Professional Documents
Culture Documents
2. Rodzaje projektów
1
3. Cykl życia projektu
Jest to uogólnione przedstawienie przebiegu projektu opierające się na założeniu, że różne projekty mogą być
realizowane wg powtarzalnego schematu (cyklu) obejmującego podobne fazy i etapy.
Daje to możliwość sformułowania ogólnych zasad, wytycznych i zastosowania uniwersalnych metod planowania
i realizacji projektów
Cykl życie projektu składa się z następujących faz:
- definiowanie projektu – charakter koncepcyjny; etapy: inicjowanie, definiowanie projektu; niskie nakłady i
koszty; uczestnicy: inicjator, użytkownicy, kierownictwo organizacji, specjaliści, eksperci
- faza przygotowania - planowanie i organizowanie wykonawstwa projektu, etapy: organizowanie zespołu
projektowego, planowanie struktury projektu, planowanie terminów projektu, planowanie zasobów projektu,
organizowanie wykonawstwa projektu; średnie koszty i nakłady; uczestnicy: zespół projektowy, kierownictwo
organizacji, pracownicy jednostek wykonawczych
- faza wykonawstwa – działalność, projektowa, wykonawcza, kontrolna i koordynacyjna; etapy: projektowanie
rezultatu projektu, wykonawstwo, sterowanie wykonawstwem; wysokie koszty i nakłady; uczestnicy: jednostki
wykonawcze, zespół projektowy, kierownictwo organizacji
- faza zamknięcia - zakończenie projektu, działalność wdrożeniowa i sprawozdawcza; średnie kosztu i nakłady;
uczestnicy: jednostki wykonawcze, zespół projektowy, kierownictwo organizacji, użytkownicy, zleceniodawca
Zarządzanie projektami jest to dziedzina zarządzania zajmująca się zastosowaniem dostępnej wiedzy,
umiejętności, narządzi i metod dla osiągnięcia założonych celów przygotowania o realizacji projektów, tzn.:
- osiągnięcia założonych rezultatów projektów
- realizacji projektu w wyznaczonym okresie czasu
- utrzymania kosztów projektu w wyznaczonym limicie
poprzez harmonizację współdziałania uczestników projektu.
Zarządzanie projektami jest to:
- dziedzina zarządzania
- oparta na podejściu procesowym
- polegająca na harmonizowaniu procesów realizacji projektów: procesów składowych projektu i procesów
jego obsługi
- przy pomocy procesów zarządzania projektem, tzn. wyznaczania celów, planowania, organizowania i
sterowania
- dla osiągnięcia założonych celów, tzn. jakości zamierzonego rezultatu, terminu i kosztów
5. Procesy zarządzania projektami
Dojrzałość projektowa jest to stan rozwoju organizacji w zakresie stosowania profesjonalnych metod
zarządzania projektami.
Organizacja niedojrzała: spontaniczne działanie, improwizowane procesy, brak jasnego podziału zadań i
odpowiedzialności, przekroczenia budżetów, opóźnienia, zastrzeżenia co do jakości
Organizacja dojrzała: planowane działania, zdefiniowane procesy, jasny podział zadań i odpowiedzialności,
dyscyplina budżetowa, terminowość, wymagana jakość
Modele dojrzałości projektowej są to modele badania organizacji pod względem jej dojrzałości projektowej
obejmujące:
- rejestrację stanu obecnego
- krytyczną analizę i ocenę
- określenie przedsięwzięć wspomagających
Zarządzanie projektami składa się z dwóch faz: działalności przygotowawczej (poprzedzającej wykonawstwo
projektu) oraz działalności kontrolno koordynacyjnej (towarzyszącej jej).
W fazie przygotowawczej zarządzania projektami realizowane są następujące etapy:
2
- inicjowanie projektu (analiza potrzeb, formułowanie inicjatyw projektów, zgłaszanie inicjatyw kierownictwu,
analiza, przyjęcie lub odrzucenie inicjatywy)
- definiowanie projektu (sprecyzowanie projektu, analiza i ocena ryzyka, ocena nakładów i korzyści, decyzja o
realizacji)
- wyznaczanie celów projektu
-organizowanie zespołu projektowego (powołanie kierownictwa i innych organów kierowniczych,
organizowanie pracy zespołu, pozyskanie pracowników zespołu, opracowanie planu pracy, zatwierdzenie
organizacji i plany pracy zespołu)
- planowanie struktury projektu (sprecyzowanie celów, zebranie dodatkowych informacji dotyczących projektu,
określenie struktury hierarchicznej i kooperacyjnej projektu, zatwierdzenie struktury przez kierownictwo)
- planowanie terminów projektu
- planowanie zasobów projektu (określenie zapotrzebowania na zasoby, planowanie kosztów i finansowania,
budżetowanie projektu)
- organizowanie wykonawstwa projektu (pozyskanie środków finansowych, planowanie podziału zadań,
poszukiwanie dostawców i podwykonawców, kontrolowanie dostaw i usług, pracowanie systemów zapewnienia
jakości projektu, zatwierdzenie przez kierownictwo wykonawstwa projektu)
- sterowanie wykonawstwem projektu
Działanie te są kontrolowane i koordynowane, a więc ta faza zarządzania projektami obejmuje dodatkowe etapy:
- kontrolowania przygotowania wykonawstwa projektu (terminów, kosztów, dostaw podwykonawstwa)
- koordynowania przygotowania wykonawstwa projektu
Definiowanie projektu jest realizowane przez służby oraz komórki przedsiębiorstwa kompetentne do jego
analizy i oceny. W przypadku dużych, złożonych projektów może być powołany specjalny zespół analityczno-
oceniający. Etap definiowania projektów obejmuje następujące czynności:
- sprecyzowanie projektu- sporządzenie takiego jego opisu, który byłby wystarczający do przeprowadzenie
niezbędnych analiz i ocen, a w ich rezultacie do podjęcia decyzji o realizacji bądź zaniechaniu projektu. Istotą
precyzowania projektu jest sporządzenie kompleksowego opisu najważniejszych okoliczności realizacji
projektu. Zakres opisu powinien być dostosowany do specyfiki projektu- jego złożoności, stopnia nowości- a
także przyjętych zasad opisu.
3
- analiza i ocena ryzyka projektu- przez pojęcie ryzyka rozumie się niebezpieczeństwo wystąpienia błędów w
procesie zarządzania projektem, które może doprowadzić do powstania negatywnych odchyleń między
osiągniętym i zamierzonym wynikiem projektu. Zarządzanie ryzykiem projektu wykracza poza zakres etapu
definiowania projektu, w którym następuje identyfikacja i szacowanie ryzyka, natomiast kontrola i ograniczanie
ryzyka są dokonywane w następnych etapach. Ze względu na złożoność projektu łączne oszacowanie ryzyka jest
w zasadzie niemożliwe. Konieczne jest zatem przeprowadzenie analizy ryzyka, tzn. jego podziału na elementy
składowe, i dokonanie ich opisu oraz oddzielnego oszacowania. Na łączne ryzyko projektu składają się:
elementy rynkowe, organizacyjne, techniczne, finansowe, kadrowe itd. Ryzyko projektu może być związane w
różnym stopniu z poszczególnymi elementami wyniki projektu: wymaganiami, kosztami i czasem projektu.
Wyniki analiz o ocen ryzyka na tym etapie służą do zadecydowania o celowości realizacji projektu. W
przypadku podjęcia decyzji o realizacji projektu konieczne jest opracowanie działań redukujących ryzyko
(optymalizacja ryzyka), a w trakcie wykonawstwa projektu- kontrolowanie ryzyka i podejmowanie
odpowiednich przeciwdziałań.
- ocena nakładów i korzyści związanych z realizacją projektu- przeprowadzone analizy stanowią podstawę oceny
celowości realizacji projektu, która opiera się na porównaniu spodziewanych korzyści i niezbędnych nakładów
na realizację projektu. Mamy do czynienia ze złożonymi korzyściami i nakładami, obejmującymi zarówno
elementy jakościowe i ilościowe (elementy dające się wyrazić pieniężnie i takie, których nie można wyrazić w
ten sposób).
- podjęcie przez kierownictwo decyzji o realizacji projektu- na podstawie wyników analiz i ocen kierownictwo
podejmuje decyzję o przystąpieniu do realizacji projektu. Decyzja ta musi być potwierdzona po zakończeniu
fazy przygotowywania projektu, w ramach której zostają skonkretyzowane i sprecyzowane elementy
wpływające na ocenę efektywności projektu.
- wyznaczenie celów realizacji projektu- dotyczą trzech elementów: wymagań co do wyników projektu, kosztów
i czasu realizacji projektu. Aby cele mogły być punktem wyjścia do realizacji projektu, muszą być: dokładnie
opisane oraz osiągalne dla tych, którym zostały wyznaczone, uwzględniać powiązania z innymi celami i być
mierzalne lub umożliwiać określenie stopnia ich spełnienia. Cele spełniające te warunki są określane jako
zoperacjonalizowane.
Przebieg:
- sprecyzowanie celów projektu
- zebranie dodatkowych informacji dotyczących projektu
- określenie struktury hierarchicznej projektu
- określenie struktury kooperacyjnej projektu
- opis czynności projektu w postaci pakietów roboczych
Uczestnicy: zespół projektowy, użytkownicy, konsultanci i projektanci, sponsor
Problemy:
- jaki informacje są niezbędne dla opisu struktury projektu
- czy znana jest struktura powstającego w wyniku projektu
- według jakich kryteriów należy dzielić projekt na części składowe
- jaka ma być ostateczna postać struktury hierarchicznej i kooperacyjnej
- jak należy opisać części elementarne projektu
Przykładowe techniki opisu projektów:
- wykres sieciowy projektu typu AON
- wykres sieciowy projektu typu AOA
- graficzne schematy strukturalne
- listy strukturalno – hierarchiczne
- listy strukturalno – kooperacyjne
- macierze powiązań
- schematy powiązań
Podstawę planowania przebiegu projektu stanowi jego struktura. Przed pojęcie planowania przegub projektu
rozumie się powiązanie elementów struktury projektu z czasem i miejscem ich realizacji. Planowanie to
obejmuje następujące czynności:
- określenie czasu realizacji projektu- punktem wyjścia jest określenie przewidywanego czasu trwania czynności
tworzących strukturę projektu. W przypadku projektów o niskim stopniu nowości dysponujemy zazwyczaj
4
bogatym doświadczeniem w realizacji podobnych czynności co pozwala na dokładne określenie czasu trwania
czynności. W przypadku projektów o wysokim stopniu nowości, gdzie brak jest doświadczenia w realizacji
podobnych czynności muszą być stosowane inne, szacunkowe metody określania czasu trwania czynności.
Zazwyczaj, aby zwiększyć wiarygodność wykorzystuje się zasady rachunku prawdopodobieństwa. W miarę
dokładne określenie czasu trwania czynności projektu ma podstawowe znaczenie dla planowania i kontroli
realizacji projektów.
- planowanie terminów realizacji czynności projektu- określenie terminów realizacji czynności projektowych
dokonywane jest w naturalnych (kolejnych) lub kalendarzowych jednostkach czasu. Zazwyczaj najpierw terminy
są planowane w jednostkach naturalnych, a następnie określane w jednostkach kalendarzowych. Dla
kierownictwa zatwierdzającego plan przebiegu projektu jest istotny plan kalendarzowy, gdyż określa on
rzeczywiste terminy realizacji projektu.
- obliczenie rezerw czasu- określenie terminów rozpoczęcia i zakończenia wszystkich czynności składających
się na projekt jest równoznaczne z określenie terminów rozpoczęcia i zakończenia całego projektu. Pozwala to
na wyliczenie w niektórych przypadkach rezerw czasu. Rezerwy wynikają z układu czynności w strukturze
projektowej, czyli ich zależności przyczynowo- skutkowych oraz związanych z tym układem terminów
rozpoczęcia i zakończenia czynności.
- określenie krytycznych elementów projektu- elementami krytycznymi projektu są te jego elementy, których
realizacja ma decydujące znaczenie dla realizacji celów projektu: spełnienia wymagań jakościowych,
nieprzekraczania terminów oraz kosztów realizacji.
- weryfikację przebiegu projektu- analizy przebiegu projektu i jego krytycznych elementów powinny być
wykorzystane do weryfikacji przebiegu projektu w czasie: uproszczenia przebiegów, łączenia zbyt
rozdrobnionych czynności i eliminowania sytuacji krytycznych. Wyznaczane są także najważniejsze terminy
kontrolne realizacji projektów, określane jako „kamienie milowe”.
- zatwierdzenie planu przebiegu projektu przez kierownictwo
Metoda ta należy do grupy deterministycznych technik planowania sieciowego. Jej istotę stanowi konstrukcja
szczególnego rodzaju grafu sieciowego, przedstawiającego czynności i zdarzenia składające się na projekt i
dokonywanie obliczeń na podstawie tego grafu. W wyniku obliczeń otrzymuje się plan realizacji projektu. Ten
szczególny rodzaj grafu nazywamy siecią bądź wykresem sieciowym. Sieć ta opiera się na dwupunktowych
modelach sieciowych, czyli takich, w których czynności reprezentowane są za pomocą łuków grafu, z zdarzenia
za pomocą węzłów grafu. W tej technice znane są terminy rozpoczęcia i zakończenia projektu, kolejność
poszczególnych zdarzeń oraz wzajemne powiązania między nimi, a także czasy trwania czynności, które muszę
być zrealizowane, aby zaistniały określone zdarzenia.
Zdarzenie jest to wystąpienie pewnego wyraźnie zdefiniowanego stanu. Czynność jest to określone zadanie,
którego realizacja wymaga czasu i które trwanie musi być wykonane pomiędzy dwoma zdarzeniami. Wyznaczyć
należy także krytycznego ciągu czynności warunkujących terminową realizację projektu (ścieżki krytycznej).
Technika ta umożliwia określenie terminów czynności nie tylko pożądanych, ale także realistycznych. Pozwala
dostrzec, z którymi zdarzeniami wiążą się rezerwy czasu, a które należy koniecznie przyspieszyć, aby terminowo
zrealizować projekt. Dzięki temu technika CPM daje kierownictwu projektu możliwość uzyskiwania na bieżąco
informacji o jego przebiegu i umożliwia wymianę informacji z zespołem wykonawczym. Należy jednak zdawać
sobie sprawę, że technika CPM ogranicza się do deterministycznie określonych zależności. Oznacza to, że
czynności w sieci muszą być na czas trwania projektu z góry jednoznacznie określone oraz stabilne we
wzajemnych relacjach organizacyjnych i technologicznych. Może się zdarzyć, że szacunki nie będą obiektywne,
lecz zbyt optymistyczne bądź pesymistyczne. Istnieje również niebezpieczeństwo, że skupienie się wyłącznie na
ścieżce krytycznej spowoduje zaniedbanie monitorowania czynności podkrytycznych.
5
- budżetowanie projektu (plan który uwzględnia podział środków na poszczególne czynności projektu,
stanowi podstawę kontroli kosztów realizacji projektu)
- zatwierdzenie planu zasobów projektu przez kierownictwo
Uczestnicy planowania zasobów: zespół projektowy, użytkownicy, wykonawcy, sponsor, konsultanci i
projektanci
Podstawowe problemy :
- jakie zasoby są potrzebne do realizacji poszczególnych czynności i jakie koszty z tego wynikają
- jakie jest łączne zapotrzebowanie na zasoby
- czy respektowane są limity dysponowanych zasobów
- jakie koszty projektu należy przewidzieć
- jakie będą źródła finansowania projektu
W czasie kontroli należy ustalić normy (parametry), z którymi będą porównywane późniejsze wyniki. Normy
kontroli projektów ustala się w fazie przygotowanie projektu, głównie w etapach planowania. Są to:
- normy jakościowe wyników
- normy ilościowe wyników
- normy czasowe
- normy zużycia zasobów
- normy kosztów
- normy ryzyka
Ze względu na złożoność obiektu kontroli istotne jest zawężenie zakresu kontroli do najważniejszych elementów
z punktu widzenia wyznaczonych celów. Polega to na określeniu kluczowych obszarów wyników czyli tych
czynności projektu, których skuteczność i efektywność decyduje o sukcesie projektu, oraz strategicznych
punktów kontroli tzn. krytycznych punktów, w których należy prowadzić intensywną kontrolę. Porównanie
wyników z normami prowadzi do stwierdzenia odchyleń.
Koordynacja jest to integracja czynności wchodzących w skład projektu. Konieczność scalania czynności
projektu wynika z faktu, że projekty realizowane są w systemie pracy podzielonej między różnych
wykonawców.
Ze względu na złożoność problemów koordynacyjnych koordynacja w zarządzaniu projektami jest zazwyczaj
opracowywana presytuacyjnie w postaci projektów systemów działania i planów współdziałania. Koordynacja
sytuacyjna ma uzupełniające znaczenie. Skuteczne koordynacja może być realizowana na trzy sposoby, tzn.
przez zastosowanie podstawowych koordynacyjnych technik zarządzania, zwiększenie potencjału koordynacji
oraz zmniejszenie potrzeb koordynacyjnych.
Ostatnim etapem zarządzania projektami jest zamknięcie projektu. Obejmuje on następujące czynności:
6
- odbiór projektu przez zamawiającego- następuje wówczas, gdy osiągnięto założone wyniki jakościowe
projektu. Odbioru projektu dokonują zazwyczaj specjaliści, czasem niezależni. Zasadą jest sporządzenie
protokołu odbioru projektu.
- rozliczenie projektu- po dokonaniu odbioru projektu następuje jego ostateczne rozliczenie finansowe:
inkasowanie należności za projekt, rozliczenie z dostawcami i podwykonawcami, rozliczenie z zespołem
projektowym.
- opracowanie dokumentacji eksploatacyjnej
- szkolenie użytkowników
- opracowanie raportu z realizacji projektu- funkcja raportu jest dwojaka: po pierwsze powinien służyć
użytkownikowi wyników projektu, po drugie powinien stanowić podsumowanie wiedzy zdobytej podczas
projektowania, możliwej do wykorzystania przez wykonawcę przy realizacji następnych podobnych projektów.
Raport stanowi podstawę podjęcia decyzji o zakończeniu projektu przez kierownictwo, które powoduje
rozwiązanie zespołu projektowego.
- podjęcie decyzji o zakończeniu projektu
- rozwiązanie zespołu projektowego
Formy realizacji projektu można uporządkować według dwóch kryteriów: pozycji oraz autonomiczności
jednostki projektowej w strukturze przedsiębiorstwa. Pozycja jednostki projektowej w strukturze
przedsiębiorstwa zależy przede wszystkim od znaczenia i specjalizacji projektu, natomiast autonomiczność
jednostki projektowej- od złożoności i stopnia nowości projektu. W praktyce mamy zatem do czynienia z
sześcioma formami struktur instytucjonalnych stosowanych przy realizacji projektów:
- organizacja liniowa
- organizacja liniowo- sztabowa
- organizacja macierzowa
- „czysta” organizacja projektowa
- spółka- córka projektowa
- zewnętrzna organizacja projektu
Organizacja liniowa realizacji projektów polega na umieszczeniu komórek organizacyjnych zajmujących się
realizacją projektów w istniejącej strukturze liniowej przedsiębiorstwa. Komórki projektowe ulokowane są na
niższych szczeblach zarządzania w ramach pionów struktury liniowej. Są one podporządkowane kierownictwu
tych pionów. Zakres kompetencji komórek projektowych w tej formie organizacyjnej zależy od rodzaju
struktury liniowej – funkcjonalnej, przedmiotowej lub terytorialnej- w której komórki te są zlokalizowane.
W strukturze liniowej wyodrębnionej funkcjonalnie zakres kompetencji komórek projektowych ograniczony jest
do projektów z zakresy poszczególnych obszarów funkcjonalnych przedsiębiorstwa. I tak, w pionie badań i
rozwoju są realizowane projekty badawczo- rozwojowe, a w pionie zbytu projekty marketingowe i
dystrybucyjne.
W strukturze liniowej wyodrębnionej przedmiotowo zakres kompetencji komórek projektowych jest
ograniczony do projektów z zakresu poszczególnych specjalizacji przedmiotowych przedsiębiorstwa. W tym
układzie organizacyjnym projekt A związany jest z wytworzeniem wyrobu A, a projekt D ze świadczeniem
usługi D.
W strukturze liniowej wyodrębnionej terytorialnie zakres kompetencji komórek projektowych ograniczony jest
do projektów zawiązanych z poszczególnymi obszarami terytorialnymi przedsiębiorstwa. W układzie
terytorialnym projekty dotyczą działalności przedsiębiorstwa w określonych obszarach terytorialnych: projekt A
w obszarze A i projekt D w obszarze D. Ten sposób organizacji jest właściwy dla projektów, których zakres
całkowicie się mieści w ramach jednego pionu funkcjonalnego, przedmiotowego lub terytorialnego
przedsiębiorstwa.
Gdy zakres wykracza poza ramy jednego pionu, z czym mamy do czynienia zwłaszcza w strukturze liniowej
wyodrębnionej funkcjonalnie, realizacja projektów w tej formie organizacyjnej napotyka istotne problemy
koordynacyjne. Kierownictwo pionów, któremu podlegają komórki zaangażowane w realizację projektu, nie ma
bowiem uprawnień do koordynacji ich współdziałania. Uprawnienia takie ma natomiast naczelne kierownictwo
przedsiębiorstwa, któremu podlegają piony. W tej sytuacji obowiązki koordynacyjne związane z realizacja
projektu musi przejąć naczelne kierownictwo przedsiębiorstwa. Zazwyczaj powołuje specjalną komórkę
7
sztabową bezpośrednio mu podporządkowaną w celu świadczenia pomocy w zakresie zarządzania projektem.
Mogą one realizować wyłącznie zadania planistyczne, koordynacyjne i kontrolne. Decyzje związane z realizacją
projektów i uprawnienia rozkazodawcze z nich wynikające zachowuje instancja kierownicza, której
podporządkowane są komórki sztabowe.
Włączenie naczelnego kierownictwa do koordynacji projektów ma zarówno zalety jak i wady. Zaletą takiego
rozwiązania jest dobre rozeznanie kierownictwa w problemach związanych z realizacją projektów i udział w
najważniejszych procesach decyzyjnych dotyczących projektów. Wadą jest obciążenie naczelnego kierownictwa
problemami operatywnymi realizacji projektów.
Struktury zawierające w sobie kombinację projektów i funkcji są odpowiednie dla przedsiębiorstw, które
realizują projekty umożliwiające korzystanie ze wspólnych zasobów ludzkich lub materialnych. Sytuacja taka
pojawia się wówczas, gdy realizowane projekty są stosunkowo krótkotrwałe, a ich zróżnicowanie techniczne-
niewielkie np. przedsiębiorstwa robót publicznych ulokowane na rynkach regionalnych i oferujące stosunkowo
standardowe usługi.