Temas contemporneos de la planeacin. Concluimos este capitulo abordando dos temas contemporneos de La planeacin.

En concreto, veremos la criticas a la planeacin y Como pueden planear los gerentes en entornos dinmicos. Criticas a la planeacin. La planeacin formal en las organizaciones se hizo comn en la dcada de 1960, y en su mayor parte no ha perdido su popularidad. Es lgico que la organizacin marque una direccin. Pero los crticos ponen en tela de juicio algunas de las premisas de la planeacin. Cuales son las principales objeciones a la planeacin formal? 1. La planeacin produce rigidez. Las actividades de planeacin formal
pueden atorarse en metas especficas que hay que alcanzar en plazos precisos. Cuando se fijan estas metas, una premisa es que el ambiente no va a cambiar durante el periodo que abarca la meta. Si la premisa es falsa, los gerentes que se adhieren al plan llegan a encontrarse en problemas. En vez de ser flexible (y quiz descartar el plan), los gerentes que insisten en hacer lo que se marca para conseguir las metas originales no son capaces de enfrentar un ambiente distinto. Forzar un curso de accin cuando el entorno oscila es una receta para ocasionar un desastre. 2. No se pueden trazar planes para un entorno dinmico. Casi todas las organizaciones actuales enfrentan ambientes dinmicos. Si una premisa de la planeacin (que el entorno no cambia) es falsa Qu sentido tiene hacer planes? (P y R conctese a la Web y revise Q & A 7.8). Muchas veces el ambiente actual de las empresas es catico en el mejor de los casos; por definicin esto significa Situaciones azarosas e impredecibles. Administrar en esta condiciones requiere flexibilidad, la cual no esta ligada a los planes formales. 3. Los planes formales no sustituyen la creatividad y la intuicin. Las organizaciones exitosas son resultados de la visin innovadora de alguien. Pero las visiones tienden a formalizarse en la medida en que evolucionan. Las actividades de planeacin formal imponen una investigacin exhaustiva de las capacidades y oportunidades de la organizacin y un anlisis mecnico que reduce la visin a una especie de rutina programada. Este mtodo llama a la rutina de la organizacin. Por ejemplo, el crecimiento acelerado de Apple Computer a finales de la dcada de 1970 y en la de 1980 se atribuyo, en parte, a los esquemas innovadores y creativos de uno de sus fundadores, Steven Jobs. Cuando la compaa creci, Jobs pens que se necesitaba una administracin Mas formalizada, con la que el mismo no se senta a gusto. Entonces contrato

A un director ejecutivo que al cabo despojo a Jobs de su propia compaa. Con la partida de Jobs llegaron las formalidades a la empresa, incluyendo Una planeacin detallada: lo que Jobs haba desdeado porque le estorbaba A la creatividad. A mediados de la dcada de 1990, Apple, que antes haba Sido lder de la industria, luchaba por sobrevivir. La situacin empeoro a tal Grado que trajeron de vuelta a Jobs como director ejecutivo para que volviera a Apple a los rieles. Entonces, la compaa renov su enfoque en la innovacin Y lanzo iMac en 1998, una versin radicalmente nueva de la iMac en 2002 y una tienda de msica en lnea en 2003. 4. La planeacin hace que los gerentes centren su atencin en la competencia De hoy, no en la supervivencia de maana. La planeacin formal tiene la tendencia a centrarse en como capitalizar las oportunidades comerciales Actuales de la industria. Muchas veces no deja que los gerentes piensen En crear o reinventar una industria. Por consiguiente, los planes formales Desembocan en disparates caros y costos elevados para recuperar el paso Cuando la competencia toma la delantera. Por otro lado, compaas como Intel, General Electric, Nokia y Sony han tenido xito bregando en aguas Inexploradas y dejando industrias nuevas por donde pasan. 5. la planeacin formal refuerza el xito, lo que puede llevar al fracaso. El xito genera xito. Tal es nuestra tradicin. Si no esta roto, no lo componemos, Verdad? (P y R conctese a la Web Q & A 7.8). Bueno, tal vez no. De hecho, El xito puede generar fracasos en un entorno inseguro. Es difcil cambiar o descartar planes triunfadores previos; es difcil abandonar la comodidad de lo Que funciona por la ansiedad de lo desconocido. Pero los planes exitosos Despiertan una sensacin falsa de seguridad y ms confianza en la planeacin De la que se justifica. Muchos gerentes no se enfrentaran a lo desconocido Si no los obligan los cambios del medio. Pero para entonces quiz sea ya demasiado tarde! Son validas estas crticas? Los gerentes deben olvidarse de planear? No. Las criticas tienen sus merito cuando se apuntan a la planeacin rgida e Inflexible. Los gerentes actuales pueden trazar planes eficaces si entienden la planeacin en entornos dinmicos e inciertos.

Planeacin eficaz en entornos dinmicos.

El ambiente externo cambia de continuo. Por ejemplo, una tecnologa de redes Inalmbricas llamadas Wi-Fi, una seal de radio que emite conexiones de Internet a 90 metros, ha producido una revolucin en todas las industrias, de las

aerolneas a los armadores de autos o los fabricantes de electrodomsticos. Las empresas tambin aprovechan la potencia de Internet de manera nica y nueva, Como para diseo de productos o logsticas. Los consumidores aumentan las cantidades que gastan en comer fuera en vez de cocinar en casa. El euro es la moneda oficial de la mayor parte de los pases de la unin europea. como pueden planear los gerentes si el ambiente externo cambia constantemente? ( a conctese la Web y realice el ejercicio 47 de S.A.L , la Biblioteca de autoevaluacin: How Well do i respond to turbulent change?). Ya dijimos que los entornos inseguros son unos de los principales factores Contingentes de los planes que trazan los gerentes. Como los ambientes dinmicos son mas la norma que la excepcin para los gerentes de hoy, vamos a repasar como se planea en un medio inseguro. En un ambiente incierto, los gerentes quieren elaborar planes especficos, pero Flexibles. Aunque parezca contradictorio, no lo es. Para ser tiles, los planes deben tener alguna especificidad, pero nunca deben labrarse en piedra. Los gerentes deben aceptar que la planeacin es un proceso continuo. Los planes son como un mapa, pero el destino cambia una y otra por obra de las condiciones del ambiente. Esta flexibilidad es particularmente importante cuando se echan a andar los planes. Los gerentes deben estar alerta a los cambios que puedan repercutir en la implementacin eficaz de los planes y deban hacer los cambios necesarios. Recuerde tambin que es importante continuar las actividades de planeacin incluso si el ambiente es muy inseguro, con el fin de percibir cualquier efecto que tenga en el desempeo de la organizacin. La persistencia en la planeacin es lo que contribuye significativamente al mejoramiento del desempeo. Por qu? Parece que, como la mayor parte de las actividades, los gerentes aprenden a planear y la calidad de su planeacin aumentan en la medida en que lo hacen. Por ultimo, la buena planeacin en los entornos dinmicos significa aplanar la jerarqua de la organizacin conforme la responsabilidad de establecer metas y trazar planes se delega en niveles inferiores de la organizacin, puesto que hay poco tiempo para que las metas y los planes se distribuyan desde la direccin. Los gerentes deben capacitar a sus empleados para que se fijen metas y elaboren planes, y luego deben confiar en que van a hacerlo. No hace falta ms que voltear a Bangalore, en la india, par encontrar una compaa que lo entiende. Apenas una dcada, wipro limited era un conglomerado annimo que venda aceite de cocina y computadoras personales, principalmente en la india. En la actualidad es una compaa global que genera 904 millones de dlares al ao y casi todos sus negocios proceden de servicios de tecnologa de la informacin. Accenture, EDS, IBM y las grandes empresas de contabilidad estadounidenses conocen muy bien la amenaza competitiva que wipro representa. Los empleados de wipro cuestan poco, estn educados y capacitados, y cumplen una funcin

importante en la planeacin de la compaa. Como la industria de los servicios de cmputos cambia constantemente, los empleados aprenden a analizar las situaciones y definir la escala y el alcance de los problemas de un cliente para ofrecerle las mejores soluciones. Son los que estn al frente, con los clientes y es su responsabilidad decidir que hacer y como hacerlo. Es un enfoque que ha situado a Wipro en el camino del xito, cualesquiera que sean los cambios de la industria. EL GERENTE SE HACE. Para ejercitarse en el establecimiento de metas, fjese objetivos para varios aspectos de su vida personal, como la universidad, preparacin para la carrera, familia etc. Preprese para cambiar sus metas si las circunstancias cambian. Trace los planes para alcanzar las metas que ya se haya fijado. Escriba una declaracin de su misin personal. Si tiene un trabajo, hable con su jefe sobre los tipos de planes que trazan. pdales sugerencias para mejorar su capacidad de elaborar planes.