D

EM

LE NST
O
C RA
ŢI T
E IV
Ă
INTRODUCERE

Cine este managerul? Care este rolul său în cadrul unei organizaţii? Să fii manager în ziua
de azi este o provocare, deoarece ansamblul de cunoştinţe pe care managerul trebuie să-l
stăpânească pentru a lua decizia corectă este un cumul din domenii diferite. Managementul
presupune eficienţă, calitate şi performanţă.
Cursul de Management oferit de Institutul Eurocor oferă răspunsurile la întrebările de
mai sus şi se constituie în materialul necesar însuşirii acelor cunoştinţe şi competenţe
necesare pentru a manageria corect şi competent o afacere. Acesta se adresează celor care
doresc să dobândească abilităţi şi cunoştinţe de mangement general în vederea conducerii
unei/unui echipe/departament/organizaţii.
În cele 16 module, cursul tratează o gamă largă de teme, pornind de la noţiuni de bază de
management general, importanţa planificării strategice şi structura sistemului decizional,
elemente de organizare a firmei, sisteme, metode şi tehnici de management şi continuând
cu elemente indispensabile precum: comunicarea, resursele umane, marketingul şi
vânzările, managementul finaciar, managementul calităţii şi managementul riscului.
Informaţiile sunt introduse treptat, îmbinând armonios partea teoretică cu partea practică.
Pentru o cât mai uşoară însuşire a cunoştinţelor de specialitate, am alcătuit un sistem
propriu de prezentare a acestora, după cum veţi vedea parcurgând conţinutul acestei
lecţii demonstrative.
La finalul cursului prin corespondenţă puteţi obţine certificatul de absolvire Eurocor. În
plus, după urmarea unui scurt program de pregătire faţă-n faţă, puteţi obţine un certificat
recunoscut oficial eliberat împreună
cu Ministerul Muncii.
Ne bucurăm că aţi ales să aflaţi mai
mult despre cursul de Management şi
sperăm că prin acesta vă vom putea face
recomandări utile (nu spunem soluţii,
pentru că soluţiile în management nu
sunt unice) pentru problemele cu care
dumneavoastră, în calitate de manageri
sau viitori manageri, vă confruntaţi în
practica de zi cu zi.
Să urmărim deci în cadrul acestei lecţii
demonstrative câteva selecţii din ceea ce
veţi afla înscriindu-vă la cursul Eurocor
de Management.

Management 1
 Lecţie demonstrativă

Modul de organizare a cursului Management

Materialul cursului se compune din 16 module ce pot fi îndosariate într-o mapă specială
Eurocor. Modulele au o modalitate specială de prezentare a informaţiilor. Aceasta începe
întotdeauna cu o parte de introducere şi cu prezentarea succintă a obiectivelor modulu-
lui. Veţi întâlni de asemenea semnalate definiţiile şi informaţiile esenţiale, marcate cu
caractere italice sau, pe marginea paginilor de curs, prin intermediul cuvintelor cheie.
Vă puteţi însuşi mai uşor informaţiile de specialitate urmărind exemplele, schemele şi
ilustraţiile, urmând a vă evalua cunoştinţele pe parcursul studiului cu ajutorul exerciţiilor
şi al întrebărilor de verificare. Consolidării studiului îi sunt alocate secţiunile de la
finalul modulelor, şi anume rezumatul, răspunsurile la exerciţii, tema pentru acasă,
dicţionarul de specialitate.
Fiecare cursant EUROCOR are un profesor personal
Temele propuse spre rezolvare în fiecare modul vor fi rezolvate pe formularul de temă
aflat la mijlocul caietului de curs şi expediate pe adresa Institutului EUROCOR. Urmează
ca profesorul personal să aprecieze corectitudinea răspunsurilor şi să vă transmită co-
mentariile sale pe marginea acestora, precum şi să formuleze sugestii de continuare a
studiului. Vă recomandăm să rezolvaţi tema doar după parcurgerea integrală şi atentă a
materialului prezentat.

Pentru ca studiul dumneavoastră individual să fie cât mai uşor şi eficient, pe mar-
ginea textului cuprins în curs au fost utilizate următoarele semne şi simboluri:

Semnalează definiţiile şi noţiunile noi

-
Exem
Semnalează exemplele

Exerciţiu
Indică exerciţiile propuse spre rezolvare

4 (20) Indică faptul că tema respectivă a mai fost abordată într-o lecţie anterioară (în acest caz,
tema a mai fost abordată în lecţia 4, la pagina 20)

Lecţia de faţă constituie o lecţie demonstrativă, care doreşte să vă familiarizeze

cu materialul de studiu EUROCOR. Pentru a vă forma o imagine cât mai clară
asupra structurii cursului de Management, am selectat pentru dumneavoastră
câteva fragmente din modulele acestui curs, conţinând secţiuni teoretice,
exemple şi exerciţii, un model de rezumat şi de temă pentru acasă. Din punctul
de vedere al numărului de pagini, aceasta reprezintă aproximativ jumătate din
conţinutul unui caiet de studiu.

2 Management
 Lecţie demonstrativă

Programa cursului MANAGEMENT

Modulul 1 Managerul de azi
Locul şi rolul managerului într-o organizaţie
{tiinţa şi practica managementului contemporan
Funcţiile managementului
Stiluri de management
Diagnosticarea strategică
Modulul 2 Organizaţia
Abordări ale organizaţiei şi ale mediului organizaţional
Design şi structură organizaţională
Conceptul de dezvoltare durabilă şi implicaţiile sale organizaţionale
Organizaţii locale şi organizaţii internaţionale
Responsabilitate socială şi comportament organizaţional etic
Modulul 3 Sisteme de management
Abordări clasice şi moderne ale managementului
Managementul prin obiective
Managementul operaţional
Managementul prin excepţii
Managementul prin costuri
Modulul 4 Planificarea strategică
Conceptul de strategie. Rolul strategiei în organizaţie
Viziunea şi misiunea organizaţiilor în planificarea strategică
Procesul de planificare strategică
Tipologia strategiilor
Modulul 5 Decizii manageriale
Decizii individuale şi decizii organizaţionale
Structura sistemului decizional
Tipurile de decizii
Îmbunătăţirea eficacităţii deciziilor
Modulul 6 Comunicare şi cultură organizaţională
Procesul de comunicare în management
Comunicare internă şi comunicare externă
Cultură organizaţională: structură şi tipologii
Rolurile comunicaţionale ale managerului
Modulul 7 Managementul resurselor umane
Recrutarea şi selecţia resurselor umane
Motivarea şi evaluarea resurselor umane
Rolul echipei şi dezvoltarea acesteia
Leadership
Modulul 8 Rolul marketingului în activitatea managerială
Marketingul şi funcţiile sale
Planul de afaceri
Comportamentul consumatorului
Avantajul competitiv
Cercetări de marketing

Management 3
 Lecţie demonstrativă

Modulul 9 Managementul vânzărilor

Principiile vânzării
Strategii şi tactici în procesul de vânzare
Negocierea
Abilităţi de prezentare în vânzări
Modulul 10 Managementul financiar
Noţiuni economice introductive
Analiza financiară
Planificarea financiară
Indicatori financiari de performanţă
Modulul 11 Managementul timpului
Mituri ale timpului managerial
Termenele limită
Hoţii de timp
Metode şi tehnici de organizare a timpului
Modulul 12 Managementul producţiei
Planificarea şi controlul producţiei
Tipuri de producţie
Tehnici eficiente de producţie
Noi tehnologii în fabricaţie
Modulul 13 Managementul calităţii
Strategii şi problematica implementării sistemului calităţii
Documentele sistemului calităţii şi legislaţia calităţii
Auditul şi certificarea sistemului calităţii
Controlul proceselor şi neconformitatea. Acţiuni corective
Managementul calităţii totale
Modulul 14 Managementul informatic
Conceptul de informaţie şi componentele sistemului informaţional
Sistemul informaţional şi sistemul informatic
Programe informatice de management
Managementul în era Internet
Modulul 15 Criză, conflict şi risc în organizaţii
Crize manageriale şi crize organizaţionale
Conflictele în activitatea managerială
Procesele de management al riscurilor
Răspunsul la risc
Modulul 16 Managementul schimbării
Conceptul de management al schimbării
Cauze şi forţe ale schimbării organizaţionale
Managementul inovaţiei
Instrumente ale managementului schimbării
Etica schimbării

4 Management
 Lecţie demonstrativă

Modulele cursului de Management încep cu o introducere, prezentându-vă pe scurt

tema ce va fi dezbătută. Apoi vor fi enunţate şi obiectivele care prezintă principalele
cunoştinţe şi deprinderi pe care trebuie să le dobândiţi după studierea respectivului
modul.

MODUL 5

DECIZII MANAGERIALE

Procesul de luare a deciziilor este fundamental în organizaţii. Managerii iau decizii pe

baza informaţiilor pe care le primesc şi a comportamentului indivizilor şi grupurilor din
cadrul organizaţiei. Autoritatea de a lua decizii este specifică managerilor şi îi distinge pe
aceştia de restul angajaţilor, calitatea rezultatelor obţinute în urma deciziilor luate dând
măsura eficacităţii şi competenţei.
Deciziile sunt răspunsurile organizaţionale la probleme şi
ar trebui abordate ca mijloace de îndeplinire a scopurilor şi
obiectivelor. Constând într-un demers în care alegerea este doar
una dintre faze, procesul decizional mai cuprinde fazele de
stabilire a obiectivelor, identificarea problemelor, dezvoltarea
alternativelor şi evaluarea acestora. Acest proces este influenţat
de numeroşi factori de mediu şi comportamentali, deoarece
diferite valori, percepţii sau personalitatea pot determina
managerii să nu selecteze aceeaşi alternativă într-o situaţie
identică.
Pasul mental fundamental pe care trebuie să-l facă orice
manager este înţelegerea faptului că deciziile pe care le ia
afectează în egală măsură cariera proprie, performanţele
companiei, angajaţii şi clienţii acesteia. În acest modul vom
aborda caracteristicile principale ale procesului decizional, încercând să arătăm modalităţile
în care pot fi obţinute cele mai bune rezultate ca urmare a alegerilor manageriale.

La finalul parcurgerii acestui modul ne propunem să atingem următoarele

obiective:
• să înţelegem importanţa deciziilor în activitatea de management;
• să descriem etapele procesului de luare a deciziilor;
• să identificăm tipurile de decizii pe care le pot lua managerii;
• să cunoaştem metodele de îmbunătăţire a eficacităţii deciziilor manageriale
prin ridicarea calităţii deciziilor;
• să comparăm avantajele şi dezavantajele tehnicilor de luare a deciziilor
în grup în raport cu deciziile individuale.

Management 5
 Lecţie demonstrativă

Informaţiile importante şi definiţiile sunt marcate distinct în cadrul cursului pentru o

mai uşoară identificare şi asimilare a noţiunilor de specialitate.
De asemenea, pe marginea paginilor caietului veţi întâlni cuvintele cheie, constituind
un adevărat reper în identificarea informaţiei esenţiale şi reţinerea ei.

Managerul (modul 1)
În centrul preocupărilor ştiinţei managementului se află managerul, în calitate de
conducător al unei organizaţii/departament/echipă.

Managerul poate fi fondatorul şi proprietarul unei organizaţii sau un angajat

care, în virtutea celor cinci funcţii manageriale, trebuie să previzioneze,
organizeze, coordoneze, antreneze şi controleze. Managerul conduce oameni,
ia decizii, angajează şi demite, se foloseşte de resursele organizaţiei pentru a
îndeplini obiectivele acesteia.

El este un liant între subordonaţii săi şi alte organisme superioare de management, o forţă
pe care se bazează toţi aceştia.
Modelarea acţiunii şi comportamentului oamenilor presupune un talent conştient deosebit,
întrucât nu toţi suntem capabili să dirijăm acţiunea altora pentru a îndeplini anumite
obiective. Un manager are nevoie de calităţi deosebite pentru a realiza acest lucru. Cu
unele se naşte, pe altele le dobândeşte în timp. De aceea, reuşita managementului depinde
atât de cunoaşterea conceptelor teoretice, cât şi de priceperea sau talentul managerului
de a le pune în practică.
sistemul de Un manager de organizaţie conduce un întreg sistem. Sistemul de management al
management unei organizaţii este format din patru mari subsisteme, indiferent de mărimea sau
caracteristicile organizaţiei:
1. subsistemul decizional;
2. subsistemul organizatoric;
3. subsistemul informaţional;
4. subsistemul metodologic.
Toate cele patru subsisteme au rolul lor important în cadrul sistemului de management, iar
de buna lor funcţionare depinde sănătatea întregii organizaţii.
Interdependenţele dintre cele patru subsisteme sunt prezentate în figura următoare.

Subsistemul Subsistemul
decizional organizatoric

Subsistemul Subsistemul
informaţional metodologic

Figura 2. Interdependenţele celor 4 subsisteme

6 Management
 Lecţie demonstrativă

Abordări ale organizaţiei şi ale mediului organizaţional

(modul 2)

Conform unei definiţii simple, o organizaţie reprezintă combinarea şi uti-

lizarea de resurse – umane, financiare şi materiale – în vederea atingerii
unor obiective.

Toate organizaţiile includ într-o formă sau alta un set de obiective proprii, distribuirea
puterii şi autorităţii, aşteptările cu privire la funcţii sau îndatoriri, canale de comunicare şi
anumite metode de asigurare a atingerii obiectivelor. Natura universală a organizaţiilor a
făcut ca ele să fie atât subiectul neînţelegerii şi admiraţiei, cât şi al glumelor sau povestirilor
negative. Pe de o parte, despre unele organizaţii se spune faptul că „merg ca unse”, în
timp ce în altele, oamenii se plâng că sunt trataţi ca nişte numere sau că se pierd într-o
birocraţie impersonală, şi nu ca indivizi.

„stăpânul” Ambivalenţa referitoare la organizaţii reprezintă un aspect

cheie pentru cei aflaţi în posturi de conducere, care trebuie
să stabilească dacă organizaţia din care fac parte este
„stăpânul” sau „sclavul” lor. Dacă organizaţia este privită
ca un „stăpân”, tot ceea ce există în sistem este privit ca
un dat, ca un set de proceduri şi prescripţii care orientează
comportamentul, iar oamenii trebuie să se adapteze structurii,
politicilor, obiectivelor, valorilor şi cerinţelor instituite şi
administrate de organizaţie. Rolul managerului este acela
de a păstra organizaţia drept ceva sacru şi de a avea grijă ca toţi cei din sistem să se
conformeze sistemului din care fac parte.

„sclavul” Organizaţia poate fi privită şi ca un „sclav” sau mai degrabă ca un

instrument pe care managerii îl au la dispoziţie pentru a asigura
atingerea unor obiective. Dacă o anumită combinare de factori de
producţie este ineficientă în a-i conduce pe oameni unde vor să
ajungă, acţiunea cea mai potrivită este aceea de a schimba ceva
în organizaţie. Managerul, în acest caz, este persoana potrivită în
sesizarea, proiectarea şi orientarea procesului de schimbare.

În încercarea de a defini organizaţiile, (Morgan,

Exem
plu 1986) foloseşte vechea poveste indiană despre 6
orbi şi un elefant... Primul orb simte un colţ: pentru
el elefantul este o suliţă; cel de-al doilea se loveşte
lateral de elefant şi îl „vede” ca pe un zid; cel de-al
treilea îi simte un picior şi pentru el elefantul devine
un copac; al patrulea simte trompa elefantului şi îl
confundă cu un şarpe; al cincilea îi simte urechea şi
se gândeşte la o frunză de bananier; cel de-al şaselea apucă coada şi „vede” o sfoară...
Dar dacă elefantul s-ar şi mişca?! Atunci povestea s-ar complica şi mai mult, iar per-
spectivele asupra elefantului s-ar multiplica… Dacă primul orb ar percepe o suliţă ce se
mişcă circular, la ce s-ar gândi? Dar un picior ce se mişcă după o traiectorie eliptică?

Management 7
 Lecţie demonstrativă

Costurile relevante (modul 3)

În procesul de decizie, managerii trebuie să folosească acele costuri care sunt relevante
pentru alegerea variantei sau opţiunii decizionale. Costurile neafectate de luarea unei
decizii se numesc relevante.
Costul explicit cuprinde acele cheltuieli necesare procurării şi aducerii în unitatea
economică a factorilor necesari efectuării unui ciclu de producţie.
Costul implicit cuprinde cheltuielile inerente de capital propriu al companiei cu privire la
amortizarea maşinilor, echipamentelor, clădirilor şi consumul de muncă al proprietarului
de capital. Raportul dintre venituri şi cheltuieli poate determina decizii diferite de investire
a capitalului.
Costurile care au fost efectuate în trecut (mărimea cărora nu poate fi influenţată de
o oarecare variantă alternativă) se numesc ireversibile. Există o categorie de costuri
raportată la posibilităţile pierdute. La alegerea unei variante alternative, din mai multe,
se calculează convenţional costurile care caracterizează posibilitatea ratată în cazul când
a fost refuzată una din variantele opţionale. Atare costuri se numesc imputate. Este de
remarcat că aceste costuri imputate se examinează doar în cazul resurselor limitate.

Calculaţia costurilor
Printre obiectivele teoriei costurilor se
înscrie şi elaborarea metodelor de calculare a
costurilor. Calculaţia costurilor este chemată
să definească conţinutul şi dimensiunile
modelului general de calculare a costului
şi posibilităţile de adaptare a acestuia la
particularităţile procesului tehnologic şi al
organizării producţiei într-o întreprindere.
Definirea obiectului, conţinutului şi a
dimensiunilor modelelor de calculare
a costului a apărut prima oară în urma
conturării şi clasificării noţiunilor de tipuri
de costuri, locuri de costuri şi purtători de costuri care au ridicat necesitatea măsurării
lor cu ajutorul unor calcule fundamentate ştiinţific. Deşi sub forme diferite, doctrinele
germană şi nord americană sunt cele care au contribuit la configurarea actualei contabilităţi
operaţionale interne sau a costurilor pe care au atins-o în stadiul actual.

A calcula costurile de producţie înseamnă a determina, cu ajutorul unor

procedee, cheltuielile care se fac la nivelul întreprinderii în scopul fabricării
şi comercializării unei unităţi de produs şi, respectiv, a întregii producţii.

Metoda de calculaţie a costurilor cuprinde totalitatea procedeelor care

conduc la cuantificarea corelaţiei dintre cheltuielile de producţie şi de com-
ercializare ale întreprinderii şi producţia care le-a ocazionat, în calitatea
lor de mărimi economice determinabile prin măsurare şi calcul.

8 Management
 Lecţie demonstrativă

Am introdus în materialul de studiu un număr considerabil de exemple ajutate de

ilustraţii, scheme, grafice şi tabele pentru o mai uşoară receptare a materiei de
specialitate.

Mediul organizaţiei (modul 2)

Mediul general al organizaţiei cuprinde elemente, cum ar fi guvernarea şi condiţii, cum
ar fi inflaţia care trebuie să preocupe toate organizaţiile. Pentru că impactul condiţiilor
generale de mediu este în primă fază indirect, managerii nu reuşesc să detecteze schimbările
importante din mediu şi, în acest fel, pierd oportunităţi personale şi organizaţionale.

În anii ‘70, unele companii de ceasuri tradiţionale au eşuat în a

Exem
plu înţelege evoluţia tehnologică a semiconductorilor, deoarece aceasta
părea să nu aibă impact asupra industriei de fabricat ceasuri. Alţi
fabricanţi, în special din Japonia, au intuit avantajele pe care le
oferă această tehnologie şi au produs ceasuri digitale de mare
precizie la costuri foarte mici. Deşi piaţa a evoluat rapid către
tehnologia bazată pe cuarţ, companiile care nu au reuşit să înţeleagă avantajele
transferabilităţii semiconductorilor în industria de fabricat ceasuri au fost privaţi
de venituri substanţiale.

Figura 1. Mediul general al organizaţiei

În contrast cu mediul general, un mediu specific organizaţional conţine elemente care

afectează direct operaţiile organizaţiei. Deşi toate organizaţiile împart acelaşi mediu
general, fiecare organizaţie are un mediu specific unic. În imaginea de mai jos vă oferim
modelul grafic al unui departament de vânzări al unei organizaţii.

Figura 2. Mediul specific unic

Management 9
 Lecţie demonstrativă

structura pe Structură pe unităţi descentralizate de profil (divizii) – presupune gruparea activităţilor

divizii pe afaceri şi linii de producţie (ex. General Motors – Oldsmobile, Buick, Pontiac, Cadillac,
Chevrolet).

Figura 6. Structura pe divizii

structura Structura matriceală – formă specifică de organizare, are două sau mai multe canale de
matriceală comandă, două sau mai multe linii de autoritate şi două sau mai multe surse de apreciere
a performanţelor şi recompenselor salariaţilor.

Figura 7. Structura matriceală

În firmele româneşti, majoritatea structurilor organizatorice sunt de tip funcţional şi

prezintă numeroase dificultăţi datorate influenţelor vechiului sistem centralizat de
conducere.

În domeniul afacerilor, unele companii au creat o nouă formă organizaţională, numită

Exem
plu
organizaţia matriceală, care le-a oferit un avantaj concurenţial. Această formă a creat
echipe de produs sau de proiect care reuneau angajaţi din mai multe departamente.
Fiecare membru al echipei avea doi şefi – liderul echipei de produs

10 Management
 Lecţie demonstrativă

şi liderul departamentului. Această nouă formă de organizare a permis echipei să

dispună de toate resursele necesare pentru a produce şi a lansa pe piaţă un nou produs
într-un timp foarte scurt, datorită faptului că elimina faza în care produsul trebuia să
primească avizul tuturor departamentelor înainte de a fi lansat pe piaţă.
Acesta este un exemplu de gândire managerială conform căreia organizaţia reprezintă
un instrument care poate fi schimbat şi folosit într-un mare număr de modalităţi pentru a
asigura atingerea obiectivelor sau îndeplinirea misiunii organizaţiei.

Firmele americane au structuri stabile, constituite, de regulă, pe afaceri descentralizate

(divizii de producţie).
O structură aparte o prezintă firmele japoneze, caracterizate prin descentralizare, o slabă
formalizare, un puternic sistem de control al calităţii etc.

Întrebări de verificare
1. Ce este structura organizaţională?
2. Menţionaţi tipurile de structuri organizatorice.
3. Care este diferenţa dintre structura matriceală şi cea pe divizii?
4. În ce constă structura geografică?

Decizia şi factorii primari ai acesteia

Ea implică mai multe elemente:
• existenţa unuia sau mai multor obiective de înfăptuit;
• evidenţa soluţiilor, a posibilităţilor de acţiune;
• alegerea variantei optime;
• structurarea conţinutului variantei optime pentru a fi înţeleasă şi asimilată corect de
către executanţi.
Numai dacă se întrunesc cele patru elemente, se asigură condiţiile pentru ca procesul
decizional să se deruleze într-o succesiune logică, raţională, normală, iar decizia să fie
viabilă şi să aibă efecte benefice asupra organizaţiei.

Management 11
 Lecţie demonstrativă

Nivelul de asimilare a cunoştinţelor se poate evalua şi pe parcursul studiului prin

intermediul secţiunilor de exerciţii şi de întrebări de verificare. Am ales pentru
exemplificare o selecţie din modulul 5.

Tabel 3: Modelul lui Simon de elaborare a deciziilor (aplicaţie: cumpărarea unui laptop)

Înţelegerea problemei Proiectarea Alegerea

Faza 1 Faza 2 Faza 3 Faza 4 Faza 5 Faza 6
Sesizaţi Definiţi Specificaţi Generaţi Evaluaţi Alegeţi cea mai
că aveţi o şi clarificaţi criteriile care opţiunile posibile opţiunile bună opţiune
problemă problema trebuie satisfăcute

1. Am nevoie de porta- 1.1 Greutatea <= 3 kg IBM G

bilitate 1.2 Procesor Centrino sau IBM R
minimum Intel Mobile Dell
Pentium 4 Toshiba
Fujitsu
2. Să previn incompati- Softurile îmi „spun” care
bilitatea softurilor sunt criteriile:
MOffice 2003, Open
Office 2, Acrobat Profe-
ssional >>> 512 Mb
RAM, 40Gb HDD
3.1 Placă video performantă Modelul X de placă
3. Să mă relaxez 3.2 Placă de sunet performantă Modelul Y de placă
etc.

Acest gen de demers este extrem de frecvent întâlnit în management. Dacă la început pare
greoi, pe măsură ce devenim mai experimentaţi, durata fazelor se va scurta. De obicei,
cel mai mult timp se „pierde” în fazele care presupun formularea criteriilor.

Exerciţiul 3

Realizaţi un model decizional conform lui Herbert Simon în acord cu enunţul de mai jos:
La începutul anului 2007, o persoană particulară a sesizat o instituţie de stat cu privire la
existenţa icoanelor în şcoli, cerând „retragerea simbolurilor religioase din unităţile publice
de învăţământ”. Ulterior, în societatea românească s-a declanşat o polemică referitoare la
necesitatea de a legifera această problemă. În calitate de consilier al Primului Ministru al
României sunteţi obligat/ă să faceţi o recomandare pentru adoptarea unei politici publice
în această problemă.

Modelul Bucla decizională

Acest model este diferit de primul prin posibilitatea de a vă întoarce la reanalizarea situaţiei
după formularea primei decizii. Este un proces circular. Dacă în modelul de sus mai totul
se petrecea în linie dreaptă, aici procesul are chiar forma unei bucle.

12 Management
 Lecţie demonstrativă

Acţionarea cu atenţie
Procesul raţional de luare de decizii este eficient dacă se
acţionează cu atenţie. Printre problemele des întâlnite
în aplicarea acestui proces se numără şi tendinţa unor
manageri de a defini problemele prin simptoamele
lor, iar nu prin cauze. Alţi manageri se concentrează
pe obiective cu prioritate scăzută. În timpul celei de a
doua etape, există tendinţa generării unui număr prea
mic de alternative. În etapa de evaluare, managerii nu
iau întotdeauna în consideraţie plusurile şi minusurile
fiecărei alternative. În final, sunt întâlnite adesea
probleme în etapa de implementare, când managerii nu îşi comunică intenţiile celor
implicaţi în implementarea deciziei.

Nancy Taggart lucrează în departamentul de Relaţii cu clienţii al companiei Xemas.

Aceasta produce sisteme industriale de aer condiţionat şi piese de schimb pentru aces-
tea. Xemas vinde aceste produse printr-o reţea largă de distribuitori regională care, în
schimb, aprovizionează şi susţin dealeri din restul Statelor Unite şi Canada. Într-o noapte,
Nancy a primit un telefon de la un dealer care i-a spus că un client are nevoie urgentă
de piese de schimb şi nu poate onora cererea pentru că nu are piesele pe stoc. Dealerul
susţinea că a încercat să contacteze distribuitorul regional, dar acesta nu răspunsese
la telefon şi a întrebat-o pe Nancy dacă poate trimite piesele peste noapte, urmând ca
nota de plată să fie trimisă distribuitorului a doua zi, taxa fiind inclusă în factura pe
care distribuitorul o trimitea dealerului la sfârşitul lunii. Nancy ştia că încercarea de a
contacta distribuitorul nu va avea succes, deoarece programul de lucru era terminat. De
asemenea, ştia şi faptul că Xemas nu aproba aceste practici privind facturile, deoarece
distribuitorii făcuseră în trecut reclamaţii. Aceştia doreau să controleze toate livrările
pentru a reduce riscurile de a vinde în pierdere.
Deşi ştia regulile companiei, Nancy a decis să le încalce şi să trimită piesele de schimb,
bazându-se pe cererea dealerului privind urgenţa acestei tranzacţii, considerând că
relaţia cu clienţii este foarte importantă în acest caz. A doua zi, distribuitorul a fost
contactat şi, deoarece piesele care fuseseră expediate nu erau pentru un client regulat,
a refuzat să plătească pentru ele. În timp ce Xemas încerca să contacteze direct dealerul
pentru a recupera suma, în contabilitatea companiei figurau 150$ pierderi, contravaloa-
rea pieselor expediate. Pentru a echilibra balanţa de plăţi, Nancy a decis să scrie un cec
personal pentru a acoperi suma respectivă. După câteva zile, aceasta a fost contactată
de Ramon Hernandez, unul în vicepreşedinţii companiei. Acesta i-a spus că primise un
telefon de la contabilul şef, care susţinea că Nancy încălcase regulile companiei, cerându-i
să-şi explice acţiunile. După ce a ascultat explicaţiile date de Nancy, Ramon i-a spus că
este de acord cu contabilul şef în privinţa gravităţii situaţiei şi că este necesară luarea
unor măsuri pe care le va anunţa a doua zi. În dimineaţa următoare, când Nancy a ajuns
la locul de muncă, a găsit o scrisoare de la Ramon. Cu inima strânsă de teamă, Nancy
a deschis scrisoarea în care se găsea un cec de 150$ şi un bilet de la Ramon prin care
era anunţată că va primi o mărire de salariu şi un loc de parcare preferenţial.

Management 13
 Lecţie demonstrativă

Exerciţiul 5
Bazându-vă pe studiul de caz descris anterior, răspundeţi la următoarele întrebări:
1. De ce a fost recompensată Nancy pentru încălcarea regulilor?
2. Descrieţi ce tip de decizie a trebuit să ia Nancy. Ce altă alternativă avea Nancy?
3. Ce tip de factori comportamentali au putut influenţa decizia luată de Nancy?

calitate şi Atât calitatea deciziei, cât şi implicarea celor care o vor aplica sunt elemente importante,
implicare iar managerii trebuie să le ia în consideraţie atunci când îşi creează procedurile de luare
a deciziilor. În unele situaţii, calitatea este foarte importantă, iar implicarea nu. Aceste
situaţii implică de obicei domenii mai tehnice (inginerie, finanţe, comerţ), în care man-
agerii individuali fie au cunoştinţele necesare, fie au acces la acestea atunci când iau
decizii.

Veţi afla, parcurgând conţinutul modulului 6, ce pondere joacă procesul de comunicare

în management şi ce reprezintă cultura organizaţională.

Întrebări de verificare
1. De ce este utilă cuantificarea gradului de risc sau nesiguranţă în luarea
unei decizii şi cum poate fi făcut acest lucru?
2. Ce tip de decizii se pretează la analize obiective, cum ar fi utilizarea
probabilităţilor şi ce tip de decizii se pretează la soluţii subiective sau
intuitive?
3. Ce implicaţii au conflictele de interese pentru manageri?

14 Management
 Lecţie demonstrativă

Odată ajunşi la final, nu înseamnă că studiul este încheiat. Pentru

fixarea cunoştinţelor, este întotdeauna recomandată recapitularea
informaţiei. De aceea am introdus secţiunea de rezumat.

REZUMATUL MODULULUI 1

1.1 Managementul este atât o ştiinţă, prin ansamblul de concepte, legităţi, teorii,
dar şi o artă a dirijării oamenilor. Reuşita managementului depinde atât de
cunoaşterea conceptelor teoretice, cât şi de priceperea sau talentul managerului
de a le pune în practică.

1.2 Cele patru subsisteme ale sistemului de management sunt: subsistemul

decizional, subsistemul organizatoric, subsistemul informaţional şi subsistemul
metodologic.

1.3 Procesele de management presupun implicarea decizională a managerilor pentru

rezolvarea diferitelor probleme în cinci zone, care se numesc funcţii manageriale:
previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea şi control-evaluarea.

1.4 Managerii exercită cele cinci funcţii manageriale cu intensităţi diferite în funcţie
de obiectivele din domeniul său, de autoritatea de care dispune, de poziţia sa
ierarhică în structura organizatorică a firmei. Manifestarea în timp a funcţiilor
managementului diferă de la un tip de organizaţie la alta, dar sunt şi elemente
comune.

1.5 Pentru îndeplinirea activităţilor zilnice, managerii aflaţi la orice eşalon

managerial trebuie să dispună de cunoştinţe din domenii precum management,
economie, politică, psihologie, sociologie, cultură, dar şi abilităţi şi deprinderi
precum: experienţă practică în domeniu (prin exercitarea unor funcţii de
conducere anterioare), aptitudini de leader, de conducere a unei echipe etc.

1.6 Procesul de diagnosticare strategică presupune trei paşi: analiza macromediului,

analiza micromediului şi analiza internă a organizaţiei.

1.7 Analiza SWOT are la bază analiza mediului intern şi extern al organizaţiei şi
reprezintă combinarea punctelor forte, slabe, a oportunităţilor şi a ameninţărilor.
Analiza SWOT stă la baza realizării procesului de planificare strategică.

Management 15
 Lecţie demonstrativă

Vă puteţi verifica rezolvările la exerciţiile din cadrul modulelor cu

ajutorul secţiunii de răspunsuri la exerciţii.
Iată un exemplu din modulul 5.

RĂSPUNSURI LA EXERCIŢII

Exerciţiul 3
Faza 1: sesizarea problemei
Un cadru didactic a adresat o scrisoare Consiliului Naţional pentru Combaterea
Discriminării (CNCD) atrage atenţia asupra faptului că prezenţa simbolurilor religioase
pe pereţii sălilor de curs (cu excepţia orelor de religie, al căror caracter facultativ este
stabilit prin lege în condiţiile Articolului 32 (7) din Constituţie şi prin art. 9 din Legea
Învăţământului), pe holuri şi în cancelariile şcolilor publice reprezintă o discriminare, cel
puţin faţă de elevii şi profesorii care nu împărtăşesc convingerile religioase semnificate
de simbolurile respective.
Faza 2: definirea şi clarificarea problemei
În urma sesizării primite, Consiliului Naţional pentru Combaterea Discriminării a
analizat situaţia şi a hotărât să recomande Ministerului Educaţiei şi Cercetării – dar cu
titlu obligatoriu – să dispună interzicerea afişării Semilunei, stelei lui David sau Crucii şi
icoanelor în instituţiile de învăţământ. Concret, CNCD afirma că MEC trebuie să elaboreze
o reglementare prin care să dispună afişarea „simbolurilor religioase doar în cursul orelor
de religie sau în spaţiile destinate exclusiv învăţământului religios”.
Faza 3: specificarea criteriilor care trebuie satisfăcute
Decizia privind prezenţa simbolurilor religioase în instituţiile de învăţământ public trebuie
să se fundamenteze pe anumite principii.
Faza 4: generarea opţiunilor posibile
1. Păstrarea simbolurilor religioase în cadrul instituţiilor de învăţământ.
2. Eliminarea simbolurilor religioase din cadrul instituţiilor de învăţământ.
3. Elaborarea unei norme interne prin care să se reglementeze prezenţa simbolurilor
religioase în şcoli „doar” şi „exclusiv” la cursurile de religie.
4. Prezenţa simbolurilor religioase în şcoli trebuie să fie decisă de comunitate, de
părinţii elevilor, şi nu în ultimul rând, de şcoală.
Faza 5: evaluarea opţiunilor
Faza 6: alegerea celei mai bune opţiuni

Exerciţiul 5
Nancy a fost recompensată pentru ierarhizarea unor criterii (procedura internă a companiei
versus interesul clientului) şi alegerea unei alternative care răspunde scopului final al
companiei, profitul. Decizia pe care a trebuit să o ia Nancy este una neprogramată, în
condiţii de incertitudine medie. Orice altă decizie pe care ar fi luat-o Nancy ar fi avut ca
efect neexpedierea pieselor şi pierderea probabilă a clientului.

16 Management
 Lecţie demonstrativă

În Dicţionarul de specialitate veţi găsi explicaţi termenii de speciali-

tate întâlniţi pe parcursul materialului de studiu. Pentru exemplificare
am ales dicţionarul modulului 1.

DICŢIONAR DE SPECIALITATE

cost de transfer cost suportat ca urmare a schimbării furnizorului (de

exemplu, pentru infrastructură)

distorsiunea informaţiilor modificarea neintenţionată a mesajului informaţional,

ca urmare a diferenţelor de pregătire a persoanelor
implicate în transmiterea informaţiilor, folosirii de
suporţi informaţionali neadecvaţi sau utilizării de
mijloace necorespunzătoare în tratarea acestora

economii de scară scăderea costului unitar al produsului sau serviciului ca

urmare a producţiei în cantităţi ridicate

filtraj modificarea intenţionată a conţinutului unei informaţii,

datorită intervenţiei pe parcursul tratării informaţiilor
a unor persoane interesate în modificarea mesajului
informaţional adresat beneficiarului

strategie ansamblul obiectivelor organizaţiei, a principalelor

modalităţi de realizare, a resurselor alocate, a termenelor
şi a avantajului competitiv al organizaţiei

uzură morală pierdere a valorii produselor, maşinilor, instalaţiilor,

clădirilor etc., ca urmare a progresului tehnic, a apariţiei
altora superioare, perfecţionate

Management 17
 Lecţie demonstrativă

La finalul fiecărui modul se găseşte Tema pentru acasă, un foarte util instrument
de evaluare după parcurgerea materialului de studiu. Pentru rezolvarea temei, vă
rugăm să folosiţi formularul de temă de la mijlocul caietului. Pe acesta din urmă îl
puteţi trimite spre corectare profesorului personal.

TEMA PENTRU ACASĂ 4

Pentru exerciţiile cu variante de răspuns, o singură variantă este corectă.

1. Obiectivele strategice pe termen lung pot reprezenta criterii de evaluare în

cazul:
a. performanţelor manageriale;
b. inovării;
c. cotei de piaţă;
d. profitabilităţii.

2. Avantajul competitiv reprezintă:

a. obţinerea unor informaţii confidenţiale din surse oficiale;
b. realizarea unor produse şi servicii superioare calitativ, comparativ cu cele ale
competiţiei;
c. deţinerea unor fonduri importante care pot fi cheltuite;
d. vechimea afacerii.

3. Una din consecinţele nedorite ale planificării strategice poate fi:

a. eşuarea majorităţii programelor;
b. neînţelegerea metodologiei de implementare a programelor;
c. selecţia ofertelor;
d. efectele nefavorabile cauzate de neimplicarea persoanelor care formulează
strategia în implementarea acesteia.

4. Furnizarea unui fundament pentru motivarea utilizării într-un anumit mod

a resurselor este unul din rolurile:
a. misiunii;
b. valorilor;
c. comunicării;
d. statutului.

18 Management
 Lecţie demonstrativă

5. În etapa de analiză a planificării strategice are loc:

a. luarea deciziilor strategice;
b. analizarea industriei;
c. evaluarea şi controlul;
d. declararea misiunii.

6. În cadrul etapei de maturitate a ciclului produsului:

a. cresc vânzările şi scad investiţiile;
b. scade profitul;
c. creşterea vânzărilor încetineşte şi cheltuielile scad;
d. cresc investiţiile şi profitul.

7. În cadrul strategiei de restrângere se pot întâlni următoarele variante:

a. strategii de specializare sau profit;
b. strategii de cucerire de noi pieţe şi lichidare;
c. strategii de achiziţie şi fuziune;
d. strategii de lichidare parţială sau totală.

8. Imaginaţi-vă că deschideţi propria afacere. Precizaţi domeniul de activitate

şi detaliaţi în continuare viziunea, misiunea şi valorile companiei.

Management 19
 Lecţie demonstrativă

Cu prezentarea formularului de temă pentru acasă se încheie lecţia demonstrativă

a acestui curs.
Sperăm că am reuşit să vă convingem, prin intermediul fragmentelor prezentate,
de accesibilitatea şi atractivitatea cursului nostru, ca şi de utilitatea informaţiilor
prezentate.
Vă aşteptăm să deveniţi cursant al Institutului EUROCOR,
înscriindu-vă la cursul de Management!

tel. 021/33.225.33; www.eurocor.ro

20 Management