EL CAMINO HACIA SIMBIOSIS

María Luisa Villarreal Sonora

Hace unos días, me pidieron relatar nuestra historia como una candidata a Experiencias
Exitosas de la CONAFOR en Quintana Roo. Lo anterior en el marco de algunos
resultados que ellos consideran relevantes a partir del Diplomado de Cadenas de
Produc ción que CONAFOR y la Universidad de Quintana Roo nos impartió a un grupo
de técnicos hace unos meses en Chetumal.

Como manejadores de recursos naturales, tratando de impulsar empresas verdaderas,

no sólo proyectos, como empresarios, son pocos los cursos y capacitaciones que nos
han sido tan útiles como este Diplomado, especialmente por la gente que lo impartió;
hasta ese momento nuestra idea de la gestión de calidad y en particular de los planes
de negocios era muy distinta y tal vez -hasta cierto punto- limitó nuestra capacidad para
poder detonar de manera más efectiva los proyectos productivos y negocios
sustentables que nuestra empresa ha promovido durante casi dos décadas.
Algunos colaboradores, amigos o algunos otros profesionistas deberá, estar extrañados
por la aseveración anterior, pero por nuestra experiencia les puedo decir que si un
proyecto de Vida Silvestre o de cualquier otro Recurso Natural NO garantiza la creación
de incentivos de Conservación autofinanciables a largo plazo…sólo es un proyecto más.

Los aspectos que consideramos más relevantes de lo tratado en el diplomado tiene que
ver con el aprendizaje, la forma de presentar y estructurar las ideas del negocio, la
sustentabilidad (con sus tres pilares), la importancia de la calidad y los consejos para
hacer los planes de dichos negocios….vendibles (financiables y rentables) en la vida
1
real. Basado en lo anterior les comentaré un poco de lo que ha representado esta
experiencia antes y después del diplomado.

Antes del diplomado

Desde los inicios de nuestra trayectoria como manejadores de recursos naturales

(después de graduarme de la carrera de biología), comenzamos a trabajar en proyectos
comunitarios de manejo de vida silvestre -que en aquella época eran básicamente sobre
fauna silvestre-Estuvimos trabajando durante casi 5 años (aproximadamente a
mediados de los 90´s), tratando de promover algunos viveros, criaderos o proyectos que
crearan incentivos de conservación, pero nos enfrentamos con la problemática de que
había mucha información que teníamos que ir creando sobre cuestiones técnicas, de
organización y de mercado.

Así lo hicimos hasta finales de los años 90´s cuando empezamos a darnos cuenta que
era prácticamente imposible involucrar a la gente a largo plazo en proyectos que
tuvieran que ver con manejo de recursos naturales sin prever o crear algún tipo de
incentivo de tipo económico que les garantizara una mejor calidad de vida y de esta
forma ir cambiando de paradoja.

Necesitábamos encontrar la clave para impulsar la producción, convencerlos de pasar

de un tipo de actividad de remoción de vegetación -como la actividad agropecuaria-,
hacia estructuras más sustentables como el uso de vida silvestre o de no maderables. A
partir de ahí, del año 2000 al 2002, nos dimos que una forma de crear incentivos de
conservación para que la gente realmente se involucrara en este tema era –en primer
lugar- hacer funcionar negocios sustentables, es decir, que pudiera desarrollarse un
ingreso económico a partir de una producción que compitiera o reemplazara esquemas
agropecuarios, casi al mismo nivel de ventaja o uno mucho más alto en lo que respecta
a la calidad de vida. Y el reto adicional era, que además de todo lo anterior, brindara
oportunidades equitativas para diversos grupos sociales, cuidara del equilibrio ecológico
y fuera económicamente rentable (facilito…).

Hace algunos años un buen amigo -que en ese entonces estaba haciendo su
doctorado- nos ayudó a reflexionar cómo fue que llegamos a tener nuestra empresa,
cómo se nos ocurrió crear una S.A. de C.V. que manejara recursos naturales
promoviendo Negocios Sustentables.

Kemi Fuentes George era un estudiante de la Universidad de Massachusetts que

estaba haciendo su posgrado y nos entrevistó hace unos años; él hacía un trabajo sobre
la teoría del desarrollo sustentable y cómo funcionaban los pilares que lo fundamentan,
y nos preguntó si el desarrollo sustentable que es entendido como aquel que garantiza
un equilibrio entre economía, ecología y aspectos sociales; preguntó: ¿Cuál de los tres
pilares que tiene el modelo de desarrollo sustentable (economía, ecología o social) es el
que funciona mejor para buscar el desarrollo sustentable?

- El económico definitivamente – le dije sin titubear.

Para reflexionar sobre esa pregunta, le contamos a Kemi que lo intentamos todo… 2
En nuestra experiencia cuando fuimos ONG hace muchos años (a mediados de los
90´s) nos involucramos en fortalecer el pilar ambiental, pensábamos que la
sustentabilidad ambiental -como mucha gente lo sigue pensando actualmente-, está
basada fundamentalmente en aspectos de tipo ecológico: Impartimos pláticas,
trabajamos con la gente, hicimos mucha labor para sensibilizar a la población en
aspectos de ecología, de aspectos ambientales, de animales, de plantas, de su función
y su importancia.

Pero la gente no respondía como esperábamos; sí se sensibilizaba en el momento en el

que platicábamos sobre cuestiones ambientales, pero realmente la reflexión y el cambio
de conducta, eran temporales. Una amiga de una fundación de los Estados Unidos nos
hizo la observación a este respecto: dijo que el reflejo de un grupo sensibilizado,
concientizado en manejo de recursos naturales, con un cambio positivo sobre el respeto
o conservación del ambiente, tenía que verse en la actitud y las acciones de la gente.
Mientras tanto, seguían desapareciendo selvas y ecosistemas preciosos por cambio de
uso hacia sistemas de producción agropecuaria, lo que significaba que no les estaba
“cayendo el veinte”.

Muy frustrados, algunos años después intentamos fortalecer el pilar social, la parte de la
equidad social que representa la teoría del desarrollo sustentable, y empezamos a
trabajar con grupos vulnerables: grupos de mujeres, de jóvenes, de gente de la tercera
edad, gente sin derechos agrarios. Tal vez esta necesidad de equidad social sería el
factor que detonaría el cambio de conducta, tal vez empoderándolos, fortaleciéndolos y
viendo cuestiones que tenían que ver con derechos humanos, con brindarles
alternativas económicas a los grupos con menos ventajas en la comunidad… pero eso
tampoco funcionó; por ejemplo: cuando tratamos de impulsar iniciativas donde los
grupos de mujeres o los grupos sin derechos agrarios pudieran crear proyectos
productivos y hacer restauración o reforestación, se logró tan solo un efecto temporal (ni
aun combinando la capacitación con aspectos ecológicos y sobre el propio desarrollo de
la gente) siempre quedaban truncados por alguna razón.

Así que creamos la empresa, una Sociedad Anónima de Capital Variable porque
algunos -especialmente tomadores de decisiones y empresarios- decían que no era
posible compaginar medio ambiente con la empresa, que el desarrollo era muy difícil
empatarlo, que era sumamente complicado desarrollar un proyecto que fuera
económica y ecológicamente viable, que no sacrificara a su vez los rendimientos y
beneficios; nosotros estábamos convencidos de que se podía hacer todo, así que
comenzamos a discutirlo pero éramos una ONG.

Cuando debatíamos en las mesas de trabajo lo hacíamos como ONG y, los empresarios
y gobierno (incluso las instancias de medio ambiente), siempre decían que ser una ONG
en la lucha por cuestiones ambientales es muy sencillo porque no tienes que producir,
no tienes responsabilidades y en ese momento les dimos la razón. Entonces decidimos
que no podía ser tan difícil tener una empresa -con todas las obligaciones que implica-
para crear negocios sustentables.

Pero quien realmente nos ayudó a decidirnos a hacer esta empresa fue un ejidatario
que conocí en uno de tantos cursos que impartí para cuestiones de empresas
artesanales (yo habiendo sido artesana hace algunos años), en donde platicaba sobre:
3
cuestiones de control de calidad, asuntos de Hacienda, administrativas, de
sustentabilidad de las cuestiones ecológicas, etc.; la gente estaba contenta al final de
taller de tres días y se acercó Don Alfredo Aguilar -un artesano de la comunidad de
Noh-Bec-, para felicitarme y me dijo:

- María Luisa la felicito – me dijo - la verdad estuvo muy bueno el taller yo me voy a dar
de alta. Sabe usted un montón sobre empresas, me imagino que su empresa ha de
estar muy chingona (esa fue la palabra que utilizó).

- No don Alfredo - le contesté mientras empacaba mis cosas - yo no tengo empresa, yo

solo doy capacitación, solo hago proyectos con mi ONG.

- ¡Ah! – Me dijo - ¿Así que usted no ha hecho realmente nada de lo que nos dijo?

-No, realmente no – le respondí algo preocupada por su reacción.

- Entonces, usted es de las personas que da el consejo y se queda sin él - me aclaró

Don Alfredo - ¿Y cómo anda hablando de lo que nunca ha practicado? ¿Cómo se atreve
a hablar y calificar lo que nunca ha hecho usted por sí misma?

Ese fue uno de los momentos más vergonzosos de mi vida, porque tenía razón. Y este
sigue siendo uno de los principales problemas con los negocios y proyectos productivos
sustentables: quien los promociona, quien los implementa o quien los califica para
financiamiento NO tiene experiencia real en el asunto, experiencia práctica..lo que es un
asunto complejo adicional.

Nunca lo voy a olvidar, así que después de mucho meditarlo y trabajarlo decidimos
crear la S.A. de C.V., no podíamos dar el consejo y quedarnos sin él. Pasó algo
increíble en cuanto creamos la empresa, nos validamos automáticamente y pasamos de
ser una Organización No lucrativa -hablando de cosas que no practicaba-, a ser una
empresa innovadora que impulsaba negocios en manejo de recursos naturales, porque
sabía lo que hacía, porque ahora era una empresa, creando empresas.

Pero algo nos faltaba… y era que no había mucha experiencia en negocios y manejo de
recursos naturales, así que nos arremangamos las mangas y comenzamos a abrir
brecha, comenzamos a impulsar iniciativas, a cometer errores y aciertos, a concretar
algunos negocios y algunos proyectos de conservación, algunos proyectos de criaderos
y viveros. Empezamos a generar realmente negocios que eran más o menos lucrativos,
pero siempre era muy difícil presentar planes de negocio al momento de tratar de
competir por los financiamientos o las inversiones, al nivel de un plan de negocio para
empresas que ya estaban más que probadas (como los proyectos agrícolas, de tilapia y
cosas así), no era muy sencillo.

En innumerables ocasiones nos enfrentamos a inversionistas o financiadores que nos

decían que la idea era buena cuando platicábamos de ella, pero al momento de tratar
de hacer el plan de negocio o de tratar de estructurarlo, nos era prácticamente imposible
traducir el conocimiento técnico y la idea a un papel, lo cual era frustrante porque si no
lo hacíamos era prácticamente imposible obtener un financiamiento. 4
Con todas esas deficiencias empezamos a trabajar para crear algunos planes de
negocio que teníamos y donde describíamos toda la inversión, lo que se tenía que hacer
y todo lo conseguido -con mucho esfuerzo- por parte del personal de la empresa. Estos
primeros planes de negocio se resguardaban a piedra y lodo, porque básicamente eran
proyectos completísimos, toda la información con puntos y comas de nuestras ideas
más ambiciosas; eso siempre nos provocaba temor de que alguien “robara” el proyecto
(alguien con un poco mas de labia que uno, más contactos y se apropiara de la idea).

Así que básicamente los guardamos y los proyectos, por más intentos que hacíamos, no
despegaban… teníamos ideas de proyectos más grandes, la visión de hacer proyectos
enlazados, de enlazar las líneas, las áreas, la gente que conocimos durante muchos
años. Yo como Gerente General de la empresa comencé a capacitarme en cuestiones
gerenciales de negociación, en manejo de personal, en resolución de conflictos,
cuestiones administrativas, de registro de marca y muchos otros elementos, que si bien
no están relacionados con biología -que es la carrera que estudié - nos parecieron
imprescindibles.

Cuando creamos la empresa en 2004, los miembros éramos exclusivamente biólogos,

pero nos quedábamos “cortos” en muchos aspectos para integrar proyectos y planes de
negocios. Con estas deficiencias pero con ideas interesantes, no nos faltaron ofertas de
ayuda. El Gobierno del Estado de Quintana Roo nos involucró en algunos programas
para que expertos en planes de negocios se acercaran a ayudarnos.
Tuvimos por ello tres experiencias muy frustrantes porque los negocios en materia de
recursos naturales como: los criaderos de venado o de tepezcuintle, viveros de
orquídeas, proyectos de ecoturismo muy específicos, turismo académico o negocios de
áreas extensivas de extracción de palmas o de plantas de ornato son tan especializados
que ninguno de esos despachos -aun pagados por gobierno- pudo sacar un plan de
negocios como lo imaginábamos… carecían de pasión (que deseábamos se notara), y
no reflejaban conocimientos técnicos, en fin, no convencían.

Así que con nuestra filosofía de no darnos por vencidos me puse a estudiar cómo hacer
planes de negocio y básicamente trate de copiar los planes de negocio que había visto
en la industria o en la empresa normal; luego a medida que nos íbamos enfrentando a
cuestiones como los estudios de mercado, asuntos más profesionales y con una
capacidad limitada de tiempo y de recursos humanos para poder hacer todo eso (de uno
a tres biólogos sin el perfil necesario), y como gerente de la empresa, recordé algo que
vi en televisión siendo niña: La estrategia de Walt Disney.

Resulta que en los años 50´s los primeros programas de naturaleza que se hicieron -
como los que ahora vemos en el National Geographic y en el Discovery Channel-, eran
hechos por Walt Disney… había un programa que se llamaba “El maravilloso mundo de
Disney” (o algo así), donde pasaban documentales de vida silvestre, estos eran
increíbles (tal y cual como los que vemos ahora) con todo un guión, una historia y gran
fotografía. En una entrevista que le hicieron a Walt Disney -señor de los parques
temáticos- cuando él aún vivía, se le preguntó: ¿Cómo se les ocurrió? ¿Cómo fue
posible que pudiera hacer esos programas tan increíblemente didácticos y muy
accesibles, con fotografías y tomas increíbles, técnicamente fundamentados? 5
Esta fue la respuesta de Walt Disney:

- Nos topamos con un problema - recuerdo que dijo – nos vimos en la necesidad
de decidir: le enseñábamos a un camarógrafo sobre naturaleza o le nseñábamos
a un naturalista que sabía exactamente todo, a usar una cámara. La segunda
opción fue más sencilla.

Se reclinó sobre un enorme escritorio de su oficina, mirando al entrevistador (lo

recuerdo muy bien) y continuó:

- El naturalista sabía perfectamente que tenía que buscar y solo necesitaba un

poco de conocimiento técnico en cámaras y enfoques, para poder expresarlos,
captarlos. Le enseñamos un poco de guión, un poco de habilidades para
televisión, pero la formación principal ya la traía.

(¡Bingo!)

Le propuse a la gente de la empresa que en lugar de tratar de enseñarle a los biólogos

que teníamos sobre mercadotecnia o sobre planes de negocio, sobre una serie de
cosas lejos de su especialidad…era mucho más sencillo enseñarle a un administrador
de empresas sobre sustentabilidad, a un mercadotecnista sobre sustentabilidad, a un
abogado sobre sustentabilidad, normativa ambiental y una serie de procedimientos. Y
entonces empezamos a formar y buscar amigos que quisieran ser entrenados,
empezamos a entrenar personal, y muchos de esos amigos resultaron tener habilidades
increíbles y teníamos el personal, teníamos a la gente pero seguía sin poder venderse
las ideas de negocios sustentables, algo le faltaba a nuestros planes de negocio…

Cuando me llega la información del diplomado en cadenas de producción y veo que uno
de los temas era planes de negocio, decidí tomar tiempo de mi agenda (confieso que sin
otro propósito que tener un papel de actualización) e involucrarme en el diplomado.

Durante el Diplomado

Recuerden que seguimos hablando de proyectos o empresas involucradas en manejo,

producción y conservación de recursos naturales, cuando lean las líneas abajo. Si
queremos competir contra los proyectos que deforestan, contra inversiones que
ocasionan pérdida de recursos naturales, debemos competir en los mismos términos, y
demostrar mejores resultados en los mismos términos: LA CONSERVACION debe
cumplir con el control de calidad, debe involucrar desde el KAIZEN hasta las
dimensiones de autofinanciamiento de cualquier empresa, con la complejidad adicional
de ser sustentable…el tiempo pasó para los proyectos, iniciativas o negocios que no lo
puedan lograr…y para los productores o tomadores de decisiones o financiadores que
sigan sin entender este paradigma.

Continuando con el Diplomado, les confieso que ha sido uno de los aciertos más
grandes que he tenido en toda mi vida. Todos los módulos fueron excelentes, el Módulo
de Mercados Internacionales con el MC Carl Lalane, los Módulos de Competitividad,
con el MCA Luis Miguel Román Lira, el Módulo de Calidad del Lic. Edmundo Mendoza,
pero reconozco que el módulo con el maestro Hugo Esquinca Ferrera fue sin otra
6
palabra para describirlo: Revelador (Tal vez porque los Módulos anteriores nos fueron
sensibilizando); nos dimos cuenta en ese momento los errores que habíamos cometido
al momento de generar los planes de negocio y tratar de vender los proyectos
sustentables. Empezando con la primera pregunta que nos hizo, creo que fue en los
primeros diez minutos de planes de negocios, según recuerdo:

- ¿Los planes de negocio son documentos privados o públicos? - preguntó el

maestro Hugo Esquinca, y continuó - ¿Son documentos que la empresa tiene
que proteger a piedra y lodo? o ¿Son documentos que cualquiera puede
accesar?

Yo levanté la mano y le dije muy segura que definitivamente los planes de negocio eran
documentos privados porque contenían toda la información del negocio, era peligroso
dejarlos accesibles para todo mundo. Hubo diferentes opiniones de otros compañeros,
pero básicamente hubo opiniones divididas sobre si eran públicos o privados. Hugo
Esquinca nos dijo: que los planes de negocio tenían que ser documentos públicos
porque era la forma en la que vendías tu idea, que mucha gente pensaba que el plan de
negocio tenía que traer todo descrito (puntos y comas del negocio) y por eso tenían
temor a exponerlos y tenía razón (¡cubetazo de agua fría!).

Pero el plan de negocio no debía tener todo (la carnita del negocio) debía ser un
documento que demostrara a un inversionista, a un financiador potencial, que conoces
el negocio del que estás hablando y que estas muy consciente de todo el ámbito
alrededor del negocio con el cual tu enamoras al financiador, y con el cual tu
transformas tu idea en un proyecto financiado.

Nos dio varios ejemplos de planes de negocio muy sencillos, nos dijo de qué tamaño
tenía que ser el documento, el alcance, que tipo de información tenía que tener, que
cosas NO se colocaban en un plan de negocios. Entonces entendí cual había sido el
error de los últimos 6 o 7 años con nuestros proyectos; nuestros planes de negocios
eran tan detallados que nos daba terror que la gente tuviera acceso a ellos, porque
podían –literalmente- apoderarse de la idea, buscar quien les financiara, alguien con
más suerte o más amigos.

Había que provocar una reacción en cadena con el Plan. Algo que me gustó es lo que
refirió como su plan de negocios, tiene que convencer en tres etapas, tienes que cumplir
con las tres “F”. Cuando buscas una fuente de financiamiento tienes que convencer
primero a los amigos (Friends) que son tus aliados, la gente que cree en ti (de por si);
después tienes que convencer a tu familia (Familiy) o sea la gente que te quiere, que tal
vez no sepa nada del negocio, pero que te quiere, que pueda leer el documento y que
convenzas por lo menos a un familiar; y la tercera -que fue la que me encantó-, nos dijo:
el documento debe convencer a un Financiador (Funder), convencer a alguien que tal
vez tiene el dinero pero que no tiene ni la menor idea de cómo invertir en algo, que
quiere invertir pero que tal vez no conozca el proyecto o que posee la capacidad de
decidir si te financian o no.

- Si tú me dices – nos aleccionaba Hugo Esquinca – “mira, mi familia me apoya,

invirtió incluso conmigo”… si tus amigos te apoyan, si tienes aliados que te
apoyan, pues tal vez, yo no soy ni tu amigo ni tu familiar pero voy a querer
7
invertir contigo, voy a querer meter mi dinero en tu proyecto; que si tu familia
cree en ti y tus aliados creen en ti debe ser un buen proyecto, aunque yo no
sepa nada de tu proyecto.

Entonces fue iluminación, tras iluminación y decidimos poner a prueba la enseñanza del
diplomado. Cuando nos pidieron hacer un plan de negocio como parte de la evaluación
del diplomado, poniendo nuestro proyecto más complicado en ese momento, pensé en
un proyecto que estamos detonando y estaba atorado con financiamiento: El proyecto
de producción de mangle…

El solo hecho de mencionarle a muchos financiadores y a muchos colaboradores un

proyecto de mangle, era terrorífico; y un proyecto de producción y negocio con manglar
era terriblemente aterrador, y lo que sucedió se los comento a continuación.

Cuando nos encontramos al final del diplomado, no solo con los conocimientos para la
generación del plan de negocios -que fue básicamente uno de los aspectos más
promisorios que pudimos retomar- sino todo lo que habíamos repasado sobre gestión
de calidad de la cadena productiva, sobre mercado y los aspectos de mercado y
algunos conceptos y enfoques de competitividad que eran tan importantes, nos dimos
cuenta que estos elementos eran cosas que ya manejábamos dentro de nuestros
proyectos y empresa, pero habíamos cometido un error gigantesco, y era que a pesar
de que éramos un empresa seguíamos viendo todos estos proyectos desde el punto de
vista de un técnico, no de un empresario que quiere vender su proyecto.
Después del Diplomado

No había manera de poder crear un negocio cuando lo veíamos de esa forma, así que
nos dimos a la tarea de crear este plan de negocios, como empresarios vendiendo una
inversión. Nos tomó cuatro días armarlo, con la experiencia que teníamos, nos dimos
cuenta lo increíblemente sencillo y maravilloso que lucía con este guión tan fácil de
llenar, después de tener la experiencia de estar llenando planes de negocio gigantescos
con números y más números, entonces tratamos de trabajar con las tres “f”: friends,
family y funders; tratar de convencer a tres personas.

Para cuando el último módulo terminó entregamos nuestra propuesta -por ahí de
septiembre-, y antes de que tuviéramos la ceremonia de obtención del diploma
empezamos a convencer a familiares y amigos a quienes les fascinó el plan de
negocios, con la pasión que nos caracteriza y que se veía reflejada en el documento.

El primer logro que tuvimos fue el de convencer a un buen amigo de que nos prestara
11 hectáreas de selva, una especie de usufructo para poder establecer el vivero (un
terreno que valía 3.3 millones de pesos); posteriormente platicamos por teléfono con
una amiga que vivía en los Estados Unidos que siempre había querido invertir en
México, le enviamos el documento y quedo tan fascinada por este, que definitivamente
invirtió, invirtió una buena cantidad de dólares para poder hacer los estudios iniciales
que nos permitieron empezar a obtener los permisos e incluso la hicimos socia de la
empresa de mangle.

Nos tomo varios meses hacer los estudios, pero con la libertad que nos daba el poder
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tener el financiamiento preparamos una buena propuesta que tardo 6 meses en
terminarse para poder completar todos los requerimientos básicos, posteriormente nos
dimos a la tarea de conseguir financiamientos para que este primer apoyo económico -
que fue alrededor de los 40, 000 dólares- pudiera extenderse para crear fondos para
extracción de semilla y sobre todo para empezar a implementar todas las etapas del
plan de negocios.

No tuvimos que hacer ningún otro documento, el documento del plan de negocios de
mangle comenzó a crear un esquema muy interesante en el cual con tan solo unos 5
meses después de haberlo escrito logramos que el gobierno estatal se interesará y
continúa analizándolo como proyecto estratégico para el Estado.

Pero la cosa no paró ahí, con la experiencia que ya teníamos con este primer plan de
negocios, con el esquema que aprendimos en el diplomado, comenzamos a integrar
pequeños planes de negocio para los proyectos que habíamos venido implementando
durante muchos años y que no habíamos podido consolidar, además los acompañamos
de gráficas coloridas, de bonitas imágenes, de anécdotas, de recuadros, de
personalidad; siempre tratando de cumplir con los esquemas de competitividad y de
gestión de calidad que también aprendimos en el diplomado.

Solamente cuatro meses después de haber terminado el diplomado se comenzó a crear

la imagen de que nuestra empresa realmente podría desarrollar negocios sustentables;
lo increíble de este asunto es que siempre pudimos hacerlo, llevamos casi 19 años
tratando de desarrollar este tipo de negocios. Hemos tenido experiencias increíbles con
el desarrollo de proyecto de cría de venado, de conservación, de ecoturismo, de cacería
deportiva, de biocombustibles, etc. Pero no fue hasta que tuvimos acceso a esta
fabulosa visión de empresario que entendimos que todos los logros que habíamos
tenido con mucho esfuerzo podían desencadenarse de manera más eficiente con un
buen entendimiento y un buen manejo de un instrumento, que en este caso es el plan
de negocio.

No nada más quiero hablar en este momento del plan de negocios, me gustaría
comentar brevemente como la parte de cadena productiva, de calidad y competitividad
nos ha ayudado en el mejoramiento del desempeño de la empresa, no solo en el
desempeño interno, sino en poder plantear y consolidar de manera más eficiente y más
rápida la gestión de calidad con nuestros asesorados.

En diciembre de 2010 acudió a nuestras oficinas un viejo amigo el Ing. Juan Manuel
Herrera Gloria, que es asesor técnico de la Asociación Regional de Silvicultores de
Calakmul (UMAFOR 0404) a quien tenemos el placer de conocer desde hace 16 años
prácticamente y padecía un problema muy grave de estancamiento, de aletargo en el
que había caído la organización, como muchas lo han tenido… en una de las tantas
pláticas que teníamos caímos en la cuenta de que esta era un oportunidad maravillosa
de dar a conocer a otras gentes todas la cosas increíbles que hacía la organización, que
tenía que venderse como organización.

Pensamos que podríamos -tal vez- crear un documento parecido a un plan de negocios
que permitiera a la gente enamorarse de la organización e invertir en ella, ya que era
uno de los principales problemas que le aquejaban; también pensamos que podría ser
9
una experiencia maravillosa, una oportunidad increíble de implementar la gestión de
calidad, con una organización comunitaria, una organización de productores, poder
implementar cuestiones de tipo de “KAIZEN” o de control total de la calidad, trabajar con
ellos sería una forma increíble de poder ver si este tipo de ejemplos se podía aplicar
únicamente a técnicos o gente con cierto nivel de preparación o servía para todos por
igual (y como lograr esto).

Así que en diciembre de 2010 y enero de 2011 nos dimos a la tarea de hacer una serie
de talleres y trabajar con los cuerpos técnicos y con los representantes de las
organizaciones, porque los técnicos ya habían hecho una serie de talleres de
planeación participativa muy tradicionales, es decir, donde hablas sobre retos, de
oportunidades y proyecciones pero, donde generalmente no se llega a nada más que a
un documento de informe o de memoria de taller, y eso nos preocupaba; nos preocupó
mucho porque tras nuestra experiencia sabemos que es necesario crear incentivos de
conservación a través de la creación de empresas sustentables, de negocios que
compitan y fortalezcan la visión de la conservación de la selva como algo rentable, para
evitar o para desincentivar los esquemas de desmonte.

Nos dimos a la tarea de crear un mega plan de negocio -que llamamos plan operativo
porque no queríamos que se llamara plan de negocio (debido al corte social de la
organización y a que aún están en proceso de fortalecimiento empresarial) -, donde la
gente pudiera ver en un documento muy sencillo el potencial increíble del sector
forestal en la región de Calakmul y el potencial de inversión de negocios sustentables
de los ecosistemas forestales bajo manejo; sabemos que va a ser una tarea muy
complicada, pero la tomamos con mucho entusiasmo, porque otra de las cosas que
también trabajamos y que no viene directamente del diplomado pero si de esta parte de
gestión de calidad, fue el trabajar con la filosofía de la visión positiva, la visión de las
oportunidades más que obstáculos y de los retos, así que hemos tratado de transmitir
ese entusiasmo y esa energía.

Cuando empezamos a trabajar con los productores para la generación de nuestro plan
de negocio y con los técnicos, la reacción del primer taller fue increíble, cuando la gente
fue llevada a través de una serie de herramientas que habíamos practicado hacia más
de una década, es decir todas una serie de herramientas participativas para poder
extraer información, fue increíble ver su reacción de autodescubrimiento, es como esa
reacción de las personas que se da cuenta que tiene talento, que tiene un billete de 500
pesos en el bolsillo que no estaba ahí antes, que siempre estuvo ahí pero nunca se dio
cuenta, esa emoción es lo que buscábamos en los productores y lo encontramos
fácilmente también en los técnicos….una transformación.

Trabajamos con ellos revisando documentación y expedientes para crear este programa
operativo –como le llamamos-, donde no es otra cosa que un esquema donde se
muestra el valor potencial de cada uno de los subsectores forestales y su contribución
potencial a la economía de la región, es decir, si ya sabíamos que el sector forestal
busca la conservación de los ecosistemas biodiversos en el sureste o en todo el país.

¿Cómo podíamos demostrarle a los propietarios, a los dueños de los recursos naturales
que era mucho más valioso impulsar un proyecto de manejo forestal que desmontar
para obtener unos cuantos pesos, para proyectos de agricultura o ganadería de
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subsistencia? La única manera era demostrarles el valor potencial resultado de los
mismos números que ellos nos proporcionaron, este esquema de autodescubrimiento
no solo ha representado un avance gigantesco para el sector de técnicos o de las
instituciones, representó -como lo fue para mí- un momento de iluminación cuando la
gente leyó ese documento que al final presentamos, documento muy sencillo que son
números y más números por comunidad, por sector, por subsector y les dijimos como
podían detonarlo derivado de la misma información que ellos nos proporcionaron, de las
mismas soluciones que ellos entregaron y creamos este mega plan de negocios a 5
años para el sector forestal.

La última semana de enero del 2011 logramos descubrir tres cosas, primero hablar de
números con la gente, aclarándoles lo que es un valor potencial, es decir que si no se
llevan a cabo unas series de acciones con metas fijadas y bien coordinadas, ese dinero
se queda en el papel, fue el momento en que la gente, los productores, los propios
actores del sector forestal de Calakmul se dieron cuenta de que tenían en sus manos el
valor potencial de 421 millones de pesos a 5 años con la producción potencial de
materias primas (con la información derivada de la información técnica de ellos mismos
entregaron) y que si lograban consolidar una serie de proyectos estratégicos a la par del
esquema de fortalecimiento podrían triplicar ese valor.

La visión de tal cantidad de beneficio para crear fuentes de empleo, para crear cuerpos
técnicos y de estar involucrados realmente en una actividad que podía ya valorarse en
términos monetarios, despertó en el grupo una energía increíble; además de esto, otra
de las cuestiones que introdujimos en el documento fue el esquema de la necesidad
de la cadena de valores, valores y principios de la organización, de hablarles claro y
directo sobre el riesgo de tomar el programa operativo -alias su plan de negocios-, que
podía ser un arma de dos filos, podía ayudar a consolidar el sector si ellos podían
conservar ante todo los esquemas de gestión de calidad entre ellos, algunas cuestiones
que tenían que ver con principios y valores dentro de la propia cadena de mando y de
los mismos integrantes de la organización para garantizar a los financiadores y al resto
del mundo que no eran nada mas un número sino que los involucrados eran personas
con valores y principios, interesadas en tener una mejor calidad de vida pero también
una serie de ecosistemas conservados con un gran compromiso de conservación, y con
la creatividad y visión para hacer negocios sustentables… que podían dar el ejemplo.

El primer mes de ejecución del programa operativo forestal de Calakmul, que llegamos
a crear, tuvo resultados increíbles, no solamente fue la motivación de un grupo de
líderes y de los técnicos, fue como si de repente el rompecabezas comenzara a ponerse
en su lugar, la gente fuera del sector forestal podía entender el valor del sector forestal y
del sector de creación de incentivos para la conservación, muchos esquemas que ellos
ya hacían pero que para un externo era difícil de entender.

Adicionalmente trabajamos con ellos como parte de la gestión de calidad, la parte de

transparencia y logramos crearles páginas de internet a través de redes sociales
(FACEBOOK: Productores Forestales de Calakmul, A.C.) y subir todos los documentos
de planeación que estaban generándose a una página de internet
(http://www.scribd.com/PublicacionesAPFC), donde también nosotros tenemos todos los
documentos que genera la asociación y que pueden ser públicos. 11
Después de eso se vino una cadena, o mejor dicho un terremoto en medio de la selva,
donde todo comenzó a acomodarse, donde un pequeño documento de 50 páginas, fácil
de leer, comenzó a crear en la gente y en los productores forestales la seguridad de
poder plantarse en cualquier lugar; decir:

- Queremos seguir conservando nuestras selvas porque nuestras selvas lo valen

– llega a poder discutir un productor ante cualquier otro actor

- Queremos que inviertas con nosotros en proyectos maderables porque no

tenemos el efectivo, pero si colaboras con nosotros si inviertes con nosotros-
han llegado a plantearle a los compradores finales de madera - el valor de la
producción procesada va a ser 3 veces más que esto que ves en esta tabla del
Subsector Maderable, en la pagina 24….

Las historias de los productores, las cosas que me cuentan los representantes que han
hecho desde el documento, la seguridad que ves en el rostro de algunos de ellos, es
conmovedora.

El darles un plan de negocios en forma de un programa operativo les dio a los líderes de
la Asociación Regional de Silvicultores la oportunidad de poder negociar a otro nivel,
pero también le dio la oportunidad a los técnicos, a los socios de la Asociación, a otros
técnicos y a las autoridades, un documento público -como lo dijo el maestro Esquinca
que era importante-, un documento público que cualquiera podía leer y entender, y por
lo tanto asegurar la gestión de calidad y la transparencia, poder negociar y discutir con
entendimiento muy similar, porque cuando hay transparencia en un plan de negocios
puedes convencer a los amigos, a los familiares y a cualquiera, como dice el maestro
Esquinca… y lo que ha sucedido es que valdría la pena cambiar esta última frase,
porque mucha gente dejo caer la venda que tenía en los ojos.

No sé qué tan lejos vamos a llegar, lo único que les puedo decir es que se ha
consolidado la Sede Regional de Capacitaciones, se integraron 30 proyectos, todos
enlazados al programa operativo para reforestación, para creación de parcelas
agroforestales, para 2 proyectos grandes de manejo de vida silvestre, un proyecto para
crear un centro de desarrollo tecnológico y de innovación del sector forestal, un proyecto
que esta semi-consolidado con SEDESOL para la fabricación de casas con madera en
serie, con madera certificada de manejo forestal, lo que le agrega valor, un programa de
capacitaciones para eficiencia, control total y control de calidad, gestión de calidad,
gestión de cadena productiva para diferentes instancias y los propios sectores,
subsectores forestales como los carboneros, como los madereros están solicitándonos.

Vamos a generar su propio programa operativo, microprograma operativo derivado no

peleado, derivado del programa operativo grande en completo cumplimiento con la
metas, objetivos y principios de la Asociación por algo más específico que ellos puedan
sentir más tangible y que además de esto ha llamado la atención de inversionistas.

Lo más importante, es que tener estos planes de negocios, estos programas de

operación, le ha permitido a los productores tener herramientas para fortalecer su
capacidad de negociación, de autoprotección, para poder decir a un inversionista o a
una instancia a nivel de coinversión.
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- Mis inventarios mis activos tiene un valor X – con la seguridad de cualquier
empresario - quiero que inviertas con nosotros, no como un favor, no como algo
milagroso, quiero que co-inviertas conmigo para generar negocio sustentable donde
ganes tu y ganemos nosotros…

Nada de esto hubiera sido posible si no me hubiera tomado el tiempo de 5 fines de

semana, 10 días, de mi agenda ajetreadísima; un curso de trabajo en equipo también
estuvo muy bien y cerrar la primera vuelta del círculo de consolidación de proyectos
sustentables.

¿Qué vino después de eso? Bueno, estamos por ayudar a preparar proyectos
estratégicos en producción y generación de Cadenas de Valor para ecosistemas en pie,
con la Secretaria de Desarrollo Agropecuario, Indígena y Rural del estado de Quintana
Roo (gracias al Plan de Negocios en producción de Venado Cola Blanca, de
Tepezcuintle, de Biocombustibles a partir de especies nativas y de Mangle Rojo, de
Parcelas integrales de Producción y Servicios Ambientales, entre otros) y con el
antecedente del Programa Operativo Forestal para Calakmul.

Todavía hay quienes piensan que una iniciativa de proyecto sustentable (sea de vida
silvestre o de manejo forestal) es un asunto populista, de “repartición de fondos” y dejan
pasar buenas propuestas que podrían generar ejemplos prácticos, reales donde la
gente podría aprender como impulsar conservación, siguen pensando que los fondos de
inversión, la sustentabilidad a largo plazo de un proyecto es un asunto de puntos y
comas…básicamente porque no existe la visión de crear incentivos de
conservación…afortunadamente los planes de negocio le dan las opciones a los
impulsores de iniciativas productivas con visión, el buscar otras opciones más
experimentadas o con mejor visión de largo plazo.

Actualmente la filosofía de la gestión de calidad total, en los proyectos sustentables, de

la generación de enfoque para competitividad de mercado y de cadena productiva, para
el establecimiento de planes de negocio son la prioridad en esta empresa, hemos
dejado de tener la visión técnica purista y nos hemos aventado con todo al mercado de
los empresarios del sector de recursos naturales…aun hay mucho que hacer y mucha
gente que quiere hacer las cosas bien….eso es un incentivo increíble...debería serlo
para todos los que estamos involucrados en crear incentivos de Conservación…en un
escenario regional y mundial que urge de buenos ejemplos y de sensatez…para la
sustentabilidad.

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