[ZARZĄDZANIE MARKĄ]

Wiele przedsiębiorstw buduje swoje strategie opierając się równocześnie na kilku atrybutach
umoŜliwiających uzyskanie trwałej przewagi konkurencyjnej. Prawie zawsze jednym z nich jest marka,
która najczęściej określana jest jako znak, symbol, wzór, kolor, dźwięk lub kombinacja tych elementów
mająca na celu odróŜnienie jednego produktu od innych produktów (taką definicję opracowało w
1
latach sześćdziesiątych Amerykańskie Stowarzyszenie Marketingu) . Obecnie jest to jednak dalece
niewystarczające wyjaśnienie - marka jest czymś więcej, zawiera w sobie przesłanie, pozytywne
skojarzenia, niesie wiele wartości, za które nabywcy chcą płacić wyŜszą cenę.
Na przykładzie firmy z bardzo długim rodowodem moŜna zaobserwować, jak zmieniała się
świadomość marki: począwszy od początkowej potrzeby identyfikacji firmy z jednolitym znakiem
graficznym, aŜ do podjęcia prób zarządzenia marką.

(…)
W tamtym okresie powstało równieŜ logo, które miało stanowić wizualną identyfikację firmy.
Wizualizacja nawiązywała do technologicznego rodowodu firmy, poniewaŜ w tamtym okresie firma
była zorientowana zdecydowanie technicznie, filozofia postępowania koncentrowała się na
„technicznym zapewnieniu dostaw ciepła”, przy załoŜeniu, Ŝe inne działania są działaniami
pomocniczymi. Firma stanowiła własność komunalną i takŜe właściciel identyfikował swoją spółkę,
jako komunalnego dostawcę dobra publicznego, jakim jest ciepło.
Sam logotyp równieŜ nawiązywał do techniki (dwie wstęgi reprezentujące techniczną stronę dostawy
ciepła: zasilanie i powrót), takŜe kolory, wykorzystywane często w logotypach do tej pory przez firmy
ciepłownicze w Polsce, nawiązywały do relacji ciepło-zimno.
W tamtym okresie nie moŜna określić prowadzonych działań, jako świadomego zarządzania marką -
firma nie rozwijała się marketingowo (dział marketingu, jako zaląŜek przyszłych zmian powstał dopiero
w 1997 roku), nie prowadziła świadomego zarządzania wizerunkiem, nie zarządzała relacjami z
klientami. Sama wizualizacja miała słuŜyć identyfikacji, ale nie miała w załoŜeniu reprezentować
wartości istotnych dla firmy.

(…)
Wraz z reorganizacją wewnętrzną, rozpoczął się proces zmiany orientacji na bardziej pro-kliencką: w
centrum zainteresowania stanął klient, a nie kwestie technicznego zapewnienia dostawy. Firma
rozpoczęła równieŜ rozwijać nowe produkty, co nie korespondowało z dotychczasową nazwą i
logotypem firmy. Firma z dostawcy komunalnego przekształcała się w kierunku handlowej firmy
multienergetycznej.
W 2004 roku rozpoczęto prace nad nową marką, która reprezentowałaby nowe wartości firmy i
mogłaby stanowić element budowy dodatkowej wartości dla firmy. Nowa marka (włączywszy w to
nową nazwę firmy) została zaprojektowana zgodnie z najlepszymi dostępnymi praktykami, niestety
jednak ze względu z kolei na prywatyzację właściciela, decyzja o jej wdroŜeniu została przesunięta do
momentu obrania właściciela całego koncernu, który, jak się przypuszcza, moŜe narzucić swoje
rozwiązania.
Decyzją właściciela nie jest więc na dzień dzisiejszy moŜliwa inauguracja nowej marki, firma jednak
nie chcąc czekać z uporządkowaniem wizualizacji, która stawała się coraz większą przeszkodą w
rozwoju, nie niosąc za sobą pozytywnych skojarzeń – podjęła decyzję o przebudowaniu wizualizacji
przy pozostawieniu samej nazwy firmy jako niezmienionej.
Od 2005 roku firma posługuje się nowym logiem, które konsekwentnie jest wykorzystywane na
kaŜdym kroku i w kaŜdej formie komunikacji firmy z otoczeniem.
Typowy proces budowy marki przedstawia rysunek poniŜej, a firma przeprowadziła kaŜdy z jego
etapów, skończywszy na etapie 6-tym. Ze względu na wstrzymanie decyzji o wdroŜeniu nowej marki,
nie wykorzystujemy w chwili obecnie nowej nazwy i logo, toŜsamość marki wypracowana w tym
projekcie jest natomiast mimo wszystko wykorzystywana w obecnej komunikacji.

1
Z. Waśkowski Akademia Ekonomiczna w Poznaniu „Dylematy zarządzania marką” „Świat Marketingu” Maj 2002
 1. Potrzeba stworzenia nowej marki

2. Analiza stanu obecnego

3. Określenie poŜądanego wizerunku marki

4. Identyfikacja cech wywołujących poŜądane skojarzenia

5. Projekcja części werbalnej i graficznej marki

6. Wybór najlepszego projektu marki

7. Badanie moŜliwości prawnej ochrony marki

8. Działania marketingowe – pozycjonowanie marki na rynku

W ramach analizy stanu obecnego rozpoznano konwencje marketingowe w kontaktach z otoczeniem

oraz w relacjach z klientami, główne z nich to:

Nieidentyfikowalny produkt – ciepło jest niematerialne, odczuwa się tylko skutki jego braku lub
nadmiaru, ciepła nie moŜna „dotknąć, zabrać ze sobą”,

Brak wizerunku produktu ciepła,

Odczuwanie produktu poprzez kontrast – odczuwa się brak ciepła jako dyskomfort,

Jedyny sprzedawca (dostawca ciepła) – nie ma konkurencji bezpośredniej na obszarze
działania, niesłuszny wizerunek monopolisty – konsumenci nie identyfikują gazu, oleju i energii
elektrycznej jako konkurencji dla firmy,

Ciepło traktowane przez konsumentów jak usługa socjalna,

Wizerunek firmy komunalnej, „naleŜy nam się od miasta, państwa” – opinia konsumentów,

Konieczność uzasadnienia zysku – firmy jeszcze traktowane jako instytucje na usługach
społeczeństwa, a nie jako samodzielne podmioty gospodarcze,

Wysoka pozycja w budŜecie rodzinnym – koszty ogrzewania, bulwersują i irytują konsumentów
nieprzyzwyczajonych do oszczędzania ciepła.

Zarządzanie marką wiąŜe się w wyborem określonej opcji strategicznej. Firma moŜe zastosować
jedną z trzech podstawowych strategii marek, są to: strategia marki rodzinnej, strategia marki
indywidualnej i strategia marki łączonej.

Strategia marki rodzinnej zakłada, Ŝe wszystkie produkty przedsiębiorstwa są oznaczone
jedną marką. Zaletą strategii marki rodzinnej są przede wszystkim niŜsze koszty promocji,
poza tym znacznie łatwiej wprowadzić na rynek nowe wyroby pod juŜ znaną i akceptowaną
marką niŜ opatrując je nową nazwą (następuje tzw. efekt halo). Wadą tej strategii jest
ograniczona moŜliwość róŜnicowania produktów.
ZagroŜeniem jest teŜ fakt, Ŝe z czasem duŜa dywersyfikacja działalności firmy moŜe
doprowadzić do tzw. rozmycia marki - traci ona wówczas swój wyrazisty wizerunek i przestaje
kojarzyć się z pierwotnymi wartościami. Kolejną, negatywną konsekwencją strategii marki
rodzinnej jest utrata zaufania do wszystkich produktów opatrzonych tą samą marką w
przypadku poraŜki jednego z nich. W tej sytuacji równieŜ zadziała efekt halo, lecz jego
 konsekwencją nie będzie wzrost znajomości marki, ale jej ogólne odrzucenie przez
nabywców.

Strategia marki indywidualnej zakłada, Ŝe przedsiębiorstwo oznacza swój kaŜdy produkt lub
linię produktów inną marką.
Do zalet strategii marki indywidualnej naleŜy zaliczyć m.in. moŜliwość róŜnicowania oferty
produktowej: róŜne grupy produktów, oznaczone innymi markami mającymi własne wizerunki
mogą być kierowane do zupełnie odmiennych segmentów rynku. Ryzyko ewentualnych
niepowodzeń i utraty zaufania będzie dotyczyło raczej konkretnych marek, a nie całego
przedsiębiorstwa. Największą wadą tej strategii są bardzo wysokie koszty promocji.

Strategia marki łączonej (kombinowanej) polega na częściowym zastosowaniu zasad
obowiązujących w strategii marki rodzinnej i częściowym zastosowaniu strategii marki
indywidualnej. Realizując tę strategię naleŜy liczyć się z podobnymi zaletami oraz wadami jak
w przypadku dwóch pierwszych omawianych strategii marki.

PoniewaŜ firma nie ma swym portfelu wielu produktów, podjęto decyzję o budowie marki rodzinnej,
która, będąc komunikowana odrębnie, równieŜ niesie za sobą przekaz przynaleŜności do marki
podstawowej. Wprowadzając na rynek nowy produkt – usługi okołoenergetyczne, opatrzono je marką
produktową.

Decyzja o budowie marki wynika ze strategii firmy podejmującej decyzję i jest świadomą
konsekwencją obranych strategicznych kierunków rozwoju. Wybór i wypracowanie wartości stojących
za marką jest równieŜ decyzją biznesową.
Istotnym krokiem w budowie marki jest pozycjonowanie marki. Marka, by mogła spełniać swoją
podstawowe funkcje odróŜniania produktu od innych, dodawania prestiŜu jej uŜytkowania i
podkreślania indywidualności jej nabywcy musi zająć odpowiednie miejsce na rynku.
Pozycjonowaniem moŜna określić celowe projektowanie przyszłych skojarzeń nazw i symboli z
określonymi korzyściami, jest to walka o miejsce w umyśle konsumenta, budowa stereotypu produktu i
marki. Odpowiednio prowadzone kampanie promocyjne mogą przyczynić się do poŜądanego
uplasowania marki, ale muszą być podporządkowane jej docelowemu wizerunkowi. Specjaliści
zalecają więc, by budując wizerunek marki na rynku oprzeć się na jednym lub dwóch głównych
atutach, istotnych z punktu widzenia konsumenta.
Jeśli chodzi ciepło, kluczowe wartości, które za sobą niesie i które stały się równieŜ bazą do budowy
marki to:

Bezpieczeństwo,

Komfort,

Pewność.
Pozycjonowanie marki jest koherentne z wartościami bazowymi: „oszczędnym, praktycznym,
aktywnym rodzinom, dajemy moŜliwość wyboru, czas i energię na Ŝycie barwne i komfortowe”.
Spójna z owymi wartościami jest równieŜ misja firmy, która brzmi: PEWNOŚĆ KOMFORTOWEGO
JUTRA, a która buduje całą mapę poŜądanych skojarzeń.

PEWNOŚĆ KOMFORT JUTRO

Przekonanie, przeświadczenie,
Ŝe ktoś się zajmie ciepłem za
mnie, Ŝe mi je dostarczy, Ŝe
zawsze będę je miał, gdy
będzie taka potrzeba; Ŝe będzie
ciepło, Ŝe nie muszę się o to
martwić, pilnować; jest ktoś, kto
się o to zatroszczy, nie muszę
się na tym znać, zrobi to bardzo
dobrze, solidnie, tak jak ja bym
sam nie potrafił, mam
gwarancje, obietnice mi dane
są spełniane, moje oczekiwania
rosną i są one spełnianie, nie
muszę dbać o to co mi się
naleŜy.
Mam ciepło z sieci miejskiej, nie
mam problemów z ciepłem, bo
wszystko spoczywa na ich
barkach; ciepło zapewnia mi
komfortowe warunki mojego
Ŝycia, jest coraz lepiej, Ŝyję w
lepszych warunkach, jako
głowa rodziny dbam o mój dom,
jako pracodawca – o
pracowników, Ŝyję godnie,
wygodnie, mam czas dla siebie,
jestem wolny, swobodny, mogę
zadbać o inne mniej niezbędne
a sprawiające mi więcej
przyjemności sprawy;
Dyskomfort – to brak ciepła.
Aspiracja, coś trwałego, co się
nie zmieni, przekonanie, Ŝe
jutro obudzę się w ciepłym
domu, Ŝe nie będzie mi zimno,
ani teraz, ani później, to
bezpieczeństwo przyszłości,
gwarancje jutra, zobowiązanie
do stałego podnoszenia jakości,
doskonalenia, wyzwanie jakie
przed nami stoi, motywacja do
działania, doceniane dąŜenie
do poprawy, osiągania
lepszych rezultatów.
Główną natomiast barierą realizacji multienergetycznej strategii firmy jest negatywne nastawienie
konsumentów do komercyjnej działalności firmy- bariera natury społecznej, związana ze
świadomością klientów, Ŝe ciepło jest czymś, co im się naleŜy, Ŝe firmy dostarczające ciepło, nie
powinny na tym zarabiać.

Finałem procesu budowy marki było opracowanie jej toŜsamości, której zapis został przedstawiony na
kolejnym rysunku. Tak jak wspomniano wcześniej, mimo decyzji wstrzymującej, przesuwającej
wdroŜenie nowej wizualizacji, rozpoczęto juŜ proces komunikowania tej toŜsamości otoczeniu,
opierając się na starym logotypie. Nie zaplanowano szerokiej akcji promocyjnej dla tych zmian
(wstrzymując środki do chwili uwolnienia decyzji o nowym logotypie i nazwie), ale rozpoczęto budowę
nowej marki w świadomości mieszkańców i klientów.

[Zapis toŜsamości marki]

[STRATEGIA]

[Ogólnie o strategii]
Wzrastająca niestabilność i złoŜoność świata otaczającego przedsiębiorstwo spowodowały wzrost
zainteresowania naukowymi metodami ułatwiającymi przewidywanie zmian i dostosowywanie się do
nich w sposób planowany i racjonalny. Odpowiedzią na tak sformułowane zapotrzebowanie praktyki
było początkowo stworzenie koncepcji planowania długookresowego, która z czasem przekształciła
się w koncepcję planowania strategicznego, by wreszcie ewoluować w koncepcję zarządzania
strategicznego.

Strategie w przedsiębiorstwie odzwierciedlają sposób, w jaki firma stosuje swoje obecnie istniejące i
potencjalne siły, by sprostać zmianom zachodzącym w otoczeniu, realizując przy tym własne cele.

H. Mintzberg definiuje pojecie strategii za pomocą wzajemnie połączonych 5P:

• P jak plan, czyli koncepcja świadomie zamierzonego działania,
• P jak pattern, czyli model sformalizowanego i ustruktyryzowanego działania,
• P jak ploy, czyli działanie dąŜące do zrealizowania konkretnego celu,
• P jak position, czyli poszukiwanie korzystnej pozycji w otoczeniu, aby w sposób trwały
sprostać konkurencji,
• P jak perspective, czyli postrzeganie pozycji w przyszłości.

Cechy charakterystyczne strategii zarządzania jednostkami gospodarczymi są następujące:

• Przedstawia cele ogólne i cele cząstkowe szczególnego znaczenia (a więc te, które
rozstrzygają o tworzeniu, funkcjonowaniu Ir zwoju przedsiębiorstwa jako całości),
• Jest zdeterminowana przez otoczenie i czynniki wewnętrzne,
• Uwzględnia poziom organizacyjno-techniczny i zasoby konkurencji,
• Jest wyraŜona w formie programów i planów dotyczących działalności globalnej lub jakiejś
funkcji przedsiębiorstwa,
• Jest określona w elastycznym horyzoncie planowania,
• Podlega ocenie przez zastosowanie określonych kryteriów efektywności.

[Geneza]
Pojęcie strategii pochodzi od greckiego strategos- przywódca, wódz, kierownik, dowodzący (od stratos
– armia i agein – przewodzić), przez pojęcie strategii rozumie się dowodzenie armią, zręczne
planowanie bitwy i sztukę wojenną. Rad na temat strategii udzielał w VI w p.n.e. Sun Tzu.
Znaczenie strategii w dziedzinie wojskowej zostało ponownie odkryte na początku XIX w. Opisał je
wówczas członek pruskiego sztabu generalnego Carl von Clausewitz, który określił strategię jako
sztukę wojenna obejmująca przygotowanie i prowadzenie wojny jako całości oraz poszczególnych jej
2
kampanii i bitew. Bardzo szybko zauwaŜono analogię pomiędzy armią a firmą – sztuką wojenną a

2
C. von Clausewitz O wojnie
sztuką zarządzania. Podobnie jak stratedzy wojskowi, którzy stawali w obliczu zagroŜeń tworzonych
przez obce armie, tak i dzisiejsi menedŜerowie musza zmierzyć się ze swymi konkurentami walcząc o
zaspokojenie potrzeb odbiorców, przy czym dokonują tego w znacznie bardziej złoŜonej i niepewnej
rzeczywistości. Stawka pozostała tak samo wysoka: sukces albo poraŜka firmy.
W terminologii wojskowej strategie oznaczają ogólny kierunek rozwoju armii, w odróŜnieniu od taktyki,
która odnosi się do zachowania dowództwa wynikającego z chwilowej sytuacji na polu bitwy (z gr.
taktike – sztuka rozstawiania i wystawiania).
Wprowadzenie pojęcia strategii do literatury z dziedziny ekonomicznej przedsiębiorstwa umoŜliwiła
teoria gier. Według von Neumanna i Morgensterna strategia odpowiada w grze „kompletnemu
planowi”, który we wszystkich moŜliwych sytuacjach umoŜliwia podjęcie właściwej decyzji. Co ciekawe
pojęcie strategii zostało przeniesione z terminologii wojskowej do teorii planowania ekonomicznego w
przedsiębiorstwie, natomiast w odniesieniu do pojęcia taktyki tak się nie stało.

[Etapy]

Według Portera formułowanie strategii składa się z trzech etapów, w których naleŜy odpowiedzieć na
następujące pytania:
• Co przedsiębiorstwo robi obecnie?
• Co się dzieje w otoczeniu?
• Co przedsiębiorstwo robić powinno?

[Analiza]
Analiza strategiczna to postępowanie badawcze, którego celem z jednej strony jest ocena aktualnie
realizowanej przez firmę strategii zarządzania, z drugiej zaś wytyczenie praktycznie moŜliwych
kierunków dalszej działalności, z związku z zaobserwowanymi zmianami w bliŜszym i dalszym
otoczeniu. Analiza strategiczna koncentruje się głownie na funkcji diagnostycznej, odniesionej
zarówno do czynników otoczenia, jak i działalności całej firmy, w wyraźnie zaś mniejszym stopniu
dotyczy projekcji restrukturyzacji i rozwoju. Funkcja diagnostyczna ma wskazać, jakie są
uwarunkowania zewnętrzne – przyjazne czy wrogie, następnie w jakich dziedzinach badana firma
moŜe się rozwijać i skutecznie rywalizować z konkurentami (eliminując własne błędy i niesprawności),
jaka jest generalna ocena jej organizacji i funkcjonowania.

[Otoczenie]
Cechą strategicznego panowania jest zwrócenie się kaŜdego przedsiębiorstwa ku jego specyficznemu
otoczeniu. Informacje o istotnych warunkach otoczenia i o oczekiwanych ich zmianach stanowią
budulec strategicznych decyzji.
W strategicznej analizie sytuacji przedsiębiorstwa chodzi o moŜliwie najpełniejszą ocenę
przedsiębiorstwa oraz jego obecnych i przyszłych moŜliwości na rynku przy szczególnym
uwzględnieniu prawdopodobnych kierunków rozwoju środowiska.

Prawne warunki otoczenia są to warunki ustawione przez państwo i inne ciała posiadające
kompetencją ustawodawczą, będące dla przedsiębiorstwa wiąŜące. Przede wszystkim jest to
państwowe prawodawstwo, znaczenie ma jednak równieŜ ustawodawstwo ponadnarodowe – np.
unijne, zmierzające do ujednolicenia i zharmonizowania róŜnych systemów ustawodawstwa
narodowego. W odniesieniu do poszczególnych przedsiębiorstw prawne warunki otoczenia dzielą się
na te, które dotyczą obszaru wewnętrznego przedsiębiorstwa i te, które wpływają na zewnętrzne
powiązania przedsiębiorstwa. Konsekwencje wewnętrzne mają m.in. regulacje prawa cywilnego,
statuty przedsiębiorstw, prawo pracy, układy zbiorowe, a takŜe wszelkie przepisy odnoszące się do
bezpieczeństwa i kontroli. Na zewnętrzne stosunki przedsiębiorstwa wpływają szczególnie ustawy i
zarządzenia dotyczące polityki finansowej, prawa podatkowego czy ochrony środowiska naturalnego
(niektóre akty mogą mieć wpływ na relacje zarówno zewnętrzna jak i wewnętrzne). Ustawodawstwo
tworzy ramy, które naleŜy uwzględniać w planowaniu strategicznym, planowanie moŜe nie mieć
poŜądanego pola manewru, bo musi dostosowywać się do istniejących regulacji stawowych.

[Wnętrze firmy]
Równolegle do analizy zewnętrznych warunków otoczenia przedsiębiorstwo musi sobie zapewnić
gruntowną wiedzę na temat własnej sytuacji wewnętrznej. Przedmiotem tej strategicznej analizy są
przede wszystkim: system wartości i zapatrywania kadry kierowniczej, posiadane zasoby (potencjał
przedsiębiorstwa oraz luki), oraz kompleksowe ujęcie obecnych oraz przyszłych mocnych i słabych
stron przedsiębiorstwa (analiza sił i słabości).

KaŜdorazowo konieczne jest rozwaŜenie i przeanalizowanie posiadanego potencjału oraz luki

pomiędzy dzielnością podstawową i granicą rozwoju.
Przez działalność podstawową rozumie się obroty uzyskane dzięki istniejącym produktom na
istniejących rynkach (pod warunkiem, Ŝe w przedsiębiorstwie nie dokonuje się większych zmian).
Poprzez uŜycie środków wspierających, jak np. dostosowanie intensywności pracy i motywacja
pracowników moŜna rozszerzyć działalność podstawową o „potencjalną działalność podstawową”.
Analiza potencjału zaś to analiza zasobów przedsiębiorstwa z punktu widzenia ich odstępności dla
strategicznego planowania. Analiza potencjału jest konieczna do rozpoznania moŜliwości rozbudowy
działalności podstawowej za pomocą zbadanego potencjału aŜ do granicy rozwoju.

[Rys. z ksiąŜki]

Za pomocą analizy luki (odstępu pomiędzy granicą rozwoju i krzywą działalności podstawowej
przedsiębiorstwa)moŜna zbadać, jakie istnieją moŜliwości jej wypełnienia. NaleŜy rozróŜnić lukę
strategiczną od operacyjnej – luka operacyjna moŜe zostać zamknięta przy zachowaniu
dotychczasowych produktów i starych rynków, do wypełnienia luki strategicznej konieczne są nowe
produkty i / lub nowe rynki.

[Przewaga konkurencyjna]
Przewaga konkurencyjna jest środkiem do osiągnięcia celu, jakim jest silna pozycja konkurencyjna
przedsiębiorstwa. Koncepcja zarządzania strategicznego za kluczowy czynnik sukcesu
przedsiębiorstwa uwaŜa dysponowanie strategicznymi zasobami oraz ich dobre wykorzystanie.
Zasobem jest wszystko co jest do dyspozycji przedsiębiorstwa i co moŜe ono wykorzystać w swojej
działalności.

[Rys. z ksiąŜki]

Klasyczne koncepcje zarządzania szukały przewag konkurencyjnych głównie w zasobach

materialnych – kapitale, lokalizacji, dostępie do surowców. We współczesnych koncepcjach większą
rolę przypisuje się zasobom niematerialnym. Nie wszystkie zasoby mogą stać się źródłem przewag
konkurencyjnych, wartość taką mają jedynie zasoby szczególne, rzadkie lub chronione, które moŜna
nazwać umiejętnościami wyróŜniającymi się lub kluczowymi.

[Zdobyć rysunek]

[Zarządzanie strategiczne jako proces]

Proces zarządzania strategicznego obejmuje równieŜ kontrolę strategiczną. Przykładem modelu
procesu zarządzania strategicznego wyodrębniającego kontrolą strategiczną jako odrębny etap jest
3
model zaproponowany przez S. Certo i J. Petera .

[Rys. z ksiąŜki]

Punktem wyjścia jest analiza strategiczna otoczenia wewnętrznego i zewnętrznego. W jej wyniku
zostaje określony ogólny kierunek działalności przedsiębiorstwa wyraŜający się w ustaleniu misji i
zadań przedsiębiorstwa. Następnym etapem jest sformułowanie szczegółowej strategii rozwoju,
realizującej określone działania przedsiębiorstwa określone w poprzednim kroku. Kolejnym krokiem
jest wdraŜanie strategii oraz kontrola strategiczna.

[Strategie funkcjonalne]

3
S. Certo, J. Peter, Strategic Management, Random Mouse, New York 1988.
Strategie funkcjonalne to kreślenie celów i sposobów ich osiągnięcia w zakresie zarządzania
finansami, marketingu, patyki personalnej, kształtowania struktur i procedur zarządzania, logistyki i
rozwoju technologii. Strategie funkcjonalne wzmacniają i koordynują plany strategiczne na poziomie
całej organizacji oraz w ramach kaŜdego z oddziałów, pozwalają przenieść plan strategiczny na
poziom obszarów organizacyjnych lub komórek funkcjonalnych.

Najbardziej ogólną typologią strategii zarządzania jest ich podział oparty na kryterium strukturalnym,
któremu odpowiada poziom hierarchii organizacyjnej firmy. Z tego punktu widzenia ramowy podział
strategii zarządzania przebiega na trzech poziomach; poziomie korporacji (przedsiębiorstwa), na
poziomie SBU i na poziomie funkcjonalnym.
Wszystkie te typy podlegają dalszemu podziałowi przy zastosowaniu rodzajowych kryteriów podziału,
a więc będącymi cechami odniesionymi do produktu, rynku, funkcji przedsiębiorstwa, specyfiki
potencjału wytwórczego. Dodatkowym kryterium podziału jest stopień nasilenia danej cechy.
Szczególne miejsce w typologii strategii zarządzania ma strategia marketingowa. Strategie
marketingowe mogą zostać oznaczone jako strategie poziomu funkcjonalnego, a w rzeczywistości
występują one zarazem na poziomie dziedzin gospodarowania w grupie strategii odniesionych do
przedsięwzięć rynkowych (produkt-rynek). Okazuje się jednak, Ŝe kontekst startego marketingowej
jest jeszcze szerszy albowiem są one realizowane równieŜ na poziomie korporacji i stanowią
integralny element przede wszystkim strategii rozwojowych (wzrostu).
(….)

[Rys ze slajdu]

Strategie funkcjonalne są programami dotyczącymi funkcji przedsiębiorstwa, które opracowuje się na

poziomie departamentów (pionów, obszarów). Zwykle są one programami długoterminowymi i
odnoszą się do wyspecjalizowanych rodzajów firmy bądź problemów szczególnego znaczenia,
mieszczących się w zakresie danej funkcji. Strategie funkcjonalne są przygotowane w takich
obszarach jak: marketing, organizacja i zasoby ludzkie, procesy informacyjne, rozwój technologiczny.
\ich rola polega na uzupełnianiu i uszczegółowianiu strategii globalnej przedsiębiorstwa.
Kontrowersyjne stanowisko w zakresie strategii funkcjonalnych zajmują H. Steinmann i G. Schreyogg,
którzy piszą, Ŝe „czasami poziom funkcji przedsiębiorstw traktuje się jako podstawę wyodrębnienia
strategii. Mówi się wtedy o strategiach funkcjonalnych, tzn. strategiach poszczególnych funkcji, jak np.
strategia marketingu, strategia personalna, zakupów czy produkcji. Przeczy to jednak pojęciu strategii,
które ponad funkcjami dotyczy całego przedsiębiorstwa. Funkcje przedsiębiorstwa nie mogą mieć
strategicznej autonomii (…). W zakresie poszczególnych funkcji przedsiębiorstwa mieści się
opracowanie programów, które umoŜliwiają przekształcenie strategii w działanie. Zamiast o
4
strategiach funkcjonalnych mowa tu raczej o strategicznych programach funkcjonalnych”.
Polemizując z cytowanymi stwierdzeniami teza o braku strategicznej autonomii przez funkcje
przedsiębiorstwa nie jest argumentem negacji istnienia strategii funkcjonalnych.
Strategie funkcjonalne są starterami cząstkowymi, które wspomagają – tak jak cząstkowe programy,
strategie podstawowe bądź są ich integralnymi częściami.

Dziedziną zarządzania marketingowego są przedsięwzięcia rynkowe, zdeterminowane przez

techniczno-produkcyjną funkcję przedsiębiorstwa oraz działania i reakcje jednostek gospodarczych i
instytucji sektora publicznego, naleŜących do otoczenia rynkowego.
Opracowanie wariantów, wybór optymalnej strategii marketingowej i wdroŜenie jej w Ŝycie jest
zadaniem zarządzania marketingowego. Proces zarządzania marketingowego natomiast polega na
spełnianiu następujących funkcji:
• Podejmowania decyzji dotyczących pola rynkowego, stymulacji rynku, segmentacji rynku,
przestrzennego zasięgu rynku,
• Identyfikacji potrzeb nabywców, kanałów rynku,
• Planowania przedsięwzięć rynkowych przy uwzględnieniu dysponowanego potencjału
technicznego przedsiębiorstwa, zasobów kadrowych i finansowych,
• Organizacji działalności marketingowej w przedsiębiorstwie i w układzie kanałów rynku,
• Kontroli przebiegu procesów informacyjnych i badawczych, produkcyjnych, promocji i reklamy,
aktywności sprzedaŜy i dystrybucji.
PowyŜsza definicja odnosi się do zarządzania marketingowego, rozumianego jako wyodrębniona
specjalizacja menedŜerska. WyraŜa ono orientacje rynkową i jego skierowanie na potrzeby

4
H. Steinmann i G. Schreyogg
konsumentów, przy czyn realizuje się w warunkach konkurencyjności, kształtuje oczekiwania,
wymagania i preferencje nabywców.
(….)

[Cel strategii]
KaŜde przedsiębiorstwo ma zdolność do uczenia się i doskonalenia (za Mintzbergiem), a strategia jest
wyrazem porozumienia uczestników procesu, a nie dokumentem opracowanym przez zewnętrznych
specjalistów i przyjętym uchwałą przez zarząd.

Strategia jest wypadkową zamierzonych i samorzutnie powstających (emergentnych) działań

strategicznych.
Zazwyczaj organizacje wypracowują zamierzony plan działania, którego wdroŜenie jest związane z
realizacją zadań, określoną alokacją zasobów, systemami nadzoru i kontroli. W wielu przypadkach
duŜe fragmenty tej strategii pozostają niewdroŜone, czego powody mogą być bardzo róŜne. Plany
mogą okazać się zbyt ambitne i niemoŜliwe dla realizacji, zmiany w otoczeniu mogą się
zdezaktualizować. Natura nie znosi jednak próŜni: organizacje działają, pracownicy funkcjonują,
podejmując róŜne inicjatywy i decyzje – niektóre z inicjatyw są wdraŜane i wzmacniane inne
porzucane, gdy okaŜą się mało skuteczne. Wraz z funkcjonowaniem organizacji kształtuje się takŜe jej
kultura organizacyjna – pracownicy akceptują pewne normy i wartości dla swojej praktyki działania, a
niektóre z kultur są produktywne, inne zaś destruktywne z punktu widzenia efektywności organizacji.
Strategie zamierzone i samorzutne tworzą z czasem spójny i powielany w czasie wzorzec zachowań
organizacyjnych, który staje się faktycznie jej strategią.

[Rys z ksiąŜki]

Jednym z podstawowych problemów decydenta podejmującego strategiczne decyzje jest ograniczona

wiedza o przyszłości – moŜna powiedzieć, Ŝe stratedzy są zmuszani do podejmowania wiąŜących,
często nawet nieodwracalnych decyzji w sytuacji, kiedy wiedza o zaleŜnościach między tymi
decyzjami a oczekiwanymi efektami jest ograniczona. Ambrowe Bierce (satyryk amerykański)
twierdził, Ŝe planowanie polega na poszukiwaniu najlepszej metody osiągania przypadkowych
rezultatów.
W tym sensie, w strategii, obok analizy i kalkulacji, zawsze istnieje element wiary, intuicji i ryzyka,
które zwiększa się wraz ze wzrostem niepewności. Gdy główne trendy i uwarunkowania są dobrze
znane, ryzyka są małe lub nieistotne, a wybory niemal oczywiste – moŜna zbudować i zrealizować
konsekwentny plan strategiczny. Dalsze poziomy niepewności wymagają racjonalnej analizy stanu
otoczenia, diagnozy moŜliwości organizacyjnych i określenia moŜliwych wariantów działania.

[Rys z ksiąŜki]

Czy przedsiębiorstwo stać jednak na nieplanowanie swojej przyszłości, na przypadkowe decyzje i

chaotyczne reagowanie na zmiany otoczenia?
(…)

W krótkim czasie celem przedsiębiorstwa jest osiągnięcie zysku – przedsiębiorstwo jest oceniane
pozytywnie, jeśli jest rentowne i w danym roku generuje zyski wyŜsze niŜ przeciętne w branŜy, co
zapewnia udziałowcom ponadprzeciętny zwrot od zainwestowanego kapitału w formie dywidendy.
W długim okresie celem strategiczny przedsiębiorstwa jest zwiększanie jego wartości i bogacenie się
udziałowców. Wzrost wartości przedsiębiorstwa następuje poprzez osiąganie stanu trwałej, wysokiej
rentowności w dotychczasowych dziedzinach działania lub wchodzeniu do nowych dziedzin działania
o wyŜszej rentowności.
Czynnikiem utrudniającym budowę planu strategicznego jest sprzeczność oczekiwań róŜnych
podmiotów zainteresowanych wynikami strategii. Klasycznie przeciwstawne są sobie dwie grupy
interesariuszy: menedŜerów i właścicieli. MenedŜerowie znają sytuacje przedsiębiorstwa, prognozy
zmian otoczenia i wybierają z reguły racjonalne strategie dostosowane do przyszłej sytuacji
strategicznej. Jednak menedŜerowie mają z reguły długi horyzont planowania i są skłonni
podejmować drogie programy strategiczne w oczekiwaniu na trwałą poprawę sytuacji strategicznej
firmy i wynikające z niej efekty ekonomiczne. Punkt widzenia właścicieli jest najczęściej inny – chcę
równieŜ mieć dobre perspektywy na przyszłość, ale nie chcą rezygnować z bieŜących dochodów.
Cierpliwość inwestorów zaleŜy od ich związków z przedsiębiorstwem – Inwestorzy strategiczni
(będący jedynym lub większościowym udziałowcem) myślą podobnie jak menedŜerowie, ale
inwestorzy mający mniejszościowe udziały (lub myślący o krótkoterminowej perspektywie pobytu w
firmie) oczekują szybkich efektów i nie będą się godzili na ograniczenie swoich dochodów.
Osiąganie celów strategicznych – uzyskiwanie ponadprzeciętnych zysków zarówno w okresie krótkim,
jaki i długim, zaleŜy w części od wyboru właściwego portfela. Istnieją dwie metody osiągania tego
celu: restrukturyzacja portfela działalności oraz zwiększenie efektywności działania w ramach
obecnego działania (za Porterem),

W rzeczywistości proces budowy strategii jest procesem negocjacyjnym, którym ścierają się róŜne
grupy decydentów i róŜne racje. Biorąc pod uwagę sprzeczne interesy, bariery finansowe, a takŜe
działanie w warunkach ograniczonej informacji i kompetencji uczestników procesu, trzeba pogodzić
się z faktem, ze decyzje strategiczne nigdy nie będą doskonałe.

Aspiracje i cele strategiczne nigdy nie są osiągane w pierwotnym kształcie. Czynnikami

ograniczającymi swobodę wyboru sformułowanych strategii są z jednej strony ograniczone moŜliwości
finansowe, Az drugiej strony obecny potencja strategiczny przedsiębiorstwa i przewidywane zmiany w
otoczeniu.

[Rys. z ksiąŜki]

[Benchmarking]
Analizując genezę zwycięstw militarnych, sportowych i ekonomicznych poszukujemy zawsze tych
szczególnych cech i uwarunkowań, które odróŜniłyby zwycięzców od pokonanych. Czasami
odpowiedź jest prosta i jednoznaczna: armia niemiecka zwycięŜyła we wrześniu 1939 roku w
kolejnych bitwach, poniewaŜ była silniejsza liczebnie i lepiej technicznie wyposaŜona. Często jednak
wyjaśnienie nie jest ani oczywiste, ani proste, gdy okazuje się, Ŝe mniej liczne armie wygrywały bitwy,
a małe firmy potrafiły znaleźć ”luźne cegły” w rynkowych murach, szybko wzrosnąć i zagrozić
niegdysiejszym liderom.
(…)

Po utworzeniu rozszerzonej listy aktywności składających się na kaŜde kluczowe działanie w firmie
oraz po dokonaniu analizy konkurentów lub liderów moŜemy zbudować profil konkurencyjny firmy.

[Tabela z ksiąŜki]