PAPER # 1 – Emprendimiento Tecnológico

César Cabrera Mena

Paper Nro 1 – Emprendimiento Tecnologico – Resumen Lecturas

Clayton Christensen nos permite identificar el contexto de la apremiante situación que están
viviendo hoy los ejecutivos, presionando a los ejecutivos a seguir creciendo y más rápido cada vez.
El crecimiento sostenido se ve como una quimera, considerando los aplastantes datos que señalan
que solo una de cada diez empresas es capaz de mantener un crecimiento sostenido, y considerando
que cada vez más las apuestas de los mercados valorizan las acciones en función de la capacidad de
estas empresas de generar nuevos negocios y la respectiva expectativa de crecimiento. De hecho la
la explicación extensamente aceptada de por qué el crecimiento parece tan difícil de conseguir
repetidamente y bien en la creación de nuevos negocios es simplemente imprevisible.

A causa de esta creencia que el proceso de la creación comercial es indescifrable, pocos han
procurado romper la caja negra para estudiar el proceso por el cual los nuevos negocios de
crecimiento sostenido son creados. Christensen propone un modelo para descubrir el mecanismo
causal fundamental detrás de los fenómenos de éxito.

1. El proceso de construir la teoría sólida ha sido investigado en varias disciplinas, y parece que
los eruditos están de acuerdo que esto sigue tres etapas.
a. Esto comienza describiendo el fenómeno que deseamos entender.
b. Después de que el fenómeno ha sido a fondo caracterizado, los investigadores pueden
comenzar entonces la segunda etapa, que debe clasificar el fenómeno en categorías.
c. En la tercera etapa, los investigadores articulan una teoría que afirma lo que hace que el
fenómeno ocurra, y por qué.

Como la generación de nuevos negocios para el crecimiento acertados es un tema tan enorme,
Christensen plantea nueve de las decisiones más importantes que todos los gerentes deben hacer en
la creación de decisiones del crecimiento que representan acciones claves que conducen el éxito
dentro de la caja negra de innovación.

1. ¿Cómo podemos derrotar a nuestros competidores más poderosos?

2. ¿Qué productos desearán comprar los clientes?
3. ¿Cuáles son los mejores clientes para nuestros productos?
4. El alcance del business right.
5. Cómo evitar la commoditization.
6. ¿Es capaz de crear un crecimiento desplazante su organización?
7. Gestión del proceso de desarrollo de estrategias.
8. Hay buen dinero y mal dinero.
9. El rol de los ejecutivos senior en el liderazgo del nuevo crecimiento.

En relación al punto 1 la pregunta clave quizás sería ¿Qué estrategias causarán la derrota a los
competidores , y qué acciones realmente podrían darnos la ventaja competitiva ?, la respuesta que
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plantea Christensen es ¿Cómo puedo formar una idea de negocio con una estrategia de innovación
disruptiva?.

Las empresas que son líderes en un mercado, cuando se enfrentan a la competencia de los nuevos
entrantes que quieren conseguir una parte de su atractivo (rentable) negocio, suelen reaccionar
añadiendo nuevas funcionalidades al producto para hacerlo más sofisticado, distinto y a la vez
obtener un mayor margen de ventas. Un ejemplo de ello, es el caso de los teléfonos móviles, cada
vez más sofisticados en cuanto a funcionalidad y precio.

Los fabricantes han ido introduciendo sucesivas innovaciones evolutivas en el diseño de los
terminales para mantener su liderazgo de mercado y aumentar la rentabilidad de su negocio. Pero
esta estrategia de la innovación evolutiva tiene un límite que ocurre cuando los usuarios ya no
perciben como una ventaja diferencial las nuevas funcionalidades del producto (porque no las
necesitan). Una vez alcanzado este punto, las empresas líderes son vulnerables y no solo porque
entonces el precio se convierte en el principal criterio de decisión a la hora de elegir qué producto
comprar. La peor amenaza es la que vendrá de otras tecnologías disruptivas que entran en
competencia con las tecnologías más establecidas.

Cuando nace una tecnología disruptiva, las empresas líderes suelen ignorarla (o incluso
despreciarla) porque inicialmente no supone una amenaza seria, en parte debido a su falta de
madurez. Sin embargo, las innovaciones disruptivas también evolucionan como todas las
tecnologías (Innovation: The Attacker Advantage. Foster, 1986) y pueden alcanzar un punto en el
que sean una alternativa atractiva para los clientes. Por ejemplo, la tecnología de VoIP nació en el
mundo de Internet y fue ignorada inicialmente por las compañías operadoras de
telecomunicaciones. Sin embargo, empresas como Skype apostaron fuerte por la VoIP cuando la
tecnología se mejoró y estandarizó, lo que le permitió ofrecer un servicio de voz en un mercado NO
regulado y con claras ventajas en cuanto a costes. Las operadoras de telecomunicaciones no han
tenido más remedio que reaccionar a esta fuerte competencia ofreciendo servicios de VoIP
(soluciones de empresa) y planes de descuento (tarifa plana para particulares).

Por otro lado si bien el concepto de innovación disruptiva es fundamental para lograr un
crecimiento sostenido, no es lo único necesario para asegurar el éxito del crecimiento. Vijay Jolly
pone en estado de alerta que existen muchas empresas de bases tecnológica que están enfrentados al
reto de comercializar en forma exitosa sus innovaciones, y muchas veces no se logra tal éxito por
que se subestima el proceso de comercialización, que abarca desde la conceptualización del
producto hasta su adopción por el mercado. Por ello Vijay propone un “proceso” de
comercialización propio para llevar a cabo la conceptualización de la tecnología. Los subprocesos
de comercialización son imaginar; incubar; demostración; promoción/adopción y sotener y
comercializar. Como se puede apreciar, el proceso de comercialización abarca desde la generación
de ideas asociadas a oportunidades de mercado hasta la adopción de la tecnología por parte de los
clientes y/o usuarios finales. Es indispensable para este proceso, el involucramiento en cada
subproceso de los stakeholders.