Instituto Tecnolgico de Costa Rica

Ambiente Humano

Tema: Proyecto de Investigacin

Profesora: Trilce Altamirano

Grupo: 02

Integrantes * Diego Chan Gonzales 200940853 * Arnaldo D Ambriosio Arce 200829493 * Daniel Fernndez Sibaja 200950007 * Daniel Meza Ramrez 200943549

ndice:

Contenido Presentacin del proyecto Conceptos bsicos de cultura organizacional Teora del descongelamiento Teora del recongelamiento Centralizacin y descentralizacin Introduccin al proceso de cambio Cambio organizacional planeado .6 7 .. 9 ...11 .13 ..3 4

Pgina

Aspectos que provocan un fracaso en el cambio Hiptesis Metodologa Anexos Entrevista al gerente general Organigrama Equifax Encuesta a operarios Conclusiones Recomendaciones Bibliografa 17 ...18 ...20 .21 ..24 ...25 28 ...29 .30

..16

EL ANTEPROYECTO DE INVESTIGACION

Tema

Cambio organizacional en empresas del sector de tecnologas de informacin en Costa Rica en un determinado periodo de dos aos.

Justificacin

El cambio organizacional en las empresas es un tema de importancia en el mbito laboral y comercial en el mundo. Debido a la globalizacin se han dado muchas situaciones donde las empresas deben de disear tcticas comerciales para mantenerse o prosperar, toda compaa debe de estar preparada para este momento. Este cambio afecta a todos los trabajadores, ellos deben tomar una posicin frente a este cambio, ya sea de rechazo, como puede ser de aceptacin. Los jerarcas de las empresas deben buscar la forma para mantener la aceptacin de cambio para que su compaa pueda surgir en un mercado laboral extenso.

El Problema

Cmo ha influenciado y se ha desarrollado el cambio organizacional en la empresa Equifax en Costa Rica en un periodo de 2 aos?

Objetivo General

Determinar el cambio organizacional que ha sufrido la empresa Equifax en Costa Rica en un periodo de 2 aos

Objetivos Especficos

* Conocer como ha sido o se ha llevado el proceso de cambio * Identificar el tipo de tcnicas empleadas antes y durante el proceso de cambio * Conocer los resultados que la empresa ha logrado mediante el cambio organizacional

MARCO TEORICO Definiciones: Cultura Organizacional: Es un sistema de significados compartidos por los miembros de una organizacin, que la distinguen de otras. La cultura tiene que ver con el proceso de socializacin que se da dentro de una empresa. No existe organizacin sin una cultura inherente, que la identifique, la distinga y oriente su accionar y modos de hacer, rigiendo sus percepciones y la imagen que sus pblicos tengan de ella. Las manifestaciones culturales son a su vez categoras de anlisis, a travs de las cuales se puede llevar a cabo el diagnstico cultural en una empresa. Dada la nubilidad de esta materia, en el mbito terico se presentan dos grandes tendencias entre las escuelas de pensamiento respecto a la cultura organizacional: - la que concibe la cultura como elemento esencial en la vida organizacional: una variable influyente en el comportamiento empresarial, del mismo modo que podra influir el clima, los conflictos o el liderazgo (algo que se tiene). - la que la identifica como esencia organizativa (metfora bsica): conformadora de sentido, con la posibilidad de ofrecer una interpretacin compartida de la realidad que facilita la habilidad de organizarse. La cultura desde esta ptica, promueve el sentido del orden y la lgica que simblicamente constituye la organizacin ([Kreps, 1990]1

1 Citado por Irene Trelles Rodrguez en Comunicacin y cultura organizacional: entramados e Interrelaciones (I). Notas de clase.

Chiavenato, Idalberto(1989) presenta la cultura organizacional como "...un modo de vida, un sistema de creencias y valores, una forma aceptada de interaccin y relaciones tpicas de determinada organizacin. Granell (1997) define el trmino como "... aquello que comparten todos o casi todos los integrantes de un grupo social..." esa interaccin compleja de los grupos sociales de una empresa est determinado por los "... valores, creencia, actitudes y conductas."

Garca y Dolan (1997) definen la cultura como "... la forma caracterstica de pensar y hacer las cosas... en una empresa... por analoga es equivalente al concepto de personalidad a escala individual..." http://www.rrppnet.com.ar/culturaorganizacional.htm

Subcultura Son culturas que reflejan problemas, situaciones y experiencias que comparten sus miembros. Si las organizaciones no tienen una cultura dominante y slo estuvieran compuestas por numerosas subculturas, el valor de la cultura organizacional como variable independiente decrecera bastante porque no existira una interpretacin uniforme de la conducta considerada como aceptable o inaceptable

Cambio Organizacional: El rediseo total o parcial de la estructura organizacional, variables macroeconmicas, fusiones, adquisiciones, incorporacin de nuevas tecnologas, creacin de nuevas unidades de negocios, o la implementacin de nuevos procesos, son slo algunas de las tantas causas que generan en una organizacin, o en determinados sectores de la misma, una situacin de cambio.

Rosabeth Moss Kanter, editora-jefe de la revista de la Harvard, la principal difusora de los trabajos de los principales gurs del management contemporneo expres ...debido a que la velocidad del cambio se ha acelerado, el dominio de los procesos de cambio se est convirtiendo, cada vez ms, en una parte importante del trabajo de cualquier directivo...". Esta demanda emergente del mercado gerencial ha generado una amplia oferta de productos , expresados en modelos, estrategias y herramientas para administrar procesos de cambio.

Uno de los modelos utilizados para consultora que se conoce por su lgica y consistencia, es el que formulo Kurt Lewin en los aos cincuenta, enriquecido con aportes posteriores de Schein. Su formulacin parte de la teora de Lewin sobre el Campo de Fuerzas , segn la cual todo fenmeno o situacin es el resultado del equilibrio entre las fuerzas de impulso y las fuerzas de restriccin . Las primeras, ejercen presin en un sentido positivo; las segundas, en sentido inverso, tratan de detener el movimiento.

En sus estudios observ que, para lograr cambios efectivos, los individuos se enfrentan con dos grandes obstculos:

* En primer lugar, no estn dispuestos (o no pueden) modificar las conductas arraigadas desde mucho tiempo atrs.

* En segundo lugar, que el cambio suele durar poco tiempo. Tras un breve perodo de intentar hacer las cosas de forma diferente los individuos, a menudo, vuelven a sus patrones tradicionales de conducta.

Para superar estos obstculos y lograr cambios efectivos, Lewin propuso un modelo secuencial de tres pasos, o fases, que llam: descongelamiento, cambio y recongelamiento.

El descongelamiento

El descongelamiento es necesario para desarraigarse de los comportamientos o prcticas que quieren modificarse. Su objetivo es lograr que, para los individuos, los grupos y la organizacin resulte muy evidente la necesidad del cambio, para que puedan comprender y aceptar que el cambio debe ocurrir y es posible hacerlo.

Segn las investigaciones de Schein, Kotter y otros, las empresas se deciden a emprender cambios cuando:

1-estn muy mal y tienen temor de perecer ; 2-estn regular y quieren mejorar; 3-cuando estn muy bien posicionadas y quieren mantenerse.

Para lograr un descongelamiento efectivo, Schein propone tres tcticas: la invalidacin, la induccin de culpa o angustia y la creacin de la seguridad psicolgica.

La invalidacin parte de que la gente no buscar un cambio, si no siente que algo anda mal en lo que viene haciendo. La induccin de culpa o angustia, consiste en lograr que la gente sienta que es responsable de que las cosas no anden bien o, al menos, de que pueden mejorarla. La seguridad psicolgica, se dirige a que la gente no sienta que, reconocer su culpa o la necesidad de actuar de otra forma, constituye una humillacin o prdida de prestigio o autoestima.

Introduccin de los cambios

Esta etapa comprende los procesos a travs de los cuales se aprenden e introducen los nuevos comportamientos. Incluye, la formacin y entrenamiento de la gente, el establecimiento de nuevos procedimientos de trabajo y de relaciones, determinacin de la visin, los objetivos, las estrategias y los planes de accin que debern desarrollarse. Un papel importante en este paso es la identificacin y designacin de agentes de cambio, grupos especiales, y otras formas de trabajo que permitan llegar a todos los niveles de la organizacin.

Para que el cambio tenga lugar, no es suficiente que exista una motivacin y disposicin favorables. Muchas veces sabemos que algo anda mal y lo aceptamos, pero no sabemos qu hacer. El descongelamiento debe proporcionar nuevas fuentes de informacin y nuevos conceptos que permitan ver la situacin de otra forma para poder reestructurarla .

Schein propone dos mecanismos por medio de los cuales la informacin que recibimos nos permite reestructurar la manera en que percibimos las cosas:

* El primero, es seleccionar un modelo con el cual nos identifiquemos, para utilizarlo como gua u orientacin en el proceso de cambio; * El segundo, explorar nuestro propio entorno, para encontrar nuevas posibilidades.

En la identificacin de un modelo, Schein incluye el papel que pueden jugar consultores externos, que no estn comprometidos con el estado actual y son portadores de experiencias de otras organizaciones, adems del dominio de tecnologas gerenciales de avanzada y de mtodos para generar sinergia en las organizaciones. Se puede acudir a modelos conocidos como Programas de Calidad Total, Reingeniera, u otros.

La exploracin consiste en buscar en el entorno informacin o experiencias importantes. Segn Schein, el consultor puede constituir una fuente de informacin y de ideas, pero tambin puede promover este proceso de exploracin estimulando a los miembros de la organizacin la lectura de materiales, que hablen con otras personas, visiten otras organizaciones, asistan a seminarios y actividades donde puedan exponer e intercambiar sus ideas.

Aunque no las menciona explcitamente, las tres fuentes de informacin externa ms importantes son: * Los clientes (cmo se sienten?, cmo quisieran que fueran las cosas?) * la competencia (qu est haciendo y cmo podemos superarla?) * el mercado (cules son las tendencias principales? Oportunidades y amenazas?) El benchmarking, que surgi como complemento de los programas de calidad total, puede utilizarse en esta etapa.

Aunque este proceso puede resultar ms lento y difcil que la identificacin, es el que ms probabilidades tiene de producir resultados que se ajusten a la situacin particular de la empresa, plantea Schein. La clave, tanto para la exploracin como para la identificacin, es que el descongelamiento previo debe haberse realizado de manera que realmente haya producido la motivacin para encontrar un punto de vista e informaciones nuevas.

Procesos y tcnicas tpicos de esta etapa son: la experimentacin, la generacin de un ambiente de creatividad, la capacitacin, la prueba-error, los cambios de roles, la confrontacin con clientes importantes, el benchmarking, entre otros.

Recongelamiento

Segn experiencias, el cambio puede durar poco si no se logra quelos nuevos enfoques y comportamientos se arraiguen en los individuos, los grupos y la organizacin. Como observ Lewin en sus investigaciones, la gente tiende a reproducir el comportamiento anterior, despus de algn tiempo.

El recongelamiento se produce cuando las personas operan el cambio por medio de la experiencia, es decir la repeticin del comportamiento, que se convierte en nuevos hbitos. Los subprocesos implicados en esto exigen un ambiente apropiado y favorable (por ejemplo, la aprobacin de los directivos principales), y suelen ir acompaados de la elevacin de la autoestima de las personas que experimentan el cambio, como sensacin de plenitud derivada del cumplimiento de la tarea.

Para lograr esto, se recomienda que, en las etapas inciales del recongelamiento, se estimule constantemente el comportamiento requerido (mediante recompensas, elogios, etc.) para

acelerar el proceso de instruccin. En etapas posteriores, utilizar estmulos intermitentes o aislados, para evitar que las pautas de comportamiento recin adquiridas se vayan perdiendo.

Un aspecto importante en este proceso es la adaptacin de los criterios de evaluacin del desempeo y la entrega de recompensas en correspondencia con los nuevos patrones. Si se desea desarrollar una cultura de calidad, no se puede seguir dando las recompensas por la reduccin de los costos. Otro factor, es el papel del ejemplo, los jefes tienen que constituir los modelos principales de los nuevos comportamientos.

Toda la tecnologa que se ha creado sobre cmo ofrecer retroalimentacin en el proceso de evaluacin del desempeo tiene relacin con esto. Algunas de estas tcnicas sealan lo siguiente:

* asegurarnos de que la retroalimentacin ponga nfasis en el refuerzo positivo y no en el castigo * ofrecerla inmediatamente despus de presentarse la conducta analizada; * debe ser especfica y no general; * debe tocar las reas en las que el receptor puede hacer algo (no tiene sentido decirle a un cojo que camine derecho; o a un gago que hable claro); * Finalmente, que la motivacin de quien la proporcione se perciba como constructiva y provechosa.

La vigencia del modelo de Lewin, con los aportes posteriores de Schein, es reconocida por todos los especialistas. Desde el punto de vista conceptual es inobjetable, sus formulaciones se pueden comprobar en la prctica de cualquier cambio. Por estas razones, algunos especialistas lo denominan Teora del cambio . Sin embargo, su utilidad instrumental, para conducir procesos de cambio, es limitada. El propio Schein reconoce que, en la etapa de introduccin de los cambios , es necesario utilizar algn modelo, o patrn, para conducir el cambio.

La Transicin: Es el proceso psicolgico por el que las personas deben pasar para encontrarse en sintona con la nueva situacin. El cambio no sucede sin este proceso. Es ese momento intermedio entre la situacin actual y la deseada durante el cual, por un lado, escuchamos los beneficios que nos generar trabajar de acuerdo a la situacin deseada. Pero por otro lado, no nos queda otra alternativa que seguir

operando a la vieja usanza porque an no contamos con los medios, los procesos, las personas, las estrategias, la informacin o la tecnologa necesaria para operar de acuerdo a la nueva situacin.

Liderazgo: Habilidad para crear y compartir propsitos, visin y direccin hacia el equipo, generando entendimiento acerca de las razones del cambio y creando un gradual compromiso. Centralizacin y descentralizacin Relacionada con el problema de los niveles jerrquicos, sobre todo en razn de la delegacin de autoridad y de responsabilidad que stas suponen, se plantea el problema de la centralizacin o descentralizacin administrativa. Ante todo, debe advertirse que es absolutamente imposible tanto la total centralizacin como la descentralizacin completa; la administracin ms centralizada delega de manera necesaria a los jefes intermedios aunque sea las mnimas facultades de supervisar el trabajo; y la mayor descentralizacin forzosamente exige que los jefes supremos controlen aunque sea parcialmente los resultados finales. El problema real se presenta en el grado en que se deba centralizar o descentralizar. Por consiguiente se trata de tendencias ms o menos acusadas hacia uno de stos dos extremos, a los que de hecho nunca se llega. La administracin centralizada delega poco y conserva en los altos jefes el mximo control, reservando a stos el mayor nmero posible de decisiones. La administracin descentralizada delega en mucho mayor grado la facultad de decidir, y conserva slo los controles necesarios en los altos niveles. El grado en que conviene centralizar o descentralizar depende de muchos factores, entre los que cabe destacar: a) El tamao de la empresa. En la pequea empresa (quiz la que tiene un solo nivel jerrquico intermedio) es ms posible, y an conveniente, mayor centralizacin, porque el jefe conoce a todas las personas, las situaciones concretas y las tcnicas aplicables.

Por el contrario, en la gran empresa conviene ms la descentralizacin porque el contacto personal del administrador es imposible, ya que desconoce las situaciones y problemas concretos e inclusive es imposible que abarque todas las tcnicas aplicables, por ello es conveniente que las soluciones se tomen en el nivel en que se presentan los problemas. b) La capacidad y experiencia de los jefes con los que se cuenta.

c) La cantidad de controles que puedan establecerse; de hecho, a cada grado de delegacin debe corresponder un establecimiento de control. Ventajas de la descentralizacin La descentralizacin permite que las decisiones sean tomadas por las unidades situadas en los niveles ms bajos de la organizacin proporcionando un considerable aumento de eficiencia, porque; a) Los jefes estn ms cerca del punto donde se deben tomar las decisiones, lo que disminuye los atrasos causados por las consultas a los superiores distantes. b) Permite aumentar la eficiencia aprovechando mejor el tiempo y aptitud de los funcionarios, evitando que rehyan la responsabilidad. c) Los altos funcionarios pueden concentrarse en las decisiones de mayor importancia, dejando las menos importantes a los niveles ms bajos. d) Permite la formacin de ejecutivos locales o regionales ms motivados y ms conscientes de sus resultados operacionales. Desventajas de la descentralizacin a) Falta de uniformidad en las decisiones. b) Insuficiente aprovechamiento de los especialistas, al considerar que ya no se necesita la asesora de la oficina matriz. c) Falta de jefes capacitados. Fuerzas que actan sobre el cambio Las fuerzas que actan sobre o hacia el cambio pueden ser externas o internas a la organizacin, esto es de donde provienen, es de inters no slo conocer esto sino tener presente que existen en ambos casos fuerzas que pueden favo recer, que impulsan el cambio y que constituyen una oportunidad para la realizacin del cambio, otras fuerzas que tienden a restringir, o sea hacer resistencia al cambio, constituyen un freno para la ejecucin y desarrollo del cambio.

Son muchos los retos que existen hoy da, tales como: el avance incontenible de la tecnologa, sobre todo en la rama de la informtica, la globalizacin como fenmeno del desarrollo y de la concentracin de capitales lo cual induce hacia una competencia despiadada y desigual,la rpida disminucin de los ciclos de vida de los productos y servicios, las variaciones o mejoras de las materias primas, entre otros. Resistencia al cambio La resistencia al cambio es un obstculo al desarrollo de nuevas metas, mtodos o cualquier otra variacin que se planteen. Estas fuerzas tienen una doble actuacin, negativa y positiva

El sentido negativo lo constituye el freno que ofrece al desarrollo del cambio, ya sea para eliminar una amenaza o para aprovechar una oportunidad, esto hace que re trase este avance o en el peor de los casos que lo restrinja de tal manera que no permita su desarrollo. El sentido positivo es que acta como elemento estabilizador, ya que de no tener este fenmeno actuando el comportamiento seria catico y por supuesto podramos tener resultados desastrosos en lugar de favorables. La resistencia al cambio puede ser individual, del grupo o equipo o de la organizacin en general, puede manifestarse combinada o de manera conjunta. En el caso de resistencia individual, puede ocurrir por diferentes factores, entre ellos: intereses individuales amenazados (salario, seguridad en el trabajo, poder, costumbres, prestigio, condiciones de trabajo, y otras); miedo ante una situacin desconocida; conservador ante los riesgos; falta de informacin; variaciones en la cultura organizacional la cual es parte de la integridad del individuo; percepciones incorrectas sobre distintos aspectos como metas, resultados y objetivos a lograr. En cuanto a la resistencia grupal, puede ser originada la resistencia por las mismas causas anteriores manifestadas en el colectivo o en el grupo, unidas a otras como: la inercia del grupo u organizacin; la inercia de la estructura organizacional; as como determinadas amenazas contra el poder del grupo, a la experiencia del grupo, o contra los recursos que tenga asignado el grupo. La resistencia al cambio puede manifestarse de una forma abierta o sea, con franqueza e inmediatez o de manera cerrada o sea, solapada y diferida. Una adecuada atencin, en ambos casos, es fundamental, no obstante es preferible la resistencia abierta ya que la otra es mucho ms compleja su disminucin o neutralizacin, trayendo tambin desmotivacin, prdida de lealtad, indisciplinas en los trabajadores.

Algunas de las manifestaciones tangibles de resistencia al cambio son: freno en el desarrollo del trabajo, ausentismo, rotacin de la fuerza laboral, elogios y reforzamiento de los aspectos del pasado, criticar o cuestionar inadecuadamente las acciones tomadas, entre otras. Actuacin ante la resistencia al cambio. La eliminacin o disminucin de la resistencia al cambio es fundamental para lograr la eficacia del cambio, esta situacin no se logra automticamente sino que es imprescindible una voluntad encaminada a su solucin, con una actuacin conjunta y con elevada coordinacin. Es necesario: Determinacin e identificacin de las fuerzas restrictivas. Conocimiento con la mayor profundidad posible de las causas que originan la resistencia al cambio. Valoracin de estas fuerzas, su intensidad, donde y como se manifiestan.

Aplicar un proceso ce comunicacin que garantice el convencimiento (no el vencimiento) a todo el personal (jefes y trabajadores). Utilizar distintas vas como: conversaciones individuales, reuniones, informes, segn la situacin para la comunicacin de los aspectos fundamentales. Utilizacin del mtodo adecuado en dependencia de la situacin. Seguimiento, control y evaluacin integral de la actuacin, para extraer experiencias para el futuro. Recordemos que una idea puede ser genial, pero si no es aceptada no se obtendrn los frutos deseados. Mtodos utilizados para vencer la resistencia al cambio. En la prctica uno de los aspectos principales es, como enfrentarse a la resistencia al cambio con mtodos y estilos adecuados. En tal sentido Kotter, J. P. y Schlesinger, A. propusieron un grupo de mtodos para vencer la resistencia al cambio, muy aceptados en sentido general. Cada mtodo debe ser utilizado en dependencia de la situacin especfica presentada, ya que no son generales, presentando cada uno como ventajas o desventajas. 1. Educacin y comunicacin: Se utiliza cuando no se cuenta con la informacin necesaria o sta no es la precisa. Es lento, pero la disposicin de ayuda es buena cuando las personas estn convencidas de lo que van a realizar.

2. Participacin y compromiso: Cuando no se cuentan con los elementos necesarios para el diseo del cambio y determinados opositores poseen mucho poder. Es lento tambin si no se confecciona un buen diseo, aunque los participantes poseen un alto nivel de compromiso con el cambio.

3. Facilitacin y soporte: Debe usarse cuando las personas son reticentes al cambio por situaciones de ajuste. Puede ser lento y caro, pero su funcionamiento es el de mejor resultados bajo la situacin planteada.

4. Negociacin y acuerdo: Se debe utilizar cuando el cambio trae una situacin desventajosa a para determinados grupos y estos pueden ofrecer gran resistencia. Acorta tiempo y trabajo si se realiza adecuadamente, aunque pudiera traer dificultades si otros grupos quieren utilizar esta va en diferentes situaciones.

5. Manipulacin: Se utiliza cuando existe poco tiempo y recursos, tiene una desventaja y es que pudiera traer conflictos la situacin de manipular a las personas.

6. Coaccin: Se utiliza cuando el tiempo es muy importante y los agentes tiene un elevado poder. Es muy rpido en su utilizacin, al igual que el anterior puede traer conflictos.

Estos mtodos como se aprecia, se utilizan en dependencia de la situacin existente, cada uno con sus aciertos y dificultades. En la prctica se ha demostrado que el mtodo participativo es el que integralmente ofrece los mejores resultados.

Cambio organizacional planeado. El cambio organizacional planeado podemos expresarlo de la forma siguiente: Proceso intencional, premeditado y sistemtico que a travs del rediseo de la organizacin tiene como propsito la adaptacin a los cambios del entorno o a desarrollar nuevas metas . El cambio planeado debe realizarse por razones variadas, tanto externas como internas, en el primer aspecto por la influencia del entorno, cuya situacin puede crear una amenaza que dificulte el desarrollo de la organizacin y/o el cumplimiento de sus objetivos principales y en el peor de los casos dicha amenaza puede poner en peligro la supervivencia de sta. Otras razones pueden ser variadas tambin y relacionadas con la estructura organizacional, necesidad de nuevas tecnologas, situaciones con el personal u otras. Ahora bien, este proceso de cambio planeado debe ser participativo y exige de los integrantes de la organizacin una verdadera conciencia y que tome carcter interno el compromiso de todos por atenderlo con toda la reflexin y flexibilidad necesarias y que las acciones a desarrollar sean creativas, innovadoras y con un carcter proactivo, todo esto conacciones que ayuden y permitan fundamentalmente un trabajo sobre las fuerzas que obstaculizan el cambio. El cambio planeado permite, con el tiempo suficiente, realizar un trabajo efectivo para la erradicacin, o al menos atenuar, las fuerzas de resistencia, as como el fortalecimiento de las fuerzas que impulsan al cambio. Entre los objetivos esenciales que se persiguen estn: Influenciar y cambiar el comportamiento de los integrantes de la organizacin. Incrementar las capacidades de la organizacin, permitiendo su adaptacin y ajuste a los cambios del medio ambiente. Con relacin al cambio organizacional planeado es preciso exponer que no basta solamente con su planteamiento y la buena voluntad de los agentes de cambio, sino que es

imprescindible la comprensin y actuacin de los dems miembros de la organizacin, por lo que se impone la forma en que se haga llegar, as como un enfoque adecuado. Pasos lgicos para un enfoque adecuado: 1. Realizacin de un diagnstico. Para la realizacin del diagnstico se deben recopilar una serie de datos que permitan obtener de ellos la informacin precisa para determinar con exactitud cul es el problema, en funcin de los sntomas presentados, debemos determinar y analizar las causas que lo originan, enfatizamos las causas, ya que en ocasiones pensamos en una sola causa cuando la mayora de los problemas es multi-causal . 2. Planificacin de las acciones a ejecutar. Cada plan estar en dependencia del problema, de la organizacin y de la situacin por lo que debern valorarse estos aspectos para su elaboracin. Los dems elementos son generales en un plan, por ejemplo: tiempo para su desarrollo, recursos a utilizar, costo, ejecutantes y responsables.

3. Desarrollo y seguimiento del plan de acciones. Durante el desarrollo de las acciones es necesario mantener un seguimiento adecuado que permitan ir viendo las dificultades que se van presentando y realizar las correcciones pertinentes. 4. Evaluacin. Al culminar el proceso no se puede expresar fehacientemente cuales sern los resultados de los cambios realizados, pero es saludable evaluar lo que hasta ese momento sea permisible, evaluando tambin el proceso en s, lo cual permite tomar experiencias para procesos siguientes, recordemos las caractersticas actuales del cambio.

Enfoques de cambios planeados. Se emplean distintos enfoques de cambios planeados, Harold Leavitt Applied organizational change in industry: structural, technical and human approaches en Stonner, J.F. Administracion (Pg. 447) expresa: se puede cambiar una organizacin alterando su estructura, su tecnologa, su gente, o con alguna combinacin de estos aspectos . Cambio estructural: En el rediseo de la estructura organizacional, hacindola ms plana o reordenndola; cambios del proceso de comunicacin; descentralizacin en unidades ms pequeas que puedan ajustar por s mismas su estructura y tecnologa; cambio del flujo de trabajo.

Cambio tecnolgico. Los cambios pueden efectuarse en los equipos, en los procesos productivos o de servicio, en las actividades de investigacin, en los mtodos de produccin. Cambio en las personas. Generando el cambio en el comportamiento de los trabajadores en distintos aspectos como actitudes, habilidades, expectativas y otras. Lo expuesto por los autores incluye tambin la posible combinacin de algunos de estos enfoques dada la interrelacin entre ellos dentro de una organizacin. Ventajas del cambio organizacional planeado. El proceso de cambio planeado tiene una serie de ventajas que proporcionan a la orga nizacin beneficios cuantitativos y cualitativos en los subsistemas y en el sistema integral que constituye. Entre las ventajas podemos mencionar: Los cambios y sus efectos son ms duraderos. Como es un proceso participativo, los participantes estarn ms motivados e interesados en el mismo. Se pueden realizar con mayor efectividad las acciones para contrarrestar la resistencia al cambio. Los enfoques para el cambio se realizarn con tiempo, permitiendo un trabajo con mejor calidad y mejores resultados. Los objetivos y metas deseadas se pueden analizar y desarrollar acorde a las necesidades.

Aspectos que pueden hacer fracasar el proceso de cambio. Es necesario tener en cuenta unos elementos, que de no tenerse presente pudieran frenar o hacer fracasar el proceso. Entre los ms frecuentes tenemos: No permitir la participacin de todos en el proceso de cambio. Falta de informacin y comunicacin entre los involucrados. La visin y objetivos deben ser claros, precisos y medibles. Falta de preparacin en aquellos que deben tomar acciones dentro del cambio. No violar pasos ni plantear su culminacin hasta que verdaderamente no lo est. El exceso de confianza o subestimar la envergadura del trabajo. Atemorizarse o no tomar las acciones correspondientes ante dificultades presentadas.

Los cambios deben consolidarse ya que se corre el riesgo de retroceder al estado inicial. Estos no son los nicos aspectos pudieran existir otros, por lo que antes, durante y al culminar el proceso, se debe mantener un seguimiento adecuado para tomar las acciones en el momento oportuno. Las organizaciones necesitan principios, que son modos de conducirnos, los cuales deben ser compartidos y formar parte de la cultura organizacional para la realizacin de un trabajo con resultados. Si los objetivos y metas organizacionales no coinciden con los objetivos individuales se ver afectada la convergencia. Si no se acta en correspondencia con ellos tanto la convergencia como la adaptacin se vern afectadas y no se lograr cohesin, consistencia, confianza entre otros aspectos esenciales. Si no se cuenta con un liderazgo adecuado y con un equipo eficaz, unido a una eficacia individual, tampoco se garantizar el cambio previsto

PLANTEAMIENTO * Cambio organizacional en una empresa Variable independiente: el cambio organizacional Variable dependiente: la de la empresa. Hiptesis del proyecto: El cambio organizacional trae resultados beneficiosos en una empresa

Metodologa Pasos: 1) Se presenta un proyecto de investigacin en la empresa organizacional efectuado basado en el cambio

2) Se realizan visitas a la empresa para determinar su situacin actual, el contacto interno es el seor (Gerente General). 3) Al seor se le aplico la entrevista adjunta en el anexo 1, para determinar desde un punto administrativo como los empleados de la empresa han aceptado o no el cambio. 4) La informacin obtenida de la entrevista, se compara con las teoras en las cuales est basado todo el proyecto; las cuales estn propuestas en el marco terico del trabajo en cuestin. 5) De los resultados de esta comparacin se realiza una encuesta, la misma va destinada a una poblacin especfica dentro de la empresa. Anexo 4 6) La encuesta va enfocada a determinar el punto de vista o el desempeo despus del cambio por parte del plantel, es decir desde el interior de la empresa. 7) Se realiza la encuesta a una poblacin acerca del cambio realizado. empleados, para conocer que piensan ellos

8) Con esta encuesta se pretende conocer la contraparte de la empresa, a los que mayormente son afectados al cambio. 9) Una vez analizada la in formacin de la entrevista y las encuestas se compara y se analiza las deferentes opiniones entre la parte gerencial y de los empleados.

10) Ya con esto se obtiene que tan bueno ha sido el cambio y si ha afectado mucho la situacin laboral de la empresa. 11) Al final con base a lo obtenido anteriormente se le darn conclusiones y recomendaciones a la empresa.

Estudio de casos: Se utilizo el estudio de casos porque nos facilitaba la recoleccin de informacin, se deba investigar acerca de cmo haba sido el cambio en los funcionarios de dicha empresa, con este mtodo de recoleccin se tomo una muestra y se obtuvo los resultados correspondientes. El estudio de casos es un mtodo confiable en el cual se analizan estructuras poblacionales dentro de una empresa, con esto se determina que la informacinsuministrada ser puesta en observacin para concluir con un hecho concreto. Entrevista: La entrevista fue planteada por el grupo, ya que se quera recolectar informacin de cmo haba sido el cambio organizacional para los altos funcionarios de la empresa. Es ms difcil entrevistar a los gerentes, que a los funcionarios, por tal motivo, se prosigui a realizar una sola entrevista, para obtener la informacin acerca del cambio organizacional en los niveles altos de la empresa y como haban pensado los ejecutivos que haba sido dicho proceso.

FUENTES DE INFORMACION

Cantidad de empleados 420 Que hace: productos y servicios que ayudan a los consumidores a proteger y manejar la salud financiera y permitir a las compaas a minimizar el riesgo financiero Visin: crear una estructura estratgica y funcional que provean alta calidad, sostenibilidad, y valor agregado a los servicios de la compaa. Misin: desarrollo de servicios nuevos e innovadores que soporten la estrategia de negocios dando acceso a recursos escalables de talento para lograr las metas de la compaa mediante la sostenibilidad en los costos de operacin. Fuentes de informacin: Jairo Quirs Cantillano gerente general del centro de servicios compartidos para Equifax de Costa Rica. Email: jairo.quiros@equifax.com

ANEXOS ANEXO 1. Entrevista de investigacin realizada a 1. Cul es la situacin en que se est hoy da la empresa? 2. Considera que es necesario un cambio progresivo en una empresa y porque?Hacia dnde se quiere llegar?. 3. Qu tipo de fuerzas promovieron o estimularon el cambio en la empresa? 4. Este cambio ha sido planeado o estructurado? 5. Con respecto a los objetivos y metas propuestas, ha sido de xito el cambio? 6. En la transicin hacia el cambio, se tomaron en cuenta opiniones del plantel, o fue una decisin exclusiva del alto mando? 7. Se desarrollo algn estudio de la cultura organizacional de la empresa para evitar la resistencia al cambio? 8. Se presento una resistencia al cambio a nivel organizacional, o esta se dio en pequeos grupos, o de manera individual? 9. Cul o cules de los siguientes puntos considera es la mejor forma o instrumento para superar la resistencia al cambio: y Educacin y comunicacin y Participacin y Facilitacin y apoyo y Negociacin 10. En toda empresa se da la idea de 2 tipos de fuerzas: restrictivas e impulsoras. En su opinin Qu mtodo se debe adoptar, un equilibrio entre ambas o cumplir todos bajo un mismo rgimen? 11. Como jerarca en su empresa, podra mencionar algunos de los beneficios que trajo consigo el cambio en la organizacin 12. En caso de que este cambio perjudicara a un cierto grupo de empleados, Qu medidas seran tomadas? 13. Por ltimo, Considera que despus del cambio la cultura de la empresa, se puede destacar como una cultura fuerte?

ANEXO 2. Esta imagen muestra la distribucin global de la compaa ANEXO 3. Organigrama de la empresa ANEXO 4. Encuesta realizada a los colaboradores de la empresa Considera usted que este cambio ha sido positivo para la empresa y ustedes? ( ) S ( ) No ( ) Solo la empresa

Se opuso usted al cambio en algn momento? ( ) S ( ) No

Qu tipo de resistencias al cambio tuvo? ( ) Hbitos ( ) Factor econmico ( ) Seguridad ( ) Miedo a lo desconocido

Est satisfecho con los mtodos que utilizo la empresa para superar esas resistencias? ( ) S ( ) No

Cree que la empresa les suministr la suficiente informacin acerca de los cambios a realizar? ( ) S ( ) No

Ha pensado en cambiar de trabajo debido a los cambios que se hicieron en la empresa? ( ) S ( ) No

Anexo 6. Conclusiones

* Con las encuestas realizadas se puede determinar que la comunicacin fue esencial en este proceso de cambio, que la empresa Equifax tuvo que realizar para mantenerse con un desarrollo continuo.

* Se da una diferencia notable del cambio desde un punto de vista administrativo y la visin de los funcionarios, el gerente plantea que el cambio ha sido un xito total, pero los funcionarios no estn satisfechos totalmente con los mtodos utilizados por los ejecutivos para el desarrollo de este cambio

* Se denota que el cambio ha sido satisfactorio para la empresa, desde la perspectiva de los gerentes como de los funcionarios, una gran parte de los funcionarios plantean que el cambio los ha beneficiado a ellos, con esa respuesta de los funcionarios se puede concluir que el cambio beneficio a la empresa, pues se desarrolla un mejor ambiente de trabajo.

* La mayora de los funcionarios mostraron una oposicin al cambio, presentaron miedo a lo desconocido, hbitos, seguridad y factor econmico entre lo que se le dio nfasis para la realizacin del proyecto de investigacin. Este comportamiento de resistencia es normal en un proceso de cambio en una empresa.

* A pesar de que los funcionarios no estaban totalmente de acuerdo con el cambio, no hubieron pensamientos de abandono en la empresa por parte de sus trabajadores, los opositores asimilaron el cambio y se adaptaron a l.

* Al final del proyecto de investigacin, se concluye que el cambio fue exitoso, se presento un pequeo porcentaje de resistencia al cambio, pero no afecto el desarrollo de la empresa. Es

normal que existan personas o grupos que se opongan al cambio, pero al analizar la informacin obtenida de la empresa se denota un resultado favorable, lo que conlleva a una mejora en el ambiente empresarial.

Anexo 7.

Recomendaciones * Es necesario que toda la empresa se maneje como un equipo completo de trabajo, con esto se denota que la satisfaccin de ambas partes conllevara a un mejor desempeo laboral. * En el momento de hacer un cambio en una empresa es de gran ventaja informar de la forma ms completa a toda la empresa para que as todos entiendan porque se har y habr menos oposicin.

* Es necesario tomar en cuenta todos los factores que influyan en cada parte involucrada, con esto se lograra un desarrollo completo e integral de toda la empresa.

* Aunque los resultados obtenidos del cambio fueron exitosos y hubo poco porcentajede oposicin al mismo, no hay que olvidar ese fraccin que dio su negativa, pues este hecho no es irrelevante necesita la atencin suficiente para lograr una unificacin empresarial.

Bibliografa Rodrguez, I. (2004) Cultura Organizacional. Recuperado (Martes 23 marzo de 2010), de http://www.uned.ac.cr/paa/pdf/Materiales-autoev/10.pdf Zeledn, P.V. (2004) Cambio Organizacional. Recuperado (Mircoles 24 marzo de 2010), de http://www.gestiopolis.com/recursos3/docs/rh/caorpvz.htm Robbins Stephen P. Comportamiento Organizacional, 10 Edicin, Prentice Hall Hispanoamericana; D.F.; 2000 Schemerhorn, Hunt y Osborn: Comportamiento Organizacional, Limusa Wiley Editorial, Mxico, 2004. De la Torre Alberto y Conde Jorge: Comportamiento Organizacional, Editorial Thompson, Mxico D.F.; 2000 http://manuelgross.bligoo.com/content/view/239275/Teoria -y-practica-del-proceso-decambio-organizacional.html

http://www.eumed.net/libros/2007b/301/modelo%20de%20Schein.htm http://psicologia.laguia2000.com/general/kurt-lewin-y-la-teoria-del-campo http://manuelgross.bligoo.com/content/view/239275/Teoria -y-practica-del-proceso-decambio-organizacional.html http://www.eco-finanzas.com/administracion/escuelas/teoria_neoclasica.htm http://sistemas.itlp.edu.mx/tutoriales/procesoadmvo/tema34_4.htm http://www.scribd.com/doc/3566554/CULTURA-ORGANIZACIONAL

http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/cambio-organizacional.htm

ul es la situacin en que se est hoy da? y Hacia dnde se quiere llegar?[7].