YO, EN MI EMPRESA, EN

COLOMBIA, FRENTE A LA
GLOBALIZACON.

¡Cómo asegurar
nuestra permanencia
en los nuevos
mercados mundiales!

¡La única guía para aportar y permanecer!

Oscar G. Cuecha Ortiz.

Grupo Ser Productivo.

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 CONTENIDO
Introducción

1. Historia

2. Valor

3. Agregar Valor

4. Actuar

5. Mejores Prácticas

6. Resultados Globales

7. Confiabilidad

8. Eficiencia

9. Capacidad Utilizada

10. Margen Operacional

11. El Resultado

Conclusión

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 SOBRE EL AUTOR

Oscar Cuecha es ingeniero industrial, director del Grupo Ser Productivo y

creador de la metodología MAR, metodología para obtención de resultados

empresariales. Actualmente se desempeña como especialista de

productividad para su grupo y empresas como el CNP Centro Nacional de

Productividad.

En el campo tecnológico se desempeñó como líder de las áreas de

tecnología, producción y mantenimiento de empresas del sector plástico, de
papel y de jabón.

Igualmente en el campo comercial y de mercadeo se desempeñó como líder

de estas áreas en empresas de sector de servicios de ingeniería.

Estudió y profundizó sus conocimientos de Teoría de Restricciones, así como

en Lean, Seis Sigma y Control Cruzado de Costos y Gastos.

Ha sido apoyo de gran cantidad de empresas para el logro de sus resultados

globales y continúa al servicio de empresas a nivel nacional.

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 INTRODUCCION
Iniciamos a recorrer
un camino nuevo, el de la

globalización. Ahora
entonces entrarán
productos de otros países

en el nuestro y nuestros
productos tendrán que

entrar en otros países a

competir mundialmente.

Como todo lo nuevo, implica cambios, movimientos inesperados y

entonces algo nos molesta, algo nos incomoda, no es fácil adaptarnos

a la nueva situación.

No es fácil que estemos todos de acuerdo, ni es fácil saber que es o

no, lo más conveniente.

Al final las decisiones son tomadas y entonces lo mejor es luchar por

adaptarnos hasta que las decisiones cambien.

Hablo para personas como usted y como yo que hacemos parte de la

actividad económica de nuestro país desde el lado de depender de

decisiones de gobierno que necesitamos entender y a las que

debemos adaptarnos para obtener los mejores resultados.

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Pero al mismo tiempo, usted y yo, somos actores únicos de esta
actividad al punto que todo depende de nuestro aporte ya que las

empresas son personas, somos nosotros!

El primer paso en la escalera del éxito empresarial es la cultura y sin

duda es el primer aspecto que debemos iniciar a ajustar para iniciar

este nuevo camino.

El enfoque de este libro nos permite recordar que cada uno de

nosotros tiene dos roles primordiales, uno como parte de grupos de

trabajo, el propio y por otro lado el grande, el de todos.

El propio, mi área, departamento o grupo de trabajo y el de todos, la

empresa.

El primer paso entonces nos debe dirigir hacia que nuestra cultura

permita que mis resultados estén alineados con los resultados de la

empresa.

El segundo paso en la escalera es el conocimiento, por lo que

debemos conocer todo aquello suficiente y necesario para asegurar
que mis resultados y los de la empresa están alineados.

El tercer paso es la tecnología, necesaria debido a las nuevas

velocidades de viaje de la información que hacen necesario poder
revisar y ajustar la información en tiempo real para tomar decisiones

en tiempo real.

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El cuarto paso, la flexibilidad. Sin ella no podríamos entender la nueva
realidad y hacer lo necesario para satisfacer las necesidades de

nuestros clientes cada vez más exigentes y en un mercado global con

precios cada vez más estables.

El quinto paso, la medición. DIARIA, de algunos indicadores que nos

permitirán conocer qué debemos mejorar y teniendo la cultura, el
conocimiento, la tecnología y la flexibilidad necesarias para hacerlo,

¡hacerlo!, de la mejor manera y en el tiempo justo.

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 1

HISTORIA
Estamos atravesando

por un período en el que

acerca de aspectos

económicos y productivos
se habla mucho de la
globalización, es decir

competir con productos

iguales a los que

producimos provenientes de
muchos lugares del mundo.

Por muchos años nuestra economía ha dependido mayormente del

abastecimiento del mercado interno por parte de nuestra producción

interna, cuando ha sido necesario permitir la entrada de bienes y
servicios de empresas extranjeras entonces los impuestos han

ayudado para que las nuestras sean competitivas.

La globalización implica que los mercados crecen a un nivel global, es

decir que se permite la libre comercialización de productos entre

7
países sin que los impuestos puedan ayudar a asegurar la
competitividad.

En pocas palabras entonces son los precios los que deciden quién
permanece y quién no dentro de esta competencia.

Recordando algo que en ocasiones olvidamos, en nuestro medio los

precios se establecen en el escritorio de quién los define, es decir de
quién cotiza o de quién se compromete con los clientes.

Muy alejado del precio de venta establecido en un escritorio, está el

precio de venta que establece el mercado, precio resultado de una

gran cantidad de idas y vueltas de propuestas hechas por los

oferentes, pagadas por los demandantes.

Ahora que los oferentes proceden de cualquier lugar del mundo

entendemos que el precio no es igual al costo más el margen sino

que el margen es igual al precio menos el costo.

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 2

VALOR
Con el mercado

global, sin impuestos,

entonces ese precio de

mercado se define por la

interacción de una gran
cantidad de oferentes, de

todas partes del mundo.

Si la razón de ser de las empresas, incluida la nuestra, es la generar

margen y el precio lo define el mercado, debemos trabajar entonces

decididamente en el costo, para que el margen sea lo suficientemente
bueno y asegure mi participación y la de mi empresa en los nuevos

mercados.

Cierto, y aplicando la táctica del Control Cruzado de Costos y Gastos

el tiempo para asegurar nuestro mejor aporte al costo será corto.

Luego entonces enfocaremos todo nuestro esfuerzo en aumentar las

ventas, bueno si no lo hacemos nosotros lo hará quién deba tomar

esa decisión, hay que hacerlo.

9
Nos caracterizamos, como cualquier ser humano, por valorar
altamente el resultado de nuestro trabajo.

Lo hacemos emocionalmente, a pesar que nuestra cultura no se

encuentre alineada con aquello que en la realidad de los negocios

significa VALOR.

No hemos sido educados para entender el real concepto de valor y

esto entonces hace que valoremos altamente todo aquello que

hacemos a lo largo de un día de trabajo.

No estamos equivocados, todo lo que hacemos vale o es valioso,

¡para nosotros¡ ¿Lo será también para nuestro cliente que es quién
realmente lo mide al decidir pagar por el precio de aquel producto
que ofrecemos o que ofrece la empresa para la cual trabajamos?

Dicen algunos sicólogos que no es buena la sobreprotección, que es

necesario permitir el desarrollo personal a través de la conciencia de

la necesidad.

Cuando pasamos de un estado de protección a uno de requerir

defendernos solos o por nuestro propios medios, entonces solo hay

dos posibles finales, ¡vencer o morir!

En muchas conferencias escuchadas está el ejemplo, que recuerda

pasajes de la infancia, en el que te empujan a una piscina cuando no

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sabes nadar, solo hay dos posibilidades, salir un poco maltrecho, casi
ahogado y recuperarte, o ¡no volver a salir!

El sentimiento de muchas personas en nuestro país es quizá el

mismo, empujados a un mar, la globalización, en el que creemos no

podremos avanzar y sobrevivir.

El instinto de conservación nos ayuda a mover manos y pies, nuestra

experiencia personal en situaciones similares nos ayuda a movernos

de algún modo lógico para no hundirnos y ¡hasta avanzar!

En el caso de nuestro país, nuestras empresas, nuestra gente,

llevamos un período de tiempo mejorando nuestra experiencia en

temas de competitividad y globalización.

Como desde la apertura en los años 90, y desde allí hemos cerrado

brechas muy grandes con competidores internacionales sobre todo

en materia de calidad.

La calidad nos abrió los ojos a una realidad de querer hacer las cosas
bien desde el principio, de comprender que sin calidad no es posible
competir y si en un campo hemos adquirido grandes conocimientos y

experiencia que nos han permitido avanzar ¡es en el tema de calidad!

Hoy frente a palabras como globalización y competitividad mundial,

hemos reaccionado como era de esperarse, entendiendo que quizá

no estamos preparados solo con lo que actualmente tenemos frente

11
a los temas de calidad y que existen otros aspectos que quizá hemos
descuidado o que quizá no hemos profundizado, es decir con una

¡urgente necesidad de mejorar¡

Retomando el tema de los precios y poniéndonos en los zapatos de

un comprador, zapatos que usamos todos los días, sabemos con

certeza que quisiéramos pagar el mejor precio por todo aquello que
compramos.

Y entendemos el mejor precio como el más bajo entre un grupo de

precios que me ofrecen exactamente lo que yo quiero, como yo lo

quiero y cuando yo lo quiero.

Ese no es el precio más bajo del mercado.

Hay otros precios más bajos, pero no satisfacen nuestra necesidad de

calidad, oportunidad y cantidad.

Entonces nos decidimos por un precio mayor, que es el mejor de los

mejores, es decir de los que sí satisfacen mi necesidad.

Este es el movimiento diario de decisiones de millones de

compradores en el mundo, que les permite a muchos oferentes

avanzar y a otros desaparecer.

Todo basado en el mejor de los mejores precios que satisfagan mi

necesidad de calidad, oportunidad y cantidad.

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Aparecen ahora en estos tiempos, con más fuerza, a más de la calidad,
otros conceptos como la oportunidad y la cantidad.

El reto entonces para competir en el mercado global incluye también

mi habilidad para ser oportuno y entregar justo lo que me piden.

Con el precio de venta en mente, ¡de venta!, vamos ahora a los

zapatos no de compradores sino de oferentes, es decir a los de
trabajador de mi empresa, sea cual sea mi rol ¡gerente u operador!

Entonces me pregunto, SI TODO DEPENDE DEL PRECIO QUE MI

EMPRESA OFRECE, COMO APORTA MI TRABAJO PARA QUE ESTE

PRECIO SEA EL MEJOR DE LOS MEJORES DEL MERCADO, ¡AHORA

MUNDIAL!?

No es una pregunta fácil de responder por que como dijimos

valoramos todo el trabajo que hacemos, pero ¿lo valoran igualmente

los clientes de mi empresa de tal manera que los precios son

competitivos?

Con sinceridad muy directa la respuesta es ¡No!

13
 3

AGREGAR VALOR
La forma en que
valoro mi trabajo es
emocional, la forma cómo lo

valora el cliente de mi
empresa está muy lejos de

ser emocional, es muy

premeditada, muy pensada,
muy cotizada, muy revisada.

Todo cliente siempre tendrá

alternativas de decisión,
ahora o más adelante, ¡pero
las tendrá!

Nuestra pregunta ahora entonces, ¿ COMO MEJORAR LA MANERA

EN QUE VALORO MI TRABAJO PARA QUE SEA IGUAL O AUN MAS

EXIGENTE QUE LA MANERA EN QUE LA VALORA UN CLIENTE DE MI
EMPRESA?.

¿CÓMO AGREGAR REAL VALOR CON MI TRABAJO?

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Como vimos, tenemos ya una parte, que es la exigencia que hemos
alcanzado en el tema de la calidad con que hago mi trabajo, ¿qué hay

de las otras dos, cantidad y oportunidad?

Generalmente o casi siempre, existe un paso intermedio entre el

pedido del cliente de mi empresa y yo, ese paso se llama planeación,

¡sea quien sea que planea!

Podría ser un gran departamento de planeación o podríamos ser

nosotros mismos quiénes planeamos.

La planeación implica también las cantidades de insumos o materias

primas que requerimos para hacer los pedidos o solicitudes de los

clientes, por lo que por ahora nos enfocaremos solo en la cantidad
que entregamos como resultado de esa planeación y en el tiempo de

entrega de cada pedido o solicitud.

Para contestar una primera parte de la pregunta, ¿Cómo AGREGAR

VALOR? entonces,

Es necesario que exista previamente a la venta de los productos de

nuestra empresa, ¡una política de cantidades de entrega y de tiempo

de entregas!, sin esta política es imposible competir, es imposible

agregar valor.

Los más importante, conocemos esa política, no porque estuve en la

reunión de decisión acerca de ella, si porque aparecen en todos los

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documentos de planeación de pedidos y publicada en muchos
sectores de la empresa.

Política de cantidad de entregas debería ser, si me piden uno entrego

uno, esto se aplicaría solo en casos en que pedo comprometerme con

cantidades absolutas.

Existen casos en los que debo por razón al tipo de bien o servicio
tener un rango de compromiso, es decir más o menos el valor

solicitado por el cliente, este rango está aprobado por el cliente y por
lo tanto debe cumplirse, por lo tanto debo con mi trabajo asegurar

que se cumpla.

Política de tiempo de entrega es, si para el bien o servicio solicitado la

empresa estableció cinco días de entrega en la puerta del cliente

desde el momento de recibido el pedido en el fax, son cinco días en la

puerta del cliente.

Existen personas expertas en la producción o generación de los

bienes o servicios de mi empresa quienes con certeza podrán definir
estos tiempos de entrega, y yo los conozco y con mi trabajo aporto

para que se cumplan.

Oferentes, como nosotros que hacemos parte de una empresa, nos

encontramos en la lucha diaria por reducir los tiempos de entrega,

entregar dentro de los rangos establecidos, y entregar con la mejor

calidad sus bienes o servicios.

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Compradores, como nosotros que también compramos algo cada día,
nos encontramos en la lucha por encontrar los productos de esos

oferentes que ofrezcan el mejor, de los mejores precios.

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 4

ACTUAR
De vuelta en nuestra

realidad diaria, entonces

revisamos y evaluamos

nuestro trabajo para

valorarlo desde el punto de
vista de ¿cuánto aporta para

asegurar que a más de la

calidad, la cantidad y la

oportunidad también se
cumplan al cien por ciento?

Acerca de la calidad diremos que al final de la cadena de valor de

cada una de las familias de bienes o servicios que ofrece mi empresa,

siempre o casi siempre la calidad es cien por ciento, en palabras un
poco mas técnicas el nivel sigma allí es seis, el seis sigma

comúnmente conocido.

¡En los procesos anteriores con seguridad no es así!

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Es decir para asegurar cien por ciento al final debemos pagar un
precio alto de baja calidad en los procesos anteriores, esto implica

aumentar el precio de venta de ese bien o servicio, por lo tanto fuera

del mercado.

Lo ideal es que la calidad sea cien por ciento no solo en el final de la

cadena de valor sino en cada punto de ella desde el principio hasta el
fin, fácil decirlo compromiso alto de mi parte lograrlo, más aún si

estoy al principio de la cadena.

Si esto se cumple, el precio de mi empresa es competitivo, por lo

tanto en la lucha.

¿Nuestro trabajo lo asegura?

Acerca de la cantidad diremos que siempre queremos o debemos

facturar la cantidad que entregamos, si esa cantidad no está dentro

del rango establecido en la política entonces el cliente no querrá

pagar el excedente o quizá devolverá el pedido.

Lo ideal entonces es cumplir con la política de cantidad de entregas

establecida.

¿Nuestro trabajo lo asegura?

En cuanto a la oportunidad diremos que ofrece un gran potencial

para asegurar nuestra permanencia en el mercado y quizá para

aumentar nuestros precios de venta.

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Meter en una misma bolsa la oportunidad, la cantidad y la calidad no
es una tarea fácil, necesaria eso sí para la competencia global.

Si lo ideal es reducir los tiempos de entrega, ¿qué tanto nuestro

trabajo aporta para hacerlo o al menos para cumplir con la política

actual de oportunidad?

En este punto tenemos claro que, para valorar mi trabajo igual a cómo
la haría un cliente de mi empresa, es decir que ese cliente esté

dispuesto a pagar por él, reflejado en que realmente aporta para que
el precio de mi empresa sea el mejor de los mejores, ¡necesitamos

saber que tan buenos son los indicadores globales de mi empresa y si

soy yo quién no permite que estos indicadores sean mejores!

Existen cuatro indicadores establecidos como mínimos para asegurar

el desempeño de la empresa que son CONFIABILIDAD, EFICIENCIA,

CAPACIDAD UTILIZADA Y MARGEN OPERACIONAL.

El cálculo de estos indicadores incluye los aspectos necesarios y

suficientes para que estando en los niveles internacionales, mi
permanencia y la de mi empresa en el mercado al menos desde el

punto de vista operacional, esté asegurada.

20
 5

MEJORES PRÁCTICAS

Es necesario conocer
en cuanto están los niveles

de esos indicadores en mi
empresa para decidir ¿qué
hacer para mejorarlos?

Sea cual sea la respuesta esta debe incluir el uso de las mejores
prácticas existentes para lograrlo.

Las mejores prácticas incluyen Teoría de Restricciones, Lean

Manufacture, Lean Service, Total Productive Management, Overall

Equipment Effectiveness, Sales and Operations Planning, Costumer

Relatioship Mangement, Control Cruzado de Costos Y Gastos, PHVA

entre otros.

Cada una de estas prácticas tiene su creador quién asegura las

bendiciones de su aplicación, sin embargo en nuestro medio es muy

efectivo utilizar un poco de cada una, de una manera lógica, ordenada

y priorizada.

¡Para hacerlo definamos resultados globales!

21
 6
RESULTADOS GLOBALES

Resultados globales
son los resultados de salida

que un sistema debe

generar de acuerdo con su
diseño o creación.

La definición de sistema dice, “conjunto de elementos

interdependientes que trabajan juntos para lograr la meta del

sistema”.

Según esto, una empresa es un sistema, un área o departamento

dentro de la empresa es un sistema, un equipo de trabajo dentro de

un departamento de la empresa es un sistema, ¡yo soy un sistema!

Según esto también, nuestros resultados de salida aportan a los

resultados de salida de mi equipo, los que a su vez aportan a los

resultados de salida de mi área o departamento dentro de la empresa,
los que a su vez en conjunto con los resultados de las demás áreas o

departamentos, ¡aportan a los resultados de salida de la empresa!

Los resultados globales de mi empresa entonces ¿cuáles son?

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Existen dos tipos de empresas de acuerdo con sus resultados de
salida, ¡con ánimo de lucro y sin ánimo de lucro!

Hablamos en este caso de empresas con ánimo de lucro, entonces los

resultados globales serán todos aquellos que nos permitan ingresar

dinero a la empresa, en español, ¡aquellos que nos permitan facturar!

Lo único que nos permite facturar es la entrega de bienes o servicios

comprometidos o que han sido solicitados.

Llamando a esa entrega, entrega de pedidos, las entregas de pedidos

deben cumplir con tres aspectos, calidad, cantidad, oportunidad.

La combinación matemática de estos aspectos de los que ya hemos

hablado, nos da el resultado del indicador de CONFIABILIDAD.

23
 7

CONFIABILIDAD
La confiabilidad
entonces es la multiplicación
de tres factores, el primero

número de pedidos sin

devolución sobre número de
pedidos totales, el segundo

número de pedidos
entregados con cantidades

completas sobre número de

pedidos comprometidos o
solicitados, el tercero

número de pedidos
entregados sobre número

de pedidos comprometidos
o solicitados.

La confiabilidad es entonces la medida de entregar a tiempo, las

cantidades completas y con cero devoluciones.

24
La meta o métrica internacional para este indicador es ¡cien por
ciento!

Colocándonos nuevamente en los zapatos de clientes o compradores

entenderemos el porqué de esta meta tan exigente.

La meta de confiabilidad debe cumplirse independiente de la

cantidad de pedidos que existan de bienes o de servicios.

Poe este motivo el primer indicador a medir es el de la confiabilidad o

como lo hemos expresado, el primer resultado global es la

confiabilidad.

Siendo la confiabilidad del cien por ciento, me interesa ahora saber si

estoy siendo confiable eficientemente.

El segundo resultado global entonces es la eficiencia.

25
 8

EFICIENCIA
Aquí retomamos un

concepto importante dentro

del TPM, una de las mejores

prácticas, que es el OEE, otra

de ellas.

OEE, Overall Equipment Effectiveness, es un concepto que ha

permitido la medición de la eficiencia de los equipos que siempre

hemos considerado máquinas, al menos por una gran cantidad de

aquellos que lo utilizamos.

Consideremos esos equipos no sólo las máquinas, sino también

equipos de trabajo de personas, una célula por ejemplo.

Una célula puede ser la empresa, o un departamento o área dentro de

la empresa, o un equipo de trabajo dentro de un departamento o
área, o ¡nosotros somos células!

La fórmula del OEE contempla la multiplicación de tres aspectos, el

primero la disponibilidad, el segundo la velocidad y el tercero la

calidad, ¡nuevamente la calidad!

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La disponibilidad es la relación entre el tiempo trabajado y el tiempo
¡pagado!, con esto contemplamos el costo de la mano de obra como

un costo variable, como debe ser.

Muchas veces se ha reemplazado el tiempo pagado por el tiempo

planeado, lo que es un error cuando el costo de la mano de obra se

contempla como fijo al no tener siempre al lado un valor de
ineficiencia.

La velocidad es la relación entre la cantidad que entregué en un

periodo de tiempo y la cantidad que debería entregar en ese período

de tiempo.

La calidad es la relación entre cantidad de unidades de bienes o

servicios entregados buenos y la cantidad de unidades de bienes o

servicios totales generados o producidos.

La meta, métrica o referencia internacional del indicador de eficiencia

para empresas de clase mundial es del ochenta y cinco por ciento.

Resulta de la multiplicación del noventa por ciento de disponibilidad,

del noventa y cinco por ciento de velocidad y del cien por ciento de

calidad, bueno del noventa y nueve punto noventa y nueve por ciento
de calidad.

En español, del cien por ciento del tiempo pagado tenemos un diez

por ciento para perder, del cien por ciento de unidades a entregar en

27
un período de tiempo tenemos un cinco por ciento para perder, y del
cien por ciento de unidades generadas o producidas tenemos un cero

coma cero uno por ciento para perder.

Iniciando cualquier proceso de mejora, la eficiencia global es

posiblemente baja o por debajo del ochenta y cinco por ciento.

Conociendo su valor actual, debo encontrar en la cadena de valor

Lean de esa familia de productos, la causa de mi baja eficiencia.

Para encontrarla voy de la salida de la cadena hacia atrás, es decir me

devuelvo y compruebo que la eficiencia ahora de cada equipo

anterior es igualmente baja.

En cada equipo anterior encuentro la razón de la baja eficiencia, y

continúo hacia atrás hasta encontrar el equipo en el que puedo actuar

para mejorar la eficiencia hacia adelante.

Actúo y mido nuevamente la eficiencia global, voy hacia atrás y actúo

nuevamente, repito este ciclo hasta que la eficiencia alcance su mayor

valor de forma estable.

Es importante aclarar que con seguridad no es necesario que la

eficiencia sea máxima en cada uno de los procesos de la cadena de

valor, es decir pueden existir procesos que deben parar al cumplir con
la cantidad de trabajo que deben hacer para asegurar los resultados a

la salida de la empresa.

28
Para porque si continuaran trabajando generarían inventarios que no
se requieren, es decir gastarían dinero que no se debe gastar.

Dentro de las tácticas de planeación y operación este tiempo se debe

utilizar para apoyar a las otros procesos más lentos y decididamente

al más lento de todos.

En este momento podríamos tener un cien por ciento de confiabilidad

y un ochenta y cinco por ciento de eficiencia.

Con seguridad el tiempo que nos ha tomado este proceso, para llegar
a ser confiables y eficientes es por lo menos de seis a ocho meses de

un trabajo muy sencillamente planeado, disciplinado, ordenado y

exigente.

Ahora entonces es necesario medir el tercer indicador global que es la

CAPACIDAD UTILIZADA.

29
 9

CAPACIDAD UTILIZADA

Existen la capacidad
utilizada y la capacidad

instalada.

La capacidad instalada es la misma para cualquier empresa de bienes

o servicios, en cualquier lugar del mundo, es ¡veinticuatro horas por

día!

Luego de saber que somos confiables y también eficientes ahora

necesitamos saber ¿cuánto tiempo de esa capacidad instalada

requerimos para lograrlo diariamente?, para cada una de las familias
de bienes o servicios que ofrece nuestra empresa.

Si es menos de veinticuatro horas tenemos la posibilidad de vender

un poco más de los mismos bienes o servicios que hoy en día

ofrecemos sin hacer nuevas inversiones, ¡con seguridad!

Si es veinticuatro horas quizá entonces debamos hacer inversiones

para vender más de los mismos bienes o servicios que hoy ofrecemos

o para vender nuevas familias de productos o servicios.

30
Esta decisión está sujeta a nuestro deseo de crecer pero requiere
también de un elemento de juicio mucho más concreto que es con lo

que hoy vendo y con mi alta confiabilidad y eficiencia globales,

¿cuánto es mi margen operacional?

El MARGEN OPERACIONAL es el cuarto de los indicadores globales de

la empresa con ánimo de lucro, el más importante ya que sin margen
operacional debemos parar, no podemos seguir adelante, no hay

razón de ser de la empresa, ¡no hay nada!

31
 10
MARGEN OPERACIONAL

Para mala fortuna de

nuestra economía, muchas

empresas tardíamente
conocen su real margen
operacional, y como un

ultimátum para sus

empleados disminuyen su

nómina o cierran, casi

siempre porque no han
seguido como aquí
explicamos una secuencia
lógica de gerenciamiento de

los recursos y las

actividades.

Para evitar esta situación, a más de la secuencia lógica de

gerenciamiento, es necesaria también ¡la disciplina de medición diaria

de los indicadores!

32
Esta disciplina será imposible sin la ayuda de los sistemas de
información o de las tecnologías de información.

Es imposible controlar y mejorar aquello que no se mide, es una

premisa conocida, si mido cada mes o dos meses podré controlar

cada dos meses y podré quizá nunca mejorar por que ahora la
velocidad de giro de los negocios debido a la velocidad en aumento
de las comunicaciones, ¡no lo permitirá!

Necesitamos medir diariamente, suena imposible, quizá debido a los

paradigmas que tenemos debido a nuestra cultura hasta hoy, para

eso son los sistemas de información.

Y debemos apoyarnos en ellos para lograr conocer diariamente el

valor de los cuatro indicadores que nos permitirán tomar las

decisiones indicadas en el tiempo indicado y mantenernos en el

mercado global.

El margen operacional depende de dos factores, del ingreso por

ventas y de los costos y gastos de operación.

Para asegurar los reales costos y gastos desde el punto de vista del

consumo, es necesario ser eficientes y aplicar la táctica de Control

Cruzado de Costos y Gastos.

Para asegurar el ingreso por ventas es necesario se confiables y

aplicar las mejores tácticas de mercadeo y de negociación.

33
 11

EL RESULTADO
Y hasta aquí entonces
¿qué hemos logrado?

Utilizando la misma táctica utilizada en el manejo de la eficiencia, de

devolvernos para revisar lo que hemos obtenido o logrado, lo primero

es que nuestro margen operacional se encuentra dentro de la

expectativa de los dueños de la empresa.

La aplicación del Control Cruzado de Costos y Gastos nos da la

certeza que permanecerá así permanentemente.

No sabemos o podemos decir en este momento en cuánto está

nuestra capacidad utilizada, la experiencia nos dice que si nuestro

productos es exclusivo quizá pueda ser baja, y que si nuestro

producto es muy competido, quizá lo ideal es que la capacidad
utilizada sea igual a la capacidad instalada, recordemos ¡veinticuatro

horas por día!

Aquí es más fácil que la dirección de la empresa pueda decidir acerca

de vender más, con las mejores tácticas para hacerlo, ya que sabe con

qué tiempo cuenta y además si debe invertir en nuevos recursos.

34
La eficiencia y la confiabilidad deben obligatoriamente estar en sus
máximos niveles, sino en los internacionales para ser de clase

mundial, por ahora si en sus mejores niveles hasta que logremos los
máximos.

Subir o mejorar un punto de eficiencia y confiabilidad no es fácil,

requiere de sudor, sangre ¡bueno en sentido figurado!, y esfuerzo
permanente, soportados en una excelente planeación, tranquila

disciplina y cultura de resultados, tecnología apropiada para la

medición diaria de indicadores y flexibilidad.

Aquí entonces es decisivo el apoyo y el aporte de las áreas de recurso

humano.

El enfoque de formación, preparación y cultura deberá estar dirigido a

que las personas puedan hacer parte de la solución de aquello que

hay que mejorar para subir los niveles de estos indicadores.

Habiendo logrado todo esto con seguridad la empresa estará a punto

y dispuesta a permanecer en los nuevos mercados globales.

35
 CONCLUSION
El re-
direccionamiento de nuestra
cultura hacia la

confiabilidad, la eficiencia y
el uso adecuado y

organizado de las mejores

prácticas de desempeño
empresarial unidas al

óptimo uso de las

tecnologías de información
y comunicaciones para
conocer nuestros
indicadores en tiempo real

será la fórmula que nos

permitirá actuar a tiempo
para asegurar mi

permanencia y la nuestras
empresas en el mercado
global.

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