You are on page 1of 22

CADENA CRÍTICA

Mg. Emigdio Alfaro

CONTENIDO
1. Definición de Proyecto.
2. Quejas comunes en la gestión de proyectos.

3. Estimaciones de tiempo de duración de las actividades de


un proyecto.

4. El Actual Modo de Operar.


5. Conceptos que consideramos válidos.

6. Criterios que deben usarse para medir el avance de los


proyectos.

1
CONTENIDO
7. Los 5 Pasos para Enfocar.

8. Evaluación o Juicio del Avance de un Proyecto.

9. Implementación de la Metodología.

10. Beneficios de la Implementación de la Metodología.

11. Fuentes de Información.

1. DEFINICIÓN DE PROYECTO

Conjunto de actividades orientadas al logro de un


objetivo específico, y que posee un inicio y un fin
claros.

2
1. DEFINICIÓN DE PROYECTO

FRASES PARA REFLEXION

“Todo mundo sabe que los proyectos no terminan ni a


tiempo ni dentro del presupuesto y si lo hacen quiere decir
que comprometieron las especificaciones originales,
especialmente en sistemas o diseño de productos”.

“En programación decimos que a los proyectos siempre se les


agota el tiempo, no las excusas”.
5

2. QUEJAS COMUNES EN LA
ADMINISTRACION DE PROYECTOS

A. Generalmente no se cumple con las fechas de entrega


prometidas originalmente.

B. Hay demasiados cambios

C. Con demasiada frecuencia los recursos no están


disponibles cuando se les necesita (aún cuando se haya
prometido que lo estarían).
6

3
2. QUEJAS COMUNES EN LA
ADMINISTRACION DE PROYECTOS
D. Las cosas necesarias no están disponibles a tiempo
(información, especificaciones, materiales, diseños,
autorizaciones, etc).

E. Hay pleitos sobre las prioridades de los proyectos.

F. Se exceden los presupuestos

G. Se tienen que repetir los trabajos demasiadas veces.


7

3. ESTIMACIONES DE TIEMPO DE DURACION DE


LAS ACTIVIDADES DE UN PROYECTO

En resumen, basados en la experiencia se coloca:

• Tiempo promedio (en el mejor de los casos)


• Tiempo pesimista
• Tiempo promedio + factor de protección
• Tiempo pesimista + factor de protección
• A mayor nivel, aumentan los niveles de protección: 5+5=13

Quienes hacen las estimaciones tratan de protegerse de los recortes


globales, entonces incrementan el tiempo estimado.

A mayor nivel, la culpa apunta hacia fuera. A menor nivel, la culpa


8
apunta hacia adentro.

4
SI HAY TANTA PROTECCION
EN CADA ACTIVIDAD ...

¿POR QUÉ NO TERMINAN A


TIEMPO, CON LAS
ESPECIFICACIONES
ORIGINALES Y DENTRO DEL
PRESUPUESTO ORIGINAL?
9

Y si ven que no van a terminar a


tiempo, ¿Qué hacen?

• Aumentan el número de “horas extras”.


• Aumentan el número de trabajadores.
• Se salen del presupuesto.
• Reducen las especificaciones originales.
• Reducen el período de pruebas.
• O, alguna combinación de las
anteriores.
10

5
4. EL ACTUAL MODO DE OPERAR

El modo de mejorar el rendimiento de la


organización es induciendo la búsqueda de
mejoras locales en todo lugar.

El modo de hacer un proyecto termine a tiempo es


presionando a cada tarea para que termine a
tiempo.
11

TIEMPO PROBABLE DE
DURACION DE UNA ACTIVIDAD

¡A mayor incertidumbre, más larga la cola!12

6
¿Acaban por emparejarse las desviaciones
estadísticas al promediarse?

EL SINDROME DEL ESTUDIANTE

13

¿Acaban por emparejarse las desviaciones


estadísticas al promediarse?

LEY DE PARKINSON
“El trabajo se expande para llenar el tiempo disponible”

14

7
¿Acaban por emparejarse las desviaciones
estadísticas al promediarse?

INTEGRACION DE ACTIVIDADES
CONSECUTIVAS

10 15

8 2

15

¿Acaban por emparejarse las desviaciones


estadísticas al promediarse?

INTEGRACION DE ACTIVIDADES
PARALELAS

+15

-5 +15

-5

-5
16

8
¿Acaban por emparejarse las desviaciones
estadísticas al promediarse?

RECURSOS CON TAREAS MULTIPLES

17

EJECUCION DE TAREAS MULTIPLES

A B C

A B C A B C

A B C A B C A B C A B C

18 t

9
LOS TIEMPOS DE PROTECCION
• Intuitivamente se incluye el impacto de las tareas múltiples como
factor de protección.

• Si incrementamos todos los tiempos de protección, prolongaremos


el tiempo de entrega de todos los proyectos. Eso quiere decir que
se estarán realizando mas proyectos al mismo tiempo.

Entonces, ¿POR QUE PERMITIMOS LAS TAREAS MULTIPLES?


RESPUESTA: Porque sin las tareas múltiples nos encontraríamos con
momentos en los que la gente no tenga suficiente trabajo (las eficiencias
bajarían).
19

MECANISMOS PARA
DESPERDICIAR PROTECCION
• EL SINDROME DEL ESTUDIANTE: COMO NO HAY
PRISA, COMENZAMOS EN EL ULTIMO MINUTO.

• LA LEY DE PARKINSON: EL TRABAJO SE EXPANDE


PARA LLENAR TODO EL TIEMPO DISPONIBLE.

• TAREAS MULTIPLES EN UNA MISMA AREA O


PERSONA.

• LA DEPENDENCIA ENTRE PASOS CONSECUTIVOS Y


PARALELOS CAUSA QUE LAS DEMORAS SE
ACUMULEN Y LOS ADELANTOS SE DESPERDICIEN.
20

10
5. CONCEPTOS QUE
CONSIDERAMOS VÁLIDOS

• RUTA CRITICA: Es la cadena más larga


(en el tiempo) de eventos dependientes.

¿Y LOS RECURSOS?

21

5. CONCEPTOS QUE
CONSIDERAMOS VÁLIDOS
El avance de los proyectos se mide de acuerdo con la
cantidad de trabajo o inversión que ya se hizo con relación
a la cantidad que queda por hacer.

PROBLEMA

ESTE INDICADOR NO DIFERENCIA ENTRE EL


TRABAJO REALIZADO SOBRE LA RUTA CRITICA
Y EL TRABAJO EFECTUADO EN OTRAS RUTAS.
22

11
6. CRITERIOS QUE DEBEN USARSE
PARA MEDIR EL AVANCE DE LOS
PROYECTOS

• LAS MEDICIONES DEBEN INDUCIR A


LAS PARTES A HACER LO QUE SEA
BUENO PARA EL SISTEMA ENTERO.

• LAS MEDICIONES DEBEN DIRIGIR A


LOS GERENTES HACIA LOS PUNTOS
DONDE NECESITEN SU ATENCION.
23

¿QUE ESTAMOS HACIENDO?

TRATAMOS DE PROTEGER EL CUMPLIMIENTO DE


CADA PASO, PORQUE SUPONEMOS QUE ASI VAMOS
A TERMINAR A TIEMPO

SIN EMBARGO

ESTO NO NECESARIAMENTE IMPLICA QUE ASI SERA...


LO VEMOS EN LA REALIDAD.

LO UNICO QUE CUENTA ES EL


CUMPLIMIENTO DEL PROYECTO ENTERO
24

12
7. LOS 5 PASOS PARA ENFOCAR

PASO 1. IDENTIFICAR LA(S) RESTRICCION(ES) DEL SISTEMA.

PASO 2. DECIDIR COMO EXPLOTAR LA(S) RESTRICCION(ES).

PASO 3. SUBORDINAR TODO A LA DECISION ANTERIOR.

PASO 4. ELEVAR LA(S) RESTRICCION(ES).

PASO 5. REGRESAR AL PASO 1, PERO NO PERMITIR QUE LA


INERCIA CAUSE UNA RESTRICCION
25

PASO 1: IDENTIFICAR LA(S)


RESTRICCION(ES) DEL SISTEMA

¿CUAL ES LA RESTRICCION EN UN
PROYECTO?

LA RUTA CRITICA

¿ES CIERTO ESTO?


26

13
LA IMPORTANCIA DE LA RUTA CRITICA
A CONTINUACION SE PRESENTA UN DIAGRAMA DE ACTIVIDADES COMUN.
EN EL CASO DE TENER RECURSOS ILIMITADOS POR AMBAS RAMAS,
¿CUAL DEBERIA TENER PRIORIDAD?

FIN

5 15

10+15=25
5+25=30 25 10
RUTA RUTA NO
CRITICA A B CRITICA

RESPUESTA: LA RAMA CON LA RUTA CRITICA 27

¿REVISAMOS LA VALIDEZ DE LA RUTA CRITICA?


INTRODUCIMOS FIN TENEMOS UNO DE CADA
CONTINGENCIA MINIMA RECURSO (X,Y,Z)
DE RECURSOS
Y, 5 Z, 15
5+25=30 10+15=25

RUTA X, 25 X, 10 RUTA NO
CRITICA CRITICA
A B

Si seguimos la recomendación de la ruta Si no seguimos la recomendación de


crítica, iniciando con A, el proyecto se la ruta crítica, iniciando con B, el
terminará después de 50 (25+10+15) proyecto se terminará después de 40
(10+25+5)

Inicio 25 5 Inicio 10 15
A B
10 15 25 5
Inicio Inicio 28
B A

14
SI NO ES LA RUTA CRITICA,

¿CUAL ES LA
RESTRICCION DE UN
PROYECTO?
29

PASO 1: IDENTIFICAR LA
RESTRICCION

LA RESTRICCION ES LA
“CADENA CRITICA”

LA CADENA MAS LARGA


(CONSIDERANDO TIEMPO Y RECURSOS)
DE EVENTOS DEPENDIENTES
30

15
RUTA CRITICA
UN PROYECTO TIPICO:

A B

B C

t 31

CADENA CRITICA
UN PROYECTO TIPICO:

A B

B C

t 32

16
PASO 2: DECIDIR COMO EXPLOTAR LA
RESTRICCION DEL SISTEMA
MOVER LAS PROTECCIONES DE LAS TAREAS A DONDE PROTEJAN AL
TIEMPO DE TERMINACION DEL PROYECTO ENTERO

LA CADENA CRITICA ANTES DE MOVER LA PROTECCION

A B
B C
B

LA CADENA CRITICA DESPUES DE MOVER LA PROTECCION

A B BUFFER DEL PROYECTO


B C
B 33

PASO 3: SUBORDINAR TODO LO


DEMAS A LA DECISION ANTERIOR

MOVER LAS PROTECCIONES PARA DEFENDER A LA CADENA CRITICA


DE LAS PERTURBACIONES QUE OCURRAN EN CUALQUIER OTRO
LUGAR

B BA AMORTIGUADOR DEL PROYECTO

BA B C

BA

BA B BA
TIEMPO

BA AMORTIGUADOR DE 34
ALIMENTACION

17
BUFFER DE RECURSOS DEL PROYECTO

ADEMAS DE LOS BUFFERS DE ALIMENTACION ES


NECESARIO ESTABLECER BUFFERS DE
RECURSOS DEL PROYECTO

UN RECURSO QUE SEA UTILIZADO POR VARIAS


ACTIVIDADES DE UN PROYECTO DEBE DEJAR
DE HACER TODO LO QUE ESTE HACIENDO EN
EL MOMENTO EN QUE LE TOQUE HACER UNA
ACTIVIDAD DE LA CADENA CRITICA (PREVIO
AVISO POR SUPUESTO)
35

Y, ¿QUE PASA EN ENTORNOS MULTIPROYECTOS DONDE UN


RECURSO TIENE QUE SERVIR A VARIOS PROYECTOS A LA VEZ?

ESTOS RECURSOS DEBEN REALIZAR SU TRABAJO ESTABLECIENDO


PRIORIDADES EN EL ORDEN SIGUIENTE:

1. FECHA DE TERMINACION DEL PROYECTO

2. TIPO DE ACTIVIDAD QUE SOLICITA EL TRABAJO:


CRITICA O NO CRITICA

3. CONSUMO DE LOS BUFFERS DE PROYECTOS

4. CONSUMO DE LOS BUFFERS DE ALIMENTACION


36

18
PASO 4: ELEVAR LA(S) RESTRICCION(ES)

SOLO DESPUES DE HABER HECHO LO ANTERIOR,


DEBEMOS PONERNOS A PENSAR SI DEBEMOS
CONTRATAR MAS PERSONAL, AUMENTAR LA
CAPACIDAD, AUMENTAR EL NUMERO DE HORAS
EXTRAS, ETC.

Esta decisión dependerá de la proporción entre el consumo


del BUFFER FINAL DE LOS PROYECTOS
y la porción ya terminada de sus CADENAS CRITICAS
37

8. EVALUACION O JUICIO DEL


AVANCE DE UN PROYECTO
Porcentaje de Terminación de la
CADENA CRÍTICA

Proporción entre el consumo del


BUFFER FINAL DE PROYECTO
y la porción ya terminada de la CADENA CRITICA

Velocidad a la que se consume en el


BUFFER FINAL DEL PROYECTO 38

19
9. IMPLEMENTACION DEL MODELO

A. REUNION GENERAL CON LOS GERENTES Y LOS


LIDERES DE LOS PROYECTOS.

B. PROGRAMA DE CAPACITACION: APROX. 1 MES

C. REUNIONES SEMANALES PARA CONTROLAR EL


AVANCE DE LOS PROYECTOS.

39

10. BENEFICIOS REALES DE LA


IMPLEMENTACIÓN DE LA METODOLOGÍA

* EL SINDROME DEL ESTUDIANTE PRACTICAMENTE


DESAPARECERÍA.

* LOS GERENTES ESTARÍAN MEJOR ENFOCADOS EN


LOS PUNTOS QUE REQUIEREN SU ATENCION.

* LA GENTE NO SE SALTARÍA FRECUENTEMENTE A


OTRAS TAREAS Y EXISTE MENOS NERVIOSISMO.
40

20
10. BENEFICIOS REALES DE LA
IMPLEMENTACIÓN DE LA METODOLOGÍA

* LOS PROYECTOS ACABARIAN A TIEMPO, DADO QUE


LOS BUFFERS DARIAN PROTECCION ADECUADA EN
LOS MOMENTOS ADECUADOS.

* LOS PROYECTOS ACABARIAN DENTRO DEL


PRESUPUESTO, DADO QUE SE CONTEMPLARIA SOLO
INVERSIONES ADICIONALES EN CASOS NECESARIOS

41

10. BENEFICIOS REALES DE LA


IMPLEMENTACIÓN DE LA METODOLOGÍA

* SE CUMPLIRIAN LAS ESPECIFICACIONES


ORIGINALES YA QUE SE ELIMINARIA EL HECHO DE
QUE LA GENTE PRESENTE LAS COSAS POR
PRESENTARLAS.

* SE MEJORARIA NOTABLEMENTE LA CALIDAD DE


LOS PRODUCTOS QUE SE IMPLEMENTARIAN CON EL
PROYECTO, YA QUE QUEDARIA UN TIEMPO
ADECUADO PARA LAS PRUEBAS Y VERIFICACIONES
DE CALIDAD.
42

21
10. BENEFICIOS REALES DE LA
IMPLEMENTACIÓN DE LA METODOLOGÍA

* YA NO HAY PRESION SOBRE EL LIDER DEL


PROYECTO POR RECORTE DE ESPECIFICACIONES
ORIGINALES NI PORQUE SE DE MAS TIEMPO PARA
TERMINAR.

* LA ACTITUD ENTERA CAMBIA. YA NO HAY FALSAS


ALARMAS. LA GENTE NO PRESIONA PORQUE SU
GRUPO NO TIENE SUFICIENTE QUEHACER.

43

11. FUENTES DE INFORMACIÓN

A. Cadena Crítica.
Autor: Dr. Eliyahu Goldratt.
Ediciones Castillo.
Año 1997.

B. Manual del Participante – Goldratt’s Satellite Program.


Autor: Ph.D. Eliyahu Goldratt.
Editorial: International Institute for Learning, Inc.
Año 1999.
44

22

You might also like