Avaliação 360º

Avaliação 360 graus é um processo de feedback que pode, se responsavelmente aplicado,

e dentro dos limites a que está sujeito, motivar para a criação de um ambiente favorável
aos relacionamentos, à troca de experiências, ao atingimento de resultados e
principalmente ao desenvolvimento organizacional.

Efetividade na comunicação, comprometimento com resultados, valorização das relações

humanas, disposição para aprender, uso de habilidades, exercício de competências que
agregam valor, relacionamento com clientes, conhecimento dos desejos dos clientes e sua
satisfação, motivação para atingir objetivos, abertura a críticas, postura de facilitação para
buscar soluções, etc. Questões como estas costumam compor os questionários utilizados
para o levantamento das impressões que fazem parte do Kit avaliação 360 graus. Parece
completo: o pulo do gato ? Não é bem assim...

A Avaliação 360 graus é um processo no qual um indivíduo é avaliado por seu superior,
pelos pares, por si próprio (auto avaliação), e algumas vezes até por clientes. Após o
desenho da pesquisa, que é feito baseado nos valores e cultura da organização, ela será
aplicada tanto ao avaliado quanto a outras 20 pessoas da equipe selecionada (para cada
avaliado), e deve ser respondida dentro de critérios de muita honestidade e respeito. Após
a análise pelo profissional responsável pela compilação de dados, inicia-se a sessão de
feedback, onde cada participante tomará conhecimento da sua avaliação, que consiste na
auto-avaliação, vis-à-vis o resultado apurado nos 20 questionários, e num relatório
individual, que demonstra os gaps existentes entre a sua auto-percepção e a percepção
externa.

Os que os questionários são confidenciais, o que pode permitir respostas mais precisas,
haja vista que a relação gerente-empregado estará completamente “protegida”
(reminiscências de certas culturas organizacionais). Os tópicos são estruturados para
juntar informações que são relevantes para aquela organização, e só aquela, como estilo
de trabalho, habilidades de liderança, comunicação, estilo de aprendizado organizacional,
frequência de oportunidades, utilização e potencialização de competências, etc. Há ainda
a oportunidade de adicionar comentários sobre outras questões específicas.

Fazer a coisa certa estará sempre relacionado ao processo de tomada de decisões ou

estaria também relacionado à identificação das áreas e pessoas que necessitam
desenvolver ou aplicar melhor suas potencialidades? Ou a algo maior do que isso?
Quando se integra o processo de avaliação de performance individual, nos moldes de 360
graus, será que se garante a efetividade organizacional e o conhecimento de tudo aquilo
que condiciona e influencia o desempenho de indivíduos e equipes?

O grande impacto da avaliação 360 graus nas empresas parece ser exatamente em
função do vácuo deixado por outros métodos, mais pobres do que ele; isso tem-lhe
proporcionado exagerado valor, tanto atribuído à sua estrutura, quanto à qualidade,
aplicação e resultados. Na mesma medida em que algo pode ser produtivo, pode ser
negativo se a equipe responsável pela avaliação (desenho da pesquisa, feedback,
relatórios, coaching, etc...) não for especialista em negócios ao mesmo tempo em que
especialista em comportamento humano, no assunto em questão.

Poucas intervenções de RH oferecem tanto suporte evidente, desde o volume de

informações envolvidas, até certa complexidade pertinente ao processo. Isso ajuda a criar
a ilusão da sua efetividade, portanto, cabem aqui algumas considerações:
• Aumentar ou ampliar competências e habilidades empresariais pode não estar
relacionado diretamente à melhoria da performance individual, isso se a premissa vigente
é a de que os maiores ganhos desse tipo de intervenção deverão ser da empresa, e não
do indivíduo, até porque o investimento tem que valer: o ROI (retorno sobre investimentos)
terá que ser positivo.

• Muitas variáveis significativas influenciam na performance individual, e elas não são

isoladas no processo da Avaliação 360 graus. Exemplos: recursos, indicadores, sistemas
de trabalho vigentes, qualidade intrínseca do “management” na empresa, tipos de
conhecimentos vigentes, se tácitos ou explícitos, a cultura organizacional e clima de
satisfação interna, nível de programas e benefícios oferecidos, grau de explicitação dos
negócios e seus processos, “custos invisíveis” presentes nos processos, etc.

• Mudanças geradas pela Avaliação 360 graus, pelo que dispõe a literatura e pessoas já
sujeitas a elas, parecem se dar quando ocorrem comentários críticos, a partir de
avaliações tidas como negativas em quesitos. Esses feedback fazem o indivíduo se sentir
em desconforto e por vezes, se o ambiente for “seguro”, ele é motivado a mudar. É o
distúrbio que os psicólogos chamam de dissonância cognitiva. Mas o ganho maior desse
tipo de avaliação não é somente criar dissonância, mas o próprio “desejo de mudar”, e a
sinalização de “o que” mudar. É preciso então que a empresa complete o processo, para
sempre: invista internamente num processo que crie e mantenha a disciplina para mudar.
Se isso não for feito, é mais um programa que migra da conta de investimentos para
despesas.

• Questões ambíguas ou irrelevantes presentes no questionário podem gerar

insegurança no indivíduo e ele não acionará a chave para mudar, não estará motivado
para tal, sequer entenderá que mudanças são requeridas e que processo é esse! Não é
surpresa então que os melhores questionários são quase sempre desenhados por
parceiros que conhecem o negócio em profundidade, gerentes com reconhecida
notoriedade na arte de liderar e por dezenas de especialistas em avaliação de
desempenho; é, portanto, necessário garantir a qualidade no processo de desenho do
questionário e seu alinhamento com a natureza e negócio da empresa, pois quanto maior
for a diferença entre as questões abordadas e a realidade da empresa, menos relevante
será a análise que resultará da avaliação.

Apesar dos condicionantes e limitações, a experiência dá a entender que os empregados

tomam com seriedade o processo e isso pode vir a criar um ambiente de críticas positivas
e aberto a mudanças. A equipe pode também decidir focalizar suas forças e fraquezas, e
construir um processo que venha a potencializá-las e minimizá-las, respectivamente. Ë
recomendável ainda estar ciente dos tipos de inteligências e dos papéis preponderantes
presentes nos membros da equipe, pois isso ajuda no reconhecimento do seu verdadeiro
potencial, para além da medida da performance do alinhamento de valores empresariais
aos individuais, outra caracterização para a Avaliação 360 graus, desde que todo o seu
suporte é definido a partir dos valores que predominam na organização.

Tirar proveito de um processo com este é fundamental, já que, correndo todos os riscos, a
empresa admite a sua escolha. Trabalhar de forma consistente e dirigir a organização para
um novo patamar de desempenho torna-se imperativo. Para tal é preciso “recriar” as bases
onde as ações da organização estão estabelecidas, e definir planos de desenvolvimento
organizacional, muito mais do que planos individuais. Dessa forma pode-se orientar o
grupo e a empresa, através dele, para:

1. Determinar objetivos baseados no aprendizado que foi extraído desse processo, tanto
no nível pessoal como no organizacional. Um deles poderia ser a manutenção de
comportamentos positivos que estão considerados nos relatórios de feedback, no nível
pessoal a na sua projeção no organizacional, a partir de workshops internos feitos pelo
grupo.

2. Colocar energia no processo de como caminhar para estágio melhor do que o atual,
descrevendo metas e ações em termos específicos, tanto pessoal como, num trabalho de
prospecção, para a organização.

3. Identificar, para cada objetivo específico, os passos que devem ser dados em direção
a suportar todo o esforço de desenvolvimento pessoal e organizacional. Isto inclui
treinamentos necessários, esquemas de auto-desenvolvimento, leituras, coaching, prática
de novas atitudes e solicitação sistemática de novos feedbacks. Para a organização isso
pode ser medido em termos de expectativas e benefícios percebidos.

4. Identificar marcos que podem mostrar que tanto a pessoa quanto a empresa estão em
progresso, utilizando indicadores de sucesso e ganhos de curto prazo. Esses marcos
ajudarão a consolidar e institucionalizar o processo de aprendizagem organizacional.

Aprender a lidar cada vez mais com a complexidade existente nas organizações de hoje
requer mais do que um simples exercício de avaliação, que tem sido visto como uma
panacéia, por seus adeptos. Tampouco pode-se negar a efetividade que o próprio
movimento, por si só e como outro qualquer, gera no ambiente organizacional. Porém,
nada do que foi dito aqui significa que existe alguma outra fórmula para ser seguida, a não
ser a que Marilyn Ferguson resumiu em A Conspiração Aquariana: “Platão disse um dia
que a raça humana não se libertaria de seus males até que os filósofos se tornassem reis
ou os reis se tornassem filósofos. Talvez exista outra opção, à medida em que um número
cada vez maior de pessoas vem assumindo a liderança de suas vidas. Elas se tornam o
seu próprio poder central. Como diz o provérbio: “Existe um rei em todos nós. Fale com
ele e ele aparecerá”.

O CONCEITO

É um sistema de avaliação que tem atingido popularidade entre empresas no EUA

e Europa onde, empresa e/ou funcionário recebem feedback envolvendo a
identificação do atual estágio das competências do profissional bem como sugestões
aperfeiçoamento e desenvolvimento, para aumentar a eficácia do profissional nos
processos empresariais e em sua qualidade de vida no trabalho.
COMO FUNCIONA

Consiste em um processo dinâmico, fácil de aplicar, sigiloso e com credibilidade,

realizado entre profissionais pertentecntes ao mesmo círculo de influência
empresarial, isto é: clientes, superiores, parceiros, fornecedores, subordinados e o
profissional em foco.

Portanto, 360 representa uma avaliação onde o profissional será avaliado por um
grupo de até dez profissionais, incluindo sua auto-avaliação.

As questões serão sucedidas por uma escala de 1 a 5, de acordo com a tabela.

1- O desempenho não é satisfatório neste item.

2- Necessita de desenvolvimento para atingir um desempenho aceitável.
3- Desempenho adequado: "faz um bom trabalho".
4- Apresenta um ótimo desempenho neste aspecto.
5- Seu desempenho é muito superior ao exigido.

Nesse processo você poderá ser avaliado em uma de duas áreas: Gerencial ou Funcional, com
as seguintes competências para cada área:
... ...
ÁREA GERENCIAL ÁREA FUNCIONAL
- Negócios - Resultados
- Estratégia - Integração
- Trabalho em Grupo - Trabalho em Equipe
- Relacionamento - Relacionamento
- Características Pessoais - Características Pessoais
...
RESULTADOS ESPERADOS

Podemos obter;

- Avaliação de performance pelo profissional quanto as competências a desenvolver

- Medida da evolução de performance pela aplicação do AV360 antes e após invertir-se no
profissional
- PDRH - Plano de Desenvolvimento de Recursos Humanos; obtidos pela consolidação de
indicações de treinamento realidado pela AV360 para cada avaliado
- Indicador para remuneração variável: atuando como indicador de conhecimento, a AV360
poderá ser periodicamente utilizado como ferramenta geradora destes indicadores
- Sistema de feedback

Os resultados poderão ser visualizados através de gráficos por área de competência, por grupo
de avaliadores e pela média geral obtida.

Executando um processo de Avaliação 360º

18/02/2009

No final da década de 80, a área de Recursos Humanos passou por intensa mudança em alguns
conceitos, especialistas desenvolveram um sistema de avaliação com feedback de múltiplas fontes, a
então conhecida Avaliação 360º ou Feedback 360º. Desde então o método vem se tornando cada
vez mais utilizado e não somente como forma de avaliar, mas também como uma ferramenta para
aperfeiçoar planos de cargos e salários, gerenciamento de desempenho e remuneração e até mesmo
identificação de necessidades de treinamento.
Anterior a este período, a avaliação era realizada da seguinte forma: superior avaliava o subordinado,
e agora com a utilização da Avaliação 360º o processo ganhou maior credibilidade e confiabilidade,
pois não só a percepção do “chefe” era colocada em pauta, mas de pessoas que faziam parte do
circulo de atuação do funcionário, do superior aos clientes até uma auto-avaliação, daí o nome
Avaliação 360º.

Mais do que fornecer dados para a empresa, o colaborador avaliado consegue ter uma percepção
mais acurada de si mesmo e de sua atuação, algo que impacta positivamente em seu desempenho
profissional. Além disso, não só o avaliado demonstra “melhora”, os participantes do processo
também acabam modificam determinados comportamentos ao longo do tempo.

Mas por ser um processo que envolve muitas pessoas, é fundamental seguir algumas etapas,
planejamento e gestão são indispensáveis.

É preciso analisar o ambiente organizacional, para uma implantação de sucesso é preciso que a
organização esteja preparada para dar e receber feedback e acima de tudo disposta a mudar, traçar os
objetivos, que resultados a empresa espera ao realizar a avaliação: medir o relacionamento, analisar
comportamento, definir alterações salariais... E divulgar internamente de forma clara a fim de evitar
boatos ou especulações desnecessárias, que podem causar descrédito.

Traçados os objetivos, planeje, planeje e planeje. É essencial ter todas as etapas de um projeto já
descritas e previstas. A elaboração de um cronograma com prazos e etapas é indispensável. Com o
avanço tecnológico processos como este são facilmente executados através de softwares que
demonstram os resultados através de gráficos e relatórios, o que facilita na análise final, portanto é
preciso escolher a ferramenta certa.

O questionário de avaliação deve ter perguntas concisas e de fácil entendimento, além de uma escala
de notas definida. Avaliadores e Avaliados precisam estar preparados e cientes de todo o processo,
assim é possível garantir dados mais consistentes e confiança no processo.

Após todas as etapas concluídas, é só colocar o projeto em prática e depois de mensurados os

resultados obtidos, dar continuidade aos processos de Gestão Estratégica de Pessoas.

Os resultados que esperamos com o uso de uma ferramenta tão poderosa é obter a performance pelo
profissional, e identificando quanto as competências que esse profissional tem a desenvolver,
identificação de GAPs. Poderá ser observado como um processo de crescimento do funcionário, isto
é, como ele estava antes e depois da avaliação, manter um histórico, critérios e recomendações feitas
aos avaliados, e os resultados obtidos com as ações planejadas. Um plano de desenvolvimento do
Departamento de Recursos Humanos obtido pela consolidação dos indicadores de treinamento, e dos
GAPs observados. Formação de planilhas e resultados para Remuneração Variável, pois será
utilizado como indicador do conhecimento, se utilizado periodicamente será considerado uma
importante ferramenta de controle. Pelo sistema de Feedback os resultados poderão ser
visualizados na forma de gráficos, em muitos tipos de filtros, como competências, grupo de
avaliados, departamentos entre outros.