Professional Documents
Culture Documents
Promotor
prof. dr hab. Jerzy Ginalski
Spis rzeczy
Wprowadzenie.......................................................................................................................................... 9
Ewolucja dizajnu..................................................................................................................................... 9
Zadowolenie odbiorcy.........................................................................................................................32
Podsumowanie.......................................................................................................................................42
Klient-użytkownik-współprojektant............................................................................................... 50
Podsumowanie.......................................................................................................................................77
Podsumowanie.......................................................................................................................................97
Samodokumentacja............................................................................................................................ 171
Glosariusz 249
Bibliografia 253
Załączniki 257
Kwestionariusz....................................................................................................................................257
Wprowadzenie
Ewolucja dizajnu
Jak stwierdza TuuIi Mattelmäki [2006], idea i praktyka wzornictwa ulega zmianom, zmianom
podlega też samo rozumienie pojęcia produkt. Celem projektowania nie są zwyczajne wyroby,
powstałe z zastosowaniem nowej technologii, lecz także doświadczenia, strategie przemysłowe
i produktowe.1 Richard Buchanan [2001] wskazał cztery obszary, w których analizuje się
pojęcie produktu i jego znaczenie. Pierwszym jest grafika użytkowa (ang. graphic design),
tradycyjnie umiejscowiona pośród symboli i zjawisk komunikacji wizualnej. Drugim obszarem
jest projektowanie produktu (ang. product design); tu w ujęciu tradycyjnym produkt
pojmowany jest jako rzecz materialna. To właśnie takie ujmowanie problemu w przeszłości
powodowało, iż do połowy zeszłego stulecia projektowanie było ograniczone do zewnętrznych
uwarunkowań formy, funkcji, użytych materiałów, procesów wytwarzania czy wreszcie
użytkowania. Mechanistyczne pojmowanie artefaktów zaczęło się zmieniać z chwilą, gdy
produkty jako elementy społecznego i kulturowego środowiska zaczęły przyciągać naszą
uwagę. Z tym momentem owoc projektowania zaczął być traktowany jako coś, co pobudza do
1
T. Mattelmäki, Design Probes, UIAH, Helsinki 2006, s. 15.
— ROZDZIAŁ 1. — 9
działania. Produkty nie mają już dłużej być jedynie fizycznymi obiektami, wręcz nie muszą być
namacalne. Takie pojmowanie rzeczywistości powoduje potrzebę wyróżnieni trzeciego obszaru
- projektowanie interakcji (ang. interaction design) — gdzie dizajn jest zogniskowany na
relacjach pomiędzy ludźmi a technologią. Podkreślić należy, że jest to coś więcej niż relacja
użytkownik-produkt. Produkt nie jest już tu traktowany wyłącznie jako zwykły fizyczny obiekt,
lecz także jako doświadczenie, zespół funkcji czy serwis.2 Ponadto, taki produkt musi być
użyteczny czy też przydatny, łatwy w użyciu oraz pożądany.3 Czwarty obszar współczesnego
wzornictwa, to projektowanie otoczenia (ang. environmental design), mające do czynienia się
modelami rozumowania (systemami myślenia) czy też szerzej — z systemami społecznymi.
Tego rodzaju produkty również nie muszą być rozwiązaniami o charakterze materialnym. W
istocie jest to ogół wiedzy i fizycznych obiektów, jak również elementów środowiska życia
codziennego, pracy czy edukacji. Pomimo że ludzie rozumieją wpływ tego rodzaju zjawisk, to
ciężko jest im to pojąć w całości. Dizajn ma tu za zadanie tworzyć idee i pomysły czyniące te
obszary zrozumiałymi.4
Alain Findeli i Rabah Bousbaki [2005] także prowadzą dyskusję na tym samym polu, odnosząc
się do teorii dizajnu i jej ewolucji. Wedle ich opinii, w pierwszej połowie XX wieku podmiotem
rozważań był obiekt materialny czy też fizyczny produkt. Efektem tego było postrzeganie
dizajnu jako umiejętności estetyzowania. Tak jest i obecnie, przynajmniej w powszechnym,
publicznym rozumieniu. Generalnie, wzornictwo tamtego okresu, to pole współdziałania sztuki
i nauki. Po wojnie wzornictwo zaczęto postrzegać coraz bardziej jako proces racjonalnego
przetwarzania danych. Proces projektowy w tym ujęciu miał być rozumiany i analizowany
poprzez zastosowanie modeli naukowych.5 Okazało się jednak, że praktyka projektowa poszła
w innym kierunku. Ostatnio zaobserwowany trend pokazuje, że wzornictwo skupione jest na
całościowym ujmowaniu zjawiska, jakim jest obserwowanie działań i analizowanie
doświadczeń aktorów biorących udział w procesie projektowym, w tym głównie działań
doświadczeń zbieranych we współpracy z użytkownikiem.6
2
W istocie jest to nawiązanie do tzw. struktury produktu, która w ujęciu Levitta ma trzy, a w koncepcji Kotlera pięć poziomów.
Wedle tej pierwszej teorii wyróżniamy rdzeń produktu — to podstawowa korzyść lub zdolność produktu do rozwiązywania
określonego problemu nabywcy, dla której jest on kupowany., Następną kategorią jest produkt rzeczywisty — są to cechy i
korzyści dodatkowe —zarówno obecne, jak i te dostępne w przyszłości — które również przyczyniają się do wyboru i zakupu.
Na produkt
rzeczywisty składa się pięć elementów: określony poziom jakości produktu, jego cechy, stylistyka, marka i opakowanie.
Wreszcie mamy do czynienia z produktem poszerzonymi — oznacza to dodatkowe usługi i korzyści, które wyraźnie odróżniają
ten produkt od oferty konkurencji. Natomiast koncepcja Kotlera zakłada następujący układ: podstawowy pożytek, produkt w
formie podstawowej, produkt oczekiwany, produkt ulepszony, produkt potencjalny. Ta koncepcja w istocie stanowi rozwinięcie
czy też uszczegółowienie tej pierwszej. Por. Ph. Kotler, Marketing, Wyd. FELBERG SJA, Warszawa 1999, ss. 400-401.
3
Patrz roz. Podsumowanie. Projektowanie skoncentrowane na użytkowniku jako zwrot…, podroz. Wzornicza perspektywa zmian
społeczno-ekonomicznych.
4
Por. 4 T. Mattelmäki, dz. cyt., ss. 15-16.
5
Np. systematyczna metoda projektowania przemysłowego Bruce’a L. Archera. Por. zatem B. L. Archer, Systematyczna metoda
projektowania przemysłowego, IWP, Warszawa 1987.
6
Por. tamże.
WSTĘP. ZMIANA IDEI I PRAKTYKI WZORNICTWA PRZEMYSŁOWEGO
Skoro koncepcja pojmowania produktu ulega rozszerzeniu, to wzrasta również związana z tym
potrzeba pojmowania nowych kontekstów i paradygmatów wzornictwa. W efekcie, rośnie
konieczność posiadania rozleglejszej niż dotychczasowej wiedzy, która wymagana jest przy
projektowaniu. Według Buchanana, dizajn należy postrzegać jako działalność, mającą tworzyć
wszechstronną sieć złożoną z producentów, produktów, grup użytkowników, celów i oczekiwań,
jak również naukowego, społecznego i kulturowego środowiska. Poza tym — obok tradycyjnie
pojmowanej nauki — istnieje również „praktyka poprzez teorię”,7 a do tego dochodzi coraz
głębsza fragmentacji i specjalizacji obszarów działalności człowieka. Wzornictwu powierza się
zaś rolę łączenia i integrowania badań, które prowadzić mają do nowych rozwiązań [Alain
Findeli i Rabah Bousbaki, 2005]. Również w wizji Buchanan wzornictwo powinno połączyć
siły z wiedzą teoretyczną. Praktyczne kompetencje nie muszą jednak przyjmować naukowej
formy i nikt tego nie wymaga, by dizajn czynił ze swego środka przekazu słowo pisane.
Codzienna praca docenia bowiem „dizajnerskie drogi rozumowania, myślenia i działania”.8
7
W cytowanym tekście użyto ang. sformułowanie practice through theory. W żargonie dydaktyki designu można spotkać
określenie naukawy, którym określa się działania projektowe wspierane tu i ówdzie teorią; ma ono jednak zwykle charakter
szyderstwa i używane jest w kontekście czyichś para czy pseudonaukowych działań.
8
Ang. designerly ways of knowing, thinking and acting — N. Cross, Design Discipline versus Design Science [w:] “Design
Issue” vol. 17 no 3. MIT Press, Cambridge, MA, s. 55. Cytat za T. Mattelmäki, dz. cyt., s. 16. Por. tamże także całość akapitu.
9
A. Kijańska, S. Magnucka, E. Saryusz-Wolski, „Oczyma użytkownika” — wgląd w problemy projektowania dla osób
niedowidzących [w:] Ergonomia niepełnosprawnym w projektowaniu form przemysłowych, J. Lewandowski, J. Lecewicz-
Bartoszewska, A. Polak-Sopińska (red.), Politechnika Łódzka, Łódź 2007, s. 53.
10
Por. tamże. Por. także T. Mattelmäki, dz. cyt., ss.16-17.
11
Oryginalnie używa się ang. określenia “wicked” problem, można też spotkać synonimy: messy, circular, aggressive.
— ROZDZIAŁ 1. — 11
decyzja musi być podjęta na podstawie innych kryteriów projektowych. W pewnych
przypadkach nie można przetestować wybranego rozwiązania, gdyż jego wprowadzenie w
życie może nieodwracalnie zmienić świat. Z tych samych względów „paskudne” problemy nie
mogą być rozwiązane poprzez eksperyment. Źle zaplanowana autostrada nie zniknie bowiem
za dotknięciem czarodziejskiej różdżki. Jest jednak możliwe, by pewien zasób informacji
zwrotnej odnośnie stosowności pomysłu uzyskać poprzez wizualizację lub eksperymentowanie
z prototypem. Problem można także wyjaśniać pod rożnymi kontami, jednak wybór owych
perspektyw wpływa na rozwiązanie. Buchanan dodaje, że takiego rodzaju objaśnianie może
być dotknięte subiektywnym postrzeganiem przez projektanta istoty rozwiązania problemu.
Reasumując, „paskudne” problemy poddane próbie zdefiniowania okazują się być
niekompletne, sprzeczne, a wymagania odnośnie możliwych rozwiązań są płynne. Samo
rozwiązanie jest trudne do zidentyfikowania, przede wszystkim z powodu złożonych zależności
wewnętrznych. Próba rozwiązania jednego z aspektów tego rodzaju problemu może prowadzić
do ukazania lub powstania jeszcze bardziej „paskudnego” problemu.12
12
Bardzo obrazowym przykładem jest problem terroryzmu, gdzie próby zdefiniowania budzą kontrowersje, a kolejna próba
rozwiązania ukazuje następny, nieznany lub nieuświadomiony aspekt zagadnienia.
13
R. Foster, S. Kaplan, Twórcza destrukcja, Łódź 2003, ss. 116-124. Autorzy wyróżniają trzy kategorie innowacji: i.
przyrostową — zmianę, udoskonalenie istniejącego rozwiązania; i. przełomową — nową jakość o wymiarze globalnymi, jednak
trudną do szerszego zastosowania; wreszcie i. rzeczywistą — proliferację rozwiązania przełomowego na produkty
ogólnodostępne. Patrz Glosariusz.
WSTĘP. ZMIANA IDEI I PRAKTYKI WZORNICTWA PRZEMYSŁOWEGO
14
Por. T. Mattelmäki, dz. cyt., s. 19.
15
Por. T. Mattelmäki, dz. cyt., s. 18.
16
Know-how — ang. dosł. ‘wiedzieć jak’, praktyczna wiedza w zakresie technologii produkcji, technik zarządzania itp. Def. za:
Wielki Słownik Wyrazów Obcych PWN, red. M. Bańka, PWN, Warszawa 2003. Zatem know-what — ‘widzieć co’, to wiedza
odnosząca się do tego, co wytwarzać i komu sprzedawać.
17
Ang. bridging the gap between them; T. Mattelmäki, dz. cyt., s. 18.
18
Por. T. Mattelmäki, dz. cyt., s. 18
— ROZDZIAŁ 1. — 13
doświadczaniem problemów użytkownika — jest stosowane w projektowaniu empatycznym.
Dizajn empatyczny może zatem być zdefiniowany jako zdolność projektanta do postawienia
się w cudzej sytuacji lub też do wyobrażenia sobie siebie samego na czyimś miejscu.19
Nikt nie ma obecnie wątpliwości, że jedyną racjonalną drogą funkcjonowania na rynku jest
podejście innowacyjne. Powstaje zatem problem skąd czerpać owe innowacje i nie chodzi tu o
posiadanie formalnych struktury, generujących nowe produkty; OBR 22 nie będzie przecież
innowacyjny z samej swej nazwy. Potrzebne jest coś, co prowadzi w stronę rzeczy nowych, co
stanowi fundament doniosłych rezultatów.
19
Por. tamże, s. 34.
20
Por. tamże, s. 35. Patrz również Glosariusz.
21
Por. tamże, s. 33.
22
OBR — ośrodek badawczo-rozwojowy. W użyciu jest też nieco szersze określenie B+R, oznaczające badania i [plus]
rozwój; jest to dosł tł. z ang. R&D — research and development.
WSTĘP. ZMIANA IDEI I PRAKTYKI WZORNICTWA PRZEMYSŁOWEGO
twórczych. Badaczka podkreśla jednocześnie, że nie sztuką jest rozwiązać problem, lecz go
dostrzec.23 Stwierdzenie to pada w kontekście metod heurystycznych, które zostały
opracowane między innymi dlatego, by ułatwić znajdowanie nowych problemów i ich twórcze
rozwiązywanie.24 Mówiąc o twórczości jako cesze osoby — by uniknąć nieporozumień
wynikających z wieloznaczności terminu twórczość — coraz częściej używa się terminu
kreatywność. Jak chce Nęcka, kreatywnym jest ten, kto swym działaniem doprowadza do
powstanie nowych i wartościowych wytworów (np. utworów literackich); kreatywne może być
samo zachowania (np. układ choreograficzny lub inne działanie sceniczne). Tak więc
kreatywność to twórczość rozumiana jako cecha osoby.25 Skoro więc dizajner jest osobą, którą
cechuje ponad przeciętna zdolność dostrzegania pytań — określana zdolnościami twórczymi
lub kreatywnością — to efekty pracy projektanta można i należy nazwać twórczością.
Jak widać, twórczość jest pojęciem tak wieloznacznym, że trudno jest się nią posługiwać jako
terminem naukowym. Lepiej jest mówić o twórczości jako zjawisku, które jest ważnym
przedmiotem badań nie tylko psychologii czy filozofii, lecz także pedagogiki, antropologii czy
nauk o poznaniu w ogóle. Generalnie każda dyscyplina rozpoznaje twórczość w swym
własnym kontekście i ze swej perspektywy.26 Tak też jest i we wzornictwie przemysłowym. Tu
synonimem twórczości jest projektowanie, a utworem27 — projekt; choć czy tylko projekt?
Należy stwierdzić, że coraz częściej mówimy nie tylko o utworach jako efektach twórczości.
Obecnie dużo uwagi poświęca się samemu procesowi tworzenia; coraz częściej też same idee
czy wstępne pomysły zyskują miano twórczości. Już w 1963 Mooney zaproponował, by atrybut
twórczości przynależał materialnym i niematerialnym wytworom aktywności człowieka, a
także procesom prowadzącym do tych wytworów. Następnie zaproponował dodanie do tej
triady otoczenia (ang. environment), sprzyjającego lub szkodzącego twórczości. W innej wersji
miejsce środowiska zajmuje presja społeczna, którą uznaje się jako węższe rozumienie
otoczenia. W efekcie mamy tu do czynienia z pojmowaniem twórczości jako cech wytworu (por.
kreatywność jako cecha osoby).28
Typowym, najprostszym sposobem definiowania efektów twórczości jako tych, którym można
przypisać jednocześnie dwie cech — nowość i wartość.29 Koniunkcja tych dwóch
kwantyfikatorów jest uznawana za warunek konieczny i wystarczający. Jednak już po chwili
23
Patrz w następnych rozdziałach: pojęcie „paskudne” problemy.
24
Por. W. Limont, Wykorzystanie myślenia metaforycznego w edukacji twórczości [w:] W poszukiwaniu zastosowań psychologii
twórczości, A. Tokarz (red.), Wyd. UJ, Kraków 2005, s. 93.
25
Por. E. Nęcka, Psychologia twórczości, GWP, Gdańsk 2005, s. 19.
26
Por. E. Nęcka, Psychologia…, s. 11.
27
Utwór — może być rozumiany jako termin prawa autorskiego, którego definicja przewidziana jest w Ustawie o prawie
autorskim i prawach pokrewnych z dn. 4 lutego 1994 r. Wedle Słownika języka polskiego PWN jest to rzecz utworzona, dzieło
naukowe, literackie, muzyczne itp. Por. zatem Słownik języka polskiego PWN, red. E. Sobol, PWN, Warszawa 2005. Utworem
można zatem określać dzieło sztuki — całościowy i syntetyczny wytwór artystyczny o określonym sensie, które poza oczywistą
funkcją estetyczną pełni również funkcje wychowawcze, poznawcze, użytkową czy też religijne.
28
Por. E. Nęcka, Psychologia…, s. 12.
29
Por. tamże, s. 13.
— ROZDZIAŁ 1. — 15
zastanowienia powstaje szereg pytań o rozumienie nowości i wartości. Tadeusz Kotarbiński
rozprawił się z próbą określenia tych pojęć stwierdzając, że:
„Działał twórczo, kto czynem osiągnął coś nowego, a cennego między innymi
dlatego, że nowego.
Każdy przeto czyn jest twórczy. Różna jest wszelako miara Twórczości
czynów”. 30
W powyższej definicji wyróżnione zostały właśnie te dwie cech. Inną kwestią jest wrażenie, iż
dochodzi tu do definicji idem per idem,31 choć nie można zaprzeczyć, że coś może być
wartościowe właśnie dlatego, że jest nowe. Nowość to cechą o charakterze ciągłym, a nie
dychotomicznym, ponadto to cecha ze swej istoty względna. By określić coś mianem novum
musimy móc umieścić dany wytwór na osi pomiędzy hipotetycznym punktem absolutnie
znanego a drugim — absolutnie nieznanego. Nic nie wyłania się z próżni, każdy artefakt jest
nowy w pewnym zakresie; nie ma nowości absolutnych. Takie wnioski wyłaniają się z
empirycznie obserwowanej rzeczywistości.32 Coraz częściej zwraca się uwagę na fakt, iż przy
obecnym tempie rozwoju i wymiany myśli mamy do czynienia z produktami różniącymi się
między sobą w minimalnym zakresie. Można powiedzieć, że dochodzi do swoistych,
niezamierzonych plagiatów, gdyż ilość producentów, globalizacja rynku i masowa moda
wyczerpują liczbę możliwych kombinacji. Spotkać można się też z opinią, iż „twórczość to
przenoszenie starych idei w nowy kontekst” [Keinonen].33 Ortodoksyjne podejście do kwestii
nowość skutkowałoby na przykład zakwestionowaniem wszelkich przeróbek, uzupełnień
kontynuacji, w które obfituje każda dziedzina ludzkiej aktywności.34 Tu znowuż można powołać
się na przykład Walkmana, którego liczne kopie i naśladownictwa prowadziły do ogólnego
rozwoju branży, dając pracę rzeszom inżynierów projektantów.35
30
T. Kotarbiński, Traktat o dobrej robocie, Ossolineum, Wrocław 1958.
31
Łac. dosł. ‘to samo przez to samo’ — błąd logiczny, gdzie definiens i definiendum, czyli termin określający oraz określany
są tym samym pojęciem. Por. też Wielki Słownik Wyrazów Obcych PWN, red. M. Bańka, PWN, Warszawa 2003.
32
Por. E. Nęcka, Psychologia…, ss. 26-29.
33
Ang. creativity is to bring old ideas into new context. Hasło z jednego z slajdów prezentowanych podczas wykładu na
kursie User Inspired Design 2006. Por. zatem T. Keinonen, materiały do wykładów, kurs UID 2006, Helsinki 2006. Materiały
te były dostępne na stronach Uczelni, a obecnie autor rozprawy posiada je w swoich zasobach.
34
Por. E. Nęcka, Psychologia…, s. 13.
35
Por. J. Ridderstråle, K. Nordström, Funky biznes, Wyd. WIG-Press, Warszawa 2001, s. 144. Por. też Ph. Kotler,
dz. cyt., ss. 15-16.
36
Por. T. Mattelmäki, dz. cyt., ss. 18-19
37
Tamże, s. 19.
WSTĘP. ZMIANA IDEI I PRAKTYKI WZORNICTWA PRZEMYSŁOWEGO
Siły działań zespołowych należy upatrywać zatem nie tyle w ilości, co w jakości rezultatów
pracy. Początkowo skłaniano się do tezy, że skuteczność na przykład burzy mózgów zasadza
się na fakcie, iż pośród wielu zgłoszonych pomysłów znajdzie się choć kilka wartościowych
koncepcji [Osborn, 1957]. Jednak ilość jest zaprzeczeniem jakości. Generowanie idei jest
obecnie od początku zorientowane na jakość koncepcji, przez co heurystyki ulegają
przeobrażeniom. Ogranicza się użycie narzędzi nastawionych na czcze mnożenie pomysłów na
rzecz metod prowadzących do koncepcji wartościowych, przemyślanych, osadzonych na
rzetelnej informacji. Ponadto, twórcza praca zespołowa traktowana jest całościowo i nie
38
Tamże.
39
Por. E. Nęcka, Psychologia…, s. 70. Obecnie dywergentny charakter twórczego myślenia jest dyskutowany i po części
kwestionowany.
40
Por. tamże, s. 13.
41
Tamże, s. 170.
42
Tamże.
— ROZDZIAŁ 1. — 17
ogranicza się jej zastosowania jedynie do grupowych sesji poszukiwania pomysłów. Zwraca
się natomiast uwagę na relacje w grupie i role, jakie pełnią poszczególni członkowie oraz na
dynamiczne aspekty procesu twórczego — emocje i motywacje.
EWOLUCJA PROCESU ROZWOJU NOWEGO PRODUKTU
Ireneusz Rutkowski tak pisze w pierwszych słowach wstępu do swej najnowszej książki pt.
Rozwój nowego produktu: „postęp technologiczny i zmienność zachowań odbiorców oraz
konkurencji powodują, że przedsiębiorstwo musi w coraz większym stopniu pogłębiać oraz
angażować swoje kompetencje w rozwój i wprowadzanie nowych produktów na rynek”.2 Na
prezentowanym przez przytaczanego autora gruncie, owym trzem przyczynom podejmowania
działań z zakresu rozwoju nowego produktu przypisuje się trzy orientacje, jakimi kieruje się
organizacja; te zaś skutkują odpowiednimi strategiami. W przypadku orientacji technologicznej
czy marketingowej przedsiębiorstwo w swych działaniach prowadzi strategie proakatywne
(samodzielne). Natomiast wszędzie tam, gdzie przedsiębiorstwo zorientowane jest na
konkurenta, do głosu dochodzą strategie reaktywne (imitacyjne). Ten podział ma kardynalne
znaczenie w odniesieniu do taktyk i metod, jakie stosuje przedsiębiorstwo w celu opracowania
nowego produktu. W pierwszym przypadku organizacja musi sama stworzyć adekwatny do
swych potrzeb proces rozwoju nowego produktu. W przypadku przyjęcia strategii reaktywnej
organizacja — chcą imitować produkt konkurencji — musi również posiąść znajomość samego
1
Patrz roz. Wstęp. Zmiana idei i praktyki wzornictwa przemysłowego, podroz. Kontekst kreatywności i twórczości w nowym
paradygmacie projektowania.
2
I. P. Rutkowski, Rozwój nowego produktu, PWE, Warszawa 2007, s. 9.
— ROZDZIAŁ 2. — 19
procesu prowadzącego do powstania owego produktu.3 Zatem know-what jest nierozłącznie
związane z know-how.4 Natomiast jak podkreśla Kazimierz Pasternak, cykl rozwoju naukowo-
technicznego obejmuje dwa pokrewne procesy, a jest to innowacja oraz dyfuzja. Pierwszy z
nich ma charakter jednorazowy — jako że mamy tu do czynienia z wynalazkiem, a więc czymś
nowym w skali globalnej — i podlega transferowi pionowemu, od genezy do wdrożenia.
Dyfuzje — określane nieco oksymoronicznie mianem innowacji imitujących5 — są dalszym
rozpowszechnianiem nowej techniki na inne organizacje. W opozycji do pierwszego procesu,
drugi z nich ma charakter poziomy. To dzięki niemu określone wynalazki zostają
rozpowszechnione na szeroką skalę, wywierając w ten sposób istotny wpływ na rozwój
społeczno-cywilizacyjny. „Istota dyfuzji tkwi w rozpowszechnianiu informacji, natomiast
informacje są generowane przez innowacje”.6 Sam moment, gdy naśladowcy zaczynają
wytwarzać produkty w oparciu o naśladowaną technologię oznacza realizację i koniec procesu
dyfuzji, oznacza to bowiem, że określone innowacyjne rozwiązanie uległa upowszechnieniu.7
Trzeba też pamiętać, że w przypadku koncernów — zwłaszcza tych o silnej strukturze
poziomej, a więc skupiających się na produkcji zbliżonego rodzaju produktów (np. koncerny
sprzętu AGD czy samochodowe) — mamy do czynienia z dyfuzją wewnętrzną. Tu dana
innowacja jest rozpowszechniania na różne wchodzące w skład przedsiębiorstwa, marki czy
też produkty. Podobnie rzecz się ma w przypadku konglomeratów,8 a więc organizacji
przemysłowych skupiających różna branże, jeśli oczywiście istniej na przykład pokrewieństwo
technologiczne rozwiązań wytwórczych, zarządczych czy marketingowych, a zwykle tak jest,
szczególnie w przypadku tych dwóch pozostałych kategorii. Może się wydawać, że kopiowanie
cudzych rozwiązań nie ma nic wspólnego z innowacyjnością, nie mówiąc już o prawno-
sądowych konsekwencjach takiego postępowania. Należy jednak pamiętać, że nie mamy tu do
czynienia z podrabianiem cudzych pomysłów, lecz z tworzeniem produktów realizujących takie
same potrzeby w bardzo zbliżony sposób. Często taki naśladowca okazuje się w swych
działaniach bardziej skuteczny niż pionier, zarówno na poziomie rozwiązań technologicznych,
jak i działań marketingowych. Nie bez znaczenia jest właśnie prawo ochrony własności
przemysłowej, które zmusza przedsiębiorstwo wzorujące się na cudzych produktach do
3
Por. tamże, s. 59.
4
Patrz s. 5.
5
Patrz niniejszy roz., podroz. Pojęcie nowego produktu i innowacji. Patrz także Glosariusz, tamże znajduje się zestawienie
rodzajów innowacji.
6
K. Pasternak, Zarys zarządzania produkcją, PWE, Warszawa 2005, s. 221.
7
Por. tamże.
8
Dawna, często jeszcze XIX-to wieczna koncepcja koncernów zakładał układ pionowy. Dlatego też zakłady przemysłu
ciężkiego pozyskiwały zarówno kopalnie rud, węgla, jaki i huty oraz fabryki maszyn. Przemysł samochodowy dążył do
posiadania nawet własnych lasów kauczukowych (opony) czy hut szkła (szyby), a przemysł lekki nabywał plantacje bawełny. Z
czasem doprowadziło to do niekontrolowanego wielokroć rozrostu przedsiębiorstw. Powstały w efekcie konglomeraty, które
chełpiły się faktem posiadania najrozmaitszych gałęzi produkcji, co maiło dowodzić ich siły zarządczej oraz przezorności. Miały
być one bowiem odporne na kryzysy dotykające poszczególne sektory gospodarki. Jednak praktyka ukazuje wyzuje wyższość
specjalizacji nad wszechstronnością, a synergizm konglomeratów okazał się być ułudą. Por. J. Ridderstråle, K. Nordström,
Funky biznes, Wyd. WIG-Press, Warszawa 2001, ss. 103-105. Por. także Por. H. Rothman, 50 firm, które zmieniły świat,
Wydawnictwo AMBER, Warszawa 2001, ss. 76-77.
EWOLUCJA PROCESU ROZWOJU NOWEGO PRODUKTU
9
Np. Płyta gramofonowa stanowiła ominięcie patentu T.A. Edisona, jakim był cylinder fonografu. Z punktu jakości dźwięku
płyta nie jest anie lepsza, ani gorsza. Jednak była ona łatwiejsza, a więc tańsza w produkcji; można było ją bowiem tłoczyć w
prasach. Stąd potoczne określenie procesu produkcji płyt, które stosuje się nadal nawet w odniesieniu do płyt CD, zwłaszcza
ekskluzywnych wydań fonograficznych (pojęcie „wypalanie” nie ma tu zastosowania). Drugą korzyścią płyty gramofonowej była
łatwość przechowywania. Jednak to nie te czynniki, lecz potrzeba ominięcia zastrzeżeń patentowych podanych we wniosku
przez Edisona spowodowała jej powstanie.
10
Philip Kotler rozróżnia trzy strategie wyboru momentu wejścia na rynek w przypadku, gdy inna firma kończy prace nad
podobnym produktem. Są to: wejście jako pierwszy, wejście równoległe, wejście opóźnione. Każda z tych koncepcji ma swe
zalety, jak i wady. Por. Ph. Kotler, Marketing, Wyd. FELBERG SJA, Warszawa 1999, s. 315 i 319.
11
Por. Ph. Kotler, dz. cyt., s. 291.
12
Tamże.
13
Casus Mority (Aiko Morita, 1921-1999, współzałożyciel Sony) — w ten sposób określa się przypadek powstania
odtwarzacza Walkman, gdzie kluczową rolę odegrała ostra specyfikacja wymagań odnośnie własności użytkowych i
konstrukcyjnych tego urządzenia. Zarządzanie poprzez wyznaczenie „wyśrubowanych” parametrów produktów jest obecnie
powszechnym sposób inspirowania zespołów projektowych. Por. J. Ridderstråle, K. Nordström, dz. cyt., ss. 144.
14
Por. I. P. Rutkowski, dz. cyt., s. 57.
15
Por. Ph. Kotler, dz. cyt., s. 293.
16
Por. tamże.
— ROZDZIAŁ 2. — 21
na samodzielne i imitacyjne strategie RNP ma charakter dychotomiczny w odniesieniu do
pobudek organizacji. Analizując natomiast skutki, podział ten już nie jest taki jednoznaczny.
Często naśladowanie kończy się zdobyciem pozycji lidera godnego naśladownictwa.
Sam wybór rodzaju strategii jest zależny od warunków zewnętrznych, jak również
wewnętrznych kompetencji organizacji. Optymalnym rozwiązaniem jest — wspomniane na
przykładzie Sony — stosowanie zarówno podejścia proaktywnego, jak i reaktywnego. Taka
dywersyfikacja sposobów pozyskiwania nowych produktów czyni przedsiębiorstwo bardziej
odpornym na niepowodzenia. Choć są tu elementy o charakterze defensywnym, to takie
zachowanie organizacji należy uważać w całości za przejaw postawy ofensywnej.
Gdy przedsiębiorstwo nie jest zmuszone do obrony swej pozycji, oraz gdy posiada
odpowiednio duże zasoby finansowe, może kierować się z powodzeniem strategią proaktywną.
Pozwoli mu to na zdobycie pozycji lidera, o ile organizację taką cechuje wysoki poziom
innowacyjności, jak i efektywność elementów marketingu.17 W zasadzie obecnie w tym
pierwszym pojęciu mieści się to drugie. Innowacyjność ta polega na przygotowaniu nowej
technologii, jak również nowych rozwiązań organizacyjnych, sposobów dystrybucji i
komunikacji w procesie komercjalizacji nowego produktu.18 Istniejące warianty strategii
rozwoju nowego produktu o charakterze proaktywnym cechują się wysokim wskaźnikiem
powodzenia (64 do 70%).19 W przypadku stosowania tego rodzaju strategii, organizacja jest
zmuszona do uwzględnienia w PRNP fazy szczegółowej analizy ekonomiczno-finansowej, jak
również marketingowego testowania nowo powstałego produktu. Strategie samodzielne
wymagają ponadto odpowiedniej metodologii. Kryterium czasu potrzebnego do opracowania
nowego produktu jest raczej atrybutem podejścia imitacyjnego,20 ale i w proaktywnej orientacji
przedsiębiorstwa odgrywa niebagatelną rolę. Nie można bowiem zapominać, że przy obecnym
tempie i skali innowacyjności nie trudno o bez mała równoczesne powstanie kilku
oryginalnych produktów o równorzędnych cechach.
17
Por. tamże, s. 55.
18
Por. tamże, s. 51.
19
Por. tamże.
20
Por. Tamże, s.57.
EWOLUCJA PROCESU ROZWOJU NOWEGO PRODUKTU
stagnacji. Produkty nowe zarówno dla nabywcy, jak i przedsiębiorstwa niosą za sobą wysokie
koszty i ryzyko niepowodzenia. Stąd też wspomniana praktyka wprowadzanie ulepszeń i
innowacji przyrostowych.21 Ryzyko niepowodzenia nowego produktu jest bowiem dodatnio
skorelowane ze stopniem jego nowości. Najmniejsze obawy budzić powinny produkty oparte o
znane technologie i wprowadzane na znane rynki, co jest penetracją lub koncentracją. W
sytuacji wejścia na nowy rynek z produktem opartym na znanej technologii powstaje ryzyko
handlowe. Gdy sytuacja się odwraca, mamy do czynienia z ryzykiem technologicznym. Z
chwilą podjęcia trudu wejścia na nowy rynek z produktem opartym na nowej technologii ma
miejsce największe ryzyko, dochodzi bowiem do dywersyfikacji.22
๏ nowy produkt sprzedawany jest na podobnych rynkach (przy zastosowaniu podobnego planu
marketingowego — marketing mix);
Jeśli jednak nowy produkt nie korzysta z żadnego z powyższych elementów, to mamy do
czynienia z dywersyfikacją niepokrewną, która wymaga od organizacji nowych umiejętności
kluczowych.24
21
Por. I. P. Rutkowski, dz. cyt., ss. 18-19 oraz Ph. Kotler, dz. cyt., s. 291.
22
Por. I. P. Rutkowski, tamże.
23
Przez autorów Funky biznes przywoływany jest on jako propagator wykorzystywania efektu synergii konglomeratów. Por. J.
Ridderstråle, K. Nordström, dz. cyt., s. 103.
24
Por. tamże, ss. 42-43.
25
Por. K. Pasternak, dz. cyt., s. 223.
— ROZDZIAŁ 2. — 23
strategie RNP, choć doświadczenia ostatnich lat pokazują, iż liderzy branż odchodzą od
postawy reaktywnych i rozpoczynają wdrażanie strategii samodzielnych. Spowodowane jest to
przejściem tych organizacji z rynku wytwórców lokalnych przynajmniej na rynek europejski.
Potwierdza to tezę, że firmy duże i wielkie — szczególnie te posługujące się wysoko
rozwiniętą techniką — przejawiają skłonność do proaktywnych strategii RNP. W przypadku
tych organizacji nowe produkty derywatywne (wtórne) nie są postrzegane jako źródło
przewagi nad konkurencją.26
Samo pojęcie imitacji, a właściwie wspominanej już innowacji imitującej pojmowane jest
różnie, zatem również wymaga choćby krótkiego przedstawienia. W ujęciu ortodoksyjnym ten
rodzaj innowacji, to „następstwo postępu technicznego kreatywnego“. Polegają one na
wprowadzaniu takich zmian technicznych, które byłyby lub są stosowane na skale
przemysłową gdzie indziej, a wprowadza się je w formie dokładnie takiej samej jak pierwotnie
albo ze zmianami dostosowawczymi do warunków danego kraju lub przedsiębiorstwa. Mogą
one być wprowadzane za pośrednictwem między innymi licencji i zawierania umów typu
know-how”.27 Jako pojęcie przeciwstawne wskazuje się innowację kreatywną, będące takim
rozwiązaniem technicznym, które po raz pierwszy znajduje zastosowanie w produkcji
przemysłowej.28 Takie rozróżnienie — czynione z perspektywy przedsiębiorstwa produkcyjnego
— nie uwzględnia innej, jak tylko techniczną postać innowacji. Zatem poprawa parametrów
jakościowych, funkcjonalnych czy nawet estetycznych następować ma poprzez wprowadzenie
określonego novum o charakterze produkcyjnym. Praktyka dowodzi jednak, że wiele zmian w
produktach — które to przez użytkowników postrzegane są jako innowacje — ma inne źródło.
Ponadto, takie ostre, dychotomiczne stosowanie kryterium oryginalności29 nie pokrywa się z
pojmowaniem pojęcia nowości, choćby na gruncie psychologii twórczości. Tu bowiem podkreśla
się, że nowość jest cechą ciągłą, gdyż „każdy nowy wytwór — dzieło sztuki, odkrycie, teoria
naukowa, wynalazek — zawiera pierwiastek tego, co było wcześniej”.30
26
Por. I. P. Rutkowski, dz. cyt., s. 51.
27
K. Pasternak, dz. cyt., s. 223.
28
Por. tamże.
29
Por. tamże.
30
E. Nęcka, Psychologia twórczości, GWP, Gdańsk 2005, s. 13.
EWOLUCJA PROCESU ROZWOJU NOWEGO PRODUKTU
Analizując źródła innowacji (lub też koncepcji na innowację) należy stwierdzić, że organizacja
otrzymuje, a przede wszystkim sama wyszukuje komunikatów mówiących o potrzebie jej
wprowadzenia. Owym źródłem jest dla przykładu wspomniany audyt marketingowy,33 który
przekazuje sugestie użytkowników. O możliwości wprowadzenia innowacji kierownictwo
dowiaduje się natomiast z wewnątrz przedsiębiorstwa. Jest to oczywiście uproszczenie i wiele
by można znaleźć przykładów, gdzie użytkownik jest jednocześnie pracownikiem
przedsiębiorstwa. Nie bez przyczyny osoby zatrudnione w przedsiębiorstwach mają przywilej,
a czasem wręcz nakaz posługiwania się produktami przez siebie produkowanymi. Stwierdzono,
że innowacje - o których decyduje użytkownik czy też w ogólności rynek, a które określa się
ciągnieniem rynkowym34 - mają lepszy odsetek powodzenia niż innowacje, pochodzące z
31
Por. I. P. Rutkowski, dz. cyt., s. 59.
32
I. P. Rutkowski, dz. cyt., s. 70.
33
Patrz pojęcie market researcher oraz market research, a także trend research, roz. Podsumowanie. Projektowanie
skoncentrowane na użytkowniku jako zwrot we wzornictwie przemysłowym, podroz. Wzornicza perspektywa zmian społeczno
gospodarczych.
34
Por. K. Pasternak, dz. cyt., s. 211. Autor używa w tekście określeń ssanie (ciągnienie) oraz pchanie (tłoczenie). Terminy
podane w nawiasach wydają się być lepsze pod względem językowym.
— ROZDZIAŁ 2. — 25
wewnątrz przedsiębiorstw. To drugie określa się mianem tłoczenia technicznego, 35 lecz nie
należy łączyć stricte z aspektami wytwarzania. Jest zapewne pozostałość myślenia
zorientowanego na produkcję, jakie przeważa w analizach wewnątrzorganizacyjnych źródeł
rozwoju nowego produktu. Ponadto, świadome przedsiębiorstwa nie stosuje przecież w ciemno
innowacji produkcyjnych, wpierw bowiem bada ich zdolność marketingową. Czy to mówimy o
innowacjach marketingowych, czy o owych innowacjach produkcyjnych (zbiorze innowacji
produktowych, technologicznych i organizacyjnych),36 to mogą one mieć swe źródło zarówno w
ciągnieniu rynkowym, jak i w tłoczeniu technicznym (wewnątrzorganizacyjnym). Inną rzeczą
jest fakt, że innowacje technologiczne czy organizacyjne są zauważane przez odbiorcę zwykle
jedynie jako obniżka jednostkowej ceny produktu,37 względnie poprzez wzrost jakości produktu
przy zachowaniu tej samej ceny. Tu dotykamy kwestii nowości produktu, która jest cechą
względną. W układzie producent-użytkownik mamy do czynienia z sytuacją, gdy produkt jest
nowy dla producenta bądź dla użytkownika, jak również dla obu stron. Zmiana konstrukcji,
materiałów czy technologii powoduje, że określony wyrób zyskuje przymiot nowego dla
wytwórcy. Znowuż zmiana sposobu zaspokajania określonej potrzeby lub też realizacja
potrzeby do tej pory nie zaspokajanej czyni z produktu wyrób nowy w oczach konsumenta.38
35
Ph. Kotler stosuje określenia ciągnięcie i tłoczenie w analizie systemu dostarczania wartości klientowi, gdzie pisze, że
„produkcja jest »ciągnięta« przez popyt, aniżeli »tłoczona« przez dostawców”. Ph. Kotler, dz. cyt., s. 40. Te pojęcia
prezentowane są już we wstępie do pracy, patrz zatem roz. Wstęp. Zmiana idei i praktyki wzornictwa przemysłowego.
36
Jak już wspomniano, Rutkowski wyróżnia i. marketingową oraz i. technologiczną (względnie i. organizacyjną), poza tym
funkcjonuje jeszcze i. imitacyjna jako przejaw orientacji reakcyjnej. Te typy innowacji mają być efektem przyjętej przez
przedsiębiorstwo orientacji strategicznej o charakterze: marketingowym lub technologicznym. Pasternak — zajmując się
produkcyjnymi aspektami innowacji — tworzy pojęcie innowacji produkcyjnej, w której zawiera się: i. produktowa, i.
technologiczna (łącznie określane mianem i. technicznymi) oraz i. organizacyjna. Ponadto, stosuje on pokrewne Rutkowskiemu
pojęcie i. imitującej — będącej przejawem dyfuzji — oraz przeciwstawny jej termin i. kreatywnej. Por. I. Rutkowski, dz. cyt., ss.
59-60 oraz 70, a także K. Pasternak, dz. cyt., ss. 218-223. Patrz również poprzedni podroz. Pojęcie nowego produktu i
innowacji.
37
Por. K. Pasternak, dz. cyt., ss. 218-222.
38
Por. K. Pasternak, dz. cyt., s. 224.
EWOLUCJA PROCESU ROZWOJU NOWEGO PRODUKTU
produktu jest determinowany formą czy typem rozwijanego produktu oraz zróżnicowany ze
względu na branżę”.39
Bez wzglądu na branżę, przedsiębiorstwo jest silnie uzależnione od wspomnianych już potrzeb
rynku. Obecnie wzrasta zmienność potrzeb oraz rośnie szczegółowość i specyfika wymagań
odbiorców. W efekcie — by choć utrzymać swą pozycję na rynku — firmy zmuszone są do
dostarczania coraz to nowych produktów.40 Skutkiem tego każde przedsiębiorstwo stosuje
jakiegoś rodzaju przejawy marketingu, czyli jego działania dokonują się w odniesieniu i w
związku z rynkiem.41 „Marketing jest procesem społecznym i zarządczym, dzięki któremu
jednostki i grupy otrzymują to, czego potrzebują i pragną poprzez tworzenie oferowanie i
wymianę z innymi jednostkami i grupami produktów posiadających wartość”.42 Określenie cele
i środki osiągnięcia pożądanych reakcji wśród swoich dotychczasowych i potencjalnych
odbiorców, przedsiębiorstwo wprowadza zarządzanie marketingowe. W działaniu tym można
kierować się różnymi, wzajemnie konkurencyjnymi koncepcjami prowadzenia działań
marketingowych,43 w zależności od charakteru rynku i sytuacji na nim, misji i rodzaju
przedsiębiorstwa czy też promowanej w danej chwili przez kierownictwo strategii. Zatem dana
organizacja w procesie rozwoju nowego produktu przejawia skłonność do określonych typów
innowacji czy usprawnień. W efekcie, charakter i źródła innowacji w procesie rozwoju nowego
produktu można przyporządkować do określonej koncepcji zarządzania marketingowego, które
— podług Amerykańskiego Stowarzyszenia Marketingu — jest „[…] procesem planowania i
realizacji pomysłów, kształtowania cen, promocji i dystrybucji towarów, usługi i idei, mających
doprowadzić do wymiany spełniającej oczekiwania docelowej grupy klientów i organizacji”.44
39
I. Rutkowski, dz. cyt., s. 74.
40
Por. K. Pasternak, dz. cyt., s. 211.
41
Por. Ph. Kotler, dz. cyt., s. 11.
42
Ph. Kotler, dz. cyt., s. 11.
43
Por. tamże, ss.11-13.
44
Tamże, s. 11.
45
Por. tamże, ss. 13-14.
— ROZDZIAŁ 2. — 27
poziomu techniczno-ekonomicznego.46 Z punktu widzenia programu marketingowego,
przedsiębiorstwo stosujące koncepcję produkcyjną poświęca swą uwagę dystrybucji, tak by
produkt był szeroko dostępny. Cena, jako pochodna kosztów wytwarzania, także znajduje swe
szczególne miejsce w planowaniu programu marketingowego. Ponadto, masowa dystrybucja
daje dodatkową możliwość redukcji ceny, wynikającą z ekonomii skali.
Koncepcja produktu opiera się na założeniu, że nabywcy preferują towary najwyższej jakości,
co oznacza preferowanie produktów o ponadprzeciętnych cechach użytkowych, zawierających
rozwiązania innowacyjne. Produkty powstałe jako ucieleśnienie tej koncepcji są tworzone
zwykle w oderwaniu o jakichkolwiek badań preferencji konsumentów. Są natomiast emanacją
pragnień i pomysłów kierownictwa i ośrodków badawczo-rozwojowych. Dodatkowym,
negatywnym czynnikiem jest cena produktu, które jest pochodną wysokich nakładów łożonych
na rozwój nowego produktu, częstokroć bez rynkowego uzasadnienia. Prowadzi to tak
zwanych „krótkowzroczności marketingowej” przedsiębiorstwa, które koncentruje się na
produkcie, a nie na kliencie. Koncepcje produktu powstają w OBR, następnie trafia on do
produkcji, później zaś dział finansowy kalkuluje cenę produktu, a dział marketingu usiłuje taki
produkt wypromować i sprzedać.47 Proces powstawania takiego produktu nie dość, że jest
skrajnie sekwencyjny, to jego koncepcja pochodzi z wewnątrz firmy i opiera się tłoczeniu
technologicznym48 . Nie ma tu miejsca na audyt marketingowy i decyzji o charakterze
innowacji, jaka winna być wprowadzona. O przedsiębiorstwach stosujących tą koncepcję
marketingu mówi się, że patrzą w lustro miast przez okno.49
46
Por. K. Pasternak, dz. cyt., s. 224. Patrz również koncepcja marketingowa.
47
Ph. Kotler, dz. cyt., ss. 14-15.
48
W tym przypadku pojęcie technical push oddaje istotę rzeczy, gdyż produkt powstaje w zupełnym oderwaniu od
rzeczywistości rynkowej.
49
Por. Ph. Kotler, dz. cyt., s. 15.
EWOLUCJA PROCESU ROZWOJU NOWEGO PRODUKTU
oczekiwaniami użytkowników potrzebują tej promocji mniej, a często sprzedają się same.50
Koncepcja sprzedaży oznacza zatem, iż organizacja swe siły i środki kieruje na udoskonalenie
promocji swych produktów. Owocuje to często ciekawymi „innowacjami” natury promocyjnej,
lecz z punktu widzenia rozwoju nowego produktu koncepcja ta wiele nie wnosi. Zatem
odnosząc tę strategię do zasad tworzenia programu marketingowego (marketing mix) należy
stwierdzić, że przedsiębiorstwa te lokują większość środków w promocję, względnie w
dystrybucję i udogodnienia cenowe (rabaty, odroczona lub ratalna płatność). W tym podejściu
kwestie związane z produktem są pomijane lub ograniczone do minimum. Stojąc w obliczu
zalegającego w magazynach gotowych do sprzedaży produktów, przedsiębiorstwo jest jeszcze
w stanie podjąć działania dotykające opakowania. Jako „cichy sprzedawca” ma ono
niebagatelne znaczenia w przypadku dóbr oferowanych w sprzedaży samoobsługowej, która
jest obecnie formą dominująca, wzmacnianą dodatkowo poprzez rozwój sprzedaży internetowej.
50
Por. tamże, ss. 15-16 oraz 89-91.
51
Tamże, s. 16.
52
Por. tamże,.
— ROZDZIAŁ 2. — 29
pragnień, które to są „[…] wyrazem szczególnego sposobu zaspokojenia potrzeb pierwotnych”.53
Przedsiębiorstwo musi więc zdefiniować potrzeby z punktu widzenia odbiorcy, dążąc do
określenia faktycznych i pozornych przyczyn, dla których dokonuje on zakupu. Takie oto
działanie dostarcza bowiem koncepcji na nowe produkty, które realizują nowe, właśnie
uświadamiane pragnienia. Bardzo często klient nie tyle określa potrzebę, lecz jedynie pewne,
znane mu rozwiązanie. Przykładem jest uzmysłowienie hydraulikowi możliwość stosowania
szybkozłączy zaciskowych w miejsce tradycyjnych połączeń gwintowanych. W tym przypadku
zadaniem organizacji jest dostarczenia nowego sposobu realizacji problemu zgłaszanego przez
konsumenta.54 Zarządzanie podług koncepcji marketingowej z jednej strony wymaga, z drugiej
zaś jest otwarte na innowacje produktowe, zarówno rzeczywiste, jak i te o charakterze
imitacyjnym. Tu bowiem projektowanie produktu jest składową planu marketingowego, gdyż
przedsiębiorstwo stosuje marketing skoordynowany; sprzedaż, reklama, badania rynku i
oczywiście zarządzanie produktem są traktowane jako całość.55
Przestawienie się z filozofii produktu na filozofię klienta jest już o pewnego czasu traktowane
jako wymóg, którego siła z każdym rokiem wzrasta. Przyjmowanie innej niż marketingowa
koncepcji zarządzania jest obecnie działaniem co najmniej nierozważnym. Sama ta koncepcja
ulega oczywistej ewolucji, wobec czego mamy obecnie do czynienia z rozwinięciami w postaci
koncepcji marketingu totalnej jakości (ang. Total Quality Marketing — TQM), koncepcji
53
Tamże, s. 6.
54
Por. tamże, s. 17.
55
Całość akapitu por. tamże, ss. 16-24.
56
Por. . Pasternak, dz. cyt., s. 219.
57
Conscience design — ang. dosł. ‘projektowanie [wedle] sumienia’, co jednak trzeba tłumaczyć jako ‘uczciwe projektowanie’.
Postawa projektowa — ale i zarządcza filozofia działania oraz postawa konsumencka — polegająca na projektowaniu
produktów, które mogą być z powodzeniem wytwarzane w Trzecim Świecie z wykorzystaniem miejscowych surowców oraz
technologii, tak by jak największa część wartości dodanej pozostawała w tym regionie. Por też http://www.fairtrade.org.uk/.
EWOLUCJA PROCESU ROZWOJU NOWEGO PRODUKTU
całkowitej satysfakcji klienta (ang. Total Customer Satisfaction) czy też marketingu bliskich
relacji z klientem (ang. Customer Relationships Marketing - CRM). Wszystkie inne koncepcje
zarządzania marketingowego odchodzą w przeszłość, choć i to dokonuje się w różnym stopniu
i tempie zależnie od rodzaju rynku. Przyczyn takiego rozwoju wypadków należy upatrywać w
rosnącej konkurencji, która obecnie ma już postać konkurencji globalnej. Środki komunikacji i
telekomunikacji, jakimi dysponujemy, pozwalają na wręcz nieograniczone kontakty i
konkurowanie na obszarze całego świata. Oczywiście, dużo zależy nadal od branży i specyfiki
danego rynku, niemniej jednak trzeba oswajać się z myślą, że nasz konkurent jest od nas
oddalony o co najwyżej 1/8 sekundy, bo tyle biegnie sygnał radiowy między dwoma
biegunowo oddalonymi miejscami na Ziemi.58 Jeśli dodamy do tego fakt, że gospodarka
światowa „nękana” jest przez nadprodukcję, jasnym staje się, że walka o klienta jest
podstawową formą rywalizacji między przedsiębiorstwami. Coraz częściej nie jest to już
rywalizacja prowadzona przy użyciu arsenału prymitywnych zabiegów sprzedażnych. Skoro
dysponujemy sklepami internetowymi, to każdy towar jest równie dostępny. Pojęcie wartości
produktu — a co za tym idzie ceny, jaką konsument jest gotów za określony wyrób zapłacić
— też ulega ewolucji. Klienci są coraz lepie wykształceni i przez to rosną ich wymagania
wobec oferty. Konieczna jest zatem wyższa jakość produktów. Te zaś — będąc najczęściej
dość złożonymi wytworami — mogą być porównane na wielu płaszczyznach. Powoduje to
potrzebę projektowania produktów patrząc na nie z perspektywy odbiorcy. To bowiem wydaje
się być drogą prowadzącą do pozyskiwania kupujących. Należy zatem skupić się na
„stwarzaniu klientów”59 , a nie jedynie na wytwarzaniu produktów. Projektowanie nowych
produktów musi być traktowane całościowo, zatem i działania przedsiębiorstwa nie powinny
być rozgraniczane. Marketing nie może być traktowany jedynie jako dział sprzedaży już
istniejących produktów. To samo tyczy się procesu projektantów, którzy nie mają jedynie
ucieleśniać wizji działów B+R. Nie bez powodu William H. Davidow stwierdził, że „doniosłe
wynalazki powstają w laboratoriach, wspaniałe produkty w dziale marketingu”.60 Produkt
winien być zaprojektowany w zgodzie z oczekiwaniami i potrzebami odbiorców; to oni
dokonują bowiem oceny wytworu, szacując wartość, jaką niesie zakup i oceniając czy są
gotowi zapłacić żądaną cenę. Technologia zaś — choć jej kardynalne znaczenie w
uzyskiwaniu przewagi konkurencyjnej jest obecnie nie do przecenienia — musi być
zintegrowana z potrzebami, jakie określony wyrób pozwala zaspokoić. Rośnie zatem znaczenie
pozyskiwania informacji bezpośrednio od użytkownika. Wewnątrzorganizacyjne koncepcje są
cenne i użyteczne, o ile realizują potrzeby potencjalnych klientów, będąc w zgodzie ze
strategią przedsiębiorstwa i produktu.61
58
Por. Kevin Kelly, Nowe reguły nowej gospodarki, Wyd. WIG-Press, Warszawa 2001, s. 85 i następne.
59
Ph. Kotler, Marketing, s. 33.
60
Por. Ph. Kotler, dz. cyt., s. 290.
61
Por. I. P. Rutkowski, dz. cyt., ss. 61, 66-67 oraz 73. Por. również Ph. Kotler, dz. cyt., ss. 40-41.
— ROZDZIAŁ 2. — 31
Zadowolenie odbiorcy
Rozwój koncepcji marketingu bliskich relacji ma swoje uzasadnienie nie tylko w fakcie utraty
klientów, lecz także w zjawisku ich fluktuacji. Dość nieszczęśliwie przez wiele lat
przedsiębiorstwa nie zaprzątały sobie uwagi tym zjawiskiem. Stosowano bowiem teorię
„dziurawego wiadra”, wedle której zawsze pojawią się nowi klienci, którzy zastąpią tych
utraconych. To podejście nie brało pod uwagę jednak kosztów, jakie należy ponieść, by
przyciągnąć nowych nabywców. Są to sumy pięciokrotnie wyższe, niż te, które należy
przeznaczyć na utrzymanie dotychczasowych kontrahentów. W dodatku, działy marketingu
szkoliły się w pozyskiwaniu nowych odbiorców, koncentrując się na sztuce transakcji. Dobro
organizacji wymaga natomiast umiejętności tworzenia związków. Zatem nie tyle zdolności
promocyjno-sprzedażne są ważne, co umiejętność podtrzymania kontaktu po transakcji, tak by
doszło do następnej. Budowanie długoterminowych relacji ze swoimi klientami, dostawcami
czy dystrybutorami skutkuje zmniejszeniem kosztów i czasu transakcji, w efekcie czego
przestają one być przedmiotem kolejnych negocjacji i stają się rutyną. Powstaje wówczas
jedyne w swoim rodzaju rodzaj aktywów przedsiębiorstwa w postaci sieci marketingowej, w
której zysk z transakcji jest efektem wtórnym, pierwszoplanowe znaczenie mają wzajemnie
korzystne relacji handlowe. Przedsiębiorstwa nie dążą do maksymalizacji zysków z
poszczególnych transakcji, wiedząc, że pozytywne i niezawodne więzi tak samo skutkują
zyskami. By to dostrzec, potrzebny jest jednak odpowiednia perspektywa czasowa.
Organizacja nastawiona na długofalową współpracę traktuje klienta jako życiowy strumień
dochodów i kosztów. Zsumowanie wpływów transakcji dokonywanych w długim okresie
ukazuje czy i jak zyskowny jest dany kontrahent. Zwykle okazuje się, że nawet banalne
zakupy dają astronomiczne kwoty.63 Zadowolony, usatysfakcjonowany klient dokonuje przez
62
Por. Ph. Kotler, dz. cyt., ss. 35-37.
63
Por. tamże, ss. 8-9 oraz 42 i 47-48.
EWOLUCJA PROCESU ROZWOJU NOWEGO PRODUKTU
lata zakupów, do których nie trzeba go każdorazowo namawiać; on sam zaś zwykle promuje
organizację, polecając ją innym.64
๏ ich przetwarzanie,
๏ handlowanie produktami,
Te klasyczne ogniwa łańcucha w praktyce potrafią nader często zawodzić, gdyż brak jest tu
całościowego postrzegania PRNP. Przedsiębiorstwo musi więc wdrożyć działania ujmujące
proces ten całościowo i przejść z orientacji funkcjonalnej na projektową. Potrzebny jest zatem
zestaw narzędzi, który pozwoli na skoordynowanie działań poprzez wyeliminowanie
niedostatków modelu faza-wydział. Przedsiębiorstwo zatem musi:
๏ organizacja winna także usprawnić proces obsługi klienta, zwłaszcza umożliwić nabywcy
kontakt z odpowiednimi dla danej sprawy komórkami przedsiębiorstwa;
Satysfakcja klienta z nabytego wyrobu jest więc efektem nie tyle jakości samego produktu, co
zorganizowania całego procesu jego rozwoju.66
64
Zadowolony klient przyciąga średnio 8 nowych nabywców, niezadowolony odstręcza zaś około 24.
65
J. Cagan, C. M. Vogel, Creating Breakthrough Products, Prentice House, New Jersey 2002, s. 108 i następne.
66
Por. tamże, ss. 38-40. Por także I. P. Rutkowski, dz. cyt., s. 70-71.
— ROZDZIAŁ 2. — 33
zaliczamy nie tylko „obmyślanie wyglądu obiektów i urządzeń”67 lub ewentualne określanie
sposobu ich wytwarzania, lecz także szereg zadań poprzedzających i następczych. Nie można
zatem pomijać w istocie najważniejszych elementów procesu projektowego, a mianowicie:
spostrzeżenia potrzeby, zdefiniowania i rozwiązania problemu oraz przewidywania skutków.68
Należy stwierdzić, że słowa te miały swoiście proroczy charakter, a z pewnością wynikały z
bacznej obserwacji i analizy zjawisk, zachodzących już przeszło trzydzieści lat temu.69
Dawniej pole działania wzornictwa przemysłowego sytuowano w fazach o charakterze
produkcyjnym. Jednak z chwilą, gdy orientacja technologiczna zaczęła ustępować miejsca
orientacji marketingowej, zakres działania projektantów zaczął się rozszerzać, a w skrajnych
przypadkach (projektowanie strategiczne i koncepcyjne) przesuwać na fazę planowania.
Jednocześnie, analizy procesu rozwoju nowego produktu odeszły od linearnego pojmowanie
tego zjawiska na rzecz układów cyklicznych (spiralnych),70 z często zazębiającymi się i
pokrywającymi fazami. Obecnie bardzo trudno rozdzielić fazę rewizji założeń projektowych na
podstawie opinii, jakie dochodzą z rynku od generowania i selekcji kolejnych pomysłów,
służących bądź poprawie istniejącego produktu, bądź koncepcji nowego wytworu.71
Rozróżnienie takie czyni się w zasadzie na potrzeby opracowań teoretycznych, gdyż w
praktyce jest to jeden ciąg działań. Zatem przewidywanie i obserwacja skutków jest z jednej
strony końcem i zarazem początkiem następnego procesu projektowego.72 W istocie więc
zakres prac projektowych pokrywa się z całym cyklem PRNP. Ta ewolucja prowadzi nie tylko
do zmiany zakresu, lecz również charakteru pracy projektanta. Szczególny charakter naszych
kompetencji, objawiający się właśnie w umiejętności holistycznego pojmowania problemów —
od spostrzeżenia potrzeby, poprzez zaproponowanie rozwiązań systemowych, jak również
konkretnych swoistych chwytów konstrukcyjnych,73 do przewidywania i obserwacji rezultatów
naszej pracy — predysponuje projektantów jeśli nie do roli organizatora, to przynajmniej
koordynatora całego procesu projektowania produktu.
W obliczu zmian, jakie nastąpiły w gospodarce, ewolucji musiał też ulec proces rozwoju
nowego produktu. Presja konkurencji, wzrost tempa innowacyjno-produkcyjnego, skrócenie
czasu życia produktu, nieciągłe zmiany preferencji użytkowników, wreszcie fragmentaryzacja
segmentów rynku doprowadziły do wytworzenia nowych form organizacji pracy.
67
A. Pawłowski, Inicjacje, WFP ASP w Krakowie, Kraków 2001, ss. 151-152.
68
Por. tamże.
69
Profesor Pawłowski powołuje się dla przykładu na prace Alvina Tofflera [Szok przyszłości, 1972, 2007]. Por. tamże, s. 141.
70
Por. B. Branowski, M. Zabłocki, Kreacja i kontaminacja zasad projektowania… [w:] Ergonomia produktu, J. Jabłoński (red.),
Wydawnictwo Politechniki Poznańskiej, Poznań 2005, s. 78. Patrz również rys. 6B.
71
Por. I. P. Rutkowski, dz. cyt., s. 62.
72
Patrz model Stage-Gate, rys. I.
73
Patrz roz. Ideacja. Tworzenie rozwiązania, podroz. ARIZ oraz SCAMPER.
EWOLUCJA PROCESU ROZWOJU NOWEGO PRODUKTU
Zintegrowany proces rozwoju produktu (ang. Integrated Process Developmnent — IPD)74 jest
silne zorientowany na potrzeby konsumenta, zwłaszcza w odniesieniu do produktów
zaawansowanych technologicznie. Pozwala on realizacje potrzeb i pragnień konsumentów
poprzez trafne i szybkie dostarczanie na rynek oczekiwanych produktów. Jest zatem
odpowiedzią na niedomagania modelu sekwencyjnego, który pielęgnował funkcjonalne metody
postępowania. Proces zintegrowany pozwala na całościowe zarządzanie projektem rozwoju
nowego produktu. Ziszczają się w ten sposób pragnienia i żądania wielu struktur, by brać
aktywny udział w całym procesie, a nie jedynie w przypisanej funkcjonalnie fazie. Na
przykład, działy marketingu — wdrażające koncepcję wspomnianego powyżej totalnego
(całkowitego, zupełnego) zarządzania jakością — propagują odwrót od rozumowania i
działania sekwencyjnego na rzecz całościowego postrzegania zadań. W stosunku do siebie
marketing wysuwa żądanie poznania i całego procesu produkcyjnego, by w ten sposób móc
kontrolować realizację potrzeb klientów. Działy marketingu widzą siebie zarówno w roli
stratega i taktyka, jak i nadzorcy procesu rozwoju nowego produktu, podkreślając swe
kluczowe znaczenie.75 Z drugiej strony, szersze, bardziej ogólne analizy ukazują zmienny
charakter liderów poszczególnych etapów procesu rozwoju nowego produktu. Marketing
odgrywa w tym ujęciu kluczową rolę w fazie początkowej i końcowej, natomiast dział
badawczo-rozwojowy i produkcja wysuwają się na plan pierwszy w środku trwania procesu.
Współbieżny rozwój nowego produktu76 wymaga zatem nie tylko postrzegania projektu jako
całości, lecz także angażowania „wszystkich obszarów funkcjonalnych przedsiębiorstwa już od
początkowej fazy realizacji projektu”.77 Natura procesów zintegrowanych jest taka, że
poszczególne struktury przenikają się nawzajem zgodnie z wymogami prowadzonego
projektu.78 Powoduje to powstawanie tak zwanych układów „heterarchicznych”,79 które są
zaprzeczeniem, a w zasadzie rozwinięciem dobrze znanych struktur hierarchicznych. Owe
heterarchie cechuje wzajemna mobilność i tymczasowość powiązań. Organizacja taka dla
obserwatora z boku wydaje się być amorficzną strukturą, w której brak jest jakiegokolwiek
uporządkowania. W istocie we organizacjach pretendujących do miana innowacyjnych zmienia
się rozkład akcentów. W każdej organizacji przeplatają się wzajemnie system stanowisk,
procesów i zawodów; przy czym coraz większą uwagę zwraca się na ten drugi i trzeci element.
Struktura procesów odzwierciedla działania, jakie podejmowane są przez organizację, zaś
struktura zawodów daje obraz przedmiotowego charakteru tych procesów. Minione
rozumowane zakładało kontrolowanie działań prowadzonych w przedsiębiorstwie poprzez
rozbudowanie struktur organizacyjnych o charakterze pionowym. To czyniło przedsiębiorstwa
nieelastycznymi, szczególnie, że każda biurokracja ma skłonność do alienowania się od celów,
74
Zintegrowanego procesu rozwoju produktu nie należy do końca utożsamiać z zintegrowanym procesem rozwoju nowego
produktu. Charakteryzuje się on bowiem zarządczo-wytwórczą perspektywą postrzegania rozwoju produktu.
75
Por. Ph. Kotler, dz. cyt., ss. 49-51.
76
Patrz rozwinięcie tego pojęcia w roz. Konteksty i uwarunkowania pracy zespołowej, podroz. Kontekst modeli organizacji
pracy.
77
I. P. Rutkowski, dz. cyt., s. 71.
78
Por. I. P. Rutkowski, dz. cyt., s. 73-74.
79
Por. J. Ridderstråle, K. Nordström, dz. cyt., s. 136.
— ROZDZIAŁ 2. — 35
do których jest tworzona [Weber]. Nieefektywność, sztywność tego schematu organizacyjnego
ujawnia się w sytuacjach wymagających szybkich zmian. Współczesny, złożony pejzaż
gospodarczy wymusza osłabienie struktur organizacyjnych na rzecz wzmocnienia struktur y
procesowej oraz zawodowej. Działanie poprzez realizację określonych zadań „[…] potrzebuje
silnych liderów projektów, jak również mistrzów intelektualnych ze zmysłem
organizacyjnym”.80 Jednakże potrzebna jest równowaga i harmonia, żaden z powyższych
aspektów nie może wybijać się na prowadzenie. Jeśli w miejsce biurokracji „[…] zaczną
przeważać działania, będziemy mieli do czynienia z adhokracją, a jeśli wszystko
podporządkujemy wiedzy, nastąpi merytokracja”.81 Zatem bardzo ważne jest utrzymanie
równowagi pomiędzy tymi trzema systemami.82
80
Tamże, s. 137.
81
Tamże. Pojęcie adhokracja to połączenie ad hoc — łac. dosł. ‘do tego’, co tłumaczy się m.in. ‘bez przygotowania’, oraz
członu -kracja, oznaczającego w złożeniach formę rzędów, np. demokracja.
82
Por. tamże, ss. 136-137.
83
Poniższa koncepcja opisujące cechy współczesnych organizacji została zaczerpnięta z książki pt. Funky biznes, por. zatem J.
Ridderstråle, K. Nordström, dz. cyt., ss. 138-142.
84
Patrz roz. Konteksty i uwarunkowania pracy zespołowej.
EWOLUCJA PROCESU ROZWOJU NOWEGO PRODUKTU
Badania powadzone nad procesem rozwoju nowego produktu — których celem jest określenie
czynników determinujących powodzenie i niepowodzenie nowo produktowych przedsięwzięć —
85
Por. Funky biznes, s. 141.
86
Tamże, s. 141.
87
Por. I. P. Rutkowski, dz. cyt., s. 34.
88
Por. tamże, s. 77.
89
J. Ridderstråle, K. Nordström, dz. cyt., s. 141.
— ROZDZIAŁ 2. — 37
nie pozostają obojętnie w stosunku do organizacyjnych aspektów PRNP. Rezultatem tych
badań jest stwierdzenie, że — w obliczu postępujących zmian, skutkiem których jest
wprowadzenie procesów zintegrowanych — wielofunkcyjny zespół projektowy należy do
najefektywniejszych struktur organizacyjnych. „Nie zidentyfikowano dotychczas organizacji i
infrastruktury, które lepiej wspierają PRNP niż zespoły wielofunkcyjne w realizacji
projektów”.90 Badania te podkreślają występowanie swoistej synergii dzięki takiej organizacji
pracy, gdyż możliwe staje się łączenie wiedzy z różnych obszarów na potrzeby danego
przedsięwzięcia. Rzecz jasna, proces innowacyjny od zawsze opierał się na asocjacjach, lecz
dawne, rzemieślnicze91 czy też sekwencyjne procesy pracy nie czyniły tego w tak szybki i
zorganizowany sposób. Co warte podkreślenia, spostrzeżenie dodatniego efektu wzajemnego i
równoczesnego oddziaływania różnych wymiarów wiedzy skutkuje obecnie ciekawym zwrotem,
ewolucją zespołów zadaniowych. Nie są już bowiem one traktowane przez kierownictwo
jedynie jako narzędzie; z bycia środkiem PRNP stają się celem innowacyjnego podejścia
przedsiębiorstwa.
90
I. P. Rutkowski, dz. cyt., s. 38.
91
Por. I. P. Rutkowski, dz. cyt., s. 70.
92
Por. E. Nęcka, Psychologia…, ss. 46-47 oraz s. 170.
EWOLUCJA PROCESU ROZWOJU NOWEGO PRODUKTU
informacją. Koncepcja organizacji uczącej się i stanowiąca jej rozwinięcie idea organizacji
inteligentnej są obecne w teorii organizacji od lat 90. XX. wieku; choć początki rozważań nad
organizacjami opartymi na wiedzy sięgają nawet trzy dekady wstecz i rozwinięte zostały w
ramach teorii systemów.93 Jak się okazuje, dążenia do realizacji pełnej, marketingowej
koncepcji zarządzania — czynione z pobudek ekonomicznych, a więc przede wszystkim chęci
maksymalizacji zysku — prowadzą do przekształceń w polityce przedsiębiorstw, co
ostatecznie prowadzi do powstawania nowych form organizacji. We współczesnej teorii
organizacji wyróżnia się dwa podzbiory nowoczesnych form przedsiębiorstw, a
przyporządkowanie to ma oczywiście na celu usystematyzowanie zjawisk zachodzących w
formach organizacji w ostatnich latach. Do pierwszego z nich zalicza się organizacje sieciowe
i wirtualne. Drugi podzbiór, to prezentowane właśnie organizacje oparte na wiedzy, w skład
którego wchodzą organizacje uczące się i inteligentne. Podział taki nie może być traktowany
jako dychotomia, lecz jako wzajemne dopełnianie się określonych cech. W przypadku tego
pierwszego podzbioru punkt ciężkości przesunięty jest na analizę przyczyn wypracowywania i
wykorzystywanie kluczowych (węzłowych) dla danych organizmów kompetencji. Gdy jednak
przechodzi się do analizy metody pozyskiwania danych, a zwłaszcza do struktury, w jakie
winni być zorganizowani pracownicy inteligentnych firm, okazuje się, że mają to być
organizacje o powiązaniach sieciowych. U podstawy koncepcji organizacji opartych na wiedzy
leży założenie, że uczenie staje się procesem ciągłym, wplecionym całościowo w filozofię
funkcjonowania. Zdobywanie, utrwalanie, przetwarzanie, wreszcie stosowanie wiedzy staje się
nową formą pracy i wtopione jest w cały zespół działań, jaki prowadzi przedsiębiorstwo. Czyni
tak ono, by zyskać długotrwałą przewagę konkurencyjną, której utrzymanie przy zastosowaniu
dotychczasowych środków jest niewystarczające. Mechanizm tego działania polega między
innymi na gromadzeniu informacji o preferencjach klientów i sposobach ich zaspokajania.
Przez odbiorcę umiejętność odpowiedniego identyfikowania, a następnie rozwiązywania
problemów jest taktowana bardzo osobiście i służy wzmacnianiu więzi łączących go z
przedsiębiorstwem. Zadowolenie odbiorcy jest przecież właśnie jednym z kluczowych
sposobów zyskiwania przewagi, a nowe produkty mające swe źródło w ciągnieniu rynkowym
są uznanym rodzajem innowacji. Próba budowania przewagi wyłącznie poprzez tłoczenie
technologiczne jest natomiast ułomną, narażona na niepowodzenie, formą zdobywania
przewagi. Zatem dążenie przedsiębiorstwa do bycia organizacją opartą na wiedzy jest
podyktowane chęcią czy też wymogiem konkurowania poprzez proces rozwoju nowego
produktu właściwie umocowany w oczekiwaniach użytkownika. Zdobyta wiedza o potrzebach i
preferencjach jest trudna do skopiowania, a co za tym idzie konkurencja nie jest w stanie tak
łatwo i szybko wejść w kompetencje dające pozycję lidera.94
93
Por. K. Perechuda (red.), Zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwie, PWN, Warszawa 2005, s. 85.
94
Por. tamże, ss. 100-101.
— ROZDZIAŁ 2. — 39
produktu. Podkreśla się bowiem emocjonalny aspekt innowacji, dających przewagę nad
konkurencję. Bycie perfekcyjnym pod względem technicznym i działanie w zgodzie z
prawidłowo zidentyfikowanymi potrzebami konsumentów nie wystarcza. Nowy produkt musi
zaskakiwać, a nawet szokować śmiałością.95 To zaś można czynić najskuteczniej poprzez
chwytanie potrzeb nie do końca uświadomionych.96 To tu drzemią liczne sposobności dla
kreowania nowych produktów, faktycznie nowych bowiem realizujących nowe potrzeby.97
Argumenty wykraczające poza czysto ekonomiczne rozumowanie zaczynają się coraz silniej
przebijać. Użytkownicy nie chcą dalej być traktowani jako bezosobowe jednostki zaliczane do
poszczególnych segmentów, tworzonych na podstawie ilościowych danych; chcą natomiast być
postrzegani możliwie jak najbardziej indywidualnie.98 Autorzy Funky biznes cytują Alberto
Alessi’ego, który zauważył, że „ludzie odczuwają niezwykłą potrzebę sztuki i poezji, czego
przemysł jeszcze nie rozumie”.99 Inteligentne organizacje są jednak świadome tego zjawiska i
dążą do tego „[…] by przewaga cyklu masowa produkcja-masowa konsumpcja zastąpiona
została przewagą cyklu nowoczesna technologia-usługi za sprawą mobilizowania zasobów
ludzkich »na rzecz tworzenia i urzeczywistniania innowacji niezbędnych do przetrwania oraz
kształtowania nowych bardziej efektywnych stosunków z klientem«”.100 Do stworzenia
odpowiedniej do tego rodzaju poczynań potrzebna jest wielowymiarowa przestrzeń
intelektualna, która ma sprzyjać więziom interpersonalnych, a nie dzielić. Taki organizm ma
zatem opierać się na powiązaniach sieciowych, a zrywać z układami hierarchicznymi. Ponadto,
otwarte i przyjazne relacje muszą być utrzymywane nie tylko z klientami. Wielowymiarowe
środowisko współpracy winno być współtworzone z innymi organizacjami. Zatem pozostawieni
za sobą formalnych granic, sztywno i kategorycznie oznaczonych, dotyczy powiązań ze
wszelkiego rodzaju kontrahentami. To bowiem działanie w sieci pozwala na odkrywanie
nowatorskich rozwiązań.101 Jak zatem już wspomniano, bycie organizacją opartą na wiedzy
oznacza przyjęcie sieciowej struktury powiązań, zarówno w wymiarze wewnętrznym, jak i
zewnętrznym. Prezentowane w literaturze przedmiotu postulaty, odnoszące się do formy
organizacji inteligentnych, są tożsame z ujęciami, jakie proponują Jonas Ridderstråle i Kjell
Nordström, formułując koncepcję „funkowej” organizacji. To samo wrażenie odnosi się,
95
Por. tamże, ss. 95-96.
96
Philip Kotler, dz. cyt., s. 17, stosuje następującą typologię:
potrzeby artykułowane (klient chce kupić niedrogi samochód).
potrzeby realne (klient chce kupić samochód, którego koszt użytkowania, a nie cena zakupu, jest niski).
potrzeby nieartykułowanie (klient oczekuje od dealera dobrego serwisu).
potrzeba drobnej przyjemności (klient kupuje samochód i otrzymuje prezent w postaci atlasu samochodowego).
potrzeby ukryte (klient chce, aby przyjaciele oceniali go jako rozumnego klienta, kierującego się przy zakupie wartością
produktu).
97
Patrz pojęcie dywersyfikacji wg Ansoffa, niniejszy roz., podroz. Pojęcie nowego produktu i innowacji.
98
Por. J. Ridderstråle, K. Nordström, dz. cyt., s. 189.
99
Tamże.
100
K. Perechuda, dz. cyt., s. 102. Cytat wewnątrz przytoczenia: M. Crozier, Przedsiębiorstwo na podsłuchu, PWE, Warszawa
1993, s. 27.
101
Por. tamże.
EWOLUCJA PROCESU ROZWOJU NOWEGO PRODUKTU
zapoznawszy się z koncepcję organizacji sieciowej autorstwa Kevina Kelly’ego. Zatem mamy
tu zapewne do czynienia z analizą tego samego zjawiska, czynioną jednak z trochę innych
perspektyw. Kwestia postępowania opartego na działaniach zespołowych wydaje się być
natomiast wspólnym mianownikiem dla tych podejść. Potrzeba silnej integracji, podyktowana
koniecznością dwukierunkowej komunikacji między wieloma działami przedsiębiorstwa,
prowadzi do organizowania prac projektowych w oparciu o zespoły. Wspomniany już aspekt
emocjonalny staje się tym bardziej znaczący, że „[…] posiadana przez pracowników wiedza
będzie impulsem do twórczego myślenia tylko pod warunkiem występowania zaufania we
wzajemnych relacjach interpersonalnych wewnątrz organizacji”.102 „Produktywność”
intelektualna oparta na pasji jest tak ogromna, że coraz częściej organizacje promują
powstawanie — poza zespołami zadaniowymi, które realizują bieżące, konkretne projekty —
nieformalnych grup, określanych mianem wspólnot praktyków (ang. communities of practice).
Osoby te, połączone wspólnym przedmiotem zainteresowań, prowadzą między sobą dyskusje,
wymieniają swe doświadczenia, dzielą się zdobytymi informacjami. W rezultacie prowadzi do
powstania w organizacji grup, które cechuje wspólnota celów, płynność, samoorganizacja.
Kontakty praktyków podyktowane są wspólną im wszystkim chęcią rozwiązania nurtujących
ich konkretnych problemów czy podnoszenia swych kwalifikacji. Zrzeszanie odbywa się na
podstawie przedmiotu zainteresowań, zaś nieformalność, a w zasadzie brak powiązań pozwala
na przechodzenie czy uczestniczenie w kliku takich kołach. Spoiwem jest wspólna wiedza i
podobieństwo rozwiązywanych zagadnień, a przede wszystkim koleżeńska gotowość wzajemnej
pomocy. Te struktury są niezależne od formalnych powiązań i struktury stanowisk. Koła takie
od jednostek organizacyjnych odróżnia samostanowienie, a od zespołu projektowego wspólna
wiedza, a nie konkretne zadanie. Pojawianie się tego rodzaju struktur w organizacjach jest
przesunięte w stosunku do cyklu życia projektu. Powstaje później, ale też i później wygasa,
będąc jakby echem określonych zadań i problemów. Wspólnoty praktyków wydają się więc
być emanacją tego, co charakteryzować ma organizację inteligentną. Jest tu miejsce na
altruizm i zaufanie, a także „heterarchiczna” struktura powiązań. Celem jest natomiast
rozwiązanie określonego problemu poprzez wspólną pracę, nie zaś okazywanie
dyspozycyjności i lojalności. Tego rodzaju zjawiska potwierdzają fakt, iż pozytywna atmosfera
i swoisty nieformalizm działają motywująco i mobilizują pomysłowość pracownika.103
102
Tamże, s. 103.
103
Por. tamże, ss. 200-202. Dla odmiany Crozier niechęć przed zmianą tłumaczy w kategoriach gry; mianowicie jeśli jednostka
widzi swój zysk, to na zmianę przystaje, jeśli takowego interesu nie dostrzega, to wówczas zmianie się przeciwstawia. Por.
zatem M. Crozier, E. Friedberg Człowiek i system: ograniczenia działania zespołowego, PWN, Warszawa 1982.
— ROZDZIAŁ 2. — 41
organizacyjnego uczenia się jako ciągłe zachowanie adaptacyjne organizacji”.104 Zatem
jakiekolwiek przekształcenia, dostosowujące firmę do zmian w jej otoczeniu winny być
traktowane jako przejaw uczenia się. Skoro rozpatrujemy tu kwestie przyswajania wiedzy,
warto posłużyć się metaforą szkoły. Prymusi przyswajają nowy materiał najszybciej i
najpełniej, najgorsi — leniwi lub też mniej pojętni — są ostatni w klasie. Zdaniem DeCenzo,
wzorcowe, godne naśladowania organizacje XXI. wieku są „[…] odchudzone, szybkie i
elastyczne, funkcjonują poprzez zespoły zadaniowe, tworzą elastyczne środowisko pracy, do
minimum ograniczają struktury hierarchiczne, a do zmian podchodzą aktywnie”.105
W sposobie samego kierowania organizacjami także dokonały się zmiany, które jednak często
nie są widoczne dla obserwatora z zewnątrz. Kierownictwo pozostało, lecz zmienił się jego
charakter; niemożliwe jest bowiem pozostawienie wszystkiego oddolnym, samoorganizującym
się grupom czy zespołom. Niegdysiejsze kierowanie — postrzegane jako złożenie pozycji i
władzy — zastąpione zostało przez odpowiedzialność menadżerów za realizację zadań
przydzielonych podwładnym. Obecnie twierdzi się, że kierownictwo odpowiada za zdobywanie
i stosowanie oraz rozpowszechnianie wiedzy pracowników.106 Przyjmuje się, że w organizacji
inteligentnej stosowany powinien być „[…] trenerski styl kierowania, sprzyjający wzrostowi
kompetencji pracownika oraz większej otwartości na poglądy i prorozwojowe oczekiwania
pracowników”.107 Stosowny jest coraz powszechniej top management, który polega na
wyznaczaniu celów strategicznych, taktykę i działania operacyjnie pozostawiając w gestii
pracowników.108
Podsumowanie
104
Tamże, s. 87.
105
S. P. Robbins, D. A. DeCenzo, Podstawy zarządzania, PWE, Warszawa 2002.
106
Por. K. Perechuda (red.), dz. cyt., s. 202.
107
Tamże, s. 103.
108
Por. tamże, s. 98.
EWOLUCJA PROCESU ROZWOJU NOWEGO PRODUKTU
Obecnie nastały czasy, gdy klient posiada decydujący głos na rynku. Jest to efekt
nadprodukcji, globalizacji, bardzo swobodnego przepływu towarów i usług oraz przede
wszystkim nieograniczonego przepływu informacji. Inteligentny, rozeznany klient nie akceptuje
złej jakości i — mając możliwość nieograniczonego wyboru — odrzuca słabe produkty, nie
godząc się z brakiem kompetencji oferenta. Choć prowadzenia proaktywnych praktyk
innowacyjnych jest przedsięwzięciem kosztownym, to jest to jedyna droga do zyskania
przewagi nad konkurencję. Działania reaktywne, polegające na kopiowaniu cudzych
rozwiązań, nie dają przewagi z samej swej istoty, nawet gdy stosowana jest wspominana
zasada „drugi, ale lepszy”. Podchwytywanie cudzych, jak i odmładzanie własnych rozwiązań
jest określane mianem „babiego lata przestarzałych technik”. Konieczne są obecnie działania
wyprzedzające, bazujące na możliwie jak najbardziej precyzyjnym rozpoznaniu potrzeb
użytkownika, zwłaszcza tych nieuświadomionych. Ich zidentyfikowanie i zdefiniowanie stać się
może przyczynkiem do powstania koncepcji faktycznie nowych produktów (nowych, bo
realizujących nowe potrzeby). Zatem najważniejsze staje się prognozowania przyszłych
pragnień nabywców, oparte na stale uaktualnianych prognozach. To pozwala na konkurowanie
na rynkach, które jeszcze się nie ukształtowały, nie są więc dojrzałymi i wysyconymi. Takie
zachowanie wymaga jednak od organizacji umiejętności błyskawicznego i celnego tworzenia
innowacji, co wiąże się z umiejętnością podejmowania ryzyka i niekonwencjonalnych posunięć.
Inną możliwością jest próba zaspokojenie potrzeb przez rozwiązania, które do tej pory nie
mogły być zrealizowane ze względów technologicznych. Tu jednak pojawia się
niebezpieczeństwo zbytniego zawierzenia sile tłoczenia i rozminięciu się z ssaniem rynkowym.
Potrzeba może faktycznie istnieć, lecz jej sposób zaspokojenia może nie być adekwatny choć
technicznie wykonalny.109 Najlepsze wyniki osiągają innowacje tworzone prze z zespoły
wielofunkcyjne, dzięki którym możliwa jest ścisła współpraca działów marketingu i ośrodków
badawczo-rozwojowych. Konieczne jest jednak podporządkowanie technologii wymaganiom
rynku, zgodnie z przytoczoną maksymą, iż „doniosłe wynalazki powstają w laboratoriach,
wspaniałe produkty w dziale marketingu”.110 Współczesne przedsiębiorstwo, to warsztat
połączony z zaawansowanym laboratorium działającymi wedle wskazań i sugestii działu
marketingu. Ponadto, organizacja jest zmuszona do podejmowaniu współpracy z jednostkami z
zewnątrz — zarówno formalnymi, jak i nieformalnymi. Wszystko po to, by jak najwydajniej
połączyć talenty, pomysły z kapitałem. „[…] Zasadniczym źródłem tworzenia wartości jest
wiedza, a nie jak w organizacjach tradycyjnych — zasób rzeczowy i finansowy”.111 Notabene,
same idee i koncepcje postrzegane są nie tylko jako najwartościowsze aktywa, lecz często już
jako pasywa firmy. Jest to majątek tym cenniejszy, że trudny do przejęcia. Atmosfera
zespołowego myślenia jest silnie zależna od warunków stworzonych w przedsiębiorstwie, a
zatem nie można jej wprost przenieść do innej organizacji. Prosty transfer technologii nie jest
tak oczywisty, współczesnej własności intelektualnej nie da się po prostu kupić. Dawne
licencje były jak przepisy czy receptury; dziś mamy do czynienia ze skomplikowanymi
109
Dobrym przykładem jest pierwszy i jedyny do tej pory (nie wliczając radzieckiej kopii) pasażerski samolot ponaddźwiękowy
Concorde.
110
Por. Ph. Kotler, dz. cyt., s. 290. Patrz niniejszy roz., podroz. Ewolucja koncepcji zarządzania marketingowego a proces
rozwoju nowego produktu.
111
K. Perechuda, dz. cyt., s. 87.
— ROZDZIAŁ 2. — 43
złożeniami, gdzie know-what nie istniej bez know-how i na odwrót. Technika powstała w
wyniku współpracy wielu indywidualności nie jest towarem, który można zdjąć z półki.
Linearny rozwój — prowadzący od badań poprzez rozwój do wdrożenia — zastąpiony zostaje
przez powiązania sieciowe,112 co czyni dotychczasowe sekwencyjne modele nieaktualnymi.
Czynnościową analizę trzeba odnosić do procesu rozwoju nowego produktu, nie zaś do
badania samej struktury organizacji. Modele rozwoju produktu oparte na formule faza-wydział
nie znajdują już obecnie zastosowania. Nie przydają się one w opracowywaniu innowacji o
charakterze przełomowym, których celem jest zaspokajanie potrzeb nowych lub tych, których
dotąd nie można było zaspokoić w sposób powszechnie dostępny.113
Przyczyna tych zmian, to zaostrzająca się walka konkurencyjna, gdyż globalny rynek czyni ją
również globalną. Dawne przeświadczenie o naczelnej roli perfekcji organizacji pracy jako
czynniku powodzenia [Henry Ford] zastąpione zostało przez podobne mniemanie o samym
produkcie. Lecz wspominane kilkakrotnie tłoczenie technologiczne na nic się zdaje, jeśli wyrób
nie powstaje w zgodzie z pragnieniami i oczekiwaniami użytkowników; to „potrzeba jest matką
wynalazków” (dziś byśmy zrzekli, że innowacji). Zatem produkty muszą być tworzone podług
opinii konsumentów. Tworzy to zindywidualizowany rynek, przekształcając masową
konsumpcję w masową personalizację. Tworzenie produktów dla jednoosobowych nisz jest w
wielu dziedzinach niemal faktem.114 „[…] Masowy rynek konsumenta rozpada się na fragmenty
tak małe, że obejmują praktycznie pojedynczego klienta”.115 Wszystko zaczyna być szyte na
miarę, a skoro mamy zindywidualizowany rynek konsumentów, to winni oni sami brać udział w
„wytwarzaniu” wiedzy na potrzeby nowych rozwiązań. To zjawisko za sprawę Alvina Tofflera
[Szok przyszłości, 1972, 2007] zyskało miano prosumeryzmu. Współcześnie przedsiębiorstwa
dają bowiem swym klientom sposobność do prowadzenia dialogu, przygotowując do tego
swych pracowników. Wymaga to oczywiście odpowiednich kwalifikacji zarówno po stronie
firmy, jaki i ich klientów.116 Sukces organizacji jest dodatnio skorelowany nie tylko z
poziomem wykształcenia jej członków, lecz także z inteligencją samych klientów.117
Organizacje otwierają się zatem na zewnątrz, dążąc do połączenia swoich zasobów
intelektualnych z doświadczeniem swych kontrahentów, dążąc do budowania trwałych
związków, które przeradzają się w sieć wzajemnych powiązań i zależności. Obecnie wydaje się
nam to dość naturalne, zwykle podświadomie rozumiemy, a raczej rozpoznajemy czy też
„czujemy” podłoże tych relacji, które z naszego punktu widzenia wydają się naturalne.
Dlatego też tak trudno nam pojąć poprzednie paradygmaty, nie pamiętamy bowiem
poprzednich kontekstów. Przedstawiona przeze mnie analiza ma więc za zadanie wyjaśnić i
uporządkować rozwój relacji konsument-producent, co we wzorniczym ujęciu należy tłumaczyć
użytkownik-projektant. Warto też zaznaczyć, że — jak wiele procesów społeczno-
112
Por. tamże, s. 95.
113
Por. I. P. Rutkowski, dz. cyt., s. 70.
114
Por. K. Kelly, dz. cyt., s. 113.
115
K. Perechuda, s. 96.
116
Por. tamże.
117
Por. K. Kelly, dz. cyt., s. 121.
EWOLUCJA PROCESU ROZWOJU NOWEGO PRODUKTU
W koncepcji produktu (określanej jako faza II.) to wyrób miał być nośnikiem wiedzy
technicznej, technologicznej i produkcyjnej przedsiębiorstwa. Nie zrozumiał tego w porę Ford,
lecz dotarło to do świadomości kierownictwa General Motors. Powodem spadku sprzedaży
modelu T zaraz po przekroczeniu magicznej liczby jednego miliona było działanie konkurencji,
która w tym samym okresie z pełną świadomością wprowadziła segmentację rynku.
Produkowanie przez 18 lat (1909-1927) produktu w niezmienionej formie i jednym kolorze nie
było do zaakceptowania już w okresie międzywojennym.120 W tym właśnie czasie GM pod
przewodnictwem Alfreda Sloana (prezes firmy w latach 1923-56) wprowadzało do produkcji
ustaloną liczbę marek samochodów, skierowanych do ściśle wskazanych grup odbiorców.
„Sloan podzielił […] sektory, produkcją na poszczególne sektory, tak by w każdym z nich
powstawały samochody z myślą o określonych grupach klientów i aby klienci [ci] chcieli
awansować z jednego sektora do drugiego. W ten sposób Chevrolet stał się samochodem dla
klienta masowego; Cadillac kreował swój własny standard wśród samochodów luksusowych;
Oldsmobil i Buick znajdowały [też] ściśle określone grupy zwolenników, zaś Oakland,
późniejszy Pontiac, znalazł własną niszę rynkową jako samochód o podwyższonych
osiągach”.121 Zatem koncepcja produktu rozpoczęła zmianę i przesunięcie optyki
przedsiębiorstwa w kierunku klienta, lecz nie był to jeszcze pełny zwrot w stronę
118
Por. K. Perechuda, dz. cyt., s. 105.
119
Por. tamże, s. 96.
120
Por. H. Rothman, 50 firm, które zmieniły świat, Wyd. AMBER, Warszawa 2001, s. 25. W roku 1928 wprowadzono model A,
pierwszą modyfikację modelu T, którego sprzedaż w dwóch kolejnych latach osiągnęła 2 mln sztuk; por. to także tamże.
121
Tamże, s. 77.
— ROZDZIAŁ 2. — 45
użytkownika. Dlatego też fazę II. określa się z dzisiejszej perspektywy mianem orientacji
pośredniej.122
Poprzez rozwój fazy III., określanej również mianem sprzedażnej, udoskonalone zostały
procesy zawierania transakcji. Nie prowadziło to jednak do rozwoju narzędzi kształtowania
postaw i zachowań klienta, co miało miejsce dopiero w kolejnej fazie.123
Przesłanką powstania koncepcji marketingu bliskich relacji (CRM, faza IV.) były czysto
ekonomiczne analizy związane z kosztami przyciągnięcia i utrzymania klientów. Mimo
twierdzeń o szlachetnych pobudkach wypracowania przez zarządzanie marketingowe koncepcji
orientacji marketingowej, w istocie mieliśmy — w porównaniu do koncepcji sprzedażowej,
charakteryzującej się dość niskimi pobudkami i prostymi rozwiązaniami — do czynienia z
bardziej wysublimowanym i przemyślanym „atakiem” na klienta. Choć często przedstawiany
jest jako nowa jakość — czynią to zwłaszcza, co oczywiste, źródła o proweniencji
marketingowej — to jest to chyba w praktyce bardziej osobiste traktowanie klienta. To tu
pojawiają się pojęcia: znaczący czy też kluczowy klient oraz specjalista ds. kluczowych
klientów (ang. key-account manager). Rośnie tu zatem wspomniany powyżej zakres
zdobywanej i wykorzystywanej wiedzy odnośnie zachowań konsumenta, zaczyna zwracać się
uwagę na preferencje i pragnienia, chcąc je także kształtować. Jednak efekt podjętych w
związku z tym działań doprowadził do nieoczekiwanych zjawisk i zrodzenia się szeregu
różnorodnych koncepcji, które funkcjonują obecnie równolegle. Należą do nich wspominany już
CRM, a także: clienting, marketing partnerski, relacyjny, elektroniczny, marketing więzi czy
internetowy.124 W odróżnieniu od poprzednich rozwiązań, obecne koncepcje zarządzania
marketingowego cechują się symetrią stosunków klient-przedsiębiorstwo, a nawet pewną
asymetrią na korzyść tego pierwszego. Bezsprzecznym jest fakt, iż w założeniach mamy
obecnie do czynienia z traktowaniem konsumentów jaki równoprawnych partnerów, których
współpraca jest niezbędna do prawidłowego funkcjonowania firm. Oczywiście zawsze trzeba
pamiętać, że są to idealne założenia modelowe, które abstrahują od wielu czynników, dających
w konkretnych sytuacjach na powrót przewagę organizacji.125 Przedstawienie w niniejszym
rozdziale ewolucji koncepcji marketingowych miało na celu ukazanie przyczyn powstania
obecnego kształtu relacji rynkowych. Wzornictwo przemysłowe — a zwłaszcza rozwój nowego
produktu czy też wzornictwo strategiczne, będące głęboko osadzonymi w realiach
gospodarczych i na potrzeby te działającymi — musi dysponować choćby w podstawowym
wymiarze świadomością powstawania określonych zjawisk. Autor ma tu na myśli przyczyny,
dla których coraz większego znaczenia nabierają badania zachowań użytkownika, zmieniając
jednocześnie swą formę. Daje się bowiem zauważyć obecnie trend odchodzenia od badań
ilościowych na rzecz jakościowych.
122
Por. K. Perechuda, dz. cyt., s. 105.
123
Por. tamże, s. 107.
124
Por. K. Perechuda, dz. cyt., s. 106.
125
Por. tamże, ss. 107-108.
EWOLUCJA PROCESU ROZWOJU NOWEGO PRODUKTU
prowadzą do powstania koncepcji fazy V., zwanej też koncepcją orientacji rynkowej.126 Philips
Kotler podkreśla, że marketing w organizacji jest sprawą wszystkich działów przedsiębiorstwa,
a nie tylko zadaniem komórek marketingowych. One same zaś nie są jedynie działem promocji
sprzedaży. Marketing rozumiany jest tu bowiem działanie i myślenie z perspektywy
konsumenta.127
126
Por. tamże, s. 108. Łącznie fazy III., IV. oraz V. określane są również jako orientacje na otoczenie.
127
Por. Ph. Kotler, dz. cyt., ss. 1, 5, 15, 19 oraz 41.
128
K. Perechuda, s. 108.
129
Por. tamże.
— ROZDZIAŁ 2. — 47
UŻYTKOWNIK JAKO PROJEKTANT I CZŁONEK ZESPOŁU
Obecnie stajemy się świadkami zmiany roli, jaką pełnił dotychczas użytkownik w procesie
rozwoju nowego produktu. Kardynalne znaczenie dobrze rozpoznanych potrzeb odbiorców
podkreślane jest zarówno w badaniach nad zarządzaniem PRNP, jak i w ujęciu
marketingowym. Pierwsza z wymienionych perspektyw badawczych zwraca uwagę na fakt, że
przedsiębiorstwa postrzegają prawidłowo zidentyfikowane i zdefiniowane potrzeby jako
czynnik powodzenia PRNP.1 W związku z tym powraca się do badań identyfikujących te
potrzeby, szukając nowych narzędzi i podejść pozwalających uchwycić kluczowe informacje.
Jest to zatem powrót jedynie z nazwy, gdyż większość aparatu badawczego jest zupełnie
nowa. Można zaryzykować stwierdzenie, że przez ostatnie pół wieku badania nad rozwojem
nowego produktu zatoczyły koło. Świadomość, iż potrzeby użytkownika są znaczącym
elementem powodzenia powstała w latach 50. i w połowie tej dekady była już poglądem o
skrystalizowanej formie.2 Zatem uwaga zarówno praktyki, jak i teorii rozwoju nowego produktu
przeniosła się na wewnętrzne aspekty tych procesów. Lata 60. XX. wieku były okresem
rozwoju badań nad przebiegiem tych procesów. Niewątpliwie jest to zasługa i skutek
programu Apollo,3 w którym czynniki warunkujące prawidłowe przeistaczanie teoretycznych
koncepcji w funkcjonujące prototypy, zdatne do wdrożenia i użycia były naczelnym
priorytetem. Zatem z biegiem czasu punkt ciężkości badań nad PRNP przesuwał z „[…]
definiowania właściwego procesu do zapewnienia jego właściwego wdrożenia, lepszego
zarządzania, lepszego pomiaru oraz ciągłego usprawniania”.4 Te ostatnie aspekty stały się
punktem uwagi w kolejnych dekadach. Jak pisze Philip Kotler, „w latach 70. »planowanie
strategiczne« zajmowało się tworzeniem i zarządzaniem, portfelem biznesów przedsiębiorstwa
w niepewnym otoczeniu. W latach 80. uwagę skierowano [natomiast] na »doskonałość i
jakość« jako nową formułę osiągnięcia sukcesu”.5 Kolejna dekada zaowocowała powrotem do
„orientacji na klienta”, co spowodowane było — jak już napisano w poprzednim rozdziale —
zmianami natury technologicznej. Owe przeobrażenia w naturalny sposób wpłynęły na
transformacje zachowań kulturowych i społecznych.6 W efekcie, wspomniany powrót do
badania postaw konsumenckich okazuje się tylko być tylko literalny. W istocie — co dobitnie
pokazuje właśnie ostatnia dekada XX. wieku — badanie potrzeb użytkownika musiało ulec
ewolucji w formy bardziej przystające do obecnej rzeczywistości. Głównym problemem
organizacji jest poznanie faktycznych potrzeb użytkownika. Po pierwsze, chodzi o prawidłowe
rozszyfrowanie kodów, którymi dana grupa odbiorców się posługuje. Problem jest tym większy,
że dawne, schematyczne już segmenty rozsypują się. W ich miejsce powstaje mozaika
1
Por. I. P. Rutkowski, Rozwój nowego produktu, PWE, Warszawa 2007, s. 38.
2
Por. Ph. Kotler, Marketing, Wyd. FELBERG SJA, Warszawa 1999, s. 16.
3
Por. I. P. Rutkowski, dz. cyt., s. 59 oraz następne.
4
I. P. Rutkowski, tamże, s. 38.
5
Ph. Kotler, dz. cyt., s. 5.
6
Por. tamże, ss. 4-5.
— ROZDZIAŁ 3. — 49
różnokulturowych grup odbiorców, gdzie linie podziału nie dość, że przebiegają
wielopłaszczyznowo, to jeszcze są płynne. Dla przykładu, XIX-wieczne pojęcie narodu
przekształca się zjawisko społeczności, o niestałym i quasi-wirtualnym charakterze. Po drugie,
wiele potrzeb nie jest właściwie lub często wcale artykułowanych, zatem niebagatelne
znaczenie ma dotarcie do nich. Dla przedsiębiorstwa oznacza to miejsce na innowacje
produktowe, które realizują nowe potrzeby, lub też realizują dotychczasowe pragnienia
odbiorców w nowy, najlepiej przełomowy sposób. Zadaniem organizacji staje się wyłuskiwanie
takich „ukrytych pragnień”.7
Klient-użytkownik-współprojektant
W ujęciu klasycznego marketingu, baczenie na oczekiwania rynku i inspirowanie się nimi jest
zgodne z priorytetem rynkowego ciągnienia nad technicznym tłoczeniem. Ciągłe korelowanie
specyfikacji projektowej (briefu) z oczekiwaniami użytkowników pozwala ustrzec się błędu,
jakim jest owo patrzenie w lustro zamiast wyglądania przez okno.9 W końcu to użytkownicy, a
nie inżynierowie decydują o parametrach produktu, akceptując lub odrzucając wyrób. „Produkt
może w znacznej mierze zgodny ze specyfikacjami jakościowymi, jest to jednak bez znaczenia,
jeśli specyfikacje te są błędne. Ostatecznie liczy się bowiem jakość określana przez rynek, a
nie przez inżynierów”.10 Zadania organizacji, w tym projektantów sprowadzają się zatem do
spełnienia tych oczekiwań, co wbrew pozorom jest bardzo wymagającym i twórczym
wyzwaniem. Na przekór powszechnej opinii, ograniczenia wzbogacają projekt, a często też po
prosu go ułatwiają. Zdolny projektant potrafi wręcz stosować samoograniczenia, by poprzez
7
Por. Tamże, ss. 17-18.
8
Jako że jest to kluczowy termin w całej pracy, patrz przede wszystkim Glosariusz. Spotkać można jeszcze termin ten
tłumaczony jako projektowanie zorientowane na użytkownika. Określenie projektowanie ześrodkowane [zcentrowane] na
użytkowniku — choć stanowi najbardziej dosłowne tłumaczenie — nie wydaje się być trafionym przekładem.
9
Patrz koncepcja produktu w roz. Ewolucja procesu rozwoju nowego produktu, podroz. Ewolucja koncepcji zarządzania
marketingowego a proces rozwoju nowego produktu.
10
Ph. Kotler, dz. cyt., s. 49.
UŻYTKOWNIK JAKO PROJEKTANT I CZŁONEK ZESPOŁU
ich omijanie podnosić jakość rozwiązania.11 Zatem ciągłe spoglądanie w stronę konsumenta,
uwzględniania sugestii — zarówno tych zwerbalizowanych, jaki i tych nienazwanych — a
następnie wprowadzanie ulepszeń jest korzystne dla obu stron. Użytkownik otrzymuje to,
czego chce i potrzebuje, projektant tworzy zaś to, co jest potrzebne i w zgodzie z
oczekiwaniami, a godząc sprzeczności dowodzi swego kunsztu; rozwiązuje bowiem „paskudne”
problemy.
11
Por. T. Mattelmäki, Design Probes, UIAH, Helsinki 2006, s. 18. Brief projektowy zanalizowany został w pracach Jensa
Bersena. Por. zatem np. J. Brensen, Design: the problem comes first, Dansk Design Center, Kopenhaga 1986. Ponadto por. J.
Ginalski, M. Liskiewicz, J. Seweryn, Rozwój nowego produktu, WFP ASP w Krakowie, Kraków 1994.
12
Patrz roz. Użytkownik jako projektant i członek zespołu, podroz. Ekonomiczne przesłanki projektowania skoncentrowanego
na użytkowniku.
13
K. Kelly, Nowe reguły nowej gospodarki, Wyd. WIG-Press, Warszawa 2001, s. 114.
14
Por. tamże, s. 115.
15
Tamże, s. 114
16
Księgarnie internetowe zapamiętują nasze preferencje, na podstawie których przysyłają powiadomienia o nowościach. Inną
formą antycypacji jest prezentowanie zakupów dokonywanych przez użytkowników o podobnych gustach.
17
Por. Ph. Kotler, dz. cyt., ss. 113-119.
— ROZDZIAŁ 3. — 51
charakter ciągły, zawsze musi istnieć nić łącząca stan obecny ze zmianą; sztuką jest ją
dostrzec. Jak mawiał Raymond Loewy [1951], zmiana (innowacja) musi być „możliwie
najbardziej zaawansowana, lecz ciągle akceptowalna”.18
Kreowanie czy zmiana potrzeb jest możliwe, akceptowane, a wręcz sugerowane nawet w
paradygmacie wsłuchiwania się w potrzeby użytkowników i podążaniu za nimi. Dawniej
postawa taka po części wypływa to z faktu, że to i tak projektant proponował rozwiązania,
gdyż rzadko kiedy użytkownik był sam do tego zdolny. Z chwilą postępującej edukacji
społeczeństw sytuacja uległa zmianie, szczególnie w obszarach, gdzie brak było fachowej
wiedzy, a użytkownik i producent musieli jednoczyć swe siły. Taka sytuacja miała miejsce w
obszarze Internetu i handlu elektronicznego. „Wiedza na ten temat musiała rodzić się ze
wzajemnej współpracy, z koewolucji. Firmy musiały uczyć klientów i mówić im, czego
potrzebują, zaś klienci musieli uczyć firmy”.19 Okazało się, że jest to działanie skuteczne, gdyż
najlepsze firmy internetowe szczycą się faktem, że wszystkiego nauczyli ich klienci. Ci drudzy
zaś — nie mając wyobrażeniach o swych potrzebach i preferencjach — zdali się na sugestie
firm. Skutkiem tego wspólnymi siłami użytkowników i firm dokonywał się rozwój różnych
dziedzin IT. Pokazało to, że dobre produkty i usługi są wspólnym wysiłkiem obu stron.20
18
Ang. most advanced, yet acceptable.
19
Tamże, s. 119.
20
Por. tamże.
21
Tamże, s. 113.
22
Pomysł samodzielnego montowania mebli jest w istocie asocjacją i dyfuzją pierwotnych kompetencji przedsiębiorstwa.
Początkowo bowiem Ingvar Kampard, założyciel firmy, zajmował się po prostu sprzedażą wysyłkową. Por. Ch. Fiell, P. Fiell,
Scandinavian Design, TASCHEN, Kolonia 2005, ss. 146-147.
UŻYTKOWNIK JAKO PROJEKTANT I CZŁONEK ZESPOŁU
celem postępowanie było obniżenie kosztów produktu, przez co stawał się on osiągalny dla
szerszej rzeszy odbiorców. Tak postąpiły i banki, które wprowadziły bankomaty, osadzając nas
w podwójnej roli klienta i kasjera. Dzięki temu przytłaczająca większość obywateli Unii jest
posiadaczem konta osobistego, co jest już nie tyle przywilejem, ale i obowiązkiem. Rosnąca
informatyzacja i rozwój branży IT, a także postęp w dziedzinie elastyczności produkcji
pozwoliły przesuwać stosowanie prosumeryzmu do początkowych faz rozwoju nowego
produktu. Personalizacja masowej produkcji stała się nie tylko pożądana, ale i możliwa do
wykonania. Z czasem pojawiły się możliwości „projektowania” wyrobu poprzez dokonywanie
przez odbiorcę wyboru odnośnie składowych produktu. Takie działania rozwinął szczególnie
przemysł samochodowy, doprowadzając do masowej personalizacji swych produktów. Wybór
opcji dodatkowych jest już coraz częściej możliwy nawet w samochodach klasy B, a nawet A.
Dla wyższych klas regułą jest produkowanie danego egzemplarza wedle złożonego
zamówienie. Współczesne formy organizacji produkcji23 pozwalają w wielu dziedzinach na
powrót do okresu rzemieślniczego wytwarzania produktów pod indywidualne zamówienie. Jest
to efekt synergii między zdolnościami wytwórczymi przedsiębiorstwa i wspomnianymi powyżej
zdolnościami do pozyskiwania i magazynowana informacji o preferencjach użytkowników, czy
wreszcie i nich samych. Firmy odzieżowe — skrupulatnie monitorujące i magazynujące
informacje o najczęściej kupowanych rozmiarach i fasonach — weszły w posiadanie bazy
danych antropometrycznych. Teraz część z nich proponuje klientom „szycie na miarę” poprzez
zestawienie ulubionego fasonu z jednym z proponowanych materiałów. Producenci markowych
jeansów umożliwiają zamówienie swego ulubionego modelu, które z jakichś przyczyn nie jest
dostępny w bieżącej ofercie. Producenci obuwia umożliwiają dla odmiany uszycie butów w
danym fasonie i zestawieniu kolorystycznym. Są to oczywiście przykłady quasi projektowania,
gdyż odbiorca musi dokonać wyboru spośród ograniczonego katalogu, jednak możliwości
przetwarzania danych w połączeniu z elastycznymi metodami wytwarzania katalog taki stale
powiększają. Prawdziwe współprojektowanie odbywa się natomiast na poziomie technologii
internetowych, co przedstawione zostało poniżej.24
Pokazany system relacji — by móc się dalej rozwijać i skutkować lepszymi i bardziej
odpowiednimi produktami — wymaga także i od klienta aktywnej postawy. Samo świadome
czy nieświadome dostarczanie informacji o swoich preferencjach czy też wybieranie
zaproponowanej opcji produktu jest niewystarczające. Chcąc brać aktywny udział w procesie
projektowania produktu, użytkownik musi czynnie uczestniczyć w analizie, ocenie i
propozycjach usprawnień użytkowanych produktów. Szczęśliwe są te organizacje, których
klienci są wystarczająco inteligentni, by to czynić.
23
Mówi się o masowej kastomizacji (ang. mass customization), co polega na dostarczaniu produktów i usług zaspakajających
indywidualne potrzeby poszczególnych odbiorców, a jednocześnie pozwala na utrzymanie wysokiego poziomu efektywności
działania firmy. W skrajnej formie masowa kastomizacja jest zastępowana przez mass customer-ization; w tym przypadku
chodzi o faktyczne rozpoznanie potrzeb, braków oraz pragnień klientów. Ten termin, jak również podobne kwestie omówione są
w J. Cagan, C. M. Vogel, Creating Breakthrough Products, ss. 177-178. Patrz również Glosariusz. Por. także J. Ridderstråle,
K. Nordström, Funky biznes, Wyd. WIG-Press, Warszawa 2001, s. 128.
24
Por. K. Kelly, dz. cyt., ss. 112-113.
— ROZDZIAŁ 3. — 53
Rys. I. Przykład kastomizacji w przemyśle obuwniczym.
Źródło: serwis internetowy firmy Timberland.
Wspólne tworzenie produktu nie bez powodu powstało w obszarze technologii komputerowych.
Rozwój komputerów osobistych spowodował, iż skomplikowane urządzenie o często
niedopracowanych parametrach zaczęły trafiać „pod strzech”. Brak było odpowiednich
instrukcji, oprogramowanie nie było tak zwanie przyjazne dla użytkownika, nie istniała też
podstawowa wiedza informatyczna. Firmy pełne informatyków zapomniały, że nie każdy klient
nim jest. Sytuacja ta przerastała kompetencje poszczególnych klientów, zaczęli się więc łączyć
w koła samopomocy. Na cyklicznych spotkaniach dzielili się swymi spostrzeżeniami,
sukcesami i porażkami. Producenci innych urządzeń drwili często z jakości produktów
oferowanych przez branżę komputerową, podkreślając, że używanie typowych urządzeń nie
wymaga wstępowania do specjalnej grupy, a co najwyżej pomocy sąsiada. Jednak nie był to
przykład nieudolności firm komputerowych, lecz przejaw inteligencji i zaradności ich klientów.
Wiedza praktyczna jest bowiem nieoceniona, a użytkownik jest najlepszym źródłem tego
rodzaju informacji, bo to przecież jemu przytrafiają się typowe problemy z produktem w
UŻYTKOWNIK JAKO PROJEKTANT I CZŁONEK ZESPOŁU
25
Por. tamże, s. 122. Pojęcie ukute przez pisarza science-fiction Davida Brina.
26
Tamże, s. 123.
27
Por. tamże, ss. 122-123. Por. także J. Ridderstråle, K. Nordström, dz. cyt., ss. 88-92.
28
Herbert Simon (1916-2001) laureat nagrody Nobla w 1978 w dziedzinie ekonomii. Specjalizował się w badaniu procesu
podejmowania decyzji wewnątrz organizacji, m.in. w ich pozaekonomicznych przesłankach.
29
Por. J. Ridderstråle, K. Nordström, dz. cyt., s. 133.
— ROZDZIAŁ 3. — 55
Kontrola rezultatów ma natomiast trochę dżentelmeński, a trochę Kantowski charakter.30
Grupy te wiedzą, że większość współczesnych przejawów działalności wymaga więcej niż jest
w stanie pojedynczy człowiek. Takie koła hobbistów - choć nie są grupami zadaniowymi,
realizującymi przedsięwzięcie gospodarcze — korzystają również z fenomenu „umysł
zbiorowego” [Edward Nęcka, 1985]. Tu odpowiedzialność również rozłożona jest na
poszczególnych członków. Lecz raczej nie ma tu zjawiska jej rozproszenia, skutkującego
osłabieniem lęku przed porażką i zachęcaniem przez to do zgłaszania śmielszych koncepcji.31
Tu mamy do czynienia ze świadomością współodpowiedzialności za rezultaty wspólnej pracy,
którą grupa użytkowników dzieli między siebie równo, ale też i solidarnie. Na pewno w
zespołach tych widać też działanie innego zjawiska, jakim jest wzajemne podchwytywanie i
uzupełnianie pomysłów, co wzmacnia i intensyfikuje jakość pracy.32
30
Imperatyw kategoryczny Kanta: „należy postępować zawsze wedle takich reguł, co do których chcielibyśmy, aby były one
stosowane przez każdego i zawsze”.
31
Por. E. Nęcka, Psychologia twórczości, GWP, Gdańsk 2005, s. 170. Owo rozmycie odpowiedzialności ma także negatywne
skutki, pchając nierzadko zespół ku niewłaściwym decyzjom.
32
Por. tamże oraz E. Nęcka, J. Orzechowski, A. Słabosz, B. Szymura, Trening twórczości, GWP, Gdańsk 2005, s. 23.
33
Por. K. Kelly, dz. cyt., ss. 110-111.
34
Por. tamże.
35
Patrz roz. Ewolucja procesu rozwoju nowego produktu, podroz. Zintegrowane procesy rozwoju produktu a ewolucja
organizacji.
36
John Nash Jr (1928) jest współlaureatem nagrody Nobla w dziedzinie ekonomii w 1994 roku (nagrodę dostali wówczas
także zajmujący się teorią gier Reinhard Selten i John Harsanyi).
37
Por. J. Ridderstråle, K. Nordström, dz. cyt., ss. 142-143.
UŻYTKOWNIK JAKO PROJEKTANT I CZŁONEK ZESPOŁU
Ponadto, przedsiębiorstwo winno być wymierzone,38 czyli poddane drobiazgowej kontroli. Jest
to paradoks i nie tyle postulat, co samoistny efekt rozwoju informatyki. Bycie otwartym na
klienta wymagało — jak już wspomniano, opisując źródła powstania masowej personalizacji —
przepływu informacji o jego potrzebach i pragnieniach. Z czasem ten intensywny przepływ
danych zaczął wchodzić organizacjom w krew. Przecież podobne banki danych można tworzyć
w odniesieniu do innych struktur. Można gromadzić wiedzę na temat swych dostawców,
konkurentów itp. To zaś pomaga być otwartym, elastycznym, tymczasowym. Zatem
innowatorzy starają się wszystko zmierzyć i wymierzyć, by móc to następnie analizować, by
być na bieżąco. Taka kontrola jest rozmyta, nie ma hierarchicznego charakteru, lecz bardzo
sprawnie tą drugą zastępuje. Po trosze samo narzędzie, jakim było zbieranie informacji o
kontrahentach, stało się również celem.
Tradycyjne ujęcie marketingowe nie podkreśla tak silnie znaczenia grup jako źródła cennej i
twórczej krytyki oferowanych produktów. Proponowane przez organizacje marketingowe
programy uczestnictwa i podobnego rodzaj kluby są jedynie co do formy podobne do inicjatyw
oddolnych. Funkcja wydaje się być już jednak zupełnie inna, brak tu bowiem postrzegania
konsumenta jako dostarczyciela uwag i koncepcji. Nic dziwnego, skoro przynależność do tych
formalnych klubów jest skutkiem zakupu produktu określonej firmy. W odróżnieniu, kluby
„organizacji plemiennych” przyciągają do siebie wyłącznie tych, co chcą, a przede wszystkim
mają coś do powiedzenie. Zatem tradycyjne koncepcje bliskich relacji z klientami nie są wcale
tak aktywne, jak siebie przedstawiają.40 To, czy relacje te mają charakter jedynie reaktywny,
czy już proaktywny zależy w dużej mierze od zyskowności danej branży. Jeśli rynek jest
rozdrobniony, a marże niskie, to strategia przedsiębiorstwa ma zwykle charakter
produkcyjny.41 Kontakt z nabywcą posiada wymiar podstawowy, ewentualnie pojawiają się tu
38
Patrz roz. Ewolucja procesu rozwoju nowego produktu, podroz. Zintegrowane procesy rozwoju produktu a ewolucja
organizacji.
39
Poruszone zagadnienia znalazły się w pracy magisterskiej autora pt. Funky design, napisanej pod kier. prof. J. Ginalskiego
na Wydziale Form Przemysłowych ASP w Łodzi i obronionej we wrześniu 2004 r. Por. zatem tamże, roz. Funkowa firma, ss. 99.
40
Por. Ph. Kotler, dz. cyt. ss. 43-47.
41
Patrz koncepcja produkcji w roz. Ewolucja procesu rozwoju nowego produktu, podroz. Ewolucja koncepcji zarządzania
marketingowego a proces rozwoju nowego produktu.
— ROZDZIAŁ 3. — 57
pierwsze oznaki reaktywnego sposobu nawiązywania kontaktu.42 Gdy rynek dotyczy bardziej
skomplikowanych czy też zyskownych produktów (co często idzie w parze, zważywszy na
wartość dodaną), wówczas formy kontaktu z klientem zaczynają być bardziej „wyrafinowane”.
Stąd na paczce herbaty czy na opakowaniu jogurt możemy znaleźć jedynie numer infolinii,
względnie adres internetowy. Jednakże w przypadku wyrobów bardziej zaawansowanych,
ciężar nawiązania kontaktu zaczyna przenosić się na oferenta. Bardzo ciekawy przykład
stanowi przemysł komputerowy i związana z nią integralnie branża IT. Tu bowiem produkt w
postaci oprogramowania jest monitorowany przez dostawcę i podlega w pewnym zakresie
stałemu unowocześnianiu poprzez automatyczną aktualizacji (np. systemy operacyjne,
programy multimedialne). Informacje o problemach mogą zostać automatycznie przesłane do
serwisu konsumenckiego (np. raport o błędach generowany przez system operacyjny). Można
powiedzieć, że jest to pewna swoistość branży, lecz pamiętać należy, że i samochody coraz
częściej są wyposażane nie tylko w „czarne skrzynki”, odczytywane w trakcie serwisu lub na
potrzeby ustalenia awarii czy przyczyn wypadku. Te systemy bardzo często działają w
układzie ciągłym, zatem samochód może samodzielnie informować bazę serwisową o zmianach
parametrów świadczących o niewłaściwym działaniu. Wszystko, jak wiadomo jest kwestią
ceny, więc — jak już kilkakrotnie wspomniano — charakter i zakres relacji zależy od
opłacalności klienta. W barze szybkiej obsługi życzy się jedynie „smacznego!”, w dobrej,
zwykle ekskluzywnej restauracji zdarza się porozmawiać z szefem kuchni, a normą jest
zainteresowanie kelnera.
Klasyfikowanie towarów i klientów podług dochodów, jakie oni przynoszą jest oczywistą,
immanentną cechą działalności rynkowej. W poprzednim rozdziale autor pisał o ekonomicznej
przesłance stosowania marketingu bliskich relacji. Okazuje się bowiem, że bardziej zyskowne
jest utrzymywanie stałych klientów, zaś fluktuacje kontrahentów są dość kosztowne.43 Takie
rozumowanie jest oparte na długoterminowej analizie dochodu, jaki generuje pojedynczy klient
w całym okresie pozostawania w relacjach z przedsiębiorstwem. To owe badania pchnęły
firmy w kierunku zacieśniania kontaktów, co w wielu przypadkach zaowocowało
analizowanymi powyżej formami bezpośredniej, dwukierunkowej współpracy. Skutkiem tego
ma być zadowolenie klienta, które przekłada się na pozostawanie przy produktach
satysfakcjonującej go organizacji. Ona zaś musi przeanalizować kogo i w jaki sposób opłaca
się jej zadowalać. „W ostatecznym rachunki marketing jest [bowiem] sztuką przyciągania i
42
Philips Kotler podaje pięć sposobów odnoszenia się do klienta:
- sposób podstawowy: sprzedawca nie kontaktuje się po transakcji z klientem;
- sposób reaktywny: sprzedawca namawia w trakcie sprzedaży klienta do kontaktu, gdy ten drugi będzie miał jakieś uwagi
czy wątpliwości;
- sposób odpowiedzialny: klient wkrótce po zakupie jest pytany przez sprzedającego o stopień satysfakcji z zakupionego
produktu. Jednocześnie sprzedawca prosi o krytyczne uwagi odnośnie produktu;
- sposób proaktywny: powyższy kontakt ma charakter cykliczny, w trakcie którego klient otrzymuje informacje odnośnie
nowych wersjach produktu;
- sposób odpowiedzialny: przedsiębiorstwo nieustannie współpracuje z klientem, chcąc odkryć możliwości ulepszenia produktu.
Następuje tu obustronny przepływ informacji, klient dzieli się swoimi uwagami, sprzedawca informuje natomiast o możliwości
efektywniejszego wykorzystania produktu. Por. Ph. Kotler, dz. cyt., s. 43.
43
Patrz życiowy strumień dochodów i kosztów, ss. 29-30.
UŻYTKOWNIK JAKO PROJEKTANT I CZŁONEK ZESPOŁU
utrzymywania klientów opłacalnych dla firmy”.44 Nie wszystkie branże są w stanie dokonać
takiej analizy i ustalić opłacalność poszczególnych jednostek. Powoduje to regres i powrót do
segmentacji rynku. Jest to zapewne przyczyną pozostawania w niektórych dziedzinach przy
starych zasadach postępowania. Często też specyfika danej gałęzi rynku nie pozwala na
owocne nawiązanie bliskich relacji z użytkownikiem. Wielokrotnie powody takiego stanu
rzeczy nie są jeszcze poznane, wiadomo jednak, że stosowne narzędzia nie skutkują. Dlatego
coraz częściej rezygnuje się z stosowanych badań preferencji użytkownika, wprowadzając w to
miejsce innego rodzaju metody. Nie jest to regres, a raczej ewolucja poprzez cofnięcie się do
poprzedniego etapu i jego modyfikację. Zaznaczyć trzeba, że zmiany dotyczą tych dziedzin,
gdzie bliskie, bezpośrednie relacje porostu się nie sprawdzają. Tam, gdzie przepływ informacji
ma pożądaną strukturę (jest np. dwustronny) adekwatne tempo, personalizacja masowego
wytwarzania, czyli dostosowywanie się do potrzeb każdego jest w powszechnym użyciu.45
W wielu miejscach podnoszona jest również zasadność ignorowania opinii klientów. Poza
analizami ekonomicznymi — o których wspomniano, opisując mechanizm ostatecznej
opłacalności klienta — istnieją przesłanki odnoszące się do jakości i natury samej innowacji.
Ciągle przeprowadzone badania potrzeb konsumenta wskazują na konieczność poprawy, co
jest oczywiste, bo „[…] przeciętny klient będzie zawsze domagał się ulepszeń w ramach
obecnej oferty”.46 Jeśli jednak zaczniemy pytać o konkrety, to bardzo często użytkownik
wymyśli coś, co i tak już ktoś wymyślił. „Większość z nich funkcjonuje bowiem na zasadzie
wstecznych lusterek. Są niesłychanie konserwatywni i nudni, brak im wyobraźni i sami tak
naprawdę nie wiedzą, czego chcą”.47 Rzadko która branża ma bowiem dostatecznie
inteligentnych klientów,48 a pojawiające się w raportach doniesienia o znaczącej roli
użytkowników w powstawaniu innowacji należy traktować z dystansem. 3M — istna firma-
innowator — twierdzi, że 2/3 ulepszeń produktowych ma swe źródło w opiniach klientów.49
Niejednokrotnie jest to jednak eufemizm, gdyż chodzi tu bowiem po prostu o skargi na
produkt. Sukces potentata z Minneapolis tkwi natomiast w czymś innym. Każdy z
pracowników może poświęcić 15% („reguła 15%”) swego czasu pracy nad projektami, którymi
jest zainteresowany. To wtedy wypowiedzi klientów są przekuwane w użyteczne pomysły i być
może w produkty odnoszące sukcesy. Toyota twierdzi, że jej pracownicy dostarczają dwa
miliony pomysłów, z których aż 85% jest wprowadzane w życie.50 Dlatego też pracownicy
danej firmy mają obowiązek, ale i przywilej używania przez siebie wytwarzanych produktów;
44
Ph. Kotler, dz. cyt., s. 47.
45
Patrz pojęcie mass customization oraz mass customer-zation, przypis na s. 51.
46
J. Ridderstråle, K. Nordström, dz. cyt., s. 125.
47
Tamże, s. 126.
48
Patrz pojęcie prosumeryzmu, ss. 44, 53 oraz 55.
49
Por. J. Ridderstråle, K. Nordström, dz. cyt., s. 18.
50
Por. tamże, s. 297.
— ROZDZIAŁ 3. — 59
kwestie PR51 są często drugoplanowe. Przedsiębiorstwo musi nauczyć się zatem, kogo
słuchać, a kogo ignorować. „Klienci, choć czynią wiele słusznych uwag, sugerują także wiele
kierunków działań, które są niewykonalne lub niezyskowne. Należy odróżnić przypadkowe
podążanie za tymi sugestiami od skupiania się na wybranym rynku i dokonywania
uporządkowanego wyboru”.52 Autorzy Funky biznes stwierdzają, że skoro połowa klientów
generuje jedynie koszty, to najlepiej byłoby się ich pozbyć. Problem — już raz powyżej
prezentowany — polega na tym, że nie wiadomo często, którzy to. W czasach nadprodukcji i
obfitości władza, a co za tym idzie prawo decydowania należy do klienta. Nigdy nie wiadomo,
czy niezadowolony, „zwolniony” klient odciągnie 24 innych, czy jedynie sam odejdzie.53
Dlatego przedsiębiorstwa muszą postępować dwojako, „[…] niekiedy ignorować, robiąc coś
radykalnego i rewolucyjnego, a kiedy indziej postrzegać ich jako część firmy i włączać ich w
proces tworzenia wartości”.54
51
PR — ang. public relation, część działalności organizacji polegająca na tworzeniu i utrzymywaniu pozytywnego wizerunku
na zewnątrz. Def. za: Wielki Słownik Wyrazów Obcych PWN, red. M. Bańka, PWN, Warszawa 2003.
52
J. Ridderstråle, K. Nordström, dz. cyt., s. 47.
53
Badania empirycznie wskazują, że zadowolony klient „przyprowadza” ośmiu kolejnych, niezadowolony zaś zniechęca trzy
razy więcej osób. Porównaj też J. Ridderstråle, K. Nordström, dz. cyt., s. 127.
54
J. Ridderstråle, K. Nordström, dz. cyt., s. 127.
55
Tamże, s. 126.
56
Tego rodzaju reakcje można określić syndromem inżyniera Mamonia. Inż. Mamoń to postać z filmu pt. Rejs (1970) w reż.
Marka Piwowskiego, grana przez Zdzisława Maklakiewicza. W jednej ze scen stwierdza on, iż nie mogą mu się podobać
piosenki, których nie zna.
57
Ph. Kotler, dz. cyt., s. 47.
UŻYTKOWNIK JAKO PROJEKTANT I CZŁONEK ZESPOŁU
58
P. Sloane, Twórcze myślenie w zarządzaniu, GWP, Gdańsk 2005, ss. 114-116.
— ROZDZIAŁ 3. — 61
Rozwój metod obserwowania zachowań użytkownika
59
To kolejny przykład na obecną dziś niemal wszędzie dominację cyklicznych procesów. Oczywiście i dawniej miano do
czynienia z powracającym obiegiem informacji, lecz dzisiejsze tempo przepływu danych uwidacznia ową formę.
60
Patrz koncepcja produktu Levitta, roz. Wstęp. Zmiana idei i praktyki wzornictwa przemysłowego.
61
Por. Cezary Ksel, Badania etnograficzne [w:] „Magazyn Lwa” (magazyn ING Nationale-Nederlanden Polska S.A.), zima
2007/2008, ss. 20-21.
62
Np. efekt oczekiwań eksperymentatora — błąd polegający na fakcie często bezwiednego i niewerbalnego przekazywania
respondentom swoich oczekiwań odnośnie rezultatów prowadzonych badań. W przypadku badań sondażowych nieprawdziwe
odpowiedzi padają w przypadku tzw. pytań zagrażających, gdzie poruszone zostają kwestie przez respondenta uważane za
przynajmniej niewygodne; udzielone odpowiedzi są zwykle niezgodne z rzeczywistością. Por. Ch. Frankfort-Nachmias, D.
Nachmias, Metody badawcze w naukach społecznych, Wyd. Zysk i S-ka, Poznań 2001, ss. 233-234 oraz 282-283.
63
Por. tamże, ss. 221 oraz 232-233
UŻYTKOWNIK JAKO PROJEKTANT I CZŁONEK ZESPOŁU
Trzeba w tym miejscu wspomnieć, że badania oparte na obserwacji nie potrzebują stricte
naukowego warsztatu badawczego. Prowadząc tego rodzaju działania posiłkujemy się bowiem
wrodzonymi, poniekąd naturalnymi zdolnościami oceny czyichś zachowań, ich źródła i
skutków. Umiejętności wnioskowania uczymy się bowiem w procesie socjalizacji od
urodzenia.64 Dlatego też obserwację zachowań można prowadzić przy użyciu dowolnych
środków rejestracji zachowań — od zwyczajnego czynienia notatek po wideofilmowanie — bez
większego przygotowania, jedynie ze świadomością celu.65 Natomiast badania ilościowe
wymagają od badacza odpowiedniego warsztatu. Zarówno tworzenie samego kwestionariusza,
jak przede wszystkim opracowanie wyników wymaga określonych umiejętności i pewnej
wprawy.
64
Patrz roz. Interpretacja danych, podroz. Tworzenie postaci i scenariuszy.
65
Patrz shadowing, roz. Prowadzenie badań, podroz. Prowadzenie obserwacji.
66
Patrz ss. 106-107.
67
Patrz pojęcie dywersyfikacji wg Ansoffa, roz. Ewolucja procesu rozwoju nowego produktu, podroz. Pojęcie nowego produktu i
innowacji.
68
Por. Cezary Ksel, dz. cyt.
— ROZDZIAŁ 3. — 63
w ogóle. Jest to zatem nie tyle chwilowa moda, co długotrwały trend, którego przyczyn należy
upatrywać w ewolucji relacji między przedsiębiorstwami a ich klientami.69 Co dla projektantów
najważniejsze, obserwacja staje się coraz silniej obecna w procesie projektowym. Co więcej,
wzornictwo przemysłowe nie tylko adoptuje i adaptuje cudze metod, lecz coraz częściej
wydatnie je rozwija, a wręcz opracowuje dizajnerskie narzędzia obserwacji zachowań
użytkownika. Wachlarz tego rodzaju metod jest znaczny, zasadnym wydaje się zatem
poświęcenie uwagi całemu obszarowi obserwacji, a co za tym idzie poznanie kluczowych
pojęć, jak również przyswojenie sobie podstawowej typologii narzędzi.
Nauki społeczne wyrastają z obserwacji, których główną zaletą jest bezpośredniość. To zaś
umożliwia studiowanie zachowań już w trakcie ich trwania. Dla wzornictwa przemysłowego
czas staje się natomiast coraz bardziej istotnym aspektem i kryterium procesu projektowania.
Dawniej dość było chwil na osobiste przestudiowani określonego problemu. Sam Dreyfuss
podkreślał fakt, iż prace nad danym produktem uwzględniały osobiste zapoznanie się z
przedmiotem projektu. Następujące z czasem przyspieszenie i specjalizacja procesów
69
Patrz termin marketing bliskich relacji — CRM, ss. 27 oraz 42.
70
Por. Ch. Frankfort-Nachmias, D. Nachmias, dz. cyt., s. 221.
71
Por. tamże, ss. 222-223 oraz 225-227.
UŻYTKOWNIK JAKO PROJEKTANT I CZŁONEK ZESPOŁU
Metoda obserwacji nie jest jednolita i może przyjmować rozmaite formy. Mamy tu zarówno do
czynienia z prostą obserwacją określonej sytuacji na przysłowiowej ulicy, jak również ze
szczegółowo zaprojektowanym eksperymentem, prowadzonym w pomieszczeniu laboratoryjnym,
72
Tamże, s. 224.
73
Por. tamże, ss. 223-224.
74
Tamże, s. 224.
75
Por. tamże.
— ROZDZIAŁ 3. — 65
a obserwowanym przez tak zwanych lustro weneckie. Forma tego rodzaju badań jest
elastyczna i otwarta na postęp techniczny oraz pomysłowość badaczy. Czasem postęp
spowodowany jest jedynie rozwojem możliwości technicznych, lecz wielokrotnie spotkać można
wyspecjalizowane narzędzia o ściśle określonym przeznaczeniu i skrupulatnie opracowanym
zestawie narzędzi. Dziś wielokrotnie to właśnie na gruncie wzornictwa przemysłowego
powstają metody sondujące zachowanie użytkownika, z angielska określane jako design
probes. Badacz może prowadzić swą obserwację zarówno jawnie, jak i incognito. Wówczas
mamy do czynienia z obserwacją uczestniczącą w jej jawnej i niejawnej formie. Badacz może
też po prostu przyjąć rolę obserwatora zewnętrznego, a fakt prowadzonej obserwacji badanym
może w ogóle nie być wiadomy (obserwacja nieuczestnicząca występująca także w formie
jawnej). Bez względu na kształt prowadzonych badań i przeznaczenie badań (formułowanie
hipotezy, uzupełnienie danych, triangulacja, podstawowe zbieranie danych), badacz winien
być świadomy i rozeznany odnośnie przedmiotu obserwacji, czasu i miejsca badania oraz
poziomu interpretacji wyników.76 Tylko wówczas „otrzymane przez niego dane są danymi
systematycznymi i sensownymi”.77 Niniejsza problematyka jest szczegółowo przedstawiona
przez autora przy opisie i omawianiu badań przeprowadzonych na potrzeby projektu.
76
Por. Ch. Frankfort-Nachmias, D. Nachmias, dz. cyt., ss. 224-225.
77
Tamże, s. 224
78
Tamże, s. 232.
UŻYTKOWNIK JAKO PROJEKTANT I CZŁONEK ZESPOŁU
79
Por. tamże.
80
Por. Ch. Frankfort-Nachmias, D. Nachmias, dz. cyt., s. 233.
81
Tamże.
82
Por. tamże, ss. 233-234.
— ROZDZIAŁ 3. — 67
owego problemu, umiejętność właściwego zbudowania i przeprowadzenia eksperymentu. Jako
środek zaradczy wskazuje się tu stosowanie środków zmniejszających kontakt między
badanym a eksperymentatorem, proponuje się więc stosowanie różnego rodzaju urządzeń
transmitujących i zapisujących.
83
Por. tamże, ss. 234-235.
84
Por, tamże, s. 235.
UŻYTKOWNIK JAKO PROJEKTANT I CZŁONEK ZESPOŁU
Obserwacja nie musi, rzecz jasna, być prowadzona w sztucznie stworzonych i manipulowanych
warunkach. Poznawanie ludzi w naturalnym otoczeniu codziennego życia to domena
postępowania określanego mianem badań terenowych (ang. field studies, field research; niem.
Feldforschung). Powadzi się je po to, by uzyskać bezpośrednie informacje o tym, „[…] jak inni
ludzie żyją, jak mówią, jak się zachowują, co ich zachwyca, a co martwi”.87 Mówi się, że
charakter tego rodzaju postępowanie określa miejsce i sposób ich prowadzenia.88 Korzeni
badań terenowych należy upatrywać się w tradycji Verstehen,89 wedle której trzeba przyswoić
zjawiska społeczne, uświadamiając sobie historyczny kontekst zarówno ludzkiego zachowania,
jak również subiektywnych aspektów doświadczeń jednostek. Jak już wspomniano, badania te
prowadzone są w warunkach naturalnych, a zatem antropolodzy mieszkają razem z
obserwowanymi plemionami, zaś socjolodzy przebywają wewnątrz badanych społeczności. To
właśnie do tego rodzaju przedsięwzięć naukowych należą badania etnograficzne, od których
rozpoczęto prezentację problematyki obserwacji zachowań użytkownika. Za początek rozwoju
badań terenowych przyjmuje się przełom wieków XIX. i XX., kiedy to problemami związanymi
z warunkami wciąż wzrastającej populacji miast — gdzie przytłaczającą większość stanowili
robotnicy — zainteresowali się akademicy. W latach 20. ubiegłego stulecia rozwinęła się tak
zwana szkoła chicagowska, gdzie prym wiódł Robert Park. On to przekonywał między innymi
studentów do prowadzenia bezpośredniej obserwacji w naturalnym otoczeniu. Do tej pory
socjologia bazowała bowiem na analizie źródeł o charakterze wtórnym (zapewne za sprawą
nauk historycznych); badano zatem różnorakie dokumenty osobiste, jak na przykład pamiętniki
czy dzienniki, autobiografie, listy. W okresie międzywojennym doszło do opracowania
85
Tamże, s. 237.
86
Tamże, s. 237.
87
Robert M. Emmerson (red.), Contemporary Field Research, Littre Brown, Boston 1983, s. 1. Cytat za Ch. Frankfort-
Nachmias, D. Nachmias, dz. cyt., s. 299.
88
Por. Ch. Frankfort-Nachmias, D. Nachmias, tamże.
89
Verstehen — niem., filoz., socjol., termin używany w Niemczech od końca XIX w., oznaczający rozumienie wewnętrzne, za
pomocą empatii, intuicji lub wyobraźni, w przeciwieństwie do wiedzy zewn., wynikającej z obserwacji i rachunku; termin
używany zwł. przez socjologa niem. Maxa Webera i przez filozofów neokantyzmu, takich jak Wilhelm Dilthey i Heinrich
Rickert. Etym. — niem. ‘rozumienie’ od verstehen ‘rozumieć’. Władysław Kopaliński, def. za: Słownik wyrazów obcych i
zwrotów obcojęzycznych, pierwsze wydanie w Internecie: http://www.slownik-online.pl/oslowniku.php.
— ROZDZIAŁ 3. — 69
warsztatu badawczego oraz generalnego upowszechnienie się w socjologii metodologii badań
terenowych.90
Badania w terenie można prowadzić uczestnicząc w życiu badanej grupy, czyniąc to zarówno
w sposób niejawny, jak również otwarcie. Pierwsza z tych metod określana jest mianem
obserwacji w pełni uczestniczącej (niejawnej), druga zaś — obserwacji jawnej; tu także można
spotkać się z określeniem uczestnik jako obserwator. Obie metody określa się ogólnie
pojęciem obserwacji uczestniczącej. Ponadto, obserwacje można prowadzić nie uczestnicząc w
życiu społeczności, a jedynie przyglądać się zachowaniom zbiorowym. Tu także jest możliwa
jawna, jak i ukryta forma badań. Immanentną cechą obserwacji uczestniczącej jest nawiązanie
relacji z członkami badanej społeczności, co pozwala na wgląd w sytuację problemową w
stopniu niedostępnym dla innych rodzajów badań. Z drugiej strony, ta wnikliwość rodzi
określone problemy zarówno natury moralnej i emocjonalnej, jak również czysto
metodologicznej. W przypadku obserwacji nieuczestniczącej sytuacja badacza jest prostsza,
ale i jakość danych nieporównanie bardziej powierzchowna. Terenowe badania uczestniczące
są domeną nauk społecznych, gdyż to te dyscypliny z jednej strony potrzebują tego rodzaju
metod, z drugiej zaś strony potrafią w pełni spożytkować zebrany materiał. Drugi rodzaj
narzędzi jest natomiast wykorzystywany tam, gdzie głębsza analizy nie ma racji bytu z wyżej
wymienionych powodów, a więc wszędzie gdzie albo nie ma potrzeby lub miejsca na dogłębne
analizy, albo warsztat badaczy nie jest wystarczający. Zatem dziedziny takie, jak chociażby
wzornictwo przemysłowe posiłkują się przede wszystkim obserwowaniem zachowań bez
wkraczania w nie. Nie oznacza to jednak, że obserwacja uczestnicząca jest poza sferą
zainteresowania dizajnu.
Obserwacja uczestnicząca ma miejsce wówczas, gdy badacz staje się członkiem badanej
grupy. Takie postępowanie pozwala mu postrzegać sytuację obserwowanej społeczności z
perspektywy jej członków. Bezpośrednie i niejawne uczestnictwo daje sposobność poznania
autentycznego języka, nawyków, wzorców pracy, sposobów spędzania wolnego czasu i
wszelkiego rodzaju innych aspektów życia codziennego. Wydaje się, że obecność incognito nie
oddziałuje na świadomość członków, przez co nie prowadzi do nienaturalnych zachowań.91
Tego rodzaju postępowanie badawcze jest uzasadnione wtedy, gdy tylko taka metoda pozwala
na poznanie interesujących badacza zagadnień. Jednak wielu krytykuje tego rodzaju
postępowanie, twierdząc, iż jest ono niewłaściwe zarówno z moralnego, jak i metodycznego
punktu widzenia. Pierwszy aspekt związany jest przede wszystkim z faktem celowego
oszustwa, które ponadto rodzi często nieprzyjemne odczucia po stronie samego badacza. Nie
chodzi tu wyłącznie o problem posługiwania się fałszywą tożsamością, lecz także o
prawdopodobieństwo uczestniczenia w działaniach sprzecznych nie tylko moralnością
badacza, ale i prawem.92 Poza etyczno-emocjonalnym aspektem tego rodzaju badań, w
analizie zasadności prowadzenia uczestniczącej obserwacji niejawnej poruszana jest kwestia
90
Por. tamże, ss. 299-300.
91
Patrz stronniczość, ss. 70-71.
92
W literaturze przytacza się przykłady prowadzenia badań w grupach i społecznościach, których działania są w części lub
całkowicie sprzeczne z prawem (grupy ekstremistyczne, sekty, grupy przestępcze). Por. Ch. Frankfort-Nachmias, D. Nachmias,
dz. cyt., ss. 301-302 oraz 307-308.
UŻYTKOWNIK JAKO PROJEKTANT I CZŁONEK ZESPOŁU
rzetelności metodologicznej tego rodzaju badań. Podkreśla się bowiem fakt, iż badacz —
nawiązawszy przecież dość zażyłe stosunki z badaną społecznością — może zatracić dystans i
obiektywizm, co skutkować będzie stronniczością prowadzonych badań. Prowadząc tego
rodzaju obserwację, trzeba wyważyć stopień zaangażowania i identyfikowania się z grupą. Ani
zbytnia rezerwa — skutkująca niemożnością przekonującego zagrania przyjętej roli — ani też
przesadna empatia nie są wskazane. Ponadto, nieujawniony obserwator może mieć problemy z
odróżnieniem spraw i zachowań istotnych od nieistotnych. Ponieważ działa w ukryciu, nie
może wprost zapytać o wiele kwestii, tak jak to się czyni w przypadku obserwacji jawnej.93
Kolejną kwestią natury technicznej jest problem dokonywania zapisu prowadzonych poczynań.
Chcąc uniknąć dekonspiracji, badacz jest zmuszony zrezygnować z bezpośredniego i jawnego
rejestrowania zdarzeń; nie ma bowiem mowy o notowaniu czy nieukrywanych formach zapisu
elektronicznego. Obserwatorowi pozostaje zapamiętywanie istotnych faktów, a to zwykle
wymaga więcej niż tylko posiadania wrodzonych predyspozycji. Obserwator niejawny często
musi wzbogacać swój warsztat badawczy o mnemotechniki, które pozwolą na umiejętne
segregowanie materiału, tak by notatki sporządzane przy nadarzającej się okazji były w jak
najmniejszym stopniu zniekształcone.
Jawna obserwacja uczestnicząca jest metodyczną kontrpropozycją dla badacza, który chce
uniknąć niedogodności postępowania niejawnego. Ograniczenia te mają, jak już wspomniałem,
charakter nie tylko merytoryczny, lecz w dużej mierze etyczny. Przez wielu ta pierwsza forma
działań naukowych jest w całości negowana i odrzucana. Nieuprawnionymi są według nich
badanie w których „i rola badacza, i cel badań nie zostały wcześniej ujawnione. […] Takie
badania naruszają prywatność i mogą być krzywdzące dla badanych osób”.94 Jawna postać
obserwacji uczestniczącej pozwala na uniknięcie owych moralnych rozterek. Tu bowiem badacz
również wchodzi w strukturę grupy, lecz informuje jej członków o swej prawdziwej tożsamości
oraz o celu swego przedsięwzięcia. Pozostawanie w grupie przez dłuższy czas pozwala na
nawiązanie bliskich stosunków z członkami grupy, którzy w nowej sytuacji zaczynają
przyjmować nie tylko funkcję informatorów, lecz również respondentów.95 To właśnie ten reżim
badawczy jest typowy dla wspomnianych na wstępie badań etnograficznych. Tu badacz nie
próbuje maskować ani swych naukowych celów, ani też swej tożsamości. Częstokroć jest to
wręcz niemożliwe, gdyż gołym okiem widać, iż dana osoba jest spoza grupy (cechy fizyczne,
ubiór, sposób zachowania). Jawność ułatwia obserwowanie, gdyż poinformowani o celach
badania członkowie grupy mogą wskazywać istotne elementy swego funkcjonowania wiedząc,
jaki jest cel obserwacji.96 Uczestniczenie jako obserwator czy też obserwacja uczestnicząca
jest zatem nie tylko pod względem etycznym, lecz także metodologicznym częstokroć bardziej
odpowiednia od obserwacji niejawnej. Natomiast nad obserwacją nieuczestniczącą przewaga
jawi się w głębokości dokonywanego wglądu. Wedle klasycznej definicji Evansa-Pitcharda
93
Por. tamże, s. 303.
94
Tamże, s. 302.
95
Por. tamże, s. 303.
96
Por. tamże s. 309.
— ROZDZIAŁ 3. — 71
tego rodzaju postępowanie pozwala bowiem „[…] dobrze poznać osoby działające oraz
zobaczyć i usłyszeć, co robią i co mówią”.97
Kolejną kwestią jest wybór miejsca. Generalnie, o lokalizacji badań decyduje uprzednio
wybrany temat. W drugim rzędzie zwykło się, z oczywistych, praktycznych względów,
umiejscawiać badania w obszarach dla badaczy łatwo dostępnych. Tu pojawia się po raz
kolejny problem zaangażowania emocjonalnego. Miejsca bliskie w sensie geograficznym są
zarazem bliskie w sferze emocjonalnej, zatem istnieje ryzyko zbytniego zaangażowania się
badacza. Jednocześnie, miejsca obce czy odległe mogą wzmagać efekt dystansu także w sferze
psychicznej.
Następnym problemem natury praktycznej są osobnicze cechy badacza. Płeć, rasa, wiek,
pochodzenie społeczne i etniczne może istotnie ograniczać dostęp badacza do grupy. Ten
aspekt prowadzenia badań terenowych stanowi przyczynek do poruszenia kwestii
zastosowania zespołu badawczego, w skład którego wchodzić będą osoby różne pod względem
cech osobniczych. Taki niehomogeniczny zespół będzie bardziej elastyczny i przez to bardziej
wydajny. Podobnie można postępować w odniesieniu do poruszonego powyżej problemu
zaangażowania emocjonalnego. Jeśli zespół składać będzie się zarówno z osób silnie, jak i
słabo związanych z danym tematem i miejscem, to zapewne pomoże to zachować równowagę,
pozwalając na osiągniecie tak zwanego zdystansowanego zaangażowania.99 Trzeba bowiem
pamiętać, że do dostrzeżenia określonych zjawisk często potrzebny jest właśnie dystans.
Użycie zespołu — poza niewątpliwymi zaletami — skutkuje także pojawieniem się problemów
natury interpersonalnej, które dodatkowo komplikują sytuacją badawczą. Temu tematowi
poświęcony został jednak kolejny rozdział, gdyż pierwszoplanową jest kwestia kontaktów z
członkami badanej grupy i powstające w wyniku tego relacje międzyludzkie. W istocie, dla
97
Tamże, s. 304.
98
Por. tamże, ss. 304-305
99
Jest to jeden z warunków twórczego myślenia. Twierdzi się bowiem, że zbyt silne zaangażowania i wynikająca z tego
motywacja może utrudnić rozwiązywania problemu. Jednocześnie jednak zdystansowanie nie powinno prowadzić do ignorancji.
Por. T. Proctor, Twórcze rozwiązywanie problemów, GWP, Gdańsk 2003, ss. 63-64.
UŻYTKOWNIK JAKO PROJEKTANT I CZŁONEK ZESPOŁU
badań terenowych to właśnie stanowi pierwotne (immanentne) źródło tego rodzaju napięć.
Relacje powstające w ewentualnym zespole badawczym mają bowiem charakter wtórny.
๏ wreszcie po trzecie — gdy problem jest nadto skomplikowany, a przy tam nagli czas —
może czerpać z doświadczenia innych osób, działając w zespole.
Powyższy schemat postępowania nie wyczerpują całości zagadnienia i możliwe są inne drogi
postępowania. Ponadto, działania te mają charakter komplementarny, a posługiwanie się
kilkoma metodami można w tym przypadku również — zapożyczając to określenie z metodyki
badań nauk społecznych — określić mianem triangulacji. We wzornictwie przemysłowym tego
rodzaju działania, które prowadzą na potrzeby wstępnego zapoznania się z tematem prac
określa się mianem zestrajania się (ang. tuning-in).102 Nie istniej żadna „magiczna formuła”,
wedle której należ postępować, by zjednać sobie członków grupy i skłonić ich do współpracy.
Praktyka podpowiada, że odpowiednim sposobem postępowania jest umiejętność grania ról
adekwatnych do sytuacji, to zaś wymaga „[…] od badacza dużej pomysłowości i wrażliwości,
uwzględniającej zarówno cechy osobowości, jak i sposoby patrzenia obserwowanych osób”.103
Wybór społeczności czy też grupy adekwatnej do tematu badań można określić jako
dokonywanie wyboru o charakterze ogólnym. Istnieją ponadto działania szczegółowe,
polegające na szukaniu w społeczności rzetelnych informatorów, a to przekłada się na rezultat
końcowy. Zwykle badacze dążą do pozyskania osób kluczowych, zazwyczaj samych
przywódców grupy. Ci bowiem wiedzą więcej, więcej też widzą i mają na temat sytuacji w
grupie bieżące zdanie, gdyż sprawowanie roli lidera wymaga właśnie takiej postawy czy też
predyspozycji. Współpraca z osobami znaczącymi przynosi korzyści w postaci prowadzenie
badań szybciej i w oparciu o rzetelne źródła. Jednocześnie jednak może to prowadzić do
zniekształceń, gdyż informator (w przypadku obserwacji jawnej) może pod wpływem
100
Por. Ch. Frankfort-Nachmias, D. Nachmias, dz. cyt., s. 307.
101
Por. tamże.
102
Por. T. Mattelmäki, dz. cyt., s. 66. Patrz też roz. Studia wstępne do projektu.
103
Ch. Frankfort-Nachmias, D. Nachmias, dz. cyt., s. 308.
— ROZDZIAŁ 3. — 73
współpracy z badaczem nieświadomie lub też intencjonalnie zmieniać swoje postępowanie,
czym wpływa na życie grupy.104
Z chwilą zakończenia obserwacji pojawia się nie mniej ważny etap, jakim jest opuszczenie
terenu. Ponieważ warunkiem sine qua non badań terenowych jest zaangażowanie w życie
grupy, zatem rozstania się konkretnymi osobami nie należy traktować mechanicznie, wszystko
zależy od stopnia zżycia się z badanymi. Do przyjęcia są dwie formy zakończenia badań:
gwałtowna i ostra lub też powolna i łagodna, może to być także proces powtarzający się.
Procedura postępowania leży w gestii badacza i jest efektem stopnia zżycia się z
badanymi.105
W obserwacji badacz musi posługiwać się jakąś forma rejestracji zachowań i wypowiedzi, by
móc następnie materiał ten przeanalizować. Sprawa jest prosta, gdy ma się do czynienia z
formą jawną obserwacji, wówczas notowanie, nagrywanie, filmowanie czy fotografowanie może
odbywać się otwarcie. Istniej jednak opinia, że obecność urządzeń rejestrujących przypomina
uczestnikom o badaniu, co wpływa na zmianę zachowań. Inna opinia mówi zaś, że zjawisko to
ustępuje po pewnym czasie, w trakcie którego badani oswajają się z obecnością na przykład
kamery i ich postępowanie nie odbiega od standardowego zachowania. Gdy badanie ma formę
niejawną, bieżące rejestrowanie jest prawie całkowicie wykluczone. Oczywiście można
posiłkować się urządzeniami ukrytymi, zwykle jednak badaczowi pozostaje notowanie z
pamięci w chwilach odosobnienia. To wydatnie wpłynąć może na jakość i charakter
rejestrowanych informacji. Zwykle bowiem dochodzi do zniekształceń w postaci przeinaczeń,
luk wynikających z niepamięci czy wymieszania się cytatów z interpretacjami. Badaczowi
przyjść z pomocą mogą wówczas wspominane już mnemotechnik. Odpowiednie, przemyślane
dokonywania rejestracji badanych zjawisk jest istotne ze względu na późniejszą analizę. Po
pierwsze — dysponując usystematyzowanym materiałem pracuje się znacznie sprawniej, po
drugie — ewentualne niepowodzenia czy wątpliwości lub też zwykła potrzeby powrotu do
wcześniejszych badań zmusza nierzadko badacza do ponownego sięgnięcia po zebrany ongiś
materiał.106
104
Por. tamże, s. 309. Patrz też pojęcie osoba kluczowa, Glosariusz oraz roz. Studia wstępne do projektu, podroz. Sposoby
prowadzenia studiów wstępnych.
105
Por. tamże, s. 310.
106
Wybrane zagadnienia rejestrowania obserwacji zawarte są w roz. Prowadzenie badań.
UŻYTKOWNIK JAKO PROJEKTANT I CZŁONEK ZESPOŁU
Badanie preferencji użytkowników jedynie przy użyciu metod obserwacyjnych nie pozwala na
zidentyfikowanie potrzeb, stanowiących ewentualne pole dla wprowadzenia innowacyjnego
produktu. Stosowanie się do wspominanej powyżej zasady triangulacji wymaga od badacza
posługiwania się nie tylko różnorodnymi technikami obserwacyjnymi. Przede wszystkim
obserwacja pozwala dopełnić obraz zachowań użytkownika, a ponadto obecnie uważa się, że
jest ona niezbędna dla pozyskiwania informacji kluczowych. Niemniej jednak nadal punktem
wyjścia jest rozmowa z użytkownikiem, także z ekspertem lub inną, ważną dla projektu osobą.
Od dawna już wywiady osobiste stanowią podstawowe narzędzie pozyskiwania lub też
weryfikacji informacji.
107
W tekście często używa się poniższych pojęć synonimicznie, jednak dla porządku autor zamieszcza ich faktyczne znaczenie:
๏ narzędzie - fizyczny lub pojęciowy aparat stosowany w procesie rozwiązywania problemów;
๏ technika — zrutynizowany sposób wykorzystywania narzędzi do rozwiązywania problemów;
๏ metoda — sposób posługiwania się i wykorzystywania technik do określonego celu;
๏ podejście — sposób stawiania (ujmowania) problemów i uzyskania rozwiązania zgodnie z założonym celem;
๏ metodyka — zbiór powiązanych ze sobą metod;
๏ metodologia — nauka o metodach.
Typologia zaczerpnięta została z J. Antoszkiewicz, Metody heurystyczne, PWE, Warszawa 1982, ss. 13-14.
108
Patrz roz. Prowadzenie badań, podroz. Prowadzenie obserwacji.
— ROZDZIAŁ 3. — 75
wiedzy. To pozwala na założenie jednorodności kontekstu i znaczenia poszczególnych
pytań.109
Wreszcie trzecim rodzajem jest wywiad nieukierunkowany, będący najbardziej swobodną formą
wywiadu osobistego. Plan i struktura zastąpiona zostaje przez dyspozycje do wywiadu, zaś
badacz zachęca badanego do opowiadania o określonym przeżyciu czy fakcie, niekiedy
jedynie go naprowadzając. Najbardziej nieskrępowany jest wywiad narracyjny, w trakcie
którego respondent opowiada o jednym, wybranym zdarzeniu. Tego rodzaju narzędzie stosuje
się obecnie przy badaniach historiograficznych. Ważne jest zatem w tego rodzaju rozmowach,
by badany swobodnie przedstawił swe doświadczenia, tworzył własne definicje sytuacji, oraz
by ujawnił swe własne opinie i postawy wobec poruszanych kwestii.112
Projektanci od dawien powszechnie stosują powyżej opisane metody. Dla przykładu, program
nauczania w Pracowni Ergonomii Projektowej łódzkiego Wydziału Wzornictwa i Architektury
Wnętrz przewiduje na drugim roku studiów kształcenie w zakresie konstruowania i stosowania
kwestionariuszy. Zwykle w użyciu są dwa pierwsze rodzaje wywiadów, używane często
wspólnie, a proces ten niejednokrotnie przebiega naturalnie i płynnie. Wpierw prowadzi się
bowiem wywiad wedle określonej struktury i planu, które to w toku pracy ulegają
przekształceniom. W efekcie, student dysponuje strukturalnie wielowariantowym planem,
wedle którego prowadzi pogłębione i często dość już swobodne wywiady. Wywiad o
ustrukturyzowanym planie pozwala na zidentyfikowanie respondentów, którzy mają określone
doświadczenia, ponadto pozwala też na weryfikację i właściwy dobór samej struktury i planu.
Dzięki wcześniejszemu testowi, wywiad pogłębiony może zawierać wspomniane powyżej różne
formy pytań, dopasowane na przykład do danego typu respondenta; plan takiego wywiadu
również zostaje dopracowany.
109
Por. Ch. Frankfort-Nachmias, D. Nachmias, dz. cyt. ss. 249-251.
110
Wedel współczesnej nomenklatury socjologicznej, określenie wywiad zogniskowany jest zarezerwowane dla wywiadów
grupowych, powszechnie znanych jako fokusy. Wywiady indywidualne winno dla rozróżnienia określać się mianem
pogłębionych. Por. J. Lisek-Michalska, P. Daniłowicz (red.), Zogniskowany wywiad grupowy. Studia nad metodą, Wydawnictwo
Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 2007, ss. 12 oraz 17.
111
Por. Ch. Frankfort-Nachmias, D. Nachmias, dz. cyt., ss. 251.
112
Por. Ch. Frankfort-Nachmias, D. Nachmias, dz. cyt., ss. 251-252.
UŻYTKOWNIK JAKO PROJEKTANT I CZŁONEK ZESPOŁU
Podsumowanie
W niniejszym rozdziale podjęto próbę przedstawienia przyczyn, jak i skutków zmian, które
dotknęły zachowania użytkowników. Złożoność powiązań nie pozwala w pełni określić, co
było przyczyną, a co skutkiem tych przeobrażeń. Odnosząc się do samych rezultatów, nie ma
także pewności, że formułowane wnioski są w pełni zasadne. Brak tu bowiem perspektywy
czasowej, która jest niezbędna w badaniu tego rodzaju fenomenów. Ponadto, dynamika
współczesnych zjawisk społeczno-gospodarczych jest tak duża, iż niejedna teoria może z dnia
na dzień ulec całkowitemu przewartościowaniu. Są to jednak fluktuacje, główny trend wydaje
się być stały. Mamy i będziemy mieć więc do czynienia ze zwiększającym się przepływem
informacji; to zjawisko nie ma wcześniejszego precedensu w historii. Swoboda przetwarzania
danych powoduję decentralizację struktur informatycznych, a układy sieciowe zastępują
konstrukcje scentralizowane. Jednocześnie, rozwój metod wytwórczych w coraz mniejszym
stopniu ograniczony jest przez czynniki techniczne. Wytwarzanie nie jest problemem,
trudnością jest sprzedawanie. Nawet masowa kastomizacja113 nie jest w stanie
usatysfakcjonować klienta. Prosta kombinatoryka modelu, rozmiaru, koloru i dodatków już nie
przekonuje i nie wystarcza. Użytkownicy nie są bowiem kombinatorycznym połączeniem
określonych ludzkich cech, choć łańcuch DNA tak może sugerować. Profilowanie i
segmentacja są coraz trudniejsza, okazuje się bowiem, że różnorodność zachowań i potrzeb
wykracza poza zdolności badawcze. Dlatego też odchodzi się od prób generalizacji,
dokonywanych poprzez prowadzenie ilościowych analiz zachowań. Skuteczniejsze — jak
pokazuje praktyka ostatnich lat — jest działanie z użyciem metod jakościowych; wszak
chcemy poznawać poszczególne grupy i nisze. Z drugiej strony, ludzie jako gatunek w
ogólności, i jako poszczególne grupy społeczne, zawodowe, etniczne czy religijne
charakteryzują się podobieństwem zachowań. Dlatego też — w drodze rozumowania
indukcyjnego — wolno, na podstawie zaobserwowanych jednostkowych zjawisk, wnioskować o
szerszych prawidłowościach. Badania jakościowe ze swej natury prowadzą do pogłębionych
relacji między badaczem a badanym. W wielu wypadkach wytwarza się więź, a nawiązana
współpraca może wykraczać poza pierwotnie założone ramy. Skoro tak się dzieje, to należy
chyba wykorzystać tę prawidłowość i włączać użytkowników w cały proces rozwoju nowego
produktu. Dotychczasowe podejście — gdzie badania prowadzone są na wejściu i wyjściu z
procesu projektowego — powinno zostać zastąpione przez praktykę jak najszerszego
uczestnictwa grup użytkowników w pracach projektowych. Jednocześnie jednak trzeba
pamiętać, że to dizajnerzy są odpowiedzialni za efekty tego procesu.
113
Patrz przypis na s. 54.
— ROZDZIAŁ 3. — 77
KONTEKSTY I UWARUNKOWANIA PRACY ZESPOŁOWEJ
1
Por. I. P. Rutkowski, Rozwój nowego produktu, PWE, Warszawa 2007, ss. 73-74.
2
Por. tamże, s. 61 oraz ss. 85-86. Time-to-market — ang. dosł. ‘czas do rynku’.
3
Por. tamże, s. 61.
4
Patrz roz. Ewolucja procesu rozwoju nowego produktu, podroz. Zintegrowane procesy rozwoju nowego produktu a ewolucja
organizacji.
5
I. P. Rutkowski, s. 61.
— ROZDZIAŁ 4. — 79
przypadku działań innowacyjnych, będących efektem realizacji proaktywnej strategii rozwoju
nowego produktu.6 Powodzenie to wynosi odpowiednio: 98% dla produktów opartych na
innowacji radykalnej (ang. truly unique new product strategy),7 dostarczającej użytkownikom
zupełnie nowych wartości, 58% dla innowacji umiarkowanej, opartej na modyfikacji i
usprawnieniu dotychczasowych rozwiązań (ang. moderate advantage new product strategy),
oraz 18% dla innowacji imitacyjnej.8 Zatem postępowanie naśladowcze winno opierać się na
modelu sekwencyjnym, nie ma bowiem żadnych racjonalnych przesłanek dla użycia w tej
sytuacji ścieżki działań zintegrowanych. Wyjątek może stanowić sytuacja, gdy naśladownictwo
ma się stać przyczynkiem do opanowania zdolności pozwalających na wprowadzenie innowacji
samodzielnej.
6
Por. tamże, ss. 59 oraz 67.
7
Identyczny wskaźnik charakteryzuje innowacje powstałe w wyniku stosowania strategii nowego produktu opartych na
uzyskiwaniu przewagi jakościowe (superior new product strategy). Por. tamże, s. 67.
8
Por. tamże, s. 67. Patrz również roz. Ewolucja procesu rozwoju nowego produktu, podroz. Pojęcie nowego produktu i
innowacji (klasyfikacja zawarta jest w jednym z przypisów). Patrz ponadto Glosariusz.
9
Por. tamże, s. 61 oraz Ph. Kotler, Marketing, Wyd. FELBERG SJA, Warszawa 1999, s. 296.
KONTEKSTY I UWARUNKOWANIA PRACY ZESPOŁOWEJ
10
Por. I. P. Rutkowski, dz. cyt., ss. 63-64.
11
Ze schematu oraz opisu poszczególnych faz prezentowanych Rutkowskiego można sądzić, że brama stanowi rozpoczęcie
kolejnego etapu [por. dz. cyt., ss. 62-64]. Natomiast Kotler expressis verbis pisze, iż „każdy etap [modelu stage-gate] kończy
tzw. bramka lub punkt kontrolny. Zanim projekt zostanie zakwalifikowany do następnego etapu, prowadzący go, który
współpracuje z zespołem międzywydziałowym, musi dostarczyć określone dane do punktu kontrolnego” [Ph. Kotler, dz. cyt., s.
296].
12
Por. Ph. Kotler, dz. cyt., s. 296.
13
Por. I. P. Rutkowski, dz. cyt., s. 65.
14
Ang. Computer Aided Design oraz Computer Aided Manufacturing, czyli projektowanie wspomagane komputerem oraz
wytwarzanie wspomagane komputerem.
— ROZDZIAŁ 4. — 81
podejście w zintegrowanym procesie projektowym, angażującym nie tylko podmioty
wewnętrzne, lecz również kooperantów zewnętrznych. 15
๏ przyspieszenie PRNP,
15
Por. I. P. Rutkowski, dz. cyt., s. 70.
16
Por. tamże, s. 71.
17
Por. tamże.
18
Por. tamże, s. 73.
19
Patrz pojęcia ciągnienia rynkowego oraz tłoczenia technologicznego, roz. Ewolucja procesu rozwoju nowego produktu,
podroz. Sekwencyjny proces rozwoju nowego produktu, a także roz. Użytkownik jako projektant i członek zespołu, podroz.
Klient-użytkownik-współprojektant.
20
Patrz roz. Użytkownik jako projektant i członek zespołu, a także roz. Ewolucja procesu rozwoju nowego produktu, podroz.
Zespoły interdyscyplinarne jako czynnik powodzenia procesu rozwoju nowego produktu.
KONTEKSTY I UWARUNKOWANIA PRACY ZESPOŁOWEJ
tego rodzaju form organizacji pracy podkreślają kluczowe znaczenie powiązań zewnętrznych,
które determinują dopływ informacji (wiedzy). Owo przenikanie nowych kompetencji — know-
how czy też know-what — w oczywisty sposób stymuluje proces RNP.
Myślenie grupowe24 to „[…] sytuacja, gdy dążenie grupy do konsensusu i spójności przeważa
nad dążeniem do krytycznego spojrzenia na problem (generowanie różnych opcji) i osiągnięcia
możliwie najlepszej decyzji”.25 W powszechnej świadomości panuje ugruntowane
przeświadczenie o tym, iż decyzje kolektywne są z gruntu lepsze od rozstrzygnięć
indywidualnych. Jednakże racjonalność ta często rozumiana jest wyłącznie jako maksimum
korzyści przy minimum kosztów, zaś bilans ten jest czyniony wyłącznie w perspektywie
21
Patrz Glosariusz, tamże znajduje się wyjaśnienie terminu.
22
Jak chce Tytyk, kryteria projektowe to szczególna forma kryteriów decyzyjnych, które to są w istocie zasobem informacji
wejściowych, na podstawie których podejmowane są decyzje projektowe. Por. E. Tytyk, Podstawy projektowania
ergonomicznego [w:] Ergonomia Produktu, J. Jabłoński (red.), Wydawnictwo Politechnik Poznańskiej, Poznań 2006, s. 46.
23
Patrz kolejny podroz. Kontekst psychologii twórczości w pracy zespołowej.
24
Termin ten, określany również syndromem grupowego myślenia, odnosi się do ogółu zniekształceń itp., czyniących decyzje
zespołowe mało skutecznymi, a wręcz gorszymi od decyzji jednoosobowych. Twórcą tego pojęcia jest amerykański psycholog
Irwing Janis, który zajmował się decyzjami amerykańskich elit politycznych. Por. J. Penc, Zarządzanie dla przyszłości, Wyd.
Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1998, ss. 164-165. W literaturze przedmiotu można spotkać wiele historiograficznych
przykładów na występowanie tego syndromu.
25
J. Penc, dz. cyt., s. 163.
— ROZDZIAŁ 4. — 83
krótkookresowej lub też uwzględnia jedynie niektóre czynniki.26 Powszechnym zjawiskiem jest
to, iż większość pracowników pojmuje i interesuje się obecną sytuacją organizacji, nie patrzy
zaś perspektywicznie.27 Jednak w opinii Herberta Simona — noblisty z dziedziny ekonomii w
zakresie motywów działań przedsiębiorstw, a zatem osoby wielce kompetentnej — „człowiek
[…] nie jest w stanie rozumować […] wedle jakiegokolwiek modelu racjonalności absolutnej. Nie
jest bowiem zdolny do poznanian wszelkich możliwych wariantów rozwiązań danego problemu
[zwłaszcza, gdy jest to „paskudny” problem], ponadto zaś jego sposób rozumowania ma
charakter sekwencyjny, a nie synoptyczny. […] Otóż rozwiązaniem racjonalnym jest dla
decydenta pierwsze znalezione rozwiązanie, które odpowiada przyjętym przez niego kryterium
racjonalności. Człowiek jest istotą poszukującą nie optimum, ale satysfakcji”.28 Ponadto,
decyzje obarczone są „tym, co ludzkie”, a więc emocjami. Do tego, poza naszą naturą, do
głosu dochodzą normy i nakazy kulturowe, wartości moralne, ale też i potrzeby, interesy oraz
odgrywane role społeczne.29 Crozier stwierdza na przykład, że działania zespołowe, to nic
innego, jak ustrukturalizowana gra,30 a „[…] każde zbiorowe przedsięwzięcie musi opierać się
na minimalnej przynajmniej integracji zachowań jednostek i grup […] dążących do
zrealizowania swych indywidualnych lub grupowych celów, które są zwykle rozbieżne, a
często nawet sprzeczne ze sobą. […] Integracja może być osiągnięta dwoma różnymi
sposobami. Można doprowadzić do niej przez stosowanie przymusu […]. Ale można również
osiągnąć integrację zachowań uczestników poprzez umożliwienie prowadzenia im, w sposób
jawny lub ukryty, koniecznych negocjacji i przetargów”.31 Prowadzone gry to dodatkowy
element zniekształcający racjonalność decyzji, gdyż nie wiadomo, co jest efektem rzeczywistej,
obiektywnego racjonalnego rozumowania, a co stanowi zabieg polityczny i jest przejawem
rywalizacji wewnątrz struktur firmy.32
Ułomność ludzkiego charakteru czy też umysłu nie jest jedynym czynnikiem obniżającym
skuteczność decyzji. Ważne jest to, by cały zespół dysponował identycznymi i aktualnymi
danymi, odnośnie pola problemowego, w obrębie którego prowadzone są działania. Kwestia
bieżących danych również może stać się obiektem prowadzonych gier, lecz bardzo często
zaniedbania na tym polu mają prozaiczny charakter i są wynikiem nieudolności i gnuśności.33
Na tle teorii Croziera racjonalność nie ma obiektywnego i naiwnego charakteru racjonalności
technicznej, przez Taylora określanej one best way.34 Wedle Croziera „[…] każdy, kto
podejmuje poważną analizę działalności zespołowej, powinien uczynić władzę centralnym
26
Por. J. Penc, dz. cyt., s. 163.
27
Por. tamże, s. 164.
28
M. Crozier, E. Friedberg, Człowiek i system, s. 295. Por. także J. Penc, dz. cyt., s. 163.
29
Por. J. Penc, tamże.
30
Por. M. Crozier, E. Friedberg, dz. cyt., s. 28.
31
Tamże, ss. 27-28.
32
Por. J. Penc, dz. cyt., s. 164.
33
Por. tamże.
34
Ang. jedyna najlepsza [właściwa] droga.
KONTEKSTY I UWARUNKOWANIA PRACY ZESPOŁOWEJ
przedmiotem swych rozważań. Działanie zespołowe nie jest niczym innym, jak nieustanną
polityką. Władza jest tu swego rodzaju surowcem”.35
35
M. Crozier, E. Friedberg, dz. cyt., s. 31.
36
Por. tamże, ss. 31-32.
37
J. Penc, dz. cyt., s. 166.
38
Patrz roz. Studia wstępne do projektu.
39
Por. J. Penc, dz. cyt., s. 166. Patrz również roz. Studia wstępne do projektu, podroz. Wykorzystanie metod twórczego
rozwiązywanie problemów w studiach wstępnych do projektu.
40
Por. tamże, ss. 166-167. Patrz również roz. Ewolucja procesu rozwoju nowego produktu, podroz. Zespoły interdyscyplinarne
jako czynnik powodzenia procesu rozwoju nowego produktu, ss. 36 i następne. Należy wspomnieć, że Michel Crozier w swej
koncepcji działań zespołowych rozumianych jako gra definiuje pojęcie zmiany jako zbiorowe uczenie się nowych form działania
zespołowego. Por. M. Crozier, dz. cyt., s. 363 i następne. Swe teorie odnośnie organizacji uczącej się autor ten rozwinął
następnie w pracy pt. Przedsiębiorstwo na posłuchu, por. zatem M. Crozier, Przedsiębiorstwo na podsłuchu, PWE, Warszawa
1993. Tony Proctor — opisując bariery kreatywności w organizacji — pośrednio odnosi się do kwestii mankamentów czy
swoistych „dysfunkcji” dotykających decyzje zespołowe. Por. T. Proctor, Twórcze rozwiązywanie problemów, GWP, Gdańsk
2003, ss. 47-48.
— ROZDZIAŁ 4. — 85
dlatego, że jakiś uczony postanowił wykorzystać wiedzę o umyśle człowieka […], ale dlatego,
że jakiś praktyk, mający doświadczenie i odnoszący sukcesy w rozwiązywaniu problemów,
postanowił swoją wiedzę przekazać innym ludziom. Taki właśnie, potoczny i intuicyjny
charakter miały i nadal mają najbardziej znane techniki i systemy heurystyczne […]”.41
Oczywiście, nikt nie neguje się faktu, iż te żywiołowo stworzone techniki heurystyczne
działają. Sami psychologowie twierdzą, iż „heurystyka jest idealnym przykładem tego, że
teoria nie jest dla praktyki niezbędna […] Wiadomo z drugiej strony, że nie ma nic bardziej
praktycznego niż dobra teoria, jednak brak teorii nie powinien powstrzymywać nas od
działania wtedy, gdy jest ono konieczne czy choćby tylko możliwe”.42 Co ciekawe, w swej
praktyce projektowej zwykle stosujemy owe „naturszczykowe” narzędzia, niezależnie od tego,
czy są one przez prąd akademicki uznane, czy też w ich wartość się powątpiewa, traktując je
wówczas jako swoiste placebo uwiarygadniające nasze projektowe kroki. Nikt natomiast nie
neguje zasadności trenowania twórczości, traktuje się to bowiem „[…] jako rozwijanie typowych
dla niej sposobów przebiegu procesów poznawczych”.43 Nikogo nie dziwi fakt trenowania
pamięci czy wyobraźni, zatem i trenowanie twórczości nie powinno budzić emocji.44
Kreatywność można trenować, co potwierdza obserwacja zachowań osób poddanych tego
rodzaju zajęciom. Osoby takie stają się bardziej otwarte na nowe wyzwania, zmienia się ich
stosunek i podejście do kolegów, stają się bardziej samodzielni; ogólnie rzecz ujmując —
dochodzi do rozwoju szeroko pojmowanej osobowości uczestnika.45 Dodatkowo, zasadności
uczenia kreatywnego działania dowodzą również odpowiednie eksperymenty.46
41
E. Nęcka, J. Orzechowski, A. Słabosz, B. Szymura, Trening twórczości, GWP, Gdańsk 2005, s. 13.
42
Tamże.
43
Tamże, s. 12.
44
Por. tamże.
45
Por. tamże, a także A. Chybicka, Psychologia twórczości grupowej, Wyd. IMPULS, Kraków 2006, s. 13.
46
Por. A. Chybicka, dz. cyt., ss. 14 oraz 58.
47
Por. E. Nęcka, Trening…, s. 15.
KONTEKSTY I UWARUNKOWANIA PRACY ZESPOŁOWEJ
jakimi boryka się współczesny przemysł nie mogą być efektywnie rozwiązywane poprzez
sekwencyjny, czynnościowo zorientowany model postępowania. Im problem bardziej złożony,
tym przewaga zespołu nad samotnikiem rośnie.48 Patrząc na historię widać, jak w wieku XX.
wzrosła liczba odkryć dokonywanych w zespołach (np. Projekt Manhattan),49 podczas gdy
jeszcze w poprzednim stuleciu dominowały indywidualności, traktujące swe zespoły
przedmiotowo, jako instrumenta vocalia.50 W teorii twórczego myślenia i rozwiązywania
problemów podkreśla się znaczenie zasad (warunków), wedle których proces ten ma się
odbywać. Fakt wysokiej sprawności zespołu multidyscyplinarnego można tłumaczyć właśnie
jednym z owych warunków, a mianowicie zasadą kompetentnej niekompetencji. Dowiedziono,
iż laik pod kontrolą specjalisty może rozwiązać relatywnie skomplikowane zadanie,51 między
innymi dlatego, iż posiada stosunek parateliczny do problemu. Motywacja tego rodzaju —
określania właśnie mianem motywacji paratelicznej — oznacza, iż podmiot działania nie jest
zorientowany na osiągnięcie celu, lecz motywuje go sam fakt pracy nad danym zagadnieniem.
W odróżnieniu, specjalista kieruje się zwykle motywacją teliczną, jest bowiem silnie
zorientowany na osiągnięcie wyznaczonego celu.52
48
Por. E. Nęcka, Psychologia twórczości, GWP, Gdańsk 2005, s. 170.
49
Kryptonim amerykańskiego programu budowy bomby atomowej, realizowanego od 1942 r. 16 lipca 1945 przeprowadzono
pierwszy próbny wybuch, 6 sierpnia zrzucono bombę na Hiroszimę, zaś 9 na Nagasaki.
50
Instrumentum vocale — łac. ‘narzędzie mówiące’; tak Rzymianie określali niewolników, gdyż w okresie późnej republiki
traktowano niewolnika jako rzecz, w odróżnieniu od zwierząt (instrumenta semivocalia) i narzędzi pracy (instrumenta mutua).
Tak też — wedle opini Tesli — postępował poniekąd ze swoim zespołem T.A. Edison. Klasyfikacja ta pochodzi od Warrona
(Gaius Terentius Varro - konsul rzymski, wybrany wiosną 216 p.n.e., dowodził wojskami pod Kannami).
51
Chodzi tu o przedstawienie koncepcji, a nie szczegółowego — dajmy na to technicznego — opracowania, choć nie można
odrzucić, że i tu „laik” może być pomocny, służąc swą specjalistyczną wiedzą (np. mechanik precyzyjny i chirurg czy
konstruktor i anatom mogą dopełnić swe kompetencje). Informacje na ten temat zawierają m.in. cytowane prace T. Proctora.
Por. np. T. Proctor, Twórcze…, ss. 63-64.
52
Por. A. Chybicka, dz. cyt., ss. 53-54.
— ROZDZIAŁ 4. — 87
๏ nastawienie (ang. set effect),
Już kilkakrotnie podkreślano w tej pracy, iż techniki twórczego myślenia powstały w znacznej
mierze z myślą o pracy zespołowej, czego dowodzi choćby burza mózgów (ang. brainstorming),
opracowana przez Osborna [1957].58 Chybicka stwierdza, że „[…] reguła współdziałania, czyli
wzajemne korzystanie z pomysłów pozostałych uczestników, odnosi się w ogólności do pracy
grupy zadaniowej”,59 zaś Proctor wskazuje, iż „każdy nowy pomysł pobudza wyobraźnię nie
tylko osoby która go zgłosiła, ale także i innych”.60 Dowody na istnienie „umysłu zbiorowego”
53
Tego rodzaju rozróżnienie funkcjonuje w psychologii, a zatem i w akademickim nurcie badań nad MTRP. Wspominane
„szkoły naiwne” upraszczają to zjawisko i posługują się jedynie fiksacją funkcjonalną (tu występują inne terminy obcojęzyczne,
a mianowicie ang. mind-set oraz niem. Einstellung). Por. T. Proctor, Twórcze…, s. 41 a także T. Proctor, Zarządzanie twórcze,
Gebethner i S-ka, Warszawa 1998, ss. 28-31.
54
Por. E. Nęcka, J. Orzechowski, B. Szymura, Psychologia poznawcza, PWN, Warszawa 2006, ss. 529-533.
55
Koronnym przykładem jest tu silnik parowy długo stosowany jako napęd do pomp, m.in. w górnictwie (patrz w pracach
Tony’ego Proctora). Przykładowe eksperymenty przedstawione zostały w Psychologii poznawcze (patrz przypis powyżej).
56
Por. T. Proctor, Twórcze…, ss. 63-64.
57
Tamże, s. 64. Poza zdystansowanym zaangażowaniem, Tony Proctor podaje za Mary Henle następujące warunki twórczego
myślenia: otwartość, wnikliwość, dostrzeganie pytań oraz wykorzystywania błędów. Por. tamże, ss.62-64. Spełnienie tych
warunków powoduje u człowieka nabycie cech osoby twórczej. Por. także tamże, ss. 33-34. Natomiast Aneta Chybicka
odwołuje się do katalogu zasad twórczego myślenia: ludyczność, odroczone wartościowanie, racjonalna irracjonalność,
kompetentna niekompetencja, aktualność, różnorodność. Por. A. Chybicka, dz. cyt., ss.83-84 oraz E. Nęcka i inni, Trening …,
ss. 15-18. Przytoczone tu ogólne warunki, jak również powyższe zasady można łatwo odnaleźć w charakterystykach
poszczególnych metod, zwłaszcza w kanonie heurystycznym. (patrz cytowane prace Proctora czy Nęcki).
58
Por. A. Chybicka, dz. cyt., s. 73. Patrz również roz. Studia wstępne do projektu, podroz. Wykorzystanie metod twórczego
rozwiązywanie problemów w studiach wstępnych do projektu.
59
Tamże, s. 75.
60
T. Proctor, Zarządzanie …, s. 114.
KONTEKSTY I UWARUNKOWANIA PRACY ZESPOŁOWEJ
są ewidentne, a zdanie akademików i naiwnych praktyków jest w tej mierze zgodne. Podkreśla
się, że kardynalną zasadą jest właśnie słuchanie, zatem należy pilnować, by spotkanie grupy
twórczej nie przekształciło się w „parlament”, gdzie priorytetem jest dążenie do forsowania
własnych racji.61 W praktyce treningowej — dla uniknięcia powyższych mankamentów i
wzmocnienia ducha współpracy — wykorzystuje się technik, które zmuszają do korzystania z
pomysłów innych osób.62
61
Por. A. Chybicka, dz. cyt., s. 77.
62
Por. tamże, ss. 76-77. Na przykład bricolage (łatanina), ćwiczenie rozpowszechnione przez Lévi-Straussa, polega na
kontynuowaniu konstruowania artefaktów ze składowych autorstwa innych osób. Najprostsza forma tego ćwiczenia, to
wylosowanie pewnej liczby słów i ułożeniu z nich historii. Por. E. Nęcka i inni, Trening …, s. 66.
63
Por. A. Chybicka, dz. cyt., ss. 81-85.
— ROZDZIAŁ 4. — 89
procesu innowacyjnego, zaś zjawisko imperatywu kreowania innowacji jest coraz bardziej
powszechne. Tworzenie novum nie jest już uznawane za przejaw strategii ofensywnej, tak jak
sugerował to chociażby tytuł znaczącej książki Richarda N. Fostera, Innovation: e
Attacker’s Advantage. Dziś jest to także element taktyki obronnej zagrożonych
przedsiębiorstw. O strategiach obronnych możemy mówić zwłaszcza w odniesieniu do
przedsiębiorstw o ugruntowanej pozycji, świadomych tendencji rynkowych czy też poczynań
konkurencji.64 Chociaż i pozostałe podmioty — o różnym stopniu dojrzałości rynkowej, jak
również odmiennym poziomie kondycji — odwołują się do innowacji. Czynią to zaś nie tylko
poprzez ogólnorozwojowe szkolenia i treningi, lecz podejmują współpracę z
wyspecjalizowanym organizacjami, jak również same tworzą zespoły twórcze. Pierwsza,
outsourcingowa form działania, prowadzi do uzyskania rozwiązań powstałych w wyniku pracy
specjalistów MTRP, niekoniecznie będących jednak ekspertami w obszarze rozwiązywanego
zagadnienia. Można się zatem spierać o jakość efektów pracy, choć wedle opinii trenerów
MTRP nie ma to większego znaczenia.65 Zapewne chodzi tu realizację zasady kompetentnej
niekompetencji. Pamiętać należy, że choćby burza mózgów zakłada uczestnictwo w sesji
klienta,66 zaś w składa grupy synektycznej wchodzi także właściciel problemu.67 Mają oni za
zadanie zreferować pozostałym uczestnikom problem, jaki przynoszą, a także wyjaśniać
wszelkie wątpliwości pojawiające się w trakcie sesji. Na prowadzących spotkanie spoczywa
zaś obowiązek zaznajomienia klientów z zasadami stosowanej techniki, tak by nie czuli się oni
zdezorientowani i nie interweniowali w trakcie pracy.68 Jak się wydaje, sięgnięcie po
zawodowy zespół stosujący MTRP może być owocne w zmaganiu się z problemami o naturze
ogólnej i otwartej. Problemy stricte techniczne — szczególnie te, które można rozwiązać w
toku procedury deterministycznej 69 — mogą w ogóle nie nadawać się do rozwiązywania przy
użyciu niektórych heurystyk. Fakt ten podkreśla się na przykład w odniesieniu do
wspomnianej burzy mózgów.70 Z drugiej strony, abstrahując od natury problemu, należy
stwierdzić, że zespoły zewnętrzne dysponują świeższym — nie obarczonym rutyną czy
specjalistycznym skrzywieniem, wolnym zatem do różnorakich barier twórczego myślenia —
podejściem do zadania. Jeśli przedsiębiorstwo stwierdzi, że problem przerasta zdolności
zespołu zewnętrznego lub też wymaga specjalistycznej wiedzy, może podjąć decyzję o
stworzeniu komórki posługujących się MTRP. To też wymaga skorzystania z zewnętrznego
specjalisty, którego zadaniem będzie wpierw wewnętrzna rekrutacja71 członków takiego
64
Por. J. Penc, dz. cyt., ss. 270-271.
65
Por. A. Chybicka, dz. cyt., s. 86.
66
Por. T. Proctor, Zarządzanie…, s. 121.
67
Por. tamże, s. 157.
68
Por. Tamże, ss. 121-122 oraz 157.
69
Obok procedury heurystycznej oraz procedury algorytmicznej jest to trzeci typ postępowania z zadaniami projektowymi;
dobór procedury zależy zaś od charakteru zadania. Por. E. Tytyk, Podstawy projektowania ergonomicznego [w:] Ergonomia
Produktu, Jan Jabłoński (red.), Wydawnictwo Politechnik Poznańskiej, Poznań 2006, s. 51.
70
Por. T. Proctor, Twórcze…, s. 129.
71
Rekrutacja spośród już zatrudnionych pracowników.
KONTEKSTY I UWARUNKOWANIA PRACY ZESPOŁOWEJ
Zasadność wdrażania każdej z wyżej opisanych aplikacji psychologii twórczości potwierdza się
w opiniach innych autorów. Paul Sloane — pojmujący twórczość egalitarnie75 — stwierdza, że
„kreatywność nie jest rzadkim talentem, którym są obdarzone tylko niektóre, szczególnie
uzdolnione osoby”.76 Treningi są więc właściwą drogą, by ów twórczy potencjał wzbogacić.
„Odpowiednie szkolenia pomagają pracownikom w rozwijaniu umiejętności stawiania pytań,
poszukiwania rozwiązań, przystosowywania i łączenia różnych idei, analizowania i wybierania
właściwych pomysłów. Dzięki temu mogą oni stać się motorem innowacji, którego […]
organizacja potrzebuje”.77 Podejmując temat korzystania z usług zespołów zewnętrznych, ten
sam autor wskazuje, że jest to właściwa droga postępowania w przypadku, gdy organizacja
potrzebuje informacji odnośnie dziedzin spoza swej branży. Konsultanci spoza
przedsiębiorstwa są dlatego tak cenni, gdyż „nie mają oni zakorzenionych przekonań i
doświadczeń […]. Ci, którzy są naprawdę dobrymi fachowcami, postawią wiele wnikliwych
pytań i zmuszą […] do zastanowienia się nad sprawami, które [uważa się] za oczywiste”.78
Sloane nie odwołuje się tu bezpośrednio do korzystania z zespołów twórczego myślenia i
rozwiązywania problemów, lecz wykazuje słuszność wspierania procesu innowacyjnego przez
72
Por. A. Chybicka, dz. cyt., ss. 86-87.
73
Tamże, s. 88. Problematyka odpowiedniego doboru członków zespołów twórczych omówiona została przez Tony’ego Proctora
przy prezentacji burzy mózgów czy też grupy synektycznej. Por. zatem T. Proctor, Zarządzenie…, s. 119 oraz ss. 156-157.
74
Por. E. Nęcka i inni, Trening…, ss. 9-10.
75
Podejście egalitarne zakłada, iż każdy człowiek jest twórczy, i jest to cecha dychotomiczna, jak np. inteligencja czy poziom
lęku. Promotorem tego podejścia był Joy P. Guilford publikując po raz pierwszy swe stanowisko w 1950. Por. E. Nęcka,
Psychologia…, ss. 19-23 oraz 26 i następne.
76
P. Sloane, Twórcze myślenie w zarządzaniu, GWP, Gdańsk 2005, s. 113.
77
Tamże.
78
Tamże, s. 115.
— ROZDZIAŁ 4. — 91
specjalistów zewnętrznych.79 Pamiętać jednak należy, że podpieranie się osobami spoza
organizacji nie zwalnia kierownictwa z odpowiedzialności za wprowadzane zmiany, bowiem
usługi te mają charakter doradczy lub też stanowią jedynie fragment całego PRNP, którego
powodzenie leży w gestii przedsiębiorstwa.80
Analizując fenomen pracy zespołowej, nie tylko należy odnieść się do modelowych rozwiązań
organizacji pracy czy też do aspektów twórczego rozwiązywania problemów. Umiejscowić w
takiej analizie należy również kontekst roli w zespole. Jak wykazały badania, formalny
podział obowiązków, jak również merytoryczny zakres działań nie pokrywa się z często ze
zdolnościami danej osoby. Źródłem tego rodzaju sytuacji nie jest jedynie przedmiotowe
traktowanie pracowników, przejawiające się przydzielaniem ich do zadań wedle potrzeb
organizacji. Często też winni jesteśmy my sami, imając się rzeczy, do których nie mamy
predyspozycji. Ujawnia się tu poniekąd odwieczny konflikt między uzdolnieniami, presją
środowiska (np. rodziny) a potrzebami gospodarczymi. Pamiętajmy jednak, że koncepcja roli w
zespole nie odnosi się do konkretnych profesji, lecz do funkcjonalnych aspektów wykonywania
dowolnego zadania. Jest to zatem ogólna analiza czynnościowa zespołu zadaniowego, której
rezultaty można z powodzeniem stosować w różnych dyscyplinach, w tym w zespołowym
projektowaniu wzorniczym.
Teoria Ról w Zespole (Teoria Ról Zespołowych, ang. Team Role eory) została opracowana
w przez R. Merrditha Belbina, a pojęcia roli nie należy tu utożsamiać z pojęciem roli
społecznej. Pewne elementy tej koncepcji nawiązują jednak i są zaczerpnięte w mniejszym lub
większym stopniu z nauk społecznych, zwłaszcza psychologii; źródła koncepcji ról należy
upatrywać ponadto w pracach Junga. Teoria ta jest efektem prac, jakie autor prowadził w
Henley Management College, gdzie przez dziewięć lat badaniom poddawano kadry
menadżerskie. Osoby te brały udział w eksperymentach polegających na rozwiązywaniu zadań
z zakresu zarządzania (prowadzono m.in. tzw. Turniej Zarządzania — Management Game).
Przed przystąpieniem do badań nie przyjęto żadnych wstępnych założeń. Za kryterium oceny
posłużyła trafność przewidzenia sposobu działania danego zespołu, między innymi rezultatu,
jaki osiągnie on na zakończenie turnieju. Podstawą formułowanych przypuszczeń były baterie
testów psychometrycznych, którym poddawano niemal wszystkich członków zespołu.
Dodatkowo, obserwowano zachowanie w trakcie pracy i sposób działania zespołu, a
79
Por. tamże. Argumentacja tego autora, jak się wydaje, opiera się na ogólnych koncepcjach kierowanie zamianą i innowacją,
a w szczególności w odniesieniu do pojęcia agenta zmiany (change agent), który to jest zdolny do przeprowadzania w
organizacji zmian o statecznym, przełomowym charakterze. Musi to być osoba, która zarówno posiadać odpowiednie cechy
charakteru i osobowości, jak i, co oczywiste, merytoryczne przygotowanie, czyli wiedzę i doświadczenie. Agentem zmiany nie
musi być osoba pracująca w organizacji. Może to być ktoś z zewnątrz. Jedna i druga sytuacja ma swoje wady i zalety.
Człowiek z zewnątrz jest obiektywny, posiada dystans i nie dźwiga obciążenia związanego z odpowiedzialnością za losy
kolegów z pracy. Człowiek z organizacji jest natomiast bardzo dobrze obeznany z sytuacja w firmie. Niniejszy przypis stanowi
fragment pracy magisterskiej autora Funky design [napisanej pod kier. prof. J. Ginalskiego na Wydziale Form Przemysłowych
ASP w Łodzi i obronionej we wrześniu 2004 r.] gdzie powoływał się on na informacje zawarte w książce pt. Podstawy
zarządzania. Por. zatem S. P. Robbins, D.A. DeCenzo, Podstawy zarządzania, Warszawa 2002, s. 327 i następne.
80
Por. P. Sloane, dz. cyt., s. 116.
KONTEKSTY I UWARUNKOWANIA PRACY ZESPOŁOWEJ
81
R. M. Belbin, Twoja rola w zespole, GWP, Gdańsk 2003, ss. 35-36. Por. także http://www.belbin.pl.
82
Tamże, s. 36.
— ROZDZIAŁ 4. — 93
Jak wspomniano, Teoria Ról w Zespole zasadza się obecnie na dziewięciu charakterach, które
zestawione zostały w trzy nadrzędne kategorie; zatem mamy do czynienia z:
Teoria Ról jest jedną z prób odpowiedzi na pytanie, dlaczego osoby o odpowiednich
kwalifikacjach na dane stanowisko zawodzą. Jak stwierdza Belbin, „termin »rola pełniona w
zespole« opisuje określone zachowania, osobisty wkład i relacje z innymi osobami w pracy. Ze
względów praktycznych należy wyraźnie oddzielić rolę pełnioną w zespole od funkcji, jaka
została wyznaczona pracownikowi. Ta ostania odnosi się do umiejętności technicznych i
wiedzy operacyjnej, którą musi posiadać osoba znajdująca się na danym stanowisku. […]
Pojawia się pytanie, dlaczego między jednostkami o takich samych funkcjach może dochodzić
do tak wielkiej rozbieżności pod względem ról pełnionych w zespole”.84 Początkowo zespół
badawczy z Henley tłumaczył to podstawowymi różnicami osobowości, z czasem jednak
zweryfikowano swój pogląd. Stwierdzono bowiem, że za owe różnice odpowiedzialny jest
konstrukt osobisty. Pojęcie to zostało sformułowane przez George’a Kelly’ego na gruncie
teorii osobowości, a określane jest jako sposób postrzegania i pojmowania świata
zewnętrznego. To sposób interpretacji rzeczywistości, który w głównej mierze zależy od
osobowości, jak również ukształtowany zostaje poprzez wychowanie, zainteresowania czy też
doświadczenia jednostki.85 W trakcie dalszych prac zidentyfikowano tak zwane czynnik
przesłaniające, które odpowiedzialne są z błędne określenie roli. Możliwe jest intencjonalne,
jak również niezamierzone wpłynięcie na czyjeś zachowanie, na przykład prośba o odmienne
postępowanie. Ponadto, wiele osób potrafi przyjmować określone pozy, chociażby w trakcie
rozmów kwalifikacyjnych. Na szczególną uwagę zasługuje tu uczenie się roli. Ludzie potrafią
bowiem rozpoznać, jakie role w określonym zespole są dla nich dostępne i adekwatnie do tego
modyfikują one swoje zachowanie.86 Ostatecznie, Belbin określił sześć czynników, które, jego
zdaniem, mają wpływ na typowe zachowanie dla pełnionej w zespole roli. Są to mianowicie:
๏ osobowość,
83
Zestawianie w kategorie nadrzędne pochodzi z oficjalnej strony Belbina, por. zatem http://www.belbin.pl/zespol.html. Nazwy
poszczególnych ról pochodzą natomiast z cytowanej publikacji Twoja rola w zespole. Niezgodność w nazewnictwie trzeba
zapewne przypisać różnicom tłumaczenia terminów anglojęzycznych. Tamże przedstawiona została przez autora ewolucja nazw
ról. Por. zatem dz. cyt., ss. 36-40.
84
R.M. Belbin, dz. cyt., s. 41.
85
Por. tamże, s. 43.
86
Por. tamże, ss. 43-47.
KONTEKSTY I UWARUNKOWANIA PRACY ZESPOŁOWEJ
๏ zdolności umysłowe,
๏ ograniczenia zewnętrzne,
๏ doświadczenie,
Teoria Belbina sprzyja obecnemu trendowi, który główny nacisk kładzie nie na wiedzą i
merytoryczne kwalifikacje, lecz na umiejętność szybkiego przyswajania nowych wiadomości.
Nieformalne uczenie się lub też uczenie się poprzez pracę jest skutecznym sposobem
podnoszenia swoich kompetencji, pod warunkiem jednak, że osoba taka wykonuje zadania
odpowiadające jego predyspozycjom. W ten sposób tłumaczy się sukcesy sław biznesu czy też
przemysłu. Ich wykształcenie częstokroć pozostawiało wiele do życzenia, jednak umiały się
one znaleźć na odpowiednim dla siebie miejscu. Jednocześnie jednak całe rzesze pracowników
uczestniczą w rozmaitych kursach, podnosząc swe kwalifikacje, lecz ich zdolności nie są
zadowalające, gdyż znajdują się na nieodpowiednich do swych predyspozycji stanowiskach.88
Fenomen adekwatności wykształcenia i uzdolnienia do określonych stanowisk i zadań Belbin
ujął przy pomocy terminów: odpowiedniość oraz dopasowanie.89
87
Por. tamże, ss. 47-48.
88
Por. tamże, ss. 30-33.
89
Por. tamże, ss. 53-65.
— ROZDZIAŁ 4. — 95
Dopasowanie i odpowiedniość pracownika nie wyczerpuje zagadnienia efektywnego działania
pracownika. Przede wszystkim nie odnosi się do relacji interpersonalnych, a jedynie do
układu człowiek-zadanie. „Zakładając, że kandydat posiada wymagane umiejętności
techniczne i odpowiednie nastawienie do pracy, przyjmuje się, że ważne są nie tyle jej
wymogi, co charakter relacji między pracownikami”.90 W końcu przecież Teoria Ról powstała w
celu opisania charakteru związków interpersonalnych w zespole i wskazania przyczyn ich
sukcesów oraz niepowodzeń.91
Teorię Ról w Zespole — zwłaszcza jej aspekty odnoszących się do osobowości — wydatnie
wzbogaca koncepcja wskaźnika psychologicznego (ang. Myers-Briggs Type Indicator —
MBTI). Jest to pogląd oparty i rozwijający elementy teorii Junga, który to wyróżnił osiem
typów osobowościowych. Wedle źródła, z jakiego czerpiemy energię dzielimy się na
ekstrawertyków bądź introwertyków. W odniesieniu do sposobu zbierania wiadomości o
otaczającym nas świecie należy mówić o intuicjonistach, którzy kierują się instynktem czy też
swoistą intuicją94 oraz percepcjonistach, którzy ufają swym zmysłom. Sposób podejmowanie
decyzji też podlega dychotomicznemu podziałowi. Część osób jest myślicielami, kierują się
bowiem logiką, inni zaś — uczuciowcy — podejmują decyzje na podstawie swego
subiektywnego systemu wartości. Isabel Briggs Myers do katalogu tego dodała jeszcze
nastawienie do świata zewnętrznego, wyróżniając sędziów, czyli osoby zorganizowane,
radzące sobie z rzeczywistością poprzez wydawanie ocen, oraz obserwatorów — ludzi
spontanicznych, oswajających rzeczywistość poprzez zbieranie informacji o niej. Kombinacja
tych czterech dychotomicznych układów prowadzi do wyróżnienia 16 typów osobowościowych.
90
Tamże, s. 83.
91
Problem ten szczegółowo opisany jest przez Belbina w cytowanej pracy w rozdziałach pt. Relacje międzyludzkie w miejscu
pracy oraz Napięte relacje. Por. zatem s. 83 i następne oraz 97 i następne.
92
W powszechnym użyciu są dwa skróty tej nazwy, ang. UIAH, oraz fin. TaiK od Taideteollinen korkeakoulu; pierwszy ma
charakter oficjalny i międzynarodowy, drugi jest w użyciu codziennym.
93
Por. http://www.taik.fi/en/opiskelu/opiskelu_taikissa/monialaiset_opintokonaisuudet_.html.
94
Termin intuicja ma wielorakie znaczenie, powszechnie myli się ją z przeczuciem o charakterze emocjonalnym, lecz w istocie
jest to raczej wiedza nieuświadomiona i towarzysząca jej zdolność do nieświadomego a prawidłowego działania w danej
sytuacji problemowej. Dla porządku przedstawiam definicje intuicji zaczerpnięte ze słownika terminów w publikacji E. i inni, s.
636. Zatem intuicja to — 1. Zdolność do poznawania świata bez udziału świadomości. 2. Zdolność do formułowania sądów bez
udziału rozumowania i wnioskowania. 3. Poznanie potoczne lub naiwne. 4. Poznanie alogiczne. Por. także tamże, s. 564 i
następne.
KONTEKSTY I UWARUNKOWANIA PRACY ZESPOŁOWEJ
Ponieważ każdej z opisanych powyżej cech przypisano określony znak alfabetyczny, będący
zwykle pierwszą literą terminu w języku angielskim, poszczególne zestawy są akronimami. Na
przykład ISTJ (Introvertet Sensing inking Judging), to introwertyk percepcjonista myśliciel
sędzia. Każdy typ osobowości został scharakteryzowany, podobnie jak poszczególne
Belbinowskie role. Sposób określania naszej osobowości też jest pokrewny pierwszej teorii,
odbywa się mianowicie również poprzez test. Autorowi nie udało się dotrzeć do żadnej
publikacji książkowej, która obejmowałaby zagadnienie wskaźnika psychologicznego.
Informacje na temat poszczególnych typów osobowości znajdują się jednak w
ogólnodostępnych zasobach Internetu.95
Podsumowanie
95
Por. zatem http://www.myersbriggs.org/, http://socjonika.pl/, http://www.typelogic.com/, a także http://pl.wikipedia.org/wiki/
MBTI.
— ROZDZIAŁ 4. — 97
PODSUMOWANIE. PROJEKTOWANIE SKONCENTROWANE NA UŻYTKOWNIKU JAKO ZWROT…
1
J. Cagan, C. M. Vogel, Creating Breakthrough Products, Prentice House, New Jersey 2002, s.5.
2
Tamże. Odpowiednio ang. ‘form follows function’ oraz ang. ‘function and form have to fulfil fantasies’.
3
Autor nie podejmuje się tłumaczenia tego pojęcia na j. pol., w zamian zamieszczając graficzne przedstawienie terminu. Należy
ponadto pamiętać, że w tym przypadku ang. słowo fuzzy należy tłumaczyć jako ‘niewyraźny’, ‘rozmyty’, ‘nieostry’.
— ROZDZIAŁ 5. — 99
często i nieświadomie zgłaszają konsumenci. FFE odnosi się do procesu planowania produktu,
który określany jest też mianem zintegrowanego rozwoju nowego produktu (ang. integrated
New Product Development — iNPD).4
Rys. V. Pojęcie fuzzy front end, przedstawione jako układ lejków i proces konwergentny.
Źródło: opracowanie własne na podstawie J. Cagan, C. M. Vogel, Creating Breakthrough Products,
Prentice House, New Jersey 2002.
Nie jest to zestaw metod, który może być włączony do istniejących struktur przedsiębiorstwa.
Jest raczej filozofia, droga rozumowania, rodzaj swoistej świadomości. Postępowanie wedle
owych zasad wymaga:
4
Por. tamże, s. 3. Zintegrowanego rozwoju nowego produktu nie należy jednoznacznie utożsamiać ze zintegrowanym procesem
rozwoju produktu; patrz roz. Ewolucja procesu rozwoju nowego produktu, podroz. Zintegrowane procesy rozwoju produktu a
ewolucja organizacji. iNPD jest stosowane na gruncie design development, gdzie perspektywa wzornictwa przemysłowego
odgrywa kluczową rolę. Por. także J. Ginalski, M. Liskiewicz, J. Seweryn, Rozwój nowego produktu, WFP ASP w Krakowie,
Kraków 1994.
PODSUMOWANIE. PROJEKTOWANIE SKONCENTROWANE NA UŻYTKOWNIKU JAKO ZWROT…
Współcześnie użytkownik pod pojęciem produktu rozumie jego mniej lub bardziej fizyczną
postać oraz związane z nim usługi. Właściwie bardzo trudno jest te elementy rozdzielić, gdyż
granica jest nieostra, a obie składowe nakładają się na siebie. W istocie, coraz częściej są to
elementy nierozłączne i komplementarne. Produkt daje nam bowiem możliwość korzystania z
usług, które to wydatnie podnoszą komfort naszego życia; podświadomie zaś dają nam
możność doświadczania nowych przeżyć. Tak jest dla przykładu z telefonami komórkowymi
(produkty), które pozwalają na korzystanie z sieci (zbiór różnorakich usług); to wszystko zaś
dostarcza klientom pożądanych doświadczeń bycia w kontakcie z najbliższymi czy też
pozostawaniem na bieżąco w kwestiach zawodowych. Przekształcanie pragnień i potrzeb w
pożądane produkty wydaje się proste, lecz jest to w istocie ekstremalnie trudne zadanie.
Złożoność tego procesu polega na tym, iż trzeba uwzględnić ogromną liczbę czynników,
pochodzących dodatkowo z rożnych obszarów. Dlatego też to małe przedsiębiorstwa mają
większą szansę do wprowadzenie wyrobu zgodnego z potrzebami i pragnieniami konsumenta.
W dużych firmach informacje o kliencie mogą po prostu zostać zagubione gdzieś między
danymi jakości produkcji, skali dystrybucji czy też wielkości sprzedaży. W gruncie rzeczy nie
ważna jest wielkość przedsiębiorstwa, istotne jest natomiast pamiętanie, iż każdy
zaangażowany w proces rozwoju nowego produktu jest interesariuszem. Powodzenie zależy
zaś od skoordynowanego włączenia każdego z nich w proces projektowy. Przez interesariuszy
rozumiemy zarówno członków zespołu projektowego, ekspertów, badanych użytkowników
docelowych i pośrednich.6
Wedle opini cytowanych autorów — Cagana i Vogela — istnieją trzy czynniki, które muszą
być obecne dla zagwarantowania potencjalnie największego sukcesu rynkowego. Pierwszy z
nich to zdolność do spostrzeżenia sposobności produktowych (ang. product opportunities).
Rozwój społeczeństw prowadzi do zmian, a wówczas pojawiają się nowe wyroby. Rzadko
jednak rozwiązują one jedynie dzisiejsze problemy. Tworzą również możliwości dla nowych
doświadczeń, co rodzi powstanie nowych potrzeb, a umiejętność ich wychwytywania czy też
antycypowania jest drogą do sukcesu. Tak na przykład, rozwój telefonii komórkowej
odpowiadał potrzebie szybkiego, bezpośredniego, komunikowania głosowego. Jednak wachlarz
sposobów komunikacji stale rośnie, a telefon przekształcił się w urządzenie dostępowe do
danych, terminal informacyjny, połączony z centrum rozrywki, dając możliwość korzystania z
gier, muzyki, fotografii, filmów i telewizji - wszystko dzięki protokołom wymiany danych.
Drugim czynnikiem jest wysoki poziom zrozumienia potrzeb użytkownika, co przekłada się na
nowy rodzaj wglądu w pole problemowe. Ów wgląd posiada aktywny charakter, umożliwiając
definiowanie atrybutów. Te atrybuty służą jako przewodnik w rozwoju formy i cech produktu.
By wyroby odnosiły sukces rynkowy, muszą posiadać taki wygląd i takie właściwości, które
wedle użytkowników oznaczają użyteczność, zdatność oraz pożądanie.
5
Por. tamże, s. 108.
6
Por. J. Cagan, C. M. Vogel, Creating…, s. 7. To bardzo szerokie pojmowanie terminu interesariusz, patrz zatem Glosariusz.
— ROZDZIAŁ 5. — 101
Po trzecie, konieczna jest integracja inżynierii, wzornictwa przemysłowego oraz marketingu.
Tworzenie zwykłych grup zadaniowych, następnie stawianych w obliczu multidyscyplinarnego
przedsięwzięcia nie wystarcza. Takie zespoły muszą być efektywnie wspomagane i zarządzane
w atmosferze wzajemnego szacunku dla każdej z dyscyplin.
Błąd lub też pominięcie jednego z tych czynników może wielce prawdopodobnie prowadzić do
narażenie na niepowodzenie realizowany proces rozwoju nowego produktu. Choć bycie
dobrym chociaż w jednym z obszarów daje szanse powodzenie. Wiele przedsiębiorstw już w
latach 80. i wczesnych 90. wdrożyło do procesu rozwoju nowego produktu głębsze poznawanie
potrzeb konsumenta oraz działanie poprzez zintegrowane, wielodziedzinowe zespoły
projektowe.7 Nadal jednak liczne organizacje — szczycące się co prawda działaniem wedle
procedur projektowania zogniskowanego na użytkowniku oraz wielozadaniowego podejścia
projektowego — popełniają liczne, kardynalne wręcz błędy. Pozostają bowiem one przy
zarządzaniu wedle struktury hierarchicznych, zaś do poznawania zachowań i opinii
konsumentów stosują podejście marketingu masowego, oparte na typowo ilościowych
metodach surveyowych. Dla udanego prowadzenia zintegrowanego procesu rozwoju nowego
produktu nie można także obstawać przy ściśle rozdzielonych kompetencjach. Wiele firm nadal
jednak stara się być albo zorientowanych marketingowo, albo technologicznie, bądź też
opierać się na wzornictwie. Dziś jednak trzeba te trzy obszary integrować, bowiem to od
umiejętnego zespolenia inżynierii, technologii oraz dizajnu zależy sukces rynkowy.8
Rys. VI. Nakładanie się i wzajemne oddziaływanie kompetencji między dizajnem, inżynierią a marketingiem.
Źródło: opracowanie własne na podstawie J. Cagan, C. M. Vogel, Creating Breakthrough Products,
Prentice House, New Jersey 2002.
7
Por. tamże, s. 8.
8
Por. tamże, ss. 8-9.
PODSUMOWANIE. PROJEKTOWANIE SKONCENTROWANE NA UŻYTKOWNIKU JAKO ZWROT…
W klasycznej ekonomii mówi się o popycie, którym jest potrzeba poparta posiadaniem
środków na zakup. Rzecz jasna, nikt nie kupuje tylko dla tego, że ma pieniądze, musi mieć ku
temu powód, którym jest owa potrzeba, czyli poczucie braku zaspokojenia. Realizacja potrzeby
może mieć różnoraki charakter, zależny od osobistych, kulturowych czy też po prostu
finansowych uwarunkowań. Taki szczególny, konkretny sposób zaspokajania potrzeb określa
się mianem pragnienia.9 Z punktu widzenia rozwoju nowego produktu, pragnienia, potrzeby i
popyt zastępuje się określeniem wspomnianej powyżej sposobności produktowej. Gdy
pomiędzy tym, co jest dostępne, a tym, co jest pożądane występuje dysonans, to wówczas
pojawia się luka, w nomenklaturze RNP określana mianem luki w sposobnościach
produktowych (ang. product opportunities gap — POG).10 Jeśli produkt zapełnia lukę, to
oznacza, iż realizuje on zarówno uświadomione, jak i nieuświadomione oczekiwania, a
użytkownik postrzega ów wyrób jako użyteczny, zdatny i pożądany.11
Udane odkrycie i określenie luki oraz wynikającej z niej sposobności jest umiejętnością z
pogranicza nauki i sztuki. Wymaga to ciągłego analizowania licznych czynników, które można
przyporządkować do trzech głównych obszarów. Mówi się zatem o:
9
Por. Ph. Kotler, Markting, Wyd. FELBERG SJA, Warszawa 1999, ss. 6-7 oraz 170-171.
10
Można też użyć stwierdzenia, iż to obszar czy też przestrzeń dla sposobności produktowych, miejsce gdzie oczekiwany jest
nowy produkt.
11
Tę typologię cech produktu prezentują cytowani J. Cagan oraz C. M. Vogel. Por. zatem J. Cagan, C. M. Vogel, Creating…, ss.
57, 87-88 oraz 141. Produkt musi być zatem: użyteczny bądź też przydatny (ang. useful), zdatny (ang. useable) i pożądany
(ang. desirable). Przymiotnik useable można bardziej opisowo tłumaczyć jako przyjazny w użyciu.
— ROZDZIAŁ 5. — 103
๏ sile Ekonomicznej (E),
wszystkie one razem tworzą zbiór czynników SET. Prawidłowe rozpoznanie sytuacji rynkowej
— właśnie poprzez analizę powyższych obszarów — prowadzi do zidentyfikowania niszy,
gdzie można z sukcesem umiejscowić nowy produkt.12
12
Dreyfuss posługiwał się np. tzw. five-point formula, co można wprost tłumaczyć jako formuła pięciu punktów. Jest to zbiór
pięciu warunków, jakie powinien spełniać dobry produkt. Produkt musi charakteryzować użyteczność i bezpieczeństwo (ang.
utility ang safety), po drugie - łatwość utrzymania, serwisu (ang. maintenance), trzeci czynnik to koszt (ang. cost), czwartym
elementem jest „powab, urok sprzedażny” (ang. sales appeal) oraz wreszcie wygląd względnie dosł. i staromodnie aparycja
(ang. appearance).
13
J. Cagan, C. M. Vogel, Creating…, s. 10. Por. także J. Ridderstråle, K. Nordström, Funky biznes, Wyd. WIG-Press,
Warszawa 2001, s. 84 i następne.
14
Trend reaserch należy uznać z formę specjalizacji powstałej w obrębie badań rynku czy też badania zachowań
konsumenckich (ang. market research). Patrz również określenie audyt marketingowy, roz. Ewolucja procesu rozwoju nowego
produktu, podroz. Sekwencyjny proces rozwoju nowego produktu. W jęz. pol. można spotkać się z określeniem łowcy trendów,
tak np. brzmi tytuł jednego z programów emitowanych przez kanał Planete.
PODSUMOWANIE. PROJEKTOWANIE SKONCENTROWANE NA UŻYTKOWNIKU JAKO ZWROT…
zakupu, a przede wszystkim ustalić, jak rozkładają się role w tym procesie. Wedle teorii
marketingu, nabycie produktu bądź usługi obejmuje szereg decyzji, które niekoniecznie
podejmowane są przez jedną i tą samą osobę. Wyróżnia się zatem rolę: inicjatora, doradcy,
decydenta, nabywcy oraz użytkownika. Prawidłowe określenie powyższych czynników pozwala
na odpowiednie skonstruowanie programu marketingowego.15
Rys. VIII. „Poruszaniu się w kierunku prawego górnego rogu”, przedstawione zarówno w ujęciu dwuwymiarowym,
jak i trójwymiarowo, z uwzględnieniem „wartości” rozwiązania, czyli czynnika decydującego o zakwalifikowaniu danego
rozwiązania do tego kwadrantu.
Źródło: opracowanie własne na podstawie J. Cagan, C. M. Vogel, Creating Breakthrough Products,
Prentice House, New Jersey 2002.
15
Por. J. Cagan, C. M. Vogel, Creating…, s. 10 oraz Ph. Kotler, dz. cyt., ss. 175-176.
— ROZDZIAŁ 5. — 105
możliwościach zawartych w najnowszych odkryciach i opracowaniach, nie zapominając
jednocześnie o walorach użytkowo-estetycznych.16
Rozważania nad odwiecznym sporem między jedną a drugą grupą wskazują na istnienie
zjawiska konfliktu postrzegania problemu (ang. perceptual gap).19 Są to różnice w
perspektywie postrzegania problemu przez poszczególnych członków zespołu, wynikające ze
specyfiki dyscypliny, jaką każdy z nich uprawia. Antynomie te biorą się ze specyfiki myślenia,
typowej dla określonej dziedziny, to zaś utrudnia toczące się w grupie negocjacje i gry, przez
co komplikuje się proces podejmowania decyzji.20 Konflikt postrzegania problemu wynika z
kilku źródeł. Jedno z nich, to różnica w edukcaji. Inżynierów szkoli się w rozpoznawaniu i
stosowaniu „prawidłowych” rozwiązań. Przy użyciu fizyki i matematyki są oni w stanie
zrozumieć i względnie kontrolować zjawiska w wybranym otoczeniu. Są kompetentni w
określaniu, co jest możliwe, a co możliwe nie jest; bazują przy tym na rozumieniu prawideł
16
Por. tamże, s. 11. Autorzy mówią o „poruszaniu się w kierunku prawego górnego rogu”, by zrozumieć to określenie patrz rys.
IV.
17
Por. tamże, s. 151.
18
Por. tamże, s. 139.
19
Por. tamże, s. 144. Ang. termin perceptual gap można tłumaczyć również jako rozłam w postrzeganiu lub luka we
wzajemnym postrzeganiu, co lepiej pasuje do rysunkowej reprezentacji tego terminu. Niestety, autor nie znalazł pojęcia, które
pozwoliłoby na oddanie tej ang. gry słów. Patrz. również Glosariusz.
20
Por. tamże. Zjawisko negocjacji i gier w ujęciu systemowym jest tematem pracy Człowiek i system, cytowanej kilkakrotnie w
niniejszej pracy. Por. zatem M. Crozier, E. Friedberg, Człowiek i system. W odniesieniu do procesu projektowego proces
negocjacji omówiony jest także przez Cagana i Vogla. Por. zatem J. Cagan, C. M. Vogel, Creating…, ss. 146-153.
PODSUMOWANIE. PROJEKTOWANIE SKONCENTROWANE NA UŻYTKOWNIKU JAKO ZWROT…
funkcjonowania owego otoczenia. Inżynierowie myślą poprzez funkcję, forma jest sprawą
drugoplanową i wynika z tej pierwszej. Ich praca koncentruje się wokół osiągów, jakości oraz
procesów wytwarzania. Dizajnerzy, dla odmiany, skupiają się w pierwszej kolejności na
wartościach wizualnych. Ich sądy mają mieć charakter normatywny, a nie opisowy. Zatem
projektant musi umieć wypowiedzieć się w kwestii, jak być powinno, nie zaś jak jest.
Ogranicza ich tylko ich własna wyobraźnia, którą kształtuje humanocentryczne patrzenie na
świat. Mimo to projektantów wzornictwa przemysłowego cechuje dobre rozumienie ograniczeń
procesów produkcyjnych. Choć z drugiej strony czują się wygodniej, mogąc przesuwać granice
obostrzeń, jeśli tylko pozwala to na uzyskanie lepszej formy projektu. Ponadto, dizajnerzy
myślą o jakości jako o oddziaływaniu estetyczno-emocjonalnym.21 Innym źródłem konfliktu
postrzegania są wrodzone cechy osobowości, jakie przejawiają inżynierowie i projektanci. Dla
tych pierwszych świat jest czarno-biały, rozwiązania są albo dobre, albo złe. Są zadowoleni,
mogąc stosować obliczenia do uzgadniania stanowiska i podejmowania konkluzji. Dla
dizajnerów zadowolenie oznacza niepewność i niedookreśloność. Widzą otaczający ich świat
jako ewoluujący i chwiejny, niezdecydowany. Inżynierowie lubią szybko określić specyfikację
projektową, projektanci natomiast wolą pozostawić ją otwartą jak najdłużej.22
Wyżej opisane różnice mogą stanowić duży problem w prowadzeniu prac projektowych. Są
bowiem źródłem poważnych napięć i konfliktów, prowadząc niejednokrotnie do niepowodzenia
projektu. Jednak różnice pomiędzy myśleniem inżynierskim a dizajnerskim trzeba traktować
nie jak antynomię, lecz jako dopełniające się sposoby pojmowania świata. Wartość takiego
połączenia wykorzystał na przykład założyciel jednej z obecnie najlepszych firm zajmujących
się konsultingiem projektowym i dizajnem. Mowa tu o Davidzie Kellym, który w 1978 roku
założył działalność zorientowaną na inżynierię, a związaną z rozwojem Doliny Krzemowej. Z
21
Por. J. Cagan, C. M. Vogel, Creating…, s.144.
22
Por. tamże, s. 145. Tam naleźć można wiele zabawnych historii ilustrujących niniejsze zagadnienia.
— ROZDZIAŁ 5. — 107
czasem jednak profil przedsiębiorstwa objął również wzornictwo, przez co stało się ono w ten
sposób sztandarowym przykładem firmy prowadzącej kompleksowy rozwój nowego produktu.
Sukces IDEO polega na umiejętności połączenia kompetencji wynikających zarówno z wiedzy
inżynierskiej, jak i dizajnerskiej, określane mianem połączenia lewej i prawej półkuli mózgowej
(ang. left brain/right brain combination).23 W przypadku IDEO, o sukcesie niewątpliwie
zadecydowało wykształcenie samego założyciela. David Kelly podjął studia w Carnegie
Mellon, tam bowiem istniały najlepsze programy z zakresu kształcenia inżynierii, jak również
sztuk plastycznych, zaś multidyscyplinarność studiów traktowana była jako wyróżnik.24
23
Wedle neurologii i psychologii dla opisanie uzdolnień i preferencji myślenia stosuje się odniesienie do półkól mózgowych.
Lewa odpowiedzialna jest z procesy logiczne, analityczne i abstrakcyjne, prawa odpowiada zaś za procesy emocjonalne czy
wyobraźnię przestrzenną. Por. T. Proctor, Twórcze rozwiązywanie problemów, GWP, Gdańsk 2003, ss. 58-60.
24
Por. C.M. Vogel, J. Cagan, P. Boatwright, e Design of ings to Come, P. Boatwright, New Jersey 2005, ss. 204-205.
25
Por. tamże, ss. 150-151.
PODSUMOWANIE. PROJEKTOWANIE SKONCENTROWANE NA UŻYTKOWNIKU JAKO ZWROT…
Słowo podsumowujące
— ROZDZIAŁ 5. — 109
WSTĘP DO PROJEKTU. METODYKA PROJEKTOWANIA…
1
Por. T. Mattelmäki, Design Probes, UIAH, Helsinki 2006, s. 65.
2
Ang. culture studies.
3
Por. tamże. W tekście padają ang. określenia non-scientifically oraz playful.
4
Ang. playfulness. Można też zastanawiać nad używaniem w języku polskim określenia ludyczność i ludyczy.
5
Por. International Standard ISO 13407: Human-centred design process for interactive systems, ISO 1999, s. iii.
— ROZDZIAŁ A — 111
Rys. 1A. Norma ISO 13407.
Źródło: opracowanie własne na podstawie T. Keinonen, materiały do wykładów, kurs UID 2006, Helsinki 2006.
W punkcie 1. określony zostaje cel normy, zaś w 2. podany jest glosariusz użytych terminów.
Tu można więc znaleźć definicje: systemów informatycznych, prototypu, zdatności,
efektywności, wydajności, satysfakcji, kontekstu użytkowania oraz użytkownika. Poza krótkimi
wyjaśnieniami, znajdują się w tym miejscu odniesienie do innych właściwych standardów ISO.
W punkcie 4. podane zostały racjonalne przesłanki stosowania projektowania
skoncentrowanego na użytkowniku. W tym miejscu stwierdza się mianowicie, iż tworzenie
systemów o większym stopniu zdatności do użytku:
๏ powoduje łatwiejsze przyswajanie zasad ich działania, co redukuje koszty nauki i wdrażania;
• projektowanie wielozadaniowe.6
W tym miejscu szczególną uwagę zwrócić trzeba na owo pojęcie iteracji, czyli powtarzalności
procesu projektowego; chodzi tu mianowicie o zasadę prowadzenia projektu do skutku. Jest to
zatem powtarzanie poszczególnych elementów, jak przede wszystkim całego procesu w
sytuacji, gdy uzyskane rozwiązanie okazuje się niesatysfakcjonujące.7 Cecha ta jest
szczególnie widoczna w graficznej reprezentacji procesu skoncentrowanego na użytkowniku,
gdzie etapy pracy nad zadaniem zestawione są w układzie kolistym. Można jednak spotkać
też i inny sposób przedstawiania cykliczności i ewentualnej powtarzalności procesu
projektowego, a mianowicie układ spiralny, co może reprezentować upływ czasu czy też
akumulację i przetwarzanie informacji z danego obszaru.8
W punkcie 5.5 rozwija się i uszczegóławia wytyczne odnoszące się do pracy w zespole
wielofunkcyjnym, pisząc na wstępie o potrzebie uwzględnienia w procesie projektowania
skoncentrowanego na użytkowniku wielu rodzajów umiejętności i zdolności. W efekcie,
konieczne jest działanie zespołu, w skład którego wejść powinny: ostateczny użytkownik
produktu, użytkownicy pośredni, nabywca, specjaliści biznesowej analizy procesu rozwoju
określonego rodzaju produktu, specjaliści ds. technicznych i technologicznych oraz
ergonomiści - zwłaszcza specjaliści z zakresu interakcji układów człowiek-komputer. Punkt 6.
zawiera informacje odnoszące się do planowania procesu projektowania skoncentrowanego na
użytkowniku, natomiast w punkcie 7. umieszczony został zbiór działań składających się na
projektowanie skoncentrowane na użytkowniku.9 Norma prezentuje projektowanie
zorientowane na użytkowniku jako profesjonalnie zorganizowane działanie, które łączy wiedzę
o człowieku, w tym ergonomię, z techniką. Prezentowany proces składa się z czterech
zasadniczych etapów:
๏ tworzenie rozwiązań — w tym miejscu — poprzez prototypowanie lub też inny proces,
powtarzany do skutku — należy osiągnąć rozwiązanie. Przedstawić je można albo poprzez
proste makietowanie (ang. mock-ups), albo też poprzez działające wersje oprogramowania.
Jeżeli przedsiębiorstwo dysponuje bezpośrednim kontaktem z użytkownikami, takie
rozwiązanie powinno zostać poddane beta-testowi;
6
Por. tamże, ss. 1-4.
7
Por. tamże, ss. 3-5 oraz 8-10. Patrz również termin iteracja, Glosariusz.
8
Patrz rys. 6B oraz roz. Ideacja. Tworzenie koncepcji, podroz. ARIZ oraz SCAMPER.
9
Por. ISO 13407, ss. 4-12.
— ROZDZIAŁ A — 113
๏ testowanie i ocenianie — rozwiązanie zostaje przeegzaminowane pod kontem spełniania
pierwotnie ustanowionych wymagań (specyfikacji projektowej). Do tego mogą zostać użyte
rozmaite metody ewaluacji projektu, zwykle stosowane w połączeniu. Wykryte słabości
stanowią natomiast punkt wyjścia do powtórzenia procesu projektowego.10
10
Por. http://de.wikipedia.org/wiki/ISO_13407.
11
Por. tamże. Porównaj również E. Saryusz-Wolski, Key Principles of User Centred Design as the Source of Successful New
Product Development [w:] Contemporary Problems in Managing Production and Services Supporting Manufacturing Process, J.
Lewandowski, I. Jałmużna (red.), Politechnika Łódzka, Łódź 2009.
12
Jest to akronim ang. nazwy User Ispired Design, czyli Użytkownikiem Inspirowany Dizajn. Patrz Glosariusz.
13
Por. http://www.soberit.hut.fi/kaytettavyyskoulu/tietoa/index.html.
14
Jak już wspomniano w części ogólnej, w powszechnym użyciu są dwa skróty University of Art and Design Helsinki — ang.
UIAH, oraz fin. TaiK od Taideteollinen korkeakoulu; pierwszy ma charakter oficjalny i międzynarodowy, drugi jest w użyciu
codziennym.
15
W odniesieniu do całego akapitu por. Emil Saryusz-Wolski, „Route-it!” — wykorzystanie podejścia User Inspired Design w
projektowaniu dla osób niewidomych i niedowidzących [w:] Ergonomia niepełnosprawnym w projektowaniu form przemysłowych,
J. Lewandowski, J. Lecewicz-Bartoszewska, A. Polak-Sopińska (red.), Politechnika Łódzka, Łódź 2007, s. 128.
WSTĘP DO PROJEKTU. METODYKA PROJEKTOWANIA…
Kurs prowadzony na jesieni 2006 roku (UID 2006) zatytułowany został Ściąga (ang. Cheat-
sheet, fin. Luunti). Choć temat ten traktować należało swobodnie, to we wprowadzeniu
podkreślano oczywiste powinowactwo wskazanego hasła do problemów edukacji, zwłaszcza
szkolnej. Jednak w efekcie tylko jedna drużyna, spośród sześciu biorących udział w kursie,
podjęła się tematu stricte szkolnego. Zespół, w skład którego wchodził autor podjął się
poszukiwania możliwości innowacji w obszarze potrzeb osób niewidomych i niedowidzących.
Początkowo co prawda w grę wchodził inny temat – odnoszący się do nauki gry na
instrumentach muzycznych – lecz ostatecznie zdecydowano się na projektowanie z myślą o
niepełnosprawnych. Temat ten wydawał się być interesującym i złożonym, co w sumie
zadecydowało o jego wyborze; nie bez znaczenia była też społeczna ranga tego rodzaju
projektów.16
16
Por. tamże, ss. 128-129.
17
Tamże, s. 136.
18
Obciążenie studenta pracą, jakie przyjęte zostało dla tego kursu przewidywało codzienną pracę — zarówno w zespole, jak i
indywidualnie — w wymiarze właśnie ośmiu godzin. Na tej podstawie za zaliczenie wszystkich elementów kursu otrzymywało
się 15 pkt. ECTS.
— ROZDZIAŁ A — 115
determinować proces projektowy. Dzięki takiemu podejściu projektant pozostaje projektantem,
a decyzje projektowe oparte są na konkretach”.19
Zatem proponowana […] koncepcja produktu realizuje potrzebę użytkownika, jaką jest
dyskretny dostęp do pewnej i łatwej w odczycie informacji o przemierzanej właśnie drodze.
Rozwiązane to ma charakter innowacyjny i zostało opracowane dla użytkownika celowo, w
zgodzie z preferencjami, pragnieniami i wyobrażeniami”.20
19
E. Saryusz-Wolski, „Route-it!” — wykorzystanie podejścia User Inspired Design…, s. 136.
20
Tamże, ss. 136-137. Por. też E. Saryusz-Wolski, Tworzenie postaci i scenariuszy jako forma interpretacji danych do
projektowania [w:] Ergonomia niepełnosprawnym w projektowaniu form przemysłowych, J. Lewandowski, J. Lecewicz-
Bartoszewska, A. Polak-Sopińska (red.), Politechnika Łódzka, Łódź 2007, ss. 118-127 oraz A. Kijańska, S. Magnucka, E.
Saryusz-Wolski, „Oczyma użytkownika” — wgląd w problemy projektowania dla osób niedowidzących [w:] tamże, ss. 55-57.
WSTĘP DO PROJEKTU. METODYKA PROJEKTOWANIA…
Ekspert dziedzinowy
Tak jak specjalista ds. prowadzenia badań odpowiedzialny jest za prawidłowy przebieg badań
odnoszących się do wymogów technicznych czy też formalnych, tak specjalista danego obszaru
badawczego odpowiedzialny jest za kwestie merytoryczne. Organizacje posiadają tego typu
ekspertów, a są to na przykład specjaliści ds. kluczowych klientów.23 Gdy jednak projekt
wchodzi w nowy obszar, wówczas trzeba kogoś znaleźć. W przypadku obszarów specyficznych,
polega się na osobach bezpośrednio związanych z nową dziedziną; możliwe jest wówczas
łączenie ról eksperta dziedzinowego i użytkownika, przez co projekt zyskuje osobę kluczową.24
Taki specjalista ma często unikalną wiedzę, a poleganie na jego opinii może być bardzo
21
Por. T. Keinonen, R. Takala (red.), Product Concept Design, Springer-Verlag, Berlin Heidelberg 2006, ss. 35-37
22
Por. tamże, ss. 37-38.
23
Patrz termin key-account manager, roz. Ewolucja procesu rozwoju nowego produktu, podroz. Podsumowanie.
24
Patrz Glosariusz. Termin ten pojawia się również dwukrotnie na początku następnego rozdziału.
— ROZDZIAŁ A — 117
kuszące. Jednak takie reprezentowanie całej społeczności użytkowników jest dyskusyjne,
dlatego też powinien on współpracować z specjalistą ds. badań, spełniając rolę przewodnika i
informatora. Ma on wówczas sposobność, by wskazać najbardziej reprezentatywnych
użytkowników, a także wydobyć i zaprezentować zespołowi najbardziej istotne informacje.
Niektóre organizacje posuwają się do następującego rozwiązania: zatrudniają one osoby,
które z powodzeniem można określić mianem hobbystów, 25 zaś pozostałych pracowników
zachęcają do stawania się takimi hobbystami w obszarach swoich obowiązków zawodowych.
W ten sposób niemal każdy zostaje ekspertem dziedzinowym w danej specjalności.26
Specjalista projektant
Jak podkreśla Keinonen, jedną z najtrudniejszych faz procesu rozwoju nowego produktu jest
udany przeskok od rozpoznanych wymagań do proponowanego rozwiązania, czyli przejście od
analizy do syntezy. W tym właśnie momencie potrzebny jest ktoś, kto dzięki swym
zdolnościom do obrazowania idei, entuzjazmowi dla nowych podejść i koncepcji, jak również, a
może przede wszystkim, zdolnościom do myślenia w kategoriach konkretnych rozwiązań
dokona owego przeskoku. Trudno jest wyjaśnić ten fenomen, gdyż dizajner nie ma przecież
większej wiedzy na temat opracowywanego zagadnienia; jednak poziom wglądu nie jest
czynnikiem decydującym, a istota leży chyba w czymś innym. Mianowicie, projektanci są
wytrenowani nie tylko w działaniu na podstawie wiedzy, lecz w pokładaniu zaufania w swą
intuicję. Nie bez przyczyny przyjęty i propagowany, zadaniowy system kształcenia adeptów
tej sztuki wyzwala i wzmacnia tego rodzaju zdolności. Jednakże należy pamiętać o tym, że
dizajnerzy nie mają monopolu na proponowanie rozwiązań. Rozpatrując zjawisko
projektowania zespołowego, należy stwierdzić, że wszyscy członkowie współodpowiadają za
dostarczenie koncepcji. Dlatego największym wyzwaniem dla specjalisty projektanta jest nie
tylko bycie zdolnym do dostarczenia wartościowego rozwiązania, lecz również do uczynienia z
grupy zespołu projektowego sensu stricto. Chodzi o to, aby projekt badawczy przekształcony
25
Patrz roz. Użytkownik jako projektant i członek zespołu, podroz. Znaczenie nieformalnych grup użytkowników. Tego rodzaju
politykę zatrudnienie określa się jako hobbyzm. Por. T. Keinonen, R. Takala (red.), dz. cyt., s. 39.
26
Por. T. Keinonen, R. Takala (red.), dz. cyt., ss. 38-39.
27
Termin projektowanie interakcji (ang. interaction design) ukute zostało przez brytyjskiego dizajnera Billa Moggridge’a,
twórcy pierwszego laptopa. Ten rodzaj projektowania spośród innych dyscyplin i specjalności dizajnu jest najsilniej związany z
projektowaniem skoncentrowanym na użytkowniku.
WSTĘP DO PROJEKTU. METODYKA PROJEKTOWANIA…
został w proces projektowy, zaś dobry ekspert wzornictwa przemysłowego, to osoba potrafiąca
uczyć innych projektowania.28
Specjalista ds. komunikacji, to w istocie ekspert w zakresie komunikacji wizualnej, jak również
fachowiec w materii modelowania 3D. Podczas gdy dizajner — na potrzeby komunikacji
wewnątrz zespołowej — posługuje się szkicami, makietami lub też mock-upami29, ten drugi
projektant tworzy materiał użyteczny w kontaktach zewnętrznych. Zwykle bowiem
poszczególne elementy projektu są zrozumiałe tylko wówczas, gdy zostaną odpowiednio
zaprezentowane. Dlatego też tak istotna jest obecność w drużynie kogoś, kto potrafi właściwie
przedstawić kluczowe kwestie. Zwykle zadania stojące przed specjalistą ds. komunikacji
przekraczają zdolności jednej osoby, na szczęście jednak niedobór tego rodzaju specjalistów
jest stosunkowo łatwy do uzupełnienia.30
Kierownik zespołu
28
Por. T. Keinonen, R. Takala (red.), dz. cyt., ss. 39-40.
29
Ten neologizm utworzony został przez autora na podobieństwo ang. terminu make-up, czyli makijaż. Nie chodzi to o
zaśmiecanie ojczystego języka, lecz o wprowadzenie określenia, które jest powszechnie używane w paradygmacie projektowania
skoncentrowanego na użytkowniku. Oryginalny ang. termin mock-up odnosi się zarówno do szkiców, kolaży, jak również do
makiet i modeli, zatem jest bardziej pojemny.
30
Por. T. Keinonen, R. Takala (red.), dz. cyt., s. 40.
31
Por. tamże, ss. 40-41.
— ROZDZIAŁ A — 119
niezasadnych dyskusji wokół niewłaściwych i niepotrzebnych kwestii. Tego rodzaju działania
prowadzą bowiem do rozprężenia i dezintegracji zespołu, a jest to zwykle efekt nazbyt silnego
indywidualizmu. Drugim zadaniem dobrego przywództwa jest budowanie właściwej struktury
pracy, jak również tworzenie kanałów komunikacyjnych z interesariuszami, których
zaangażowanie w projekt zapewnia przecież prawidłowy przebieg procesu. Ponadto, lider
odpowiedzialny jest za opracowanie rezultatów prac projektowych. Trzecim obszarem
odpowiedzialności jest baczenie na to, czy wszystkie kluczowe kwestie zostały uwzględnione.
Dlatego też kierujący zespołem musi posiadać wyśmienite zrozumienie i całościowe
opanowanie przedmiotu projektu. Dla przedsięwzięć złożonych najlepszym kandydatem jest
zawodowy menadżer projektu. W przypadku prac opartych na tłoczeniu technologicznym
odpowiednim liderem będzie zaś inżynier. Dla dizajnera właściwe jest natomiast kierowanie
takim projektem, gdzie naczelnym wyzwaniem jest na przykład interakcja użytkownik-
struktura. Wybór kierującego zależy od wiedzy, doświadczenia, jak również przymiotów
osobistych, takich jak pasja rozwiązywania zadań, szczególnie w przypadku projektów
ryzykownych i wizjonerskich.32
Skład i wielkość zespołu jest bardzo ważką kwestią. Złożone projekty wymagają, by
wymienione role obsadzone zostały nie przez pojedyncze osoby, lecz przez grupę; mamy
wówczas do czynienia z powstawaniem podzespołów. W przypadku projektów
nieskomplikowanych lub też, gdy istniej niedobór personalny możliwe jest obsadzenie kliku
ról przez tę samą osobę. Wówczas, w przypadku projektowania koncepcyjnego najlepiej
sprawdzają się osoby z szerokimi horyzontami i dużym doświadczeniem, bo chociaż ich wiedza
nie pozwala na końcowe dopracowanie i implementację projektu, to rozległe zainteresowania
pozwalają na poradzenie sobie z kilkoma kwestiami naraz. Jako sztandarowy przykład podaje
się łączenie funkcji specjalisty projektanta z funkcją eksperta z zakresu komunikacji wizualnej,
a także branie na siebie roli zarówno specjalisty ds. technologii, jak i kierownika zespołu.33
Przy rozdziale zadań należy baczyć na stan liczbowy zespołu, zauważa się bowiem tendencję
do nadmiernego rozrostu grup projektowych. Utrzymanie odpowiedniej proporcji między ilością
zaangażowanych ludzi a zakresem i złożonością prac projektowych nie jest zadaniem prostym.
Ponadto, na uwadze trzeba mieć również między innymi interakcje interpersonalne, jakie
zachodzą w zespole, gdyż ich liczba jest zależna od ilości osób w grupie. Zjawisko to opisuje
wzór N=n(n-1)/2, a zatem przy 4 osobach mamy do czynienia z 6 związkami, jednak przy 5
członkach zespołu interakcji jest już 10, zaś przy 8 liczba wzajemnych relacji wynosi 28.
Zatem prawdopodobieństwo tarć i nieporozumień w oczywisty sposób jest znacznie wyższe
wówczas, gdy zespół jest duży. Istnieją oczywiście odpowiednie techniki budowania właściwej
komunikacji w zespole (ang. team building), jednak wymagają one wysiłku i w przypadku
wzrostu liczebności zespołu mogą zbytnio angażować siły i środki, powodując odejście od
podstawowego celu, jakim jest projekt. Liczny zespół projektowy może ulec przekształceniu w
strukturę hierarchiczną, gdzie komunikacja obywa się tylko poprzez określone, ustanowione
kanały, liderzy stają się zarządzającymi, a partnerzy kooperantami. Zatem decyzja o wielkości
zespołu, to kompromis między wydajnością a wiedzą, jaką zespół ów dysponuje. Z
praktycznych względów rozsądna wielkość, to kilka osób. I tak na przykład wedle Keinonena,
32
Por. tamże, s. 41.s
33
Por. tamże.
WSTĘP DO PROJEKTU. METODYKA PROJEKTOWANIA…
pięć, to ta liczba, która pozwala na efektywne działanie.34 Taki zespół posiada odpowiednią
dynamikę, jest wydajny, a jego skład może być uzupełniany wraz z postępem prac poprzez
dokooptowywanie ekspertów. Ponadto, nie ma tu problemu z rozmyciem odpowiedzialności,35
gdyż spoczywa ona na owym kilkuosobowym trzonie grupy (ang. core team). Jednak redukcja
zespołu do rdzenia korzystającego z wiedzy osób kluczowych nie jest jedyną drogą
postępowania. Istniej też wiele przeciwnych przykładów, gdzie pomyślność projektu stała się
udziałem współpracy projektantów, ekspertów, użytkowników oraz wszystkich innych
interesariuszy.36
34
Stąd w kursie UID zespoły liczą właśnie po pięciu członków.
35
Kwestia rozmycia odpowiedzialności poruszona została kilkakrotnie w części ogólnej pracy, między innymi w roz. Użytkownik
jako projektant i członek zespołu, podroz. Znaczenie nieformalnych grup użytkowników.
36
Por. T. Keinonen, R. Takala (red.), dz. cyt., s. 48.
— ROZDZIAŁ A — 121
STUDIA WSTĘPNE DO PROJEKTU
Wedle uznanej opini, efektywny proces projektowania musi poprzedzać faza pozyskiwania
podstawowych informacji o podjętym problemie (ang. background studies). Znalezienie
polskiego odpowiednika dla terminu angielskiego nie jest wcale proste. Mianowicie, użycie
określenia studia wstępne sugeruje, iż jest to działanie wyłącznie na etapie początkowym, co
nie jest prawdą. Poszukiwanie informacji zgromadzonych w publikacjach trwa niemalże do
samego końca procesu projektowego. Nawet przy przygotowywaniu prezentacji koncepcji
potrzeba kolejnych danych, które wykażą adekwatność proponowanego konceptu. Natomiast
stosowanie Archerowskiego terminu zbiór informacji jest o tyle niefortunne, iż sugeruje
pobieżne zgromadzenie pewnego zasobu informacji. W rzeczywistości proces ten jest znacznie
bardziej rozbudowany, dlatego też zasługuje na miano studiów. Z drugiej strony, określenie
studia wstępne jest uzasadnione o tyle, iż działania te pozwalają nie tylko na przystąpienie
do konkretnych prac projektowych, lecz pomagają również w przygotowaniu ramowego planu
całego przedsięwzięcia.
Wedle słów Mattelmäki, przegląd publikacji można traktować jako formę rozgrzewki, czyli tak
zwane zestrajanie się z problemem projektowym (ang. tuning-in).1 Koncepcja zestrajania się
wydaje się być bardzo ciekawym ujęciem problematyki początkowej fazy prac projektowych.
Szczególna nazwa użyta dla określenia procesu studiów wstępnych jest zapewne rezultatem
humanocentrycznego zorientowania samego podejścia, jakie prezentuje autorka.
Przedstawione przez nią metody dokumentacji, a przede wszystkim samodokumentacji działań
użytkownika zakładają wysoki poziom zaangażowania zespołu projektowego, gdyż projektanci
muszą zestroić swoją świadomość projektową z zagadnieniami znajdującymi się w obrębie pola
problemowego.
Początek pracy nad wybranym zagadnieniem projektowym może rozpoczynać lektura literatury
przedmiotu. Jest to źródło łatwo dostępne, zważywszy na księgarnie internetowe czy też
zasoby Internetu w ogóle. Warto podkreślić, że korzystanie z sieci jest jak najbardziej
uznanym sposobem postępowania. Ważne jest jednak, by podpierać się rzetelnymi,
autoryzowanymi źródłami, zaś zasoby niespecjalistyczne weryfikować poprzez konfrontowanie
ich z fachowymi publikacjami.2 Zapoznane się z podstawowymi zagadnieniami pozwala na
dalsze działania, takie jak rozmowa ze specjalistami danej dziedziny, określanych mianem
ekspertów dziedzinowych. Następnie przestępuje się do wstępnych rozmów z użytkownikami,
1
Patrz roz. Użytkownik jako projektant i członek zespołu, podroz. Rozwój metod obserwowania zachowań użytkownika.
2
Obecnie pojawił się tzw. problem WEB 2.0; chodzi tu o zasoby sieci, a konkretnie o serwisy internetowe powstające po 2001
roku, których treść kształtowana jest przez użytkowników. Oczywistą zaletą jest nieskrępowana możliwość publikowanie, jednak
brak odgórnych czy też zinstytucjonalizowanych mechanizmów kontroli prowadzi częstokroć do rozpowszechniania treści
wątpliwej jakości, zarówno materialnej, jak i formalnej. na problem ten wskazuję kilkakrotnie w niniejszej pracy.
— ROZDZIAŁ B — 123
najlepiej takimi, których samoświadomość jest ponadprzeciętna.3 Przegląd literatury
przedmiotu jest zatem chyba najwłaściwszym punktem początkowym jednak pozwala na owo
zestrojenie się z polem problemowym.
Przeprowadzenie przeglądu materiałów źródłowych nie jest jedynym sposobem zestrojenia się
z polem problemowym. Na wstępie wspomniano o tradycyjnym postępowaniu, jakim jest
osobiste poznanie realiów. W przypadku kursu UID ta forma zdobywania wiedzy cieszy się
nadal niesłabnącym uznaniem. Tak na przykład, tak zwanemu zanurzeniu się w temat (ang.
dive into the topic) poświęca się całodzienne zajęcia. W ich trakcie kolejne zespoły
projektowe proponują pozostałym drużynom wykonywanie określonych zadań, które to mają
przybliżyć, można rzec poczuć istotę problemu.4 Legenda dizajnu — Henry Dreyfuss — na
początku lat pięćdziesiątych wspominał: „prałem, gotowałem, prowadziłem traktor oraz
lokomotywę spalinową, rozrzucałem nawóz, odkurzałem dywan oraz jechałem uzbrojonym
czołgiem”. Osobiste doświadczenie i rozeznanie wynikające z doświadczenia mogą być
przyczynkiem do zrozumienia przestrzeni problemu projektowego. Rozeznanie w pewnej
materii osiągnięte poprzez własne doświadczenie może być raczej uzupełnieniem procesu
studiowania zachowań użytkownika, niż wyzwaniem czy zadaniem samym dla siebie. Wartość
sumy własnych doświadczeń wynika z zależności, którą bardzo trafnie opisuje mądrość Lao
Tse: „Com słyszał, zapomniałem/ Com widział, zapamiętałem/ Com uczynił, zrozumiałem”.
Fulton Suri twierdzi, że osobiste odkrywanie i wgląd w pole problemowe dodaje procesowi
projektowemu (procesowi dizajnerskiego uczenia się) witalności. Autorka dodaje ponadto, że
najbardziej subiektywnym sposobem prowadzącym do osobistych odkryć jest eksperyment.
Pomaga on bowiem zrozumieć czy też wyobrazić sobie, jakie doświadczenia mogłyby być
udziałem innych.5 Ponadto, naturalnym jest odwoływanie się do własnych doświadczeń, które
stały się udziałem projektanta lub jego bliskich kiedyś w przeszłości. Bardzo często takie
zdarzenia stanowią wręcz impuls do podjęcia prac projektowych, ukierunkowanych na
doświadczone zagadnienie.
Ważną rolę odgrywa kontakt z kluczowymi dla danej dyscypliny osobami. Jak już wspomniano
powyżej, docelowe badania opinii i zachowań użytkowników jest zwykle poprzedzone choćby
pobieżnym przeglądem literatury przedmiotu. Naturalną drogą postępowania jest też
weryfikowanie informacji pochodzących ze źródeł pisanych właśnie poprzez konfrontowanie
wiedzy książkowej z opinią ekspertów dziedzinowych. Zwłaszcza dotyczy to danych
pochodzących z zasobów sieci, szczególnie z serwisów rodzaju WEB 2.0. W przypadku
problematyki różnorakich niezdolności są to zwykle rehabilitanci, w śród których potrafią
znaleźć także i niepełnosprawni. Takie osoby są zatem w dwójnasób kompetentne: poprzez
swe własne, życiowe doświadczenia, jak również przez fakt zdobytego specjalistycznego
3
Grupę ekspertów dziedzinowych wraz ze świadomymi użytkownikami należy określać mianem osób kluczowych. Patrz
Glosariusz.
4
W przypadku projektu Route-it! przeprowadziliśmy kilka ćwiczeń i zabaw, w trakcie których uczestnicy wykonywali zadane
czynności z zawiązanymi oczyma. Ponadto, w trakcie naszej pierwszej wizyty w ośrodku IIRIS wprowadzono nas do…
W Deutsches Hygiene-Museum w Dreźnie znajdował się tor imitujący nawierzchnię chodnika, po której można było podjąć się
próby poruszania na wózku inwalidzkim.
5
Por. T. Mattelmäki, dz. cyt., s. 67.
STUDIA WSTĘPNE DO PROJEKTU
doświadczenia. Do nich z całą pewnością odnosi się wspominane określenie osoba kluczowa
(ang. key person),6 gdyż ich uwagi są nieraz przełomowe dla prac projektowych.
Internet i zawarte w nim zasoby można traktować dwojako. Po pierwsze, jest to obecnie
powszechne źródło informacji. Korzystamy z niego niemal bez przerwy, wykorzystując zasoby
sieci prawie w każdej sytuacji, posiłkując się różnorakimi standardami komunikacji
bezprzewodowej. Internet jest więc miejscem, skąd pozyskujemy dane i informacje. Pamiętać
trzeba jednak, że koncepcja WEB 2.0 niesie niebezpieczeństwo, a jest nim wspominany już
spadek kontroli nad zawartością, a przede wszystkim jakością zawartych tam informacji.
Sytuację tę najlepiej chyba ilustruje zawartość Wikipedii, gdzie wiele haseł opracowanych
jest w nieprofesjonalny, dyletancki sposób; wszak nie każdy jest encyklopedystą. Z drugiej
strony, korzystanie z zasobów Internetu jest dobrym punktem wyjścia, który pozwala na
błyskawiczne pozyskanie interesujących informacji. Trzeba więc pamiętać o ich weryfikacji;
można to uczynić poprzez sięgnięcie do uznanych źródeł, także tych internetowych lub też do
wspomnianej już opini ekspertów. Po drugie, Internet pozwala na pozyskanie danych
kontaktowych różnego rodzaju instytucji i osób kluczowych dla prowadzonego projektu.
Poza klasycznymi formami zdobywania wiedzy potrzebnej w dalszej pracy warto posłużyć się
technikami pochodzącymi z szeroko pojmowanego obszaru metod twórczego rozwiązywanie
problemów (MTRP). Przydatnym sposobem postępowanie jest przeprowadzenie burzy mózgów
(BM, ang. brainstorming). W początkowej fazie pozwala to na ustalenie, co zespół faktycznie
wie i jak pojmuje dane zagadnienie. Ponadto, zawsze jest to właściwa technika na przykład
dla podsumowania przeglądu literatury, wstępnych wywiadów czy też innego rodzaju
rekonesansu. Jak podkreśla Mattelmäki, w tej fazie projektu generalnie warto zarejestrować
swój poziom wiedzy czy też rozeznanie tematu. Unika się w ten sposób w dalszej pracy
odczucia, iż generowanie pomysły są oczywiste. Sama burza mózgów pozwala na odkrycie
ciekawych aspektów czy też zagadnień, które w klasycznym podejściu mogłyby zostać
niezauważone.7
Burza mózgów jest chyba najbardziej znaną techniką twórczego rozwiązywania problemów;
często brainstorming traktowany jest wręcz jako synonim twórczego rozwiązywania
problemów. W powszechnym mniemaniu jest to zespołowa dyskusja, w trakcie której poszukuje
się właśnie twórczego rozwiązania określonego problemu.8 W ujęciu węższym jest to technika,
której stosowanie podlega określonym rygorom. Istnieje ponadto klika odmian tej techniki,
które to zostały wypracowane poprzez praktykę ostatniego półwiecza. Klasyczna burza
mózgów to technika ustrukturyzowana, której stosowanie wymaga postępowanie wedle
6
Patrz definicja terminu osoba kluczowa, Glosariusz.
7
Por. T. Mattelmäki, tamże.
8
Por. E. Nęcka i inni, Trening twórczości, GWP, Gdańsk 2005, s. 129. W przypisach poniżej znajduje się uwaga odnośnie
ortodoksyjnego stosowania pojęcia burza mózgów, jakie jest stosowane na gruncie psychologii twórczości.
— ROZDZIAŁ B — 125
prawideł, które przedstawione zostały poniżej. Wpierw jednak warto przedstawić sam
charakter tej techniki.
Istnieje wiele jej odmian stworzonych często na potrzeby konkretnych sytuacji. Sama metoda
ma postać sesji grupowych, swoistych spotkań twórczych, podczas których tworzona jest lista
pomysłów.9 Burza mózgów jest bardzo „wdzięczną” i skuteczną metodą TRP, co zawdzięcza
tak zwanych efektowi kuli śniegowej, jaki wywołuje, gdyż każdy nowo zgłoszony pomysł
pobudza nie tylko wyobraźnię zgłaszającego, lecz także pozostałych współuczestników.
Wydaje się, że właściwie prowadzona burza mózgów pozwala na rozwiązanie większości
problemów. W literaturze przedmiotu można się jednak spotkać z opinią, iż jest to metoda
rozwiązywania zagadnień nieskomplikowanych, które łatwo dają się zidentyfikować i
zdefiniować.10
Twórcą BM jest specjalista ds. reklamy A.T. Osborn.11 Wyszedł on założenia, że każdy
człowiek zdolny jest do działania twórczego, jednakże jego jakość zależy od sposobu
wykorzystania tych zdolności. Osborn zwrócił uwagę na negatywny wpływ rutyny i nawyków
zawodowych. Głównym założeniem burzy mózgów stała się właśnie praca sesyjna grup
interdyscyplinarnych. Już 60 lat temu zdawano sobie sprawę z faktu, iż rozległość wiedzy,
jaką trzeba dysponować, by prowadzić złożony projekt, przerasta możliwości jednego
człowieka.12 Dlatego też budowa zespołów interdyscyplinarnych zespołów zadaniowych stała
się jedynym sposobem zapewnienia odpowiedniego poziomu merytorycznego w czasie sesji.13
Ponadto, praca grupowa zapewnia wspomniany, lawinowy ciąg skojarzeń. Analizując pracę
grup widać jednak, jak często zespół akceptuje pierwsze możliwe rozwiązanie. Nagminne jest
też przyjmowanie rozwiązania zgłoszonego przez osobę o uznanym autorytecie czy też
najwyższą rangą lub stanowiskiem. Dlatego też grupę sesyjną powinny stanowić osoby o
podobnym doświadczeniu zawodowym.14 Zespół interdyscyplinarny wolny jest od pułapki
myślenia profesjonalnego.15 Wręcz przeciwnie, postawy, pojęcia i twierdzenia funkcjonujące w
obrębie jednej dziedziny stanowią pożywkę dla innych obszarów działalności. Bardzo często
bywa tak, że coś, co dla jednej dyscypliny jest „żywą skamieliną”, dla innej jest nieocenioną
nowością, która buduje nowy punkt widzenia i poszerza granice. Jednocześnie spontaniczne i
9
Por. T. Proctor, Zarządzanie twórcze, Warszawa 1998, ss. 17-18 oraz ss. 114-115. Fragmenty dotyczące burzy mózgów, jakie
znajdują się w niniejszej pracy pochodzą z pracy magisterskiej autora, pt. Funky design. Metody twórczego rozwiązywania
problemów we wzornictwie przemysłowym. Praca ta została napisana pod kierunkiem prof. Jerzego Ginalskiego na Wydziale
Form Przemysłowych (obecnie Wydział Wzornictwa i Architektury Wnętrz) Akademii Sztuk Pięknych im. Wł. Strzemińskiego w
Łodzi i obroniona 28 września 2004 roku.
10
Por. J. Antoszkiewicz, Metody heurystyczne, Warszawa 1982, s. 101.
11
Por. T. proctor, dz. cyt., ss. 115-117 oraz J. Antoszkiewicz, dz. cyt., s. 101 i następne. Pierwotny opis burzy mózgów został
opublikowany przez A. Osborna w Applied Imagination, Nowy Jork 1957.
12
Mimo tego założenia powstał też — jako odmiana metody klasycznej — jednoosobowa burza
mózgów. Por. J. Antoszkiewicz, dz. cyt., s. 102 oraz ss. 114-115.
13
Por. T. Proctor, dz. cyt., s.116 oraz 119. Por. także J. Antoszkiewicz, dz. cyt., ss. 102-103.
14
Por. T. Proctor, dz. cyt., s.119.
15
Por. J. Antoszkiewicz, dz. cyt., s. 103.
STUDIA WSTĘPNE DO PROJEKTU
๏ nie ma autorstwa pomysłów, dzięki czemu znika problem autorytetu i zależności służbowej.18
Prawdziwość i przydatność techniki burzy mózgów oparta została przez Osborna na hipotezie,
że wśród wielu pomysłów przynajmniej kilka jest wartościowych. Założenie to nigdy jednak
nie zostało w pełni zweryfikowane. Niestety, raporty posesyjne nie pozwalają na
potwierdzenie słuszności założeń metodycznych, a wynika to z faktu, że są one zwykle
niepełne i anegdotyczne.19 Brak dowodów pochodzących z praktycznego zastosowania metody
jest rekompensowany przez badania nad problemami modelowymi. W tym wypadku potwierdza
się słuszność zasad stworzonych przez twórcę metody. W szczególności chodzi tu o zasadę
odroczonego wartościowania.20 Istnieją jednak dowody na to, iż jednostki, po otrzymaniu
podobnych wskazówek, osiągają efekty znacznie lepsze, niż grupa. Tłumaczy się to
niekorzystnymi czynnikami, jakie tworzy praca grupowa. Dekoncentracja, jak również zmiana
koncepcji pod wpływem zasłyszanych pomysłów innych uczestników sesji powodują, iż
„produktywność” grupy spada. W związku z takimi zjawiskami tym mocniej akcentowana jest
konieczność przestrzegania zasad metody.21
16
Por. tamże.
17
Por. tamże, ss. 104-105. Por. także T. Proctor, dz. cyt., 115-116.
18
Por. T. Proctor, dz. cyt., ss. 115-117 oraz J. Antoszkiewicz, dz. cyt., ss. 105-107.
19
Por. T. Proctor, dz. cyt., s. 117.
20
Por. tamże. Por. także J. Antoszkiewicz, dz. cyt., s. 110.
21
Por. E. Aronson, T.D. Wilson, R. Ankert, Psychologia społeczna. Serce i umysł, Poznań 1997,
ss. 377-379.
— ROZDZIAŁ B — 127
Wedle algorytmu promowanego przez Tony’ego Proctora, burza mózgów, to technika możliwa
do wykorzystania zarówno na etapie odkrywania problemu, jak również odkrywania
pomysłu.22 Jest to — obok odkrywania celu oraz odkrywania faktów23 — wstępna faza
procesu twórczego rozwiązywania problemów, w trakcie której dąży się do zidentyfikowania i
zdefiniowania (a nawet zredefiniowania) pola problemowego. Wedle tego autora,
brainstorming jest użyteczny nie tylko w procesie pozyskiwania nowych idei i koncepcji
rozwiązań, lecz także w fazie analizy określonego stanu rzeczy. Na tym etapie stosować
powinno się przede wszystkim różnego rodzaju techniki uściślające definicję problemu oraz
techniki analityczne,24 co jednak wymaga pewnej wprawy, a przynajmniej choćby pobieżnej
znajomości niektórych z tych narzędzi. Burza mózgów natomiast, to dyskusja w gronie zespołu
zadaniowego; jej zasady nierzadko są znane i przestrzegane, gdyż wiedzę o nich
niejednokrotnie wynosi się często już ze szkoły (przynajmniej liceum). W praktyce
projektowania wzorniczego, zwłaszcza w obszarze rozwoju nowego produktu czy też dizajnu
strategicznego burza mózgów jest czymś naturalnym,25 i to tak dalece, że jej stosowania nawet
sobie nie uświadamiamy. Warto jednak co jakiś czas przeprowadzać treningowe sesje burzy
mózgów, by w ten sposób podtrzymywać świadomość kluczowych zasad.26 Trzeba tak czynić,
gdyż — jak stwierdzają autorzy Treningu twórczości — „ta klasyczna technika rozwiązywania
problemów nie jest, wbrew pozorom, dobrze znana. Typowym błędem jest nazywanie burzą
mózgów wszelkich epizodów grupowego zastanawiania się nad jakimś problemem. […]
Najważniejsze jest [jednak] przestrzeganie pewnych reguł rządzących pracą grupy”.27
Przebieg studiów wstępnych. Studia nad literaturą przedmiotu: analiza literatury fachowej
22
Por. T. Proctor, Twórcze rozwiązywanie problemów, GWP, Gdańsk 2005, ss. 78-79 oraz 127. W poprzedniej pracy tego
autora stosowano odpowiednio pojęcia znalezienie problemu oraz ustalenie koncepcji. Por. zatem T. Proctor, Zarządzanie
twórcze, Warszawa 1998, ss. 5-10.
23
Por. tamże.
24
Por. T. Proctor, Zarządzanie twórcze, ss. 71-89 oraz Twórcze rozwiązywanie problemów, ss. 83-107.
25
Psychologia twórczości nie pozwala raczej na szerokie stosowanie określenia burza mózgów, jednak dizajn jest mniej
ortodoksyjny. Jak można wnioskować z literatury, jak również z praktyki, burzą mózgów nazywa się te etapy pracy w zespole,
gdy podczas wspólnej sesji padają sugestie i pomysły, które są na bieżąco notowane, a następnie analizowane. Częstokroć
zespół nawet nie nazywa tego sesją z wykorzystaniem burzy mózgów.
26
Por. E. Nęcka i inni, dz. cyt., ss. 128-131 i inne odnoszące się do pojęcia burza mózgów.
27
Tamże, s. 129.
STUDIA WSTĘPNE DO PROJEKTU
Spośród tekstów opublikowanych w roczniku 2003 wybrano dwa. Pierwszym z nich było
Wykorzystanie metodycznych środków oceny bezpieczeństwa wózka aktywnego, autorstwa
Marka Sydora. W tekście tym autor podejmuje się przedstawienia metod służących ocenie
zagrożeń, jakie występują w procesie użytkowania wózka aktywnego. Urządzenie to zastępuje
utracone funkcje, a mianowicie umożliwia przemieszczanie się oraz stabilizację ciała.
Priorytetem przy projektowaniu wózka jest zapewnienie bezpieczeństwa. Możliwe jest to
ocenę ryzyka wystąpienia określonych zagrożeń. Zatem sprawą kluczową jest wyodrębnienie
sytuacji niebezpiecznych. Podstawowe metody oceny zagrożeń dzieli się na systemy proste
(listy kontrolne, burze mózgów), oraz systemy złożone, oparte na algorytmach analizy
logicznej. Te ostatnie stosuje się do obiektów technicznych o dużym stopniu komplikacji
konstrukcyjno-użytkowej. Zatem w przypadku wózka aktywnego zastosowanie znajdują
narzędzia proste. Autor prezentuje stosowaną przez niego w pracy Wstępną Analizę
Zagrożenia (ang. Preliminary Hazard Analysis — PHA). „Metoda ta polega na tworzeniu
listy zagrożeń adekwatnej do poziomu szczegółowości dostępnych informacji. Proces analizy
zagrożenia jest przeprowadzany poprzez systematyczny przegląd dostępnej dokumentacji
projektowej. Analizy dokonuje zespół, w skład którego wchodzą, oprócz kierownika mającego
doświadczenie w analizach PHA. mogą wchodzić: projektanci, technolodzy, mechanicy,
użytkownicy. Dla każdego z nich określa się możliwe przyczyny i skutki oraz konstruuje
tabelę ryzyka. w której podaje się oszacowane prawdopodobieństwo wystąpienia skutków i ich
skalę oraz ryzyko”.28 Zatem metoda PHA to analiza rankingowa przygotowanych scenariuszy
wypadków. stosowana przede wszystkim we wstępnej fazie opracowywania projektu wyrobu.
Postępowanie autora polegało więc na wyodrębnieniu sytuacji niebezpiecznych w procesie
użytkowym wózka oraz na przypisaniu im odpowiedniej wartości wedle sporządzonej skali
ryzyka. Sytuacje eksploatacyjne podzielono na trzy grupy:
๏ inne sytuacje.29
Jak widać, metoda ta opiera się na działaniu zespołu multidyscyplinarnego, w skład którego
wchodzić powinien użytkownik. Jest to metoda jakościowa, co jednak nie wyklucza
postępowania ilościowego.30 We wnioskach autor stwierdza, że zestawienie wyników analizy
wykazało, iż najwięcej zagrożeń występuje podczas pokonywania schodów. Co ciekawe, nawet
wiodący producenci wózków aktywnych nie podejmują tego problemu. W instrukcjach obsługi
brak jest bowiem informacji odnośnie technik pokonywania przeszkód (niedogodności)31
architektonicznych. Nie ma tam także danych przedstawiających skutki niewłaściwego
28 M. Sydor, Wykorzystanie metodycznych środków oceny bezpieczeństwa wózka aktywnego [w:] Ergonomia niepełnosprawnym
w przyszłości, J. Lewandowski, J. Lecewicz-Bartoszewska, M. Sekieta (red.), Politechnika Łódzka, Łódź 2003, ss. 195-199.
29
Por. tamże, s. 197.
31
Wedle opinii autora nie zawsze mamy do czynienia z przeszkodą architektoniczną. Nie można bowiem zawsze zakładać złej
woli architektów, a tylko ona pozwala nazywać określone rozwiązania przeszkodami. Wielokrotnie mamy raczej do czynienia z
pewnymi kompromisami, które dla osób na wózkach oznaczają właśnie swoiste niedogodności.
— ROZDZIAŁ B — 129
pokonywania na przykład schodów czy krawężników. Zatem nie wspomina się nic o
obrażeniach, jakie mogą powstać w skutek upadku. Być może ta niefrasobliwość producentów
wynika z faktu, iż współczesne wózki są bardzo dobrze zaprojektowane, zaś większość
zagrożeń, na jakie narażeni są użytkownicy, ma swe źródło w nieumiejętności posługiwania
się tym sprzętem.32 Widocznie producenci wózków uważają, iż edukowanie użytkowników w
kwestiach prawidłowej eksploatacji wózków nie leży w ich gestii.
Rys. 1B. Tabele z artykułu Wykorzystanie metodycznych środków oceny bezpieczeństwa wózka aktywnego.
Źródło: M. Sydor, dz. cyt.
32
Por. M. Sydor, dz. cyt., ss. 199-200.
STUDIA WSTĘPNE DO PROJEKTU
przede wszystkim śnieg i lód często wyłączają z eksploatacji pochylnie. Mimo owych
mankamentów, właśnie to rozwiązanie ma charakter uniwersalny, będąc bowiem przyjaznym
wobec wszystkich użytkowników.33
33
Por. M. Zabłocki, Poruszanie się osób niepełnosprawnych na wózku inwalidzkim po schodach — konstrukcje i koncepcje
środków technicznych, techniki jazdy[w:] Ergonomia niepełnosprawnym w zmieniającym się otoczeniu i w rehabilitacji, red.
Jerzy Lewandowski, Joanna Lecewicz-Bartoszewska, Politechnika Łódzka, Łódź 2005, s. 346.
34
Por. tamże, ss. 347-350.
35
Por. tamże, s. 350.
36
Tamże, s.353.
— ROZDZIAŁ B — 131
jakość zadaniem jest pozyskiwanie informacji od użytkownika w początkowej fazie rozwoju
wyrobu. Wymagania jakościowe pozyskiwane od użytkowników charakteryzują się małą
dokładnością opisu, niskim stopniem sformalizowania oraz są trudne do transformacji i
modyfikacji”.37 Jednocześnie, spełnienie wymagań i oczekiwań klienta — szczególnie. gdy
mamy do czynienia z projektowaniem wózka aktywnego — jest szczególnie ważne, gdyż
użytkownicy tego sprzętu są od niego w wysokiej mierze zależni. Ponadto, wykorzystanie
wózków aktywnych wzrasta, gdyż: po pierwsze — udoskonalenia polegają na wzbogacaniu
istniejących produktów o nowe rozwiązania, po drugie — użytkownicy doskonalą technikę
jazdy, wreszcie po trzecie — znoszone są bariery architektoniczne. Rzecz jasna, czynniki te
współzależnie na siebie oddziałują.38
Rys. 2B. Tabele z artykułu Zmiany w podejściu do budowy i oceny układu wymagań technicznych dla wózków aktywnych.
Źródło: M. Zabłocki i M. Sydor, dz. cyt.
37
Por. M. Zabłocki, M. Sydor, Zmiany w podejściu do budowy i oceny układu wymagań technicznych dla wózków aktywnych
[w:] Ergonomia niepełnosprawnym w przyszłości, J. Lewandowski, J. Lecewicz-Bartoszewska, M. Sekieta (red.), Politechnika
Łódzka, Łódź 2003, s. 201.
38
Por. tamże, s. 201.
STUDIA WSTĘPNE DO PROJEKTU
japońskiej myśli zarządczej, a zrodziła się ona w latach 70 ubiegłego stulecia.39 W niniejszym
opracowaniu stwierdza się, iż do budowy domu jakości użyto informacji pochodzących od
trzech doświadczonych użytkowników wózków aktywnych; mamy tu zatem przykład odwołania
się do opini osób kluczowych. Dla uzyskania hierarchicznej oceny ważności wymagań
wykorzystano listę pytań. Zatem badacze zastosowali wywiady wedle ustrukturyzowanego
planu.40 Wyniki tego badania prezentują się w sposób następujący. Użytkownicy przywiązują
mianowicie największą wagę do: bezpieczeństwa, niezawodności, komfortu, transportu,41
wreszcie przystępności wózka. Mniejsza waga jest natomiast przywiązywana do: prostoty
konserwacji i obsługi, estetyki, dostępności wyposażenia dodatkowego. W celu zebrania
informacji odnośnie wad wózków posłużono się natomiast rozmowami ukierunkowanymi.42 Jak
zatem widać, w prowadzeniu wywiadu osobistego zastosowania znalazły dwie formy tego
rodzaju postępowań badawczych. Jak się wydaje, takie dwustopniowe — jedno bowiem
systematyczne, kolejne natomiast swobodne — prowadzenie wywiadów podpowiada swoista
„podświadoma” logika działania.
Wedle opini autorów, opracowanie „[...] listy wad ogranicza ryzyko popełnienia błędów w fazie
formułowania zadania projektowego i zbierania wymagań wstępnych przy projektowaniu
nowego urządzenia”.43 Zaznaczają ponadto oni, iż użytkownicy przekazywali informacje
dotyczące ich poprzedniego sprzętu; nowy w chwili badania sprawował się bowiem
bezawaryjnie. W opini badaczy, „aktualność danych nieznacznie wpływa na dalszą analizę
wymagań w domu jakości”,44 nie chodzi tu o stwierdzenie, iż konkretny model posiada
określony defekt, lecz o wskazanie, jakiego rodzaju awarie są najbardziej dolegliwe dla
użytkownika. Ponadto, wiele wad jest bezwiednie, a niestety bardzo często i bezrefleksyjnie
przenoszonych do kolejno projektowanych konstrukcji. Działanie takie można chyba nazwać
stereotypem konstrukcyjno-użytkowym. Pamiętać należy, iż forma wywiadu ukierunkowanego
została zastosowana nie bez przyczyny. Respondent, pytany w tym przypadku o wady sprzętu,
nie jest krępowany sztywną strukturą pytania lub też możliwej odpowiedzi. Jest on po prostu
proszony o wskazanie rodzajów defektów, częstotliwości ich występowania, zagrożenia tego
rodzaju awarii dla użytkownika, uciążliwości naprawy itp. Dzięki przeprowadzeniu owego
wywiadu ukierunkowanego ustalono zatem, gdzie w wózkach aktywnych najczęściej usterki, i
jaki mają one charakter.
Autorzy stwierdzają, że zestawienie tak różnych typów określonego rodzaju sprzętu pozwoliło
na wyróżnienie takiego rozwiązania, które najlepiej realizuje określone wymaganie użytkowe.
39
Istnieją rozbieżne informacje odnośnie prekursora tej metody. Można spotkać się z informacją, iż pierwsza była to stocznia
koncernu Mitsubishi w 1972; czasem pojawia się również koncern Toyoty.
40
Patrz roz. Użytkownik jako projektant i członek zespołu, podroz. Wywiad osobisty jako forma sondażowych badań
jakościowych.
41
Transport wózka to np. ładowanie i wyładowywanie sprzętu z samochodu.
42
Patrz. roz. Użytkownik jako projektant i członek zespołu, podroz. Wywiad osobisty jako forma sondażowych badań
jakościowych.
43
Por. M. Zabłocki, M. Sydor, dz. cyt., s. 202.
44
Tamże.
— ROZDZIAŁ B — 133
Etap planowania wyrobu kończy natomiast sformułowanie parametrów technicznych, a
wszelkie opisane postulaty użytkowe — ze swej natury jakościowe — przełożone zostają na
wielkości i parametry — dane ilościowe.
W monografii wydanej w roku 2005 zainteresowania moje wzbudziły artykuł tych samych
autorów. Tym razem panowie Sydor i Zabłocki przedstawili publikację zatytułowaną
Sprzeczności ergonomiczne w wózku inwalidzkim. W pracy tej autorzy prezentują problemy, z
jakimi trzeba się zmierzyć przy doborze wózka inwalidzkiego. Osoby niepełnosprawne
stanowią w aspekcie wymiarów antropometrycznych bardzo niejednorodną grupę, co
komplikuje dobór wózka. Producenci — starając się zaspokoić potrzeby jak największej grupy
odbiorców — projektują i wytwarzają wózki o: konstrukcji modułowej, zestawione w
typoszeregi, wreszcie wyposażone w różnorakie regulacje. W rezultacie stosowania powyższej
wymienności otrzymać można kilkaset kombinacji. Zasada doboru wózka jest bardzo
systematyczna, rozpoczyna się od podstawowej wersji, którą wzbogaca się o dodatkowe
elementy w zależności od potrzeb użytkownika. Jednak procedura ta nie ma jedynie
charakteru logistycznego, gdzie głównym problemem staje się dostarczenie w określonym
czasie urządzenia o żądanych parametrach. Główną trudnością jest rozwiązanie — optymalnie
do biologicznych i psychicznych potrzeb użytkownika — napotkanych przeszkód, określanych
mianem antynomii. Autorzy zawarli w swej publikacji tabelaryczne zestawienie
najważniejszych ich zdaniem sprzeczności, jakie występują podczas doboru wózka do
warunków fizycznych oraz potrzeb użytkownika. Kolizje ergonomiczne zostały w tym
opracowaniu podzielone na dwie zasadnicze grupy. Po pierwsze, sprzeczności występują
pomiędzy właściwościami trakcyjnymi wózka, a układem podparcia ciała, zaś w drugim zbiorze
przeciwstawione są sobie poszczególne parametry mobilności urządzenia.46 W pierwszej
zestawieniu znajdują się następujące antynomie:
45
Tamże, s. 207.
46
Por. M. Sydor, M. Zabłocki, Sprzeczności ergonomiczne w wózku inwalidzkim [w:] Ergonomia niepełnosprawnym w
zmieniającym się otoczeniu i w rehabilitacji, red. Jerzy Lewandowski, Joanna Lecewicz-Bartoszewska, Politechnika Łódzka, Łódź
2005, s. 314.
STUDIA WSTĘPNE DO PROJEKTU
๏ wymiary oraz masa samosterownych kół przednich a wymiary oraz waga całej konstrukcji.47
Jak stwierdzają autorzy, „podczas doboru i konfigurowaniu wózka dąży się do uzyskania
największej z możliwych sprawności jego użytkownika. Niektóre elementy wyposażenia
dodatkowego [...], służące zmniejszeniu wysiłku dynamicznego lub statycznego zwiększają
masę całkowitą wózka”.48 To zaś ogranicza samodzielność osoby niepełnosprawnej, między
innymi utrudniając samodzielne wkładanie i wyjmowanie wózka z samochodu czy ograniczając
jazdę w balansie.49
47
Por. tamże, ss. 312-314.
48
Tamże, s. 312.
49
Por. tamże. Ci sami autorzy opublikowali artykuł przedstawiający zagadnienie samodzielnego korzystania przez użytkownika
wózka aktywnego z samochodu osobowego. Artykuł ten przedstawiam poniżej.
50
M. Sydor, M. Zabłocki, Sprzeczności ergonomiczne w wózku inwalidzkim, s. 314.
51
A. Jasiak, D. Swereda, Rozwiązania techniczne w klasycznych wózkach inwalidzkich oraz w wózkach nowej konstrukcji [w:]
Ergonomia niepełnosprawnym w wieku nanotechnologii i w ochronie zdrowia, J. Lewandowski, J. Lecewicz-Bartoszewska (red.),
Politechnika Łódzka, Łódź 2006, s. 161.
52
Por. tamże, ss. 161-162.
— ROZDZIAŁ B — 135
Jak piszą badacze, konstrukcje wózków inwalidzkich były pierwotnie do siebie zbliżone, nie
istniała bowiem tak silna specjalizacja konstrukcji. W samym procesie projektowania nie
odnoszono się do sugestii użytkowników, a zasadniczo dostrzegano i realizowano dwie
funkcje. Po pierwsze, starano się zapewnić maksymalny komfort siedzenia, a po wtóre —
umożliwić kierowanie wózkiem przez osoby trzecie. Dopiero powstanie sportów osób
niepełnosprawnych dało impuls do rozwoju nowych konstrukcji. Zastąpienie stali przez stopy
lekkie oraz tworzywa sztuczne doprowadziło do obniżenia masy, zaś wprowadzenie konstrukcji
modułowych i typoszeregowych pozwoliło na wprowadzenie regulacji zgodnych z potrzebami
odbiorców. Od współczesnych konstrukcji wymaga się, by: zapewniały odpowiednie podparcie
tułowia, uwzględniały możliwości fizyczne użytkownika w zakresie samodzielnego poruszania
się, pozwalały na swobodne manewrowanie oraz pokonywanie przeszkód. Ważnym jest też
uczynienie wózka wygodnym przy przesiadaniu się na inne powierzchnie. Wreszcie sprzęt ten
ma być bezpieczny w użytkowaniu.53 Autorzy przedstawiają następnie ogólny podział wózków.
Pierwszy utworzony został ze względu na rodzaj, stopień dysfunkcji oraz zdolności
użytkowania. Drugim rozróżnieniem jest natomiast wyróżnienie poszczególnych konstrukcji ze
względu na miejsce użytkowania.54
53
Por, tamże, ss. 162-163.
54
Por. tamże, ss. 163-164.
STUDIA WSTĘPNE DO PROJEKTU
55
Tamże, s. 169.
— ROZDZIAŁ B — 137
transportu indywidualnego znacznie podnosi ich stopień niezależności.56 Obecnie, w
odniesieniu o adaptacji samochodów, stosowna jest praktyka dwojakiego rodzaju. Powszechne
jest dostosowywanie aut w specjalistycznych warsztatach, gdzie dokonuje się odpowiednich
— uwzględniających stopień i rodzaj niepełnosprawności — zmian przyrządów układu
sterowania i kontroli. Drugim modelem postępowania jest zakup indywidualnie
przystosowanego samochodu wprost od dealera. Tego rodzaju ofertę mają jednak jedynie dwie
firmy: FIAT oraz Toyota.57 Jak podaje autor‚ „rodzaj i liczba zastosowanych urządzeń zależy
[...] od konstrukcji samochodu, najbardziej od rodzaju skrzyni biegów (manualna lub
automatyczna), [...] od zastosowanych rozwiązań przestrzenno-funkcjonalnych [...], rodzaju
silnika (o zapłonie iskrowym lub wysokoprężnym; wielkości przestrzeni niezbędnej do
zabudowy dodatkowej [...] urządzeń; [wreszcie] ilości i rodzaju wyposażenia [opcjonalnego]
samochodu.58 Warto zwrócić uwagę na tę ostatnią kwestię. To właśnie wiele elementów
wyposażenia dodatkowego — choć nie dedykowanych osobom niepełnosprawnym59 — czasem
w znacznym stopniu dostosowuje auto do potrzeb osób niepełnosprawnych. W przypadku
dysfunkcji lub braku jednej nogi automatyczna skrzynia biegów rozwiązuje omalże problem i
nie wymaga dodatkowych adaptacji.60
W kolejnym, anonsowanym już artykule, Marek Sydor oraz Marek Zabłocki zaprezentowali
zagadnienie ściśle związane z powyższą publikacją. Przedstawili oni bowiem pracę pt.
Ergonomia samochodu osobowego z punktu widzenia kierowcy niepełnosprawnego ruchowo
korzystającego z wózka inwalidzkiego — wsiadanie i wysiadanie z pojazdu. W pracy
przeanalizowana została cała sekwencja czynności, jakie musi wykonać użytkownik, by
samodzielnie przemieścić się między wózkiem a autem. Dodatkowo przedstawiano
czytelnikowi proces załadunku i wyładunku samego sprzętu przez osobę korzystające z wózka
56
M. Sydor, Analiza funkcjonalna urządzeń adoptujących samochód osobowy do potrzeb niepełnosprawnego kierowcy [w:]
Ergonomia niepełnosprawnym w wieku nanotechnologii i w ochronie zdrowia, J. Lewandowski, J. Lecewicz-Bartoszewska (red.),
Politechnika Łódzka, Łódź 2006, s. 274.
57
Por. tamże.
58
Tamże, s. 275.
59
Nie jest jednak tajemnicą, iż wiele rozwiązań, a przede wszystkim pewne trendy w przemyśle motoryzacyjnym są skierowane
do klientów zaawansowanych wiekowo, a zatem i w określonym zakresie niepełnosprawnych.
60
Por. tamże.
61
M. Sydor, Analiza funkcjonalna urządzeń adoptujących samochód osobowy do potrzeb niepełnosprawnego kierowcy, s. 282.
STUDIA WSTĘPNE DO PROJEKTU
Rys. 5B. Zestawienie poklatkowe z artykułu Ergonomia samochodu osobowego z punktu widzenia kierowcy
niepełnosprawnego ruchowo korzystającego z wózka inwalidzkiego…
Źródło: M. Sydor i M. Zabłocki, dz. cyt.
62
Pro. M. Sydor, M. Zabłocki, Ergonomia samochodu osobowego z punktu widzenia kierowcy niepełnosprawnego ruchowo
korzystającego z wózka inwalidzkiego — wsiadanie i wysiadanie z pojazdu [w:] Ergonomia niepełnosprawnym w wieku
nanotechnologii i w ochronie zdrowia, J. Lewandowski, J. Lecewicz-Bartoszewska (red.), Politechnika Łódzka, Łódź 2006, s. 285.
Rozwinięciem tematu jest kolejny artykuł tych autorów, opublikowany w niniejszej serii monografii w roku 2008. Por. zatem M.
Sydor, M. Zabłocki, Praktyczne problemy w trakcie eksploatacji oprzyrządowanego samochodu osobowego przez kierowcę z
dysfunkcją kończyn dolnych [w:] Ergonomia niepełnosprawnym w organizacji i zarządzaniu — projektowanie, J. Lecewicz-
Bartoszewska, A. Polak-Sopińska (red.), Politechnika Łódzka, Łódź 2008, ss. 170 i następne.
— ROZDZIAŁ B — 139
wsiadania/wysiadania czy załadunku/wyładunku wózka inwalidzkiego posiada pewne fazy
krytyczne. Uwarunkowane są one oddziaływaniem na siebie trzech wzajemnie powiązanych
elementów systemu: osoby niepełnosprawnej, wózka inwalidzkiego i samochodu. Powiązanie
wymagań technicznych z procesem wykonywania czynności [...] umożliwia wykrycie etapów
procesu, w których elementy system nie są dopasowane prawidłowo. Jednocześnie wyniki
analizy wskazują na potrzebę wspomagania poszczególnych faz procesu przesiadania przez
wspomagające środki techniczne”.63
63
Tamże, s. 289.
64
Por. B. Branowski, M. Zabłocki, Ergonomia samochodu osobowego dla niepełnosprawnego kierowcy — koncepcja oceny i
badania wstępne [w:] Ergonomia niepełnosprawnym w wieku nanotechnologii i w ochronie zdrowia, J. Lewandowski, J.
Lecewicz-Bartoszewska (red.), Politechnika Łódzka, Łódź 2006, s. 59.
65
Tamże, s. 69.
STUDIA WSTĘPNE DO PROJEKTU
Rys. 6B. Diagram PON z artykułu Nowe zasady konstruowania środków technicznych
dla osób niepełnosprawnych komplementarne z ergonomicznymi zasadami projektowania uniwersalnego.
Źródło: B. Branowski, M. Zabłocki, dz. cyt.
66
Pro. B. Branowski, M. Zabłocki, Nowe zasady konstruowania środków technicznych dla osób niepełnosprawnych
komplementarne z ergonomicznymi zasadami projektowania uniwersalnego [w:] Ergonomia niepełnosprawnym w zmieniającym
się otoczeniu i w rehabilitacji, J. Lewandowski, J. Lecewicz-Bartoszewska (red.), Politechnika Łódzka, Łódź 2005, s. 74.
67
Tamże, s. 76.
68
Patrz Glosariusz.
— ROZDZIAŁ B — 141
uwzględniania potrzeb odbiorcy, gdyż „[...] bez uwzględnienia ograniczeń użytkownika i jego
akceptacji produktu i systemu (nawet zadowolenia z zastosowanych materiałów, estetyki,
design’u), bez prewencji przed jego błędami lub pomyłkami, bez operacyjnej wiedzy o
zastosowanej technice i zaplanowanego nauczenia się poprawnego użytkowania produktu oraz
bez włączenia obciążeń i funkcji bezpieczeństwa człowieka, środka technicznego i środowiska”
69
postępowanie wedle metody PON jest pozbawione sensu. Zatem podejście to opiera się na
holistycznym ujmowaniu problemu, gdzie każdy aspekt zadania musi zostać rozwiązany.70
Badacze wskazują ponadto, iż postępowanie wedle modelu PON powinno być realizowane w
paradygmacie projektowania uniwersalnego. Oznacza to, iż nie chodzi o wyodrębnianie
potrzeb osób niepełnosprawnych i ich osobne realizowanie poprzez tworzenie specjalnie
dedykowanych struktur czy artefaktów. Należy je natomiast wpisać „w potrzeby kształtowania
przestrzeni dla wszystkich bez barier fizjograficznych, technicznych i organizacyjnych”.71
Należy w tym miejscu wspomnieć, iż nurt projektowania uniwersalnego, zwanego również
projektowaniem dla wszystkich (Universal Design, Design for All, Integral Design, Inclusive
Design, Barrier-free Design) jest obecnie szczególnie promowany na przewodnią wartość
współczesnych realizacji projektowo-architektonicznych.72 Reasumując informacje uzyskane w
procesie przeglądu artykułów, należy dokonać wspomnianego już uporządkowania ze względu
na dwoisty charakter zgromadzonych informacji. Wpierw zatem przedstawione zostaną wnioski
odnoszące się do zagadnień metodycznych, następnie zaprezentowane będzie podsumowanie
części merytorycznej.
Po pierwsze, zaznacza się więc potrzebę prowadzenia analizy informacji wejściowych już na
samym wstępie procesu projektowego, jednocześnie podkreślając kardynalne znaczenie tego
rodzaju studiów dla skutecznego przebiegu projektu. Branowski i Zabłocki mówią o
budowaniu bazy wiedzy „[…] dla podejmowania decyzji projektowych, która zawiera
dziedzinową wiedzę […], informacje i inspiracje […], wymagania standardów (normy),
wymagania klientów, indywidualne wymagania producenta, wymagania organizacji
69
Tamże, s. 77. Do problemów pracy zespołowej odwołuje się również inny autor. Por. zatem P. Pietras, Zespoły zadaniowe
bez barier […] Ergonomia niepełnosprawnym w wieku informacji, J. Lewandowski, J. Lecewicz-Bartoszewska (red.), Politechnika
Łódzka, Łódź 2004, ss. 200 i następne.
70
Metodę PON ci sami autorzy omawiają szerzej w artykule Kreacja i kontaminacja zasad projektowania i zasad konstrukcji
w projektowaniu dla osób niepełnosprawnych [w.] Ergonomia produktu, J. Jabłoński (red.), Wydawnictwo Politechniki
Poznańskiej, Poznań 2005.
71
B. Branowski, M. Zabłocki, Nowe zasady konstruowania środków technicznych dla osób niepełnosprawnych…, s. 78.
72
Por. www.designforall.com
STUDIA WSTĘPNE DO PROJEKTU
73
B. Branowski, M. Zabłocki, Nowe zasady konstruowania środków technicznych dla osób niepełnosprawnych…, s. 77.
74
Tamże.
75
E. Tytyk, Podstawy metodologii projektowania ergonomicznego [w.] Ergonomia produktu, J. Jabłoński (red.), Wydawnictwo
Politechniki Poznańskiej, Poznań 2005, s. 63.
76
Patrz roz. Konteksty i uwarunkowania pracy zespołowej.
77
Tamże.
— ROZDZIAŁ B — 143
coraz głębszym i bardziej aktywnym włączaniem użytkownika do prac projektowych. Dowody
na to znaleźć można nie tylko w fachowej literaturze, która jest oczywistym miejscem na tego
rodzaju refleksje. Obecnie podkreślanie roli odbiorcy w kształtowaniu produktu stosowane
bywa również w procesie promowania produktu. W przekazach reklamowych padają często
stwierdzenia, iż określona innowacja produktowa powstała w wyniku konsultacji z
użytkownikiem lub też po uwzględnieniu jego uwag.
78
T. Proctor, Zarządzanie twórcze, Wydawnictwo Gebethner i Ska, Warszawa 1998, ss. 7-8.
STUDIA WSTĘPNE DO PROJEKTU
zostanie wyposażona w różnego rodzaju dźwigi czy podnośniki, gdyż koszt takich adaptacji
jest zbyt duży. Drugą drogą jest poszukiwanie rozwiązań w obrębie wózków. Tu jednak też
czynnik ekonomiczny odgrywa ważną rolę. Zapewne optymalnym podejściem jest
pragmatyczne prowadzenie działań dostosowawczych w obu przedstawionych obszarach.
Jako podsumowanie utworzony został następujący katalog zagadnień czy też haseł, które
posłużyć miały jako osnowa do dalszych prac. Trzy pierwsze, to szeroko rozumiane kategorie
pojęciowe:
๏ bezpieczeństwo,
๏ mobilność,
๏ niezależność.
๏ manewrowanie w pomieszczeniach.
79
Owe product opportunities gap, roz. Podsumowanie. Projektowanie skoncentrowane na użytkowniku jako zwrot we
wzornictwie przemysłowym, podroz. Wzornicza perspektywa zmian społeczno gospodarczych.
— ROZDZIAŁ B — 145
Każde pojęcie z pierwszej grupy można odnieść do problemów zgrupowanych w drugim
zestawieniu. Będzie to wówczas analiza określonych procesów użytkowych w poszczególnych
aspektach. Pamiętać jednak należy, iż w podejściu projektowania skoncentrowanego na
użytkowniku wszelkie techniki tak zwanych twórczego rozwiązywania problemów nie powinny
zastępować metod uprzywilejowanych, a mianowicie wywiadu oraz obserwacji użytkownika.
Najlepiej, gdy wyróżnione, kluczowe sytuacje zestawione z poszczególnymi aspektami posłużą
do sformułowania kwestionariusza lub też dyspozycji do wywiadu. Ponadto, posługiwanie się
abstrakcyjnymi pojęciami, pozwala na szersze, bardziej ogólne spojrzenie na pole problemowe.
Tak na przykład w przypadku projektu Route-it! — poza wyjściowym pojęciem ściągi,
będącym tematem i hasłem jednocześnie — posługiwano się pojęciem dyskrecji, która jest
immanentną cechą tego pierwszego hasła. W przełożeniu na konkretne działania projektowe
wiodło nas to w stronę rozwiązań, które dostarcza informacji w niezauważalny, prosty i pewny
sposób. Takie odwoływanie się do synonimicznych znaczeń pozwala na abstrahowanie,
dystansowanie się od istniejących rozwiązań, zwiększając kreatywność zespołu projektowego.
Jest to w istocie próba definicji czy też redefinicji problemu.
80
Por. T. Proctor, Twórcze rozwiązywanie problemów, GWP, Gdańsk 2005, s. 83.
81
Por. tamże, s. 83 i następne.
STUDIA WSTĘPNE DO PROJEKTU
๏ Człowiekpodróżując chce podziwiać krajobraz, chce cieszyć się przyrodą i chce to robić
wygodnie.
Rys. 7B. Definiowanie i redefiniowanie pola problemowego — analiza granic, metoda pytań „dlaczego?” itp.
Źródło: opracowanie własne.
Stwierdzenia te sprowadzone zostały do pięciu haseł. Trzy z nich pokrywały się z pojęciami
syntetyzującymi wnioski płynące z przeglądu literatury przedmiotu, a wszystkie zyskały
wspólny mianownik, jakim są synonimiczne pojęcia ekwipunku, osprzętu czy sprzętu. Katalog
objął następujące abstrakcyjne hasła:
๏ bezpieczeństwo,
๏ mobilność,
๏ niezależność,
๏ wygoda,
๏ informacja.
— ROZDZIAŁ B — 147
Pojęcia te zostały następnie użyte przy formułowaniu dyspozycji do wywiadu pilotażowego,
wcześniej jednak należało przygotować ramowy plan pracy.
Wstępne zapoznanie się z zagadnieniami z obszaru podjętego tematu służą nie tylko
zestrojeniu się z nim, lecz pozwalają na przygotowanie planu działań. Możliwe staje się
doprecyzowanie obszaru poszukiwań (jeśli do tej pory był on dość szeroko zakreślony), to z
kolei pozwala na określeniu profilu użytkownika. Ponadto, wstępne informacje umożliwiają
dalsze zadawanie pytań. Można zwrócić się do eksperta, lub też przeprowadzić wywiad
swobodną z pierwszym użytkownikiem.
Jak można zauważyć w kolejnym rozdziale, plan ten doczekał się modyfikacji. Wywiad
pogłębiony zastąpiony został kwestionariuszem, zredagowanym na podstawie informacji
pochodzących zarówno ze studiów nad literaturą przedmiotu, jak przede wszystkim z wywiadu
swobodnego.82
82
Patrz roz. Prowadzenie badań, podroz. Badanie opinii użytkownika: kwestionariusz.
STUDIA WSTĘPNE DO PROJEKTU
Zgodnie z tym, co zostało już powiedziane, studia wstępne bynajmniej nie kończą się z chwilą
przystąpienia do dalszych prac projektowych. Wręcz przeciwnie, informacje uzyskane od
użytkowników rodzą naturalny głód danych czy też potrzeba weryfikacji. Ponadto, przegląd
literatur, a także informacje uzyskane od osób kluczowych powodują chęć, a przede wszystkim
potrzebę dalszych poszukiwań. Trzeba mieć jednak na względzie swoisty rozsądek takich
działań i uzupełniać swoją wiedzę w sposób przemyślany, gdyż przy obecnej „nadprodukcji”
informacji łatwo jest popaść w chaos. W przypadku projektu doktorskiego, autor doszedł do
wniosku, iż warte uwagi są te firmy, których nazwy padają w rozmowach z użytkownikami czy
też ekspertami. Wówczas badacz może skonfrontować informacje zawarte w prospektach z
faktyczną opinią bezpośrednio użytkującego lub ewentualnie jest przekazem z drugiej ręki.
Ponadto, zawsze warto odwołać się do materiałów tych firm, których przedstawiciele
handlowi, a czasem i sami producenci są w zasięgu zespołu badawczego. W rozmowie z takimi
osobami należy oczywiście zwracać uwagę na to, czy przekazują oni w miarę rzetelne
informacje, czy jest to zbiór wyuczonych formułek reklamowych. Dlatego kierować należy się
do uznanych firm, polecanych i wskazywanych na przykład przez użytkowników. Autor nie
omieszkał dotrzeć do jednego z producentów, jak również zasięgnął informacji u
przedstawiciela handlowego. Dość ciekawym sposobem jest ponadto odwiedzenie targów
sprzętu rehabilitacyjnego, jednak ogrom ekspozycji przytłacza i należy mieć jakieś wstępne
przygotowanie, by odnaleźć potrzebne informacje. Do tego sposobu pozyskania informacji
autor również się odwołał, korzystając z faktu, iż w Łodzi cyklicznie odbywają się tego rodzaju
imprezy handlowe.
83
Patrz termin osoba kluczowa, Glosariusz.
84
Terminy te przedstawione zostały w części ogólnej pracy, patrz zatem roz. Konteksty i uwarunkowania pracy zespołowej,
podroz. Kontekst psychologii twórczości w pracy zespołowej, a także roz. Prowadzenie badań, podroz. Docieranie do docelowej
grupy użytkowników.
— ROZDZIAŁ B — 149
PROWADZENIE BADAŃ
C / Prowadzenie badań
Spektrum metod, jakie projektant może zastosować w procesie badania opinii i zachowań
użytkownika jest bardzo szerokie. Garnitur narzędzi jest tak rozległy, że początkujący
projektant może mieć trudności w określeniu, co w konkretnym przypadku jest najbardziej
właściwe. Dla uporządkowania i uproszczenia przydatnym jest uświadomienie sobie
następującego faktu; mianowicie większość technik to adaptacje i kombinacje zaliczające się
do jednego z trzech rodzajów metod. Mamy więc do czynienia z wywiadem, lub też szerzej
rzecz ujmując — z sondażowymi metodami jakościowymi.1 Po drugie, do dyspozycji dizajnera
jest obserwacja, a mówiąc bardziej ogólnie — metody badań terenowych, wzbogacone o
eksperymenty z wykorzystaniem obserwacji.2 Wreszcie można zastosować samoobserwację —
technikę zasadzającą się na samodzielnej pracy użytkownika, utrwalającego swe przemyślenia,
doświadczenia czy też odczucia.3
Każda z metod posiada określone właściwości, które przekładają się na ich zalety i wady;
zwykle wykorzystuje się więc je w połączeniu, przez co niedomagania są likwidowane, a
korzyści wzmacniane. Dla przykładu, wywiad nie pozwala na dokładny opis działań
praktycznych czy też poszczególnych faz procesu użytkowego. Wiele rutynowych czynności
jest wykonywanych z taką wprawą, iż automatyzm ten nie pozwala na werbalne
przedstawienia takiego procesu. By nie przeoczyć być może kluczowych kwestii, należy uciec
się do obserwacji. Ta metoda pozwala na bardzo szczegółowy zapis procesu użytkowego.
Może to być filmowanie połączone z jednoczesnym komentarzem użytkownika, można również
obserwować użytkownika w jego naturalnym środowisku, bez wchodzenia z nim w interakcję.
Samodokumentacja pozwala natomiast na całkowite wyrugowania ingerencji badacza w świat
użytkownika. Pozwala ona na poznanie badanego zagadnienia z perspektywy użytkownika, w
dodatku umożliwiając dotarcie do tych sfer życia, które nie poddają się klasycznej obserwacji.
Stosuje się w tym przypadku zazwyczaj swoiste pamiętniki, jak również zdjęcia, wykonywane
wedle dostarczonych przez zespół badawczy instrukcji; zestawy takie często stanowią wręcz
osobne zadanie projektowe.4
1
Patrz roz. Użytkownik jako projektant i członek zespołu, podroz. Wywiad osobisty jako forma sondażowych badań
jakościowych.
2
Patrz roz. Użytkownik jako projektant i członek zespołu, podroz. Rozwój metod obserwowania zachowań użytkownika.
3
Por. T. Keinonen, R. Takala (red.), Product Concept Design, Springer-Verlag, Berlin Heidelberg 2006, s. 101.
4
Por. tamże, ss. 101-102.
— ROZDZIAŁ C — 151
wystarcza do prowadzenia badań przez jeden zespół projektowy, nawet w przypadku szerokich
prac nad produktami opartymi na systemach informatycznych.5
Projektant jako inżynier oraz użytkownik jako podzespół, to relacja, która występuje w
następujących okolicznościach. Dizajner rzadko ma możliwość kształtować swój projekt w
oderwaniu od swego rodzaju rzeczywistości technicznej. Musi on bowiem uwzględniać
określone wymagania oraz normy, obowiązujące dany obszar działalności. Na dobrą sprawę,
wszystko, co nas otacza podlega standaryzacji: elementy maszyn i urządzeń, odzież, żywność,
formularze czy dokumenty itp. Ponadto, wiele komponentów, jeśli nawet nie jest normowanych
przez przepisy ogólne, to czynią to z nimi sami ich producenci; a wszystko po to, by
zapanować nad asortymentem lub dostosować swoje produktu do komplementarnych wyrobów
innych wytwórców. W efekcie w większości sytuacji projektant skazany jest na stosowanie
istniejących rozwiązań, zwłaszcza w przypadku zwyczajnych, masowo wytwarzanych
przedmiotów, gdzie „szycie na miarę” nie ma najmniejszego uzasadnienia.7 Dobrym
przykładem jest choćby lampa: zarówno wtyczka, jak i oprawka są standaryzowane, tak by
odpowiadały gniazdkom elektrycznym i żarówkom, stosowanym na danym obszarze;
5
Por. tamże, s. 100.
6
Por. tamże, ss. 109-110.
7
Por. tamże, s. 110.
PROWADZENIE BADAŃ
dodatkowo elementy te muszą być odpowiednio wykonane, tak by nie narazić użytkownika na
porażenie prądem.
Relacja projektant jako doktor oraz użytkownik jako pacjent odnosi się głównie wedle
cytowanych autorów do projektowania struktur opartych na nowych technologiach. Tu ze
względu na złożoność i wielorakość zachowań, jakie można zaobserwować wśród
użytkowników, nie należy dożyć do określenia zwyczajów ogólnego rodzaju, lecz raczej skupić
się na szczególnych sytuacjach i je poddać analizie. Innymi słowy, trzeba zarzucić próbę
określenia, jakie cechy użytkownika są powszechne i jak korespondują one z projektowaną
strukturą; natomiast zająć się trzeba interakcją między użytkownikiem a artefaktem.
Najbardziej skutecznym jest uchwycenie konkretnej sytuacji i wyizolowanie problemu,
pamiętając przy tym, by nie zmieniać tego, co działa. Jeśli w poprzednim przypadku dizajner
traktował użytkownika jak część czy podzespół, o którego parametrach dowiaduje się z
katalogu, to tu projektant działa jak lekarz. Na podstawie symptomów stara się określić, co
niedomaga, a następnie ordynuje kurację, bacząc jednocześnie, by nie doprowadzić do
rozstroju innych funkcji organizmu.
Prawidłowa interakcja pomiędzy człowiekiem a strukturą jest jak zdrowy organizm, pojawienie
się dysfunkcji oznacza zatem chorobę. Projektant musi postawić diagnozę, opierając się na
dostępnych informacjach oraz testach. Zwykle stosuje się testy użyteczności określonego
rozwiązania, nie do końca ufając subiektywnemu w końcu przekazowi samego użytkownika.
Choć współczesna medycyna — tak samo jak współczesne wzornictwo — stawia na dialog
między pacjentem a lekarzem, to role te nadal są oczywiste: ten pierwszy przychodzi z
problemem, a drugi poddaje go diagnozie, następnie zaś leczeniu. Tak samo wygląda
testowanie użyteczności na przykład nowych technologii: użytkownik generuje problem a
specjaliści ds. rozwoju starają się go rozwiązać.8
Projektant jako student oraz użytkownik jako mistrz jest metaforą kolejnego sposobu
prowadzenia badań nad użytkownikiem. W tym przypadku chodzi o doskonalenie umiejętności
obserwowania interakcji, jakie zachodzą w przypadku określonych działań. Wykorzystuje się
do tego celu rodzaj sterowanej obserwacji, gdzie przy okazji rejestracji wyjaśniany jest
kontekst określonych zachowań. Użytkownik — wykonując daną czynność lub też zespół
działań — wyjaśnia jednocześnie, co robi i w jakim celu; projektant natomiast ma możliwość
8
Por. tamże, ss. 111-112.
— ROZDZIAŁ C — 153
zadania pytania odnośnie tego, co obserwuje. Choć ten pierwszy jest niekwestionowanym
ekspertem i jego droga postępowanie jest niepodważalna, to badacz może dowiadywać się o
powody takiego, a nie innego sposobu działania. Zatem analogia do nauczyciela
demonstrującego wykonywanie jakiegoś zadania i ucznia, który obowiązany jest do
przyjmowania tego jako pewnik jest jak najbardziej uzasadniona. Zastosowaniu tego modelu
pomaga uniknąć fałszywych wniosków z prowadzonej obserwacji, a przede wszystkim daje
możność dogłębnego poznania badanej sytuacji. Co warte podkreślenia, w tym podejściu to
użytkownik dysponuje specjalistyczną wiedzą. Projektant, który jako inżynier robił użytek z
komponentu-użytkownika i który jako lekarz stawiał diagnozę podejmując się zarazem
leczenia, tu przeistacza się w studenta, który ma słuchać i uczyć się zachowań użytkownika.9
Prowadzenia badań wedle metafory projektant jako trener oraz użytkownik jako zawodnik to
odwołanie się do zasady współuczestnictwa, silnie zakorzenionej w tradycji dizajnu
skandynawskiego. We wszystkich trzech przedstawionych powyżej przypadkach po
przeprowadzonych badaniach projektant wraca do swojego studia, gdzie — nawet jeśli był
„studentem” — znów staje się ekspertem, samodzielnie rozwiązującym zadanie. Stosując się
jednak do zasad wspomnianej tradycji, użytkownik powinien móc uczestniczyć również w
dalszych etapach procesu projektowego. Pogląd ten wywodzi się z praktyki organizowania
przez pracowników swych własnych stanowisk pracy, co było postrzegane jako instrument
budowania demokracji w miejscu pracy.10 Projektowanie współuczestniczące (ang.
participatory design) zasadza się na założeniu, że użytkownicy samodzielnie mogą
artykułować swoje potrzeby i interpretować swe pragnienia z poszanowaniem funkcjonalności
i przyjaznej atmosfery ich własnego środowiska pracy. Takie podejście znalazło swoich
zwolenników również na gruncie projektowania skoncentrowanego na użytkowniku. Kładzie
bowiem ono nacisk na komunikację między użytkownikiem a projektantem, jak również na
równość obu stron w możliwości kształtowania przebiegu samego procesu projektowego.11
9
Por. tamże, s. 112.
10
Traktować to należy zapewne jako fragment polityki budowania tzw. społeczeństwa obywatelskiego. Fenomenowi
skandynawskiego wzornictwa przemysłowego poświęcona jest m.in. monografia W. Halén, K. Wickman, Scandinavian Design
Beyond the Myth, Arvinius Förlag/Form Förlag, Stockholm 2003. Tamże można znaleźć wiele informacji odnoszących się
właśnie do projektowania skoncentrowanego na użytkowniku.
11
Por. T. Keinonen, R. Takala (red.), dz. cyt., ss. 112-113.
PROWADZENIE BADAŃ
Projektant jako artysta oraz użytkownik jako muza, to kolejny rodzaj relacji, jaka powstać
może między zespołem projektowym a uczestnikami badań. W tym przypadku dizajner
poszukuje w zebranych informacjach swoistego natchnienia i wybiera tych użytkowników,
którzy dostarczają jego zdaniem twórczej inspiracji. Najbardziej wartościowych z punktu
widzenia projektu użytkowników można porównać do muz, zaś samego projektanta do artysty.
Tego rodzaju związek między badaczem a respondentem najczęściej występuje w przypadku
prac zogniskowanych wokół ogólnych, niesprecyzowanych jeszcze zagadnień, takich jak
badanie wskazanych grup społecznych lub też społeczności, gdzie celem jest zaprojektowania
jakiejś usługi, serwisu lub też dostosowanie otoczenia do zidentyfikowanych potrzeb. Chodzi
tu zatem o działania z pogranicza tworzenia interakcji a projektowania otoczenia czy też
środowiska.13 W tym przypadku najbardziej użytecznym jest zastosowanie samodokumentacji,14
czego efektem jest materiał, niejako zinterpretowany już przez samego użytkownika. Dizajner
od razu może tego rodzaju informacje użyć do tworzenia często zaskakujących jego samego
koncepcji.15
Projektant jako szef kuchni oraz użytkownik jako degustator jest modelem, w którym
podkreśla się pogląd, iż tylko osobiste, dogłębne poznanie procesu użytkowania daje
możliwość przeprowadzenia udanego procesu projektowego. Nie chodzi tu jednak o to, by
dizajner sam doświadczał określonych sytuacji, lecz by się z nią wnikliwie zaznajomił. Zatem
nie mają tu miejsca swoiste Dreyfussowskie praktyki prowadzenia lokomotywy, czołgu czy też
pisania na maszynie.16 Proces proces projektowy polega tu raczej na obserwowaniu zachowań
użytkownika i interpretowaniu ich poprzez dyskusję z nim samym. Na tej podstawie projektant
może odpowiednio wczuć się w sytuację i poprzez wspólną burzę mózgów dojść do rezultatów,
które inaczej by się nie pojawiły. Jest on zatem jako szef kuchni, który poszukując nowego
smaku sam próbuje potrawy, a jednocześnie pyta degustatora o zdanie. Ten oczywiście może
wskazać, czy taka kulinarna propozycja mu smakuje i co ewentualnie on sam by dodał,
pomimo że gotowanie nie jest jego zawodem, a on sam może przysłowiowo nawet nie potrafić
12
Por. tamże.
13
Patrz ss. 1-2.
14
Patrz niniejszy rozdział, podroz. Samodokumentacja.
15
Por. Por. T. Keinonen, R. Takala (red.), dz. cyt., s. 113.
16
Patrz s. 126.
— ROZDZIAŁ C — 155
zagotować wody. Jednak to on spożywa zaserwowany posiłek i to on decyduje czy warto go
zamówić raz jeszcze.17
Projektant jako reżyser oraz użytkownik jako aktor to w istocie ewolucja podejścia
zaprezentowanego powyżej. Tam „projektant-szef kuchni” musiał polegać na swym zmyśle
smaku, mając jednak możliwość zapytania „użytkownika-degustatora” o opinię. Tu zaś dizajner
tworzy obraz procesu użytkowego samodzielnie, jest jak reżyser przygotowujący sceniczną
adaptację. Sztuka co prawda zawiera pewne wskazówki, choćby didaskalia, znane są też inne
inscenizacje, jednak to on ma własną wizję przedstawienia. W tym przypadku dane uzyskane
z badań są jak scenariusz, mogą być różnie zinterpretowane; czasem należy coś dodać, a
czasem odjąć, wszak Balladyna może jeździć na hondzie.
Podejście takie można krytykować, gdyż dość swobodnie korzysta ono z zebranego materiału.
Pamiętać jednak należy, że projektowanie koncepcyjne ma za zadani tworzyć nowe, często
przyszłe produkty i trudno jest znaleźć dla nich pierwowzory wśród obecnych zachowań.
Projektanci posługują się wszak postaciami i scenariuszami,18 które mogą wzbogacać
poszczególne indywidua o zachowania, które nie wynikają z badań, lecz są wielce
prawdopodobne. Z drugiej strony, stosowanie sztucznych charakterów, opartych na
rzeczywistych danych zabezpiecza dizajnerów przed popadnięcie w pułapkę projektowania dla
siebie samych. To zaś zdarza się, gdy wymyślone zachowania nie odnoszą się do
hipotetycznego użytkownika, lecz powstają poprzez użycie w trakcie interpretacji danych
stwierdzenia: „miejscu użytkownika ja bym zrobił/a tak”.19
17
Por. Por. T. Keinonen, R. Takala (red.), dz. cyt., s. 114.
18
Patrz roz. Interpretacja danych, podroz. Tworzenie postaci i scenariuszy.
19
Por. Por. T. Keinonen, R. Takala (red.), dz. cyt., ss. 114-115.
20
Por. tamże, s. 115.
PROWADZENIE BADAŃ
badań. O ile model ten jest satysfakcjonujący na etapie pozyskiwania danych, to z chwilą
przystąpienia do interpretacji i ideacji danych potrzebny jest inny wzorzec współpracy. Jak
pokazują odpowiedzi udzielone w przeprowadzonej ankiecie, trudno było od użytkowników
uzyskać pomysł na nowy produktu, który wykraczałby poza obecnie znane i stosowane
rozwiązania. Jest to zresztą problem, który dotyka nie tylko tę grupę odbiorców; można rzec,
że jet to powszechna sytuacja, z jaką spotyka się projektant. Dlatego też dla późniejszych
prac przyjęto model projektant jako szef kuchni oraz użytkownik jako degustator. Trzeba też
wspomnieć, iż uchwycenie obszaru problemowego — którym stało się przewożenie przy użyciu
wózka podręcznego bagażu — nastąpiło poprzez model projektant jako artysta oraz
użytkownik jako muza. To w trakcie pilotażowego wywiadu swobodnego użytkownik wskazał
konkretny problem, który wydał się dizajnerowi ciekawy i warty rozwiązania. Jak zatem widać,
nawet w przypadku małego projektu stosuje się kilka modeli relacji projektant-użytkownik.21
Z chwilą, gdy projektant stwierdza, iż „zanurzył się” w pole problemowe należy przystąpić do
zbierania informacji o i od użytkowników. Docieranie do grupy docelowej (ang. reaching out
to the target group) jest więc kolejnym krokiem w procesie projektowym prowadzonym wedle
user-centred design.
Wielkość grupy nie jest jedynym kryterium wyboru. Ważne są takie cechy jak: wiek, płeć, styl
życia, umiejętności, cechy psychofizyczne. Nie bez znaczenia są również kwestie motywacji do
wzięcia udziału w badaniu, a także doświadczenie czy też swego rodzaju trening oraz
umiejętność w badanym obszarze. Pamiętać należy również o uwarunkowaniach
geograficznych, a także społeczno-gospodarczych czy też kulturowych. Powtarzalny charakter
działań w projektowaniu skoncentrowanym na użytkowniku pozwala na uzupełnienie składu
grupy respondentów w trakcie badania. Zatem nieadekwatny czy też nieodpowiedni dobór
respondentów mogą zostać naprawione w toku prac projektowych, i nie narusza to zasad
21
Patrz roz. Prowadzenie badań, podroz. Badanie opinii użytkownika: wywiad swobodny.
22
Por. T. Mattelmäki, Design Probes, University of Art and Design, Helsinki 2006, s. 69.
— ROZDZIAŁ C — 157
badawczych. Wedle literatury przedmiotu, wyznaczenie wąskiego grona użytkowników oznacza
zawężenie pola badawczego. Takie maksymalne skoncentrowanie się na określonej grupie
osiąga się zwykle albo poprzez wymóg koniunkcji odpowiedniego katalogu cech, lub też przez
wybór konkretnych, specyficznych dystynkcji.23
Gdy powyższe kryteria doboru grupy są ustalone, nadchodzi czas na znalezienie uczestników
badania. Procedura pozyskiwania respondentów stosowana w działaniach projektowych
czerpie w oczywisty sposób z wzorców ustalonych w praktyce badań socjologicznych,
szczególnie tych odnoszących się do badań zogniskowanych na określonym problemie. W
dizajnie chodzi mianowicie o uzyskanie jak najpełniejszych informacji o określonej grupie
użytkowników, to dobór uczestników odbywa się wedle ustalonych kryteriów merytorycznych.
Do badania zaprasza się zatem te osoby, które mają do czynienia z obszarem problemowym
prowadzonego projektu. O różnorodności badanej grupy decydować będzie stopień otwartości
zadania projektowego, jak również złożoność projektowanej struktury. Obecnie każdy niemal
produkt stanowi element szerszego systemu, zaś potrzeba innowacji wymusza poszukiwania na
szeroką skalę. Stąd wynika zatem konieczność identyfikowania wszystkich osób
zaangażowanych. Ze względu na pojęcie interesariusza,24 trudno jest też mówić o
bezpośrednim czy pośrednim kontakcie z problemem.
Skoro dizajn nie korzysta z losowo pozyskanych respondentów, pojawia się problem dotarcia
do odpowiednich uczestników. Wszystko zależy od specyfiki zadania projektowego. Gdy jest
ono szczególne, to wówczas niejako automatycznie określona zostaje grupa, wśród której
należy szukać uczestników. Sytuację ułatwia znamienna dla naszych czasów tendencja
zawiązywania nieformalnych grup, aktywnych zwłaszcza w sieci.25 Kwestia doboru
użytkowników jest jeszcze prostsza, gdy projekt ma dotyczyć określonej grupy zawodowej czy
wręcz konkretnej grupy pracowników. Taka sytuacja ma miejsce na przykład przy pracach
prowadzonych na potrzeby służb państwowych lub komunalnych. Najtrudniej jest jednak w
sytuacjach, gdy chodzi o projekt czegoś, co jest tak powszechne, że korzysta z tego każdy.
Ponieważ chodzi tu o badania jakościowe, zatem znalezienie tych kilku czy kilkunastu osób
ma kluczowe znaczenie. W przypadku prac skierowanych na projektowanie produktów
powszechnego użytku trzeba zastosować metody ankietowe, poprzedzające właściwe badania
zachowań i opini użytkowników. W ten sposób możliwe staje się zidentyfikowanie osób o
cechach i doświadczeniach interesujących zespół projektowy. Tak czyni się w przypadku tak
zwanych fokusów, gdzie w celu pozyskania uczestników sesji fokusowych przeprowadza się
wpierw ankietę w miejscu publicznym. Kwestionariusz taki zawiera pytania filtrujące, które
pozwalają na wychwycenie odpowiednich kandydatów. Ową odpowiedniość sprawdza się
ponownie już przed samą sesją fokusową. Ponieważ badanie fokusowe jest nie jest narzędziem
obcym dizajnowi, wydaje się właściwym stosowanie podobnych procedur w przypadku
obserwacji oraz innych metod sondowania zachowań użytkownika. W przypadku prac
ukierunkowanych na projektowanie powszechnych produktów trzeba zastosować metody
ankietowe poprzedzające właściwe badania zachowań i opini użytkowników. W ten sposób
23
Por. tamże.
24
Patrz Glosariusz.
25
Patrz roz. Użytkownik jako projektant i członek zespołu, podroz. Znaczenie nieformalnych grup użytkowników.
PROWADZENIE BADAŃ
Jak już wspomniano, pozyskiwanie uczestników badania jest znacznie prostsze w przypadku
projektów o specjalnej, by nie rzec specyficznej tematyce. Dla przykładu, Jääskö —
prezentując wyniki badań prowadzonych pośród narciarzy freeride’owych — stwierdza, iż
uzyskanie grupy osób chętnych nie było trudne. Kontakt nawiązany został bowiem poprzez
menadżera produktu interesującego się tym rodzajem narciarstwa. Wszyscy uczestnicy znali
się wzajemnie, jak również znane było im przedsiębiorstwo, które zleciło prace badawcze.
Sytuacja taka nie dziwi, gdyż tego rodzaju środowiska są wręczy podręcznikowym przykładem
owych hobbistycznych plemion. Jak się stwierdza, taki rodzaj kontaktu jest bardzo praktyczny,
rodzi jednak niebezpieczeństwo, iż znaczna zażyłość uczestników może obniżać jakość
rezultatów pracy. Wskazuje się tu głównie na ryzyko nieuzyskania nowej perspektywy
postrzegania problemu czy też śmiałej interpretacji wyników.28 Podobne zastrzeżenia
formułowane są na gruncie zasad prowadzenia wywiadów fokusowych. Tu zasadniczo dąży się
do wyeliminowanie z udziału w sesji osób, które już się znają.29
26
Por. J. Lisek-Michalska, P. Daniłowicz (red.), Zogniskowany wywiad grupowy. Studia nad metodą, Wydawnictwo
Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 2007.
27
Patrz Glosariusz.
28
Por. T. Mattelmäki, dz. cyt., ss. 71.
29
Por. J. Lisek-Michalska, P. Daniłowicz (red.), dz. cyt.
30
Por. E. Saryusz-Wolski, „Route-it!” — wykorzystanie podejścia User Inspired Design w projektowaniu dla osób
niewidomych i niedowidzących [w:] Ergonomia niepełnosprawnym w projektowaniu form przemysłowych, J. Lewandowski, J.
Lecewicz-Bartoszewska, A. Polak-Sopińska (red.), Politechnika Łódzka, Łódź 2007, ss. 129-131.
— ROZDZIAŁ C — 159
pracach — poinformowali o fakcie uczenia osób na wózkach. Następnie, jedna z tych osób
przekazała ankiety, gdzie proszono o podanie adresu mailowego.31 Nawiązanie kontaktu
uzależnione było więc od wypełnienia i odesłania ankiety, co zwykle obarczone jest długim
okresem oczekiwania oraz znacznym odsetkiem nieoddanych kwestionariuszy, który w
przypadku projektu doktorskiego sięgnął 50% (2 z 4 osób rekrutowanych tą drogą nie oddało
ankiety).
31
Patrz Załączniki, Załącznik nr 1: kwestionariusz.
32
Por. T. Mattelmäki, dz. cyt., ss. 70.
33
Por. J. Lisek-Michalska, P. Daniłowicz (red.), dz. cyt.
34
Por. tamże, s. 71.
PROWADZENIE BADAŃ
35
Por. E. Saryusz-Wolski, Tworzenie postaci i scenariuszy jako forma interpretacji danych do projektowania [w:] Ergonomia
niepełnosprawnym w projektowaniu form przemysłowych, J. Lewandowski, J. Lecewicz-Bartoszewska, A. Polak-Sopińska (red.),
Politechnika Łódzka, Łódź 2007, s. 123.
36
Patrz roz. Użytkownik jako projektant i członek zespołu, podroz. Rozwój metod obserwowania zachowań użytkownika.
37
Por. M. Hammersley, P. Atkinson, Metody badań terenowych, Wyd. Zysk i S-ka, Poznań 2000, ss. 132-133.
38
Por. tamże, ss. 135-136.
— ROZDZIAŁ C — 161
prowadzenie obserwacji i rozmów prowadzi do zniekształceń tego pierwszego rodzaju badań.
Za prowadzeniem wywiadów w warunkach odizolowania badanych od środowiska, w którym
prowadzi się obserwację przemawia zatem postulat oddzielenia sfer werbalnej od
niewerbalnej.39
O ile wywiady — zwłaszcza ich swobodne, narracyjne formy — zaliczyć należy do metod
jakościowych, to narzędzia stricte kwestionariuszowe mają charakter badań ilościowych.
Ankiety są zatem sposobem na werbalny kontakt z użytkownikiem w obszarze
kwantytatywnego pozyskiwania danych. W przypadku projektowania wzorniczego wywiady
prowadzone wedle planu i struktury stosowane są na przykład przy diagnozie ergonomicznej.
Liczne listy kontrolne z Listą Dortmundzką na czele stanowią zbiór dyspozycji do
konstruowania szczegółowych kwestionariuszy.40 W pracach projektowych powszechnie
korzysta się łącznie i naprzemiennie z obu rodzajów metod. Wywiady swobodne pozwalają na
utworzenie ankiety, ta zaś pozwala na skonstruowanie odpowiedniego struktury i planu
wywiadu pogłębionego czy też dyspozycji do kolejnej rozmowy. Tak jak cały proces
projektowania zorientowanego na użytkowniku, tak stosowanie narzędzi służących do
poznania opinii ma również powtarzający się charakter.
W części ogólnej przytoczony został przykład ścieżki dydaktycznej, jaka prowadzona jest w
odniesieniu do studentów w Pracowni Ergonomii Projektowej Wydziału Wzornictwa i
Architektury Wnętrz łódzkiej ASP. Opracowywanie kwestionariuszy jest ćwiczone w trakcie
kilku semestrów. Wpierw jest to przekształcanie pytań ogólnych zawartych w Liście
Dortmundzkiej w pytania użyteczne przy diagnozie ergonomicznej wybranego produktu lub też
stanowiska pracy. Kolejne kwestionariusze służą realizacji już bardziej złożonych realizacji, na
przykład sprzętu rehabilitacyjnego; często nie jest to operacjonalizowanie gotowych list
kontrolnych, lecz przygotowywanie wszystkiego od początku. Sytuacja ta wymaga studiów
wstępnych nad literaturą przedmiotu, co w praktyce sprowadza się do przeszukiwania
zasobów Internetu, poparte weryfikacją tych informacji u osób kluczowych. Uzyskane w tej
drodze informacje pozwalają na przygotowanie ankiety skierowanej do pozyskanej na potrzeby
projektu grupy użytkowników. Podobna ścieżka postępowania przyjęta została w projekcie
Route-it!, gdzie — bazując wstępnych informacjach znalezionych w sieci — zespół projektowy
przygotował kwestionariusz, a właściwie ustrukturyzowany plan wywiadu, który to po
przebadaniu dwóch pierwszych respondentów został przeredagowany, by w końcu służyć jako
rodzaj dyspozycji do wywiadu pogłębionego.41
39
Por. tamże ss. 146-147.
40
Por. E. Górska, Ergonomia, Oficyna Wyd. Politechniki Warszawskiej, Warszawa 2007, ss. 258-259.
41
Patrz roz. Użytkownik jak projektant i członek zespołu, podroz. Wywiad osobisty jako forma sondażowych badań
jakościowych.
PROWADZENIE BADAŃ
opinii miał stać się wywiad pogłębiony.42 Kwestionariusz potrzebny był natomiast po to, by
respondentów można było przebadać wstępnie za pomocą ankiety rozesłanej drogą
elektroniczną. Ułatwia to choćby pierwszy kontakt, gdyż nie trzeba tracić czasu na umówienie
spotkania, a ponadto pozwala na wybranie do wywiadów pogłębionych i obserwacji osoby o
spostrzeżeniach i przeżyciach interesujących zespół badawczy. Można też założyć, że osoby
odpowiadające na ankietę są zarazem chętne do dalszej współpracy. Mogą one co prawda
niezbyt entuzjastycznie podchodzić do obserwacji, lecz przynajmniej powinny być skore do
ewaluacji projektu.
Przebieg wywiadu wyglądał w sposób następujący. Pierwsze trzy minuty poświęcone zostały
na przedstawienie powodu spotkania, założeń stosowanego podejścia projektowania
skoncentrowanego na użytkowniku. Było to poniekąd powtórzenie, gdyż kwestie te zostały
poruszone w korespondencji e-mailowej podczas umawiania się na to spotkanie. Następnie
respondent poproszony został o poruszenie zagadnienia związanego z doborem sprzętu.
Oczywiście były to wnioski i spostrzeżenia subiektywne, prezentowane w odniesieniu do
własnych doświadczeń i obserwacji. Użytkownik stwierdził, iż korzysta prawie wyłącznie z
wózka o napędzie ręcznym, gdyż w zasadzie nie ma potrzeby przemieszczania się z punktu A
do B itp. Wózkiem elektrycznym, określonym mianem skuterka posługuje się natomiast na
działce; nie stosuje ponadto innych urządzeń. Różnorakie urządzenia samobieżne dobre są dla
ludzi, którzy muszą pokonywać samodzielnie znaczne odległości, nie nadaje się raczej do
domu, chyba że stan użytkownika jest tak ciężki, iż nie jest on w stanie samodzielnie poruszać
się nawet na krótkich dystansach. Wózek aktywny jest wskazany jako element rehabilitacji
42
Patrz roz. Studia wstępne do projektu, podroz. Studia wstępne: przygotowanie ramowego planu pracy.
43
E. Saryusz-Wolski, Tworzenie postaci i scenariuszy [w:] Ergonomia niepełnosprawnym w projektowaniu form przemysłowych,
J. Lewandowski, J. Lecewicz-Bartoszewska, A. Polak-Sopińska (red.), Politechnika Łódzka, Łódź 2007, s. 120.
— ROZDZIAŁ C — 163
ruchowej; jeśli tylko można, to należy korzystać z napędu ręcznego. Wedle jego spostrzeżeń,
wiele projektów zwłaszcza rodzimych, to koncepcje inżynierów nieświadomych istoty na
przykład zagadnień eksploatacyjnych, w dodatku produkty te wykonywane są wręcz
„chałupniczo”. Użytkownik wspomina o ignorowaniu jego potrzeb na przykładzie zdarzeń, jakie
miały miejsce przy wyborze obecnie użytkowanego wózka. Przedstawiciel jednej z firm,
zamiast odpowiadać na pytania dotyczące parametrów poszczególnych podzespołów i
elementów zaczął wręcz perorować i pouczać użytkownika. Respondent — zapytany wprost o
odwiedzanie targów sprzętu rehabilitacyjnego — stwierdza, iż co dwa lata zwiedza tego typu
imprezy. Wedle niego największym problemem było pozostawanie przez wiele lat poza
środowiskiem „wózkowiczów”, przez co nie miał możliwości wymiany poglądów i spostrzeżeń
co do użytkowanego i adekwatnego dla niego sprzętu. Dopiero wyjazdy na letnie obozy
aktywnej rehabilitacji pozwoliły mu nadrobić te zaległości. W jego opinii dobór wózka dla
osoby niepełnosprawnej jest tym, czym dla pełnosprawnego wybór obuwia. Ponadto, w tym
przedmiocie występuje ścisła specjalizacja sprzętu, zależna głównie od schorzenia. Co więcej,
sprzęt ten musi starczyć na pięć lat, względnie trzy lata, jeśli osoba jest aktywna zawodowo;
tak skonstruowany jest bowiem system refundacji. Na pytanie poruszające problem
bezpieczeństwa poruszania się na wózku respondent stwierdził, iż jego zdaniem w 90% jest to
kwestia jakości podłoża i ukształtowania terenu, 10% to wytrzymałość sprzętu. W dalszej
części rozmowy respondent stwierdził, iż nie jest na tyle aktywny, by wypowiadać się na
temat technik poruszania się i przemieszczania. Wedle niego najwięcej dały mu wspomniane
obozy; informacje dotyczące owych technik przekazywane są między użytkownikami. Brak jest
natomiast tego rodzaju danych na przykład w instrukcjach obsługi załączanych do wózków; tu
za to umieszczono wiele informacji dla opiekunów. Nie ma również podręczników,
podejmujących problem technik poruszania się na wózku. Jedyną drogą nauki jest obecnie
udział w grupach samopomocowych, co jednak nie każdemu odpowiada. Ważnym wedle opini
autora było skonstatowanie, iż główna linia podziału odnośnie aktywności na wózku wynika z
faktu źródła niepełnosprawności. 90% osób aktywnych to ofiary wypadków, natomiast ludzie
od urodzenia niezdolni do samodzielnego poruszania się są w mniejszości, do tego dochodzą
osoby niepełnosprawne w wyniku choroby, która dotknęła ich w wieku dorosłym. Sam badany
stwierdza przy okazji, iż poszczególne grupy preferują wręcz określonych producentów.
Niepełnosprawni w wyniku urazów dążą do zachowania jak najwyższego poziomu sprawności i
samodzielności, starają się jak najmniej stracić z dotychczasowego życia, wiedzą też ile im
pozostało sprawności. Natomiast osoby, które od zawsze są na wózku nie wiedzą, co czego ich
ciało jest zdolne. Kolejnym tematem stał się problem nadopiekuńczości rodziców, co
niejednokrotnie bardziej przeszkadza niż pomaga; jak stwierdził sam respondent, irytuje go
stwierdzenie: „zostaw, bo się zgrzejesz”. Wreszcie, poruszony przez badacza został problem
sprzętu dodatkowego — transporterów schodowych. Respondent stwierdził, iż nie miał do
czynienia z tak zwanych schodołazami, czyli przenośnymi urządzeniami, które pozwalają na
transport wózka po schodach. Obeznany jest jednak z podnośnikami montowanymi na stałe w
ciągach komunikacyjnych. Z jego doświadczeń osobistych ale przede wszystkim z
zasłyszanych opowieści jest to produkt wysoce awaryjny, co praktycznie go dyskwalifikuje;
kwestie finansowe są tu mniej ważne, gdyż ta grupa urządzeń jest refundowana. Tu padło
również stwierdzenie, że o wiele lepiej jest wybudować praktycznie niezawodny podjazd, niż
instalować urządzenie o znacznych przecież gabarytach. Oczywiście dotyczy to sytuacji, gdzie
możliwe jest alternatywne rozwiązanie komunikacji między kondygnacjami. Wreszcie, na
PROWADZENIE BADAŃ
zakończenie rozmowy ze strony badacza padło pytanie, czy użytkownik zastanawiał się nad
formą produktu lub też nad charakterem rozwiązania, które zapełniłoby istniejącą lukę.
Respondent swą wypowiedź rozpoczął od tego, iż zastanawiał się nad tym, czego jego
zdaniem najbardziej brakuje i generalnie jest to brak produktów, usprawniających robienie
zakupów zwłaszcza w sklepach wielkopowierzchniowych. Zwykły koszyk można wieźć na
kolanach, ale angażuje to jedną rękę do trzymania, bo przecież inaczej spadnie. Ciągnienie
lub pchanie zwykłego wózka hipermarketowego wydaje się co prawda możliwe, ale sam
badany przyznaje, że nie zna „takich artystów”. Autor zwrócił respondentowi uwagę, że
istnieje specjalny typ wózka na zakupy, który jest specjalnie przystosowany do pchania do
przez osobę niepełnosprawną; jednak jest to rozwiązanie z rzadka stosowane przez sklepy.
Zachęcony do kontynuowania wypowiedzi, badany stwierdził, iż on sam incydentalnie udaje
się sam na zakupy, ale mimo to sytuacja braku odpowiedniego rozwiązania mu się przykrzy.
Stosuje on sprawdzone rozwiązanie, polegające na założeniu plecaka na oparcie swego
wózka; często jednak tym sposobem nie można posłużyć się z dość prozaicznej przyczyny: nie
zezwala na to bowiem ochrona sklepu. Oddzielnym problemem jest sam dobór odpowiedniego
plecaka, gdyż musi on mieć możliwość łatwej obsługi poprzez wystawienie do tyłu ręki i
wsunięcie jej do wnętrza. Zdaniem użytkownika prawdopodobnie nie ma tego rodzaju
produktów, które zaprojektowane byłyby specjalne dla osób na wózkach. On sam poświęcił
dużo czasu na poszukiwanie odpowiedniego modelu, jednak zakupiony plecak w rezultacie nie
sprawdził się. Jest on bowiem za duży i sztywny, choć posiada odpowiednio duże patki przy
suwakach zamka błyskawicznego.44 Na zakończenie tego tematu respondent poproszony
został o przesłanie fotografii tego produktu wraz z krótkimi komentarzami. Zapytany o kolejną
sposobność produktową, badany przedstawił problem odzieży, opisując różnorakie problemy
oraz „domowe” sposoby radzenia sobie z nimi.; generalnym problemem jest tu wycieranie się
rękawów oraz brud. Na pytanie, czy nie znalazł on specjalistycznego rozwiązania, padło
stwierdzenie, iż zaopatruje się on w normalnych sklepach, tam gdzie „wszyscy normalni
klienci”. Ponadto, użytkownik należy wedle własnej opinie do „ludzi skąpych”, zatem nie
zaopatruje się on w wysoko specjalistyczną odzież sportową, która posiada odpowiednie
rozwiązania, prawdopodobnie użyteczne także dla tej grupy odbiorców. Na zakończenie
rozmowy respondentowi przedstawiona została koncepcja obserwacji z wykorzystaniem
wideofilmowanie i poproszony on został o rozważenie uczestnictwa w takiej sesji, a także w
całym procesie projektowym. Padła również prośba o pośredniczenie w nawiązaniu kontaktu
ze znajomymi, którzy także są osobami niepełnosprawnymi, korzystającymi z wózka.
W ciągu całej rozmowy nie padło pytanie o rodzaj i źródło niepełnosprawności, badacz liczył
bowiem, iż informacja ta padanie w trakcie wywiadu. W tym przypadku rozwiązanie takie
można było przyjąć, gdyż chodziło utrzymanie swobodnego przebiegu rozmowy i nie
„naciskanie” na rozmówcę. Taktyka ta wydaje się być zasadną, gdyż badany w kolejnej
wypowiedzi sam poruszył kwestie swej niepełnosprawności, a jest to osoba po dziecięcym
porażeniu mózgowym (ang. cerebral palsy — CP). W przypadku ankiety pocztowej stosuje się
tak zwanych metryczkę, gdzie badany zaznacza podane odpowiedzi (np. przedział wiekowy,
wykształcenie, wielkość zamieszkiwanej miejscowości) lub też sam wypełnia odpowiedź (np.
przyczyny i rodzaj niepełnosprawności); w wywiadzie osobistym lub też ankiecie telefonicznej
czyni to badacz. Ten sposób postępowania zastosowany został zresztą przez autora w
44
Patrz niniejszy rozdział, podroz. Samodokumentacja.
— ROZDZIAŁ C — 165
kwestionariuszu, gdzie znalazło się pytanie o charakter niepełnosprawności, z adnotacją, iż
zakres udzielonej informacji zależny jest wyłącznie od respondenta.45
Na wstępie ankieta powinna zawierać kilka zdań wprowadzających, określany też mianem
listu wprowadzającego,49 które pozwolą zrozumieć respondentowi, z czym ma do czynienia.
Jest to ważna, a niejednokrotnie ignorowana część tego typu narzędzia badawczego. W
przypadku, gdy ankieta przeprowadzana jest przez badacza — a zatem jest wywiadem wedle
ustrukturyzowanego planu — pytania kwestionariusza są w zasadzie rodzajem dyspozycji dla
ankietera. Wówczas list wprowadzający jest odczytywany i stanowi on również element
przedstawienia się badanemu. Podobny sposób postępowania stosuje się w przypadku
wywiadu pogłębionego, wówczas jednak odczytanie listu wstępnego należy zastąpić raczej
wypowiedzią z pamięci, gdyż to buduje lepszą atmosferę rozmowy. Powszechnym
niedomaganiem ankiety rozsyłanej pocztą, także tą elektroniczną jest niższy niż w przypadku
wywiadów osobistych odsetek otrzymanych odpowiedzi. W przypadku badań prowadzonych w
dizajnie może to być szczególnie frapujące, gdyż grupa respondentów z samego założenia nie
jest duża. Dlatego też warto zadbać o należytą jakość kontaktu, i w miarę możliwości
stosować jego bezpośrednie formy. Nie wolno również ignorować estetycznej strony
przygotowanej ankiety, gdyż to również wpływa na ilość i jakość otrzymanych odpowiedzi.50
45
Patrz Załączniki, Załącznik nr 1: kwestionariusz.
46
Pytania te nie są wyposażone w żadną konkretną odpowiedź. W przypadku, gdy kwestionariusz realizowany jest przez
ankietera, ową odpowiedzią jest cała wypowiedź respondenta; gdy ankiety jest wypełniana samodzielnie, badany musi swe
myśli przelać na papier. Pytania zamknięte wyposażone są w gotowe odpowiedzi, a respondent powinien zaznaczyć tę, która
najlepiej oddaje jego myśli. Niestety, brak odpowiedniej alternatywy może prowadzić do zniekształceń wypowiedzi, gdyż
respondent zmuszony jest to wyboru odpowiedzi niezgodnej z jego przekonaniami lub takiej, który w ogóle nie przyszłaby mu
na myśl. Por. Ch. Frankfort-Nachmias, D. Nachmias, Metody badawcze w naukach społecznych, Wyd. Zysk i S-ka, Poznań
2001, ss. 270-272.
47
Jest to typ skali szacunkowej, co umożliwia zbadanie reakcji respondenta na pewien obiekt lub pojęcie i polega na
wskazaniu swego wyboru na dwubiegunowej skali, której krańcami są dwa kontrastowe przymiotniki. Por. Ch. Frankfort-
Nachmias, D. Nachmias, dz. cyt., ss. 276-277.
48
Pozwala ono uzyskać informację o stopniu ważności danego problemu dla respondenta. Polega to na umieszczeniu przy
zbiorze możliwych odpowiedzi zestawu ocen liczbowych lub też opisowych. Por. tamże.
49
Por. Ch. Frankfort-Nachmias, D. Nachmias, op, cit., ss. 284-286.
50
Por. tamże., 242-265.
PROWADZENIE BADAŃ
Ponadto należy dołączyć też instrukcję, która wyjaśni respondentowi techniczne szczegóły
udzielania odpowiedzi; w przypadku bezpośredniej formy kontaktu w razie wątpliwości badany
zawsze może skonsultować się z ankieterem, a ten powinien na początku badania omówić
zasady udzielania odpowiedzi.51
Odnośnie samej budowy ankiety, należy zwrócić uwagę, iż przeznaczono w nim miejsce na
uwagi respondenta i generalnie — zgodnie z zamierzeniami — konstrukcja kwestionariusza
oparta została na pytaniach otwartych, by w ten sposób zachęcić respondentów do
rozbudowanych wypowiedzi, a wręcz do opowiadania historii, poruszających wskazane w
pytaniu kwestie.53 Dlatego też wprowadzono między innymi możliwość odpowiadania na
pytania poprzez uzupełnienie rysunków. Chodziło bowiem o rozpoznanie skłonności
respondentów do niewerbalnej formy komunikacji i możliwości zastosowania tego rodzaju
zadań w dalszym toku badań. Jak się jednak okazało, nikt nie skorzystał z tej formy
odpowiedzi. Ponieważ jednak grupa respondentów była mała, a do tego połowa ankiet miała
formę listu elektronicznego, dlatego też trudno wnioskować o przyczynach takiego stanu
rzeczy. Nie były to raczej powody natury sprawnościowej, gdyż badane osoby w większości
pisały odręcznie bardzo sprawnie. Prawdopodobnie opisanie zjawiska było prostsze i bardziej
naturalne, niż udzielenie odpowiedzi poprzez choćby schematyczny rysunek. Co ciekawe,
jedyny użytkownik, który dotknięty był spastyką dłoni bez oporu szkicował w trakcie
późniejszego wywiadu pogłębionego, gdzie rysowanie było się formą komunikacji między
badaczem a badanym.
51
Por. tamże, ss. 286-287.
52
Patrz Załączniki, Załącznik nr 1: kwestionariusz.
53
Por. T. Mattelmäki, Design Probes, UIAH, Helsinki 2006, ss. 81-82.
— ROZDZIAŁ C — 167
Rys. 1C. Kwestionariusz — strona zawierająca pytania, przewidujące również „rysunkową” odpowiedź.
Źródło: opracowanie własne.
54
Patrz. roz. Interpretacja danych, podroz. Analiza procesu użytkowego, gra w wideokarty oraz diagram pokrewieństwa.
PROWADZENIE BADAŃ
napisał, że w miejscu, gdzie dokonuje on zakupów artykuły są pakowane przez kasjera niejako
z własnej woli, co zapewne jest przejawem polityki sklepu. Na kolejną grupę odpowiedzi
złożyły się wskazówki dotyczące budowy idealnego plecaka. Respondenci opisali tu wskazany
podział torby, kształt ułatwiający chwytanie elementów takich jak zamki błyskawiczne,
wielkość oraz rodzaj czy też charakter materiału, z jakiego powinien być wykonany taki
produkt. Jak to określił użytkownik, plecak powinien być „miękki ale wytrzymały”.
Prowadzenie obserwacji
Należy mieć ponadto stale na uwadze dobre relacje z osobami poddanymi obserwacji. Trzeba
zatem wyjaśniać kim się jest i czemu służy prowadzone działanie. Badanego należy traktować
z należytym mu szacunkiem i z sympatią, dzięki czemu chętniej ujawni nam on wiele
osobistych spraw. Nie wolno od razu sięgać po kamerę, zwłaszcza gdy obserwacja nie została
poprzedzona wywiadem lub choćby jakąkolwiek rozmową. Wreszcie należy stosować się do
zasady, iż nagrania należy udostępnić obserwowanym, jeśli wyrażą oni taką chęć. Dostęp do
materiału można realizować na przykład poprzez jego pokaz już po zakończeniu prowadzenia
badań. Nie wolno natomiast udostępniać nagrań osobom trzecim, chyba że badany udzielił
nam na to wyraźnej i jednoznacznej zgody, najlepiej w formie pisemnej.56
Jedną z metod wideoobserwacji jest shadowing. Technika ta jest już znanym i akceptowanym
we wzornictwie przemysłowym sposobem wykorzystania kamery na potrzeby prac
projektowych. Literatura przedmiotu sformułowała zaś wytyczne, dotyczące przygotowania i
55
Por. E. Saryusz-Wolski, Sz. Pilecki, Obserwacja użytkownika z wykorzystaniem wideofilmowania w projektowaniu
wzorniczym sprzętu dla osób niepełnosprawnych [w:] Ergonomia niepełnosprawnym w organizacji pracy i zarządzaniu —
projektowanie, J. Lecewicz-Bartoszewska, A. Polak-Sopińska (red.), Politechnika Łódzka, Łódź 2008, ss. 153-154.
56
Por. tamże.
— ROZDZIAŁ C — 169
prowadzenia obserwacji, a także późniejszego wykorzystania materiału.57 Próbując
przetłumaczyć to określenie na polski należałoby użyć sformułowania „podążanie jak cień”. 58
Otóż, metoda ta polega na filmowaniu użytkownika w sytuacji wykonywania określonej,
stereotypowej czynności. Filmujący porusza się zatem właśnie jak cień użytkownika, mając za
zadanie uchwycić podmiot czynności, jej przedmiot oraz otoczenie (owe kto?, co? oraz gdzie?).
Tak zebrany materiał stanowi punkt wyjścia do interpretacji, w trakcie której analizuje się
przebieg wykonywania czynności czy zachowanie użytkownika. Pozwala to wyłuskać istotne
— a zwracające uwagę dopiero po głębszej analizie — informacje odnośnie przebiegu na
przykład procesu użytkowego.59
Rys. 2C. Kadry z jednej z obserwacji, prowadzonej wedle procedury shadowing na potrzeby projektu Route-it!
Źródło: Zespół nr 5 (Team no 5), materiały do projektu Route-it!, kurs UID 2006, Helsinki 2006.
W projekcie doktorskim użyto natomiast innej metody, a mianowicie odgrywania in situ (ang.
in-situ acting).60 Chodzi tu o technikę rejestrowania zachowań użytkownika w miejscu dla
niego naturalnym; zatem mamy tu do czynienia z eksperymentem terenowym.61 Fakt
zadomowienie czy też obeznania z miejscem, gdzie prowadzona jest obserwacja, to nie jedyny
argument za. Innym ważnymi czynnikiem jest to, że w przypadku odgrywania w miejscu znika
problem hermetycznego języka, jakim posługiwać może się użytkownik. Gdy obserwacji
towarzyszy komentarz, werbalne niejasności rozwiewane są przez ilustrującą to, odgrywaną
przez użytkownika sytuację; informacja słowna pada w kontekście wykonywania określonej
czynności.62 Podobnie jest w przypadku innego rodzaju narzędzia, a mianowicie przy
wywiadzie sytuowanym (ang. situated interview), tu jednak podstawą jest rozmowa, z
możliwości odwołania się do przedmiotu rozmowy.63 Zatem jak widać, w obu przypadkach
podstawą technik jest związek między treścią wypowiedzi a czynnościami respondenta.
57
Por. S. Ylirisku, J. Buur, Designing with Video, Springer-Verlag, Londyn 2007, ss. 65-71.
58
Patrz roz. Użytkownik jako projektant i członek zespołu, podroz. Rozwój metod obserwowania zachowań użytkownika.
59
Patrz roz. Interpretacja danych, podroz. Analiza procesu użytkowego, gra w wideokarty oraz diagram pokrewieństwa.
60
In situ — łac. dosł. ‘w miejscu’. Zatem termin ten można też tłumaczyć w całości, jako odgrywanie w miejscu.
61
Patrz. roz. Użytkownik jako projektant i członek zespołu, podroz. Rozwój metod obserwowania zachowań użytkownika.
62
Por. S. Ylirisku, J. Buur, dz. cyt., ss. 72-75.
63
Por. tamże, ss. 60-64.
PROWADZENIE BADAŃ
Samodokumentacja
64
Por. T. Mattelmäki, Design Probes, UIAH, Helsinki 2006, s. 40.
— ROZDZIAŁ C — 171
zachowanie, jak również z innych względów nie jest raczej akceptowanym wykonywanie zdjęć
na przykład w trakcie brania kąpiel.65
65
Por. tamże.
PROWADZENIE BADAŃ
to uwagę należy zwłaszcza zajmując się osobami niepełnosprawnymi, jak również w przypadku
pracy z dziećmi. Chodzi m.in o uniknięcie krepujących wręcz sytuacji, gdy prosi się badanego
o wykonanie działań które są na przykład poza jego zdolnościami motorycznymi. Odnośnie
najmłodszych trzeba natomiast wziąć pod uwagę poziom zdolności komunikacyjnych, tak, by
forma badania była w zgodzie ze sposobem formułowania i wyrażania myśli. W takich
przypadkach należy zatem wręcz indywidualnie dobierać adekwatne rozwiązania. W
przypadku projektu doktorskiego, autor zastosował swoisty probierz, umieszczając w ankiecie
pytania zawierające zarówno możliwość odpowiedzi pisemnej, jak i rysunkowej.66 Jak już
wspomniano, z tej formy odpowiedzi nie skorzystał jednak żaden z respondentów.
66
Patrz roz. Prowadzenie badań, podroz. Badanie opinii użytkownika: kwestionariusz.
67
Por. T. Mattelmäki, dz. cyt., ss. 76-81.
— ROZDZIAŁ C — 173
INTERPRETACJA DANYCH
D / Interpretacja danych
๏ stworzone charaktery (typy, indywidua) nie wydawały się wiarygodne; powstawały bowiem
w wyniku komisyjnych ustaleń, nie bazujących na danych wejściowych lub też powiązania z
tymi danymi nie wynikały w sposób jasny i oczywisty;
๏ cechy postaci nie były dobrze komunikowane. Przekaz informacji odbywał się zwykle
poprzez dokumenty powiększone do rozmiaru plakatu i powieszone gdzieś w korytarzu biura;
1
E. Saryusz-Wolski, Tworzenie postaci i scenariuszy [w:] Ergonomia niepełnosprawnym w projektowaniu form przemysłowych,
J. Lewandowski, J. Lecewicz-Bartoszewska, A. Polak-Sopińska (red.), Politechnika Łódzka, Łódź 2007, s. 118.
2
Tamże, ss. 118-119.
3
W cytowanym w tym miejscu artykule autor pierwotnie posłużył się tłumaczeniem charakterystyka (mierząca) w klienta. Jest
to jednak błąd i określenie powinno być tłumaczone raczej jako charakterystyka klienta docelowego, gdyż ang. słowo targeting
oznacza ‘kierowanie do określonego odbiorcy’.
— ROZDZIAŁ D — 175
๏ projekty, w których starano się tworzyć postaci nie były wspomagane odpowiednimi
środkami. Brak było ludzi do tworzenia i promowania postaci, nie było pieniędzy na
wizualizację efektów pracy w postaci plakatów czy też innego rodzaju materiałów. Wreszcie
nie istniała żadna zachęta ze strony szefów zespołów projektowych, na przykład: »XI.,
Pamiętaj, aby stosować postaci«”;4
4
E. Saryusz-Wolski, Tworzenie postaci…, s. 119.
5
Tamże, ss. 119-121.
6
Tamże, s. 124.
INTERPRETACJA DANYCH
7
Tamże.
— ROZDZIAŁ D — 177
postaci na projektantów, »personifikują« one konkretne konsumencki zachowania, pozwalając
je dostrzec czy przewidzieć”.8 „Scenariusz przewiduje natomiast jedynie określoną sytuację,
konkretne zachowanie użytkownika; jest zatem martwy. To postaci pozwalają na
nieograniczone tworzenie swoich kolejnych »przygód i perypetii«. Zespoły tworzące postaci
czasem decydują się na [maksymalnie realistyczne odwzorowanie] życia poszczególnych
charakterów, postarzając je w raz z upływem czasu, dając im dynamiczne życie rodzinne i
towarzyskie. W poszukiwaniu ciągłego dopływu świeżych pomysłów tworzy się portale
internetowe, poprzez które »rzeczywiści« klienci mogą współtworzyć lub chociaż konsultować
życie postaci”.9 Poza tym należy zwrócić uwagę, iż scenariusze stanowią w istocie rodzaj
zobrazowanej analizy procesu użytkowego; można nawet zaryzykować stwierdzenie, że są one
ich „zhumanizowaną” wersją. Analiza procesu przedstawiana jest zwykle jako rodzaj grafu, tu
mamy do czynienia z ilustrowaną historią, swoistym komiksem.10 Scenariusze są w swej formie
zbliżone są do storyboardów, czyli rysunkowych projektów scen filmowych, a podobieństwo to
wynika z faktu, iż pierwotnym miejscem scenariuszy była prezentacja rozwiązania.11
Rys. 2D. Storyboard do filmu Jedna ręka nie klaszcze (oryg. Jedna ruka netleská), reż. David Ondřiček, Czechy 2003.
Źródło: internetowe materiały promocyjne filmu.
„Tworzenie postaci wydaje się być bardzo pomocnym narzędziem, jakie znalazło się ostatnimi
laty w arsenale środków wspomagających proces projektowy. Dla projektowania
koncepcyjnego, nastawionego na pozyskiwania nowych idei produktowych jest to wręcz środek
niezbędny. Jednak i dla rzetelnego projektowania produktowego postaci są pomocne, choćby
8
Tamże, ss. 124-125.
9
Tamże, s. 125.
10
Patrz następny podroz. Analiza procesu użytkowego…
11
Patrz roz. Ewaluacja projektu.
INTERPRETACJA DANYCH
Rys. 3D. David Suchet jako Herkules Poirot, kadr z filmu pt. Pięć małych świnek (oryg. Five Little Pigs),
reż. Paul Unwin, Wlk. Bryt. 2003.
Źródło: opracowanie własne.
12
Tamże, s. 126.
— ROZDZIAŁ D — 179
trzeba szukać nazbyt daleko, bo choćby postać Małego Belga pozwoliła Agacie Christie
stworzyć całą serię powieści.
Analiza procesu użytkowego (ang. task analysis) jest jednym z powszechnie stosowanych
narzędzi w projektowaniu, w tym we wzorniczym projektowaniu przemysłowym. W zasadzie —
tak jak wiele innych opisywanych tu narzędzi — nie przynależy one do jednego konkretnego
etapu prac projektowych, lecz jest stosowana przy różnych działaniach. Wszystko zależy od
świadomości projektanta, oraz złożoności i nietypowości zadania. Przy pracy nad projektami
znanymi i prostymi, gdzie proces użytkowy jest dobrze pojęty, zbiór danych prowadzony jest
zwykle wedle przyjętego schematu postępowania. Wówczas interpretowanie danych może się
już rozpocząć na etapie ich pozyskiwania, choćby poprzez porządkowanie pozyskanych
informacji. Gdy jednak dizajner ma do czynienia ze złożonym zjawiskiem, wymagającym
kompleksowego opracowania, wówczas przeprowadzenie analizy procesu użytkowego możliwe
będzie dopiero na etapie interpretacji danych, służąc poznaniu specyfiki badanego obszaru.
Ponadto należy pamiętać, iż narzędzie to — tak jak wiele innych technik interpretacji danych
— służy jednocześnie ewaluacji projektu. W przypadku analizy chodzi bowiem o stwierdzenie,
czy określone elementy procesu zostały zmienione i dostosowane do wymagań
komunikowanych przez użytkowników oraz pozostałych interesariuszy projektu.
Analiza procesu użytkowego może być także postrzegana jako narzędzie tworzenia koncepcji;
choć w istocie jest to połączenie jej interpretacyjnego i ewaluacyjnego przeznaczenia. Tu
znowuż trzeba odwołać się do prudencji projektanta, który winien być świadomy dualizmu
efektu swej pracy. Chodzi tu mianowicie o to, iż każdy dobry projekt prowadzi zarówno do
zmian o charakterze ilościowym, jak również, a właściwie przede wszystkim do poprawy
jakości użytkowania. Zestawienie analizy procesu użytkowego przed i po wprowadzeniu zmian
ukazuje natomiast ich charakter. W zasadzie oba te rodzaje wskaźników pozostają we
wzajemnej relacji, to taka analiza pokazuje, jakiego rodzaju zmiany wywołał projekt.
Analiza procesu użytkowego implikuje ponadto użycie innych narzędzi. Najbardziej zasadnym
jest zastosowanie wideofilmowania, gdyż w ten sposób otrzymuje się materiał, który ilustruje
13
Patrz roz. Podsumowanie. Projektowanie skoncentrowane na użytkowniku jako zwrot we wzornictwie przemysłowym podroz.
Zespół projektowy w procesie rozwoju nowego produktu.
14
Patrz tamże.
INTERPRETACJA DANYCH
określone działanie i który może być poddawany rozmaitym analizom, by w ten sposób
uzyskać satysfakcjonujące dane. „[…] Rejestracja wideo stosowana jest w celu lepszego,
głębszego analizowania obserwowanego procesu. Dysponowanie nagraniem pozwala na jego
dokładne i wielokrotne prześledzenie oraz na wychwycenie tych zdarzeń, które w przypadku
innych metod rejestracji (notowanie spostrzeżeń, nagrywanie uwag obserwatora z użyciem
dyktafonu, fotografowanie) nie zostałyby zauważone”.15 Jeśli zadanie projektowe wymaga
szczegółowych danych, wówczas i analiza procesu użytkowego musi być drobiazgowa. Wtedy
wideofilmowanie wydaje się być najpewniejszym środkiem rejestracji, a przedstawiona poniżej
gra w wideokarty dopełnia i pozwala na całościowe wykorzystanie narzędzia, jakim jest
kamera.16
Gra w wideokarty (ang. Video Cards Game) to „sesja grupowa, w czasie której ogląda się i
analizuje zebrany materiał. Ów materiał zastaje podzielony na swego rodzaju wideoklipy (po
około półtorej minuty), a każdy z nich otrzymuje numer porządkowy i tytuł oddający treść
sekwencji, sformułowany jako odpowiedź na pytanie „Kto co robi?” (np. nr 23, Monika wsiada
do windy). Następnie przygotowuje się karty o wymiarach 6 na 11 cm, na których umieszcza
15
E. Saryusz-Wolski, Sz. Pilecki, Obserwacja użytkownika z wykorzystaniem wideofilmowania w projektowaniu wzorniczym
sprzętu dla osób niepełnosprawnych [w:] Ergonomia niepełnosprawnym w organizacji pracy i zarządzaniu — projektowanie, J.
Lecewicz-Bartoszewska, A. Polak-Sopińska (red.), Politechnika Łódzka, Łódź 2008, s. 155.
16
Por. J. Cagan, C. M. Vogel, Creating Breakthrough Products, Prentice House, New Jersey 2002, s. 195.
— ROZDZIAŁ D — 181
się kadr ze sceny wraz numerem i tytułem. Wpierw należy przeprowadzić tak zwanych
rozgrzewkę, polegającą na zinterpretowaniu wideoklipów w parach. Należy wpisać na karty w
postaci krótkich, komunikatywnych zdań swoją interpretację widzianej sceny. Po takiej sesji
grupa powraca do pracy w całym zespole, sceny są oglądane i dyskutowane, a uwagi i oceny
notowane tak, by wszyscy mogli je widzieć. Wówczas dochodzi też do przedstawienia i
porównania wniosków z rozgrzewki. W czasie dyskusji zaczyna się formułowania generalnych
spostrzeżeń, które z powodzeniem można przedstawić na klasycznego wykresu osi rzędnych i
odciętych lub też w układzie przestrzennym osi XZY. Sesja taka z powodzeniem może trwać
kilka godzin. [Dla przykładu, w przypadku projektu Route-it! spotkanie] […] miało miejsce
przed południem i trwało około czterech godzin. Poza zespołem nr 5 w sesji brały udział
także dwie inne drużyny, było więc łącznie mniej więcej 12 osób. Tym, którzy interesują się
metodami twórczego rozwiązywanie problemów gra w wideokarty wyda się spokrewniona z
burzą mózgów czy też sesją synektyczną. Strukturalnie rzecz ujmując mamy tu do czynienia z
bardzo podobnym, wręcz identycznym porządkiem pracy. Jest tu miejsce na rozgrzewkę i sesję
właściwą, jest też prowadzący sesję (lider), a idee i konkluzje są notowane i pozostają na
widoku”.17 Należy też dodać, że choć gra w wideokarty należy to technik zaadaptowanych
przez wzornictwo przemysłowe, to jest to narzędzie stworzone właśnie dla poszukiwania
innowacji. Zatem rozwój nowego produktu jest pierwotny i naturalnymi środowiskiem tej
techniki. Co ciekawe powstanie tej techniki, to efekt współpracy Uniwersytetu Południowej
Danii (ang. University of Southern Denmark, duń. Syddansk Universitet) ze powszechnie
znanym potentatem rozwiązań w obszarze rozwoju i produkcji mechatronicznych urządzeń
sterująco-kontrolnych,18 firmą Danfoss; zaś sobą odpowiedzialną za opracowanie założeń
metodologicznych oraz za popularyzację gry w wideokarty jest Jacob Buur z Instytutu
Innowacji Rozwoju Produktu Madsa Clausena (ang. Mads Clausen Institute for Product
Innovation), jednostki organizacyjnej wspomnianej szkoły wyższej.
17
Emil Saryusz-Wolski, „Route-it!” — wykorzystanie podejścia User Inspired Design w projektowaniu dla osób niewidomych
i niedowidzących [w:] Ergonomia niepełnosprawnym w projektowaniu form przemysłowych, J. Lewandowski, J. Lecewicz-
Bartoszewska, A. Polak-Sopińska (red.), Politechnika Łódzka, Łódź 2007, s. 134.
18
http://www.danfoss.com/poland.
INTERPRETACJA DANYCH
wspierającego prace projektowe. Jak podkreśla Buur, u źródeł gry stoją zapożyczenia z metody
KJ; z niej po części przyjęta została sama idea kart19 oraz przede wszystkim struktura pracy.20
Dlatego też z metodologicznego punktu widzenia należy oba te narzędzia przedstawiać
wspólnie.
Metoda KJ, to autorskie podejście japońskiego etnologa, Jiro Kawakity (stąd inicjały autora
użyte zostały jako nazwa własna). Początek prac nad nią datuje się na rok 1951, kiedy to
autor stanął w obliczu konieczności opracowania danych podczas wypraw w Himalaje.
Informacje te spisane były na pojedynczych kartka i miały charakter opisowy, wymykający się
stosowanym wówczas metodom porządkowania i oceny. W przeciągu dekady metoda została
dostosowana do potrzeb nauk socjologicznych, ekonomicznych czy politycznych. Zasadza się
ona na stosowaniu ustalonej procedury zbierania informacji, a następnie na segregowaniu ich
i przyporządkowywaniu do określonych kategorii pojęciowych. Kategorie te, jak również klucz
przynależności jest efektem pracy zespołowej. Klasyfikacja jest zatem dokonywana na
podstawie kryteriów, które to wynikają z odmiennego i specyficznego punktu widzenia
19
Idea kart zapożyczona została w pewnym stopniu z gry Happy Families, która przypomina trochę grę w Piotrusia Pana.
20
Por. J. Buur, A. Soendergaard, Video Cards Game: An augmented environment for User Centred Design discussions, http://
www.mci.sdu.dk/m/Research/Publications/UCD/AUGMENTEDVIDEOCARD.PDF. W niniejszym artykule znajduje się m.in.
prezentacja metody, wraz z porównaniem różnych wariantów urządzenia pokoju spotkań.
— ROZDZIAŁ D — 183
reprezentowanego poprzez poszczególnych członków zespołu. Ponadto, fenomen metody KJ
opiera się na abdukcji (rozumowaniu abdukcyjnym), czyli na procesie rozumowania, który dla
określonego zbioru faktów tworzy najbardziej prawdopodobne wyjaśnienia; systematyczne
opracowanie tego rodzaju rozumowania jest dziełem Charlesa S. Pierca. Kolejne lata
przyniosły rozpowszechnienie stosowania metody KJ przede wszystkim w japońskich
przedsiębiorstwach, co zaowocowały zaliczeniem tego podejścia do siedmiu nowych metod
marketingu totalnej jakości (TQM), gdzie określono ją właśnie mianem diagramu
podobieństwa. Przy stosowaniu tego narzędzia postuluje się następujące trzy zasady
postępowania:
๏ po pierwsze, chodzi o wyrażanie poprzez zapisy na kartkach raczej faktów, niż emocji.
Unikać należy zatem tak zwanego „języka uczuć”, stwierdzającego na przykład, że „robienie
zakupów przez osoby na wózkach jest ciężkie i nastręcza wiele przykrych doświadczeń“.
Należy raczej — używając „języka faktów” — skonkludować, iż „dokonywania zakupów
przez użytkownika wózka wymaga szeregu czynności i działań, które są skomplikowane, a
do tego narażone one są na następujące, nieprzychylne zachowania innych, te zaś wynikają
z takich oto przyczyn”;
21
Por. M. Ćwiklicki, Metoda KJ w rozwiązywaniu problemów jakościowych [w:] „Problemy Jakości”, styczeń 2007.
INTERPRETACJA DANYCH
W ogólnej ocenie zarówno samej metody KJ, jak również techniki diagramu pokrewieństwa
należy stwierdzić iż to podejście prowadzi do wzmożenia i wzbogacenia działań grupowych.
Po pierwsze, posługiwanie się podejściem Jiro Kawakity skutkuję integracją, wymuszając
działania, które dla swego powodzenia winny być udziałem całego zespołu projektowego.
Następnie zwraca się uwagę, iż wydatnemu skróceniu ulega czas potrzebny do podjęcia
decyzji, gdyż komunikacja w grupie przebiega znacznie sprawniej. Konsekutywne
wypowiadanie się przez każdego członka zespołu zastąpione jest symultanicznym
wypisywaniem myśli, odnoszących się do problemu. Wreszcie, metoda ta prowadzi ze swej
istoty do wizualizowania struktury problemu, co ułatwia pracę nad problemem.22 Zatem
opisana metoda oraz bazujący na niej diagram posiadają więc potencjał, który powinno
wykorzystywać się w prowadzeniu prac projektowych. Zwłaszcza, że narzędzia te w swej idei i
strukturze zawierają istotę zespołowego, twórczego rozwiązywania problemów.
22
Patrz roz. Ideacja. Tworzenie koncepcji, podroz. Mapy myślowe oraz inne graficzne techniki znajdowania pomysłów i nowych
idei.
— ROZDZIAŁ D — 185
W projekcie doktorskim wpierw wykorzystany został diagram pokrewieństwa, a zastosowano
go do analizy treści kwestionariuszy. Użyto go mianowicie dla sprawdzenia, na ile efekty
redefinicji pola problemowego pokrywają się z problemami komunikowanymi przez
użytkowników, a przede wszystkim — co one konkretnie dla nich oznaczają (lub też mogą
oznaczać). Zatem poszczególne informacje pochodzące z ankiet zostały zapisane na kartkach
samoprzylepnych, a następnie przyporządkowane zostały one do kategorii, powstałych jako
podsumowanie studiów wstępnych, czyli do kwestii: bezpieczeństwa, mobilności, niezależności,
wygody, informacji.23 W analizie miano również na uwadze sformułowania wstępne,
pochodzące jeszcze z podsumowania przeglądu literatury przedmiotu.24 Ponadto, umożliwiło to
na ustalenie wzajemnych powiązań między tymi pięcioma hasłami, co zaowocowało ich
częściowym przeredagowaniem oraz wprowadzeniem pojęć nadrzędnych, takich jak: komfort,
mobilność, pomoc.
23
Patrz roz. Studia wstępne do projektu, podroz. Studia wstępne: definiowanie i redefiniowanie problemu projektowego.
24
Patrz roz. Studia wstępne do projektu, podroz. Studia nad literaturą przedmiotu: formułowanie wniosków.
INTERPRETACJA DANYCH
Rys. 7D. Dwa rodzaje scenariuszy powstałych do projektu doktorskiego (szkic wstępny oraz wersja prezentacyjna).
Źródło: opracowanie własne.
— ROZDZIAŁ D — 187
IDEACJA. TWORZENIE KONCEPCJI
Już pierwsze spostrzeżenia nasuwają projektantowi próbne idee rozwiązania. Stąd też przy
studiach wstępnych czy pierwszych wywiadach i obserwacjach dizajner rozpoczyna tworzenie
wstępnych koncepcji rozwiązania. Przywołano we wstępie opinię, iż projektant dysponuje
wrodzono umiejętnością tworzenia przypuszczeń odnośnie rozwiązania napotkanego
problemu.1 To właśnie tego rodzaju projekty są swoistymi probierzami, sprawdzając
alternatywne drogi dla dalszych prac. Dla tego rodzaju podejścia znaleźć można nawet
umocowanie teoretyczne. Na gruncie psychologii twórczości istniej mianowicie teoria,
określana mianem interakcji twórczej [Nęcka, 1987, 1995]. Wynikła ona ze sporu z fazowymi
teoriami procesu twórczego, mówiąc inaczej — z poglądami zakładającymi sekwencyjną
budowę tych procesów. W założeniu, twórcza interakcja, to ciągły proces oddziaływania na
1
Patrz roz. Wstęp. Zmiana idei i praktyki wzornictwa przemysłowego.
— ROZDZIAŁ E — 189
siebie celu aktywności twórczej oraz struktur próbnych, będących usiłowaniem osiągnięcia
celu. Twórca akceptuje te struktury, które zaspokajają wymagania ujęte jako cel; jednakowoż i
struktura może na ów cel oddziaływać. Czasem to właśnie on staje się owocem struktury
próbnej, a przykładami są tu: przypadkowo zagrany akord, niezamierzone zestawienie brył czy
też plam barwnych, niespodziewane spostrzeżenie potrzeby lub niedomagań produktu. Dość
często struktura próbna uściśla cel, czasem go abstrahuje lub też przekierowuje na inne tory.2
Wzornictwo przemysłowe, a zwłaszcza rozwój nowego produktu wymagają czegoś więcej, niż
tradycyjnego warsztatu projektowego. Potrzebne są techniki, które pozwolą na systematyczne
podejście do procesu ideacji. Wpierw trzeba bowiem określić meritum projektu, później dopiero
przejść do zaprojektowania formy. Dlatego tak ważne jest poszukiwanie i doskonalenie
umiejętności metodycznego prowadzenia projektu, nie zapominając jednak o wspomnianych
przebłyskach geniuszu.
Budowanie mapy myślowej3 można kwalifikować różnorako. Na dobrą sprawę jest to zarówno
narzędzie służące porządkowaniu danych pochodzących ze studiów wstępnych, jak również
służące definiowaniu i redefiniowaniu pola problemowego. Wedle systematyki przyjętej przez
2
Por. E. Nęcka, Psychologia twórczości, GWP, Gdańsk 2005, s. 47 i następne.
3
W powszechnym użyciu funkcjonują określenia mapy myślowe (ang. mind maps) a także mapy mentalne oraz mapy
poznawcze (odpowiednio ang. mental maps, cognitive maps). Te dwa ostatnie pojęcia wydają się być jednak zarezerwowane dla
analizy percepcji przestrzeni. W żargonie zarządczym używa się określenia mind mapping.
IDEACJA. TWORZENIE KONCEPCJI
Tony’ego Proctora, mapy myślowe oraz inne pokrewne techniki graficznej ideacji
przyporządkowane zostały do etapu odkrywania i lub też znajdowania pomysłów4 . Jak już
zostało wspomniane powyżej, od samego początku prac nad określonym tematem projektanci
tworzą wstępne koncepcje rozwiązania. Do tego rodzaju struktur próbnych zaliczyć należy
także różnorakie ideogramy. Zasadne jest zatem przedstawienie zastosowania między innymi
map myślowych w rozdziale poświęconym tworzeniu koncepcji produktu, jednak narzędzia
graficznej analizy i syntezy pola problemowego znajdują się w swej istocie gdzieś między
pracami wstępnymi, interpretacją danych a ideacją.
Fenomen mapy myślowej tłumaczony jest poprzez układ funkcjonalny mózgu. Wspomniana w
części ogólnej koncepcja lewej i prawej półkuli zakłada, że ta pierwsza odpowiedzialna jest z
myślenie abstrakcyjne i analityczne, druga zaś — posługując się obrazem, tworzy idee, buduje
relacje i dokonuje syntezy.5 Stosowanie map myślowych skutkuje więc zaangażowaniem
całego mózgu i wykorzystaniem dobrodziejstwa obu modeli rozumowania. Ponadto, mapy
pozwalają na porządkowanie pozyskiwanych informacji pochodzący z różnych źródeł. W
procesie ich tworzenia posługiwać należy się słowami kluczowymi, które łatwiej zapamiętać,
4
Wedle cytowanego autora, proces TRP dzieli się na: odkrywanie celów, odkrywanie faktów, odkrywanie problemu,
odkrywanie pomysłu, odkrywanie rozwiązań i odkrywanie oceny pomysłu. Nomenklatura oraz systematyka różni się w
szczegółach. Por. zatem T. Proctor, Twórcze rozwiązywanie problemów, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk 2003,
oraz T. Proctor, Zarządzanie twórcze, Wydawnictwo Gebethner i S-ka, Warszawa 1998.
5
Patrz roz. Podsumowanie. Projektowanie skoncentrowane na użytkowniku jako zwrot we wzornictwie przemysłowym podroz.
Zespół projektowy w procesie rozwoju nowego produktu.
— ROZDZIAŁ E — 191
niż pełne zdania;6 można też stosować symbole, choć jest to osobna technika TRP.7 Istnieje
wiele form czy też rodzajów map myślowych (np. kwiat lotosu),8 część z nich zaś to osobne
narzędzia (np. diagram ryby Ishikawy).9 Zwykle stosuje się ręczne metody konstruowania map
myślowych, choć dostępne są również programy komputerowe, specjalnie do tego celu
stworzone.
Na potrzeby projektu doktorskiego wykonane zostały dwie mapy myślowe. Pierwsza z nich
powstała jako graficzna reprezentacja haseł utworzonych w wyniku redefinicji pola
problemowego.10 Następnie — na potrzeby prowadzenia wstępnej ideacji — powstało
rozwinięcie tej mapy. Niektóre kategorie główne zostały przeformułowane, dodano także
podkategorie, a także wskazano powiązanie między nimi. Wreszcie, zaznaczone zostały pola
problemowe, na obszarze których warto poszukiwać koncepcji produktu. Podsumowując, raz
jeszcze należy stwierdzić, iż miejsce tego narzędzia w procesie projektowym jest
niejednoznaczna. De facto ten etap pracy należy kwalifikować jako kontynuację studiów
wstępnych, zwłaszcza jako podsumowanie przeglądu literatury przedmiotu. Biorąc pod uwagę
fakt prowadzonych badań zachowań i opinii użytkownika, można mapy te traktować również
jako element interpretacji tych właśnie danych. De iure — opierając się na typologii metod
twórczego rozwiązywania problemów wg Proctora — jest to wstępny etap ideacji. Tę drugą
tezę broni fakt, iż w rzeczywistości projektowej, budowaniu mapy towarzyszy tworzenie
wstępnych koncepcji rozwiązania problemu.
6
Por. T. Proctor, Twórcze…, ss. 207-208.
7
Por. tamże, ss. 211-214.
8
Por. T. Proctor, Twórcze…, ss. 208-209,
9
Por. tamże, s. 210.
10
Patrz roz. Studia wstępne do projektu, podroz. Studia wstępne: definiowanie i redefiniowanie problemu projektowego.
11
Por. G.S. Altszuler, Algorytm…, Wiedza Powszechna, Warszawa 1972, s. 13 i następne.
IDEACJA. TWORZENIE KONCEPCJI
Wspomniana krytyka odnosi się w tym przypadku do metody prób i błędów, która jest
wyjątkowo nieefektywnym sposobem poszukiwania rozwiązań we współczesnym świecie. Jest
ona uznawana za najstarszą technikę, jaką posługiwał się człowiek przy rozwiązywaniu
problemów. Dzięki takiemu podejściu powstało wiele wynalazków, a nasza cywilizacja ma taki,
a nie inny kształt. Jest ona nadal w powszechnym użyciu i można spotkać się głosem, że jest
to faktycznie jedyne narzędzie, które przynosi wymierne korzyści. Można z tym poglądem
polemizować, szczególnie, że na gruncie wzornictwa przemysłowego ma ono wydźwięk reakcji.
Nie mniej jednak wiele problemów, szczególnie drobnych, bieżących spraw życie codziennego,
jest pokonywana właśnie przy użyciu metody prób i błędów. Niewątpliwym atutem jest jej
„naturalny” charakter. Wydaje się bowiem, że to podejście do problemu jest umiejętnością
wrodzą, wolną od wszystkich tych wydumanych podbudów teoretycznych. Owszem, po okresie
wyboru wariantów na chybił-trafił, pojawiły się określone chwyty: naśladowanie prototypów
przyrody (bionika), powiększanie liczby i wielkości, połączenie działających różnych obiektów
w całości12 . Pytanie tylko czy jest to metoda efektywna przy rozwiązywaniu problemów
złożonych. W skali mikro jej opłacalność jest bezdyskusyjna; wszędzie tam, gdzie problem
zostaje sprowadzony do podjęcia jednej z kilku alternatywnych decyzji (a najlepiej jednej z
dwóch), a każda z prób nie jest obarczona znacznych rozmiarów ryzykiem, tam stosujemy to
podejście. Wynik jaki otrzymujemy to zawsze: „udało się” albo „nie udało się”. Lecz co zrobić,
gdy koszty są ogromne i gdy nie ma czasu na ponowną próbę czy na kolejny błąd. Odpowiedź
jest banalnie prosta, zwiększyć ilość prób i próbujących. W ten sposób postępował Tomasz
Alva Edison. Jaki pisze Altszuler, „w jego warsztacie pracowało niemal tysiąc ludzi, można
więc było podzielić dane zadanie techniczne na pewną liczbę zadań składowych i dla nich
prowadzić przegląd wielu wariantów. Edison wynalazł instytut naukowo-badawczy (i to jest,
naszym zdaniem, jego największy wynalazek)”.13 Proszę sobie jednak wyobrazić nakłady, jakie
trzeba poczynić, by w ten sposób pracować w czasach pokoju i w dziedzinach nie mających
charakteru strategicznego; nikt za to nie zapłaci, gdyż to trwonienie sił i środków. Na to
zwracał uwagę już Mikołaj Tesla, współpracownik Edisona. „Gdyby przyszło Edisonowi
odnaleźć igłę w stogu siana, nie traciłby on czasu po to, by określić najbardziej
prawdopodobne miejsce jej usytuowania. Natychmiast, z cierpliwością i uporem pszczoły
zacząłby przebierać trawkę po trawce, aż natrafiłby na przedmiot swoich poszukiwań. Jego
metoda jest nadzwyczaj nieefektywna: potrafi zużyć ogromną ilość czasu i energii i niczego
nie osiągnąć, chyba, że przyjdzie mu szczęśliwy przypadek. Początkowo z politowaniem
obserwowałem jego działalność, uświadamiając sobie, że odrobina wiedzy i
nieskomplikowanych obliczeń zaoszczędziłaby trzydzieści procent nakładu pracy. Lecz Edison
żywił niekłamaną pogardę do książkowej edukacji, całkowicie ufając swojej intuicji wynalazcy
i zdrowemu rozsądkowi Amerykanina”14 . Sam Edison twierdził, że każdy wynalazek zabierał
mu przeciętnie siedem lat. Oznacza to, że ponad 25 miesięcy (ponad dwa lata! owe 30%)
czasu pracy było tracone. Jeszcze w latach ’50 XX wieku, na jednym wynalazku można było
zyskać 20 lat przewagi, więc strata dwóch lat mogła uchodzić za ekonomicznie uzasadnioną.
Zważywszy, że metody obliczeniowa dopiero zaczynały się rozwijać. Jednak obecnie na jednej
12
G.S. Altszuler, Elementy teorii twórczości inżynierskiej, WNT, Warszawa 1983, s. 14.
13
Por. tamże, s. 13.
14
G.S. Altszuler, Algorytm …, s. 21.
— ROZDZIAŁ E — 193
innowacji konkurencję można pozostawić w tyle na góra 18 miesięcy. Alan F. Shugart, prezes
Seagate Technology Inc. prawie dekadę temu stwierdził: „Czasami wydaje mi się, że przyjdzie
taki dzień, kiedy rano wypuści się jakiś produkt na rynek, a wieczorem już się go wycofa”15. A
jeszcze sto lat wcześniej szef amerykańskiego urzędu patentowego stwierdził, że w niedługim
czasie trzeba przygotować się na redukcję etatów, gdyż niechybnie zacznie wkrótce spadać
liczba przesyłanych do Urzędu patentów. Wszystko bowiem zostało już w zasadzie
wymyślone. Okazało się jednak, że tak nie jest. Z czasem wręcz zaczęło brakować „głów do
myślenia”, gdyż popyt na wynalazki zaczął przewyższać podaż. Taki stan rzeczy doprowadzić
musiał do pogłębienia badań nad twórczością. Właśnie aspekt akceleracji rozwoju techniki i
rosnące w związku z nim zapotrzebowanie na wynalazki należy uznać za główny powód
rozwoju heurystyk z jednej, a algorytmów i systematycznych metod projektowania z drugiej
strony. Projektant wzornictwa przemysłowego powinien posiadać znajomość obu tych grup
metod wspomagających rozwiązywanie problemów projektowych.
Altszuler zwraca uwagę, że w metodzie prób i błędów główny nakład pracy jest zgodny z tak
zwanych wektorem inercji. Analiza rezultatów prac wynalazczych wskazuje następującą
prawidłowość, a mianowicie ostateczne rozwiązanie leży jakby na przeciwległym biegunie
względem większości nieudanych prób. „Nie jest to przypadkowe. Chodzi o to, że próby nie są
chaotyczne, tak jakby się to wydawało na pierwszy rzut oka. Przystępując do prób
15
„Bussines Week”, 25 sierpnia 1997 r., za J. Ridderstråle, Kjell Nordström, Funky biznes, Wyd. WIG-Press, Warszawa 2001,
s. 120.
16
Por. E.Nęcka, Psychologia poznawcza, PWN, Warszawa 2006, s. 503.
17
Tamże.
18
G.S. Altszuler, Algorytm …, ss. 36 i 38.
IDEACJA. TWORZENIE KONCEPCJI
Maszyna idealna jest drugim, kluczowym dla teorii Altszulera pojęciem. Odnosi się ono do
wspomnianych w części ogólnej niniejszej pracy typologii innowacji22 i jest to bardzo ciekawe
ujęciem tematu. Ów teoretyk wynalazczości wskazuje, iż „pokutuje naiwne, lecz powszechne
mniemanie, że nowe maszyny, mechanizmy, aparaty powstają z »niczego« […]. Maszyny nie
»wychodzą« z głów konstruktorów w pełnym rynsztunku. Rodzą się i powoli nabierają sił,
wchłaniając w siebie masę wynalazków“.23 Zatem powszechnym jest podążanie drogą
innowacji przyrostowej, a każdy współczesny artefakt to najnowsze ogniwo w „łańcuch
ewolucji konkretnej innowacji”. Jak zauważa Altszuler, dawniej „mutacje” takie zdarzały się
19
Tamże, s. 19.
20
Por. tamże, autor określa to jako tzw. pierwszą i drugą bariera psychologiczna, ss. 237 i następne oraz 251 i następne.
21
Patrz roz. Konteksty i uwarunkowania pracy zespołowej, podroz. Kontekst psychologii twórczości w pracy zespołowej.
22
Patrz roz. Wstęp. Zmiana idei i praktyki wzornictwa przemysłowego.
23
G.S. Altszuler, Algorytm …, s. 63.
— ROZDZIAŁ E — 195
rzadko, można powiedzieć — używając dalej ewolucyjnej terminologii — co kilka, kilkanaście
„pokoleń” określonych wyrobów. Obecnie dzieje się to bardzo szybko, zaś każdy kolejny
produkt jest często istotnie różny od swego „przodka”.24 W przebiegu ewolucji maszyn i
urządzeń można zaobserwować następującą prawidłowość, urządzenia, zwłaszcza „maszyny
»rodzą się« średniej wielkości. Następnie ich rozwój przebiega w dwóch przeciwnych
kierunkach: gabaryty powiększają się i jednocześnie powstają modele miniaturowe. […] W
przypadku maszyn transportowych i obrabiarek znamienny jest wzrost ich gabarytów.
Natomiast aparatura kontrolno-pomiarowa ma tendencje do miniaturyzacji. Każda maszyna
dąży do określonego ideału i ma własną linię rozwoju. Lecz ostatecznie […] »biegunem« tych
wszystkich linii jest »maszyna idealna«. […] Jest to umowny wzorzec, przypadek, który
charakteryzuje się tym, że ciężar, objętość i powierzchnia obiektu, z którym maszyna
współpracuje, odpowiada ciężarowi, objętości i powierzchni samej maszyny”.25 Pojęcie
maszyny idealnej to wedle Altszulera podstawa całej teorii wynalazczości. Wedle jego opinii,
niektóre zadania są trudne dlatego, iż dążeniem projektanta jest skomplikować bez powodu
określone rozwiązanie, podczas gdy prostota jest właśnie stanem idealnym. Najlepiej zaś, gdy
rozwiązanie określonego problemu następuje „[…] »bez niczego« albo prawie »prawie bez
niczego«. W istocie rozwiązaniem idealnym jest przypadek, kiedy maszyna w ogóle nie
istnieje, a efekt jest taki, jak przy jej udziale”.26 W rezultacie powyższych przemyśleń autor
wprowadził do swojego Algorytmu Rozwiązywania Zadań Wynalazczych (ARZW lub ros.
ARIZ)27 etap pracy, służący zastanowieniu się nad rozwiązaniem idealnym, które
rozwiązywałoby zidentyfikowany problem. Chodzi to o wskazanie istotnych parametrów i
pożądanej relacji między obiektem a zadaniem. Zwykle w takich sytuacjach dochodzi jednak
do pojawienie się tak zwanych sprzeczności technicznej, i jest to trzecie, kluczowe pojęcie
teorii Altszulera.
24
Por. tamże, s. 66.
25
Tamże, ss. 75-76.
26
Tamże, s. 80.
27
Altszuler udoskonalał swą metodykę, gdzie modyfikacjom podlegały poszczególne etapy. Kolejne wersje ARZW otrzymywały
numery zgodne z rokiem, w którym zostały opracowane. Cytowana praca jest jednocześnie publikacją ARZW-68. Por. zatem
G.S. Altszuler, Algorytm …, ss. 97 i następne. Natomiast druga z cytowanych prac Altszulera zawiera Algorytm oznaczony
numerem 77. Tamt zamiast pol. ARZW użyte zostało ros. ARIZ od Algoritm Rieszenia Izobrietatielskich Zadacz, co wedle
tłumacza jest zgrabniejsze i prostsze do wypowiedzenia; ponadto zachowane zostaje wówczas oryginalne brzmienie nazwy. Por.
zatem G.S. Altszuler, Elementy teorii…, WNT, Warszawa 1983, ss. 215-216.
28
G.S. Altszuler, Algorytm …, ss. 83 oraz 85.
IDEACJA. TWORZENIE KONCEPCJI
ukryte i pojawiają się w trakcie zaawansowanych prac projektowych. Dlatego też należy mieć
zawsze na uwadze sprzeczności, pamiętając jednak, iż nie mają one wiecznego charakteru.
Coś, co jeszcze parę lat temu było barierą nie do pokonania, dziś może okazać się błahostką,
jednak wspomniana inercja umysłu pcha nas w stronę dawnych rozwiązań.29
Jak już wspomniano, te dwa zaprezentowane powyżej pojęcia stały się podstawą dla
stworzenia ARIZ. Jak pisze autor Algorytmu „operując pojęciami o maszynie idealnej oraz
sprzeczności technologicznej, można w znacznym stopniu uporządkować proces rozwiązana
zadania wynalazczego. Maszyna idealne pozwala określić kierunek poszukiwań, a sprzeczność
technologiczna, cechująca dane zagadnienie, wskazuje przeszkodę, którą trzeba
przezwyciężyć”.30 Jak pisze dalej Altszuler, niejednokrotnie taka antynomia jest ukryta
podstępnie w założeniach zadania, ponadto — samo określenie sprzeczności nie rozwiązuje
zadania. Rozwiązaniem tej pierwszej kwestii jest wprowadzenie w ARIZ-68 tak zwanych
stadium „rozpracowania” zadania.31 Jest to w istocie etap definiowania i redefiniowania,
wzbogacony o Proctorowskie odkrywanie celów i faktów.32 Mają tu zastosowanie zatem
wszelkie narzędzia, pozwalające na identyfikację pola problemowego, jak również na
uściślenie definicji problemu lub też na jego głębszą analizę. Autor ARIZ podkreśla również
znaczenie lektury literatury patentowej, co Proctor określiłby jako element analizy kontekstu
oraz rozpoznania problemu.33 Poza śledzeniem publikacji i innego rodzaju informacji o danym
obszarze, w powszechnym użyciu są metody: SWOT oraz 5W. Pierwsza to analiza słabych i
mocnych stron organizacji w odniesieniu do sposobności i zagrożeń, jakie pojawiają się w jej
otoczeniu. Druga metoda, to zasada analizy określonego zjawiska czy sytuacji poprzez
uporządkowane zadawanie pytań: kto?, co?, gdzie?, kiedy? dlaczego?34 W odniesieniu do
problemu antynomii technicznych, Altszuler proponuje stosowania tak zwanych tabeli
typowych sposobów eliminacji tego rodzaju sprzeczności. Opracowanie to jest efektem iście
benedyktyńskiej pracy, polegającej na analizie tysięcy wniosków patentowych z różnych
grup.35 Ponieważ podejście ilościowe byłoby bezużyteczne ze względu na fakt, iż większość
wniosków to rozwiązania trywialne, oparte często na utartych schematach, autor ARIZ przyjął
29
Por. tamże, ss. 94-95.
30
Tamże, s. 97.
31
Por. tamże, ss. 114 oraz wcześniejsze.
32
Por. T. Proctor, Twórcze rozwiązywanie problemów, GWP, Gdańsk 2003, ss. 83 i następne.
33
Por. tamże, s. 84.
34
Nazwa SWOT to akronim i pochodzi od ang. strengths, weeknesses, oportunities, treats, czyli siły, słabości, sposobności i
zagrożenia. Nazwa 5W pochodzi z kolei od ang. who?, what?, where?, when? why? Czasem uzupełnia się ten katalog o
pytanie w jaki sposób? lub po prostu jak? — ang. how? Por. zatem T. Proctor, Twórcze…, ss. 85-86. Technika 5W bywa
określana również mianem “W” Questions (pytania „W”) lub też metody pięciu uczciwych sług. To ostatnie określenie pochodzi
od fragmentu Takich sobie bajeczek, autorstwa Rudyarda Kiplinga: I keep six honest serving-men/ (ey taught me all I
knew);/ eir names are What and Why and When/ And How and Where and Who, [Pięć uczciwych sług mam,/ Ci wiedzą, Jak
i Co,/ I zawsze prawdę w porę znam/ Dlaczego, Gdzie i Kto].
35
W przypadku tabeli w ARZW-65 było to 5 tyś., natomiast tabela dołączona do ARZW-68 oparta jest na 25 tyś. wniosków.
Por. G.S. Altszuler, Algorytm …, ss. 135-136.
— ROZDZIAŁ E — 197
za wyróżnik rozwiązania wartościowe, pochodzące z wiodących w danym obszarze gałęzi
techniki. Założył na przykład, iż sprzeczności rodzaju ciężar-prędkość, ciężar-masa czy ciężar-
niezawodność są najskuteczniej i najbardziej prospektywnie rozwiązywane w lotnictwie.36
Istota tabeli polega więc na zestawieniu w pary 32 wskaźników i przypisaniu każdej z nich
odpowiedniego sposobu usunięcia albo też zminimalizowania antynomii; zwykle wynalazca ma
do dyspozycji kilka takich posunięć. Sposoby eliminacji — swoiste chwyty wynalazcze,
których Altszuler opracował 35 — to ogólnie sformułowane zasady projektowego podejścia do
określonego zagadnienia.37 Zarówno chwyty, jak i tabela eliminacji sprzeczności umieszczone
zostały w załącznikach.38
36
Por. G.S. Altszuler, Algorytm …, s. 135.
37
Por. tamże, ss. 135 i następne. Pojęcie chwyt pojawia się natomiast w drugiej cytowanej pracy Altszulera; tamże ich ilość
powiększona została do 40. Por. zatem G.S. Altszuler, Elementy teorii…, WNT, Warszawa 1983, ss. 123 i następne.
38
Patrz Załączniki, Załącznik nr 2: ARIZ-68 — lista chwytów wynalazczych oraz Załącznik nr 3: ARIZ-68 — Tabela
typowych sposobów eliminacji sprzeczności technicznych.
39
Tamże, s. 97.
40
Tamże, s. 179.
41
Tamże, s. 196.
IDEACJA. TWORZENIE KONCEPCJI
42
Samo ang. scamper oznacza partacz, zatem tak sformułowaną nazwę narzędzia wynajdowania nowych rozwiązań należy
uznać chyba za przejaw ironii.
43
Proctor nie posługuje się nazwą SCAMPER, przedstawia jednak narzędzie łudząco do niego podobne, które określa jako
jeden z rodzajów listy kontrolnej. Por. zatem T. Proctor, Twórcze…, s. 108.
44
Niniejszy cytat pochodzi z pracy magisterskiej autora, pt. Funky design. Metody twórczego rozwiązywania problemów we
wzornictwie przemysłowym. Praca ta została napisana pod kierunkiem prof. Jerzego Ginalskiego na Wydziale Form
Przemysłowych (obecnie Wydział Wzornictwa i Architektury Wnętrz) Akademii Sztuk Pięknych im. Wł. Strzemińskiego w Łodzi
i obroniona 28 września 2004 roku. Pierwotny, matematyczny opis analizy morfologicznej został opublikowany przez F.
Zwicky’ego w Discovery Intention Research rough the Morphological Approach, Nowy Jork 1948. Kolejny opis metody
autorstwa Zwicky’ego można znaleźć w Discovery Invention Research rough the Morphological Approach, Nowy Jork 1969.
Por. zatem Tony Proctor, T. Proctor, Zarządzanie twórcze, Gebethner i S-ka, Warszawa 1998, ss. 19 i 23 oraz 97, 98 oraz 113.
Por. również J. Antoszkiewicz, Metody heurystyczne, PWE, Warszawa 1982, ss. 184-185. Por. też Tony Proctor, Zarządzanie…,
s. 97.
— ROZDZIAŁ E — 199
Jak już zostało wspomniane, SCAMPER może być traktowany jako kolejny typ listy kontrolnej
(ang. check-list), a mianowicie jako szczególny rodzaj techniki 5W, gdzie pytania o: podmiot,
przedmiot, czas, miejsce, przyczynę oraz sposób rozwiązania zastępuje się innym katalogiem.
Zatem należy się zastanowić się czy: zaadaptować?, zmodyfikować?, zastąpić?, zwiększyć/
zmniejszyć?, zminimalizować/wyeliminować?, przearanżować?, odwrócić?, połączyć?45 Tak
samo, jak w przypadku map myślowych, metoda ta może mieć różnorakie zastosowanie.46 Jak
pisze cytowany badacz, „można ją stosować zarówno na etapie opisywania problemu, jak w
dalszej fazie procesu — do sporządzenia listy znalezionych rozwiązań. W pierwszym wypadku
celem jest wskazanie kierunku poszukiwania pomysłu. Pozwala to upewnić się, że nie
przeoczono żadnych pomysłów. […] Najbardziej powszechne jest wykorzystanie list kontrolnych
przy tworzeniu modyfikacji produktów już istniejących w celu znalezienia pomysłów na nowy
produkt”.47 Narzędzie SCAMPER nie jest oby również podejściu projektowemu, określanemu
mianem lean design, ten zaś jest zorientowanym na projektowanie elementem szerszej filozofii
zarządzania, określanej mianem lean management.48
Rys. 5E. Rezultat ideacji z użyciem narzędzia SCAMPER — pełna koncepcja produktu.
Źródło: opracowanie własne.
Na potrzeby projektu doktorskiego, autor podjął się próby rozwiązania problemu projektowego
przy użyciu zarówno algorytmu ARIZ, jak i stosując listę kontrolną w postaci SCAMPERa.
Efektem tego drugiego działania było proces ideacyjny, posiłkujący się chwytami
projektowymi, wynikających z użytej listy kontrolnej. W rezultacie takiego działania powstał
koncept produktu, gdzie:
45
Por. T. Proctor, Twórcze…, s. 108.
46
Patrz. niniejszy rozdział, podroz. Mapy myślowe oraz inne graficzne techniki znajdowania pomysłów i nowych idei.
47
T. Proctor, Twórcze…, s. 110.
48
Por. B. Huthwaite, Lean Design Solutions, Institute for Lean Design, Mackinak Island, Michigan 2004, str. 250.
IDEACJA. TWORZENIE KONCEPCJI
Rys. 6E. Rezultat ideacji z użyciem narzędzia SCAMPER — elementy koncepcji: siedzisko połączone z pojemnikiem.
Źródło: opracowanie własne.
Rys. 7E. Rezultat ideacji z użyciem narzędzia SCAMPER — elementy koncepcji: zredukowana rama wózka.
Źródło: opracowanie własne.
Użycie algorytmu Altszulera pozwoliło natomiast nie tyle zweryfikować koncepcję powstałą w
oparciu o SCAMPERa, co przede wszystkim wskazało sprzeczności techniczne, a zatem i
chwyty wynalazcze, możliwe do zastosowania. Wspomniana weryfikacja nie do końca mogła
— ROZDZIAŁ E — 201
być za taką uważana, gdyż ARIZ zastosowany został przez tę samą osobę, który wcześniej
zbudowała koncept w oparciu o listę kontrolną. Postępowanie wedle algorytmu zostało więc
niejako skażone wcześniejszym rozwiązaniem, co zapewne prowadziło do uzyskania
podobnych rezultatów. Jest to dowód na zasadność działania przynajmniej w parze
projektowej, gdyż wówczas można na wstępie przystąpić samodzielnego rozwiązywania
zadania, potem zaś rezultaty takiej pracy przedyskutować i zwykle poprzez merytoryczną49
asocjację stworzyć ostateczne rozwiązanie.
49
Chodzi o podjęcie decyzji i wybór najlepszych elementów, a nie o przyjęcie rozwiązania gorszego, ale dokonanego np. przez
szefa zespołu lub też eksperta dziedzinowego, a odrzucone pomysłów choćby specjalisty ds. komunikacji, twierdząc, że osoba
taka nie zna się na projektowaniu lecz na prezentacji. Autor posłużył się tutaj typologią zespołu projektowego z roz. Wstęp do
projektu. Metodyka projektowania…, podroz. Zespół projektowy w projektowaniu koncepcyjnym opartym na standardach
projektowania skoncentrowanego na użytkowniku.
50
Patrz roz. Wstęp do projektu. Metodyka projektowania…, podroz. Zespół projektowy w projektowaniu koncepcyjnym opartym
na standardach projektowania skoncentrowanego na użytkowniku: specjalista ds. technologii.
51
Patrz roz. Podsumowanie. Projektowanie skoncentrowane na użytkowniku jako zwrot…, podroz. Zespół projektowy w procesie
rozwoju nowego produktu. Patrz również Glosariusz.
52
Patrz roz. Prezentacja koncepcji produktu.
53
Patrz roz. Studia wstępne do projektu, podroz. Przebieg studiów wstępnych. Studia nad literaturą przedmiotu: analiza
źródeł.
IDEACJA. TWORZENIE KONCEPCJI
54
Tekst ten znajduje się w monografii Ergonomia niepełnosprawnym w organizacji i zarządzaniu — projektowanie, J.
Lecewicz-Bartoszewska, A. Polak-Sopińska (red.), Politechnika Łódzka, Łódź 2008, ss. 178 i następne.
— ROZDZIAŁ E — 203
EWALUACJA PROJEKTU
F / Ewaluacja projektu
wywiady
metody fokusy ocena heurystyczna
jakościowe eksperymenty w warunkach domowych ocena zespołowa
testy użyteczności
Prowadząc rozważania na temat oceny koncepcji projektowej czy też projektu wzorniczego,
stwierdza się istnienie dwóch podstawowych zbiorów metod; korzysta się z więc metod
jakościowych lub też z narzędzi opartych na kryteriach ilościowych. Dodatkowo, w obrębie
obu zbiorów można dokonać podziału na metody oparte na ocenie użytkownika oraz tych,
bazujących na ewaluacji dokonywanej bezpośrednio przez ekspertów. Odnosząc się do samego
przedmiotu oceny, należy stwierdzić, że w przypadku ewaluacji koncepcji projektowej
pierwszeństwo należy się raczej metodom jakościowym; gdy prace ulegają konkretyzacji, punkt
ciężkości przenosi się natomiast w kierunku narzędzi ilościowych. Rozpatrując natomiast
podmiot oceniający, trzeba stwierdzić, że wnioski są bardziej złożone. Użytkownik jest
prawdopodobnie dość kompetentny, by ocenić średnio innowacyjny projekt koncepcyjny, nie
poradzi sobie natomiast ze szczegółową oceną przedprototypu, jak również może mu nie
starczyć wyobraźni w przypadku koncepcji przełomowych, będących częstokroć efektem
myślenia strategicznego. Ponadto, zwykły użytkownik może mieć problem z użyciem
ilościowych narzędzi oceny. Problem ten powinien zniknąć, gdy do oceny rozwiązania
— ROZDZIAŁ F — 205
wprowadzimy użytkownika, będącego osobą kluczową.1 Powinien on być w stanie dokonać
oceny zarówno wstępnej koncepcji, jak i zaawansowanego projektu produktu, i czynić to
zarówno przy użyciu metod jakościowych, jak również ilościowych. Eksperci mogą natomiast
wielokrotnie stać się ofiarami własnej wiedzy, popadając w rutynowe zachowania, o których
była mowa w części ogólnej.2 Osoby te zazwyczaj skłonne są do nadużywania ewaluacji
kwotowych, nawet jeśli mają do czynienia z konceptem produktu. Zapewne
najbezpieczniejszym rozwiązaniem jest zatem posłużenie się modelem mieszanym, co stanowi
kolejny dowód na zasadność stosowana działania zespołowego, włączającego też użytkownika.
Do etapu oceny projektu należy podchodzić zatem ze świadomością złożoności procesu
zbiorowego podejmowania decyzji.3
1
Patrz termin osoba kluczowa, Glosariusz oraz roz. Studia wstępne do projektu, podroz. Sposoby prowadzenia studiów
wstępnych.
2
Patrz roz. Konteksty i uwarunkowania pracy zespołowej, podroz. Kontekst psychologii twórczości w pracy zespołowej.
3
Patrz roz. Konteksty i uwarunkowania pracy zespołowej, podroz. Kontekst decyzyjny pracy zespołowej.
4
Patrz termin postaci lub personas, roz. Interpretacja danych, podroz. Tworzenie postaci i scenariuszy.
EWALUACJA PROJEKTU
5
Patrz termin SCAMPER, roz. Ideacja. Tworzenie rozwiązania, podroz. ARIZ oraz SCAMPER.
6
Patrz E. Nowak, Atlas antropometryczny populacji polskiej — dane do projektowania, IWP, Warszawa 2000.
— ROZDZIAŁ F — 207
Należy również pamiętać, że wybór sposobu dokonywania oceny nie wyczerpuje problemu.
Ważne jest przede wszystkim ustalenia kryteriów oceny, a zatem wskazanie czynników, na
podstawie których dokonany zostanie wybór określonego rozwiązania. Projekt powinien być
rozpatrywana w odniesieniu do samego pojęcia produktu, pojmowanego zarówno w sensie
wąskim, jak i szerokim, na przykład na gruncie teorii Levitta.7 Kolejne kryteria to: technologia,
potrzeby klienta, rynki zbytu, opłacalność, zdolności organizacji, strategia rozwoju, wreszcie
zgodność produktu z normami i regulacjami prawnymi.
Metoda rzeczoznawców
๏ kolorystyka,
๏ bryła,
๏ informacja wizualna,
๏ jakość wykonania,
7
Patrz roz. Wstęp. Zmiana idei i praktyki wzornictwa przemysłowego.
EWALUACJA PROJEKTU
dokonane zostały przez kolejnych ekspertów. W celu obiektywizacji, w sytuacji gdy liczba
ekspertów jest duża, można odrzucić skrajne oceny. Jest to ta sama metoda, jaką stosują
sędziowie skoków narciarskich czy łyżwiarstwa figurowego. Zbyt duża rozbieżność w ocenach
może sugerować nierzetelność ekspertów. Metoda jest subiektywna, choć odpowiednia liczba
oceniających prowadzi do obiektywizacji oceny. Jeśli algorytm ten stosuje się do oceny
proponowanych rozwiązań, jej miejsca upatruję pośród metod służących ocenie koncepcji.
Jednak posługiwanie się tą techniką dla oceny istniejących rozwiązań pozwala również na
identyfikowanie i definiowanie problemów projektowych”.8
๏ dalej uczestnicy analizują krytykowane idee, zgłaszając jednocześnie nowe koncepcje, wolne
od wad,
๏ na koniec wybiera się ten pomysł, który ma najmniej słabych punktów i jednocześnie
posiada największy potencjał do przekształcenia się w oryginalne rozwiązanie”.11
8
Niniejszy cytat pochodzi z pracy magisterskiej autora, pt. Funky design. Metody twórczego rozwiązywania problemów we
wzornictwie przemysłowym. Praca ta została napisana pod kierunkiem prof. Jerzego Ginalskiego na Wydziale Form
Przemysłowych (obecnie Wydział Wzornictwa i Architektury Wnętrz) Akademii Sztuk Pięknych im. Wł. Strzemińskiego w Łodzi
i obroniona 28 września 2004 roku. Opis metody sformułowany został na podstawie materiałów z ćwiczenia Ocena wymagań
estetyki czajników bezprzewodowych w oparciu o metody rzeczoznawców i porównania parami, przeprowadzonego w 1999 roku,
w Pracowni Ergonomii Projektowej (prof. J. Lecewicz-Bartoszewska, adi. P. Rejman), WFP, ASP w Łodzi. Podobne badania
przeprowadzone zostały w tej samej pracowni w maju 2009 roku m. in. przez autora, a dotyczyły one oceny opakowań
kartonowych na sok. Należy raz jeszcze zwrócić uwagę, iż choć jest to metoda oceny, to jej największą wartością jest
możliwość zidentyfikowania kluczowych elementów struktury określonej grupy produktów.
9
Por. T. Proctor, ss. 211-212. Pierwotny opis metody sformułowany został przez C.S. Whitinga w Creative inking, Nowy
Jork 1958.
10
Patrz roz. Studia wstępne do projektu, podroz. Wykorzystanie metod twórczego rozwiązywanie problemów w studiach
wstępnych do projektu.
11 11
Niniejszy cytat pochodzi z pracy magisterskiej autora, pt. Funky design, napisanej pod kier. prof. J. Ginalskiego na
Wydziale Form Przemysłowych ASP w Łodzi i obronionej we wrześniu 2004 r.
— ROZDZIAŁ F — 209
Przejawów postępowania wedle tej metody dopatrzyć się można w scenariuszach,
przeznaczonych do ewaluacji koncepcji projektowej. Tu bowiem przedstawia się zespołowi
kilka historii obrazkowych, które mają za zadanie przedstawić proces użytkowania projektu.
Po prezentacji zespół oceniający przykleja na poszczególnych rysunkach swe uwagi. Zwykle
stosuje się tutaj samoprzylepne kartki Post-It, zachowując przy tym następujący system
kolorystyczny: zielone bloczki służą wyrażeniu opini pozytywnej, żółte to prośba o
wyjaśnienie niejasności, lub też przedstawienie własnego, alternatywnego pomysłu, czerwone
zaś służą zakomunikowaniu błędu czy też nieadekwatności; zatem widać tu pewną analogię
do odwrotnej burzy mózgów. Ponadto, to kolejny przykład na istnienie zjawiska przenikania
czy też dopełniania się poszczególnych narzędzi TRP.
Ze względu na koncepcyjny charakter projektu doktorskiego oraz jego temat, przy ewaluacji
sięgnięto przede wszystkim do metod jakościowych. Przede wszystkim oceną taką stał się
wywiad z użytkownikiem, gdzie poddany dyskusji został koncept produktu, prezentowany
głównie poprzez scenariusze, jak również przez wizualizacje i makiety oraz symulacje
działania wykoncypowanej struktury; w ewaluacji eksperckiej — wyłączającej użytkowników
— zastosowano tę samą formę i przedmiot oceny. Celem tego działania było uzyskanie dwóch
punktów widzenia na projekt. Autor założył, że w pierwszym przypadku ocena koncepcji
dokonana zostanie głównie poprzez korektę scenariusza, zaś w przypadku projektantów,
ewaluacja skupi się głównie na konkretnych rozwiązaniach, zastosowanych w budowie
struktury użytkowej, a zatem dotknie wizualizacji i makiet. Najbardziej wyczekiwaną i
nieprzewidzianą miała stać się ocena wydana przez osobę kluczową, a więc użytkownika
dysponującego wiedzą fachową. Poza zastosowaniem dyskusji heurystycznej, przewidywano
również użycie wedle potrzeby metod matrycowych — zwłaszcza w ocenie konkretnych
koncepcji rozwiązań technicznych. Rzecz jasna, negatywna ocena któregoś z elementów
struktury, a tym bardziej całego konceptu powoduje powrót do ideacji, niejednokrotnie
uzupełnienie lub też powtórzenie jeszcze wcześniejszych etapów, a czasie i całego proces. Jest
to realizacja podnoszonej tu już wielokrotnie jednej z głównych zasad projektowania
skoncentrowanego na użytkownik, a mianowicie iteracji procesu projektowego.
Ponieważ ewaluacja stanowi immanentną część prezentacji projektu, autor zawarł jej rezultaty
w kolejnych rozdziałach, przedstawiających zasady tworzenia takiego pokazu oraz samą
koncepcję produktu. Wartym uwagi jest również fakt, że choć ocena rezultatu projektu
poprzedza jego przedstawienie, będąc elementem sine qua non, to częstokroć wpierw powstaje
choćby robocza prezentacja, która następnie dostarczana jest ewaluatorom. Tak właśnie stało
się w przypadku projektu doktorskiego, gdzie do osób poproszonych o ocenę trafiła
dokumentacja zawierająca robocze jeszcze rendery; w tym samym czasie realizowana była zaś
ostateczna wizualizacja projektu. Choć jest to przejaw projektowania współbieżnego, to zawsze
istniej ryzyko, iż poziom i szczegółowość nieostatecznego przedstawienia będą miały wpływ
na zachowanie sędziów.
PREZENTACJA KONCEPCJI PRODUKTU
Wedle przyjętej przez autora struktury, na prezentację koncepcji produktu składa się 13
elementów, które dodatkowo zestawione są w 4 grupach. Są to:
๏ nazwa projektu,
๏ metafora,
1Por. T. Keinonen, materiały do wykładów, kurs UID 2006, Helsinki 2006. Materiały te były dostępne na stronach Uczelni, a
obecnie autor rozprawy posiada je w swoich zasobach.
— ROZDZIAŁ G — 211
๏ scenariusze,
๏ schematy i grafy,
๏ mock-upy,
๏ symulacje,
๏ wizualizacje,
๏ raport inwentyczny,
Do nazwy zwykle dochodzi metafora, która dookreśla charakter produktu i pełni rolę zbliżoną
do sloganu reklamowego. Tu także obowiązują podobne zasady, jak przy doborze
odpowiedniego określenia.
PREZENTACJA KONCEPCJI PRODUKTU
Rys. 1G. Przykład użycia metafory w materiałach informacyjnych producenta osprzętu rowerowego.
Źródło: materiały promocyjne firmy Hamax.
Wskazanie zasad, którymi kierował się zespół projektowy ma za zadanie dookreślenie celu
projektu. Chodzi tu o wskazanie priorytetu, jaki był celem działań oraz o scharakteryzowanie
konceptu, podkreślając jego kluczowe właściwości. Zasady kierujące projektem można
zaprezentować poprzez odwołanie się do jakiejś ogólnie znanej i powszechnie zrozumiałej
maksymy, aforyzmu, anegdoty. Zatem niekiedy właściwym jest połączenie w jedno metafory
oraz stojących u podstaw projektu reguł; tak też uczyniono w przypadku projektu
doktorskiego.
— ROZDZIAŁ G — 213
Scenariusze oraz schematy planu działania
2
Patrz roz. Interpretacja danych, podroz. Tworzenie postaci i scenariusze oraz roz. Ewaluacja projektu.
PREZENTACJA KONCEPCJI PRODUKTU
Odrębną kwestią jest użycie odpowiedniego układu rysunków. Składające się na scenariusz
ilustracje można prezentować jeden po drugim, jak również można przedstawić je wspólnie,
zestawione na jednym slajdzie. Pierwsze rozwiązanie wydaje się być gorsze, gdyż widz nie ma
możliwości powrotu do wcześniejszych elementów opowiadania. I choć scenariusz przywołuje
na myśl film — gdzie mamy przecież do czynienia z ruchomym obrazem — to technika
storyboardu wydaje się być mocniej zakorzeniona w tradycji komiksu czy też opowiadań
ilustrowanych, gdzie zawsze można wrócić do tego, co było uprzednio przedstawione.
Na potrzeby prezentacji projektu doktorskiego dwa scenariusze wykonane zostały przy użyciu
lalek, trzeci storyboard powstał na podstawie zdjęć,3 obrazujących zainscenizowany proces
użytkowy. Rozpatrując te dwie różne formy, należy stwierdzić, że charakter tych pierwszych
wydaje się być odpowiedni jedynie dla prezentacji o charakterze wewnętrznym. Nie-
projektantów może razić zbyt zabawowa forma tego scenariusza. W odróżnieniu, drugi rodzaj
storyboardu cechuje większa uniwersalność, gdyż użyte środki są powściągliwe; ten jednak
dla odmiany może być dla odbiorcy zewnętrznego zbyt syntetyczny.
3
Był to materiał ilustracyjny, pochodzący z jednego z analizowanych artykułów M. Sydora i M. Zabłockiego. Patrz zatem
Rys. 5B.
— ROZDZIAŁ G — 215
Rys. 5G. Scenariusz do prezentacji projektu doktorskiego — wersja szkicowa, syntetyczna.
Źródło: opracowanie własne.
Warto odnieść się jeszcze do problemu warstwy tekstowej scenariuszy. Ich zastosowanie
podnosi na pewno komunikatywność użytych ilustracji, dookreślając i dopowiadając wszystko
to, co nie zostało pokazane lub też pokazane zostało, ale budzi niejasności. Prawie zawsze
wykonane rysunki czy też zdjęcia okazują się zawierać wątpliwości, dlatego też osoba
wykonująca scenariusz powinna przedstawić go przed prezentacją innemu członkowi zespołu.
Jeśli zaś ostatecznym odbiorą przekazu nie jest specjalista, wdrożony w szczegóły
zagadnienia, to taki storyboard warto przedstawić osobie równie nieobeznanej z tematem.
Oczywiście, błędy takie można skorygować poprzez ponowne wykonanie ilustracji lub też
poprawę już istniejących. Jednakże jest to dodatkowa strata czasu, którego i tak przy pracach
prezentacyjnych prawie zawsze brakuje. Z drugiej strony — ze względu na fakt, iż
przedstawienie koncepcji jest prezentacją — informacje, odnoszące się do między innymi do
scenariuszy, są przekazywane przez prezentującego. Może to być wystąpienie „na żywo”, może
to również być głos lektora. Nie wolno jednak zapominać, że w wielu opowiadaniach
obrazkowych tekst jest nieodłącznym elementem przekazu.
PREZENTACJA KONCEPCJI PRODUKTU
Rys. 6G. Scenariusz do prezentacji projektu doktorskiego — wersja lalkowa, uzupełniona o tekst.
Źródło: opracowanie własne.
Schematy planu działania określane bywają dość niefortunnie jako „mapy drogowe”, a jest to
dosłowne tłumaczenie angielskiego pojęcia „road map”. Hasło to, jako sposób prezentacji
planów czy też projektów długofalowych, znane jest przede wszystkim ze świata polityki.4
Jest to określenie metaforyczne i swą nazwę zawdzięcza innej przenośni. W teorii planowania
stosuje się bowiem pojęcie tzw. kamieni milowych, będących punktami orientacyjnymi, do
których należ dotrzeć w określonym czasie. Taki schemat podążania do celu wyglądać może
właśnie jak na przykład mapa biegu harcerskiego. Podane są punkty kontrolne, zaś wybór
drogi zależy już wyłącznie od wędrowca. Ujmując skrótowo, w teorii mówi się o tym, iż
planowanie tradycyjne, to klasyczny opis drogi, gdzie trasa jest szczegółowo oznaczona.
Planowanie strategiczne, mające na celu na przykład rozwój nowego produktu, stosuje „road
maps”, które są bardziej elastyczne, a zatem bardziej przydatne we wprowadzaniu innowacji.
Posługując się klasycznym opisem drogi, trafimy do celu pod warunkiem, że nie wydarzy się
nic nieprzewidzianego. Mając natomiast na uwadze punkty orientacyjne, dotrzemy do celu
4
Zwykle mianem „mapy drogowej” określa się różne plany pokojowe. Pojęcie to obecne jest w dyskursie publicznym głównie
za sprawą planu prowadzącego do wygaszenia konfliktu izraelsko-palestyńskiego, wydanego w 2003 roku przez tzw. Kwartet –
ONZ, USA, Unię Europejską i Rosję. W użyciu spotyka się również określenie „roadmapping”, oznaczające proces
opracowywania planów działania.
— ROZDZIAŁ G — 217
mimo napotkanych przeszkód. Jest to zatem graficzne, zwykle porównawcze przedstawienie
różnego rodzaju działań czy przedsięwzięć w funkcji czasu. W przypadku prezentacji koncepcji,
pokazuje się na przykład fazy wprowadzania kolejnych ulepszeń, rozwinięć lub następnych
odmian produktu. Można też w ten sposób przedstawić nasze rozwiązanie w odniesieniu do
poczynań konkurencji. Istnieje bardzo bogaty wachlarz form graficznych, jakie można użyć dla
przedstawienia określonego zjawiska. Mimo że hasło „mapa drogowa” jest już w użyciu, to
autor skłania się do zastosowanego na wstępie określenia schemat planu działania czy też
krócej — plan działania albo plan postępowania.
Dla projektu doktorskiego pierwotnie nie przewidywano opracowania tego rodzaju prezentacji.
Jednak w trakcie prac ewaluacyjnych pojawiła się koncepcja płynnego wdrożenie uzyskanego
rozwiązana. Stwierdzono bowiem, iż można by rozważać wprowadzenie wpierw pojedynczych
elementów, takich jak szuflada pod siedziskiem czy uchylna i odpinana torba za oparciem. W
efekcie owych przemyśleń pojawił się plan stopniowego wprowadzania novum.
— ROZDZIAŁ G — 221
Rys. 14G. Proces definiowania i redefiniowania pola
problemowego poprzez mapy poznawcze.
Źródło: opracowanie własne.
— ROZDZIAŁ G — 223
Rys. 20G. Slajdy podsumowujące przegląd literatury przedmiotu.
Źródło: opracowanie własne.
Pełna prezentacja projektu doktorskiego zawarta jest na płycie CD, którą zamieszczono w
załączniku nr 4.
PROJEKT DOKTORSKI: OPIS DZIEŁA
W poprzednim rozdziale przedstawiony został zakres rzeczowy, jaki powinien znaleźć się w
prezentacji koncepcji produktu. Poruszone zostały również sprawy odnoszące się do formy
takiego przedstawienia. Niejednokrotnie jednak sam pokaz slajdów nie jest wystarczającym
sposobem zdokumentowania rezultatów prac projektowych; co było już podnoszone. Czasem
należy rozszerzyć środki i wykonać również dodatkową prezentację, na przykład w postaci
plansz, względnie ilustracji dla publikacji. Za pomocą takiego właśnie rozwiązania
przedstawiony został opis dzieła, który — dla pełniejszego wyjaśnienia konceptu —
poprzedzony został tradycyjną, słowną deskrypcją.
— ROZDZIAŁ H — 225
charakter przyszłego rozwiązania. Co ważne, wnioski respondentów pokrywały się z ogólnymi
danymi, przytaczanymi przez literaturę przedmiotu. Patrząc na przeprowadzone działanie z
perspektywy metodyki projektowania, wpierw posłużono się działaniem konwergentnym,
sprowadzając wiele różnorakich danych do kilku kwestii, a następnie — działając
dywergentnie — przełożono kwestie ogólne na wytyczne dla szczegółowych rozwiązań.
๏ zaprojektowana
przestrzeń ładunkowa nie mogła powodować niestabilności wózka, zatem
ważne było właściwe umiejscowienie środka ciężkości, jak również zabezpieczenie bagażu
przed swobodnym przemieszczaniem (niekontrolowaną zmianą środka ciężkości);
๏ ogólne przeciążenie układu skutkowałoby nie tylko pogorszeniem stabilności wózka, jak
również zmniejszeniem jego manewrowości, lecz także skróceniem żywotności samej
konstrukcji (szybsze zużywanie się elementów, zwiększenie prawdopodobieństwa awarii);
๏ takiej
budowie sprzętu, by mógł być on łatwo obsłużony nie tylko przez osoby zaznajomione
z produktem, lecz także ludzi postronnych.
Pojęcia pomocy i informacji zinterpretowane zostały również w tym szerszym kontekście, jako
takie cechy rozwiązania, która umożliwiają osobom niezaznajomionym z produktem efektywne
wsparcie osoby niepełnosprawnej w:
๏ przetransportowaniu sprzętu.
Zgodnie z założeniami do badań, docelową grupą odbiorców mieli stać się wszyscy ci, dla
których ważna jest możliwość przewożenia przedmiotów osobistych (książek, laptopów itp.) na
niewielkich dystansach, w pomieszczeniach biurowych oraz silnie zurbanizowanych
przestrzeniach miejskich. Założono przy tym, że osoby takie korzystając będą z transportu
lokalnego lub środków transportu indywidualnego. Do grupy tej należeć mogą zatem studenci
i nauczyciele akademiccy oraz uczniowie, a także inni pracownicy biurowi. Ze względu na
niestosowanie dodatkowych serwomechanizmów, wspomagających trakcję wózka,
użytkownikiem mogłyby być osoby z porażeniem kończyn dolnych, o różnym stopniu
niedowładu. Ograniczenie użytkowników do osób z paraplegią pozwoliło na redukcję tych
elementów wózka, które zapewniają stabilność tułowia na boki, co miało wpływ na
konstrukcję.
๏ niewielką masą;
— ROZDZIAŁ H — 227
„przetłoczenia” i rozbudowana forma przestrzenna. Pojemniki pomyślane zostały jako
wysuwane na boki szuflady i stanowią główną przestrzenią bagażową. Wprowadzenie tych
rozwiązania umożliwić ma swobodne pakowanie i opróżnianie pojemników, a dodatkowo
wzmocnić i usztywnić konstrukcję siedziska. Zrezygnowano przez to z możliwości składania
pustych pojemników. Dzięki tym zabiegom rama mogła zostać przestrzennie zredukowana.
Koncepcja szuflad wymusiła porzucenie tradycyjnych kół szprychowych, na rzecz
trzyramiennych obręczy zintegrowanych.
Oparcie posiada zintegrowany z nim odpinany kosz, który dodatkowo może być, zależnie od
potrzeb użytkownika, uchylany opcjonalnie na lewą lub prawą stronę. Na potrzeby transportu
oparcie kładzie się na siedzisku.
Cały pojemnik wyposażony został w różnego rodzaju uchwyty, które w zamyśle służą:
๏ otwieraniu szuflad;
๏w drugiej kolejności, za pomocą scenariuszy, pokazany został proces użytkowy (rys. 3H, 4H
oraz 5H);
๏ jako trzeci element, przedstawiono zasady działania oraz rozwiązania użytkowe produktu
(rys. 6H, 7H, 8H);
— ROZDZIAŁ H — 229
Rys. 2H. Metafora.
Opracowanie własne.
PROJEKT DOKTORSKI: OPIS DZIEŁA
— ROZDZIAŁ H — 231
Rys. 4H. Drugi scenariusz.
Opracowanie własne.
PROJEKT DOKTORSKI: OPIS DZIEŁA
— ROZDZIAŁ H — 233
Rys. 6H. Zasady działania produktu.
Opracowanie własne.
PROJEKT DOKTORSKI: OPIS DZIEŁA
— ROZDZIAŁ H — 235
Rys. 8H. Szczegóły rozwiązań użytkowych.
Opracowanie własne.
PROJEKT DOKTORSKI: OPIS DZIEŁA
— ROZDZIAŁ H — 237
Rys. 10H. Idea konstrukcji.
Opracowanie własne.
PROJEKT DOKTORSKI: OPIS DZIEŁA
— ROZDZIAŁ H — 239
Rys. 12H. Podsumowanie oceny poszczególnych cech produktu.
Opracowanie własne.
PODSUMOWANIE CZĘŚCI PROJEKTOWEJ
Jak się wydaje, o przewadze zespołu przede wszystkim decyduje czynnik czasu.4 Tam, gdzie
jest go brak, użycie zespołu pozwala na relatywnie szybkie uporanie się z problemem,
zwłaszcza gdy w przemyślany sposób dokonany został podział zadań. Ów przemyślany
1
Patrz roz. Wstęp do projektu. Metodyka projektowania…, podroz. Propedeutyka projektowania skoncentrowanego na
użytkowniku na przykładzie kursu User Inspired Design 2006.
2
Był to tytuł kursu wprowadzającego z 2006, który w TaiK inicjuje studia drugiego stopnia. Ma on na celu wdrożenie
studentów do pracy w zespołach wielozadaniowych, a polega na realizacji przez dwa tygodnie określonego zadania w grupie
złożonej ze studentów różnych kierunków.
3
Patrz roz. Konteksty i uwarunkowania pracy zespołowej.
4
W istocie jest to korelacja między czasem a środkami finansowymi. Zwykle brak czasu musi być rekompensowany przez
większe środki finansowe, zgodnie z prostym układem „mało czasu — duży zespół”, jednakże w rzeczywistości najczęściej
brakuje i jednego, i drugiego.
— ROZDZIAŁ I — 241
podział, to nic innego, jak dostosowanie przedmiotu zadania do kompetencji, jak również
predyspozycji charakterologicznych5 poszczególnych członków zespołu. Zatem, czynnik czas
implikuje kryterium kompetencji oraz kryterium roli w zespole. Należy zwrócić uwagę, iż
podział pracy może być dokonany w oparciu o jeszcze inne kryteria,6 jednakże taki rozdział
zadań może mieć skutki negatywne. Poza błędnym przyporządkowaniem zadań do określonych
osób, czynnikiem decydującym jest kwestia sprawnej komunikacji w zespole. Nie ważne, jak
kompetentne są poszczególne osoby, brak porozumienia może zniweczyć pracę najlepszego
zespołu. Dlatego tak mocno podkreśla się znaczenie osoby lidera zespołu, do zadań którego
należy właśnie budowa właściwych kanałów komunikacji. Zadanie to nie jest łatwe, gdyż
kierownik zespołu uwikłany jest nie tylko w problemy natury organizacyjnej; musi on również
rozwiązywać zagadnienia merytoryczne.7
๏ studia wstępne,
๏ prowadzenie badań,
๏ interpretacja danych,
๏ ideacja,
๏ ewaluacja,
Przyjmując ten układ, wyróżniamy następujące sześć rodzajów czynności, jakie podjąć musi
zespół. Są to:
๏ interpretacja danych,
Zależnie od etapu, potrzebny jest inny skład zespołu. Grupa projektowa posiada coś na
kształt rdzenia, czyli kilku osób, które od początku do końca związane są z projektem. Ów
5
Patrz roz. Konteksty i uwarunkowania pracy zespołowej, podroz. Kontekst roli pełnionej w zespole.
6
Zadania można rozdzielić również ze względu na fakt fizycznego dostępu do określonych informacji. Np. jeden z członków
zespołu przebywa w określonym miejscu i przez to może dotrzeć do określonego źródła, a uzyskane dane przekazać następnie
tym kolegom i koleżankom, którzy posiadają określone umiejętności do opracowania tych informacji.
7
Patrz roz. Wstęp do projektu. Metodyka projektowania…, podroz. Zespół projektowy w projektowaniu koncepcyjnym opartym
na standardach projektowania skoncentrowanego na użytkowniku: Kierownik zespołu.
PODSUMOWANIE CZĘŚCI PROJEKTOWEJ
Podczas analizy i syntezy informacji przy projekcie obecny jest rdzeń projektowy,
współpracujący incydentalnie ze specjalistami dziedzinowymi, jak również z użytkownikami,
zwłaszcza, gdy spełniają oni kryteria osób kluczowych. Tego rodzaju kontakty nierzadko
skutkują zawiązaniem się głębszej współpracy, która prowadzić może do pełnego włączenia
danego specjalisty lub użytkownika do zespołu. Na etapie przygotowywania badań zespół w
składzie podstawowym powinien odwołać się co najmniej do czasowej współpracy z
socjologiem i kontynuować ją w trakcie interpretacji danych. W zależności od skomplikowania
tematu, jak również nowości obszaru projektowego, a także „obycia” badawczego zespołu,
kooperacja taka może ograniczać się do krótkich konsultacji lub wymagać pełnego
współuczestniczenia.
Tworzenie koncepcji jest tym momentem, w którym projektanci mogą uzurpować sobie
wyłączność do prowadzenia prac. Należy zastanowić się jednak, czy należy przerywać
współpracę, zwłaszcza z tymi, którzy zaaklimatyzowali się w zespole i „odkryli w sobie
dizajnera”. Może okazać się, że osoby takie nie podejmą ponownej współpracy, gdy przyjdzie
czas na ocenę rezultatów ideacji. W tym kontekście rozpatrywać należy zarówno relacje
projektant-specjalista, jak przede wszystkim dizajner-zaangażowany użytkownik. Ponadto, jest
to etap w którym do zespołu dołączyć powinien inżynier danej specjalności, o ile koncepcja
ma charakteryzować się wysokim stopniem wykonalności.10 Z drugiej strony, jeśli zadaniem
jest uzyskanie projektu silnie prospektywnego, to zaangażowania specjalisty z danej dziedziny
musi uwzględniać prawdopodobną skłonność takiej osoby do fiksacji na określone
rozwiązania. Z kolei, gdy specjalista ten nie jest w swym działaniu zobligowany osiągnięciem
określonego rezultatu, nastawienie czy sztywność myślenia może pozostać bez wpływu na
przebieg prac.11
8
Patrz tamże.
9
Por. J. Ginalski, M. Liskiewicz, J. Seweryn, Rozwój nowego produktu, Wydział Form Przemysłowych Akademii Sztuk
Pięknych w Krakowie, Kraków 1994.
10
Patrz roz. Wstęp do projektu. Metodyka projektowania…, podroz. Zespół projektowy w projektowaniu koncepcyjnym opartym
na standardach projektowania skoncentrowanego na użytkowniku: Specjalista ds. technologii.
11
Patrz roz. Konteksty i uwarunkowania pracy zespołowej, podroz. Kontekst psychologii twórczości w pracy zespołowej.
— ROZDZIAŁ I — 243
Proces ewaluacji jest natomiast momentem, gdy udział użytkownika jest konieczny, bez
względu na stosowane podejście projektowe. Odnośnie innych osób, to przydatni mógł tu być
specjaliści dziedzinowi.
12
Patrz roz. Wstęp do projektu. Metodyka projektowania…, podroz. Projektowanie skoncentrowane na użytkowniku —
formalne założenia procesu.
13
Por. International Standard ISO 13407: Human-centred design process for interactive systems, ISO 1999, s. 3.
14
Por. T. Mattelmäki, Design Probes, UIAH, Helsinki 2006, ss. 82-84.
PODSUMOWANIE CZĘŚCI PROJEKTOWEJ
Dlatego ważne jest, by zespół projektowy był świadomy tych różnic i umiał określić dwie
rzeczy. Mianowicie, dizajnerzy winni potrafić stwierdzić, jaki poziom aktywności użytkownika
byłby najlepszy w danym przypadku, a jednocześnie muszą umieć przewidzieć, jaki naprawdę
charakter będą miały te stosunki. Najistotniejsze jest bowiem pogodzenie stanu idealnego z
rzeczywistym, między innymi poprzez odpowiedni dobór zarówno grupy respondentów, jak i
członków zespołu projektowego. Ponadto, wykorzystane powinny zostać odpowiednie dla
danej sytuacji metody obserwacji, interpretacji czy też ideacji. Poziom aktywności współpracy
oraz jej charakter czy też rozkład akcentów jest ważnym elementem projektowania
skoncentrowanego na użytkowniku. W dyskursie mówi się o odpowiednim doborze modelu
relacji projektant-użytkownik, stwierdzając między innymi, iż w przypadku złożonych prac
projektowych, realizowanych przez doświadczony zespół, wspierany odpowiednimi środkami,
możliwe (i wskazane) jest wykorzystanie wszystkich rodzajów relacji między projektantem i
użytkownikiem.15
15
Patrz roz. Prowadzenie badań, podroz. Modele relacji projektant-użytkownik.
16
Patrz roz. Interpretacja danych, podroz. Tworzenie postaci i scenariuszy oraz roz. Ewaluacja projektu, podroz. Relacje
między rodzajami ewaluacji a typem podmiotu oceniającego.
17
Patrz roz. Studia wstępne do projektu, podroz. Wykorzystanie metod twórczego rozwiązywanie problemów w studiach
wstępnych do projektu oraz roz. Ewaluacja projektu, podroz. Odwrotna burza mózgów.
— ROZDZIAŁ I — 245
Wnioski dotyczące rezultatu projektu doktorskiego
Odnosząc się do samego konceptu, autor stwierdza, że bez kontaktu z użytkownikami nie
doszłoby nawet do wyboru samego tematu projektu. W pierwotnym zamyśle miało to być
poszukiwanie innowacji pośród wózków terenowych. Jednak pierwsza rozmowa z
użytkownikiem zmieniła zupełnie cel prac. Skoncentrowanie się na odbiorcy oznacza wszak
podążanie za jego potrzebami i pragnieniami. Ponadto, w trakcie studiów wstępnych autor
stwierdził, iż temat owych wózków terenowych jest podejmowany, a realizacje w tym obszarze
charakteryzują się wysoką specjalizacją i dużym stopniem dostosowanie do potrzeb
konkretnego użytkownika; są to produkty przysłowiowo szyte na miarę.
Obszar przewożenia choćby podstawowych rzeczy wydaje się być natomiast mocno
zaniedbany. Istniejące tu rozwiązania cechuje coś, co określa się mianem „wyrobów-
aligatorów”. Chodzi tu mianowicie o rzeczy, które z nieznanych przyczyn nie ewoluowały, choć
środki techniczne i zasoby finansowe na to pozwalały. Plecak zawieszony na oparciu czy też
saszetka podwieszona pod siedziskiem, jak również wszyte w tych miejscach kieszenie można
uznać co najwyżej za typowo przyrostowe usprawnienie. Brak tu natomiast innowacji, choćby
w odniesieniu do samego plecaka. To właśnie ten przedmiot skupił początkowo na sobie
uwagę autora. Był to jednak klasyczny przykład zbytniego zasugerowania się opiniami
użytkowników. Oczywiście, można by podążać tą drogą, jednak ten stopień nowości wydawał
się mało satysfakcjonujący. Dlatego też postanowiono szukać dalej. Powstały w ostatecznym
rezultacie projekt stanowi sumę danych uzyskanych w toku współpracy z użytkownikiem, jak
również konsultacji inżynierskich. Nie bez znaczenia było też odwołanie się do metodyki
ARIZ.18 Wykonany projekt dysponuje potencjałem realizowana zidentyfikowanych potrzeb,
zmieniając jednocześnie sposób myślenia o wózku aktywnym. Dziś postrzega się ten wyrób w
kategoriach sprzętu sportowego (jak choćby rowery), gdzie cała uwaga skupiona jest na
niskiej masie i dużej wytrzymałości. Produkt ten ma wszak maksymalizować mobilność
18
Przydatność w praktyce projektowej dokonań Altszulera podkreśla na przykład Janusz Konaszewski.
PODSUMOWANIE CZĘŚCI PROJEKTOWEJ
użytkownik. Pojawia się jednak pytanie, czy łatwość poruszania oznacza wyłącznie
poprawienie fizycznych warunków użytkowania. Autor rozszerzył to pojęcie również na
problemy transportowania niezbędnych i potrzebnych rzeczy. Możliwość komfortowego i
bezpiecznego przewożenia podstawowych choćby drobiazgów można również traktować jako
łatwość poruszania się. Użyteczność, ale i zdatność danego środka przemieszczania się
oznacza przecież dogodny dla użytkownika sposób transportu tego wszystkiego, co wedle jego
opini jest mu potrzebne. Dodatkowo, koncepcja ta realizuje wymaganie dotyczące prostoty
transportu samego wózka. Jest to bowiem kolejne kryterium, którego spełnienie świadczy o
dużej mobilności tego rodzaju produktu. Niejednokrotnie wręcz jest to kwestia kluczowa, gdyż
możliwość przewiezienia wózka małym samochodem osobowym jest swoistym najsłabszym
ogniwem.
Trzeba też wspomnieć o koncepcjach pobocznych, które uzupełniają projekt główny (rys. 8G, a
także odpowiednie slajdy na CD). Założono bowiem, że wprowadzenie wózka LAATIKKO
wymaga wpierw „oswojenia” użytkownika z novum. Może się ono odbyć na przykład poprzez
dostarczenie pojemników zbliżonych funkcją i formą do rozwiązania właściwego. Tego typu
produkty byłyby dopinane do już użytkowanych wózków (oczywiście o odpowiedniej
konstrukcji), co stanowiłoby dodatkowy test rozwiązania głównego. Wraz w wprowadzeniem
LAATIKKO byłyby one wycofywane ze sprzedaży, tak by nie stanowić konkurencji dla wersji
podstawowej (chyba że badania rynku stwierdziłyby brak tzw. kanibalizacji obu rozwiązań).
Ponadto, rozsądnym rozwiązaniem mogłoby być równoczesne wprowadzenie na rynek wózka
— a w zasadzie siedziska — z napędem elektrycznym. Chodzi tu o przebudowę wersji
podstawowej w taki sposób, by w miejscu głównego pojemnika umieścić ogniwa
akumulatorowe oraz napęd. Taki produkt miałby tę zaletę, że ta sama rama służyłaby niejako
dwóm wózkom. Zatem możliwe byłoby nabycie dwóch rodzajów siedziska i stosowanie ich
wedle potrzeb. Powyższe koncepcje poboczne mają oczywiście charakter mocno szkicowy.
Pokazują one jednak, że rezultat prac projektowych może w ostatecznym rozrachunku
zaowocować kilkoma wzajemnie się dopełniającymi produktami.
Kończąc, autor pragnie raz jeszcze podkreślić, że koncepcja powstała jako rezultat pracy
doktorskiej wydaje się być godnym uwagi pomysłem na produkt. Choć projekt stworzony
został na podstawie relatywnie małej liczbie opinii, to jednak kwota ta mieści się w
zwyczajowo przyjętych limitach. Jest to zatem rezultat projektowania skoncentrowanego na
użytkowniku, jak również działania w oparciu o mechanizmy zespołowego tworzenia koncepcji.
— ROZDZIAŁ I — 247
GLOSARIUSZ
Glosariusz
๏ dyfuzja— to dalsze rozpowszechnienie innowacji na inne organizacje. W opozycji do
pierwszego procesu, drugi z nich ma charakter poziomy. To dzięki niemu określone
wynalazki zostają rozpowszechnione na szeroką skalę, wywierając w ten sposób istotny
wpływ na rozwój społeczno-cywilizacyjny.
๏ iteracja(ang. iteration od łac. iteratio) — na gruncie informatyki termin ten tłumaczony jest
jako czynność powtarzania, najczęściej wielokrotnego tej samej instrukcji (albo wielu
instrukcji) w pętli. Mianem iteracji określa się także operacje wykonywane wewnątrz takiej
pętli. Na grunt wzornictwa przemysłowego określenie to trafiło zatem zapewne za
pośrednictwem standardu ISO 13407, który odnosi się do skoncentrowanego na użytkowniku
projektowania systemów informatycznych.
249
๏ koncepcyjne projektowanie produktu — jest wedle współczesnej wiedzy głównym sposobem
na pomyślne wdrażanie projektu i oznacza bardzo wczesne podejmowanie kluczowych
decyzji. W zasadzie w początkowych etapach PRNP należy określić istotę problemu i
przygotować najwłaściwszy koncept, formułując w tym celu odpowiednie kryteria.
Projektowanie skoncentrowane na użytkowniku jest właśnie jednym z takich narzędzi. W
zrozumieniu terminu pomóc może prześledzenie etymologi słów koncepcyjny i koncepcja.
Z łac. conceptio 'spostrzeżenie, ujęcie' od conceptus 'ujęcie; pojęcie; zbiór; embrion' z
concipere 'otrzymać; począć'.1
1
Władysław Kopaliński, def. za: Słownik wyrazów obcych i zwrotów obcojęzycznych, pierwsze wydanie w Internecie: http://
www.slownik-online.pl/oslowniku.php.
GLOSARIUSZ
๏ Zespółnr 5 (ang. Team no 5) — zespół, w skład którego wchodził autor rozprawy w trakcie
kursu UID 2006. Do drużyny należeli również: Mats Lönngren, Tua Rautonen, Laura
Vuorinen oraz Olli Weikamp.
251
BIBLIOGRAFIA
Bibliografia
1. A l t s z u l l e r G . S .,
Algorytm wynalazku,
Państwowe Wydawnictwo „Wiedza Powszechna”, Warszawa 1972.
2. A l t s z u l l e r G . S .,
Elementy teorii twórczości inżynierskiej,
Wydawnictwa Naukowo-Techniczne, Warszawa 1983.
3. A n t o s z k i e w i c z J .,
Metody heurystyczne,
Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1982.
4. A r c h e r B . L .,
Systematyczna metoda projektowania przemysłowego,
Instytut Wzornictwa Przemysłowego, Warszawa 1987.
5. A ro n s o n E . , W i l s o n T. D. , A n k e r t R ,
Psychologia społeczna. Serce i umysł,
Wydawnictwo Zysk i S-ka, Poznań 1997,
6. B e l b i n R . M .,
Twoja rola w zespole,
Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk 2003.
7. C a g a n J ., V o g e l C . M .,
Creating Breakthrough Products,
Prentice House, New Jersey 2002.
8. F i e l l C h ., F i e l l P .,
Scandinavian Design,
Wydawnictwo TASCHEN, Kolonia 2005.
9. C h y b i c k a A .,
Psychologia twórczości grupowej,
Wydawnictwo IMPULS, Kraków 2006.
10. C r o z i e r M ., F r i e d b e r g E .,
Człowiek i system: ograniczenia działania zespołowego,
Państwowe Wydawnictwo Naukowe, Warszawa 1982.
11. C r o z i e r M .,
Przedsiębiorstwo na podsłuchu,
Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1993.
12. F o s t e r R ., K a p l a n S .,
Twórcza destrukcja,
Wydawnictwo GALAKTYKA, Łódź 2003.
13. F u l t o n S u r i J . + I D E O ,
oughtless Acts?,
Chronicle Books, San Francisco 2005.
253
14. G i n a l s k i J ., L i s k i e w i c z M ., S e w e r y n J .,
Rozwój nowego produktu,
Wydział Form Przemysłowych Akademii Sztuk Pięknych w Krakowie, Kraków 1994.
15. W . H a l é n , K . W i c k m a n .,
Scandinavian Design Beyond the Myth,
Arvinius Förlag/Form Förlag, Sztokholm 2003.
16. H a m m e r s l e y M ., A t k i n s o n P .,
Metody badań terenowych,
Wydawnictwo Zysk i S-ka, Poznań 2000.
17. H u t h w a i t e B .,
Lean Design Solutions,
Institute for Lean Design, Mackinak Island, Michigan 2004.
18. J a b ł o ń s k i J . ( r e d .),
Ergonomia produktu,
Wydawnictwo Politechniki Poznańskiej, Poznań 2005.
19. K e i n o n e n T ., T a k a l a R . ( r e d .),
Product Concept Design,
Springer-Verlag, Berlin Heidelberg 2006.
20. K e l l y K .,
Nowe reguły nowej gospodarki,
Wydawnictwo WIG-Press, Warszawa 2001.
21. L e w a n d o w s k i J ., J a ł m u ż n a I . ( r e d .),
Contemporary Problems in Managing Production and Services Supporting Manufacturing Process,
Wydawnictwo Politechniki Łódzkiej, Łódź 2009.
22. L e w a n d o w s k i J ., L e c e w i c z - B a r t o s z e w s k a J ., S e k i e t a M . ( r e d .),
Ergonomia niepełnosprawnym w przyszłości,
Wydawnictwo Politechniki Łódzkiej, Łódź 2003.
23. L e w a n d o w s k i J ., L e c e w i c z - B a r t o s z e w s k a J . ( r e d .),
Ergonomia niepełnosprawnym w wieku informacji,
Wydawnictwo Politechniki Łódzkiej, Łódź 2004.
24. L e w a n d o w s k i J ., L e c e w i c z - B a r t o s z e w s k a J . ( r e d .),
Ergonomia niepełnosprawnym w zmieniającym się otoczeniu i w rehabilitacji,
Wydawnictwo Politechniki Łódzkiej, Łódź 2005.
25. L e w a n d o w s k i J ., L e c e w i c z - B a r t o s z e w s k a J . ( r e d .),
Ergonomia niepełnosprawnym w wieku nanotechnologii i w ochronie zdrowia,
Wydawnictwo Politechniki Łódzkiej, Łódź 2006.
26. L e w a n d o w s k i J ., L e c e w i c z - B a r t o s z e w s k a J ., P o l a k - S o p i ń s k a A. ( r e d .),
Ergonomia niepełnosprawnym w projektowaniu form przemysłowych,
Wydawnictwo Politechniki Łódzkiej, Łódź 2007.
27. L e c e w i c z - B a r t o s z e w s k a J ., P o l a k - S o p i ń s k a A . ( r e d .),
Ergonomia niepełnosprawnym w organizacji pracy i zarządzaniu — projektowanie,
Wydawnictwo Politechniki Łódzkiej, Łódź 2008.
BIBLIOGRAFIA
28. L i s e k - M i c h a l s k a J ., D a n i ł o w i c z P . ( r e d .),
Zogniskowany wywiad grupowy. Studia nad metodą,
Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 2007.
29. K o t l e r P h.,
Marketing,
Wydawnictwo FELBERG SJA, Warszawa 1999.
30. M a t t e l m ä k i T .,
Design Probes,
University of Art and Design, Helsinki 2006.
31. F r a n k f o r t - N a c h m i a s C h ., N a c h m i a s D .,
Metody badawcze w naukach społecznych,
Wydawnictwo Zysk i S-ka, Poznań 2001.
32. N ęcka E ., O r z e c h o w s k i J ., S z y m u r a B .,
Psychologia poznawcza,
Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2006.
33. N ęcka E .,
Psychologia twórczości,
Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk 2005.
35. N o w a k E .,
Atlas antropometryczny populacji polskiej — dane do projektowania,
Instytut Wzornictwa Przemysłowego, Warszawa 2000.
36. P a s t e r n a k K .,
Zarys zarządzania produkcją,
Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2005.
37. P a w ł o w s k i A .,
Inicjacje,
Wydział Form Przemysłowych Akademii Sztuk Pięknych w Krakowie, Kraków 2001.
38. P e n c J .,
Zarządzanie dla przyszłości,
Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1998.
39. P e r e c h u d a K . ( r e d .),
Zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwie,
Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2005.
40. P r o c t o r T .,
Twórcze rozwiązywanie problemów,
Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk 2003.
41. P r o c t o r T .,
Zarządzanie twórcze,
Wydawnictwo Gebethner i S-ka, Warszawa 1998.
255
42. R i d d e r s t r å l e J ., N o r d s t r ö m K .,
Funky biznes,
Wydawnictwo WIG-Press, Warszawa 2001.
43. R o b b i n s S . P ., D e C e n z o D . A .,
Podstawy zarządzania,
Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2002.
44. R o t h m a n H .,
50 firm, które zmieniły świat,
Wydawnictwo AMBER, Warszawa 2001.
45. R u t k o w s k i I . P . ,
Rozwój nowego produktu,
Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2007.
46. S l o a n e P .,
Twórcze myślenie w zarządzaniu,
Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk 2005.
47. T o k a r z A . ( r e d .),
W poszukiwaniu zastosowań psychologii twórczości,
Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego, Kraków 2005.
48. V o g e l C . M ., C a g a n J ., P . B o a t w r i g h t ,
e Design of ings to Come,
P. Boatwright, New Jersey 2005.
49. Y l i r i s k u S ., B u u r J .,
Designing with Video,
Springer-Verlag, Londyn 2007.
KWESTIONARIUSZ
Załączniki
Kwestionariusz
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
zajęcie
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
miejsce …………………………………………………………………………………………………
zamieszkania …………………………………………………………………………………………………
[nazwa …………………………………………………………………………………………………
miejscowości, …………………………………………………………………………………………………
dzielnica] …………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
dane …………………………………………………………………………………………………
kontaktowe …………………………………………………………………………………………………
[e-mail] …………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
— ZAŁĄCZNIK NR 1 — 257
………………………………………………………………………………………………… B. Proszę podać charakter przewożonych
… rzeczy.
D. J a k w ó w c z a s r a d z i s o b i e Pa n ( i ) z
przenoszeniem niezbędnych rzeczy?
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
KWESTIONARIUSZ
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………… 5. Jakie rozwiązanie są niedopuszczalne? Proszę
………………………………………………………………………………………………… podać przyczynę, dla której nie można
………………………………………………………………………………………………… zastosować wskazanego rozwiązania.
…………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
— ZAŁĄCZNIK NR 1 — 259
………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………
……………………… …………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
8. Czy korzysta Pan(i) z pomocy innych osób w …………………………………………………………………………………………………
trakcie dokonywania zakupów? …………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………
……………… 10. Jakie są najbardziej niebezpieczne sytuacje
………………………………………………………………………………………………… podczas poruszania się na wózku? Proszę podać
………………………………………………………………………………………………… przykłady oraz określić stopień zagrożenia dla
………………………………………………………………………………………………… zdrowia i sprzętu stosując skalę: [znikomy],
……… [mały], [średni], [duży], [bardzo duży].
………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………
……………………… …………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
12. Czy stosuje Pan/i jakiegoś rodzaju trening …………………………………………………………………………………………………
umiejętności poruszania się na wózku? Jeśli tak …………………………………………………………………………………………………
jest, to proszę go krótko scharakteryzować. …………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………
……………………… …………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
13. Jak radzi sobie Pan/i na uczelni? Proszę opisać …………………………………………………………………………………………………
tzw. normalny dzień. …………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
— ZAŁĄCZNIK NR 1 — 261
………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………
………………………................................................................................. …………………………………………………………………………………………………
.......................................................................................................... …………………………………………………………………………………………………
.......................................................................................................... …………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
14. Uwagi respondenta …………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………… ……………………
………………………………………………………………………………………………… Dziękuję za poświęcony czas!
………………………………………………………………………………………………… Źródło: opracowanie własne
LISTA CHWYTÓW WYNALAZCZYCH
11. z. „zawczasu podłożonej poduszki”, 30. wykorzystanie giętkich powłok i cienkich warstw,
— ZAŁĄCZNIK NR 2 — 263
TABELA TYPOWYCH SPOSOBÓW ELIMINACJI SPRZECZNOŚCI TECHNICZNYCH
— ZAŁĄCZNIK NR 3 — 265
Źródło: G. S. Altszuler, Algorytm wynalazku, Wiedza Powszechna, Warszawa 1972.
CD Z PREZENTACJĄ PROJEKTU DOKTORSKIEGO
— ZAŁĄCZNIK NR 4 — 267
CURRICULUM VITAE DR EMIL SARYUSZ-WOLSKI
DANE OSOBOWE:
Imię i nazwisko: Emil SARYUSZ-WOLSKI [adres zameldowania na terenie RP]
POLA DZIAŁALNOŚCI:
dydaktyczne: ergonomia projektowa, propedeutyka projektowania wzorniczego, bionika,
techniki przemysłowe w projektowaniu wzorniczym;
naukowe: projektowanie skoncentrowane na użytkowniku, rozwój nowego produktu.
DOŚWIADCZENIA ZAWODOWE:
2010-obecnie: wykładowca w Zakładzie Wzornictwa (Katedra Rysunku, Malarstwa i Rzeźby) na
Wydziale Budownictwa i Architektury Zachodniopomorskiego Uniwersytetu
Technologicznego.
2008-obecnie: asystent na Wydziale Wzornictwa w Wyższej Szkole Sztuki i Projektowania
w Łodzi.
2005-2008: doktorant prof. J. Ginalskiego na Wydziale Form Przemysłowych Akademii Sztuk
Pięknych im. J. Matejki w Krakowie.
2004-2010: asystent na Wydziale Wzornictwa i Architektury Wnętrz (d. Wydziale Form
Przemysłowych) Akademii Sztuk Pięknych im. Wł. Strzemińskiego w Łodzi.
2002-2004: asystent-stażysta w Pracowni Technik Projektowania prof. C. Nawrota,
Wydział Form Przemysłowych Akademii Sztuk Pięknych w Łodzi.
1999-2004: współpraca z ROSSMANN Supermarkety Drogeryjne Polska;
praktyk w LinART Systemy reklamowe;
współpraca z TeBa (później TWM) - wieloosiowe maszyny frezujące.
EDUKACJA:
2005-2008: środowiskowe studia doktoranckie na Akademii Sztuk Pięknych im. J. Matejki w
Krakowie:
๏ doktorat pt. Charakter i funkcje pracy zespołowej w projektowaniu sprzętu
rehabilitacyjnego obroniony dn. 30 czerwca 2010 roku;
๏ sierpień–grudzień 2006 – studia w School of Design, Department
of Industrial and Strategic Design, University of Art and Design Helsinki.
2004-2006: Studia Specjalne Moda i Wzornictwo „Université de la Mode”, Wydział Inżynierii i
Marketingu Tekstyliów Politechniki Łódzkiej.
1999-2004: Wydział Form Przemysłowych Akademii Sztuk Pięknych
im. Wł. Strzemińskiego w Łodzi.
1997-1999: Wyższe Studium Projektowania Graficznego na Wydziale Malarstwa i Grafiki Akademii
Sztuk Pięknych im. Wł. Strzemińskiego w Łodzi.
1995-1998: Wydział Prawa i Administracji Uniwersytetu Łódzkiego,
kierunek: prawo.
— ZAŁĄCZNIK NR 4 — 269
WYKAZ DOROBKU NAUKOWEGO I ZAWODOWEGO DR EMIL SARYUSZ-WOLSKI
PUBLIKACJE:
2009: Key Principles of User Centred Design as the Source of Successful New Product
Development, Lodz 2009.
2008: Obserwacja użytkownika z wykorzystaniem wideofilmowania w projektowaniu
wzorniczym sprzętu dla osób niepełnosprawnych, Łódź 2008 [współautorstwo Sz.
Pilecki];
User Videotape Monitoring Design for Persons with Disabilities, j.w., [wersja
anglojęzyczna monografii].
2007: „Oczyma użytkownika” — wgląd w problemy projektowania dla osób niedowidzących,
Łódź 2007 [współautorstwo A. Kijańska, S. Magnucka];
„Route-it!” — wykorzystanie podejścia User Inspired Design w projektowaniu dla osób
niewidomych i niedowidzących, Łódź 2007;
Tworzenie postaci i scenariuszy, Łódź 2007.
2003: Analiza ergonomiczna pozycji pracy lekarza internisty: koncepcja poprawy stanu
obecnego, Łódź 2003.
KONFERENCJE:
2009: II. International Conference on Production Management: eory and Practice, Technical
University of Lodz.
2008: XIV. Międzynarodowa Konferencja Naukowo-Techniczna Ergonomia Niepełnosprawnym
w Organizacji Pracy i Zarządzaniu [MKEN 2008], Politechnika Łódzka.
2007: XIII. Międzynarodowa Konferencja Naukowo-Techniczna Ergonomia niepełnosprawnym
w przyszłości (MKEN 2007).
2003: IX. Międzynarodowa Konferencja Naukowo-Techniczna Ergonomia niepełnosprawnym w
przyszłości (MKEN 2003).
KONKURSY, WYSTAWY:
2005: wystawa DESIGN MŁODYCH 2005 (praca dyplomowa - wyróżnienie);
Targi Poznańskie „Meble2005”;
wystawa ASP Rocznik 2004 (praca dyplomowa - wyróżnienie).
2004: Konkurs Prezydenta Rzeczypospolitej Polskiej na Najlepszy Dyplom Ukończenia
Studiów w Zakresie Sztuk Pięknych i Projektowych.
2002: XIX. konkurs Władysława Strzemińskiego (wyróżnienie).
2001: projekt gadżetu promocyjnego dla Urzędu Miasta Łodzi (nagroda).
2001: konkurs Halogen 2000 (wyróżnienie) i wystawa pokonkursowa na Targach Poznańskich
„Meble2001”.