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Oscar Barrios
cn=Oscar Barrios,
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Oscar Barrios o=UCLA- BIBADM,
c=VE
2005.11.14 21:58:07 Z
UCLA
Verified
A Dios, Mis
Padres, Hermanos y
Sobrinos.
ii
RECONOCIMIENTOS
iii
cuales de una manera muy particular, me ayudaron a crecer
y mejorar en cada experiencia que compartimos en grupo.
Gracias...
iv
INDICE GENERAL
Pág.
DEDICATORIA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . ii
RECONOCIMIENTOS. . . . . . . . . . . . . . . . . iii
RESUMEN. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ix
INTRODUCCION. . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
CAPITULO
I. EL PROBLEMA
Objetivos de la Investigación. . . . . . 14
General. . . . . . . . . . . . . . . 14
Específicos. . . . . . . . . . . . . 15
Justificación. . . . . . . . . . . . . . 15
Alcances. . . . . . . . . . . . . . . . 17
Antecedentes. . . . . . . . . . . . . . 18
Bases Teóricas. . . . . . . . . . . . . 22
Bases Legales. . . . . . . . . . . . . . 53
Diseño de la Investigación. . . . . . . 60
Universo. . . . . . . . . . . . . . . . 60
Técnicas e Instrumentos de
Recolección de Datos. . . . . . . . . 61
Sistema de Variables. . . . . . . . . . 63
RESULTADOS
V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones. . . . . . . . . . . . . . 81
Recomendaciones. . . . . . . . . . . . . 85
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
ANEXOS
A. CUESTIONARIO
B. PRUEBA DE JUECES
CURRICULUM VITAE
INDICE DE CUADROS
Cuadro Pág.
Familiar 33
4 Operacionalización de Variables 64
5 Operacionalización de Variables 65
6 Ítem 1 68
7 Ítems 2, 3 y 4 69
8 Ítems 5, 6, 7, 8, 11 y 12 70
9 Ítem 9 73
10 Ítem 10 74
11 Ítems 13 y 14 75
12 Ítem 15 76
14 Ítems 20 y 21 78
15 Ítem 22 79
INDICE DE GRÁFICOS
Gráfico Pág.
1 Ítem 1 68
2 Ítems 2, 3 y 4 69
3 Ítems 5, 6, 7, 8, 11 y 12 71
4 Ítem 9 73
5 Ítem 10 74
6 Ítems 13 y 14 75
7 Ítem 15 76
9 Ítems 20 y 21 78
10 Ítem 22 79
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD CENTRO OCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO”
ESPECIALIZACION EN GERENCIA
MENCION EMPRESARIAL
RESUMEN
1
en el tiempo y los tipos de conflictos que enfrenta esta
clase de organización.
2
El Capítulo V, referente a Las Conclusiones y
Recomendaciones a las que indujo este trabajo,
considerando los objetivos de estudio y los resultados
obtenidos en la investigación, sin obviar las referencias
bibliográficas y los anexos del estudio.
3
CAPITULO I
EL PROBLEMA
4
Por otra parte, dos autores americanos Shander y
Astrachan 2002 (citados por Deusto 2002), han
desarrollado tres definiciones de empresa familiar. La
primera Amplia, que implica el control efectivo de la
dirección estratégica; La segunda Intermedia, donde el
fundador o sus descendientes dirigen la empresa; La
Tercera Restrictiva, múltiples generaciones, la
familia participa en la dirección y en la propiedad.
5
familiar que por sus propias necesidades y propósitos,
con toda probabilidad habrá dificultades.
6
propiedad exigirá un tratamiento más profesionalizado,
donde será necesaria la correcta aplicación de las
reglas de un juego tan complicado.
7
Esta claro que se deben enfrentar conflictos en la
vida personal y en las actividades organizacionales.
Gran parte de los conflictos que se experimentan surgen
de la forma en que se comunican los anhelos,
necesidades y valores a los demás. Cuando se hace con
claridad, es fácil determinar cual será el resultado de
la comunicación, sin embargo, cuando se hace mal,
existe la posibilidad de malinterpretar los deseos.
8
durante esa misma década foros y seminarios que les
facilitara enfrentar la sucesión; desde entonces, se
puede afirmar que el interés por este tipo de empresas
no ha mermado entre los gerentes, investigadores e
incluso entre los consultores.
9
cuando se están empezando a ver estudios estadísticos
con el rigor necesario para saber, con algún grado de
exactitud, las proporciones de este fenómeno.
10
Especializada en Empresas Familiares desde 1992), opina
que: "en torno al 50 % en España no supera con éxito la
primera generación, y sólo entre el 10 % y el 15 %
llega a la tercera". Un alto índice de mortandad que
contrasta con el papel que juegan estas compañías en el
tejido empresarial español, en el que un 65 % de las
empresas son familiares, según el Instituto de la
Empresa Familiar (IEF).
11
Aun considerando las opiniones anteriores, se dice
que la rapidez en la toma de decisiones, una mayor
cultura del esfuerzo, la ejemplaridad del dueño, la
relación producto-marca-familia, son algunas de las
ventajas de estas organizaciones. Pero el matiz
familiar también acarrea inconvenientes. Unir a la
condición de propietario, socio o directivo la de
hermano, padre o tío, no siempre termina bien. "Es como
intentar poner a todos de acuerdo en una familia con
seis hijos", adiciona Zugaza.
12
Por otra parte se dice que son innumerables las
ventajas y desventajas que se evidencian en el manejo
de una empresa familiar, aunque se ha venido haciendo
énfasis en las más resaltantes al momento de ser
estudiado este fenómeno, es importante destacar que en
el presente estudio lo que se busca es analizar como
minimizar los problemas con el mejor manejo de las
ventajas competitivas que caracterizan a este tipo de
organizaciones.
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Oscar Barrios
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Oscar Barrios DN: cn=Oscar Barrios,
o=UCLA- BIBADM, c=VE
Date: 2005.11.14
21:59:19 Z
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13
En vista de que los estudios anteriores, han
demostrado la necesidad de conocer a fondo los motivos
vinculados con el desarrollo y manejo de las empresas
familiares, el investigador se incentivo a realizar un
estudio específico del comportamiento de la
Constructora JC 28 C.A., a fin de disminuir las
posibilidades de conflictos empresariales y familiares,
por lo que se plantean las siguientes interrogantes:
Objetivos de la Investigación
Objetivo General
14
Objetivos Específicos
Justificación
Conveniencia
15
Relevancia Social
Implicaciones Prácticas
Utilidad Metodológica
16
Alcances
17
CAPITULO II
MARCO TEÓRICO
Antecedentes de la Investigación
18
Editorial de Debates IESA. En sus diferentes
investigaciones como experto internacional en empresas
familiares, hace referencia de que la gran mayoría de las
empresas en el mundo son familiares, lo que demuestra el
hecho de que los estudios, hasta ahora realizados en el
campo gerencial, se refieren a una minoría de empresas. A
su vez acota que la incidencia del fenómeno demográfico
de las empresas familiares está aumentando; la generación
de empresarios que están entrando a una edad entre 60 y
80 años constituye la generación que ha creado más
riqueza a lo largo de la humanidad, en Estados Unidos,
Europa, América Latina, África y Asia. Esa riqueza está
por traspasarse a los llamados baby boomers durante los
próximos años y gran parte de ellas está amarrada a
empresas familiares. Esta temática se esta convirtiendo
en una parte importante de la educación gerencial,
basándose mayormente en el estudio de las causas del
fracaso de empresas familiares, tales como los problemas
de sucesión y continuidad en los negocios familiares.
19
Hernández y Otros (2001), en su diseño de
estrategias gerenciales para Empresas Familiares ubicadas
en Barquisimeto, Estado Lara, observaron ciertas
debilidades con respecto al diseño, implantación y
seguimiento de las estrategias. Así mismo confirmaron que
las empresas familiares no presentan una adecuada
planificación de estrategias, debido a que las fases de
ejecución no son utilizadas de forma correcta por que en
muchas de ellas no existe una persona responsable del
diseño y seguimiento, ni se evalúa el proceso y los
efectos que éstas puedan traer a la organización, puesto
que trabajan con prácticas obsoletas y los lleva a que no
alcancen las ventajas competitivas y un buen
posicionamiento en el mercado.
20
Rodríguez, E. y otros (2003), en su investigación
basada en proponer el desarrollo de la contabilidad de
gestión como alternativa de expansión en las empresas
familiares, obtuvo como resultados que no existe
normativa en cuanto a estructura organizativa, cultura
organizacional, sistemas estratégicos y control de
gestión, por lo que propone el desarrollo de la
contabilidad de gestión como alternativa de expansión,
que en contraposición a la situación actual, está
diseñado en base a la teoría revisada y está orientada a
proporcionar información oportuna, veraz y relevante de
los elementos necesarios para realizar la gestión de
administrar y gerenciar, estratégicamente, con el manejo
de la contabilidad de gestión.
21
busca identificar de manera general cuáles son los
conflictos a los que frecuentemente se enfrenta este tipo
de empresa y al mismo tiempo determinar si el plan de
sucesión es uno de sus principales conflictos. Por lo
tanto, no pretende ser un tratado acerca de los
conflictos en las empresas familiares y sus conclusiones,
pero se analizan y mencionan aquellos conflictos básicos
que deben examinarse a fondo y de manera particular, a
efecto de disipar dudas que preocupan a dueños o
especialistas en empresas familiares. La investigación no
pretende esquematizar las formas de solucionar los
conflictos, ya que cada uno representa un caso específico
para cada empresa.
Bases Teóricas
22
con marcada referencia empírica, que ayuden a explicar
los aspectos fundamentales del estudio.
Empresa
23
colaboración, que por lo general es donde aparece la
pieza básica del empresario, quien es el elemento
conciliador de los distintos intereses.
La Empresa Familiar
24
organización destinada a ser transferida a la siguiente
generación para su control y administración.
25
familia-empresa), la contabilidad y el patrimonio, sino
que también se relacionan los aspectos macroeconómicos y
microeconómicos de estas organizaciones, con esto se
logra una mayor comprensión de este instrumento del
desarrollo (Imanol, 2003).
¾ Compromiso.
¾ Conocimiento.
¾ Flexibilidad en el trabajo, el tiempo y el
dinero.
¾ Planeación a largo plazo.
¾ Una cultura estable.
¾ Rapidez en la toma de decisiones.
¾ Confiabilidad y orgullo.
26
¾ Liderazgo y legitimidad.
¾ Mezcla de intereses.
27
Si abordamos la cuestión de la tipología de la
empresa familiar desde la perspectiva de la organización
corporativa podemos realizarlo a dos aspectos:
B) Niveles:
28
puede decir que su estudio como sistema nació con unos
cuantos artículos independientes, publicados en las
décadas de 1960 y 1970, que se centraban en problemas
comunes que parecían entorpecer a las empresas familiares
como el nepotismo, rivalidad entre generaciones y
hermanos, y gerentes no profesionales (Tagiuri y Davis
(1989) Citado por Kelin E. y Otros 1997). Aunque no se
puede asegurar con exactitud que éstos fueron los
primeros estudios hechos a las empresas familiares, ya
que las mismas tienen más antigüedad en los sistemas
económicos.
29
de propiedad y el de dirección dentro del círculo de la
empresa.
30
Este modelo describe el sistema de empresas
familiares como subsistemas independientes pero
sobrepuestos: empresa, propiedad y familia. Cualquier
individuo de este tipo de empresas puede ser colocado en
uno de los siete sectores.
31
familiar, grado de compromiso de la familia con la
continuidad de la empresa, traslape entre los temas
familiares y los temas empresariales, etc. La familia es
el elemento diferencial y a la vez el más problemático de
la empresa familiar.
32
5.- La Sucesión: es uno de los procesos más críticos que
debe emprender toda empresa familiar para garantizar su
continuidad en manos de la familia empresaria. Se deben
considerar aspectos como la actitud del líder frente a su
retiro, la relación del líder con los posibles sucesores,
la planificación de la sucesión, la administración del
proceso de sucesión.
33
Gersick y colaboradores proponen el Modelo Evolutivo
Tridimensional que explica cada uno de las dimensiones
individuales o ejes de evolución de los subsistemas
Familia, Empresa y Propiedad y las etapas por las que
suele atravesar con el tiempo.
34
Aspectos Claves de las Empresas Familiares
35
¾ Niveles de competencia de los miembros de la familia.
A veces surgen disputas por el poder, entre las
personas que ostentan el poder y otros miembros de la
familia. Para algunos, el hecho de pertenecer a la
familia, les crea el derecho y conocimiento para dirigir
la empresa. Sin embargo, el hecho de ser propietario no
garantiza tener las capacidades adecuadas para su control
y manejo como tal.
¾ Proceso de sucesión.
Esta es la situación más crítica por la que tiene
que atravesar una empresa familiar. Muchas veces el
fundador no suele estar preparado para dejar su empresa y
retrasa la sucesión, aunque siempre espera que tenga
continuidad, pues no en vano ha luchado por ella. Sin
embargo, este proceso de sucesión requiere una
planificación de tiempo y de la manera mas adecuada, para
que la empresa no tenga riesgos de desaparición.
36
La Empresa Familiar y su Problemática
Definición de Conflicto
37
Los conflictos podrían dividirse en dos grandes
grupos: los funcionales (llamados también cognitivos),
que suelen considerarse positivos desde la perspectiva
que contempla las diferencias como opción de mejora, y
los disfuncionales, que tienen que ver con sentimientos o
emociones, y no son capaces de favorecer la marcha de la
organización (Imanol B. 2003).
38
fundamentales por las que la gente decide no emprender
negocios con sus familiares es el temor de que hayan
conflictos dentro de la familia, expresa Imanol B.
(2003).
39
pero afectando de forma larvada a la empresa. Tarde o
temprano el negocio se resentirá de la continua
interferencia de estos conflictos con las decisiones
empresariales, y con el cambio generacional pueden
aflorar de forma virulenta.
40
Existe otra clasificación que hace Ginebra (2001) de
las debilidades o conflictos en las empresas familiares,
las cuales se mencionan a continuación:
41
cambios biológicos-sociales en la familia son
bastante más espaciados que el promedio con que
suelen cambiar las direcciones generales de las
empresas.
• Buscar gente pequeña, se da generalmente en las
empresas familiares, con el fin de no opacar el
liderazgo buscado para el hijo, generalmente se
busca auxiliares que no puedan hacer sombra.
• Resistencia al cambio, especialmente cuando se trata
de cambios tecnológicos, se puede dar con mayor
grado en las empresas familiares y en sectores de
tradición artesanal.
• Resistencia a abrir el capital accionario, en las
empresas familiares, esta apertura atenta contra la
propia naturaleza familiar y esto genera reacciones
emocionales más fuertes que en el caso de otro grupo
financiero no familiar.(p.42)
42
Este autor expresa que Colombia cuenta con una guía
de recomendaciones sencillas sobre cómo enfrentar
conflictos, crecer los negocios y ante todo encarar el
futuro y la competencia de los mercados.
43
4 El enganche o contratación de miembros de la familia en
el plano laboral es legítimo. Pero debe hacerse mediante
un proceso de selección profesional, especialmente cuando
se trata de escoger a personas para que asuman cargos
claves en la empresa.
44
9 Debe adoptarse como modelo un protocolo de familia, que
es un convenio para el correcto manejo de la empresa y la
solución de conflictos. Con base en acuerdos se define
cuál es la misión y la visión que tiene la familia sobre
su negocio a corto y mediano plazo.
45
13 En los protocolos de familia es necesario desarrollar
convenios para que de manera rápida y sencilla se fije
una valorización patrimonial de la empresa, evitando el
surgimiento de conflictos en materia accionaria y de
participaciones cuando un socio familiar le quiere vender
a otro.
46
retire el capital de trabajo. Los acuerdos permiten una
reinversión de las ganancias bajo unos rangos o
porcentajes. La reinversión en el negocio evita que la
sociedad se endeude mucho con la banca y posteriormente
se quiebre.
47
los negocios y ante todo encarar el futuro y la
competencia de los mercados.
48
lo que son los gobiernos corporativos, ni las prácticas
corporativas, ni mucho menos los beneficios que les
pueden aportar.
¾ Consejo de Administración
Formar este consejo con miembros tanto de la
familia, así como con miembros independientes ajenos a
la misma. Podrían establecerse ciertas normas que
regulen la participación de cada uno de ellos, es decir
se hace como un convenio entre los familiares.
¾ Evaluación y compensación
Dar sueldos que concuerden con la eficiencia del
trabajo y no por la relación familiar que tenga la
49
persona con algún miembro de la misma. De igual forma
que no exista la posibilidad de tener hijos o parientes
en la empresa que por ser cercanos, los utilicen y no
les paguen por su trabajo.
¾ Auditorias
Hacer auditorias para evaluar el funcionamiento de
la empresa, con el fin de descubrir posibles fallas en
las estructuras o vulnerabilidad de la empresa, así
también se creará una cultura de disciplina en la
organización.
¾ Finanzas y planeación
Es importante la existencia de una instancia que se
encargue exclusivamente de las finanzas y planeación, en
especial para la evaluación de la estrategia a largo
plazo del negocio y de las principales políticas de
inversión y financiamiento, así como el seguimiento en
la aplicación del presupuesto y la identificación de los
factores de riesgo.
50
Lineamientos para las Empresas Familiares Modernas
51
Planificación Estratégica
52
La Planificación Estratégica tiene por finalidad
producir cambios profundos en los mercados de la
organización y en la cultura interna.
Bases Legales
53
fortalecer el desarrollo económico del país,
sustentándolo en la iniciativa popular. Se
asegurará la capacitación, la asistencia
técnica y el financiamiento oportuno”.
¾ Código de Comercio.
¾ Código Civil.
¾ Entre otras.
54
implicaciones fiscales que en algunos casos pueden
llegar a ser gravosas para el donante.
• Tratamiento de los bienes que han pertenecido al
causante hasta el año anterior a su fallecimiento:
Gaceta Oficial Extraordinario N° 5.391 de fecha 22 de
octubre de 1999 de la República Bolivariana de
Venezuela, del Impuesto sobre Sucesiones y Donaciones,
en sus artículos 6 y 7, establece una serie de
cautelas en forma de presunciones con la finalidad de
evitar la elusión del Impuesto mediante la realización
de determinadas transmisiones o adquisiciones de
bienes en fechas cercanas al fallecimiento del
causante de la sucesión.
• Fideicomiso y sustitución fideicomisaria: Mediante la
institución del fideicomiso, el testador o
fideicomitente transmite los bienes que conforman su
herencia a un tercero (heredero fideicomisario) a
través de la figura del fiduciario, persona encargada,
por voluntad del testador, de dar correcto
cumplimiento a las disposiciones del mismo.
• El pacto de sindicación y las empresas familiares:
Sabido es que en la Empresa Familiar se acentúan los
matices personalistas y el carácter cerrado que de por
sí presentan determinadas formas societarias y,
singularmente, las sociedades limitadas.
• Entre otras leyes y normativas que se derivan de las
antes mencionadas.
55
Definición de Términos Básicos
56
Carácter: Es una tendencia hacia un tipo de
comportamiento que manifiesta el individuo. Todos los
elementos que integran el carácter se organizan en una
unidad que se conoce como estabilidad y proporciona al
carácter coherencia y cierto grado de uniformidad en sus
manifestaciones, con los cambios lógicos que ocurren a lo
largo de la vida.
57
Empresa: Acción de emprendedor. Acción arriesgada o de
cierta dificultad, en especial cuando se emprende con la
intervención de varias personas.
58
Misión: Es la razón de ser, el propósito o la obra que se
tiene impulsada a realizar.
59
CAPITULO III
MARCO METODOLÓGICO
Diseño de la Investigación
Universo
Población
60
donde las unidades de población poseen una característica
común, la cual se estudia y da origen a los datos de la
investigación” (p.114).
61
Se utilizó el cuestionario como instrumento de
recolección de datos, basándose en lo que establece
Tamayo (1996), cuando afirma que el mismo es una forma
concreta de la técnica de la observación que permite
fijar la atención en ciertos aspectos que durante la
observación directa se consideraron esenciales y que a la
vez precisan el objeto de estudio.
62
contenido y detectar posibles fallas en su diseño. Para
eso se utilizó el método sugerido por Kerlinger (1986),
llamado Comité de Jueces para lo cual se seleccionaron a
3 expertos, investigadores activos de las diferentes
ramas del conocimiento, objeto de estudio.
Sistema de variables
63
Cuadro Nro. 4
Operacionalización de Variables
Objetivo General: Analizar el comportamiento de Constructora JC 28 C.A. , a fin de disminuir las posibilidades
de conflictos empresariales y familiares.
64
Cuadro Nro. 5
Operacionalización de Variables
Objetivo General: Analizar el comportamiento de Constructora JC 28 C.A. ,a fin de disminuir las posibilidades de
conflictos empresariales y familiares.
65
Análisis de los Resultados
66
CAPITULO IV
67
Cuadro Nro. 6. Ítem 1.
0%
Ninguno
100% 0%
Visión SI
100% 0%
Metas
NO
100% 0%
Misiòn
100% 0%
Objetivos
0% 100%
Organigrama
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
68
Por otra parte, la empresa no cuenta con un
organigrama estructurado de forma tangible, que le
permita ver claramente el lugar y cargo que ocupa cada
uno de los miembros de la organización.
0%
100%
90%
80%
NO
70% 63%
60%
30%
20% 38%
10%
0% 0%
2 3 4
69
De igual forma se observó que la empresa carece de
algún plan estratégico a largo plazo, por lo menos por
escrito, así lo demostró el universo y los mismos a su
vez consideran que se debe a que se trabaja más en base a
planes informales, es decir, de palabra.
Si No
Items N°
F. % F. %
5. ¿Esta claro quien es el responsable de tomar
las decisiones más importantes en la 16 100% 0 0%
organización?
6. ¿Están definidos los procesos de control,
2 13% 14 88%
planificación y organización en la empresa?
70
120% 100% 100% 100%
100% 88% 81%
75%
80%
60%
40% 19% 25%
13%
20% 0% 0% 0%
0%
SI1 2NO
5 6 7 8 11 12
71
que un determinado grupo del universo contestó que no
están bien definidos quizás por falta de comunicación y
delegación de actividades en la organización.
72
Cuadro Nro. 9. Ítem 9.
19% 25%
Convención Cámara de la
Construcción
Ambas
19%
38%
No contesto
73
encima de lo estipulado en las leyes, e incluso en
comparación con el resto de los empleados.
56%
Extras
salariales
44% Comisiones
sobre
ingresos
74
Cuadro Nro. 11. Ítems 13 y 14.
SI NO A VECES
Items N°
F. % F. % F. %
13. ¿Consideras que tus aspectos de
carácter afectan la relación empresa- 0 0% 0 0% 16 100%
familia?
14. ¿Consideras que tus aspectos de
carácter benefician la relación 0 0% 0 0% 16 100%
empresa-familia?
Fuente: Encuesta aplicada
100%
90%
80% A VECES
70%
60% NO
100%
50% 100%
40% SI
30%
20%
10%
0%
0%
0%
13
14
75
Cuadro Nro. 12. Ítem 15.
Union 25%
Dedicacion 25%
Respeto 25%
Responsabilidad 50%
Puntualidad 50%
Honestidad 63%
76
Cuadro Nro. 13. Ítems 16, 17, 18 y 19
Si No
Items N°
F. % F. %
120%
16. ¿Existe un plan de sucesión por
100% 94% 100% 100%
100% escrito?
77
negocio la ven afectada por el individualismo, aspecto
resaltante en este tipo de empresa, por tratarse de que
muchas veces los aspectos personales - familiares se
mezclan con los empresariales.
SI NO A VECES
Items N°
F. % F. % F. %
SI
0% 100% NO
21
A VECES
0% 100%
20
78
La armonía para los miembros de la empresa, es un
elemento que muchas veces es difícil de mantener, ya que
ellos consideran que sólo a veces gozan de ella, basados
en que les ha tocado trabajar por obras separadas, en que
su humor marca grandes pautas para llegar a posibles
acuerdos y han llegado incluso a trabajar con enojos
ocultos, para evitar problemas al momento y quizás muchas
veces los dejan pasar.
Si 4 25%
No 12 75%
Total 16 100%
Fuente: Encuesta aplicada
25%
Si
No
75%
79
Existe una contradicción a la hora de preguntar si
el negocio ha sido valuado y revisado periódicamente,
debido a que éste proceso ocurre de manera informal y
sólo por parte del accionista mayoritario (fundador) con
otros miembros que ocupan altos cargos, lo que demuestra
que sólo se lleva a cabo a niveles superiores y no se
toma en cuanta los niveles operativos e incluso no están
tomando en cuenta las opiniones de otros miembros
familiares activos.
80
CAPITULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
81
La Familia cuenta con valores familiares de suma
importancia, aun cuando hoy en día mucho de ellos se han
perdido, sin embargo prevalecen la honestidad, la
responsabilidad, la puntualidad, entre otros
significativos. Igualmente se observó que los miembros
que laboran actualmente en la empresa, están claros de
que su aspecto de carácter bien puede beneficiar o
perjudicar sus asuntos laborales, dependiendo de la
aptitud que ellos asuman frente a las dificultades que se
les presente. Los miembros comparten la visión y el
compromiso de la empresa, aunque manifestaron que en
ciertos momentos estos factores se desvían hacia el
individualismo. Todo esto se contrarresta con el hecho de
que tratan de manejar en lo posible, las diferencias que
existan entre ellos y así disfrutar de un ambiente un
poco más armónico.
82
La Empresa cuenta con elementos organizacionales que
le permiten un mejor funcionamiento, aunque esta
información no ha llegado a la totalidad de sus
empleados, lo que restringe su uso y beneficio
organizacional para alcanzar todas las metas propuestas.
Manejan los planes de una forma verbal y no queda ningún
documento que plasme los puntos acordados de forma
escrita, sin embargo es notorio que la empresa toma en
cuenta las circunstancias del momento de cada uno de los
miembros de la familia, bien sea que estén activos o no,
en la empresa. Cabe destacar que si el negocio fuera
valuado y revisado periódicamente, serian muchas los
factores que se pudieran manejar a favor de las metas
organizacionales, a fin de convertirlos en puntos
fuertes capaces de hacer crecer la empresa y al mismo
tiempo crezcan sus miembros.
83
social empresarial, que le da un valor agregado a la
organización.
84
4.- La empresa carece de un Consejo Familiar, que se
complementa con un Consejo de Administración y un
Protocolo Familiar, lo cual controlaría un poco los
diferentes conflictos empresariales y familiares que
actualmente vive la organización.
Recomendaciones
85
Con base a la sustentación teórica, los resultados
obtenidos y los análisis realizados, el investigador
efectúa las siguientes recomendaciones, sirviendo las
mismas como respuesta al último objetivo referente a
establecer posibles alternativas de solución de
conflictos evidenciados en la Constructora JC 28, C.A.:
86
9 La empresa debe hacer un uso eficiente del modelo de
los cinco círculos, lo cual le permitirá definir de
una mejor manera cada uno de los pilares
fundamentales que le aseguraran el éxito
generacional. Usando este modelo y complementándolo
con otras teorías, es posible que logre un mejor
ambiente de trabajo, incluso familiar.
87
tiene la familia sobre su negocio a corto y mediano
plazo.
88
REFERENCIAS
Referencias bibliográficas:
Amat, Joan (1998). La continuidad de la empresa familiar.
Madrid, Ediciones Deusto.
Ander Egg E. 1990. Técnicas de Investigación
Social. Argentina Editorial Hvmanitas.
89
Echavarría, Fanny 2000. Proyecto de viabilidad para la
creación de una estación de servicio en la
circunvalación norte, Barquisimeto, Estado Lara. UFT.
90
Sabino, C. 2000. Técnicas de investigación. Editorial
Prentice-Hill. México.
91
Referencias de fuentes electrónicas:
http://www.infosol.com.mx/espacio/cont/invest/gobier.htm.Códi
go de Mejoras Prácticas Corporativas de México.
(Consulta en línea: Febrero 2005).
http://www.aefalicante.org/empresafam.asp.
http://www.gerente.com/revistas/gerente/0405/venezuela/empr4_
0405.html.
http://www.unilco.com/principal.php?opcion=noticia&directorio
=.# (Consulta en Linea, Junio 2004).
www.pizzolante.com/esp/evangelizacion/conferencias/2000/Corpo
rate_Governance_1.htm - 126k -. Empresa como familiares.
www.laempresafamiliar.com.
www.empresasfamiliares.com.
www.institutoempresasfamiliares.com.
www.ubu.es/investig/mem-inve/meminv99/Econadmin.htm.
92
Referencia de fuentes impresas:
93
ANEXOS
ANEXO A
CUESTIONARIO
UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO”
PROGRAMA DE ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA
MENCIÓN EMPRESARIAL
ENCUESTA
Si No
4.- ¿Los planes empresariales (de largo plazo) toman en cuenta las circunstancias del
momento, en la familia?
Si ¿Quien? ______________________________________
No
7.- ¿Existe una definición de puestos, y todos tienen claro, incluidos los miembros de
la familia, lo que se espera de ellos en la empresa?
8.- ¿Están asignados estos puestos, de acuerdo con las capacidades, habilidades, y
destrezas que posee la persona?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Si No A veces
Si No A veces
Comentarios: ______________________________________________________________
Si No A veces
Comentarios: ______________________________________________________________
15.- Menciona algunos valores familiares que posees y que de igual forma utilizas en
la organización.
Si No
17.- ¿Existe compromiso por parte de los miembros de la familia hacia la empresa?
Si No
18.- ¿Existe una clara visión del negocio compartida entre familia y empresa?
Si No
Si No
20.- ¿Los miembros de la familia son capaces de trabajar armónicamente?
Si No A veces
Comentarios: ______________________________________________________________
21.- ¿En caso de existir diferencias, los miembros de la familia son capaces de
solucionarlas?
Si No A veces
Comentarios: ______________________________________________________________
Si No
JUICIO DE EXPERTOS
Distinguidos:
En las páginas a continuación se presenta un cuestionario dirigido a
obtener información acerca del Comportamiento de Constructora JC 28, c.a.,
a fin de disminuir las posibilidades de conflictos empresariales y familiares.
Apellidos y nombres.............................................................................................
Cédula de Identidad..............................Institución...............................................
PRUEBA DE JUECES
Validez de Contenido
Nro. ítem SI No Indeciso Observaciones
1 x
2 x
3 x
4 x
5 x
6 x
7 x
8 x
9 x
10 x
11 x
12 x
13 x
14 x
15 x
16 x
17 x
18 x
19 x
20 x
21 x
22 x
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
.........................................................................................................................................
CURRICULUM VITAE
DATOS PERSONALES
Apellidos: Echavarría Suárez
Nombres: Fanny Beatriz
Fecha de Nacimiento: 14 / 06 / 1.978
Cédula de identidad: 13.922.873
ESTUDIOS REALIZADOS
Universidad: 1.995 - 2.000. Universidad "Fermín Toro". Licenciada en
Administración, Mención Gerencia.
EXPERIENCIA LABORAL
Gerente Administrativo: 01/2003 - Actual Fecha. Constructora JC 28, C.A.
Barquisimeto.
Gerente General: 30/10/2001 - 12/2002. Proyectos Asvi, C.A.
Barquisimeto.
Pasantías Profesionales: 15 / 03 / 2.000 - 07/ 06 / 2.000. Rias, C.A. Barquisimeto,
Zona Industrial II.
Encargada: 16 / 01 / 1.999 - 19 / 04 / 1.999. Inversiones Ole - Olé.
Barquisimeto. C.C.C. Las Trinitarias.
Asistente Contable: 05 / 05 / 1.997 - 12 / 12 / 1.997. Construcciones José
F. Echavarría. Barquisimeto.
Auxiliar de Contabilidad: 03 / 03 / 1.997 - 04 / 04 / 1.997. Amaro & Asociados.
Barquisimeto.