Suport Curs ASMC Seria D 2010-2011

CUPRINS
CAPITOLUL 1. 5
ANALIZA ŞI MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI ÎN CONDIŢIILE

ECONOMIEI CONCURENŢIALE.....................................................................5
1.1. ANALIZA STRATEGICĂ – STRATEGIE - MANAGEMENT STRATEGIC..........................................................................................5
1.1.1. Analiza strategică..............................................................................................................6
1.1.2. Strategia.............................................................................................................................8
1.1.3. Managementul strategic – managementul pe termen scurt – managementul operaţional 9
1.2. SFIDĂRILE DEZVOLTĂRII FIRMEI LA ÎNCEPUTUL MILENIULUI TREI..........................................................................................11
1.2.1. „Economia de producţie – economia de piaţă”- două stări de spirit contrare în
funcţionarea firmei............................................................................................................11
1.2.1. Sfidările mediului ambiant la începutul mileniului trei...................................................14
1.2.2. Selectarea şi concentrarea asupra punctelor forte pentru dezvoltare.............................18
CAPITOLUL 2 21
MEDIUL CONCURENŢIAL AL FIRMEI...................................................................................21

2.1. MEDIUL AMBIANT AL FIRMEI.........................................................................................................................................21
2.2. MEDIUL CONCURENŢIAL – NECESITATEA UNEI ANALIZE STRATEGICE.....................................................................................23
2.3. TIPOLOGIA MEDIILOR CONCURENŢIALE.............................................................................................................................25
2.3.1. Tipurile clasice de medii concurenţiale...........................................................................27
2.3.2. Tipurile politice de medii concurenţiale..........................................................................33
2.4. SISTEME DE ANALIZĂ STRATEGICĂ A MEDIULUI CONCURENŢIAL............................................................................................36
2.4.1. Modelul Porter (al structurii industriei)..........................................................................37
2.4.2. Modelul „filierei” („reţelei de producţie”).....................................................................45
2.4.3. Modelul „arenei strategice”............................................................................................51
CAPITOLUL 3. CONCEPTELE ŞI INSTRUMENTELE ANALIZEI STRATEGICE A
FIRMEI.................................................................................................................56
3.1. SEGMENTAREA STRATEGICĂ...........................................................................................................................................56
3.1.1. Elementele segmentării....................................................................................................58
3.1.2. Metode de segmentare.....................................................................................................60
3.2. POZIŢIONAREA STRATEGICĂ...........................................................................................................................................71
3.2.1. Metode de poziţionare......................................................................................................72
3.2.2. Poziţionarea pe baza tablourilor strategice....................................................................75
3.3. PROFILUL STRATEGIC....................................................................................................................................................82
3.4. MATRICI DE ANALIZĂ ALE PORTOFOLIULUI FIRMEI.............................................................................................................83
3.4.1. Matricea BOSTON CONSULTING GROUP...................................................................85
3.4.2. Matricea Mc Kinsey.......................................................................................................103
3.4.3. Matricea Arthur D. Little (A.D.L.)...............................................................................109
3.5. DIAGNOSTICAREA EVOLUŢIILOR VIITOARE......................................................................................................................115
3.5.1. Metoda scenariilor.........................................................................................................116
3.5.1.1. Identificarea şi evaluarea variabilelor.....................................................................118
3.5.1.2. Identificarea şi evaluarea actorilor concurenţiali....................................................120
3.5.1.3. Consultarea experţilor asupra evoluţiei evenimentelor cheie..................................121
3.5.1.4. Elaborarea scenariilor..............................................................................................123
3.6. METODE DE EVALUARE A SOLUŢIILOR STRATEGICE ALESE.................................................................................................124
1
CAPITOLUL 4. ANALIZA STRATEGICĂ
A PIEŢEI DE DESFACERE............................................................................126
4.1. PIAŢA DE DESFACERE.................................................................................................................................................126
4.2. CARACTERISTICILE PIEŢEI............................................................................................................................................128
4.3.1. Segmentarea pieţei de desfacere....................................................................................134
4.3.2. Diagnosticarea cererii...................................................................................................136
4.3.2.1. Relaţia „produs-piaţă” – determinantă în diagnosticarea cererii.............................136
4.3.2.2. Evoluţia cererii – factorii determinanţi...................................................................139
4.3.3. Diagnosticarea ofertei...................................................................................................148
4.3.4. Identificarea posibilităţilor de ajustare (corelare) cerere-ofertă..................................156
4.3.5. Identificarea oportunităţilor şi ameninţărilor pe piaţă.................................................162
164
CAPITOLUL 5. ANALIZA STRATEGICĂ A PIEŢEI FURNIZORILOR............................164

5.1. SEGMENTAREA NOMENCLATORULUI DE MATERIALE..........................................................................................................165
5.2. SEGMENTAREA STRATEGICĂ A PIEŢEI FURNIZORILOR........................................................................................................168
5.2.1. Definirea nevoilor de consum........................................................................................168
5.2.2. Segmentarea strategică a pieţei furnizorilor.................................................................170
5.2.3. Alegerea pieţei ţintă.......................................................................................................172
5.3. DIAGNOSTICAREA OFERTEI ŞI A CERERII PE PIAŢA FURNIZORILOR........................................................................................173
5.3.1. Diagnosticarea ofertei...................................................................................................173
5.3.1.1. Factorii de evoluţie a ofertei pe piaţa furnizorilor...................................................174
5.3.1.2. Evaluarea pieţei agreate...........................................................................................177
5.3.2. Diagnosticarea cererii...................................................................................................196
5.3.2.1. Evoluţia cererii........................................................................................................197
5.3.2.2. Caracteristicile cererii..............................................................................................197
5.3.3. Armonizarea cererii cu oferta........................................................................................199
5.3.4. Diagnosticarea raportului de putere consumator-furnizor...........................................200
CAPITOLUL 6.
ANALIZA STRATEGICĂ A CONCURENŢEI.............................................203
6.1. CONCURENŢA LA NIVELUL MEDIULUI CONCURENŢIAL.......................................................................................................203
6.1.1. Factori ce determină intensitatea competiţiei în cadrul
mediului concurenţial......................................................................................................203
6.1.2. Piaţa geografică de referinţă.........................................................................................205
6.1.3. Grupurile strategice.......................................................................................................207
6.2. AVANTAJUL COMPETITIV.............................................................................................................................................213
6.2.1. Avantajul costului..........................................................................................................213
6.2.2. Diferenţierea..................................................................................................................215
6.3. EVALUAREA POZIŢIEI CONCURENŢIALE..........................................................................................................................226
CAPITOLUL 7.
ANALIZA STRATEGICĂ A CONCURENŢILOR
POTENŢIALI ŞI A PRODUSELOR DE SUBSTITUŢIE.............................229
7.1. ANALIZA STRATEGICĂ A CONCURENŢILOR POTENŢIALI......................................................................................................229
7.1.1. Barierele de intrare pe piaţă: definire şi tipologie........................................................231
7.1.2. Barierele de ieşire de pe piaţă: definire şi tipologie.....................................................235
7.1.3. Analiza domeniilor de activitate în funcţie de barierele de intrare
şi ieşire............................................................................................................................238
7.1.4. Măsuri de ripostă la intrarea în sector a unui nou concurent.......................................240
2
7.2. ANALIZA STRATEGICĂ A PRODUSELOR DE SUBSTITUŢIE.....................................................................................................243
A PROGRESULUI TEHNIC............................................................................246
8.1. IMPACTUL STRATEGIC AL PROGRESULUI TEHNIC...............................................................................................................246
8.2. ALEGEREA TEHNOLOGIILOR.........................................................................................................................................250
8.3. MODELE DE ANALIZĂ A TEHNOLOGIILOR........................................................................................................................253
Poziţie tehnologică...............................................................................................................255
Poziţie tehnologică...............................................................................................................256
8.4. PROGRESUL TEHNIC, SURSĂ DE AVANTAJ CONCURENŢIAL..................................................................................................260
8.4.1. Progresul tehnic şi avantajul bazat pe cost...................................................................260
8.4.2. Progresul tehnic şi avantajul bazat pe diferenţiere.......................................................262
CAPITOLUL 9.
ANALIZA STRATEGICĂ
A INFLUENŢEI PUTERII PUBLICE. STATUL..........................................264
9.1. FORME ALE INTERVENŢIEI STATULUI.............................................................................................................................265
9.1.1. Intervenţia directă..........................................................................................................265
9.1.2. Intervenţia indirectă.......................................................................................................267
9.2. IMPACTUL SECTORULUI PUBLIC ASUPRA MEDIULUI CONCURENŢIAL......................................................................................269
9.2.1. Domenii de activitate specifice întreprinderilor publice...............................................269
9.2.2. Relaţiile stat – întreprinderi publice şi influenţa acestora asupra concurenţei............274
9.2.2.1. Particularităţi ale strategiei întreprinderilor publice................................................274
9.2.2.2. Efectul „politizării” asupra intensităţii concurenţei................................................275
9.2.2.3. Înţelegerea logicii concurenţei publice....................................................................278
9.2.2.4. Iniţiative pentru influenţarea mediului....................................................................278
9.3. ROLUL STATULUI ÎN CADRUL COMPETIŢIEI INTERNAŢIONALE..............................................................................................279
CAPITOLUL 10. ANALIZA STRATEGICĂ A PIEŢEI FINANCIARE ŞI FISCALITĂŢII
..............................................................................................................................284
10.1. NECESITATEA EXISTENŢEI PIEŢELOR FINANCIARE...........................................................................................................284
10.1.2. Tipuri de bănci....................................................................................................293

Băncile comerciale ..............................................................................................................293
Băncile de comerţ / investiţii................................................................................................293
Băncile (casele) de economii................................................................................................294
Băncile cooperatiste.............................................................................................................295
Băncile giro..........................................................................................................................296
Uniunile de credit.................................................................................................................297
10.1.3. Piaţa monetară şi a obligaţiunilor...............................................................................298
10.2 ANALIZA STRATEGICĂ A INFLUENŢEI PIEŢEI FINANCIARE ŞI FISCALITĂŢII.............................................................................300
10.2.1 Necesităţile de creditare...............................................................................................301
10.2.1.1. Evaluarea cererii de credite...................................................................................301
10.2.1.2. Evaluarea ofertei de credite...................................................................................303
10.2.2 Necesităţile de creştere a capitalului ...........................................................................306
10.2.3 Mediul fiscal .................................................................................................................306
10.3. SCURTĂ DESCRIERE A PIEŢELOR FINANCIARE ÎN ROMÂNIA............................................................................................307
ANALIZA STRATEGICĂ
A MEDIULUI CONCURENŢIAL. EPILOG.................................................310
BIBLIOGRAFIE............................................................................................................................335
3
4
CAPITOLUL 1.
ANALIZA ŞI MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI
ÎN CONDIŢIILE ECONOMIEI CONCURENŢIALE
1.1. Analiza strategică – Strategie - Management strategic
Sfidările începutului de mileniu trei, impun o nouă abordare a dezvoltării

firmei, dacă avem în vedere cel puţin câteva modificări semnificative ale mediului
ambiant:
- deplasarea raportului de putere de la producător către consumator;
- existenţa aproape în toate cazurile a unei oferte mai mare decât cererea;
- existenţa unui mediu ambiant caracterizat prin risc şi incertitudine şi
foarte puţin prin certitudine;
- modificarea rapidă a caracteristicilor mediului;
- creşterea concurenţei între producători, concomitent cu apariţia unor
relaţii de alianţă concurenţială între participanţii la filierele de producţie ce
satisfac anumite segmente de piaţă etc.
Diminuarea impactului negativ al acestor mutaţii, respectiv valorificarea

oportunităţilor ce pot să apară, presupun un nou tip de management în care
anticiparea şi evaluarea evoluţiei mediului ambiant devin esenţiale. În acest sens se
vorbeşte tot mai mult de management strategic, de marketing strategic etc.
5
1.1.1. Analiza strategică
Orice soluţie managerială se bazează pe o analiză (diagnostic) managerială.

Analiza strategică se deosebeşte de un diagnostic (analiză) clasic prin câteva
caracteristici esenţiale:
- diagnosticul situaţiei existente este un punct de sprijin pentru anticiparea evoluţiei
viitoare a fenomenelor;
- este o abordare complexă urmând să surprindă evoluţiile firmei, ca rezultat al
acţiunii unor forţe diverse: clienţi, furnizori, concurenţi, ofertă, cerere etc.;
- analiza strategică caută să identifice soluţiile de armonizare între acţiunile
contrarii ale diferitelor forţe concurenţiale;
- analiza strategică îşi propune să identifice soluţiile prin care firma bazată pe
“competenţa sa” poate să valorifice “atracţiile” mediului său ambiant. Competenţa
unei firme se defineşte prin punctele sale tari şi slabe, iar atracţia mediului prin
oportunităţi şi ameninţări.
Rezultă că analiza strategică presupune un diagnostic al mediului extern

(analiza strategică a mediului concurenţial) şi un diagnostic al mediului intern
(analiza strategică internă a firmei).
Analiza strategică modernă s-a născut în anii 60 în Statele Unite odată cu
apariţia cărţii “Business Policy” elaborată de către un colectiv de universitari de la
Harvard Business School în anul 1969 şi cunoscută ca metoda LCAG. [57]
Demersul strategic propus de către metoda LCAG, schematic este: [57,83]
6
Competenţa distinctivă Evoluţia mediului
a firmei: firmei:
Puncte tari Oportunităţi
Puncte slabe Ameninţări
Sistemul de valori
al managementului firmei
Strategii:
domenii de activitate
obiective
mijloace
Figura 1.1
În general, toate demersurile strategice respectă această schemă de bază,

deosebindu-se prin modul de realizare a etapelor.
O problemă o reprezintă accentul care trebuie pus în analiză, pe diagnosticul
extern sau pe diagnosticul intern, deoarece calificarea unei influenţe ca punct tare sau
slab, respectiv ca oportunitate sau ameninţare, se face prin comparaţie. Astfel,
existenţa unei forţe de muncă calificată poate fi apreciată ca punct tare, numai dacă
aceasta este “recunoscută” de către piaţa bunurilor realizate de către firmă. În acest
sens, apreciem că accentul nu trebuie pus exclusiv pe o anumită ordine, ci pe
evidenţierea raportului de influenţă asupra activităţii firmei a celor două medii: extern
şi intern. Având în vedere noile caracteristici ale mediului ambiant al firmei, raportul
de influenţă este favorabil mediului extern, ceea ce înseamnă că analiza va începe cu
diagnosticarea mediului concurenţial (extern) şi va continua cu diagnosticul intern.
Observaţie: Analiza nu se realizează succesiv, ci se acordă prioritate analizei
mediului concurenţial. Aceasta înseamnă că soluţiile evaluării, respectiv concluziile
rezultate, se reevaluează în mod permanent pornind de la o soluţie iniţială, ţinând
7
seama de concluziile suplimentare care apar din succesiunea analizelor. Analiza
strategică se recomandă să fie: premergătoare elaborării strategiei, în timpul şi după
implementare.
1.1.2. Strategia
Strategia – reprezintă finalitatea unui demers strategic, prin care se identifică

obiective, mijloace şi resurse, astfel încât firma să-şi realizeze finalităţile (scopurile)
existenţiale:
- satisfacerea unei cereri;
- securitatea de dezvoltare;
- dezvoltarea;
- responsabilitatea socială;
- o stare de profitabilitate aşteptată – ca un efect sinteză.
În general, o strategie poate fi definită ca un ansamblu de decizii care se

referă la anticiparea evoluţiei unui mediu incert, la alegerea mijloacelor de
acţiune şi la articularea necesarului de resurse în vederea atingerii unor
obiective.
Rezultă că o strategie se va concretiza în:
- definirea domeniilor de activitate;
- definirea obiectivelor;
- definirea politicilor şi planurilor pentru atingerea obiectivelor;
- fixarea contribuţiei firmei, acţionarilor, salariaţilor, clienţilor, comunităţilor
locale etc.
8
Raportul dintre managementul strategic – analiza strategică şi strategie poate să
fie reprezentat schematic astfel (figura 1.2):
Ciclu managerial
Analiza strategică strategic
Strategie
Reanaliză strategică
Strategie
Reanaliză strategică
Strategie
Management Management
operaţional operaţional
M A N A G E M E N T S T R A T E G I C
timpul
Figura 1.2
1.1.3. Managementul strategic – managementul pe termen scurt –

managementul operaţional
Este evident că, indiferent de tipul de management, a face management, practic

înseamnă a realiza într-o manieră optimizată funcţiile acestuia: previziunea,
organizarea, coordonarea, antrenarea-motivarea, control-evaluarea.
Deosebirile apar în ce privesc priorităţile acordate celor 5 funcţii şi în special
intensitatea şi orizontul de manifestare a acestora. Astfel în condiţiile unui mediu
ambiant caracterizat printr-un grad de certitudine destul de ridicat şi în care principala
caracteristică o reprezintă existenţa unei cereri superioare ofertei, în mod logic
dominant era managementul pe termen scurt respectiv managementul operaţional.
Caracteristicile acestui tip de management în principal constau în:
- accentul pus pe funcţiile de organizare şi control;
9
- orizontul de timp era de 2-3 ani şi aceasta în condiţiile în care practic ciclurile
manageriale se reluau cu aproximativ aceleaşi caracteristici;
- accentul era pus pe standardizarea procedurilor (management de tip birocratic)
care permitea o valorificare foarte bună a condiţiilor de mediu;
- folosirea unor proceduri de evaluare şi alegerea specifică unui mediu caracterizat
printr-o certitudine ridicată etc.
După anii 60-70 pe plan mondial sesizându-se modificările ce începeau să se

impună în evoluţia mediului ambiant s-a trecut la un nou tip de management –
managementul strategic, fără a se diminua managementul de tip clasic (pe termen
scurt).
Principalele caracteristici ale acestui tip de management sunt:
- accentul pus pe funcţiile de previziune, motivare şi evaluare;
- orizontul de timp este de cel puţin 5 ani;
- accentul nu mai este pus pe standardizarea procedurilor, ci pe crearea unor stări
manageriale prin care să se asigure o valorificare a oportunităţilor pe termen scurt,
în condiţiile urmăririi realizării unor obiective ţintă pe termen mediu şi lung;
- se impune principiul incremental în formularea strategiilor conform căruia se
fixează ţinta de atins şi mijloace de acţiune generale, concretizarea acestora
urmând să se facă în funcţie de condiţiile de mediu. Ţintele de atins reprezintă mai
mult direcţii şi mai puţin obiective ferme. De altfel, se spune că în condiţiile
actuale firmele nu mai au strategii. Această percepţie rezultă din faptul că nu se
mai regăsesc caracteristicile unei strategii clasice: se elaborează şi apoi se
realizează, conform planurilor elaborate cu această ocazie;
- în evaluarea fenomenelor se impun proceduri specifice riscului şi incertitudinii.
Astfel, se iau în calcul situaţii de risc, se folosesc mai multe variante (optimistă,
trend şi pesimistă), se caută să se depisteze pragurile de eficienţă, în funcţie de
care se evaluează diferitele soluţii. De exemplu, este foarte puţin important dacă
10
preţul estimat va fi cel corect (5 $/bucată), dar este foarte important dacă va fi mai
mare ca 4,50 $/bucată;
- managementul strategic propune o evaluare permanentă şi cu anticipaţie a
procesului strategic: analiză – strategie – implementare.
În concluzie, se poate spune că dacă apreciem calitatea managementului prin
modul cum asigură răspunsul la cele 6 întrebări prin care se poate defini calitatea
totală a unei activităţi: ce, cât, când, cum, unde, la ce preţ, managementul clasic
răspundea în principal la întrebările ce şi cât, în timp ce managementul strategic îşi
propune să asigure un răspuns corespunzător la toate cele 6 întrebări.
1.2. Sfidările dezvoltării firmei la începutul mileniului trei
Aşa cum s-a mai arătat, începând cu anii 70, au început să se manifeste anumite
caracteristici ale mediului economic şi politic care la începutul secolului XXI se
poate spune că au devenit dominante:
- trecerea de la penurie la abundenţa ofertei;
- creşterea rolului pieţei în dezvoltarea economică a firmelor şi a economiilor
naţionale;
- trecerea de la spiritul economiei de producţie la spiritul economiei de piaţă în
funcţionarea firmelor etc.
1.2.1. „Economia de producţie – economia de piaţă”- două stări de spirit

contrare în funcţionarea firmei
Este larg acceptată gruparea tipologică a firmelor, după spiritul în care îşi
concep dezvoltarea, în trei faze istorice:
Faza 1 - “produce şi apoi vinde”;
Faza 2 - “produce ce se cere”;
11
Faza 3 - “produce ce s-a vândut deja”.
Faza “produce şi apoi vinde” a dominat economia mondială până în anii 60,
când dezvoltarea era caracterizată prin existenţa unei cereri mai mari decât oferta.
Caracteristicile cererii şi respectiv ale producţiei în această fază sunt:
- cererea era în general “standardizată”: se cerea în cantităţi mari şi foarte mari;
- calitatea cerută era la un nivel standard asemănător pentru toţi consumatorii şi
în principal se concentra pe calitatea produsului;
- oferta se baza pe producţii de masă şi serii mari, producţia în flux era
apreciată ca cea mai eficientă formă de organizare, costul reprezenta aproape
unicul atuu concurenţial;
- marketing-ul ca activitate complementară managementului avea ca principal
obiectiv “susţinerea” vânzării produselor fabricate deja. De exemplu, în
industria de autoturisme, filozofia de marketare pleca de la premisa
“autoturismul – o necesitate”;
- managementul organizaţional ca şi cel operaţional erau preponderent de tip
birocratic.
Observaţie: managementul birocratic nu reprezintă o stare negativă, ci o stare

care asigura (asigură şi în prezent) o valorificare foarte bună a caracteristicilor
mediului economic al firmelor. De exemplu, managementul german ca şi cel japonez
se poate spune că se caracteriza şi într-o oarecare măsură se caracterizează printr-un
grad de “birocratizare” destul de ridicat: proceduri standard, structuri ierarhice bine
optimizate etc., deşi sunt apreciate ca unele din cele mai performante sisteme de
management.
Firmele care funcţionau în aceste condiţii se spune că funcţionau într-o stare de

spirit specifică economiei de producţie în care rolul dominant îl deţinea (îl deţine)
12
funcţia de producţie. Această abordare, este specifică unei analize la nivel
microeconomic. Să nu se facă confuzie cu elaborarea la nivel macro, când opusul
economiei de piaţă ca sistem socio-economic, este „economia controlizată,
planificată” etc.
După anii 60-70 apar noi caracteristici ale mediului firmelor:
- cererea se deplasează spre diverisificare: se cer cantităţi mici,
calitatea este specifică segmentului de piaţă, calitatea este concepută ca o
stare de spirit la nivelul activităţilor firmei şi uneori al firmelor (vezi relaţiile
de parteneriat);
- oferta se bazează pe producţii flexibile, de serii mici sau chiar de
unicat: producţia la comandă pe principiile producţiei de masă este un
obiectiv fundamental, raportul cost/preţ reprezintă un criteriu de
competitivitate; producţia se concepe pe baza “costului (preţului) ţintă”;
- marketingul are ca principal obiectiv anticiparea producţiei, adică
să contribuie la asigurarea unor răspunsuri pertinente la cele şase întrebări
generice: ce?, cât?, când?, unde?, cum?, la ce preţ? De exemplu, filozofia de
marketing a producţiei de autoturisme pleacă de la premisa “autoturismul un
accesoriu de modă”;
- managementul devine preponderent creativ: caută să pună în
valoare potenţialul creativ al individului, caută să motiveze distinct grupul
(managementul prin bugete, prin obiective, prin proiecte), apar structurile de
tip leader-ship etc.
Firmele care au reuşit (reuşesc) să valorifice foarte bine oportunităţile ce apar în

aceste condiţii, se spune că funcţionează în starea de spirit “economia de piaţă”, în
care rolul dominant îl deţine funcţia comercială şi în special vânzările. De altfel, de
foarte multe ori în literatura de specialitate funcţiile firmei s-au îmbogăţit prin
13
apariţia unora noi: funcţia de vânzări, funcţia de marketing, funcţia de
aprovizionare etc.
Observaţie: Dacă istoric se poate spune că “economia de producţie” a dominat

până în anii 60-70, iar după aceasta a început dominaţia “economiei de piaţă”, practic
cele două stări de spirit coexistă şi în prezent, important este să se sesizeze
caracteristicile mediului şi să se aleagă corect „filozofia” de producţie, care în cele
mai multe cazuri, este o mixtură, cu predominarea anumitor caracteristici.
Astfel, în SUA, economia standard în ceea ce priveşte caracteristicile economiei
de piaţă, există firme care funcţionează în starea de spirit specifică “economiei de
producţie” şi care asigură o valorificare eficientă şi eficace a oportunităţilor, alături
de cele care funcţionează pe principiile stării de spirit a economiei de piaţă.
1.2.1. Sfidările mediului ambiant la începutul mileniului trei

Sfidările mediului ambiant, decurg dintr-o trăsătură dominantă ce caracterizează
evoluţia mediului la începutul mileniului trei – intensificarea concurenţei, ce are ca
efect: creşterea exigenţelor pieţei şi diversificarea clienţilor, creşterea costurilor de
cercetare-dezvoltare, respectiv necesitatea dezvoltării unor moduri de producţie
caracterizate printr-o productivitate şi flexibilitate ridicată.
Principalele sfidări se pot grupa în două axe strategice de analiză:
a) noile caracteristici ale proceselor de producţie;
b) modul de selectare şi concentrare a punctelor forte pentru dezvoltare.
Noile caracteristici ale proceselor de producţie

Analiza valorii aplicată la procesele de producţie, a arătat că nu trebuie avute în
vedere numai modernitatea utilajelor şi echipamentelor, dar şi studii ale eficacităţii
interne şi externe, ale modului de răspuns la evoluţia gusturilor consumatorilor pentru
a se obţine soluţii competitive. Principalele sfidări, din acest punct de vedere, se
14
concentrează în domeniul costurilor, al flexibilităţii şi calităţii. În ce priveşte
costurile s-a constatat că principalele mutaţii sunt:
- creşterea costurilor pentru cercetarea şi dezvoltarea de noi produse;
- creşterea costurilor fixe;
- reducerea rentabilităţii investiţiilor;
- presiunea costurilor asupra preţurilor.
Creşterea costurilor de cercetare-dezvoltare este impusă de necesitatea
identificării unor noi produse, respectiv a unor noi funcţii ale acestora pe de o parte,
iar pe de altă parte de necesitatea unor soluţii de dezvoltare care să asigure o
valorificare eficientă a atuurilor firmei. Datorită costurilor foarte mari există tot mai
mult tendinţa de reunire a mai multor firme, pentru a atinge “masa critică” a unei
cercetări, de unire dintre firme care posedă rezultatele unei cercetări şi firmele care
contribuie la implementarea acestora.
Creşterea costurilor fixe, este rezultatul folosirii unor tehnologii din ce în ce
mai performante, dar care în acelaşi timp sunt şi foarte scumpe. Creşterea costurilor
fixe mai este şi rezultatul apariţiei unor cheltuieli care pe anumite intervale de timp
capătă trăsăturile costurilor fixe, cum ar fi costurile cu publicitatea şi marketingul, cu
distribuţia produselor. Azi, aproape că nu se mai concepe lipsa unei activităţi de
marketing susţinute, dacă se doreşte un rezultat bun. Distribuţia a devenit o activitate
esenţială, dacă avem în vedere că este unul din factorii de succes, foarte apreciat de
către client. Rolul distribuţiei a crescut, odată cu deplasarea raportului de putere în
favoarea cumpărătorului (pentru producător, distribuitorul este un cumpărător).
Această deplasare a raportului de putere se regăseşte printre altele şi în modul de
partajare al profitului, în care distribuţia deţine 30-40%, faţă de producător care în
medie deţine o pondere de 10%.
Reducerea rentabilităţii investiţiilor are drept cauze pe de o parte creşterea
valorii acestora în sensul valorii propriu-zise, dar şi al dobânzilor care trebuie plătite,
resursele împrumutate devenind prioritare în asigurarea surselor financiare de
15
dezvoltare. Pe de altă parte reducerea rentabilităţii este rezultatul reducerii seriilor de
fabricaţie şi a duratei de viaţă a produselor (afacerilor). Astfel, dacă valoarea mare a
investiţiilor ar impune o creştere a producţiei obţinute, caracteristicile cererii impun o
reducere a acesteia, iar reducerea seriilor are ca efect reducerea profitabilităţii. Tot
mai mult se pune problema pragului de recuperare. Astfel, pentru avioanele Boeing
au fost situaţii când atingerea pragului de rentabilitate a avut loc după 12 ani. Din
aceste cauze o activitate de succes de multe ori înseamnă o succesiune de “afaceri”
care sunt realizate la un nivel de profitabilitate minim.
Presiunea costurilor asupra preţurilor se manifestă în sensul că pieţele care
“impun” preţul au devenit dominante. Sunt foarte rare cazurile când producătorul mai
este în poziţia de “căutător de preţ”. Chiar în cazul diferenţierii, ca opţiune strategică,
tot mai des avem de-a face cu focalizarea pe costuri – care practic înseamnă o
strategie care pleacă de la premisa că producătorul “primeşte preţul” după piaţă.
De altfel s-a ajuns la concluzia că o activitate eficientă şi eficace trebuie
dezvoltată pe principiul: “preţul pieţei minus costurile totale, reprezintă profitul pe
care îl meriţi”. Această nouă atitudine care constituie prima regulă a toyotismului, a
impus noi metode de management şi de organizare a producţiei: managementul prin
bugete, organizarea de tip “JIT”, proiectare şi producţia pe baza “costului ţintă” etc.
Flexibilitatea, a fost impusă de trecerea de la “raritate la abundenţă”. În
condiţiile în care asistăm la depăşirea cererii de către ofertă, la reducerea relativă a
cererii prin diversificarea acesteia, singura şansă de a rezista în condiţii de eficienţă şi
eficacitate este de a fi capabil să produci în serii mici (de a fi flexibil), păstrând
avantajele producţiei de serii mari şi foarte mari.
Modul de organizare a producţiei care a asigurat flexibilitatea ofertei, în cel mai
mare grad şi în condiţii de eficienţă comparabile, dacă nu chiar mai bune, decât al
producţiei pe stoc – este toyotismul, care, ca stare de spirit ce a stat la baza sistemului
de producţie Toyota, reprezintă o sursă de inspiraţie pentru foarte multe întreprinderi
europene şi americane.
16
Bruno Desgardins identifică şapte diferenţe majore în raport cu fordismul
(abordarea clasică a organizării): [31]
1. trecerea de la privilegierea ofertei la privilegierea cererii;
2. trecerea de la un sistem centralizat şi puternic ierarhizat, la un sistem
descentralizat, cu un accent pus pe dezvoltarea lucrului în echipă;
3. trecerea de la un sistem secvenţial la un sistem care multiplică sarcinile
pentru aceeaşi persoană, şi care abordează producţia dinspre vânzări către
aprovizionare;
4. trecerea de la producţia în flux specifică seriilor foarte mari, la organizarea
flexibilă care face posibilă producţia în serii mici, punând accentul pe
diversificare şi calitate;
5. trecerea de la o forţă de muncă specializată (puţin calificată) la o îmbogăţire
a operaţiilor, care necesită o calificare superioară a lucrătorului şi care astfel
devine mai motivat şi mai performant;
6. trecerea de la un sistem de producţie caracterizat prin stocuri mari, fiind
apreciate ca singura posibilitate de a diminua eventualele disfuncţii ale
producţiei, la un sistem de producţie în care stocul este apreciat ca principală
sursă a neeficienţei şi care trebuie redus permanent prin măsuri economice;
7. trecerea de la o gestiune birocratică a forţei de muncă la o gestiune suplă, la
folosirea contractelor cu durată determinată, la folosirea sistemului în „part-
time”, pentru a reuşi satisfacerea aspiraţiilor lucrătorului concomitent cu
creşterea orelor de lucru pentru întreprindere.
Calitatea totală, ca o caracteristică a modului de producţie pleacă de la premisa
că produsele sunt create pentru a satisface nevoi. Respectarea acestei premise
presupune pe de o parte o diversificare a ofertei, iar pe de altă parte o îmbogăţire şi
diversificare a funcţiilor produsului prin care să se reuşească o satisfacere cât mai
bună a aşteptărilor clienţilor. De exemplu, în producţia de autoturisme şi motociclete
17
a apărut conceptul „autoturism de client” (individualizat pe un anumit segment de
clienţi).
1.2.2. Selectarea şi concentrarea asupra punctelor forte pentru dezvoltare

Diversificarea, ca o condiţie a unei activităţi eficace, nu înseamnă dispersie, ci
concentrarea asupra aspectelor prioritare.
Această focalizare asupra punctelor forte este impusă de:
- necesitatea concentrării pe aspectele cu influenţa cea mai mare, în condiţiile
unui mediu foarte concurenţial şi care înseamnă: abandonarea de activităţi,
reducerea efectivelor; segmentizarea activităţii în vederea reconfigurării
acesteia etc;
- necesitatea efectuării unui arbitraj între atuuri şi atracţii, între ameninţări şi
oportunităţi etc. Întreprinderea trebuie să găsească soluţiile de dezvoltare care
îi asigură rezultatele cele mai bune. În acest sens Karl von Clausewitz,
marele strateg german, ale cărui cărţi au fost cărţi de căpătâi pentru multe
generaţii de militari, şi nu numai, arată: “o luptă nu trebuie dusă decât pe
terenul pe care deţii avantajul”.
Principalele mutaţii din acest punct de vedere sunt:
a) multiplicarea nişelor de activitate;
b) flexibilitatea portofoliului de activitate;
c) integrarea în aval pentru a creşte valoarea adăugată.
A. Multiplicarea nişelor de activitate presupune o strategie de cercetare în

vederea identificării de noi nişe şi pe această bază o reconcentrare a eforturilor pe
anumite nişe: segmente de piaţă mai bine protejate, care asigură marje de
profitabilitate mai ridicate sau care sunt purtătoare de vectori inovaţionali.
Multiplicarea nişelor de activitate presupune parcurgerea a două faze:
- o fază de specializare;
18
- o fază de creştere externă.
Specializarea este impusă de necesitatea de a viza poziţii dominante care
asigură marje de profit ridicate şi evitarea investiţiilor în sectoare conexe.
Dimensiunea firmelor trebuie adaptată la vocaţia acestora, la tehnologia de care
dispun. Specializarea se observă la nivelul firmelor care finalizează un lanţ
tehnologic, dar şi la nivelul furnizorilor care pot şi trebuie să contribuie la
competitivitatea produselor finale.
Creşterea externă este necesară pentru fortificarea nişelor de activitate prin
cumpărarea de societăţi. De remarcat că, în general, preţul plătit este mai mare decât
valoarea firmelor achiziţionate.
B. Flexibilitatea portofoliului de activitate – se manifestă în sensul unor

reconcentrări succesive şi glisări intersectoriale.
Reconcentrările succesive prin glisările intersectoriale sunt impuse de
necesitatea concentrării asupra unor puncte forte, o unor activităţi cu pieţe dezvoltate
unde se pot dezvolta acţiuni concurenţiale. Această flexibilitate a portofoliului este
impusă cu acuitate în ultimul timp de “scumpirea banilor”, care face ca fiecare firmă
să caute să găsească soluţii cât mai favorabile.
C. Integrarea în aval pentru creşterea valorii adăugate se resimte datorită

faptului că în sectoarele cele mai emergente (informatică, telecomunicaţii şi
comunicaţii) furnizorii de servicii au o rentabilitate superioară producătorilor de
echipamente.
Pentru a evita asemenea situaţii producătorii sunt motivaţi să se integreze
oferind şi serviciile necesare, eventual distribuţia produselor lor etc.
În activitatea de integrare sunt de reţinut 3 elemente esenţiale:
- întreprinderile trebuie să facă faţă costurilor structurale mai ridicate;
- întreprinderile trebuie să-şi redefinească “perimetrul” activităţilor externe;
19
- întreprinderea trebuie pe cât posibil să caute să figureze printre lideri.
Evoluţia mediului firmelor, modificarea modului de a duce lupta de concurenţă,
face necesară o nouă abordare a pregătirii pentru aceasta. Răspunsul la această sfidare
managerială nu poate fi dat decât printr-un management strategic care, ca stare de
spirit, trebuie să se găsească la nivelul marilor firme, dar şi al celor mici (în cazul
managementului antreprenorial).
Această abordare implică segmentarea procesului de acţiune strategică în 4 faze:
1. analiza mediului concurenţial pentru a identifica atracţia mediului
(oportunităţi şi ameninţări);
2. analiza mediului intern pentru a defini competitivitatea firmei (puncte tari şi
slabe);
3. poziţionarea firmei – armonizarea atracţiilor cu atuurile pentru identificarea
factorilor cheie de succes;
4. elaborarea strategiilor de dezvoltare generală şi parţială.
20
CAPITOLUL 2
MEDIUL CONCURENŢIAL AL FIRMEI
2.1. Mediul ambiant al firmei
Activitatea unei firme este rezultatul, pe de o parte a propriei activităţi, iar pe

de altă parte al influenţelor externe pe care le suportă. Aceasta înseamnă că firma îşi
desfăşoară activitatea în cadrul unui mediu ambiant, care îi este specific.
În general, prin mediul ambiant se înţelege ansamblul firmelor, organizaţiilor
şi indivizilor, precum şi ansamblul factorilor care influenţează sau pot influenţa
comportamentul unei firme.
Referitor la mediul ambiant al firmei, în literatura de specialitate există două
abordări:
Teoria macroeconomică apreciază că însăşi firma este o componentă a
mediului său ambiant.
Abordarea microeconomică apreciază că mediul ambiant este definit numai
prin influenţele care vin din exteriorul firmei. Deci, mediul firmei poate fi segmentat
în: micro şi macromediu, pe de o parte şi în mediul intern şi în mediul extern, pe
de altă parte.
Micromediul – cuprinde în general mediul intern şi ansamblul întreprinderilor,
organizaţiilor şi indivizilor din cadrul mediului extern – în general variabile
controlabile.
Macromediul – cuprinde în general variabilele necontrolabile, care se
grupează în: mediul economic, geografic, natural, tehnologic, cultural şi politico-
legislativ.
21
Mediul intern – se referă la ansamblul influenţelor care sunt controlabile şi
care îşi au cauzele în interiorul firmei.
Mediul extern – se referă la ansamblul influenţelor care îşi au cauzele în
exteriorul firmei.
În cadrul micromediului extern, firma intră în relaţii cu celelalte entităţi –
relaţii care sunt definite în general prin relaţiile de piaţă, ce apar în funcţionarea
firmei.
Dimensiunea şi fizionomia relaţiilor de piaţă poate fi evaluată din mai multe
puncte de vedere:
- al factorilor generali specifici;
- al factorilor obiectivi şi subiectivi;
- al factorilor exogeni şi endogeni firmei etc.
Pe de altă parte, relaţiile de piaţă pot să fie relaţii de concurenţă propriu-zisă
şi/sau relaţii de alianţă. Indiferent de tipul relaţiilor, acestea sunt relaţii
concurenţiale, fiecare partener căutând să obţină un efect de sinergie cât mai bun
(un rezultat cât mai bun).
Existenţa relaţiilor concurenţiale este impusă de:
- aspiraţiile şi interesele diferite ale firmelor;
- libertatea de acţiune a acestora;
- interesele şi aspiraţiile pieţei, care definesc segmente de piaţă diferite;
- existenţa unui mediu ambiant, cu anumite reglementări care impun un
anumit răspuns, comportamente diferite din partea firmelor, mai ales din
punct de vedere economic.
Rezultatele obţinute în urma unor strategii vor depinde în mod hotărâtor de

capacitatea şi capabilitatea firmei de a valorifica (evita) oportunităţile (ameninţările)
prin intermediul atuurilor de care dispune.
22
2.2. Mediul concurenţial – necesitatea unei analize strategice
Mediul concurenţial al firmei este în principiu mediul extern al acesteia, deşi

există situaţii în care un anumit fel de concurenţă se manifestă şi în interiorul firmei,
concurenţă care este mai evidentă în cadrul grupurilor (holdingurilor).
Problema care se pune nu este una a demonstrării necesităţii analizei strategice
a mediului concurenţial, ci aceea a locului (priorităţii) pe care să o ocupe în analiză.
În general, managementul firmelor ce funcţionează în starea de spirit specifică unei
economii de producţie, pune accentul pe identificarea şi evaluarea punctelor tari şi
slabe ale firmei, apreciate bineînţeles şi prin criteriile impuse de mediul extern şi pe
această bază trecându-se la elaborarea strategiilor. Managementul specific firmelor ce
îşi desfăşoară activitatea în spiritul economiei de piaţă pune accentul pe identificarea
prioritară a caracteristicilor mediului extern şi apoi în funcţie de atuurile firmei se
trece la elaborarea noilor strategii.
Apreciem că a doua abordare este mai eficace, cel puţin pentru că:
– au mai rămas foarte puţine activităţi în care să se recomande economia de
producţie;
– evaluarea acţiunilor trebuie să se facă în raport cu anumite criterii – care nu pot
fi identificate decât din mediul concurenţial (extern): clienţi, furnizori,
concurenţi etc.
– concurenţa a devenit atât de puternică încât raţiunea de a exista a unei firme
constă în satisfacerea unei nevoi care se găseşte pe piaţă şi nu în realizarea unei
producţii.
În concluzie, analiza mediului concurenţial este oportună şi prioritară pentru

două cauze esenţiale:
1. pentru a identifica şi a evalua oportunităţile şi ameninţările şi pe această bază
să se evalueze punctele tari şi slabe ale firmei;
23
2. pentru a identifica şi evalua variantele de acţiune strategică şi pe această bază
să se aleagă strategia firmei.
Procesul de analiză şi elaborare al unei strategii va fi diferit după cum

întreprinderea gestionează o activitate sau un portofoliu de activităţi. Schematic, acest
proces poate fi reprezentat astfel (figura 2.1) [2]:
FIRMA Alternative MEDIUL
Puncte tari Oportunităţi

Puncte slabe Ameninţări
Aşteptări Strategie Aşteptări
a) în cazul unei singure activităţi

Puternică
ATRACŢIA
Investeşte şi/sau
Dezvoltă
Abandonează
Slabă
MEDIULUI
Abandonează Rentabilizează
Slabe Puternice
ATUURI
b) în cazul unui portofoliu de activităţi
Figura 2.1
24
2.3. Tipologia mediilor concurenţiale
Înainte de a începe un diagnostic detaliat, se impune determinarea tipului de

mediu şi aceasta deoarece:
- există comportamente specifice diferitelor tipuri de medii concurenţiale;
- există metode de identificare şi evaluare a factorilor de influenţă specifice
mediilor concurenţiale;
- există analogii în procesul de diagnosticare şi formulare a strategiilor,
specifice mediilor concurenţiale.
Literatura de specialitate a impus mai multe clasificări ale mediilor

concurenţiale, cele mai semnificative fiind: [15]
- Tipologia Michäel Porter;
- Tipologia Boston Consulting Group;
- Tipologia Francis Bidault.
Tipoligia M. Porter rezultă din folosirea a trei criterii de bază: [78]

1. concentrarea;
2. starea de maturitate;
3. gradul de globalizare.
Combinând cele trei criterii se pot obţine nouă tipuri de medii concurenţiale –
industrii conform M. Porter (tabel 2.1):
Tabel 2.1
Concentrarea Gradul de
Tip Fragmentare Concentrare
globalizare
Emergenţă 1 2 3
Maturizare 4 5 6
Declin 7 8 9
25
Tipologia Boston Consulting Group se bazează pe două criterii: numărul de
surse de diferenţiere şi numărul şi importanţa surselor de avantaj competitiv. În acest
caz rezultă patru tipuri de medii concurenţiale (tabel 2.2):
Tabel 2.2
multiple
Surse de diferenţiere
„Fragmentat” „Specializat”
reduse
„De masă”
„Impas”
(Volum)
reduse puternice
Surse de avantaj
Tipologia Francis Bidault propune o grupare, pe care o apreciem că răspunde

foarte bine modului nostru de abordare al diagnosticării mediului concureţial.
Astfel Francis Bidault împarte în primul rând mediile concurenţiale în două
mari tipuri [15]:
- tipuri clasice;
- tipuri politice.
Tipurile clasice – sunt specifice unor evaluări exclusiv pe criterii economice şi
tehnice.
Tipurile politice – sunt specifice unor evaluări şi în funcţie de implicarea puterii
publice (Statul). Deci tipurile politice se referă în principiu la industriile publice, dar
nu numai, având în vedere că şi în firmele proprietate particulară Statul se implică din
anumite considerente.
26
2.3.1. Tipurile clasice de medii concurenţiale
Fiecare tip de mediu este caracterizat prin elementele definitorii şi prin profilul
structural.
Francis Bidault identifică cinci tipuri clasice de medii concurenţiale:
1. Medii fragmentate
Elementele definitorii:
- concurenţii sunt numeroşi;
- ritmul de creştere este redus;
- puterea de negociere este redusă.
Este specifică domeniilor în care, de obicei, îşi desfăşoară şi domină activitatea
IMM-urile.
Profilul structural:
1. Barierele de intrare sunt reduse;
2. Economii de scară (experienţă) sunt reduse sau chiar lipsesc din cauza:
– unei capitalizări reduse;
– unei fluctuaţii a activităţii;
– unor nevoi diverse pe piaţă (serii mici de fabricaţie).
3. Sunt surse importante de creştere a costurilor ca urmare a efectului de scară
şi aceasta deoarece există:
– un ritm ridicat de reînnoire a producţiei;
– adaptare a ofertei „pe client”;
– necesitatea unui management inovativ.
4. Există bariere de ieşire de pe piaţă de natură extra economică: imagine,
dorinţă de autonomie, obstacole psihologice etc.
5. Puterea publică poate interveni pentru a menţine un asemenea mediu, din
raţiunii economico-sociale naţionale
27
2. Medii emergente
- nevoia de inovare este foarte puternică;
- nevoile pieţei sunt foarte intense şi se schimbă foarte repede;
- rentabilitatea este ridicată (posibilităţile de câştig sunt mari);
- există un risc mare în activitatea întreprinderilor.
În acest domeniu îşi desfăşoară activitatea firmele de înaltă tehnologie, din
domeniul informatic, telecomunicaţii, mediu, biotehnologii etc.
1. Există o incertitudine tehnologică şi strategică deoarece:
- există o mare varietate de răspunsuri la cerinţele mediului;
- există o presiune puternică pentru diferenţiere.
2. Sunt necesare iniţiative pe termen scurt şi prin urmare:
- deciziile pot fi surprinzătoare pentru ceilalţi concurenţi;
- deciziile sunt luate în timp foarte redus.
3. Costuri iniţiale sunt ridicate din cauza:
-seriilor mici de producţie;
- lipsei de experienţă (reprezintă o noutate);

- timpului scurt de realizare a investiţiilor.
4. Este specifică prezenţa a numeroase firme noi (potenţialii concurenţi sunt
numeroşi) deoarece:
- există posibilitatea unor câştiguri mari şi în timp scrut;
-există bariere de intrare pe piaţă, în principiu, mai reduse.
5. Există dificultăţi de acces la anumite resurse ca de exemplu materiile prime,

datorită:
- noutăţii cererii;
- lipsei de experienţă;
28
- producţiei reduse ca volum care nu stimulează furnizorii.
6. Este specifică absenţa unor structuri de: distribuţie, întreţinere, vânzare etc.
7. Lipsa de „experienţă” a pieţei este o caracteristică generală şi din această
cauză:
- există o reţinere la cumpărare;
- la început există un număr de clienţi mai puţin numeros, dar care poate să
crească foarte rapid.
8. Reputaţia (imaginea) este fragilă şi aceasta deoarece:
- nu se rămâne mult pe acelaşi segment de piaţă;
- produsele se reînnoiesc permanent;
-există un risc mare, care se cunoaşte mai ales de către cei care trebuie să
asigure resursele financiare.
3. Medii de trecere către maturitate

- afacerile (activităţile) sunt după o perioadă de lansare-dezvoltare;
- experienţa este destul de bună;
- imaginea este creată pe piaţă.
1. Concurenţa pentru piaţă este puternică;
2. Există o experienţă bună a consumatorului pentru actul de cumpărare;
3. Concurenţa se deplasează preponderent către costurile şi serviciile care
însoţesc produsele;
4. Există dificultăţi de adaptare a capacităţilor de producţie, deoarece:
– seriile de producţie fiind mari şi foarte mari, necesită capacităţi de
producţie mari;
– investiţiile în noi capacităţi de producţie sunt mari, deoarece şi
producţiile ce urmează a se produce sunt mari.
29
5. Se manifestă creşterea concurenţei internaţionale, deoarece:
– concurenţa bazându-se pe cost, necesită producţii mari, care la rândul lor
solicită noi pieţe;
– se urmăreşte obţinerea de avantaje concurenţiale prin achiziţionarea mai
„ieftină” a resurselor de materie primă şi mai ales de forţă de muncă.
6. Asistăm la o creştere a puterii de negociere a intermediarilor
(distribuitorilor), deoarece:
– producţiile foarte mari necesită distribuitori puternici;
– creşte specializarea distribuitorilor pentru anumite afaceri;
– sunt tentaţi de a transfera anumite cauze de ineficienţă asupra
furnizorilor (producătorilor): stocuri, reduceri de preţ etc.
4. Medii concurenţiale în declin

– producţia are o tendinţă ireversibilă de scădere;
– numărul de ofertanţi se reduce, deşi mai rămân un număr restrâns, care pot
să desfăşoare activităţi destul de profitabile;
– declinul nu înseamnă întotdeauna dispariţie, ci de foarte multe ori un declin
durabil (restrângere) astfel încât să se obţină o profitabilitate cât mai bună.
1. O industrie în declin se poate caracteriza printr-o reducere de atracţie sau lipsă
de atracţie, în funcţie de natura declinului (al cauzelor declinului). În acest
sens, distingem 3 mari cauze:
– caracteristicile pieţei;
– barierele de ieşire;
– concurenţa.
2. În funcţie de cauzele declinului se poate spune că declinul este favorabil sau
mai puţin favorabil. De exemplu, dacă cererea pe piaţă se reduce uşor, avem de
30
a face cu o situaţie favorabilă, iar dacă se reduce brusc există o situaţie
nefavorabilă. În acest sens există o matrice de analiză a unei industrii în declin
propusă de Harrigan. [15]
Astfel, se arată că un mediu favorabil presupune:
– declin lent;
– declin previzibil;
– fidelitate faţă de marcă;
– preţuri stabile;
– capacităţi excedentare reduse;
– posibilităţi ridicate de valorificare a activelor;
– integrarea verticală redusă;
– concurenţă redusă;
– influenţa statului nesemnificativă;
– poziţia clienţilor – redusă;
– etc.
Situaţiile opuse caracterizează un mediu nefavorabil.
5. Medii concurenţiale globalizate

– competitivitatea firmei se determină şi se apreciază la nivel mondial
(global);
– aceeaşi firmă poate să funcţioneze cu sucursale în diferite ţări – cu un grad
de independenţă foarte ridicat;
– în general, firmele se caracterizează printr-un grad de descentralizare foarte
puternic, lucrând pe mai multe pieţe şi cu un portofoliu divers de activiţăţi.
Profilul structural
1. Există o anumită interdependenţă determinată de poziţiile concurenţiale ale
diferitelor filiale;
31
2. Se disting două dimensiuni de caracterizare a globalizării (M. Porter):
– configurarea;
– coordonarea.
Configurarea – se referă la modul de concentrare a anumitor activităţi. De

exemplu, firma Nike, concentrează foarte puternic activitatea de cercetare-dezvoltare,
producţia şi distribuţia regăsindu-se la nivelul diferitelor filiale, care funcţionează în
lumea întreagă.
Coordonarea – se referă la modul cum sunt coordonate (articulate) diferitele

activităţi regăsite în ţări diferite.
Din combinaţia celor două criterii M. Porter identifică 4 tipuri de

strategii (tabel 2.3): [15]
Tabel 2.3
puternică
Strategii specifice pe
COORDONAREA
filiale, dar caracterizate

Strategii globale simple
printr-o puternică
coordonare
redusă
Strategii bazate pe ţări

Strategii de export
şi/sau firme
dispersată concentrată
CONFIGURAŢIA
Definirea unui anumit grad de configurare sau coordonare se face în funcţie de

existenţa şi intensitatea influenţei anumitor factori.
Exemplu: Posibilitatea realizării anumitor activităţi mai bine, centralizate, va
favoriza coordonarea, în timp ce existenţa unor costuri ridicate ale coordonării –
32
favorizează descentralizarea după cum, existenţa unor acţiuni la nivelul unei ţări
favorizează o configurare dispersată în timp ce necesitatea reducerii anumitor riscuri
legate de anumite ţări favorizează o configurare concentrată.
2.3.2. Tipurile politice de medii concurenţiale
Aşa cum s-a mai arătat, spunem că avem un mediu concurenţial politic, dacă
Statul intervine într-o măsură puternică, în activitatea firmei din raţiuni naţionale:
reducerea şomajului, protejarea anumitor industrii, naţionalizare-privatizare etc.
Deşi în toate situaţiile există o anumită influenţă a statului, spunem că avem o
industrie politică numai dacă rolul statului este major.
În general, în acest caz, avem de a face cu situaţii ce se regăsesc în sectorul
public, printre care cele mai importante sunt:
– monopolul natural;
– industriile strategice;
– industriile în declin;
– industriile grele;
– industriile „de înaltă tehnologie”.
Principalele caracteristici ale acestui tip de mediu sunt:

– obiectivele sunt fixate mai mult în sensul de vânzări şi mai puţin de profit;
– marjele de profit sunt în general reduse;
– orientările strategice depind de politicile guvernamentale şi din această
cauză există o anumită instabilitate pe perioade lungi de timp;
– performanţele sunt urmărite periodic şi nu permanent;
– acordul Statului pentru anumite acţiuni se face în urma unor analize care, de
obicei, sunt destul de lungi;
– managerii sunt numiţi de către Stat (guvern) în urma unor decizii politice.
33
Efectul politizării anumitor industrii se concretizează în:
– crearea unor bariere de intrare reduse sau puternice pentru noii
veniţi, în funcţie de scopurile urmărite;
– barierele de ieşire de obicei sunt puternice, deoarece Statul este
interesat în menţinerea acestor segmente de activitate;
– corelarea capacităţilor de producţie cu cererea se face cu întârziere,
principalul scop fiind de a vinde (de a exista) şi mai puţin de a se adapta
rapid la piaţă;
– există o diversitate strategică dorindu-se a se stimula anumite activităţi,
deşi la o primă vedere acestea sunt iraţionale. În general, aceste
întreprinderi preferă strategii caracterizate prin:
– producţie de masă sau de serie mare;
– reducerea costurilor;
– calitate la nivelul minim al cerinţelor pieţei.
Identificarea tipologică a mediilor concurenţiale este importantă, deoarece

sugerează anumite comportamente strategice ce pot fi avute în vedere.
Astfel:
În cazul mediilor fragmentate pot fi avute în vedere mai multe opţiuni care pot
fi identificate pornind de la două criterii:
- absenţa economiilor de scară (creşterea costurilor ca urmare a efectului de
scarǎ);
- capacitatea firmei de dezvoltare.
Astfel pot fi avute în vedere soluţii cum ar fi:
- crearea economiilor de scară (efectul de experienţă) în cadrul tuturor
activităţilor lanţului de valoare;
34
- creşterea gradului de standardizare, concomitent cu menţinerea unei
anumite distinctivităţi;
- dezvoltarea prin achiziţii şi fuziuni.
În cazul industriilor emergente, având în vedere riscurile mari care există,
concomitent cu o posibilitate de dezvoltare foarte ridicată pot fi avute în vedere
soluţii cum ar fi:
- limitarea opţiunilor de dezvoltare, pentru evita de a rămâne „fără suflu” în
momentul decisiv;
De exemplu, firma Philips deşi era posesoarea unei invenţii epocale
„cititorul de compact disc”, realizând că nu se va putea impune în faţa
companiilor japoneze, care urmau să vină pe piaţă cu un produs concurent,
sa aliat cu un producător japonez Sony şi a impus pe piaţă licenţa compact
discului Fhilips.
- participarea la cheltuielile industriei, pentru impunerea de norme, criterii de
calitate şi astfel de a realiza stabilitatea mediului concurenţial;
- adaptarea la diferitele schimbări ale barierelor de intrare, pentru a obţine
soluţii de apărare împotriva diverşilor concurenţi potenţiali, în funcţie de
caracteristicile acestora;
- adaptarea strategiilor de nişă, în cazul unor producţii limitate de înaltă
calitate şi la un preţ competitiv.
În cazul industriilor de tranziţie către maturitate – trebuie avute în vedere
necesitatea unei dezvoltări permanente a atuurilor concurenţiale.
Aceasta depinde de:
- sursele de avantaj concurenţial care pot fi:
- restrânse;
- numeroase.
- capacitatea de inovare a firmei.
Pornind de la aceste criterii pot fi avute în vedere soluţii precum:
35
- dezvoltarea procedeelor de fabricaţie pentru a crea noi atuuri concurenţiale
prin efecte de sinergie a celor existente;
- lărgirea ofertei prin câştigarea a noi segmente de clienţi, pentru a contracara
existenţa unui număr redus de atuuri concurenţiale;
- dezvoltarea externă a firmei prin achiziţii şi fuziuni de concurenţi în
dificultate sau faliment, câştigând astfel noi părţi de piaţă (ale
concurenţilor);
- dezvoltarea externă pentru a câştiga noi pieţe şi a funcţiona în medii
concurenţiale mai favorabile, valorificând atuurile concurenţiale şi
capacitatea de dezvoltare de care dispune;
- controlul riguros al costurilor şi al calităţii – pentru a obţine o diferenţiere
bazată pe cost sau calitate, în raport cu concurenţii.
În cadrul industriilor în declin pot fi avute în vedere soluţii precum:
- rămânerea în cadrul industrial şi o mai bună valorificare a pieţei rămase.
Dacă oferta este mai redusă decât cererea şi o industrie în declin poate să fie
foarte favorabilă pentru cei rămaşi;
- concentrarea unui segment de activitate apreciat ca mai puţin afectat;
- renunţarea la anumite activităţi prin vinderea acestora.
2.4. Sisteme de analiză strategică a mediului concurenţial
În analiza mediului concurenţial se recunosc în principal 3 mari abordări: [15]

1. Modelul M. Porter;
2. Modelul filierelor (reţelelor);
3. Modelul arenei strategice.
36
2.4.1. Modelul Porter (al structurii industriei)
Acest model pleacă de la o premisă esenţială şi anume: o industrie (mediu

concurenţial) nu poate fi apreciată ca favorabilă, decât dacă concurenţa dintre
membrii săi nu este prea puternică.
Deci, acest model pune bază pe evaluarea intensităţii concurenţei. Modelul
Porter identifică 5 categorii de concurenţi esenţiali:
– concurenţii direcţi;
– concurenţii potenţiali;
– concurenţa produselor de substituţie;
– concurenţa furnizorilor;
– concurenţa clienţilor.
Tipul concurenţei şi mai ales intensitatea acesteia sunt strâns dependente de

existenţa unui raport de forţă între cei doi parteneri. Raportul de forţă caracterizează
atuurile de care dispune pe piaţă un partener în raport cu celălalt. Exemplu: un
furnizor care deţine ponderea în cumpărările unui consumator va avea un raport de
forţă favorabil, care este cu atât mai puternic, dacă resursele aprovizionate (livrate)
sunt speciale creându-se un grad de dependenţă ridicat.
În evaluarea raportului de forţă trebuie avut în vedere anumite premise:
- sunt specifice diferiţilor concurenţi;
- sunt specifice diferitelor segmente de activitate (medii concurenţiale);
- depind de numeroase variabile: economice, tehnice etc.
Principalele variabile care sunt determinante pentru cele 5 forţe concurenţiale se

estimează că sunt:
– principiul economiei de scară;
– efectul de învăţare;
37
– efectul de experienţă;
– costul schimbării;
– structura costului de producţie;
– gradul de concentrare şi de echilibru al concurenţilor;
– barierele de intrare-ieşire;
– „scopurile” şi cultura managerială a concurenţilor.
Economia de scară – caracterizează relaţia care există între costul unitar şi

volumul producţiei pe o perioadă determinată de obicei 1 an.
În general, această reducere este sub forma unei curbe „în dinţi” (figura 2.2):
Cost
unitar
Cost Cost total

total
Costuri fixe
Q
Q1 Q2 Q3 Q4
Figura 2.2
Reducerea costului unitar este rezultatul:

- unei mai bune utilizări a resurselor – prin creşterea volumului producţiei.
38
Creşterea costului unitar este rezultatul:
- creşterii costurilor fixe prin realizarea unor noi capacităţi de producţie;
- creşterii costurilor de structură (indirecte);
- deficienţelor de management care apar prin limitarea posibilităţilor
managerilor de a coordona activităţile odată cu creşterea volumului
producţiei.
Efectele pozitive ale efectului de scară constă în:
- crearea unor bariere de intrare faţă de concurenţi;
- creşterea puterii de negociere pe piaţa de desfacere şi pe cea a
furnizorilor, prin oferirea unor cantităţi mari de produse şi prin
cumpărarea unor cantităţi mari de resurse materiale.
Efectul de învăţare – stabileşte relaţia între costul unitar şi producţia cumulată,

din momentul lansării unei anumite producţii. Deci, în acest caz, nu se urmăreşte
evoluţia producţiei pe o perioadă determinată, ci pe întreaga perioadă a producţiei.
Curba este asemănătoare cu cea a efectului de scară, numai că, urmărindu-se pe o
perioadă mai mare, există o tendinţă de reducere permanentă (figura 2.3):
Cost
unitar
Efectul de învăţare este rezultatul:

- creşterii utilizării capacităţilor de producţie;
Figura 2.3
39
- creşterii utilizării surselor firmei;
- acumularea efectului de experienţă.
şi are ca efect concurenţial:
- creşterea barierelor de intrare pe piaţă faţă de concurenţi;
- capacitatea de a face concesii furnizorilor şi clienţilor;
- evitarea ameninţărilor concurenţilor.
Costul schimbării – defineşte cheltuielile suplimentare care apar atunci când se

renunţă la un furnizor sau la un client şi se trece la altul. Cauzele acestor cheltuieli
suplimentare pot să fie:
- efectuarea unor studii de evaluare a noilor segmente de piaţă;
- utilizarea unor noi echipamente pentru a satisface cerinţele noilor pieţe;
- stabilirea unor noi relaţii comerciale etc.
Efectul costului schimbării poate să fie o frână pentru schimbare.
Structura costului de producţie – influenţează lupta dintre concurenţi din două

puncte de vedere:
- al costurilor fixe;
- al costurilor de aprovizionare.
Costurile fixe – influenţează, în sensul că există tendinţa de creştere a acestora,

ca urmare a creşterii gradului de tehnicitate al utilajelor şi echipamentelor.
Pe de altă parte, costurile fixe influenţează semnificativ costul unitar,
posibilitatea de contracarare fiind reprezentată de creşterea producţiei.
Costurile de aprovizionare – au o semnificaţie deosebită prin ponderea pe care

o deţin (50-80 %) în costul total şi prin posibilităţile de reducere care pot să apară în
cazul unor aprovizionări eficiente, toate acestea influenţând semnificativ costul total.
40
Gradul de concentrare al concurenţilor – influenţează lupta de concurenţă în
sensul că dacă există o concentrare, înseamnă că piaţa va fi dominată de un număr
restrâns de concurenţi, după cum dacă gradul de concentrare este redus, înseamnă că
nu există lideri sau grup de concurenţi care să domine (există aşa-zisele medii
fragmentate).
Gradul de concentrare poate fi pus în evidenţă printr-o analiză de tip „ABC” sau
„20/80” după care actorii se ierarhizează conform participării lor la realizarea unui
indicator (total vânzări, pe o piaţă, total cumpărări etc.).
În acest caz, putem să avem un grad mai ridicat sau mai redus de
căutare (figura 2.4):
Partea Partea
de piaţă de piaţă
cumulată cumulată
100 100
75 75
50 50
25 25
0 0
Concurenţa Concurenţa
Concentrare Concentrare
puternică redusă
Figura 2.4
41
Barierele de ieşire-intrare într-o anumită industrie (piaţa) influenţează
semnificativ lupta de concurenţă în sensul că pot fi un obstacol sau nu pentru
concurenţi.
Astfel, dacă barierele de ieşire vor fi puternice şi concurenţa va fi puternică, în
sensul că neputând părăsi o anumită industrie, concurenţilor nu le rămâne decât şansa
să rămână şi să lupte şi invers.
Deasemenea, dacă barielele de intrare vor fi puternice atracţia unei anumite
industrii va fi redusă pentru concurenţii potenţiali, după cum dacă barierele de intrare
în alte industrii şi de ieşire din propria industrie sunt reduse, acestea reprezintă un
stimul pentru părăsirea industriei şi deci şansa reducerii luptei de concurenţă.
Barierele de ieşire pot să fie determinate de:
- specializarea echipamentelor (necesitatea renunţării la anumite
echipamente care nu mai pot fi folosite în noua activitate);
- rolul puterii publice;
- complementaritatea strategică a activităţilor firmei (renunţarea la o
activitate, influenţează negativ altă activitate).
Scopurile şi cultura managerială a concurenţilor – influenţează lupta de

concurenţă în sensul că pot să o stimuleze sau nu. Astfel, managementul unei firme
poate să acţioneze pe baza unor „logici” care acceptă lupta şi caută să o câştige sau
care evită lupta.
În acest sens există:
- „logica” reuşitelor sociale;
- „logica” plotică;
- „logica” consumatoristă;
- „logica” ideologică etc.
42
Schematic atracţia unui segment de activitate poate fi reprezentată grafic astfel
(figura 2.5):
Concurenţi
potenţiali
Concurenţa în cadrul
segmentului
Furnizori Clienţi
de activitate strategică
Produse
de substituţie
Figura 2.5
Pornind de la esenţa modelului, identificarea şi evaluarea raporturilor de

forţă, un asemenea demers se bazează pe:
1. Identificarea fazei din ciclul de viaţă în care se află segmentul de

activitate
În evaluarea poziţiei pe ciclu de viaţă se impune să se aibă în vedere
următoarele:
- ciclurile au lungimi diferite de la o activitate la alta şi de la o perioadă de
timp la alta; de exemplu, ciclul de viaţă al calculatoarelor este mai redus
decât al autoturismelor; după cum ciclul de viaţă al autoturismelor s-a redus
de la 5-8 ani, la 3-5 ani în prezent (figura 2.6);
- unele etape pot să lipsească;
Exemplu: la skate-board se apreciază că nu a existat faza de maturitate
43
lansare dezvoltare declin
Figura 2.6
- pot exista reveniri spectaculoase, în funcţie de factorii de mediu;

Exemplu: bicicleta care cunoaşte o revenire spectaculoasă caracterizată şi
prin apariţia tipului mountain-bike, care reprezintă vectorul principal.
- relaţiile dintre fazele ciclului de viaţă şi structura mediului concurenţial sunt
foarte complexe.
Exemplu: în cazul unei afaceri puternic emergente, concurenţa poate să fie
foarte puternică în faza de dezvoltare, urmând să se reducă în faza de
maturitate, când emergenţa a dispărut şi când mai rămân numai anumiţi
producători, care mai sunt interesaţi. De exemplu, în producţia de
skate-board, în faza de dezvoltare existau 6-8 producători puternici, actual
rămânând numai doi.
2. Evaluarea structurală a evoluţiei mediului concurenţial

Evaluarea structurală poate să aibă în vedere:
- numărul şi structura forţelor concurenţiale;
- structura propriei activităţi;
- structura eforturilor de producţie (a costului) etc.
44
3. Evaluarea cauzelor anumitor evoluţii
Cauzele evoluţiei unei anumite industrii pot să fie foarte numeroase şi se pot
grupa în:
a. schimbarea profilului evoluţiei cererii;
b. schimbarea caracteristicilor pieţei;
c. schimbarea condiţiilor de producţie;
d. schimbarea caracteristicilor produselor;
e. schimbarea climatului concurenţial;
f. schimbarea mediului politic şi administrativ.
2.4.2. Modelul „filierei” („reţelei de producţie”)
În cazul acestui model de analiză, accentul se pune pe relaţiile care au loc

între diferitele firme în cadrul industriei căreia îi aparţin. Reamintim că prin
industrie se înţelege după concepţia lui M. Porter, mediul concurenţial al unei firme,
al unei afaceri. Relaţiile care apar între diferitele firme (între mediile concurenţiale
ale acestora) creează oportunităţi şi ameninţări. Astfel, creşterea vânzărilor la
firmele situate în aval, pe filiera de activitate va însemna o oportunitate (vor creşte
posibilităţile de dezvoltare a propriei oferte), după cum la fel se poate aprecia şi o
reducere a preţurilor la întreprinderile poziţionate în amonte (reducerea
preţurilor de aprovizionare). Ameninţările pot să apară într-o situaţie inversă
(creşterea preţurilor de aprovizionare), respectiv reducerea cererii în aval.
Grafic, o filieră (reţea) poate fi prezentată astfel (figura 2.7):
45
F1 F2 F3
AMONTE
Firma Firma
AVAL
Piaţa finală Piaţa finală
Figura 2.7
Între diferitele întreprinderi nu apar numai relaţii de tip vertical, ci şi relaţii

orizontale, între întreprinderi care aparţin de industrii diferite (filiere diferite). În
acest caz, se spune că avem o reţea caracterizată prin intersecţia diferitelor medii
concurenţiale, specifice diferitelor faze ale filierelor de activitate (figura 2.8).
întreprinderi
medii
ale fazelor
Figura 2.8
46
Comportamentul în cadrul filierelor şi reţelelor
Firmele care constituie o reţea, respectiv mediile concurenţiale ale acestora

definesc aşa zisele celule ale reţelei. Poziţia ocupată de o anumită industrie în cadrul
reţelei defineşte stadiul acesteia.
Între diferitele celule concurenţiale în funcţie de stadiul ocupat apar relaţii:
comerciale, economice, tehnice şi organizaţionale.
Relaţiile comerciale apar datorită faptului că o firmă este în acelaşi timp
furnizor şi cumpărător, în raport cu anumiţi parteneri (cu care stabileşte relaţii
comerciale).
Relaţiile economice sunt rezultatul influenţelor care se regăsesc în activitatea
economică. De exemplu, o creştere a preţurilor în amonte va determina o creştere a
costurilor la firmele din aval, care trebuie să găsească soluţii de contracarare.
Relaţiile tehnice apar din necesitatea complementarităţii tehnologiilor
folosite de către diferitele firme, în sensul că anumite tehnologii, necesită anumite
materii prime etc.
Relaţiile organizaţionale rezultă din faptul că fiecare întreprindere este o
organizaţie cu scopuri şi obiective proprii, pe care caută să le realizeze în raport cu
ceilalţi parteneri.
Observaţie: spre deosebire de modelul M. Porter în cazul metodei filierelor şi
reţelelor este foarte importantă identificarea relaţiei, dar şi a cauzelor care o
provoacă respectiv a modului de transmitere a acestora în cadrul filierei.
Relaţiile care apar se concretizează în apariţia unor perturbaţii, care dacă au
un efect pozitiv înseamnă OPORTUNITATE, iar dacă au un efect negativ reprezintă
o AMENINŢARE.
În evaluarea perturbaţiilor se impun două nivele de analiză:
– originea perturbaţiei;
– modul de transmitere în cadrul reţelei.
47
În ceea ce priveşte originea perturbaţiilor acestea sunt: perturbaţii amonte
şi perturbaţii aval, după locul în care apar şi sensul de transmitere (figura 2.9).
AMONTE AVAL
1 2 3
Perturbanţă amonte Perturbanţă aval
Figura 2.9
Perturbaţiile aval pot să fie:

– evoluţia cererii;
– evoluţia preţurilor;
– evoluţia caracteristicilor produselor etc.
Perturbaţiile amonte pot să fie:

– evoluţia ofertei de resurse (materii prime etc.);
– evoluţia costurilor (preţurilor de aprovizionare);
– evoluţia condiţiilor de aprovizionare (risc, calitate etc.).
În ce priveşte modul de transmitere a perturbaţiilor, acesta poate să fie fără

sau cu modificări, în funcţie de existenţa anumitor surse de putere (raporturi de
putere) în cadrul reţelei.
Prin putere în cadrul reţelei se înţelege capacitatea unei întreprinderi de a
influenţa celelalte întreprinderi din filieră.
În evaluarea „puterii” în filieră trebuie să avem în vedere că:
– puterea nu este repartizată egal între membrii filierei;
48
– existenţa unui raport de putere nu înseamnă şi o transmitere automată
(mecanică) de perturbaţii.
Existenţa unui centru de putere, poate să fie rezultatul:

– gradului de concentrare relativă;
De exemplu, o firmă caracterizată printr-un grad de centralizare puternică a
activităţii de aprovizionare, poate să obţină anumite avantaje din partea
furnizorilor, prin volumul şi valoarea cererilor, faţă de situaţia în care cererea
ar fi dispersată pe diferite centre de gestiune.
– mărimii firmei;
– posibilităţilor de a controla intrările şi ieşirile;
O firmă care dispune de o reţea de distribuţie proprie, poate să controleze mai
bine vânzările „en detail”, faţă de situaţia în care, ar exista un intermediar
între producător şi detailişti.
– importanţei stadiului firmei pentru filiera de activitate şi care se poate
poziţiona la nivelul: pieţei, al producţiei, al cercetării-dezvoltării etc.;
De exemplu, în cazul produselor „McDonalds” – rolul esenţial îl au
„detailiştii”, restaurantele McDonalds nu un anumit furnizor de produse,
după cum în cazul produselor Nike, rolul esenţial îl deţine activitatea de
cercetare-dezvoltare, de altfel singura care a mai rămas la nivelul firmei
Nike.
– existenţei (absenţei) fenomenului de substituţie;
– capabilităţii de mobilitate în cadrul filierei etc.
În identificarea polului de putere se recomandă câteva reguli:

- se examinează mai întâi performanţele şi influenţele care pot să apară;
- pe baza acestor evaluări se identifică unde există un pol de putere şi mai
ales intensitatea acestuia.
49
Cele mai cunoscute metode de evaluare a performanţelor sunt:
a. evaluarea pe baza evoluţiei indicatorilor de performanţă: rentabilitate,
productivitate etc.;
b. structura verticală a costului în cadrul filierei;
c. structura verticală (partajarea) a profitului (profitabilităţii).
Fr. Bidault arată că în funcţie de performanţele unui centru de putere şi de

intensitatea dominării pot să existe patru situaţii (tabel 2.4): [15]
Tabel 2.4
puternică
Dependenţă Dependenţă
DOMINAREA
defavorabilă favorabilă
redusă
Independenţă Independenţă
relativ defavorabilă relativ favorabilă
reduse mari
PERFORMANŢELE
Puterea poate să fie rezultatul: competenţei, a părţii de piaţă, a gradului de

diferenţiere, a profitabilităţii, a calităţii etc. O influenţă deosebită poate să apară şi din
influenţa politică în sensul de politică economică, de capabilitatea de a coordona
(conduce).
Identificarea performanţelor în cadrul reţelei se bazează pe următoarele
întrebări:
– Ce „aşteaptă” filierele?
– Ce „aşteaptă” reţeaua?
50
– Ce „aşteaptă” reţelele concurenţiale?
– Sunt necesare schimbări şi în ce constă acestea?
– Este necesară abandonarea unei filiere pentru o celulă din cadrul reţelei?
Performanţele unei firme în cadrul reţelei, ca şi ale reţelei în general depind de:
performanţele fiecărei componente şi de calitatea relaţiilor în cadrul reţelei (calitatea
coordonării, posibilităţile de reglare etc.)
Evaluările pe baza metodei filierei (reţelei) sugerează anumite posibilităţi de
acţiune strategică cum ar fi:
– integrarea totală;
– integrarea parţială;
– integrarea discontinuă;
– deplasarea în cadrul filierei (reţelei);
– renunţarea (abandonul) etc.
2.4.3. Modelul „arenei strategice”
Prin arenă strategică se înţelege ansamblul activităţilor, care concură la

satisfacerea aceleaşi nevoi de bază.
Astfel spus, între diferitele filiere de producţie apar relaţii de rivalitate
(concurenţă) în cazul situaţiilor de substituţie sau complementaritate, dar şi în alte
cazuri decât cele definite prin substituibilitate şi complementaritate.
Exemplu: arena strategică a producţiei de resurse energetice poate să fie
(tabel 2.5):
51
Tabel 2.5
Nucleară Petrol Gaz Cărbune
Turbine Echipament Echipament Echipament
Echipamente
nucleare petrolier pentru gaz minier
Producţie Centrale Rafinării Lichefiere Extracţie
Reţele Transport în Reţele Transport în
Distribuţie
detaliu detaliu
Toate aceste influenţe pot să reprezinte oportunităţi sau ameninţări pentru o

anumită firmă.
Relaţiile dintre diferitele firme (medii concurenţiale) apar ca urmare a unei
duble determinări:
- existenţa obiectivă a unor interdependenţe;
- sentimentul de apartenenţă la acelaşi domeniu de activitate şi de aici un
sentiment de nesiguranţă (de îndoială). De exemplu, industria nucleară şi
petrolieră se simt ameninţate de industria cărbunelui. Prin urmare, progresele
în acest domeniu pentru reducerea punctelor slabe (noxele) sunt minime şi
aceasta din cauză că puterea în cazul cărbunelui este deţinută de cei care au
controlul şi în cazul petrolului şi energiei nucleare.
În ce priveşte prima determinare, lucrurile sunt clare, relaţiile apărând în cadrul
filierelor (pe verticală) şi între filiere (pe orizontală) determinate de
interdependenţele obiective care apar.
A doua determinare este rezultatul percepţiei realităţii şi al deciziilor care se
iau în consecinţă. În acest sens se poate exemplifica prin modul de comportare în
cazul unor industrii emergente, când „intrările” concurenţiale sunt foarte numeroase,
datorită „percepţiei câştigului”, iar rezultatele nu sunt întotdeauna cele aşteptate.
Analiza concurenţială în cadrul modelului „arenei strategice” presupune
5 etape:
Etapa 1. Identificarea nevoilor elementare pe care le satisface firma (industria)
analizată.
52
Etapa 2. Identificarea filierelor (reţelelor) care satisfac aceeaşi nevoie: prin
oferte asemănătoare, substituibile sau complementare.
Etapa 3. Identificarea şi evaluarea poziţiei strategice ocupate de către firmă, în
raport cu ceilalţi concurenţi direcţi, respectiv în raport cu celelalte forţe concurenţiale.
Etapa 4. Identificarea şi evaluarea mijloacelor de acţiune strategică pentru
îmbunătăţirea poziţiei sau pentru menţinerea acesteia (dacă este o poziţie favorabilă).
Important în acest caz este şi o evaluare a atractivităţii mediului concurenţial, din
punct de vedere al concurenţei, al ofertei, al atracţiei pentru noi concurenţi etc.
Etapa 5. Identificarea şi evaluarea ripostelor posibile care pot să fie:
– riposta altei firme analizate faţă de „concurenţă”;
– riposte ale „concurenţei” faţă de firmă.
Important în această etapă este faptul că ripostele se pot găsi în cadrul aceluiaşi
segment de activitate sau în segmente diferite de activitate strategică.
Observaţii:
1. Modelul „arenei strategice” este foarte eficient în cazul unor firme foarte
mari care funcţionează în domenii unde se percep şi conştientizează
interdependenţele şi deci au loc acţiuni strategice.
Exemplu: producţia de energie, producţia informatică etc.
2. De multe ori influenţele pot să apară şi din afara arenei (între arene).
3. Modelul „arenei strategice” este de obicei o fotografiere a unei situaţii
existente, pentru evaluarea evoluţiei fiind necesare alte metode de analiză.
În concluzie, analizând cele 3 modele se poate spune că dacă Modelul Porter

pune accentul pe identificarea forţei concurenţiale, iar modelul filierelor pune
53
accentul pe relaţiile care apar între firme (industrii) în cadrul filierei, modelul „arenei
strategice” pune accentul pe relaţiile dintre filiere, toate urmăresc acelaşi scop
identificarea şi evaluarea oportunităţilor şi ameninţărilor (atractivităţii
mediului) folosind abordări diferite (figura 2.10).
AMONTE FILIERA
Aprovizionare
1 1
Furnizori
Substituţie Concurenţa Substituţie

2 directă 2
şi potenţială
Clienţi
PORTER
3 3
Desfacere
AVAL ARENA STRATEGICĂ
Figura 2.10
Fiecare model are anumite limite de care trebuie să se ţină seama atunci când se
diagnostichează mediul concurenţial al unei firme.
Modelul de analiză strategică a mediului concurenţial propus de către autori
porneşte de la modelul M. Porter care este apreciat ca cel care asigură abordarea cea
mai sistematizată şi sistemică, îmbogăţit şi cu alte influenţe. Important este faptul că
diagnosticarea se face din punct de vedere al fiecărei influenţe sectoriale urmând ca
într-o etapă ulterioară să se realizeze o evaluare sistemică şi o sinteză la nivelul
mediului concurenţial (figura 2.11).
54
Produse Puterea
Alţi de substituţie Publică
factori (Statul)
Concurenţa
Piaţa Piaţa
în cadrul
furnizorilor de desfacere
S. A. S.
Sistemul
Progresul Concurenţi financiar-
tehnic potenţiali bancar
Figura 2.11
S-a optat pentru o asemenea abordare deoarece:

1. anumite influenţe au devenit semnificative şi capătă un rol hotărâtor (Statul,
progresul tehnic, furnizorii etc.);
2. abordarea succesivă a diferitelor influenţe concurenţiale, permite o
poziţionare a firmei din diverse puncte de vedere: piaţă, concurenţă etc.;
3. în reţinerea oportunităţilor şi ameninţărilor se impun a fi respectate anumite
reguli:
- să fie semnificative;
- să nu fie prea numeroase, altfel „sufocă” evaluarea;
- să predomine oportunităţile;
- să predomine acele activităţi esenţiale pentru firmă, cum ar fi domeniul
comercial sau cele care sunt hotărâtoare pentru o anumită situaţie
(exemplu: progresul tehnic, piaţa de aprovizionare etc.).
55
CAPITOLUL 3. CONCEPTELE ŞI INSTRUMENTELE
ANALIZEI STRATEGICE A FIRMEI
Realizarea unei analize strategice presupune o abordare specifică, care este

asemănătoare unei analize obişnuite, în principiu, dar care se şi deosebeşte
fundamental din cel puţin 5 considerente:
1. Neputându-se aborda, cu aceeaşi intensitate, concomitent toate activităţile
firmei, este necesară stabilirea unor ierarhizări şi priorităţi;

2. Fiind o analiză strategică se urmăreşte prioritar modul de realizare a
finalităţiilor, a scopurilor firmei, ca premisă esenţială a unei dezvoltări pe

termen lung;
3. În analiza strategică, analiza evoluţiilor viitoare este esenţială;
4. Este necesară punerea în valoare a relaţiei care există între nevoia unui
client manifestată pe o anumită piaţă faţă de un anumit produs al

firmei;
5. Este necesară compararea atuurilor firmei cu atracţiile mediului
concurenţial, respectiv cu atuurile concurenţei pentru a se identifica

tendinţele de evoluţie viitoare şi posibilităţile de acţiune strategică.
3.1. Segmentarea strategică
Este o activitate iniţială considerându-se că este prima decizie strategică care

se aşteaptă şi prin care se caută să se stabilească relaţia cauzală: „piaţă – produs –
tehnologie”.
Segmentarea strategică poate fi definită ca o analiză prin care se regrupează
activităţile elementare ale firmei, după omogenitatea factorilor cheie de succes
urmărindu-se trinomul „piaţă – produs – tehnologie”.
56
Segmentarea strategică are două scopuri majore:
1. Identificarea diferitelor grupe de activităţi ce structurează firma din punct de
vedere al posibilităţilor de acţiune strategică.
2. Evaluarea organizării structurale şi procesuale şi a sistemului de informare
strategică, din punct de vedere al asigurării coerenţei şi complementarităţii
care trebuie să existe între diferitele segmente identificate şi între acestea şi
organizarea generală a firmei.
Segmentarea strategică este diferită de segmentarea de piaţă (de marketing) deşi
se bazează pe aceasta, în sensul că o include. Astfel, segmentarea de piaţă are drept
finalitate identificarea segmentelor de piaţă care urmează a fi satisfăcute de către
firmă, segmentarea strategică identifică segmentele de activitate care satisfac anumite
segmente de piaţă (unul sau mai multe) (figura 3.1).
Segment
de acţiune
PIAŢA strategică
FIRMA
Segmente
de piaţă
Segment de
activitate internă
Figura 3.1.
57
Segmentarea de piaţă este fondată pe criterii care rezultă din comportamentul
cumpărătorilor, al evoluţiei cererii şi ofertei şi al concurenţei în timp ce segmentarea
strategică se bazează pe lângă aceste criterii şi pe:
- elementele de valoare pentru cumpărător;
- sursele de avantaj concurenţial;
- modul de împărţire al resurselor tehnologice şi de cost.
3.1.1. Elementele segmentării
Segmentul de piaţă (SP) caracterizează comportamentul cumpărătorilor şi

vânzătorilor ce se diferenţiază după comportament şi cerere.
Segmentul de activitate strategică (SAS) este caracterizat prin existenţa mai
multor segmente de piaţă care pot folosi (folosesc) factori cheie de succes
asemănători şi care împart resursele firmei şi „savoir-fairu-ul” acesteia. Segmentul de
activitate strategică mai este cunoscut sub denumirea de „domeniul de activitate
strategică” (DAS). De exemplu, producţia de paltoane bărbăteşti – în cadrul unei
întreprinderi de confecţii.
Baza de activitate strategică (BAS) este un segment de activitate format din
unul sau mai multe segmente de activitate strategică care împart aceleaşi resurse,
efecte de imagine, „savoir-fair-ul”, costuri interne, complementaritatea gamei
ofertei etc. De exemplu, producţia de confecţii pentru bărbaţi.
Microsegmentul de piaţă este o parte a segmentului de piaţă care se
caracterizează prin existenţa unor clienţi foarte omogeni. Producţia de paltoane
bărbăteşti, de lux reprezintă un minisegment al pieţei paltoane bărbăteşti.
Factorul cheie de succes este un element al mediului, care poate fi valorificat
printr-un atuu şi care asigură un avantaj concurenţial. Valorificarea nevoii de
calitate crescută prin posibilităţile tehnologice şi de creaţie ale firmei, reprezintă
un factor cheie de succes pentru firmă.
58
Avantajul concurenţial este o sumă de atuuri ale firmei prin care aceasta
reuşeşte să valorifice mai bine o oportunitate sau să evite o ameninţare, în raport cu
un concurent sau cu concurenţii. Existenţa unui prag de rentabilitate scăzut (marjă de
siguranţă mare), faţă de concurenţi, reprezintă un avantaj concurenţial în cazul
reducerii cererii pe piaţă. În acest sens putem exemplifica cu situaţia firmelor
româneşti care au fost proiectate să fie eficiente în condiţii de trei schimburi, faţă de
o situaţie normală când se condiţiona existenţa eficienţei, în raport cu concurenţa în
regim de două schimburi. Aceasta a făcut ca în condiţiile „căderii” cererii
majoritatea firmelor româneşti să „intre în pierderi”.
Schematic, relaţia dintre diferite nivele de agregare a segmentării poate să fie
prezentată sub forma (figura 3.2):
Bază de activitate
strategică
Segmente de
activitate strategică
Factori cheie de succes

asemănători
Segment
Segment de piaţă de piaţă
Microsegment Microsegment Microsegment Microsegment
Figura 3.2
Identificarea corectă a diferitelor nivele de agregare a segmentării este
importantă deoarece:
59
- permite structurarea strategică corespunzătoare a firmei;
- asigură identificarea tipului de strategie corespunzător.
Astfel:
- în cazul microsegmentelor de piaţă vom avea „strategii client”, în care
ţinta o va reprezenta clientul;
- în cazul segmentelor de piaţă vom avea „strategii de piaţă”, în care ţinta o
reprezintă piaţa;
- în cazul segmentelor strategice de activitate (domenii de activitate
strategică) vom avea „strategii de activitate”, în care ţinta o reprezintă piaţa
– nevoia şi tehnologia;
- în cazul bazelor de activitate strategică vom avea „strategii orizontale”,
în care ţinta o reprezintă complementaritatea activităţilor strategice.
3.1.2. Metode de segmentare
Segmentarea strategică este o operaţie foarte dificilă, care se bazează pe

folosirea unor criterii care, alese incorect, pot să determnine segmente de activitate
false, fără impact strategic.
Există două tipuri de metode de segmentare:
1. metode analitice
2. metode intuitive
Metodele analitice
Se bazează pe parcurgerea succesivă a unor etape, deducându-se anumite

concluzii privind posibilităţile de grupare a diferitelor activităţi.
Principalele etape în cazul unei metode analitice sunt:
60
1. Identificarea şi enumerarea activităţilor elementare (tehnologii, produse,
cumpărători etc.).
Rezultă: microsegmentele şi segmentele de piaţă.
2. Identificarea şi cercetarea factorilor cheie de succes pentru fiecare activitate
elementară.
3. Gruparea activităţilor elementare (segmentelor de piaţă) după asemănarea
factorilor de succes.
Rezultă: segmentele strategice de acţiune.
4. Analiza modului de împărţire a resurselor şi a „savoir-fair-ului” între
diferitele segmente strategice de acţiune.
Rezultă: bazele de activitate strategică.
1. Identificarea şi enumerarea activităţilor elementare
O activitate elementară se caracterizează prin 3 dimensiuni:

- client
- produs
- tehnologie
Deci, identificarea activităţilor elementare se face pe baza întrebărilor:
- Ce tehnologii folosim?
- Ce produse oferim cu acestea?
- Carte sunt clienţii acestora?
Pentru sistematizare poate fi folosit un tablou cu dublă intrare (tabelul 3.1).
61
Tabel 3.1
Produsul
Produsul „j” Produsul „x”
Tehnologia
Clientul k ...
„i” Clientul l ...

.
.
.
... ...
„y”
... ...
Din combinaţiile posibile: tehnologie – produs – client pot să apară mai multe
tipuri morfologice de întreprinderi:
- Întreprinderi cu: - puţine tehnologii
- multe produse
- mulţi clienţi
- Întreprinderi cu: - multe tehnologii
- puţine produse
- mulţi clienţi
- multe produse
- puţini clienţi
- Întreprinderi cu: - o tehnologie
- un produs
- un grup de clienţi
În acest caz există aşa zisa „nişă strategică”.
62
- multe produse
- mulţi clienţi
2. Identificarea factorilor cheie de succes
Se apreciază că principalii factori de succes se găsesc în domeniile: preţ, profit,

cost, diferenţiere, satisfacerea nevoilor, forţe concurenţiale. Relaţiile dintre acestea se
pot prezenta grafic sub forma (figura 3.3): [2]
Forţe
concurenţiale
Satisfacţie Preţ Profit
Diferenţiere Cost
(Calitate)
Figura 3.3
Indiferent de domeniul evaluat, există două grupe de surse ale avantajului

concurenţial:
- surse legate de cost;
- surse legate de diferenţiere.
Pornind de la sursele avantajului concurenţial, pentru identificarea factorilor

cheie de succes pot fi folosite trei metode:
- Analiza surselor de valoare pentru client;
- Analiza “lanţului vertical al valorii”: „concepţie - producţie – distribuţie”;
- Analiza componentelor diferenţierii şi/sau ale costului.
1. Analiza surselor de valoare pentru cumpărător
63
Presupune identificarea acelor elemente care au valoare pentru cumpărător, în
mod conştient sau inconştient. Cumpărătorul poate să fie asimilat cu:
- consumatorul;
- distribuitorul;
- prescriptorul.
Valoarea pentru cumpărător se poate regăsi în domeniul:
- calităţii ofertei;
- calităţii produsului;
- timpului de livrare;
- preţului etc.
Identificarea surselor de valoare poate fi obţinută prin chestionarea pieţei sau

Concepţie
prin aprecierile experţilor, folosindu-se o întrebare de genul: „Care sunt, în ordinea
importanţei primele 5 caracteristici ale ofertei care au valoare pentru dumneavoastră
Logistică intrare
(cumpărător)?”
Operaţia 1
2. Analiza “lanţului vertical al valorii”: concepţie – producţie – distribuţie.
Analiza “lanţului vertical” se realizează în două etape: 2
Operaţia
Etapa 1 – Se construieşte filiera de producţie a produsului (figura 3.4)
Etapa 2 – Se construieşte filiera de producţieOperaţia 3 a activităţilor firmei
detaliată
pentru produsul respectiv (figura 3.5)
Operaţia n
Logistică ieşire
Marketing şi
Comercializare
Service-ul
Management
64
Figura 3.5
Concepţie
Producţie
Asamblare
Ambalare
Distribuţie
Figura 3.4
Pentru fiecare etapă se evaluează sursele posibile de avantaj concurenţial şi

natura acestora: diferenţiere, cost, resurse (umane, financiare) (tabel 3.2)
Tabel 3.2
65
Resurse
Etapa Sursa de avantaj Diferenţe Cost
umane financiare
1
2
.
.
.
utilaj performant * * - -
.
.
.
management performant *
Observaţii: Şi în acest caz evaluările trebuie să aibă în vedere aşteptările

clienţilor.
3. Analiza componentelor diferenţierii şi /sau ale costului

Se apreciază că există: două surse majore de diferenţiere şi două surse majore de
raţionalizare a costului.
În cazul diferenţierii avem:
- „savoir-fair-ul” tehnologic;
- “savoir-fair-ul” de marketing.
În cazul costului avem:

- costul unitar al factorilor de producţie;
- randamentul de utilizare al factorilor de producţie.
Observaţii:
1. între aceste surse generice există o strânsă interdependenţă;
66
2. evaluarea depinde de capacitatea managerială şi modul de creare a valorii
pentru client (figura 3.6);

3. evaluarea trebuie să fie multidisciplinară.
Capacitatea managerială
Capacitatea Capacitatea Randament Cost

de marketing tehnologică factori factori
Reducerea
Dezvoltarea relativă
diferenţierii a costurilor
Crearea
valorii
pentru Client
Figura 3.6
Deci, identificarea şi evaluarea factorilor de succes presupune:

1. identificarea şi reţinerea (analizarea) de către experţi a surselor de valoare
pentru clienţi;
2. analizarea modului în care fiecare stadiu al lanţului vertical poate să creeze
un avantaj concurenţial;
3. stabilirea originii acestor avantaje concurenţiale.
Pentru punerea în evidenţă a factorilor de succes se poate folosi o schemă de

forma (figura 3.7):
67
Factori de
evaluare
1
2 Sursa Resurse
Etapa Diferenţe Cost
3 de avantaj umane financiare
4 * * * *
5 *
* *
Figura 3.7 *
3. Regruparea activităţilor elementare în segmente de activitate strategică (SAS)

Regruparea se face în funcţie de omogenitatea (asemănarea) factorilor de
succes.
Observaţii:
1. există totdeauna un subiectivism în aprecierea omogenităţii factorilor cheie
de succes;
2. în acest moment se poate spune că se fundamentează o primă decizie a unei
analize strategice;
3. se recomandă ca să se analizeze şi modul de repartizare al resurselor în
cadrul aceluiaşi segment de acţiune strategică (este o posibilitate de verificare
a corectitudinii evaluărilor).
4. Gruparea segmentelor strategice de activitate în baze strategice de

acţiune
Identificarea bazelor de activitate strategică are în vedere împărţirea
(repartizarea) resurselor firmei, savoir-fair-ului, a efectelor de sinergie actuală şi
potenţială, între diferitele segmente strategice de activitate.
Observaţie: Cheltuielile generale (costurile de structură) ale firmei nu se
folosesc în această fundamentare, altfel, toate segmentele ar forma aceeaşi bază de
68
activitate strategică, repartizându-li-se aceleaşi costuri (costurile generale). Celelalte
categorii de costuri comune se pot folosi în gruparea în baze de activitate strategică.
Gruparea segmentelor strategice de activitate se realizează în mai multe
etape. Într-o primă etapă se stabilesc repartizările între segmentele strategice două
câte două (tabelul 3.3).
Tabel 3.3.
Între SAS „x” şi Repartizare Repartizare Repartizare
SAS „y” resurse „Savoir-faire” „Altele”
Concepţie *
Logistică intrare * *
Op 1
...
Op n * *
Logistică ieşire * * * * * *
Marketing şi
* * *
comercializare
Service * *
Management * * * * * *
Repartizarea resurselor se referă la:

- reducerea costurilor;
- accesul la aceeaşi tehnologie;
- accesul la mijloacele de marketing.
Repartizarea „savoir-fair-ului” se analizează din punct de vedre al:
- marketingului;
- tehnologiilor;
- managementului.
Repartizarea „Altor resurse” în principiu se referă la:
- complementaritatea gamelor de producţie;
- efectul de imagine;
- complementaritatea concurenţială;
69
- alte relaţii interne.
În final, se poate construi un tablou cu dublă intrare de forma (tabel 3.4.):
Tabel 3.4.
SAS1 ... SASi ... SASm
SAS1
...
SASi
...
Resurse:
- Actuale
- Potenţiale
Savoir-fair:
SASm - Actuale
- Potenţiale
Altele:
- Actuale
- Potenţiale
Metode intuitive de segmentare
Se bazează practic pe aceeaşi succesiune de faze, numai că evaluările se fac mai

rapid şi mai formal.
Deosebirile esenţiale constau în:
- modul de efectuare al grupărilor;
- simplificarea realizării fazelor.
70
Deci, în acest caz vor exista etapele:
1. Identificarea şi evaluarea activităţilor elementare (segmentele de piaţă)
2. Gruparea în segmente strategice de activitate care se face prin evaluări
succesive în sensul că:

- se stabileşte o structură de principiu;
- se modifică prin îmbunătăţiri succesive (iterative).
3. Gruparea în baze de activitate strategică care se face tot iterativ urmând
aceleaşi 3 mari probleme ale „împărţirii”:

- resursele;
- savoir-fair-ul;
- alte legături.
Utilitatea segmentării poate fi evidenţiată din diverse puncte de vedere. Astfel:

- permite găsirea unor modalităţi de acţiune, iar factorii de succes permit
identificarea unor criterii de evaluare;
- permite găsirea structurilor de activitate ale firmei, putându-se face şi
comparaţii între ele;
- identificarea factorilor cheie de succes asigură stabilirea unor priorităţi în
analiză şi acţiune;
- se identifică conexiunile care pot să apară (există) între diferitele activităţi
ale firmei;
- discuţiile şi evaluările de grup identifică noi posibilitătţi de acţiune şi/sau
noi abordări manageriale la nivelul firmei.
3.2. Poziţionarea strategică
Poziţionarea strategică înseamnă stabilirea „poziţiei” firmei în raport cu

anumite criterii, anumite situaţii sau cu concurenţa. Poziţionarea poate să-şi propună
evaluarea poziţiei firmei din mai multe puncte de vedere:
- în raport cu anumite criterii – în care caz se pot evalua restricţiile şi
avantajele cu care se confruntă (se poate confrunta) firma;
71
- în raport cu o situaţie apreciată normală (standard);
- în raport cu alte firme concurente (de obicei concurentul cel mai
puternic).
3.2.1. Metode de poziţionare

Poziţionarea poate fi făcută pe baza:
- unui criteriu
- a două sau mai multe criterii
Cele mai uzitate sunt poziţionările după două criterii care pot să fie: simple sau
complexe.
Exemplu: Poziţionarea după un criteriu (preţul) a unei firme poate fi
reprezentată astfel (figura 3.8):
S. M. FB = foarte bine
F.S. B. F.B.
“-” B = bine
“- -” “+” “+ +”
M = mediu
↑ S = slab
Figura 3.8 FS = foarte slab
În acest caz se stabileşte o scară de evaluare care în cazul nostru are 5 trepte:
foarte rău, rău, normal, bine, foarte bine. În funcţie de raportul în care se situează faţă
de piaţă şi/sau faţă de un concurent se reprezintă poziţia firmei.
Poziţionarea după două criterii poate să fie de forma (figura 3.9):
Criteriul 1
100
50
0 Criteriul 2
50
72 100
Figura 3.9
În cazul a 3 criterii vom avea (figura 3.10):
C1
100
50
0 C2
50 100
50
100
C3
Figura 3.10.
Poziţionarea după un criteriu se foloseşte când se doreşte stabilirea unui „profil

strategic”, iar după două sau mai multe criterii când se urmăreşte realizarea unor
„tablouri strategice”.
Poziţionarea după criterii complexe (exemplu: atracţiile mediului şi atuurile
firmei) se face evaluând şi cuantificând poziţia ocupată după fiecare criteriu simplu şi
apoi fundamentând un indicator complex, de obicei pe principiile utilităţii globale.
Exemplu: Evaluarea atracţiilor mediului
73
În primul rând atracţia mediului se evaluează prin oportunităţi şi ameninţări
(prin criteriile ce le definesc).
În al doilea rând deoarece aceste criterii nu au aceeaşi importanţă în anumite
condiţii date, se ierarhizează. Pentru a se asigura o evaluare complexă se poate folosi
un tabel de evaluare (tabel 3.5.):
Tabel 3.5.
Criteriu Kj Uii K j ⋅ U ii
1 0,1 4 ...
2 . 2 ...
3 . 3 ...
. . . ...
. . . ...
. . . ...
Total 1(100) – ∑K i ⋅ U ij
Pentru evaluarea firmei (uij) se pot folosi diverse sisteme:

- acordarea de note (valori) numai pozitive
Exemplu: slab → 1
bun → 2
foarte bun → 3
excelent → 4
- acordarea de note (valori) pozitive şi negative
Exemplu: foarte slab → -2
slab → -1
bine → 0
foarte bine → +1
excelent → +2
74
Indiferent de sistemul de notare, o etapă esenţială în acest caz o reprezintă
stabilirea scărilor de evaluare în cadrul tabelului de poziţionare (stabilirea cadranelor
de poziţionare – figura 3.11).
Atuuri
Mari Foarte
favorabilă
*
Reduse
Atracţia mediului
1 2 3 4
Redusă Excelentă
Figura 3.11
Se observă că în cazul acestui tabel, forma foarte favorabilă este în poziţia

„Excelentă-Mari”.
Observaţie: Cuantificările se bazează pe evaluările calitative care sunt cel mai
greu de realizat. De obicei se realizează de către experţi în mod iterativ (vezi metoda
Delphi).
3.2.2. Poziţionarea pe baza tablourilor strategice
Tablourile strategice pot să fie:

a) mecanice (simple) – când se realizează pe baza a două criterii simple
(figura 3.12)
Exemplu:
• rata de creştere a pieţei;
75
• partea de piaţă deţinută.
Rata de creştere a pieţei
puternică 1 2
4 3
redusă
Partea de piaţă
redusă mare
Figura 3.12
b) organice – când se folosesc criterii complexe, dintre care cel puţin
unul caracterizează şi evoluţia firmei în timp (figura 3.13).

Exemplu:
• poziţia competitivă a firmei (atuurile);
• maturitatea firmei (poziţia pe curba de viaţă).
Atuuri
f. puternice 1 2 3 4
puternice 5 6 7 8
favorabile 9 10 11 12
defavorabile 13 14 15 16
Maturitate
lansare dezvoltare maturitate declin
76
Figura 3.13
Avantajele utilizării tablourilor strategice
Avantajele, din punct de vedere al analizei strategice, a poziţionărilor pe baza
tablourilor strategice pot să fie evaluate din diverse puncte de vedere.
Astfel:
1. Tablourile strategice pot să asigure informaţii cu privire la strategiile
posibil de utilizat.
În cazul tablourilor de poziţionare mecanică unde reprezentativ este tabloul
Boston Consulting Group, putem identifica următoarele posibilităţi de acţiune
(figura 3.14):
Dinamica pieţei
- Investeşte
puternică - Stagnează - Menţine
- Abandonează - Dezvoltă
- Abandonează
- Menţine fără
redusă investiţii - Rentabilizează
Partea de piaţă
mică mare
Figura 3.14
În cazul unei poziţionări organice, vom putea avea (figura 3.15):
Atuuri
Foarte
puternice
DEZVOLTĂ
Puternice
NATURAL
Favorabile DEZVOLTĂ
SELECTIV
Ă
E AZ
Defavorabile
RI E NT
Marginale REO
Poziţia pe
Lansare Dezvoltare77Maturitate Declin curba de viaţă
Figura 3.15
2. Tablourile strategice asigură identificarea legăturilor între situaţia
strategică şi situaţia financiară a firmei.
În cazul unei poziţionări mecanice (simple) vor exista următoarele fluxuri
(figura 3.16):
Dinamica pieţei
1 2
4 3
Partea de piaţă
Figura 3.16
Se observă că pot fi identificate patru poziţii:

Poziţia 1
- nevoile de investiţii sunt foarte mari;
- riscurile sunt foarte mari;
- rentabilitatea este redusă.
Poziţia 2
78
- nevoile de investiţii sunt încă mari;
- obţinerea de lichidităţi financiare începe, dar nu este prea puternică.
Poziţia 3
- rentabilitate foarte bună;
- lichidităţi bogate;
- poate să susţină celelalte poziţii.
Poziţia 4
- rentabilitatea este în reducere;
- lichidităţile sunt în descreştere.
În cazul unei poziţionări organice (figura 3.17) se observă că există 4 cadrane,
caracterizate prin anumite trăsături specifice în funcţie de care se pot decide anumite
acţiuni strategice.
Atuuri
Foarte II
I
puternice
Rentabilitate foarte bună
- Nevoi de investiţii - Investiţii reduse
Puternice
- Autofinanţare - Excedent lichidităţi
Favorabile III IV
Rentabilitate redusă
Defavorabile - Nevoi de investiţii - Investiţii reduse
Marginale - Deficit lichidităţi - Autofinanţare

Maturitatea
Lansare Dezvoltare Maturitate Declin sectorului
Figura 3.17
3. Tablourile strategice permit gestiunea portofoliului de activităţi al firmei.
Astfel:
a) se poate evalua o situaţie existentă (figura 3.18 şi figura 3.19)
În figura 3.18 există o firmă care are un portofoliu tânăr şi competitiv, dar
care are posibilităţi reduse de lichidităţi, în timp ce în figura 3.19. există o
79
firmă cu un portofoliu generator de lichiditaţi, dar îmbătrânit (în
stagnare).
Dinamica
pieţei
Partea
de piaţă
Figura 3.18
Dinamica
pieţei
Partea
de piaţă
Figura 3.19
b) se pot identifica soluţii de acţiune care urmează a fi evaluate.

Astfel, în cazul unui portofoliu tânăr se pot avea în vedere:
- renunţarea la anumite activităţi
- achiziţionarea unei activităţi lichide, care să susţină activităţile tinere

(figura 3.20).
Achiziţie
80
Figura 3.20
4. Tablourile strategice asigură evaluarea alocării eforturilor manageriale în
sensul:
- conceperii de noi produse (figura 3.21);
- achiziţii de afaceri (figura 3.22);
- vânzări de afaceri;
- găsirea de surse de finanţare (figura 3.23).
Portofoliul rentabil,
Portofoliul dar fără viitor
dezechilibrat
?
? ?
Figura
Figura 3.22
3.21
Portofoliul tânăr consumator de lichidităţi
81
Figura 3.23
3.3. Profilul strategic
Stabilirea profilului strategic constă în construirea unei diagrame prin care să
se vizualizeze profilul firmei: la un moment dat, şi de dorit, în raport cu concurentul,
cel mai puternic.
Se realizează prin poziţionarea firmei după mai multe criterii simple (factori),
grupate după anumite caracteristici (omogenitate, apartenenţă etc.).
Exemplu:
Factori economici: inflaţia, nivelul salariilor, cursul de schimb, preţul de cumpărare.
Factori tehnici: randament, amortizare etc.
Poziţionarea se poate face folosind o scară de tipul:

- foarte favorabil „+ +”
- favorabil „+”
- neutru „N”
- nefavorabil „-”
82
- foarte nefavorabil „- -”
Profilul poate fi reprezentat pe un tablou de forma (tabelul 3.6).

Tabel 3.6
Poziţie
Factori Cauza
„- -” „-” N „+” „+ +”
I. ...........
1. Profilul dorit, sau
2. al concurenţei
3.
4.
5. Profilul existent
6. al firmei
II. ...........
1.
2.
3.
Observaţii:
1. Deoarece nu toţi factorii au aceeaşi importanţă, se recomandă folosirea unor
coeficienţi de corecţie când se realizează un profil pe grupe de factori.
2. Factorii nereacţionând la fel şi mai ales nefiind determinaţi de aceleaşi cauze se
recomandă să se folosească baze de comparaţii diferite. Din acest punct de

vedere factorii se pot grupa în:
- factori globali ai pieţei în care baza de comparaţie poate să fie nevoia de
investiţie
- factori care afectează firma şi concurenţa în mod diferit, în care caz se
recomandă ca bază de comparaţie concurentul cel mai puternic.
3.4. Matrici de analiză ale portofoliului firmei

Aceste instrumente au fost create pentru a permite o analiză globală şi simultană
a ansamblului portofoliilor activităţilor unei întreprinderi. Ele au fost concepute la
început pentru întreprinderile mari care posedau mai multe domenii de activitate
83
strategică. Au în comun faptul ca vizează o reprezentare sintetică şi grafică a
portofoliilor întreprinderilor diversificate.
Aceste instrumente utilizează două dimensiuni prin raportarea la care toate
domeniile de activitate strategice vor fi caracterizate. O dimensiune sintetizează
diagnosticul intern, adică avantajele întreprinderii, pe când cealaltă sintetizează
rezultatele analizei externe, adică atracţiile pieţei (vezi figura 3.24, figura 3.25).
Instrumentele, şi axele pentru construirea matricilor diferă, dar abordarea rămâne
identică (tabelul 3.6).
Toate metodele de evaluare, chiar dacă uneori le sunt ataşate numele unor
întreprinderi (General Electric, Shell etc), au fost puse la punct de către cabinete de
consultanţă ale caror obiective clare sunt:
- să fie normative mai mult decât descriptive;
- să se diferenţieze unele în raport cu celelalte;
- să dea instrumente de observaţie şi de inovare corespunzătoare.
Matrice generică
+
Atracţiile pieţei
+ Atuurile --
Diagnosticul strategic al matricii portofoliului de activităţii
firmei
Diagnostic extern al
Vom prezenta pentru
Diagnostic început
Figuratrei
intern
al întreprinderii 3.24matrici clasice de analiză a portofoliului de
întreprinderii
activităţi, şi anume cele propuse de către cabinetele de consultanţă: Boston Consulting

Group, Mc Kinsey şi Arthur
Atuurile D. Little. Apoi vom prezenta matrici de analiză a
întreprinderii Atracţiile pieţei
portofoliului activităţii integrând şi dimensiunea tehnologică.
+
Matricea Atracţii
portofoliului
activităţii
-
Atuuri
-
+
84
Figura 3.25
Tabel 3.6
Diferitele matrici Atuuri Atracţii
BCG Cota de piaţă Rata de creştere
Mc Kinsey Forţa competitivă Atracţiile pieţei
pe termen mijlociu
A.D.L. Poziţie Maturitatea sectorului
concurenţială
3.4.1. Matricea BOSTON CONSULTING GROUP

Modelul BCG are la bază fenomenul «curbei de experienţă», motiv pentru care
mai este denumit şi «modelul curbei de experienţă».
Observarea empirică a evoluţiei descrescătoare a costurilor produselor din
domeniul industrial a dat naştere conceptului de dreaptă (sau curbă) a experienţei.
Boston Consulting Group a verificat la finele anilor şaizeci, pe un număr foarte mare
de produse diferite, o relaţie statistică între costul unitar al produselor şi experienţa
măsurată prin producţia cumulată. Aceste rezultate au avut o mare importanţă asupra
strategiei întreprinderilor.
85
A. Noţiunea de curbă de experienţă şi implicaţiile sale strategice
Legea experienţei stipulează: „costul unitar al valorii adaugate al unui produs
omogen, măsurat în unităţi monetare constante, scade cu un procentaj fix şi previzibil de
fiecare dată când producţia cumulată se dublează”. Mai exact, cu cât o întreprindere a
fabricat mai multe produse, cu atât costurile vor fi mai competitive.
Numeroase studii realizate de specialiştii de la B.C.G. au pus în evidenţă că
acest procent de „ucenicie” (experienţă) se situează, în general, între 15 – 40%,
valorile cele mai frecvente fiind între 20-25%.
Grafic, determinarea „procentului de experienţă” se obţine prin trasarea „curbei
de experienţă”. Pe abscisă se ia (în coordonate logaritmice) producţia cumulată a
segmentului considerat, pe o perioadă de timp cât mai lungă posibil, iar pe ordonată (în
coordonate lineare), costul de producţie în monedă constantă (ţinând cont de inflaţie).
Cel mai adesea, curba care rezultă este o dreaptă a cărei pantă (α ) va indica
procentul de reducere a costului (sau procentul de învăţare) în funcţie de producţia
cumulată, conform figurii 3.26.
Cost
unitar
α
Curba de experienţă
500
200
100
200 500 1000 2000 Volumul de producţie

cumulat
Figura 3.26
86
De exemplu, efectele „experienţei” pentru produsele A şi B ale căror costuri
unitare evoluează conform datelor din tabelul 3.7 se regăsesc în figura 3.7.
Tabel 3.7
Numarul cumulat
Cost unitar produs A Cost unitar produs B
de unităţi produse
(în franci) (în franci)
(mii bucăţi)
1 1000 1000
2 700 800
4 490 640
8 343 512
16 240 410
La fiecare dublare a cantităţii produse, costul unitar scade cu 30% pentru

produsul A şi cu 20% pentru produsul B. Vom spune că produsul A posedă o pantă a
experienţei de 70%, în timp ce produsul B are o pantă de 80%.
Reprezentarea grafică dă o curbă descrescătoare (figura 3.27) care devine o
dreaptă dacă se foloseşte o scară logaritmică.
cost unitar
1000
900
800
700
600
500
400 B
300
200
100 A
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
cost unitar produs A producţia cumulată
cost unitar produs B
Figura 3.27
87
Menţionăm că această scădere a costului de producţie unitar nu se realizează
numai ca efect al fenomenului de învăţare care stă la baza curbei de experienţă, ci şi al
acţiunii cumulate a altor factori cum ar fi: gradul de dotare tehnică, de specializare a
producţiei şi a muncii, efectul fenomenului de scară (reducerea costurilor fixe pe unitate
de produs) etc. Toţi aceşti factori, prin acţiunea lor cumulată, asigură manifestarea
fenomenului de experienţă.
Analiza curbei de experienţă permite desprinderea unor implicaţii strategice
importante, una de mare importanţă fiind aceea că o firmă aflată în concurenţă cu alte
firme pe un segment de activitate strategică definit, are un avantaj cu atât mai mare cu
cât se află mai bine plasată pe curba de experienţă.
De exemplu, în figura 3.28 se prezintă curba de experienţă pentru fabricarea
maşinii electrice de ras. [48, 49]
Cost
unitar
($/buc
)
Pierderi
C
Preţul de vânzare
8
7
Avantaj A
6
30 Producţia cumulată
16 20 3030 40 (milioane bucăţi)
1000
88
Figura 3.28 Experienţa şi poziţia concurenţială
Se observă că firma “A” este cea mai bine plasată pe curba de experienţă şi
obţine un avantaj strategic substanţial sub raportul unui cost de producţie mai redus,
faţă de firmele “B” si “C”, care, având volume de producţie mai mici, nu pot
beneficia în aceeaşi măsură de efectul fenomenului de experienţă, având costuri de
producţie mai mari. De fapt, ţinând cont de preţul de vânzare al pieţei, se observă că
firma «C» înregistrează pierderi, situaţia rămânerii în sector fiind incertă, firma «B»
are o poziţie medie, ea poate să încerce îmbunătăţirea situaţiei sale prin mărirea
volumului de producţie, câştigând în acest fel experienţă.
Rezultă că, o firmă va fi întotdeauna interesată (şi, mai cu seamă în cazul
noilor produse) să achiziţioneze partea de piaţă cea mai importantă posibilă, fapt ce-i
va permite acumularea experienţei şi ii va conferi un avantaj de cost asupra
concurenţilor săi. Pentru a atinge acest obiectiv, firma va trebui să practice iniţial un
preţ de vânzare care anticipează scăderea costului de producţie, va înregistra o
perioadă de timp pierderi, dar va obţine o penetrare mai rapidă a pieţei, o acumulare
mai puternică a experienţei, înlăturând concurenţii potenţiali care doresc să intre pe
piaţă. Ulterior, după ce a dobândit o experienţă puternică, dificil de ajuns din urmă,
va fi suficientă conservarea avantajului obţinut, practicând o politică de reducere a
Preţ de
vânzare
preţului de vânzare, care să corespundă costului de producţie, conform graficului din
Cost de Pierderi
producţie
figura 3.29. Preţul de vânzare pe piaţă
Profit Preţul firmei
Costul de producţie
89
Producţia cumulată
Figura 3.29
B. Fenomenul de experienţă si strategiile de preţ
Având în vedere fenomenul de experienţă, cinci mari tipuri de strategii de preţ
pot fi formulate, plecând de la poziţia concurenţială a firmei şi intensitatea
concurenţei în domeniul respectiv de activitate, şi anume:
1. Strategia de penetrare;
2. Strategia de dominare;
3. Strategia umbrelă;
4. Strategia de recuperare;
5. Strategia de abandon.
1. Strategia de penetrare
Pentru a impune un produs nou pe piaţă şi pentru o creştere rapidă a volumului
desfacerilor, beneficiind în acest fel de efectele fenomenului de experienţă, firma
poate să accepte într-o primă fază înregistrarea unor pierderi.
Un preţ de lansare suficient de redus, competitiv în toate cazurile cu cele ale
Cost şi
produselor existente va determina o creştere foarte rapidă a vânzărilor şi acumularea
preţ
Preţul produselor existente
într-un timp foarte scurt a unei experienţe importante.
În figura 3.30 se prezintă această strategie de preţ.
Preţul produsului nou

x
Cost
90
Figura 3.30
2. Strategia de dominare
Această strategie, care nu poate fi urmată decât de una dintre firmele
dominante ale sectorului, constă în reducerea preţului de vânzare în acelaşi ritm cu
cel de scădere a costului. Firma care urmează o asemenea strategie va prelua ofensiva
în cadrul sectorului şi va impune preţul pe piaţă la nivelul ansamblului concurenţilor.
Prin adoptarea unei asemenea strategii se măresc barierele de intrare în sector a unor
noi firme şi, în acelaşi timp, se elimină cei mai slabi concurenţi. O asemenea strategie
a fost adoptată de-a lungul mai multor ani de Taxas Instruments în domeniul
componentelor electronice şi mai este încă practicată de firmele Sony si Matsushita în
domeniul produselor electronice.
În figura 3.31 se prezintă strategia de dominare.
Cost si
preţ
Preţ
Cost
Figura 3.31
91
3. Strategia umbrelei
Faţă de strategia anterioară, această strategie de preţ implică menţinerea
preţului iniţial o anumită perioadă de timp, ceea ce va permite obţinerea unor
profituri mai ridicate, apoi reducerea acestuia, formând ceea ce se numeşte în
literatura de specialitate „umbrela preţului”, conform figurii 3.32.
Cost şi
preţ
Preţ
Cost
Figura 3.32
Această strategie de preţ permite firmei o rentabilizare rapidă, o recuperare
rapidă a investiţiilor iniţiale efectuate, dar ea nu poate fi aplicată în cazul unor
segmente strategice puternic concurenţiale, în care se înregistrează o “luptă a
preţurilor”. Sosirea unor noi concurenţi atraşi de rentabilitatea ridicată a sectorului
sau ofensiva altor firme în tendinţa de creştere a părţii de piaţă deţinute, vor
determina o ajustare viitoare a preţului la costurile de producţie, aşa cum reiese şi din
figura 3.31.
4. Strategia de recuperare
O asemenea strategie permite unei firme, a cărei poziţie concurenţială este
defavorabilă, creşterea părţii sale de piaţă şi să ajungă din urmă liderul. Pentru
câştigarea unei părţi din piaţă, firma va trebui să practice o perioadă de timp, un nivel
92
de preţ inferior concurenţei şi adesea inferior costurilor de producţie, aşa cum rezultă
şi din figura 3.32.
Cost si
preţ
Cost Preţ
Figura 3.32
Firma Renault-Vehicules Industries, la începutul anilor ’80, în dorinţa măririi

părţii de piaţă, a adoptat această strategie, strategie care s-a concretizat prin pierderi
serioase pentru firmă reuşind însă să îmbunătăţească penetrarea sa pe pieţele
europene.
5. Strategia de abandon
Această strategie este urmată de firmele care, constatând că nu reuşesc să
deţină o poziţie concurenţială favorabilă, decid a se retrage progresiv de pe piaţă, în
condiţiile obţinerii unor profituri maxim posibile, conform figurii 3.33.
Cost şi
preţ
Preţ
Cost
93
Figura 3.33
Aceste strategii depind de poziţia fiecărei firme (dominantă sau dominată) şi
de stadiul ciclului de viaţă al domeniului de activitate. O evoluţie clasică a strategiilor
de preţ, în funcţie de ciclul de viaţă al activităţii (produsului) este reprezentată în
figura 3.34.
Cost si A B
preţ C D
Preţ
DEZVOLTARE
M A T U R I T A T E
DECLIN
Cost
În faza de demaraj (A), Figura 3.34
firma trebuie să impună produsul său faţă de
produsele existente pe piaţă printr-o politică de preţuri mai scăzute, înregistrând
pierderi. În faza de maturitate (B), firma va menţine constant preţul de vânzare, în
condiţiile reducerii costurilor, obţinând profituri care vor compensa pierderile din
faza precedentă. Dar, intrarea pe piaţă a unor noi concurenţi sau dorinţa firmei de
menţinere a supremaţiei sale va determina o reducere semnificativă a preţului. În faza
de maturitate (C) se constată o stabilitate a concurenţei, evoluţia preţului urmează
evoluţia costului de producţie, pentru ca în faza de declin (D), printr-o strategie de
abandon, să se caute obţinerea nivelului maxim de profit posibil.
94
B. Matricea elaborată de Boston Consulting Group
Matricea BCG poziţionează segmentele de activitate strategică în funcţie de

siţuatia lor prin prisma a două dimensiuni: cota de piaţă relativă, pe de o parte şi rata
de creştere a pieţei, pe de altă parte.
- Cota de piaţă relativă informează asupra poziţiei concurenţiale a fiecărui
domeniu de activitate strategic al întreprinderii. Ea se calculează raportând cota de
piaţă a întreprinderii la cota de piaţă a ansamblului concurenţilor, a concurenţilor
principali sau chiar numai a concurentului principal. În practică, numărul
concurenţilor luaţi în considerare trebuie, înainte de toate, să depindă de distribuţia
cotelor de piaţă.
Cota de piaţă relativă este preferată cotei de piaţă în valoare absolută pentru
că ea lămureşte asupra adevăratei poziţii concurenţiale a întreprinderii, măsurată în
cote de piaţă. Semnificaţia cotei de piaţă în valoare absolută depinde de structura
pieţei. O întreprindere poate fi lider cu 4% pe o piaţă foarte atomizată şi, cu aceeaşi
cotă de piaţă, poate să aibă o poziţie puţin semnificativă pe o piaţă concentrată.
Exemplele de calcul a cotei de piaţă relativă din figura 3.35 arată în acelaşi timp atât
influenţa structurii sectorului, cât şi diversele posibilităţi de calcul a cotei de
piaţă relative luând ca punct de referinţă ansamblul concurenţilor, concurenţii
principali sau chiar numai concurentul principal.
De exemplu, dacă avem în vedere datele din tabelul 3.8, putem construi
următoarea matrice BCG (figura 3.35).
Tabel 3.8
SAS Rata de creştere Cota de piaţă relativă % cifra de afaceri
SAS 1 0% 4 30 %
SAS 2 +25 % 8 15 %
SAS 3 +15 % 4 20 %
SAS 4 +23 % 0,25 10 %
SAS 5 -5 % 1 20 %
SAS 6 -8 % 0,20 5%
95
Creşterea pieţei (atracţii)
+30
SAS2 SAS4
20 15% 10%
SAS3
20%
10
0 SAS6
SAS1
5%
30%
SAS5
20%
-10
10 4 1 0,2 0,1
+ Cota de piaţă relativă (atuuri)
--
Figura 3.35
Cota relativă de piaţă informează de asemenea asupra structurii costurilor

domeniului de activitate strategic şi asupra lichidităţilor degajate de către acesta.
Liderul este în general cel care realizează marjele unitare cele mai importante din
sector. Costurile sale sunt mai scăzute datorită avantajelor legate de economiile de
scară şi de efectele experienţei. Liderul este cel care în acelaşi timp beneficiază cel
mai mult de efectele producţiei de serie şi se situează mai bine pe curba experienţei.
Comparând aici cota de piaţă şi volumul cumulat al producţiei, liderul va fi cosiderat
ca având mai multă experienţă. În plus, preţul de piaţă permite, în general,
întreprinderii având poziţia concurenţială cea mai nefavorabilă să supravieţuiască
deşi are costuri mult superioare costului practicat de lider. În consecinţă, cota de piaţă
relativă este un indicator de importanţă al lichidităţilor degajate de către domeniul de
activitate strategic.
- Rata de creştere a pieţei este considerată ca un indicator de atracţie a
acesteia. Ea informează asupra nevoilor de lichidităţi care vor fi solicitate de către
domeniul de activitate strategic. Într-adevăr, rata de creştere anuală a pieţei
influenţează direct rata de creştere a investiţiilor necesare pentru menţinerea şi
96
dezvoltarea unei poziţii concurenţiale cucerite. Cu cât rata de creştere va fi mai
puternică, cu atât nevoile de finanţare a activelor imobilizate şi, de asemenea a
ciclului de exploatare, vor fi mai ridicate. Din contră, o piaţă stabilă nu implică decât
puţine reguli de finanţare noi şi dacă ea este în descreştere, chiar sunt avute în vedere
vânzări de active.
De exemplu, putem avea următoarele structuri concurenţiale (tabel 3.9):
Tabel 3.9
Sector atomizat Sector concentrat
Număr de concurenţi 100 5
Întreprinderea 1: 4% Întreprinderea 1: 40 %
Întreprinderea 2: 3,5% Întreprinderea 2: 30 %
Întreprinderea 3 : 3,5% Întreprinderea 3: 20 %
Cotele de piaţă ale întreprinderii
Întreprinderea 4: 3% Întreprinderea 4: 6%
Întreprinderea 5 la 70: 66% Întreprinderea 5: 4%
Întreprinderea 71 la 100: 20%
Cota de piaţă medie a tuturor
1% 20 %
întreprinderilor
Întreprinderile 2 şi 3
Cota de piaţă medie a principalilor Întreprinderile 2, 3 şi 4
(30 + 20)/2 = 25 %
concurenţi ai întreprinderii 1 (3,5 +3,5 +3) /3= 3,3 %
Cota de piaţă relativă a liderului în
raport cu cea a tuturor 4/1 = 4% 40/ 20 = 2%
concurenţilor
Cota de piaţă relativă a liderului în
4/3,3 =1,1% 40/25= 1,6 %
raport cu principalii concurenţi
Cota de piaţă a liderului în raport
4/3,5 =1,1 % 40/30 =1,3 %
cu concurentul principal
Matricea BCG poziţionează deci domeniile de activitate strategice în patru

mari poziţii (vezi figura 3.36), limitele reţinute în general fiind 10% pentru rata de
creştere a pieţei, sau rata de creştere medie a activităţilor întreprinderii, şi valoarea
pivot 1 pentru cota de piaţă relativă:
• "Vaci de lapte" sunt domenii de activitate strategice unde
creşterea este redusă, nevoile de finanţare sunt, deci, limitate; în
schimb, poziţia de lider face din aceste activităţi surse de degajare de
lichidităţi importante.
• "Vedete" reprezintă domenii care creează resurse financiare
importante care permit finanţarea nevoilor generate de creştere a pieţei.
97
Aceste domenii de activitate strategice sunt echilibrate, sau excedentare
în lichidităţi. Ele constituie partea dinamica a portofoliului activităţilor.
"Vedetele" se situează în faza de creştere şi vor deveni "vaci de lapte".
Ele contribuie la creştere şi se autofinanţează într-o mare măsură.
• "Povară" sunt domenii de activitate strategice îmbătrânite pentru
care întreprinderea n-a ştiut să se impună în ceea ce priveşte cota de
piaţă. Ele se caracterizează printr-o dublă absenţă de nevoi şi de
degajări de lichidităţi. Ele nu aduc întreprinderii nici creştere, nici
marjă.
• "Dilemă" sunt domenii de activitate strategică cu puternică rată
de creştere, dar pentru care întreprinderea n-a reuşit încă să cucerească
poziţii concurenţiale dominante. Aceste domenii de activitate strategică
necesită resurse financiare pentru a-şi asigura dezvoltarea. Ele
contribuie la creşterea întreprinderii şi necesită lichidităţi. Termenul de
dilemă face referire la alegerea strategică care se impune întreprinderii:
fie să investească pentru ca domeniul de activitate strategic să devină o
vedetă, fie să oprească investiţiile. Dacă întreprinderea refuză să aleagă,
dilemele vor deveni «poveri».
Dinamica
pieţei Vedeta Dilema
30
Echilibru de lichidităţi Nevoie de lichidităţi

sau excedent
10%
Vaca de lapte Povara
Echilibru de lichidităţi
Surplus de lichidităţi
sau nevoie netă
0
10 1 0
Cota relativă de piaţă
Figura 3.36
98
Pe plan financiar, portofoliul trebuie să se echilibreze la nivel global,
domeniile de activitate strategică fiind în situaţii complementare. Putem să
reprezentăm circuitul de finanţare al matricii BCG precizând că "vacile de lapte"
trebuie să finanţeze dezvoltarea "dilemelor" şi transformarea lor în "vedete". Vedetele
vor deveni "vaci de lapte", iar aceste "vaci de lapte" trebuind pe viitor să ajungă
"poveri".
Este necesar să se evite concentrarea activităţii într-o singură zonă. O
concentrare puternică în zona «vacii de lapte» este semnul unui slab potenţial de
creştere pe termen lung, chiar dacă pe termen scurt această poziţie asigură o puternică
rentabilitate.
Fiecărei situaţii, în matricea BCG, i se pot aplica una sau mai multe strategii
generice(vezi figura 3.37). Pentru "vacile de lapte", strategia de rentabilizare, adică
să se menţină fără să investească, este în general preferabilă. Pentru "vedete", o
strategie de consolidare (întărire sau de menţinere a poziţiilor câştigate) constând în a
investi în ritmul pieţei, este cea mai indicată. Pentru "dileme" alternativele strategice
sunt fie investiţiile care trebuie să permită să evolueze domeniul de activitate
strategică spre "vedete", fie renunţarea, dacă întreprinderea consideră că nu dispune
de resursele necesare, fie segmentarea care constă în focalizarea asupra unui sector
de piaţă şi cucerirea pe acesta a unei poziţii concurenţiale credibile. Pentru "poveri"
Dinamica
alegerea este
pieţei 30împărţită între retragerea investiţiilor şi menţinerea fără investiţi dacă
Vedeta Dilema
domeniul de activitate strategică este util, de exemplu pentru imaginea întreprinderii.
Întărire si investiţii Retragerea investiiţlor
Menţinere Investire
Segmentare
10
Vaca de lapte Povara
Menţinere făra investiţii Menţinere fără investiţii

Restrângerea investiţiilor
-0
10 99 1 0
Cota de piata relativă
Figura 3.37
Matricea BCG, a fost în timp sau în perioade diferite foarte utilizată şi foarte
criticată.
• Utilizarea sa de către numeroşi consultanţi şi de către întreprinderi de toate
dimensiunile se bazează pe mai multe motive:

- excelentă integrare a aspectelor strategice (dezvoltare, investire, retragerea
investiţiilor) şi financiare (finanţarea înaltă sau scăzută a bilanţului);
- caracterul vizual şi sintetic care permite reprezentarea simultană a unor
activităţi foarte numeroase în cazul unui portofoliu al întreprinderii foarte
diversificat;
- caracterul pedagogic care dă conducătorului o grilă de analiză
comprehensibilă a alegerilor sale majore.
• Reversul medaliei este constituit de criticile care prezintă o evidentă
pertinenţă, mai multe aspecte fiind scoase aici în evidenţă:

- manipulările pe care matricea le permite, mai ales schimbând piaţa de
referinţă, având ca efect modificarea cotei de piaţă relativă şi deci şi poziţia din
matrice;
- reducerea abuzivă a problemelor strategice ale întreprinderilor la două
dimensiuni, acestea fiind măsurate prin indicatori strict cantitativi;
- utilizarea ca instrument de justificare aposteriori a deciziilor deja luate;
100
- referirea exclusivă la pieţe unde fenomenul experienţei este verificat şi
ignorarea situaţiilor unde concurenţa nu se face prin costuri, ci prin calitate, serviciu
sau inovaţie tehnologică;
- anacronismul instrumentului. Matricile BCG au fost concepute la finele
anilor de creştere puternică, la sfârşitul "Celor treizeci de ani glorioşi", înainte de
1970. Pentru a se dezvolta în această epocă pentru a lansa noi SAS-uri, întreprinderile
trebuiau să investească. Ori, capitalurile, pe pieţe, erau foarte cerute de către
investitori. Previziunea constă, în aceste condiţii, în sugestia de a avea numeroase
SAS-uri în "vaci cu lapte", de natură să autofinanţeze investiţiile. Dar, după
schimbările de conjunctură, după primul şoc petrolier, această sugestie nu mai era de
actualitate. Într-adevăr, proiectele de investiţii deveneau mai puţin numeroase, deci
costul capitalului scădea. Era mult mai rezonabil să împrumuţi banii care abundau pe
pieţe (petrodolari) şi să profiţi de efectul de levier, decât să creşti rentabilitatea.
Totuşi matricea BCG are încă anumite atuuri, dacă se au în vedere tipurile de
industrii pe care le evidenţiază: fragmentat (în dilemă), specializat (în vedetă), de
volum (în “vaci cu lapte”), impas concurenţial (în povară).
Astfel, oricare ar fi tipul de sector concurenţial (fragmentat, specializare,
volum, impas), o întreprindere are, teoretic, de ales între 3 comportamente strategice.
Acestea sunt:
1. Respectarea regulilor jocului mai bine decât concurenţii. Sectoarele de volum
şi de specializare sunt în mod particular propice acestui comportament, pentru că

avantajul obţinut este «stabil».
2. Schimbarea regulilor jocului fără a transforma natura sistemului. Aceasta
este o strategie de modificare a status-quo-ului sfidând leaderul. O asemenea strategie

este relativ uşoară în sectoarele fragmentate, unde ciclurile de viaţă ale produselor
sunt scurte, iar avantajul dezvoltat este fragil. În industriile de volum sau de
101
specializare, pentru a contra-ataca cu succes leaderul, este necesară stăpânirea de noi
baze de experienţă sau schimbarea valorii percepute de clienţi.
De exemplu, în industria ceasurilor care era un sector concurenţial de
specializare, firma Swatch a urmat această strategie: modificând valoarea percepută a
produsului şi creând ceasul ca obiect de modă şi de sport. Swatch a fondat în acelaşi
timp un avantaj de cost pe noi baze: automatizarea producţiei, graţie unui sistem de
capace din plastic şi reducerii numărului de piese.
3. Transformarea naturii sistemului. Această strategie implică schimbarea
regulilor jocului pentru a face să evolueze activitatea spre un sector concurenţial mai
favorabil. Aceste strategii sunt utilizate atunci când regulile jocului concurenţial nu-i
permit firmei să fie competitivă şi atunci când o întreprindere are forţe speciale.
În sectoarele aflate în impas concurenţial, strategia de transformare ar părea
ideală. Transformarea se bazează pe o inovaţie radicală a produsului şi/sau a
procedeului, care în general, nu interesează decât anumite segmente.
De exemplu, ambalajul de sticlă pentru băuturi este tipic pentru o industrie în
impas concurenţial. BSN a transformat o parte din sistem punând la punct ambalajele
de sticlă uşoară pentru bere şi băuturi răcoritoare, ridicând astfel, graţie acestei
inovaţii tehnologice, noi bariere.
În sectoarele fragmentate, strategiile de transformare caută să creeze avantaje
durabile şi protejate în scopul convertirii sistemului în specializare sau în volum.
Strategiile de transformare necesită un dublu demers:
- anticiparea evoluţiilor naturale, cum ar fi cererea, tehnologia,
comportamentele consumatorilor;
- introducerea uneia sau mai multor inovaţii (aceste inovaţii pot fi utilizate
pentru accelerarea evoluţiilor anticipate sau, din contra, pentru oprirea
lor).
102
Acest model permite reperarea tipurilor de sisteme concurenţiale în care este
angajată întreprinderea (“mediile” diverselor sale domenii de activitate strategică) şi
mai buna înţelegere a regulilor jocului. Această tipologie permite, de asemenea,
evoluţia surselor de diferenţiere şi dinamica costurilor, în vederea anticipării trecerii
de la un sistem la altul.
După P.A. Buiges [23], evoluţia unui sector concurenţial urmează ciclul:
fragmentat, specializare, volum, apoi impas. Dar ipoteza conform căreia orice sistem
concurenţial ar trece prin aceste 4 faze, n-a fost verificată încă. Dimpotrivă, X.
Gilbert şi P. Strebel [15] arată că o industrie trece prin alternanţa fazelor de inovaţie
cu cele de standardizare şi că «vechile industrii» găsesc surse de «întinerire».
3.4.2. Matricea Mc Kinsey

Numită în egală măsură şi matricea sau grila General Electric, acest
instrument de analiză multicriterială se bazează pe reprezentarea domeniilor de
activitate strategică în funcţie de două dimensiuni, atracţia pieţei pe termen mediu
(diagnostic extern) şi forţa competitivă sau poziţia concurenţială (diagnostic
intern).
Construirea matricei Mc Kinsey presupune parcurgerea următoarelor etape:

1. definirea criteriilor de evaluare a atracţiilor pieţei şi ale forţei
competitive;
2. ponderarea criteriilor atracţiilor pieţei şi forţei competitive, totalul
ponderărilor fiecărei dimensiuni fiind egal cu 1;

3. evaluarea fiecărui domeniu de activitate strategică prin raportarea la
criterii, pe o scală de la 1 (atracţie sau forţă competitivă scăzută) la 5

(atracţie sau forţă competitivă puternică);
4. calcularea unei valori ponderate a atracţiei şi a forţei competitive
pentru fiecare domeniu de activitate strategică;
103
5. localizarea fiecărui domeniu de activitate strategică pe grila
Mc Kinsey; suprafaţa cercurilor este proporţională cifrei de afaceri

realizată, iar unghiul din interiorul acestora vizualizează cota parte din
piaţă;
6. poziţionarea strategică în funcţie de situaţia fiecărui domeniu de
activitate strategic în matrice.
Metoda poate fi ilustrată prin exemplul care urmează. Tabelul 3.10 prezintă,
cu titlu de exemplu, calculul "scorurilor" pentru trei domenii de activitate strategică,
criteriile atracţiilor sectorului şi ale forţei competitive nefiind decât indicative. Este
de la sine înţeles ca aceste criterii variază de la o întreprindere la alta şi că ele trebuie
să fie definite de către persoane din interior sau din exterior dar care să cunoască bine
caracteristicile concurenţiale ale sectoarelor.
Axele matricei Mc Kinsey disting trei niveluri: slab, mediu, ridicat ale
atracţiilor sectorului şi ale forţei competitive; cele trei domenii de activitate strategică
aparţin unuia dintre cele nouă cazuri astfel definite. Talia cercurilor este
proporţională cu cifra de afaceri realizată de către domeniul de activitate strategic.
Unghiul intern din cerc vizualizează cota de piaţă (figura 3.38).
5 3,7 3,66 3 2,33 1,6 1

ATRACŢIILE
PIEŢEI 5
Puternice SAS2 4,1

(51% din CA)
Cota de piaţă 20 % 3,66
Medii 3,1
SAS1
(35% din CA)
Cota de piaţă 40 % 2,33
Slabe
SAS3 1,5
(14% din CA)
Cota de piaţă 10 %
Puternică Medie Slabă 1
FORŢA
104 COMPETITIVĂ
Figura 3.38
105
Tabel 3.10
SAS 1 SAS 2 SAS 3
Ponderea Nota P*N Ponderea Nota P*N Ponderea Nota P*N
Atracţiile pieţei
talia pieţei 0.1 4 0.4 0.1 4 0.4 0.1 2 0.2
rata de creştere 0.2 2 0.4 0.25 4 1 0.2 1 0.2
nivelul de preţ 0.2 3 0.6 0.05 5 0.25 0.05 1 0.05
rentabilitate sector 0.2 4 0.8 0.25 4 1 0.2 2 0.4
solvabilitate clienţi 0.15 3 0.45 0.05 5 0.25 0.1 1 0.1
presiuni ecologice 0.05 3 0.15 0.05 3 0.15 0.05 2 0.1
Constrângeri legale 0.05 3 0.15 0.25 4 1 0.15 2 0.3
climat social 0.05 2 0.1 0 0 0 0.15 1 0.15
Nota atracţiei 1 3.1 1 4.1 1 1.5
forţa competitivă ponderea nota P*N ponderea nota P*N ponderea nota P*N
Cota de piaţă 0.15 4 0.6 0.1 3 0.3 0.1 2 0.2
Rata de creştere 0.15 2 0.3 0.2 4 0.8 0.15 1 0.15
calitatea produselor 0.1 3 0.3 0.05 5 0.25 0.05 1 0.05
gama de produse 0.15 4 0.6 0.25 4 1 0.2 2 0.4
imaginea mărcii 0.05 3 0.15 0.05 5 0.25 0.1 1 0.1
competitivitate de preţ 0.1 3 0.3 0.05 3 0.15 0.05 2 0.1
imaginea întreprinderii 0.1 3 0.3 0.25 3 0.75 0.1 2 0.2
calitatea personalului 0.05 2 0.1 0.05 4 0.2 0.1 1 0.1
inovaţie R&D 0.15 2 0.3 0 0 0 0.15 2 0.3
Nota forţei
1 3 1 3.7 1 1.6
competitive
partea din DAS în
0.35 0.51 0.14
cifra de afaceri totală
cota de piaţă a DAS 0.4 0.2 0.1
106
În funcţie de localizarea domeniilor de activitate strategică în cele nouă cazuri
ale matricei, pot fi delimitate trei mari zone (vezi figura 3.39):
- zona A corespunzătoare segmentelor atractive sau a întreprinderilor care
posedă atuuri; este o zonă interesantă din punct de vedere strategic;
rentează să se investească aici;
- zona B regrupează segmente de interes mediu unde strategiile vor consta
în retragerea sau abandonarea investiţiilor;
- zona C indică segmentele unde atractivitatea şi competitivitatea sunt fie
medii, fie slabe; este vorba de activităţi puţin interesante pentru care
strategiile de retragere a investiţiilor se vor impune.
A A B
puternică
SAS interesante
A
Atracţia B C SAS mediu interesante
pieţei medie
SAS puţin interesante
B C C
slabă
puternică medie slabă
Forţa competitivă
Figura 3.39
Mai exact, strategiile generice corespunzătoare fiecăreia dintre cele nouă

situaţii ale matricei Mc Kinsey sunt reprezentate în tabelul 3.11.
107
Tabelul 3.11
Atracţiile pieţei
Dezvoltare Dezvoltare selectivă Rentabilizare

Puternice
Alocarea tuturor resurselor Întărirea atuurilor Investirea pentru dezvoltarea

necesare pentru menţinerea Menţinerea poziţiei şi continuarea atuurilor sau retragerea
poziţiei de lider dezvoltării, investind în segmentele Cercetarea nişelor de piaţă ce
mai atractive şi conservând poziţia pot fi câştigate
în celelalte Încheierea unor alianţe
Medii Puternic
Dezvoltare selective Rentabilizare selectivă Retragerea selectivă

(Dezinvestire selectivă)
Menţinerea poziţiilor Limitarea investiţiilor Limitarea investiţiilor
concurenţiale Concentrarea asupra segmentelor mai Cercetarea nişelor de piaţă
Mediu
Evitarea investiţiilor profitabile cele mai profitabile.

importante Abordarea produselor
puţin sensibile
Rentabilizare Retragerea progresivă şi selectivă Dezinvestire
Scăzute
Investiţii pentru rentabilizareaMenţinerea poziţiei doar pe segmentele Planificarea cesiunilor

obiectivelor unde firma are profitabile Retragerea investiţiilor în timp
şanse de succes. Abandonarea SAS-urilor mai puţin
Abandonarea, dacă mijloacelerentabile
financiare sunt insuficiente Renunţarea la clienţi puţin importanţi
Intensă Medie Redusă
Forţa concurenţială
Avantajele matricei Mc Kinsey: permite să fie integrate în analiză criteriile

cheie ale sectoarelor studiate, fără a se focaliza în mod obligatoriu asupra variabilelor
cantitative precum cota de piaţă sau rata de creştere. Putem, desigur, să o găsim ca
metoda cea mai complexă de pus în aplicare, mai ales atunci când e vorba de
definirea criteriilor şi de ponderarea lor. Subiectivitatea ponderării şi a notaţiei pot fi
de asemenea criticate, fără a recunoaşte că, în materie de strategie, cea mai potrivită
este o subiectivitate bazată pe eforturi de analiză în comun, decât o alegere personală
nepotrivită.
108
3.4.3. Matricea Arthur D. Little (A.D.L.)
Cabinetul de consultanţă Arthur D. Little propune o matrice de analiză a
portofoliului activităţilor care se bazează pe două dimensiuni: poziţia concurenţială
(atuurile întreprinderii ) şi maturitatea sectorului (atracţiile sectorului).
- Poziţia concurenţială este apreciată pornind de la puterea întreprinderii
raportată la factorii cheie ai succesului în domeniile de activitate strategică.
Specialistul H. De Bodinat [19], pe atunci consultant la A.D.L. propunea o listă
neexhaustivă a principalilor factori ai poziţiei concurenţiale, plecând de la principiul
că fiecare întreprindere mai întâi achiziţionează resurse, apoi le transformă la un
anumit cost dat şi, în sfârşit, comercializează produsele obţinute (tabel 3.12). Aceste
trei operaţii constituie trei niveluri de pe urma cărora întreprinderea poate beneficia
de avantaje sau poate avea dezavantaje în raport cu concurenţii săi. Importanţa
relativă a celor trei niveluri şi, în interiorul fiecăruia, a diferiţilor factori, este,
eventual, variabilă de la un sector la altul dar păstrează o bună omogenitate dacă
aducem analiza la nivelul aceluiaşi sector. Suma avantajelor şi a dezavantajelor
permite întreprinderii să cunoască mai bine propria situaţie şi să identifice
posibilităţile sale de manevră strategică.
Tabel 3.12
• Factorii aprovizionării:
Integrare în amonte
Contract privilegiat pe termen lung
Posibilităţi de îndatorare
Costul îndatorării
Costul mâinii de lucru, al calificării etc.
• Factorii de producţie
Capacitate şi flexibilitate a unităţilor
Productivitate a unităţilor, nivelul costurilor
Deţinerea de procedee particulare
Amplasament geografic
Calitatea managementului etc.
• Factorii comercializării
Imagine
Calitate şi extinderea reţelei de distribuţie
Valoarea produsului
Varietatea gamei sortimentale
Condiţii de comercializare (credit de la cumpărător) etc.
109
Plecând de la aceşti factori şi utilizând o metodă de ponderare şi de notare
apropiată de cea prezentată în tabelul 3.10 (matricea Mc Kinsey), poziţia
întreprinderii va fi calificată ca dominantă, puternică, favorabilă, nefavorabilă,
marginală, potrivit importanţei forţelor întreprinderii în raport cu concurenţii săi
(tabel 3.13).
- Maturitatea sectorului este indicatorul care permite aprecierea atracţiilor
unui sector, potenţialul său. Conceptul de maturitate a sectorului este o transpunere a
conceptului de ciclu de viaţă al produsului. Dacă vom considera că un sector trece
prin patru faze: lansare, dezvoltare, maturitate, declin, fiecăreia dintre ele îi
corespund anumiţi indicatori (tabelul 3.14).
Tabel 3.13
Poziţii Caracteristici
concurenţiale
1. Dominantă • Este capabilă să controleze comportamentul concurenţilor săi (în materie
de performanţă sau strategie);
• Dispune de opţiuni strategice mai vaste, independente de concurenţii săi
2. Puternică • Este capabilă să-şi conducă politica aleasă fără a-şi pune în pericol poziţia
pe termen lung.
3. Favorabilă • Dispune de atuuri exploatabile pentru conduita diferitelor strategii;
• Are şanse foarte bune pentru a-şi putea menţine poziţia pe termen lung.
4. Nefavorabilă • Are performanţe suficient de satisfăcătoare pentru a justifica continuarea
(de apărare) activităţilor sale;
• Supravieţuieşte în general datorită toleranţei (voită sau nu) a concurenţilor
mai importanţi;
• Are şanse medii (sau inferioare celor medii) de a-şi putea menţine poziţia
pe termen lung.
5. Marginală • Are performanţe puţin satisfăcătoare actual, dar are posibilităţi să-şi
amelioreze poziţia;
• Poate supravieţui pe termen scurt, dar trebuie să-şi amelioreze poziţia
pentru a avea o şansă de supravieţuire pe termen lung.
110
Tabel 3.14
Indicatori Lansare Dezvoltare Maturitate Îmbătrânire
1. Rata de creştere Mult mai rapidă Mai rapidă decât Egală sau inferioară Nulă sau în declin
decât PNB PNB PNB
2. Potenţial Esenţial nesatisfăcut, Parţial nesatisfăcut, Satisfăcut în Satisfăcut, bine
de creştere relativ necunoscut relativ cunoscut ansamblu, cunoscut cunoscut
3. Gama de produse Restrânsă, varietate Largă, proliferare Largă, raţionalizare Restrânsă (produsul
mică de bază) sau largă dacă
sectorul izbucneşte
4. Număr de Fără regulă generală, Maxim, apoi în scădere Stabil sau în scădere Minim
concurenţi adesea în creştere
5. Distribuţia cotelor Fără regulă generală, Concentrare progresivă Stabilă Concentrată sau,
de piaţă deseori foarte (sau rapidă) din contră, foarte
fragmentată fragmentată
6. Stabilitatea cotelor Instabilă Progresiv stabilă Destul de stabilă Foarte stabilă
de piaţă
7. Stabilitatea Instabilă Progresiv stabilă Stabilă Foarte stabilă
clientelei
8. Uşurinţa de Facilă Mai dificilă Foarte dificilă Puţin tentant
acces la sector
(bariere de intrare)
9. Tehnologie Evoluţie rapidă, Schimbătoare Cunoscută, acces Cunoscută, acces
tehnologie destul de uşor uşor
puţin cunoscută
Matricea diferenţiază 4 niveluri de maturitate (faze ale ciclului de viaţă) cu

caracteristicile specifice:
• Demarajul – ca urmare a unui proces inovativ apare un nou produs (sau o
nouă tehnologie) care creează cererea sau substituie un produs existent;

• Creşterea – piaţa este reală şi se dezvoltă rapid, fapt ce impune cercetarea
asupra creşterii producţiei şi realizării distribuţiei;

• Maturitatea – poziţiile sunt stabile şi câştigul unui competitor se
realizează în detrimentul altuia;

• Îmbătrânirea (declinul) – pe piaţă rămân doar câteva firme puternice care
se înfruntă direct.
Identificarea fiecărui domeniu de activitate strategică în termeni de poziţie
concurenţială şi de maturitate a sectorului, permite situarea sa pe matricea A.D.L.
Această prezentare prezintă un triplu interes.
111
1. Matricea A.D.L. permite, de la început, precizarea strategiilor asociate
generic fiecărei situaţii, distingând trei mari orientări: dezvoltarea naturală,
dezvoltarea selectivă şi abandonul (figura 3.40).
MATURITATEA PIEŢEI
Poziţie concurenţială
Lansare Dezvoltare Maturitate Bătrâneţe

Dominantă
Puternică Dezvoltare naturală
Favorabilă Dezvoltare selectivă
Nefavorabilă
Marginală Reorientare Abandon
Figura 3.40
• Dezvoltarea naturală presupune angajarea tuturor resurselor necesare

pentru continuarea dezvoltării şi corespunde activităţilor în care firma are o poziţie
concurenţială bună, dar integrează şi activităţi de viitor (în demaraj).
• Dezvoltarea selectivă se recomandă pentru activităţile a căror poziţie
concurenţială este medie, obiectivul urmărit fiind o mai bună poziţionare pe piaţă a
acestora şi, în final, o mai bună rentabilitate a lor.
• Abandonul este preferabil pentru activităţile cu randamente scăzute şi în
situaţia în care poziţia concurenţială este slabă.
2. Matricea A.D.L. ajută la stabilirea unei legături logice între situaţia

strategică şi cea financiară şi la identificarea a patru cazuri susceptibile de a
elucida luarea deciziilor strategice prin prisma echilibrelor financiare (figura
3.41).
112
Lansare Dezvoltare Maturitate Bătrâneţe
Dominant I III
Rentabilitate puternică Rentabilitate puternică
+ +
RENTABILITATE
Puternic Nevoie puternică de investiţii Nevoie slabă de investiţii
CONCURENŢIAL
= =
Favorabil Autofinanţare Excedent puternic de lichidităţi
RISC
II IV
Rentabilitate scăzută Rentabilitate scăzută
Nefavorabi + +
l Nevoie puternica de investiţii Nevoie slaba de investiţii
= =
Deficit puternic de lichidităţi Autofinanţare
Marginal
NEVOI FINANCIARE
3. Matricea A.D.L. furnizează o caracterizare sintetică
RISCURI a unui portofoliu
SECTORIALE
de activităţi. Trei exemple sunt reprezentate în figura

Figura
3.42.
3.41
Portofoliul 1
Portofoliul 2
Portofoliul 3
Figura 3.42
113
Portofoliul 1 este tânăr şi competitiv; se caracterizează prin activităţi în
creştere şi o rentabilitate excelentă datorită bunei poziţii concurenţiale a domeniilor.
Putem crede că se autofinanţează, chiar dacă activităţile mature lipsesc în acest
moment.
Portofoliul 2 este matur şi competitiv; el determină o rentabilitate puternică,
excedente de lichidităţi, dar nu are perspective de dezvoltare.
Portofoliul 3 cuprinde mai multe domenii de activitate strategică în situaţii
delicate şi ne putem întreba asupra oportunităţii de a retrage investiţiile din activităţi
în situaţii nefavorabile pentru a da mai multă putere domeniilor de activitate
strategice în poziţii favorabile.
4. Modelul ADL permite precizarea naturii şi intensităţii strategice de

urmat în funcţie de poziţionarea activităţilor.
Poziţia concurenţială dictează intensitatea şi întinderea efortului ce trebuie
făcut. O poziţie dominantă necesită o strategie intensă pe toate segmentele pieţei în
timp ce strategia unei activităţi cu o poziţie concurenţială slabă nu va cuprinde decât
un număr limitat de segmente de marketing (nişe).
Stadiul de maturitate indică, la rândul lui, natura şi obiectul principal al
strategiei de aplicat, aşa cum reiese din tabelul 3.15.
Tabel 3.15
Obiectul
Faza de Natura
principal al Exemple de strategii
viaţă strategiei
strategiei
- Inovarea tehnologică
Demaraj Inovare Produsele
- Cumpărare de licenţe
- Penetrare comercială;
Distribuţia - Dezvoltarea capacităţii de
Creştere Dezvoltare
Imaginea producţie;
- Cercetarea de noi pieţe.
- Integrare amonte/aval;
Maturitate Optimizare Costuri
- Internaţionalizare.
- Restrângerea
Declin Raţionalizare Costuri
pieţelor/ gamei/ unităţii
114
În concluzie, se poate spune:
- Metoda analizelor matriciale are anumite avantaje, dar şi limite
(tabel 3.16).
Tabel 3.16
Avantaje Limite
Vedere sintetică asupra ansamblului activităţilor Prezentare reducţionistă, simplistă a realităţii
Reprezentare grafică clară Reducerea analizei strategice la două dimensiuni
Simplificarea situaţiilor complexe Ignorarea legăturii între strategie şi punere în
operă
Integrarea preocupărilor financiare, Ignorarea aspectelor organizaţionale şi
marketing şi strategie politice
Identificarea strategiilor generice corespunzând Caracter foarte general al recomandărilor
unui portofoliu strategice
Posibilitate de urmărire a portofoliului în timp Caracter fundamental static al instrumentelor
Instrumente de pregătire a deciziilor strategice Instrument de prezentare a deciziilor deja luate
Instrument pedagogic de formare Instrument manipulatoriu
Fiecare metodă, în anumite situaţii, poate să-şi valorifice mai bine avantajele şi
să diminueze limitele pe care le are. Aceasta înseamnă că în funcţie de caracteristicile
mediului analizat se va opta pentru folosirea unei metode sau a alteia.
3.5. Diagnosticarea evoluţiilor viitoare

În cazul unei analize strategice, diagnosticarea situaţiei existente este numai un
punct de plecare, pentru diagnosticarea evoluţiilor viitoare – pe baza căreia să se
poată decide care sunt acţiunile cele mai eficace şi eficiente pentru realizarea
obiectivelor. Deci, evaluarea evoluţiilor viitoare este necesară din cel puţin două
cauze:
- al definirii obiectivelor ce se urmăresc;
- al alegerii mijloacelor de acţiune.
Pentru aprecierea evoluţiilor viitoare în cazul unei analize strategice, metodele
clasice de previziune: extrapolarea, metodele econometrice, respectiv metodele
intuitive nu permit obţinerea de efecte pozitive întotdeauna şi aceasta din mai multe
cauze:
115
- evoluţia fenomenelor este interdependentă între ele, aspect ce poate fi
surprins foarte greu în cazul acestor metode;
- evoluţia fenomenelor este rezultatul unor cauze foarte diverse care de
asemenea pot fi greu surprinse şi evaluate.
Rezultă că evoluţia viitoare poate fi apreciată corect şi eficient numai pe baza
unor sisteme de ipoteze ce caracterizează evoluţia viitorului, coerente între ele astfel
încât să se surpindă o evoluţie de ansamblu a mediului. O asemenea abordare se
bazează pe folosirea metodei scenariilor.
3.5.1. Metoda scenariilor

Un scenariu poate fi definit prin două elemente esenţiale:
- prin crearea unei imagini finale a ceea ce se doreşte a se realiza conform
anumitor factori de influenţă
- prin descrierea modalităţilor de acţiune pentru a se atinge imaginea
finală, pornind de la o situaţie existentă.
Deoarece orice scenariu are un puternic caracter intuitiv, bazându-se pe

coerenţa diferitelor fenomene, în cazul metodei scenariilor se lucrează cu 3
scenarii (figura 3.44):
- un scenariu tendinţă – care se apreciază că ar avea cea mai mare
probabilitate;
- un scenariu pesimist – care se apreciază că se poate regăsi în situaţiile cele
mai puţin favorabile;
- un scenariu optimist – care se apreciază că se poate regăsi în situaţiile cele
mai favorabile.
116
Evoluţie
Scenariu optimist
Scenariu tendinţă
? Scenariu pesimist
Timp
Figura 3.44
Un proces de evaluare pe baza scenariilor se apreciază că presupune

parcurgerea unor etape (figura 3.45):
Delimitarea sistemului:
variabile şi actori concurenţiali
Evaluarea actorilor concurenţiali:

Evaluarea firme
variabilelor strategii
Identificarea
evenimentelor cheie
Consultarea experţilor asupra

evoluţiei evenimentelor cheie
Construirea
scenariilor
Elaborarea
strategiilor
Alegerea unei strategii şi

formularea planului de acţiune
Figura 3.45
117
3.5.1.1. Identificarea şi evaluarea variabilelor
Într-o analiză strategică nu se reţin decât variabilele care se apreciază că au un
rol determinant şi pentru aceasta este necesară o analiză structurală care presupune:
- recensământul variabilelor;
- identificarea şi evaluarea legăturilor dintre variabile;
- cercetarea variabilelor cheie (cu rol determinant).
Recensământul variabilelor
Se pun în evidenţă toate variabilele indiferent de rolul acestora. Pentru
identificare se poate face apel la:
• experţi externi:
- cercetători;
- analişti;
- angajaţi ai unor organizaţii profesionale.
• experţi interni:
- responsabili ai serviciilor firmei;
- lucrători cu experienţă.
Identificarea şi evaluarea legăturilor dintre variabile

Identificarea şi evaluarea legăturilor dintre variabile se va face având în
vedere că:
- între variabile pot să existe sau să nu existe legături;
- legăturile pot să aibă anumite sensuri: o variabilă poate să determine, să fie
determinată sau să se afle într-o situaţie neutră;
- nu toate variabilele au acelaşi rol în evoluţia viitoare a fenomenelor.
Pentru identificarea şi evaluarea legăturilor se poate folosi un tabel cu dublă

intrare în care variabilele se apreciază una în raport cu alta (tabelul 3.17).
118
Evaluarea se poate face:
a) indicând numai existenţa unei legături şi sensul acesteia, dându-se
legăturii o valoare:
1 – dacă variabila x determină variabila y;
0 – dacă variabila x este determinată de variabila y.
b) indicând legătura, sensul şi intensitatea acesteia în care caz
aprecierea se va face prin simboluri:

FP – foarte puternică
P – puternică
M – medie
S – slabă
FS – foarte slabă
Pt - potenţială
Tabelul 3.17
Y Economie Disponibilitate Evoluţie
Preţul Ε
X de energie resurse tehnologică
Preţul 1 1 1 3
Economie de
1 0 0 1
energie
Disponibilitate
1 1 1 3
resurse
Evoluţuie
0 1 0 2
tehnologică
Ε 2 2 1 2
Variabilele se pot afla în 3 situaţii:

- variabile motrice – a căror influenţă este mai puternică;
- variabile releu – care sunt motrice şi dependente in acelaşi timp;
- variabile dependente – care sunt influenţate mai puternic;
119
- variabile autonome – care nu sunt nici dependente, nici motrice (nu sunt
inflenţate şi nu influenţează).
Din tabelul 3.17 se observă că: preţul şi disponibilitatea sunt motrice, economia
este dependentă, iar evoluţia tehnologică este o variabilă releu.
Poziţionarea celor 4 tipuri de variabile va fi de forma (figura 3.46):
Motricitate
Variabile Variabile
motrice releu
Variabile Variabile
autonome dependente
Dependenţă
Figura 3.46
Dintre cele patru categorii de variabile cele care vor fi reţinute pentru evaluare
vor fi primele două: motrice şi releu.
3.5.1.2. Identificarea şi evaluarea actorilor concurenţiali

Prin actor concurenţial se înţelege o persoană, grup de persoane sau
organizaţii care influenţează (pot să influenţeze) comportamentul unei firme.
Influenţa se poate regăsi ca:
- influenţă colectivă;
- influenţă individuală.
120
Indiferent de tipul actorului concurenţial şi al tipului de influenţă, evaluarea va
avea în vedere:
1. comportamentul actual din punct de vedre al obiectivelor, al mijloacelor şi al
restricţiilor
2. atitudinea fiecărui actor faţă de ceilalţi:
- există concordanţă sau divergenţă?
- care vor fi implicaţiile în anumite situaţii?
3. sursele de schimbare a comportamentului – respectiv a strategiilor fiecăruia,
respectiv care sunt punctele de incertitudine pentru fiecare actor concurenţial şi
care va fi influenţa acestora asupra evoluţiei viitoare.
3.5.1.3. Consultarea experţilor asupra evoluţiei evenimentelor cheie

Aceasta presupune două faze:
- În primul rând experţii trebuie să identifice evenimentele care pot să apară.
Evenimentul - este un fapt care afectează profund evoluţia unui fenomen şi

care se manifestă atunci când o variabilă cheie ia o valoare critică.
- În al doilea rând, experţii trebuie să evalueze evenimentele care pot să apară.
În consultarea experţilor pot fi folosite diverse metode dintre care se remarcă:
(tabelul 3.18)
Tabel 3.18
Numărul
Metoda Anonimatul Interacţiunea
experţilor
Brainstorming 5-10 NU DA
Masa rotundă 10-20 NU DA

Intrarea în
20-50 DA NU
profunzime
Delphi 20-50 DA DA
Maşina de vot 10-20 NU DA
Impactul
20-60 DA DA
încrucişărilor
121
Dintre aceste metode se remarcă două în mod deosebit: „Delphi” şi „Impactul
încrucişărilor”.
Folosirea metodei DELPHI presupune parcurgerea a 3 etape şi a mai multor
runde.
Etapa 1. Formularea întrebărilor şi primirea răspunsurilor
Se bazează pe identificarea variabilelor şi a actorilor concurenţiali, pe reţinerea
şi o primă evaluare a acestora.
Întrebările trebuie să fie concise, la fel pentru toţi participanţii şi se pot
referi la:
- valoarea pe care o poate lua o variabilă;
- momentul când se va produce un eveniment major;
- probabilitatea de realizare a unui eveniment sau de manifestare a diferitelor
răspunsuri care se pot da pentru acceaşi întrebare de către acelaşi expert.
Pentru fiecare întrebare, pe baza răspunsurilor primite se va trasa o histogramă
(figura 3.47) şi se va calcula o valoare medie (media aritmetică sau mediană).
Număr de experţi (%)
Răspuns
Figura 3.47
Etapa 2. Evaluarea primelor răspunsuri
Rezultatele prelucrării primelor răspunsuri se trimit experţilor cărora li se cere
să formuleze noi răspunsuri. Acestea pot să fie:
122
- la fel (aceleaşi);
- altele – în acest caz, expertul trebuie să-şi argumenteze răspunsul.
Noile răspunsuri sunt iarăşi prelucrate şi apoi trimise experţilor, cărora li se
trimit şi argumentele celor care sunt în afara consensului rezultat.
Etapa 3. Evaluarea noilor răspunsuri, constă în evaluarea răspunsurilor

„extremiste” şi stabilirea posibilităţii de manifestare a răspunsurilor experţilor.
Etapa 4. Confruntarea „extremiştilor” cu criticile celorlalţi, cerându-li-se

să confirme sau să infirme răspunsurile date.
Metoda DELPHI are dezavantajul că este costisitoare şi necesită mult timp, din
această cauză se recomandă mai ales în cazul marilor firme.
3.5.1.4. Elaborarea scenariilor

Scenariile se elaborează pornind de la comportamentul evaluat, pentru fiecare
variabilă şi actor concurenţial, fiind o combinaţie de evenimente. Între evenimente
pot să existe 2 tipuri de relaţii:
1. evenimentele converg – caz în care se poate elabora un scenariu tendinţă,
faţă de care în funcţie de răspunsurile minoritare ale experţilor se construiesc şi

scenariile alternative (pesimiste şi optimiste)
2. evenimentele nu converg – caz în care se elaborează 3-4 scenarii tendinţă (de
bază) bazate pe combinaţia evenimentelor cele mai semnificative.

Pe baza acestor scenarii se poate detalia „imaginea finală” prin reintegrarea:
- stării tuturor variabilelor motrice şi releu;
- stării tuturor variabilelor dependente;
- atitudinii principalilor actori concurenţiali;
- evoluţiei între starea existentă şi orizontul de analiză.
123
În elaborarea scenariilor pot fi folosite şi probabilităţile de realizare a diferitelor
evenimente bazându-ne pe metoda arborelui de decizie.
3.6. Metode de evaluare a soluţiilor strategice alese

În cazul întreprinderilor mici sau în cazuri de impact mai redus al unor analize
(scenarii) se pot folosi metode mai simple în care experienţa şi flerul au un rol
important.
Aceste metode pot fi folosite şi pentru evaluarea soluţiilor dezvoltate prin alte
metode (vezi procesul de elaborare al unui scenariu strategic).
În general se cunosc două asemenea metode: „avocatul diavolului” şi
evaluarea dialectică.
În cazul ambelor practici are loc o evaluare a unei soluţii strategice obţinute
anterior şi care urmează a fi perfecţionată sau uneori modificată major.
Metoda „avocatul diavolului”

După ce strategia a fost elaborată este prezentată responsabililor operaţionali şi
funcţionali din firmă. Rolul acestora este de a critica soluţiile şi de a demonstra că
acestea nu trebuie puse în practică.
Dezavantaje:
1. nu permite elaborarea unor noi soluţii, ci numi renunţarea la cele vechi;
2. dezvoltând o atitudine negativă la nivelul responsabililor, limitează aportul
constructiv pe care aceştia pot să-l aibă la fundamentarea unei strategii;
3. favorizează „strategiile dalmaţiene” care nu riscă nici o controversă
nemodificând o situaţie existentă în care toată lumea este mulţumită. În
condiţiile unui mediu dinamic, această atitudine conservatoare poate să fie
foarte păguboasă.
124
Metoda dialectică
În acest caz, evaluarea se face pornind de la 2 puncte de vedere diferite. Pentru
aceasta trebuie să se propună 2 strategii. Una este formulată pe evenimentele
apreciate ca tendinţă, iar cea de a doua ia în calcul şi evenimentele care au fost
excluse în cazul primei strategii. Poate fi avut în vedere şi cazul când unei noi
strategii se opune o contra-strategie.
De remarcat, că în ambele cazuri strategiile rezultate trebuie să fie realiste,
pornind de la stări diferite ale mediului concurenţial. Evaluarea se face de către
responsabilii operaţionali şi funcţionali ai firmei, punct cu punct, urmărindu-se să se
identifice cele mai bune soluţii care pot să apară din această confruntare.
Deşi asigură posibilitatea unor soluţii eficace, această metodă de evaluare, are
marele dezavantaj al greutăţii în aplicare. Această greutate este determinată de
necesitatea elaborării a două soluţii strategice şi apoi de analiza punct cu punct a
soluţiilor în opoziţie.
125
A PIEŢEI DE DESFACERE
4.1. Piaţa de desfacere
Diagnosticarea pieţei de desfacere reprezintă primul pas al unui diagnostic

eficace, deoarece este cea care decide în cea mai mare măsură comportamentele
firmei. Este acea componentă a mediului ambiant extern unde are loc
„recunoaşterea” activităţii firmei, prin vânzarea bunurilor economice produse. De
altfel, aşa cum se ştie foarte bine, raţiunea de a exista a unei firme (afaceri) este aceea
de a satisface o cerere, în funcţie de potenţialul de care dispune.
Prin piaţă, în general şi piaţă de desfacere, în particular, se înţelege acea sferă
economică, delimitată în spaţiu şi timp, în care producţia de bunuri economice apare
ca ofertă, iar nevoile clienţilor apar ca cerere, între cele două stabilindu-se anumite
raporturi.
Piaţa trebuie înţeleasă în sensul vânzărilor efective, dar şi potenţiale. Prin piaţă
potenţială se înţelege totalitatea consumatorilor care îşi manifestă dorinţa de a
dobândi un anumit produs. Piaţa efectivă defineşte dimensiunile pieţei la un
moment dat.
Piaţa firmei reprezintă spaţiul economico-geografic în care firma este prezentă
cu oferta sa de bunuri economice produse şi este formată din piaţa produselor. Piaţa
produselor reprezintă acel segment al pieţei firmei în care aceasta este prezentă cu un
anumit produs.
La rândul ei, şi piaţa produsului poate fi segmentată în alte segmente de piaţă:
produse de lux, produse de masă etc.
126
Între piaţa diferitelor produse pot să apară relaţii:
a) de asociere – atunci când o nevoie este satisfăcută de mai multe tipuri
de produse. Exemplu: piaţa băuturilor răcoritoare tip cola şi piaţa

sucurilor naturale.
b) de complementaritate – atunci când creşterea nevoii pentru un anumit
produs determină creşterea cererii şi pentru un alt produs. Dezvoltarea

pieţei jocurilor pe calculator, determină şi o dezvoltare a cererii de
calculatoare, cu anumite configuraţii compatibile cu oferta de jocuri.
c) de substituţie – atunci când aceeaşi nevoie poate fi satisfăcută de mai
multe tipuri de produse. De obicei, creşterea cererii pentru un anumit

produs determină reducerea pentru produsul substituit (exemplu: mere –
banane etc.).
d) relaţii de indiferenţă – atunci când nevoile satisfăcute sunt total
diferite.
Piaţa produsului, în general, este determinată cu ajutorul relaţiei:
C j = N j ⋅I j
Cj = piaţa produsului „j”

Nj = numărul de consumatori pentru produsul „j”
Ij = intensitatea consumului din produsul „j”
Piaţa firmei poate fi determinată astfel:

m
C = ∑N j ⋅ I j
j=1
m = numărul de „afaceri”, tipuri de activităţi ale firmei
În analiza pieţei, se regăsesc două atitudini:

- cea de marketing în care interesează structura pieţei, capacitatea acesteia,
gradul de concentrare, caracteristici etc.
127
- cea a managementului strategic în care mai mult interesează evoluţia
fenomenelor, aşteptările pieţei, factorii ce se manifestă (ce se vor
manifesta) pe piaţă, modul lor de influenţă şi evoluţie, în raport cu
sectoarele de activitate internă, corespunzătoare.
Cele două abordări se deosebesc mai mult din punct de vedere al priorităţilor,
ţintele fiind asemănătoare sau complementare.
4.2. Caracteristicile pieţei

În ce priveşte caracteristicile pieţei acestea se pot grupa în:
- capacitatea pieţei;
- cota de piaţă;
- dinamica pieţei
- aria pieţei;
- structura pieţei.
1. Capacitatea pieţei – este definită prin cererea totală pentru un anumit bun
economic.
C j = N j ⋅I j
Capacitatea pieţei poate fi efectivă şi potenţială.

Capacitatea efectivă poate fi evaluată prin:
a. Volumul cererii (C) – care defineşte puterea de absorbţie a pieţei.
b. Volumul ofertei (O) – care exprimă cantitatea de bunuri economice
oferite sau posibil de oferit la un moment dat.
c. Volumul vânzărilor (V) – reprezintă cantităţile efectiv cumpărate
(vândute).
d. Gradul de saturaţie al pieţei (Ks) – reprezintă în ce proporţie
potenţialul pieţei a fost satisfăcut prin oferă şi/sau prin vânzările efectuate.
128
O
Ks = ⋅100
C
V
K s = ⋅100
C
Observaţie: când se fundamentează în funcţie de vânzări K s ≤ 100 .

e. Cota de piaţă (Ci) – reprezintă partea de piaţă deţinută de o anumită
firmă pe o anumită piaţă.
Oi
Ci = ⋅ 100
C
V
Ci = i ⋅ 100
C
i = 1, 2, ..., i firme
În fundamentarea cotei de piaţă potenţiale se vor avea în vedere:
- eforturile de marketing;
- eficienţa marketingului;
- elasticitatea cotei de piaţă.
f. Cota relativă de piaţă (Ri) – reprezintă ponderea pieţei unei firme în
raport cu piaţa concurentului cel mai puternic.
Ci
Ri = ⋅ 100
C*i
Ci* = cota de piaţă a concurentului cel mai puternic

Din acest punct de vedere firma poate să fie:
- lider unic R i  1
- co-lider R i → 1
- challanger R i  1 ; firma ocupând locul 2
- outsaider R i  1 → 0
- specialist R i 1 , dar ocupă o nişă particulară de activitate.
g. Rata de creştere a pieţei ( ∆ C % ) – reprezintă procentul de creştere al
pieţei.
C1
∆C% = ⋅ 100 − 100
C0
129
2. Dinamica pieţei – se referă la identificarea factorilor care determină o
anumită evoluţie a pieţei şi cuantificarea influenţei lor.
Factorii pieţei pot să fie:

- factori endogeni – interni firmei. Exemplu: calitatea, distribuţia,
service-ul etc.
- factori exogeni – specifici mediului ambiant al firmei (externi firmei).
Exemplu: veniturile, ofertele complementare, evoluţia modei etc.
Factorii endogeni în general se referă la:

- potenţialul uman; de exemplu, existenţa unei forţe de muncă
calificate va putea să identifice mai bine aşteptările pieţei, respectiv
va fi capabilă să ofere produse şi servicii corespunzătoare;
- potenţialul material; chiar identificate corect aşteptările pieţei,
dacă nu există potenţial material, acestea nu vor putea fi satisfăcute.
Potenţialul material are în vedere: echipamente şi utilaje, resursele
materiale achiziţionate şi încorporate în produse, dar şi organizarea
resurselor tehnice astfel încât să fie capabile să reacţioneze la cererile
pieţei (vezi flexibilitatea);
- potenţialul financiar; existenţa unui potenţial financiar ridicat
permite firmei să ofere anumite condiţii cumpărătorilor pentru a
stimula cererea. Potenţialul financiar poate avea ca efect practicarea
unor stimulente cum ar fi: creditul comercial, leasing-ul, dar şi
posibilitatea dezvoltării unor programe de promovare adecvate;
- ciclul de viaţă al firmei. În funcţie de ciclul de viaţă al firmei, va
exista un comportament diferit al cererii. De exemplu, cererea va fi
mai mare în faza de maturitate şi mai redusă în faza de declin.
130
Factorii exogeni se pot grupa după conţinut, după intensitate şi activarea lor
în timp.
După conţinut principalii factori sunt:
- nevoile de satisfăcut;
- natura bunurilor oferite;
- intensitatea consumului;
- mărimea şi structura consumului;
- disponibilitatea produsului;
- puterea de cumpărare;
- factori sociologici şi psihologici;
- factori politici.
După intensitatea acţiunii putem întâlni:

- factori de durată – care se manifestă permanent în timp:
progresul tehnic, resursele umane, acţiunile de marketing etc.;
- factori ciclici – care se manifestă ciclic la durate mai mari de 1 an;
- factori sezonieri – care determină oscilaţii semnificative în cadrul
unui an;
- factori întâmplători (imprevizibili) – care se manifestă numai în
anumite situaţii.
3. Aria pieţei firmei – reprezintă repartizarea teritorială a ofertei şi cererii

pentru un anumit bun economic sau pentru întreaga activitate a firmei.
Aria pieţei poate fi abordată prin:

- aria de răspândire a produselor;
- modul de grupare spaţial al cotelor de piaţă.
131
În ambele cazuri practic se evaluează gradul de concentrare al pieţei, care
poate fi apreciat prin:
- repartizarea teritorială a vânzărilor;
- densitatea reţelei comerciale;
- solicitarea reţelei comerciale;
- gravitaţia comercială (forţa de atracţie a anumitor zone).
4. Structura pieţei
Caracterizează practic componenţa pieţei din diferite puncte de vedere. Structura
se pune în evidenţă, în ultimă instanţă, prin activităţile de segmentare. De exemplu,
structura cea mai generală a unei pieţe poate să fie:
- piaţa produselor – piaţa serviciilor
- piaţa bunurilor de producţie – piaţa bunurilor de consum
- piaţa produsului (serviciului) „X”
- piaţa clienţilor „Y” etc.
4.3. Diagnosticul cererii şi al ofertei

Pe piaţă, în general, şi pe piaţa de desfacere, în special, principalele variabile
ce definesc anumite comportamente existente sau previzibile sunt cererea şi oferta şi
în primul rând raportul dintre acestea.
Dinamica ofertei în raport cu cererea reprezintă punctul de pornire al oricărui
proces de analiză strategică deoarece:
a) piaţa „hotărăşte” ce şi cum urmează a se produce;
b) raportul ofertă-cerere „hotărăşte” starea de spirit în care se va
produce: economie de producţie sau economie de piaţă;

c) „hotărăşte” modul de fundamentare a politicilor de preţ, respectiv a
preţului;
132
d) „hotărăşte” tipul de marketing care urmează a se aplica, respectiv
structura mix-ului de marketing.
Înainte de a începe un diagnostic se impune definirea clară a pieţei de desfacere

pe care se va vinde, dacă avem în vedere că o firmă nu vinde pe toate pieţele în
acelaşi timp.
Principalele criterii care trebuie avute în vedere în definirea pieţei unei firme
pot să fie:
- piaţa unei firme, este acea piaţă pe care întreprinderi concurente vând
produse similare sau asemănătoare;
- piaţă unei firme este o „zonă” în care firma se găseşte în concurenţă cu alte
firme, datorită unor „vocaţii” identice;
- piaţa unei firme se caracterizează prin similaritatea produselor, prin
substituibilitatea produselor, prin existenţa unei concurenţe.
Rezultă că putem întâlni o diversitate de pieţe care pentru a fi evaluate necesită

metode compatibile tipului de piaţă, modele care respectă totuşi anumite cerinţe de
bază.
În diagnosticarea pieţei de desfacere sunt necesare a fi parcurse câteva etape
esenţiale cum ar fi:
1. segmentarea pieţei;
2. diagnosticarea cererii;
3. diagnosticarea ofertei;
4. identificarea posibilităţilor de ajustare a ofertei în raport cu cererea;
5. identificarea oportunităţilor şi ameninţărilor.
133
4.3.1. Segmentarea pieţei de desfacere
Constă în identificarea unor segmente de activitate relativ omogene pe piaţa
firmei. Segmentarea poate să aibă în vedere mai multe scopuri, în funcţie de acestea
rezultând mai multe sau mai puţine segmente, respectiv diferite tipuri de segmente de
piaţă.
Astfel:
- se poate urmări evaluarea firmei la nivel de detaliu;
- se poate urmări stabilirea unor priorităţi în abordarea resurselor;
- se poate urmări identificarea „factorilor cheie de succes” (atuuri care
valorifică o oportunitate);
- se poate urmări identificarea „aşteptărilor” clienţilor.
În realizarea segmentării pieţei de desfacere pot fi folosite diverse criterii, cele

mai uzitate fiind:
- tipul cumpărătorului;
- nevoia satisfăcută;
- tehnologia folosită pentru satisfacerea nevoilor clientului.
Tipul cumpărătorului poate fi la rândul lui evaluat din diverse puncte de

vedere: cumpărător industrial - cumpărător de bunuri de larg consum, mare sau mic,
cumpărător dintr-o anumită ramură industrială, cumpărător cu anumite caracteristici
(putere financiară, mărimea comenzilor etc.), cumpărători dintr-o anumită zonă
geografică etc.
Nevoia satisfăcută. În acest caz evaluarea trebuie făcută cel puţin pe două
nivele: la nivelul nevoii generale şi apoi la nivelul unor nevoi specifice care decurg
din nevoia generală.
134
Exemplu:
nevoie generală – bicicletă
nevoi detaliate – bicicletă pentru curse
– bicicletă pentru plimbări
Tehnologia folosită. Aceeaşi nevoie poate fi satisfăcută prin aceleaşi produse,

dar obţinute cu tehnologii diferite.
Exemplu:
nevoie – protejarea picioarelor
produsul – pantof
tehnologie – cu talpa cusută sau lipită
Folosind cele 3 dimensiuni ale segmentării rezultă diferite segmente de piaţă
(figura 4.1).
Nevoia
2
3
Cumpărătorul
1
Tehnologia
1, 2, 3 = segmente de piaţă Figura 4.1.
2 şi 3 = „celulă” de segmente
Observaţii:
În realizarea segmentării se impun câteva observaţii:
1. Criteriile alese sunt cele mai uzitate, în funcţie de necesităţi pot fi folosite şi
altele;
135
2. Criteriile folosite nu au aceeaşi importanţă. Importanţa criteriilor va fi
dependentă de caracteristicile pieţei şi de scopurile urmărite;
Exemplu:
În cazul unei firme care produce în spiritul “economiei de piaţă” („produce ce
se cere”) este limpede că nevoile pieţei vor fi hotărâtoare, după cum în cazul
unei „economii de producţie” hotărâtoare va fi tehnologia.
3. În funcţie de scopurile urmărite se pot reţine numai anumite segmente
identificate, sau se pot grupa segmentele în segmente mai mari, pentru a se
obţine o economie de resurse folosite în cercetare;
4. În diferitele etape de realizare a segmentării (a agregării segmentelor) pot fi
folosite criterii diferite, importantă fiind obţinerea „omogenităţii segmentelor”
în funcţie de scopurile urmărite: aceleaşi nevoi, aceleaşi metode de analiză,
comportamente asemănătoare etc.
4.3.2. Diagnosticarea cererii

În diagnosticarea cererii se vor urmări cel puţin două scopuri:
- care sunt caracteristicile cererii (ce şi cum se cere);
- care este evoluţia cererii în viitor.
În realizarea celor două scopuri se impune să se aibă în vedere relaţia produs-

piaţă şi factorii care determină o anumită evoluţie.
4.3.2.1. Relaţia „produs-piaţă” – determinantă în diagnosticarea cererii

Trebuie identificată această relaţie deoarece, comportamentul cumpărătorului va
fi diferit pentru acelaşi produs dar care se vinde pe pieţe diferite sau pe aceeaşi piaţă,
atunci când cumpără produse diferite (modalităţi diferite de satisfacere a aceleiaşi
nevoi).
136
Identificarea diferitelor relaţii „produs-piaţă” poate fi făcută din diferite puncte
de vedere, cele mai folosite fiind:
- tipul produsului – tipul consumului;
- modul de efectuare al cumpărării;
- importanţa cumpărărilor.
Tipul produsului – tipul consumului

În acest caz pot fi folosite iarăşi diverse criterii, cele mai elementare fiind:
- produse de folosinţă curentă – produse de folosinţă îndelungată;
- consum de bunuri de consum – consum industrial. [15]
În acest caz se vor obţine 4 tipuri de pieţe (tabel 4.1):

Tabel 4.1.
Piaţa
Consum industrial Consum final
Produsul
Larg consum 1 2
Industrial 4 3
Fiecare din cele 4 tipuri de pieţe sugerează comportamente diferite. De exemplu,

în cazul pieţei de tip „bunuri de larg consum – consum industrial” (hârtie xerox –
pentru o firmă), datorită importanţei economice mai reduse pentru produsele firmei,
aceasta va cumpăra pe bază de comenzi, bazându-se pe „experienţa” anterioară în
cumpărare etc.
În cazul 2 – „bun de larg consum – consum final” (televizorul pentru
consumatorul industrial), cumpărătorul va fi diferit în sensul unor analize de
preţ-calitate (reprezintă totuşi o investiţie pentru o familie), al influenţei „modei”
(pentru un anumit tip), al influenţei membrilor familiei etc.
137
O situaţie aparte apare în cazul 3 – „produse industriale – consum industrial” –
când procesul de cumpărare necesită anumite faze (etape) şi când la decizie participă
mai multe centre de decizie: investiţii, financiar, utilizator etc.
Modul de efectuare al cumpărării

Şi în acest caz pot exista diverse abordări cum ar fi:
- cumpărările de bunuri de consum se realizează pe baza unor decizii care
sunt prioritar individuale sau familiale;
- cumpărările de bunuri industriale se bazează pe luarea unor decizii care sunt
de grup, sunt laborioase, sunt de lungă durată etc.
Un alt punct de vedere în acest caz îl reprezintă modul de fundamentare a

deciziei de cumpărare: pe baza experienţei sau în urma unei cercetări. De exemplu, în
cazul consumului final un parfum va fi cumpărat aproape exclusiv pe baza
experienţei în timp ce o casă va fi cumpărată în urma unei cercetări de piaţă.
Aceeaşi situaţie o întâlnim şi în cazul bunurilor industriale, numai că ponderea o
deţin cumpărările pe bază de studii (cercetări).
Observaţii:
1. modul de efectuare al cumpărării depinde de importanţa (valoarea) cumpărării;
2. modul de cumpărare depinde de frecvenţa cumpărărilor, în sensul că la prima
cumpărare ponderea o deţine cercetarea şi apoi se impune experienţa;
3. modul de efectuare al cumpărării trebuie evaluat în contextul cumpărării. De
exemplu: un parfum foarte scump va fi cumpărat de către un utilizator
frecvent, preponderent pe baza experienţei.
138
Importanţa cumpărărilor
Importanţa cumpărărilor nu se referă numai la valoarea totală, ci şi la
implicaţiile pe care pot să le aibă asupra activităţii cumpărătorului. Din acest punct de
vedere putem avea 3 grupe: cumpărări comune, cumpărări de valoare mare,
cumpărări speciale.
Cumpărările comune – sunt acele produse pentru care preţul este esenţial şi în
general sunt obţinute ca producţii de masă. În acest caz, de obicei se decide în funcţie
de preţul cel mai mic.
Cumpărările de valoare mare – sunt acele produse care au o valoare (preţ)
foarte mare şi din această cauză evaluarea este mai complexă. În acest caz avem de a
face cu produse care „valorifică” clientul. Exemplu: un autoturism BMW.
Comparaţiile între oferte, din diverse puncte de vedere, sunt nelipsite din analize.
Cumpărările speciale – sunt produse de valoare foarte mare (preţuri foarte
mari) şi care de obicei sunt obţinute la comandă. În acest caz achiziţia este precedată
de o evaluare complexă, în care notorietatea furnizorului este esenţială. Exemplu:
cumpărarea unui costum de la o casă de modă renumită.
4.3.2.2. Evoluţia cererii – factorii determinanţi

Evoluţia cererii se impune a fi evaluată din punct de vedere al orizontului de
timp: pe termen lung şi pe termen scurt.
1. Factorii determinanţi pe termen lung ai cererii
Principalii factori de evoluţie se grupează în:

- factori cantitativi;
- factori comportamentali ai consumatorului;
- factori comerciali.
139
A. Factorii cantitativi
Tendinţa cererii din punct de vedere cantitativ, trebuie evaluată pornind de la o
premisă esenţială şi anume: tendinţa este rezultatul unui complex de factori care se
intercondiţionează reciproc şi care este important să fie identificaţi.
În general aceşti factori sunt:
A1. Evoluţia elasticităţii veniturilor şi a preţurilor

Elasticitatea veniturilor – defineşte modificarea cererii dacă cresc veniturile
cumpărătorilor.
În general există o elasticitate pozitivă (dacă vor creşte veniturile va creşte şi
cererea), dar sunt dese cazurile când se manifestă o elasticitate negativă (prin
creşterea veniturilor se poate accede la un alt tip de produs) şi deci poate să aibă loc o
reducere a cererii la vechiul produs.
De exemplu, în mod sigur, dacă s-ar fi continuat oferta firmei Dacia Piteşti, cu
produsul „Dacia”, odată cu creşterea veniturilor cererea s-ar fi redus catastrofal
(această tendinţă s-a manifestat deja începând cu sfârşitul anilor ’90), urmând să se
deplaseze către alte produse, tendinţă contracarată de către grupul Renault care a
venit cu o ofertă îmbunătăţită.
Elasticitatea preţurilor se caracterizează prin aceleaşi caracteristici ca şi
elasticitatea veniturilor (practic reducerea preţurilor poate fi asimilată cu o creştere a
veniturilor).
Şi în acest caz pot să existe efecte contrarii. Astfel, prin reducerea preţurilor la
un produs, se poate determina reducerea cererii la acesta (prin preţurile reduse – nu se
mai asigură imaginea unui anumit standing dorit de către client) care se va deplasa
către alte produse. De exemplu, reducerea preţurilor la produsele de lux ale unei case
de modă, va alunga o parte din clienţii acesteia. Niciodată un produs „Pierre Cardin”
nu a intrat la solduri şi nu s-a vândut într-un supermarket.
140
A2. Evoluţia produselor de substituţie
În acest caz este esenţial să se pună în evidenţă raportul preţ-competitivitate şi
posibilităţile de trecere la alt produs. Poate fi pus în evidenţă prin coeficientul de
elasticitate a cererii (procentul de scădere a cererii la un produs prin creşterea cererii
la produsul care substituie).
− ∆Ci
− Ks = ⋅ 100 , în care:
+ ∆Cs
− ∆Ci = reducerea cererii ca urmare a creşterii vânzărilor (Δs)

∆Cs = creşterea vânzărilor la produsul care substitue
Rezultă: − ∆Ci = ∆Cs ⋅ ( − Ks )

De exemplu, „produsele din soia” au determinat o reducere a cererii de carne.
Sigur că cererea crescută la produsele din soia, ca înlocuitoare a produselor din carne
la rândul ei are anumite cauze reale sau de „modă a consumului”.
A3. Evoluţia produselor complementare

Din acest punct de vedere esenţial este să se evalueze dacă influenţa este
durabilă sau este de scurtă durată.
Cererea unui produs complementar determină o creştere a cererii la produsele cu
care este în relaţie de complementaritate (autoturisme cu piese de schimb şi cu
consumul de combustibil).
Şi în acest caz se poate stabili un coeficient de elasticitate a complementarităţii,
care să definească procentul de creştere a cererii pe baza creşterii cererii la produsele
complementare:
∆Ci
Kc = ⋅ 100
∆Cc
ΔCi = creşterea cererii de piese de schimb;

ΔCc = creşterea cererii la produsul de bază (autoturisme din import).
Rezultă: ∆Ci = ∆Cc ⋅ Kc .
141
Şi în acest caz se impune o evaluare corectă ţinând seama de realităţile
consumului. Astfel, cererea de autoturisme se poate referi la produse noi când cererea
de piese va fi mai redusă sau la autoturisme „la mâna a doua” când cererea va fi mai
mare etc.
A4. Evoluţia cererii în aval – în sensul că dacă firma este poziţionată în cadrul
unei filiere o creştere a cererii în aval va determina o creştere a cererii (cumpărărilor)
şi în amonte.
De exemplu, creşterea cererii de pateu de gâscă, pe piaţa pariziană a determinat
şi o creştere a producţiei de gâşte în ferme specializate, care la rândul ei a determinat
o creştere a cererii în amonte.
∆Ci = ∆C i +1 ×I c , în care:
ΔCi = creşterea estimată a cererii în poziţia „i” (amonte faţă de „i+1”);

ΔCi+1 = creşterea preconizată a cererii în poziţia „i+1” (aval);
Ic = intensitatea cererii (consumului) în poziţia „i” faţă de produsele din
poziţia „i+1”
A5. Evoluţia numerică (demografică) a cumpărătorilor – în sensul că o

creştere a cumpărătorilor va determina o creştere a cererii faţă de un produs care le
satisface o anumită nevoie.
∆Ci = ∆P × Ic , în care:
ΔP = creşterea numerică a cumpărătorilor;

Ic = intensitatea consumului.
A6. Ciclul de viaţă al produselor – în sensul că o reducere a ciclului de viaţă

necesită o „reînnoire” permanentă a cererii.
Ciclul de viaţă se impune să fie abordat şi din punct de vedere al structurii
acestuia în sensul că pentru un produs aflat în poziţia „dezvoltare” se poate anticipa o
142
creştere a cererii, aşa după cum pentru poziţia „declin” se anticipează o reducere a
cererii etc.
Astfel, se observă o tendinţă permanentă de reducere a ciclului de viaţă a
produselor, reducere determinată de reînnoirea permanentă a ofertei pe de o parte, iar
pe de altă parte de creşterea posibilităţilor de cumpărare a „noutăţilor”. De exemplu,
în domeniul calculatoarelor personale, evoluţia pe piaţa românească a fost
spectaculoasă în ultimii 5 ani (1995-2001). Astfel, timpul de reînnoire a
calculatorului s-a redus de la 2-3 ani, la sub 1 an, aproape. De asemenea, pe piaţa
autoturismelor timpul de reînnoire a produselor a coborât mult sub 5 ani.
B. Factori comportamentali ai consumului

În evaluarea factorilor comportamentali trebuie avute în vedere 2 condiţii:
1. dacă factorii se regăsesc şi influenţează comportamentul
2. dacă cumpărătorul anticipează evoluţia diferiţilor factori
Principalii factori comportamentali se grupează în:
B1. Evoluţia preferinţelor consumatorilor, care se apreciază că sunt esenţiali

şi care se caracterizează prin câteva particularităţi:
- sunt greu de detectat;
- de foarte multe ori modificările sunt spontane (aproape neexplicabile);
- „imitaţia” joacă un rol important.
Preferinţele consumatorului pot să fie rezultatul unor factori diverşi. De
exemplu, în cazul confecţiilor – un factor esenţial îl reprezintă moda, în cazul
autoturismelor – un factor îl reprezintă utilitatea, dar şi imaginea pe care trebuie să o
creeze un anumit tip de produs: dacă se doreşte o imagine de tipul „tânăr –
personalitate – succes în afaceri – spaţiu” – se va opta pentru un BMW, un Ferrari
etc., după cum dacă se doreşte imaginea unei persoane „realizate – cu posibilităţi
financiare” se va opta pentru un Mercedes etc.
143
Preferinţele omului de afaceri român vor imita comportamentul celor din vest,
cu care are relaţii şi în „cercul” cărora doreşte să pătrundă şi să-i fie recunoscut
locul etc.
Deşi preferinţele consumatorilor sunt greu de detectat, este foarte important să
fie evaluate permanent.
B2. Anticiparea evoluţiei veniturilor cumpărătorilor – în sensul că dacă se

anticipează o creştere (reducere) se va manifesta o creştere (reducere) a cererii.
Dacă este logic că o creştere a veniturilor determină o creştere (materializare) a
cererii pentru un anumit produs, tot la fel de logic este şi faptul că, acesta să aibă ca
efect deplasarea cererii către un alt produs (superior) şi deci o reducere a cererii.
Astfel, este evident că o creştere a veniturilor va avea ca efect o creştere a
cererii produselor de băcănie superior „muşchiuleţ – file” etc. şi o reducere a cererii
pentru produse apreciate ca inferioare (salamuri comune).
B3. Anticiparea schimbărilor tehnologice – în sensul că în funcţie de

anticiparea evoluţiei tehnologice pot să apară diferite comportamente. De exemplu,
dacă se anticipează apariţia unui nou produs, se va reduce cererea (se va întârzia)
pentru a se valorifica mai bine momentul cumpărării. Astfel, apariţia unui nou model
de autoturism Dacia Nova, a determinat o reducere a cererii la vechile tipuri de
autoturisme Dacia.
B4. Anticiparea evoluţiei mediului – în sensul că dacă se apreciază că

„viitorul” va fi mai profitabil se va reduce cererea în prezent aşteptând viitorul şi
invers. De exemplu, dacă se anticipează o creştere a accizelor la produsele de
folosinţă îndelungată (creşterea preţurilor) se poate anticipa o creştere a cererii în
prezent şi o reducere în viitor etc.
144
B5. Anticiparea evoluţiei preţurilor – în sensul că anticiparea unei creşteri de
preţuri poate să determine o creştere a cererii şi invers.
Am spus poate, având în vedere că decizia de a cumpăra „mai mult” poate să
fie influenţată de foarte multe cauze: posibilităţile de conservare-depozitare, costurile
suplimentare care pot să apară, posibilităţile financiare de a face faţă noilor
preţuri etc.
Astfel, la începutul anilor ’90 orice „anticipare” a creşterii preţului la benzină
determină „creşterea rezervelor”, fenomen care nu se mai regăseşte în prezent.
În cazul „aprovizionărilor industriale” anticiparea creşterii preţurilor determină
nevoia de a cumpăra mai mult (a creşte stocurile). Creşterea stocurilor este însoţită de
creşterea costurilor de inutilizare (pierdere) care pot să fie mai mari decât
„câştigurile” la costul de achiziţie.
C. Factorii comerciali
Factorii comerciali au în vedere politicile comerciale, dar şi metodele şi
tehnicile comerciale. Cei mai importanţi factori comerciali se apreciază că sunt:
C1. Evoluţia proceselor de cumpărare – în sensul procesului decizional de

cumpărare. Astfel, acesta va fi mai simplu sau mai complex, în funcţie de importanţa
cumpărărilor, de tipul cumpărărilor etc. (vezi în acest sens procesul de cumpărare al
produselor industriale, respectiv al bunurilor de larg consum).
C2. Experienţa cumpărătorului – în sensul că o experienţă bogată poate să

uşureze procesul de cumpărare sau să-l îngreuneze. Astfel, un lucrător cu experienţă
va decide mai rapid pentru că ştie exact ce vrea şi ce aşteaptă, dar ştie foarte bine să
negocieze şi astfel vânzarea poate să devină mai dificilă în ceea ce priveşte obţinerea
anumitor condiţii.
145
C3. Evoluţia modalităţilor de finanţare a cumpărărilor – astfel, cumpărarea
va fi diferită dacă se folosesc surse proprii sau împrumutate. În acelaşi timp trebuie
avut în vedere că există anumite modalităţi de susţinere financiară a cumpărătorului
de către vânzător ca de exemplu: creditul furnizor, leasingul, vânzările în rate etc.
De exemplu, lipsa de posibilităţi financiare a redus cererea de produse de larg
consum şi de valoare mare. Apelarea la credite, datorită dobânzilor foarte mari, a fost
foarte redusă. Trecerea la „vânzările în rate” a revigorat cererea pentru acest tip de
produse. Situaţia este asemănătoare şi în cazul bunurilor industriale – când
posibilităţile de finanţare prin credite sunt foarte reduse, datorită dobânzilor de
obţinere a creditelor.
C4. Evoluţia politicilor de marketing – în sensul că prin mixul de marketing

cererea poate fi influenţată în sensul creşterii sau al reducerii, prin deplasarea cererii
către concurenţă sau prin atragerea acesteia.
2. Factorii determinanţi pe termen scurt ai cererii
Pe termen scurt evoluţia cererii este mai uşor de evaluat, în acelaşi timp însă
manifestându-se modificări majore pe aceste perioade de timp.
Astfel, modificări percepute ca nesemnificative pe termen lung sunt
semnificative pe termen scurt (figura 4.2).
Figura 4.2
146
Ca şi pe termen lung şi pe termen scurt factorii trebuie identificaţi şi mai ales
evaluaţi pornind de la tipul produselor şi interacţiunea care se manifestă în mod
obiectiv între diferiţi factori.
Se apreciază că cei mai importanţi factori sunt:
1. Sezonalitatea – astfel, cererea (oferta) nu se manifestă la acelaşi nivel întregul
an şi din această cauză se impun strategii şi mai ales politici diferite în timp.
2. Elasticitatea pe termen scurt şi mai ales elasticitatea preţului, deoarece
elasticitatea veniturilor sau a cererii se regăseşte mai greu pe termen scurt (se
manifestă fenomenul de inerţie pe o anumită perioadă de timp).
Un aspect interesant în acest caz este acela că pe termen scurt se poate regăsi o
elasticitate a preţului, deşi pe termen lung există o inelasticitate.
Exemplu: cererea de pâine se poate reduce ca urmare a creşterii preţurilor pe
termen scurt, pe termen lung reducerea fiind nesemnificativă.
3. Anticiparea disponibilităţii produselor – în sensul că un produs se poate găsi
la momentul şi locul aşteptat mai mult sau mai puţin bine şi deci, cererea va fi
mai mare sau mai mică. În acest sens am reaminti o regulă de aur a comerţului:
„cumpărătorul cumpără cu piciorul”.
4. Condiţiile de comercializare – au în vedere: politici de creditare, politici de
distribuţie, spaţiile de vânzare-desfacere etc.

5. Conjunctura economică – care poate fi evaluată cu ajutorul mai multor
indicatori: PIB, inflaţie, şomaj, curs de schimb etc.
Observaţie:
În evaluarea influenţelor pe termen scurt, se impune o evaluare atentă şi a
modului de manifestare a factorilor de influenţă pe termen lung, care pot să aibă
impact asupra influenţei factorilor pe termen scurt.
147
4.3.3. Diagnosticarea ofertei
Oferta trebuie cunoscută din cel puţin două motive:

1. Raportul dintre cerere şi ofertă determină anumite comportamente, respectiv
anumite strategii;
2. Cunoaşterea ofertei concurenţei asigură posibilitatea unei poziţionări a propriei
oferte în raport cu concurenţa pe piaţă.
Şi în cazul ofertei, factorii de influenţă pot fi grupaţi în factori ce influenţează
pe termen lung, respectiv pe termen scurt.
1. Factorii de influenţă pe termen lung ai ofertei

Se apreciază că factorii ce acţionează asupra ofertei pe termen lung se pot
grupa în:
- factori ce ţin de produs şi tehnologie;
- factori ce ţin de imputuri (resurse);
- factori ce ţin de ofertant (producător).
A. Factorii ce ţin de produs
Se referă în principal la caracteristicile şi disponibilitatea produsului şi pot fi
evaluaţi prin:
A1. Compatibilitatea produselor cu cererea – în sensul de a corespunde
cererii din punct de vedere al timpului, al spaţiului, al caracteristicilor şi al cantităţilor
cerute.
Compatibilitatea produselor cu cererea, nu trebuie înţeleasă în sensul că
acestea trebuie să corespundă cererii, lucru de nediscutat, ci:
- dacă oferta corespunde înseamnă că aceasta este stimulată să se
extindă, altfel trebuie să se restrângă, deoarece nu se vinde;
- în al doilea rând, dacă nu corespunde, există şansa ca o firmă să
ofere produse corespunzătoare, creând o nişă de piaţă;
148
- în al treilea rând se pune problema capacităţii firmelor de a
satisface o anumită cerere. Astfel, dacă există această posibilitate, în mod
logic oferta va creşte (dacă există şi cerere) şi invers, se va reduce existând
riscul ca produsele să nu fie recunoscute pe piaţă.
A2. Disponibilitatea produsului se referă în principal, pe de o parte, la

capacitatea de a oferi produsul acolo unde se cere, cu costuri de transport raţionale,
iar pe de altă parte la evoluţia tehnologiilor de distribuţie-transport.
Astfel, având în vedere că se vinde pe mai multe zone geografice, pot să apară
situaţii în care în anumite zone cererea să fie mai redusă decât oferta şi invers.
Firmele care produc pe o anumită zonă geografică pot să fie stimulate să-şi
crească producţia dacă cererea o justifică, sau să o reducă.
Aceste situaţii trebuie evaluate şi în raport cu capacităţile firmelor de a ajusta
cererea cu oferta, prin transportul produselor din zonele cu excedent în zonele
deficitare. În acest caz, este evident că nu se poate vorbi de o creştere a producţiei, ci
numai de o deplasare a acesteia.
A3. Durata de utilizare a produselor – reprezintă un alt factor de influenţă a

ofertei în sensul că o durată de viaţă scurtă, necesită o producţie mai mare şi invers.
Cu cât durabilitatea este mai redusă, cu atât şansa de a exista o dezajustare a ofertei în
raport cu cererea va fi mai mare, în acest caz producţia depinzând foarte mult de
cantităţile vândute în fiecare perioadă.
Din punct de vedere a durabilităţii, asistăm la două tendinţe contradictorii:
- o tendinţă de creştere a duratei de utilizare, dar aceasta pentru a
„minimiza” efortul cumpărătorului în cumpărarea şi folosirea produsului.
De exemplu noile tehnologii de conservare a legumelor, au mărit durata de
folosire a conservelor de legume, după cum noile tehnologii au mărit
149
timpul de folosire a laptelui de la o zi la o săptămână (vezi laptele
pasteurizat).
- o tendinţă de reducere a duratei, dar aceasta mai mult în sensul
„duratei de acceptabilitate” a produsului, durata efectivă în care produsul ar
putea fi folosit având o tendinţă de creştere. De exemplu, „durata de
folosire” a autoturismului s-a redus sub 5 ani, autoturismul fiind folosit
mult mai mult de către alţi cumpărători („la mâna a doua”). De altfel,
marile firme stimulează utilizarea mai lungă a autoturismelor în sensul
achiziţionării autoturismelor utilizate în anumite condiţii, recondiţionându-
le şi utilizându-le ca autoturisme recondiţionate de firmă. Această formă de
vânzare se practică pentru anumite segmente de cumpărători,
stimulându-se astfel vânzările de autoturisme noi.
A4. Evoluţia şi disponibilitatea tehnicilor de producţie – pot influenţa în

sensul cantităţilor oferite, al caracteristicilor produsului, dar şi al resurselor
consumate (al eficienţei).
Evoluţia tehnicilor de producţie influenţează oferta din mai multe puncte de
vedere:
- în sensul capacităţii de a oferi produse compatibile cu cererea;
- în sensul nevoii de a utiliza anumite resurse – pentru care în mod
evident nu creşte cererea (oferta).
Evoluţia tehnicilor de producţie se poate evalua şi prin disponibilitatea
tehnologică pentru diferiţi producători, în sensul că aceasta se poate constitui
uneori într-o barieră de intrare şi chiar de ieşire pe o anumită piaţă. Pe de altă parte,
tehnicile de producţie pot scurta ciclul de viaţă al produselor, pot asigura o gestiune
eficientă a portofoliului de activităţi etc.
150
B. Factorii ce ţin de inputuri (resurse)
Se referă pe de o parte la disponibilitatea acestora, iar pe de altă parte la
capacitatea întreprinderii de a-i achiziţiona şi folosi. În general, factorii ce ţin de
resurse se referă la:
B1. Disponibilitatea materiilor prime: are în vedere importanţa în costul

produselor pe care o deţin materiile prime. Se apreciază că din ce în ce mai mult
asigurarea materială este privită ca un centru de profit în sensul că un „câştig”
obţinut aici se regăseşte direct în profitul întreprinderii.
B2. Disponibilitatea echipamentelor influenţează în sensul că o penurie de

echipamente, poate determina o ofertă redusă şi invers.
Disponibilitatea echipamentelor trebuie evaluată:
- prin capacitatea unei industrii de a folosi anumite echipamente;
- prin capacitatea firmelor de a avea acces din punct de vedere
financiar la anumite echipamente;
- prin restricţiile rezultate din interese politice sau economice care
pot fi puse împotriva difuzării anumitor echipamente. În acest sens, putem
aminti embargoul impus anumitor ţări de către S.U.A. de a avea acces la
anumite echipamente, apreciate ca fiind posibil de utilizat în industria de
armament etc.
B3. Disponibilitatea resurselor umane privite ca număr, calificare,

cultură etc.
Influenţa disponibilităţii resurselor umane trebuie evaluată în sensul factorilor
care fac ca forţa de muncă să migreze spre anumite domenii. De exemplu, actual se
percepe aproape în toate ţările avansate o lipsă de programatori, lipsă care caută să
ajusteze oferta cu cererea prin politici de salarizare motivante. Dar simpla creştere a
151
salariilor nu înseamnă că rezolvă problema, programatorii trebuind să fie pregătiţi,
pregătire care necesită un timp destul de lung.
Există uneori politici prin care în mod deliberat se creează o penurie de forţă de
muncă pentru a menţine un nivel ridicat al salariilor.
B4. Disponibilitatea resurselor financiare – trebuie evaluată în sensul

posibilităţilor financiare proprii ale firmelor, dar şi al disponibilităţii acestora pe
piaţă, al uşurinţei şi al costului de acces la aceste resurse.
Astfel, un „credit ieftin” va stimula dorinţa de împrumut şi de aici posibilitatea
de producţie. Politica unor credite foarte scumpe influenţează negativ oferta mai ales
în situaţia unor firme decapitalizate (cu nevoi externe financiare foarte mari). De
exemplu, existenţa unor dobânzi favorabile se estimează că reprezintă una din
cauzele „boom-ului” economic al S.U.A. – către sfârşitul secolului XX
(1980-2000).
C. Factorii ce ţin de atractivitatea mediului

Factorii de mediu pot fi evaluaţi din punct de vedere al ofertantului individual
şi/sau ca industrie. Avem în vedere aici, în principal al doilea aspect (influenţa asupra
industriei), primul dezvoltându-l în cazul diagnosticului concurenţei. Astfel,
principalii factori se referă la:
C1. Atractivitatea mediului concurenţial (industriei). Astfel o industrie

atractivă va stimula producţia prin apariţia a noi producători. O problemă deosebită o
reprezintă evaluarea atractivităţii (vezi în acest sens şi capitolul 3). Astfel pentru unii
atractivitatea poate să o reprezinte rentabilitatea, după cum pentru alţii, siguranţa
poate să constituie un criteriu esenţial, sau imaginea, prestigiul etc.
152
C2. Barierele de intrare-ieşire în sensul că stimulează oferta dacă barierele de
intrare sunt reduse, iar cele de ieşire din alte industrii sunt uşoare sau sunt grele
pentru aceeaşi piaţă.
Astfel, dacă barierele de intrare într-o anumită industrie sunt uşoare,
concomitent cu posibilitatea părăsirii altor industrii fără costuri de transfer mari, în
mod logic, o parte din firmă pot să părăsească vechea industrie, pentru a veni în cea
mamă. Această tendinţă este cauzată de emergenţa pe care o asigură de obicei noile
industrii (posibilitatea unor câştiguri mai mari). Cu cât emergenţa va fi mai mare, cu
atât dorinţa de a veni în noua industrie va fi mai puternică.
De asemenea, dacă barierele de ieşire după o anumită piaţă sunt puternice,
înseamnă că firmele vor fi obligate să rămână, iar pentru a avea o activitate eficientă
vor căuta să crească sau să diversifice oferta pentru a profita de anumite efecte
pozitive (efectul de scară, efectul de experienţă etc.). Nu trebuie să se piardă din
vedere că o lărgire a gamei de produse (diversificare în cadrul gamei) practic
înseamnă o creştere a ofertei.
C3. „Cultura concurenţială” poate fi evaluată din diverse puncte de vedere

cum ar fi: tendinţa spre confruntare, spre compromis, spre asistenţă mutuală etc.
În funcţie de atitudinea faţă de competiţie pot să existe anumite comportamente
specifice unor industrii. Astfel, în anumite industrii, de obicei acolo unde emergenţa
este foarte mare (şanse de câştig ridicate) confruntarea este o atitudine curentă,
căutându-se permanent să se „înfrângă” concurenţa, după cum sunt industrii în care
comportamentul general este coexistenţa.
În funcţie de cele două comportamente ne putem aştepta la o creştere a ofertei,
concomitent cu o diferenţiere a acesteia, fiecare competitor căutând să obţină anumite
efecte pozitive dezvoltate din versificarea producţiei (efect de scară, de experienţă,
structură de cost etc.).
153
C4. Rolul puterii publice – în sensul că pentru anumite produse, statul poate
să fie principalul cumpărător (exemplu: armamentul), pentru altele poate să impună
anumite restricţii (bariere de intrare), poate să stimuleze anumite producţii, să susţină
anumite industrii etc.
2. Factorii pe termen scurt ai ofertei

Ca şi în cazul cererii, în principal sunt factori ce ţin de activitatea fiecărei
firme, dar şi de influenţa factorilor pe termen lung, care determină anumite
comportamente pe termen scurt.
În principal, factorii semnificativi ai ofertei pe termen scurt sunt:
1. Nivelul pragului de rentabilitate în sensul că firma nu poate să coboare sub
acest nivel al producţiei, fără a pierde, deşi de multe ori se recomandă să se

piardă într-o parte pentru a se câştiga în alta. Imposibilitatea reducerii
producţiei înseamnă nereducerea ofertei sau chiar creşterea acesteia.
Impactul progresului de rentabilitate asupra ofertei este foarte puternic în acele
sectoare de activitate unde acesta este foarte sus (80-85%). În acest caz,
datorită gradului de flexibilitate foarte redus, singura şansă de a rezista este
aceea de a creşte producţia – în condiţii de competitivitate.
În cazul unor praguri de rentabilitate juste, în cazuri de reducere relativă a
cererii, datorită unor marje de siguranţă semnificative se acceptă mai uşor să se
reducă producţia (oferta). În acelaşi timp, existenţa unor praguri de rentabilitate
puse înseamnă existenţa unor costuri fixe mai reduse şi/sau a unor marje de
profit mai mari. În ambele cazuri există situaţii favorabile pentru aplicarea unor
politici de preţ, bazate pe reducerea acestora, flexibile, prin care să obţină o
creştere a cotelor de piaţă şi pe această bază o creştere a ofertei (producţiei).
2. Gradul de utilizare al capacităţilor de producţie – este strâns dependent de
primul factor. Se apreciază că o întreprindere competitivă este aceea care poate

să ofere la fel ca şi concurenţa, dar la un grad de utilizare de 60-70%. Aceasta
154
asigură posibilitatea ajustării ofertei în funcţie de cerere şi în condiţii de
competitivitate [25,83].
Pentru a se asigura aceste condiţii se impune un prag de rentabilitate cât
mai redus.
3. Elasticitatea ofertei şi preţului care trebuie evaluată în sensul:
- creşterii ofertei, dacă creşte preţul;

- nevoii de resurse suplimentare şi în special cele care determină cheltuielile
de structură (costurile fixe).
Creşterea cererii prin reducerea preţurilor, determină nevoia de producţii
suplimentare. Dacă există rezerva de capacitate, producţia suplimentară se va
realiza prin creşterea numărului de schimburi sau prin timpi suplimentari de
muncă. În cazul în care nu există aceste rezerve, se impune dezvoltarea de noi
capacităţi de producţie, care în mod logic vor fi însoţite de investiţii şi
cheltuieli de structură, ceea ce înseamnă o creştere a costurilor fixe şi pe
termen scurt să determine o creştere a costurilor viitoare (o reducere a marjei
de profit viitoare).
4. Sezonalitatea ofertei – este impusă obiectiv ca şi cea a cererii. De exemplu,
oferta de produse agricole, de servicii de turism va fi mai mare pe timpul verii

şi mai redusă în sezonul de iernă.
5. Sensibilitatea ofertei la acţiunea unor factori neprevăzuţi – în sensul că
oferta este mai mult sau mai puţin sensibile la diferitele influenţe, cum ar fi
cele naturale. Astfel, oferta de produse agricole va fi mai bogată în anii
favorabili din punct de vedere climateric şi mai restrânsă în cei nefavorabili.
Asemenea evoluţii se regăsesc şi în cazul industriei, când în anumite zone
geografice pot să existe tendinţe de creştere sau reducere a ofertei din cauze
naturale şi/sau sociale (vezi regimul zonelor defavorizate când prin politici
sociale se stimulează dezvoltarea anumitor activităţi).
155
Observaţii:
1. există numeroşi factori de influenţă care trebuie identificaţi într-o
măsură cât mai mare şi apoi selecţionaţi cei mai semnificativi;
2. factorii de influenţă acţionează independent, dar mai ales în interacţiune,
între ei;
3. evaluările trebuie să se facă pentru fiecare segment de piaţă, deşi şi
segmentele interacţionează între ele.
4.3.4. Identificarea posibilităţilor de ajustare (corelare) cerere-ofertă

În identificarea posibilităţilor de corelare cerere-ofertă trebuie avute în vedere
şase posibilităţi de combinare a influenţelor pe termen lung şi mediu, în funcţie de
tendinţa fenomenelor (creşterea, descreşterea, stagnarea) şi caracteristicile mediului
(stabilitate, fluctuaţie), în care are loc corelarea (tabel 4.2):
Tabel 4.2.
Termen scurt
Stabilitate Fluctuaţie
Termen lung
Creştere 1 2
Stagnare 3 4
Descreştere 5 6
Deşi în teorie se spune că această corelare se realizează automat pe piaţă,

practica arată că lucrurile sunt mai complexe. Astfel:
1. nu întotdeauna producătorii şi/sau consumatorii identifică corect
evoluţiile viitoare;
2. nu întotdeauna producătorii şi/sau consumatorii reacţionează şi aceasta
din diferite motive: speră într-o schimbare, nu se justifică economic
modificarea etc.;
156
3. între momentul sesizării oportunităţii noii modificări până când aceasta
devine realitate trece un timp, uneori foarte lung (exemplu în electricitate

aproximativ 5 ani);
4. cererea ca şi oferta este influenţată de numeroşi factori care nu
întotdeauna pot fi evaluaţi corect;
5. uneori posibilităţile de corelare ale firmei sunt împiedicate de intervenţia
puterii publice care are anumite interese naţionale: menţinerea inflaţiei sub
control, nedepăşirea unui anumit nivel al şomajului etc.;
6. oferta nu poate fi asimilată cu producţia, după cum cererea nu poate fi
confundată cu cantităţile vândute;
7. se apreciază că factorii care influenţează cererea şi oferta pot fi grupaţi,
din punct de vedere al corelării, în factori autonomi şi factori de corelare.
1. Orizontul de timp al corelării

Corelarea poate fi analizată pe termen scurt şi lung (în care caz este foarte
important raţionamentul şi mai puţin timpul).
Pe termen scurt corelarea – “ofertă-cerere” – poate fi de forma (figura 4.3):
Preţ
O
P2
+C C2
C = cererea P1
–C C1
O = oferta
P3
C3
Q3 Q1 Q2 Cantitate
157
Figura 4.3.
Din grafic se observă că dacă există o situaţie normală în cazul cererii definită
prin curba C1, determinată printre altele şi de preţul P1, în cazul cererii C2 există un
surplus de cerere, în care pentru a realiza un echilibru, se propune un preţ mai mare
P2 (P2 > P1), iar în situaţia cererii C3 există un surplus de ofertă, caz în care se propune
un preţ P3 mai mic pentru a se stimula cererea.
Având în vedere că de obicei pe termen scurt nu se regăsesc influenţe pure,
aceste evaluări au rolul de a identifica influenţele pe termen lung şi care se pot regăsi
şi pe termen scurt.
Pe termen lung corelarea “cerere-ofertă” poate fi reprezentată sub forma
(figura 4.4):
Cantitate
O
C
Timp
Figura 4.4.
Pe termen lung, evaluările trebuie să pună în evidenţă tendinţele majore:

creştere, stagnare, descreştere, respectiv: stabilitate, fluctuaţie pe termen scurt. Între
evaluările pe termen lung şi scurt se impune să existe o relaţie de
complementaritate în funcţie de care pot fi identificate două stări (tabel 4.3):
- fluctuaţie-tendinţă;
- conjunctural-durabil.
158
Tabel 4.3.
Termen scurt Termen lung
Profilul evoluţiei
Fluctuaţie Tehdinţă
observate
Natura Provizorie Durabilă
corelării (conjuncturală) (de structură)
2. Diagnosticarea corelării ofertă-cerere

Principalul pas îl reprezintă sensul tendinţei, celor două fenomene, în funcţie
de care se face evaluarea. Astfel, nu în mod automat o cerere în creştere înseamnă o
oportunitate, după cum o cerere în descreştere nu reprezintă o ameninţare (figura 4.5).
Q Q
O
C
O<C
O>C
C
O
Timp Timp
a) b) o
Figura 4.5.
În cazul „a” există o situaţie nefavorabilă, în sensul că oferta este mai mare
decăt cererea, iar în cazul „b” există o situaţie favorabilă: oferta este sub cerere.
Tot la fel o cerere care stagnează nu înseamnă automat o situaţie defavorabilă
(figura 4.6). O
– –
C
+ +
O>C O<C
159
Timp
Figura 4.6.
Se observă că în acest caz este foarte importantă evaluarea pe termen scurt,
având în vedere că pe termen lung fenomenul poate fi apreciat ca stabil (variaţii
restrânse) pe termen scurt existând situaţii diferite O > C; C < O; C = O etc.
O altă problemă care necesită o evaluare atentă o reprezintă relaţia dintre
calitatea corelării ofertă-cerere şi performanţele mediului în care funcţionează
firma.
Astfel, dacă există un excedent al ofertei, în mod logic va avea loc o reducere a
producţiei şi pe această bază o creştere a costurilor (reducere a profitului) sau o
reducere a preţului (pentru a creşte vânzările) deci tot o diminuare a profitului. Dacă
marja de profit a fost suficient de mare, va avea loc o diminuare a profitului, dar nu se
vor obţine pierderi (figura 4.7).
V V1
V2
Venituri Venituri
Cost Cost
C
C
Pr Q2 Q1 Pr1 Pr2 Q2 Q1
a) b)
Q1 = oferta existentă Figura 4.7.
Q2 = oferta nouă
160
Pr1 = prag de rentabilitate existent
Pr2 = prag de rentabilitate rezultat în urma reducerii preţurilor
Se observă că prin reducerea ofertei (Q2 < Q1) are loc o reducere a profitului
(figura 4.6 a), după cum şi prin reducerea preţurilor avea loc tot o reducere a
profitului.
Într-o situaţie inversă în care oferta generată se reduce, în mod logic, o firmă
poate să profite pentru a-şi creşte oferta proprie pentru a echilibra piaţa la acelaşi
nivel al preţului.
O asemene situaţie practic înseamnă o creştere a profitului din cel puţin două
cauze care depind una de alta:
- prin creşterea producţiei;
- prin diminuarea costului pe produs ca urmare a creşterii producţiei
(prin reducerea costurilor fixe unitare).
De multe ori, o creştere a ofertei, poate fi însoţită de o creştere a costului de

structură şi pe această bază profitul realizat să fie mult sub cel aşteptat (figura 4.8).
V2
Costuri
Venituri V1 C2
C1
CF2
CF1
Q
Pr1 Pr2
Momentul creşterii
capacităţilor de producţie
Figura 4.8.
Din grafic se observă că odată cu creşterea capacităţilor de producţie impusă de
creşterea cererii, are loc o creştere a costurilor de la C1 la C2 şi a veniturilor de la V1
161
la V2, care determină şi o deplasare a pragului de rentabilitate, de obicei în sensul
creşterii Pr2 > Pr1.
O altă problemă apare atunci când o întreprindere lucrează pe mai multe
segmente de piaţă, care pot să influenţeze pozitiv sau negativ rezultatele aşteptate pe
un anumit segment respectiv pe total firmă (vezi gestiunea portofoliului de activitate).
4.3.5. Identificarea oportunităţilor şi ameninţărilor pe piaţă

În această etapă se face o listă a ameninţărilor şi a oportunităţilor rezultate din
evaluarea cererii, a ofertei, respectiv a posibilităţilor de corelare. Listarea trebuie să
pună în evidenţă efectul apreciat ca pozitiv sau negativ respectiv cauzele (în ce
constă).
Tabel 4.4.
Oportunităţi
Cauze
Ameninţări
Oportunităţi
1. .......................... ..........................
2. .......................... ..........................
...
...
Ameninţări
1. .......................... ..........................
2. .......................... ..........................
...
...
Observaţii:
1. prioritate se vor da oportunităţilor având în vedere că este mai
eficient şi eficace să se valorifice o oportunitate, decât să se elimine (evite)
o ameninţare;
162
2. se vor reţine cele mai semnificative concluzii în funcţie de
scopurile urmărite, evitându-se „sufocarea” decidenţilor cu o abundenţă de
informaţii;
3. efectele şi cauzele se definesc concis şi fără posibilităţi de
interpretare, evitându-se posibilitatea apariţiei de „false” soluţii.
163
CAPITOLUL 5. ANALIZA STRATEGICĂ A PIEŢEI
FURNIZORILOR
Furnizorii reprezintă una din forţele concurenţiale esenţiale, cu care se

„confruntă” o firmă în mediul său concurenţial. Din ce în ce mai mult, managementul
firmelor conştientizează că spiritul „economiei de piaţă” la nivel microeconomic nu
mai înseamnă prioritate absolută acordată vânzărilor, ci şi celorlalte pieţe după care
se asigură resursele necesare dezvoltării dintre care piaţa furnizorilor deţine un rol
hotărâtor.
Analiza strategică a pieţei furnizorilor este esenţială în elaborarea unei strategii
de dezvoltare cel puţin pentru că:
- ponderea pe care o deţin resursele naturale în costul de producţie (în
general peste 50% şi de obicei 70-80%) şi de impactul pe care pot
să-l aibă pentru conceperea unei strategii de dezvoltare în care costul
devine opţiune strategică majoră;
- calitatea ofertei ce trebuie asigurată – în condiţiile în care calitatea
reprezintă criteriul cel mai important în definirea competitivităţii.
Asigurarea unei calităţi în sensul: ce, cât, când, cum, unde, la ce preţ
se cere? nu poate fi concepută decât în condiţiile unei activităţi de
asigurare materiale eficiente şi eficace care la rândul ei nu se poate
realiza în afara unor strategii de aprovizionare adecvate.
- orice strategie generală a unei firme se dezvoltă în cel puţin în două
strategii parţiale: strategia de desfacere (vânzări) şi strategia de
asigurare materiale.
164
Fundamentarea unei strategii pe piaţa furnizorilor presupune parcurgerea
etapelor specifice unui proces de analiză strategică:
1. segmentarea nomenclatorului de materiale;
2. segmentarea strategică a pieţei furnizorilor;
3. diagnosticarea strategică a pieţei furnizorilor, a ofertei şi cererii;
4. identificarea oportunităţilor şi ameninţărilor, respectiv
poziţionarea firmei pe segmentul de piaţă ales din punct de vedere al
activităţii de asigurare materială.
5.1. Segmentarea nomenclatorului de materiale

Această etapă are un dublu rol: pe de o parte de a identifica segmente (grupe)
de materiale omogene din punct de vedere al comportamentului pieţei, iar pe de altă
parte de a permite stabilirea unei ierarhii pe baza căreia să se asigure o alocare
eficientă şi eficace a eforturilor de analiză.
Pentru segmentele cu importanţă mare, în mod logic, se vor aloca eforturi de
analiză mai mari, iar pentru cele cu impact mai redus se vor aloca eforturi mai mici.
Acest mod de alocare a eforturilor va avea ca efect o folosire eficientă a resurselor,
dar în acelaşi timp şi eficace – de concentrare pe segmentele cheie – dacă avem în
vedere faptul că nu toate resursele pot fi evaluate la fel, ţinând seama de restricţiile
impuse de disponibilitatea resurselor de cercetare, umane, financiare etc.
Cele mai folosite metode de segmentare sunt:
- metoda „20/80”, respectiv „ABC”;
- segmentarea după importanţa economică şi riscul de piaţă.
Folosirea metodei „20/80” sau „ABC” se face în funcţie de obiectivele

analizei. Astfel, dacă se doreşte identificarea numai a segmentului cu impactul cel
mai puternic, în mod logic se va opta pentru metoda „20/80”, iar dacă se doreşte o
abordare diferenţiată a tuturor resurselor se va folosi metoda „ABC”. Opţiunea pentru
165
o metodă sau alta se va face şi în funcţie de gradul de concentrare a resurselor după
criteriul ales. Astfel, dacă resursele nu se concentrează puternic folosirea metodei
„ABC” este nesemnificativă din punct de vedere al alocării eficiente şi eficace a
resurselor, în timp ce în cazul unor resurse puternic concentrate se obţine efectul de
eficienţă şi eficacitate (figura 5.1).
Importanţă Importanţă
100 100
95 95
80 80
“20” “80” A B C
“20 /80” Număr “ABC” Număr
Figura 5.1.
Reamintim că pentru segmentarea nomenclatorului de materiale se folosesc în

general ponderile (tabel 5.1):
Tabel 5.1.
„20 / 80” „ABC”
Importanţă Importanţă
Număr Număr
economică economică
% %
% %
A(„80”) 80 20 80 5
B(„20”) 20 80 15 15
C - - 5 80
Folosirea grupării după două criterii (matricială) importanţa economică şi

riscul pe piaţă – permite identificarea unor segmente cu impact puternic asupra
activităţii firmei din cele două puncte de vedere: al impactului economic şi al
influenţei pieţei.
166
Riscul pe piaţă poate fi pus în evidenţă prin evaluarea mai multor aspecte,
concretizată în calculul unui indicator de risc: poziţia de monopol a furnizorului,
gradul de dependenţă, caracteristicile pieţei etc.
Importanţa economică poate fi pusă în evidenţă folosind metoda „20/80” şi/sau
„ABC”. În cazul când vom folosi metoda „ABC” se va obţine o grupare cu 9 poziţii,
care la rândul ei poate fi regrupată în 3 zone majore: strategice, critice şi necritice.
(figura 5.2), iar în cazul când se foloseşte metoda „20/80” se obţine o grupare cu 4
poziţii majore: strategice, riscante, cu efect de levier, necritice (figura 5.3).
Importanţă economică Importanţă economică

“S
Foarte “C TR
mare R AT “Efect
EG de
Mare Levier” “Strategice”
IC
“N TII E”
Mare E
CR
IT CE
IC ” Redusă “Necritice” “Riscante”
Redusă E”
Risc Risc
Redus Mare Foarte Redus Mare
mare
Figura 5.2. Figura 5.3.
Pe baza rezultatelor segmentării nomenclatorului de materiale urmează a se

decide care segmente se vor reţine pentru analiză şi se va trece la pasul 2 –
Segmentarea strategică a pieţei furnizorilor.
Observaţie: alegerea criteriilor de segmentare şi alegerea segmentelor de
materiale reprezintă prima decizie strategică într-o analiză strategică a pieţei
furnizorilor, prin influenţa pe care poate să o aibă asupra întregului proces strategic
de evaluare a pieţei furnizorilor.
167
5.2. Segmentarea strategică a pieţei furnizorilor
Resursele grupate în diferitele segmente de materiale pot fi asigurate de pe
piaţă de la diferiţi furnizori ce oferă: anumite produse, obţinute cu anumite procese
tehnologice ce pot fi utilizate în condiţiile existenţei anumitor tehnologii şi sunt
oferite în anumite condiţii. Deci, şi pe piaţa furnizorilor există grupe omogene de
furnizori, din anumite puncte de vedere, respectiv segmente de piaţă.
Realizarea etapei de segmentare a pieţei furnizorilor presupune parcurgerea
succesivă a mai multor paşi (subetape):
- definirea nevoilor de consum
- segmentarea propriu-zisă a pieţei
- alegerea pieţei ţintă
5.2.1. Definirea nevoilor de consum

Această subetapă este esenţială deoarece în funcţie de nevoile de consum, vor
rezulta anumite caracteristici ale resurselor, respectiv se va decide asupra anumitor
produse, care vor putea fi aprovizionate de la anumiţi furnizori, pe anumite pieţe şi în
anumite condiţii.
Definirea nevoilor se impune să se bazeze pe:
- nevoile prezente, dar mai ales pe cele de perspectivă, având în vedere că
strategia vizează un orizont lung de timp şi nevoile au o dinamică accentuată;
- principalii factori ce caracterizează „nevoia de consum”, care trebuie
identificaţi în funcţie de „aşteptările” pieţei de vânzare.
Se apreciază că o „nevoie de consum” se poate defini prin:

- descrierea produselor ce o vor încorpora, respectiv a „nevoii propriu-zise”
(a produsului);
- calitatea produselor – ştiind impactul calităţii asupra competitivităţii firmei;
168
- tehnologia folosită pentru obţinerea resursei, dar şi a produsului ce o
încorporează ştiind că un segment de piaţă înseamnă „produs – tehnologie –
client”;
- timpul de livrare – în sensul duratei, dar şi al respectării acesteia. Astfel,
reducerea duratei de livrare, asigură premize pentru reducerea stocurilor
(inclusiv prin reducerea ciclurilor de producţie) şi pe această bază trecerea la
producţia „la comandă”. Respectarea timpilor de livrare, determină
minimizarea stocurilor de producţie şi respectarea angajamentelor făcute de
proprii clienţi pe piaţa de desfacere.
- condiţiile financiare – trebuie evaluate din cel puţin două puncte de vedere:
- al sumelor financiare necesare
- al disponibilităţii de resurse financiare existente pe piaţă;
- cantitatea – influenţează în sensul creării anumitor raporturi de putere
„furnizor-consumator” pe piaţă, al posibilităţilor de standardizare a
procedurilor de cumpărare, respectiv al stabilirii anumitor relaţii cu furnizorii.
Se ştie că un volum mare de producţie, face posibilă standardizarea
produselor de producţie, creând în acelaşi timp atuuri pentru cumpărător
(dacă cumpără cantităţi mici de la un furnizor) sau pentru furnizor (dacă
deţine ponderea în livrările către un furnizor).
- ambalajul – dacă avem în vedere că practic nu se mai cumpără produsul
propriu-zis ci „produsul cu serviciile ce-l însoţesc” şi care pot constitui atuuri
în favoarea firmei;
- legi, norme şi reglementări – în sensul că procesul de asigurare materială se
desfăşoară într-un cadru legislativ legal care trebuie respectat.
Pe baza acestor factori se definesc criteriile ce vor caracteriza produsele ce

urmează a se cumpăra de pe o anumită piaţă şi care pot să satisfacă o anumită nevoie.
169
5.2.2. Segmentarea strategică a pieţei furnizorilor
Dacă în segmentarea pieţei de desfacere ne bazăm pe trinomul „tehnologie –
produs – client”, în cadrul pieţei furnizorilor ne bazăm pe trinomul „nevoie – produs
– tehnologie”, adică şi în acest caz există o anumită nevoie care poate fi satisfăcută
printr-un anumit produs obţinut cu o anumită tehnologie.
Pe baza acestui trinom se identifică furnizorii care pot fi avuţi în vedere (piaţa
care urmează a fi segmentată). Segmentarea pieţei furnizorilor presupune parcurgerea
a 3 subetape:
1. enumerarea activităţilor elementare (furnizori – tehnologii –
nevoi), de aici rezultând segmentele de piaţă;
2. identificarea şi evaluarea factorilor cheie de succes în procesul de
cumpărare;
3. gruparea activităţilor elementare după omogenitatea factorilor de
succes în cumpărare în segmente strategice de analiză a pieţei furnizorilor.
1. Enumerarea activităţilor elementare

Pentru enumerare se poate folosi un tabel de forma (tabel 5.2):
Tabel 5.2.
Nevoie Furnizor Tehnologie
Nevoia 1 Furnizorul 1 Tehnologia 1
Furnizorul 2 Tehnologia 2
... ...
Furnizorul n Tehnologia k
... ...
Nevoia 2 ... ...
...
2. Identificarea factorilor cheie de succes
170
Prin factor de succes în domeniul asigurării materiale se înţelege o posibilitate
de acţiune care potenţează un mijloc de acţiune prin care firma valorifică o
oportunitate pe piaţa furnizorilor. Deci, altfel spus, un factor cheie de succes (sursă de
avantaj concurenţial) în domeniul pieţei furnizorilor este un atuu pe care se poate
baza firma în obţinerea unui avantaj concurenţial.
Pentru firmă, în domeniul aprovizionării, un atuu se poate regăsi:
- în satisfacerea mai bună a clienţilor;
- în profitabilitatea firmei;
- în atuurile faţă de ceilalţi cumpărători şi/sau faţă de furnizori;
- în diferenţierea ofertei pe piaţă;
- în obţinerea unor „costuri sănătoase” a propriei oferte.
În ceea ce priveşte satisfacerea mai bună a clienţilor se vor avea în vedere

aşteptările pieţei şi ierarhizarea acestora stabilită la analiza strategică a pieţei de
desfacere. Astfel este evident că dacă un segment de piaţă apreciază pe primul loc
calitatea şi apoi preţul, siguranţa etc., un factor de succes în domeniul aprovizionării
va fi calitatea, preţul, siguranţa (seriozitatea) etc.
În ce priveşte starea de competitivitate a firmei (profitabilitate, diferenţiere,
cost etc.) factorii cheie de succes vor rezulta din evaluarea următoarelor aspecte: cost,
diferenţiere, resurse (umane, tehnice, financiare).
În evaluarea raportului de putere „consumator-furnizor” se pot avea în
vedere anumite caracteristici ale pieţei respectiv ale furnizorilor care pot fi
valorificate mai bine de către consumator în raport cu alţi consumatori respectiv cu
furnizorul.
Pe baza grupelor de furnizori identificaţi la pasul 1 şi a factorilor de succes
identificaţi la pasul 2, se poate trece la gruparea furnizorilor în segmente de analiză
strategică.
3. Gruparea segmentelor de piaţă în segmente de analiză strategică
171
Acest pas presupune o listare într-un tabel de forma (tabelul 5.3) a segmentelor
de piaţă şi a factorilor de succes.
Tabel 5.3.
Segmente de
piaţă SP1 SP2 ...
Factori de - - -
succes - - -
- - -
- - -
În funcţie de asemănarea factorilor de succes, segmentele de piaţă (activităţile

elementare) se grupează în segmente strategice de analiză (tabelul 5.4.)
Tabel 5.4.
Segment
strategic
SS1 SS2
Factori
de succes
F1 -
F2 -
F3 -
. -
.
. -
-
5.2.3. Alegerea pieţei ţintă

Este un pas care se justifică mai ales când se doreşte să se elaboreze o strategie
proprie numai aprovizionării, respectiv în cazul unor strategii specifice marketingului
aprovizionării.
De asemenea, această fază se mai justifică şi când se doreşte stabilirea unor
priorităţi în activitatea de analiză strategică a aprovizionării (pieţei furnizorilor).
Alegerea pieţei (pieţelor) ţintă va avea în vedere:
172
- conformitatea cu obiectivele aprovizionării – reieşite din analiza
strategică a pieţei de desfacere (clienţilor);
- posibilitatea armonizării cererii cu oferta;
- nivelul de risc al segmentului strategic de piaţă.
5.3. Diagnosticarea ofertei şi a cererii pe piaţa furnizorilor

Ca şi în cazul pieţei de desfacere, diagnosticarea strategică a pieţei furnizorilor
se bazează preponderent pe diagnosticarea ofertei şi a cererii, ca principale variabile
ce determină comportamentul pieţei. În evaluări nu trebuie pierdut din vedere faptul
că piaţa furnizorilor (pentru consumator) este practic piaţa de desfacere a
producătorilor, singura deosebire constă în faptul că evaluările trebuie făcute din
punct de vedere al celor care cumpără şi nu din acela al celor care vând ca în cazul
pieţei de desfacere.
Aceasta înseamnă că practic putem folosi metodele de evaluare a ofertei şi
cererii, de pe piaţa de desfacere, interpretând corespunzător tendinţele identificate. De
exemplu, existenţa unei poziţii de monopol, reprezintă un atuu pentru producător şi o
ameninţare pentru consumator.
5.3.1. Diagnosticarea ofertei

Diagnosticarea ofertei trebuie să reflecte:
- în ce măsură oferta corespunde cu caracteristicile cererii şi aceasta din
punct de vedere al cererii în general faţă de un anumit produs, respectiv al
cererii proprii, rezultată dintr-o evaluare corectă a nevoilor de consum.
Astfel, dacă oferta corespunde cererii se poate estima o stimulare a dorinţei
de a produce şi astfel să apară o oportunitate pentru consumator. În acelaşi
timp, dacă oferta nu corespunde propriei cereri pot să apară mai multe
situaţii:
173
- producătorii să nu fie interesaţi pentru o ofertă puternic
particularizată (reprezintă o ameninţare);
- producătorii existenţi să nu fie capabili de a satisface această
cerere, caz în care se pot avea în vedere găsirea de noi furnizori
sau „stimularea” apariţiei unora noi, prin cooperare cu aceştia;
- poate să existe o percepţie greşită a consumatorilor, a nevoii de
consum.
- care este (va fi) raportul faţă de cerere – din aceasta rezultând (sau nu)
anumite oportunităţi pentru consumator;
- care sunt principalele caracteristici ale pieţei agreate (ale furnizorilor) şi
cum pot fi folosite acestea în favoarea consumatorului.
Punerea în valoare a acestor obiective presupune în primul rând identificarea

unor factori de influenţă respectiv evaluarea evoluţiei lor şi a influenţei asupra ofertei.
5.3.1.1. Factorii de evoluţie a ofertei pe piaţa furnizorilor

Pe lângă factorii puşi în evidenţă la diagnosticarea ofertei în cazul pieţei de
desfacere şi care pot fi folosiţi într-o analiză strategică şi a pieţei funizorilor,
evaluările, respectiv concluziile, făcându-se prioritar din perspectiva celui care
cumpără, există şi anumite influenţe specifice.
Astfel:
În primul rând se va identifica raportul dintre capacitatea de producţie şi
cerere, situaţie în care putem întâlni două cazuri:
- situaţia de neutilizare a capacităţilor de producţie;
- situaţia de suprautilizare a capacităţilor de producţie.
Existenţa unor rezerve importante de capacitate, pot să sugereze în primul
rând reduceri ale cererii, o neadecvare a ofertei la cerere, respectiv o reducere a
producţiei care creează o presiune importantă asupra preţurilor datorită costurilor
174
unitare mari care apar. Pe de altă parte, existenţa unor rezerve poate să insemne şi o
situaţie de dezvoltare a cererii şi pentru care ofertanţii creează rapid capacităţi de
producţie, care momentan nu sunt folosite corespunzător, situaţie în care pot să apară
reduceri de preţ prin reducerea costurilor, determinate de efectul de scară.
Un grad redus de utilizare a capacităţilor de producţie poate să determine şi o
falimentare a producătorilor mai puţin puternici financiari şi din această cauză o
reducere a ofertei în perspectivă care la rândul ei poate să determine o creştere a
concurenţei dintre consumatori şi care înseamnă o ameninţare.
În al doilea rând se impune şi punerea în valoare a structurii costului din
punct de vedere al costurilor fixe şi variabile, din punct de vedere al costurilor
materiale şi ale celor cu forţa de muncă etc.
La acele oferte, la care costurile variabile sunt dominante, va exista tendinţa de
a se fixa preţuri mari, influenţa volumului de producţie fiind mai redusă. Identificând
structura costului, se poate face mai corect şi o evaluare a evoluţiei costului în viitor
şi pe această bază pot fi identificate oportunităţi şi ameninţări care pot să apară prin
existenţa unor produse complementare, prin favorizarea anumitor strategii
(comportamente), prin stimularea (inhibarea) apariţiei de noi furnizori etc.
În al treilea rând, o altă problemă distinctă şi foarte importantă constă în
identificarea barierelor de intrare şi ieşire. Aceasta este necesară datorită faptului
că existenţa unor bariere de intrare ridicate poate să determine menţinerea ofertei
la parametri existenţi – situaţie în care producătorii pot să-şi conserve anumite atuuri,
după cum existenţa unor bariere reduse, stimulează apariţia de noi ofertanţi şi din
această situaţie poate să rezulte o îmbunătăţire a ofertei şi pe această bază anumite
oportunităţi.
Existenţa barierelor de ieşire poate să aibă efecte similare – în sensul că poate
fi asigurată o părăsire mai uşoară sau mai grea a unei anumite pieţe. În primul caz
poate avea loc o reducere a ofertei şi de aici anumite ameninţări pentru consumator,
în timp ce în al doilea, producătorul neputând părăsi o anumită piaţa va fi obligat să
175
găsească soluţii de supravieţuire prin creşterea atractivităţii ofertei proprii şi, de aici,
putând să apară anumite oportunităţi.
În al patrulea rând o problemă deosebită o reprezintă gradul de concentrare
a ofertei. Astfel, pot să existe pieţe dominate de către un furnizor (monopoliste) de
mai mulţi furnizori (oligopoliste), nedominate (concurenţiale). Ca în cazul tuturor
evaluărilor strategice, în care evoluţia viitoare este esenţială, şi aici se impune o
evaluare a gradului de concentrare a pieţei. În acest sens sunt factori care stimulează
concentrarea (vezi bariere de intrare ridicate) după cum sunt factori de acţiune
contrară (vezi barierele de intrare reduse) etc.
De exemplu, un furnizor care nu poate să părăsească o anumită piaţă, va căuta
să-şi asigure atuuri pe piaţa existentă. Cum totuşi o piaţă are o capacitate limitată de
absorbţie, atunci singura şansă este ocuparea segmentelor de piaţă ale concurenţilor şi
prin aceasta creşterea producţiei, obţinând astfel, pe baza efectului de scară, costuri
mai mici (preţuri mai mici) şi pe această bază şansa cuceririi de noi segmente de
piaţă.
Există şi anumiţi factori administrativi care pot să influenţeze gradul de
concentrare (descentralizare) a ofertei.
În al cincilea rând un domeniul foarte interesant al evaluării ofertei îl
reprezintă dimensiunea tehnologică aspect care datorită importanţei va fi abordat şi
în cadrul unui capitol distinct. Tehnologia va influenţa preponderent asupra
maturităţii sectorului şi asupra competitivităţii acestuia. Aceste influenţe vor
determina anumite comportamente ale „ofertei” de piaţă cum ar fi:
- disponibilitatea achiziţionării unor tehnologii – stimulează oferta în sens
cantitativ, dar şi calitativ;
- lipsa de inovare tehnologică poate să determine o maturizare şi un declin
rapid al mediului concurenţial.
176
5.3.1.2. Evaluarea pieţei agreate
În cazul pieţei furnizorilor, o problemă deosebită o reprezintă identificarea
pieţei agreate (calificate), a furnizorilor care se apreciază că asigură şansa unei
competitivităţi adecvate.
Identificarea pieţei agreate mai este necesară şi pentru a se evita consumarea
resurselor de cercetare în mod inutil. Astfel, în cazul unei firme care a obţinut
calificativul „ISO 9000” este obligatoriu pentru a nu fi descalificată să lucreze cu
furnizori care la rândul lor au acest calificativ.
Stabilirea pieţei agreate

În identificarea pieţei agreate pot fi folosite diverse metode dintre care
amintim:
- segmentarea pieţei după cifra de afaceri a furnizorilor;
- segmentarea pieţei după cum furnizorii au sau nu calificativul ISO 9000 etc.
Segmentând furnizorii după cifra de afaceri folosind sistemul ABC, vor rezulta
cele trei clase (figura 5.4). Este evident că cea mai favorabilă grupă este clasa B, iar
cea mai nefavorabilă este clasa C şi aceasta pornind de la următoarele două principii:
1. un furnizor cu o cifră de afaceri redusă, însemnă că nu are o
competenţă recunoscută pe piaţă, în timp ce unul cu o cifră de afaceri
ridicată înseamnă că este recunoscut pe piaţă ca având: calitate, preţ,
experienţă, condiţii etc. favorabile.
2. obţinerea anumitor avantaje depinde şi de raportul de putere care
se manifestă între consumator şi furnizor pe piaţă. Din acest punct de
vedere este evident că în cazul celor din clasa A există şanse foarte mari ca
să domine furnizorul, iar în cazul celor din clasa C să domine consumatorul.
177
Importanţă
100
95
80
A B C
Volum + + –
Siguranţă – + +
Rentabilitate ? + ?
Total ? +++ ?
Figura 5.4.
Criteriile de evaluare folosite au drept scop principal, evaluarea „şanselor” pe
care le poate avea consumatorul de a obţine un atuu concurenţial în raport cu
furnizorul.
Din grafic rezultă că piaţa agreată şi din punct de vedere al altor criterii de
calificare va fi cea formată din furnizorii clasei B şi apoi A.
EVALUAREA FURNIZORILOR „AGREAŢI”
1. Caracterizarea furnizorilor prin resursele oferite
Dacă furnizorul (producătorul) unui anumit material este cel care asigură
condiţiile de disponibilitate a actului de aprovizionare, materialul este cel ce va fi
încorporat în produsul finit deci cel care va contribui la calitatea şi imaginea
acestuia.
178
Analiza din această perspectivă apreciem că trebuie făcută din cel puţin 3
puncte de vedere:
- specificitatea materialului (resursei) oferite;
- poziţia pe curba de viaţă;
- poziţia pe piaţă.
Specificitatea resursei oferite

Această analiză are drept scop de a evidenţia dacă resursa oferită nu se
caracterizează prin anumite trăsături specifice care să determine creşterea
dependenţei consumatorului faţă de furnizor şi deci acesta să fie dezavantajat
concurenţial. În acelaşi timp un material (resursă) foarte special şi caracteristic unei
pieţe restrânse, se va caracteriza prin preţuri ridicate.
În opoziţie resursele standardizate (normalizate), sunt caracteristice unei pieţe
concurenţiale pe care punerea în concurenţă a furnizorilor este foarte posibilă.
Această condiţie va determina la rândul ei crearea posibilităţilor de negociere şi deci
posibilităţi de reducere a preţului.
Analiza specificităţii unei resurse trebuie să aibă în vedere şi amploarea şi
profunzimea gamei de produse oferite, deoarece acestea se pot constitui în avantaje
concurenţiale pentru furnizor. Prin amploarea şi profunzimea gamei de produse, în
acest context, înţelegem numărul de modele de prezentare pe piaţă, respectiv numărul
de variante în cadrul unui model.
De asemenea, nu trebuie să se piardă din vedere importanţa pe care o are
resursa respectivă pentru furnizor. Astfel, o resursă importantă pentru furnizor poate
constitui premise de acordare a unor avantaje pentru consumator, în timp ce o resursă
neimportantă se poate constitui într-o ameninţare (de renunţare la producţia acesteia).
Nu în ultimul rând analiza trebuie făcută şi pe baza gradului în care trăsăturile
specifice ale resursei satisfac cerinţele consumatorului (calitatea resursei).
179
Poziţia resursei pe curba de viaţă
Conceptul de ciclu de viaţă este foarte important pentru activitatea de
aprovizionare deoarece permite situarea unei resurse într-o anumită fază de viaţă, dar
mai ales permite identificarea comportamentului furnizorului în funcţie de
aceasta. Astfel nu este recomandabil ca pentru activităţi pe termen lung, asigurarea
materială să se bazeze pe resurse în faza de declin, cum la fel de adevărat este
opţiunea pentru o resursă în faza de maturitate (când produsul este de calitate şi
asigură siguranţă în satisfacerea cererii).
Având în vedere că furnizorul va fi obligat să aibă comportamente specifice
fiecărui stadiu de viaţă al resursei, consumatorul, printr-o bună cunoaştere, poate lua
măsuri de siguranţă pe baza cărora să obţină anumite avantaje concurenţiale.
Astfel, principalele trăsături comportamentale ale furnizorului, corespunzătoare
fiecărui stadiu de dezvoltare, considerăm a fi:
- Faza de lansare – furnizorul este dispus să accepte sugestiile
consumatorilor pentru perfecţionarea produsului, fiind ocazia de punere la
punct a acestuia pe “măsura consumatorului”.
- Faza de dezvoltare – produsul este pus la punct, furnizorul acceptă totuşi
sugestiile concumatorilor, nevoile financiare sunt încă destul de mari, mai
ales pentru dezvoltarea producţiei. Siguranţa privind: potenţialul de
producţie şi calitate al furnizorului, poate să constituie baza începerii
unor acţiuni de parteneriat cu acesta;
- Faza de maturitate – în această fază resursa (produsul) este pusă la punct,
existând o bună experienţă. În acelaşi timp concurenţa creşte şi pentru
păstrarea avantajelor, furnizorul va pune accent pe particularităţile specifice
ale produsului, care îl avantajează. Există posibilitatea obţinerii unor
preţuri “sănătoase” adică a unor raporturi preţ/calitate avantajoase;
- Faza de declin – în această fază nevoile financiare ale furnizorului sunt
mari pentru relansarea produsului sau pentru înlocuirea acestuia. Totuşi, se
180
pot obţine avantaje de preţ pe termen scurt pentru aceste resurse. Este
recomandabil să se bazeze aprovizionarea pe asemenea resurse numai
pe termen scurt şi/sau în condiţiile existenţei unor alternative sigure de
aprovizionare.
Poziţia resursei pe piaţă

Poziţia resursei pe piaţă se poate analiza din două puncte de vedere şi anume:
- al segmentului de piaţă pe care îl ocupă;
- al dinamicii pieţei pe care se vinde.
Modelul de analiză va fi cel propus de Boston Consulting Group (BCG) şi

anume analiza matriceală după cele două criterii specifice: partea de piaţă şi dinamica
pieţei (tabel 5.5):
Tabel 5.5
Dinamica pieţei
Mică Mare
Parte de piaţă
Mare “Vacă de lapte” “Vedetă”
“Piatră de
Mică “Dilemă”
moară”
Conform acestei metode de analiză un produs se poate găsi în una din cele
patru poziţii rezultate. În ordinea avantajelor oferite acestea sunt:
- “Vacă de lapte”;
- “Vedetă”;
- “Dilemă”;
- “ Piatră de moară”.
181
Brigitte Blackburne [16] arată că există corespunzător fiecărei poziţii, anumite
trăsături specifice de comportament a furnizorului şi deci există anumite modalităţi de
acţiune ale consumatorului pe piaţă. Astfel vom avea:
Poziţia “Vacă de lapte”

Furnizorul deţine o experienţă foarte bună, produsul se găseşte în faza de
maturitate şi deci există o marjă de profit apreciabilă. Aceasta va face să existe
posibilitatea unor preţuri acceptabile, mai ales în condiţiile dorinţei ridicării unor
bariere de preţ faţă de concurenţă.
Rezultă:
- riscuri limitate;
- negocieri simple etc.
Poziţia “Vedetă”
Produsul se caracterizează printr-o curbă de experienţă bună, dar este încă în
faza de dezvoltare-maturitate în ce priveşte curba de viaţă, piaţa în creştere putând
să diminueze avantajele concurenţiale ale furnizorului. Există mari nevoi de resurse
finaciare, de aceea caută să impună preţuri ridicate.
Rezultă:
- negocieri dificile mai ales pentru preţ;
- riscul uzurii produsului, dar şi al dezvoltării acestuia etc.
Poziţia “Dilemă”
Produsul este nou pe o piaţă în dezvoltare, găsindu-se în stadiul de
lansare-dezvoltare. Experienţa de producţie este limitată şi din această cauză
posibilitatea unui cost redus respectiv a unui preţ favorabil este foarte mică.
Furnizorul ca producător este foarte receptiv la sugestiile consumatorului, din
această cauză putând fi obţinute anumite avantaje comerciale.
182
Rezultă:
- riscuri mari;
- negocieri dificile etc.
Poziţia “Piatră de moară”

Produsul este o problemă pentru furnizor, fiind în faza de declin. În vederea
vinderii produsului (a producţiei) furnizorul poate să creeze avantaje comerciale de
preţ, dar uneori acestea sunt însoţite de noncalitate.
Rezultă:
- riscuri foarte mari în condiţionarea procesului de aprovizionare de o
asemenea resursă, cu excepţia relaţiilor pe termen foarte scurt;
- negocierile sunt hazardate, practic fiind foarte greu de controlat (apreciat)
comportamentul producătorului etc.
Asemenea analize câştigă în valoare dacă sunt făcute în raport cu “mix-urile”

de marketing ale furnizorilor, la anumite perioade de timp, pentru a identifica
tendinţele în evoluţie ale producătorului.
Recomandăm în acest context ca informaţiile obţinute prin analiza resurselor
oferite de către furnizori, să fie corectate cu celelalte informaţii, acestea constituind
doar un suport de reflecţie şi nu un criteriu absolut de alegere.
2. Caracterizarea furnizorilor prin condiţiile oferite consumatorilor
În afară de capacitatea de a oferi o anumită resursă, cu un anumit grad de

siguranţă furnizorul îşi va însoţi oferta şi cu anumite facilităţi, cum ar fi: [26]
- existenţa anumitor facilităţi în politica de distribuţie;
- existenţa unei anumite politici de service după vânzare;
- existenţa unei anumite politici de preţ şi a unor sisteme de preţ practicate;
- existenţa unei anumite politici de creditare a cumpărătorului etc.
183
Caracterizarea politicii de preţ a furnizorului
Nivelul preţului
Mărimea preţului, care este rezultatul unui compromis între cost şi ofertă, va fi
influenţată fundamental de politicile de preţ, rezultat al politicilor de dezvoltare
adoptate de către fiecare furnizor.
Avem în vedere aici politica faţă de concurenţi – politica de a obţine un anumit
profit – pe termen lung sau scurt etc.
În general în ce priveşte nivelul de preţ practicat, se pot desprinde următoarele
concluzii:
- nivelul preţului se bazează pe existenţa unor factori obiectivi, dintre
care cererea şi oferta deţin un rol hotărâtor. Rezultă că oferirea uneori a
unor preţuri scăzute, nu este rezultatul unor afinităţi, ci ascunde de obicei
anumite raţionamente, interese, care sunt foarte importante pentru
consumatori;
- un preţ ridicat poate să fie rezultatul unui spor de calitate, dar de
foarte multe ori poate să fie rezultatul unui management neeficient, dând
practic informaţii şi asupra calităţii furnizorului ca producător;
- mărimea preţului trebuie judecată în raport cu poziţia pe piaţă a
furnizorului, dar şi cu stadiul de viaţă în care se află produsul. Astfel un
preţ crescut în faza de maturitate sau scăzut în faza de dezvoltare, trebuie să
constituie un semnal de alarmă pentru descifrarea intenţiilor furnizorului
fată de consumator;
- nu întotdeauna preţul poate fi negociat, sau mai bine zis efortul de
negociere nu va fi încununat de succes. Avem în vedere situaţiile în care
piaţa este dominată de “furnizori asociaţi” în anumite structuri mai mult sau
mai puţin legale. De asemenea, pot să existe anumite intenţii ale
184
furnizorului în ceea ce priveşte structura producţiei sale, drept pentru care
nu va fi dispus să cedeze la reducerea preţului.
Sisteme de preţ practicate

Cunoaşterea sistemului de preţ practicat de către furnizor va determina
posibilitatea elaborării unor acţiuni specifice de contracarare pe piaţă a anumitor
efecte negative care pot să apară:
În general se practică trei sisteme de preţ:
- Sistemul cu preţ rediscutat la fiecare comandă;
- Sistemul cu preţ fix;
- Sistemul cu preţ indexat.
Sistemul cu preţ fix – constă în aceea că preţul va rămâne nemodificat pe o

anumită durată de timp stabilită de comun acord (durata contractului). Modificarea
preţului conform acestui sistem se poate face numai pe baza unei notificări anterioare
şi cu acordul celor două părţi. Neajungerea la un acord va determina de obicei
întreruperea contractului.
Un asemenea sistem de preţ se practică în condiţii de stabilitate, însă remarcăm
tendinţa de reducere a ariei de aplicare folosindu-se de obicei pentru perioade scurte
de timp.
Preţul fix nu va fi preţul afişat de pe piaţă, ci un preţ negociat (figura 5.5).
Preţ Preţ
? Preţ ? Preţ
++ ++
- --
---
timp timp
a) b)
Figura 5.5
185
Se observă că fiecare din cei doi parteneri pierd şi câştigă pe anumite perioade
de timp.
Sistemul de preţ rediscutat la fiecare comandă – se practică în situaţiile în
care condiţiile de producţie ce determină nivelul preţului sunt foarte greu de anticipat
sau există riscul unor fluctuaţii foarte mari.
Un asemenea sistem de preţ poate fi foarte avantajos pentru consumator în
condiţii de creştere a ofertei, dar poate să aibă influenţe negative în cazul creşterii
preţurilor.
În general, se recomandă ca un asemenea sistem să fie practicat pentru
resursele din clasa “C” (vezi metoda “A,B,C”) permiţând obţinerea celor mai
avantajoase preţuri care pot să existe pe piaţă la un moment dat.
Sistemul cu preţ indexat – este apreciat ca fiind sistemul eficient atât pentru
furnizor, cât şi pentru consumator. Se practică de obicei în cadrul unor relaţii
contractuale stabile.
Acest sistem constă în aceea că preţul, la un moment dat, va fi rezultatul unor
calcule de fundamentare bazate pe un algoritm asupra căruia s-a convenit anterior.
O formulă curentă de calcul este:
 S I E 
P = P0  α + β 1 + γ 1 + ε 1 
 S0 I0 E0 
în care:
P = preţul de vânzare;
P0 = preţul de bază (baza de referinţă);
S = salariile orare (lunare) în ramura respectivă, în perioada curentă,
respectiv de bază;
E = preţul energiei, în perioada curentă şi de bază;
I = nivelul general al preţurilor pentru resursele care au un rol hotărâtor
asupra costurilor în domeniul analizat;
186
α, β, γ, ε = parametrii ce au valori cuprinse între 0 şi 1, astfel încât
α + β + γ + ε = 1.
Acest sistem de preţ asigură în general un “preţ logic” putându-se însă abate de
la preţurile efective ce pot să existe la un moment dat pe piaţă, fiind deseori o cauză
de frustrare pentru furnizor sau consumator.
Recomandăm ca acest sistem de preţ să fie folosit pentru resursele ce deţin o
pondere importantă în costul produselor cumpărătorului. Pentru atenuarea unor efecte
de frustrare este recomandabil să se stabilească variante ale partenerilor, în funcţie de
existenţa anumitor condiţii curente, datorită implicaţiilor pe care le poate avea (fiind
de obicei înscris în cadrul unor obligaţii contractuale ferme şi pe termen lung),
negocierile în asemenea cazuri sunt anevoioase şi presupun o bună cunoaştere a
structurii costurilor şi mai ales a principalilor factori de influenţă.
Rezultă deci că decizia în ce priveşte politica de preţ, trebuie să fie foarte bine
fundamentată având în vedere implicaţiile pe termen lung ce pot să apară. Astfel, nu
întotdeauna un preţ redus înseamnă şi o calitate corespunzătoare, aspect ce se va
reflecta printr-o creştere relativă a costurilor în produsul final al consumatorului.
Decizia trebuie să se bazeze atât pe analiza istorică a dinamicii preţurilor, cât
şi pe analiza costului furnizorului. Analiza costului furnizorului poate fi simplificată
prin stabilirea unor relaţii de cooperare cu acesta în vederea atingerii unor obiective
comune.
În analiza sistemului de preţ, respectiv a preţului practicat în literatura de
specialitate au fost introduse noţiunile de “preţ sănătos” şi “preţ logic” [16].
Prin “preţ sănătos” – se înţelege preţul care este aşteptat de către un
consumator în raport cu utilitatea resursei. Contrar aşteptărilor, rezultă deci că
„preţul sănătos” nu este preţul cel mai scăzut ci acela care asigură cel mai
eficient raport “valoare/calitate”.
187
Calitatea nu trebuie înţeleasă numai ca utilitate intrinsecă a resursei, ci într-un
sens mai larg cum ar fi: siguranţa în aprovizionare, fiabilitatea, imaginea, serviciile
după vânzare, poziţia furnizorului de piaţă etc.
“Preţul logic” – este preţul aşteptat de către consumator în raport cu existenţa
anumitor condiţii la un moment dat cum ar fi: un anumit nivel al costului de producţie
la furnizor; evoluţia cererii şi ofertei; inflaţia etc.
Folosirea conceptelor de “preţ sănătos” şi “preţ logic” permite desprinderea
unor concluzii interesante privind politica de preţ practicată dintre care amintim:
- ecartul dintre preţul sănătos şi preţul logic;
- ecartul dintre preţul oferit şi preţul logic, care poate să pună în evidenţă
existenţa unor atitudini subiective, nemotivate economic etc.
Rabatul de preţ
În analiza furnizorului prin prisma politicilor de preţ trebuie să se aibă în
vedere neapărat şi politica de reduceri de preţ precum şi condiţiile cu care aceasta se
practică.
Din acest punct de vedere putem avea: rabatul de preţ şi escomptul.
Rabatul de preţ este acordat de către furnizor pentru stimularea vânzărilor prin
creşterea cantităţilor cumpărate la o comandă.
Rabatul de preţ poate fi practicat în două variante:
- Rabat pentru întreaga cantitate cumpărată la o comandă (rabat
constant);
- Rabat numai pentru cantităţile suplimentare cumpărate la o comandă
(rabat progresiv).
Rabatul de preţ pentru întreaga cantitate constă în aceea că depăşind o

anumită limită minimă, la o comandă, întreaga comandă va fi cumpărată la un preţ
mai redus.
188
Rabatul progresiv – spre deosebire de rabatul pentru întreaga cantitate, se
acordă reducerea de preţ numai pentru cantitatea suplimentară cumpărată, putând fi
practicate mai multe niveluri de preţuri în funcţie de depăşirea unor limite succesive.
Aprecierea avantajelor create prin acordarea rabatului de preţ trebuie

judecată şi prin efectul de bumerang pe care poate să-l aibă asupra consumatorului.
Astfel o economie evidentă la nivelul costului de achiziţie se va transforma într-o
pierdere la nivelul costurilor de depozitare-imobilizare, care în final în loc să
determine o economie totală pot să determine o pierdere.
Escomptul
Constă în reducerile de plată făcute de către furnizor pentru plăţi rapide sau
anticipate. Aprecierea eficienţei acestei facilităţi de preţ (de plată) trebuie să aibă în
vedere cel puţin următoarele aspecte:
- care este câştigul în raport cu condiţiile normale de plată?
- care sunt taxele de escompt acordate în raport cu efortul făcut de
cumpărător?
- care sunt scopurile urmărite de către furnizor prin aceste facilităţi? –
siguranţa încasărilor, îmbunătăţirea imaginii, accelerarea circulaţiei
financiare etc.
Analiza din aceste puncte de vedere o apreciem ca foarte importantă putând să

permită o caracterizare mai completă a furnizorilor din punct de vedere financiar.
Aprecierea pozitivă a unei asemenea politici, dar mai ales a oportunităţilor

pentru consumator trebuie să aibă în vedere ca şi în cazul rabatului de preţ efectul
de pârghie ce poate să apară. Astfel, efortul de plată rapidă, poate să frustreze
189
întreprinderea de existenţa anumitor resurse financiare, ce se poate concretiza în
apariţia unor aspecte negative care să surclaseze efectul pozitiv anticipat.
Caracterizarea politicii de creditare a consumatorului de către furnizor
De foarte multe ori pentru atingerea unor obiective, furnizorul este interesat să
acorde anumite facilităţi de plată în anumite condiţii. Formele de concretizare ale
acestor facilităţi sunt apreciate ca o creditare a consumatorului şi deci sunt cunoscute
sub denumirea de credit furnizor.
Înainte de a folosi acest criteriu în aprecierea unui furnizor trebuie răspuns la o
serie de întrebări specifice, cum ar fi:
- creditul furnizor este o politică curentă şi generală sau este acordat numai
anumitor clienţi?
- care sunt scopurile urmărite de către furnizor: stimularea vânzărilor, atragerea
de noi clienţi etc.?
- care sunt condiţiile aşteptate de către furnizor din partea consumatorului,
pentru ca să fie interesat în acordarea acestui credit furnizor?
Creditul furnizor va fi apreciat în funcţie de cel puţin două elemente:

- suma acordată drept credit;
- durata creditului acordat.
Suma de credit acordată

Din acest punct de vedere este recomandabil să se aibă în vedere atât suma
efectiv acordată, cât mai ales politica managerială a furnizorului în acest domeniu
caracterizată prin:
- criteriile după care se acordă un anumit credit: valoarea afacerilor făcute cu
un anumit client, puterea financiară a acestuia etc.;
190
- limita superioară a sumelor acordate şi care sunt criteriile de fixare a acesteia;
- reacţiile furnizorului în anumite condiţii de întârziere şi nerespectare a
clauzelor.
Durata de creditare acordată

De multe ori, durata pentru care se acordă creditul furnizor poate să fie mai
importantă, decât suma acordată. Avantajul obţinut prin această “întârziere” de plată
constă în principal în posibilitatea satisfacerii nevoilor financiare ale consumatorului,
cu sume mai mici dar mai bine fructificate.
Fructificarea acestor sume din acest punct de vedere constă în reducerea
timpului de imobilizare determinat de momentul plăţii şi acela al încasării
contravalorii produselor finite în care au fost încorporate resursele materiale ce au
imobilizat o anumită masă financiară (figura 5.6).
Livrare produse Încasare facturi

Aprovizionare Plată facturi
finite
CC
CF
DZI
DFI
Figura 5.6
Din reprezentarea grafică se observă influenţa pe care o poate avea durata de

acordare a creditului furnizor (CF) în reducerea duratei financiare de imobilizare
(DFI).
DFI = DZI + CC – CF
191
în care:
DZI = durata de imobilizare financiară;
CC = durata creditului furnizor al consumatorului (credit comercial);
CF = durata creditului furnizor acordat de către furnizor.
Ca şi în cazul sumei acordate drept credit în aprecierea furnizorului şi din acest

punct de vedere trebuie răspuns la o serie de întrebări specifice ce caracterizează
managementul financiar şi comercial al furnizorului în acest domeniu.
Considerăm că principalele întrebări la care trebuie răspuns sunt:

- acordarea duratei de creditare se face pe bază reală sau este
rezultatul unei politici imprudente a furnizorului care poate să aibă efecte
negative asupra acestuia şi implicit asupra consumatorului;
- având în vedere că de cele mai multe ori eficienţa duratei creditului
acordat este strâns legată de ciclul de producţie şi vânzare al produselor
finite în care sunt încorporate resursele aprovizionate, trebuie analizat
dacă se are în vedere acest aspect;
- care sunt condiţiile după care un furnizor acordă nivelul duratei
creditului furnizor şi dacă acestea pot fi îndeplinite? Aici avem în vedere
existenţa unor condiţii avantajoase, dar care practic nu pot fi obţinute şi
deci aprecierea din acest punct de vedere trebuie să fie negativă;
- criteriile folosite în acordarea sumei şi duratei creditului furnizor
sunt rigide sau pot fi negociate? În funcţie de posibilităţile de îndeplinire
ale acestora pot fi avute în vedere negocieri cu furnizorul?;
- aprecierea furnizorilor din acest punct de vedere prin implicaţiile
financiare pe care le are, poate să influenţeze decisiv activitatea financiară
a întreprinderii consumatoare. În cadrul analizei politicii de creditare a
192
consumatorului de către furnizor trebuie să fie avute în vedere şi alte
facilităţi de “finanţare a consumului” cum ar fi:
- existenţa unui cont al clientului la furnizor pe care să-l acopere
prin plăţi eşalonate;
- existenţa unor contracte de eşalonare a plăţilor în timp;
- leasingul – închirierea pe anumite durate de timp a anumitor
utilaje şi echipamente;
- consignaţia – conform căreia plata se face pe măsura consumării şi
valorificării resurselor aprovizionate. Această formă de finanţare
poate fi avută în vedere alături de obţinerea unor reduceri de preţ
pe cantitate.
3. Caracterizarea furnizorilor prin punct de vedere al calităţii

managementului acestora
Aşa după cum se cunoaşte calitatea managementului unei firme este o garanţie
a afacerilor făcute cu aceasta.
Deci o asemenea analiză trebuie să aibă în vedere cel puţin următoarele
probleme:
- capacitatea furnizorului de a utiliza resursele potenţiale de care dispune;
- capacitatea furnizorului de a înţelege şi rezolva anumite probleme care pot
să apară în procesul de aprovizionare al consumului;
- climatul şi calitatea relaţiilor promovate de către furnizor în raport cu
consumatorii.
Capacitatea furnizorului de utilizare a resurselor de care dispune

Calitatea managementului furnizorului din acest punct de vedere va fi analizată
prin:
193
- Eficienţa utilizării mijloacelor materiale – care permite desprinderea unor
concluzii privind perspectiva pieţei furnizorilor şi mai ales potenţialul
acestora pe piaţă; O eficienţă ridicată în acest domeniu reprezintă o garanţie
în ce priveşte posibilitatea reducerii costurilor şi deci a preţurilor, a creşterii
calităţii resurselor oferite respectiv a disponibilităţii actului de asigurare
materială faţă de consum;
- Eficienţa şi calitatea resurselor umane – este un punct forte în aprecierea
activităţii unei întreprinderi având în vedere că existenţa unui potenţial
uman ridicat este o condiţie necesară, dar nu suficientă pentru desfăşurarea
unor negocieri bazate pe argumente logice; în condiţiile unei bune pregătiri
a activităţilor de negociere (modalităţi de acţiune şi argumentare) putând fi
obţinute condiţii favorabile;
- Eficienţa utilizării mijloacelor financiare – este de asemenea un
argument puternic în favoarea unui furnizor prin siguranţa pe care o dă
procesului de asigurare materială. Din acest punct de vedere sunt de
apreciat facilităţile de informare asupra preţurilor şi costurilor pe care le
poate acorda furnizorul la cererea consumatorului.
Capacitatea de rezolvare a problemelor consumatorului de către furnizor

În activitatea de producţie a consumatorilor pot să apară anumite cerinţe ce nu
pot fi îndeplinite decât prin conlucrarea cu furnizorii. Rezolvarea acestor cerinţe
depinde atât de posibilităţile practice ale furnizorului, cât şi de capacitatea de
înţelegere şi dorinţa de satisfacere a acestora. Deci o asemenea analiză trebuie să aibă
în vedere:
- Capacitatea de înţelegere – prin care se are în vedere dorinţa de care dă
dovadă furnizorul în înţelegerea problemelor clienţilor;
194
- Capacitatea de rezolvare – prin care se urmăreşte disponibilitatea
furnizorului de a propune mai multe soluţii care să fie eficiente pentru
ambele părţi.
De foarte mare importanţă în acest domeniu este calitatea furnizorului care ştie
să spună “NU” atunci când nu poate să rezolve anumite probleme;
- Capacitatea materială – caracterizează posibilităţile materiale ale
furnizorului de a modifica anumite condiţii obişnuite de producţie în
vederea răspunderii la anumite cerinţe ale consumatorului cum ar fi:
modificarea parametrilor resursei oferite; satisfacerea unor comenzi
urgente; reducerea timpilor de asigurare materială în anumite condiţii etc.
- Capacitatea intelectuală – va caracteriza existenţa sau nu de personal
dinamic, dispus la dialog şi care ştie să asculte problemele consumatorilor.
Din acest punct de vedere nu trebuie eliminate nici posibilităţile
inovaţionale asigurate de un nivel intelectual ridicat. Capacitatea
inovaţională ridicată reprezintă o premisă necesară a posibilităţilor de
adaptare a furnizorului la cerinţele pieţei (consumului).
Climatul şi calitatea relaţiilor promovate de către furnizor

Climatul şi calitatea relaţiilor promovate de către o firmă sunt de foarte multe
ori decisive în acţiunile de cooperare ale acesteia.
Aceasta poate fi pusă în evidenţă prin:
- Seriozitatea şi rigoarea relaţiilor – având în vedere că de cele mai multe
ori realizarea unei afaceri, presupune lucrul “în tandem” în satisfacerea
clientului final pe piaţă;
- Atitudinea furnizorului faţă de activitatea de aprovizionare, respectiv de
cerinţele consumatorului. De foarte mare importanţă din acest punct de
vedere este desfăşurarea activităţilor de negociere de pe poziţii egale şi care
presupune: existenţa unui interlocutor competent şi investit cu autoritatea de
195
decizie necesară; dorinţa de a simplifica negocierile, fără a crea probleme
acolo unde nu există; eliminarea tendinţei de a impune condiţii a priori, deci
dovedirea competenţei de negociere şi înţelegere a problemelor.
În concluzie, se observă din acest punct de vedere că nu sunt recomandaţi

furnizorii ce deţin o poziţie de monopol deoarece aceştia vor avea o atitudine de
dominare a relaţiilor.
Un alt aspect ce trebuie avut în vedere este şi acel al influenţei relaţiilor
personale ce constituie o sursă importantă de informare pentru activitatea de
aprovizionare.
În acelaşi timp nu trebuie pierdută din vedere nici capacitatea furnizorului de
a fi obiectiv direct şi franc argumentându-şi priorităţile pe care le are şi dând astfel
posibilitatea consumatorului de a aprecia condiţiile pe care le poate aştepta de la
acesta.
Calitatea managementului furnizorului trebuie să aibă în vedere şi politica de
marketing a acestuia ştiind că pe piaţă sunt oferite produse şi servicii de către
furnizor şi “nevoi” de către consumator. Astfel cunoaşterea politicilor de promovare
a furnizorului permite identificarea posibilităţilor de acţiune strategică a activităţii
de aprovizionare în vederea obţinerii unor avantaje concurenţiale în raport cu
furnizorul.
5.3.2. Diagnosticarea cererii

Diagnosticarea cererii în cazul pieţei furnizorilor are rolul de a evidenţia:
- care este evoluţia cererii, deoarece din raportul acesteia cu oferta pot să
rezulte anumite oportunităţi şi/sau ameninţări pentru consumator;
- care sunt concurenţii în actul de cumpărare şi care pot să determine anumite
comportamente ale furnizorului dar şi ale consumatorului.
196
În diagnosticarea cererii se impune să se urmărească cel puţin trei aspecte
esenţiale:
- evoluţia cererii;
- caracteristicile cererii;
- avantajele concurenţiale în actul de cumpărare de pe o anumită
piaţă.
5.3.2.1. Evoluţia cererii

Evoluţia cererii poate fi abordată din punct de vedere al factorilor de influenţă,
respectiv din punct de vedere organic (al evoluţiei cererii în funcţie de gradul de
maturitate).
Din punct de vedere al factorilor de influenţă poate fi folosit modelul de
evaluare propus în cadrul diagnosticării pieţei de desfacere pentru diagnosticarea
cererii. Şi în acest caz vor exista factori de acţiune pe termen lung (factori cantitativi,
factori comportamentali, factori comerciali) şi factori de acţiune pe termen scurt
(sezonalitatea, elasticitatea pe termen scurt, condiţiile comerciale, conjunctura
economică etc.).
Diagnosticarea cererii în general, în cazul pieţei furnizorilor, urmăreşte
prioritar să identifice anumite evoluţii care ar determina ofertanţii să aibă anumite
comportamente pe piaţă, comportamente care pot fi sursa unor avantaje concurenţiale
(ameninţare) pentru consumator.
5.3.2.2. Caracteristicile cererii

Identificarea şi evaluarea caracteristicilor cererii este importantă din aceeaşi
perspectivă ca şi evoluţia cererii – a influenţei asupra modului de comportare al
furnizorilor, dar şi al celorlalţi cumpărători concurenţi.
Principalele caracteristici ale cererii pot fi puse în evidenţă dintr-o triplă
perspectivă:
197
- al „aşteptărilor” consumatorilor (nevoile şi modul de satisfacere al
acestora, motivaţia cumpărărilor etc.);
- al posibilităţilor acestora de a-şi satisface aceste aşteptări
(capacitatea financiară, sensibilitatea preţurilor);
- al caracteristicilor de „susţinere” a unei anumite cereri
(concentrarea consumatorilor, fidelitatea acestora, calitatea canalelor de
distribuţie etc.).
Modul de identificare al caracteristicilor este acelaşi ca cel folosit în

diagnosticarea pieţei de desfacere, numai că evaluarea trebuie făcută din perspectiva
avantajului concurenţial al consumatorului.
Astfel:
Capacitatea financiară – în general influenţează în sens pozitiv, dar există şi
influenţe în sens negativ dacă este insuficientă. În ce priveşte cumpărarea evaluarea
capacităţii financiare poate să aibă în vedere:
- posibilitatea de a stimula cererea (producţia) şi pe această bază
posibilitatea obţinerii unor atuuri pentru consumator: preţuri mai bune
prin efectul de scară, calitate ridicată prin posibilităţile mai mari de
achiziţie etc.;
- existenţa anumitor proceduri de satisfacere a nevoilor de finanţare
practicate pe piaţă şi oferite de piaţa financiară şi pe această bază
evaluarea posibilităţilor firmei de a avea acces la aceste surse etc.
Concentrarea cumpărătorilor poate să aibă în vedere:

- repartizarea cumpărătorilor din punct de vedere al părţilor de piaţă
deţinute, de aici rezultând anumite influenţe:
- cumpărătorii puternici vor „impune” anumite reguli de
cumpărare, ceilalţi urmând de obicei să-i imite. Şi în cazul
198
cumpărărilor putem să avem strategii specifice liderilor,
chalangerilor şi autsaiderilor;
- furnizorii vor negocia anumite prevederi cu consumatori
puternici, celorlalţi impunându-le anumite condiţii etc.
- asigurarea unei anumite stabilităţi a cererii din punct de vedere al
gradului de certitudine şi pe această bază tendinţa furnizorilor de
standardizare a ofertei, a procedurilor de vânzare etc.;
- concentrarea pieţei pe anumiţi consumatori poate să determine o
„fidelizare” a acestora faţă de anumiţi furnizori, crearea unor canale
de distribuţie specifice etc.
Diagnosticarea organică a cererii are rolul de a poziţiona cererea pe curba de

viaţă a acesteia: lansare, dezvoltare, maturitate, declin, având în vedere
comportamentele diferite ce pot să existe. Astfel, dacă pentru o cerere în dezvoltare
se pot anticipa avantaje rezultate din creşterea cererii respectiv ofertei, este evident că
în cazul unei cereri în declin aceste avantaje nu pot să mai existe.
În acelaşi timp dacă cererea se reduce sub ofertă, pot să apară oportunităţi de
cumpărare pe termen scurt, după cum pot să apară şi ameninţări în cazul în care
oferta se reduce şi mai mult şi ajunge sub nivelul cererii.
De asemenea, în funcţie de poziţia pe curba de viaţă a cererii, care în general
este şi curba de viaţă a ofertei, pot să existe anumite comportamente ale furnizorilor
în sensul: condiţiilor oferite, al modalităţilor de negociere etc.
5.3.3. Armonizarea cererii cu oferta

În cazul pieţei furnizorilor, armonizarea cererii cu oferta are anumite
particularităţi:
- în primul rând, armonizarea cererii de cumpărare este dependentă de
armonizarea ofertei cu cererea pe piaţa de desfacere;
199
- în al doilea rând, armonizarea se va realiza prioritar de către ofertant.
Problema este că armonizarea se va face în raport cu tendinţa generală a
cererii, de aici rezultând necesitatea armonizării cererii cu oferta pentru acei
cumpărători care nu se regăsesc în „tendinţa generală” a cererii.
Armonizarea îşi propune:

- identificarea abaterilor;
- evaluarea acestora;
- identificarea şi evaluarea soluţiilor de armonizare.
În general, abaterile vor rezulta din deosebirea dintre ce „aşteaptă”

consumatorul şi ce „oferă” furnizorul.
Armonizarea cerere-ofertă este o activitate foarte dificilă, de aceea se impune a

fi respectate anumite principii de lucru:
- să se identifice până la ce nivel se pot modifica anumite priorităţi;
- să se stabilească dacă sunt posibile anumite concesii din punct de
vedere al consumatorului, dar şi al furnizorului;
- să se stabilească dacă există soluţii care să satisfacă ambii
parteneri, conştientizând foarte bine raportul de putere care există pe
piaţă între consumator şi furnizor.
5.3.4. Diagnosticarea raportului de putere consumator-furnizor

Pe piaţă există totdeauna un raport de putere “consumator-furnizor” care poate
să favorizeze unul sau altul dintre parteneri.
Astfel:
Există un raport favorabil furnizorului dacă:
200
- vinde pe o piaţă concurenţială la mai mulţi consumatori, iar
libertatea sa de manevră privind preţul, calitatea şi condiţiile de livrare
este mare;
- nu este obligat să lupte împotriva produselor de substituţie;
- consumatorul deţine în cifra de afaceri a furnizorului o pondere
redusă, acesta nefiind deci stimulat să-l protejeze;
- produsul oferit de furnizor este apreciat drept esenţial pentru
calitatea şi imaginea produsului consumatorului;
- prin acţiuni specifice de diferenţiere a produselor şi a costurilor de
transfer se pun în concurenţă consumatorii;
- prezintă o ameninţare credibilă de integrare în aval.
Există un raport favorabil consumatorului dacă:

- cumpără cantităţi importante şi deci deţine o pondere mare în cifra
de afaceri a furnizorului;
- produsele sunt standardizate şi normalizate, deci există oricând
riscul apelării, fără costuri mari de transfer, la alţi furnizori;
- concurenţa pe piaţa produsului final este mare, ceea ce determină ca
toţi participanţii la “filiera de producţie” să-şi asume obligaţii de creştere a
calităţii, respectiv reducerea costurilor;
- existenţa unor ameninţări credibile privind integrarea în amonte,
ameninţări care se pot constitui în argumente pentru inhibarea unor
activităţi “dăunătoare” de către furnizori.
Rezultă că pot exista raţionamente pe baza cărora să se aleagă sau să se

acţioneze pe piaţa furnizorilor cum ar fi: diversificarea surselor de aprovizionare,
crearea de ameninţări credibile pe piaţă din amonte, evitarea unor costuri mari
de transfer prin acţiuni de normalizare şi standardizare etc.
201
202
CAPITOLUL 6.
ANALIZA STRATEGICĂ A CONCURENŢEI
Fiecare firmă „luptă” cu alte firme (concurente) care produc şi oferă produse ce
satisfac nevoi asemănătoare. Concurenţii se pot grupa în concurenţi direcţi şi
concurenţi indirecţi. Concurenţii direcţi mai sunt cunoscuţi drept „concurenţi la
nivelul industriei” [79] sau ai mediului concurenţial al unei firme.
În cadrul acestui capitol ne interesează în primul rând concurenţii direcţi,
ceilalţi influenţând prin intermediul altor categorii de forţe concurenţiale.
6.1. Concurenţa la nivelul mediului concurenţial
6.1.1. Factori ce determină intensitatea competiţiei în cadrul

mediului concurenţial
Concurenţa din cadrul mediului concurenţial reprezintă ansamblul firmelor

producătoare de bunuri/servicii identice sau profund substituibile.
De exemplu: industria de automobile, industria farmaceutică, industria
petrolului, etc.
Industria cuprinde, deci, firme concurente care încearcă să acopere cu
bunuri/servicii o parte cât mai mare a pieţei şi, prin aceasta, să marginalizeze alte
firme sau chiar să le scoată de pe piaţă. Apare astfel, o rivalitate între firme, fiecare
căutând să se diferenţieze de competitori prin preţ, calitatea produsului, reclamă şi
publicitate, servicii post-vânzare oferite clienţilor, sistemul de garanţii, etc.
Influenţa concurenţei este cu atât mai puternică cu cât intensitatea acesteia este
mai mare. Intensitatea concurenţei depinde de:
203
- existenţa unor factori favorizanţi (nefavorizanţi);
- modul de valorificare a atuurilor de către fiecare concurent;
- gradul de globalizare.
Intensitatea competiţiei din cadrul unei industrii este determinată de următorii
factori principali:
• Gradul de atomizare a industriei. Dacă în cadrul unei industrii sunt mulţi
competitori, fiecare dorind să obţină o cotă cât mai mare pe piaţă, şi nici unul
dintre aceştia nu deţine o poziţie dominantă, concurenţa se intensifică, ca
urmare a dorinţei de a învinge a fiecăruia.
• Ritmul de creştere a pieţei. Atunci când ritmul scade, concurenţa se
intensifică, fiecare firmă încercând să-şi extindă segmentul de piaţă acoperit
pentru a-şi menţine nivelul vânzărilor, în detrimentul celorlalţi.
• Barierele de ieşire din industria respectivă. Atunci când profiturile într-o
industrie nu mai sunt atractive, firmele ar trebui să o părăsească. Deseori, însă,
ele întâmpină unele bariere de ieşire care pot fi: [28]
- economice (maşini, utilaje, instalaţii specializate);
- strategice (inter-relaţii, complementaritatea cu alte domenii de activitate
ce împiedică ieşirea);
- politice şi sociale (intervenţii guvernamentale sau sindicale pentru a
împiedica o firmă să abandoneze sectorul)
- psihologice (este întotdeauna dificil pentru un manager care a activat
toată cariera sa într-un anumit domeniu, să renunţe; aceasta este
înţeleasă uneori ca un eşec).
Cu cât aceste bariere sunt mai mari, cu atât firma iese mai greu de pe piaţa
specifică a unei industrii, intensificându-se concurenţa. (Cel mai slab câine încolţit va
muşca.)
204
• Gradul de diferenţiere a produselor/serviciilor. Intensitatea competiţiei este
invers proporţională cu acest grad.
• Nivelul costurilor fixe. Costurile fixe ridicate determină firmele să utilizeze la
maximum capacităţile de producţie, ceea ce conduce la creşterea producţiei
obţinute şi la intensificarea rivalităţii între concurenţi, fiecare firmă continuând
să câştige segmente noi de piaţă, pentru a-şi vinde producţia suplimentară
(Gradul de globalizare).
6.1.2. Piaţa geografică de referinţă
Un aspect foarte important al analizei concurenţei la nivel de industrie îl

reprezintă stabilirea pieţei geografice de referinţă. Delimitarea precisă a acesteia
este utilă pentru a putea analiza concurenţii reali ai firmei, climatul şi tendinţele pe
piaţa respectivă.
M. Porter a arătat că, în anumite industrii, concurenţa dintr-o ţară este strict
dependentă de concurenţa din alte ţări importante. Astfel, pentru unele sectoare,
concurenţa trebuie analizată la scară mondială, pentru că o poziţie forte într-o
singură ţară nu poate fi păstrată pe termen lung. Unele tipuri de industrie, cum ar fi
cea electronică, sunt numite industrii «globale» sau «mondializate»; piaţa de referinţă
este lumea întreagă.
Pentru alte sectoare, cum ar fi industria de ambalaje, piaţa de referinţă o
constituie ţara, respectiv regiunea. Competiţia dintr-o ţară este independentă de cea
care se desfăşoară într-o altă ţară, iar avantajele competitive sunt puţin transferabile.
Astfel, analiza industriei se poate face separat în fiecare ţară. Industria ambalajelor,
de exemplu, va putea fi studiata pentru fiecare ţara în parte. Aceasta nu implică însă
dezinteresul faţă de ceea ce se petrece în celelalte ţări (analiza putând fi extinsă şi la
alte ţări importante); dar interferenţa sistemelor concurenţiale fiind slabă, analizele
vor putea fi independente.
205
J.P. Laurencian propune unele criterii simple de identificare a pieţelor de
referinţă “a priori”. Doi coeficienţi sunt utili pentru un prim diagnostic:
import
Coeficient ul „I” =
consum
export
Coeficient ul „E” =
productie
Astfel :
• pentru o anumită industrie, de exemplu, atunci când «i» şi «e» sunt mai mici
de 10%, vom concluziona în principiu că domeniul de analiză pertinent este
spaţiul naţional;
• în cazul în care cele două raţii sunt mai mari de 50%, câmpul de analiză
pertinent este mondial;
• dacă «i» şi «e» sunt cuprinse între 10% şi 50% vom vorbi de industrii mediu
internaţionalizate, iar analiza va fi efectuată la mai multe nivele (naţional,
regional, mondial).
Alături de aceste raţii, pentru identificarea pieţei geografice pertinente, este

necesară identificarea a doi sau trei concurenţi principali din fiecare ţară. Dacă se
regăsesc, în mod sistematic, aceeaşi doi sau trei concurenţi în mai multe ţări, este mai
prudent să se analizeze industria la scară mondială, chiar dacă raţiile prezentate sunt
mai mici de 10%.
Acesta constituie un mod de a lua în calcul investiţiile în străinătate.
De exemplu: în sectorul localurilor tip braserie, coeficienţii «i» şi «e» sunt mai
mici de 10%, dar regăsim în ansamblul UE aceiaşi concurenţi (Heineken, Carlsberg,
Kronenbourg şi Interbrew) în poziţii dominante. Este, deci, mai prudent să se
efectueze analiza concurenţei la scară europeană, în acest caz.
206
6.1.3. Grupurile strategice
Un instrument de adâncire a analizei unei întreprinderi în care există

numeroase grupuri de competitori, fiecare grup ocupând un loc distinct pe piaţă şi
având o imagine specifică în percepţia cumpărătorilor, este cel propus de M. Porter
de «cartografiere» a grupurilor strategice. [77]
Conceptul de grup strategic a fost folosit pentru prima data în SUA, în anii ’60,
pentru a explica diferenţele de performanţe observate în interiorul aceleiaşi industrii,
între diferiţi concurenţi. A fost apoi aprofundat şi popularizat de către PORTER. În
opinia lui, «grupul strategic constă în ansamblul firmelor concurente de pe o piaţă,
al căror comportament este asemănător».[77]
În evaluarea concurenţei pe baza grupurilor strategice este necesară
parcurgerea mai multor etape:
- identificarea grupurilor strategice;
- identificarea barierelor de mobilitate;
- reprezentarea grupurilor strategice.
Identificarea grupurilor strategice
Analiza unei industrii în termeni de grupuri strategice pleacă de la ipoteza că,

concurenţa nu este omogenă datorită opţiunilor strategice diferite adoptate de către
competitori.
Această eterogenitate implică faptul că o întreprindere nu este în concurenţă cu
toate celelalte firme din industrie şi cu aceeaşi intensitate. Există, mai întâi,
concurenţi apropiaţi pe care întreprinderea îi întâlneşte practic la fiecare «nouă»
afacere. Sunt acele întreprinderi care vizează aceleaşi grupuri de cumpărători,
furnizează linii de produse în game comparabile, folosesc aceleaşi canale de
distribuţie, oferă aceleaşi servicii (inclusiv cele de asistenţă tehnică), urmăresc
207
obţinerea aceluiaşi tip de avantaj competitiv. Există, apoi, concurenţi cu care
întreprinderea este confruntată din când în când. Aceştia urmăresc un avantaj
competitiv diferit şi nu sunt prezenţi decât pe o anumită parte din piaţă. În fine, găsim
concurenţi îndepărtaţi. Ei sunt pe alte segmente de piaţă şi pot fi calificaţi
concurenţi deoarece, cunoscând industria, este posibil ca într-o zi aceştia să-şi
schimbe “ţinta” şi să intre în rivalitate cu întreprinderea.
Aşadar, pentru o corectă identificare a grupurilor strategice există mai mulţi
factori: [28]
- Comportamentul firmelor faţă de segmentele industriei.
Industria este eterogenă şi poate fi divizată în segmente. Identificarea
segmentelor vizate de fiecare firmă reprezintă o dimensiune esenţială pentru analiza
poziţiei strategice.
Fiecare firmă dintr-o industrie poate activa pe unul sau mai multe segmente de
piaţă. În funcţie de acest criteriu, putem identifica mai multe tipuri de întreprinderi:
- specializate – acelea care se angajează într-un singur segment strategic;
- multispecializate – vizează câteva segmente;
- generalizate – sunt prezente pe aproape toate segmentele.
Pentru constituirea grupurilor strategice, dimensiunea segmentelor vizate este
esenţială, deoarece arată relaţiile de concurenţă directă, dar nu şi suficientă.
- Tipurile de avantaje competitive căutate de întreprinderi constituie o
dimensiune pertinentă în măsura în care există mai multe posibilităţi de diferenţiere

sau de obţinere a avantajelor de cost.
- Caracteristicile întreprinderii. Factori ca apartenenţă la un grup industrial,
modalităţi de finanţare, structură şi organizare a întreprinderii, gradul de diversificare,

mărimea capitalului pot determina includerea întreprinderii într-un grup strategic sau
altul.
208
- Gradul de angajare internaţională a firmei urmăreşte gruparea firmelor
după poziţia lor pe diferite pieţe internaţionale.
Bariere de mobilitate
Unele firme care fac parte dintr-un grup strategic vor examina costurile şi
avantajele strategice care ar însoţi lărgirea domeniului lor strategic în scopul cuceririi
totale sau parţiale a domeniului altui grup, în timp ce altele vor evalua barierele care
stau în calea migrării lor dintr-un grup strategic într-altul mai atrăgător. Aceste
dificultăţi pe care o firmă le întâmpină dacă doreşte să treacă dintr-un grup strategic
în altul au fost denumite în literatura de specialitate bariere de mobilitate.
Acestea sunt de trei categorii:
- bariere de ordin comercial;
- bariere referitoare la caracteristicile ofertei, a producţiei;
- bariere referitoare la caracteristicile întreprinderii.
Prima categorie de bariere de mobilitate se referă la dificultăţile pe care o firmă
le întâmpină pentru atingerea «ţintei strategice» vizate, iar celelalte două categorii se
referă la tipul de avantaj competitiv căutat.
1. Prima categorie de bariere de mobilitate este de ordin comercial. Printre
acestea, putem menţiona:
- mărimea gamei de produse oferite;
- natura tehnologiilor încorporate în produs;
- prezenţa pe diferite segmente identificate;
- canalele de distribuţie folosite şi importanţa lor relativă;
- politica de marcă: importanţa sa, rolul său în diferenţiere;
- acoperirea geografică;
- sistemele de vânzare: condiţii de plată.
209
Aceste bariere constituie tot atâtea obstacole de depăşit pentru o întreprindere
care a decis să-şi schimbe poziţionarea în industrie din motive de costuri, de riscuri
etc. O întreprindere nu se poate să-şi schimbe gama de produse fără a angaja
cheltuieli importante, fără a se expune, mai mult sau mai puţin unui eşec comercial,
mai ales dacă gama pe care o avea era complet diferită. Aceste alegeri strategice
constituie, deci, un prim ansamblu de variabile pentru a repera asemănările între
concurenţi şi pentru a construi grupurile strategice.
2. A doua categorie de bariere de mobilitate priveşte caracteristicile ofertei, a

producţiei în sens larg. Dintre acestea pot fi enumerate:
- exploatarea efectelor de scară şi de formare în activităţile
întreprinderilor, în particular, producţia, marketingul şi administrarea.
- procedeul sau procedeele de fabricare utilizate;
- capacităţile în materie de C&D (buget, resurse umane, performanţe
trecute), folosind termenul de C&D în sensul larg al dezvoltării
tehnologice. Această dezvoltare nu se realizează numai în
laboratoare, centre sau echipe de cercetare, ci provine şi din «teren»;
- sistemele de marketing, de distribuţie, de logistică, de serviciu post-
vânzare, care în mod natural variază de la o întreprindere la alta;
- politica de aprovizionare (surse de aprovizionare, tipuri de relaţii cu
furnizorul) şi logistica externă.
3. Ultima categorie de bariere la intrare priveşte caracteristicile

întreprinderii. Iată câteva dintre ele:
- finanţarea întreprinderilor: mărimea datoriilor, sursele datoriilor
(bănci, piaţa financiară) şi acces eventual la modalităţile de finanţare
favorabile (subvenţii);
- structura şi organizarea întreprinderilor;
210
- competenţele de management (metode de recrutare, de evaluare şi de
remunerare a performanţelor);
- sistemele de control aplicate la gestiune, la producţie şi la marketing;
- apartenenţa la o reţea de relaţii, formale sau informale, cu
întreprinderi, financiar independente, având activităţi complementare;
- relaţiile întreţinute cu grupuri de presiune (sindicate, consumatori)
sau cu puteri publice care pot să aducă o situaţie privilegiată
întreprinderii.
Aceste categorii de bariere de mobilitate au fost sintetizate astfel (tabel 6.1):
Tabel 6.1
ŢINTA STRATEGICĂ AVANTAJ COMPETITIV
Caracteristici ale ofertei în Caracteristici ale
Strategii faţă de piaţă
industrie întreprinderilor
economii de scară şi efecte de
mărimea gamei de produse
formare în producţie, marketing,
oferite
administrare
tehnologii încorporate în finanţarea firmelor: datorii,
procedee de fabricare
produse surse, acces la subvenţii
tipul segmentului deservit capacităţi de C&D structură şi organizare
canale de distribuţie sisteme de distribuţie, de
competenţe de management
utilizate marketing şi de servicii
politica de marcă şi de
politici de aprovizionare şi de
comunicare: importanţă şi sisteme de control
logistică externă
natură
sisteme de vânzare apartenenţa la o reţea
relaţii cu grupuri de
influenţă
Reprezentarea grupurilor strategice
211
Poziţiile pe piaţă ale grupurilor strategice sunt figurate într-o HARTĂ A
GRUPURILOR STRATEGICE, în fapt o diagrama pe ale cărei coordonate sunt
reprezentate variabile strategice, de exemplu gradul de specializare şi gradul de
integrare; grupurile strategice sunt reprezentate prin cercuri, diametrele acestora fiind
proporţionale cu ponderea vânzărilor firmelor componente ale fiecărui grup în
volumul total al vânzărilor de pe piaţă (figura 6.1).
Specializare
Dezvoltată
A
C C
B
D D
B
Restrânsă
Gradul
Integrare verticală Integrare Asamblare de integrare
extinsă verticală
Figura 6.1
Caracteristicile celor patru grupuri strategice reprezentate în figura de mai sus,

prin prisma celor două variabile strategice (grad de specializare şi grad de integrare)
sunt următoarele:
Grupa A: gamă completă, integrare verticală extinsă, costuri de producţie
reduse, servicii puţine, calitate medie.
Grup B: gamă restrânsă, integrare extinsă, preţuri reduse, servicii puţine.
Grup C: gamă medie, preţ mediu, calitate mediocră.
212
Grupa D: gamă redusă, asamblare, preţ ridicat, calitate superioară, tehnologie
complexă.
Cu toate că fiecare grup urmează propria strategie, dinamica concurenţiala a
sectorului este puternic influenţată de:
- Numărul grupurilor strategice şi mărimea lor. Cu cât există mai multe
grupuri strategice într-o industrie şi talia lor este echivalentă, cu atât
rivalitatea între grupuri va fi mai mare.
- Gradul de diferenţiere a produselor fiecărui grup. Dacă produsele
diferitelor grupuri sunt diferenţiate şi dacă ele nu prezintă o formă de
«unicitate» pentru clienţi, concurenţa va fi atenuată.
- Distanţa strategică dintre grupuri. Cu cât aceasta este mai redusă, cu atât
competiţia va fi mai accentuată (ceea ce arată că strategiile sunt, în realitate,
puţin diferenţiate).
6.2. Avantajul competitiv
Potrivit concepţiei lui M. Porter [77], la care subscriu cvasitotalitatea

specialiştilor în domeniu, avantajul competitiv poate viza, în esenţă, fie realizarea
unui cost redus al produselor sau serviciilor, fie diferenţierea acestora din una sau mai
multe privinţe faţă de produsele concurenţilor.
6.2.1. Avantajul costului
Constă în a obţine niveluri ale costurilor de producţie inferioare celor ale

concurenţilor, graţie exploatării economiilor de scară, acumulării efectului de
experienţă sau oricărei alte surse de reducere a costurilor unitare, menţinând o
anumită paritate sau o anumită proximitate în termeni de calitate.
213
Dacă reducerea costurilor se face în detrimentul calităţii, acest tip de avantaj
competitiv devine nu numai inoperant dar este şi nefast. Dacă cumpărătorii nu resimt
mare diferenţă de calitate între produsele concurenţilor şi cele ale firmei, aceasta va
avea profituri mai mari decât media:
- fie pentru că la costurile reduse ea va putea să aplice preţuri

echivalente celor de pe piaţă;
- fie pentru că reducerea de preţ pe care va consimţi să o facă va rămâne

mai mică decât cea a costurilor.
Principalii factori care contribuie la reducerea costurilor sunt:

- economiile de scară în diferitele activităţi elementare;
- efectele de „experienţă” şi transfer de cunoştinţe de care a putut
beneficia întreprinderea în fiecare activitate;
- existenţa unor costuri de producţie reduse, graţie unui control mai
riguros al resurselor utilizate în procesele de fabricaţie;
- gradul de integrare a cărui influenţă asupra nivelului costului variază
de la o industrie la alta;
- gradul de utilizare al capacităţilor de producţie;
- momentul de intrare în industrie, în măsura în care vechimea poate
aduce avantaje (notorietate, efectul de formare, etc), dar poate să şi
prezinte dezavantaje ca necesitatea de a găsi furnizori, de a forma
distribuitorii, clienţii etc.;
- acces privilegiat la anumite resurse care sunt la preţuri foarte bune
(producţia de aluminiu în Canada se bucură de preţuri foarte joase la
electricitate în raport cu Europa);
- relaţiile cu partenerii instituţionali (guvern, sindicate, puterea publică
etc.) care nu sunt accesibile şi tuturor celorlalţi concurenţi. Contactele
privilegiate, cu anumite instituţii, pot permite realizarea de economii
214
importante: exonerări financiare, absenţa de conflicte sociale, preţuri
bune etc.
6.2.2. Diferenţierea
Constă în a da cumpărătorilor sentimentul că produsul este unic, adică fără

echivalent pe piaţă, bazat pe unul sau mai multe atribute la care cumpărătorii sunt
sensibili.
Printre axele de diferenţiere frecvent utilizate, pot fi menţionate:
- calitatea produselor (ex. BMW, Mercedes);
- serviciul post-vânzare (ex. Caterpillar);
- imaginea de marcă (ex. ţigările Dunhill).
De fapt, sunt posibile multiple axe de diferenţiere având în vedere faptul că

există, în general, mai multe aspecte pe baza cărora un produs dat se poate distinge de
celelalte. De exemplu, în industria automobilelor, calitatea poate fi foarte apreciată, în
mod deosebit, în termeni de consum de carburant, de rezistenţă a caroseriei, de
securitatea pasagerilor în caz de accident, de confort în condus, de putere a motorului.
Printre factorii de diferenţiere cei mai frecvenţi sunt:

- alegerile de strategie şi politica generală, care determină în particular
calitatea produselor şi a serviciilor oferite, ca şi resursele mobilizate
pentru aceasta (personal, echipamente, materii prime, sisteme de
informare).
- existenţa efectelor de integrare internă (între activităţile elementare
ale întreprinderii) sau externă (faţă de furnizori şi clienţi). În ce priveşte
primele efecte, putem cita diferenţierea care decurge dintr-o bună
215
coordonare, o buna transmisie a informaţiei între serviciile de marketing
şi serviciile de C&D. Privind cea de a doua categorie de efecte, relaţiile
dintre întreprindere şi distribuitori, şi mai precis, între responsabilii
comerciali ai celor două, pot contribui la întărirea diferenţierii prin
ameliorarea cunoştinţelor despre aşteptările clienţilor. Competitivitatea
germanilor privind bărcile cu pânze, ca F2 sau Fanatic mai ales, s-a
bazat, cel puţin la început, pe acest tip de politică.
- momentul intrării în industrie. Câteodată, intrarea “precoce” constituie
o sursă de avantaje pentru că permite construirea unei reputaţii, de
calitate bazată pe vechime (un fel de efect de experienţa care ar juca în
favoarea unicităţii în locul costului). Câteodată, din contră, intrarea
“tardivă” este cea care avantajează imaginea primilor intraţi a avut de
suferit ca urmare a unor erori mai mult sau mai puţin inerente tatonărilor
pieţelor în emergenţă.
- situaţia geografică a sediilor. În anumite domenii, localizarea este un
element de imagine (Paris, pentru un parfum de calitate).
- existenţa de inter-relaţii datorata unei game largi sau a prezenţei
simultane a întreprinderii în mai multe sectoare ale industriei (un
larg câmp de acţiune) poate provoca o diferenţiere: clientul primeşte o
oferta mai completă, întreprinderea poate avea un mai mare număr de
puncte de vânzare şi de servicii după vânzare, etc. Companiile petroliere
ţin în prezent să exploateze acest fenomen transformând staţiile lor de
serviciu în veritabile magazine (convenience store).
- gradul de integrare poate avea importanţă pentru diferenţiere dacă, în
particular, integrarea unei activităţi permite realizarea unui control
asupra sa. De exemplu, este posibil să integrezi munca de anchetă pe
piaţă sau să o subcontractezi la asociaţii de studenţi. Unele firme refuză
însă această facilitate datorită rigorii necesare primirii datelor. Este
216
câteodată bine pentru diferenţiere de a se asigura de “subcontractarea”
unor organisme mai bine decât de a exersa activitatea în intern: a vinde
printr-o reţea de specialişti decât a vinde în direct.
- mărimea şi diversitatea activităţilor poate să joace şi ea un rol. Acest
factor este mai ales considerat ca fiind pertinent pentru studiul costurilor
(economiile de scară), dar, de fapt, poate şi să contribuie la diferenţiere.
De exemplu, companiile aeriene care caută în mod particular să se
distingă de concurenţii lor, oferind zboruri mai numeroase şi spre
destinaţii mai diversificate. Pentru alte industrii, însă, o mare scară a
activităţii poate fi un factor defavorabil diferenţierii dacă ea nu ţine cont
de adaptarea la nevoile clientului sau dacă împiedică controlarea
execuţiei sarcinilor. Restaurantele de lux, par să releve foarte bine acest
caz: pentru ca reputaţia de unicitate să aibă o perenitate, aceasta
presupune că “şeful” exercită o supervizare continuă asupra bucătarilor,
ceea ce, evident, limitează expansiunea geografică.
- relaţiile cu actorii politici şi sociali pot fi la originea unei situaţii de
unicitate. Aceşti actori pot să garanteze un acces favorabil la resursele de
calitate. (Prin actor se înţelege o persoană fizică sau juridică care are un
rol politic, economic sau social.)
Diferenţierea generează o rentabilitate peste medie a concurenţilor dacă ea

permite întreprinderii să beneficieze de o primă în raport cu preţul pieţei; profiturile
suplimentare nu vor fi obţinute însă decât dacă diferenţierea nu implică o creştere a
costurilor de producţie mai importantă decât majorarea posibilă de preţ. Astfel, firma
care căuta să se diferenţieze va trebui să selecţioneze cu grijă atributele produsului pe
care ea doreşte să le perfecţioneze pentru a trece „proba de originalitate”. Nu toate
atributele au aceeaşi importanţă în ochii clientului. Acesta este gata să plătească o
primă, mai mult sau mai puţin importantă, după tipul de ameliorare adus produsului.
217
Producătorul ar trebui deci să aleagă acel tip de diferenţiere care îi permite obţinerea
celei mai mari diferenţe între creşterea preţului şi creşterea costului unitar.
În practică nu este posibil să căutăm o diferenţiere pentru toate atributele
produsului. Pentru ca poziţionarea să fie rentabilă, trebuie, din contră, ca toate
componentele produsului care nu afectează diferenţierea să fie similare produselor
concurenţilor şi să aibă deci costuri echivalente sau mai mici.
În concluzie, diferenţierea nu trebuie să se bazeze decât pe anumite elemente,
acelea la care clienţii sunt mai sensibili, celelalte rămânând nediferenţiate.
Adoptarea de către o întreprindere a unuia dintre cele două tipuri de avantaje

competitive (cost sau diferenţiere), depinde de o multitudine de factori: tehnologiile
de fabricaţie utilizate, concepţia produselor, controlul calităţii acestora, importanţa
acordată publicităţii, cercetarea-dezvoltarea etc.
În trecut, specialiştii în domeniu au pus accentul pe unul sau altul dintre aceşti
factori. Astfel, se consideră că:
- pentru obţinerea unui cost redus – economiile de scară sau efectul
experienţei ar fi determinante;
- pentru diferenţierea produselor – esenţială este mărimea bugetului alocat
de firmă pentru publicitate sau cercetare-dezvoltare.
Fiecare din aceşti factori părea să constituie atuul competitivităţii în toate
industriile.
Reflecţiile asupra avantajului competitiv sunt astăzi mai puţin dogmatice,
acceptându-se ideea că acesta rezultă dintr-o multitudine de factori (fără să se
accentueze importanţa deosebită a unuia sau a altuia).
Pentru a putea depista sursele de avantaj competitiv, specialiştii au propus
diverse modele de analiză.
Astfel, Jean-Paul Sallenave propune un model numit „filiera economică”. [2]
Pentru fiecare etapă din această filiera el indica avantajele care pot fi căutate –
218
calitatea materiilor prime la stadiul de aprovizionare, rapiditatea şi calitatea
serviciului la nivel de după-vânzare, etc. Un alt model este propus de M. Porter sub
numele de “lanţul valorii”. Vom prezenta acest model în continuare ţinând cont de
faptul ca a fost deja adoptat de foarte numeroşi specialişti, în ciuda câtorva
inconveniente pe care le prezintă.
LANŢUL VALORII
Lanţul valorii evidenţiază valoarea totală la care o firmă îşi realizează
produsele/serviciile, respectiv veniturile globale, şi constă în „activităţile-
valoare” pe care firma le desfăşoară şi în marja specifică de profit acestora.
Lanţul valorii presupune descompunerea activităţii întreprinderilor în
activităţi pertinente din punct de vedere strategic, în scopul de a înţelege
comportamentul costurilor şi de a identifica sursele potenţiale de diferenţiere. El
cuprinde două categorii de activităţi (figura 6.2):
- Activităţi primare – sunt cele legate nemijlocit de realizarea
produsului/serviciului şi de vânzarea acestuia, inclusiv de satisfacerea
serviciilor post-vânzare.
- Activităţile de susţinere – asigură intrările de materiale, tehnologice
şi de forţă de muncă necesare activităţilor primare.
Infrastructura firmei
M
Managementul resurselor umane

A
Activităţi Dezvoltarea tehnologică

RJ
ACTIVITATI
suport Asigurarea intrărilor de materiale

A
Logistica Logistica Marketing

Operaţii Service
SUPORT
De intrărilor ieşirilor
Vânzări
RJ
Activităţi
exemplu:
A
primare
M
Marja pe costul de aprovizionare va fi egală cu: Veniturile – Costurile de

asigurare a resurselor materiale. Marja Figura 6.2 cu forţa de muncă va fi egală cu
pe costurile
219
diferenţa dintre veniturile firmei şi costurile de asigurare, gestiune şi folosire a forţei
de muncă.
Calculând marjele diferitelor activităţi se poate evalua poziţia firmei în raport
cu cea a concurenţilor. Astfel, o firmă poate să aibă o marjă pe costul de
aprovizionare foarte bună, dar dezastruoasă în ce priveşte costul cu forţa de muncă.
Aceasta înseamnă că eforturile de raţionalizare trebuie să se concretizeze asupra
acestui aspect („Dacă ei pot, atunci şi eu trebuie să pot”).
ACTIVITĂŢILE PRIMARE
Activităţile primare:
Activităţile primare corespund următoarelor operaţii:
- logistica internă: se referă la procurarea, recepţia, depozitarea şi distribuirea
intrărilor materiale necesare desfăşurării celorlalte activităţi ale firmei şi, în

primul rând, a celei de producţie.
- operaţiile de producţie: se referă la transformarea intrărilor (materii prime,
materiale, echipamente, informaţii) în ieşiri (produse finite, informaţii etc);

fabricaţie, asamblare, întreţinere şi reparaţii, maşini, utilaje, echipamente,
încercări şi probe etc.
- logistică externă: se referă la stocarea produselor finite, transportul, livrarea,
facturarea şi gestiunea stocurilor de produse finite ale întreprinderii;
- marketing-ul şi vânzările: cuprind activităţi care constau în „informarea”
cumpărătorilor cu privire la produsele/serviciile oferite de firmă, atragerea de

noi cumpărători, asigurarea căilor şi mijloacelor prin care cumpărătorii pot
dobândii produsele/serviciile firmei etc;
- serviciile: se referă la instalarea şi întreţinerea la sediul cumpărătorului,
furnizarea de piese de schimb, reparaţii, instruirea cumpărătorilor cu privire la
220
folosirea corectă a produsului, adaptarea unui produs la nevoile specifice ale
unui utilizator etc.
La nivelul fiecărei activităţi primare, întreprinderea este susceptibilă de a

obţine un avantaj competitiv. Anumite întreprinderi, cum ar fi Caterpillar de
exemplu, reuşesc să se diferenţieze sensibil de concurenţii lor prin serviciile
furnizate clienţilor, alţii pun accentul pe condiţiile de fabricare şi controlul
calităţii etc.
Este interesant de examinat cu atenţie organizarea activităţilor primare ale unei
întreprinderi în raport cu cea a concurenţilor săi pentru a înţelege competitivitatea sa.
Activităţile suport:
Activităţile suport (de susţinere) sprijină activităţile primare în realizarea
obiectivelor acestora în condiţii de eficienţă şi eficacitate. În principal aceste
„sarcini” sunt de natură materială, umană sau informaţională.
În general activităţile suport se referă la:
- Aprovizionarea (achiziţionarea) de produse, piese de schimb, servicii,
materii prime, materii consumabile, echipamente, cuprinzând şi cele de

suport, în sensul că fiecare serviciu exercită o funcţie de cumpărare într-o
anumită măsură chiar dacă anumite aprovizionări sunt gestionate în mod
centralizat. Oricare ar fi această activitate, ea poate fi la originea unui
avantaj competitiv : avantajul costului – în acest caz întreprinderile caută
acele surse de aprovizionare cele mai convenabile sub aspectul preţului sau
avantajul diferenţierii, situaţie în care firmele doresc acei furnizori care oferă
materii prime, materiale, etc. de cea mai bună calitate etc.
- Dezvoltarea tehnologică corespunde acţiunii de concepere, de creare, de
perfecţionare a produselor/serviciilor, precum şi a tehnologiilor şi

echipamentelor, de ameliorare a metodelor de lucru ale întreprinderii.
221
Această activitate poate duce la scăderea costurilor (metode mai eficace) sau
la diferenţiere (creşterea unicităţii produsului).
- Managementul resurselor umane desemnează ansamblul acţiunilor de
recrutare, formare, motivare. Anumite cabinete de consilieri internaţionali,

ca BCG sau McKinsey, de exemplu doresc să se diferenţieze de concurenţii
lor locali recrutând numai absolvenţi MBA. Dar managementul resurselor
umane poate să se facă şi în perspectiva unei reduceri a costurilor, aplicând o
politică salarială foarte strictă.
- Infrastructura întreprinderii este singura dintre activităţile – suport care
sprijină întregul lanţ al „activităţilor-valoare” şi nu activităţi individuale. Din

această categorie fac parte activităţi precum managementul general al firmei:
planificarea financiară, contabilitatea, activitatea juridică, managementul
calităţii. Constituind, într-un fel, o „suprafuncţie” a firmei, întrucât conţine
activităţi implicate profund în desfăşurarea tuturor celorlalte activităţi ale
acesteia, categoria „Infrastructura firmei” poate constitui sursa unor avantaje
competitive semnificative. Astfel, practicarea unui management general
dinamic, modern, bazat pe o viziune strategica temeinic fundamentată şi
corect aplicată poate asigura creşterea semnificativă a performanţelor
economico-financiare şi îmbunătăţirea poziţiei competitive a acesteia.
Existenţa unui sistem informaţional pentru conducere, riguros construit, care
funcţionează aproape „în timp real”, permite identificarea operativă a
surselor de reducere a costurilor şi, deci, de dobândire a avantajului
competitiv etc.
Construcţia lanţului valorii, la nivel de întreprindere şi a principalilor ei
concurenţi, nu constă în a face un „inventar” al tuturor sarcinilor efectuate în fiecare
din activităţile elementare. Acest mod de a proceda ar fi, în mod evident, sortit
eşecului. Este vorba, din contră, de a identifica componentele fiecărei activităţi, şi de
a evalua impactul real sau potenţial asupra costurilor sau asupra diferenţierii.
222
Dar, în mod evident, această viziune analitică a avantajului competitiv este
parţială. Anumite avantaje nu sunt explicabile prin aceasta metodă, căci provin din
complementarităţi care există între activităţile elementare. De exemplu, costurile de
producţie pot fi mici, nu numai din cauza mărimii seriilor de fabricare, dar şi din
faptul că aceste lungi serii necesită aprovizionarea în mari cantităţi, caz în care se
obţin anumite facilităţi de preţ (vezi rabatul) etc. Este bine deci să studiem
interdependenţele între activităţile elementare.
Interdependenţele între activităţile elementare

Performanţele activităţilor elementare nu sunt, aşa cum s-a mai arătat, total
explicabile independent una de cealaltă. Costul unei activităţi poate să depindă de
modul în care o activitate este condusă. Controlul calităţii materiilor prime permite
reducerea rebuturilor şi a incidentelor de producţie. Desemnăm această
interdependenţă prin termenul de legătură sau efectul de legătură (integrare).
Din acest punct de vedere este interesant de observat:
- cum diferiţii concurenţi şi-au structurat activităţile lor
elementare: dacă au adoptat o structură diferită de cea a
întreprinderii studiate, dacă au consimţit la cheltuieli suplimentare pe
anumite activităţi pentru a reduce alte posturi (de ex. ameliorarea
controlului calităţii pentru a reduce numărul de intervenţii post-
vânzare) etc.
- cum concurenţii reuşesc să coordoneze activităţile între ele. Nu
este suficient să beneficieze de efecte de legătură favorabile între
activităţi, trebuie însă să ştie şi să le exploateze coordonând
funcţionarea diferitelor activităţi elementare. Reducerea stocurilor de
producţie intermediare necesită în particular ca logistica internă să fie
foarte rapidă pentru a răspunde nevoilor de producţie şi care va trebui
să utilizeze totuşi stocuri – tampon.
223
Dar efectul de legătură, ca şi sursa de avantaj competitiv, nu se limitează la
interiorul întreprinderii. Poate de asemenea să producă relaţii, în amonte şi în aval, cu
furnizorii şi cu clienţii deoarece modul în care aceştia îşi exercita activităţile lor
determină eficacitatea şi calitatea activităţilor elementare în întreprindere.
De asemenea, extinderea câmpului de acţiune al întreprinderii poate exercita o
influenţă sensibilă asupra avantajului competitiv, datorită implicărilor pe care ea le
are asupra structurii lanţului valorii.
Dacă întreprinderea este prezentă pe mai multe segmente de piaţă, ea îşi poate
ameliora competitivitatea sa în termeni de cost prin partajul activităţilor comune
diferitelor segmente, partaj care poate să ducă la beneficierea de economii de scară.
Acestea sunt denumite economii de extensie (economies of scope). Dar extensia
câmpului de acţiune nu are numai influenţă asupra diminuării costului, ci şi asupra
posibilităţilor de diferenţiere (figura 6.3). [77]
Activităţi elementare Activităţi elementare

Activităţi elementare
specifice partajate
specifice
segmentului A segmentului B
Forţa de vânzare Forţa de vânzare
Publicitatea Publicitatea
Logistica externa
Test Test
Asamblare
Fabricarea de
componenţi
Fabricarea de Fabricarea de
componenţi componenţi
Logistica interna
C&D pe toată
C&D specifice C&D specifice
linia de produse
segmentului A segmentului B
224
Figura 6.3
Dacă întreprinderea are un câmp de activitate restrâns se obţin unele avantaje
faţă de concurenţii mai generalizaţi.
Deseori, această “specializare” permite o mai bună adaptare a produsului la
aşteptările clientului, pe când generalistul care caută să beneficieze de economii de
scară, este mai mult sau mai puţin obligat să facă un compromis între aşteptările
diferitelor segmente. Cu alte cuvinte, focalizarea pe un segment determină adaptarea
lanţului valorii la nevoile specifice ale utilizatorilor. De unde coexistenţa diferitelor
tehnici în aceeaşi industrie: „generaliştii” exploatează anumite tehnici, în timp ce
“specialiştii” utilizează altele, după caracteristicile segmentului (sau a câtorva
segmente) unde ei lucrează. Dar, nu ar trebui să credem ca avantajul competitiv legat
de specializare este întotdeauna de ordinul diferenţierii. Cu toate că aceste cazuri sunt
mai rare, se întâmplă ca focalizarea să se traducă printr-un lanţ al valorii mai puţin
“costisitor” pentru că utilizatorii segmentului sunt mulţumiţi cu un produs simplificat.
Analiza lanţului valorii al concurenţilor poate deci să se dovedească a fi un mijloc
interesant de a măsura competitivitatea unei întreprinderi în diferitele segmente ale
unei industrii.
225
În concluzie, lanţului valorii constituie un mijloc de diagnostic şi de formulare
strategică ce permite, prin comparare cu principalii concurenţi, să se răspundă la mai
multe întrebări:
- Care sunt activităţile elementare determinante pentru avantajul
competitiv?
- Care sunt interdependenţele, efectele de legătură cele mai importante?
- Care avantaje sunt asociate cu amploarea (şi invers, la restrângerea)
câmpului de acţiune al întreprinderilor?
Acest model furnizează un cadru de analiză pentru explicarea performanţelor
relative ale unei firme faţă de concurenţă, plecând de la competitivitatea sa în diferite
segmente şi ţinând cont de structura lanţului valorii specific.
6.3. Evaluarea poziţiei concurenţiale
Poziţia competitivă a firmei este determinată de existenţa unor aspecte pozitive

sau negative legată de această latură a activităţii ei. Identificarea acestor aspecte este
facilitată dacă analiza poziţiei competitive se efectuează prin prisma factorilor
determinanţi ai acesteia, factori care pot fi stabiliţi în patru domenii cheie ale
întreprinderii: marketing – produse, competitivitate – costuri, siguranţa
aprovizionării, capacităţi ofensive sau defensive. [20]
Pentru efectuarea unei evaluări cât mai riguroase se poate cuantifica, cu
maximă obiectivitate, pentru propria firmă şi pentru cele concurente, fiecare factor,
cu rate de la 1 la 10 sau cu calificative (foarte slab, slab, mediu, puternic, foarte
puternic). Se obţine, astfel, reprezentarea suficient de obiectivă şi de detaliată a
poziţiei competitive a propriei firme în raport cu cea a firmelor concurente, precum şi
a factorilor care determină forţa competitivă a firmei şi, implicit, poziţia sa
(figura 6.4).
226
DOMENII CHEIE POZIŢIA ÎNTREPRINDERII
1 2 3 4 5 6 7 8 9 1
1. Marketing
0
- performanţă produs
- raport preţ/calitate
- grad de diferenţiere a produsului
- grad de integrare a produsului (unic,
componente, sistem)
- efecte de gamă
- stăpânirea canalelor de distribuţie
- serviciu post-vânzare
- gama de produse
- imagine in distribuţie
- imagine la utilizatori
- posibilitate de integrare în aval
2. Costuri:
- atuul economiei de scară
- utilizarea capacităţii de producţie
- costuri de producţie
3. Aprovizionare:
- diversitatea resurselor
- ponderea în cifra de afaceri a
furnizorilor
- costul de schimbare a furnizorilor
- facilitate de integrare în amonte
4. Capacitate ofensivă sau defensivă:
- disponibilitatea produselor substituite
- potenţial de inovare
- desfăşurare geografică
- putere financiară
- poziţia pe curba de experienţă
- fonduri destinate cercetării-dezvoltării
Profitul firmei analizate

Profitul firmei concurente
Figura 6.4
Din analiza profilului firmei în raport cu cel al concurentului cel mai puternic
sau cu cerinţele pieţei, se pot identifica activităţile în care întreprinderea trebuie să-şi
concentreze eforturile de raţionalizare.
Pot să apară situaţii în care firma să deţină un atuu, dar care nu este cerut
(recunoscut) de piaţă, în care caz avem de-a face cu o risipă.
227
Profilograma obţinută reprezintă o imagine sugestivă a poziţionării de
ansamblu a firmei, bazată pe o abordare sistemică şi caracterizată printr-un grad de
complexitate destul de ridicat.
Concluziile desprinse în urma diagnosticării concurenţei se vor grupa în
oportunităţi şi ameninţări, folosind o atitudine de evaluare „pozitivă” (de câştig şi nu
de evitare a pierderilor).
Reţinerea concluziilor şi formularea acestora va avea în vedere şi celelalte
concluzii desprinse până în acest moment (diagnosticul pieţei, furnizorilor etc.).
228
CAPITOLUL 7.
ANALIZA STRATEGICĂ A CONCURENŢILOR
POTENŢIALI ŞI A PRODUSELOR DE SUBSTITUŢIE
Posibilitatea apariţiei unor noi concurenţi în cadrul unui domeniu de activitate

sau a unor noi produse care să substituie produsele existente reprezintă un pericol
substanţial pentru întreprinderile existente, care se adaugă forţelor concurenţiale
prezente, ce se manifestă şi influenţează mediul concurenţial al întreprinderii. Faptul
că aceste două elemente nu se manifestă încă în momentul efectuării unei analize, nu
înseamnă că ele trebuie ignorate, întrucât ignorarea lor poate avea efecte
considerabile, în momentul în care din stadiul de pericol posibil ele devin pericol
efectiv.
7.1. Analiza strategică a concurenţilor potenţiali

Noii intraţi într-un domeniu de activitate aduc cu ei noi capacităţi de producţie,
de cele mai multe ori la cele mai înalte performanţe tehnice, dorinţa de a cuceri rapid
o parte de piaţă cât mai importantă şi, frecvent, resurse materiale şi financiare
substanţiale. În consecinţă, poate rezulta o scădere a preţurilor de vânzare sau o
creştere a costurilor întreprinderilor existente pe piaţă, pentru a face faţă concurenţei
noilor competitori şi, în final, o reducere a rentabilităţii de ansamblu a domeniului
respectiv de activitate.
Nu este uşor de prevăzut care ar putea fi concurenţii potenţiali dar, în general,
aceştia pot fi identificaţi printre:
- întreprinderile situate în afara domeniului de activitate respectiv, dar care ar
putea surmonta foarte bine obstacolele de intrare constituite;
229
- întreprinderile pentru care o intrare în domeniul respectiv de activitate le va
asigura un efect de sinergie important;
- întreprinderile pentru care o angajare în concurenţa („lupta”) din domeniul
respectiv de activitate reprezintă o extindere a strategiei lor de bază;
- clienţii sau furnizorii importanţi, care pot recurge la strategie de integrare în
amonte sau în aval.
O altă analiză, care se poate dovedi utilă, constă în intuirea acţiunilor de

fuziuni şi achiziţii strategice, acestea, de cele mai multe ori, modificând substanţial
configuraţia concurenţială a domeniului. De exemplu, o fuziune poate propulsa un
concurent slab într-o poziţie dominantă sau relansa concurenţa existentă, iar o
achiziţie a unei întreprinderi marginale de către o întreprindere puternică din afara
domeniului va avea acelaşi efect. Previziunea privind întreprinderile susceptibile de a
proceda la fuziuni sau achiziţii face apel la aceeaşi logică ca şi previziunea privind
noii concurenţi potenţiali.
Trebuie reţinut faptul că simpla posibilitate de apariţie a unor noi producători
este suficientă pentru a influenţa politica producătorilor actuali. Concurenţa
potenţială joacă un rol foarte important pe multe pieţe monopolistice sau
oligopolistice, ea putând conduce întreprinderile existente să-şi limiteze profiturile
realizate pentru a determina potenţialii concurenţi să-şi schimbe hotărârea privind
pătrunderea pe piaţă. Pentru aceasta ele pot practica un preţ scăzut, care va minimiza
profitul pe termen scurt, pot efectua importante cheltuieli de cercetare-dezvoltare
pentru păstrarea avansului tehnologic, creşte cheltuielile cu publicitatea (deşi nu ar
avea nici o justificare imediată) pentru a crea bariere pe piaţă etc.
Având în vedere consecinţele care rezultă prin intrarea în sector a unor noi
concurenţi, întreprinderile existente trebuie să prevadă pericolul pe care pot să-l
reprezinte aceştia şi să ia o serie de măsuri pentru a preîntâmpina sau a limita accesul
unor noi concurenţi.
230
Aceste măsuri vizează două aspecte, şi anume:
- posibilitatea „ridicării” unor bariere de intrare în sector, precum şi
a unor bariere de ieşire din vechiul sector, în scopul descurajării noilor
concurenţi potenţiali;
- măsuri de ripostă la intrarea în sector a unui nou concurent.
7.1.1. Barierele de intrare pe piaţă: definire şi tipologie
Bariera de intrare reprezintă un obstacol legat de natura activităţii sau

rezultatul acţiunii voluntare sau involuntare a uneia sau mai multor întreprinderi
existente deja pe piaţă, împiedicând mai mult sau mai puţin eficient concurenţa
potenţială să se exercite pe această piaţă.
În general, şase mari categorii de bariere de intrare pot fi întâlnite, şi anume:
Costurile de transfer. Reprezintă costurile imediate pe care producătorul
trebuie să le suporte pentru a trece de la o activitate la alta. Această barieră poate să
fie de ordin pur psihologic şi legată de imaginea deja formată despre o anumită
marcă, dar ea poate reprezenta o cheltuială importantă în momentul în care adoptarea
de produse de o altă marcă (de la un alt furnizor) necesită adaptarea altor factori de
producţie.
Principalele categorii de cheltuieli care stau la baza formării costului de
transfer sunt:
- costurile privind modificarea produsului pentru ca acesta să corespundă
cerinţelor noii pieţe;
- costuri privind verificarea sau certificarea produsului pentru asigurarea că el
corespunde scopului urmărit;
- costuri privind investiţiile efectuate pentru achiziţionarea unor noi
echipamente necesare producerii noilor produse;
- costuri privind reorganizarea sistemului logistic;
231
- costuri privind eventualele compensaţii plătite pentru ruperea relaţiilor
contractuale cu vechile pieţe;
- alte costuri suplimentare suportate de producător ca urmare a schimbării
pieţei, a furnizorilor etc. (de exemplu, în industria siderurgică schimbarea
furnizorului de materii prime poate atrage după sine o creştere a
cheltuielilor cu energia electrică pentru consum tehnologic).
În consecinţă, costul de transfer constituie o barieră de intrare în măsura în care

noul intrat pe piaţă trebuie să ofere avantaje imediate şi inedite (în termeni de calitate,
preţ etc.) pentru atragerea clientelei întreprinderilor rivale şi cucerirea unei părţi de
piaţă. Aceste costuri vor fi cu atât mai mari cu cât produsul se situează în faza de
demaraj a ciclului de viaţă, când, aşa cum se cunoaşte, întreprinderea este pusă şi în
faţa unor cheltuieli specifice acestei faze (cheltuieli de cercetare-dezvoltare, cheltuieli
de investiţii pentru obţinerea unui nou produs, cheltuieli de lansare şi impunere pe
piaţă a noului produs etc.).
Efectul de experienţă. Aşa cum s-a mai arătat, fenomenul de experienţă este
un fenomen foarte general, el se aplică la fel de bine indivizilor, verigilor de
producţie sau întreprinderii, în ansamblul ei, şi se bazează pe observaţia următoare:
când se începe fabricarea unui produs, se manifestă un fenomen de ucenicie sau de
familiarizare, iar pe măsură ce experienţa practică creşte, timpul de fabricaţie se
reduce şi costul de producţie se diminuează. Procentul de experienţă corespunde
procentului de reducere al costului de producţie, în situaţia unei producţii cumulate
duble.
Efectul de experienţă constituie un avantaj în materie de costuri pentru
întreprinderile deja existente pe piaţă faţă de rivalii lor potenţiali.
În capitolul 3 al lucrării sunt tratate pe larg aspectele legate de fenomenul de
experienţă.
232
Accesul la reţeaua de distribuţie. Această barieră se asociază diferitelor
dezavantaje în materie de cost, în măsura în care ea necesită, pentru a fi surmontată,
aplicarea unei politici specifice.
În măsura în care întreprinderile deja existente îşi desfac produsele prin diferite
reţele de distribuţie, noua întreprindere ar trebui să determine aceste reţele să accepte
şi produsul său, acordându-le anumite avantaje. De exemplu, producătorul unui nou
produs alimentar, care se va adresa unui supermarket pentru desfacerea produsului
său, va trebui să-l determine pe acesta să-i pună la dispoziţie spaţiu în raioanele sale,
fapt deosebit de dificil şi care face obiectul unei lupte concurenţiale acerbe,
recurgându-se la un întreg arsenal de mijloace (preţ promoţional, reclamă comună
etc.), toate acestea în scopul intensificării vânzărilor în favoarea comerciantului.
Rezultatul acestui demers va fi diminuarea profiturilor întreprinderii producătoare.
Mai mult decât atât, concurenţii existenţi pe piaţă pot întreţine relaţii privilegiate cu
reţelele de distribuţie, pot avea legături de exclusivitate sau pot să acapareze total
reţeaua de distribuţie, şi, în acest caz, obstacolul este acela că noul intrat va trebui să-
şi creeze propria sa reţea de distribuţie pentru desfacerea produselor sale (de
exemplu, firma Timex pentru desfacerea produselor sale de ceasornicărie a trebuit
să-şi înfiinţeze propria sa reţea de distribuţie), fapt ce implică costuri substanţiale.
Acest obstacol nu se manifestă în toate cazurile, o întreprindere care se
diversifică poate avea o reţea de distribuţie pentru celelalte activităţi ale sale care
poate să fie utilizată şi pentru noile produse (de exemplu, firma Panasonic în
momentul în care s-a diversificat pe produse de uz casnic a utilizat propria reţea de
distribuţie deja creată pentru produsele electronice şi pentru desfacerea noilor
produse).
Existenţa unei rezerve de capacitate de producţie. Prezenţa pe piaţă a unei

întreprinderi având o rezervă de capacitate de producţie relativ importantă constituie
233
o barieră de intrare în măsura în care aceasta reprezintă o posibilitate imediată a
acestor întreprinderi de saturare a pieţei, în condiţiile în care se înregistrează o
creştere a cererii. Noul intrat nu poate avea speranţa compensării acestui obstacol
decât oferind un avantaj inedit clientelei.
Nevoile de capital. În momentul lansării pe piaţă întreprinderea trebuie să

dispună de resurse financiare considerabile pentru a face faţă concurenţei. În
consecinţă, la necesităţile mari de capital legate de activitatea de cercetare-dezvoltare
şi investiţii pentru obţinerea noului produs se adaugă cele legate de publicitate
agresivă, promovare, pierderi de demaraj etc., ori lipsa capitalului necesar suportării
acestor cheltuieli poate constitui o veritabilă barieră de intrare.
De exemplu, în domeniul fotocopiatoarelor, Xerox a creat un important
obstacol de intrare, din punct de vedere al capitalului necesar, în momentul în care a
optat pentru închirierea fotocopiatoarelor în locul vânzării directe a acestora, această
politică mărind puternic nevoile de fond de rulment.
Nevoile mari de capital necesitate de unele domenii de activitate (cum ar fi cel
al ordinatoarelor sau cel al extracţiei de minereuri, ca să dăm două exemple extreme
din punct de vedere al tehnicităţii lor) limitează numărul potenţialilor intraţi. Acest
fapt poate fi amplificat şi de situaţia în care accesul pe piaţa de capital este dificil sau
capitalul necesar nu poate fi procurat decât cu dobânzi foarte mari, ca urmare a
riscului sporit pe care îl prezintă noile întreprinderi.
Politica guvernului şi reglementările existente. Acestea reprezintă ultima

mare sursă de obstacole la intrarea pe piaţă. Statul poate limita sau interzice intrarea
în anumite sectoare prin diferite restricţii sau cerinţe impuse întreprinderilor cum ar fi
obligaţia de a avea o licenţă, limitarea accesului la diferite categorii de resurse
materiale, sau prin diferite alte reglementări din cadrul unor sectoare de activitate.
234
Aceste bariere sunt mult mai subtile fiindcă ele provin din diferite reglementări
cum ar fi: norme de poluare, reglementări privind eficienţa, privind calitatea şi
securitatea produsului etc. De exemplu, obligaţiile privind poluarea pot determina o
creştere a capitalului necesar la intrare, complică tehnologia de producţie sau
determină modificarea instalaţiilor. De asemenea, normele de verificare impuse
produselor, frecvente în sectorul alimentar şi sectoarele de produse vizând sănătatea
oamenilor, implică termene mari de obţinere a aprobărilor necesare, care nu numai că
măresc costurile de intrare, dar permit întreprinderilor existente să se informeze cu
privire la noii intraţi potenţiali, să cunoască complexitatea produsului noului
concurent, elemente ce le va uşura formularea unei strategii în vederea ripostei.
7.1.2. Barierele de ieşire de pe piaţă: definire şi tipologie
Bariera de ieşire de pe piaţă reprezintă un obstacol legat de natura activităţii

desfăşurate sau rezultatul acţiunii voluntare sau involuntare a unor persoane sau
organisme împiedicând mai mult sau mai puţin eficient ieşirea de pe piaţă a
întreprinderii, menţinând-o în sectoarele în declin.
Distincţia între barierele de intrare şi cele de ieşire nu este atât de tranşantă
cum ar părea într-o primă analiză. Astfel, prezenţa unor costuri nerecuperabile
îndeosebi la ieşirea de pe piaţă constituie în acelaşi timp o barieră de ieşire, dar şi una
de intrare. Se poate lua decizia de a nu intra într-un anumit sector de activitate pe
considerentul că, odată intrat, este foarte dificilă ieşirea din sector.
O clasificare a barierelor de ieşire de pe piaţă, propusă de M. Porter este
următoarea [79]:
Active durabile şi specializate. Ieşirea de pe piaţă poate fi frânată pe motivul
că activele deţinute de întreprindere (activele fixe, activele circulante sau amândouă)
sunt foarte specializate în sectorul de activitate, legate de un anumit tip de activitate
sau un amplasament determinat şi, în consecinţă, dificil de revândut în afara
235
sectorului. De exemplu, o instalaţie de fabricare a acetilenei nu numai că nu poate fi
utilizată în afara sectorului respectiv de activitate, dar demontarea şi transportul
acesteia ar implica efectuarea unor cheltuieli care ar putea depăşi valoarea rămasă a
instalaţiei.
În cazul în care întreprinderea deţine active durabile şi specializate ieşirea de
pe piaţă nu se poate realiza fără a se înregistra o pierdere importantă, fapt ce
determină rămânerea pe pieţele în declin, cu toate că se înregistrează pierderi, pentru
simplul motiv că pierderile înregistrate sunt mult mai reduse decât în cazul ieşirii de
pe pieţe.
Costurile fixe de ieşire. Rareori ieşirea de pe piaţă nu antrenează un anumit
volum de costuri legate de acordurile salariale, de supravieţuirea activităţii anterioare
(asigurarea pieselor de schimb, menţinerea service-ului după vânzare etc.). De
asemenea, întreprinderea poate avea angajate contracte pe termen lung cu furnizorii şi
clienţii săi, iar ruperea acestora în momentul ieşirii poate antrena plata unor
despăgubiri compensatorii de un nivel ridicat.
Nu de puţine ori, alături de aceste costuri vizibile de ieşire există o serie de
costuri ascunse. În momentul în care decizia de ieşire de pe piaţă este cunoscută,
salariaţii, în absenţa unui factor motivator, au tendinţa să-şi reducă productivitatea,
vor manifesta dezinteres, iar rezultatele financiare ale întreprinderii se vor deteriora.
De asemenea, furnizorii vor manifesta un interes mai scăzut în îndeplinirea
obligaţiilor contractuale ştiind că relaţiile comerciale vor înceta, iar clienţii se vor
retrage rapid din afaceri. Toate aceste aspecte sunt susceptibile de a mări pierderile
înregistrate în ultimele luni de activitate şi se pot constitui în costuri de ieşire
importante.
Obstacole strategice de ieşire. În cazul unor întreprinderi diversificate alături
de obstacolele de natură pur economică putem întâlni obstacole ţinând de importanţa
sectorului de activitate în ansamblul strategiei întreprinderii.
M. Porter descrie trei tipuri de obstacole strategice de ieşire de pe piaţă [79]:
236
Corelaţiile între sectoarele de activitate ale întreprinderii. Aceste
intercorelaţii între diferitele sectoare de activitate ale unei firme diversificate prezintă
diverse implicaţii strategice. Astfel, în cadrul unei întreprinderi diversificate este
posibil ca sectorul de activitate, la care întreprinderea vrea să renunţe, să facă parte
dintr-o strategie globală implicând un grup de sectoare de activitate, iar abandonul
său ar putea pune în pericol realizarea obiectivelor acestei strategii. De asemenea, în
cazul în care sunt create relaţii între diferitele sectoare de activitate ale întreprinderii,
ieşirea de pe unul din aceste sectoare poate determina o creştere a costurilor în alte
sectoare. În acelaşi timp, angajarea în diferite activităţi poate conferi întreprinderii o
anumită reputaţie (imagine de marcă), iar preţul renunţării la anumite activităţi poate
fi deteriorarea imaginii sale. În sfârşit, ieşirea dintr-un sector de activitate poate
deteriora relaţiile viitoare ale întreprinderii cu reţelele de distribuţie, cu unii clienţi şi
furnizori, în cazul când aceste relaţii vizează mai multe activităţi ale întreprinderii.
Astfel, o întreprindere care întrerupe relaţiile de vânzare ale unui produs către un
client ca urmare a ieşirii de pe piaţă poate pierde şi vânzările altor produse la acest
client.
Accesul pe pieţele financiare. Ieşirea dintr-un sector de activitate poate fi
considerată de partenerii financiari ai întreprinderii drept un simptom al deteriorării
situaţiei sale financiare, fapt ce va determina în viitor un risc în ce priveşte accesul pe
piaţa financiară.
Integrarea verticală. Dacă sectorul de activitate este integrat în amonte sau
aval cu alte sectoare de activitate ale întreprinderii, această integrare poate constitui
un obstacol de ieşire în măsura în care ieşirea dintr-un sector integrat determină un
efect negativ de propagare în lanţ în toate celelalte sectoare.
Obstacole de informare. În situaţia în care un sector de activitate este legat de
alte sectoare de activitate ale întreprinderii, este foarte dificil de realizat o informare
clară asupra rezultatelor reale ale fiecărui sector. Este posibil ca rezultatele mediocre
ale anumitor sectoare să fie mascate de rezultatele foarte bune ale altor sectoare cu
237
care acestea sunt în legătură şi, în consecinţă, întreprinderea să nu poată justifica
economic decizia sa de ieşire de pe piaţă.
Bariere aparţinând managerilor. Aceste obstacole, aşa cum a rezultat din
toate studiile întreprinse, sunt adesea legate de aspecte afective sau de prestigiul
ocupării unei funcţii într-un anumit sector, însă de multe ori ele pot rezulta şi din
incapacitatea managerilor de a se adapta schimbărilor.
Bariere politice şi sociale. Acţiunile organelor politice sau sociale (sindicate),
îndeosebi în perioade de criză, constituie adesea o frână pentru închiderea
întreprinderilor, mai cu seamă în sectoarele considerate „sensibile” pentru motive
foarte diverse (evitarea unor fenomene sociale de amploare, faptul că în localitatea
respectivă este singura întreprindere etc). Aceste obstacole sunt sub forma unor
reglementări, care pot să fie asociate cu subvenţii pentru continuarea activităţii.
7.1.3. Analiza domeniilor de activitate în funcţie de barierele de intrare

şi ieşire
Existenţa barierelor de intrare şi ieşire reprezintă un fapt care apără

întreprinderile existente de concurenţi potenţiali. Aceştia din urmă, în elaborarea
strategiei lor de intrare vor trebui să ţină cont de aceste bariere, însă eficacitatea lor
este variabilă în funcţie de domeniul de activitate, de potenţialul firmei care doreşte
să intre şi de modalitatea de intrare în noul domeniu de activitate.
Este interesant de analizat un domeniu de activitate pornind de la cele două
categorii de bariere, cu atât mai mult cu cât ele sunt adesea legate. Această analiză
oferă o primă viziune asupra situaţiei concurenţiale şi a nivelului de rentabilitate ale
domeniului respectiv de activitate, aspecte esenţiale ale elaborării strategiei.
Pornind de la gruparea celor două categorii de bariere în „ridicate” şi
„scăzute”, rezultă următoarea matrice (figura 7.1.): [15]
238
Bariere de intrare
Ridicate Scăzute
Scăzută şi Scăzută, dar

instabilă stabilă
Ridicată şi Ridicată, dar

instabilă stabilă
În situaţia în care nivelulRidicate Scăzutede bariere este scăzut,

celor două categorii
Barieredeoarece,
rentabilitatea va fi scăzută dar stabilă. Scăzută de ieşire în situaţia în care ar exista
Figura
semnale pentru o rentabilitate ridicată, s-ar 7.1 o pătrundere de noi concurenţi
înregistra
(având în vedere nivelul redus al barierelor de intrare), fapt ce ar înviora concurenţa
şi rivalitatea şi, în consecinţă, ar readuce profiturile la un nivel scăzut. Rentabilitatea
este stabilă pentru că nivelul redus al barierelor de ieşire constituie o garanţie a
eliminării producătorilor marginali a căror rentabilitate este zero sau negativă, această
eliminare având drept efect reconstituirea potenţialului de rentabilitate a domeniului.
Această configuraţie de bariere este tipică industriei artizanale, în care sunt foarte
frecvente intrările şi ieşirile în şi din domeniile de activitate specifice acestui tip de
industrie.
Dacă cele două categorii de bariere sunt ridicate, rentabilitatea va fi ridicată,
dar instabilă. Ridicată deoarece domeniul respectiv de activitate este protejat foarte
bine de pericolul pătrunderii unor noi concurenţi, dar instabilă pentru că în situaţia în
care cererea scade concurenţa se va intensifica de maniera menţinerii tuturor
239
producătorilor pe piaţă (având în vedere nivelul ridicat al barierelor de ieşire).
Această situaţie este caracteristică industriilor grele, de exemplu rafinării, combinate
chimice etc.
Cea mai bună situaţie pentru managementul întreprinderii este evident cea în
care barierele de intrare sunt ridicate, în timp ce cele de ieşire sunt scăzute.
Rentabilitatea va fi ridicată, ţinând cont de slaba ameninţare a unor noi concurenţi, iar
dacă un „accident” se produce şi rentabilitatea scade, ieşirea de pe piaţă se poate
realiza fără dificultate. Această situaţie este caracteristică industriei farmaceutice.
Ultimul caz, cu siguranţă cel mai puţin atractiv, este acela în care nivelul
barierelor de intrare este scăzut, iar cel al barierelor de ieşire este ridicat. În aceste
situaţii nivelul rentabilităţii este scăzut şi instabil. Întreprinderile aparţinând acestor
domenii de activitate nu pot niciodată afişa o rentabilitate ridicată deoarece
ameninţarea unor noi concurenţi le descurajează. În plus, dacă rentabilitatea
domeniului scade această tendinţă este de durată îndelungată, deoarece nivelul ridicat
al barierelor de ieşire nu permite o selecţie a concurenţilor. În această categorie intră
industriile „strategice”, un caz tipic reprezentându-l siderurgia, în care, aşa cum s-a
precizat şi în capitolul 9 al lucrării, influenţa statului este foarte mare, guvernele
tuturor ţărilor „dorind” propria lor siderurgie, oricare ar fi preţul.
7.1.4. Măsuri de ripostă la intrarea în sector a unui nou concurent
Ameninţarea efectivă pe care noii concurenţi o reprezintă pentru întreprinderile

existente depinde şi de reacţia la care aceştia se aşteaptă din partea concurenţilor
existenţi. Dacă noul concurent se aşteaptă ca întreprinderile existente să acţioneze
viguros, dur, la intrarea sa, evident că va fi mai puţin tentat să intre.
În general, efectul reacţiilor probabile ale întreprinderilor existente este însă
adesea neglijat în decizia de intrare, ori plecând de la acest aspect, pentru a preveni o
intensificare a concurenţei prin intrarea unor noi concurenţi, întreprinderile existente
240
trebuie, prin orice modalitate, să-şi arate dezacordul (de ce nu , chiar ostilitatea) faţă
de orice intrare în sector a unui nou concurent. Nu rare sunt situaţiile în care intrarea
unui nou concurent este considerată de managementul întreprinderilor existente
(îndeosebi în cazurile în care ele activează numai într-un singur domeniu pe o
perioadă îndelungată) ca un afront, ca o nedreptate, iar atitudinea acestora poate
conduce la o reacţie explozivă faţă de o manevră de intrare pe piaţă. Cel care are
intenţia să intre trebuie să ştie că îl aşteaptă o ripostă de anvergură pentru că:
- trecutul evidenţiază doar reacţii viguroase faţă de cei care au vrut să intre;
- întreprinderile existente dispun de resurse importante pentru a putea
reacţiona;
- întreprinderile existente sunt foarte angajate în domeniul respectiv de
activitate, sunt conştiente că intrarea unor noi competitori va determina o
scădere a vânzărilor şi a rentabilităţii lor (în condiţiile în care nu se
înregistrează o creştere spectaculoasă a cererii, situaţie foarte puţin
întâlnită) şi, în consecinţă, sunt dispuse să-şi mărească cheltuielile pentru a
riposta.
Condiţia intrării într-un domeniu de activitate poate să se rezume la conceptul

„preţ de descurajare la intrare” impus de întreprinderile existente. Acest „preţ de
descurajare” cuprinde costurile antrenate de condiţiile curente de producţie şi vânzare
plus costurile pe care noul intrat le prevede pentru a face faţă barierelor de intrare şi
acţiunilor de ripostă ale întreprinderilor existente. Dacă nivelul preţului curent pe
piaţă este superior „preţului de descurajare”, concurenţii potenţiali prevăd că intrând
în acel domeniu de activitate vor putea obţine profituri, şi pe această bază se vor
decide să intre. Un nivel al preţului curent sub nivelul „preţului de descurajare”, de
cele mai multe ori, poate constitui un argument suficient pentru a renunţa la decizia
de intrare pe piaţă.
241
În consecinţă, întreprinderile existente pe piaţă pot suprima ameninţarea
reprezentată de concurenţii potenţiali dacă reduc preţul produselor sub nivelul
ipotetic al „preţului de descurajare”. În afara acestei reacţii foarte frecvente de
reducere a preţului, alte măsuri de ripostă constau în: creşterea agresivităţii în
activitatea de comercializare (publicitate agresivă fără o justificare imediată,
promovări speciale, extinderea termenelor de garanţie, facilităţi de plată etc),
îmbunătăţiri ale calităţii produsului cu menţinerea preţului iniţial, acţiuni de integrare
verticală etc.
Aceste acţiuni trebuie să fie cu atât mai evidente, cu cât pericolul intrării în
sector a unor noi concurenţi este mai mare, iar acest pericol este mare în situaţiile în
care:
- se înregistrează o creştere lentă a domeniului, iar intrarea unor noi
concurenţi va determina o scădere a nivelului absolut al vânzărilor
întreprinderilor existente;
- în cazul domeniilor în care se produc produse de bază (uzuale), unde nu se
poate vorbi de o fidelitate a cumpărătorului faţă de marcă, iar intrarea unor
noi concurenţi are toate şansele să determine o reducere a preţului;
- costurile fixe sunt ridicate, iar intrarea unor noi concurenţi poate determina
o scădere a gradului de utilizare a capacităţilor de producţie ale
întreprinderilor existente, şi implicit, o reducere a profiturilor pe termen
lung, de unde necesitatea unor acţiuni de represalii pentru a împiedica
intrarea unor noi concurenţi;
- domeniul de activitate este foarte concentrat. În aceste domenii intrarea
unui nou concurent nu poate să rămână neobservată şi ea ar putea înrăutăţii
de o manieră semnificativă poziţia uneia sau a mai multor întreprinderi deja
implantate pe piaţă. Într-un domeniu dispersat, noul intrat poate avea efecte
asupra mai multor întreprinderi, însă efecte marginale, astfel încât nici una
242
să nu fie suficient de atinsă pentru a se justifica o măsură de prevenire sau
ripostă;
- întreprinderile existente acordă o importanţă strategică poziţiei lor în
domeniul de activitate respectiv. Această importanţă poate privi menţinerea
părţii de piaţă, dependenţa de alte activităţi desfăşurate în alte domenii de
activitate etc.
7.2. Analiza strategică a produselor de substituţie
Fenomenul de substituire reprezintă o consecinţă a evoluţiei tehnologice,

inovaţia tehnologică fiind cea care determină acest fenomen, antrenând înlocuirea
produselor existente cu produse obţinute prin tehnologii diferite şi, plecând de la
produse, înlocuirea domeniilor de activitate existente cu domenii noi.
Substituirea se poate produce de o manieră mai mult sau mai puţin progresivă,
ea poate fi brutală provocând dispariţia unor activităţi într-un termen foarte scurt şi,
drept urmare, dispariţia sau reconversia întreprinderilor existente. Unul dintre
exemplele cele mai cunoscute ale acestui fenomen de substituire este cel al riglelor de
calcul înlocuite în numai doi-trei ani, la mijlocul anilor şaptezeci, de calculatoarele de
buzunar, dezvoltate pe baza unei tehnologii total distinctă de cea a riglelor de calcul.
De asemenea, evoluţia tehnologică din industria de ceasornicărie, din aceeaşi
perioadă, concretizată prin apariţia ceasurilor cu quartz, cu afişaj numeric şi
electronic, a determinat nu numai un fenomen de substituire a celebrelor ceasuri
mecanice, dar şi o relansare a activităţii acestui domeniu.
Însă fenomenul de substituire poate fi şi de lungă durată, îndeosebi dacă
produsele de substituire întâlnesc obstacole în pătrunderea lor pe piaţă.
Toate întreprinderile dintr-un domeniu de activitate sunt, în sensul larg al
termenului, în concurenţă directă cu întreprinderile care fabrică produse de
substituire. Produse de substituţie sunt considerate, în primul rând, produsele de
243
acelaşi fel cu produsele existente, dar care înregistrează o evoluţie în raportul
performanţă/preţ faţă de ale produselor existente şi, în al doilea rând, produse
complet diferite, dar care satisfac aceleaşi necesităţi şi care pot concura
produsele existente având în vedere raportul performanţe/preţ.
Identificarea produselor de substituţie constă în cercetarea produselor care pot
îndeplini aceeaşi funcţie cu produsul analizat, această sarcină implicând multă
ingeniozitate şi poate conduce analistul în domenii de activitate foarte îndepărtate
domeniului de plecare.
Noţiunea de elasticitatea cererii permite şi măsurarea legăturilor care există
între două produse. Pentru aceasta se va măsura elasticitatea cererii unui produs X în
funcţie de preţul altui produs Y (E C x / Py ), conform relaţiei:
∆Cx
Cx ∆ C x Py ∆ C x Py
E C x / Py = = ⋅ = ⋅
∆ Py C x ∆ Py ∆ Py C x
Py
în care:
- Cx = nivelul cererii produsului X înaintea modificării preţului produsului Y;
- ΔCx = variaţia cererii produsului X ca urmare a modificării preţului
produsului Y;
- Py = preţul iniţial al produsului Y;
- ΔPy = variaţia preţului produsului Y.
În cazul în care elasticitatea cererii produsului X în funcţie de preţul

produsului Y este pozitivă, cele două produse sunt substituibile, consumatorul
consideră că poate înlocui produsul X cu produsul Y, produsele fiind în concurenţă.
Analiza clasică de evaluare a ameninţării efective pe care o prezintă produsele
de substituţie constă în compararea raporturilor performanţe/preţ pentru toate
produsele susceptibile să răspundă la nevoi similare cu cele la care răspund produsele
analizate.
244
În momentul în care ameninţarea de substituire a produselor unui sector se
manifestă de o manieră concretă asistăm foarte adesea la un fenomen general de
apărare a sectorului ameninţat. În general, mijloacele de care dispun întreprinderile de
a „lupta” împotriva produselor de substituţie sunt foarte reduse şi de cele mai multe
ori ineficiente. Întrebarea care se ridică este: trebuie întreprinderea să se angajeze
într-o „luptă” împotriva produselor de substituţie? Răspunsul nostru este că ea nu
trebuie să-şi concentreze eforturile spre acest aspect, nu are cum şi nici nu este
normal să se opună evoluţiei tehnologice, să ridice „bariere” împotriva ei. Ceea ce
trebuie să conştientizeze foarte clar managementul oricărei întreprinderi,
indiferent de domeniul în care activează, este faptul că, la un moment dat,
produsele sale pot fi ameninţate de produse de substituţie, care satisfac aceleaşi
necesităţi sau, chiar mai mult, pot să apară noi produse care să modifice
necesităţile consumatorilor, de unde riscul renunţării acestora la vechile
produse.
O reacţie de apărare a domeniului de activitate ameninţat, printr-o reducere a
preţului, o politică comercială mai agresivă etc. (în general măsurile de apărare sunt
aceleaşi ca şi în cazul ameninţării unor noi concurenţi), este adesea efemeră şi
prezintă riscul lipsirii întreprinderilor în cauză de resurse indispensabile unei
reconversii a activităţii prezente. Singura şansă de a face faţă pericolului exercitat de
produsele de substituire este inovaţia tehnologică, care poate avea ca efect reducerea
costurilor sau îmbunătăţirea performanţelor produsului (aceste două aspecte
neexcluzându-se reciproc), fapt ce permite întreprinderii să răspundă de o manieră
durabilă ameninţării substituirii.
245
A PROGRESULUI TEHNIC
Aşa cum s-a mai arătat şi în capitolele anterioare, progresul tehnic a devenit un
vector hotărâtor al competitivităţii unei firme. Progresul tehnic influenţează
comportamentul şi rezultatele unei firme pe termen scurt, dar mai ales pe termen
mediu şi lung. Influenţele pe termen mediu şi lung sunt cu atât mai importante cu cât
„un avans” sau „o rămânere în urmă” din punct de vedere tehnic, reprezintă atuuri sau
ameninţări, care pot fi foarte greu „recuperate” pentru a diminua consecinţele
negative în cazul „rămânerilor în urmă”, respectiv constituie bariere de intrare
semnificative, în cazul unor poziţii favorizante. În acest sens este relevantă situaţia
României, care nu a reuşit nici în 10 ani să diminueze decalajul tehnic din anii 80-90
ai secolului trecut.
8.1. Impactul strategic al progresului tehnic
Progresul tehnic reprezintă o forţă concurenţială a unei firme, având în vedere

impactul uneori decisiv pe care poate să-l aibă asupra comportamentului acesteia.
Astfel, progresul tehnic potenţează poziţia concurenţială a firmei, din punct de vedere
al diferitelor elemente componente, atât în ce priveşte costul, cât şi diferenţierea care
sunt recunoscute ca principalele fronturi pe care se doreşte câştigarea luptei
concurenţiale.
Progresul tehnic în general şi în special tehnologia ca principal suport al
progresului tehnic, este un element care defineşte mediul concurenţial al unei firme şi
uneori influenţează acest mediu. Aceasta, înseamnă că tehnologia trebuie abordată ca
246
o armă strategică prin care firma poate să-şi creeze avantaje sau poate să le potenţeze
pe cele existente.
În aceste condiţii, progresul tehnic reprezintă o variabilă cu un rol determinant
în opţiunea privind adoptarea strategiei întreprinderii. În ţările dezvoltate, una dintre
explicaţiile crizei economice constă în existenţa inadecvării între structura sistemelor
industriale şi dinamica noilor tehnologii, a declinului celor vechi pe care se baza
dezvoltarea economică (cazul siderurgiei, maşinilor-unelte, chimiei). În aceste
condiţii, întreprinderile, pentru a supravieţui, au fost nevoite să-şi modifice sistemele
de producţie, să-şi reînnoiască produsele, să-şi schimbe obiectul activităţii.
Schimbarea tehnologică este una din principalele unelte ale competiţiei. Dintre
toate posibilităţile care pot schimba regulile competiţiei, schimbarea tehnologiei este
printre cele mai importante.
«Managementul schimbării tehnologice este bazat pe un paradox crucial:
Pe de o parte este nevoia de adoptare a unei noi tehnologii, posibilă prin
obiectivul inovării, schimbarea tehnologică însemnând introducerea incertitudinii în
întreprindere;
Pe de altă parte, este nevoia de utilizare a tehnologiei in cel mai eficient mod
posibil, cu alte cuvinte, tehnologia trebuie să fie standardizată, ceea ce necesită
stabilitate în întreprindere.
Paradoxul între adoptarea noii tehnologii şi rutinizarea prin standardizare este
elementul central pentru orice tip de organizaţie…». [84]
În mod tradiţional, fabricaţia a fost terenul fertil pentru disciplinele în legătură
cu ingineria mecanică, accentul fiind pus pe realizarea operaţiilor în maniera
obişnuită. Tehnologia firmei a fost şi este influenţată direct de schimbările
tehnologiei din industria de care aparţine.
În diagnosticarea strategică a progresului tehnic se impun câteva consideraţii:
- tehnologia firmei este evolutivă;
247
- abordarea evolutivă a tehnologiei sugerează interacţiunea între strategie şi
tehnologie ca o abordare atât din exteriorul firmei înspre interior, cât şi
dinspre interior înspre mediul exterior firmei;
- tehnologia va influenţa atât fabricaţia, cât şi subsistemul funcţional (de
organizare) al firmei;
- pentru performanţe superioare, firma trebuie să realizeze o compatibilizare
maximă între mediul exterior, tehnologie şi strategie;
- starea de dezvoltare tehnologică a unei industrii la un moment dat poate fi
descrisă în termenii de cunoştinţe tehnice şi tehnologice («know-how») ale
liderului tehnologic din acea industrie;
- schimbarea tehnologică nu este importantă pentru propria opinie (orice
modificare tehnologică pe care o firmă o poate realiza tinde să fie
considerată a fi bună), ci este importantă numai dacă ea afectează avantajul
competitiv şi structura industrială. Nu toate schimbările tehnologice sunt
benefice din puncte de vedere strategic, multe dintre tehnologiile de vârf
fiind mai puţin profitabile decât câteva «tehnologii joase» din industrie;
- fiecare firmă are un număr mare de tehnologii proprii, pe care le aplică în
producţie. Oricare dintre tehnologiile deţinute de firmă poate avea un
impact semnificativ în competiţie;
- tehnologia afectează avantajul competitiv, dacă ea are un rol semnificativ
în determinarea poziţiei de lider prin cost sau prin diferenţiere, separat sau
simultan. Recurgerea la tehnologii mai performante poate permite firmei
să-şi amelioreze poziţii pe anumite elemente ale costului. Inovaţia
tehnologică este una din cauzele esenţiale ale efectului experienţei şi, prin
urmare, unul din motoarele reducerii costurilor. Ea poate ocoli efectul
experienţei şi obstacolul taliei avantajând concurenţi mai mici şi mai
inventivi. În afară de efectul său asupra costurilor, tehnologia constituie
una din sursele cele mai importante de diferenţiere a firmelor;
248
- tehnologia este, de asemenea, importantă pentru determinarea structurii
generale a industriei. Schimbarea tehnologică poate afecta potenţial fiecare
dintre celelalte forţe competitive din industrie. Rezultă că o firmă nu poate
introduce strategiile tehnologice fără a lua în calcul impactul acestora
asupra structurii industriale.
În al doilea rând, evoluţia progresului tehnic afectează segmentarea strategică,
adică decuparea activităţii globale a firmei în segmente omogene şi definirea
sistemelor sau a câmpurilor concurenţiale pe care se află în competiţii. Progresiv,
schimbările tehnologice pot atenua frontierele dintre industrii până a le distinge unele
de altele, pentru ca, în cele din urmă, să creeze un nou segment unic.
În prezent, gestiunea progresului tehnic, stăpânirea evoluţiei acestora,
efectuarea de investiţii însemnate au devenit preocupări strategice majore ale
întreprinderilor. Riscul ridicat legat de inovare determină unele aspecte ale
comportamentului întreprinderilor: prudenţa în angajarea efectuării de investiţii în
tehnologii de nivel înalt, datorită cheltuielilor însemnate, a dificultăţilor aprecierii
rezultatelor economice ale cercetării, a duratei mari până la finalizare şi a caracterului
aleatoriu al implementării etc.; gestiunea flexibilă a portofoliului de tehnologii cu
luarea în considerare a impactului asupra regulilor concurenţei de piaţă, a curbei
ciclului de viaţă al fiecărei tehnologii şi a echilibrării portofoliului de tehnologii
(abandonarea selectivă a tehnologiilor de bază vechi, fiind important să se deţină în
principal tehnologiile cheie care să-i permită obţinerea unor rezultate ridicate în cazul
unor investiţii suplimentare; investirea selectivă în tehnologiile noi, promiţătoare, dar
cu grad mare de risc, aflate în primele faze de aplicare); articularea portofoliului de
tehnologii cu portofoliul de activităţi, avându-se în vedere potenţialul de dezvoltare şi
valoarea activităţii, prezenţa şi puterea de control a firmei pe piaţă, gradul de
stăpânire a tehnologiilor cheie.
249
8.2. Alegerea tehnologiilor
În cazul introducerii noilor tehnologii (prin modernizare sau prin achiziţii noi)
într-o întreprindere se recomandă să se ţină seama de cele zece «principii de
eficacitate» recomandate de Academia Americană [84]:
1. orice întreprindere prezentă sau viitoare este unică;
2. ierarhia obiectivelor întreprinderii (strategia generală) guvernează toată
munca de proiectare şi de introducere de noi tehnologii;
3. în dezvoltarea unei întreprinderi este necesar să se analizeze
oportunităţile viitoare după noi metode şi după noi concepte;
4. este necesară dezvoltarea a cât mai multor alternative tehnologice
viabile, în speranţa că printre acestea se va găsi şi soluţia optimă;
5. la baza deciziei de implementare a noilor tehnologii, va sta o atentă
analiză a mediului ambiant al întreprinderii;
6. inovaţiile vor fi de amploarea care le va permite ca ţelul ţintă vizat să nu
se schimbe;
7. fiecare întreprindere va fi abordată ca sistem deschis;
8. decizia tehnologică trebuie să fie agreată de toţi acţionarii, clienţii şi
angajaţii întreprinderii;
9. factorul uman va fi permanent atras în activităţile de proiectare şi de
modernizare;
10. specificaţia de echipament va fi minimă, iar completarea necesarului se
va face prin consultarea angajaţilor, care vor utiliza, în final, sistemul de
producţie flexibil automatizat.
În acţiunea de ghidare a alegerilor tehnologice trebuie avute în vedere trei

elemente fundamentale:
- patrimoniul tehnologic;
250
- tipologia concurenţială a tehnologiilor şi portofoliul tehnologiilor;
- ciclul de viaţă al tehnologiilor.
Identificarea ansamblului tehnologiilor necesare activităţilor firmei şi a
tehnologiilor încă neexploatate permit inventarierea patrimoniului tehnologic al
firmei.
Compararea tehnologiilor utilizate de către firmă cu cele utilizate de către
rivali conduce la apariţia alternativelor tehnologice şi permite identificarea
eventualelor slăbiciuni ale concurenţilor.
Cabinetul de consultanţă strategică ADL propune structurarea tehnologiilor în
trei mari categorii [83]:
- tehnologii de bază, care sunt prezente în realizarea activităţii date, iar
controlul lor de către firmă s-a aflat în trecut la originea activităţii.
Impactul lor concurenţial nu mai este decisiv astăzi, în măsura în care
ele sunt uşor accesibile concurenţilor;
- tehnologii-cheie al căror impact concurenţial este cel mai puternic. Ele
constituie baza concurenţei, iar controlul lor corespunde unei
competenţe distinctive, indispensabile pentru a reuşi în activitatea dată;
- tehnologii emergente, care se află la primele lor aplicaţii şi intervin
numai marginal în finalizarea activităţii; ele au un potenţial important,
unele transformându-se în tehnologii-cheie.
Problema centrală privind strategia tehnologică aleasă de întreprindere este
marcată de avantajul competitiv pe care firma încearcă să-l realizeze (avantaj prin
costul de lider sau prin diferenţiere).
Tehnologiile pe care ar trebui să le dezvolte orice firmă, sunt acelea care ar
putea contribui cel mai mult la strategia generică a firmei.
Strategia tehnologică este un vector potenţial prin care o firmă poate urmări
fiecare dintre strategiile generice (tabel 8.1).
251
Tabel 8.1
STRATEGII COSTUL DE
DIFERENŢIERE FOCALIZARE
GENERICE LIDER
SCHIMBĂRI - scăderea - creşterea calităţii; - dezvoltarea
TEHNOLOGICE consumului - caracteristici noi; designului pe
ALE specific; - facilităţi de segmentul de
PRODUSULUI - uşurinţa procesării. desfacere. piaţă.
- economii de - calitate sporită; - creşterea calităţii;
SCHIMBĂRI materie primă şi - programare facilă; - scăderea costului.
TEHNOLOGICE de manoperă - producţie la cerere.
ALE datorită procesării;
PROCESĂRII - economii de scară
datorită procesării.
În multe firme, programele de cercetare – dezvoltare sunt conduse mai mult

din interese ştiinţifice decât pentru urmărirea avantajului competitiv al firmei. Prima
preocupare pentru activităţile de cercetare – dezvoltare la nivelul firmei ar trebui să
vizeze strategiile generice ale unei firme.
Deseori firmele admit incorect faptul că, schimbările tehnologice de proces
sunt orientate exclusiv pe strategia de lider prin cost, iar schimbările tehnologice de
produs, vizează strategiile prin diferenţiere.
Trebuie menţionat că strategia tehnologică a firmei trebuie să se extindă
dincolo de cercetările tehnologiilor de produs şi de proces, aşa cum sunt ele definite
în mod tradiţional. Trebuie vizate totodată şi tehnologiile de transport, de manipulare
a materialelor, comerciale, informaţionale etc.
Deseori, firmele se confruntă cu dileme privind decizia între a încerca
îmbunătăţirea unei tehnologii existente şi investiţia într-o nouă tehnologie. Referitor
la această dilemă trebuie menţionat că tehnologiile au un ciclu de viaţă în care
îmbunătăţirile timpurii sunt calea spre dezvoltarea ulterioară.
Decizia unei firme de a se debarasa de propria tehnologie, poate fi dificilă (de
exemplu implementarea sistemelor flexibile automate de producţie), deoarece aceasta
252
ar fi putut fi dezvoltată în interiorul firmei. Alegerea tehnologiilor care vor fi
dezvoltate nu trebuie limitată la doar câteva în care firma are posibilităţi de
pătrundere.
Îmbunătăţirile modeste în câteva tehnologii proprii pot creşte profiturile şi pot
duce la obţinerea avantajului competitiv. Îmbunătăţirile cumulative în mai multe
tehnologii proprii, pentru care firma are experienţă, pot fi mai profitabile decât o
pătrundere într-o nouă tehnologie, care este copiată şi imitată de către competitori.
8.3. Modele de analiză a tehnologiilor
Analiza tehnologiilor presupune o poziţionare a acestora din diverse puncte de

vedere:
- impact concurenţial;
- poziţie concurenţială;
- poziţie tehnologică;
- gradul de accesibilitate (stăpânire) etc.
De obicei, poziţionările au loc pe baza unor analize matriceale dintre care se
remarcă:
- Impactul concurenţial – stăpânirea tehnologiilor;
- Poziţia concurenţială – poziţia tehnologică.
Există şi modele tridimensionale de analiză cum ar fi cel propus de Dussange
şi Ramanantsoa.
Matricea: „Impact concurenţial – stăpânirea tehnologiilor”
Această matrice a fost propusă de către cabinetul SRI; ea încrucişează

impactul concurenţial al unei tehnologii asupra factorilor cheie ai succesului
activităţii (după cum tehnologia este minoră, de vârf, cheie, de bază) cu gradul de
stăpânire al tehnologiei exercitat de către firmă (figura 8.1).
253
Întreprinderea investeşte pentru a-şi întări poziţia în tehnologii cu impact
puternic ducând o politică reală de C-D; ea se degajează de tehnologiile al căror
impact este scăzut şi, în cele din urmă, se menţine pe câmpul tehnologic pe care-l
stăpâneşte bine şi care prezintă un impact puternic asupra factorilor cheie ai
succesului. Impact concurenţial al
Menţinere
Investire
Diferenţiere
Ieşire
Scăzut Mediu Puternic

tehnologiilor asupra FCS
puternic
mediu
scazut
254
Figura 8.1
Matricea „Poziţie concurenţială – poziţie tehnologică”
Cabinetul de consultanţă A.D.L. transforma aici celebra sa matrice combinând

poziţia concurenţială a întreprinderii si poziţia tehnologică dar, pentru a menţine
diversitatea situaţiilor din ciclul de viaţă, sunt propuse două matrici, una pentru
industriile la începutul ciclului de viaţă şi cealaltă pentru industriile la finele ciclului
(figura 8.2 şi figura 8.3).
Poziţie tehnologică
Puternică
Puternică Favorabilă Scăzută
Inovator Inovator Umanitar
Umanitar
Inovator Achiziţie
Crenel
Favorabila Puternica
Crenel Joint-venture Raţionalizare
Redusă Industrie în lansare sau începutul dezvoltării

De aparare
Figura 8.2
255
Poziţie tehnologică
Puternică
Puternică Favorabilă Scăzută
Inovator Umanitar Achiziţie
Crenel ? Raţionalizare
Joint-venture Raţionalizare Lichidare

Favorabila Puternica
Redusă
Industrie la sfârşitul dezvoltării sau maturitate
De aparare
Figura 8.3
Din analiza celor două matrici pot fi desprinse următoarele concluzii:

- poziţiile tehnologice puternice nu incită la inovare decât dacă poziţia
concurenţială este la fel de satisfăcătoare (dacă nu, întreprinderea va
“munci” pentru lider);
- atunci când poziţia concurenţială nu este favorabilă, se cuvine, fie pur şi
simplu să „urmeze” un lider dacă poziţia strategică este scăzută, fie să ducă o
strategie de „creneluri” dacă poziţia strategică este bună;
- atunci când cele două poziţii sunt mediocre, întreprinderii îi rămâne fie să
achiziţioneze tehnologii, fie să se asocieze sau chiar să se retragă;
256
- analizele sunt împărţite potrivit stadiului de maturitate al sectorului: într-o
activitate matură, numai poziţiile excelente în acelaşi timp concurenţiale şi
tehnologice pot conduce la inovaţii.
Analiza prezentată aici îmbogăţeşte posibilităţile de decizie strategică dar se
loveşte de o critică severă: poziţia concurenţială depinde ea însăşi de poziţia
tehnologică.
Analiza tridimensională
Această analiză a fost realizată de către doi specialişti în domeniu, Dussauge şi

Ramanantsoa [32,38] care, în comparaţie cu matricea BCG clasică, introduc încă o
axă “grad de stăpânire a tehnologiei” şi înlocuiesc “rata de creştere” cu “potenţialul
de dezvoltare al activităţii” şi “cota de piaţă” cu “prezenţa pe piaţă” (figura 8.4).
Analiza este infinit mai bogată pentru că, pe de o parte, face să apară axa
tehnologică şi, pe de altă parte, evadează din determinismul strict al BCG.
Potenţial de dezvoltare al activităţii
Prezenţa pe piaţă
Grad de stăpânire al tehnologiei
Figura 8.4
Din această analiză rezultă opt cazuri posibile, fiecare prezentând anumite
caracteristici (tabel 8.2).
Tabel 8.2
Potenţial de dezvoltare
+ -
Prezenţa pe piaţă Prezenţa pe piaţă
257
+ - + -
Stăpânire tehnologică Stăpânire Stăpânire tehnologică Stăpânire tehnologică
tehnologică
+ - + - + - + -
Menţinerea Încercare de Cooperare Investire Exploatare Exploatare şi Degajarea Retragere
poziţiei şi achiziţionare pentru a-şi sau încercând achiziţionare progresivă, doar dacă
consolidarea a tehnologiei schimba retragere reorientarea a tehnologiei încercând nu se
avansului necesare tehnologia tehnologiei numai dacă redesfăşurarea poate
contra către rentabilizarea activităţii sale rentabiliza
atuurilor sectoarele este rapidă
comerciale mai
sau atractive
vânzarea
tehnologiei
Un model global de diagnostic integrând tehnologia
Dificultatea reprezentată de factorul tehnologic în analizele strategice conduce

la a încerca punerea la punct a unui model normativ. Cel mai cunoscut a fost propus
de către Danilla; el se inspira din modelul clasic oportunităţi/ ameninţări/ puncte
forte/ puncte slabe.[83] Acest model conduce la o analiză în profunzime a
patrimoniului tehnologic
identificarea şi arată că alegerile sunt condiţionate de cultura
Ce să facă? Cum să facă?
oportunităţilor
întreprinderii şi de valoareaşi conducătorilor.
a (figura 8.5).
riscurilor cu tehnologia
Structura
Contribuţia existentă
analizei tehnologice este reală şi pune accentul pe necesitatea
Alegerea unei structuri
adaptată pentru organizarea
imperioasă pentru întreprindere
evaluarea resurselor de a combina, de o manieră dinamică,
C&D (matrice tehnologiile
sau funcţie)
Strategie Coordonare cu marketing şi
tehnologice ale
pentru a se deschide spaţiul posibilităţilortehnologică
întreprinderii reale.
Combinarea
producţie
Sisteme de informaţii
punctelor de
vedere şi a Comportament
evaluare punctelor forte şi politicilor Sisteme de motivare şi
slabe în fiecare domeniu care ghidează recompense
tehnologic şi conduc Sisteme de control
funcţia de recrutarea şi dezvoltarea
achiziţie a cercetătorilor
identificarea tehnologiilor Cultura
prejudecăţilor şi Leadership
aspiraţiilor principalilor Management al cercetării şi
dezvoltării
decidenţi
Tehnologii de achiziţionat
identificarea problemelor
Tehnologii de dezvoltat
de legislaţie şi mediu - Achiziţie
- C&D intern - Cooperare sau contracte cu centrele de
- Dezvoltare internă şi cercetare externă cercetare sau universităţi
- Lider 258 - Alianţe
- Succesor - Achiziţionare de firme cu potenţial
tehnologic puternic
Figura 8.5
Punerea în operă a strategiei impune să se dispună de tehnologia necesară.

Două mari opţiuni sunt posibile: «să facă» sau «să cumpere» adică «să integreze»
sau «să achiziţioneze».
- Prima cale, cea a integrării, poate fi costisitoare şi necesită competenţe
solide pentru a fi performantă. Ea poate fi realizată prin dezvoltare
internă sau cercetare externă.
- A doua cale este cea a achiziţiei tehnologiei: ea poate lua diverse forme:
subcontractare, colaborare orizontală sau verticală, achiziţie de licenţe,
cumpărarea unei întreprinderi care dispune de un bun patrimoniu
tehnologic.
În concluzie, vom prezenta un tablou recapitulativ al principalelor căi de acces
la tehnologie (tabel 8.3).
Tabel 8.3
Durată Punere în
Investire Independenţa
Termen operă
Producţie
Ridicată Lungă Dificilă Puternică
Integrare internă
Cooperare Împărţită Redusă Aleatorie Aleatorie
259
Cumpărarea
Ridicată Scurtă Dificilă Puternică
întreprinderii
Achiziţionare Subcontractare Scăzută Scurtă Uşoară Puternică
Cumpărarea
Scăzută Scurtă Uşoară Scăzută
licenţei
8.4. Progresul tehnic, sursă de avantaj concurenţial
Aşa cum s-a mai arătat cele două posibilităţi majore de a câştiga lupta
concurenţială sunt:
- strategiile de cost;
- strategiile de diferenţiere.
În elaborarea şi implementarea ambelor tipuri de strategii, progresul tehnic şi în
special tehnologia au un rol determinant.
8.4.1. Progresul tehnic şi avantajul bazat pe cost
După cum se ştie obţinerea unui avantaj de cost presupune obţinerea unor
produse la un cost mai redus decât concurenţa, ceea ce permite ori reducerea
preţurilor, ori creşterea marjei de profit.
Influenţa progresului tehnic se regăseşte ca o influenţă cu dublu sens:
- influenţă pozitivă în sensul minimizării costurilor;
- influenţă negativă în sensul creşterii costurilor.
1. Influenţa pozitivă în sensul diminuării costurilor – se manifestă prin

intermediul efectului de experienţă, la baza căruia se regăsesc mai mulţi factori care
pot fi grupaţi în 3 categorii:
- factori ai efectului de învăţare;
260
- factori ai efectului de scară şi urmărire;
- factori inovaţionali.
Efectul de învăţare, respectiv de scară se regăsesc prin structura costului (din

punct de vedere al costurilor fixe şi variabile) care este rezultatul şi al influenţelor
progresului tehnic. Astfel, se apreciază că progresul tehnic este însoţit de o creştere a
costurilor fixe şi de aici o preocupare a firmelor pentru a găsi soluţii de creştere a
ofertei. Creşterea gradului de tehnologizare, corect ales, va determina însă o creştere
a randamentului de utilizare a resurselor materiale şi umane, care în condiţiile
aceloraşi preţuri de achiziţie reprezintă o sursă importantă de reducere a costurilor pe
scara costurilor variabile (costuri cu materii prime, cu manoperă, cu energia în
scopuri tehnologice etc.)
Efectul inovaţional – se regăseşte atât în ce priveşte produsele dar şi metodele

de producţie. Aceste efecte îşi pot avea originea în interiorul firmei (produse şi
tehnologii), dar şi în afara acesteia – regăsindu-se prin subansamblele şi
echipamentele aprovizionate.
Indiferent de categoria de factori ce influenţează efectul de experienţă ca
principală sursă a minimizării costurilor, aceştia trebuie evaluaţi pornind de la
caracteristicile industriei în care funcţionează firma analizată.
2. Influenţa negativă în sensul diminuării efectului de experienţă se regăseşte

atunci când progresul tehnic presupune asimilarea de produse noi, care presupun
practic, o reîncepere a efectului de experienţă de la un nivel superior, chiar anterior.
De asemenea, asimilarea unor tehnologii noi, presupune şi o creştere a costurilor fixe
şi pe această bază, creşterea costurilor viitoare, dacă nu se reuşeşte şi o creştere a
producţiei în condiţii de eficacitate.
261
Practic, în al doilea caz avem de a face cu „efectul de ruptură” care de obicei
este specific întreprinderii „outsider” – în timp ce prima abordare (pozitivă efectului
de experienţă) este specifică firmelor lider – care îşi întăresc poziţiile pe piaţă.
8.4.2. Progresul tehnic şi avantajul bazat pe diferenţiere
Diferenţierea se realizează în general prin obţinerea unei specificităţi a

produselor, recunoscută pe piaţă. Specificitatea ofertei în general este caracterizată
prin performanţe, calitate, fiabilitate care sunt caracteristici obiective, dar poate fi
obţinută şi prin caracteristici subiective (de percepţie): marcă, imagine, notorietate,
reputaţie.
Specificitatea ofertei poate fi asigurată în două maniere majore:
- prin capacitatea de a valorifica anumiţi factori de producţie, capacitate
uneori protejată prin existenţa unui brevet de licenţă sau a unui atuu de
marcă;
- prin capacitatea de a obţine o ofertă la un cost mai redus decât concurenţa,
dar păstrând caracteristicile diferenţierii.
Ambele tendinţe nu se exclud, de obicei acţionând împreună, importantă fiind

prioritatea acordată uneia sau alteia.
Progresul tehnic, ca sursă a diferenţierii se poate regăsi sub diverse forme:
- competenţe tehnologice exclusive;
- protejarea prin brevete.
În analiza influenţei progresului tehnic, ca sursă de diferenţiere în particular şi

ca sursă a avantajului concurenţial în general trebuie să avem în vedere:
1. Progresul tehnic poate evolua:
262
- sub presiunea inovaţiilor tehnologice, caz în care se urmăreşte crearea
de noi segmente de acţiune strategică;
- ca răspuns la cerinţe ale pieţei identificate şi care trebuie satisfăcute.
Se apreciază că în primul caz avem de a face cu soluţii foarte emergente, dar cu

riscuri foarte mari, în timp ce în al doilea, soluţiile sunt mai uşor de estimat, dar mai
puţin emergente (tabel 8.4).
Tabel 8.4
Influenţa
Număr situaţii Impact
Originea
Impusă de
20 80
tehnologie
Impusă de piaţă 80 20
2. Progresul tehnic este dependent de natura tehnologiilor – care se impune a fi

evaluată prin:
- efectele induse;
- posibilităţile de integrare (similare) în strategiile de dezvoltare.
3. Influenţa progresului tehnic va fi influenţată de poziţia concurenţială a

firmei, din punct de vedere tehnologic care şi în acest caz poate să fie de lider, de
outsider sau de urmăritor etc.
Indiferent de modul de influenţare al comportamentului strategic de către
progresul tehnic, de remarcat că acesta trebuie pus în evidenţă şi evaluate
posibilităţile de reacţie ale firmei pentru valorificare, în cazul unei oportunităţi,
respectiv pentru evitare (anihilare), în cazul unei ameninţări.
263
CAPITOLUL 9.
ANALIZA STRATEGICĂ
A INFLUENŢEI PUTERII PUBLICE. STATUL
În capitolele anterioare s-a pus în evidenţă faptul că diferite categorii de agenţi

economici se întâlnesc şi se confruntă liber pe diverse pieţe, fără a suporta nici o
influenţă sau constrângere externă. Însă, în realitate, în jocul concurenţial pe piaţă,
intervine un nou agent economic – Statul. Această intervenţie poate fi directă, statul
acţionând ca oricare alt agent economic prin intermediul întreprinderilor publice, sau
indirectă, definind regulile jocului concurenţial între diferitele categorii de agenţi
economici. Având în vedere aceste aspecte, s-a înţeles că sloganul ”lăsăm economia
să funcţioneze conform regulilor economiei de piaţă”, atât de drag unora, nu este
chiar aşa de adevărat, astfel încât toate statele, chiar şi cele declarate cu o ideologie
totalmente liberală, intervin în cadrul mediului concurenţial pentru a corecta anumite
nereguli rezultate din jocul liber pe piaţă, pentru a menţine sau restabili concurenţa pe
piaţă. Statul uneori se substituie pieţei, o influenţează sau veghează la buna
funcţionare a pieţei.
Statul poate influenţa direct sau indirect numeroase aspecte ale structurii unui
domeniu de activitate. Statul poate fi client (de exemplu, prin cumpărările sale vizând
apărarea naţională) sau furnizor (prin vânzările unor materii prime care sunt în
exclusivitate sub controlul statului) în numeroase sectoare, sau poate influenţă
evoluţia structurală a domeniului prin unele reglementări ale unor variabile cheie cum
sunt: intrarea în domeniul de activitate respectiv, practicile concurenţiale,
rentabilitatea. Reglementările privind calitatea şi securitatea produselor, calitatea
mediului, drepturile de vamă sau facilităţi oferite diferitelor categorii de investitori
264
etc, sunt forme mai puţin directe de influenţă de către puterea publică a structurii unui
domeniu de activitate. De exemplu, numeroasele reglementări privind calitatea
mediului, deşi permit în mod cert atingerea unor obiective sociale dorite, măresc
nevoile de capital, impun obligatoriu cheltuieli substanţiale de cercetare şi de
efectuare a unor verificări, deteriorând poziţia întreprinderilor mici din sectorul
respectiv de activitate şi, în acelaşi timp, mărind obstacolele de intrare în sector a
unor noi concurenţi.
Dacă ne referim la competiţia internaţională şi aceasta se izbeşte de diverse
obstacole legate de puterea publică naţională, motivate de cele mai multe ori de
pretextul protejării întreprinderilor naţionale.
Având în vedere aceste aspecte, considerăm că nici o analiză structurală a
mediului concurenţial nu este completă, dacă ea nu cuprinde un diagnostic asupra
modului în care politica actuală şi viitoare a puterii publice de la toate nivelele, vor
influenţa structura şi evoluţia sectorului respectiv de activitate. În procesul de
elaborare a strategiei unei întreprinderi putem considera statul ca unul dintre „actorii
principali” care poate favoriza sau împiedica realizarea efectivă a strategiei. [21].
9.1. Forme ale intervenţiei statului
Aşa cum s-a mai arătat, statul poate să influenţeze direct şi indirect
comportamentul unei firme.
9.1.1. Intervenţia directă
Cazul extrem de intervenţie a statului în mediul concurenţial constă în

înlocuirea totală de către stat a jocului pieţei, fiecărei întreprinderi impunându-i-se
de autoritatea centrală cantităţile de produse ce urmează a fi produse, clienţii şi
preţurile la care trebuie să vândă produsele, furnizorii de la care trebuie să se
265
aprovizioneze. Este vorba de situaţia planificării supercentralizate, situaţie bine
cunoscută în economia ţărilor foste socialiste. Însă această situaţie o putem întâlni şi
în cazul unei economii de piaţă, într-o formă mult mai restrânsă, de exemplu, în cazul
unor domenii de activitate de extragere a unor materii prime de importanţă strategică,
a penuriei unui produs esenţial, în situaţia când piaţa acţionează prea lent şi poate
conduce la rezultate contrare obiectivelor statului sau social inacceptabile.
Principala formă de intervenţie directă a statului într-o economie de piaţă
o reprezintă controlul preţurilor, respectiv fixarea de către stat a unui preţ
maximal, motivaţiile acestui tip de intervenţie fiind multiple:
- controlul preţurilor poate fi instaurat din motive conjuncturale pentru a
lupta împotriva inflaţiei. După anul 1990, România, de exemplu, a cunoscut
diferite etape în ce priveşte intervenţia statului în stabilirea preţurilor. Deşi
tendinţa generală este aceea de liberalizare completă a preţurilor tuturor
produselor şi serviciilor în cadrul economiei ţării noastre, atât din motive
privind stoparea fenomenelor inflaţioniste cât şi din motive sociale, în
momentul actual există domenii de activitate în care preţurile sunt complet
libere, în care preţurile sunt supravegheate de organele statului şi domenii
de activitate în care preţurile sunt impuse de stat.
- controlul preţurilor poate fi menţinut pe o anumită perioadă de timp din
motive sociale. În general, în cazul unor perioade de criză sau de
transformări profunde în cadrul economiei unei ţări (cum este şi cazul
României în perioada actuală) se justifică un control al preţurilor unor
produse sau servicii de strictă necesitate pentru întreaga populaţie a ţării (de
exemplu, controlul preţului energiei de toate tipurile), o liberalizare a
acestora, într-o perioadă de criză sau instabilitate economică putând
determina perturbări sociale grave.
266
9.1.2. Intervenţia indirectă
Statul poate interveni în mediul concurenţial, în mod indirect, acţionând asupra

forţelor care determină echilibrul jocului concurenţial pe piaţă. În această situaţie
statul respectă mecanismul pieţei, însă el poate devia punctul de echilibru acţionând
asupra cererii sau ofertei. Astfel, modificând procentul de TVA al unui produs, de
exemplu, statul modifică preţul şi volumul producţiei vândute, de asemenea, puterea
publică poate utiliza fiscalitatea indirectă pentru promovarea sau frânarea utilizării
unor categorii de produse.
În cadrul Uniunii Europene există reglementări exprese privind intervenţia
indirectă a statelor membre în jocul concurenţial pe piaţă, legal ele nu mai dispun de
putere de direcţionare a pieţei. Astfel, articolul 91 al Tratatului de la Roma declară
incompatibile cu piaţa unică europeană intervenţiile statelor care deformează sau
riscă să deformeze concurenţa pe piaţă şi afectează schimburile comerciale în cadrul
pieţei unice europene.
Însă, în cadrul oricărei ţări, într-o formă mai mult sau mai puţin voalată,
întâlnim o intervenţie indirectă a statului în scopul determinării sau influenţării
regulilor jocului concurenţial, sub forma unor reglementări vizând următoarele
aspecte principale:
1. Reglementări de utilizare. Toate variabilele comerciale au făcut obiectul
unor reglementări mai mult sau mai puţin detaliate. Produsul poate fi supus unor
norme de calitate, de poluare, de securitate etc. De asemenea, pot fi luate măsuri
pentru îmbunătăţirea informării consumatorilor potenţiali (de exemplu, obligativitatea
specificării unor menţiuni pe eticheta produsului). Scopul acestor reglementări este
acela de a proteja interesul utilizatorului şi de a evita efectele externe dăunătoare
(poluare, zgomot etc.), ele având un caracter profund social. Însă, aşa cum s-a
subliniat şi la începutul capitolului, aceste reglementări, indiferent dacă aparţin unui
anumit stat sau este vorba de reglementări comune mai multor state (în cazul statelor
267
aparţinând Uniunii Europene), ele influenţează regulile jocului concurenţial la nivel
naţional şi internaţional.
2. Poziţii dominante. Cazurile veritabile de monopol sunt rare în cazul ţărilor
dezvoltate economic, dar o întreprindere poate avea o poziţie dominantă pe o piaţă,
fără a fi vânzător unic. Ţinând cont de inconvenientele absenţei concurenţei, în toate
ţările dezvoltate economic statul a intervenit pentru a preîntâmpina sau a elimina
situaţiile de poziţie dominantă sau, cel puţin, pentru a limita efectele sale nocive.
În S.U.A., de peste un secol, legiuitorul a intervenit precizând expres că ”toate
persoanele care vor monopoliza sau vor încerca să exercite un monopol prin alianţe
sau concentrare cu una sau mai multe persoane, în scopul controlului unui sector
afectând comerţul sau afacerile între diferitele state ale S.U.A. sau cu alte state vor fi
considerate drept culpabile de delict” (Sherman Act 1890).
Asemenea reglementări au existat şi în Europa Occidentală, după cel de-al
doilea război mondial, însă, anterior creării pieţei unice europene, în cadrul ţărilor din
cadrul U.E. a avut loc o regrupare a firmelor independente, de maniera constituirii
unor societăţi şi grupuri mai mari, mai puternice, capabile să înfrunte concurenţa în
cadrul pieţei unice europene, noţiunea de poziţie dominantă raportându-se la o altă
dimensiune. De fapt, după anul 1990, toate operaţiile de concentrare, achiziţii şi
fuziuni vor căpăta o dimensiune comunitară, ele fiind supuse controlului Comunităţii
Europene, în scopul prevenirii situaţiei de poziţie dominantă (monopol), asigurării
unui echilibru între menţinerea liberei concurenţe necesare dinamismului economiei
europene şi concentrările susceptibile de a îmbunătăţi structura domeniului, precum şi
în scopul întăririi competitivităţii internaţionale.
În ţara noastră, aspectele privind preîntâmpinarea situaţiei de poziţie dominantă
(respectiv monopol) intră în competenţa Consiliului Concurenţei, ele fiind
reglementate, însă problema care se ridică este aceea a definirii cazurilor de poziţie
dominantă, respectiv de definire a nivelului de la care partea de piaţă deţinută conferă
o asemenea poziţie şi, mai mult decât atât, de delimitare a pieţei pertinente.
268
3. Acorduri. Tradiţia europeană este mult mai favorabilă acordurilor între
firme decât cea americană. O legislaţie privind acordurile între firme a fost elaborată
după cel de al doilea război mondial, în majoritatea ţările europene occidentale. De
asemenea, la nivelul Uniunii Europene există reglementări în acest sens (articolul 85
al Tratatului de la Roma condamnă acordurile între vânzători având drept obiect
restrângerea concurenţei şi îndeosebi acordurile privind „fixarea de o manieră directă
sau indirectă a preţului de cumpărare sau vânzare, limitarea sau controlul producţiei,
a debuşeelor...”), însă aceste prevederi legislative existente în Europa rămân destul de
diferite faţă de cele americane.
Astfel:
- în S.U.A. acordurile explicite între firme referitoare la preţ sau privind
partajarea pieţei sunt interzise;
- în Europa, principiul este de interzicere a acordurilor între firme, însă
excepţiile sunt posibile.
9.2. Impactul sectorului public asupra mediului concurenţial
9.2.1. Domenii de activitate specifice întreprinderilor publice
Pe lângă formele de intervenţie a statului în mediul concurenţial prezentate

anterior, prezenţa statului prin intermediul întreprinderilor publice, în unele domenii
de activitate, alături de întreprinderile private, modifică mult regulile jocului
concurenţial pe piaţă.
Dacă ne raportăm la ţara noastră, deşi odată cu trecerea la economia de piaţă au
apărut foarte multe întreprinderi private în toate domeniile de activitate, atât prin
privatizarea fostelor întreprinderi de stat cât şi prin înfiinţarea unor noi întreprinderi,
ponderea cea mai mare în economia ţării noastre o deţine încă statul, aspect ce îşi
pune amprenta asupra concurenţei pe piaţă. Având în vedere faptul că în ultimii zece
269
ani am asistat la o decădere vertiginoasă a întreprinderilor economice de stat,
putându-se vorbi fără exagerare chiar de o distrugere a proprietăţii de stat (nu vom
intra în aspectele privind cauzele acestui fenomen, ele nefăcând obiectul acestei
analize), puţine mai sunt domeniile de activitate în care coexistă întreprinderi publice
şi private în care prezenţa primelor să fie un real pericol pentru întreprinderile
private. Însă, mai există domenii de activitate în care proprietatea publică este
dominantă, ori orientările politice de privatizare în masă a economiei, „motivată” de
lipsa eficienţei economice şi pierderile înregistrate de aceste întreprinderi pot avea în
timp repercursiuni grave, mergând până la slăbirea capacităţii de apărare a ţării.
Ţinem să subliniem faptul că în orice ţară dezvoltată economic statul este prezent pe
piaţă prin intermediul întreprinderilor publice, teoretic acestea pot exista în orice
domeniu de activitate, însă, în mod practic industriile în care sectorul public este
tradiţional important sunt următoarele:
- industriile specifice monopolurilor naturale;
- industriile strategice importante;
- industriile în declin;
- industriile grele;
- industriile de „înaltă tehnologie”.
1. Industriile specifice monopolurilor naturale

Se numeşte „monopol natural” o industrie în care nu poate exista decât un
singur ofertant deoarece mărime minimă de eficienţă este egală sau superioară
producţiei pe care piaţa o poate absoarbe. Mărime minimă de eficienţă corespunde
capacităţii de producţie pentru care curba costurilor este sub cea a veniturilor.
Această situaţie o întâlnim adesea în cazul unor ţări mici, unde piaţa internă
este limitată, justificându-se, din acest raţionament, rămânere în proprietatea statului
(sau chiar naţionalizarea) a unor domenii de activitate (de exemplu, distribuţia
270
energiei electrice, transporturile feroviare etc., acestea fiind monopol de stat în marea
majoritate a ţărilor mici şi în Europa Occidentală).
2. Industriile strategice importante

Este vorba de industriile care sunt cruciale pentru apărarea şi securitatea unei
naţiuni. În alţi termeni, acestea reprezintă activităţi de care armata are nevoie în caz
de conflict şi care ar putea fi rechiziţionate fără a risca interferenţa unor interese
divergente. Din acest motiv, în marea majoritate a ţărilor, inclusiv a celor declarate cu
o „economie liberală”, întâlnim întreprinderi de stat în următoarele domenii
considerate de importanţă strategică pentru independenţa naţională: armament,
transport (căi ferate, transport aerian etc.), siderurgie, energie (cărbune, petrol, gaze),
comunicaţii (telecomunicaţii, poştă).
3. Industriile în declin
Evident statul nu se preocupă de toate industriile în declin, el intervenind
numai în cazurile când dispariţia unor industrii ar fi contrară intereselor statului
(interes strategic, social, de comerţ exterior etc.).
În general, de cele mai multe ori interesul social joacă unor rol important.
Poate fi vorba de domenii de activitate a căror închidere şi trecere în şomaj a
salariaţilor poate dezechilibra economia întregii zone. În momentul actual, economia
ţării noastre abundă în asemenea exemple, politica economică greşită din anii ’90,
ezitările şi greşelile privind privatizarea fostelor întreprinderi de stat, retragerea
sprijinului oferit de stat întreprinderilor care erau de fapt în proprietatea lui etc. au
dus nu numai la dezechilibrarea economică a multor zone geografice ale ţării, dar
chiar la apariţia unor „zone moarte” din punct de vedere economic. Acest aspect pare
complet paradoxal, dacă avem în vedere faptul că în cazul ţărilor din Europa
Occidentală se recomandă chiar naţionalizarea acestor domenii, iar subvenţiile
271
acordate de stat pentru investiţii sau pentru exploatare în scopul menţinerii activităţii
acestor domenii de activitate constituie o practică curentă.
În foarte multe ţări europene, industrii precum siderurgia, mineritul,
construcţiile navale etc. au beneficiat şi beneficiază de o substanţială susţinere
publică pentru continuarea activităţii, sau chiar de o implicare directă a statului în
aceste domenii de activitate. Un exemplu tipic îl reprezintă siderurgia, un domeniu în
care am asistat, după cel de al doilea război mondial, la o dezvoltare a sectorului
public.
4. Industriile grele
În cazul unor ţări în curs de dezvoltare, industrializarea este considerată ca
fiind o etapă ce cuprinde dezvoltarea unor industrii „de bază” ca: siderurgia,
petrochimia, materiale de construcţii, extracţie de materii prime. Însă lansarea în
aceste industrii necesită investiţii considerabile şi adesea inaccesibile investitorilor
locali privaţi. Statul, care nu doreşte ca aceste investiţii să depindă de societăţi
străine, este adesea obligat să se angajeze în aceste investiţii.
Un exemplu în acest sens îl reprezintă siderurgia, în momentul actual
neputându-se înţelege „criza” pe care o cunoaşte acest domeniu de activitate făcând
abstracţie de dimensiunea politică a acestuia. Declinul siderurgiei occidentale nu este,
contrar unei idei larg răspândite, legat de o reducere a debuşeelor industriale.
Statisticile arată că cererea acestor produse a crescut de la o perioadă la alta (746
milioane tone în 1986, 831 milioane tone în 1995 şi circa 900 milioane tone în anul
2000), iar studiile efectuate indică un ritm de creştere anual de 2-4%, ce se va
înregistra ca urmare a creşterii cererii pe noi pieţe (Africa, Asia, America latină),
pieţe precum S.U.A., Uniunea Europeană şi Japonia continuând să cunoască în
continuare o perioadă de stagnare. Însă, situaţia favorabilă pe aceste pieţe nu trebuie
să dea speranţe producătorilor actuali, având în vedere dezvoltarea de noi capacităţi
de producţie în zonele respective, capacităţi de producţie predominant controlate de
272
întreprinderi de stat. Această evoluţie este de natură să accentueze mai mult
„politizarea” industriei siderurgice la nivel internaţional.
5. Industrii de „înaltă tehnologie”

Fără a intra în aspectele contradictorii privind conceptul de „înaltă tehnologie”
(şi industriile tradiţionale au probleme tehnologice complexe de rezolvat), în cadrul
acestor industrii intră acele domenii de activitate în care efortul de cercetare-
dezvoltare este relativ important, iar tehnicile utilizate evoluează foarte rapid. În
consecinţă, aceste industrii sunt prin natura lor foarte riscante, investiţiile efectuate
având şanse foarte limitate de recuperare (de exemplu, industria aeronautică,
industria nucleară etc).
De exemplu, în industria aeronautică un studiu efectuat de Societatea Boeing a
scos în evidenţă faptul că pentru un avion de tip mediu curier şi capacitate medie,
termenul de recuperare a investiţiilor efectuate este de 12 ani, în ipoteza vânzării unui
număr de 700 avioane. De asemenea, costul dezvoltării unui program de avion civil
de tipul Airbus A 320 este de ordinul a 20 miliarde franci francezi, fără a lua în
considerare cheltuielile legate de motor. Rezultă, numai din aceste două exemple, că
este extrem de dificil ca noi firme să intre în acest domeniu de activitate. Riscurile
sunt atât de considerabile încât fără o intervenţie directă sau indirectă a statului nici o
activitate în acest domeniu nu ar putea să se dezvolte.
De altfel, cel mai bun exemplu în acest domeniu îl reprezintă crearea
consorţiului european „Airbus - Aerospaţial” printr-o decizie politică
guvernamentală, pentru a face faţă concurenţei firmelor private nord-americane
(Boeing, McDouglas etc.) susţinute puternic şi ele de către guvernul S.U.A.
273
9.2.2. Relaţiile stat – întreprinderi publice şi influenţa acestora asupra
concurenţei
9.2.2.1. Particularităţi ale strategiei întreprinderilor publice
Pentru a înţelege mai bine aspectele vizând mediul concurenţial în cadrul unor
domenii de activitate în care întâlnim atât întreprinderi publice cât şi întreprinderi
private, managerii întreprinderilor private trebuie să aibă în vedere că relaţiile stat –
întreprinderi publice modifică foarte mult regulile jocului concurenţial pe piaţă, însăşi
strategia întreprinderilor publice fiind mult diferită de cea a întreprinderilor private
datorită presiunilor exercitate de mediul politic.
Principalele particularităţi ale strategiei firmelor publice sunt următoarele:
- obiectivele întreprinderilor publice sunt fixate în termeni de vânzări, mai
degrabă decât în termeni de profit, în măsura în care statul este preocupat de
aspectele legate de ocuparea forţei de muncă şi nu de cele de rentabilitate;
- misiunea, obiectivele strategice şi orientările strategice ale întreprinderilor
publice sunt instabile, având în vedere că ele sunt tributare schimbărilor
politice, rezultate atât ca urmare a schimbării partidelor de guvernământ cât
şi a diferitelor alianţe între grupurile politice, tributare viziunii oamenilor
politici de decizie privind domeniile de activitate respective şi privind
economia, în general;
- orientările strategice sunt formulate adesea în termeni foarte vagi, atât ca
urmare a absenţei unei strategii clare, cât şi datorită multitudinii de „actori”
implicaţi în stabilirea lor, aceştia neavând toţi aceleaşi concepţii. De fapt,
formularea ambiguă a orientărilor strategice este adesea utilizată pentru
evitarea dezacordurilor de păreri care ar putea să apară în cazul unor
formulări clare şi precise;
274
- performanţele obţinute de întreprinderile publice sunt evaluate de o manieră
neregulată, pe de o parte această evaluare nu se realizează la intervale
regulate de timp, iar pe de altă parte criteriile de evaluare nu sunt uniforme,
ele se schimbă odată cu schimbarea guvernanţilor şi a persoanelor
reprezentând autoritatea tutelară;
- managerii întreprinderilor publice sunt recrutaţi dintre „apropiaţii”
guvernanţilor, fapt ce determină o anumită „politizare” a deciziilor
importante. De fapt, misiunea managerilor întreprinderii publice cuprinde
două aspecte, în mare parte contradictorii, primul legat de îndeplinirea
obiectivelor politice care le-au fost impuse de guvernanţii de la putere care
i-au numit, iar al doilea vizează luarea deciziilor necesare pentru buna
funcţionare a întreprinderii.
9.2.2.2. Efectul „politizării” asupra intensităţii concurenţei
Existenţa întreprinderilor publice într-un domeniu de activitate influenţează

mai mulţi factori ai mediului concurenţial, şi anume:
- barierele de intrare sunt mai puţin ridicate pentru acest tip de
întreprinderi, deoarece, în general, întreprinderile publice dispun de
resursele financiare necesare, datorită ajutorului oferit de stat. De altfel,
neavând ca obiectiv prioritar profitul, aceste întreprinderi evaluează
atractivitatea domeniilor în funcţie de criterii diferite de cele ale
concurenţilor privaţi. Riscul înregistrării unor pierderi în domeniul respectiv
nu este un element al deciziei de intrare;
- barierele de ieşire sunt, în revanşă, foarte ridicate pentru întreprinderile
publice, în măsură în care performanţele economice şi financiare nu sunt
singurele elemente luate în considerare în decizia de oprire a activităţii.
Comparativ cu întreprinderile private, cele publice continuă să rămână în
275
domeniul respectiv de activitate o perioadă mare de timp, având în vedere
obiectivele politice care le-au fost fixate. Această situaţie nu este fără
consecinţe asupra condiţiilor concurenţiale şi îndeosebi asupra modalităţii
de restaurare a rentabilităţii în situaţiile de criză;
- întreprinderile publice amână ajustarea capacităţii de producţie în
cazurile diminuării cererii pe piaţă. Având drept obiectiv cifra de afaceri sau
ocuparea forţei de muncă, întreprinderile publice caută să păstreze în
totalitate capacităţile de producţie pe o perioadă de timp cât mai mare
posibilă. În general, întreprinderile publice au o preferinţă pentru structurile
integrate, fapt ce creşte rigiditatea echipamentelor de producţie şi implică
un nivel foarte ridicat al costurilor fixe, de unde necesitatea utilizării
integrale a capacităţilor de producţie. Ori, această întârziere cu care îşi
ajustează capacităţile de producţie la nivelul cererii nu efectuează numai
întreprinderea în cauză ci şi concurenţii săi de pe piaţă, în măsură în care
excesul ofertei de produse acţionează asupra reducerii preţului. Cum
rentabilitatea, aşa cum s-a mai subliniat, nu constituie obiectivul prioritar
pentru întreprinderile publice, ele se pot menţine pe piaţă cu toată această
reducere a cererii şi a preţului.
- determină pe piaţă o diversitate strategică în măsură în care scopurile şi
obiectivele întreprinderilor publice diferă de cele ale producătorilor privaţi.
Specialiştii consideră că acest fapt duce la întărirea rivalităţii între
concurenţi. Având obiective diferite aceştia nu interpretează de aceeaşi
manieră semnalele mediului şi, în consecinţă, iau decizii strategice ce pot fi
calificate „iraţionale” de către concurenţii lor, dar faţă de care aceştia din
urmă sunt obligaţi să riposteze.
Să luăm, de exemplu, o decizie de reducere a preţului. Această măsură poate fi

luată de o întreprindere publică în vederea stimulării cererii pe piaţă (având în vedere
276
obiectivul ei de creştere a vânzărilor). Însă, semnalul unei asemenea decizii poate fi
perceput de către o firmă concurentă, orientată spre maximizarea profitului, drept
rezultatul unei reduceri a cererii pe piaţă.
În concluzie, se poate arăta că „politizarea” unei industrii modifică regulile
concurenţiale în sensul unei mai mari intensităţii, atunci când în cadrul industriei
coexistă întreprinderi publice şi private, în timp înregistrându-se o reducere a
rentabilităţii acestei industrii. Întrebarea care se ridică este următoarea: poate să
dureze mult această coexistenţă? Probabil, da, dacă producătorii privaţi vor să
păstreze o poziţie strategică identică cu cea a întreprinderilor publice. În general,
întreprinderile publice preferă anumite strategii, strategii vizând următoarele aspecte
principale: producţie de serie mare, reducerea costurilor, calitate limitată.
Raportându-ne la strategiile generice ale lui M. Porter, am putea spune că
întreprinderile publice preferă „strategia de dominare prin costuri”, strategie care este
în coerenţă cu obiectivul de maximizare a vânzărilor. Recomandarea fundamentală
pentru întreprinderile private din cadrul unei industrii „politizate” constă în evitarea
confruntării directe cu concurenţii publici. Este mult mai convenabil ca acestea să
descopere nişte segmente ţintă pe care să poată dezvolta un avantaj concurenţial faţă
de întreprinderile publice, sau pe care acestea din urmă sunt absente. În măsura în
care întreprinderile publice urmează o strategie de dominare prin costuri (strategie ce
urmează a fi verificată caz cu caz), replica întreprinderilor private poate consta în:
- fie o strategie de diferenţiere, graţie inovărilor aduse produselor sau
serviciilor oferite;
- fie o strategie de conservare pe anumite segmente (cumpărători, aplicaţii,
tehnologii, zone geografice etc.) neacoperite de concurenţii publici.
Formularea şi aplicarea unei strategii presupune, în prealabil, cunoaşterea

dinamicii sectorului şi capacitatea de a anticipa evoluţia sa. Într-o industrie
„politizată” este necesar ca întreprinderile private să se angajeze în procesul politic,
277
mai mult sau mai puţin, pentru a înţelege logica concurenţilor săi, în vederea
influenţării mediului.
9.2.2.3. Înţelegerea logicii concurenţei publice
O etapă importantă în analiza concurenţei o reprezintă studierea elementelor

care influenţează formularea strategiei celorlalte întreprinderi concurente, iar în cazul
în care concurenţii sunt întreprinderi publice, această analiză este cu atât mai mult
necesară.
Această analiză se poate realiza plecând de la următoarele aspecte:
- Ce scopuri şi obiective sunt impuse de stat fiecărei întreprinderi publice
(ocuparea forţei de muncă, aspecte privind independenţa naţională etc.)?
- Care sunt ipotezele guvernului actual privind evoluţia acestor industrii?
Cum vede el viitorul acestor industrii?
- Care sunt strategiile generice alese de întreprinderile publice? Cum sunt
actualmente evaluate?
- Ce relaţii au întreprinderile concurente cu alte întreprinderi publice? Aceste
relaţii sunt impuse din exterior? Cum sunt ele acceptate de managementul
întreprinderilor în cauză? Aceste relaţii oferă avantaje concurenţilor?
- Care sunt argumentele prezenţei statului în industria respectivă? Sunt ele
durabile? Riscă să se modifice în timp?
9.2.2.4. Iniţiative pentru influenţarea mediului
Faţă de o concurenţă ce cuprinde întreprinderile publice, întreprinderile private

de foarte puţine ori adoptă o poziţie constantă. Acestea caută să determine evoluţia
mediului de o manieră cât mai favorabilă lor, printre iniţiativele luate în acest sens
putând evidenţia:
278
- constituirea unor grupuri de presiune împreună cu alte firme private pentru
a obţine avantaje echivalente cu cele obţinute de întreprinderile publice.
Celebrul viitorolog american Alvin Toffler arată că managerii vor trebui să
facă din ce în ce mai mult politică, iar specialistul Ph. Kotler, într-o lucrare
consacrată strategiilor întreprinderilor japoneze, arată că acestea sunt într-
un veritabil parteneriat cu guvernul lor;
- influenţarea analizei guvernului privind evoluţia industriei respective, dacă
există elemente care duc la concluzia că poziţia actuală şi de perspectivă a
întreprinderii private în cauză este nesatisfăcătoare. Numeroase
întreprinderi private alocă sume considerabile pentru a face cunoscut şi
răspândit punctul lor de vedere în rândul persoanelor şi cercurilor influente;
- înfruntarea sectorului public este o iniţiativă riscantă, dar pe care
întreprinderile private nu ezită să o urmeze în situaţiile în care acestea se
cred în „dreptul lor”;
- cooperarea cu întreprinderile publice şi exploatarea tuturor oportunităţilor
oferite de existenţa unui sector public. Cooperarea cu întreprinderile publice
poate să aducă anumite avantaje incontestabile. De exemplu, transferul de
tehnologie a întreprinderilor publice în ţările în curs de dezvoltare permite
accesul de o manieră privilegiată pe piaţă, în cazul unei strategii de
tehnologizare.
9.3. Rolul statului în cadrul competiţiei internaţionale
Dacă ne raportăm la dimensiunea internaţională a pieţei se poate vorbi de o

influenţă a statului asupra mediului concurenţial, competiţia mondială izbindu-se de
diverse obstacole legate de puterea publică naţională, motivate de cele mai multe ori
de pretextul protejării întreprinderilor naţionale, sau de o serie de avantaje directe sau
indirecte acordare întreprinderilor naţionale. Evantaiul acestor obstacole şi ajutoare
279
este foarte larg plecând de la taxe vamale şi contingente cantitative impuse
produselor din import, comenzi publice preferenţiale pentru firmele naţionale,
insistenţa puterii publice ca activitatea de cercetare-dezvoltare să se efectueze pe plan
local sau ca toate componentele produsului să fie fabricate pe plan local, tratament
fiscal preferenţial, şi până la tradiţionalele subvenţii acordate unor firme naţionale,
pentru a face faţă concurenţei internaţionale, sau ajutor direct comercial la nivel
naţional (impunerea cumpărării produselor anumitor firme) şi internaţional (anumite
exporturi, rezultat al negocierilor între state).
Mult timp, dezvoltarea economică a statelor a fost tributară dotărilor iniţiale în
factori de producţie (materii prime, forţe de muncă, capital), experienţei acumulate şi
capacităţii de inovare. În momentul actual, în faţa fenomenului de mondializare nu
mai este suficient să ne bazăm numai pe această dotare iniţială, pe moştenirea
trecutului sau pe anumite reuşite ale agenţilor economici. Se impune, din ce în ce mai
mult, ca fiecare stat să-şi descopere şi să-şi dezvolte avantajele sale concurenţiale în
faţa concurenţei internaţionale.
Pentru optimizarea prezenţei sale pe scena internaţională, fiecare stat trebuie să
combine în mod armonios trei serii de iniţiative:
- Acţiuni ofensive pentru întărirea atractivităţii teritoriului său;
- Acţiuni defensive împotriva concurenţei neloiale;
- Acţiuni de negociere la nivel supranaţional.
1. Pentru întărirea atractivităţii teritoriului, puterea publică din orice stat, şi

cu atât mai mult din ţara noastră (având în vedere imposibilitatea practică de
dezvoltare a ţării noastre fără ajutorul extern, precum şi dorinţa declarată de integrare
în Uniunea Europeană), va trebui să aibă în vedere şase mari categorii de politici
vizând următoarele aspecte:
- fiscalitatea;
- infrastructura şi importanţa sectorului public;
280
- formarea personalului şi activitatea de cercetare-dezvoltare;
- promovarea investiţiilor;
- concentrarea întreprinderilor;
- protecţia socială şi menţinerea consensului.
Simpla enumerare a acestor aspecte şi confruntarea cu realitatea practică din

economie demonstrează că ţara noastră mai are multe de făcut în privinţa creşterii
atractivităţii teritoriului său, atât din punct de vedere legislativ (reglementări clare şi
sigure în domeniul fiscal, privind promovarea investiţiilor interne cât şi externe,
privind protecţia socială etc), cât şi din punct de vedere practic (dezvoltarea
infrastructurii, relansarea activităţii proprii de cercetare-dezvoltare, dezvoltarea
învăţământului etc.).
2. Legat de acţiunile defensive împotriva concurenţei neloiale, este vorba de

acţiuni duse de stat pentru a lupta împotriva fenomenelor de dumping social şi
dumping monetar.
Pentru o întreprindere implicată într-o concurenţă internaţională, protecţia
socială poate crea un handicap de neînlocuit, în particular în cazul industriilor în care
costurile legate de forţa de muncă au o pondere ridicată în costul total al produselor,
în cazul în care unele state caută să exploateze în avantajul întreprinderilor naţionale
„avantajul” protecţiei sociale (nivel foarte scăzut al salariilor, al taxelor salariale,
lipsa asigurărilor sociale, sau chiar utilizarea forţei de muncă a copiilor).
Dacă în ţările dezvoltate economic se poate vorbi de o armonizare a nivelurilor
salariilor şi ale diferitelor taxe legate de forţa de muncă, a condiţiilor de muncă,
asigurări sociale etc. (dacă ne referim la Europa Occidentală şi S.U.A. şi aici întâlnim
diferenţe, de exemplu, indemnizaţiile de şomaj şi nivelul salariului minim sunt mult
mai ridicate în Europa Occidentală decât în S.U.A.), nu acelaşi lucru îl întâlnim în
ţările în curs de dezvoltare, unde aceste aspecte variază foarte mult de la o ţară la alta
281
şi sunt mult diferite de cele din ţările dezvoltate economic (nivelul salariului este
foarte scăzut, condiţiile de muncă sunt uneori inumane, durata zilei de muncă este
excesivă, în unele cazuri se foloseşte forţa de muncă a copiilor etc.)
Considerăm că este ridicol să acuzăm de dumping social şi concurenţă neloială
ţările mai puţin dezvoltate economic, având în vedere faptul că însăşi dezvoltarea
iniţială a economiilor ţărilor occidentale dezvoltate a fost facilitată de nivelul scăzut
al salariilor şi chiar exploatarea muncii copiilor, iar în perioada actuală, mult
răspândita formă de cooperare în producţie între întreprinderile din ţările dezvoltate
economic şi cele din ţări mai puţin dezvoltate economic – lohnul, are drept motivaţie
economică tocmai costul scăzut al forţei de muncă din aceste ţări.
De altfel, reputatul specialist, Maurice Allois, laureat al premiului Nobel în
economie, consideră că „a vorbi de dumping social şi concurenţă neloială a ţărilor
mai puţin dezvoltate este un argument lipsit de orice fundament. Fiecare ţară are o
structură socială proprie şi nu se poate vorbi de dumping social şi concurenţă neloială
decât în cazul în care avantajele sociale ale unei ţări ar fi voluntar menţinute la
niveluri foarte scăzute” [31].
Referitor la dumpingul monetar, este foarte dificil de determinat dacă o ţară
practică sau nu dumpingul monetar, iar tehnica parităţii puterii de cumpărare aduce
informaţii limitate cu privire la faptul dacă cursurile de schimb ale unei ţări
corespund sau nu situaţiei reale, sau este vorba doar de o situaţie cu caracter
speculativ.
Dacă ne referim la ţările în curs de dezvoltare, în rândul cărora intră şi ţara
noastră, cu cât productivitatea muncii este mai scăzută, cu atât este mai normal ca
raportul de schimb să fie inferior celui privind paritatea puterii de cumpărare.
3. Referitor la acţiunile de negociere la nivel supranaţional, statul poate avea

un rol important, cu influenţe directe asupra competiţiei internaţionale, printr-o
prezenţă activă în cadrul diferitelor organisme şi reuniuni supranaţionale cu ocazia
282
încheierii unor acorduri privind facilităţile acordate diferitelor state (scutiri de taxe
vamale, eliminarea contingentelor etc.), precum şi cu ocazia stabilirii unor programe
comune de dezvoltare sau întrajutorare a unor ţări din fondurile diferitelor organisme
internaţionale, prin susţinerea participării la aceste programe a întreprinderilor
româneşti etc.
În concluzie, se poate afirma că rolul statului ca vector concurenţial nu s-a
diminuat, cum greşit afirmă unii pseudospecialişti ai economiei de piaţă, dar se poate
afirma cu certitudine că a crescut. Pe de altă parte, trebuie înţeles foarte clar că acest
rol s-a schimbat şi trebuie să se schimbe esenţial faţă de perioadele trecute, aspect cu
atât mai evident în cazul ţărilor foste socialiste. Astfel, statul stabileşte „regulile
jocului” şi NU „joacă”, influenţele indirecte devenind preponderente.
283
CAPITOLUL 10. ANALIZA STRATEGICĂ A PIEŢEI
FINANCIARE ŞI FISCALITĂŢII
10.1. Necesitatea existenţei pieţelor financiare
Pieţele financiare au rolul de a fluidiza circuitul capitalului şi de a intermedia

cererea şi oferta de capital, adică de a pune în legătură pe cei ce doresc să împrumute
capital cu cei care deţin capital şi îl oferă spre împrumut. Cum se pot întâlni cei care
oferă capital cu cei care doresc să împrumute? Fără îndoială, destul de dificil fără
ajutorul unor intermediari, cum ar fi băncile şi alte instituţii financiare. Băncile preiau
depozite de la cei care deţin bani şi doresc să îi economisească şi le combină în
diferite moduri pentru a le putea împrumuta celor care au nevoie de capital.
Tranzacţiile mai complexe decât cele care implică doar nişte simple depozite
bancare necesită existenţa unor pieţe, în care cei ce doresc să împrumute şi agenţii lor
îi pot întâlni pe cei care doresc să dea împrumuturi şi pe agenţii acestora, iar
acordurile (angajamentele) existente de a da şi lua împrumuturi pot fi transferate
(transmise, vândute) altor persoane.
Pieţele de capital sunt un exemplu reprezentativ în acest sens. Companiile pot
obţine bani prin vânzarea de acţiuni unor investitori, iar acţiunile existente pot fi
cumpărate şi vândute liber. Banii circulă astfel în flux continuu, asemenea unui
carusel.
Tabel 10.1
Ofertanţii Intermediarii Pieţele Beneficiarii (cei care
solicită împrumuturi)
Persoane fizice Bănci Interbancare Persoane fizice (indivizi)
Firme Companii de asigurare Burse Companii (firme)
Fonduri de pensii Financiare Guverne (stat,
Brokeri administraţie centrală)
Fonduri mutuale De obligaţiuni Administraţia locală
Valutare Companii publice, de stat
284
Ofertanţii
Individuali: persoanele fizice pot depune în mod special bani sub formă de
economii la diferite bănci. De asemenea, anumite persoane, deşi nu se consideră a
face economii în mod specific, plătesc lunar prime companiilor de asigurare pentru
acoperirea resurselor asigurate sau contribuţii pentru pensii (asigurări sociale). Cu
privire la pensii există diferite procedee. Statele Unite, Marea Britanie, Olanda,
Elveţia şi Japonia deţin o tradiţie puternică în domeniul fondurilor de pensii. Ele
investesc banii primiţi în programe de pensii private sau în proiecte elaborate de către
angajatori. În Franţa, statul administrează majoritatea pensiilor şi le asigură din
impozitarea curentă, nu dintr-un fond anume. În Germania, pensiile administrate de
către companii au un rol important, dar companiile decid asupra investirii fondurilor,
care poate fi făcută tot în compania însăşi. Acolo unde există fonduri de pensii, aceste
fonduri băneşti, împreună cu acelea ale companiilor de asigurări, sunt principalii
factori determinanţi ai mişcărilor din cadrul pieţelor. Acestea determină evoluţia
pasivelor pe termen lung şi asistă pe cei care împrumută capital prin cumpărarea de
certificate de trezorerie (obligaţiuni de stat) sau acţiuni ale unor societăţi, companii,
etc. Ineficienţa si inexistenta unei competiţii libere a unor astfel de fonduri în multe
din noile economii emergente constituie unul din principalele motive ale încetinirii
creşterii (dezvoltării) pieţelor lor financiare.
Companii: ne gândim la companiile comerciale ca şi beneficiare ale
împrumuturilor de capital. Totuşi, chiar dacă o companie face împrumuturi, în cazul
în care o parte din bani nu îi este necesară pentru un timp, ea caută să îi valorifice
prin a-i împrumuta mai departe pe pieţe financiare pe termen scurt (care efectuează
tranzacţii pe durate mici, de până la un an).
Există şi companii ale căror fluxuri de trezorerie sunt puternice şi care tind să fie
ofertante de împrumuturi, în loc de beneficiare. O astfel de companie importantă, care
transmite informaţii financiare, este Reuters. Cu câteva ocazii, ei au returnat
acţionarilor surplusuri de lichidităţi.
285
Beneficiarii (solicitanţii) împrumuturilor
Individuali: Persoanele fizice pot obţine împrumuturi bancare pentru
achiziţionarea de obiecte casnice sau pentru ipoteci pe termen lung pentru finanţarea
cumpărării de locuinţe.
Companii: Firmele au nevoie de bani pe termen scurt pentru finanţarea
(alimentarea) fluxurilor de trezorerie şi pe termen lung pentru creştere / dezvoltare şi
extindere.
Guverne (state): Guvernele (organele administraţiei centrale de stat) sunt de
obicei solicitante asidue de împrumuturi. Cheltuielile lor bugetare depăşesc veniturile
din impozite şi ele împrumută pentru a acoperi deficitele. Ele pot de asemenea
împrumuta pentru organe ale administraţiei locale, municipalităţi, subdiviziuni
teritoriale, (judeţe), industrii de stat şi în general organisme din sectorul public.
Ansamblul acestor împrumuturi este denumit de obicei „cerinţa de împrumut din
sectorul public” iar totalul cumulat pentru toate împrumuturile din momentul în care
acestea au fost contractate este denumit datoria naţională. Există situaţii în care
guvernele nu îşi achită datoriile publice, acestea devenind din ce în ce mai mari.
Municipalităţile şi organismele similare: În afară de împrumuturile pe care
statul le face în beneficiul unor autorităţi locale, acestea din urmă pot să efectueze şi
împrumuturi pe cont propriu. De exemplu: municipalităţi cum ar fi Barcelona,
districte cum ar fi Berkshire (Marea Britanie), state federale cum este Landul Hesse
(Germania).
Companiile de stat: Aici sunt incluse: industrii naţionalizate cum este SNCF în
Franţa, sau căile ferate din Germania şi oficiile poştale sau alte instituţii din sectorul
public: Crédit Local de France sau German Unity Fund.
În cadrul unei economii, multe dintre exemplele enumerate mai sus pot funcţiona nu
numai în medii naţionale, interne, cât şi internaţionale, având implicaţii şi asupra
pieţelor valutare.
286
Hârtiile de valoare
Atunci când banii sunt împrumutaţi, ei pot fi transferaţi într-un cont bancar. În
majoritatea cazurilor, însă, beneficiarul împrumutului va emite un document pentru
aceşti bani, ca o promisiune (garanţie) că va returna banii. Aceste documente sunt
denumite în general garanţii. Pentru neiniţiaţi există, din nefericire, o mulţime de
denumiri diferite pentru hârtiile care prevăd clauzele contractuale ale împrumutului:
bilete de trezorerie, bonuri de tezaur, certificate de depozit, efecte de comerţ, titluri de
credit, poliţe, trate, obligaţiuni, efecte convertibile, titluri de creanţă, obligaţiuni
europene (Eurobond), etc. În esenţă, ele sunt acelaşi lucru – promisiuni, angajamente
de a plăti (returna) împrumutul, care reflectă următoarele informaţii:
- suma datorată
- scadenţa (termenul de plată)
- dobânda (rata dobânzii) acordată în beneficiul celui care a acordat împrumutul
- garanţiile, etc.
O caracteristică majoră a acestor hârtii de valoare este că sunt cumpărate şi

vândute liber pe pieţele financiare. Aceasta îi uşurează mult activitatea celui care
oferă împrumuturi şi îl ajută pe cel ce doreşte să contracteze un împrumut să obţină
banii mai uşor şi mai rapid.
Prima oară când banii sunt împrumutaţi şi intră în posesia altei persoane (prima
dată când documentul este emis), procesul are loc în cadrul unei aşa numite pieţe
primare. Toate cumpărările şi vânzările ulterioare sunt efectuate după aceea în cadrul
a ceea ce se numeşte piaţa secundară. Piaţa secundară este semnificativă deoarece
flexibilitatea si lichiditatea care le oferă determină mai buna funcţionare şi
atractivitatea pieţei primare.
Să presupunem că statul emite o nouă obligaţiune (certificat de trezorerie, bon
de tezaur), cu alte cuvinte putem spune că statul vinde o nouă emisiune. Aceasta se
287
poate considera ca fiind un semnal că guvernul are nevoie să obţină prin împrumut
mai mulţi bani. Dacă o persoană aude despre noua emisiune, se poate decide să
investească în ea, adică să cumpere. Deşi uneori nu gândeşte în aceşti termeni,
persoana reprezintă un ofertant de bani pentru stat (guvern).
Cu alte cuvinte oricine cumpără o obligaţiune este direct sau indirect un furnizor de
împrumut.
Obţinerea de capital
După cum am văzut, pieţele financiare au scopul de a facilita obţinerea

capitalului. Care ar fi atunci opţiunile?
Împrumuturi bancare
Una din cele mai evidente surse de bani atunci când avem nevoie o constituie
banca. În prezent, datorită implicării unor sume importante de bani, sursa poate fi o
uniune bancară, pentru ca riscul să fie diminuat. Băncile folosesc depunerile pe care
le-au primit pentru a împrumuta mai departe, la rândul lor, banii companiei
comerciale. Este rolul lor clasic de intermediari. Pe piaţa internaţională de împrumut
a uniunilor bancare, banii nu vor fi împrumutaţi cu o rată fixă a dobânzii, ci cu una
variabilă, în funcţie de ratele pieţei la diferite momente, rezultând astfel rate flotante
ale dobânzii. Banca poate acorda un împrumut cu o dobândă iniţială (cum este
dobânda primară, cu o rată mai avantajoasă, în SUA, sau dobânda interbancară în
Europa) plus o marjă de ¾%, în funcţie de gradul de risc. Banca va reajusta rata, să
spunem, la fiecare trei luni. Rata este stabilită, fixă doar pentru o perioadă de trei luni,
dar apoi schimbată pentru următoarele trei luni. Aceasta implica riscuri. Dacă ratele
dobânzilor cresc, cel ce acordă împrumutul pierde venit. Dacă ratele scad, cel care
288
obţine împrumutul plăteşte mai mult. Totuşi, pe pieţele interne europene, tradiţia
băncilor este de a acorda companiilor împrumuturi cu o dobândă fixă.
Obligaţiuni
O altă opţiune ar fi emiterea unei obligaţiuni. O obligaţiune este un document

care atestă condiţiile în care banii vor fi rambursaţi. De exemplu, poate fi o
obligaţiune pe 10 ani, cu o dobândă de 7%, plătibilă în două rate anuale. Cuvântul
obligaţiune implică faptul că rata dobânzii este fixă. Dacă este flotantă, atunci are o
altă denumire, cum ar fi certificate cu dobânzi flotante (poliţe flotante). Obligaţiunea
poate fi cumpărată de către o bancă, fiind o altă modalitate de a folosi banii
depunătorilor, sau poate fi cumpărată direct de către un investitor.
Există o obligaţie / condiţie fermă de a efectua plata dobânzii aşa cum a fost prevăzut
iniţial. Dacă este omisă o plată, deţinătorii obligaţiunii dobândesc anumite drepturi şi
chiar posibilitatea de a lichida compania.
Capitalul acţionarilor (vânzarea de acţiuni)
O opţiune finală ar fi vânzarea de acţiuni ale companiei. Dacă este pentru

prima dată când compania face acest lucru, se numeşte „emisiune primară iniţială”.
Dacă firma are deja acţionari, trebuie să îi anunţe despre această nouă emisiune şi îi
poate aborda apoi cu oferta de a achiziţiona mai multe acţiuni ale companiei,
facilitându-le ceea ce se numesc „drepturi de preferinţă”. Aceasta se întâmplă
deoarece, în condiţiile majorităţii, dar nu tuturor legilor Uniunii Europene, deţinătorii
de acţiuni existenţi trebuie abordaţi cu prioritate atunci când se oferă spre vânzare un
nou pachet de acţiuni. Aceste drepturi nu sunt foarte bine protejate în cazul Statelor
Unite sau Germaniei.
289
Recompensa acţionarilor sub formă de venit este dividendul. Totuşi, venitul
este chiar mai scăzut decât acela plătit pentru o obligaţiune, dar acţionarii urmăresc
de asemenea câştigurile de capital, considerând că preţul acţiunilor va creşte în timp.
NECESAR: 200 mil. $
acţiuni obligaţiuni împrumut bancar
dividende dobândă fixă dobândă variabilă
Trebuie să recunoaştem că opţiunea cu privire la acţiuni diferă fundamental de

celelalte două opţiuni. Acţionarul este un proprietar parţial (co-proprietar) împreună
cu ceilalţi acţionari. Nu există, astfel, o dată de rambursare a banilor investiţi, dar
acţiunile pot fi vândute la bursă, altcuiva. Acţionarii aleg posibilitatea de a prospera
în cazul în care firma prosperă sau să îşi asume riscul de a pierde parţial sau total
banii dacă firma va fi lichidată. Dacă acest din urmă eveniment are loc, acţionarii
sunt ultimii care vor primi o cotă parte în cazul în care mai rămâne un anumit capital
nedistribuit. În plus, dacă firma are greutăţi, dividendele pot fi diminuate sau chiar
complet anulate.
În cazul obligaţiunilor sau al împrumuturilor bancare, banii trebuie restituiţi în
final şi există constrângeri juridice semnificative cu privire la îndeplinirea termenelor
de plată; deoarece acestea sunt datorii, nu au acelaşi regim ca şi capitalul sub formă
de acţiuni.
Gradul de îndatorare este raportul dintre resursele financiare proprii

provenite de la acţionarii obişnuiţi si generate de companie şi resursele financiare pe
termen lung cu dobânzi sau dividende fixe; raportul dintre creanţe şi capital
290
În principiu, nu este nimic rău sau greşit în a împrumuta capital. Aceasta oferă
firmei posibilitatea de a întreprinde mai multe activităţi comerciale decât poate
desfăşura doar pe baza capitalului acţionarilor. Pericolul începe atunci când se
împrumută prea mulţi bani, în special când perioade de creştere explozivă sunt
urmate (aşa cum se şi întâmplă, de regulă) de recesiune. Este posibil ca firma să nu
mai fie aptă la un moment dat de a-şi plăti nici măcar dobânzile din profiturile
scăzute, cu atât mai mult de a returna suma în sine.
De aceea, analiştii financiari iau în considerare atât bilanţurile firmei cât şi
raportul dintre datoriile pe termen lung şi capitalul acţionarilor. Să observăm, totuşi,
că în acest caz, atunci când vorbim despre „capitalul acţionarilor” nu avem în vedere
doar fondurile obţinute din vânzarea iniţială şi din vânzările ulterioare de acţiuni.
Firma, aşa cum este de dorit şi după cum este prevăzut, va obţine profituri. Din
acestea va plăti impozite la stat şi dividende pentru acţionari. Restul va fi folosit
pentru creştere şi expansiune. Aceşti bani aparţin de asemenea acţionarilor. În
consecinţă, se foloseşte expresia „fondurile acţionarilor” pentru a desemna totalul
capitalului acestora.
În continuare, analiştii iau în calcul raportul dintre datoriile pe termen lung şi
fondurile acţionarilor. Această relaţie se numeşte indice de îndatorare. Acţionarii
realizează mai mute activităţi comerciale decât se pot realiza doar cu banii lor. Cum?
Împrumutând bani de la alte persoane. Ideea generală care stă la baza acestui mod de
majorare a profitului este de a face ca o sumă iniţială de bani să funcţioneze în
continuare şi din ce în ce mai bine.
Ce rată de îndatorare este sigură? Acest subiect a devenit foarte controversat.
În general, oamenii se îngrijorează atunci când rata ajunge la 100%, dar aceasta
reprezintă doar un reper parţial, singular.
De exemplu, dacă afacerea este ciclică, analiştii s-ar îngrijora mai mult atunci
când aceasta stagnează de la un an la altul. De asemenea, ei se vor nelinişti mai puţin
dacă există active care pot fi uşor transformate în lichidităţi decât active care nu se
291
pot valorifica uşor, mai ales pe timp de recesiune (de exemplu, proprietăţi). Există,
desigur, diferite culturi naţionale. J P Morgan a calculat rata de îndatorare a
întreprinderii în Franţa la 67%, în SUA la 56% şi în Marea Britanie la 36%. În
condiţiile unor rate ale dobânzilor scăzute din perioada 1998/1999, rata de îndatorare
a întreprinderii este într-o actuală creştere.
După ce am văzut care sunt cele trei opţiuni majore pentru sporirea capitalului
– acţiuni, obligaţiuni şi împrumuturi bancare – trebuie să observăm de asemenea că
pe pieţele financiare din occident în general, probabil 50% din banii necesari creşterii
şi expansiunii provin din profiturile nete. Totuşi, profitul asigură nu numai
recompense pentru acţionari şi impozite pentru stat, dar şi fonduri pentru extindere,
care creează, la rândul ei, locuri de muncă şi un climat mai sigur (stabil) pentru
angajaţi.
Există atât capital al acţionarilor obţinut exclusiv de pe piaţa internă, cât şi
capital al acţionarilor provenit din afara graniţelor ţării, de pe pieţele internaţionale.
Obligaţiuni emise, de exemplu, în Londra, pot fi vândute unor investitori
internaţionali; pot exista, de asemenea, uniuni bancare create în scopul acordării unui
împrumut mai important, cu o valoare foarte mare.
Acţiunile, obligaţiunile şi împrumuturile de valori foarte mari, oferite de către
uniuni bancare, sunt de obicei considerate capital pe termen lung. Mai există şi
capital pe termen scurt, folosit mai ales pentru acoperirea nevoilor curente de
numerar decât pentru dezvoltare, extindere. Aici nu mai există un mod de atragere de
fonduri similar cu cel privind acţiunile, ci se folosesc în acest scop diferite certificate
de trezorerie (hârtii de valoare) sau diferite tipuri de împrumuturi bancare.
Indicatorii internaţionali pot fi uneori irelevanţi, deoarece situaţia poate fi
destul de diferită pe pieţele interne. Fiecare ţară are tradiţiile ei. SUA este o piaţă
foarte dezvoltată pentru obligaţiuni şi acţiuni ale companiilor. Între anii 1988 – 1998,
solicitanţii de împrumuturi companii americane non-financiare au obţinut 785
miliarde de dolari sub forma obligaţiunilor, de 3 ori mai mult decât din împrumuturile
292
lor bancare. Companiile germane, totuşi, au o tradiţie îndelungată a unor strânse
relaţii cu băncile, folosind astfel cu preponderenţă finanţarea bancară. În Marea
Britanie, finanţarea pe baza capitalului acţionarilor este puternică, dar piaţa
obligaţiunilor întreprinderilor este în schimb slab dezvoltată.
10.1.2. Tipuri de bănci
Băncile comerciale
Aceste bănci fac afaceri clasice, de a colecta lichidităţi şi de a împrumuta bani.

Există două situaţii relevante în acest caz: activităţi bancare destinate unor
consumatori şi firme mici (volum mare de activităţi, valoare mică) şi respectiv
activităţi bancare specializate pentru afaceri de anvergură, având volum mic şi valori
ridicate. Acestea din urmă sunt tranzacţii cu alte bănci, cu banca naţională, cu
întreprinderi / companii importante, fonduri de pensii şi cu alte instituţii de investiţii.
Aici nu se folosesc în mod curent cecurile, ci sisteme electronice de transfer prin
virament, pentru achitare de datorii sau efectuare de plăţi.
Un tip deosebit de bănci sunt cele private. Acestea fac tranzacţii cu persoane
fizice cu posibilităţi materiale de nivel înalt, asigurând depozite, împrumuturi,
administrare de fonduri, consultanţă în domeniul investiţiilor etc. Tradiţional, aceasta
este o specialitate de bază a Elveţiei.
Băncile de comerţ / investiţii
„Bancă de comerţ” (Merchant bank) este un termen englezesc consacrat; „bancă

de investiţie” (Investment bank) este echivalentul american şi un termen mai general
şi mai modern. Putem folosi succesiv ambii termeni, deşi folosirea termenului „bancă
293
de comerţ” în SUA poate genera o altă înţelegere, deoarece este aplicat atunci când
există o participare activă a capitalului băncii în activităţi de comerţ, preluări, sau
fuziuni. Dacă activitatea băncilor comerciale (Commercial banking) se referă în mod
absolut la împrumutul de bani, activităţile băncilor de comerţ (Merchant banking) pot
fi definite ca activităţi bancare efectuate în scopul de a „ajuta oamenii să găsească
bani (finanţare)”.
Băncile (casele) de economii
Trebuie să distingem aici rolul lor istoric, tradiţional, de rolul lor modern, din
zilele noastre. În perioada modernă, ele devin din ce în ce mai asemănătoare băncilor
comerciale obişnuite, datorită:
- fuziunilor frecvente ale fostelor bănci autonome de economii;
- modificărilor reglementărilor juridice şi înlăturării restricţiilor impuse
activităţii lor prin acordarea libertăţii de a funcţiona ca şi băncile
comerciale.
În ciuda celor două fenomene arătate mai sus, ceea ce la conferă o anumită
particularitate este structura proprietăţii lor – de obicei sunt mutuale, adică deţinute
de către membrii.
În Germania există aproximativ 600 de bănci de economii, având 19.000 de
filiale. Deoarece este o republică federală, fiecare stat federal sau district al unui stat
garantează depozitele şi există o bancă centrală pentru băncile de economii numită
Landesbank.
294
Băncile cooperatiste
Acestea sunt bănci deţinute de către membrii (în proprietatea membrilor lor) şi
care nu au neapărat ca obiectiv principal maximizarea profitului, ci pot urmări, de
exemplu, acordarea de împrumuturi avantajoase membrilor lor.
De obicei, asocierea membrilor se face în funcţie de activităţile lor comerciale
sau de profesia lor. Foarte semnificativă este situaţia din agricultură, unde se poate
vorbi despre Crédit Agricole din Franţa, - care este a treia bancă din Europa în
privinţa activelor deţinute, - Rabobank din Olanda şi banca Norinchukin din Japonia.
În Franţa mai există şi alte organizaţii cooperatiste, deşi mult mai mici, ca de
exemplu bănci populare şi de credit mutual.
În Marea Britanie există doar o singură bancă cooperatistă, numită
Cooperative Bank. Aceasta lucrează în strânsă colaborare cu asociaţia cooperatistă de
comerţ general cu amănuntul şi acordă facilităţi bancare obişnuite. Totuşi, ponderea
sa în totalul depozitelor bancare din Marea Britanie este de aproximativ 2%.
Între ţările aflate în afara Uniunii Europene, Finlanda mai deţine multe bănci
cooperatiste (aproximativ 300), acestea având o bancă centrală proprie, Okobank.
Băncile ipotecare
Unele economii au un sector special destinat afacerilor ipotecare, iar altele nu.
Un exemplu relevant privind un astfel de sector este Building Societies din
Marea Britanie. Iniţial, existau asociaţii care s-au reunit pentru a construi case şi care
apoi s-au desfiinţat. Treptat, ele au format organizaţii mutuale permanente, colectând
mici economii locale şi folosind banii în scopul finanţării de ipoteci pentru locuinţe.
În anul 1900, erau peste 2000 de astfel de instituţii, dar astăzi sunt concentrate în 70
de societăţi mai importante.
295
Germania are 35 de bănci ipotecare, mai ales sub formă de sucursale ale altor
bănci şi câteva societăţi de construcţii. Băncile ipotecare finanţează ipotecile printr-o
obligaţiune special creată în acest scop.
Aceste bănci tind şi ele, la rândul lor, să îşi diversifice activitatea şi să se
transforme din ce în ce mai mult în bănci comerciale.
Băncile giro
Cuvântul „giro” provine din grecescul „guros”, însemnând roată sau cerc.
Cercul în domeniul financiar este determinat de circulaţia (fluxul) plăţilor între părţile
implicate într-o afacere. Se poate imagina un cerc al datoriilor în felul următor:
comerciantul A îi datorează bani lui B, care îi este dator lui C, care îi este la rândul
său dator lui D, care îi datorează bani lui A.
Termenul giro are astăzi două implicaţii. În primul rând, se referă la simplul
transfer de bani, în care o persoană trimite o notificare giro băncii sale, cu
instrucţiunea de a plăti o sumă, să zicem companiei de electricitate sau de gaz. A
doua utilizare a termenului Giro bank se referă la posibilitatea folosirii oficiilor
poştale pentru a facilita celor care nu au un cont în bancă să efectueze anumite plăţi.
Este dificil să se facă deosebirea dintre un giro poştal şi conceptul general de bancă
poştală. Aceasta din urmă mai poate fi cunoscută, de asemenea şi sub formă de Bancă
Naţională de Economii. În Marea Britanie, de exemplu, Post Office Savings Bank a
devenit National Savings Bank. Ideea de bază este încurajarea micilor economii şi
depuneri. Şi aceste bănci se extind tot mai mult şi îşi dezvoltă şi diversifică
activităţile.
296
Uniunile de credit
Această idee a aparţinut unui primar din Germania, care în anul 1849 a format
o uniune pentru a ajuta oamenii să depăşească starea de sărăcie şi să îşi poată plăti
datoriile. Membrii economisesc bani şi apoi au posibilitatea de a împrumuta o sumă
echivalentă de obicei cu un multiplu al sumei depuse sub formă de economie. Aceste
uniuni pot avea şi facilităţi în domeniul impozitelor. De exemplu, în SUA, uniunile
de credit nu plătesc impozit federal pe venit. De aceea, aici există 15.000 de uniuni de
credit cu peste 70 milioane de membrii. Băncile comerciale se plâng în această
situaţie din cauza competiţiei neloiale.
Alte tipuri de bănci ar mai fi:
Băncile de cliring – sunt bănci implicate în sistemul decontării cecurilor sau

valutelor între diferite bănci.
Băncile de stat sau publice – sunt deţinute de stat şi au unele activităţi în

sectorul public, finanţează industrii, importuri sau exporturi, autorităţi locale,
dezvoltarea economică etc.
Băncile industriale – au rolul de a acorda împrumuturi anumitor industrii

specializate.
Băncile internaţionale – efectuează operaţiuni externe, comerţ financiar,

schimb valutar, plăţi pentru servicii internaţionale, finanţări internaţionale, acordă
consultanţă companiilor privind managementul riscului etc.
297
10.1.3. Piaţa monetară şi a obligaţiunilor
Rata dobânzii reprezintă preţul banilor. De obicei, se vorbeşte despre rata

dobânzii la singular, dar, desigur, nu există o rată singulară. Sunt rate specifice
diferiţilor solicitanţi de împrumuturi şi rate specifice diferitelor perioade de timp. O
întreprindere mijlocie care fabrică maşini unelte va plăti o rată mai mare decât va
plăti guvernul. Guvernul, (statul) plăteşte o rată diferită la un împrumut pe 3 luni
decât la unul pe 10 ani. Ce afectează rata dobânzii? Factorii cheie sunt riscul şi
scadenţa.
Riscul – în mod firesc, cel care acordă un împrumut se aşteaptă la o
recompensă mai mare din partea unei întreprinderi producătoare de maşini unelte
decât din partea statului. La urma urmei, întreprinderea poate intra în lichidare şi în
incapacitate de plată.
Scadenţa – este un alt aspect important şi termenul nu este întotdeauna bine
înţeles şi aplicat în practică. Teoria economică ne arată că ofertanţii de împrumuturi
vor dori o rată mai mare a dobânzii atunci când împrumută bani pentru 5 ani decât
pentru 3 luni. Această relaţie dintre rata dobânzii şi timp se numeşte curba
rentabilităţii. Dacă ratele la împrumuturile pe termen lung sunt mai ridicate decât la
împrumuturile pe termen scurt, curba rentabilităţii va fi o funcţie pozitiv crescătoare
în timp, daca sunt invers corelate, efectul se numeşte "backwardation".
Uneori, datorită unor politici guvernamentale, în practică ratele dobânzilor la
împrumuturile pe termen scurt sunt mai ridicate decât cele la împrumuturile pe
termen lung şi avem de-a face cu o curbă a rentabilităţii descendentă în timp.
Modificările ratelor dobânzilor la împrumuturile pe termen scurt au scopul fie de a
stimula creşterea economică, fie de a o încetini.
Pieţele sunt de asemenea afectate de aşteptările si percepţiile participanţilor la

piaţă. Să presupunem că toată lumea se aşteaptă ca nivelul general al ratelor
298
dobânzilor să scadă. Mulţi vor dori mai înainte să acorde împrumuturi pe termen lung
şi să beneficieze de ratele existente în acel moment, mai avantajoase. Puţini vor dori
însă să contracteze împrumuturi pe termen lung, preferând să aştepte până când ratele
vor scădea din nou.
Lichiditatea afectează de asemenea rata dobânzii. Aceasta indică cât de repede
poate obţine ofertantul împrumutului banii înapoi. Poate el să se răzgândească şi să
ceară banii mai repede? O bancă de economii, de exemplu, va plăti o dobândă mai
mică pentru un depozit la vedere decât pentru un depozit la termen, cum ar fi pe trei
luni. Trebuie să primim o rată mai mică a dobânzii atunci când avem posibilitatea de
a ne retrage banii în orice moment. La fel şi în cazul certificatelor de trezorerie. Se
pot obţine banii înaintea datei normale a scadenţei prin vânzarea certificatului unei
alte persoane.
Cererea şi oferta contribuie de asemenea la scăderea sau creşterea ratei
dobânzii. Aici un rol important îl deţine intervenţia statului în acest sens.
Inflaţia. În fine, dacă rata dată a unei dobânzi reprezintă sau nu o valoare bună,
aceasta depinde de rata inflaţiei. Economiştii vorbesc despre rata reală a dobânzii,
adică rata nominală a dobânzii minus rata inflaţiei.
În Marea Britanie în 1989/1990, ratele dobânzilor ajunseseră la 15% în timp ce
guvernul încerca din răsputeri să stopeze inflaţia, care atinsese 11%. În 1992, rata
dobânzii a scăzut la 10%, dar şi inflaţia a scăzut la 4%. Astfel, deşi ratele nominale au
scăzut de la 15% la 10%, rata reală a crescut de la 4% la peste 6%. În 1999, cu ratele
nominale de 5% şi cu inflaţia de 2½%, ratele reale se află la o nouă valoare scăzută
de 2½%.
299
10.2 Analiza strategică a influenţei pieţei financiare şi fiscalităţii
Piaţa financiară şi fiscalitatea influenţează comportamentul unei firme din două

puncte de vedere:
- o influenţă directă;
- o influenţă indirectă.
Influenţa indirectă – se regăseşte prin intermediul altor factori (forţe)
concurenţiale în sensul că le potenţează sau le inhibă acţiunea. De exemplu veniturile
populaţiei, care reprezintă un factor al cererii, vor fi influenţate de:
- posibilităţile de câştig ale populaţiei;
- fiscalitatea care grevează câştigurile populaţiei. O fiscalitate excesivă va
determina diminuarea veniturilor nete ale populaţiei, respectiv creşterea
costurilor produselor prin impozitele salariale.
Acest dublu efect al fiscalităţii poate să inhibe dezvoltarea acelor activităţi care
necesită un consum de forţă de muncă mai mare.
Fiscalitatea influenţează şi ceilalţi parteneri ai firmei, din câmpul său
concurenţial (filieră şi/sau arenă strategică) şi din această cauză le determină anumite
comportamente. Astfel, un impozit pe profit perceput ca exagerat, va determina
firmele să găsească soluţii „legale” de a-şi diminua profitul. Ca o consecinţă, au
apărut noile forme de „organizare” a afacerilor de tip “holding” sau “grup” prin care
profitul se partajează între „parteneri”, practic ai unei filiere sau măcar „celule
strategice”, când în realitate există un singur centru de putere managerială.
Influenţele directe pot fi puse în evidenţă din mai multe puncte de vedere:
1 – al nevoilor de folosire a creditelor de către firme
2 – al nevoilor de creştere a capitalului
3 – al mediului fiscal.
300
10.2.1 Necesităţile de creditare
10.2.1.1. Evaluarea cererii de credite
Se impune ca evaluarea să se bazeze pe două premise:

1. creditul a devenit o sursă financiară aproape de neînlocuit;
2. un grad de îndatorare corect – măreşte valoarea firmei, în raport cu situaţia de
folosire a capitalului propriu.
Evaluând oportunităţile şi ameninţările, din acest punct de vedere, pot fi puse
în evidenţă caracteristicile care favorizează sau nu împrumutul (creditarea). Printre
acestea putem enumera:
- existenţa unui sistem financiar-bancar care oferă credite (bănci, fonduri de
investiţii, alte organisme financiare);
- politica de creditare practicată de către firmele financiar-bancare;
- condiţiile de acordare a creditului.
În ce priveşte sistemul financiar bancar, cu cât acesta este mai dezvoltat, cu
atât şansele de a obţine un credit sunt mai mari, cu posibilitatea unor condiţii de
rambursare mai favorabile – şi aceasta dintr-un motiv simplu: există o concurenţă mai
mare între ofertanţii de credite, concomitent cu un mediu ambiant propriu favorabil,
care stimulează dezvoltarea sistemului de firme financiare.
Politica de creditare reprezintă un alt punct de sprijin în evaluarea
atractivităţii mediului financiar, în sensul că firmele financiare pot să practice o
politică ce stimulează cererea de credite: prin formalităţile de obţinere, prin condiţiile
de acces la credite etc.
În acest sens este notorie politica practicată de sistemul bancar din România,
prin care practic erau (sunt) descurajaţi adevăraţii clienţi care conştientizează că nu
pot împrumuta, în favoarea acelora care nu-şi puneau practic problema dacă pot sau
nu să returneze împrumutul. Această politică a fost rezultatul şi al unui mediu
301
financiar al sistemului bancar care nu stimula creditarea economiei reale (rezultatele
obţinute din creditarea statului erau/sunt suficiente şi nu stimulau oferta de credite).
Condiţiile de acordare a creditului au reprezentat şi reprezintă cel mai serios
obstacol de acces la credit. Astfel, aproape toate băncile solicită garanţii, diferite de
afacerea pentru care se acorda creditul, garanţii care erau foarte greu şi uneori chiar
imposibil de îndeplinit.
Garantarea creditului prin afacerea propriu-zisă pe care o susţine poate
reprezenta un stimulent serios al activităţii de creditare.
În evaluarea băncilor din acest punct de vedere se impun câţiva factori:
- evaluarea numerică a potenţialului sistemului financiar-bancar în sensul că
o dezvoltare a acestuia impune trecerea la un tip de asigurare a creditului care
să faciliteze găsirea de noi clienţi;
- capacitatea sistemului financiar de a evalua corect şi realist viabilitatea
afacerilor propuse în sensul că lipsa unui personal specializat şi competent va
determina acordarea unor creditări nerentabile;
- capacitatea mediului economic de a identifica şi propune afaceri viabile, în
sensul că dacă afacerile propuse sunt viabile şi asigură returnarea creditelor, se
diminuează riscul creditorilor şi deci ei vor fi stimulaţi să acorde noi credite.
O altă problemă a condiţiilor de acordare a creditelor o reprezintă criteriile
după care sunt evaluate solicitările de credit. În acest caz se pun cel puţin două
probleme:
- a conţinutului sistemului de evaluare;
- a posibilităţilor de calificare după aceste criterii.
Astfel, dacă se apreciază că o firmă poate să îndeplinească criteriile de
evaluare se apreciază că există o oportunitate, iar dacă nu, atunci există o ameninţare.
302
10.2.1.2. Evaluarea ofertei de credite
În ce priveşte oferta de credite, se impune analiza factorilor care motivează o

firmă financiar bancară să acorde credite. În identificarea acestor factori, ca şi în
cazul oricărei firme, trebuie să avem în vedere faptul că există cauze interne şi cauze
externe.
Cauzele interne se pot grupa în: [52]
- factori ce ţin de risc şi profit;
- factori ce ţin de disponibilitatea unui capital corespunzător;
- factori ce ţin de raportul cost/profit;
- factori ce ţin de segmentul de piaţă şi de portofoliul de produse bancare.
Risc – profit
Se ştie că în general profitul este cu atât mai mare cu cât riscul este mai mare.
Dar riscul poate fi apreciat corect că este mare sau redus doar dacă este evaluat
corect.
În acest sens, dacă se apreciază că sistemul financiar-bancar percepe analiza
riscului ca un punct forte, atunci se poate anticipa o motivaţie crescută de a acorda
credite performante şi invers, dacă analiza riscului este percepută ca un punct slab
(oameni, pregătire tehnică, metodologii) atunci va exista tendinţa de a creşte
garanţiile bancare (se temperează creditarea).
Aceasta a fost una din cauzele care au determinat o politică de creditare a
economiei reale total neatractivă care se întâlneşte şi în prezent în România.
Disponibilitatea unui capital corespunzător

Se evaluează atât prin existenţa unui capital corespunzător, dar şi a unei
lichidităţi conform cerinţelor Băncii Naţionale.
303
Se apreciază că există un capital corespunzător atunci când acesta poate să
absoarbă un anumit nivel al pierderilor, stabilit de către Banca Naţională. Astfel, dacă
o bancă nu are un capital corespunzător sau este la limita de risc, va diminua
acordarea de credite, aşteptând returnarea celor existente şi/sau se va orienta către
credite cu risc foarte redus.
Dacă banca are un surplus de capital, va fi stimulată să ofere credite şi în
condiţii mai puţin rigide.
Cost/profit
Raportul dintre costul evaluării unei cereri de credit şi profitul aşteptat poate să
determine anumite comportamente caracterizate prin orientarea creditelor către
anumite activităţi. Costul evaluării include evaluarea tuturor resurselor consumate,
inclusiv cele de timp. Pentru a diminua impactul negativ al acestui raport, firmele
financiare îşi orientează eforturile spre anumite domenii unde realizează situaţii
anticipate, urmând ca pe baza acestor concluzii generale să evalueze mai uşor cererile
de creditare. Costul analizei depinde şi de instabilitatea economică a economiei reale,
în sensul că o economie stabilă şi în creştere asigură un grad de certitudine ridicat în
ce priveşte rambursarea creditelor şi este necesară o analiză de amploare mai redusă
(mai ieftină).
Portofoliul de produse şi segmentul de piaţă

În acest caz se analizează priorităţile pe care le au firmele financiar-bancare, iar
în funcţie de acestea, se poate decide existenţa anumitor oportunităţi sau ameninţări.
Astfel, pot exista priorităţi (din raţiuni economice) pentru domeniul comercial, care
asigură o rotaţie rapidă a capitalului şi deci o recuperare mai rapidă a creditelor, în
timp ce firmele din agricultură, care au un ciclu de producţie de 6-12 luni să fie
dezavantajate, etc.
304
Cauzele externe se pot evalua grupând factorii în:
- factori politico – legali (juridici);
- factori economici;
- factori sociali;
- factori tehnologici;
- factori concurenţiali.
Factorii politico – legali au în vedere politicile guvernamentale, ale băncilor

naţionale şi prevederile legislative în vigoare, cum ar fi:
- existenţa anumitor sectoare de activitate privilegiate
- sistemele de impozitare
- nivelul (gradul) de lichiditate şi de capital
- nivelul de risc în general şi modul de calcul al acestuia etc.
Factorii economici au în vedere stimulente care vin dinspre economia reală, în
sensul că o economie în ascensiune va stimula dezvoltarea sistemului financiar-
bancar, va duce la apariţia de noi debuşee pentru bănci, un risc redus, ce va determina
creşterea ofertei de credite.
Factorii sociali ţin de schimburile culturale, stilul de viaţă, de serviciile
bancare solicitate, care pot stimula apariţia de noi produse financiar-bancare şi deci
de credite.
Factorii tehnologici se referă la informatizarea activităţilor de analiză şi
evaluare atât din punct de vedere al echipamentelor hardware, dar şi în privinţa
softului. Prin aceasta se asigură posibilităţi de informare rapidă şi de evaluare
complexă şi într-un timp foarte scurt a riscului în creditare, ceea ce va diminua
creditele neperformante şi va mări posibilităţile de creditare.
Factorii concurenţiali au în vedere concurenţa care se manifestă la nivelul
sistemului financiar-bancar: număr, puncte tari şi slabe, pieţe ţintă, tipurile de
produse bancare, etc. Pe baza analizei punctelor tari şi slabe rezultate din evaluarea
305
mediului intern şi a ameninţărilor şi oportunităţilor reieşite din evaluarea mediului
extern pot fi identificate şi anticipate comportamente ale firmelor financiar-bancare şi
pe această bază se poate anticipa o evoluţie comportamentală a sistemului financiar-
bancar care constituie o componentă a mediului concurenţial al firmei analizate.
10.2.2 Necesităţile de creştere a capitalului
Pot fi satisfăcute printre altele prin vânzarea de acţiuni pe piaţă. În realizarea

acestei operaţiuni trebuie evaluate:
- posibilităţile de vânzare;
- posibilitatea de diminuare (pierdere) a puterii manageriale.
Posibilităţile de vânzare se analizează şi evaluează prin evaluarea existenţei
sau a nonexistenţei unor instituţii specializate la care firma să poată face apel: bursă,
rasdaq etc.
Posibilităţile de diminuare a puterii manageriale reprezintă mai mult o
problemă proprie firmei, dar care poate să devină o problemă a mediului financiar
atunci când anumite reglementări pot să favorizeze sau nu diminuarea puterii
economice a acţionarilor existenţi.
10.2.3 Mediul fiscal
În ce priveşte mediul fiscal direct, acesta poate fi apreciat prin analize care pun
în evidenţă:
- nivelul impozitării profitului;
- anumite „stimulente” financiare pentru anumite producţii şi/sau zone
geografice (vezi zonele defavorizate, zone ale liberului schimb etc.);
- facilităţi fiscale pentru anumite tipuri de întreprinderi (IMM-uri etc.).
306
În evaluarea influenţei mediului fiscal şi bancar ca forţă concurenţială a unei
firme se impun respectate anumite reguli:
- ameninţările nu trebuie să descurajeze, ci odată descoperite să reprezinte
şansa găsirii conştiente a unor soluţii;
- oportunităţile să fie valorificate prioritar, dacă şi concluziile desprinse
din analiza celorlalte forţe concurenţiale le favorizează;
- influenţele mediului fiscal bancar se regăsesc aproape în toate celelalte
forţe concurenţiale.
10.3. Scurtă descriere a pieţelor financiare în România
Din 1990 pieţele financiare din România s-au dezvoltat destul de haotic
datorita lipsei de experienţa si infrastructura locală, datorită lipsei de supraveghere a
Băncii Centralele cât şi datorită lipsei de legislaţie si inexistenţei unor alte instituţii de
control specifice: asociaţii profesionale, organisme de stat specializate etc.
Trebuie menţionat ca in România, ca în multe alte state continental-europene,

rolul majoritar pe pieţele financiare l-au jucat băncile tradiţionale şi aşa zis
universale. Aceste bănci nu sunt specializate sau focalizate pe o anume categorie de
clienţi sau de servicii, ci mai degrabă încearcă să ofere toata paleta de servicii
posibile, dezvoltând mai mult intr-o anumita perioada serviciile cerute de piaţă în
acea perioada. Acest lucru s-a datorat lipsei de concurenta reala pe piaţă si vechiului
sistem centralizat dinainte de 1990. Astfel aceste bănci foste si actuale de stat oferă
servicii din cele mai diversificate, cum ar fi: retail banking, corporate banking,
asigurări, servicii de brokeraj şi investment banking, servicii de consultanta, leasing,
etc. Este o mare diferenţa între structurarea si specializarea instituţionale din America
de Nord si Marea Britanie si România din acest punct de vedere.
307
Odată ce competiţia pe piaţa internă va creşte în mod cert instituţiile vor trebui
sa se specializeze şi focalizeze pe "main competencies". Deja au apărut pe piaţă
companii de asigurări foarte mari occidentale, cu istorii de zeci si sute de ani in
domeniu, cărora băncile universale locale cu siguranţă nu le vor face fata. La fel se
întâmplă şi in domeniul corporate banking-ului unde prin intrarea pe piaţă a unor
bănci ca ING Bank, ABN Amro, Citibank, Alpha Bank, Raiffeisen etc. competiţia a
devenit acerba in Bucureşti, şi într-un viitor apropiat şi în restul ţării.
Datorită lipsei de concurenţă şi resurselor scăzute ale populaţiei, pentru
moment, serviciile de retail banking au rămas apanajul băncilor universale locale.
Ce trebuie subliniat este ca in România atragerea resurselor de pe piaţa şi
plasarea lor mai departe se face de către instituţiile de tip bancar.
Casele de economii, in fapt una singura, CEC, a rămas înţepenită în vechile

mentalităţi, si a început să piardă teren serios in fata celorlalte instituţii bancare
datorita lipsei de adaptabilitate, dar si datorita îngustării pe cale naturala a clientelei
sale, prioritar pensionari si oameni peste o anumita vârsta. O competiţie serioasă a
fost apariţia uniunilor de credit - băncile populare - care oferă condiţii şi servicii mai
bune, în schimb gradul de risc este mai mare datorită lipsei de experienţă a acestora
cât şi datorita lipsei unei legislaţii specifice şi a unor organe de reglementare şi
supraveghere.
Băncile de tip cooperatist, în fapt una singură, a rezistat şi s-a dezvoltat o

perioadă bună de timp după 1990. Alţi factori interni (management etc.) au dus la
falimentarea acestei bănci specializate.
În ceea ce priveşte piaţa de capital, cu instituţiile sale: brokeri, bănci de

investiţii, fonduri mutuale etc aceasta nu a reuşit să devină acea piaţă de intermediere
financiară, aceasta datorită lipsei de încredere locală în utilizarea acestor mecanisme
308
cât şi datorită inflaţiei foarte mari, care a făcut foarte puţin atractivă o astfel de piaţă
unde investiţiile şi plasamentele au durate de cel puţin 3-5 ani.
Ca o formă hibridă, între uniunile de credit şi fondurile mutuale s-au dezvoltat

în România între anii 1993 - 1997 aşa numitele "fonduri mutuale". În lipsa unor
condiţii mai bune de protejare a economiilor in fata inflaţiei foarte mulţi romani sau
îndreptate câtre aceste fonduri. În acelaşi timp datorită condiţiilor de multe ori
neatractive de credit cerute de bănci mulţi dintre întreprinzătorii privaţi sau îndreptat
către aceste fonduri pentru a obţine credite, îndeosebi pe termene scurte şi pentru
finanţarea trezoreriei. Odată cu consolidarea sistemului bancar in 1997, si datorita
fraudelor însemnate create de administratorii acestor fonduri, aceste fonduri au intrat
într-o recesiune pronunţată care va dura ani de zile de acum încolo. Trebuie
menţionat încă odată că fraudele respective au putut apărea datorita lipsei de
legislaţie specifica cit si datorita lipsei de interes si supraveghere a instituţiei abilitate
sa reglementeze şi să supravegheze aceste instituţii - CNVM.
Despre finanţarea prin emitere de acţiuni sau obligaţiuni nu se poate vorbi de

tentative reuşite şi aceasta stare de lucru va mai dura. Încă nu sunt corporaţii locale
suficient de puternice şi credibile in România care să atragă resursele investitorilor si
in acelaşi timp şi resursele acestora sunt limitate, astfel ca prefera sa îşi plaseze
economiile în investiţii mai puţin riscante.
309
ANALIZA STRATEGICĂ
A MEDIULUI CONCURENŢIAL. EPILOG.
Foarte mulţi dintre managerii firmelor româneşti se plâng de mediul economic

nefavorabil în care îşi desfăşoară activitatea deşi, cu toată instabilitatea economică,
legislativă şi de multe ori politică, în România de după 1999, în cele mai multe
sectoare de activitate nu se putea vorbi despre o concurenţă reală. Astăzi situaţia
devine mult mai competitivă şi firmele româneşti îşi pun tot mai mult problema
diferenţierii de concurenţi şi creării unei breşe pe piaţă.
Competiţia umăr la umăr poate fi eliminatorie atât intr-o piaţă dinamică cât şi
atunci sau mai ales atunci când piaţa este calmă sau creşte lent.
Cea mai frecventă greşeală o constituie faptul că majoritatea companiilor se

axează pe egalarea şi depăşirea rivalilor, şi drept rezultat strategiile lor tind să fie
convergente către aceleaşi dimensiuni fundamentale cu strategiile competitorilor.
Asemenea companii împărtăşesc acelaşi set de convingeri despre “cum concurăm in
industria noastră sau in grupul nostru strategic”. Ele împărtăşesc o înţelepciune
convenţională cu privire la cine sunt clienţii lor si ce preţuiesc ei si despre scopul
produselor si serviciilor pe care industria lor ar trebui sa o ofere. Încercând să se
depăşească reciproc, rivalii vor ajunge să concureze numai pe baza unor îmbunătăţiri
crescânde in privinţa costurilor sau calităţii sau a ambelor.
Crearea unei noi breşe pe piaţă necesită un tipar diferit de gândire
strategică. În loc să privească în interiorul graniţelor acceptate care definesc
competiţia, managerii le pot depăşi în mod sistematic. Făcând astfel, pot găsi pe piaţă
un teritoriu neocupat care reprezintă adevăratul progres valoric şi aceasta se poate
310
face privind peste limitele convenţionale definite de competiţie - în domeniul
industriilor substituibile, grupurilor strategice, grupurilor de cumpărători, produselor
complementare şi ofertei de servicii, orientării funcţional-emoţionale a unei companii
şi chiar peste limitele temporale.
Industriile substituibile
În cel mai larg sens, o companie concurează nu numai cu companiile din

propria sa ramura industriala ci şi cu companiile din alte ramuri, care oferă bunuri sau
servicii ce le pot substitui pe cele ale propriei ramuri. În privinţa fiecărei achiziţii
cumpărătorii cântăresc in mod implicit înlocuitorii, uneori chiar şi în mod inconştient.
Mergeţi in oraş pentru a lua cina si a vedea un spectacol? La un anumit nivel,
v-aţi gândit probabil dacă să conduceţi maşina proprie, să chemaţi un taxi, sau să luaţi
trenul (dacă spectacolul se ţine într-un oraş apropiat). Procesul de gândire este intuitiv
pentru consumatori individuali şi cumpărători industriali asemănători.
Pentru nu se ştie ce motive, totuşi, abandonăm adesea această gândire intuitivă
atunci când devenim vânzători. Arareori vânzătorii se gândesc la modul in care
clienţii lor pun in balanţă industriile substituibile. O modificare a preţului, o
schimbare a modelului, chiar şi o campanie publicitară nouă pot determina un răspuns
fantastic din partea rivalilor din interiorul aceleiaşi industrii, dar aceleaşi acţiuni trec
adesea neobservate intr-o industrie substituibilă celei unde au avut loc acţiunile. De
multe ori, însă, spaţiul dintre industriile substituibile oferă oportunităţi pentru crearea
unei breşe pe piaţă.
Să luăm spre exemplu Home Depot1, compania care a revoluţionat piaţa

bunurilor casnice introducând ideea de “construieşte singur” (bunuri care pot fi
1
. In 20 de ani, Home Depot (America de Nord) a devenit o afacere de 24 mld. USD, creând peste 130.000 de noi locuri
de muncă in mai mult de 660 de magazine. Până la sfârşitul anului 2000 compania se deţinea peste 1.100 de magazine
in America
311
folosite pentru a crea in mod artizanal, pentru uz propriu, diferite obiecte). Home
Depot nu a realizat acest nivel de creştere prin simpla preluare a segmentului de piaţă
de la alte magazine; mai degrabă a creat o nouă piaţă care să transforme simplii
proprietari de case in adepţi ai “construieşte singur”.
Există multe explicaţii pentru succesul companiei Home Depot: formatul său
de depozit (magazie), costurile scăzute ale chiriei pentru locaţii, competenţa
serviciilor, combinaţia între magazine mari şi preţuri mici, generând economii de
scară (producţia creşte pentru a reduce costul unitar).
Dar asemenea explicaţii omit întrebarea cu adevărat fundamentală: de unde a

avut Home Depot ideea originală a revoluţionării şi extinderii pieţei sale?
Home Depot s-a uitat la industriile existente care serveau la satisfacerea nevoilor de
îmbunătăţire a mediului casnic. A văzut că oamenii aveau două posibilităţi: puteau să
angajeze muncitori, sau puteau să cumpere unelte şi materiale de la magazine
specializate şi să facă munca ei înşişi.
Cheia viziunii originale a companiei Home Depot a fost înţelegerea motivului
pentru care cumpărătorii ar alege un înlocuitor in loc de un altul (este important aici
să menţinem analiza la nivel de industrie, nu la nivel de companie).
De ce angajează oamenii o firma specializată sau un profesionist? Deoarece,
firmele profesioniste (pentru amenajarea apartamentelor şi caselor) au un avantaj
decisiv: deţin know-how-ul specializat pentru a compensa lipsa de cunoştinţe a
proprietarului in domeniu .
Aşa că cei din conducerea Home Depot şi-au făcut o misiune din a ridica
competenţa şi încrederea clienţilor lor a căror pricepere in reparaţii casnice este
limitată. Ei recrutează asistenţi de vânzare cu experienţă semnificativă în comerţ,
adesea foşti tâmplari sau zugravi. Aceşti asistenţi sunt pregătiţi să-l asiste pe client
de-a lungul unui întreg proiect - instalarea dulapurilor de bucătărie sau construirea
312
unei platforme. În plus, Home Depot deţine spaţii de practică in incinta magazinului,
care-i ajută pe clienţi să deprindă tehnici simple cum ar fi realizarea conexiunilor
electrice, tâmplăria şi realizarea instalaţiilor.
Pentru a înţelege restul formulei Home Depot, să luăm acum în considerare şi
întrebarea inversă: de ce aleg oamenii magazine Home Depot în locul firmelor
profesioniste? Cel mai comun răspuns ar fi: pentru a economisi bani. Majoritatea
oamenilor se pot lipsi de elementele care ridică din costurile magazinelor tipice de
acest gen. Nu au nevoie de magazine in oraş (central), serviciul amabil sau rafturile
frumoase pentru expunerea produselor.
Aşa că Home Depot a eliminat aceste elemente costisitoare, utilizând un format
tip depozit cu autoservire care reduce cheltuielile generale şi cheltuielile de
întreţinere, generând economii la cheltuielile de achiziţie şi minimizând stocurile.
În esenţă, Home Depot oferă experienţa unor meseriaşi profesionişti in
domeniul lucrărilor casnice la preţuri de piaţă mai mici decât cele ale magazinelor de
gen. Prin oferirea avantajelor decisive ale ambelor industrii substituibile - şi
eliminând sau reducând restul - Home Depot a transformat o enormă cerere latentă
pentru îmbunătăţiri şi amenajări casnice intr-o cerere reală.
Grupurile strategice din interiorul industriei
Aşa cum o breşă nouă pe piaţă poate fi găsită analizând industriile

substituibile, la fel poate fi găsită o breşă nouă abordând problema grupurilor
strategice. Termenul se refera la un grup de companii din interiorul unei industrii care
abordează o strategie similara. În majoritatea industriilor, toate diferenţele strategice
fundamentale dintre “jucători” sunt concentrate intr-un număr mic de grupuri
strategice.
Grupurile strategice pot fi clasificate în mare într-o ordine ierarhică construită
pe două dimensiuni: preţ şi performanţă. Fiecare salt al preţului tinde să aducă un salt
313
corespunzător în dimensiunea performanţei. Majoritatea companiilor se concentrează
pe îmbunătăţirea poziţiei lor in interiorul unui grup strategic. Cheia creării unei breşe
pe piaţă dincolo de grupurile strategice este înţelegerea factorilor care determină
deciziile cumpărătorilor de a trece de la un grup la altul prin strategie de tip “preţ
ridicat” (presupune introducerea unui produs cu preţ mare sau de prestigiu, intr-o
linie de produse pentru a atrage clientela în cumpărarea produselor cu preţuri mai
reduse) sau “strategie de tip “preţ scăzut” (presupune adăugarea unui produs cu preţ
mic la o linie de produse de prestigiu, in speranţa că persoanele care erau atrase de
produsul iniţial, dar nu şi-l puteau permite, îl vor cumpăra pe cel cu preţ mai mic).
Multe companii au găsit o breşă noua pe piaţă abordând problema grupurilor
strategice. Pe piaţa maşinilor de lux, Toyota Lexus a creat un nou spaţiu oferind
calitatea de elită a unor firme ca Mercedes, BMW şi Jaguar la un preţ mai aproape de
cel al unor firme mai slab cotate cum sunt Cadillac şi Lincoln.
Să ne gândim şi la Walkman-ul Sony. Combinând acustica şi imaginea “la

modă” a boxelor de mare putere cu preţul scăzut, mărimea şi greutatea convenabile
ale radiourilor cu tranzistor, Sony a creat o piaţă pentru casetofoanele personale
stereo portabile la sfârşitul anilor ’70. Astfel, Walkman-ul a preluat segmente de
piaţă de la aceste două grupuri strategice şi în plus, cuantumul saltului valoric a atras
in piaţă noi clienţi (de exemplu e cei care fac jogging sau pe navetişti).
Lanţul de cumpărători
În majoritatea industriilor, competitorii converg in jurul unei definiţii comune

cu privire la cine este clientul ţintă, când de fapt există un lanţ de clienţi care sunt
direct sau indirect implicaţi în decizia de cumpărare. Cumpărătorii care plătesc pentru
produs s-ar putea să fie diferiţi de utilizatorii produsului şi în unele cazuri există şi
314
persoane care influenţează la rândul lor decizia. În timp ce aceste trei grupuri se pot
suprapune, ele pot fi şi diferite.
Atunci când sunt diferite, grupurile pot da fiecare o definiţie diferită a valorii
bunului. Un agent care face achiziţii pentru o companie, de exemplu, poate fi mult
mai preocupat de cost decât utilizatorul din cadrul aceleiaşi companii, care este
probabil mult mai interesat de uşurinţa de utilizare.
Companiile individuale dintr-o industrie îşi fixează adesea ca ţintă diferite

segmente de consumatori - consumatori mari vs. consumatori mici, de exemplu. Dar,
in mod tipic, o industrie converge spre un singur grup de cumpărători.
Industria farmaceutica, de exemplu, se concentrează mai presus de orice pe cei

ce influenţează decizia de achiziţie - doctorii.
Industria producătoare de echipamente de birou se concentrează masiv pe cei

ce fac achiziţiile - departamentele de aprovizionare din companii.
Iar industria de îmbrăcăminte vinde în mod predominant utilizatorilor. Uneori,
există o puternică raţiune economică pentru o astfel de abordare a cumpărătorilor. De
cele mai multe ori, însă, aceasta este rezultatul unor uzanţe din cadrul unei industrii,
uzanţe care nu au fost puse niciodată sub semnul întrebării.
Provocând acest gen de abordare convenţională a unei industrii pentru a stabili
ce grup de cumpărători sa fie ţinta, multe firme au ajuns la descoperirea unei breşe pe
piaţă câştigând o viziune nouă pentru atragerea de noi clienţi.
Să luăm în considerare firma Phillips Lighting Company, din divizia din

America de Nord a companiei olandeze Phillips Electronics. Aceasta a recreat
afacerea iluminării industriale prin deplasarea centrului de greutate in jos, de la cei ce
fac achiziţii, la cei care îi influenţează. În mod tradiţional, industria s-a concentrat pe
315
managerii de achiziţii ai companiilor care cumpărau in funcţie de cât costă becurile şi
cât durează. Toata lumea in industria aceasta concura umăr la umăr in funcţie de
aceste două dimensiuni.
Concentrându-se pe cei ce influenţează decizia de cumpărare, incluzând
directorii financiari si cei din domeniul relaţiilor cu publicul, Phillips a înţeles că
preţul şi durata de viaţă a becurilor nu acoperă in totalitate preţul iluminării. Deoarece
lămpile conţin mercur toxic pentru mediu, companiile s-au confruntat cu costuri mari
pentru aruncarea lămpilor când acestea îşi încheiau durata de viata. Departamentul de
aprovizionare nu a văzut niciodată aceste costuri, dar directorii financiari le-au văzut.
Aşa că, in 1995, Phillips a introdus Alto, un bec ecologic, pe care l-a promovat
directorilor financiari şi din domeniul relaţiilor cu publicul, utilizând puterea lor de
influenţă pentru a promova vânzările. Alto a redus costurile totale pentru clienţi şi a
atras comentarii favorabile în presă pentru că a promovat preocuparea pentru mediu.
Noua piaţă creată de Alto are o marjă superioară şi creşte rapid; produsul a înlocuit
deja mai mult de 25% din lămpile fluorescente T12 utilizate în magazine, şcoli şi
clădiri de birouri din Statele Unite.
Multe industrii permit oportunităţi similare pentru crearea unor breşe pe piaţă.
Prin punerea sub semnul întrebării a definiţiilor clasice despre cine poate şi cine ar
trebui să fie clientul ţintă, companiile pot vedea adesea moduri noi de a crea valoare.
Produse complementare şi oferte de servicii
Puţine produse sau servicii sunt utilizate izolat; in majoritatea cazurilor, alte
produse sau servicii le afectează valoarea. Dar in majoritatea industriilor, rivalii
converg in interiorul graniţelor industriei produsului şi serviciilor lor. Să luăm ca
exemplu cinematografele. Uşurinţa şi costul găsirii unui loc de parcare pot afecta
percepţia asupra utilităţii mersului la film, cu toate că aceste servicii complementare
316
se află dincolo de graniţele industriei cinematografice aşa cum a fost ea definita in
mod tradiţional. Puţini operatori de la sălile de cinema îşi fac probleme despre cât de
greu sau costisitor este pentru oameni să găsească locuri de parcare. Dar ar trebui sa
se gândească la aceasta, pentru ca afectează cererea pentru afacerea lor.
Valoarea neexploatată este adesea ascunsă in produse şi servicii
complementare. Cheia este definirea soluţiei totale pe care cumpărătorii o caută
atunci când aleg un produs sau serviciu. Un mod simplu de a face acest lucru este a te
gândi ce se întâmplă înainte, în timpul şi după ce produsul este utilizat. Parcatul
maşinii este necesar înainte de a merge la film. In industria transporturilor aeriene,
transportul terestru este utilizat după zbor, dar este in mod clar parte din nevoile
consumatorilor de a călători dintr-un loc in altul.
Companiile pot crea o breşă pe piaţă prin anularea elementelor complementare
care distrag consumatorii de la valoarea produsului sau serviciului companiei
respective.
Să luăm cazul firmelor Borders Books & Music şi Barnes & Noble din Statele
Unite. Spre sfârşitul anilor ’80, piaţa de vânzare de cărţi cu amănuntul era după toate
aparenţele în declin. Americanii citeau din ce in ce mai puţin. Marile lanţuri de
magazine de cărţi din mall-uri erau angajate intr-o competiţie intensă, iar marile
magazine independente de cărţi păreau să fie o specie pe cale de dispariţie.
Împotriva acestui declin, Borders si B & N au creat un nou format -
supermagazine de cărţi - şi au trezit la viaţă o întreaga industrie. Când una din aceste
două companii intra pe piaţă, consumul total de cărţi creşte adesea cu mai mult de
50%.
Afacerea tradiţională a unui magazin de cărţi fusese în mod îngust definită ca
fiind vânzarea de cărţi. Oamenii veneau, cumpărau şi plecau. Borders si B & N,
totuşi, s-au gândit mai pe larg la experienţa pe care oamenii o căută atunci când
cumpără cărţi - şi lucrul pe care s-au concentrat a fost bucuria învăţării şi descoperirii
de-a lungul întregii vieţi. Aceasta implica, însă, pe de o parte achiziţia fizică de cărţi,
317
dar includea şi activităţile conexe: căutarea şi “vânătoarea”, evaluarea achiziţiilor
potenţiale, şi chiar răsfoirea cărţilor.
Lanţurile tradiţionale de magazine de cărţi care vindeau cu amănuntul
impuneau consumatorilor ineficiente si inconveniente enorme. Personalul lor era de
obicei pregătit să lucreze la casierie sau ca funcţionari; foarte puţini puteau să-şi ajute
clienţii să găsească cartea potrivită. În magazinele mici selecţia era limitată iar
căutarea unui titlu interesant era frustrantă. Oamenii care nu citiseră recent o cronică
favorabilă sau nu primiseră o recomandare de la un prieten, era puţin probabil să se
descurce in aceste magazine de cărţi.
Ca regulă, magazinele descurajau răsfoirea şi căutarea, făcând consumatorii să-
şi asume o mare parte din riscul achiziţiei unei cărţi, din moment ce oamenii nu aflau
decât după ce cumpărau cartea dacă le va plăcea. Cât despre consum, aceasta era o
activitate care se presupunea că se va desfăşura acasă. Dar pe măsură ce vieţile
oamenilor au devenit tot mai presante, casa a devenit un loc mai puţin probabil a fi o
oază de pace unde cineva se poate bucura de o carte minunată.
Borders si B & N au văzut valoarea ce se afla prinsă in aceste activităţi
complementare. Au angajat personal cu cunoştinţe largi in domeniul cărţii pentru a
ajuta clintii să facă selecţia. Mulţi membri ai personalului au absolvit colegiul sau au
chiar studii mai avansate, şi toţi sunt iubitori pasionaţi ai lecturii. Mai mult, li se oferă
o alocaţie lunară, şi sunt efectiv încurajaţi să citească atunci când activitatea este mai
puţin intensă.
Supermagazinele stochează mai mult de 150.000 de titluri, in timp ce
magazinele de cărţi conţin in medie 20.000. Supermagazinele sunt mobilate cu
fotolii, mese de citit şi canapele, pentru a încuraja oamenii nu numai să arunce o
privire intr-o carte, dar să o şi citească. Barurile cu cafea, muzica clasică şi
coridoarele largi invită oamenii să zăbovească şi să se simtă confortabil. Sunt
deschise pana la 11 seara, oferind o destinaţie relaxantă pentru o seară liniştită de
lectură, nu numai un punct de oprire la cumpărături.
318
Supermagazinele de cărţi au redefinit scopul serviciului pe care il oferă. Au
transformat produsul din cartea in sine in plăcerea lecturii şi explorării intelectuale. În
mai puţin de 6 ani, Borders si B & N au apărut ca fiind primele două magazine de
cărţi ca mărime in Statele Unite, cu un total de mai mult de 650 de supermagazine.
Putem cita multe alte exemple de companii care au urmat aceasta cale pentru a
crea o breşă pe piaţă. Dyson concepe aspiratoarele sale in aşa fel încât să suprime
activităţile costisitoare şi neplăcute de cumpărare şi schimbare a sacilor din aspirator.
Centrele de tratare a cancerului Zeneneca Salick combina toate tratamentele pentru
cancer de care pacienţii lor ar putea avea nevoie sub un singur acoperiş, aşa fel încât
aceştia să nu trebuiască să alerge de la un centru specializat la altul, şi să facă
programări separate pentru fiecare serviciu de care au nevoie.
Atragerea cumpărătorilor prin funcţionalitate şi implicare emoţională
Competiţia in orice industrie tinde sa fie convergenta nu numai in jurul noţiunii

acceptate privind sfera produselor şi serviciilor sale, dar şi în jurul a una sau doua
baze de atracţie. Unele industrii concurează în principal pe baza preţului şi funcţiei,
bazate in mare parte pe calculul utilităţii; atracţia lor este raţională. Alte industrii
concurează în principal pe baza sentimentelor; atracţia lor este emoţională.
Totuşi, atracţia exercitată de majoritatea produselor sau serviciilor este arareori
exclusiv de un fel sau altul. Fenomenul este rezultatul modului in care companiile au
concurat in trecut, fapt care, in mod inconştient, a educat consumatorii cu privire la
lucrurile la care trebuie să se aştepte. Comportamentul companiilor influenţează
aşteptările consumatorilor in mod ciclic. În timp, industriile orientate spre latura
funcţională devin şi mai orientate spre aceasta latură; industriile orientate spre latura
emoţională devin şi mai orientate spre aceasta latură. Nu este de mirare că cercetările
de piaţă dezvăluie arareori noutăţi cu privire la ceea ce vor consumatorii cu adevărat.
319
Industriile au clienţi antrenaţi cu privire la ceea ce să se aştepte. Când sunt întrebaţi ei
răspund ca un ecou: mai mult din acelaşi lucru, la un preţ mai mic.
Companiile găsesc adesea breşe pe piaţă atunci când sunt dispuse să provoace
orientarea funcţional-emoţională a industrie lor. Am observat două tipare des
întâlnite. Industriile orientate spre latura emoţională oferă multe facilităţi in plus, care
măresc preţul fără să mărească funcţionalitatea. Eliminând aceste elemente putem
crea un model de afacere mult mai simplu, mai ieftin, la un cost mai mic, model
binevenit din punct de vedere al clienţilor. Simetric, întreprinderile orientate spre
funcţionalitate pot să insufle o nouă viaţă produselor funcţionale adăugând o doză de
emoţie - şi făcând astfel, pot stimula o cerere nouă.
Sa luăm ca exemplu Starbucks, care a transformat un produs funcţional intr-
unul emoţional. La sfârşitul anilor ’80, General Foods, Nestlé şi Procter & Gamble
dominau piaţa cafelei din Statele Unite. Consumatorii beau cafea ca parte a rutinei lor
zilnice. Cafeaua era considerata un produs uzual, caracterizat prin reduceri mari de
preţ şi o bătălie strânsă pentru o cota de piaţă. Industria îşi învăţase consumatorii sa
cumpere in funcţie de preţ, discount-uri sub forma de cupoane si nume de firma
(brand) care se construiesc greu de către companii. Rezultatele au fost un profit foarte
redus si o creştere lentă.
În loc să privească cafeaua ca un produs funcţional, Starbucks a început să
transforme cafeaua intr-o experienţa emoţională, sau în ceea ce consumatorii numesc
“oază creată de cafea”. Celei trei mari companii menţionate mai devreme vindeau un
produs uzual – cafeaua la pahar sau cană. Starbucks a vândut conceptul de „loc de
consum al cafelei”: cafeneaua. Aceste cafenele ofereau un loc şic pentru întâlnire, un
anumit statut, relaxare, conversaţie şi cafele pline de creativitate. Starbucks a
transformat cafeaua într-o experienţă emoţională şi oamenii obişnuiţi în cunoscători
“într-ale cafelei”, pentru care preţul exagerat de 3 USD ceaşca părea aproape
320
rezonabil. Aproape fără nici o reclamă, Starbucks a devenit brand-ul naţional cu
marjă de cinci ori mai mare decât media industriei respective.
Ceea ce Starbucks a făcut pentru cafea, Swatch a făcut pentru ceasurile de

nivel mediu. Considerate mult timp un articol funcţional, aceste ceasuri erau
cumpărate pur şi simplu pentru a ţine socoteala timpului. Citizen şi Seiko, liderii in
industrie, concurau pe baza avansului din punct de vedere al funcţionalităţii, utilizând
tehnologie cu quartz pentru a îmbunătăţi precizia, de exemplu, sau făcând monitoare
digitale, care erau mai uşor de citit. Swatch a transformat aceste ceasuri in accesorii
de moda.
SMN, compania elveţiană mamă, a creat un laborator de design în Italia, pentru
a transforma ceasurile în articole moderne, combinând puterea tehnologiei cu
fantezia. “Purtaţi un ceas la încheietura mâinii, direct pe piele” spune directorul
Nicholas Hayek. “Poate fi o parte importantă din imaginea voastră. Am considerat că
dacă am putea adăuga emoţie autentică produsului şi un mesaj puternic, am putea
reuşi să dominăm industria şi să creăm o piaţă puternică”. Înainte de Swatch, oamenii
cumpărau în general un singur ceas. Swatch a făcut din achiziţiile repetate un
standard. În Italia, fiecare om are in medie şase ceasuri, pentru a se potrivi cu
diferitele sale dispoziţii şi look-uri.
The Body Shop a creat o breşă pe piaţă prin deplasare atenţiei în direcţia
opusă, de la atracţia emoţională la cea funcţională. Foarte puţine industrii sunt mai
orientate spre partea emoţională decât industria cosmetică. Industria vinde strălucire
şi frumuseţe, speranţe şi vise, în aceeaşi măsură în care vinde produse. În medie,
ambalajul si publicitatea constituie 85% din costurile companiilor de cosmetice.
Eliminând atracţia emoţională, Body Shop a realizat economii fantastice la costuri.
Din moment ce clienţii nu obţin nici o valoare practică din banii cheltuiţi de industrie
pentru ambalaje, Body Shop utilizează simple sticle refolosibile de plastic. Body
Shop cheltuie puţin pe publicitate pentru ca, din nou, clienţii săi nu obţin nici o
321
valoare funcţională din aceasta. Pe scurt, Body Shop, abia dacă arată ca o companie
de cosmetice. Abordarea făcută de către acesta companie - şi accentul pus pe
ingredientele naturale - a fost atât de reconfortant de simplu încât a câştigat clienţii
prin bun-simţ şi a creat o breşă pe piaţă intr-o industrie obişnuită să concureze pe
baza unei formule de tipul “încercaţi şi convingeţi-vă”.
În concluzie, pentru a îşi găsi un loc pe piaţă firmele trebuie să îşi pună
problema deplasării elementului central al strategiei de la competiţie umăr la umăr
la crearea unei breşe pe piaţă
322
Limitele convenţionale COMPETIŢIE CREAREA UNEI
ale competiţiei UMĂR - LA - UMĂR BREŞE PE PIAŢĂ
Industrie se concentrează pe abordează industriile
rivalii din industrie substituibile
Grup strategic se concentrează pe abordează grupurile

poziţia competitivă din strategice din interiorul
interiorul grupului industriei sale
strategic
Grup de cumpărători se concentrează pe mai redefineşte grupul de

buna servire a grupului cumpărători ai
de cumpărători industriei
Scopul produsului şi se concentrează pe abordează produsele

ofertei de servicii maximizarea valorii complementare şi
produsului şi pe oferta ofertele de servicii care
de servicii din interiorul depăşesc limitele
graniţelor industriei sale industriei sale
Orientarea funcţional se concentrează pe gândeşte dintr-o nouă

emoţională a unei îmbunătăţirea perspectivă orientarea
industrii performanţei preţului in funcţional emoţională a
combinaţie cu orientarea industriei sale
funcţional emoţională a
industriei sale
323
Desigur găsirea unei breşe pe piaţă poate constitui o premisă de succes
necesară dar nu şi suficientă. Managerii trebuie să fie permanent conştienţi de
particularităţile mediului în care îşi desfăşoară activitatea, şi să adapteze strategia
firmei la modificările mediului.
Statistica arată că atunci când condiţiile afacerilor se schimbă, cele mai de

succes companii sunt cele care se adaptează cel mai încet. Pentru a nu rămâne în
urmă, conducerile companiilor trebuie să înţeleagă adevăratele cauze ale inerţiei de
corporaţie.
Unul dintre cele mai obişnuite fenomene din lumea afacerilor este în acelaşi
timp unul dintre cele mai uimitoare: când companiile de succes se confruntă cu
schimbări marcante de mediu, cel mai adesea nu reuşesc să răspundă la acestea in
mod eficient.
Incapabile să se apere în faţa concurenţilor “înarmaţi” cu produse noi,
tehnologii sau strategii, ei îşi văd vânzările şi profiturile scăzând, cei mai mulţi
salariaţi plecând şi valoarea acţiunilor prăbuşindu-se. Unele, în cele din urmă, reuşesc
să-şi revină - de obicei după grele perioade de restructurări şi liberalizări – dar multe
din ele nu reuşesc.
Problema nu constă în incapacitatea de a acţiona, ci în incapacitatea de a
acţiona aşa cum trebuie. Exista multe motive pentru apariţia acestei probleme –
pornind de la încăpăţânarea conducerii până la incompetenţa pură – dar unul dintre
cele mai întâlnite este ipostaza denumită inerţie activă.
Inerţia activă este tendinţa unei companii de a urma tipare, modele de acţiune
dinainte stabilite – chiar ca răspuns la schimbări dramatice de mediu. Blocaţi în
modul de a gândi şi lucra care le-a adus succes în trecut, liderii de piaţa pur şi
simplu îşi accelerează activităţile tradiţionale.
324
Pentru a vedea potenţialul destructiv al inerţiei active să luăm exemplul firmei
Firestone Tire. Au fost lideri de piaţa în industriei de anvelope şi a eşuat în procesul
de întâmpinare a schimbării; şi asta nu pentru că nu a acţionat, ci pentru că nu a
acţionat în mod adecvat.
La începutul anilor 1970, compania Firestone se bucura de 7 decenii de
creştere economică neîtreruptă. Stătuse în vârful industriei de anvelope din Akron,
Ohio, alături de rivalul său Goodyear. Managerii de la Firestone aveau o viziune
foarte clară privind poziţia şi strategia companiei. Ei vedeau pe cei trei mari
producători de automobile din Detroit drept clienţi cheie, pe cei de la Goodyear şi pe
alţi mari producători de anvelope drept concurenţi, şi simpla lor grijă era doar de a
face faţă creşterii constante a cererii de anvelope.
Compania devenise monumentul propriului său succes. Cultura şi operaţiunile
ei reflectau viziunea fondatorului, Harvey Firestone,Sr., care a dorit ca clienţii şi
angajaţii săi să fie trataţi ca făcând parte din “familia Firestone”. Clubul de agrement
Firestone era accesibil tuturor angajaţilor, indiferent de poziţie, şi Harvey însuşi
menţinea relaţii de prietenie cu directorii executivi ai constructorilor de automobile
(de altfel, nepoata sa s-a măritat cu nepotul lui Henry Ford). Firestone crease
manageri dinamici şi loiali valorilor şi viziunii companiei.
Alocările de capital şi procesele operative ale companiei erau astfel concepute
încât să exploateze cererea de anvelope în creştere prin introducerea rapidă de noi
capacităţi de producţie. Angajaţii direct implicaţi în producţie identificau
oportunităţile pieţei şi le transformau în propuneri de investiţii în capacităţi
adiţionale. Managerii “de mijloc” selectau apoi cele mai promiţătoare propuneri şi le
prezentau managerilor executivi care aveau tendinţa să aprobe în grabă recomandările
făcute.
Trainicul succes a dat companiei un sens uniform în ceea ce priveşte strategiile
şi valorile sale, relaţiile cu clienţii şi personalul şi procesele de investiţie. Pe scurt,
compania avea, încă de la începutul secolului, o formulă clară pentru succes.
325
Fără veste, însă, totul s-a schimbat. O companie franceză, Michelin, a introdus
anvelopa radială pe piaţa SUA. Având la bază o inovaţie în proiectare, radialele erau
mai sigure, aveau o viaţă mai lungă şi erau mai economice decât anvelopele
tradiţionale. Deja dominau pieţele europene şi atunci când Ford a declarat în 1972 că
toate maşinile sale noi vor avea radiale, era clar că ele vor domina şi piaţa SUA.
Compania Firestone nu a fost surprinsă de venirea radialelor. Datorită vastelor
sale acţiuni în Europa, fusese martoră în mod direct la adoptarea radialelor de către
pieţele europene în anii 1960. Făcuse şi unele previziuni care indicau clar că radialele
vor fi acceptate şi de constructorii auto şi de consumatorii din SUA. Astfel că, în
grabă, Firestone a investit aproape 400 de milioane de dolari – mai mult de 1 miliard
la valoarea de astăzi a dolarului – în producţia de anvelope radiale, construind o uzină
noua şi convertind altele existente.
Chiar dacă răspunsul companiei a fost rapid, el a fost departe de a fi şi eficient.
A investit în noul produs dar a rămas ataşată vechilor obiceiuri de muncă. In loc să-şi
regândească procesele de producţie, doar le-a sporit puţin, cu toate că fabricarea
radialelor cerea standarde de calitate mult mai ridicate. Mai mult chiar, compania a
întârziat închiderea multor fabrici care produceau anvelope tradiţionale, în ciuda unor
caracteristici de iminentă învechire. Inerţia activă preluase conducerea.
În 1979, compania Firestone avea mari necazuri: uzinele sale lucrau la o
capacitate anemică de 59%, închiria depozite pentru a-şi depune stocurile de
anvelope nevândute, era serios afectată de contramandări costisitoare şi stânjenitoare,
iar vânzările interne scăzuseră cu mai mult de 200 de milioane de dolari. Deşi pe
ansamblu, vânzările de anvelope în SUA era în stagnare, mai ales deoarece radialele
aveau o durata de viaţa de două ori mai mare decât cele tradiţionale, conducerea de la
Firestone rămăsese fidelă presupunerii de creştere continuă a cererii, spunând
consiliului de administraţie că nu vedea nici un motiv pentru închiderea uzinelor.
Toate analizele şi acţiunile lor au eşuat. Compania a cedat cea mai mare parte a cotei
sale de piaţă interne companiilor străine şi a rezistat la două oferte de “preluare
326
ostilă” înainte de 1988 când a fost achiziţionată de Bridgestone, o companie
japoneză.
Cele patru elemente cheie ale inerţiei active
Pentru a înţelege de ce companii de succes ca Firestone dau greş, este necesar

să examinăm originile succesului lor. Cele mai multe afaceri prospere îşi datorează
situaţia unei formule noi şi competitive – o combinaţie distinctă de strategii, procese,
relaţii şi valori care le diferenţiază de celelalte. Pe măsură ce formula are succes,
clienţii se înmulţesc, muncitorii talentaţi se înghesuie să facă parte din colectiv,
investitorii ridică cursul acţiunilor, iar concurenţa răspunde cu cel mai sincer
compliment – imitaţia. Toate aceste răspunsuri pozitive întăresc încrederea
managerilor că au găsit cel mai bun drum de urmat şi îşi concentrează energiile în
lustruirea şi extinderea sistemului.
În mod frecvent însă, sistemul devine rigid. Ideile noi, care au generat succesul
iniţial, sunt înlocuite de un devotament rigid faţă de vechile obiceiuri. Când apar
schimbările însă, formula ce a adus atâta succes acum aduce eşecul. In particular, se
întâmplă patru lucruri:
1. Schemele strategice devin orbitoare. Schemele strategice sunt modele

mentale care trasează modul în care managerii văd lumea. Schemele oferă răspunsuri
la întrebări cheie: În ce tip de afacere ne aflăm? Cum creăm valoare? Care ne sunt
concurenţii? Care clienţi sunt vitali şi care pot fi ignoraţi?. Schemele strategice ale
managerilor de la Firestone, de exemplu, se concentrau asupra concurenţilor din
Akron şi a clienţilor din Detroit. Schemele permit şi analiza evoluţiei diferitelor date.
Însă aşa cum schemele strategice îi ajută pe manageri să vadă, ele pot să-i şi
lege la ochi, să-i orbească. Prin concentrarea atenţiei lor în mod repetat asupra
anumitor lucruri, schemele îi pot determina să creadă că acestea sunt singurele care
327
contează. În consecinţă, schemele pot restrânge viziunea împiedicându-i pe oameni să
observe noi opţiuni şi oportunităţi. Deşi Firestone concurase pe picior de egalitate cu
Michelin în Europa, şi asistase la ascensiunea rapidă a anvelopelor radiale, liderii săi
tot nu au putut să vadă compania franceză ca pe un concurent de temut în cadrul
pieţei lor interne. Pe măsură ce schemele strategice devin tot mai rigide, noile
informaţii sunt deseori ignorate sau interpretate greşit.
Din păcate, transformarea schemelor strategice în elemente orbitoare este
regula şi nu excepţia în cea mai mare parte a acţiunilor umane.
Când conducerea de la Xerox a examinat câmpul competiţional în anii 1970 i-a văzut
pe IBM şi Kodak drept adversarii săi, pe cei 40000 de agenţi şi reprezentanţi drept
soldaţii săi, iar tehnologiile sale patentate drept apărătoare de netrecut. Schemele
companiei Xerox i-au permis să respingă tentativele repetate ale concurenţilor de a-i
ataca cota de piaţă, dar au “legat-o la ochi” în faţa noii ameninţări reprezentate de
“luptători de guerilă” precum Canon şi Ricoh .
Odată ce conducerea Xerox şi-a dat seama de magnitudinea ameninţării
reprezentată de noii intraţi, a lansat agresiv, dar cu întârziere, o serie de programe de
calitate, proiectate să-i învingă pe japonezi pe propriul lor teren. Această iniţiativă a
stăvilit pierderile cotei de piaţă a companiei Xerox, iar victoria sa asupra japonezilor
a fost trâmbiţată în cărţi cu titlul de genul: “Xerox: Samuraiul American”.
Concentrarea asupra învingerii japonezilor, însă, i-a distras pe cei de la Xerox de la
bătălia pentru calculatorul personal. La timpul respectiv, centrul de cercetare al
companiei, de la Palo Alto, testa pentru prima dată tehnologii care au stat la baza
calculatorului personal, inclusiv interfaţa grafică cu utilizatorul şi mouse-ul. Xerox nu
a mai putut fructifica aceste oportunităţi pentru că fuseseră orbiţi de schemele
strategice.
2. Procesele se transformă în rutină. Când o companie hotărăşte să facă ceva

nou, angajaţii de obicei încearcă diferite modalităţi de a-şi face datoria. Odată ce au
328
găsit modalitatea care merge cel mai bine, sunt tentaţi să se fixeze pe procesul ales şi
să înceteze căutarea altor alternative. Concentrarea pe un singur proces generează
timp liber şi energie pentru alte activităţi, duce la creşterea productivităţii, căci
angajaţii capătă experienţă în realizarea operaţiilor, şi de asemenea generează o
predictibilitate operaţională foarte necesară în coordonarea unei organizaţii complexe.
Dar, precum schemele strategice, procesele prestabilite capătă o identitate

proprie. Încetează să mai reprezinte intermediari pentru un final devenind ele însele
“sfârşitul”. Oamenii urmează procesele nu pentru că sunt bine cunoscute şi uşor de
realizat. Sunt pur şi simplu “obiceiuri”. Odată ce un proces devine rutină, îi împiedică
pe angajaţi să ia în considerare alte modalităţi de a munci. Alternativele la procese nu
sunt considerate şi cu atât mai puţin încercate. Inerţia activă se instalează.
La Firestone, rutinizarea proceselor a fost unul din obstacolele majore ale unui
răspuns efectiv la tehnologia radială. Compania a avut probleme cu fabricaţia şi
calitatea deoarece a încercat să acomodeze producţia radialelor doar prin sporirea
proceselor existente. Firestone producea anvelope pe care nimeni nu le dorea,
deoarece avea capacităţi de producţie peste necesar. Managerii nu erau tocmai dornici
să-şi propună propriile uzine spre închidere. De asemenea, compania nu a reuşit să
aducă oameni cu noi puncte de vedere deoarece, procesul de recrutare şi avansare a
personalului se baza pe crearea unui mod de gândire uniform şi loial. Chiar dacă se
lupta cu schimbările, compania continua să angajeze “oameni la fel ca noi”. In 1972,
toţi managerii de vârf de la Firestone îşi petrecuseră întreaga lor carieră la companie,
2/3 fuseseră născuţi şi crescuţi în Akron şi 1/3 urmaseră paşii taţilor lor.
McDonald’s este un alt exemplu de companie ale cărei rutine au determinat
nişte răspunsuri “monotone” la schimbarea condiţiilor pieţei. La începutul anilor
1990, manualul gigantului în fast-food cuprindea 750 de pagini detaliind fiecare
aspect al afacerii. Ani de-a rândul, concentrarea asiduă a companiei asupra unor
procese standardizate, toate dictate de la sediul central, au ajutat-o să-şi impună
formula în piaţă după piaţa, asigurând consistenţa şi eficienţa care atrăgeau clienţii şi
329
înspăimântau concurenţii. În anul 1990, însă, McDonald’s se afla în impas. Clienţii
căutau alte produse, mai sănătoase, iar concurenţii, precum Burger King şi Taco Bell,
investeau în schimbarea gusturilor lansând noi produse pe meniu. McDonald’s a
răspuns mai lent la schimbări. Punctul său forte consacrat – intensificarea proceselor
de producţie în masă – se transformase într-o slăbiciune. Cerând ca deciziile
privitoare la meniu să treacă pe la sediul central, compania înăbuşea inovaţia şi
întârzia acţiunea.
3. Relaţiile devin piedici. Pentru a avea succes fiecare societate trebuie să

stabilească relaţii – cu clienţii, angajaţii, distribuitorii, creditorii şi investitorii..
Harvey Firestone, Sr., a păstrat relaţii apropiate cu clienţii săi, a acordat
împrumuturi din propriul buzunar distribuitorilor de anvelope afectaţi de Marea
Depresiune şi a socializat cu foarte mulţi din directorii săi executivi. Firestone, la fel
ca alţi antreprenori de succes, a ţesut urzeala tranzacţiilor economice cu reţele de
relaţii sociale pentru a-şi întări “ţesătura” companiilor lor.
Când condiţiile se schimbă, însă, companiile observă că relaţiile lor s-au
transformat în piedici, care le limitează flexibilitatea şi le conduce spre inerţia activă.
Nevoia de a menţine relaţiile existente cu clienţii poate împiedica companiile să
lanseze noi produse sau să se concentreze pe noi pieţe.
Kirin Brewery, de exemplu, a preluat după Al 2-lea război mondial controlul
unei cote impresionante de 60% din piaţa japoneză a berii, stabilind puternice relaţii
cu oameni de afaceri, dintre care cei mai mulţi primiseră berea tare a companiei ca
raţie în armată. În anii ’80, Kirin a ezitat să-şi îndepărteze principalii clienţi oferind
pe piaţă berea seacă, la modă, preferată de tineri. Răspunsul întârziat al lui Kirin a
permis companiei Asahi Breweries s-o ajungă din urmă şi apoi s-o înlocuiască,
devenind lider de piaţă.
Managerii se pot găsi de asemenea constrânşi de relaţiile cu angajaţii, aşa
cum ilustrează istoria companiei Apple Computer. Viziunea celor de la Apple cu
330
privire la calculatoarele elegante şi la cultura libertăţii de voinţă a atras pe unii dintre
cei mai creativi ingineri din lume, care au creat o serie de produse de mare succes
printre care Apple II, Macintosh şi PowerBook. Pe măsură ce calculatoarele au
devenit o necesitate, Apple a ştiut că sănătatea sa economică depindea de abilitatea de
a reduce costurile şi timpul în care produsele ajungeau pe piaţă. Impunerea disciplinei
necesare în acest sens, era însă împotriva culturii Apple, iar managementul de vârf s-a
văzut frustrat de fiecare dată când încerca să exercite mai mult control. Inginerii pur
şi simplu au refuzat să-şi schimbe modul de lucru. Relaţiile cu angajaţii creativi care
i-au permis creşterea economică anterioară au împiedicat-o în cele din urmă să
răspundă la schimbările de mediu.
Şi relaţiile cu distribuitorii pot deveni piedici. Dell s-a ridicat deasupra
celorlalţi producători de calculatoare vânzând direct clienţilor. Hewlett Packard si
IBM au copiat mai târziu modelul temându-se de un afront din partea detailiştilor
care răspundeau de cea mai mare parte vânzărilor lor. Companii aeriene, ca
Lufthansa, British Airways şi KLM, se confruntau cu aceeaşi problemă. Nu s-au
grăbit să promoveze vânzările directe – prin Internet, de exemplu – pentru că nu
voiau să intre în conflict cu activitatea agenţiilor de turism pe care se bazau să le
vândă biletele.
4. Valorile se consolidează în doctrine. Valorile unei companii reprezintă

ansamblul principiilor, crezurilor păstrate cu sfinţenie, care îi uneşte şi-i inspiră pe
oameni. Valorile definesc modul în care angajaţii se văd pe ei înşişi şi pe patroni.
”Omul de la Firestone”, de exemplu, reprezenta loialitatea faţă de companie şi
angajamentul faţă de comunitate. Valorile generează forţa ce menţine într-un tot
vastele operaţiuni ale companiei.
Pe măsură ce companiile ajung la realitate valorile devin deseori reguli rigide
care sunt legitime doar pentru că au fost păstrate cu sfinţenie în trecut. Pe măsură ce
acest lucru se întâmpla, valorile nu mai reprezintă o sursă de inspiraţie, iar puterea sa
331
de coeziune degenerează într-o tendinţă reacţionară de ascundere în faţa
ameninţărilor. Rezultatul este din nou inerţia activă.
Constantul declin al firmei Polaroid ilustrează modul cum valorile odată pline
de energie pot deveni o frână în evoluţia unei firme. Fondată de inventatorul Edwin
Land, Polaroid s-a ridicat promovând pentru prima dată o serie de tehnologii
extraordinare precum fotografia instant. Cu timpul însă, concentrarea firmei pe
cercetarea de înalt nivel s-a transformat şi în dezinteres pentru celelalte activităţi ale
afacerii. Marketingul şi finanţarea au fost considerate relativ lipsite de importanţa,
atâta timp cât compania avea tehnologie de vârf. Considerând progresele tehnologice
mai importante decât orice altceva, managerii de la Polaroid au continuat să
investească puternic în cercetare fără să ia în considerare posibilul răspuns al
clienţilor. Deloc surprinzător, vânzările au stagnat. Astăzi compania valorează doar
1/3 din oferta făcută de un investitor in 1989.
Cum putem depăşi inerţia activă?
Succesul duce la inerţia activă, iar inerţia activă duce la eşec. Este eşecul o
consecinţa inevitabilă a succesului? În afaceri cel puţin, răspunsul este “nu”.
Companiile de succes pot evita, sau măcar depăşi inerţia activă. În loc să se întrebe
“Ce ar trebui să facem?”, managerii ar trebui să întrebe “Ce ne ţine în loc?”. Această
întrebare atrage atenţia spre problemele ce trebuie analizate: schemele strategice,
procesele, relaţiile, valorile, care pot submina acţiunea canalizând-o în direcţia
greşită.
Majoritatea companiilor care luptă să se menţină au o anumită idee în legătură cu
ceea ce trebuie să facă. Ele au vrafuri de rapoarte de la analişti din interior şi de la
consultanţi din exterior, toate pline de acelaşi tip de recomandări. Liderii de la
Firestone erau conştienţi de superioritatea anvelopelor radiale. Problema lor era că nu
înţelegeau de ce vechile formule de succes îi împiedicau să răspundă la schimbări.
332
Chiar şi după ce o companie a ajuns să înţeleagă obstacolele pe care le
înfruntă, ar trebui să reziste impulsului de a acţiona în pripă. Unii specialişti în afaceri
îi sfătuiesc pe manageri să modifice simultan fiecare aspect al afacerii, să determine o
revoluţie în interiorul organizaţiei lor. Presupunerea lor este că vechile formule
trebuie abandonate în totalitate, cu cât mai repede cu atât mai bine. Există riscul, însă
că încercând să schimbe totul dintr-o data, managerii deseori îşi distrug competenţe
cruciale, distrug reţeaua de relaţii sociale care a fost ţesută ani de-a rândul şi
dezorientează atât pe clienţi cât şi pe angajaţi. O revoluţie provoacă un şoc
sistemului, iar uneori şocul se dovedeşte a fi fatal.
Iată ce s-a întâmplat atunci când Firestone a recunoscut în cele din urmă
obstacolele care o împiedicau să reuşească. În 1980, consiliul de administraţie a adus
un administrator cunoscut pentru curajul său. Acesta nu a pierdut timpul: a închis 5
din cele 14 uzine interne, a afectat relaţiile îndelungate cu unii clienţi, a înlocuit
procesul de capitalizare de tip “de jos în sus” cu cel strict de tip “de sus în jos” şi a
instalat în posturile cheie o echipă de manageri din exterior.
Revoluţia noului administrator a salvat Firestone de la faliment, dar a lăsat-o
într-o situaţie grea pentru evoluţia ulterioară. Echipa de manageri externi a renunţat la
unele dintre cele mai promiţătoare afaceri ale companiei şi a investit puternic în
distribuţia cu amănuntul a anvelopelor, în ciuda sfaturilor prevenitoare ale celor din
interior care ştiau că magazinele companiei nu au fost niciodată profitabile.
Compania abia îşi mai duce zilele.
Prin contrast, Goodyear a urmat un alt drum. Respectându-şi moştenirea de
corporaţie, dar nerămânându-i pe veci îndatorată, ea s-a adaptat la noul mediu
competiţional printr-o serie de schimbări bine gândite, evitând revoluţia. Compania
şi-a redus capacitatea de producţie pentru anvelopele tradiţionale, respectându-şi
totuşi şi angajamentele faţa de muncitori şi comunitate. Unde a fost posibil a
convertit fabricile existente la producţia radială sau a construit noi ateliere adiacente
uzinelor închise, reţinând cea mai mare parte a angajaţilor şi temperând astfel
333
tulburările sociale. În timp ce Firestone îşi reducea drastic nivelul serviciilor faţă de
clienţi, Goodyear a continuat să investească în relaţiile sale cu clienţii, punând bazele
unei creşteri viitoare.
Dacă a apărut vreodată un candidat la revoluţie, acesta a fost IBM in 1993.
Când Lou Gerstner a preluat conducerea la IBM, s-a trezit la o companie care
pierduse mai mult de 16 miliarde de dolari în trei ani, fusese catalogată de revista
Fortune drept un dinozaur şi era pe punctul de a fi divizată în treisprezece părţi care
urmau să fie vândute una câte una. Gerstner a tulburat cultura fără orizont de la IBM
şi a redus costurile, dar în acelaşi timp a păstrat şi alimentat multe din punctele sale
forte tradiţionale. Gerstner a pus accentul pe reputaţia reprezentată de stabilitatea şi
responsabilitatea de la IBM. A asigurat clienţii corporaţiei că se vor putea baza pe
IBM să-i ajute să se mute într-o lume a calculatoarelor în reţea. În loc să abandoneze
schema strategică de la IBM, Gerstner a extins serviciile şi achiziţionat programe ce
completau echipamentele hard produse de IBM, compania putând astfel oferi “soluţii
complete” nevoii de tehnologie a clienţilor. Strategia lui Gerstner de a transforma
IBM prin înnoire şi nu prin revoluţie a reuşit peste aşteptări, ducând la o creştere cu
mai mult de patru ori a cursului acţiunilor şi poziţionând-o ca lider în domeniu şi în
secolul următor.
Concluzia este că nu există reţete ale succesului în afaceri. Există însă
necesitatea ca managerii să cunoască mediul şi organizaţia, să identifice oportunităţile
şi ameninţările şi să creeze strategii care să permită afacerii lor să iasă din cursul
„normal” al particularităţilor unei industrii şi să creeze noi condiţii în cadrul
industriilor obţinând astfel avantajul competitiv.
334
BIBLIOGRAFIE
1. Adizes, I. Les cyches de vie de l’entreprises – Diagnostic et

therapie, Editura Organisateor, Paris, 1991
2. Atamer, T., Diagnostic et decision strategiques, Editura Dunnod,

Calori, R. Paris, 1998
3. Alard, P., La stratégie de relation client, Editura Dunnod,

Dirringer, D. Paris, 2000
4. Alionat, B. Les stratégies de coopération industrielles, Editura

Economica, Paris, 1998
5. Allaire, Y., Management strategic, Editura Economică,

Fârşirotu, M. Bucureşti, 1998
6. Ansoff, I. Stratégie du développement de l’entreprise, Editura

Organisation, Paris, 1993
7. Bâgu, C., Strategia firmei, Editura Eficient, Bucureşti, 2000

Deac, V.
8. Blanche, D. Introduction au nouveau marketing, Editura Dunod,

Paris, 1979
9. Ban, P. Place de la logique dans le diagnostic d’entreprise –

Les cahiers du diagnostic d’entreprise, nr. 1,
decembrie, 1987
10 Băcaru, B. Management strategic, Editura Teora, Bucureşti,

. 1997
335
11 Bărbulescu, C. Sistemele strategice ale întreprinderii, Editura
. Economică, Bucureşti, 1999
12 Bennion, M. Segmentation and Positionning in a Basic Industry,

. Industrial Marketing Management nr. 16, 1987
13 Berenson, C. L’adaptation du responsable des achats au cycle de

. vie du produit, Journal of Purchaising, mai 1967
14 Bessis, J. Capital – risque et finacement des entreprises,

. Editura Economica, Paris, 1996
15 Bidault, Fr. Le champ strategique de l’entreprise, Editura

. Economica, Paris, 1988
16 Blackburne, B. L’approvisionnement un nouveau champ

. d’application pour le marketing, ASSA, 1982
17 Blanchat, F. Modélisation du choix d’un partenariat, Revue

. Français de Gestion, 114/1997
18 Bodinat, H. L’analyse stratégiques moderne, Harvard Basines,

. 1998
19 Bodinat, H., L’analise strategique modernne, Harvard,

. Meruer, V. L’expansion, 1993
20 Bottin, C. Diagnostic et changement, Editura Organisation,

. Paris, 1991
21 Brown, G. Le diagnostic d’entreprise, Editura Entreprise

. Moderne, Paris, 1978
22 Bruel, O. Politique d’achat et gestion des approvisionnements,

336
23 Buigues, P. A. Prospective et compétitivité, Editura McGraw-Hill,
. Paris, 1985
24 Calori, R., Segmentation stratégiques, Encyclopedie du

. Petit, G. Management, Editura Unibert, Paris, 1991
25 Cârstea, Gh., Economia şi gestiunea întreprinderii, Editura

. Pîrvu, Fl. Economică, Bucureşti, 1999
26 Cârstea, Gh., ş.a. Caracterizarea furnizorilor prin condiţiile oferite

. consumatorilor în „Management şi gestiune în
economia de piaţă”, Craiova, 1993
27 Cârstea, Gh. Asigurarea şi gestiunea resurselor materiale –

. Marketingul aprovizionării, Editura Economică,
Bucureşti, 2000
28 Ciobanu, I. Management strategic, Editura Polirom, Iaşi, 1998

.
29 Crance, Ph. Mesures de satisfaction et nouvelles armes de
. fidelisation en marketing industrial, Revenue
Français du Marketing, 173-174/1999
30 Croutsche, J. J. Force de vente: realité et perspectives, Editura Eska,

. Paris, 1995
31 Dusgardins, B. Le nouvele environnement international, Editura

. Dunnod, Paris, 1997
32 Dessange, P. Anticèper les conséquences des alliances, Revue

. Garrette, B. Français de Gestion, 144/1997
33 Dickson, G. An analysis of vender selection Systems and

. Decisions, Journal Pouchasing nr. 1/1966
34 Dinu, E. Strategia firmei.Teorie şi practică, Editura

.
337
Economică, Bucureşti, 2000
35 Dussange, P., Tehnologie et stratégie d’entreprise, Editura

. Ramanantsoa, B. McGraw-Hill, Paris, 1987
36 Fontange, G. Pourquoi segmenter votre sisteme de production?,

. Harward L’expansion, Printemps, 1983
37 Frank, R., E., Market.Études et recherches en marketing.

. Pras, B., Fondements. Méthodes, Editura Mathan, paris, 1993
Raux, E.
38 Garrette, B., Les stratégies d’alliance, Editura Economica, Paris,

. Dussange, P. 1995
39 Gauchet, J. Achat industriel et marketing, Editura Village

. Mondial, Paris, 1995
40 Gervais, M. Controle de gestion et planification de l’entreprise,

41 Giard, V. Gestion de la production, Editura Economica, Paris,

. 1988
42 Godat, M. Prospective et planification strategique, Editura

. Econommica, Paris, 1985
43 Gonilart, E., J., X. Stratégie pour une entreprise compétitive, Editura

44 Gosse, B., ş.a. Economie managériale, Editura Montcherstien,

. Paris, 1989
45 Gould, J., P., Theorie microeconomique, Editura Economica,

. Ferguson, C., E. Paris, 1990
46 H. E. C. Strategor: stratégie structure, décision, identité,

. Editura Inter Editions, Paris, 1988
47 Hatem, F. La prospective Pratiques et Méthodes, Editura

.
338
Economica, Paris, 1993
48 Hax, A., Planification stratégique et matrice economique,

. Majluf, N. Editura Harvard Busines, Paris, 1985
49 Hax, A., Le planning stratégique après la BCG, Editura

. Majluf, N. Harvard Busines, Paris, 1985
50 Helfer, J., P., Management. Stratégie et organisation, Editura

. Kolika, M., Vuilbert, Paris, 1993
Orsoni, J.
51 Ingham, M. Management stratégique et compétitivité, De Boeck

. Université, 1995
52 Ionescu, L. Analiza riscului în creditare, Editura I.B.R.,

. Bucureşti, 1999
53 Jofre, P., Stratégie d’entreprise, antimanuel, Editura

. Koening, G. Economica, Paris, 1985
54 Kinsey, Mc. Strategic Management, Editura Prentice-Hall, 1984

.
55 Ladwein, Rh. Le comportement du consommateur et de l’acheteur,
56 Lanciaux, C. C. Stratégies de la récompense, E.S.F., Paris, 1990

.
57 Learned, E. P., Business Policy, Text and Cases, Editura Irwin, 1969
. Christensen, C. R.,
Andrews, K. R.,
Guth, W. D.
58 Lebraty, J., Ingénierie du diagnostic global d’entreprise, Editura

. Teller, R. Liaisons, Paris, 1999
59 Leenders, Fearou La gestion dea approvisionnement et des matiee,

. Nollet Editura Gaetan Marin, Montreal, 1993
60 Malaval, Ph. Marketing business to business, Editura Publi Union,
339
Paris, 1996
61 Malonal, Ph. Typologies des marques industrielles, Revue Fraçais

. du Marketing, 173-174/1999
62 Mardjak, T. Du comportement d’achat industriel au marketing

. des relations d’affaires, Revue Français du
Marketing, 173-174/1999
63 Marion, A. Le diagnostic d’entréprise, Editura Economica,

. Paris, 1993
64 Martin, C. Gestion de production, Editura Organisation, Paris,

. 1989
65 Martinet, A., C. Stratégie, Editura Vuilbert-Géstion, Paris, 1983

.
66 Mathé, J., C., Analyses stratégiques: problémes, méthodes,
. Brandovy, O., B. solutions, Editura Economica, Paris, 1995
67 Michel, D., Marketing industriel, Editura Economica, Paris,

. Salle, R., 1996
Vala, P., J.
68 Nichols, T., J. Executive Policy and Strategic Planning, Editura

. McGraw-Hill, 1977
69 Nicolescu O. (coord.) Strategii manageriale de firmă, Editura Economică,

. Bucureşti, 1996
70 Nicolescu, O., Management, Editura Economică, Bucureşti, 1999

. Verboncu, I.
71 Niget, Pr. Coment vendre les produits industriels, Editura

. Organisation, Paris, 1977
72 Oréal, S. Management Stratégique de l’Entreprise, Editura

. Vuilbert, Paris, 1993
73 Paroz, R., M. L’approvisionnement au travers de l’evaluations,

.
340
Revue Approvisionnement – Achat, iulie 1979
74 Perrotin, R. Le marketing achat, Editura Organisation, Paris,

. 1992
75 Porter, L., W. Managerial attitudes and performancer, Editura

. Irwin and Dorcey, Ilinois, 1968
76 Porter, M. Comparative Advantage of Nations, The Mac Millan

. Press Ltd., London, 1990
77 Porter, M. Comparative Advantage. Creating and Sustaining

. Superior Performance, The Free Press, New York,
1985
78 Porter, M. Competition in Global Industries, Harvard Business,

. 1986
79 Porter, M. Choix stratégiques et concurrence, Editura

80 Rink, D. La cycle de vie du produit theorie et pratique chez

. les responsables des achats, Revue Français du
Marketing, 1978
81 Russu, C. Management Strategic, Editura All Beck, Bucureşti,

. 1999
82 Savall, H., Ingénierie strategique du Roseau, Editura

. Zara, V. Economica, Paris, 1995
83 Tarondeau, J. C. Strategie industrielle, Editura Vuilbert, Paris, 1998

.
84 Tarondeau, J., C. Produits et technologies, choix politiques de
. l’entreprise industrielle, Dalloz Gestion
Management, Paris, 1987
85 Tarondeau, J., C. Organisation de la production: le miracle japonaise
341
a la portée de la France, Revue Française de
Gestion, martie-aprilie, 1989
86 Thiétart, R. A. La strategie d’entreprise, Editura McGraw-Hill,

. Paris, 1988
87 Torondeau, J., C. L’acte d’achat et la politique d’approvisionnement,

. Editura Organisation, Paris, 1979
88 Treacy, Mh., La discipline des leaderson du marche: choisir nos

. Wiersenua, F. clients, recentrer nos efforts, dominer nos marches,
Editura Revue Français du Marketing, 173-174/1999
89 Trialoire, G. L’entreprise et son environnement economique,

. Editura Dallaz, Paris, 1994
90 Verboncu, I., Diagnosticarea firmei.Teorie şi practică, Editura

. Popa, I. Tehnică, Bucureşti, 2001
91 Weill, M. Le management stratégique, Editura Armand Colin,

. Paris, 1992
92 Zorlenţan, T., Managementul organizaţiei, Editura Economică,

. Burduş, E., Bucureşti, 1998
Căprărescu, G.
93 Zorlenţan, T., Economie managerială, Editura Metropol-URA,

. Cârstea, Gh., ş.a. Bucureşti, 1993
342

Suport Curs ASMC Seria D 2010-2011

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Suport Curs ASMC Seria D 2010-2011

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

CUPRINS

ANALIZA ŞI MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI ÎN CONDIŢIILE

MEDIUL CONCURENŢIAL AL FIRMEI...................................................................................21

CAPITOLUL 5. ANALIZA STRATEGICĂ A PIEŢEI FURNIZORILOR............................164

10.1.2. Tipuri de bănci....................................................................................................293

1.1. Analiza strategică – Strategie - Management strategic

Sfidările începutului de mileniu trei, impun o nouă abordare a dezvoltării

Diminuarea impactului negativ al acestor mutaţii, respectiv valorificarea

Orice soluţie managerială se bazează pe o analiză (diagnostic) managerială.

Rezultă că analiza strategică presupune un diagnostic al mediului extern

În general, toate demersurile strategice respectă această schemă de bază,

Strategia – reprezintă finalitatea unui demers strategic, prin care se identifică

În general, o strategie poate fi definită ca un ansamblu de decizii care se

1.1.3. Managementul strategic – managementul pe termen scurt –

Este evident că, indiferent de tipul de management, a face management, practic

După anii 60-70 pe plan mondial sesizându-se modificările ce începeau să se

1.2. Sfidările dezvoltării firmei la începutul mileniului trei

1.2.1. „Economia de producţie – economia de piaţă”- două stări de spirit

Observaţie: managementul birocratic nu reprezintă o stare negativă, ci o stare

Firmele care funcţionau în aceste condiţii se spune că funcţionau într-o stare de

Firmele care au reuşit (reuşesc) să valorifice foarte bine oportunităţile ce apar în

Observaţie: Dacă istoric se poate spune că “economia de producţie” a dominat

1.2.1. Sfidările mediului ambiant la începutul mileniului trei

Noile caracteristici ale proceselor de producţie

1.2.2. Selectarea şi concentrarea asupra punctelor forte pentru dezvoltare

A. Multiplicarea nişelor de activitate presupune o strategie de cercetare în

B. Flexibilitatea portofoliului de activitate – se manifestă în sensul unor

C. Integrarea în aval pentru creşterea valorii adăugate se resimte datorită

2.1. Mediul ambiant al firmei

Activitatea unei firme este rezultatul, pe de o parte a propriei activităţi, iar pe

Rezultatele obţinute în urma unor strategii vor depinde în mod hotărâtor de

Mediul concurenţial al firmei este în principiu mediul extern al acesteia, deşi

În concluzie, analiza mediului concurenţial este oportună şi prioritară pentru

Procesul de analiză şi elaborare al unei strategii va fi diferit după cum

FIRMA Alternative MEDIUL

Puncte tari Oportunităţi

Aşteptări Strategie Aşteptări

a) în cazul unei singure activităţi

Înainte de a începe un diagnostic detaliat, se impune determinarea tipului de

Literatura de specialitate a impus mai multe clasificări ale mediilor

Tipoligia M. Porter rezultă din folosirea a trei criterii de bază: [78]

Tipologia Francis Bidault propune o grupare, pe care o apreciem că răspunde

- lipsei de experienţă (reprezintă o noutate);

5. Există dificultăţi de acces la anumite resurse ca de exemplu materiile prime,

asigure resursele financiare.

3. Medii de trecere către maturitate

4. Medii concurenţiale în declin

5. Medii concurenţiale globalizate

Configurarea – se referă la modul de concentrare a anumitor activităţi. De

Coordonarea – se referă la modul cum sunt coordonate (articulate) diferitele

Din combinaţia celor două criterii M. Porter identifică 4 tipuri de

filiale, dar caracterizate

Strategii bazate pe ţări

Definirea unui anumit grad de configurare sau coordonare se face în funcţie de

2.3.2. Tipurile politice de medii concurenţiale

Principalele caracteristici ale acestui tip de mediu sunt:

Identificarea tipologică a mediilor concurenţiale este importantă, deoarece

2.4. Sisteme de analiză strategică a mediului concurenţial

În analiza mediului concurenţial se recunosc în principal 3 mari abordări: [15]

Acest model pleacă de la o premisă esenţială şi anume: o industrie (mediu

Tipul concurenţei şi mai ales intensitatea acesteia sunt strâns dependente de

Principalele variabile care sunt determinante pentru cele 5 forţe concurenţiale se

Economia de scară – caracterizează relaţia care există între costul unitar şi