Komunikacja wewnątrz zespołu projektowego - 4PM Project Management http://www.4pm.pl/dodruku/komunikacja_wewnatrz_zespolu_projekto...

Pomagamy Project Managerom w ich codziennej pracy

Komunikacja wewnątrz zespołu projektowego

Zespoły projektowe są zwykle organizowane według

zasady: zbierzmy osoby o potrzebnych umiejętnościach,
wyznaczmy obowiązki każdej z nich, ustalmy plan
działania i możemy ruszać z projektem. I projekt rusza.
„Zgranie” zespołu jest uważane za rzecz drugorzędną -
przecież na pewno zespół jakoś zacznie funkcjonować.
Tak jest bardzo często, zespół owszem funkcjonuje, ale
jego wydajność nie spełnia oczekiwań. Niska wydajność
zespołu nie oznacza jednak, że jego członkowie źle
pracują - słaba, niewydolna organizacja pracy
powoduje, że nawet najwyższa możliwa do osiągnięcia
wydajność indywidualnych pracowników jest
ograniczona słabą organizacją pracy w ramach zespołu.

Oczywiście bardzo ciężko jest dawać ogólne rady, jak zespoły projektowe powinny być zorganizowane w
oderwaniu od specyfiki danej branży, więc w tym artykule chciałbym się skupić na ważnym czynniku
organizacji zespołu, który bardzo często jest pomijany w zarządzaniu zespołem projektowym, a jest on
uniwersalny dla każdego projektu. Chodzi o komunikację wewnątrz zespołu projektowego. Choć potrzeba
zarządzanie formami komunikacji jest zazwyczaj rozpoznawana przez kierowników projektów, to jednak
takie zarządzanie kierownicy najczęściej chcą stosować na linii projekt - „świat zewnętrzny”, czyli
komunikacja z klientem, użytkownikami, czy też z zarządem organizacji realizującej projekt.

Zwykle nie ma ustaleń co do komunikacji pomiędzy członkami zespołu projektowego. Wydaje się, że to
wychodzi „samo” i nie ma sensu zajmować się tak mało istotną rzeczą. Czy jest tak w rzeczywistości?
Przyjrzyjmy się następującemu przykładowi: Pracownik udaje się na dwutygodniowy urlop, w tym czasie
praca w projekcie trwa dalej i m.in. w trakcie tych prac następuje potrzeba zmiany używanych w
projekcie narzędzi. Informacje o tym, że należy używać nowych narzędzi zamiast starych rozchodzi się
wśród członków projektu nieformalnie. I co się dzieje po powrocie pracownika z urlopu? Próbuje
wykonywać swoją pracę przy użyciu starych narzędzi - bezskutecznie, dopiero po jakimś czasie okazuje
się, że użycie nowych narzędzi załatwia problem. Nasz pracownik stracił na przykład dwie godziny na
próby rozwiązania tego problemu. Wydaje się, że te dwie godziny są nieznaczące w obliczu długości
projektu, ale gdy czas poświęcony na niepotrzebne rozwiązywanie takich problemów zsumujemy,
wówczas uzyskamy znaczące liczby.

Ten prosty przykład (oczywiście z życia wzięty) pokazuje, że ważne informacje pomiędzy członkami
zespołu projektowego nie powinny być przekazywane w sposób nieformalny.

Kryteria podziału sposobów komunikacji

Sposoby komunikacji dzieli się według kilku płaszczyzn (dotyczy to w takim samym stopniu komunikacji
wewnątrz zespołowej jak i tej, odnoszącej się poza zespół):

sposób komunikacji: słowny bądź pisemny

stopień sformalizowania: formalna (np. raporty, notatki) bądź nieformalna (np. nieformalne rozmowy
czy spotkania)

1 of 5 2011-04-14 06:24
Komunikacja wewnątrz zespołu projektowego - 4PM Project Management http://www.4pm.pl/dodruku/komunikacja_wewnatrz_zespolu_projekto...

kierunek komunikacji: pionowy (pracownik z przełożonym), poziomy (pracownicy tego samego

szczebla między sobą)

Oczywiście podział ten zakłada „tradycyjny” sposób działania organizacji i nie uwzględnia coraz
popularniejszego modelu „telepracy” bądź też pracy rozproszonej na wiele lokalizacji. I tak, bardzo
popularne w modelu „telepracy” korzystanie z komunikatorów internetowych powinniśmy raczej
zakwalifikować do słownego sposobu komunikacji, niż do pisemnego, ze względu na jego mały stopień
sformalizowania i dużą „ulotność”, choć ta kwalifikacja może wzbudzać kontrowersje.

Znaczenie komunikacji w projekcie

Przedstawiony na początku przykład z pracownikiem, do którego nie dotarła informacja o zmianach w

używanych narzędziach to tylko jeden z negatywnych skutków nieodpowiedniej komunikacji wewnątrz
projektu. Komunikacja wewnątrz projektu nie obejmuje tylko i wyłącznie informacji o zmianach, czy też
postępach prac. To również na bieżąco przekazywane informacje o zdobytej wiedzy. Jeśli jeden z
uczestników projektu posiada jakąś szczególną wiedzę na temat specyfiki tematu nad którym pracował,
wówczas „podzielenie się” tą wiedzą będzie korzystne dla całego projektu. Inni uczestnicy nie będą
musieli wyważać „otwartych drzwi”, a i dzielący się wiedzą korzysta, bowiem nawet jeśli przekazanie
informacji trwa np. 5 minut, to czas który poświęci on na powrót do pracy, od której się oderwał może
wynosić nawet 20 minut! Zatem przekazanie informacji może zająć de facto nawet 25 minut. To prawie
pół godziny, co przy ośmiogodzinnym czasie pracy oznacza sporą stratę czasu - dwa takie pytania to
ponad 10% czasu pracownika. Widać więc, że nawet najwydajniejszy pracownik może poprawić swoją
wydajność, jeśli tylko wyeliminuje się nadmiarowe „dzielenie się” wiedzą.

Komunikacja pomiędzy pracownikiem i przełożonymi

Komunikację pomiędzy pracownikiem i przełożonymi możemy podzielić według kierunku przekazywania

informacji:

informacje przekazywane przez pracownika

informacje przekazywane przez przełożonego

Informacje przekazywane przez pracownika sprowadzają się najczęściej do raportów z wykonanej pracy -
w zależności od stopnia czasochłonności zadań mamy do czynienie z raportami dziennymi, tygodniowymi,
czy miesięcznym, często też raportuje się wykonane, bądź nie wykonane a zaplanowane zadania.
Częstotliwość i zakres takich raportów powinny być ustalane w zależności od stopnia zróżnicowania
zadań oraz wpływie informacji zawartych w raporcie na inne prace w ramach projektu. Dobra
częstotliwość raportów to taka, kiedy informacji nie jest za dużo (pracownicy poświęcają za dużo czasu
„papierkowej robocie”, a tych raportów i tak nikt dokładnie nie czyta, bo jest ich za dużo, bądź też czyta
dokładnie i staje się „wąskim gardłem” projektu), ani też za mało, kiedy to informacje o np. potencjalnych
przesunięciach terminu czy też napotkanych problemach docierają do osób, które mogą podjąć działania
zaradcze za późno. Problem ustalenia takiej właściwej częstotliwości jest ściśle powiązany z właściwym
podziałem zadań w projekcie i jest jednym z kluczowych zagadnień zarządzania toczącym się już
projektem.

Wydawać by się mogło, że jeśli ustalimy dobry tryb raportowana z postępów w pracach przez
pracownika, wówczas tę część komunikacji mamy dobrze zarządzaną. Nic bardziej mylnego! Spójrzmy
bowiem, czym są informacje przekazywane w takich raportach - jedynie suchymi faktami dotyczącymi
poszczególnych etapów pracy nad projektem. Analiza tych danych może dać nam obraz, na jakim etapie
wykonania jest nasz projekt, ale nie jest to informacja, czy w naszym projekcie wszystko idzie w dobrym

2 of 5 2011-04-14 06:24
Komunikacja wewnątrz zespołu projektowego - 4PM Project Management http://www.4pm.pl/dodruku/komunikacja_wewnatrz_zespolu_projekto...

kierunku. Jeśli nasz projekt zależy w dużym stopniu od „czynnika ludzkiego”, wówczas nie możemy sobie
pozwolić na ignorowanie choćby najmniejszych objawów kryzysu, bądź też nawet sugestii, co można by w
projekcie zmienić. Z reguły pracownicy są zainteresowani przekazywaniem uwag, czy też sugestiami
usprawnień dotyczących ich stanowiska pracy.

Takie informacje mogą być najczęściej przekazywane w następujący sposób

w trakcie nieformalnych rozmów

w postaci raportów, wniosków itp.
w postaci anonimowych sugestii
w trakcie spotkań grupy pracującej nad projektem
w trakcie indywidualnych rozmów pracowników z kierownikami

ieformalne rozmowy

Nieformalne rozmowy jako skarbnica wiedzy o tym, co można by zmienić w organizacji projektu są
najczęściej bardzo dobrze znane. W końcu ile to pomysłów zostało przedyskutowanych w wielu
organizacjach przy dystrybutorze wody czy ekspresie do kawy. Często takie poranne rytuały np. parzenia
kawy dają kierownikowi możliwość wysłuchania opinii na temat możliwości zmian, czy usprawnień.

Raporty oraz wnioski pracowników

Raporty czy wnioski są stosunkowo mało popularną formą przekazywania informacji - zapewne wynika to
z tego, że jest on bardzo formalna i tak na prawdę najczęściej raportów wykonywane są na zlecenie - stąd
też nie wydaje się być to najlepsza forma i trudno do niej zachęcać pracowników. Jeśli jednak ktoś zada
sobie trudu i sporządzi taki raport, wówczas może on być przydatny w przeprowadzanych
usprawnieniach.

Anonimowe sugestie

Anonimowe sugestie zapewne są punktem wywołującym największe emocje. Z jednej strony wielu
kierowników uważa, że taka forma nie powinna mieć miejsca - w końcu „w naszym projekcie nie ma
żadnych tajemnic” i każdy chętnie powie, co mu przeszkadza, z drugiej zaś anonimowe sugestie kojarzą
się od razu z pamiętną sceną z filmu „Miś”, kiedy to Jarząbek, trener drugiej klasy śpiewa piosenkę na
cześć prezesa. W tej formie przekazywania informacji o tym, co się dzieje w projekcie nie chodzi o
prawienie peanów na cześć przełożonych, a raczej informowanie o istotnych problemach. Zastanówmy się
bowiem, co jest istotne dla kierownika, czy też dowolnego przełożonego? Czy jest to taki poklask
klakierów - w tym wypadku nawet anonimowych klakierów, czy też raczej informacje o tym, co się dzieje
źle w projekcie. Między pracownikiem i jego przełożonym występuje przecież zależność służbowa i mało
który pracownik, nawet jeśli istnieje duża zażyłość w grupie projektowej między kierownikiem a
szeregowymi pracownikami, „pozwala” sobie na negatywne komentarze na temat organizacji czy też
pracy kierownika. Nie oszukujmy się, jeśli jakiś pracownik otwarcie formułuje takie sugestie, to
najprawdopodobniej znalazł już sobie inną pracę i to, co się będzie działo w obecnej nie robi na nim
wrażenia (choć może być tak, że taka postawa wynika z mocnej pozycji pracownika w organizacji - ale to
jest rzadkie zjawisko, jako że większość osób w lepszy, bądź gorszy sposób może być zastąpiona). Takie
informacje szeregowi pracownicy często przekazują między sobą i nie docierają one do wyższego
szczebla, choć są tak naprawdę bardzo przydatne.

Informacje o nastrojach pracowników, formułowane w sposób anonimowy pozwalają często się o wiele
lepiej zorientować w sytuacji jaka panuje w organizacji i odpowiednio na to reagować. Przykład: jeśli

3 of 5 2011-04-14 06:24
Komunikacja wewnątrz zespołu projektowego - 4PM Project Management http://www.4pm.pl/dodruku/komunikacja_wewnatrz_zespolu_projekto...

pracownicy uważają, że ich zarobki nie odpowiadają ich wymaganiom i dodatkowo obawiają się, że jawne
zgłoszenie się do kierownictwa spowoduje, że „poproszeni zostaną o poszukanie sobie innego zajęcia”,
wówczas nikt nie zgłasza takich postulatów i kierownictwo o tym nie wie, że taka sytuacja ma miejsce.
Najbardziej zdesperowani szukają innej pracy i jak ją znajdą - odchodzą, często ze szkodą dla firmy, czy
projektu. W takiej sytuacji takie anonimowe zgłoszenia dają możliwość „dogadania się” w sposób bardzo
nieformalny - kierownictwo dowiaduje się o sytuacji na bieżąco i na bieżąco może reagować. Nie oznacza
to oczywiście, ze należy spełniać wszelkie oczekiwana, bo przecież jest to nierealne, ale dogłębna wiedza
o potrzebach czy problemach pracowników jest bardzo korzystna i wpływa na ogólną efektywność
kierownictwa.

W przypadku wdrożenia takiego rozwiązania należy uważać na „donosy życzliwych” o innych

pracownikach - doświadczenie pokazuje, że takie informacje, ze względu na swoją jednostronność, nie
powinny być brane pod uwagę - organizując taką formę komunikacji, należy wyraźnie zaznaczyć, że
informacje mają dotyczyć opinii na temat organizacji pracy i działań kierownictwa.

Spotkania grupy pracującej nad projektem

Spotkania grupowe to ważny element zarządzania zespołem projektowym, nie tylko w zakresie
wewnętrznej komunikacji. Takie spotkania są też formą integracji zespołu, czy też dają możliwość
wymiany wiedzy. Organizując takie spotkania należy zastanowić się na dwoma aspektami: częstotliwością
i agendą takich spotkań. Bardzo ważne jest, aby takie spotkania odbywały się regularnie - co z tego, że
wprowadzamy takie spotkania, jeśli będą one odbywać się „od czasu do czasu”. Nie spełnią one
praktycznie żadnego ze swoich zadań. Z mojego doświadczenia wynika, że dobre są spotkania
odbywające się co tydzień, bądź co dwa. Taka częstotliwość pozwala na analizowanie bieżących spraw i
pozwala kierownikowi na bieżąco dowiadywać się o sytuacji w zespole. Częstsze spotkania niż
odbywające się co tydzień mogą sprawić, że za dużo czasu będzie na nie poświęcane, oraz, że nie będzie
tylu tematów do omówienia, więc mimo, że teoretycznie spotkania będą krótkie, to jednak czas
poświęcony na oderwanie się i powrót do swoich obowiązków będzie dla pracowników znaczący. Rzadsze
zaś spowodują zbyt duże oderwanie się od bieżących spraw i niepotrzebny rozrost agendy. Drugim
aspektem planowania takich spotkań jest właśnie agenda takich spotkań. Na spotkaniach grupowych
powinny być poruszane tematy „z życia zespołu” - czyli aktualne problemy, nowości itp. Dodatkowo
takie spotkania to dobra okazja do przekazania przez kierownika informacji spoza obszaru projektu, które
mogą być istotne dla członków zespołu projektowego (na przykład informacje dotyczące innych
projektów czy też szeroko pojętego otoczenia projektu). Spotkania grupowe to też idealne miejsce, gdzie
członkowie zespołu mogą zgłaszać swoje uwagi bądź wnioski co do przebiegu czy organizacji prac.
Obecność całego zespołu powoduje, że takie wnioski mogą być od razu przedyskutowane i ulepszone, jeśli
jest taka potrzeba. Jak widać zakres takiego spotkania jest dość szeroki, więc kierownik zespołu musi być
nie tylko osobą, która relacjonuje przebieg różnych spraw dotyczących projektu, czy też słucha opinii
pracowników, ale też musi być swoistym moderatorem dyskusji. Jako moderator należy bowiem dbać,
żeby dyskusja nie schodziła na tematy poboczne, nieistotne z punktu widzenia zespołu, oraz też pilnować
odpowiedniego czasu jej trwania - w końcu zebrania takie nie powinny się ciągnąć w nieskończoność.
Dodatkowo naturalnym wydaje się, że podsumowanie takiej dyskusji będzie sporządzone przez
kierownika (choć może też być wyznaczona do tego inna osoba).

Indywidualne rozmowy pracowników z kierownikami podsumowujące etapy pracy

Spotkania takie najczęściej skupiają się na ocenie okresowej pracownika, lecz nie ma powodu, żeby i
pracownik nie mógł poddać ocenie otoczenie, w którym pracuje. Takie sugestie, wyrażone po dłuższym
okresie czasu mogą być bardzo przydatne, ze względu na to, że pracownik mając czas na przygotowanie
się do takiej oceny może „na spokojnie” bez niepotrzebnych emocji ocenić co mu się podoba w
organizacji pracy, a co nie. Często podsumowanie pracy pracownika i zbieranie jego opinii na temat
organizacji pracy jest organizowane w jednym terminie. Nie zawsze jest to najlepszy pomysł - często
kierownicy skupiają się na jakichś wpadkach pracownika, podczas rozmów o ocenie pracownika (bo o
dobrych się nie wspomina, bo za to się pracownikowi płaci, czyż nie jest tak często?), a pracownik po

4 of 5 2011-04-14 06:24
Komunikacja wewnątrz zespołu projektowego - 4PM Project Management http://www.4pm.pl/dodruku/komunikacja_wewnatrz_zespolu_projekto...

usłyszeniu takiej krytyki często po pierwsze chce taką rozmowę jak najszybciej zakończyć, a po drugie nie
chce krytykować np. organizacji pracy, żeby przypadkiem nie „wyszło”, że nie dość, że słabo pracuje, to
jeszcze ma „jakieś pretensje”. Tak więc rozdzielenie takich rozmów może nie dość, że skupić się na
jednym zagadnieniu, to jeszcze może spowodować, że pracownicy chętniej będą wygłaszać swoje opinie i
sumienniej się do nich przygotowywać.

Komunikacja pomiędzy pracownikami

O ile tworzenie modelu komunikacji pomiędzy kierownikiem a podległym mu pracownikiem następuje w

sposób naturalny, bowiem kierownik jest jej uczestnikiem, to ustalanie trybu komunikacji pomiędzy
innymi pracownikami nie jest takie oczywiste. Z jednej strony narzucanie jakiegokolwiek sposobu
komunikacji przez kierownika jest nonsensem, z drugiej zaś strony pozostawienie takich spraw „samopas”
może doprowadzić do chaosu i przeciążenia niektórych członków zespołu. Tutaj warto przypomnieć
przykład przytoczony na początku - ciągłe obciążanie jednego, bądź kilku pracowników pytaniami,
wątpliwościami czy innymi przemyśleniami przez pozostałych wpływa negatywnie na prace w całym
projekcie. Wspomniane wcześniej zajmowanie czasu doświadczonym pracownikom, to tylko jeden z tych
negatywnych czynników. Drugim, równie ważnym jest to, że jeśli inni pracownicy przyzwyczają się do
„niesamodzielności”, to wówczas nie będzie im się „chciało” przeczytać dokumentacji, czy dochodzić
samodzielnie do jakiegoś rozwiązania, bo przecież doświadczony kolega czy koleżanka wszystko
wytłumaczy. W ten sposób zespół staje się wręcz uzależniony od jednego, bądź kilku pracowników, co
prowadzi na dłuższą metę do obniżenia jego efektywności.

Innym aspektem komunikacji między pracownikami jest proces wdrażania nowych osób do zespołu. W
tym przypadku bardzo ważne jest wskazanie nowemu pracownikowi, kto będzie za niego
„odpowiedzialny”. Doświadczenie uczy, że konkretnie wskazanie jednej osoby, która będzie wspierać
nowego pracownika jest lepsze, niż ogólne powiedzenie, że cały zespół będzie pomagać (bo skończy się
tym, że każdy będzie miał pilną pracę do wykonania i nowy pracownik będzie wysyłany od Annasza do
Kajfasza), a także lepsze od wskazywania konkretnych ról poszczególnych osób (pracownicy X, Y
pomogą w aspekcie A, a Z w aspekcie B), bo nowy pracownik szybko się w tym pogubi i nie będzie
wiedział, kogo prosić o pomoc. Choć zagadnienie wdrażania nowych osób jest szerokie, warto o tej prostej
zasadzie pamiętać, a proces wdrażania na pewno będzie łatwiejszy.

Zarządzanie wiedzą
Zagadnieniem powiązanym z komunikacją pomiędzy pracownikami jest zarządzanie wiedzą. Choć jest to
temat bardzo rozległy, warto wspomnieć o nim, jako że dobrze zarządzana wiedza w projekcie, zespole,
czy też całej organizacji ma istotny wpływ na produktywność zespołów. Wróćmy znów do przykładu
przedstawionego na początku - dobry system zarządzania wiedzą pozwala na kolekcjonowanie informacji
w celu ich ponownego wykorzystania, a także do rozpowszechniania tejże. O rozległości zagadnienia
może świadczyć chociażby wielkość artykułów na ten temat w Wikipedii (zwłaszcza w wersji
angielskojęzycznej) i często wśród kierowników występuje niechęć do wdrożenia. Uważają oni, że np. ich
projekty są za małe, żeby ponosić spory w ich mniemaniu nakład pracy, aby taki system wdrożyć. Należy
mieć na uwadze jednak, że niekoniecznie trzeba kupować specjalistyczne oprogramowanie do tego, aby
zarządzać wiedzą i dedykowany sprzęt dla tego oprogramowania. Zarządzanie wiedzą można rozpocząć
od wymiany wiedzy na tablicy korkowej, jednak należy mięć świadomość, że wraz ze zwiększeniem
wymagań konieczne będzie wdrożenie bardziej zaawansowanego systemu.
ul. Heweliusza 11 tel. +48 694 385 488 www.4pm.pl
Project Evolution Sp. z o.o.
80-890 Gdańsk fax +48 58 321 72 46 biuro@4pm.pl

5 of 5 2011-04-14 06:24