1.

Projekt - istota, definicja, cechy wyróżniające

Projekt – przedsięwzięcie niepowtarzalne, złożone, wielopodmiotowe, zawarte w określonym czasie, realizowane z wykorzystaniem skończonej liczby zasobów, przeprowadzone zgodnie z planem, który ze względu na skomplikowanie bywa sporządzany przy pomocy specjalnych metod. Jest to przedsięwzięcie związane z wysokim ryzykiem technicznym, organizacyjnym i ekonomicznym. Działanie podejmowane w celu stworzenia niepowtarzalnego wyrobu lub usługi. Cechy projektów: - jednoznaczne określenie celu, zadań i odpowiedzialności - niepowtarzalność- charakter niepowtarzalny zarówno w zakresie koncepcji, jak i realizacji i jest odpowiedzią na jakąś jednostkową potrzebę, jednorazowa działalność - złożoność- większe działania, kompleksowe, wieloprzedmiotowe tzn. takie, w których planowaniu, kierowaniu i realizacji bierze najczęściej udział wiele działów danego przedsiębiorstwa - ograniczenie czasowe, jasno określone początek i koniec - działalność, której koszty dają się wyliczyć i oszacować - autonomia bądź częściowa niezależność od innych działań realizowanych w przedsiębiorstwie - ograniczenie finansowe i zasobowe - długotrwałość - intensywne współdziałanie - wielostronne zależności - wysokie ryzyko - duże potencjalne korzyści Istotą projektów jest ich określoność dotycząca podstawowych parametrów: - spełnienie wymagań (dot. jakości wyniku) - koszty realizacji - czas realizacji 2. Rodzaje projektów

Pierwsza cecha różnicująca: • Pochodzenie - projekty wewnętrzne- realizowane na zlecenie kierownictwa przedsiębiorstwa, wynikające z potrzeb własnych, finansowane ze środków własnych. Wykorzystywane są do usprawnienia działalności przedsiębiorstwa. (np. wprowadzane nowego produktu na rynek) - projekty zewnętrzne- realizowane na zlecenie klientów zewnętrznych, dla zaspokojenia ich potrzeb, finansowane przez nich. (np. organizacja imprezy sportowej) • Znaczenie - projekty strategiczne (trwają 2 do 5 lat, o dużym zakresie i złożoności, wpływają na całą organizację i jej otoczenie)- np. kompleksowa restrukturyzacja - projekty taktyczne (trwają rok, dwa, o średnim zakresie i złożoności, wpływają na większość jednostek składowych organizacji) – np. reorganizacja, zmiana lokalizacji -projekty operacyjne (trwają do roku, o małym zakresie i złożoności, mają ograniczony wpływ na niektóre jednostki składowe organizacji) – np. zmiana źródeł zaopatrzenia • Innowacyjność - wysoki stopień innowacyjności - np. projekty badawczo- naukowe (podejmowane dla zaspokojenia nowych potrzeb, zmierzające do utworzenie nieznanych dotąd obiektów, wymagające zastosowania nowej wiedzy, oparte na nowych technologiach) - niski stopień innowacyjności - np. projekty wnoszenia standardowych budowli (podejmowane dla zaspokojenia znanych potrzeb, zmierzające do utworzenia znanych i sprawdzonych obiektów, korzystające z istniejącej wiedzy i doświadczeń, oparte na znanych technologiach) • Rozmiar (mierzony zakresem czynności składowych, czasem realizacji, pracochłonnością, liczbą zaangażowanych wykonawców i kosztami realizacji) - bardzo małe - małe - średnie - duże - bardzo duże

1

etapy: inicjowanie. kontrolna i koordynacyjna. Organizacja niedojrzała: spontaniczne działanie. średnie kosztu i nakłady.przy pomocy procesów zarządzania projektem.utrzymania kosztów projektu w wyznaczonym limicie poprzez harmonizację współdziałania uczestników projektu. zdefiniowane procesy. wykonawcza.faza przygotowania . kierownictwo organizacji. użytkownicy. umiejętności. narządzi i metod dla osiągnięcia założonych celów przygotowania o realizacji projektów. zleceniodawca 4. zespół projektowy.faza zamknięcia .dziedzina zarządzania . planowanie terminów projektu. kierownictwo organizacji. Procesy zarządzania projektami Dojrzałość projektowa i jej znaczenie dla zarządzania projektami Dojrzałość projektowa jest to stan rozwoju organizacji w zakresie stosowania profesjonalnych metod zarządzania projektami. 6. zespół projektowy. uczestnicy: zespół projektowy.rejestrację stanu obecnego . niskie nakłady i koszty. terminowość. wymagana jakość Modele dojrzałości projektowej są to modele badania organizacji pod względem jej dojrzałości projektowej obejmujące: . uczestnicy: inicjator. uczestnicy: jednostki wykonawcze.definiowanie projektu – charakter koncepcyjny. tzn. Zarządzanie projektami składa się z dwóch faz: działalności przygotowawczej (poprzedzającej wykonawstwo projektu) oraz działalności kontrolno koordynacyjnej (towarzyszącej jej). jakości zamierzonego rezultatu. użytkownicy. działalność wdrożeniowa i sprawozdawcza. Zarządzanie projektami jest to: . Cykl życia projektu Jest to uogólnione przedstawienie przebiegu projektu opierające się na założeniu.: . wytycznych i zastosowania uniwersalnych metod planowania i realizacji projektów Cykl życie projektu składa się z następujących faz: .faza wykonawstwa – działalność.zakończenie projektu. planowanie struktury projektu. że różne projekty mogą być realizowane wg powtarzalnego schematu (cyklu) obejmującego podobne fazy i etapy. wyznaczania celów.oparta na podejściu procesowym . W fazie przygotowawczej zarządzania projektami realizowane są następujące etapy: 2 . średnie koszty i nakłady. planowania. wykonawstwo. improwizowane procesy. planowanie zasobów projektu. specjaliści. etapy: projektowanie rezultatu projektu.realizacji projektu w wyznaczonym okresie czasu . projektowa. tzn. kierownictwo organizacji . Daje to możliwość sformułowania ogólnych zasad. przekroczenia budżetów. wysokie koszty i nakłady.planowanie i organizowanie wykonawstwa projektu.określenie przedsięwzięć wspomagających 7.krytyczną analizę i ocenę .dla osiągnięcia założonych celów.3. Istota i treść zarządzania projektami Zarządzanie projektami jest to dziedzina zarządzania zajmująca się zastosowaniem dostępnej wiedzy. kierownictwo organizacji. jasny podział zadań i odpowiedzialności. eksperci .polegająca na harmonizowaniu procesów realizacji projektów: procesów składowych projektu i procesów jego obsługi . opóźnienia. organizowanie wykonawstwa projektu.osiągnięcia założonych rezultatów projektów . Etapy zarządzania projektami. organizowania i sterowania . brak jasnego podziału zadań i odpowiedzialności. terminu i kosztów 5. tzn. etapy: organizowanie zespołu projektowego. zastrzeżenia co do jakości Organizacja dojrzała: planowane działania. pracownicy jednostek wykonawczych . definiowanie projektu. sterowanie wykonawstwem. uczestnicy: jednostki wykonawcze. dyscyplina budżetowa.

Na podstawie analiz i ocen inicjatyw projektów kierownictwo podejmuje decyzję o przekazaniu ich do dalszego opracowania. W przypadku dużych.polega na przedstawieniu ich kierownictwu lub innej wytypowanej w tym celu komórce organizacyjnej. a w ich rezultacie do podjęcia decyzji o realizacji bądź zaniechaniu projektu. planowanie podziału zadań.przyjęcie inicjatywy projektu przez kierownictwo do dalszego opracowania bądź jej odrzucenie. dostaw podwykonawstwa) .inicjowanie projektu (analiza potrzeb. 8.definiowanie projektu (sprecyzowanie projektu. rozwiązanie zespołu projektowego) Poszczególne działania są ze sobą powiązane. stopnia nowości. 3 . . Etap definiowania projektów obejmuje następujące czynności: . poszukiwanie dostawców i podwykonawców.analizę potrzeb. społeczne. Pojawienie się takich rekomendacji może być traktowane jako inicjatywa projektów. formułowanie inicjatyw projektów. mniej lub bardziej złożonych. Celowe jest również dokładne oszacowanie przewidywanych nakładów (kosztów.koordynacja wykonawstwa projektu . kosztowność i długotrwałość projektów. ekonomiczne. analizy rynkowe. kontrolowanie dostaw i usług. . a także związane z nimi ryzyko inicjatywy projektów muszą wynikać ze szczegółowych analiz potrzeb przedsiębiorstwa. zatwierdzenie przez kierownictwo wykonawstwa projektu) . Opracowania te zawierają zazwyczaj zestaw rekomendowanych działań usprawniających.zamknięcie projektu (odbiór projektu przez zamawiającego. przyjęcie lub odrzucenie inicjatywy) .jego złożoności. opracowanie raportu z realizacji zadania. decyzja o realizacji) . Inicjowanie projektu obejmuje następujące czynności: .analizowanie i ocenianie inicjatyw projektów. pracochłonności i czasu) na tyle. średnio i długookresowych. zatwierdzenie organizacji i plany pracy zespołu) .aby inicjatywa projektu stała się przedmiotem dalszych rozważań musi być odpowiednio sformułowana. organizowanie pracy zespołu. złożonych projektów może być powołany specjalny zespół analitycznooceniający.planowanie struktury projektu (sprecyzowanie celów.planowanie zasobów projektu (określenie zapotrzebowania na zasoby.sporządzenie takiego jego opisu.zgłaszanie inicjatywy projektów kierownictwu. opracowanie planu pracy. planowanie kosztów i finansowania. kosztów.kontrola wykonawstwa projektu . analiza.ze względu na złożoność. zebranie dodatkowych informacji dotyczących projektu. zgłaszanie inicjatyw kierownictwu. ocena nakładów i korzyści. ludzkich. technicznych . np. . krótko. określenie struktury hierarchicznej i kooperacyjnej projektu.z punktu widzenia niezbędności realizacji projektu oraz możliwości jego realizacji (finansowych.formułowanie inicjatyw projektu. zatwierdzenie struktury przez kierownictwo) .. budżetowanie projektu) .organizowanie wykonawstwa projektu (pozyskanie środków finansowych.wyznaczanie celów projektu -organizowanie zespołu projektowego (powołanie kierownictwa i innych organów kierowniczych. a więc ta faza zarządzania projektami obejmuje dodatkowe etapy: . tworząc skomplikowaną strukturę realizacji projektów.a także przyjętych zasad opisu. Definiowanie projektu jest realizowane przez służby oraz komórki przedsiębiorstwa kompetentne do jego analizy i oceny. Część z tych działań ma charakter projektów. Istotą precyzowania projektu jest sporządzenie kompleksowego opisu najważniejszych okoliczności realizacji projektu.kontrolowania przygotowania wykonawstwa projektu (terminów.sterowanie wykonawstwem projektu Działanie te są kontrolowane i koordynowane. analiza i ocena ryzyka. pozyskanie pracowników zespołu. Sformułowanie inicjatywy powinno się koncentrować na uzasadnieniu konieczności podjęcia projektu tzn.sprecyzowanie projektu. organizacyjnych. Zakres opisu powinien być dostosowany do specyfiki projektu. rozliczenie projektu. który byłby wystarczający do przeprowadzenie niezbędnych analiz i ocen. na ile jest to możliwe w tym stadium. wykazaniu korzyści z jego realizacji i negatywnych konsekwencji jego zaniechania. pracowanie systemów zapewnienia jakości projektu. Przyjęcie inicjatywy nie rozstrzyga jeszcze o jego realizacji. Inicjowanie i definiowanie projektu. Odpowiednio oznacza „krótko i węzłowato”.planowanie terminów projektu .koordynowania przygotowania wykonawstwa projektu W fazie kontrolno.koordynacyjnej zarządzania projektami realizowane są następujące etapy: .

jaka ma być ostateczna postać struktury hierarchicznej i kooperacyjnej .określenie czasu realizacji projektu.zebranie dodatkowych informacji dotyczących projektu . Decyzja ta musi być potwierdzona po zakończeniu fazy przygotowywania projektu. techniczne. Planowanie struktury projektu Przebieg: .wykres sieciowy projektu typu AON . w którym następuje identyfikacja i szacowanie ryzyka. Planowanie przebiegu projektu Podstawę planowania przebiegu projektu stanowi jego struktura. którym zostały wyznaczone.ocena nakładów i korzyści związanych z realizacją projektu. tzn. W przypadku projektów o niskim stopniu nowości dysponujemy zazwyczaj 4 .podjęcie przez kierownictwo decyzji o realizacji projektu. w ramach której zostają skonkretyzowane i sprecyzowane elementy wpływające na ocenę efektywności projektu. sponsor Problemy: . Na łączne ryzyko projektu składają się: elementy rynkowe.na podstawie wyników analiz i ocen kierownictwo podejmuje decyzję o przystąpieniu do realizacji projektu.wyznaczenie celów realizacji projektu. organizacyjne. których nie można wyrazić w ten sposób). natomiast kontrola i ograniczanie ryzyka są dokonywane w następnych etapach.określenie struktury kooperacyjnej projektu . Cele spełniające te warunki są określane jako zoperacjonalizowane. Wyniki analiz o ocen ryzyka na tym etapie służą do zadecydowania o celowości realizacji projektu.punktem wyjścia jest określenie przewidywanego czasu trwania czynności tworzących strukturę projektu. uwzględniać powiązania z innymi celami i być mierzalne lub umożliwiać określenie stopnia ich spełnienia. kosztów i czasu realizacji projektu. finansowe. i dokonanie ich opisu oraz oddzielnego oszacowania. kadrowe itd. kosztami i czasem projektu.przez pojęcie ryzyka rozumie się niebezpieczeństwo wystąpienia błędów w procesie zarządzania projektem. Planowanie to obejmuje następujące czynności: . Zarządzanie ryzykiem projektu wykracza poza zakres etapu definiowania projektu. Aby cele mogły być punktem wyjścia do realizacji projektu.według jakich kryteriów należy dzielić projekt na części składowe . Mamy do czynienia ze złożonymi korzyściami i nakładami. Przed pojęcie planowania przegub projektu rozumie się powiązanie elementów struktury projektu z czasem i miejscem ich realizacji.dotyczą trzech elementów: wymagań co do wyników projektu. 9. użytkownicy. a w trakcie wykonawstwa projektu.wykres sieciowy projektu typu AOA . które może doprowadzić do powstania negatywnych odchyleń między osiągniętym i zamierzonym wynikiem projektu.czy znana jest struktura powstającego w wyniku projektu ..schematy powiązań 10. która opiera się na porównaniu spodziewanych korzyści i niezbędnych nakładów na realizację projektu.listy strukturalno – hierarchiczne .jaki informacje są niezbędne dla opisu struktury projektu . jego podziału na elementy składowe.listy strukturalno – kooperacyjne .analiza i ocena ryzyka projektu. W przypadku podjęcia decyzji o realizacji projektu konieczne jest opracowanie działań redukujących ryzyko (optymalizacja ryzyka).macierze powiązań . muszą być: dokładnie opisane oraz osiągalne dla tych. obejmującymi zarówno elementy jakościowe i ilościowe (elementy dające się wyrazić pieniężnie i takie.określenie struktury hierarchicznej projektu . . konsultanci i projektanci. Ryzyko projektu może być związane w różnym stopniu z poszczególnymi elementami wyniki projektu: wymaganiami.graficzne schematy strukturalne .przeprowadzone analizy stanowią podstawę oceny celowości realizacji projektu. . Konieczne jest zatem przeprowadzenie analizy ryzyka.jak należy opisać części elementarne projektu Przykładowe techniki opisu projektów: . .sprecyzowanie celów projektu .kontrolowanie ryzyka i podejmowanie odpowiednich przeciwdziałań. Ze względu na złożoność projektu łączne oszacowanie ryzyka jest w zasadzie niemożliwe.opis czynności projektu w postaci pakietów roboczych Uczestnicy: zespół projektowy.

więc projekt powinien być wykonywany zgodnie z zasadą ekonomiczną czyli przy minimalnym zużyciu zasobów) . że technika CPM ogranicza się do deterministycznie określonych zależności. .określenie zapotrzebowania projektu na poszczególne zasoby w trakcie poszczególnych czynności projektu (projekty realizowane są w warunkach ograniczonych zasobów. Wyznaczyć należy także krytycznego ciągu czynności warunkujących terminową realizację projektu (ścieżki krytycznej). czyli ich zależności przyczynowo. W tej technice znane są terminy rozpoczęcia i zakończenia projektu. Pozwala to na wyliczenie w niektórych przypadkach rezerw czasu. Jej istotę stanowi konstrukcja szczególnego rodzaju grafu sieciowego. . ale także realistycznych.określenie terminów rozpoczęcia i zakończenia wszystkich czynności składających się na projekt jest równoznaczne z określenie terminów rozpoczęcia i zakończenia całego projektu. aby zwiększyć wiarygodność wykorzystuje się zasady rachunku prawdopodobieństwa. Zdarzenie jest to wystąpienie pewnego wyraźnie zdefiniowanego stanu. Sieć ta opiera się na dwupunktowych modelach sieciowych. że czynności w sieci muszą być na czas trwania projektu z góry jednoznacznie określone oraz stabilne we wzajemnych relacjach organizacyjnych i technologicznych. Wyznaczane są także najważniejsze terminy kontrolne realizacji projektów.określenie terminów realizacji czynności projektowych dokonywane jest w naturalnych (kolejnych) lub kalendarzowych jednostkach czasu. z którymi zdarzeniami wiążą się rezerwy czasu. że szacunki nie będą obiektywne.elementami krytycznymi projektu są te jego elementy. Rezerwy wynikają z układu czynności w strukturze projektowej. Ten szczególny rodzaj grafu nazywamy siecią bądź wykresem sieciowym.zatwierdzenie planu przebiegu projektu przez kierownictwo 11. . Oznacza to. a które należy koniecznie przyspieszyć. lecz zbyt optymistyczne bądź pesymistyczne. Istota i zasady techniki sieciowej CPM Metoda ta należy do grupy deterministycznych technik planowania sieciowego. a następnie określane w jednostkach kalendarzowych.planowanie terminów realizacji czynności projektu.określenie krytycznych elementów projektu.planowanie kosztów . Istnieje również niebezpieczeństwo. z zdarzenia za pomocą węzłów grafu. Zazwyczaj najpierw terminy są planowane w jednostkach naturalnych. które muszę być zrealizowane. gdyż określa on rzeczywiste terminy realizacji projektu. W przypadku projektów o wysokim stopniu nowości.planowanie finansowania (mogą być wykorzystywane wszelkie dostępne sposoby finansowania uznane za celowe i efektywne) 5 . przedstawiającego czynności i zdarzenia składające się na projekt i dokonywanie obliczeń na podstawie tego grafu. Zazwyczaj. aby zaistniały określone zdarzenia. Czynność jest to określone zadanie. kolejność poszczególnych zdarzeń oraz wzajemne powiązania między nimi. czyli takich. w których czynności reprezentowane są za pomocą łuków grafu. że skupienie się wyłącznie na ścieżce krytycznej spowoduje zaniedbanie monitorowania czynności podkrytycznych. określane jako „kamienie milowe”. których realizacja ma decydujące znaczenie dla realizacji celów projektu: spełnienia wymagań jakościowych. którego realizacja wymaga czasu i które trwanie musi być wykonane pomiędzy dwoma zdarzeniami. Dzięki temu technika CPM daje kierownictwu projektu możliwość uzyskiwania na bieżąco informacji o jego przebiegu i umożliwia wymianę informacji z zespołem wykonawczym. W wyniku obliczeń otrzymuje się plan realizacji projektu. nieprzekraczania terminów oraz kosztów realizacji. Należy jednak zdawać sobie sprawę. Może się zdarzyć.bogatym doświadczeniem w realizacji podobnych czynności co pozwala na dokładne określenie czasu trwania czynności. 12. a także czasy trwania czynności.planowanie zasobów ludzkich i materialnych projektu .weryfikację przebiegu projektu. . W miarę dokładne określenie czasu trwania czynności projektu ma podstawowe znaczenie dla planowania i kontroli realizacji projektów. łączenia zbyt rozdrobnionych czynności i eliminowania sytuacji krytycznych. . Dla kierownictwa zatwierdzającego plan przebiegu projektu jest istotny plan kalendarzowy.skutkowych oraz związanych z tym układem terminów rozpoczęcia i zakończenia czynności. Technika ta umożliwia określenie terminów czynności nie tylko pożądanych.obliczenie rezerw czasu. szacunkowe metody określania czasu trwania czynności.analizy przebiegu projektu i jego krytycznych elementów powinny być wykorzystane do weryfikacji przebiegu projektu w czasie: uproszczenia przebiegów. Planowanie zasobów projektu Planowanie zasobów projektu obejmuje: . Pozwala dostrzec. gdzie brak jest doświadczenia w realizacji podobnych czynności muszą być stosowane inne. aby terminowo zrealizować projekt.

użytkownicy. sponsor. Porównanie wyników z normami prowadzi do stwierdzenia odchyleń. Ze względu na złożoność problemów koordynacyjnych koordynacja w zarządzaniu projektami jest zazwyczaj opracowywana presytuacyjnie w postaci projektów systemów działania i planów współdziałania. Konieczność scalania czynności projektu wynika z faktu. że projekty realizowane są w systemie pracy podzielonej między różnych wykonawców. Zamknięcie projektu Ostatnim etapem zarządzania projektami jest zamknięcie projektu. Koordynacja sytuacyjna ma uzupełniające znaczenie. przez zastosowanie podstawowych koordynacyjnych technik zarządzania.normy ryzyka Ze względu na złożoność obiektu kontroli istotne jest zawężenie zakresu kontroli do najważniejszych elementów z punktu widzenia wyznaczonych celów. Normy kontroli projektów ustala się w fazie przygotowanie projektu.budżetowanie projektu (plan który uwzględnia podział środków na poszczególne czynności projektu. Koordynacja jest to integracja czynności wchodzących w skład projektu.jakie będą źródła finansowania projektu 13. Obejmuje on następujące czynności: 6 .czy respektowane są limity dysponowanych zasobów . oraz strategicznych punktów kontroli tzn.kontrolę zużycia zasobów w trakcie przygotowywania i wykonawstwa projektu .kontrolę pracy zespołu projektowego Proces kontroli przebiega następująco: Ustalenie wyników mierzenie wyników porównanie wyników z normami ocena wyników i Reagowanie zmiana norm Korekta odchyleń utrzymanie status quo W czasie kontroli należy ustalić normy (parametry).normy kosztów . wykonawcy.kontrolę ryzyka projektu . konsultanci i projektanci Podstawowe problemy : .kontrolę dostaw i podwykonawstwa . z którymi będą porównywane późniejsze wyniki.jakie zasoby są potrzebne do realizacji poszczególnych czynności i jakie koszty z tego wynikają . krytycznych punktów. Skuteczne koordynacja może być realizowana na trzy sposoby. Sterowanie projektem: kontrola i koordynacja wykonawstwa projektu Przebieg sterowania projektem: -kontrola i koordynacja jakości projektu . tzn.kontrolę terminów przygotowania i wykonawstwa projektu .jakie jest łączne zapotrzebowanie na zasoby .normy zużycia zasobów . Polega to na określeniu kluczowych obszarów wyników czyli tych czynności projektu.normy jakościowe wyników . 14. głównie w etapach planowania. zwiększenie potencjału koordynacji oraz zmniejszenie potrzeb koordynacyjnych. których skuteczność i efektywność decyduje o sukcesie projektu. w których należy prowadzić intensywną kontrolę.normy czasowe . stanowi podstawę kontroli kosztów realizacji projektu) .normy ilościowe wyników .kontrolę kosztów przygotowania i wykonawstwa projektu .zatwierdzenie planu zasobów projektu przez kierownictwo Uczestnicy planowania zasobów: zespół projektowy. Są to: .jakie koszty projektu należy przewidzieć .

po dokonaniu odbioru projektu następuje jego ostateczne rozliczenie finansowe: inkasowanie należności za projekt. W strukturze liniowej wyodrębnionej przedmiotowo zakres kompetencji komórek projektowych jest ograniczony do projektów z zakresu poszczególnych specjalizacji przedmiotowych przedsiębiorstwa.organizacja liniowo. Zasadą jest sporządzenie protokołu odbioru projektu. W tej sytuacji obowiązki koordynacyjne związane z realizacja projektu musi przejąć naczelne kierownictwo przedsiębiorstwa. w pionie badań i rozwoju są realizowane projekty badawczo.. W strukturze liniowej wyodrębnionej terytorialnie zakres kompetencji komórek projektowych ograniczony jest do projektów zawiązanych z poszczególnymi obszarami terytorialnymi przedsiębiorstwa. realizacja projektów w tej formie organizacyjnej napotyka istotne problemy koordynacyjne. któremu podlegają piony. Komórki projektowe ulokowane są na niższych szczeblach zarządzania w ramach pionów struktury liniowej.funkcja raportu jest dwojaka: po pierwsze powinien służyć użytkownikowi wyników projektu.następuje wówczas. W układzie terytorialnym projekty dotyczą działalności przedsiębiorstwa w określonych obszarach terytorialnych: projekt A w obszarze A i projekt D w obszarze D.sztabowa . I tak. Raport stanowi podstawę podjęcia decyzji o zakończeniu projektu przez kierownictwo. Zakres kompetencji komórek projektowych w tej formie organizacyjnej zależy od rodzaju struktury liniowej – funkcjonalnej. natomiast autonomiczność jednostki projektowej. Uprawnienia takie ma natomiast naczelne kierownictwo przedsiębiorstwa. Odbioru projektu dokonują zazwyczaj specjaliści. rozliczenie z zespołem projektowym. możliwej do wykorzystania przez wykonawcę przy realizacji następnych podobnych projektów. przedmiotowego lub terytorialnego przedsiębiorstwa.opracowanie raportu z realizacji projektu. W praktyce mamy zatem do czynienia z sześcioma formami struktur instytucjonalnych stosowanych przy realizacji projektów: .rozliczenie projektu.rozwiązanie zespołu projektowego 15. Realizacja projektów w strukturze liniowo-sztabowej Gdy zakres wykracza poza ramy jednego pionu. Zazwyczaj powołuje specjalną komórkę 7 .organizacja macierzowa . rozliczenie z dostawcami i podwykonawcami. . których zakres całkowicie się mieści w ramach jednego pionu funkcjonalnego. Kierownictwo pionów.w której komórki te są zlokalizowane. przedmiotowej lub terytorialnej. czasem niezależni.spółka. Są one podporządkowane kierownictwu tych pionów. które powoduje rozwiązanie zespołu projektowego. 17. a projekt D ze świadczeniem usługi D.odbiór projektu przez zamawiającego. nie ma bowiem uprawnień do koordynacji ich współdziałania.podjęcie decyzji o zakończeniu projektu . Ten sposób organizacji jest właściwy dla projektów. Instytucjonalne formy realizacji projektu Formy realizacji projektu można uporządkować według dwóch kryteriów: pozycji oraz autonomiczności jednostki projektowej w strukturze przedsiębiorstwa.od złożoności i stopnia nowości projektu. W strukturze liniowej wyodrębnionej funkcjonalnie zakres kompetencji komórek projektowych ograniczony jest do projektów z zakresy poszczególnych obszarów funkcjonalnych przedsiębiorstwa. gdy osiągnięto założone wyniki jakościowe projektu. a w pionie zbytu projekty marketingowe i dystrybucyjne. W tym układzie organizacyjnym projekt A związany jest z wytworzeniem wyrobu A.zewnętrzna organizacja projektu 16. Organizacja projektu w strukturze liniowej Organizacja liniowa realizacji projektów polega na umieszczeniu komórek organizacyjnych zajmujących się realizacją projektów w istniejącej strukturze liniowej przedsiębiorstwa.organizacja liniowa .szkolenie użytkowników . . z czym mamy do czynienia zwłaszcza w strukturze liniowej wyodrębnionej funkcjonalnie. Pozycja jednostki projektowej w strukturze przedsiębiorstwa zależy przede wszystkim od znaczenia i specjalizacji projektu. po drugie powinien stanowić podsumowanie wiedzy zdobytej podczas projektowania. któremu podlegają komórki zaangażowane w realizację projektu.„czysta” organizacja projektowa . .rozwojowe.opracowanie dokumentacji eksploatacyjnej .córka projektowa .

które realizują projekty umożliwiające korzystanie ze wspólnych zasobów ludzkich lub materialnych. 18. Zaletą organizacji macierzowej jest ograniczenie szczebli zarządzania przedsiębiorstwem. że kierownicy projektów muszą uzgadniać swoje decyzje z kierownikami pionów funkcjonalnych.w zakresie ich kompetencji. Po drugie. Sytuacja taka pojawia się wówczas. Po pierwsze.wymiar koordynacji. Wiąże się z tym niebezpieczeństwo powstania konfliktów kompetencyjnych oraz niemożności uzgodnienia wspólnych decyzji. . 8 . przedsiębiorstwa robót publicznych ulokowane na rynkach regionalnych i oferujące stosunkowo standardowe usługi. produkcję i zbyt. natomiast wadą konieczność uzgadniania decyzji między kierownictwem jednostek różnych wymiarów koordynacji. której podporządkowane są komórki sztabowe. dobranych odpowiednio do wymagań projektu. wpływa na zasadnicze decyzje projektowe. w lotnictwie i badaniach kosmicznych. jednego spośród tradycyjnych wymiarów koordynacji funkcjonalnego. Struktury zawierające w sobie kombinację projektów i funkcji są odpowiednie dla przedsiębiorstw. odpowiedzialnymi za badania i rozwój. Wadą jest obciążenie naczelnego kierownictwa problemami operatywnymi realizacji projektów. a ich zróżnicowanie techniczneniewielkie np. a jednocześnie uwalnia naczelne kierownictwo od uciążliwych czynności koordynacyjnych. Stanowi to argument za zastosowaniem organizacji macierzowej do realizacji projektów. 19. Decyzje związane z realizacją projektów i uprawnienia rozkazodawcze z nich wynikające zachowuje instancja kierownicza. Wadą takiego rozwiązania mogą być problemy współdziałania jednostek istniejącej struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa z jednostką projektową. Włączenie naczelnego kierownictwa do koordynacji projektów ma zarówno zalety jak i wady. Podporządkowanie jednostki projektowej naczelnemu kierownictwu stwarza możliwość dobrej kontroli postępów projektu. Możliwy i celowy jest także udział pracowników spoza przedsiębiorstwa. W podobny sposób jest zorganizowana realizacja wielkich projektów innowacyjnych np. Tego rodzaju rozwiązania organizacyjne są stosowane w przypadku projektów autonomicznych w stosunku do dotychczasowej działalności przedsiębiorstwa. Projektową strukturę organizacyjną tworzy się zazwyczaj spośród pracowników różnych działów dotychczasowej struktury przedsiębiorstwa. Struktury macierzowe stosowane są do realizacji projektów w bardzo dużych przedsiębiorstwach o wielowymiarowej koordynacji działalności oraz w małych i średnich przedsiębiorstwach realizujących dużą liczbę zróżnicowanych projektów np. funkcjonalnego. w firmach doradczych.sztabową bezpośrednio mu podporządkowaną w celu świadczenia pomocy w zakresie zarządzania projektem. Czysta organizacja projektowa Polega na całkowitym wyłączeniu zadań projektowych z istniejącej struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa i stworzeniu odrębnej. Zaletą takiego rozwiązania jest dobre rozeznanie kierownictwa w problemach związanych z realizacją projektów i udział w najważniejszych procesach decyzyjnych dotyczących projektów. przedmiotowego lub terytorialnego. struktura macierzowa jest najbardziej efektywna. równoległej do istniejącej struktury jednostki organizacyjnej odpowiedzialnej za realizację projektu. Oznacz to. koordynacyjne i kontrolne.tzn. Projektowa organizacja macierzowa Zarządzanie projektami wprowadza do struktury przedsiębiorstwa dodatkowy.projektowy. gdy realizowane projekty są stosunkowo krótkotrwałe. Jeśli różne projekty wymagają odwoływania się do tego samego zbioru kompetencji technologicznych. dopuszczana jest możliwość arbitrażu ze strony najwyższego kierownictwa. Mogą one realizować wyłącznie zadania planistyczne. Daje to gwarancję transfery wewnętrznego know-how przedsiębiorstwa. w strukturach macierzowych stosowane są dwa rozwiązania dwojakiego rodzaju. mogą być wyznaczeni kierownicy jednego z wymiarów koordynacji. Polega ona na połączeniu na poziomie naczelnego kierownictwa przedsiębiorstwa dwóch wymiarów koordynacji: projektowego i w zależności od specyfiki działalności przedsiębiorstwa. jako decydujący w sytuacjach konfliktowych. zaopatrzenie. np. Aby temu zapobiec.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful