AGPS - 2

Contenido
1) Planificación
Administración y Gestión de 2) Planificación mas temprana y mas tardía
Proyectos de Software 3) Pert – Cálculo del camino crítico

4) Organización de equipos de trabajo

Elsa Estévez
Dpto. de Ciencias e Ingeniería de la Computación
Universidad Nacional del Sur

2do. Cuatrimestre 2010

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Planificación
Para establecer la planificación del proyecto, se calculan dos
planificaciones: la planificación temprana, calculada con una estrategia
forward, y la planificación tardía usando una estrategia backward.
La planificación temprana consiste del tiempo más temprano que una
actividad puede comenzar y terminar.
La planificación tardía consiste del último tiempo en el cual una
actividad puede comenzar y terminar.
La planificación temprana y tardía son números calculados que se
derivan de las dependencias entre las actividades del proyecto.
Planificación
La combinación de estas planificaciones proveen 2 informaciones
adicionales:
1) La ventana de tiempo en la cual cada actividad debe comenzarse y
terminarse en orden a completar el proyecto en tiempo.
2) La secuencia de actividades que determinan la fecha de
terminación del proyecto.
Camino Crítico: es la secuencia de actividades que determinan la
fecha de terminación del proyecto.
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Camino Crítico Camino Crítico

El camino crítico puede ser definido de varias maneras:
1) Es el camino de duración más larga en el diagrama de red.
2) Es la secuencia de actividades cuya planificación temprana y
planificación tardía es la misma.
Actividades del Camino Crítico: son aquellas actividades que definen al
camino crítico.
Cualquier demora en una actividad del camino crítico, demorará la
terminación del proyecto con la demora ocurrida en esa actividad.

3) Es la secuencia de actividades con margen cero (margen = slack)

Margen: es la demora expresada en unidades de tiempo, de la fecha

de comienzo o fin de una actividad, que puede ser tolerada sin causar
demoras en la finalización del proyecto.

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Actividad - Comienzo Mas Temprano Actividad - Finalización Mas Temprana

Comienzo mas temprano de una actividad (CMTe) es el tiempo más La finalización mas temprana de una actividad es calculada como el
temprano en el cual todas las actividades predecesoras han sido comienzo más temprano de la actividad + duración - 1.
terminadas y la actividad en cuestión puede comenzar.

El CMTe de una actividad sin predecesoras se fija arbitrariamente en Ejemplo:

1, el primer día en que se comienza a trabajar en el proyecto.
Duración de la actividad: 20 días

El CMTe de una actividad con una sola predecesora está dado por la Comienzo mas temprano: día 45
finalización más temprana de la actividad predecesora. La finalización mas temprana de la actividad:
45 + 20 – 1 = 64
El CMTe de una actividad con mas de una predecesora está dado por
el último tiempo de finalización más temprano de las actividades
predecesoras. La actividad puede finalizar el día 64 como la fecha mas temprana.
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Actividad - Comienzo Mas Tardío Actividad - Finalización Mas Tardía

El comienzo mas tardío de una actividad es el tiempo más tarde que La finalización mas tardía de una actividad es el tiempo más tarde que
puede comenzar una actividad sin causar demoras en la finalización del puede finalizar una actividad sin causar demoras en la finalización del
proyecto. proyecto.

El comienzo más tardío de una actividad es calculado como la El tiempo de terminación más tardío de todas las actividades
finalización más tardía - duración + 1 unidad de tiempo. predecesoras inmediatas es determinado por el mínimo de los
comienzos más tardíos menos una unidad de tiempo, de todas las
Ejemplo:
actividades predecesoras.
Duración de la actividad: 20 días
Finalización mas tardía: día 90
El comienzo mas tardío de la actividad:
90 – 20 + 1 = 71

La actividad puede comenzar el día 71 como la fecha mas tardía.

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Cálculo de Tiempos Cálculo de la Planificación Mas Tardía - 1

La ventana de tiempo entre el comienzo más temprano y la finalización Ejemplo: Calculemos la planificación más tardía para la actividad E.
más tardía, es el período en el cuál se pueden planificar los recursos
sin demorar la terminación del proyecto.

Para calcular estos tiempos se trabaja en el diagrama de atrás hacia

delante.

Recordar: la finalización mas tardía de una actividad es el tiempo más

tarde que puede finalizar una actividad sin causar demoras en la
finalización del proyecto.

La única sucesora es la actividad F que tiene un comienzo más tardío en el

día 10.
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Cálculo de la Planificación Mas Tardía - 2 Cálculo del Camino Crítico

Una forma de calcular el camino crítico es identificar todos los caminos
posibles a través del diagrama y sumar las duraciones de las
actividades que residen en el camino.

El camino con la duración más larga es el camino crítico.

En proyectos grandes esta opción no es factible y trabajamos con un

La finalización más tardía para su única predecesora, la actividad E, segundo procedimiento basado en márgenes (el margen de una
será al terminar el día 9. actividad).

Si finaliza después, demorará el comienzo de la actividad F y por lo

tanto demorará la finalización del proyecto.

El comienzo más tardío es: 9 - 2 + 1, o el comienzo del día 8.

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Margen de una Actividad Cálculo del Camino Crítico...

Margen: es la demora expresada en unidades de tiempo, de la fecha
de comienzo o fin de una actividad, que puede ser tolerada sin causar
demoras en la finalización del proyecto.

Existen dos tipos de márgenes: margen libre y margen total.

Margen Libre: es el rango de fechas en el cual una actividad puede terminar sin
causar demoras en la planificación más temprana de sus inmediatas Ejemplo: consideremos la actividad C
sucesoras. Comienzo mas temprano: 2
A D
Terminación más tardía: 4
Margen Total: es el rango de fechas en el cual una actividad puede terminar sin
demorar la fecha de terminación del proyecto. Duración: 2 1 2 3 4 5 ...
Ventana: 3 días - se debe terminar sin afectar el comienzo más
temprano de sus actividades sucesoras (actividades D y E).
Por lo tanto Æ Margen libre: 1 día.
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Cálculo del Camino Crítico... Cálculo del Camino Crítico...

Si una actividad tiene margen cero significa que su culminación
determina la fecha de terminación del proyecto.

La secuencia de actividades con margen cero determinan el camino

crítico.

Ejemplo: consideremos la actividad E Todas las actividades del camino crítico deben realizarse en su
Comienzo mas temprano: 4 planificación más temprana o de lo contrario se atrasará el proyecto.
C F
Terminación más tardía: 9
Duración: 2 2 3 4 5 6 7 8 9
Ventana: 6 días - se debe terminar sin afectar el comienzo más
temprano de sus actividades sucesoras (actividad F).
Por lo tanto Æ Margen libre: 4 días.
Margen total: 4 días

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Análisis del Modelo Inicial Análisis del Modelo Inicial...

Generalmente los cálculos iniciales resultan en una fecha de Se pueden hacer disponibles los entregables de la actividad
finalización fuera de los fechas requeridas para terminar el proyecto. predecesora para que la sucesora pueda comenzar.

Se debe estudiar la forma de reducir la duración total del proyecto.
Se estudia el modelo para identificar áreas donde se pueda comprimir
la duración del proyecto.
Se buscan pares de actividades que actualmente se desarrollan en
secuencia y que se puedan ejecutar en paralelo.
El trabajo de una actividad sucesora puede comenzar una vez que se
haya alcanzado cierto grado de avance con la actividad previa.
Esto puede aumentar los riesgos del proyecto debido a que puede
ocurrir que se deba rehacer trabajo.
La compresión de la planificación afecta el marco de tiempo en el cual
el trabajo debe realizarse, pero no afecta la cantidad de trabajo a
realizar.
Los resultados demandan mayor coordinación y mayor comunicación,
especialmente en las tareas que se han afectado por los cambios de
dependencias.
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Análisis del Modelo Inicial... Reserva Gerencial

Se busca en actividades del camino crítico.
Generalmente se focaliza en las primeras actividades. Esto no es
aconsejable, ya que en esta etapa el grupo comienza a funcionar.
Otra alternativa es buscar actividades que sean particionables.
Una vez detectadas las actividades particionables, se debe evaluar
como comprimir la planificación comenzado antes la actividad
sucesora.
Se agrega una actividad como última actividad del proyecto llamada
Reserva Gerencial.
Dependiendo de las características del proyecto puede ser entre un
5% y un 10 % de la duración total del mismo.
Se debe administrar el proyecto de manera de no necesitarla.
Sirve como una motivación para el equipo de trabajo. Se puede acortar
como sea necesario.

Si se cambia la secuencia de actividades, podría modificarse el camino Es útil cuando existen contratos rígidos de cumplimiento de fechas.
crítico. Esto sucede si se reduce la duración del camino crítico.

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Método PERT Método Pert...

PERT: Program Evaluation and Review Technique

Hipótesis:
1) Un proyecto se divide en tareas.
2) Una tarea tiene: nombre, duración, tareas previas.

Características:
1) Grafo orientado: conjunto de vértices y vectores.
2) Los vectores representan las tareas (AOA)
3) Los vértices representan los sucesos que marcan el inicio y el final
de las tareas
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Condiciones de Representación Condiciones de Representación...

Entre dos vértices, no puede haber más de un vector. Solución: Se introduce una tarea ficticia de duración nula.

Tarea Duración Tareas Anteriores

A 5 -
B 3 A
C 12 A
D 5 B, C

Si se representara de la siguiente manera, no se podrían distinguir los

sucesos finales de B y C.

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Ejemplo Ejemplo de Camino Crítico en Pert

Tarea Duración Tareas Anteriores
Se buscan las tareas no condicionadas y se les adjudica valor cero al
A 12 - vértice de inicio.
B 2 D
C 3 B,F Se valoran los otros vértices examinando todos los valores que llegan al
mismo: Valor_Vertice = Valor_Vertice_Precedente + Duracion_Tarea
D 8 A
E 8 D,B,F Se toma el mayor valor para el vértice.
F 13 A
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Calculando Camino Crítico en Pert Contenido

1) Planificación

2) Planificación mas temprana y mas tardía

3) Pert – Cálculo del camino crítico

4) Organización de equipos de trabajo

Camino Crítico: es el camino que permite alcanzar el valor del último

vértice

En el ejemplo: el camino crítico está compuesto por las tareas A, F y E.

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Organización Organización - Ejemplo

El fin de una estructura organizativa es facilitar la cooperación para
lograr un objetivo común.
Necesaria en todos los niveles de una empresa.
Función de Organizar: es identificar roles para las personas y asignar
responsabilidades para satisfacer los objetivos del proyecto.
La organización más adecuada depende del tipo de proyecto.
Analogía con un equipo de deportistas.
Ejemplo: proyecto a largo plazo es importante asegurar la satisfacción
personal que mantenga la motivación y reduzca la reasignación de
recursos.
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Diferentes Organizaciones Cómo Determinar el Tamaño del Grupo

Menos comunicación: estructura jerárquica. COCOMO provee una idea del esfuerzo requerido, y en base a esta se
Mas comunicación: estructura más democrática puede calcular la cantidad de recursos.

Grupos pequeños: El tamaño del equipo involucrado en desarrollo de software es

influenciado por las características del software.
1) mayor cohesión,
2) más alta motivación
3) solución a problemas pequeños.

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Construcción Gradual del Grupo Restricciones

Un enfoque: construir el equipo gradualmente. Reorganizar un grupo es molesto y es conflictivo con las necesidades
de seguridad e inercia de las personas.
Comenzar con un grupo pequeño para producir requerimientos y
diseño. Requiere aplicación de técnicas stándard, imaginación y originalidad.

Agrandar el grupo para producir una primera implementación, y luego El gerente debe tener en cuenta:
analizar resultados para iterar. 1) necesidad de cumplir un cronograma y presupuesto,
2) producir un producto de calidad,
3) mantener el personal motivado,
4) permitir crecimiento individual.
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Estructura 1 Organización de Equipos de Trabajo

Los resultados se alcanzan cuando cada persona sabe exactamente
cuál es la responsabilidad que tiene.
Una buena organización para proyectos pequeños a medianos es:
Cada persona en el equipo tiene un trabajo específico.
Cada persona técnica necesita supervisión técnica.
El LP provee la función de control realizando la conducción técnica y
solucionando los problemas de sistemas.

La mayor responsabilidad del LP es la calidad del producto.

El gerente del proyecto provee la conducción administrativa, y maneja

la comunicación del Equipo de trabajo con el exterior.

La mayor responsabilidad del GP es la planificación y control.

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Estructura 2 Estructura 3
Debido a que un LP no debe supervisar a más de 5 programadores, si Otra alternativa es la siguiente:
el equipo fuera más grande, se puede organizar de la siguiente
manera:
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Organización de Equipos de Trabajo
En algunas organizaciones los equipos de proyectos se arman desde
el punto de vista funcional.
Ejemplo: una empresa productora de software puede tener varios
grupos uno para cada tipo de software.
En organizaciones bancarias sucede lo mismo.
Ventaja: Fácilmente se ubica al responsable ante un problema.
Desventajas:
1) puede requerir recursos externos al equipo y puede dificultarse la
coordinación de su trabajo.
2) puede ser rutinario trabajar siempre con el mismo equipo.
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Organización Matricial 2
Las personas son asignadas full time al proyecto y al finalizar vuelven
a la dependencia del Gerente de Línea.
El GP paga al Gerente de Línea por el uso del recurso.
Este tipo de organizaciones matriciales funcionan mejor cuando
ambos, el GP y el GL, tienen igual nivel de responsabilidad y
autoridad.
Sus opiniones valen lo mismo en cuanto a las decisiones del proyecto
como a la evaluación del personal.
En general el GL es el jefe permanente y el GP es el jefe temporario,
por eso puede suceder que la opinión del GL pese más que la del GP.
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Organización Matricial 1
Grupos de programadores reportan a un Gerente de Línea (GL) o
Gerente Funcional.
Los programadores pertenecen a estos grupos específicos por un tema
de cercanía laboral o de la oportunidad de ingreso.
Cuando comienza un proyecto, se busca alguien con el perfil adecuado
para gerenciar el proyecto (GP).
El GP es un programador senior que posee experiencia con el cliente y
la aplicación y que sabe cómo conducir personal.
El GP decide cuales son los mejores programadores para su proyecto
y negocia con el Gerente de Línea por el uso de los recursos.
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Resumen
1) Planificación mas temprana y mas tardía
2) Cálculo del camino crítico: actividades con margen cero
3) Análisis del modelo para comprimir la planificación
4) Reserva gerencial
5) Método PERT – cálculo del camino crítico.
6) Organización de equipos de trabajo