Gestion Recursos Humanos

CURSO DE GESTIN EN LAS REDES DE ESTABLECIMIENTOS Y SERVICIOS DE SALUD
GESTIN DE RECURSOS HUMANOS
Programa de Fortalecimiento de Servicios de Salud
GESTIN DE RECURSOS HUMANOS
Ministerio de Salud
Dr. Carlos Augusto de Romaa y Garca Ministro de Salud Dr. Alejandro Aguinaga Recuenco Vice Ministro de Salud Programa de Fortalecimiento de Servicios de Salud (PFSS) Dr. Augusto Meloni Navarro Coordinador General Dr. Ricardo Corcuera Rodrguez Sub Director Tcnico Ing. Fernando Ferrero Pava Sub Director Administrativo Dra. Luisa Hidalgo Jara Coordinadora rea de Capacitacin y Apoyo a la Gestin
Revisin:
Lic. Luisa Villanueva Salazar
Cuidado de edicin: Eduardo Arenas Silvera Enero de 1999 MINISTERIO DE SALUD Programa de Fortalecimiento de Servicios de Salud rea de Capacitacin y Apoyo a la Gestin Av. Salaverry, cuadra 8 s/n Telfono 432-3535, Fax 431-6665 postmaster@minsa.gob.pe http://www.minsa.gob.pe Jess Mara, Lima-Per
DISTRIBUCIN GRATUITA
NDICE
Introduccin Texto Autoformativo ndice Gua de Trabajo Aplicativo ndice Texto de Apoyo ndice
9 17 19 207 209 247 249
El presente Mdulo ha sido elaborado para el Programa de Fortalecimiento de Servicios de Salud por SANIPLAN Gmbh, con la participacin del rea de Capacitacin y Apoyo a la Gestin del PFSS, en el marco del Concurso N 006/MINSA-BID. Participaron en la elaboracin: Direccin Tcnica: Ing. Csar Tapia Gamarra
Coordinacin General: Lic. Anbal Salazar Trigoso Produccin Tcnica: Ing. Csar Bellido Lic. Edgar Eslava Arnao Asesora Pedaggica: Dra. Guadalupe Mndez
PRESENTACIN
Uno de los objetivos del Programa de Fortalecimiento de Servicios de Salud es el contribuir a elevar la capacidad de gestin de las redes de servicios de salud, a fin de mejorar progresivamente la equidad, calidad y eficiencia de la atencin de salud a la poblacin. En este contexto se inscribi la ejecucin de los Cursos de Gestin en redes de establecimientos y servicios de salud, orientados a contribuir al desarrollo de la capacidad de gestin interna de los niveles directivos de establecimientos y servicios de salud, fortaleciendo especialmente su capacidad para desarrollar una gestin de recursos humanos eficiente. Estos cursos se desarrollaron bajo una metodologa de enseanza-aprendizaje mixta, que combina una fase previa de autoaprendizaje, de una duracin aproximada de 30 das, con un refuerzo presencial de 4 das destinado a solucionar las reas crticas en el manejo de los instrumentos de gestin puestos a su alcance. La validacin de esta metodologa a nivel nacional, nos ha demostrado que los elementos claves para el xito de la misma lo constituyen el diseo adecuado de materiales autoinstruccionales y las tutoras locales durante las fases de autoaprendizaje. En ese sentido, el Programa de Fortalecimiento de Servicios de Salud, financi la elaboracin de un juego de materiales de capacitacin, validados en un grupo de establecimientos de salud, los mismos que reproducimos para su distribucin a nivel nacional. El presente documento compila tres tipos de materiales de capacitacin: Un Texto Autoformativo, diseado en un lenguaje coloquial que pretende paulatinamente introducir al lector en el tema de gestin seleccionado. Una Gua para el diseo de un Trabajo Aplicativo, que permite aplicar en su propio establecimiento los mdulos aprendidos en el texto autoinstruccional, llevando paso a paso al lector en el diseo, aplicacin o adaptacin de instrumentos de gestin. Un Texto de Apoyo, que resulta de la seleccin de lecturas recomendadas para reforzar los contenidos del texto autoinstruccional.
Nos sera de mucho inters recibir informacin relacionada a la aplicacin y utilidad de stos en el mejoramiento de la gestin de los establecimientos de salud; para ello, srvase enviar sus comentarios al Ministerio de Salud - Programa de Fortalecimiento de Servicios de Salud. Esperamos que este documento logre sensibilizarlo, motivarlo y comprometerlo en la aplicacin de herramientas de gestin que permitirn lograr una atencin de salud con calidad, equidad y eficiencia. Dr. Augusto Meloni Navarro Coordinador General PFSS-MINSA
Gestin de Recursos Humanos
Introduccin
INTRODUCCIN
La estrategia para lograr el cambio y la modernizacin de las Redes de Establecimientos y Servicios de Salud, se desarrolla a travs de un proceso continuo de capacitacin, lo que permitir el mejoramiento de las competencias del personal de los establecimientos de salud, requisito para alcanzar los cambios reales en la estructura y dinmica de dichos centros. Proponemos una capacitacin sustentada en el autoaprendizaje, proceso que se caracteriza por ser autoformativo y se basa en la conviccin de que los participantes tienen expectativas, intereses y compromiso con la capacitacin permanente. Partiendo de sus conocimientos y experiencias, cada uno de los participantes puede asumir responsablemente las actividades autoinstructivas que proponemos. Mediante el desarrollo de las actividades de este material, los participantes consolidarn y mejorarn sus competencias respecto a la gestin de los establecimientos de salud. Cada una de las partes de este mdulo brindan informacin terica y metodolgica acerca del diseo y ejecucin de los instrumentos de gestin. Para lograr una participacin dinmica se propone una serie de actividades aplicativas en relacin directa a lo desarrollado tericamente y a sus responsabilidades laborales.
QU CONTENIDOS Y CON QU METODOLOGA SE DESARROLLA EL CURSO? 1. Qu contenidos estudiar?

Generalmente los cursos de capacitacin determinan los objetivos educativos a lograr y ofrecen para ello un programa establecido de conocimientos a desarrollar. Nosotros consideramos que los participantes tienen experiencias, conocimientos, habilidades, actitudes y tambin inquietudes, dudas y expectativas respecto a los instrumentos de gestin; de acuerdo a esto, usted puede seleccionar entre los contenidos ofrecidos aquellos que responden mejor a sus intereses y necesidades. Lo invitamos a tomar una decisin respecto a los contenidos a estudiar tomando en cuenta: a) b) La informacin acerca de los objetivos y contenidos de cada unidad. La relacin que guardan esos contenidos con sus actividades de gestin en el establecimiento de salud y su inters por estos temas.
1.1 Seleccin de contenidos y asignacin de tiempo

De acuerdo a lo anterior, usted podr considerar que algunos temas estn directamente vinculados a sus actividades como miembro del Equipo de Gestin y los reconocer
como de gran inters, estos temas sern elegidos para un estudio detenido y con profundidad. Otros temas, an cuando son vinculados a su labor de gestin, si los considera como de mediano inters, podrn ser estudiados con menor detenimiento y aquellos de inters mnimo sern revisados ligeramente, de este modo seleccionar los contenidos del mdulo que necesite y desee estudiar. De la seleccin realizada podr considerar necesario el estudio completo de todos los temas o elegir algunos para un estudio profundo y detenido, dejando otros para una revisin superficial. Inclusive puede ocurrir que algn participante haya decidido realizar slo una revisin de repaso de todos los temas de este mdulo por considerarlos ya conocidos. De acuerdo a su decisin usted abordar el estudio de todos o parte de los contenidos tericos del mdulo y luego deber realizar todas las actividades aplicativas propuestas que generalmente se realizan en equipo. El desarrollo completo de este mdulo autoinstruccional comprende 72 horas acadmicas, aproximadamente 24 das, correspondientes al estudio terico de todos los temas y al desarrollo de los trabajos aplicativos. El tiempo sugerido para estudiar cada da es de tres horas. La modalidad de estudio autoformativo requiere de una planificacin personal en la que hay que tomar en cuenta los siguientes aspectos: a) b) c) Los temas seleccionados. El tiempo disponible personalmente. La conformacin del equipo de estudio y el tiempo disponible para los trabajos grupales.
De acuerdo a lo expuesto ahora usted podr seleccionar los temas para su estudio y asignarles el tiempo necesario con la siguiente actividad.
2. Con qu metodologa estudiar?

2.1 Metodologa del curso
La metodologa del presente curso corresponde al Modelo pedaggico de la problematizacin. Esta metodologa considera como base de la capacitacin los conocimientos, habilidades, actitudes, en suma las competencias previas de los participantes a partir de las cuales se produce una reconstruccin y mejoramiento del nivel de competencias para disear, seleccionar, adaptar, aplicar y evaluar instrumentos de gestin de los establecimientos de salud. Las tcnicas didcticas que corresponden al modelo autoinstruccional son: a. Lectura y anlisis individual: b. De los contenidos de los temas desarrollados en el Texto Autoformativo. De las lecturas seleccionadas en el Texto de Apoyo.
Ejercicios interactivos individuales o grupales. Estos ejercicios se presentan en los temas desarrollados en el Texto Autoformativo.
10
Introduccin
c.
Trabajos grupales para actividades aplicativas: Se presentan en el Texto Autoformativo y tienen instrucciones especficas y herramientas para su ejecucin en la Gua de Trabajo Aplicativo.
2.2 Materiales educativos

Cada mdulo tiene como materiales educativos los siguientes: a. b. c. d. Un Texto Autoformativo. Una Gua de Trabajo Aplicativo. Un Texto de Apoyo. Un video educativo.
CMO REALIZAR EL AUTOAPRENDIZAJE? 1. Actitudes favorables para el autoaprendizaje

Llamamos actitud favorable para el autoaprendizaje a una buena disposicin y a un positivo estado de nimo que se debe tener frente a las actividades de aprendizaje. Si su actitud es negativa, usted se encontrar siempre luchando contra una actividad necesaria e importante que nos mantiene actualizados y activos intelectualmente y que adems realizaremos toda la vida. Si aceptamos esto no debemos rechazar el medio para nuestro perfeccionamiento profesional. Revisaremos a continuacin diferentes aspectos que debemos considerar para desarrollar esa actitud favorable en el estudio de este curso.
1.1 Metas y expectativas

Usted tiene actualmente determinadas metas personales y profesionales y seguramente, en aras de la modernidad institucional, ha pensado en cambios apropiados, que generan expectativas en usted y en su equipo de trabajo. Alcanzar las metas de calidad expresadas en la Visin y Misin del Sector salud requiere del aprendizaje o desarrollo de competencias para un mejor desempeo profesional. Si comprendemos que esas competencias pueden ser fortalecidas con el desarrollo de este tipo de cursos estamos seguros que usted realizar el esfuerzo necesario para lograrlas. Le sugerimos considerar lo siguiente: Usted tiene conocimientos, habilidades, actitudes y experiencia profesional, y se encuentra actualmente en una situacin que llamamos A. El futuro prximo lo visualizamos con mejores conocimientos, con mayor destreza y con actitudes que facilitan su desempeo, a esta situacin la llamamos B. Para pasar de la situacin A a la futura situacin B el camino es el fortalecimiento de sus competencias mediante su capacidad de autoaprendizaje.
1.2 El inters
Para lograr xito en el aprendizaje es indispensable tener inters en el conocimiento o la competencia que se est estudiando, ese inters le brindar una fuerza motivadora para realizar el esfuerzo en su autoaprendizaje.
11
El inters es garanta de xito y su ausencia es causa directa del fracaso en el aprendizaje, esto lo puede comprobar personalmente si responde a estas preguntas: a) b) c) Cuando ley un tema de su inters Se cans o se aburri? Si asisti a una conferencia que le caus inters, mantuvo su atencin y logr su comprensin? Cuando observ una situacin interesante la record mejor posteriormente?
La respuesta a estas interrogantes puede demostrar la importancia del inters. Sin embargo ms importante ser entender de qu depende que en algunos casos nuestro inters sea mayor y en otros disminuya o est ausente. El inters o la fuerza motivadora para el aprendizaje tiene una causa totalmente objetiva: la real necesidad del conocimiento que ser estudiado. Si usted no necesita saber un tema, si no carece de esa habilidad, si sus competencias de gestin institucional tienen un alto nivel, entonces no tiene porque tener inters en este curso. De lo contrario si usted reconoce que debe mejorar sus conocimientos y tcnicas para mejorar la gestin de su establecimiento, entonces estamos seguros que tendr un gran inters, y eso garantizar su xito en este curso.
1.3 La voluntad
La voluntad es la capacidad de cumplir lo que usted se propuso realizar, es una determinacin interior que permite emprender y terminar las jornadas de estudio resistiendo otras tentaciones: sueo, fastidio, diversin, juegos, etc. Esto no significa que deba dejar todas sus otras ocupaciones y distracciones, sino que las realice en otros momentos respetando los horarios de estudio establecidos. El cumplir con frrea voluntad con sus horas de estudio tiene una gran ventaja al realizar sus otras actividades: que no habr ningn conflicto, ni preocupacin por tareas pendientes y podr disfrutar mejor incluso de sus diversiones. La voluntad permite iniciar oportunamente su jornada de autoaprendizaje o su reunin para realizar los trabajos aplicativos, la perseverancia es mantener esa fuerza de voluntad aun cuando las jornadas duren bastante o los trabajos se hagan difciles. Sin embargo, si ha llegado a su nivel de resistencia entonces ser razonable suspender el estudio y descansar o distraerse.
1.4 La satisfaccin
Existen dos actividades que permiten el desarrollo personal y social: el estudio y el trabajo y ambos son fuente genuina de satisfaccin, sobre todo cuando se realizan con libertad, sin imposiciones y con xito. Usted tiene diversas expectativas y metas, y conseguirlas, naturalmente le causa satisfaccin. Si este curso responde a sus necesidades de realizacin personal e institucional, debe generar en usted expectativas y el lograrlas le producir un gran placer. Su autoaprendizaje le permitir lograr los objetivos de capacitacin previstos y lo har sentir satisfecho y feliz.
12
Introduccin
2. El proceso de autoaprendizaje
En el proceso de autoaprendizaje, al usar los textos autoformativos se presentan tres actividades fundamentales: leer, comprender y memorizar. Veamos a continuacin como realiza usted estas actividades.
2.1 Leer
La lectura le permite recibir y asimilar la informacin ofrecida en los textos. Para hacerlo con eficiencia debe considerar que este ingreso se realiza por medio de sus conocimientos previos y est influido por sus actitudes favorables en su autoaprendizaje, entre las cuales una de las ms importantes es el inters con que lo haga. Se recomienda leer y volver a leer el texto cuantas veces sea necesario. No debemos sentirnos mal por tener que consultar nuevamente el texto. La lectura debe realizarse primero en forma individual y luego puede ser grupal, sin embargo, advertimos que esta segunda forma debe ser usada luego de una lectura personal pues no se adecua a la velocidad y estilo de comprensin individual de todos los del grupo.
2.2 Comprender
El texto ledo para ser asimilado, requiere de una comprensin del significado de la informacin. En algunos prrafos esta asimilacin requiere slo de una lectura rpida, pues su contenido puede ser para usted relativamente fcil. Otros prrafos demandan una lectura lenta e inclusive una nueva lectura con mayor esfuerzo. Para comprender mejor se recomienda: Buscar las ideas principales. Descubrir los aspectos comprendidos en las ideas principales. Encontrar las relaciones entre los aspectos estudiados. Relacionar lo estudiado con las situaciones reales.
La comprensin de un texto requiere de diversas operaciones mentales entre las cuales analizar, relacionar y sintetizar son las ms importantes. Ms adelante se desarrollan unas tcnicas acerca de estas operaciones, que sirven para fortalecer su competencia de comprensin.
2.3 Memorizar
La memorizacin de lo aprendido es un proceso indispensable si quiere utilizar posteriormente los conocimientos o habilidades adquiridos. La aplicacin de sus competencias para la gestin slo es posible si las tiene conservadas en su memoria y la recuperacin depende de cmo fue grabada en su cerebro. Consideramos que una conservacin eficaz depende principalmente de tres condiciones: a. b. El Inters por aprender un determinado asunto o una determinada actividad. Si desea saber o poder hacer algo habr cumplido con una primera condicin. La comprensin de un contenido garantiza su retencin, si una informacin tiene significado claro para usted, es seguro que lo recordar con ms seguridad.
13
c.
La repeticin de una informacin, la prctica reiterada de una accin o el repaso de un tema aseguran su memorizacin siempre y cuando se hayan cumplido antes los requisitos a) y b). La sola repeticin no es suficiente para un aprendizaje eficaz produciendo una memorizacin mecnica.
Una forma eficaz de fortalecer nuestra memorizacin es realizar con verdadero inters una sntesis escrita de lo estudiado y repasar luego ese resumen. Como puede comprobarse, esta propuesta cumple las tres condiciones anteriores.
3. Tcnicas de estudio
Las tcnicas de autoaprendizaje ms adecuadas son:
Para analizar: Para sintetizar: Para relacionar conceptos:
El subrayado y las anotaciones El resumen Esquemas y grficos
3.1 El subrayado
Subrayar un texto significa identificar las ideas principales o prrafos significativos para nosotros. Como es comprensible esto requiere un anlisis cuidadoso del texto. Es recomendable realizar el subrayado slo despus de haber realizado una lectura detenida que ha hecho significativa la informacin. Generalmente el subrayado ocurre en la segunda o tercera lectura de un texto. Podemos usar diferentes formas de subrayado, usar una lnea para ideas secundarias y dos lneas para las ideas principales, o colocarlas dentro de un cuadro. Recomendamos usar lneas para ideas importantes y encuadrar los conceptos bsicos. En este texto usamos como tcnica equivalente al subrayado el colocar en negrilla los conceptos clave.
3.2 Las anotaciones

El subrayado se complementa con las notas colocadas al margen de los textos que identifican lo encontrado, sealan su importancia o establecen relacin con otro asunto conocido o tratado. Las anotaciones tambin sirven para mostrar dudas o falta de comprensin del asunto tratado en estos casos se anotan preguntas al margen del texto. Las pginas de los textos estn diagramadas para permitirle escribir sus apuntes a los costados de los prrafos que deseen comentar.
3.3 El resumen
El resultado de un proceso de aprendizaje es la asimilacin comprensiva de un contenido o una competencia. Este resultado se facilita cuando toda la informacin recibida y todos los componentes asimilados se integran mediante un esfuerzo de sntesis que se presenta como un resumen escrito. El resumen debe presentar las ideas bsicas en una secuencia adecuada, en forma abreviada y en lo posible usando nuestro lenguaje personal, nuestras propias palabras.
14
Introduccin
Se recomienda lograr un resumen que se presente en una extensin que no exceda la tercera o cuarta parte del texto total.
3.4 Los esquemas y grficos

Hacer un esquema acerca de un contenido es mostrar su estructura. El esquema debe mostrar los trminos que contienen las nociones principales y las relaciones que identificamos entre ellas, es decir con un esquema o un grfico logramos la mejor sntesis de un texto. Un esquema es adecuado y til si presenta: Informacin fundamental e importante. Contenido elaborado con palabras propias. Relaciones entre los conceptos clave. Informacin clara y abreviada. Contenido coherente y comprensible.
Si durante el estudio de este curso usted usa su texto autoformativo elaborando esquemas le aseguramos que mejorar su asimilacin significativa. Existen diversas formas de esquematizar entre ellas sugerimos las siguientes: a. Esquema vertical. Es la presentacin de los principales temas y tpicos de un texto, se construye de arriba hacia abajo y es llamado tambin cuadro sinptico. Esta forma permite presentar frases cortas. Esquema vertical con llaves. Es similar al anterior, pero es construido adems de izquierda a derecha para incluir divisiones, partes o clasificaciones. Diagrama o esquema. Es la forma ms sinttica que permite destacar las ideas centrales y adems graficar las relaciones entre ellas mediante lneas o flechas. El mdulo presenta al principio un mapa de contenidos que es un buen ejemplo de este tipo de esquemas.
b. c.
15
16
TEXTO AUTOFORMATIVO
17
18
NDICE
INTRODUCCIN UNIDAD I: Gestin de los Recursos Humanos UNIDAD II: Trabajo en Equipo UNIDAD III: Evaluacin de los Recursos Humanos UNIDAD IV: Desarrollo de los Recursos Humanos BIBLIOGRAFA GLOSARIO DE TRMINOS CLAVE DE RESPUESTAS ANEXOS
21 25 53 97 139 188 188 192 193
19
20
Texto Autoformativo
INTRODUCCIN
El Recurso Humano es el principal activo de toda organizacin. El xito de las organizaciones modernas en este mundo globalizado se debe a su alto grado de competitividad alcanzado. Este resultado ha sido posible gracias a la integracin efectiva y eficiente de su personal, lo que le ha permitido llevar a cabo estrategias y conseguir sus metas. No hay ninguna duda que la piedra angular y esencia del desarrollo organizacional es el factor humano. Sin embargo, para muchos administradores esta idea, a pesar que la pronuncian muy a menudo (especialmente en seminarios, cursos, conferencias, etc.) no se traduce en la prctica en hechos que demuestren lo que pregonan. La misin, visin, polticas y normas de la organizacin, son muchas veces letra muerta; es decir, no se reconoce la importancia que tienen los recursos humanos en los procesos de cambio para lograr la competitividad en la organizacin. Hoy ms que nunca, los administradores deben desarrollar un nuevo estilo de liderazgo que le permita integrar, motivar y desarrollar al potencial humano para que la organizacin sea cada da ms eficiente, eficaz y rentable. El personal debe saber que se les motiva, capacita, orienta, comprende y que se les toma en cuenta en los destinos de la organizacin. El conocimiento de estas nuevas orientaciones de la gestin de recursos humanos nos ayudarn a revalorizar el rol que les corresponde a los responsables de dirigir al personal para convertirse en agentes de cambio organizacional dentro de su trabajo. El Mdulo Gestin de Recursos Humanos, consta de cuatro unidades temticas. La primera unidad enfatiza el importante rol que los recursos humanos cumplen en el xito de las organizaciones modernas, dentro del marco de las polticas y procesos de gestin de personal. La segunda unidad cubre un tema, sin lugar a dudas importante, dentro de este campo, es el referido al trabajo en equipo y su relacin con el clima organizacional y la solucin de conflictos. La tercera unidad trata el tema de la evaluacin del desempeo laboral considerando un enfoque moderno de este proceso. Finalmente,, en la cuarta unidad se analiza el desarrollo de los recursos humanos, siendo la capacitacin y motivacin del personal, componentes importantes de este proceso. Cada unidad comprende los objetivos especficos, contenidos temticos con ejercicios y prcticas a realizar para reforzar el autoaprendizaje, as como la autoevaluacin correspondiente. En el mapa de contenidos del mdulo, se puede apreciar la distribucin e interrelacin de las cuatro unidades, las mismas que deben ser estudiadas en forma secuencial, para mantener la coherencia e intensidades del proceso.
21
INSTRUCCIONES GENERALES
Este mdulo ha sido preparado exclusivamente para ti. En su estudio te sugerimos tener presente las siguientes recomendaciones. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Realiza el estudio en un lugar libre de distracciones y de interrupciones. Fjate un tiempo objetivo diario que dedicars al estudio. Lee con calma. Usa un marcador, lapicero rojo o de otro color, etc., para subrayar los aspectos ms importantes de cada tema. Usa una hoja para hacer un resumen de cada unidad. Realiza las aplicaciones y/o ejercicios presentados en cada contenido. Realiza con toda seriedad y honestidad, las autoevaluaciones que aparecen al final de cada unidad. Verifica tus respuestas con las claves que estn al final del mdulo y cuenta el nmero de aciertos. Si tu rendimiento fue del 80% o ms de aciertos, significa que lograste los objetivos. Si no lograste el 80%, revisa nuevamente el contenido, especialmente las partes donde estn tus errores, asegrate de corregirlos.
El estudio serio, responsable, meditado que realices del manual autoinstructivo que tienes en tus manos, ms una buena dosis de motivacin y compromiso te permitir tener la satisfaccin de efectuar el gran cambio que con seguridad siempre haz pensado hacer en tu institucin.
22
Texto Autoformativo
OBJETIVOS GENERALES
Al finalizar el presente mdulo, sers capaz de: 1. 2. 3. 4. Reconocer y explicar el rol y la importancia que cumple los recursos humanos en el xito de las organizaciones. Promover el trabajo en equipo dentro de la organizacin aplicando las tcnicas y procedimientos apropiados. Conocer y aplicar los conceptos y tcnicas de evaluacin del desempeo laboral. Formular y ejecutar programas de desarrollo de personal, y programas de capacitacin y bienestar, en funcin de los objetivos y necesidades de la institucin y de sus trabajadores.
23
MAPA DE CONTENIDOS
Unidad I
Gestin de los Recursos Humanos
Importancia de los recursos humanos en las organizaciones. El cambio en las organizaciones. El liderazgo. Las polticas y procesos de gestin en recursos humanos.
Unidad IV
Desarrollo de los Recursos Humanos
Qu comprende el desarrollo de Recursos Humanos? El proceso de capacitacin. Motivacin del personal.
Unidad II
Trabajo en Equipo
Condiciones para el trabajo en Equipo. El Clima organizacional Tipos de conflicto Solucin de conflictos. Conformacin de equipos de trabajo Caractersticas de los equipos de trabajo.
Unidad III
Evaluacin de los Recursos Humanos
La evaluacin del desempeo. Mtodos e instrumentos para evaluar el desempeo. Aplicacin de los resultados de la evaluacin
24
Unidad I
Gestin de los Recursos Humanos
25
26
Texto Autoformativo
UNIDAD I
OBJETIVOS ESPECFICOS
Al finalizar esta Unidad sers capaz de: 1. 2. 3. Reconocer y explicar la importancia y el rol que cumplen los recursos humanos en el xito de las organizaciones. Conocer las polticas y los procesos de gestin de recursos humanos. Promover en tu organizacin los principales procesos de cambio asociados con la gestin de los recursos humanos, asumiendo los roles de lder dentro de los nuevos enfoques de la gerencia moderna.
INTRODUCCIN
La presente Unidad, pretende explicar, de la manera ms clara posible por qu los recursos humanos constituyen la columna vertebral en el xito de las organizaciones. Para ello, presentamos a tu consideracin tres enfoques diferentes pero, con la misma conclusin: el personal de una organizacin es el que le otorga vida y le permite cumplir su misin. Del equipo humano que forman todos los trabajadores que integran una organizacin, adquieren vital importancia aquellas personas que tienen la alta responsabilidad de la conduccin de los recursos humanos; nos estamos refiriendo a los jefes, administradores, gerentes, directores, etc.; Es necesario que los directivos, actualmente en actividad, as como aquellos que en el futuro alcancen una posicin de direccin, cuenten con una identidad, motivacin, vocacin de servicio y preparacin adecuada que les permita asegurar el xito en el ejercicio de sus funciones. Es importante comprender el rol del jefe y los conocimientos, habilidades y actitudes asociados al cargo. En otras palabras, es conveniente que conozcan las caractersticas y competencias del lder. Todo directivo debe conocer los enfoques y procesos de cambio relacionados con la gestin de los recursos humanos que se vienen aplicando en las organizaciones de xito en el mundo. Finalmente,, y para complementar t formacin de jefe lder, debes conocer las polticas y procesos de gestin propios de recursos humanos, y dentro de ellos, las que son aplicables a la realidad de tu establecimiento de salud.
27
28
Texto Autoformativo
UNIDAD I
GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS
IMPORTANCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS EN LAS ORGANIZACIONES

Los recursos humanos, sin lugar a dudas, constituyen, en la actualidad, el activo ms valioso con que cuenta una organizacin. La tecnologa, los materiales, hasta el capital financiero, que son recursos organizacionales, no son importantes por s mismos sin la intervencin humana. Es el hombre, quien con sus conocimientos, experiencia, sensibilidad, compromiso, esfuerzo y trabajo, quien hace posible integrar y potenciar estos recursos a fin de lograr el desarrollo de la organizacin, y por ende, el de su misin, mejorando la calidad, cantidad y oportunidad de los bienes y servicios que produce. Existen varios enfoques que sustentan y ponen en relieve la importancia de los recursos humanos, cada uno con diferente orientacin, pero con la misma conclusin: El elemento ms importante dentro de una organizacin es el recurso humano. Entre stos, describimos los tres ms importantes:
PRIMER ENFOQUE: Crecimiento y desarrollo de las organizaciones

Este enfoque explica que, el siglo XX ser recordado, no por la llegada del hombre a la luna, ni por las dos guerras mundiales, tampoco por la cada del comunismo o por el descubrimiento de la medicina contra la tuberculosis o la polio; sino por el surgimiento de un nmero cada vez ms creciente de organizaciones que con sus productos (bienes o servicios) han contribuido a que los seres humanos tengan un mejor nivel de vida. Estas contribuciones continuarn en el futuro, esperndose, por ejemplo, que en el campo de la medicina en los prximos aos o, a comienzos del nuevo milenio, se descubra la frmula contra el SIDA y otras enfermedades hasta hoy incurables. Este crecimiento y desarrollo de las organizaciones no ser un crecimiento negativo o por inercia, sino un crecimiento planeado, con visin de futuro, donde se integren todos los recursos y en el cual el factor humano se constituye como el principal componente. Sobre este desarrollo Peter Senge en su obra La Quinta disciplina (1) nos refiere que las organizaciones tendrn que ser inteligentes, para crecer competitivamente.
(1) La quinta disciplina; Autor Peter M. Senge; Editorial: Granica; Barcelona - Espaa; 1993
29
Organizaciones inteligentes son aquellas que planifican su desarrollo, entienden la necesidad de hacer innovaciones, dentro de la cultura de su organizacin, porque consideran que es una parte esencial para su desarrollo y competitividad, y que la adopcin de un cambio en su cultura, significa, insertar nuevos valores, nuevas formas de interaccin humana, reglas que implican nuevos compromisos, nuevas maneras de vivir y concebir la organizacin y el trabajo.
Las organizaciones, hoy en da, tienden a ser organizaciones del conocimiento. Luego, si es que aspiran a sobrevivir en el contexto actual, deben estar en permanente dilogo con sus usuarios o clientes, siendo capaces de responder asertivamente a las demandas que reciben; asimismo, para poder dialogar con el mercado, deben ser capaces de mantener una comunicacin abierta y sincera al interior de ellas mismas. Las organizaciones que tendrn relevancia en el futuro sern las que descubran cmo aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de sus colaboradores en todos sus niveles, y las expectativas de sus clientes o usuarios y del medio externo en general, para promover cambios positivos en los sistemas de trabajo, en las actitudes de los trabajadores y en el valor agregado que se otorga al servicio que se brinda a la comunidad. Quin har posible que las organizaciones logren su crecimiento, desarrollo y sean competitivas; logrando producir los bienes y servicios que estn posibilitando el mejor nivel de confort y satisfaccin que actualmente gozamos? La respuesta ser, sin duda, el RECURSO HUMANO, que con sus conocimientos, experiencias y actitudes, contribuir, decididamente, a que las organizaciones logren altos niveles de calidad en sus productos y/o servicios. Grficamente, este enfoque lo podemos expresar de la siguiente manera:
SEGUNDO ENFOQUE: Bsqueda de la excelencia en las organizaciones

Este enfoque fue desarrollado por el Dr. Edward Deming, personaje importante dentro de la concepcin de la filosofa de la calidad total. En un lenguaje simple, el Dr. Deming, deca que si todos los trabajadores, desde su puesto actual de labores, se preocuparan por mejorar permanentemente la calidad de sus trabajos, aumentando la cantidad y reduciendo los costos asociados a los mismos; entonces contribuirn a que la organizacin sea vista como una entidad de prestigio y competitiva en el mercado. La calidad total, cuando se logra implantar adecuadamente en las organizaciones, ofrece un escenario ideal y posible para el desarrollo, en bsqueda de la excelencia. Este enfoque gerencial:
Lo definimos como, una filosofa de trabajo orientada a la satisfaccin permanente de las necesidades o expectativas (explcitas o implcitas) del usuario o cliente externo, y del cliente interno, los trabajadores, a travs de un producto (bien o servicio) que es elaborado mediante el esfuerzo mancomunado de todos los integrantes de la organizacin, quienes hacen posible que el bien y/o servicio rena las caractersticas tcnicas exigidas a lo largo de su vida til, se encuentre en el mercado en la cantidad y oportunidad requeridas, se entregue a un precio justo y con un excelente servicio.
30
Texto Autoformativo: Unidad I
En tal sentido, la calidad total es un enfoque de gestin de recursos humanos, que imperativamente obliga a ser constante en el proceso de cambio y mejoramiento continuo, debiendo involucrar a todas las personas sin excepcin que conforman la organizacin, incluso a los proveedores y clientes. Incluye la renovacin de los procesos de gestin, basada en un principio unificador que es el trabajo en conjunto o participativo, con nuevos roles en el liderazgo, creacin de nuevos valores, una cultura de confianza, concibiendo un modo diferente de comprender y dirigir al factor humano que se constituye hoy en el principal activo en una cultura de xito y desarrollo organizacional. A continuacin, te presentamos un cuadro comparativo de las caractersticas que tienen las organizaciones que han adoptado la calidad total como filosofa de trabajo y aquellas que todava continan con la administracin tradicional. Este te permitir analizar y discernir sobre su importancia y que vale la pena tomarlo como modelo para tu establecimiento de salud.
ORGANIZACIN SIN CALIDAD
ORGANIZACIN CON CALIDAD
Calidad total: moda pasajera. Egosmo/Narcisismo. Fragmentacin/Rivalidades
Calidad total: filosofa de trabajo. Servicio eficiente al cliente usuario. Integracin a todo nivel: personas, usuarios, departamentos, trabajadores en general. Organizaciones que satisfacen necesidades. Misin: satisfaccin del cliente (la rentabilidad viene como consecuencia). Enfasis en los procesos que generan resultados. Visin a largo plazo. Trabajo ms capaz. Yo gano/Tu ganas (cooperacin). Prevenir incendios, optimizar recursos. Ahorrar energa, dinero, esfuerzo. Trabajador: ente pensante/valioso. Pensamiento estadstico: concepcin clara de variacin comn y especial. Sinerga va diferencias individuales. Concepcin dinmica, de proceso. Flexibilidad/orientacin al cambio. Evaluacin de procesos va personas. Integracin Hogar/Trabajo.
Organizaciones que solo venden. Misin: rentabilidad. Enfasis en resultados. Visin a corto plazo. Trabajo ms intenso. Yo gano/Tu pierdes Apagar incendios. Desperdiciar. Trabajador: mano de obra. Pensamiento mgico. Supresin de diferencias. Concepcin estructural. Rigidez. Evaluacin de personas. Dualidad Hogar/Trabajo.
31
La lectura 1b, del Texto de Apoyo, titulada: La Gestin de los Recursos Humanos y la Calidad Total, explica con mayor detalle este punto. En ella se seala que la gestin de recursos humanos, dentro de la calidad total, se orienta a un cambio de premisas y prcticas, empezando por la denominacin del personal, al que se le llama asociado y no trabajador. Seala igualmente, entre otras, las premisas de que el rendimiento debe estar basado en resultados medibles, ser sistemtico y pblico y que favorezca a los equipos ms que a los individuos; el reforzamiento debe ser positivo y no negativo; se pone ms nfasis en la seleccin y desarrollo de empleados, la oferta de formacin y menos en los salarios, etc. Te recomendamos revisarla a fin de profundizar tu conocimiento sobre calidad total. Debemos sealar, sin embargo, que una organizacin que trabaja hacia la excelencia desarrolla sus actividades dentro de un ambiente laboral con caractersticas propias, las mismas que configuran su cultura.
Esta cultura organizacional es el escenario laboral que contiene el conjunto de suposiciones, creencias, valores y normas que comparten los miembros de la organizacin. Determina el modo peculiar de interaccin humana y el ambiente donde los colaboradores realizan su trabajo y responden a las exigencias y necesidades del mercado.
El estilo de la cultura de una organizacin no solamente determina el comportamiento individual y global de sus miembros, diremos tambin, que define y tipifica lo que podramos llamar LA PERSONALIDAD DE LA ORGANIZACIN. Si la cultura define un comportamiento general de todos los miembros, es imperativa la necesidad de preguntarnos, si no es necesario, en los actuales momentos de competencia, reformular o mejorar la cultura de tu establecimiento. Esto se har con la creacin de nuevos principios y valores que rijan la evolucin, transformacin, y desarrollo de tu organizacin, en un ambiente laboral donde se maximice esfuerzos para lograr mejorar la calidad de vida, poniendo nfasis en el trabajo en equipo, compromiso, lealtad, solidaridad, crecimiento y desarrollo personal, mejorando la capacidad de respuesta para brindar un servicio eficiente y de calidad a los usuarios de los servicios de salud. Las caractersticas de una cultura organizacional, se muestran, entre otros, a travs de la existencia de: Trabajo en equipo. Trabajo por resultados. Conciencia de ahorro de recursos. Preocupacin por el autodesarrollo. Presencia de iniciativa. Preocupacin por el cliente. Reconocimiento de los mritos. Estilos de liderazgo.
32
Estilos de supervisin. Respeto por las normas. Significado del orden y la puntualidad.
Qu ventajas nos ofrece un cambio en la cultura organizacional?

Reafirmacin de los principios y valores fundamentales para cumplir con la misin y visin de la organizacin. Mejoramiento de la capacidad de respuesta y el servicio de calidad que debe prestarse a la comunidad usuaria. Identificacin con una filosofa corporativa de trabajo inspirada en el respeto mutuo, en la responsabilidad, en el compromiso, en el equilibrio de valores, en la lealtad con la organizacin, con el equipo de trabajo; y en el establecimiento y cumplimiento de objetivos comunes. Establecimiento de reglas de juego claras que inspiren un comportamiento asertivo y responsable de sus miembros. Crecimiento, desarrollo y competitividad de la organizacin.
Para el caso de los establecimientos de salud, los resultados de un cambio de la cultura organizacional aplicando el enfoque de la calidad total, se traducir en una mayor cobertura de atencin, y lo que es ms importante, una mejor calidad de vida de la poblacin, con menores indicadores de morbilidad y mortalidad. Hasta aqu tendramos que formularnos la misma pregunta que en el enfoque anterior: Quin har posible que la organizacin alcance el nivel de excelencia? La respuesta ser el RECURSO HUMANO altamente calificado, motivado y con mstica de servicio. Grficamente este enfoque lo podemos representar de la siguiente manera:
33
REPRESENTACIN DEL SEGUNDO ENFOQUE: BSQUEDA DE LA EXCELENCIA
EXCELENCIA (*)
AUMENTO DE UTILIDADES
INCREMENTO DE INGRESOS
INCREMENTO DE USUARIOS
MEJORA DEL PRESTIGIO
RESULTADOS OPTIMIZADOS GRACIAS A LOS RECURSOS HUMANOS
MEJORA DE LA CALIDAD
AUMENTO DE CANTIDAD
REDUCCIN DE COSTOS
MEJORA DE PROCESOS
(*) Se aspira a la excelencia en los aspectos tanto sociales como econmicos, que benefician no slo a los trabajadores, sino fundamentalmente a los usuarios, haciendo de la organizacin un ente competitivo, eficiente y eficaz.
34
TERCER ENFOQUE: La Globalizacin

Este enfoque indica que el mundo organizacional moderno se caracteriza por ser:
GLOBALIZADO
Tendencia de las organizaciones a estar presentes en muchos mercados mundiales. Muchas organizaciones que ofrecen el mismo producto/servicios dentro de un mercado. Constantemente varan las necesidades del cliente o la competencia mejora los beneficios de sus productos/servicios.
COMPETITIVO
CAMBIANTE
Dentro de este contexto, las organizaciones deben esforzarse al mximo por ser eficientes, es decir hacer buen uso de los recursos disponibles y eficaces, logrando las metas propuestas en los plazos previstos. Los mercados globalizados, exigen a las organizaciones que cumplan con cinco condiciones bsicas para ser consideradas organizaciones competitivas. Estas condiciones son: Los productos/servicios deben ser de alta calidad. Deben ser proporcionados en la cantidad requerida. Entregados en la oportunidad debida. Los precios deben ser justos o razonables en comparacin con los beneficios que brindan al cliente. Deben ser entregados con una excelencia en el servicio.
Las organizaciones de salud no estn al margen de este entorno, y son responsables de la calidad, cantidad y oportunidad de los servicios de salud que brindan a la comunidad. De lo expresado hasta aqu surge la siguiente pregunta: quin hace posible que las organizaciones cumplan con estas condiciones para constituirse en organizaciones competitivas? La respuesta es, sin lugar a dudas, el RECURSO HUMANO, el factor humano o el potencial humano, como desees llamarlo.
35
Grficamente, este enfoque puede ser representado de la siguiente manera:
MERCADOS GLOBALIZADOS
ORGANIZACIONES COMPETITIVAS (Calidad - Precio -Cantidad -Oportunidad - Servicio)
Quin hace posible esto?
RECURSOS HUMANOS CALIFICADOS
Por lo tanto, cualquiera sea el enfoque que utilicemos, debemos concluir que es el RECURSO HUMANO el que, con su talento y esfuerzo, har posible que la organizacin alcance niveles de eficiencia y eficacia comparables con las organizaciones ms prestigiadas del medio. Esta afirmacin es aplicable a cualquier tipo y tamao de organizacin, sin excepcin.
En consecuencia, los funcionarios y gerentes de todas las organizaciones deben tener muy en cuenta que, sin un recurso humano idneo, ser casi imposible que la organizacin pueda obtener altos estndares de desempeo, as cuente con equipos sofisticados o de punta.
Si para una organizacin dedicada a la fabricacin de bienes o la prestacin de servicios, diferente a las de salud, el recurso humano constituye un elemento fundamental para el logro de sus metas, imaginmonos la importancia que tiene el personal para el caso de una institucin dedicada a la prevencin y atencin de la salud de las personas. En estas instituciones se debe poner sumo cuidado en todo lo referente a las polticas para atraer, ubicar, mantener y retener la calidad y cantidad del personal necesario, a fin que cumpla, a satisfaccin, la misin para la cual han sido creadas. Recuerda que en manos del personal de las instituciones de salud, est lo ms maravilloso puesto sobre la tierra por el Creador: La vida de un ser humano. Debes tener en cuenta que, por la naturaleza de la actividad de salud, los trabajadores deben encontrarse imbuidos, no slo del juramento hipocrtico, sino tambin de una
36
filosofa de servicio a la comunidad. Este es precisamente el valor que debes imprimir y compartir con tus colaboradores para entender que la labor de salud es solidaria, desde siempre abnegada y, que requiere de personas con mucha voluntad y vocacin de servicio. Tus colaboradores necesitan aceptacin, comprensin y la misma atencin que brindas a tus pacientes y clientes en general. No es sencillo hacerlo. Inicia ya un cambio de actitud y vers los resultados que alcanzars. Debes tener muy presente, que:
EL RECURSO HUMANO ES EL CAPITAL MS IMPORTANTE PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS ORGANIZACIONES
Para que profundices sobre este tema, te recomendamos revisar la lectura 1a del Texto de Apoyo, titulado Protagonismo de los Recursos Humanos. En ella se seala la existencia de una nueva relacin entre los trabajadores y la organizacin en la que laboran. Es la de mutua interdependencia, una relacin ideal de responsabilidades mutuas. Las organizaciones necesitan de sus empleados, el sentido de premura, resultados, aprendizaje y colaboracin; a su vez, los trabajadores necesitan de sus instituciones, liberarse de la preocupacin, libertad de enfoque, libertad para aprender y libertad para ensayar nuevas cosas, asumir riesgos y cometer equivocaciones. Esta nueva relacin, indica la importancia de la funcin de los recursos humanos. Las personas son ms valiosas que nunca para el xito de la organizacin.
Los tres enfoques que hemos sealado, estn produciendo un cambio profundo dentro de las organizaciones. Este cambio organizacional, se concibe como el proceso que afecta de algn modo el estado actual de las cosas y la situacin de las personas, obliga imperativamente a modificar la direccionalidad y muchas veces el sentido de nuestro horizonte.
Las organizaciones, como las instituciones de salud, si desean mantener la funcin competitiva, tienen que cambiar y adaptarse al nuevo orden. Es decir, deben estar en capacidad de asimilacin y respuesta al medio en el que se mueven. Existen varios tipos de cambios, entre los que tenemos el cambio estructural. Con ste, se busca permanentemente el cambio del sistema organizacional, de los procesos y de las relaciones establecidas, para obtener mayor capacidad de respuesta al entorno y ser ms competitivos. Pero tambin son necesarios los cambios de desarrollo, que buscan el crecimiento y la metamorfosis interna, cambio de actitudes, nuevos paradigmas, desarrollo de la capacidad, del talento, la creatividad y la innovacin para asumir una nueva conducta y actitudes efectivas para llegar al cliente interno y externo, trabajar en equipo, asumir nuevos roles de liderazgo, etc. Existen otros cambios denominados cambios cosmticos o de fachada, que realizan algunas organizaciones generalmente por inercia, sin planificacin, carentes de compromiso y de autenticidad, en los cuales no existe un convencimiento y voluntad real.
37
Los cambios traumticos, o cambios abruptos, representan otro tipo de cambio que se dan sin planeamiento, impuestos por la alta gerencia y que destruyen el equilibrio individual y grupal, ocasionando resistencia y rechazo. Estos dos ltimos tipos de cambios (aparentes) afectan negativamente a la organizacin, generando un clima de escepticismo y falta de credibilidad. Los resultados suelen ser siempre desastrosos para la organizacin. No siempre es fcil para las personas asumir el cambio. Entre algunas razones, porque: Significa modificar el estado actual en que nos encontramos, el trabajo al que estamos acostumbrados; es decir la rutina diaria, los roles convencionales y tradicionales, los procesos del trabajo actual, etc. Atenta contra nuestra seguridad fsica y psicolgica al asumir nuevos comportamientos, es decir el temor a lo desconocido. Significa mayor capacidad y esfuerzo para adoptar e internalizar nuevos aspectos, modelos y roles diferentes.
Por ello, los cambios deben ser procesos inteligentes, graduales, secuenciales y planificados, productos de una profunda reflexin y anlisis de las fortalezas y debilidades de la organizacin, incluyendo fundamentalmente a sus trabajadores y teniendo como objetivo el mantenimiento de la direccionalidad de la organizacin a travs de un plan de desarrollo sostenido que permita la satisfaccin plena de las necesidades de los usuarios.
Ahora bien, del conjunto de personas que integran una organizacin, debemos reconocer el rol protagnico que cumplen los responsables de la conduccin del personal, llmese jefe, gerente, administrador, director, etc. Son ellos los que con su conocimiento, motivacin, compromiso, actitudes y valores, sabrn guiar adecuadamente a su personal y obtener los resultados esperados por la organizacin.
Esta persona, dentro de esta concepcin, debe ser no slo un jefe sino un lder. Es decir, ser una persona capaz de conducir e integrar el esfuerzo de los dems para lograr que se cumplan adecuadamente los objetivos y metas de trabajo.
Para esto, el lder se caracteriza por: Introducir cambios positivos y fijar la direccin de stos, sin perder de vista la misin, visin y los objetivos institucionales. Tener habilidad de preparar y motivar a la gente que trabaja con l. Tener un permanente deseo de mejorar. Ser muy realista, creativo, proactivo y comprometido con su institucin. Tener visin de futuro. Saber escuchar a sus clientes externos, internos y proveedores. Ser un estudiante permanente.
38
Mantener una conducta tica que sirva de ejemplo. Contagiar energa a los dems. Nunca desanimarse o dejarse vencer por los obstculos.
Estas caractersticas que debe alcanzar el lder describen el nuevo reto que deben asumir los jefes y funcionarios de los establecimientos de salud. No es suficiente dirigir una institucin y atender asuntos administrativos u operativos, sino que ahora se hace necesario adems, promover cambios y plantearse como objetivo de accin, un nuevo rol de liderazgo. Para desarrollar una gestin efectiva de tus recursos humanos debes ser proactivo, es decir, creativo, innovador, anticipndote a los problemas, previendo y solucionando conflictos y analizando los cambios que afectan el mercado interno (tus colaboradores), as como los cambios que afectan al mercado externo, es decir el pblico usuario. Tu misin constituye en la actualidad una nueva forma de conducir (con liderazgo efectivo), la marcha o administracin del personal o de recursos humanos; aprender a contar con l, escucharlo, comprenderlo y tener en cuenta su opinin, sus fuerzas, sus debilidades, sus actitudes, etc. Entender que, en los momentos actuales, el trabajador se convierte en el producto del progreso y en la nueva riqueza de tu institucin. Los gerentes y jefes deben ahora comprender que de nada valen las jerarquas impuestas, que los puestos pasan; el puesto no hace a la persona, sino la persona hace al puesto y que el objetivo esencial, cuando se administra personal, no es siendo precisamente dictador, sino tratando de estar ms cerca del personal, ganarse su confianza, ensearles, formarlos y llegar a hacer de ellos un equipo comprometido y eficaz.
El nuevo paradigma del funcionario de salud que asume la responsabilidad de administrar personal es, entonces, constituirse como agente permanente de cambio, logrando que la gente le respete y admire por sus habilidades y conocimientos, por su calidad de persona, por sus principios y valores; en suma, por sus cualidades personales que nunca deber cambiar por ningn motivo. Esto describe el nuevo concepto de gerente lder que se promueve en todas las organizaciones.
En estos ltimos aos el rol del gerente, ha cambiado sustancialmente, del gerente tradicional de ayer se ha convertido en el gerente-lder de hoy y del futuro. Esto podrs apreciarlo en el cuadro siguiente:
39
GERENTE TRADICIONAL (2)

Autoridad: privilegio de mando. Ordena: Aqu mando yo. Empuja al grupo. Existe por la autoridad. Investidura de mando. Impone autoridad y poder. Inspira miedo, temor, se le sonre de frente y se le critica a espaldas. cuando hay errores: busca al culpable, lo castiga y reprende. Asigna deberes, ordena. Hace del trabajo una carga. Indica como se hacen las cosas. Se guarda el secreto del xito. Maneja y utiliza a la gente. Masifica a las personas. Dice Vaya. Trabaja solo, desconfa de los dems. Llega a tiempo. Busca triunfos personales. Su compromiso es consigo mismo.
GERENTE LDER (2)

Autoridad: Privilegio de servicio. Sirve: Aqu sirvo yo.. Va al frente del grupo. Existe por la voluntad de su gente. Actitud de entrega y amistad. Autoridad que subyuga y convence. Inspira confianza, inyecta fuerza, fortalece al grupo. Corrige, pero comprende, ensea, sabe esperar, rehabilita al cado. Da el ejemplo, trabaja con ellos. Hace del trabajo un privilegio. Ensea como deben hacer mejor el trabajo, ensea, capacita, da autonoma. Comparte el xito. Prepara y desarrolla a la gente. Conoce a todos sus colaboradores. Dice: Vamos. Trabaja en equipo, forma lderes, tiene compromiso real con todos. Llega adelantado. Busca el triunfo colectivo. Compromete al grupo con la misin.
Para que profundices este tema te recomendamos revisar la lectura 1c del Texto de Apoyo Liderazgo y Rendimiento en las Organizaciones. En ella se hace una distincin clara entre poder, autoridad y liderazgo, lo que permite el manejo apropiado de estos trminos dentro de la gestin de recursos humanos. Igualmente se describe los estilos de liderazgo autocrtico, Laissez-Faire y democrtico. Como has podido comprender, para dirigir a un equipo de personas, en un rea especfica de la organizacin, es necesario, no slo, que afiances tus conocimientos y habilidades gerenciales, sino tambin, busques mejorar y/o modificar tus actitudes, para lograr los resultados que esperas obtener de tus colaboradores que se traduzca en un trabajo eficiente y de calidad. En tal sentido, te alcanzamos a continuacin las caractersticas ms importantes relacionadas con las competencias que debers desarrollar para alcanzar un liderazgo gerencial efectivo.
(2) Tomado de: CRISP, M. Califique sus habilidades como gerente, Crisp Publicaciones Edit. Iberoamrica S.A. de C.V. Mxico, 1994.
40
Formacin profesional acorde con la funcin. Conocer y estar identificado con la misin, visin, objetivos y polticas de la Institucin. Conocer las reas de trabajo bajo su responsabilidad. Tener conocimiento del entorno en el que se desenvuelve la organizacin de salud.
CONOCIMIENTOS
Establecer objetivos organizacionales en el rea a su cargo. Estructurar y conformar su rea con aplicacin de las tcnicas ms adecuadas para gerenciar los recursos humanos. Saber escuchar (empata) y comunicarse efectivamente. Saber motivar al personal y aprovechar las capacidades y potencialidades de sus colaboradores. Saber resolver problemas interpersonales. Saber tomar decisiones asertivas. Saber conducir eficientemente las reuniones de trabajo. Saber administrar el tiempo dedicado a su funcin. Saber promover el trabajo en equipo. Saber delegar.
HABILIDADES

Ser flexible y permeable al cambio. Orientar su esfuerzo hacia el logro de resultados. Proporcionar la integracin de los equipos de trabajo. Obrar con honradez, justicia y responsabilidad. Ser consistente entre lo que piensa, dice y hace. Preocuparse por el desarrollo y progreso del personal y ser sensible a los sentimientos ajenos. Ser entusiasta. Estar identificado con su realidad y por ende con sus usuarios.
ACTITUDES
41
EJERCICIO N 1
Lo tratado hasta aqu, en que medida se observa en tu institucin y en tu comportamiento como directivo, jefe o miembro del equipo de gestin de tu establecimiento. En tal sentido te solicitamos responder las siguientes preguntas: Cul es la situacin actual en cuanto al rol que cumplen los recursos humanos en tu establecimiento?
Cul de los enfoques que se han indicado est predominando en tu establecimiento?
Cmo describiras la cultura de tu organizacin?
Cul es tu autopercepcin del liderazgo que ejerces y el de los miembros de tu equipo de gestin?
Reflexiona sobre Qu tanto ests actuando como un verdadero lder? Qu te falta mejorar?
42
Del contenido anterior se puede colegir que, los recursos humanos de una organizacin deben ser guiados, conducidos y orientados adecuadamente por quienes tienen la responsabilidad de direccin a fin de conseguir los objetivos preestablecidos para la misma. Sin embargo, no est dems indicar que, la conduccin e implementacin de los procesos de cambio, dentro de una gestin con liderazgo, tiene que estar enmarcada dentro de lineamientos generales que orienten el quehacer de la institucin y que se denominan polticas de gestin. Primero, estn las polticas generales que constituyen el marco de orientacin global para la actuacin de los diferentes establecimientos del Sector Salud, y segundo, las polticas especficas, para las diferentes reas de accin, entre las que se encuentran las referidas a la gestin de recursos humanos.
Qu es la gestin de recursos humanos?

Es la capacidad de mantener a la organizacin productiva, eficiente y eficaz, a partir del uso adecuado de su recurso humano. El objetivo de la gestin de recursos humanos son las personas y sus relaciones en la organizacin, as como crear y mantener un clima favorable de trabajo, desarrollar las habilidades y capacidad de los trabajadores, que permitan el desarrollo individual y organizacional sostenido.
La lectura 1d, del Texto de Apoyo, titulado: Poltica de Recursos Humanos en el Sistema Nacional de Servicios de Salud, trata entre otros sobre la gestin flexible de los recursos humanos en las organizaciones, entendindose sta, como polticas de personal que sirven como marco de referencia fundamental para desarrollar las estrategias y planes de accin orientados al logro de objetivos de trabajo. Las polticas de recursos humanos, describen los criterios rectores para los procesos de gestin. Pasaremos a describir los procesos de gestin indicando en que consiste cada uno:
43
De Planificacin y Organizacin
Se encarga de estimar las necesidades de personal a nivel de toda la organizacin (demanda) y decidir si dichas necesidades sern cubiertas por personal de la propia organizacin (oferta interna) o por personal externo (oferta externa) Se encarga de mejorar permanentemente las capacidades y habilidades de las personas. El objetivo es mejorar el rendimiento presente y futuro de la organizacin. Es el proceso de buscar y atraer a un grupo de personas, entre las cuales se pueda seleccionar candidatos idneos para cubrir los puestos vacantes. El proceso concluye con la contratacin y orientacin del nuevo trabajador.
De Capacitacin y Desarrollo
De Seleccin e Induccin
De Evaluacin del desempeo
Es el proceso que consiste en apreciar el desenvolvimiento del personal en el desempeo efectivo de su cargo, con la finalidad de aplicar polticas de capacitacin, entrenamiento, salarios y otros, que permita elevar y mantener el nivel de competencia del personal. Administra los niveles remunerativos de todos los trabajadores de la organizacin basada en las funciones, responsabilidades y requerimientos de las personas para ocupar dichos cargos. Asimismo, se encarga de premiar el buen desempeo de las personas con recompensas intrnsecas e extrnsecas.
De Remuneraciones y Beneficios
De Bienestar Social
Responsable por el desarrollo de las actividades orientadas a reforzar la integracin y armona entre el personal de los diferentes estamentos.
De Relaciones Laborales y Comunicacin
Acta como enlace entre la organizacin y los organismos gubernamentales, as como con los sindicatos. Maneja las quejas y reclamaciones.
De Seguridad e Higiene Ocupacional
Responsable de prevencin y control de riesgos y accidentes que afectan las personas, equipos, maquinarias, materiales e instalaciones.
44
En el anexo N 1, al final del presente autoinstructivo como informacin de referencia se presenta un resumen de la normatividad legal emitida por las instancias de gobierno y el MINSA a nivel central en materia de gestin de recursos humanos. Al respecto, es pertinente indicarte, que las polticas de personal o recursos humanos deben ser elaboradas teniendo en cuenta las siguientes caractersticas: Deben ser claras y difundidas convenientemente, a fin que el personal (funcionarios y trabajadores) comprenda su significado como principios rectores de su comportamiento y actuacin laboral. Deben guardar estrecha relacin con las leyes laborales. No puede existir alguna, que disponga lo contrario a lo que stas sealan. Debe ser de uniforme aplicacin en toda la institucin, en igualdad de condiciones para todas las reas que comprenden. Deben alcanzar un alto grado de aceptacin, porque deben tratar de coincidir con las metas individuales de los trabajadores y metas de la organizacin. Deben servir de guas de control para delegar la toma de decisiones individuales. Deben ser frecuentemente revisadas y evaluadas para que permitan medir su impacto y eficiencia en el trabajo. Deben estar orientadas a lograr el desarrollo del personal.
En el marco de las polticas de personal se formulan las normas y procedimientos para cada uno de los procesos antes mencionados, los cuales son de responsabilidad de la unidad de personal, si la hubiera; sino, deberan estar a cargo de los jefes de las diferentes unidades orgnicas de tu establecimiento de salud actuando en forma coordinada y en equipo. A manera de ejemplo, presentamos algunos enunciados de polticas para cada uno de los procesos antes sealados, tomado de la revista PIAS ao X/Vol 30/Dic. 96. De planificacin y organizacin:
Las entidades del sistema podrn contribuir diseando planes de desarrollo tcnico y administrativo, que permitan al personal visualizar expectativas claras de capacitacin, progreso y realizacin personal y profesional en los distintos niveles de la organizacin.
Seleccin e induccin:
Las exigencias de perfiles tcnicos o profesionales para las contrataciones debern considerar las mejoras que ha experimentado el pas en materia de educacin general, tcnico-profesional y universitaria, as como la creciente incorporacin tecnolgica al sector.
Capacitacin y desarrollo:
La capacitacin constituye una herramienta estratgica de primera importancia en el sector. El constante progreso en materias cientficas y tecnolgicas que afectan el modo de hacer del sector y la potencialidad que la capacitacin tiene como elemento central de la movilidad laboral de los trabajadores, otorga a sta un lugar preminente en las polticas de desarrollo del personal del sistema.
45
Evaluacin del desempeo:

Las instituciones del sistema evaluarn peridicamente el desempeo de sus trabajadores. Esta evaluacin deber ser un proceso formal, transparente, equitativo y justo desde la perspectiva de las personas. Desde la perspectivas institucional, la evaluacin deber permitir distinguir claramente entre categoras de trabajadores, segn desempeo, de modo de asociar incentivos a la evaluacin.
Remuneraciones y beneficios:
El gobierno ha sealado, respecto de su poltica general de remuneracin, que habindose cumplido el objetivo de recuperar el deterioro que stas experimentaron, durante la pasada dcada, corresponde ahora que los futuros incrementos se vinculen a progresos en eficiencia y productividad sectoriales.
Bienestar social:
Las instituciones del sector debern procurar brindar servicios integrales de bienestar a sus trabajadores, ms all de los servicios, beneficios o prestaciones que actualmente estn operando, considerando todas las dimensiones humanas de los trabajadores del sector.
Relaciones laborales y comunicaciones:

Las instituciones del sector buscarn las mejores alternativas que permitan garantizar un nivel apropiado de comunicaciones, con el objeto de incorporar lo mejor del talento de cada una de las personas y mantener un clima laboral adecuado y estable.
Seguridad e higiene ocupacional:

El sistema de salud y la organizacin deber asegurar la prevencin contra riesgos y accidentes que afecten la integridad fsica del personal.
46
EJERCICIO N 2
Teniendo en consideracin lo expresado sobre polticas, as como, los ejemplos y los conceptos vertidos en el Texto de Apoyo (lectura 1d) plantea una poltica especfica para cada uno de los procesos de gestin de recursos humanos, teniendo en cuenta la polticas del sector salud y en respuesta a las particulares necesidades de tu establecimiento.
N Orden
Procesos
Polticas
1 2 3 4 5 6 7 8
Planificacin y Organizacin Seleccin e Induccin Capacitacin y Desarrollo Evaluacin del Desempeo Remuneraciones y Beneficios Bienestar Social Relaciones laborales y comunicaciones Seguridad e higiene ocupacional
47
RESUMEN
En esta Unidad hemos estudiado la importancia que tienen los recursos humanos para el desarrollo de las organizaciones dentro del proceso de cambio y exigencias de la sociedad actual y de la nueva cultura organizacional. La gestin de recursos humanos debe constituirse en un factor de cambio dentro de la organizacin, para lo cual se deber propiciar el desarrollo del liderazgo en todos los gerentes, enfatizando el desarrollo de las habilidades bsicas, entre ellas, la delegacin de autoridad y poder, trabajo en equipo y motivacin. Para que el capital humano sea aprovechado en toda su capacidad, se hace necesario, una gestin del personal que propicie acciones orientadas a identificarlos, cada da ms, con una cultura organizacional, basada en la filosofa de calidad total. Finalmente,, se presentan, como un marco general, todos los procesos de gestin de recursos humanos, a fin de dar una visin general del sistema.
AMIGO PARTICIPANTE
Haz llegado al final de la Unidad, antes de desarrollar tu autoevaluacin, te recomiendo volver a revisar el material que aparece en el texto de apoyo. Las lecturas 1a, 1b, 1c y 1d complementan el contenido tratado en la presente Unidad. Te recomiendo leerlas con tranquilidad y luego discutirlas con tu grupo.
48
PROCESOS Y TCNICAS DE LA GESTIN DE RECURSOS HUMANOS
Planificacin y Organizacin
Seleccin de Personal
Evaluacin del Desempeo
Unidad III
Capacitacin y Desarrollo
Unidad IV
PROCESOS
Remuneracin y Beneficios
Bienestar Social
Unidad IV
Relaciones Laborales y Comunicacin
Seguridad e Higiene Ocupacional
Medicin del Clima
Unidad II
TCNICAS
Solucin de Conflictos
Unidad II
Trabajo en Equipo.
Unidad II
49
AUTOEVALUACIN DE LA UNIDAD I
Contesta las preguntas del siguiente cuadro evaluativo, en forma precisa o marca la alternativa que consideres la ms adecuada. Verifica tus respuestas con la clave que aparece al final del autoinstructivo. Asigna dos (2) puntos por cada acierto y calcula tu puntaje total. Compara el puntaje obtenido con la clasificacin de puntajes que aparece en la tabla de autoevaluacin de la siguiente pgina. Refuerza o consolida tus conocimientos, de acuerdo a tu resultado.
XITO!
1. Con cul de los tres enfoques, desarrollados en esta Unidad para explicar la importancia que tienen los recursos humanos en las organizaciones, est relacionada la siguiente expresin: La Unidad bsica de toda organizacin es el trabajador, quien debidamente identificado con su misin, visin y valores har todo el esfuerzo necesario para contribuir a que su organizacin alcance cada da mejores niveles de desempeo? Quin otorga la calificacin de calidad a una organizacin? a) Los trabajadores. b) Los clientes. c) Los accionistas. d) Los directores. e) Los proveedores. 3. Cul de las siguientes afirmaciones expresa mejor el concepto de cultura de una organizacin? a) La cultura puede modificarse. b) La cultura puede construirse. c) La cultura determina el comportamiento individual y grupal. d) La cultura define la personalidad de la Organizacin. e) La cultura se transmite de generacin en generacin. 4. 5. Qu tipo de cambio representara la utilizacin de un sistema moderno de capacitacin de personal dentro de una organizacin? La adopcin de la filosofa de la calidad total implica principalmente un cambio en: a) La cultura. b) Los procesos de trabajo. c) Los equipos y maquinaria. d) El personal. e) La direccin. 6. Qu significa que un jefe sea proactivo? a) Creativo. b) Innovador.
2.
50
c) Anticiparse a los problemas. d) Prever y solucionar conflictos. e) Todas las anteriores. 7. A continuacin se muestran algunas caractersticas que corresponden, unas a un gerente tradicional (T) y otras a un gerente lder (L). a) Empuja al grupo: ________________________________________________________ b) Comparte el xito: _______________________________________________________ c) Inspira confianza: ________________________________________________________ d) Indica como se hacen las cosas: ___________________________________________ e) Llega a tiempo: __________________________________________________________ 8. Las competencias, de un lder deben estar referidas a conocimientos (C), habilidades (H) y actitudes (A). Indica a que tipo de competencia corresponden las siguientes: a) Identificacin con la misin de la Institucin: ______________________________ b) Ser entusiasta.: __________________________________________________________ c) Saber delegar: ___________________________________________________________ d) Ser consistente: __________________________________________________________ e) Establecer objetivos organizacionales: ____________________________________ 9. Si los trabajadores de una organizacin no conocen o no entienden las polticas existentes en materia de recursos humanos, significa que no se ha cumplido con una de las caractersticas bsicas de toda poltica que es:
Al lado derecho de cada una de ellas indique a que clase de gerente pertenece:
10. A qu proceso de gestin de recursos humanos, corresponde la definicin de la izquierda?
DEFINICIN a) b) Determinar las necesidades de personal a corto, mediano ylargo plazo. Determinar los puntos fuertes y dbiles del personal en el cumplimiento de sus funciones. Maneja las quejas y reclamaciones.
PROCESO
c)
PUNTAJE TOTAL:
51
TABLA DE AUTOEVALUACIN
(ESTNDAR DE APROBACIN: 13 Puntos)
PUNTAJE 00 - 12 ATRIBUTO DEFICIENTE ACCIN RECOMENDADA Que pas?! Estudia los contenidos del Manual, poniendo mayor concentracin, capacidad de anlisis y dedicacin 13 - 14 REGULAR Puedes Mejorar! Vuelve a revisar los contenidos del Manual con mayor atencin. 15 - 16 BUENO Bien! Consolida los conocimientos que te parezcan ms complejos, revisa el manual y el Texto de Apoyo. 17 - 18 MUY BUENO Muy Bien! Ests en la direccin correcta. Amplia tus conocimientos con la bibliografa de cada Unidad. 19 - 20 EXCELENTE Felicitaciones! Sigue adelante y amplia tus conocimientos consultando la bibliografa del Manual.
52
Unidad II
Trabajo en Equipo
53
54
Texto Autoformativo
UNIDAD II
Al finalizar esta Unidad sers capaz de: 1. Explicar la importancia del trabajo en equipo y aplicar las tcnicas para promover dicha modalidad de trabajo en tu institucin. Analizar las variables y dimensiones del clima organizacional y su repercusin en el trabajo en equipo. Prevenir y manejar conflictos dentro de tu institucin a fin de hacer viable el trabajo en equipo.
2. 3.
INTRODUCCIN
La presente Unidad pone en relevancia el trabajo en equipo, el cual constituye una filosofa bsica de accin, para promover la participacin del personal, con miras a lograr su compromiso que luego haga viable su colaboracin plena para conseguir los objetivos de tu organizacin. Esto es posible en la medida que mantienes un clima organizacional satisfactorio que permita conocer el conjunto de emociones, sentimientos y actitudes que caracterizan a los colaboradores de tu establecimiento de salud, Asimismo, es importante que puedas identificar, analizar, solucionar y/o prevenir los conflictos que se presentan en tu organizacin que se contraponen al logro de los objetivos y misin institucionales. Finalmente, se describen los aspectos que caracterizan los equipos de trabajo, bajo que criterios se conforman, en funcin de qu se establecen, las tcnicas para la realizacin de sus actividades y causas por las que pueden fracasar los equipos de trabajo. Esperamos que estos puntos tratados fortalezcan a tu institucin fomentando el trabajo en equipo, conociendo y mejorando el clima laboral en tu organizacin y dndote las pautas que puedes seguir para manejar los conflictos que se presenten.
55
56
Texto Autoformativo: Unidad II
UNIDAD II
TRABAJO EN EQUIPO
Como recordars, en la Unidad I se explic ampliamente la importancia que tienen los recursos humanos en el xito de las organizaciones, especialmente en los actuales momentos en los que se vive una agresiva competencia nacional e internacional en los todos los sectores econmicos. Dentro de este contexto cabe destacar el rol protagnico que tienen las personas que desempean cargos de direccin en las organizaciones (jefes, gerentes, administradores, directores, etc.); que tienen la gran responsabilidad de lograr las metas u objetivos preacordados, con eficiencia, eficacia, productividad y rentabilidad. Pero, para alcanzar estos resultados no basta que las personas ocupen cargos de direccin solamente; es necesario que renan una serie de requisitos de conocimientos, habilidades y que tengan determinadas actitudes que hagan de los jefes, autnticos lderes. Dentro de las habilidades que caracterizan a un lder se destaca la habilidad para promover la formacin y el trabajo en equipo con los integrantes de su rea laboral. Este tema es el eje central de la presente Unidad, debido a que constituye una alternativa real y efectiva con la que cuentan los lderes de las organizaciones para reducir significativamente el nivel de conflictos, la insatisfaccin y la desmotivacin en el trabajo, mejorndose de esta manera los indicadores del clima laboral. Para que confirmes la importancia que tiene el trabajo en equipo, en el xito de una organizacin, empezaremos por definir lo que significa.
El trabajo en equipo se entiende como las diversas formas de colaboracin entre un grupo de personas que, con una misin u objetivo comn, trabajan coordinadamente y bajo la direccin de un lder para la consecucin de los intereses colectivos.
Qu significa trabajar en equipo?

Los trabajadores de las organizaciones en las cuales se ha implementado la filosofa del trabajo en equipo, normalmente se sienten: Orgullosos por la labor que desempean. Motivados por las interesantes posibilidades de desarrollo que se les ofrece. Identificados y comprometidos con el presente y futuro de la organizacin. Libres de decir lo que les parece sin ningn tipo de temor.
57
Parte de una gran familia en la que existe respeto, confianza, solidaridad, colaboracin, y reconocimiento entre todos sus integrantes.
Por lo tanto, para que el trabajo en equipo funcione en tu organizacin deben darse ciertas condiciones para que el esfuerzo tenga sus frutos. Ahora, te preguntars, Cules son las condiciones necesarias para el trabajo en equipo? Estas condiciones son bsicamente cuatro: 1. El clima organizacional, creado por los directores y jefes de la institucin, a travs de la cooperacin, confianza y la compatibilidad de ideales comunes que es el resultado de la cultura organizacional. La habilidad y claridad de roles, que se establece a travs de la designacin de personas bien calificadas y preparadas para efectuar el trabajo; deseos de cooperacin, la definicin de papeles de cada uno y el conocimiento de los papeles de los otros con quienes interactan. Cuando existe este entendimiento, de inmediato comienzan a actuar como un equipo basado en las exigencias de la situacin, sin esperar que alguien de una orden. En otras palabras, los miembros del equipo responden voluntaria y unitariamente a los requisitos del trabajo. Un ejemplo, es el equipo quirrgico de un hospital, cuyos miembros responden a una crisis durante la operacin. El reconocimiento mutuo de la urgencia les hace ver la necesidad de una accin simultnea y de respuesta coordinada. Cada uno sabe lo que puede hacer el otro y tiene plena confianza en que lo har, con pericia y responsabilidad. El resultado de ello, es un alto grado de cooperacin que caracteriza al equipo. 3. Metas de orden superior, una de las principales responsabilidades de los gerentes y jefes consiste en tratar de que los miembros del equipo no pierdan de vista el trabajo global e integrado en el que todos participan; en ocasiones las polticas de la empresa, los procedimientos de registros y los sistemas de premios llegan a fragmentar los esfuerzos individuales y desalentar el trabajo de equipo. Un ejemplo puede verse cuando el director del hospital dice: todos estamos aqu para ayudar al paciente, entonces preguntamos: Podemos pensar en el problema de hoy a partir de esa exigencia? La respuesta es NO, no solamente es importante la presencia fsica, sino una accin comprometida, pues la meta de orden superior se puede obtener si ambas partes cumplen con su cometido y sirve para concentrar la atencin, unificar los esfuerzos y estimular la cohesin de los equipos. 4. Premios al equipo, la presencia de premios es muy importante para estimular el trabajo en equipo, stos pueden ser econmicos o bien pueden ser el simple reconocimiento; como por ejemplo, delegar la autoridad al equipo de seleccionar a nuevos integrantes, hacer recomendaciones respecto a la eleccin de un nuevo jefe o supervisor; en otros casos las felicitaciones escritas o personales, as como otras que puedan tener relevancia en la organizacin.
2.
La lectura 2b del Texto de Apoyo te permitir profundizar sobre este tema. Dicha lectura titulada Trabajo en Equipo presenta un anlisis del trabajo colectivo en salud.
58
CLIMA ORGANIZACIONAL
De estas cuatro condiciones es conveniente que profundicemos sobre el clima organizacional. El clima influye en la forma como cada trabajador se siente en la institucin, por ejemplo: si una persona percibe hostil el clima de su organizacin, tendr tendencia a comportarse defensivamente, aunque ste no necesariamente sea consciente del papel y de la existencia de los factores que la componen. Algunos sienten la sensacin de bienestar, comodidad y de un ambiente gratificante emocionalmente, otros en cambio, puede ser que se sientan mal, insatisfechos con su sueldo actual, con su jefe o grupo etc.; stas condiciones determinan el tipo de actitudes y comportamientos que adoptarn.
El clima organizacional es el conjunto de emociones, sentimientos y actitudes que caracterizan a los trabajadores de una organizacin en sus relaciones laborales. El clima determina la forma como los trabajadores perciben su trabajo, sus relaciones, su organizacin, su satisfaccin, etc.
Grficamente esta idea la podemos representar de la siguiente manera: CLIMA ORGANIZACIONAL

Depende de: Cultura organizacional Estilo de direccin Estructura orgnica Procesos organizacionales Polticas Recompensas Relaciones de trabajo
TRABAJADORES
Tasa de ausentismo. Tasa de rotacin. Rendimiento en el trabajo. Satisfaccin en el puesto de trabajo. Satisfaccin en la institucin. Alta moral. Cohesin de los trabajadores. Vocacin de servicios.
ocasiona
Como recordars en la Unidad I, se trat el tema de la cultura organizacional. Al respecto, se debe sealar que la cultura organizacional influye de manera importante en el clima organizacional. Efectivamente, los valores, principios, costumbres y creencias que forman parte de la cultura de la organizacin influye en las relaciones de los trabajadores, y por ende en el clima global de la organizacin. Por lo expuesto, el estudio del clima organizacional, resulta imperativo en las organizaciones modernas como condicin previa para introducir la filosofa del trabajo en equipo, toda vez que a travs de su anlisis, podr identificarse las dimensiones que puedan afectar el comportamiento individual y grupal y en consecuencia el rendimiento organizacional, adoptando proactivamente medidas preventivas y correctivas, como por ejemplo, de mejora en las polticas de personal, las condiciones de trabajo, etc. Es importante para la gerencia, estudiar y analizar el clima de su organizacin, porque te permite: Evaluar las fuentes de conflicto, de estrs o de insatisfaccin que contribuyen al desarrollo de actitudes negativas frente a la organizacin.
59
Iniciar y sostener un cambio que indique, a la gerencia, los elementos especficos sobre los cuales debe dirigir sus intervenciones. Seguir el desarrollo de su organizacin y prever los problemas que puedan surgir.
De esta forma, el gerente puede ejercer un control sobre los efectos del clima, de manera tal, que pueda administrar su organizacin lo ms eficazmente posible. A continuacin desarrollaremos algunas tcnicas de mayor uso para medir o evaluar el clima organizacional: Sociograma Tormenta de ideas Encuesta de actitudes
a.
Sociograma
Tcnica descrita por Jacobo Moreno mediante la cual se estudian las relaciones interpersonales, nivel de preferencia y rechazo existente entre los integrantes de un grupo de trabajadores. Se puede establecer adems el nivel de liderazgo potencial existente entre ellos. Su tcnica es relativamente simple, pero muy efectiva. Se pide a los miembros del grupo que elijan a los individuos que prefieren. Por ejemplo, podra pedirse a los trabajadores de un departamento de un centro de salud que contesten a las siguientes preguntas: con quin preferiras trabajar? quin sera un buen jefe? con quien te gustara almorzar? Normalmente se le pide a cada persona que de tres respuestas a cada pregunta por orden de preferencia. El anlisis del resultado revela que ciertos individuos reciben un gran nmero de votos; a estos individuos se les denomina estrellas. Otros reciben pocos o ningn voto; a estos se les llama aislados. Hay tambin algunos que se votan uno al otro; a estos se les conoce por parejas recprocas. Algunas veces la votacin reviste la forma de tringulo en la que tres personas se votan unas a otras. Del examen de los resultados se deduce inmediatamente la existencia de varios grupos. A veces, con una prueba de este tipo se aprende ms que con una observacin cuidadosa durante un largo perodo. La existencia de hombres aislados es de particular inters. Estas son personas infelices y mal adaptadas en el grupo. En una unidad de salud, el jefe podra singularizar a los aislados para concederles una atencin especial y ayudarles a adaptarse mejor al grupo. El conocimiento de las estrellas puede servir de base para escoger personas para un cursillo de preparacin en tcnicas de supervisin. Los datos obtenidos por la tcnica de Moreno se pueden representar grficamente en un diseo conocido con el nombre de SOCIOGRAMA. Cada miembro de un grupo se representa por un crculo y las elecciones se indican por medio de lneas dibujadas entre los crculos; utilizando lneas gruesas para indicar las elecciones recprocas y lneas de puntos para designar las elecciones de una sola direccin. El nmero de votos recibidos puede ponerse en el centro de cada crculo; junto al nombre o letra de la persona. El siguiente sociograma muestra que E es una estrella con 7 votos y J es un aislado, sin ningn voto. A, B y D muestran preferencias definidas por cada uno de los dems, estas tres personas constituyen un subgrupo.
60
B (3)
C (4)
A (2)
F (2) E (1)
D (2)
H (2)
G (6)
I (1)
I (0)
La desventaja de aplicar esta tcnica se presenta cuando el nmero de trabajadores que participan en la evaluacin es numeroso, dificultndose la representacin grfica por la cantidad de lneas que se tendran que utilizar. Ejemplo: Si quisiramos conocer la opinin del personal de tu establecimiento de salud respecto a cul es el trabajador que ms se destaca por su vocacin de servicios hacia la colectividad podra utilizarse la tcnica del sociograma. Para ello, debers solicitar que cada trabajador indique hasta tres nombres de personas que renan esta cualidad en orden de prioridad. Una vez que tengas los resultados de todos los participantes, podrs construir la siguiente tabla, previa a la construccin del sociograma, identificando a cada persona participante con una letra y trasladando los resultados al grfico.
B Luis 1 X 3 2
Personas
A B C D E F G Juan Luis Rosa Federico Mara Gustavo Ramrez TOTAL
Juan X 3
Rosa Federico 3 1 X X 3
Mara Gustavo Ramrez 2 2 2 3 X X 1 1 1 1 X
2 2 2 3 1 5 3 3 3
61
Los resultados de esta tabla nos permite construir el sociograma.
C (3) D (2)
B (5)
A (3)
E (1)
G (6)
F (1)
Resultado: El trabajador G(6) es el que ha sido elegido como la persona con mayor vocacin de servicio hacia el cliente; le sigue el trabajador B(5). De otro lado los trabajadores que ha resultado con menor votacin fue F(1) y E(1), estas personas seran las aisladas. Finalmente, observa que entre los trabajadores A(3), B(5) y G(6), forman un tringulo es decir un pequeo grupo en el que existe una afinidad entre sus integrantes.
b.
Tormenta de ideas
Permite obtener diferentes ideas de un problema previamente planteado, a travs de la participacin directa de los trabajadores en sesiones denominadas de tormenta de ideas. Esta tcnica ser ampliada ms adelante en esta unidad, cuando hablemos sobre las tcnicas de trabajo en equipo.
c.
Encuesta de actitudes
Es una tcnica muy efectiva para estudiar el clima organizacional descrito por Thurstone, Gutman, Likert y otros; estos autores fundamentan que las actitudes son el conjunto de presunciones, inclinaciones, valores, sentimientos, prejuicios, emociones preconcebidas, ideas, temores, amenazas y convicciones de una persona que define el modo como se comporta. Las actitudes pueden ser estudiadas a travs de cuestionarios, encuestas, etc., en el presente caso, utilizando la tcnica WES para medir el clima organizacional (WES: Work Environment Scales). Esta tcnica nos proporciona las escalas para evaluar diversos aspectos del clima, los que pueden estar referidos a puntos especficos, tales como relaciones, autorrealizacin, estabilidad/cambio, y que a continuacin aparecen con sus respectivas subescalas.
62
Relaciones: 1. Implicacin (IM). Grado en que los empleados se preocupan por su actividad y se entregan a ella. 2. Cohesin (CO). Grado en que los empleados se ayudan entre s y se muestran amables con los compaeros. 3. Apoyo (AP). Grado en que los jefes ayudan y motivan al personal para crear un buen clima social.
Autorrealizacin: 4. Autonoma (AU). Grado en que se motiva a los empleados a ser autosuficientes y a tomar iniciativas propias. 5. Organizacin (OR). Grado en que se subraya una buena planificacin, eficiencia y terminacin de la tarea. 6. Presin (PR). Grado en que la urgencia o la presin en el trabajo domina el ambiente laboral.
Estabilidad/Cambio: 7. Claridad (CL). Grado en que se conocen las expectativas de las tareas diarias, y se explican las reglas y planes para el trabajo. 8. Control (CN). Grado en que los jefes utilizan las reglas y las presiones para tener controlados a los empleados. 9. Innovacin (IN). Grado en que se subraya la variedad, el cambio y los nuevos enfoques de trabajo y cultura organizacional. 10. Desarrollo (DS). Grado en que se realiza y resume la capacitacin del personal.
Para que profundices sobre este tema, te recomendamos revisar la lectura 2a del Texto de Apoyo, titulada Dimensiones y Medida del clima organizacional. Esta lectura se refiere a diferentes tipos de cuestionarios que se han utilizado como instrumento de medicin del clima organizacional. A continuacin, se presenta el modelo de encuesta con sus detalles y aspectos relevantes, as como un breve ejemplo de los resultados de su aplicacin.
MODELO DE ENCUESTA PARA LA EVALUACIN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL (WES)
A continuacin encontrars 90 frases relacionadas con el trabajo. Aunque estn pensadas para muy distintos ambientes laborales, es posible que algunos no se ajusten del todo, al establecimiento de salud donde laboras. Trata de acomodarlas a tu propio caso y decide si son verdaderas o falsas en relacin con tu realidad. En las frases, el jefe es la persona de autoridad (Director, Jefe, encargado, supervisor, etc.) con quien Ud. se relaciona. La palabra empleado se utiliza en sentido general, aplicada a todos los que forman parte del personal del centro de trabajo. Anota las contestaciones al margen derecho, si crees que la frase aplicada a tu lugar de trabajo es verdadera o casi siempre verdadera, anota una X en el espacio correspondiente a la V (Verdadero). Si crees que la frase es falsa o casi siempre falsa, anota una X en el espacio correspondiente a la F (Falso). Sigue el orden de la numeracin que tienen las frases.
63
V 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35. 36. 37. 38. 39. 40. 41. 42. 43. 44. 45. 46. 47. 48. 49. 50. 51. 52. 53. El trabajo es realmente estimulante. La gente se esfuerza en ayudar a los recin contratados para que estn a gusto. Los jefes suelen dirigirse al personal en tono autoritario. Son pocos los empleados que tienen responsabilidades algo importantes. El personal presta mucha atencin a la terminacin del trabajo. Existe una continua presin para que no se deje de trabajar. Las cosas estn a veces bastante desorganizadas. Se da mucha importancia a mantener la disciplina y seguir las normas. Se valora positivamente el hacer las cosas de modo diferente. Al personal se le brinda facilidades para el estudio. No existe mucho espritu de grupo. El ambiente es bastante impersonal. Los jefes suelen felicitar al empleado que hace algo bien. Los empleados poseen bastante libertad para actuar como crean mejor. Se pierde mucho tiempo por falta de eficacia. Aqu parece que las cosas siempre son urgentes. Las actividades estn bien planificadas. En el trabajo se puede ir vestido con ropa extravagante, si se quiere. Aqu siempre se estn experimentando ideas nuevas y diferentes. El personal que se prepara o estudia, tiene oportunidades de progreso. Muchos parecen estar slo pendientes del reloj para dejar el trabajo. La gente se ocupa personalmente por los dems. Los jefes no alientan el espritu crtico de los subordinados. Se anima a los empleados para que tomen sus propias decisiones. Muy pocas veces las cosas se dejan para otro da. La gente no tiene oportunidad para relajarse (expansionarse). Las reglas y normas son bastante vagas y ambiguas. Se espera que la gente haga su trabajo siguiendo unas reglas establecidas. Esta empresa sera una de las primeras en ensayar nuevas ideas. Se da importancia al personal capacitado para mejores cargos. La gente parece estar orgullosa de la organizacin. Los empleados raramente participan, juntos, en otras actividades fuera del trabajo. Normalmente los jefes valoran las ideas aportadas por los empleados. La gente puede utilizar su propia iniciativa para hacer las cosas. Nuestro grupo de trabajo es muy eficiente y prctico. Aqu nadie trabaja duramente. Las responsabilidades de los jefes estn claramente definidas. Los jefes mantienen una vigilancia bastante estrecha sobre los empleados. La variedad y el cambio no son especialmente importantes aqu. Es importante capacitarse, para ascender a otros puestos superiores. Los empleados ponen gran esfuerzo en lo que hacen. En general, la gente expresa con franqueza lo que piensa. A menudo los jefes critican a los empleados por cosas de poca importancia. Los jefes animan a los empleados a tener confianza en si mismos, cuando surge un problema. Aqu es importante realizar mucho trabajo. No se meten prisas para cumplir las tareas. Normalmente se explican, al empleado, los detalles de las tareas encomendadas. Se obliga a cumplir con bastante rigor las reglas y normas. Se han utilizado los mismos mtodos durante mucho tiempo. La empresa da importancia a la capacitacin de su personal. Aqu hay pocos voluntarios para hacer algo. A menudo los empleados comen juntos al medioda . Normalmente el personal se siente libre para solicitar un aumento de sueldo.
64
54. 55. 56. 57. 58. 59. 60. 61. 62. 63. 64. 65. 66. 67. 68. 69. 70. 71. 72. 73. 74. 75. 76. 77. 78. 79. 80. 81. 82. 83. 84. 85. 86. 87. 88. 89. 90.
Generalmente los empleados no intentan ser especiales o independientes. Se toma en serio la frase, el trabajo antes que el juego. Es difcil mantener, durante tiempo, el esfuerzo que requiere el trabajo. Muchas veces los empleados tienen dudas porque no saben exactamente lo que tienen que hacer. Los jefes estn siempre controlando al personal y le supervisan muy estrechamente. En raras ocasiones se intentan nuevas maneras de hacer las cosas. El personal, en general, est interesado en capacitarse para mejorar su trabajo. En general, aqu se trabaja con entusiasmo. Los empleados, de diferentes puestos en esta organizacin, no se llevan bien entre s. Los jefes esperan demasiado de los empleados. Se anima a los empleados a que aprendan cosas, aunque no sean directamente aplicables a su trabajo. Los empleados trabajan muy intensamente. Aqu se pueden tomar las cosas con calma y, no obstante, realizar un buen trabajo. Se informa totalmente al personal de los beneficios obtenidos. Los jefes no suelen ceder a las presiones de los empleados. Las cosas tienden a continuar siempre del mismo modo. La empresa tiene mucho inters en capacitar a su personal. Es difcil conseguir que el personal haga su trabajo extraordinario. Frecuentemente los empleados hablan entre s de sus problemas personales. Los empleados tratan con los jefes sus problemas personales. Los empleados actan con gran independencia de los jefes. El personal parece ser muy poco eficiente. Siempre se tropieza uno con la rutina o con una barrera para hacer algo. Las normas y los criterios cambian constantemente. Se espera que los empleados cumplan muy estrictamente las reglas y costumbres. El ambiente de trabajo presenta novedades y cambios. El personal participa activamente en las actividades de capacitacin. De ordinario, el trabajo es muy interesante. A menudo la gente crea problemas, hablando de otros a sus espaldas. Los jefes apoyan realmente a sus subordinados. Los jefes se renen regularmente con sus colaboradores para coordinar aspectos del trabajo. Los empleados suelen llegar tarde al trabajo. Frecuentemente, hay tanto trabajo, que hay que hacer en horas extraordinarias. Los jefes estimulan a los empleados para que sean disciplinados y ordenados. Sin un empleado llega tarde, pueden compensarlos saliendo tambin ms tarde. Aqu parece que el trabajo est cambiando siempre, para lograr mejores resultados. Estoy muy motivado en capacitarme y superarme cada da ms.
Los 90 tem de la encuesta estn relacionados con las escalas y subescalas. La clave de ubicacin de cada uno de los tem dentro de estas escalas y subescalas se indica en el cuadro siguiente:
65
I. RELACIONES 1. 2. 3. Implicacin (IM) Cohesin (CO) Apoyo (AP)
TEM 1,11,21,31,41,51,61,71,81 2,12,22,32,42,52,62,72,82 3,13,23,33,43,53,63,73,83
II. AUTORREALIZACIN 4. 5. 6. Autonoma (AU) Organizacin (OR) Presin (PR) 4,14,24,34,44,54,64,74,84 5,15,25,35,45,55,65,75,85 6,16,26,36,46,56,66,76,86
III. ESTABILIDAD/CAMBIO 7. 8. 9. 10. Claridad (CL) Control (CN) Innovacin (IN) Desarrollo (DS) 7,17,27,37,47,57,67,77,87 8,18,28,38,48,58,68,78,88 9,19,29,39,49,59,69,79,89 10,20,30,40,50,60,70,80,90
La administracin de la encuesta de actitud se har en forma colectiva, con carcter annimo para garantizar que el personal pueda expresarse libremente. Luego se procede a la evaluacin estadstica de los resultados para la determinacin de las conclusiones o hallazgos encontrados, y finalmente en funcin de stos se tomarn las acciones correctivas. Ejemplo de aplicacin de la encuesta para evaluacin del clima organizacional utilizando la tcnica WES. Supongamos que una organizacin cuenta con 10 personas y a cada una de ellas se les solicita que respondan la encuesta de los 90 tem. Para simplificar el ejercicio seleccionaremos de la encuesta los tem siguientes: 4, 17, 26, 41 y 73. Supongamos que el resultado de las respuestas a la encuesta aplicada a las 10 personas fue el siguiente:
TEM
4. 17. 26. 41. 73.
ENUNCIADO
Son pocos los empleados que tienen responsabilidades importantes. Las actividades estn bien planificadas. La gente no tiene oportunidad para relajarse. Los empleados ponen gran esfuerzo en lo que hacen. Los empleados tratan con los jefes sus problemas personales.
V
7 3 8 9 2
F
3 7 2 1 8
El anlisis de los resultados sera el siguiente: en primer lugar ubiquemos cada uno de los tem de la muestra en su correspondiente escala y subescala:
66
ESCALA
I II III
SUBESCALA
1y3 4y6 7
TEM
41 y 73 4 y 26 17
El resultado de los 5 tem de la encuesta expresado en forma porcentual y su comentario pertinente, sera el siguiente:
TEM
4 17 26 41 73
% V
70 30 80 90 20
F
30 70 20 10 80
Comentario:
ESCALA
I ( Relaciones )
SUBESCALA
1y3
TEM
41 y 73
COMENTARIOS
Marcadamente las relaciones de trabajo no son buenas en la opinin del personal. En forma significativa el personal piensa que lo que hacemos no es una labor que les permita el desarrollo personal, ni se les considera. Se manifiesta que no hay un trabajo de largo plazo que asegure un cambio y adecuacin de la organizacin para enfrentar los desafos.
II (Autorealizacin)
4y6
4 y 26
III (Estabilidad/Cambio)
17
Del resultado de la evaluacin del clima organizacional, es probable que se detecten algunos conflictos entre el personal, que sea necesario solucionar antes de llevar adelante el trabajo en equipo; por lo tanto, a continuacin, dedicaremos algunas lneas para tratar el tema de los conflictos y las tcnicas para resolverlos.
67
EL CONFLICTO
Empezaremos definiendo qu es un conflicto?
Los conflictos son situaciones sociales en las cuales dos o ms personas, o grupos no logran establecer un acuerdo legtimo sobre algn punto que consideran importante.
En una organizacin es inevitable que se presenten una serie de conflictos. Siempre existirn. Por lo general, los conflictos pueden ser positivos, si se brindan nuevas ideas o tcnicas o identifican problemas que necesitan resolverse. Algunos conflictos son importantes porque permiten identificar una situacin peligrosa y anticiparse oportunamente con el planteamiento de medidas correctivas. Cuando los conflictos son negativos se tiene que ver las estrategias ms adecuadas que ha de aplicar el lder y su equipo para eliminar tales conflictos. Un gerente debe aprender a manejar conflictos en vez de ocultarlos y enfrentarse a ellos tan pronto como aparezcan. Se debe ser consciente que no es posible eliminar del todo los conflictos, y que se debe aprovechar cada conflicto en beneficio de todos. Los conflictos se desarrollan en diferentes intensidades, desde una simple discordancia, hasta un enfrentamiento violento. Se debe controlar los conflictos antes que lleguen a situaciones ms agudas o violentas. Los conflictos pueden ser de varios tipos. A continuacin se presenta una relacin de los principales tipos de conflictos y las causas que los ocasionan:
Se origina cuando los distintos miembros de la organizacin no piensan lo mismo acerca de: Los objetivos de trabajo. Los medios para alcanzar los objetivos. La delimitacin del trabajo y la responsabilidad de cada uno. Las competencias y habilidades de cada uno.
De tipo objetivo - intelectual
Puede ser ocasionado por: Las actitudes de las personas que trabajan en el equipo. La confianza o desconfianza mutua que puede presentarse. El grado de simpata o antipata que haya entre los distintos miembros del personal.
De tipo Social - Emocional

68
Se produce: Por las distintas escalas de valores que tengan las personas, por ejemplo, en relacin a problemas o ideas regionales, partidos polticos, divergencias generacionales, etc. Por las distintas escalas de valores que se encuentran en la institucin, en el ambiente, en el grupo de trabajo y en el individuo, por ejemplo, en relacin con la proteccin del medio ambiente, seguridad laboral, responsabilidad social, etc.
De tipo Cultural y de Valores
Estos tres tipos o dimensiones de los conflictos se influencian mutuamente, es decir, que aun cuando un conflicto se origina claramente en una sola de estas dimensiones, o se presenta al principio en una sola dimensin, termina repercutiendo sobre las otras dimensiones. Entre las manifestaciones ms frecuentes de la existencia de conflictos tenemos que los trabajadores experimentan: a) Ansiedad: Es un trmino que se usa comnmente para describir la respuesta de la persona que se siente en peligro, est acompaada por sntomas fsicos similares a los que se asocian en forma caracterstica con el temor, como temblores, nuseas, un corazn palpitante y resequedad en la garganta. Mecanismo de defensa o ajuste: Es otro sntoma de frustracin y conflicto, el cual representa el mtodo habitual de salvar bloqueos, alcanzar metas, satisfacer necesidades o aliviar frustraciones. Las reacciones de evasin de escape: Son las que incluyen entregarse a sueos o fantasas excesivas, utilizar conducta infantil (regresin), darse por vencido (resignacin), tener una fuerte e irracional resistencia a aceptar las sugerencias de otros (negativismo).
b)
c)
La deteccin oportuna de los conflictos, va a permitir que: a) Los conflictos no incidan negativamente en el clima de la organizacin, traducido en competencias desleales, rivalidad, egosmo, desmotivacin, inestabilidad, poca identificacin, trabajo individualista. La productividad y la calidad de atencin a los usuarios de los establecimientos de salud no se vea afectada. Fortalecer una comunicacin efectiva en todos los niveles, evitando con ello los rumores, bolas que en general ocasionan caos, desconcierto e inestabilidad. Evitar que no se vea afectada la imagen de la institucin en la opinin pblica y en los usuarios.
b) c) d)
Los conflictos que aparecen en las organizaciones deben ser siempre causa de especial atencin por parte de la gerencia. A continuacin, se describe una metodologa para su solucin, la cual administrada convenientemente puede ser muy efectiva.
69
EJERCICIO N 3
Analiza los conflictos ms frecuentes que se han presentado en tu organizacin. De ellos, indica cules se solucionaron y cules no? De los conflictos que no ha sido posible solucionar cules consideras que son las causas por las que persisten?
CONFLICTO
FUE SOLUCIONADO SI NO
CAUSAS DE SU PERSISTENCIA
70
CMO SOLUCIONAR UN CONFLICTO?

Para solucionar un conflicto, se puede optar por cualquiera de las dos formas siguientes: realizar entrevistas por separado a cada uno de los involucrados, o convocar a una reunin entre las partes. Lo ms aconsejable es utilizar las dos formas consecutivamente. A continuacin se presenta los distintos pasos para solucionar conflictos:
Paso 1: Crear un clima adecuado

Al igual que en las conversaciones correctivas, tambin aqu hay que tratar de lograr un clima abierto y sin tensiones para que las personas se sientan cmodas y abiertas al dilogo. En el caso mencionado, sera conveniente que el jefe de ambos los cite a su oficina, siempre buscando un lugar neutral a ambos trabajadores. Luego, el jefe debe tratar de relajar el ambiente tenso, por ejemplo tratando otros asuntos no relacionados al tema de fondo, pero que son de inters de todos.
Paso 2: Examen conjunto del problema

Los involucrados identifican la causa del conflicto, y lo que sera necesario cambiar. Cada uno debe limitarse a describir el problema desde su propio punto de vista. Las explicaciones o justificaciones, pueden provocar confusiones y diferir la solucin del conflicto.
Paso 3: Recibir sugerencias de los interesados

Una vez llegado a este paso, cada uno debe plantear su propia opinin sobre la causa del conflicto, sobre las condiciones marginales de su solucin y sobre las distintas soluciones posibles. Para detectar la causa del conflicto y encontrar posibles soluciones, puede ser til plantearse las siguientes preguntas, que se presentan, agrupadas de conformidad con la dimensin del conflicto. a. En caso de conflicto Objetivo - Intelectual: Son claros los objetivos de trabajo? Esta claramente estipulado quines son las personas involucradas, cules son los mtodos, los recursos y el tiempo disponible para cada trabajo? Se ha descrito y delimitado con claridad las actividades, competencias y responsabilidades de las distintas personas? Est bien regulado el flujo de informaciones? Los valores tericos de los resultados del trabajo y conducta por adoptarse en el mismo, estn formulados de manera tal que orienten adecuadamente las acciones de las personas y que sean objetivamente mensurables? En caso de conflicto Socio-Emocional: Qu estructuras informales hay dentro del grupo de trabajo?
b.
71
c.
Qu funciones cumplen, en el grupo informal, los implicados en el conflicto? Cmo puede aumentarse la motivacin de los implicados en el conflicto para favorecer el logro de los objetivos empresariales? En caso de conflicto Cultural y de Valores: En qu aspectos difieren las escalas de valores de los implicados en el conflicto? Qu puede hacerse para mejorar la mutua comprensin? Qu puede hacerse para que se respeten ms las opiniones que no concuerden con las propias?
Una vez detectadas las causas del conflicto y despus de haber identificado algunas soluciones posibles, se pasa al ltimo paso de la charla.
Paso 4: Resumen y formulacin de posibles soluciones

El jefe debe tratar que los trabajadores discutan claramente las medidas conjuntas para tratar de solucionar el conflicto. Para ello tiene que poner de relieve los aspectos bsicos del problema y sealar los puntos a los cuales se pudiera dar solucin de acuerdo con lo conversado. Para facilitar el acuerdo, puede ser necesario sealar las coincidencias que se hayan presentado en algunos puntos del conflicto. Generalmente se cuenta con las siguientes posibilidades de solucionar un conflicto: a) Persuadir. Consiste en que el gerente intente convencer a las personas de que hay que aplicar una solucin determinada, presentando, sobre todo, argumentos objetivos. Llegar a un arreglo o negociacin objetiva y prctica. Consiste en que el directivo intente convencerlos de que hay que aplicar una solucin aceptable para todos los implicados. Imponer la propia autoridad cuando sea necesario. Es la solucin del conflicto por imposicin. Consiste en que el directivo, imponga una determinada va de solucin, la posibilidad de que en dicha solucin se incorporen algunos de los deseos y reivindicaciones de las distintas personas implicadas en el conflicto. Postergar la solucin. Es en general, la menos conveniente de estas opciones, puesto que los conflictos no solucionados pueden agravarse con el paso del tiempo, lo que hace que tengan repercursiones mayores y que luego resulten ms difciles de solucionar. Sin embargo, si en el curso de una de estas reuniones tendientes a solucionar un conflicto se viera que el conflicto como tal reviste mucho menos importancia de la que se haba credo al principio, y si los implicados llegaran tambin a la misma conclusin, puede resultar conveniente postergar la solucin.
b)
c)
d)
Para que profundices sobre este tema en la lectura 2d del Texto de Apoyo, titulada Conflicto, Negociacin y Comportamiento Intergrupal, se presenta el proceso de conflicto, la negociacin y los resultados funcionales o disfuncionales en el rendimiento del equipo.
72
CASO N 1: GRESCA ENTRE TRABAJADORES

El director de capacitacin de un hospital, al ingresar por la maana a su oficina, sorprende en una gresca a 2 trabajadoras de su rea. El incidente se produjo en presencia de un visitante quien era amigo del director y lo esperaba para hablar con l. Las autoras del bochornoso espectculo tenan serias discrepancias personales desde mucho tiempo atrs, pero nunca haban llegado al extremo de irse a las manos. Una de ellas era supervisora de 30 aos de edad, psicloga de profesin, tena buena imagen dentro de la organizacin, de personalidad agradable y algo conservadora en la forma de ver la vida. La otra persona era una auxiliar de oficina de 24 aos de edad, cantante en sus horas libres, se dedicaba a la actividad artstica, se vesta muy juvenil, lo cual era objeto de comentarios de muchas personas, entre los que destacaba la supervisora con quien tuvo el altercado. Asimismo, la supervisora en varias ocasiones se haba expresado en el sentido que no tena la calidad de gente para pertenecer a la organizacin. Por otro lado, la auxiliar se expresaba de la supervisora diciendo que era una anticuada e hipcrita. Cada una de ellas, tena un grupo de trabajadores del rea de capacitacin que le apoyaban en sus crticas. Cmo solucionar este conflicto de tipo socio - emocional? Paso 1: Crear un clima adecuado El director de capacitacin esper que las aguas se tranquilizarn y en su oficina convers, en la tarde de ese da, con cada una de ellas en forma independiente y en privado. Les hizo ver el significado de pertenecer a la organizacin que los cobija; la necesidad de trabajar en equipo y que lo sucedido no era digno de personas civilizadas e inteligentes como ellas. Cada trabajadora present su versin de los hechos. El Director tom nota de todo ello. Paso 2: Examen conjunto del problema El director convers conjuntamente con las dos personas, involucradas en el incidente para confrontar los puntos de vista de cada una de ellas. Aqu es importante el aporte que pudiera proporcionar la persona visitante que estuvo ese da y presenci el hecho. Su manifestacin puede servir para aclarar lo sucedido y sobre todo tomar una medida correctiva efectiva. Paso 3: Recibir sugerencias de las partes interesadas. Las interesadas plantearon sus sugerencias respecto a la solucin al problema; las cuales fueron evaluadas por el director. Cada una propona reubicar a la otra persona en otra rea. Paso 4: Resumen y formulacin de posibles soluciones. El director plante las siguientes soluciones al caso. Transferir a una o a las dos personas a reas diferentes. Suspender a las dos personas por dos das de inhabilitacin para ingresar al centro de trabajo.
73
Asignar a las dos personas para la realizacin de un trabajo en forma conjunta.
Definitivamente ninguna de estas alternativas eran del agrado de las trabajadoras, pero al final, el Director de Capacitacin tom la decisin y eligi la tercera alternativa. Las dos trabajadoras tuvieron que efectuar el trabajo en un lugar apartado de Lima, era un seminario para mdicos, tipo retiro, durante tres das (viernes, sbado y domingo). Las dos trabajadoras estuvieron en el mismo cuarto y tenan que complementarse en el trabajo asignado, si es que queran que las actividades fueran un xito, en lo referente al apoyo administrativo que era lo que les corresponda. Resultado de la decisin tomada; el curso fue un xito, la gente calific en forma unnime el apoyo recibido por las dos trabajadoras, quienes a su retorno a la oficina, se mostraron totalmente cambiadas; ahora se respetaban y podan trabajar juntas sin problemas. El director eligi el camino ms difcil para l, pero estaba convencido que su labor era unir a la gente, antes que dejar que el problema entre ellas continuara. De otro lado, tambin puede utilizarse en la solucin de conflictos la Tcnica del Anlisis Transaccional, ms conocida como AT . Esta tcnica es muy efectiva para desarrollar habilidades en el conocimiento de s mismo, y de los dems. Permite, as mismo, lograr mantener relaciones interpersonales saludables dentro de la organizacin. Brinda un enfoque racional para resolver conflictos dentro de ella. Su autor Eric Berne (3), postula que en la personalidad del individuo coexisten tres estados diferentes. Gran parte de lo que somos contiene un aprendizaje de nuestras figuras parentales o figuras sustitutas, que influyeron en las normas, principios, valores o simplemente en las formas de cario o castigo que son latentes y se expresan en nuestro comportamiento diario, a este aspecto le llam Estado Padre. Lo que aprendimos racionalmente y cognitivamente le llam Estado Adulto; y a la forma como sentimos y expresamos nuestros sentimientos, emociones e impulsos lo denomin Estado Nio. Estas reas o estados de nuestra personalidad se grfica como sigue: ESTADO PADRE
Parte Aprendida
ESTADO ADULTO
Parte Racional
ESTADO NIO
Parte Sentida
(3) Eric Berne, Anlisis Transaccional.
74
A travs de estos tres estados interactuamos diariamente, muchas veces sin darnos cuenta o sin ser conscientes de nuestra conducta. Estos estados se subdividen a su vez en determinados tipos o sub-estados. A continuacin se hace una breve referencia de las caractersticas ms saltantes de stos:
ESTADOS
TIPOS
ACTITUDES Y COMPORTAMIENTOS FRECUENTES

CONDESCENDIENTE, NUTRITIVO, BRINDA AMOR, COMPRENSIN, AYUDA, ETC.
PADRE
PADRE PROTECTOR PADRE CRTICO
PALABRAS: TE QUIERO, TU PUEDES, CONFO EN TI, ERES HERMOSO (A) PUNTITIVO, CASTIGADOR, CENSURADOR, CRTICO. PALABRAS: TORPE, TONTO, QUE RIDCULO, NO CONFO EN TI RACIONAL, CIRCUNSPECTO, FRIO INTELECTUAL, RACIONAL RESPONSABLE
ADULTO
ADULTO
PALABRAS: POR QU? CMO?, DEBO TERMINAR CON MI TRABAJO ALEGRE, TRISTE, DEPRIMIDO, RELAJADO
LIBRE
PALABRAS : UFA, NO TE QUIERO, ABRZAME, TE QUIERO, QUIERO SER LIBRE IMPULSIVO, COLRICO, AGRESIVO, TERCO, OBSTINADO PALABRAS: NO ME IMPORTA, IDIOTA, IMBCIL, NO ME GUSTA DEPENDIENTE, OBEDIENTE, LEAL, TMIDO, SOBN PALABRAS : TENGO MIEDO, NO PUEDO, AYDAME, ACONSJAME
NIO
REBELDE
SUMISO
Para manejar los conflictos utilizando la tcnica del AT debes tener en cuenta lo siguiente: Con el estado PADRE PROTECTOR, podemos ser comprensivos con la gente, alentamos a los pacientes, amigos, familia, colaboradores, etc.; damos caricias positivas, amamos, somos complacientes, sabemos escuchar, aunque a veces algunas personas exageran. Si este es tu estilo de conducta habitual, sigue adelante pero sin exagerar, porque toda la gente necesita comprensin, amor, caricias. Siendo ste un modo muy efectivo para solucionar conflictos, puedes dar participacin, hacer sentir importante a tus clientes y colaboradores. No olvides dar siempre caricias positivas!, con palabras, gestos, miradas la gente te agradecer y siempre podrs ser lder.
75
El estado PADRE CRTICO, resulta necesario manejarlo cuando la situacin amerite, cuando necesitamos poner las reglas de juego claras en el trabajo. Decir a las personas que estn actuando equivocadamente, les ayuda a reflexionar y cambiar actitudes, siempre que seamos asertivos en nuestro comportamiento verbal y no verbal. Debemos tener en cuenta que a la gente le agrada que les digan cortsmente que estn actuando mal. Este estado, en exageracin, es negativo para resolver conflictos, porque a veces a las personas no les agrada que se les trate impersonalmente, an cuando estn equivocadas. El estado ADULTO, siempre es racional, lgico, coherente al actuar. Con l podemos ser eficientes y responsables en el trabajo, asumimos retos y responsabilidades, pero somos fros, nunca afectivos; se podra decir que nos asemejamos a una computadora. Al tratar conflictos, es la parte de nuestro yo ms efectivo. Conjuntamente con nuestro yo, padre crtico, para solucionar conflictos, abordamos los problemas sin apasionamientos, en forma objetiva e imparcial. No dudes que puede ser un estado muy poderoso para ser efectivo en la solucin de conflictos! no dudes en dejar los sentimientos y los enojos y acta con la razn! Con el estado NIO REBELDE, nunca es conveniente actuar, porque no podemos controlarnos, expresamos fcilmente disgustos, y estaremos siempre en peleas y rias que nunca conducen a nada. Maneja este estado adecuadamente, nunca lo uses en un conflicto! Con el estado NIO LIBRE, somos espontneos, risueos, sensibles, afectivos, pero tambin impacientes, despreocupados, inseguros, depresivos; adems, alegres y divertidos. De este estado, la parte positiva, sin exageracin, es el sentido del humor, los chistes sirven para neutralizar el ambiente tenso. Un buen gerente tiene siempre un buen sentido del humor, siendo este un aspecto importante para gratificar, en ocasiones, al grupo, y para combatir la tensin y la fatiga. Cuando existe un conflicto lo recomendable es que no vaya al grano, sino relaje los nervios de la gente, y evite un comportamiento heptico. El estado nio libre, manejado apropiadamente te har gozar siempre de una buena salud mental y es un mecanismo ideal de catarsis para romper las tensiones.
76
Con el estado NIO SUMISO, nunca tendrs xito al tratar conflictos, porque mostrars debilidad, minusvala e incapacidad; si eres as, no tendrs seguridad para resolver ningn tipo de problema y estars siempre presto a recibir la ayuda de los dems. Este estado nunca es positivo.
MANEJA ADECUADA Y OPORTUNAMENTE TUS TRES ESTADOS DEL YO LOS NECESITAS! DE ESTA FORMA SIEMPRE TENDRAS XITO EN RESOLVER TODO TIPO DE CONFLICTOS Y EN ESPECIAL MEJORARS TUS RELACIONES INTERPERSONALES Y TU MARKETING PERSONAL.
Para terminar con el tema de los conflictos, dediquemos unas ltimas lneas para reflexionar acerca de la manera como podramos prevenir los conflictos: A continuacin te presentamos algunas sugerencias: a) Establecer en forma clara y objetiva la cultura organizacional y las polticas de personal, a travs de documentos que contengan reglas de juego claras y difundidas entre todo el personal. Determinar con objetividad las funciones, los niveles de autoridad, dependencia y coordinacin entre las unidades jerrquicas, en manuales de organizacin y funciones permanentemente actualizados y de estricta aplicacin, que sean difundidos entre el personal. En anexo al final de este autoinstructivo se presentan algunas pautas para la elaboracin de dichos manuales. Utilizar mecanismos de control oportunos en la asignacin de tareas, y funciones, a fin de que cada trabajador cumpla con su responsabilidad. Elaborar un reglamento interno de trabajo que permita definir las normas administrativas de personal, sobre deberes, derechos, acciones de personal, administracin de la disciplina interna, etc. Fortalecer el trabajo en equipo y promover la integracin del personal a todo nivel. Reforzar y otorgar reconocimientos al personal que lo amerite. Tratar el conflicto desde su inicio, no esperar que se agudice, hasta que sea difcil dar solucin.
b)
c) d)
e) f) g)
Las lecturas del Texto de Apoyo sobre manejo de conflictos, te permitirn ampliar tus conocimientos sobre cmo solucionar conflictos y diferentes formas de enfocarlos, tales como : retirarse, mitigarlos, transigir, coercer y confrontar.
Hasta aqu hemos indicado que el trabajo en equipo es una habilidad que debe ser desarrollado por toda persona que desempea un cargo de direccin, definindose, lo que es un equipo de trabajo. Igualmente se ha determinado la importancia del clima organizacional como una condicin previa para implantar la filosofa del trabajo en equipo en las organizaciones y conocer las tcnicas para resolver conflictos y como prevenirlos.
77
CONFORMACIN Y CONDUCCIN DEL TRABAJO EN EQUIPO

Ahora profundizaremos tus conocimientos en la conformacin y conduccin del trabajo en equipo, ya que ste, es hoy en da, condicin bsica para llegar a ser competitivos con los clientes y usuarios en los servicios de salud. El trabajo en equipo no es un proceso que emerge naturalmente de la interrelacin humana, ms an considerando que los equipos en salud son multidisciplinarios por excelencia. Necesitan conocimientos muy diferentes, desde aquellas profesiones vinculadas a la ciencias mdicas, hasta otras relacionadas con las ciencias sociales, por lo que la integracin de los conocimientos de estas personas no necesariamente orientan a un objetivo comn de trabajo. Es necesario hacer notar tambin, que existen otras evidencias que no siempre facilitan la integracin en equipos de trabajo, tales como, las diferencias psicolgicas individuales, la cultura personal, la ideologa, la idiosincrasia, la cultura y el clima de la organizacin, entre otros. La idea de equipo es diferente a la de grupo, en el equipo los miembros deponen posiciones individuales, rivalidades y prejuicios personales, anteponiendo ante todo el objetivo del trabajo mismo, que constituye la razn de ser del equipo. En los grupos comnmente pueden existir indistintamente empata o rivalidad, puede que tengan algo en comn como ideas, motivamos aficiones, afinidad afectiva, etc.; en otros casos, simplemente los une una relacin de espacio fsico o una tarea eminentemente administrativa, siendo sus fines muchas veces opuestos.
GRUPO
EQUIPO
En el cuadro siguiente te presentamos las diferencias entre grupos y equipos.
78
GRUPOS
1. Los miembros piensan que estn agrupados solamente con fines administrativos. Los individuos trabajan independientemente; a veces con fines opuestos entre s. 1.
EQUIPOS
Los miembros reconocen su interdependencia y comprenden que los objetivos personales y los del equipo se alcanzan mejor con respaldo mutuo. No se pierde el tiempo discutiendo sobre territorios o tratando de lograr ventajas personales a costa de los dems. Los miembros tienen la sensacin de ser dueos de su trabajo y unidad, porque estn comprometidos con los objetivos que ayudaron a fijar. Los miembros contribuyen al xito de la organizacin aplicando sus talentos y conocimientos al logro de los objetivos del equipo. Los miembros trabajan en un ambiente de confianza y se les alienta para que expresen sus ideas, opiniones, desacuerdos y sentimientos. Las preguntas son bienvenidas. Los miembros practican la comunicacin franca y honesta. Hacen un esfuerzo por comprender el punto de vista de los dems. Se les alienta para que desarrollen sus habilidades y apliquen lo aprendido al trabajo. Reciben el respaldo del equipo. Los miembros reconocen que el conflicto es un aspecto normal de la interaccin humana, pero ven la situacin como una oportunidad para obtener nuevas ideas y fomentar la creatividad. Trabajan para resolver el conflicto en forma rpida y constructiva. Los miembros participan en las decisiones que afectan al equipo; pero comprenden que su dirigente debe tomar la decisin final cuando el equipo no pueda ponerse de acuerdo, o en casos de emergencia.
2.
3.
4.
5.
Los miembros tienden a concentrarse en s mismos porque no estn suficientemente involucrados en planificar los objetivos de la unidad. Su enfoque es simplemente el de un empleado. Se dice a los miembros qu deben hacer en lugar de preguntrseles, cul sera el mejor enfoque? No se alientan las sugerencias. Los miembros desconfan de los motivos de sus colegas porque no entienden el papel que tienen los dems. Las expresiones de opiniones o desacuerdos se consideran como disidentes o separatistas. Los miembros tienen tanto cuidado con lo que dicen que es imposible entenderse. Puede haber intrigas y trampas al comunicarse para enredar al desprevenido. Los miembros pueden recibir un buen adiestramiento, pero estn limitados para aplicarlo al trabajo por su supervisor u otros miembros del grupo. Los miembros se ven en situaciones conflictivas que no saben cmo solucionar. El supervisor puede retrasar su intervencin hasta haberse causado daos graves. Los miembros pueden participar o no en las decisiones que afectan al grupo. A veces la conformidad parece ms importante que los resultados positivos.
2.
3.
4.
5.
6.
6.
7.
7.
8.
8.
79
EJERCICIO N4
Basado en las diferencias entre lo que es un grupo y un equipo, analiza tu Establecimiento de Salud y determina que es lo que predomina ms: la presencia de grupos o de equipos. Sustenta tu respuesta.
Menciona cules son los equipos o grupos de trabajo que existen en tu establecimientos y seala sus caractersticas.
EQUIPO/GRUPO
CARACTERSTICAS
80
El establecimiento y la conformacin de los equipos de trabajo depende de los objetivos para los cuales son creados. As pueden haber: Equipos por unidades funcionales de carcter permanente (crculos de calidad). Equipos para un proyecto especfico de carcter puntual. Equipos polifuncionales que integran a personas de diferentes unidades orgnicas de la institucin. Formados por pocos trabajadores (promedio de 6 a 8 personas). Todos pertenecen a una misma unidad de trabajo. La participacin de los miembros es voluntaria. Se renen en forma peridica (generalmente una vez por semana y durante una hora por cada sesin). Al comienzo, las reuniones pueden tener una mayor duracin, lo mismo suceder cuando el tema tratado sea de mayor complejidad. Todos los integrantes se conocen y se perciben como miembros del mismo equipo. Existe un sentido genuino de solidaridad y colaboracin entre los miembros. Los integrantes conocen los objetivos de la organizacin. Las comunicaciones son francas, permanentes y en todos los sentidos. El objetivo es encontrar soluciones concretas y factibles a los problemas de la unidad de trabajo, de tal manera que permitan mejorar su calidad y productividad. Propicia adems el autodesarrollo y el desarrollo mutuo de sus miembros.
Los aspectos ms importantes que caracterizan los equipos de trabajo son los siguientes:
Los beneficios que puede conseguir tu organizacin, si promueves y logras que funcionen los equipos de trabajo, son: Satisfaccin del cliente. Mejora la imagen de la organizacin en el mercado. Conciencia de calidad entre todo el personal. Espritu de ahorro. Actitud positiva hacia el trabajo y la innovacin por parte del personal. Reduccin de accidentes, retrasos, ausentismo, rotaciones. Incremento de la productividad.
Los gastos en los que debers incurrir para el funcionamiento de los equipos de trabajo, estn orientados bsicamente a: Capacitacin del personal. Horas-hombre de reuniones. Material y local para reuniones. Reconocimientos y premios.
81
EJERCICIO N 5
1. Podras mencionar un ejemplo de un equipo de trabajo que conozcas?
2.
Por qu consideras que es un verdadero equipo de trabajo? Seala sus caractersticas.
El ejemplo que hayas indicado ser un verdadero equipo de trabajo, en la medida que cumpla con las caractersticas establecidas para un equipo.
Sugerencias para la conformacin de un equipo de trabajo

Para que se formen los equipos de trabajo y funcionen eficientemente en las organizaciones, debe existir un comit coordinador, que por ejemplo en un centro de salud puede estar integrado por: Jefe del Centro de Salud (Presidente). Jefes funcionales (miembros). Representante de los trabajadores (miembro). Facilitador (Coordinador General).
A su vez cada equipo de trabajo est compuesto por el lder (normalmente son los jefes), los miembros (son los propios trabajadores) y el facilitador.
82
La responsabilidad de cada uno de estos integrantes es la siguiente: De la gerencia Asumir el compromiso y apoyo total. Difundir la importancia del trabajo en equipo. Constituir y presidir el Comit Coordinador. Participar en las reuniones del Comit Coordinador (mensual). Aprobar las polticas de funcionamiento de los equipos de trabajo. Participar en las reuniones de premiacin de los trabajadores. Predicar con el ejemplo.
De los miembros Participar en forma activa detectando problemas e identificando las opciones de solucin a los mismos. Presentar sugerencias o ideas de solucin a los problemas planteados por otros miembros del equipo. Colaborar en forma decidida en la ejecucin de las acciones aprobadas por el equipo para superar los problemas detectados. Asistir puntualmente a todas las reuniones acordadas por el equipo.
De los lderes Realizar una labor similar a la de los facilitadores con su equipo de trabajo. Convocar a su personal, una vez al mes, para analizar y solucionar problemas comunes. Recibir un entrenamiento en temas de productividad, tcnicas estadsticas aplicadas al mejoramiento de la calidad, comunicaciones, tcnicas para analizar y solucionar problemas de trabajo en equipo, resolucin de problemas interpersonales, tcnicas de conduccin de equipos de trabajo. Los lderes son designados normalmente por el Comit Coordinador.
Responsabilidad del facilitador Elaborar el Plan de Trabajo para someterlo a la aprobacin del Comit Coordinador Central. Planificar la publicidad. Elaborar y ejecutar el plan de capacitacin para los lderes y evaluar sus resultados. Participar en las reuniones de los equipos de trabajo. Asesorar a cualquier lder que lo solicite. Propiciar reuniones de equipos de trabajo. Preparar reportes de avance de los equipos de trabajo. Mantener actitud positiva.
Dependiendo del tamao de la organizacin, un facilitador puede manejar hasta 20 equipos de trabajo; siempre y cuando trabaje a tiempo completo en esta funcin (4).
(4) Dra. Hermelinda Kasuga Curso Formacin de instructores, facilitadores de crculos de calidad. Agosto 1991.
83
Requisitos que debe reunir el facilitador Comprometido con el proceso. Ideal que pertenezca a la organizacin. Para organizaciones muy grandes es recomendable que el facilitador sea un asesor externo. Con slidos conocimientos de las tcnicas de anlisis y solucin de problemas. Conocimiento pleno de la institucin. Nivel de jefatura. Carismtico y comunicativo (rasgos de lder). Tenaz, flexible y dispuesto a asumir riesgos. Actitud positiva.
Reglas bsicas para el funcionamiento de un equipo de trabajo Evitar la competencia entre los miembros del equipo. Todos deben escucharse mutuamente. Fomentar que todos participen activamente. Evitar ponerse a la defensiva. Evitar la manipulacin entre miembros. Reconocer al lder.
84
TCNICAS DE TRABAJO EN EQUIPO

Las tcnicas de trabajo en equipo son las herramientas que tu puedes aplicar con tu equipo de gestin para detectar problemas y analizar soluciones. Para explicar las tcnicas del trabajo en equipo, dividiremos el desarrollo de este punto en tres partes: las reuniones de los equipos, la tcnica de generacin, anlisis y priorizacin de ideas (brainstorming) y la tcnica para identificar, analizar y solucionar problemas de trabajo.
1. Las reuniones
Tienen por objetivo convocar a diferentes personas para analizar en forma conjunta un determinado problema de tu establecimiento que permita hacer propuestas de accin, en la medida posible, bajo consenso. Deben programarse y enviar a los participantes la agenda de las mismas con suficiente anticipacin. Deben realizar una reunin por semana. Duracin de la sesin: 1 hora aproximadamente. La puntualidad de los miembros debe ser la caracterstica ms saltante. Debe contarse con una sala provista de equipos audiovisuales para el desarrollo de las reuniones. Se debe utilizar, siempre que sea posible, informacin grfica de los temas a tratar. Deben desarrollarse dentro de un ambiente de activa participacin de los asistentes y control por parte del lder. Deben finalizar con conclusiones y asignacin de tareas a los miembros del equipo; establecindose un cronograma de actividades y recursos requeridos para su ejecucin. Deben terminar a la hora prevista.
Para que las reuniones de los equipos de trabajo no fracasen, se deber tener en cuenta las siguientes recomendaciones: Que empiecen puntualmente. Deben ser planificadas. Los datos que se presenten deben ser claros (hojas de trabajo). Las presentaciones deben ser efectivas. Deben utilizarse ayudas visuales de alta calidad. Propiciar la participacin de los miembros. Controlar la marcha de las reuniones. Establecer continuidad en las reuniones. Propiciar que los asistentes muestren inters en las reuniones. Evitar distracciones. Evitar reuniones demasiado largas. Cada reunin debe finalizar con conclusiones y asignacin de responsabilidades.
85
2. La tcnica de generacin, anlisis y priorizacin de ideas (brainstorming)

Durante el desarrollo de una reunin, el equipo podra analizar y plantear la solucin de un problema, para lo cual es muy recomendable el uso de la tcnica denominada tormenta de ideas (brainstorming). Esta tcnica debe ser de dominio del lder del equipo. Las caractersticas ms importantes de esta tcnica son las siguientes: Tcnica de generacin de ideas en el menor tiempo posible. Reunin de 6 a 8 personas vinculadas con el tema a ser analizado. Se expone el tema sobre el que van a generar ideas. El tema debe ser presentado en forma clara, precisa y concisa y debe escribirse en la pizarra o rotafolio. Todos deben estar de acuerdo en el tema a ser tratado. El lder, ni ningn miembro del equipo, debe tomar partido por las ideas o criticarlas. Para lograr la mayor generacin de ideas as como la participacin total de los integrantes del equipo, haga que las ideas sean escritas en hojas especialmente diseadas para este fin y que cada idea sea expresada, como un mnimo de palabras. Leer, analizar y pegar en la pizarra las ideas recibidas. El anlisis debe hacerse a las ideas, no a las personas que las propusieron. Las ideas pueden agruparse en funcin a su similitud o relacin entre ellas, formando montaas de ideas. Luego de seleccionar las principales ideas pasamos a la votacin. Se vota a favor y no en contra. Se lista las ideas en orden de importancia (de mayor a menor) a fin de ir atendiendo cada una de ellas en ese orden. Se asigna responsabilidades y se otorgan los recursos necesarios a cada miembro del equipo, para materializar las ideas que hayan recibido mayor votacin. Se establece un cronograma de avance y de reuniones futuras para evaluar su progreso.
La aplicacin de esta tcnica considera algunos pasos previos, tales como: Eleccin de un nombre para el equipo de trabajo. Esto le imprime una fcil identificacin y una personalidad caractersticas de equipo. Elaboracin del cdigo de conducta del equipo que son las normas establecidas por los propios integrantes, las cuales deben ser observadas por todos sus miembros, y que se orientan a lograr una activa participacin, resolver problemas dentro del equipo y lograr un ambiente de respeto, compaerismo y solidaridad. Bsqueda de un lugar apropiado para las reuniones y disponer de los materiales de apoyo necesarios.
A continuacin se muestra, con un ejemplo, los resultados de la aplicacin de la tcnica de tormenta de ideas empleada por un equipo de trabajo denominado los insuperables, cuyos miembros analizaron las causas del desabastecimiento de medicinas de un establecimiento de salud. Ejemplo: Luego de efectuarse una reunin del equipo de trabajo Los Insuperables, y con la
86
aplicacin de la tcnica de tormenta de ideas, se identificaron diversas causas del desabastecimiento de medicinas en el establecimiento X. A continuacin se priorizaron dichas causas mediante votacin de los miembros y se estableci un orden de importancia de acuerdo a los resultados obtenidos.
Problema: Desabastecimiento de medicinas Lder : J. L. Lozano Prioridad 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Causas Moldes deteriorados Materiales insuficientes Poca comunicacin Mala calidad de materiales Poco mantenimiento en mquinas Ordenes mal controladas Poca cooperacin Atraso en entregas Mtodo de elaboracin complicado Falta de capacitacin Rutina montona Falta actualizar los instructivos Faltas de Asistencia Equipo: Los Insuperables Fecha : 24.06.97 Votacin 3 5 8 2 6 7 5 8 4 10 3 9 4 Orden 11 7 3 13 6 5 8 4 9 1 12 2 10
Problemas seleccionados: N 10, 12, 8, 3
Una variante de la tcnica de tormenta de ideas es la denominada tormenta de ideas con evaluacin de pros y contras. Esta tcnica se aplica cuando se desea evaluar una idea predeterminada que pudiera haber sido elegida para solucionar un problema. La secuencia de pasos que se siguen son los siguientes: La peculiaridad consiste en que la gestacin de ideas se produce evaluando una idea central que previamente ha sido elegida. Anotamos la idea central en el encabezado y pintamos una raya en medio de la hoja; a la izquierda van los pros y a la derecha contras. El lder invitar a los participantes a pensar en los pros y contras de la idea central. Uno a uno y una idea a la vez, irn opinando los miembros; sealando si es en pro o en contra. Una vez agotadas las ideas (cuando todos digan paso), seguimos con la discusin de las mismas para evaluar su validez o poca importancia. Posteriormente se pasa a la evaluacin. Con un rango de calificacin entre 1 y 10, evaluamos cada una de las ideas contenidas tanto en la columna de los pros como en la de los contras. Para finalizar, se totaliza las cantidades de cada columna y podremos ver si la idea vale ms en pros o en contras.
87
Ejemplo: Tormenta de Ideas con evaluacin de pros y contras.
Idea Equipo Lder Fecha
: : : :
Rotacin de Turnos Digenes J. J. Torres 04.09.97 PROS EVAL 3 6 8 6 7 30 TOTAL 12 1. 2. 3. 4. CONTRAS Ms posibilidad de errores. Se pierde la secuencia. Se pierde control. Cuesta trabajo acostumbrarse. EVAL 5 2 3 2
1. 2. 3. 4. 5.
Aburre menos. Permite aprender. Es menos pesado el 3er. Turno si es alternado. Se puede trabajar mejor. Puede hacer ms trabajo en el da. TOTAL
Del resultado de la evaluacin de los pros y contras de la idea del ejemplo anterior, se concluira en implementar la idea en razn a que ms son los puntos a favor que en contra. Adicionalmente, como parte del tema de las reuniones de los equipos de trabajo, se presentan a continuacin, recomendaciones de las situaciones tpicas y ms frecuentes que pueden suceder durante el desarrollo de una reunin de trabajo y que el lder debe estar en capacidad de saber manejarlas para que la reunin tenga el xito esperado. Situacin: El equipo demuestra un comportamiento pasivo/cansado Recomendacin: Hacer un alto para que los participantes caminen, se distraigan; cambiar de tema; presentar un ejercicio que permita activar a los participantes o cortar la reunin. Situacin: El equipo se comporta de manera agresiva o se producen combates entre los integrantes Recomendacin: Cortar la discusin y presentar las posiciones contrarias, haciendo un anlisis de los pros y contras de cada una de ellas a fin de definir la mejor y continuar con el desarrollo de la reunin. Situacin: El equipo demuestra claramente estar en contra del lder Recomendacin: Meditar sobre las posibles causas de dicho comportamiento. Sacar a relucir el comportamiento detectado y ponerlo a discusin, explicando al grupo su posicin de lder. Situacin: Surgimiento de lderes que obstaculizan el trabajo del equipo Recomendacin: Conversar con esos lderes en forma individual y en privado para hacerles ver sus errores y el efecto que esto tiene en el equipo.
88
Situacin: Miembros del equipo que no cooperan con el mismo Recomendacin: Asignar tareas en las que tengan que intervenir necesariamente los integrantes que no demuestran mucha participacin.
Situacin: El equipo no se concentra en su trabajo y no trabaja con la debida intensidad Recomendacin: Revisar si la tarea planteada se adeca a los objetivos de los miembros del equipo.
3. La tcnica para identificar, analizar y solucionar problemas de trabajo

Esta tcnica tiene como objetivo mostrar un proceso lgico que utilice el equipo de trabajo desde la identificacin de problemas y sus causas hasta la determinacin de soluciones, pasando luego a la aplicacin de las medidas de solucin planteadas y la confirmacin de los efectos producidos por las soluciones en la organizacin. Esta tcnica debe ser del dominio de los lderes de los equipos de trabajo, a travs de la cual podrs descubrir problemas actuales, futuros u optimizar los procesos que en la actualidad se vienen empleando. A continuacin, sometemos a tu consideracin un procedimiento para resolver problemas de trabajo en equipo; asimismo presentaremos los diferentes tipos de reconocimientos que la gerencia podra utilizar para premiar a los integrantes de los equipos que hayan destacado en la solucin de problemas y, finalmente, expondremos las razones por las que fracasan los equipos de trabajo. Iniciaremos el desarrollo de este tema con la definicin de lo que es un problema.
Qu es un Problema?
Es el resultado indeseado de un trabajo que dificulta o impide el logro de un objetivo predeterminado. Problema es todo aquello que nos desva del objetivo; debe constituir una oportunidad para ser mejores.
Nuestro objetivo ser encontrar y controlar los factores o variables que originan el problema. Slo existen problemas cuando existen objetivos y metas establecidas.
Pasos para identificar, analizar y solucionar problemas

El mtodo que a continuacin se explica puede ser aplicado a cualquier tipo de problema y en todo nivel jerrquico. 1er. Paso: Ubicacin
Determinar el campo dentro del cual se identificarn los problemas para su correspondiente solucin. Para ello habr que hacer uso de la misin de la institucin, sus objetivos a corto, mediano y largo plazo y definir los principales problemas que habr que solucionar para alcanzar las metas previstas. Una forma prctica de determinar reas problemas es respondiendo a las preguntas: qu se hace? por qu se hace? quin lo hace? cmo se hace? dnde se hace? cundo se hace? cunto cuesta?
89
2do. Paso: Observacin Acudir al lugar de los hechos y obtener los datos necesarios. No se debe tomar decisiones basadas en la experiencia, el sentido comn o la audacia. Siempre debemos basar nuestras decisiones en hechos. Una vez que se conoce bien el problema se debe definir las metas cuantitativas que se desean alcanzar, especificando claramente la cantidad a mejorar y el tiempo en que se har. 3er. Paso: Anlisis Es un paso vital, en la solucin del problema. Se definen las posibles causas del problema y se plantean las posibles soluciones para cada una de las causas. 4to. Paso: Accin Se lleva a cabo la implantacin de las soluciones. Se requiere de un sistema que permita la medicin y registro de los resultados obtenidos a lo largo de este paso. 5to. Paso: Confirmacin del efecto Teniendo como referencia la situacin anterior, se puede hacer una comparacin con los resultados actuales y as confirmar la efectividad de cada una de las soluciones aplicadas. 6to. Paso: Estandarizacin Si las soluciones recomendadas fueran efectivas, entonces debemos procurar preservarlas a fin que no se vuelvan a presentar los problemas anteriores. Se debe establecer el nuevo procedimiento y los sistemas de control correspondientes que permitan detectar cualquier situacin anormal dentro del nuevo contexto. Los estndares y sistemas de control deben ser transmitidos a aquellas reas con situaciones o problemas similares para obtener una mejora global.
A continuacin, se presenta un ejemplo sobre la identificacin y solucin de problemas.
CASO N 2: IDENTIFICACIN, ANLISIS Y SOLUCIN DE UN PROBLEMA

En un hospital se sirve carne asada a trmino medio (ni poco asada, ni muy asada) a los pacientes. El desempeo deseado busca la satisfaccin del paciente pero enmarcado en las pautas nutricionales. Se aplica una especificacin tcnica de 140 grs. de carne por persona. Mientras tanto, el funcionario de compras del hospital cambi el proveedor de carne A por el proveedor de carne B a fin de aprovechar un precio ms bajo, aunque manteniendo la especificacin tcnica de 140 grs. No consult con la nutricionista ni le inform a ella acerca de esta medida. La nutricionista comenz a recibir quejas de los pacientes en el sentido de que la carne llegaba dura y demasiado asada. Investig y encontr que los cortes de carne
90
del proveedor A eran gruesos mientras que los cortes del proveedor B eran delgados (y ms anchos y largos). Se demostr que los cortes ms delgados se asaban ms rpidamente con la preparacin usual. Ella dijo si yo hubiera sabido que los cortes de carne haban cambiado, me hubiera adaptado al cambio sin generar el disgusto de los pacientes El funcionario de compras dijo cumpl la especificacin tcnica de los 140 grs: Si fueras el director del hospital y quisiramos solucionar este caso utilizando la tcnica de identificacin, anlisis y solucin de problemas, debers proceder de la siguiente manera: 1er Paso: Ubicacin Ante la queja de los pacientes por la calidad en la preparacin de la carne, la persona llamada en primer lugar, a responder por esto ser la nutricionista. En consecuencia el problema est focalizado en rea de la nutricionista. 2do. Paso: Observacin Se deber tomar muestras de la carne utilizada y el proceso de emplearlo para su preparacin (tiempo de cocimiento, temperatura, etc.). Como ha habido cambio de proveedor deber hacerse pruebas con los 2 tipos de carne (proveedor A y B). 3er Paso: Anlisis De los resultados de la prueba de coccin realizada a los dos tipos de carnes (proveedor A y B), se podr llegar a plantear las siguientes posibles soluciones. 1. Regresar al proveedor A, aunque cueste un poco ms. 2. Solicitar al proveedor B que modifique el corte de la carne para que los pedazos de 140 grs. sean ms gruesos. 3. Cambiar las condiciones (temperaturas y tiempo) para la coccin de la carne del nuevo proveedor (Proveedor B). 4to. Paso: Accin Despus de la evaluacin de las 3 opciones de solucin del problema, se decidi elegir la segunda alternativa debido a que era factible que el proveedor B modifique el tipo de corte de la carne para que sta sea ms gruesa. La implementacin de esta alternativa significa que en el futuro, slo se recibir la carne del proveedor B si es que sta tiene un grosor determinado. 5to. Paso. Certificacin del efecto Luego de implementada la solucin deber consultarse a los pacientes si el problema de la carne ha sido superado. Si as fuera entonces deber continuarse con esta eleccin. 6to Paso. Estandarizacin En el futuro cualquier idea de cambio de las condiciones actuales de trabajo debe ser coordinada previamente entre el rea de compras y la nutricionista.
91
Causas por las que pueden fracasar los equipos de trabajo

Falta de apoyo gerencial. Personal con actividades negativas. Falta de publicidad o exceso de la misma. Demasiadas expectativas de provecho financiero. Varios equipos abordan el mismo problema. Progreso limitados. Falta de reconocimiento al esfuerzo realizado. Atender problemas fuera de su rea.
En conclusin, debe propiciarse la difusin e implementacin de los equipos de trabajo en las organizaciones, para lo cual deber establecerse la estructura orgnica que mejor se adece a cada institucin; en particular, se deber capacitar a todos los integrantes de los equipos en las tcnicas de tormenta de ideas, procesos para identificar, analizar y solucionar problemas, herramientas estadsticas, etc. Los equipos debern reunirse con la intencin de solucionar problemas, anticiparse a futuros problemas o para optimizar los actuales procesos de trabajo. Las reuniones de los equipos de trabajo debern realizarse dentro de un marco de respeto, colaboracin y solidaridad entre los integrantes de los mismos. Los lderes debern tener la habilidad para conducir las reuniones y evitar que estas fracasen, lo que dara lugar al descrdito de los equipos de trabajo. La direccin general de la institucin debe propiciar la formacin de los equipos de trabajo y brindar todo su apoyo para que stos alcancen los objetivos esperados. Deber reconocerse los logros de los equipos de trabajo a travs de premios honorficos o en especies para todos los integrantes de los mismos. Para ello: Se premia al equipo en presencia del gerente; para lo cual se efecta una presentacin de los logros alcanzados por los diferentes equipos de trabajo. Los premios son honorficos (diplomas, insignias, medallas, trofeos, etc.). Tambin se puede entregar premios en especies: polos, artefactos. No es recomendable premiar en dinero.
El resultado del desempeo laboral de los equipos de trabajo debe servir de base para asignar nuevos desafos de mejoras de trabajo, otorgar reconocimiento a los integrantes de equipos (aumentos, buenos estmulos, certificaciones, ascensos, rotaciones, etc.), as como para tomar las medidas correctivas que sean necesarias, con la finalidad de asegurar el xito de este esfuerzo corporativo.
En consecuencia, resulta indispensable que las organizaciones evalen la performance individual y colectiva de sus colaboradores tema que ser tratado ampliamente en la siguiente Unidad que trata sobre la evaluacin de recursos humanos.
92
RESUMEN
En la presente Unidad se hace nfasis en que los gerentes son los responsables de crear las condiciones laborales internas ms adecuadas para que los trabajadores se sientan comprometidos con su trabajo y con la organizacin puesto que, un ambiente interno propicio para el trabajo va a contribuir al logro de los objetivos institucionales, con eficiencia, eficacia, productividad y rentabilidad, y por ende la competitividad de la organizacin. Igualmente, se establecen los criterios y tcnicas para el trabajo en equipo, haciendo posible integrar las diferencias individuales en una labor compartida, participativa y con objetivos comunes, que es la visin actual de la gerencia moderna. Asimismo, se establece la definicin y caractersticas del clima organizacional, as como las tcnicas adecuadas para su anlisis, y los mecanismos para crear y mantener un ambiente apropiado, considerando que el clima es el resultado de una serie de factores; tales como, la interrelacin humana con los procesos de trabajo y la tecnologa que predispone las aptitudes y el comportamiento de los trabajadores. Remarcamos que la cultura organizacional influye de manera importante en la configuracin del clima organizacional. Finalmente,, se menciona la importancia del anlisis, prevencin y solucin de los conflictos que aparecen en el contexto organizacional y que muchas veces son obstculos que afectan las relaciones interpersonales y la productividad. Se describen las tcnicas y los pasos que deben darse en la prevencin y solucin de los conflictos. Un trabajo en equipo adecuadamente conducido contribuye significativamente a prevenir los conflictos en la organizacin y estimular los cambios en bsqueda de la mejora constante de tu establecimiento de salud.
AMIGO PARTICIPANTE
Haz llegado al final de la Unidad, antes de desarrollar tu autoevaluacin, te recomiendo volver a revisar el material que aparece en el texto de apoyo. Las lecturas 2a, 2b y 2c complementan el contenido tratado en la presente Unidad. Te recomiendo leerlas con tranquilidad y luego discutirlas con tu grupo.
93
AUTOEVALUACIN DE LA UNIDAD II
Contesta las preguntas del siguiente cuadro evaluativo, en forma precisa o marca la alternativa que consideres la ms adecuada. Verifica tus respuestas con la clave que aparece al final del mdulo. Asigna dos (2) puntos por cada acierto y calcula tu puntaje total.
Compara el puntaje obtenido con la clasificacin de puntajes que aparece en la tabla de autoevaluacin de la siguiente pgina. Refuerza o consolida tus conocimientos, de acuerdo a tu resultado. XITO! 1. Si en una organizacin existe orden en la definicin de funciones entre las diferentes unidades, el personal es muy competente y est bien ubicado para los cargos que desempea; entonces podremos decir que dicha organizacin cumple con una de las condiciones bsicas para la implementacin del trabajo en equipo, denominada: Cul de los argumentos es el proceso lgico de relacin entre la cultura, el clima organizacional y los trabajadores?
2.
EXISTENCIA
a) Cultura b) Clima c) Actitudes de trabajadores
PRODUCE
Clima Cultura Cultura Actitudes de los trabajadores Actitudes de los trabajadores
MANIFIESTA
Actividades de trabajo Actividades de trabajo Clima Clima Cultura
d) Cultura e) Clima 3.
El alto ndice de rotacin de personal es un sntoma o una causa del clima laboral en una organizacin?
4.
Cul es la razn del estudio del clima organizacional como condicin previa para introducir la filosofa del trabajo en equipo? a) Mejorar los procesos de trabajo existentes. b) Optimizacin en el uso de los recursos disponibles por la organizacin. c) Identificar las dimensiones que pueden efectuar el rendimiento individual y grupal. d) Determinar la efectividad de la actual estructura orgnica. e) Evaluar la capacidad de los jefes para desempear tales cargos.
5.
Un sociograma nos permite conocer el nivel de: a) Relaciones interpersonales c) Rechazo entre las personas e) Todas las anteriores b) Preferencia entre las personas d) a y c
94
6. 7.
En una organizacin los trabajadores y directivos debern esforzarse por erradicar los conflictos. (V) (F) El director de un Hospital solicita a un contador que realice un inventario valorizado de las medicinas que en esos momentos se tena en la farmacia. El contador realiza el trabajo multiplicando la cantidad de existencia de cada tipo de medicina por el precio de la ltima compra de cada producto. Cuando el director recibe el reporte del contador pone el grito al cielo porque el enfoque utilizado no era el que quera. Debi usarse, dijo el director, el precio promedio de cada medicina y multiplicarlo por la cantidad existente. A qu tipo de conflicto corresponde este caso?
8. 9.
La simpata o antipata entre el personal es una causa de conflicto de tipo cultural y de valores. (V) (F) Las competencias y habilidades de cada uno constituye una causa de conflictos de tipo objetivos - intelectuales. (V) (F)
10. Segn el anlisis transaccional, nuestra personalidad adopta permanentemente uno de los estados del YO. (V) (F) Fundamenta tu respuesta.
11. Dos personas adultas que en una confrontacin de ideas, una de ellas le dice a la otra IMBCIL, sta le responde ASESINA. En que estado del yo estn actuando estas personas? y En qu tipo? 12. Cul de los siguientes ejemplos difcilmente podra llegar a ser un equipo? a) Los integrantes del club Alianza Lima. b) Los trabajadores del Hospital Central de Bracamoros, Jan. c) Las personas que se encuentran en la esquina de una calle esperando su movilidad. d) Los integrantes del rea de admisin de un Hospital. e) Ninguno de las anteriores 13. Puede darse el caso que una misma persona asuma en un equipo de trabajo simultneamente el cargo de coordinador central, lder y facilitador? (SI) (NO) Si tu respuesta fuera afirmativa indica que ventajas y desventajas existen, en caso se presente esta situacin.
14. Cul crees que es la razn por la que se recomienda que los nuevos equipos de trabajo se dediquen a solucionar problemas sencillos? a) Porque se requiere otorgar confianza a los integrantes del equipo en la aplicacin de la tcnica. b) Porque no estaran en condiciones de resolver problemas, ms complejos. c) Resolver problemas ms complejos demandan aprobacin de niveles superiores. d) Porque los problemas ms complejos demanda mucho tiempo e inversin.
95
15. Relaciona la columna de la izquierda (pasos para identificar, analizar y solucionar problemas) con la de la derecha (y significado de los pasos).
Pasos
1. 2. 3. 4. 5. 6. Anlisis Observacin Confirmacin del efecto Ubicacin Standarizacin Accin ms comprometida a. b. c. d. e. f.
Significado
Conformidad de la efectividad de la solucin aplicada. Determinacin de causas del problema y planteamiento de la solucin. Precisar el problema a solucionar. Recoleccin de datos del problema. Implementacin de solucin (a nivel de prueba piloto). Difundir la solucin adaptada a nivel de todas las reas.
PUNTAJE 00 - 12 ATRIBUTO DEFICIENTE ACCIN RECOMENDADA Que pas?! Estudia los contenidos del Manual, poniendo mayor concentracin, capacidad de anlisis y dedicacin. 13 - 14 REGULAR Puedes Mejorar! Vuelve a revisar los contenidos del Manual con mayor atencin. 15 - 16 BUENO Bien! Consolida los conocimientos que te parezcan ms complejos, revisa el Manual y el Texto de Apoyo. 17 - 18 MUY BUENO Muy Bien! Ests en la direccin correcta. Amplia tus conocimientos con la bibliografa de cada Unidad. 19 - 20 EXCELENTE Felicitaciones! Sigue adelante y amplia tus conocimientos consultando la bibliografa del Manual.
96
Unidad III
Evaluacin de los Recursos Humanos
97
98
Texto Autoformativo
UNIDAD III
Al finalizar esta Unidad sers capaz de: 1. 2. 3. Disear y ejecutar un plan de evaluacin de recursos humanos. Aplicar metodologas, tcnicas y procedimientos para una adecuada evaluacin del desempeo laboral. Establecer las acciones pertinentes para atender las necesidades y solucionar los problemas identificados en la evaluacin del desempeo.
INTRODUCCIN
La evaluacin del desempeo laboral, es un proceso de gestin de recursos humanos desarrollado al ejecutar programas, sistemas y mtodos que permitan apreciar el desenvolvimiento de los trabajadores en la ejecucin de sus tareas, responsabilidades y en su conducta social observada dentro de la organizacin. Los resultados que se obtienen de esta evaluacin constituyen la base para planificar y desarrollar acciones correctivas, que se traducen, por ejemplo, en la ejecucin de un programa de capacitacin o entrenamiento a los trabajadores que lo requieran; en otros casos, tal vez sea recomendable pensar en la rotacin del personal; o si se obtienen resultados favorables permanentemente, se pensar en otorgar una promocin o ascenso a aquellos trabajadores que lo ameriten. La evaluacin del desempeo tambin constituye la base para evaluar el impacto que las polticas de recursos humanos tienen en el personal, determinando, si es necesario, su reformulacin o rediseo. De manera indirecta, los resultados de la evaluacin son necesarios para preparar y capacitar al personal de jefes y/o supervisores a fin de permitirles mejorar los niveles de supervisin, motivacin, comunicacin y trabajo en equipo. La evaluacin del desempeo no consiste en debates entre adversarios ni charlas de tipo social, sino en establecer un vnculo de comunicacin entre dos personas (el jefe y el colaborador) que tienen un propsito comn. Dirigir estas discusiones no siempre es fcil, pero los principios y tcnicas para conducir eficazmente estas sesiones pueden ser aprendidas y aplicadas por todas las personas que les corresponde esta responsabilidad.
99
100
Texto Autoformativo
UNIDAD III
LA EVALUACIN DEL DESEMPEO DEL PERSONAL
La evaluacin de personal es un proceso tcnico, sistemtico y permanente mediante el cual se aprecia el desenvolvimiento del trabajador en el desempeo de sus funciones, responsabilidades y en su conducta social, observada dentro de la organizacin. Consiste, fundamentalmente, en establecer un vnculo permanente de comunicacin y retroalimentacin entre dos personas, el jefe o superior y el trabajador, que tienen un propsito comn, cual es el logro de resultados efectivos de trabajo. Por otra parte, los sistemas de evaluacin del desempeo proporcionan, a la gerencia, informacin esencial para tomar decisiones sobre la situacin de los trabajadores, es decir, determinar las necesidades de capacitacin, polticas de desarrollo, motivacin, rotaciones, ascensos, bonificaciones, etc., que sean necesarias para mantener y mejorar la productividad individual y colectiva. En una organizacin la evaluacin del desempeo laboral de los trabajadores es importante porque permite: a) b) Asegurar que la organizacin logre sus objetivos oportuna y adecuadamente. Disear mejoras con la finalidad de mantener y/o elevar los niveles de calidad y productividad en la organizacin, propiciando la productividad individual o grupal de los trabajadores. Planificar y desarrollar acciones correctivas que se traducen en la ejecucin de programas de capacitacin o entrenamiento a los trabajadores que lo requieran, en decisiones de rotacin de cargos, otorgamiento de promociones o ascensos, si los resultados son favorables. Del mismo modo, coadyuva para la preparacin y capacitacin al personal de jefatura, a fin de permitirles mejorar en los niveles de supervisin, motivacin, comunicacin y trabajo en equipo. Asegurar que los trabajadores conozcan las funciones de su cargo y estn calificados para desempearlo con xito. Que el trabajador conozca sus deficiencias y limitaciones a fin de que pueda superarlas. Establecer sistemas de recompensa e incentivos laborales. Establecer o replantear las polticas de gestin de personal que estn siendo inadecuadas. Evaluar el proceso de seleccin. En la medida que el nuevo trabajador tenga una buena apreciacin de su desempeo por parte de su jefe, significar que el proceso de seleccin ha sido el adecuado; en caso contrario habr que revisar e introducir las mejoras que sean necesarias en el proceso de seleccin. El anexo N 2: Seleccin e Induccin del Personal, que adjuntamos al final del presente autoinstructivo,
c)
d) e) f) g) h)
101
te permitir profundizar tus conocimientos sobre el proceso de seleccin de personal, enfatizando el uso de las tcnicas que son utilizadas para permitir incorporar trabajadores idneos para los cargos vacantes de la organizacin. A fin de que puedas iniciar el proceso de evaluacin del desempeo del personal, a tu cargo es importante que tengas una visin global de las fases que tienes que seguir. El proceso de evaluacin del desempeo tiene tres fases bsicas, las cuales se muestran en el siguiente grfico y luego se describen (5):
Planes estratgicos
Fase I
Planeacin de la evaluacin
Fase II
Evaluacin
Fase III
Accin
A
Objetivos departamentales y del cargo.
B
Desarrollo de formularios y prcedimientos de evaluacin.
C
Fijar normas de desempeo de los trabajadores.
D
Evaluacin del trabajador.
E
Esfuerzo positivo.
Comunicar normas y procedimientos de evaluacin al trabajador. El formulario de evaluacin incluye (entre otros) : procedimientos para deliniar deberes y responsabilidades especficas, especificaciones de objetivos o resultados previstos.
Observar desempeo del trabajador.
Desempeo igual o mejor que el normal.
Planeamiento de trayectorias; capacitacin y desarrollo: ascensos traslados.
Direccin de desempeo por debajo de normal.
El desarrollo del proceso de evaluar el desempeo incluye : seleccin de mtodos de evaluacin del trabajador; procedimiento de evaluacin. Reubicacin.
Medidas correctivas.
Capacitacin.
Cese.
(5) Adaptado de : Planificacin Estratgica Aplicada a los Recursos Humanos, Guvenc G. Alpander, Editorial NORMA, Colombia, 1985.
102
Texto Autoformativo: Unidad III
FASE I: PLANEACIN DE LA EVALUACIN

En esta fase, se vincula los planes institucionales y los objetivos de los cargos, asignados a las direcciones, reas o unidades, con los trabajadores de cada una de ellas. Sin este enlace, las evaluaciones del desempeo pueden resultar intiles. La decisin de vincular la evaluacin del desempeo a las funciones del trabajador, los cargos individuales a las actividades y objetivos de la unidad orgnica, de la institucin, determinados por los planes estratgicos, es una decisin asertiva. Ella establece el marco para el proceso de evaluacin, le da su orientacin a largo plazo y permite vincular el desempeo del trabajador, a su remuneracin, capacitacin, desarrollo y la planeacin de su trayectoria dentro de la institucin. Asimismo, en la fase de planeacin hay que definir la intencionalidad y los objetivos de la evaluacin. Es decir,, si la evaluacin se hace para un incremento de remuneraciones, determinar necesidades de capacitacin, ascensos, traslados, racionalizacin de personal, entre otros.
Tcnicas para la evaluacin de desempeo

En la actualidad, la evaluacin, se realiza fundamentalmente considerando una o ambas de las siguientes tcnicas: la factorial y la orientada a objetivos y resultados.
La tcnica factorial
Constituye uno de los mtodos ms fciles y ms utilizados para evaluar el desempeo del trabajador. Se evala al trabajador conforme a una serie de factores relacionados con el desempeo en el cargo, tales como: cantidad de trabajo, calidad del trabajo, conocimiento del cargo, firmeza en las decisiones, cooperacin, confiabilidad e iniciativa, etc. Al lado de cada factor se considera una escala que indica el grado o calidad del factor de desempeo. Este mtodo es el que actualmente se utiliza en las Direcciones de Salud. En la tcnica factorial, los factores de evaluacin van a establecerse de acuerdo al grupo objetivo de evaluacin, as por ejemplo, si vamos a evaluar personal administrativo o de apoyo los factores ms comunes a considerar debern ser: Cantidad de trabajo. Calidad de Trabajo. Responsabilidad. Confiabilidad. Trabajo en equipo. Identificacin con la institucin. Comunicacin. Iniciativa. Organizacin del trabajo. Sensibilidad cultural.
Para personal profesional, asistencial y otros trabajadores de mayor jerarqua (Jefes, Supervisores, Coordinadores) se consideran los siguientes factores:
103
Liderazgo. Supervisin. Solucin de problemas.. Efectividad. Trabajo en equipo. Autoridad. Desarrollo de personal. Identificacin con la institucin. Iniciativa. Confiabilidad. Comunicacin.
Los factores debern definirse adecuadamente otorgndole un peso a cada uno, segn su importancia en relacin al cargo; por ejemplo, para evaluar el desempeo de un supervisor el factor Supervisin tendr el mayor peso. La sumatoria del puntaje otorgado a los diferentes factores determina el puntaje final que le corresponde al evaluado y el nivel de rendimiento obtenido como resultado. A continuacin te presentamos dos modelos tipo de evaluacin factorial: Formato A aplicable a personal administrativo o de apoyo y formato B aplicable a jefes y supervisores.
104
FORMATO A EVALUACIN DE PERSONAL ADMINISTRATIVO

Cdigo: Nombre: Cargo: Perodo: Departamento: Categora: Jefe Directo: Fecha :
La evaluacin permite conocer y analizar el desempeo del trabajador. Tambin permite elaborar programas motivaciones de desarrollo y capacitacin de personal. Los resultados de la evaluacin deben ser analizados y discutidos por el Jefe Directo con el evaluado, refrendado por el Director, Jefe de Departamento o Supervisor, segn el caso. Para cada factor puede asignar desde el grado 1 (deficiente) hasta el grado 6 (excelente), marcando una cruz (X). Solamente marque un casillero por cada factor. Considere slo como guas las definiciones en los grados 3 y 5. Grados
Factores 1.
Deficiente Casi siempre cumple con el trabajo, desarrolla sus tareas en un tiempo prudente.
Excelente Realiza gran cantidad de tareas en un tiempo mnimo. Siempre cumple con sus tareas prefijadas. 4 5 Sumamente preciso, cuidadoso y exacto, en los detalles. No comete errores. 4 5 Sumamente responsable. Utiliza y cuida los materiales y equipos. Mantiene una alta seguridad e higiene. 4 5 Muy prudente cuando habla y acta. Es gran confidente con la informacin que se le confa. 4 5 6 6 6 6
Cantidad de Trabajo Volumen de tareas realizadas y tiempo requerido para efectuarlas. Esfuerzo en cumplir metas prefijadas. Calidad de Trabajo Precisin y cuidado en la ejecucin de tareas, exactitud para cumplir lo establecido, incluso en los detalles. Responsabilidad Compromiso en el cumplimiento de tareas. Utilizacin y cuidado de los materiales y equipos que opera mantenimiento la seguridad e higiene requeridas. Confiabilidad. Discrecin en el manejo de informacin sensitiva y confidencial. Criterio sobre lo que puede o no conversar e informar a terceros.
3 Generalmente no comete errores. Es preciso y cuidadoso en la ejecucin de sus tareas
2.
3 Posee sentido del deber. Responsable con materiales y equipos.
3.
3 Discreto en el manejo de la informacin, es prudente cuando conversa e informa a terceros.
4.
105
Grados Factores 5. Trabajo en Equipo Relacin de trabajo e interaccin con el personal del rea habilidad para realizar actividades como parte de un equipo de trabajo. Identificacin con la Institucin. Disposicin de servicios para colaborar con la organizacin y con su jefe en el cumplimiento de tareas, normas y actividades institucionales. Comunicacin. Mantiene interaccin permanente en forma verbal y escrita sobre los avances o dudas en la ejecucin de su tarea. Iniciativa Contribuye con sugerencias. Propuestas e inicia acciones. Deficiente Generalmente se lleva bien con las personas de su rea. Buen tacto y dominio de s mismo. Comparte la informacin. 1 2 3 Con frecuencia colabora con la institucin cuando se le solicita. 4 Excelente Posee gran capacidad para las relaciones interpersonales. Tiene mucho tacto y autodomnio. Es muy atento con todos. 5 Siempre colabora con la organizacin. Es muy servicial y se mantiene atento a las actividades para colaborar. 4 5 Siempre informa del avance de sus tareas o dudas. Sabe escuchar y transmitir muy bien sus ideas. 4 5 Gran contibucin de sugerencias. Inicia acciones con criterio y creatividad. Se desenvuelve en forma independiente. 4 5 Sumamente ordenado y lgico en la ejecucin de sus tareas, lo que se le permite cumplir con todos sus objetivos. 4 5 Siempre respeta las costumbres. Sumamente sensible culturalmente. 6 6 6 6 6
6.
3 Mantiene una adecuada interaccin. Con frecuencia informa sobre sus avances y dudas.
7.
3 Generalmente hace sugerencias positivas y realiza las acciones que se le encomienden.
8.
1 9. Organizacin de Trabajo. Ejecuta sus tareas en forma ordenada y lgica de tal manera que facilita el cumplimiento de los objetivos del rea.
3 Generalmente es ordenado y con frecuencia cumple con los objetivos que se le asignan.
3 Muestra sensibilidad y respeto por las costumbres de otras culturas.
10. Sensibilidad Cultural. Reconoce y respeta las costumbres y valores de personas de diversas culturas que laboran o visitan la institucin.
106
Discusin con el Evaluado:

El contenido de esta evaluacin debe ser comentado con el evaluado. Haga las anotaciones que considere convenientes:
Comentarios del Evaluado:
Comentarios del Evaluador:
Firma del Evaluado
V B del Jefe Directo
V B del Director Jefe del Departamento Supervisor
(Slo para ser llenado por la Supervisin de Personal)
AG R A D O S BCDEF1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
ANLISIS Y COMENTARIOS:
FACTORES EVALUADOS
107
EVALUACIN DE POTENCIAL PARA EL PERSONAL LOCAL

Evale el potencial que le permite aprender nuevas habilidades o conocimientos para realizar tareas ms complejas, asumir mayores responsabilidades. Marque con un (X) los casilleros que lo tipifiquen mejor. Escala:
1. 3. 5. 7. 9.
Nunca
Rara vez
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 2. 4. 6. 8.
A veces
Siempre
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Muestra suficiente energa en el desempeo de su trabajo. Las aportes en su rea de trabajo son crea tivos, originales. Aprender con rapidez lo que se le ensea Muestra inters por aprender cosas nuevas Tiene capacidad y disposicin para transmitir y ensear lo aprendido.
Las intervenciones en su rea por lo general son acertadas y eficaces. Es dinmico, busca tareas que hacer o a quin ayudar. Se esfuerza por desarrollarse en lo personal y profesional. Aprender de su experiencia en un tiempo prudencial.
10. Se adapta con facilidad a situaciones nuevas de trabajo.
Comentarios:
NECESIDADES DE CAPACITACIN
1. Qu opcin recomendara? Entrenamiento en el puesto actual Asignaciones temporales Entrenamiento en la categora sugerida Entrenamientos en nuevos conocimientos, habilidades fuera de la institucin, No necesita capacitacin. 2. Recomendara que reciba capacitacin especializada en:
3.
Independientemente del potencial estimado, cules de los siguientes factores afectan la probabilidad de que pueda desarrollarse? Factores Favorece No afecta Desfavorece Factores Preferencias Nivel de competencia Su potencial est integra mente apro vechada Favorece No afecta Desfavorece
Edad Caractersticas personales Disponibilidad de puesto
SI
NO
4.
Comentarios adicionales:
Firma del Jefe Directo
Revisado por el Director Jefe del Departamento Supervisor
108
FORMATO B EVALUACIN DE JEFES Y SUPERVISORES

Cdigo: Nombre: Cargo: Perodo: Departamento: Categora: Jefe Directo: Fecha :
La evaluacin permite conocer y analizar el desempeo del trabajador. Tambin permite elaborar programas motivaciones de desarrollo y capacitacin de personal. Los resultados de la evaluacin deben ser analizados y discutidos por el Jefe Directo con el evaluado, refrendado por el Director, Jefe de Departamento o Supervisor, segn el caso. Para cada factor puede asignar desde el grado 1 (deficiente) hasta el grado 6 (excelente), marcando una cruz (X). Solamente marque un casillero por cada factor. Deficiente 1. Liderazgo: Transforma sus ideas en metas y las convierte en un plan de actividades realizables. Provee a su personal la oportunidad y recursos necesarios para implementar el plan. Los motiva y dirige. Evala y verifica el avance de las tareas asignadas. Entrena y aconseja a su personal para mejorar su desempeo. Reconoce abiertamente los logros de su personal. Sabe cmo delegar. Excelente
1 2 3 4 5 6
2.
Supervisin:
1 2 3 4 5 6
3.
Solucin de Problemas:
Analizando las alternativas y la informacin disponible, toma y pone en marcha decisiones fundamentales y oportunas.
1 2 3 4 5 6
4.
Efectividad:
Desarrollo y organiza sus actividades en forma lgica y secuencial para lograr los objetivos en el tiempo previsto.
1 2 3 4 5 6
5.
Trabajo en Equipo: Relaciones de trabajo cordiales, adecuada interaccin con el personal, habilidad para realizar actividades como parte de un grupo de trabajo. Comparte con otros informacin que atiene y que necesitan para su trabajo.
1 2 3 4 5 6
109
Deficiente 6. Autoridad: Las tareas que asigna a su personal, son cumplidas en el tiempo que l provee. Induce e infunde respeto.
Excelente
1 2 3 4 5 6
7.
Desarrollo de su Personal:
Reconoce el potencial de su personal y facilita el desarrollo de sus conocimientos y habilidades que contribuyen a mejorar su desempeo.
1 2 3 4 5 6
8.
Identificacin con la Contribuye con tiempo, esfuerzo a ideas. Colabora con los dems en el cumplimiento de la misin de la Institucin. Institucin:
1 2 3 4 5 6
9.
Iniciativa:
Contribuye con sugerencias, propuestas e inicia acciones con criterio y creatividad. Se desenvuelve en forma independiente.
1 2 3 4 5 6
10. Confiabilidad:
Discrecin en el manejo de informacin sensitiva y confidencial, Criterio sobre lo que pueda o no conversar e informar a terceros. Comunica verbalmente o por escrito el avance de sus acciones, objetivos y metas. Sabe escuchar, mantiene interaccin positiva y respetuosa con su personal, compaeros, jefes y personal de otras reas.
1 2 3 4 5 6
11. Comunicacin:
1 2 3 4 5 6
110
Discusin con el Evaluado:

El contenido de esta evaluacin debe ser comentado con el evaluado. Haga las anotaciones que considere convenientes:
Comentarios del Evaluado:
Comentarios del Evaluador:
Firma del Evaluado
V B del Jefe Directo
V B del Director Jefe del Departamento Supervisor
(Slo para ser llenado por la Supervisin de Personal)
AG R A D O S BCDEF1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
ANLISIS Y COMENTARIOS:
FACTORES EVALUADOS
111
EVALUACIN DE POTENCIAL PARA EL PERSONAL LOCAL

Evale el potencial que le permite aprender nuevas habilidades o conocimientos para realizar tareas ms complejas, asumir mayores responsabilidades. Marque con un (X) los casilleros que lo tipifiquen mejor. Escala:
1. 3. 5. 7. 9.
Nunca
Rara vez
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 2. 4. 6. 8.
A veces
Siempre
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Muestra suficiente energa en el desempeo de su trabajo. Las aportes en su rea de trabajo son crea tivos, originales. Aprender con rapidez lo que se le ensea Muestra inters por aprender cosas nuevas Tiene capacidad y disposicin para transmitir y ensear lo aprendido.
Las intervenciones en su rea por lo general son acertadas y eficaces. Es dinmico, busca tareas que hacer o a quin ayudar. Se esfuerza por desarrollarse en lo personal y profesional. Aprender de su experiencia en un tiempo prudencial.
10. Se adapta con facilidad a situaciones nuevas de trabajo.
Comentarios:
NECESIDADES DE CAPACITACIN
1. Qu opcin recomendara? Entrenamiento en el puesto actual Asignaciones temporales Entrenamiento en la categora sugerida Entrenamientos en nuevos conocimientos, habilidades fuera de la institucin, No necesita capacitacin. 2. Recomendara que reciba capacitacin especializada en:
3.
Independientemente del potencial estimado, cules de los siguientes factores afectan la probabilidad de que pueda desarrollarse? Factores Favorece No afecta Desfavorece Factores Preferencias Nivel de competencia Su potencial est integra mente apro vechada Favorece No afecta Desfavorece
Edad Caractersticas personales Disponibilidad de puesto
SI
NO
4.
Comentarios adicionales:
Firma del Jefe Directo
Revisado por el Director Jefe del Departamento Supervisor
112
Como toda tcnica que se sugiere, antes de su eleccin, recomendamos que se revise sus ventajas y desventajas. As podemos apreciar que la tcnica factorial si est adecuadamente planificada y administrada por la gerencia del establecimiento de salud tiene las siguientes ventajas: Permitir a la direccin evaluar al personal a travs de factores de desempeo especficos, objetivos y bien definidos para cada categora o grupo ocupacional, en forma sistemtica, participativa y flexible. Reducir al mnimo los criterios personales del evaluador, dado que se cuenta con factores pre establecidos. Formular programas de incentivos en base a los resultados de la evaluacin del desempeo laboral para propender a la autorealizacin personal y desarrollo institucional. Formar cuadros de potencial humano segn grupos laborales para el desempeo de funciones de mayor responsabilidad y/o nivel.
Las desventajas no se encuentran precisamente en la tcnica misma, sino en la inadecuada administracin que puede drsele, en la falta de preparacin de evaluadores; en otros casos, en la tendencia de algunas organizaciones a no otorgarle el verdadero valor a la evaluacin de personal; entre estas desventajas se sealan: Es autoritario y vertical, es decir, la evaluacin se planifica en la mayora de las veces en los niveles de jefatura sin tomar atencin a las ideas o sugerencias del personal. Es subjetivo, ya que se basa solamente en las apreciaciones personales de los jefes o supervisores. Es temporal, ya que se realiza una o dos veces al ao. No siempre se toma en cuenta al trabajador, la evaluacin se orienta a su desempeo y no a sus sentimientos y emociones. Slo los jefes toman las decisiones de evaluacin, con poca participacin del evaluado, generalmente se toman medidas represivas. Los jefes limitan el desarrollo de la motivacin por falta de retroalimentacin a sus colaboradores que son evaluados. No siempre existen criterios de equidad por falta de preparacin y formacin de los evaluadores. Causa temor e inseguridad en el personal porque no siempre se cumple con acciones de orientacin, apoyo o capacitacin; algunas veces est ms orientada a decisiones disciplinarias y de racionalizacin de personal.
A continuacin te indicaremos el procedimiento que debes seguir cuando evales a tu personal usando la tcnica factorial: Paso 1: Asignar el peso a los factores; en este caso observa, en el cuadro adjunto, como se han determinado los pesos de cada uno de los factores segn el orden de prioridad e importancia otorgados para el presente ejemplo con un puntaje total de 100 puntos. El formato A (personal administrativo y apoyo) cuenta con 10 factores de evaluacin y el formato B (jefes de supervisores) cuenta con 11 factores de evaluacin. Paso 2: Asignar los valores a cada uno de los grados de la escala que en el presente caso son seis (6).
113
Paso 3: Desarrollar el proceso de evaluacin del desempeo a travs de los jefes de rea, con la utilizacin de los formatos respectivos (Formato A, Formato B). Paso 4: Establecer los niveles valorativos y cmputo de puntajes obtenidos por los trabajadores evaluados. Esta escala es aplicable para ambos formatos.
CUADRO DE FACTORES PONDERADOS DE EVALUACIN FORMATO - A
(Personal Administrativo)
N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Factores Cantidad de Trabajo Calidad de Trabajo Responsabilidad Confiabilidad Trabajo en Equipo Identificacin con la Institucin Comunicacin Iniciativa Organizacin del trabajo Sensibilidad cultural Peso 15 15 10 10 10 10 10 10 5 5 100
TOTAL
CUADRO DE PONDERACIN DE GRADOS FORMATO - A
Factores
1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 3 3 2 2 2 2 2 2 1 1
Grado
3 6 6 4 4 4 4 4 4 2 2 4 9 9 6 6 6 6 6 6 3 3 5 12 12 8 8 8 8 8 8 4 4 6 15 15 10 10 10 10 10 10 5 5
Peso
TOTAL
15 15 10 10 10 10 10 10 5 5 100
114
CUADRO DE FACTORES PONDERADOS DE EVALUACIN - FORMATO - B
(Jefes y Supervisores)
N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Factores Liderazgo Supervisin Solucin de Problemas Efectividad Trabajo en equipo Autoridad Desarrollo de su personal Identificacin con la Institucin Iniciativa Confiabilidad Comunicacin Peso 10 10 8 8 10 10 8 10 10 8 8 100
TOTAL
CUADRO DE PONDERACIN DE GRADOS FORMATO - B
Factores
1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 2 2 1 1 2 2 1 2 2 1 1
Grado
3 4 4 2 2 4 4 2 4 4 2 2 4 6 6 4 4 6 6 4 6 6 4 4 5 8 8 6 6 8 8 6 8 8 6 6 6 10 10 8 8 10 10 8 10 10 8 8
Peso
TOTAL
10 10 8 8 10 10 8 10 10 8 8 100
115
Paso 5: Comentar con el evaluado los resultados de su evaluacin, efectuar las anotaciones pertinentes para discutir con l. Esto tiene el propsito de hacerle conocer sus puntos fuertes y los puntos dbiles que debe mejorar. Asimismo, se busca que en la medida de lo posible, el evaluado exprese su conformidad con la evaluacin que se le realiz; finalmente se le solicita al evaluado que mencione y/o anote en el formato sus comentarios respecto a su evaluacin que servir de base para tomar en cuenta estas apreciaciones en su futuro desempeo. Paso 6: Suscripcin del formato de evaluacin por el evaluado, evaluador y V B del jefe o supervisor. Esta suscripcin permite en cierta forma, fijar un acuerdo sobre la evaluacin realizada a un trabajador. Paso 7: Se efecta la representacin grfica de los resultados obtenidos (ver formato), cuya finalidad es ver comparativamente, contra un estndar promedio, cual es la ubicacin del desempeo de un trabajador en cada uno de los factores de calificacin. Paso 8: Se realiza la evaluacin del potencial de desarrollo del personal para aprender nuevas habilidades o conocimientos para realizar tareas ms complejas. Se anotan los comentarios respectivos en los formatos. Paso 9: Proponer las opciones de capacitacin que sean necesarios para superar el rendimiento laboral. Finalmente,, precisar los factores que puedan afectar la probabilidad de desarrollarse, tales como: edad, caractersticas personales, disponibilidad de puestos, preferencias, nivel de competencia, potencial aprovechado en el trabajo. Paso 10: Ejecutar las acciones de personal necesarias tales como: disear un plan de capacitacin, promover, trasladar, rotar, establecer un programa de bonificaciones, racionalizar personal, etc.
La tcnica orientada a objetivos y resultados

Es utilizada cada da ms por las organizaciones de xito. A travs de este mtodo, los jefes y supervisores que dirigen un grupo de trabajo, los organizan en funcin de los objetivos laborales e individuales, involucrando a sus colaboradores y orientando a que ellos mismos tengan autocontrol de su trabajo y desarrollen sus propios objetivos. Esta tcnica mide objetivamente el desempeo del trabajador en su cargo. Para ello se tiene que establecer las normas de desempeo, las que nos van a permitir medir de manera objetiva, cun bien se han de cumplir las funciones del cargo. Toda norma de desempeo comprende dos elementos bsicos: Una descripcin de las reas de resultados clave o aspectos importantes del cargo que deben medirse. En este sentido, deben de ser significativos, econmicos y orientados hacia los resultados. La definicin de un nivel cuantitativo o cualitativo aceptable para estas medidas.
Los elementos a evaluar deben reflejar los aspectos repetitivos y creativos del cargo, as como la solucin de problemas en el mismo. Los aspectos repetitivos son las rutinas cotidianas. Los elementos referidos a solucin de problemas incluyen la capacidad para encontrar soluciones para dichos problemas y ponerlas en prctica de manera que el cargo regrese a la normalidad. Los aspectos creativos de un cargo comprenden innovacin y cambios en la solucin de problemas y en el desempeo de las tareas. A manera de ejemplo, tomemos el caso del rea de emergencia. En ella trabajan tres personas incluyendo al jefe. Siendo uno de sus principales objetivos: satisfacer la
116
demanda diaria de tratamiento mdico con celeridad y eficiencia; cada uno de los trabajadores tienen una funcin y responsabilidad especfica en el cumplimiento de este objetivo y que en conjunto determinar si se cumple adecuadamente las metas de trabajo del rea, que para el presente caso toman en cuenta: el diagnstico a cargo del mdico jefe, el tratamiento a cargo de la enfermera, y los trmites de derivacin o alta a cargo de la enfermera auxiliar. Siendo un trabajo en equipo las metas del conjunto ser un indicador importante de rendimiento y desempeo individual y grupal.
EVALUACIN POR OBJETIVOS
El resultado de esta tcnica de evaluacin por objetivos es altamente significativo porque el trabajador se siente ms identificado y comprometido con su centro laboral, el trabajador se autocalifca y es retroalimentado permanentemente por su jefe. Los objetivos establecidos deben ser redactados en funcin a lo que se espera alcanzar y no a la manera como se lograrn. Asimismo, deber incluirse dentro de la redaccin los parmetros que permitan medir si realmente se cumpli o no con el objetivo. Estos parmetros estn asociados con la calidad, la cantidad, la oportunidad y el costo de lo que se espera lograr. Definido el objetivo bajo estas pautas, se proceder a establecer las principales etapas que debern desarrollarse para cumplir con la meta fijada. Cada etapa representar un porcentaje de avance respecto al total del objetivo y depender de la importancia de cada una de ellas. Luego se fijar en el tiempo la duracin de cada una de las etapas y finalmente se indicar los recursos requeridos para asegurar el logro de cada etapa del objetivo. El formato se completa con un encabezamiento que contiene informacin general del evaluado y del evaluador. A continuacin se presenta el formato que incluye las ideas aqu presentadas para el establecimiento de los objetivos individuales. Asimismo se incluye un formato para controlar el avance de los objetivos. El segundo formato se recomienda que el jefe lo utilice en forma peridica (mensual, bimestral o trimestral) en entrevista con el evaluado. Al igual que la tcnica anteriormente mencionada, sta presenta ventajas y desventajas que pasamos a describir. Una de las ventajas de esta tcnica de evaluacin no radica en el mtodo mismo sino en el estilo de gerencia que dirija el programa de evaluacin pues toma en cuenta la mayor participacin de los trabajadores en la direccin de su propio trabajo y su desarrollo individual. Toma en consideracin, como condicin previa, a la cultura y filosofa de trabajo corporativo, confianza en los evaluadores y evaluados, otorgndoles poder para llevar consciente y responsablemente los destinos de su propio puesto en concordancia con los planes y objetivos generales de la organizacin Entre otras ventajas de esta tcnica podemos citar: Es participativa porque todo el personal se involucra en el diseo de las normas y procedimientos de evaluacin.
117
Es objetiva y realista porque se evala con imparcialidad. Es permanente, ya que se realiza constantemente en todos los grupos ocupacionales. Es dinmica porque involucra al trabajador en el cumplimiento de los objetivos y misin institucin. Se toman decisiones de trabajo grupales. Se realizan acciones de mejoras individuales y grupales. El jefe motiva y desarrolla las potencialidades de sus colaboradores observadas en la evaluacin. Genera un clima de confianza, armona e identificacin del equipo de trabajo. Se reconoce y desarrolla el potencial humano. Ofrece la oportunidad a los trabajadores de fijarse metas individuales de trabajo y de desarrollo personal. Los jefes irn retroalimentando y motivando al personal, procurando formar equipos autnomos y con autocontrol.
Como podemos apreciar, la tcnica es buena, pero requiere de significativo involucramiento y mstica de trabajo por parte de los jefes de rea y trabajadores. Sino se cumple con estas condiciones las desventajas podran ser: Exige un estilo de direccin democrtico (participativo) por parte de los jefes; el cual no es muy comn encontrar en las organizaciones. Requiere de trabajadores con independencia e iniciativa para hacer mejor su propio trabajo. Esto no es muy comn, el trabajador tradicional depende de un paternalismo centrado en el jefe, que le diga que hacer y cmo hacerlo. Se puede llegar a enfatizar ms lo mensurable del trabajo es decir cuanta produccin ha efectuado el trabajador, en detrimento de lo inmensurable como son los valores humanos en el contexto del trabajo mismo. El nfasis en factores mensurables puede fomentar el encubrimiento del rendimiento deficiente, la falsificacin de datos o fijacin de metas bajas. De desestima la cooperacin por que cada persona quiere brillar por si misma. Cuando se prctica la fijacin conjunta de metas, es difcil fijar responsabilidades individuales. Bajo desempeo por ausencia de un plan estratgico empresarial. Poca participacin del trabajador en los objetivos laborales, por faltarle sensibilizacin y motivacin. Falta de preparacin de los jefes de rea para la formacin y direccin de equipos de trabajo.
Finalmente, referiremos que aplicar esta tcnica constituye un riesgo, si es que antes no se ha preparado adecuadamente al personal. Ejemplo de aplicacin de la tcnica de evaluacin por objetivos y resultados. El jefe de un establecimiento de salud, en coordinacin con la persona responsable de la administracin de la farmacia de dicho establecimiento fija los objetivos para 1998 a ser cumplidos por dicha persona. Supongamos que uno de esos objetivos fuera el siguiente: Contar con un sistema automtico de control de existencias de medicinas que permita su reposicin oportuna, evitndose de esta manera desabastecimientos, especialmente en los medicamentos considerados de clase A o crticos. El costo no debe ser mayor a los US$10,000.
118
De la lectura del objetivo se puede colegir que los parmetros que servirn de base para medir, el cumplimiento del objetivo, sern los siguientes: 1. 2. Calidad Cantidad : : Desarrollar un software para controlar el nivel de existencias de medicinas. El sistema debe incluir a todos los medicamentos con los que cuenta la farmacia; especialmente los medicamentos crticos. El sistema debe estar funcionando a ms tardar el 31.12.98 El costo total del proyecto no debe ser mayor de US$ 10,000.
3. 4.
Oportunidad Costo
: :
Las principales etapas en que se divide el objetivo, la importancia de cada una de ellas (peso expresado en porcentaje), los plazos y recursos requeridos para el cumplimiento de cada etapa del objetivo; todo esto se muestra en el cuadro siguiente:
OBJETIVOS INDIVIDUALES (Perodo: del ........................ al ...........................)

Nombre del evaluado: .............................................................................................................................................. Carnet: ............................................. Cargo: ..........................................Dpto.: ........................... rea: ................ Nombre del evaluador: ............................................................................................................................................ Carnet: ............................................. Cargo: ..........................................Dpto.: . ........................ rea: ................ Peso (%) Trimestres Recursos Requeridos
Objetivos
Etapas
Observaciones: .................................................................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................................................................... Firma del trabajador ...... Fecha: ...................................... Firma del jefe inmediato Fecha: .......................................
119
AVANCE DE OBJETIVOS INDIVIDUALES (Perodo: del ........................ al ...........................)

Nombre del evaluado: .............................................................................................................................................. Carnet: ............................................. Cargo: ..........................................Dpto.: ............................rea: ............... Nombre del evaluador: ............................................................................................................................................ Carnet: ............................................. Cargo: ..........................................Dpto.: ............................rea: ............... Cdigo: ............................................................................................................................................................................... Objetivo: ............................................................................................................................................................................ ................................................................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................................................................. Objetivos Etapas Peso (%) Trimestres Recursos Requeridos
Observaciones: .................................................................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................................................................
Firma del trabajador Fecha: ......................................
Firma del jefe inmediato Fecha: ....................
120
OBJETIVOS INDIVIDUALES (Perodo: del ........................ al ...........................)
Nombre del evaluado: .................................................................................................................................................................................................................................................................
Carnet: ............................................. Cargo: ................................................................................................ Dpto.: ...................................................rea: ....................................................
Nombre del evaluador: ...............................................................................................................................................................................................................................................................
Carnet: ............................................. Cargo: ................................................................................................ Dpto.: . .................................................rea: .................................................... Trimestres
Objetivos Etapas
Peso (%)
Recursos Requeridos
1.
Estudios preliminares (magnitud del inventario, clasificacin de las medicinas en funcin a su uso, importancia y costo). 15 100% 20% 100% 100% 50% 50% 50 15 Diseo del software.
Contar con un sistema automtico de control de existencias de medicinas que permita su reposicin oportuna, evitndose de esta manera desabastecimientos, especialmente en los medicamentos considerados de clase A o crticos. El costo no debe ser mayor a los US$10,000. 2. 3. Pruebas.
Un analista de sistemas y una computadora (586) Pentium con impresora. Un analista de sistemas y una computadora (586) Pentium con impresora. 100% Participacin del jefe y personal de farmacia. 100% Participacin del jefe y personal de farmacia.
4. 5 10 5 100 5. 6. TOTAL Implementacin. Capacitacin del personal.
Presentacin y aprobacin del proyecto.
Firma del trabajador ................................... Fecha: ..............................
Firma del jefe inmediato ........................... Fecha: ..............................
121
FASE II : EVALUACIN
La evaluacin en s debe responder a las siguientes preguntas: Quin evala? Dnde se realiza la evaluacin? Con qu frecuencia se realiza la evaluacin? Qu mtodos existen para realizar la evaluacin?
Quin evala?
Lo ms usual es que lo hagan los jefes inmediatos, aunque tambin existe la evaluacin por colegas, autoevaluacin por los subalternos, por otros supervisores, por el rea de personal, por un consultor externo o por alguna combinacin de stos.
Es necesario hacer notar que la persona que evale, debe conocer al trabajador, los objetivos que se desea lograr con la evaluacin y especialmente que se encuentre preparado para hacerla, con sentido tico, imparcialidad y objetividad; en este sentido, se considera que los jefes inmediatos del trabajador que cumplan con estos requisitos sern las personas ms idneas para realizar la evaluacin.
La evaluacin debe comprender a todos los trabajadores, dentro de las diferentes jerarquas de la organizacin, por cuanto todos necesitan mejorar permanentemente a travs de un mejor conocimiento de sus fortalezas y debilidades. Si la evaluacin es realizada por un evaluador interno, tiene ventajas y desventajas. Entre las ventajas podemos sealar las siguientes: El evaluador conoce al trabajador por el tiempo en que han venido trabajando juntos. El evaluador conoce las funciones y requisitos del cargo que ocupa el evaluado. El evaluador conoce adecuadamente los objetivos que se desea lograr con la evaluacin. El evaluador conoce los requerimientos institucionales, las polticas, la cultura y la filosofa organizacional. El evaluador interno podr lograr mayor objetividad y sinceridad.
Entre las desventajas sealamos que si el evaluador no est bien preparado, es susceptible de presentar distorsiones en la calificacin del personal, tales como: Halo o deslumbramiento, al basarse en una impresin genrica o global del desempeo de la persona que afecta la calificacin. Lenidad, al favorecer desmedidamente al personal otorgando calificaciones altas en general. Rigor o severidad, por las exigencias desmedidas, otorgando calificaciones bajas a todo el personal. Tendencia central, al otorgar calificaciones intermedias en general. Prejuicio, al basarse en aspectos subjetivos para favorecer o perjudicar a determinadas personas, sin justificacin alguna, basndose en referencia de terceras personas. El evaluador no siempre est consciente de ello. Efecto de novedad, pues el evaluador basa su apreciacin en funcin del desempeo observado en el trabajador, en el ltimo tramo del perodo de evaluacin (ejemplo en el perodo de un ao, basa su evaluacin en el ltimo trimestre).
122
Si la evaluacin es realizada por una persona externa a la institucin, se presenta ventajas y desventajas: Entre las ventajas citamos: Imparcialidad y objetividad en la evaluacin. Conocimiento y experiencia en la aplicacin de la tcnica de evaluacin empleada. Revisin del sistema de evaluacin establecido en la organizacin y, si fuera el caso, restructurarlo para hacerlo ms efectivo. Garantiza el cumplimiento del programa dentro de los plazos establecidos.
Entre las desventajas mencionemos: Desconocimiento del personal a ser evaluado. Desconocimiento de las polticas de la organizacin. Desconocimiento de las funciones del trabajo. Genera cierto escepticismo en los resultados por parte del personal evaluado. Impide el cumplimiento de una de las responsabilidades de todo jefe; el cual es la evaluacin del personal a su cargo. Genera un costo que puede ser relevante para la organizacin.
Dnde se realiza la evaluacin?

La entrevista entre el evaluador y el evaluado puede desarrollarse en cualquiera de los siguientes lugares: la oficina del jefe inmediato, la oficina del trabajador, la oficina de un tercero, o en una sala de reuniones si se trata de un comit de evaluacin. Lo importante es asegurarse de que el lugar sea privado y propicio para la entrevista, libre y sincera. Las evaluaciones que requieren tomar informacin directa, es decir, ver en accin al evaluado, debera efectuarse en el lugar de trabajo.
Con qu frecuencia se debe evaluar?

Lo ms recomendable es que la evaluacin sea permanente, a fin de que permita asegurar el logro de las metas y objetivos institucionales y cumplir con las exigencias del trabajo, estimulando al trabajador, reforzando su conducta, hacindole conocer sus errores y deficiencias, de manera tal, que logre ubicarse en un rango deseable de rendimiento.
La evaluacin con frecuencia se realiza en dos o tres perodos durante el ao, pero nunca debe asociarse a pocas de otorgamiento de gratificaciones, premios o incentivos, toda vez que de esa manera se estara condicionando el desempeo a una situacin de estmulo y lo que se espera es que los trabajadores se mantengan permanentemente alerta y motivados para mejorar continuamente en su trabajo. Al decidir la frecuencia de las evaluaciones formales, la gerencia debe tener presente la naturaleza continua del proceso de evaluacin del mismo. Es decir, se observan las variaciones de desempeo en el tiempo comparando los resultados de las evaluaciones formales que se realizan peridicamente para determinar si hay progresos en el evaluado.
123
Existen otras tcnicas para la evaluacin del desempeo?

Complementariamente, a continuacin presentamos otras tcnicas que se utilizan en menos grado para el evaluacin del desempeo de los trabajadores al disear y ejecutar un sistema de evaluacin de trabajadores, cada organizacin debe tener en cuenta los factores que contribuyen a conformar su propia situacin. Estos factores incluyen los tipos de bienes o servicios que produzcan, mtodos de produccin, normas legales, polticas salariales, necesidades de los empleados y estructura organizacional.
Comparacin por parejas
Se realiza mediante un ordenamiento de los trabajadores. Es una tcnica sencilla y de bajo costo. No habiendo normas de desempeo para las reas clave, el evaluador identifica al trabajador de mejor desempeo en la unidad orgnica, luego al que ocupa el segundo lugar y as sucesivamente hasta ordenar a todo el personal.
Esta tcnica tiene algunas limitaciones por cuanto no se puede evaluar a todos los trabajadores con los mismos factores de evaluacin, toda vez que los cargos defieren en caractersticas, funciones y responsabilidades; puede ser aplicado slo en reas donde los trabajadores cumplen las mismas funciones, como por ejemplo, evaluar al personal de enfermera del rea de hospitalizacin.
Ejemplo de aplicacin del mtodo de evaluacin de comparacin por parejas: El Dr. Edgard Ricaldi jefe de un establecimiento de salud cuenta con los siguientes colaboradores directos. COLABORADORES
1. 2. 3. 4. 5. 6. Aguilar Juan Delgado Mara Erausqun Gloria Figueroa Fernando Miranda Gastn Morn Alfredo
FORMACIN
Mdico Enfermera Enfermera Administrador Mdico Mdico
El tiempo promedio de trabajo conjunto entre todos ellos es de cuatro aos, lo que le permite al Dr. Ricaldi tener una idea bien formada de las fortalezas y debilidades de cada uno de sus colaboradores (en funcin al desempeo pasado), a tal punto que en su mente tiene ranqueado al personal de la siguiente manera: el mejor es: Gloria Erausqun; el siguiente es; Gastn Miranda; luego sigue: Mara Delgado; el cuarto es Juan Aguilar; el quinto es; Fernando Figueroa y el ltimo: Alfredo Morn. Se le pide al Dr. Ricaldi que evale a su personal utilizando el mtodo de comparacin por parejas. Para ello, teniendo en consideracin la informacin de este caso, se utiliza una tabla de doble entrada en la que el nmero de filas es igual al nmero de columnas y sta es igual al nmero de trabajadores a evaluar (6). Cada trabajador es comparado con cada uno de sus compaeros y en el casillero correspondiente se pone el nmero del trabajador que es mejor entre ellos. Al final se suman las veces que figura el nmero de cada trabajador y en funcin a ello se establece el ranking u orden de mrito. Segn lo explicado, el cuadro para el caso que nos ocupa quedar completado de la siguiente manera:
124
TRABAJADOR 1. 2. 3. 4. 5. 6. AGUILAR, JUAN DELGADO, MARA ERAUSQUIN, GLORIA FIGUEROA, FERNANDO MIRANDA, GASTN MORN, ALFREDO
TRABAJADOR 1 x 2 2 x 3 3 3 x 4 1 2 3 x 5 5 5 3 5 x 6 1 2 3 4 5 x
PUNTAJE 2 3 5 1 4 0
RANKING 4 3 1 5 2 6
La zona sombreada debajo de la diagonal marcada con x, no es necesario llenarla puesto que sera igual a los resultados de la parte superior de la diagonal. En la prctica esta tcnica se traduce en un registro de todos los incidentes significativos (positivos y negativos) originados por el trabajador durante el perodo de evaluacin, lo que constituye la base para la calificacin del desempeo de dicha persona al trmino del perodo. Ejemplo de aplicacin de la tcnica de evaluacin de los incidentes crticos. Con un ejemplo vamos a mostrarte como es una hoja de registro de incidentes y como se llena dicho formato. Supongamos que el Dr. Clemente Vsquez, jefe del departamento de atencin ambulatoria de un hospital, utiliza para la evaluacin de su personal la tcnica de los incidentes crticos. Los registros de incidentes que tiene anotado para el caso de su asistente, el Dr. Horacio Ramrez, son los siguientes: Al final del perodo de evaluacin (31.12.97), el Dr. Vsquez evaluar a su asistente en funcin a estos incidentes. En la medida que los incidentes positivos tengan ms peso que los incidentes negativos, entonces la evaluacin le ser favorable; en caso contrario la evaluacin le ser desfavorable.
Listas de verificacin
Se basa en ciertos comportamientos deseables y no deseables. El superior recibe una lista de enunciados que describen el comportamiento o desempeo efectivo y el no efectivo. El evaluador seala los enunciados que mejor describan el desempeo del trabajador que se trate. Esta tcnica de evaluacin posee matrices o indicadores de desempeo que no siempre llegan a cubrir las exigencias de diversos tipos de cargo, basndose en caractersticas centrales, sesgando la evaluacin o no cubriendo totalmente la evaluacin integral. Siendo un mtodo estandarizado y prctico de administrar y no requerir de mucho entrenamiento, la evaluacin del trabajador se realiza comparando su rendimiento de acuerdo a la lista de enunciados que describen la performance, la que posee una escala de valoracin de 1 a 5 puntos. Este mtodo requiere que la persona que efecta la calificacin seleccione las oraciones que describan el desempeo del trabajador y sus caractersticas. Un ejemplo en el uso de esta tcnica presentamos a continuacin.
125
LISTA DE VERIFICACIN
Nombre del empleado: Norma Surez Ruiz Dpto.: Emergencia Fecha de ingreso: 20.06.92 Nombre del evaluador: Edwin Bellido Garca Calificacin: ENUNCIADOS 5 EXCELENTE 2 REGULAR 4 MUY BUENO 1 DEFICIENTE PESO 5 1. Realiza un trabajo superior. 2. Tiene vocacin de servicio. 3. Es confiable. 4. Trabajo en equipo. 5. Trabaja bien a presin. 6 .Es sumamente creativo. 7. Trata frecuentemente bien a los pacientes. 8. Llega a la hora (puntual). 9. Tiene ascendiente con los dems colegas de trabajo. 10. Tiene amplio conocimiento del puesto. 11. Tiene habilidad de motivar a otros. 12. La calidad de su trabajo es excepcional. 13. Posee alto desempeo laboral. 14. Puede confiarse en l a momentos difciles. 15. Toma decisiones apropiadas y rpidas. 16. Tiene capacidad para tomar responsabilidades. 17. Es el candidato excelente para ascenso. 18. Tiene pleno conocimiento de las fases de su trabajo. 19. Se adapta con facilidad a diversos sistemas de trabajo. 20. Es tolerante a los sistemas difciles. PUNTAJE TOTAL TOTAL DE CALIFICACIN 5 7 4 7 4 4 7 4 4 7 6 5 5 4 5 4 5 4 4 100 Rendimiento inferior al Promedio 77 x x x x x x x x x x x x x x x 5 x x x 4 x Fecha: 30.12.97 3 BUENO ESCALA 3 2 1 Seccin: UCI
126
Incidentes crticos
Se identifican los requisitos importantes de un cargo en cuanto al desempeo, y el desenvolvimiento real del trabajador, que harn la diferencia entre cumplir bien un cargo o cumplirlo mal.
Esta Tcnica puede ser utilizada como complemento de las tcnicas factorial y la orientada a objetivos y resultados. Su uso es importante, porque recoge experiencias y contingencias significativas del trabajo diario, que sirven de base para definir los perfiles del cargo y la caractersticas necesarias del trabajador para desempearse eficientemente.
En la prctica esta tcnica se traduce en un registro de todos los incidentes significativos (positivos y negativos) originados por el trabajador durante el perodo de evaluacin, lo que constituye la base para la calificacin del desempeo de dicha persona al trmino del perodo. Ejemplo de aplicacin de la tcnica de evaluacin de los incidentes crticos. Con un ejemplo vamos a mostrarte como es una hoja de registro de incidentes y como se llena dicho formato. Supongamos que el Dr. Clemente Vsquez, jefe del departamento de atencin ambulatoria de un hospital, utiliza para la evaluacin de su personal la tcnica de los incidentes crticos. Los registros de incidentes que tiene anotado para el caso de su asistente, el Dr. Horacio Ramrez, son los siguientes:
REGISTRO DE INCIDENTES
Trabajador: Dr. Horacio Ramrez Evaluador : Dr. Clemente Vsquez Perodo : del 01.10.97 al 31. 12.97 INCIDENTES POSITIVOS
Da Hora Acto Realizado Accin Tomada
INCIDENTES NEGATIVOS
Da
11.11 04.12
Hora
Falta Cometida
Accin Tomada
Llamada de atencin Llamada de atencin
09.45 No present su informe semanal 15.30 Hizo abandono del puesto sin aviso.
08.12
11.30
Present una propuesta para optimizar el servicio de atencin ambulatoria. Colabor en la campaa de vacunacin contra la polio a nivel nacional a partir del 18.12.97
Se implant la idea partir del 20.12.97
18.12
08.00
Carta de felicitaciones ministerio
127
Al final del perodo de evaluacin (31.12.97), el Dr. Vsquez evaluar a su asistente en funcin a estos incidentes. En la medida que los incidentes positivos tengan ms peso que los incidentes negativos, entonces la evaluacin le ser favorable; en caso contrario la evaluacin le ser desfavorable.
Redaccin libre
El evaluador describe sus impresiones del trabajador sin la ayuda de escalas de calificacin, listas de verificacin ni otras formas de evaluacin estandarizadas. El jefe describe al empleado haciendo referencia a varias categoras generales, tales como, sus puntos fuertes y dbiles, su capacidad de ascenso y su potencial para capacitacin y desarrollo. Analiza el ejemplo que a continuacin te presentamos. Si bien las escalas de calificacin pueden sesgar o parametrar la evaluacin del desempeo hacia aspectos concretos sin tomar en cuenta al trabajador como persona total; la redaccin libre es un mtodo ms cualitativo que cuantitativo, se base fundamentalmente en hacer un enfoque del rendimiento pasado y futuro tomando en consideracin al real potencial de trabajador, enfatiza sus cualidades personales, habilidades, aptitudes, y conducta laboral en general a manera de ejemplo describimos el uso de este mtodo.
Establecimiento Nombre Cargo Evaluador Cargo : : : : :
Centro de Salud de Huasaspata Wilfredo Huertas Vega Enfermero Fecha de Ingreso: 05 marzo 1990 Roberto Llanos Jefe del Centro de Salud Fecha: .................................
Antecedentes: El enfermero Huertas es un profesional con ms de siete aos de servicio en el centro de salud de esta jurisdiccin. En general su rendimiento en los ltimos tres aos siendo jefe responsable de este centro de salud, ha sido muy bueno. Calificacin a) Personalidad: es un trabajador con buen sentido de responsabilidad, colaborador, con vocacin de servicio, tiene buen trato con sus colegas y en general con los pacientes, goza de simpata y ascendiente en el grupo. Su principal limitacin es la impuntualidad, durante los ltimos doce meses sus tardanzas han sido constantes. He conversado con l y se ha podido apreciar que ha mejorado sustancialmente los ltimos tres meses. b) Aptitudes y habilidades: es un profesional experto en su trabajo tiene habilidad para aprender sus actividades laborales las realiza con pericia y gran habilidad. Posee un gran potencial de desarrollo, por su talento e inteligencia. Conclusiones El enfermero Huertas es un buen trabajador a nivel de su personalidad, aptitudes y habilidades de lo cual ha dado muestra en los ltimos dos aos, le falta reconocimiento, algo de motivacin; consideramos que mejorando sus haberes actuales podr rendir mejor. Adems ha reemplazado al jefe de enfermeros en varias oportunidades y lo ha hecho sobresalientemente de lo cual ha sido reconocido por todos. Recomendaciones Dado su buen desempeo y el inters puesto de manifiesto a mejorar sus puntos dbiles de trabajo, consideramos que puede estar en lnea expectante para asumir mayores responsabilidades. Firma del Jefe
128
Despus de analizar las diversas tcnicas para evaluar el desempeo, podrs seleccionar aquel que se adece mejor a la realidad de tu establecimiento. No obstante, se sugiere que los establecimientos de salud, en forma progresiva y complementaria vayan incorporndose a un sistema de evaluacin por resultados, comenzando por aquellos colaboradores, cuya labor puede ser cuantificada con cierta facilidad (Ejemplo: el mdico que atiende a consulta externa). En la lectura 3b Apreciacin del desempeo y direccin por objetivos, se analiza las tcnicas ms usadas en la evaluacin del desempeo, el de naturaleza casual o no sistematizado, el sistema tradicional factorial y el orientado a objetivos y metas, enfatiza la importancia que logras actualmente en las organizaciones este ltimo por ser ms participativo en una conjuncin de esfuerzos evaluador y evaluado y en el establecimiento mutuo de metas especficas de trabajo; destaca el rol de la gerencia en el uso de la tcnica y las limitaciones.
129
FASE III: ACCIN

En esta fase, la gerencia pone en prctica los resultados de las evaluaciones, mediante medidas correctivas o de refuerzos positivos. Las decisiones estratgicas, incluyen, polticas organizacionales que regulen los plazos y la naturaleza de las medidas correctivas y de refuerzo. Otras decisiones estratgicas consisten en, la definicin de las responsabilidades gerenciales individuales y la autorizacin para poner en prctica los resultados de la evaluacin.
Por lo general, durante una evaluacin de desempeo, el jefe o supervisor y el trabajador se renen para revisar si se han alcanzado los objetivos que se establecieron en la sesin anterior y para fijar nuevos objetivos de desempeo para el perodo siguiente. Los jefes han de esforzarse por comunicar los resultados de sus observaciones, lo ms pronto posible, ya que la retroalimentacin es ms efectiva cuando viene enseguida de la evaluacin.
Las decisiones sobre personal, que se deriven de las evaluaciones del desempeo, pueden afectar el comportamiento laboral presente y futuro de los trabajadores. Como resultado de la evaluacin del desempeo, pueden realizarse las siguientes acciones de personal: En caso que el desempeo sea superior al normal, se establece un refuerzo positivo para el trabajador, a travs de algn tipo de reconocimiento, tales como: Promocin y/o ascenso. Aumento de remuneraciones. Reasignaciones y/o rotaciones con ascenso. Replantear la planeacin de su trayectoria (lnea de carrera). Capacitacin y mejores posibilidades de desarrollo, a travs del otorgamiento de becas de estudios. Reconocimiento pblico, a travs de memorndum, revistas internas, etc. Transferir y rotar al personal para permitirle conocer otros cargos de mayor nivel en los que tambin pueda desenvolverse con idoneidad (perodo de prueba). Propiciar la participacin del personal en comits especiales de trabajo promoviendo el desarrollo de sus habilidades creativas.
En caso que se detecte que el desempeo se encuentre por debajo del normal, se establecen medidas correctivas, a fin de que el trabajador mejore su desempeo. Entre otros, ellas pueden consistir en: Un replanteo de su lnea de carrera y/o acciones de capacitacin y desarrollo. Orientacin individual y/o grupal a los trabajadores en la solucin de problemas laborales o personales que puedan estar afectando su trabajo. Traslado, rotacin, reubicacin, buscando la ubicacin ms adecuada del trabajador dentro de la organizacin acorde con sus conocimientos, habilidades y aptitudes.
En la lectura 3c Problemas gerenciales en el rea de recursos humanos en salud la autora describe las caractersticas de los recursos humanos en salud, enfatiza la impor-
130
tancia del personal en el desarrollo de las organizaciones, las competencias tcnicas y administrativas en el trabajo, destaca el rol de los profesionales de salud en su autoaprendizaje constante, desarrollo de habilidades para incorporarse como agentes efectivos y gerentes de cambio organizacional logrando el desempeo efectivo en el aspecto tcnico profesional y administrativo. Los resultados de la evaluacin del desempeo tambin pueden llevar a tomar decisiones de racionalizacin de personal o de puestos, especialmente cuando se obtiene alto rendimiento, dedicacin, identificacin y calidad de trabajo por parte del servidor, lo que permitir asignarle nuevas funciones y cargos de mayor complejidad e importancia para aprovechar mejor sus capacidades. En caso contrario, cuando se aprecian bajos niveles de desempeo que afecten significativamente a alguna unidad de la organizacin, es necesario efectuar una evaluacin y racionalizacin de los puestos, a fin de que las cargas de trabajo de cada unidad orgnica guarde coherencia con la cantidad y calificacin del personal requerido, pudindose realizar rotaciones de personal asignndoles cargos de menor complejidad y responsabilidad; y, simultneamente realizar programas de capacitacin para recuperar al personal de menor rendimiento. Por otra parte, es necesario sealar que, cuando los resultados de la evaluacin estn por debajo de lo normal, debido a que el trabajador no presenta los conocimientos, habilidades o actitudes requeridos por la organizacin, es posible que las deficiencias en el desempeo se originen como consecuencia de fallas en el proceso de seleccin. Si la seleccin de personal ha sido deficiente y por ello se cuenta con personal precisamente no idneo, en muchos casos la evaluacin de desempeo no har ms que corroborar y mostrar la realidad. Las acciones de capacitacin y desarrollo que la organizacin efecte con dicho personal, posiblemente no cambie el hecho que el personal no sea el adecuado. Por ello, es muy importante que el proceso de seleccin sea llevado con adecuados criterios tcnicos, objetividad e imparcialidad, y por profesionales calificados en la especialidad. En el anexo N 2 del presente autoinstructivo te presentamos un mayor alcance sobre los procesos de seleccin e induccin de personal que te recomendamos leer cuidadosamente. Se analizan los diferentes aspectos a tenerse en cuenta durante la seleccin, etapas de la misma y los beneficios de una adecuada seleccin e induccin de personal, entendindose, esta ltima, como las acciones que debe realizar la organizacin para lograr, en el menor tiempo posible, la adaptacin de un nuevo trabajador. En la lectura 3a del Texto de Apoyo titulada Seleccin de personal se describe el proceso de seleccin como un proceso de decisin gerencial que permita a la organizacin incorporar nuevos trabajadores. Explica las diversas tcnicas de seleccin, desde el anlisis de puestos, como parte preliminar del proceso, las entrevistas, y los tipos de test psicolgico que usualmente se emplean. Asimismo, te recomendamos utilizar los cuestionarios de evaluacin de la capacidad gerencial que figuran en los manuales de Aga Khan traducidos y reproducidos por el Programa de Fortalecimiento de Servicio de Salud del MINSA.
131
EJERCICIO N 7
(6)
A travs del siguiente ejercicio examina tus cualidades personales, que te permita evaluar tus puntos fuertes y las reas en que sera beneficioso un mejoramiento. Para desarrollar una evaluacin efectiva encierra en un crculo el nmero que mejor refleje el lugar de la escala en el que te ubicas. Cuanto mayor sea el nmero es que demuestras mejores habilidades para evaluar a tu personal. Cuando hayas terminado, suma los nmeros marcados. Verifica tu calificacin con los resultados que aparecen en la parte final del ejercicio.
1. Siempre me siento responsable de la produccin del personal de mi establecimiento. Frecuentemente converso con mis colaboradores respeto sus puntos fuertes y dbiles de trabajo. Hago siempre crticas constructivas al personal. Elogio abiertamente al personal cuando tiene un buen rendimiento. Me agrada que los trabajadores me digan lo que piensan realmente. Solicito nuevas ideas y las aplico cuando es posible. Respeto los conocimientos y habilidades de la gente de mi equipo de trabajo. Trato de conocer las necesidades y sentimientos de mis colaboradores. Efecto seguimiento a los compromisos, metas y niveles de trabajo alcanzados.
10 9
2.
10 9
3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
10 9 10 9 10 9 10 9 10 9 10 9 10 9 10 9
8 8 8 8 8 8 8 8
6 6 6 6 6 6 6 6
5 5 5 5 5 5 5 5
4 4 4 4 4 4 4 4
3 3 3 3 3 3 3 3
2 2 2 2 2 2 2 2
1 1 1 1 1 1 1 1
10. No me preocupa que el personal sepa ms sobre su trabajo que yo.
Interpretacin de resultados: suma tu calificacin y compara con la tabla de calificacin que te presentamos a continuacin. 90 - 100 70 50 89 69 Excelentes cualidades de evaluador Posee puntos fuertes para ser evaluador Requiere mejorar su relacin con sus colaboradores Debes hacer esfuerzos serios para mejorar tu comunicacin y relacin con tus colaboradores.
49 o menos
(6) Adaptado de Evaluacin efectiva del desempeo Maddux R. Trillas Mxico 1991. Pg. 31.
132
CASO N 3: QUIN REALIZAR MEJOR LA EVALUACIN DEL DESEMPEO?

Rosa y Carmen, son nuevos jefes del establecimiento de salud de Acora, asisten a su primer taller de entrenamiento para evaluar al personal a su cargo. Todava no han manejado el material de la evaluacin del desempeo, pero, durante el almuerzo, han discutido sus filosofas personales sobre el tema. Rosa no cree que pueda hacerse una buena evaluacin del desempeo del trabajador a no ser que previamente se hayan discutido las funciones y se hayan acordado las expectativas y metas. Piensa que el trabajo debe asignarse en trminos mensurables para que, tanto ella como el trabajador, puedan dar seguimiento al desempeo, de acuerdo con el progreso del trabajo. Carmen piensa que este enfoque es peligroso. Cree que al trabajador debe drsele slo una idea general de lo que tiene que realizar. Segn ella, los trabajadores delimitarn los objetivos a un bajo nivel. Prefiere que las expectativas del desempeo queden lo suficientemente vagas como para poder ver como hacen el trabajo por s mismos. Si sus niveles no fueran lo bastante altos, entonces ella se los hara saber en el momento preciso. Segn usted, quin realizar mejor evaluacin del desempeo? Rosa, por qu? ......................................................................................................................................................... .......................................................................................................................................................................................... .......................................................................................................................................................................................... .......................................................................................................................................................................................... .......................................................................................................................................................................................... Carmen, por qu?: ................................................................................................................................................. .......................................................................................................................................................................................... .......................................................................................................................................................................................... ..........................................................................................................................................................................................
CASO N 4: QU MOLESTA A RAL?

Carlos acaba de concluir la discusin de evaluacin del desempeo con uno de sus trabajadores y est sorprendido por los resultados. A la hora del almuerzo, le dijo a otro colega de trabajo: Evalu a Ral esta maana; tuve que hacerlo salir de una reunin de entrenamiento porque todas mis observaciones deban hacerse hoy. No poda creer en la reaccin que tuvo. Me dijo que no haba tenido tiempo de prepararse y que esperaba que le diera ejemplos para apoyar cada observacin que le haba hecho. Realmente, todo lo que hizo fue criticar mi posicin sobre un par de crticas constructivas que le hice saber. Le habl de lo que no me gustaba de su desempeo y entonces me pareci conveniente decirle cmo corregir sus errores. Todo lo que obtuve fue enojo y silencio. Se podra pensar que l deba sentirse agradecido por mis sugerencias, pero me parece que hoy en da algunas personas no se preocupan por mejorar. Normalmente el es un muy buen trabajador, pero durante la evaluacin, es seguro que estaba molesto, qu crees que le suceda ? Utiliza por favor el espacio de abajo para anotar lo que crees que le sucede a Ral. .......................................................................................................................................................................................... .......................................................................................................................................................................................... .......................................................................................................................................................................................... .......................................................................................................................................................................................... ..........................................................................................................................................................................................
133
LA EVALUACIN DEL DESEMPEO BRINDA UNA OPORTUNIDAD PERIDICA DE COMUNICACIN ENTRE LA PERSONA QUE ASIGNA EL TRABAJO Y LA PERSONA QUE LO DESEMPEA, GRACIAS A LA CUAL SE RETROALIMENTAN MUTUAMENTE SOBRE LO QUE ESPERA LA UNA DE LA OTRA Y QUE TANTO SE SATISFACEN ESTAS EXPECTATIVAS
RESUMEN
En esta Unidad se describe la importancia de administrar y dirigir convenientemente el proceso de evaluacin del personal. Se describen las fases del sistema de evaluacin del desempeo, con nfasis en la planeacin de la evaluacin. Tambin se enfatiza en la moderna metodologa de evaluacin del desempeo por objetivos laborales, en la cual los trabajadores toman parte activa y participativa en el establecimiento y evaluacin del cumplimiento de sus metas de su trabajo, conformando con el jefe y el equipo de trabajo, una unidad slida de compromiso y voluntad para obtener los resultados esperados. Se presentan igualmente, los conceptos, tcnicas y criterios que se deben considerar en la evaluacin del desempeo laboral. Esta es una buena oportunidad a fin de que los funcionarios de los diferentes establecimientos de salud, desarrollen habilidades para integrar a sus colaboradores y poner en marcha un programa activo de fijacin de metas y objetivos que les permita mejorar la calidad de los servicios de salud que se ofrece a la poblacin.
AMIGO PARTICIPANTE XITO! Llegaste al final de la unidad III. Antes de hacer tu autoevaluacin, te sugiero volver a revisar el material de este autoinstructivo y el que aparece en el Texto de Apoyo de esta Unidad. Te recomiendo que leas con tranquilidad dicho material y luego las discutas con tu equipo.
134
AUTOEVALUACIN DE LA UNIDAD III

Contesta las preguntas del siguiente cuadro evaluativo, segn como corresponda. Verifica tus respuestas con la clave que aparece al final del mdulo. Asigna dos (2) puntos por cada acierto y calcula tu puntaje total. Compara el puntaje obtenido con la clasificacin de puntajes que aparece al final del autoinstructivo. Refuerza o consolida tus conocimientos, de acuerdo a tu resultado. XITO! 1. Sobre que base se evala el desempeo. a) Planes institucionales. b) Objetivos de los cargos. c) Desempeo del trabajador ms hbil. d) a + b e) b + c 2. Cules son las tres medidas que puede tomar la direccin de una organizacin con relacin a los trabajadores que han obtenido una evaluacin de desempeo por debajo del nivel esperado?
3.
Identifica el o los factores que no corresponden a la evaluacin de desempeo de personal administrativo o de apoyo? a) Calidad de Trabajo c) e) Liderazgo Responsabilidad b) Relaciones humanas d) Delegacin
4.
Cul de las siguientes afirmaciones no es correcta? a) Los factores a utilizarse en la tcnica de evaluacin factorial se establece de acuerdo al grupo objetivo a ser evaluado. b) La tcnica de evaluacin orientada a objetivos y resultados es utilizada cada da ms por las organizaciones de xito. c) El mtodo de evaluacin denominado lista de verificacin, consiste en identificar al trabajador de mejor desempeo en la unidad, luego al que ocupa el segundo lugar y as sucesivamente hasta ordenar a todo el personal.
d) El mtodo de evaluacin denominado incidentes crticos consiste en calificar al trabajador teniendo en cuenta una lista de enunciados que describen el comportamiento o desempeo efectivo y no efectivo. e) En la tcnica factorial, los factores de evaluacin se establecen en funcin al grupo objetivo de evaluacin.
135
5.- Cul de las alternativas cumple con las tres condiciones para una buena evaluacin de personal?
Quien evala?
a) El jefe inmediato b) El jefe del jefe inmediato c) El jefe inmediato d) El jefe inmediato e) El jefe de otra rea
Donde se realiza la evaluacin?

En la oficina del jefe Sala de reuniones La oficina del trabajador Ambiente privado Pasillos del local
Con qu frecuencia se debe evaluar?

Periodos variables Permanentemente Cada dos aos o ms Dos o tres veces al ao Peridicamente
6.
Cul es la ltima etapa del proceso de evaluacin de personal? a) Cuando se evala al trabajador. b) Cuando se le informa (o retroalimenta) al trabajador los resultados de su evaluacin. c) Cuando se disean los formatos y procedimientos de evaluacin. d) Cuando se establecen las medidas correctivas o las acciones de desarrollo para el trabajador. e) Cuando se ejecutan las acciones de desarrollo o las medidas correctivas. 7. Por qu no es conveniente realizar la evaluacin de desempeo en poca de otorgamiento de premios e incentivos? a) Los estmulos no se otorgan a todos los trabajadores. b) No siempre se cuenta con el presupuesto para el otorgamiento de premios. c) Crea conflictos entre los trabajadores. d) Se condiciona el comportamiento positivo por el premio. e) Se beneficia a todos los trabajadores por igual. 8. Si un jefe de un establecimiento de salud evala de excelente a uno de sus mdicos basado en que se trata de un profesional que hizo su especializacin en cardiologa en una universidad americana de prestigio. Cmo se denomina el error que cometi al momento de evaluarle? a) Efecto de novedad b) Efecto de halo c) Lenidad. d) Rigor/severidad. 9. Cul es la forma ms prctica para reducir las desviaciones que pueden cometer los jefes al momento de evaluar a su personal? a) Mediante la capacitacin de los jefes. b) Contndose con jefes de mayor experiencia. c) Mediante circulares que informen el mtodo de evaluacin. d) Simplificando el mtodo de evaluacin. e) Haciendo evaluaciones en perodos ms largos. 10. Los evaluadores externos se caracterizan por: a) Son ms imparciales. b) Conocen a los trabajadores. c) Conocen los objetivos de la empresa. d) Conocen las polticas de la empresa. e) Conocen los procesos de trabajo.
136
137
138
Unidad IV
Desarrollo de los Recursos Humanos
139
140
Texto Autoformativo
UNIDAD IV
Al finalizar esta Unidad sers capaz de: 1. Formular y ejecutar programas de desarrollo de personal de tu establecimiento de salud, en funcin de los objetivos y necesidades institucionales. Formular e implementar un plan de capacitacin y un programa de bienestar especfico que respondan a necesidades identificadas.
2.
INTRODUCCIN
El desarrollo de los recursos humanos, es una de las polticas de personal del contexto organizacional que cada da cobra mayor protagonismo ya sea impulsado por la alta competencia del mercado, cambios en los estilos de gerencia, reformas sectoriales, procesos de modernizacin y otros factores externos; en los cuales el personal calificado constituye hoy en da la principal ventaja competitiva. Fred Smith, refiere La satisfaccin del cliente empieza con la satisfaccin de los empleados (7). La adopcin y adaptacin de nuevos modelos de gestin en recursos humanos, entraa un importante cambio en las funciones, los trabajadores perciben ahora que se les capacita, forma, orienta, evala, reconoce, recompensa, califica y dirige de un modo diferente. Pues la administracin moderna considera que el factor humano es el principal recurso, por lo que mantener un programa de desarrollo de personal nunca debe ser considerado como un gasto sino como una inversin. En tal sentido un programa de desarrollo de personal es integral que va ms all de ofrecer a los trabajadores un plan de aprendizaje cognitivo, desarrollo de sus destrezas y habilidades; ya que busca que la persona, tenga oportunidad de desarrollar su intelecto, creatividad, personalidad y sus valores humanos. En la presente unidad se trata de los programas de desarrollo de los recursos humano en tres perspectivas: desarrollo profesional, desarrollo personal y desarrollo laboral. Se analizan los nuevos conceptos de la capacitacin flexible, como una opcin efectiva y prctica de mantener y asegurar mayores oportunidades de aprendizaje y desarrollo. Se examina adems las metodologas para el diagnstico, diseo y ejecucin de los planes de capacitacin, las modalidades de capacitacin y entrenamiento, etc.; finalmente las tcnicas y acciones de motivacin laboral y bienestar social en las organizaciones.
(7) Gubman, E. El protagonismo creciente de los recursos humanos. Edic. Deusto S.A. 1996.
141
142
Texto Autoformativo
UNIDAD IV
DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS
En la Unidad III, hemos tratado el tema de Evaluacin de los Recursos Humanos, como un proceso de suma importancia, para la organizacin y su personal. Los resultados del mismo, como comprenders, nos permitirn definir y ejecutar acciones de desarrollo de los recursos humanos entendiendo ste: Como un proceso permanente, sistemtico e integral, que incluye el desarrollo de los aspectos profesional, personal y laboral, de los recursos humanos de una organizacin, constituyndose en una de las tareas primordiales que deben asumir las unidades responsables de los recursos humanos en el marco de una planificacin a largo plazo, la que debe ser una responsabilidad compartida con todos los directores o jefes de establecimientos de salud. El aspecto profesional est relacionado con: El desarrollo de los conocimientos y habilidades obtenidos por el trabajador antes de ingresar a la organizacin y durante su desempeo dentro de ella; Los planes que tiene la organizacin para mantenerlo actualizado con nuevas tecnologas, con el fin de mejorar su productividad y competitividad para cumplir con eficiencia y eficacia las responsabilidades que se le han asignado, y poder asumir en el futuro, puestos de mayor responsabilidad.
El aspecto personal est relacionado con: El desarrollo intelectual, que atiende los aspectos de competencia tcnica a travs de programas de capacitacin y entrenamiento. El aspecto emocional, desarrollando programas que permitan el equilibrio de las demandas de la organizacin y de las demandas de su hogar. El desarrollo fsico, a travs de programas de competencia fsica y deportiva que permitan reducir las presiones y el estrs propios del trabajo. Desarrollo de programas de inters social como: vivienda, aniversario de la organizacin, fechas festivas, participacin e identificacin de la familia del trabajador con la institucin, y finalmente, Programas para difundir valores espirituales como lealtad, creencias, integridad, coherencia, veracidad, etc., aspectos que forman parte del ser humano en forma integral.
Por ltimo, cuando nos referimos al aspecto laboral, estamos refirindonos a: Las relaciones de inters que tiene la organizacin con respecto a las responsabilidades, atribuciones y funciones que debe asumir el personal. La produccin y la productividad manifestadas en la cantidad, oportunidad y calidad del servicio.
143
La regularidad en la asistencia y puntualidad de sus trabajadores. Las actitudes del trabajador frente a sus compaeros de trabajo. La imagen y actitud con respecto a los clientes. La lealtad a la institucin e identificacin con las polticas y valores. La responsabilidad y compromiso en el cumplimiento de medidas de proteccin y seguridad.
En este contexto, el desarrollo de los recursos humanos es importante, porque adems de permitir el desarrollo, profesional, personal y laboral del trabajador; impulsar el desarrollo organizacional mejorando la calidad, cantidad y oportunidad de los servicios al usuario. Permite adems, estar acorde con los cambios sociales, cientficos y tcnicos actuales, as como mejorar la competitividad en la oferta de los servicios. De ah la importancia y necesidad de considerar este proceso como una actividad permanente y planificada. En tal sentido, el desarrollo de cada uno de los aspectos sealados deber formar parte de un plan de desarrollo de personal. Para disear y elaborar el PLAN DE DESARROLLO PERSONAL, es necesario conocer y analizar la situacin actual del personal de tu establecimiento de salud, en los aspectos de:
Desarrollo Profesional
Para conocer el nivel de capacitacin y formacin acadmica.
Dearrollo Personal
Referido fundamentalmente a los programas de bienestar y seguridad social, recreacin, deportes, turismo, motivacin e incentivos.
Desarrollo Laboral
Para determinar el nivel y grupo ocupacional que ocupa en la lnea de carrera y niveles remunerativos y beneficios, condiciones de trabajo, as como el aporte del trabajador en el desarrollo organizacional y por ende la mejora de la calidad de los servicios que produce
144
Texto Autoformativo: Unidad IV
CMO LOGRAR EL DESARROLLO PROFESIONAL DE LOS TRABAJADORES?

A travs de la capacitacin, ya que constituye un aspecto de gran importancia dentro de la gestin moderna. Se ha sealado que el recurso humano es el principal activo de toda organizacin. Para que este recurso no slo mantenga su potencial, sino se fortalezca y sea competente dentro de su contexto laboral, tiene que estar permanentemente inmerso dentro de un proceso de aprendizaje.
Las organizaciones modernas desarrollan la capacitacin como un proceso permanente y flexible, considerando las necesidades de las instituciones, a fin de asegurar el logro de la misin, as como las necesidades de cada trabajador, para promover su continuo desarrollo personal y profesional.
El gerente-lder, responsable de la institucin, tiene que manejar este proceso teniendo en cuenta que es parte inherente, consustancial al desarrollo de la organizacin y por lo tanto a su gestin. Dentro de este marco, la capacitacin se concibe como:
un proceso flexible y permanente de aprendizaje de nuevos comportamientos, conducente al desarrollo del personal y al mejoramiento en el desempeo de sus labores en el puesto de trabajo, con el fin de asegurar el desarrollo de la organizacin y el crecimiento individual.
Como puedes notar, el enfoque de la capacitacin ha cambiado substancialmente en los ltimos aos. Antes era considerada como una actividad formal, definida en el tiempo, con nfasis en lo cognoscitivo y en el adiestramiento, en el cmo hacer. Hoy esta concebida como una actividad permanente ligada a los procesos de trabajo, que trasciende el tiempo y el espacio. As se concibe que las competencias necesarias para el siglo XXI han de ser las siguientes (8).
COMPETENCIAS PARA EL SIGLO XXI Vinculadas con el pensar: Lectura, Escritura y Matemticas. Habilidades para prevenir y resolver problemas y tomar decisiones: Flexibilidad Mental. Pensamiento reflexivo. Sentido de Anticipacin. Actividades Creativas. Relacionadas con la formacin tcnicas: Cultivo de actitudes cientficas (asombro, curiosidad, anlisis investigacin). Conocimiento de la cultura tecnolgica (informtica, redes, video).Capacidad de buscar, obtener y manejar informacin. Inherentes al desempeo social: Seguridad de si mismo. Autoestima. Bsqueda de desafos. Habilidad para trabajar en grupo, para negociar, saber escuchar y comunicarse con los dems.
(8) Cinterfor/OIT. Formacin por competencias, Empleabilidad y Productividad.
145
Con lo anteriormente explicado se puede llegar a definir la Capacitacin Flexible, como una manera de concebir y realizar la capacitacin, en la que los participantes tienen la posibilidad de escoger la forma, el lugar y el momento en que adquirirn el aprendizaje y en la que las instituciones que entregan la formacin pueden usar diferentes caminos para cumplir con la prestacin del servicio y responder a las demandas de calificacin del mercado de trabajo.
La concepcin de la capacitacin flexible, entre otros aspectos, se caracteriza porque ofrece (9) : La posibilidad de que los trabajadores decidan cuando y donde capacitarse, desarrollando la actividad de aprendizaje de acuerdo a su tiempo disponible. La posibilidad de negociar los objetivos de capacitacin con los trabajadores, teniendo en cuenta sus intereses, necesidades y aspiraciones, as como las necesidades de la organizacin. El Texto de Apoyo, video, audio, la tecnologa de la comunicacin (correo electrnico, internet), los equipos de aprendizaje y la capacitacin presencial. La posibilidad de atender a un mayor nmero de trabajadores de los establecimientos de salud del mbito subregional. Es decir,, trasciende lmites geogrficos. La posibilidad de tener una buena capacitacin a costos razonables.
Por tanto la flexibilidad de la capacitacin, implica contar con informacin relevante, oportuna y concreta sobre las necesidades educativas, para ver si estamos generando una oferta que responda a las necesidades de la demanda y en que medida esa informacin es til o sirve para generar un programa de configuracin modular que facilite el acceso independiente a cada uno de los mdulos, dando la responsabilidad al usuario de seleccionar la ruta que ms le conviene de acuerdo a sus necesidades.
Ante esta nueva concepcin, vale la pena tener claro y precisar las VENTAJAS DE LA CAPACITACIN FLEXIBLE Ms oportunidades muchos pueden formarse simultneamente. accesibilidad a personas de zonas inaccesibles geogrficamente el programa no afecta la asistencia al trabajo. puede iniciarse cuando se considere necesario.
Mayor adecuacin a las posibilidades organizacin de acuerdo a tiempo y lugar disponible. estrategias integran el objeto a la actividad productiva. modalidad de entrega se ajusta a necesidades de la institucin y participantes.
(9) Tomado de: Villanueva, L. Formacin Flexible. Una alternativa para la calificacin. Profesional, Documento de trabajo, 1996. Adaptado del curso de formacin flexible desarrollo por el Centro Internacional de Capacitacin de la OIT, Turin.
146
Respuestas ms rpidas a necesidades del mercado la respuesta de capacitacin se basa en el estudio continuo de las necesidades del mercado. la organizacin modular permite acceso independiente a los contenidos segn necesidades de la institucin y del participante. reduccin de los tiempos de formacin en funcin de la seleccin de rutas de aprendizaje individuales y de plazos para lograr los resultados esperados. aprovechamiento de tiempos muertos en el trabajo.
Calidad y eficiencia del aprendizaje el participante se compromete en el logro de los objetivos acordados y asume con independencia y responsabilidad el proceso. participacin de un equipo de especialistas en el diseo de contenidos, la metodologa contribuye a garantizar la calidad del programa y de los medios didcticos. el apoyo individual, la retroalimentacin y estmulo constante aportan a la eficiencia del proceso.
Rentabilidad de las inversiones el aprendizaje focaliza su atencin en las necesidades especficas de capacitacin para la actualizacin, incremento o desarrollo de competencias. las estructuras de apoyo y medios didcticos pueden ser aprovechados por diferentes programas. los participantes y las instituciones pueden utilizar tiempos disponibles en capacitacin. reduccin del costo de sustitucin de personal al disminuir la necesidad de ausencia del trabajo por medio de capacitacin.
Entre las LIMITACIONES DE LA CAPACITACIN FLEXIBLE, podemos sealar, las siguientes: Por parte de la instituciones turbulencia organizativa. resistencia derivada de prejuicios. falta de informacin y comunicacin sobre caractersticas del sistema y estrategias a desarrollar. no identificacin del programa con las necesidades y prioridades institucionales. falta de compromiso de los docentes. temores surgidos por desconocimiento del sistema, uso de tecnologas, oportunidades de desarrollo, etc. falta de apoyo y coordinacin entre los equipos involucrados. falta de confianza para transferir a la prctica un enfoque que implica cambios de roles. falta de formacin para desempear nuevos roles tutor. ausencia de medios apropiados y necesidades de producirlos. escasez de expertos para elaboracin de medios didcticos. falta de infraestructura y equipos adecuados.
147
estimacin de costo poco realistas.
Por parte de los participantes. niveles apropiados de los medios. falta de rutina de aprendizaje. espacios, tiempo e instalaciones insuficientes. bajo nivel de compromiso. sensacin de aislamiento por falta de contacto con otros participantes. desaliento por dificultades personales y profesionales. presin laboral, exceso de tareas y falta de oportunidad para aplicar lo aprendido.
Las organizaciones tienen que comprender que la capacitacin, cada da ms, ser una accin global, en el sentido que deber cubrir todos los aspectos de la vida, no solamente los conocimientos cientficos y la destreza profesional, sino tambin los valores morales y humanos y el ejercicio de la responsabilidad, que son parte de la ciudadana.
Necesidades de Capacitacin
Ahora bien, a fin de elaborar el PLAN DE CAPACITACIN, el primer paso ser realizar el estudio y anlisis de las necesidades de capacitacin, entendindose ste, como el proceso a travs del cual se determina la carencia de conocimientos, habilidades y/o actitudes de un trabajador o un conjunto de ellos dentro de la organizacin, lo que constituye la causa de un problema que imposibilita el cumplimiento de los objetivos organizacionales.
Nos estamos refiriendo a problemas de desempeo y no a problemas de ambiente laboral. Esta precisin se aclara muy bien, en la siguiente definicin de anlisis de necesidades de capacitacin que a la letra dice es la identificacin de problemas de desempeo humano que comprometen la eficiencia de la organizacin, los cuales son causados por la carencia de competencias de los trabajadores y pueden ser resueltos convenientemente a travs de la capacitacin (Guglielmetti y Martnez, 1996). Una importante aclaracin es en relacin al concepto mismo de necesidad. Muchas veces las personas piensan y creen que necesitan tal o cual cosa. Por ejemplo, una auxiliar de enfermera puede decir necesitamos un curso sobre tcnicas de vacunacin, otra sobre etiqueta social, etc. Todo eso, responde posiblemente, al conocimiento de sus limitaciones, o sus deseos de aprender algo. Al listado de estos deseos se acostumbra llamar necesidades sentidas. En cambio las necesidades reales son aquellas que son resultado de un proceso de determinacin de necesidades que incluye instrumentos de recoleccin de informacin y procesamiento de la misma. Puede haber coincidencia entre ambas, pero esto no siempre ocurre. Se entiende por necesidad a la discrepancia entre lo que debe ser y lo que actualmente es en el desempeo laboral. El debe ser est representado por los rasgos que se consideran deben poseer los trabajadores para el adecuado cumplimiento de las funciones del cargo. Esta informa-
148
cin se encuentra detallada en la descripcin del cargo o puesto (perfil) y es de manejo no slo del jefe sino del trabajador. El es se refiere a los conocimientos, habilidades y destrezas que tienen actualmente los trabajadores. Un mtodo prctico para determinar las necesidades de capacitacin de un trabajador es a partir de su evaluacin de desempeo potencial. Grficamente podemos explicarlo de la siguiente manera:
Supongamos que el crculo A representa el nivel del conocimiento, habilidades y actitudes que un cargo cualquiera demanda de la persona que lo vaya a ocupar (Perfil del cargo). El debe ser. Supongamos que el segundo crculo B representa el nivel de conocimientos, habilidades y actitudes que ofrece un trabajador (Perfil del trabajador). El es.
A Perfil del cargo
B Perfil del trabajador
Si superponemos los dos crculos puede ocurrir que coincidan o se interpongan generando tres regiones circulares. Observa el grfico siguiente:
Perfil del cargo
(C)
Perfil del trabajador
(A)
(B)
Como se puede apreciar: la zona (A) representa el rea de los conocimientos, habilidades, actitudes y competencias tcnicas, que el cargo demanda y que el trabajador no posee. Esta sera la zona que deberamos atacar a travs de acciones de capacitacin a fin de eliminar o reducir significativamente estas carencias por parte del trabajador. la zona ( B ) representa el rea de los conocimientos, habilidades, actitudes y competencias tcnicas que el trabajador posee y el cargo no lo requiere, son las cosas que trae al trabajador producto de sus experiencias pasadas y, finalmente, La zona (C) representa los conocimientos, habilidades, actitudes, y competencias tcnicas que el cargo demanda y que el trabajador posee.
Esta informacin se puede obtener de dos formas:
149
Directa Observacin: verificacin de la eficiencia e ineficiencia en el desarrollo del trabajo, como: cumplimiento de plazos, atencin solcita a los usuarios, bsqueda de satisfaccin del cliente, etc., o excesivos daos del equipo, atraso en el cronograma de atencin a los pacientes, nmero acentuado de problemas disciplinarios, altos ndices de ausencia, quejas y/o exigencias de los usuarios, etc. Este proceso puede ser formal a travs de listas u hojas de verificacin aplicadas sistemticamente, o informal al recibir algunas quejas de los usuarios, detectar problemas casualmente, etc.
Indirecta Sugerencias: de los usuarios para mejorar la calidad del servicio. Cuestionarios: investigaciones a travs de cuestionarios y listas de verificacin que evidencien las necesidades de capacitacin del trabajador, aplicados al propio trabajador y al jefe. Evaluacin curricular: revisin y anlisis de la documentacin que certifique la capacitacin y entrenamiento obtenido. Reuniones interreas: discusiones sobre asuntos concernientes a los objetivos organizacionales, problemas operacionales, planes para el cumplimiento de determinados objetivos, etc. Pruebas: exmenes sobre conocimiento del trabajo que ejecutan.
Como haz visto, tienes un abanico de posibilidades para recoger informacin y determinar las necesidades de capacitacin. De acuerdo a la realidad de tu institucin y a las caractersticas propias de personal y del cargo que ocupan, podrs elegir una o utilizar una combinacin de ellas. Debemos sealar que, existen situaciones que indican una necesidad de capacitacin, en las cuales no se requiere utilizar estas fuentes, como: la admisin de nuevo personal. la promocin de trabajadores. el cambio de mtodos de trabajo por la implementacin tecnolgica. la rotacin de personal, encargaturas. reasignaciones internas, licencias, vacaciones, comisiones de servicios, destaques de personal, etc. ampliacin o creacin de nuevos servicios. exigencias de los usuarios. mejoramiento de la calidad de los servicios.
A manera de ejemplos, se presenta a continuacin el desarrollo del mtodo descrito. Si analizamos la regin C del grfico anterior, podemos observar que las competencias tcnicas que exige el cargo no son cumplidas en su totalidad por las competencias tcnicas del trabajador, por lo que se desprende las siguientes necesidades de capacitacin, para el adecuado desempeo laboral.
150
PERFIL DEL CARGO (A)
JEFE DE PLANIFICACIN
Formacin Acadmica - Alternativas Profesional en administracin, economa, ingeniera industrial. Mdico en estudios de planificacin. Lic. en enfermera con estudios de planificacin. Especializacin en programacin presupuestal.
Experiencia Profesional No menor de 2 aos en cargos similares. En formulacin de planes operativos institucionales.
Competencias Personales Responsable e identificado con la Institucin. Estabilidad y equilibrio emocional. Comunicativo, fcil de relacionarse. Abierto al cambio y receptivo a observaciones y opiniones. Tcnicas y competencias.
Competencias Tcnicas Tcnicas de programacin presupuestal. Tcnica de control y evaluacin. Informtica - Manejo de software. Tcnicas de gerenciamiento y toma de decisiones. Tcnicas de relaciones humanas y de trabajo en equipo.
151
PERFIL DEL TRABAJADOR ( B )
SR. JUAN PREZ

Formacin Acadmica Lic. en enfermera. Tcnico en Planificacin Capacitacin en : Estudio de la situacin de salud Toma de decisiones. Formulacin y evaluacin de proyectos. Experiencia Profesional Trabajo anterior: Sub jefe de Planificacin en Clnica local. Puesto actual : 1992 al presente, Jefe de planificacin.
Competencias Personales Tmido, difcil de relacionarse. Responsable, comprometido con la institucin. Autoritario.
Competencias Tcnicas Reducida capacidad tcnica en programacin presupuestal. Desconocimiento de tcnicas de control de evaluacin. Manejo limitado de software. Desconoce las relaciones humanas y el trabajo en equipo. Amplia experiencia en las tcnicas de gerenciamiento y toma de decisiones.
Si analizamos la regin C del grfico anterior, podemos observar que las competencias tcnicas que exige el cargo no son cumplidas en su totalidad por las competencias tcnicas del trabajador, por lo que se desprende las siguientes necesidades de capacitacin, para el adecuado desempeo laboral. NECESIDADES DE CAPACITACIN El trabajador requiere capacitacin en los siguientes temas: 1. 2. 3. 4. Tcnicas de programacin presupuestal. Tcnicas de control y evaluacin. Informtica: manejo de software aplicado a la formulacin del POI y programacin presupuestal. Relaciones humanas y trabajo en equipo.
152
EJERCICIO N 8
1. Menciona dos situaciones o problemas dentro de tu organizacin en los que sea evidente que ests frente a una necesidad de capacitacin.
2.
Menciona dos situaciones de necesidades de capacitacin identificadas por tu personal y determina si responden a una necesidad sentida o a una necesidad real.
3.
El anlisis de necesidades de capacitacin es un proceso sistemtico que permite: a. La programacin de eventos de capacitacin en forma inmediata. b. La identificacin de problemas de desempeo humano que comprometen la eficiencia de la organizacin. c. La evaluacin exhaustiva de la competencias de los trabajadores. d. La determinacin de necesidades en base a los requerimientos de la organizacin.
Respuesta: 3: (b) El mtodo de anlisis de necesidades de capacitacin, descrito anteriormente, nos permite detectar las necesidades individuales (por trabajador), en razn a que estamos evaluando a cada persona con relacin a su cargo. Este mtodo se complementa con la evaluacin de la unidad o departamento en su conjunto; para lo cual se revisa el cumplimiento de las metas previstas para el perodo de evaluacin concluido; as como se analiza las necesidades que pueden resultar de los nuevos desafos o metas para el prximo perodo. Entonces, como resultado de la identificacin de las necesidades individuales, obtenidas de la evaluacin de desempeo, de las necesidades grupales, producto de la evaluacin de la unidad orgnica; as como, de la informacin obtenida a travs del anlisis de la situacin actual en relacin al desarrollo profesional, resulta el plan de capacitacin de la organizacin, el que se ejecuta normalmente para el perodo de un ao. A continuacin, y a fin de reforzar la aplicacin del anlisis de necesidades, te presentamos dos formatos, desarrollados con un caso especfico, y dos formatos en blanco para que recojas informacin sobre necesidades de capacitacin. El primero, debe ser llenado por cada trabajador (jefe o trabajador), y el segundo, por el jefe inmediato de ste. El anlisis de ambos permitir compatibilizar las necesidades sealadas en cada caso e identificar las necesidades reales de capacitacin individual. Igualmente, adjuntamos una lista de cotejo para determinar la situacin actual en el Desarrollo del Personal del Establecimiento de Salud. Este formato ser llenado por el jefe. Adeca estos modelos a las caractersticas de tu organizacin y elabora los formatos de cuestionarios que requieras.
153
FORMATO A: CUESTIONARIO PARA TRABAJADORES
HOSPITAL DE SICUANI Unidad de capacitacin
TRABAJADOR: Juan Prez CARGO ACTUAL: Jefe de Planificacin FECHA: 13.01.98
Estimado colega: El presente cuestionario pretende identificar las necesidades de capacitacin del personal, a fin de promover acciones que permitan mejorar nuestro trabajo y consecuentemente asegurar que la organizacin ofrezca un servicio de calidad. Te agradecer indiques, de acuerdo a las funciones que desempeas, cules son las reas en las que necesitas capacitacin. Detalla en la columna de la izquierda las seis funciones que consideras sustantivas, en orden de importancia, en el ejercicio de tu puesto de trabajo. En la columna del centro, seala tres enunciados sobre las competencias mnimas requeridas para el cumplimiento de esas funciones, y en la columna de la derecha, evala tu preparacin (calificacin profesional/tcnica) en cada uno de los enunciados.
FUNCIONES
1. Estudio del diagnstico el establecimiento de salud. Formulacin del Programa Operativo Institucional. Programacin presupuestal. 4. Control, evaluacin y seguimiento. Reprogramacin.
CONPETENCIAS REQUERIDAS
Tcnicas de investigacin social. Epidemiologa. Tcnicas de formulacin del Programa Operativo Institucional. Manejo de software adecuado. Tcnicas de presupuesto. Conocimiento y aplicacin de dispositivos legales sobre presupuesto. Manejo de software adecuado. Tcnicas de control y evaluacin. Manejo de software adecuado.
(*) MB
(*) B
(*) R
(*) D
2.
3.
5.
FIRMA:
MB = Muy Buena; B = Buena; R = Regular
D = Deficiente
154
FORMATO B: CUESTIONARIO PARA PERSONAL JEFATURAL

HOSPITAL DE SICUANI Unidad de capacitacin JEFE: Juan Prez TRABAJADOR: Hugo Tueros CARGO ACTUAL: Tcnico en Planificacin FECHA: 13.01.98 Estimado colega: El presente cuestionario pretende identificar las necesidades de capacitacin del personal a tu cargo. Los resultados permitirn disear actividades de capacitacin conducentes a mejorar el trabajo de cada uno de ellos y consecuentemente asegurar que la organizacin ofrezca un servicio de calidad. Te agradecer indiques, de acuerdo a las funciones que desempea cada trabajador, cuales son las reas en las que necesita capacitacin. Detalla en la columna de la izquierda las cinco funciones que consideras sustantivas, en orden de importancia, en el ejercicio del puesto del trabajador que ests evaluando. En la columna del centro, seala dos tres enunciados sobre las competencias mnimas requeridas para el cumplimiento de esas funciones, y en la columna de la derecha, evala tu preparacin (calificacin profesional/tcnica) en cada uno de los enunciados.
FUNCIONES
1. Estudio del diagnstico el establecimiento de salud. 3. Programacin presupuestal. 4. Control, evaluacin y seguimiento. Reprogramacin.
Tcnicas de investigacin servicio. Epidemiolgia. Tcnicas de formulacin del Programa Operativo Institucional. Manejo de software adecuado. Tcnicas de presupuesto. Conocimiento y aplicacin de dispositivos legales sobre presupuesto. Manejo de software adecuado. Tcnicas de control y evaluacin. Manejo de software adecuado.
(*) MB
(*) B
(*) R
(*) D
2.
Formulacin del Programa Operativo Institucional.
5.
D = Deficiente
FIRMA: INTERPRETACIN DE RESULTADOS

Luego del anlisis de la informacin recogida en los dos formatos A y B, podemos deducir la necesidad de desarrollar una actividad de capacitacin en los temas siguientes: Tcnicas de programacin presupuestal. Tcnicas del control y evaluacin. Informtica: Manejo de software aplicado a la formulacin del POI y programacin presupuestal. Esto en razn a que en dichos aspectos, la mayor tendencia es regular y deficiente para ambos servidores.
155
FORMATO A: CUESTIONARIO PARA TRABAJADORES
TRABAJADOR: CARGO ACTUAL: FECHA:
Estimado colega: El presente cuestionario pretende identificar las necesidades de capacitacin del personal, a fin de promover acciones que permitan mejorar nuestro trabajo y consecuentemente asegurar que la organizacin ofrezca un servicio de calidad. Te agradecer indiques, de acuerdo a las funciones que desempeas, cules son las reas en las que necesitas capacitacin. Detalla en la columna de la izquierda las seis funciones que consideras sustantivas, en orden de importancia, en el ejercicio de tu puesto de trabajo. En la columna del centro, seala tres enunciados sobre las competencias mnimas requeridas para el cumplimiento de esas funciones, y en la columna de la derecha, evala tu preparacin (calificacin profesional/tcnica) en cada uno de los enunciados.
FUNCIONES
(*) MB
(*) B
(*) R
(*) D
FIRMA:
D = Deficiente
156
FORMATO B: CUESTIONARIO PARA PERSONAL JEFATURAL
JEFE: TRABAJADOR: CARGO ACTUAL: FECHA:
Estimado colega: El presente cuestionario pretende identificar las necesidades de capacitacin del personal a tu cargo. Los resultados permitirn disear actividades de capacitacin conducentes a mejorar el trabajo de cada uno de ellos y consecuentemente asegurar que la organizacin ofrezca un servicio de calidad. Te agradecer indiques, de acuerdo a las funciones que desempea cada trabajador, cuales son las reas en las que necesita capacitacin. Detalla en la columna de la izquierda las cinco funciones que consideras sustantivas, en orden de importancia, en el ejercicio del puesto del trabajador que ests evaluando. En la columna del centro, seala dos tres enunciados sobre las competencias mnimas requeridas para el cumplimiento de esas funciones, y en la columna de la derecha, evala tu preparacin (calificacin profesional/tcnica) en cada uno de los enunciados.
FUNCIONES
(*) MB
(*) B
(*) R
(*) D
FIRMA:
* MB = Muy Buena; B = Buena; R = Regular D = Deficiente
157
PLAN DE CAPACITACIN
Como consecuencia del estudio y anlisis de necesidades de capacitacin se elabora el PLAN DE CAPACITACIN. Este es un documento interno de la organizacin, que contiene las actividades de capacitacin para atender los requerimientos de la organizacin y de los trabajadores, obtenido en dicho anlisis.
Las actividades de capacitacin para un mejor ordenamiento de las intervenciones, pueden organizarse as: Por lneas de accin: Desarrollo gerencial. Desarrollo cientfico-tcnico. Desarrollo de habilidades. Desarrollo de la capacidad de la interrelacin. Desarrollo personal.
Por modalidades de capacitacin: Grupales. Individuales en el pas. Individuales en el extranjero. Entrenamiento en el trabajo. Capacitacin a distancia. Autoinstructivo.
Por el nivel de los participantes: Directores. Profesionales. Personal mdico. Personal asistencial - Enfermeras. Personal administrativo - Profesionales, tcnicos y auxiliares.
Por reas geogrficas: Norte. Sur. Centro.
Por reas funcionales. Admisin. Consultorios. Hospitalizacin. Emergencias.
158
Por el tipo de actividad. Administrativa. Salud. Financiera, etc.
El plan de capacitacin puede tener una duracin variable para su ejecucin; sin embargo, es muy comn observar que las organizaciones formulan sus planes de capacitacin para un ao, te recomendamos hacerlo de esta forma. Pero debe existir un plan estratgico de capacitacin de varios aos, del cual el plan anual es parte. Debemos sealar que, este plan una vez aprobado por el titular del establecimiento de salud, debe ser distribuido entre todas las dependencias de la organizacin, en la parte que le corresponda a cada una de ellas. Con esta informacin, cada dependencia se preocupar porque todas las actividades contenidas en l, se ejecuten en los plazos previstos, lo que contribuir a solucionar las necesidades de capacitacin. A continuacin vamos a describir una estructura para la presentacin y los pasos que se siguen para la elaboracin de un Plan de Capacitacin.
a) Estructura de un Plan de Capacitacin:

Ttulo Perodo de Ejecucin Dependencia Alcance : : : : Plan Anual de Capacitacin. Enero - Diciembre 1998. Centro de Salud del Cuzco. Abarca a todo el personal de la organizacin: directivos, personal administrativo, mdico y asistencial. Descripcin de las intervenciones que se van a desarrollar. Ellas agrupan las actividades relacionadas con objetivos de la capacitacin.
Lneas de accin
Actividades Educativas: La actividad educativa expresa un conjunto de acciones que tienen dos componentes. El tcnico y el administrativo. Monto Presupuestado: xxx nuevos soles (dlares). xxx horas Estimado de Horas Totales de Capacitacin:
Estimado de Horas de Capacitacin/Trabajador: xx horas Estimado de Costo de Hora de Capacitacin: xx nuevos soles (dlares) Estimado del Costo de seguimiento y supervisin: xx nuevos soles (dlares)
b) Pasos para un programa de capacitacin:

Anlisis y diagnstico de la necesidades de capacitacin del personal por reas, grupos ocupacionales, nuevos servicios, etc. Anlisis de los problemas organizacionales y gerenciales cuya etiologa evidencie la necesidad de capacitar al personal. Diseo del plan de Capacitacin. Definicin de objetivos, metas, alcance.
159
Establecimiento de lneas de accin. Determinacin de actividades. Determinacin de indicadores de monitoreo y supervisin. Identificacin de los participantes. Establecimiento de la duracin. Identificacin de los recursos requeridos, humanos, tcnicos, materiales y econmicos.
Matriz del Plan de Capacitacin

En el cuadro adjunto se presenta la Matriz del Plan de Capacitacin que resume las necesidades de capacitacin, los objetivos y resultados esperados, lneas de accin, actividades, indicadores, participantes, duracin y costo.
160
MATRIZ DEL PLAN DE CAPACITACIN
Sub Regin de Salud: ...................................................................... Establecimiento de Salud: ..................................................................

Actividades Participantes Duracin
D
40 80 56 5 semanas/versin 114 hrs./versin 6 horas diarias mximas.
Perodo de Ejecucin: Del ........... al .........99
Necesidad de Capacitacin Desc.

6
Objetivos o Resultados Esperados N*.H.

PS PA TA TAS
Lneas de Accin (*) Fijos
Costos (**) Variab.
Indicador de Monitoreo Supervisin y Evaluacin
Carencia de personal preparado para asumir cargos de direccin. 24 20 20 20 24
Desarrollar habili- Desarrollo Gerencial. dades de direccin, a fin de contar con el personal calificado para asumir posiciones de direccin dentro de la estructura orgnica de la Desarrollo de habilidades. institucin.
Gerencia del siglo XXI. Las nuevas corrientes administrativas (enpowerment, reingieneria, calidad total). Motivacin y liderazgo... Anlisis de problemas y toma de decisiones. Comunicaciones. Capacitacin y desarrollo de personal. Trabajo en equipo
US$ 44,000 Para pago de: Alquiler local. Alquiler equipo Audio visuales . Honorarios, viticos del expositor.
US$ 46,000 Para el pago de: Materiales de enseanza, refrigerios. Pasajes y viticos Participantes. Otros.
TOTAL 114
Nota promedio de 14 por participante. Asistencia y puntualidad al 95% de sesiones. Presentacin y sustentacin de trabajos grupales. Aplicacin de los contenidos en el trabajo Cumplimiento y dominio de los contenidos por el docente. Empleo de metodolgicas adecuadas. Uso de equipos, medios y ambientes adecuados.
D = Directivo PS = Profesional de Salud Desarrollo de habilidades Desarrollo de capacidad de Interrelacin
PA = Profesional Administrativo TA = Tcnico Administrativo
TAS = Tcnico Asistencial
(*)
Pueden ser: Desarrollo Gerencial Desarrollo cientfico
(**) En nuestro ejemplo los costos unitarios son:
Honorarios expositores $ 50.00 / hora. Materiales para participantes: $ 20.00 / participante. Alquiler del local $ 150.00/ da (incluido equipos de audio). Refrigerios: $ 10.00 / participante (2 refrigerios al da). Al monto resultante se ha adicionado el 30% como margen de seguridad para gastos imprevistos.
161
Cmo habrs podido apreciar la matriz para presentar tu plan de capacitacin te ayuda para tener de manera general, y a la mano lo que se realizar para revertir las debilidades identificadas en tu personal. Ahora te alcanzamos de manera ms detallada lo que implica una actividad educativa a fin de que puedas comprender sus dos componentes: el tcnico y el administrativo.
Actividad Educativa: Componente Tcnico

Los objetivos generales y especficos de la actividad de capacitacin en funcin a la necesidad de las unidades orgnicas que han solicitado dicha actividad y/o en respuesta a las necesidades de capacitacin, resultado del diagnstico. Perfil de entrada de los participantes. (conocimientos previos, nivel jerrquico, experiencia, etc.). Debemos tener en cuenta los factores que influyen en el aprendizaje de una persona; stos son: capacidad del trabajador (lo que puede hacer fsica, mental o emocionalmente), edad (la mejor edad para aprender es entre los 23 y 50 aos), instruccin previa (mientras ms se ha aprendido, ms es lo que se puede aprender), motivacin (es el deseo e impulso de aprender). Perfil de salida de los participantes: con que nivel de conocimiento habilidades y actitudes se espera que salgan los participantes al concluir el evento de capacitacin. Contenido o temario de la actividad, que debe responder a los requerimientos de capacitacin obtenidos en el diagnstico. Expositor y facilitador de la actividad. Se tiene que identificar, desde el inicio del diseo, al expositor y facilitador que desarrollarn la capacitacin, para trabajar con ellos la estructura del programa, pudiendo ser de la institucin o fuera de ella (contratado, del pas o del extranjero). Modalidades de capacitacin. Las modalidades de capacitacin de mayor uso por las organizaciones son: Actividades grupales: responden a necesidades comunes de varias unidades de la organizacin. La agrupacin de todos los participantes previstos para dichas actividades permiten una economa a la organizacin, para su atencin. Actividades individuales en el pas: son actividades solicitadas para pequeos grupos o inclusive para una persona y su atencin es ms prctica a travs de programas ofrecidos por instituciones educativas del medio. Actividades individuales en el extranjero: similar al caso anterior, con la diferencia que la necesidad no puede ser atendida en el pas, sino, en el extranjero. Capacitacin en el trabajo: es la modalidad de capacitacin por excelencia, debido a que la persona, en entrenamiento, aprende haciendo en su propio lugar de trabajo, utilizando sus instrumentos, equipos, materiales y bajo la supervisin de su jefe directo, quin se constituye en el entrenador de su personal. El costo de esta modalidad es bastante reducido en comparacin con otras modalidades. Los resultados de aplicacin de los conocimientos adquiridos en el trabajo se ven casi inmediatamente. Se recomienda que las organizaciones desarrollen con bastante nfasis esta modalidad de capacitacin. Autoaprendizaje: para lo cual se emplea el manual autoinstructivo, con reforzamiento posterior en una fase presencial.
162
Metodologa, es decir la manera cmo se desarrollar la actividad para garantizar que los objetivos propuestos se puedan conseguir. Las metodologas pueden ser: programa terico, programa prctico, terico-prctico, visitas, uso intensivo de casos, juego de roles y demostraciones. El diseo de la metodologa debe considerar los siguientes principios del aprendizaje: El conocimiento previo es la base para la adquisicin de un nuevo aprendizaje. Se debe tratar de integrar, el nuevo conocimiento, al anterior, para que goce de la estabilidad del ya existente. Las habilidades y las destrezas tienen un procedimiento que debe ser conocido y seguido. La prctica consolida, automatiza, un aprendizaje de procedimientos. Las actitudes se aprenden a travs de modelos. La participacin del trabajador que se capacita en su propio aprendizaje, es fundamental. El participante, en un proceso de capacitacin, es una persona que trae una experiencia andraggica y debe recibir un tratamiento acorde. La motivacin, especialmente la intrnseca, es de necesidad para el xito de las acciones de capacitacin. Un ambiente democrtico y colaborativo es requerido para asegurar un clima que favorezca el aprendizaje.
163
164
Pre-requisitos
Conocimiento bsico de lo que es un grupo de trabajo Qu es un Equipo de Trabajo? Diferencia entre un equipo y un grupo. Importancia del trabajon en equipo. Los integrantes de un equipo de trabajo. Estructura bsica para el funcionamiento de un equipo de trabajo. Qu es un problema? Etapas para analizar y solucionar un problema . Ejercicios Qu es una reunin? Planificacin, organizacin y ejecucin de una reunin. Por qu premiar a los trabajadores? Tipos de premios. Evaluacin del trabajo. Comit evaluador.
MATRIZ DE PROGRAMACIN DEL COMPONENTE TCNICO DE LAS LNEAS DE ACCIN
Lneas de accin Actividad Educativa Objetivo General Perfil de Salida
: : : :
Perfil de Entrada
Desarrollo Gerencial y desarrollo de habilidades. Mdulo - Trabajo en Equipo. Estar en la capacidad de resolver problemas de trabajo con la participacin del personal asu cargo. Conocimiento y desarrollo de habilidades en la utilizacin de la tcnica de trabajo en equipo. El participante ser capaz de planear, organizar, ejecutar y evaluar el trabajo en equipo. Personal profesional de salud o profesionales administrativos con trabajadores a su cargo,. considerados para puestos de jefatura en el futuro inmediato y que no tengan una slida formacin administrativa. Contenido Modalidad y/o Metodologa
Expositiva. Uso de las ayudas visuales y lectura de artculos. Talleres Trabajo prctico Expositiva. Uso de las ayudas visuales y desarrollo de ejercicios . Talleres Expositiva. Desarrollo de casos; proyeccin de videos.
Unidades/ reas
Objetivos
Evaluacin y Seguimiento
Facilitador
Prueba de entrada. J. Garca Intervenciones ora- Psiclogo Orgales. nizacional. Experto en clima organizacional. Ejercicios grupales. J. Garca
Importancia del trabajo en equipo.
Sensibilizar al participante con el tema.
Estructura para el funcionamiento del trabajo en equipo. Conocimientos bsicos de estadstica. Tcnicas participativas Conocimientos bsicos de comunicaciones . Conocimientos bsicos de poltica de estmulo para el personal.
Conocer los roles de las diferentes personas que intervienen en el trabajo en equipo.
Conocer la estructura orgnica de su institucin
Tcnica par analizar y solucionar problemas.
Desarrollar la habilidad para resolver problema sen equipos
Desarrollo de casos grupales.
E. Miranda Ing. Industrial. Exp. en Calidad Total. Expositiva. Ejercicio de rolr playing; proyeccin de videos Trabajo prctico Expositiva. Trabajo grupales; proyeccin de videos. Ejercicios de role playing. Prueba de Salida Seguimiento y evaluacin en el trabajo despusde finalizado el evento. J. Garca
Conduccin de las reuniones .
Desarrollar la habilidad para organizar y conducir reuniones.
Premios y reconocimientos.
Conocer las opciones de premios ms utilizados para reconocer el esfuerzo de los trabajadores.
J. Garca
Actividad Educativa: Componente Administrativo

Equipos audio-visuales requeridos (TV, VHS, data-display, computadora, rotafolio, papelgrafo, etc.). Duracin de la actividad en horas/sesin y nmero de sesiones. Aqu tambin se fija el horario y la frecuencia de las sesiones. Materiales para los participantes. Se debe elaborar la separata, manual autoinstructivo, o material de lectura, as como los ejercicios y casos de estudio con sus respectivas guas. Adicionalmente, se tiene que considerar los materiales complementarios tales como tiles de escritorios, etc.. Presupuesto de la actividad. Como podr apreciarse, la valorizacin de las diferentes partidas nos proporcionan el costo de la actividad. Infraestructura y local para la actividad. Se debe asignar oportunamente la infraestructura y local adecuado para el desarrollo de capacitacin, con amplios ambientes iluminados, ventilados, con servicios higinicos y tiles de aseo fundamentales. De igual manera los equipos de telefona, fax, movilidad, etc. Refrigerios y almuerzos requeridos para los participantes.
165
166
Ambientes Caract. Cant. Fecha y Hora Costos Fijos Variab. Cant.
10 pg. 1 1 1 1 Retroproyector. Pizarra. Papelografo. TV/VHS. Equipo de sonido. 1 Auditorio para 1 140 personas . Ambientes para 4 35 personas. 1 Disposicin en U. Mesas y sillas. 35 c/u Sala de coordi1 nacin. Caf, gaseosas y sandwiches. 2 refrigerios por participante al da.
MATRIZ DE PROGRAMACIN DEL COMPONENTE ADMINISTRATIVO DE LAS LINEAS DE ACCIN
Unidad/ Contenidos
04 al 28 febrero de 1998 de 08:00 a 18:00 (4 das de jueves a sbado).
N de Participantes
Materiales Educativos
Caract.
Equipos y Materiales de Enseanza Caract. Cant.
Refrigerios y otros Caract. Cant.
Importancia del 140 Participantes trabajo en equipo. durante todo el evento.
Separata sobre importancia de trabajo en equipo en las organizaciones.
US$ 9,670.00 por 4 grupos. Alquiler local. Alquiler equipos audiovisuales. Honorarios viticos del expositor.
US$ 9,670.00 por 4 grupos. Materiales de enseanza. Refrigerio. Pasajes y viticos participantes. Otros.
Estructura para el funcionamiento del trabajo en equipo. 30 pg.
Separata sobre estructura y funciones del equipo de trabajo.
10 pg.
Tcnicas para analizar y solucionar problemas. 15 pg.
Separata sobre como solucionar problemas.
Conducci de reuniones.
Artculos sobre caractersticas de las reunones de integrantes. 10 pg.
Premios y reconocimientos. 75 pg.
Artculos sobre tipos de premios.
TOTAL
140.
El diseo propuesto anteriormente es aplicable para actividades organizadas por la institucin; sin embargo, se presentan algunos casos en los cuales la institucin aprovecha las actividades organizadas por otras entidades, siempre y cuando su contenido satisfaga las necesidades previstas en el plan de capacitacin.
Una vez que se decide la actividad educativa de capacitacin, a llevarse a cabo tenemos que implementarla y organizarla. Esto implica el proceso de conseguir todos los requerimientos definidos en el diseo de la actividad. Es la parte logstica del proceso de la capacitacin.
La organizacin tiene una etapa de preparacin en la que, entre otras cosas, hay que asegurarse que: Los participantes tengan toda la informacin necesaria para el evento con la anticipacin necesaria. Los materiales estn listos. Los locales sean los adecuados. Las ayudas de enseanza hayan sido preparadas. Los ponentes/expositores sean los apropiados y estn comprometidos. Los facilitadores o tutores sean los indicadores. Los aspectos logsticos sobre viticos, pasajes, etc., estn considerados. Los aspectos formales (inauguracin, clausura), estn preparados. El personal de apoyo est comprometido. Los refrigerios para los intermedios y el almuerzo hayan sido contratados.
Terminada la etapa de la organizacin de la actividad, pasamos a la etapa de la ejecucin; es decir el desarrollo o realizacin propiamente dicho del certamen.
Se debe controlar la asistencia diaria del docente y de los participantes, y podra aplicarse una evaluacin de entrada y salida si se consider en el diseo. Se debe velar por la calidad de todos los temas previstos (teora y prctica) y, al finalizar el certamen, debera realizarse una ceremonia de clausura y entrega de certificados. Finalmente,, es importante sealar, que la actividad de capacitacin debe ser evaluada.
La evaluacin es uno de los componentes del sistema de capacitacin, ntimamente relacionado con sus componentes tcnico y administrativo y esta presente en todas las etapas de su ejecucin, desde el anlisis de las necesidades de capacitacin, formulacin, implementacin (organizacin de las actividades), ejecucin, evaluacin, seguimiento, medicin de efectos y finalmente impacto en el sistema.
Esta es la etapa de cierre del sistema de capacitacin. Si no efectuamos la evaluacin de las actividades no podremos saber si el esfuerzo realizado por nuestra organizacin ha dado sus frutos o no. Ahora bien, hasta aqu hemos tratado el componente de desarrollo profesional del Plan de Desarrollo de Personal. A continuacin veremos el desarrollo personal, que es el segundo aspecto dentro de este plan.
167
CMO LOGRAR EL DESARROLLO PERSONAL DE LOS TRABAJADORES?

Mediante un programa de motivacin y bienestar del personal, que asegure un clima favorable y mejor calidad de vida en el trabajo, lo que redundar en el desarrollo de los trabajadores y de la organizacin.
Considerando que la motivacin constituye uno de los pilares del programa del desarrollo de los recursos humanos, toda organizacin debe formular un PROGRAMA DE MOTIVACIN DE SU PERSONAL.
Qu es un programa de motivacin?
Es un conjunto de actividades planeadas que estn orientadas a mejorar y mantener el nivel de satisfaccin, la moral, compromiso y la calidad de vida laboral con la finalidad de promover un desarrollo sostenido de la organizacin que permita brindar un servicio cada vez ms competitivo y de calidad a la comunidad.
Por qu es importante hacer un programa de motivacin?

El desarrollo de un programa motivacional, coadyuva a lograr: Mejorar permanentemente en calidad el servicio al cliente externo. Trabajadores satisfechos y comprometidos con su labor logrando una alta productividad. La identificacin del personal con los planes y programas de desarrollo de la organizacin. El trabajo en equipo, la colaboracin y la solidaridad institucional. Relaciones interpersonales favorables a todo nivel. El mejoramiento continuo del desempeo laboral. Eliminar la fatiga, el aburrimiento y el trabajo montono. Una disposicin anmica ideal para trabajar con una mentalidad positiva, Identificacin con las polticas y normas laborales.
Qu acciones debes realizar para fomentar la motivacin del personal?

Fomentar permanentemente el trabajo en equipo. Reconocer las diferencias individuales para canalizar adecuadamente la motivacin personal. Ubicar a las personas en el puesto adecuado de acuerdo a sus habilidades, aptitudes, motivacin y valores. Reconocer y estimular el esfuerzo individual y colectivo de trabajo como resultado de la evaluacin del desempeo. Otorgar recompensas efectivas a travs de premios, bonificaciones y estmulos.
168
Promover acciones de adiestramiento y capacitacin fomentando el desarrollo individual. Realizar actividades recreativas, deportivas, de integracin y encuentro familiar. Fomentar una estabilidad laboral basada en el esfuerzo y productividad individual. Mejorar las condiciones fsicas del ambiente laboral y de bioseguridad. Promover la participacin activa del personal en los procesos de planificacin de su institucin. Establecer lneas de carrera. Promover ascensos, rotaciones, transferencias, reasignaciones, etc.
Para que puedas ser eficaz en la motivacin que debes imprimir en tus colaboradores te recom endam os segui ocho regl bsicasquepasam os a descri r (10): r as bi Motivarse a s mismo La primera regla es nunca tratar de motivar a los dems, si uno no est inspirado. El lder deber ser entusiasta: Antes de criticar a los dems por falta de motivacin, preguntarse el entusiasmo y la dedicacin a la tarea de motivar es sincera, visible y tangible? La motivacin se capta, no se ensea. Seleccionar gente motivada Si la gente no est motivada, debes ser capaz de escoger gente que como t est motivada, fija metas, desarrolla accin y contagia a la gente, pronto vers como las personas se animan a integrarse. Tratar a una persona como un individuo Nada es mejor para motivar que un trato amable y corts. Recuerda que todas las personas necesitan caricias, palmadas, palabras de aliento y respeto a su autoestima. Fijar metas elevadas y desafiantes Si quieres motivar, fija metas elevadas y exigentes, la mayora de las personas revelan esta capacidad en la forma en que respondan a un desafo. Si los objetivos son irreales se sentirn desmotivados, si son fciles de alcanzar, tampoco inspirarn motivacin. Recordar que el progreso motiva Las personas estn motivadas, no solamente por las necesidades individuales, sino por las necesidades que emanan de la tarea comn: Mientras ms fuerte sea la necesidad del xito, y se logre, mayor ser la motivacin. Crear un ambiente de motivacin Puedes lograr motivar a los dems creando un ambiente propicio y de confianza donde las personas se sientan cmodas y seguras. Una cultura organizacional restrictiva, con demasiado nfasis en controles y gente con papeles pasivos, o con un jefe impredecible e irascible, difcilmente logra motivar.
(10)
Adaptado de Adais J. Como motivar Qu nos mueve a lograr la excelencia?
169
Ofrecer recompensas justas Todo trabajo debe ofrecer un equilibrio entre lo que damos y esperemos recibir. Equidad y justicia, significa que el reconocimiento debe ser equivalente en valor a la contribucin. El rendimiento tiene que estar ligado a la recompensa, as como la promocin al mrito. Manifestar el reconocimiento El reconocimiento de los mritos es muchas veces, ms poderoso motivador que el dinero. Si bien el dinero significa ms para las personas, como un smbolo tangible, la sed de reconocimiento es universal. Como jefe podrs manifestar reconocimiento y aprecio de muchas formas, un sincero bien hecho o gracias pueden hacer maravillas con la moral de la persona.
170
EJERCICIO N 9
CUL ES TU GRADO DE MOTIVACIN / DESMOTIVACIN EN EL TRABAJO? (11) Luego de la lectura de las caractersticas bsicas de la motivacin te has formado una idea sobre las situaciones desmotivantes en el trabajo. Ahora es el momento que evales el grado tu motivacin /desmotivacin en el trabajo. Contesta las preguntas siguientes, lo ms honestamente posible. Con qu frecuencia te molestan dichas situaciones en el trabajo? Utiliza la escala de calificacin, marcando el puntaje que creas adecuado para cada enunciado, considerando que el puntaje ms alto ndica una mejor habilidad de tu parte. ESCALA DE CALIFICACIN 1-2-3-4-5-6-7-8-9
Impotencia 1 2 3 4 No puedo resolver los problemas que me son asignados. Estoy atrapado en mi trabajo y no tengo opcin alguna. Soy incapaz de influir en decisiones que afectan directamente. Las prioridades que debo mantener, constantemente son cambiadas. Sobrecarga 14 15 16 17 Mi trabajo interfiere con mi vida privada. Tengo mucho que hacer y muy poco tiempo para hacerlo. Tengo que usar mi trabajo personal, adems del estipulado, para sacar adelante el trabajo. La carga de trabajo afecta la calidad de mi desempeo.
Falta de informacin 5 6 7 8 No estoy seguro de las responsabilidades. Estoy subcalificado para el trabajo que desempeo. No cuento con la informacin suficiente para poder desempear mi trabajo. Las dems personas con las que trabajo ignoran lo que hago.
Aburrimiento 18 19 20 21 22 Desperdicio demasiado tiempo en reuniones improductivas. Tengo muy poco que hacer. Estoy sobrecalificado para el trabajo que desempeo. Mi trabajo no es ningn desafo La mayora de mi tiempo lo gasto en tareas de rutinas
Conflictos 9 Estoy en medio de los conflictos. Se espera que satisfaga demandas contradictorias. Estoy en desacuerdo con mis compaeros. Estoy en desacuerdo con mi supervisor. No consigo lo que necesito para desempear mi trabajo.
Falta de reatroalimentacin 23 24 No estoy consciente de lo que hago bien y de lo que hago mal. Ignoro lo que mi superior opina acerca de mi desempeo.
10 11 12 13
171
25 26 27 28 29 30
Mi supervisor es muy severo en sus juicios. El buen trabajo pasa inadvertido. Mi trabajo no es tomado en cuenta. No soy aceptado por las personas con las que trabajo. Mi progreso en el trabajo no es lo que podra ser. Otra persona consigui el ascenso que yo mereca
36 37 38 39 40 41 42
No conozco los criterios que utilizan para evaluarme. No existe relacin entre mi desempeo y la forma en que soy tratado. La popularidad y la poltica son ms importantes que el desempeo del trabajo. No hay diferencia entre el buen y el mal desempeo. No s que se espera de mi. No s qu debo hacer para salir adelante. No existe relacin entre mi desempeo y la forma en que estoy clasificado.
Alienacin 31 32 33 34 35 Estoy aislado de los dems. No tengo confianza en la administracin. La empresa es insensible a mi individualidad. Soy diferente de los dems y no puedo ser yo mismo en el trabajo. Mis logros en el trabajo carecen de sentido.
Conflicto 43 44 45 Tengo que hacer cosas que van en contra de mis principios. Tengo que hacer concesiones con mis valores. Mis amigos y mi familia desaprueban lo que hago.
Suma tu calificacin, y compara con la tabla que aparece a continuacin.
271 - 405 181 - 270 45 - 180
Alto potencial de motivacin. Continua con una actividad positiva. Potencial moderado. Desarrolla un plan para corregir las reas problema. Bajo potencial de motivacin, las medidas de correccin son urgente.
(11)
Tomado de: Ivancevich, G Estrs y trabajo Editorial Trillas, Mxico 1993
172
Programa de bienestar de personal

Es otro aspecto importante en las organizaciones, al que debemos dar especial atencin y que forma parte del Plan de Desarrollo de Personal. Las polticas de bienestar se basan en seis principios fundamentales, que a continuacin se describen y es necesario que tomes en cuenta en la formulacin del programa. Primero: Crear condiciones favorables para la vida en el trabajo y la vida personal. Estas dos condiciones constituyen la base para el bienestar.
Vida Personal
Vida en el Trabajo
Bienestar Laboral
Segundo: Considerar que la funcin de personal debe atender los problemas que afectan a los trabajadores en su vida privada para lograr que no afecten la eficiencia en el trabajo y viceversa. Tercero: Considerar que debe tratarse al trabajador como persona integral, ensendole y capacitndolo a resolver sus problemas de trabajo y de su vida personal.
EL TRABAJADOR
enfrenta sus problemas que da como resultado su bienestar
LA ORGANIZACIN MODERNA Y HUMANISTA

debe considerar la trabajador como persona integral, capacitndolo para que afronte de manera conveniente sus problemas.
Cuarto: Considerar que el factor humano es el elemento bsico de la organizacin y su bienestar va a contribuir a contar con personas satisfechas y motivadas.
El elemento bsico de la organizacin es el recurso humano, luego
el xito de la organizacin
se basa en tener una fuerza trabajadora de hombres satisfechos consigo mismo.
173
Quinto: Considerar que las polticas no deben estar orientadas al proteccionismo, sino a promover la preparacin del personal para resolver sus problemas.
No debe estar orientado
Al proteccionismo A intervenir en la vida privada
BIENESTAR SOCIAL
Debe promover La capacitacin para la solucin y satisfaccin de sus necesidades por si mismo.
Sexto: Considerar que la funcin esencial es motivar al personal para afrontar mejor los problemas del trabajo.
BIENESTAR SOCIAL
DEBE MOTIVAR PARA
Lograr participacin de los integrantes de la organizacin, y el reconocimiento de su prblemtica
La formulacin del programa de bienestar de personal para tu establecimiento de salud, se basa o sustenta en el estudio previo de la situacin actual del personal, el mismo que comprende los siguientes aspectos: Socio-econmicos, para conocer la realidad del trabajador y su grupo familiar en este aspecto. Tenencia de vivienda, para conocer la magnitud del problema de vivienda del personal y plantear alternativas de solucin, presupuesto necesario para una adecuada alimentacin del trabajador y su familia. Problemtica de salud, para estudiar, analizar y precisar los problemas sociales derivados de la problemtica de salud que padece el trabajador y su familia, en base al cual se deben programar y efectuar acciones de atencin de la salud. Ausentismo laboral, para determinar los problemas y las causas que originan el ausentismo del trabajador en perjuicio de la organizacin y del propio servidor y de su familia, por los descuentos econmicos y demritos que stos generan al no ser justificados. Factibilidad de crear cunas, para atender a los nios de menor edad que permitan laborar a sus madres con tranquilidad y dedicacin, en beneficio propio y de la organizacin.
174
Casos de personal por jubilarse y/o con limitaciones, para darle un tratamiento especial otorgndole la pensin y los beneficios que, por ley, le corresponda. La farmacodependencia, incidencias en el campo laboral y familiar, para establecer acciones correctivas, de tal manera que no perjudique al desarrollo familiar y organizacional. Horarios y turnos de trabajo, de tal manera que se pueda hacerlos escalonados y flexibles, para aprovechar mejor al potencial humano tcnico y profesional en procura de mejorar la calidad de la prestacin de los servicios al paciente. Disear y proponer clnicas de desarrollo personal, que permitan programar y ejecutar actividades de recreacin, deportes, turismo, vacaciones tiles, etc., tanto para el trabajador y su familia.
Al respecto, te proponemos el esquema bsico para la formulacin del programa de bienestar de personal, el cual puede ser mejorado y adecuado a la realidad de tu establecimiento de salud: Presentacin. Definicin de objetivos. Definicin de metas. Identificacin de actividades, recursos, responsables y plazos. Cobertura. Productos esperados. Sistema de soporte.
A continuacin, te presentamos a manera de modelo, una lista de cotejo para determinar la situacin actual del desarrollo de acciones de bienestar del personal.
175
FORMATO sobre Desarrollo Personal: Lista de cotejo para ser llenado por el personal Jefatural
EJERCICIO N 10
Qu programas o acciones adopta tu institucin para atender el desarrollo personal de tus trabajadores? ESCALA DE VALORACIN A
Programas de vacaciones tiles para tus hijos. Programas culturales para trabajadores y sus familiares. Programas deportivos entre grupos ocupacionales. Programas de turismo nacional. Apoyo con la canasta bsica de consumo. Programas de vivienda en favor del trabajador. Programas de bienestar social y asistencia mdica preventiva. Programa de apoyo escolar para los hijos. Clnicas de desarrollo personal y familiar. Organizacin y administracin de nidos y cunas maternales. Programas de integracin laboral y familiar por navidad y otros aniversarios. Apoyo econmico para atender asuntos personales.
B(4) = Bueno C (3) = Normal D(2) = Deficiente y/o Malo
PROGRAMAS O ACCIONES
OBSERVACIONES D
A (5) = Muy Bueno
50 - 60 40 - 49 24 - 39
Alto nivel de eficiencia en el programa de desarrollo personal. Moderado nivel de eficiencia en el desarrollo del programa. Bajo nivel de eficiencia con el programa de desarrollo personal.
176
EJERCICIO N 11
En el siguiente cuadro, de acuerdo a los resultados de la lista de cotejo de los formatos, anteriores, define cinco programas y/o acciones de bienestar de personal que sean viables de implementar y el respectivo objetivo que se pretende lograr.
PROGRAMAS Y/O ACCIONES DE BIENESTAR

Firma de convenio con entidad financiera para otorgar prstamos para vivienda alos trabajadores
OBJETIVOS
Mejorar las condiciones y calidad de vida de los trabajadores y su familia, mediate el acceso a la vivienda propia.
177
CMO LOGRAR EL DESARROLLO LABORAL DE LOS TRABAJADORES?

Un programa de los recursos humanos es un mtodo efectivo para enfrentar adecuadamente diversos desafos que ponen a prueba la habilidad de las organizaciones modernas. Entre estos desafos se incluyen la obsolencia de los conocimientos del personal, los cambios sociales y tcnicos; y, la tasa de rotacin de los trabajadores.
PROGRAMAS DE DESARROLLO DE PERSONAL

Los programas de desarrollo de recursos humanos son sistemas que permitan planear a corto y largo plazo el desarrollo de personal, con miras en primer lugar a elevar el rendimiento individual en el puesto actual, en segundo lugar incentivar a cada trabajador a capacitarse permanentemente para asumir mayor responsabilidad y proveer reemplazos oportunos a las vacantes que se produzcan. El programa de desarrollo de personal comprende las siguientes etapas: Evaluacin del desempeo laboral. Estimaciones del potencial de progreso. Diseo de lneas de carrera. Diseo de planes de capacitacin y desarrollo. Diseo de planes de reemplazo. De los resultados de la evaluacin del desempeo tratado en la Unidad 3 se podr determinar cules son los trabajadores que durante un lapso de tiempo han obtenido resultados muy satisfactorios y sobresalientes de rendimiento laboral, que los sita en lnea expectante para asumir mejores posiciones. Las estimaciones del potencial de progreso nos orienta a determinar la formacin, las habilidades, aptitudes y experiencias que evidencias el personal y que los ubica como candidatos a ocupar mejores posiciones jerrquicos. Las lneas de carrera, orientan el desarrollo ascendente de un trabajador hacia puestos de mayor nivel; as por ejemplo, en el sector pblico se cuenta con cuatro grupos ocupacionales: Grupo directivo. Grupo profesional. Grupo tcnico Grupo auxiliar.
El trabajador segn su nivel de formacin y/o experiencia puede iniciar su carrera en cualquiera de las posiciones indicadas. Para ubicarse en mayores jerarquas deber cumplir con otros requisitos tales como experiencia mnima en el cargo anterior, cursos de capacitacin o formacin acadmica. El paso de un trabajador a otro nivel de carrera se le llama ascenso. Los planes de capacitacin y desarrollo, guardan relacin con las necesidades de formacin y preparacin que requieren los trabajadores en sus respectivos puestos y concordante con el plan de desarrollo de la organizacin. Los planes de reemplazo, aseguran la continuidad institucional, contando oportunamente con personal y capacitado y calificado para cubrir cualquier eventuali-
178
FORMATO sobre Desarrollo Laboral: Lista de cotejo para ser llenado por el personal jefatural
EJERCICIO N 12
Qu programas o acciones adopta tu institucin para atender el desarrollo laboral de tu personal?
PROGRAMAS O ACCIONES A
Oportunidades de ascensos y promociones en la lnea de carrera Horarios y turnos de trabajo para el adecuado cumplimiento de las funciones y mejorar la atencin al usuario Asignacin de ambientes de trabajo: iluminacin, ventilacin, amplitud y estado de conservacin Asignacin de herramientas y equipos de trabajo Asignacin de uniformes de trabajo Prctica de trabajo en equipo Remuneraciones y beneficios Atencin de solicitudes de rotaciones, reasignaciones, licencias, etc. Encargaturas de puestos de mayor responsabilidad
A (5) =Muy Bueno B (4) = Bueno
ESCALA DE VALORACIN B C D
OBSERVACIONES
C (3) = Normal
D (2) = Deficiente y/o Malo
40 - 45 31 - 39 18 - 30
Alto nivel de eficiencia en el programa de desarrollo personal. Moderado nivel de eficiencia en el desarrollo del programa. Bajo nivel de eficiencia con el programa de desarrollo personal.
179
dad de vacancia de los cargos, por efecto de jubilacin, cesanta, cese, renuncia, vacaciones, licencias y otros. En la pgina anterior adjuntamos una lista de cotejo para determinar la situacin actual que promueve el desarrollo de personal en este aspecto en tu establecimiento. De acuerdo a la informacin que recojas, se deber formular el respectivo Plan de Desarrollo Laboral. Como hemos visto hasta este momento tenemos los tres planes/programas referidos a los aspectos profesional, personal y laboral que sealamos como componentes del PLAN DE DESARROLLO DE PERSONAL.
El Plan de Desarrollo de Personal como has podido apreciar, consiste en definir los programas de capacitacin, motivacin y bienestar de personal, as como, las actividades que deben ser realizadas por tu establecimiento de salud para lograr que la institucin cuente con personal idneo, motivado e identificado con la misin, visin, polticas y objetivos, orientados a mejorar la calidad de los servicios de salud, lo que desarrollamos a continuacin.
Dicho Plan, contiene los siguientes aspectos: Presentacin. Definicin de objetivos. Determinacin de metas. Diseo de estrategias. Metodologa de trabajo. Cobertura. Identificacin de actividades, recursos, responsables y plazos. Resultados esperados. Soporte para asegurar su cumplimiento.
Para que puedas formular con mayor precisin el Plan de Desarrollo de Personal de tu establecimiento de salud, describimos brevemente cada aspecto: Presentacin Consiste en realizar una breve presentacin de plan, expresando sintticamente el objetivo que se persigue, la cobertura, metodologa de trabajo, responsables de la ejecucin, los resultados esperados y el soporte para asegurar su cumplimiento. Objetivo Es el enunciado claro y preciso de los productos y logros, a los cuales se debe llegar. Bsicamente es cualitativo. El objetivo debe estar siempre orientado a satisfacer la necesidad o el problema prioritario del personal para lograr su desarrollo integral. Adems debe estar en funcin de los requerimientos institucionales y del trabajador. Meta Es la cuantificacin de los objetivos. Permite medir el cumplimiento de los objetivos, y por lo tanto, la ejecucin del plan.
180
Estrategia Son los medios o formas, a travs de los cuales, una organizacin pretende lograr sus objetivos y metas. Es tambin, decidir entre varias alternativas de accin, aquellas que permitirn alcanzar los objetivos y metas institucionales que figuran en un plan.
Ejemplos de objetivos, metas y estrategias:
Objetivo: Ejecutar programas de capacitacin orientados a desarrollar al potencial humano de los establecimientos de salud de la Direccin de Salud. Metas: Ejecutar dos cursos de administracin hospitalaria dirigido a 80 mdicos de la Direccin de Salud. Desarrollar un seminario sobre planificacin estratgica en salud, dirigido a 30 servidores de los equipos de gestin de los establecimientos de salud.
Estrategias: Firmar convenios con universidades y centros superiores de estudios especializados en la materia para el desarrollo de los eventos de capacitacin. Difundir el programa de capacitacin para conocimiento del personal de la Direccin de Salud y lograr despertar el inters por los mismos. Otorgar licencia por comisin de servicios para la capacitacin del personal. Otorgar pasajes y viticos al personal que asistir a los eventos, de tal manera que permita asegurar su asistencia y efectiva participacin.
Metodologa de trabajo Es el mtodo o manera de realizar las actividades para asegurar el logro de las metas y objetivos del plan, pudiendo ser por ejemplo, trabajo en equipo, forma participativa, escolarizada o presencial, no escolarizada o a distancia, autoevaluacin, etc.
Cobertura Es el mbito geogrfico o social (grupo y/o cantidad de personas) a los cuales est dirigido y beneficiar el plan, al ser ejecutado.
Actividades Es el conjunto de acciones que se deben desarrollar, para asegurar el logro de las metas. Las actividades resultan de desagregar cada meta, y estn constituidas por un conjunto de tareas.
181
Recursos Est constituido por los recursos econmicos, financieros, materiales, tecnolgicos, equipos, tiempo y potencial humano requeridos y asignados en la fase de programacin.
Responsables Son las personas encargadas de realizar las actividades, y por tanto, los responsables del logro de las metas y de los objetivos, incluyendo al director o jefe del establecimiento.
Plazos Son los tiempos asignados en el programa de actividades, en cuyo lapso deben realizarse las actividades y lograrse las metas y objetivos.
Resultados esperados Son las metas y los objetivos logrados. Si stos fueron positivos, el esfuerzo desplegado vali la pena; si por el contrario, fueron negativos, servirn de experiencia para no cometer los mismos errores en el futuro. Los resultados se reflejan en el desarrollo organizacional y en la mejora de la calidad del servicio de salud.
Soporte Es el sistema de apoyo logstico, administrativo y tecnolgico que se brindar al plan en todas sus fases, con el objeto de optimizar resultados y asegurar el logro de los objetivos propuestos.
182
EJERCICIO N 13
A continuacin, te presentamos algunos ejemplos de programas o acciones de desarrollo de recursos humanos. En la columna B debers especificar el nombre del tipo de desarrollo (profesional, laboral, o personal) que corresponda. (A) N
01 02
(B) TIPO DE DESARROLLO
PROGRAMAS Y/O ACCIONES DE DESARROLLO DE PERSONAL

Nombramiento de un mdico, previo concurso de mritos. Capacitacin a los jefes de establecimientos de salud, en aspectos de gerencia y toma de decisiones Establecer horarios escalonados y turnos de trabajo, para atender mejor a los pacientes con el empleo racional del personal asistencial. Programar clnicas de desarrollo (*) para atender a los hijos de los trabajadores con actividades culturales, deportes y recreativas. Mejorar las condiciones de trabajo otorgando uniformes, y asignando ambientes con mejor iluminacin y ventilacin. Realizar programas de despistaje de las enfermedades profesionales para todo el personal de la institucin.
03
04
05
06
(*) Llamamos clnicas de desarrollo a los programas o actividades de vacaciones tiles que estn orientados a atender a los hijos de los trabajadores. Respuesta: 1: 2: 3: 4: 5: 6: Laboral Profesional Laboral Personal Laboral Personal
183
RESUMEN
Los tiempos actuales exigen que las organizaciones cuenten con recursos humanos para hacer frente a los desafos de la competencia y de la globalizacin, garantizando la continuidad de la organizacin en el tiempo. Para ello, es necesario que, realicen las acciones pertinentes para el desarrollo de su personal, la capacitacin, el establecimiento de lneas de carrera, la motivacin y bienestar del personal, entre otros. La capacitacin tiene una especial importancia, por cuanto permite la satisfaccin tanto personal como profesional de los trabajadores, el desarrollo de la organizacin, el incremento de la productividad y, una mayor eficiencia y eficacia en las actividades de la organizacin. Vista como el desarrollo de recursos humanos, que busca prepararlos hoy, para que maana puedan estar listos para ocupar posiciones de mayor responsabilidad; y, sobre todo, para convertirse en promotores del cambio y del desarrollo. Por otra parte, la planificacin de la carrera del personal constituye un instrumento idneo para hacer frente a las necesidades de personal. Un proceso fundamental en la capacitacin, es el diagnstico de necesidades de capacitacin, que permite determinar la insuficiencia de conocimientos, habilidades y/o actitudes de un trabajador o, de un conjunto de ellos, dentro de una organizacin, en base al cual debe formularse el plan de capacitacin en procura del desarrollo personal y organizacional. Otro aspectos importante es, el de la motivacin, el mismo que constituye en la actualidad un agente muy importante para lograr los objetivos que persigue la institucin, y de mantener la energa y vitalidad de los colaboradores en el cumplimiento de sus funciones. A su vez, el bienestar del personal busca, establecer un clima favorable para mejorar la calidad de vida en el trabajo, a travs de un conjunto de actividades asistenciales, recreativas, formativas y culturales.
AMIGO PARTICIPANTE XITO! Llegaste al final de la unidad IV. Antes de hacer tu autoevaluacin, te sugiero volver a revisar el material de este autoinstructivo y el que aparece en el Texto de Apoyo de esta Unidad. Te recomiendo que leas con tranquilidad dicho material y luego las discutas con tu equipo.
184
AUTOEVALUACIN DE LA UNIDAD IV
Contesta las preguntas del siguiente cuadro evaluativo marcando la alternativa segn corresponda. Asigna dos (2) puntos por cada acierto y calcula tu puntaje total. Verifica tus respuestas con la clave que aparece al final del autoinstructivo. Compara el puntaje obtenido con la clasificacin de puntajes que aparece en la tabla de autoevaluacin de la siguiente pgina. Refuerza o consolida tus conocimientos, de acuerdo a tu resultado. XITO! 1. Cul de las siguientes caractersticas no corresponde al concepto de capacitacin flexible? a) Los trabajadores tienen la posibilidad de decidir cuando y donde capacitarse. b) Los trabajadores tienen la posibilidad de negociar los objetivos de la capacitacin. c) Existe una variedad de metodologas modernas que satisface las demandas de los trabajadores.
d) Permite atender a un mayor nmero de trabajadores. e) Los costos de la capacitacin flexible son elevados. 2. El primer paso para elaborar un plan de capacitacin es: a) Disear las actividades que hayan resultados necesarias para la organizacin. b) Estudio y anlisis de las necesidades de capacitacin. c) Conocimiento del significado de capacitacin flexible. d) Contar con un presupuesto para capacitacin. e) Todas las anteriores. 3. Cules son los tres aspectos bsicos que conforman el perfil del cargo y cul de ellos es el menos objetivo para su evaluacin?
4.
El plan de capacitacin es el resultado de: a) El anlisis de las necesidades individuales. b) La evaluacin de unidad en el perodo concluido. c) a + b d) Las necesidades de unidad derivadas de los nuevos desafos para el prximo perodo. e) c + d
185
5.
Una vez elaborado y aprobado el plan de capacitacin, la siguiente etapa del proceso consiste en: a) Disear las actividades grupales contenidas en el plan. b) Disear y programar las actividades grupales contenidas en el plan. c) Identificar las actividades organizadas por otras instituciones, cuyo contenido satisfagan nuestras necesidades individuales de capacitacin.
d) a + b e) d + c 6. Cul es la modalidad de capacitacin que se caracteriza por tener un contenido muy prctico, el participante aprende haciendo, bajo la supervisin de su jefe inmediato y el costo es bastante reducido en comparacin con otras modalidades? a) Capacitacin en el trabajo. b) Actividades individuales en el pas. c) Actividades individuales en el extranjero. d) Autoaprendizaje e) Actividades grupales. 7. La motivacin del personal constituye un componente del: a) Desarrollo profesional. b) Desarrollo laboral. c) Desarrollo personal. d) a + b e) d + c 8. Uno de los factores de un programa de motivacin indica que cuando ms fuerte sea la necesidad del xito y se logre, mayor ser la motivacin. Este factor se denomina: a) Ofrecer recompensas justas. b) Manifestar el reconocimiento. c) Comprobar la equidad del sistema. d) Reconocer las diferencias individuales. e) Recordar que el progreso motiva. 9. Un buen programa de bienestar se caracteriza por qu? a) c) No debe ser proteccionista. Crea condiciones para la vida en el trabajo y en la vida personal. b) No debe intervenir en la vida privada de las personas. d) Debe tratarse al trabajador como persona integral. e) Todas las anteriores. 10. Se ejecutan 5 actividades de capacitacin bajo las siguientes condiciones por actividad: duracin: 20 horas; participantes: 18 personas; costo: S/. 1,200 por curso. Calcula el numero de horas/hombres de capacitacin y el costo por hora dictada.
186
Puntuacin: Dos (2) puntos por cada respuesta correcta.
187
BIBLIOGRAFA
ADAIR, J. Como motivar. Legis Editores S.A., Colombia 1990. BRUNET, L. El clima de trabajo en las organizaciones. Edit. Trillas, Mxico, 1992. BYARS, Ll. y RUE, L. Administracin de Recursos Humanos: Conceptos y aplicaciones, Nueva Edit. Interamericana, Mxico, 1984. CAMPOVERDE, JOSE. Visin de lder - Calidad total. Edit. Apoyo S.A., Lima, 1993. FLIPPO, E. Principios de Administracin de Personal . Edit. Mc Graw-Hill, Mxico, 1984. CHIAVENATO, I. Administracin de Recursos Humanos, Edit. Mc. Graw-Hill, Mxico, 1990 INSTITUTO PERUANO DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS. V Congreso Nacional de Gerencia, IPAE, Lima, 1995. NAISBITT, J. Macrotendencias, Edit. Mitre, Espaa, 1990. ROBBINS, S. Comportamiento organizacional: Conceptos, controversias y aplicaciones, Prentice - Hall Hispanoamericana S.A., Mxico, 1993. SCOTT, C. y JAFFE, D. Empowerment, Grupo Edit. Iberoamricana, Mxico, 1994. STRAUSS, G y SAYLES, L. Problemas humanos de la administracin. Edit. Prentice - Hall Internacional, Colombia, 1981. SUMMERS, G. Medicin de actitudes, Edit. Trillas, Biblioteca Tcnica de Psicologa , 1976. VERNINGA, R. Anlisis de las organizaciones de salud, Serie Paltex - OPS, Washington, 1987 .
GLOSARIO
ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS El rea de la administracin relacionada con todos los aspectos de la administracin de los recursos humanos de una organizacin (por ejemplo, determinar las necesidades de recursos humanos de la empresa, reclutar, seleccionar, desarrollar, asesorar y recompensar a los empleados; actuar como enlace con los sindicatos y entidades gubernamentales, y manejar otros asuntos del bienestar de los empleados). ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS Mtodo de administracin y evaluacin del rendimiento en el cual se evalan a los sujetos en base a objetivos. Las metas individuales se establecen conjuntamente por el subordinado y el superior. AUTORIDAD El derecho a dar directrices y autorizar la inversin de recursos. COMPETITIVIDAD Es el nivel alcanzado por una organizacin, a travs de su producto y la forma como ste llega a sus clientes, lo que le permite a la organizacin estar en mejor posicin que otras del mismo giro, en cuanto el nivel de ventas, ingresos, utilidades o rentabilidad. CRITERIO Una medida del xito o rendimiento del puesto.
188
Texto Autoformativo: Unidad IV DEMANDA DE RECURSOS HUMANOS Se refiere a las necesidades de personal de una organizacin previstas para el corto, mediano y largo plazo y que se expresan en cantidad y tipo de personal. DESARROLLO El proceso relacionado con la mejora y crecimiento de las capacidades de los individuos y grupos dentro de la organizacin. DESARROLLO DE EMPLEADOS Proceso que se ocupa de la mejora y crecimiento de las habilidades de los sujetos y grupos dentro de la organizacin. DESARROLLO DE LA ORGANIZACIN Un programa de cambios, emprendido por la gerencia, que est basado en la suposicin de que la eficacia de una organizacin se aumentar con un intento planeado por mejorar las relaciones interpersonales, dentro de ella. DESARROLLO GERENCIAL Un proceso destinado a aumentar la cantidad y la calidad del personal gerencial, presente y futuro, por medio del entrenamiento. DESCRIPCIN DEL PUESTO Una sinopsis de la naturaleza y requisitos de un puesto, que suele ser el resultado final de un anlisis de puesto. DESPIDO Forma ltima de disciplina por la cual se priva al trabajador de su empleo dentro de la organizacin. ENTRENAMIENTO Proceso en el que se desarrollan las habilidades y conceptos, reglas o actitudes de aprendizaje para incrementar la eficacia en el desempeo de trabajos particulares ESPECIALISTA EN PERSONAL Una persona con entrenamiento especfico en una o ms reas de la funcin de personal (por ejemplo, relaciones laborales, administracin de sueldos y salarios). ESPECIFICACIN DE PUESTO Una descripcin de las cualidades que debe poseer la persona que ocupa un puesto, a fin de poder desempear el trabajo con xito. EVALUACIN DEL RENDIMIENTO Proceso en que se comunica a una persona cmo lleva a cabo el trabajo; tambin se establece un plan de mejoramiento. GLOBALIZACIN Es el proceso de integracin paulatina de los mercados mundiales en los que actan las organizaciones. Dicho en otras palabras, los mercados de las empresas tienden a ser cada vez ms grandes, ya no estn limitados por las fronteras de sus pases de origen, sino, se estn constituyendo en grandes bloques econmicos formados por varios pases miembros. INVENTARIO DE HABILIDADES Una lista consolidada de informacin biogrfica y de otra ndole de todos los empleados de una organizacin.
189
Gestin de Recursos Humanos LDER Sujeto que ocupa el papel central en el liderazgo; cuenta con la habilidad de influir sobre la conducta de los dems, segn sus propios deseos, en cierta situacin. LDER AUTOCRTICO Lder que toma todas las decisiones del grupo. LDER DEMOCRTICO Aquel que orienta y alienta al grupo a tomar decisiones. LDER LAISSEZ - FAIRE Lder que permite que los sujetos del grupo tomen las decisiones. LIDERAZGO Proceso en el que entra en juego una interaccin entre personas en la cual una persona influye sobre la conducta de los miembros de un grupo. MOTIVACIN Incentivo del trabajador hacia un objetivo; secuencia casual en la que entra en juego una necesidad que constituye el impulso para lograr un objetivo. OBJETIVOS Enunciados de los resultados esperados, destinados a dar a la organizacin y sus miembros, las direcciones y propsitos de ella. OFERTA DE RECURSOS HUMANOS Dada por las personas de la propia organizacin (oferta interna) o de fuera de ella (oferta externa) que podran cubrir las posiciones vacantes o requerimientos de personal de la organizacin. INDUCCIN El proceso de introducir al nuevo empleado en la organizacin, la unidad de trabajo y el puesto. PLANEACIN DE PERSONAL (RECURSOS HUMANOS) El proceso mediante el cual una organizacin se asegura de que tiene el nmero y el tipo correctos de personal, en los puestos correctos, en el momento adecuado y, que hacen aquellas cosas para las cuales ellos son ms tiles econmicamente PODER Relacin entre personas, en la cual, una persona cuenta con la habilidad o capacidad de influir sobre otra para, hacer algo que la segunda, por otra parte, no hara. PODER COERCITIVO Poder que se basa en el temor. PODER EXPERTO Poder que se basa en la habilidad, experiencia y conocimientos especiales de un individuo. PODER LEGTIMO Poder que se basa en el puesto dentro de una organizacin; por ejemplo, el jefe de cierto individuo cuenta con cierto grado de poder legtimo sobre ste. PODER REFERENTE Poder que se basa en los rasgos o caractersticas carismticos de un sujeto.
190
Texto Autoformativo: Unidad IV PODER REMUNERATIVO Poder que se basa en la habilidad de un individuo de proporcionar recompensas, sean intrnsecas o extrnsecas, por sujetarse a sus deseos. POLITICAS Guas amplias, generales, para la accin, que deben ayudar en el logro de los objetivos. POLITICAS PARA COMPENSACIN Enunciados de la estructura general y los lmites del sistema de compensacin en una organizacin. PROCESO Conjunto de actividades secuenciales que tienen un inicio y un fin perfectamente definido. RECLUTAMIENTO Las actividades de bsqueda y atraccin de un grupo de personas, del cual se puedan seleccionar personas idneas para desempear puestos particulares. RECOMPENSAS EXTRNSECAS Son ms tangibles e incluyen sueldos, beneficios adicionales y promociones. RECOMPENSAS INTRNSECAS Son los que siente el trabajador en su ser y se suelen derivar de su participacin en el trabajo. Ejemplo sensacin de logros en el trabajo. SATISFACCIN DEL TRABAJO Actitud general del sujeto, que puede ser positiva o negativa, en relacin al trabajo; por lo regular, es una funcin de la diferencia entre lo que la persona desea del trabajo y lo que logra de l. SELECCIN El proceso de escoger a las personas con ms probabilidad de tener xito en el puesto, entre aquellas que fueron reclutadas. TECNOLOGA La aplicacin sistemtica de conocimientos organizados, cientficos o de otra ndole, para fines prcticos.
191
CLAVE DE RESPUESTAS
AUTOEVALUACIN: UNIDAD I
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Bsqueda de la excelencia en las organizaciones. b d Cambio de desarrollo a e a. tradicional; b. lder; c. lder; d. tradicional; e. tradicional a. conocimientos; b. actitud; c. habilidades; d. actitud; e. habilidades. Deben ser claras y difundidas entre el personal de toda la organizacin. a. Planeamiento organizacional; b. evaluacin del desempeo; c. relaciones laborales:
AUTOEVALUACIN: UNIDAD II
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. Habilidad y claridad de roles. a Sntoma. c e V De tipo objetivo - intelectual F V F Nio rebelde c Si. Cuando la organizacin es muy pequea, solamente podr formarse un equipo. a 1. b; 2. d; 3. Aa; 4. c ; 5. f; 6. Ee.
AUTOEVALUACIN: UNIDAD III

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. d Reubicacin, Capacitacin y Cese. cyd c d b d b a a
AUTOEVALUACIN: UNIDAD IV
1. 2. 3. e b Funcin acadmica, experiencia profesional y caractersticas personales. El menos objetivo de ellos son las caractersticas personales. 4. e 5. e 6. a 7. c 8. e 9. e 10. N de horas/hombre de capacitacin = 1800 costo por hora dictada s/. 60.00
192
Anexos
193
194
BASE LEGAL DE LOS PROCESOS DE GESTIN DE RECURSOS HUMANOS
ORDEN
PROCESOS
NORMA LEGAL
ASUNTO
1 D.Ley N 276 D.S. N 005-90-PCM R.M.N453-86-SA /DM D.S. N 005-90-SA D.S. N 002-92-SA Ley N 25035 D.S N 070-89-PCM R.M N 141-87-SA/P
PLANIFICACIN Y ORGANIZACIN
Reglamento de Hospitales: Estructura orgnica Reglamento de Organizacin y Funcin del MINSA Ley de Simplificacin Administrativa Reglamento de la Ley de Simplificacin Administrativa. Delegacin de Acciones de personal
Anexos
ANEXO N 1
SELECCIN E INDUCCIN DE PERSONAL

R.M. N 260-90-SA/DM D.S. N 522 D. Ley N 559 R. M. N 408-96 SA/DM Ley N 23536 R. M. N 453-86 SA/DM R.M. N 018-93-SA/DM.
Ley de Bases del Estatuto y Reglamento de los Servidores Pblicos. Reglamento de la Ley de carrera administrativa Reglamento de concursos para provisin de plazas de personal en el Ministerio de Salud.
CAPACITACIN Y DESARROLLO DE PERSONAL
Estatuto del escalafn del servicio civil. Ley de la Carrera del Mdico Cirujano. Reglamento de ascenso de los profesionales de la salud. Ley de la carrera de los profesionales de la salud no mdicos. Ascenso de No profesionales de salud, tcnicos, auxiliares, asistenciales y administrativos, Reglamento de Provisin Interna y Externa de personal para el MINSA. Directiva para cubrir los cargos de los dependientes del MINSA.
195
196
NORMA LEGAL
N 0386-91-SA/DM Aprobado por la Directiva Administrativa N 002-91-DGP/SA. Ley N 22404 Ley N 25048 D. Ley N 276 N 005-90-PCM Cap V. D. Ley N 276 Ley General de Remuneraciones Remuneraciones Asegurables y Pensionables. Normatividad sobre Bienestar social e Incentivos.
ORDEN
PROCESOS
ASUNTO
Normas Generales de Evaluacin del desempeo laboral por el personal del Ministerio de Salud.
EVALUACIN DEL DESEMPEO DE PERSONAL
REMUNERACIONES Y BENEFICIOS
BIENESTAR SOCIAL
RELACIONES LABORALES Y COMUNICACIN

Normadas por la Direccin de Salud ocupacional del MINSA
Derechos, obligaciones y prohibiciones de los servidores del sector pblico. Procesos administrativos desaprobados. Normas de Salud Ambiental.
SEGURIDAD E HIGIENE OCUPACIONAL
Anexos
ANEXO N 2
SELECCIN E INDUCCIN DEL NUEVO PERSONAL
Los programas de seleccin e induccin de nuevo personal en las organizaciones, se inicia con el proceso de reclutamiento o convocatoria de personal ya sea interno o externo. Este proceso permite apreciar objetivamente la decisin de contratacin/nombramiento de aquellos postulantes que por su conocimiento tcnico, experiencia y caractersticas psicolgicas son idneas para cubrir el puesto que se encuentran vacantes o son de reciente creacin. Se realiza a travs de determinados procedimientos tcnicos que se describen ms adelante. La etapa final del programa incluye la fase de induccin, preparacin u orientacin que debe brindarse a los nuevos trabajadores respecto a las polticas de trabajo, normas internas, etc., con el objeto de lograr su adaptacin y ajuste laboral a la filosofa, cultura, condiciones de trabajo, al grupo de trabajo y a otras variables organizacionales que desarrollamos en la presente unidad.
1. RECLUTAMIENTO DE PERSONAL
Este proceso consiste en atraer, motivar e interesar a un conjunto de candidatos idneos para ocupar algunos cargos vacantes en la organizacin.
El proceso de reclutamiento se realiza generalmente a travs de dos formas:

Convocatoria de empleados de la propia organizacin que reunan los requisitos en formacin y experiencia necesaria para el cargo. Estos trabajadores ocuparn los puestos previo concurso interno en el que se evaluar el curriculum vitae, conocimientos y su trayectoria laboral. Convocatoria externa de candidatos a travs de diferentes instituciones como universidades, institutos, colegios profesionales, academias etc. en razn de no encontrar personal calificado internamente. Se utilizan diversos medios de comunicacin como peridicos, televisin, radio y/o convenios institucionales.
INTERNAS
EXTERNAS
197
El proceso de reclutamiento tanto interno como externo tiene ciertas ventajas. Estas son: Ventajas del Reclutamiento Interno: Ayuda a fomentar la moral del grupo laboral. Promueve el desarrollo y superacin personal y la competencia interna. Reconoce los mritos y esfuerzos individuales de los trabajadores. Genera un clima de confianza y credibilidad en la organizacin.
Las Ventajas del Reclutamiento Externo son: Permite contar con trabajadores que tienen nuevas ideas y experiencias de trabajo, impactando activamente en el clima de trabajo de la organizacin. Favorece la renovacin de los recursos humanos con nueva mentalidad y nuevos criterios de trabajo. Mejora el nivel de competencia interna de los trabajadores, stos tratarn de mejorar para estar al nivel de las exigencias actuales y a la par con los trabajadores de fuera.
2. SELECCIN DE PERSONAL
Es el proceso tcnico y cientfico, mediante el cual de un conjunto de candidatos motivados a trabajar, previa evaluacin, se elige al postulante que rena los requisitos y exigencias del puesto vacante.
El Proceso de Seleccin es Tcnico porque requiere de una planificacin y organizacin previa del programa, y del uso de instrumentos de medicin y de fuentes de pronstico tales como: tests, exmenes escritos y orales, cuestionarios, encuestas y otros, debidamente estandarizados y con criterios de validez y confiabilidad. El proceso de seleccin es cientfico porque a travs de la evaluacin debe permitir hacer un pronstico del futuro rendimiento de trabajo del candidato y su adecuacin al medio socio-laboral, tanto a las tareas y responsabilidades del cargo, como a las condiciones de trabajo, polticas organizacionales, cultura de la empresa, adaptacin al grupo laboral, al jefe y en general a otras variables que conforman el contexto de la organizacin. La Seleccin de Personal, es un proceso de comparacin entre los requisitos del puesto y las caractersticas que posee el candidato, de tal forma que asegure que el puesto sea cubierto por el personal idneo.
REQUISITOS DEL POSTULANTE
VS
CARACTERSTICAS DEL POSTULANTE
198
Anexos
2.1 Aspectos de la Seleccin de Personal

Existen cuatro aspectos fundamentales que deben considerarse como criterios rectores para adoptar polticas de seleccin de personal.
Orientados a la planificacin integral del proceso de seleccin, como la designacin de responsables del proceso de seleccin, asignacin de recursos humanos, tcnicos y materiales, presupuesto analtico de personal, fijar las etapas con sus fines y objetivos especficos, criterios de evaluacin y cronograma de actividades, etc. Dirigidos a apreciar la psicologa individual de los postulantes: personalidad, rasgos de carcter, actitudes y aptitudes acordes con los requerimientos del puesto, asegurando al xito en el desempeo del cargo. Relacionados con las repercuciones socio-econmicas que generan el desempleo y la oferta de mano de obra , orientada en ocasiones a sub-emplear trabajadores. El xito de la seleccn no est garantizado al contratar personal sobre-calificado, toda vez que muy pronto se sentir insatisfecho con el estatus laboral y el nivel de sueldo percibe y por ende presentar 160 frustracin y bajo rendimiento. Orientados a precisar el tipo de de relacin laboral que debe establecerse con los nuevos trabajadores, tomando en consideracin a la aplicacin de diversos de relacin contractual existentes tanto en la administracin pblica tanto como privada.
Aspectos Administrativos
Aspectos Psicolgicos
Aspectos SocioEconmicos
Aspectos Legales
ASPECTO ADMINISTRATIVO
ASPECTO PSICOLGICO
SELECCIN DEL PERSONAL
ASPECTO SOCIO ECONMIICO
ASPECTO LEGAL
199
2.2 Lneas de Accin General para la Seleccin de Personal.

En el cuadro N 1, se describe en forma objetiva las lneas de accin general que se sigue en todo proceso de seleccin de personal. El cargo vacante est representado por la letra Y La etapa previa al proceso de seleccin la denominamos pre seleccin, que comprende anlisis y evaluacin de los puestos de trabajo y que permite establecer el perfil o caractersticas del puesto vacante. En este caso se representa con un tringulo equiltero invertido. El conjunto de candidatos o postulantes estn representados por diversas figuras geomtricas para sealar las diversas caractersticas que poseen. El postulante idneo figura con la letra C, cuyo perfil es compatible con el puesto vacante Y El proceso de seleccin est representado con un crculo, luego se sigue con la induccin (que puede incluir capacitacin o entrenamiento) y la evaluacin de la induccin estas dos etapas se denominan post seleccin. Finalmente, el resultado final del proceso se logra cuando que el nuevo trabajador se ha adaptado al trabajo y a las variables organizacionales. Las variables organizacionales son: Cultura y Filosofa de la organizacin. Polticas de personal en general. Condiciones de trabajo. Grupo laboral al cual se inserta el nuevo trabajador. Director - gerente. Oportunidades de desarrollo. Clima Psicolgico organizacional. Etc.
200
Anexos
CUADRO N 1: LNEAS DE ACCIN GENERAL PARA LA SELECCIN DE PERSONAL
CARGO VACANTE
CANDIDATOS (N)
Y INSTITUCIN
ANLISIS DE PUESTOS
SELECCIN DE PERSONAL
PRE SELECCIN
EVALUACIN DE PUESTOS
INDUCCIN DEL NUEVO PERSONAL
POST SELECCIN
EVALUACIN DE LA INDUCCIN
Trabajador adaptado al trabajo y a las variables organizacionales
201
2.3 Etapas del Proceso de Seleccin de Personal

El proceso de seleccin desde una perspectiva amplia comprende varias etapas. A fin de que puedas visualizar el proceso completo se presenta a continuacin una breve descripcin de cada una de las etapas, no es objeto de este manual tratar con profundidad todas las etapas, centraremos nuestra atencin en la etapa de contratacin e induccin.
Necesidad de Personal
Planeamiento de la seleccin de personal
Reclutamiento
Preseleccin
Entrevista Personal
Evaluacin tcnica
Induccin del nuevo Personal
Colocacin del Personal
Evaluacin Psicolgica
Contratacin/ Nombramientos
Entrevista Final
Pond. de Resultado e Informes
Evaluacin mdica
Etapas Excluyentes
Necesidades de Personal. El rea de recursos humanos es responsable de evaluar permanentemente las necesidades de personal en la organizacin, tomando en cuenta las renuncias, despidos, jubilacin, cesanta (bajas de personal) y nuevos cargos creados, que permita establecer preventivamente la eventualidad de reemplazos o cuadros de sucesin necesarios que aseguren mantener el servicio interno y por ende la atencin a la comunidad. Planeamiento de la Seleccin. Consta de 4 Sub-Etapas. a) Eleccin de la Comisin de Seleccin.- compuesto por: - Presidente de la Comisin.- Es el funcionario de mximo nivel designado por el titular de la entidad. - El Director de Personal.- Miembro nato del comit, encargado de la secretara tcnica, brinda la informacin relativa al rubro, las polticas y normas existentes que deben tenerse en cuenta en este proceso. - El Jefe del rea donde existe la vacante.- Encargado de participar en la Evaluacin tcnica de los candidatos. - El Psiclogo.- Encargado de la Evaluacin Psicolgica del candidato. - El Mdico.- Encargado de la Evaluacin de la condicin fsica. - La Asistenta Social.- Encargada de la evaluacin socio econmica y cultural de los candidatos.
202
Anexos
b) Anlisis y Evaluacin de Puestos.- Permite determinar las caractersticas de los puestos vacantes y los requisitos mnimos que sern exigidos a los candidatos. c) Determinacin y ponderacin de los factores de Evaluacin.- Es la asignacin del peso que se otorga a cada evaluacin de los candidatos as como el puntaje parcial y total relativo a cada rubro de la evaluacin. d) Determinacin del tipo de Concurso.- Establecer si es a nivel interno, externo o mixto, o si es cerrado o especfico para algunos cargos con requisitos precisos; si es abierto o de cobertura amplia. Reclutamiento.- Proceso que consiste en, motivar e interesar a candidatos interno o externos para coberturar los cargos vacantes. (Ver acpite 1) Preseleccin.- Se refiere a la calificacin curricular de los postulantes. Entrevista Preliminar.- Los postulantes preseleccionados son citados a una entrevista muy breve que permite, verificar o ampliar informacin, conocer las pretensiones econmicas, expectativas de su trabajo etc., que servirn como puntos de referencia para tener una impresin general de su persona. Evaluacin Tcnica.- Es la evaluacin de los conocimientos y experiencias a travs de una prueba oral y escrita. Evaluacin Psicolgica.- Se realiza a travs de una evaluacin psicomtrica y psicolgica. Evaluacin Mdica .- Es la evaluacin de condicin fsica de los postulantes a cada puesto. Ponderacin de Resultados e Informe Final.- La comisin es responsable de consolidar los resultados de las evaluaciones efectuando el informe final a la direccin o gerencia de la institucin con el cuadro de mritos. Entrevista Final.- Es realizada por el titular de la organizacin o por su representante, quien basado en el informe de la comisin y su apreciacin personal tomar la decisin de aceptacin o rechazo de candidatos. Contratacin.- Etapa en la que se suscribe el contrato de trabajo del personal seleccionado segn las modalidades y condiciones establecidas. (Ver acpite N 2.5). Induccin.- Entrenamiento previo y orientacin que recibe el nuevo trabajador para realizar con xito su trabajo y que le permita adaptarse a la cultura y variables organizacionales. (Ver acpite N 2.6 ). Colocacin.- Es la asignacin formal del nuevo trabajador a su puesto especfico hacindole conocer las funciones y responsabilidades del cargo y el reglamento interno de la institucin para un cabal cumplimiento de su misin y funciones.
203
2.4 Beneficios de la Seleccin de Personal

Un adecuado proceso de seleccin de personal garantiza a la organizacin muchos beneficios que se resumen en el presente cuadro.
Ubica a la persona adecuada en el puesto adecuado Adeca a la persona a las caractersticas del puesto lo que permite obtener satisfaccin con el ejemplo realizar actividades que conoce y est preparado Asegura la integracin y adaptacin del nuevo personal a sus funciones, tareas y responsabilidades especifcas
Beneficios de una adecuada seleccin de personal
Reconoce al potencial humano interno mediante la eleccin sistemtica de nlos mejores candidatos de la organizacin Brinda mayor estabilidad al personal y evita la rotacin constante del personal Incrementa el rendimiento y productividad como resultado de la mejor capacidad de personal Mejora las relaciones humanas y la moral laboral Asegura menor inversin y menos esfuerzo en Capacitacin debido a la mayor facilidad aprender a realizar las tareas del cargo.
2.5 Contratos econmicos vs Contratos psicolgicos

Tal como mencionamos anteriormente es necesario precisar la importancia que tiene la contratacin de nuevo personal como nuevo valor agregado que garantiza contar con personal involucrado permanente con la organizacin. El contrato econmico se encuentra normado legalmente en todo mbito y consiste en la suscripcin formal de un documento oficial de la institucin en el que se determina un conjunto de obligaciones mutuas tales como: monto de haberes y oportunidad de pago, vigencia y trminos del contrato, responsabilidades y atribuciones que asume el trabajador en la empresa. El contrato psicolgico lo definimos como la relacin que se establece entre el nuevo trabajador y la organizacin de modo subconsciente, como resultado de la interaccin recproca. Significa: credibilidad, confianza, lealtad, compromiso y otras connotaciones psicolgicas que garantizan el reconocimiento del trabajador como un nuevo miembro dentro de la organizacin y por parte de l el compromiso de identidad e implicacin con
204
Anexos
la organizacin El contrato es permanente en la medida que las relaciones sean recprocas. En suma, el contrato psicolgico define las condiciones del compromiso psicolgico del trabajador con la empresa, ellos aceptan conceder una cantidad determinada de trabajo y lealtad, pero a su vez demandan algo ms que recompensas econmicas, buscan seguridad, tratamiento como seres humanos, relaciones interpersonales gratificantes y apoyo para la realizacin de sus expectativas personales y laborales. Si la organizacin cumple slo con el contrato econmico y no con el psicolgico, los trabajadores tienden a tener bajo rendimiento y menor satisfaccin en el empleo en vista de que no logran satisfacer sus expectativas. Por el contrario, si tanto el contrato econmico como el psicolgico se cumplen a cabalidad, los trabajadores se sienten satisfechos, permanecen en la organizacin y tienen un alto nivel de desempeo. En el siguiente grfico se sealan los resultados que obtienen tanto la empresa como el trabajador como resultado de realizar contratos econmicos y psicolgicos.
TRABAJADOR
CONTRATO PSICOLGICO
Trabajador Si se satisfacen las expectativas: Mucha satisfaccin en el trabajo Desempeo eficiente. Si las expectativas no se satisfacen: Desempeo deficiente Posible separacin o renuncia
ORGANIZACIN
CONTRATO ECONMICO
Empresa Si se satisfacen las expectativas: Se conserva al empleado. Promocin posible. Si las expectativas no se satisfacen: Accin correctiva: disciplina. Posible separacin.
3. INDUCCIN E INTEGRACIN DEL NUEVO TRABAJADOR

Es necesario hacer un enfoque de las diferencias existentes en el significado de la induccin y organizacin del nuevo trabajador en dos tipos de organizacin. En la empresa tradicional, se estila efectuar la induccin del trabajador recin ingresado, presentndolo en su nuevo ambiente de trabajo y a los miembros del rea donde laborar, se le presentar a su jefe inmediato, encargndole a ste ltimo que le explique cmo funciona el departamento o seccin, las mquinas, procedimiento de trabajo, etc. Se espera que el nuevo servidor se familiarice con las normas y reglamentos; que tenga claro sus deberes obligaciones y responsabilidades. Asimismo, se espera que el ingreso del nuevo miembro no cause problemas o que rompa el equilibrio existente, para lo
205
cual hay un cierto lmite de predectibilidad, pero tambin se espera que aporte cosas nuevas que estn sujetas a la observacin. Generalmente la induccin as entendida dura 1, 2 3 das, ya que la intencin es familiarizar el nuevo empleado con su ambiente: Se incorpora la persona a la organizacin. El proceso de induccin ha cambiado en los ltimos aos ha dejado de ser una actividad de dos o tres das, ahora tiene un valor agregado, es decir, se incorpora la organizacin a la persona. Aqu el proceso de induccin toma ms tiempo, y es ms, podramos decir que este proceso nunca termina porque va ms all de decirle al trabajador qu es lo que tiene que hacer, dnde hacerlo y con quin. Existen aspectos culturales dentro de la organizacin que de repente no se pueden ensear con explicaciones racionales sino con la vivencia diaria de valores compartidos, actitudes, sentimientos de pertenencia o la identificacin, trato, etc. Este proceso puede durar un tiempo prolongado sin que esto signifique que el nuevo servidor no se puede sentir en confianza y cmodo para iniciar su labor. La induccin nos permite darle seguridad al nuevo miembro y segn la cultura de la organizacin, ser recibido, comprendido, escuchado y tomado en cuenta como persona en su dimensin total, y no como una pieza o insumo ms. Es importante remarcar que la persona no ser un recurso o una nueva materia prima, sino un potencial que piensa, que siente y como tal quiere tener xito y ser reconocido y valorado. Finalmente, diremos que la induccin puede tener diferentes connotaciones como: orientacin, capacitacin, entrenamiento, adoctrinamiento, formacin, compartir los valores, compromiso, lealtad, identidad, etc., sin embargo, independientemente de estas diferencias semnticas, el proceso se orienta a apoyar la adaptacin del nuevo trabajador al medio laboral y a los diferentes componentes de la organizacin.
LA INDUCCIN, NUEVO ENFOQUE
OBJETIVOS
Adaptar al nuevo trabajador a la. Internalizar la cultura y Filosofia. Conocer las Polticas y Prcticas Administrativas (Reglas de juego). Conocer las Tareas y Responsabilidades del puesto. Adaptar al nuevo Grupo Laboral, jefe o Supervisor y a las condiciones de trabajo.
INDUCCIN Debe GARANTIZAR

Compartir los valores de la Organizacin. Ser comprendido. Ser escuchado. Ser tomado en cuenta . Sentimiento de pertenencia. Identificacin con la Organizacin. Mantenimiento del contrato Psicolgico; Credibilidad, Confianza, Lealtad, Implicacin, Correspondencia mutua, etc.
206
GUIA DE TRABAJO APLICATIVO
207
208
NDICE
INTRODUCCIN ACTIVIDADES 1. 2. 3. Estudio del Clima Organizacional Formulacin del Plan de Capacitacin Formulacin del Plan de Desarrollo Personal
211 213 213 223 239
209
210
Gua de Trabajo Aplicativo
INTRODUCCIN
La presente gua constituye un documento bsico para el desarrollo de los Trabajos Aplicativos del Mdulo: Gestin de Recursos Humanos. Esta gua est redactada en un lenguaje simple y directo, permitiendo orientar de manera sencilla el desarrollo de los Trabajos Aplicativos, est estrechamente vinculado al Texto Autoformativo y el Texto de Apoyo, para dar el soporte tcnico necesario en el proceso de enseanza-aprendizaje. La Gua de Trabajos Aplicativos permitir a los participantes, organizados en equipos de gestin de cada establecimiento de salud, seguir los diferentes pasos descritos en la metodologa de trabajo y realizar las actividades genricas y especficas para la elaboracin de los trabajos aplicativos del Mdulo.
OBJETIVOS DE LA GUA
Con la aplicacin de la Gua: Los equipos de gestin de los diferentes establecimientos de salud, sern capaces de planificar y ejecutar la medicin del clima organizacional, el plan de desarrollo de los recursos humanos y el plan de capacitacin, que dar viabilidad al Plan Operativo Institucional.
METODOLOGA DE TRABAJO
Para la formulacin de los trabajos aplicativos, los equipos de gestin de los establecimientos de salud, utilizarn la metodologa de trabajo que a continuacin se indica:
1.
Generalidades
Los equipos para el desarrollo de los trabajos aplicativos realizarn en principio el estudio del clima organizacional de su establecimiento, adems del trabajo que elegirn de acuerdo a la relacin que se indica en el numeral 3.2. Los equipos de gestin desarrollarn sus trabajos aplicativos, eligiendo un coordinador de equipo, asignando responsabilidades y cumpliendo el cronograma de actividades establecido para tal fin. Para la elaboracin de los trabajos aplicativos los equipos de gestin, dispondrn de 24 das. En dicho lapso deben dedicar como mnimo, dos horas diarias de trabajo. El trabajo ser formalizado en un documento que debe tener las siguientes caractersticas: papel bond tamao A4, a un espacio de: margen superior 3.5 cm, margen inferior 3 cm, margen derecho 3 cm, margen izquierdo 3 cm, tipo de letra Times New Roman, interlineado sencillo, preferentemente a computadora, en un volumen de 15 a 20 pginas, pudiendo incluir anexos complementarios.
211
Supervisin, Monitoreo y Evaluacin
2.
Trabajos Aplicativos
Los principales trabajos sugeridos por los equipos de gestin de los establecimientos de salud, son: 1. 2. Formulacin del Plan de Capacitacin. Formulacin del Plan de Desarrollo de Personal.
Nota: Los equipos de gestin podrn elegir, el trabajo aplicativo que ms se adece a las necesidades de su institucin, considerando que el estudio del clima organizacional ser requisito base para la formulacin de los trabajos.
3.

Estructura del trabajo aplicativo

Denominacin del trabajo aplicativo. Direccin de Salud Establecimiento de Salud (indicar: nombre, direccin, telfono). Equipo de gestin responsable de su ejecucin (indicar: nombre y cargo actual de cada integrante). Metodologa y Procedimiento. Justificacin del trabajo. Desarrollo del Trabajo. Conclusiones y recomendaciones. Bibliografa. Anexos.
4.
Tiempo de elaboracin
El tiempo total disponible para la elaboracin del trabajo aplicativo, se estima en alrededor de 24 das, incluyendo el plazo necesario para efectuar reajustes o subsanaciones. Se requiere una dedicacin efectiva de por lo menos 2 a 3 horas diarias de trabajo.
Evaluacin
De ser posible una evaluacin del trabajo aplicativo se sugiere tener en cuenta los siguientes criterios y valoraciones: Calidad y presentacin del documento Importancia y consistencia Aplicabilidad del trabajo para solucionar la problemtica existente y estrategias para su aplicacin Posible rplica a otros establecimientos de salud Participacin del personal del establecimiento para su elaboracin 10% 30% 40% 10% 10%
TOTAL
100%
212
ACTIVIDADES
Para asegurar la oportuna y correcta formulacin del trabajo aplicativo seleccionado, tu equipo de gestin deber realizar las siguientes actividades: Leer cuidadosamente la presente Gua. Estudiar el Texto Autoformativo y el Texto de Apoyo del Mdulo Gestin de los Recursos Humanos Discutir e intercambiar ideas y experiencias en grupo. Aplicar el enfoque conceptual y metodolgico desarrollado en el Texto Autoformativo. Elaborar los reportes de avance del trabajo aplicativo. Realizar los trabajos de campo que se requieran para levantar informacin sobre el anlisis de la situacin del personal del establecimiento.
1. ESTUDIO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

Todos los equipos de gestin, cualquiera que sea el trabajo aplicativo elegido, debern realizar, como requisito previo, el estudio del Clima Organizacional de su establecimiento de salud, cuya metodologa de trabajo describimos:
1.1. Objetivos Generales

Realizar el estudio del clima organizacional de los diferentes establecimientos de salud correspondientes a los equipos de gestin. Esta tarea consiste en apreciar las actitudes ms frecuentes que presentan los trabajadores en relacin a diferentes aspectos del establecimiento de salud descritos en los objetivos especficos, a fin de elaborar y ejecutar diversos programas y planes de trabajo orientados al mantenimiento y mejoras de su establecimiento.
1.2. Objetivos especficos

Identificar las actitudes que presentan los trabajadores en sus diferentes grupos ocupacionales en el contexto laboral (ambiente interno y externo) actual, considerando lo siguiente: a) Evaluar las relaciones interiores de trabajo. Medir el grado en que los empleados se preocupan por su actividad y se entregan a ella. Medir el grado en que los empleados se ayudan entre s y se muestran amables con los compaeros. Medir el grado en que los jefes ayudan y motivan al personal para crear un buen clima laboral.
213
b)
Evaluar los niveles de autorrealizacin. Medir el grado en que se motiva a los trabajadores a ser competitivos y a tomar iniciativas propias. Medir el grado en que se optimiza una buena planificacin, eficiencia y terminacin de los trabajos. Medir el grado en que la urgencia o la presin en el trabajo domina el ambiente laboral.
c)
Evaluar los niveles de Estabilidad / Cambio: Evaluar el grado en que se conocen las expectativas de las tareas diarias y se explican las reglas y planes para el trabajo. Evaluar el grado en que los jefes utilizan las reglas y las presiones para tener controlados a los trabajadores. Evaluar el grado en que se subraya la variedad, el cambio y los nuevos enfoques de trabajo y cultura organizacional. Evaluar el grado en que se realiza y optimiza la capacitacin del personal.
1.3. Alcance
Comprende el estudio actitudinal del universo de trabajadores o de una muestra representativa de trabajadores del establecimiento de salud.
1.4. Metodologa y procedimientos de trabajo

Para realizar el trabajo te recomendamos adicionalmente revisar la Unidad II del Texto Autoformativo y la lectura (2a) del Texto de Apoyo: Clima Organizacional de Lucet Brunet.
Pasos:
a) b) Efectuar la programacin de actividades del estudio, de acuerdo al tiempo establecido de seis das (Cuadro N 1). Los equipos de gestin debern aplicar al personal de su establecimiento la ficha ocupacional que contiene todos los datos necesarios de los participantes en el estudio actitudinal, para la determinacin del clima organizacional reinante en los diferentes establecimientos (ver anexo 1). Aplicar la encuesta de actitudes, en forma individual o colectiva al personal de tu establecimiento la misma que est compuesta de 90 frases (afirmativas y negativas), marcando en cada caso si son verdaderas (V) o falsas (F) (ver modelo en el anexo 2). La tabulacin general de resultados se har de acuerdo a la estadstica simple por porcentajes, en forma parcial referido a las variables: Grupo ocupacional Sexo Edad Tipo de Servicio Grado de Instruccin (Cuadro N 2) (Cuadro N 3) (Cuadro N 4) (Cuadro N 5) (Cuadro N 6).
c)
d)
214
As mismo se efectuar el cmputo porcentual del universo o muestra encuestada utilizando el cuadro N 7, y en funcin del tipo de respuestas sean verdadero o falso. e) En las conclusiones se anexarn cuadros estadsticos o grficos donde pueda apreciarse objetivamente los resultados debidamente descritos y explicados; as como las reas o grupos de mayor conflicto. Las recomendaciones que se deriven de la investigacin, debern ser claras, objetivas y factibles de realizar, procesando los siguientes datos: reas crticas: .................................................................................................................................................... Grupos crticos: ............................................................................................................................................... Oportunidad de Solucin:...................................................................................................................... Costo / Beneficio: ......................................................................................................................................... Personal involucrado en la solucin: ............................................................................................. g) Se adjuntarn en los anexos los cuestionarios y fichas ocupacionales utilizados.
f)
215
ANEXO 1: FICHA OCUPACIONAL

I. DATOS DE IDENTIFICACIN 1. Establecimiento de Salud:.............................................................................................................................. 2. Apellidos y Nombres: ........................................................................................................................................ 3. Fecha de Nacimiento: ................. / ........... / .......... 5. Lugar de Nacimiento: 4. Edad: .................. Dpto: ............................ Prov: ..................... Dist:.............................................
6. Cargo: ....................................................................................................................................................................... 7. Direccin Domiciliaria: .......................................................................... 8. Telfono: ................................ 9. Fecha de Ingreso: ........... / ........... / .......... 10. Tiempo de Servicio : Aos: ................ Meses: ............................ 11. Estado Civil: .................................................... 12. N de Hijos: ................................... 13. Ingreso Mensual: S/. .............................................................. II. ESTUDIOS: EDUCACIN RECIBIDA 1. Primaria: Colegio: ..................................................................... De: .................... Hasta: ............................. 2. Secundaria: Colegio: ................................................................. De: .................... Hasta: ............................. 3. Tcnicos: Institucin: ............................................................... Ttulo Obtenido: .................................... 4. Universitarios: Universidad ................................................... De: .................... Hasta: ............................. 5. Ttulos(s) Obtenido (s): ......................................................................................... Ao:................................. 6. Colegiatura N: ............................................. Ao: .................. 7. Maestra: Universidad ........................................................................................... Ao:................................. 8. Doctorado: Universidad ...................................................................................... Ao:................................. III. CURSOS, SEMINARIOS O EVENTOS SEGUIDOS ..................................................................................................................................................................................... ..................................................................................................................................................................................... IV. ACTIVIDADES QUE REALIZAS EN TU TIEMPO LIBRE ..................................................................................................................................................................................... ..................................................................................................................................................................................... V. PRCTICAS PROFESIONALES REALIZADAS ..................................................................................................................................................................................... ..................................................................................................................................................................................... VI. EXPERIENCIA LABORAL (ltimo establecimiento de salud en que haya laborado) Establecimiento de Salud: ........................................... Cargo Desempeado: ......................................... Desde: ....................................................... Hasta: ........................................................... Trabajo realizado: .....................................................................................................................................................
Fecha:
Firma:
216
ANEXO N 2 MODELO DE ENCUESTA PARA LA EVALUACIN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL (WES) Instrucciones: A continuacin encontrars unas frases relacionadas con el trabajo. Aunque estn pensadas para distintos ambientes laborales, es posible que algunas no se ajusten del todo al lugar donde trabajas. Trata de adaptarlas a tu propio caso y decide si son verdaderas o falsas en relacin con tu centro laboral. En las frases, el jefe es la persona de autoridad (Director, Jefe, Gerente, Supervisor, etc.) con quien t te relacionas. La palabra empleado se utiliza en sentido general, aplicado a todos los que forman parte del personal del centro de trabajo. Anota las respuestas al margen derecho, si crees que la frase aplicada a tu centro de trabajo es verdadera o casi siempre verdadera, anote una X en el espacio correspondiente a la V (Verdadero). Si crees que la frase es falsa o casi siempre falsa, anote una X en el espacio correspondiente a la F (Falso). Sigue el orden de la numeracin que tienen las frases. Recuerda la encuesta es de Carcter Annima DATOS GENERALES Grupo Ocupacional: Tcnico: Directivo: Auxiliar: Profesional: Servicio:
Sexo:
Masculino:
Femenino:
Edad:
De 18 - 24 aos 24 - 30 aos 31 - 37 aos
38 - 44 aos 45 a ms
Tiempo de Servicio:
De 0 a 5 aos 6 a 10 aos 11 a 15 aos
16 a 20 aos: 21 a ms
Grado de Instruccin: Primaria: Superior Univer Titulado:
Secundaria: Superior No Univer.
Tcnico Sup. Bachiller:
217
Gestin de Recursos Humanos V 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35. 36. 37. 38. 39. 40. 41. 42. 43. 44. El trabajo es realmente estimulante. La gente se esfuerza en ayudar a los recin contratados para que estn a gusto. Los jefes suelen dirigirse al personal en tono autoritario. Son pocos los empleados que tienen responsabilidades algo importantes. El personal presta mucha atencin a la terminacin del trabajo. Existe una continua presin para que no se deje de trabajar. Las cosas estn a veces bastante desorganizadas. Se da mucha importancia a mantener la disciplina y seguir las normas. Se valora positivamente el hacer las cosas de modo diferente. Al personal se le brinda facilidades para el estudio. No existe mucho espritu de grupo. El ambiente es bastante impersonal. Los jefes suelen felicitar al empleado que hace algo bien. Los empleados poseen bastante libertad para actuar como crean mejor. Se pierde mucho tiempo por falta de eficacia. Aqu parece que las cosas siempre son urgentes. Las actividades estn bien planificadas. En el trabajo se puede ir vestido con ropa extravagante si se quiere. Aqu siempre se estn experimentando ideas nuevas y diferentes. El personal que se prepara o estudia, tiene oportunidades de progreso. Muchos parecen estar slo pendientes del reloj para dejar el trabajo. La gente se ocupa personalmente por los dems. Los jefes no alientan el espritu crtico de los subordinados. Se anima a los empleados para que tomen sus propias decisiones. Muy pocas veces las cosas se dejan para otro da. La gente no tiene oportunidad para relajarse (expansionarse). Las reglas y normas son bastante vagas y ambiguas. Se espera que la gente haga su trabajo siguiendo unas reglas establecidas. Esta institucin sera una de las primeras en ensayar nuevas ideas. Se da importancia al personal capacitado para mejores cargos. La gente parece estar orgullosa de la organizacin. Los empleados raramente participan juntos en otras actividades fuera del trabajo. Normalmente los jefes valoran las ideas aportada por los empleados. La gente puede utilizar su propia iniciativa para hacer las cosas. Nuestro grupo de trabajo es muy eficiente y prctico. Aqu nadie trabaja duramente. Las responsabilidades de los jefes estn claramente definidas. Los jefes mantienen una vigilancia bastante estrecha sobre los empleados. La variedad y el cambio no son especialmente importante aqu. Es importante capacitarse, para ascender a otros puestos superiores. Los empleados ponen gran esfuerzo en lo que hacen. En general, la gente expresa con franqueza lo que piensa. A menudo los jefes critican a los empleados por cosas de poca importancia. Los jefes animan a los empleados a tener confianza en si mismos, cuando surge un problema. 45. Aqu es importante realizar mucho trabajo. 46. No se meten prisas para cumplir las tareas. 47. Normalmente se explican al empleado los detalles de las tareas encomendadas. F
218
48. 49. 50. 51. 52. 53. 54. 55. 56. 57. 58. 59. 60. 61. 62. 63. 64. 65. 66. 67. 68. 69. 70. 71. 72. 73. 74. 75. 76. 77. 78. 79. 80. 81. 82. 83. 84. 85. 86. 87. 88. 89. 90.
Se obliga a cumplir con bastante rigor las reglas y normas. Se han utilizado los mismos mtodos durante mucho tiempo. La empresa da importancia a la capacitacin de su personal. Aqu hay pocos voluntarios para hacer algo. A menudo los empleados comen juntos al medioda. Normalmente el personal se siente libre para solicitar un aumento de sueldo. Generalmente los empleados no intentan ser especiales o independientes. Se toma en serio la frase el trabajo antes que el juego. Es difcil mantener durante tiempo el esfuerzo que requiere el trabajo. Muchas veces los empleados tienen dudas porque no saben exactamente lo que tienen que hacer. Los jefes estn siempre controlando al personal y le supervisan muy estrechamente. En raras ocasiones se intentan nuevas maneras de hacer las cosas. El personal en general est interesado en capacitarse para mejorar su trabajo. En general, aqu se trabaja con entusiasmo. Los empleados de diferentes puestos en esta organiz. no se llevan bien entre s. Los jefes esperan demasiado de los empleados. Se anima a los empleados a que aprendan cosas, aunque no sean directamente aplicables a su trabajo. Los empleados trabajan muy intensamente. Aqu se pueden tomar las cosas con calma y no obstante, realizar un buen trabajo. Se informa totalmente al personal de los beneficios obtenidos. Los jefes no suelen ceder a las presiones de los empleados. Las cosas tienden a continuar siempre del mismo modo. La organizacin tiene mucho inters en capacitar a su personal. Es difcil conseguir que el personal haga su trabajo extraordinario. Frecuentemente los empleados hablan entre s de sus problemas personales. Los empleados tratan con los jefes sus problemas personales. Los empleados actan con gran independencia de los jefes. El personal parece ser muy poco eficiente. Siempre se tropieza uno con la rutina o con una barrera para hacer algo. Las normas y los criterios cambian constantemente. Se espera que los empleados cumplan muy estrictamente las reglas y costumbres. El ambiente de trabajo presentan novedades y cambios. El personal participa activamente en las actividades de capacitacin. De ordinario, el trabajo es muy interesante. A menudo la gente crea problemas hablando de otros a sus espaldas. Los jefes apoyan realmente a sus subordinados. Los jefes se renen regularmente con sus trabajadores para coordinar aspectos del trabajo. Los empleados suelen llegar tarde al trabajo. Frecuentemente hay tanto trabajo que hay que hacer horas extraordinarias. Los jefes estimulan a los empleados para que sean disciplinados y ordenados. Si un empleado llega tarde, pueden compensarlos saliendo tambin ms tarde. Aqu parece que el trabajo est cambiando siempre, para lograr mejores resultados. Estoy muy motivado en capacitarme y superarme cada da ms. COMPRUEBA SI HAS CONTESTADO A TODAS LAS FRASES
219
CUADRO N 1 PROGRAMACIN DE ACTIVIDADES DEL TRABAJO

1. Administracin y aplicacin de la escala actitudinal 2. Procesamiento de resultados 3. Conclusiones y sugerencias.
Tiempo (das)
3 2 1
TOTAL
6 das
CUADRO N 2 GRUPO OCUPACIONAL % Favorable % Desfavorable
Directivos Profesionales Tcnicos Auxiliares
CUADRO N 3 SEXO % Favorable % Desfavorable
MASCULINO FEMENINO
220
CUADRO N 4 EDADES % Favorable % Desfavorable
De 18 a 23 aos De 24 a 30 aos De 31 a 37 aos De 38 a 44 aos De 45 a ms
CUADRO N 5 TIEMPO DE SERVICIO % Favorable % Desfavorable
De 0 a 5 aos De 06 a 10 aos De 11 a 15 aos De 16 a 20 aos De 21 a Ms
CUADRO N 6 GRADO DE INSTRUCCIN % Favorable % Desfavorable
Profesionales, Universitarios titulados Bachilleres Superior Universitario Superior No Universitario Secundaria Primaria
221
CUADRO N 7
REAS DE ESTUDIOS I. Relacin

1. 2. 3. Implicacin (IM) Cohesin (CO) Apoyo (AP)
% Favorable
% Desfavorable
tem
1,11,21,31,41,51,61,71,81 2,12,22,32,42,52,62,72,82 3,13,23,33,43,53,63,73,83
II. Autorrealizacin
4. 5. 6. Autonoma (AU) Organizacin (OR) Presin ( PR) 4,14,24,34,44,54,64,74,84 5,15,25,35,45,55,65,75,85 6,16,26,36,46,56,66,76,86
III. Estabilidad / Cambio

7. 8. 9. Claridad (CL) Control (CN) Innovacin (IN) 7,17,27,37,47,57,67,77,87 8,18,28,38,48,58,68,78,88 9,19,29,39,49,59,69,79,89 10,20,30,40,50,60,70,80,90
10. Desarrollo (DS)
222
2.
FORMULACIN DEL PLAN DE CAPACITACIN:
Para que puedas formular el Plan de Capacitacin de tu establecimiento; es indispensable que previamente realices el diagnstico de las necesidades de capacitacin; para lo cual te describimos el esquema de trabajo.
2.5. Objetivo general

Identificar las necesidades de capacitacin de tu establecimiento de salud, tomados a travs de los cuestionarios, fichas ocupacionales, evaluacin del desempeo (informe del jefe inmediato). Adicionalmente los resultados del estudio del clima organizacional que has realizado, te servir como informacin complementaria altamente relevante para la formulacin del plan de capacitacin.
2.2 Alcance
El estudio comprende a todos los trabajadores del establecimiento de salud a la que corresponda cada equipo de gestin.
2.3. Metodologa y procedimiento de trabajo A. Diagnstico de Necesidades de Capacitacin-Pasos

1. Aplicacin del cuestionario de estudio de necesidades de capacitacin (Formato A - Trabajadores); que ser contestado por cada trabajador de tu establecimiento de salud, esta informacin analizada y procesada te servir para definir las acciones de capacitacin del personal. Diagnstico de necesidades de capacitacin del personal procesando y analizando la informacin de los datos obtenidos de la ficha ocupacional, en comparacin con las funciones del cargo, para ello debers utilizar el Cuadro N 8; (Evaluacin del Desempeo Individual). En el Plan Operativo Institucional - 1998 de tu establecimiento, se han determinado objetivos de gestin de prestacin de salud y de inversin. En el Cuadro N 9, traslada los objetivos de gestin de dicho plan y determina para cada uno de ellos las necesidades de capacitacin como resultado del anlisis de los conocimientos y habilidades requeridos versus el nivel de los participantes comprometidos en su ejecucin. Como resultado de las necesidades de capacitacin obtenidas de la evaluacin individual de desempeo (Cuadro N 8) y de la evaluacin de los objetivos de la organizacin (Cuadro N 9) debes proponer el plan de capacitacin, por lneas de accin, que en este caso son las 6 siguientes: Desarrollo Personal. Desarrollo Profesional. Desarrollo Laboral. Desarrollo Cientfico Tcnico. Desarrollo de Habilidades. Desarrollo de Capacidad de Interrelacin.
2.
3.
4.
223
Al respecto, puedes determinar otras lneas de accin en funcin a los requerimientos de capacitacin del personal de tu establecimiento. Para esta tarea debes utilizar el cuadro N 10 (Consolidado de Necesidades de Capacitacin).
Formato A - Trabajadores CUESTIONARIO DE ESTUDIO DE NECESIDADES DE CAPACITACIN

Objetivo del Cuestionario: El objetivo del presente cuestionario, es realizar el estudio de las necesidades de capacitacin del personal de los establecimientos de salud. La informacin obtenida ser utilizada en la formulacin del Plan de Capacitacin que tu equipo de gestin deber realizar como trabajo aplicativo del Mdulo: Gestin de los Recursos Humanos.
DATOS GENERALES: Apellidos y Nombres : ............................................................................................................................................... Nombre del Establecimiento : ............................................................................................................................... Cargo Actual : ................................................................................................................................................................ 1. Qu capacitacin requieres para el mejor desempeo de tu cargo? a) ................................................................................................................................................................................. b) ................................................................................................................................................................................. 2. Cules son los das y horarios que dispones para capacitarte? Das : ................................................ Horas: .......................................
3. Cul ha sido el ltimo curso que has seguido? ..................................................................................................................................................................................... 4. Que otro cargo consideras que seras capaz de desempear? ..................................................................................................................................................................................... 5. T jefe apoya la capacitacin de su personal? SI ( ) NO ( ) Por qu: ...................................................................... ..................................................................................................................................................................................... 6. Qu metodologa consideras ms conveniente para los cursos de capacitacin? prioriza numerando del 1 al 4. Participacin Activa y Dinmica ....................................................... Mtodo dinmica de grupos ................... Mtodo de seminarios ................................ Otros ................................................................ Mtodo autoinstructivo ...........
224
7.
Que tcnicas acadmicas consideras importante para el desarrollo de los cursos de capacitacin? Exposicin - Dilogo : ................................ Talleres: .......................................
Desarrollo de Ejercicios : .......................... Elaboracin y sustentacin de trabajos aplicativos: .....................................
Estudios y solucin de Casos: ....................................
8.
Tu institucin te otorga licencias con goce de haber para tu capacitacin?
SI (
NO (
Porque: .....................................................................................................................................................................
225
CUADRO N 8 EVALUACIN DEL DESEMPEO INDIVIDUAL (PARA SER LLENADO POR EL JEFE)
226
Direccin de Salud: ....................................................................................................................
Establecimiento de Salud: .......................................................................................................
(1)
En caso de no contarse con las funciones formales del cargo, deber elaborarla sobre la base de las principales tareas que realiza cada uno de tus colaboradores. Si tuvieras ms de cuatro colaboradores utiliza una copia adicional de este formato.
CUADRO N 9 EVALUACIN DE LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIN
Si tuvieran ms de 5 objetivos utilicen una hoja adicional.
227
CUADRO N 10 CONSOLIDADO DE NECESIDADES DE CAPACITACIN Direccin de Salud: ................................................................................................................... Establecimiento:.........................................................................................................................

Necesidades de Capacitacin Necesidades de Capacitacin Ttulo de la(s) actividad (es) Modalidad Relacin de Participantes (Apellidos y Nombres)
Si
No
Si fuera necesario utilicen una hoja adicional de este formato. AGR: Actividad Grupal; AIP: Actividad Individual en el Pas; AIE: Actividad Individual en el Extranjero, EET: Entrenamiento en el Trabajo; CDA: Capacitacin a Distancia y de Autoaprendizaje.
228
B. Plan de Capacitacin
Con los resultados del estudio de necesidades de capacitacin (propuestas por el trabajador, evaluacin del desempeo individual y evaluacin de los objetivos organizacionales), se procede a la formulacin del plan de capacitacin, que comprende: 1. Informacin General: Se incluye lo siguiente: Ttulo Perodo de Ejecucin Dependencia Alcance Lneas de Accin Monto Presupuestado Indicadores de Gestin 2. Estimado de Horas Totales de Capacitacin : Resultado del Plan de Capacitacin. : Idem : Idem : : : : : : PLAN DE CAPACITACIN 1998 . ENERO - DICIEMBRE 1998 Ejem. CENTRO DE SALUD - SICUANI Ejm. TODO EL PERSONAL Indicar las lneas de accin que se utiliza rn en la capacitacin. xxx Miles de soles
Estimado de Horas de Capacitacin/Trabajador Estimado de Costo de Hora de Capacitacin
Estimado del Costo de seguimiento y supervisin: Idem
Matriz del Plan de Capacitacin: Con la informacin del diagnstico de necesidades y del consolidado de actividades de capacitacin (cuadros Nros. 9 y 10) se proceder a completar el cuadro N 11: Matriz del Plan de Capacitacin. A continuacin te explicamos la manera como llenar este formato. Para la aplicacin del llenado de este formato utilizaremos el ejemplo desarrollado en el texto autoinstructivo de la pgina 161: Necesidad de Capacitacin En este casillero debemos describir el problema que tiene la institucin, en forma clara precisa y concisa, en el que se muestre que la solucin del mismo, en gran parte est en la capacitacin porque el trabajador requiere desarrollar sus competencias: conocimientos, habilidades y actitudes. En el caso del ejemplo que se presenta en el autoinstructivo, el problema se refiere a que no se cuenta con personal preparado para cargos de direccin. Objetivos o Resultados Esperados Indicar los logros que se esperan alcanzar con la capacitacin. Constituye la respuesta al problema expresado en la necesidad de capacitacin. Lneas de Accin Toda actividad de capacitacin, por su naturaleza, puede ser clasificada en lneas de accin. As por ejemplo, un curso de neonatologa para enfermeros constituir una actividad que corresponde a la lnea de accin de desarrollo cientficotcnico; un curso de relaciones humanas para todo el personal de un estableci-
229
miento de salud, pertenecer a la lnea de accin de desarrollo de la capacidad de interrelacin. En el ejemplo que presenta, las lneas de accin elegidas son: desarrollo gerencial y desarrollo de habilidades. En nuestro ejemplo, el objetivo ser contar con personal calificado para cargos de direccin. En el formato se tiene definida seis lneas de accin: desarrollo gerencial, desarrollo cientfico - tcnico, desarrollo de habilidades, desarrollo de la capacidad de interrelacin, desarrollo personal y desarrollo profesional. Actividades Educativas Corresponde a las acciones concretas de capacitacin que se recomienda realizar dentro de cada lnea de accin, a fin de atender la necesidad de capacitacin detectada. En el ejemplo presentado se recomienda el dictado de dos cursos o mdulos; para la lnea de accin de desarrollo gerencial y cinco mdulos para el desarrollo de habilidades de direccin. En conclusin se propone ejecutar un programa que tiene siete mdulos o cursos grupales y una pasanta. En el ejemplo se incluye, al lado derecho de cada mdulo, su duracin en horas. Indicadores de Monitoreo, Supervisin y Evaluacin En este casillero debemos incluir los parmetros cuantitativos ms importantes que nos permitan controlar la marcha de la ejecucin del programa as como medir sus resultados, es decir si se lograron o no los objetivos previstos. Los indicadores de monitoreo y supervisin estn ms relacionados con la parte administrativa del programa; es por ello que incluimos en el ejemplo los siguientes indicadores: nmero de participantes que deban asistir por mdulo (35 participantes / mdulo); la cantidad de horas - hombres de entrenamiento por todo el programa; es decir por los 7 mdulos que contiene (35 participantes por 114 horas = 3,990 horas-hombre/programa); el costo por participante, el cual resulta de dividir el costo total del dictado de cuatro versiones o repeticiones del programa para 140 participantes (35 participantes/programa). Los indicadores de evaluacin se refieren a la parte acadmica-formativa, as como a los logros alcanzados en relacin a los objetivos propuestos. Para el ejemplo se proponen los siguientes: Nota promedio de los participantes por mdulo y programa (14), asistencia y puntualidad (95%), cumplimiento de los contenidos de cada mdulo (98%). Por otro lado te recordamos que existen indicadores cualitativos de evaluacin que nos permiten visualizar el tipo de contenido y metodologas que debern ejecutarse para asegurar el logro de los objetivos propuestos. Participantes Se deber precisar en la columna del nivel de participantes que corresponda el nmero de asistentes considerados para cada uno de ellos. El ideal es que los grupos que se formen mientras ms pequeos es mejor, pero hay que tener en cuenta su costo. Por ello lo recomendable es aceptar un mximo de 40. En el ejemplo que nos ocupa se ha considerado la asistencia de 2 (1 %) directivos; 83 (60%) profesionales de salud y 55 (39%) profesionales administrativos. Los 140 participantes intervendrn en el programa, en cuatro grupos de 35 participantes cada uno de ellos. El nmero de participantes es variable segn la actividad educativa que se desarrolle, en unos casos puede ser un nmero fijo, en otros variar en funcin de los
230
objetivos, contenidos y duracin de los mdulos o acciones de capacitacin y de las necesidades institucionales y de los trabajadores. Duracin Deber indicarse la duracin total de las acciones de capacitacin propuestas (en horas, semanas, meses) y cualquier otra informacin que aclare este punto. En el caso que nos ocupa, se precisa que el programa de los siete mdulos tendr una duracin total de 114 horas, (5 semanas), cada mdulo se dictar en fines de semana a partir del da jueves, y por espacio de 6 horas, (como mximo), por da. Por otro lado, la estimacin de la duracin de la actividad educativa estar en relacin directa a su modalidad, o sea, si es presencial, a distancia, autoinstruccional, entrenamiento en el trabajo, etc. Costo (Fijos y Variables) Se deber calcular e indicar el monto global del costo fijo y variable del programa, resultante de la sumatoria de los costos realizados en la matriz de programacin del componente administrativo de las actividades educativas de cada lnea de accin (del cuadro N 14). En nuestro caso como son 4 grupos o versiones, el costo resultante es: fijo $44,000 y el costo variable $ 46,000.
231
CUADRO N 11 MATRIZ DEL PLAN DE CAPACITACIN Periodo de Ejecucin: Del ........ al ......................................... 199..........
232
TAS = Tcnico Asistencial -Desarrollo de habilidades -Desarrollo de capacidad de Interrelacin
Sub Regin de Salud ..................................................................................................................
Establecimiento de Salud ..........................................................................................................
(**) D = Directivo PS = Profesional de Salud
PA = Profesional Administrativo TA = Tcnico Administrativo
(*) Pueden ser:
-Desarrollo Gerencial -Desarrollo cientfico tcnico -Desarrollo Profesional -Desarrollo Personal -Desarrollo Laboral
Es importante que tengas en cuenta que cada lnea de accin est conformada de actividades educativas, y cada actividad, por dos componentes, el tcnico y el administrativo los cuales describimos a continuacin: 3. Actividad Educativa: Componente Tcnico Para desarrollar el componente tcnico de la actividad educativa, utilizaremos la matriz del cuadro N 12, la cual pasaremos a explicar para su llenado. Adems puede revisar el ejemplo de uno de los mdulos del programa relacionado con la lnea de accin de desarrollo de habilidades gerenciales (Mdulo trabajo en equipo); indicado en la pgina 164 del Texto Autoformativo. Lneas de Accin: Segn lo explicado sobre este punto en el formato anterior (Matriz del Plan de Capacitacin), siguiendo con el ejemplo anterior se relaciona con el desarrollo de capacidades tcnicas para el cargo de direccin, luego en este rubro ir desarrollo gerencial. Actividad Educativa: Corresponde al ttulo del curso o mdulo de capacitacin a impartirse. Objetivo General: Deber especificarse el propsito de la actividad de capacitacin, en funcin a la necesidad de las unidades orgnicas que han solicitado dicha actividad. Perfil de Salida de los Participantes: Aqu especificaremos los logros que se desea alcanzar al finalizar la actividad de capacitacin. Por ejemplo, el participante ser capaz de planear, organizar, dirigir y evaluar el trabajo de su organizacin a fin de que stos sean los ms productivos posible. Utilizar y solucionar problemas de trabajo y (herramientas estadsticas, tcnicas brainstorming y otros) sabr evaluar los resultados de los trabajos realizados por su equipo y premiar debidamente a sus integrantes. Perfil de Entrada de los participantes. Es la descripcin de las caractersticas del grupo de participantes que asistir a las actividades educativas a realizar. En el ejemplo que venimos trabajando, el curso est dirigido a trabajadores del establecimiento de salud que actualmente estn ocupando cargos directivos, son miembros de los equipos de gestin, con conocimientos bsicos sobre gerencia y experiencia laboral no menor de dos aos, altamente motivados e identificados con su institucin. Unidades o reas Aqu debes indicar los principales temas a tratar en el mdulo o curso. Objetivos Especificar los objetivos de cada unidad expresado desde el punto de vista de lo que ganar el participante con ese tema. Pre-requisitos Indicar los conocimientos y/o experiencias previas que debern estar en estrecha relacin con el perfil de entrada del participante, para garantizar que se logre los objetivos de cada unidad. Contenido Precisar los principales puntos que se tratar en cada unidad.
233
Modalidad y/o Metodologa Deber precisarse la forma como se desarrollarn los temas de cada unidad terica: exposicin dilogo, lectura dirigida, trabajos aplicativos, ejercicios individuales, trabajos grupales, desarrollo de casos , role-playing, visitas, talleres, foros, etc. Evaluacin y Seguimiento Indicar cmo se medir lo aprendido: prueba de entrada y salida? intervenciones orales? trabajos grupales? ejercicios de role-playing? evaluacin de desempeo despus de finalizada la capacitacin mediante entrevistas al jefe del participante? apreciacin del participante? apreciacin del expositor? En el proceso de evaluacin deber tomarse en cuenta tanto la parte terica como la prctica o aplicativa del componente tcnico as como de los expositores y/o facilitadores en cuanto al dominio del tema y metodologa empleada. Facilitador Mencionar el nombre del expositor, su procedencia y alguna referencia de su curriculum vitae.
234
CUADRO N 12
MATRIZ DE PROGRAMACIN DE COMPONENTE TECNICO DE LAS LINEAS DE ACCIN
Lneas de Accin: ........................................................................................................................ Actividad Educativa: ................................................................................................................... Objetivo General: ......................................................................................................................... Perfil de Salida: ............................................................................................................................ Perfil de Entrada; .........................................................................................................................
235
4.
Actividad Educativa: Componente Administrativo. El componente administrativo de la actividad educativa es importante, porque permite establecer y asignar el soporte respectivo para asegurar el logro de los objetivos propuestos dicho soporte se refiere fundamentalmente al aspecto logstico y al costo de cada actividad y unidad a desarrollar. Siguiendo con el ejemplo utilizado en el Texto Autoformativo (pgina 166) pasaremos a explicar el llenado de la matriz del cuadro N 13. Unidad Indicar los principales temas a tratar en el mdulo o curso. Nmero de Participantes Se deber precisar el nmero total de asistentes que se espera recibir en el mdulo. Para el caso que nos ocupa son 140 (4 grupos de 35 participantes/grupo). En el presente caso el nmero de participantes es permanente, pero tambin en otros casos puede ser variable, teniendo en cuenta los objetivos contenidos y duracin de los mdulos o acciones de capacitacin. Material Educativo Precisar el material (tipo y cantidad) a ser proporcionado a los participantes: separatas, libros, artculos, materiales de trabajo, prcticas (casos, encuestas, papel, lpices, etc.) Equipo y Materiales de Enseanza Indicar la relacin (tipos y cantidad) de equipos audiovisuales y materiales que utilizar el expositor para tratar sobre diferentes unidades del mdulo o curso. Estas pueden ser: proyector de slides, proyector de transparencias (o retropoyector), data display, computadora, TV, VHS, pizarra acrlica, rotafolio (papelgrafo), plumones, papel, etc. Ambientes Especificar los requerimientos del local (aula) y sala adicional, si fuera el caso, para ciertos trabajos grupales. La disposicin de la sala se recomienda sea en forma de U, en V o en crculo de tal manera que permita una participacin y observacin directa entre los asistentes; la cantidad de sillas y mesas segn el nmero de participantes, el nivel de oscurecimiento, iluminacin y confort de la sala (ventilacin, rea de recreacin). Refrigerios y Otros Precisar el contenido y cantidad del refrigerio y otros (cocktail de inauguracin y/o clausura, almuerzos), debindose recomendar que stos sean ligeros y de fcil digestin. Si la actividad es todo el da, entonces se deber prever dos refrigerios por participante, adicionalmente los almuerzos y otros si es que el presupuesto lo considera. Fecha y Hora Deber establecerse la fecha y horario de la ejecucin de cada una de las unidades del mdulo o curso.
236
Costos En el primer formulario denominado: Matriz del Plan de Capacitacin, se calcul el costo total del programa teniendo en cuenta los siete mdulos o cursos dictados en cuatro versiones para 35 participantes por versin. Considerando que el mdulo de trabajo en equipo tiene una duracin de 24 horas, se puede estimar el costo del mismo en forma proporcional y distribuir dicho monto en costo fijo y variable, siguiendo la misma proporcin que para el caso del costo total. El costo fijo se caracteriza porque su monto no depende del nmero de asistentes. Est constituido principalmente por las siguientes partidas: Local (costo de alquiler del aula). Equipos audio-visuales (retropoyector, TV, VHS, computadora, data display, etc). Honorarios del (los) expositor (es), gastos de viaje y viticos si el expositor (es) requieren movilizarse al lugar de dictado del curso. El costo variable est en funcin al nmero de participantes y est constituido principalmente con las siguientes partidas: Materiales para uso de los participantes (separatas, cartapacio, block, lapicero, y similares). Refrigerios para los asistentes. Pasajes y viticos para los participantes.
En nuestro ejemplo los montos de los costos fijos y variables indicados han sido obtenidos teniendo como base los siguientes costos unitarios: Honorarios de expositores: 50 dlares/ hora (incluido impuestos). Materiales para los participantes: 20 dlares / participante. Alquiler de local: 150 dlares/da (aula, equipos, audiovisuales e impuestos). Refrigerio: 10 dlares/participante por dos refrigerios al da.
Al monto resultante se le ha adicionado 30% como margen de seguridad para atender situaciones de gastos razonables, que no fueron previstos, en su oportunidad. Los costos deben ser siempre estimados tomando en cuenta los equipos, materiales, ambientes, personal y otros recursos disponibles en la institucin; de tal manera que dicha cuantificacin nos permita contar con costos reales de la actividad educativa. Como habrs podido darte cuenta las matrices del componente tcnico y administrativo de las lneas de accin pueden fusionarse en una sola, dependiendo de la actividad educativa a desarrollar en tu establecimiento de salud.
237
238
CUADRO N 13
MATRIZ DE PROGRAMACIN DEL COMPONENTE ADMINISTRATIVO DE LAS LINEAS DE ACCIN
3.
FORMULACIN DEL PLAN DE DESARROLLO DE PERSONAL.
3.1 Objetivo general

Formular lneas alternativas de desarrollo que permitan, asegurar el desarrollo profesional, laboral y personal de los trabajadores de tu establecimiento de salud.
3.2
Alcance
El estudio deber incluir a todo el personal del establecimiento de salud.
3.3 Metodologa y procedimiento de trabajo Pasos:

a) Identificar al personal de alto potencial que ser objeto de acciones de desarrollo profesional, personal y laboral. Para lo cual te recomendamos utilizar la base de datos (file personal), los datos de la ficha ocupacional y los resultados de los cuestionarios del estudio de necesidades de capacitacin. Despus del anlisis de esta informacin completa el cuadro N. 14. Definir las acciones recomendadas para el personal de alto potencial, en el aspecto del desarrollo profesional utiliza el cuadro N 15. Teniendo en cuenta los objetivos que persigue un programa de motivacin disea uno para tu establecimiento de salud, para lo cual te solicitamos que elijas tres de las acciones propuestas en el Texto Autoformativo y desarrollar la estrategia para su implementacin exitosa en tu organizacin. Este trabajo constituira parte de un programa de desarrollo personal. Te recomendamos utilizar el cuadro N 16. Teniendo en cuenta los beneficios que se obtiene de un programa de bienestar, formula uno para tu establecimiento de salud siguiendo las pautas indicadas en las pginas 173 a la 177 del Texto Autoformativo y completa el cuadro N 17. Este trabajo complementa el programa de desarrollo personal, iniciado en el punto anterior. Definir el cuadro de personal de reemplazos, para lo cual se deber partir de la actual estructura orgnica aprobada y para cada posicin debers indicar el nombre del titular del cargo y debajo el nombre de la persona que se propone para que lo reemplace (en los casos de jubilacin, renuncia, posibles rotaciones o capacitacin del titular, comisin de servicios). Para lograr esto, previamente debers completar el cuadro N 18. Este trabajo constituye un ejemplo de las acciones de desarrollo laboral utilizada por las organizaciones. Determinar las acciones de desarrollo laboral que tu institucin realiza, utilizando el cuadro N 19. Elabora el Plan de desarrollo de personal de acuerdo al esquema que aparece en la pgina 178 a la 183 del Texto Autoformativo. Utiliza la matriz del Plan de Desarrollo de Personal, como fase final de tu trabajo.
b) c)
d)
e)
f) g)
Para realizar este trabajo aplicativo revisa la Unidad IV del Texto Autoformativo, as como las lecturas relativas al rubro del Texto de Apoyo.
239
CUADRO N 14 PERSONAL DE ALTO POTENCIAL CONSIDERADO EN EL PLAN DE DESARROLLO
APELLIDOS Y NOMBRES
UNIDAD ORGNICA
CARGO
PROG. DE DESARROLLO PRESUPUESTO DPR DPE DLA
JUSTIFICACIN (*)
(*) Indicar las razones por las cuales se considera a los trabajadores propuestos para el programa de desarrollo; DPR: Desarrollo Profesional DPE: Desarrollo Personal DLA: Desarrollo Laboral
240
CUADRO N 15 PROGRAMA DE DESARROLLO PROFESIONAL
Acciones Recomendadas
Lugar (*)
Duracin Horas
Costo (**)
(*) Lugar: (**) Costo:
Institucin / Ciudad / Pas Estimado en Funcin al Tema institucional y lugar.
241
Programa de Desarrollo Personal CUADRO N 16 DISEO DE UN PROGRAMA DE MOTIVACIN
FACTOR 1 Objetivo Personal Involucrado Requerimientos
Etapas para su desarrollo
242
Programa de Desarrollo de Personal CUADRO N 17 DISEO DE UN PROGRAMA DE BIENESTAR
En el siguiente cuadro de acuerdo a los resultados de la lista de cotejo de los formatos anteriores, define cinco programas y/o acciones de bienestar de personal que sean viables de implementar y el respectivo objetivo que se pretende lograr. PROGRAMAS Y/O ACCIONES DE BIENESTAR Firma de convenio con entidad financiera para otorgar prstamos para vivienda a los trabajadores OBJETIVOS Mejorar las condiciones y calidad de vida de los trabajadores y su familia, mediante el acceso a la vivienda propia
243
Programa de Desarrollo Laboral CUADRO N 18 CUADRO DE REEMPLAZOS
244
Si no cuentas con la informacin necesaria acerca de los requisitos del puesto, elabralos sobre la base de los aspectos ms importantes que consideres para cada uno de ellos teniendo en cuenta la informacin, experiencia (aos) y habilidades necesarias.
Programa de Desarrollo Laboral CUADRO N 19 LISTA DE COTEJO PARA SER LLENADO POR EL PERSONAL JEFATURAL.
Que programas o acciones adopta tu institucin para atender el desarrollo laboral de tu personal? ESCALA DE VALORACIN A Oportunidades de ascensos y promociones en la lnea de carrera. Horarios y turnos de trabajo para el adecuado cumplimiento de las funciones, y mejorar la atencin al usuario. Asignacin de ambientes de trabajo: iluminacin, ventilacin, amplitud y estado de conservacin. Asignacin de herramientas y equipos de trabajo. Asignacin de uniformes de trabajo Asignacin de uniformes de trabajo Prctica de trabajo en equipo. Remuneraciones y beneficios. Atencin de solicitudes de rotaciones, reasignaciones, licencias, etc. Encargaturas de puestos de mayor responsabilidad B C D
PROGRAMA O ACCIONES
OBSERVACIONES
A : B : C : D :
Muy Bueno Bueno Regular Malo
245
Texto de Apoyo
247
Elementos Complementarios para el Plan Operativo Institucional
248
NDICE
UNIDAD I: Lectura 1a: Lectura 1b: Lectura 1c: Lectura 1d: PROCESOS DE GESTIN DE RECURSOS HUMANOS Resumen de la Unidad Gubman, E. Protagonismo creciente de los recursos humanos. Shonberger, R. La gestin de recursos humanos y la calidad total. Byars. Ll y Rue, R. Liderazgo y rendimiento en las organizaciones. Revista PIAS-Administracin en Salud. Recursos Humanos la agenda pendiente en la modernizacin del Sector Pblico en Amrica Latina. Poltica de Recursos Humanos en el Sistema Nacional de Servicios de Salud. Gestin de Recursos Humanos en Salud: Un Tema Polmico. CLIMA ORGANIZACIONAL Y SOLUCIN DE CONFLICTOS Resumen de la Unidad Brunet, L. Dimensiones y medida del clima organizacional. Malik, A. Trabajo en equipo - Homogeneidad y Heterogeneidad. Robbins, S. Conflicto, negociacin y comportamiento intergrupal. 251 253 255 263 273 284 292 298 303 305 307 315 322 333 335 337 350 366 375 377 379 390
UNIDAD II: Lectura 2a: Lectura 2b: Lectura 2c:
UNIDAD III: EVALUACIN DE RECURSOS HUMANOS Resumen de la Unidad Lectura 3a: Chiavenato, I. Seleccin de Personal. Lectura 3b: Flippo, E. Apreciacin del desempeo y direccin de objetivos. Lectura 3c: Malik, A. Problemas gerencias en el rea de recursos humanos en salud. Manual de Recursos Humanos en Salud. UNIDAD IV: Lectura 4a: Lectura 4b: DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS Resumen de la Unidad Werther, W y Davies, K. Capacitacin y desarrollo. Corporacin Andina de Fomento - CAF. Recursos Humanos: Motivacin y entrenamiento para mejorar la productividad y calidad.
249
250
Unidad I Procesos de Gestin de Recursos Humanos
251
252
Texto de Apoyo: Unidad I
RESUMEN
Los cambios que se vienen produciendo en las organizaciones y que sern ms acentuados en los prximos aos, son de diferentes tipos. En esta oportunidad nos ocuparemos de aquellos cambios que estn relacionados directamente con los recursos humanos; entre ellos podemos mencionar los siguientes: Las organizaciones sern ms livianas; esto significa que los diferentes procesos de trabajos demandarn menos cantidad de personal, en razn a la alta tecnologa empleada, la cual producir volmenes acorde a las necesidades de la demanda con alto nivel de calidad y una reducida cantidad de efectos. Tambin significa que las organizaciones tendrn menos niveles jerrquicos, lo que traer como consecuencia que cada posicin de direccin administre una mayor cantidad de funciones para las cuales las personas que desempean estos cargos debern ser debidamente preparadas. Esta situacin permitir ampliar el desarrollo para quienes tengan la responsabilidad de la conduccin de esos puestos. Asimismo, el hecho que las organizaciones presenten menos niveles jerrquicos contribuir a que las comunicaciones sean ms fluidas entre todos los trabajadores sin que stas sufran mayores distorsiones. Las organizaciones requerirn de personal altamente calificado; esto significa que las diferentes posiciones de las organizaciones demandarn de personal con conocimientos, habilidades y actitudes fuera de lo comn, en razn a que la tecnologa empleada ser sumamente sofisticada. Este cambio tiene relacin con el punto anterior debido a que se requerir de menos gente, pero con alto nivel de calificacin. Por lo tanto, los procesos de alimentacin (seleccin), retencin y mantenimiento de personal sern cada vez ms exigentes . Uso de tecnologa avanzada; la tendencia es a utilizar cada vez formas que simplifiquen los procesos y produzcan resultados de calidad, en la cantidad y oportunidad requerida a un costo razonable. Esta tecnologa avanzada demandar de personal con ciertas calificaciones especiales y no requerir de un gran nmero de trabajadores . Remuneraciones y beneficios en relacin al desempeo de las personas; el hecho de tener poco personal altamente calificado para manejar la tecnologa de ltima generacin adquirida por la organizacin, y adicionalmente responsable por diferentes funciones; constituyen argumentos poderosos para que el personal sea debidamente recompensado y asegurar su continuidad dentro de la institucin. Alta competitividad en todos los sectores; se dice que no habr un sector econmico que este libre de una competencia agresiva entre varias organizaciones. Actualmente vemos que en los diferentes campos de la actividad econmica, las empresas luchan por permanecer en el mercado y constituirse en organizaciones lderes en su rama de actividad. Por lo tanto, esta situacin constituye un reto que debe ser asumido por la alta direccin de las organizaciones y prepararse adecuadamente en forma proactiva para enfrentar con las mejores armas y salir airosos de esta dura competencia que se avecina. Desarrollo del liderazgo; esto significa que las organizaciones modernas requieren ser conducidas por personal de direccin que tenga las habilidades, conocimientos y experiencias necesarias para asegurar el xito del negocio, dentro del marco de los cambios descritos en los prrafos anteriores. Constitucin de alianzas estratgicas entre organizaciones; basado en la tendencia que se viene produciendo respecto a la reduccin del nmero de niveles jerrquicos y trabajadores dentro de las organizaciones y adicionalmente para competir con xito en mercados globalizados, ser una prctica muy comn la formacin de alianzas o fusiones de empresas para potenciar sus fortalezas y asegurar de esta manera su permanencia en el mercado.
253
Este entorno que hemos descrito hasta aqu, en el cual estamos viviendo y que en los prximos aos ser ms marcada esta tendencia nos permite reflexionar acerca de la necesidad de efectuar cambios profundos en la concepcin de la gestin moderna de una organizacin, de lo cual los establecimientos de salud no estn al margen. Muy por el contrario debern tomar estos retos con mucha seriedad y prepararse para enfrentar la dura competencia en este sector, la que podr incrementarse con la aparicin de las empresas privadas prestadoras de salud. Entre los principales consejos que podramos proporcionar a los responsables de la organizaciones para modernizarlas en su gestin, podemos mencionar los siguientes: Redefinir la misin, visin y valores de la organizacin; es decir poner por escrito qu somos, hacia dnde vamos y cmo lo haremos. Es mucho ms conveniente la declaracin de estos temas con la participacin del personal de la organizacin. El resultado de este esfuerzo debe ser comunicado a todo el personal para conseguir la identificacin del mismo con la organizacin. Es importante recalcar que el personal no solamente debe conocer el contenido de estos temas sino hacerlos suyos; es decir vivir con ellos. Establecer una organizacin acorde con las necesidades de sus principales procesos; es decir definir cules son los procesos bsicos que la organizacin deber desarrollar y en funcin a ellos definir las cantidades y calidades del personal necesario para atender esos procesos. Establecerse descripciones para los puestos de la estructura aprobada, que sean flexibles antes que especficos y alentarse el desarrollo de personal dentro de las posiciones establecidas. Deber planificarse las necesidad de personal a corto, mediano y largo plazo; como parte del planeamiento estratgico desarrollado para la organizacin en su totalidad y como consecuencia de los planes del corto, mediano y largo plazo, estimar las necesidades de personal por tipo y cantidad requerido. Esta planificacin debe efectuarse con la participacin directa de los responsables de las reas relacionadas con los proyectos a ejecutarse. El diseo e implementacin de la filosofa de la calidad total; para ello es indispensable que la alta direccin de la organizacin conozca la profundidad, el significado, alcance y etapas que sern necesarias desarrollar para lograr que en el mediano o largo plazo podamos contar con una organizacin plenamente identificada con la filosofa de la calidad total. Una vez conseguida la identificacin de la alta direccin de esta filosofa, deber efectuarse sesiones de identificacin del personal restante con la misma. Es recomendable que estas sesiones estn a cargo de los representantes de la alta direccin asesorados por un consultor que puede ser interno o externo a la organizacin. El xito de esta etapa de identificacin radica en la credibilidad que los representantes de la alta direccin puedan transmitir al personal de base. Es importante, por lo tanto, que exista congruencia entre lo que se pregona y lo que se hace en la prctica. Los trabajadores deben sentir confianza en lo que hacen, reconocimiento por su labor, posibilidad de crecimiento y desarrollo personal; para lo cual se deber desarrollar planes de desarrollo de personal (lneas de carreras, planes de capacitacin y planes de reemplazo); programas de evaluacin del desempeo y polticas de remuneraciones justas y atractivas. Deber complementarse la introduccin de la filosofa de la calidad total a travs de cursos relacionados con: herramientas estadsticas, trabajo en equipo, indicadores de gestin, tcnica de comunicacin, taller de desarrollo del liderazgo, entre otros. Desarrollo de habilidades de direccin; para que todo lo expresado hasta aqu se pueda garantizar su realizacin, constituye un factor importante el desarrollo del personal de direccin. Es muy comn observar en las organizaciones que las posiciones de direccin son ocupadas por personal de mayor experiencia y muchas veces se gana un mal administrador y se pierde un excelente especialista. Para que esto no ocurra en el futuro debemos preparar anticipadamente a las personas de alto potencial para quienes se estima en el futuro podrn ocupar posiciones de direccin; asimismo para aquellas personas que vienen ocupando puestos de direccin pero que no han recibido una slida formacin administrativa que les permita tener un mejor desempeo en esas posiciones. Con el estudio del manual autoinstructivo y el presente Texto de Apoyo, podrs ampliar, profundizar y consolidar tus conocimientos sobre el tema de tal manera que te posibilite mejorar la gestin de los recursos humanos en tu establecimiento de salud que finalmente beneficiar a los usuarios con el mejoramiento de la calidad de los servicios de salud. Elaborado por: Ing. Csar Bellido Puga
254
LECTURA N 1A
EL PROTAGONISMO CRECIENTE DE LOS RECURSOS HUMANOS
Gubman, Edward L. N 66 Ediciones Deusto S.A. 1996 Pp. 43 - 51
RESUMEN
Como consecuencia de la transformacin tecnolgica y mercados globalizados, el desarrollo de las organizaciones se cimienta en el valor agregado que brindan sus recursos humanos. En la actualidad los trabajadores son ms productivos que antes; hoy descubren que se les capacita, que se les orienta, que se les escucha y que participan activamente en los destinos de su organizacin. Sin lugar a dudas, los recursos humanos tiene un rol protagnico en el xito de las organizaciones y constituyen los pilares bsicos de su desarrollo.
Muchos observadores examinan las tendencias del empleo del trabajo y acaban con sentimientos de fatalidad y pesimismo. Todo el mundo habla acerca de el fin de la seguridad en el empleo y de la prdida de la lealtad en la empresa actual. Paradjicamente, creemos que estas tendencias ofrecen tremendas posibilidades positivas tanto para los patronos como para los empleados. Dicho con sencillez, en las organizaciones empresariales de hoy las personas son ms valiosas que nunca. Ya es hora de que los empleados y los patronos se den cuenta de esto y empiecen a actuar tenindolo presente. Cmo son las personas ms valiosas que nunca? La respuesta est clara: cuando se pide a cinco personas que hagan los trabajos que anteriormente los llevaban a cabo diez, o cuando dos estratos de direccin realizan la labor que en otro tiempo la hacan entre cuatro, cada empleado o estrato de direccin resulta mucho ms valioso. Todos los lderes empresariales saben que cuanto ms productiva es una persona, ms valiosa es para la organizacin En la actualidad, los empleados son ms productivos que nunca. Los datos que comparan los resultados empresariales de las 100 de Fortune desde 1983 a 1993 confirman este aumento abrumador de la pro-
ductividad. Una ojeada a los datos de los ltimos diez aos (vase el cuadro 1) nos permite comprobar que las ventas de las 100 empresas de Fortune pasaron de 1,2 billones de dlares en 1984 a 1,7 billones en 1993, un aumento de casi un 42 por ciento. Al mismo tiempo el nmero de empleados de las 100 empresas de Fortune disminuy en aproximadamente un milln, alrededor del 12 por ciento. El efecto es un tremendo aumento de las ventas por empleado, buena medida vulgar de la productividad del trabajo. Las ventas por empleado pasaron de aproximadamente 144.578 dlares en 1983 a unos 232.877 dlares en 1993, un aumento astronmico del 62 por ciento. Adems, el activo por empleado -una medida tosca de los recursos financieros y fsicos utilizados por las empresas por cada empleado- aument en un 149 por ciento, pues pas de 110.120 dlares por empleado a 273.972 dlares. Los recursos propios por empleado -el valor que los accionistas invierten en la gente de una empresa- tambin mostr un fuerte aumento de alrededor del 33 por ciento. Estos datos indican que en lugar de ser descartables o intercambiables -la manera en que muchas personas describen a los empleados en los aos 90-, la verdad es exactamente lo contrario.
255
Algunas estadsticas
Una reciente estadstica oficial norteamericana demuestra que ms de nueve millones de trabajadores perdieron permanentemente sus empleos entre 1991 y 1993, la cifra ms alta desde que el gobierno empez a mantener estas estadsticas hace diez aos. Challenger, Gray & Chritsmas Inc, hicieron el seguimiento de 600.000 despidos llevados a cabo por grandes empresas norteamericanas en 1993, con slo un ligero descenso, 9%, durante la primera mitad de 1993, un buen ao para la economa norteamericana. Dirigiendo la vista mucho ms atrs, entre 1982 y 1992, las 500 de Fortune se desprendieron de unos 4 millones de empleos cuando las grandes empresas redujeron gastos. Otro ejemplo es el de Pacific Bell, la compaa telefnica regional de California y Nevada, que sirve a un nmero de clientes de aproximadamente el doble que en 1994 con la mitad de empleados que tena cuando se produjo la quiebra de Bell System en 1984.
CUADRO 1 AUMENTOS DE PRODUCTIVIDAD ENTRE LAS 100 EMPRESAS DE FORTUNE

1983 Ventas Activos Recursos propios Empleados Ventas/ empleado Activos/ empleado Rec. prop. empleado 50.843 $ 67.671 $ +33% 110.120 $ 273.972 % +149% 144.578 $ 232.877 $ +62% 422.000 millones $ 494,000 millones $ 8.300.000 7.300.000 +17 % - 12% 1,2 billones $ 914.000 millones $ 1993 1,7 billones $ 2 billones $ % Cambio +42% +119%
que la tecnologa puede hacer, pero las encuestas y los estudios de casos dan ms pruebas de que no podemos pedir a las personas que trabajen con un mayor ahinco. Sin embargo, todos los indicios apuntan a que las empresas aceleran las mejoras de la tecnologa y de los procesos y que se hacen ms eficaces. Todo esto contribuye a aumentar el valor de las personas y conduce a la ineludible conclusin de que las empresas que permitan a las personas realizar sus trabajos con ms eficacia sern las que a la larga cosechen mayores triunfos.
UNA NUEVA RELACIN ENTRE LOS EMPLEADOS Y SUS EMPRESAS

En vista de este rpido aumento del valor de las personas, cul debe ser la nueva relacin -las condiciones del trato- entre los empleados y sus empresas? Qu debera esperar o qu deben exigir las empresas de su gente y qu deben esperar o exigir las personas a cambio? En las actuales circunstancias, el mejor modo de describir la relacin ideal entre los empleados y sus empresas es la mutua interdependencia, una relacin recproca en la que las partes -los empleados y las empresas- satisfacen sus necesidades mutuas de un modo franco, directo y respetuoso Esta relacin de interdependencia no entraa la antigua dependencia que exista cuando el empleo de larga duracin y la poltica paternalista dominaban y creaban una mentalidad de derechos adquiridos entre los empleados. Tampoco es la indiferente independencia de las empresas de hoy que utilizan las destrezas, energas e identidades de sus trabajadores y se deshacen de ellos a los pocos aos como si fueran unos neumticos viejos. Ms bien, la mutua interdependencia indica un intercambio aproximadamente igual de responsabilidades compar-
Hoy cada empleado carga con mucha ms responsabilidad por las ventas, el activo, los recursos propios y, en definitiva, por la productividad y el valor de la empresa. Cada decisin que una empresa toma acerca de sus empleados ejerce mucho mayor efecto sobre sus aptitudes competitivas que hace diez aos. Las decisiones que permiten a los empleados servir mejor a los clientes o utilizar ms acertadamente los recursos es probable que tengan unos efectos mucho ms positivos que antes. Por el contrario, las decisiones que crean barreras para los empleados en el desempeo de sus funciones o que rompen las relaciones de los empleados con sus empresas y clientes probablemente sern mucho ms destructivas para los resultados empresariales. Nadie sabe hasta dnde pueden llegar las empresas en el aumento de la productividad y en el valor de los empleados. Quiz no estemos cerca de los lmites de lo
44
256
tidas, apoyadas en ambos lados por una visin benvola), realista de la empresa. La mutua interdependencia empieza con los valores. La honradez, la franqueza un sentido de mutua lealtad y la sensacin de ser importante son las cosas que los empleados habitualmente buscaban en sus patronos, y todava siguen hacindolo, del mismo modo que lo haran en cualquier relacin madura y adulta. De todos estos valores, la honradez es el ms importante. Encuesta tras encuesta entre los empleados indican que lo que desean del liderazgo de una empresa es honradez. Dganos las reglas del juego, de manera que sepamos cmo hay que jugarlo, y no cambie las reglas despus de haber empezado el juego. La honradez est en el centro de la mutua interdependencia. Es inoportuno e improbable cambiar. La generacin de la honradez y el apoyo a estos otros valores esenciales empiezan con la clarificacin a travs de la comunicacin oral y escrita de las responsabilidades y expectativas compartidas entre el patrono y el empleado. La comunicacin franca y explcita acerca de lo que los empleados pueden esperar de la empresa y lo que la empresa necesita de los empleados deben estar en el punto de partida para crear y gestionar la relacin entre los empleados y la empresa. Muchas personas se han quejado de que el trato antiguo se ha roto, pero se no es el verdadero problema. El verdadero problema es que muchas empresas no estn diciendo directamente a las personas -en letra impresa, en video o verbalmente- cul es el nuevo trato, el nuevo pacto.
CUADRO 2 RESPONSABILIDADES MUTUAS

Lo que las empresas necesitan de sus empleados: El sentido de la premura Resultados Aprendizaje Colaboracin Lo que los empleados necesitan de sus empresas: Liberarse de las preocupaciones Libertad de enfoque Libertad para aprender Libertad para ensayar nuevas cosas, asumir riesgos y cometer equivocaciones.
go, la buena noticia es que los empleados estn produciendo mucho ms. En esta era de trabajo ms arduo y rpido, los empleados han de proporcionar a sus, empresas cuatro cosas:
Un sentido de la premura
Cada empleado debe tener un mayor sentido que antes de la premura. Los empleados tienen que trabajar como si sus empleos dependieran de ellos mismos por que en la mayora de los casos es as. Los clientes no quieren esperar quieren esperar. La actuacin no puede demorarse ni minimizarse; deben tomarse inmediatamente las medidas necesarias. Adems, debido a que los empleados son ahora ms valiosos, las empresas tienen que moverse con mayor rapidez cuando los empleados no estn produciendo. Los patronos ya no pueden tolerar una actuacin o productividad deficientes. Otro aspecto de este sentido de la premura es la rpida aceptacin del cambio. Las buenas empresas necesitan empleados que puedan adaptarse con rapidez a las nuevas situaciones y las nuevas exigencias, sin pedir demasiadas seguridades, sin lamentaciones y evasivas o sin esperar y confiar en que el cambio ms reciente lo suceda. Los empleados de tales empresas o aprenden a adaptarse rpidamente o son sustituidos por los que lo hacen as. Oponerse al cambio es una causa perdida.
LAS RESPONSABILIDADES MUTUAS

Por otra parte, unas cuantas organizaciones principales estn generando, clarificando y comunicando una nueva relacin con los empleados ms valiosos de hoy. Por supuesto, cada situacin es diferente; pero, partiendo de estas empresas, podemos generalizar para indicar que cada parte -la empresa y el empleado- deben esperar y exigir cuatro cosas de la otra (vase el cuadro 2). Lo que las empresas necesitan de sus empleados No cabe duda de que la gente trabaja con ms ahinco hoy que nunca. Los datos del Ministerio de Trabajo de los Estados Unidos indican que los empleados en todos los niveles profesionales trabajan aproximadamente un 20 por ciento ms que en 1969. La edad del ocio en otro tiempo prometida mediante una mayor automatizacin ha evolucionado en cambio hacia la aceleracin de las demandas para incorporar un rpido cambio tecnolgico con menos recursos. Sin embar-
Resultados
Cada empleado tiene que producir unos resultados que sobrepasen con mucho las pasadas expectativas de los clientes y de la empresa. Las expectativas de los clientes acerca del valor que adquieren con su dinero continan aumentando a un ritmo muy rpido. El movimiento en favor de la calidad y su nfasis en la satisfaccin del cliente han hecho de muchos de nosotros unos consumidores muy malhumorados. Espera-
257
45
mos constantemente una gran calidad y satisfaccin y estamos prestos a gritar y quejarnos cuando no lo conseguimos. En una poca en la que aparecen proveedores competitivos en todo el mundo, siempre suele haber alguien dispuesto a suministrar las mercancas o a prestar los servicios ms baratos y mejores para el cliente que busca un mejor trato. A medida que las expectativas de valor continen aumentando, continuar creciendo la demanda de mayores resultados.
Aprendizaje
El nico modo de producir esta clase de resultados es el de aprender constantemente algo nuevo. Detenerse en el aprendizaje ahora equivale a detener los resultados y eso significa quedarse atrs. Ya no es satisfactorio, como lo era hace algunos aos, que algunas personas hagan simplemente sus tareas fundamentales de 9 a 5, mientras lo personas emprendedoras y los que se mueven deprisa impulsan hacia adelante a la empresa Si los empleados de hoy no avanzan continuamente en sus conocimientos, ponen en peligro su posicin en la empresa, sus empleos y su seguridad econmica, y ponen tambin en peligro la competitividad de su empresa.
Lo que ahora resulta ms claro es que los elementos de construccin del diseo y de la actuacin organizacional no son las tareas que componen los puestos de trabajo sino las destrezas y los conocimientos que las personas llevan consigo y desarrollan y comparten con los dems. Las aportaciones de los individuos que cambian sus tareas y responsabilidades con frecuencia y los equipos de trabajo que asumen y comparten nuevas responsabilidades han dejado obsoletos los empleos tradicionales. Evidentemente, este cambio plantea unos retos tremendos para los sistemas de recursos humanos porque muchos de ellos se han construido sobre el fundamento de unos empleos identificables La tendencia a un enfoque de una banda ancha de retribuciones es un reconocimiento del final de los empleos tal como hoy los conocemos. La banda ancha, sin embargo, puede ser slo la primera fase de la evolucin en el sentido de retribuir a las personas individualmente basndose en los conocimientos, destrezas y experiencia singulares que aporten a la organizacin o de pagar a los equipos por los resultados que producen.
Colaboracin
Los empleados tienen que colaborar de modos completamente nuevos, tanto en los equipos permanentes como en los equipos de proyecto, dentro y ms all de las organizaciones. El mejor modo de compartir los conocimientos y crear nuevos resultados es hacerlo a travs de la colaboracin. No existe ningn otro sustituto. Proteger el *territorio atesorando conocimientos no solamente es contraproducente, es imposible en las empresas en la que los lmites entre las funciones o entre los clientes y los proveedores estn contrayendose o desapareciendo. El poder ya no procede del control, sino del mucho conocimiento que se pueda generar y compartir tan abierta y rpidamente como sea posible. Esos conocimientos pueden utilizarse para satisfacer a los clientes y para producir mejores resultados. Estos cambios en la manera de trabajar de la gente y en las nuevas demandas que la empresas hacen a sus empleados tienen tremendas consecuencias para la estructura y el proceso organizacionales. La principal de estas consecuencias puede ser el final de un empleo identificable tal como hemos llegado a conocerlo los cargos no muestran premura para producir resultados y no aprenden ni colaboran. Nunca lo hicieron realmente.
LO QUE LOS EMPLEADOS NECESITAN DE SUS EMPRESAS

Cul es el otro lado de la ecuacin? Si la premura, los resultados, el aprendizaje y la colaboracin son las cosas que las empresas deben esperar de sus empleados, qu deben stos esperar de sus empresas? En las vsperas de la segunda guerra mundial, el presidente Franklin D. Roosevelt declar que todos los norteamericanos tenan derecho a Las Cuatro Libertades la libertad de expresin, la libertad de cultos, la liberacin de las necesidades y la liberacin del miedo. Podemos poner al da esta lista e indicar que en la actualidad los empleados deben poder esperar las siguientes cuatro libertades de sus empresas.
Liberarse de las preocupaciones

No se puede esperar que los empleados rindan a los altos niveles que necesitan los patronos si estn preocupados por su seguridad fsica, psicolgica o social. Para realizar una buena labor, el lugar de trabajo tiene que estar libre de obstculos tales como unas herramientas inapropiadas o la carencia de ellas, o como un ambiente en el que existan riesgos sanitarios o de seguridad, de fatiga mental, discriminacin o, lo que es ms frecuente, una mala direccin. Las empresas tienen la obligacin ante los clientes y los accionistas de eliminar estos obstculos si quieren que
46
258
los empleados acten a los niveles ms altos posibles. De todos estos obstculos, las empresas no han hecho apenas nada por eliminar la mala gestin. Las encuestas de opinin de los empleados continan indicando que stos piensan que sus supervisores carecen de destrezas, capacitacin motivacin o incentivos para realizar una labor efectiva de gestin de las personas.
Libertad de enfoque
Los empleados no pueden centrar su atencin en conseguir que el trabajo se haga bien si estn preocupados por sus actuales situaciones vitales, por la retribucin o las prestaciones complementarias del salario. Este enfoque, que nosotros denominarnos presentesmo -es decir, estar en el puesto de trabajo psicolgicamente adems de fsicamente- se ve afectado significativamente por las largas jornadas exigidas en el trabajo. Sencillamente hay menos tiempo que dedicar a la gestin de los detalles de la vida y una mayor necesidad de gastar el dinero duramente ganado en cosas y servicios que proporcionen comodidad. Dado que los empleados continan rindiendo ms valor econmico a sus empresas, stas, a su vez, deben desempear papeles ms importantes para ayudar a los empleados a atender a las preocupaciones que se plantean fuera del lugar de trabajo. Entre stas, figuran las grandes cuestiones como el cuidado de los hijos y de los mayores, la atencin sanitaria y al bienestar fsico y mental, as como muchas comodidades cotidianas como el acceso a la reparacin de automviles, a los servidos de limpieza, de mensajera etc. Sobre todo, son imprescindibles unos niveles competitivos y razonables de cobertura de la atencin sanitaria, las retribuciones en efectivo y las oportunidades a largo plazo para economizar para el retiro, aunque estas oportunidades es probable que estn mucho ms estrechamente ligadas a los resultados- de la empresa y sean ms variables que en el pasado.
formacin individual y el fcil acceso a los medios de educacin de la comunidad son tambin decisivos para el aprendizaje de los empleados. Adems, debido a que es ms probable que los empleados cambien de empresa varias veces, a menudo no por su propio deseo, las organizaciones tienen que hacen hincapi en ayudar a las personas a mejorar sus destrezas vendibles. Los empleados estarn ms motivados para aprender y sern ms capaces de producir resultados si conocen cundo termina el empleo actual; estarn mejor preparados para pasar al empleo siguiente, debido a la experiencia y destrezas adicionales. Apple Computer ha hecho de este aspecto de la mutua interdependencia una parte explcita de su relacin con los empleados.
Libertad para intentar nuevas cosas, asumir riesgos y cometer equivocaciones

El aprendizaje, la colaboracin y el impulso para conseguir unos resultados superiores y ms all de lo esperado requieren que la gente asuma riesgos. Adems, los empleados asumirn riesgos ms frecuentemente cuando sepan que no sern castigados si esos riesgos no dan buen resultado. Los empleados deben sentirse seguros de que pueden salirse de las normas y procedimientos existentes para satisfacer a sus clientes, innovar y generar grandes xitos sin ser castigados por los fracasos o restringidos por la burocracia. Los patronos pueden hablar todo lo que quieran acerca de conceder facultades a su gente, pero a menos que se goce de esta libertad, ello no suceder. De hecho, este tipo de libertad debe ser norma de la empresa. Una nueva relacin entre los patronos y los empleados en la que se reconozca el creciente valor de las personas mediante la adopcin de estas cuatro libertades se est convirtiendo en el distintivo de las empresas que triunfan y crecen. Por ejemplo, en 1989 Whirlpool Corporation reconoci la necesidad de convertirse en el principal fabricante y vendedor mundial de electrodomsticos si quera trascender el mercado nacional carente de crecimiento, derrotar a sus competidores nacionales y extranjeros que estaban consolidndose rpidamente y obtener mayor valor para los accionistas. Whirlpool se reestructur, se expandi absorbiendo empresas extranjeras y, sobre todo, ret a sus empleados a subir el listn de los resultados. Se haba roto la antigua relacin con los empleados que consista en casi garantizar el empleo y tratar y retribuir a todo el mundo por igual. En su lugar, Whirlpool ofreci a los empleados nuevas oportunidades de escuchar ms atenta-
Libertad para aprender

Del mismo modo que los empleados tienen la obligacin para con sus empresa de continuar aprendiendo, las empresas tienen que proporcionar oportunidades para que la gente contine mejorando sus conocimientos y destrezas y desarrollen talentos y aptitudes vendibles. Los empleados no pueden esperar encontrar medios de aprendizaje por s mismos. Las empresas que destacan, como Motorola, Federal Express y Levi Strauss, sobresalen en lo que se refiere a ofrecer a sus empleados oportunidades de capacitacin. El reembolso de los gastos ocasionados por la
259
47
mente a los clientes y a los vendedores, de colaborar en la mejora de la calidad del producto y de aprender a trabajar mundialmente mientras la empresa haca mucho ms variable la retribucin basndola en los resultados de la empresa y en los individuales. Esta nuestra relacin entre el patrono y los empleados transmiti claramente la idea de que si los empleados contribuan a poner en prctica las nuevas estrategias y aumentaban el valor para los accionistas, aprenderan ms, ganaran ms y dispondran de oportunidades ms importantes en la nueva Whirlpool mundial. El resultado ha sido una empresa que ha pasado de preocuparse por su supervivencia a ocupar ahora el nmero uno del mundo en su sector industrial, a ser una empresa que ha visto subir los precios de sus acciones, y que ha sido calificada como el mejor y ms rpido ejemplo de mundializacin afortunada de la nueva economa mundial.
Oportunidades similares existen para otras empresas que sepan cmo gestionar la nuestra relacin con los empleados.
LA IMPORTANCIA DE LA FUNCIN DE RECURSOS HUMANOS

A medida que las personas resultan ms valiosas y cambia la relacin con los empleados, los mtodos y la funcin de recursos humanos se convierten en increblemente decisivos. Aunque la alta direccin suele determinar cmo debe ser la nueva relacin, la funcin de recursos humanos proporciona las condiciones que hacen de ella una realidad. Despus de todo, los empleados experimentan la relacin con la empresa fundamentalmente a travs de los mtodos de recursos humanos de la empresa y de la resultante manera con la que sus directivos los tratan. Esto sita a la funcin de recursos humanos en una posicin principal para influir en los clientes, en los resultados de la empresa y, en definitiva, en el valor para los accionistas. La funcin de recursos humanos es la nica que se preocupa de las personas de punta a cabo, desde la creacin de los recursos hasta la provisin de la satisfaccin del cliente. Tal como ha dicho Fred Smith, presidente y director general de Federal Express, la satisfaccin del cliente empieza con la satisfaccin de los empleados. Los empleados que se sienten maltratados, apartados o apticos no servirn correctamente a los clientes ni generarn valor en los productos del modo que hoy necesitan los clientes exigentes. ste es un descubrimiento clave para las empresas norteamericanas que pusieron en prctica la calidad total a finales de los aos 80 y comienzo
de los 90, aunque probablemente era evidente para todo el que se hallaba en una empresa de servicios. Incluso en las empresas industriales, es evidente que los empleados tienen que desear ir ms all de lo elemental para asegurar que los productos tengan incorporada la calidad debida, que se entreguen en el lugar exacto, en el momento oportuno y de un modo conveniente. Esto sucede regularmente en el contexto de una relacin mutuamente interdependiente. Otras pruebas de los papeles clave de las funciones de recursos humanos y de las relaciones entre la empresa y los empleados para generar xito empresarial proceden de los estudios de las empresas que han despedido empleados, rompiendo de ese modo la relacin sobreentendida con ellos, normalmente sin sustituirla. La labor realizada en el Centro para el Liderazgo Creativo demuestra que los precios de las acciones tienden a subir durante un muy breve perodo inmediatamente a continuacin de un despido; pero luego vuelven a bajar rpidamente a los niveles anteriores, lo que significa muy poca mejora permanente en los resultados. Los estudios realizados por la Asociacin Norteamericana de Gestin indican que slo la mitad de las empresas que despiden empleados informan de haber obtenido mayores beneficios, mientras que slo un tercio dan cuenta de una mayor productividad o un mejor servicio. Adems, un estudio de 1994 realizado por Hewitt Associates muestra la primera prueba emprica de la existencia de una relacin entre un mtodo clave de recursos humanos -la direccin de la actuacin- y los resultados financieros de la empresa. Las empresas con procesos de direccin de la actuacin obtuvieron un mayor rendimiento de las acciones, mayores beneficios y productividad que las empresas de sus mismos sectores industriales que carecieron de dichos procesos. Adems, las empresas que pusieron en prctica la direccin de la actuacin vieron subir los precios de sus acciones, los beneficios y la productividad a continuacin de dicha puesta en prctica. Estas empresas fueron ms capaces de mantener los niveles de plantilla y crear ms ingresos con el mismo nmero de empleados de lo que lo fueron las empresas de las mismas industrias sin direccin de la actuacin. Otro punto que subraya la creciente importancia de la funcin y mtodos de gestin de los recursos humanos procede de la necesidad que tienen las empresas de cambiar casi continuamente para estar a la altura de sus mercados y de las exigencias competitivas. Un reciente estudio realizado por el Conference Board (Instituto Patronal de Estudios Econmicos) de 160 empresas importantes norteamericanas y europeas indica
48
260
que en los ltimos cinco aos ms de la mitad de las mismas haban tomado importantes iniciativas de cambio en la estructura de la organizacin, en la estrategia empresarial, en la visin, en los valores y la cultura, en el estilo de liderazgo y en el volumen y composicin de sus plantillas. Adems, dentro de los ltimos diez aos, la mayora de estos respondientes instituyeron ms de cinco importantes iniciativas de cambio. Lo que es chocante acerca de los datos del Conference Board es que todas estas iniciativas centran su atencin de un modo especial en conseguir que los empleados cambien sus comportamientos hacia los clientes, as como el modo en el que interactan entre s o en el que utilizan la informacin. Dicho con sencillez: el cambio tiene lugar a travs de las personas. Por otra parte, los hallazgos de los datos de la evaluacin comparativa de Hewitt Associates de los mejores mtodos de las empresas indican que las empresas que carecen de funciones efectivas de recursos humanos no pueden cambiar de un modo oportuno y eficiente para permanecer competitivas. Las empresas suelen poder avanzar sin esfuerzo, aunque carezcan de una fuerte funcin de recursos humanos mientras el negocio sea bueno. Sin embargo, una vez que tienen que cambiar para poder hacer frente a las nuevas presiones comerciales, es probable que se resistan a poner en prctica el cambio y muy a menudo fracasan sin un liderazgo en recursos humanos, una organizacin y una aptitud fuertes para poder crear nuevos mtodos. Sin una buena gestin de los recursos humanos, es muy difcil, cuando no imposible, conseguir que las personas avancen en la direccin deseada. Una razn final para la preponderancia de las funciones y mtodos de recursos humanos es que nuestros empleados, que cada vez son ms productivos y diversos, exigen ser tratados como personas. Tratar a todo el mundo igual, como hicimos, por ejemplo, en los planes de retribucin y prestaciones -ya sea por clases demogrficas, por clases de trabajos o por nivel de rendimiento- ya no da resultado cuando esperamos que cada individuo haga una aportacin singular basada en sus propios conocimientos, destrezas o aptitudes particulares. Las demandas singulares de resultados generan demandas individuales de capacitacin, informacin, recompensas, reconocimiento y preparacin. Incluso cuando los individuos colaboran estrechamente con unos equipos, no realizarn aportaciones mximas a menos que consideren que estn siendo tratados como personas. Por tanto, la funcin de recursos humanos debe llegar a ser mucho ms experta en proporcionar enfoques ms adapta-
dos a los programas de retribucin, prestaciones, capacitacin y otros en los que se reconozcan las necesidades y situaciones de todos los individuos.
EL PAPEL DE LA FUNCIN DE RECURSOS HUMANOS

Hasta aqu est claro que las personas son ms valiosas que nunca para el xito de la empresa. Es necesaria una nueva relacin de mutua interdependencia entre patronos y empleados para que las personas generen los resultados que las empresas necesitan, y la funcin y mtodos de recursos humanos de una empresa son decisivos para apoyar esta nueva relacin. Nuestra ltima cuestin es lo que debe hacer la funcin de recursos humanos para centrar su atencin en el tiempo, talentos y recursos para crear esta nueva relacin. Dicho de otro modo, qu tienen que hacer las organizaciones de recursos humanos para convertirse en los socios estratgicos que se esfuerzan en ser? Las respuestas concretas a esta pregunta variarn de una empresa a otra. Sin embargo, la experiencia indica que la funcin de recursos humanos tiene que abordar tres grandes tareas para convertirse en un socio estratgico. En primer lugar, la funcin de recursos humanos debe comprender la propuesta de valor comercial que la empresa ofrece a sus clientes. En su artculo Customer Intimacy and Other Value Disciplines. publicado en la Harvard Business Review (enero-febrero 1993), Michael Treacy y Fred Wiersema describieron tres propuestas fundamentales de valor comercial: el liderazgo del producto, la excelencia operativa (liderazgo de coste) y la confianza de los clientes. Es la empresa un lder del producto, que ofrece productos de la vanguardia tecnolgica que crean o cambian los mercados? Es una empresa operativamente excelente, que ofrece una de las mejores ratios coste/beneficio de su sector industrial? 0 es la empresa un lder en la confianza de los clientes, que aumenta su actividad basndose en unos lazos estrechos y que se muestra sensible a las necesidades comerciales o estilos de vida de los clientes? Cada una de estas propuestas de valor comercial exige sus propios tipos de personas con diferentes destrezas, perspectivas y estilos de trabajo. La funcin de recursos humanos debe saber cul es el valor que ofrece a los clientes y qu aptitudes se exigen a las personas. En segundo lugar, basndose en estas condiciones que deben reunir las personas, la funcin de recursos humanos debe proporcionar un perso-
261
49
nal (1) que est listo para trabajar, (2) que pueda ser productivo y (3) que sea capaz de proporcionar valor aadido. Un personal que est listo para trabajar estar libre de preocupaciones y ser capaz de concentrar su atencin. Un personal productivo genera resultados en el plazo fijado, con arreglo al presupuesto y que satisfacen la calidad y las especificaciones del cliente. Un personal capaz de proporcionar valor aadido aprende, colabora y asume riesgos para satisfacer a los clientes y vencer a la competencia En tercer lugar, la funcin de recursos humanos necesita alinear las estrategias y los sistemas de personal con la propuesta de valor comercial. Cada una de las tres propuestas requiere su propio tipo de sistemas de recursos humanos. Por ejemplo, la excelencia operativa exige mtodos ms rigurosos y ms impulsados por frmulas para la retribucin, la actuacin que la confianza de los clientes que da mejor resultado con unos enfoques ms relacionados con el comportamiento y
la apreciacin. La alineacin cuidadosa permite a la funcin de recursos humanos integrar sus sistemas, enviar un mensaje coherente al personal y llevar a cabo sus responsabilidades con mayor eficacia. Del mismo modo que la funcin financiera administra el dinero de la empresa, la funcin de recursos humanos administra a su gente. A medida que las personas sean cada vez ms valiosas para el xito de la empresa, la funcin de recursos humanos adquirir -una mayor significacin estratgica. Su misin hoy es crear una relacin y unos mtodos de empleo que conecten las personas con los resultados empresariales.
El protagonismo creciente de los recursos humanos American Management Association. Este artculo ha sido publicado anteriormente en Compensation & Benefits Review Referencia No 0103
262
LECTURA N 1B
LA GESTIN DE RECURSOS HUMANOS Y LA CALIDAD TOTAL
Schonberger, Richard J.. En: HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW N 62 Ediciones Deusto S.A. 1994 Pp: 44 - 52
RESUMEN
En la actualidad las organizaciones modernas adoptan la gestin de la calidad total desde las lneas de produccin hasta las oficinas administrativas. Describen la importancia y la necesidad de realizar importantes cambios en la gestin de recursos humanos por considerar que son elementos imprescindibles dentro de una filosofa de calidad total. El primer cambio hace referencia a las personas que lideran y gerencian una organizacin. El segundo trata del rendimiento, reconocimiento y recompensa al personal. El tercero, la necesidad de adaptar el rea de recursos humanos al proceso de cambio como principal gestor de los servicios internos de higiene y crecimiento del personal; finalmente, el cuarto cambio trata de los cambios en las premisas y prcticas en recursos humanos, en la toma de decisiones y estrategias de trabajo.
La adopcin de frmulas de gestin de la calidad total entraa un importante cambio en las funciones. Las personas descubren que se les forma, evala, reconoce, recompensa, agrupa, califica y dirige de una manera diferente. En ocasiones estos cambios estn cuidadosamente organizados. No obstante, es ms frecuente que se vayan ajustando a medida que evolucionan. El problema es que las prcticas habituales -y la teora- de la gestin de recursos humanos convencional son parcialmente incompatibles con las exigencias de la gestin de la calidad total. Hay tres cuestiones en la base del debate: Para tener un pleno xito y perdurar, la GCT requiere importantes cambios en la gestin de recursos humanos. Los cambios en las prcticas de recursos humanos son elementos interrelacionados imprescindibles de paquete de la calidad total, no opciones independientes. Las alteraciones de las polticas y prcticas de recursos humanos nunca deberan ser anteriores o posteriores a los cambios de procesos, sino ocurrir al unsono con stos.
Los cuadros 1 - 4 resumen las abundantes premisas y prcticas de la gestin de recursos humanos y de comportamiento organizativo que habra que alterar. El primer grupo de cambios tiene que ver con las personas y las funciones que desempean, el segundo trata del rendimiento de las personas, el tercero se ocupa de la adaptacin del departamento de recursos humanos y el cuarto trata de las decisiones y la estrategia.
EMPLEOS EQUIPOS DENOMINACIONES, GESTORES, LDERES

La gestin de la calidad total afecta a todo el mundo. Todos los empleos deben incluir la mejora de los procesos. En la gestin tradicional (en ausencia de la gestin de la calidad total) los directivos y los especialistas se en cargan en exclusiva de la mejora de los procesos. En el mejor caso, los trabaja dores de primera lnea pueden presentar sugerencias. Pero como nadie recibe formacin para el anlisis de procesos, los programas de suge-
263
rencias no tienen gran trascendencia. Normal mente las escasas mejoras apreciables que suelen surgir son mejoras del empleo de una persona, no procesos completos. Para las mejoras de proceso hace falta la amplitud de visin de los equipos.
Equipos de alto potencial.

Los equipos son la pieza central de la gestin de la calidad total. Pero no nos referimos a un equipo cualquiera. En un distribuidor mayorista de alimentos, un equipo de mejora ya a empezar sus trabajos un sbado por la maana. Un grupo de veteranos conductores cuidadosamente elegidos emplea todo el da en una reunin con la direccin para aportar ideas. Los conductores acudieron muy animados, orgullosos de que se les hubiese elegido y alegres de que se les pagasen horas extras por lo que crean que sera una experiencia valiosa. Cuando salieron de la reunin estaban completamente decepcionados. Un conductor dijo No ha sido ms que una exposicin de quejas. Dijo que los conducto- se haban quejado ,le los consigna- que organizaban rutas imposibles de completar en un turno de trabajo, de los grustas que ponan los paquetes de patatas fritas en la parte de abajo y las latas de conserva ms pesadas en la de arriba de la seccin de mantenimiento que no conservaba las furgonetas en buenas; condiciones, de los almacenes que tenan muelles imposibles de emplear y dems. Pero no haba ni consignatarios ni grustas ni personal de mantenimiento ni re de los almacenes en el equipo. Nuestro conductor tena claro quin debera haber acudido a la reunin: no muchos conductores sino un grupo multifuncional. La distincin es la siguiente un equipo monofuncin esta muy cerrado en s mismo Un equipo multifuncional por otra parte, tiene poderes de banda ancha La direccin del distribuidor de alimentos (siguiendo instrucciones de sus asesores de creacin de equipos) no supo ver la diferencia. Un tipo de equipo multifuncional es el equipo de provecto. Las personas de diversas funciones completan unos o ms proyectos determinados de mejora le procesos y despus el grupo se disuelve. En el caso del distribuidor de alimentos el equipo de proyecto compuesto de conductor consignatario, seleccionados de producto, mozo de carga y representante de almacn podra haberse encargado de varias cuestiones relacionadas entre si: rutas de las furgoneta de reparo mejorar la cantidad de entregas puntuales dota-
cin suficiente de los almacenes para cargar los productos lcteos perecederos, carga de los camiones de modo que se pudiesen descargar siguiendo una secuencia apropiada y problemas de arriba a los almacenes. Otro tipo de equipo es el de flujo de trabajo centrada en un producto en una fbrica u oficina, o la unidad de atencin al paciente de un hospital Los proyectos de renovacin suelen crear equipos de clula de trabajo, que despus suelen estar en buena disposicin de emprender nuevos proyectos de renovacin. El Medical Center, un hospital de Beaver, Pensilvania ha organizado hasta este momento cinco unidades de atencin al paciente (que dentro de no mucho tiempo sern nueve). Las unidades -cardiovascular, gastro-urologa, ortopdico-neurolgica de cuidados intensivos y de urgencias- estn basadas en las atenciones necesarias habitualmente. Cada unidad tiene su propio laboratorio, farmacia, y otros servicios de apoyo. De esta forma, cada una de ellas incluye todos los conocimientos necesarios para abarcar todo el proceso, y por lo tanto, para estudiarlo y mejorarlo, o renovarlo. La GCT proporciona los objetivos y las medidas de mejora. Por ejemplo, entre los proyectos actuales de las unidades se encuentran la aceleracin de los anlisis de laboratorio. Cuando el hospital tena un solo laboratorio central, la unidad cardiopulmonar era una ms de sus clientes. Sin embargo ahora es posible que el personal de laboratorio y de otras reas de la unidad cardiopulmonar se rena para mejorar, e incluso para renovar, la manera en que el laboratorio atiende las necesidades mdicas de personal y pacientes.
Asociados y promotores
En un floreciente entorno de equipos multifuncionales, todos los que participan se convierten en gestores de procesos En algunas empresas que han avanzado mucho en GCT, la palabra trabajador est prohibida. Los empleados de lnea son asociados. Los jefes y profesionales de administracin son promotores. Las distinciones entre personal de lnea y de administracin se diluyen. En la mayora de las organizaciones hay unas pocas personas, ya sean asociacin de primera lnea jefes o expertos de administracin, que son lderes carismticos. Empleando su carisma, su inteligencia, su sensatez y su capacidad de comunicacin, estos lderes pueden conseguir que prenda cualquier iniciativa que est en marcha Son recursos muy escasos y muy valiosos.
264
No obstante la mayora de las personas que ocupan cargos de influencia no son carismticas. En la organizacin convencional dan rdenes, en vez de inspirar. Dar rdenes (esto es lo que vamos a hacer), sin embargo, va en contra del Total de la GCT as como en contra del concepto de equipo. Segn la gestin de la calidad total, los empleados de primera lnea se renen y analizan sus propios datos sobre los procesos, gracias a lo cual llegan a conocer estos procesos. Los supervisores contables, encargados de compras, ingenieros similares deben relacionarse entre s y trabajar para perfeccionar los equipos de procesos para que stos sean efectivos. Este ambiente laboral interactivo da forma a sus comportamientos -orientndolos hacia el trabajo en equipocon lo que se salva la laguna del liderazgo. Su modo de trabajo anterior estaba basado en la mejor educacin, experiencia, posicin, beneficios adicionales y dems. El nuevo se basa en factores como voluntad de compartir los conocimientos, capacidad de comunicacin igualitaria sentido comn, consideracin, simpata y amabilidad. La puesta en comn del conocimiento debera formalizarse, y no ser algo que sucediese aleatoriamente. En las instalaciones que Miller Brewing Company tiene en Trenton, Ohio, todos los profesionales son profesores. Instruyen a los asociados de primera lnea en presupuestos, mantenimiento, compras, programacin, seleccin de personal, gestin de inventario, etctera, a los dieciocho meses de haber sido contratado, el trabajador de lnea de embotellado o de almacenamiento conoce la empresa, no slo su puesto de trabajo. La masa laboral sindicada y la direccin han desarrollado formas de aprovechar el mayor conocimiento y capacidad de los asociados. Los empleados trabajan en turnos de nueve horas, de las cuales la primera se dedica a autogestin (horarios, asignacin de trabajo, planificacin del mantenimiento), relacin con el turno de personal anterior (es una instalacin que trabaja con tres turnos) y proyectos de mejora de todo tipo. Las semanas laborales tienen 45 horas, por lo que se ha de pagar cinco horas extraordinarias un precio pequeo para las ventajas que se obtienen: la planta produce el doble de cerveza por empleado que las plantas equivalentes del sector, gestionadas de la manera habitual. Tambin el lder carismticos tiene que aprender a trabajar en equipo. Cuando esto ocurre, la empresa obtiene premios a la calidad y prospera, como Motorola bajo Robert Galvin Xerox bajo David Kearns, Federal Express bajo Fred Smith y
CUADRO I
CAMBIAR LAS PREMISAS Y LAS PRCTICAS DE RECURSOS HUMANOS, EQUIPOS, GESTORES, TTULOS, LDERES
Empleos: la mejora de los procesos es parte del trabajo de todo el mundo, no slo de los gestores y especialistas. Equipos: equipos multinacionales de flujos de trabajo, alto potencial; equipos monofuncionales bajo potencial. Denominaciones: asociados, no trabajadores. Gestores: todo el mundo, no slo los supervisores. Los miembros del anterior grupo de gestores se convierten en facilitadores. Liderazgo: los lderes carismticos son escasos; la capacidad de trabajo en equipo conformada por las demandas de la calidad total, llena ese vaco.
Milliken and Company bajo Roger Milleken (todas ellas ganadoras de los premios Malcolm Baldridge a la calidad nacional en Estados Unidos). Resulta revelador examinar el proceso de cambio en estas empresas, Sus historias se dividen en dos partes. Llammoslas AC (antes del cambio) y DC (despus de la Calidad, de la Gestin de la Calidad Total), En el perodo AC (antes de 1980 ms o menos), la direccin de las cuatro empresas era convencional los anteriormente indicados consejeros delegados se mostraban autoritarios habitualmente. Sus rasgos carismticos se dirigan a otras cuestiones diferentes de la mejora de proceso, las peticiones de los clientes, las asociaciones externas y el trabajo en equipo multifuncional En el perodo DC su comportamiento directivo cambi, Tomaron parte activa como promotores, en los programas de formacin de la GCT de sus empresas, en la renovacin (para la adopcin de equipos y asociaciones multifuncionales y en las revisin GCT sigui modificando sus comportamientos incluso en etapas en las que ya la estaban promocionando activamente. La formacin primeriza en estas y otras empresas pioneras de la GCT destacaba los aspectos tangibles de la calidad. Ms recientemente las empresas se han desviado de los objetivos centrales. Han dado ms importancia a los aspectos ms intangibles: creacin de equipos, dinmicas de grupo, y cuestiones afines. Es probable que este enfoque ralentice el esfuerzo de puesta en prctica de la GCT, por la ausencia del objeto central, la C de Calidad. La historia de General Motors en su dcada de declive (los aos ochenta) ofrece un marcado contraste con los aciertos de los pioneros de la GCT. General Motors no organiz un proyecto de GCT
265
que mereciera tal nombre hasta finales de la dcada pasada. A esas alturas, buena parte de la alta direccin de GM estaba convencida de que los esfuerzos de calidad de otras empresas -en especial de Ford- estaban dando resultados. Por lo tanto, GM mont un programa a gran escala para la formacin de directivos altos e intermedios. Ese proyecto, realizado en 1987, se centr en la comunicacin, creacin de equipos, resolucin de problemas generales, y cuestiones similares y pretenda preparar a la organizacin humana para la gestin de la calidad No obstante, no se abordaban los conceptos ni los medios para la mejora de la calidad. Por ltimo, en 1990, en un nuevo programa de formacin, se abordaron esos ingredientes: los clientes ,el control estadstico de proyectos los equipos multifuncionales, las clulas de trabajo, la respuesta rpida y dems. Un ejecutivo de GM que acudi a una de las sesiones de 1990 dijo: Esta es la formacin que deberamos haber recibido en 1987.
gan en la pared en sus locales de trabajo. Cuando personas ajenas al equipo (inspectores, administrativos ...) renen los datos y los envan a los directivos distantes para que los revisen, las promesas sobre la autonoma e independencia del equipo suenan huecas. (El poder del registro personalizado de los resultados ha quedado de manifiesto en varios estudios, como por ejemplo, los estudios de Emery Air Freight mencionados por Luthans y Kreitner en Organizational Behaviour Modification and Beyond.) Resumir los resultados en informes peridicos, en vez de plasmarlos a medida que ocurren en un grfico que se exponga en el puesto de trabajo, hace que se pierdan las ventajas de motivacin del refuerzo inmediato.
Reconocimiento especial
Aunque el registro personalizado (por parte del equipo) de los resultados tiene un valor de refuerzo general, los resultados especiales merecen un reconocimiento especial. A ms de una generacin de directivos se les ha enseado que parte de su trabajo consiste en alabar y reforzar los trabajos bien hechos. Pero de acuerdo con la GCT los directivos son promotores, no jueces. Las alabanzas y el reconocimiento se tienen que reinventar. Las organizaciones ms avanzadas han elaborado las caractersticas ms relevantes del reconocimiento: Tiene que estar basado en unos resultados medibles, que se orienten a la calidad total (en vez de en el libre albedro de la direccin). Los resultados ms importantes son la reduccin de los defectos, los contratiempos, las devoluciones, las quejas, los costes de garanta, los subproductos, los plazos de reaccin, el tiempo en llegar al mercado, el tiempo de cambio, y la distancia de flujo. Tambin tienen importancia las actividades secundarias, que tambin se pueden medir, y que conducen a los resultados principales, como la cantidad de sugerencias, la certificacin de procesos y de proveedores, los mdulos de formacin culminados con el dominio de la tcnica, las jornadas en las que no se pierde tiempo por accidentes, y el tiempo en que la maquinaria est operativa En Milliken and Company, esta clase de datos se muestra en los pasillos principales de las plantas, oficinas, laboratorios o centros de diseo. Sistemtico (que no espordico). El reconocimiento sistemtico puede consistir en premios semanales, mensuales, trimestrales y anuales, por reduccin de las reclamaciones, nmero de sugerencias, etc. Aun cuando los criterios de los premios sean medibles, com-
RENDIMIENTO, RECONOCIMIENTO, ESFUERZO, SALARIO Y RECOMPENSAS

Segn la GCT los equipos de lnea no slo disponen de los datos de proceso que renen; adems, hacen un seguimiento activo de las mejoras de su equipo, normalmente en grficos que cuel-
CUADRO 2
CAMBIAR LAS PREMISAS Y LAS PRCTICAS DE RECURSOS HUMANOS, RENDIMIENTO, RECONOCIMIENTO, REFORZAMIENTO, SALARIO Y RECOMPENSA
Resultados y procesamiento inmediato, visual y competencia de los asociados de lnea. No recopilados por administrativos y examinados peridicamente por directivos Reconocimiento y reforzamiento positivo: pblico y orientado a los equipos (prdida de inters por el reconocimiento privado de jefe a subordinado) Refuerzo negativo: los contratiempos (nunca errores ni equivocaciones) se convierten en oportunidades que se han de recopilar, clasificar, controlar y salvaguardar. Lo negativo se convierte en positivo Evaluacin de los rendimientos: del subordinado al jefe, del cliente al proveedor y al equipo, de igual a igual (no slo de jefe a subordinado) Salario y recompensa: una cesta de Mores ampliada, no slo salario, beneficios y una alabanza aleatoria y sin objetivos claros Promocin y aumentos de salario: basados mas en el dominio de tcnicas adicionales y menos en la excelencia especializada.
266
El centro de atencin clientes o productos?

Cuando se derrumban las paredes funcionales, las unidades organizativas renovadas se forman en torno a las familias de clientes, cuando esto es posible. En el caso de las primeras actividades -procesos de aprovisionamiento muy alejados de los clientes finales no suele ser posible. En esos casos, el centro de atencin organizativo debera centrarse en lo que los clientes compran o usan: familias de productos, componentes, servicios o elementos de servicio. La planta de Harley-Davidson en Milwaukee es de las primeras del pas que va a pasar a un mtodo de produccin celular. Cada una de sus cerca de cien clulas se centra en una familia de ejes, engranajes u otros componentes de motores y transmisiones. Van a su cliente, la lnea de montaje de motores y transmisiones.
parar los resultados de la medicin de un grupo con los de otro no siempre ser una tarea sencilla. Puede que sea necesario algn tipo de enjuiciamiento por parte de un alto directivo o de un comit de seleccin. Cada ao, Motorola lleva a unos veinte grupos (elegidos de entre ms de tres mil en todo el mundo) a una zona de hoteles elegantes de Chicago para su Competicin de Equipos de Satisfaccin Total a los Clientes. Mediante el empleo de estadsticas, diagramas de dispersin y de espina de pez y representaciones, los equipos presentan sus proyectos y la alta direccin se encarga de conceder las puntuaciones. Pblico. A los ganadores se les debe homenajear en las ceremonias de entrega de premios, se les debe dar publicidad en las hojas internas y en ocasiones en los peridicos locales, Que favorezca a los equipos ms que a los individuos. Parte de los premios -tal vez un porcentaje- debera corresponder exclusivamente a los equipos. La divisin de sistemas antibloqueo de frenos de General Motors tiene una poltica as en relacin con su programa de sugerencias: el noventa y cinco por ciento de los ahorros obtenidos gracias a las sugerencias corresponde a los equipos; slo el cinco por ciento puede destinarse a quien present personalmente la sugerencia.
De negativos a positivos
El reforzamiento positivo es mejor que el reforzamiento negativo. No obstante, parece que morderse la lengua y no reaccionar ante lo negativo (que siempre es muy abundante) va en contra de la naturaleza humana. Y cuando somos nosotros los que nos equivocamos, nos ponemos a la defensiva. Si nadie nos ha visto, podemos ocultar el error o tratar de echar la culpa a otro. Cmo va a mejorar la calidad cuando, por
temor a las crticas, las personas tratan d ocultar los contratiempos. El rompecabezas se puede solucionar en parte recurriendo al concepto de GCT llamado salvaguardia, que permite que lo negativo se convierta en positivo. La forma de aplicar esa tcnica consiste en incorporar un mecanismo o procedimiento en el proceso, de modo que ste nunca permita que vuelva a ocurrir un defecto, o que el defecto pase inadvertido. Por medio de la formacin, los asociados llegan a dominar este concepto. Despus, cuando surgen problemas, responden formando grupos de estudio para aislar las causas races y salvaguardar el proceso, de modo que el problema queda extirpado para siempre (ver recuadro). Una cuidadosa eleccin de las palabras ayuda a dar forma a la respuesta positiva de salvaguardia: en todo momento, los instructores, promotores y asociados deben evitar emplear palabras como error, equivocacin o defecto, porque se suelen tomar de manera personal. Emplee palabras como problemas, inconvenientes o, como en una de las unidades de produccin de Kodak, contratiempos. El asesor de formacin externo de esta unidad pidi a los equipos de Kodak que preparasen una lista con cien contratiempos para la siguiente visita. Tambin les dijo que primero se encargaran de esos cien y despus de otros tantos. Los empleados de Kodak lo hicieron. Si el formador-asesor les hubiese pedido que encontrasen cien errores o equivocaciones, los resultados podran no haber sido tan positivos. Unos cuantos aciertos con la tcnica de la salvaguardia alteran los comportamientos y las formas de pensar: los miembros el equipo estn encantados de poder encargar se de otro problema y resolverlo, y por lo tanto, disminuir el riesgo de tener que soportar crticas. De esta forma, se reducen las posiciones defensivas ante los acontecimientos negativos.
267
Formacin de GCT en Cummins Engine

En otras instalaciones de Caterpillar enseamos a la gente de grupo, corro la interrelacin y cmo dirigir una reunin. Los equipos de la fbrica se reunan regularmente, pero terminaban frustrados... Las personas no tenan conocimientos de resolucin de problemas que les permitiesen descubrir las causas races. En Blgica decidimos ensear primero las tcnicas, y proseguir despus con los conocimientos de grupo, si era necesario... La formacin de resolucin de problemas ha sido muy bien aceptada, y ha funcionado mucho mejor de lo que esperaba Don Western, director de fbrica, Caterpillar Blgica. En los momentos de evaluacin de resultados suelen entrar en escena los refuerzos tanto negativos como positivos La forma normal es que los supervisores califiquen a sus subordinados. De acuerdo con la forma de pensar de la GCT, sin embargo, tiene tanto sentido el que el personal de nivel inferior evale a sus promotores como lo contrario. De esta forma, la evaluacin del rendimiento es multidireccional, e incluye a los proveedores y clientes externos. AT&-T, Bell South y Readers Digest se encuentran entre las empresas que emplean las evaluaciones de superiores por parte de inferiores. En Harley Davidson cinco colegas critican el trabajo de cada empleado asalariado, En los seis hospitales de Quorum Health Resources Inc., los empleados consiguen informacin ,sobre su actuacin tanto de clientes como de colegas, y analizan los resultados con sus supervisores. descontada la seguridad laboral, esta era de continuas reestructuraciones ha hecho que esa seguridad se esfume. En la actualidad los trabajadores pueden estar menos interesados por la seguridad del puesto de trabajo que ocupan que por la seguridad de su vida laboral a largo plazo. La utilizacin y la formacin en mltiples tcnicas en ms lneas a un curriculum, si alguna vez hay que preparar uno. Otras recompensas no dinerarias pueden ser la autorizacin para trabajar en equipo, para relacionarse horizontalmente con los clientes en el siguiente proceso, para formar parte en la determinacin de los objetivos de la empresa y de los equipos, para ir de viaje de evaluacin de posibles nuevos equipamientos, visitara proveedores y clientes importantes, emplear la experiencia y la agudeza mental en la mejora de los procesos, unirse a los profesionales de los proyectos, hacer presentaciones de posibles soluciones a los problemas, calificar adems de ser calificado, y llevar el mismo uniforme y comer en la misma cafetera que los altos ejecutivos. An hay ms posibilidades, como implicarse en proyectos completos, participar en la gratificante tarea de registrar los resultados del grupo y ser encomiado en las ceremonias de concesin de premios. Otra clase de recompensas son las que no cuestan dinero o tienen bajo coste, como una mejor plaza de garaje, una cena en un buen restaurante o entradas para partidos de ftbol. Tambin son adecuadas las comidas (un picnic de pollo y cerveza, por ejemplo) de equipo, factora o empresa para celebrar el lanzamiento de un producto, la terminacin de un proyecto, el cumplimiento de un dificil objetivo de calidad, la obtencin de cero devoluciones por los clientes, etctera. En el lado del dinero -adems del salario bsicoestn las bonificaciones, las acciones de la empresa o las opciones sobre acciones, el reparto de beneficios el reparto de incentivos, el salario basado en los mritos, la retribucin por las sugerencias y el pago por conocimientos Estos pagos opcionales pueden ser individuales o colectivos.
Compensaciones
Las personas que aaden valor a los productos y servicios de la empresa deberan recibir recompensas apreciables. En los das en que se desarroll por primera vez la teora del capital, haba poco espacio para esas recompensas. Los trabajadores de lnea podan hacer pocas aportaciones: tenan trabajos definidos de manera muy estricta. A cambio de su trabajo reciban retribuciones mnimas, el salario base ms un paquete de beneficios ordinarios (as como alguna que otra alabanza recibida espordicamente). Las mejores organizaciones de hoy en da reciben una gran gama de aportaciones de sus empleados. Los empleados son dueos de sus propios procesos, Y los mejoran continuamente Y dominan mltiples tcnicas; ya no se limitan a producir bienes o servicios. Puesto que contribuyen de muchas formas, las recompensas que reciban deben ser de muchas clases: una cesta de recompensas. Muchas de las recompensas de la cesta no sern dinerarias. Un valor muy estimado es la formacin. Aunque los empleados de ayer daban por
268
El viejo sistema -salario base ms beneficios- slo reconoce el rendimiento en trminos brutos. Por lo tanto, hay que complementar ese sistema. No obstante, algunos dirn que basta con una o dos retribuciones complementarias, y que no hace falta una cesta completa. Un defensor del reparto de beneficios podra decir que la participacin en los beneficios ofrece una motivacin adecuada y que es justa. Pero el beneficio est distorcionado por el tiempo. Los beneficios espectaculares del ao pasado -antes de que la organizacin aplicase la GCT y la renovacin podan deberse a un ciclo expansivo de la economa. El ao que viene, despus de que los equipos de mejora hayan perfeccionado la calidad y hayan recortado los subproductos en una proporcin apreciable, la mala coyuntura econmica puede hacer que se pierda dinero. Con lo que no habra bonificacin. Y los elevados beneficios que la empresa obtuviese al ao siguiente podran deberse a personas que ya no trabajasen en ella. Habran hecho el trabajo pero no habran obtenido la bonificacin. Las bonificaciones y el reparto de incentivos suponen otro tipo de distorsin. Todos los miembros del grupo reciben la misma cantidad fija o porcentaje. Las personas o los equipos que han tenido una actuacin excepcional se sienten insuficientemente retribuidos, mientras que los que no han dado un palo al agua son excesivamente retribuidos El pago por el conocimiento (o por las mltiples capacitaciones) tiene otro tipo de distorsin evidente. No dice nada sobre el rendimiento pasado ni sobre el presente, Las recompensas se deben a un rendimiento potencial o esperado que no tiene necesariamente por qu obtenerse. La retribucin basada en la evaluacin del rendimiento da tantos problemas que miembros del movimiento de la calidad (el W. Edwards Deming de la ltima poca, por ejemplo) solicitaron su absoluta eliminacin. Cuando el contenido de la cesta de retribucin es escaso, las injusticias producidas por la valoracin de resultados son abundantes. No obstante, cuando la valoracin es una de las muchas maneras de recompensar y valorar, los argumentos que se puedan presentar contra ella desaparecen. Cada una de las recompensas de la cesta, cuando se estiman por s solas, son inadecuadas. En conjunto, pueden proporcionar un nmero suficiente de recompensas de modo que la mayora del personal se sentir tratado con justicia. Un miembro de un equipo que haba tenido un gran rendimiento coment: no hemos tenido reparto de beneficios en este ejercicio, pero hemos recibido una bonificacin, o no hemos recibido reparto de beneficios ni bonificaciones, pero la
empresa ha invertido en nosotros; ochenta horas de formacin en tcnicas laborales y de mejora de procesos. Los que obtiene nuevos certificados de conocimientos pueden recibir un aumento de salario, y una mejora de la seguridad laboral. Adems, los que se sientan injustamente tratados no tendrn que rumiar la injusticia durante mucho tiempo, si pueden esperar otros tipos de recompensa en un plazo breve.
EL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

El departamento de recursos humanos no suele sentirse inclinado a dirigir o suscribir estas polticas y prcticas renovadas de gestin de recursos humanos. Las dimensiones del departamento -que normalmente confieren poder e ingresos son susceptibles de disminuir apreciablemente. Sin embargo, los ms despiertos profesionales de recursos humanos perciben un aumento de las posibilidades de seguir desempeando funciones vitales. Como se indicaba en el Cuadro 3, la importancia de las funciones aumenta, a medida que decrece el tamao. De esta manera, el salario del personal medio puede aumentar, aunque el nmero de asalariados del departamento disminuya. Las principales oportunidades para realizar unas aportaciones ms positivas se encuentran en la seleccin, desarrollo y formacin de empleados. La tendencia se orienta hacia una mayor exigencia en la seleccin, por ejemplo, contratar personas que muestren aptitudes para trabajar en equi-
CUADRO 3
CAMBIOS EN LAS PREMISAS Y PRCTICAS DE LA GESTIN DE RECURSOS HUMANOS
La importancia de las funciones aumenta las dimensiones disminuyen. Se pone mas nfasis en la seleccin y desarrollo de empleados, y en la oferta de formacin: menos nfasis en los salarios y clasificacin laboral y en las relaciones con los empleados El personal de lnea se preocupa de ms funciones de personal Clasificaciones laborales- Menos (por ejemplo tres) Formacin: para todo el mundo, no slo para profesionales, expertos y directivos Temas de formacin: metodologa de la mejora de procesos, no slo tcnicas laborales Relaciones laborales, asociaciones para la mejora no de enfrentamiento o de quejas
269
pos o que hayan recibido formacin en el control estadstico de los procesos. Unos programas que amplen la preparacin de los instructores y que permitan el empleo de recursos de formacin y desarrollo externos pueden mejorar substancialmente el capital humano de la organizacin, y perpetuar esta mejora. En vez de ampliar la plantilla de instructores, estos mtodos requieren una plantilla de unos pocos profesionales que evalen comparativamente las mejores tcnicas de formacin, que renan el material pan la formacin, lleguen a acuerdos con las escuelas profesionales locales y lleven expertos a la empresa para lanzar el programa de formacin de instructores. Por ejemplo, en 1987, Imprimis Technology, Inc. (que entonces era una divisin de Control Data Corp.) habilit unas aulas dentro de la factora para unos instructores del El Reno junior College. Imprimis llev a siete instructores de esa escuela profesional que ensearon a los equipos de trabajo el control estadstico de los procesos, calibracin, seguridad, mantenimiento, y otras cuestiones, como elaboracin de presupuestos. A la vez, la factora desarroll un intenso programa de formacin de los instructores en el que 85 empleados de produccin ofrecan diversas clases de preparacin (por ejemplo, para empleados nuevos). Los efectos estimulantes de la Formacin y del desarrollo tienden a mejorar la actitud de los equipos de trabajo, lo que puede dar lugar a una reduccin de los aspectos ms desagradables de las relaciones con los empleados: tener que hacer frente a rendimientos insuficientes, a quejas, absentismo y otras disfunciones. Para los profesionales de recursos humanos, una oportunidad clave consiste en facilitar el desarrollo de la cesta de recompensas. Otra es renovar el propio departamento de recursos humanos. Esto puede suponer una divisin parcial del departamento central y una reubicacin del personal de recursos humanos en grupos centrados
CUADRO 4
CAMBIOS EN LAS PREMISAS Y PRCTICAS DE LOS RECURSOS HUMANOS: PRINCIPIOS PARA LA TOMA DE DECISIONES Y ESTRATEGIAS
Toma de decisiones multifuncional e interactiva, no especializado ni independiente Estrategia: esencialmente reducida a principios universales centrados en cliente que se apliquen a todos los niveles organizativos, ventajosos para todos los accionistas, que por lo tanto requerirn menos deliberaciones por parte de los ejecutivos.
en clientes o productos. Como mnimo, el personal debera formar equipos multifuncionales dentro del departamento. Transamrica Life Companies, de Los Angeles tiene varios de esos equipos (por ejemplo, de relaciones con los empleados, empleo y retribucin). Los equipos son responsables de los procesos y clientes ms importantes. Un objetivo de la formacin consiste en la creacin de una plantilla de empleados multicapacitados, lo que entraa el desmantelamiento de buena parte del sistema de clasificacin de empleos. Tradicionalmente, la direccin ha creado unas clasificaciones de los puestos muy estrechamente definidas, lo que ha tenido el efecto de simplificar excesivamente el trabajo. Esto permita contratar a las personas ms simples que se encontrase, sin ninguna preparacin profesional, y pagarles el salario mnimo para que hiciesen su trabajo. La teora era que la divisin de trabajo produce una mayor eficiencia. El plan, ms o menos manifiesto, consista en evitar los gastos de formacin y de seleccin cuidadosa de los empleados. Sin embargo, las clasificaciones mltiples y detalladas suelen evolucionar hacia reglas laborales, que en ocasiones se reflejan en los contratos de directivos y trabajadores. Todo ello ha dado pie, paradjicamente, a que la direccin culpe a los sindicatos de tas prcticas laborales restrictivas. Hasta que punto puede llegar? Un hospital de Indiana tena 598 clasificaciones laborales diferentes, la mayora de ellas con un solo miembro. El enfoque de atencin personalizada al paciente elimina este grado de excesiva especializacin. El Medical Center de Beaver, Pensilvania, emplea la formacin en varias tcnicas en cada una de sus unidades, lo que elimina de una manera eficaz las clasificaciones laborales de una sola capacitacin. Puede que los hospitales nunca lleven esta tcnica hasta el extremo a que la han llevado algunos productores. En la fbrica de sistemas de direccin y suspensin de TRW en Sterling Heights, Michigan, la direccin y el sindicato llegaron a un acuerdo segn el cual las clasificaciones de la primera clula de trabajo descendieron de 68 a 1. El acuerdo incluye numerosos mdulos de formacin y de retribucin adicional por conocimientos adicionales.
PRINCIPIOS DE TOMA DE DECISIONES Y ESTRATEGIA

Estos cambios en la gestin de recursos humanos respetan la agenda de la gestin de la calidad total. En su madurez, sin embargo, la GCT se convierte en algo ms que una agenda, que hay que hacer y cumplir. Es un conjunto de prin-
270
cipios. Poco despus de que Lou Gersmer fuese nombrado consejero delegado de IBM, anunci que prefera la gestin por principios, en vez de por procedimientos; [lo que significa que] cuando surge una situacin, no se va a consultar a un manual lo que hay que hacer. Sabes, racional e intuitivamente de antemano qu hay que hacer. Un principio es una verdad fundamental y una regla de conducta. Los fundamentos deben ser significativos y beneficiosos para todos los interesados: directivos, asociados, proveedores, clientes, accionistas y comunidades locales. Segn la manera de pensar de la GCT, si la organizacin siempre tiene una actuacin mejor a ojos de sus clientes, la obtencin de los principales objetivos -ventas, beneficios y seguridad de los interesados vendr por aadidura. No har falta hacer equilibrios ni ajustes. Estn empezando a aparecer listas de principios centrados en los clientes. Un principio bsico consiste en poner la estructura de la organizacin en lnea con los clientes y productos, en vez de con las funciones. Otros principios son la propia calidad (que reduce costes y retrasos), limitacin de los retrasos de esperas, reduccin de los tiempos de preparacin y cambio de series, formacin en varias tcnicas, reduccin (simplificacin) de la cantidad de flujos de trabajo (a dnde va, a continuacin la pieza) y propiedad local sobre los resultados y los datos de los procesos. Estos principios llevan a actuaciones concretas, no son generalidades. En Hallmark se han entregado tarjetas de bolsillo con una lista de diecisiete de estos principios a cientos de empleados. Sin embargo, para que los principios se conviertan en guas que se empleen habitualmente en la resolucin de problemas y en la toma de decisiones, hacen falta que las mediciones de los resultados estn en lnea con los principios. El efecto consiste en la unificacin de la organizacin, sobre todo si las actitudes ejecutivas se someten a estos principios. Para los altos ejecutivos, la gestin por principios tiene otro efecto de largo alcance. Una porcin substancial de su papel como estrategas empresariales se simplifica o elimina. Los principios centrados en los clientes son universales, no especiales y exclusivos de cada organizacin. Tambin suelen ser permanentes, ya que no cambian de un ano a otro ni tampoco cuando el propio grupo ejecutivo cambia. Esto no quiere decir que no haya cuestiones sobre las que haya que realizar deliberaciones estratgicas. Las decisiones sobre expansiones empresariales y ubicaciones, penetracin mundial y gasto en investigacin y desarrollo no suelen quedar cubiertas por los principios.
INTERPELADORES
Muchos de los cambios de la gestin de recursos humanos enumerados en los Cuadros 1 a 4 son beneficiosos en s mismos. Pueden mejorar cualquier organizacin, aun aqullas en las que no hay ni traza de pensamiento de GCT. No obstante, hemos descubierto que son un conjunto interrelacionado. El conjunto (con ciertas adaptaciones) compone una estructura bsica para la gestin de recursos humanos de la calidad total. Cuando los elementos del conjunto se tratan sucesivamente en vez de interactivamente no pasa mucho ms. Esto es especialmente cierto con la tendencia a destinar los primeros meses a preparar la organizacin humana. Es decir, inaugurando el proceso de cambio con encuestas de empleados, formacin en creacin de equipos, resolucin de problemas generales, resolucin de conflictos, liderazgo, comunicacin, atencin y tcnicas de exposicin y modificando el salario y el paquete de beneficios. Todos estos factores son valiosos, pero no llevan a ninguna parte si no estn estrechamente relacionados con los objetos y las tcnicas de la mejora de la calidad. De este modo, la primera formacin efectiva y la puesta en prctica deben centrar la atencin en el cliente (y en el concepto de cliente se ha de incluir el siguiente proceso), en los equipos multifuncionales, y en las herramientas de control estadstico de procesos (reunin de datos, medicin y anlisis). Cada acierto inicial incita a ms cambios: Un equipo de mejora se compromete a responder a las preguntas de los clientes en el mismo da. Para poder hacerlo, los asociados de lnea perciben la necesidad de recibir una formacin multifuncional, para evitar que un especialista muy ocupado, o ausente, genere un retraso. La necesidad de formacin multifuncional lleva a los directivos de recursos humanos a realizar un cambio radical de enfoque, en virtud del cual se desmantela la clasificacin de puestos de trabajo con la que el departamento ha trabajado durante aos. El nuevo objetivo consiste en organizar una estructura con slo una, dos o tres clasificaciones laborales, en la que todo el mundo est preparado para realizar varias funciones y para ir al lugar en el que haya trabajo. Un equipo de produccin -con buena capacidad para realizar mediciones, anlisis e innovaciones, pero con una deficiente capacidad de exposicin de ideas- solicita formacin para mejorar su exposicin de ideas.
271
Un proceso importante, mejorado en un 50%, se resiste a mejorar ms. El equipo multifuncional del proyecto llega a la conclusin de que las paredes del departamento y la distancia material son obstculos, y decide renovar por completo la distribucin, creando varias pequeas clulas de trabajo multifuncionales que se encarguen cada una de una familia de clientes. Los contratiempos se reducen a una dcima parte, pero despus la proporcin de mejoras se estanca, al percatarse los asociados de que las bonificaciones van a parar a la alta direccin. Se crea un equipo multifuncional que se muestra muy persuasivo a la hora de presionar para aumentar el pequeo paquete de
La gestin de los recursos humanos y la calidad total The Regents of the University of California Este artculo ha sido publicado anteriormente en The California Management Review, vol. 36. n 4 con el ttulo Human resource management Lessons front a decade of Total Quality Management and Reengineering.
recompensas y hacer que ste corresponda a todos los empleados. A medida que los empleados de lneas se apropian de los procesos y de sus mejoras, los directivos abandonan la terminologa y las prcticas divisivas. Las palabras como asociados y promotores se asientan, junto con una evaluacin de rendimiento de 360 grados. La alta direccin descubre -mediante la asociacin con otras empresas y con fuentes externas- que todas las organizaciones eficientes estn siguiendo el mismo camino, mientras que en el pasado cada una segua una estrategia diferente. La gestin por principios empieza a sustituir a la gestin por examen, valoracin y rendimiento de cuentas. Los inicios dubitativos y los contratiempos son inevitables, y muchas organizaciones reaccionarn demasiado tarde a las exigencias competitivas de mejoras rpidas. La organizacin que sobreviva Y prospere, sin embargo, lo lograr mediante una serie de cambios extensos, continuos e interrelacionados de su gestin de recursos humanos.
272
LECTURA N 1C
LIDERAZGO Y RENDIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES
Byars, Lloyd y Rue, Leslie En: ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS: CONCEPTO Y APLICACIONES Nueva Edit. Interamericana. Mxico 1984 Pp: 232 - 245
RESUMEN
El liderazgo eficaz produce un efecto muy positivo para el rendimiento de las organizaciones. Los funcionarios de la organizacin que ejercen posicin de jefatura deben desarrollar habilidades de liderazgo que les permitan conducir los procesos de desarrollo. Hace referencia al uso y abuso del poder y como ser ms asertivo para utilizarlo. Concluye que el liderazgo consiste en la promocin de la conducta humana incrementando la recompensa a sus colaboradores, facilitando la va hacia estos estmulos, incrementando las posibilidades de satisfaccin en el personal.
OBJETIVOS
1. 2. 3. Definir poder, autoridad y liderazgo. Describir varios estudios significativos sobre el liderazgo. Sugerir mtodos por los cuales los gerentes de personal pueden ayudar a mejorar las habilidades de liderazgo de los gerentes de su organizacin.
GLOSARIO
Autoridad: El derecho a dar directrices y gastar recursos. Barras paralelas gerenciales: Esquema de clasificacin de dos dimensiones que se usa para describir el estilo de liderazgo de un individuo en lo que se refiere a su preocupacin por las personas y por el cumplimiento de la tarea. Lder: Sujeto que ocupa el papel central en el liderazgo; cuenta con la habilidad de influir sobre la conducta de los dems segn sus propios deseos en cierta situacin.
Lder autocrtico: Lder que toma las decisiones del grupo. Lder democrtico: Aquel que orienta y alienta al grupo a tomar decisiones. Lder Laissez-faire: Lder que permite que los sujetos del grupo tomen las decisiones. Liderazgo: Proceso en el que entre en juego una interaccin entre personas en la cual una persona influye sobre la conducta de los miembros de grupo. Poder: Relacin entre personas en la cual una persona cuenta con la habilidad o capacidad de influir sobre otra para hacer algo que la segunda por otra parte no hara.
273
Poder coercitivo: Poder que se basa en el temor. Poder experto: Poder que se basa en la habilidad, experiencia y conocimientos especiales de un individuo. Poder legtimo: Poder que se basa en el puesto dentro de una organizacin; por ejemplo, el jefe de cierto grado de poder legtimo sobre ste. Poder referente: Poder que se basa en los rasgos o caractersticas carismticas de un sujeto. Poder remunerativo: Poder que se basa en la habilidad de un individuo de proporcionar recompensas, sean intrnsecas o extrnsecas, por sujetarse a sus deseos. Teora de rasgo: Hiptesis para explicar el liderazgo basada en ciertas caractersticas fsicas o psicolgicas, o rasgos, que diferencian a los lderes de sus grupos.
para mejorar la eficacia del liderazgo de los gerentes de la organizacin.
PODER, AUTORIDAD Y LIDERAZGO

El poder es una relacin entre las personas en la cual una persona puede verse influida por otra para que haga algo que de lo contrario no hara. El uso del poder o el deseo de poder a menudo causa una reaccin negativa en las personas, pues lo consideran como la capacidad de dar castigo. Sin embargo, el poder punitivo es slo uno de los tipos de poder. John R.P. French y Bertram Raven han creado un sistema de clasificacin para los varios tipos de poder que un individuo puede ejercer sobre todo otro. Se resume en la forma siguiente: Poder coercitivo: Se basa en el temor; el subordinado hace lo que se le pide pues quiere evitar el castigo u otro tipo de resultado negativo. Las normas disciplinarias de las organizaciones en general se basan en este tipo de poder. Poder remunerativo: Se basa en la habilidad de un sujeto de proporcionar recompensas, sean intrnsecas o extrnsecas, por sujetarse a sus deseos. Poder legtimo: Se basa en el puesto del individuo dentro de la organizacin; por tanto, cuando una persona se une a una organizacin, acepta que las rdenes del jefe deben cumplirse. Poder experto: Se basa en la habilidad, experiencia o conocimientos especiales que posee un individuo en particular. Poder referente: Se ejemplifica por el individuo carismtico que cuenta con rasgos fuera de los comn que le permiten controlar las situaciones. Estos tipos de poder se ejemplifican de manera grfica en la figura 12-1. La autoridad, que existe en las organizaciones formales, es el derecho de dar rdenes y gastar los recursos. Tradicionalmente se le ha considerado funcin del puesto. Que fluye de la parte superior a la parte inferior de la organizacin. Segn esta idea, las personas cuentan con autoridad porque ocupan cierto puesto; cuando se les quita el puesto, pierden la autoridad. En forma bsica la autoridad depende del grado de poder coercitivo, remunerativo y legtimo que el gerente puede ejercer. La mayora de los gerentes cuentan con cierto grado de poder legtimo pues en general tienen el derecho de dirigir las actividades de su grupo de trabajo. Sin embargo, el puesto en la jerarqua de la organizacin, las polticas en particular de la organizacin, la exis-
EL TREN
No se permite manejar el tren ni hacer sonar el silbato No se me permite dejar escapar vapor ni ver cun rpido puede andar No se me permite meter el freno ni tampoco hacer sonar la campana Pero dejen que el cachivache se salga de la va y vean a quin le va como en feria Autor Desconocido Muchos lderes probablemente dirn que este poema describe a la maravilla su situacin. En el captulo anterior se coment la motivacin y el hecho que produce un esfuerzo mayor. La motivacin y el liderazgo son procesos complementarios, pues el nivel de motivacin puede verse influido fuertemente por la eficacia del liderazgo. Un liderazgo eficaz genera aumento de motivacin y esfuerzo. El esfuerzo mayor, segn se recordar, es un factor que conduce a un alto rendimiento de la organizacin. Todos los aos se publican investigaciones sobre el liderazgo. Se analizan los estilos del liderazgo de altos ejecutivos de corporaciones y de polticos importantes para tratar de determinar cmo producen su efecto. Se han creado listas de comprobacin y cuestionarios para ayudar a analizar el estilo de liderazgo de los supervisores. La mayor parte de los programas de desarrollo gerencial suelen dedicar tiempo al mejoramiento de esas habilidades. El objetivo de este captulo es explorar el proceso de liderazgo y explicar el importante papel que los especialistas en la administracin de personal desempean
274
tencia o no de un sindicato, y de factores similares. El punto de vista tradicional sobre la autoridad tambin se llama teora formal. Una segunda hiptesis, propuesta primeramente pro Chester I. Barnard en 1938, se llama teora de aceptacin de la autoridad.2 Barnard sostuvo que el origen de la autoridad del gerente se encuentra en el subordinado, pues ste cuenta con el poder de aceptar o rechazar las rdenes del superior. Supuestamente, si el subordinado no acepta la autoridad del superior, esta autoridad no existe. Barnard consider el hecho que el subordinado desobedeciera o ignorara una comunicacin de su superior, como un rechazo hacia la autoridad. En forma bsica, Barnard se refera al grado de poder legtimo con el que cuenta un gerente. Parece lgico que el grado de poder coercitivo y remunerativo que el gerente puede ejercer influye sobre el grado de poder legtimo con el que cuenta. La literatura proporciona numerosas definiciones de liderazgo. En este texto se definir como un proceso por el cual una persona influye sobre la conducta de los miembros de un grupo. En general, esta influencia es consecuencia de una interaccin entre personas en la cual una persona presenta informacin en tal forma que convence a los dems miembros de que su situacin mejorar si se comportan segn se sugiere o se desea. Por tanto, el lder es la persona que asume el papel central den esta interaccin y quien influye sobre la conducta de los dems miembros del grupo. El lder puede usar cualquier tipo de poder o varios de estos tipos para controlar la conducta del grupo. Por ejemplo, algunos lderes polticos usan el poder referente; otros usan una combinacin de poder coercitivo, referente y remunerativo, como hizo Adolfo Hitler. Los lderes de grupos informales de trabajo suelen combinar los poderes experto y referente. Muchos gerentes usan slo su autoridad, que es la combinacin del poder coercitivo, remunerativo y referente, y hay quienes usan otras combinaciones. De hecho, David C. McClelland y david H. Burnham han informado lo siguiente: La conclusin general de estos estudios es que el gerente de alto nivel de una compaa debe contar con una alta necesidad de poder, esto es, una inquietud de influir sobre las personas. Sin embargo, esta necesidad debe disciplinarse y controlarse para que pueda dirigirse hacia el beneficio de la institucin en su conjunto y no al engrandecimiento personal del gerente. El gerente cumple un papel de liderazgo en la medida en que puede influir sobre la conducta
de los miembros del grupo de trabajo. Sin embargo, el que cuente con un papel de liderazgo no significa que lo practica eficazmente. La eficacia del liderazgo del gerente puede medirse por los resultados que logra el grupo de trabajo en el engrandecimiento de los objetivos de la organizacin, como aumento de la productividad o servicio a los clientes.
ESTUDIOS DE LIDERAZGO
En los prrafos siguientes se comentan algunos de los estudios ms importantes que se han llevado a cabo sobre el liderazgo.
Teora de rasgos
Esta teora de liderazgo, que guarda estrecha relacin con el poder experto y referente, enfoca las caractersticas o rasgos del individuo. En esta teora, la eficacia del liderazgo se basa en las caractersticas fsicas y psicolgicas que diferencian al lder del resto del grupo. Algunos de los rasgos que se mencionan con ms frecuencia son inteligencia, confianza en s mismo, capacidad de persuasin, confiabilidad, diligencia y sentido del humor. Sin embargo, ninguna de estas cualidades a parecer es absolutamente necesaria para el liderazgo. Si se coloca a una persona inteligente, con confianza en s misma, con capacidad de persuasin, confiable, diligente y con sentido del humor en una posicin en que puede surgir como lder, esta persona tal vez lo haga o no. Adems, pueden citarse numerosos ejemplos de lderes famosos que contaban con pocos de estos rasgos. Alvin Gouldner revis muchos de los datos en relacin a los rasgos y lleg a la conclusin siguiente: En la actualidad no existen datos confiables sobre la existencia de rasgos universales de liderazgo. Un informe de Gordon Lippit sobre la teora de rasgos mostr que, en 106 estudios diferentes de la hiptesis, solo 5% de todos los rasgos que se mencionan aparecen en cuatro o ms de los estudios. Estos y otros resultados hicieron que Ralph M. Stogdill concluyera que las pruebas que se usan en personas para medir aspectos diferentes de la personalidad no han demostrado ser especialmente tiles para predecir o seleccionar lderes. Si bien posiblemente haya algunos pocos rasgos que tienden a diferenciar a los lderes de otras personas, las diferencias en su frecuencia entre uno y otro grupo por lo regular son reducidas; ms an, tiende a haber mucho empalme en su frecuencia. Por tanto, la definicin de liderazgo, en base a las caractersticas de la personalidad efectivamente es una simplificacin excesiva. Los rasgos de la
275
persona posiblemente influyan en la capacidad de dirigir en cierta medida, pero estos rasgos deben analizarse en trminos de la situacin de liderazgo (lo que se comentar en detalle en una seccin posterior de este captulo).
Estilos bsicos de liderazgo

Los estudios que llevaron a cabo en la dcada de 1930 Kurt Lewin, Ronald Lippitt y Ralph K. White se concentraron en la forma o estilo del lder. Estos estudios identificaron tres estilos bsicos de liderazgo, a saber, autocrtico, laissezfaire y democrtico. La diferencia principal entre estos estilos es el sitio en que se encuentra la funcin de toma de decisiones. En general, el lder autocrtico toma todas decisiones del gru-
po, el lder de estilo laissez-faire permite que los sujetos dentro del grupo tomen todas decisiones, y el lder democrtico orienta y alienta al grupo a que las tome. Leland P. Bradford y Ronald Lippitt describieron cada uno estos lderes y sus grupos respectivos (cuadro 12-1). Las descripciones que aparecen en el cuadro 121 al parecer indican que el estilo democrtico es el ms deseable y productivo en la mayor parte de las situaciones. Sin embargo, la investigacin actual sobre liderazgo, que se comentar posteriormente en este captulo, no apoya esta conclusin. La contribucin primaria de esta investigacin temprana sobre liderazgo fue que identific los tres estilos bsicos diferentes del liderazgo.
CUADRO 12-1 RELACIN ENTRE LOS ESTILOS DE LIDERAZGO Y LOS MIEMBROS DEL GRUPO*
Estilo actocrtico Lder 1. El sujeto est muy consciente de su puesto. 2. Tiene poca confianza y fe en los miembros del grupo. 3. Este lder cree que el salario es una recompensa justa del trabajo y la nica recompensa que motivar a los trabajadores. 4. Se dan rdenes para que se cumplan, sin permitir preguntas ni dar explicaciones. Miembros del grupo 1. No se asume la responsabilidad del rendimiento, y las personas tan slo hacen lo que se les dice. 2. La produccin es adecuada cuando se encuentra presente el lder, pero inadecuada cuando falta. Estilo laissez-faire Lder 1. No tiene confianza en su habilidad de liderazgo. 2. Este lder no establece objetivos para el grupo. Miembros del grupo 1. Las decisiones las toma el miembro del grupo que est dispuesto a hacerlo. 2. La productividad en general es baja y el trabajo se descuida. 3. Los sujetos tiene poco inters en su trabajo. 4. El estado de nimo y el trabajo en equipo suelen ser bajos. Estilo democrtico Lder 1. La toma de decisiones se comparte entre el lder y el grupo. 2. Cuando es necesario u obligatorio que el lder tome una decisin, su forma de razonamiento se explica al grupo. Miembros del grupo 1. Son bienvenidas las nuevas ideas y los cambios. 2. Se crea un sentimiento de responsabilidad. 3. La calidad del trabajo y la productividad dentro del grupo. 4. El grupo en general siente que ha obtenido xito.
Reproducido con permiso del editor. Tomado de Bradford, Leland B. y Ronadl Lippitt.Building a Democratic Work Group. Personnel, vol.22, nm.3, noviembre, 1945, Copyright 1945 por American Management Association, Inc.
276
Qu hace el lder?
Al principio de 1945, se llev a cabo en la Ohio State University una serie de estudios para descubrir que hace que los lderes tengan buenos resultados. Los investigadores consideraron que las investigaciones anteriores haban sido contaminadas, pues se supuso siempre que la palabra liderazgo era sinnimo de buen liderazgo. Adems, los investigadores deseaban descubrir que hace el lder independientemente del grupo que dirige: una muchedumbre, un grupo religioso, una universidad o una organizacin comercial. El equipo de investigacin se compuso de psiclogos, socilogos y economistas. Al abordar el problema, crearon un cuestionario que se llam Cuestionario de Descripcin de la Conducta del Lder (LBGQ). Este cuestionario an se usa, en su forma original o en una de sus variantes. Uno de los primeros problemas que enfrentaron los investigadores fue ponerse de acuerdo sobre los tipos de actividades que componen la con-
ducta del lder. El cuadro12-2 resume las actividades sobre las que estuvieron de acuerdo que deban investigarse. La funcin de comunicacin se dividi en comunicacin hacia arriba y comunicacin hacia abajo, esto produjo un total de 10 actividades del lder. El cuestionario contena 150 preguntas de eleccin mltiple que tenan por objeto indicar las actividades que llevaban a cabo con mayor frecuencia. Por ejemplo, la primera pregunta del cuestionario era la siguiente: 1. Planea sus actividades diarias en detalle. a) Siempre b) A Menudo c) En ocasiones d) Rara vez e) Nunca9 Han llenado el cuestionario comandantes de la Fuerza Area y miembros del personal de bombardeos, oficiales comisionados y no comisiona-
CUADRO 12-2 ACTIVIDADES DEL LDER QUE SE INCLUYEN EN EL CUESTIONARIO DE DESCRIPCIN DE LA CONDUCTA DE LIDERAZGO*
Actividad del Lder Iniciacin Descripcin Frecuencia con la cual se mezcla con el grupo, haciendo hincapi en la interaccin informal entre s mismo y los miembros del grupo e intercambiando servicios personales con ellos. Frecuencia con la cual defiende al grupo contra los ataques, promueve sus intereses y acta en su representacin. Frecuencia con la cual subordina la conducta individual, alienta a una atmsfera de grupo plancentera, reduce los conflictos entre los miembros o promueve la adaptacin individual al grupo. Frecuencia con la que define o estructura su propio trabajo, el trabajo de los miembros del grupo o la relacin entre stos durante el desempeo de sus labores. Frecuencia con la que restringe la conducta de los miembros del grupo durante la actividad, toma de decisiones o manifestacin de opiniones. Frecuencia con la que proporciona informacin a los miembros del grupo, busca informacin de estos miembros, facilita el intercambio de informacin o muestra estas consciente de las actividades en relacin al grupo. Frecuencia con la que participa en conductas que manifiestan aprobacin o desaprobacin de la conducta de los miembros del grupo. Frecuencia con al que establece niveles de esfuerzo o logro o alienta a los miembros del grupo a un esfuerzo o logros mayores. Frecuencia con que origina, facilita o resiste las nuevas ideas.
Membresa Representacin
Integracin
Organizacin Dominacin
Comunicacin Reconocimiento Produccin
Tomado de Stdogill, Ralph y Alvin E. Coons (eds.), Leader Behavior: Ist Description and Mesasurement, College of Administrative Science, College of Communications, Ohio State University, Columbus, Ohio, 1957, pgs. 1112.
277
Alta
9 8 7
Gerencia 1.9
La atencin cuidadosa a las necesidades de las personas de relaciones satisfactorias conduce a una atmsfera de la organizacin y a un tiempo de trabajos cmodos y amigables.
Gerencia 9.9
El logro del trabajo se produce por personas dedicadas; la interdependencia a travs de un inters comn en el objetivo de la organizacin conduce a relaciones de confianza y respeto.
Inquietud por las personas
6 5 4 3 2
Gerencia 1.1
Hacer el esfuerzo mnimo para obtener el trabajo necesario es apropiado para sostener la membresa de la organizacin.
Gerencia 5.5
El desempeo adecuado de la organizacin es posible por el equilibrio entre la necesidad de terminar el trabajo con el de conservar un estado de nimo en las personas a un nivel satisfactorio.
Gerencia 9.1
La eficiencia en las operaciones se produce por la disposicin de las condiciones de trabajo en tal forma que los elementos humanos interfieren a un grado mnimo.
Baja
1
Baja
9
Alta
Inquietud por la produccin
dos y administradores civiles en la Armada, jefes de plantas manufactureras, administradores universitarios, directores y supervisores de escuelas, maestros, ejecutivos de asociaciones regionales de cooperacin, y lderes de una amplia variedad de grupos y organizaciones estudiantiles y civiles. Al aplicar el cuestionario, surgieron invariablemente dos actividades del lder: membresa y organizacin. Con frecuencia se aplica el trmino consideracin a la actividad de membresa y el trmino iniciacin de estructuras a la actividad de organizacin. As pues, las actividades de importancia crtica en la conducta del lder que surgieron fueron la conducta dirigida hacia una meta (organizacin o iniciacin de estructuras) y el rendimiento de las necesidades individuales (membresa o consideracin).
Barras paralelas gerenciales

Robert Blake y Jane Mouton crearon un mtodo para clasificar el estilo de liderazgo de un inidividuo en particular.11 Su mtodo usa un cuestionario para localizar el estilo de liderazgo o gerencia e una ilustracin bidimensional que se llama ba-
rras paralelas. Estas barras paralelas gerenciales representan la inquietud por la produccin en el eje horizontal y la inquietud por las personas en el eje vertical. Al usar las barras paralelas, Blake y Mouton describieron cinco estilos bsicos de gerencia, que se muestran en la figura 12-2. El manejo de la tarea, que se encuentra en la esquina inferior a la derecha (posicin 9,1) supone que la eficiencia en las operaciones se debe a la disposicin adecuada de las condiciones de trabajo sin que tengan que intervenir muchas otras personas. El punto de vista opuesto, esto es, la gerencia tipo club, que se encuentra en la esquina superior (1,9), supone que la atencin apropiada a las necesidades humanas conduce a una atmsfera cmoda en la organizacin y un adecuado sitio de trabajo. La gerencia en equipo, que se encuentra en la esquina superior a la derecha (9,9), combina un alto grado de inquietud por la inquietud por la produccin. Ntese que estos de gerencia se componen bsicamente de las mismas dos categoras de actividades del lder que se indentificaron en los estudios de Ohio State. Los otros dos estilos en las barras parale-
278
las son una gerencia empobrecida (1,1) y una gerencia tipo mitad del camino (5,5). Las barras paralelas gerenciales se han usado en programas de desarrollo de organizaciones (cap.10).
Estudios de la Universidad de Michigan

La Office Of Naval Research (Oficina de Investigacin Naval) concedi un contrato en 1947 al Institute for Social Research (Instituto de Investigacin Social) de la Universidad de Michigan para estudiar los factores que contribuyen a la productividad de un grupo de trabajo y a la satisfaccin de sus miembros. El sitio del estudio fue la cada matriz de la Prudential Insurance Company en Newark, Nueva Jersey. Se llevaron a cabo entrevistas que no trataban de establecer una direccin determinada con ms de 400 personas en la organizacin. Los resultados mostraron que los supervisores de grupos de trabajo de alta productividad tenan mayores probabilidades de lo siguiente: 1. Reciben supervisin general, ms bien que estrecha, de sus supervisores 2. Gusta el grado de autoridad y responsabilidad de su trabajo. 3. Supervisan en forma general, ms bien que estrecha, a sus empleados. 4. Dedican ms tiempo a la supervisin. 5. Estn orientados al empleado ms que a la produccin. El estudio tambin descubri que los supervisores de grupo de baja productividad mostraban
bsicamente las caractersticas opuestas; estaban orientados a la produccin y supervisaban de cerca. En 1961, Rensis Likert, entonces Director del Instituto para Investigacin Social, public los resultados de sus aos de investigacin. Describi cuatro estilos de liderazgo usados por los gerentes de las organizaciones (cuadro 12.-3). Resumi sus hallazgos de la forma siguiente: Aquellas compaas o plantas en que se usa el sistema 4 muestran alta productividad, prdida baja de desechos, costos bajos, actitudes favorables y relaciones laborales excelentes. El caso inverso es el delas compaas o departamentos cuyo sistema de gerencia tiende a ser sistema 1. Likert cree que el estilo ms eficaz de liderazgo o gerencia es el sistema 4 y que las organizaciones deben procurar desarrollar este estilo.
Importa la situacin del lder?

Robert Tannenbaum y Warren Schmidt han creado el continuo que se muestra en la figura 12-3 para describir las conductas posibles del lder. 15 Segn puede observarse en el continuo, los tipos de conducta de liderazgo a disposicin del gerente varan de aquellos en que los miembros del grupo cuentan con poca libertad a aquellos en que cuentan con gran libertad. Tannenbaum y Schmidt sugirieron tres factores o fuerzas importantes que el gerente debe tomar en cuenta al escoger un estilo de liderazgo. Se trata de fuerzas que afectan al gerente, las que afectan a los
CUADRO 12-3. ESTILOS DE LIDERAZGO DE LIKERT O DE GERENCIA*

Nombre de Likert para el estilo Sistema 1 Sistema 2 Sistema 3 Descripcin del estilo Explotador y autoritario Benevolente y autoritario Consultativo Explicacin
Forma autoritaria de gerencia que procura explotar a los subordinados. Forma autoritaria de gerencia que es de naturaleza paternalista. El gerente pide y recibe informacin de los subordinados, pero se reserva el derecho de tomar la decisin final. El gerente da ciertas directrices, pero las decisiones se toman por acuerdo general en base a la participacin total.
Sistema 4
Participativo
Tomado de Likert, Rensis, New Patterns of Management, Nueva York: McGraw-Hill Book Company, 1961. Con autorizacin de Mc.Graw-Hill Book Company.
279
Liderazgo centrado en el jefe
Liderazgo centrado en el subordinado
Uso de autoridad por el gerente Zona de libertad para los subordinados
El gerente toma la decisin y la anuncia
El gerente vende la decisin
El gerente presenta ideas e invita a hacer preguntas
El gerente presenta una decisin provisional que puede cambiarse
El gerente presente el problema, obtiene sugerencias y toma la decisin
El gerente define los lmites y pide al grupo que tome la decisin
Fig. 12-3. Continuo de la conducta de liderazgo. Tomado de Tannenbaum, Robert y Warren H. Schmidt, how to Choose a Leadership Pattern, Harvard Business Review, marzo-abril, 1958, pgs. 91-101, y mayo-junio 1973, pgs. 162-170. Copyright 1950 por The President and Fellows of Harvard College; todos los derechos reservados.
El gerente permite a los subordinados funcionar dentro de los lmites definidos por el superior
subordinados, y aquellos que afectan la situacin. El cuadro 12-4 describe estas fuerzas en mayor detalle. Es variable el poder de cada una de estas fuerzas y su interaccin. Tannenbaum y Schmidt afirman que combinaciones diferentes de situaciones exigen estilos diferentes de liderazgo. Por tanto, el gerente con xito es aquel capaz de reaccionar con el estilo de liderazgo que es ms apropiado a la situacin. En 1967, Fred Fiedler public los resultados de su investigacin, en la cual trat de definir en forma especfica el estilo particular de liderazgo que es adecuado a cierta situacin de liderazgo en particular. Fiedler propuso los dos estilos bsicos de liderazgo siguientes: motivacin por la tarea y motivacin por la relacin. El primero, que es similar a la produccin iniciacin de una estructura, cumple la necesidad del lder de adquirir satisfaccin por el desempeo de una tarea. El segundo, debido a que entra en juego notable y lograr buenas relaciones interpersonales. Fiedler us un cuestionario para determinar el estilo de liderazgo usado por un individuo en particular. Se le peda al entrevistado que describiera la persona con la cual podra trabajar con menos eficacia, y aquella con la cual podra trabajar con mayor eficacia. Suponiendo que la persona que describe su compaero de trabajo menos preferido en trminos relativamente favorables bsicamente est motivada a relaciones
interpersonales estrechas con los dems, Fiedler clasific estas personas como lderes motivados por la relacin. Por otra parte, en base a la suposicin que la persona que rechaza un compaero de trabajo con el cual tiene dificultades est bsicamente motivada para lograr la tarea, las personas en esta categora se clasifican como lderes orientados a la tarea. Fiedler en seguida prest atencin a la situacin en la que funcionaba el lder. Clasific las situaciones de liderazgo en un continuo favorabledesfavorable al tomar en tres dimensiones importantes, relaciones entre lder y miembros, estructura que los dems respetan al lder y confan en l y el grado en que ste se lleva bien con los dems. Esto corresponde en cierta medida al poder referente. La estructura de la tarea es el grado al cual las tareas estn estructuradas. Por ejemplo, las labores en la lnea de ensamblaje estn ms estructuras que las ocupaciones gerenciales. El poder del puesto es el poder e influencia que van con el trabajo. El lder tienen ms poder de puesto si es capaz de contratar, despedir y disciplinar. El poder de puesto corresponde al poder coercitivo, remunerativo y legtimo. Al usar estas tres dimensiones, se cre un esquema de clasificacin de ocho clulas. El cuadro 12-5 muestra este esquema de clasificacin a lo largo de un continuo favorable-desfavorable. El cuadro 12-6 muestra el estilo ms productivo
280
CUADRO 12-4. FUERZAS QUE INFLUYEN EN EL LIDERAZGO EN UNA SITUACIN PARTICULAR

Fuerzas en el gerente Sistema de valores. (Cul es el punto de vista personal del gerente sobre la delegacin de las responsabilidades?) Grado de confianza en los subordinados. Tendencias personales de direccin. (Autoritarias contra parti-cipativas). Sentimiento de seguridad en situaciones inciertas. Fuerzas en los subordinados Fuerzas en la situacin
Necesidad de independencia. Tipo de organizacin (Algunas personas necesitan y (Centralizada o descentralizaquieren que se les dirija, mientras da.) que otras no.) Disposicin a asumir la responsabilidad. (Personas diferentes necesitan grados diferentes de responsabilidad.) Tolerancia de la ambigedad. Instrucciones especficas o generales.) Inters e importancia percibida del problema. (Las personas en general se interesan ms en problemas importantes y trabajan ms duro.) Grado de comprensin e identificacin con los objetivos de la organizacin.) (El gerente tiene mayores probabilidades de delegar la autoridad a un sujeto que al parecer tiene una actitud positiva sobre la organizacin.) Expectativas sobre compartir la toma de decisiones. (Las personas que han trabajado bajo un liderazgo centrado en los subordinados tienden a resentir un liderazgo centrado en el jefe.) Eficacia del grupo de trabajo. Qu tan eficazmente trabaja junto el grupo?) El problema mismo (Cuenta el grupo de trabajo con los conocimientos y la experiencia para ocuparse del problema?) Presiones que ejerce el tiempo (Es difcil delegar las responsabilidades a los subordinados en situaciones de crisis.)
CUADRO 12-5. CLASIFICACIN DE FIEDLER DE LAS SITUACIONES

Situacin Relaciones entre lder y miembros Estructura de la tarea* Poder del puesto de lder 1 2 3 4 5 6 7 8
Buenas S
Buenas S
Buenas U
Buenas U
Malas S
Malas S
Malas U
Malas U
Fuerte
Dbil
Fuerte
Dbil
Fuerte
Dbil
Fuerte
Dbil
Favorable para el lder

* S, estructurada. U, no estructurada.
Desfavorable para el lder
281
de liderazgo para cada una de las diferentes posibilidades de situacin. Por tanto, en situaciones altamente favorables y desfavorables, se descubri que es ms eficaz el lder motivado por la relacin. En la situacin 7 (relaciones moderadamente inadecuadas entre lder y miembros, tarea no estructurada y fuerte posicin de poder) fueron igualmente productivos los estilos de tarea y relacin, As pues, Fiedler ha dado un paso ms all de Tannenbaum y Schmidt al demostrar que estilo particular de liderazgo es ms eficaz en cierta situacin. Los resultados de este estudio acarrean consecuencias generales para los gerentes de personal. En primer lugar, los gerentes de personal pueden aplicar los resultados para seleccionar y entrenar gerentes que deben funcionar en cierta situacin. En segundo trmino, la investigacin indica que el rendimiento puede verse afectado al cambiar el estilo del lder o de la situacin. En general, es ms fcil cambiar la situacin, esto es, uno o ms de los tres factores en relacin a la situacin, que cambian de liderazgo autoritario o autocrtico puede ser ms eficaz en ciertas situaciones.
TEORA VA-OBJETIVO DE LIDERAZGO

La teora va-objetivo sobre la eficacia del lder es bsicamente una extensin y combinacin de los
estudios de Ohio State y de la labor de Fiedler. En esta teora, el papel del lder en relacin a la promocin de una conducta dirigida hacia un objetivo consiste en incrementar las recompensas personales a los subordinados por el logro de objetivos en relacin al trabajo, y de formular una va estas recompensas hacindola ms fcil al esclarecerla, al reducir los obstculos y las posibilidades de error, al incrementar las oportunidades de satisfaccin personal al recorrerla.16 Por tanto, el papel del lder es esclarecer los objetivos, proporcionar recompensas por el logro de las metas, facilitar el logro de stas, y proporcionar oportunidades de alcanzar la satisfaccin personal durante el proceso de lograr la meta. Adems, de la teora va-objetivo implica que el grado al cual el lder puede ser eficaz para promover una conducta dirigida hacia una meta depende de la situacin. El lder puede ejercer efectos positivos en aquellas situaciones en que existe ambigedad de papeles o en las que el lder controla el sistema de recompensa y castigo. En las situaciones en las que las tareas son sistemticas y las recompensas y los castigos se encuentran relativamente fijos, os intentos del lder por esclarecer las relaciones entre la va y la meta pueden incrementar el rendimiento, pero generalmente a costa de una disminucin en el nivel de satisfaccin. Por ltimo, la conducta del lder que refleje una inquietud por la s personas puede producir incremento en el rendimiento slo en la medida en que facilite el logro de las metas.
CUADRO 12-6. RELACIN ENTRE EL ESTILO DE LIDERAZGO Y LA SITUACIN

Situacin Relaciones entre lder y miembros Estructura de la tarea* Poder del puesto de lder 1 Buenas 2 Buenas 3 Buenas 4 5 6 7 8
Buenas Modera- Modera- Modera- Moderadas das das das a malas a malas a malas a malas U Dbil S Fuerte S Dbil U Fuerte U Dbil
S Fuerte
S Dbil
U Fuerte
Favorable para el lder Estilo de direccin ms productivo
Desfavorable para el lder Relacin Relacin No hay Tarea o datos relacin Tarea
Tarea
Tarea
Tarea
S, estructurada. U, no estructurada.
282
LIDERAZGO Y GERENCIA DE PERSONAL

La gerencia de personal debera desempear un papel importante al ayudar a los gerentes no slo a comprender el proceso de liderazgo sino tambin a desarrollar sus habilidades de liderazgo. Muchos de los instrumentos que se comentaron en este captulo podran usarse para ayudar a los gerentes a analizar su estilo de liderazgo. Por medio de este anlisis, los gerentes pueden comprender las razones de sus xitos o de sus fracasos. Los especialistas del departamento de personal pueden usar los instrumentos como auxiliares de valor inestimable en el asesoramiento de carreras para los gerentes y en la planeacin de programas de desarrollo. Si el especialista del departamento de personal conoce el estilo de liderazgo de un gerente en particular y la situacin dentro de la cual este sujeto de desempea, puede tratar de acomodar el estilo del gerente con el medio de trabajo. El departamento de personal tambin puede ayudar en mejor forma en la seleccin y colocacin de gerentes. Para el entrenamiento de lderes dentro de las organizaciones, Abrahan Zalesnik han sugerido que son mejores los mtodos siguientes: uso de asignaciones tutelares y asesoramiento por gerentes de mayor antigedad que trabajan individualmente con gerentes de reciente contratacin. Estos dos mtodos de desarrollo gerencial se trataron en el captulo 10. Zaleznik menciona como se crearon a lderes como Dwight Esinhower y Andrew Carnegie a travs de estos mtodos.
RESUMEN
El liderazgo eficaz produce aumento en la motivacin y en el esfuerzo; este esfuerzo es una de las claves para un rendimiento excelente de la organizacin. El departamento de personal debera desempear un papel importante en el desarrollo y el mejoramiento de las habilidades de liderazgo de los gerentes. El poder es una relacin entre personas en la cual persona puede influir sobre otra para que haga algo que por otra parte no hara. El poder puede clasificarse en los cinco tipos siguientes: coercitivo, remunerativo, legtimo, experto y referente. La autoridad, que existe en organizaciones formales, es el derecho de dar directrices y gastar recursos. El liderazgo es un proceso por el cual una persona influye sobre la conducta de los miembros de un grupo. En general, esta influencia se debe a una interaccin entre personas en la cual una persona convence a otros miembros
del grupo que su situacin mejorar si hacen lo que se les pide. Por tanto, el lder es la persona que ocupa el papel central y que influye sobre la conducta de otros miembros del grupo. El lder puede utilizar cualquiera de los tipos de poder o una combinacin de estos tipos para producir un efecto sobre la conducta del grupo. El gerente funciona en un papel de liderazgo en la medida en que puede influir sobre la conducta de los miembros del grupo de trabajo. La teora de rasgos en relacin al liderazgo enfoca las caractersticas o rasgos del lder. Sin embargo, varios investigadores han concluido que no existe lista de rasgos que tenga validez en todos los lderes. Los estudios tempranos encontraron tres estilos bsicos: autoritario, laissez-faire y democrtico. Estos estilos de liderazgo diferan sobre todo en el lugar que ocupa la toma de decisiones. En 1945, los estudios en Ohio State indicaron que las actividades clave de los lderes consistan en dirigir la conducta de los miembros del grupo hacia objetivos, y reconocer las necesidades en dirigir la conducta de los miembros del grupo. Robert Blake y Jane Mouton crearon un mtodo para clasificar el estilo de liderazgo de un individuo en particular por medio de una ilustracin bidimensional llamada barras paralelas gerenciales. Los estudios en la Universidad de Michigan pusieron de manifiesto que los supervisores de grupos de trabajo muy productivos estaban orientados hacia a los empleados y proporcionaban supervisin general, ms bien que estrecha. Robert Tannenbaum y Warren Schmidt sugirieron que los factores en relacin al gerente, los subordinados y la situacin deberan tomarse en cuenta al escoger un estilo de liderazgo. Fred Fiedler sugiri que la situacin en que se desempea el gerente determina el estilo ms eficaz de liderazgo. Analiz situaciones diferentes y sugiri el estilo de liderazgo que sera ms eficaz en cada situacin. La teora va-objetivo en relacin al liderazgo dice que el papel del lder en la promocin de conducta dirigida hacia una meta consiste en incrementar la recompensa a los subordinados por el logro de objetivos de trabajo, facilitando la va hacia estas recompensas al reducir los obstculos, al incrementar las oportunidades de satisfaccin personal al recorrerla. Al analizar los estilos individuales de liderazgo y conocer el ambiente de trabajo, el departamento de personal puede ser de utilidad significativa a los ejecutivos de lnea en la seleccin y colocacin de gerentes. tambin puede ser de utilidad de las organizaciones proveyendo entrenamiento de liderazgo para acomodar mejor a los lderes al medio para mayor funcionamiento.
283
LECTURA N 1D RECURSOS HUMANOS, LA AGENDA PENDIENTE EN LA MODERNIZACIN DEL SECTOR PBLICO DE SALUD EN AMRICA LATINA
Dr. Cristian Baeza MPH, MSc (C) 1 2 PIAS - Revistas ADMINISTRACIN EN SALUD; Recursos humanos la Agenda pendiente en la Modernizacin del Sector Pblico de Salud en Amrica Latina, Poltica de Recursos Humanos en el Sistema Nacional de Servicios de Salud, Gestin de Recursos Humanos en Salud, Un tema Polmico. Ao X / Vol 30/ Diciembre de 1,996 Pp: 126
RESUMEN
La Revista PIAS, nos presenta tres artculos de suma importancia sobre la gestin de Recursos Humanos en Salud, en el primero Recursos Humanos la Agenda pendiente en la Modernizacin del Sector Pblico de Salud en Amrica Latina, trata los procesos de modernizacin, la reforma del financiamiento y los incentivos de los nuevos sistemas de pagos, el Hospital Pblico con autoridad para la gestin flexible de todos sus recursos, y bases mnimas para el desarrollo de los Sistemas de Gestin flexible de recursos humanos a nivel del Hospital Pblico en Amrica Latina; en el segundo Poltica de Recursos Humanos en el Sistema Nacional de Servicios de Salud: Administracin con las personas, trata los temas de personas y organizacin, un nuevo modelo de gestin y polticas de recursos humanos en salud; un tema polmico se desarrolla los temas sobre los efectos de una poltica de Recursos Humanos, incentivos, reformas legales y transformaciones de fondo. Cuyas lecturas te permitirn actualizar tus conocimientos sobre gestin de recursos humanos en salud.
LOS PROCESOS DE MODERNIZACIN DEL SECTOR SALUD EN AMRICA LATINA

Los sistemas de Salud de Amrica Latina, al igual que los de la mayora de los pases de la Comunidad Econmica Europea3, se encuentran abocados a poner en prctica profundos cambios en la organizacin y financiamiento de sus servicios. Fuerza central de estos procesos parecen ser la creciente insatisfaccin de la poblacin con los sistemas pblicos de salud y la percepcin generalizada de ineficiencia en el uso del financiamiento fiscal en el sector En Amrica Latina, la modernizacin de los sistemas de salud, especialmente desde inicios de los 80 y lo transcurrido de los 90, ha tenido por objetivos implcitos y explcitos la mejora de la eficiencia tcnica en el sub-sector pblico y con
(1) El Dr Baeza es Mdico Cirujano y Master [c) en Neurociencias de la Universidad de Chile y Master en Salud Pblica de la Universidad Johns Hopkins (USA) Ex-Director de Financiamiento Internacional en el Ministerio de Salud de Chile, se desempeaba como Especialista en Salud y Salud Pblica para Amrica Latina y el Caribe en el Grupo de Desarrollo de Capital Humano y Social del Banco Mundial en Washington DC cuando fue nombrado Director de Fonasa, cargo que asume el 1 de Enero de 1997 (2) Las ideas expresadas en este documento son de exclusiva responsabilidad del autor y no necesariamente representan la posicin del Banco Mundial (3) De especial relevancia para los procesos de reforma en Amrica Latina son las reformas introducidas en Inglaterra y Nueva Zelanda a principios de los 90 en la que se refiere a mercados internos y descentralizacin del sector publico y las reformas de la misma epoca Fin Holanda y Alemania en lo que se refiere a reformas de los sistemas de seguro.
284
menor claridad y nfasis, la de la asignacin en el uso del financiamiento pblico en salud y el aumento de la satisfaccin de la poblacin con sus respectivos sistemas. En la prctica, los procesos de reforma han intentado maximizar el logro de estos objetivos concentrndose fundamentalmente en una combinacin de reformas en el financiamiento, en la gestin de seguros (o seguridad social) y en los mecanismos de pago4. En menor medida, se ha intentado introducir cambios al modelo de gestin en el sector pblico de salud, salvo algunos ejemplos de desconcentracin y descentralizacin que no han sido acompaados por cambios profundos en la cultura organizacional, sustancialmente centralista, de la mayora de los sistemas pblicos en Amrica Latina, En an menor medida estos cambios han sido implementados. Las reformas del financiamiento que se encuentran ms avanzadas en su implementacin en la regin en general parecen estar orientadas -previa etapa de creacin de condiciones para mercados internos 5 en el sector pblico-, al establecimiento de una cooperacin competitiva en la provisin de los servicios de salud. Ello, a travs de la creacin de las condiciones para un mercado disputable entre los sub-sectores pblico y privado para la provisin de servicios de salud con financiamiento pblico y privado. La estrategia de mejorar la eficiencia tcnica en el uso de los recursos sociales para la provisin de los servicios de salud busca responder al desafo de brindar los servicios de salud al menor costo posible para una calidad definida o implcita En este contexto, las reformas de financiamiento han estado orientadas a establecer sistemas de pago a los proveedores (profesionales a institucionales) que contengan incentivos para que la provisin de los servicios sea tcnicamente eficiente, Estos incentivos se derivan de las seales de precio determinadas por la combinacin de factores que definen la funcin de produccin de cada servicio en particular o del per capita cuando se usa sta. En general, estas seales son definidas en forma unilateral por el ente administrador del financiamiento. Aunque aun no implementada en casi ninguna de las reformas financieras, la separacin de la funcin de seguro (o de administracin del financiamiento pblico) de la funcin de provisin de servicios constituye un eje central de la estrategia que se esboza en Amrica Latina, ya que, de lo contrario, parecen existir pocos incentivos para que el financiador centre su accionar en definir seales de precios que aseguren la eficiencia tcnica del proveedor. Si no se separan estas dos funciones, se hace muy dificil que el que financia tenga los incentivos para
aumentar la eficiencia y no los que le permiten maximizar el financiamiento a los proveedores que administra. Desafortunadamente, el nfasis puesto en la mejora de la eficiencia tcnica no ha sido acompaado por un esfuerzo similar en la bsqueda de mecanismos que aseguren la mejora de la eficiencia de asignacin de recursos pblicos al interior del sector salud. Esto es, falta an un significativo esfuerzo en definir qu servicios financiar pblicamente para maximizar la salud de los latinoamericanos, as como tambin los mecanismos para poder implementar esta decisin en los programas mdicos, obligatorios6 a ser financiados por el Estado, frente a las encrucijadas de necesidad de contencin de costos y mejora del nivel de salud de la poblacin de Amrica Latina se hace indispensable incrementar tambin la capacidad del sector pblico para focalizar sus recursos en los servicios de salud que ms contribuyen a mejorar el estado de salud de la poblacin. No basta con brindar eficiente pero indiscriminadamente cualquier servicio de todo el espectro posible en la medicina moderna; es necesario decidir cules sern los servicios a financiar prioritariamente con los recursos pblicos. No es el objetivo de este artculo el revisar las variadas razones que parecen estar influyendo en el relativo bajo nfasis que se ha puesto en las reformas de los sistemas de salud y en el tema de mejora de la eficiencia de la asignacin de recursos. Sin duda, una de ellas es la complejidad metodolgica y filosfica
INCREMENTAR EFICIENCIA
Eficiencia de Asignacin Que servicios financiar para maximizar el impacto del financiamiento pblico en el nivel de salud de la poblacin. Se alcanza la eficiencia de asignacin cuando una unidad adicional de recursos produce el mismo nivel de beneficios cuales quiera sea el programa en que se gaste. Eficiencia Tcnica. Cmo brindar los servicios al menor casto posible para una determinada calidad del servicio.
(4) Ejemplos de dichos esfuerzos de reforma en Amrica Latina estn ejemplificados en las reformas de los sistemas de salud de Costa Rica Colombia. Chile y Argentina, (5) Al estlio de lo propuesto en la Reforma del Sistema Nacional de Salud Ingls desde principios de los SO. (6) Paquete Bsico de Servicios propuesto por el World Development Report del Banco Mundial en 1993, tambin llamado Canasta Bsica de Servicios o Paquete mnimo de Servicios.
285
que esta materia tiene y las limitaciones de las propuestas metodolgicas disponibles para los gobiernos. Los objetivos del presente artculo obligan al autor a concentrarse fundamentalmente en aspectos relacionados con la mejora de la eficiencia tcnica en los sistemas de salud. Sin embargo, es indudable que acciones orientadas a mejorar la eficiencia de la asignacin tendrn implicancias muy importantes en la formacin y mantencin del recurso humano, especialmente en lo que se refiere a la alta complejidad de los servicios de salud.7
LA REFORMA DEL FINANCIAMIENTO Y LOS INCENTIVOS DE LOS NUEVOS SISTEMAS DE PAGO, CONDICIN SUFICIENTE PARA LA MEJORA DE LA EFICIENCIA TCNICA EN LOS SUB SISTEMAS PBLICOS DE SALUD EN AMRICA LATINA?
Se espera que los nuevos mecanismos de pago contengan incentivos que determinen cambios en la gestin de recursos del proveedor de servicios. De otro modo el proveedor pblico se desfinanciara y el privado simplemente quebrara. Es evidente que el establecimiento de tales sistemas de pago y cambios a la gestin financiera son una condicin necesaria para la mejora de la eficiencia tcnica en la provisin de los servicios. Pero, es sta una condicin suficiente?. Al ob-
INCREMENTO DE EFICIENCIA TCNICA

Adecuado Modelo de Compra La entidad administradora del financiamiento debe asegurar la existencia de un marco de incentivos, fundamentalmente financieros, pero tambin regulatorios y contractuales, que estimulen la mantencin de un alto grado de eficiencia tcnica en los proveedores. Adecuado Modelo de Gestin Un marco normativo que asegure a los proveedores la flexibilidad suficiente para manejar todos sus recursos a fin de innovar y adaptar las funciones de produccin que determinan cada intervencin a los incentivos definidos por el computador.
(7) Para una discusin mas detallada 1 ) C. Baeza Economa de la Salud en la Organizacin de los Sistemas de Salud en Amrica Latina documento preliminar de trabajo Banco Mundial Washington DC 1996; 2) C. Baeza Crisis de los Sistemas de Salud. Problemas y Desafos para Chile en los 90, Programa de estudios Prospectivos (PEP), SantiagoChile, 1993.
servar las dificultades en la implementacin de las reformas y algunas de las lecciones respecto a estos procesos en el continente, parece que no ha podido ser probada la hiptesis de los 80 y principios de los 90 de que los sistemas de pago y reformas asociadas determinaran por si mismas cambios en la gestin de recursos determinando una mayor eficiencia tcnica. Mas bien ha dado paso a la conviccin de que se debe acompaar este esfuerzo con cambios profundos en el modelo de gestin y de cultura organizacional de las instituciones proveedoras de servicios de los sectores pblicos de salud, especialmente en los hospitales pblicos de mayor complejidad, ya que es en ellos donde se concentra el gasto pblico y porque no parece clara la conveniencia de cambios en la gestin de recursos en establecimientos de menor complejidad en esta etapa proceso. El cumplimiento de la mencionada hiptesis propuesta por las reformas financieras en ejecucin en Amrica Latina ha supuesto al menos: a) Que los incentivos contenidos en los sistemas de pago sean identificados por los niveles gerenciales de las instituciones proveedoras y que haya capacidad de decisin de actuar de acuerdo a ellas en la gestin de recursos; y b) Que el marco legal/administrativo, la cultura y los incentivos internos explcitos e implcitos de la organizacin permitan adaptaciones oportunas a los incentivos de los mecanismos de pago para maximizar eficiencia tcnica, Aunque la implementacin de la reforma de financiamiento es an muy reciente y parcial, slo en algunos pases de la regin ha comenzado a quedar claro que en la actualidad ninguno de estos dos supuestos se cumple en la mayora de los hospitales pblicos. Es ms, en general en los sistemas de salud de la regin el nivel gerencial responsable de las decisiones ni siquiera est a nivel del hospital sino a nivel de regiones sanitarias o incluso ms centralizado. Es evidente que tal lejana del acontecer cotidiano de la produccin de servicios hace, de por s, muy difcil que las seales e incentivos lleguen al proveedor del servicio. A nivel hospitalario pblico es hoy extremadamente difcil para el nivel gerencial poder identificar con claridad los incentivos y provenientes de las nuevas modalidades de pago, no slo porque en general el nivel gerencial carece de la formacin tcnica requerida para ello, sino porque la organizacin, sistemas y en especial el personal de apoyo a la gerencia no estn capacitados
286
para brindar el apoyo requerido para la toma de decisiones oportunas. Por otro lado en marco legal/administrativo, la cultura el la cultura los incentivos internos en la gestin hospitalaria pblica en general impiden la toma de decisiones oportunas por e nivel gerencial respectivo ya que, en el mejor de los casos, solo una parte muy marginal de los recursos utilizados en la provisin de servicios son gestionados flexiblemente. Por de pronto el personal que constituye en promedio alrededor del 70-75% del gasto de hospital en la regin, no es en general gestionado por este sino desde los niveles centrales de los respectivos sistemas (a nivel regional o nacional) La unidad productiva de servicios de salud es cada establecimiento (hospitales o ambulatorios). Es all donde en definitiva se determina la eficiencia y la satisfaccin del paciente con el sistema. Es en el contacto del personal de salud con los pacientes a nivel de los diversos servicios del hospital donde se cristaliza la decisin clnica que determina el gasto pblico y el nivel de satisfaccin de los usuarios (pacientes y su grupo familiar). Es, entonces, all donde cualquier incentivo debe mostrar sus efectos y es a ese nivel donde se deben manifestar los cambios en la gestin de recursos determinadas por esos incentivos Mientras ms alejada est la gestin de recursos de este punto de contacto, ms difcil ser que las reformas financieras se traduzcan en mejora de la eficiencia tcnica y de la satisfaccin del usuario. Un principio bsico en la gestin es que la responsabilidad debe ir acompaada de la autoridad. Si el nivel gerencial del establecimiento pblico, en este caso del hospital de alta complejidad, es llamado a ser responsable de responder a los incentivos de los nuevos sistemas de pago y maximizar la eficiencia tcnica de su establecimiento y la satisfaccin de sus pacientes, entonces el nivel gerencial debe tener autoridad en el manejo de todos los recursos de la institucin para el cumplimiento de su misin, en especial del recurso humano, eje central en la provisin de servicios de salud. En la mayora de los pases del continente, la flexibilidad en el manejo de los recursos, la profesionalizacin de la gerencia hospitalaria y la modernizacin de los procesos de gestin internos del hospital difcilmente se pueden dar en el marco de modelo de gestin de servicios pblicos tradicionales (caracterizado por fuertes rigideces administrativas inherentes a los servicios pblicos latinoamericanos). Por esto, los cambios en el modelo de gestin necesarios para que las reformas en el financiamiento surtan pleno efecto estn siendo introducidas a travs de variantes de autonoma hospitalaria pblica.8
EL HOSPITAL PBLICO CON AUTORIDAD PARA LA GESTIN FLEXIBLE DE TODOS SUS RECURSOS, COMPLEMENTO NECESARIO A LAS REFORMAS FINANCIERAS EN LOS SUB SECTORES PBLICOS DE SALUD EN AMRICA LATINA.
La flexibilidad en el manejo de todos los recursos a nivel del hospital, en un contexto de profesionalizacin de la gerencia de dichas instituciones, aparece entonces corno condicin necesariamente complementaria a los procesos de reforma del financiamiento del sector en Amrica Latina. Los procesos iniciados en esta direccin hasta la fecha han demostrado que adems de la necesidad de establecer salvaguardas para asegurar la responsabilidad financiera de la gerencia de la nueva entidad (frecuente preocupacin de las autoridades financieras y presupuestarias publicas en nuestros paises) y mecanismos para asegurar ciertas economas de escala en adquisiciones y planificacin de desarrollo, la flexibilizacin de la gestin del recurso humano se constituye como el mayor desafo para lograr la implementacin de mayor autonoma de gestin en los hospitales pblicos en el continente. La flexibilidad en el manejo del recurso humano a nivel del hospital pblico (con plena autoridad de decisin), aunque vista como indispensable para la gestin eficiente y moderna del sector, despierta fuertes reacciones en contra de varios sectores en la mayora de los paises de Amrica Latina. Un primer nivel de preocupacin observado est referido a las implicancias que este arreglo institucional puede tener en el gasto pblico, ya que la autonoma de decisin sin responsabilidad por una eventual mala gestin financiera, derivada de contrataciones y salarios no sostenibles, podra derivar en que el estado tenga que financiar dficit no existentes en un esquema centralizado. Es necesario que cualquier esquema de autonoma hospitalaria en el manejo de los recursos contemple mecanismos de responsabilidad administrativa/legal para la gerencia que minimicen el riesgo de dficit financieros. Un segundo nivel de preocupacin que se observa en las reformas que han avanzado ms en este tema est referido a la posible inestabilidad laboral que un esquema de mayor flexibilidad po(8) Ejemplos de estas reformas son el Hospital Pblico de Autogestion en la Argentina y el Hospital Publico Autnomo del Uruguay
287
dra implicar y, asociado a sta, la justicia y transparencia de la gerencia en el proceso de evaluacin que determinara compensaciones econmicas o cese de contrataciones. Es indispensable que exista flexibilidad en el manejo de todos los recursos al nivel ms cercano a la provisin de servicios de salud, en este caso el hospital de alta complejidad. Sin embargo, es tambin indispensable para la sobrevivencia y desarrollo de cualquier empresa moderna exitosa, la permanencia y lealtad a la empresa del personal calificado. La excesiva rotacin de personal en una institucin la priva de la experiencia y continuidad requerida para maximizar su funcionamiento. Un director de hospital debe velar por el equilibrio de estos dos aspectos a fin de hacerlo exitoso en el continuo incremento de la eficiencia en el uso de sus recursos y en la satisfaccin de sus pacientes. La experiencia internacional en el rea de salud, tal como los procesos de reorganizacin hospitalaria gatillados por los cambios de financiamiento9, muestran que en el centro de la solucin del trade-off entre flexibilidad gerencial y permanencia/compromiso del recurso humano, est el establecimiento de una alianza estratgica entre ste y el nivel gerencial del hospital10 . Alianza estratgica que asegura la continua adaptacin del hospital a los incentivos y desafos definidos por su medio externo (entes financiadores, expectativas de los pacientes, etc.) y el goce de los beneficios de esta adaptacin y mejora de la competitividad por toda la comunidad hospitalaria. Al observar la creciente crisis de los sistemas de salud del continente, aparece clara la falta de esta alianza estratgica, lo que ayuda a incrementar la crisis al bloquear la implementacin de las reformas necesarias para mejorar la eficiencia y satisfaccin de los usuarios en el sub-sector pblico de salud. La confrontacin frecuente observada entre los niveles gerenciales de los sistemas pblicos y los recursos humanos del sector respecto a los procesos de reforma y su permanente presencia en los medios de comunicacin, contribuye a aumentar la percepcin de crisis de eficiencia y satisfaccin en el sistema pblico de
(9) Como es el caso del proceso de re-estructuracion hospitalaria (integraciones verticales y horizontales) luego de los cambios de 1( S M Shortel y M 0 Kaiuzny, Health Care Management (3rd Edition): Delmar Ed. Albany. New York. 1994. (10) S.M. Shortel y M.D. Kaluzny: Health Care Management (3 rd Edition); Ed. Albany, New York; 1994. (11) De la Ontologa Lingustica a la Accin, Fernando Flores.
nuestros pases, constituyndose as en una especie de suicidio colectivo del sector publico de salud. Cules son las barreras para la conformacin de esta necesaria alianza estratgica? Observancia la economa poltica de algunos de los procesos de reforma y utilizando categora de anlisis propuestas por la Ontologa Lingustica de la Accin 11, tal parece que existe una crisis de confianza, con distintos nfasis en los distintos dominios de esta (Competencia Sinceridad y Responsabilidad) y que se constituye como barrera al establecimiento de la alianza estratgica y al avance de la reforma del modelo de gestin en el sub-sector pblico. Por de pronto, adems de la contribucin que la falta de confianza en los dominios de sinceridad y responsabilidad puedan estar jugando en esta crisis, y que en algunos procesos de reforma pueden ser sustantivos, ella se alimenta fuertemente de la falta de confianza en el dominio de la competencia ya que destaca la falta de propuestas claras y tcnicamente respaldadas en el campo de la gestin de recursos humanos en el sector pblico de salud de Amrica Latina. En especial en lo que se refiere a propuestas de transicin factibles tcnica y polticamente para pasar del modelo actual a uno de mayor flexibilidad en el uso de los recursos al interior del sub-sector pblico. Tal parece que el esfuerzo en el rea de financiamiento ha consumido gran parte del esfuerzo gerencial en los ltimos aos. La gestin de recursos humanos en el sub-sector aludido est generalmente relegada a un segundo plano (en comparacin a la gestin financiera y de inversin) y frecuentemente se limita a la administracin de beneficios y estadsticas sin estrategias slidas de anlisis de funcin, reclutamiento, mantencin, seleccin, entrenamiento, desarrollo, evaluacin ni gestin de compensaciones econmicas Es interesante observar como las propuestas en el rea de reforma financiera del sector han evolucionado y hoy, a pesar de las dificultades en la implementacin, existe mucha mayor claridad respecto a la direccin que deben tomar estas reformas en comparacin con las propuestas de recursos humanos. Es difcil que el personal del sub-sector pblico de salud de muchos de nuestros pases apoye el proceso de flexibilizacin de la gestin de personal y el establecimiento de una alianza estratgica con el nivel gerencial sin antes conocer y participar en el desarrollo de la propuesta que permita flexibilidad con transparencia y justicia en la gestin de recursos humanos en el hospital pblico. Es urgente entonces avanzar en el desarrollo participativo de dichas propuestas y en la estrategia de su progresiva puesta en marcha, para
288
establecer esta alianza estratgica. Sin estas reformas, las posibles ganancias salariales de uno u otro lado en el sector pblico podran determinar la semilla de su autodestruccin en la medida de que reducen el costo-efectividad de ste o, por otro lado, el compromiso y permanencia del personal de mayor capacidad frente a otras alternativas de provisin de servicios.
BASES MNIMAS PARA EL DESARROLLO DE LOS SISTEMAS DE GESTIN FLEXIBLE DE RECURSOS HUMANOS A NIVEL DEL HOSPITAL PBLICA EN AMRICA LATINA.
La profesionalizacin del nivel gerencial del sector pblico de salud aparece como un primer paso indispensable para el establecimiento tanto de prerrogativas de flexibilidad en el manejo de los recursos humanos para el nivel gerencial del hospital pblico, como del liderazgo necesario para el diseo y establecimiento de los sistemas de gestin en la institucin El director debe tener el liderazgo de gestin y la capacidad tcnica reconocida para conducir el futuro hospital. Su competencia en materias de gestin de salud cebe se, tal que asegure la conduccin de su gestin financiera y tcnica de acuerdo a su misin e idealmente, el reconocimiento de dichas competencias por la comunidad hospitalaria Deben establecerse, concomitantemente, tanto los incentivos econmicos como las responsabilidades administrativas y legales del director, las que deben estar a la altura de las responsabilidades de un ejecutivo que tomara decisiones que afectaran compensaciones econmicas, el desarrollo e incluso la continuidad laboral del personal del establecimiento. El director es la figura clave del proceso y su liderazgo podr conducir el proceso de flexibilizacion y facilitar la creacin de la alianza estratgica gerencia-personal, mientras que su evaluacin y estabilidad deben ser independientes de los vaivenes de corto plazo tan frecuentes en el sub-sector pblico latinoamericano. Esto exige un enorme esfuerzo de cambio en la cultura de los subsectores pblicos de salud de la regin respecto a la nominacin del nivel gerencial del hospital pblico. Un cambio desde una tradicin de nominacin basada en reconocimiento de liderazgo gremial o clnico o cuotas polticas a una de reconocimiento de competencias en la gestin de instituciones tan complejas como un hospital. En seguida, es necesario establecer un equipo de apoyo a la gerencia en el rea de personal y, simultneamente, asegurar el desarrollo e implantacin de un sistema de gestin de personal que responda a las ne-
cesidades del hospital pblico y que asegure la flexibilidad, transparencia y justicia en la gestin de recursos humanos en la organizacin. La gerencia directa de este sistema debe estar al ms alto nivel posible dentro del equipo de gestin del hospital. No es el objetivo de este articulo describir en detalle cada particularidad de los sistemas de gestin de recursos humanos que se requerira desarrollar, ya que el lector puede revisarlos en detalle en la literatura moderna sobre gestin de recursos humanos. Sin embargo la siguiente es una breve resea de dichas caractersticas. El proceso utilizado para la gestin de recursos humanos puede ser visto como un ciclo de acciones y planes relacionados y destinados a proveer al hospital del recurso humano calificado necesario para la implementacin de la estrategia definida para el cumplimiento de su misin12: anlisis y descripcin del cargo, reclutamiento, mantencin, seleccin y ubicacin, entrenamiento y desarrollo, evaluacin de desempeo y compensacin e incentivos. Estas funciones deben estar presentes en forma continua y dinmica en el hospital pblico como instrumentos de apoyo al logro de la misin de la institucin. a) Anlisis y Descripcin de cargo, Es el proceso por el cual se obtiene la informacin y requerimientos de un objetivo y/o tarea necesarios para el cumplimiento de la estrategia de desarrollo de la organizacin a ser ejecutadas por un individuo y en que se definen las responsabilidades, tareas, actividades y el mbito de autoridad para el desempeo de dichas tareas. Es aqu, tambin, donde se debe definir el perfil profesional, las calificaciones y habilidades esperadas para el desempeo del cargo. El anlisis y descripcin debe ser capaz de resolver exitosamente el trade-off entre especificidad de tareas y flexibilidad de stas cara adaptarse y responder continuamente a
EL SISTEMA DE GESTIN DE RECURSOS HUMANOS

Anlisis y Descripcin de Cargos Reclutamiento, Seleccin, Ubicacin y Mantencin. Entrenamiento y Desarrollo. Evaluacin de Desempeo. Compensacin e Incentivos Econmicos.
(12) Para mayor anlisis M E) Fottler S R Hernandez y C L Joiner Strategic Management of Human Resources in Health Care Services Organizations 2nd Edition. Delmar Publishers Inc Albany. NY. USA, 1994.
289
la misin y estrategias de la organizacin. El anlisis y descripcin de cargos, bien ejecutados, es una muy importante herramienta para la relacin entre personal y el nivel gerencial, ya que permite a los primeros tener mayor claridad de lo que se espera de l/ella en la organizacin; a los segundos, tener mayor claridad del perfil deseado del personal y que esperar de ste, y a ambos, establecer un proceso de evaluacin con estndares conocidos. b) Reclutamiento. Seleccin, Ubicacin y Mantencin, El proceso de reclutamiento es el proceso continuo por el cual la institucin mantiene al da informacin sobre interesados en incorporarse a sta y elige cules candidatos son compatibles con sus necesidades para someterlos a seleccin. Seleccin es la metodologa por la cual, en forma sistemtica y transparente para la organizacin, el hospital elige a los candidatos a ubicar en los cargos especficos a ser provistos. Todo el proceso de reclutamiento, seleccin, ubicacin y mantencin del personal es esencial para apoyar al hospital a adaptarse al cambio del medio externo y a mantenerse competitivo. Es esencial que la institucin sea capaz de incorporar nuevo personal que ha finalizado recientemente su entrenamiento y que aporta nuevas tcnicas y conocimientos y, al mismo tiempo, de mantener al personal ms experimentado y capacitado. Es obvio que todas las ventajas de tener un excelente sistema de reclutamiento se ven disminuidas si existe un alto recambio de personal que no le permite a la institucin aprovechar su aporte una vez establecido y conocedor del medio en que se desenvuelve. c) Entrenamiento y Desarrollo. La inversin en capital humano en el hospital es indispensable para la competitividad de ste en el largo plazo. El personal es la mayor y ms compleja inversin que el hospital hace da a da. La mantencin de las habilidades y destrezas y su continua mejora son centrales, en especial al considerar que la industria de la provisin de servicios de salud es una de las ms complejas y que la evolucin del conocimiento y tecnologa hacen obsoleto en pocos aos el contenido formal de la educacin recibida por el personal de salud en su proceso de formacin bsica. El plan de entrenamiento y desarrollo es tambin parte fundamental tanto de la inversin en capital fsico como de la estrategia de marketing de la empresa. d) Evaluacin de Desempeo. Es la evaluacin sistemtica de la conducta de trabajo del personal basada en estndares explcitos y acor-
dados con cada miembro de la organizacin al momento de su reclutamiento y seleccin, promocin o cuando sea necesario para el hospital, Para poder determinar el grado de cumplimiento con lo esperado del personal en cada cargo, es necesario desarrollar indicadores vlidos y confiables para cada cargo, los que deben ser medidos y estar disponibles al momento de la evaluacin. La evaluacin de desempeo sirve de gua para la seleccin de personal, para promociones, incremento de remuneraciones, de retroalimentacin para mejorar su desempeo y para la planificacin de su entrenamiento y desarrollo. El sistema de evaluacin, cuando est bien diseado y hay una cultura organizacional que promueve y aprecia su utilizacin como herramienta de transparencia y justicia en el desarrollo y mantencin del personal, puede ser clave en la transformacin de la estrategia de la organizacin, en acciones concretas del personal para su implementacin. e) Compensaciones e Incentivos Econmicos, Es el proceso Dar el cual la institucin organiza determina y gestiona el pago a su Personal El sistema debe satisfacer tres objetivos primarias I) justicia distributiva al interior de la organizacin, II) incentivos al personal para mejorar su desempeo y productividad, vinculados a la evaluacin de desempeo: y III) control de costos de produccin de servicios, La falla en la gestin de compensaciones de cualesquiera de estos tres principios puede ser fatal para la organizacin. A la luz de la importancia relativa del gasto salarial en la provisin de servicios de salud, es indudable que la gestin de compensaciones e incentivos econmicos del personal es central en determinar la viabilidad futura de la organizacin en el mercado. La mayor dificultad en el desarrollo de la compensacin salarial del personal de salud es su heterogeneidad. Esta demanda una multiplicidad de mtodos (Market Pricing, Job Pricing, otros) y criterios para la definicin de la compensacin laboral y los incentivos econmicos a los distintos tipos de personal la seleccin especfica de la metodologa debe considerar las complejidades inherentes a cada una de ellas, la informacin disponible en el mercado respecto a organizaciones similares y las demandas que cada una pondr sobre la organizacin, En el caso de profesionales de la salud (especialmente mdicos, odontlogos y otros) que pueden ejercer liberalmente la profesin, existe experiencia en mecanismos de pago durante este ejercicio cuyo anlisis requerira mucho ms all de los alcances del presente
290
articulo. Existe extensa literatura sobre la materia que el lector puede revisar13. Un casa especial es el desarrollo de mecanismos de compensacin del nivel gerencial, posiblemente uno de los mayores obstculos hoy en Amrica Latina para la mejora de la gestin hospitalaria en la medida que se constituye en una barrera insalvable a la contratacin de personal gerencial altamente entrenado, de reconocido liderazgo y con experiencia en el rea. Lamentablemente, en la mayor parte de los sub-sectores pblicos de salud la forma en que actualmente se gestiona el recurso humano deja mucho que desear en comparacin con los requerimientos mnimos mencionados en los puntos anteriores. El anlisis y descripcin de cargos en general est ausente o es realizado en niveles centrales muy lejos del hospital. En las raras ocasiones en que se encuentra presente (casi nunca a nivel del hospital), no ha evolucionado con los cambios de misin y medio externo del establecimiento y/o no es conocido y aceptado por el personal que desempea los respectivos cargos. En lo referido a reclutamiento, seleccin y mantencin, incluyendo (y en algunos casos en especial) el del nivel gerencial, en general no es sistemtico, considera marginalmente el anlisis y la descripcin de los cargos, es percibido como poco transparente y es casi una constante el encontrar un muy alto recambio de personal ms capacitado que tiende a abandonar la institucin por fallas manifiestas del sistema de mantencin, compensacin e incentivos. En cuanto a entrenamiento y desarrollo del personal, al revisar los presupuestos disponibles en la regin para esta rea, se puede constatar la falta de prioridad que se le ha dado. Frecuentemente los procesos de modernizacin hospitalaria en el sector pblico se concentran bsicamente en inversin fsica y muy marginalmente en inversin en su capital humano. La falta de recursos y de prioridad hace tambin que los pocos recursos disponibles se usen desintegradamente y con poca conexin con la misin y las prioridades de la organizacin. En lo que se refiere a evaluacin de desempeo, a pesar de que es frecuente encontrar alguna norma (que sin embargo est muy poco relacionada al desempeo cotidiano del personal). La mayor dificultad en los sistemas de Amrica Latina se relaciona con la ausencia de una cultura organizacional que estimule su uso como herramienta de justicia en compensaciones y promociones y como una herramienta de mejora continua del personal en su relacin con los ob-
jetivos de la organizacin. Hay, en general, una cultura de no evaluacin donde la igualdad parece ser maximizada a costa de la justicia. Es evidente que tal cultura estimula la salida del sistema del personal ms competente, cuyo mejor desempeo no ser recompensado y cuyas expectativas de mayor reconocimiento se vern mejor satisfechas en instituciones que si promuevan dicha cultura de evaluacin. Por ultimo, los sistemas de incentivos compensacin econmica comnmente estn incorporados a la administracin pblica general del respectivo pas, con poca o ninguna flexibilidad a nivel del hospital para la definicin de incentivos y compensaciones y no estn ligados en la prctica (aun cuando en ocasiones si en la teora) con el desempeo y productividad del personal. Al igual que en lo referido a evaluacin, la igualdad parece ser maximizada a costa de la justicia con consecuencias similares para los incentivos al personal de mejor desempeo. El establecimiento de la alianza estratgica entre nivel gerencial y personal aparece como urgente para introducir las reformas necesarias para la competitividad del sector publico de salud en Amrica Latina. La transformacin de los hospitales pblicos en instituciones con mayor flexibilidad en el uso de los recursos est en el centro de esa competitividad y requiere que se den pasos decisivos para la gestin de personal por parte del hospital, El statu-quo que presenciamos en la mayora de los pases de la regin, lejos de mostrar un triunfo de una u otra parte de esta alianza, alimenta la percepcin de crisis y de no viabilidad del sub-sector y en definitiva podr daar a ambas partes, Aunque el desafio de creacin de sistemas de apoyo a la gestin del recurso humano es de gran magnitud, el logro del cambio de la cultura de la organizacin del sub-sector pblico es probablemente el ms grande desafo que los procesos de reforma deben enfrentar. La magnitud de este cambio en la cultura del sector aconseja el inicio de dicho proceso en hospitales seleccionados que permitan establecer un efecto de demostracin al resto del sector en cada pas y aconseja evitar intentar la imposicin de dichos cambios e iniciar un proceso de incentivo al personal para migrar a esquemas ms flexibles de gestin de recurso humano.
(13) Entre otros 1) J H Barnum J Kutzin. y H Saxenian. Incentives and Provider Payment Methods, Human Capital Development Working Papers The World Bank Washington M 1995 21 W Glaser Health Insurance in Practice, International variations in financing, benefits and problems Jossey-Bass Inc San Franciso, 1991.
291
POLTICA DE RECURSOS HUMANOS EN EL SISTEMA NACIONAL DE SERVICIOS DE SALUD: ADMINISTRAR CON LAS PERSONAS
Pablo Ortiz Daz, Administrados Pblico Magister (C) En Administracin y Direccin, Jefe Depto. Desarrollo Recursos Humanos Ministerio de Salud
PERSONAS Y ORGANIZACIN
Las personas constituyen las organizaciones, el estudio de las personas es el elemento bsico para comprender las organizaciones y particularmente la Administracin de Recursos Humanos Al respecto se tienen dos alternativas: estudiar a las personas como personas -dotadas de personalidad e individualidad, aspiraciones, valores, actitudes, motivaciones y objetivos individuales- o como recursos -dotados de habilidades capacidades, destrezas y conocimientos necesarios para desarrollar sus labores-. Lo ideal sera administrar a las personas como personas mejor aun, administrar con las personas. Sin embargo, la versatilidad humana es muy grande: cada persona es un fenmeno multidimencionalidad sujeto a las influencias de muchas variables. El haz de diferencias, en cuanto a aptitudes, es amplio y los patrones de comportamiento aprendidos son bien diversos. En este aspecto vale la pena destacar que los establecimientos hospitalarios pblicos no disponen de datos o medios para comprender la complejidad de sus miembros. De acuerdo con estos postulados, es necesario reposicionar el recurso humano en el discurso y en la actividad de salud. La preocupacin por los avances cientficos y tecnolgicos, las inversiones en infraestructura y equipamiento o la discusin respecto a lo que corresponde al mbito pblico o privado en salud, no obstante pertinentes, muchas veces desvan el foco de inters del cuidado de la salud como una actividad eminentemente humana, donde aquello daado es un ser humano y quien lo repara tambin lo es. Lo anterior implica desarrollar polticas que refuercen en el personal el valor y el reconocimiento de su aporte, as como su sentido de pertenencia a instituciones de gran relevancia dentro de la sociedad, El recurso humano -las personas- constituye el factor clave para el buen desempeo de la misin social de toda institucin de salud. Las polticas surgen en funcin de la racionalidad, de la filosofa y de la cultura de los establecimientos hospitalarios en los que se desenvuel-
ven, Las polticas son reglas que se establecen para dirigir funciones y asegurar que stas se desempeen de acuerdo con los objetivos deseados. Constituyen orientacin administrativa para impedir que los empleados desempeen funciones que no desean o pongan en peligro el xito de funciones especficas. Las polticas son guas para la accin y sirven para dar respuesta a las cuestiones o problemas que pueden presentarse con frecuencia y que hacen que los subordinados acudan sin necesidad ante los supervisores para que stos les solucionen cada caso. Las polticas de recursos humanos se refieren a la manera como los hospitales aspiran a trabajar con sus miembros para alcanzar por intermedio de ellos los objetivos organizacionales a la vez que cada uno logra sus individuales La modernizacin y fortalecimiento del Sector Pblico de Salud pasa por una Poltica de Recursos Humanos que garantice el reconocimiento y materializacin de vocacin de servicio de los trabajadores, as como sus valores y los de la propia institucin el uso eficiente de la infraestructura y equipamiento, el perfeccionamiento de los niveles tecnolgicos y de las oportunidades de capacitacin, as como remuneraciones dignas para quienes se desempeen en el. Todo ello permitir motivar e incentivar permanentemente el mejor desempeo de nuestro personal y estimular la permanencia de los mejores de ellos dentro del Sector Publico.
UN NUEVO MODELO DE GESTIN DE RECURSOS HUMANOS

En el mbito especifico de la Gestin de los Recursos Humanos del Sector se hace urgente la incorporacin de nuevas herramientas y enfoques para abordar en todas sus dimensiones la administracin del personal desde una perspectiva moderna e integral. Esto significa introducir modificaciones sustantivas en las prcticas de gestin de recursos humanos en el sistema, mediante la incorporacin de nuevas tecnologas y el desarrollo e implementacin de modelos de administracin estratgica.
292
El proceso de introduccin de un nuevo modelo de gestin de recursos humanos implica: Definir polticas explcitas de recursos humanos Fortalecer la gestin del rea mediante los aportes de la economa del trabajo, psicologa laboral, sociologa organizacional, relaciones laborales y otras. Definir e incorporar a las instituciones del sistema un equipo multiprofesional de las diferentes disciplinas involucradas en la gestin de recursos humanos Capacitar a los equipos directivos del sistema, a todo nivel, en el manejo gerencial de los recursos humanos. Redisear el marco jurdico administrativo que regula las relaciones contractuales y los sistemas de remuneraciones en el sector as como las estructuras funcionales y orgnicas existentes La formulacin de polticas y la elaboracin de planes de intervencin en el rea de recursos humanos de salud tiene que ser el resultado de un conjunto de medidas cuya aplicacin tenga repercusin sobre concepciones y alcances de las propuestas en salud y sobre el desarrollo de los servicios de salud. Ello implica decir que la identificacin de problemas de recursos humanos debe ser, en principio, la determinacin de las dificultades u obstculos que, en esta rea, explican la insuficiencia y la inadecuacin de la respuesta social a la situacin de salud. En este sentido, el desarrollo en recursos humanos deber estar orientado a asegurar la cobertura de los servicios, el impacto de las acciones y la satisfaccin del usuario y del trabajador de salud, que son las razones y la finalidad de la gestin en el campo de los recursos humanos en salud. El proceso de desarrollo de recursos humanos globalmente considerado constituye un campo que moviliza a los gestores, a los usuarios, a los trabajadores de la salud y a otros actores provenientes de distintos sectores, tales como el financiero, las corporaciones profesionales, la industria de medicamentos, tecnologas y otros insumos, en la medida en que las decisiones modificaciones en recursos humanos afectan sus intereses. La adopcin del enfoque estratgica en la gestin de recursos humanos significa abarcar en este proceso toda la complejidad que le imprime la diversidad de actores y la oportunidad de desarrollar intervenciones de potencia transformadora. Los temas relacionados con recursos humanos representan un componente crtico para delinear
las polticas sectoriales, ya que desde la definicin del sector hasta el desempeo de sus organizaciones depende del personal de salud Desde esta ptica, la orientacin del desarrollo de las diferentes instancias del sector salud, en funcin de objetivos comunes o por o menos concertados, tanto del sector servicios como del de formacin del personal de salud y las asociaciones de personal, se plantea como una necesidad creciente. Por ltimo, es necesario afirmar con vehemencia que la formulacin y aplicacin de directrices polticas de recursos humanos de salud tendr necesariamente que considerar la participacin de los trabajadores. De este modo, ser posible avanzar en el establecimiento y perfeccionamiento de canales de comunicacin y negociacin con las entidades corporativas -asociaciones, sindicatos y consejos-, posibilitando una discusin para la formacin y ampliacin de consensos sobre temas de inters colectivo.
POLTICAS DE RECURSOS HUMANOS

En esta seccin se har un esbozo sinttico de las principales polticas de recursos para el Sistema Nacional de Servicios de Salud que fueron elaboradas en el Ministerio de Salud, en un trabajo coordinado con las autoridades y directivos del Sistema, y los cuadros tcnicos del mismo, por lo tanto se sugiere para mayor abundamiento revisar el documento editado por el Ministerio de Salud en julio de 1996. Es importante sealar que las polticas establecen el cdigo de valores ticos de los establecimientos asistenciales y le permitirn dirigir las relaciones con sus trabajadores, usuarios, proveedores, etc. A partir de las polticas pueden definirse los procedimientos que se implantarn, los cuales son caminos de accin predeterminados para orientar el desempeo de las operaciones y actividades, teniendo en cuenta los objetivos de la organizacin. Bsicamente guan a las personas para la consecucin de los objetivos, buscan dar coherencia a la realizacin de las actividades y garantizan un trato equitativo para todos los miembros y un tratamiento uniforme en todas las situaciones.
1.
POLTICAS DE OBTENCIN DE RECURSOS HUMANOS
1.1. Tamao del Estado y expansin del empleo pblico en Salud.

Se deber optimizar la expansin del empleo pblico que genera el sector salud. Por ello, la incorporacin de personal deber ser siempre
293
slidamente fundamentada en las actividades de promocin, prevencin, recuperacin y rehabilitacin que realizan o planean realizar las entidades del sistema, aspirando a conseguir una mezcla adecuada de mayor produccin y mejor calidad.
1.5. Induccin y orientacin del personal.

Las entidades del sistema desarrollarn programas de integracin del personal recin ingresado, en orden a hacer ms expedito el proceso de socializacin de los nuevos integrantes de los equipos de trabajo, tanto en lo relativo a los deberes y tareas de su cargo, cuanto corno en lo que respecta a la transmisin de los valores y normas que inspiran el accionar del sistema pblico de salud.
1.2. Desarrollo de estudios y metodologas para determinar necesidades de recursos humanos.

La complejidad, tamao y amplitud del quehacer de las instituciones del sistema hacen indispensable desarrollar mtodos sistemticos de definicin de sus dotaciones de personal. Estos mtodos deben responder a criterios objetivos que consideren el desarrollo tecnolgico de las unidades asistenciales, la evaluacin de cargas de trabajo, la estimacin de demanda de prestaciones de parte de la poblacin, las potencialidades del personal para asumir una gama diversa de funciones y tareas y otros factores que permitan dimensionar de manera mucho ms precisa las necesidades de personal de cada institucin.
2.
POLTICAS DE UTILIZACIN DE RECURSOS HUMANOS
1.3. Investigacin permanente del mercado del trabajo en salud.

Tanto las Instituciones del Sistema como el Nivel Central deber conocer las principales variables del mercado de trabajo especfico en el cual se desenvuelven. En este sentido debern poner especial en conocer las principales de variables tales como las 1 remuneraciones del sector salud, los sistemas de incentivos pecuniarios y no pecuniarios de ste, el comportamiento de las entidades formadoras y oferentes de recursos, el comportamiento de los agentes intermedios que afectan la disponibilidad de recursos, as como la particular organizacin que adopte el mercado local y nacional.
Las entidades del Sistema debern tender a una ptima utilizacin de los recursos humanos de que disponen, de manera de maximizar la contribucin que stos pueden efectuar al cumplimiento de la misin de la institucin. Una condicin necesaria para lograr lo expresado es reconocer el hecho de que la administracin del personal no es responsabilidad exclusiva de un departamento especializado, sino que compete a todos los ejecutivos y supervisores con personal a cargo, lo que impone desafos importantes de perfeccionamiento de procesos de gestin de personas tales como:
2.1. Desarrollo de estilos de gestin orientados a resultados.

En este aspecto es deseable que las entidades del sistema definan, en un proceso participativo, Compromisos de Gestin, tanto con los distintos equipos de trabajo como dentro de stos con cada uno de sus integrantes, que orienten de manera clara las exigencias de rendimiento y calidad que se espera del desempeo de los funcionarios,
1.4. Reclutamiento y seleccin del personal.

Las exigencias de perfiles tcnicos o profesionales para las contrataciones debern considerar las mejoras que ha experimentado el pas en materia de educacin general, tcnico-profesional y universitaria, as como la creciente incorporacin tecnolgica al sector. Las entidades del sistema debern ampliar sus fuentes internas y/o externas de reclutamiento de personal para la provisin de sus cargos, de manera de dar el mximo de transparencia e igualdad de oportunidades a los postulantes interesados en ingresar a sus dotaciones, as como contar con mayores alternativas que posibiliten adecuadas opciones para la seleccin de los mejores candidatos.
2.2. Definicin de planes de carrera para el personal.

Las entidades del sistema podrn contribuir diseando planes de desarrollo tcnico y administrativo, que permitan al personal visualizar expectativas claras de capacitacin, progreso y realizacin personal y profesional en los distintos niveles de la organizacin.
2.3. Evaluacin del desempeo.

Un estilo de gestin de recursos humanos eficaz requiere la aplicacin de sistemas de evaluacin del desempeo adecuados, objetivos y transparentes. Las instituciones del sistema evaluarn peridicamente el desempeo de sus trabajadores. Esta evaluacin deber ser un proceso formal, transparente, equitativo y justo desde la perspectiva
294
de las personas. Desde la perspectiva institucional, la evaluacin deber permitir distinguir claramente entre categoras de trabajadores segun desempeo de modo de asociar incentivos a la evaluacin
3.
POLTICAS DE MANTENCIN DE RECURSOS HUMANOS.
3.1. Remuneraciones.
El Gobierno ha sealado, respecto de su poltica general de remuneraciones que, habindose cumplido el objetivo de recuperar el deterioro que stas experimentaron durante la pasada dcada, corresponde ahora que los futuros incrementos se vinculen a progresos en eficiencia y productividad sectoriales. La meta en esta materia es -en un escenario de gestin efectivamente descentralizada- ligar las remuneraciones al desempeo funcionario y al mrito, fomentando la eficiencia, la orientacin al usuario y el compromiso del personal con la misin del sector pblico de salud.
una oficina o dependencia ubicada en el organigrama de la institucin, sino como una funcin bsica que desarrolla toda la institucin y que debe buscar mejorar la calidad de vida de los funcionarios del sector, tanto en cuanto trabajadores del sector como en cuanto personas con necesidades y aspiraciones particulares. Las instituciones del sector debern procurar brindar servicios integrales de bienestar a sus trabajadores, ms all de los servicios, beneficios o prestaciones que actualmente estn operando, considerando todas las dimensiones humanas de los trabajadores del sector. Los servicios de bienestar debern optimizar las prestaciones econmicas que brindan a sus asociados, actualizando peridicamente el conocimiento respecto a las necesidades y demandas de los trabajadores.
3.5. Calidad del Entorno Labor.

La preocupacin por la calidad del entorno laboral debe constituir un factor de permanente atencin y para el cual es deseable un marco de amplia participacin. Ello teniendo en cuenta que un nmero considerable de dependencias presenta condiciones fsicas que son las mas apropiadas para el desempeo laboral. Tambin la carencia de lugares adecuados para descansar correr o cambiarse de ropa, constituye una realidad que requiere ser transformada priorizando mejoras en los ambientes fsicos directos y de apoyo al trabajo
3.2. Informacin y orientacin al personal.

Las instituciones del sector velarn por que sus trabajadores estn suficiente y permanentemente informados respecto de sus derechos provisionales, los beneficios del sistema de bienestar, sus derechos laborales, as como sobre los deberes y responsabilidades que establecen las normativas de personal vigentes.
3.3. Comunicaciones.
En nuestras instituciones las comunicaciones son esenciales, especialmente considerando el tamao del sector, la preeminencia de la poltica de participacin impulsada por el Gobierno y el hecho de que un nivel apropiado de comunicaciones es consustancial a la democracia Las comunicaciones atraviesan por completo a todas y cada una de nuestras organizaciones y son responsabilidad de todos los trabajadores del sector. Sin embargo, debe destacarse el rol preponderante que cabe en esta materia los directivos y encargados de grupos de trabajo de nuestras instituciones. Las instituciones del sector buscarn las mejores alternativas que permitan garantizar un nivel apropiado de comunicaciones, con el objeto de incorporar lo mejor del talento de cada una de las personas y mantener un clima laboral adecuado y estable.
4.
POLTICAS DE DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS. 4.1. Capacitacin.

La capacitacin constituye una herramienta estratgica de primera importancia en el sector El constante progreso en materias cientficas y tecnolgicas que afectan el modo de hacer del sector y la potencialidad que la capacitacin tiene como elemento central de la movilidad laboral de los trabajadores, otorga a sta un lugar preminente en las polticas de desarrollo del personal del sistema. El acceso a la capacitacin deber ser equitativo para todos los trabajadores de la salud En este sentido, todos los funcionarios de los organismos de salud tienen derecho a recibir capacitacin, independientemente de su calidad contractual y de su ubicacin en las plantas de personal. Se deber cautelar que el impacto de la capacitacin vaya en beneficio del progreso de las instituciones del sistema pblico, sin perjuicio de los beneficios personales a que ella d lugar. Tambin se debern estimular procesos de capacitacin en el marco de la educacin permanen-
3.4. Planos y Sistemas de Bienestar y beneficios sociales.

El bienestar integral no debiera entenderse como
295
te en el puesto de trabajo, destinados a producir cambios significativos en la transformacin de actitudes y el desarrollo de valores ticos, profesionales y humanos Las particulares caractersticas del trabajo en salud exigen mantener bajo control la expresin de conductas de indolencia, indiferencia, desmotivacin y falta de compromiso. En este sentido, la capacitacin se debe considerar una herramienta til para el mejoramiento permanente del trato entre los funcionarios y de stos con el pblico usuario. A la hora de tomar decisiones relativas a procesos de capacitacin largos o costosos, se deber hacer un balance entre esta alternativa versus la incorporacin de personal ya capacitado.
el retiro de la Institucin no es numeroso. Esta situacin debe ser enfrentada con anticipacin, de tal modo que permita informar y preparar al trabajador respecto a las nuevas condiciones que le depara esta etapa de su vida.
6.
POLTICAS DE CONTROL DE GESTIN DE RECURSOS HUMANOS
6.1. Registro de profesionales y tcnicos de salud.

Debido al rol social y regulador que le compete al sector pblico de salud, en cuanto garante de la fe pblica, tanto el Ministerio de Salud como sus Instituciones dependientes debern disponer de registros actualizados de los individuos calificados para ejercer los roles tcnicos y profesionales propios del rea.
4.2. Reentrenamiento y adaptacin tecnolgica.

La incorporacin de tecnologa al sistema deber considerar siempre su impacto sobre los trabajadores, factor que debe constituir uno de los elementos de juicio relevantes para decidir su adquisicin. La incorporacin de tecnologa siempre deber llevar asociada programas de capacitacin que permitan su uso adecuado, as como la mejor adaptacin de las personas. Ello deber involucrar procesos permanentes de reentrenamiento y adaptacin tecnolgica del personal.
6 2. Sistemas de informacin para la gestin.

En cuanto administradoras de recursos humanos, las instituciones del sector debern desarrollar sistemas de informacin de uso habitual para la toma de decisiones que aporten elementos para evaluar la evolucin de indicadores de gestin relacionados con desempeo, rendimiento, productividad, salud ocupacional y otros relevantes o pertinentes al adecuado cumplimiento de la misin institucional. El nivel central, por su parte, operar consolidados de informacin que le permitan tener una visin global del desempeo de las instituciones del sistema, de manera que sirvan de base tanto para la proposicin de nuevas alternativas legislativas como para la retroalimentacin interinstitucional y la orientacin a los niveles locales en estas materias.
4.3. Desarrolla organizacional y adaptacin a los procesos de cambio.

Las instituciones del sistema debern estar en condiciones de asumir con propiedad temas centrales del desarrollo organizacional, tales como el diagnstico y anlisis organizacional, planificacin estratgica de servicios y de recursos humanos, rediseo de procesos y de estructura organizacional, diagnstico y mejoramiento del clima laboral, y estrategias de desarrollo de habilidades y valores de trabajo, procurando crear condiciones que permitan el mximo desarrollo del potencial y talento humano de sus trabajadores Especial importancia adquiere en este sentido el perfil de los directivos del sector, quienes deben constituirse en legtimos lderes administradores de procesos de cambio.
7.
POLTICAS DE RELACIONES LABORALES
7.1. La especificidad del sector pblica de salud.

Las relaciones laborales al interior de las instituciones del sector deben tomar en consideracin el gran nmero de trabajadores, la distribucin de trabajadores por sexo, as como las caractersticas Sociales, culturales, profesionales y gremiales del recurso humano que labora en el Sistema. Es importante destacar la alta feminizacin de las dotaciones del sector, Ello hace suponer la existencia de problemas relativos al rol social de las mujeres, que inciden en el desempeo laboral de manera especfica, como es la maternidad, la crianza y cuidado de los hijos, la jefatura de
5.
POLTICA DE EGRESO DE LOS FUNCIONARIOS
El diseo de programas de egreso de los funcionarios que estn en condiciones de jubilar constituye una materia que deber ser abordada por las instituciones del sistema con una mirada cualitativa ms que cuantitativa, en efecto, si bien la cantidad de funcionarios que ao a ao enfrenta
296
hogar femenina y otras problemticas que exigen la definicin de un perfil particular de relaciones laborales. Es necesario buscar alternativas que permitan hacer un cambio significativo en el modo de percibir las relaciones con los gremios, de modo de pasar de una situacin donde los trabajadores son percibidos como problema a un modelo de relacin donde stos y sus entidades representativas son considerados parte de las soluciones.
Establecer mecanismos de participacin principalmente en las reas de capacitacin, evaluacin de desempeo, mejoramiento del clima y ambiente laboral, y aspectos relacionados al bienestar social de los trabajadores. Establecer mecanismos de negociacin con los gremios. Esto significa definir planes y cronogramas de negociacin, metodologas e instancias de trabajo.
7.2. La valoracin del dilogo.

En las instituciones del sistema deber valorarse el dilogo como mtodo adecuado de relacin laboral la gestin institucional ser ms colaborativa y eficaz, en la medida que las aspiraciones y opiniones de los profesionales y trabajadores en general sean debidamente recogidas y consideradas. Las relaciones laborales deber constituir un continuo en la gestin del sector expresado en el tratamiento oportuno ordenado y regular de :los temas que conciernen a sus funcionarios.
CONSIDERACIONES FINALES
Al finalizar el presente documento, en el cual se han desarrollado una seleccin de los principales lineamientos de poltica en el mbito de los recursos humanos para el S.N.S.S., quisiera destacar el valor que el Sistema le ha otorgado a las definiciones explcitas aqu sealadas, por lo que cito textualmente los ltimos prrafos del documento de polticas de recursos humanos en anlisis: Creemos positivamente que el desarrollo de los cambios que nuestro Sector requiere, significan un importante esfuerzo corporativo de parte de los ejecutivos y de los trabajadores, que posibilite potenciar y optimizar el aporte de nuestros recursos humanos, abriendo nuestras instituciones a la comunidad y adecuando dinmicamente nuestras estructuras a las demandas de modernizacin que el pas exige. (...)Sin un compromiso fuerte, una identificacin profunda con el proceso de cambios y la decidida voluntad de ponernos al servicio de nuestros usuarios y la comunidad, nuestros esfuerzos institucionales no lograrn un real impacto en todos y cada uno de los que esperan una respuesta a sus requerimientos de una mejor calidad de vida.
7.3. El principio del respete mutuo.

Las relaciones laborales al interior del sistema deben fundarse en el principio del respeto mutuo lo cual debe expresarse en Reconocimiento de las organizaciones gremiales del sector. Ello implica reconocer su existencia, respetarlas y validarlas como interlocutoras de los grupos funcionarios que representan. Dar igualdad de oportunidades a los gremios para la realizacin de sus actividades, Establecer igualdad de condiciones para acceder a la informacin y participacin en el mbito de sus competencias.
7.4. Orientaciones de las relaciones laborales.

La conduccin de las relaciones laborales del sector deber estar orientada a:
BIBLIOGRAFA
Documento de trabajo :Planificacin de Recursos Humanos en la Reforma Sectorial en Salud Dr Daniel Lpez Acua, OPS Washington, D.C. 1996. Caracterizacin de la situacin en recursos humanos en salud. Centroamrica y Repblica Dominicana. Publicacin Tcnica N 37 OPS, PASCAP. San Jos, Costa Rica 1995. Administracin de recursos humanos Segunda edicin, Idalberto Chiavenato. Poltica de Recursos Humanos, Ministerio de Salud, Divisin de Planificacin Estratgica, Depto. Desarrollo de Recursos Humanos, Julio 1996.
297
LA GESTIN DE RECURSOS HUMANOS EN SALUD: UN TEMA POLMICO

Marcela Torrejn R.2 Cerca del 60% del presupuesto que el pas destina a salud se ocupa en remuneraciones. El resto del gasto tambin est relacionado con quienes trabajan en el sector, ya que son ellos quienes administran la demanda de exmenes de apoyo de diagnstico, procedimientos, frmacos y licencias. Asimismo su relacin con las organizaciones de salud influye fuertemente en la eficiencia y la calidad de servicios de las mismas, especialmente en el caso de los mdicos. A fin de entregar mayores luces acerca de algunos conceptos y opiniones, Administracin en Salud entrevist a representantes de los principales mbitos sociales interesados en el manejo de los recursos humanos en el sector salud. Entregar mayores luces acerca conceptos y opiniones, administracin en Salud entrevist a representantes principales mbitos sociales interesados en el manejo de los recursos humanos en el sector salud. A partir de su visin crtica, el vicepresidente del Colegio Mdico, Juan Luis Castro, se refiere a cules debieran ser los elementos centrales de una poltica de recursos humanos en el mbito de la salud. Sus reflexiones son relativas al sector pblico. A ste -seala- le falta capacidad para lograr que el mundo mdico y todo el personal se identifique con su misin: es necesario -dice redisear el actual sistema de carrera funcionaria. En cuanto a sueldos, su diagnstico es peor: Actualmente hay una depresin en el nivel salarial que hace que el costo oportunidad que tienen las personas para acceder al sistema sea muy desventajoso, de tal modo que los profesionales mejor calificados en su rea no tienen como primera opcin el sector pblico, Desde otra perspectiva, Pedro Navarrete, gerente de Clnica Santa Mara, estima que una poltica de recursos humanos debe partir con la formacin de stos: Yo creo que el enfoque de preparacin de distintas especialidades de la salud debe ir cambiando con el tiempo. Aqu ha avanzado la gestin en salud pero eso no ha ido acompaado de una flexibilidad curricular, ni de un proceso formativo. Navarrete es partidario de que la formacin contine en las instituciones de salud. Tenemos que ver primero qu profesionales y tcnicos estarnos formando hoy en da y luego qu es lo que requiere nuestro pas en trminos de recursos humanos para la salud, enfatiza. El diputado socialista, integrante de la comisin de salud de la Cmara baja, Sergio Aguil, considera que precisamente la gran debilidad del sistema de salud chileno es la falta de una poltica de recursos humanos que genere condiciones para aumentar la eficiencia. En forma esquemtica entrega su definicin de la poltica de recursos humanos que necesitara el sector pblico de salud: a) Estabilidad relativa versus movilidad. El recursos humano debe concursar cada cierto tiempo para pasar a fases superiores y la condicin debe estar en el mrito. La antigedad debiera tener menor relevancia que la capacitacin, el desempeo y la rigurosidad. No me parece conveniente la inamovilidad a secas. b) Resulta indispensable que los mdicos, en su condicin de asignatarios de los recursos en salud, internalicen que stos tienen usos alternativos y son limitados. c) Existe toda clase de estmulos a la responsabilidad, el desempeo y la capacitacin, expresados en asignaciones especficas ms all de la antigedad. Sin duda que esto pasa por establecer un conjunto de sistemas de informacin adecuados que permitan que los estmulos sean objetivos. Lo cierto es que el Gobierno est avanzando en la aplicacin de una poltica de recursos humanos quede alguna manera sin te tiza los planteamientos anteriores, Marcos Vergara, jefe de la divisin de Planificacin Estratgica del Ministerio de Salud explica. Una poltica de optimizacin de los recursos humanos tiene que ver con el sistema de gestin de los mismos, con la definicin de planes de carrera, la evaluacin de desempeo como elemento sustantivo. Nos toca de manera principal el tema de las remuneraciones, los incentivos para lograr que la gente se sienta atrada para incorporase al sistema y per-
298
manecer en l. Son tambin importantes las comunicaciones adecuadas, los planes de bienestar, la calidad del entorno laboral En el esquema son principales la capacitacin -la adaptacin a los constantes cambios tenolgicos-, una adecuada poltica de egreso de los recursos humanos y control de gestin, relacionada con sistemas de registros funcionarios y tcnicos, de informacin para una poltica de relaciones laborales.
LOS EFECTOS DE UNA POLTICA DE RRHH

Existe coincidencia en que una adecuada poltica de recursos humanos redunda en una mejor calidad de atencin. Los nfasis, sin embargo, son distintos. El vicepresidente del Colegio Mdico, Juan Luis Castro, considera que en los ltimos aos slo ha sido posible mantener un cierto nivel de atencin en el sector pblico gracias a la mstica de su personal, pero hay cansancio y a futuro no podemos seguir as. Insta a atender las seales de advertencia e insiste en que los avances no pueden producirse slo como consecuencia de un conflicto. Recuerda el movimiento de los mdicos de servicios de urgencia: Ah se dio una seal de que cuando hay voluntad en la autoridad se consiguen cosas, pero no debiera ocurrir slo de esta manera, sino ms sistemticamente. Los estmulos deben estar planteados de acuerdo a una buena atencin en que el norte principal sea el bienestar de los pacientes, seala el diputado Aguil, quien propone un modelo basado en la preocupacin por el usuario, cuyo tema sea cmo atender mejor la demanda asignada. Las experiencias en trminos de calidad y productividad parecen ser menos traumticas en el sector privado. Al menos as lo presenta el gerente general de la clnica Santa Mara, Pedro Navarrete. Llevamos ya dos aos trabajando con un programa de calidad en que yo dira que el gran input que se ha impuesto a la clnica es una mayor integracin entre la parte mdica y la administrativa. Estamos trabajando para los mismos fines, de modo tal que no exista una optimizacin de la funcin administrativa por si misma, sino que sta sea en funcin del apoyo mdico. As es como hablamos de indicadores de productividad, aunque a los mdicos no les gusta mucho esa palabra (..) yo dira que en un primer momento es complicado, porque el mdico no est acostumbrado a trabajar con la semntica propia de los administradores o de los ingenieros, pero a su vez ste permite conocer ms a fondo la pers-
pectiva mdica. O sea, saber porqu el mdico acta de una determinada forma. El diputado Sergio Aguil explica que la salud tiene caractersticas que hacen que la produccin del servicio no sea comparable a otros bienes. Puede medirse en cmo con los mismos recursos de una unidad se logra una mayor cantidad de prestaciones en el entendido que no se afecta la calidad de stas. Estamos partiendo del cdigo de tica de los profesionales de salud. A juicio del parlamentario, en Chile es posible aumentar la eficiencia sin afectar la calidad, lo que no impide constatar que faltan recursos financieros. Es inslito que el 1,3% del presupuesto sea para salud y que el impuesto que pagan los chilenos por la salud en forma de cotizacin sea cobrado por el sector privado, indica. El rendimiento de los recursos disponibles, apunta desde el Ministerio de Salud el Dr. Marcos Vergara, es un desafo de los propios sectores locales. Son ellos los que tienen que configurar procesos productivos que puedan incorporar mayor eficiencia y reduccin de los costos medios de produccin cuando entregan servicios a la poblacin y el tema de la productividad o el rendimiento es parte de ese proceso. Son los propios Servicios de Salud los llamados a incorporar los ajustes necesarios toda vez que sea posible detectar problemas de rendimiento, explica. Es un tema bastante complejo que slo es posible resolver de cara a los problemas especficos que se presentan en la gestin a nivel local. El enfoque en torno al tema de la productividad mas que normativo, es prctico, en torno a los problemas reales que deben resolver los servicios
INCENTIVOS
El diagnstico de Marcos Vergara es que hoy no existe un sistema de incentivos adecuado, tampoco hay en la prctica una carrera funcionaria Si observamos al conjunto de los funcionarios del sector encontramos que una vez cada doce aos un trabajador es promovido a nivel superior. Esto provoca falta de motivacin y consecutivas tensiones para mejorar las rentas a travs de mecanismos distintos. El sistema de calificaciones tambin aparece como un instrumento bastante inconducente: las personas que son mejor evaluadas no necesariamente tienen los espacios y las posibilidades de promoverse dentro de su carrera. El sistema de calificaciones ha ido derivando hacia una situacin en que cerca del 95% de los trabajadores es calificado en lista uno, justamente porque esa calificacin no tiene destino y no implica promocin alguna para los trabajadores. Tenemos un sistema de calificaciones que castiga por abajo a quienes quedan lista
299
cuatro y deben irse pero que no premia por arriba a los mejor calificados. A lo anterior se suma -agrega Vergara- que las remuneraciones no estn asociadas al mejor desempeo. Frente a esta situacin el Ministerio est transformando los sistemas de contratos, remuneraciones y calificacin. La idea es que efectivamente el mejor rendimiento y los esfuerzos de perfeccionamiento sean reconocidos. Desde el Colegio Mdico hay algunas coincidencias respecto del diagnstico y parte de la solucin. Para Juan Luis Castro es fundamental que la gente trabaje a gusto: Buena parte de las criticas del pblico son por el trato que recibe, pero si uno indaga, ve que hay un entorno laboral tremendamente adverso para el funcionario que debe dar la cara estando tremendamente presionado. Esta situacin genera angustia, molestia, crtica permanente. Se exige un nivel de trabajo para el cual no se entregan las herramientas necesarias. La mejora del entorno laboral tendra que ir acompaada de mejoras econmicas oportunas, en relacin al mrito y desempeo funcionario sobre una evaluacin racional y distinta de la que hoy existe, sostiene. A juicio del diputado Sergio Aguil una poltica de incentivos en el sector pblico no implica un cambio en la estabilidad funcionaria. La frmula que propone es introducir incentivos y premios al desempeo y la responsabilidad, sin afectar substantivamente la naturaleza misma de la vinculacin contractual en el sector pblico que es la estabilidad. Nosotros no aspiramos a un sistema pblico donde se mantenga una inamovilidad laboral a ultranza, en que el que entra slo salga jubilado o muerto, como hoy de alguna manera se puede estar dando, seala por su parte Juan Luis Castro, pero tampoco queremos un sistema donde el nivel de estabilidad mnimo est sujeto a criterios unilaterales. Creo que ah est la gran diferencia: el sector privado no tiene por qu plantearse el tema de la carrera funcionaria, de manera seria y permanente y en muchos casos no lo hace, pero en el sector pblico se requiere estabilidad y tal vez lo que hay que buscar es una interseccin entre los dos polos: estabilidad, con la posibilidad de hacer cambios para que la institucin no se sienta amarrada, agrega. Su aspiracin es un nuevo trato.
REFORMAS LEGALES
El ao 1995, el Gobierno envi al Congreso el proyecto de reforma a la ley 15.076 Estatuto para los mdicos cirujanos, farmacuticos o qumicos farmacuticos a fin de reforzar y hacer
ms eficiente el sistema pblico, estableciendo jornadas ms flexibles, conceptos de estmulos y para simplificar la composicin de las rentas por va de fijar un sueldo base que constituyera el grueso de la remuneracin y sirviera para el calculo de asignaciones. Debido a la oposicin que despert la iniciativa y con el nimo de buscar consensos el proyecto fue retirado en octubre recin pasado. Juan Luis Castro estim que el proyecto estaba marcado por un pecado original, un nivel de discrepancias que no es pequeo El Colegio Mdico ha estado dispuesto a entrar al debate sobre el tema, pero tambin ha planteado que debe ser visto en el marco de un proceso ms amplio de fortalecimiento del sector publico de salud (..) En el Congreso se nos ha dicho que los legisladores se han visto numerosas veces obligados a legislar bajo presin del Gobierno, de la FENATS, de la gente de los consultorios, pero que hasta ahora no han vista un proyecto de ley que entregue la perspectiva de la reforma de salud que requiere el pas. Entonces nuevamente el proyecto de ley mdica est descontextualizado En cuanto a su contenido, el Colegio Mdico opin que no estaba estipulada una verdadera carrera funcionaria, debido a los plazos que establece, especialmente en cuando a la titularidad en el cargo despus de 10 aos Estamos hablando de un sistema de salud donde la mayor parte de los mdicos tiene menos de 15 aos de profesin, entonces me parece errneo entregar incentivo de titularidad en un plazo tan largo, seal Castro, Tampoco estuvo de acuerdo con que el director del Servicio apareciera como empleador. Otra crtica fue que en el texto no se resolva el tema de las remuneraciones mdicas. Ojal se pudiera poner el debate sobre la reforma del sistema de salud y no hablemos slo de la ley mdica. Creo que hay un ordenamiento necesario, pero hay que hacerlo desde el principia, acot Juan Luis Castro. El diputado Sergio Aguil, en tanto, consider positivo que el proyecto planteara una carrera funcionaria en dos ciclos, en los cuales se estableciera en principio una estabilidad relativa y no absoluta. Respecto a las remuneraciones destac incentivos positivos al desempeo, la capacitacin, el esfuerzo y la responsabilidad. Lo negativo es que ha sido insuficiente la labor para consensuar con los gremios respectivos, deca Por su parte respecto de las criticas a la carrera funcionaria, el jefe de la Divisin de Planificacin del Ministerio de Salud, Marcos Vergara aclar: Siempre hemos estado dispuestos a seguir conversando en torno al mecanismo a travs del cual las personas se mueven a lo largo de su carrera.
300
Afirm que la transparencia en estos aspectos se logra precisamente a travs de concursos abiertos con reglas claras y por todos conocidas y que el sistema de acreditaciones propuesto por el Colegio era menos transparente, ya que se reduce slo a las personas que estn trabajando en un mismo establecimiento. A nosotros nos parece que el sistema de concursos es ms universal, ms abierto y ms transparente, Pero naturalmente podemos seguir conversando en torno a ese tema de modo de encontrar la mejor manera de lograr estas promociones de un nivel de carrera a otro.
TRANSFORMACIONES DE FONDO
Seala Vergara que para lograr transformaciones de fondo en el sistema de salud es fundamental resolver los marcos regulatorios de los contratos. No es posible pensar en un sistema mixto integrado, mucho ms dinmico que el que tenemos si nuestro aparato pblico arrastra el peso de las inflexibilidades de gestin acota. Juan Luis Castro, opina sin embargo que existe un temor infundado de parte de las autoridades que las lleva a probar en forma tentativa con los cambios. Nosotros estamos absolutamente dispuestos a discutir la ley mdica en la medida que se nos den los elementos para ver hacia dnde va la reforma al sistema de salud en trminos organizativos, porque reforma financiera aqu no se ha planteado. Yo esperara que se vieran pri-
mero esas temticas. Creo que tenemos que examinar seriamente si queremos que sta sea la realidad que forme parte del paisaje de aqu al siglo 21, o si queremos acercarnos a una idea distinta de cmo financiar el sistema de salud. Es una discusin que no se ha dado. El gerente de la Clnica Santa Mara, Pedro Navarrete piensa que los procesos de cambios en la gestin de recursos humanos y de reformas globales al sistema de salud pblico deben ir en paralelo. Creo que lamentablemente el cambio que se requiere es drstico, para sacar los elementos que impiden un manejo ms flexible, lo cual no quiere decir que el hospital pblico deba autofinanciarse ni que se privatice, sino que es necesario manejar un hospital con indicadores que le permitan ser ms eficiente, tal como ocurre en cualquier empresa. Con tcnicas de gestin moderna, que muchas veces no se pueden usar precisamente por el estatuto administrativo o la ley mdica. No creo que con esto se corra el riesgo que se exija autogestin, subraya. Hay coincidencia en cuanto a la profundidad de las reformas, aunque no necesariamente en el tipo de reformas que corresponden, El diputado Sergio Aguil concluye: En Chile pasa algo bien divertido, que no ocurre en otras partes del mundo. Todos hablan de reforma, pero cada cual tiene un concepto distinto y probablemente antagnico. A juicio del parlamentario se impone una definicin.
301
Elementos Complementarios para el Plan Operativo Institucional
302
Unidad II Clima Organizacional y Solucin de Conflictos
303
304
Texto de Apoyo: Unidad II
RESUMEN
Son muchas las organizaciones que pese a los innumerables cambios del entorno global y las nuevas tendencias modernas de gestin gerencial, an permanecen inertes, displicentes e incapaces de concebir la necesidad de adoptar una nueva filosofa de trabajo que pueda llevarlas al xito y crecimiento sostenido en su desarrollo. Es necesario precisar que en esta ptica existen organizaciones que inspiran su desarrollo y productividad en la bsqueda permanente de satisfaccin de sus clientes y de mantenerse competitivas en el mercado en el que se desenvuelven; otras organizaciones por el contrario basan en principio su ventaja competitiva en la bsqueda de rentabilidad, costos y utilidades, existen otras organizaciones que trabajan sin planeamiento y visin de futuro, resistentes al cambio, sin programa de desarrollo a largo plazo, con un paradigma perdedor y con la nica esperanza de no verse desplazadas por otras, depositando su confianza en la suerte. Si hacemos un anlisis cualitativo veremos que en el primer caso, es poco o nulo el esfuerzo de poder satisfacer al cliente externo, si antes no se ha logrado integrar a sus colaboradores como principal activo y ventaja competitiva, en el segundo caso diremos que el xito organizacional no se lograr con rentabilidad si antes no han logrado buena calidad y buen servicio como valor agregado, y si a esto agregamos una inadecuada poltica de gestin de personal, creemos que la rentabilidad es el resultado de haber obtenido posicionamiento en el mercado a travs de calidad de servicio, credibilidad y confianza en el pblico y los usuarios. En el tercer caso estamos frente a una organizacin tradicional y disfuncional, que no posee siquiera direccionalidad, sentido de orientacin, no sabe lo que quiere, se mueve por inercia, y su supervivencia en el mercado ser nula a corto plazo. Entonces preguntamos, Qu tiene que hacer una organizacin de salud para su xito y asegurarse un buen nivel de competencia? Diremos que en principio ser necesario reunir los siguientes requisitos entre otros aspectos importantes. Nivel gerencial capaz de trabajar con un liderazgo participativo y con un plan de desarrollo inspirado en el corto, mediano y largo plazo. Visin y misin compartida por todos sus colaboradores de salud. Un clima organizacional favorable para generar calidad de vida en el trabajo. Focalizacin de energas en el Saber Hacer, en cada vez mejor el servicio. Filosofa de trabajo en equipo inspirado en un Servicio de Calidad en Salud, dirigido a la comunidad. Polticas de Personal integradas y orientadas al desarrollo organizacional e individual, tcnicocientfico y humano de su principal activo.
ENTONCES QU ES NECESARIO HACER?

Las funciones de salud deben ser capaces de tomar el pulso tambin a la organizacin donde trabajan y preguntarse: Cmo perciben el clima de su trabajo? Hemos generado un ambiente agradable para trabajar, tan igual como en su ambiente de trabajo particular? La gente se involucra y se siente comprometido con su organizacin? En la atencin a los pacientes somos mejores que nuestros competidores? Se trabaja con espritu de equipo? Qu tipos de problemas nos vemos precisados a resolver diariamente? Hemos dejado problemas no resueltos que vienen afectando negativamente el clima de trabajo? Nos anticipamos a los problemas de trabajo o somos slo reactivos? Que tipo de organizacin somos en relacin a las descritas anteriormente? Etc. Son muchas las interrogantes que podran plantearse hoy en da no slo los funcionarios de salud sino todas las personas que dirigen organizaciones, a esta reflexin la denominamos trascendental existencial, por lo que resulta imperativamente necesario establecer cuales son las estrategias para estudiar y mejorar el clima actual de nuestra organizacin como requisito indispensable para desarrollar e implantar una cultura participativa, integradora, productiva y preventiva.
305
Es necesario auscultar los componentes y dimensiones del clima basado en el anlisis de las actitudes y comportamientos individuales y grupales al personal, las necesidades y motivaciones ms relevantes, el efecto del liderazgo como factor de poder e influencia en las conductas, los procesos organizacionales, los sistemas de evaluacin, remuneracin, comunicacin y toma de decisiones preventivas y proactivas frente a los problemas y aspectos de gestin organizacional etc., este aspecto, nos permitir mejorar el rendimiento de la organizacin, a travs de polticas de personal orientadas a fortalecer los esfuerzos y compromiso de los colaboradores, incrementar la capacidad tcnica y humana, fortalecer el trabajo en equipo, optimizar la produccin y la eficacia de la organizacin en su conjunto. Los autores Luc Brunet, Robbins, Veringa, Malik y otros en la presente unidad del texto de apoyo, describen adems las caractersticas, criterios y metodologa que te permitirn ampliar tus conocimientos en los temas de clima organizacional, trabajo en equipo y solucin de conflictos. En sntesis mencionaremos que el clima organizacional es un tema que debemos poner especial inters en atender ya que constituye en los actuales momentos un factor relevante que condiciona e influye trascendentalmente en el xito organizacional. Mencionaremos tres aspectos importantes que permiten mantener un clima apropiado de trabajo que tu debes fomentar. Enfasis de diagnosticar oportunamente y prevenir los conflictos en tu establecimiento de salud. Liderazgo centrado en el cliente interno y externo. Fomentar como norma de trabajo un clima de confianza e inspiracin Integrar y fomentar la formacin de equipos de trabajo con una filosofa de servicio a la comunidad.
Elaborado por: Lic. Edgar Eslava Arnao
306
LECTURA N 2A
DIMENSIONES Y MEDIDA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
Brunet, Luc En: EL CLIMA DE TRABAJO EN LAS ORGANIZACIONES Edit. Trillas, Mxico, 1992 Pp: 39 - 53
RESUMEN
Las organizaciones estn constituidas por una serie de dimensiones que conforman su esencia como: el grado de autonoma que viven los actores dentro del sistema, el grado de estructura y obligaciones impuestas a los miembros de la organizacin en su puesto, los tipos de recompensa que se les otorga, la consideracin, el agradecimiento y el apoyo que un trabajador recibe de sus superiores. Concluye que la base para crear un ambiente de desarrollo y progreso ser a partir del fomento y diseo de un sistema de componentes integrados y uniformes a partir de comportamientos individuales y grupales, del desarrollo de una estructura adecuada y a procesos organizacionales.
El responsable en administracin de personal o el consejero profesional en la materia encontrarn en el mercado de cuestionarios psicolgicos, una gran variedad de instrumentos de medida que le permitan evaluar el clima de la organizacin estudiada. Es conveniente hacer notar que existen en el mercado muy pocos cuestionarios elaborados por mexicanos. Aquellos que estn disponibles, los que se pueden conseguir, son generalmente versiones de instrumentos estadounidenses cuya versin ms popular es la de Likert (Likert Organizational Profile), presentados en la traduccin de su libro titulado El gobierno participativo de la empresa. Lo que sigue nos har ver, en primer trmino, la disposicin de los componentes o de los factores que forman el clima organizacional, y, en segundo trmino, el examen de las caractersticas de los cuestionarios as como las principales dimensiones que se estudian generalmente.
COMPONENTES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

Hemos visto anteriormente, en la teora de Likert, las principales variables implicadas en la compo-
sicin de un clima organizacional. Ahora se trata de analizar la naturaleza de estas variables, sus interacciones dentro de la composicin del clima organizacional y los efectos que provocan dentro de la organizacin. La figura 3.1 presenta la forma en que interectan componentes tales como el comportamiento de los individuos y de los grupos, la estructura y los procesos organizacionales, para crear un clima organizacional que, a su vez, produce los resultados que se observan a nivel del rendimiento organizacional, individual o de grupo. As, los resultados que se observan en una organizacin provienen de su tipo de clima que es resultado de los diferentes aspectos objetivos de la realidad de la organizacin como la estructura, los procesos y los aspectos psicolgicos y de comportamiento de los empleados. La forma en que los empleados ven la realidad y la interpretacin que de ella hacen, reviste una importancia particular. Las caractersticas individuales de un trabajador actan como un filtro a travs del cual los fenmenos objetivos de la organizacin y los comportamientos de los individuos que la forman se interpretan y analizan para constituir la percepcin del clima. El clima
307
FIGURA 3.1. COMPONENTES Y RESULTADOS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL. (SACADO Y ADAPTADO DE GIBSON ET AL. [6]).
COMPONENTES Comportamientos Aspecto individual actitudes percepciones personalidad estrs valores aprendizaje Grupo e intergrupo estructura procesos cohesin normas y papeles Motivacin motivos necesidades esfuerzo refuerzo Liderazgo poder polticas influencia estilo RESULTADOS
CLIMA ORGANIZACIONAL
Estructura de la Organizacin macromediciones micromediciones
Rendimiento Individual alcance de los objetivos satisfaccin en el trabajo satisfaccin en la carrera calidad del trabajo Grupo alcance de los objetivos moral resultados cohesin Organizacin produccin eficacia satisfaccin adaptacin desarrollo supervivencia tasa de rotacin ausentismo
Procesos organizacionales evaluacin del rendimiento sistema de remuneracin comunicacin toma de decisiones organizacional tambin es un fenmeno circular en el que los resultados producidos vienen a confirmar las percepciones de los empleados. En otras palabras si las caractersticas psicolgicas personales de los trabajadores, como las actitudes, las percepciones, la personalidad, la resistencia a la presin, los valores y el nivel de aprendizaje sirven para interpretar la realidad que los rodea, stas tambin se ven afectadas por los resultados obtenidos por la organizacin. As un trabajador que adopta una actitud negativa en su trabajo debido al clima organizacional que percibe, desarrollar una actitud an ms negativa cuando vea los resultados de la organizacin y mucho ms si la productividad es baja. El clima est entonces formado por varios componentes y esta naturaleza multidimensional es importante cuando un especialista en adminis-
308
tracin de recursos humanos quiere escoger un cuestionario para proceder a la evaluacin del clima de su organizacin. En efecto, la calidad de un cuestionario reside en el nmero y el tipo de dimensiones que mide. Cuanto ms permita un instrumento de medida filtrar las dimensiones importantes y pertinentes de la organizacin estudiada, ms eficaz ser.
CARACTERSTICAS DE LOS INSTRUMENTOS DE MEDICIN DEL CLIMA

El instrumento de medida privilegiado para la evaluacin del clima es, por supuesto, el cuestionario escrito. La mayor parte de estos instrumentos presentan a los cuestionados preguntas que describen hechos particulares de la organizacin, sobre los cuales ellos deben indicar hasta que punto estn de acuerdo con esta descripcin. Por ejemplo: En una organizacin, los empleados pueden influir sobre las decisiones que les afectan directamente. En general, se encuentran en estos cuestionarios escala de respuestas de tipo nominal o de intervalo. Mucha veces, su validez es slo aparente y, algunas veces, es una validez de concepto. En efecto, frente al universo cambiante de las empresas, algunas veces, es bastante difcil establecer una verdadera validez estadstica. Sin embargo, recientemente algunos cuestionarios han franqueado con xito este obstculo. Estos cuestionarios se utilizan sobre todo en los cuadros de investigacin que se basan en la percepcin de las prcticas y los procedimientos organizacionales y sobre el desarrollo global o sumario de las percepciones individuales de la organizacin. Conviene subrayar que las consignas dadas en la mayor parte de los cuestionarios exigen, a los que responden, que stos evalen el clima organizacional en funcin de dos objetivos a la situacin actual y la situacin ideal. Esto quiere decir que para cada una de las preguntas, el interrogado debe indicar cmo percibe la situacin actual y tambin cmo le gustara percibirla idealmente. Esta visin o esta forma de hacerlo, es decir de medir la distancia entre el clima actual y el clima ideal, permite ver hasta que punto el interrogado est a gusto con le clima en el que trabaja y, tambin, indica las dimensiones que necesitan una intervencin de parte de la direccin para mejorar la percepcin del clima. Igualmente hay que mencionar que es posible tener cierta evaluacin del clima examinando los resultados obtenidos por una organizacin. As, cuanto ms altas sean la tasa de rotacin y la
tasa de ausentismo de una empresa, ms se podr plantear la hiptesis de que el clima es nefasto. Sin embargo, la deduccin basada sobre esta sola medida conduce generalmente a conclusiones errneas sobre todo porque no corresponde a la naturaleza perceptiva del clima. Los resultados observados pueden no estar relacionados con el clima existente. Lo que es importante, es saber como vive el clima de su empresa el empleado. Lo que cuenta es la percepcin del individuo, la forma en que ste interpreta y analiza su medio es la que determinar sus reacciones. Solamente a partir de ese momento puede uno permitirse unir los resultados observados al clima percibido. La investigacin del clima de las organizaciones, utilizando cuestionarios como instrumento de medida, se desarrolla generalmente alrededor de dos grandes temas: a) Una evaluacin del clima organizacional existente en las diferentes organizaciones (estudios comparativos). b) Un anlisis de los efectos del clima organizacional en una organizacin (estudios longitudinales). En general, los cuestionarios se conciben para ser utilizados en varios tipos de organizaciones. Sin embargo algunos cuestionarios se han hecho esencialmente para empresas particulares como, por ejemplo, las empresas escolares y las compaas de seguros.
DIMENSIONES DEL CLIMA

Anteriormente vimos que la definicin comn aceptada del clima organizaciones es aquella que descansa en la naturaleza subjetiva de los atributos organizacionales y que estipula que la percepcin del individuo se apoya en una serie de caractersticas presentes en la organizacin. Tambin vimos que lo que le da fuerza a un cuestionario sobre el clima organizacional es su capacidad de reagrupar o de representar las dimensiones primordiales que componen el clima. As, el comportamiento de los individuos en una organizacin, est bajo la influencia de numerosos estmulos que provienen del medio organizacional. En efecto, la organizacin, que constituye en cierta forma una especie de microsociedad (un sistema social), est caracterizada por varias dimensiones susceptibles de afectar el comportamiento de los individuos. Varios factores pueden entonces contribuir al clima organizacional. El elemento crucial, en este punto, es la percepcin individual de los estmulos, de las obligaciones y de las posibilidades de refuerzo que dirigen el comportamiento de un individuo en el trabajo. Por esta razn, los datos de
309
CUADRO 3.1. DIMENSIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

Forehand y Gilmer 1. Tamao de la organizacin. 2. Estructura organizacional. 3. Complejidad sistemtica de la organizacin. 4. Estilo de liderazgo. 5. Orientacin de fines. Friedlander y Margulies4 1. Empeo. 2. Obstculos o trabas. 3. Intimidad. 4. Espritu de trabajo. 5. Actitud. Gavin5 1. Estructura organizacional. 2. Obstculo. 3. Recompensa. Lawier et al8 1. Competencia eficacia. 2. Responsabilidad. 3. Nivel prctico concreto. 4. Riesgo. 5. Impulsividad.
4. Espritu de trabajo. 5. Confianza y consideracin de parte de los administradores. 6. Acento puesto sobre 6. Riesgos y desafos. la produccin. 7. Confianza. 8. Consideracin. Litwin y Stringer11 Meyer12 1. Conformidad. 2. Responsabilidad. 3. Normas. 4. Recompensa.
Likert9
Payne et al14 1. Tipo de organizacin. 2. Control.
1. Mtodos de mando. 1. Estructura organizacional. 2. Responsabilidad. 2. Naturaleza de las fuerzas de motivacin. 3. Recompensa. 3. Naturaleza de los procesos de comunicacin. 4. Riesgo. 4. Naturaleza de los procesos de influencia de interaccin. 5. Apoyo. 5. Toma de decisiones. 6. Normas. 6. Fijacin de los objetivos o de las directrices. 7. Procesos de 7. Conflicto. control. 8. Objetivos de resultados y de perfeccionamiento Pritchard y Karasick15 1. Autonoma. Schneider y Bartlett16
5. Claridad organizacional. 6. Espritu de trabajo.
Steers17 1. Estructura organizacional. 2. Refuerzo 3. Centralizacin del poder. 4. Posibilidad de cumplimiento. 5. Formacin y desarrollo.
Halpin y Crofts7 1. Cohesin entre el cuerpo docente. 2. Grado de compromiso del cuerpo docente. 3. Moral de grupo. 4. Apertura de espritu. 5. Consideracin.
1. Apoyo proveniente de la direccin. 2. Cooperacin contra 2. Inters por los cooperacin. nuevos empleados. 3. Relaciones sociales. 3. Conflicto 4. Estructura organizacional. 5. Recompensa. 4. Independencia de los agentes. 5. Satisfaccin.
310
6. Estructura 6. Relacin entre organizacional. rendimiento y riesgo. remuneracin. 7. Niveles de ambicin de la empresa. 8. Estatus 9. Flexibilidad e Innovacin. 10. Centralizacin. 11. Apoyo base que utilizan numerosos investigadores para determinar una taxonoma de los factores del clima son las percepciones individuales de las propiedades organizacionales. Los diferentes investigadores que han abordado la medida del clima mediante cuestionarios, no se han puesto todava de acuerdo en cuanto al tipo de dimensiones que tienen que ser evaluadas a fin de tener una estimacin lo ms exacta posible del clima. El cuadro 3.1 presenta cierto nmero de dimensiones propuestas por los investigadores. El nmero de dimensiones que se encuentran, en conjunto, es bastante heterogneo puesto que se ven de 2 a 11 dimensiones en el grupo de investigaciones que figuran en este cuadro. Tambin hay que hacer notar varias dimensiones comunes del clima entre las sealadas por los investigadores. Por otra parte, hay que mencionar la polmica acerca del estilo de administracin (estilo de liderazgo) de la direccin como principal determinante del clima. Comnmente se acepta que el clima organizacional est fuertemente determinado por el estilo de liderazgo que prevalece dentro de una organizacin. En efecto, es posible obtener una idea general del clima reinante en una empresa midiendo el estilo de administracin. Por el contrario, el clima organizacional es un tanto diferente del estilo de liderazgo puesto que el concepto de clima se refiere a las propiedades que se han vuelto tradicionales junto con las polticas, los procedimientos o las obligaciones objetivas de la organizacin, las cuales se ven luego filtradas por las caractersticas individuales de los empleados. Si se percibe al clima como un concepto distinto al liderazgo, el criterio de permanencia relativa sera apropiado para su definicin.
6. Seguridad contra 7. Apertura contra rigidez. 8. Estatus y moral. 9. Reconocimiento y retroalimentacin. 10. Competencia y flexibilidad organizacional.
6. Nivel afectivo de las relaciones con la direccin. 7. Importancia de la produccin.
DIMENSIONES Y CUESTIONARIOS
Ahora vamos a ver los principales cuestionarios, los que se usan comnmente, as como las dimensiones que stos cubren.
El instrumento ms frecuentemente utilizado para medir el clima organizacional en una empresa es la traduccin de los cuestionarios de Likert, El perfil de las caractersticas organizacionales, cuya teora se present anteriormente. Estos cuestionarios miden la percepcin del clima en funcin de 8 dimensiones que son las siguientes: Los mtodos de mando. La forma en que se utiliza el liderazgo para influir en los empleados. Las caractersticas de las fuerzas motivacionales. Los procedimientos que se instrumentan para motivar a los empleados y responder a sus necesidades. Las caractersticas de los procesos de comunicacin. La naturaleza de los tipos de comunicacin en la empresa, as como la manera de ejercerlos. Las caractersticas de los procesos de influencia. La importancia de la interaccin superior/subordinado para establecer los objetivos en la organizacin. Las caractersticas de los procesos de toma de decisiones. La pertinencia de las informaciones en que se basan las decisiones as como el reparto de funciones. Las caractersticas de los procesos de planificacin. La forma en que se establece el sistema de fijacin de objetivos o de directrices. Las caractersticas de los procesos de control. El ejercicio y la distribucin del control entre las instancias organizacionales. Los objetivos de rendimiento y de perfeccionamiento. La planificacin as como la formacin deseada. Es de notar que el cuestionario original del Likert, con sus 51 preguntas y sus escalas de respuesta en 20 puntos, es bastante largo de responder y puede presentar dificultades de interpretacin para los empleados con poca escolaridad. Sin embargo, hace algunos aos, apareci una versin abreviada (18 puntos) de este cuestionario que parece ser una alternativa vlida sobre todo porque est contenida en una sola pgina, que
311
puede responderse fcilmente e interpretarse bastante rpido. El cuestionario desarrollado por Litwin y Stringer mide la percepcin de los empleados en funcin de 6 dimensiones: Estructura. Percepcin de las obligaciones, de las reglas y de las polticas que se encuentran en una organizacin. Responsabilidad individual. Sentimiento de autonoma, sentirse su propio patrn. Remuneracin. Percepcin de equidad en la remuneracin cuando el trabajo est bien hecho. Riesgos y toma de decisiones. Percepcin del nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan en una situacin de trabajo. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad que experimentan los empleados en el trabajo. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un empleado pone en el clima de su organizacin o cmo puede asimilar sin riesgo las divergencias de opiniones. En 1968, dos autores estadounidenses, Schnedider y Bartlett, formularon un cuestionario para medir la percepcin del clima en el interior de las compaas de seguros en funcin de 6 dimensiones que son : El apoyo patronal. Hasta qu punto estn los superiores interesados en le progreso de sus agentes, en apoyarlos en sus esfuerzos y en mantener un espritu amistoso de cooperacin? La estructura. Esta dimensin se refiere a las presiones que ejercen los superiores para que sus agentes respeten sus presupuestos, conozcan el material que est a la venta y acaparen nuevos clientes. La implicacin con los nuevos empleados. Esta dimensin se refiere a las preocupaciones de la empresa en cuanto a la seleccin y formacin de nuevos agentes de seguros. Los conflictos interagencias. Esta dimensin se refiere a grupos de individuos, en el interior o el exterior de la empresa que ponen en entredicho la autoridad de los administradores. La autonoma de los empleados. Esta dimensin se apoya en el grado de autonoma que viven los empleados en su trabajo. El grado de satisfaccin general. Esta dimensin se refiere al grado de satisfaccin que sienten los empleados en su trabajo o en su organizacin. La ejecucin de este cuestionario comprende 80 preguntas que reagrupan las 6 dimensiones que se enumeraron anteriormente. Se puede utilizar este cuestionario, segn el punto de vista de sus
mismos autores, como un instrumento de seleccin que permite elegir individuos cuya percepcin del trabajo por realizar y de la organizacin encaje bien con la percepcin que tienen los empleados de su organizacin. Otro cuestionario interesante es el desarrollado por Pritchard y Karasick en 1973. Estos autores se esforzaron por desarrollar un instrumento de medida del clima que estuviera compuesto por dimensiones independientes, completas, descriptivas y relacionadas con la teora perceptual del clima organizacional. Las 11 dimensiones que se encontraron son las siguientes: Autonoma. Se trata del grado de libertad que el individuo puede tener en la toma de decisiones y en la forma de solucionar los problemas. Conflicto y cooperacin. Esta dimensin se refiere al nivel de colaboracin que se observa entre los empleados en el ejercicio de su trabajo y en los apoyos materiales y humanos que stos reciben de su organizacin. Relaciones sociales. Se trata aqu del tipo de atmsfera social y de amistad que se observa dentro de la organizacin. Estructura. Esta dimensin cubre las directrices, las consignas y las polticas que puede emitir una organizacin y que afectan directamente la forma de llevar a cabo una tarea. Remuneracin. Este aspecto se apoya en la forma en que se remunera a los trabajadores (los salarios, los beneficios sociales, etc.) Rendimiento (remuneracin). Aqu se trata de la contingencia rendimiento/remuneracin o, en otros trminos, de la relacin que existe entre la remuneracin y el trabajo bien hecho y conforme a las habilidades del ejecutante. Motivacin. Esta dimensin se apoya en los aspectos motivacionales que desarrolla la organizacin en sus empleados. Estatus. Este aspecto se refiere a las diferencias jerrquicas (superiores/subordinados) y a la importancia que la organizacin le da a estas diferencias. Flexibilidad e innovacin. Esta dimensin cubre la voluntad de una organizacin de experimentar nuevas cosas y de cambiar la forma de hacerlas. Centralizacin de la toma de decisiones. Esta dimensin analiza de que manera delega la empresa el proceso de toma de decisiones entre los niveles jerrquicos. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de apoyo que da la alta direccin a los empleados frente a los problemas relacionados o no con el trabajo.
312
Halpin y Crofts elaboraron un cuestionario del clima organizacional adaptado especialmente al dominio escolar. Este instrumento de 64 preguntas est compuesto por 8 dimensiones de las cuales 4 se apoyan en el comportamiento del cuerpo docente y 4 en el comportamiento del director de la escuela. Estas dimensiones son las siguientes: Desempeo. Esta dimensin mide la implicacin personal del personal docente en su trabajo. Obstculos. Esta dimensin se apoya en el sentimiento que tiene el personal docente de estar enterrado bajo tareas rutinarias e intiles por parte de su director. Intimidad. Se trata de la percepcin experimentada por el personal docente en cuanto a la posibilidad de tener relaciones amistosas con sus homnimos. Espritu. Esta dimensin se basa en la satisfaccin de las necesidades sociales del personal docente. Actitud distante. Esta dimensin se refiere a los comportamientos formales e impersonales del director que prefiere atenerse a las reglas claramente establecidas antes que entrar en una relacin afectiva cualquiera con sus profesores. Importancia de la produccin. Esta dimensin se basa en los comportamientos autoritarios y centrados en la tarea del director de la escuela. Confianza. Esta dimensin se refiere a los esfuerzos que hace el director para motivar al personal docente. Consideracin. Esta dimensin se refiere al comportamiento del director que intenta tratar a su personal docente de la manera ms humana posible. Recientemente, Grane elabor un cuestionario del clima adaptado a las empresas escolares. Este cuestionario comprende 36 preguntas que permiten analizar el clima en funcin de 5 dimensiones: La autonoma. Este factor se basa en el grado de autonoma, de iniciativa y de responsabilidades individuales que los empleados pueden demostrar en su trabajo. La estructura. Esta dimensin se refiere a la forma en que los superiores establecen y comunican a sus empleados los objetivos y la forma de trabajar. La consideracin. Este aspecto del cuestionario se refiere al apoyo y confianza que la direccin otorga a los empleados. La cohesin. Esta dimensin se apoya en la
cohesin y la fidelidad del grupo de trabajo. Misin e implicacin. Este factor se refiere a la implicacin y participacin de los empleados en los objetivos de la organizacin. Moos e Insel elaboraron un cuestionario, titulado The Work Environment Scale, susceptible de ser utilizado en la mayora de las organizaciones (privadas, pblicas, escolares). Este instrumento se compone de 90 preguntas y mide el clima en funcin de las 10 dimensiones siguientes: Implicacin. Esta dimensin mide hasta qu punto los individuos se sienten implicados en su trabajo. Cohesin. Esta dimensin se refiere al apoyo y estmulo que da la direccin a sus empleados. Autonoma. Esta dimensin mide hasta qu punto la organizacin anima a sus trabajadores a ser autnomos y a tomar decisiones. Tarea. Esta dimensin evala hasta qu punto el clima estimula la planificacin y la eficacia en el trabajo. Presin. Esta dimensin se basa en la presin que ejerce la direccin sobre los empleados para que se lleve a cabo el trabajo. Claridad. Esta dimensin mide hasta qu punto los reglamentos y las polticas se explican claramente a los trabajadores. Control. Esta dimensin se refiere a los reglamentos y a las presiones que puede utilizar la direccin para controlar a sus empleados. Innovacin. Esta dimensin mide la importancia que la direccin puede dar al cambio y a las nuevas formas de llevar a cabo el trabajo. Confort. Esta dimensin se refiere a los esfuerzos que realiza la direccin para crear un ambiente fsico sano y agradable para sus empleados. Bowers y Taylor elaboraron, con su equipo de investigadores del Center of Research on Utilization of Scientific Knowledge de la Universidad de Michigan, un instrumento destinado a medir las caractersticas globales de una organizacin. Este instrumento, llamado Survey of organizations Mide las caractersticas organizacionales en funcin de 3 grandes variables: el liderazgo, el clima organizacional y la satisfaccin. El clima organizacional se mide en funcin de 5 grandes dimensiones: Apertura a los cambios tecnolgicos. Esta dimensin se basa en la apertura manifestada por la direccin frente a los nuevos recursos o a los nuevos equipos que pueden facilitar o mejorar el trabajo de sus empleados. Recursos humanos. Esta dimensin se refiere a la atencin prestada por parte de la direccin
313
al bienestar de los empleados en el trabajo. Comunicacin. Esta dimensin se basa en las redes de comunicacin que existen dentro de la organizacin as como en la facilidad que tienen los empleados de hacer que se escuchen sus quejas en la direccin. Motivacin. Esta dimensin se refiere a las condiciones que llevan a los empleados a trabajar ms o menos intensamente dentro de la organizacin. Toma de decisiones. Esta dimensin evala la informacin disponible y utilizada en las decisiones que se toman en el interior de la organizacin as como el papel de los empleados en este proceso. Acabamos de ver algunos de los principales instrumentos de medicin, los ms importantes, para evaluar el clima de una organizacin. Parece que el nmero de dimensiones del clima que se cubren varan de un autor a otro y algunas de stas parecen confirmarse, lo que quiere decir que existen dimensiones comunes del clima entre las sealadas por los investigadores. Sin embargo, poco importa el cuestionario que el especialista en administracin utilice para evaluar el clima de su organizacin, primordialmente deber asegurarse de que su instrumento de
medicin cubra por lo menos las cuatro dimensiones siguientes: Autonoma individual. Esta dimensin incluye la responsabilidad, la independencia de los individuos y la rigidez de las leyes de la organizacin. El aspecto primordial de esta dimensin es la posibilidad del individuo de ser su propio patrn y de conservar para l mismo un cierto poder de decisin. Grado de estructura que impone el puesto. Esta dimensin mide el grado al que los objetivos y los mtodos de trabajo se establecen y se comunican a los empleados por parte de sus superiores. Tipo de recompensa Esta dimensin se basa en los aspectos monetarios y las posibilidades de promocin. Consideracin, agradecimiento y apoyo. Estos trminos se refieren al estmulo y al apoyo que un empleado recibe de su superior. Entonces, en la medida en que un cuestionario incluya ms preguntas o caractersticas relativas a las dimensiones precedentes, mejor ser su capacidad para poder delimitar, de la manera ms global posible, el clima organizacional tal y como lo viven sus miembros.
314
LECTURA N 2B
TRABAJO EN EQUIPO
Malik, Ana Mara En: Manual de Recursos Humanos en Salud, OPS OMS Fundacin Kellogg - 1996
RESUMEN
La autora hace un anlisis del trabajo en equipo multidisciplinario como requisito indispensable para un trabajo corporativo en el campo cientfico humano y tcnico orientado a la comunidad usuaria; as mismo como regla clave de integracin personal, profesional y de cooperacin conjunta. El trabajo en equipo refiere que ayuda a evaluar situaciones crticas, tomando acciones y decisiones ms aceptables en conjunto, previniendo contingencias y situaciones que puedan afectar el trabajo colectivo; expresa as mismo que el trabajo en equipo en el rea de salud es ciertamente conducente a una mayor integracin entre conocimientos y consecuentemente a servicios de mayor eficacia. Finalmente se refiere al tema de grupo y la administracin del trabajo refirindose a la teora de las organizaciones de enseanzas que est basada en cinco grandes reas. Raciocinio sistemtico, dominio personal, modelos mentales, objetivos comunes y aprendizajes en grupos enfatizando que la estrategia para administrar personas constituye un modo de garantizar el logro de objetivos de la organizacin.
TRABAJO EN EQUIPO: LA HOMOGENEIDAD O LA HETEROGENEIDAD?

El mito del trabajo colectivo en salud
Una de las cuestiones ms frecuentes en el discurso de los profesionales de la salud que se consideran avanzados es la del trabajo en equipo. De hecho, el rea de la salud debe ser percibida como multiprofesional por excelencia, necesitando de conocimientos muy diferentes, desde aquellos directamente vinculados a las ciencias exactas, filosofa, letras, derecho, economa y administracin, entre otros. Pero de ah a asumir que todos estos conocimientos se transforman en objeto comn de trabajo, la distancia es grande, causando una serie de mal entendidos. Discutir en equipo, implica tambin la nocin de trabajar en grupo, siendo una vez ms necesario
conocer algunos conceptos. Un grupo puede ser definido como la asociacin de dos o ms personas, que se ven como tal y esto influye en una serie de percepciones corrientes, de que los grupos pueden ser establecidos por un acto formal. Una determinacin superior coloca juntas una serie de personas, pero los resultados de su trabajo tendern a reflejar hasta qu punto ellas asumen o no su condicin de grupo. Un estereotipo frecuente es el de que, por compartir una sala, haber sido contemporneos en un curso, o ser de la misma generacin, los individuos, automticamente pasan a asumir caractersticas de grupo. Para fines de anlisis estadstico y epidemiolgico se puede estar viendo un grupo, mas administrativamente, solo se tiene un conjunto de personas, en este tipo de construccin hay poco de colectivo, excepto que se trata de ms de una persona. Naturalmente, hay ocasione en que ve un trabajo simultneo de personas sobre un objeto, pero el
315
objeto real puede ser confundido. La verdad es que, cuando cada categora profesional busca garantizar su espacio a costa de las diferencias que presenta en relacin a las dems, el trabajo colectivo continuar siendo encarado como un mito. Lo mismo puede ser dicho en el sentido de identificar las categoras de las cuales se tiende a esperar que sus miembros sean tratados como trabajadores comunes y las que son visitas como diferenciadas; o aquellas cuyas desobediencias en relacin a las normas organizacionales y los pares tienden a encubrir. Asimismo, en relacin a los colegas la diferencia tiende a ser transparente, quedando claro quines son los pares y quienes son los dems. En el rea de la salud, se cree que cambiar el trmino paramdico por profesional de la salud puede satisfacer algunos de estos trabajadores, ms no tendr ninguna consecuencia substantiva si no hubiere de hecho un cambio en la cultura externa a las organizaciones prestadoras de servicios de salud, dirigidas a la formacin de los trabajadores. Si esto se hace an durante la ejecucin del propio trabajo en salud, obligando a que los profesionales menos conocidos se esfuercen por justificar su espacio, cmo esperar cualquier reconocimiento externo o trabajo colectivo? Buscar conocer el proceso de trabajo y cmo l puede ser potencializado a partir de las contribuciones de cada lgica y de cada instrumento de otras profesiones y especialidades, debera ser parte de los objetivos de los trabajadores de salud. Esta postura representa lo opuesto a la actitud tradicional de buscar centrarse en el aumento de especializacin en su propia rea de actuacin, negndose al progreso de los dems campos de conocimiento que tal vez venga a disminuir su dominio sobre una parte de la salud, individual o colectiva.
por lo menos los perfiles profesionales que son parte de l. La complejidad de la tarea tender a ser uno de los grandes determinantes de la manera por la cual las personas sern seleccionadas, principalmente si fuere combinado en concepto de complejidad con el de prioridad: una tarea de alta complejidad y vista como tal debera consumir el trabajo de los profesionales de mayor competencia de la organizacin, mientras que si su prioridad fuera apenas secundaria, trabajadores nos habilitados y experimentados pueden ser destacados para ella. Para la realizacin de la actividad quirrgica hay una serie de trabajadores asignados para el centro quirrgico. Es imposible que el cirujano consiga hacer solo una operacin, siendo necesaria la participacin de otros profesionales, aunque estos sean menos especializados de lo que se desea. Existe, en esta unidad, la posibilidad de que, por personas estn actuando juntas en los mismos das y, en este caso, puede ocurrir que ellas aprendan a trabajar colectivamente en busca de un objetivo comn respetando sus idiosincrasias. Puede, sin embargo, tambin ocurrir que las personas simplemente desempean sus tareas, sin importarles cules son las necesidades reales de sus colegas. En este caso, el objetivo sera llegar al final del turno de trabajo. Otra alternativa es que exista de hecho un equipo, en el cual haya un cirujano, asistente (s) anestesista, instrumentador, todos trabajando juntos, esforzndose por mantener una unidad y una meta claramente definida. De hecho, uno de los objetivos, en este equipo puede ser, adems de la realizacin de las cirugas propiamente dichas, el mantenimiento de este equipo y su perfeccionamiento El equipo no necesariamente se restringe al acto operatorio. Hay casos en que algunos cirujanos, usuarios frecuentes de la unidad, prefieran claramente una de las salas. Eventualmente de acuerdo con las relaciones establecidas entre las personas. Estas preferencias podrn o no ser respetadas, independientemente de haber reglas escritas sobre su distribucin. El responsable por la utilizacin del tiempo y de las salas quirrgicas, idealmente, debera de proveer segn las necesidades, existentes, ms no es viable imaginar que no haya preferencias. Todo esto ofrece al analista de recursos humanos de la organizacin la oportunidad de percibir de hecho lo que es visto como relevante en una determinada circunstancia desde tareas hasta individuos y principalmente, grupos
El grupo y su organizacin
Es conocido el hecho de que el grupo, sea del tipo que sea, ayuda a responder a las necesidades sociales de los trabajadores en las organizaciones. Los grupos formales tienden a satisfacer resultados ms restrictos y aquellos de carcter informal responden a las necesidades de relaciones no planeadas. O sea, ellos existen tanto en funcin de la naturaleza humana como del diseo organizacional. En verdad, existen una serie de caractersticas que ayudan a definir un grupo. Por ejemplo, la tarea para la que haya sido estructurado. A partir de sta es posible definir las habilidades que deben estar que se tomen en cuenta las personas o
316
Si en el grupo que ir a discutir el presupuesto anual de una organizacin no participa ninguna persona autorizada a tomar decisiones, se puede percibir que, o el trabajo del grupo no ser la determinante ms importante para las decisiones del presupuesto, o el presupuesto no es nada ms que un procedimiento burocrtico. Una de preguntas que cabra hacer sera, entonces por qu montar un grupo para la realizacin de esta tarea? La respuesta a esta pregunta solo puede ser encontrada en cada situacin particular, mas puede variar desde el aceptar las presiones de los trabajadores para participar de los procesos decisorios, hasta disponibilidad de tcnicos calificados en presupuesto, pasando por la necesidad de ocupar funcionarios intermediarios. Otro aspecto importante de la definicin de un grupo tiene que ver con quin es parte de l quien no. Existen mecanismos formales de comparacin (frecuentemente aquellos mismos que se ocupan de su formacin), mas los informales tienen utilidad de reflejar la realidad. Una de las cosas ms fciles de observar es que el grupo demuestra con mucha facilidad y claridad al individuo o si est o no satisfecho con su comportamiento o su trabajo. (De hecho, en la organizacin siempre es necesario estar alerta para estas tres dimensiones: el individuo, su desempeo y su comportamiento). Al mismo tiempo, las personas tambin consiguen dejar claro para los componentes de su grupo cmo se sienten en relacin a l y esto tiene implicacin inmediata en la cultura de la organizacin, pues se refleja en la manera por la cual se dan las relaciones. La influencia de esta condicin se verifica en el desempeo de la tarea organizacional, una vez que sta es descompuesta en diferentes subtareas, que a su vez son realizadas por las personas y por los grupos. An existe otra caracterstica para la comprensin de los grupos: aquella de que se trate de un grupo compuesto con el objetivo de realiza alguna tarea interna, sea que se trate un grupo interno o interesados sea que se trate de un grupo interno o independiente de la organizacin. Por definicin se espera que un grupo tenga un coordinador, con la funcin de obtener la opinin de todos los participantes, interesados en cumplir plazos y tareas y en ser el interlocutor del grupo junto al ambiente externo (u organizacin, en caso de que se trate de un grupo compuesto con el objetivo de realizar alguna tarea interna). Otra caracterstica, en esta misma lnea de raciocinio, es la de que cada grupo tiene a alguien encargado de sistematizar los trabajos y sus resultados. Por la va de lo informal, entretanto, son
frecuentemente descritos otros miembros del grupo. Aquellos que prefieren envolverse menos con el trabajo; Los que, formalmente indicados o no, asumen el papel de liderazgo; Aquellos que mantienen elevada la moral; Los que traen al grupo las novedades, reales o imaginarias del exterior; Quien acta de enlace entre el grupo y los dems componentes de la organizacin, como buen portavoz; etc. Idealmente, todas las opiniones deben ser consideradas vlidas a priori, mereciendo ser aceptadas sin prejuicios, independientemente de quin las emita y de cules sean sus contenidos. En verdad, cabe el papel de coordinador, a aquel que asume el deber de garantizar el derecho de la palabra a todos los miembros del grupo, pero tambin se puede considerar imprescindible disponer del derecho de concordar o de discordar siempre que parezca necesario. Respetar la opinin ajena puede parecer muy normal, mas en la prctica puede ser difcil. La verdad es que, si se acepta que las divergencias de opiniones son normales cmo es posible no aceptarlas? En este caso, se vuelve a la constatacin de las consecuencia en que el grupo demuestra al individuo si est o no contento con su actuacin (y opiniones) y viceversa. Frecuentemente, en las reuniones para definir el programa de accin de una organizacin, se acostumbra a crear grupos en los cuales se juntan personas que piensan de manera diferente. Sin embargo, aunque todas las opiniones merezcan ser odas, hay personas que asumen que discordar es estar errado y se comportan como si esto fuese real. Aceptar el trmino optimismo les imaginar que las personas se disponen a invertir en el crecimiento de los miembros del grupo, lleve el tiempo que lleve. El concepto de hipocresa, a su vez, implica considerar que algunas personas irn a tener comportamientos socialmente aceptables y polticamente correctos, independientemente de aquello en que creen, con miras a obtener otros lucros. Decir que una de la hiptesis es mas correcta que otra puede parecer exageracin, porque ambas se pueden observar constantemente. Para algunos, cualquier discrepancia de sus opiniones es violencia; para otros, es contribucin. De la misma forma hay quien cree en consenso y quien considera que esto es simplemente una forma intermediaria de compromiso. En verdad, este tipo de solucin es semejante a la interpretacin del resultado gana-pierde de conflictos.
317
El grupo como instancia de cooperacin

Una de las grandes preguntas a responder cuando se comienza a hablar de trabajo de grupo en cmo justificar esa opcin. En verdad, existe una serie de preconceptos al respecto, generados por algunas de las cuestiones ya apuntadas y por una serie de otras. Para muchos, el trabajo en grupo termina por redundar en prdida de tiempo y de objetivos, pues obliga a traducir y de objetivos, pues obliga a traducir cualquier idea a diversas personas y a acatar las opiniones iniciales a una serie de contribuciones dentro del perodo del tiempo previsto y ya con las postergaciones de costumbre. De hecho, se debe pensar en qu circunstancias tiene sentido optar por una modalidad colectiva de trabajo? Asumir que trabajar en grupo sirve para todas las situaciones es aceptar que existe un modelo nico que puede caber en cualquier hiptesis, lo que ciertamente no es verdad. Aunque se est buscando participacin, una de las grandes justificativas para el grupo, siempre hay otras alternativas. A mismo tiempo, es ingenuo pensar que cada vez que una persona tenga la oportunidad de opinar estar participando. De hecho, una de las funciones del grupo, bajo el punto de vista de la organizacin, es tomar acciones y decisiones ms aceptables para su conjunto. Su composicin para esta finalidad debe prever trabajadores considerados portavoces eficaces de las diferentes del unidades organizacionales, que puedan diseminar adecuadamente las nuevas determinaciones. En caso de que los miembros del grupo hayan participado proceso decisorio, su compromiso en la aceptacin de las decisiones ser con mayor empeo. Hay jefes que convocan reuniones con una agenda y, cuando se les pregunta, dirn cuales son las deliberaciones que sern tomadas, y no los asuntos respecto de los cuales habr una discusin. Esto significa que las decisiones que deban ser tomadas ya lo fueron y que el papel del grupo ser el de ratificarlas. En este caso, ciertamente, hay una prdida de tiempo, pues se gastarn horas de trabajo de una serie de profesionales para hacer algo ya realizado, pero por otro lado, hay quien diga que no seguir este ritual es lo que sera, realmente, un desperdicio de tiempo, pues se corre el riesgo de no viabilizar la decisin si ella no fuere legitimada en instancias colegiadas. Hay un problema tico en no esclarecer si la instancia es de decisin o de legitimizacin. En otras circunstancias, de hecho., los grupos toman decisiones y despus tratan de convencer a la organizacin de su acierto.
La discusin del papel de la autoridad condescendiente retoma el asunto de la descentralizacin. De hecho, de nada sirve a la organizacin formar grupos y stos tomar decisiones si no les es atribuida la autoridad para tomarlas o implantarlas, o al menos que haya una clara intencin de conquista de poder por el grupo. En caso contrario, una vez ms se trata de manipulacin o de usar el grupo para justificar algo, si no frente a los trabajadores como un todo, tal vez frente a las instancias de autoridad. O sea, de nada sirve que un grupo de trabajadores defina un nuevo salario mnimo, en el rea de la salud, sin que la direccin o aquellos que tienen la autoridad para deliberar sobre esta cuestin les haya solicitado opinar o delegado la decisin. Tericamente, delegar una tarea a un grupo significa percibir que el conocimiento necesario para realizarla est disperso entre diferentes personas, en distintas reas de la organizacin o hasta de organizaciones diferentes. Es posible que, as que una persona sea capaz de cumplir la tarea de manera satisfactoria, sus resultados tendern a ser mejores en el caso que pueda contar con ms conocimientos y otros diferentes puntos de vista sobre el mismo asunto. En verdad, independientemente de esta visin optimista, se verifica que hay grupos que se organizan de la misma manera por la costumbre que tienen las personas de trabajar juntas y sentirse contentas con as hacerlo. Hay otros grupos que son formados bsicamente por el hecho de que sus miembros acostumbran a abstenerse de expresar su opinin. Esto, generalmente est relacionado a usar el argumento del trabajo colectivo como disculpa para una actitud homologatoria. Cuando hay un dirigente que se dispone a formar un grupo asesor, eventualmente l busca nuevos puntos de vista respecto a los asuntos sobre los cuales deber decidir. Sin embargo, puede ocurrir que esos asesores quieran continuar en su posicin organizacional y, por est razn, instan en presentar opiniones contrarias a la de su coordinador. En otras situaciones, se buscan asesores experimentados, por su experiencia de diferentes situaciones, pero que no traen ideas nuevas. As, se puede correr el riesgo de poner en un grupo elementos cuyo gran mrito es la juventud o la inexperiencia. Esto puede llevar a que algunas de las condiciones ideales para su utilizacin sean cumplidas, notoriamente las de nuevas ideas y nuevos conocimientos.
318
El grupo como instancia de rivalidad

Rivalidad puede referirse tanto al trabajo interno del grupo, considerando las relaciones interpersonales y el cumplimiento de las tareas, como a la relacin grupo/organizacin. Por ejemplo, una de las grandes cuestiones sobre el trabajo en equipo propiamente dicho tiene que ver con la aplicacin prctica del discurso al respecto. Dice la leyenda que el trabajo en equipo en el rea de la salud es ciertamente conducente a una mayor integracin entre conocimientos y, consecuentemente a servicios de mejor eficiencia. En una inspeccin en una cafetera o restaurante, por ejemplo, que forma parte de las atribuciones de la vigilancia sanitaria de un sistema local de salud, la presencia del mdico y el enfermero, ciertamente no substituye la del veterinario, qumico o ingeniero, pues lo que cada uno de ellos sabe observar con ms competencia es complemento con la observacin del otro. Por esto, las discusiones gerenciales sobre eficiencia tienen como uno de sus ncleo el grupo. El dueo o ejecutor completo del proceso difcilmente es un individuo. La organizacin, en este caso, parece imbuida de la necesidad de incentivar a que las personas cooperen entre s cuando el trabajo asume carcter relevante para los objetivos organizacionales. Esto puede significar un estmulo adicional entendido de diversas maneras: aplausos, premios en salarios, descansos, elogio formal, medallas y otras. Ciertamente, ser parte de un grupo en que apenas una persona es elogiada puede traer sentimientos de rebelda y envidia. Estos mismos sentimientos pueden aparecer aunque la jefatura considere que reconoce a todos los miembros del grupo igualmente, pues una vez ms, debe ser recordado que el grupo es formado por personas que tienen la percepcin de la realidad. Claramente queda abierta la posibilidad de rivalidades, dentro del grupo. Hay aspectos frecuentemente no considerados cuando se trabaja con personas y que son parte intrnseca de la condicin humana, como la envidia, la pereza, la agresividad, los deseos, etc., sea como causas, sea como consecuencias de las rivalidades. Puede parecer ms prctico ignorarlos, principalmente cuando el objeto sea la produccin esperada, mas se hace prcticamente imposible no tomarlos en cuenta en situaciones intensas de relaciones interpersonales. No es difcil percibir el sabotaje, la hostilidad, la interferencia deliberada en el sentido de evitar que el otro alcance sus objetivos, caracterizando un comportamiento de conflicto. Es posible
superar todo esto y obtener resultados excelentes de un grupo que venga a descubrir una manera satisfactoria de trabajar, sumando su conocimiento y manteniendo una atmsfera estable de convivencia. La habilidad de trabajar en un grupo llega a ser requisito para la jefatura del entrenamiento gerencial. Entretanto, la verdad es apenas lo que se puede ver. Los conceptos de estructura matricial, por ejemplo, que prevn la convivencia de la estructura funcional con los equipos de proyectos, ya tienen en su teora explcitos los riesgos de sabotaje por aquellos que no estn interesados en su funcionamiento, por los que estn en desacuerdo con la seleccin de los profesionales para los equipos y por quien simplemente no quiera ver el suceso ajeno, menos an si hubiere la percepcin de que el xito del equipo se pontecializa. Raramente, hay dirigentes en la organizacin, hasta en la misma rea de trabajo multiprofesional como es la salud, que no quedan satisfechos con el suceso de sus subordinados y que an aceptan la premisa de dividir para reinar. Otra vez aparece la discusin de la disputa por el poder en la organizacin. En circunstancias espontneas, en organizaciones no muy nuevas en que las personas ya tuvieron la oportunidad de confrontarse en diferentes ocasiones, lo normal es una cultura organizacional donde no existe la cooperacin, y s la competencia. Se debe recordar que la competencia es un valor reforzado constantemente en la sociedad, en que las personas luchan con otras por su instruccin, por el empleo, por la familia, por el consumo. Presumir que todo tipo de rivalidad desaparece en bien de la organizacin, solo porque la administracin as lo pregona, parece optimista, por no decir ingenuo.
El grupo y la administracin del trabajo

Entre las consideraciones contemporneas respecto a la administracin estn las llamadas organizaciones de enseanza. Estas son basadas en el grupo o en el equipo como ncleo de una comunidad interesada en aumentar sus conocimientos. De est forma consta, que lo deseable es despertar en las personas y en los grupos, en todos los niveles de la organizacin, la capacidad de aprender, partiendo del supuesto de que todos son capaces de adquirir nuevos conocimientos y tienen placer en hacerlo. La premisa aqu es que las organizaciones ofrecen a las personas la oportunidad de superar algunas de las barreras generadas por la injusticia
319
y por la competencia. La teora de las organizaciones de enseanza se basa en cinco grandes reas. Raciocinio sistmico; dominio personal; modelos mentales; objetivos comunes; y aprendizaje en grupo. El raciocinio sistmico busca integrar conocimientos basados en las relaciones de causa-efecto. En verdad, l es aplicable a buena parte de los aspectos de la organizacin, principalmente a aquellos que se direccionan a la produccin, aunque no sea suficiente para explicar las relaciones humanas. De cualquier manera, es un tentativa de evitar que se trabajen partes de la organizacin como si fuesen su totalidad. El llamado dominio personal tiene como objeto la forma por la cual los individuos pretenden direccionar su vida y su carrera. El tema se ve incluido en los llamados libros de auto ayuda. Los libros de este gnero, en realidad, siempre existieron, mas su popularidad y las ventas vienen aumentando exponencialmente, pues aparentemente cada vez ms los individuos se estn sintiendo impedidos del control sobre sus vidas. Los modelos mentales son de la misma categora de los estereotipos con los cuales se trabaja con tanta frecuencia y que tienen como una de sus mayores reas de aplicacin las relaciones interpersonales, en la organizacin y fuera de ella. Conseguir romper con los paradigmas tradicionales y caminar por el sendero de la innovacin es una tentativa de reconocer primero, la parlisis causada por los modelos tradicionales y, segundo asumir que ellos son mutables, principalmente si fuere posible agregar nuevos conocimientos. Los objetivos comunes representan uno de los grandes mitos de la gerencia, pues pueden presumir que todos los participantes de la organizacin tienen los mismos objetivos. Esto significa una comprensin ideal respecto de la organizacin y una falta de respeto por lo que hay de humano y particular en los actores organizacionales, que dejaran de lado sus expectativas en bien de la misin, objetivos y valores en las organizaciones puede ayudar a afirmar un compromiso de las personas que en ellas trabajan. Finalmente, se llega al aprendizaje en grupo, cuya premisa es el grupo representa el ncleo del conocimiento, basado en el dilogo en cuanto instrumento para la agilizacin de los factores anteriormente mencionados. La hipocresa, de aceptar cualquier opinin expresa en un grupo
en nombre del dilogo no optimiza la capacidad de aprender. Por el contrario, puede crear nuevas barreras, por miedo o por cansancio de someterse a opiniones que necesariamente debern ser aceptadas. En caso de que sus grupos se muestren resistentes o no sean permeables al aprendizaje, la organizacin tender a estancarse. Como siempre, no es suficiente conocer/reconocer las categoras mencionadas individualmente y aplicarlas. De hecho, es preciso percibir que cada una de ellas pueden formar una comprensin global de la organizacin que no es necesariamente una nueva visin de mundo o una nueva teora de la organizacin. Otra percepcin importante del conocimiento ms actualizado se refiere a no considerar como grupo al que no lo es. El grupo administrativo solamente puede ser percibido como algo nico y homogneo en el caso de que se est mirando desde afuera. Lo mismo puede ser dicho de los mdicos, de los enfermeros, de los escribientes, o de los trabajadores del servicio de urgencia, o de la vigilancia epidemiolgica. Es comn que estos pseudo equipos intenten mostrarse de hecho cohesivos para los observadores externos, principalmente cuando se trata del grupo de la administracin, que se considera tal vez ms sujeto a observacin por parte de los dems componentes de la organizacin. Entretanto, frente a cualquier problema cuya repercusin corra el riesgo de ser muy amplia, el espritu de equipo tiende a desaparecer para privilegiar la sobrevivencia individual. Nuevos grupos siempre pueden ser constituidos, sobre reputaciones mantenidas. En realidad, el concepto de aprendizaje busca superar un hbito, de evitar sorpresas y hacer preguntas de manera de poder utilizar las respuestas ya conocidas y disponibles. Preguntas originales pueden requerir reconocer e intentar estructurar nuevos problemas, para los cuales pueden no haber respuestas, por lo menos en el momento. Lo interesante es que el grupo puede ser la instancia apta para buscar y encontrar las nuevas respuestas para las cuales es conocimiento individual se mostraba insuficiente, el seguimiento de este raciocinio es qu hacer en la organizacin con los grupos capaces de encontrar sus propias respuestas para preguntas anteriormente desconocidas. En la organizacin el grupo viene siendo ms valorizado que el individuo; pero no se puede esperar que las personas dejen de lado sus individualidades en favor de los grupos ni es deseable que esto ocurra.
320
Los grupos no son recursos humanos; el trabajo en grupo es una estrategia para administrar personas en la organizacin, de modo a garantizar que el trabajo a ser realizado lo sea y los objetivos sean logrados. Lo que existe son recursos de humanos-
La fragmentacin del trabajo y la gestin de los procesos

LOS PROCESOS Comprender el concepto de proceso es fundamental para lidiar con la visin sistmatica y para discutir el trabajo como tal. En la teora general de sistemas el proceso es, en sntesis, traducido
por una accin cuyo resultado es la transformacin de energa, materia o informacin, en administracim, proceso es una accin realizada con miras a alcanzar un resultado de manera de satisfacer a determinado cliente. De esta forma, no basta realizar una accin; es necesario saber para quin se est realizando de modo de satisfacer a estas personas. De la misma forma, el insumo utilizado para realizar el proceso debe tomar en consideracin cul es el producto deseado. Por otro lado, tambin se debe reconocer el hecho de que cualquier insumo es salida/producto de un proceso en el cual el insumo sera usado. Por lo tanto, hacer por hecho, en teora parece cosa del pasado. La Figura 10 demuestra la relacin entre algunos de los diferentes procesos.
321
LECTURA N 2C
CONFLICTO, NEGOCIACIN Y COMPORTAMIENTO INTERGRUPAL
Robbins, Stephen P. En: COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Prentice Hall Hispanoamericano S.A. Mxico - 1993 Pp. 459 - 473
RESUMEN
Se define el concepto de conflicto, as como las diversas posiciones que las personas asumen en estas situaciones, como la tradicional, la posicin de las relaciones humanas y la posicin interactiva, que explica que los conflictos funcionales son los que refuerzan las metas del grupo, pero que deben evitarse los conflictos disfuncionales que entorpecen el desarrollo y rendimiento grupal. Explica con detalle las diferentes etapas por las que atraviesa comnmente el conflicto y la forma como canalizar las fuerzas para lograr que el conflicto se convierta en funcional y no en disfuncional. Seala que es necesario el desarrollo de habilidades que permitan en algunos casos emplear la negociacin como una estrategia de solucin del conflicto.
El intento de John Akers por cimbrar a IBM es ejemplo de un aspecto de los conflictos que suele captar poca atencin: El aspecto positivo o funcional. En este captulo se explicarn el lado funcional y el disfuncional de los conflictos y se demostrar que afectan el comportamiento de los empleados y el rendimiento de la organizacin. Por otra parte, se hablar de dos temas muy relacionados con los conflictos: La negociacin y las relaciones intergrupales. Por ahora, empecemos por aclarar el significado de conflicto
UNA DEFINICIN DE CONFLICTO

Existen muchsimas definiciones de conflicto Sin embargo, a pesar de los diversos significados que implica el trmino, la mayor parte de las definiciones incluyen varios temas en comn. Las partes deben percibir el conflicto como tal; el hecho de que exista o no un conflicto es cuestin de
(1) Conflicto Proceso que. se inicia cuando una parte percibe que otra la ha afectado de manera negativa o est a punto de afecto de manera negativa, alguno de sus Intereses.
percepcin. Si nadie tiene conciencia de que hay un conflicto, entonces ste no existe. Otros puntos en comn en las definiciones son la oposicin, la incompatibilidad y alguna forma de interactuacin. Esos factores establecen las condiciones que determinan el punto de partida del proceso de los conflictos. Podemos definir el conflicto como un proceso que se inicia cuando una parte percibe que otra la ha afectado de manera negativa, o est a punto de afectar de manera negativa, alguno de sus intereses. 1 Esta definicin es as de amplia a propsito. Describe el punto donde una interactuacin atraviesa una actividad ya iniciada y se convierte en conflicto entre las partes. Abarca toda una gama de conflictos que afecta a las personas en las organizaciones: Incompatibilidad de metas, diferencias en la interpretacin de hechos, desacuerdos a causa de expectativas conductuales y dems. Por ltimo, la definicin es lo bastante flexible como para abarcar toda una gama de grados de conflicto desde los actos violentos y francos hasta las formas sutiles de desacuerdo.
322
TRANSICIONES EN EL PENSAMIENTO ACERCA DEL CONFLICTO

Con propiedad, podemos decir que se ha presentado un conflicto en razn del papel que desempea en los grupos o las organizaciones. Una corriente afirma que los conflictos se deben evitar; que indican que el grupo no funciona bien. Esta posicin es la tradicional. Otra corriente es la posicin de las relaciones humanas que dice que los conflictos son resultado natural e inevitable de cualquier grupo y que no siempre son malos, sino que pueden ser una fuerza positiva que determine el rendimiento del grupo. La tercera corriente, y la ms reciente, no slo propone que los conflictos pueden ser una fuerza positiva en un grupo, sino que explcitamente argumenta que para que un grupo se desempee de manera efectiva es imprescindible que exista cierto grado de conflicto. Esta tercera corriente es la de la posicin interactiva. Veamos cada una de estas corrientes con ms detalle.
los grupos y organizaciones. Ya que el conflicto era inevitable, la escuela de las relaciones humanas era partidaria de aceptar el conflicto. Se racionalizaba su existencia: El conflicto no se puede eliminar e incluso existen circunstancias cuando puede ser benfico para el desempeo del grupo. La posicin de las relaciones humanas domin las teoras del conflicto desde antes de la dcada de 1940 hasta mediados de la de 1970. 3
La posicin interactiva
John Akers, de IBM, es partidario de la posicin contempornea ante el conflicto: La perspectiva de la interaccin. As como la corriente de las relaciones humanas aceptaba el conflicto la escuela de la interaccin fomenta el conflicto diciendo que un grupo armonioso, pacfico, tranquilo y cooperativo tiende a ser esttico, aptico y a no responder a necesidades del cambio y la innovacin. Por consiguiente, la aportacin ms importante del enfoque interactivo es que promueve que los lderes del grupo conserven un grado mnimo constante de conflicto suficiente para que el grupo sea viable, autocrtico y creativo.4 Dada la posicin de la interaccin (misma que se adoptar en este captulo) resulta evidente que no se debe afirmar que un conflicto es del todo bueno porque sera ingenuo planearlo as. El hecho de que el conflicto sea bueno o malo depende del tipo de conflicto. En concreto, se debe distinguir la diferencia entre los conflictos funcionales y los disfuncionales. 5
La posicin tradicional
La primera posicin ante el conflicto supona que todo conflicto era malo. Se deca que el conflicto era negativo y se usaba como sinnimo de violencia, destruccin e irracionalidad para reforzar su connotacin negativa. El conflicto, por definicin, era daino y haba que evitarlo La posicin tradicional era consiste con las actitudes adoptadas ante el comportamiento de los grupos en las dcadas de 1930 y 1940. Se pensaba que el conflicto era un resultado disfuncional producto de la mala comunicacin, la falta de franqueza y confianza de la gente la incapacidad de los administradores para responder a las necesidades y aspiraciones de sus empleados. 2 La opinin de que todo conflicto es malo sin duda presenta un enfoque simplista de la conducta de las personas que crean conflictos. Como todo conflicto se debe evitar, slo hay que dirigir la atencin a las causas del conflicto y corregir este mal funcionamiento para mejorar el rendimiento del grupo y de la organizacin. Si bien ahora contamos con investigaciones que ofrecen evidencia contraria al enfoque de que al reducirse los conflictos el rendimiento del grupo ser mejor, la mayora seguimos evaluando las situaciones de conflicto con este anticuado estndar.
EL CONFLICTO FUNCIONAL EN COMPARACIN CON EL DISFUNCIONAL

La posicin interactiva no propone que todo conflicto sea bueno. Por el contrario, algunos conflictos refuerzan las metas del grupo y mejora su rendimiento; se trata de las formas funcionales constructiva de los conflictos. Adems, existen conflictos que entorpecen el rendimiento del
La posicin de las relaciones humanas

La posicin de las relaciones humanas argumentaba que el conflicto era algo natural en todos
(2) Posicin tradicional ante el conflicto. La idea que todo conflicto es malo y se debe evitar. (3) Posicin de las relaciones humanas ante e1 conflicto. La idea de que el conflicto es un resultado natural e inevitable en cualquier grupo. (4) Posicin interactiva ante el conflicto. La idea de que el conflicto no slo es una fuerza positiva en un grupo, sino que es imprescindible para que el grupo se desempee bien. (5) La posicin interactiva ante el conflicto es partidaria del desacuerdo y de cuestionar a los dems de manera franca, como es el caso de este grupo, si contribuye al rendimiento del grupos. Andy Freeberg
323
ASPECTOS TICOS DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Es tico estimular conflictos?

Las investigaciones demostraron que, en ocasiones, los conflictos puede mejorar el rendimiento de un grupo u organizacin. En consecuencia, los administradores se pueden encontrar en situaciones donde su unidad tiene un grado demasiado bajo de conflicto y requiere estimulacin. A pesar de esta conclusin, los estadounidenses suelen tener una mala opinin de los conflictos. Prefieren la cooperacin que el conflicto Por tanto, es probable que desprecien a quien quiere aumentar el grado de conflicto a propsito, aunque la persona sea bien intencionada. Estos hechos contradictorios (el potencial positivo que el conflicto tiene para el rendimiento de las organizaciones y la mala opinin que tiene de l la mayora) colocan a los administradores de Estados Unidos y Canad en una posicin muy difcil Deben tratar de sofocar todos los conflictos para estar a tono con las preferencias de la sociedad o deben ignorar las normas sociales y hacer lo ms conveniente te para su organizacin? Despus, los administradores que optan a favor de la organizacin enfrentan otro problema de tica; Est mal engaar a los dems? Como es probable que los empleados interpreten de manera negativa cualquier esfuerzo por estimular descaradamente el conflicto los administradores pueden caer ante la tentacin de encubrir sus intenciones. por qu? Porque es poco probable que el personal quiera a sus administradores cuando stos admiten que estn tratando de incrementar a propsito el grado de conflicto Es tico tratar de aumentar los conflictos con fines positivos para la organizacin? Est mal hacerlo encubriendo las verdaderas intenciones que se persigue Usted qu opina? grupo; se trata de las formas disfuncionales o destructivas de los conflictos. 6 Claro est que una cosa es decir que el conflicto puede ser valioso para el grupo y otra muy diferente poder detectar si un conflicto es funcional o disfuncional.7 La lnea que divide lo funcional de lo disfuncional no est dada ni es exacta. No se puede decir que un grado de conflicto es aceptable o inaceptable en todas las circunstancias. El tipo y el grado de conflicto que puede producir una entrega sana y positiva para las metas del grupo hoy, podra ser muy disfuncional para otro grupo o para el mismo grupo en otras circunstancias. El criterio que distingue el conflicto funcional del disfuncional es el rendimiento del grupo. Como los grupos existen para alcanzar una o varias metas, las consecuencias que el conflicto tiene en el grupo, y no en un miembro individual cualquiera, son lo que determina su funcionalidad. Claro est que las consecuencias que el conflicto produce en el individuo y las que provoca en el grupo rara vez son excluyentes, por tanto la forma en que los individuos perciben el conflicto puede ejer(6) Conflicto funcional Conflicto que refuerza las metas del grupo y mejora su rendimiento (7) Conflicto disfuncional Conflicto que entorpece el rendimiento del grupo.
cer una frecuencia importante en sus repercusiones. Sin embargo, esto no siempre es as y, cuando no lo es, habr que centrarse en el grupo. Por consiguiente, no importa si un miembro individual del grupo percibe un conflicto dado como personalmente inquietante o como positivo. Por ejemplo, un miembro del grupo puede pensar que un acta es disfuncional, en el sentido de que el resultado le parece insatisfactorio en lo personal. Sin embargo, para nuestro anlisis, dicho acto sera funcional si aumenta los objetivo del grupo.
EL PROCESO DEL CONFLICTO

Se puede decir que el proceso del conflicto consta de cinco etapas: La Posible oposicin o incompatibilidad el conocimiento y la personalizacin, las intenciones la conducta y los resultados. El proceso se diagrama en la figura 13 - 1.
Etapa I: Posible oposicin o incompatibilidad.

El primer paso del proceso del conflicto es la presencia de condiciones que propician la ocasin para que sigan un conflicto. stas no conducen el conflicto ineludible o directamente, pero una de ellas es necesaria para que surja el conflicto. Por facilidad, estas condiciones (que tambin se pueden considerar como causas o fuen-
324
FIGURA 13-1. EL PROCESO DEL CONFLICTO

Etapa I posible oposicin o incompatibilidad Etapa II Conocimiento y personalizacin Conflicto percibido Conflicto sentido Etapa III Intenciones Intencin de anejar los conflictos Competir Colaborar Convenir Evitar Adaptarse Etapa IV Conducta Etapa V Resultado Mejor rendimiento del grupo Peor rendimiento del grupo
Condiciones anteriores Comunicacin Estructura Variables personales
Conflicto franco Comportamiento de una parte Reaccin de la otra
tes de los conflictos) se han condensado dentro de tres categoras generales: Las variables de la comunicacin, ha, estructura y las personales. LA COMUNICACIN La fuente de comunicacin representa las fuerzas contrarias que surgen de los problemas semnticos los malos entendidos y el ruido de los canales de comunicacin. Gran parte de este anlisis est relacionado con lo que se dijo de la comunicacin en el captulo 10. Uno de nuestros grandes mitos es que la mala comunicacin causa conflictos; si tan slo pudiramos comunicarnos debidamente se acabaran nuestras diferencias. La conclusin es lgica dada la cantidad de tiempo que todos pasamos comunicndonos. Sin embargo, la mala comunicacin no es la fuente de todos los conflictos aunque hay bastantes pruebas que sugieren que los problemas del proceso de comunicacin retrasan la colaboracin y estimulan los malos entendidos. Un repaso de las investigaciones sugerira que los problemas semnticos, el intercambio insuficiente de la formacin y el ruido en el canal de comunicacin son obstculos para la comunicacin y posibles antecedentes de conflictos. En concreto, las pruebas indican que los problemas semnticos se presentan como consecuencia de las diferencias en escolaridad, percepcin selectivo e informacin inadecuada respecto a los dems. Las investigaciones tambin han demostrado un resultado asombroso: El potencial para que se presente un conflicto aumenta cuando hay demasiada comunicacin o muy poca. Al parecer el aumento de comunicacin resulta funcional hasta cierto punto, a partir del cual existe la posibilidad de una exceso de comunicacin, con el resultante aumento de potencial para un conflicto. As pues, tanto el exceso de informacin como su escasez pueden establecer las bases para un conflicto. Es ms, el canal elegido para la comunicacin puede ser una influencia que estimule la oposicin. El proceso de filtracin que ocurre cuando la informacin pasa de un miembro a otro y la divergencia
de las comunicaciones de canales formales o previamente establecido tienen potencial para que surja un conflicto LA ESTRUCTURA El trmino estructura se usa, en este contexto, de manera que incluye variables como tamao, grado de especializacin en las actividades asignadas a los miembros del grupo, claridad jurisdiccin, incompatibilidad de metas de los miembros estilos de liderazgo sistemas de recompensa y el grado de dependencia entre grupos. Las investigaciones indican que el tamao y la inspeccin acta, como fuerzas que estimulan d conflicto. Cuanto mayor sea d equipo y cuanto ,ms especializadas sean sus actividades, tanto mayores la probabilidad de conflicto se ha visto que la antigedad y el conflicto guardan una relacin inversa. El potencial para conflicto suele ser mayor cuando los miembro del grupo son ms jvenes y cuando hay mucha rotacin de empleados. Cuanto mayor es la ambigedad para definir con exactitud el punto donde reside la responsabilidad de los actos, tanto mayor ser el potencial para que surja un conflicto. Estas ambigedades de jurisdiccin aumentan las luchas entre grupos por controlar recursos y territorio Los grupos de las organizaciones tienen diferentes metas. Por ejemplo, adquisiciones se preocupa por la compra oportuna de insumos a precios bajos. Las metas de mercadotecnia se concentran en disponer de productos y aumentar los ingresos. La atencin de control de calidad se dirige a mejorar la calidad y a garantizar que los productos de la organizacin satisfagan las normas y las unidades de produccin buscan la eficiencia de las operaciones conservando un flujo constante de la produccin. Esta diferencia de metas de los grupos es una fuente importante de conflictos. Cuando los grupos de una organizacin persiguen diferentes fines, algunos que en esencia se oponen (como ventas y crdito), aumenta la posibilidad de un conflicto
325
ASPECTOS DE LA DIVERSIDAD DE LOS TRABAJADORES La diversidad usada para crear conflictos funcionales
Muchas veces, los grupos u organizaciones que se han estancado, que han dejado de ser creativos o son apticos tienen algo en comn: Un montn de gente con valores y actitudes similares. Las investigaciones demuestran que la heterogeneidad de los miembros del grupo y de la organizacin pueden aumentar su creatividad, mejorar la calidad de las decisiones y facilitar el cambio reforzando la flexibilidad de los miembros Por ejemplo, unos investigadores compararon grupos de decisin compuesto totalmente te por anglosajones con grupos que tambin contenan a miembros de origen asitico, hispnico y negro. Los resultados de los investigadores respaldaron el valor que tiene la diversidad. Los grupos con variacin tnica produjeron ideas ms eficaces y viables adems, las ideas singulares que produjeron tenan, en general, ms calidad que las ideas singulares produccin das por el grupo totalmente anglosajn Sears, Roebcuk ofrece un ejemplo de lo que puede suceder cuando los miembros de una organizacin resultan demasiados homogneos y su mentalidad es demasiado parecida. El personal de Sears se volvi complaciente en las dcadas de 1970 y 1980. Todos ellos llegaron a pensar, de manera uniforme, que en las ventas al menudeo, Sears era una institucin permanente e invulnerable a la competencia. Es evidente que estaban equivocados. WaI-Mart, Kmart, Clrcult City, The Gap, The Limited e innumerables minoristas ms le han quitado a Sears muchsimos negocios. De hecho, Sears ha sido vctima de su propio xito. La alta direccin de Sears estaba compuesta por empleados de la tienda con mucha antigedad (la mayor parte con 25 aos de servicios o ms), todos con atributos en comn. En su mayor parte, eran hombres blancos, anglosajones educados en el occidente medio de Estados Unidos, con valores conservadores muy parecidos. Conforme el mercado fue cambiando y se intensific la competencia, estos administradores lucharon todos por conservar el status quo. Sears ilustra el caso de una organizacin que podra haber sacado provecho de una alta direccin ms diversa. Las organizaciones, cuando incluyen a personas de los dos sexos, de diferente origen tnico o nacional, o incluso con formacin tcnica diversa (v.gr. ingenieros y especialistas en mercadotecnia) obtienen perspectivas nuevas y variadas para la solucin de problemas; tienen capacidad para crear conflictos funcionales, atacar el conformismo, los supuestos comunas y la mentalidad de grupo.
Existen indicios de que un estilo cerrado de liderazgo (estrecha y constante observacin con control general de la conducta de los dems) aumenta el potencial para el conflicto, pero la evidencia no es demasiado slida. Cuando se depende en exceso de la participacin tambin se puede estimular el conflicto. Las investigaciones tienden a corroborar que el participacin y el conflicto guardan una estrecha relacin, al parecer porque la participacin fomenta la promocin de diferencias. Se ha visto que los sistemas de recompensa tambin provocan conflictos cuando un miembro obtiene provecho a costa de otro. Por ltimo, si un grupo depende de otro la diferencia de dos que son independientes el uno del otro) o si el interdependencia; permite que un grupo salga ganando a expensas de otro se estimulan fuerzas contrarias. VARIABLES PERSONALES Los factores personales incluyen los sistemas de valores indivi-
duales de cada persona as como las caractersticas de personalidad que explican las idiosincrasias y las diferencias individuales. La evidencia indica que ciertos tipos de personalidad (por ejemplo, las personas que son muy autoritarias y dogmticas y que tienen poco amor propio) conducen a un Posible conflicto. Sobre todo, y sta podra ser la variable menos considerada al estudiar los conflictos sociales estn los diferentes sistemas de valores. Por ejemplo las diferencias de valores son la mejor explicacin para aspectos como los prejuicios los desacuerdos ea cuanto a la contribucin personal para el grupo y las recompensas que uno merece y la evaluacin de que este libro particular tenga algn valor. El hecho de que a John le desagraden los afroamericanos y que Dana piense que la posicin de John refleja su ignorancia, que un empleado piense que vale $35,000 al ao pero que su jefe piense que vale $30,000 y que Ann
326
piense que este libro es interesante mientras que Jennifer lo considera una losa son todos juicios de valor y las diferencias de los sistemas de valores son fuente importante del potencial para una conflicto.
que los sentimientos pasivos aumentan la tendencia a encontrar posibles relaciones entre los elementos de un problema, a adoptar una visin ms amplia de la situacin y a encontrar soluciones ms innovadoras.
Etapa II: EL conocimiento y la personalizacin

Si las condiciones citadas en la Etapa I afectan de manera negativa algo que le interesa a una de las partes, entonces la posible aposicin o incompatibilidad se actual en la segunda etapa Las condiciones precedentes slo pueden conducir al conflicto cuando una o varias partes se ven afectadas por el conflicto o tienen conciencia de l. Como se dijo antes en la definicin de conflicto se necesita que este sea percibido. Por consiguiente, una o varias partes deben tener conciencia de que existen las condiciones precedentes. Sin embargo, el hecho de que se perciba un conflicto no significa que se haya personalizado. En otras palabras, Tal vez A tenga conciencia de una ser diferencia de opiniones con B... pero quiz A no sienta tensin ni angustia por ello y no tenga consecuencia alguna en la forma en que A afecte a B.8 Es en el nivel de los sentimientos cuando las personas se involucran emocionalmente, que las partes sufren ansiedad, tensin, frustracin y hostilidad.9 Recuerde dos puntos. En primer lugar, la Etapa II es importante porque es el punto donde se suelen definir las cuestiones del conflicto. Es el punto del proceso donde las partes deciden de qu trata el conflicto. Y a su vez, esta creacin del sentimiento es medular porque la forma en que se defina un conflicto indicar, en gran medida el tipo de resultados que podran resolverlo. Por ejemplo, si defino nuestro desacuerdo salarial como una situacin de suma-cero (es decir, si usted obtiene el aumento salarial que quiere, yo tendr esa misma cantidad menos), estar mucho menos dispuesto a llegar a un arreglo que si marco el conflicto como una situacin con potencial para ganar-ganar (v.gr. el consumo de dlares para salarios puede aumentar de tal manera que los dos podramos obtener al aumento que queremos). Por tanto, la defincin de un conflicto es importante pues normalmente delinea la serie de posibles arreglos El segundo punto es que las emociones desempean un papel importantsimo para dar forma a las percepciones. Por ejemplo, se ha visto que las emociones negativas producen una simplificacin exagerada de las cuestiones disminuyen la confianza y provocan interpretaciones negativas de la conducta de la otra parte. Por el contrario, se ha visto
Etapa III: Las intenciones

Las intenciones intervienen entre las percepciones y las emociones de las personas y su conducta franca.. Estas intenciones representan la decisin de actuar de una manera dada.10 Por qu se presentan las intenciones en una etapa por separado? Uno tiene que inferir cul es la intencin del otro para saber cmo responder a su conducta. Muchos conflictos aumentan slo porque una de las partes est atribuyendo otras intenciones a la otra. Adems, suele haber mucha variacin entre las intenciones y la conducta pues la conducta no siempre refleja con exactitud las intenciones de una persona. Usando dos dimensiones la disposicin a cooperar (el grado en que una parte trata de satisfacer los intereses de la otra) y la reafirmacin (el grado en que una parte trata de satisfacer sus propios intereses), se pueden identificar cinco intenciones para manejar los conflictos: Competidor asertivo y poco cooperativo), colaborador (dogmtico y cooperativo), acomodaticio (no dogmtico ni cooperativo), acomodaticio (no dogmtico y cooperativo) y conciliador (a medias dogmtico y cooperativo). COMPETIDOR Cuando una persona pretende satisfacer sus intereses, independientemente del impacto que produzca en las otras partes del conflicto, la persona ser competidora Algunos ejemplos son tratar de alcanzar su meta a expensas de la meta de otros, tratar de convencer al otro de que la conclusin personal es la correcta y la ajena est equivocada y tratar de lograr que alguien acepte la culpa ea un problema.11 COLABORADOR Cuando las partes de un conflicto desean satisfacer de todo los intereses de todas las partes, se da la cooperacin y la bsqueda de un resultado benfico para ambas. Al colaborar, la intencin de las partes es resolver el problema aclarando las diferencias y no adap(8) Conflicto percibido Cuando un una o varias partes reconocen que existn condiciones que propician la ocacin para que surja un conflicto. (9) Conflicto sentido Involucramiento emocional en un conflicto que crea ansiedad tensin, frustacin u hostilidad. (10) Intenciones Decisin de actuar de una manera dada en caso de un conflicto. (11) Competencia Deseo de satisfacer los intereses propios, independientemente del impacto que es produzca en las otras partes del conflicto.
327
tando los diferentes puntos de vista Algunos ejemplos seran tratar de encontrar una solucin de ganar-ganar, que permita alcanzar plenamente las metas de las dos partes y buscar una conclusin que incluya posiciones vlidas para ambas. 12 EVASIVO Una persona puede reconocer que ante un conflictos y querer retirarse o acabarlo. Algunos ejemplos de evasin son tratar de ignorar un conflicto y evadir a las personas con quienes no se est de acuerdo.13 ACOMODATICIO Cuando una parte quiere calmar al opositor esta parte puede estar dispuesta a colocar los intereses de la otra por encima de los propios. Es decir, con objeto de conservar la relacin, una parte est dispuesta a sacrificarse. Esta intencin es acomodaticia. Algunos ejemplos seran la disposicin a sacrificar la meta personal para alcanzar la meta de la otra parte, apoyar la opinin de otra persona a pesar de que se tengan reservas y perdonar a alguien una infraccin y permitir las subsiguientes. 14
FIGURA 13-2 CONTINUO DE LA INTENSIDAD DEL CONFLICTO

Fuente: Basado en S. P. Robbins. Man nanging Organizational Conflict A Non-traditional Approach. (Englewood Cliffs.NJ: Prentice Hall.1974). pp. 9397: y F. Glasl. The Process of Conflict Escalation and Roles of third Parties en G.B. J. Bomers y R. Peterson (eds.). Conflict management and lndustrial Relations. (Boston: Kluwer-Nijhoff. l982). pp. ll9-40.
Conflicto aniquilador
Esfuerzo franco por destruir a la otra parte
Amenazas y ultimatos
Ningn conflicto
Cuestionamiento franco o desafo Desacuerdos o malos entendidos menores
CONCILIADOR Cuando las dos partes del conflicto quieren ceder algo, comparten y llegan a una solucin de compromiso. Al conciliar no hay un ganador ni un perdedor claro. Por el contrario, est la voluntad de racionalizar el objeto del conflicto y de aceptar una solucin que ofrece la satisfaccin incompleta de los intereses de las dos partes. Por consiguiente, la caracterstica distintiva de la conciliacin es que cada una de las partes tiene intencin de ceder algo. Algunos ejemplos seran la disposicin a aceptar un aumento de $1 por hora en lugar de $2, reconocer un acuerdo parcial con un punto de vista concreto y aceptar la culpa parcial de una infraccin. 15 Las intenciones ofrecen lineamientos generales para las partes en una situacin de conflicto. Definen el propsito de las partes. Sin embargo las intenciones de las personas no son fijas. A lo largo de un conflicto, pueden cambiar porque se vuelve a pensar o porque exista una reaccin emocional ante la conducta de la otra parte. Sin embargo, las investigaciones indican que las personas tienen una disposicin bsica para manejar los conflictos de manera determinada. En concreto, las personas tienen preferencias de entre las cinco intenciones para manejar el conflicto que se acaban de describir; estas preferencias suelen utilizarse con bastante consistencia y las intenciones de una persona se pueden prever bastante bien recurriendo do a una combinacin de sus caractersticas intelectuales y las de su personalidad. Por tanto, quiz seria ms adecuado considerar que las cinco intenciones para manejar el conflicto son relativamente fijas y no una serie de opciones que eligen las personas para adaptarse a una situacin adecuada. Es decir, cuando algunas personas se enfrentan a una situacin de conflicto, quieren ganarlo todo al costo que fuere, otras quieren encontrar una solucin ptima, otras quieren salir corriendo, otras quieren agradar y otras ms quieren dividir las diferencias.
Etapa IV: La conducta

Cuando la mayor parte de las personas piensa ea situaciones conflictivas se suele referir a la etapa IV. Por qu? Porque ah es cuando el conflicto se torna visible. La etapa de la conducta incluye afirmaciones, actos y reacciones de las partes en conflicto. Estas conductas de conflicto suelen ser intentos francos por poner en prctica las intenciones de las partes. Sin embargo estas conductas tienen una cualidad estimulante que es independiente de las intenciones. Las conductas francas, resultado de un error de clculo o de aplicaciones poco hbiles, se pueden desatar de la intencin original. Podemos pensar que la Etapa
(12) Colaborador Situacin donde las parte de un conflicto desean satisfacer plenamente los intereses de todas las partes. (13) Excesivo El deseo de retirarse de un contacto o acabarlo. (14) Acomodaticio La disposicin de una de las partes del conflicto para colocar los intereses de la otra por encima de los propios. (15) Conciliador Situacin donde las dos partes de un conflicto estn dispuestas a ceder algo.
328
TABLA 13-1 TCNICAS PARA LA ADMINISTRACIN DE CONFLICTOS

Tcnicas para resolver conflictos
Resolver el problema Metas supraordinadas Expandir los recursos
Eludir Limar asperesas Compromisos Mando autoritario Alterar la variable humana Alterar las variables estructurales
Reunin de las partes en conflicto, frente a frente, con el propsito de identificar el problema y de resolverlo mediante una discucin abierta. Creacin de una meta compartida que no se puede alcanzar sin la cooperacin de las partes en conflicto. Conflicto causado por la escasez de recursos (por decir algo, dinero, oportunidades de ascenso, espacio de oficina) en el que el aumento de recursos puede crear una solucin para que ambas partes ganen. Retirada o evasin del conflicto. Restar importancia a las diferencias y resaltar los intereses comunes de las partes en conflicto. Cada una de las partes del conflicto cede algo de valor. La administracin usa su autoridad formal para resolver el conflicto y despus comunica su decisin a las partes interesadas. Uso de tcnicas para cambiar la conducta, por ejemplo como la capacitacin en relaciones humanas para alterar actitudes y conductas que ocasionan conflictos. Con la estructura formal de la organizacin y los patrones de interactuacin de las partes en conflicto por medio del rediseo de los puestos de transferencias, la creacin de puestos de coordinacin. y dems.
Tcnicas para estimular conflictos Comunicacin Inclusin de externos Reestructuracin de la organizacin Nombrar un abogado del diablo Usar mensajes ambiguos o amenazante para aumentar el grado de conflictos. Aumentar empleados a un grupo cuyos antecedentes, valores, actitudes o estilos administrativos difieren de los de los miembros actuales. Nueva formacin de los grupos de trabajo, alteracin de las reglas y reglamentos, aumento de la independencia y cambios estructurales similares para alterar el status quo. Designacin de alguien que critique y discuta, a propsito, las posiciones mayoritarias del grupo.
Fuente: Basado en S. P. Robins. Managing Organizational Conflict: A Nontraditional Approach (Englewood Cliffs. NJ: Prentice Hall l974). pp. 59-89.
IV es un proceso dinmico de interactuacin. Por ejemplo, usted me pide algo; yo contesto discutiendo; usted me amenaza, yo le devuelvo la amenaza, y as sucesivamente. La figura 13-2 presenta una forma de visualizar la conducta en los conflictos. Todos los conflictos existen en algn punto de este continuo. En la parte inferior del continuo estn los conflictos caracterizados por formas de tensin sutiles, indirectas y muy controladas. Un caso podra ser el estudiante que pregunta en clase un punto que el profesor acaba de explicar. La intensidad del conflicto va aumentando conforme sube por el continuo hasta que llega a ser muy destructiva. Las huelgas, las manifestaciones y las guerras caben con toda cla-
ridad dentro de este rango superior En general, podemos suponer que los conflictos que llegan a los rangos superiores del continuo casi siempre son disfuncionales. Los conflictos funcionales suelen estar limitados al rango inferior del continuo. Si un conflicto es disfuncional, qu pueden hacer las partes para restarle importancia? o, por el contrario qu opciones existen cuando hay muy poco conflicto y este se debe aumentar? Esto nos lleva a las tcnicas para el manejo de conflictos. La tabla 13-1 enumera las principales tcnicas de resolucin y estmulo que permiten a los administradores controlar los grados de conflicto. Ntese que varias de las tcnicas ya fueron
329
descritas como intenciones para el manejo de conflictos. Esto no es raro en condiciones ideales, las intenciones de una persona se deben traducir a conductas comparables.
Etapa V: Los resultados

El Juego entre la accin y la reaccin de las partes en conflicto produce consecuencias. Como se puede ver en el modelo de la pgina 464, resultados pueden ser funcionales en el sentido de que el conflicto producen una mejora en el rendimiento del grupo, o disfuncionales si entorpecer el rendimiento del grupo. LOS RESULTADOS FUNCIONALES Cmo puede el conflicto ser una fuente que mejore el rendimiento del grupo? Es difcil comprender una situacin donde la agresin violenta o franca puede ser funcional. Sin embargo, hay una serie de casos donde se puede comprender que grados moderados de conflicto podran mejorar la eficacia de un grupo. Como no es fcil pensar en casos cuando el conflicto puede ser constructivo, veamos algunos ejemplos y despus repasemos la eficiencia de las investigaciones. El conflicto es constructivo cuando mejora la calidad de las decisiones, estimula la creatividad y la innovacin, fomenta el inters y la curiosidad de los miembros del grupo, ofrece un medio para ventilar problemas y liberar tensiones, fomenta un entorno de evaluacin de uno mismo y de cambio. La evidencia sugiere que el conflicto puede mejorar la calidad de las decisiones que se toman porque permite que todos los puntos, sobre todo los raros o que tiene una minora, sean ponderados para las decisiones importantes. 16 El conflicto es un antdoto contra la mentalidad de grupo. No permite que el grupo, de manera pasiva, d el visto bueno a las decisiones que podran estar basadas en supuestos dbiles, consideracin inadecuada de las alternativas importantes u otras debilidades. El conflicto desafa el status quo y, por tanto, alienta la produccin de ideas nuevas, promueve la revaloracin de las metas y las actividades del grupo y aumenta la probabilidad de que el grupo responda al cambio. Las investigaciones realizadas en diferentes marcos coordinan la funcionalidad de los conflictos. Piense en los siguientes resultados: Se compararon seis decisiones importantes tomadas durante el gobierno no de cuatro presidentes de Estados Unidos y se vio que el conflic-
(16) Manejo da conflicto Cuando se us tcnicas de resolucin y estmulo para alcanzar el grado desnado de conflicto
to reduca la posibilidad de que la mentalidad de grupo dominara las decisiones polticas. Las comparaciones demostraron que el . Conformismo de los consejeros presidenciales estaba relacionado con malas decisiones, mientras tras que un ambiente de conflicto constructivo y un pensamiento crtico estaban relacionadas con decisiones bien tomadas. La quiebra del Ferrocarril Central de Pensylvania se ha atribuido a la mala administracin y a la incapacidad del consejo de directores de la compaa para cuestionar las medidas tomadas por la direccin. El consejo estaba compuesto por directores internos que se reunan una vez al mes para verificar las operaciones del ferrocarril. Pocos cuestionaban las decisiones tomadas por la direccin de operaciones aunque haba evidencia de que varios miembros del consejo no estaban de acuerdo con muchas de las decisiones tomadas. La apata y el deseo de ocultar el conflicto permitieron que las decisiones malas pasaran sin ser cuestionadas. Sin embargo, esto no es raro, pues un repaso de la relacin entre burocracia e renovacin ha encontrado que el conflicto fomenta las soluciones innovadoras. El coro corolario de este resultado tambin parece ser cierto: La falta de conflictos produce un entorno pasivo que refuerza el status quo. Las situaciones donde existe cierto grado de conflicto no slo originan decisiones buenas y ms innovadoras, sino que hay pruebas que indican que el conflicto podra guardar una relacin positiva con la productividad. Qued demostrado que, en el caso de grupos establecidos, el desempeo mejoraba ms cuando haba conflicto entre los miembros que cuando haba bastante acuerdo entre ellos. Los investigadores observaron que cuando los grupos analizaban decisiones tomadas por los miembros individuales del grupo, el promedio de la mejora de los grupos con mucho conflicto era setenta y tres por ciento ms que la de los grupos con poco conflicto. Otros investigadores han encontrado resultados similares. Los grupos compuestos por miembros con diferentes intereses suelen originar soluciones de ms calidad para toda una serie de problemas que los grupos homogneos. 24 De igual manera, estudios de profesionales (analistas de sistemas y cientficos del desarrollo e investigadores) respaldan el valor constructivo de los conflictos. Una investigacin de veintidos equipos de analistas sistemas encontr que era ms probable los grupos incompatibles fueran ms productivos. 26 Se ha visto que los cientficos del desarrollo y los investigadores son ms productivos cuando existe cierta cantidad de conflicto intelectual.27
330
ACERCAMIENTO AL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Cmo crear conflictos funcionales

Cmo puede una organizacin fomentar los conflictos funcionales? En el caso de la mayor parte de las organizaciones se trata de un trabajo difcil como dijera un asesor: Un porcentaje importante de los que llegan a la cspide son personas que eluden los conflictos, no les gusta escuchar negativas, no les gusta decir ni pensar en cosas negativas Con secuencia llegan a su puesto, en parte, porque no irritan a nadie mientras van subiendo . Otro sugiere que, cuando menos siete de cada diez personas de las empresas estadounidenses se guardan sus opiniones cuando son contrarias a las de sus supervisores, permitiendo que sus jefes se equivoquen a pesar de que lo saben. Estas culturas contrarias al conflicto quiz fueron tolerables en el pasado, pero no lo son en la economa mundial contempornea, ferozmente competitiva Las organizaciones que no fomentan ni apoyan la disensin quiz no lleguen ms all de los aos noventa. Analicemos algunas de las posiciones que estn adoptando las organizaciones para fomentar que su personal se enfrente al sistema y desarrolle ideas nuevas. Hewlett-Packard recompensa a los disidentes reconociendo a quienes nadan contra la corriente o que defienden sus creencias incluso a pesar de que la administracin rechace esas ideas. Herman Miller Inc., fabricante de muebles para oficina, cuenta con un sistema formal para que los empleados evalen y critiquen a sus jefes IBM tambin cuenta con un sistema formal que promueve la disensin. Los empleados pueden cuestionar a su jefe con impunidad. Si el desacuerdo no se puede resolver, el sistema incluye a un tercero que da consejos. Royal Dutch Shell, General Electric y An- heuser-Busch incluyen abogados del diablo para el proceso de decisin. Por ejemplo, cuando el comit de polticas de Anheuser-Busch analiza una medida importante, como entrar o salir de un negocio o realizar una gran inversin de capital, con frecuencia nombra equipos que deben defender los dos bandos del caso en cuestin. Con frecuencia, el proceso produce decisiones y alternativas que no se haban considerado antes. El gobernador de Maryland estimula los conflictos y vigoriza su organizacin requiriendo que, una vez al ao, los funcionarios del gabinete estatal intercambien puestos durante un mes y despus presenten informes y sugerencias basadas en su experiencias. Un ingrediente comn en las organizaciones que tienen xito en la creacin de conflictos funcionales es que recompensan la disensin y sancionan a quienes evitan los conflictos. El presidente de Innovis Interactive Technologies; por ejemplo, despidi a un alto ejecutivo que se neg a disentir. Su explicacin: Era un hombre que acababa siempre diciendo que s. En esta organizacin no puedo darme el lujo de pagarle a alguien para escuchar mi propia opinin . Sin embargo, el verdadero desafo para las administradores est cuando escuchan cosas que no quieren escuchar. Estas cosas hacen que les hierva la sangre o que se derrumben sus esperanzas pero no pueden manifestarlo. Tienen que aprender a tomar las noticias malas sin pestaear. Ninguna perorata, ningn sarcasmo entre dientes, nada de echarse las manos a la cabeza ni rechinar los dientes. Por el contrario los administradores deben formular preguntas con gran calma y temple: Me podra contar algo ms de lo que pas? Qu piensa que podramos hacer? . Un sincero: Gracias por comunicrmelo podra reducir la posibilidad de que en el futuro, no se le presente informacin similar a los administradores.
331
El conflicto incluso puede ser constructivo en el caso de equipos deportivos y sindicatos. Estudios de equipos deportivos indican que un grado moderado de conflicto de grupo contribuye a la eficacia del equipo y ofrece un estmulo adicional para alcanzar metas elevado. Un estudio de sindicatos locales encontr que el conflicto entre los miembros de cada local guardaba una relacin positiva con el poder del sindicato y la lealtad de los miembros y su participacin en cuestiones sindicales. Estos resultados podran indicar que el conflicto dentro de un grupo indica fuerza y no, como se pensaba antes, debilidad. LOS RESULTADOS DISFUNCIONALES Las consecuencias destructivas que el conflicto produce en el rendimiento de un grupo u organizacin suelen ser bastante conocidas. Un resumen razonable dira: La oposicin descontrolada alienta el descontento, el cual hace que se disuelvan los vnculos comunes y, con el tiempo conduce a la destruccin del grupo. Adems existe un cuerpo sustancial de literatura para documentar cmo el conflicto (de la variedad disfuncional) puede reducir la eficacia del grupo. Entre las consecuencias ms indeseables se cuentan el retraso de la comunicacin, la disminucin de la cohesin del grupo y la subordinacin de las grietas del grupo a la prioridad de las luchas internas de los miembros. En un extremo, el conflicto puede hacer que el funcionamiento del grupo se detenga y posiblemente sea una amenaza para la supervivencia del mismo.17
Esta explicacin nos lleva de nueva cuenta a lo que es funcional y lo que es disfuncional. Las investigaciones sobre el conflicto todava tienen que identificar aquellas situaciones donde el conflicto tiene mayor probabilidad de ser constructivo que destructivo. Sin embargo, la diferencia entre el conflicto funcional y el disfuncional es lo bastante importante para ir ms all de la evidencia sustantiva y proponer una hiptesis. El tipo de actividad del grupo debe ser un factor primordial para detectar su funcionalidad. La hiptesis sera que cuanto ms creativas o no programadas sean las actividades de la toma de decisiones del grupo, tanto mayor ser la probabilidad de que los conflictos internos sean constructivos. Los grupos que tienen que enfrentar problemas mediante enfoques nuevos y novedosos (como en la investigacin, la publicidad y otras actividades profesionales) obtendrn ms provecho de los conflictos que los grupos que realizan actividades muy programadas; por ejemplo, los equipos de trabajo en una lnea de montaje de automviles.
(17) En casi todos los episodios semanales, los abogados de L. A. Law dependen de su capacidad para negociar. Sin embargo. esta capacidad para negociar no es exclusiva de los abogados. Todos tenemos que negociar. de forma regular. con compaeros amigos. amantes y una amplia gama de transacciones comerciales.
332
Unidad III Evolucin de los Recursos Humanos
333
334
Texto de Apoyo: Unidad III
RESUMEN
La funcin relacionada con la evaluacin de los recursos humanos, es una de las polticas ms importantes en la gestin de personal, comprende tres procesos tcnicos que van desde el planeamiento de las necesidades futuras de nuevo personal incluyendo el desarrollo mismo del proceso, la evaluacin del desempeo laboral y las tcnicas de evaluacin del postulante para determinar la dotacin racional de personal de acuerdo a los requerimientos reales de las exigencias en este mbito. La tarea de preparar un proceso de evaluacin del personal, no es un trabajo sencillo, pues exige la necesidad de hacer un anlisis previo de las tareas, funciones y responsabilidades de los cargos o puestos vacantes en las organizaciones, que permitan establecer los requisitos, exigencias, aptitudes y actitudes que debe reunir los candidatos llamados a ocuparlos, as mismo debe considerarse el entorno laboral y las variables organizacionales en las cuales desarrollar su trabajo determinando el grado de ajuste y adaptacin a stas. Pasaremos a efectuar un breve comentario respecto a estas acciones, en primer termino nos referiremos a las acciones previas que deben realizarse antes de iniciar el proceso de seleccin, referimos que es importante la planificacin, que comprenden las siguientes etapas: Elegir a un conjunto de funcionarios responsables del proceso. Analizar y evaluar los puestos de trabajo vacantes, que permita establecer los requisitos o perfiles ocupacionales. Determinar los factores de evaluacin : Formacin, experiencia, habilidades, aptitudes, personalidad. etc. Establecer las fuentes de reclutamiento interno o externo. La etapa de planeamiento aparte de planificar todo el proceso significa adems preparar las etapas de evaluacin, las lneas de coordinacin interna, la poltica salarial a emplearse y las acciones de induccin y asignacin formal del cargo a los postulantes que hayan sido seleccionados. Todo proceso de seleccin incluye una evaluacin tcnica, que se referir a las aptitudes, conocimientos, habilidades y experiencia de los postulantes en relacin al cargo al que postulan. Por otro lado se tomar en cuenta las actitudes, rasgos de personalidad, conducta, inters vocacional, expectativas y motivaciones de los postulantes; as mismo la aptitud fsica y de salud necesaria para asegurar que el puesto sea desempeado con xito. Finalmente se toma en cuenta el proceso de induccin previa al trabajo con la finalidad que el postulante pueda adecuarse a la filosofa y cultura de la organizacin, usos, costumbres, reglas de juego, polticas y normas generales. El xito en un proceso de seleccin depender fundamentalmente de la planificacin previa, que deber establecerse que permita fijar criterios de evaluacin, designacin de responsables, costos, etapas, etc.; por otro lado de la pericia de los evaluadores es decir la experiencia y practica que debe tener para desarrollar y aplicar tcnicas efectivas de seleccin y finalmente el proceso de induccin, como etapa clave de adaptacin, aprendizaje y ajuste a la cultura organizacional; algunas organizaciones no preven tales contingencias y consideran que hacer una buena seleccin es tomar al candidato ms apto y no al ms idneo, la probabilidad de adecuacin del candidato ms apto no es mucha, pues al estar sobre calificado para el cargo, tienden a sentirse frustrados y la rotacin puede ser alta. Para la seleccin de personal se hace necesario previamente asegurar que el clima organizacional y las condiciones de trabajo sea favorable si queremos tener xito; de lo contrario significar anlogamente aceptar a una persona saludable y recluirla en un pabelln de pacientes infectados por una enfermedad contagiosa. Finalmente en este proceso de seleccin resulta necesario referirnos a la induccin como una etapa clave; la induccin significa adoctrinamiento, orientacin, aprendizaje y conocimiento de las reglas de juego de la organizacin, como sabemos no solamente interesa que el nuevo trabajador conozca sus funciones, tareas y responsabilidades, sino que adquiera el compromiso psicolgico e identidad con organizacin.
335
El otro proceso al que nos referimos es la evaluacin del desempeo del trabajador, aqu es necesario sealar la importancia que tendr esta poltica si los resultados que obtenemos de su performance laboral, los utilizamos como mecanismo para la capacitacin, promocin, ascenso, desarrollo del personal, y lo que es ms significativo llegar a que los trabajadores conozcan sus limitaciones y deficiencia para que aprendan a superarlas. Tradicionalmente algunas organizaciones consideran que el proceso de evaluacin es un medio para tomar acciones represivas y coactivos que nunca cumplirn su objetivo esencial. En las organizaciones modernas la evaluacin del desempeo tiene otra connotacin; constituye una poltica base para el desarrollo y el aprendizaje tanto de colaboradores como de los equipos de gestin, aqu todos tienen algo que aprender, deponer actitudes personalistas para asumir corporativamente la necesidad de logro el desarrollo personal de los trabajadores y desarrollo organizacional. En este proceso de evaluacin los trabajadores dejan de asumir papeles pasivos, para ser mas participativos para afrontar con inters y motivacin su compromiso de trabajo con las funciones y tareas encomendadas. Con las lecturas que comprenden la presente unidad del texto de apoyo y el manual autoinstructivo, tendrs la oportunidad de ampliar tu informacin respecto a los temas que resuminos.
Elaborado por: Lic. Edgar Eslava Arnao
336
LECTURA N 3A
SELECCIN DE PERSONAL
Chiavenato, Idalbert En: ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS Mc Graw Hill Interamericano, Mxico 1990 Pp: 201 - 222
RESUMEN
Se describe el proceso de seleccin de personal como proceso de decisin gerencial que permita a la organizacin incorporar nuevos trabajadores. Explica las diversas tcnicas de seleccin, desde el anlisis de puestos como parte preliminar del proceso, las entrevistas, y los tipos de test psicolgicos que se emplean. Destaca el rol que cumple el responsable de esta funcin de personal; tanto en su preparacin, como en la evaluacin del desarrollo de habilidades para administrar esta actividad con eficacia y como base para proveer a la organizacin de trabajadores idneos para los cargos.
El reclutamiento y la seleccin de recursos humanos deben considerarse como dos fases de un mismo proceso: la introduccin de recursos humanos en la organizacin. Si el reclutamiento es una actividad de divulgacin, de llamada de atencin, de incremento de input, por lo tanto una actividad positiva de invitacin, la seleccin es una actividad de seleccin, de opcin, de decisin, de filtracin del input, de clasificacin y, por lo tanto, restrictiva. La tarea de reclutamiento es la de atraer y escoger, mediante varias tcnicas de divulgacin, candidatos que posean los requisitos mnimos para ocupar el cargo que debe ser llenado, mientras que la tarea de seleccin es la de escoger entre los candidatos que se han reclutado, aqul que tenga mayores probabilidades de ajustarse al cargo vacante. Es as como el objetivo bsico del reclutamiento, es el de abastecer el proceso selectivo de materia prima bsica: los candidatos.
CONCEPTO DE SELECCIN
Puede definirse la seleccin de recursos humanos sencillamente como la escogencia del hombre adecuado para el cargo adecuado, o, ms
ampliamente entre los candidatos reclutados, aquellos ms adecuados a los cargos existentes en la empresa, con miras a mantener o aumentar la eficencia y el desempeo del personal. Siendo as, la seleccin intenta solucionar dos problemas bsicos: a) la adecuacin del hombre al cargo; y b) la eficiencia del hombre en el cargo. Todo criterio de seleccin se fundamenta en los datos e informaciones de anlisis y especificaciones del cargo que debe ser llenado. Las exigencias de seleccin se basan en las exigencias propias de las especificaciones del cargo, cuya finalidad es la de dar mayor objetividad y precisin a la seleccin del personal para desempearlo. Si todos los individuos fueran iguales y reunieran las mismas condiciones para aprender y trabajar, la seleccin podra despreciarse. Sin embargo, hay una enorme gama de diferencias individuales, tanto fsica (estatura, peso, sexo, complexin fsica, fuerza, agudeza visual y auditiva, resistencia a la fatiga, etc.) como psicolgicas (temperamento, carcter, aptitud, inteligencia, etc.), que hacen que las personas se comporten en forma diferente, perciban las situaciones tambin en forma diferente y se desempeen de modo dis-
337
tinto, con mayor o menor xito en las ocupaciones propias de la empresa. Las personas difieren tanto en la capacidad para aprender una tarea, como en el nivel de realizacin de la misma despus del aprendizaje. La estimacin apriorstica de esas dos variables tiempo de aprendizaje y nivel de ejecucin es tarea propia de la seleccin. De modo general, el proceso selectivo debe proporcionarse no slo un diagnstico, sino principalmente un pronstico respecto de esas dos variables. Si, de un lado, tenemos el anlisis y las especificaciones del cargo que deben llenarse, informando sobre los requisitos indispensables al aspirante del cargo, y de otro candidato profundamente diferente entre s, disputndose el empleo, la seleccin pasa a ser configurada como un proceso bsicamente de comparacin y decisin.
SELECCIN COMO UN PROCESO DE COMPARACIN

Con miras a resguardar la objetividad, la precisin y la seleccin, desde el punto de vista de su procesamiento, debe tomarse como un proceso realista de comparacin entre dos variables: los requisitos del cargo (requisitos que el cargo exige de sus ocupantes), y el perfil de las caractersticas de los candidatos que se presenten (ver fig. 6.1). La primera es proporcionada por el anlisis y descripcin del cargo y la segunda se obtiene por medio de la aplicacin de tcnicas de seleccin, como lo veremos ms adelante. Sea la primera la variable x y la segunda la variable y. Cuan-
do x es mayor que y, decimos que el candidato no tiene las condiciones indispensables para ocupar el cargo pretendido. Cuando x e y son iguales, decimos que el candidato tiene las condiciones ideales para ocupar el cargo. Cuando x es menor que y, decimos que el candidato tiene ms condiciones que las exigidas para el cargo. Lgicamente, esa comparacin no se concentra en un punto de igualdad entre las dos variables, sino que admite un rango de aceptacin, o sea, cierta flexibilidad alrededor del punto ideal. Generalmente, esa comparacin exige que el anlisis y la descripcin del cargo sean transformadas en una ficha profisiogrfica, a partir de la cual el responsable de la seleccin puede estructura las tcnicas y el contenido del proceso selectivo. La Comparacin es una funcin de staff, desarrollada especficamente por la seccin de seleccin de recursos humanos de la empresa, que cuenta con la especialistas, ante todo psiclogos, para efectuar esta tarea , con el objetivo de hacer de la seleccin un proceso montado sobre bases cientficas y estadsticamente definidas. A travs de la comparacin, la seccin de seleccin (staff) recomienda a la unidad solicitante determinado o determinados candidatos que fueron aprobados en la seleccin. La decisin de aceptacin o de rechazo corresponder a la unidad solicitante o a su superior inmediato. En el fondo, la comparacin corresponde llanamente al esquema de inspeccin del control de calidad utilizado para la recepcin de productos, materias primas o materiales en determinadas
FIGURA 6.1 LA SELECCIN COMO UN PROCESO DE COMPARACIN ENTRE DOS VARIABLES

(X) Comparacin Requisitos exigidos por el cargo Requisitos exigidos por el cargo (Y)
Anlisis y descripcin del cargo
Tcnicas de seleccin
338
industrias. El patrn de comparacin es siempre un modelo que contiene las especificaciones y medidas solicitadas al proveedor. Si los productos o las materias primas proporcionadas estn de acuerdo con el patrn prximo a l, dentro de ciertos niveles de tolerancia, sern aceptados y dirigidos al rgano solicitante. Si las medidas y las especificaciones estn ms all del nivel de tolerancia exigidos, los productos y las materias primas sern rechazados y, por lo tanto, devueltos al proveedor. Esa comparacin es funcin de un rganos de staff especializado en controlar la calidad.
SELECCIN COMO UN PROCESO DE DECISION (1)

Una vez hecha la comparacin entre las caractersticas exigidas por el cargo y las ofrecidas por los candidatos, puede ocurrir que varios de stos tengan condiciones aproximadamente equivalentes para ser indicados a la unidad solicitante como candidatos a ocupar el cargo. La seccin de seleccin (staff) no puede imponer a la unidad solicitante la aceptacin de los candidatos aprobados en el proceso de comparacin. Puede apenas prestar el servicio especializado, aplicar tcnicas de seleccin y recomendar aquellos candidatos que juzgue ms adecuados para el cargo La decisin final de aceptar o de rechazar los candidatos es siempre una responsabilidad de la unidad solicitante. De este modo, la seleccin es responsabilidad de lnea (de cada jefe) y funcin de staff (realizacin del servicio por la seccin especializada). Sin embargo, como lo veremos ms adelante, la seccin de seleccin interviene en el proceso de decisin siempre que haya una gran volumen de candidatos, por medio de estudios de validacin para aumentar la probabilidad de aciertos, en la prevencin de hechos futuros. Cronbach y Gleser2 hacen una presentacin sistemtica de la teora de las decisiones en el rea de test psicolgicos y de psicologa de personal. Para ambos, las decisiones tomadas por el especialista en seleccin o por el psiclogo pueden ser de dos tipos: institucionales o individuales. Decisiones institucionales son las que toman una institucin (o personal) y que, por cubrir un elevado nmero de casos comparables, deben ser relativamente estandarizadas. Es as como un elevado nmero de decisiones comparables, que se refieren a muchas personas, es definido dentro de una misma filosofa o sistema de valores. El responsable de la decisin debe interesarse en atender, sobre todo, los propsitos de la organizacin y las metas de la misma.
Decisiones individuales son aquellas en las que el principal interesado es exclusivamente un individuo y es su propio sistema de valores el que debe sealarle la mejor actitud a seguir. Por lo comn las decisiones individuales son nicas y se refieren al propio individuo. La eleccin de un empleo, o de un tipo de profesin, son ejemplos tpicos de decisiones individuales. Toda decisin, en el rea de seleccin de recursos humanos, incluye el intento de determinar lo que debe hacerse con uno o ms individuos. De ah, la necesidad de aplicar la teora de las decisiones a temas relacionados con los objetivos que cumplirn los candidatos aceptados por la empresa.
Colocacin, seleccin y clasificacin de los candidatos.

Frecuentemente la seccin de seleccin de recursos humanos enfrenta el problema de tomar decisiones respecto de uno o ms candidatos. La palabra tratamiento puede ser utilizada en un sentido bien amplio, para significar los distintos tipos de soluciones: cada decisin sobre un candidato cobija al individuo en determinado tratamiento El nmero de tratamiento y el nmero de individuos puede variar de una decisin a otra. Teniendo en cuenta la definicin de tratamiento, los autores modernos distinguen colocacin, seleccin y clasificacin del personal en formas diferentes3. Las decisiones referente a la colocacin, seleccin o clasificacin del personal puede ocurrir en presencia o ausencia de ciertas restricciones. Las ms comunes son: 1) nmero de tratamientos por personas, y 2) nmero de personas por tratamiento. Cuando una organizacin posee ciertas posiciones que deben ser ocupadas, especifica las calificaciones necesarias para ocuparlas y busca individuos que renan los requisitos estudiados. A partir de ah tres modelos de comportamiento pueden darse alternativamente.
(1) Este est basado en: Antonio Corelli, Seleco Treinamento e Integraco de Empregados na Emprican, MTPS, DNSHT, INPS, Fundacentro, Meta IV, 1972. (2) L.J. Cronbach y G. Gless, Psychological Test and Personnel Decisions (Urbana, University of Illinois Press), 1965. (3) Ver Cronbach y Gleser, pg. 3; R.R. Wickert, Some Implications of Decision Theory for Occupational Selection in West Africa, en A. Taylor (org.), Educational and Occupational Selection in West Africa (London, Oxford University Press, 1962), pgs 127-138; y W.A. Owens y D.O. Jewell, Personnell Selection, Annual Review of Psychology (Palo Alto, Annual Reviews. 1969).
339
a) Modelo de colocacin, cuando el tratamiento no incluye la categora de rechazo. En la colocacin, el tratamiento conduce necesariamente a la admisin del candidato. En este modelo existe un tratamiento por persona y una persona por tratamiento. En otros trminos, el candidato presentado debe admitirse sin sufrir rechazo alguno. Para el cargo tambin acude un candidato nico que es aprobado. b) Modelo de seleccin, cuando existe un tratamiento por persona y varias personas por tratamiento. Cada candidato es comparado con los requisitos exigidos para el cargo que se pretende llenar, en este caso se presentan dos alternativas aprobacin o rechazo. Si es rechazado, es simplemente eliminado del proceso, porque, para el cargo vaco, hay varios candidatos y apenas uno de ellos podr ocuparlo. Este modelo se basa en la hiptesis de que las necesidades principales que deben ser satisfechas pertenecen a la organizacin. En otras palabras, se parte del principio de que las posiciones deben llenarse con individuos adecuados, y el proceso se detiene solamente cuando se alcanzado el objetivo propuesto. Sin embargo, si se basa en la presuncin de que las necesidades primarias que deben ser atendidas son los individuos en las organizaciones o en la sociedad como un todo, se comprueba que el modo de seleccin (fig. 6.2) no garantiza la utilizacin plena de recursos humanos que la sociedad puede ofrecer. c) Modelo de clasificacin. Es el enfoque ms amplio y situacional, en que existen varios tratamientos por persona y varias personas por tratamiento. Cada candidato es comparado con los requisitos exigidos por el cargo que se pretende llenar. Se dan dos alternativas para el candidato: ser aprobado o rechazado para el cargo. En el primer caso, pasa a ser comparado con los requisitos exigidos por otros cargos que se pretende llenar, hasta agotar los cargos vacantes; de aqu proviene la denominacin de clasificacin. Para cada cargo vacante se presentan varios candidatos que se lo disputan, y apenas uno de ellos podr ocuparlo, en el caso de que sea aprobado. El modelo de clasificacin se basa en la hiptesis de que las necesidades de la sociedad y de los individuos deben ser atendidas al mximo. Este modelo, tal como lo muestra la fig. 6.3, trata de utilizar los talentos de todos los miembros de la sociedad, orientar a las personas hacia aquellas posiciones disponibles en la organizacin y satisfacer plenamente sus aptitudes.
La clasificacin incluye varios tratamientos: el candidato puede ser designado para uno dentro de los varios cargos, o puede ser rechazado. Mientras que en la colocacin el problema es a quin admitir, y en la seleccin es a quin admitir o rechazar, en la clasificacin el problema es para qu tipo de cargo deber orientarse el candidato hasta, ser admitido o rechazado. El modelo de clasificacin de personal presenta grandes ventajas sobre el modelo de seleccin, principalmente en lo que se refiere a la aprobacin de candidatos aprovechados en el proceso. Mantenindose las dems condiciones constantes, la eficacia de la seleccin aumenta con la utilizacin de criterios selectivos ms severos. En otras palabras, cuanto menor sea el nmero de candidatos admitidos , mayor ser la probabilidad de que un mayor nmero de los admitidos satisfagan el criterio. Anlisis de solicitud del empleado, que consiste en la verificacin de los datos contenidos en la solicitud del empleado, llenados por el jefe directo, especificando los requisitos y las caractersticas que el candidato al cargo debe poseer. Principalmente cuando la empresa no tiene un sistema de anlisis de cargos, el formulario de solicitud del empleado deber poseer campos adecuados donde el jefe directo pueda especificar esos requisitos y esas caractersticas. Todo el esquema de seleccin se basar es esos datos. Anlisis del cargo en el mercado. Cuando se trata de algn cargo nuevo, sobre el cual la empresa no tiene todava ninguna definicin a priori, ni an el jefe directo, existe la alternativa de verificar, en empresas similares, cargos comparables en contenido, requisitos y caractersticas de sus ocupantes. Hiptesis de trabajo. En el caso de que las alternativas anteriores no puedan ser utilizadas slo queda la aplicacin de una hiptesis de trabajo, o sea una provisin aproximada del contenido del cargo y su exigencia en relacin con el empleado (requisitos y caractersticas necesarias) como simulacin inicial.
Ficha de especificacin o ficha profisiogrfica

A partir de esas informaciones, la seleccin tiene condiciones para convertirlas en lenguaje de trabajo. En otros trminos, las informaciones que la seccin recibe respecto a los cargos y de sus ocupantes son transformadas en una ficha de especificaciones del cargo o ficha profisiogrfica que debe contener los atributos psicolgicos y fsicos necesarios para el desempeo del cargo (cuadro 6.2). Con esta ficha, la seccin de selec-
340
FIGURA 6.2 FLUJOGRAMA CONVENCIONAL DE UN PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DE RECURSOS HUMANOS, QUE ENVUELVE UN MODELO DE SELECCIN DE PERSONAL
Adaptado de Richards S. Uhrbrock, Mental Alertness Tests as Aids in Selecting Employees.
341
FIGURA 6.3 FLUJOGRAMA DE UN SISTEMA DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DE RECURSOS HUMANOS, ENVOLVIENDO EL MODELO DE CLASIFICACIN DEL PERSONAL
Adaptado de: Antonio Carelli, Selecao, Treinamento e Integracao do Empregado na Empresa, S. Paulo, MTPS,DNSHT,INPS, Fundacentro, PNVT,META IV, 1973, pg.9.
342
FIGURA 6.4 RECOLECCIN DE INFORMACIONES SOBRE EL CARGO COMO FUNDAMENTO DEL PROCESO DE SELECCIN.
RECOLECCION DE INFORMACIONES SOBRE EL CARGO
Anlisis del cargo
Tcnicasde los incidente escriticos
Anlisis de la solicitud del empleado
Anlisis del cargo en el mercado
Hiptesis del trabajo
Fichas de especificaciones o profisiogrfica
ELECCION DE LAS TCNICAS DE SELECCIN DEL OCUPANTE
Entrevistas
Pruebas y tests de conocimiento y capacidad
Tests psicomtricos
Tests de personalidad
Tcnicas de simulacin
cin puede establecer las tcnicas de seleccin ms adecuadas para el caso. La ficha profisiogrfica es un resumen del anlisis profisiogrfico. En sentido amplio, el anlisis amplio, el anlisis profisiogrfico es un sinnimo del anlisis de trabajo o anlisis ocupacional. En un sentido ms restringido, es la investigacin de elementos componentes de un trabajo y de su interaccin, con el objetivo de determinar las condiciones necesarias para un desempeo adecuado. Por elementos componentes de un trabajo se entiende los factores humanos, instrumental, ambiental y organizacional involucrados. Por condiciones necesarias se entienden las condiciones ambientales o de organizacin de las tareas, de mejor adaptacin del equipo al hombre o de la seleccin de personal. En trminos prcticos, la ficha profisiogrfica pretende levantar todos los elementos predictivos de un buen desempeo. Obviamente, la seleccin de personal se encarga, simplemente, de los elementos
que predicen el trabajo del futuro ocupante del cargo. Schein anota algunos pasos que pueden mejorar la seleccin de personal:4 Desarrollo de criterios. Los cargos o papeles dentro de la organizacin deben tener una descripcin exacta, que debe ser conocida por las personas que participan en el proceso selectivo. Adems, el rendimiento real del cargo debe ser mensurable. Determinacin de las variables que intervienen en el predictor. Los candidatos deben ser observados en relacin con aquellas variables que se supone sean buenos predictores del rendimiento dentro de la esfera del criterio.
(4) Edgar H. Schen, Psicologa de la Organizacin (Madrid, Prentice-Hall Internacional, 1972), pgs. 33-34.
343
Obtencin de candidatos en nmero suficiente para asegurar una variacin adecuada en los que se refiere a las variaciones predictorias. Es necesario contar con un nmero suficiente de candidatos que obtengan una puntuacin alta o baja en el predictor, para poder verificar si las tcticas de seleccin utilizadas son realmente eficientes. Si no se obtiene este amplio margen de aptitudes, se hace difcil establecer una correlacin significativa entre el predictor y el criterio. Contrato de un grupo no seleccionado de candidatos, o sea, sin considerar sus puntos en cuanto a la variable predictoria. Clasificacin de candidatos en cuanto al rendimiento en el cargo, con miras a correlacionar sus clasificaciones con los puntos obtenidos en la variable predictora. Correlacin de los puntos obtenidos en las observaciones de variables predictoras con el rendimiento en cuanto al criterio en el grupo no seleccionado de candidatos. Este paso sirve para verificar hasta qu punto el predictor es capaz de funcionar. Si la correlacin obtenida es muy baja, se hace entonces necesario buscar otro predictor. Dirigidas (con gua) No dirigidas (sin gua o libres) Generales De cultura general De idiomas De cultura profesional De conocimientos tcnicos Generales Especficas PMK Del rbol Rorschach TAT SZONDI De motivacin De frustracin De intereses
Seleccin de candidatos que alcancen cierto nmero de puntos en las variables predictorias. Una vez que se ha obtenido una correlacin, es posible mejorar la exactitud de la seleccin utilizando a aquellos candidatos que tengan un nmero de puntos similares al de la poblacin no seleccionada, que est rindiendo normalmente en su cargo. El resultado crtico depende de cierto nmero de factores que sern considerados ms adelante.
Escogencia de las tcnicas de seleccin

Obtenidas las informaciones acerca del cargo y de su ocupante, diseada la ficha profisiogrfica, el paso siguiente es la eleccin de las tcnicas de seleccin ms adecuada al caso o a la situacin. Por razones didcticas, presentaremos las tcnicas de seleccin en cinco grupos bien distintos: Las tcnicas escogidas debern representar el mejor predictor para un buen desempeo futuro en el cargo, Con relacin a la aplicacin de las tcnicas de seleccin, vase la fig. 6.6.
Entrevista de seleccin
En todo proceso selectivo, la entrevista personal es uno de los factores que ms influencia tiene en la decisin final respecto de la vinculacin o no de un candidato a empleo. Si se lleva a cabo con habilidad y tacto, la entrevista personal constituye un elemento importante de evaluacin con el nimo de que pueda lograr los resultados esperados. En verdad, puede tener innumerables aplicaciones, como triloga en el reclutamiento, seleccin, consejera y orientacin, evaluacin del empeo, desvinculacin, etc. La entrevista es, bsicamente, un sistema de comunicacin unido a otros sistemas en funcin de cinco elementos fundamentales5: La fuente, o sea el candidato, con caractersticas de personalidad, limitaciones, hbitos, maneras de expresarse, historia, problemas, etc.; en este elemento tiene origen el mensaje; El transmisor, o sea el instrumento de codificacin que transforma el mensaje en palabras, gestos o expresiones. La capacidad verbal y de expresin del candidato y del entrevistador se relacionan con la manera como la informacin es codificada para ser trasmitida; El canal de transmisin: hay en la entrevista por lo menos dos canales palabras habladas) el ms importante) y gestos;
1. Entrevistas de seleccin 2. Pruebas de Conocimientos o de capacidad
Especficas
3. Test psicometricos
De aptitudes Expresivos Proyectivos
4 Test de personalidad Inventarios 5. Tcnica de simulacin Psicodrama Role-Playing
(5) W. V. Bingham, B. V. Moore y J. W, Gustad, How to Interview (Nueva York, Harper / Row, 1959).
344
FIGURA 6.6 EL SUBSISTEMA DE SELECCIN ENTRADA PROCESO

Aplicacin de las tcnicas de seleccin Entrevistas Tests de conocimientos Tests psicomtricos Tests de personalidad
SALIDA
Candidatos Conducidos por el reclutamiento
Candidatos seleccionados conducidos a las secciones
El instrumento de decodificacin: los receptores de la informacin (o sea el entrevistador y el entrevistado), pueden interpretar (o descifrar) los mensajes de modo diferente. Lo mismo ocurre con diferentes personas, ya que cada una interpreta lo que oye en trminos de sus propias experiencias; y El destino, o sea a quien se pretende transmitir el mensaje; en este caso, para el candidato, el destino es el entrevistador y viceversa. En el curso de la entrevista, las cinco etapas se comportan de manera probabilstica, no deterministas, pudiendo ocurrir problemas en uno o en todos ellos. Conviene recordar que el concepto anterior de Bingham, Moore y Gustad est basado en la teora de la informacin. Entrevistar es, probablemente, el mtodo ms usado en la seleccin. Esta preferencia existe, aunque haya subjetividad en el proceso de entrevistar. Muchos estudios indican que dos o ms entrevistadores generalmente no estn de acuerdo en la evaluacin que se haga de un candidato. El hecho de que existan algunos desacuerdos entre los varios entrevistadores, no es base slida para que se condene la entrevista como una tcnica bsica de seleccin. Los objetivos intangibles atribuidos a la entrevista son importantes para el xito en el cargo, y alguna evaluacin por parte de una persona entrenada es mejor que ninguna. La entrevista se usa casi universalmente en la seleccin de personal. Bellows y Estep6 estiman que aproximadamente 150 millones de entrevistas deben hacerse anualmente para lograr una seleccin de personal, No obstante que su uso es bastante difundido, su utilidad para fines de seleccin de personal ha sido muy criticada7. Se ha verificado en muchas situaciones de empleo que el entrenamiento apropiado del entrevistador y la construccin de la entrevista contribuyen substancialmente a mejorar el grado de confianza y su validez. Un ejemplo de esa mejora fue comprobada por McNurry, quien descubri una validez de 0,43 a 0,68 al comparar las graduaciones de los entrevistadores con las de los
ltimos seleccionados para el desempeo del cargo 8. Un estudio hecho por Hovland y Wonderlic indica que dos entrevistadores pueden estar de acuerdo sobre la evaluacin de un candidato, indicado por un coeficiente de confianza igual a 0.719. Otro estudio descubri un coeficiente de alta validez, 0.99, al correlacionar las graduaciones del entrevistador, derivadas de una entrevista estandarizada y las graduaciones de entrevistador, derivadas de una entrevista estandarizada y las graduaciones globales dadas por los supervisores. 10 Es posible obtener perfeccionamiento en la precisin de la evaluacin, con el entrenamiento continuo de entrevistadores, con la ordenacin adecuada del proceso de entrevista o con la entrevista estandarizada. Entrevista estandarizada es aquella que ha sido planeada y organizada para sobrepasar las limitaciones y los defectos de los procedimientos ordinarios de la entrevista, McNurry presenta las siguientes ventajas de este tipo de entrevista: 1. Hace posible la cobertura sistemtica y completa de toda informacin necesaria para predecir el probable xito del candidato en el cargo pretendido. 2. Proporciona al entrevistador una gua para la obtencin de los hechos y para el descubri-
(6) Roger M. Bellows y M. Frances Estep, Employments Psycholog; The Interview) Nueva York, Hol. V. Rinehart & Winston, 1954). (7) R. Warner, The Employments Interview: A Critical Summary, Personal Psychology, 2, 1949, pgs. 1746. (8) R. Robert N. Mc.Nurry, Validating the Patterned Interview, Personnel, vol. 23, no. 4 (enero de 1947), pg. 270. (9) C.I. Hovland y E.F. Wonderlic, Predicction of industrial Sucess from a Standardized Interview, Journal of Aplied Psychology, vol.23, 1939, pgs. 537-546. (10) K.A. Yonge, The Value of the Interview: An Orientation and a pilot Study The Journal of Applied Psychology, vol 40 (febrero de 1956), pgs. 25-31.
345
miento de la informacin disponible sobre el candidato. 3. Proporciona un conjunto de principios para el uso en la interpretacin de los hechos obtenidos, con el propsito de juzgar lo que el candidato ha hecho. 4. Proporciona los medios para minimizar las distorsiones y los preconceptos personales del entrevistador 11.
Principios de entrevista
Algunos principios al respecto de la entrevista pueden promover su perfeccionamiento. La mejor manera de disear tales principios es hacer el seguimiento de las funciones que ocurren en el desarrollo del proceso 12: 1. preparacin de la entrevista; 2. ambiente; 3. desarrollo de la entrevista; 4. cierre de la entrevista; y 5. evaluacin del candidato A continuacin se explican los principios anteriores. 1. Preparacin. Para todas las entrevistas, previstas o no, debe haber algn tipo de preparacin. Obviamente, se necesita un considerable planeamiento para las entrevistas establecidas anticipadamente, tales como las que se realizan para la concesin de empleo o para una evaluacin. Sin embargo, muchas entrevistas se llevan a cabo en el momento, por ejemplo el procesamiento inicial de una queja o de una reivindicacin, y no dan tiempo para preparacin alguna. A pesar del hecho de que el grado de preparacin puede ser menor que cuando se tiene noticia previa, aun as son aplicables los siguientes principios: 1. determinar los objetivos especficos de la entrevista; 2. determinar el mtodo para alcanzar el objetivo de la entrevista; y 3. obtener la mayor cantidad posible de informacin sobre la persona que ha de ser entrevistada. 1. Preparacin de la entrevista. Es importante que el entrevistador se informe respecto de los requisitos necesarios al cargo que se pretende suplir y de las caractersticas esenciales del candidato. Esas informaciones son vita(11) Robert N. McNurry, Tested Techniques of Personnell Selection (Chicago, The Dartnell Corporation, 1955). (12) Bellows a Estep, op.cit.
les para que el entrevistador pueda, con relativa precisin, verificar la adecuacin de los requisitos necesarios al cargo, y las cualidades del candidato. 2. Ambiente. El establecimiento de un ambiente no es exactamente un paso separado en el proceso de entrevistar; sin embargo, merece una mencin especial. El ambiente para una entrevista puede ser de dos tipos: 1. fsico, oficina privada y confortable; y 2. mental, buena disposicin de nimo y confianza An antes de iniciarse la conversacin, la entrevista sufre influencias: una sala de espera inadecuada, una antesala excesivamente lujosa, un largo tiempo de espera, son aspectos negativos que evitarse. Del mismo modo, causar impresin bastante desagradable el hecho de que el candidato note que su carta o propuesta de empleo prcticamente no fue leda. Una buena entrevista implica la observacin de varios puntos, entre ellos los siguientes: 1. Debe realizarse en una atmsfera agradable y en una sala limpia, confortable, aislada y sin mucho ruidos. 2. Debe ser de naturaleza particular apenas el entrevistador y el entrevistado. 3. La espera es inevitable. En consecuencia, debe haber un nmero suficiente de poltronas y de sillas, a fin de que sea eliminada la necesidad de esperar de pie. La sala de espera debe tener peridicos, revistas y literatura, principalmente respecto de la empresa. 4. Toda entrevista tiene un propsito que debe determinarse anticipadamente. Lo que se desea y lo que se puede obtener de una entrevista, es asunto que debe decidirse antes de iniciarse. 5. El estudio previo de informaciones respecto de la funcin y del candidato auxiliar sobremanera la entrevista. Una rpida lectura del anlisis del cargo, de las cartas de referencia o de la solicitud de empleo del candidato ser de bastante utilidad en el curso de la entrevista. 3. Desarrollo de la entrevista. Es la etapa fundamental del proceso, en que se obtiene la informacin deseada por los dos componentes: el entrevistador y el candidato. Tal como se muestra en la fig. 6.7, una entrevista cobija obligatoriamente a dos personas que inician un proceso de relaciones interpersonales, cuyo nivel de interaccin debe ser elevado. El entrevistador provoca estmulos (preguntas) en
346
FIGURA 6.7 LA INTERACCIN PROVOCADA POR LA ENTREVISTA

Entrada Preguntas Entrevistados Respuestas Salidas Retroalimentacin el candidato, con miras a estudiar sus respuestas y sus reacciones comportamentales (retroalimentacin), que le permitan reelaborar nuevas preguntas (estmulos), y as sucesivamente. Por otro lado, as como el entrevistador obtiene la informacin que desee, tambin debe prestar la informacin que el candidato necesita para tomar su decisin. La entrevista es dirigida cuando el entrevistador sigue un plan previamente establecido, que sirve como lista de verificacin (checklist), utilizando generalmente un formulario, que sigue el orden de la propuesta de empleo y donde estn anotados los tem por verificar, con los espacios blancos para el registro de las anotaciones y de las observaciones. Ese registro se hace simple, fcil y rpido, porque exige un mnimo de anotaciones, que permiten al entrevistador total concentracin sobre el sujeto, y mnima atencin a las anotaciones y a las secuencias o plan de la propia entrevista. A medida que escucha la propuesta de empleo, hace preguntas al candidato y las registra en el formulario. La entrevista es libre o no dirigida, cuando sigue el curso de preguntas-respuesta-preguntas, o sea, cuando no hay un plan o itinerario pre-establecido. El entrevistador camina dentro de la lnea de menor resistencia o de la extensin de temas, sin preocuparse de la secuencia sino del nivel de profundidad que la entrevista pueda permitir. Mientras la entrevista dirigida es criticada por algunos que afirman restringe y limita bastante el margen de actuacin del entrevistador, la entrevista libre es criticada por su consistencia relativamente baja, ya que el entrevistador puede olvidar u omitir muchos aspectos, que, si constaran en una lista de verificaciones, no quedaran de lado. Como el entrevistador se preocupa por no omitir nada, parte de su atencin se dispersa y la evaluacin del candidato se hace menos eficiente. Eso ocurre porque, en la entrevista libre, a medida que el entrevistador provoca estimulacin por medio de las preguntas, el sujeto efecta respuestas que harn posibles nuevas preguntas, y as sucesivamente, en un proceso de retroalimentacin (feedback) de asuntos. Se busca inicialmente en una entrevista entablar dilogo con los candidatos, para conocer aspectos profesionales y particulares. (Vase un modelo de Perfil de Entrevista en el Cuadro 6.2). Deben ser objeto de atencin: su infancia, su educacin, los grados obtenidos en las escuelas donde estudi, las asignaturas de su preferencia, los cargos que ejerci, la manera de encarar los trabajos que le fueron dados, las razones por las cuales se desvincul de las firmas donde trabajaba, etc. El curso de la vida de una persona debe formar una unidad ininterrumpida. Por lo tanto, no se debe dar la oportunidad al candidato de dejar que perodos oscuros de su vida pasen inadvertidos. Una parte importante de la entrevista consistente tambin en dar al candidato informacin sobre el cargo existente. Posibilidades de progreso, promociones, etc. Deben tener en cuanta, pero no es recomendable que se d al candidato una idea equivocada sobre la funcin. Todo candidato es propenso a considerar sugerencias o comentarios como promesas reales. En la entrevista propiamente dicha, podemos distinguir dos aspectos bastante significativos: Contenido de la entrevista (aspecto material), que es el conjunto de informaciones que el candidato proporciona sobre s mismo, sobre su formacin escolar, experiencia profesional, compromisos, situacin familiar, condiciones socio-econmicas, etc.; y Candidato
347
Comportamiento en la entrevista (aspecto formal), que es la manera como reacciona ante aquella situacin; para el caso, la entrevista es una muestra del comportamiento del candidato: su manera de pensar, de actuar, de sentir, su grado de agresividad, sus ambiciones y motivaciones, etc. El entrevistador debe enfocar los dos aspectos, que estn ntimamente relacionados; a continuacin aparece una breve explicacin de los puntos que se deben observar en la entrevista: 1. Verificar cuidadosamente el curso de la vida del candidato, de tal modo que no pase inadvertido cualquier perodo oscuro; 2. Detectar el factor ambiente y circunstancias en las que el candidato fue criado, estudi, trabaj, etc.
3. Determinar cules son los intereses profesionales y extraprofesionales del candidato, como los pasa tiempos, por ejemplo; 4. Dar al candidato la oportunidad de conocer el cargo existente, las posibilidades de progreso, las condiciones de trabajo, etc. Pero evitar dar un panorama del tipo mar rosas; 5. No prolongar la entrevista ms tiempo necesario para obtener las informaciones primordiales; y 6. Cerrar la entrevista de modo eficiente y concreto. El entrevistador asume un papel importante en la entrevista. Lo que se espera principalmente de l es su habilidad para colocar los entrevistados de una manera cmoda, mantener un buen contacto con los mismos y
CUADRO 6.3 MODELO DE FICHA INDIVIDUAL DE SELECCIN QUE PROPORCIONA EL RESULTADO DE LOS TESTS.
348
obtener las informaciones deseadas. Inteligencia normal, ausencia de fuertes preconceptos y coraje para la autocorreccin, son condiciones indispensables de un buen entrevistador. Para alcanzar su objetivo, todo entrevistador debe observar, principalmente los siguientes puntos: 1. Examinar sus preconceptos personales y darles el consabido margen de descuento. 2. Hacer preguntas que conduzcan a respuestas narrativas; 3. Hacer preguntas tipo zancadilla; 4. Oir atentamente al candidato y demostrar inters por lo que ha dicho; 5. Evitar expresar opiniones; 6. Animar al candidatos a hacer preguntas respecto al empleo y a las condiciones de trabajo; 7. Evitar la tendencia a clasificar globalmente al candidato como excepcional o como psimo; es lo que se suele llamar de halo effecct; y 8. Evitar tomar muchas anotaciones durante la entrevista. 4. Cierre. Ciertas personas han comparado la entrevista con una conversacin pulida y controlada. Hay ciertos casos, por ejemplo, en los cuales la entrevista debe ser abierta y fluir libremente, sin ningn tipo de temores o embarazos. Existe una necesidad semejante para el cierre: 1. El entrevistador debe hacer alguna seal clara para demostrar el fin de la entrevista; y 2. El entrevistado debe recibir algn tipo de informacin en cuanto a su accin futura. 5. Evaluacin. A partir del momento en que el entrevistado deja la sala el entrevistador debe emprender inmediatamente la tarea de evaluar al candidato dado que los detalles estn an frescos en su memoria. Si no escribi dato alguno, entonces debe registrar inmediatamente los detalles que recuerde. Si utiliz una hoja de evaluacin, debe llenarla completamente, Cuando termine la entrevista se hace necesario tomar decisiones en relacin con el candidato, sea que haya sido rechazado o aceptado. Una impresin se forma por los hechos que el candidato narra, y otra por
el modo como se comporta durante la entrevista, No se puede en rigor establecer aspectos concretos para el registro de impresiones, ya que la entrevista es un arte. Lo que se puede hacer es eludir algunos prejuicios que el entrevistador tiene al registrar sus comentarios: 1. El hecho de que una persona haya tenido cierta vez un problema con su patrn, no significa que sea del tipo que crea problemas. Pero, si la persona tuvo un trato poco aceptable con sus padres, profesores u otros jefes, etc., entonces hay indicios ms seguros de que tiene dificultades para sus relaciones sociales o para admitir autoridad. 2. Cuidado con la creencia en hbitos generalizados: una persona puede hablar lentamente, pero escribir a mquina con bastante rapidez. 3. El comportamiento puede explicarse por varias razones: una persona puede actuar de forma delicada en razn de su sentido social, por premeditacin, por miedo, etc. 4. Uno de los mayores problemas de juicio es que el entrevistador trate de proyectarse en la persona del entrevistado, o sea, trate de ver en el entrevistado todas aquellas cualidades que l mismo considera tener. Este es un grave peligro que suele ocurrir con mucha ms frecuencia de lo que se piensa. 5. Es importante registrar impresiones respecto del candidato inmediatamente despus de la entrevista, mientras los datos an estn frescos. De modo general, la entrevista es un instrumento de comparacin muy utilizado en el proceso de seleccin. El entrevistador necesita trabajar dentro de ciertos precisin (presentando resultados coherentes), y de ciertas validez ) midiendo exactamente aquello que se pretende verificar), tal como un instrumento de medida y de comparacin cualquiera. Lgicamente, su margen de error, o sea su tolerancia con las medidas, es mayor, dada su condicin humana. El entrevistador es siempre el juez que compara las caractersticas ofrecidas por el candidato con los requisitos exigidos para el cargo.
(13) W.V. Bingham, Today and Yesterday, Personnel Psychology, 1949, 2, pgs 267-
349
LECTURA N 3B
APRECIACIN DEL DESEMPEO Y DIRECCIN POR OBJETIVOS
Flipdo, Edwin B. En: PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIN DE PERSONAL Edit. Mc Graw Hill, Mxico, 1984 Pp: 229 - 248
RESUMEN
Se discute acerca de los factores y condiciones que rodean el avance de la organizacin, mostrando, por ejemplo, que la accin de promocin de personal como resultado de la apreciacin del desempeo debe basarse en el anlisis del puesto como elemento bsico y luego en el anlisis de las responsabilidades que debe asumir en el nuevo cargo. Refiere as mismo que la decisin de lnea de carrera no est necesariamente relacionada con la antigedad, sino con la habilidad y potencial evidenciados en el desempeo de su puesto actual situacin que lo ubica en posicin expectante para puestos de mayor nivel.
Ninguna firma tiene una alternativa respecto a si debe evaluar o no el desempeo de su personal. Al igual que el entrenamiento, este aspecto tiene lugar despus de la contratacin; es inevitable que el desempeo del personal sea evaluado de tiempo en tiempo. La escogencia se har simplemente respecto del mtodo, el cual descansa tres posibilidades: 1 De naturaleza casual, no sistematizada y al azar. 2 La tradicional y altamente sistematizada medida de (a) las caractersticas del empleado, (b) la contribucin del mismo, o (c) ambas. 3 El establecimiento mutuo de propsitos a travs de un programa de direccin por objetivos (DPO). Aunque el primer enfoque se usa comnmente, varios estudios han revelado que hay un nmero creciente de empresas que han hecho escogencia de un tipo formal de apreciacin. Una encuesta realizada en 426 firmas arrojo como resultado que el 67 por ciento utilizaba un enfoque formal
(1) National Industrias Conference Board, Personnel Practices in Factory and Office: Manufacturing, Studies in Personal Policy, no, 194, Nueva York, 1964, pg. 17.
para evaluar a sus empleados. 1 Haba una relacin directa entre el tamao de la empresa y el sistema utilizado, ya que el 87 por ciento de aquellas que tenan ms de cinco mil empleados usaban un enfoque altamente sistematizado. Una encuesta realizada en aproximadamente mil empresas indic que el ochenta por ciento de ellas utilizaba algn tipo de apreciacin formal, mtodo este que no lleva ms de una dcada de utilizacin. Una tercera parte de las firmas informaron que utilizaban el mtodo de direccin por objetivos. La tendencia es a contar con la antigedad o con una medida cuantitativa y cualitativa de la produccin de los trabajadores rasos. Con el crecimiento de la proporcin de empleados de oficina en gran parte de nuestras economas, es lgico que cobre importancia la apreciacin del desempeo. Con el crecimiento de los programas de evaluacin, muchas organizaciones han desarrollado variaciones respecto de la medida tradicional por los superiores. Estos tipo de apreciaciones se caracterizan por el mtodo tradicional utilizado; la uniformidad del mismo permite hacer comparaciones entre los diferentes elementos del personal; tales apreciaciones se emprenden peridicamente de acuerdo con un plan; nada se abandona a la casualidad o al azar. El propsito
350
esencial es determinar una medida del desempeo humano, esto con el fin de reducir, si no de eliminar , los prejuicios de quien evala, a travs de un sistema que es materia de revisin imparcial y verificacin peridica. En ambos enfoques, tanto el tradicional, como el de la direccin mediante objetivos, la tendencia es evaluar lo que la persona hace mucho ms que lo que la persona es. En el pasado, el nfasis se haba puesto en la evaluacin del valor del empleado como persona. Esto daba como resultado una apreciacin de la iniciativa y personalidad del individuo, as como de su capacidad para trabajar con los dems, etc. El inters ms reciente ha sido puesto en la medida de los resultados del desempeo del trabajador en el cargo; as, ambos elementos, las cualidades de la persona y los hechos del desempeo en el cargo, entran en el proceso de calificacin. Por esta razn, el trmino evaluacin del desempeo es ms apropiado que calificacin de mritos, o calificacin del empleado, o calificacin de servicios. El tercer enfoque de apreciacin del desempeo de los dems, ha sido desarrollado teniendo en cuenta las crticas que se hacen a las prcticas tradicionales de direccin. Como acusa McGregor, 2 tales medidas piden que el supervisor juegue a ser como un juez divino al juzgar a sus subordinados. Un factor clave en este tipo de evaluacin, por ambos, tanto del calificador como del evaluador. Esta filosofa se basa en los valores del comportamiento y la confianza en la bondad, capacidad y responsabilidad de los seres humanos.
EVALUACIN REALIZADA POR LOS SUPERIORES

La apreciacin de los subordinados se juzga como parte esencial del cargo ejecutivo. Un proceso de apreciacin, sistemtico y peridico, es de mayor calidad que uno casual, intuitivo e improvisado, que se da cuando hay una ausencia de planeacin previa. En las secciones que siguen, examinaremos los factores particulares que determinan una apreciacin sistemtica y tambin los elementos claves de un programa de instalamiento del mismo.
Mritos de un enfoque sistemtico

El primero y ms importante valor de una apreciacin sistemtica del desempeo es que suministra una informacin de gran ayuda para la toma y ejecucin de las decisiones en materias relativas a promociones, incrementos en el pago, suspensiones y transferencias. Provee la informa-
cin previa necesaria de antemano, evitando as las imperfecciones y cuestionamientos de los juicios cuando se toma la decisin. El uso de apreciaciones formales tiene gran popularidad para la promocin y los ajustes del salario. La decisin as tomada no recibe influencias indebidas por hechos o sucesos que hayan tenido ocurrencia recientemente y que estn bajo la simple capacidad de memoria del calificador. Adems, un sistema bien llevado, proporciona informacin que permita llevar a cabo comparaciones. Ya que se presume que todas las personas han sido apreciadas con los mismos criterios, ello trae como consecuencia la creacin del expediente en forma sistematizada, que son de gran mrito para tomar decisiones equitativas. Los empleados muestran ms respeto por la informacin que se conserva en registros de archivo riguroso y exactamente mantenidos que por la que retiene simple memoria de la persona que decide. Los rbitros n la controversia entre los empleados y las directivas aceptan los registros de apreciacin del desempeo como evidencia legtima, en caso que impliquen juicios de credibilidad o uso de un testimonio, ms que la simple memoria del supervisor. Con respecto a la apreciacin del personal administrativo, parece que la tendencia corriente es una menor formalidad. Por ejemplo, una firma automotriz pide que las calificaciones de apreciacin estn clasificadas como: desempeo marginal, competente, o excelente y que se haga una composicin escrita aclarativa bajo el ttulo evaluacin del desempeo y un plan de accin futura.3 El nfasis de esta menor estructuracin y consecuentemente menor comparabilidad est en funcin del crecimiento individual y su desarrollo, mucho ms que en una justificacin de la toma de decisiones acerca del pago, las transferencias y las promociones. En general, cada organizacin gusta usar ciertos puntos de vista y formatos para la apreciacin del desempeo de diferentes categoras de personal. Un segundo mrito de la evaluacin sistemtica del desempeo del empleado es el de servir como estmulo y gua para su desarrollo. Mucha gente gusta saber lo que est haciendo. Un buen programa de apreciacin de la informacin de forma que se le pueda comunicar al empleado. Los elementos utilizados en el proceso de calificacin
(2) Douglas McGregor, An Uneasy Look at Performance Appraisal, Harvard Business Review, mayo-junio 1957, pgs.80-94. (3) Stanley L. Sokolik, Guidelines in the Search of Effective Appraisal, Personnel Journal, vol 46, no. 10, noviembre, 1967, pg. 663.
351
determinan un patrn aprobado indicar las partes vulnerables; todo esto sirve como base para desarrollar un programa enfocado hacia el individuo. La evaluacin peridica exacta lleva consigo exigencias a los supervisores, lo que produce personas mejores y ms competentes en la supervisin. El supervisor inmediato est bien familiarizado con los empleados y su desempeo; la existencia de unos requerimientos formales exige que l se preocupe por su entrenamiento, por el auto examen de su capacidad para juzgar y por la ayuda prestada a su personal. Los valores adicionales de una apreciacin sistemtica, incluiran la provisin de un criterio de seleccin de tcnicas de entrenamiento y la atraccin de personas altamente calificadas hacia las organizaciones que reconozcan el desempeo por encima del promedio.
SISTEMAS TRADICIONALES DE EVALUACIN DEL DESEMPEO

Existen diferentes formas para medir la calidad con la cual e empleado esta realizando su trabajo. Se encontrar que muchas de ellas son las mismas que se utilizan para la evaluacin de cargos; tambin se las usa para evaluar al hombre en el cargo. Estas dos tcnicas la evaluacin de cargos y la evaluacin del desempeo dan a menudo un fundamento racional para la determinacin del sistema de sueldos y salarios. En las lneas que siguen, se har una descripcin muy breve de los sistemas de evaluacin del desempeo. Entre estos estn: 1 La clasificacin 2 La comparacin de persona a persona 3 La gradacin 4 Las escalas grficas 5 Las listas de verificacin 6 El mtodo de escogencia forzada 7 La seleccin de incidentes crticos Como dijimos antes, haremos una presentacin breve de la racionalidad de cada sistema y una comparacin de sus mritos con los otros enfoques.
ambos elementos componentes. Una de las objeciones a este mtodo es que se le est pidiendo a la persona que califica una proeza realmente imposible. El anlisis del desempeo de una persona no es tan simple, ya que nosotros estamos pidiendo al calificador que compare varias personas simultneamente y que a su vez las coloque en un orden. Puede la mente humana manejar todas estas variables al mismo tiempo? Para simplificar este problema, se ha desarrollado la tcnica de la comparacin pareada; mediante ella, cada persona se compara con cada uno de los dems en particular. Supongamos que hay cinco empleados y que hay que clasificarlos de esta manera; entonces, el desempeo del empleado A se compara con el desempeo del empleado B, y se toma una decisin concerniente a cul de los dos prevalece; luego se compara a A con C, con D, en ese orden; en seguida, se compara con a B con cada uno de los dems, tambin en forma individual. La misma tcnica se usa para clasificar a los dems. As, el uso de la tcnica de la comparacin pareada de estos cinco empleados de cmo resultado un total de diez decisiones, donde tan slo dos personas se involucran en cada una de las decisiones. El nmero de decisiones se puede determinar mediante la frmula: Nmero de comparaciones = N (N 1) 2 En esta frmula, N equivale al nmero de personas que van a ser comparadas. Los resultados de estas comparaciones se deben tabular y la clasificacin as resultante se lleva a consideracin del superior.
Comparacin persona a persona

Uno de los primeros ensayos para diferenciar el desempeo de las personas por aparte y analizar sus componentes, fue el sistema de calificacin persona a persona, mtodo que se desarroll durante la Primera Guerra Mundial en el ejrcito de los Estados Unidos. En l se comparan ciertos factores, tales como el liderazgo, la iniciativa, la sociabilidad; los que se seleccionan con propsitos de anlisis. Se diseo, pues, una escala definida para medir cada factor. En vez de determinar los diferentes grados que existirn del liderazgo, se los representa a travs de tres responsabilidades representativas. El calificador tendr, pues, que desarrollar su propia escala para evaluar las cualidades de liderazgo de las personas, de acuerdo con lo conocido en el pasado. La persona que demuestre mayor grado de liderazgo, se la coloca en la parte alta de la escala y por el contrario, aquellos que demuestren menor capacidad, se los coloca en la parte ms
Clasificacin
Este es quiz el ms viejo y simple de los sistemas formales de calificacin; consistente en comparar una persona con todas las otras, con el propsito de colocarla en un orden de valoracin. Al hacer esto, el calificador considera a la persona y el desempeo como una entidad; como se ver, no se hace ningn ensayo por separar
352
baja de la misma. Asimismo se establecer una escala para cada uno de los factores seleccionados y se harn las diferentes clasificaciones de las personas. Es curioso el nombre de este sistema; en vez de comparar el conjunto de las personas como un todo, se comparan personas clave, respecto de un factor cada vez. Este sistema de medida es utilizado an hoy en la evaluacin e cargos, siendo conocido como sistema de comparacin de factores. Aunque se usa comnmente en la medida de lo cargos, tiene un uso limitado en la medida de las personas, ya que la tcnica de las escalas podra ser en extremo complicada. Adems de esto, si cada uno de los calificadores usa unas definiciones particulares slo por ellos conocidas, la calificacin no se puede comparar entre departamentos que tengan calificadores diferentes.
naramos la suma cero, para todos los calificados; ya se explicar enseguida en qu consiste sta; aunque una persona es t ubicada en el diez por ciento ms bajo y si a pesar de ello mejorara su desempeo, ella no podra cambiar de puesto dentro de la clasificacin si a su vez los otros han mejorado de manera similar. Imagine, pues, el lector, cul sera la frustracin de tal empleado, as como el desmayo del supervisor que mientras por una parte comunica el reconocimiento por el desempeo mejorado, por otra parte tiene que clasificar al empleado en el mismo puesto.
Escalas grficas
El mtodo ms comnmente usado, tradicionales y sistemtico en la apreciacin del desempeo, es el de establecer escalas, de acuerdo con un nmero especfico de factores caractersticos. Esta tcnica es similar a aquella de la clasificacin persona a persona, excepto que los grados de la escala estn representados mediante definiciones, ms que por comportamientos de personas claves. La figura 13-1 es un ejemplo de impreso para calificar el personal operativo: en el se utilizan cuatro factores. Cinco grados son susceptibles de usarse respecto de cada factor. Las definiciones generales aparecen en los puntos a travs de las escalas. Es interesante anotar que coinciden con el enfoque que se usa comnmente para la evaluacin de los cargos -el sistema de puntaje-. Una de sus ventajas ms sobresalientes es la imagen de validez, que engendra aceptacin por parte del supervisor. Para muchos, el listado de los factores es lgico y aceptable. La solucin de los factores que deben medirse es una parte crucial del sistema de escala grfica. Como se indico previamente, existen dos tipos (1) caractersticas, tales como iniciativa y sociabilidad, (2) contribuciones tales como cantidad y calidad del trabajo. Ya que ciertas reas del desempeo del cargo deben ser objetivamente medidas, tales escalas grficas contendrn una mezcla de las caractersticas que sealen el ltimo aspecto. El nmero de factores de ordinario vara de 9 a 12 y se ajusta a la categora ocupacional particular que se tome en consideracin, por ejemplo, personal de trabajo por horario, el de ventas y finanzas, etc. Los factores usados comnmente son: la cantidad y calidad del trabajo, la cooperacin, la personalidad, la adaptabilidad a las circunstancias, el liderazgo, la seguridad, el conocimiento del cargo, la lealtad, el espritu de colaboracin e iniciativa. Investigaciones muestran que hay consistencia en las calificaciones tomadas .....si (a) lo
Gradacin
En el sistema de gradacin, se establecen cuidadosamente ciertas categoras de valores. En el servicio civil federal de los Estados Unidos, por ejemplo, existen tres categoras de personas en relacin con su desempeo: prominentes, satisfactorios e insatisfactorios. El desempeo del empleado, se compara entonces de acuerdo con estas definiciones de gradacin, y la persona es colocada en el grado que mejor describe su desempeo. El empleado puede recibir, pues, solamente una P, como prominente o una S como satisfactorio, o bien una I como Insatisfactorio. Por su puesto, se podra desarrollar ms de los tres grados descritos. Para este sistema de medida se usa el sistema de evaluacin de cargos, llamado, descripcin de grado. El servicio civil usa el enfoque de gradacin para ambos, tanto para los hombres como para los cargos; como se indic antes, las firmas automotrices usan tres grados: marginales, componentes y excelentes, los cuales se aclaran mediante notas explicativas. El sistema de gradacin es a menudo modificado por un sistema forzado de distribucin; ya lo explicamos; ciertos porcentajes se establecen para cada uno de los grados; por ejemplo, el diez por ciento se le asigna al segundo grado, el cuarenta por ciento al grado intermedio, el veinte por ciento al cuarto y el diez por ciento al mas bajo. Se tiene, pues, la ventaja de forzar una separacin del personal en grupos, de manera que el calificador no pueda juzgar la colocacin de los individuos respecto de un promedio ms alto o bajo. Como es todos los sistemas que inducen al calificador a hacer algo, este lleva consigo una resistencia por parte del evaluador. Este sistema introduce tambin lo que denomi-
353
FIGURA 13-1 ESCALA DE EVALUACIN GRFICA

CF F-5472 IMPRESO PARA EVALUACION DE DESEMPEO-SECCION DE ENTRENAMIENTO. DEPARTAMENTO DE RELACIONES INDUSTRIALES Nombre Fecha en la que comenz el trabajo Nmero de Cdigo Departamento Cuantificacin del cargo Fecha de esta evaluacin
Fecha en la que se hizo la ltima evaluacin
PARA EL CALIFICADOR. Esta calificacin representa una evaluacin del empleado y su desempeo en la actualidad, respecto del cargo que est bajo su responsabilidad en el local de trabajo normal. El valor de ella depende de su imparcialidad y buen juicio. Usted debe estar, pues, pendiente de favorecer el inters de la compaa o los intereses del personal individualmente cuando haga la calificacin. COMO AYUDA PARA HACER UN ANALISIS PROPIO, SE SUGIEREN LAS SIGUIENTES INSTRUCCIONES: 1. Considerar solamente un factor cada vez. Esto previene la contaminacin entre los lectores. 2. La base para juzgar los requerimientos del cargo y su desempeo est en relacin con otros que hacen trabajo similar. 3. Antes de entrar a calificar lea cuidadosamente la descripcin de cada uno de los rasgos y sus especificaciones. Entonces verifique haciendo una equis en la celdilla que este de acuerdo con su opinin. 4. Al final, revise y verifique su calificacin. 5. Haga al margen cuantos comentarios le parezca que aclaran la informacin concerniente al entrenado. CALIFICACIONES DE DESEMPEO RESPECTO DE LOS REQUERIMIENTOS DEL CARGO
FACTORES DE DESEMPEO No cumple los requerimientos de cargo Cumple parcialmente los requerimientos Cumple los requerimientos Excede los requerimientos Esta sobrado respecto de los requerimientos del cargo
CALIDAD DEL TRABAJO. Exacto con capacidad cumplimiento. Cuidadoso.
Insatisfactorio
Ocasionalmente insatisfactorio
Siempre satisfactorio
A menudo superior
Siempre superior
CANTIDAD DE TRABAJO. Produccin considerando no solamente los deberes regulares sino tambin trabajos que se den bajo presin DISCIPLINA. Sigue las instrucciones tiene aspectos de seguridad buenos de iniciativa, puntualidad y asistencia al trabajo ACTITUDES. Hacia la compaa, hacia el cargo y sus colegas de trabajo, habidos de cooperacin
Con bajo rendimiento
Con rendimiento bajo frecuentemente
Se encuentra dentro de los requerimientos
Frecuentemente excede los requerimientos
Siempre excede los requerimientos
Requiere supervisin constante
Necesita ocasionalmente un seguimiento
De ordenado se puede contar con l
Necesita muy poca supervisin
Es completamente confiable respecto de los requerimientos del cargo
Raramente trabaja con otros o le es indiferente
Frecuentemente es poco cooperativo y tambin muy crtico de los dems
Generalmente trabaja bien con los otros, presenta un inters normal
Presenta ansiedad por trabajar con un buen equipo de trabajo
De inters extraordinario, incentiva a trabajar a los dems
Comentarios
Supervisor de departamento
Supervisor local
Fuente: Champion Paper and Fibre Company, Hamilton, Ohio, Reproducido con autorizacin.
354
FIGURA 13-2 LISTA DE VERIFICACIONES PARA EVALUACIN POSTERIOR

S 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 Usualmente los evaluados tienen buenas ideas? Muestran inters por el cargo? Es consistente el trato que da a todos los subordinados? Usualmente el o ella ayudan a sus subordinados? Se mantiene en buenas condiciones el equipo bajo su cuidado? Dispone el supervisor de buen conocimiento del cargo? Sigue l o ella escrupulosamente las prescripciones del contrato de trabajo? Le muestran respeto a los subordinados? El rea del departamento es mantenida usualmente limpia y en buenas condiciones? Muestra favoritismo el supervisor hacia ciertos subordinados en particular? Usualmente l o ella encuentran tiempo para escuchar las quejas de los empleados? Acostumbran l o ella a hacer reprimendas en pblico a los empleados bajo su cuidado? Se queja acerca del tratamiento acordado con los supervisores? El supervisor mantiene un dominio sobre sus emociones? Los problemas con ciertas dificultades especificadas generalmente son pasados a la alta direccin? Usualmente son obedecidas las rdenes? Son acatadas en forma escrupulosa las rdenes del supervisor? Se da reconocimiento y apreciacin por un trabajo bien hecho? Son cumplidos los horarios? El o ella cometen errores generalmente? No _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______
que tiene carcter de bueno, se indica en la grfica, colocado en un mismo sector a la izquierda o a la derecha en la parte de arriba o en la parte de abajo, (b) se puede utilizar escalas grficas numricas para sacar puntajes, o (c) el orden es un rango caracterstico por vez, o una matriz con un orden libre.... 4 La investigacin demuestra que hay independencia respecto de la forma y la tcnica y que el nfasis se pone ms que todo en la calificacin con vistas a la seleccin y al entrenamiento. El uso de este mtodo es popular; sin embargo, las escalas grficas imponen una carga pesada para el calificador, ya que ste debe informar de la evaluacin del desempeo de los subordinados en escalas que contienen algo as como cinco grados y doce diferentes factores para comparar, con veinte o treinta personas. El uso de una escala continuada parecera proveer infinitas posibilidades de decisin por cada factor, comparando con los cinco por factor de la figura 13-a. Aunque las directivas contemplan estos factores en la toma de decisin, no se garantiza que sta sea la mejor.
lista de verificaciones, en la que ste no evale el desempeo del empleado sino que simplemente lo informa. La evaluacin corre a cargo del departamento asesor de personal, a quien el calificador finalmente enva el informe de verificacin de factores. En la figura 13-2 se muestra un ejemplo de este mtodo de verificacin mediante una lista. En este formato impreso se determina una serie de asuntos concernientes al empleado y a su comportamiento; quien los llena verifica e indica la respuesta dada a la pregunta, segn haya contestado el empleado, o no; el valor de cada una de las preguntas puede tener una ponderacin relativa. La persona que verifica no necesariamente tiene que estar consciente de los valores dados a cada una de las preguntas, pero s debe distinguirse los asuntos negativos de los positivos e introducir a travs de la conversacin ciertos prejuicios si el lo desea. Se notar que se busca determinar el grado de consistencia del calificador mediante la formulacin de la misma pre(4) Herbet H. Blumberg, Clinton B. Dsoto, y James L. Kuethe, Evaluation of Rating Scale Formats, Personal Psychology, vol. 19, no 3 otoo 1966, pg. 253.
Listas de verificacin
Con el fin de reducir el carcter oneroso de otros sistemas para el calificador, se puede utilizar una
355
gunta dos veces en diferentes partes y de diferente manera, el los nmeros 33 a 40 del formato. Una de las desventajas del sistema de verificacin es que dificulta el ensamblaje, el anlisis y la ponderacin de las afirmaciones acerca de las caractersticas del empleado y sus contribuciones. Una lista separada de los asuntos se debe preparar para los diferentes tipos de cargos. El sistema de lista de verificacin tiene la ventaja de requerir solamente informacin de los hechos por parte de quien la llene. Uno no tiene que distinguir entre los diferentes grados de cada uno de los 9 a 12 factores, para cada uno de los veinte a treinta empleados. El puntaje a veces se deriva como se describe en la siguiente seccin a travs de un sistema de escogencia forzado. Descripcin del mtodo de escogencia forzada Ninguno de los sistemas anteriormente descritos pueden eliminara una de las crticas ms frecuentes que se le hacen a la evaluacin del desempeo y es que se puede incurrir en prejuicios. Uno de los objetivos fundamentales del mtodo de escogencia forzada es reducir o eliminar esta posibilidad, forzando la escogencia entre afirmaciones descriptivas que parecen ser frases con igual valor. Por ejemplo, un par de frases como las que siguen se presentan al encuestador. 1 Dar instrucciones claras a los subordinados 2 Ello depende del cargo asignado Al calificador se le pide que seleccione una afirmacin de lo que parece ser caracterstico de la persona a quien califica. Aunque estos alegan que ambas afirmaciones son igualmente aplicables o inaplicables, estn forzados a seleccionar una, la que parezca ajustarse ms a la persona descrita. El calificador tambin est forzado a escoger entre afirmaciones que parezcan ser igualmente desfavorables, tales como las siguientes: 1 Hace promesas que l sabe que no puede cumplir. 2 Muestra favoritismo hacia ciertos empleados De nuevo, aunque aquel crea que ninguna de las dos son aplicables, debe seleccionar una de las afirmaciones, la que le parezca ms descriptiva. Slo una de las afirmaciones del par es correcta para identificar un desempeo aceptable. Pero la calificacin clave debe guardarse, confidencialmente, lejos de los encuestadores. De
(5) Amiel T. Sharon y C. J. Bartlett, Effect of Instructional Conditions in Producing Leniency on Two Types of Rating Scales, Personnel Psychology,, vol 22, no. 3, otoo, 1969, pg. 251-263.
esta manera, se presume que en el proceso de apreciacin se elimina el factor de prejuicio. Por ejemplo, en una investigacin se 1.046 estudiantes; el uso de la escogencia forzada elimin el error de prejuicio, complicidad o suavidad, por parte del calificador, mientras que el uso del formato de escala grfica mostr que realmente aquellos podas cargarse a favor o en contra de alguien5 La manera de elaborar el cuestionario es la siguiente: las respuestas Apropiadas se determinan sobre la base de un estudio del personal presente disponible. Mediante otro mtodo de calificacin, los empleados actuales se colocan dentro de dos o ms categoras. Un comit discute cules son los mejores y cules los peores. La tcnica de comparacin pareada se usa para hacer tales escogencias. El proceso de valoracin de los empleados implica gran parte del tiempo, discusin y esfuerzo. El comit debe estar seguro de que las divisiones valorativas resultantes son lo ms exactas posibles. La tcnica de escogencia forzada representa un mtodo que facilita la obtencin de informacin correcta, sobre la apreciacin de los empleados, sin acudir a tcnicas ms complicadas, que daran el mismo efecto. El siguiente paso en el proceso es aconsejar una serie pareada de afirmaciones similares a los ejemplos dados antes. Al principio se harn algo as como unos cien pares. Los empleados actuales se califican entonces segn este mtodo de escogencia. Un par de afirmaciones deben definitivamente distinguir entre lo mejor y lo peor de los empleados para aceptarse e incorporarse en el sistema. Si en el ejemplo anterior, la afirmacin: El grado de instrucciones depende del cargo asignado, se verifica como ms descriptiva para la mayora del personal bueno, y la otra afirmacin resulta ms descriptiva para el personal menos bueno, este par discrimina y se puede usar en el sistema, con la segunda afirmacin tomada como respuesta correcta. A menudo se encuentra que muchas afirmaciones pareadas no distinguen entre las categoras de personal; tales pares deben eliminarse. En efecto, el sistema de escogencia forzada representa un esfuerzo para producir un mtodo objetivo y llegar a las mismas respuestas que un comit investigador despus de largas discusiones y duro trabajo; es un ensayo por eliminar las posibilidades de inclinacin y prejuicio, ya que las respuestas correctas no son tan obvias. Los coeficientes que prueban la confiabilidad de este sistema muestran que se dan correlaciones de 0,70 a 0,90 comparadas con otros mtodos que arrojan coeficientes de 0,60 a 0,80 por la calificacin de mritos. 6
356
Pese a todo, existen ciertas desventajas en el sistema de escogencia forzada. La primera es la dificultad, si no imposibilidad, de guardar un completo secreto sobre la intencin de las afirmaciones. En segundo lugar, el sistema presenta ciertas deficiencias para su uso en el empleo; ni el encuestador ni el calificador conocen la filosofa que los respalda; adems, el calificador a menudo objeta que ha sido forzado a tomar decisiones con las cuales l no conviene. A causa de estas desventajas, el uso de este mtodo no tiene un empleo tan amplio.
Seleccin de incidentes crticos

Se desarroll, gracias a la bsqueda de un mtodo que cumpliera con la condicin de ser simple y a la vez lo ms exacto posible para la apreciacin del desempeo; el mtodo de los incidentes crticos fue desarrollado en una investigacin realizada en las fuerzas Armadas de los Estados Unidos en la Segunda Guerra Mundial. La teora sobre la cual se basa es la de que hay ciertas acciones claves en el comportamiento que extraan la diferencia entre el xito y el fracaso. El supervisor calificador debe verificar ciertas clases de hechos que ocurren durante el desempeo del cargo por parte de quien califica. Estos hechos son los llamados incidentes crticos, el director de material debe estar capacitado para buscar y reconocer incidentes crticos en el desempeo de un agente de compras, por ejemplo (1) trato con los vendedores en forma marcadamente descorts, (2) ayudar al comprador a preparar una orden de compra que parece tener dificultades muy especiales, (3) convencer a un agente local a hacerse a un cierto material muy importante necesitado por sus empresa, (4) rechazar una oferta que es excesivamente cara, (5) fracasar en corresponder a una importante llamada telefnica, (6) mejorar el diseo de las formas de requisicin interna de materiales. 7 La manera mediante la cual tales incidentes crticos se descubren, es a travs de un estudio del personal actual disponible, mientras ste desempea el cargo. Los observadores deben convenir en calificar ciertos tipos de comportamiento como crticos. Entonces, se coleccionan tales incidentes y se clasifican en un orden de frecuencia e importancia. De esta manera, se les puede dar una ponderacin numrica, determinando una apreciacin cuantitativa. Varias escalas se han desarrollado en la industria basadas en este enfoque. Sin embargo, Flanagan8 cree que su uso tiene mayor razn de ser en el desarrollo que en la evaluacin. Los actos especficos del comportamiento se pueden discutir con el subordinado
y su crtico, de una manera significante y poniendo nfasis en los hechos. La mejora del desempeo, el cambio de actitudes hacia los deberes, el inters marcado en la forma como se hacen las sugerencias, son algunos dentro de los muchos mritos que tiene este sistema de evaluacin. He aqu un ejemplo de cmo los incidentes crticos se pueden convertir en escalas. Un grupo de directivos de almacn e investigadores desarrollaron escalas diferentes de la mayor parte de los componentes del siguiente cargo, director de almacn. Entre las actividades ms sobresalientes estaban la supervisin del personal de ventas, el manejo de quejas de los clientes, las reuniones sbitas, el ordenamiento de la mercanca, la realizacin de promociones, la determinacin de la tendencia de ventas, los sistemas usados en la compaa para comunicacin e informacin, el diagnstico de problemas especficos. Tomando como primer deber el de la supervisin del personal de ventas, por ejemplo, la escala con nuevos intervalos se desarroll en la forma de nueve incidentes crticos. 9 Uno de los incidentes crticos calificados como ms bajos era realizar transferencias en el personal a pedido de ste a secciones que luego no eran del agrado de los transferidos. Un incidente a nivel medio podra ser el de acechar si el personal de ventas a los clientes en vez de conversar con unos y otros para favorecer los contactos, mientras que un incidente crtico evaluado como muy alto podra ser dar a su personal de ventas confianza y un fuerte sentido de la responsabilidad delegando cargos muy importantes. La investigacin indic que este enfoque elimina problemas tales como la excesiva suavidad o severidad por parte del calificador.
(6) Vase Ludwing Huttner y Raymond Katzell, Developing a Yardstick of Supervisry Performance, Personnel, enero 1957, pgs. 371-379; y Lee W. Cozan, Forced Choice, Better than Other Rating Methods,Personnel, julio-agosto, 1959, pgs. 80-83. (7) Richard . Scott, Taking Subjectivity Out of Performance Appraisal, Personnel, vol. 50. No. 4, julio-agosto, 1973, pgs. 45-49. (8) John C. Flanagan y Robert K. Burns, The Employee Perfomance Record: A new Appraisal and Development Tool, Harvard Business Reviw, setiembre-octubre, 1957, pg. 95-102. (9) John P. Campell, Marvin D. Dunette, Richard D. Arvey y Lowell V. Hellervik, The Development and Evaluation of Behaviorally Based Ratin Scales, Journal of Applied Psychology, vol. 57, no.1, enero 1973, pg. 17.
357
PROGRAMA DE EVALUACIN
Ms importante que la forma o mtodo de calificacin es calidad del calificador. Ciertamente, se deben dedicar tiempo y atencin muy especiales a la seleccin y diseo de un sistema de calificacin, pero an ms tiempo y esfuerzo debe gastarse en la decisin asunto tales como Quin debe calificar, cmo podra ser entrenado ste y cmo mantener la exactitud de sus calificacin. En las siguientes secciones, vamos a examinar ciertos aspectos fundamentales del programa de evaluacin.
Quin es calificado?
En la mayora de las situaciones, el calificador es un supervisor inmediato de la persona que va a ser calificada. A causa de que es frecuente el contacto, l o ella est ms familiarizado con el trabajo del empleado como parte integral de su tarea supervisora. Las calificaciones dadas por el supervisor a menudo son bien vistas y aprobadas por la alta direccin; de esta manera se mantiene un control jerrquico sobre el proceso de evaluacin. Si se juzga deseable una mayor implicacin, el proceso de apreciacin se puede emprender mediante un grupo de calificadores. Varias encuestas muestran que del 15 al 18 por ciento de las firmas utilizan un grupo de calificadores constituido por personal administrativo y profesional.10 Los miembros del grupo pueden ser superiores, colegas y subordinados. La experiencia demuestra que si todos son directivos; si todos ellos son subordinados, muestran tendencia hacia las teoras clsicas de la direccin; si todos ellos son subordinados. La experiencia demuestra que si todos son directivos; el grupo de apreciacin tiene tendencia hacia las teoras del comportamiento. Unas pocas firmas han dado gran valor a la evaluacin entre colegas. Por ejemplo, de entre ms de 3.000 agentes de tres grandes compaas de seguros de vida, se les pidi a stos que determinaran los otros agentes con los cuales que(10) Mitchell Novit, Performance Appraisal and Dual Authority: A Look at Group Appraisal, Management of Personnel Quarterly, vol 8, no. , primavera 1969, pag. 3. (11) Eugene C. Mayfield, Peer Nominations-A Neglected Selection Tool, Personnel, vcl 48, no. 4, julio-agosto, 1971,pg. 40. (12) H.E.Roadman, An Industrial Use of Peer Ratings, Journal of Applied Psychology, vol 48, no. 4, agosto 1964, pgs.211-214. (13) W. K. Kirchner, Relationship between Supervisory and Subordinate Ratings for Technical Personnel. Journal of Industrial Psychology, vol. 3. 1965, pgs. 57-60
ran trabajar conjuntamente; las preguntas acerca de este aspecto se formulan de la siguiente manera: Quin preferira usted que los acompaara en caso de un negocio que requiera tenacidad y caractersticas especiales?.11 No siempre las preguntas eran contestadas, pero cuando los interrogados lo hacan daban un registro de la efectividad para la identificacin de los futuros asistentes directivos de xito. En general, los altamente calificados mostraron xito como directivos. De aquellos promovidos, el 65 por ciento mostr tener aprobacin por parte de sus colegas, quienes los consideraban exitosos, comparado con un 36 por ciento para aquellos que recibieron la ms baja calificacin por parte de sus colegas. Un estudio similar entre los directivos medios de una empresa de computadores revel que aquellos que reciban altas calificaciones por parte de sus colegas eran definitivamente quienes iban a ser promovidos. Las calificaciones por parte de sus colegas eran significativamente ms altas que las calificaciones de los directivos respecto de ciertos empleados particulares. 12 Los superiores tendan a poner nfasis en la iniciativa y en el conocimiento del trabajo, mientras que los colegas juzgaban mejor el llevarse bien con los dems para el establecimiento de sus calificaciones evaluativas. Esto no niega los hallazgos previamente citados, de que los colegas pueden predecir el xito de aquellos que van a ser promovidos como directivos. Una posibilidad final, que presenta una orientacin de mayor hacia la importancia del comportamiento, es permitir al subordinado calificarse l mismo. El mrito mayor de este mtodo descansa en las reas del desarrollo y la motivacin; entre otras cosas este mtodo: (1) da como resultado un mejoramiento en el flujo de la informacin, (2) fuerza al subordinado a tomas ms personalmente los problemas, y a desarrollar un pensamiento sistemtico acerca de s mismo y de su trabajo, (3) mejora la comunicacin entre los supervisores y los subordinados, ya que cada uno da mayor informacin de s, cuando los conflictos aparecen y (4) mejora la motivacin como resultado de una amplia participacin. El temor usual es de que las calificaciones pueden ser excesivas o sobrestimadas. Este miedo tiene su base en algunas investigaciones que se han hecho; en un estudio entre 98 tcnicos se mostr que estos se autocalificaban ms favorablemente de lo que hizo su supervisor;13 result una satisfactoria congruencia entre la realidad y la calificacin respecto de la habilidad creativa y las capacidades para interrelacionarse unos con otros, pero muy poca respecto de la competencia tcnica, pensando, pues, que los altos directivos mostraran moderacin, Thorton14 analiz las
358
autocalificaciones dadas por 64 directivos de alto nivel en una gran empresa y descubri que la media de las autocalificaciones se correlacionaban negativamente con el organigrama de promociones; aquellos que en el organigrama parecan ser los candidatos inmediatos para una promocin, mostraban ser promovibles para una fecha ms tarda, segn esta autocalificacin; aquellos no promovibles tendan a mostrar una gran diferencia entre sus autoevaluaciones y las hechas por sus superiores. Por otra parte, en un estudio realizado en un firma electrnica,15 con 81 subordinados, el personal fue dividido en dos grupos, el primero con cuarenta personas y el segundo con cuarenta y una; el primer grupo fue evaluado de manera autnoma y el segundo fue evaluado de la manera tradicional, mediante los superiores; el estudio mostr que en el primer grupo haba menos susceptibilidad para las crticas. En tal situacin se mostraron tambin ocho de los cuarenta y uno que fueron evaluados de la manera tradicional. Ocho de entre los cuarenta del primer grupo de autoevaluacin mostraron que efectivamente confundan las funciones del cargo con el individuo, mientras que esta proporcin se doblaba en el segundo grupo. Veintitres de entre 35 directivos consideraban que el mtodo autoevaluativo era superior. Sin el enfoque participativo de la evaluacin contina creciendo, estara de acuerdo con las recomendaciones de McGregor en lo relacionado con la manera como se puede mejorar la evaluacin del desempeo. En la mayora de las ocasiones en que muestra su uso se da en los niveles directivos y profesionales de las empresas. Tambin se ha sealado que si el subordinado sabe que su superior est preparando calificaciones de l, buscar hacer un trabajo ms esmerado y las calificaciones estarn de acuerdo con el mismo. El uso de las autocalificaciones como una forma adicional de adquisicin de informacin es una base de beneficio mutuo de considerable mrito; no se sugiere que tal calificacin se deba considerar como una afirmacin oficialmente aceptada para la toma de decisiones. Miner16 sugiere que las calificaciones multidimensionales sern las que se darn en el futuro, es decir, que tanto los directivos como el personal profesional de las compaas ser evaluado, tanto por sus superiores como por sus colegas y subordinados.
los viejos. Por ejemplo, una gran empresa siderrgica en Estados Unidos, requiere que se hagan dos calificaciones de prueba para los empleados en las primeras seis semanas, al comenzar el empleo; una empresa consultora recomienda que se hagan evaluaciones de cada empleado tres meses despus de haberle sido asignado el cargo y luego dos posteriores cada seis meses. Esta prctica reduce la contaminacin respecto de las variables que influyen en la evaluacin; entre stas, la del cansancio producido en el evaluador cuando tiene que hacer muchas calificaciones durante el mismo da, ya que cuando el supervisor debe calificar de 20 a 30 empleados en una misma jornada, la presin respecto de las otras tareas lo constrien evitando que evale en forma objetiva, dando un tiempo adecuado y ms atencin a su labor.
Entrenamiento del calificador

El entrenamiento inicial de los calificadores debe, por supuesto, incorporar una explicacin completa acerca de la filosofa que sirve de base al sistema de calificaciones. Los factores y escalas que miden cada factor, deben ser cuidadosamente definidos, analizados y discutidos en sesiones. Aunque el entrenamiento tiene una naturaleza positiva, dado que capacita al calificador, se ha encontrado aconsejable destacar ciertos aspectos negativos del proceso de calificacin, con el fin de que ste pendiente de evitar errores comunes en la calificacin tradicional; entre estos se cuentan: 1 El error de imagen 2 La tendencia central 3 Los errores constantes, tales como ser: a demasiado drstico b demasiado benvolo 4 Las frecuencias miscelneas de inclinacin a antigedad b raza, religin y nacionalidad c sexo d posicin El error de halo o imagen se puede reconocer fcilmente como un elemento que aparece en las escalas de los factores que se toman en con-
Cundo calificar?
La forma acostumbrada en pases con alta tecnologa y mercados es la de hacer dos calificaciones al ao; por supuesto que los nuevos empleados sern evaluados ms frecuentemente que
(14) George C. Thorton, The relationship between supervisory and Selft-Appraisals of Executive Performance, Personnel Psychology , vol 21, no. 4, invierno, 1959, pgs. 441-455. (15) Glenn A. Bassett y Herbert H. Meyer, Performance Appraisal Based on Self-Review, Personne Psychology, vol. 21, no. 4, invierno, 1968, pgs 421430. (16) John B. Miner, Management Appraisal: A Capsule Review and Current References, Business Horizons, vol. 11, no., 5, octubre 1968, pg. 86.
359
FIGURA 13-3 DISTRIBUCIN DE CALIFICACIONES
Nmero de empleados
Nmero de empleados
(a) (a) por el calificador blando (b) por el calificador estricto sideracin. Este error sucede cuando el calificador permite que un aspecto del carcter humano o de su desempeo influyan en la evaluacin del conjunto. A ninguna persona le gusta ser perfectamente buena o absolutamente mala; el desempeo siempre es mejor en unas reas que en otras. El error de halo llega a ser a menudo de carcter contagioso cuando los calificadores permiten colorear la evaluacin de un individuo de una manera absoluta. La mejor forma de corregir tal error es entrenamiento; sucede a menudo que el calificador no est pendiente de su tendencia y necesita que se le haga ver y se le corrija. La tendencia central es, tal vez el error ms comn que se encuentra en las calificaciones del desempeo. Este error se evidencia cuando el calificador hace todas sus marcaciones o casi todas ellas con su conciencia cuando tiene dudas, no tiene la informacin adecuada, o cuando en el proceso est poniendo muy poca atencin y esfuerzo. Hoy, utilizando el argot de los estudiantes, tenemos calificadores madres y calificadores cuchillas que se encuentran en el curso de nuestra vida. Hay profesores que raramente reconocen con la mejor calificacin a quienes rinden ms en sus clases; estos errores son reconocidos como de carcter constante y sistemtico. En la figura 13-3(a), se ilustra la situacin creada cuando la calificacin la hace un evaluador blando (bondadoso). Sus calificaciones estn distribuidas en una curva normal, pero l solamente utiliza la mitad alta de la escala; su promedio de calificacin es, entonces, 7. El calificador estricto utiliza la parte ms baja de la escala, como se muestra en la figura 13-3(b). El tambin tiene una distribucin normal, con un promedio de calificacin de 3. Si las calificaciones dadas son vlidas para los dos grupos, no habra ningn problema en la califica-
(b)
cin; si los errores son constantes, la calificacin de 7 en el primero sera igual a la calificacin de 3 en el segundo. La educacin, de nuevo, es la solucin al problema. Tanto los calificadores madres como los cuchillas deben informarse acerca de la distribucin de las calificaciones de otros supervisores. Existe un medio para homogeneizar las calificaciones dadas por diferentes personas cuya actitud o bien es muy blanda, o bien es muy exigente. Tal sistema consiste en llevar las calificaciones a una distribucin porcentual. En ste se ordenan los puntajes de manera que las calificaciones medias constituyan el 50 por ciento de los datos, y por tanto estarn colocados en el quinquagsimo porcentaje tanto para la calificacin de 7, que es el promedio del profesor blando, como la calificacin de 3 que el procedi de calificador estricto. En general, la mejor solucin es reeducar a quien califica, mucho ms que manipular sus calificaciones. Como se indicaba antes, el uso de un sistema de escogencia forzado reducir la tendencia hacia la calificacin de tipo blando; tambin se ha encontrado y es evidente, que cuando el calificador tiene que justificar sus notas, el sistema de escala grfica es el que ms popularidad tiene, ya que est anticipa por s mismo la justificacin. Existen diferentes causas para mostrar inclinacin o prejuicio, que deben ser bien conocidas por el supervisor para que est prevenido. Algunos supervisores muestran tendencias en contra de los miembros del sexo opuesto o de otra raza, religin o nacionalidad; a menudo un supervisor dar altas calificaciones a los empleados ms maduros o que muestran una mayor antigedad; o bien, se trata de resaltar las deficiencias o no admitir que las personas que van a ser evaluadas han mejorado bajo el liderazgo de uno. A menudo, el calificador est influido por la posicin en la organizacin, y le da un mayor puntaje a quienes tienen altas posiciones.
360
Finalmente, el supervisor debe estar entrenado para dirigir una entrevista de evaluacin peridica. Esta es quiz la parte ms penosa del proceso. Los supervisores no desean jugar al juez divino, pero si la crtica se juzga necesaria, ella debe descansar en el mtodo ampliamente usado de las relaciones humanas tipo emparedado, en donde la crtica inicialmente se introduce con afirmaciones y frases de halago concernientes a los puntos buenos que la persona tiene, y termina con exhortaciones que la estimulen a una mejora para el futuro venidero. En la entrevista tradicional, el evaluador tiene un papel claramente superior y acta a la manera de un juez; el disgusto por tales procesos, tanto como los hallazgos de las investigaciones que invocan los efectos negativos, han llevado a muchas organizaciones a desarrollar programas de direccin mediante objetivos.
APOYO PARA LA EFECTIVIDAD DE UN PROGRAMA DE EVALUACIN

El mantenimiento de una vigilancia sobre el programa de evaluacin es un trabajo usualmente seguido por el departamento asesor de personal. El departamento est en situacin de obtener las calificaciones de parte de los varios evaluadores y hacer los anlisis bsicos que determinen la confiabilidad y la validez de tales medidas. La apreciacin evaluadora es un proceso de medida que debe ser confiable, lo cual significa que debe ser lo ms exacto y consistente posible. La confiabilidad de un sistema de calificaciones se puede obtener mediante la comparacin de las calificaciones de los dos individuos para la misma persona. Tambin se puede obtener mediante la comparacin de las calificaciones dadas por el supervisor con otra calificacin diferente dada en el futuro por el mismo. Entonces, para que se d la confiabilidad necesaria, aunque haya diferencias, debe haber cierta congruencia entre las dos calificaciones que siguen el mismo sistema; mientras que el coeficiente de coeficientes para los sistemas de calificacin de mritos, son generalmente bajos; de hecho, un 0.85 sera considerado como un coeficiente de correlacin muy bueno. De ordinario, la confiabilidad de un sistema de evaluacin completamente terminado se mueve en el rango alcanzando la exactitud de las pruebas psicolgicas; es ms o menos aceptable y tambin hay que buscar en lo posible objetivizar los estimados, dado que estamos tratando con materias de carcter tan intangible. El concepto de validez hace relacin a las medidas que arrojan los resultados, comparadas con la realidad. Cmo podremos estar seguros que las calificaciones obtenidas muestran la verdad y
son representativas del calificado? A menudo se dobla el proceso, para verificar las notas con otro calificador, con el fin de determinar la validez. Las calificaciones tambin pueden verificarse con ciertos objetivos evidentes, tales como la cantidad de produccin, la calidad, el ausentismo, etc. Otras comparaciones se pueden hacer en una curva grande de distribucin normal. Como se indicaba antes, existen algunos sistemas que tratan de incorporar la verificacin para determinar las inclinaciones o prejuicios e inconsistencias, mediante la comparacin de las respuestas a varias preguntas relacionadas con el mismo encuestado. A veces, la validez se determina mediante la comparacin de resultados de un sistema con otro. Por ejemplo, las calificaciones arrojadas mediante un sistema de escogencia forzada, se comparan con las de una previa categorizacin del personal seleccionado mediante discusiones de comit, trabajos polmicos y un estudio muy serio de los individuos. Este criterio de validez, sin embargo, se encuentra raramente. Las calificaciones las hacen los supervisores inmediatos, pero el departamento asesor puede asumir la responsabilidad del sistema de supervigilancia. El departamento de personal puede no aceptar las calificaciones, pero tiene la obligacin de denunciar ciertas inconsistencias para con el calificado, tales como la dureza, la suavidad en el trato, la tendencia central, las altas calificaciones para buenas posiciones, y el mucho miramiento tenido con la antigedad del evaluado.
DIRECCIN POR OBJETIVOS

En todos los mtodos de apreciacin tradicional y sistemtica, el directivo est colocado en el papel de juez del desempeo de sus subordinados; de l se espera que sea imparcial, objetivo, acertado en el juicio que haga respecto de los hechos y que presente unas calificaciones acertadas. En aos recientes, las crticas de esta forma de calificar se han incrementado en nmero y sonoridad. Aunque el ataque se centra fundamental est dirigida contra el papel del juez que asume el directivo y el papel antagnico representado por el subordinado. El lder de las crticas iniciales fue Douglas McGregor, quien se hizo eco de las opiniones del mismo tono previamente sugeridas por Peter Drucker en 1954. 17 El enfoque consiste bsicamente en lo siguiente: en vez de colocarse en el papel de juez, el superior
(17) Peter F. Drucker, The Practice of Management, Nueva York: Harper & Row Incorporated,1954, pg. 121.
361
debe dedicar atencin al establecimiento de unos propsitos y unas metas sobre los cuales los subordinados puedan ejercer autocontrol y perseguir su consecucin esto es la denominada direccin de objetivos. Aunque los esfuerzos inspiradores por McGregor condujeron a los subordinados a la autodeterminacin de sus propsitos, seguidos por una autoapreciacin del consiguiente desempeo de los cargos, los primeros ensayos tendan a entrar en la firma a travs del departamento de personal, como programas para motivacin de los subordinados. Por supuesto, se increment el estmulo para laborar; sin embargo, la direccin notaba una dispersin de las fuerzas de los individuos, ya que cada uno de ellos haca sus propias cosas. En consencuencia, la tcnica moderna de la direccin de los objetivos, adems de una participacin conjunta de la evaluacin del xito, a travs de entrevistas calificativas que se hacen peridicamente.
Establecimientos de objetivos
La direccin por objetivos est lejos de ser un proceso evaluativo. Para muchos, es una forma de manejo, en la que la apreciacin peridica es solamente una parte. Las organizaciones estn compuestas por una multitud de personas, que desarrollan actividades muy variadas y especializadas, las cuales supuestamente contribuyen al alcance de los objetivos bsicos de la organizacin. Merton18 y Selznick denunciaron hace ya largo tiempo las consecuencias disfuncionales de la especializacin y sus reglas, de manera que la segmentacin en la organizacin a menudo lleva a las directivas a un comportamiento caracterizado por la rigidez, la impersonalidad y la orientacin hacia el no reconocimiento que conducen a una burocratizacin patolgica. Odiorne 19 en su desarrollo como actividad trampa; los individuos llegan a estar en medio de una red respecto de las funciones que se les han asignado para desarrollar, de manera que ellos pierden la perspectiva del propsito o la razn de ser de su labor. Aun mayor disfuncin ocurre cuando los propsitos cambian pero las actividades individuales, no. Un programa de Administracin Mediante Objetivos, AMO, exige que den objetivos especficos y que los resultados se determinen para cada posicin clave. Un programa mo(18) R.K. Mertron, Burcaucratic Structure and Personality, Social Forces, vol, 18, 1940, pgs. 560568 y P. Seznick, T. V.A. and the Grass Roots, University of California Pres, Berkeley, 1953. (19) George S. Odiorne, Management by Objectives: Antidote to Future Schock, Personnel Journal, vol.53, no 4,abril 1974, pg. 263.
derno de AMO estipula que el subproceso de establecimiento sea un esfuerzo conjunto entre superiores y subordinados. La afirmacin de que los objetivos se pueden establecer para cada posicin conlleva cierto grado de frustracin, dada su complejidad. A menudo esta tarea requiere das ms que horas, ya que es difcil componer un conjunto significativo y mesurable de propsitos, como objetivos para el ejercicio cotidiano del trabajo directivo. El primer paso, usualmente, en una conferencia entre el superior y el subordinado con el propsito de conseguir un acuerdo acerca de lo que constituyen las tareas claves del cargo. Se lograr una mejor realizacin si uno enfoca un nmero limitado de metas. Aqu es cuando el superior se asegura de que los objetivos desarrollados estn relacionados con las necesidades de la empresa con un todo. Se ha sugerido gran cantidad de clasificaciones de los objetivos, pero la gran mayora se podra designar como de rutina y no rutinaria o de desarrollo personal. Refirindonos a los ejemplos de la figura 13-4, el objetivo del directivo de produccin es el de mejorar el porcentaje de rdenes de produccin cumplidas, lo cual se podra clasificar como un objetivo de rutina para el cargo. Los objetivos no rutinarios hacen relacin a la solucin de la mayor parte de los problemas encontrados, como tambin a la percepcin de las necesidades innovadoras. En la figura 13-4, los objetivos se pueden determinar como objetivos no rutinarios, que se establecen para solucionar el problema de la inadecuada metodologa para la solucin de conflictos. Tambin la determinacin de un sistema de informacin que contenga datos respecto al retorno sobre la inversin, en lo relativo al director de informacin, tambin puede ser un objetivo de carcter no rutinario, dado su aspecto innovador; tambin establecer centros de costos que racionalicen el uso de los recursos de la empresa. El objetivo de desarrollo de personal se especificara en la planeacin de la ejecucin del entrenamiento, educacin o experiencia; por ejemplo, desarrollar un programa de enseanza de un idioma extranjero en el curso de un ao. En cuanto a la preparacin de objetivos, la investigacin indica que los propsitos expresados de manera cuantitativa tienen como resultado una ejecucin ms efectiva. En un estudio de sistemas de evaluacin en una compaa electrnica, se encontr que cuando los objetivos se expresaron en forma cuantitativa y fueron mutuamente establecidos, el porcentaje de ejecucin notado luego era de un 65 por ciento. Comparado con los casos en los cuales los objetivos espec-
362
FIGURA 13-4 EJEMPLO DE OBJETIVOS MEDIANTE UN PROGRAMA DE AMO

Posicin Objetivos
Director de finanzas
Reducir la proporcin de prdidas por deudas perdidas de un 5 a un 3 por ciento de las ventas. El objetivo est fechado para enero1. Reducir el nmero de los empleados de nmina del departamento de contabilidad en un 10 por ciento, transfiriendo operaciones al computador, para junio 1. Director de sistemas de informacin Agregar retorno sobre la inversin empleada para informar de cada uno de los costos a travs de un centro de los mismo, para enero. Reducir en un 20 por ciento el nmero de copias de informacin de EPD preparados para junio 1. Director de mercadeo Terminar la prueba del lanzamiento del producto x para junio y aumentar una lnea regular de productos para enero 1. Incrementar la participacin en el mercado del producto J. de un quince por ciento a un 20 en la parte nororiental del pas para enero 1. Director de personal Reducir la rotacin de empleafos de oficina de un 20 por ciento a un 10 para enero 1. Terminar la planecin y determinar la ejecucin de un plan de entrenamiento para supervisores con el fin de entrenarlos en manejo de conflictos, para junio 1. Director de produccin Reducir las devoluciones de trabajos de soldadura de un 6 por ciento a un 3 por ciento, para enero 1. Mejorar el porcentaje de rdenes de produccin cumplidas respecto del horario de produccin de un 90 a un 95 por ciento, para junio 1. Dircctor de investigacin y desarrollo Terminar el diseo y desarrollo del producto X para junio 1, con un costo de presupuesto de $150.000. Suministrar dos nuevos productos para el posible lanzamiento al mercado y su prueba, en el curso de los prximos 12 meses.
ficos no se determinaban, el porcentaje de ejecucin solamente llegaba a un 27 por ciento. As pues, los objetivos se deben hacer de manera escrita para que el propsito quede previamente establecido en una forma concreta y determinada, en medidas tales como volumen, costos, frecuencia, relaciones entre variables y constantes, porcentajes, grados, fases y una programacin mediante calendario.20 Para cada objetivo, sugerido por el subordinado y aceptado por el superior, ser planeada una estrategia bsica de evaluacin. El superior hara que l o ella ayuden en la provisin de la informacin que tuvieran disponible para evaluar al subordinado y medir las realizaciones hechas. Por ejemplo, en cuanto al propsito relativo al objetivo de un Ministerio de Salud, Educacin y Bienestar, una agencia especfico que 10 mil alcohlicos adicionales podan ser tratados durante el ao que empezaba.21 Pensando que el objetivo real era la rehabilitacin, se desarrollo un sistema de informacin que hiciera posible la evalua-
cin del progreso respecto del objetivo intangible. El trmino rehabilitacin se defini entonces como la consecucin de un individuo que se integra al sistema econmico dentro del ao de tratamiento. En tal circunstancia, el nmero previamente definido como de 10 mil habr de ser ponderado nuevamente aqu, dadas las caractersticas cualitativas que el problema entraaba para dar resultados ptimos. El superior asegura que el establecimiento de los objetivos no sea ni tan fcil ni tan difcil que se convierta en una forma de control imposible para el subordinado. El resultado ideal inmediato del proceso de establecimiento de metas u objetivos es partir de la
(20) Herbert H. Meyer, Emanuel Kay, y John R. P. Jr. Split Roles in Performance Appraisal, Harvard Business Review, vol, 43. No, 43. 1, enero-febrero, 1965, pgs. 123-129. (21) Rodney H. Brady,MBO Goes to Work in the Public Sector,Harvard Business Review,vol.51,no 2,marzoabril,1973, pg. 73.
363
base, gracias al consenso que conlleva: (1) el conocimiento de los objetivos significativos, los cuales deben darse de una manera clara, concisa, acorde con la realidad, estimulante y susceptible de evaluacin, y (2) un fuerte sentimiento de compromiso con su ejecucin Una probabilidad de ejecucin de 0,5 es juzgada por muchos tericos que es lo que suficientemente buena como para introducir motivacin efectiva.
Entrevista de Evaluacin
Aunque desafiada y a menudo terminada por el enfoque tradicional de evaluacin, la entrevista es uno de los elementos ms fructferos del programa de administracin mediante objetivos. En el estudio previamente citado en la compaa electrnica, se encontr que el enfoque tradicional daba respuestas como las siguientes: (1) crticas a la naturaleza en la cual se basaba el sistema, (2) crtica a la entrevista evaluativa, dizque porque tena un efecto negativo con relacin a la mejora y desarrollo y tenda a aumentar en el individuo un cierto temor, que se converta en antagonismo e impulsos defensivos, y (3) la apreciacin durante la entrevista tena un efecto mnimo, fuera mala o buena. La verdadera naturaleza de la entrevista tradicional donde los actos del superior como juez tiende a estimular un rol estereotipado respecto de la crtica evaluativa del supervisor, que a menudo desembocaba en actitudes defensivas. 22 Se buscaba ostentar superioridad, un vaco de conocimiento, inclinacin hacia el control o hacia la manipulacin y una actitud de incertidumbre al final de las entrevistas. 23 En las entrevistas de apreciacin con el sistema de administracin mediante objetivos, la atmsfera de discusin tenda a caracterizarse por la simpata, el respeto mutuo, los sentimientos de igualdad, el flujo de informacin en todo sentido,
(22) Philip G. Hanson, Robert B. Morton y Paul Rothaus, The Fate of Role Stereotypes in Two Performance Appraisal Situations, Personnel Sychology, vol. 16, no. 3, otoo 1963, pgs. 269-280. (23) William N. Butler, Supportive Communication and Performance Appraisal, Personnel Administration, vol. 32, no. 1, enero-febrero, 1969, pg. 50. (24) Edgar F. Huse, Putting in a Management Development Program That Works, California Management Review, vol, 9, no. 2, invierno, 1966, pg. 78. (25) Ronald J. Burke y Douglas S. Wilcox, Characteristics of Effective employee Performance Reviee and Development Interviews, Personnel Psychology, vol.22, no.,3, otoo 1969, pgs. 290-305. (26) A. R. Solem, Some Supervisory Problems in Appraisal Interviewing, Personnel Administration, vol, 23, no., 3, mayo-junio, 1960, pg. 27-35.
las definiciones de participacin y conclusiones de carcter provisional ms que definitivas por parte del supervisor al final de la secuencia de las entrevistas; stas seran de gran ayuda entre los individuos que eran objeto de la entrevista24 porque: primero, el subordinado toma el liderazgo durante la discusin acerca de la ejecucin y fracaso, hasta el fin de la reunin. El superior participa a travs de preguntas y de comentarios rpidos. Se examinan las razones para la no ejecucin de las tareas se discuten y las sugerencias para los cambios en los objetivos o estrategias. La atmsfera es aquella que se da cuando dos personas trabajan en comn con problemas relacionados con objetivos comunes y no una situacin en la que se da cuando dos personas trabajan en comn con problemas relacionados con objetivos comunes y no una situacin en la que se da un juez y un acusado. En una segunda etapa, el directivo lleva la voz cantante en el establecimiento de las metas para el siguiente perodo, las cuales deben llenar los requisitos o propsitos futuros y a su establecimiento. Durante la tercera etapa, ambos, tanto el directivo como el subordinado, estn igualmente comprometidos en el establecimiento de criterios para la evaluacin del progreso hacia las metas establecidas en la etapa anterior. La cuarta y ltima etapa, se dedica a discusiones acerca del futuro del subordinado y la determinacin del desarrollo de las metas de personal. Cuando las entrevistas estn orientadas en el sentido de la ejecucin de los objetivos, el nivel de satisfaccin de parte de ambos tiende a ser alto. Burko y Wilcox relacionaron las caractersticas de la entrevista: (1) alto nivel de participacin de los subordinados en la evaluacin, (2) ayuda y actitud constructiva del superior, (3) solucin de los problemas de los cargos que encontraban dificultad para su desarrollo, (4) establecimiento mutuo de metas especficas, seguidas por actitudes y comportamiento del subordinado.25 En un estudio realizado entre 323 empleados, en seis oficinas de una empresa de servicios pblicos, se interrelacionaron las anteriores variables, arrojando los siguientes coeficientes: 0,75 con satisfaccin del subordinado en la entrevista, 0,56 con motivacin, y 0,44 con la mejora en la ejecucin. Solom descubri que cuando el supervisor hablaba menos del 40 por ciento del tiempo de la entrevista, haba un nivel bajo de acaloramiento en la discusin, entendimiento mutuo, alto sentimiento de motivacin, actitud ms positiva de unos hacia otros, menos casos en que los subordinados fracasaban en reconocer los problemas y ms casos en los que la impresin del superior respecto del subordinado era materialmente mejorada.26
364
Limitaciones de la direccin mediante objetivos

Al igual que toda buena idea, con esta se puede perder la vista el horizonte; la direccin mediante objetivos (DMO) no es un curalotodo o panacea para todos los problemas de la direccin. Tambin tiene consecuencias de carcter disfuncional; tiene sus consecuencias tanto deseables como indeseables, as tambin como enfoques carcterizados por individualismo al establecer los objetivos, que pueden llevar al rompimiento de la cooperacin interpersonal e intergrupal. Tenemos, por ejemplo, que el objetivo del director de produccin de aumentar a un 95 por ciento las rdenes de trabajo cumplidas de acuerdo la programacin establecida, pueden interferir los objetivos del director de control de calidad, ya que la produccin trata de saltar los canales normales de inspeccin. Cuando las actividades de la empresa estn ciertamente interrelacionadas de manera tan estrecha, uno debe tratar de llevar la direccin al establecimiento de objetivos de grupo previamente identificados antes que a la identificacin de responsabilidades individuales. Una empresa de servicios de tamao mediano experiment este sistema de equipos y finalmente decidi ignorar los objetivos de carcter individual, razonando que para obtener un resultado ptimo de acuerdo con sus caractersticas como empresa necesitaba la interrelacin de sus miembros, la ayuda mutua y la cooperacin. Una segunda limitacin de este mtodo es la dificultad de aplicarse a posiciones no directivas. Ciertamente, se dificulta su aplicacin ente los obreros de una lnea de ensamblaje, aunque hay autores que sugieren que tiene remedio; por ejemplo, Herzberg sugiere que tales empleos se rediseen de tal manera que lleguen a tener un
gran contenido significante y retroalimentacin de informacin con vistas al desarrollo individual. Se pudiera tomar el ejemplo del recepcionista, con el objetivo de hacerlo ms productivo, es decir, que satisfaga e informe a los visitantes de la organizacin de manera ptima. Esto significara la apreciacin del desempeo a travs de un indicador, que podra ser el que no ms del uno por ciento de las personas que hacen uso del servicio de recepcin se quejen de l, durante un perodo dado, o que a los visitantes se les atienda en un tiempo mnimo determinado como objetivo, etc. Pero dado el tiempo y el esfuerzo que se debe asignar a la proyeccin de tales objetivos respecto de cargos no directivos, muchas firmas restringen su aplicacin al aspecto puramente de gestin, tcnico y de personal profesional. Una limitacin final hace relacin a la comparacin en las evaluaciones de las diferentes personas. Tenemos, pues, que la DMO no facilita esta evaluacin comparativa dado que cada persona tendr diferentes conjuntos de metas u objetivos no comparables, dada la complejidad y dificultad en su ejecucin. La direccin debe an tomar varias decisiones sobre una base comparativa quin ganar o incrementar su paga o quin ser promovido. Los superiores desearn, sin embargo, reconocer la efectividad del subordindo mediante el programa DMO, no solamente en lo relativo con la ejecucin de los objetivos, sino tambin respecto de su concepcin del cargo y sus mayores valores. Ciertamente, la satisfaccin intrnseca no basta, se necesita que est acompaada de una participacin de reconocimientos extrnsecos, los cuales debe contemplarlos el sistema, si es que ste quiere ser completo, en trminos de dinero, promocin, smbolos de status, etc.
365
LECTURA N 3C
PROBLEMAS GERENCIALES EN EL REA DE RECURSOS HUMANOS EN SALUD
Malik, Ana Mara En: MANUAL DE RECURSOS HUMANOS EN SALUD OPS OMS Fundacin W.K. Kellogg 1996 Pp.: 31 - 48
RESUMEN
La autora describe las caractersticas que se evidencian de los recursos humanos en salud refirindose a los problemas atribuidos al personal bajo la ptica gerencial, describe algunas caractersticas del sector salud y de los recursos humanos. Analiza entre otros aspectos la interdependencia de las actividades, el control jerrquico, el papel fundamental en el proceso de trabajo y la gravedad de los errores. Refiere que ninguna organizacin en salud ser capaz de mejorar lo que desea mejorar en los servicios sino se concibe que sera los profesionales como base del desarrollo incorporando mecanismos adecuados para dirigir y administrar la labor de sus colaboradores. Enfatiza que la descentralizacin constituye un mecanismo para generar mayor compromiso, mayores decisiones efectivas y finalmente mayor conocimiento, hace un balance de las ventajas y crticas de este aspecto comparativamente con la centralizacin. Destaca que corresponde ahora a los profesionales de salud desarrollar competencias no slo tcnicas sino tambin administrativas para ejercer mayor dominio de la profesin y del trabajo en el campo de la salud. gravedad de los errores; mayor lealtad a la corporacin profesional que a la organizacin; interdependencia de las actividades; actividades altamente especializadas; poco control jerrquico sobre uno de los grupos generadores de trabajo, de gastos y de rendimientos (los mdicos); papel fundamental del cliente en el proceso de trabajo. Cualquier anlisis de estos aspectos, excepto el ltimo, se puede encontrar en diferentes situaciones y culturas organizacionales. En estas condiciones, tal vez sera caracterstico la combinacin de todos ellos. La interdependencia de las actividades, por ejemplo, est presente en el concepto de organizacin o de sistema. Habr quien diga que son los propios profesionales de cualquier sector a quienes les gusta pensar en sus productos como no definibles,
CARACTERSTICAS DE LOS RECURSOS HUMANOS EN SALUD

A partir de este momento, se van a focalizar los grandes problemas atribuidos a recursos humanos bajo la ptica gerencial, para intentar comprender maneras alternativas de estructurar los problemas y pensar en alternativas para su solucin en diferentes escenarios en los cuales hayan actores y juegos de fuerza en accin, que puedan ser utilizados como modelos de raciocinio en diferentes circunstancias. Para iniciar este anlisis se hace necesario colocar algunas caractersticas del sector salud y de los recursos humanos en salud. Hay autores que presentan como caractersticas del sector salud: dificultad para definir y las salidas y los productos; cantidad de tareas de carcter urgente o impostergable;
366
mensurables o evaluables, justamente para evitar controles gerenciales, definicin de normas y rutinas, etc. Errores e imprecisiones pueden ser fatales en una ciruga y muy graves en un diagnstico, pero en la conduccin de un avin o en los clculos para las estructuras de concreto tambin se pueden tener consecuencias letales. Hay de hecho muchas tareas impostergables, principalmente en el rea tcnica, pero ciertamente en cualquier otra organizacin se puede identificar aquello que debe ser hecho inmediatamente. Finalmente, la cuestin de la especializacin de actividades trae entre lneas la capacitacin profesional. Sin embargo, en Amrica Latina y el caribe cabe recordar que un pequeo porcentaje de aquellos que trabajan en este campo (con la vida y la salud de las personas) no son especializados; muchos de ellos tienen, apenas, educacin elemental, y no siempre completa. Al mismo tiempo, en cualquier sector, el grupo responsable por el ncleo del trabajo y, por tanto, por los eventuales rendimientos es poco controlable. La diferencia en este caso es que se trata de mdicos, en tanto que en otras reas pueden ser ingenieros o abogados, vendedores, etc. Gran parte de lo que se da en llamar organizaciones de salud tiene que ver con sus recursos humanos. Por estos ellas hacen parte de aquello que algunos tericos llaman organizaciones profesionales, en las cuales se valoriza habilidades y conocimientos para el desarrollo del trabajo final. Esto se une al deseo que estos grupos profesionales tienen de mantener su poder sobre las decisiones que influyen en su trabajo. Por esto, cualquier tentativa de democratizacin en estas organizaciones tiende a favorecer a los profesionales, pues los dems continan trabajando en funcin de aquellos, incluidos en las llamadas categoras nucleares. De ah el trmino paramdico, usado con tanta liberalidad en el sector salud y, en Amrica Latina, la alta prevalencia de mdicos al frente de servicios. En cuanto a los aspectos directamente relacionados con recursos humanos, cabe repetir que los profesionales nucleares tienden a preservar al mximo su autonoma de accin, pero es necesario tener en cuenta: Los servicios de salud son, por definicin, dependientes de la mano de obra, an en la vigencia de equipamientos con alto grado de complejidad, principalmente si se tiene en consideracin la discusin sobre tecnologa. Existe una serie de profesionales con formacin diferente, cada uno con sus normas, coeficientes, visiones del mundo y nociones de tica. En algunas instituciones esto puede
ser considerado el comienzo de la formacin del equipo multiprofesional, en otras, se explica a partir de ah la falta de viabilidad del trabajo multiprofesional. Las relaciones internas responden con frecuencia al status de las diferentes profesiones en la sociedad. Un captulo importante del anlisis de las organizaciones de salud es el que discute la introduccin de diversas profesiones en el rea. An es actualmente generalizado el fenmeno de entrada de los especialistas de informtica en el sector. Hay desigualdades entre los niveles ms prximos de la cumbre y los ms prximos de la base de la pirmide profesional de status, es la variacin entre niveles salariales y exigencias en el cumplimiento de tareas y carga horaria, sin contar el tipo de supervisin realizada. La jerarqua gerencial frecuentemente est disociada de la jerarqua profesional., dependiendo de la categora y del nivel jerrquico considerado. Se trata entonces de estudiar si esto representa un problema o solo un dato de la realidad. Cualquier anlisis ambiental preconiza que se haga una verificacin de puntos fuertes y puntos dbiles internos a la organizacin y de las oportunidades, necesidades y restricciones ambientales. Frecuentemente se olvida que el concepto de punto fuerte y punto dbil, oportunidad y restriccin, vara de acuerdo al observador, la organizacin y el momento. Al mismo tiempo, tampoco se acostumbra tener presente la percepcin de que existe una categora aparte, que no es ni problema ni solucin, que puede ser considerada dato de realidad. De hecho, existen cosas que se colocan coyunturalmente para definir el escenario, siendo parte de l o sin destacarse lo suficiente para tornarse algo a incentivar o cohibir. Otro aspecto a considerar es la transicin de conceptos sobre figuras jurdicas y tipos de organizacin del sector. Hace mucho tiempo que se discute el concepto de organizaciones de salud como de finalidad colectiva, por definicin, considerando incluso la posibilidad de que ellas sean entendidas como pblicos, mismo cuando no estatales. En la actualidad, cuando la filantropa y las ONG pasar a ser parte importante del escenario de estudios organizacionales, es aparente que la sociedad del futuro se desarrollar en funcin de los servicios y la manera de ver la atencin a la salud debe cambiar con el objetivo de profesionalizarla y hacerla ms accesible a sus usuarios. Ya que existen, en organizaciones de salud con
367
diversas finalidades, instancias para or reclamos y sugerencias de usuarios (clientes externos) y de trabajadores (clientes internos). Algunas de estas unidades tienen como objeto actuar como agentes de relaciones publicas. Otras como amortiguadores de tensin y otras, finalmente, parecen de hecho asociadas a la firme intencin de optimizar los servicios. 1 Es importante darse cuenta que sin los recursos humanos ninguna organizacin, pblica, privada lucrativa, o filantrpica, ser capaz de mejorar lo que quiera que sea en su prestacin de servicios. Ninguna mquina atender bien a una persona. Esto no es, puede decirse, ni un punto fuerte ni un punto dbil, ni oportunidad ni restriccin. Esto es lo que tpicamente se pude llamar un dato de realidad.
las organizaciones sean como deberan ser. Estas crticas ocurren en condiciones absolutamente normales de los servicios de salud, sean ellos pblicos o privados, en cualquier nivel del SILOS, dedicado a la asistencia primaria o a la actividad hospitalaria. Sin embargo, se debe arreglar a esta delimitacin del escenario otra caracterstica del sector, mucho menos reconocida de lo que sera necesario: la centralizacin.
Centralizacin o descentralizacin
La centralizacin ha sido sinnimo, durante determinados perodos de ciertos pases latinoamericanos, del atraso gerencial y poltico, del obscurantismo y del autoritarismo. Pero en otras instancias fue considerada como posibilidad nica para obtener xito y racionalidad poltica o administrativa. Incluso as, hay quien desee huir de esta discusin, que adems de todo es vital para el mbito de recursos humanos. La oposicin entre centralizacin y descentralizacin solo podra ser entendida como tal, en caso que ambas fuesen vistas como puntos extremos de un continuum. Por lo tanto, no se trata de conceptos opuestos, sino complementarios. En realidad, no existe centralizacin absoluta, excepto que se trate de una nica persona y una descentralizacin absoluta hara que quedase descartada la organizacin como tal. Esto es tan fcil de percibir que cualquier anlisis de ventajas de la descentralizacin, tan al gusto de los trabajadores del rea de salud, quedara mucho ms completo si fuera hecho paralelamente con un estudio de las desventajas de la misma. Coincidentemente, podr ser verificado que, de un modo general, lo que se consideran ventajas de la centralizacin son muy semejantes a las desventajas de la descentralizacin y viceversa. El ejercicio propuesto hace que sea necesario recordar que ni centralizacin ni descentralizacin son entidades absolutas, simplemente se trata de corroborar o de descentralizacin que se pretende alcanzar. En resumen, en lugar de categoras determinadas, la centralizacin y la descentralizacin representan, en cada situacin, el producto de las decisiones y, como tal, tendrn sus consecuencias, favorables o no. Las figuras 5 y 6 intentan mostrar las dos categoras como extremos de un continuum y la complementariedad entre sus ventajas y desventajas. El hecho de analizar juntas cules son las ventajas y desventajas de tender a la centralizacin o a la descentralizacin debe ser reconocido no como
Los problemas
En las organizaciones de salud, clasificadas entre las llamadas organizaciones profesionales, paradjicamente hay poco profesionalismo en las relaciones de trabajo. Independientemente de quienes sean los que estn envueltos en esas relaciones (doctores, limpiadores, tcnicos, trabajadores sociales), los elogios y las crticas son casi siempre tomadas en un carcter personal, aunque los motivos para la crtica asuman un matiz profesional. Adems, se trabaja mucho con lo que se acostumbra a llamar paternalismo, especialmente si no es nuestro comportamiento sino el de los otros el que est en tela de juicio. Cualquier evaluacin de las personas que trabajan en un sector, en un escenario como el descrito arriba, termina en grandes crticas sobre la eficiencia cuali-cuantitativa de los trabajadores. Tambin suele terminar en una discusin sobre si los coeficientes para contratacin de personal son o no adecuados, y, frecuentemente, en el diagnstico de que en general los que all trabajan no tienen los conocimientos, habilidades, ni el perfil necesario para el desempeo de las actividades requeridas, sean aquellas tcnicas o administrativas. La verdad es que al escuchar a algunos gerentes (entre los ms comunes evaluadores) del rea de la salud, queda claro que los funcionarios de las organizaciones difcilmente son aquellos con quienes les gustara trabajar. Y tampoco los pacientes son los que se deseara tener y tal vez ni
(1) Sobre este tema vase el manual N 1 de esta Serie sobre Tendencias contemporneas en servicios de salud.
368
FIGURA 5. CENTRALIZACIN Y DESCENTRALIZACIN

DESCENTRALIZACIN
100%
50%
0%
100%
50% CENTRALIZACIN
100%
una forma de evitar las desventajas sino desconocindolas, tratar de minimizar sus efectos. Del mismo modo, en cuanto a las ventajas, no se trata de regocijarse porque existen: se trata de maximizarlas toda vez que ellas no sern una sorpresa. An resta recordar que el hecho de prever xitos o fracasos no es una comprender que son decisiones y no datos de realidad. Como tales son antes que todo probables, y su anlisis en este caso, tiene a y hay muchos lmites para la previsin. Por tanto, algunas ventajas, previstas o no, se concretarn o estarn garanta, la disfrazadas como problemas. Mirando de manera optimista, lo mismo puede ocurrir con las desventajas. Se trata por tanto, de ver con la circunstancia de las situaciones es un bien o un mal a priori, por mas que la ideologa tienda a valorizar alguna de las situaciones. Otro aspecto a resaltar es que las percepciones con respecto a cul es el lugar de ese continuum en que se sita la organizacin a cada momento, varan de acuerdo a la perspectiva del observa-
dor. Es decir, inevitablemente para quien descentraliza, la percepcin con respecto a cunto est siendo descentralizado es diferente de aquella del actor organizacional para quien est ocurriendo la descentralizacin. Si por lo menos la tendencia del lugar en el continuum fuera semejante, podra haber menos interferencia de la percepcin en la acin, en el sentido de impedirla. Sin embargo, si existiera real oposicin, las consecuencias podran ser muy profundas. Un factor importante que nubla la percepcin es lo que se entiende por descentralizacin. En algunos casos, para algunas personas menos informadas, centralizacin significa una proximidad terica muy grande con los controles, entonces la descentralizacin tendera a ser absolutamente libre. De hecho no es as. Para garantizar la existencia y la eventual unificacin de la organizacin, la descentralizacin requiere mecanismos de control mucho ms eficaces y no solo formales. Para quien considera autonoma como sinnimo de ausencia de control, cualquier tentativa en este sentido ser percibida
FIGURA 6. JUSTIFICATIVAS Y CRTICAS MS FRECUENTES DE LA DESCENTRALIZACIN Y DE LA CENTRALIZACIN

DESCENTRALIZACIN Justificativas mayor compromiso Decisin ms prxima del acto Mayor conocimiento Crticas Objetivos parciales Decisin demorada Favorece los conflictos grupo/organizacin CENTRALIZACIN Justificativas Oportunidad de especializacin Decisin ms gil Mayor racionalidad Crticas Objetivos de grupos restringidos Decisin distante de la realidad Favorece la alienacin
369
como centralizadora y autoritaria. Por otro lado, bajo el punto de vista del gerente, hay quienes cuando no les gusta algn rea o no la conocen lo suficiente, acostumbran delegarla a otros profesionales. Debe quedar claro que este es un caso tpico de irresponsabilidad y no de descentralizacin pues la intencin de este gerente puede ser entendida como una tentativa de librarse de una responsabilidad. En la figura 6 se presentan algunas de las justificativas y crticas ms frecuentes sobre la centralizacin y la descentralizacin. Tender a la descentralizacin parece un movimiento normal para las organizaciones, en la medida que ellas pasen a confiar ms en sus trabajadores y les ofrezcan condiciones para desarrollar nuevas funciones. En realidad, se trata de capacitar los niveles ms perifricos del sistema, de modo que se aumente su competencia y la confianza que la organizacin venga a depositar en ellos. Delegar actividades sin aumentar los conocimientos y la relacin de confianza existe entre el trabajador y la organizacin y sin proporcionar mayor seguridad al funcionario, teniendo como objeto su trabajo y su desempeo, es ilusiorio e injusto. Adems, es caro y consume tiempo y le ser posible al gerente esperar que todo ocurra normalmente, Bajo el punto de vista de las funciones del subsistema de administracin de recursos humanos, como ya fue mencionado, esta discusin tiene que ver con desarrollo y hasta con la nocin del plan de cargos y con el planeamiento de recursos humanos de manera general. En rigor, tambin est intrnsecamente relacionado al tem provisin, por medio del cual se puede prever en quin la organizacin ir a investir y con qu finalidad. La forma ms comn de hacer fracasar cualquier tentativa de descentralizacin es hacerla de manera abrupta y aleatoria, decidiendo impetuosamente nuevas rutinas y decidiendo que sean funcionarios de otros niveles quienes la realicen. La probabilidad de que su desempeo en nuevas situaciones sea satisfactorio es, a lo mximo, de un 50%. Se dice en tono jocoso que la calidad de un trabajador (principalmente de aquellos que actan en actividades administrativas), podra ser medida por no sentirse su falta durante su ausencia, por como ellos saben delegar actividades, etc. El otro extremo, an jocosamente, tiene que ver con el trabajador que se siente incompetente cuando sabe que sintieron su ausencia. Debido a un probable comportamiento de combate a la inseguridad, este actor podra ser aquel cuya in-
formacin no sea comunicada a nadie que l no haya escogido, por algn motivo, como su fiel depositario. Sus vacaciones son un infierno para sus colegas no por que su trabajo sea crtico, sino porque este trabajador centraliza todo. En el lmite, es aquel que se siente orgulloso, sea porque no puede salir de vacaciones nunca, o porque lo llaman por telfono durante sus vacaciones para saber si l se acuerda de alguna llamada, de algn papel, etc. Es interesante observar que este tipo de comportamiento, de gran centralizacin, en ocurre en el nivel de la organizacin, refleja falta de confianza y, en rigor, falta de competencia situacional. No es esta, sin embargo, la incompetencia a la cual los gerentes se refieren generalmente cuando se quejan de la insuficiencia cualitativa de sus recursos humanos. An queda por sealar que el continuum que va de la centralizacin a la descentralizacin est definido por la cuestin de la autoridad decisoria. De hecho, ello tiene que ver con hasta qu punto esta autoridad est concentrada o dispersa. Existe otra categora llamada concentracin, cuyo, extremo opuesto es la desconcentracin y en la cual se acostumbra tramitar la asignacin de los recursos. La cuestin de centralizacin/descentralizacin se relaciona con el poder y la autoridad y la concentracin/desconcentracin con la gestin de recursos. No necesariamente esos dos pares son sincrnicos: en la vigencia de una mayor tendencia a la descentralizacin puede haber mayor o menor concentracin de recursos y as sucesivamente.
Competencia tcnica o administrativa?

La insuficiencia en la calificacin de los trabajadores de la salud, conforme es apreciado por los gerentes y dems observadores del sector, tiene que ver bsicamente con puntos de vista y algunas preguntas sobre cuestiones referenciales menos lineales que el del modelo de sistemas, conforme ya fue observado. Es decir, que tanto la competencia como la eficiencia, por ejemplo, son conceptos relativos, en el sentido de estar vinculados algn punto referencial especfico. Nadie es competente en trminos absolutos. Un excelente dactilgrafo puede no saber dibujar y dependiendo de lo que se espera de l, ser considerado muy competente o una nulidad. En caso que l sepa que precisa saber dibujar, tal vez lo
370
aprenda; pero si simplemente un da alguien llega con esta nueva demanda, la probabilidad de que l pueda atenderla es baja. Un mdico puede ser un experto en su especialidad de oftamologa, por ejemplo, pero si tiene que atender un parto, tal vez sea mejor llamar a alguien para ayudarle, pues no es su diploma de medicina lo que ir a capacitarlo (aunque formalmente lo habilite) para auxiliar a mujer que va a dar luz. Una vez ms, en el rea tcnica se trata de una cuestin identificable mediante criterios objetivos de supervisin o de resultados, aunque a veces haya problemas de otro orden que interfieren en la voluntad que el trabajador tiene para cumplir adecuadamente su tarea. Ms difcil es hacer un anlisis del desempeo de la competencia administrativa, pues existen organizaciones y gerentes que valoran el no errar, aunque esto se traduzca en una actuacin tibia, mientras hay otras circunstancias en lo que importa es aparecer competente, independientemente de los resultados. La cuestin parece depender de quin evala. Esto ciertamente tiene su valor, pues ayuda a definir y comprender criterios. Por otro lado, existe la posibilidad de que estos criterios sean muy localizados. Hablar de centralizacin no implica necesariamente redefiniciones en el pice jerrquico de la organizacin. A veces, hay jefes o estructuras centralizadoras o descentralizadoras en organizaciones con otro tipo de caractersticas y hasta de orientaciones. Esto ya fue tratado cuando se explicaban los problemas del rea de recursos humanos propiamente dicha, en el sentido de poder auxiliar en la definicin de algunas directrices, adems de no tener el control sobre la manera como cada gerente lidia con los trabajadores bajo su supervisin directa. Por ejemplo, dejar que sea la unidad responsable por la seleccin, la que defina de manera centralizada el tipo de candidato que ser adecuado para prestar servicios en la recepcin, implica correr el riesgo de tener una persona de buena apariencia, que tenga placer en atender al pblico, pero que no consigue dar explicaciones a quien se las pide. Quin ir a evaluar su competencia durante el trabajo? Y, al final, quien la define?. Deber informar un recepcionista que el tipo de problema que el paciente presenta es tratado en el 2 piso, por el grupo mdico que atiende los mircoles por la tarde, si el paciente se ha inscrito para el martes por la maana? Y an dicindolo, es necesario tener claro si el paciente lo entendi o no, para evitar que pierda tiempo y esfuerzo en llegar hasta el servicio y se frustre al no ser atendido, creando un caso ms
de falta de confianza en el rea de la salud. Por otro lado, no es raro encontrar tareas que son definidas centralmente en la organizacin, dificultando a las unidades perifricas el poder tomar medidas para poder responderlas. La perspectiva de la administracin de la calidad 2 asume que nadie sabe mejor que quien participa en la ejecucin de una tarea,, lo que es necesario para ejecutarla. Esto ciertamente implica descentralizar lo suficiente para, por lo menos, or al trabajador. Una de las funciones de los gerentes sera la de juntar todas estas informaciones parciales, bajo el ttulo de coordinacin. Tal vez una parte de las crticas a la incompetencia de los trabajadores se deba al no cumplimiento de esta importante actividad implcita en la funcin gerencial. En realidad, por no estar explicada, frecuentemente no es tomada en consideracin. Los enfoques de calidad/eficiencia tambin indican que dentro de la definicin de cada uno de sus procesos debe estar claro: Para quin se hace (quienes son sus clientes principales y los secundarios); Para qu lo realizan (lo que se espera del cumplimiento adecuado de la tarea); y Porqu se hace (aquello que justifica la accin o la hace necesaria. Por ejemplo, la actividad de preparacin de los alimentos puede tener como clientes a los pacientes internados, los funcionarios que irn a comer y los funcionarios que irn a distribuir estos alimentos. Dependiendo de quin sea considerado el cliente principal, en cada uno de estos casos, la forma de realizar el trabajo ser diferente. El resultado tambin es fundamental en la definicin de lo que deber ser hecho, pues al decirse que el servicio de lavandera sirva para lavar las ropas, probablemente el nfasis en el proceso ser diferente de cuando se asuma que se lavan ropas para que estn limpias y en condiciones de ser usadas en las unidades x, y o z, en el horario en que all sean necesarias (y no necesariamente cuando sea ms conveniente para la lavandera entregar la ropa). Por ejemplo conviene que el funcionario que atiende el pblico sepa que es preciso darle informacin correcta y comprensible porque es una manera de que el usuario pueda mantenerse vin(2) Para mayor informacin sobre nuevos enfoques de la administracin de la calidad en servicios de salud vase el Manual No. 9 de esta Serie.
371
culado al servicio sin gastar ms tiempo y energa que lo necesario, cada vez l sienta que precisa algo en su SILOS de residencia.
Cul es el lmite del poder?

Para definir entre centralizacin y descentralizacin, una de las primeras situaciones a caracterizar es aquella en que por ms que el gerente (incluso aquel directamente responsable de recursos humanos) tenga la intencin de definir la medida de descentralizar su influencia ser, a lo mximo, sobre las tendencias. En los trminos absolutos, los resultados difcilmente estarn prximos a su expectativa, pues como en cualquier accin o intencin de carcter estratgico, debe recordarse que hay por lo menos dos partes involucradas y la reaccin de la otra parte en relacin al gerente debe ser tenida en cuenta, aunque no sea posible anticiparla completamente. Integrar esto con la discusin de gestin de recursos humanos significa considerar el rol de los diferentes gestores en la conduccin de los recursos humanos. La verdad es que, entre las actividades que hacen parte del papel gerencial de motivar y liderar personas y grupos est la de ofrecer direccin. En cuanto al lmite de la competencia, se hace obligatorio conocerlo para superarlo. De esta forma, competente ser quien consiga lo que la organizacin espera. A luz de esta definicin, gerente ser quien consiga traducir para sus trabajadores aquello que la organizacin espera, de modo de obtener el resultado previsto. Por extrao que pueda parecer, muy poco de lo que los dirigentes hacen es ofrecer direccin. Puede hasta ocurrir que propongan directrices, pero estas terminan por no ser seguidas por los ejecutores de las actividades-fin de la organizacin, o por sabotaje ni por incompetencia, sino por falta de direccin. Ellos simplemente no saben que hacer. Exhortaciones vagas como la de hacer las cosas lo mejor posible no son adecuadas, pues a veces lo mejor posible no corresponde a lo necesario. A veces es ms o menos, o an paralelo, tornndose en un desempeo que no encuentra las necesidades o las expectativas de la organizacin. Es el mismo caso de tener a alguien sobre-calificado para una determinada actividad: aceptarlo significa asumir el riesgo de terminar por cansarlo, frustarlo, que baje su nivel de desempeo, tornarlo un trabajador por debajo de lo que a l le gustara ser.
Por otro lado, la competencia es una cuestin directamente ligada a la centralizacin, haciendo parte hasta de su discurso tradicional. Habr quien diga que descentralizacin sera, en tesis, la solucin siempre ms adecuada, excepto que es mucho ms cara pues implica ms trabajadores capacitados en todos los niveles de la organizacin. Hoy da las teoras de organizacin orientadas a las organizaciones flexibles ya preconizan la necesidad de tener actividades de entrenamiento y reentrenamiento constantes, bajo pena de quedarse cada vez ms lejos de los lmites de desempeo deseado. Una vez ms se est discutiendo si los recursos colocados en entrenamiento representan costos o inversin. En realidad, en cualquier circunstancia, hay que mantener a los trabajadores actualizados, an cuando al considerar su situacin de entrada en la organizacin solo era aceptable su potencial. Sin embargo, ni capacitacin ni direccin ni liderazgo tienen sentido si fueran vistos como finalidades en s. La confusin entre las actividades de apoyo, para el caso de gestin de recursos humanos, o entrenamiento y desarrollo, y la finalidad de la organizacin puede llevar a serias distorsiones, reforzando la cuestin del corporativismo que puede ocurrir en caso que la gestin de recursos humanos sea colocada en el ncleo de competencia de una unidad especfica. O sea, para que el entrenamiento sea eficaz se hace necesario saber el propsito de entrenamiento, en qu circunstancias deber ocurrir la actividad objeto del programa, etc. La centralizacin o la descentralizacin en s mismas tampoco pueden ser vistas como un fin, pues son instrumentos organizacionales para llegar algn resultado, de corto, mediano o largo plazo. Bajo esta ptica, como la descentralizacin implica el aprendizaje con respecto de la organizacin, tiene menos probabilidad de ser eficaz a corto plazo. Actualmente esta cuestin ya ha sido resuelta en algunas organizaciones de salud, por la utilizacin de consorcios o cooperativas, que de hecho son acuerdos de cooperacin y responsabilidad mutuas entre el rea tcnica y la de recursos humanos. Con estos acuerdos ya no son aceptables programas de entrenamiento propuestos y ejecutados en su totalidad por una o por otra parte de las reas, tcnica o de recursos humanos (lo que sigue siendo la solucin ms comn en buena parte de las organizaciones del rea de la salud). Por lo contrario, en este abordaje, de alguno de los lados surge la percepcin de que ocurre la necesidad de algn programa de capa-
372
citacin, sea por supervisin directa, sea por sistematizacin de evaluaciones, etc. De ah a ser discutidas, por ambas partes las alternativas de programas, considerando la carga horaria disponible, nivel real de necesidades, experiencia existente en la organizacin sobre el asunto, en donde existe tambin la posibilidad de obtener este conocimiento, etc. Todos los pasos son seguidos hasta obtener el entrenamiento como sea y donde sea. Una vez realizado el programa, la evaluacin tambin ser hecha por la sociedad cooperativa, siendo considerados desde los motivos que generaron este proceso especfico hasta la opinin de los superiores inmediatos con respecto al nuevo modelo de desempeo de sus funcionarios. En caso que se detecte, por ejemplo, la necesidad de entrenar tcnicos para vigilancia epidemiolgica, es preciso indagar lo que ellos ya saben y lo que necesitan aprender, corregir y mejorar. En seguida hay que descubrir en el SILOS o en otro nivel del sistema lo que se dispone en trminos de competencia tcnica y de docencia en los servicios y lo que se debe procurar en otras instancias, como la universidad. En realidad, puede ser necesario decidir si interesa integrar a la universidad y a los servicios en un programa de estos o si es mejor, en el caso especfico, limitarse a uno o al otro como suministrador del componente tcnico.
Finalmente se llega al diseo del programa, que en realidad se inicio desde la fase de diagnstico, pero que en este momento pasa a incluir como socia tambin a la universidad o quien quiera que haya sido seleccionado como responsable por el contenido especfico. Al concluir el programa, en la evaluacin debern participar todos los integrantes, los entrenados inclusive. El gran objeto de evaluacin es saber si la vigilancia epidemiolgica est siendo hecha adecuadamente o si existe una nueva visin con respecto a los indicadores de salud. En esta situacin, bastante idealizada, no parece adecuado que la universidad, por ejemplo, venga a ofrecer un programa ya listo y que ste se acepte por comodidad. Si el servicio estuviere interesado en el programa, deber discutirlo hasta llegar a una solucin que parezca a priori satisfactoria para las partes involucradas y que, a posteriori, tambin se muestre adecuada. El resultado tambin debe ser debatido entre ellas. Es claro que esto no impide que los trabajadores escojan sus opciones de desarrollo personal y profesional de manera independiente, ni entra en conflicto con el hecho de que la organizacin pueda definir que algn trabajador se dedique a algn tipo especfico de programa de desarrollo que beneficie su carrera. La verdad, es que no se puede catalogar claramente este tipo de solucin ni como descen-
FIGURA 7. MODELOS EXPLICATIVOS DE RELACIONES DE PODER
373
tralizacin ni como centralizacin. Consorcios o cooperativas (acuerdos de cooperacin y responsabilidad mutuas) en esta rea representan la tentativa de huir del carcter lineal contenido en un modelo del tipo o esto o aquello, tratando de llegar a sntesis ms que a soluciones muy circunstanciales. En el rea de entrenamiento y desarrollo, por ejemplo, para que esa cooperacin ocurra, se puede considerar necesaria la existencia de un importante nmero de pre-requisitos. Este modelo, sin embargo, solo fue presentado porque puede ofrecer una importante alternativa de solucin de problemas, teniendo como estructura lgica la complementariedad entre las diferentes partes de la organizacin, a la luz de la percepcin de la interdependencia, tan visible en las organizaciones de salud. La tentativa de abandonar este carcter lineal puede dar otra ptica a la definicin de centralizacin y descentralizacin, como procesos relacionados a la dispersin de la autoridad decisoria. En realidad, aqu se habla del ejercicio del poder como categora compartida y no como un juego cuya suma final es cero. Por tanto, el ejercicio de las cooperativas o consorcios puede aumentar la cuanta de poder disponible en una organizacin
con un raciocinio aritmtico. Las figuras 7 y 8 intentan representar estos dos modelos. No debera ser difcil percibir que el primer modelo deriva de las nociones de centralizacin y descentralizacin, asumiendo el carcter lineal. La gran diferencia es que en lugar de moverse constantemente para tratar de representar un estado dinmico, aqu todas las fuerzas convergen y tienden a cero (Figura 7). En cuanto al segundo modelo, ste funciona como la suma de vectores, en que cada trabajador o parte de la organizacin es visto como disponiendo de poder, o sea, no se asume que hay quien tenga poder y quien no lo tenga (Figura 8). En realidad, el concepto es mucho ms dinmico, obligando a estudiar a cada momento quien tiene mayor o mejor poder, para despus encontrar la resultante. En el sistema de cooperativas, en el cual, en tesis, el sentido de las fuerzas es el mismo, el poder total aumenta pero no de acuerdo a una suma aritmtica. Por el contrario, existe una gran potencializacin, en que 2 + 2 > 4, por definicin. Por otro lado, el poder existe solamente cuando es practicado y, salvo el concepto fsico de fuerza, es ejercido por y sobre personas. De esta forma, el rea organizacional que tiene mayor justificativa para la discusin de este tema es aquella dedicada a las personas.
FIGURA 8. MODELOS EXPLICATIVOS DE LAS RELACIONES DE PODER
374
Unidad IV Desarrollo de los Recusos Humanos
375
376
Texto de Apoyo: Unidad IV
RESUMEN
No podemos hablar del desarrollo de los establecimientos de salud si no tratamos el desarrollo de los recursos humanos. El personal es el elemento fundamental y el ms importante en toda organizacin, sin el cual no es posible asegurar el logro de los objetivos y metas trazados en el plan institucional. En toda organizacin, son las personas las que producen los bienes y/o servicios para atender las necesidades de los usuarios, los que deben ser de calidad. Por lo expuesto cobra gran importancia el desarrollo de los recursos humanos en los establecimientos de salud, entendido como un proceso permanente y sistemtico que abarque los tres aspectos fundamentales: el desarrollo laboral, profesional y personal. La importancia del desarrollo de los recursos humanos radica en que con ellos se puede lograr el desarrollo organizacional, as como lograr una adecuada la calidad de los bienes y/o servicios producidos, que finalmente van ha redundar en la satisfaccin de las necesidades de los usuarios. En este contexto, la capacitacin es una accin vertebral y de suma importancia dado que coadyuva al desarrollo laboral, profesional y personal del trabajador y por ende con el desarrollo organizacional. Las modalidades y contenidos temticos de las actividades de capacitacin deben estar enmarcados en los lineamientos de la formacin flexible y sobre todo responder a las exigencias de la realidad del personal que se expresan en el diagnstico de las necesidades de capacitacin, as como a las necesidades y demandas del mercado de trabajo, plasmndose en un plan de capacitacin orientado al desarrollo del personal y de la organizacin. Otro aspecto de importancia en el proceso de desarrollo de los recursos humanos, es la motivacin y bienestar del personal, dado que las organizaciones no podrn desarrollarse, si cuentan con personal desmotivado y carente de programas de bienestar, adems el propio desarrollo profesional y laboral del trabajador, no ser posible si carece de la motivacin suficiente para lograrlo. Por las consideraciones expuestas, las organizaciones modernas deben formular y ejecutar programas de motivacin y bienestar de personal, para contar con personal identificado con la institucin, con alta responsabilidad en el desempeo de sus funciones, promotores del cambio que orienten su esfuerzo creador, no solo a mejorar la imagen institucional, sino a la prestacin de los servicios de salud de calidad, en forma oportuna y adecuada a los usuarios. En la Unidad IV: Desarrollo de los Recursos Humanos, tanto en el Texto Autoformativo, como en el Texto de Apoyo, se desarrollan los temas siguientes: el proceso de desarrollo de los recursos humanos, diseo del plan de desarrollo de personal, capacitacin flexible, diagnstico de necesidades de capacitacin, formulacin, ejecucin y evaluacin del plan de capacitacin, as como motivacin y bienestar de personal. Con el estudio del Texto Autoformativo y el presente Texto de Apoyo, podrs ampliar, profundizar y consolidar tus conocimientos sobre el tema, de tal manera que te posibilite mejorar la gestin de los recursos humanos en tu establecimiento de salud que finalmente beneficiar a los usuarios con el mejoramiento de la calidad de los servicios de salud.
Elaborado por: Lic. Anbal Salazar Trigoso
377
378
LECTURA N 4A
CAPACITACIN Y DESARROLLO
WERTHER, William y DAVIES. H. En: ADMINISTRACIN DE PERSONAL Y RECURSOS HUMANOS Nebraw Hill Interamericano Pp: 208 - 227
RESUMEN
Se describe la importancia de los procesos de capacitacin y desarrollo de personal, considera que despus que han sido relacionados y orientados es necesario que se elabore un plan de capacitacin que les permita adquirir las habilidades, el conocimiento y actitudes necesarios para desempearse adecuadamente; as mismo se debe pensar que estas actividades permitirn promover en el futuro a cargos de mayor nivel, siendo entonces el proceso de desarrollo un proceso complementario de la capacitacin. Hace hincapi en la necesidad de determinar, entonces, un anlisis de las necesidades para poder establecer los planes de capacitacin y desarrollo, as mismo resulta importante evaluar el efecto que logran estas actividades en beneficios de la organizacin y del personal.
Incluso despus de un programa comprensivo de orientacin, en pocas ocasiones los nuevos empleados estn en posicin de desempearse satisfactoriamente. Con mucha frecuencia , es preciso entrenarlos en las labores para las que fueron contratados. Incluso los empleados con experiencia que son ubicados en nuevos puestos pueden necesitar capacitacin para desempear adecuadamente su trabajo. Es posible que los candidatos internos no posean todas las habilidades necesarias o quiz posean hbitos negativos que sea preciso cambiar Este equilibrio entre la aptitud y las necesidades del puesto se ilustr en el captulo 8 y vuelve a mostrarse en la figura 9.1 Como lo indica esa figura, la orientacin y la capacitacin pueden aumentar la aptitud de un empleado para un puesto. Aunque la capacitacin, (termina que en esta obra se emplea como sinnimo de entrenamiento) auxilia a los miembros de la organizacin a desempear su trabajo actual, sus beneficios pueden prolongarse a toda su vida laboral y pueden auxiliar en el desarrollo de esa persona para cumplir futuras responsabilidades. Las actividades de desarrollo por otra parte, ayudan al individuo en el manejo de responsabilidades fu-
turas independientes de las actuales. Como resultado de esta situacin, la diferencia entre capacitacin y desarrollo no siempre es muy ntida. Muchos programas que se inician solamente para capacitar a un empleado concluyen ayudndolo a su desarrollo y aumentando potencial a su capacidad como empleado directivo. Debido a la diferencia de grado entre capacitacin y desarrollo, ambos se consideran juntos durante este captulo, sealando las diferencias significativas donde ello resulta relevante. Perspectiva global Cuando se considera desde una perspectiva global, la distincin entre capacitacin y desarrollo se hace sumamente imprecisa, aunque ambos no llegan a ser trminos equivalentes siempre hay un d ato inequvoco en todos los casos: la capacitacin a todos los niveles constituye una de las mejores inversiones en recursos humanos y una de las principales fuentes de bienestar para el personal de toda organizacin. Como ilustra la figura 9-2, las razones para brindar capacitacin son muy numerosas. A todas esas razones pueden agregarse un breve comentario sobre uno de los fenmenos ms notables
379
FIGURA 9-1 EQUILIBRIO ENTRE LAS APTITUDES DEL NUEVO EMPLEADO Y LAS NECESIDADES DEL PUESTO
Aptitudes del nuevo empleado Orientacin Capacitacin Necesidades del puesto
de nuestra poca, llamado por los socilogos actuales la explosin del conocimiento. El mundo sufre una sed inagotable de conocimiento. Cada vez es ms comn ver a un adulto de ms de 40 aos volviendo a las aulas universitarias. Desde los casos de hombres y mujeres sencillos que a mitad de su vida emprenden la ardua tarea de aprender a leer y escribir hasta el caso de individuos geniales como Thomas Alva Edison, quien inici sus estudios de botnica a la edad de 80 aos; desde el mensajero que cruza toda la ciudad en la maana para tomar una clase de contabilidad hasta el ejecutivo que dedica unas horas nocturnas a su pasin por la astronoma, el hombre moderno padece una intensa curiosidad y un indomable afn inquisitivo. Con toda probabilidad, los miembros de las organizaciones del futuro continuarn experimentando ese deseo de saber, que adems de enriquecer sus vidas personales beneficiar a la organizacin a que pertenecen.
capacitador del departamento de personal, uno proveniente de otro departamento o uno externo a la organizacin, estos pasos son necesarios para poder crear un programa efectivo.
EVALUACIN DE LAS NECESIDADES

Qu se necesita El costo de la capacitacin y el desarrollo es sumamente alto, cuando se considera en trminos globales. Para obtener un rendimiento mximo de esta inversin, los esfuerzos deben concentrarse en el personal y los campos de mximo atractivo. Para decidir el enfoque que debe utilizar, el capacitador evala las necesidades de capacitacin y desarrollo. La evaluacin de necesidades permite establecer un diagnstico de los problemas actuales y de desafos ambientales que es necesario enfrentar mediante el desarrollo a largo plazo. Los cambios en el ambiente externo, por ejemplo, pueden convertirse en fuentes de nuevos desafos. Para enfrentarlos de manera efectiva, es posible que los empleados necesiten capacitacin. Nuevos productos En ocasiones, un cambio en la e estrategia de la organizacin puede crear una necesidad de capacitacin. El lanzamiento de nuevos productos o servicios, por ejemplo, generalmente requiere el aprendizaje de nuevos procedimientos. Una compaa que aade a su lnea de joyera de fantasa otra de joyera semipreciosa constituye un ejemplo. Tanto los joyeros como el personal de ventas deben recibir capacitacin a fin de producir y vender esta nueva lnea. La capacitacin tambin puede utilizarse cuando se detectan problemas de alto nivel de desperdicio, tasas inaceptables de accidentes laborables, niveles bajos de motivacin y varios ms. Aunque la capacitacin
PASOS HACIA LA CAPACITACIN Y EL DESARROLLO

A fin de lucrarse de los beneficios descritos en la figura 9-2, tanto los especialistas en personal como los diferentes gerentes deben evaluar necesidades, objetivos, contenidos y principios de aprendizaje que se relacionan con la capacitacin. La figura 9-3 ilustra la secuencia que es recomendable seguir antes de dar principio a las actividades de capacitacin y desarrollo. Como se desprende de la figura, la persona que tiene a su cargo esta funcin (usualmente denominada capacitador) debe evaluar las necesidades del empleado y la organizacin a fin de llegar a los objetivos de su labor. Determinados los objetivos, se deben considerar los contenidos especficos y los principios de aprendizaje. Ya sea que el proceso de aprendizaje sea conducido por un
380
Cmo beneficia la capacitacin a las organizaciones Conduce a la rentabilidad ms alta y a actitudes ms positivas Mejora el conocimiento d el puesto a todos los niveles Eleva la moral de la fuerza de trabajo Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la organizacin Crea mejor imagen Fomenta la autenticidad, la apertura y la confianza Mejora la relacin jefes-subordinados Ayuda en la preparacin de guas para el trabajo Es un poderoso auxiliar para la comprensin y adopcin de polticas Proporciona informacin respecto a necesidades futuras a todo nivel Se agiliza la toma de decisiones y la solucin de problemas Promueve el desarrollo con vistas a la promocin Contribuye a la formacin de lderes y dirigentes Incrementa la productividad y la calidad del trabajo Ayuda a mantener bajos los costos en muchas reas Elimina los costos de recurrir a consultores externos Se promueve la comunicacin a toda la organizacin Reduce la tensin y permite el manejo de reas de conflicto Beneficios para el individuo que repercuten favorablemente en la organizacin Ayuda al individuo para la toma de decisiones y solucin de problemas Alimenta la confianza, la posicin asertiva y el desarrollo Contribuye positivamente en el manejo de conflictos y tensiones Forja lderes y mejora para las aptitudes comunicativas Sube el nivel de satisfaccin con el puesto Permite el logro de metas individuales Desarrolla un sentido de progreso en muchos campos Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual Beneficios en relaciones humanas, relaciones internas y externas, y adopcin de polticas Mejora la comunicacin entre grupos y entre individuos Ayuda en la orientacin de nuevos empleados Proporciona informacin sobre las disposiciones oficiales en muchos campos Hace viables las polticas de la organizacin Alienta la cohesin de los grupos Proporciona una buena atmsfera para el aprendizaje Convierte a la empresa en un entorno de mejor calidad para trabajar y vivir en ella Adaptado de Once Again, Why Training?, M.J. Tessin, Training, febrero 1978, p.7. Con autorizacin
FIGURA 9-3 PASOS PRELIMINARES EN LA PREPARACIN DE UN PROGRAMA DE CAPACITACIN Y DESARROLLO

Contenido del programa Programa real Principios pedaggicos o de aprendizaje Criterios de evaluacin Evaluacin
Evaluacin de Necesidades (diagnstico)
Objetivos de capacitacin y desarrollo
Aptitudes conocimientos habilidades
381
no debe utilizarse siempre como respuesta automtica a los problemas, las tendencias indeseables en cualquier sentido pueden ser indicio de una fuerza de trabajo con una preparacin pobre. Deteccin de puntos dbiles Independientemente de estos desafos, la evaluacin de necesidades debe tener encuentra a cada persona. Las necesidades individuales pueden ser determinadas por el departamento de personal o por los supervisores; en algunas ocasiones, el empleado mismo las sealar. Es posible que el departamento de personal detecte puntos dbiles en el personal que contrata o promueva. Los supervisores estn en contacto diario con sus empleados y ellos constituyen otra fuente de recomendaciones para procesos de capacitacin. Es posible, sin embargo, que los supervisores empleen los cursos de capacitacin para librarse temporalmente de una persona conflictiva, esconder personal que realmente no necesitan o para premiar a los buenos trabajadores. Como estas razones no son vlidas para la administracin de capacitacin, el departamento de personal con frecuencia verifica las recomendaciones de los supervisores para cerciorarse de la procedencia de la capacitacin. De manera similar, tambin verifica las solicitudes espontneas de capacitacin. Incluso en los casos en que los empleados se pueden postular espontneamente para los cursos de capacitacin disponibles, los directores de capacitacin no cuentan con una garanta de que sus cursos se adaptan a las necesidades de los trabajadores. Para determinar los cursos que han de impartirse y definir su contenido se utilizan enfoques de evaluacin ms precisos. Identificacin de tareas Uno de los enfoques de evaluacin consiste en la identificacin de tareas. Los capacitadores principian por evaluar la descripcin de un puesto determinado, para identificar sus principales tareas. A continuacin desarrollan planes especficos con el fin de proporcionar la capacitacin necesaria para llevar a cabo esas tareas. Encuesta Otro enfoque consiste en realizar una encuesta entre los candidatos a capacitacin para identificar las reas en que desean perfeccionarse. La ventaja de este mtodo consiste en que las personas que reciben el programa tienen mayor tendencia a considerarlo relevante y, por tanto, tienden a adoptar una actitud ms receptiva. Este enfoque, por supuesto, se basa en la suposicin de que los candidatos a capacitacin saben cul es su mayor necesidad.
Participacin total La tcnica de participacin total del capacitador y d el capacitado consiste en un mtodo para obtener ideas de un grupo de personas sobre un tema determinado. Se pide, por ejemplo, a un grupo de diez a quince capacitadores, gerentes o supervisores que registren en una hoja de papel todas las necesidades especficas de capacitacin que cada uno hay detectado. Despus de concluir esta fase de generacin silenciosa de sugerencias, se pide a cada persona que exprese sus ideas y se registra en un rotafolios cada aportacin. El moderador sencillamente escribe las sugerencias, sin permitir elogios, crticas o discusiones, hasta que registra todas las ideas. A continuacin los participantes votan para seleccionar las cinco necesidades de capacitacin que a su juicio son ms importantes. Los votos se tabulan para determinar las necesidades ms urgentes. Los capacitadores se mantienen alerta para detectar otras fuentes de informacin que puedan indicar una necesidad de capacitacin. Las cifras de produccin, los informes de control de calidad, las quejas, los informes de seguridad, el ausentismo, el ndice de rotacin de personal y las entrevistas de salida ponen en relieve problemas que se deben resolver mediante programas de capacitacin y desarrollo, Las necesidades de capacitacin tambin pueden hacerse tangibles mediante las entrevistas de planeacin de al carrera profesional o las verificaciones de evaluacin del desempeo, temas de los captulos 10 y 11. Con independencia de cmo se efecta la evaluacin de necesidades, este paso es esencial para que los otros pasos descritos en la figura 93 se desenvuelvan bien, ya que dependen de una evaluacin adecuada. Si la evaluacin de necesidades que lleva a cabo el capacitador no es correcta, es poco probable que los objetivos de capacitacin y el contenido del programa sin ideales.
OBJETIVOS DE CAPACITACIN Y DESARROLLO

Redundando en lo anterior una buena evaluacin de las necesidades de capacitacin conduce a la determinacin de objetivos de capacitacin y desarrollo. Objetivos claros Estos objetivos deben estipular claramente los logros que se deseen y los medios de que se dispondr. Deben utilizarse para comparar contra ellos el desempeo individual. Un objetivo razonable para un empleado que vende boletos de avin en una agencia de viajes, por ejemplo, podra ser:
382
1. Proporcionar informacin sobre vuelos en un lapso no mayor de treinta segundos. 2. Completar la reservacin de un viaje redondo a una ciudad en un lapso no mayor de dos minutos. Objetivos como stos proporcionan al empleado que recibe el curso y a su capacitador objetivos especficos que pueden servir para evaluar el xito obtenido. Si los objetivos no se logran, el departamento de personal adquiere valiosa retroalimentacin sobre el programa y los participantes para obtener el xito en otra ocasin.
FIGURA 9-4 CURVA DE APRENDIZAJE REPRESENTATIVA
CONTENIDO DEL PROGRAMA

El contenido del programa se constituye de acuerdo con la evaluacin de necesidades y los objetivos de aprendizaje. El contenido puede proponerse la enseanza de habilidades especficas, de suministrar conocimientos necesarios o de influencia en las actitudes. Independientemente del contenido, el programa debe llenar las necesidades de la organizacin y de los participantes. Si los objetivos de la compaa no se contemplan, el programa no redundar en pro de la organizacin. Si los participantes no perciben el programa como una actividad de inters y relevancia para ellos, su nivel de aprendizaje distar mucho del nivel ptimo.
PRINCIPIOS DE APRENDIZAJE
Curva de aprendizaje Aunque se ha estudiado mucho el proceso de aprendizaje, poco se sabe respecto a l. Parte del problema consiste en que el aprendizaje en s no es observable; son solamente sus resultados los que se pueden observar y medir. A partir de sus estudios sobre el proceso de aprendizaje, sin embargo, los investigadores han descrito a grandes rasgos el proceso y han aventurado algunos principios. Es posible que la mejor forma de comprender el aprendizaje sea mediante el uso de una curva de aprendizaje, que se muestra en la figura 9-4. Como ilustra la curva, el aprendizaje muestra etapas de progresin (como la que va de A a B) y etapas de estabilizacin como a que va de B a C. El capacitador postula dos objetivos con respecto a la curva de aprendizaje. En primer lugar, procura que la curva alcance un nivel satisfactorio de desempeo. Ese nivel se representa como la lnea punteada en la figura 9-4. En segundo lugar, procura que la curva alcance ese nivel en el menor tiempo posible. Aunque la tasa de aprendizaje depende de factores individuales, la utilizacin de varios principios de aprendizaje ayuda a acelerar el proceso.
Principios de aprendizaje Los principios de aprendizaje (llamados tambin principios pedaggicos) constituyen las guas de los procesos por los que las personas aprenden de manera ms efectiva. Mientras ms se utilicen estos principios en el aprendizaje, ms probabilidades habr de que la capacitacin resulte efectiva. Estos principios son los de participacin, repeticin, relevancia, transferencia y retroalimentacin. Participacin. El aprendizaje suele ser ms rpido y de efectos ms duraderos cuando quien aprende puede participar en forma activa. La participacin alienta al aprendiz y posiblemente permite que participen ms de sus sentidos, lo cual refuerza el proceso. Como resultado de la participacin aprendemos de manera ms rpida y podemos recordar lo aprendido durante ms tiempo. Por ejemplo, la mayor parte de las personas siempre recuerda cmo montar en bicicleta, porque participan activamente en el proceso de aprendizaje. Repeticin. Aunque no sea considerada muy entretenida, es posible que la repeticin deje trazos ms o menos permanentes en la memoria. Al estudiar para un examen, por ejemplo, se repiten las ideas clave, para que se puedan recordar durante el examen. La mayor parte de las personas aprenden el alfabeto y las tablas de multiplicar mediante tcnicas de repeticin. Relevancia. El aprendizaje recibe gran impulso cuando el material que va a estudiar tiene sentido e importancia para quien va a recibir la capacitacin. Por ejemplo, los capacitadores usualmente explican el propsito general de una la-
383
bor o tarea, o de todo un puesto. Esta explicacin permite que el empleado advierta la relevancia de cada tarea y la relevancia de seguir los procedimientos correctos. Transferencia. A mayor concordancia del programa de capacitacin con las demandas del puesto corresponde mayor velocidad en el proceso de dominar el puesto y las tareas que conlleva. Por ejemplo, generalmente los pilotos se entrenan en simuladores de vuelo, porque estos aparatos semejan en gran medida la cabina de un avin real y las caractersticas operativas de una aeronave. Las similitudes entre el avin y el simulador permiten a la persona en capacitacin transferir rpidamente su aprendizaje a su trabajo cotidiano. Retroalimentacin. La retroalimentacin proporciona a las personas que aprenden informacin sobre su progreso. Contando con retroalimentacin, los aprendices bien motivados pueden ajustar su conducta, de manera que puedan lograr la curva de aprendizaje ms rpida posible. Sin retroalimentacin, el aprendiza no puede evaluar su progreso, y es posible que pierda inters.
Las preferencias y la capacidad del capacitador. Los principios de aprendizaje a emplear. La importancia de estos seis puntos depende de cada situacin. Por ejemplo, la efectividad respecto al costo puede ser un factor de importancia secundaria cuando se capacita a un piloto para maniobras de urgencia. Independientemente del mtodo que se seleccione, habr determinados principios de aprendizaje relacionado con l. La figura 9-5 presenta una lista de las tcnicas ms comnmente utilizadas y el principio de aprendizaje que implica. Como puede verse en esa grfica, algunas tcnicas hacen uso ms efectivo de las principios de aprendizaje. Incluso los enfoques que utilizan pocos principios de aprendizaje, como la lectura o la conferencia, constituyen instrumentos valiosos porque pueden satisfacer varios puntos. Una conferencia, por ejemplo, puede ser el mejor mtodo para un tema acadmico, dado su bajo costo en una circunstancia en que haya que atender a un grupo grande. El capacitador debe conocer cada una de las tcnicas descritas en la figura 9-5 para poder seleccionar la ms adecuada para cada caso.
ENFOQUES DE CAPACITACIN Y DESARROLLO

Antes de pasar revista a los varios mtodos de capacitacin y desarrollo, es importante recordar que cualquiera de ellos puede utilizarse tanto para capacitacin como para desarrollo. Por ejemplo, un curso sobre tcnicas gerenciales puede ser atendido por supervisores y por empleados con potencial para ocupar esa posicin. Para los supervisores, la sesin consistir en capacitacin respecto a cmo desempear mejor su puesto actual. Para los empleados sin responsabilidades gerenciales los cursos constituyen una oportunidad para desarrollarse a puestos gerenciales. A pesar de postular dos objetivos diferentes (de capacitacin para los supervisores, de desarrollo para los empleados de niveles inferiores), las tcnicas del curso son iguales. Factores determinantes Al seleccionar una tcnica en especial para su uso en capacitacin deben considerarse varios factores. Ninguna tcnica es siempre la mejor; el mejor mtodo depende de: La efectividad respecto al costo. El contenido deseado del programa. La idoneidad de las instalaciones con que se cuenta. Las preferencias y la capacidad de las personas que recibirn el curso.
INSTRUCCIN DIRECTA SOBRE EL PUESTO

Capacitacin en el trabajo La instruccin directa sobre el puesto se imparte durante las horas de trabajo. Se emplea, bsicamente para ensear a obreros y empleados a desempear su puesto actual. La instruccin es impartida por un capacitador, un supervisor o un compaero de trabajo. Cuando se planea y se lleva a cabo de manera adecuada, este mtodo incluye cada uno de los mtodos que se muestran en la figura 9-5. En la mayora de los casos, sin embargo, el inters del capacitador se centra en obtener un determinado producto y no en una buena tcnica de capacitacin. En la instruccin directa sobre el puesto se distinguen varias etapas. En primer lugar, se brinda a la persona que va a recibir la capacitacin una descripcin general del puesto, su objetivo y los resultados que se esperan de l, destacando la importancia de la capacitacin. A continuacin el capacitador efecta el trabajo a fin de proporcionar un modelo que se pueda copiar. De esta manera el empleado puede transferir sus conocimientos a su puesto. En seguida se pide al individuo en capacitacin que emite el ejemplo provisto por el capacitador. Las demostraciones y las prcticas se repiten hasta que la persona domine la tcnica. Las continuas demostraciones proporcionan la ventaja de la repeticin y la retroalimentacin.
384
FIGURA 9-5 PRINCIPIOS DE APRENDIZAJE EN DIFERENTES TCNICAS DE CAPACITACIN Y DESARROLLO

PARTICIPACION REPETICION RELEVANCIA TRANS FERENCIA RETROALIMENTACION
TECNICAS APLICADAS EN EL SITIO DE TRABAJO Instruccin directa sobre el puesto Rotacin de puestos Relacin experto-aprendiz TECNICAS APLICADAS FUERA DEL SITIO DE TRABAJO Conferencias Videos, pelculas, etc. Simulacin de condiciones reales Actuacin (sociodramas) Estudio de casos Lecturas, estudios individuales Enseanza programada Capacitacin en laboratorios de sensibilizacin
*
S S S
S Ocasional Ocasional
S S S
S Ocasional Ocasional
Ocasional No Ocasional
No No S S S S S S
No No S Ocasional Ocasional S S S
No No Ocasional Ocasional Ocasional Ocasional No Ocasional
Ocasional S S No Ocasional Ocasional S No
No No Ocasional Ocasional Ocasional No S
Adaptado de Training in Industry: The Management of Learning. B.M. Bass y J.A. Vaughn Copyright 1966 por Wadsworth Publishing Company Inc. Con autorizacin del editor Brooks/Cole Publishign Company, Monterey, Cal.
Finalmente se pide a la persona en capacitacin que lleve a cabo el ejercicio o la labor sin supervisin, aunque el supervisor puede efectuar verificaciones selectivas para detectar dudas y aspectos que se pueden mejorar.
CONFERENCIAS, VIDEOS Y PELCULAS, AUDIOVISUALES Y SIMILARES

Comunicacin Las conferencias, la exhibicin de videos, pelculas, audiovisuales, etc., tienden a depender ms de la comunicacin y menos de la imitacin y la participacin activa. Las conferencias permiten generalmente economa de tiempo as como de recursos; los otros mtodos pueden requerir lapsos de preparacin ms amplios y presupuestos ms considerables. Los bajos niveles de participacin, retroalimentacin, transferencia y repeticin que estas tcnicas muestran pueden mejorar mucho cuando se organizan mesas redondas y sesiones de discusin al terminar la exposicin. En muchas compaas se ha popularizado la prctica de exhibir un audiovisual en ocasiones especiales, como el primer contacto de un nuevo empleado con la organizacin, una convencin de ventas o una celebracin especial; otras se inclinan por pelculas, videos y expositores profesionales. Existe un mtodo de capacitacin, adems, que dada su posibilidad de retroalimentacin instantnea y de repeticin indefinida resulta muy dife-
ROTACIN DE PUESTOS
A fin de proporcionar a sus empleados experiencia en varios puestos, algunas empresas alientan la rotacin de personal de una a otra funcin. Cada movimiento de uno a otro puesto es normalmente precedido por una sesin de instruccin directa. Adems de proporcionar variedad en su labor diaria, esta tcnica ayuda a la organizacin en periodo de vacaciones, ausencias, renuncias, etc. Tanto la participacin activa del empleado como el alto grado de transferibilidad constituyen ventajas importantes de la rotacin de puestos.
RELACIN EXPERTO-APRENDIZ
Trabajos calificados En las tcnicas de capacitacin que utilizan una relacin entre un maestro y un aprendiz se aprecian claras ventajas, en especial para el grupo de los trabajadores calificados, como plomeros, carpinteros y expertos en zapatera.
385
rente de las otras: las simulaciones por computadora. Para objetivos de capacitacin y desarrollo este mtodo asume con frecuencia la forma de juegos. Los jugadores efectan una decisin y la computadora determina el resultado, que depende de su programacin. Esta tcnica se utiliza mucho para capacitar gerentes en la toma de decisiones, un campo en el que los procesos de aprendizaje por acierto y error resultan muy costosos.
visor debe motivar a sus subordinados. Como es obvio, la vida real no permite representaciones ni preparacin en estos campos y los errores suelen ser muy costosos.
ESTUDIO DE CASOS
Circunstancias anlogas Mediante el estudio de una situacin especfica real o simulada, la persona en capacitacin aprende sobre las acciones que es deseable emprender en circunstancias anlogas. Para ello, cuenta con las sugerencias de otras personas as como con las propias. Adems de aprender gracias al caso que se estudia, la persona puede desarrollar habilidades de toma de decisiones. Cuando los casos estn bien seleccionado, poseen relevancia y semejan las circunstancias diarias, tambin hay cierta transferencia. Existe tambin al ventaja de la participacin mediante la discusin del caso. No es frecuente encontrar, empero, elementos de retroalimentacin y repeticin.
SIMULACIN DE CONDICIONES REALES

A fin de evitar que la instruccin interfiera con las operaciones normales de la organizacin, algunas empresas utilizan instalaciones que simulan las condiciones de operacin real. Ejemplos notables de estas reas los ofrecen las compaas areas, los bancos y las grandes instalaciones hoteleras. Cuando se emplean estas tcnicas, se preparan reas especiales, dotadas de equipo similar al que se utiliza en el trabajo. Esta tcnica permite transferencia, repeticin y participacin notables, as como la organizacin significativa de materiales y retroalimentacin.
LECTURA, ESTUDIOS INDIVIDUALES, INSTRUCCIN PROGRAMADA

Dispersin geogrfica Los materiales de instruccin para el aprendizaje individual resultan de gran utilidad en circunstancias de dispersin geogrfica, por ejemplo, o de gran dificultad para reunir un grupo de asistentes a un programa de capacitacin. Asimismo, estas tcnicas se emplean en casos en que el aprendizaje requiere poca interaccin. En esta modalidad se pueden incluir los cursos basados en lecturas, grabaciones, fascculos de instruccin programada y ciertos programas de computadoras. Los fascculos de instruccin programada consisten por lo general en folletos con una serie de preguntas y respuestas. Despus de leer y responder a una pregunta, el lector verifica su respuesta. Si fue correcta, contina. Si no, vuelve a revisar la teora para descubrir la causa de su error. Ciertos programas de computadora pueden sustituir a los fascculos de instruccin programada. Partiendo de planteamiento tericos muy similares, permiten avanzar en determinado tema al ritmo que se desee. Especialmente alentados por la rpida popularizacin de las computadoras personales, estos materiales han alcanzado amplsima difusin. Los materiales programados proporcionan elementos de participacin, repeticin, relevancia y retroalimentacin. La transferencia, empero, tiende a ser baja.
ACTUACIN O SOCIODRAMA
La tcnica de la actuacin o sociodrama obliga al capacitando a desempear diversas entidades. Se puede pedir a un chofer de un camin que distribuye muebles, por ejemplo, que desempee el papel del despachador del almacn que le entrega la mercanca, y al despachador que asuma las funciones del chofer. A continuacin se les pide que lleven a cabo una actividades comn en su labor diaria, como puede ser el envo de un juego de sala a un sector de la ciudad. Es muy comn que cada participante tienda a exagerarla conducta del otro. Uno de los frutos que suelen obtenerse es que cada participante consigue verse en la forma en que lo perciben sus compaeros de trabajo. Asimismo, esta experiencia puede crear mejores vnculos de amistad, as como tolerancia de las diferencias individuales. Esta tcnica se utiliza para el cambio de actitudes y el desarrollo de mejores relaciones humanas. Participan activamente todos los capacitados y obtienen retroalimentacin de muy alta calidad. La inclusin de otros principios de aprendizaje depende de la situacin. Una importantsima desviacin de esa tcnica ha conducido a sesiones en que los empleados practican habilidades especialmente importantes, como una entrevista de ventas, una sesin disciplinaria o una reunin durante la cual un super-
386
CAPACITACIN EN LABORATORIO (SENSIBILIZACIN)

Desarrollo de habilidades La capacitacin en laboratorios constituye una modalidad de la capacitacin en grupo. Se emplea en primer lugar para desarrollar las habilidades interpersonales. Se puede utilizar tambin para el desarrollo de conocimientos, habilidades y conductas adecuadas para futuras responsabilidades laborales. Los participantes se postulan como objetivo, el mejoramiento de sus habilidades de relaciones humanas mediante la mejor comprensin de s mismos y de las otras personas. Esta tcnica se propone compartir experiencias y analizar sentimientos, conductas, percepciones y reacciones que provocan esas experiencias. Por lo general se utiliza un profesional de la psicologa como moderador de estas sesiones. El proceso se basa en la participacin, la retroalimentacin y a la repeticin. Una forma comn de capacitacin en laboratorio se propone el desarrollo de la habilidad de percibir los sentimientos y la actitudes de las otras personas.
cambios sumamente rpido, la absolucin puede ocurrir con gran celeridad. Al igual que en muchos otros campos, el profesional de los recursos humanos debe apelar en ste a toda su formulacin tica y su sensibilidad humana. La obsolescencia ocurre especialmente entre las personas que han estado ms tiempo al servicio de la organizacin. No suele organizarse en el individuo, sino en su falta de respuestas y adaptacin a las nuevas condiciones. Alta de Adaptacin El dilema de muchas organizaciones es particularmente difcil cuando se adopta una filosofa pasiva respecto a la obsolescencia. Despedir a un viejo y querido camarada o renunciar a las ventajas del progreso y la tcnica moderna, sin embargo, no constituye siempre el problema, que puede -y debe- plantearse en forma activa. El progreso y la tcnica moderna brindan oportunidad para conservar y desarrollar a camaradas viejos y queridos, a veces, un poco a pesar de su actitud.
DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS

El desarrollo a largo plazo de recursos humanos diferente a la capacitacin para un puesto especfico va adquiriendo creciente importancia, en opinin de muchos departamentos de personal. Mediante el desarrollo de los empleados actuales se reduce la dependencia respecto al mercado externo de trabajo. Si los empleados se desarrollan adecuadamente, es ms probable que las vacantes indentificados mediante el plan de recursos humanos se puedan llevar a nivel interno. Las promociones y las transferencias tambin demuestran a los empleados que estn desarrollando una carrera y que no tienen slo un puesto temporal. El desarrollo de los recursos humanos es un mtodo efectivo para enfrentar varios de los desafos que ponen a prueba la habilidad de la organizacin modernas. Entre estos desafos se incluyen la obsolescencia de los conocimientos del personal, los cambios sociales y tcnicas, y la taza de rotacin de los empleados.
EVALUACIN DE LA CAPACITACIN Y EL DESARROLLO

Proceso de cambio El proceso de capacitacin y desarrollo se constituye en un proceso de cambio. Los empleados mediocres se transforman en trabajadores y probablemente los trabajadores actuales se desarrollan para cumplir nuevas responsabilidades. A fin de verificar el xito de un programa, los gerentes de personal deben insistir en la evaluacin sistemtica de su actividad. Las etapas de evaluacin de un proceso de capacitacin deben seguir los pasos descritos en la figura 9-6. En primer lugar, es necesario establecer las normas de evaluacin, antes de que se inicie el proceso de capacitacin. Estas normas pueden basarse en los parmetros establecidos en la figura 9-3. A continuacin se administra a los participantes un examen anterior a la capacitacin, para determinar el nivel de sus conocimientos. Un examen posterior a la capacitacin y la comparacin entre ambos resultados permite verificar los alcances del programa. Si la mejora es significativa puede considerarse que el programa logr sus objetivos. El programa de capacitacin habr logrado sus objetivos totalmente si se cumplen todas las normas de evaluacin y si existe la transferencia al puesto de trabajo. Los criterios que se emplean para evaluar la efectividad de la capacitacin se basan en los resultados del proceso. Los capacitadores se interesan especialmente en los resultados que se refieren a:
OBSOLESCENCIA DE LOS CONOCIMIENTOS DEL PERSONAL

El fenmeno de la absolescencia describe el proceso que sufre un empleado (o un grupo de ellos) que dejan de poseer el conocimiento o las habilidades necesarias para desempearse con xito. En campos como la medicina y la ingeniera, de
387
Criterios de evaluacin 1. Las reacciones de los capacitados al contenido del programa y al proceso en general. 2. Los conocimientos que se hayan adquirido mediante el proceso de capacitacin. 3. Los cambios en el comportamiento que se deriven del curso de capacitacin. 4. Los resultados o mejoras mensurables para cada miembro de la organizacin, como menor tasa de rotacin, de accidentes o de ausentismo. Conocimientos impartidos vs. transferencia efectiva Existe una gran diferencia entre los conocimientos impartidos en un curso y el grado de transferencia efectiva. Muy pocos obreros, por ejemplo, ignoran el hecho de que al servir gasolina se debe evitar fumar, provocar chispazos o trabajar en recintos cerrados. Un programa que se propusiera reducir los riesgos entre un grupo de obreros que manipulan gasolina podra medir el conocimiento impartido (verificando, por ejemplo, sus conocimientos sobre el movimiento de gases explosivos) y medir el grado de transferencia efectiva a la labor (por ejemplo, mediante una estadstica de las sanciones por faltas a las normas de seguridad e incluso de los accidentes producidos). En ltimo trmino, el xito de un programa de capacitacin y desarrollo se mide por los cambios efectivos que induzca en el desempeo.
diferencias nacionales y culturales siempre tiende a rendir dividendos.
RESUMEN
Despus de que los empleados han sido seleccionados y orientados, es posible que an deban adquirir las habilidades, el conocimiento y las actitudes necesarias para desempearse adecuadamente. Si la organizacin desea promover a esos empleados a puestos con mayores responsabilidades en el futuro, las actividades de desarrollo resultan imprescindibles para muchos efectos prcticos, las actividades de capacitacin y desarrollo resultan prcticamente equivalentes. La mayor parte de las organizaciones de tamao mediano y grande pone a disposicin de sus empleados una vasta gama de oportunidades. Es importante, sin embargo, que los capacitadores lleven a cabo un anlisis de necesidades para cada curso especfico, para determinar si el curso es verdaderamente necesario y, en ese caso, qu debe comprender. Del anlisis de necesidades surgen los objetivos de capacitacin y desarrollo. Los capacitadores pueden planear el contenido del curso a partir de estos objetivos e incorporar tantos objetivos de aprendizaje como sea posible. El desarrollo de los recursos humanos prepara a los individuos para desempear nuevas funciones y cumplir responsabilidades ms complejas, simultneamente, constituye un arma poderosa en contra de fenmenos como la obsolesencia de los conocimientos de personal, los cambios sociales y tcnicos y la tasa de rotacin de personal. De hecho, el desarrollo de los recursos humanos constituye uno de los retos ms nobles y significativos para el profesional. No es suficiente impartir capacitacin; incluso en los casos en que se ha llevado a cabo una cuidadosa evaluacin de las necesidades, los capacitadores evalan, el efecto que logran con sus actividades. Con frecuencia, la administracin de exmenes anteriores y posteriores al curso de capacitacin sirve para evaluar tanto los conocimientos adquiridos como el grado de transferencia efectiva de la labor.
CAPACITACIN DE GRUPOS INTERNACIONALES

La creciente tendencia en las empresas modernas a contar con una fuerza de trabajo notablemente diversificada en cuanto a nacionalidades llevar con frecuencia a la necesidad de impartir cursos de capacitacin a grupos que pueden diferir notablemente en cuanto a formacin acadmica, antecedentes, expectativas, etctera. El mejor sistema para un grupo no siempre funcionar con otros grupos y la flexibilidad ser siempre un factor esencial para obtener el xito en estas situaciones. Es importante tener en cuenta que -salvo en contadas excepciones, como cuando un curso de capacitacin versa especficamente sobre la cultura de un pas o regin- el respeto a las
FIGURA 9-6 PASOS PARA LA EVALUACIN DE LA CAPACITACIN Y EL DESARROLLO

Examen anterior al curso o programa Examen posterior al curso
Normas de evaluacin
Empleados capacitados
Transferencia al puesto
Seguimiento
388
REVISIN DE TRMINOS
Curva de aprendizaje Enseanza programada Evaluacin de necesidades Instruccin directa en el puesto Obsolescencia de los conocimientos Principios de aprendizaje Relacin experto-aprendiz Repeticin Retroalimentacin Rotacin de puestos Simulacin en condiciones reales del personal Tranferencia
PREGUNTAS PARA VERIFICACIN Y ANLISIS

1. Porqu la evaluacin de necesidades es un importante paso preliminar para cualquier programa de capacitacin?
2. Qu se entiende por tcnicas de capacitacin? Y por obsolescencia de los conocimientos del personal? 3. Qu tcnica de capacitacin recomienda usted para cada una de las siguientes ocupaciones? (Explique sus razones.) a) Tcnico Laboratorista b) Auxiliar de enfermera c) Mdico Cirujano Dentista 4. Suponga que usted est explican su programa de capacitacin para un grupo de mecnicos torneros y un supervisor de otra rea de la compaa le dice: Estos hombres han llegado al mximo de sus posibilidades. No son promovibles, porque no tienen educacin universitaria. Conocen el uso de un torno mejor que nadie. No hay nada qu ensearles. Lo mejor que usted puede hacer es evitarse el trabajo de intentar un curso que no funcionara. Qu le respondera usted?
389
LECTURA N 4B
VISIN GENERAL DE LOS RECURSOS HUMANOS
Corporacin Andina de Fomento CAF En: PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD Manual del Consultor Pp: 131 - 155
RESUMEN
Se plantea una nueva concepcin gerencial sobre el recurso humano. El mejoramiento de la productividad y la calidad es un proceso de la gente. Para asumir este rol el recurso humano debe contar con las habilidades, motivaciones y flexibilidad o adaptabilidad al cambio adecuado. A fin de asegurar el desarrollo de estas capacidades, se deber disear un plan de desarrollo de recursos humanos que considere el entrenamiento, trabajo, recompensa y participacin: y que involucre a todos los niveles gerenciales de la institucin.
INTRODUCCIN
Cuando se inicia un proceso de mejoramiento de la productividad y la calidad (PM de PyC) dentro de una empresa, entre los problemas que limitan el mismo, nos encontramos con aquellos relativos a la tecnologa, la administracin y los recursos humanos. Estos ltimos, los podemos clasificar y caracterizar de la siguiente manera:
MOTIVACIN
Existe poca identificacin de los trabajadores con la empresa, saboteo, alto ndice de ausentismo y rotacin. Cuando le preguntamos a la alta gerencia sobre el problema de motivacin, hacen alusin nicamente, por lo general, a los supervisores de primera lnea y a los trabajadores. La motivacin de la gerencia en la mayora de los casos no est orientada al logro, sino al poder y sto no se ventila en ningn momento como obstculo. La fijacin de metas, suele hacerse muy por debajo de los conscientemente se sabe que se puede alcanzar.
teriormente, cometiendo errores y corrigiendo. No hay un plan sistemtico de entrenamiento en los puestos. En el caso de obreros, stos son enseados por los supervisores, quienes lo hacen a su manera de muy buena voluntad, pero sin una metodologa estudiada y sistematizada por la empresa. Cuando ya ms o menos conocen su trabajo, hasta ah llega el entrenamiento. Las cosas que no aprenden, sern realizadas por el supervisor. Los programas formales de entrenamiento cubren muy poco las necesidades reales del puesto. Las quejas viene porque formalmente casi todo el mundo en la organizacin siente que le falta capacitacin y los procedimientos para conseguirla.
CLIMA
Comnmente se consigue un clima de desconfianza. Las personas se cuidan de lo que van a decir y delante de quien. Si se habla de cambio, no se cree en ello. Hay poca credibilidad en la gerencia. Los rumores tienen mayor validez que las comunicaciones formales y la atencin est centrada en ellos.
CAPACITACIN
Generalmente, la gente se queja del entrenamiento recibido. El aprendizaje a nivel profesional se produce por el peregrinar de stos por la organizacin, preguntando cmo se hacen las cosas; pos-
COMUNICACIN
Las comunicaciones que vienen de la alta gerencia, se quedan en el camino; hay poca comunicacin entre departamentos. Las personas no sa-
390
ben que est pasando en la organizacin. El flujo de informacin es lento y de poca confiabilidad. Las cosas que se tienen que decir no se dicen dentro de un grupo natural de trabajo, solamente por los pasillos trayendo como consecuencia el clima de chismorreo, resentimiento y desconfianza.
POLTICA, NORMAS Y PROCEDIMIENTOS

En muchas empresas no existen polticas y normas respecto a los recursos humanos, dando pie a que cada gerencia lo maneje a su discrecin, encontrndose casos de total contradiccin entre una gerencia y otra. En las empresas donde si existen, muchas veces son muy restrictivas o no se ven reflejadas en la prctica. En el caso de los procedimientos, generalmente hay quejas de que stos en vez de ayudar, obstaculizan la gestin. Se encuentran procedimientos obsoletos, inadecuados y en muchos casos no existen. Esta panormica es encontrada en mayor o menor grado en las diferentes organizaciones. Puesto que nuestro rol como Consultores, es hacer ver a la gerencia como impactan estos problemas en la productividad y la calidad, y a su vez como podran encararles para su solucin, en lo sucesivo, vamos a reflexionar sobre las causas races de esta problemtica y sobre los nuevos enfoques que deberan acopiarse para superar esta situacin y responder a las exigencias de los nuevos tiempos, que colocan en el tope de las prioridades y de la estrategia empresarial a la mejora de la productividad y la calidad.
CULTURA
En casi todas las organizaciones nos encontramos con una cultura donde el estndar es bajo; se aceptan como normales los errores, cualquier intento de mejora es mal visto y cuestionado. Hay gran rigidez en los puntos de vista y se hacen las cosas por tradicin. Los problemas son culpa de otros, nadie est dispuesto a aceptar su cuota parte, ya que de existir, est dentro de lo normal, para los de abajo los culpables son los de arriba, y para los de abajo. Para las reas operativas, las reas staff no sirven y para los staff, los de operaciones son cerrados y poco inteligentes.
ESTILO GERENCIAL
Cuando nos adentramos, como consultores, en el proceso de mejoramiento de las organizaciones, nos tropezamos prontamente con el inconveniente siguiente: La gerencia no tiene tiempo para analizar, ni tomar accin en las actividades que demanda el proceso de mejoramiento. La alta gerencia demanda de su gerencia media aspectos que tienen que ver con el da a da, a lo cual le da reconocimiento, restando importancia al proceso de mejoramiento. Existe mucha presin sobre el resultado inmediato y no hay seguimiento sistemtico a las acciones que supuestamente han aprobado como importantes. Hay puntos que parecen intocables: la estructura organizacional y los salarios. Esto pareciera que desde su punto de vista no tiene que ver con la productividad y la calidad. Tendiendo a manejarse para repartir poder el primero y lo segundo como arma para negociar con el sindicato y conservar los costos de mano de obra bajos. La participacin es casi nula, tomndose las decisiones unilateralmente. Cuando se les pregunta al respecto, responden que s son participativos, pero que la gente no tiene la madurez para tal involucramiento. Su estrategia: la presin y el control. Si preguntamos a los empleados y a cada nivel respectivo, hay quejas de la desconfianza, poca participacin y poca delegacin de autoridad. Los conflictos no se resuelven directamente, sino que se postergan, se evitan, se resuelve el sntoma y no la causa raz.
IMPORTANCIA DEL RECURSO

No podemos encontrar la causa raz de esta problemtica si no damos un vistazo a algunas de las condiciones en las que han encontrado las organizaciones nuestras. Hasta ahora en nuestro pas no ha sido necesario, para los empresarios, mejorar la productividad, ya que el indicador ms importante: Rentabilidad, ha sido alcanzado con relativa facilidad. El mercado ha consumido ms de lo que se produce, en su mayora. Cuando los insumos aumentan sus costos se aumenta el precio del producto, manteniendo as el margen de rentabilidad esperado. Ha habido un pleno dominio del mercado interno; as el nfasis ha estado en producir todo lo que se pueda. El sistema de produccin se ha concebido para producir grandes volmenes de productos estandarizados y se ha diseado de tal forma, que todo responde a ello, incluyendo la especializacin de los recursos laborales, al disearse tareas bien definidas y simplificadas con el objeto de que puedan ser desarrolladas por cualquier trabajador sin que stos tengan que pensar, de esta forma los trabajadores son intercambiables y de fcil reemplazo. Estas caractersticas: dominio del mercado (entre otras), tareas simples y estandarizadas, abundante mano de obra, ha hecho que las organizacio-
391
nes puedan convivir con la problemtica manifestada por el Recurso Humano. Si hay ausentismo, se contrata ms personal. Si el Estado aumenta los salarios de los trabajadores, esto se compensa con aumento de los precios. Nuestro medio permite que este sistemas de produccin funcion cmodamente; al fin y al cabo, se obtiene la rentabilidad ambicionada. Estas condiciones han ido generado una actitud y estilo gerencial en donde el Recurso Humano es menos importante que las instalaciones: los equipos paran la produccin, los trabajadores no. Esto se observa en las organizacin cuando penetramos en ella. Cualquier aumento en los precios de los insumos (materiales, equipos, herramientas), son considerados casi sin objecin en los presupuestos. Sin embargo, aun cuando los estndares de vida de los trabajadores disminuye peridicamente, no ocurre as con el presupuesto de salarios. Es aqu donde creemos est la causa raz: la posicin que tiene la gerencia ante el Recurso Humano. De lo anterior podramos deducir que la situacin en que han venido operando nuestras em-
presas, ha generado las siguientes posturas: a) El proceso de produccin debe depender lo menos posible del trabajador. Por tanto, las tareas deben ser precisas, sencillas y donde el trabajador tenga la menor ingerencia posible. b) El proceso de aprendizaje es rpido ya que la tarea est muy simplificada; los errores son cargados al costo del producto. No requerimos de programas de entrenamiento. c) El trabajador es irresponsable, no tiene compromiso; por lo que el trato debe ser estricto y mantenerlo bajo control. La fig. 1 muestra en forma de sntesis, cmo al ingresar a una organizacin con estas caractersticas, deviene en los problemas inicialmente planteados. Todo lo anterior ha ido sucediendo como consecuencia de las condiciones que se han dado en el entorno de las empresas. Estas condiciones en los ltimos aos han ido cambiando, ya que los mrgenes de rentabilidad han ido disminuyendo en algunos casos y, en otros, las empresas ven con buenos ojos los mrgenes que podran obtener en el exterior; sin
FIGURA 1
Modelo Organizativo Actual Especializacin Mnimo entrena miento Mnima Inherencia y Control por par te de R.H. Mnima participacin R.H. Como producto Menor precio Fcil reemplazo Tecnologa deter mina conducta R.H. Experimenta: Conflicto Frustracin Fracaso Falta de poder Desamparo
El individuo viene con: Necesidad de reali zacin y desarrollo Autonoma Desarrollo y uso de habilidades Impor tantes Desarrollo de una perspectiva a largo plazo Auto control
Resultados:
El Empleado responde: Agresin Alejamiento Oferta - demanda
Baja Motivacin
Poca Habilidad
La Gerencia responde: Mayor Control Castigo Ms normas y procedimientos La Gerencia experimenta la respuesta como: Falta de compromiso Irresponsabilidad Amenazador
Resistencia al cambio
392
embargo, en el exterior existe la competencia, una competencia que en la mayora de los casos ofrece ms calidad y menor precio. Esto hace que los empresarios comiencen a pensar en el mejoramiento de la productividad y la calidad como necesario para lograr una mayor competitividad. Aun cuando se ha comenzado a considerar la mejora de la productividad y la calidad como una opcin para aumentar la rentabilidad, nos encontramos con el difcil obstculo de la prevaleciente y arraigada actitud de la gerencia hacia el recurso humano. Consideran que el problema mayor es la motivacin de los trabajadores. Esta visin no es tan fcil de cambiar; hacer ver que el mayor problema que dificulta la productividad es el enfoque que se le ha venido dando al sistema de produccin, y que ste a su vez depende casi en su totalidad de la gerencia. Hay que comenzar por all, cambiar la visin de que la productividad no depende del trabajador nicamente, sino de la tecnologa, de los sistemas y de la manera en que aquel se relacione con stas. En el sistema de produccin japons, a diferencia del sistema de produccin de los EEUU y del nuestro, s se le ha dado importancia a la relacin que existe entre los Recursos Humanos y la tecnologa y los sistemas. Para mejorar la productividad hay que ver a los recursos humanos desde otro ngulo. Es cierto, el recurso humano tiene alta incidencia sobre productividad, pero los factores que inciden en su motivacin no tienen que ver con disposicin natural, sino de la importancia que se le d y de la oportunidad que se le brinda para manejar la tecnologa, aprovechando realmente sus capacidades. Para producir un cambio real, es necesario que la alta gerencia cambie la concepcin que tiene el recurso humano, ya que el mejoramiento de la productividad y la calidad es un proceso de la gente (gerencia y trabajadores) en la bsqueda permanente y sistemtica de mejoras; de cada vez hacerlo mejor. El proceso de mejoramiento requiere de sistemas gerenciales altamente integrados, donde lo interfuncional priva sobre lo funcional, con elevada capacidad de respuesta a los cambios; es decir, flexibilidad y adaptabilidad y, fundamentalmente y a todos los niveles. La caracterizacin anterior puede parecer utpica e irrealizable; sin embargo, slo diremos que no solamente es el modelo que en la presente dcada ha comenzado a implantar la gran mayora de empresas de pases industrializados, siguiendo el irrefutable ejemplo japons; sino que, incluso en nuestro pas, un buen nmero de em-
presas lo ha adoptado como modelo no slo viable sino indispensable. A continuacin vamos a ver los elementos de la gerencia del recurso humano y el proceso de mejoramiento de la productividad y la calidad.
EL PROCESO DE MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD Y LA CALIDAD Y LA GERENCIA DEL RECURSO HUMANO

En la nueva concepcin se introducen cambios profundos en la manera de hacer las cosas dentro de la organizacin. Al contrario del esquema organizativo actual, se requiere romper con la concepcin de que el equipo determina la conducta del individuo; esto es, el individuo, dentro de los nuevos esquemas, tiene la posibilidad de influir sobre las mquinas mejorando sustancialmente su efectividad. Otro elemento importante es el de que el individuo tiene mayor control sobre los procesos de trabajo, dndole un alto grado de responsabilidad, los trabajadores tienen la posibilidad de determinar sus propios procedimientos y mtodos especficos de trabajo, revisndolos peridicamente para su mejoramiento. Adems del elemento anterior, un aspecto importante es que el trabajador puede controlar la calidad de lo que hace. Esto aumenta su responsabilidad; adems de operar inspecciona, demandando que los trabajadores tengan la posibilidad de control sobre el proceso de produccin con el fin de corregir defectos en sus puestos de trabajo cuando sean detectados. Estos cambios contrastan enormemente con la forma organizativa actual, y podemos ver que de esta manera el recurso humano juega un rol protagnico en el proceso de mejoramiento. Como observamos en el nuevo modelo ilustrado en la fig. 2, el recurso humano juega un rol protagnico, permitindole esta nueva forma de trabajo satisfacer plenamente sus expectativas. Esto es posible si el recurso humano cuenta con la capacidad que le permita abordar con xito este nuevo rol, entendiendo por capacidad una nocin-sntesis de tres variables: 1) la habilidad, 2) la motivacin y 3) la flexibilidad o adaptabilidad a los cambios. Ahora bien, un PM de PyC requiere que se desarrolle en la empresa un sistema que permita: Contar con trabajadores habilidosos, entrenados para hacer el trabajo bien, para controlar los defectos y errores y realizar diferentes tareas u operaciones. Contar con trabajadores motivados que pongan empeo en su trabajo, que busquen rea-
393
FIGURA 2
El individuo viene con: Necesidad de realizacin y desarrollo Autonoma Desarrollo y uso de habilidades Importantes Desarrollo de una perspectiva a largo plazo Auto control El Nuevo Modelo Organizativo El individuo realiza varias operaciones y funciones Entrenamiento para desarrollo de multihabilidades Autonoma y autocontrol Individuo modifica los equipos para mejorarlos Mayor participacin Incentivos al logro, al aprendizaje, a la permanencia. Experimenta: Logro Satisfaccin Poder Aprecio Pertenencia
Resultados:
El Empleado responde: Compromiso Creatividad Permanencia
Alta Motivacin
Flexibilidad
Gran habilidad
La Gerencia responde: Mayor autonoma Reconocimiento Mayores retos Mayor preparacin lizar las operaciones de manera ptima y sugieran mejoras. Contar con trabajadores con disposicin al cambio, capaces y dispuestos a adaptarse a nuevas situaciones en la organizacin del trabajo y de la empresa. A continuacin planteamos el desarrollo de las tres dimensiones mencionadas: motivacin, habilidad y flexibilidad.
La Gerencia experimenta la respuesta como: Gran capacidad Gran compromiso Se puede confiar en l Hay una estrecha dependencia entre estos procesos y las dimensiones estudiadas y sto se puede visualizar excelentemente en el esquema del modelo japons de gerencia del recurso humano y de relaciones industriales segn HARVO SHIMADA (mostrado en la figura3) 1 Los nuevos rasgos cualitativos centrales de tales procesos seran: 1. Diseo de Puestos y Cargos Estos deben ser genricos, incorporar funciones de mejora, control y mantenimiento y, susceptible a los cambios y modificaciones permanentes. 2. Entrenamiento y Desarrollo El entrenamiento, adems de dar formacin para operar, mejorar, controlar y mantener las operaciones y equipos, debe permitir contar con las habilidades necesarias para rotar por diferentes puestos de trabajo, lo cual a su vez, facilita la flexibilidad y aumenta la capacidad de adaptacin a los cambios en la estructura del trabajo. 3. Retribucin y Reconocimiento La remuneracin y beneficios deben estructurarse sobre la base de compartir los beneficios del proceso de mejora, de estimular la permanencia como
DESARROLLO DE LAS TRES DIMENSIONES

Estos rasgos de la efectividad del recurso humano pueden ser desarrollados por un cambio sustancial en el diseo y gerencia de los procesos de entrenamiento y desarrollo, retribucin y reconocimiento, participacin y diseo de los puestos de trabajo.
(1) SHIMADA, Haruo. El sistema japons de produccin: Una perspectiva humana. First Policy Forum International Motor Vehicles Program, U.S.A., mayo 1987. (Traduccin al castellano, FIMPRODUCTIVIDAD.
394
FIGURA 3
POLITICAS Entrenamiento En planta Induccin en el trabajo Entto. en el trabajo y fuera del trabajo Multi-habilidad Autoformacin Trabajo Clasificacin y descripcin amplia de los puestos de trabajo Transferencia Rotacin de puestos Recompensa Salario bsico Bonos Promocin Sistemas de evaluacin Participacin Comunicaciones: Reuniones Enfoques de resolucin de problemas Relaciones gerencia trabajador Relacin sindicato empresa Informacin
HABILIDAD
ADAPTABILIDAD
MOTIVACIN
mecanismo de acumulacin de la capacidad desarrollada. 4. Relaciones y Comunicaciones Deben permitir estimular la participacin de los trabajadores tanto en el diseo de sus puestos como en la bsqueda e implantacin de mejoras y lograr una relacin de cooperacin con el sindicato. Como puede inferirse, un sistema que opere bajo los enfoques de motivacin y desarrollo del recurso humano anteriormente descrito, requiere involucrar y comprometer en el mismo, a todos los niveles gerenciales de la empresa. Una de las grandes debilidades o carencias actuales, an en la empresas ms avanzadas del pas en esta materia, es que el desarrollo de tales sistemas y mecanismos es responsabilidad exclusiva de la gente de Recursos Humanos, dndole sobre sus hombros toda la responsabilidad en el diseo e implantacin de los mismos. Estos cuatro elementos: entrenamiento, trabajo, recompensa y participacin, son interdependientes; no podemos hablar de uno de ellos sin tener que mencionar o tomar en cuenta los otros. Vamos a comenzar tratando el entrenamiento; luego el diseo de los puestos; despus los pro-
gramas de reparticin de beneficios para finalmente hablar de las estrategias de participacin.
PLAN DE ENTRENAMIENTO
Los niveles que vamos a considerar dentro de las organizaciones son los siguientes: Alta gerencia (AG): constituido por el lder mximo y sus inmediatos. Gerencia Media (GM): constituido por los gerentes de rea y los niveles inmediatos antes de los supervisores. Supervisores: constituidos por los supervisores generales, supervisores de primer lnea, jefes de turno y capataces. Nivel de base: trabajadores y empleados. Adems de estos niveles organizacionales, hay que distinguir al agente de cambio interno, quien es una figura estratgica dentro de un PM de PyC. Esta figura generalmente se le conoce como coordinador general, campen o zar de la productividad, consultor interno y puede ser una persona, un grupo o comit. Vamos ahora a especificar el entrenamiento que cada uno de estos niveles recibir en un primer ciclo de mejoramiento.
395
ENTRENAMIENTO DE LA ALTA GERENCIA (AG)

La AG tiene que iniciarse con un proceso en donde comprendan los conceptos de calidad y productividad, los factores que afectan a estos, los nuevos enfoques y estrategias, adems de las implicaciones que traera para ellos y la organizacin el iniciar un PM de PyC. En este proceso se espera que la actitud antes el proceso de mejoramiento sea la adecuada. Harrington habla de la escalera hacia el mejoramiento que significa romper tres niveles actitudinales: primero, la toma de conciencia de la necesidad de mejorar. Segundo, la toma de conciencia de que se requiere apoyo y compromiso; y tercero, se necesita que juegue un rol activo, participando y dedicndole tiempo. Tambin menciona, acerca de este propsito: Sin la sincera conviccin -por parte de la AG- de que la compaa cuenta con la capacidad para hacer las cosas mejor de lo que las ha venido haciendo, ni siquiera viene al caso iniciar el proceso de mejoramiento. Este objetivo, generalmente se aborda con una sesin de 3 das para discutir lo arriba mencionado. Esta sesin no garantiza el objetivo, por lo que debe incluirse, dentro del plan de entrenamiento de la alta gerencia, las visitas a otras empresas donde estn trabajando con xito el PM de PyC, invitacin de algn directivo de otra empresa con xito en el PM de PyC o un experto en la materia. Una vez alcanzado este objetivo, la AG debe conocer cuales son los indicadores principales que den cuenta de la calidad y productividad. Eso persigue que la AG pueda contar con criterios para fijar las metas retadoras de compromiso y hacer requerimientos.
En esta sesin, tambin debe manejarse la parte actitudinal, pues ste tendra sus dudas, temores y la resistencia natural al cambio. Sesin 2. Esta ira dirigida a desarrollar habilidades como facilitadores de procesos grupales y de interaccin interpersonal. Esto lo requiere por las interacciones que va a tener en su nuevo rol y adems necesita actitudes y destrezas para transmitir la energa que se requiere en el PM de PyC. Sesin 3. Se entrenar en el manejo de tcnicas y herramientas para el anlisis y solucin de problemas. Esto es complementario al entrenamiento anterior. Sesin 4. Va dirigido al manejo de tcnicas y herramientas para el analizar un rea de gestin: sus clientes, productos, atributos, indicadores, problemas, prioridades, planes de accin. Adems de estas sesiones bsicas, el coordinador requiere del asesoramiento personal del consultor externo y la asignacin de lecturas sobre la materia
ENTRENAMIENTO DE LA GERENCIA MEDIA (GM)

Producto de los problemas reinantes mencionados al inicio, este nivel tambin presenta una gran resistencia. Primero, no cree que realmente la AG est dispuesta a cambiar. Segundo, no cree que los supervisores ni los trabajadores sean capaces de resolver problemas por s mismos. La primera sesin, sesin o, que recibe este nivel, es una dirigida por el mximo lder, en donde se les anuncia la firme disposicin de la empresa de involucrarse en un PM de PyC, y las polticas que regirn el mismo. Esto persigue encarar la actitud, y como producto de esta reunin, la gente, debe salir pensando que la cosa parece que va en serio. Seguidamente, este nivel ser objeto de una serie de eventos, anunciados tanto en aquella primera reunin, como corroboradas por sus jefes inmediatos, y esto en cascada para cada nivel correspondiente. Sesin 1. Esta primera sesin se dedica a la discusin en profundidad de las polticas, el proceso de mejoramiento y las implicaciones para la empresa y sus reas respectivas. Sesin 2. Esta sesin es igual a la sesin 1 del coordinador y/o comit. Sesin 3 y 4. Dirigidas a la aplicacin de los conceptos en cada una de sus reas de gestin, adems, del manejo de herramientas de anlisis de problemas. Sesin 5. Dirigida a desarrollar habilidades para gerenciar participativamente. Como hemos mencionado en la seccin inicial,
ENTRENAMIENTO DEL COORDINADOR GENERAL O COMIT COORDINADOR

Al inicio del PM de PyC, hay una cantidad de actividades logsticas que realizar, informacin que recopilar de diferentes reas y funciones y sobre todo, la GM, requiere apoyo en el manejo de los nuevos conceptos y su aplicacin. Estas funciones las realiza el coordinador general o comit coordinador. Para cumplir esta funcin ste requiere del siguiente entrenamiento: Sesin 1. Comprensin de los conceptos de productividad y calidad, nuevos enfoques, estrategias e implicaciones de un PM y de PyC y Rol que debe jugar como coordinador o comit.
396
la actitud es fundamental, por lo que no se debe pasar de un nivel a otro de gerencia, sin que se est plenamente convencido de lo que hay que hacer, los beneficios que esto genera tanto para la empresa como para los empleados y trabajadores, y el rol que se tiene que jugar. Junto con todas esas sesiones, tambin se debe programar la asignacin de lecturas peridicas a todo este nivel. Junto con el desarrollo de las sesiones de formacin en cada rea y cada nivel, van identificndose problemas relativos a la formacin, por lo que debe formularse un plan complementario para ir eliminando estas debilidades en cada puesto de trabajo.
ENTRENAMIENTO DEL NIVEL SUPERVISORIO

De nuestra experiencia, este nivel carece de una formacin bsica para el desempeo de su rol. Por lo general son supervisores aquellas personas que por su destacada labor como trabajadores, han ido ascendidos, sin considerar las caractersticas de liderazgo que tienen que tener y sin una previa y planificada formacin. En muchas de las empresas en la que nos ha tocado asesorar, encontramos supervisores sin una educacin bsica como el saber leer y escribir, ni realizar las operaciones aritmticas elementales. El liderazgo que ejercen es a base de imponer sus criterios fundados por un lado, por su falta de aceptacin como lder y por el otro, la experiencia de hacer las cosas de una determinada manera. Tambin encontramos supervisores que son seleccionados externamente por ser profesionales; no tienen la experiencia (son jvenes) y por esto tampoco gozan de la aceptacin del liderazgo. Ante esta situacin, este nivel requiere de un programa especial. Primero que todo, hay que lograr la aceptacin o aprobacin de la AG y GM del programa especial; esto es, que est consciente, que apoye y que se involucre, pues los supervisores requieren de tiempo libre para su proceso formativo; adems de los gastos que se generan por la logstica y quizs el pago de horas extras. Alcanzando esto, se requiere de una primera sesin (compuesta por una o varias sesiones dependiendo del nmero de supervisores y del tipo de empresa) donde se explique el plan general que tiene la empresa para el PM de PyC, las polticas y el rol importante que ellos van a jugar. Adems, se explicar el programa en donde ellos participarn. Esta sesin es fundamentalmente dirigida a conseguir una disposicin o actitud favorable al programa. Luego deber seguirse un programa como el siguiente:
1 Se nombra un coordinador del programa de formacin supervisorio (PFS). 2 Se forman instructores internos, con una formacin similar a la del coordinador. 3 Se conforman grupos de 5 a 8 supervisores. 4 Se inicia el proceso de formacin con las siguientes sesiones: Sesin 1. El concepto de productividad y calidad, los factores que limitan y el rol que juega el supervisor dentro del PM de PyC, reconociendo la necesidad de mejorar. Los conceptos deben estar elaborados de una manera sencilla y con ejemplos de su campo de experiencia. Su sesin debe estar diseada de tal forma, que les permita hablar sobre la cantidad de problemas que les rodean y de la situacin como es vista por ellos. Sesin 2. De los problemas que ellos han visto en la sesin 1, se diferencian en los que tiene que resolver la gerencia, y los que puedan ser resueltos por ellos mismos. Sesin 3. Escogiendo uno de los problemas, se comienza a analizar, con el diagrama causa-efecto y luego priorizar las causas (puede ser Pareto si hay datos; si no, tcnica de grupo nominal). Sesin 4. Teniendo seleccionadas las prioridades, se les ensea lo que es un objetivo, cmo debe ser formulado y la elaboracin de un plan de accin en donde debe ser formulado y la elaboracin de un plan de accin en donde se determinan acciones claves, responsables y recursos. Sesin 5. Revisin de las acciones tomadas y seleccin de una nueva causa o problema para aplicar el mismo ciclo. A partir de aqu se repite el ciclo indefinidamente. En muchos casos el problema de comunicacin es uno de los principales obstaculizadores, por lo que hay que realizar sesiones de integracin, dirigidas a cambiar las actitudes del supervisor hacia su jefe y viceversa. Resolviendo este bloqueo actitudinal, se encara el problema comunicacin y sus diferentes causas. Paralelamente a este ciclo, se realizan dos acciones: 1) Deteccin de necesidades de las deficiencias particulares, y se elabora un plan de entrenamiento dirigido a solventar estas deficiencias. 2) Entrenamiento en habilidades supervisorias de participacin, delegacin, manejo de informacin, procedimientos, seguridad industrial, etc.
ENTRENAMIENTO PARA EL NIVEL DE EMPLEADOS Y TRABAJADORES

Para este nivel, se aplica el mismo procedimiento que el anterior, slo que no se hacen grupos de obreros aisladamente, sino que se renen con
397
supervisores; y stos apoyados con un facilitador o instructor liderizan las sesiones.
DISEO DE PUESTOS
En el primero ciclo de mejoramiento, se deben ir identificando aquellas funciones que pueden ser desempeadas por un mismo trabajador: operaciones similares, mantenimiento correctivo y preventivo menor, etc., a fin de preparar el plan correspondiente de entrenamiento, negociacin con el sindicato, involucramiento del trabajador, el salario correspondiente, modificacin de las descripciones de cargo, etc. Este es un proceso gradual y se da en la medida que se profundiza en la optimizacin de las operaciones.
ENTRENAMIENTO DESPUS DE LA PARTICIPACIN TOTAL

Una vez que el proceso de mejoramiento ha involucrado a todo el personal, el programa de entrenamiento se ha venido dando dentro del lapso de aproximadamente un ao y medio, y la empresa ha decidido dar ms control a supervisores y empleados sobre las operaciones y la calidad. Se determinar la profundidad de conocimientos en materia de herramientas y tcnicas a manejar por todos los niveles de la organizacin.
ELEMENTOS CLAVES Y MEDIOS PARA EL ENTRENAMIENTO

Un aspecto dentro del plan de entrenamiento de la empresa es que ste sea dictado en su mayora por personal interno, sobre todo a nivel supervisorio, trabajadores y empleados. Por tal motivo, una estrategia inicial es la de desarrollar a uno o varios individuos dentro de la compaa para fungir como instructores internos. Para la AG dijimos que era conveniente la visita de estos a otras empresas y las charlas dictadas por algn experto de la calidad y productividad, as mismos a veces inclusive es conveniente la pasanta de algunos de ellos en una empresa en donde est funcionando el PM de PyC. Esto tambin es vlido para el coordinador interno. Para el caso de la GM, la estrategia de rotacin de puestos es til para que miren sus funciones desde otras perspectivas. Para el caso del nivel supervisorio, trabajadores y empleados, los materiales didcticos deben ser elaborados de manera especial, muy sencillos y tomando en cuenta la cultura de ese nivel. La estrategia de rotacin de puestos es fundamental, lo cual incide en la disposicin al cambio. Fundamentamente, el entrenamiento est centrado en el trabajo, puesto que el entrenamiento fuera del trabajo va dirigido a buscar la formacin bsica requerida por el puesto. Finalmente, es bueno para la difusin de polticas, conceptos y principios clave, utilizar los medios audiovisuales y disear una estrategia para hacerlos llegar masiva e intensamente. En los ciclos de mejoramiento siguientes, el entrenamiento se va profundizando en todos los niveles, incluyendo a trabajadores en nuevas tcnicas, nuevas funciones y una formacin ms integral.
PROGRAMA DE INCENTIVOS ECONMICOS

Se requiere incentivar la capacitacin y la permanencia; por este motivo, se debe considerar en los salarios bsicos el hecho que el trabajador, en la medida en que permanece en la organizacin est ms capacitado, y ello debe tomarse como elemento importante para los aumentos peridicos. Tambin, el trabajador participa en las mejoras, por lo que la reparticin de beneficios que generan estas mejoras, formarn parte de los incentivos. El tema est plagado de confusiones y malententidos, y por tal razn hemos credo conveniente dejar sentados algunos parmetros que permitan aclarar la situacin. Tener claridad en torno al sentido y los objetivos de una programa de reparticin de beneficios permitir generar un dilogo ms fluido entre gerentes y trabajadores y entre empresa y sindicato. A continuacin algunas consideraciones que creemos importantes tomar en cuenta para el diseo de un programa de incentivos econmicos. 1. Debe concebirse como un mecanismo para repartir directamente los beneficios por mejoras en la productividad. 2. Tener siempre presente que la productividad depende de muchos factores que no estn bajo el control de los trabajadores por lo que debe verse con detenimiento la forma de repartir los beneficios. 3. Entender la necesidad que tiene la empresa de mejorar su productividad total y no solamente su productividad laboral. La decisin de iniciar un plan de reparticin de incentivos es de la gerencia, quin est mostrando disposicin a repartir los beneficios generados por la productividad y por tal razn no debe incluirse en la discusin de los contratos colectivos. 4. Es necesario entender los alcances y limitaciones del dinero como motivador.
398
PROGRAMAS ESPECFICOS
Existe una gran variedad de planes de incentivos econmicos, unos directamente asociados con los planes de produccin, incentivos individuales e incentivos de tipo colectivo. Creemos que estos ltimos son ms apropiados, sin negar, no obstante la importancia de los primeros. 1. Plan Scanlon. Entre los sistemas de reparticin de beneficios el Plan Scanlon es de suma importancia. Una extensa bibliografa y varios casos prcticos en empresas del pas, permiten conocer a fondo la manera en que ste opera. En este plan se reparten los ahorros en los costos laborales en relacin con las ventas de la empresa. La frmula se construye a partir de la relacin entre venta y nmina mensual, respecto al valor de la venta en un perodo base. La forma en que se reparte es: 75% para los trabajadores y 25% para la empresa. 2 Rucker. Este plan de incentivos reparte los ahorros en los costos laborales en proporcin al valor agregado que produce la empresa. Al mejorar el uso de los recursos y en esa medida disminuir los costos, se incrementa el valor agregado. En este plan la reparticin se hace sobre la base del 50% para la empresa y el restante para los trabajadores. 3. Improshare. Este programa reparte los incentivos en funcin de los beneficios que se obtienen al mejorar la productividad laboral histrica de una empresa. El plan persigue mejorar la seguridad industrial, los mtodos de trabajo, etc... En este plan se reparten los beneficios de la siguiente manera: 50% para los trabajadores y 50% ara la empresa. Cada uno de estos planes tiene una serie de implicaciones para la administracin de la empresa y exige de ella una serie de requisitos mnimos sin los cuales resultara imposible iniciar el plan. Estos requisitos hay que contrastarlos con la situacin de la empresa para decidir la viabilidad del plan o la necesidad de elaborar polticas para crear las condiciones que permitan su implantacin.
La incorporacin del trabajador a un programa de participacin es emocional, motivo por el cual la participacin no es un proceso sencillo y, por esto, la gerencia debe definir la estrategia a desarrollar. El desarrollo de la estrategia participativa supone la disposicin y apoyo de la alta gerencia, la gerencia media y los supervisores. No son pocos los gerentes que muestran disposicin e inters por la participacin, no obstante, dudan de la capacidad y responsabilidad de los trabajadores, a quienes se les considera como nios y jvenes inmaduros. La implantacin de la estrategia participativa requiere que la gerencia asegure apoyo y credibilidad; si existen dudas, es preferible postergar el inicio del programa.
PRE-REQUISITOS DE LA PARTICIPACIN
El marco de trabajo para impulsar la participacin debe partir del concepto de participacin conjunta. Debe concebirse como un compromiso para un esfuerzo a largo plazo, que da a da se ir perfeccionando. Hay que respetar el carcter voluntario de la participacin. Esto obliga a generar polticas que la hagan posible, que estimulen la confianza y la credibilidad, pues la participacin se produce cuando existe un consenso y consentimiento colectivo. La empresa, para tal fin, debe: 1. Destinar un tiempo para que la participacin se pueda desarrollar. 2. Considerar los costos y beneficios. Los costos de la participacin no pueden exceder los beneficios que ella produce. 3. La participacin debe basarse en aspectos relevantes para la empresa y el trabajador en su lugar de trabajo. 4. Entrenar a los participantes en herramientas que faciliten y estimulen la participacin y suministrar la informacin necesaria para que la discusin del grupo tenga sentido. La participacin es un fenmeno complejo, cuyo desarrollo amerita la creacin de condiciones y polticas que la estimulen; es necesario precisar el momento ms adecuado para su instalacin en el marco de un programa integral de productividad. La participacin debe ser entendida como un proceso social que se debe adelantar por etapas. En primer lugar, a travs de la participacin de los gerentes altos y medios, se puede adelantar la construccin del objetivo que persigue la organizacin. Es una va para lograr una mayor identificacin de quienes toman las decisiones con los propsitos de la empresa (comits de normalizacin, task forces).
PROGRAMAS DE PARTICIPACIN, CARACTERSTICAS

Con la participacin se persigue mejorar el desempeo de los trabajadores en la empresa. A travs de ella se desarrollan equipos de trabajo que utilizan la inteligencia y el conocimiento de los trabajadores para mejorar el desempeo de la empresa.
399
En la segunda etapa se puede desarrollar la participacin para identificar los indicadores ms importantes de desempeo de la organizacin como un todo y de los distintos departamentos y unidades. La construccin de los indicadores a travs de mecanismos participativos, produce consenso en torno a lo que constituyen las actividades de la empresa y de las distintas unidades. Como complemento de la etapa anterior, la informacin que arrojan los indicadores permite entrar en la etapa de anlisis de las causas que estn afectando el comportamiento de los mismos. La discusin participativa permite encontrar reas de problemas, buscar soluciones mucho ms slidas y generar un mayor conocimiento de la empresa. Puede considerarse lo anterior como la primera etapa en el proceso de participacin. Desde este momento se est entrenando a la organizacin en el proceso, y generando confianza y credibilidad en esta alternativa de participacin. Igualmente, esta alternativa permite vencer los obstculos que se pudieran presentar de parte de la gerencia media y los supervisores al momento de instalar el programa en toda la empresa. Definicin del Sentido Estratgico del Proceso a) El xito del proceso depende de la definicin del sentido estratgico del mismo. b) Concebirlo como un medio para el cambio y desarrollo de la organizacin. c) La gerencia debe asumirlo como un compromiso filosfico (acuerdo gerencial). Instalacin del Programa Se recomienda, independientemente del tipo de plan, cubrir una serie de etapas que a continuacin enumeramos. a) Estudios y anlisis apropiados. Ya han sido sealados algunos de los instrumentos de diagnstico con los cuales se obtiene una adecuada caracterizacin de la situacin. b) Seminario inicial a la alta gerencia. All se discute el sentido estratgico del plan y los beneficios y riesgos del mismo. c) Difusin a partir de los altos niveles gerenciales hasta llegar a los trabajadores. d) Seminario dirigido a trabajadores para aclarar el sentido del plan y establecer las reglas del juego.
la identifican como una idea cualquiera lanzada a la ligera; otros, con un estudio muy profundo; por nuestra parte la definirnos como: TODA IDEA QUE CONDUCE A PRODUCIR UNA MEJORA. Un plan de sugerencias constituye una modalidad de participacin en la que el trabajador, en los distintos niveles de la empresa, aporta conocimientos y experiencias para mejorar los mtodos de trabajo y aumentar la productividad. El objetivo de este programa de participacin es lograr que LA INTELIGENCIA, LA MATERIA GRIS, INTERVENGA DE NUEVO EN EL TRABAJO. Para que el trabajador pueda aportar su materia gris no basta con la creacin de la necesidad de mejorar; hay que propiciar, adems, su formacin. Es decir, crear los medios adecuados para que ste pueda expresar sus ideas. Hay que formarlo en mtodos que le permitan presentar sus sugerencias. En otras palabras, las sugerencias suponen cambios importantes en los sistemas de formacin dentro de la empresa. Asimismo, Ofrece a los trabajadores la posibilidad de discutir con otros miembros de la empresa que antes desconocan.
a)
l.
Planificacin del Plan de Sugerencias.
PROGRAMAS ESPECFICOS
PLANES DE SUGERENCIAS.
La definicin misma del trmino plantea problemas semnticos que es necesario evitar. Algunos
Es fundamental que la alta gerencia est persuadida y convencida de que el plan de sugerencias es un medio bsico para mejorar la productividad y el clima de trabajo. Hay que iniciar el plan con una gran confianza, pues no hay que olvidar que el recuerdo de un fracaso o la interrupcin despus de iniciado el plan perdura mucho tiempo. 2. Preparacin de la gerencia media y los supervisores. No se puede olvidar que una de las ms importantes fuentes de resistencia a un Plan de participacin se encuentra, no en el trabajador, sino precisamente en la gerencia media y los supervisores: estos constituyen el principal foco de resistencias. Es necesario convencer a la gerencia y a los supervisores de que las sugerencias no son crticas a las labores que desempean, sino contribuciones de los trabajadores al proceso permanente de mejoras. Hay que crear un clima de confianza recproca. 3. Preparacin del personal. El proceso de formacin de personal debe iniciarse con un vasto proceso de informacin, de convencimiento de las ventajas que ofrece el plan de sugerencias, acompaado de la docurmentacin necesaria. La empresa debe comunicar a sus trabajadores los objetivos de plan y los medios que pondr
400
en prctica para alcanzarlo. Adems de la informacin, un proceso de convencimiento debe apoyarse en argumentos dirigidos a los beneficios que para el trabajador significa participar en el plan: a) Uso de su capacidad y experiencia. b) Que todas las sugerencias sern bien recibidas. c) Se les proporcionar ayuda e instrumentos para facilitar la presentacin de las sugerencias. d) Las sugerencias no sern sinnimo de despido de personal. La gerencia tiene que hacer un despliegue propagandstico de plan de sugerencias adelantando una campaa de informacin a lo largo de la empresa. Afiches, folletos, etc ...
b)
Implantacin del Programa de Sugerencias.
1. Seleccin de facilitadores o de una unidad de responsables, cuya misin es asegurar el funcionamiento y mantenimiento del plan de sugerencias. Asimismo es el encargado de formar y asesorar al personal al momento de elaborar las sugerencias. 2. Permanencia de la motivacin y de programa. 3. Colocacin de los buzones de sugerencias, los cuales deben estar ubicados en lugares prcticos y convenientes para el personal. La cantidad va a depender de tamao de la empresa. 4. Anlisis de las sugerencias. Tan pronto como la sugerencia llega se la registra y se le enva acuse de recibo al interesado. a) Las sugerencias se envan a los jefes de servicio implicados en la sugerencia para que den su opinin. b) Deben establecerse los plazos respectivos de entrega a los servicios, as como de respuesta de los servicios a la unidad de sugerencias. 5. Comisin de estudio. Su trabajo consiste en aceptar o rechazar las sugerencias, y si es aceptada la sugerencia determinar los criterios de costos y beneficios de la misma e incluso el monto de la bonificacin por la sugerencia realizada. 6. Constitucin del comit. El comit de anlisis de las sugerencias estar integrado por: a) Personal tcnico. b) Representantes de la Gerencia de la empresa. c) Representantes de los trabajadores y em-
pleados. 7. Notificacin de la decisin. a) La decisin (favorable o negativa) se notifica al empleado. Esta notificacin debe ir acompaada de una carta que explique los motivos de la decisin adoptada. b) El establecimiento de plazos es de suma importancia tanto en el plano administrativo como en el psicolgico. El que propone la idea mostrar siempre una gran prisa por conocer el resultado; por ello, establecer un plazo que no supere los tres meses suena lgico y administrable. 8. Implantacin de la sugerencia. Evitar los problemas de dilacin y resistencia. 9. Recompensa por la sugerencia. Depende del sistema que se adopte, pero en todo caso debe traducirse en un suplemento de salario interesante para el que propone la mejora. Dadas las dificultades de la recompensa, se recomienda el diseo de una serie de criterios de reparticin de beneficios que no perjudiquen a la empresa y que el trabajador perciba como atractivo.
PROGRAMA DE CRCULOS DE CALIDAD

Constituye posiblemente el programa que ha tenido mayor difusin en el pas; el que se ha asociado con el xito japons, y que mayores implicaciones tiene para la empresa. Por esta razn, dedicaremos unas- cuantas lneas con el propsito de superar algunas confusiones y evitar equvocos de consecuencias muy negativas para la productividad y la calidad.
a)
Equvocos ms Comunes.
1. Los crculos de calidad son una tcnica que puede acoplarse a cualquier organizacin. 2. Es un grupo de reunin y trabajo en el que se discuten y promueven soluciones a problemas especficos. Cualquier grupo de trabajo es, en cierta medida, un crculo de calidad.
b)
Qu es un Crculo de Calidad.
1. En primer lugar es una concepcin organizativa y no una mera tcnica. Esta diferencia, fundamental, es clave para su instalacin, 2. Por lo anterior, es necesario establecer las condiciones previas en la organizacin para que los crculos de calidad puedan funcionar adecuadamente. No slo se trata del despliegue de polticas creacin del clima de confianza, etc., sino de prever las consecuen-
401
cias organizativas que genera la instalacin de los crculos de calidad. 3. La preparacin de un programa de crculos requiere de manera general, cubrir los siguientes pasos: a) Comprensin de propsito de los crculos de calidad, sus consecuencias e implicaciones por parte de la alta gerencia, sobre todo en organizaciones piramidales como las occidentales. b) Difusin del contenido, alcances y objetivos de los crculos de calidad a lo largo y ancho de la organizacin. Ello puede realizarse a travs de folletos, carteles, lemas, reuniones de presentacin, etc. El perodo de difusin requiere de un tiempo que oscila entre 2 y 3 meses dependiendo del tamao de la empresa. c) El personal debe ser entrenado en una serie de tcnicas que son fundamentales para la operacin de los crculos de calidad. Entre estas tcnicas tienen carcter prioritario las de control estadstico de la calidad. Esta labor de entrenamiento es constante y sin ella los crculos de calidad estn destinados a perecer. Antes del inicio del funcionamiento propiamente dicho se requiere una labor de entrenamiento que toma varios meses. d) Para adelantar toda la estrategia de formacin, difusin y elaboracin de materiales, es preciso crear un comit encargado de desarrollar de manera coherente el programa completo de los crculos de calidad. e) Compete a este comit el establecimiento de polticas para la seleccin y formacin de los lderes de los crculos de calidad. La seleccin de los lderes constituye un problema organizativo importante por cuanto en la literatura japonesa sobre el tema se considera que la seleccin de los lderes debe ser hecha democrticamente por quienes son miembros del crculo. En el caso de las organizaciones occidentales se recomienda designar a los supervisores como lderes para evitar confrontaciones innecesarias. f) Formacin de los lderes del crculo en tcnicas de dinmica de grupo, manejo de problemas, etc... g) Luego del perodo de difusin y seleccin de los lderes, la gerencia general de la empresa se dirige a todos los empleados sealando la importancia de la participacin, el apoyo que se le brindar al fun-
cionamiento de los crculos, etc... h) Seleccin de reas piloto para la implantacin de los primeros crculos de calidad. Todas estas actividades se llevarn a cabo de manera sistemtica durante por lo menos un ao, para garantizar un adecuado funcionamiento del programa.
c)
Cmo Funciona un Crculo de Calidad
1. Los crculos de calidad son parte de la estrategia de mejoramiento de la productividad y calidad de la empresa. En tal sentido complementan la actividad que despliega la empresa en el mejoramiento de su calidad y productividad. 2. Esta parte de la estrategia se erige sobre la filosofa que promueve la participacin de los empleados y trabajadores. 3. Como tal, informa y forma a los participantes en una serie de tcnicas y herramientas sin las cuales sera imposible la puesta en marcha del programa. 4. Se persigue con los crculos de calidad: a) Mejorar la calidad de los productos y servicios. b) Mejorar la calidad de vida en el trabajo. c) Mejorar las relaciones entre trabajadores y gerentes. d) Mejorar el desarrollo de la gente. e) Mejorar y hacer ms participativo el proceso de toma de decisiones.
d)
Qu hace un circulo de calidad?
1. Identifica y analiza las causas de los problemas que afectan el lugar de trabajo de los miembros del crculo. 2. Determina las soluciones apropiadas a sus problemas. 3. Analiza las soluciones y recomienda la ms adecuada para que la gerencia la analice. 4. Implanta, cuando es posible, las soluciones aprobadas por la gerencia.
e)
Integracin de un Crculo de Calidad
1. Lder del Crculo. 2. Miembros del Crculo (5-11 miembros). 3. Facilitador externo; que puede ser de la propia empresa o un consultor externo. 4. Un comit gua, el cual controla, apoya y orienta el funcionamiento de los crculos de calidad.
402
MINISTERIO DE SALUD Programa de Fortalecimiento de Servicios de Salud
Publicaciones y Videos 98-99

SERIE: DOCUMENTOS DE GESTIN
Gestin de la Capacitacin en las Organizaciones, Conceptos bsicos. MINSA, PFSS, rea de Capacitacin y Apoyo a la Gestin. Lima. Junio 1998. 72 pp. Compilacin de artculos sobre el tema de la capacitacin en las organizaciones. Asistencia Tcnica en Sistemas Administrativos. MINSA, PFSS, rea de Capacitacin y Apoyo a la Gestin. Lima. Julio 1998. 112 pp. Experiencia del Programa de Asistencia Tcnica aplicado a los sistemas administrativos de personal, logstica, tesorera y contabilidad, en 27 Direcciones de Salud de Salud, durante los meses de setiembre de 1995 a enero de 1996. Servicios de Salud en Redes. Direccin de Salud La Libertad. MINSA, PFSS, rea de Capacitacin y Apoyo a la Gestin. Lima. Enero 1999. 120 pp. Esta publicacin es una apretada sntesis de lo avanzado en la ejecucin del proyecto Articulacin de Servicios en Redes Funcionales, una importante experiencia llevada a cabo por la Direccin de Salud La Libertad sobre la articulacin de los servicios de salud en un sistema de redes funcionales. Esta publicacin cuenta con un video.
SERIE: MDULOS DE GESTIN

1. Mdulo Plan Operativo Institucional MINSA, PFSS, rea de Capacitacin y Apoyo a la Gestin. Lima. Setiembre 1998. 429 pp. Este mdulo forma parte del Curso de Gestin en Redes de Establecimientos y Servicios de Salud, orientado a contribuir al desarrollo de la capacidad de gestin interna de los niveles directivos de establecimientos y servicios de salud, fortaleciendo especialmente su capacidad para formular un Plan Operativo Institucional con enfoque estratgico. El mdulo est basado en una metodologa de autoaprendizaje. Este mdulo cuenta con un video.
2. Mdulo Gestin Logstica MINSA, PFSS, rea de Capacitacin y Apoyo a la Gestin. Lima. Setiembre 1998. 280 pp. Este mdulo forma parte del Curso de Gestin en Redes de Establecimientos y Servicioss de Salud, orientado a contribuir al desarrollo de la capacidad de gestin interna de los niveles directivos de establecimientos y servicios de salud, fortaleciendo su capacidad para realizar una gestin logstica eficiente. Este mdulo cuenta con un video. 3. Mdulo Gestin Financiera
MINSA, PFSS, rea de Capacitacin y Apoyo a la Gestin. Lima. Setiembre 1998. 335 pp. Este mdulo forma parte del Curso de Gestin en Redes de Establecimientos y Servicios de Salud, orientado a contribuir al desarrollo de la capacidad de gestin interna de los niveles directivos de establecimientos y servicios de salud, fortaleciendo su capacidad para realizar una gestin financiera eficiente. Este mdulo cuenta con un video. 4. Mdulo Supervisin, Monitoreo y Evaluacin
MINSA, PFSS, rea de Capacitacin y Apoyo a la Gestin. Lima. Noviembre 1998. 380 pp. Este mdulo forma parte del Curso de Gestin en Redes de Establecimientos y Servicios de Salud, y est orientado a contribuir al desarrollo de la capacidad de gestin interna de los niveles directivos de establecimientos y servicios de salud, fortaleciendo su capacidad para realizar una adecuada gestin de supervisin, monitoreo y evaluacin. 5. Mdulo Gestin en Recursos Humanos
MINSA, PFSS, rea de Capacitacin y Apoyo a la Gestin. Lima. Enero 1999. 400 pp. Este mdulo forma parte del Curso de Gestin en Redes de Establecimientos y Servicios de Salud, y est orientado a contribuir al desarrollo de la capacidad de gestin interna de los niveles directivos de establecimientos y servicios de salud, fortaleciendo su capacidad para realizar una gestin eficiente en Recursos Humanos. Este mdulo cuenta con un video. 6. Mdulo Elementos Complementarios del POI
MINSA, PFSS, rea de Capacitacin y Apoyo a la Gestin. Lima. Enero 1999. 345 pp. Este mdulo forma parte del Curso de Gestin en Redes de Establecimientos y Servicios de Salud, y est orientado a contribuir al desarrollo de la capacidad de gestin interna de los niveles directivos de establecimientos y servicios de salud, fortaleciendo su capacidad para hacer viable el Plan Operativo Institucional, utilizar el enfoque epidemiolgico para producir informacin til para la toma de decisiones en el proceso de gestin y mejorar la calidad de atencin del servicio de salud. Este mdulo cuenta con un video.
SERIE: INFORMES TCNICOS

1. Diagnstico del Sistema de Mantenimiento
MINSA, PFSS, Subcomponente de Sistemas Operativos. Lima. Enero 1999. 128 pp. Esta publicacin resea las lneas principales del Diagnstico del Sistema de Mantenimiento elaborado para el MINSA por la Asociacin Consultora CESEL S.A. - EMEX S.A. - INTERSALUS S.A. 2. Diagnstico de los Sistemas de Logstica
MINSA, PFSS, Subcomponente de Sistemas Operativos. Lima. Enero 1999. 100 pp. Esta publicacin sintetiza los aspectos ms importantes del Diagnstico de los Sistemas de Logstica elaborado para el MINSA por la Firma Consultora SANIPLAN.
SERIE: DOCUMENTOS TCNICOS

1. Tecnologas de Tratamiento de Residuos Slidos de Establecimientos de Salud MINSA, PFSS, rea de Residuos Slidos Hospitalarios. Lima. Diciembre 1998. 64 pp. Este documento resume el Enfoque de las Tecnologas de Tratamiento de Residuos Slidos de Establecimientos de Salud, que ser de gran utilidad para los directivos de los establecimientos de salud, permitir identificar, seleccionar y organizar sistemas de tratamiento de desechos slidos generados en los establecimientos de salud del pas. 2. Administracin de Residuos Slidos Hospitalarios MINSA, PFSS, rea de Residuos Slidos Hospitalarios. Lima. Enero 1999. 442 pp. El documento es un Mdulo de Capacitacin que desarrolla las reas en las que es necesario intervenir para reorientar el comportamiento de la organizacin hospitalaria para lograr la Seguridad Sanitaria Hospitalaria, entendida como el incremento de la calidad del servicio ofrecido a travs del mejoramiento de las condiciones de salubridad, controlando los riesgos sanitarios, ambientales y ocupacionales asociados a los residuos. Se busca con esto el cambio organizacional a travs de la adecuacin del sistema gerencial orientado al manejo ptimo de los residuos; tambin es fundamental el conocimiento de la bioseguridad y de las infecciones intrahospitalarias, para un adecuado control de los riesgos; finalmente, el dominio del proceso tcnico-operativo del manejo de residuos completar el conjunto de instrumentos que comprende el proceso de sensibilizacin y capacitacin diseado.

Gestion Recursos Humanos

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Gestion Recursos Humanos

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

CURSO DE GESTIN EN LAS REDES DE ESTABLECIMIENTOS Y SERVICIOS DE SALUD

GESTIN DE RECURSOS HUMANOS

Programa de Fortalecimiento de Servicios de Salud

GESTIN DE RECURSOS HUMANOS

Lic. Luisa Villanueva Salazar

9 17 19 207 209 247 249

Gestin de Recursos Humanos

QU CONTENIDOS Y CON QU METODOLOGA SE DESARROLLA EL CURSO? 1. Qu contenidos estudiar?

1.1 Seleccin de contenidos y asignacin de tiempo

Gestin de Recursos Humanos

2. Con qu metodologa estudiar?

2.2 Materiales educativos

CMO REALIZAR EL AUTOAPRENDIZAJE? 1. Actitudes favorables para el autoaprendizaje

1.1 Metas y expectativas

Gestin de Recursos Humanos

Gestin de Recursos Humanos

Para analizar: Para sintetizar: Para relacionar conceptos:

El subrayado y las anotaciones El resumen Esquemas y grficos

3.2 Las anotaciones

3.4 Los esquemas y grficos

Gestin de Recursos Humanos

Gestin de Recursos Humanos

21 25 53 97 139 188 188 192 193

Gestin de Recursos Humanos

Gestin de Recursos Humanos

Gestin de Recursos Humanos

Gestin de Recursos Humanos

Gestin de Recursos Humanos

GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS

IMPORTANCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS EN LAS ORGANIZACIONES

PRIMER ENFOQUE: Crecimiento y desarrollo de las organizaciones

Gestin de Recursos Humanos

SEGUNDO ENFOQUE: Bsqueda de la excelencia en las organizaciones

Texto Autoformativo: Unidad I

ORGANIZACIN SIN CALIDAD

ORGANIZACIN CON CALIDAD

Calidad total: moda pasajera. Egosmo/Narcisismo. Fragmentacin/Rivalidades

Gestin de Recursos Humanos

Texto Autoformativo: Unidad I

Qu ventajas nos ofrece un cambio en la cultura organizacional?

Gestin de Recursos Humanos

REPRESENTACIN DEL SEGUNDO ENFOQUE: BSQUEDA DE LA EXCELENCIA

MEJORA DEL PRESTIGIO

RESULTADOS OPTIMIZADOS GRACIAS A LOS RECURSOS HUMANOS

Texto Autoformativo: Unidad I

TERCER ENFOQUE: La Globalizacin

Gestin de Recursos Humanos

Grficamente, este enfoque puede ser representado de la siguiente manera:

ORGANIZACIONES COMPETITIVAS (Calidad - Precio -Cantidad -Oportunidad - Servicio)

Quin hace posible esto?

RECURSOS HUMANOS CALIFICADOS

Texto Autoformativo: Unidad I

EL RECURSO HUMANO ES EL CAPITAL MS IMPORTANTE PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS ORGANIZACIONES

Gestin de Recursos Humanos

Texto Autoformativo: Unidad I

Gestin de Recursos Humanos

GERENTE TRADICIONAL (2)

GERENTE LDER (2)

Texto Autoformativo: Unidad I

Gestin de Recursos Humanos

Cul de los enfoques que se han indicado est predominando en tu establecimiento?

Cmo describiras la cultura de tu organizacin?

Texto Autoformativo: Unidad I