MBA 3/2003
5 tys., było to o 2, 2 tys. więcej niż w 1993 r.
Następnie w roku 1997 skierowano do NSA
ok. 60 tys. skarg, co stanowiło liczbę o 14
tys. większą niż w 1996 r., dane: „Prawo Co
Dnia”, „Rzeczpospolita” z dnia 23.3. 1998
r., artykuł Danuty Frey: „Co trzecia skutecz-
na”. Wreszcie, z tego samego źródła („Pra-
wo Co Dnia”, „Rzeczpospolita” z dnia 21. 5.
2001 r.) dowiadujemy się, że w roku 2000
wpłynęło do NSA 65 tys. skarg (tj. ponad
40 tys. więcej niż w 1992 r.) Znacznie zwięk-
szająca się co rok liczba skarg może niepo-
koić, lecz stale utrzymująca się liczba skarg
prawnie zasadnych, tzn. spraw, w świetle
prawa, załatwionych przez organy admini-
stracji publicznej wadliwie, wynosząca 30%,
a niekiedy znacznie przekraczająca tę licz-
bę, musi poważnie niepokoić. Paradoksem
jest (a może „normalką”) , że stosunkowo
najwięcej rozstrzygnięć prawnie wadliwych
wychodzi z urzędów naczelnych i central-
nych organów administracji państwowej. W
powołanym artykule D. Frey przytacza na-
stępującą ocenę sprawozdawcy: „Urzędy
popełniają wciąż te same błędy: nie wyja-
śniają należycie stanu faktycznego, nie prze-
prowadzają postępowania wyjaśniającego,
wydają decyzje na podstawie niepełnej opi-
nii i tylko części materiałów sprawy, nie spo-
rządzają należytego uzasadnienia. Niekie-
dy błędnie interpretowano przepisy albo w
ogóle brakowało podstawy prawnej do okre-
ślonego rozstrzygnięcia”.
25
Patrz : „Informacja Rzecznika Praw Oby-
watelskich za 2001 rok”, Biuro RPO, zeszyt
nr 44, Warszawa 2002 r. oraz wymieniona w
poprzednim przypisie Autorka przytacza tak-
Małgorzata Durska
Męskość jako cecha kulturowa
amerykańskiego biznesu:
żyje się, żeby pracować
Chcę, by praca była dla młodych
mężczyzn tak ważna, że zawsze i
wszędzie wypełniać będzie ich my-
śli i serca. Chcę, aby praca trzyma-
ła ich w swoich szponach, gdy wie-
czorem będą kłaść się spać, i aby
siedziała rano u ich łóżek, mówiąc
im, że pora już wstać do pracy. Je-
stem głęboko przekonany, że gdy
praca zawładnie pracownikiem do
tego stopnia, to osiągnie on w ży-
10
że niektóre liczby i oceny ze sprawozdania
Rzecznika Praw Obywatelskich przedsta-
wionego Sejmowi za rok 2001 w maju 2002
roku („Prawo Co Dnia”, „Rzeczpospolita” z
17. 5. 2002 r.). W dokumencie tym Rzecz-
nik stwierdza, że aparat urzędniczy nie do-
strzega służebności swej roli wobec obywa-
tela, który zbyt często okazuje się bezbron-
ny wobec tego aparatu. Wniosek ten wyni-
ka z 55 tys. skarg, które wpłynęły do biura
Rzecznika w 2001 roku (o 6 tys. więcej niż
w roku 2000). W sprawozdaniu tym znajdu-
je się ponadto stwierdzenie, że „normą jest
ukrywanie częstej niekompetencji i niedbal-
stwa za bezmiarem przepisów postrzega-
nych wyłącznie jako instrument do zacho-
wania własnych uprawnień. Korupcja pod-
waża autorytet władz publicznych i nie za-
wsze spotyka się z właściwą natychmiasto-
wą reakcją odpowiednich organów. Patrz
także: Tomasz Lipko: „Eldorado polityków”,
„Gazeta Wyborcza” z dnia 16 – 17 lutego
2002 r., s. 7-8, tamże Jarosław Kurski : „Rak
schodzi w dół”, s. 8 – 9; Jerzy Pilczyński:
„Korupcja jak trąd”, „Rzeczpospolita” nr 41
z 2002 r. , s. A8; Rafał A. Ziemkiewicz: „Par-
tie, partie über alles”, „Rzeczpospolita” z
dnia 23 lipca 2002 r.; Witold Gadomski:
„TKM wkoło Macieju”, „Gazeta Wyborcza”,
18 czerwca 2002 r. s. 3 – 4 oraz tamże Kazi-
mierz Kutz: „Co pod kołderką” s.5; Witold
Kieżun: „Naprawić państwo”, „Rzeczpospo-
lita” z dnia 27 listopada 2000 r. s. A 9; An-
drzej Stankiewicz : „Zaproszenie do korup-
cji” „Rzeczpospolita” z dnia 14 grudnia 2000
r., s. A 4.
26
Komunikaty CBOS: nr 2465/2001: „Opi-
ciu sukces (cyt. za: Hofstede,
2000:154).
Słowa te wypowiedział w począt-
kach XX wieku amerykański wyna-
lazca i biznesmen Charles F. Kette-
ring. Zaadresowane były do męż-
czyzn (tożsamych z kategorią pra-
cowników!) i jednoznacznie defi-
niowały sukces życiowy w katego-
riach osiągnięć w pracy zawodo-
nie o funkcjonowaniu władz samorządo-
wych”; nr 2357/2000: „Opinie o skutkach
reformy administracji państwowej”; nr 2220/
1999 : „Korupcja w życiu publicznym”; nr
0315/1988: „Opinie społeczne o urzędach,
urzędnikach i funkcjonowaniu administracji”.
27
W tej materii podstawową normą prawną,
z której powinny wynikać (ale nie wynikają)
doniosłe konsekwencje prawne w praktyce
jest art. 153 Konstytucji RP, który brzmi na-
stępująco: (1) „W celu zapewnienia zawo-
dowego, rzetelnego, bezstronnego i poli-
tycznie neutralnego wykonywania zadań
państwa, w urzędach administracji rządo-
wej działa korpus służby cywilnej”. Przepis
ten znajduje swą formalną konkretyzację w
ustawie z dnia 18 grudnia 1998 r. o służbie
cywilnej (Dz U 1999, Nr 49, poz. 483). Usta-
wa ta w ciągu trzech i pół lat była pięcio-
krotnie zmieniana(!). Jedna ze zmian wpro-
wadzona została ustawą z dnia 21 grudnia
2001 r. o zmianie ustawy o organizacji i try-
bie pracy Rady Ministrów oraz o zakresie
działania ministrów, ustawy o działach ad-
ministracji rządowej oraz o zmianie niektó-
rych ustaw (Dz U 2001 r., Nr 154, poz. 1800)
dodała art. 144, a umożliwiający obsadza-
nie niektórych wyższych stanowisk w służ-
bie cywilnej z pominięciem „kłopotliwych”
wymogów i procedur przewidzianych w roz-
dziale 4 ustawy o służbie cywilnej. Istnieją-
ca w III RP praktyka polityki kadrowej, jako
upartyjniona, podporządkowana osobistym
i koteryjnym interesom oraz sprzeczna z
Konstytucją, jest powszechnie ostro kryty-
kowana.
wej. Uznać je można za kwintesen-
cję modelu kultury określanej przez
Geerta Hofstede mianem męskiej,
czyli takiej, w której cechami szcze-
gólnie cenionymi są cechy twarde,
takie jak: asertywność, dominacja,
konkurowanie z innymi i dążenie do
sukcesu, zaś stosunek do pracy
określany jest dewizą „żyję, aby
pracować”.
Podział kultur narodowych na
MBA 3/2003
męskie i kobiece zaproponowany
przez Hofstede, odnosi się do roli
pierwiastka męskiego lub żeńskie-
go w danej kulturze. Definicję tych
pierwiastków uznać można za wy-
soce arbitralną, choć, jak utrzymu-
je autor, odzwierciedla ona domi-
nujący w większości społeczeństw
tradycyjny podział na to, co uzna-
wane jest za męskie, a co za ko-
biece. W opisie zachowań „typo-
wo” męskich i kobiecych widać
wyraźne nawiązanie do wymiaru,
opisującego istotę ludzkich zacho-
wań używanego przez Kluckhohn i
Strodtbecka. Kobiecość to w znacz-
nej mierze wymiar „bycia”, czyli
spontanicznego, bogatego jako-
ściowo życia; zaś męskość to dzia-
łanie, czyli stałe aktywne zaanga-
żowanie w osiąganie konkretnych
celów (Kluckhohn, Strodtbeck,
1961). Hofstede rozszerzył tę kon-
cepcję poprzez wprowadzenie ty-
pologii ról płci i podkreślił tym sa-
mym rolę, jaką kulturowo zdetermi-
nowane definicje płci odgrywają w
instytucjonalizacji zachowań. Za-
bieg ten, choć niezwykle płodny
poznawczo, okazał się niefortunny
frazeologicznie. Wymiar męskości–
kobiecości mylony jest niekiedy ze
wskaźnikami męskości i kobiecości
Sandry Bem (Sex Role Inventory) -
kobiecość (femininity) utożsamiana
jest z feminizmem (feminism), a
samo rozróżnienie męskości i ko-
biecości uważa się za niepopraw-
ne politycznie i stawiające męskość
w negatywnym świetle (Hofstede,
1998: 3-28). Wszelkie te konfuzje
sprawiają, że w porównaniu z inny-
mi wymiarami modelu Hofstede,
takimi jak indywidualizm-kolekty-
wizm, unikanie niepewności i dy-
stans władzy, opracowania nauko-
we na temat męskości-kobiecości
są nieliczne i spotkają się ze stro-
ny akademików z dużą dozą rezer-
wy. Warto zatem powtórzyć za Ho-
fstede, że męskością określa on
dominację twardych wartości w
danej kulturze i klarowny rozdział
społecznych ról płci. Jednostka
może być jednocześnie „męska” i
„kobieca”, dana kultura narodowa
będzie zawsze statystycznie bar-
dziej męska lub bardziej kobieca
(Hofstede, 2001:292-293). Mę-
skość nie jest skorelowana ani z
zamożnością kraju, ani z indywidu-
alizmem. Nie pokrywa się też z po-
działem na kultury Wschodu i Za-
chodu - w Europie Zachodniej,
obok typowo kobiecych krajów
skandynawskich występują kraje
silnie zmaskulinizowane, takie jak
na przykład Austria czy Wielka Bry-
tania. W Azji mamy z kolei wyjątko-
wo silnie męską Japonię (1. miej-
sce na liście Hofstede) i kobiecą
Tajlandię.
Wśród ponad 50 badanych przez
Hofstede krajów, Stany Zjednoczo-
ne zajęły pod względem męskości
15. pozycję ze wskaźnikiem 62 (w
skali od 1 do 100). Plasuje to kul-
turę amerykańską w grupie krajów
o kulturze męskiej. Podkreślić na-
leży, że w badaniach Hofstede
zwracano główną uwagę na warto-
ści związane z pracą. Postaram się
wykazać, że sfera biznesu jest jed-
ną ze sfer amerykańskiej rzeczywi-
stości społecznej, w której pomimo
zachodzących zmian obyczajo-
wych i prawnych, nadal mamy do
czynienia z hegemonią „męskich”
wartości.
Żyje się, żeby pracować
Rozwój amerykańskiej gospo-
darki kapitalistycznej wiąże się po-
wszechnie z doktrynami Kalwina.
Koncepcja predestynacji nadawa-
ła pracy znaczenie szczególne.
Ciężka praca i dążenie do powięk-
szania materialnego bogactwa w
połączeniu z powściągliwością i
skromnością traktowane były jako
świadectwo bycia powołanym do
życia wiecznego. Kalwin nauczał,
że praca jest obowiązkiem każde-
go, nawet tego, kto jest bogaty,
gdyż celem pracy nie jest samo
posiadanie dóbr i łatwe życie, lecz
stałe reinwestowanie zysków w ko-
lejne przedsięwzięcia (Lipset,
1990). Zdaniem Webera, kalwinizm
pozwolił uwolnić „ducha kapitali-
zmu”, który z czasem zmienił struk-
turę indywidualnych motywacji, za-
chowań i sposobów obrazowania
świata (1994). Pierwsi amerykańscy
osadnicy ciężką i żmudną pracą
dawali świadectwo przynależności
do grona „wybranych”. Praca nie
była dla nich jedynie wysiłkiem po-
dejmowanym w celu przetrwania i
zdobycia doraźnego zysku, lecz
służyła dostąpieniu zbawienia. Go-
spodarowanie w czasach przedin-
dustrialnych (protoindustrialnych)
nie narzucało jeszcze rygorystycz-
nych wymogów typowych dla póź-
niejszej epoki maszyn, jednak siła
nowych wzorów postępowania była
tak duża, że poprzez presję spo-
łeczną innych członków wspólnoty
zmuszała do ustawicznego boryka-
nia się z własnymi słabościami
(Berger, 1994:25). W tym czasie
etyki pracy nie wiązano z tempem,
lecz z określoną mentalnością,
opartą na rzetelności, wiarygodno-
ści i duchowym ascetyzmie (Rod-
gers, 1978:19). Bezczynność była
niemoralna. Europejczycy, odwie-
dzający Stany Zjednoczone w po-
czątkach XVIII wieku, podziwiali
osiągnięcia Amerykanów, jednak
ze zdziwieniem odnotowywali brak
rozrywek i ubóstwo form spędza-
nia czasu wolnego.
W XVIII wieku imperatyw ciężkiej
pracy uległ w Ameryce daleko idą-
cej sekularyzacji, zachował jednak
swój status jednej z podstawowych
norm kulturowych. „Jakościowa
zmiana i ilościowa ekspansja” no-
woczesnego, racjonalnego kapita-
lizmu, o której pisał Weber, możli-
wa była dzięki zaistnieniu dwóch
czynników: stylu życia opartego na
ciągłej samokontroli i nowego sys-
temu moralności, sprzyjającego
akumulacji kapitału. Utylitarny indy-
widualizm miał swojego gorącego
orędownika w osobie Benjamina
Franklina. W swych licznych pra-
cach (Żywot własny, Poor Richard’s
Almanach i inne) wykreował etos
self-made mana, pracę zaś uczynił
miernikiem wszelkiej wartości
(Ossowska, 1985:86). Aforyzmy
zachęcające do pracy i wychwala-
jące pracę przeszły do historii i sta-
ły się wskazówkami dla wielu przy-
szłych pokoleń amerykańskich biz-
nesmenów: „jeżeli będziesz praco-
wity, będziesz między królami”, „lis
śpiący kur nie łapie”, „Bóg poma-
ga tym, którzy pomagają sami so-
bie” czy „klucz ciągle używany jest
czysty i lśniący” (Franklin, 1982).
Franklin podkreślał bezustannie
rolę pieniądza. „Robienie pienię-
dzy” było jego zdaniem prawdzi-
wym powołaniem człowieka, dawa-
ło mu rzeczywistą niezależność,
czyniło go cnotliwym (w myśl przy-
słowia „pusty worek nie może stać
prosto”) i zapewniało pozycję spo-
łeczną. Owo silne dążenie do osią-
gnięć materialnych („tylko pieniądz
słodszy jest od miodu”) i otwarcie
11

zalecana bezwzględność w prowa-
dzeniu interesów („handlowanie nie
zna ani przyjaciół ani krewnych”)
uznane mogą być niewątpliwie za
przejaw cech typowo „męskich”.
Dzięki nim, „amerykańskie marze-
nie” utożsamiono z indywidualnym
„radzeniem sobie” i mitem „od pu-
cybuta do milionera”.
W drugiej połowie XIX wieku, mit
ten znalazł swoje literackie uciele-
śnienie w popularnych powieściach
Horatio Algery. Wizje nieograniczo-
nych możliwości, dostępnych dla
każdego pod warunkiem przyjęcia
aktywnej postawy, były przesła-
niem na tyle nośnym, że przekona-
ły do zakupu książek Algery ponad
20 milionów Amerykanów.
Za ojca amerykańskiej przedsię-
biorczości na równi z Franklinem
uważa się Adama Smitha. Treści
zawarte w Bogactwie narodów wy-
warły ogromny wpływ na ekono-
miczne myślenie Amerykanów i
choć zapewne niewielu amerykań-
skich biznesmenów przebrnęło
przez ponad tysiącstronicowe dzie-
ło Smitha, to jednak każdy wie o
działaniu „niewidzialnej ręki rynku”
i świadomy jest tego, że „nie od
przychylności rzeźnika, piwowara
czy piekarza oczekujemy naszego
obiadu, lecz o od ich dbałości o
własny interes” oraz że „zwracamy
się nie do ich humanitarności, lecz
egoizmu i nie mówimy im o na-
szych własnych potrzebach, lecz o
ich korzyściach” (Smith, 1954:21-
22).
Kardynalne zasady „każdy dla
siebie” i „każdy kowalem swego
losu” wciąż obowiązują w świecie
interesów, zaś prawa rynkowe trak-
towane są przez Amerykanów z
namaszczeniem iście religijnym.
Estyma dla wolnorynkowości prze-
jawia się chociażby w organicznej
wręcz niechęci do mieszania się
państwa w sprawy rynku. Choć w
cenie jest dzisiaj różnorodność i
pluralizm, w sprawie wszelkich
aspektów działalności biznesowej
panuje w Ameryce zaskakująca
jednomyślność, określana niekiedy
mianem „market consensusu” (lub
consensusu waszyngtońskiego)
(Frank, 2000:16). Amerykanie, nie-
zależnie od reprezentowanej opcji
politycznej, zdają się zgodnie pod-
pisywać pod słynnym zdaniem Re-
agana, zawartym w przemówieniu
12
inauguracyjnym z 1981 roku: Go-
vernment is not a solution, govern-
ment is a problem (Rząd nie rozwią-
że problemów, rząd sam jest pro-
blemem). Badania World Value Su-
rvey wskazują, że choć w latach
1981-1990 odsetek Amerykanów
deklarujących poglądy lewicowe
wzrósł z 45 do prawie 55%, to jed-
nocześnie niezmiennie, jedynie nie-
wiele ponad 1% opowiadał się za
państwową własnością w biznesie
i przemyśle (Inglehart, 1997:318).
W latach 30. XIX wieku, Tocqu-
eville zwracał uwagę na nienasyce-
nie, zniecierpliwienie i niepokój,
przenikające egzystencję każdego
Amerykanina. Wszelkie osiągnięcia
przyćmiewała wizja rzeczy jeszcze
niezdobytych (1969: 536). Pod ko-
niec XIX wieku, za sprawą książki
Georga Bearda, temat ten powró-
cił pod hasłem „amerykańskiej ner-
wowości” i neurastenii (Bellah,
1986:117-118). W pracy Bearda
znalazło się znamienne zdanie: „we
wszystkich klasach panuje stały
niepokój i zgryzota – karkołomna
walka o to, kto sięgnie wyżej” (Be-
ard, cyt. za Bellah, 1986: 118).
Nie ulega wątpliwości, że ogrom
przemian społecznych, gospodar-
czych i technologicznych, jakie
miały miejsce od końca XVIII wie-
ku, dokonał głębokich przewarto-
ściowań w kulturze amerykańskiej.
Okres industrializacji, lata Wielkie-
go Kryzysu, powojenna prosperity
i przełomowe obyczajowo lata 60.
i 70. XX wieku – każde z nich na
swój sposób odbiło swoje piętno
również na kulturze biznesu. W
epoce Magnatów-Rabusiów ob-
wieszczono upadek moralności
biznesowej, w czasach powojen-
nych pogrzebano ideał self-made
mana (Mills, Parsons). Obecnie
można odnieść wrażenie, że „mę-
skość”amerykańskiego świata biz-
nesu łagodnieje, robi się uducho-
wiona i empatyczna. Że amerykań-
scy biznesmeni „zdjęli nogę gazu”.
Czy rzeczywiście?
45% dorosłych Amerykanów,
poproszonych o narysowanie ide-
alnej postaci ludzkiej, rysowała
mężczyznę zajętego pracą. Praca
przedstawiana była na rysunkach
jako źródło osiągnięć, sukcesów i
bogactwa (Hofstede, 2001:301).
„Nasza definicja pracy – jakakol-
MBA 3/2003
wiek by nie była - zawsze będzie
bardzo zbliżona do definicji nasze-
go ‘ja’ – pisał Bellah. To, co ‘robi-
my’, przekłada się bezpośrednio na
to, czym ‘jesteśmy’” (1985:66).
Owa wszechobecna zasada one is,
what one does wydaje się stawiać
Amerykanów pod dyktatem ciągłej
aktywności i zaangażowania w
sprawy zawodowe. W badaniach
National Opinion Research Center
(NORC) przeprowadzonych w 1998
roku, 70% respondentów stwierdzi-
ło, że chciałoby pracować nawet
wówczas, gdy niepotrzebne byłyby
im pieniądze (NORC, 2002). Ame-
rykańscy biznesmeni ze zdziwie-
niem patrzą na swych europejskich
kolegów, którzy po osiągnięciu
określonych celów finansowych
odchodzą z biznesu, by korzystać
z życia. „Odchodzenie na emerytu-
rę, gdy się wystarczająco zarobiło,
to dezercja” (Sutton, Harris, Kay-
senn, Tobin, 1956). Dla Ameryka-
nów, status społeczny jest tak sil-
nie łączony z pozycją zawodową,
że brak pracy oznacza często cał-
kowitą utratę identyfikacji. I jakkol-
wiek nie należy pomniejszać tu
względów czysto merkantylnych,
wydaje się, że równie silną, o ile nie
silniejszą rolę, odgrywa w tym
względzie kulturowy wymóg „pra-
cowania”. Słowo do (robić) zdaje
się być drugim najczęściej używa-
nym przez Amerykanów słowem
(po zaimku I): getting things done,
one doer is worth a hundred dre-
amers, how are you doing?, I’m
doing fine. Wszyscy bohaterowie
amerykańskiej kultury to ludzie czy-
nu, ludzie aktywni. Wśród siedmiu
najistotniejszych cech, koniecz-
nych do stania się Amerykaninem,
Michael Novak wymienia egoizm
(trzeba się „nauczyć, że nie ma nic
złego w tym, jeśli myśli się wyłącz-
nie o sobie i dąży wyłącznie do
tego, czego się chce, i jeśli pusz-
cza się wodze zachłanności i am-
bicji, że wtedy wszystko jest w po-
rządku”), samowystarczalność i
„nerwową” aktywność (1985: 137).
Z badań National Study of the
Changing Workforce (NSCW) prze-
prowadzonych przez Families and
Work Institute w 1997 roku, wynika,
że w porównaniu z rokiem 1977 (do
porównania wykorzystano dane z
badań Quality of Employment Su-
rvey przeprowadzonych w 1977
MBA 3/2003
roku przez U.S. Department of La-
bor), praca w sferze biznesu stała
się bardziej absorbująca i wymaga
większego poświęcenia i zaanga-
żowania ze strony pracowników.
Pracuje się dziś dłużej, spełniać
trzeba coraz wyższe wymagania, a
utrzymanie stanowiska jest trud-
niejsze niż kiedyś. Tym samym,
coraz ciężej jest zachować równo-
wagę pomiędzy pracą zawodową a
życiem osobistym. Zarówno męż-
czyźni, jak i kobiety mają dziś mniej
czasu na sprawy osobiste – całą ich
energię pochłania praca i obowiąz-
ki domowe.
Średnia długość dnia pracy wy-
nosi dziś 9,6 godzin, tygodniowo
pracuje się około 50 godzin a od-
poczywa - 20 godzin . W 1973 roku
tydzień pracy wynosił średnio 41
godzin – odpoczywano 26 godzin
tygodniowo (www.pollingreport.com/
workplay.htm, z 27 sierpnia 2002). Jak
komentuje Putnam, nawiązując do
dychotomii Veblena, „klasa pracu-
jąca” pracuje dziś mniej, zaś „kla-
sa próżniacza” mniej próżnuje
(2000: 191). Z danych Economic
Policy Institute za okres 1979-1998
wynika, że w grupie krajów rozwi-
niętych Stany Zjednoczone są pań-
stwem, w którym średnia ilość go-
dzin pracy w roku jest najwyższa i
jednocześnie, praktycznie jedynym
krajem, w którym pracuje się coraz
więcej. Wszystkie pozostałe pań-
stwa (z wyjątkiem Szwecji, ale tam
pracuje się nadal najmniej), odno-
towały znaczący spadek ilości go-
dzin pracy (Mishel, Bernstein,
Schmitt, 2001:400,403). Długi dzień
pracy stał się częścią kultury biz-
nesu. W badaniach przeprowadzo-
nych przez Knopf, 44% responden-
tów stwierdziło, że praca po więcej
niż osiem godzin dziennie świad-
czy o tym, że jest się dobrym pra-
cownikiem (Knopf, 2001). Tradycyj-
ne myślenie kategoriami up or out
(awans lub zwolnienie) sprawia, że
pracownicy podlegają stałej presji
parcia do przodu i podejmowania
nowych wyzwań. Zachowania rytu-
alne, o których pisał Merton (1982:
213), polegające na wycofaniu się z
wyścigu (czy to w imię kontestacji
czy też, jak w przypadku wielu ro-
dziców, w imię większego poświę-
cenia się życiu rodzinnemu) i celo-
wym zaniżaniu własnych aspiracji
oznaczają w zasadzie koniec karie-
ry. Wymóg dążenia do awansu jest
tak głęboko zakorzeniony kulturo-
wo, że o ile chce się zachować swój
status, nie można pozwolić sobie
nawet chwilowo na zaniżenie aspi-
racji. Jeden z respondentów w ba-
daniach Knopf ujął to w następują-
cy sposób: „Jeśli zaczniesz być
postrzegany jako osoba, której nie
zależy na awansie, to koniec z two-
ją karierą. Nie będziesz dostawać
atrakcyjnych ofert, nie otrzymasz
dodatkowej pracy” (2001:159).
Wydaje się, że niewiele uległo
zmianie od końca lat 50., gdy w
podobnym duchu tyle, że o ówcze-
snym ideale „człowieka organiza-
cji”, wypowiadał się Galbraith: „ty-
powy pracownik (..) pnie się w
górę, prześcigając w awansach
kolegów. Jego szanse na awans
musiałyby zmaleć, gdyby go podej-
rzewano, że miga się w pracy (..)
Oczekuje się po nim, że będzie
dawał z siebie wszystko korporacji
i zwykle tak robi”(1973:68).
W tym kontekście nietrudno o
silną stygmatyzację pracy w niepeł-
nym wymiarze godzin, która w
przeważającej ilości przypadków
dotyczy kobiet. Pełnoetatowi pra-
cownicy oceniają na ogół wyniki
pracy „półetatowców” jako mniej
zadawalające, mimo iż obiektywne
oceny tego nie potwierdzają. Bada-
nia Business Work-Life Study
(BWLS) przeprowadzone w 1998
roku przez Families and Work Insti-
tute wskazują, że spośród ankieto-
wanych firm oferujących pracę w
niepełnym wymiarze godzin lub
elastyczne godziny pracy, zaledwie
18% uważa, że koszty wprowadze-
nia takich udogodnień przewyższa-
ją korzyści, 36% nie zauważa róż-
nicy, zaś 46% uznaje, że korzyści
są większe od kosztów. Mówi się
dziś o formalnej dostępności fami-
ly-friendly policies w biznesie i o
jednoczesnym nieformalnym na-
piętnowaniu tych, którzy z takich
programów korzystają. Przykładem
mogą być tzw. mommy tracks, czy-
li specjalne ścieżki kariery dla ma-
tek, które najkrócej można opisać
jako dawanie kobietom wyboru w
postaci: albo macierzyństwo, albo
możliwości awansu (Knopf, 2001).
Dotykamy tu kwestii społecznie
akceptowanego podziału ról płci i
traktowania problemu zachowania
równowagi pomiędzy pracą zawo-
dową a obowiązkami rodzinnymi
jako wyłącznej domeny kobiet.
Sama nazwa mommy track sugeru-
je wyraźnie, że w oczekiwaniach
społecznych, obowiązki związane
z wychowywaniem dzieci spoczy-
wać powinny na matce, a nie –
choćby po części – na ojcu. Męż-
czyzna biorący zwolnienie na opie-
kę nad dzieckiem, bądź też korzy-
stający z przysługującego mu urlo-
pu rodzicielskiego postrzegany jest
nadal - podobnie, choć jeszcze sil-
niej niż w przypadku niepełnoeta-
towców - jako pracownik niepoważ-
ny i obojętny na sprawy firmy. Ge-
neralnie, korzystanie z wszelkich
elastycznych i niepełnowymiaro-
wych form zatrudnienia, które po-
zwalają łączyć obowiązki domowe
z zawodowymi, traktowane jest
jako brak zaangażowania ze stro-
ny pracowników i skazuje ich na
pozycję pracowników gorszej kate-
gorii. Presja ze strony środowisk
kobiecych i zachodzące przemia-
ny obyczajowe sprawiają, że w ofi-
cjalnych deklaracjach amerykań-
skiego świata biznesu wiele mówi
się o programach zatrudnienia
umożliwiających godzenie pracy z
obowiązkami życia rodzinnego,
jednak w praktyce za tą politycznie
poprawną fasadą utrzymywane są
praktyki kultywujące tradycyjny
podział na tych, którzy karierę ro-
bią i na tych, którzy nie robią jej w
ogóle. Widać dziś wyraźnie, że ko-
rzystanie z programów prorodzin-
nych, które tworzone były z myślą
o wyrównaniu szans obu płci i
umożliwieniu pogodzenia obowiąz-
ków zawodowych z obowiązkami
rodzinnymi, oznacza tak naprawdę
rezygnację z możliwości dalszego
rozwoju zawodowego. Oczekiwa-
nia wobec pracowników oraz ich
ocena (nie tylko przez przełożo-
nych, ale i przez współpracowni-
ków!) formułowane są w większo-
ści przypadków w typowo „mę-
skich” kategoriach, co sprawia, że
wciąż nagradzani są ci, którzy pod-
porządkowują życie rodzinne i
sprawy osobiste pracy i karierze.
Wprowadzanie nowych rozwiązań
formalnych napotyka na silną ba-
rierę kultury biznesu, która gratyfi-
kuje tych, którzy działają zgodnie
z typowo „męskimi” regułami gry.
Wspomniane już wcześniej badania
NSCW, wykazały jednoznacznie, że
czynniki kulturowe postrzegane są
13

przez pracowników jako jedna z za-
sadniczych przeszkód przy chęci
(czy też konieczności) pogodzenia
kariery zawodowej z obowiązkami
rodzinnymi.
W większości firm biznesowych
w Ameryce pokutuje nadal przeko-
nanie, że dobry pracownik to taki,
który pracuje w pełnym wymiarze
godzin, nie bierze zwolnień, jest w
pełni dyspozycyjny i chętnie korzy-
sta z możliwości pracy po godzi-
nach (Gerson i Jacobs, 2001). Ze
wspomnianych wcześniej badań
NORC wynika, że w 1998 roku 40%
amerykańskich pracowników nie
opuściło ani jednego dnia pracy,
zaś 50% opuściło zaledwie od jed-
nego do pięciu dni pracy (NORC,
2002). Tylko 50% pracujących ro-
dziców ma możliwość wzięcia wol-
nych dni na opiekę nad chorym
dzieckiem bez utraty wynagrodze-
nia lub utraty urlopu (Family and
Work Institute, 1997). Z kolei, w aż
67% firm oferujących pracę w nie-
pełnym wymiarze godzin nie za-
pewnia się „półetatowcom” świad-
czeń zdrowotnych (Family and
Work Institute, 1998).
Mówi się dziś coraz więcej o zja-
wisku „wypalania się” menedżerów.
Przyczyn tego zjawiska upatruje się
między innymi w zbyt dużym tem-
pie pracy, zbyt długim dniu pracy
(niektórzy pracują po 18 godzin
dziennie) i... w konieczności zarzą-
dzania nieszczęśliwymi pracowni-
kami (Levinson, 1996). Dwudziesto-
letnie badania grupy menedżerów
średniego szczebla - w większości
są to dzisiaj czterdziestoparolatko-
wie bez szczególnych perspektyw
awansu – wskazują, że są to osoby
mające nieudane małżeństwa,
ograniczające swoje zainteresowa-
nia do wąskiego obszaru własnej
pracy i obojętne na losy innych lu-
dzi. Osoby te, wbrew okazywanej
na zewnątrz otwartości, nie zawie-
rają przyjaźni i są wrogo nastawio-
ne do otoczenia. Są również mało
elastyczne i mają słaby kontakt ze
swoimi dziećmi. Znamienne jest, że
gdy w 1981 roku Levinson pisał
swój oryginalny tekst o zjawisku
wypalania się dotykającym mene-
dżerów, radził przełożonym, by na-
wiązywali silniejsze więzy z pracow-
nikami, dziś zaś nakłania każdego
z menedżerów do wypracowania
14
“strategii wycofywania się”. Ma ona
polegać na opracowaniu szeregu
alternatywnych rozwiązań na wypa-
dek niepowodzenia lub zwolnienia.
Jak to określa Levinson, żyjemy
dziś w czasach całkowitego pole-
gania na samym sobie (total self-
reliance).
Profesjonalizm i sukces
mają płeć
Kulturowe cechy męskości-ko-
biecości definiują w biznesie za-
równo pojęcie sukcesu, jak i profe-
sjonalizmu. W biznesie amerykań-
skim, cechy kojarzone tradycyjnie
z męskością, czyli takie jak aser-
tywność, nastawienie na konkuro-
wanie z innymi czy dążenie do suk-
cesu materialnego, znajdują swoje
odzwierciedlenie we wzorcach oso-
bowościowych menedżera, wzor-
cach życia zawodowego oraz w
znaczeniach przypisywanych prze-
strzeni organizacyjnej, czasowi i
ciału (wraz z jego seksualnością).
Kulturowe cechy męskie uwypuklo-
ne są niejednokrotnie przez współ-
występowanie w kulturze amery-
kańskiej takich cech jak wąski kon-
tekst, nastawienie na działanie,
wewnątrzsterowność czy sekwen-
cyjne podejście do czasu.
Sukces
Kultura amerykańska to kultura
sukcesu. Sukces musi być indywi-
dualny, widoczny i mierzalny. Utoż-
samianie sukcesu z korzyściami
materialnymi jest w Ameryce silniej-
sze niż w innych krajach. Sukces,
który nie ma przełożenia finanso-
wego nie jest prawdziwym sukce-
sem. „...Ludzie interesu, jak i całe
społeczeństwo nie mają cierpliwo-
ści dla tych, którym wciąż brakuje
pieniędzy. Ostatecznie liczy się suk-
ces i to on uzasadnia dążenie do
celu i nadaje pracy wartość” (Jac-
kall, 1997:151). Na stronach inter-
netowych Federal Reserve Board
(Fed) (www.federalreserve.gov/pu-
blications.htm), głównej i najważ-
niejszej instytucji ekonomicznej
Stanów Zjednoczonych znajduje
się witryna Smart Up! poświęcona
edukacji ekonomicznej młodych
ludzi. We wstępie czytamy, że każ-
dy może decydować o tym, jak bę-
dzie żył, choć musi mieć świado-
mość, że za „wymarzone życie”
MBA 3/2003
(dream life) będzie musiał... zapła-
cić. Odwiedzający tę stronę mogą
poddać się testowi, którego wyniki
wskażą im wybór odpowiedniej ka-
riery zawodowej. Pytania w teście
dotyczą wyłącznie chęci posiada-
nia i korzystania z różnych dóbr
materialnych (samochód, dom
itp.). Styl i jakość życia utożsamio-
ne są jednoznacznie z indywidual-
nym zaspokajaniem potrzeb kon-
sumpcyjnych. Wycena „wymarzo-
nego życia” ma wskazać zawody i
stanowiska, które będą mogły za-
pewnić poziom dochodów odpo-
wiedni do zadeklarowanych po-
trzeb konsumpcyjnych.
Większe niż gdzie indziej na
świecie fascynacja osiągnięciami
materialnymi i ich akceptacja tłu-
maczone są dziś wpływami etyki
protestanckiej i typową przez wie-
ki dla Ameryki obfitością zasobów.
Powodzenie podejmowanych przed-
sięwzięć oznaczało czerpanie wy-
miernych korzyści i nie wiązało się
zazwyczaj z pozbawianiem innych
szansy sukcesu. Dlatego też w
myśleniu Amerykanów bardzo sil-
nie zakorzenione jest pozytywne
myślenie o tych, którym się udało,
gdyż ci którzy doznali porażki za-
pewne nie dość się starali. Znakiem
czasu jest fakt, że nie wspomina się
już o powołaniu (calling) do służe-
nia Bogu i wspólnocie, czy o byciu
wybranym. Przed wiekami ciężka
praca i osiągnięcia były oznaką
powołania jednostki do realizacji
zamiarów bożych, teraz zaś mówi
się: a rich person cannot be com-
pletely bad – or else the person
would not be rich (Stewart, Bennett,
1991:82).
Namiętność do dobrobytu nie
jest w Ameryce namiętnością jedy-
ną, lecz powszechną, i nawet jeśli
nie u wszystkich się jednakowo
objawia, żywią ją wszyscy. Umysł
Amerykanów bez reszty pochłania-
ją zabiegi zmierzające do zaspoko-
jenia wszystkich potrzeb ciała i
wprowadzanie drobnych udogod-
nień życiowych (...) Zamiłowanie do
dobrobytu stało się upodobaniem
ogólnonarodowym i dominującym;
w tym kierunku bowiem płynie wiel-
ki nurt namiętności, porywając ze
sobą wszystko (Tocqueville, 1976:
354-355).
Od dzieciństwa Amerykanie sty-
MBA 3/2003
mulowani są przez środowiska wy-
chowawcze do konkurowania z in-
nymi i bycia najlepszymi. Ambicje
nakierowane na osiąganie wymier-
nych materialnych sukcesów po-
strzegane są jako cechy pozytyw-
ne. Otwarcie współzawodniczy się
z innymi uczniami, walcząc o jak
najlepsze oceny w szkole. Obowią-
zuje norma bycia najlepszym - naj-
lepszym uczniem, najlepszym stu-
dentem i najlepszym pracowni-
kiem. Kariera zawodowa jest plano-
wana relatywnie wcześnie i układa-
na, podobnie jak CV, pod kątem
atrakcyjnych ofert na rynku pracy.
Rodzice i nauczyciele stymulują w
dzieciach poczucie własnej warto-
ści, często kosztem obiektywnej
oceny. Jak pisze Hofstede, w spo-
łeczeństwie amerykańskim obowią-
zuje norma dowartościowywania
jednostki. Prowadzi to z jednej stro-
ny do sytuacji, w której każdy bar-
dzo poważnie traktuje swoje pro-
blemy i kompetencje, z drugiej jed-
nak przecenia w dużym stopniu
swoje rzeczywiste możliwości. W
wielu międzynarodowych bada-
niach przeprowadzonych na gru-
pach uczniów i studentów, Amery-
kanie zawsze oceniali siebie sa-
mych i swoje umiejętności dużo
wyżej niż wskazywałyby na to wy-
niki testów (Hofstede, 2001:303-
304). Z badań International Mana-
gement (Arbose, 1980) wynika, że
ponad połowa amerykańskich me-
nedżerów zatrudnionych w firmach
deklaruje, że ich celem jest obję-
cie stanowiska dyrektora naczelne-
go.
Słowo „agresywność” ma w ję-
zyku angielskim wydźwięk pozy-
tywny. Agresywny pracownik, agre-
sywny sprzedawca, agresywna
kampania reklamowa, agresywny
kandydat do pracy brzmią jak su-
perlatywy. W innych, bardziej ko-
biecych kulturach wydają się być
groźne, żenujące lub śmieszne. W
polskich kręgach biznesowych owa
agresywna terminologia przejęta
została na fali fascynacji amerykań-
skim biznesem, a i z braku wła-
snych wzorców. Ciekawe byłoby
zbadanie uwarunkowań kulturo-
wych przejęcia owej retoryki. Wie-
le wskazywać może na podobny do
amerykańskiego czynnik męskości.
Merton zwracał uwagę, że „kul-
tura (amerykańska) zaleca przyję-
cie trzech zasad: pierwsza - wszy-
scy winni zdążać do tych samych,
istotnych celów, gdyż są one do-
stępne dla wszystkich, druga -
obecne, widoczne niepowodzenie
jest tylko przystankiem na drodze
do ostatecznego sukcesu, i trzecia
- autentyczną porażką jest wyłącz-
nie ograniczenie lub wyzbycie się
ambicji” (Merton, 1982: 202). Tak
silna kulturowa presja na odnosze-
nie sukcesu i jednoczesne utożsa-
mianie tego sukcesu z gromadze-
niem bogactwa sprawia, że defini-
cją dewianta objęty będzie w Ame-
ryce każdy, kto świadomie zaniży
swoje aspiracje. W kulturze, w któ-
rej winning isn’t the most important
thing – it’s the only thing, trudno
jest przyznać, że niezbyt wystarcza-
jąco się próbowało.
Sukces osobisty stał się ponie-
kąd wartością samą w sobie i jest
na tyle nęcący, że usprawiedliwia
środki prowadzące do celu. Albert
zwraca uwagę, że często dochodzi
do rozumowania opartego na sofi-
zmacie: to, co odnosi sukces jest
efektywne, to, co jest efektywne jest
prawdziwe, zatem to co odnosi suk-
ces jest prawdziwe (Albert, 1994).
Sentencje zawierane w dziełach
niektórych amerykańskich guru
zarządzania osiągają niekiedy taki
poziom patosu, że aż trudno uwie-
rzyć, że pisane były bez cienia iro-
nii:
„Wielkie bogactwo pozwala jed-
nostkom pozostawić ślady na pia-
sku czasu... Ci, którzy osiągnęli
bogactwo są ważni i należy zabie-
gać o ich względy. Zasługują na
szacunek... Są zwycięzcami. Bo-
gactwo zawsze było ważnym obiek-
tem dążeń ludzkich, ale teraz staje
się jedyną miarą wartości człowie-
ka. Jeśli chcesz się wykazać mu-
sisz brać udział w tej grze. To roz-
grywka pierwszoligowa. Jeśli w niej
nie grasz to znaczy, że jesteś wy-
brakowany”(Thurow, 1999, 14-15).
Bell podkreśla, że osiągnięcia
zawsze były podstawową cnotą w
amerykańskim systemie wartości,
jednak od początku lat 50. trady-
cyjną definicję osiągnięć formuło-
waną w kategoriach działań i do-
konań zaczęto zastępować defini-
cją, w której osiągnięcia określano
w kategoriach statusu i gustu
(1976:70). W sferze kultury bizne-
su zaczęły występować jednocze-
śnie dwa wątki. Z jednej strony na-
dal kładziono silny akcent na osią-
gnięcia, rozumiane jako praca, za-
angażowanie i poświęcenie, z dru-
giej zaś - otoczka marketingu
przedstawiała osiągnięcia jako brak
ograniczeń w szeroko rozumianej
konsumpcji. Jedna z tytułowych
sprzeczności kapitalizmu, na którą
zwracał uwagę Bell w swej pracy,
polegała zatem na tym, że amery-
kańskie korporacje oczekiwały od
swych pracowników ciężkiej pracy,
pokonywania kolejnych szczebli
kariery oraz wytrwałości i cierpliwo-
ści w nadziei na zasłużoną gratyfi-
kację i jednocześnie promowały
ideał przyjemnego życia obfitujące-
go w nagrody typu „instant”. Pra-
cownik powinien był być zatem –
jak mówił Bell – straight za dnia,
nocą zaś przeistaczać się powinien
był w swingera. Problem ten był
również sygnalizowany we wspo-
mnianych już wcześniej komenta-
rzach Lyndów. Zwracali oni uwagę,
że mimo iż nie udało się całkowi-
cie zatrzeć konfliktu pomiędzy edu-
kacją purytańską a bezwzględno-
ścią potrzebną do osiągnięcia
awansu społecznego, amerykański
biznesmen nieźle radził sobie z tym
konfliktem, żyjąc w dwóch odmien-
nych systemach moralnych (po-
zwalał na to wąski kontekst kultury
amerykańskiej!). Wiele zdaje się
wskazywać na to, że wyjątkowo
dobrze uporano się z tym proble-
mem, przynajmniej w sferze reto-
ryki, w latach 90. XX wieku.
Męskie cechy dobrego
menedżera
W amerykańskim biznesie za
najbardziej pożądane cechy mene-
dżera uważa się wciąż cechy tra-
dycyjnie męskie. Tak zwana osobo-
wość typu A charakterystyczna jest
dla ponad połowy amerykańskiej
populacji, przy czym w świecie biz-
nesu odsetek ten jest znacznie wy-
ższy. Osobowość typu A cechuje
„agresywne zaangażowanie w bez-
ustanną walkę, żeby osiągnąć co-
raz więcej, w coraz krótszym czasie
i - jeśli wymagają tego okoliczności
- wbrew wszystkiemu i wszystkim,
którzy stają na drodze do sukcesu”
(Friedman i Rosenman, 1974, cyt. za
Robbins, 1998:64). W Ameryce oso-
bowość ta jest wysoko ceniona i
15

utożsamiana zarówno z wysokimi
ambicjami, jak i sukcesem material-
nym. Rywalizacja z innymi wydaje
się być immanentną cechą amery-
kańskiego biznesu. „Wizerunek ni-
czemu nie podporządkowującej się
agresywności” postrzegany jest
jako szczególnie atrakcyjny na Wall
Street (Jackall, 1997:161). W 1952
roku w miesięczniku National Orga-
nization of Manufacturers ostrzega-
no przed intelektualizującymi teo-
retykami, którzy oferują iluzorycz-
ne wizje nie nastawionego na kon-
kurencję biznesu – niebiańskiej ko-
operacji. Podkreślano, że duch za-
ciekłej rywalizacji zamiera w czło-
wieku tylko w jednym przypadku –
gdy człowiekowi przestaje bić ser-
ce (Sutton, Harris, Kaysen, Tobin,
1956:40).
Amerykański „męski” menedżer
wpisuje się zgrabnie w tradycję
amerykańskich bohaterów. Pante-
on nieugiętych i zwycięskich posta-
ci kultury amerykańskiej to zarazem
panteon kultury typowo męskiej.
Owi równie amerykańscy, co męscy
bohaterowie uosabiają wszystkie te
cechy, które uznawane są w świe-
cie biznesu za niezbędne atrybuty
odnoszącego sukcesy menedżera.
Frontierów, historycznych bohate-
rów wojennych, bohaterów filmo-
wych, słynnych polityków (wszyscy
prezydenci i wiceprezydenci ame-
rykańscy to mężczyźni), a nawet
bohaterów kreskówek dla dzieci
(też swoją drogą do niedawna sami
mężczyźni!) łączy „wiele męskie-
go”.
Nie przypadkiem sporo terminów
z dziedziny zarządzania wziętych
jest prosto z języka działań wojen-
nych. Strategia, cel, misja, party-
zancki atak i marketing, ofensyw-
na defensywa, alianse strategiczne,
atak skrzydłowy czy pytania-poci-
ski (bullet questions) to tylko nie-
które przykłady z języka biznesu.
Wiele z tych terminów weszło do
międzynarodowego żargonu bizne-
sowego – często zachowały formę
angielskojęzyczną, gdyż trudno
było je przetłumaczyć (ze wzglę-
dów kulturowych!) na inne języki.
Również autorzy amerykańskich
bestsellerów z dziedziny zarządza-
nia posługują się retoryką wojen-
ną. Tytuły niektórych książek budzą
jednoznaczne skojarzenia i nie po-
16
zostawiają wątpliwości, że mamy
do czynienia z toczącą się wojną:
The Way to Win: Strategies for Suc-
cess in Business and Sport (Spo-
sób na wygraną. Strategie sukce-
su dla biznesu i sportu), Managing
to Survive (Zarządzać tak, aby prze-
trwać), Troubleshooter, Swim with
the Sharks without Being Eaten Ali-
ve (Pływać z rekinami i nie dać się
zjeść żywcem), The Discipline of
Market Leaders: Choose Your Cu-
stomers, Narrow Your Focus, Domi-
nate Your Market (Do przywódców
rynku: wybierzcie klientów, na-
mierzcie swój cel, zdominujcie ry-
nek).
W międzynarodowych badaniach
przeprowadzonych w 1996 roku,
respondenci poproszeni zostali o
przypisanie cech kojarzących się
im z takimi kategoriami jak: „kobie-
ty”, „mężczyźni” i „odnoszący suk-
cesy menedżerowie” (Schein, Mu-
eller, Liuchy, Liu,1996). W przypad-
ku badanych Amerykanów, opis
mężczyzn i opis menedżerów od-
noszących sukcesy były bardzo sil-
nie pozytywnie skorelowane, nieza-
leżnie od tego czy respondentami
były kobiety, czy mężczyźni. Kore-
lacja opisu kobiet i opisu menedże-
rów odnoszących sukcesy była ze-
rowa w przypadku respondentów-
mężczyzn i pozytywna, ale relatyw-
nie słaba w przypadku responden-
tów kobiet. Kobiecość nie kojarzy
się Amerykanom z sukcesem w
świecie biznesu. Te z kobiet, które
sukcesy takowe odnoszą, ocenia-
ne są podług typowo męskich kry-
teriów profesjonalizmu. Zdarza się
wtedy, jak w sloganie reklamowym
amerykańskiej armii, że: Some of
our best men are women (Niektó-
rzy z naszych najlepszych męż-
czyzn są kobietami).
Profesjonalnie „męskie”
ujęcie czasu
Definiowanie profesjonalizmu w
kategoriach typowo męskich odno-
si się również do sposobu trakto-
wania czasu. Nastawienie do cza-
su jest jednym z istotnych wyznacz-
ników zachowań biznesowych. Naj-
ogólniej rzecz ujmując, kategoria
czasu traktowana może być w spo-
sób sekwencyjny - mówi się wtedy
o kulturach monochronicznych -
lub synchroniczny - mamy wtedy
MBA 3/2003
do czynienia z kulturami polichro-
nicznymi (Hall, 1990, Trompenaars,
1993). Przy podejściu sekwencyj-
nym, czas traktowany jest jako ciąg
następujących po sobie, niezależ-
nych wydarzeń, zaś przy synchro-
nicznym osadzony jest w szerokim
kontekście społecznym i historycz-
nym oraz definiowany w relacjach
z innymi i redefiniowany wydarze-
niami z przeszłości.
Prosty podział na kultury sekwen-
cyjne i synchroniczne pomija dość
istotny aspekt różnic zdeterminowa-
nych płcią. Niezależnie od orienta-
cji czasowej dominującej w danej
kulturze, kobiety traktują na ogół
czas w sposób bardziej synchro-
niczny niż mężczyźni, mężczyźni
zaś skłaniają się ku podejściu se-
kwencyjnemu (Leonard, 2002).
Owe różnice w traktowaniu czasu
przez kobiety i mężczyzn są wyraź-
nie większe w kulturach męskich,
gdzie synonimem profesjonalizmu
jest na ogół podejście sekwencyj-
ne. Time-and-motion studies, zarzą-
dzanie czasem (uznane przez Ste-
phena Coveya za jeden z siedmiu
podstawowych nawyków skutecz-
nego działania), time-to-market,
just-in-time czy też założenia o cy-
klu życia produktów, które dojrze-
wają i starzeją się – wszystko to
opiera się na założeniu o sekwen-
cyjności czasu. Monochroniczny
czas jest, jak zauważa Hall, równie
„namacalny’ co pieniądz; można
go zmarnotrawić, zaoszczędzić,
spożytkować lub stracić (Hall,
1990:13). Nieodzowność rozkładu
zajęć, punktualne terminy spotkań,
terminy nieprzekraczalne (deadli-
nes), koncentracja na wykonywa-
niu jednej czynności w danym mo-
mencie, to tylko niektóre z symp-
tomów sekwencyjnego traktowania
czasu, które traktowane są jako
uniwersalnie profesjonalne.
Sekwencyjne podejście do cza-
su należy wiązać w Ameryce z kon-
cepcją time thrift, która narodziła
się w początkach XVII wieku wraz
z rozwojem plantacji tytoniu w Wir-
ginii. Chodziło wówczas o zwięk-
szenie ilości godzin pracy i zwięk-
szenie uwagi na wydajność pra-
cowników. W czasach Franklina
time thrift przypomniany został ze
zwiększoną emfazą przez słynny
aforyzm „czas to pieniądz”. Meto-
MBA 3/2003
dyczność i planowość propagowa-
ne przez Franklina na poziomie jed-
nostki, jego skrupulatne wyznacza-
nie czasu snu, pracy, odpoczynku
i rozrywki, przybrało w dobie indu-
strializacji formę pracy akordowej.
Jak zauważa Richard Brown, w
1840 roku wszędzie już były zega-
ry i wkrótce stały się nieodłącznym
elementem wyposażenia każdego
domostwa (Brown, 1976:43-44). W
słynnych czytankach McGuffeya,
które od lat 30. XIX wieku pełniły w
Ameryce rolę elementarza, efektyw-
ne wykorzystywanie czasu oraz ter-
minowe wywiązywanie się z zobo-
wiązań podniesione były do rangi
podstawowych moralnych powin-
ności. Do dziś wywiązywanie się z
terminów uznawane jest powszech-
nie za tak ważne, że nawet w sytu-
acjach, gdy występują wątpliwości,
obiektywne przeszkody, a nawet
racjonalne powody do ukończenia
danego przedsięwzięcia w później-
szym terminie, dokłada się zgod-
nie wszelkich starań, aby termin był
dotrzymany (Stewart, Bennett,
1991: 74).
Potrzeba sprawowania kontroli
nad upływem czasu jest widoczna
we wszelkich sferach życia spo-
łecznego i indywidualnego, lecz
szczególnie wyraźnie w sferze biz-
nesu. Amerykanie keep an eye on
the future (śledzą uważnie wszelkie
zmiany) i keep up with the times
(podążają za tempem zmian). Se-
kwencyjnemu traktowaniu czasu
towarzyszy skłonność do nadawa-
nia szczególnego znaczenia teraź-
niejszości i przyszłości, przy jedno-
czesnym konsekwentnym ignoro-
waniu przeszłości. W klasyfikacji
kultur, zaproponowanej przez Kluc-
khohn i Strodtbecka, jedna z „orien-
tacji kulturowych” dotyczy wyboru
kategorii czasowej, która najsilniej
determinuje ludzkie zachowania
(przeszłości, teraźniejszości lub
przyszłości) (Kluckhohn, Strodteck,
1961).
Zorientowanie na teraźniejszość,
charakteryzujące większość Ame-
rykanów, oznacza, że zasadnicze
znaczenie mają cele bieżące i krót-
koterminowe. Znamienne jest, że o
książce autorstwa Bennisa i Slate-
ra The Temporary Society napisa-
nej ponad trzydzieści lat temu mówi
się dziś, że nie straciła nic na aktu-
alności. Społeczeństwo amerykań-
skie określone zostało tam jako
„tymczasowe”, czyli charakteryzu-
jące się tymczasowymi systemami
złożonymi z mobilnych jednostek,
bez korzeni, bez zobowiązań i bez
obciążeń wynikających z trwałych
związków (Bennis, Slater, 1968:
124).
Tymczasowe są również cele wy-
znaczane przez te jednostki, gdyż
kategoria przyszłości odnosi się do
przyszłości najbliższej. Za kulturo-
wy wynalazek Amerykanów można
uznać fakt, że pojmują oni przy-
szłość nie jako abstrakcyjną kate-
gorię czasu, lecz jako rezultat dzia-
łań podejmowanych dzisiaj (Ste-
wart, Bennett, 1991: 36). Zwraca się
uwagę, że choć zarówno podręcz-
niki akademickie z dziedziny zarzą-
dzania, jak i fachowe pisma, takie
chociażby jak Harvard Business
Review, pełne są rozważań na te-
mat istotności planowania strate-
gicznego, a i z ust wielu praktyków
usłyszymy o roli planów pięcio- i
dziesięcioletnich, to i tak wysiłki
firm skoncentrowane są głównie na
osiąganiu celów w perspektywie
kwartału lub w najlepszym przypad-
ku półrocza (Lane, DiStefano, Ma-
znevski, 1997: 38). Amerykańscy
menedżerowie kierują się krótkoter-
minowymi celami określanymi
przez krótkowzroczną politykę ryn-
ków finansowych (Kogut, 1999).
Kategorią czasową praktycznie
nieobecną w amerykańskim bizne-
sie - poza warstwą powierzchownej
ornamentyki - jest kategoria prze-
szłości. Frank, z charakterystyczną
dla siebie przewrotnością zwraca
uwagę, że we współczesnym świe-
cie amerykańskiego biznesu często
można spotkać przykłady utożsa-
miające biznesmenów z rewolucjo-
nistami, artystami czy antropologa-
mi lub - na zasadzie kontrastu – z
małymi dziećmi o świeżym i niewin-
nym sposobie myślenia. Jedną z
niewielu ról, która konsekwentnie
nie pojawia się w szerokim wachla-
rzu możliwych do zaakceptowania
czy też atrakcyjnych wizerunków,
jest rola człowieka silnie związane-
go z przeszłością i historią (Frank,
2000: 243). „Historia dobra jest dla
tchórzy i dla przegranych”. Wiele
aforyzmów ze znanych bestselle-
rów współczesnej literatury bizne-
su sprowadzić można do jednego
stwierdzenia: warunkiem uczenia
się jest zapominanie. Hamel i Pra-
halad autorzy książki Competing for
the Future, zatytułowali jeden z roz-
działów unlearning the past (od-
uczanie się przeszłości). Guru za-
rządzania, Drucker, podkreśla, że
przeszłość i przyszłość są ze sobą
w konflikcie. W przyszłości osiąga
się wyniki, w przeszłości były pro-
blemy. „Rzeź dnia wczorajszego” –
zostawia się w pamięci tylko to, co
można potraktować jako pomysł na
jutro (Drucker, 1985:24). Dlatego
też, jak pisał Hall: „W królestwie
biznesu, które stanowi dominujący
model amerykańskiego stylu życia,
tradycja to tyle co doświadczenie,
doświadczenie zaś rozumiane jest
jako coś bliskoznacznego – jeśli nie
synonim – know-how (1987:33).
Filozofia biznesu ma płeć
Spośród wielu mechanizmów
podtrzymywania i kultywowania
męskich wartości w amerykańskiej
kulturze biznesu, warto zwrócić też
uwagę na rolę teorii, metod i prak-
tyk biznesowych. Wszystkie są po-
chodną omawianych uwarunkowań
kulturowych, ale też w sposób ewi-
dentny umacniają określone warto-
ści kulturowe. Powiązania biznesu
i kultury nie tworzą relacji przyczy-
nowo-skutkowej, lecz ciąg wzajem-
nych oddziaływań (Hofstede, 1983,
1993). Drucker zwraca uwagę, że
w żadnej innej dziedzinie, tradycyj-
ne przekonania nie utrzymują się
tak mocno, jak w zarządzaniu
(1998). Przykładem może być cho-
ciażby tradycyjna ufność amery-
kańskich biznesmenów w istnienie
uniwersalnych rozwiązań (one best
way) - nawet jeśli owe uniwersalne
rozwiązania zmieniają się co sezon
wraz z modami na nowe „najlepsze
sposoby”. Obszerny przegląd mód
zarządzeniowych ostatniego stule-
cia, autorstwa Micklethwaita i Wool-
dridge’a nosi wymowny tytuł „Sza-
mani zarządzania”. Innym przeja-
wem silnego „tradycjonalizmu”, o
którym pisze Drucker jest fakt, że
większość amerykańskich teorii i
modeli motywacji, komunikacji,
konfliktu, negocjacji czy przywódz-
twa opiera się na założeniach sil-
nie „zmaskulinizowanych” a zara-
zem indywidualistycznych. Można
w tym względzie mówić nawet o
pewnej kulturowo uwarunkowanej
17

selektywności.
Z dwóch fundamentalnych dzieł
Adama Smitha - Teoria uczuć mo-
ralnych i Bogactwo narodów - nie-
porównywalnie większy wpływ na
ekonomiczne myślenie Ameryka-
nów wywarło drugie z nich. Najbar-
dziej uznanym modelem natury
ludzkiej jest racjonalna jednostka
dążąca do maksymalizacji zysków,
mimo iż Smith przekonywał, że
motywacja do podejmowania dzia-
łalności gospodarczej nie jest wca-
le tak jednoznaczna i warunkuje ją
szereg czynników kulturowych i
społecznych. W historii jedyną ko-
bietą wśród znanych amerykań-
skich teoretyków zarządzania była
Mary Parker Follet (1868-1933). Jej
wnikliwe i do dziś aktualne analizy
i zalecenia były przez dziesiątki lat
ignorowane, gdyż w swych założe-
niach odbiegały od powszechnie
akceptowanych typowo „męskich”
wyobrażeń na temat zarządzania.
W latach 30., gdy zarządzanie za-
czynało zyskiwać status dyscypli-
ny naukowej, głównie koncentro-
wano się na obniżaniu kosztów.
Follet podkreślała rolę relacji mię-
dzyludzkich i pozytywne strony
konfliktu. Szkoła relacji międzyludz-
kich zdaje się być dzisiaj po-
wszechnie doceniana, jednak spo-
sób, w jaki założenia tego kierun-
ku wykorzystywane są w praktyce,
sprowadza się nierzadko do legity-
mizacji działań nie mających z tymi
założeniami wiele wspólnego. „Po-
czucie” dawane pracownikom wpi-
suje się znakomicie w ezoteryczną
i subtelną retorykę współczesnego
biznesu, dając wrażenie złagodze-
nia wszelkiej drapieżności, przebo-
jowości i bezwzględności stosowa-
nych praktyk. Jest to jednak na
ogół jedynie poczucie.
W amerykańskich teoriach przy-
wództwa męskość i kobiecość są
wszechobecne. W teorii cech nie
proponuje się co prawda pełnego
uniwersalnego zestawu przymio-
tów gwarantujących sukces, jednak
wśród cech niezbędnych wymienia
się: ambicję i energię, pragnienie
przewodzenia innym, chęć wywie-
rania wpływu na innych oraz pew-
ność siebie. Wszystkie te atrybuty
kojarzone są tradycyjnie z męsko-
ścią. Wiele badań wskazuje, że w
rzeczywistości typowo męskie ce-
chy charakteryzują amerykańskich
18
menedżerów niezależnie od płci;
kobiety na kierowniczych stanowi-
skach są równie męskie jak męż-
czyźni (Robbins, 387). Co więcej,
kobiety-menedżerowie opisując
same siebie używają najczęściej do
tego celu terminów kojarzonych
tradycyjnie z męskością.
Odpowiedniki męskich i kobie-
cych wątków w zarządzaniu wystę-
pują w niemal wszystkich teoriach
zachowań i teoriach sytuacyjnych
pod postacią dwóch odmiennych
wymiarów. Wyniki badań przepro-
wadzonych w Ohio State Universi-
ty, uważane już dziś za klasykę ba-
dań nad stylami przywództwa,
wskazują odpowiednio na inicjowa-
nie struktury (initiating structures) i
wspieranie(consideration). Wyniki z
University of Michigan mówią o
orientacji na produkcję i orientacji
na pracowników, zaś w siatce kie-
rowniczej (managerial grid) Blake’a
i Moutona wyróżnia się wymiar tro-
ski o produkcję i troski o ludzi. Po-
dobne elementy znaleźć można w
bardziej współczesnych teoriach
sytuacyjnych. Fred Fiedler w swym
kwestionariuszu najmniej lubiane-
go pracownika dokonuje pomiaru,
na ile dana osoba nastawiona jest
na zadania, a na ile na stosunki
międzyludzkie. Paul Hersey i Ken
Blanchard opierają z kolei swój
model przywództwa na wymiarach
zachowania dyrektywnego i wspie-
rającego. Przywództwo dzieli się
też na transakcyjne i transformacyj-
ne. Generalnie mówi się więc o za-
daniach i/lub ludziach. Badania
przeprowadzone w 1987 roku na
próbie amerykańskich menedże-
rów wskazują, że menedżerowie
płci żeńskiej postrzegają oba ele-
menty przywództwa jako komple-
mentarne, zaś mężczyźni jako wza-
jemnie się wykluczające (Statham,
1987).
Amerykańskie systemy ocen i
wynagradzania pracowników no-
szą również wyraźne znamiona
męskości. Większość z nich funk-
cjonuje zgodnie z zasadą sprawie-
dliwości (the principle of equity)
wprowadzoną na początku XX wie-
ku przez twórcę naukowego zarzą-
dzania Fredericka Taylora i stoso-
waną w postaci systemu akordowe-
go w zakładach Forda. Sprawiedli-
we wynagrodzenie ma jednak w
MBA 3/2003
kulturach kobiecych i męskich zu-
pełnie odmienne znaczenie. W kul-
turach kobiecych płace ustala się,
mając na uwadze względy społecz-
ne. Dominują postawy egalitarne i
solidarnościowe. W krajach mę-
skich, takich jak Stany Zjednoczo-
ne, sprawiedliwość oznacza zapła-
tę adekwatną do indywidualnych
umiejętności i osiągnięć. General-
nie uważa się zasadę sprawiedliwo-
ści za nadrzędną w stosunku do
zasady równości. Nie sposób nie
zauważyć, że poglądy te służą dziś
do ideologicznej legitymizacji nara-
stających nierówności w docho-
dach. Przekonanie o zasadności
sowitego wynagradzania ciężkiej
pracy i wyjątkowych osiągnięć,
pozwala na windowanie honora-
riów wybitnych jednostek do roz-
miarów niespotykanych nigdzie in-
dziej na świecie. Wskaźnik relacji
średniego uposażenia dyrektora
naczelnego (CEO) do średniej pła-
cy pracowników najniższego szcze-
bla, osiągnął w 1999 roku poziom
475, co jest wielkością astrono-
miczną w porównaniu z analogicz-
nymi wskaźnikami w innych krajach
(Institute for Policy Studies, 2001).
Powszechne dziś wśród teorety-
ków zarządzania przekonanie o po-
trzebie pracy zespołowej, nie prze-
szkadza umacnianiu retoryki „jed-
nostkowego kultu szefów-superma-
nów” (Drucker, 1998) i utożsamia-
nia sukcesów firm z jedną konkret-
ną osobą. Galbraith podkreśla, że
we współczesnych korporacjach
działalność grupowa ma przewagę
nad działalnością indywidualną
oraz że korporacyjne podejmowa-
nie decyzji jest dziś zawsze grupo-
we, a nie indywidualne (1973:185-
190). Tymczasem każda znana
amerykańska firma ma swojego
powszechnie rozsławionego jed-
nostkowego bohatera. Wszystkim
znane są takie nazwiska jak Lee
Iacocca, Bill Gates, Jeff Bezos czy
Jack Welsh. Nazwiska kobiet trud-
niej jest już przywołać, ale co cie-
kawsze, trudniej jest w ogóle wy-
mienić nazwiska szefów firm spo-
za Stanów Zjednoczonych, mimo iż
wiele z tych firm nie ustępuje pod
względem wyników gospodar-
czych firmom amerykańskim.
W amerykańskiej kulturze bizne-
su męskość nosi dziś wciąż status
MBA 3/2003
naukowości, obiektywności i uni-
wersalizmu. Głęboko zakorzenione
„męskie” normy i praktyki organi-
zacyjne stanowią w większości
przypadków immanentną część
korporacyjnego status quo. Znako-
mita większość amerykańskich teo-
rii, norm i praktyk biznesowych nosi
cechy ewidentnie „twarde”. Rola i
miejsce amerykańskiej sfery bizne-
su w szerszym kontekście społecz-
nym wyznaczona jest podług zasad
„męskiej” filozofii biznesu. W prze-
ciwieństwie do kultur kobiecych,
takich jak na przykład kultury skan-
dynawskie, w których „pracuje się,
aby żyć”, w Ameryce sens życia
określany jest pracą. Zdaniem Ho-
fstede, zachodzące zmiany demo-
graficzne, technologiczne i spo-
łeczne pozwalają przypuszczać, że
kulturowa „męskość” amerykań-
skiego świata biznesu zacznie
„mięknąć” pod wpływem coraz
większej siły ekonomicznej kobiet
(Hofstede, 2000: 170-171). Pytanie,
na ile rzeczywiście oznaczać to
będzie osłabienie prymatu męskich
wartości, pozostaje otwarte - mę-
skość jest przecież również silnie
kulturowym atrybutem amerykań-
skich kobiet. Może jednak opinia
Hofstede nie jest tylko pobożnym
życzeniem reprezentanta silnie ko-
biecej kultury holenderskiej. Bądź
co bądź „Amerykanie to idealiści,
ale nie mają doświadczeń w pro-
mowaniu ideałów bez użycia si-
ły”(Kagan, 2002).
Bibliografia
Albert M. (1994), Kapitalizm kontra kapita-
lizm, Kraków: Signum.
Arbose J.R. (1980), The changing life valu-
es of today’s executive, International
Management, 35(7), 12-19.
Bell D.(1976), The Cultural Contradictions of
Capitalism, New York: Basic Books.
Bellah R. N. ed. (1986), Habits of the Heart,
New York: Harper&Row.
Bem S. L. (2000), Męskość i kobiecość,
Gdańsk: Gdańskie Wydawnictwo Psycho-
logiczne.
Bennis W. G. i Slater P. E. (1968), The tem-
porary society, New York: Jossey-Bass.
Berger B. ed. (1994), Kultura przedsiębior-
czości, Warszawa: Oficyna Literatów „Rój”.
Brown R. D. (1976), Modernization: the
Transformation of American Life, 1600-1865,
New York: Hill and Wang.
de Tocqueville A.(1969), Democracy in Ame-
rica, tł. G. Lawrence, New York: Harper &
Row.
(1976), Demokracja w Ameryce, tłum. M.
Król, Warszawa: PIW.
Drucker F. D. (1998), Management’s New
Paradigms, Forbes, October 5,
w w w. f o r b e s . c o m / f o r b e s / 1 9 9 8 / 1 0 0 5 /
6207152a_print.html z 20 maja 2002.
(1985), The Effective Executive, New York:
Harper&Row.
Institute for Policy Studies (2001), Executive
Excess 2001,
www.ufenet.org/CEOPay/index.html z 30
czerwca 2002.
Families and Work Institute (1998), Business
Work-Life Study (BWLS), www.familiesan-
dwork.org/summary/worklife.pdf z 8 sierp-
nia 2002.
Families and Work Institute (1997), National
Study of the Changing Workforce (NSCW),
www.familiesandwork. org/summary/
ncsw.pdf z 8 sierpnia 2002.
Frank T. (2000), One Market Under God, New
York: Anchor Books.
Franklin B. (1982), The Autobiography and
Other Writings, New York: Bantam Books.
Friedan B. (1974), The Feminine Mystique,
New York: Norton.
Galbraith J. K. (1973), Społeczeństwo do-
brobytu. Państwo przemysłowe, tłum. J. Pro-
kopiuk i Z. Zinserling, Warszawa:PIW.
Gerson K. and Jacobs J. A.(2001), Chan-
ging the Structure and Culture of Work, w:
Working
Families. TheTransformation of the American
Home, Hertz R. and Marshall N. L. (red.),
Berkeley: University of California Press.
Hall E. T. (1987), Bezgłośny język, tłum. R.
Zimand, A. Skarbińska, Warszawa:PIW
Hall E. T. i Hall M. R. (1990), Understanding
Cultural Differences. Yarmouth, ME:
Intercultural Press, Inc.
Hertz R. and Marshall N. L. ed. (2001), Wor-
king Families. The Transformation of the
American Home, Berkeley: University of
California Press.
Hewlett S. A. (2002), Executive Women and
the Myth of Having It All, Harvard Business
Review, April.
Hofstede G. (2001), Culture’s Consequen-
ces, 2nd ed., Thousand Oaks: Sage Publi-
cations.
(1993), Cultural Constraints in Management
Theories, Academy of Management
Executive, vol.7, no.1, 81-94.
(2000), Kultury i organizacje, tłum. M. Dur-
ska, Warszawa: PWE.
(1998), Masculinity and Femininity, Tho-
usand Oaks: Sage Publications.
(1983), The Cultural Relativity of Organiza-
tional Practices and Theories, Journal
of International Business Studies, Fall, 75-
90.
Inglehart R. (1997), Modernization and Post-
moderniztion. Cultural, Economic and Poli-
tical
Change in 43 Societies, Princeton, NJ: Prin-
ceton University Press.
Jackall R. (1997), Moralne labirynty: biuro-
kracja i praca menedżerska, w: L. V. Ryan i
J. Sójka, Etyka biznesu, Poznań: Wydawnic-
two „W drodze”
Jones J. (1861), Agricultural Resources of
Georgia, Augusta, GA: Press of Chronicle
and Sentinel, http://docsouth.unc.edu/imls/
agriculture/menu.html z dnia 10 lipca 2002.
Kagan R. (2002), Kowboje i barmani, Gaze-
ta Wyborcza, 17-18 sierpnia, 12-16.
Kluckhohn F. i Strodtbeck F. L. (1961), Va-
riations in Value Orientations. Westport, CT:
Greenwood Press.
Knopf M. B. (2001), Part-Time Arrangements
and the Corporation, w: Working Families.
The Transformation of the American Home,
Hertz R. and Marshall N. L. (red.), Berkeley:
University of California Press.
Kogut B. (1999), What Makes a Company
Global? Harvard Business Review, January-
February.
Lane H. W., DiStefano J. J. i Maznevski M.
L. (1997), International Management Beha-
vior, Cambridge: Blackwell.
Lasch C. (1997), Bunt elit, Kraków: Platan.
Leonard P. (2002), Organizing Gender? Lo-
oking at the Metaphors as Frames of Me-
aning in Gender/Organizational Texts, Gen-
der, Work & Organization, Volume 9, Num-
ber 1, January, 60-80.
Levinson H. (1996), Burn Out, Harvard Bu-
siness Review, July-August.
Lipset, S. M. (1990), The work ethic – then
and now, The Public Interest, Winter, 61-69.
Merton R. K. (1982), Teoria socjologiczna i
struktura społeczna. tłum. E Morawska i J.
Wertenstein- Żuławski, Warszawa: PWN.
Micklethwait J. i Wooldridge A. (1996), Sza-
mani zarządzania, tłum. A. M. Unterschuetz,
Poznań: Wydawnictwo Zysk i S-ka.
Mishel L., Berstein J. i Schmitt J. (2001), The
State of Working America 2000/2001, Itha-
ca:Cornell University Press, 2001.
National Opinion Research Center (2002),
www.icpsr.umich.edu/GSS z dnia 16 lipca
2002. Novak M. (1985), Przebudzenie etnicz-
nej Ameryki, tłum. H. Pawlikowska, Warsza-
wa:PIW.
Ossowska M. (1985), Moralność mieszczań-
ska, wyd. 2, Wrocław: Ossolineum.
Robbins S. R. (1998), Organizational Beha-
vior. Concepts, Controversies, Applications,
8th ed., Upper Saddle River: Prentice Hall.
Rodgers D. T. (1978), The work ethic in in-
dustrial America, Chicago: The University of
Chicago Press.
Schein, V. E., Mueller, R., Lituchy, T., Liu, J.
(1996), Think Manager, Think Male: A Glo-
bal Phenomenon, Journal of Organizational
Behavior, 17, 33-41.
Smith A. (1954), Bogactwo narodów, tom I i
II. Warszawa: PWN.
Stewart E. C. i Bennett M. J.(1991), Ameri-
can Cultural Patterns. A Cross-Cultural Per-
spective, Yarmouth, ME: Intercultural Press,
Inc.
Sutton F. X, Harris S. E., Kayssen C. i Tobin
J. (1956), The American Business Creed,
Cambridge, MA: Harvard University Press.
The World Almanac and Book of Facts 2002
(2002), New York: World Almanac Books.
Thurow L. (1999), Building Wealth, New
York: HarperCollins.
Trompenaars F. (1993), Riding the Waves of
Culture, London: Nicholas Brealey Publi-
shing.
Weber M.(1994), Etyka protestancka a duch
kapitalizmu, tłum. J. Miziński, Lublin:Test.
19