Existe un modelo gerencial bsico de la Calidad Total.

Se le conoci en un principio en 1930 como Ciclo Shewart, despus cuando Deming lo llev a Japn en 1950 se le denomin all como Ciclo Deming. Hoy se le conoce como Ciclo PDCA correspondiendo las iniciales a P de plan (planificar), D de do (hacer, ejecutar), C de check (chequear o cotejar), y A de action (accin correctiva). El Ciclo PDCA comprende cuatro fases, a saber:

Planificar (P). Consiste bsicamente en el establecimiento de un plan compuesto por metas, as como por los medios que permitirn alcanzarlas, acompaados del respectivo cronograma. Las metas, implican tres elementos: concepto, cuantificacin y plazo. Por ejemplo: aumentar la productividad del trigo (concepto) en un 10% (cuantificacin) para la prxima zafra (plazo).

Ejecutar, hacer (D) . En esta fase, el plan se ejecuta por medio de tareas especficas, debiendo recabar datos para luego controlar el proceso. Antes de la ejecucin del plan hay una etapa fundamental: el entrenamiento que obviamente deber comenzar previamente. La ejecucin, el hacer, corresponde al proceso. Aqu es donde las causas comienzan a actuar sobre los efectos. Es, por lo tanto, el momento que corresponde al monitoreo de los items de verificacin.

Cotejar, chequear (C). Ahora el proceso termin; el producto est pronto, ya elaborado, manifestndose en l una serie de efectos. Por lo tanto, es el momento adecuado para comparar las metas definidas en P con los resultados obtenidos en D, medidos a travs de grficos de control.

Accin correctiva (A). Si se constatan desvos entre las metas establecidas y los resultados obtenidos, la gerencia debe hacer las correcciones que lleven a su neutralizacin.

Es interesante destacar que si se da un vistazo rpido al Ciclo PDCA parece ser que las herramientas ya existen en el rea gerencial. Podra ser. Pero el anlisis debe ser ms profundo y ms sutil.

Si realmente deseamos trabajar con Calidad Total, debemos considerar el Ciclo PDCA como la esencia del sistema, de modo tal que todas las acciones desarrolladas tendrn como orientacin bsica el cumplimiento del Ciclo. Por lo tanto, si hubo una etapa inicial de planificacin, necesariamente debe haber una de ejecucin y despus una de control, con accin correctiva, si corresponde. (Naturalmente que si hubo algn error en la planificacin la

direccin puede percibirlo y no proveer los medios para el funcionamiento del Ciclo PDCA. Pero en ese caso, comunicar al subordinado la naturaleza del impedimento para que se haga una nueva planificacin).

El Ciclo PDCA en Operacin

Para una mejor ilustracin de la aplicacin prctica del ciclo PDCA, presentaremos a continuacin ejemplos del rea animal y vegetal.

Planificar (P)

Establecer las metas del proceso, que debern basarse en el desempeo actual del mismo, para lo cual habr que recabar datos sobre las mismas, definiendo su valor medio y tolerancias. Por ejemplo, si el producto es la leche, nuestra meta puede ser alcanzar 3% o ms en su tenor de grasa en tres meses; y en el caso del maz, la germinabilidad de sus semillas deber ser de 90 % o ms, en seis meses.

Establecer los medios, a travs de la definicin de un flujograma del proceso, as como padrones y procedimientos operativos, que permitan al responsable de las tareas tener toda la informacin necesaria para una correcta ejecucin de las mismas.

Ejecutar, Hacer (D)

A partir del respectivo sistema de padrones, se realiza la tarea. En este caso, la produccin de leche, por ejemplo, se realiza por medio de la alimentacin, manejo, faena etc. de los animales. Mientras que la produccin de maz, comprende siembra, abono, calcreo, defensivos y cuidados varios. Durante esta fase se monitorean los factores (tcnicamente denominados items de verificacin) que influyen en el resultado final (por ejemplo, tenor de grasa de la leche). Entre esos factores se puede considerar la composicin qumica de la racin, el contenido protenico de las pasturas, la disponibilidad y calidad de agua, la sombra, etc.

En esta fase y antes de ejecutar las tareas especficas, es fundamental entrenar a todos los funcionarios, incluyendo los operadores finales de los procedimientos operativos.

Cotejar, Chequear

El proceso produccin de leche o produccin de maz culmin, ahora slo resta comparar las metas (por ejemplo: por lo menos 3% de grasa o por lo menos 90% de germinabilidad de las semillas de maz), tcnicamente llamadas items de control, con la realidad (denominada capacidad de proceso). Supongamos que el resultado obtenido es 3,5% de grasa o 95% de germinabilidad. Como es compatible con la meta, todo debera continuar normalmente en el prximo ciclo productivo, o si se desea, se pone una meta ms elevada, por ejemplo los 3,5% de grasa o 95% de germinabilidad obtenidos en el perodo anterior. Pero si el resultado obtenido fuera, digamos, 2,8% de grasa u 85% de germinabilidad, no se alcanz la meta y esto indica la existencia de algn problema. Este problema puede ser bsicamente de dos tipos: la primera posibilidad, el problema surge porque el procedimiento operativo no se llev a cabo correctamente; esto puede ocurrir si no hubo un entrenamiento eficiente para este fin. La segunda, el procedimiento operativo est equivocado; debemos identificar dnde, cmo y porqu esto ocurre.

En realidad, en la agropecuaria existe un tercer tipo de motivo: causas incontrolables, que pueden ser de naturaleza climtica (calor o fro excesivo, granizo, heladas, vientos fuertes, inundaciones, sequa etc.), biolgica (ataque de plagas o pestes fuera de control) o antrpica (incendio, devastacin). Para descubrir las causas del efecto negativo, la GQT dispone de las llamadas siete herramientas de la Calidad , entre las cuales se destacan el diagrama de Ishikawa y el Diagrama de Pareto.

Accin correctiva

Como ya fue mencionado si no se aplic el procedimiento operativo, la accin correctiva es entrenamiento. Si se aplic y no se alcanz la meta, estamos frente a un problema. Por lo tanto, para resolver el problema identificado, debemos descubrir la causa o causas fundamentales del mismo, para lo cual debemos utilizar la Metodologa de Anlisis y Solucin de Problemas (MASP) que se puede aplicar en tres niveles: el supersimplificado (repetir la pregunta porqu, hasta encontrar la causa fundamental), el simplificado (anlisis de anomalas) o el mtodo completo.

El ciclo PHRA (Planificar - Hacer - Revisar - Actuar)

Monografa creado por Estanislao Osmar Beas . Extraido de: http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/kaicamstani.htm 18 Abril 2006
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Deming tambin introdujo el Ciclo Deming, una de las herramientas vitales para asegurar el mejoramiento continuo. El destac la importancia de la constante interaccin entre investigacin, diseo, produccin y ventas en la conduccin de los negocios de la compaa. Para llegar a una mejor calidad que satisfaga a los clientes, deben recorrerse constantemente las cuatro etapas, con la calidad como criterio mximo. Despus, este concepto de hacer girar siempre la rueda de Deming se extendi a todas las fases de la administracin. En esta forma, los ejecutivos japoneses reconstruyen la rueda de Deming y la llaman ciclo PHRA, para aplicarla a todas las fases y situaciones. El ciclo PHRA (PDCA)[12] son una serie de actividades para el mejoramiento. Planificar significa estudiar la situacin actual, definir el problema, analizarlo, determinar sus causas y formular el plan para el mejoramiento. Hacer significa ejecutar el plan; Revisar significa ver o confirmar si se ha producido la mejora deseada y Actuar significa institucionalizar el mejoramiento como una nueva prctica para mejorarse, o sea, estandarizar. No puede haber mejoramientos en donde no hay estndares. Tan pronto como se hace un mejoramiento se convierte en un estndar que ser refutado con nuevos planes para ms mejoramientos. El punto de partida de cualquier mejoramiento es saber con exactitud en donde se encuentra uno. La estrategia de Kaizen es un reto continuo a los estndares existentes. Para el Kaizen stos solo existen para ser superados por estndares mejores. Lgicamente, existe un pequeo problema. Supongamos un estado inicial y que alguien se hace cargo de un equipo y logra una mejora importante. Esa mejora es "su hija". Surge entonces un problema psicolgico: "Yo lo mejor y estoy orgulloso". Mejorar esa mejora, hasta cierto punto significa "matar" a su criatura. Se requiere un espritu crtico muy fuerte para no sentirlo as. Es por eso que generalmente para mejorar la mejora se realiza un cambio en el equipo de anlisis, el equipo que logr la mejora es asignado a otra tarea y un nuevo equipo se hace cargo de la segunda generacin de mejoras.
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Introduccin
No es tan sencillo profundizar en este tema, ya que la calidad la vemos desde muchisimos puntos de vista, y depende de muchos factores, ya que si no se tiene un amplio conocimiento acerca de los requisitos que se necesitan para cubrir la calidad, podemos tener un concepto errneo acerca de ella. El contenido de este ensayo, esta basado en los comentarios y los apuntes dados en la clase y en otros libros que se mencionan en la bibliografa.

Para la realizacin de esta investigacin se tomaron como base los conceptos de autores que por sus aportaciones han trascendido en la administracin de la calidad. Es as como toma forma este ensayo, que con mis propias palabras describe los conocimientos adquiridos durante este curso, y con base en autores de esta materia. Abril Vlez Crdoba.
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Desarrollos y conceptos fundamentales de calidad total

El concepto de calidad se ha dado desde que el primer hombre comienza a vivir. En ese entonces no se le daba una definicin con palabras p recisas, sino ms bien era subjetiva la manera en que se perciba la calidad. Ya que en ese entonces el hombre careca de estudios que le ayudaran a darle una definicin como la que ahora se maneja. Pero aun as el hombre buscaba la calidad en cada actividad que realizaba. Encontramos dos conceptos de calidad, el conocido tradicionalmente y el concepto moderno. El concepto tradicional nos habla de la calidad como el cumplimiento de una norma, sin tomar en cuenta la demanda de dicho producto, en este concep to la oferta supera a la demanda, desarrollndose en una economa cerrada. Siendo el consumidor quien debe adaptarse al producto, y no el producto a las necesidades del consumidor. Sin embargo el concepto se ha ido transformando con el paso del tiempo y de acuerdo a las exigencias del propio mercado. Dando as un nuevo concepto sobre la calidad, donde el producto o servicio se disea en funcin de los requerimientos y necesidades del consumidor, tomando en cuenta tambin conceptos como, el precio, el tiempo , etc. De acuerdo a estas exigencias el concepto de calidad engloba 3 caractersticas bsicas.
y y y

Calidad de diseo. Calidad de conformancia. Calidad de vida del trabajador.

Y la suma de estos da como resultado al Calidad Total Pero para su mejor comprensin definiremos cada uno de los conceptos que engloba la Calidad Total

Calidad de diseo. Aqu se determina el que producto y/o servicio producir

y como hacerlo. As como los materiales que se utilizaran en su realizacin y los procedimientos para realizarlos. La calidad de diseo es bsicamente la adecuacin del producto y/o servicio a las necesidades y requerimientos del consumidor. Bsicamente la calidad de diseo es una planeacin a conciencia del producto y/o servicio que pensamos ofrecer a la comunidad. Debern tomarse en cuenta 5 puntos claves para que se d dicha calidad de diseo.
1. Segmentar el mercado para identificar el nicho o nichos de mercado al que habremos de dirigirnos. 2. Realizar la adecuada y completa investig acin de mercado para cada nicho al que nos dirigiremos. 3. Adecuar el producto o servicio de acuerdo a las necesidades, gustos y preferencias detectadas en la investigacin de mercado. 4. Definir los mtodos de produccin a utilizar. 5. Equipar a la organizacin con los elementos necesarios para la produccin del producto o servicio, as como los cursos de capacitacin para el personal.

Calidad de conformancia. Esto se refiere bsicamente al grado en que el

producto o servicio cumple con los estndares o normas establecidas de calidad. En este concepto la frase de hacer las cosas bien a la primera vez queda perfectamente, ya que esta calidad de conformancia se enfoca a la manera de hacer las cosas; con los materiales correctos, maquinaria y equipo en buen estado, personal capacitado y motivado, etc.

Calidad de vida del trabajador. Tenemos que darle a los trabajadores de todos los niveles un clima organizacional optimo, ya que de eso depende el buen desempeo de los trabajadores.
Para que se de un ag radable clima organizacional, debe de contarse con un lder que asesore a los trabajadores, pero de be tenerse muchisimo cuidado de que este lder no se convierta en un capataz que ordene y haga sentir a los trabajadores que no se les tiene confianza. Ya q ue esto afectara en el nivel de desempeo de los trabajadores. Puesto que sentirn limitada su capacidad para tomar decisiones y hasta pueden perder el gusto y la entrega por su trabajo. De esta manera tenemos como resultado:

Calidad total = Calidad de diseo + calidad de conformancia + calidad de vida del trabajador

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Camino hacia la calidad

Debemos de buscar la calidad, de una forma ms econmica, es necesario aceptar y cumplir la responsabilidad que corresponde a cada uno en trminos ya prcticos. Para esto, es necesario generar un clima de organizacin adecuado, el cual se lograra si hay un cambio de actitudes para alcanzar una cultura de calidad en la organizacin, desde el puesto mas alto hasta el mas bajo. Durante varias dcadas se ha pensado que la calidad es responsabilidad solo de un departamento y esto se debe a que el logro de la cal idad ha estado basada en la correccin de los errores, en lugar de prevenirlos. A la vez, que debemos de dejar de vigilar a los empleados dentro de una organizacin para confiar en que ellos cumplirn con sus actividades de una manera responsable.
Hay varios responsables de la calidad en el diseo, y son:

1.- Los que investigan sobre lo que el consumidor necesita. 2.- Los que definen las polticas que habr para conseguir la calidad. 3.- Los que disean el producto segn lo investigado anteriormente. 4.- Otros que definen los insumos. 5.- Los que definen el equipo y maquinaria que usaremos. 6.- Los que definen al tipo de personal (lo seleccionan). 7.- Por ultimo, los encargados de hacer la planeacin en la organizacin.
Los responsables de una calidad de co nformancia son:

1.- Los que fijan estndares a seguir de operacin, y los de control de proceso. 2.- Los que hacen la produccin. 3.- Empacadores y distribuidore 4.- Los que venden y comercializan el producto. 5.- Los que reclutan, y seleccionan el personal. 6.- Los que les dan un entrenamiento. 7.- Compradores de insumos.

8.- Los que nos ayudan a mantener el equipo en buenas condiciones. 9.- Y los que administran el trabajo. Con lo anterior nos podemos dar cuenta, que la responsabilidad del logro d e la calidad, no es solo de un departamento o persona, si no que depende del esfuerzo de todos, y de que realicen bien su trabajo.
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Historia y definiciones de calidad

EL HOMBRE DE LAS CAVERNAS.

Esta poca es llamada as, debido a que los antiguos hombres habitaban en cuevas. Su principal actividad era abastecerse de comida, y vivan prcticamente de la recoleccin de los productos que encontraban en la naturaleza. Eran seres nmadas, y su organizacin era simple, y muy parecida a la de ciertos grupos de animales, tenan un lder, y todos realizaban las mismas actividades como la pesca, la caza, la recoleccin, etc. Y guardaban respeto hacia las mujeres. En esta era, tambin llamada de recoleccin, la calidad se basaba en inspeccionar y seleccionar lo mejor.
LA USUFACTURA.

El siguiente paso para el hombre, fue la usufactura, que consista en elaborar un producto para usarlo uno mism o. Para esta actividad, el hombre desarroll los primeros conocimientos cientficos que tuvo, para poder elaborar las herramientas que necesitara para cazar, pescar, etc. Como arcos, flechas, cuchillos, vestimentas. A parte de ayudarle a mejorar sus tcnicas de caza, le sirvieron para las guerras, y para almacenar los alimentos. Y as mejorar su posicin ante la naturaleza. Con el paso del tiempo, el hombre se dio cuenta de que l poda mejorar la calidad de sus alimentos, asi que decicio experimentar y m ejorar desde sus armas, sus metodos de agricultura y asi fue como desarrollo su propia tecnologia, pasando de la era de las cavernas, a la era de los metales. PARA EL PRIMER HOMBRE INVENTOR, LA CALIDAD DEJO DE SER SOLO UN JUICIO, PARA CONVERTIRSE EN LA SATISFACCION DE SUS NECESIDADES. As es como surge la administracin de la calidad, en la que con el propsito de cambiar su posicin competitiva ante la vida, y desarrollaron as conocimientos y actividades para lograrlo.

Desde entonces, la administracin de la calidad, surge como un proceso para mejorar el conocimiento y la posicin del hombre.
LA MANUFACTURA.

Con el crecimiento demogrfico de las tribus, se fueron transformando en comunidades, y fue necesario modificar los sistemas de organizacin y lo s lderes de convirtieron en gobernantes, nacieron los templos, los palacios, los sacerdotes, y el conocimiento comenz a centralizarse. Este mismo crecimiento exigi que las tareas se organizaran de una forma mas perfeccionada, y el trabajo se especializo de tal forma que surgieron los artesanos, y los especialistas; y se creo la burocracia . El artesano destacaba por la elaboracin de determinado producto: el fundidor, que fabricaba armas, herramientas y utensilios; el curtidor, que curta las pieles; y el alfarero elaboraba vasijas y artculos de barro. Otro tipo de especialistas eran los sacerdotes y el curandero, los primeros servidores pblicos eran ancianos guerreros y gobernantes. Y solo algunos pueblos como los mayas y los griegos tenan a maestros dedicados al estudio de las ciencias. Dentro de las actividades de la calidad, surge un cierto tipo de capacitacin en donde un aprendiz tenia que pasar cierto tiempo con un artesano para aprender algn oficio. La calidad de conformancia se da con la incorporacin de el uso de diseos con especificaciones de calidad y el control de la fabricacin. Esta calidad consiste en cumplir con las especificaciones del producto diseado.

LA REVOLUCION INDUSTRIAL
Debido al continuo crecimiento de la poblacin, se desarrollaron rutas comerciales y esto a su vez trajo como consecuencia que subiera la demanda de productos manufactureros. Se inicio la industrializacin, y los pequeos talleres fueron reemplazados por las grandes fabricas, y los mercados de consumidores. Es as como cambio el nfasis de la administracin de calidad, por que con la nueva maquinaria se produca en masas. Poco a poco, con el desarrollo de la sociedad y sus leyes combinado con la complejidad en el manejo del negocio de las fab ricas, se requiri que las tareas administrativas se especializaran. Antes el artesano, era el responsable del control de la calidad, puesto que solo el realizaba los articulos en todo el ciclo de calidad, pero con el aumento de la demanda, aument el volu men de produccin y el artesano tuvo que delegar algunas de sus actividades para otras personas

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La administracin cientfica de Taylor

La administracin cientfica de Frederick W. Taylor nace en el siglo XIX. Con esta se logr que las fabricas revolucionaran los mtodos de produccin y as aumentar los niveles de productividad. A este movimiento se le llamo la Segunda Guerra Industrial. Mediante estudios de los mtodos de trabajo, Taylor propuso a las fabricas que se dividieran las tareas con el objetivo de aumentar la produccin sin tener que aumentar el numero de trabajadores calificados. En ese tiempo la planeacin era llevada a cabo por los supervisores y sus trabajadores, quienes segn Taylor no estaban calificados para esa tarea, ni para tomar decisiones. Gracias a Taylor se hizo posible una gran expansin de la manufactura y el consumismo, naciendo as grandes empresas como l a de Henry Ford. La administracin de la calidad creci hasta el grado de establecer estndares a seguir en el trabajo, a organizar funciones y desarrollar nuevos mtodos. En el tiempo de la Segunda Guerra Mundial se aumentaron algunos procesos para la administracin de calidad como la inspeccin por muestreo y controles estadsticos para detectar defectos
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La revolucin de la calidad en Japn

La Segunda Guerra Mundial se termino en el ao 1945, gracias a que los japoneses se rindieron al ver truncados sus objetivos de expandirse. El comando supremo de las fuerzas aliadas tom el control de Japn y estableci un cuartel general en Tokio al mando del general Douglas MacArthur. Pero este cuartel tuvo varios problemas y uno de los ms importantes fue que constantemente se interrumpan las comunicaciones. Al tratar de resolver este problema se dieron cuenta que la calidad de los bulbos era m uy mala y que adems haba sido destruidas el 10 % de la red telefnica. Con la experiencia de su derrota, los japoneses visualizaron el cumplimiento de sus objetivos mediante el comercio, y comenzaron la transformacin de su industria blica a la del cons umo; pero sus exportaciones eran de muy mala calidad, y decididos a resolver sus problemas, hicieron un proyecto nacional para mejorar la calidad de los productos japoneses, y utilizaron a la

administracin de la calidad como una herramienta que les servir a para competir en el mercado mundial. La Federacin Japonesa de Organizaciones Econmicas, lograron que las empresas japonesas actuaran de una manera colectiva, y mandaron a sus ms altos ejecutivos a aprender como otras compaas extranjeras manejaban e l control de calidad, y con literatura que haba sido traducida al japons sobre este tema, comenzaron a aprender, adems de las continuas conferencias que ofrecan expertos en el tema. Se piensa que fue esta unidad entre las empresas y el gobierno, la que hizo posible el milagro econmico japons. La JUSE penso quien poda ensear todo sobre mtodos estadsticos para el control de calidad, y fue as como en 1950 contrataron a un estadounidense, llamado Edwards Deming. Deming enseo a los ms latos ldere s empresariales japoneses y ejecutivos de mas alto nivel, quienes se dieron cuenta que haba muchas cosas que administrar para la mejora de la calidad. As que nuevamente investigaron quien seria la persona mas adecuada para explicarles el cambio planeado hacia la calidad, y en 1954 otro estadounidense les imparti cursos sobre administracin de la calidad.
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Diferencia de mercados
En el periodo despus de la guerra, los empresarios buscaron formas para producir mas barato. Y lo hicieron mediante la estandarizacin de los productos y procesos productivos, esto permita que bajaran los costos aumentando la produccin. Esto nos hacia pensar que todos los consumidores tenan las mismas necesidades por que si hacan artculos con distintas caractersticas aumentaban los costos, por ejemplo, los autos de Henry Ford, en la tan famosa lnea T en donde todos los autos eran negros, por que si hacia de mas colores, representaba un aumento en los costos. Fue en este momento que Deming y Juran, vieron la oportunidad de ganarse al mercado mundial, y propusieron orientar los esfuerzos para poder desarrollar variedad en los productos que ofrecan , pero sin elevar los costos. A los japoneses les llamo la atencin esta oportunidad, as que hicieron varios estudios de mercados, por medio de entrevistas y encuestas para darse cuenta de las necesidades de cada consumidor, y as en lugar de fabricar sol o un

modelo de radio, ofrecan diversos tipos de ellos, con funciones, formas y diseos variados. Con esto, Japn descubri lo importante que era satisfacer las necesidades del cliente y reaccionar a cada una de ellas, con artculos que los diferenciaban en el mercado. De esta manera los estudios de mercado, se volvieron una herramienta importante y pasaron a ser parte de los programas de calidad y cambiaron el enfoque de la calidad: el enfoque al cliente . La calidad es la satisfaccin a todas las expe ctativas y necesidades del cliente. Los japoneses, dieron un impulso a la administracin de calidad, por que hicieron que todos sus trabajadores participaran en los procesos del control, para el mejoramiento de los productos, incluyendo los servicios que se dan dentro de la compaa, y fue as como Ishikawa bautiz a este proceso como Control Total de la Calidad. Este proceso se define como la participacin de todos los trabajadores en la mejora continua de la calidad de todas las actividades que se realiz an en la empresa ( dentro y fuera). L a administracin de la calidad es un conjunto de acciones que una organizacin realiza para mejorar y asegurar, de manera consistente, la calidad que brinda a sus clientes
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Conceptos de los grandes maestros de la calidad

W. EDWARDS DEMING.

Su prestigio esta muy relacionado con las conferencias que dio en 1950 a los japoneses, y con las que Japn logr el xito econmico, gracias a que Deming logr cambiar sus mentalidades y los convenci de que la calidad era un arma estratgica. Demostraba los altos costos en que una empresa incurre cuando no tiene un proceso planeado para administrar su calidad, el desperdicio de materiales y productos rechazados, el costo de retrabajar dos o ms veces los productos para eliminarles defectos, o las reposiciones y compensaciones pagadas a los clientes por las fallas en lo s mismos. Deming hizo una comparacin entre los costos de los esfuerzos que representaba el aplicar los principios de control de calidad y demostr que cualquier empresa poda obtener el doble de utilidades, si administraba correctamente y reduciendo las perdidas denominadas costos de calidad .

En 1951 la industria japonesa instituyo el premio Deming a la Calidad, que se entrega a las industrias que destaquen por la mejora en la calidad de sus productos, y a las personas que contribuyan al conocimiento d e la calidad y a la confiabilidad de los productos.
APORTACIONES DE DEMING.

Deming destac por su impulso al uso del control estadstico de procesos para la administracin de calidad; y motivo a que los administradores se basaran mas en los controles estadsticos para tomar decisiones y no tener tanto control en los procesos; promovi el cambio planeado y sistemtico a travs del circulo de Shewhart, que la gente acab por llamar crculo de Deming. Tambin rediseo los trabajos y los mtodos de supervisi n para devolver al trabajador la dignidad en su trabajo, al ser tomado en cuenta y valorar su capacidad para participar en el cambio.
CONTROL ESTADISTICO DEL PROCESO.

El control estadstico de procesos es un lenguaje matemtico con el cual podemos entender los procesos, distinguir las diferencias que experimentan en el tiempo y cules son las causas de su variacin.
RETRASO EN LA LLEGADA.

El control estadstico de procesos es un lenguaje matemtico con el cual los administradores y operadores pueden ent ender lo que las maquinas dicen . Cuando es posible predecir estadsticamente en que rango se presentar la variacin de un proceso, los operadores pueden planificar su trabajo para poder cumplir con la calidad que demandan los clientes.
EL CIRCULO DE DEMING O CIRCULO DE CALIDAD DE SHEWHART. l crculo de calidad consiste en 4 etapas:

1.- PLANEAR. En esta etapa primero se definen los planes, y la visin de la meta que tiene la empresa, en donde quiere estar en un tiempo determinado. Una vez establecido el objetivo, se realiza un diagnostico, para saber la situacin actual en que nos encontramos y las reas que son necesario mejorarlas definiendo su problemtica y el impacto que puedan tener en su vida. Despus se desarrolla una teora de posi ble solucin, para mejorar un punto. Y por ultimo se establece un plan de trabajo en el que probaremos la teora de solucin.

2.- HACER. En esta etapa se lleva a cabo el plan de trabajo establecido anteriormente, junto con algn control para vigilar que e l plan se este llevando a cabo segn lo planeado. Para poder llevar a cabo el control, existen varios mtodos como la grfica de Gantt en la que podemos medir las tareas y el tiempo. 3.- VERIFICAR. En esta verificacin, se comparan los resultados planeado s con los que obtuvimos realmente. Antes de esto, se establece un indicador de medicin, por que lo que no se puede medir, no se puede mejorar en una forma sistemtica. El mejor de los ejemplos puede ser un deportista que entrena para calificar a las olimpiadas, a l se le pone a competir semanalmente con rivales de su mismo nivel, y aqu es cuando puede verificar si en verdad esta logrando aumentar su rendimiento. 4.- ACTUAR. Con esta etapa se concluye el ciclo de la calidad. Por que si al verificar los resultados, se logro lo que tenamos planeado entonces se sistematizan y documentan los cambios que hubo, pero si al hacer una verificacin nos damos cuenta que no hemos logrado lo deseado, entonces hay que actuar rpidamente y corregir la teora de soluci n y establecer nuevo plan de trabajo. El Circulo de Calidad se transforma en un proceso continuo de mejora, una vez que se logren los objetivos del primer esfuerzo hay que seguirlo estableciendo, y no dejar de planear, hacer, verificar y actuar hasta reso lver la problemtica.
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Los 14 puntos de Deming

Los 14 puntos pueden ser utilizados en cualquier tipo de industria o empresa, ya sea chica, mediana o grande, en la escuela, en la casa o simplemente en la vida diaria. Los catorce puntos de la filosofa de Deming son: 1.- Crear constancia de propsito . Esto es para mejorar productos o servicios. Esto significa crear un plan para perman ecer dentro del negocio ya sea a corto, mediano o largo plazo, esto lo haremos mediante:
a. la innovacin
y y y

Crear nuevos productos y/o servicios. Crear nuevas tecnologas. Desarrollar nuevos procesos materiales.

b. La investigacin y educacin. c. La mejora del diseo de los productos y servicios pero con un enfoque dirigido al cliente. d. Mantener las instalaciones y el equipo en buen estado.

2.- Adoptar la nueva filosofa . Para poder entrar a la nueva era economica, estableciendo un liderazgo dirigido al cambio . Esto hace que las empresas que vivan con la cultura del error, no le pueden asegurar a la compaa su permanencia en el mercado. Los artculos con defectos no son gratis, y puede ser mas costoso corregir un error, que producir un articulo nuevo. Sabemos que el cambio de cultura no es fcil, y se lleva tiempo, pero solo la alta gerencia puede lograrlo. 3.- Terminar con la dependencia de la inspeccin . Con una cultura de inspeccionar el 100 % de la produccin, reconoce que en el proceso no se pueden hacer todas las cosas correctamente. La inspeccin siempre es tarda, ineficaz y costosa. El nuevo objetivo de la inspeccin es la auditoria para poder detectar cambios en el proceso y comprobar medidas preventivas. 4.- Terminar con la prctica de decidir negoci os con base en los precios . No se puede permitir que la competitividad de un producto este basada nicamente en su precio, menos ahora que las necesidades del cliente se basan en la confiabilidad de los productos. No vale la pena el precio de un producto, si no cumple con la calidad por la que se esta comprando. Pero si continuamos con la costumbre de comprar productos por su precio, muchas veces nos encontraremos con muy baja calidad, y alto costo, como dicen, lo barato sale caro. Por esta misma razn se deben de minimizar los costos totales y desarrollar proveedores para cada artculo. 5.- Mejorar el sistema de produccin y de servicios . Esto debe hacerse de una forma constante y permanente para poder mejorar la calidad y productividad, y as mismo reducir los costos y de la misma manera reducir los errores y desperdicios en los productos. Esta mejora esta en manos de la alta administracin y aunque los trabajadores tambin tienen una aportacin con su trabajo, por lo general es muy limitada. Por esto la administracin debe de buscar a expertos en la materia para imponer la mejora continua como una cultura de trabajo. 6.- Entrenamiento del trabajo . Actualmente es muy comn encontrarse con trabajadores entrenados de una manera empobrecida, o en el pero de los casos sin entrenamiento alguno. Antes se pensaba que el entrenamiento solo dependa de los conocimientos que los maestros transmitan a sus aprendices. As que para adoptar la nueva filosofa se deben hacer cambios muy amplios, para empezar apoyando el entrenamiento en mtodos estadsticos que permitan decidir cuando es completo y cundo no.

Uno de los principales problemas en entrenamiento, y la supervisin es que no se han fijado estndares para poder medir cual es un trabajo aceptable y cual no lo es. Por que este estndar solo se ligaba con la necesidad del supervisor de obtener determinada cantidad de produccin sin importar la calidad de estos 7.- Adoptar e instituir el liderazgo . Una de las funciones que se confundan en la administracin era la de supervisin, que por lo general se tomaba como una excesiva vigilancia que no aportaba nada positivo al trabajador sino no todo lo contrario. La supervisin es responsabilidad de la administracin y debe de eliminar las barreras que le impidan al trabaj ador desarrollar sus actividades con orgullo. El supervisor debe ser un una persona que gue a los trabajadores en sus tareas diarias, e informar a la alta administracin de las condiciones de trabajo que se deban de mejorar, los equipos que necesiten de m antenimiento, las herramientas faltantes, etc. 8.- Eliminar temores . Este punto es muy importante por que es uno de los principales que obstaculizan la mejora de la calidad. Debido a que muchos de los ocupantes de puestos administrativos no tienen muy cla ro su trabajo, y no saben que es lo que van a hacer, hacen mal su trabajo por el miedo a preguntar, o a consultar a alguien que tal vez los pueda orientar, para saber que es lo que se puede hacer y que no, debemos de informarlos acerca de las condiciones que daan la calidad y la productividad. Algunas veces los inspectores llegan a registrar mal sus inspecciones por miedo a poner en realidad cuantos defectos tuvo la produccin. El miedo ira desapareciendo en la medida en que la administracin, incluso los gerentes se vuelvan un apoyo para sus trabajadores e inspiren confianza en ellos. 9. Romper las barreras entre los departamentos . Este nos dice que entre departamentos deben de conocerse muy ampliamente y saber que es lo que afecta a un departamento, por ejemplo el departamento de ventas, de produccin de recursos humanos, el de produccin debe saber que es lo que baja las ventas y de que manera interfiere con los dems departamentos, hay que cambiar la mentalidad de que solo hacen las cosas beneficiando a su propio departamento sin pensar que tal vez dejaran complicaciones para los dems departamentos, sin pensar que todos forman parte de la empresa u organizacin de que se este hablando. Existe tal desconocimiento entre departamentos como enseguida se mu estra:
y y y

Cada departamento hace las cosas muy bien para si mismo. La prioridad por producir mas nos hace omitir detalles que otros debern resolver. La administracin complica las cosas cuando hace cambios de ultimo momento.

Todo lo anterior tiene como factor comn una excesiva falta de comunicacin y de trabajo en equipo, lo cual repercute de manera importante en la produccin, en los costos, y en la calidad. 10.- Eliminar slogans . Es muy importante eliminar todo tipo de slogans que impliquen la perfeccin, o un nuevo nivel de produccin sin proponer como lograrlo, por que esto solo presiona a los trabajadores a lograrlo y los mantiene en un estrs continuo por que realmente no pod rn nunca cumplirlos. No se necesita exhortar a los trabajadores a mejorar el trabajo, lo que se requiere es una gua que sirva para llevar esto a cabo. Se recomienda que la administracin asuma su responsabilidad, tal vez publicando carteles en donde dig a que con enormes esfuerzos estn tratando de mejorar los sistemas y as aumentar la calidad, y los trabajadores se sentirn apoyados de cierta forma para alcanzar las metas propuestas. El proponer metas, sin un mtodo para llegar a ellas, va a producir ma s efectos negativos que positivos. 11.- Eliminar estndares . Normalmente estos estndares y metas numricas vienen a sustituir al liderazgo. Este tipo de metas, vienen a pedir solo una cierta cantidad de productos sin importar la calidad de ellos. Los est ndares slo aseguraran que la compaa obtendr su numero ya especificado de artculos defectuosos y desperdicios pero esto de nada nos servir, por que reflejara la incapacidad de entender y proporcionar una supervisin apropiada. 12.- Eliminar barreras que impidan alcanzar el orgullo al trabajador . Un trabajador no podr sentirse orgulloso de su trabajo, sino esta enterado cuando esta bien y cuando no. Las causas de esto pueden ser:
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Los inspectores que no saben cuando el trabajo hizo bien sus activida des y cuando no. Tal vez los instrumentos y la calibracin no sirvan. Que los supervisores lo presionen por la cantidad y no temen en cuenta la calidad de su trabajo. El material defectuoso. Corregir errores de pasos anteriores. Se cumple con las cuotas establecidas. Y por ultimo, las maquinas descompuestas o con algn desajuste.

Estas pueden ser las barreras ms importantes que impiden a la empresa reducir costos, y evitan que el trabajador sienta orgullo por su trabajo. Y esta solo en manos de la administracin corregirlas. 13.- Instituir un activo programa de educacin . Es necesario capacitar al personal en cuanto al uso de las estadsticas, para poder incorporar algunos sencillos mtodos para que los empleados puedan llevar el control diario. El proceso de capacitacin es sencillo, y puede hacerse en todos los niveles.

14.- Implicar a todo el personal en la transformacin . La administracin necesitar la orientacin de algn experto, pero este no asumir la responsabilidad que le compete a la adm inistracin. Este experto deber encargarse de preparar a maestros e instructores en las estadsticas, pero ms importante ser que junto con algn estadstico de la misma compaa desarrollen una estructura de calidad, que no necesite de su presencia para poder funcionar
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Joseph M. Juran
Nacido en Estados Unidos, public su primer libro en 1951, el manual de Control de Calidad. Tal como Deming fue invitado a Japn para dar seminarios y conferencias a altos ejecutivos. Sus conferencias tienen un fuerte contenido administrativo, y se enfocan a la planeacin, organizacin y responsabilidades de la administracin en la calidad, y en la necesidad que tienen de establecer metas y objetivos para la mejora. Enfatiz que el control de la calidad debe realizarse como una parte integral del control administrativo.
APORTACIONES DE JURAN

Algunos de sus principios son su definicin de la calidad de un producto como adecuacin al uso; su triloga de la calidad, consistente en planeacin de la calidad, control de calidad y mejora de la calidad ; el concepto de autocontrol y la secuencia universal de mejoramiento. Todas las instituciones humanas han tenido la presentacin de productos o servicios para seres humanos. La relacin que se da es constructiva solo cuando se respeta a las necesidades de precio, de fecha de entrega y adecuacin al uso. Solo cuando se han cumplido las necesidades d el cliente se dice que el producto o servicio es vendible. La adecuacin al uso implica todas las caractersticas de un producto que el usuario reconoce que lo van a beneficiar. Esta adecuacin siempre ser determinada por el usuario o comprador, y nunca p or el vendedor, o el fabricante. La calidad de diseo nos asegura que el producto va a satisfacer las necesidades del usuario y que su diseo contemple el uso que le va a dar. Para poder hacer esto, primero se tiene que llevar a cabo una completa investigacin del mercado, para definir las caractersticas del producto y las necesidades del cliente.

La calidad de conformancia esta tiene que ver con el grado en que el producto o servicio se apegue a las caractersticas planeadas y que se cumplan las especificaciones de proceso y de diseo. Para poder lograr esto, debe contarse con la tecnologa, administracin y mano de obra adecuada. La disponibilidad es otro factor de la adecuacin de la calidad al uso, este se define durante el uso del producto, y tiene que ver con el desempeo que tenga y su vida til. Si usamos un articulo y falla a la semana entonces este no ser disponible aunque hubiera sido la mejor opcin en el momento de la compra. El articulo debe de servir de manera continua al usuario. El servicio tcnico por ultimo este define la parte de la calidad que tiene que ver con el factor humano de la compaa. El servicio de soporte tcnico, debe estar latamente capacitado y actuar de manera inmediata para poder causar al cliente la sensacin de que esta en buenas manos.

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