Professional Documents
Culture Documents
Templates Menu
Los Templates son generalmente usados como una herramienta para asistirnos en la construcción de un
Cuadro de Mando Integral.
Por ejemplo, podemos utilizar un template para construir el Mapa Estratégico para cada Tema Estratégico
Este Workbook de Excel contiene varios templates para ayudarlo a desarrollar un Cuadro de Mando Integral
Los templates son planillas claras y simples que Ud. puede modificar fácilmente.
Adicionalmente, los templates están ordenados en secuencia de acuerdo al flujo del proceso
de desarrollo. Los templates 1 a 14 se usan para asistirlo en el diseño del Cuadro de Mando
Integral, mientras que del 15 al 18 son solamente para propósitos de información.
Prepared by: Matt H. Evans, CPA, CMA, CFM Preparado por: Matt H. Evans, CPA, CMA, CFM
Date Prepared: April 21, 2001 Fecha Preparación: April 21, 2001
Translated by: Alejandro Sueldo, Argentina http://www.alejandrosueldo.com.ar Traducción por: Alejandro Sueldo, Argentina http://www.alejandrosueldo.com.ar
Date Translated: February 16, 2004 Fecha Traducción: February 16, 2004
Not subject to copyright, feel free to modify or change these worksheets. No sujeto a copyright, siéntase libre de modificar o cambiar estas planillas.
Worksheets, Short Course, and Case Study are posted on the internet at: www.exinfm.com/training Más Planillas de Cálculo, Cursos Cortos, y Casos de Estudio en internet en: www.exinfm.com/training
Balanced Scorecard Project <Back Forward>
Process Inputs Checklist
Análisis Competitivo
Análisis de tendencias de la Industria
Análisis de tendencias Tecnológicas
Análisis de tendencias del Márketing
Análisis de Fuerzas Competitivas de Porter
Análisis de Matriz de General Eléctric
Análisis de Matriz BCG
Análisis SWOT (FODA)
Análisis TOWS (DAFO)
Otros Análisis de la Industria: ________________________________
Otros Análisis de la Industria: ________________________________
Otros Análisis de la Industria: ________________________________
Otros Análisis de la Industria: ________________________________
Balanced Scorecard Project <Back Forward>
Cronograma de Tareas
Comentarios:
Los siete pasos del proceso de desarrollo tomará al menos 12 semanas. Una vez completo,
El siguiente paso es la implementación de Balanced Scorecard utilizando el Plan de Implementación
dónde deberíamos utilizar alguna metodología de Ing. De Software como Métrica III. Tres tipos de equipos
deberán participar del proceso:
Leadership Team: Entiende y articula las estrategias, es el que da el soporte más fuerte al Scorecard.
Core Team: Es el equipo más importante ya que es el que hace el trabajo duro -
Recolecta y aplica datos, construye mapas, documenta los procesos, etc.
Measurement Team: Personal de nivel operativo que conoce y entiende las medidas en forma detallada.
Balanced Scorecard Project
Team Formation Checklist <Back Forward>
El siguiente checklist puede ser usado como una guia para armar los tres tipos de equipos que
manejaran el desarrollo del Balanced Scorecard. Seleccionar las personas correctas es extremadamente
importante para estar seguros que el proceso de desarrollo no tendrá problemas.
El Core Team es fundamental para el éxito del Balanced Scorecard. Para ello necesitará ejecutar ciertos
pasos críticos. Estos pasos incluirán lo siguiente:
Obtener un entendimiento sólido del proceso de desarrollo detrás del Balanced Scorecard.
Recopilar información estratégica y hacer una investigación preliminar para obtener una visión estratégica del negocio.
Conducir entrevistas uno a uno con los miembros del Leadership Team *
Consolidar la información estratégica en Objetivos Estratégicos y Temas.
Confirmar los resultados con el Leadership Team.
Identificar los objetivos estratégicos y desarrollar los mapas para cada tema.
Reunirse con todo el Leadership Team para aprobar los mapas estratégicos.
* Intente entender previamente como toman las desiciones los miembros del Leadership Team. Preguntas críticas
para realizar deberían incluir: ¿Cuáles son los objetivos estratégicos? ¿Cuáles son los objetivos que hay detrás
de servir a nuestros clientes? ¿Cuáles procesos son importantes para alcanzar los objetivos financieros y de clientes?
Noción General:
El Core Team es el equipo primario para la construcción del Balanced Scorecard. El Core Team
recopilará y obtendrá información de una serie de entrevistas con el Leadership Team.
Los miembros del Core Team también volverán sobre las fuentes de información estratégica que se listaron en el Template #1.
Una vez que el Core Team tenga un entedimiento de los temas estratégicos, documentarán los
componentes del Balanced Scorecard: Objetivos Estratégicos, Metas, Mapas, etc.
Uno de los mayores desafíos del Core Team es finalizar un Mapa Estratégico para cada
Tema Estratégico y obtener la aprobación del Leadership Team.
Balanced Scorecard Project <Back Forward>
Establiciendo Objetivos Estratégicos
Instrucciones:
El primer paso para un Balanced Scorecar comienza con un conjunto de objetivos estratégicos. Los Objetivos
necesitan ser expresados en términos concretos para establecer un resultado final o meta. Los Objetivos
servirán como nuestras anclas para dirigir el resto del proceso de construcción del nuestro scorecard. Los
Objetivos deberían validar la misión y visión de la organización. Uno se puede referir a la performance pasada
de la organización para establecer un objetivo o visualizar hacia dónde se mueve la industria. El Benchmarking
Competitivo también es muy útil para establecer los objetivos globales de la organización.
No olvide involucrar a las personas correctas al establecer sus objetivos - gente con visión
y puntos de vista amplios que entiendan el negocio. Los objetivos necesitan ser acordados y
comunicados claramente dentro de la organización antes de seguir con el siguiente paso
en el desarrollo del Balanced Scorecard.
Balanced Scorecard Project <Back Forward>
Checklist de Temas Estratégicos
Una vez que haya completados los temas estratégicos, verifique que pasen por el siguiente checklist:
SUGERENCIAS:
3 Los temas deberían abarcar varios objetivos estratégicos y cubrir las cuatro
perspectivas del Balanced Scorecard (Finanzas / Clientes / Procesos
Internos / Aprendizaje & Crecimiento).
4 Los temas podrían contradecirse uno con otro, tal como reducir el número
de programas nuevos vs. Incrementar el crecimiento de ingresos, asegúrese
que todos tengan un entendimiento claro de lo que lo que la organización
quiere alcanzar.
Balanced Scorecard Project
ROI Inserte un objectivo financiero en este Inserte un objectivo financiero en este Inserte un objectivo financiero en este
cuadro cuadro cuadro
EVA
Finanzas
Rentabilidad
Ganancias
Capital
Flujo de Caja
Calidad Inserte un objetivo de clientes en este Inserte un objetivo de clientes en este Inserte un objetivo de clientes en este
cuadro. cuadro. cuadro.
Servicio
Clientes ->
Precios
Tiempos
Imagen
Relaciones
Producción
Procesos Internos ->
Inserte un objectivo interno en este Inserte un objectivo interno en este Inserte un objectivo interno en este
cuadro. cuadro. cuadro.
Envío
Marketing
Operaciones
Control de Calidad
Dept. de Servicios Inserte un objectivo interno en este Inserte un objectivo interno en este Inserte un objectivo interno en este
cuadro. cuadro. cuadro.
I&D
Aprendizaje ->
Empleados Inserte un objetivo de aprendizaje en Inserte un objetivo de aprendizaje en Inserte un objetivo de aprendizaje en
este cuadro. este cuadro. este cuadro.
Capital de RRHH
Conocimientos
Tecnología
Prácticas Recomendadas
Intangibles
Instrucciones:
Coloque cada objetivo estratégico dentro de este template, dibuje las lines para conectar
los objetivos dentro del mapa. Debería tener un mapa estratégico para cada uno de sus
temas estratégicos. Asegúrece que el Management de Alto Nivel "compra" cada mapa
antes de seguir adelante. Es una buena idea tener una entrevista con cada ejecutivo
con los mapas estratégicos ANTES de tener una reunión con todo el Leadership Team
Esto garantizará a largo plazao, que la reunión de equipos no tenga problemas. La
aprobación de los Mapas Estratégicos es uno de los puntos más difíciles de cambiar
de todo el procesos de contrucción del Balanced Scorecard.
No olvide limitar los objetivos a no más de 25, ya que se quiere limitar las métricas del
scorecard a no más de 25.
Inserte un objectivo financiero en este Insert a financial objective in this box
cuadro
objetivo de clientes en este Inserte un objetivo de clientes en este Inserte un objetivo de clientes en este Inserte un objetivo de clientes en este
cuadro. cuadro. cuadro.
Inserte un objectivo interno en este Inserte un objectivo interno en este Inserte un objectivo interno en este
cuadro. cuadro. cuadro.
Inserte un objectivo interno en este Inserte un objectivo interno en este Inserte un objectivo interno en este Inserte un objectivo interno en este
cuadro. cuadro. cuadro. cuadro.
Responsabilidad
p/Benchmarking
Grado de apoyo
Define Objetivo
Confiabilidad
actualización
adecuación
Frecuencia
Atributos
Grado de
Habilidad
Grado
Sumarizar los atributos asociados con cada medida en el
Balanced Scorecard
F1
Finanzas
F2
F3
F4
C1
C2
Clientes
C3
C4
C5
I1
I2
Interno
I3
I4
I5
I6
L1
L2
A&C
L3
L4
Frecuencia Actualización: M para Mensual, T para Trimestral, S para Semestral, A para Annual, etc.
Grado de Confiabilidad: M para Muy Confiable, A para Algo Confiable, B para Baja Confiabilidad
Define Objectivo: Grado de utilidad para establecer objetivos - Alto, Medio o Bajo
Habilidad para Benchmarking: A para Alto, M para Medio, B para Bajo
Responsabilidad: Equipo, Proyecto, Departmento, Manager, etc.
Grado de Adecuación: (dentro de la organización) Alto, Medio o Bajo
Grado de Apoyo: Apoyo disponible (Tecnología, Finanzas, etc.) en el lugar - Si o No
Balanced Scorecard Project <Back Forward>
Measurement Lag / Lead Comparison
drivers
Comments:
A good balanced scorecard should consist of both outcome and driver type measurements.
The two upper perspectives ( Financial and Customer) will have mostly outcome type
measurements. The lower two perspectives (Internal Processes and Learning & Growth) will
include some driver type measurements. The Learning & Growth perspective may include
several driver type measurements. This worksheet categorizes your measurements and
compares the two types of measurements
Balanced Scorecard Project <Back Forward>
Checklist de Metas
Objetivos Estratégicos
Comparaciones con la Industria / Prácticas recomendadas.
Mejoras progresivas en los niveles actuales de desempeño *.
Una nueva línea base debe ser establecida
Otro _______________________________________________
Otro _______________________________________________
* Identificar diferencias entre el desempeño actual y el esperado, áreas donde la organización debe alcanzar un nivel mayor:
Meta de Tendencia
Año Rentabilidad Actual Diferencia
1 10 10 0
2 20 12 8
3 30 14 16
4 40 16 24
5 50 18 32
Balanced Scorecard Project <Back Forward>
Atributos Básicos de Programas
Naturaleza del
Beneficios del Programa
Comentarios:
La selección de programas debería basarse en procesos bien establecidos para asegurarse
la objetividad y equilibrio. Esto requiere una combinación entre análisis de gaps, análisis de escala, y
priorización (peso, ranking, puntaje, etc.). Adicionalmente, no debería relacionar cada programa
por cada objetivo estratégico. Relacione aquellos programas que tengan algún impacto
de negocio que apoye a los objetivos estratégicos.
El análisis de inconsistencias, se enfoca en encontrar fallas, tales como programas que no tienen
impacto en ningún objetivo estratégico u objetivos que no tienen programas asociados.
La planilla siguiente ayudará a encontrar esas inconsistencias.
Balanced Scorecard Project
<Back Forward>
Finanzas La mayoría de los programas generalmente no están relacionadas para soportar resultados
financieros. Por lo tanto, no debería tener ninguna marca en la perspectiva Financiera.
Clientes
Procesos Internos
Aprendizaje y
Crecimiento
Instrucciones:
Marque el impacto de cada programa contra cada objetivo estratégico. Si el Programa ayuda a alcanzar
un objetivo, sombree el recuadro. Algunos programas podrían ayudar a alcanzar varios objetivos mientras otros
podrían no beneficiar a ningún objetivo estratégico. Aquellos programas con la mayor cantidad de marcas
deberían tener prioridad sobre aquellos programas con menor cantidad de marcas.
Balanced Scorecard Project
<Back Forward>
Fecha: __________
Inserte objectivo de procesos internos Inserte medida de procesos internos Meta Meta Meta
Inserte objectivo de procesos internos Inserte medida de procesos internos Meta Meta Meta
Inserte objectivo de procesos internos Inserte medida de procesos internos Meta Meta Meta
Inserte objectivo de procesos internos Inserte medida de procesos internos Meta Meta Meta
Inserte objectivo de procesos internos Inserte medida de procesos internos Meta Meta Meta
Inserte objectivo de procesos internos Inserte medida de procesos internos Meta Meta Meta
Inserte objectivo de procesos internos Inserte medida de procesos internos Meta Meta Meta
Inserte objectivo de procesos internos Inserte medida de procesos internos Meta Meta Meta
Inserte objectivo de procesos internos Inserte medida de procesos internos Meta Meta Meta
Inserte objectivo de aprendizaje & crecimiento Inserte medida de aprendizaje & crecimiento Meta Meta Meta Brevemente describa los programas que apuntan a los
objetivos relacionados con el aprendizaje y
Inserte objectivo de aprendizaje & crecimiento Inserte medida de aprendizaje & crecimiento Meta Meta Meta
crecimiento.
Inserte objectivo de aprendizaje & crecimiento Inserte medida de aprendizaje & crecimiento Meta Meta Meta
Inserte objectivo de aprendizaje & crecimiento Inserte medida de aprendizaje & crecimiento Meta Meta Meta
Inserte objectivo de aprendizaje & crecimiento Inserte medida de aprendizaje & crecimiento Meta Meta Meta
Inserte objectivo de aprendizaje & crecimiento Inserte medida de aprendizaje & crecimiento Meta Meta Meta
Inserte objectivo de aprendizaje & crecimiento Inserte medida de aprendizaje & crecimiento Meta Meta Meta
Nota
Esta planilla sumariza todos los componentes
críticos del scorecard. Esta planilla puede ser
modificada para informar la comparación de los
resultados actuales versus las metas. La última
columna sirve para sumarizar los presupuestos
de cada programa.
Balanced Scorecard Project <Back Forward>
Estrategia
Presupuestos
Estrategia
Balanced Scorecard
Alinear a la organización a
la estrategia
Traducir la estrategia en
términos operativos
Mobilizar cambios empezando desde
arriba
Hacer de la estrategia un
proceso contínuo
Hacer la estrategia el
trabajo de cada uno
Balanced Scorecard
Strategy
Strategic Decisions
Update and revise the
Feedback from
Vision -> Goals -> Themes
scorecard
strategy
Balanced Scorecards
Compare actual
Major input into
results
Operating Decision Making
Balanced Scorecard Project <Back Forward>
Modelo Genérico
Definición
The Generic Model can be used to help jump start your process for setting objectives and measurements.
Perspectiva Financiera - Seleccione métricas basadas en una de éstas tres etapas:
Compañía Recién Iniciada (Alto Compañía en etapa Sustentable Compañía en Etapa Madura
Crecimiento) (Crecimiento Modesto) (Crecimiento Lento)
Crecimiento de la Rentabilidad Ingreso Operativo Flujo de Caja
Ganancias Positivas Returno sobre el Capital Valor Económico Agregado
Tasa de Crecimiento de las Ventas Margen Bruto de Ingresos Valor Agregado de Caja
_______________________ _______________________ _______________________
_______________________ _______________________ _______________________
Perspectiva del Cliente - Seleccione objectivos basedos en valores provistos a los clientes:
Perspectiva de los Procesos Internos - Seleccione objectivos desde estas tres categorías:
Servicios post-venta
Customer
Service
Necesidades de los clientes han sido satisfechas
El modelo genérico se refiere al hecho de que la mayoría de los resultados son genéricos o los mismos
para los negocios. Cosas tales como el servicio al cliente, la excelencia operacional, la rentabilidad, y la
fuerza productiva. Estas son comunes para casi todos los negocios. Sin embargo, a diferencia de los
resultados, los inductores son únicos para cada organización. Por lo tanto, el modelo genérico aplica a
los resultados, pero no necesariamente a los inductores que permiten los resultados.
Balanced Scorecard Project <Back Forward>
Conceptos Básicos acerca de las Métricas
Una visión básica y rápida acerca de los diferentes aspectos de la medición de performance.
Forma de las Métricas Ventaja Desventajas
Numeros Simple y facil de entender Tan buenas como puede serlo el objetivo estratégico.
Indices Permite combinar varias medidas Difíciles para entender que está ocurriendo
Porcentajes Una buena métrica para medir el progreso en el tiempo Pueden no ser utilizadas correctamente
Una buena medida para infomación cualitativa Pueden ser subjetivas en la forma en que son
Clasificación o Rating
information derivadas
Pueden requerir analisis adicionales para llegar a una
Proporción o Ratio Miden relaciones críticas
conclusión.
Permite achicar diferencias entre compañías bien No son apropiadas para compañías con ranking muy
Rankings
rankeadas. bajo.