UNIVERSIDADE DO VALE DO RIO DOS SINOS

Centro de Ciências Econômicas

Administração de Empresas

ANÁLISE ESTRATÉGICA – TÉCNICAS E FERRAMENTAS

Fábio Miguel Junges

Jaquelina Marin
Tiago Soares
Fernanda Bravo
Fabian Lavaselli
Carolina Wietzke

Fundamentos da Estratégia Competitiva

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São Leopoldo, abril de 2007

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O modelo de ciclo de vida do produto pode auxiliar na análise do estágio de maturidade de um produto (ou de uma
indústria).

Ele também é utilizado para avaliação de uma forma de produto ou até mesmo uma marca de uma empresa em
conjunto com a matriz BCG, o que não é considerado adequado dentro da teoria de marketing.

Quando fala-se do ciclo de vida de um produto fala-se, por exemplo de aparelhos de fax, carruagens, fornos de
microondas e discos de vinil. Não o sucesso ou fracasso de uma versão específica de um produto (por ex.: uma linha de
aparelhos de fax da Panasonic).

O ciclo de vida de um produto visa olhar além das fronteiras da empresa, não necessáriamente preocupado com a
competência da empresa avaliada. A questão seria (com um exemplo atual): quanto vale a pena investir (em pesquisas
tecnológicas e em esforços de mercado) em fitas VHS? Através da análise do ciclo de vida do produto pode-se ter um
forte auxílio para esta resposta.

Todo negócio busca modos de aumentar suas receitas futuras maximizando o lucro das vendas de produtos e serviços.
O fluxo de caixa permite à empresa se manter viável, investir em desenvolvimento de novos produtos e aumentar sua
equipe de colaboradores. Tudo para buscar adquirir participação de mercado adicional e se tornar uma líder em sua
indústria.

Um fluxo de caixa (receita) consistente e sustentável vindo das vendas dos produtos é crucial para qualquer
investimento de longo prazo. A melhor forma de obter um fluxo de caixa contínuo e estável é com um produto "vaca
leiteira" (ver Matriz BCG), um produto líder que tem uma grande participação de mercado em mercados maduros.

Os produtos têm ciclos de vida cada vez mais curtos e muitos produtos em indústrias maduras são revitalizados através
da diferenciação e da segmentação do mercado.

Por vezes não é fácil identificar com precisão quando cada estágio começa e termina, por este motivo a prática é
caracterizar os estágios, quando as taxas de crescimento ou declínio se tornam bastante pronunciadas. Ainda assim, as
empresas devem avaliar a sequência normal do ciclo de vida e a duração média de cada estágio.

Um conhecimento profundo de cada um destes estágios é essêncial para os profissionais de marketing, pois cada oferta
de marketing requer estratégias diferentes para suas finanças, produção, logística e promoção em cada um de seus
ciclos de vida. Esses estágios são:

INTRODUÇÂO

O produto é apresentado ao mercado através de um esforço de marketing intenso e focado visando estabelecer uma
identidade clara e promover ao máximo o conhecimento do produto. Muitas compras de teste ou por impulso
acontecerão nesta fase. É o período de crescimento lento das vendas. É preciso visão a longo prazo, pois o lucro é
ainda inexistente neste estágio, onde grandes despesas de lançamento são necessárias.
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• Estratégias para a fase de introdução do produto:

o desnatamento rápido

o desnatamento lento

o penetração rápida

o penetração lenta

CRESCIMENTO

Neste estágio há uma rápida aceitação de mercado, e melhoria significativa no lucro. O mercado apresenta uma
abertura à expansão que deve ser explorada. Caracterizado por vendas crescentes, este estágio também traz
concorrentes. As ações de marketing buscam sustentação e as repetições de compra do consumidor.

Estratégias para a fase de crescimento:

melhoria da qualidade e adição de novas características

acrescentar novos modelos e produtos de flanco

entrar em novos segmentos de mercado

aumentar a cobertura de mercado e entrar em novos canais de distribuição

mudar o apelo de propaganda de conscientização sobre o produto para preferência do produto

reduzir preços para atrair novos consumidores

MATURIDADE

É o momento de redução no crescimento das vendas, porque o produto já foi aceito pela maioria dos consumidores
potenciais. Este estágio fica evidente quando alguns concorrentes começam a deixar o mercado, a velocidade das
vendas é dramaticamente reduzida e o volume de vendas se estabiliza. O lucro estabiliza-se até entrar em declínio
graças ao aumento das despesas de marketing em defendê-lo da concorrência. Nesta fase, os consumidores fiéis
repetem suas compras.

Estratégias para a fase de maturidade:

modificação do mercado

expansão dos consumidores

expansão da taxa de consumo

modificação do produto

melhoria da qualidade

melhoria de características

melhoria de estilo (design)

modificação do composto de marketing

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preço

distribuição

propaganda

promoção de vendas

venda pessoal

marketing directo

serviços

DECLINIO

Período de forte queda nas vendas e no lucro. Este estágio pode ser causado por uma competição feroz, condições
econômicas desfavoráveis, mudanças nas tendências ou outros fatos. É o momento de desaceleração, eliminação ou
revitalização, com a introdução de um novo produto/serviço e seu próprio ciclo de vida.

Estratégias para a fase de declínio:

identificação dos produtos fracos

manter

modificar

abandonar

manter o nível de investimento

aumentar o investimento

reduzir o investimento

retrair seletivamente

recuperar ao máximo

desacelerar rapidamente

MATRIZ BCG

A Matriz BCG (Boston Consulting Group) é um modelo para análise de portfolio de produtos ou de unidades de negócio
baseado no conceito de ciclo de vida do produto. Para garantir a criação de valor a longo prazo, a empresa deve ter um
portfolio de produtos que contenha tanto mercadorias com altas taxas de crescimento no mercado (que precisam de
investimentos) e mercadorias com baixo crescimento (que geram receita).

A matriz tem duas dimensões: crescimento do mercado e participação relativa de mercado (que é a participação da
empresa em relação à participação de seu maior concorrente). Quanto maior a participação de mercado de um produto
ou quanto mais rápido o mercado de um produto cresce, melhor para a empresa.
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Os produtos devem ser posicionados na matriz e assim classificados de acordo com cada quadrante:

Em questionamento (também conhecido como "ponto de interrogação" ou "criança-problema"): tem a pior

característica quanto a fluxo de caixa, pois proporciona pouco retorno devido a exigir investimentos e ter baixa
participação de mercado. Se nada é feito para mudar a participação de mercado, pode absorver um grande
investimento e depois de tornar um "abacaxi".

Estrela: exige grandes investimentos e são líderes no mercado, gerando receita. Ficam freqüentemente no equilíbrio
quanto ao fluxo de caixa. Entretanto, a participação de mercado deve ser mantida, pois pode virar uma "vaca leiteira" se
não houver perda de mercado.

Vaca leiteira: os lucros e a geração de caixa devem ser altos. Como o crescimento do mercado é baixo, poucos
investimentos deverão ser exigidos. Pode ser a base de uma empresa.

Abacaxi (também conhecido como "cachorro", "vira-lata" ou "animal de estimação", expressões que não traduzem bem
o conceito em português): os "abacaxis" devem ser evitados e minimizados em uma empresa. Cuidado com os caros
planos de recuperação. Invista se for possível a recuperação, senão desista do produto.

A Matriz BCG tem a vantagem de não apresentar uma só estratégia para todos os produtos.

Algumas desvantagens deste modelo são:

alta participação de mercado não é o único fator de sucesso;

crescimento de mercado não é o único indicador de atratividade de um mercado;

às vezes um "abacaxi" pode gerar mais caixa que uma "vaca leiteira".

De acordo com Bruce Henderson (criador da Matriz BCG): "Para ter sucesso, uma empresa precisa ter um portfolio de
produtos com diferentes taxas de crescimento e diferentes participações no mercado. A composição deste portfolio é
uma função do equilibrio entre fluxos de caixa. Produtos de alto crescimento exigem injeções de dinheiro para crescer.
Produtos de baixo crescimento devem gerar excesso de caixa. Ambos são necessarios simultaneamente."

MATRIZ DE ANSOFF

A Matriz de Ansoff, também conhecida como Matriz Produto/Mercado, é um modelo utilizado para determinar
oportunidades de crescimento de unidades de negócio.
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Segundo Ansoff (1981), na década de 1950 as organizações passaram a se preocupar com o ambiente. As empresas
que visavam o lucro foram as que primeiro tiveram essa preocupação, e mais tarde os outros tipos de organização. Mas
ainda em relação a esse dado histórico da administração é importante destacar: Por que as organizações nessa época
estavam preocupadas em conhecer o seu ambiente?

A resposta para essa inquietante pergunta analisando a evolução da administração: enquanto pioneiros da
administração como Taylor, Fayol e Mayo tinham as suas visões voltadas para a parte interna das organizações, o
ambiente externo passava, cada vez mais, a influenciar as organizações, e após a segunda guerra mundial essa
tendência ficou mais evidente, pois a produtividade não significava mais o sucesso de determinada organização, mas
sim se ela poderia ou não atender a demanda do mercado. Isso apenas levando em conta uma variável do ambiente
externo que era as organizações.

Logo esse problema foi identificado pelos estudiosos, e surgiram estudos do chamado “Planejamento Estratégico”. No
início consistia apenas em uma análise racional das oportunidades, ameaças, pontos forte e fracos de uma organização
de produção, e partir dessa análise elaborar uma “estratégia” que conseguisse uma compatibilização positiva dessas
variáveis com os objetivos da organização (ANSOFF, 1981).

Nos anos posteriores foram sendo adicionadas novas “variáveis” que deveriam ser incluídas nos estudos estratégicos.
Uma delas diz respeito à implantação, pois apenas a análise do ambiente com a conseqüente elaboração das
estratégias não garantia que essas seriam implantadas e controladas. Assim foram sendo adicionados mais alguns
elementos em tais estudos, permitindo um significativo avanço do Planejamento Estratégico.

Após essa fase de aprimoramento dos estudos estratégicos, observa-se uma nova ênfase que diz respeito a surpresa,
mudança ou antevisão de problemas de recursos ou quaisquer outros que possam ter impacto na organização. Essa
nova tônica tem dominado alguns estudos mais recentes nos assuntos referentes a Planejamento Estratégico.

Em 1965 Igor Ansoff escreveu o livro “Corporate Strategy: An Analytic Approach do Business Policy for Growth na
Expansion”, onde ele discorre sobre os estudos do problema estratégico das organizações e propõe uma ferramenta de
análise do problema estratégico e definições de estratégias, o que foi denominada “Matriz de Ansoff”.

Essa matriz é uma forma de representar algumas formas que o autor, Igor Ansoff, acreditava que poderiam aprimorar o
negócio de determinada organização por meio de quatro estratégias distintas: Penetração, Desenvolvimento de
Mercado, Desenvolvimento de Produto e Diversificação Pura (MINTZBERG, 2001).

A matriz tem duas dimensões: produtos e mercados.

Sobre essas duas dimensões, quatro estratégias podem ser formadas:

penetração de mercado: a empresa foca na mudança de clientes ocasionais para clientes regulares e de clientes
regulares para usuários intensivos do produto;

desenvolvimento de mercado: a empresa tenta conquistar clientes da concorrência, introduzir produtos existentes em
mercados externos ou introduzir novas marcas no mercado;

desenvolvimento de produtos: a empresa busca vender outros produtos a clientes regulares, freqüentemente
intensificando os canais existentes de comunicação;

diversificação: sendo a mais arriscada das estratégias, a empresa normalmente foca na comunicação explicando
porquê está entrando em novos mercados com novos produtos, visando ganhar credibilidade.
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MATRIZ GE

A Matriz GE / McKinsey é um modelo para análise de portfólio de unidades de negócios. O melhor portfólio de negócios
é aquele que se encaixa perfeitamente aos pontos fortes da empresa e ajuda a explorar as indústrias e mercados mais
atrativos.

Os objetivos da análise do portfólio de negócios são:

1. Decidir qual unidade de negócios deve receber mais ou menos investimentos;

2. Desenvolver estratégias de crescimento incluindo novos produtos e negócios ao portfólio;

3. Decidir quais negócios ou produtos não deverão permanecer.

Outra ferramenta muito conhecida de análise de portfolio é a Matriz BCG (Boston Consulting Group). A Matriz GE é uma
forma posterior e mais avançada da Matriz BCG. A Matriz GE é considerada mais avançada por causa de três aspectos:

1. A "atratividade do mercado" (fatores externos) substitui o "crescimento do mercado" como dimensão para
medir a atratividade da indústria. A atratividade do mercado inclui uma gama maior de fatores que apenas o
crescimento do mercado. Compare também com o modelo das Cinco Forças de Porter.

2. A "força competitiva" (fatores internos) substitui "participação relativa de mercado" como dimensão para medir
a posição competitiva de cada unidade de negócio. A força competitiva também inclui uma gama maior de
fatores que apenas participação de mercado.

3. A Matriz GE funciona com uma grade de 3x3 células, enquanto a Matriz BCG tem apenas 2x2. Isto também
resulta em maior sofisticação do modelo.
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PORTFÓLIO

Não basta satisfazer os consumidores, se isso não for feito de uma maneira lucrativa. A estratégia de marketing deve
portanto identificar, atrair e manter clientes rentáveis, ou seja, aqueles que geram um fluxo de receita e que excede o
fluxo de custo de se atrair, vender e servi-los. Todavia, todas as empresas perdem dinheiro com alguns de seus
clientes. Em "Customers for life", Carl Seweell atesta a conhecida regra 80/20 do Princípio de Pareto, mostra que 20%
dos principais clientes podem gerar até 80% do lucro da empresa, metade do qual é perdido para atender a base
formada por 20% de clientes não-rentáveis. A implicação é que uma organização pode ser mais rentável se souber
como dispensar seus piores clientes.

Existem também diferentes rentabilidades para cada produto ou serviço. O modelo do Boston Consulting Group,
conhecido como Matriz BCG, foi pioneiro na análise do portfolio de produtos ou unidades de negócios.

ANÁLISE SWOT

A análise SWOT é uma poderosa ferramenta de marketing, e deve ser realizada ao menos uma vez por ano, durante o
planejamento estratégico de marketing. A sigla SWOT, vem das iniciais das palavras inglesas Strenghts (forças),
Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças), pois estes são justamente os pontos a
serem analisados.

Ameaças e oportunidades - Uma das partes da análise SWOT é o estudo do ambiente externo à organização em
busca de ameças e oportunidades. Trata-se da análise daquilo que está sempre fora do controle das empresas, mas
que é importante de se conhecer e monitorar. Entre as forças a serem consideras estão os fatores demográficos,
econômicos, históricos, políticos, sociais, tecnológicos, sindicais, legais, etc...

As fontes para esta análise serão tiradas da grande imprensa, dos orgãos governamentais, dos indicadores financeiros,
das organizações correlatas e das revistas e associações especializadas no seu campo de atuação.

As ameaças e oportunidades sempre afetam de forma homogênea todas as organizações que concorrem num mesmo
mercado-alvo. Contudo as organizações que perceberem as mudanças e tiverem agilidade para se adaptarem, serão
aquelas que melhor proveito tirarão das oportunidades e menor dano das ameaças.

Esta análise deve levar em conta não somente as tendências que afetam a organização, mas também a probabilidade
desta tendências tornarem-e eventos reais. Desnecessário dizer que deve-se dar maior atenção às tendências com
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maior probabilidade de acontecer, para assim evitar as ameaças reais e explorar as oportunidades da melhor maneira
possível.

Forças e fraquezas - A outra parte da análise SWOT ,trata dos pontos fortes e fracos da organização, ou seja de seu
ambiente interno. Assim, quando percebe-se um ponto forte, devemos ressaltá-lo ainda mais e quando percebemos um
ponto fraco devemos agir para corrigí-lo ou pelo menos para minimizar seus efeitos.

O primeiro passo é criar uma relação de variáveis que devem ser monitoradas, por exemplo: reputação da empresa,
participação de mercado, qualidade do produto, qualidade do serviço, eficácia do preço, boa comunicação, poder de
venda, inovação tecnológica, cobertura geográfica, fluxo de caixa, estabilidade financeira, instalações, força de trabalho,
produtividade, pontualidade, dedicação dos funcionários, flexibilidade, atendimento a clientela, etc... A lista é imensa,
deve-se conhecer bem a organização de modo a lembrar-se apenas das forças e fraquezas relevantes.

Em seguida, deve-se criar uma escala onde cada uma desta variáveis é avaliada em relação aos objetivos da
organização. Constuma-se classificá-la como: força importante, força sem importância, neutralidade, fraqueza
importante ou fraqueza sem importância. Como a organização raramente pode investir em todas as áreas ao mesmo
tempo, os ítens fraquezas importantes e forças importantes devem ser priorizados ao se traçar estratégias de marketing
e receber orçamento.