La Gestion de la Relation Client dans la banque

Vronique des Garets CERMAT IAE de TOURS Universit de Tours La Gestion de la Relation Client dans la banque Rsum : Le marketing relationnel a pris une place importante dans le secteur des services. Ce dveloppement dabord soulign par Berry en 1983, est aujourdhui analys par de nombreux auteurs. La banque, soumise une concurrence croissante, sest intresse cette volution du marketing pour dvelopper une Gestion de la Relation Client. Cette nouvelle orientation ncessite une volution de lorganisation pour tre pleinement efficace. Clients et personnel bancaire ne sont pas toujours favorables ces changements. Notre article propose de faire le point sur la Gestion de la Relation Client et les conditions de sa mise en uvre. Mots Cls : Banque, marketing relationnel, fidlit, relation client, CRM

Customer Relationship Management in the bank sector Abstract : Relationship Marketing has played an important role in the servicing sector. Its importance was first shown y Berry in 1983 and is now analysed by a number of authors. Competition in the bank sector has grown and the management of the bank in interested in this type of marketing to build a Customer Relationship Management (CRM). This new way of marketing needs organisational changes t o become more efficient. Customers and banking personnel are not always content with these changes. Our paper presents the CRM and explains the necessary conditions for putting it into action. Key words: Bank, relationship marketing, loyalty, CRM

Le paysage de lindustrie financire est en perptuelle volution, drglementations ou nouvelles technologies augmentent le nombre de concurrents potentiels. La banque propose aujourdhui des produits dassurance et de leur cot les assureurs largissent leurs domaines dactivit vers les produits financiers et la banque. En mme temps, de nouveaux concurrents apparaissent comme les entreprises de la grande distribution. Paralllement cette arrive de nouveaux concurrents, les banques traditionnelles se concentrent. Le march semble satur, le taux de bancarisation est son maximum et le client nhsite pas changer de banque sil est mcontent, ou multiplier le nombre de ses comptes. La prise en compte du client a donc volu. Dune vision produit, on est pass une vision client. La banque a longtemps considr ses clients comme autant dindividus que de produits vendus, le client est aujourdhui considr globalement et la part de client devient aussi importante que la part de march. Le marketing relationnel connat un engouement certain dans les entreprises de services depuis prs de 15 ans, la banque prend aujourdhui conscience de son importance pour fidliser ses clients. Mais tous les clients doivent ils tre fidliser ? Et comment mieux connatre ses clients pour tre plus ractif leur demande ? La gestion de la relation client permet de rpondre ces questions. Nous allons analyser la situation du marketing relationnel dans les services en gnral et dans le secteur bancaire en particulier, puis nous aborderons les conditions de mise en place dune gestion de la relation client dans la banque ainsi que les consquences organisationnelles de ces nouveaux choix. Enfin, la problmatique de la fidlit bancaire sera pose.

I - LE MARKETING RELATIONNEL DANS LE SECTEUR DES SERVICES ET DANS LA BANQUE

La premire apparition de la notion de marketing relationnel date des travaux de Berry en 1983. Il dfinit le marketing relationnel comme le fait d attirer, maintenir et renforcer la relation client . On est donc bien au cur de la problmatique de la relation client. I-1 Du marketing de la transaction au marketing de la relation Le marketing relationnel sappuie sur un largissement du concept dchange. Lchange relationnel est oppos lchange transactionnel sur trois dimensions : une dimension temporelle, une dimension stratgique et une dimension sociale. Dans une dimension temporelle, lchange relationnel est situ sur le long terme. Sa dure est indtermine contrairement lchange transactionnel qui est instantan. Sa dure donne une nouvelle perspective lchange. Dans sa dimension stratgique, lchange transactionnel ne ncessite que peu dinvestissements, les cots de changement dun fournisseur sont considrs comme faibles, la dimension stratgique de lchange est donc peu tendue. A loppos, lchange relationnel ncessite des investissements importants et changer de fournisseur a un cot lev. Des investissements spcifiques ont pu tre mis en place pour construire la relation

rendant ces changements plus difficiles. Ces investissements peuvent tre constitus doutils technologiques mais on peut les largir au temps pass mieux connatre son partenaire. La dimension stratgique de lchange relationnel est donc trs leve. Enfin, la prise en compte de la dimension sociale de lchange distingue lchange transactionnel de lchange relationnel. Lchange transactionnel considre principalement la dimension conomique de lchange. Le lien social est absent de cette relation. Lapproche transactionnelle reprend les thmes de lconomie classique en plaant lchange dans un simple mcanisme dallocation des ressources. Lchange relationnel, en se plaant dans le long terme, intgre donc une dimension sociale lchange. Dans un change relationnel, les participants retirent des avantages personnels, des satisfactions de nature non conomiques et sengagent dans un change social ( Dwyer, Schurr, Oh, 1987). Payne, Christopher, Clarck et Peck1 (1998) mettent en parallle ces deux orientations (tableau 1) Tableau 1 : le passage du marketing de la transaction au marketing de la relation (Payne et al. 1998) Marketing de la transaction Marketing de la relation
Orientation court terme Intrt pour la vente isole Contact discontinu avec la clientle Mise en avant des caractristiques du produit Peu dimportance accorde au service clientle Engagement limit satisfaire la clientle Contacts avec la clientle modrs La qualit est dabord le souci de la production Orientation long terme Intrt pour la rtention de clientle Contact continu avec la clientle Mise en avant de la valeur du produit pour le client Beaucoup dimportance accorde au service clientle Engagement fort satisfaire la clientle Fort contact avec la clientle La qualit est le souci de tout le personnel

I-2 Les services financiers tourns vers le marketing relationnel Lapproche du marketing relationnel est particulirement bien adapte aux services, et donc aux services bancaires, pour quatre raisons (Berry, 1995)2 : Lessence mme du service rend la relation interpersonnelle fondamentale. La rptition des contacts entre les clients et les fournisseurs de services facilite lapproche relationnelle de lchange. La recherche dune qualit de service par lentreprise vise favoriser la fidlit du client et donc une relation de long terme. Le secteur bancaire a longtemps recherch la qualit de service par la performance des produits et services financiers commercialiss. Depuis quelques annes la qualit de la relation interpersonnelle est envisage, conduisant lentreprise vers le dveloppement dun marketing relationnel. Lintangibilit du service rend difficile lvaluation a priori du service et apport un risque lacheteur. Il doit donc faire confiance son fournisseur avant dacqurir le service. Le marketing relationnel est adapt cette problmatique.

Payne A, Christopher M, Clark M., Peck H. (1998) Relationship Marketing for competitive advantage, Butterworth Heinemann 2 Berry L. (1995) : Relationship marketing of services- growing interest, emerging perspectives, Journal of the Academy of Marketing Science, Vol 23, N4, pp 226-245.

 le secteur des services a t boulevers ses dernires annes par la drgulation. Les transports, la distribution dnergie, la banque ont vu les conditions de la concurrence se durcir et le consommateur plus courtis. Reichfeld et Sasser3 (1990) ont montr que fidliser les clients favorise laugmentation des bnfices. Leur tude clbre a montr quune rduction de 5% de linfidlit des clients pouvait augmenter les bnfices en moyenne dans les entreprises de 25%. Cette augmentation est due au cot de recrutement lev de nouveaux clients aussi bien qu laugmentation du panier moyen des clients les plus fidles. Une analyse, mene dans le secteur des cartes de crdit aux EtatsUnis par ces auteurs, a montr que la baisse du taux de dfection des clients de 20 10% avait doubl la dure de vie moyenne dun client, la faisant passer de 5 10 ans. De la mme faon le produit net par client passait de 134 300 $. Ces auteurs ont soulign que si ce taux baissait encore de 5 points, passant ainsi 5%, la dure de la relation doublait nouveau et le produit net passait alors 525 $. Lentreprise a donc tout intrt mettre en place un marketing relationnel. Une meilleure connaissance de son fournisseur rduit le risque peru du client. La construction dune relation entre le fournisseur de service et le client valorise ce dernier qui aime se sentir reconnu. Cette reconnaissance sociale a t mise en vidence dans de nombreux secteurs de service et en particulier dans le secteur bancaire (Parasuraman et al 19914). Le secteur bancaire cumule deux difficults : il fournit un service intangible qui rend la relation interpersonnelle entre le charg de clientle et le client fondamentale, il traite dun produit forte connotations pour le client : largent. A ce double titre lapproche relationnelle de lchange est particulirement bien adapte. Une faon de rpondre ce dfi est de renforcer limage de marque de lentreprise (Berry et Parasuraman, 1991)5. Or la plupart des banques franaises et europennes ont pris conscience de linsuffisante diffrenciation de leur marque. En labsence dun rel positionnement, le client choisit lentreprise la moins coteuse ou la plus proche de chez lui. Les banques qui vont gagner cette lutte concurrentielle seront donc celles qui pratiquent des prix faibles ou ont le rseau de distribution le plus dense. La grande distribution se lance sur le march financier avec des avantages sur ces deux points. Badoc (2004)6 appelle la cration dune politique de marque pertinente pour les banques europennes pour gagner cette lutte concurrentielle. On associera alors la relation interpersonnelle, une relation entre le client et lentreprise travers sa marque. Kapferer7 reprsente lidentit de la marque par un prisme six facettes quon peut appliquer la banque : la facette physique comprend les caractristiques propres de la banque quant ses produits et ses services. Cest la facette la plus facile imiter pour des concurrents ; la facette personnalit permet de personnifier la banque. La facette du reflet repose sur un mcanisme didentification pour les clients. La facette de la mentalisation reprsente laspect intrieur du client. Quelle image de lui mme lui renvoie la banque : un crateur, un bon gestionnaireLa facette de la relation reprsente le
Reichfeld F., Sasser W. (1990) : zero defections: quality comes to services, Harvard Business Review, N68, oct. pp 105-111. 4 Parasuraman A., Berry L, Zeithaml V. (1991) : Understanding customer expectations of service, Sloan Management Review (spring) pp 39-48. 5 Berry L., Parasuraman A. (1991), Marketing Services , New York, Free Press. 6 Badoc M .(2004), Rnover le marketing bancaire, Banque Stratgie N216, juin ? pp 2-5. 7 Kapferer, J-N. (1991), Les Marques, Capital de lentreprise, 3me dition, Paris : Editions dOrganisation
3

type de relation propose par la banque. Est-ce un rapport de partenariat ( la banque, partenaire de vos projets) ou un rapport de pdagogie ( la banque qui vous apprend ). Enfin, la facette culturelle rappelle lenracinement culturel de lentreprise. Certaines banques choisissent par exemple dinsister sur leur caractre rgional ou mutualiste. Limage cre pour la banque une relation particulire avec le client en lui permettant de la distinguer de ces concurrents et en crant un attachement la marque. Le dveloppement des technologies de linformation (TIC) a incontestablement favoris le dveloppement de la relation dans les services. Elles ont permis une meilleure connaissance des comportements dachat des clients, une personnalisation des services, une meilleure coordination entre les services proposs au client et un enrichissement des services proposs. Les TIC ont galement permis le dveloppement de la communication ascendante et descendante entre le client et lentreprise avec une acclration des changes. Dans le schma de Flambard-Ruaud et Llosa (1999) prsentant les facteurs de changement ayant conduit au marketing relationnel (figure 1), on remarque limportance de ces TIC. Elles ont permis la fois une meilleure information du consommateur et donc des exigences nouvelles de sa part, et de nouvelles possibilits pour les entreprises pour analyser en profondeur leur comportement en vitant la massification des propositions jusque l dominante. Figure 1 les facteurs de changement (Flambard-Ruaud et Llosa, 1999)8

F a c t e u r s e n v ir o n n e m e n t a u x : - I n t e n s if ic a t io n d e la c o n c u r r e n c e C rise - R e n fo r c e m e n t d e la c o n c u r r e n c e s u r le s p r ix - M o n t e e n p u is s a n c e d e s c ir c u it s d e d is t r ib u t io n - C h a n g e m e n t s t e c h n o lo g iq u e s

F a c t e u r s s t r a t g iq u e s : - S t r a t g ie d e b a s p r ix - A m lio r a t io n d e la q u a lit d e s p r o d u it s - T a u x le v d e s p r o d u it s in n o v a n t s - S t r a t g ie d e s p c ia lis a t io n

M o d if ic a t io n d u c o m p o r t e m e n t d u c o n s o m m a t e u r D c l in d e l e f f ic a c i t p u b l i c i t a ir e

P r o b l m e

M A R K E T IN G M A N A G E M E N T in a p p lic a b l e M A R K E T IN G R E L A T IO N N E L S tra t g ie d e r te n tio n d e c lie n t le

O p p o r tu n it

Im p o r ta n c e c r o is s a n te d u s e r v ic e la c li e n t le

D v e l o p p e m e n t e t p r o l i f r a t io n d e s te c h n o lo g ie s d e lin fo r m a tio n

On trouve bien sr cette volution des TIC dans le secteur bancaire. Les TIC sont utilises la fois dans les processus de gestion interne et dans la relation avec les clients. Elles ont ouvert la voie au marketing relationnel. En interne les fichiers-clients ont t dvelopps et qualifis afin de mieux suivre lvolution des acheteurs. La difficult pour les oprateurs est davoir un fichier fiable pour un suivi optimal de la clientle. Or si les informations sont correctement saisies lorsque lindividu devient client de la banque, la mise jour est plus difficile. Pourtant elle est une condition fondamentale la russite des politiques de fidlisation mene dans le cadre dun marketing relationnel. Lensemble des informations recueillies sur les consommateurs ou les concurrents forme le Systme dInformation Marketing. En externe lexplosion des moyens dchange renforce les liens entre la banque et ses clients par lenvoi de messages personnaliss ascendants et
Flambard Ruaud S., Llosa S. (1999), Marketing relationnel et marketing des services : une profonde complicit, in Bernard Pras (eds) Faire de la Recherche en Marketing, Bernard Pras, Vuibert.
8

descendants permettant au particulier ou lentreprise de rester en relation constante avec son organisme financier. En mme temps que dune certaine manire les TIC renforcent le caractre relationnel de la relation entre la banque et ses clients, les rsultats dune tude ralise au Canada auprs des jeunes montre que le niveau dutilisation des technologies bancaires libre-service (guichets automatiques et lInternet) naffecte pas la perception du niveau relationnel dune institution financire ni lintrt du client sengager dans une relation long terme avec une institution (Belisle et Ricard, 2002)9. Les TIC sont donc peut tre un lment facilitant la mise en place dun marketing relationnel, mais ne sont pas suffisants pour sa russite. Cette ouverture vers le marketing relationnel a naturellement conduit sintresser la gestion de la relation client. Lefbure et Venturi10 (2004) la dfinissent comme la capacit didentifier, dacqurir et de fidliser les meilleurs clients dans loptique dune augmentation du chiffres daffaires et des bnfices . Si on compare cette dfinition la dfinition du marketing relationnel de Berry que nous avons donne au dbut de ce chapitre, nous pouvons constater lajout de la slection des meilleurs clients et de lexpression claire de lobjectif qui est daugmenter le chiffre daffaires et le bnfice. Les enjeux de la relation client vont maintenant tre analyss.

II - Les enjeux de la gestion de la relation client dans la banque

La gestion de la relation client (GRC), appele galement CRM (Customer Relationship Management) a connu un engouement certain dans toutes les grandes entreprises depuis la fin des annes 1990. Le secteur bancaire a montr ce mme intrt mais beaucoup dentreprises sont aujourdhui dues. Nous nous interrogerons sur les causes de cette dception.
Le CRM vu par les responsables du secteur de la banque et de lassurance Pour 33% des personnes interroges, le CRM doit constituer un "systme au service des clients qui permettra aux entreprises de mieux les connatre et de leur proposer des services mieux adapts" .La deuxime dfinition, retenue par 32% de lchantillon, semble plus convaincante : le CRM est ici considr comme un "systme destin amliorer l'efficacit des forces de verne". Des objectifs qui, manifestement, doivent gnrer des changements au sein mme des pratiques des entreprises : 73% des personnes sondes soulignant que l'introduction de solutions CRM passe ncessairement par une volution organisationnelle. Source : tude Novamtrie, Centres dappels sept 2002

II-1 Les composantes de la relation client On distingue habituellement trois catgories de CRM : le CRM analytique, le CRM oprationnel et le CRM collaboratif. CRM analytique: Il vise amliorer la connaissance et comprhension du client. Il permet galement de diffuser l'information dans l'ensemble des processus commerciaux
9

Belisle D., Ricard L.(2002), L'impact du degr d'utilisation des technologies bancaires libre-service sur la perception des jeunes consommateurs du niveau relationnel de leur banque, Actes du congrs international de lAFM (Lille, France, mai), vol.1, p. 517-534. 10 Lefbure R., Venturi G. (2004 ), Gestion de la relation client, Ed Eyrolles.

(entrepts de donnes, gestionnaire de campagnes). Le CRM analytique comprend : la connaissance de la clientle et les analyses de segmentation, le dveloppement de tableaux de bord pour analyser la profitabilit, la mesure de la valeur client et le calcul de la Life Time Value, les scores prdictifs, les applications marketing avec les bases de donnes marketing, la gestion de campagnes et l'optimisation de la relation. Cet lment galement appel Business Intelligence analyse et exploite les donnes brutes de lentreprise pour aider la prise de dcision. CRM oprationnel: Le CRM oprationnel est centr sur la gestion quotidienne de la relation avec le client, travers l'ensemble des points de contact (centres de contacts distance par tlphone ou Internet, outils de force de vente). Il coordonne les diffrents canaux dinteraction entre lentreprise et ses clients en synchronisant les informations pour le marketing, la vente et lensemble des services. Ainsi le CRM oprationnel comprend diffrents outils: des outils de gestion du client distance avec les centres de contacts (Call Center et Web Center) , des outils d'intgration des systmes tlphoniques et informatiques, des outils de gestion et de partage des connaissances pour optimiser la qualit des rponses apportes (grce aux bases de donnes documentaires, aux FAQ questions et rponses les plus frquemment poses -), des configurateurs de produits, des outils de pilotage de la force de vente avec la remonte automatique des ventes, de l'activit et le partage des agendas. Lensemble de ces outils optimise le travail de la force de vente en rendant les contacts avec les clients plus fructueux. CRM analytique et oprationnel se compltent, le CRM analytique distribue la connaissance au CRM oprationnel, lequel remonte des donnes au premier pour affiner encore cette connaissance. On trouve des exemples de ces flux dinformation dans le tableau 2 Tableau 2 - Les flux dinformations entre le CRM analytique et le CRM oprationnel
Flux dinformations de lanalytique vers loprationnel Extractions de clients touchs par des actions de marketing direct, historique des connexions sur le site web liste dactions raliser : rappel systmatique tous les semestre dun client, apparition automatique dune liste dactions commerciales raliser dans les taches du jour, gnration automatique de la liste des clients ayant demand dans les trois derniers jours lenvoi dun relev client ou une information particulire compte rendu des contacts clients, volution des propositions en cours, raction aux actions commerciales veille commerciale : information sur la concurrence, actions marketing, relevs de prix qualification des clients avec mise jour de donnes sur les clients

Flux dinformations de loprationnel vers lanalytique -

CRM collaboratif : Si les entreprises du secteur du CRM sont daccord sur les composantes du CRM analytique et oprationnel, on trouve des approches plus varies quant au CRM collaboratif. Par exemple Gartner Group estime que le CRM collaboratif met en avant les technologies entrant en jeu lorsquon est en contact avec le client (voix sur IP, web call center), Scaconsult parle de gestion des connaissances, partage et synchronisation dinformations, dintgration back office et de bureaux nomades. Dans une dmarche de synthse, on peut estimer que le CRM collaboratif se traduit par la mise en uvre de techniques collaboratives destines faciliter les communications entre l'entreprise et ses clients ainsi que lintgration avec les autres dpartements de lentreprise : logistique, finance, production, distribution.

Il est galement possible de reprsenter le CRM ou GRC par trois approches : une approche technologique, une approche marketing et une approche organisationnelle. Lapproche technologique comprend lensemble des logiciels mis en place pour collecter, traiter et restituer linformation sur les clients et lensemble des outils pour communiquer avec les clients : rseau Internet, site web, call center Cette approche technologique permet dintgrer les nombreux capteurs de lorganisation marketing (chargs de clientle, guichets, guichets automatiques, call center, interface web) , les bases de donnes clients (historique des contacts et des relations, historique des incidents) et les outils danalyse (outil dcisionnel, data-mining). Cette approche est ncessaire la bonne ralisation de la relation client, car elle saisit la vie du client dans son apprhension la plus large mais elle ne doit pas tre considre comme unique ou suffisante. Lapproche marketing rvle lutilisation du CRM. Lanalyse des bases de donnes permet de mettre en place des stratgies de segmentation marketing efficaces et de personnaliser la relation avec le client. La multiplication des moyens de contact travers les canaux de distribution permet de rpondre aux prfrences des clients. Le CRM permet de crer des vnements personnaliss. Par exemple lchance dun prt pousse le conseiller de clientle proposer un placement adapt. La rentre universitaire est favorable la proposition aux tudiants de prts personnaliss. Les 12 ans dun enfant sont loccasion de proposer ses parents un livret jeuneLes systmes dinformation forment loutil qui permet lapproche marketing de sexprimer au mieux. Lapproche organisationnelle est fondamentale. Nous avons vu dans le marketing relationnel que la qualit tait laffaire de tous. La culture de la relation client est indispensable sa russite et lensemble des acteurs de lentreprise doit donc tre intgr dans une dmarche CRM. La mise en place de la gestion de la relation client ncessite galement une rflexion sur lorganisation globale de lentreprise. La rpartition du portefeuille client au sein des agences volue. Lentreprise devient multi-canal, mais si le multi-canal ne fait que sajouter lorganisation existante elle est alors que source de cot. II-2 Le dveloppement du multi-canal dans la banque Lun des apports importants du CRM a t le dveloppement du multi-canal dans le secteur bancaire. Le multi-canal consiste proposer au client de nombreux moyens de contacts. Aux moyens traditionnels que sont le face face dans les agences et la relation distance par tlphone ou par les automates sont venus sajouter Internet et les centres dappel. Beaucoup de banques ont cherch externaliser des agences les contacts sans valeur ajoute, sans aller jusqu la banque totalement virtuelle. Lchec de Egg a montr les limites du modle 100% Internet. Le client bancaire a besoin dune relation interpersonnelle. Aux Etats Unis o la communication Internet est trs importante, le nombre dagences ne cesse daugmenter en mme temps que le secteur se concentre.

Exemple du multi-canal chez BNP Paribas

Le cot de lopration est de 250 millions deuros sur la priode 1999-2002. "L'ide est de grer, davantage distance, les services de banque au quotidien, via Internet et le tlphone, pour permettre aux commerciaux dans les agences de se concentrer sur le conseil plus forte valeur ajoute", rsume Jean-Laurent Bonnaf, responsable de la banque de dtail de BNP-Paribas. Au coeur du dispositif, le centre de relation client (CRC) a pour mission de traiter les appels tlphoniques et les messages lectroniques des clients. Il traite les commandes de chquiers les virements internes et externes et des informations sur les produits. Quelque 300 "tlconseillers" traitent ainsi 15.000 appels par jour et 8.000 messages lectroniques par mois. Lorsque la demande du client est trop complexe, le tlconseiller a la possibilit d'organiser, pour le client, un rendezvous avec son conseiller personnel en agence. Les outils informatiques de gestion de la relation client jouent l un rle crucial : le tlconseiller a non seulement accs aux comptes clients mais aussi l'agenda des conseillers, qui dfinissent au pralable des plages de disponibilit. BNP Paribas a galement un projet de banque libre service. 500 600 millions deuros doivent tre consacr linstallation dautomates permettant de traiter les activits courantes de guichet. Une hausse des ventes de 10 15 % est attendue.
Source : adapt de La Tribune 26 mars 2003

Lorganisation multi-canal est double : par segment de clientle et par produit. Les clients fort potentiel sont orients vers les agences o ils peuvent recevoir des conseils individualiss, o la relation est construite selon un modle one to one. Les clients faible potentiel sont orients vers les canaux distance moins coteux pour la gestion de ce type de clients. La distinction peut galement se faire par produit puisque les oprations de gestion courante faible valeur ajoute sont privilgies sur les canaux distance alors que les oprations forte valeur ajoute sont ralises en agence. Nous retrouverons ces lments dans les choix bancaires en matire de segmentation de clientle. Une tude ralise par le journal du net auprs de 1 187 internautes, dont 95 % sont utilisateurs d'un service de banque domicile sur Internet, a montr que selon les produits la prfrence pour le canal varie. Plus lopration est impliquante, plus le client favorise un contact en agence.

L'arbitrage des outils de contact

Critres Obtenir un RDV Suivre l'avancement d'une opration Obtenir une documentation Obtenir un conseil en placement Obtenir un crdit la consommation Financer un achat immobilier Tlphone 66 % 35 % 13 % 17 % 13 % 7% e-mail 24 % 48 % 57 % 12 % 14 % 8% Visite en agence 10 % 17 % 30 % 71 % 73 % 85 %

Source : journal du net 3 juillet 2003 ; www.journaldunet.com

Les responsables du secteur bancaire estiment quil est urgent que les agences augmentent leur valeur ajoute. En 2003 un directeur gnral de banque dclarait que les rseaux, quelque soit le nom de la banque sous laquelle ils officient, ne passeraient que 35 % de temps travailler sur des propositions commerciales. La majorit du temps de travail tant donc consacre la gestion administrative ! Surtout, existe le risque de faire peser, en bout de chane, sur le conseiller de clientle, des charges de plus en plus lourdes raliser

sans quil ait le temps de les assimiler. Un homme de rseau possde, peut-tre, la perfection 7 8 produits diffrents. Or, il doit en proposer en permanence 25 et il en a quelques 150 officiellement placer 11 Cette stratgie du multi-canal comporte un double risque : un risque interne et un risque de clientle. En interne elle entrane une volution des mtiers des chargs de clientle. Ils doivent tre impliqus dans le projet afin de comprendre linteraction entre les canaux. Ils doivent galement accepter une redfinition des portefeuilles de clients en fonction de la nouvelle segmentation envisage. En externe, le risque est que ces outils destins favoriser la relation-client afin de tisser des relations plus troites entre la banque et ses clients ne conduisent leffet inverse en supprimant la composante sociale de lchange que nous avons mise en avant au dbut de cette rflexion. Ces risques sont pris en compte dans lvolution des agences bancaires.

III les consquences organisationnelles de la Gestion de la Relation Client

La russite de la gestion de la relation client repose sur une double rorganisation : une rorganisation des clients autour de nouveaux segments et une rorganisation des agences, donc de loutil commercial, faisant voluer ses fonctions pour intgrer les nouvelles orientations stratgiques. III-1 Une rorganisation des clients : la segmentation La segmentation marketing traditionnelle divise les clients en groupes aux attentes homognes. Elle permet de dfinir des objectifs commerciaux adapts chacun de ces segments Les outils de segmentation de clientle doivent contribuer mieux construire une relation avec les clients selon leurs attentes en envisageant la valeur actuelle et la valeur potentielle de chacun. Une tude rcente mene par Mercer Oliver Wyman auprs de 46 banques europennes montre que 56% des banques calculent un produit net bancaire par client et que seules 16% valuent leur part de portefeuille chez leurs clients. Lajout de cette donne permettrait pourtant damliorer lefficacit des rseaux de vente.12 Lunit danalyse pose question : faut il prendre en compte le compte, la personne, le foyer bancaire, le mnage conomique, le foyer conomiqueLe compte, utilis pendant de nombreuses annes, a montr ses limites. Laction commerciale est dmultiplie et aucune approche globale des clients nest alors possible. On est ici dans une vision totalement produit de lactivit en oubliant lapproche client. La personne est une vision individualise de la relation bancaire. Dans cette seconde approche, lindividu a plusieurs produits bancaires et lapproche est dj enrichie par rapport au premier niveau danalyse. La notion de mnage ou de foyer conomique est encore largie. Elle permet davoir comme unit de segmentation Monsieur et Madame ou le couple ainsi que les enfants habitants la mme adresse. Elle donne une vision transversale du client. Cette approche est complte par la notion de foyer bancaire qui ne prend corps que si les membres du foyer conomique possdent ensemble un produit bancaire : compte joint, compte titreLa dmarche commerciale ncessite une vue globale du foyer bancaire permettant doptimiser
11 12

Rozelier M. (2003), Banques et assurances, le muticanal en question, Marketing Direct, mai, pp 62-67. Coumaros J. de Leusse P. (2004), Les informations clients : un actif stratgique et tactique, Banque Stratgie 216, juin, pp 9-10.

10

loffre commerciale. Chacun des foyers est ensuite rattach un segment de clientle selon son potentiel dfini partir dtudes externes sur le montant des actifs financiers dtenus par la population franaise. Chacun des segments est galement dfini en fonction du PNB quil procure. Par exemple trois segments peuvent merger : le segment des foyers les plus profitables (65% du PNB, 15% des clients), le segment des foyers les moins profitables (5% du PNB, 25% des clients), et le segment moyen (30% du PNB, 60% des clients). Cette premire segmentation est affine par le potentiel estim des foyers. La base de donnes est loutil fondamental ncessaire la russite des politiques marketing. Une analyse des comportements passs des clients en rponse des campagnes portant sur des produits de crdit ou dpargne permet de dfinir des scores dapptence par segment de clients. Le profil des clients acheteurs est ensuite compar avec les non acheteurs sur la mme priode. Le scoring permet de dfinir les profils des clients dont la probabilit dacheter un produit bancaire est forte et ainsi de mieux cibler laction commerciale. Lefficacit de ces campagnes est relle : sur une campagne de crdit, le CCF a constat que le taux de vente ralis sur les clients avec apptence, donc cibls partir des analyses prcdentes passait de 2,1 4,8%13. Cette segmentation dmographique traditionnelle peut tre remplace ou complte par une segmentation comportementale qui oriente vers lutilisation du multicanal par les clients. Tableau 2 : Profils comportementaux du segment moyen haut de gamme potentiel (adapt de Coumaros et de Leusse, Banque stratgie juin 2004)
Clients basiques multicanaux Dbiteurs high tech Dbiteurs bi-canaux Patrimoniaux mixtes high touch Transactionnel high touch Ne dtiennent pratiquement aucun produit en dehors du compte courant du compte sur livret et des crdits immobiliers Utilisation moyenne de lagence quils remplacent souvent par les automates et les canaux distance dtiennent de nombreux crdits dtiennent trs largement des placements risqus utilisent trs frquemment les canaux distance et les automates dtiennent trs largement toutes la gamme des produits de crdit sont des grands utilisateurs de lagence et des automates dtiennent trs largement toute la gamme des produits de placement avec une prfrence pour les produits les moins risqus. Le canal le plus utilis est lagence et bien souvent le seul Dtiennent des produits financiers varis en trs faible proportion Ne dtiennent pratiquement aucun crdit Sont des grands utilisateurs de lagence

La connaissance fine du comportement du client permet de mettre en uvre une gestion individualise du client en dfinissant le canal le plus adquat. Par exemple, si la prise de rendez-vous par la plateforme tlphonique peut tre faite pour lensemble des
13

Catherine Hazart: Bimagazine N144

11

segments en appel entrant, les prises de rendez-vous avec des conseillers seront raliss en appels sortants uniquement pour les clients les plus rentables. De la mme faon des produits simples seront proposs aux segments les moins rentables par des oprations commerciales tlphoniques pr-dfinies alors que les produits complexes seront proposs en agence. La segmentation savre efficace condition quelle associe le potentiel du client et son mode de consommation des services bancaires. Elle permet alors de choisir le canal de communication qui alliera rentabilit et efficacit pour chacun des clients. Elle est la base de la mise en place dune dmarche CRM dans la banque. III-2 Une volution de la place des agences Toutes ces segmentations ne sont efficaces que si elles sont comprises et acceptes par lensemble du personnel bancaire, en particulier le personnel des agences. Or la mise en place dune nouvelle segmentation est associe de nouvelles dmarches commerciales proposes en agence ncessitant ladhsion de tous. Les obstacles cette adhsion sont nombreux : ils viennent du personnel comme des clients. Les chargs de clientle ont des portefeuilles clients quils grent souvent depuis plusieurs annes. Ils estiment parfois que linvestissement quils ont pu raliser dans lapproche de ces clients est ananti par la nouvelle organisation. Lanciennet de nombreux salaris rend leurs techniques de travail inadaptes aux nouveaux impratifs de la relation client. La division de la relation client en un ensemble dactes commerciaux grs par diffrents canaux remet en cause la vue globale quil possdait sur leurs clients et il leur est demand dtre plus efficaces dans la vente de produits bancaires. De nombreux agents ont des difficults intgrer ces volutions en mettant jour rgulirement les donnes sur les clients. La formation des agents bancaires est donc primordiale dans ce nouveau contexte, cette formation doit expliquer les objectifs de la segmentation, limportance de la relation client et du one to one et laide apporte par le multicanal aux chargs de clientle. La mission de lagence est donc roriente vers le conseil personnalis et la vente. Toutes les fonctions transactionnelles qui occupaient jusque-l les agences sont dportes vers les automates et les canaux distants, permettant daugmenter le temps consacr aux oprations valeur ajoute. Les canaux distants remplissent dsormais trois fonctions historiquement assumes par le personnel des agences : les transactions basiques, dont le standard tlphonique, la proposition de produits simples et la prise de rendez vous avec un conseiller, la diffusion dinformations financires dordre gnral ou sur la banque. Nanmoins, on constate que les clients restent attachs leur conseiller. Largent est un produit impliquant qui ncessite une relation de confiance entre le client et le conseiller. Certains ont du mal accepter dutiliser des automates pour les oprations courantes. Bien sr, les plus jeunes, habitus aux technologies de linformation sont plus ouverts cette volution. Un effort dexplication doit donc tre fait vers certains segments de clientle moins rceptifs au multi-canal afin de les convaincre des avantages quils peuvent en retirer par exemple en horaires daccessibilit. La productivit des services financiers naugmente pas en proportion des efforts raliss en matire de relation client, les causes organisationnelles sont majeures. Lorganisation de nombreuses banques en caisse nationale et caisses rgionales rend

12

difficile les changes entre les diffrents niveaux de la structure. Les systmes dinformations ne sont pas toujours unifis entre toutes les structures et les logiciels ne sont pas encore tous en phase avec cette nouvelle approche du client. Ces difficults viennent renforcer les freins au changement de la part du personnel. Les applications de GRC ne sont pas des outils miracles pour comprendre le client et rpondre ses besoins, elles ncessitent une implication de lensemble de lentreprise bancaire et une rorganisation des fonctions vers le client. Sans cette rorganisation, la GRC ne devient quun cot et reste sans intrt pour la productivit bancaire.

En conclusion, nous dsirons nous interroger sur la question de la fidlit bancaire14. La mise en place de la GRC vise augmenter la rentabilit des clients par des ventes additives, une rduction du cot de gestion des clients et une augmentation de la fidlit des clients. La personnalisation de la relation mise en uvre ne peut pas tre gnralise lensemble des clients. Comme nous lavons montr, la multiplication des canaux de contact doit permettre de choisir le meilleur canal pour chacun des clients en fonction de son potentiel. Tous nont pas vocation tre fidliss. Il faut galement distinguer deux types de fidlit : la fidlit attitudinale qui reflte une prfrence ou un engagement vis vis de la banque et une fidlit comportementale qui peut se mesurer par le nombre de produits dtenus et la possession dun interlocuteur bancaire unique. Une relation client russie implique une vritable fidlit de la part du client incluant les deux facettes de la fidlit : la prfrence pour la banque et un comportement exclusif envers cette banque. La vente de packages bancaires en plus en plus courant dans la banque commerciale donne seulement une impression de fidlit des clients, elle les met dans un tat de dpendance qui surestime le succs des oprations commerciales et penser que le client est devenu fidle savre dangereux pour le long terme. Oprations marketing, orientation client et stratgie bancaire sont lies, elles ncessitent une rflexion globale sur les cibles privilgier, les canaux mettre en uvre et les systmes dinformation ncessaires. Cest dans une rflexion plus large sur lorganisation de lentreprise bancaire quon trouvera le succs de ces oprations.

Bibliographie
Badoc M .(2004), Rnover le marketing bancaire, Banque Stratgie N216, juin ? pp 2-5. Belisle D., Ricard L.(2002), L'impact du degr d'utilisation des technologies bancaires libre-service sur la perception des jeunes consommateurs du niveau relationnel de leur banque, Actes du congrs international de lAFM (Lille, France, mai), vol.1, p. 517-534. Berry, L.L. (1983). Relationship Marketing. Berry L.L., G.L. Shostack, G.D. Upah, (eds) Emerging Perspectives on Services Marketing, AMA, p.25-28 Berry L. (1995) : Relationship marketing of services- growing interest, emerging perspectives, Journal of the Academy of Marketing Science, Vol 23, N4, pp 226-245. Berry L., Parasuraman A. (1991), Marketing Services , New York, Free Press.
14

des GaretsV, Lamarque E, Plichon V (2003) : La relation entreprises-clients : de la fidlit la dpendance , Revue Franaise de Gestion, Vol 29 N 144, mai-juin., p 23-41 .

13

Coumaros J. de Leusse P. (2004), Les informations clients : un actif stratgique et tactique, Banque Stratgie 216, juin, pp 9-10. Coelho F., Easingwood C. (2003) Multiple channel structures in financial services: A framework Journal of Financial Services Marketing; Aug, Vol 8, N1, pg. 22-35 Dwyer F.R., Schurr P.H et Oh S (1987)., Developping Buyer Seller Relationships, Journal of Marketing, Vol 51, April, p 11 27, Flambard Ruaud S., Llosa S. (1999), Marketing relationnel et marketing des services : une profonde complicit, in Bernard Pras (eds) Faire de la Recherche en Marketing, Bernard Pras, Vuibert. des GaretsV, Lamarque E, Plichon V (2003) : La relation entreprises-clients : de la fidlit la dpendance , Revue Franaise de Gestion, Vol 29 N 144, mai-juin., p 23-41 . Kapferer, J-N. (1991), Les Marques, Capital de lentreprise, 3me dition, Paris, Editions dOrganisation Lefbure R., Venturi G. (2004 ), Gestion de la relation client, Ed Eyrolles Parasuraman A., Berry L, Zeithaml V. (1991) : Understanding customer expectations of service, Sloan Management Review (spring) pp 39-48. Payne A, Christopher M, Clark M., Peck H. (1998) Relationship Marketing for competitive advantage, Butterworth Heinemann Reichfeld F., Sasser W. (1990) : zero defections: quality comes to services, Harvard Business Review, N68, oct. pp 105-111. Rozelier M. (2003), Banques et assurances, le muticanal en question, Marketing Direct, mai, pp 6267.

14