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Investigación operativa
“La investigación de operaciones es un continuo de métodos emanados de un
programa fundamental de integración de modelos dentro del marco de la teoría de los acuerdos. Este continuo
abarca toda la gama que va de modelos burdamente cualitativos hasta los modelos matemáticos más altamente
refinados.” MILLER David y STARR Martín
Tipos * Modelos estocásticos: aparición del suceso y relaciones entre variables son
probabilísticas , dentro de cierto grado de confianza y validez estadística.
Ej: cadenas de Markov, probabilidades Bayesianas, Simulación, Monte Carlo, Teoría de colas, etc.
TRANSPARENCIA V – 02
CAMINO CRITICO
CPM (Critical Path Método,) o el PERT (Program Evaluatión Review Technique)
Diagramas de flechas identifican el camino crítico, “optimo económico” tiempo y costo.
TRANSPARENCIA V – 03
TEORIA DE LAS DECISIONES
Helbert Alexander Simon Prof. Instituto Carnegie de Tecnología, Premio Novel Economía 1978
Búsqueda de alternativas
Proceso de decisión
Comparación de esas alternativas
Selección
de la alternativa más
adecuada
Implementación
Proceso de la Información:
EMPRESA
Entorno Información Recogida – Análisis –
Aceptación - Almacenamiento
Recupero–Utilización-Auditoría Información Entorno
TRANSPARENCIA V – 05
TEORIA DE LAS DECISIONES (3)
EL VALOR DE LA INFORMACION
1. Relevancia de la información:
Relevante es la información necesaria para tomar decisiones estratégicas.
y para quién? Para el nivel máximo de conducción que toma las decisiones estratégicas:
qué información es estratégicas? Fijar los objetivos a mediano y largo plazo. Ejemplos:
qué productos sembrar? para qué mercado? qué precio? costo y rentabilidad?.
1. Calidad de la información:
Calidad es exactitud o precisión de la información. Más calidad genera más costos.
Información errónea produce graves costos. Dos tipos de errores:
Error tipo I: la organización toma como verdadera una información falsa.
Error tipo II: la organización toma como falsa una información verdadera
2. Riqueza de la información:
Riqueza es “capacidad de transporte” de datos relevantes;
rica transporta muchos significados relevantes, pobre transporta menos significados.
3. Cantidad de información.
La organización necesita cantidad adecuada de información p/tomar buenas decisiones. Es
negativo el exceso como el defecto. Poca información exige pedir “mayor información”,
aumentando costo y demoras. “Vacíos de información”se llena con supuestos.Exceso ocioso.
5. Temporalidad de la información.
La información tardía tiene poco o ningún valor. Se maneja información histórica; mas
“atrás”, menor valor tiene. La rapidez en obtener la información muy importante.
Tendencias futuras, datos históricos, desafíos de prospectiva. impredecible por globalización
y turbulencias del mercado.
6. Accesibilidad de la información.
La información útil debe estar disponible para su uso. Se usa la información disponible,
menos apta por: costo de obtención, tiempo de acceso, falta de confianza en fuentes
TRANSPARENCIA V – 06
TEORIA DE LAS DECISIONES (4)
DECISIONES ESTRATEGICAS
Son decisiones estratégicas las que hacen a la organización a largo plazo. En base a:
1° Sus Fortalezas y Debilidades internas, del manejo de los factores de la producción; y
2° las Oportunidades y Amenazas externas, p/la compatibilidad entre entorno y estrategia.
I N D U S T R IA S: EXPLOTACION RURAL:
Fuerzas primarias de la producción
fuerzas mecánicas, electrónicas. fuerza primaria es biológica= plantas
o digitales o animales vivos, riesgo de enfermedades o
plagas imprevistas y pérdidas cuantiosas.
riesgos técnicos controlables plaga puede hacer fracasar toda cosecha
y previsibles, con cobertura de seguros alto riesgo por factores incontrolables:
sin peligrar toda la producción inundaciones o sequías, tornados, granizos
los seguros no son muy accesibles.
Cuasi monopólica, controlan los precios. competencia casi perfecta sin control
precios
Si suben precos acelerar producción. Agricultor sin control sobre el volumen
Si bajan disminuir la producción. cosecha estacional, sin ajustarse a demanda
productos perecederos débil negociación
o usos alternativos
e inversiones.
ETAPAS del proceso DECISORIO:
planificación 1. identificación de los Problemas
2. observación de los hechos
3. definición de las alternativas y
4. la evaluación.
mirar el pasado,
algo que no funciona? “resolución de problemas”
5.06.
ETAPAS DEL PROCESO DECISORIO (según GUERRA)
b) CAMBIOS
se produce un problema, desvio norma prevista. causa? Algo cambió, rotó el
personal encargado, reemplazó mecanismo, quién lo hizo? algo se “tocó” y generado el
problema
a) DIFERENCIAS
La descompostura del molino paralizó la extracción de agua para el bebedero.
Pero no pasó lo peor: que los novillos quedaran sin beber, gracias a que se detectó a
tiempo y se decidió trasladarlos al potrero 6.
b) CAMBIOS
El molino estaba funcionando bien el día sábado, en que se “paró rodeo” y se
inspeccionó la hacienda. El día lunes se constató el desperfecto. Ese fin de semana no
ocurrió ninguna tormenta, que pudiera haber producido el deterioro. Nadie vió a
persona alguna acercarse al molino para producir el desperfecto en forma deliberada.
Aparentemente “nadie tocó nada” ni aparece responsable o causa aparente.
Ejemplo: Una empresa ganadera decidió comprar toros para actualizar la cruza
genética planificada. Para ello fijo como objetivos necesarios el tipo de raza, edad y
estado sanitario; y como objetivo deseado no superar determinado monto la inversión a
efectuar en la materia.
Ejemplo: Se decide tomar un crédito que permita optar por la alternativa “C”,
pese a que superaba los objetivos financieros deseados.
5.10.
ANÁLISIS DE PROBLEMAS POTENCIALES según MILANO
La Adm. Rural = gran incertidumbre ( variables incontrolables a nivel gerencial) .
análisis de riesgos ---- toma de decisiones---- luego “amenazan” que enfrentar o
“oportunidades”, aprovechar. Preparado mentalmente en el futuro, algo puede salir mal
b) Acciones contingentes
No siempre es posible tomar acciones preventivas; y aún así puede ocurrir el
problema potencial. Ejecutarse rápidas acciones “contingentes” para combatir los
efectos del problema. Planificadas antes que los problemas ocurran y actuar
rápidamente
Ej: Hecho: incendio en galpón. Acción contingente: combatir el incendio, con
plan
Acción preventiva va contra la causa Acción contingente contra el efecto.
FINES EMPRESARIAL
MEDIOS
PARA LOGRAR FINES
BASES NO CUANTITATIVAS BASES CUANTITATIVAS
Intuición
“corazonadas” o percepciones internas del decididor. preferencias, influencias y
sugestiones psicológicas de la decisión. Es subjetiva. facultad mental preciosa, va
directa a verdad. Con matemáticas se la desvalorizó “no científico y sin validez”.
ventajas: a) decisiones rápidas y b) satisfactorio p/problemas limitados c)
Básica en la comprensión, principio y fin de la lógica.
desventajas: a) posibles decisiones malas b) no puede compartir el análisis con
otros y c) se puede olvidar la forma en que decidió
Hechos
Base excelente. Objetiva, válida y adecuada, aplicable a cada situación
particular.
Limitaciones: no siempre los hechos tienen relación directa con la decisión
Hechos del pasado no igual en el futuro. Exige sano discernimiento y objetividad
Experiencia
La experiencia de decisiones pasadas es una buena base para las decisiones
futuras. Ayuda a analizar situaciones pasadas y discriminar los factores en juego.
Limitaciones: no es aplicable ante hechos nuevos sin experiencias; hoy todo es
inéditos. la experiencia esté “pasada de moda”. Exige mucha precaución y juicio.
Opiniones
Escuchar opiniones del grupo o de técnicos, antes de tomar la decisión. con
datos estadísticos, de hechos objeto de opinión. Su valor consenso del grupo humano,
que
ejecutará decisión; o valoración científica-técnica de profesional especialista
Programación lineal
Define una “función objetivo”, pueden ser resultados económicos a maximizar, o
costos a minimizar; sujeta a restricciones de distinta naturaleza - de mercado,
tecnológicas, financieras, etc. -. Es usada para optimizar la mezcla de cultivos o usos de
recursos escasos, como la tierra, la finanzas y los medios productivos; la selección de
ganados; la minimización de los costos de mezclas de alimentos para el ganado, etc.
Información básica: coeficientes de rendimiento agrícola o ganadera, costos de
los insumos, precios de los productos y el benéficos marginal resultante. Supuestos:
razón constante de productividad, divisibilidad de recursos disponibles (tierra, tractores,
mano de obra, etc.), la independencia de cada actividad y relaciones lineales de las
variables.
La solución general implica el dominio de álgebra matricial, pero admite una
solución gráfica, sólo para el caso de decisión entre dos productos..
La matriz tiene tantas filas como estrategias de decisiones y sólo una columna,
ya que es conocido el estado de naturaleza. Elegir aquella estrategia maximice el
resultado
CRITERIO PESIMISTA
( Abraham Wald ) “maximin”. decisión óptima maximice los mínimos posibles.
Naturaleza será malévola y ocurrirá lo peor, una vez que se haya elegido una estrategia.
consideraremos la compensación mínima; y de todos los mínimos, elijamos el mayor.
N1 N2 N3
E2 70.000 20.000 0
CRITERIO OPTIMISTA
(Leonid Hurwicz) “afortunados” cree en golpes de suerte- la Naturaleza le será
benévola y le brindará lo mejor cualquiera sea la estrategia escogida. Observará, de cada
estrategia su compensación mayor; y eligirá la máxima. El criterio es “maximax”.
N1 N2 N3
X E2 70.000 20.000 0
CRITERIO DE AFLICCIÓN
(Savage) El decididor, después de decidir y haber ocurrido la realidad, puede
arrepentirse de su elección, si estado de naturaleza que se dio no fue lo esperado por él.
Eso genera una “aflicción” que minimizar. Y cómo dimensionarla? La aflicción es igual
a la diferencia entre la compensación que obtuvo y la que pudo haber obtenido si
hubiera previsto con precisión el estado de naturaleza que se daría.
Nueva matriz: la matriz de las aflicciones, cada “nicho” el costo de oportunidad
o sea, la utilidad “perdida” por la decisión equivocada. La diferencia entre la mayor
compensación y las demás, dentro de cada estado. La matriz de aflicción quedará así:
MATRIZ DE AFLICCION 5.17.
N1 N2 N3
E1 -30.000 0 0
E2 0 -10.000 -20.000
Se es pesimista y se espera lo peor. Y lo peor es que mi aflicción sea máxima. Es
dejar de ganar 30.000 (E1).Elijo la E2, que la aflicción es menor (-20.000)
El criterio es “minimax”. O sea, mínimizar las máximas aflicciones.
N1 N2 N3 Valor
Probabilidad 1/3 1/3 1/3 Esperado
Seguro de la propiedad
. Contra la pérdida de edificios, maquinarias, ganado, granos almacen. e
incendios. Podría extenderse a pérdidas por tormentas, robo, explosión, etc.
Seguro de vida Pérdidas por muerte o incapacidad del titular, su flia y el personal.
Flexibilidad operativa
Modificar la oferta en función de rentabilidad de los produtos. No es fácil por la
especialización de maquinarias; Mantener versatilidad productiva = prod. más
rentables.-