Janasz. K, Janasz W., Kozioł K., Szopik K., Zarządzanie strategiczne. Koncepcje, metody, strategie.

Strategia przywództwa kosztowego polega na dążeniu do minimalizacji kosztów własnych

wytwarzania w porównaniu z przedsiębiorstwami konkurencyjnymi, bez obniżania jakości
wytwarzanych wyrobów. Drogi obniżania kosztów własnych mogą być różnorodne (powiększanie
skali produkcji, korzystanie z efektu skali i doświadczenia, obniżanie kosztów stałych, podnoszenie
produktywności i innowacyjności).
Uwzględniając model sił napędowych wewnątrz sektora (model pięciu sił konkurencji) 1 trzeba
wyróżnić konkurencję w sektorze, a więc rywalizację między istniejącymi firmami, groźbę nowych
wejść (potencjalni wchodzący), siłę przetargową nabywców, siłę przetargową dostawców i groźbę
substytucyjnych wyrobów lub usług. Podkreśla się, że strategie konkurencji rozumiane jako
przedsiębranie przez podmiot działań zaczepnych lub obronnych, zmierzających do utrzymania
pozycji w danych sektorze, skuteczne radzenie sobie z pięcioma siłami konkurencyjnymi wynikają
z konkretnych warunków (kontekstu sytuacyjnego) i unikalności danego podmiotu (sektory
rozproszone, sektory wyłaniające się, sektory dojrzałe, schyłkowe i globalne).

1
Porter M. E., Strategie konkurencji, PWE, Warszawa 1994, s. 22.

1
Berliński L., Penc-Pietrzak I., Inżynieria projektowania strategii przedsiębiorstwa. Konstrukcja
i technologia., Difin, Warszawa 2004, s. 91.

Strategia finansowa podporządkowana jest zawsze celowi głównemu przedsiębiorstwa jakim jest
jest jego rozwój, a jej istota definiowana jest jako: zbiór kryteriów i reguł postępowania
podporządkowanych realizacji strategicznego celu rozwoju, którymi kierują zarządzający
przedsiębiorstwem przy podejmowaniu decyzji dotyczących pozyskiwania środków na działalność
bieżącą i rozwojową (finansowanie) oraz określanie kierunków i sposobów wykorzystania tych
środków (inwestowanie), przy uwzględnieniu istniejących szans, ograniczeń i związków
z otoczeniem.2
Gra strategiczna polega więc głównie na podejmowaniu takich decyzji, które pozwolą na:
• albo wzrost przychodów, w tym także finansowych,
• albo zmniejszenie kosztów, w tym także finansowych,
a w konsekwencji na generowanie zysku i gotówki.

2
Wypycha M., Finanse przedsiębiorstwa z elementami zarządzania i analizy, Absolwent, Łódź 1998, s. 33.

2
Obłój K., Tworzywo skutecznych strategii, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2002,
s. 106-108.

Przewaga kosztowo-cenowa
Poziom kosztów był od niepamiętnych czasów dla każdego ekonomisty źródłem przewagi,
ale dopiero koncepcja krzywej doświadczenia [str. 107] stworzona w 1966r. przez Boston
Consulting Group nadała operacyjny sens truizmowi, że niższe koszty są lepsze niż wyższe koszty,
ponieważ pozwalają na obniżenie cen lub uzyskiwanie ponadprzeciętnej rentowności. Pojęcie
„krzywej doświadczenia” (experience curve) zostało stworzone jako uzupełnienie znanego
od lat fenomenu „krzywej uczenia się” (learning curve). Wiadomo było, że nakład pracy
na jednostkę produktu spada w przypadku wykonywania rutynowych czynności, głównie na skutek
uczenia się przez pracowników tego, jak wykonywać daną detalo-operację szybciej i z mniejszą
liczbą odstępstw od założeń technologii. Zjawisko uczenia zmniejszało koszty, ponieważ efektem
uczenia była większa produkcja w tej samej jednostce czasu.
Zasługą Boston Consulting Group było wskazanie na dodatkowe, poza kosztami bezpośredniej
robocizny, uwarunkowania, spadku kosztów, a zwłaszcza na znaczenie wolumenu produkcji,
związanej z nim specjalizacji oraz poziomu inwestycji.3 Większa skala produkcji – sałaty,
samochodów czy megawatów – powoduje ogólne zmniejszenie zarówno kosztów stałych (a więc
badawczo-rozwojowych, marketingowych, zarządzania) na jednostkę produktu, jak i kosztów
zmiennych. Wraz ze wzrostem skali postępuje specjalizacja pracowników i rozdrobnienie
detalooperacji, czego efektem jest przyśpieszenie procesu uczenia się. Spadek kosztów uzasadnia
dalsze inwestycje, zwiększanie skali i maksymalizację wykorzystania mocy produkcyjnych.
Wynikiem tego jest dalsze obniżanie kosztów. Krzywa doświadczenia miała jednak swoje
fundamentalne ograniczenie – pozwalała na budowanie strategii kosztowej i analizowanie dynamiki
kosztów tylko dla danego produktu i przy niezmienionej technologii produkcji.
Lata siedemdziesiąte XX wieku to poszukiwanie nowych źródeł redukcji kosztów, zwłaszcza
w obliczu kryzysu naftowego i generalnych podwyżek cen surowców. Firma McKinsey stała
się pionierem w budowie prostych modeli „systemów biznesowych”, które dzisiaj żargonowo
nazywa się „łańcuchami wartości”. Model ten polega na rozbiciu funkcjonowania przedsiębiorstwa
na główne procesu i aktywności (klasycznie: na konstrukcję, zaopatrzenie, operacje, logistykę,
marketing, obsługę [str. 108] posprzedażową) oraz na starannej analizie dynamiki kosztów każdej
z tych aktywności osobno. Później technika ta została uzupełniona rachunkowością typu ABC
(Activity Based Costing), co umożliwiało zrozumienie dynamiki kosztów każdej aktywności,
odrębnych produktów, jednostek biznesu, a także wspólnych aktywności w zdywersyfikowanych
firmach (np. zarządzania ludźmi lub zarządzania wiedzą). Wraz ze zrozumieniem logiki
powstawania kosztów poszczególnych działań stało się możliwe poszukiwanie źródeł redukcji
kosztów – zarówno na poziomie całej formy (poprzez manipulowanie tymi elementami kosztów
i stałe porównywanie z poziomem kosztów poszczególnych aktywności u konkurentów), jak
i na poziomie konkretnych aktywności. Tylko systematyczna kontrola kosztów zapewnia
efektywność funkcjonowania, sprawność organizacyjną i podtrzymywanie spartańskiej kultury
działania.
Bez względu na swoje źródła przewaga kosztowo-cenowa ma dwie szczególne cechy. Po pierwsze,
jest najbardziej fundamentalną ekonomicznie przewagą konkurencyjną, ponieważ daje firmie
swobodę strategicznego wyboru, której nie mają konkurencji. Po drugie, w praktyce, tylko jedna
firma może ją osiągnąć, ponieważ tylko jedna firma może mieć niższe koszty przy danym poziomie
jakości oferty. Dlatego firmy, które nie mają szans na przewagę kosztową, szukają innych
możliwości i znajdują je w jakości oferty lub niszach rynkowych.

3
M. E. Porter, Strategia konkurencji ..,, j.w.