República Bolivariana de Venezuela

Ministerio del Poder Popular para la Educación Superior

Universidad Nacional Experimental Simón Rodríguez
Núcleo Palo Verde.
Cátedra: Calidad y Productividad
Facilitador: Yelitze Quintero
Sección E2

Trabajo basado en el desarrollo de los temas: Seis Sigma, Mejora Continua (KAIZEN)
y Justo a Tiempo

Participantes:
Fernández Ruddy
García Luen
Rattia Alejandro
Villamizar Neyla

Caracas, Febrero 2011

 Índice

Introducción 3
Desarrollo: 4
Seis Sigma: 4
Definición 4
Antecedentes 4
Pioneros 4
Etapas 6
Mejora Continua: 7
Etimología 7
Definición 9
Principios 9
Puesta en marcha 10
Meta estratégica 12
Esencia 13
Recursos Financieros 14
Auditoria 14
Justo a Tiempo: 16
Definición 16
Elementos internos y externos 16
Beneficios y Limitaciones 18
Pasos 18
Pilares 20
Conclusión 27
Referencias Bibliográficas 28
 INDRODUCCION

La presente investigación teórica tiene como objetivo brindar algunos de los

conceptos necesarios que permitan la comprensión de lo que abarcan los temas Seis
Sigma, Mejora Continua (KAIZEN) y Justo a Tiempo

Los cuales se ha considerado como una herramienta de mucha ayuda para todo
tipo de empresa, ya que su filosofía está definitivamente muy orientada al mejoramiento
continuo, a través de la eficiencia en cada una de los elementos que constituyen el
sistema de empresa, ( proveedores, proceso productivo, personal y clientes).

La filosofía en los que ellos se fundamenta principalmente en la reducción del

desperdicio y por supuesto en la calidad de los productos o servicios, a través de un
compromiso de todos y cada uno de los integrantes de la organización así como una
fuerte orientación a sus tareas, que de una u otra forma se va a derivar en una mayor
productividad, menores costos, calidad, mayor satisfacción del cliente, mayores ventas
y muy probablemente mayores utilidades.

Entre algunas de las aplicaciones podemos mencionar: los inventarios reducidos,

el mejoramiento en el control de calidad, fiabilidad del producto, el aprovechamiento
del personal, entre otras.

Sin embargo, estas aplicación requiere disciplina y previo a la disciplina se

requiere un cambio de mentalidad, que se puede lograr a través de la implantación de
una cultura orientada a la calidad, que imprima el sello del mejoramiento continuo así
como de flexibilidad a los diversos cambios, que van desde el compromiso con los con
los objetivos de la empresa hasta la inversión en equipo, maquinaria, capacitaciones,
etc.
 SEIS SIGMA (SIX SIGMA)

Es una metodología de mejora de procesos centrada en la reducción de la

variabilidad de los mismos, consiguiendo minimizar o eliminar los defectos en la
entrega de un producto o servicio al cliente. La meta del six sigma es llegar a un
máximo de 3,4 “defectos” por millón de oportunidades, entendiendo como defecto,
cualquier evento en que un producto o servicio no logra cumplir los requerimientos del
cliente.
Obtener 3,4 defectos en un millón de oportunidades (casi cero defectos) es una
meta sumamente ambiciosa si se considera que normalmente en un proceso, el
porcentaje de defectos es cercano al 10% (aproximadamente 100.000).
La letra griega sigma (σ) es utilizada en estadística para denominar la desviación
estándar, mientras más alto sea el sigma y consecuentemente menor la desviación, el
proceso es mejor, más preciso y menos variable.

Antecedentes:
Seis Sigma es una evolución de las teorías sobre calidad de más éxito
desarrolladas después de la segunda guerra mundial, especialmente pueden considerarse
precursoras directas:
• Total Quality Management (TQM) ó Sistema de Calidad Total, y
• Stadistical Process Control (SPC) ó Control Estadístico de Procesos.

Pioneros:
Fue iniciado en Motorota en el año 1982 por el Ingeniero Bill Smith, como una
estrategia de negocios y mejora de la calidad, la cual fue mejorada y popularizada
posteriormente por General Electric.
El costo en entrenamiento de una persona en six sigma se compensa
ampliamente con los beneficios que se obtienen a futuro. Motorota asegura haber
ahorrado $17 mil millones desde su implementación por lo que muchas otras empresas
han decidido adoptar este método, entre las que se cuentan 3M, Sony, British Airways,
Kodak y Exxon.
Situación Actual:
Seis Sigma ha ido evolucionando desde su aplicación exclusivamente como
herramienta de calidad a incluirse dentro de los valores clave de algunas empresas,
como parte de su filosofía de actuación. Aunque se originó en empresas de corte
industrial, su metodología hoy se aplica con éxito en el sector servicios.

Proceso:
El proceso six sigma se caracteriza por 5 etapas bien definidas:
• Definir: se identifican los posibles proyectos que deben ser previamente
evaluados por la dirección para evitar el inadecuado uso de los recursos. Una
vez seleccionado el proyecto, se prepara y escoge el equipo más adecuado para
ejecutarlo. Esta fase debe responder a los siguientes planteamientos:
1. ¿Qué procesos existen en el área?
2. ¿De cuáles es usted responsable?
3. ¿Quién o quiénes son los dueños de estos procesos?
4. ¿Qué personas interactúan en el proceso directa e indirectamente?
5. ¿Quiénes podrían ser parte del equipo para cambiar el proceso?
6. ¿Se tiene información del proceso?
7. ¿Qué tipo de información tiene? y,
8. ¿Qué procesos tienen mayor prioridad de mejorarse?

• Medir: consiste en caracterizar el proceso identificando los requisitos clave de

los clientes, las características clave del producto y los parámetros que afectan el
funcionamiento del proceso y las características. A partir de ahí se define el
sistema de medida y se mide la capacidad del proceso. Esta fase obedece
también a las siguientes interrogantes:
1. ¿Sabe quiénes son sus clientes?
2. ¿Conoce sus necesidades?
3. ¿Sabe qué es crítico para su cliente, derivado de su proceso?
4. ¿Cómo se desarrolla el proceso?
5. ¿Cuáles son sus pasos?
6. ¿Qué tipo de pasos compone el proceso?
 7. ¿Cuáles son los parámetros de medición del proceso y cómo se relacionan
con la necesidad del cliente?
8. ¿Por qué son esos parámetros?
9. ¿Cómo obtiene la información?
10. ¿Qué grado de exactitud o precisión tiene su sistema de medición?

• Analizar: en esta fase el equipo evalúa los datos de resultados actuales e

históricos, se desarrollan y comprueban hipótesis sobre posibles relaciones causa
efecto utilizando las herramientas estadísticas pertinentes. De esta forma el
equipo confirma los puntos críticos de entrada que afectan los resultados del
proceso. Aquí se da respuesta a lo siguiente:
1. ¿Cuáles son las especificaciones del cliente para sus parámetros de
medición?
2. ¿Cómo se desempeña el proceso actual con respecto a esos parámetros?
3. ¿Cuáles son los objetivos de mejora del proceso?
4. ¿Cómo los definió?
5. ¿Cuáles son las posibles fuentes de variación del proceso?
6. ¿Cuáles de esas fuentes de variación controla y cuáles no?
7. De esas fuentes que controla, ¿Cómo las controla y cuál es el método para
documentarlas?
8. ¿Monitorea las fuentes de variación que no controla?

• Mejorar: el equipo determina la relación causa efecto para predecir, mejorar y

optimizar el funcionamiento del proceso. Por último determina el rango
operacional de los parámetros de entrada del proceso. Esta fase debe responder a
las siguientes interrogantes:
1. ¿Las fuentes de variación dependen de un proveedor? Si es así, ¿Cuáles
fuentes?
2. ¿Quién es el proveedor? y,
3. ¿Qué está haciendo para monitorearlo?
4. ¿Qué relación hay entre los parámetros de medición y las variables críticas?
5. ¿Interactúan las variables críticas?
6. ¿Cómo lo definió?
7. ¿Qué ajustes a las variables es necesario hacer para optimizar el proceso?
 8. ¿Cómo los definió?

• Controlar: consiste en diseñar y documentar los controles necesarios para

asegurar que lo conseguido mediante el proyecto se mantenga una vez que se
hayan implementado los cambios. Cuando se han logrado los objetivos y la
misión se dé por finalizada, el equipo informa a la dirección y se disuelve. En
esta fase se da respuesta a lo siguiente:
1. ¿Qué exactitud o precisión tiene su sistema de medición?
2. ¿Cómo lo definió?
3. ¿Cuánto se ha mejorado el proceso después de los cambios?
4. ¿Cómo lo define?
5. ¿Cómo mantiene los cambios?
6. ¿Cómo monitorea los procesos?
7. ¿Cuánto tiempo o dinero ha ahorrado con los cambios?
8. ¿Cómo lo está documentando?

Resultados
Conceptualmente, los resultados de los proyectos Six Sigma se obtienen por dos
caminos. Los proyectos consiguen mejorar las características del producto o servicio,
permitiendo conseguir mayores ingresos y también, el ahorro de costos que deriva de la
disminución de fallas o errores y de los menores tiempos de ciclo en los procesos.

MEJORA CONTINUA (KAIZEN)

Etimología:
Los caracteres originales para esta palabra son 改 善 (pronunciado kaizen en
japonés; gǎishàn en chino), donde:
• 改 (kai en japonés, gǎi en chino) significa 'cambio' o 'la acción de enmendar'.
• 善 (zen en japonés, shàn en chino) significa 'bueno' o 'beneficioso'.

'Beneficioso' está más relacionado con el Taoísmo o con la filosofía budista, que
da la definición de un beneficio común, de la sociedad y no de intereses individuales, en
otras palabras, una persona no se puede beneficiar a expensas de otra.
 Kaizen ( 改 善 , "cambio para mejorar" o "mejoramiento" en japonés; el uso
común de su traducción al castellano es "mejora continua" o "mejoramiento continuo").

En su contexto, este artículo trata de Kaizen como una estrategia o metodología

de calidad en la empresa y en el trabajo, tanto individual como colectivo. Kaizen es hoy
una palabra muy relevante en varios idiomas, ya que se trata de la filosofía asociada al
sistema de producción de Toyota, empresa de origen japonés fabricante de vehículos.

“¡Hoy mejor que ayer, mañana mejor que hoy!” es la base de la milenaria
filosofía Kaizen, y su significado es que siempre es posible hacer mejor las cosas. En la
cultura japonesa está implantado el concepto de que ningún día debe pasar sin una cierta
mejora.

Durante los años 50 del siglo pasado, en Japón, la ocupación de las fuerzas
militares estadounidenses trajo consigo expertos en métodos estadísticos de Control de
calidad de procesos que estaban familiarizados con los programas de entrenamiento
denominados TWI (Training Within Industry) cuyo propósito era proveer servicios de
consultoría a las industrias relacionadas con la Guerra.

Los programas TWI durante la posguerra se convirtieron en instrucción a la

industria civil japonesa, en lo referente a métodos de trabajo (control estadístico de
procesos). Estos conocimientos metodológicos los impartieron W. Edwards Deming y
Joseph M. Juran; y fueron muy fácilmente asimilados por los japoneses. Es así como se
encontraron la inteligencia emocional de los orientales (la milenaria filosofía de
superación), y la inteligencia racional de los occidentales y dieron lugar a lo que ahora
se conoce como la estrategia de mejora de la calidad Kaizen. La aplicación de esta
estrategia a su industria llevó al país a estar entre las principales economías del mundo.

Este concepto filosófico, elemento del acervo cultural del Japón, se lo lleva a la
práctica y no sólo tiene por objeto que tanto la compañía como las personas que trabajan
en ella se encuentren bien hoy, sino que la empresa es impulsada con herramientas
organizativas para buscar siempre mejores resultados.

Partiendo del principio de que el tiempo es el mejor indicador aislado de

competitividad, actúa en grado óptimo al reconocer y eliminar desperdicios en la
empresa, sea en procesos productivos ya existentes o en fase de proyecto, de productos
nuevos, del mantenimiento de máquinas o incluso de procedimientos administrativos.

Su metodología trae consigo resultados concretos, tanto cualitativos como

cuantitativos, en un lapso relativamente corto y a un bajo costo (por lo tanto, aumenta el
beneficio) apoyado en la sinergia que genera el trabajo en equipo de la estructura
formada para alcanzar las metas establecidas por la dirección de la compañía.

Fue Kaoru Ishikawa el que retomo este concepto para definir como la mejora
continua o Kaizen, se puede aplicar a los procesos, siempre y cuando se conozcan todas
las variables del mismo.

Mejora Continua:
Es una filosofía de trabajo y de vida que apunta al desafío permanente de las
metas establecidas para alcanzar niveles superiores de efectividad y excelencia que
logren satisfacción y deleite de los clientes, mejores resultados para la organización y la
comunidad y mejor calidad de vida para los empleados, en otras palabras: "La mejora
continua es un sistema y filosofía gerencial que organiza a los empleados y procesos
para maximizar el valor y la satisfacción para los clientes. Como sistema gerencial
global, provee una serie de herramientas y técnicas que pueden conducir a resultados
sobresalientes si se implementan consistentemente durante un período de varios años".
Actualmente es impensable el desarrollo y aún supervivencia de una organización que
no apunte a la mejora contínua.

Principios de la mejora contínua:

1. Crear una mentalidad para la mejora. Negar el status quo. Pensar en positivo, no
en negativo. Las excusas no valen.
2. Intentarlo una y otra vez: no hay que buscar la perfección a la primera. Las
pequeñas mejoras son la base de las grandes. Actuar y después valorar los
resultados. Corregir los errores tan pronto como se advierten.
3. Pensar, no “adquirir” mejoras, cuestionarse el porqué de los problemas cuantas
veces sea necesario.
4. Trabajar en equipos. Con frecuencia, la creatividad de 10 personas puede
superar al conocimiento de un solo individuo.
 5. Asumir que la mejora no tiene límites. No darse nunca por satisfecho.
Habituarse a buscar formas mejores de hacer las cosas.

El Kaizen en acción
Hacer posible la mejora continua y lograr de tal forma los más altos niveles en
una serie de factores requirió, aparte de constancia y disciplina, la puesta en marcha de
cinco sistemas fundamentales:

1. Control de calidad total / Gerencia de Calidad Total

2. Un sistema de producción justo a tiempo
3. Mantenimiento productivo total
4. Despliegue de políticas
5. Un sistema de sugerencias
6. Actividades de grupos pequeños

Control de Calidad Total / Gerencia de Calidad Total

Para los japoneses, calidad significa ser "adecuado para uso de los
consumidores". La innovación técnica se propone corregir el producto desde el punto de
vista del consumidor y no es una finalidad en sí misma.

Uno de los principios de la gerencia japonesa ha sido el control de calidad total

(TQC) que, en su desarrollo inicial, hacía énfasis en el control del proceso de calidad.
Esto ha evolucionado hasta convertirse en un sistema que abarca todos los aspectos de
la gerencia, y ahora se conoce como gerencia de calidad total (TQM). La gestión de
calidad total es una manera de mejorar constantemente el performance en todos los
niveles operativos, en cada área funcional de una organización, utilizando todos los
recursos humanos y de capital disponibles. El mejoramiento está orientado a alcanzar
metas amplias, como los costes, la calidad, la participación en el mercado, los proyectos
y el crecimiento.

La gestión de calidad total es una filosofía así como un conjunto de principios

rectores que representa el fundamento de una organización en constante mejoramiento,
consiste en la aplicación de métodos cuantitativos y recursos humanos para mejorar el
material y los servicios suministrados a una organización, los procesos dentro de la
organización, y la respuesta a las necesidades del consumidor en el presente y en el
futuro. Integra los métodos de administración fundamentales con los esfuerzos de
perfeccionamiento existentes y los recursos técnicos en un enfoque corregido, orientado
al mejoramiento continuo.

Considerar el movimiento TQC / TQM como parte de la estrategia kaizen nos da

una comprensión más clara del enfoque japonés. La gestión de calidad japonesa no debe
considerarse estrictamente como una actividad de control de calidad, sino como una
estrategia destinada a servir a la gerencia para lograr mayor competitividad y
rentabilidad, logrando de tal forma a mejorar todos los aspectos del negocio.

Un programa de gestión de calidad requiere:

1. La dedicación, el compromiso y la participación de los altos ejecutivos.
2. El desarrollo y mantenimiento de una cultura comprometida con el
mejoramiento continuo.
3. Concentrarse en satisfacer las necesidades y expectativas del consumidor.
4. Comprometer a cada individuo en el mejoramiento de su propio proceso laboral.
5. Generar trabajo en equipo y relaciones laborales constructivas.
6. Reconocer al personal como el recurso más importante.
7. Emplear las prácticas, herramientas y métodos de administración más
provechosos.

Hacer posible la visión estratégica de la calidad requiere de numerosas herramientas y

metodologías, entre las cuales tenemos:
1. Orientación hacia el proceso, antes que simplemente orientación al resultado. Al
estar orientados hacia el proceso, podemos influir sobre el resultado en una etapa
preliminar.
2. Iniciar la puesta en práctica desde arriba e involucrar a todos. La gestión de
calidad debe ser instrumentada previamente en los altos niveles gerenciales y
fluir a través de la estructura de la organización como una cascada.
3. Compromiso de los altos niveles gerenciales.
4. Una comunicación vertical y horizontal eficaz y sin trabas. Los métodos de la
gestión de calidad apuntan a eliminar las trabas en la comunicación, facilitando
el flujo de información bidireccional entre los líderes y sus subordinados.
5. Mejoramiento contínuo de todos los productos y procesos, internos y externos.
 6. Constancia de los objetivos y una visión compartida. Cualquiera que sea su
objetivo, todo el personal debe conocerlo y trabajar en pos de él.
7. El cliente manda, es lo que más importa, ya se trate de un cliente interno o un
cliente externo. Los consumidores y sus necesidades son la única razón por la
cual existe una empresa.
8. La inversión en personal. La más importante y valiosa inversión de toda empresa
es su personal. Los trabajadores constituyen el componente esencial para el
proceso de mejoramiento continuo.
9. La gestión de calidad se inicia y concluye con la capacitación. Es necesario
capacitar permanentemente a todo el personal.
10. Dos cabezas piensan mejor que una. Sin trabajo en equipo, la gestión de calidad
está destinada al fracaso antes de que pueda ser puesta en práctica. Los equipos
modernos funcionan en conjunto, como una sola entidad, y no como un comité
donde uno o determinados miembros hacen o dirigen la tarea.
11. Todos participan en la determinación y comunicación de las metas.

La gestión de la calidad para el kaizen implica tanto el despliegue de políticas, como

la construcción de sistemas de aseguramiento de calidad, estandarización,
entrenamiento y educación, administración de costos y círculos de calidad.

En las empresas japonesas, el esfuerzo por mejorar la calidad del producto también
se aplica al control de calidad en el proceso de producción, usando para ello varios tipos
de control de calidad. El concepto de "cero defecto" tiene por objeto identificar las
raíces de una producción inadecuada hasta lograr una casi total ausencia de fallas. La
técnica de los "círculos de control de calidad" tiene entre sus propósitos proporcionar
canales de comunicación y un vocabulario común para estimular a los trabajadores a
sugerir ideas creativas encaminadas a mejorar los productos y los procesos.

Kaizen y su meta estratégica

El gran objetivo es lograr el nivel óptimo en materia de calidad, costos y entrega
(QCD, quality, cost, delivery).Calidad no sólo hace referencia a la calidad de los
productos o servicios terminados, sino también a la calidad de los procesos que se
relacionan con dichos productos o servicios. Costo se refiere al costo total, que incluye
diseño, producción, venta y suministro de productos o servicios. Entrega significa
despachar a tiempo el volumen solicitado. De tal forma cuando se cumplen las tres
condiciones de calidad, costo y entrega, los clientes están plenamente satisfechos.

La esencia del Kaizen

La esencia de las prácticas administrativas más "exclusivamente japonesas" ya
sean de mejoramiento de la productividad, actividades para el Control Total de la
Calidad, círculo de control de calidad, entre otros, puede reducirse a una palabra:
KAIZEN. Kaizen es el concepto de una sombrilla que involucra numerosas prácticas y
herramientas que dentro de dicho marco filosófico y estratégico, permiten una mejora
continua en la organización. Por mencionar sólo algunos de los instrumentos, métodos y
herramientas que contribuyen a ser realidad la mejora continua y el alto nivel de
competitividad tenemos:

1. Orientación al cliente
2. Control Total de Calidad
3. Círculos de Control de Calidad
4. Mejoramiento de la calidad
5. Mejoramiento de la Productividad
6. Herramientas de gestión de calidad
7. Seis Sigma
8. Cuadro de Mando Integral

Entre éstas herramientas y métodos se encuentran aquellos que forman parte de

los clásicos instrumentos utilizados por las corporaciones japonesas, como así también
aquellos nuevos instrumentos que generados en occidente contribuyen dentro del marco
conceptual del kaizen a mejorar de forma continua el performance de las empresas.

La esencia del kaizen es la simplicidad como medio de mejorar los estándares de

los sistemas productivos y de gestión. La capacidad de analizar, motivar, dirigir,
controlar, evaluar constituye la razón de ser del kaizen. "Cuanto más simple y sencillo
mejor.

Mejorar los estándares significa establecer estándares más altos. Una vez hecho
esto, el trabajo de mantenimiento consiste en procurar que se observen los nuevos
estándares. El mejoramiento duradero sólo se logra cuando la gente trabaja para
estándares más altos. De esta manera, el mantenimiento y el mejoramiento se han
convertido en inseparables para la mayoría de los gerentes japoneses.

El mejoramiento continuo se logra a través de todas las acciones diarias, por

pequeñas que éstas sean, que permiten que los procesos y la empresa sean más
competitivas en la satisfacción del cliente. La velocidad del cambio dependerá del
número de acciones de mejoramiento que se realicen día a día y de la efectividad con
que éstas se realicen, por lo que es importante que el mejoramiento continuo sea una
idea internalizada por completo en la conducta de todos los miembros de la
organización, convirtiéndose en una filosofía de trabajo y de vida.

Kaizen y los recursos financieros

A una empresa no le basta con diseñar productos que cubran los deseos y
necesidades de los clientes, además deben producirse al menor costo, con la mejor
calidad, variedad y tiempos de entrega. Pero diseñar un buen producto o servicio y
producirlo no basta, es necesario venderlo y en el sistema just in time ello cobra gran
importancia porque serán las ventas las que motoricen el proceso productivo. Ahora
bien de nada habrá servido llegar a este punto sin un proceso de cobro eficiente y un
margen de liquidez que permita a la empresa funcionar sin altibajos. Es por ello que el
control de los índices financieros resulta crítico no sólo para la mayor rentabilidad de
las operaciones sino para su propia supervivencia.

La visión sistémica de la empresa por la cual se analiza la manera en que las

actividades de los distintos sectores o áreas inciden en las restantes es imperiosa, por
ello es fundamental la participación del encargado financiero de la empresa en todas las
decisiones que de diferentes formas afecten los niveles de rentabilidad, solvencia y
liquidez. Es aquí donde se ve la importancia de la planificación estratégica resulta
crítico a la hora de eliminar los despilfarros y fortalecer la rentabilidad de la compañía.

Auditoría y Control Interno en un entorno Kaizen

La distinta concepción en la dirección del personal por sus aspectos
participativos y la confianza en el ser humano, la necesidad de eliminar controles por el
hecho de ser actividades sin valor agregado, la necesidad de evitar inspeccionar los
insumos provenientes de los proveedores para reducir costes, aún más, estos insumos
son entregados directamente por el proveedor a las células de producción antes de su
utilización (entrega justo a tiempo), la necesidad de eliminar los trámites burocráticos,
son algunos pero no todos los aspectos que llevan a replantear las tareas de los auditores
internos y los sistemas de control interno dentro de la empresa.

Si bien deberán llevarse a cabo relevos y evaluaciones del control interno a los
efectos de evitar la fuga de recursos, la óptica y la perspectiva desde la cual serán
realizadas estas ha cambiado o tendrá que cambiar en gran forma.

Si tenemos en cuenta que para la moderna concepción de la empresa, dos de sus

principales activos son los clientes y los empleados, cuidar de la calidad de los
productos y servicios y de los niveles de satisfacción, será fundamental. En tanto que la
rotación de los empleados, sus niveles de capacitación (en una economía que tiende a
ser cada día más redituable para las empresas con importantes capitales de
conocimientos), los niveles de sugerencias individuales y grupales y su participación en
los Círculos de Calidad, será clave para lograr mejorar de forma continua los niveles de
calidad, productividad y costos entre otros.

Se hace imperioso para la Auditoría Interna verificar el correcto funcionamiento

de los sistemas de información a los efectos de que los CEP provean de información
correcta en tiempo y forma, de igual manera deberá participar de la tarea de rastrillaje
en busca de ineficiencias e ineficacias en los procesos internos de la empresa. De poco
servirá que todas las labores sean correctamente realizadas en calidad y productividad,
si un descuido en materia impositiva, bien sea por errores de cálculo o por defectos de
carácter formal pueden llegar a perjudicar económicamente a la compañía.

La Auditoría Interna deberá no sólo verificar la correcta información que

brindan los diversos sistemas entre los cuales se encuentra el Control Estadístico de
Procesos y Gestión, sino también crear sus propios indicadores a los efectos de su
utilización en los CEP para realizar seguimientos de la normalidad en el andar de la
empresa evitando con ello posibles fraudes internos o externos.
 JUSTO A TIEMPO (JAT):
Justo a Tiempo (del inglés Just in Time), es un sistema de organización de la
producción para las fábricas, de origen japonés. También conocido como método
Toyota o JIT, permite aumentar la productividad, reducir el costo de la gestión y
pérdidas en almacenes debido a stocks innecesarios. De esta forma, no se produce bajo
suposiciones, sino sobre pedidos reales. Una definición del objetivo del Justo a Tiempo
sería “producir los elementos que se necesitan, en las cantidades que se necesitan,
en el momento en que se necesitan”.
La metodología Justo a Tiempo es utilizada por aquellas empresas que aplican el
modelo de calidad total, como procedimiento para gestionar y reducir el tiempo en la
elaboración y entrega de productos terminados. Su filosofía tiene como objetivo
principal lograr un proceso contínuo sin interrupciones en el proceso de producción.
Para alcanzar este objetivo se contempla la minimización del tiempo total
necesario que va desde el inicio de la fabricación hasta la facturación del producto
terminado. Partiendo del propósito de optimizar la producción, mediante la
minimización de las tareas que no añaden valor, restando importancia a la optimización
y tamaño de los lotes de producción.
Con la aplicación de este sistema, los tiempos de producción son disminuidos
considerablemente, debido a que al producir en pequeños lotes, son fácilmente
detectados los errores en cada uno de los departamentos que intervienen en la
producción, lo que permite modificar en cualquier momento la parte del proceso que
causa desviación, otra de las ventajas que ofrece el sistema es que puede reducir
inventario, tiempos y costos de producción, al mismo tiempo que mejora la calidad de
los productos y servicios.
La filosofía JAT consta de uno elementos o principios básicos sobre la manera
correcta de fabricar, procesar y hacer negocio con los proveedores y clientes que
conducen a una fabricación eficiente y productiva, estos elementos son:
1. Elementos internos:
• El JAT en sí mismo: La filosofía JAT reduce o elimina buena parte del
desperdicio en las actividades de compra, fabricación, distribución y
apoyo a la fabricación en un negocio de manufactura, utilizando los tres
componentes básicos: flujo, calidad e intervención de los empleados
 • Calidad en la fuente: Producción de la cantidad mínima posible en el
último momento posible utilizando un mínimo de recursos y la
eliminación del desperdicio en el proceso de producción.
2. Elementos relacionados con la ingeniería de producción:
• Carga fabril uniforme: La filosofía JAT dice que se necesita equilibrio
para que haya flujo y que, por tanto, el equilibrio es de importancia
primordial, incluso más que el factor rapidez. Entonces surge la siguiente
pregunta lógica: ¿Qué se debe equilibrar con qué? la respuesta viene
dada en que el concepto de carga fabril uniforme introduce dos ideas:
una es el "tiempo de ciclo”, que se refiere al ritmo de producción, y la
otra es la "carga nivelada”, que se refiere a la frecuencia de producción".
• Operaciones coincidentes: Este requisito tiene que ver con el
ordenamiento físico, la disposición y la localización de las máquinas en
una instalación fabril. La manera tradicional de organizar una instalación
fabril es por departamentos especializados, cada uno de ellos
especializado en un tipo de equipo o tecnología.
• Tiempo mínimo de alistamiento de máquinas: Un requisito básico de
la producción JAT es agilizar considerablemente el alistamiento de las
máquinas esto prepara al camino para los demás elementos de JAT. A
este sistema se le efectuaron una serie de modificaciones incluyendo
aquellas de índole no técnica con el fin de occidentalizar el método y
formalizarlo como un proceso especifico: "Se garantiza que toda empresa
que aplica este proceso puede reducir el tiempo de maquinaria el 75% sin
incurrir en gastos cuantiosos”.
• Sistemas de Halar: es una manera de conducir el proceso fabril en tal
forma que cada operación, comenzando con el muelle de despachos y
remontándose hasta el comienzo del proceso, va halando el producto
necesario de la operación anterior solamente a medida que lo necesite.
3. Elementos Externos:
• Compras justos a tiempo (JAT): Los costos no son el único aspecto en
que los proveedores influyen de manera importantes en las empresas,
además al tiempo necesario para atender la demanda de la clientela suele
 defender mas de los tiempos de producción de los proveedores que la
empresa misma.
Beneficios de JAT:
• Reducción en tiempo de producción.
• Aumento de producción.
• Reducción en costo de la calidad.
• Reducción en previos de material comprado.
• Reducción de inventarios.
• Reducción del tiempo de aislamiento.
Limitaciones de JAT:
• Diferencias de culturas.
• Acercamiento tradicional.
• Diferencia de autonomía individual.
• Pérdida de autonomía de equipo.
• El éxito de JAT es variado de industria a industria.
• Resistencia al cambio.

¿Necesitas introducir JAT en tu empresa?

A continuación se describen los pasos que se deben de realizar antes de introducir JIT
en tu empresa:
Las fases introductorias de JAT involucran 5 pasos.
Paso 1. Revolución de Conocimiento.
Significa que se debe de abandonar el concepto viejo de manejar y adoptar la
filosofía JAT. Hay 10 principios para mejorar:
1. Retirar conceptos de la tradición vieja.
2. Asumir el nuevo método con el cual se trabajará.
3. Ninguna excusa se acepta.
4. No se busca la perfección, absolutamente un proceso de cero-defecto, pocos
defectos son aceptables.
5. Los errores deben ser corregidos inmediatamente.
6. No gastar dinero en mejora.
7. Use su cabeza para resolver los problemas.
8. Pregúntese Repetidamente 5 veces antes de tomar alguna decisión.
 9. La información que surge de varias personas es mejor, “Dos cabezas piensan
mejor que una”.
10. Recuerde que esa mejora no tiene ningún límite, Siempre habrá algo que
mejorar, nunca se debe de conformar.
El punto principal aquí es tener un conocimiento de la necesidad de abandonar el
sistema viejo y adoptar uno nuevo.
Paso 2. 5S’s para mejora de la estación de trabajo
La 5S’s son:
• Seiri - Separar / seleccionar
• Seiton - Organizar
• Seiso - Limpiar
• Siketsu - Estandarizar
• Shitsuke - Disciplina / hábito
Estas 5S’s deben llevarse a cabo a lo largo y ancho de la compañía y ésta debe
ser parte de un programa de mejora total.
Seiri - El Arreglo Apropiado, significa ordenar todo lo que usted tiene,
identificando las necesidades y tirando absolutamente todo lo innecesario.
• Seiton - El Orden, significa hacer las cosas en orden. Los ejemplos incluyen
guardar herramientas en sus respectivos estantes y en orden, conservar áreas de
almacenamiento en orden, conservar el área de trabajo en orden, conservar las
mesas de trabajo en orden y conservar la oficina en orden.
• Seiso - la Limpieza, significa tener un área de trabajo limpia, equipo, etc.
• Siketsu - Significa limpieza y mantenimiento del equipo y herramientas.
• Shitsuke - Los medios de Disciplina para seguir las reglas y hacerlas un hábito.
Paso 3. Flujo de fabricación:
• Se deben de colocar las máquinas en sucesión.
• Fabricación Celular.
• Produzca un pedazo en un momento.
• Obreros entrenados y multiexperimentados.
• Siga el tiempo de ciclo.
• Permitir a los obreros estar de pie y dar una vuelta mientras se encuentran
trabajando.
 • Usar máquinas pequeñas y especializadas.
Paso 4. Manejo de multiprocesos
Algunos puntos que deben ser conscientes:
• Hacer un uso eficiente de la célula de Manufactura en forma de U.
• Los obreros Mult.-experimentados.
Paso 5. Operaciones estándares
Las operaciones estándares significan producir con calidad y reducir costos a
través de las reglas eficaces y métodos de colocación de personas, productos y
máquinas.
La base de las operaciones estándares son:
• El tiempo de ciclo significa cuánto tiempo tomaría llevar a cabo parte toda la
manera a través de la célula. Seguir son las ecuaciones durante tiempo del ciclo
interesado.
La Cantidad diaria Requerida = La Cantidad Mensual que necesitó / Días Trabajados
por mes
Tiempo de Ciclo: horas de trabajo por día /cantidad diaria requerida
• La sucesión de trabajo
• La acción-en-mano normal
• Usar mapas de funcionamiento
Los 5 pasos anteriores son la base por introducir el Justo a tiempo en su empresa
Para conseguir una buena aplicación del JAT han de recorrerse cinco fases:
1. Poner el sistema en marcha tras estudiar a fondo distantes experiencias en otras
empresas.
2. Educación de todos los partícipes en el proceso, empezando por los propios
suministradores, sin olvidar el último extremo de la cadena: el valor para los
clientes.
3. Conseguir mejoras del proceso, pues en todos los casos es viable reducir tiempos
y movimientos, y simplificar operaciones.
4. Acentuar los controles de calidad, sobre todo con base en la relación muy
especial que se mantiene con los suministradores.
5. Ampliar la relación proveedor / cliente, hasta convertirlos virtualmente en una
misma empresa.
Los elementos de JAT
Justo a Tiempo (JAT) necesita 3 elementos mayores: personas, la planta, y el
sistema. 1) las personas para llevar a cabo y implementar los objetivos de Justo a
Tiempo (JAT). 2) un proceso físico con la capacidad de fabricar partes con “ceros
defectos”. 3) un sistema de computadora con la inteligencia para planear, perfeccionar,
y controlar el proceso y sus funcionamientos.

LOS 7 PILARES DEL JAT

1. Igualar la oferta y la demanda para poder obtener un tiempo de entrega cercano a
cero.
2. El peor enemigo el desperdicio, esto es cualquier actividad que no agregue valor
al producto o servicio.
3. El proceso debe ser continuo no por LOTES, esto significa que se debe producir
solo las unidades necesarias en las cantidades necesarias, en el tiempo necesario.
4. Mejora Continua: la búsqueda de la mejora debe ser constante, tenaz y
perseverante paso a paso para así lograr las metas propuestas.
5. Es primero el ser humano, ya que este es el activo más importante. El JAT
considera que el hombre es la persona que esta con los equipos entonces son
claves en sus decisiones y al igual logran llevar a cabo los objetivos de la
empresa.
6. La sobreproducción = ineficiencia. Aquí existen otros principios como son la
calidad total, involucramiento de la gente, organización del lugar de trabajo
TPM, SMED, simplificar comunicaciones, etc.
7. No vender el futuro, las metas actuales tienden a ser a corto plazo, hay que
reevaluar los sistemas de medición, de desempeño, etc.
Podemos decir que el programa JAT tiene como idea:
• Producir y entregar artículos terminados justo a tiempo para la venta.
• Suministrar los sub-montajes justo a tiempo para hacer los artículos terminados.
• Disponer de las partes fabricadas justo a tiempo para incorporar a los sub-
montajes
• Comprar los materiales justo a tiempo para transformarlos en partes.
Todas las mejoras que incluye el sistema JAT, se pueden englobar en la teoría de los 5
ceros:
• Cero tiempo al mercado.
• Cero defectos en los productos.
• Cero pérdidas de tiempo.
• Cero papel de trabajo.
• Cero stock.
Relación entre JAT y calidad:
Con los sistemas justo a tiempo se intenta eliminar los desperdicios y la
necesidad de hacer rectificaciones en el trabajo, a fin de que el flujo de materiales sea
uniforme. Para que las operaciones JAT sean eficientes, es necesario observar las
especificaciones del producto o servicio en cuestión y aplicar los métodos estadísticos y
de comportamiento que corresponden a la administración de la calidad total (TQM). En
los sistemas JAT se controla la calidad desde la fuente, por que los trabajadores actúan
como sus propios inspectores de calidad.
Aumentar la habilidad de la organización para competir con otros y permanecer
siempre en la carrera para ser competitivo. La competitividad de las empresas es
aumentada por el uso de JAT, la competitividad de las empresas aumenta cuando las
empresas pueden desarrollar procesos industriales más óptimos.
Relación entre el JAT y el mantenimiento:
El sistema JAT es de gran ayuda y apoyo para el mantenimiento industrial. Para
poder implementar un programa de Mantenimiento Total Productivo (TQM), es
necesario contar con herramientas como las 5S’s, Kanban, y Justo a Tiempo.
Almacenamiento: enemigo oculto
El almacenamiento es con frecuencia un enemigo oculto para una operación
sana. Cuando materia prima o producto terminado permanecen quietos en cualquier
parte, representan una parte del capital de la empresa que no está generando utilidades.
Además de esta pérdida, están en riesgo. Inundaciones, incendios, depreciaciones en el
mercado y obsolescencia en el diseño son sólo algunos de los riesgos. En algunos casos,
la materia prima usada en productos que no se venden, podría haberse utilizado para
producir otros productos que se venden más rápido.
JAT Vs. Producción Tradicional:
 Las principales diferencias que se presentan del modelo Justo a Tiempo y la
metodología de la producción tradicional se resumen a continuación:
• Disminución de inventarios: El sistema Justo a Tiempo busca reducir los
inventarios a niveles muy bajos, mientras que en el sistema tradicional los
materiales se suministran y transfieren al siguiente proceso sin tener en cuenta el
nivel de la demanda existente.
• Células de producción: En la producción tradicional, los productos se mueven
desde un grupo de máquinas idénticas a otro departamento con máquinas que
realizan otro trabajo específico, el Justo a Tiempo reemplaza este patrón por uno
de células de producción en las cuales se agrupan las máquinas en familias y se
disponen de tal forma que se pueden desarrollar una serie de operaciones
secuenciales. Cada célula es instalada para realizar un grupo de productos o uno
en particular.
• Mano de obra interdisciplinaria: En la metodología tradicional los
trabajadores se especializan en el manejo de una sola máquina en un solo
departamento, el modelo JAT busca que todos los trabajadores sepan operan
todo el conjunto de máquinas creando entorno interdisciplinario.
• Gestión de la Calidad Total: El sistema Justo a Tiempo no puede implantarse
en una empresa que no tenga un claro compromiso con la Gestión de la Calidad
Total, ello por que si no se encuentra un proceso productivo sin deficiencias no
podrá crearse la confiabilidad en la cual basa su fundamento el modelo.
• Descentralización de servicios: Para la aplicación del Justo a Tiempo se
requiere de un fácil y rápido acceso a los servicios de apoyo, lo cual significa
que los departamentos de servicios deben estar descentralizados y su personal
asignado a trabajar directamente para apoyar la producción, lo que no ocurre en
el sistema tradicional.
La aplicación de un modelo Justo a tiempo puede minimizar en un gran
porcentaje los costos que la empresa tradicionalmente asigna a sus departamentos de
producción, aumentando la posibilidad de dar una mejor visión a los administradores
financieros para la gestión y la toma de decisiones.
En este artículo se pretende analizar como el modelo de producción Justo a
Tiempo cambia las perspectivas de la empresa frente al modelo tradicional en cuanto a
su parte operativa como una medida de rendimiento y productividad alejándose de
lineamientos como el análisis de eficiencia o de desviaciones como estándar para los
procesos productivos.
Impacto económico:
El impacto económico del modelo justo a tiempo se puede analizar desde tres
puntos de vista generales, primero desde el costo de los productos, en segundo lugar por
la asignación que se haga de los costos generales de producción y por último del
mantenimiento del inventario.
El costo del producto:
Las empresas que dedican la mayor parte de su tiempo de producción en
elaborar un único producto no tienen un problema mayor en la determinación de sus
costos por que estos son asignados directamente asignados al producto, esta es la
ventaja que ofrece la aplicación de la metodología del justo a tiempo ya que al tener
especializada la producción por producto o por grupos de productos es más fácil
imputarle los costos a los artículos.
Asignación de los costos generales:
Según los lineamientos del JAT como la producción en células de producción, la
mano de obra interdisciplinaria y las actividades descentralizadas la asignación de
costos es mucho más sencilla, ya que los costos son asignados únicamente al artículo
que se esta produciendo en la línea.
Lo anterior tiene explicación en que en un modelo de producción Justo a Tiempo
muchos de los costos que antiguamente se consideraban como indirectos, pasan a ser
directos frente a la línea productiva por la relación directa que toman en el proceso. A
continuación se presenta el claro cambio que se da en la asignación de los diferentes
elementos de costos para una empresa en la cual se utilizaba el sistema tradicional de
producción con una que aplica el Justo a tiempo.
JAT y el mantenimiento del inventario:
En la producción tradicional los inventarios de material se mantienen para que
una empresa pueda tomar ventaja de descuentos de cantidad, por la eventual subida en
los precios de los suministros o por la posible escasez en la materia prima. La
metodología del JAT puede conseguir que se cumplan los anteriores planteamientos sin
necesidad de mantener una gran cantidad de inventarios en poder de la empresa, en
seguida se muestran las formas en que el Justo a Tiempo plantea las formas de tener un
mínimo de inventario cumpliendo con las necesidades que la empresa requiere:
• Negociar contratos de largo plazo con unos pocos proveedores locales.
 • Seleccionar proveedores que estén lo más cercano posible a la planta de
producción.
• Comprar a empresas que garanticen la calidad de las materias suministradas.
• Exigir cumplimiento en la entrega de materiales por parte de los vendedores.
• Buscar el mayor rendimiento en las transacciones empresariales.
• Minimizar el costo de manutención de las materias primas.
• Evitar al máximo el desperdicio.
Atribuir los costos que son y que no son de producción a las líneas de producto,
produce unos costos del producto más precisos y una mejor información para el control
y la toma de decisiones
Nuevas perspectivas para medir el rendimiento:
La metodología JAT empieza por cambiar las medidas con la implantación de un
modelo de producción basado en el Control de la Calidad Total (CCT), estableciendo
una formulación de una mejora continua de los elementos que entran en el proceso
productivo y el establecimiento de inventarios mínimos o nulos.
La empresa al cambiar la producción de un modelo tradicional a uno Justo a
Tiempo puede presentar muchos inconvenientes con las medidas utilizadas en la
evaluación del rendimiento, ya que las antiguas no se acomodan al nuevo sistema. La
práctica que antes era utilizada ya no es suficiente para las nuevas medidas que se han
tomado es por ello que medidas como el costo estándar que relaciona los rendimientos
reales frente a los presupuestados, los informes de eficiencia y el análisis de
desviaciones cambian de perspectiva frente a la gestión.
La percepción del JAT frente a los nuevos estándares de producción:
En el nuevo modelo de producción se debe tener en cuenta que los estándares
cambian, ahora son utilizados para la identificación de los niveles de eficiencia,
determinación de actividades que no agregan valor a los procesos de producción y para
evaluar el éxito de la empresa en la baja de estos niveles.
El sistema contable de la empresa debe hacer una distinción entre los costos que
añaden y los que no añaden valor, para así tomar las medidas de control necesarias para
eliminar las disfunciones halladas, esto para buscar un estándar de valor añadido que
tengan un costo nulo.
El modelo JAT busca concretar estándares ideales fundamentados en el principio
de la mejora continua de las actividades, que pueden modificarse con la aparición de
nuevas tecnologías, nuevos conocimientos y otras innovaciones que cambien los
objetivos productivos de la empresa y por ende elevar nuevas oportunidades para la
mejora.
Por último queda anotar que la implementación de un sistema Justo a Tiempo
tiene que estar coordinado por todas las partes componentes que intervienen en el
proceso productivo, por ello es de vital importancia que todos estén comprometidos con
su instauración y con el cumplimiento de sus responsabilidades.
 CONCLUSION.

Los continuos y acelerados cambios en materia tecnológica, conjuntamente con

la reducción en el ciclo de vida de los bienes y servicios, la evolución en los hábitos de
los consumidores; los cuales poseen cada día más información y son más exigentes,
sumados a la implacable competencia a nivel global que exige a las empresas mayores
niveles de calidad, acompañados de mayor variedad y menores costos y tiempo de
respuestas, requiere la aplicación de métodos que en forma armónica permita hacer
frente a todos estos desafíos.
Dentro de estas pautas y considerando que los mejores niveles de calidad, los
más bajos costos y los menores tiempos de entrega están dejando de ser ventajas
competitivas para pasar a ser necesidades básicas a los efectos de participar en el juego
de mercado, es que han pasado a primer plano diversas técnicas o métodos
administrativos que permitieron a muchas empresas sobrevivir a diversas crisis y ser
catalogadas como de Clase Mundial.

Entre los diversos instrumentos, técnicas o herramientas actuales, Reingeniería

de Negocios, Gestión de Calidad Total, Gestión de Procesos, Seis Sigma, Teoría de las
Restricciones y Desarrollo Organizacional entre otros, sobresale por su carácter
totalizador y su desarrollo armonioso el Kaizen. Esto significa el mejoramiento en
marcha que involucra a todos alta administración, gerentes y trabajadores.

Es por eso que la visión sistémica de la empresa por la cual se analiza la manera
en que las actividades de los distintos sectores o áreas inciden en las restantes es
imperiosa y hace fundamental la participación del funcionario o encargado financiero de
la empresa en todas las decisiones que de diferentes formas afecten los niveles de
rentabilidad, solvencia y liquidez. Cuando se habla de realizar diagnósticos acerca de la
marcha de la compañía se está tratando sobre todos los puntos de fugas de recursos
(desperdicios), sean estos en la faz productiva, financiera o comercial. Es aquí donde se
ve la importancia de la planificación estratégica, conocer cuáles son las fortalezas y
debilidades y cuales las amenazas y oportunidades resulta crítico a la hora de eliminar
los despilfarros y fortalecer la rentabilidad de la compañía.
 BIBLIOGRAFÍA

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