FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y

CONTABLES

SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL

TEMA : METODOLOGIA INTEGRADORA DE

PROCESOS EMPRESARIALES APLICADA AL
AREA DE MARKETING DEL
SUPERMERCADO “EL SUPER” S.A.C. PARA
PLANTEAR SOLUCIONES VIABLES
SISTEMATICAMENTE CON GESTION DEL
CONOCIMIENTO, CRM Y BALANCED
SCORECARD.

AUTOR DE LA METODOLOGIA: DR(C). CARLOS CHAVEZ

MONZON

INTEGRANTES: Díaz Altamirano, Nery

Esquén Casas, Ludby
Morales Sandoval, Manuel

SEMESTRE : VII ADMINISTRACION

CHICLAYO, Octubre del 2009
 ÍNDICE
Pag.
1. RESUMEN
2. INDICE
3. CAPITULO I
4. 07
4.1. 08
4.2. 08
4.3. 08
4.4. 10
4.5. 14
a. 14
b. 15
c. 16
d. 17
4.6. 17
4.7. 20
4.8. 23
5. 24
5.1. 24
5.2. 26
5.3. 29
5.4. 30
6. 31
6.1. 31
6.2. 36
6.3. 40
6.4. 42
7. 46
7.1. 46
7.2. 49
8. 51
9. 51
9.1. 52
10. 53
10.1. 53
 53
 54
 55
 55
 55
 56
 57
11. 58
11.1. 60
11.2. 60
11.3. 62
12. 63
CONCLUSIONES 64
RECOMENDACIONES 65
BIBLIOGRAFIA 66
ANEXOS
 INTRODUCCIÓN

Supermercados “El Súper” es una empresa peruana, que se distingue por ofrecer a sus
clientes:

• Alta calidad en productos frescos: frutas, verduras, carnes y panadería.

• Gran variedad de productos finos importados.
• La mejor selección de Vinos y Licores.

Supermercado “El Súper” cuenta actualmente con un local que se encuentra

estratégicamente ubicado, lo cual permite a este supermercado estar muy cerca de sus
clientes para su mayor conveniencia. Consideran a sus consumidores y clientes
Mg. CHAVEZ la parte
MONSON
más importante de la empresa y por ello, aceptan con gusto el compromiso
CARLOSde ofrecerles
las mejores marcas, productos y servicios.

El presente trabajo intenta reflejar la actual situación del supermercado “El Súper” y su
problemática, evidenciando los procesos críticos y tratando de plantear soluciones que
ayuden a mejorar las deficiencias que existen en dicha entidad.
ASPECTOS GENERALES

Razón Social

“El Súper” S.A.C

Ubicación
Av. Luís González # 881 y Calle San José # 401- Chiclayo

Teléfonos
227580 – 223247

Fecha de inscripción

09/11/1995

Sistema de emisión de comprobantes

Manual, mecaniza y computarizado

Sistema de contabilidad

Manual y computarizado

Actividad principal

VENTA-MAYORISTA-ALIMENTOS, BEBIDAS Y
TABACO

Comprobantes autorizados

Facturas, boletas de venta, nota de crédito, nota de debito, guía de

remisión, guía de remitente
 Gerencia General

Recursos Humanos
Administración Marketing Contabilidad pHHumanos

Secretaria
Servicio al
Al cliente Registro y Jefe de
Ventas Caja
control Piso

Personal
Sistemas Almacén
Antecedentes
Supermercados “El Súper” S.A.C. como empresa se remonta al año
1990 cuando un grupo de comerciantes de Chiclayo y Chachapoyas,
con el Sr. Wilder Rojas decidieron juntar trabajo y capital para
conformar un negocio el cual se dedicaría a la comercialización de
productos variados al por mayor y menor, fundado así el autoservicio
“El Súper” que finalmente adopta la forma de sociedad anónima por
cuanto a la legislación de aquel entonces así lo exigía.
Inició sus operaciones en el local que actualmente ocupa, aunque el
área, la infraestructura e instalaciones de aquel entonces no guardaban
facilidades que ofrecen hoy en día, las secciones de los productos eran
mas reducidas, el almacén era mucho mas pequeño y las oficinas se
improvisaban al final del Supermercado. Se inicia con 16 trabajadores
entre obreros y empleados con pocos accesorios de trabajo, maquinas
registradoras, coches de carga, etc., con el paso del tiempo se fueron
dando mayores cambios e innovaciones que ayudaron a mejorar la
imagen de la empresa y la calidad del servicio que brindamos hoy en
día.

Misión
Nos dedicamos a brindar el mejor servicio al cliente a través de la
venta de los diversos artículos que le permita al cliente satisfacer todas
sus necesidades.

Visión
Ser reconocidos como uno de los Supermercados más representativos
en el ámbito regional, estableciendo el camino al desarrollo
organizacional y cultural para el bien de la sociedad.

Objetivos
• Ser reconocidos como uno de los Supermercados más
representativos en el ámbito regional.
• Aumentar el nivel de ventas del Supermercado.
• Verificar el rendimiento del personal.
• Generar un alto porcentaje de los ingresos para el
Supermercado.
• Brindar productos de calidad y acorde con las necesidades del
cliente.
• Contribuir al desarrollo social.
• Satisfacer totalmente al Cliente.

Valores
Las compañías que permanecen en el tiempo siendo exitosas, están
soportadas por una piedra angular constituida por valores que se
promueven entre los que forman parte de la organización.
En sus años de existencia, Supermercados “El Súper” ha contado con
un conjunto de valores que consistentemente ha defendido y
promovido entre su gente, tales como:
 Pasión y enfoque al cliente/ consumidor
Promovemos que todas las actividades que realizamos estén enfocadas
a identificar y satisfacer las necesidades de nuestros clientes y
consumidores, a través de los productos que ofrecemos. El
cliente/consumidor es la razón de nuestras actividades.
Innovación y creatividad
Queremos que la innovación y creatividad sean características
indispensables en nuestros colaboradores, ya que representan una base
importante para el desarrollo y la mejora continua. En nuestro
Supermercado queremos distinguirnos por ser una empresa creativa,
con capacidad innovadora y resultados excelentes.
Calidad y productividad
Definimos la calidad como hacer bien las cosas a la primera vez,
utilizando óptimamente nuestros recursos, contando con los mejores
procesos y tecnología existente en nuestra organización, para exceder
las expectativas de nuestros clientes y ser competitivos.

Respeto, desarrollo integral y excelencia del personal

Impulsamos el respeto y desarrollo integral de las personas y sus
familias, buscando ampliar los conocimientos, habilidades y
capacidades de todos nuestros colaboradores, puesto que sólo de esta
forma podremos asegurar su crecimiento en la excelencia
y el de nuestras empresas. Por lo anterior nos consideramos una
empresa humanista.
Honestidad, integridad y austeridad
Requerimos que nuestros colaboradores respeten los principios éticos y
morales, teniendo una congruencia entre el pensar, decir y hacer. Por
eso debemos de entender el uso racional y eficiente de los recursos de
la empresa.

Estrategias
Los últimos años han constituido un período determinante para nuestro
Supermercado. La compañía no sólo duplicó sus ganancias operativas
y fortaleció significativamente su estructura de capital, sino que
además se comprometió con una dirección estratégica y una filosofía
operativa que seguirá guiando su crecimiento.
En “El Súper” nos hemos definido como una empresa expendedora de
productos, es por ello que nuestro negocio clave está constituido por
los diferentes subsidiarios que son nuestros proveedores y con esto
ampliar el liderazgo y presencia regional.
La Estrategia de crecimiento que representa la filosofía de trabajo de
nuestro Supermercado es crecer rentablemente y generar valor a través
de oportunidades de inversión. Además de oportunidades de
crecimiento que serán de gran beneficio para los consumidores,
clientes y empleados.
Estamos convencidos que a través de nuestro compromiso de hacer
crecer nuestro negocio de forma rentable, maximizaremos el valor.
Nuestra estrategia es concentrar nuestros recursos financieros y
humanos a impulsar las habilidades de mercadotecnia de la empresa,
con el fin de capitalizar oportunidades de mercado ya existentes, así
como desarrollar nuevas, con el objetivo principal de cumplir con
nuestra Misión: "Satisfacer y agradar con excelencia a los clientes de
nuestro Supermercado".
Los factores clave para mejorar la rentabilidad de la inversión
consisten en aumentar el volumen de ventas de nuestros productos a un
precio competitivo al tiempo que se mejora la eficiencia operativa.
Para lograrlo concentramos nuestros esfuerzos en la estandarización de
nuestras competencias básicas.
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

Análisis FODA
CAPITULO I
 Fortalezas  Debilidades

1. Presenta una trayectoria y prestigio 1. Tardanza de atención en horarios pico.

2. Algunos precios no se encuentran
reconocidos.
actualizados y acorde con los que
2. Dirección y Personal Administrativo brinda la competencia.
3. Algunos clientes prefieren a la
eficiente.
competencia por que no reciben la
3. Rentabilidad. atención adecuada por parte de los
trabajadores.
4. Productos de alta calidad.
4. Sistemas de computo no integrado lo
5. Gran variedad de productos. que genera un doble trabajo en el
vaciado de datos a los mismos.
6. Buena Infraestructura.
5. Tardanza en la atención a los
Buena Ubicación del local. proveedores cuando envían los
productos al almacén.
8. Buen sistema de distribución de los
6. Falta o demora en la elaboración de
productos en el Supermercado. sus tareas, lo que atrasa las tareas de
los demás.
9. Esta implementado con equipos tecnológicos.
7. Pérdida de tiempo en la revisión de
10. Presenta tecnologías de información en mercaderías en el almacén.
procesos.

 Oportunidades  Amenazas

1. Alianza con otras empresas (proveedores). 1. La presencia de otros Supermercados.

2. Unificación de los sistemas existentes. 2. Los servicios adicionales que ofrecen
3. Capacitación a los trabajadores. otros Supermercados.
4. Brindar mas promociones a los clientes. 3. Los precios más bajos que ofrece la
5. Implementación del servicio delivery. competencia.
6. Organizar actividades de proyección social 4. Los Locales más amplios que ofrecen
para que los clientes se sientan identificados otros Supermercados.
con el mercado. 5. La no presencia de sucursales.
7. Recursos Humanos calificados. 6. La continuidad de la crisis económica
Introducir sistemas de incentivos a los provoca una baja en la demanda de los
empleados. productos.
7. La agresiva campaña de publicidad
por parte de la competencia.

REALIDAD PROBLEMÁTICA
Supermercados EL SUPER es una Empresa Peruana dedicada a la comercialización
de productos de primera necesidad y de consumo masivo, con la más avanzada
tecnología y uno de los mejores servicios del mercado.

Supermercados EL SUPER reconocida por su calidez y excelente servicio,

atendida por cerca de 75 colaboradores en su centro de autoservicio, quienes están
dispuestos a brindar un servicio personalizado y amable.
 El concepto que se maneja a través del Supermercados EL SUPER se orienta al
grupo de clientes que buscan el precio más bajo sin sacrificar la mejor calidad. Esta
estrategia, que a través su autoservicio, basa sus operaciones en la satisfacción de otros
clientes, que buscan principalmente los más altos estándares de calidad y el mejor
servicio pagando precios más altos como medida de intercambio. Del mismo
modo, la innovación permanente de sus productos y servicios que ofrece,
representa otra importante variable de esa filosofía expresada en estrategias comercial
concreta.

Fundada en 1993 por Don Wilder Rojas Sánchez, inicialmente como una tienda
de abarrotes con el nombre de Comercial Rojas, luego en 1995 notando un alto
crecimiento en su demanda decide cambiar de nombre a Autoservicio El Super, es el
07 de Noviembre de 1996 cuando se constituye esta empresa como Sociedad Anónima
y se inscribe con la Razón Social de El Super S.A., cambiando su Nombre Comercial
por el de Supermercados El Super,.

PROBLEMA A NIVEL:

Nivel operacional
• no existe un sistema adecuado en el área de caja para agilizar la
atención en horas pico
• sistemas de cómputos no integrados

Nivel táctico
• no cuentan con información histórica de los problemas que ocurren
en el momento de atender a los clientes para la toma de decisiones
• no se cuenta con información histórica de cada servicio que se les
brindo a los diferentes clientes

Nivel estratégico
• no cuenta con un plan estratégico para captar mas clientes
• falta establecer comunicación con los clientes
• falta de un plan estratégico para implementar servicios
complementarios
• no existe planificación de campañas de marketing y promoción
• no existe una gestión rápida y efectiva de servicios y pedidos
FORMULACION DE EL PROBLEMA

¿De que manera la creación de nuevos sistemas mejorarían la gestión de

ventas?

VARIABLES DE LA INVESTIGACION

1.1.1. VARIABLE INDEPENDIENTE:

Metodología integradora de procesos empresariales.

1.1.2. VARIABLE DEPENDIENTE:

Gestión del área de marketing.

ANTECEDENTES

1) TITULO: Desarrollo e Implementación de la Metodología

MIPE para Apoyar la Toma de Decisiones en el C.E. Juan Pablo
Vizcardo Guzmán del Distrito de La Victoria de Chiclayo.

Autor: Luis Hubert Ipanaqué Muñoz

Director de Tesis: Ing. Carlos Chavez Monzón, autor de la
Metodología MIPE.
Lugar: Universidad Santo Toribio de Mogrovejo, Chiclayo -Perú
Año: 2005.

Objetivo General: El objetivo de este trabajo de investigación

es determinar la factibilidad de Implementar la Metodología
MIPE para Apoyar la Toma de Decisiones en el C.E. Juan Pablo
Vizcardo Guzmán del Distrito de La Victoria de Chiclayo.

Objetivos Específicos:
 Aplicar la Ingeniería del Conocimiento para desarrollar los
modelos organizacionales, de tareas, de agentes, de
comunicación, de conocimiento, de diseño de interfaces.
 En el Nivel Estratégico: Diseñar el mapa estratégico con
inductores estratégicos aplicado a la Gestión de Matriculas y
Notas.
 En el Nivel Táctico: Aplicar cubos multidimensionales con
OLAP para mejorar la toma de decisiones en los procesos
académicos del C.E. Juan Pablo Vizcardo Guzmán del Distrito
La Victoria de Chiclayo.
 En el Nivel operacional: Procesar la publicación del
cronograma de matrícula y en otros medios, Automatizar
para reducir la demora de la matrícula, Automatizar la
entrega de notas, Control de distribución de aulas vía
gráficos estadísticos, Dar conocimiento sobre los trámites
administrativos o académicos, Dar conocimiento de los
servicios que el C.E. brinda, Brindar acceso a materiales de
estudio de parte de los estudiantes a través de la página
web.
 En el Nivel de Indicadores de medición: Desarrollar el
Tablero de Mando Integrado para medir la integración de los
niveles estratégicos, tácticos y operacionales.

Comentarios: La investigación realizada se llevó a cabo

utilizando la metodología MIPE, Integradora de Procesos
Empresariales, a Nivel Estratégico, Táctico y Operacional. Se
llegó a demostrar que la metodología MIPE integra los niveles
estratégicos, tácticos y operacionales bajo la gestión del
conocimiento en la Gestión Académica de la institución
educativa.

2) TITULO: Desarrollo e Implementación de la Metodología

MIPE con e-CRM, utilizando nuevas tecnologías emergentes
para incrementar el nivel de clientes en el Hotel Costa del Sol.

Autor: Cinthia Díaz Vega

Director de Tesis: Ing. Carlos Chavez Monzón, autor de la
Metodología MIPE
Lugar: Universidad Santo Toribio de Mogrovejo, Chiclayo -Perú
Año: 2005.

Objetivo General: El objetivo de este trabajo de investigación

es aplicar la Metodología Integradora de Procesos Empresariales
con e-CRM para mejorar la administración de las relaciones con
los clientes del Hotel Costa del Sol de Chiclayo.
Objetivos Específicos:
 Demostrar que la metodología MIPE integra los niveles
estratégicos, tácticos y operacionales relacionados con la
Gestión de Marketing en el Hotel Costa del Sol de Chiclayo.
 Proponer patrones o prototipos de diseño a través del
análisis del sus agentes, comunicaciones, tareas,
conocimientos para dar soluciones viables sistemáticamente
bajo la Gestión del Conocimiento a los problemas de
Marketing en el Hotel Costa del Sol de Chiclayo.
 En el nivel estratégico, elaborar un diagnostico y
direccionamiento estratégico en el área de marketing.
 En el nivel táctico, implementar cubos con OLAP para
mejorar la toma de decisiones en el área de Marketing en el
Hotel Costa del Sol de Chiclayo.
  En el Nivel transaccional, desarrollar e-CRM para mejorar
las relaciones con los clientes del Hotel Costa del Sol de
Chiclayo.
 Implementar un Tablero de Mando Integrado para medir
el desempeño mediante indicadores de la Gestión de
Marketing.

Comentarios: La investigación realizada se llevó a cabo

utilizando la metodología MIPE, Integradora de Procesos
Empresariales, a Nivel Estratégico, Táctico y Operacional. Se
llegó a demostrar que la metodología MIPE con la Tecnología
Emergente e-CRM mejoró las relaciones con los clientes de
Hotel Costa el Sol e integró los niveles estratégicos, tácticos y
operacionales bajo la gestión del conocimiento en la Gestión de
Marketing y aumento el nro. de clientes.

JUSTIFICACION

Operacional: En el área de marketing se va a mejorar los sistemas

a utilizar en la atención al cliente

Técnica: En el área de ventas implementaremos nuevos sistemas

acorde a las necesidades de los clientes y con el fin de captar nueva
clientela.

Económica: Habrá un aumento en la rentabilidad debido al

incremento de las ventas.

Científica aplicare lo recolectado en la investigación científica del

proyecto

Académica are uso de mi conocimiento para la realización del

proyecto

LIMITACIONES

Entre las limitaciones existentes para el presente trabajo tengo tiempo

insuficiente, poca experiencia en búsquedas avanzadas, recursos
humanos, falta de apoyo de el personal que trabaja en la empresa.
OBLETIVO DE EL PROYECTO

Objetivo general:
Aplicar nuevos sistemas en el área de marketing para mejor las ventas y
la atención al cliente.

Objetivo especifico:

• Nivel operacional:
 Implementar el área de marketing un sistema de información.
 Controlar las prestaciones de servicios diariamente en el área
de ventas
 Obtener información de los clientes que permita la
idealización de los mismos con la empresa.
• Nivel táctico:
 Contar con información histórica de los problemas suscitados
al momento de atender a los clientes para tomar decisiones.
 Contar con información analítica con cuadros y gráficos de los
niveles de ventas para tomar decisiones y así poder ofrecer
una mejor atención a los clientes.

• Nivel estratégico
 Contar con un plan estratégico para captar más clientes y
obtener la idealización de los actuales.
 Establecer comunicación con los clientes
 Gestionar rápida y efectivamente peticiones de servicios y
pedidos.

HIPOTESIS
Aplicando nuevos sistemas la metodología integradora de procesos
empresariales se mejorara la gestión del área de marketing de la empresa
Supermercados el Súper S.A.C

TIPO DE INVESTIGACION

Investigación aplicada

DISEÑO DE CONTRASTACION

Sucesión el línea o cuasi experimental Pos-Facto

Diseños Cuasi-experimentales: el experimentador no puede

hacer la asignación al azar de los sujetos a los grupos
experimentales y de control. Y si puede controlar: cuándo llevar
a cabo las observaciones, cuándo aplicar la variable
independiente o tratamiento y cuál de los grupos recibirá el
 tratamiento. Aunque estos diseños no garantizan un nivel de
validez interna y externa como en los experimentales, ofrece un
grado de validez suficiente, lo que hace muy viable su uso en el
campo de la educación y de la psicología. Estos diseños se
subdividen en: a) Diseño con grupo de control no equivalente y
pre test, b) Diseño de series temporales, y c) Diseño
compensado.

METODOLOGIA DE INVESTIGACION

La metodología esta orientada a la investigación para poder adecuar

sistemas que cubran las necesidades del el área de marketing para
mejorarla.
Esta metodología de investigación costa de 5 fases de la Metodología
Integradora De Procesos Empresariales:

La primera fase consta de la gestión del conocimiento la cual tiene 6

modelos:
1.- modelo de organización
2.-modelo de tareas
3.-modelo de agentes
4.-modelo de comunicación
5.-modelo de conocimiento
6.-modelo de diseño

La segunda fase trata de el nivel estratégico hacia que direccionamiento

estratégico se debe dirigir la empresa lo mejor con tecnologías
emergentes.

La tercera FACE de nivel táctico en la cual se implementara nuevos

sistemas los cuales nos ayudaran a gestionar las ventas y mejorar la
tensión al cliente.
La cuarta FACE es de nivel operacional es donde se aplica los site4mas
para mejorar el área de marketing.

La quinta FACE aplica indicadores de medición de gestión con balance

scorecard

POBLACION Y MUESTRA

A nivel empresarial:
Población.- supermercados el súper cuenta con 45 trabajadores en el
área de marketing
Muestra.- 15 personas
A nivel de cliente:
Población.- 876 clientes de la ciudad de Chiclayo
Muestra.- 265 clientes

P: población
Z: normal=1.96
P: probabilidad de éxito= 0.5
Q: probabilidad de no éxito= 0.5
E: error=0.05 (para un 95% de confianza)
N: muestra calculada

Aplicación de la formula
CAPITULO II
MARCO TEORICO Y CONCEPTUAL
Manual de Organización y Funciones

JEFE DE PERSONAL:

a) Distribuir a todo el personal de la empresa; incluyendo a

todas las jefaturas que están bajo sus ordenes.
b) Coordinar directamente con le Jefa de Piso, Jefa de caja y
jefa de almacén sobre los horarios de salida y entrada de su
personal así como de permisos, licencias o vacaciones.
c) Tener un horario de ingreso de tal forma que esté presente
en las horas de relevo del personal, así como en las horas de
entrada y salida.
d) Dar directivas correctivas por escrito; especialmente en las
jefaturas de caja, almacén y piso.
e) Organizar y controlar el correcto orden y disciplina de
todo el personal de la empresa.
f) Hacer cumplir fehacientemente con las funciones de cada
jefatura; de lo contrario informar por escrito a la Gerencia; con
copia a Sub Gerencia y Administración.
g) Delegar las funciones principales a las Jefaturas de caja,
almacén y piso para obtener el máximo control de personal cuando
la situación lo requiera.
h) Reunir periódicamente (semanal) a todos los jefes de cada
área para reorganizar permanentemente el personal.

CONTADOR:

a) Su principal función es tener al día la contabilidad de la

empresa.
b) Informar por escrito los avances y dificultades acontecidas
a lo largo de su trabajo.
c) Participará directamente en las reuniones de la empresa
con la finalidad de aportar en ideas las mejoras continuas para que
su labor sea eficaz.
d) Informará por escrito directamente a Sub Gerencia,
Administración y Gerencia, acerca de sus requerimientos.
SECRETARÍA:

a) Tendrá la labor exclusiva de apoyar a Gerencia y Sub

Gerencia en la elaboración de los documentos que se le solicite.
b) Llevará un control y archivo de toda la documentación de
la empresa.
c) Reportará directamente a Gerencia, Sub Gerencia y
Administración.

JEFA DE PISO:

a) Organizará y controlará sólo al personal de piso, no

incluye a cajeras, ni almacén.
b) Coordinará directamente con el Jefe de Almacén y Jefe de
Caja, la labor de distribución de personal.
c) Se reportará directamente a la Jefa de Personal.
d) Informará por escrito a Gerencia, Sub Gerencia,
Administración y Jefatura de Personal.
e) Controlará que su sector esté con los precios actualizados
de todos los productos.
f) Verificará que en el sistema los precios de los productos
estén correctamente almacenados y coincidan con los precios en
góndolas.
g) No podrá autorizar los permisos del personal.
h) Los permisos serán exclusivos de la Jefatura de Personal.
i) Participará obligatoriamente de las reuniones con
Gerencia, Sub Gerencia, Administración y Jefatura de Personal; así
como con las demás jefaturas para el correcto desempeño de sus
funciones y las mejoras necesarias.

JEFE DE ALMACÉN:

a) Se hará exclusivamente del personal de almacén.

b) Controlará que su departamento funcione correctamente.
c) Verificará permanentemente que los productos requeridos
en góndolas estén abastecidos.
d) Coordinará directamente con el Jefe de Piso y con la
Jefatura de Personal.
e) Dependerá de su departamento el correcto
almacenamiento de los productos que ingresan al Supermercado.
f) Llevará el control respectivo para un inventario mensual
de la mercadería.

JEFE DE CAJA:

a) Se encargará exclusivamente del control del personal de

caja.
b) Controlará la entrega de dinero de cada cajera y que los
vouchers correspondan exactamente al dinero entregado.
 c) Se encargará directamente de la entrega de dinero a
Tesorería de la empresa.
d) Se reportará directamente a Jefatura de Personal.

FUNCIONES DEL EMPLEADO

Sección: Caja

a) Registrar la cobranza de los productos adquiridos por los clientes.

b) Saludar cordialmente.
c) Estar dispuesta y atenta para darle una buena Atención al Cliente.
d) Mirar a los ojos cuando se habla al cliente (es muy importante)
e) Preguntar ticket, efectivo, crédito, etc.
f) Coger los productos uno por uno, escanearlos y/o digitar el precio.
g) Pasar el producto después de la señal que limita lo digitado.
h) Decir: Señor, Señora, Señorita, su cuenta es......
i) Digitar el monto recibido.
j) Preguntar si tiene tarjeta Súper Card y pasarla por el scanner o
digitar su clave, si no la tuviera orientar al cliente sobre sus
beneficios y el lugar donde puede solicitarla.
k) Realizar la cobranza respectiva, teniendo sumo cuidado al recibir el
efectivo por las compras verificando los billetes y/o monedas.
l) Entregar el ticket, boleta de venta y/o factura según el cliente lo
requiera.
m) En caso haya vuelto dárselo con delicadeza.
n) Decir: muchas gracias por su visita, estaremos gustosos de poder
servirle nuevamente.
o) No olvide: Entregar “el pensamiento del día”.
p) Verificar la validez de las tarjetas de crédito con las que cancele el
cliente sus compras
• Digitar las comprar en la máquina registradora
• Tomar la tarjeta de crédito y pasarla por el POS
• Digitar la suma total en el teclado del POS
• Solicitar al cliente que marque su clave en el teclado del
Visanet, si se trata de tarjeta electrón
• Hacer firmar al cliente el ticket original de Visanet
• Entregar al cliente la copia del Visanet y el ticket de venta
de la máquina registradora

q) Verificar que los beneficiados de convenios institucionales lleven

los productos de acuerdo a lo convenido.

• Recibir el ticket al cliente

• Verificar su nombre en la lista
• Solicitar que firme en la lista
• Verificar que los productos adquiridos sean cubiertos por
el monto acordado
• De ser excedente, cobrar la diferencia
r) Verificar que los créditos no registrados y registrados lleven los
productos hasta el límite de crédito establecido.

• Recibir la autorización de crédito

• Revisar y verificar nombre, firma y DNI del cliente, así
como la firma que autoriza el crédito.
• Verificar tener hoja original y la del cliente
• Registrar los productos según el tipo de crédito
• Corroborar que los productos adquiridos sean cubiertos
por el monto acordado.
• De ser mayor, cobrar la diferencia. De no serlo colocar el
importe menor en la parte Superior del límite de crédito

s) Verificar el buen funcionamiento y uso de los equipos y máquinas

a su cargo.

• Avisar oportunamente al jefe de piso cuando las máquinas

o equipos tengan fallas o errores en su funcionamiento, para
su corrección oportuna
• Contar con el material necesario (contómetro, cinta para la
máquina registradora, etc) solicitándolos oportunamente al
responsable de estos suministros (Informática).
• Las cintas de las maquinas deben ser cambiadas
oportunamente y cuidadosamente.

t) Tener cuidado con la mercadería puesta en venta cerca de caja.

• Realizar el pedido oportuno de los productos puestos en

caja.
• Mantener esos productos bien ubicados y limpios.

u) Entregar los cupones para sorteos de acuerdo a campaña o

temporada

• Estos deberán entregarse por el monto pre-establecido para

cada campaña

v) Tener conocimiento sobre los productos de venta, precios y ofertas

w) Realizar el cuadre de caja diario, al final del día, informando sobre
la
entrega de efectivo y productos vendidos.

• Separar su fondo de caja

• Dividir el efectivo de acuerdo a su valor y cuantificarlo
• Aparte contar el sencillo total.
• Anotar los totales en el talonario de entrega de dinero
• Indicar en el mismo total de ventas en efectivo, con vales
y tarjeta de crédito
• En el talonario de entrega de dinero también se debe
indicar (Fecha, área, responsable)
 • Entregar la wincha de la máquina registradora
• Apagar y dejar cerrada con llave la máquina registradora.

x) Las devoluciones, anulaciones deberán de ser solicitadas a su jefe

de piso, estos tendrán que autorizar poniendo su conformidad en la
parte posterior del comprobante de venta.
y) No conversar con sus Compañeras de labor en Horas de Trabajo, ya
que descuidan sus obligaciones y fomentan el desorden
z) Permanecer en su lugar, solo cuando as circunstancias lo ameriten o
la jefa de piso lo requiera podrán apoyar en una zona específica.

Sección: Góndola

a) Auxiliar al cliente en sus compras

• Saludar cordialmente.
• Sonría
• Mirar a los ojos cuando se habla al cliente.
• Decir: Señor, Señora, Señorita, le ofrecemos una canasta o
un carrito para su comodidad.
• Al alcanzarle la canasta decirle que estamos para servirle.
• Disipar dudas sobre los productos y sus usos.
• Indicar la ubicación exacta de productos que estén
buscando en el establecimiento.
• Mostrar el funcionamiento y uso de ciertos productos que
así lo necesiten.

b) Mercadería bien exhibida y ordenada de acuerdo a las pautas

que se le indique
• Armar las cabeceras de las góndolas.
• Distribuir los productos en góndolas con sus respectivos
precios. (utilizar método peps).
• Evitar tener espacios improductivos o vacíos.
• Embolsar, si es necesario, los productos de una mejor
manera. Puede ser para: su mejor conservación, presentación,
ofertas y promociones.

c) Material y zona de trabajo.

• Mantener limpio su material propio y de terceros.
• Mantener limpio su Zona de trabajo: Piso, paredes, techo.
• Cuidar el material entregado y respetar el ajeno o prestado.

d) Realizar el conteo de los productos exhibidos en góndolas

• Cuantificar los productos en exhibición.
• Anotarlos de acuerdo a su naturaleza y cantidad en el
cuaderno de stock

e) Solicitar oportunamente los productos en stock a Almacén,

mediante notas de pedido
 • Anotar la cantidad necesaria de productos en el cuaderno
de requerimientos.
• Enviar la nota de pedidos a Almacén con su jefe de piso.

f) Verificar los productos en stock de almacén mediante una revisión

periódica.
• Separar y entregar a Almacén los productos que se
encuentren en mal estado.
• Verificar periódicamente que los productos con fecha de
vencimiento no hayan expirado.

g) Informar oportunamente al jefe de piso y/o administrador sobre los

productos que no se tienen en stock y que son pedidos por los
clientes.
h) Desarrollar puntual y eficientemente las funciones que le
corresponden, respondiendo ante el Jefe de Piso.

Sección: Empaque

a) Operar la estación de trabajo asignada en el frente de cajas,

cumpliendo las normas de la empresa, y las normas de servicio al
cliente.
b) Las normas de la empresa son:
• Puntualidad, ética profesional y valores
• Vigilar que todos los artículos deben ser registrados en la
caja registradora y el dinero recaudado guardado en la gaveta
de la caja registradora.
• Y que los clientes que sean familiares directos deberán ser
atendidos por otro cajero.

c) Mantenerse informado de las ofertas del día para comunicar al

cliente.
d) Informar en la primera oportunidad que se le presente, toda
situación anómala que ocurra con los precios, códigos de artículos
para efectuar la corrección a la brevedad.
e) Empacar en bolsas diferentes los comestibles y detergentes o
tóxicos procurando racionalizar la cantidad de bolsas.
f) Llevar los artículos adquiridos por el cliente hasta donde le solicite
(auto). En caso de ser distante solicitar autorización al jefe
inmediato interno.

Reglamento de Organización y Funciones

SUPERMERCADOS ELSÚPER S.A.C

REGLAMENTO INTERNO DE TRABAJO

CAPITULO I
 PRINCIPIOS GENERALES

Art. 1.- El presente reglamento Interno de Trabajo establece las

normas de comportamiento laboral que deben observar todos los
trabajadores de la Empresa Supermercados El Súper,
independientemente de la ubicación de su centro de trabajo, de su
cargo, categoría o grado.
Las disposiciones están orientadas a fomentar la armonía en las
relaciones laborales, el trabajo en equipo y la productividad de
Supermercados El Súper, de tal forma que asegure el desarrollo
Empresarial y la prestación del eficiente servicio y la venta de
productos de calidad a su clientela.
Las normas que contiene el presente Reglamento no implican
restricción a la facultad administrativa que tiene Supermercados El
Súper de organizar sus actividades, de fiscalizar el cumplimiento del
trabajo y de aplicar las sanciones que correspondan. Sus normas
tampoco reemplazan las obligaciones específicas de cada trabajador
por razón del cargo que desempeñe, ni implican variación de las
disposiciones legales vigentes.

Art. 2.- Es propósito esencial de Supermercados El Súper, lograr la

mas alta productividad laboral y hacer realidad su misión de satisfacer
las exigencias del cliente ofreciéndoles bajos precios y un trato
especial, ofreciendo productos de marca y calidad brindando
innovación permanente en nuestros productos y un autoservicio
personalizado y sin sacrificar la calidad de nuestros productos.
Asimismo, Supermercados El Súper ha formulado sus valores centrales
que son: Actitud de servicios, Honestidad, Creatividad, Planificación,
Productividad, Ser Siempre los Mejores y, Trabajo en equipo que
constituyen los principios de conducta personal que deben prevalecer
entre sus trabajadores.

Art. 3.- El presente reglamento podrá ser modificado parcial o

totalmente cuando a criterio de la Empresa sea necesario para
garantizar el funcionamiento y el desarrollo de la Empresa.

Art. 4.- Las modificaciones del Reglamento Interno de Trabajo serán

puestas en conocimiento de los trabajadores y de la Autoridad
Administrativa de Trabajo.

Art. 5.- Los trabajadores de Supermercados El Súper, están

comprendidos dentro de las normas de nuestro ordenamiento legal que
regula el régimen laboral de la actividad privada.

Art. 6.- Los trabajadores de Supermercados El Súper recibirán, al

momento de su ingreso un ejemplar de éste Reglamento, debiendo
distribuirse también un ejemplar a todos los trabajadores ingresados
con anterioridad a partir de su entrada en vigencia. Consecuentemente,
todos los trabajadores de Supermercados El Súper están informados de
su existencia y contenido y ninguno de ellos podrá invocar su
ignorancia parcial o total para justificar su inobservancia o
incumplimiento ya que sus normas tienen carácter obligatorio.

CAPITULO II

DE LOS DERECHOS Y OBLIGACIONES DE LA EMPRESA

Art. 7.- Es derecho exclusivo de Supermercados El Súper, la

administración y dirección de sus actividades.
Es derecho exclusivo de Supermercados El Súper el planear, organizar,
coordinar, dirigir, orientar y controlar todas las actividades que se
desarrollen en cada uno de los centros de trabajo. Este derecho es
inherente a su calidad de empleador y los limites fijados por la ley,
basado en su facultad indeclinable de coordinar el trabajo en sus
diferentes áreas, comprende, en lo que concierne a la administración de
su personal, este derecho comprende las siguientes facultades:
a) Establecer, así como modificar, los contenidos y responsabilidades
de los distintos puestos de trabajo.
b) Determinar la capacidad o idoneidad de cualquier trabajador para el
puesto para el cual ha sido designado, así como para apreciar sus
méritos y decidir su ascenso y mejora de su remuneración.
c) Programar y establecer las horas de trabajo, turnos y horarios en
armonía con las disposiciones legales vigentes, sus necesidades
operativas y requerimientos de atención a sus clientes, sin más
limitaciones que las que fije la ley.
d) Asignar los trabajadores a los puesto de trabajo, así como evaluar
periódicamente su desempeño en los mismos.
e) Seleccionar, evaluar y contratar al personal.
f) Fomentar el espíritu de colaboración y la identificación entre los
trabajadores y entre éstos con la empresa.
g) Disponer la utilización de sus bienes, equipos, instalaciones y
maquinarias en el modo y forma que resulten más convenientes
para Supermercados El Súper.
h) Aprobar y hacer cumplir a través de su Gerente y jefes respectivos,
las instrucciones genéricas y específicas que se dicten a sus
trabajadores.
i) Aplicar las compensaciones así como las sanciones disciplinarias a
que hubiere lugar, en función del desempeño laboral, la conducta o
la capacidad de cada trabajador.
j) Disponer el traslado o cambio de puesto de los trabajadores en
forma temporal o permanente, siempre y cuando esto no signifique
una rebaja inmotivada de la remuneración o de la categoría del
trabajador.
k) Disponer la promoción o descenso en los puestos y/o cargos de los
trabajadores en forma temporal o permanente, con las implicancias,
beneficios o desmejoras que estas impliquen en el cargo y/o puesto
y remuneración según corresponda.
l) Establecer y aplicar normas que regulen el orden y la disciplina
laboral.
m) Nombrar a los representantes que estime conveniente.
Art. 8.- Son obligaciones de Supermercados El Súper:
a) Dar cumplimiento a las disposiciones laborales vigentes.
b) Cumplir con las estipulaciones contenidas en el contrato de trabajo.
c) Velar que los trabajadores sean tratados de manera cortés por sus
Súperiores.
d) Hacer cumplir el presente Reglamento Interno de Trabajo, así como
las instrucciones de carácter específico que pudiere dictar a través
de la Administración.

CAPITULO III

DE LOS DERECHOS DE LOS TRABAJADORES

Art. 9.- Los trabajadores gozan de todos los derechos y beneficios que,
respecto de su naturaleza, establece la legislación vigente.

Art. 10.- Adicionalmente los trabajadores gozarán de los siguientes

derechos:
a) A que sea mantenida en reserva la información de carácter privado
que Supermercados El Súper posea acerca de su persona.
b) A tener un ambiente adecuado para desarrollar sus actividades,
dentro del espacio físico disponible
c) A percibir una remuneración por la labor realizada
d) A ser asegurados conforme lo establezca la ley.
e) A un trato cortés de sus Superiores.

CAPITULO IV

DE LAS OBLIGACIONES DE LOS TRABAJADORES

Art. 11.- En el presente Capítulo se consigna, de manera enunciativa y

no excluyente, algunas de las principales reglas de comportamiento de
los trabajadores dentro del centro de trabajo, la infracción de sanciones
disciplinarias de acuerdo con la gravedad de la falta cometida y con las
normas que Supermercados El Súper dicte sobre el particular.

Art. 12.- Son obligaciones aplicables a todos los trabajadores de

Supermercados El Súper:
a) Cumplir con las disposiciones del presente Reglamento.
b) Cumplir con el horario de trabajo establecido por la Empresa,
asistiendo puntualmente a sus labores.
c) Cumplir la jornada de trabajo que fije la Empresa.
d) Terminar las labores asignadas para cada día y organizarlas en
tal forma que puedan reanudarse con prontitud y eficiencia en la
jornada siguiente.
e) Portar, en lugar visible, el documento de identificación interna
durante todo el tiempo de permanencia en el centro de trabajo.
f) Acatar las normas que sobre seguridad e higiene, imparta la
Empresa.
g) Conducirse dignamente en el desempeño de su puesto,
mostrando cortesía, buen trato y respeto a sus jefes, compañeros de
trabajo, clientes y público que asiste a la Empresa.
h) Mostrar el contenido de paquetes, bolsos y maletines que porte
cualquier trabajador, tanto al ingreso como a la salida del centro de
trabajo, o cuando sea requerido para ello por los agentes de
vigilancia.
i) Respetar el orden interno en el centro de trabajo, absteniéndose
de adoptar actitudes, promover o realizar actos que atenten contra
el buen orden y la disciplina.
j) Permanecer en su lugar de trabajo durante la jornada laboral y
dedicar el íntegro de sus horas de trabajo a ejecutar con dedicación,
esmero, interés, eficiencia, buena fe y diligencia las tareas a su
cargo.
k) Acatar y cumplir las órdenes e instrucciones que le impartan
sus Superiores por razones de trabajo, sobre medidas de seguridad,
así como aceptar y cumplir comisiones o encargos que se les
encomienden.
l) Contribuir al desarrollo y progreso de la Empresa, ofreciendo a
sus Superiores sugerencias e ideas para mejorar o simplificar los
servicios.
m) Prestar apoyo cuando le fuere requerido por cualquier otra
sección o Superior previa autorización de su jefe directo.
n) Prestar sus servicios en el centro de trabajo o lugar que señale
Supermercados El Súper sea en la oficina principal, u otro donde la
empresa desarrolle actividades y de acuerdo a las necesidades del
servicio.
o) Cuidar los útiles de trabajo, así como los equipos, instrumentos,
enseres, valores y demás bienes de la empresa que le hayan sido
asignados para las labores de sus cargos, siendo responsable de su
deterioro o pérdida por dolo o negligencia, los trabajadores deberán
reportar prontamente a su jefe inmediato las fallas o desperfectos
que detecten, para su reparación o reemplazo, no pudiendo darles
uso distinto, responsabilizándose por cualquier daño, desperfecto o
pérdida que aquellos sufriesen.
p) Mantener en óptimas condiciones los bienes facilitados para el
cumplimiento de sus labores, no pudiendo darles uso distinto y
responsabilizándose por cualquier daño, desperfecto o pérdida que
sufran los mismos.
q) Acatar y cumplir todas las disposiciones que dicte
Supermercados El Súper para regular la protección de sus bienes e
instalaciones y específicamente de los que se encuentran bajo su
custodia.
 r) Atender con prontitud y cortesía a los clientes y proveedores de
la Empresa y en general al público que acuda a Supermercados El
Súper.
s) Comunicar a su jefe dentro de la primera hora de la jornada
acerca de cualquier enfermedad o accidente que le impida asistir al
centro de trabajo, con cargo a probar con documentos su
inasistencia. El trabajador podrá ser visitado por el médico de la
Empresa cuando ésta disponga la verificación de tales causas.
Asimismo, el trabajador deberá comunicar con una anticipación no
menor de dos semanas, los eventuales controles médicos que por
motivos de salud deba practicarse, mismos que deberán ser
debidamente sustentados con documentos certificados por el centro
de salud responsable de su práctica.
t) Asistir a las reuniones a las que se les convoque con fines de
instrucción, entrenamiento, desarrollo o capacitación.
u) Someterse a las evaluaciones que Supermercados El Súper
disponga para verificar la idoneidad de los ocupantes de los puestos
y/o sus posibilidades de desarrollo.
v) Observar en todo momento el máximo secreto profesional y
absoluta discreción, absteniéndose de divulgar a terceros,
-incluyendo a miembros de su familia-, información sobre las
actividades de la Empresa en general, y en particular de las
actividades y/o planes de la dependencia o área en la cual
desempeña sus labores tales como políticas de compra, campañas,
promociones, rebajas y/o descuentos que aún no hubiesen sido
dados a conocer al público entre otros.
w) Vestir correctamente y estar debidamente aseado durante su
permanencia en el centro de trabajo, debiendo acatar las
indicaciones de la Empresa respecto de la vestimenta, corte de
cabello y otros elementos relacionados con el aspecto personal,
sobre todo, en el caso de los trabajadores que tienen trato directo
con el público, quienes deberán usar el uniforme completo que los
identifique como trabajadores de la Empresa.
x) Cumplir con un rendimiento efectivo de labor de las reglas o
pautas que Supermercados El Súper dicte o disponga sobre el
particular, constituyendo el incumplimiento reiterado de tales
reglas u obligaciones específicas, una evidencia de rendimiento
deficiente en relación tanto con la capacidad del propio trabajador
como también en relación con el rendimiento promedio de otros
trabajadores que desarrollan sus labores en las mismas condiciones.
y) Avocarse en todo momento, a la completa satisfacción de los
clientes de Supermercados El Súper, atendiendo sus requerimientos
de asesoría en sus compras, el correcto registro de su pago y
cambio, así como también de las devoluciones y/o cambios de
mercadería, y orientación en todo cuanto pudieran requerir de los
servicios e infraestructura de las tiendas de Supermercados El
Súper, atendiéndoles con cortesía y amabilidad.

Art. 13.- Cualquier disminución intencional del rendimiento será

considerado como falta y se aplicará al infractor lo dispuesto por el
ordenamiento laboral vigente.
Art. 14.- Esta terminantemente prohibido a los trabajadores de
Supermercado El Súper:
a) Publicar, comentar o divulgar de cualquier manera a terceros,
cometiendo infidencia, información relativa a las operaciones,
negocios y actividades de Supermercados El Súper, al igual que las
disposiciones de cualquier índole adoptadas por la administración
de la Empresa.
b) Usar o proporcionar a terceros, información referente a los
negocios, intereses, u operaciones de clientes o proveedores de
Supermercados El Súper, que por su naturaleza tengan carácter
reservado o confidencial; así como sustraer o utilizar documentos
de Supermercados El Súper con el mismo fin, sin la autorización
debida.
c) Formular declaraciones públicas o periodísticas en nombre de la
Empresa, excepto en los casos en que se encuentren debidamente
facultados para ello por parte de la Gerencia.
d) Ocuparse, aún en horas que no sean de trabajo, de negocios o
transacciones que puedan ser contrapuestos o competitivos con los
intereses de la Empresa y efectuar cualquier negocio u operación
especulativa por propia cuenta o de terceros.
e) Ocuparse durante el horario de labores en el centro de trabajo o
fuera de él de asuntos extraños a sus propias funciones.
f) Usar logotipo, razón social, nombres comerciales o papelería de
Supermercados El Súper sin la autorización de la Administración.
g) Propiciar o intervenir, sin autorización de la Administración, en
reuniones o asambleas dentro de las instalaciones de
Supermercados El Súper o fuera de ellas, que originen la
interrupción de labores del personal.
h) Ingresar al local de la Empresa ó quedarse dentro del mismo fuera
del horario normal sin autorización previa, así como ingresar sin
autorización expresa a áreas restringidas de la Empresa.
Asimismo, durante el goce de su periodo vacacional, los
trabajadores están prohibidos de ingresar a los ambientes de trabajo
de Supermercados El Súper sin la autorización previa de la
Gerencia o de su jefe directo.
i) Concurrir a trabajar en estado de ebriedad o bajo la influencia de
estupefacientes.
j) Fomentar o participar en discusiones o riñas dentro del centro de
trabajo o asumir cualquier otra actitud que distraiga al personal en
el cumplimiento de sus funciones.
k) Ingresar al centro de trabajo cualquier clase de artefactos que
puedan distraer su atención, como la de los demás trabajadores, así
como dedicarse a juegos de azar, hacer apuestas, vender o comprar
artículos de cualquier naturaleza.
l) Ingresar al centro de trabajo armas de fuego o de cualquier otra
clase u otro tipo de objeto que pueda originar daños por accidentes,
salvo cuando estén expresamente autorizados para ello por la
Gerencia o la Administración o cuando por razones de trabajo se
justifique y estén debidamente facultados para ello.
m) Organizar o realizar colectas, rifas, cobranza, propaganda o ventas
de cualquier naturaleza dentro del centro de trabajo y aún fuera de
éste en horas de trabajo.
n) Obtener préstamos, dádivas o favores de cualquier clase de los
clientes o proveedores de la Empresa.
o) Causar daño a la infraestructura o al mobiliario de Supermercados
El Súper.
p) Apropiarse, utilizar o disponer de los bienes, vehículos o valores de
Supermercados El Súper, sea que se encuentren o no bajo custodia,
en beneficio propio o de terceros y en perjuicio de Supermercados
El Súper. La inobservancia de esta prohibición constituye falta que
se aprecia con prescindencia del valor económico del bien
apropiado o del perjuicio causado y aun cuando la apropiación
resulte frustrada.
q) Faltamiento del respeto, en cualquier forma, a los clientes,
proveedores, jefe, compañeros de trabajo o público en general que
acuda a los locales de Supermercados El Súper. Constituye
Faltamiento de respeto el uso de lenguaje o gestos groseros,
descorteses o inapropiados en el centro de trabajo, constituyendo
una agravante su utilización delante de clientes, proveedores o
público en general.
r) Reproducir programas de cómputo (informáticos) o documentación
relacionada, sin autorización escrita del Gerente o Administrador.
s) Ofrecer programas de cómputo licenciados o desarrollados por
Supermercados El Súper a terceros, incluyendo clientes,
contratistas u otras personas ajenas a Supermercados El Súper.
t) Instalar o usar en una computadora de Supermercados El Súper
programas de cómputo (informáticos) que no hayan sido
licenciados o desarrollados por Supermercados El Súper y para los
cuales no se le haya dado al empleado autorización expresa de uso
por parte de la Administración.
u) Hacer uso de cualquier bien, en especial del servicio telefónico,
fax, télex, fotocopias u otros equipos o servicios de la Empresa
para asuntos de índole personal o ajena a su labor. El costo por el
uso indebido o no autorizado será del cargo del trabajador, sin que
esto signifique autorización implícita del uso de los equipos o
servicios.
v) Usar los bienes dinerarios de la Empresa obtenidos de las ventas
realizadas para concederse o conceder a terceros préstamos sin la
autorización expresa de la Gerencia o Administración.
w) Incurrir en cualquiera de los actos que, conforme a las
disposiciones legales vigentes, constituyan faltas o trasgresiones de
disposiciones legales.

CAPITULO V

DE LA ADMISION DE LOS TRABAJADORES

Art. 15.- La selección y contratación de personal es de competencia de

la Gerencia General de Supermercados El Súper y corresponde al área
de recursos humanos la administración de los respectivos procesos.
Art. 16.- Los postulantes que reúnen los requisitos establecidos y
aprueben el proceso de selección, presentarán antes de su
incorporación a Supermercados El Súper los documentos que se les
haya exigido, los cuales deberán ser auténticos y contener información
verás.

CAPITULO VI

DE LA CAPACITACION

Art. 17.- Todo trabajador que reciba cursos de capacitación por cuenta
de Supermercados El Súper se compromete a contribuir con los
conocimientos adquiridos en beneficio de la Empresa.

Art. 18.- Es requisito para que la Empresa financie cursos de

capacitación, que el trabajador suscriba en forma previa un “Convenio
de Capacitación” en el que se fijarán las condiciones de la misma.

CAPITULO VII
DEL HORARIO DE TRABAJO

Art. 19.- En principio, la jornada de trabajo es la máxima permitida

por ley en términos de horas efectivas de labor a la semana, pudiendo
ser modificada libremente por la administración de Supermercados El
Súper de acuerdo a sus necesidades administrativas y operativas
siempre dentro del marco de las disposiciones legales vigentes.
El responsable del control de asistencia y puntualidad de los
trabajadores es la encargada o jefa de piso, dando cuenta al jefe del
área de recursos humanos, quien es el responsable directo.

Art. 20.- Los días y el horario dentro del cual el trabajador se obliga a
prestar sus servicios serán señalados por Supermercados El Súper de
acuerdo a las necesidades del servicio y a la naturaleza de las labores
para las cuales haya sido designado el trabajador.

Art. 21.- Los horarios establecidos indican la duración completa de la

jornada. Cualquier cambio de ropas, aseo u otra acción que se requiera
efectuar, debe hacerse antes de la hora de ingreso y después de la hora
de salida, y fuera del local de la empresa.
Como norma general, cada trabajador deberá encontrarse en su puesto
en la hora fijada para el inicio de sus labores y permanecerá en él hasta
la hora fijada para que éstas concluyan.

Art. 22.- Si se fijaran dos o más turnos de trabajo, corresponderá a

Supermercados El Súper determinar que trabajadores deberán laborar
en cada turno y la forma de rotación.
La Empresa podrá cambiar a un trabajador a diferentes turnos dentro
de los límites que señala el ordenamiento legal vigente. Ningún
trabajador podrá cambiar de turno, ni hacer permutas por propia
determinación.

Art. 23.- Los trabajadores tendrán derecho a descanso por refrigerio

(tiempo de alimentación parcial), cuya duración será de 60 minutos por
jornada según sea establecido por la Gerencia de Supermercados El
Súper. En algunos casos, la Gerencia del centro de trabajo puede
estimar necesario fijar un tiempo adicional de descanso
complementario, llamado break. Los descansos por refrigerio y los
descansos complementarios, si los hubiera, son programados en los
horarios de trabajo pero no son computables como horas efectivamente
laboradas de la jornada.
En caso de que el trabajador tomase más tiempo del establecido para el
refrigerio o descanso complementario, le será aplicable una sanción
disciplinaria, sin perjuicio del descuento de sus remuneraciones que
corresponda efectuar en forma proporcional al exceso de tiempo
utilizado.

Art. 24.- La prestación de servicios en horas extras es voluntaria; sin

embargo, tendrá carácter obligatorio cuando haya sido expresamente
acordada en casos de campañas promocionales de ventas, preparación
de balances o de emergencias a causas de trastornos en la marcha
normal de las actividades de Supermercados El Súper.

Art. 25.- Se define como horas extras o sobre tiempo, los trabajados
realizados en exceso de la jornada semanal normal y que cuenten con
autorización previa de la jefatura competente.

Art. 26.- Es facultad exclusiva de Supermercados El Súper autorizar,

así como suprimir la prestación de servicios en horas extraordinarias.

CAPITULO VIII

DEL CONTROL DE ASISTENCIA Y PUNTUALIDAD

Art. 27.- Supermercados El Súper establecerá mecanismos de control

del ingreso y salida de todos los trabajadores. Los trabajadores están
obligados a registrar sus ingresos y salidas en tarjetas, libros,
formularios o cualquier otro medio de control físico, mecánico o
electrónico que Supermercados El Súper determine.

Art. 28.- Supermercados El Súper calificará la ausencia del trabajador

como justificada, de acuerdo con las pruebas que el propio trabajador
aporte ante cada situación concreta en la forma y plazo señalado por la
ley, siendo obligación del trabajador aportar dichas pruebas a la mayor
brevedad.

Art. 29.- La calificación de una ausencia como justificada o

injustificada tendrá efectos para la aplicación de sanciones
disciplinarias y para determinar la procedencia o improcedencia del
pago de la remuneración, del goce vacacional y de otros beneficios
laborales aplicables.

Art. 30.- Todo trabajador deberá iniciar sus labores en las horas
señaladas para el turno al cual haya sido asignado. Supermercados El
Súper se reserva el derecho de evaluar si un retraso es justificado o no.

Art. 31.- El control de asistencia se hará por el registro en forma

personal por medio que disponga la Gerencia de Supermercados El
Súper y estará sujeto a las siguientes reglas con prescindencia del
medio de control adoptado:
a) El registro de ingreso se producirá al momento en que el trabajador
ingrese efectivamente a la labor y listo en su puesto de trabajo
cambiado y/o arreglado para iniciar la jornada.
b) Asimismo, el registro de salida se debe efectuar al momento de que
el trabajador abandone su puesto de trabajo.
c) Cada trabajador es responsable de registrar correctamente sus
ingresos y salidas. Esta absolutamente prohibido que un trabajador
registre el ingreso o salida por otro trabajador, constituyendo falta a
la buena fe laboral.
d) Si el trabajador notara algún error al registrarse debe dar cuenta
inmediata al área responsable del control de asistencia y
puntualidad del centro de trabajo.
e) Cuando el trabajador tenga que salir del centro de trabajo en horas
laborables, deberá entregar a la salida del centro de labores la
respectiva autorización de su jefe inmediato al área responsable del
control de asistencia y puntualidad del centro de trabajo.

Art. 32.- Las tardanzas que registre un trabajador serán acumuladas en

el cómputo mensual y su total será descontado del haber que
corresponda. El personal que incurra en tardanzas se hará acreedor a
las sanciones que Supermercados El Súper y los dispositivos legales
establezcan. Las tardanzas Superiores a 60 (sesenta) minutos en un
mismo día serán consideradas como ausencia del trabajador,
reservándose la Empresa el derecho de impedir su ingreso.

Art. 33.- La ausencia al trabajo y/o retiro del trabajador en horas de

labores por razones debidamente justificadas y con conocimiento y
autorización previa de la Gerencia o Administración de Supermercados
El Súper es considerada permiso.
El trabajador que requiera retirarse del centro de trabajo durante sus
horas de labor, cualquiera fuera el motivo, sólo podrá hacerlo si cuenta
con la correspondiente autorización de su Superior jerárquico y la
Gerencia. El trabajador que haga uso de un permiso dentro de las horas
de trabajo, deberá registrar su salida en los sistemas de control. De
igual modo, deberá registrar su ingreso.
El tiempo no laborado durante los permisos será descontado, salvo
disposición en contrario del jefe inmediato y del Superior jerárquico
del área de trabajo respectivo.
 CAPITULO IX

DE LAS VACACIONES

Art.- 34.- Los trabajadores que reúnan los requisitos exigidos por la
ley, tienen derecho después de cumplir un año de labores, a disfrutar de
un descanso vacacional de treinta días calendarios con goce de haberes.
El descanso vacacional debe tomarse en el transcurso del año siguiente
en que se adquirió el derecho y dentro de los once meses posteriores a
la fecha en que se cumplió el record vacacional respectivo.

Art. 35.- El personal que tenga a su cargo implementos, equipos,

útiles, enseres o herramientas de trabajo, documentos, expedientes,
etc., debe ponerlos a disposición de su jefe inmediato, previo
inventario, antes de hacer uso de sus vacaciones.

Art. 36.- Las vacaciones serán fijadas por acuerdo entre el trabajador y
el jefe autorizado para ello. A falta de acuerdo, la fecha del inicio del
descanso vacacional será fijada por Supermercados El Súper.
Ningún trabajador podrá iniciar el disfrute del descanso vacacional sin
contar con la autorización y control de dicho jefe.

Art. 37.- El pago de la remuneración vacacional se hará efectivo antes

de la fecha de inicio del goce vacacional.

CAPITULO X

DEL DESCANSO SEMANAL OBLIGATORIO

Art. 38.- El trabajador tiene derecho como mínimo a 24 horas

consecutivas de descanso en cada semana; mismo que, -teniendo en
cuenta las necesidades de la empresa- será fijado para cada trabajador
por Supermercados El Súper.

CAPITULO XI

DEL PAGO DE LAS REMUNERACIONES

Art. 39.- El pago de remuneraciones se hace efectivo en caja.

Art. 40.- Los trabajadores recibirán la boleta de pago de sus

remuneraciones, teniendo tres días de plazo para impugnar el contenido
de la misma en caso de no estar de acuerdo.
La Empresa conserva en su poder una copia de la boleta idéntica a la
que es entregada al trabajador, la misma que de no haber sido
impugnada en el plazo indicado, se entenderá como válida para todo
efecto.

CAPITULO XII

DE LA HIGIENE Y SEGURIDAD
Art. 41.- Todos los trabajadores están obligados a cumplir las reglas de
higiene y seguridad impartidas por Supermercados El Súper.

Art. 42.- Supermercados El Súper mantendrá un botiquín equipado con

medicinas e instrumentos de primeros de auxilios en cada uno de sus
centros de trabajo.

Art. 43.- De producirse un accidente o una emergencia, la víctima o el

compañero de trabajo más próximo, o quien quiera que lo presencie,
debe dar aviso inmediato para prestarle los auxilios de urgencia con los
medios existentes en el centro de trabajo o con aquellos que puedan
razonablemente utilizarse.

Art. 44.- Los trabajadores se encuentran obligados a concurrir a las

charlas y prácticas que Supermercados El Súper organice con la
finalidad de que se preparen para casos de emergencia.

Art. 45.- Los trabajadores están obligados a someterse a los exámenes

médicos que disponga Supermercados El Súper o que estén
previamente convenidos o establecidos por ley. Asimismo, están
obligados a cumplir las medidas profilácticas o curativas, prescritas por
el médico para evitar enfermedades o accidentes.
La negativa injustificada del trabajador a cualquiera de las obligaciones
establecidas en este artículo dará lugar a las acciones que señale la ley.

CAPITULO XIII

DE LAS MEDIDAS DISCIPLINARIAS

Art. 46.- Supermercados El Súper es titular de las facultades

disciplinarias dentro de los límites establecidos por la legislación
vigente. Las faltas, omisiones o infracciones a las obligaciones básicas
del trabajador, a lo dispuesto en el presente Reglamento y a las normas
de Supermercados El Súper o a las órdenes dictadas por sus
representantes, darán origen a la aplicación de medidas disciplinarias.
Conforme a la gravedad de la falta, éstas podrán ser:
a) Amonestación verbal.
b) Amonestación escrita.
c) Suspensión de uno a tres días sin goce de haber.
d) Suspensión por cinco días sin goce de haber.
e) Despido.

El orden de enumeración de estas sanciones no significa ni tampoco

obliga a Supermercados El Súper a una aplicación correlativa o
sucesiva de dichas sanciones. Toda sanción ha de adecuarse a la
naturaleza y gravedad de la falta y a los antecedentes personales del
trabajador.

Art. 47.- Los trabajadores quedan obligados a recibir y/o firmar los
documentos que les remita Supermercados El Súper, en especial
aquellos en los que se les haga saber de las medidas disciplinarias que
se les apliquen. En caso de que el trabajador se negará a firmar dichos
documentos, la entrega se hará por vía notarial, constituyendo la
negativa del trabajador a recibir la comunicación incumplimiento del
presente Reglamento Interno de Trabajo, y en consecuencia, falta
grave.

Art. 48.- Tratándose de la comisión de una misma falta por varios

trabajadores, Supermercados El Súper se reserva el derecho de imponer
sanciones diversas en atención a los antecedentes de cada cual y otras
circunstancias.

Art. 49.- Las medidas disciplinarias que apliquen Supermercados El

Súper son independientes de las acciones que pudieran corresponder en
el ámbito civil o penal de acuerdo a la naturaleza de la falta.

CAPITULO XIV

DE LA EXTINCION DEL CONTRATO DE TRABAJO

Art. 50.- El contrato de trabajo se extingue por las causas previstas por
la ley.

Art. 51.- El trabajador que decida poner término a sus servicios deberá
cursar una carta simple o notarial comunicando a Supermercados El
Súper su renuncia, con una anticipación no menor de treinta (30) días.
La decisión sobre la exoneración total o parcial del plazo de preaviso
por iniciativa de la Empresa ó, a pedido del trabajador corresponderá a
la jefatura de área o servicio en que el trabajador estuviera laborando,
en coordinación con la Administración y el área de Recursos Humanos.

Art. 52.- Corresponde al área de Contabilidad, en coordinación con la

Administración, realizar la liquidación de los beneficios sociales del
trabajador; de conformidad con los dispositivos legales vigentes.

Art. 53.- Al retirarse definitivamente de la Empresa, se le entregará al

trabajador su certificado de trabajo y se le devolverá sus documentos
personales, previa entrega de la tarjeta de identificación personal y
otras credenciales que haya recibido como consecuencia de su relación
con Supermercados El Súper.

CAPITULO XV

DE LAS RECLAMACIONES LABORALES.

Art. 54.- Los trabajadores podrán plantear cualquier reclamación a
Supermercados El Súper en las instancias que a continuación se
detallan, las que deberán ser obligatoriamente respetadas.
a) Jefe inmediato.
b) Jefe de categoría funcional inmediatamente Superior.
c) Administración.
d) Área de Recursos Humanos.
e) Gerencia.

CAPITULO XVI

DE LOS CASOS NO CONTEMPLADOS

Art. 55.- Todos los casos no previstos expresamente en éste

Reglamento se regirá por las disposiciones que para el efecto dicte
Supermercados El Súper dentro del marco de las facultades que le
confiere el ordenamiento legal vigente.
MARCO TEORICO Y CONCEPTUAL

El CRM como estrategia de negocio

De todos es conocida la importancia de mantener una estrecha relación
con el cliente para conocer sus gustos, hábitos y necesidades, de manera
que favorezca, en la medida de lo posible, la ya de por sí compleja labor
comercial. En este sentido, la incorporación de estrategias basadas en
soluciones CRM facilitan ese entendimiento y proporcionan resultados
significativos a las empresas.

Contenidos cedidos por la revista Vision People.

Básicamente, el CRM es una estrategia que permite a las empresas identificar,

atraer y retener a sus clientes, además de ayudarles a incrementar la
satisfacción de éstos y a optimizar así la rentabilidad de sus negocios.
Hablamos, por tanto, de CRM como estrategia, lo que implica no sólo
disponer del software adecuado que te permita gestionar las relaciones con los
clientes, sino que además, supone un cambio en los procesos de la empresa y
la involucración de todos los empleados de la misma para que esta estrategia
tenga éxito.

Así las cosas, la clave está en descubrir nuevos caminos que proporcionen una
mayor proximidad con los clientes, que generen una relación satisfactoria y
duradera para ambas partes y que fomenten su fidelidad hacia la empresa.
Cada vez más, las empresas con éxito son aquellas que dan prioridad a sus
clientes por encima de todo, las que utilizan sistemas orientados al cliente y las
que desarrollan procesos para innovar, atraer y dar un servicio que satisfaga
las necesidades del cliente. (Guía sobre CRM)

El CRM es una importante estrategia de negocio, tanto para empresas de e-

business como para compañías tradicionales, a la hora de hacer frente a un
mercado cada vez más competitivo y exigente. La evolución de Internet ofrece
infinitas oportunidades a las empresas, pero también ha abierto un nuevo
mundo a los clientes. Ahora es más fácil para éstos el manejo de servicios más
sofisticados, lo que les hace estar más y mejor informados sobre todo lo que
les rodea. Por ello, el CRM es una estrategia fundamental para el desarrollo de
políticas de e-business en cualquier empresa. El objetivo debe centrarse en
 proporcionar una serie de procesos orientados al cliente a través de los
distintos departamentos y canales, de manera que permitan atraer y retener a
los clientes. En esta vorágine por la gestión de la relación con el cliente se han
desarrollado una amplia gama de soluciones CRM que proporcionan a las
empresas la información necesaria y los caminos más adecuados para
optimizar sus estrategias comerciales.

Las soluciones CRM han evolucionado desde los sistemas para la

automatización de la fuerza de ventas, marketing, call-center y servicios, hacia
soluciones mucho más complejas y desarrolladas que engloban todo el front
office. Éstas recogen toda la información sobre referencias, clientes e
interacciones en un mismo lugar. De esta manera, los empleados deben ser
capaces de compartir la información con sus proveedores y distribuidores para
hacer que los procesos de negocio cliente/mercado sean lo más eficientes
posibles.

Significado del CRM

La Gestión de Relación con Clientes (CRM) puede ser un término confuso.
Así pues, Bindi Bhullar, analista senior de Gartner Group, explica en términos
sencillos lo que un CRM tiene que ofrecer y lo que hay que buscar cuando se
empieza.

No hay que ser un genio del marketing para saber que las buenas relaciones
con el cliente son un objetivo deseable. Todos nosotros hemos jugado el papel
de cliente, y sabemos lo importante que es que nuestro negocio sea valorado.
Cuidar a los clientes no es una nueva idea, pero en la última década las
compañías han prestado más y más atención a hacer que los clientes se sientan
bien.La experiencia del cliente es de manera creciente parte del producto. Sin
embargo en los dos últimos años, la idea ha crecido, generando una industria
de un billón de dólares. Señoras y señores, la Gestión de Relación con Clientes
(CRM) verdaderamente ha llegado. CRM se está convirtiendo en un tema tan
 de moda que, como JFK y la BBC, podemos reconocerlo por sus iniciales.
Aún así la gente tiene diferentes niveles de conocimiento sobre CRM y varias
ideas sobre lo que es. Así que vamos a dar la oportunidad de conocerlo un
poco mejor y ver qué podemos aprender de aquellos que ya han intimado.

¿Qué es CRM?
La mayoría de los expertos no han concluído en una única definición. Pero si
miramos hacia algún líder de marca de un mercado de masas o una pequeña
empresa con pocos clientes, encontraremos la misma idea detrás de la
estrategia CRM: conseguir más ingresos y beneficios, centrando todos sus
esfuerzos en el cliente. Bindi Bhullar, analista senior de Gartner Group,
afirma: “Es una estrategia de negocio que sitúa al cliente como el corazón de
su compañía. Imagina cómo sería tu empresa si tu cliente pudiera rediseñarla
para adaptarla a sus necesidades. Esta es la compañía que necesitas ser.”

Eso puede sonar extraño, pero ¿por qué no? Después de todo, la rentabilidad y
mantener a los clientes satisfechos son las dos caras de la misma moneda. Es
el valor del cliente, junto con un buen servicio, lo que le hace feliz y fiel. Y
cuanto más feliz y leal sea, mayor tiempo le conservaremos como cliente.

“Todos hemos oído que es siete u ocho veces más costoso conseguir un nuevo
cliente que conservar los actuales. Por tanto, en el actual clima económico
CRM está retumbando fuertemente entre los CEOs.” CRM trata simplemente
de retener clientes. Es sólo un medio para un fin. El principal objetivo es
incrementar la rentabilidad del cliente. Esta es la razón por la que las
compañías están fomentando el conocimiento sobre sus clientes, que les
permitirá identificar oportunidades de ventas cruzadas y ventas
complementarias.

¿Para quién es el CRM?

Muchas industrias han demostrado su apreciación de las buenas relaciones con
los clientes, dice Bhullar. Telecomunicaciones, seguros, banca, corretaje y
otros servicios financieros llevan mucho tiempo comprometidos con el CRM y
han podido comprobar un retorno continuo de la inversión. “Pero”, dice, “ hay
todavía enormes oportunidades en el negocio business-to-business,
especialmente para fabricantes por proceso y por fabricación discreta que
realmente nunca han sido expertos en las relaciones con el cliente.” Incluso
compañías con pocos clientes pueden beneficiarse al replantear sus procesos a
 favor del cliente. “Deberían fortalecer lo que han hecho ya. Siempre hay
espacio para la mejora. Las cosas pueden cambiar. Sólo hay que mirar la
actual hostilidad entre Ford y Firestone, su proveedor de neumáticos desde
1906. Una buena estrategia CRM les habría ayudado a identificar sus
problemas antes de que se les fuese de las manos.”

Pero la mayoría de las compañías, si se les pregunta, probablemente dirían que

ellos ya tratan al cliente como el número uno. Según Bhullar, la realidad es
bastante diferente. “Ellos siempre se han organizado internamente alrededor
del producto. Ahora la ventaja competitiva la tendrán las empresas que pongan
al cliente en primer lugar. Y esto no significa simplemente comprar una
aplicación CRM.”

Cómo hacer que un CRM funcione

Bhullar ve el software como sólo un 25% de la historia. “CRM es en primer
lugar, y sobre todo, una estrategia de negocio. Para crear una mejor
experiencia con el cliente, las empresas necesitarán adaptar todos los procesos,
actitudes, comportamiento y tecnologías sobre las que se apoyan las
interacciones con los clientes en todo el negocio. “Por ejemplo, no importa
cómo los clientes contacten con una empresa – vía e-mail, teléfono, fax, o cara
a cara – debería ser atendido sin ser mareado por diferentes
departamentos.”(Qué gana su empresa con el software de administración de
relaciones con los clientes (CRM))

¿Pero qué pasos prácticos puede dar una compañía para llegar a estar centrada
en el cliente? Gartner Group tiene algunas ideas. Una, propone el
nombramiento de un Director de Servicio al Cliente en el Comité de dirección
de una compañía. “Actualmente, nadie tiene responsabilidad con el cliente,”
dice Bhullar. “El CEO es probablemente el equivalente más cercano en la
mayoría de las compañías – pero los CEOs tienen mucho más que hacer. Una
alternativa es nombrar a tu cliente más estratégico para el Comité.” Entonces
una compañía sabe ciertamente que está centrada en el cliente. Pero el
pensamiento de cambio de los métodos establecidos generará mucha tensión
entre los miembros del Comité. Bhullar piensa que este es sólo la mitad del
problema. “El mayor reto para las compañías es que subestimen el cambio, las
políticas y la resistencia a la que se enfrentarán. Aunque el integrador de
sistemas puede ayudar, la estrategia CRM tiene que ser conducida desde la
cúpula, por el CEO, si queremos que haya alguna oportunidad de éxito.”
Algunos errores
Aprendiendo de experiencias pasadas De hecho, la falta de experiencia en la
selección de herramientas es una de las mayores causas de los fracasos del
CRM. Es esencial contar con los recursos necesarios para la educación y
formación de los empleados y dirigir acompasadamente la estrategia CRM a lo
largo de toda la organización. Para superar la posible resistencia de los
empleados, Gartner sabe cómo endulzar la píldora. “Nosotros creemos que
todo el mundo en la organización – desde las secretarias hasta la dirección –
debería tener su remuneración vinculada, de alguna manera, a la satisfacción
del cliente. Eso ayudará a traer cambios de actitud hacia el trato con los
clientes más rápidamente.” Además del apoyo de la dirección y de los
empleados, un factor de éxito igualmente importante es tener una clara
definición de tus objetivo CRM. Entre los primeros que adoptaron el CRM
principalmente, hubo muchos que se precipitaron arrastrados por la euforia, sin
saber exactamente por qué necesitaban un CRM.

“Las compañías no han actuado con la debida diligencia, identificando los

parámetros que necesitan. Deben decidir sobre todo si están intentando
aumentar los ingresos, reducir el ciclo de ventas o reducir gastos, y luego
medir aquellos factores que juegan su papel en el CRM.”

Otro error común es intentar hacer demasiado de golpe. Las empresas con
poca experiencia en CRM son propensas al riesgo. Siempre y cuando las
empresas tengan una sencilla estrategia corporativa de CRM, podrán
implementarla con éxito en un departamento de una vez. Enfoque de valor
“No intentes una gran revolución. Hazlo paso a paso. Empieza donde puedas
obtener rápidas ganancias, donde puedas mostrar un rápido ROI, y conseguirás
luz verde para la siguiente fase. Este planteamiento ha demostrado el mayor
éxito,” dice Bhullar. Bhullar señala rápidamente que sin embargolas empresas
que han implementado su estrategia CRM por todas partes, no sólo en uno o
dos departamentos, están viendo a los clientes más contentos y fieles, y están
consiguiendo un mejor retorno de la inversión. La razón de esto es que las
interacciones de los clientes de la compañía quedan integradas con el resto de
los procesos de negocio. En un informe reciente, titulado CRM en el trabajo,
Gartner dice que, “Menos del 10% de las empresas tienen una visión única e
integrada de sus clientes, un objetivo crítico para conseguir la fidelidad del
cliente.”
 Una parte fundamental para tener una visión única e integrada es disponer de
un sistema sencillo, integrado con funcionalidad back-office y front-office.
Bhullar explica las ventajas. “Si el CRM está integrado con el back-office, el
flujo de los procesos del negocio será más transparente, lo cual debería dar
mejor servicio al cliente – el factor clave para una mayor rentabilidad.”
Además, “Las soluciones integradas ofrecen toda la funcionalidad posible de
un vendedor, y son más económicas y fáciles de mantener, de aprender y de
actualizar. Eso las convierte en la soluciones más apropiadas para la mayoría
de las compañías que buscan ventajas tácticas y valor basado en el retorno de
la inversión.”

PRM. Partner Relationship Management

PRM son las siglas del concepto poco conocido en nuestro país de la Gestión de las
Relaciones con los Distribuidores (del inglés
Partner Relationship Management).Se trata de un modelo estratégico y táctico a
propósito del cual los expertos discuten si es una disciplina independiente del CRM o
bien si es simplemente una parte, importante, del mismo.
Para nosotros, este tipo de discusiones acerca de si es antes el huevo o la gallina carece
de relevancia. Lo importante es entender que en cualquier sistema de gestión
de nuestras relaciones con nuestros clientes debe estar contemplado cómo nos
relacionamos con nuestros distribuidores y cómo se relacionan a su vez ellos con
sus clientes que, al fin y al cabo, son los nuestros.
Por tanto, será miope cualquier iniciativa encaminada a mejorar el modo en que
nos relacionamos con los clientes que no contemple el modo en que nuestro canal se
relaciona con nosotros así como con el cliente final. Recordemos que la miopía es una
disfunción visual consistente en ver correctamente de cerca, aunque sea cosas de menor
relevancia, y ver muy defectuosamente la lejanía, dónde puede residir lo
verdaderamente importante para nosotros.

SRM. Supply Relationship Management

Las siglas SRM, que significan Gestión de las Relaciones con los
Proveedores (del inglés Supply Relationship Management), son seguramente algo
menos conocidas, pero no por ello menos importantes. Este concepto vendría a englobar
todas aquellas estrategias, tácticas, procesos y herramientas encaminadas a que sea más
eficiente y más eficaz (por tanto, a que con menos input obtengamos mayor output
productivo) el modo en que producimos a través de cómo gestionamos las relaciones
con nuestros proveedores de insumos fabriles.
Nuestros proveedores productivos son aquellos que nos proporcionan los componentes
básicos de nuestros productos o servicios. Como mencionábamos en el capítulo anterior,
una de las maneras de ganar competitividad es producir mejor y a menor coste, y es
obvio que en ello tiene una gran incidencia el modo en que manejamos la relación con
nuestros proveedores productivos.
Variables de competitividad basadas en SRM. Alguna de estas variables de
competitividad basadas en SRM sería la gestión de la producción JIT (just in time). Se
trata de una gestión clásica mejorada a través de conceptos como los parques de
proveedores y de herramientas como las aplicaciones de software de SCM que conectan
nuestras líneas de producción con las de nuestros proveedores

BENCHMARKING
A pesar de que, como técnica empresarial, el benchmarking se empezó a emplear a
finales de los 70 en los EEUU, Alegría destaca el uso que han hecho de este recurso las
empresas japonesas, que llevan años aprendiendo de la competencia internacional para
descubrir nuevas formas de producción, vías de negocio, nichos de mercado, etc.

Lo que debe quedar claro es que el benchmarking no implica prácticas fuera de la

legalidad. Esta técnica nada tiene que ver con el espionaje industrial o la copia, ni debe
tener como resultado un cambio brusco de la cultura empresarial que rija la propia
organización, sino recabar la información suficiente con el fin de poder negociar en las
mejores condiciones con todos los implicados en los procesos de creación de valor de
una empresa; hacer la competencia más dura a los demás, y descubrir nuevos nichos de
mercado.

Técnicas de Benchmarking

Hay cuatro niveles a los que hay que atender para realizar el proceso de benchmarking:

• Benchmarking interno: El análisis de la cadena de valor de la empresa propia

aportará los primeros datos sobre cuáles son los aspectos que mejor y peor funcionan en
la compañía.

Gonzalo Alegría sugiere que se puede completar este estudio con consultas a los
empleados y directivos de la propia empresa.

“A pesar de que el benchmarking interno parece sencillo porque en este país nos
caracterizamos por ser muy comunicativos, hay un factor cultural que puede dificultar
este proceso, el miedo al despido. Este miedo puede llevar a que algunos empleados se
pongan a la defensiva y la información pierda parte de su valor. Sin embargo, para
recabar información en el exterior la actitud es distinta, el empleado piensa que se le
consulta por ser un buen conocedor del país, no porque existan segundas intenciones”.

•Benchmarking primario: Se recaba información directamente de la competencia.

Alegría recomienda la consulta a los antiguos empleados de otras empresas. “En
España, estas consultas pueden dar buenos resultados, mientras que, por ejemplo, en el
mundo anglosajón es muy difícil de hacer, porque en muchas empresas se obliga a
firmar a los empleados un pacto por el que no puedes contar nada, debido a que es muy
usual hacer benchmarking”.

Otra fuente muy buena de información son los clientes y proveedores de la

competencia, a pesar de que “parte de esta información estará viciada, ya que será un
intento de negociación por parte del otro, para convertirse en cliente nuestro”.

•Benchmarking cooperativo: Consiste en la realización de un intercambio de

información con las empresas competidoras.

La técnica cooperativa siempre es más sencilla en el ámbito internacional, porque la

competencia se percibe como más lejana y menos peligrosa que la nacional. Aunque
Gonzalo Alegría afirma que “en España, y más en el caso de las pymes, es casi
imposible. Muchas son empresas familiares y es como pedir a los Montesco y los
Capuleto que intercambien información familiar”.

En este caso, acudir a un consultor externo al que encargar un estudio en común puede
despejar suspicacias, ya que aportaría información que se compartiría igualitariamente
entre estas empresas.

Y siempre hay que tener en cuenta que los que son nuestros competidores en España
pueden ser nuestros aliados en el exterior.

•Benchmarking secundario: Recopilamos información de dominio público sobre un

sector de actividad, las empresas competidoras, los mercados en los que nos movemos,
los clientes, proveedores, etc. Sin ir más lejos, Internet permite conseguir información
gratis o a bajo precio de manera cómoda y rápida. El objetivo es descubrir cuál es el
valor añadido de otras empresas, cuáles son nuestros competidores y cuáles son sus
debilidades y fortalezas.

Tanto a través del portal del ICEX como en las páginas de la revista elexportador.com,
puede encontrar multitud de enlaces a distintas fuentes de información.

Lo primero es obtener una visión global del sector en el que nos movemos en el
contexto mundial: debemos detectar los países con mayores oportunidades para nuestros
productos o servicios. Para una pyme, Gonzalo Alegría recomienda ir a países donde
alguna empresa española del sector esté presente, ya que, si la marca española o algún
producto similar al que ofrecemos es conocido, será más fácil entrar en ese mercado. En
segundo lugar, debemos conocer a exportadores nacionales del sector. Para localizar a
estas empresas se puede acudir, por ejemplo, a los repertorios sectoriales que ofrece el
ICEX o a los listados de las asociaciones de exportadores.

También debemos conocer a los exportadores extranjeros del sector que compiten
dentro y fuera de España.

Las ventajas del benchmarking exterior

Ante una crisis de demanda, Gonzalo Alegría enuncia dos formas de recuperar el nivel
de ingresos de la empresa:

Aumentar la gama de productos, lo que implica fuertes inversiones.

Diversificarse geográficamente, lo que propone Gonzalo Alegría en especial para las

pequeñas y medianas empresas.

Ahora bien, mientras que en el caso del mercado nacional el análisis es sencillo, por el
hecho de compartir las mismas prácticas laborales, legales, etc., en el mercado exterior
los resultados del análisis pueden verse afectados por la diferente cultura empresarial de
cada zona, que se traduce, por ejemplo, en aspectos como el diferente tratamiento del
apalancamiento financiero o el efecto fiscal en cada país.

En el ámbito internacional, la adecuada gestión del conocimiento consigue la detección

de nuevos nichos de mercado y oportunidades de negocio, la planificación de repliegues
estratégicos, es decir, la no incursión o retirada de un mercado, y la puesta en marcha de
estrategias que permitan hacer frente a una invasión del mercado en el que operamos.

El gran acierto de esta técnica es que nos permite tomar decisiones a base de hechos y
no de intuición. La clave está en localizar quiénes son los mejores haciendo algo y
aprender de sus aciertos. Nos permite no tener que reinventar soluciones que ya existen
y que aplican otras empresas, y acelerar los procesos de mejora
 CAPITULO III

DESARROLLO DE EL SISTEMA DE
INFORMACION GERENCIAL BAJO LA
METODOLOGIA INTEGRADORA DE
PROCESOSEMPRESARIALES
FASE 1 DE MIPE: APLICACIÓN DE LA
GESTION

1.1 MODELO ORGANIZACIONAL

OM-1: PROBLEMAS, SOLUCIONES Y CONTEXTOS
 Problema: falta de promoción en las ventas y de un
sistema apropiado para evitar las congestiones en el
área de caja en horas punta.

PROBLEMAS Y OPORTUNIDADES 1.- ventas por debajo de el promedio asignado

2.- disminución considerable de clientes potenciales
3.- falta de productos nuevos

Oportunidades.- la propuesta de implementar

nuevos sistemas utilizando nuevas tecnologías
emergentes

Misión y visión, FODA

Factores externos
CONTESTO DE LA ORGANIZACION Factores internos
Requerimientos de toma de decisiones

SOLUCIONES Soluciones viables sistemáticas

PROBLEMAS A NIVEL OPERACIONAL

PO1.- No existe un sistema operacional de información

PO2.- No existe un marketing adecuado para cada cliente
PO3.- Existe demora en la entrega de los productos. Satisfacción de el cliente

OPORTUNIDADES OPERACIONALES

PO1.- Tener un sistema operacional de información

PO2.- Elaborar un plan de marketing para atraer mas clientes
PO3.- elaborar un sistema para reducir los tiempos de caja
PROBLEMA A NIVEL TACTICO

PO1.- no cuenta con información histórica de los problemas

PO2.- no cuenta contar con información analítica

OPORTUNIDADES TACTICAS

PO1.-Contar con una base de datos de los problemas suscritos

PO2.- Contar con información analítica para la toma de decisiones
PROBLEMAS A NIVEL ESTRATEGICOS

PO1.- no cuenta con un plan estratégico para captar más clientes

PO2.- no existe planificación de las campañas de marketing y promoción
PO3.- no existe una gestión rápida y efectiva de servicios y pedido
SUS OPORTUNIDADES ESTRATEGICAS

PO1.- contar con un plan estratégico para captar mas clientes

PO2.- implementar una gestión rápida y efectiva para evitar congestiones
PO3.- planificar en el área de marketing las diversas promociones e innovaciones de
Estas
 CONTEXTO ORGANIZACIONAL

Misión y visión del área de marketing

Misión: establecer marketing adecuado para atraer más clientes e incrementar el nivel de
ventas aun más.

Visión: fidelizar a los clientes para que se incremente el nivel de ventas

Establecer marketing un marketing

adecuado para atraer más clientes e Fidelizar a los clientes para
incrementar el nivel de venta aun que se mantenga el
más incremento de el nivel de
ventas

FORTALEZAS DE LA EMPRESA
  Fortalezas  Debilidades

11. Presenta una trayectoria y prestigio 8. Tardanza de atención en horarios pico.

9. Algunos precios no se encuentran
reconocidos.
actualizados y acorde con los que
12. Dirección y Personal Administrativo brinda la competencia.
10. Algunos clientes prefieren a la
eficiente.
competencia por que no reciben la
13. Rentabilidad. atención adecuada por parte de los
trabajadores.
14. Productos de alta calidad.
11. Sistemas de computo no integrado lo
15. Gran variedad de productos. que genera un doble trabajo en el
vaciado de datos a los mismos.
16. Buena Infraestructura.
12. Tardanza en la atención a los
Buena Ubicación del local. proveedores cuando envían los
productos al almacén.
18. Buen sistema de distribución de los
13. Falta o demora en la elaboración de
productos en el Supermercado. sus tareas, lo que atrasa las tareas de
los demás.
19. Esta implementado con equipos tecnológicos.
14. Pérdida de tiempo en la revisión de
20. Presenta tecnologías de información en mercaderías en el almacén.
procesos.

 Oportunidades  Amenazas

9. Alianza con otras empresas (proveedores). 8. La presencia de otros Supermercados.

10. Unificación de los sistemas existentes. 9. Los servicios adicionales que ofrecen
11. Capacitación a los trabajadores. otros Supermercados.
12. Brindar mas promociones a los clientes. 10. Los precios más bajos que ofrece la
13. Implementación del servicio delivery. competencia.
14. Organizar actividades de proyección social 11. Los Locales más amplios que ofrecen
para que los clientes se sientan identificados otros Supermercados.
con el mercado. 12. La no presencia de sucursales.
15. Recursos Humanos calificados. 13. La continuidad de la crisis económica
Introducir sistemas de incentivos a los provoca una baja en la demanda de los
empleados. productos.
14. La agresiva campaña de publicidad
por parte de la competencia.

FODA DEL AREA DE VENTAS DE LA EMPRESA SUPERMERCADOS EL SUPER

S.A.C
 FORTALEZAS:
• Contamos con clientes fieles
• Hemos establecido una posición
expectante debido al aumento de
ventas en los últimos años
• Capacitación de nuestros
colaboradores
DEBILIDADES:
• Ausencia de una mayor
supervisión por parte de el área
superior
• No se cuenta con una política de
salarios motivacionales y
psicológicos
• comunicación entre áreas algo
débil
• falta de ganas de superación de
algunos colaboradores

OPORTUNIDADES:
• Contamos con una buena
ubicación en el centro de Chiclayo
• Posibles clientes potenciales
• Perspectivas a crecer como unidad
primordial de la empresa
• Nuevos sistemas de marketing
AMENAZAS:
• Surgimiento de competencia
• Futuro económico impredecible
• Alza de precios y insumos
• Mas ventas al crédito que al
contado
• Decreciente demanda de productos

REQUERIMIENTOS DE TOMA DE DECISIONES DE EL AREA DE VENTAS Y

MAKETING

REQUERIMIENTOS - NIVEL OPERATIVO:

• Contar con una pagina Web

• Se requiere atender a los clientes adecuadamente y sin demora en los servicios
• Se debe de implementar un marketing adecuado, el cual atraería mas cliente
• Se necesita mejorar la comunicación con los clientes
• Se necesita implementar un sistema de información
• Se debe de mejor la atención en la prestación de los servicios diariamente
• Se contara con una cartera de clientes o una lista diaria
• Se necesita analizar la demanda de los productos y servicios
• Se debe mejorar la entrega de los productos
• Se necesita inversión en publicidad en medios de comunicación

REQUERIMIENTOS – NIVEL TACTICO:

• Se debe de implementar una información histórica, de los problemas que ocurre

en el momento de atender al cliente, para la toma de decisiones.
• Implementar toma de decisiones sobre campañas de marketing y promoción
 • Se requiere implementar una información historia de cada servicio que se preste
a los diferentes clientes; para la toma de decisiones
• Se debe hacer un DATAWAREHOUSE (almacén de datos) de la gestión de
clientes para tomar decisiones
• Se realizara cada mes un informe de los servicios prestados para la toma de
decisiones de la gestión de los servicios prestados
• De las preferencias de los clientes se deben de hacer estadísticas de datos
históricos para la toma de decisiones
• Se requiere implementar con herramientas modernas para agilizar tiempos
• Se requiere contar con personal altamente capacitado para la promoción de los
productos
• se debe de obtener una base de datos para ver la demanda de los productos
• se debe hacer un sonde de necesidades de los clientes para establecer nuevos
servicios
• se requiere contar con información mas rápida para mejor nuestros productos y
servicios

REQUERIMIENTOS – NIVEL ESTRATEGICO

• Elaborar políticas de idealización con los clientes

• Adquisición de maquinaria de ultima tecnología para agilizar los procesos
• Implementar servicios complementarios
• Se necesita implementar un benchmarketing en la gestión de nuestros
servicios
• Se requiere establecer estrategias de e-customer relations management (e-
cmr)
• Realizar un plan estratégico para captar mas clientes

FACTORES EXTERNOS E INTERNOS QUE INFLUYEN POSITIVAMENTE

EN EL AREA DE MARKETING

FACTORES INTERNOS FACTORES EXTERNOS

• Falta de un sistema de • competencia alta
información de el nivel de ventas • tecnologías a precios mas bajos
• no existe un presupuesto que antes
necesario para el área de
marketing
• no hay un presupuesto para la
capacitación constante de el
personal

CULTURA ORGANIZACIONAL DE EL ÁREA

POSITIVAS NEGATIVAS
• Existe una buena relación entre • No hay innovación de nuevas
los trabajadores estrategias para atraer a mas
 • Los trabajadores cumplen con sus
funciones
• Puntualidad en su trabajo
• Se identifican con la
organización
clientes
• El personal de ventas no pone su
máxima capacidad
• Recursos humanos no capacita
constantemente al personal
• Falta de motivación y compromiso
para lograr la satisfacción de los
clientes

SOLUCIONES VIABLES
Aplicar la metodología investigadora de procesos empresariales con CRM para mejorar la
gestión del área de ventas

OM-2: CONTEXTO ORGANIZACIONAL

DESCRIPCION CENTRALIZADAEN EN EL AREA DE

LA ORGANIZACIÓN
 MODELO ORGANIZACIONAL Descripción de el área de la organización

ESTRUCTURA Dar un esquema de la organizaron en termino de

sus departamentos

PROCESOS

Dibujar el plan de procesos del negocio,

Indicar que miembros de la planilla están

involucrados como actores o como receptores
PERSONAS

Describir los recursos que se utilizan por el

proceso puede cubrir distintos tipos:
RECURSOS Sistema de información
Equipamiento y materiales
tecnología

Representa un recurso especial explotado en el

proceso de el negocio dada su importancia en el
CONOCIMIENTO contexto es considerado de forma separada

Prestar especial atención a las reglas no escritas

incluyendo estilo de trabajo y comunicación
CULTURA Y PODER

ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA
 Gerencia General

Recursos Humanos
Administración Marketing Contabilidad pHHumanos

Secretaria
Servicio al
Al cliente Registro y Jefe de
Ventas Caja
control Piso

Personal
Sistemas Almacén

UNIDADES DE ORGANIZACIÓN

A) ACTORES INTERNOS

CONTADOR: Se encarga de registrar, clasificar, controlar para tomar decisiones en

materia fiscal, presupuestaria, administrativa, económica y financiera.
ASESOR COMERCIAL: Es responsable de la captación de los nuevos clientes así
como el mantenimiento de los que ya existentes, procura detectar todas sus necesidades
para satisfacerla con sus productos y servicios

JEFE DE MARKETING: Tiene como responsabilidad el diseño y ejecución del plan

de marketing estratégico y operativo, para mantener y mejorar el mantenimiento y
posicionamiento de Supermercados EL SUPER S.A.C como empresa de productos de
consumo masivo focalizada en proyectos d CRM y gestión de clientes.

COLABORADORES: La correcta realización de sus funciones permite brindar una

buen atención al cliente, difundir la imagen de la empres y la suya propia, obtener
información adecuada de el mercado y sobre todo apoyar a la publicidad o
promociones de ventas que la empresa realice.

CLIENTE: El actor más importante para cualquier empresa es el cliente final de esta, el
que esta fuera de ella y el que compra los productos y adquiere los servicios que la
empresa genere

B) ACTORES EXTERNOS

PROVEEDORES: Es la parte importante de todo el sistema de entrega de valor al

cliente de la empresa, influye directamente en los costos, calidad, disponibilidad
y entrega

STAKEHOLDERS

RECURSOS DE HADWARE

ÁREA DE MARKETING Y VENTAS

COMPUTADORAS

ACTUAL: 1 Pentium III (para el área de marketing)

PROPUESTO: 3Pentiun IV
1 Servidor Pentium IV (gerencia general)

REGISTRADORAS
ACTUAL: 7 LEWIN LW-10
PRPUESTO: 10 POSIFLEX JIVA 5800

IMPRESORAS

ACTUAL: 1 EPSON FX-1170

PROPUESTO: 1 EPSON FX- 2190

SISTEMA OPERATIVO

ACTUAL: WINDOWS 98
PROPUESTO: WINDOSWS VISTA

SISTEMAS QUE UTILIZAN ACTUALMENTE

ACTUAL: procesos realizados en programas básicos que no ayudan a obtener

información adecuada

PROPUESTO:
Software de información de cartera de clientes, registro de ventas, control de prestación
de servicio.

MODELO DE REGLAS DEL SISTEMA ACTUAL DE

VENTAS Y MARKETING
CRITERIOS DE VALORACIÓN

• CAPASITACIONES APLICADAS AL PERSONAL ENCARGADO DE

ATENCION AL CLIENTE: para satisfacer de una manera optima las
expectativas de los clientes
• REALIZAR UNTRABAJO DE UNA MANERA EFECTIVA PARA NO
GENERAR INCOMODIDAD A LOS CLIENTES: logra que el cliente se
sienta satisfecho con el trabajo y la atención brindada.
• NÚMERO DE QUEJAS DE CLIENTES POR LA MALA ATENCION:
cantidad de quejas por la baja calidad de la atención
• CANTIDAD DE REDUCCION O AHUMENTO DE LA CARTERA DE
CLIENTES: numero de clientes que abandonaron o ingresaron a nuestra
cartera de clientes.
• REALIZAR ALIANZAS ESTRATEGICAS CON PROVEEDORES
EXISTENTES: para tener buena relación entre la empresa y los proveedores y
así poder minimizar los costos.
• BUSCAR CANALES DE INFORMACION, COMUNICACIÓN Y
PUBLICIDAD DE LA EMPRESA: para facilitar el acceso de clientes a la
empresa
• IMPLEMENTAR CAMPAÑAS DE MARKETING Y PROMOCION: para
difundir la imagen de la empresa
 OM-3 DESCOMPOSICION DE TAREAS
DEL MODELO DE ORGANIZACIÓN:
DESCOMPOSICION DE PROCESOS

OM-3 TAREA DE NIVEL OPERACIONAL

N TAREA REALIZADO
POR
DOND
E
DESTIN
O
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IMPOR
TANCIA
º ACTUA
L
PROPUES
TA
ACTUA
L
PROPU
ESTA
POR
TIEMP
n O
Asesora Brindar colabor Por Área de Área de Todo el Alta
1 miento una opción adores persona ventas ventas año
al al cliente l de
cliente para hacer ventas
en el compras
puesto vía web
de
trabajo
Llenar Llenar Persona Persona Oficina Área de Todo el Alta
2 datos de datos de l l de administ año
clientes clientes y adminis adminis administ ración
registrarlo trativo trativo ración
s en un
sistema de
informació
n
Proceso Proceso de Persona Persona Oficina Aérea Todo el alta
3 de ficha ficha de l l de administ año
de datos datos y adminis adminis adminis rativa
y registros trativo trativo tración
registro de ventas
s de realizados
ventas vida web
realizad
os
manual
mente
 D.C.U PROPUESTO A NIVEL OPERATIVO:

OM-3 TAREAS A NIVEL TACTICO

Nº TAREA REALIZADO POR

DON DESTIN FRECUE IMPORTA
ACTU PROPU ACTUA PROPUES DE O NCIA NCIA
AL ESTO L TO DE
TIEMPO
REPOR ______ ASISTE ADMINISTR ARE AREA DE SEMANA ALTA
1 TE NTE ADOR A DE VENTAS L Y
SISTE ADMINI VEN CUANDO
MATIC STRATI TAS SE
O DE VO REQUIER
VENTA A
S
EMITI
DAS

D.C.U PROPUESTO A NIVEL TACTICO

 OM-3 TAREAS A NIVEL ESTRATEGICO
N TAREA REALIZADO POR DONDE MEDIO DE IMPORT
CONOCIMI ANCIA
º ENTO
1 Implementar nuevos
Administrador
(jefe)
Aérea
de
Procedimi
ento para
Alta

sistemas para la ventas diseñar

disponibilidad a las estrategia
ventas
s para
mejorar la
atención
al cliente
implementar
2 benchmarking
Administrador
(jefe)
Aérea
de
Adaptació
n de
alta

ventas sistemas
que
permitan
mejorar el
servicio

D.C.U PROPUESTO A NIVEL ESTRATEGICO

 OM-4 FUENTES DEL CONOCIMIENTO
MODELO DE ORGANIZACIÓN
OM-4 NIVEL OPERATIVO

FORMA ADECUADA LUGAR

TARE MEDIO DE EN USADO EN APROPIADO
A CONOCIMIEN POSICION Respue porque respues Por que
TO sta ta
1 Llenado de Asistente Llenado de si Se debe Si Se realiza
solicitud para administrativ solicitud realizar en el área
afiliación de el o para su virtualmente establecid
cliente afiliación a
2 Procesamiento Asistente Documento no Sistema no -----. -------
de datos de el administrativ final y implementa
clientes vía o entrega de do
web tarjeta

OM-4 NIVEL TACTICO

FORMA LUGAR
TARE MEDIO DE EN USADO EN ADECUADA APROPIADO
A CONOCIMIENT POSICION Respue porque respues Por que
O sta ta
1 Reporte de Asistente Nuevo reporte si Existe Si Se realiza
ventas emitidas administrativ sistemático una en el área
o persona establecid
que a
realiza
bien la
tarea

OM -4 NIEVEL ESTRATEGICO

FORMA LUGAR
TARE MEDIO DE EN USADO EN ADECUADA APROPIADO
A CONOCIMIENT POSICION Respue porque respues Por que
O sta ta
1 Implementar Administrado Monitoreo de si Existe Si Se realiza
benchmarking r control de los uanperso en el área
sistemas na que establecid
realice a
bien la
tarea
OM-5 ESTIMACION DE LA VIABILIDAD
DEL PROYECTO

VIABILIDAD DE EL NEGOCIO:

• Implementar tecnología PRM no es muy costosa si comparamos la

no aplicación de esta.

VIABILIDAD TECNICA:
• Cuentan con recursos necesarios, es viable técnicamente por que nos
permite desarrollar la pagina web en software libre y estará
disponible a publico en general

VIABILIDAD PROYECTADA:
• Cuentan con la habilidad necesaria
• Experiencia en el desarrollo de sistemas de información hacia el
cliente
• Conocimiento de la base de datos analítica datawarehause
• Conocimiento sobre identificación de indicadores
• Conocimiento estadístico
• Conocimiento básico de PRM
• Conocimiento de CRM
• Existe un compromiso adecuado de parte de la institución, equipo de
desarrollo de software, clientes jefes de proyectos y colaboradores.
• La organización del proyecto y su estructura es adecuado para el
desarrollo de la página web que permite el registro de los datos de
los clientes.
• Existe bajo riesgo en el desarrollo del proyecto.

VIABILIDAD ECONOMICA:
• La empresa cuenta con recursos económicos para implementar esta
estrategia con el fin de logra de una manera optima su objetivo con
la finalidad de satisfacer las necesidades del cliente.
• El beneficio seria mayor a mediano y largo plazo para que el
proyecto se realice de una forma adecuada y a paso seguro.

ACCIONES Y SEGURIDAD:
 • Capacitación de el personal en los nuevos procesos y en todo lo que
este basado, llegando a conocer de una forma profunda el sistema.

1.2 MODELO DE TAREAS

-NIVEL OPERACIONAL
- NIVEL TACTICO
- NIVEL ESTRATEGICO

- NIVEL OPERACIONAL

TAREA PROCESO RESPECTIVO DE SOLICITUD

PEDIDOS
ORGANIZACIÓN Proceso realizado frecuentemente de importancia alta,
se realiza en el área de ventas este proceso es
fundamental para dar inicio a todo el proceso dentro de
la empresa
METAS Y Buscar formas apropiadas para la comunicación con el
VALORES cliente.
Tomar todos los requerimientos necesarios para dar
inicio al proceso
DEPENDENCIA Tarea de entrada: datos de el cliente datos de solicitud
Y FLUJO del servicio que deseo.
Tarea de salida: resultados para mejorar la atención al
cliente

RECURSOS Capacitar al personal, charlas para motivarlos.

ACCIONES Proponer un proyecto de PRM

PROPUESTAS Capacitar y especializar al personal
Implementar y acondicionar los equipos
Proponer un plan preliminar para el desarrollo de el
PRM
1.3 MODELO DE COMUNICACIÓN

NIVEL OPERATIVO

TAREA PROCESO DE RECEPCION DE

SOLICITU DE PEDIDOS
OBJETO DE Segmentos clientes, en el área de ventas
INFORMACION

AGENTE Clientes + personal de ventas

INVOLUCRADO

PLAN DE Se da cuando el cliente adquiere un

COMUNICACIÓN producto

CONTENCION El nivel de seguridad es el mismo pues no

se establece algún tipo de seguridad para
la relación ejecutivo cliente
ESPECIFICACIONES Se utiliza un sistema transaccional de
DE INTERCAMBIO atención para el cliente
DE
COMUNICACION
 NIVEL ESTRATEGICO

TAREA IMPLEMENTACION DE
ESTRATEGIAS DE PRM PARA
MEJOR LA ADMINISTRACION DE
LOS PEDIDO Y OTORGAMIENTO DE
LOS PRODUCTOS
OBJETO DE Segmentos clientes, en el área de ventas
INFORMACION

PLAN DE Este sistema se llevara acabo cuando el

COMUNICACION cliente adquiera un producto y se atienda
a este
CONTENCION El nivel de seguridad es el mismo en
todos los proceso de información y
control de las ventas

1.4 MODELO DE CONOCIMIENTO

ACTIVIDADES DE ESPECIFICACION
NIVEL OPERACIONAL

Nivel operativo.
Tarea Proceso de recepción de solicitud de pedidos:
Objeto de
Segmentos de clientes, área de ventas.
información
Agentes
Clientes + Ejecutiva de ventas
involucrados
Plan de Esta transacción se llevará acabo cuando el cliente solicita un
comunicación producto y el personal de apoyo atiende dicho pedido.
El nivel de seguridad es mínimo, pues no se establece algún tipo
Contención
de seguridad para la relación ejecutivo y cliente.
Especificación de
intercambio de Se utilizará un sistema transaccional de atención para el cliente.
información.

Nivel estratégico.
Tarea Implementar estrategias de PRM para la mejorar la
administración de los pedidos y otorgamientos de productos.
Objeto de Segmentos de clientes, área de ventas.
información
Agentes personal de ventas + Administrador + Cliente
involucrados
Plan de Esta transacción se llevará acabo cuando el cliente adquiere un
comunicación producto y el ejecutivo de ventas atiende dicho pedido.
Contención El nivel de seguridad es mínimo en todos los procesos de
información y en el control de las ventas.
Modelo de Conocimiento
Actividades de Especificación

Actividad de especificación:

NIVEL OPERACIONAL

TASK: Proceso recepción de pedido _ case; DOMAIN_NAME: Área de ventas;

GOAL: Captar los requerimientos de los usuarios en forma organizada de tal manera
que sirva de input a todo el proceso de créditos.

ROLES: INPUT: case_description:

1. Evalúa el tiempo de recepción.
2. Evalúa las anotaciones del detalle de las solicitudes de pedidos

case_specific_requeriment:
Para requerimiento 1: Se evalúa conocer el tiempo de atención al cliente.
Para requerimiento 2: Se evalúa al cliente en cuanto a la claridad en la toma de
las solicitudes de los clientes.

OUTPUT: decisión:
Para decisión 1:
- Verde: Tiempo de Recepción: < 5 días
- Amarillo: Tiempo de Recepción: ≥ 5 días y < 7días
- Rojo: Tiempo de Recepción: ≥ 10 días

Para decisión 2:
- Verde: Buena calidad en la anotación de los pedidos.
- Amarillo: Regular, algunas cosas no son claras en las anotaciones.
- Rojo: Deficiente, existe deficiencia en las anotaciones, no hay claridad, se
obvian algunos detalles, que causa volver a contactar con el cliente.

MC3 : NIVEL ESTRATEGICO

TASK: Proceso pedido; DOMAIN_NAME: Área de ventas;

ROLES: INPUT:
case_description:
1. Evalúa el tiempo de la solicitud.
2. Evalúa el grado de gestión
case_specific_requeriment:
Para requerimiento 1: Se evalúa conocer el tiempo de atención de las solicitudes.
Para requerimiento 2: Se evalúa la gestión que implica realizar el trámite
OUTPUT: decisión:
Para decisión 1:
- Verde : Tiempo de Recepción: < 5 días
- Amarillo : Tiempo de Recepción: ≥ 5 y 7 días
- Rojo : Tiempo de Recepción: ≥ 10 días
Para decisión 2:
- Verde: Se obtiene información anticipada del
Cliente, que permitirá realizar el trámite
de una forma rápida y eficiente.
- Amarillo: Se conoce poco los procesos, No se realiza a tiempo la solicitud
- Rojo: Existe deficiencia en la solicitud retrasando la atención y por
consiguiente el descontento del cliente.
 FASE 2: NIVEL ESTRATÉGICO APLICANDO EL MAPA
ESTRATÉGICO DEL BALANCED SCORECARD.

ROE ROA
Incrementar Incrementar Incremento
retorno sobre retorno sobre de
Perspectiva la Inversi髇 el Patrimonio Rentabilidad
Financiera

Perspectiva del
padre de Disminució
Familia Aumento del efecto
n de índices
Multiplicador de Aumento de Grado
de
parte del área de de Fidelización morosidad
Disminución créditos
de quejas

Procesar Entrega
Créditos del cr閐ito
Perspectiva de
Realizar Vía web
Procesos
Pre -
Internos
Solicitud

Procesar Procesar
Autentificar a los Procesar
Registro de Registro
clientes los tipos de cr Cambios de
pedido de Créditos
閐itos que se otorgan créditos
crédito

Capacitar en PRM, Contratar un

DWH, DM y BSC especialista en
Balance Score
Care
Perspectiva de
Diseñar PRM
Aprendizaje y
e
crecimiento Implementar

Diseñar e
Contratar Implementar
un DatawareHouse y
especialista Datamining
en E-CRM
 METODOLOGIA PRM

PRM "Software de Gestión de las Relaciones con los proveedores y Distribuidores"

(Partner Relationship Management).

Trata de un modelo estratégico y táctico a propósito del cual los expertos discuten si es
una disciplina independiente del CRM o bien si es simplemente una parte, importante,
del mismo.

Lo importante es entender que en cualquier sistema de gestión de nuestras relaciones

con nuestros clientes debe estar contemplado cómo nos relacionamos con nuestros
distribuidores y cómo se relacionan a su vez ellos con sus clientes que, al fin y al cabo,
son los nuestros.

Por tanto, será miope cualquier iniciativa encaminada a mejorar el modo en que nos
relacionamos con los clientes que no contemple el modo en que nuestro canal se
relaciona con nosotros así como con el cliente final. Recordemos que la miopía es una
disfunción visual consistente en ver correctamente de cerca, aunque sea cosas de menor
relevancia, y ver muy defectuosamente la lejanía, dónde puede residir lo
verdaderamente importante para nosotros.
Fase 3: DE LA MYPE NIVEL TACTICO PARA LA
TOMA DE DECISIONES GERENCIALES

Su codigo es :
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&SEARCHBOX=true'></iframe>
GRAFICO POR FECHA DE INGRESO DE CLIENTES

Su código es:
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LE=true&DESCRIPTION=true
TABLA DE BASE DE DATOS

Su código es:
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GRAFICO POR PRODUCTO Y STOCK

Su código es:
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MTOOLBAR=true'></iframe>
MATRIZ DE REPORTE DE PRODUCTOS POR STOCK

Su código es:
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GRAFICO RESUMEN DE PRECIO BASE POR STOCK

Su código es:
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EMTOOLBAR=true'></iframe>
Su código es:

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GRAFICO DE PRODUCTO DE MENOR STOCK

Su código es:
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GRAFICO DE PRODUCTO DE MAYOR STOCK

Su código es:
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EMTOOLBAR=true'></iframe>
GRAFICO DE MENOR PRECIO BASE

Su codigo es:
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EMTOOLBAR=true'></iframe>

GRAFICO DE MAYOR PRECIO BASE

Su código es:
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EMTOOLBAR=true'></iframe>