10 1 1 96 626

1
STUDIA I MATERIAY POLSKIEGO STOWARZYSZENIA ZARZDZANIA WIEDZ
Redaktor tomu dr Arkadiusz Januszewski Komitet Redakcyjny:
prof. dr hab. Witold Chmielarz prof. dr hab Ryszard S. Chora prof. dr hab. Olgierd Hryniewicz prof. dr hab Kazimierz Fabisiak prof. dr hab. Bernard F. Kubiak prof. dr hab. Marian Niedwiedziski dr in . Waldemar Bojar dr in . Mieczysaw Jagodziski dr in . Zbigiew J. Klonowski dr Edward Michalewski
Polskie Stowarzyszenie Zarzdzania Wiedz Bydgoszcz 2004
Recenzenci: Dr hab. WitoldCmielarz prof. UW Dr hab. Marian Niedwiedziski prof. U
Opracowanie redakcyjne i korekta
Waldemar Kpa
ISSN 1732-324X
Drukarnia yyyyyyyyyyyy Zam. Nr ccccccc
Spis treci
GOSPODARKA ELEKTRONICZNA ................................................................................................ 5 Panagiotis Damaskopoulos, Rimantas Gatautis E-Business Development Challenges In Transition Economies: A Perspectives On Lithuania ...... 6 Dorota Jelonek Wybrane rda konkurencyjnej przewagi przedsibiorstwa w przestrzeni internetowej .............. 19 Anna aszkiewicz, Marcin Stawiszyski Rodzaje bada marketingowych i obszary ich wykorzystania w handlu elektronicznym .............. 27 Ilona Paweoszek Mobile Electronic Commerce teoria i perspektywy .................................................................... 35 Marta Starostka-Patyk Rola klienta w e-dziaalnoci firmy ................................................................................................ 46 Andrzej Straszak Nowe wyzwanie dla polskiej e-gospodarki .................................................................................... 59 Waldemar Bojar Zarzdzanie wiedz dziedzinow jako czynnik rozwoju narzdzi wspomagania decyzji w przedsibiorstwach rolnych ........................................................................................................ 66 Katarzyna Materska Kodyfikacja wiedzy w organizacji ................................................................................................. 75 MODELOWANIE SYSTEMW I PROCESW ............................................................................ 86 Janusz K. Grabara Model planowania e-dziaalnoci w maych i rednich przedsibiorstwach.................................. 87 Marcin Heczko, Mieczysaw Jagodziski, Maciej Kiwer Wybrane aspekty modelowania procesw biznesowych ............................................................... 95 Dariusz wiercz Mechanizmy funkcjonowania organizacji wirtualnych w ujciu strukturalnym i procesowym ... 105 Grzegorz Sowa Micha Krupski Standaryzacja procesw gospodarczych przeznaczenie czy lepa uliczka?.............................. 119 METODY, NARZDZIA I SYSTEMY INFORMATYCZNE WSPOMAGAJCE ZARZDZANIE................................................................................................................................ 126 Kazimierz Krupa Enterprise resource planning and Maxim - Max methodology..................................................... 127 Edward Michalewski Metodyka DIANA, a narzdzia klasy CRM-CSM ....................................................................... 135 Joanna Sekulska-Nalewajko, Marcin Kuzaski Systemy informatyczne we wspczesnych problemach ekologii i ochrony rodowiska wodnego w krajach Unii Europejskiej ......................................................................................................... 146 Jacek Unold Information technology in the creation of organizational strategy .............................................. 157
TECHNIKI INFORMACYJNO-KOMUNIKACYJNE ................................................................. 166 Jolanta Ch System komunikacyjny MHS dla EDI jako skadnik globalnej infrastruktury informacyjnej..... 167 Ludosaw Drelichowski, Micha Krawczyk Wykorzystanie metod symulacyjnych, EDI oraz technologii internetowych warunkiem rozwoju zastosowa systemw logistycznych............................................................................................ 187 Iwona Grabara Bariery stosowania innowacyjnych metod na przykadzie EDI................................................... 196 Wodzimierz Mosorow, Dominik Sankowski Integracja ruchu telefonicznego z transmisj danych: technologia VOICE over IP ..................... 212
GOSPODARKA ELEKTRONICZNA
Panagiotis Damaskopoulos, Rimantas Gatautis E-business Development Challenges in Transition Economies: a Perspectives on Lithuania
PANAGIOTIS DAMASKOPOULOS European Institute of Interdisciplinary Research (EIIR), France RIMANTAS GATAUTIS Kaunas University of Technology (KTU), Lithuania *
E-BUSINESS DEVELOPMENT CHALLENGES IN TRANSITION ECONOMIES: A PERSPECTIVES ON LITHUANIA
Zaprezentowany artyku przedstawia gwne czynniki rozwoju rynku elektronicznego na Litwie. Postawiono w nim tez, e rozwj rynku usug elektronicznych zale y w znacznej mierze od skoordynowanych zmian na poziomie firm, kondycji rynku, zasobw ludzkich oraz kultury biznesowej. Analiza gwnych czynnikw wzrostu poparta jest wprawdzie przykadami pozytywnego rozwoju, to jednak fakty dowodz jednoznacznie, e handel elektroniczny na Litwie znajduje si we wczesnym stadium rozwoju. The paper analyses the main electronic business development drivers in Lithuania. This paper has argued that the sustainable development of electronic business depends on substantial and coordinated changes on the level of business firms, market conditions, human recourses, and the culture and institutions of society. The analysis of main factors affecting electronic business development presents several positive changes towards the development. Yet despite these changes the real situation shows that Lithuania is in the early stages of electronic business development. 1. Introduction This paper explores key sets of drivers of development of electronic business in transition economies with particular reference to recent developments in Lithuania. Information and communication technologies (ICT) centered on the Internet are today widely recognized as one of the driving forces in the transition toward a new economic system. This transition has been especially challenging for European transition economies that are in the midst of a historic restructuring in anticipation of entry into the European These countries are confronting an historic challenge of converging to the economic, technological, and organizational practices and standards of their EU counterparts. ICT applications in the form of e-business provide a unique opportunity for companies in these economies to accelerate learning processes for the facilitation of the adoption and implementation of competitive and sustainable e-business strategies. A key challenge in this respect is how to develop electronic business that bridge civil society and organizations of the public sector in ways that support the transition toward an ICT-enabled economic system. The central thesis of this paper is that electronic business are a central component of an emerging economic system that is powered by ICT, is knowledge-driven, is organised around electronic and organisational networks that generate knowledge which transform industries and markets, and is
*
Kaunas University of Technology (KTU), Lithuania, Rimantas.Gatautis@ktu.lt
POLSKIE STOWARZYSZENIE ZARZDZANIA WIEDZ Seria: Studia i Materiay, nr3, 2004
dependent on dynamic and flexible regulatory public institutions. For ICT to diffuse throughout the whole economy in a way that supports virtual community formation, business firms, market conditions, and the culture and institutions of society need to undergo substantial change in a coordinated manner. It is the dynamic interdependence of these conditions that is the source of innovation and value creation in the new knowledge-driven economy. The agenda of research on the dynamics of adoption of new economy practices, innovation, and economic growth, as a result, needs to be expanded beyond the level of the firm. It needs to be built around the dynamic interrelationships between technological transformations, firms organisational and knowledgecreating capabilities, emerging market and industry structures, and public institutions [Castells, 2000]. The paper situates drivers of electronic business and the necessity of coordination their development on four levels: the level of ICT infrastructure, regulatory environment, human recourses, and market or civic attitudes toward ICT-enabled market transactions. On each of these levels the observations made are conditioned by the definitional parameters of electronic business. For the purposes of this paper, electronic business is defined as business that is conducted, in a whole or in part, through digital infrastructure. Lithuania, prior to its breaking away from COMECOM, was considered to be the Silicon Valley of the USSR. The industry base was technology and knowledge-intensive. It was the major producer of electronics, machine tools, chemicals and military equipment. Vytautas Magnus University, Vilnius University, Vilnius Gediminas Technical University and Kaunas University of Technology were the major knowledge centers producing highly skilled IT manpower. 2. ICT Infrastructure: the backbone? ICT infrastructure encompasses the ICT framework underpinning the emergence of electronic business. It refers to computers and Internet usage within, between and across enterprises, governmental bodies and consumers or citizens. The use of ICT constitutes the basic precondition for the emergence of electronic business. In defining the critical constituencies of electronic business it is important not to exclude any of the above mentioned parties, because each of them can play a significant role in electronic business development and the significance of their roles depends on the context in which they operate. With respect to Lithuania, the number of Internet users increased quite rapidly in 2002. In the summer of that year, more than one-fifth (21%) of the population was using the Internet at least sometimes. To gauge a sense of the speed of change it is worth mentioning that a year earlier the percentage was 11%. The number of regular Internet users also increased. During the same time 13.4% of Lithuanias residents were using the Internet at least once a week or more often, while 17% used it at least once per month. Lithuanias Department of Statistics has declared that by the end of the first six months of 2002, 12% of Lithuanian households had been equipped with a computer a rise of one-third in comparison to the previous year. By early 2002, 5.9% of Lithuanian households had an Internet connection this indicator had risen by 2.5 times in the period since December 2000. In 2002, 19% of the households in Lithuanias largest towns and cities had computers, while the same was true of only 5% of homes in the countryside [Samuolis 2003].
25 20 15 10 5 0
Once in 6 month and more often Once a month and more often Once a week and more often
21 14 13,1 11,3 17 13,4
22 20,3 16,9
8,4 7,2 4,6
9,9 8,7 6,2
10,9 8,9 6,5
Summer 2000
Winter 2000-2001
Summer 2001
Winter 2001-2002
Summer 2002
Winter 2002-2003
Figure 1. Dynamics of part of population using the Internet in year 2000-2003 [Department of Statistics, Lithuania, 2003].
30 25 20 15 10 5 0
2002 winter 2003 winter 2003 spring 2003 2003 summer autumn 20,4 18,4 16,9 15,5 22 20,3 23,4 21,9 18,4 22,9 19,5 14,5 24,7 22,6 19,6
Weekly reach 1 month reach 6 month reach
Figure 2. Internet audiences reach trends. Autumn, 2002 - autumn, 2003 (%) [SIC Market Research, 2003].
20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0
H o useho ld w ith co m p uters H o useho ld w ith Internet access
19
12 9 5 2 ,3 2000 m . 3 ,2 5 ,9 6 ,2
2001 m .
2002 m .
2003 m .
Figure 3. Dynamics of IT penetration in Lithuania's households, 2000-2003 (% of households) [Department of Statistics, Lithuania, 2003]. In the domain of business operations in the spring of 2002 around 67% of Lithuanian companies used computers. A total of 49% of Lithuanian enterprises were connected to the Internet, according to data from Emor and Taylor Nelson Sofres [Knowledge Economy in Lithuania, 2003]. Data from SIC Market Research show that by early 2002, the percentage of computerized companies that were using the Internet in Lithuania was up to 70%, and one fourth of those companies that had no Internet connection were planning to get one [SIC market research, 2002]. The majority of companies were still using dial-up connections to the Internet. However it is also true that companies that used the Internet did not use it very often. For instance, a significant number of in these companies (23%) spent less than 20 hours online each month. The most popular areas of Internet use at companies are E-mail (54%), data transmission (34%), and banking operations (18%). One-fourth of the companies that used the Internet had their own Web site at the time of the study.
Figure 4. Use of computers and the Internet according the number of employees.
10
Research conducted by the Department of Statistics in the processing industries and the service sector indicates that in early 2002, computer equipment was being used by 84% of companies in Lithuania (up from 80% in the same period in 2001). Companies that provide mail and distance connection services and those that are engaged in financial intermediation are best equipped with computers. In 2002, 66% of all of these companies had an Internet connection (compared to 59% in 2001), as did 78% of the companies that had computers. Only 41% of the enterprises used dial-up connections, and more than one-fifth had dedicated telephone lines for the Internet. The same research also shows that ISDN and xDSL services have become increasingly popular among businesses. In the first three quarters of 2002, for instance, the number of ISDN service users more than doubled, while the number of xDSL service users more than tripled. The same study also shows that 27% of the companies that were studied had their own Web sites, 7% sold goods or services online, 10% reported that they had bought goods or services online, and 32% of companies engaged in financial transactions online [Zilioniene, 2003]. The main factors that prevent companies from using the Internet to a wider extent include insufficient speed and excessive prices for Internet connections. These are clearly pointed out in research conducted by INFOBALT association (Lithuania ICT association) as main obstacles for infrastructure development [UNCTAD/WTO, 2002]. The growing availability of broadband access services across the Baltic States should drive the market forward in terms of both time spent online and penetration. In the survey carried out by SIC Market Research respondents point out major factors determining the length of being connected to Internet. 49% of the enterprises polled claim that they would apply possibilities provided by the Internet in their activity more extensively if usage charges were lower, while 30% would prefer communication channels of greater conduction. Approximately 10% of the respondents feel that they would like to have more services and a possibility to pay taxes via Internet [SIC Market Research, 2002]. A similar situation prevails in organizations of the public sector. According to Lithuanias Department of Statistics and the Information Society Development Committee, the average number of computers per 100 state and local government employees in mid 2002 was 40. Approximately 60% of the staff at state and local institutions and agencies was using computers. A total of 40% of all employees and 68% of those who were using computers at the workplace were also using the Internet. By June 2002, nearly all of the surveyed state and local government institutions had Internet connections, and half of them had their own Web sites. More than onethird of state and local government institutions (36%) were providing administrative services online. During the first half of 2002, the computerization of state and local government institutions increased the average number of computers grew by nearly 8%, the number of computers that were connected to the Internet rose by 9%, and the share of institutions that were connected to the Internet increased by 1% [SIC Market Research, 2002]. Considering such situation it can be stated that infrastructure development has accelerated in some ways. However, such development tends to be concentrated in only in major towns. To high cost ICT usage shows an imbalance the business and consumers are prevented to use technologies because of economic/financial considerations and constraints. High prices are one of the reasons that inhibit a broader usage of ICT. This clearly demonstrates the desynhronization towards the technological issues despite the growing use of technology the use of services (Internet connection) develops too slowly.
11
3.
Regulatory framework
The Government of the Republic of Lithuania has declared the development of the information society to be a top priority, because creating the conditions needed for the development of an information society is one of the key requirements for the welfare of a modern country. The framework is composed of several interrelated areas of policy, social and economic development and systematic interactions with government agencies.
Figure 5. Regulatory structure affecting information society and electronic business development. The main documents that articulate the key organizing principles of government policy for the transition to the information society are the Conceptual Framework of the National Information Society Development of Lithuania [Lithuania Government, 2001] adopted by the government on 28 February 2001, which sets out the key objectives and priorities for the information society development processes, and Lithuania's Strategic Plan for the Development of the Information Society [Lithuania Government, 2001] passed by the government on 10 August 2001, which defines concrete goals and the institutions responsible for implementation of the priorities set out in the Conceptual Framework for the years 2001-2004. The Conceptual Framework and the Strategic Plan set four priority areas for Lithuania's information society development: the competence of the Lithuanian population in IT usage; public administration; electronic business; Lithuanian culture and language. The Strategic Plan is implemented through annual Detailed Action Plans, which are prepared by the Information Society Development Committee under the Government on the basis of suggestions provided by respective governmental institutions. The Detailed Action Plans define concrete measures, detailed timelines and budgetary allocation for the achievement of strategic goals. Policies were originally developed through an industry and government consultative mechanism, in which INFOBALT represents the industry's view. Input was also provided by the Chamber of Commerce and Industry and by the Association for Small and Medium-Sized Enterprises.
12
In 1996 the government established the State Data Protection Inspectorate, a supervisory authority responsible for monitoring and supervising the application of the Law on Legal Protection of Personal Data. In 1997, it approved common requirements on data protection for information systems of governmental and municipal institutions, and in 2000, the provisions of the State Register of Personal Data Controllers. In 2001, the government granted more power to the State Data Protection Inspectorate, consolidating its independent status as an institution and empowering it not only to supervise the application of the Law on Legal Protection of Personal Data, but also to implement the provisions of the Council of Europe Convention ETS No. 108 [Zilioniene, 2003]. General legal Acts of the Republic of Lithuania regulating Data Protection: The purpose of this Law shall be the protection of the right of inviolability of the persons private life related to the processing of personal data and creation of the conditions for a free movement of personal data. An analysis of EU legal acts reveals that the Lithuanian regulatory environment designed to implement EU legal requirements in the field of consumer protection is far from satisfactory. Despite the fact that the formal enactment aspects and the legal basis seem well structured the basic problems lie with the day-to-day implementation of legal standards. Unfortunately, Lithuanian legislators often simply reproduce EU documents without further analyzing the possible legal or economic consequences of plagiarized "legislation", thus ignoring problems associated with the application of such legal acts to specific cases, etc. The lack of coordination of development between ICT infrastructure development and a credible regulatory framework of consumer protection, as a result, is reflected in the following: E-commerce in Lithuania that is only at a very early stage of development; Lack of national consumer protection associations and organizations, active in the areas of education, information, etc. Passive consumers and Internet users are (only a few complaints about infringement of rights 111 the Internet context have been filed with the National Consumer Protection Agency, and there are no such claims before the courts of die law), i.e., Lithuanian consumers are inclined to accept violations of their rights and interests committed online. Principles of reasonableness, transparency, good faith, fairness and mutual trust are of major importance in the context of consumer protection on the Internet With contracts concluded online, an offer is considered made on the mere invitation to make an offer. However, Lithuanian legislation does not address this issue Acceptance on the Internet as a rule is expressed electronically. The requirement set forth in Articles 1.73 and 6.192 of the Civil Code therefore gives cause for doubt, as it strictly requires that in order to meet the legal obligations as to the form, die transaction is to be executed in the enumerated manner or by virtue of "terminal telecommunications equipment". The basic issues in this respect concern what occurs when the Internet is accessed not via terminal telecommunications equipment, but for instance, via LAN, or via DSL, ADSL, etc 4. Human recourses The simplest and most common indicator of the increase in school computers is the studentcomputer ratio. In September 2001, there was one computer on average for 49 pupils. By the end of the year, the anticipated level of one computer per 40 pupils was reached. The computerization
13
level of the individual schools in different municipalities differed. At the beginning of the 20012002 school year, each primary school possessed on average 5-5.4 computers, each secondary school 10.1, and each gymnasium 24. In 2002, 33.92% of Lithuanias schools had Internet access. This indicator varies greatly in different municipalities. Only 10% of the schools have their own Internet websites (4% more than in 2000). The percentage of students in society is increasing. During 1995-2001, the number of universities per 10 thousand inhabitants more than doubled (from 145 to 307). In 2001, one in every 32 inhabitants was a student. The total number of students pursuing a higher education doubled as well (from 57.5 thousand to 115 thousand). The number of people pursuing a doctors degree increased 1.6 times during the same period. In 2001, the majority of all secondary school graduates pursued a higher education (74%) while 20% pursued a non-university higher education. Net enrolment in higher education in 2000 was about 20% with every fifth youth between the ages of 19-25 pursuing a higher education. The number of higher education graduates has been increasing and in 2001 reached 11.6 thousand. The number of students paying for their own studies is also rapidly increasing. In 2000-2001, it consisted of 32.6% of the total enrolment and almost half (45.5%) of first year students. In closing, it can be concluded that positive tendencies, adequate for the countrys economic needs, are observable in the number of graduates in Lithuania. For example, considering the increased role of informatics not only in the economy but also in everyday life, the increasing number of graduates in mathematics and computer science is a very positive tendency, because it show the growing potential of electronic business development as this segment is future electronic business segment. Taking into consideration the low level of computerization and Internet access in educational institutions in shows the desynhronization as well the development of electronic business requires more active support for educational sector. 5. Market/consumer issues
Unless infrastructure and policy favorable to the development of electronic business move in tandem, market issues, such as consumers willingness to use ICT for commercial transaction are likely to compromise the development of electronic business. The survey Digital Lithuania reflects the main inhabitants attitudes [Digital Lithuania, 2001]. Lithuanias consumer and citizen attitudes toward the information society, and hence electronic business development, are dual in nature. On the one hand, higher use of ICT in everyday economic life and business transactions is associated with a better quality of life and increased efficiency; on the other, there are significant reservations regarding the current situation in the country and government that imply negative views about a future of compromised privacy. This is borne out by recent research. For instance, almost three quarters of all respondents (73.8%) think that the information society is of significant need to all Lithuanian citizens, i.e. many Lithuanians follow the conception of democratic informatization necessity they do not connect digital development of Lithuania with interest of specific social groups. The education and age of people have statistically significant impact on such respondents opinion: people of retirement age, as well as not having high education mostly have chosen variant it is difficult to say and the most rare to all citizens of Lithuania [Digital Lithuania, 2001]. However, one key indicator of possible future developments lies in demographics which show positive attitudes toward the Internet among the young. According to recent research many of 15
14
year olds (72.3%) directly link the process of informatization with the hope of the better life, i.e. the hold a conception of optimistic impact of informatization. On the other hand, almost all parents would like their children to be Internet users. 51.3% and 21% of all respondents think that development of the information society will have a strong impact on Lithuanias economy and the development of the standard of life. 39.7% of respondents, working or studying, think that they can carry out the part of their work at home with computer and via Internet [Digital Lithuania, 2001]. The areas selected by respondents, in which in their opinion computerization should have the highest positive impact, show more detailed optimistic trends of e-commerce development. There are several of those areas: economy development, labour market, family terms and health. Even 78.2% of respondents think that computerization affects the countrys economical welfare positively and very positively, only 3.5% - negatively and 15% have no opinion. Even 66% of all respondents think that informatization would have the most positive impact for the progress of Lithuanias economy, 50.7% - for education, 42.7% - for background. 43.1% of all respondents think that computerization affects their and their familys welfare or very positively or positively. Only 6.4% claim that such effect is negative, and 31.7% have no opinion. Almost a half of respondents - 46.9% - think that informatization would have made the most benefit in the field of employment, but not in the fields of education, leisure or public life. More than a half of all respondents 50.8% - have indicated the economic backwardness of Lithuania as the main drag of information-oriented and e-commerce development. Despite these positive tendencies demographic issues remain controversial. When comparing the results of Internet and PC users survey of October-December, 2000 and December-February, 2000/2001, no significant change of the number of people that used Internet is observed. Compared to the fourth quarter of the last year, the rate of Internet usage (who used Internet during 6 months) in the winter of 2000/2001 remained stable -10%. Comparing the results of Internet and PC users surveys of first quarter, 2001, made in neighboring countries - Latvia and Estonia with results of Lithuanian survey carried out on winter 2000/2001, noticeable that share of Internet users in Latvia and Estonia is considerably bigger than in Lithuania (17% in Latvia, 32% in Estonia). Seems obvious that the number of Internet users in Lithuania has space to grow. According the results of Internet and PC users survey Winter 2000/2001, 15% of town inhabitants (towns with more than 30000 inhabitants) used the Internet. Only 4,9% Internet users live in countryside and little towns (till 30000 inhabitants). The biggest share (30.9%) among the Internet users makes educated managers and professionals: well educated top and middle level managers, responsible for the staff; educated independent or self-employed professionals. Respondents mainly use Internet at their work places - 54,3% and only 24% of respondents use Internet at home. Comparing data of winter 2000/2001 and data of IV quarter, 2000, of PC and Internet Users Survey, increased the share of people, who used Internet at the public Internet usage places: in IV quarter, 2000 5.2%, in winter 2000/2001 7.4%. When questioned about the purpose of Internet usage, for the most part respondents indicated 3 purposes: purposive search for some information 5.4%, search for information necessary for the job - 3.9%, getting and sending e-mails - 3.9%. Still, referring to SIC Market Research, the main Internet usage semen is 15-34 years aged people.
15
50-74 years 6%
15-24 years 46%
35-49 years 22%
25-34 years 26%
Figure 6. Share of Internet users by age groups (percent of those who have used internet per 6 months) autumn, 2003 [SIC Market Research, 2003] The SIC Market Research survey reflects the main reasons of not purchasing goods online. About 37 percents of respondents argued it is more easy and fun to buy goods/services in stores. Another important issues can be observed in two next major answers groups other reasons (25 percents) and it is more secure to buy offline (21 percent).
80 70 60 50 37 40 30 21 12 7 4 0
Don't want to give credit card details/security problems Time to deliver goods is too long/ other delivery problems Prices too high/ expect lower prices on the Internet You don't know what you get Products/services found on Internet are not very interesting It's more secure buying goods and/ or services in a store Don't trust online brands/lack of trustworthiness It's too difficult/ lack of knowledge Other reasons Didn't pass the credit check Easier/more fun to buy goods/services in a store
25 14
12
13
20 10 0
Figure 7. Reasons for not purchasing goods and services online The answer other reason clearly indicates the lack of attitudes towards electronic business it is likely people prefer not to try at all and name other reasons. This point as well as unsecured shopping shows the lack of knowledge and distrust. These data suggest that only a specific demographic segment is likely to be members and facilitate the development of electronic business. In essence this shows the limited possibilities of electronic business development and lack of technological and regulatory support. Harmonization
16
of these issues and targeting to the other potential segment would undoubtedly enhance the possibilities of electronic business development. Another market players challenging electronic business are enterprises managers and businessmen as well. Despite of positive some expert opinion E-commerce is growing rapidly in Lithuania, this is very arguable issue. Taking into consideration the level of computerization, sales of PC the positive tendencies definitely can be identified, unless the technology creates the backbone for ebusiness development, but didnt ensure the development itself. The level of computerization will not determine e-business development; business having purchased computers has not already been e-business [Damaskopoulos, Gatautis, 2003]. According to the information of Statistics Department, during the first half of 2002 6,7% of Lithuanian companies indicated that they sold goods (services) by Internet, 9,6% purchased them online. Meanwhile, a survey, conducted by SIC Gallup Media showed, that 10 per cent of Lithuanian enterprises were intending to start or develop their business by Internet in the nearest future. An additional 16,7 percent of enterprises were planning to start or develop e-business as soon as favourable conditions are created. The same tendencies are reflected in SIC Market Research report about enterprises websites. According to the survey about 35 presents enterprises have web site, 42,8 present dont have and dont intend to have and 16,4 percent intend to develop website in nearest 6 months. Only 35 percents of enterprises having web sites indicated they regularly update website. The update is performed by enterprises staff (43 percents) or by other company (28,9 percents). 20,2 percents of enterprises indicates website are updates irregularly.
Haven't, but intend to develop in 6 months 16,4%
Haven't and don't know if develop 5,8%
Haven't and don't intend to develop 42,8%
Have web site 35,0%
17
Update is performed by other company 28,9% Update is performed by staff 43,2%
Update is Updated irregularry 20,2% performed by friends 7,7%
Figure 8. Website usage between enterprises and Website maintenance between enterprises These data suggest that having technological potential business lack knowledge of electronic business for successful development. This shows the limited possibilities of electronic business development and lack of regulatory support. Harmonization of these issues and strengthening regulatory environment would undoubtedly facilitate the possibilities of electronic business development. 6. Conclusion
ICT is one of the driving forces in the transition toward a new economic system. However, ICT in itself is unlikely to lead the process of transformation in transition economies. One of the strategic challenges in these economies is how to construct sustainable electronic business that bridge civil society and the organizations in the public sector in ways that support the transition toward an ICT-enabled economic system. This paper has argued that the sustainable development of electronic business depends on substantial and coordinated changes on the level of business firms, market conditions, human recourses, and the culture and institutions of society. The analysis of main factors affecting electronic business development presents several positive changes towards the development. Yet despite these changes the real situation shows that Lithuania is in the early stages of electronic business development. The divide between different factors positive influence and reality implies what missing factors cause such situation. The current situation implies that the critical factors that could drive the development of electronic business are missing a framework of interaction. The means aimed to strengthen and implement each of the factors should be facilitated and implemented in a harmonized and coordinated way. The implementation as well depends on different government levels of decision-making national, regional and local. Actions taken to facilitate electronic business development should be harmonized and coordinated between these bodies. The future of electronic business depends heavily on coordination of policy actions on each of these levels, because the lack of coordination results in disjointed and incomplete stimulation of electronic business development.
18
7. References 1. 2. 3. Smith, J., Title of the paper, Journal Name, 1996, Vol. 31, No. 4, pp. 231 - 239. Smith, J., Title of the Book, Publisher, City, 1974 Smith, J., Novak, J., Title of the conference or the chapter in a book, "Book (Publication) Title", Location and time - only for Conference Proceedings, W.D. Engelsman, (Editor), Publisher, City, 1993 Castells M., The Information Age: Economy, Society and Culture. Volume I: The Rise of the Network Society, Volume II: The Power of Identity, Volume III: End of Millennium, Oxford 2000. E-government concept. E-government concept development task force, 2001. Baur E., Birkmaier U., Rstmann M., The economic importance of insurance in Central and Eastern Europe and the impact of globalisation and e-business. Economic Commission for Europe, Committee for trade, industry and enterprise development, June 2001. EU: towards information society implementation. ISSN: 1392-7361. Integracijos inios , No. 9 (18), 2000. Information and communications technology. Country profile: Lithuania. International trade centre, UNCTAD/WTO. Geneva 2002. Information society development committee strategic plan 2003-2005. Information society development comitee, Lithuania Government, 2003. Zilioniene L., Why we fear Digital Divide. BALTIC IT&T REVIEW. 2003 , No. 4 (31), 2003. Lithuania National Information Society Development Conception. Lithuania Government, 2001. National e-commerce strategy: blueprint for action for the Government of Lithuania. Lithuanian development Agency 2000. Mohammed R., Fisher R. J., Jaworski B. J., Cahill A. M., Internet marketing: building advantages in the networked economy. ISBN: 0-07-251022-6. McGraw-Hill Education Europe; 2002. P. 711. SIBIS country report No. 6 : Lithuania. SIBIS, 2002. Survey report Digital Lithuania.VU, Vilnius, 2001. Survey report of IT and Internet market. SIC market research, 2002. The Knowledge Economy in Lithuania; A study of the industrys prospects. Ekonomines kosultacijos ir tyrimai, Vilnius, 2003.
4.
5. 6.
7. 8. 9. 10. 11. 12. 13.
14. 15. 16. 17.
PANAGIOTIS DAMASKOPOULOS Panagiotis.Damaskopoulos@eiir.org RIMANTAS GATAUTIS Rimantas.Gatautis@ktu.lt
Dorota Jelonek 19 Wybrane rda konkurencyjnej przewagi przedsibiorstwa w przestrzeni internetowej
DOROTA JELONEK
Politechnika Czstochowska
WYBRANE RDA KONKURENCYJNEJ PRZEWAGI PRZEDSIBIORSTWA W PRZESTRZENI INTERNETOWEJ
Rozszerzenie tradycyjnego rynku do wymiarw przestrzeni elektronicznej zmienio reguy funkcjonowania przedsibiorstw, a zwaszcza zakres dziaa podejmowanych w celu zwikszenia konkurencyjnej przewagi przedsibiorstwa na rynku. Celem artykuu jest wskazanie nowych rde konkurencyjnej przewagi przedsibiorstw w przestrzeni internetowej. Przedstawiono tak e analiz porwnawcz rde tradycyjnych oraz propozycji nowego spojrzenia na ich wykorzystanie. The expansion of the traditional marketplace to the dimensions of an electronic space has changed the rules of functioning of enterprises, and particularly the range of activities undertaken to increase the enterprises competitive advantage on the marketplace. The aim of the article is to identify new sources of the competitive advantage of enterprises in the Internet space. A comparative analysis of the traditional sources and the proposal of a new approach to their use has also been presented 1. Przestrze internetowa Internet spowodowa poszerzenie tradycyjnej przestrzeni rynkowej. Powstay nowe obszary, w ktrych podmioty gospodarcze mog poszukiwa informacji, udostpnia i wymienia informacje, komunikowa si i zawiera transakcje. Poszerzenie tradycyjnej przestrzeni rynkowej o obszary wirtualne przedstawiono na rysunku 1. W rozpatrywanym modelu wyr niono cztery gwne segmenty: informowanie, komunikowanie, dystrybucja oraz transakcje. Nazwa modelu IKDT pochodzi od pierwszych liter wyr nionych przestrzeni wirtualnych. Obok tradycyjnej formy rynku informacji pojawia si infoprzestrze. Ta wirtualna przestrze informacji to przede wszystkim nowe kanay przekazu informacji. Podmioty gospodarcze wykorzystujc World Wide Web mog udostpnia informacje o sobie, o profilu swojej dziaalnoci, oraz prezentowa swoj ofert handlow lub usugow. Wirtualna przestrze informacyjna jest rozlegym obszarem, z ktrego mo na pozyska informacje niezbdne w podejmowaniu decyzji. Nowe kanay komunikacji pozwalaj przedsibiorstwu budowa relacje, wymienia opinie oraz dokonywa ustale. Wyr nienie dwch rodzajw podmiotw tego rynku:
20
przedsibiorstwo (P) oraz konsument (K) pozwala ustali nastpujce kierunki przekazu informacji: P-P, K-P, K-K, P-K. Wirtualna przestrze dystrybucji to nowy internetowy kana rozpowszechniania i udostpniania dbr i usug, ktre mo na zapisa w postaci cyfrowej.
Wirtualna przestrze informacji Tradycyjna przestrze rynkowa Wirtualna przestrze transakcji
Wirtualna przestrze komunikacji
Wirtualna przestrze dystrybucji
Rysunek1. Internet jako kreator nowej przestrzeni rynkowej. Model IKDT rdo: Szapiro T., Ciemniak R., Internet nowa strategia firmy. Difin sp. z o.o., Warszawa 1999, s.63 Wirtualna przestrze transakcji pozwala na wykorzystanie kanaw opartych na sieci Internetu do zawierania formalnych transakcji gospodarczych np. zamwienia, faktury i patnoci 2. Zasoby a ewolucja gospodarki O pozycji i znaczeniu przedsibiorstwa na rynku coraz czciej decyduj pozabilansowe elementy: marka firmy, posiadane patenty, prawa autorskie, alianse z partnerami, zdolno do innowacyjnoci i zmian a przede wszystkim wiedza i umiejtnoci pracownikw. Zwizane jest to z przejciem z gospodarki agrarnej do gospodarki industrialnej a nastpnie do gospodarki informacyjnej i elektronicznej.
kapita
gospodarka industrialna
gospodarka informacyjna
gospodarka elektroniczna praca fizyczna technologia informacyjna i zasoby niematerialne
gospodarka agralna
ziemia
Rysunek 2. Rozwj gospodarki a zasoby. rdo: opracowanie wasne. Rysunek 2 prezentuje zmiany w postrzeganiu przedsibiorstwa i jego zasobw, co pozwolio przedstawi podstawowe typy gospodarek w ujciu ewolucyjnym. W gospodarce agralnej podstawowym zasobem bya ziemia. Po rewolucji technicznej istotnego znaczenia zacza nabiera fizyczna praca ludzi oraz kapita. W oparciu o te trzy zasoby budowano strategie wzmacniania pozycji, rozwoju, zdobywania konkurencyjnej przewagi. Obecnie, w gospodarce informacyjnej i elektronicznej coraz czciej mo liwoci uzyskania konkurencyjnej przewagi poszukuje si w skutecznym wykorzystaniu technologii informacyjnej i zasobw niematerialnych np. informacji, umiejtnoci czy wiedzy. 3. Analiza rde konkurencyjnej przewagi Konkurencyjno mo na okreli jako waciwo, ktra okrela zdolno przedsibiorstwa do cigego kreowania tendencji rozwojowej, wzrostu produktywnoci
22
(mierzonej w skali mikro) oraz do skutecznego rozwijania rynkw zbytu w warunkach oferowanych przez konkurentw towarw lub (i) usug: nowych, lepszych, taszych1. Sta obecno przedsibiorstwa na rynku tradycyjnym oraz w przestrzeni Internetowej mo na zapewni poprzez stworzenie rodowiska sprzyjajcego rozwojowi i innowacjom. Warto podejmowa prby budowy strategii na bazie powstajcych nowych pomysw i koncepcji. W sposb cigy nale y dostosowywa procesy wewntrzne do nowych warunkw biznesowych za w realizacji przedsiwzi wykorzystywa nowe technologie informatyczne. Jak budowa przewag konkurencyjn? Na to pytanie ka de przedsibiorstwo samo musi znale swoj wasn odpowied. Decyzja, ktre z koncepcji konkurencyjno bd realizowane powinna by wsparta analiz mo liwych do wykorzystania rde przewagi konkurencyjnej. Jednak e przeprowadzane analizy powinny przede wszystkim uwzgldnia rda przedstawione w tabeli 1. Tabela 1 Analiza porwnawcza wybranych rde konkurencyjnej przewagi przedsibiorstwa rdo: Opracowanie wasne
Charakterystyka rde tradycyjnych Charakterystyka internetowej rde w przestrzeni
1. Technologiczne rda przewagi konkurencyjnej Efekty prac naukowo-badawczych, innowacyjno technologiczna i innowacje produktowe. Konkurencyjno firmy wynikajca z pierwszestwa 2. Produkcyjne rda konkurencyjnej przewagi Niskie koszty wyrobu wynikajce z: atwoci dostpu do czynnikw produkcji, integracji pionowej firmy w przd lub wstecz, elastycznoci produkcji, odpowiedniej wewntrznej struktury organizacyjnej firmy, zastosowania techniki informacyjnej w procesie produkcji. Konkurencyjno w zakresie acucha dostaw. Dostawcy, partnerzy i klienci coraz czciej wymuszaj na przedsibiorstwach stosowanie niedrogich i atwo dostpnych kanaw wsppracy - takich wanie jak Internet. Przewaga konkurencyjna uzyskana dziki zmianom technologicznym bdzie trwaa, je eli kopiowanie rozwiza przez konkurentw bdzie dla nich trudne oraz firma wykorzysta przewag pierwszego posunicia
3. Dystrybucja rdem konkurencyjnej przewagi Rozbudowana sie sprzeda y, dostpno Uzupenianie obecnych kanaw poniewa towarw dla nabywcw, szybka, tania wiele firm wykorzystuje Internet do dostawa. Konkurencyjno firmy wynikajca z zacienienia wsppracy handlowej ze swoimi
1
Adamkiewicz H.G.: Produktywno jako czynnik wzrostu konkurencyjnoci polskich przedsibiorstw w perspektywie integracji z Uni Europejsk, (w:) Strategie wzrostu produktywnoci firmy, red. A. Stabrya, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Krakw 2000.
Charakterystyka rde w przestrzeni internetowej ni szego kosztu zamro enia kapitau i kosztw klientami i partnerami. transportu oraz lepszej obsugi nabywcw Tworzenie nowych kanaw gdy handel elektroniczny daje ogromne mo liwoci dotarcia do klienta. Internet umo liwia tak e szybkie wprowadzanie na rynek nowych produktw i usug. 4. Obni anie kosztw Stay monitoring kosztw, plany D enie do wyeliminowania porednikw. oszczdnociowe, zmiany w strukturze atwiej optymalizowa mar e. organizacyjnej i redukcja zatrudnienia. Znacznie ni sze koszty transakcji, obsugi klienta i pomocy technicznej. Oszczdnoci na publikacji katalogw, dystrybucji i niesprzedanych produktach. Zmniejszone wymagania w zakresie przestrzeni magazynowej dziki wewntrznej integracji i prezentacji caej oferty w witrynie WWW. Strategiczne planowanie zaopatrzenia. 5. Dziaania marketingowe Skutecznie prowadzony marketing, odpowiednie produkty skierowane do odpowiednich nabywcw, waciwa reklama i promocja sprzeda y, serwis gwarancyjny i pogwarancyjny. Konkurencyjno firmy wynikajca z lepszego rozeznania potrzeb rynku i dostosowania produktu oraz jego dystrybucji do tych potrzeb. Odchodzenie od marketingu masowego. Model dziaalnoci gospodarczej opartej na handlu elektronicznym sprzyja marketingowi zindywidualizowanemu i zorientowanemu na klienta. Firmy wykorzystujce globalny zasig i coraz prostsz obsug Internetu pozostaj atrakcyjne dla pozyskanych wczeniej klientw i zyskuj nowych. Sie WWW pozwala lepiej dotrze do nowych klientw i utrzyma obecnych. Strategia zorientowana na klienta, ktra umacnia jego kontakty z firm, przyczynia si do wikszego przywizania klienta do firmy
Charakterystyka rde tradycyjnych
6. Postrzeganie klienta Klient postrzegany w kategoriach kosztu i jako Klient partnerem rdo bie cych zyskw. przedsibiorstwa i bie cych a nawet marki. Jest fanem rdem
24
Charakterystyka rde internetowej i przyszych zyskw.
przestrzeni
7. Utrzymanie klienta Podejmowanie dziaa zmierzajcych do Lepsza obsuga i zrozumienie potrzeb klienta. penego zadowolenia klienta z oferty firmy. Bliskie kontakty z klientami osignite przez samoobsugowe skadanie zamwie, obsug klienta oraz pomoc techniczn, co z kolei przyczynia si do przywizania klienta do firmy, a wic i wikszych zakupw w przeliczeniu na jednego odbiorc. Dynamiczny, wielokierunkowy przepyw informacji w czasie rzeczywistym w relacjach sprzedawca-klient, klient-sprzedawca, klientklient. Szczegowe profile klienta oraz analiza jego przyzwyczaje pozwalaj lepiej zrozumie potrzeby i zareagowa na nie (marketing zindywidualizowany). 8. Miejsce na rynku: znak firmowy, reputacja Mocna pozycja znaku firmowego, patenty tworz popyt bez koniecznoci prowadzenia kosztownego marketingu, marka wyodrbnia produkt z otoczenia. Konkurencyjno firmy wynikajca z lojalnoci nabywcw do znaku firmowego i unikalnoci produktu w przypadku posiadania patentw 9. Skuteczne zarzdzanie informacj i wiedz Zdobywanie wiedzy o procesie produkcji, produkcie i sprawny system informacyjny o dostawcach, konkurentach substytucyjnych i potencjalnych oraz nabywcach jest istotnym czynnikiem konkurencyjnoci. Lepsze zarzdzanie informacj poprzez wdro enie systemw obsugujcych elektroniczne transakcje. Systemy CRM uatwiaj pozyskiwanie informacji na temat klientw i ich preferencji. Informacje pozyskiwane s tak e przez grupy dyskusyjne oraz poprzez wypenienie ankiet on-line. Prosty sposb przekazania danych o produkcie od informacji oglnych do bardzo szczegowych. Postrzeganie firmy i jej produktw na rynku jako odmiennych od konkurentw. Zdolno do szybszego ni konkurenci reagowania na zmiany rynkowe zapewniaj firmie elastyczno i dobr reputacj, a to zwiksza jej konkurencyjno. Skuteczne zr nicowanie produktu. Konkurencyjno firmy wynikajca z osignicia pozycji minimonopolu.
10. Spojrzenie na konkurencj Pozyskanie klienta mo e odbywa si kosztem Przyjcie i realizacja strategii kooperatywnej
Charakterystyka rde w przestrzeni internetowej konkurencji. Nale y obserwowa jej konkurencji. Oznacza to, i pewne dziaania poczynania by wykorzystywa sabe strony i mog przynie korzyci wszystkim przej klientw. uczestnikom rynku w tym tak e konkurentom. Wykorzystywanie r nych form wspdziaania konkurentw w celu tworzenia sieci partnerskich i zacienienia wsppracy z konkurencj. Klienta mo na pozyska nie tylko kosztem konkurencji, ale tak e dziki konkurencji.
4. Zakoczenie rda konkurencyjnej przewagi przedsibiorstwa nale y poddawa analizie na tle procesw globalizacji, konkurencji i zdecydowanego rozszerzenia rynku, na ktrym obecnie funkcjonuj przedsibiorstwa. Rozwizania dla handlu elektronicznego bd pomocne w znajdowaniu dostawcw, negocjowaniu cen oraz nabywaniu towarw i usug. System zaopatrzeniowy uatwi przedsibiorstwom analiz tendencji oraz strategiczne zarzdzanie kontaktami z dostawcami. Dziki Internetowi wyszukiwanie i zamawianie towarw i usug bdzie mogo odbywa si za porednictwem katalogw. Nastpuje redukcja kosztw zwizana z reklam i promocj w mediach tradycyjnych. Istotnej zmianie ulega sposb postrzegania klienta i konkurencji. atwiej mo na r nicowa produkty dla danego klienta co z kolei utrwala jego przywizanie do firmy. Zmiana form prowadzenie dziaalnoci gospodarczej jest nieunikniona. Rozszerzeniu ulega przestrze rynkowa i przedsibiorstwa, ktre chc si rozwija i umacnia swoj pozycj na rynku powinny pozna nowe mo liwoci zdobywania konkurencyjnej przewagi w poszerzonej przestrzeni rynkowej. 5. Literatura 1. Adamkiewicz H.G., Produktywno jako czynnik wzrostu konkurencyjnoci polskich przedsibiorstw w perspektywie integracji z Uni Europejsk, (w:) Strategie wzrostu produktywnoci firmy, red. A. Stabrya, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Krakw 2000 Dobiegaa Korona B., Doligalski T., Korona B., Konkurowanie o klienta emarketingiem, Centrum Doradztwa i Informacji Difin sp. Z o.o., Warszawa 2004. Grandys A.J., Marketing i technologia informacyjna. O zwiazkach strategii marketingowych i strategii IT. Akademickie Centrum Graficzno marketingowe LODART S.A., d 2000.
2.
3.
26
4.
5. 6. 7.
Przedsibiorstwo przyszoci. Praca zbiorowa pod redakcj W. M. Grudzewskiego i I.K. Hejduk, Centrum Doradztwa i Informacji Difin sp. z o.o., Warszawa 20001. Przedsibiorstwo, rynek, konkurencja. Pod redakcja naukow W. Szymaskiego, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa 1995. Szapiro T., Ciemniak R., Internet nowa strategia firmy. Difin sp. z o.o., Warszawa 1999. Tapscott D., Gospodarka cyfrowa. Nadzieje i niepokoje Ery wiadomoci Systemowej. Business Press, Warszawa 1998.
Anna aszkiewicz, Marcin Stawiszyski Rodzaje bada marketingowych i obszary ich wykorzystania w handlu elektronicznym
27
ANNA ASZKIEWICZ Uniwersytet dzki MARCIN STAWISZYSKI
Wy sza Szkoa Humanistyczno-Ekonomiczna w odzi

RODZAJE BADA MARKETINGOWYCH I OBSZARY ICH WYKORZYSTANIA W HANDLU ELEKTRONICZNYM
Badania marketingowe dotyczce Internetu mo na dzieli stosujc podobne (bd te same) kryteria jak w przypadku podziaw dotyczcych bada tradycyjnych. Mo na te klasyfikowa je wykorzystujc zdobycze ostatnich lat, tak jak czyni to praktycy. Najbardziej podstawowy podzia dzieli je na badania realizowane offline i online. Badania offline nie s niczym nowym. S one prowadzone w tradycyjny sposb, a ich przedmiot dotyczy Internetu i jego u ytkownikw. Z kolei badania online stanowi cakowit nowo i odkrywaj nowe mo liwoci przed badaczami i ich klientami. Dzieli si je na dwie grupy: sitecentric i user-centric. W artykule opisano wiele interesujcych i nowatorskich metod bada, jakie wykorzystywane s w ramach wymienionych kategorii, u ytecznych szczeglnie dla firm e-commerce. Marketing research referred to Internet can be divided using similar (or the same) criteria as in the traditional research classifications. It can also be classified using achievements from the last years as it is done by people dealing with practice. The most basic classification divides the research into offline and online. Offline research is nothing new, it is executed in traditional way but its subject refers to Internet and its users. Online research is completely new and reveals new opportunities for researchers and their clients. It is divided into: site-centric and user-centric. This paper describes many interesting and innovatory research methods, which are used within these categories especially useful for e-commerce firms. 1. Badania marketingowe a Internet Badania marketingowe zwizane z Internetem zyskuj coraz wiksz popularno i staj si coraz wa niejszym rdem informacji dla polskich przedsibiorstw. Dotyczy to zarwno firm, ktre ju dziaaj w Sieci, jak rwnie tych, ktre t dziaalno przewiduj dopiero uruchomi. Niestety bardzo czsto jest tak, i mened erowie nie posiadaj podstawowej wiedzy dotyczcej tego jak te badania wygldaj, jak si je prowadzi, co za ich pomoc mo na uzyska. Niestety bardzo trudno jest zdoby tego typu wiedz rwnie od przedstawicieli nauki, ktrzy bdc specjalistami w tradycyjnych badaniach, przez ich pryzmat patrz rwnie na badania zwizane z Internetem, co powoduje znaczne ograniczanie i spycanie tej problematyki i niedostrzeganie szeregu istotnych mo liwoci.
28
Niniejszy artyku ma na celu scharakteryzowanie rodzajw bada marketingowych zwizanych z Internetem pod ktem wa niejszych obszarw ich zastosowa przez mae i rednie firmy bran y ecommerce. Chcc zrealizowa powy szy cel przybli ono rodzaje bada zwizanych z Internetem, a tak e opisano i scharakteryzowano poszczeglne rodzaje metod i technik badawczych oraz wybranych produktw badawczych z punktu widzenia wykorzystania ich przez firmy e-commerce. Podstawowe rodzaje bada marketingowych dotyczce Internetu Badania marketingowe zwizane z Internetem dzieli si wg podobnych (bd tych samych) kryteriw, jak w przypadku podziaw dotyczcych bada tradycyjnych2, albo tak jak czyni to praktycy wykorzystujc kryteria wypracowane w cigu ostatnich lat, charakterystyczne dla nowego medium. Podziay z pierwszej grupy do sztucznie wtaczaj badania zwizane z Internetem w sztywne ramy bada tradycyjnych, dlatego te w niniejszym referacie nie bdziemy ich charakteryzowa. Najbardziej pierwotny podzia bada marketingowych dokonywany przez praktykw dzieli je na dwie grupy: badania offline, badania online. Badania offline prowadzone s w tradycyjny sposb poza Internetem, ale dotycz Sieci. Z kolei badania online realizowane s w Internecie. W du ej mierze eliminuj one podstawowy zarzut, jaki stawiany jest badaniom realizowanym offline tj. deklaratywno odpowiedzi udzielanych przez respondentw. Mo na rwnie mwi o badaniach mieszanych tj. takich, ktrych cz etapw prowadzona jest poza Sieci, a cz w Internecie. Ponadto badania online dzieli si dodatkowo na dwie gwne grupy3: badania site-centric prowadzone na danej stronie WWW, czy serwerze internetowym, badania user-centric prowadzone z wykorzystaniem ad serwerw. Obszary wykorzystania bada marketingowych w firmach e-commerce Mae i rednie przedsibiorstwa, a wic wikszo tych, ktre prowadz sw dziaalno handlow w Internecie, mo e na co dzie korzysta zarwno z bada offline, jak i online. Chodzi tutaj zarwno o zlecanie tego rodzaju bada wyspecjalizowanym firmom zewntrznym, jak i o korzystanie z oglnie dostpnych bada prowadzonych przez tego rodzaju firmy badawcze, a tak e prowadzenie bada wasnymi siami przedsibiorstwa. Obecnie wszystkie wiodce agencje badawcze w Polsce maj w swojej ofercie produkty badawcze dotyczce bada zwizanych z Internetem. Wrd tego rodzaju firm mo na wymieni zwaszcza: SMG/KRC (najwiksz firm badawcz w Polsce), TNS OBOP, ARC Rynek i Opinia, Pentor, Expert Monitor, czy GfK Polonia. Badania offline i ich wykorzystanie w handlu elektronicznym
Wyr niajc np. badania pierwotne / wtrne, krajowe / zagraniczne, wyczerpujce / niewyczerpujce, ilociowe / jakociowe, B2C/B2B. W niniejszym referacie nie bdziemy zajmowa si charakterystyk tych podziaw. Por. np.: B. Sojkin, P. Ratajczyk: Badania marketingowe przy wykorzystaniu Internetu, [w:] Wykorzystanie Internetu w marketingu, pod. red. E. Zeman-Miszewskiej, Centrum Bada i Ekspertyz Akademii Ekonomicznej w Katowicach, Katowice 2003, s. 349-362. 3 Czasami wyr nia si te grup trzeci badania ad-centric prowadzone z wykorzystaniem ad serwerw. Zob.: B. Gregor, M. Stawiszyski: Internet w badaniach marketingowych, [w:] Badania marketingowe. Metody, tendencje, zastosowania, pod red. K. Mazurek-opaciskiej, Wydawnictwo AE, Wrocaw 2003, s. 439.
29
Istnieje do du e spektrum metod badawczych realizowanych offline, ktre mog by przydatne w firmach e-commerce. Chodzi tu zarwno o badania ilociowe, jak i jakociowe. Do tych pierwszych zaliczy mo emy np.: wywiad telefoniczny (tradycyjny) i komputerowo wspomagany wywiad telefoniczny (CATI Computer Assisted Telephone Interview) ankieter dzwoni do respondenta i zadaje mu pytania zawarte w kwestionariuszu dotyczce np. korzystania z Internetu, zakupw dokonywanych w sklepach elektronicznych, patnoci kartami patniczymi, itd. W przypadku metody CATI, pytania pojawiaj si na ekranie monitora, ankieter rwnie od razu wprowadza do komputera odpowiedzi, wywiad osobisty face-to-face i komputerowo wspomagany wywiad osobisty (CAPI Computer Assisted Personal Interview) ankieter zadaje respondentowi pytania w czasie bezporedniego spotkania, w przypadku wywiadu CAPI pytania zapisane s w pamici komputera, desk research a wic badania wtrne, polegajce np. na przygotowywaniu raportw zawierajcych ju istniejce dane zebrane z wielu rde, odpowiednio zestawione, przeanalizowane, itp. W przypadku wy ej wymienionych metod ilociowych cz firm e-commerce mo e pokusi si o prowadzenie tego rodzaju bada we wasnym zakresie. Z kolei badania jakociowe realizowane offline prowadzone s ju najczciej przez wyspecjalizowane firmy badawcze, gdy do ich rzetelnego przeprowadzenia wymagana jest nie tylko odpowiednia wiedza, ale rwnie odpowiednie wyposa enie. Do bada tego rodzaju mo na zaliczy m.in.: zogniskowane wywiady grupowe (Focus Group Interview) przeprowadza si je w specjalnie wyposa onej sali tzw. fokusowni, do ktrej zaprasza si grup 6-12 osb. Wywiad prowadzony jest przez tzw. moderatora w formie dyskusji. Respondenci wypowiadaj si na poruszane tematy, ktre mog dotyczy r norodnych zagadnie zwizanych tak z samym Internetem, jaki i z handlem elektronicznym. Cao wywiadu nagrywana jest na video, istnieje tak e mo liwo podgldania na bie co przebiegu wywiadu i reakcji respondentw fokusownia wyposa ona jest w lustra weneckie, wywiady pogbione indywidualne wywiady prowadzone bez kwestionariusza. Osoba prowadzca wywiad zadaje respondentowi szereg pyta dokadnie zgbiajc dane zagadnienie, a tak e analizuje i obserwuje reakcje respondenta, testy audytorium (in-hall test) su zasigniciu opinii du ej grupy osb zebranej w sali. Respondenci wybieraj jedn z dwch opcji dotyczcych prezentowanego zagadnienia, naciskajc odpowiedni przycisk na specjalnym pilocie. Spord oglnie dostpnych bada offline, jakie prowadzi si we wspomnianych wy ej agencjach badawczych do najwa niejszych zaliczy nale y dwa Net Track (SMG/KRC) i Interbus (TNS OBOP). Net Track jest badaniem cigym realizowanym na oglnopolskiej prbie respondentw w wieku 15-75 lat. Prowadzi si je metod wywiadw bezporednich. Pytania dotyczce Internetu stanowi osobny blok w realizowanych przez SMG/KRC badaniach sonda owych mediw (oprcz Internetu s to rwnie czytelnictwo pracy, suchalno radia, konsumpcja towarw i usug). Co miesic przeprowadzanych jest okoo 8 tys. tego rodzaju wywiadw, co pozwala przebada okoo 500 u ytkownikw Internetu4.
SMG/KRC: http://www.smgkrc.pl.
30
Net Track pozwala monitorowa rozwj zasigu Sieci i zmiany w sposobach korzystania z niej. W szczeglnoci dostarcza informacji dotyczcych: u ytkownikw Sieci (struktura spoeczno-demograficzna; zachowania u ytkownikw w Internecie m.in. czas spdzany w Sieci, cel serfowania, usugi z jakich korzystaj internauci, miejsce korzystania z dostpu do Sieci; rodzaj wykorzystywanego sprztu komputerowego, itd. rankingu najpopularniejszych serwisw WWW, percepcji Internetu jako medium reklamy. Wyniki trafiaj do u ytkownikw raz w miesicu wraz ze specjalistycznym oprogramowaniem analitycznym SoftReport Explorer. Jest to bardzo proste i jednoczenie u yteczne narzdzie su ce do przetwarzania oferowanych danych, tworzenia r norodnych krzy wek oraz profesjonalnej i czytelnej prezentacji otrzymanych wynikw. Na uwag zasuguje fakt, i istnieje mo liwo zakupienia penego pakietu, ktry oprcz danych dotyczcych Internetu i standardowych danych spoeczno-demograficznych oferuje informacje dotyczce pozostaych mediw. Z uwagi na to, e badania te prowadzone s na tej samej prbie pozwala to dowolnie krzy owa wszystkie dane midzy sob, dostarczajc tym samym wielu u ytecznych i czsto do zaskakujcych informacji. Drugim z bada, ktre warte jest uwagi z punktu widzenia wykorzystania dostarczanych przez nie danych w przedsibiorstwach sektora e-commerce, jest Interbus jedno z najstarszych cigych bada populacji polskich internautw, realizowane przez TNS OBOP. Prba badawcza liczy okoo 2000 osb w wieku powy ej 15 lat, prowadzi si je dwa razy w miesicu metod wywiadw bezporednich. Interbus ma na celu stae monitorowanie cech, jakimi charakteryzuje si populacja polskich internautw. Pokazuje m.in. czstotliwo korzystania z Sieci, najpopularniejsze serwisy, czy cele, dla ktrych korzysta si z Internetu. Warto zauwa y, i istnieje mo liwo dodania przez klienta wasnych pyta do tych znajdujcych si standardowo w kwestionariuszu, a tak e zamwienia jedynie wybranych danych. Badania online i ich wykorzystanie w handlu elektronicznym Najwiksze i niestety czsto niedoceniane pole zastosowa bada marketingowych dotyczy prowadzenia bada online. Jak ju wspomniano wczeniej badania tego rodzaju mo na podzieli na dwie gwne grupy site-centric i user-centric. Zarwno jedna, jaki i druga grupa winna by na co dzie wykorzystywana przez firmy z bran y e-commerce. Badania site-centric realizowane s od strony serwisu (czy serwera) WWW. Mog to by zarwno proste badania polegajce na typowej analizie logw danego, pojedynczego serwera, jak i np. badania trackingowe prowadzone z wykorzystaniem specjalnych systemw trackingowych. W pierwszym przypadku mamy do czynienia z tzw. audytem biernym, w drugim za audytem czynnym (aktywnym) pozwalajcym na jednoczesne monitorowanie grupy witryn. Wrd najwa niejszych danych, jakie mo na pozyska z logw serwera mo na wymieni5: liczb odson, wizyt, unikalnych u ytkownikw (w rozbiciu na nowych i powracajcych), strony odsyajce/wyszukiwarki, przez ktre internauci trafili na dan witryn, strony pocztkowe/kocowe wizyt, czas, jaki internauci spdzili na konkretniej podstronie serwisu, tzw. przejcia tj. informacje dotyczce cie ek poruszania si po serwisie,
M. Grzanka, P. Ejdys: Badania Internetu w Polsce (przykad bada typu site-centric), EBIB 2002, nr 9, wersja elektroniczna: http://ebib.oss.wroc.pl/2002/38/gemius.php.
31
informacje o konfiguracji komputerw, z ktrych internauci czyli si z dan witryn (rodzaj systemu operacyjnego, przegldarki, rozdzielczo ekranu, gbia kolorw), informacje geolokalizacyjne (z jakich miast, pastw pochodzili wirtualni gocie danego serwisu). Jak wida systematyczna analiza tych informacji pozwala firmie ledzi zachowania potencjalnych klientw na stronach serwisu, na bie co wychwytywa i korygowa pewne nieprawidowoci i dostrzega pojawiajce si szanse. Co wicej jest to jeden z najprostszych i najtaszych sposobw bada prowadzonych online. Oczywicie pamita nale y o pewnych niedoskonaociach tego rodzaju bada chodzi tutaj gownie o sposb, w jaki rozpoznawani s u ytkownicy, ktry to opiera si najczciej o identyfikacj adresu IP. Czciowo ograniczenia te mo na obej stosujc technologi cookies, jednak i ten sposb jest niedoskonay i posiada bardzo wiele wad i ogranicze. Badania user-centric realizowane s od strony u ytkownika serwisw internetowych. Wyr ni mo emy szerokie spektrum metod badawczych, ktre wykorzystywane s w przypadku tego rodzaju bada. Badania tego rodzaju mog mie zarwno charakter ilociowy, jak i jakociowy i bardzo czsto stanowi odpowiednik bada tradycyjnych, ktry to przeniesiony jest do Sieci. Wrd wa niejszych z punktu widzenia przydatnoci dla sektora e-commerce metod bada ilociowych realizowanych online mo na wyr ni m.in.6: ankiety online (web survey), ankiety email, internetowe panele badawcze, audyty kampanii reklamowych online, Z kolei do bada jakociowych online mo emy zaliczy: zogniskowane wywiady grupowe online, wywiady pogbione online. Stosunkowo najprostszymi do przeprowadzenia i najczciej spotykanymi z bada nale cych do kategorii user-centric s r nego rodzaju badania ankietowe. Polegaj one na zamieszczaniu kwestionariuszy badawczych na specjalnie przygotowanych stronach, ktre w przypadku, kiedy pyta jest mao pojawiaj si w postaci pop-up window przy wchodzeniu na serwisy WWW wybrane przez osob prowadzc badanie lub te , w sytuacji, kiedy pyta jest du o, kwestionariusz umieszczany jest na specjalnie przygotowanych, oddzielnych stronach, do ktrych prowadzi odpowiedni link. Badania tego rodzaju pozwalaj najczciej na zebranie dokadniejszych (cho niestety deklaratywnych) informacji o u ytkownikach serwisu. T drog pozyskuje si zarwno dane spoeczno-demograficzne (kim tak naprawd s wirtualni gocie serwisu, do jakich grup spoeczno-zawodowych nale , czym wyr niaj si na tle wszystkich internautw, itd.), jak i informacje o preferencjach i opiniach u ytkownikw dotyczcych np. u ywanych produktw, preferencji politycznych, itd. Przykad zaproszenia do wzicia udziau w badaniach ankietowych przedstawia poni szy rysunek.
E. M. Szynkiewicz: Techniki badawcze online, Imetria SA, Warszawa 2002.
32
Rys. 1 Fragment kwestionariusza ankiety w formie pop-up window rdo: Gemius SA T form bada oferuj m.in. TNS OBOP (WebProfiler), czy Gemius SA (Prawdziwy Profil/gemiusAudience). Pewn modyfikacj ankiet online s badania prowadzone w postaci ankiet email, kiedy to kwestionariusz ankiety rozsyany jest do respondentw poczt elektroniczn. Dowiadczenia autorw niniejszego artykuu wskazuj jednak, i w polskich warunkach tego rodzaju badania na dzie dzisiejszy nie maj sensu, z uwagi na znikom zwrotno kwestionariuszy. Na szczegln uwag zasuguj tzw. internetowe panele badawcze. W skad takich paneli badawczych wchodzi kilka tysicy respondentw, ktrzy korzystaj z Internetu. Uczestnikw paneli rekrutuje si w r ny sposb, najczciej za porednictwem reklam wywietlanych w Internecie. Osoby, ktre zarejestruj si w panelu, podadz swoje dane i zgodz si na branie udziau w badaniach otrzymuj w zamian wynagrodzenie (najczciej w postaci drobnych upominkw, bardzo rzadko w postaci finansowej). Zobligowani s oni do zainstalowania w swoich komputerach specjalnego oprogramowania, ktre ledzi bdzie ich poczynania w Internecie. W momencie uruchomienia przegldarki internetowej dany u ytkownik musi poda kim jest (wszyscy domownicy, korzystajcy z danego komputera dostaj wasne konto), ewentualnie zalogowa si jako go. Oprogramowanie to zbiera m.in. takie dane jak: strony i podstrony odwiedzane przez u ytkownika; czas na nich spdzany; skd u ytkownik wchodzi na dan stron i na jak witryn przechodzi dalej; kiedy czy si z Sieci i jak dugo trwa to poczenie. Oczywicie program ten mo na w ka dej chwili wyczy. Dane, jakie napywaj od poszczeglnych u ytkownikw s sprawdzane i scalane w jeden zbir, a nastpnie w zwartej postaci analizowane. Na podstawie tych obrobionych danych tworzy si r norodne raporty analityczne.
33
Panele badawcze mo na rwnie wykorzystywa do przeprowadzania na nich innego rodzaju bada np. bada ankietowych, czy wywiadw. Tego rodzaju panel liczcy ok. 3000 gospodarstw domowych podczonych do Internetu do niedawna posiadaa Imetria SA. Obecnie w trakcie tworzenia panelu na potrzeby Polskich Bada Internetu (PBI) jest spka Gemius SA. Ostatni z wymienionych wy ej kategorii bada ilociowych online s audyty kampanii reklamowych online. Prowadzi si je wykorzystujc system statystyk oferowanych przez oprogramowanie zarzdzajce kampaniami reklamowymi w sieci tj. tzw. ad serwery. Wrd wskanikw majcych najwiksze znaczenie z punktu widzenia skutecznoci prowadzonych dziaa reklamowych mo na wymieni m.in.7: CTR (Click Through Rate) mwicy, jaki odsetek osb, ktre widziay banner (a waciwie odwiedziy stron i wywietli im si dany banner) zdecydowa si na niego klikn, CPC (Cost Per Click) redni koszt jednego kliknicia, VR (Visit Ratio) pokazujcy liczb odwiedzin serwisu w czasie kampanii do analogicznego okresu, kiedy nie prowadzono dziaa promocyjnych, wskanik konwersji (Conversion Rate) mwicy ile osb, ktre klikny w dany banner zostao nastpnie klientami reklamodawcy. Z kolei spord jakociowych bada nale cych do kategorii user-centric wymieniono dwa wiodce tzn. zogniskowane wywiady grupowe online oraz wywiady pogbione online. Zogniskowane wywiady grupowe prowadzone online stanowi przeniesienie tradycyjnych fokusw do Internetu. Mog by prowadzone na odlego w tym przypadku odbywa si specjalny, moderowany czat prowadzony wrd szczegowo wyselekcjonowanych respondentw, dotyczcy badanego zjawiska (np. oceny strony WWW). Istnieje rwnie modyfikacja tej metody polegajca na tym, i respondentw zaprasza si do fokusowni, sadza przed komputerem podczonym do Sieci i badani na bie co ogldaj dane strony i dziel si nasuwajcymi im si spostrze eniami i uwagami. Mo na w ten sposb prowadzi np. pre-testy reklam, bannerw, opakowa, okadek, znakw graficznych, hase, nazw serwisw, czy ich adresw WWW. Ostatni grup jakociowych bada user-centric stanowi wywiady pogbione prowadzone online. W tym przypadku badacz odpytuje respondenta w czasie czatu prowadzonego podczas wsplnego serfowania po danym serwisie. Istniej dwie gwne modyfikacje tej metody po pierwsze respondent mo e znajdowa si z ankieterem w jednym pomieszczeniu i na ywo dzieli si wra eniami z serwowania po danym serwisie, ewentualnie komunikacja ta mo e odbywa si za porednictwem telefonu. Badania mieszane i ich wykorzystanie w sektorze e-commerce Wyr ni mo emy rwnie grup bada mieszanych tj. takich, ktrych cz etapw prowadzona jest w tradycyjnej rzeczywistoci, a cz w Internecie. Przykadem takiego badania jest WebEval OBOPu8. Stanowi ono poczenie ilociowych i jakociowych technik badawczych su ce testowaniu i ocenie serwisw internetowych. Pozwala mierzy ocen stopnia zadowolenia z dopiero projektowanych, jak i ju istniejcych stron WWW, a tak e optymalizowa i dostosowywa serwis do potrzeb jego u ytkownikw. Badanie to skada si z trzech etapw, z
7 8
B. Gregor, M. Stawiszyski: e-Commerce, Branta, Bydgoszcz-d 2002, s. 252-253. Wicej informacji na temat produktw badawczych oferowanych przez krajowe agencje bada rynkowych mo na znale w: B. Gregor, M. Stawiszyski: Badania Internetu w Polsce analiza ofert firm badawczych, [w:] Electronic Commerce. Teoria i zastosowania, pod red. A. Tubielewicza, Politechnika Gdaska, Gdask 2002.
34
ktrych cz prowadzona jest online, a cz offline. S to: ocena zawartoci strony WWW, ocena u ytecznoci i atwoci korzystania, ocena poziomu satysfakcji z badanej strony. 2. Zakoczenie Podsumowujc rozwa ania przedstawione w artykule mo na stwierdzi, i wspczesne przedsibiorstwa dziaajce w bran y e-commerce maj do dyspozycji szerokie spektrum metod i technik badawczych pozwalajcych skutecznie funkcjonowa na rynku i efektywnie zaspakaja potrzeby klientw. Ka da firma bran y e-commerce musi na co dzie ledzi zachowania swych u ytkownikw, wsuchiwa si w ich pragnienia, oczekiwania. Internet daje mo liwoci, o jakich dawniej marketerzy mogli jedynie pomarzy. Umo liwia uwiadamianie i zaspakajanie potrzeb, z ktrych sami u ytkownicy nie zdaj sobie czsto nawet sprawy. Stanowi pot ne narzdzie w rkach sprawnych marketerw. Wydaje si, i z ka dym rokiem na znaczeniu bd zyskiwa zwaszcza r norodne formy bada realizowanych online. Co wicej z ka dym rokiem pojawia si bd nowe efektywniejsze i doskonalsze ich rodzaje. Tym co przemawia na korzy bada online s zwaszcza: szybko prowadzenia bada i otrzymywania wynikw, ni sze koszty bada ni w przypadku odpowiednikw realizowanych tradycyjnymi metodami, wiksza poprawno prowadzenia samych bada (wyeliminowane s np. pomyki ankieterw, mo liwo pominicia pytania, itp.), prawdziwo danych, a nie ich deklaratywno (w wikszoci przypadkw), mo liwo dotarcia do trudno dostpnych, czy geograficznie rozproszonych grup respondentw. Warto jednak pamita tak e o ich wadach, tj. ograniczonej populacja do bada (co mo e wiza si z ich reprezentatywnoci), wyczeniu pewnych zmysw (np. smaku, zapachu), jak rwnie braku komunikacji niewerbalnej, co jest szczeglnie istotne w przypadku bada jakociowych. 3. Literatura 1. Gregor B., Stawiszyski M.: Badania Internetu w Polsce analiza ofert firm badawczych, [w:] Electronic Commerce. Teoria i zastosowania, pod red. A. Tubielewicza, Politechnika Gdaska, Gdask 2002 Gregor B., Stawiszyski M.: e-Commerce, Branta, Bydgoszcz-d 2002 Gregor B., Stawiszyski M.: Internet w badaniach marketingowych, [w:] Badania marketingowe. Metody, tendencje, zastosowania, pod red. K. Mazurek opaciskiej, Wydawnictwo AE, Wrocaw 2003 Grzanka M., Ejdys P.: Badania Internetu w Polsce (przykad bada typu site-centric), EBIB 2002, nr 9, wersja elektroniczna: http://ebib.oss.wroc.pl/2002/38/gemius.php SMG/KRC: http://www.smgkrc.pl Sojkin B., Ratajczyk P.: Badania marketingowe przy wykorzystaniu Internetu, [w:] Wykorzystanie Internetu w marketingu, pod. red. E. Zeman-Miszewskiej, Centrum Bada i Ekspertyz Akademii Ekonomicznej w Katowicach, Katowice 2003 Szynkiewicz E. M.: Techniki badawcze online, Imetria SA, Warszawa 2002
2. 3.
4. 5. 6.
7.
Ilona Paweoszek Mobile electronic commerce teoria i perspektywy
35
ILONA PAWEOSZEK Politechnika Czstochowska
MOBILE ELECTRONIC COMMERCE TEORIA I PERSPEKTYWY
Artyku przedstawia istot Mobile Electronic Commerce nowej koncepcji handlu elektronicznego realizowanego za pomoc urzdze mobilnych. Zaprezentowano definicje, podstawowe rodzaje usug oraz koncepcje rozwoju mCommerce.. The paper presents the idea of Mobile Electronic Commerce a new concept of Electronic Commerce, realized by means of mobile devices. Definitions, basic services classification and conceptions of development were described. 1. Wstp Celem artykuu jest zaprezentowanie teoretycznych podstaw nowej gazi handlu elektronicznego, jak jest Mobile Electronic Commerce (MEC) oraz perspektyw rozwoju i kierunkw bada w tym zakresie. Mobile Electronic Commerce mo na przetumaczy na jzyk polski jako mobilny handel elektroniczny. W tym artykule u yto skrtowej nazwy mCommerce, czsto spotykanej w literaturze przedmiotu. Liczba polskojzycznych pozycji literaturowych mwicych na temat mCommerce jest jeszcze znikoma. W czowce bada nad teori i zastosowaniami w tej dziedzinie znajduj si naukowcy i in ynierowie ze Skandynawii oraz Japonii, gdzie penetracja rynku przez usugi mobilne jest bardzo du a, wci zwiksza si ich popularno oraz r norodno serwisw. 2. Istota Mobile Electronic Commerce Koncepcja Mobile Electronic Commerce pojawia si w poowie lat 90 dwudziestego wieku. Prognozy rozwoju tej dziedziny byy od pocztku bardzo optymistyczne. Pomimo dynamicznego rozwoju aplikacji i urzdze mCommerce wci jeszcze jest we wczesnym stadium rozwoju. Rwnie liczba pozycji literaturowych i opublikowanych wynikw bada w dziedzinie organizacji mobilnego handlu elektronicznego jest jak dotd niewielka. Mobile commerce jest sektorem gospodarki, ktry uksztatowa si jako odmiana handlu elektronicznego (eCommerce) na skutek postpu technicznego w dziedzinie budowy sieci bezprzewodowych i urzdze z nimi wsppracujcych oraz rozwojowi Internetu.
36
Jest wiele definicji mCommerce kadcych nacisk na r ne aspekty tego zagadnienia. Keen i Mackintosh definiuj mCommerce jako rozszerzenie elektronicznego handlu z przewodowych do bezprzewodowych komputerw i telekomunikacji, oraz z staych lokacji do zmiennych miejsc czasu i osb. May [9] uwa a, e kiedy co jest mobilne, to oznacza, e jego pierwotne rodowisko u ytkowania jest mobilne.. Z drugiej strony mobilno sama w sobie i mobilna technologia nie koniecznie jest wartoci; wolno stworzona i wspierana technologi jest kluczowym czynnikiem. Durlacher [2] definiuje mCommerce jako ka d transakcj pieni n, ktra jest przeprowadzona przez mobiln sie telekomunikacyjn. Ta definicja skupia si na wymianie produktw i usug, ktra jest zwizana z wartoci pieni n. Skiba [15] przyjmuje troch inne podejcie i definiuje mCommerce jako u ycie mobilnych urzdze do komunikacji, informowania, transakcji i korzystanie z tekstu i danych poprzez poczenie z publiczn lub prywatn sieci. Wyspecyfikowali oni ka dy rodzaj usugi ktra mo e by dostarczona przez urzdzenie mobilne, rozszerzajc w ten sposb zwyky, komercyjny charakter o usugi komunikacyjne i informacyjne. Analitycy firmy I-Metria definiuj mCommerce jako: model sprzeda y, w ktrym urzdzenie mobilne wykorzystywane jest przynajmniej na jednym z etapw dokonywania trans-akcji - su y do zamwienia usugi lub jest kanaem, ktrym usuga jest dostarczona (np. in-formacja o ruchu miejskim przesyana SMS-em), bd peni rol kanau patnoci[4]. 3. Rodzaje usug Obecnie do najbardziej popularnych, oraz dosy dobrze zdefiniowanych usug mCommerce nale [por. 16]: transakcje bankowe (obsuga kont, przelewy, informacje os tanie konta), rezerwacja biletw (lotniczych, kolejowych, kinowych innych), elektroniczne zakupy on-line (zakup, zapata i dostawa elektroniczna), rozrywki (gry, hazard, loterie, zakady), uzyskiwanie informacji za pomoc indywidualnie modyfikowanych internetowych portali WAP, mobilna reklama, komunikacja niegosowa (SMS, EMS, MMS). Z bada polskiego rynku mCommerce przeprowadzonych przez firm I Metria wynika, i najpopularniejsz usug jest korzystanie z informacji o stanie konta bankowego, nastpne s konkursy oraz gosowania. Najmniej popularne usugi to patno za parking oraz operacje bankowe inne ni sprawdzenie stanu konta i zakup kodw dostpu do stron internetowych poprzez wysanie SMSa o podwy szonej
37
wartoci. Wykres 1 przedstawia procentow struktur korzystania z r nych typw usug przez konsumentw na rynku polskim.
Patno za parking
0,2% 2,6% 3,8% 22% 25% 26% 20%
Operacje bankowe inne ni sprawdzanie stanu konta Zakup kodw dostpu do stron internetowych Gosowania Konkursy Sprawdzanie stanu konta bankowego Inne
0%
20%
40%
Wykres 1. Popularno r nych usug mCommerce na ryku polskim rdo: Opracowanie wasne na podstawie [4] 4. Cechy mCommerce MCommerce r ni si od handlu elektronicznego opartego na stacjonarnych komputerach klasy PC. R nice sprawiaj, i nie wszystkie wzorce zaczerpnite z eCommerce s waciwe dla rozwiza mobilnych. R nice te powinny by one uwzgldniane przy projektowaniu i wdra aniu aplikacji. Charakterystyczne cechy mCommerce to [por. 6]: Wszechobecno mobilni u ytkownicy musz mie mo liwo otrzymywania informacji i przeprowadzania transakcji w czasie rzeczywistym, niezale nie od miejsca pobytu. Z usug mCommerce mo na korzysta w ka dym miejscu lub w kilku lokalizacjach rwnoczenie. Personalizacja Du a liczba informacji, usug i aplikacji prezentowana w Internecie ma wielk wag, ale u ytkownicy urzdze mobilnych daj r nych usug i aplikacji, ktre powinny by personalizowane, czyli dostosowane do indywidualnych preferencji odbiorcy.
38
Elastyczno u ytkownicy mCommerce powinni mie mo liwo atwego wczania si w dziaania takie jak otrzymywanie informacji i przeprowadzanie transakcji, w momencie, kiedy tego potrzebuj. Lokalizacja daje u ytkownikom mobilnym dostp do lokalnych serwisw informacyjnych. Mo e to by osignite dziki odpowiednim rozwizaniom technologicznym dostarczajcym dostawcy usug informacji o lokalizacji klienta. Dostawcy mog reklamowa swoje usugi i produkty bezporednio do u ytkownika i w zale noci od rodowiska, w jakim si on znalaz. Na sprawne funkcjonowanie systemw mobilnych i ocen usug mCommerce przez klientw ma wpyw wiele czynnikw o charakterze technologicznym[por. 13]: Interferencja wy szy wskanik strat przy przesyaniu, poniewa transmisja radiowa nie mo e by chroniona przed interferencj. Niskie pasmo pomimo, i stale jest ono zwikszane, wskaniki transmisji s wci bardzo niskie dla bezprzewodowych urzdze w porwnaniu do sieci kablowych. Lokalne sieci bezprzewodowe osigaj kilka do kilkanacie Mbit/sec, podczas gdy sie rozlega 2G oferuje tylko ok. 9,6 Kbps, natomiast sie 2,5G 100150 Kbps. Dla porwnania sieci kablowe LAN osigaj przepustowo 10 100 Mbps. Du e opnienia, zmiany opnie mog wystpowa wysokie opnienia rzdu stu milisekund do sekund. Mniejsze bezpieczestwo, atwiejszy atak Interfejs radiowy jest podatny na zagro enia ataku. Dlatego te dostp bezprzewodowy zawsze powinien zawiera kodowanie, autentykacj i inne mechanizmy bezpieczestwa, (co z kolei zwiksza skomplikowanie systemu i opnienia). Czste przerwy w poczeniach interferencja komrkowa, ograniczona pojemno komrek czy te brak pokrycia sieci mo e prowadzi do czstych rozcze. Zrozumienie sposobu funkcjonowania istniejcych urzdze mobilnych i sieci bezprzewodowych oraz rozpatrywanie ich w kontekcie wymaga u ytkownika jest niezbdne przy projektowaniu oraz rozwoju usug i aplikacji mCommerce. 5. Wybrane Koncepcje mCommerce Termin mobilny i bezprzewodowy s czsto postrzegane jako synonimy, ale nie zawsze jest to suszne. U ytkownik mobilny nie koniecznie musi u ywa bezprzewodowych interfejsw, ktre z kolei nie zawsze mo na traktowa jako mobilne [17]. Na przykad, u ytkownik mo e przechadza si po du ym sklepie trzymajc w rku urzdzenie skanujce, skanujc kody towarw, ktre chce doczy do listy prezentw lubnych. Informacja bdzie przekazana do z urzdzenia do bazy danych przez kasjera, kiedy u ytkownik koczc zakupy podejdzie do kasy.
39
U ytkownik by mobilny, chocia nie bya zastosowana adna technologia bezprzewodowa. Z drugiej strony u ytkownik siedzc w domu mo e u ywa bezprzewodowej sieci do poczenia si z Internetem, ale w tym przypadku nie bdzie mobilnym u ytkownikiem [5]. Mobile commerce oferuje mo liwoci wykraczajce poza istniejce wyjciowe rozwizania eCommerce. Waciwoci, ktre odr niaj rozwizania mobilne od tradycyjnego handlu elektronicznego to: porczno, mobilno, personalizacja, wygoda, dostosowanie do stylu ycia u ytkownika. MCommerce mo e by traktowany jako rozszerzenie eCommerce, jednak nie wszystkie istniejce modele biznesowe handlu elektronicznego s przydatne w przypadku mobile commerce. Gwn r nic stanowi fakt, i rozwizania mobilne powinny by dostosowane do sytuacji, w jakiej znajduje si u ytkownik, czyli do czasu i otoczenia, w jakim korzysta z serwisw. Usugi mCommerce musza by, zatem personalizowane. Upkar Varshney, Ronald J. Vetter i Ravi Kalakota [19] zdefiniowali kilka warstw funkcjonalnych, upraszczajcych projektowanie strategii zastosowa mCommerce w ten sposb, i ka dy z uczestnikw tego procesu (sprzedawca, dostawca usug, projektant) mog wykonywa zadania im przydzielone. Poprzez zastosowanie tych wskazwek ka da ma jasno okrelone zadania, nad ktrymi ma pracowa podczas budowania systemu mobilnego handlu, nadbudowujc funkcjonalnoci dostarczone przez innych. Wszystkie dziaania rozpatrywane s z punktu widzenia u ytkownika. Omawiane warstwy to: Aplikacje Istnieje mo liwo stworzenia wielu nowych aplikacji dla rodowiska mobilnego, tak e poprzez rozwinicie lub modyfikacj ju istniejcych rozwiza eCommerce. Urzdzenia u ytkownika W procesie projektowania nowych aplikacji mcommerce nale y uwzgldnia mo liwoci infrastruktury, czyli urzdze mobilnych jakimi dysponuj u ytkownicy. Warstwa oprogramowania middleware ma za zadanie integracj istniejcych rozwiza i standardw danych, oraz zapewnienie interfejsu przyjaznego u ytkownikowi. Infrastruktukra sieciowa od jej parametrw w pierwszym rzdzie zale y jako usugi mobilnej. Wikszo znaczcych technologii jest projektowana, budowana, badana i rozwijana w ramach jakiej koncepcji, ktra definiuje jak powinny by one u ywane. Najczciej koncepcje projektanta i u ytkownika r ni si od siebie, ale nie oznacza to, e wzajemnie si wykluczaj. Porozumienie pomidzy nimi daje mo liwo zbudowania takiej struktury, ktra zadowoli obydwie strony.
40
Brian E. Mennecke i Troy J. Strader [10 str. 13] przy tworzeniu i badaniu koncepcji proponuj rozpatrywa mCommerce w trzech cile powizanych ze sob kategoriach: technologia, teoria i badania naukowe, zastosowania praktyczne i analiza przypadkw biznesowych. Jak pokazuje rysunek 1, technologia stanowi fundament, na ktrym posadowione s badania naukowe i zastosowania praktyczne. Na szczycie tej struktury znajduj si praktyczne zastosowania mCommerce w biznesie, z myl, o ktrych tworzona jest technologia. Teoria mCommerce ma swoje rdo w praktyce gospodarczej i stanowi ona cznik pomidzy technologi i zastosowaniami, podpowiadajc: gdzie, dlaczego, kiedy i jak technologia powinna, lub nie powinna by u ywana
Rysunek 1. Ramy dla bada w zakresie mCommerce rdo: [10 str. 14] 6. Charakterystyka uczestnikw rynku mCommerce Idealny model mCommerce wymaga kooperacji pomidzy operatorami mobilnymi i dostawcami usug na poziomie dostpu do wszystkich aktywnych usug oferowanych
41
przez operatorw. Obecna sytuacja jest zamknitym modelem biznesowym, w ktrym operatorzy dyktuj warunki konsumentom i partnerom biznesowym nie dajc im mo liwoci korzystania z niektrych usug innych operatorw i ich partnerw. Wynika z tego, e klient mo e korzysta tylko z tego kanau rynkowego, ktry zaoferowa mu jego operator i tylko u niego promowa swoje usugi. Je eli klient chciaby skorzysta z kanaw promocyjnych innych operatorw musiaby zawrze z nimi odrbne umowy. Znaczna cz rynku mCommerce to realizacje rozlicze finansowych. Wiele inicjatyw mCommerce do chwili obecnej byo opartych na strukturze wykorzystujcej karty patnicze jako narzdzie potwierdzania patnoci. Te inicjatywy mCommerce poczyy dwa gigantyczne sektory przemysu: operatorw sieci telefonii komrkowej i instytucje finansowe. Operatorzy sieci peni kluczow rol na rynku mCommerce, gdy umo liwiaj realizacj usug w sposb bezprzewodowy [3]. Czsto peni oni rwnie rol porednika pomidzy klientem a dostawcami zawartoci, czy te innych usug. Obecnie tworzone s projekty wykorzystania kart SIM jako narzdzia potwierdzania patnoci i identyfikacji u ytkownikw, takie rozwizanie w znacznym stopniu uatwioby procesy transakcyjne. W zale noci od rodzaju transakcji i sposobu jej realizacji uczestnikami procesw mobilnego handlu, oprcz wy ej wymienionych, mog by nastpujce podmioty: dostawcy aplikacji i platform mCommerce umo liwiaj prowadzenie usug poprzez udostpnienie odpowiednich narzdzi (rozwiza technologicznych) oraz oprogramowania do ich obsugi, dostawcy portali internetowych odpowiadaj za umo liwienie kontaktu u ytkownika przez bramki sieciowe np. z serwisami lokalizacyjnymi czy personalizacyjnymi, oferenci i porednicy usug dostarczaj konkretne usugi czy serwisy z wartoci dodan [por 12]. Istot mCommerce jest objcie zasigiem klientw, dostawcw i pracownikw niezale nie od miejsca, w jakim si znajduj i dostarczenie waciwej informacji do waciwej osoby (osb) we waciwym czasie [14].
42
Twrcy oprogramowania
Aplikacje
Dostawcy treci Tre
Tre
Dostawcy innych usug
Urzdzenia
Zapytanie transakcyjne Operatorzy sieci bezprzewodowych Odpowied na transakcj
Sprzedawcy urzdze
Urzdzenia
Urzdzenia
Informacje o usugach
Wprowadzanie danych
U ytkownicy
Rysunek 2. Cykl ycia mobile commerce rdo: [18] 7. Kierunki rozwoju mCommerce Mo liwo penetracji rynku z wykorzystaniem rozwiza mobilnych jest daleko wiksza ni przy u yciu tradycyjnego dostpu do Internetu za pomoc komputera stacjonarnego. Przewiduje si, i , do 2005 r. na wiecie bdzie wicej terminali bezprzewodowych, zdolnych czy si z Internetem, ni komputerw osobistych. Wdra anie technologii mobilnych do obsugi r nych procesw w coraz wikszej liczbie organizacji stawia nowe wyzwania twrcom i projektantom rozwiza mCommerce. Dotychczas wiele pracy i bada powicono technicznym rozwizaniom mCommerce oraz zwizanym z nim bezporednio spoecznym zagadnieniom eCommerce. Jednak e, jak dotd, problemy zaspokojenia potrzeb u ytkownikw tej nowej dziedziny handlu elektronicznego pozostaway na dalszym planie. Na rynku polskim podstawowe przyczyny maej popularnoci usug mobilnych to: maa liczba serwisw dostpnych dla platform mobilnych, skromna zawarto dostpnych serwisw, wysokie ceny pocze z Internetem, skomplikowana obsuga interfejsw urzdze mobilnych,
43
niezadowalajca prdko poczenia. Nale y przypuszcza, i w najbli szej przyszoci badania w dziedzinie zastosowa usug mobilnych bd dotyczyy rozwizania powy szych problemw. Aby rozwizania mCommerce w wikszym stopniu realizoway swoje cele, informacja dostarczana u ytkownikom powinna by spersonalizowana, czyli bardziej uzale niona od czasu i miejsca w jakim znajduje si u ytkownik. Technologia mobilna daje takie mo liwoci, prace powinny zatem i w kierunku opracowania aplikacji pozwalajcej uzale ni informacje od tzw. kontekstu w jakim znalaz si odbiorca. Na przykad w godzinach pracy u ytkownika mog interesowa usugi finansowe, informacje o pogodzie, czy ofertach biur podr y, natomiast w czasie wolnym od pracy wyniki rozgrywek sportowych, repertuar kin i teatrw, prognoza pogody na weekend, informacje o promocjach w supermarketach. Kwestie jakie powinny by rozwa ane przy projektowaniu rozwiza i wyznaczaniu kierunkw bada w zakresie mCommerce przedstawia tabela1. Tabela1. Obszary i kierunki dziaa w zakresie mCommerce rdo: opracowanie wasne na podstawie: [1] str 22
Obszar dziaa Produkty i usugi Model dochodw Technologia Struktura cen Kierunki dziaa Uzale nione od lokalizacji odbiorcy Uzale nione od dziaania odbiorcy Mniej dochodw z reklam Wicej dochodw z transakcji Udoskonalanie ekranw urzdze mobilnych Rozszerzenie pasma sieci bezprzewodowych Stae opaty Subskrypcje Jeden rachunek za wszystkie usugi Przekonanie konsumentw o bezpieczestwie sieci
Bezpieczestwo
Badania nad systemami informacyjnymi przedsibiorstw do tej pory w pierwszej kolejnoci skupiay si na rozwoju systemw dostpnych przez komputery klasy PC lub terminale. Tworzenie systemw mCommerce o du ej u ytecznoci dziaajcych na r nych urzdzeniach mobilnych jest zadaniem kompleksowym, wymagajcym prac w wielu dziedzinach. Skomplikowanie systemw mCommerce, infrastruktura techniczna, czste zmiany kontekstu, maksymalizacja u ytecznoci, procesy rozwoju i ewolucji wymagaj podejcia, ktre jest w wysokim stopniu strukturalne, lecz jednoczenie elastyczne i kreatywne. Poniewa systemy mCommerce s tylko ma czci du ych systemw
44
informatycznych przedsibiorstw, istnieje wielka potrzeba integracji metod in ynierii u ytkowej z modelowymi podejciami do projektowania tych systemw [8]. Integracja rozwiza mobilnych z systemami informatycznymi przedsibiorstw wymaga konwergencji r nych platform sprztowych, programowych i formatw wymiany danych. Palc kwesti zwizan z projektowaniem wspczesnych systemw informatycznych i ich ewolucj jest potrzeba skrcenia czasu wprowadzania nowych produktw i usug [11]. W tym wanie kierunku powinny d y prace nad zastosowaniami mCommerce, gdy jest to dziedzina z natury dynamiczna, ulegajca szybkim zmianom, majca na celu przyspieszenie procesw biznesowych. Aby nowe technologie mogy si szybko rozwija, generowanie pomysw nie powinno by limitowane przez dostpne w danym momencie technologie a systemy musz by projektowane z myl o pniejszych zmianach [8]. 8. Zakoczenie Zastosowania mCommerce na wielk skal s dopiero w fazie rozwoju i, co nie jest zaskakujce, niewiele prac naukowo-badawczych powicono jak dotd tym rozwizaniom, ich u ytecznoci i modelowemu podejciu do rozwoju i ewolucji. Istnieje w tym zakresie du e i ciekawe pole badawcze. Dobrze zapowiadajca si infrastruktura 3G (UMTS) dostarcza szerszego pasma i staego poczenia do sieci z praktycznie ka dego miejsca. Szeroki wachlarz usug o r norodnej personalizowanej treci prezentowanej w sposb multimedialny stwarza mo liwo stosowania technologii mobilnych w wielu dziedzinach wywiera wpyw na sposb pracy i ycie pozazawodowe u ytkownikw. Coraz czciej mo na spotka si z terminem spoeczestwo mobilne, obejmujcym cz ludnoci, ktra mo e prowadzi swoje sprawy zawodowe i osobiste nie tylko w warunkach stacjonarnych, ale tak e poza miejscem pracy czy zamieszkania. Nale y przypuszcza, i wkrtce wikszo inwestycji przedsibiorstw w systemy handlu elektronicznego bdzie dotyczy wanie mCommerce oraz, e inwestycje te w chwili obecnej bardziej perspektywiczne ni budowanie dziaalnoci opartej na tradycyjnym modelu eCommerce wykorzystujcym komputery klasy PC. 9. Literatura 1. Bertrand V., Caplan A., Chab F., Fernandez-Moran E, Letelier C., MCommerceWho will reap the profits?. Kellogg Tech Venture 2001 Anthology, marzec 2001. Durlacher Research Report, 2001. M-commerce Durlacher Research Institute (April, 2000) available AT http://www.durlacher.com.
2.
45
3. 4. 5.
6. 7. 8. 9. 10. 11.
12.
13. 14. 15. 16. 17. 18.
19.
Goldfinch P., Mobile Commerce. Business Relationships Key to Successful Adoption. GFG Group. Payment Solutions, 27 czerwca 2002 str1. I-Metria S.A., onel.pl, kwiecie 2002 Jukic N., Sharma A., Parameswaran M., M.-Commerce: Analysis of Impact on Marketing Orientation. Information Resources Management Association International Conference, Seattle, Washington 19-22 maja, 2002. Keng S., Ee-Peng L., Mobile Commerce: Promises, Challenges, and Research Agenda. Journal of Database Management, v12, i3 (2001), 4-24. Krogstie J., Requirement engineering for mobile information systems. In Proceedings of REFSQ 2001, Interlaken, Switzerland 2001. Lim E., Siau K., Advances in Mobile Commerce Technologies, Idea Group Publishing , 2003. May P., Mobile Commerce, Cambridge University Press 2001. Mennecke B. E., Strader T.J., Mobile Commerce - Technology, Theory, and Applications, Idea Group Publishing 2003. Pries-Heie H., & Baskerville R., eMethodology. W materiay konferencyjne: IFIP TC 8 Conference on Developing a Dynamic, Integrative, Multidisciplinary Research Agenda in E Commerce/E-Business, Salzburg 2001, June 2223. Radzikowski G., Procesy biznesowe w rodowisku Mobile Electronic Commerce http://www.e-c.zie.pg.gda.pl/artyk/procesy_biznesowe.html luty 2004. Schiller, J. Mobile Communications. Great Britain: Pearson Education Limited (2000). Siau K., Lim Ee-P., & Shen Z., Mobile commerce: Promises, challenges, and research agenda. Journal of Database Management,2001, 12 (3) Skiba B., Johnson M., Dillon M. Moving in mobile media mode, Lehman Brothers, 2000, http.//www.entsoftware.com. Urbanek A.: Dlaczego m-commerce?, Networld, http://www.networld.pl/nws/artykuly_txt/20003.html 04.2004 Varshney U., Vetter R., Emerging Mobile and Wireless networks, Communication of the ACM, June 2000,Vol. 43, number 6, page 73-81. Varshney U., Vetter R., Mobile Commerce: Framework, Applications and Networking, Mobile Networks and Applications 7, 185198, 2002, Kluwer Academic Publishers, Netherlands 2002. Varshney U., Vetter R., Klakota R., Mobile Commerce: A New Frontier, Computer, October 2000, p 32.
ILONA PAWEOSZEK rebeka@zim.pcz.czest.pl
46
Marta Starostka-Patyk Rola klienta w e-dziaalnoci firmy
MARTA STAROSTKA-PATYK Politechnika Czstochowska
ROLA KLIENTA W E-DZIAALNOCI FIRMY
Sukces firmy w du ej mierze zale y od wytworzenia takich produktw i zaoferowania takich usug, ktre bd satysfakcjonujc odpowiedzi na potrzeby sygnalizowane przez klientw. Tworzc system dziaalnoci elektronicznej, majcy spenia rol nowego kanau czcego sprzedawc z klientem, istotnym zagadnieniem jest analiza roli tego klienta oraz wpywu, jaki wywiera on na firm. Artyku prezentuje jak wa na jest analiza potrzeb klienta dla procesu tworzenia kanau dziaalnoci elektronicznej. Jego celem jest rwnie uwydatnienie problemu dopasowania dziaalnoci do potrzeb klienta oraz przedstawienie modeli, majcych pomaga firmom w kreowaniu odpowiedniej wartoci produktw i usug z punktu widzenia klienta. Modele te, tworzone s na podstawie rezultatw z prowadzonych przez firmy analiz zarwno wymaga klientw, jak i oczekiwa sprzedawcw. Koncepcje wiedzy o kliencie i procesie kupowania wykorzystywane s do tworzenia wy szej wartoci dodanej dla produktw i usug, oraz przy tworzeniu systemw e-dziaalnoci - do procesw mapowania potrzeb klientw. The enterprises success depends on developing and delivering such high quality products and services that are satisfy answer for customer needs and create value for him. E-business becoming a new channel connecting the customer with a supplier has to consider the role of customers and their influence on the enterprise. Very important issue in this paper is to describe the process of customer needs in an e-business establishment. Also there are presented some models based on results from studying customer expectations and supplier intentions. Concepts of knowledge about customers and customer processes are used to understand how customer needs can be satisfied in an e-business establishment. 1. Wprowadzenie Spenianie wymaga klientw poprzez oferowanie im produktw i usug opracowanych z myl o ich potrzebach jest dla firmy jednym z wa niejszych wyznacznikw sukcesu. Jednak wiele firm, mimo i ma wiadomo jak wiele zale y od zadowolenia klientw, postpuje wbrew tej wiedzy i prbuje oddziaywa na potrzeby
47
klientw zamiast prbowa si do nich dostosowa. Rezultatem takiego postpowania z reguy jest utrata nabywcw. Klienci czsto oczekuj r nego rodzaju uatwie w procesie kupowania i z takim uatwieniem kojarzy im si Internet, ktry umo liwia szybki dostp do informacji i oferuje wygodne zakupy. W krajach, w ktrych Internet jest wysoce rozpowszechniony, jak na przykad USA9, prawie poowa u ytkownikw sieci dokonuje zakupw wanie t drog. Takie zainteresowanie handlem online zmusza przedsibiorcw do wykorzystywania odgrywajcej coraz wiksz rol wiedzy o kliencie, i na jej podstawie do opracowywania produktw i usug zorientowanych na klienta. Do niedawna rozpoczynajc e-dziaalno firma kierowaa si swoim wasnym, wewntrznym punktem widzenia, czsto majcym niewiele wsplnego z zewntrzn perspektyw klienta. Tymczasem okazao si, e konieczne jest zdobycie wiedzy o kliencie poprzez tradycyjnie prowadzon dziaalno, a nastpnie implementowanie jej w nowo powstajce systemy e-dziaalnoci. Rada Zarzdzania Logistycznego (Council of Logistics Management) zdefiniowaa e-dziaalno jako: E-dziaalno jest cig optymalizacj sugerowanej wartoci firmy i jej pozycji w acuchu wartoci, przy u yciu cyfrowego poczenia z rynkiem i u yciu technologii internetowej jako podstawowego medium komunikacyjnego. Nowy forma e-dziaalnoci jest stosowana jako dopenienie dla form tradycyjnych, speniajc takie samo zadanie poczenia klienta ze sprzedawc. Zdobywanie i gromadzenie wiedzy o kliencie, niezale nie z jakiej formy si korzysta, jest jednakowo istotne. Nale y jednak zaznaczy, e e-dziaalno najatwiej wykorzysta do zbierania danych, jak rwnie najszybciej pod a on za stale zmieniajcymi si i coraz bardziej zr nicowanymi potrzebami klientw. Mao tego, porwnujc podstawowe potrzeby klientw dotyczce produktw i usug, niezale nie od formy dziaalnoci, mog by podobne, ale potrzeby zwizane z e-dziaalnoci, (np. dotyczce dostpu, obsugi czy dostaw), mog si zdecydowanie od siebie r ni. Aktualnie spotykamy coraz czciej firmy zorientowane na klienta, a nie na produkt, jak to jeszcze do niedawna miao miejsce. Potrzeby i wymagania klientw s niezwykle istotne dla firmy w aspekcie tworzenia planw dalszej dziaalnoci. Koniecznoci jest rozumienie i akceptowanie potrzeb klienta, aby mo liwe byo stworzenie wartoci dodanej dla klienta w warunkach wzrastajcego zr nicowania i interaktywnoci rynku. Nie jest jednak mo liwe cakowite podporzdkowanie e-dziaalnoci potrzebom klientw. Niezbdne jest jednak dokadne przeanalizowanie procesu opracowywania i tworzenia systemu e-dziaalnoci, w celu zharmonizowania etapw procesu uwzgldniajcego wymagania klienta wzgldem rodowiska internetowego z etapami procesu tworzenia wartoci. Jeli firma nie wemie pod uwag podczas przygotowywania procesu wytwarzania potrzeb i wymaga sygnalizowanych przez
Grabara J., Logistyka odwrotna nowym wyzwaniem dla systemw informacyjnych, Wydawnictwo Wrocaw, 2003.
AE,
48
swoich klientw, to prawdopodobnie wyprodukuje towar lub usug bezwartociow dla klienta i tym samym go utraci. Std wynika potrzeba zidentyfikowania r nic oraz opracowanie mapy tych r nic wystpujcych pomidzy oczekiwaniami pracownikw firmy a oczekiwaniami klientw, oraz analiza efektw wystpowania tych r nic w procesie tworzenia systemu dziaalnoci opartego na poczeniu z sieci. 2. Metodologia ANALIZA TEORETYCZNA Istotnym elementem jest analiza systemu e-dziaalnoci w oparciu o wykorzystanie analiz teoretycznych, opartych na najczciej stosowanych przez firmy dziaaniach oraz prbie stworzenia modelowego systemu e-dziaalnoci. W celu utworzenia takiego systemu niezbdne jest poznanie i zrozumienie potrzeb i wymaga klientw. Dlatego przeanalizowano potrzeby klientw i u ytkownikw systemu e-dziaalnoci i na tej podstawie okrelenia r nic midzy ich oczekiwaniami wzgldem systemu. Analiza mo liwa jest do przeprowadzenia przy u yciu danych o klientach, przeprowadzanych wywiadw, r nego rodzaju opiniach czy indywidualnych odczuciach jednostek o systemie. FIRMA HANDLOWO-USUGOWA Firma chcc stworzy nowy system e-dziaalnoci musi postrzega swoich klientw jako gwny czynnik niezbdny przy tworzeniu takiego systemu. Konieczne jest wyznaczenie celu wiadczenie oferowanych usug w kolejnoci ustalonej przez warto dodan, oraz uzyskanie penej satysfakcji klientw poprzez zapewnienie takiej jakoci produktw i usug, ktra odpowiada ich potrzebom i wymaganiom. Kierujc si takim zamierzeniem firma, na tym etapie mo e ustali warto priorytetow dla procesu specyfikacji wymaga klientw. Zanim rozpocznie si prace nad opracowywaniem systemu e-dziaalnoci konieczne jest okrelenie najwa niejszych mocnych i sabych stron dziaalnoci firmy, ktre posu jako podstawa wyznaczania przyszych celw strategicznych. Zao y mo na, e wikszo firm wrd swoich mocnych stron mo e wyr ni: wysok jako wytwarzanych produktw i usug, pozytywn postaw pracownikw wobec wykonywanej pracy, a tak e wobec planowanych zmian, akceptacj planowanych zmian ze strony klientw czy wysok pozycj konkurencyjn firmy. Sabe strony ksztatowa si mog nastpujco: oferta produktw mo e by mao przejrzysta, zbyt maa wiedza klientw o firmie i jej ofercie, zbyt maa wiedza firmy na temat klientw, chaotyczno i niepewno w czasie dostaw czy te brak zaufania ze strony klientw. Na podstawie tak okrelonych mocnych i sabych stron firmy wytyczy trzeba gwne cele strategiczne firmy. Bd one su y zmianie podejcia firmy z produkcji czy funkcjonalnoci na orientacj na klienta. Te cele powinny wpywa na: zwikszenie efektywno pracy, utworzenie szans na rozwj i podnoszenie kwalifikacji
49
pracownikw, podwy szenie poziomu satysfakcji klientw poprzez gwarantowanie wysokiej jakoci produktw i usug. Podczas ustalania celw strategicznych firmy, nale y wzi pod uwag ofert firmy. Najlepszym, stosowanym rozwizaniem w firmach handlowych jest grupowanie usug w poczeniu z pasujcymi do nich produktami w przejrzyste oferty handlowe. Ta metoda zdecydowanie uatwia wybr klientowi, a ponadto jest bardziej dopasowana do jego potrzeb i wymaga. Oferty mog mie charakter: organizacyjny: oferowana jest pomoc klientom w praktycznym aspekcie organizowania spotka i konferencji od potwierdzania rezerwacji i zapewnienia odpowiedniego menu do penej odpowiedzialnoci za kompletne przygotowanie; transportowy: oferta obsuguje transport wszelkich dbr klienta oraz zapewnia transport pasa erski od usug przewozowych i wysykowych do wypo yczania i obsugi pojazdw; personalny: oferuje indywidualne i organizacyjne wsparcie w relacjach dotyczcych pracownikw od ubezpiecze wypacalnoci pac dla pracownikw do kompletnej odpowiedzialnoci za kwestie zwizane z utrzymaniem pracownikw; dotyczcy nieruchomoci: oferuje opiek nad budynkami, biurami i otoczeniem klienta od czyszczenia i konserwacji do pomocy przy tworzeniu nowych miejsc pracy; biurowy: oferuje wszechstronn pomoc w dziaalnoci biur od pomocy przy likwidacji biura do wybierania odpowiednich urzdze, wyposa enia wntrza i monta u; administracyjny: oferuje pomoc z zakresu zarzdzania, jak rwnie pomoc finansow. Pogrupowanych w ten sposb produktw i usug mo e by du o wicej, w zale noci od charakteru dziaalnoci firmy. Tak opracowane oferty handlowe tworzone s przez procesy, produkty i usugi handlowe, i s przejrzyste dla u ytkownika systemu edziaalnoci, co bardziej obrazowo prezentuje Rys.1.
50
Rysunek 1. Sze pogrupowanych ofert handlowych oferowanych przez firm. rdo: Opracowanie wasne na podstawie [9]. ANALIZA Analiza dziaalnoci firm oraz potrzeb i wymaga klientw musi by prowadzone od najwczeniejszego etapu tworzenia systemu e-dziaalnoci, czyli od momentu zamierzenia podjcia takiej dziaalnoci. Dane zbierane powinny by na podstawie wnikliwych wywiadw z klientami i pracownikami oraz obserwacji procesw dokonywania zakupw. Nastpstwem tych analiz bdzie stworzenie wkadu wejciowego z przeprowadzonych wywiadw oraz jego wizualizacja przy pomocy procesu mapowania. W ten sposb badanie przybierze form podejcia mapowego do procesu kupowaniu. Kolejnym krokiem bdzie poczenie procesu kupowania z procesami wewntrznymi firmy. Mapy procesw wymagaj przeprowadzenia dalszej analizy pod ktem porwnania obu tych procesw. Zalet takiej formy bada jest zdefiniowanie systemu charakteryzujcego si atwoci poznawania potrzeb i wymaga klientw. Korzystne jest rwnie nakonienie kadry zarzdzajcej i pracownikw firmy do podzielenia si informacjami i dostarczania wiedzy o procesie opracowywania i tworzenia systemu e-dziaalnoci. FORMY DOKONYWANIA ZAKUPW Proces nabywania z reguy odbywa si za pomoc trzech form kupowania: telefonicznej, przez bezporedni kontakt osobisty ze sprzedawc lub now form e-dziaalnoci. Niezale nie od wybranej przez klienta formy, jego zamwienie i tak ostatecznie powinno trafi do systemu e-dziaalnoci. Zostanie ono tam umieszczone bd przez samego klienta u ywajcego nowo utworzonej mo liwoci, bd przez pracownika firmy, ktry zajmuje si obsug zamwie. Taki schemat przedstawiono na Rys.2.
51
Rysunek 2. Przepyw informacji i przepyw dbr i usug (czarna strzaka). rdo: Opracowanie wasne na podstawie [9]. Dla firm uzyskanie akceptacji ze strony klientw, dotyczcej nowej formy e-dziaalnoci jest szczeglnie istotne. Jeli klienci jej nie zaakceptuj, pracownicy firmy zmuszeni bd do przejcia roli klientw i to oni bd musieli wprowadza wszelkie dane dotyczce zamwie do systemu zaraz po tym, jak zamwienie przyjte zostanie w jakiej z tradycyjnych form, co nie jest korzystnym rozwizaniem dla firmy. 3. Warto klienta Korzystanie z Internetu w celu zastosowania formy e-dziaalnoci jako dopenienia tradycyjnych metod konkurowania mo e osign sukces na tym polu pod warunkiem, e nie separuje opcji internetowej od pozostaych10. Oznacza to, e sukcesem jest osignicie synergi pomidzy elektroniczn form e-dziaalnoci i formami tradycyjnymi. System e-dziaalnoci, tworzcy klientom mo liwo posugiwania si t form w celu dokonywania zakupw, ma za zadanie umo liwi sprzedawcom zaoferowanie bardziej korzystnych warunkw nabywania dbr i usug. Dlatego te firmy musz doo y wszelkich stara, aby zachci swoich klientw do korzystania z tej nowej metody. Dziki temu mo liwe bdzie rwnie stworzenie sprawnego systemu wewntrznego su cego do szybkiego reagowania na potrzeby klientw11. Jak pokazuj badania, jednym z powodw dla ktrych zdecydowanie warto inwestowa w zachcanie klientw do korzystania z nowej formy e-dziaalnoci jest to, e stali u ytkownicy sieci dokonuj
10 11
Porter M.E., Strategy and the Internet, [w] Harvard Business Review, 79, (3), 2001. Eid R., Trueman M., Ahmed A.M., A cross-industry review of B2B critical success factors, [w] Internet Research: Electronic Networking Applications and Policy, 12, (2), 2002.
52
wikszej iloci zakupw przez Internet ni u ytkownicy korzystajcy z Internetu nieregularnie12. Z kolei klienci korzystajcy z e-dziaalnoci podnosz jej warto, i tym samym zmuszaj firm do cigego podnoszenia jakoci produktw i usug oferowanych online, wychodzc naprzeciw potrzebom swoich klientw. Klienci internetowi maj ogromny potencja do wyszukiwania, porwnywania i oceniania produktw i usug oferowanych w sieci, co pokazuje jak wiele charakterystycznych parametrw produktw czy usug oddziauje na zamiar zakupu przez klienta w trybie online13. Generalnie klienci kupuj oferowane produkty lub usugi wtedy, gdy reprezentuj one sob pewn warto cenion przez klienta. Systemy e-dziaalnoci, ktre oferuj korzyci dla klientw w postaci: atwoci u ycia, wielofunkcyjnoci, niezawodnoci czy zintegrowanej dziaalnoci dostawczej, postrzegane s jako elementy, ktrych zastosowanie prowadzi do usatysfakcjonowania klienta14. Gdy ocenie podlega warto danego produktu czy usugi nale y wzi pod uwag cao procesu dokonywania zakupu, czyli od momentu nabycia produktu przez klienta, poprzez jego u ywanie i koczc na dysponowaniu nim po zu yciu15. Warto usugi natomiast jest zale na od procesu usugowego w skad ktrego wchodzi, i ktry oferowany jest klientowi jako kompleksowy16. Skutkiem tego jest uwzgldnianie wszystkich elementw powizanych z procesem wiadczenia usug. Analiza korzyci wypywajcych z procesu kupowania jest strategicznym narzdziem weryfikacji potrzeb klienta, a tak e pomiaru r nic midzy korzyciami dla klienta a korzyciami dla sprzedawcy17. W celu gromadzenia wiedzy o potrzebach klientw i jej lepszego rozumienia, firmy czsto u ywaj procesu mapowania do przeprowadzenia analizy wartoci i stworzenia wizerunku idealnego klienta/sprzedawcy. Na potrzeby tworzenia wartoci dla klienta zmieniono tak e jego pozycj, i klient przeniesiony zosta z koca acucha dostaw do pocztku.
Korgaonkar P., Wolin L.D., Web usage, advertising, and shopping relationship patterns, [w] Internet Research: Electronic Networking Applications and Policy, 12, (2), 2002. Vijayasarathy L.R., Product characteristics and Internet shopping intentions, [w] Internet Research: Electronic Networking Applications and Policy, 12, (5), 2002. 14 Eid R., Trueman M., Ahmed A.M., A cross-industry review of B2B critical success factors, [w] Internet Research: Electronic Networking Applications and Policy, 12, (2), 2002. 15 Anderson J.C., Naurus J.A., Business marketing: understand what customers value, [w] Harvard Business Review, 76, (6), 1998. 16 Gronroos C., Service Management and Marketing A Customer Relationship Management Approach, 2nd edition, Chichester, Wiley, 2000. 17 Ulaga W., Chacour S., Measuring customer perceived value in business markets, [w] Industrial Marketing Management, 30, 2001.
13
12
53
4. Proces kupowania a okrelanie potrzeb klienta Proces mapowania ma szerokie zastosowanie w rozwizywaniu zagadnie zwizanych z problemami procesw wewntrznych. Bardzo wa ne jest okrelenie koniecznych zmian w tych procesach, a szczeglnie istotne bdzie utworzenie nowego systemu, jakim jest system e-dziaalnoci18. Ponadto stosowane procesy musz by jasne i klarowne zarwno pod wzgldem dostosowania do potrzeb klienta, jak i stosownie do ustalonych celw strategicznych19. Dla firmy najlepsz okazj do doskonalenia si jest mapowanie zale noci midzy wszystkimi jej funkcjami a do klienta, oraz ulepszanie relacji midzy firm i jej klientami20. Klienci musz by postrzegani przez firm jako niezbdna cz ka dego procesu. Dlatego analizy nale y rozpoczyna od procesu kupowania, i wyodrbni z niego elementy, ktre mog by pominite przez sprzedawc, a w miejsce ktrych mo na wprowadzi nowoczeniejsze rozwizania. Metoda mapowania usug postrzegana jest jako metoda w ktrej centrum znajduje si klient, a nie jak to zazwyczaj bywa proces wytwarzania21. Proces kupowania mo na okreli jako zesp krokw, ktrymi pod a klient od momentu zo enia zamwienia na produkt lub usug a do momentu sfinalizowania transakcji22. Z punktu widzenia sprzedawcy, Internet dostarcza wielu korzyci w postaci mo liwoci dokadnego poznania procesu kupowania produktw lub usug przez klientw. Jednak, aby mo liwe byo dokadne okrelenie potrzeb klienta, etap zakupu produktu oraz jego konsumpcji, musi by ustalony wycznie przez klienta. 5. Analiza r nic pomidzy wymaganiami klientw i oczekiwaniami sprzedawcw R nice pomidzy wymaganiami klientw i oczekiwaniami sprzedawcw okrelane s gwnie na podstawie prowadzonych wywiadw z klientami i pracownikami danej firmy. Jedn z tych r nic dosy czsto wystpujc w firmach stosujcych e-dziaalno jest sposb postrzegania tego systemu przez klientw. Podczas gdy pracownicy firmy traktuj now form e-dziaalnoci jako du e uatwienie w ich pracy, to niestety klienci firmy z reguy postrzegaj j jako dodatek, co prowadzi do korzystania z form tradycyjnych, jako tych lepiej znanych. Firma mo e akceptowa ten stan rzeczy w okresie udostpniania nowej formy. Jednak celem dugoterminowym firmy jest redukcja prac administracyjnych oraz redukcja kosztw oglnych, ktre
18
Davenport T., Business Process Reengineering, its Past, Present and Possible Future, MA, Harvard Business School, Boston, 1995. Keller P.J., Jacka J.M., Process mapping, [w] Internal Auditor, 41, (5), 1999. 20 Rummler G.A., Brache A.P., Improving Performance How to Manage the White Space on the Organization Chart, 2nd edition, Jossey-Bass, San Francisco, 1995. 21 Karlsson S., Olsson A., The Integration of Customer Needs in the Establishment of an E-business System for Internal Service, [w] International Journal of Logistics: Research and Applications, 6, (4), 2003. 22 Champy J., A better process in more valuable than a better product, [w] Sales & Marketing Management, 153, (5), 2001.
19
54
mo liwe bd po zaakceptowaniu systemu e-dziaalnoci przez klientw. Klienci korzystajcy z e-dziaalnoci daj sprzedawcy wicej czasu na zarzdzanie i budowanie wsplnych wizi z klientem, co jest wynikiem skrcenia czasu spdzanego przy pracach biurowych. Okazuje si, e klienci s otwarci i pozytywnie nastawieni do opartego na sieci systemu obsugi zamwie jeli chodzi o standardowe zamwienia pojedynczych pozycji. Jeli jednak maj w planach wiksze zakupy, wtedy zdecydowanie preferuj formy tradycyjne, jak na przykad osobisty kontakt ze sprzedawc. Podczas oceniania satysfakcji klientw warto zwrci uwag, e wikszo z nich niezmiennie podkrela wag podtrzymania kontaktu osobistego. 6. Mapowanie procesu kupowania Mapowanie procesu kupowania mo e stanowi przykad tworzenia wizerunku klienta i sposobu postrzegania przez niego e-dziaalnoci, bdcego now form kupowania opart na poczeniu z sieci. Mo na stwierdzi, e procesy kupowania ze strony klienta s przede wszystkim nawizaniem kontaktu ze sprzedawc. Dopiero pniej dokonuj si kolejne etapy procesu. Schematycznie proces nabywania i proces dostarczania produktw i usug przedstawiono na Rysunku 3.
Rysunek 3. czenie procesu dostarczania z procesem nabywania. rdo: Opracowanie wasne na podstawie [9]. Powizanie klienta z firm sprzedawcy jest etapem wystpujcym najpniej ze wszystkich w procesie kupowania. We wszystkich mapach wewntrznych procesw firmy pierwszym etapem ich analizy jest rozpoznanie potrzeb klienta. Ten pierwszy etap okrela to, co klient chce kupi a nie potrzeb kupienia tego. Czsto w punkcie obsugi
55
zamwie gromadzony jest zapas pewnych, najlepiej sprzedajcych si produktw w celu szybkiego dostarczenia ich do klienta. Ponadto sprzedawca mo e osobicie zaanga owa si w proces nabywania. Rezultatem s dwojakie korzyci. Po pierwsze sprzedawca mo e przej cz czynnoci dotychczas wykonywanych przez klienta, a po drugie nauczy si lepiej poznawa swoich klientw. Do tworzenia map procesw kupowania i okrelania w nich kolejnych etapw, firma wykorzystuje wiedz o ich przebiegu, czerpan ze sprzeda y produktw i usug. Wci rosnca wiedza o kliencie mo e by wykorzystywana w celu tworzenia wartoci dodanej w procesie kupowania, a pewne jego elementy mog zosta przejte i poprowadzone przez sprzedawc, a nie jak obecnie przez klienta. 7. Tworzenie wartoci przez zestawy korzyci Firma ma wasny obraz tego, w jaki sposb klienci u ywaj produktw i korzystaj z usug23. Segmentacja klientw i produktw powinna by powizana z potrzebami klientw i zawiera te czynniki, ktre wpywaj na proces kupowania24. W ten sposb proces ten staje si wa nym elementem procesu tworzenia poda y na dany produkt czy usug. Podczas analizy pocztkowych etapw procesu kupowania, zakupy dokonywane przez r nych klientw tworz pewne kategorie u ytkownikw o specyficznych potrzebach. Istniejce produkty i usugi mog zwikszy swoj warto dla klienta jeli procesy zwizane z tym produktem lub usug zostan ulepszone25. Przy tej metodzie sprzedawca miaby mo liwo powielania korzyci dla swoich klientw poprzez tworzenie map r nych, specyficznych grup u ytkownikw i na ich podstawie okreli potrzeby ka dej z nich. Te potrzeby, oraz korzyci pynce z poczenia produktw i usug w zestawy standardowe, powoduj dalszy rozwj procesw handlowousugowych. Takie zestawy s tworzone na specjalne, indywidualne zamwienie klienta i wykonywane s w taki sposb, eby idealnie pasoway do jego potrzeb. Przedstawia to schemat zespou wzw na matrycy na Rysunku 4.
23
Champy J., A better process in more valuable than a better product, [w] Sales & Marketing Management, 153, (5), 2001. 24 Rowley J., Focusing on customer, [w] Library Review, 46, (2), 1997. 25 Champy J., A better process in more valuable than a better product, [w] Sales & Marketing Management, 153, (5), 2001.
56
Rysunek 4. czenie wewntrznych procesw handlowych z procesami nabywania dotyczcymi r nych grup u ytkownikw. rdo: Gronroos C., Service Management and Marketing A Customer Relationship Management Approach, 2nd edition, Chichester, Wiley, 2000. Model ten zakada czenie poda y z r nymi grupami u ytkownikw. Pozwala on na wykonywanie specjalnych zestaww produktw i usug, ktre pasuj do potrzeb r nych grup u ytkownikw. Umo liwia on tak e standaryzacj produktw zawierajcych w swojej specyfikacji typowo rynkowe cechy. E-dziaalno jest zarwno form jak i narzdziem marketingu, oraz rdem informacji o potrzebach klientw, ktre s realizowane w sposb satysfakcjonujcy ich wymagania. 8. Podsumowanie Analizujc r nice midzy potrzebami klientw i oczekiwaniami sprzedawcw, czsto wyania si obraz klientw, ktrzy system e-dziaalnoci i jego now form postrzegaj jako cao, co skania ich do pozostawania przy formach tradycyjnych bardziej powszechnych. Ponadto istnieje bdny pogld, e korzystanie z e-dziaalnoci jest bardziej korzystne dla sprzedawcy ni dla klienta, przez co przy du ych zakupach klient preferuje kontakt osobisty ze sprzedawc, a nowej formy e-dziaalnoci u ywa tylko przy zakupie drobnych produktw i usug. czc proces mapowania procesw kupowania z procesem okrelania r nic w potrzebach i oczekiwaniach klientw i sprzedawcw mo na wysnu nastpujce wnioski. Pierwszy to stwierdzenie, e forma e-dziaalnoci jest jedn z wielu. Strategia prezentowania e-dziaalnoci jako formy uzupeniajcej jest jak najbardziej wskazana. Z tego wynika, e e-dziaalno powinna by wykorzystywana w formie uzupenienia w
57
celu umo liwienia klientom opcji wyboru preferowanej przez nich formy. Dziki tworzeniu wartoci dodanej poprzez now form e-dziaalnoci w postaci poda y artykuw specjalnie tworzonych dla u ytkownikw oraz zewntrzn informacj o produkcie, udzia klientw w kupowaniu wci wzrasta. Drugi dotyczy wprowadzania nowej formy e-dziaalnoci na zasadzie, e im szybciej tym lepiej. czenie procesw kupowania z procesami sprzeda y umo liwia sprzedawcy poznanie i umocnienie kontaktw ze swoimi klientami, a tak e pozwala na przejcie niektrych dziaa w celu dostarczenia dodatkowych korzyci dla klienta. Poprzez mapowanie procesu kupowania sprzedawcy lepiej rozumiej potrzeby swoich klientw i zwikszaj swoj wiedz. Wiedza ta pomocna jest przy opracowywaniu lepszego systemu e-dziaalnoci, ktry lepiej spenia wymagania i odpowiada potrzebom klientw. Trzeci umo liwia wprowadzanie standardu wykonywania wyrobw zgodnie z wymaganiami klientw. System e-dziaalnoci mo e by u ywany w celu przedstawienia rozwiza standardowych klientom o r nych profilach, aby uatwi im podjcie decyzji o zakupie tego produktu, ktry najlepiej odpowiada ich potrzebom. Rwnie sprzedawca korzysta na standaryzacji produktw i usug. Korzyci jest wiedza o potrzebach u ytkownikw, a czenie produktw i usug w oferty handlowo-usugowe uatwia prezentacj w sieci, co prowadzi do przejrzystego wizerunku e-dziaalnoci firmy. Zdobywajc wiedz o klientach, o ich potrzebach i wymaganiach, a tak e tworzenie profili u ytkownikw umo liwi firmie na wytwarzanie produktw i wiadczenie usug o wysokiej jakoci, wysoko ocenianych przez klientw. Satysfakcja klientw z ich u ytkowania podnosi presti firmy, jej pozycj konkurencyjn i pozwala jej na osignicie sukcesu zarwno w prowadzeniu e-dziaalnoci jak i w wykorzystywaniu tradycyjnych metod. 9. Literatura 1. 2. Anderson J.C., Naurus J.A., Business marketing: understand what customers value, [w] Harvard Business Review, 76, (6), 1998. Bauer M.J., Poirier C.C., Lawrence L., Bermudez J., AMR Research: Ebusiness: The Strategic Impact on Supply Chain and Logistics, Council of Logistics Management, Illinois-USA, 2001. Bowersox D.J., Closs D.J., Logistical Management The Integrated Supply Chain Process, McGraw-Hill, Singapur, 1996. Braa K., Vidgen R., Interpretation, intervention, and reduction in the organizational laboratory: a framework for in-context information systems research, [w] Accounting, Management and Information Technologies, 9, (1), 1999. Champy J., A better process in more valuable than a better product, [w] Sales & Marketing Management, 153, (5), 2001.
3. 4.
5.
58
6. 7.
8. 9. 10.
11. 12.
13. 14. 15.
16.
17. 18.
Davenport T., Business Process Reengineering, its Past, Present and Possible Future, MA, Harvard Business School, Boston, 1995. Eid R., Trueman M., Ahmed A.M., A cross-industry review of B2B critical success factors, [w] Internet Research: Electronic Networking Applications and Policy, 12, (2), 2002. Grabara J., Logistyka odwrotna nowym wyzwaniem dla systemw informacyjnych, Wydawnictwo AE, Wrocaw, 2003. Gronroos C., Service Management and Marketing A Customer Relationship Management Approach, 2nd edition, Chichester, Wiley, 2000. Karlsson S., Olsson A., The Integration of Customer Needs in the Establishment of an E-business System for Internal Service, [w] International Journal of Logistics: Research and Applications, 6, (4), 2003. Keller P.J., Jacka J.M., Process mapping, [w] Internal Auditor, 41, (5), 1999. Korgaonkar P., Wolin L.D., Web Usage, Advertising, and Shopping Relationship Patterns, [w] Internet Research: Electronic Networking Applications and Policy, 12, (2), 2002. Porter M.E., Strategy and the Internet, [w] Harvard Business Review, 79, (3), 2001. Rowley J., Focusing on customer, [w] Library Review, 46, (2), 1997. Rummler G.A., Brache A.P., Improving Performance How to Manage the White Space on the Organization Chart, 2nd edition, Jossey-Bass, San Francisco, 1995 Simons L.P.A., Steinfield C., Bouwman H., Strategic positioning of the web in a multichannel approach, [w] Internet research: Electronic Networking Applications and Policy, 12, (4), 2002. Ulaga W., Chacour S., Measuring customer perceived value in business markets, [w] Industrial Marketing Management, 30, 2001. Vijayasarathy L.R., Product characteristics and Internet shopping intentions, [w] Internet Research: Electronic Networking Applications and Policy, 12, (5), 2002.
Andrzej Straszak Nowe wyzwanie dla polskiej e-gospodarki
59
ANDRZEJ STRASZAK Instytut Bada Systemowych PAN, Warszawa
NOWE WYZWANIE DLA POLSKIEJ E-GOSPODARKI
Dugi powrt do gospodarki rynkowej. Dwa scenariusze dla polskiej gospodarki, szanse scenariusza optymistycznego. Gwne filary gospodarki. Too long come-back to market economy. Two scenarios for polish economy. Chance for optimistic scenario. Main pillars for the e-economy. 1. Wprowadzenie Rok obecny 2004, jest rokiem dziesiciolecia e-gospodarki, liczonej od momentu uruchomienia pierwszego, w peni internetowego, przedsibiorstwa handlowego opartego wycznie o e-commerce. Dokonaa tego firma zao ona przez informatyka z wizj nowego adu gospodarczego opartego o wykorzystywanie Internetu do handlu. Firma ta to Amazon.com w 1994 roku bya pierwsz e-ksigarni na wiecie. Obecnie Amazon.com jest liczc si firm o zasigu wiatowym. Obecny rok 2004, jest rokiem pitnastolecia powrotu Polski do gospodarki rynkowej. Agresja niemiecka w 1939 roku, bya ciosem nie tylko dla pastwa i spoeczestwa polskiego ale w rwnej mierze dla polskiej modej gospodarki rynkowej tworzcej si po zakoczeniu Pierwszej Wojny wiatowej. W wzgldnie krtkim, bo zaledwie 20.letnim okresie polskiego gospodarowania, spoeczestwo i nowa polska pastwowo dokonaa du ego skoku gospodarczego. Budowa Gdyni i Centralnego Okrgu Przemysowego, budowa nowej polskiej infrastruktury transportowej, w tym morskiej, kolejowej i lotniczej bya imponujca. W cigu tamtego 20.lecia Polska bardziej zbli ya si do innych krajw Europy Zachodniej w sensie gospodarczym i cywilizacyjnym ni w obecnym nie zakoczonym jeszcze obecnym 15.leciu powrotu do nowoczesnej gospodarki rynkowej. W okresie midzywojennego 20.lecia wystpi Wielki Kryzys Gospodarczy. W okresie obecnego powrotu wystpi tak e Wielki Kryzys nowej E-gospodarki wiatowej, ktry istotnie zahamowa ca gospodark wiatow, ale tak e, co gorsza tempo elektronicznej, informatycznej i internetowej rewolucji. Dugi Powrt i Dugie Wchodzenie w skad Unii Europejskiej nie zbli y Polski do krajw Europy Zachodniej i tym bardziej do Krajw Skandynawskich. Jednym osigniciem tego 15.lecia bya nowa polska rewolucja szkolnictwa wy szego, ktra obecnie jest w fazie agresywnej konkurencji starajcej przywrci utracony stan z przed lat 10.
60
2. Zbyt Dugi Powrt i dwa scenariusze rozwoju gospodarczego Polski Brak sukcesw gospodarczych Polski oraz klski spoeczne i polityczne Polski w okresie Dugiego Powrotu oraz fakt wejcia Polski w skad Unii Europejskiej zaowocowa w wiatowym rodowisku ekonomicznym rozwa ania o przyszoci gospodarki Polski. Pojawiy si w zasadzie dwa rodzaje prognoz, jedna pesymistyczna tak zwana 60.letnia, przewidujca a 60.letni niezbdny okres zbli enia stanu gospodarki polskiej do redniej starej Unii Europejskiej oraz druga optymistyczna tak zwana 20.letnia, przewiduje tylko 20.letni okres niezbdny do osignicia przez Polsk stanu zbli onego do starej 15. Unii Europejskiej. Wedug Word Economic Forum (WEF) opublikowanym w polskiej prasie w zwizku z niedawnym tak zwanym Warszawskim Szczytem Ekonomicznym, Polska jest najsabiej przygotowanym krajem w grupie nowych czonkw UE z punktu widzenia tzw. agendy lizboskiej zakadajcej przeksztacenie Unii do 2010 roku w najbardziej konkurencyjn gospodark wiata opart na wiedzy. Na rysunku 1. podano ostatni ranking wedug tak zwanego indeksu konkurencyjnoci gospodarki.
Indeks konkurencyjnoci gospodarki
5,8
5,62 5,3 5,63 5,18 5,03 4,94 4,69 5,21 5,14 4,47 4,97 4,88 4,64 4,38 4,34 4,2 4,12 4 3,68 4,36 4,25 4,16 4,05
5,55
3,89
0 Finlandia Holandia Portugalia Hiszpania Sowenia Irlandia Belgia Dania Estonia otwa Malta Sowacja Litwa Niemcy Szwecja Luksemburg Wlk. Brytania Francja Czechy Austria Wochy Polska UE 15 Grecja USA Wgry
Rysunek 1. Miejsce Polski w zakresie konkurencyjnoci gospodarczej. rdo: World Economic Forum. Z indeksu opublikowanego przez organizacj Word Eeconomic Forum wynika, e 9 krajw akcesyjnych (Cypru nie uwzgldniono w badaniach) plus Rumunia, Bugaria i
61
Turcja s oglnie gorzej przygotowane pod wzgldem konkurencyjnoci ni Pitnastka, za Pitnastka jest oglnie gorzej przygotowana ni USA, cho trzy kraje skandynawskie Finlandia, Dania i Szwecja maj wy sz przecitn ni USA. Przy sporzdzaniu indeksu konkurencyjnoci gospodarki z punktu widzenia agendy lizboskiej uwzgldniono 8 kryteriw, m.in.: wykorzystanie technologii informatycznych, nakady na badania i wdra anie ich wynikw przez przemys, liberalizacja, stopie rozwoju tzw. przemysw sieciowych, rynek usug finansowych, problem marginesu spoecznego i uwzgldnienie rodowiska naturalnego w gospodarce. rednia przygotowa UE wynosi 4,97 punktu wobec 5,55 w przypadku USA. Powy ej przecitnej unijnej, ale poni ej amerykaskiej s: Wlk. Brytania, Holandia, Niemcy, Francja i Austria. Sabo wypada Irlandia (4,69 punktu) na miejscu 11. w UE. Polsce przyznano 3,68 punktu przed Turcj (3,45), Rumuni (3,35) i Bugari (3,25). Skala ocen wynosi 1-7. Niechlubne miejsce Polski jest wycznym sukcesem caej klasy politycznej caego ostatniego 15.lecia, w tym wszystkich Rzdw i Parlamentw. Pewn win ponosi tak e nowa klasa gospodarcza Polski, ktra wykorzystywaa niesprawno polskiej klasy politycznej nawet gdyby to byo niewiadome, gdy ignorancja jest tak e win a nie chlub. 3. Szanse scenariusza optymistycznego Strategia optymistyczna 20.letnia nie wynika z wiary w polskie spoeczestwo w tym w polsk klas polityczn i gospodarcz i cywilizacyjn Polski midzywojennej. Wynika ona z faktu nowej globalnej rewolucji naukowo technicznej, ktra obja prawie cay wiat od USA, star Uni Europejsk po Chiny, Indie i Japoni. Poza t rewolucj s obecnie tylko kraje arabskie i Afryka jako kontynent. W okresie najbli szych 20.-25.lat wybuchn z ca moc trzy wiatowe rewolucje: Pierwsza rewolucja szkolnictwa wy szego. W tworzcych si spoeczestwach opartych na wiedzy, wiedza to, co najmniej wyksztacenie na poziomie licencjackim czy stopnia in yniera. Tak zwana rewolucja koled w jest nieunikniona w wyniku rozpowszechniania si usug e-ksztacenia. Tej rewolucji towarzyszy bdzie rewolucja rozpowszechniania si tak zwanych uniwersytetw badawczych (research universities), ktra ju si rozpocza w USA. Druga rewolucja naukowa-techniczna, ktrej wyznacznikiem jest prawo Mooreà elektroniki krzemowej oraz nanotechnologia i biotechnologia. Nawet dziaanie prawa Mooreà przez najbli sze 10.lecie przyniesie rewolucyjne zmiany naszej planety. Z kolei nanotechnologie i biotechnologie stwarzaj niewyobra alnie dla nas ludzi 20.wieku horyzonty rozwoju techniki, medycyny i rolnictwa. Trzecia rewolucja, ktra si zapowiada, to nowa rewolucja e-gospodarki. Pierwszy wielki kryzys e-gospodarki ju min i nastpny boom e-gospodarki nastpi nie w ramach pierwotnego spoeczestwa i gospodarek informacyjnych, ale w ramach
62
nastpnej generacji tych spoeczestw i gospodarek, to znaczy spoeczestw i gospodarek opartych na wiedzy i mdroci w tym mdroci systemowych (www.rand.org/2004). Rewolucje powy sze nie musz obj wszystkich spoeczestw i gospodarek. Mog w swoim okresie schykowym wykaza odporno na te rewolucje kilka lub nawet wiele spoeczestw lub gospodarek wiata, bd one jednak dryfowa ku zagadzie. W dalszym horyzoncie pojawi si jeszcze nowsze generacje spoeczestw i ludzi z wikszymi mocami dokonywania zmian. Osobicie uwa am, e optymistyczny 20.letni scenariusz jest w przypadku Polski realizowalny, kluczowe jest dla nas najbli sze 5.lecie, gdy ono zadecyduje o realizowalnoci tego scenariusza w Polsce, jest to wielkie, historyczne wyzwanie dla polskiej e-gospodarki i jej naukowego zaplecza jakim s nasze dzkie konferencje. 4. Gwne filary e-gospodarki Komputery, Internet a nawet Amazon.com nie powstay w nurcie gospodarki rynkowej opartej na maksymalizacji zysku. Historia 10.letnia Amazon.com, historia informatyki i internetu jest pouczajca. Dylemat, czy e-gospodarka jest now gospodark, nowym adem gospodarczym, czy star gospodark wykorzystujc e-narzdzia, nie zosta jeszcze rozstrzygnity w sferze teorii i praktyki. S zwolennicy rozwizania na tak, jak i na nie. Czy mo emy sobie wyobrazi istnienie gospodarki rynkowej bez wynalezienia bardzo dawno temu pienidza? Tak zwana rosyjska gospodarka socjalistyczna prbowaa zlikwidowa pienidz ale nawet u nich i w RWPG tego nie zastosowano w powszechnej praktyce. Obecnie w gospodarkach zaawansowanych krluje pienidz plastikowy lub EDI. Wynalezienie e-gospodarki ma nie mniejsze znaczenie ni wynalezienie pienidza z tym, e jest to wynalazek znacznie bardziej wymiarowy. Po pierwsze bez e-gospodarki nie ma prawdziwej gospodarki globalnej a waciwie jednoczenie globalnej i lokalnej w skrcie glokalnej. Po drugie bez e-gospodarki nie moga zaistnie w wieku krajach tak zwana kreatywna ksigowo i wiele nowych innych oszustw i przestpstw elektronicznych. Po trzecie bez e-gospodarki nie mo e zaistnie gospodarka czasu rzeczywistego. Skutki gospodarki czasu rzeczywistego s jeszcze trudne do wyobra enia. Po czwarte bez e-gospodarki nie mo e istnie gospodarka sieciowa i przedsibiorstwa oraz konsorcja wirtualne. Po pite bez e-gospodarki nie mo na sobie wyobrazi istnienia nowego pozadygmatu ekonomii tyle konkurencji ile niezbdne, tyle wspdziaania, wsppracy, wsplnego dzielenia si r nego rodzaju zasobami w tym wiedz aby zaistniaa synergia. I tak dalej i tym podobne.
63
E-gospodarka nie moga zaistnie w 20.wieku, jest to gospodarka 3.milnium, gospodarka rynkowa ale oparta na etyce i wizji. Nie mo e to by drapie na gospodara rynkowa pochodzca z 18. czy 19. wieku. E-gospodarka musi wytworzy sposoby istnienia, nowe sprz enie zwrotne (rys.2) a najwa niejsze jest nieuniknione, nie ma powrotu do poprzednich wiekw.
Rysunek 2. Strategie oparte o in ynieri wizji i kultury oraz sprz enie zwrotne. rdo: [14] 5. Zakoczenie Polska nie ma wyboru aby istnie musi przyj i realizowa agend lizbosk Unii Europejskiej nadrabiajc narose w tym obszarze wielkie zaniedbania, czym prdzej to uczyni tym lepiej, je eli nadal bdzie si zaniedbywa i opuszcza tym gorzej. 6. rda 1. 2. 3. 4. 5. Castells M., The Internet Galaxy Oxford. U. Press 2001. Davia S., Davidson B., 2020 Vision: Transform Your Business Today to Succeed in Tomorrows Economy. Simon & Schuster, New York, 2001. Gray P., Igbara M., The Virtual Society. ORMS, 23, 6. 1996. Goban-Klas T., Sienkiewicz P., Spoeczestwo informacyjne: Szanse, zagro enia, wyzwania. Wyd. Postpu Telekom., Krakw, 1999. Gore A., Creating a Government that Works Better and Costs Less: Reengineering Through Information Technology. Plume Books, Wahington, 1993. Hammer M., Champy J., Reengineering the Corporation. A Manifesto for Business Revolution. N. Brealey, London 1993. Kacprzyk J., Multistage Control J. Wiley, New York, 1996.
6. 7.
64
8.
9. 10. 11. 12. 13.
14. 15. 16. 17.
18. 19. 20. 21. 22. 23. 24.
Kacprzyk J., Zadro ny S., A fuzzy querying interface for a www serwerbased relational DBMS. in: Fuzziness in Database Management System, P. Bosc, J. Kacprzyk, eds. PhysikVerlag. Heidelberg, 1997. Kwaniewski W., Knowledge, Innovation and Economy An Evolutionary Exploration. Wyd. Politechnika Wrocawska, Wrocaw 1994. Kwiatkowski S., Sadlak J., KC for Entrepreneurships throng Higher Education. WSPIZ W-wa 2003 Mc Lead, Non stop Creativity and Inovation., The McGraw-Hill Comp. 2002. Glasgow. Mc Donald G.J., Science for global insight. Vision for the 21st century, IIASA, Laxenburg, 1998 Straszak, A., The long term development in Poland under the impact of the new global management, infrastructure and technology. W: Modeling and Analyzing Economies in Transition II, J.W. Owsiski, red. Interface, Warszawa, 1998. Straszak, A., Spoeczestwo Internetowe oparte na Wiedzy Wielkie Wstrzsy Rozwojowe (praca zbiorowa). Wyd. Uniwersytet Szczeciski, Szczecin 2003. Straszak A., Owsiski J.W. (red) Spoeczestwo Informacyjne a Badania Operacyjne i Zarzdzanie BOS 2002. Wyd. EXIT, Warszawa 2002. Straszak A., Owsiski J.W. (eds) Strategic Regional Policy. SRI PAS, Warsaw 1985. Straszak A. Miejsce sektora E-Wiedza w Spoeczestwie Internetowym, Studia i Materiay Polskiego Stowarzyszenia Zarzdzania Wiedz, Nr 2/2004, Bydgoszcz. Senge, P. M., The fifth discipline. The art and practice of learning organization , Doubleday Publishing, 1990. Symonds W.C., Colleges in Crises. Business Week., 28 kwietnia 2003.r, Wyd. Europejskie. Tapscott, D., Digital Economy. McGrawHill, New York, 1995. The 21st century economy. Business week, Special issue, TIME 91997 Special Report. Welcome to the Wired Word. Time, 149, 5, 1998. Wierzbicki, A. Integracja europejska w obliczu ery informacyjnej (postindustrialnej). IriSS Raporty, Warszawa, 1997. Wilson, E.J., Investing the global information future. Futures, 1998 Wiener, N., Cybernetyka i spoeczestwo. Wyd. Ksi ka i Wiedza Warszawa, 1960.
65
ZARZDZANIE WIEDZ
Waldemar Bojar 66 Zarzdzanie wiedz dziedzinow jako czynnik rozwoju narzdzi wspomagania decyzji w przedsibiorstwach rolnych
WALDEMAR BOJAR Akademia Techniczno-Rolnicza w Bydgoszczy
ZARZDZANIE WIEDZ DZIEDZINOW JAKO CZYNNIK ROZWOJU NARZDZI WSPOMAGANIA DECYZJI W PRZEDSIBIORSTWACH ROLNYCH
W pracy na tle tendencji rozwojowych Systemw Wspomagania Decyzji przedstawiono nowe mo liwoci w sferze zarzdzania wiedz dziedzinow na podstawie bada wasnych w zakresie analizy kosztw mechanizacji produkcji rolinnej. Wskazano na szanse rozwoju DSS w wyniku rozwoju narzdzi sztucznej inteligencji, systemw ekspertowych oraz lepszego dostpu do internetowych danych rdowych. Nawietlono rwnie bariery wynikajce z trudnoci tworzenia dziedzinowych baz wiedzy, do ktrych nale y rozproszenie i niekompletno parametrw niezbdnych do prowadzenia analiz i interpretacji wynikw oraz nieefektywno instrumentw do generowania i eksploatacji baz wiedzy. Taking attention DSS development tendencies, new possibilities in a field of Knowledge Management, on the base of own survey on Cost Analyzing in Crop Production, was presented in the paper. One can meet development chances of DSS being result of development of AI tools, Expert systems and better access to Internet source data. One can highlight also barriers resulted in difficulties in creating Domain Knowledge Bases. Among them is necessary to mention dispersion and not completed parameters necessary for making analysis and interpreting results and also inefficiency of instruments for Knowledge Bases generation and exploitation. 1. Wprowadzenie Za element kluczowy w nowoczesnych koncepcjach podejmowania decyzji uwa a si dobr i skuteczn informacj stanowic zasb strategiczny w organizacji gospodarczej [11]. Coraz silniejsze powizania organizacji gospodarczych ze sob wyra ajce si m.in. procesami integracji pionowej i poziomej oraz tworzeniem organizacji wirtualnych dla optymalnego wykonania konkretnego zadania [13] powoduj, e jednostk funkcjonaln na rynku staje si acuch dostaw produktw lub usug [1], a nie pojedyncze jego ogniwo, jak miao to miejsce w przeszoci. W zwizku z tym zainteresowanie prawidowym zarzdzaniem przestaje ju by wycznie wewntrzn spraw indywidualnych podmiotw gospodarczych, a czsto staje si rwnie wa nym celem integratora acucha dostaw. W przypadku produktw
67
ywnociowych jakoci surowca, nie tylko s, zatem zainteresowani sami producenci rolni, ale rwnie zakady przetwrcze i kocowi dystrybutorzy, np. hipermarkety. Integratorzy produkcji, chcc zapewni sobie waciwy surowiec zgodny z midzynarodowymi standardami (np. HACCP), czsto wymuszaj na producentach rolnych wprowadzanie odpowiednich technologii produkcji, ich monitorowanie i analiz skutkw wdro enia. Kolejnym czynnikiem przesdzajcym o rosncej randze zarzdzania jest czynnik konkurencji w dobie gospodarki globalnej. Uzyskanie trwaej przewagi konkurencyjnej staje si priorytetowym celem, a zarzdzanie urasta do rangi dominujcego czynnika nad klasycznymi czynnikami produkcji. Kluczowym elementem decydujcym o skutecznoci i efektywnoci procesu zarzdzania przedsibiorstwami jest wiedza zarwno w formie jawnej i niejawnej. Te zespoy kadry mened erskiej, ktre lepiej i szybciej potrafi zaktualizowa i zastosowa zasoby wiedzy znacznie zwikszaj szanse na przetrwanie i rozwj swoich firm. Wrd wielu metod akwizycji i przetwarzania wiedzy znaczc rol odgrywaj metody sztucznej inteligencji. Metody sztucznej inteligencji (AI) jako narzdzia wspomagania zarzdzania wiedz spowodoway zasadniczy przeom w procesie interpretacji wynikw, w porwnaniu do instrumentw dotd stosowanych, ktre w tym zakresie miay ograniczone mo liwoci. Metody AI znajduj coraz czciej zastosowanie w rozwizywaniu problemw ekonomicznych w wielu bran ach, w tym rwnie w gospodarce ywnociowej. Szczeglnie przydatne s systemy ekspertowe i sztuczne sieci neuronowe[10, 8]. Warunkiem efektywnego zastosowania metod AI w zarzdzaniu jest wygenerowanie dziedzinowych baz wiedzy. Mo liwoci w tym zakresie rosn ze wzgldu na doskonalenie technologii informacyjno-komunikacyjnych (ICT) i poszerzanie dostpnoci niezbdnych rde danych. Niemniej jednak trudnoci w zgromadzeniu wiarygodnych i precyzyjnych informacji wystpuj nadal z uwagi na rozproszenie i niekompletno istniejcych zasobw informacyjnych. Std budowanie dziedzinowych baz wiedzy nie jest zadaniem atwym i nisko pracochonnym. 2. Rozwj metod wspomagania decyzji w wietle potrzeb praktyki gospodarczej W procesie wspomagania decyzji niezbdne jest zgromadzenie wiarygodnych danych, jak rwnie opracowanie informatycznych metod przetwarzania adekwatnych do analizowanych problemw decyzyjnych. Metody te obejmuj modele, algorytmy i procedury przetwarzania danych. Kocowe wyniki procesu przetwarzania informacji efektywne mog by tylko wtedy, jeli bd speniay oczekiwania u ytkownikw takich metod i uznaj oni, e proponowane rozwizania s dla nich przydatne [4]. Dlatego te istot procesu wspomagania decyzji jest zrozumienie, w jaki sposb mened erowie przygotowuj informacje dla podjcia decyzji, oraz w jaki sposb mog poszerzy swoje umiejtnoci w tym zakresie, wykorzystujc technologie informacyjno-komunikacyjne. Wg upowszechnionych opinii Systemy Wspomagania Decyzji (SWD) powinny poszerza horyzonty zarzdzajcych i pomaga w strukturalizacji problemu, ale nie
zastpowa mened erw w podejmowaniu decyzji. Istotn rol w budowie modeli SWD w rolnictwie miay prace badaczy holenderskich, co byo nastpstwem m.in. zaawansowania technologicznego rozwoju i uprzemysowienia rolnictwa tego kraju. Implikowao to w pozytywnym sprz eniu zwrotnym rozwj technologii informacyjnych, stanowicych funkcj zaawansowania systemw wytwrczych [5, 2]. Wspomaganie procesu przygotowywania decyzji polega na tym, e system komputerowy jest udostpniony podejmujcemu decyzje w taki sposb, aby mg on wykorzysta dane i modele dla zdiagnozowania, zrozumienia i sformuowania problemu a tak e mia mo liwo wykorzystania porad analitycznych dla oceny wariantw rozwiza oraz podjcia decyzji. Wraz z pojawieniem si komputerw osobistych rozwj SWD nabra rozmachu i przyspieszenia. Obecnie oprogramowanie opracowane dla potrzeb wspomagania decyzji, na przykad w dziedzinie finansw organizacji, jest powszechnie dostpne i znacznie tasze ni w latach tworzenia SWD [7]. Klas metod skutecznych w rozwizywaniu problemw decyzyjnych s systemy ekspertowe (SE) definiowane jako programy, ktrych podstawowym zadaniem jest symulowanie ludzkiej ekspertyzy w okrelonej, na og wskiej, dziedzinie. Wg Michalika [8] trudno poda cise wyznaczniki tej technologii, jest ona bowiem w trakcie intensywnego rozwoju. Nie mniej jednak, mo na poda kilka cech odr niajcych te systemy od konwencjonalnych programw: jawna interpretacja wiedzy i oddzielenie jej od procedur sterowania, zdolno wyjaniania znalezionych przez system rozwiza problemw, przetwarzanie wiedzy wykorzystujce gwnie przetwarzanie symboli, w mniejszym za stopniu przetwarzanie numeryczne, do rozwizywania problemw wykorzystane s gwnie r ne metody rozumowania (wnioskowania), w mniejszym za stopniu algorytmy. Powstao wiele programw, ktre u ywaj symulacji logiki ludzkiej do rozwizywania problemw wystpujcych w rolnictwie. Obejmuj one planowanie i ocen zasobw w gospodarstwie rolnym w ujciu strategicznym, taktycznym i operacyjnym, diagnozowanie chorb rolin i zwierzt, projektowanie maszyn, budynkw i urzdze, przewidywanie skutkw efektw pogodowych na skuteczno zabiegw polowych, np. w ochronie rolin i inne. 3. Systemy ekspertowe z baz wiedzy jako skuteczne narzdzia wspomagania zarzdzania w rolnictwie Brak ekspertw i brak odpowiednich danych rdowych z gospodarstw i przedsibiorstw rolnych powoduje, e szans dla unowoczenienia i wzrostu konkurencyjnoci polskich podmiotw gospodarczych w sferze zarzdzania wiedz w rolnictwie mog sta si systemy ekspertowe. Nale one do wa nych obszarw zastosowa metod sztucznej inteligencji, poniewa w swoim pierwotnym zamyle miay
69
zastpowa ekspertw posiadajcych specjalistyczn fachow wiedz wynikajc zarwno z rozeznania teorii, jak i praktyki analizowanej problematyki. Generalnie miay by tasze od unikalnych i bardzo drogich rzeczoznawcw i udziela ich u ytkownikom odpowiedzi na zadawane pytania odnonie sprecyzowanych problemw. Wg Rutkowskiego-Hauke [12] funkcjonowanie systemu ekspertowego jest zwizane ze sta aktualizacj wiedzy. Czsto z tym pozornie prozaicznym problemem nie mo na sobie poradzi. Problemy te mog wynika z kilku powodw, w ktrych najwa niejszym jest brak dostpnoci eksperta dobrze znajcego dziedzin rzeczywistoci. Wg Michalika [8] dynamiczny rozwj systemw ekspertowych i mo liwoci zastosowania wysoko wyspecjalizowanych narzdzi do budowy takich systemw pozwalaj na coraz szersze ich zastosowanie w wielu dziedzinach biznesu i nauki. Zdaniem Kaczorowskiego i Vogelgesanga [6] jak dotd, zbyt wiele uwagi w metodach ekspertowych stanowicych nowy, perspektywiczny impuls do bada w in ynierii rolniczej, powica si tworzeniu baz danych, a mniej analizie zwizkw logicznych pozwalajcych na wypracowanie decyzji stanowicej rzeczywist pomoc w konkretnej sytuacji. Rozwizanie zadania decyzyjnego wymaga takiej reprezentacji wiedzy, ktra mogaby by transformowana przez system informatyczny i koczya si regu decyzyjn. 4. Koszty mechanizacji produkcji jako wa ny czynnik podejmowania decyzji w przedsibiorstwach rolnych Jednym z wa nych skadnikw kosztw produkcji rolnej s koszty mechanizacji, ktre z uwagi na swj wysoki udzia w strukturze kosztw produkcji rolnej (szacowany na 30% -70% w zale noci od specyficznych warunkw obiektowych) oraz kluczowe ze wzgldu na innowacyjne i pro jakociowe funkcje procesu mechanizacji produkcji rolnej, ktrego s pochodn, musz by precyzyjnie analizowane. Zr nicowanie technologii produkcji wielokierunkowych gospodarstw rolnych w Polsce komplikuje proces analizy ponoszonych na mechanizacj produkcji nakadw a niski stopie automatyzacji i standaryzacji produkcji utrudnia precyzyjne ustalenie kosztw zabiegw maszynowych [2]. Dlatego te odmiennie ni dzieje si to w du ych, nowoczesnych przedsibiorstwach o zautomatyzowanych procesach generowania i przetwarzania informacji, w rolnictwie szczeglnie przydatne mo e by stworzenie dziedzinowych baz wiedzy uatwiajcych obliczenia ww. kosztw oraz ich interpretacj. Dynamiczny rozwj witryn internetowych dotyczcych rolnictwa, w tym rwnie witryn zwizanych z produkcj, dystrybucj, serwisem oraz zakupem i sprzeda rodkw mechanizacji dla gospodarstw rolnych, ktry mo na zaobserwowa w ostatnich kilku latach, powoduje, e wielokrotnie atwiej i szybciej mo na pozyskiwa informacje o parametrach technicznych, przydatnoci u ytkowej i cenach maszyn dostpnych na rynku krajowym a tak e na rynkach zagranicznych. rda informacyjne w zale noci od podmiotu, od ktrego pochodz, maj r ny zakres, cele a tak e r ny poziom jakoci i wiarygodnoci. W zakresie informacji o charakterze doradczym (ekspertyzy, analizy, syntezy, zalecenia) do najbardziej wiarygodnych nale centra naukowo-
badawcze lub doradcze a tak e znane, renomowane przedsibiorstwa zwizane z produkcj lub dystrybucj rodkw produkcji. Informacje rynkowe takie, jak np. ceny, mog pochodzi rwnie z innych rde specjalnie utworzonych w celach komercyjnych, przy czym nale y zachowa dystans do witryn internetowych o maym zasigu i krtkim czasie trwania, gdy mog one zawiera informacje faszywe lub nieprecyzyjne. Na rynku krajowym mo na zidentyfikowa wiele stron internetowych firm zajmujcych si sprzeda i zakupem maszyn rolniczych, w ktrych mo na znale ceny rynkowe maszyn nowych, u ywanych, a tak e niektre parametry eksploatacyjnotechniczne, informacje o stanie ich jakoci, itp. Witryny te s cennym rdem informacji rynkowych i mog by wykorzystane w procesie wspomagania planowania decyzji inwestycyjnych. 5. Dziedzinowa baza wiedzy oraz reguy wnioskowania SE jako kluczowe czynniki zarzdzania wiedz przydatn w podejmowaniu decyzji z zakresu mechanizacji produkcji rolinnej Wychodzc naprzeciw ww. potrzebom i nowym mo liwociom ICT opracowano wasn koncepcj systemu ekspertowego, biorc pod uwag m.in. uwarunkowania prawidowego wyboru maszyn dla prowadzenia dziaalnoci produkcji rolinnej (zob. rys. 1). Zaprezentowany system opiera si o normatywne dane pochodzce zarwno z bada wasnych prowadzonych w Katedrze Informatyki w Zarzdzaniu [3] oraz ze rde zawierajcych normatywy. Dane pochodz tak e z Internetu, ktre w sposb automatyczny lub pautomatyczny mog by bezporednio zaimplementowane do bazy wiedzy systemu, oraz od u ytkownika systemu. Na podstawie takich danych rdowych powstaje model gospodarstwa, ktry przy pomocy podsystemu przetwarzania wiedzy (procedur przetwarzania i regu wnioskowania) su y do wygenerowania zestawie wynikowych przydatnych w ustalaniu kosztw mechanizacji oraz w organizacji zabiegw polowych. Produktem opracowanego systemu s te odpowiednie komunikaty i ostrze enia informujce u ytkownika o skutkach przyjtych w modelu rozwiza. W procesie tworzenia dziedzinowej bazy wiedzy z zakresu maszyn i narzdzi rolniczych (rys. 2) wystpuje szereg barier i ogranicze zwizanych po pierwsze z r norodnoci typw maszyn oraz utrudnionym dostpem do szczegowych danych technicznoeksploatacyjnych. Barier utrudniajc proces tworzenia dziedzinowej bazy wiedzy jest brak standardowych baz danych na wzr Systemu Maszyn Rolniczych, ktry funkcjonowa w przeszoci, a ktry obecnie nie istnieje. Fakt gromadzenia wiarygodnych danych w tym obszarze jest utrudniony rwnie z uwagi na przestarzao wykorzystywanego w praktyce sprztu, co czsto o zmusza projektanta metody ekspertowej do prowadzenia analiz porwnawczych i wprowadzania normatywnych danych nowych odpowiednikw wyeksploatowanych ju rodkw mechanizacji.
71
6. Budowa dziedzinowej bazy wiedzy Na rys. 2 przedstawiono struktur bazy wiedzy ekspertowego systemu wyboru maszyn. Baza wiedzy jest pochodn baz danych parametrw techniczno-ekonomicznych rodkw mechanizacji, ktre powstay na podstawie rde literatury przedmiotu i r nych form ich publikowania (tradycyjne katalogi, strony internetowe, podrczniki). Bardzo wa n rol w procesie generowania bazy wiedzy odgrywa plik inicjacyjny wzorzec struktury bazy wiedzy na podstawie, ktrego generowane s pliki bazy wiedzy wszystkich rodkw mechanizacji. W pocztkowej fazie bada, bazy wiedzy i bazy danych zawieraj wartoci normatywne. Po wykonaniu oblicze na podstawie wartoci normatywnych ustalane s parametry rzeczywiste zasilajce specyficzne bazy danych i pliki bazy wiedzy dla poszczeglnych rodkw mechanizacji. Z bada wasnych autora wynika, e dla prowadzenia szerzej zakrojonych analiz kosztw mechanizacji w wielu obiektach niezbdne jest posugiwanie si standardem baz danych a nie arkuszy kalkulacyjnych, gdy arkusze nie mog zapewni tak du ej operatywnoci przetwarzania danych z wielu obiektw, jak ma to miejsce w przypadku korzystania ze zbiorw baz danych.
BUDOWA EKSPERTOWEGO SYSTEMU WYBORU MASZYN (ESWM)
Baza normatywna gospodarstw wzorcowych
INNE DANE NORMATYWNE
Modu przechwytywania i konwersji danych
BAZA WIEDZY
Fakty z gospodarstw wzorcowych Dane normatywne Dane u ytkownika systemu DANE U YTKOWNIKA SYSTEMU
REGUY WNIOSKOWANIA
BLOK STEROWANIA PROGRAMEM
SPECYFICZNY MODEL GOSPODARSTWA
Rysunek 1. Budowa systemu ekspertowego ESWM rdo: badania wasne
Barier w rozwizywaniu zo onych problemw badawczych, do ktrych nale y planowanie produkcji w przedsibiorstwach rolnych, mo e by nieprzyswajalno danych z heterogenicznych rde wiedzy, gdy nie zawsze w sposb zautomatyzowany mo na dane z takich rde wykorzysta. Dopiero rczna przerbka czyni okrelone rdo przyswajalnym i dostpnym dla systemu. W ESWM opracowano programowe rozwizania konwersji danych z plikw rdowych do plikw docelowych bazy wiedzy.
Plik inicjacyjny bazy wiedzy o rodkach mechanizacji
Dane technicznoekonomiczne z r nych rde (INTERNET, itp., KATALOGI
Funkcje bloku sterowania
Podstawowe bazy danych rodkw mechanizacji

konwersja
Pliki bazy wiedzy rodkw mechanizacji Dane normatywne
Wynikowe bazy normatywnych danych rodkw mechanizacji (koszty, wydajnoci, nakady czasu, itp.)
u ytkownik
konwersja
Pliki bazy wiedzy rodkw mechanizacji Dane rzeczywiste
Wynikowe bazy rzeczywistych danych rodkw mechanizacji (koszty, wydajnoci, nakady czasu, itp.)
Rysunek 2. Struktura bazy wiedzy systemu ekspertowego ESWM rdo: badania wasne Niemniej jednak wprowadzanie atrybutw i ich wartoci do bazy wiedzy pozostaje nadal ograniczeniem w procesie jej generowania i uaktualniania a pokonanie tego ograniczenia m.in. poprzez standaryzacj struktury rde wiedzy powinno by wyzwaniem dla in ynierw wiedzy w najbli szej przyszoci. Innym ograniczeniem jest sprz enie bazy wiedzy z bazami danych. Pewnym udogodnieniem w tym zakresie mog by stosowane w niektrych zintegrowanych pakietach sztucznej inteligencji, rozwizania.. Szczeglnie
73
efektywnym narzdziem przeprowadzania operacji na danych z baz danych s polecenia SQL zaimplementowane do szkieletowego systemu SPHINX 3.0 i 4.0 [ 9, 8 ]26. Czynnikiem ograniczajcym testowanie i weryfikacj opracowanych systemw ekspertowych jest jak dotd stosunkowo wska skala ich zastosowa w praktyce gospodarczej w porwnaniu do upowszechnionych systemw transakcyjnych, niektrych metod programowania liniowego, czy softwareu standardowego, jak np. Microsoft Office. Wska skala zastosowa powoduje, e nakady finansowe, rzeczowe i ludzkie przeznaczone na rozwj takich systemw27 s wci ograniczone, co przesdza o tym, e opracowane przykady dla celw edukacyjnych s bardzo przydatne i wystarczajce, jednak e aplikacje dla rozwizywania konkretnych problemw praktycznych s ograniczone do sfery zamwie z okrelonych dziedzin zarzdzania. Wskazuj na to dowiadczenia wasne w Katedrze Informatyki w Zarzdzaniu, z ktrych wynika, e o ile narzdzia wspomagania decyzji w zakresie pewnych aspektw analizy finansowej i kredytowania w przedsibiorstwach s rozpracowane kompleksowo, to prby zastosowa tych instrumentw, np. w dziedzinie planowania technologii produkcji i oceny zasobw w przedsibiorstwach rolnych napotykaj na bariery wynikajce z niedorozwoju pewnych instrukcji i bibliotek, jak rwnie ogranicze bloku sterowania programem. 7. Podsumowanie W okresie gbokich przemian polskiej gospodarki i dostosowywania rolnictwa do standardw Unii Europejskiej niezbdne jest signicie po nowoczesne narzdzia zarzdzania wiedz, ktre odpowiednio wykorzystane w edukacji, doradztwie rolniczym i agrobiznesie mog wesprze po dane przemiany poprawy efektywnoci prowadzonych dziaalnoci i uzyskania przewag konkurencyjnych na rynkach globalnych. Zaproponowana koncepcja dziedzinowego systemu ekspertowego dla potrzeb oceny kosztw mechanizacji produkcji rolinnej ma na celu dostarczenie wszystkim podmiotom acucha dostaw ywnoci w sposb szybki po danej informacji o koniecznych zmianach techniczno-organizacyjnych w celu uzyskania odpowiedniej jakoci surowcw ywnociowych. Sens tworzenia takich metod DSS w rolnictwie jest tym bardziej uzasadniony, e obiekty te s przestrzennie oddalone od centrw informacyjnych a systemy wasnej wewntrznej ewidencji w gospodarstwach rolnych s sabo rozwinite.
26 27
Najnowsza wersja pakietu AITCH opracowana w 2003 r., Katowice Prowadzonych w formie jawnej, a nie biorc pod uwag wynikw bada z r nych wzgldw niepublikowanych
8. rda 1. Bartoszewicz G., Integracja procesw biznesowych w systemach informacyjnych Nowej Ekonomii, Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocawiu Nr 955, Wydawnictwo, Akademii Ekonomicznej i. Oskara Langego, Wrocaw 2002, s. 67-77. Bojar W., Problemy zastosowa metod wspomagania decyzji (DSS) do racjonalnego gospodarowania maszynami rolniczymi w gospodarstwach rolnych, Postpy Nauk Rolniczych 4/97. Bojar W., New approach to Farm Machinery Planning for Agricultural Advisory Needs, The Conference Proceedings XXVIII on CIOSTA-CIGR V International Congress Work Sciences in Sustainable Agriculture, Wageningen Pers Edition, Horsens, Denmark 1999, p.42-48., Davis, F.D., Perceived usefulness, perceived ease of use and user acceptance of information technology, MIS Quarterly 1989. Volume: 13, pp. 319-340 Elderen van E., Kroeze G.H.. Scheduling models in planning and management. Publishing of IMAG-DLO Institute, Manuscript, s.4-5, Wageningen, the Netherlands 1993. Kaczorowski J., Vogelgesang J., System wspomagania wiedzy w procesach produkcji rolniczej. Pr. Przem. Inst. Masz. Rol. 1998 vol.43 nr 4 s.27-31. Kisielnicki J., Sroka H., Systemy Informacyjne Biznesu, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 1999: Michalik K. Systemy ekspertowe. http://www.aitech.com.pl/Misc/Se/se.htm, 2003 Michalik K., PC-Shell dla Windows Wer. 2.1 Przewodnik u ytkownika, AITECH, Katowice 1996 Orylska J., Marjak H. Sztuczna inteligencja w zastosowaniach ekonomicznych, CZ: Folia. Universitatis Agriculturae Stetinensis Oeconomica 1998 z.34(189) s.331-338, Wydawnictwo Akademii Rolniczej Szczecin, 1998. Perechuda K, Wielichowski R. Zarzdzanie informacj przez firm. Integrator w organizacji wirtualnej. Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocawiu Nr 955 , Wydawnictwo AE im. Oskara Langego, Wrocaw 2002, s. 48-49. Rutkowski-Hauke R., The System of Lag Forecasting. Materiay konferencyjne midzynarodowego seminarium pt. Bazy danych i tendencje rozwojowe informatyki. Prace Naukowe AE, Nr 516, Wrocaw 1990. Stpniak C., Zastosowanie elektronicznych atlasw organizacji wirtualnych w procesach podejmowania decyzji. Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocawiu Nr 955, Wydawnictwo AE im. Oskara Langego, Wrocaw 2002, s. 5464.
2.
3.
4. 5.
6. 7. 8. 9. 10.
11.
12.
13.
WALDEMAR BOJAR wald@atr.bydgoszcz.pl
Katarzyna Materska Kodyfikacja wiedzy w organizacji
75
KATARZYNA MATERSKA Uniwersytet Warszawski
KODYFIKACJA WIEDZY W ORGANIZACJI
1. Wiedza a kodyfikacja Debata na temat kodyfikowania wiedzy zale y od tego, jak rozumiemy wiedz. Wspistniej dwa wyobra enia wiedzy. Pierwsze z nich zakada, e wiedza, cho tworzona przez ludzi, mo e istnie w formie uzewntrznionej, jawnej (explicit) jako obiekt istniejcy niezale nie od czowieka, poza nim. Dopuszcza to mo liwo przechowywania wiedzy na r nych nonikach i w r nych formatach, komunikowania, przekazywania i czenia wiedzy w dowolny sposb. Konsekwencj tego jest transfer wiedzy w postaci pakietw informacji (packages) i zao enie, e zrozumienie ze strony odbiorcy bdzie zgodne (identyczne) z intencj nadawcy. Davenport i Prusak (1998) nazywaj tak wiedz skodyfikowan i traktuj j jak swego rodzaju rzecz, ktr mo na zarzdza. Jednoczenie ci sami autorzy podkrelaj, e wiedza jest w rwnym stopniu rzecz, artefaktem, co czynnoci czy procesem. Wiedza jako cigy proces wpleciona jest w komunikowanie spoeczne (communication of social life), w proces interakcji midzyludzkiej. W tym spoecznym ujciu wiedza nie jest traktowana jako statyczny i niezale ny obiekt, lecz jako poznawanie (proces), ktre z natury zwizane jest z osob i obejmuje niesformalizowane umiejtnoci czy zdolnoci, wypywajce z indywidualnego dziaania i dowiadczenia. Tak wic, w pierwszym ujciu kodyfikacja koncentruje si na reprezentowaniu wiedzy traktowanej jako obiekt, podczas gdy w drugiej perspektywie postrzegana jest jako mo liwo reprezentowania procesu poznawania. Wi e si z tym istnienie dwch odrbnych kodw opisu wiedzy. Jeden z nich przybiera posta podrcznikw, skryptw, wzorw i diagramw. Drugi jest tworzony spontanicznie dla celw komunikacji w organizacjach Ten drugi jest nieujawniony i aden z czonkw organizacji nie jest w stanie w peni go opisa.
2. Cele kodyfikacji Proces kodyfikacji wiedzy w organizacji rozpatrywany jest w literaturze w r nych kontekstach. Najbardziej typowe/oglne podejcie do kodyfikacji to: konwersja wiedzy cichej w jawn (z punktu widzenia zarzdzania wiedz),
76
przejcie od informacji nieudokumentowanej do udokumentowanej (z punktu widzenia zarzdzania informacj), przejcie od kapitau ludzkiego do kapitau strukturalnego (z punktu widzenia kapitau intelektualnego) (Wadr A.& Alexander B.). Poni ej prezentowane s bardziej szczegowe aspekty kodyfikacji: 1. Ruggles (1997)28 traktuje kodyfikacj jako form reprezentacji wiedzy su c przede wszystkim ponownemu u yciu przez pracownikw indywidualnych bd przez organizacj. (Systematyczne) formalizowanie wiedzy ma na celu opracowanie zasobw wiedzy posiadanej przez firm w formie przystpnej i atwej do przenoszenia, zrozumiaej i atwej do przyswojenia dla wszystkich. W nadawaniu wiedzy organizacyjnej odpowiedniej formy idzie gwnie o uatwienie dostpu do niej tym osobom, ktre w danym momencie jej potrzebuj, o przeksztacenie wiedzy cichej w zbir uporzdkowanych (ustrukturalizowanych) informacji, aby wiedz atwiej byo przekazywa, weryfikowa, magazynowa, reprodukowa, przeszukiwa, udostpnia, mierzy i sprzedawa. D.J. Skyrme (1999) w nieco inny sposb podchodzi do problemu przeksztacania wiedzy. Twierdzi, e kodyfikacja prowadzi od wiedzy cichej do bardziej jawnych form, takich jak dokumenty, bazy danych, oprogramowanie. To co na pocztku jest nieskodyfikowan wiedz najczciej jako zbir pomysw stopniowo nabiera ksztatu podczas dialogu i wyra ane jest w sposb bardziej jawny, np. jako opis procesu lub projekt produktu, ktry w finalnym stadium pojawia si jako produkt na sprzeda (zob. Rys. 1). 2. Akcentuje si, i proces kodyfikacji wiedzy jest kluczem do rozwizania problemu rozpowszechniania wiedzy. Aby wiedza moga by rozpowszechniana musi by transformowana na "informacje", ktre w atwy sposb mog by transmitowane przez infrastruktury informacyjne (Cowan ,Foray, 1997). Jest to proces redukcji wiedzy (do postaci informacji) i konwersji, ktry przedstawia si jako atwy do transmisji, weryfikacji, gromadzenia i reprodukcji wiedzy. Wiedza skodyfikowana zwykle jest wyra ana w standaryzowanej oraz zwartej formie, aby uatwi i zredukowa koszty takich operacji. Taka wiedza no e by transferowana niewielkim kosztem na du e odlegoci i poprzez granice organizacji. Wiedza formalna przechowywana jest w ksi kach, czasopismach, na dyskach magnetycznych i optycznych, w Internecie itd. Organizacje gromadz j w raportach, dokumentach, patentach, oprogramowaniu, zapisach obrazu, zapisach dwiku itp.
28 Knowledge Management Tools. Rudy L.Ruggles (ed.) Oxford, Butterworth-Heinemann, 1997 - podaj za Wensley K.P, Verwijk-OSullivan A. (2000)
77
Create
Convert
Commercialize
Customized Products/ Services
Codified Uncodified
Diffused
E.g. processes, databases documents, drawings
Rys. 1 Kodyfikacja wiedzy w produkty i usugi ( rdo: Skyrme, 1999) Kodyfikacja sprzyja rozpowszechnieniu wiedzy. Im jest wikszy stopie kodyfikacji tym wiksza jest liczba osb, do ktrych dotr informacje w danym czasie. Kodyfikowanie obni a koszty przeksztacania wiedzy potencjalnie u ytecznej w zasoby wiedzy organizacyjnej. Przeksztacanie wiedzy w informacj (kodyfikacja)jest koniecznym warunkiem wymiany wiedzy jako towaru. Informacja staje si w tym przypadku nonikiem wiedzy. Poprzez "uwolnienie" wiedzy przypisanej do osoby wiedza staje si bardziej pynna, przenona, uatwia cay szereg dziaa zwizanych z rozwizywaniem problemw. Wiedza skodyfikowana ma du y potencja jej upublicznienia, podczas gdy wiedza nieskodyfikowana pozostaje wasnoci jednostki do czasu, gdy nie bdzie przekazana w trakcie bezporedniej interakcji z wacicielem wiedzy. (Zarzdzanie wiedz..., 2000) 3. Kodyfikacja wiedzy rozwa ana jest tak e w kontekcie narzdzia uatwiajcego komunikowanie prowadzi do uwsplnienia podzielanych kontekstw, unifikacji terminologii, symboliki etc. W ten sposb nie zachodzi jedynie prosty transfer czy translacja tego co znajduje si w ludzkich umysach, lecz tworzy si wiedza, ktrej dotd nie byo (Dupout, Laguecir). Dla obu powy szych podej wa ne jest stwierdzenie, e wiedza zapisana pod postaci kodu mo e by dostpna tylko dla tych, ktrzy maj do niego dostp i umiej si nim posugiwa. Tylko w takim przypadku dwie strony mog dzieli si wiedz lub jedna z nich mo e sprzedawa wiedz drugiej. 4. .Kodyfikacja nowo powstaych rozwiza zabezpiecza rwnie du e koncerny przed kosztownym powtarzaniem przez inne zespoy tej samej firmy - tylko z powodu niewiedzy - tych samych rozwiza, bada oraz metod. Powszechne jest tam
78
narzekanie, e zesp badawczy A prowadzi te same badania nie wiedzc co zrobi ju zesp B tylko z powodu braku informacji. (Kasprzak, 2000 s.169) 5. W literaturze na temat kodyfikacji wiedzy przede wszystkim podkrela si ekonomiczne wyniki zastosowania kodyfikacji, pomniejszajc jej wag dla podstawowych procesw uczenia si w organizacji. Prencipe, Tell (2001) traktuj kodyfikacj jako kognitywny wymiar procesu organizacyjnego uczenia si i podkrelaj, e kodyfikacja niesie ze sob wa ne implikacje dla organizacyjnego uczenia si. W tym kontekcie autorzy Ci opisuj trzy procesy: zdobywanie dowiadczenia, artykulacja wiedzy oraz kodyfikacja wiedzy. 6.Kodyfikacja ujmowana jest te jako jeden z wymiarw przestrzeni informacyjnej przedsibiorstwa. "Max H.Boisot (1999)29 w dobrze ugruntowanej teoretycznie, poznawczo i filozoficznie koncepcji przestrzeni informacyjnej proponuje, aby przy rozpatrywaniu ksztatowania kompetencji przedsibiorstwa bra pod uwag trzy wymiary: stopie skodyfikowania wiedzy, czyli jej systematycznego sformalizowania, stopie abstrakcji, czyli oglnoci wiedzy i mo liwoci jej wykorzystania w wielu sytuacjach, zakres rozpowszechnienia (dyfuzji) wiedzy, ktry ksztatuje dostpno informacji dla ludzi pragncych z nich skorzysta." (Bratnicki, 2001, s.46) Kasprzak (2000) wykorzystuje hipotez Boisota (1999) o wzajemnym uwarunkowaniu i dodatkowym sprz eniu midzy kodyfikacj wiedzy a stopniem jej abstrakcji. Zwraca uwag, i wy szy stopie abstrakcji (wiedza uniwersytecka) uatwia kodyfikacj wiedzy, ni szy za daje mniejsze mo liwoci kodyfikacji. Ilustracj wspzale noci pomidzy stopniem kodyfikacji wiedzy, stopniem abstrakcji i mo liwociami jej dyfuzji jest tabela poni ej.
29
Information Space: A Framework for Learning in Organizations, Institutions and Culture.
79
POZYCJA NA SKALI
KODYFIKACJA JELI WIEDZA: atwo poddaje si formuowaniu Mo na doprowadzi do jej standaryzacji i automatyzacji
ABSTRAKCJA JELI WIEDZA:
WYSOKA
Mo e by zastosowana niezale nie od sektora gospodarki,
DYFUZJA JELI WIEDZA: Jest dostpna dla wszystkich, ktrzy jej potrzebuj
REDNIA
Poddaje si opisowi sownemu i mo na przedstawi j za pomoc schematw lub rysunkw,
Opiera si na naukowych podstawach Mo e by Jest dostpna dla zastosowana w kilku sektorw lub nielicznych sektorach podmiotw
NISKA
Mo na j atwo przyswoi na podstawie dokumentw i instrukcji Jest trudna do Jest ograniczona do wyra enia, jednego sektora lub
aplikacji w sektorze, Wymaga intensywnej adaptacji zale nie od kontekstu
Jest dostpna dla jednego lub dwch podmiotw w danym sektorze
atwiej jest pokaza, ni wytumaczy o co chodzi.
Tab. 1. Stopnie kodyfikacji, abstrakcji i dyfuzji wiedzy ( rdo: Kasprzak, 2000 za Boisot, 1999)
80
3. Nie caa wiedza mo e by skodyfikowana. Wiedza, umiejtnoci osb i ich kompetencje, ktre przejawiaj si w organizacjach mog by udokumentowane tylko do pewnego stopnia. Oppenheim (2000) zwraca uwag, i w pewnych przypadkach kodyfikacja nie jest zupenie mo liwa. Jako przykad niekodyfikowalnej wiedzy podaje intuicj i przeczucia. Przytoczy tu mo na rwnie synne zdanie M.Polanyi (1966) :Wiemy wicej ni potrafimy powiedzie. " Fakt, e pewne elementy wiedzy s ukryte - nie wyklucza mo liwoci ich kodyfikacji - wszystko zale y od motywacji do takiego dziaania. Z tego powodu konieczne jest rozr nienie pomidzy wiedz ukryt, ktra nie jest skodyfikowana, poniewa nie byo do tego bodcw i wiedz, ktra nie mo e by skodyfikowana (jest ukryta z natury) (Zarzdzanie wiedz, 2000, s.18).). W tym kontekcie wa nym zagadnieniem jest rozstrzygnicie, ile wysiku firma mo e/ chce wo y w kodyfikacj wiedzy. Skoro skodyfikowanie penego zasobu wiedzy jest niemo liwe, nale y si skoncentrowa na tej czci, ktra ma dla firmy najwiksze znaczenie. Pierwszym wa nym krokiem jest zidentyfikowanie dostpnych rde wiedzy, nastpnym za ich ocena pod ktem przydatnoci oraz ustalenie, jakiego rodzaju wiedz rda te dysponuj. Ze wzgldu na olbrzymie pokady wiedzy istniejce zwaszcza w du ych i nowoczesnych organizacjach oraz z powodu specyfiki wiedzy cichej rzecz niemo liw jest kodyfikacja jej w caoci. Przydatne jest tworzenie tzw. "map wiedzy" (knowledge maps) zwanych te "ksi kami telefonicznymi wiedzy" (knowledge yellow pages). Celem tych narzdzi nie jest przechowywanie samej wiedzy, lecz wskazywanie jej rde w organizacji lub poza ni. Ju osiemnastowieczny pisarz Samuel Johnson utrzymywa, e istniej dwa rodzaje wiedzy: pierwszy, kiedy czowiek sam posiada wiedz na dany temat i drugi, kiedy wie, kto inny posiada wiedz, ktrej on sam nie ma. (Strojny, 1999)
4. Saboci kodyfikacji Istotny problem w procesie kodyfikacji wiedzy stanowi jak na razie - utrata jej wartoci i cech wyr niajcych oraz degradowanie wiedzy do informacji lub danych. Powszechnie wiadomo, e diagramy i inne systemy zarzdzania informacj odbieraj wiedzy jej zo ono i bogactwo charakterystyczne dla systemw spoecznych. Aby temu zapobiec Davenport i Prusak (1998) proponuj w procesie kodyfikacji przestrzega czterech zasad. Po pierwsze: mened erowie powinni okreli cele, ktrym kodyfikacja ma su y. Po drugie: mened erowie musz by w stanie zidentyfikowa wiedz obecn w r nych formach. Po trzecie: musz dokona oceny wiedzy z punktu
81
widzenia jej przydatnoci i mo liwoci kodowania. Wreszcie: musz zidentyfikowa waciwe medium (nonik) do kodyfikacji i dystrybucji wiedzy. Wiedza skodyfikowana w formacie bazy danych jest atwo dostpna, mo na j szybko transmitowa. W procesie kodyfikacji nastpuje jednak odfiltrowanie istotnych cech, ktre odr niaj wiedz od informacji przede wszystkim kontekstualno (bogactwo kontekstu), kognitywny wymiar organizowania i prezentacji wiedzy30 oraz tzw. wiedza cicha. Bazy danych z pewnoci nie zastpi bezporedniego dzielenia si wiedz cich (metod twarz w twarz). Istniej jednak pewne zabiegi majce na celu przybli enie baz danych baz wiedzy. Nale do nich: dodawanie informacji kontekstualnej gdzie informacja bya u ywana? Jakie fakty nale y wzi pod uwag przy korzystaniu z niej? Podawanie szczegw o twrcach informacji np. umo liwianie kontaktu poprzez e-mail umo liwienie dostpu do ekspertw (np. poprzez kliknicie ikony help, uruchamianie poczty elektronicznej, stworzenie bazy ekspertw z opisem ich kompetencji itp.) uzupenienie informacji materiaami multimedialnymi (np. wizualna prezentacj opisywanej jednostki informacji) tworzenie meta-danych, ustrukturalizowanych spisw zawartoci, map wiedzy itp. Baza wiedzy powinna zawiera nie tylko wiedz, ktra jest bez trudu dostpna, lecz przede wszystkim t, ktra jest najbardziej cenna i potrzebna oraz relewantna dla czonkw organizacji. (Skyrme, 1999) U yteczno wiedzy jest rezultatem m.in. kodyfikacji. M.Bratnicki (2001) zwraca jednak e uwag, i skodyfikowana "wiedza jest atwa do rozpowszechniania i przez to wanie staje si dobrem mniej rzadkim. Warto wiedzy jest wic efektem zespolenia sprzecznoci, gdzie z jednej strony wystpuje u yteczno, a z drugiej rzadko. Jest bowiem paradoksem, e w miar wzrostu u ytecznoci wiedzy jest coraz trudniej utrzyma jej status jako dobra rzadkiego." (Bratnicki, 2001, s.46-47) Ponadto, na co zwraca uwag Tiwana (2000, s.268) najwiksz saboci jest to, e wiedza atwo dostpna w organizacji (skodyfikowana) jest atwa do kopiowania i podatna na nieetyczne prby wyprowadzenia jej z firmy, np. przez konkurentw.
30
W nauce o informacji centralnym zagadnieniem paradygmatu kognitywnego jest modelowanie organizacji wiedzy, metod jej wyszukiwania i udostpniania w systemach informacyjnych w sposb zgodny z metodami organizowania i operowania zasobami informacyjnymi utrwalonymi w pamici czowieka, dla ktrego systemy te s projektowane. (Sosiska-Kalata, 1999)
82
5. Fazy kodyfikacji Znajdujca si w organizacji wiedza musi by najpierw uchwycona. Faza ta polega na identyfikowaniu istotnych rde informacji (wiedzy), o ktrej bya ju mowa wy ej. Druga faza, organizowanie wiedzy, polega na jej kategoryzowaniu, indeksowaniu oraz ustalaniu powiza pomidzy zasobami zgromadzonymi w systemach informacyjnych przedsibiorstwa oraz posiadanej przez ekspertw, ktrzy brali udzia w jej tworzeniu, a potem w uaktualnianiu. Celem organizowania jest uatwienie znajdywania wiedzy, ustalenie miejsca, w ktrym dany fragment powinien si znale oraz powiza z innymi elementami. Niezmiernie wa ne dla tej fazy jest zapoznanie si z istniejcymi kodami, tezaurusami itp. dla danej bran y, typu produktw czy organizacji. Przed opublikowaniem, zasoby informacyjne mog wymaga przetumaczenia oraz sprowadzenia do wsplnego formatu. Jednolita prezentacja wiedzy znacznie uatwia korzystanie z niej. Etap ten wymaga wic intensywnej komunikacji ze wszystkimi, ktrzy mieliby ze zgromadzonych zasobw korzysta a tak e posu enia si takimi systemami dla kodyfikacji jak taksonomie czy ontologie. Musz by znane rwnie miejsce udostpniania wiedzy oraz sposb dostpu. Elementem krytycznym jest istnienie odpowiednich kanaw komunikacyjnych oraz wsplnego systemu dostpu do zasobw informacyjnych, np. firmowego intranetu. Dostp ten mo e polega na: przegldaniu (browsing), wyszukiwaniu (searching), modelowaniu. Ten ostatni sposb dostpu do wiedzy uchwyconej w systemach informacyjnych polega na mo liwoci modelowania pewnych procesw z wykorzystaniem zgromadzonych zasobw i wycigania wnioskw. Przykadami takich rozwiza mog by m.in. systemy eksperckie, gdzie na podstawie pewnych regu oraz informacji dokonywana jest analiza sytuacji. 6. Kodyfikacja a personalizacja W wietle wy ej przytoczonych sabych stron kodyfikacji bdem byoby d enie za wszelk cen do formalizacji caej wiedzy w organizacji. Wyniki bada naukowych, przeprowadzonych w firmach konsultingowych przez Hansena, Nohria i Tierney (1999) pokazuj dwa odmienne podejcia w tym zakresie: orientacj na wiedz skodyfikowan (strategia kodyfikacji) oraz orientacj na wiedz spersonalizowan (strategia personalizacji). Ich rozr nienie jest cile zwizane z podziaem na wiedz
83
jawn i ukryt. W strategii kodyfikacji dominuj relacje ludzie dokumenty, za w strategii personalizacji mamy do czynienia z gwnie z relacjami ludzie-ludzie. 31 Wybr zakresu i stopnia kodyfikacji wiedzy (poddajcej si rozpowszechnieniu) nale y do podstawowych wyborw organizacji. Nie ma - jak podkrela A.Tiwana - jakich sztywnych regu okrelajcych proporcje midzy kodyfikacj a personalizacj wiedzy. "Prawidow rwnowag wyznaczaj cele organizacji w sferze zarzdzania wiedz. Powodzenie w zarzdzaniu wiedz zapewniaj oba podejcia w orientacji wiedzy firmy, aczkolwiek nie z jednakow wag. Jeli, tytuem przykadu, organizacja zdecyduje si na strategi kodyfikacji jako strategie wiodc, to jej wysiek powinien - dajmy na to - w 80% zosta skierowany na kodyfikacj, a w 20% na personalizacj" (Tiwana 2000, s.150). Generalnie przyjmuje si, i firmy innowacyjne, ktre rozwizuj nowe problemy, bd raczej skonne do stosowania polityki personalizacji. Natomiast strategie kodyfikacji, poddajce si technologii magazynowania, indeksacji, poszukiwa i ponownego u ycia, bd preferowane przez organizacje majce do czynienia z powtarzajcymi si i podobnymi do siebie problemami, z repertuarem powtarzajcych si decyzji. 7. Zakoczenie Spora cz wiedzy w organizacjach nie jest ani skodyfikowana wprost ani te skomercjalizowana32. Std te trudno jest komunikowa co si tworzy i korzysta z zasobw wiedzy ju zgromadzonej. Odbija si to niewtpliwie na sabszej pozycji firm na rynku. Coraz czciej firmy podejmuj trud kodyfikowania swojej wiedzy. Nie ma jednej recepty na to, jaka powinna by struktura kodyfikacji. Wikszo autorw jest zgodna, e w ka dej organizacji inna dla innych potrzeb, innych dziedzin, zagadnie itp. Stopie ujawnienia (kodyfikacji) wiedzy jest istotnym parametrem, ktry determinuje warunki przepywu, rozprzestrzeniania si, reprodukcji oraz reprezentacji wiedzy. Kodyfikacja wiedzy ma jednak swoje ograniczenia i w najbli szej przyszoci trudno si spodziewa, e caa lub wikszo wiedzy ukrytej zostanie zamknita w systemie kodw.
31 Porwnanie strategii kodyfikacji i personalizacji, z uwzgldnieniem m.in. zao e ekonomicznych, technologicznych oraz polityki personalnej w jzyku polskim (oparte na badaniach Hansena i in. ) znale mo na w pracach Wawrzyniaka, 2001 i Pawluczuk, 2003) 32 Wiedza mo e by skomercjalizowana (opacalna) na kilka sposobw: sprzedawanie jej jako cz usug doradczych, organizowanie szkole, przeksztacanie jej w produkty informacyjne, takie jak bazy danych, publikacje itp.
84
8. Literatura 1. Bratnicki M. (2001). Informacyjne przesanki przedsibiorczoci W: System informacji strategicznej: Wywiad gospodarczy a konkurencyjno przedsibiorstwa. Pr. zbior. pod. red. R.Borowieckiego i M.Romanowskiej. Warszawa, Difin, s.38-67 Cowan R., Foray D. (1997). The Economics of Codification and the Diffusion of Knowledge, Industrial and Corporate Change, 6 (3), 595-622 - za: Prencipe A., Tell F. (2001). Inter-Project Learning Davenport T.H., Prusak L. (1998). Working Knowledge: How Organizations Manage What They Know. Harvard Business School Press, Boston Massachusetts Dupout O., Laguecir A. Element for a new approach of knowledge codification. http://cournot.u-strasbg.fr/etic/papers/Dupouet-Laguecir.pdf Hansen M. T., Nohria N., Tierney T. (1999). Whats your strategy for managing knowledge? Harvard Business Review March-April , s.106-116 Kasprzak T.(2000): Ewolucja przedsibiorstw ery informacji. Warszawa, Uniwersytet Warszawski Oppenheim Ch. (2000): Information politics. Information Management Report March, p.1-4 Pawluczuk A. (2003). Zarzdzanie wiedz w polskich przedsibiorstwach. Warszawa, Szkoa Gwna Handlowa, s.11-36 Prencipe A., Tell F. (2001). Inter-Project Learning: Processes and Outcomes of Knowledge Codification in Project-Based Firms. Research Policy, vol.30, no 9, p.299-322 Skyrme D.J. (1999). Knowledge Commerce: Succeeding in a Global Knowledge Marketplace http://dev.skyrme.com/pubs/ke99.doc Sosiska-Kalata B. (1999) Modele organizacji wiedzy w systemach wyszukiwania informacji o dokumentach.. Warszawa, Wydaw. SBP Strojny M. (1999) Zarzdzanie wiedz w organizacjach. [Praca magisterska] http://www.free.net.pl/~mstrojny/ Tiwana A. (2000). The Knowledge Management Toolkit: Practical Techniques for Building a Knowledge Management System. Prentice Hall, Upper Saddle River Ward A., Alexander B. An Antropology and Knowledge Codification: A Journey from the Amazon Rain Forest to Amazon.com. http://www.workfrontiers.com/Anthropology.htm
2.
3.
4. 5. 6. 7. 8. 9.
10. 11. 12. 13. 14.
15.
85
16. Wawrzyniak B. (2001). Zarzdzanie wiedz w przedsibiorstwach potrzeba diagnozy. [W:] Gospodarka oparta na wiedzy. Wyzwanie dla Polski XXI wieku. Red. A.Kukliski. Warszawa, Komitet Bada Naukowych, s.23-32 17. Wensley K.P, Verwijk-OSullivan A. (2000). Tools for Knowledge Management. [w:] Knowledge Horizons: The Present and the Promise of Knowledge Management . Ed. By Ch.Despres, D.Chauvel. Boston, Butterworth Heinemann, p.113-129 18. Zarzdzanie wiedz w spoeczestwie uczcym si (2000). Pary , OECD Organizacja Wsppracy Gospodarczej i Rozwoju KATARZYNA MATERSKA materska@mail.uw.edu.pl
86
MODELOWANIE SYSTEMW I PROCESW
Janusz K. Grabara Model planowania e-dziaalnoci w maych i rednich przedsibiorstwach
87
JANUSZ K. GRABARA Politechnika Czstochowska
MODEL PLANOWANIA E-DZIAALNOCI W MAYCH I REDNICH PRZEDSIBIORSTWACH
W wielu maych i rednich przedsibiorstwach wystpuje potrzeba wdro enia e-procesw w celu wspomo enia ich dziaalnoci. Niemniej jednak w zakresie realizacji tych zada wystpuje wiele problemw wynikajcych przede wszystkim ze sabego lub niewaciwego pojmowania zasad waciwego wykorzystania narzdzi elektronicznych, W niniejszym opracowaniu przedstawiono model planowania e-biznesu dla maych i rednich przedsibiorstw. Struktura tego modelu jest stworzona w oparciu o zasad top-down czyli rozpatrywania edziaalnoci nie na poziomie najwy szym strategicznym lecz na poziomie wyboru konkretnej technologii elektronicznej czyli najni szego w hierarchii poziomw zarzdzania. There is a necessity to apply e-processes in order of supporting small and middle enterprises. However, many problems appear in realizing of the tasks because of weak and improper understanding of the IT-tools usage principles. In the paper, there is a model presented for planning ebusiness for small and middle enterprises. The structure of the model is elaborated basis on top-down principle that means consideration of the eactivity on the level of technique choice low level of the management, not on the highest strategic level. It is essential for the enterprise to integrate various levels of decision undertaking, starting from identification of the activity value and finishing on the applying of the suitable techniques in order to supply customers with products and services easier.of decision undertaking, starting from identification of the activity value and finishing on the applying of the suitable techniques in order to supply customers with products and services easier. 1. Wprowadzenie Elektroniczne wspomaganie dziaalnoci pojmowane jest w bardzo r ny sposb. W bardzo szerokim zakresie mo na przyj, e dziaanie to jest udoskonaleniem i optymalizacj aktywnoci firmy podczas lub tworzenia nowego, cyfrowego rynku i acucha wartoci dla strategicznych i operacyjnych korzyci. IBM definiuje dziaalno elektroniczn jako organizacj, ktra przeksztaca wzajemne oddziaywanie z klientami, dostawcami, partnerami handlowymi i pracownikami u ywajcymi technik sieciowych,
88
przesuwajc zasig tak, aby poprawi skuteczno i efektywno. Nale y zauwa y, e definicja e-dziaalnoci jest prawie identyczna z definicj dotyczc zarzdzania acuchem dostaw (SCM supply chain management). Obie definicje powizane s z zarzdzaniem poprzez poczenia midzy jednostkami handlowymi (ludzie, stanowiska, procesy, organizacje i rynki). Jednak e zarzdzanie acuchem dostaw jest tylko jednym z elementw tworzcych e-dziaalno33. Rwnie istotne w e-dziaalnoci koncepcje zorientowane na klienta uatwiajce stworzenie i odpowiednie kultywowanie wzajemnych relacji z klientami koncepcje nazywajce si systemem zarzdzania relacjami z klientem (CRM customer relationship management). Obie koncepcje SCM i CRM polegaj na silnym i zintegrowanym wewntrznym systemie planowania zasobw przedsibiorstwa. Twierdzi si, e spotgowana integracja wsplnych relacji klienta (front-end i back-end) z systemami SCM dokonuje si u ycie technologii zintegrowanych z dziaaniem przedsibiorstwa, ktre s czwartym elementem budujcym e-dziaalno34. 2. Planowania e-dziaalnoci Planowanie jest procesem efektywnego kreowania wiedzy poczynajc od zebrania danych dla stworzenia prby aby mc poj aktualn sytuacj, stworzenia scenariusza bytnoci poprzez zastosowanie odpowiednich modeli, opracowa struktury i analizy danych, a koczc na wdro eniu i monitorowaniu planu35. Warto te zauwa y, e przy tworzeniu koncepcji e-dziaalnoci bardzo istotne znaczenie maj waciwoci strategicznego planowania dziaalnoci lub analiza acucha wartoci Okazuje si rwnie i pogld, e tradycyjne metody nie sprawdzaj si gdy mamy do czynienie z zupenie nowymi formami dziaalnoci w odniesieniu do planowania strategicznego jest mocno dyskusyjny. Istnieje pogld, e istniejce modele i teorie bd wci stosowane nawet jeli perspektywy nowej e-dziaalnoci bd dodane do procesu planowania strategicznego36. Mo na wic stwierdzi, e utrzymanie przewagi konkurencyjnej mo na uzyska tworzc specyficzny acuch wartoci stworzony w oparciu o cele dziaalnoci. Lecz w tym ujciu internet nale y postrzega jako pewn mozliwo a nie jako cel sam w sobie. Oznacza to, e internet nie interpretuje istniejcych, starych modeli planowania, ale raczej podnosi ich wag i czsto konieczno ich rygorystycznego zastosowania. W oparciu o te przesanki Van Hooft i Stegwee37 zaproponowali model, ktry szczegowo analizuje proces planowania w podejciu od
33
Tang N. I inni., Development of an Elektronic Business Planning Model for Small and Medium-sized Enterprises, International Journal of Logistics, Vol. 6, No 4 , Taylor & Francis, 2003. 34 Robinson M., Kalakota R., E-business Roadmap for Succes , London, 2000 35 Kisielnicki J., Grabara J., Nowak J., Informatyka w Gospodarce Globalnej, WNT, Warszawa 2003. 36 F. Van Hooft, Stegwee R., E-business strategy: how to benefit from a hype, Logistics Information Management, 14, , 2001. 37 F. Van Hooft, Stegwee R., E-business strategy: how to benefit from a hype, Logistics Information Management, 14, , 2001
89
strony analizy konkurencyjnoci, a tak e poprzez zdolno wewntrznego oszacowania u ywajc metody analizy SWOT (mocne strony, sabe strony, szanse, zagro enia) a do identyfikacji szans e-dziaalnoci u ywajc metody acucha wartoci. Przyjmujc, e strategiczne planowanie e-dziaalnoci mo na skategoryzowa w pionie jako planowanie analityczne i w poziomie jako planowanie taktyczne. Podejcie pionowe poszukuje definicji wizji tak precyzyjnej jak to tylko mo liwe po to eby oszacowa koszt i przygotowa caociowy bud et. Skupienie na analizie numerycznej jest bardzo dobrze dopasowane do stabilnych warunkw handlowych, ktre s u ywane do przewidywania wynikw analizy i modelowania. Nale y jednak uwzgldni te cechy e-dziaalnoci jak przypadkowe, skoncentrowane na kliencie i szybkim procesie wykonawczym stwarza sytuacj ryzykown dla podejcia planistycznego38. Poziome podejcie planistyczne przedstawia wizj, e szybkie zmiany rodowiska mog zosta najlepiej oszacowane przez pracownikw linii pocztkowej, ktrzy jako pierwsi s zawiadamiani o zmianach. Jednak e rygorystyczna adaptacja planowania poziomego mo e prowadzi do brakw w dyscyplinie planowania i decyzje strategiczne mog by bardziej stronnicze raczej wobec rozwizywania pilnych problemw ni rozwizania zagadnie dugoterminowych39. Poczenie podejcia pionowego z poziomym pozwala na ewolucyjne rozwizania w poszukiwaniu odpowiedzi na na najwa niejsze pytania dotyczce rodzaju dbr i usug oferowanych i sprzedawanych na e-rynku oraz mo liwoci integracji wewntrznych procesw handlowych, a tak e mo liwoci poprzawy relacji z partnerami zewntrznymi przy wykorzystaniu nowych technologii i procesw. Odpowiedzi dostarczaj r ni autorzy jednak generalnie mo na stwierdzi e najbardziej oczekiwane efekty to wzmocnienie korzyci, redukcja kosztw, indywidualizacja usug oraz kierowanie si wynikami analizy SWOT dla ka dego z tych komponentw majc na celu korzyci w postaci lepszego zrozumienia szans edziaalnoci. 3. Nowy model planowania e-dziaalnoci W nowym modelu gwny ci ar gatunkowy poo ony jest na doradztwo i gromadzenie danych z r nych wewntrznych i zewntrznych rde i przedstawieniu jak te dane mog by analizowane przy u yciu zestawu ustalonych narzdzi analitycznych z r nych dyscyplin dziaalnoci, ktre zostay specjalnie dobrane do planowania e-dziaalnoci. Model ten nie odzwierciedla wszystkich czasem bardzo specyficznych form i zastosowa e-wspomagania firmy, to jednak jest to pewien rodzaj algorytmu postpowania w obszarze rozpoczynajcym si na strategii, ktr determinuje niski stopie zaufania, a koczy na definiowaniu okrelonych realizacji e-dziaalnoci. Podkrela si, e najwa niejszym jest wiadomo, i potrzeba wejcia w e-dziaalno
38
Tang N. I inni., Development of an Elektronic Business Planning Model for Small and Medium-sized Enterprises, International Journal of Logistics, Vol. 6, No 4 , Taylor & Francis, 2003 39 Robinson M., Kalakota R., E-business Roadmap for Succes , London, 2000
90
wynika z potrzeb handlu, a z mody na technologi informacyjn. Stosowanie w tym przypadku technologii informacyjnej dla samego stosowania jest przyczyn wielu powa nych problemw dlatego najwa niejsz jest integracja technologii z aktualnymi procesach handlowymi jest najwa niejsza. Tylko w podejciu zorientowanym na dziaalno mo e by zrealizowany peny potencja zastosowa e-dziaalnoci. Opracowanie modelu gwnie polega na wdro eniu aspektu planowania dziaalnoci a nie aspektu technicznego. Nowy model oparty jest na trzech kluczowych technikach analitycznych: analizie SWOT, analizie acucha wartoci, i na u yciu narzdzia modelujcego u ytkowanie funkcji
Rysunek 1. Proces planowania modelu e-dziaalnoci wg N. Tanga rdo: Tang N. I inni., Development of an Elektronic Business Planning Model for Small and Medium-sized Enterprises, International Journal of Logistics, Vol. 6, No 4 , Taylor & Francis, 2003. jakociowych(QFD quality function deployment)40. Przedstawiony przez Tanga model zawiera cztery poziomy analizy. Mo e by prezentowany jako proces filtrowania zamierze krok po kroku, redukujc kompleksowo informacji i zwikszajc gboko analizy na ka dym poziomie, jak pokazuje Rysunek 1. Architektura modelu jest pocztkowo pionowa, przesuwajc si z oceny strategicznej szans e-dziaalnoci na wysokim poziomie 1 do wybrania
40
Tang N. I inni., Development of an Elektronic Business Planning Model for Small and Medium-sized Enterprises, International Journal of Logistics, Vol. 6, No 4 , Taylor & Francis, 2003
91
okrelonych technologii e-dziaalnoci na poziomie 4. Model zbudowany jest z czterech gwnych blokw, ktre przedstawiaj najwa niejsze elementy w obszarze edziaalnoci takie jak strategia, procesy, ludzie i technologia. Model ten ma na celu zobrazowanie struktury planowania e-dziaalnoci i wprowadzenie narzdzia komunikacyjnego niezbdnego umo liwiajcego uczestnikom planowania pene zaanga owanie co czyni proces planowania przejrzystym. Strategiczna ocena dziaalnoci zazwyczaj stara si wymienia co ma dwa cele: docenienie rde wewntrznych i rozpoznanie zdolnoci firmy oraz poznanie rodowiska konkurencyjnego i jego wpywu na firm. Nie mo na ignorowa e-dziaalnoci gdy grozi to utrat konkurencyjnoci na rynku. Nie mo na te jej przecenia, niemniej jednak wspiera ona mo e ka d funkcj i proces zachodzcy w przedsibiorstwie. Uwiadomieniu pozycji firmy znakomicie su y analiza SWOT 41. Dowiadczenie pokazuje, e analiza SWOT jest u yteczna dla strategicznego mylenia strukturalnego, poniewa kategorycznie rozdziela informacje w wyrane grupy. Analiza SWOT jest czsto u ywana w formie wiczenia burzy mzgw. rda informacji mog by wewntrzne dla firmy, takie jak inteligentne dane handlowe, uczucia i dowiadczenie pracownikw, lub zewntrzne, takie jak raporty rynkowe, trendy ekonomiczne, dane socjodemograficzne itp. Analiza SWOT daje efekty jedynie wtedy gdy pomaga wygenerowa motywacje dziaania, wynikajce z nacisku strategicznego. Zmodyfikowan wersj tradycyjnej analizy SWOT, przedstawia rysunek 2.
SWOT Zmodyfikowana SWOT Szanse Wykorzystywanie mocnych stron Budowanie mocnych stron Zagro enia Przeciwdziaanie zagro eniom Budowanie obrony
Moce strony
Sabe strony Mocne strony
Szanse
Zagroenia
Sabe strony
Rysunek 2. Cztery strategie rodzajowe analizy SWOT. rdo: Porter M., Strategy and the Internet, Harvard Business Reviev,79/2,2001.
41 Bednarski L., Borowiecki R. i inni., Analiza Ekonomiczna Przedsibiorstwa, Wyd. Akademii Ekonomicznej we Wrocawiu, Wrocaw 1996.
92
rda wewntrzne i zdolnoci firmy s wykorzystane jako rodowisko oddziaujce na czenie mocnych i sabych stron z szansami i zagro eniami, to samo mo na zidentyfikowa zespou strategii na wysokim poziomie, jako u yteczn baz dla przyszego badania szans e-dziaalnoci. Wynikiem tego strategicznego narzdzia s trzy oglne strategie: proaktywna, kiedy mocne strony s czone z szansami, jakie firma mo e wykorzysta, poprzez zastosowanie ich w nowych szansach i warunkach rynkowych, reakcyjna kiedy czy si sabe strony z szansami i zagro eniami, tak jak rwnie z poczenia mocnych stron z zagro eniami, defensywna ktra poszukuje obrony przed potencjalnym wykorzystaniem przez rodowisko zewntrzne sabych stron firmy, Zastosowanie w takim ujciu analizy SWOT dostarcza zbioru obszarw e-dziaalnoci. 4. Analiza acucha wartoci Analiza SWOT nie specyfikuje kluczowych obszarw e-dziaalnoci z ktrych mo e pochodzi najwiksza korzy dla e-dziaalnoci. Aby zrozumie e-dziaalno, jak jest tworzona warto, a tak e jak zmienia istniejace elementy by realizowa zamiary strategiczne nale y zastosowa acuch wartoci stworzony przez Portera. Tworzy on struktur operacji handlowych w rozbiciu na pi podstawowych dziaa z zakresu logistyki usugowej oraz czterech dziaa pomocniczych. W zale noci od wielkoci organizacji korzystajcej z tej metody analizy, u ytecznym jest rozbicie ka dego elementu acucha wartoci na podstawowe procesy operacyjne i oszacowanie wartoci dodanej klientowi poprzez te procesy. Przez wzgld na zarzdzanie acuchem dostaw, powinno si dokona oznaczenia r nic pomidzy r nymi typami procesw, takimi jak identyfikacja nowego rda dostaw, procesami zamawiania, procesami planowania materiaowego i procesami oferowania. Na tym poziomie uzyskujemy identyfikacj i wyodrbnienie centralnego obszaru edziaalnoci, ktry jest istotny dla podstawy strategii. Okazuje si, e zastosowanie, ktre jest u yteczne dla analizowania wzajemnych relacji pomidzy dziaalnoci i jej r nymi grupami z perspektywy operacyjnej, mo e umo liwia lub podtrzymywa obecne lub przysze wsplne relacje. E-dziaalno powinna by postrzegana jako prba wsppracy w celu polepszenia specyficznych operacji lub zaanga owania wszystkich procesw w celu skupienia udziaowcw. Udziaowcy skadaj si z klientw, dostawcw i pracownikw, wszystkich ktrzy maj swoje oczekiwania i wizje dotyczce rozwiza w e-dziaalnoci. Ci
93
udziaowcy musz zosta zidentyfikowani i powinni by wczeni w procesy specyfikacji odpowiednich rozwiza e-dziaalnoci dla firmy 42. Narzdziem wspomagajcym zaanga owanie udziaowcw jest QFD. QFD jest trzecim gwnym analitycznym blokiem budujcym ten model i jest u ywane do oceny i ustalenia priorytetw dla r nych opcji e-dziaalnoci otwartych dla firm, ktre ugruntoway strategi u ywajc pocze matrycy SWOT, analizy acucha wartoci i wywiadw z udziaowcami. 5. Wybr narzdzia Procesy ustalania priorytetw s powizane z dostpnoci narzdzi edziaalnoci i punktw wagowych, ktre u ywane s do wskazywania na ile dobrze dane narzdzie e-dziaalnoci mo e wspiera proces. Wymagania s zastpowane przez procesy, a procesy QFD s zastpowane przez stosowne narzdzia e-dziaalnoci takie jak acuch e-wartoci lub wybranej podstawy modelu e-dziaalnoci. Rezultatem jest wskazanie, ktre z narzdzi e-dziaalnoci s najbardziej odpowiednie do podwy szenia efektywnoci organizacji, z punktu widzenia zespou udziaowcw. 6. Podsumowanie Opracowanie to ma na celu zaproponowanie mo liwego do zastosowania nowego modelu planowania e-dziaalnoci, z gbokim przekonaniem, e mo e on by pomocny maym i rednim przedsibiorstwom w tworzeniu aplikacji e-dziaalnoci, ktre wspomagaj i wzmacniaj ich ogln strategi handlow. Model ten pozwala na wstpne ustalenie priorytetw co mo e zapewni integracje procesw i strategii. Zastosowanie nowego modelu planowania dziaalnoci e-dziaalnoci prowadzi do wyranego wyodrbnienia trzech obszarw determinujacych sukces firmy. Obszarami tymi s efektywne przywdztwo, permanentne ulepszanie i pena wsppraca uczestniczcych w tym procesie na wszystkich szczeblach ludzi.. Silne przywdztwo zawiera w sobie komunikacj i determinacj, ktre s konieczne do zapewnienia tych celw strategicznych, ktre zostay ustalone oraz dziaania postpowe prowadzone w kierunku tych celw. Permanentne ulepszanie dotyczy prby z jasno wytyczonym pocztkiem lub kocem, albo radykalnie reorganizacyjnego narzdzia. Powinno to zosta u yte wielokrotnie na r nych poziomach A w kocowym wyniku, najwa niejsze jest to, e model jest u ywany przez uczestniczcych w tym procesie na wszystkich szczeblach ludzi aby w wyniku wzajemnej wymiany koncepcji zwiksza znaczenie klienta poprzez zastosowanie e-dziaalnoci.
42 Tang N. i inni., Development of an Elektronic Business Planning Model for Small and Medium-sized Enterprises, International Journal of Logistics, Vol. 6, No 4 , Taylor & Francis, 2003
94
7. rda 1. 2. 3. 4. 5. 6. Bednarski L., Borowiecki R.i inni, Analiza Ekonomiczna Przedsibiorstwa, Wyd. Akademii Ekonomicznej we Wrocawiu, Wrocaw 1996 Hooft Van F., Stegwee R., E-business strategy: how to benefit from a hype, Logistics Information Management, 14, , 2001. Kisielnicki J., Grabara J., Nowak J., Informatyka w Gospodarce Globalnej, WNT, Warszawa 2003. Porter M., Strategy and the Internet, Harvard Business Reviev,79/2,2001. Robinson M., Kalakota R., E-business Roadmap for Succes, London, 2000Leyland V. Tang N. I inni., Development of an Elektronic Business Planning Model for Small and Medium-sized Enterprises, International Journal of Logistics, Vol. 6, No 4 , Taylor & Francis, 2003.
Marcin Heczko, Mieczysaw Jagodziski, Maciej Kiwer Wybrane aspekty modelowania procesw biznesowych
95
MARCIN HECZKO Politechnika lska w Gliwicach MIECZYSAW JAGODZISKI Politechnika lska w Gliwicach MACIEJ KIWER Politechnika lska w Gliwicach
WYBRANE ASPEKTY MODELOWANIA PROCESW BIZNESOWYCH
Procesowe podejcie do zagadnie zwizanych ze sterowaniem produkcj znajduje coraz szersze grono zwolennikw. Niniejszy artyku przedstawia r ne sposoby modelowania zidentyfikowanych procesw biznesowych. Za przykad procesu posu y proces Dynamicznej Obsugi Zlece (DOP) zaimplementowany w systemie IFS Applications. Proces ten zosta opisany schematem blokowym oraz korespondujcym z nim schematem bazujcym na kolorowanych sieciach Petriego. Wykorzystanie kolorowanych sieci Petriego pozwolio na opisanie DOP przy u yciu jzyka XRL (eXtendible Markup Language). Kocowa cz artykuu powicona jest modelowaniu oraz implementacji badanego procesu przy wykorzystaniu produktw firmy IFS. Process approach to the issue connected with a production control finds whole range of followers. Article presents various ways of modeling identified business processes. Dynamic Order Processing (DOP) process implemented in IFS Application system will make a good example here. This process was described by a block diagram and the corresponding diagram based on Coloured Petri Net (CPN) theory. The usage of CPN allowed to describe DOP using eXtendible Markup Language (XRL). The final part of the article is devoted to the modeling and implementation of the discussed process with the usage of IFS Applications. 1. Wstp Wzrastajca konkurencyjno pomidzy aktorami szerokiej sceny gospodarki rynkowej skonia naukowcw, strategw i mened erw do poszukiwania nowych czynnikw przewagi rynkowej. Umiejtno zachowania elastycznoci oraz sprostanie wzrastajcym wymaganiom klientw stao si istotnym sposobem na skuteczne konkurowanie na rynku, gdzie coraz trudniej uzyska przewag tylko przez wprowadzanie nowych produktw i obni anie cen.
96
Postrzeganie przedsibiorstwa przez pryzmat tzw. Procesw Biznesowych (Gospodarczych) (Business Processes) jest sposobem na usprawnienie prowadzenia biznesu i skoncentrowanie si na potrzebach klienta i jego zadowoleniu. Podejcie to jedno z najciekawszych rozwiza stosowanych w ostatnich latach staje si coraz bardziej popularne wrd przedsibiorstw. Obecnie obserwuje si trend do porzucenia tradycyjnego mylenia w kategoriach funkcjonalnych i przyswajania nowego stylu zarzdzania, ktry koncentruje si na przepywie informacji i procesach gospodarczych. Istnieje wiele definicji procesu gospodarczego, z ktrych wikszo jest do siebie bardzo zbli ona. Proces jest to, zbir czynnoci, wymagajcy na wejciu wkadu (obiektu gospodarczego) i dajcy na wyjciu rezultat majcy pewn warto dla klienta. Proces wykorzystuje zasoby i jest wykonywany z przyjtymi procedurami definiujcymi rozpoczcie / zakoczenie procesu, zakres odpowiedzialnoci oraz metody i wskaniki pomiaru. Podejcie procesowe ukazuje obieg zada pomidzy dziaami i koncentruje si na wartoci dla klienta. Przygotowujc przedsibiorstwo do wyboru i wdro enia systemu informatycznego, lub w kontekcie niezale nej od tego procesu analizy, bardziej naturalnie jest omawia mo liwoci funkcjonalne systemu w odniesieniu do ich zgodnoci z istniejcymi procesami gospodarczymi ni koncentrowa si na funkcjonalnociach pojedynczych moduw. Co wicej, planowana zmiana infrastruktury teleinformatycznej czsto zwizana jest z analiz mo liwych wariantw usprawnienia istniejcych procesw gospodarczych (Business Process Reengineering Rein ynieria Procesw Biznesowych). Oznacza to, e powinna istnie mo liwo uwzgldnienia i odzwierciedlenia w nowym systemie informatycznym proponowanych czy usprawnionych procesw gospodarczych przedsibiorstwa. Przy budowie systemw klasy ERP [3], idea modeli bya wykorzystywana od dawna. Potrzeby u ytkownikw opisywano diagramami przepyww danych, modelami danych i procesw w celu uzyskania bardziej oglnego (globalnego) spojrzenia na dziaalno przedsibiorstwa. Pozwala to dostrzega specyficzne problemy przedsibiorstwa z r nych punktw widzenia. Pierwszy krok w kierunku zarzdzania zorientowanego procesowo to identyfikacja i opis istniejcych procesw. Zastosowanie mylenia procesowego wymaga szczegowego opisania materiaw i obiegu informacji, powizania ich z odpowiedzialnoci, rolami i zasobami w ramach organizacji. Opis istniejcej sytuacji, nazywany opisem stanu aktualnego, jest niczym innym jak modelem, ktry jest niezwykle pomocny w zrozumieniu i usprawnieniu prowadzenia przedsibiorstwa. 2. Proces DOP Funkcjonalno DOP (Dynamic Order Processing) obejmuje mo liwoci konfiguracji, oznaczania i okrelania kosztw rzeczywistych dla zamwie klientw,
97
zamwie zakupu i produkcyjnych. Dynamiczne przetwarzanie zamwie jest zazwyczaj wykorzystywane w produkcji obsugujcej konkretne zlecenia. Generalnie, wszystkie niezbdne komponenty wymagane do wytworzenia produktu kocowego zamawiane s dla ka dego zamwienia klienta. W podejciu produkcji na zamwienie minimalizowana jest ilo zapasw w magazynie. Produkt staje si wymagalny dopiero po wprowadzeniu zamwienia klienta. Opis DOP Metoda DOP jest bardzo u yteczna w r nych typach produkcji i charakteryzuje si tym, e: cakowity czas realizacji jest na og dosy dugi, jednak ledzenie postpu produkcji dla komponentw wedug id. DOP jest atwe, ka dy komponent zlecenia jest definiowany wedug id. DOP, dlatego w razie koniecznoci mo e by atwo odszukany i zmodyfikowany. Dane o kosztach rzeczywistych s zbierane wedug id. DOP i mog by u yte do celw zarzdzania. Podejcie produkcji na zamwienie wspierane jest przez komponenty IFS, wcznie z: caym procesem obsugi zamwienia klienta od inicjacji a po zakoczenie wykonywanym poprzez realizacj zlece DOP, zakupem dodatkowych materiaw i pozycji zakupowych potrzebnych do kompletacji zlece DOP, ledzeniem zapasw materiaw i pwyrobw wymaganych do kompletacji zlece DOP, tworzeniem w standardach produkcyjnych standardowych struktur i marszrut do u ycia jako domylnych dla zlece DOP. tworzeniem harmonogramw zlece produkcyjnych dla wymaganych pozycji produkcyjnych. konfiguracj charakterystyk i zarzdzaniem baz konfiguracyjn w celu budowania blokw, ktre bd u yte do generowania zlece DOP dla pozycji konfigurowalnych.. planowaniem potrzeb materiaowych (MRP) dla zarzdzania przepywem potrzeb materiaowych [3]. harmonogramowaniem operacyjne (CBS) - do harmonogramowania zlece DOP. informacjami zarzdzania do analizy kosztw skojarzonych ze zleceniami DOP.
98
Planowane wysyki
Zarzdzanie zleceniem
Planowane przyjcia
Zlecenie Produkcyjne
Zamwienie klienta
Zlecenie DOP
Magazyn
Standardy produkcyjne
Koszty
Zakupy
CBS
MRP
Rysunek 1. Struktura DOP w IFS Aplications. rdo: IFS Applications 2000 Przykad Opisany proces DOP posu y za przykad procesu biznesowego modelowanego przy u yciu kilku wybranych technik. Metody te przedstawiaj r ne podejcia, a ich wybr jest determinowany przez zamierzone cele zastosowania modelu. Diagram Schemat blokowy to sie dziaa, czyli graficzna reprezentacja procedury lub programu sporzdzana w celach pogldowych lub jako przedstawienie algorytmu do zapisania w jzyku programowania. Obecnie projektowanie obiektowe spowodowao renesans schematu blokowego w unowoczenionej formie (np. obiektowa notacja diagramw w OMT lub UML). Techniki modelowania obiektowego, wykorzystujce notacje diagramw do opisania realizacji poszczeglnych procesw biznesowych, umo liwiaj przeprowadzenie analizy budowy sytemu informatycznego oraz automatyzacj procesw biznesowych zidentyfikowanych w organizacji. Poniewa adnego zo onego systemu nie da si obj w caoci tylko z jednej perspektywy, celowa jest budowa zestawu diagramw, ktre umo liwiaj skoncentrowanie si na odrbnych aspektach systemu i sprawiaj, e staje si on zrozumiay i przystpny. Prezentowany na rys 2. schemat blokowy obrazuje strumie kolejno wykonywanych czynnoci procesu DOP sytemu IFS. W notacji UML [1] schemat ten reprezentowany byby przez diagram czynnoci, odnoszcy si do modelowania dynamicznych aspektw systemu, na ktrym prawie wszystkie stany s stanami czynnociowymi, a wikszo przej nastpuje w wyniku zakoczenia czynnoci przypisanych do stanu rdowego.
99
Rysunek 2. Schemat blokowy procesu DOP. rdo: opracowanie wasne. Sie Petri'ego Teoria kolorowanych sieci Petriego (CPN) [2] umo liwia formalny opis problemw planowania i sterowania dyskretnymi procesami produkcji na wszystkich poziomach hierarchicznych systemw CIM [3,4] (ang. Computer Integrated Manufacturing), co stanowi podstaw do modelowania problemw specjalnych takich jak: zarzdzanie i bie ce sterowanie produkcj, dynamiczne grupowanie produktw w elastycznych systemach produkcyjnych, planowanie operacyjne w systemach MRP II, sterowanie czynnociami przezbrajania maszyn, synchronizacja produkcji w liniach potokowych, harmonogramowanie produkcji w gniazdach przedmiotowych o maszynach dedykowanych (job shop).
100
Rysunek 3. Sie Petriego procesu DOP. rdo: opracowanie wasne. Na bazie teorii CPN oraz standardu XML powsta jzyk XRL (eXchangable Routing Language) dajcy mo liwo modelowania procesw zachodzcych w przedsibiorstwie [5-9]. Istniejca notacja graficzna struktur jzyka XRL pozwolia na zobrazowanie omawianego przykadu DOP w postaci schematu sieci Petriego (rys. 3). Implementacja w XML Z uwagi na r norodno struktury systemw informatycznych, istotnym stao si stworzenie jednolitego standardu wymiany informacji. Bardzo wygodnym narzdziem w stosowanym do budowy interfejsu okaza si jzyk XRL [7]. Zawiera on w sobie uniwersalno standardu XML oraz ogromne zaplecze teoretyczne bazujce na sieciach Perti'ego. W oparciu o definicje zawarte w DTD (Document Type Definition) [7], stworzony zosta kod opisujcy schemat sieci prezentowany na rys. 3. <?xml version="1.0"?> <!DOCTYPE route SYSTEM "xrl.dtd"> <route name="DOP_kolejnosc_wykonywania _operacji" created_by="Marcin_Heczko,_Maciej_Kiwer,_Mieczysaw_Jagodzi ski" date="011203"> <sequence>
101
<condition condition =" reczne_tworzenie_naglowka_DOP.result = 'true' " > <true> <task name="reczne_tworzenie_naglowka_DOP"/> </true> </false> </condition> <task name="tworzenie_struktury_DOP"/> <condition condition =" potrzeby_netto_dla _zlecen.result = 'true' "> <true> <task name="potrzeby_netto_dla _zlecen"/> </true> </false> </condition> <while_do condition = "aktywacja.result = 'ok' "> <sequence> <condition condition = "kontrola_zdolnoci.result = 'true' "> <true> <task name="wykonanie CRP"/> </true> </false> </condition> <condition condition =" generowanie_sygnalow_DOP.result = 'true' "> <true> <task name="generowanie_sygnalow_DOP"/> </true> </false> </condition> <task name="obsluga_planu_DOP"/> <task name="aktywacja_zlecenia_DOP"/> </sequence> </while_do> </sequence> </route> Implementacja w systemie IFS Business Modeler IFS Business Modeler jest narzdziem wspierajcym komunikacj poziomu zarzdzania oraz tworzenie procesw biznesowych.
102
Udostpnia on zestaw narzdzi, metod i modeli graficznych umo liwiajcych, dopasowanie procesw gospodarczych istniejcych w firmie do modeli prowadzenia biznesu zawartych w docelowym systemie informacyjnym przedsibiorstwa. Innym przykadem wykorzystania tego narzdzia jest dokumentowanie istniejcej lub planowanej struktury i procedur firmy w celu identyfikacji sabych punktw obecnej struktury i procesw jako podstawy do przyszych dziaa usprawniajcych. Implementacja w systemach informatycznych IFS Applications W systemie IFS Applications za dynamiczne przetwarzanie zlece odpowiada modu nazwany Dynamiczna obsuga zlece, ktry jest umieszczony w folderze IFS/DOP-Dynamiczna obsuga zlece. Modu funkcjonuje zgodnie z metod, wedug ktrej zamwienie klienta jest dzielone na drobne zamwienia zakupu i drobne zlecenia produkcyjne. Zlecenia produkcyjne s oznaczone w celu kojarzenia znaku zamwienia na kocu procesu produkcji. Potrzeby materiaowe s zapewniane dla poszczeglnych maych zlece produkcyjnych. Modu przewiduje mo liwo przeniesienia czci kompetencji decyzyjnych na niski szczebel zarzdzania dla podniesienia elastycznoci podejmowania decyzji w przypadku pojawienia si nowego zamwienia. W zakresie harmonogramowania produkcji i wykorzystania ograniczonych zasobw modu wsppracuje z moduem IFS/Harmonogramowanie Operacyjne.
Rysunek 4. DOP kolejno wykonywania operacji. rdo: IFS Applications 2000
Modu Dynamiczna obsuga zlece w systemie IFS Applications umo liwia: definiowanie niezbdnych danych podstawowych do dynamicznego przetwarzania zamwie (DOP), tworzenie struktury zamwie i ich obsug, okrelenie terminu zaspokajania potrzeb dla ka dego ID DOP lub zlecenia DOP,
103
przenoszenie wszelkich nadwy ek ze zlece DOP i/lub magazynw, wydajne obsugiwanie zamwienia poprzez integracj z moduem MRP i obsug zamwie klientw, monitorowanie stanu procesu przy u yciu ID DOP, co umo liwia podjcie koniecznych dziaa w odpowiednim momencie, obliczanie standardowych, szacunkowych i rzeczywistych kosztw dla ka dego ID DOP. 3. Podsumowanie Pomys architektury bazujcej na modelach stosowany by od dawna przy budowie systemw zaliczanych obecnie do klasy ERP. Wymagania u ytkownikw z r nych bran i przedsibiorstw przedstawiane byy w postaci diagramw przepywu danych, ich modeli i procesw. Niektre firmy bdce twrcami systemw ERP wprowadzay nowe narzdzia integrujce r ne rodzaje modeli celem uzyskania holistycznego spojrzenia na dziaalno przedsibiorstwa. W celu zapewnienia cigej aktualizacji bie cych map procesw przedsibiorstwa, narzdzia do tworzenia i zarzdzania istniejcymi mapami i modelami procesw powinny by sugerowane podczas ka dego projektu wewntrznego, majcego na celu zmian ksztatu dotychczasowych procesw biznesowych, oraz tak e w przypadku ka dej nowej instalacji systemu ERP. Istnieje wiele tego typu narzdzi. Cz z nich posiada charakter oglny a cze jest tworzona przez producentw systemw informatycznych i cile z nimi zwizana. Dziki stosowaniu tego typu podejcia u ytkownicy mog sami modyfikowa i uaktualnia wasne modele procesw, rwnolegle z dokonywaniem zmian i usprawnie w docelowym modelu wdro enia. 4. rda 1. 2. 3. 4. 5. Booch G., Rumbaugh J., Jacobson I., The Unified Modeling language User Guide. Addison Wesley 1998 Jensen K., Coloured Petri Nets: Basic concepts, Analysis methods, and Practical use, Vol 1. 2., Springer-Verlag, Berlin Heidelberg, 1992. Scheer A.-W., CIM (Computer Integrated Manufacturing) Towards the Factory of the Future. Springer-Verlag, 1994. Scheer A.-W., Business Process Engineering. Reference Models for Industrial Enterprises. Springer-Verlag, 1994 van der Aalst W. M. P., Verbeek H. M. W., and Kumar A., Verification of XRL: An XML-based Workflow Language, Proceedings of the 6th International Conference on CSCW in Design, pages 427-432. NRC Research Press, Ottawa, Canada, 2001. van der Aalst W. M. P., Verbeek H. M. W., and Kumar A.. XRL/Woflan: Verification of an XML/Petri-net based language for inter-organizational
6.
104
7. 8.
9.
workflows, Proceedings of the 6th Informs Conference on Information Systems and Technology (CIST-2001), pages 30-45. Informs, Linthicum, MD, 2001. van der Aalst W. M. P., and Kumar A., XML Based Schema Definition for Support of Inter-organizational Workflow. Technical report Bell-Labs 2001. Verbeek H. M. W., van der Aalst W. M. P., and Kumar A.. XRL/Woflan: Verification of an XML/Petri-net-based Language for Interorganizational, Workflow.BETA Working Paper Series, WP 65, Eindhoven University of Technology, Eindhoven, 2001. Verbeek H. M. W., Hirnschall A., and van der Aalst W. M. P., XRL/Flower: Supporting Interorganizational Workflows using XRL/Petri-net Technology. Web Services, E-Business, and the Semantic Web, vol. 2512 of Lecture Notes in Computer Science, pages 93-108. Springer-Verlag, Berlin, 2002.
MARCIN HECZKO Politechnika lska w Gliwicach, Instytut Automatyki, Zakad Robotyki i Automatyzacji Procesw Dyskretnych, 44-101 Gliwice, ul. Akademicka 16; email: mheczko@ps.edu.pl MIECZYSAW JAGODZISKI Politechnika lska w Gliwicach, Instytut Automatyki, Zakad Robotyki i Automatyzacji Procesw Dyskretnych, 44-101 Gliwice, ul. Akademicka 16; email: mjagod@ps.edu.pl MACIEJ KIWER Politechnika lska w Gliwicach, Instytut Automatyki, Zakad Robotyki i Automatyzacji Procesw Dyskretnych, 44-101 Gliwice, ul. Akademicka 16; email: kiwi@ps.edu.pl
Dariusz wiercz Mechanizmy funkcjonowania organizacji wirtualnych w ujciu strukturalnym i procesowym
105
DARIUSZ WIERCZ Politechnika Warszawska
MECHANIZMY FUNKCJONOWANIA ORGANIZACJI WIRTUALNYCH W UJCIU STRUKTURALNYM I PROCESOWYM
Celem tego artykuu jest poznanie mechanizmw funkcjonowania zespow wirtualnych (w oparciu o opracowania literaturowe). Kontekstem identyfikacji mechanizmw jest analiza struktury oraz procesw zachodzcych w tych e zespow. The goal of the article is to know how virtual teams function, (based on literature).The analyze is made based on structure and process components of the virtual teams. 1. Wprowadzenie W dobie dynamicznego rozwoju technologii informacyjnych, silnej konkurencji oraz globalizacji, organizacje poszukuj nowych form wsppracy. Zmieniajce si otoczenie biznesu oraz potrzeby klientw prowadz do zwikszania si roli organizacji wirtualnych, jako nowych pomysw na efektywn prac. Do rosncego znaczenia organizacji wirtualnych przyczyniaj si szczeglnie: masowa indywidualizacja produktu, rozszerzenie waciwoci produktu, globalizacja, potrzeba sprawnego i elastycznego dziaania. Masowa indywidualizacja to proces zachodzcy na masowym rynku, polegajcy na dostosowaniu do indywidualnych potrzeb klienta dbr i usug, za cen, ktr klient chciaby i jest w stanie zapaci. Celem indywidualizacji jest tworzenie zadowolonej klienteli. Poniewa potrzeby wspczesnych klientw s bardzo zr nicowane, masowa indywidualizacja to proces, ktry jest kombinacj masowej produkcji oraz produkcji pod okrelone potrzeby. Przewag w masowej indywidualizacji jest produkcja uwzgldniajca zaw one potrzeby nabywcw. W odr nieniu od produkcji masowej, gdzie elementem nadrzdnym jest ilo jednakowych produktw, produkcja zindywidualizowana charakteryzuje si maymi seriami oraz np. zr nicowaniem typw tego samego produktu. Produkcja zindywidualizowana to ponadto realizacja zamwie w okrelonych partiach na okrelony termin, konkurencyjna cena ka dej partii oraz decentralizacja produkcji polegajca na zlecaniu zamwie podwykonawcom. Indywidualizacja produkcji w poczeniu z nowoczesnymi systemami telekomunikacyjnymi przynosi korzyci zarwno producentom jak i nabywcom. Podstaw do indywidualizacji produkcji jest koncepcja budowy produktu oparta o moduy. Dziki moduowej budowie produkty mog by dostosowane do specyficznych wymaga ich nabywcw. Koncepcja moduowego produktu to rwnie podstawa do
106
moduowego organizowania pracy nad produktem, czyli cisej kooperacji niezale nych firm ,ktre w danym projekcie odpowiedzialne s za wykonanie danego moduu. Taka filozofia pracy otwiera nowe mo liwoci wykorzystywania rynku elektronicznego jako infrastruktury oraz przestrzeni powstawania wirtualnych kooperantw, stanowicych jedn organizacj dla wykonania okrelonego zadania, co prowadzi przede wszystkim do obni enia kosztw gotowego wyrobu. Celem tego artykuu jest poznanie mechanizmw funkcjonowania zespow wirtualnych (w oparciu o opracowania literaturowe). Kontekstem identyfikacji mechanizmw jest analiza struktury oraz procesw zachodzcych w tych e zespow. Obecnie bardzo du o uwagi w literaturze powica si analizie struktury organizacji wirtualnych, natomiast mao mwi si o procesach w nich zachodzcych, a dotyczcych formowania, dziaania oraz koczenia dziaalnoci. Poczenie tych dwch perspektyw a mianowicie strukturalnej i procesowej pozwoli zrozumie zwizek pomidzy nimi, czyli od czego zale na jest struktura i w jaki sposb powstaje. Ponadto zrozumienie zwizku umo liwi poznanie procesu zmian organizacyjnych w tego typu zespoach. Dlatego zadaniem tego artykuu jest przedstawienie organizacji wirtualnej jako modelu, w ktrym zintegrowano struktur z zachodzcymi procesami. 2. Pojcie organizacji wirtualnej Badania nad organizacjami wirtualnymi doprowadziy do powstania bardzo r nych spektrw ich rozpatrywania. Wci brakuje jednak spjnych teoretycznych podstaw do formowania uoglnie dotyczcych tych organizacji. Wielu autorw skupia si na ich aspektach funkcjonalnych, takich jak np. potrzeba technologii informacyjnej, kwestiach logistycznych legalnociowych, zarzdzania zasobami ludzkimi, zagadnieniach zwizanych z finansami. Niektrzy autorzy poszukuj zwizku pomidzy ide organizacji wirtualnych a innymi ideami biznesu takimi jak np. zarzdzanie wiedz (Campbell, 1997), elastyczne i dynamiczne czenia si zespow w sie, sprawna konkurencja (Goldman i inni, 1995),reorganizacja procesw biznesowych i sieci zale noci (Franke, 1999).Inni znw w swoich opracowaniach analizuj typologi organizacji wirtualnych (Van Aken i inni, 1998) lub ich cykl ycia (Strader i inni,1998; Sieber, 1998). Ka dy z wymienionych autorw dokonuje analizy organizacji wirtualnej w cisym, wybranym przez siebie kontekcie, co niewtpliwie przyczynia si do gbszego jej zrozumienia. Nie daje jednak spjnego, penego spojrzenia na caoksztat projektu oraz dynamicznego funkcjonowania takich organizacji. Spojrzenie caociowe zostanie przedstawione poni ej. Bardzo wiele interpretacji organizacji wirtualnych zaczyna si od stwierdzenia, e baz dla nich jest sie (czy to odnoszca si do B2B czy do B2). W takiej interpretacji uwaga gwnie skupiona jest na elementach, z ktrych zbudowana jest organizacja oraz na ich waciwociach. Podejcie takie reprezentuje podejcie strukturalne. W niektrych definicjach mo na natomiast spotka si z naciskiem poo onym w kierunku
107
zarzdzania. Autorzy twierdz, e organizacje wirtualne to pewien sposb na zarzdzania lub strategia zarzdzania. Takie rozumowanie jest z kolei reprezentantem podejcia procesowego, poniewa bierze si w nich pod uwag gwnie zachowanie organizacji oraz jej funkcjonowanie. 3. Podejcie strukturalne Wg teorii systemw organizacja to celowy system zo ony ze zbioru wzajemnie ze sob powizanych elementw (Ackoff, 1971). System z kolei to wyodrbniona z rzeczywistoci cao, zo ona z elementw, pomidzy ktrymi wystpuj porzdkujce je wg pewnej zasady relacje (Kie un 1997). Jak twierdz W. Saabeel, T.M. Verduijn, L. Hagdorn i K. Kumar (1999), organizacja wirtualna jest rwnie systemem, ktrego elementami s indywidualni jej uczestnicy, grupy, bd cae organizacje, pomidzy ktrymi wystpuj bardzo cise relacje. Zasad porzdkujc elementy jest podzia zada oraz cel, ktry nale y osign w wyznaczonym czasie. W literaturze mo na spotka si z definicjami organizacji wirtualnych, w ktrych zaakcentowano zwizek pomidzy kluczowymi kompetencjami a ich dziaalnoci: czasowa sie niezale nych przedsibiorstw, ktrych wsplne dziaania uwarunkowane s powstaniem pewnych szybko zmieniajcych si okazji do wykorzystania (Byrne, 1993) alians kluczowych kompetencji pomidzy jednostkami wielkiej korporacji, ktre normalnie pracuj niezale nie od siebie lub pomidzy grupami niezale nych firm (Goldman, 1995) przedsibiorstwo dyskretne oraz grupa cigle zmieniajcych si dziaalnoci wystpujca wrd rozlegej struktury zale noci (Davidow i Malone, 1993). Z zaprezentowanych przykadw mo na wywnioskowa, e elementami organizacji wirtualnej s jej uczestnicy (aktorzy, czyli pojedyncze osoby, grupy czy cae organizacje), zasoby, czyli kluczowe kompetencje oraz samo dziaanie. Wszystkie trzy elementy powizane s ze sob np. systemem kontroli, odpowiednimi zale nociami lub wymian relacji. Stan systemu (organizacji) w danym czasie okrelony jest przez zbir istotnych dla tego czasu waciwoci tego systemu. Waciwociami, ktre mo na skojarzy z organizacjami wirtualnymi s: nietrwao w czasie (Byrne, 1993)dziaanie na zasadzie wykorzystywania nadarzajcych si okazji (Davidow i Malone,1993) oraz dziaanie, ktrego podstaw s informacyjne technologie komputerowe (ICT) (Byrne, 1993). Organizacj wirtualn mo na ponadto nazywa organizacj dynamiczn, elastyczn (Davidow i Malone, 1993), lub cigle si zmieniajc, amorficzn oraz hybrydow (Davidow i Malone, 1993). 4. Podejcie procesowe Wg Ackoffa (1971) proces to zachowanie zorientowane na realizacje pewnych celw. Zachowanie to jest podyktowane zmian waciwoci strukturalnych systemu bd jego
108
otoczenia. W odniesieniu do organizacji wirtualnej oznacza to, e je eli wystpi w niej samej jakakolwiek zmiana bd zmiana w otoczeniu, prowadzca do obni enia jej efektywnoci w realizacji zao onych celw, organizacja odpowie na to zmian swojego wewntrznego stanu lub zmian w swoim otoczeniu. Mintzberg (1979) opisany proces zachodzcy w systemie nazywa design. Design zakada zdolno do samo przebudowy si systemu. W przeo eniu na procesy zachodzce w organizacji projekt oznacza wymuszenie pewnych zmian, ktre maj bezporedni wpyw na zmian podziau pracy oraz mechanizmw koordynacji, co w konsekwencji prowadzi do zmian w jej funkcjonowaniu jak i przepywie materiaw, informacji, decyzji i wadzy. Poni ej przedstawiono kilka interpretacji organizacji wirtualnej, charakterystycznych dla podejcia procesowego, czyli takiego, ktre zakada poznanie jej zachowa. Venkatraman i Henderson (1998) definiuj organizacj wirtualn w kontekcie podejcia strategicznego, ktre jest gwnie skoncentrowane na tworzeniu, pielgnowaniu oraz odpowiednim rozmieszczaniu w zo onej sieci wzajemnych relacji, wiedzy oraz dbr intelektualnych (rozumianych jako aktywa). Celowe rozproszenie i ulokowanie zasobw w sieci prowadzi do zmiany wasnoci strukturalnych organizacji. Wg Mintzberga w definicji Venkatramana i Hendersona mo na doszuka si zasad obowizujcych w tym co nazywa design, czyli tworzenie oraz lokata zasobw (aktyww) ma zasadniczy wpyw na podzia pracy, przepyw materiaw, informacji oraz wadzy w sieci. Podejcia strategicznego do organizacji wirtualnej mo na rwnie doszuka si w opracowaniach W.M. Grudzewskiego i I .K. Hedjuk. (2000). Autorzy ci twierdz, e organizacja taka to dynamiczne narzdzie zarzdzania oparte na sieciach komputerowych i mo liwociach korzystania z bankw informacji, idealne dla osignicia przewagi konkurencyjnej na rynku globalnym. Nieco inny pogld reprezentuje Mowshowitz, ktry uwa a, e organizacje takie to inny sposb budowania, zarzdzania oraz pracy (Mowshowitz 1994, 1997). Stwierdza on, e organizacja dynamiczna jest pewnym podejciem do zarzdzania, ktrego istot jest proces podejmowania decyzji. Proces ten jest otwarty na wszelkie opcje. Podstaw procesu decyzyjnego s jasno sformuowane cele oraz kryteria doboru partnerw, obiektywne przesanki dokonywanych zmian oraz reakcja na ka dorazowe zmiany warunkw dziaania. Mowshowitz dla zarzdzania u ywa nazwy metamanagement. W odr nieniu od znanego zarzdzania, metazarzdzanie zajmuje si zarzdzaniem wirtualnie zorganizowanych zada (Mowshowitz 1997). Zarzdzanie tutaj opiera si na opracowanych przez tego autora zasadach przeczania, ktre stanowi trzon picioczynnikowej jego charakterystyki. Charakterystyka ta do dobrze odzwierciedla cykl ycia organizacji wirtualnych, ktry inni teoretycy tej dziedziny podzielili na fazy: identyfikacji, formowania, dziaania oraz rozwizania organizacji. Do ciekawe spojrzenie na omawiane organizacje prezentuje Katzy (1998), ktry uwa a, e ich istot jest proces cigej restrukturyzacji. Spostrze enie to stanowio
109
podstaw do sformuowania nowego pogldu zakadajcego, e organizacj wirtualn mo e si nazywa ka da organizacja, ktra poprzez procesy cigego rozwoju (ewolucji), nowego okrelania si, wynajdywania nowych zastosowa dla swojej dziaalnoci d y do stworzenia swojego biznesu bardziej praktycznym. Wedug dwch ostatnich definicji z organizacjami wirtualnymi nierozerwalnie wi e si pojcie zmian. Z zaprezentowanych powy ej interpretacji organizacji dynamicznych wynika, e s pewnego rodzaju zachowaniami (procesami), opartymi na celach, skutkujcymi w tworzeniu si ich struktury. Zmiana zachowania si organizacji prowadzi do zmiany jej struktury lub otoczenia, w ktrym dziaa. W podrozdziale tym zaprezentowano dwa spojrzenia na organizacje wirtualne: od strony jej struktury oraz od strony zachodzcych w niej procesw. Niektrzy zaprezentowani autorzy twierdz, e organizacje wirtualne to specyficzne struktury, do ktrych zaliczy mo na sieci, alianse, pewne formy kooperacji, poczenie kluczowych kompetencji, poczenie dziaalnoci. Inni natomiast uwa aj, e s to pewne procesy, takie jak np.: ciga, zapisana w istot organizacji zmiana, strategii zarzdzania, zarzdzania strategicznego, dziaania bd umiejtnoci. W literaturze wiksz liczb zwolennikw posiada podejcie strukturalne (konfiguracja sieciowa), ani eli podejcie procesowe (uwzgldniajce strategi i zarzdzanie). Coraz wicej autorw czy te dwie perspektywy w jedn, co daje peny obraz omawianych organizacji. W nastpnym podrozdziale obydwa te podejcia zostan gbiej przeanalizowane, by do w kocu do opisu modelu, ktry integruje struktur z procesami. 5. Organizacje wirtualne w ujciu strukturalnym W poprzednim podrozdziale przedstawiono organizacje wirtualne jako celowy system, zo ony z powizanych ze sob zbiorw elementw. Waciwoci tego systemu definiowane s na podstawie cech charakterystycznych jego elementw oraz natury powiza wystpujcych pomidzy nimi. Aby organizacja wirtualna moga osiga zao one cele, wszystkie jej elementy (indywidualni uczestnicy, grupy, organizacje) powinny odznacza si pewnymi cechami, dziki ktrym bdzie ona moga funkcjonowa jako czasowo nierozerwalna cao. Tylko wtedy bdzie ona moga by konkurencyjn jednostk na lokalnym, bd globalnym obszarze. Sprostanie oczekiwaniom konkurencyjnego i dynamicznego otoczenia wi e si z wchodzeniem w alianse wirtualne z innymi organizacjami. Rozszerzanie takich aliansw uporzdkowaoby niewtpliwie niepewn przestrze ekonomiczn ,w ktrej dziaaj firmy. rdem niepewnoci, jak sygnalizuje wielu teoretykw nauki o organizacjach, a co za tym idzie i nieprzewidywalnoci rodowiska, w ktrym dziaaj podmioty gospodarcze jest fakt, e rodowisko to cechuje zo ono oraz brak jakiejkolwiek jego spjnoci. Przyczyna tego tkwi w samych firmach tworzcych okrelone dla siebie rodowisko. Firmy te stanowi bowiem pewn sie niezale nych, cakowicie r nych od siebie, sabo ze sob powizanych organizacji, z ktrych ka da dziaa na wasny
110
rachunek. Swoimi dziaaniami zorientowanymi na bardzo wski wasny u ytek, nie przewidujcymi konsekwencji dla caego swojego otoczenia, a przez to w sprz eniu zwrotnym i dla siebie tworz rodowisko, ktrego jak gdyby akceptowalnymi cechami s kompleksowo, niepewno oraz jednostkowa niezale no (Scott, 1998). Odpowiedzi na ograniczenia w powstawaniu wymienionych cech s organizacje wirtualne, ktre z natury stanowi silnie ze sob powizan sie organizacji, skupionych wok wsplnego celu, ktrego osignicie przyniesie wszystkim czonkom organizacji wymierne korzyci. Zamiast prowadzi polityk zwalczania siebie nawzajem, skutkujc w powstawania bdnego, samonapdzajcego si koa coraz wikszej niepewnoci, nale aoby rozszerza filozofi wirtualnej wsppracy prowadzc do skoncentrowania wysikw na dla ka dego opacalnej wsppracy. Oznacza to, e niecig, porozrywan, bardzo zo on struktur tradycyjnego rodowiska biznesowego, w ktrym brakuje spjnych zasad porzdkowania jego elementw, nale aoby zamieni struktur wirtualn. Wczeniej nale y jednak przeanalizowa wasnoci potencjalnej, nowej struktury. W swoim szerokim opracowaniu dotyczcym organizacji Scott (1998) pisze, e organizacje mo na przyrwna do funkcjonowania ludzkiego ciaa, pewnego kolektywu, ktrego celem jest realizacja relatywnie wsplnego celu. Funkcjonowanie takiej organizacji cechuje relatywnie wysoki stopie sforma-lizowania. W organizacjach wirtualnych rwnie mo na zaobserwowa wysoki stopie sformalizowania dziaa. Przypomnijmy, e organizacje wirtualne powoywane s do ycia (tymczasowego) po to, aby zrealizowa wsplny cel. Takim celem jest wsplne wyprodukowanie i dostarczenie na rynek w krtkim czasie okrelonych dbr i usug, ktrych to rynek ten obecnie potrzebuje. Problematyk ta zajmowali si np. Byrne, 1993; Wildeman, 1998; Davidow and Malone, 1993. Wsplne dziaanie pod szyldem organizacji wirtualnej wymaga cisego podziau pracy, funkcjonowania pewnego aparatu zarzdzania, raportowania, etc. Struktura relacji wystpujcych pomidzy jej elementami jest cile okrelona oraz z gry narzucona chocia by przez kryteria doboru czonkw takie jak posiadane przez nich zasoby, umiejtnoci, etc. Firmy, ktre wic weszy w wirtualny alians, dziaaj ze sob na podstawie z gry okrelonych i akceptowanych porozumie oraz procedur regulujcych ich zachowanie. Dziki temu mo e rwnie dziaa zasada przeczania, (polegajca na alokacji konkretnego wykonawcy do abstrakcyjnego wymagania) wprowadzona do literatury przez Mowshowitza (1997), ktra wg wielu autorw jest podstaw funkcjonowania przedsibiorstw wirtualnych. Do szczegowego poznania struktury organizacji wirtualnej potrzebna jest dokadna charakterystyka elementw j tworzcych, opis relacji wystpujcych pomidzy nimi oraz opis zasady porzdkujcej elementy. Relacje s pochodn przyjtej zasady porzdkujcej. Elementy bdce skadnikiem struktury organizacji wirtualnych to w argonie literatury tematu aktorzy. Jak wspominano wczeniej aktorami mog by indywidualni uczestnicy organizacji, grupy lub cae organizacje. Identyfikacj cech aktorw zacznijmy od
111
rozr nienia organizacji wirtualnej od organizacji tradycyjnej. Znawcy tematu w swoich definicjach podaj bardzo zr nicowane waciwoci wyodrbniajce organizacje wirtualne od tradycyjnych. Dla wielu z nich punktem wyjciowym jest fakt, e organizacja wirtualna skupia w sobie niezale nie dziaajce jednostki, bdce jednoczenie jednostkami w peni autonomicznymi (Goldman i inni, 1995; 1998;Byrne, 1993). Ka da z tych jednostek dziaa czsto w innych, oddalonych od siebie setki kilometrw, miejscach oraz w r nym czasie. Niezale no wic wytwarzania skadowych gotowego produktu wirtualnego jest kolejn cech wyr niajc organizacje wirtualne. Ponadto organizacje te to zwizek kluczowych kompetencji, ktry jest mo liwy do osignicia tylko w takich organizacjach. Kluczowe kompetencje rozumiane s tutaj jako zasoby komplementarne (Katzy, 1998), to znaczy, e tylko w takich zwizkach organizacje mog odgrywa uczestnicy mog odgrywa niemal wszystkie role biznesowe (dostawcy, klienci, konkurenci). Podsumowaniem cech charakterystycznych dla omawianych organizacji Widanda (1997) jest wydzielenie trzech wymiarw je opisujcych: moduowo, heterogeniczno oraz czasowa i przestrzenna dystrybucja. Moduowo oznacza , e organizacje wirtualne skadaj si odpowiednio maych moduw (aktorw, jednostek), ktrymi mo na zarzdza. W zwizku moduw proces podejmowania decyzji jest zdecentralizowany. Heterogeniczno wskazuje, e jednostki powinny charakteryzowa si posiadaniem r nych, ale komplementarnych kompetencji (zasobw, umiejtnoci). Czasowa i przestrzenna dystrybucja jednostek mwi o a) pracy jednostek w wedug indywidualnie przyjtych norm czasowych lub wynikajcych ze stref czasowych, b) ich rozmieszczeniu w r nych, czsto odlegych od siebie miejscach. R norodno czasu i przestrzeni jest niejako konsekwencj cigej zmiany konfiguracji organizacji wirtualnych. Trzy przedstawione wy ej wymiary stanowi podstaw do charakterystyki elementw organizacji wirtualnych. Nastpnym krokiem do analizy struktury jest identyfikacja kolejnych wymiarw organizacji wirtualnych, na podstawie ktrych mo liwy bdzie opis relacji czcych jednostki. Punktem wyjciowym do wyodrbnienia opisanych wy ej wymiarw bya analiza r nic pomidzy organizacjami wirtualnymi a tradycyjnymi. Punktem wyjciowym w tym przypadku bdzie okrelenie granic tych e organizacji. Aby okreli tak jedynie pojciow granic, czyli kto jest a kto nie jej czonkiem, nale y zdefiniowa wymiary okrelajce wzajemne relacje wystpujce pomidzy aktorami. Zaczynem do powstania organizacji wirtualnej (w sensie strukturalnym) jest pojawienie si pewnych okazji na pewnym rynku. Rozpoznanie tych okazji oraz ch zaspokojenia potrzeb z nich wynikajcych przekada si na cel. To wsplny cel i podobne rozumienie biznesu czy ze sob niezale nych aktorw. Rozumiejc wsplny cel, aktorzy ad hock dziaaj na pewnym poziomie zaufania. Jednak eby wej do organizacji, obok odpowiednich kryteriw, musz oni cechowa si zdolnoci do czasowej kooperacji. Wsplne dziaania w wirtualnym rodowisku s mo liwe z kolei dziki informatycznym i telekomunikacyjnym technologiom (ICT). O funkcjach celu, zaufania, zdolnoci do
112
czasowej kooperacji oraz ICT pisali odpowiednio, Katzy (1998), Byrne (1993); Venkatraman i Henderson (1998). Wszystkie wymienione, opisywane w literaturze oddzielnie funkcje poczyli w jedn cao Shao i inni (1998).Na ich bazie stworzyli czynniki charakteryzujce relacje. Pena wic charakterystyka relacji opiera si na celu, powizaniach, granicy oraz technologii, Shao i inni (1998). Cel, jak zasygnalizowano wy ej, to bodziec do powstania organizacji a dodatkowo sia spajajca j w jedn, tymczasow cao. Powizania opisuj kooperacj. O tym jaki charakter ma kooperacja decyduje wspdzielenie zasobw, aktyww fizycznych, intelektualnych i wiedzy oraz dostpu do lokalnego rynku (Venkatraman i Henderson, 1998). Dziki istnieniu granicy dowiadujemy si, kto jest czonkiem organizacji a kto nie, a wic kto bierze udzia w dziaaniach innych jednostek i czerpie z tego korzyci. I na kocu znajduje si spinacz wirtualnego dziaania, czyli ICT. Bez nowoczesnych technik komunikacji, koncepcja organizacji wirtualnych nie miaaby racji bytu. W podrozdziale tym przeanalizowano struktur organizacji wirtualnych. Organizacj wirtualn rozpatrywano jako typowy system. Zidentyfikowano kilka wymiarw, na podstawie ktrych mo na dokona szczegowego opisu skadnikw j tworzcych, czyli aktorw, relacji pomidzy nimi wystpujcych, zasad wyznaczajcych relacje oraz porzdkujcych aktorw. 6. Organizacje wirtualne w ujciu procesowym W podejciu procesowym do organizacji wirtualnych obszarem zainteresowa jest sposb w jaki organizacje te reaguj na zmiany swojego otoczenia oraz sposb w jaki si pod wpywem tych zmian przebudowuj. Cech, ktr wyr nia te organizacje jest zdolno do wykonywania w sobie odpowiednich przesuni, su cych zaadaptowaniu si do zmiennego otoczenia. Odpowiedzi organizacji wirtualnej na zmian rodowiska, zamiast umacnianie swojej pozycji w nowej sytuacji, musi by zmiana w jej wntrzu. Zmiany dotycz procesw. Katzy (1998) uwa a, e istota organizacji wirtualnych polega na cigym tworzeniu i implementacji nowych procesw biznesowych. Organizacja wirtualna wic, jako ukad regu i relacji, w myl zasady aby przetrwa, trzeba si zaadaptowa, aby si zaadaptowa, trzeba si zmieni, ka dego dnia jest inna. Analiza procesw zachodzcych w organizacji wirtualnej w kontekcie zmian wymaga odpowiedzi na kilka pyta, mianowicie: co jest przedmiotem zmian, w jaki sposb projektowa proces zmian, jak je wyzwala, jaki rodzaj procesu decyzyjnego prowadzi do zmian, kto jest zaanga owany w oraz/lub odpowiedzialny za proces zmian. Katzy (1998) proponuje koncepcyjn teori projektowania oraz implementacji organizacji wirtualnych. Podstaw w tej teorii s mechanizmy dynamiczne. Swoj teori Katzy opar na trzech podstawach: a) sieci, w ktrej istniej struktury przemysowe, tj. powizania midzy partnerami oparte na zaufaniu, zasoby materialne i niematerialne (dowiadczenie, wiedza, etc.), b) wirtualnej dziaalnoci, czyli procesie polegajcym na czasowym poczeniu kompetencji (rwnie materialnych i niematerialnych) partnerw
113
do zrealizowania pewnego celu, c) celu, jako siy, ktra przyczynia si do cigej restrukturyzacji organizacji wirtualnej. Procesy zmian w organizacjach wirtualnych zale od projektu sieci, restrukturyzacji dziaalnoci dynamicznej oraz tworzenia nowych procesw biznesowych lub powstawania dynamicznej konkurencji. Opracowania powicone zmianom mo na podzieli na pewne etapy ze wzgldu na dat powstania tych opracowa. Ka dy etap zawiera pewne opracowania literaturowe, ktrych wyniki s bardzo do siebie podobne. Studia nad zmianami skupiaj si na czterech oglnych etapach: tworzenie, wzrost, transformacja oraz spadek i zanik (jako jeden etap). W fazie ycia ka dej organizacji, czy pojedynczego podmiotu gospodarczego, ka dy z wymienionych etapw jest w pewnym sensie etapem krytycznym. Przechodzc do organizacji wirtualnych Strader (1998) uwa a, e podczas swojego cyklu ycia, przechodz one cztery odrbne fazy: identyfikacj, organizacj (w sensie czynnociowym), czas dziaania oraz rozwizanie organizacji. Ka dej z tych faz towarzysz odrbne wyzwania oraz zadania, a tym samym odrbne procesy decyzyjne i zarzdzania. Zmiana fazy to przyjcie innego procesu decydowania i sposobu zarzdzania, a tym samym inicjacja i obsuga zmian w organizacji. Charakterystyk faz z podziaem na zadania, procesy decyzyjne i sposoby zarzdzania zaproponowa Strader (1998) Tabela 1. Cykl ycia organizacji wirtualnej rdo Strader i in. 1998
Identyfikacja Identyfikacja okazji Organizacja Identyfikacja partnerw Czas dziaania Projektowanie Marketing Zarzdzanie finansami Wybr okazji Wybr partnerw Produkcja Tworzenie zwizkw Dystrybucja partnerstwa Podzia zyskw Rozwizanie organizacji Koczenie dziaalnoci
W ka dej z czterech opisanych faz zdefiniowano dwa lub wicej procesy decyzyjne. Faza identyfikacji zawiera identyfikacj okazji, ocen tych okazji, oraz wybr najlepszej/najlepszych. Jak wida tutaj procesy decyzyjne s prowadzone w wynikajcej z siebie kolejnoci. Punktem kocowym fazy identyfikacji jest wybr najlepszej na danym rynku pojedynczej okazji, ktr nastpnie trzeba zrealizowa. Najwa niejszymi
114
decyzjami w fazie drugiej s: identyfikacja, ocena, selekcja oraz tworzenie partnerskich zwizkw. Podczas formowania zwizkw partnerskich nale y dokona transformacji zwizkw istniejcych do zwizkw przewidzianych w organizacji wirtualnej. W momencie, kiedy organizacja wirtualna jest ju uformowana, przychodzi czas na dziaania. W fazie czasu dziaania, najwa niejsze decyzje zwizane s z picioma obszarami funkcjonowania organizacji a mianowicie z projektowaniem produktu, marketingiem, zarzdzaniem finansami, produkcj produktu oraz jego dystrybucj. Z chwil zaspokojenia odkrytej potrzeby danego rynku, rozpocznie si rozwizywanie organizacji. Gwne decyzje zapadajce w tym procesie dotycz samego sposobu rozwizania si oraz podziau osignitych aktyww. Majc zidentyfikowany cykl ycia organizacji wirtualnej oraz procesy w niej zachodzce, nale y zastanowi si nad dobrem odpowiedniej metody zarzdzania. Z pomoc tutaj przychodzi teoria przeczania, opracowana przez Mowshowitza (1994, 1997). Sam autor uwa a, e teoria ta to cakowita innowacja w zarzdzaniu tego typu organizacjami. Istota teorii przeczania, ktra powstaa dla zarzdzania wirtualnie zorganizowanymi zadaniami polega na cigej zmianie powiza relacji wykonawca zadania abstrakcyjna potrzeba. Aby wic pojawiajce si potrzeby, czonkowie organizacji cigle poszukuj najlepszych ku temu rozwiza. Nieustanny monitoring potrzeb rynku oraz mo liwoci ich zaspokajania oznaczaj, e teoria przeczania umo liwia organizacjom szybkie reagowanie na pojawiajce si zmiany na rynku. Wg Mowshowitza kluczowe znaczenie dla zarzdzania organizacj wirtualn maj cztery czynniki: definiowanie abstrakcyjnych potrzeb (np. potrzeb lub zamwie klientw), ledzenie pracy oraz analiza konkretnej jednostki zaspokajajcej potrzeb (np. dostawcy), w oparciu o procedury alokacji dynamiczne powizanie konkretnej jednostki do abstrakcyjnej potrzeby, badanie oraz analiza kryteriw wizania. Identyfikacja zada, procesw decyzyjnych lub stylw zarzdzania wskazuje, e procesami zmian zachodzcymi w organizacjach wirtualnych mo na zarzdza. Jako jednostk zarzdzajc, czy projektujc zmiany literatura wymienia brokera przedsibiorc lub promotora, Katzy (1998). Broker ma do spenienia trzy role podczas cyklu ycia organizacji. Jako pierwsza wystpuje rola architekta kooperacji, jako druga rola przywdcza oraz jako ostatnia rola nadzorcy. Podobne, jednak nieco rozszerzone zadania dla promotora podaje Katzy, (1998). Autor ten sugeruje sze zada brokerskich: porednictwo, manager kompetencji, manager projektu, manager in-outsorcingu, dostawca sieci oraz audytor. Na podstawie wymienionych zada mo na zaobserwowa ju zwizki wystpujce pomidzy struktur a procesami organizacji wirtualnych. 7. Zintegrowany model organizacji wirtualnych Peny model organizacji wirtualnych otrzymamy wtedy, gdy poczymy ze sob opisane wy ej podejcia, czyli strukturalne i procesowe. Zintegrowany model jest oparty o trzy warstwy, z ktrych ka da reprezentuje elementy strukturalne. Poczenie tych
115
warstw odzwierciedla elementy procesowe. Dla ka dej z warstw zdefiniowane zostay elementy strukturalne oraz powizania z zadaniami. Przejcie do nastpnej warstwy odbywa si dziki realizacji postawionych zada. Warstwy dziel si na: przestrze obejmujca wszystkie moduy (aktorw) (dalej nazywan przestrzeni moduw), siec dynamiczna, (Goldman i in. 1995) oraz dynamiczne dziaanie (organizacja wirtualna) (Katzy, 1998, Strader i in. 1998). Do budowy zintegrowanego modelu w tym artykule wykorzystano koncepcj pobudzania sieciowego. Podstaw koncepcji jest stwierdzenie, e wirtualna organizacja jest czci przestrzeni moduw. Sie ta su y organizacji wirtualnej jako magazyn zasobw, z ktrego wybierane s w danej chwili najbardziej pasujce do jej potrzeb. Oznacza to, e elementy tworzce organizacje wirtualn w wybranym momencie niekoniecznie musz sobie by cakowicie obce. Mog one by sobie znajome np. z wczeniejszej wsppracy lub z prowadzonych pomidzy sob rozmw wstpnych dotyczcych wstpienia do organizacji. Zaw eniem przestrzeni moduw jest sie dynamiczna. Termin sie dynamiczna zosta wprowadzony do literatury przez Goldmana i in. (1995). Jest ona otwartym, skoczonym zbiorem wstpnie wyselekcjonowanych aktorw, ktrzy przyjmuj charakter potencjalnych partnerw. Sie dynamiczna jest podzbiorem przestrzeni moduw i skada si z elementw z niej wybranych. Nale y doda, e przestrze moduw to zbir wszystkich organizacji (w tym jednoosobowych podmiotw gospodarczych) wcznie z istniejcymi ju organizacjami wirtualnymi. Model organizacji oparty o wymienione trzy warstwy wyglda nastpujco:
okazje i potrzeby rynku ORGANIZACJA WIRTUALNA
PRZESTRZE MODUW
wsplny cel
SIE DYNAMICZNA
cznikami pomidzy kolejnymi warstwami s zadania, ktrych zdefiniowanie warunkuje przejcie do warstwy nastpnej. Wsplny cel jest podstawowym zadaniem, na bazie ktrego powstaje organizacja wirtualna. Na poziomie moduw wsplny cel definiowany jest jako ch wspdzielenia ze sob swoich kompetencji dla osignicia w przyszoci zamierzonych zao e (tworzenie wartoci dodanej oraz skutecznego efektu synergii). Wsplny cel jest filtrem dla przejcia z przestrzeni moduw do dynamicznego bufora organizacji wirtualnych jak jest sie dynamiczna. Pojawiajce si okazje i potrzeby rynku to rzeczywisty pocztek zawizywania si organizacji dynamicznych. Kotler (1994) okazje rynkowe zdefiniowa jako utajony obszar potrzeb, na ktrym mo liwe jest generowanie zyskw przez podmioty gospodarcze. Przykadem identyfikacji utajonej potrzeby jest samochd marki Smart, ktry powsta dziki wirtualnie zorganizowanych dziaaniom firm: Mercedes i Swatch.
116
Ten sam autor potrzeby rynku zdefiniowa jako rzeczywiste wymaganie specyficznego produktu, ktre poparte jest zdolnoci finansow oraz chci przyszych nabywcw do jego zakupu. Rzeczywiste wymaganie mo na okreli jako zamwienie na konkretny, speniajcy wskazane kryteria, nieistniejcy jeszcze produkt. Zamwienie takie prawie jednoznacznie wskazuje na rodzaj przedsibiorstwa, ktre bdzie odpowiedzialne za jego dostarczenie lub serwis. Przykadem konkretnej potrzeby jest Dell Computers. Firma ta skada i dostarcza komputery jedynie na zamwienia. Aby sprosta temu zadaniu, zorganizowaa ca sie wsppracujcych z ni firm, zajmujcych si dostaw oraz serwisem. 8. Podsumowanie Ciga zmiana jest baz do tworzenia koncepcji organizacji wirtualnych. Zmiana ta w skrcie wyra a zdolno do tymczasowego formowania, dziaania oraz rozpadu organizacji. Podstawowym elementem wyr niajcym zespoy wirtualne od organizacji tradycyjnych jest to, e proces zmian w przypadku tych pierwszych jest niejako zapisany w ich statusie, podczas gdy zmiany w organizacjach tradycyjnych to czynniki wywoujce zwykle pejoratywne odczucia wewntrz zaogi. Zaprezentowany przegld literatury wskazuje, e generalnie mo na zao y identyfikacj dwch perspektyw organizacji wirtualnych: strukturaln oraz procesow. Opracowania wczeniejsze odnosiy si zwykle do opisu elementw j tworzcych oraz wystpujcych pomidzy nimi relacji. W najnowszych pracach autorzy skupiaj si raczej na procesach jakie w tych organizacjach zachodz. Poczenie obydwu tych perspektyw w zintegrowany model rzuca wicej wiata na zarzdzanie takimi organizacjami. Model zintegrowany skada si z trzech warstw: przestrzeni moduw, sieci dynamicznej oraz organizacji wirtualnej (nazywanej rwnie w literaturze dynamiczn lub zwinn). Ka da z tych warstw odzwierciedla jednoczenie momenty zmian w dynamicznej wsppracy. Dla ka dej z tych warstw zidentyfikowane zostay elementy struktury. Poczone je z zadaniami, ktre inicjuj przejcia pomidzy warstwami. Zadaniem tego opracowania byo opisanie jedynie teoretycznego modelu organizacji wirtualnej. Celowo nie poruszono tutaj kwestii, w jaki sposb nale aoby zamodelowa tak organizacj dla konkretnego przypadku. Opracowanie to ma dostarczy teoretycznej wiedzy dotyczcej konstruowania omawianych organizacji. Ma stanowi pewnego rodzaju baz teoretycznej wiedzy zwizanej z mechanizmami funkcjonowania i projektowania organizacji wirtualnych.
117
9. rda 1. 2. Ackoff R.L., Towards a system of system concepts, Management Science, 1973. Byrne J.A., The virtual corporation, Business Week,1993, cyt w W. Saabeel, T.M. Verduijn, L. Hagdorn, K. Kumar, (1999), A model of Virtual organizations, Electronic Journal of Organisational Virtualness. Davidow W.H. and Malone M.S., The virtual corporation, Structuring and Revitalizing the Corporation for the 21st Century, New York: Harper-Collins, 1993. Franke U., Is the Net-Broker an Entrepreneur? What Role does the Net-Broker play in Virtual Webs and Virtual Corporations?, Electronic Journal of Organisational Virtualness, 1999. Franke U., The Concept of Virtual Web Organisations and its Implications on Changing Market Conditions, Electronic Journal of Organisational Virtualness, 2001. Goldman S.L., Nagel R.N., Preiss K., Agile competitors and virtual organisations: Strategies for enriching the customer, Electronic Journal of Organisational Virtualness, 1995. Grudzewski W.M., I.K. Hejduk, , Przedsibiorstwa Przyszoci, Wydawnictwo, Warszawa, 2000. Kie un W., Sprawne zarzdzanie organizacj, PWN, Warszawa, (1997). Kotler P., Marketing Management: Analysis, Planning, Implementation, and Control, USA: Prentice Hall International, 1997. Leyland V., EDI Elektroniczna Wymiana Dokumentacji; Wydawnictwa Naukowo Techniczne, Warszawa 1995 Mintzberg H., The structuring of organizations: a synthesis of the research, Englewood Cliffs:Prentice-Hall, 1979. Mowshowitz A., Virtual Organization: A Vision of Management in the Information Age, The Information Society, Electronic Journal of Organisational Virtualness, 1994. Mowshowitz A., Virtual organization, Communications of the ACM, Electronic Journal of Organisational Virtualness, 1997. Oakland J. S., Total Quality Management; Butterworth Heinemann, Oxford Ltd. 1989. Saabeel W, Verduijn T.M., Hagdorn L., Kumar K., A model of Virtual Organizations, Electronic Journal of Organisational Virtualness, 1999. Scott W.R., Organizations: Rational, Natural and Open Systems, New Jersey: Prentice-Hall, 1998. Shao Y.P., Liao S.Y. and Wang H.Q., A model of virtual organisations, Journal of Information Science, 1998.
3.
4.
5.
6.
7. 8. 9. 10. 11. 12.
13. 14. 15. 16. 17.
118
18. Sieber P., Griese J., Organizational Virtualness and Electronic Commerce, Proceedings of the 2nd International VoNet Workshop, Zurich, 1999. 19. Strader T.J., Lin F. and Shaw M.J., Information strucuture for electronic virtual organization management, Decision Support Systems, 1998. 20. Venkatraman N. and Henderson J.C., Real strategies for virtual organizing, Sloan Management Review, 1998
Grzegorz Sowa, Micha Krupski Standaryzacja procesw gospodarczych przeznaczenie czy lepa uliczka?
119
GRZEGORZ SOWA MICHA KRUPSKI
STANDARYZACJA PROCESW GOSPODARCZYCH PRZEZNACZENIE CZY LEPA ULICZKA?
Artyku opisuje zmiany w metodach i technologii konieczne do pokonania ogranicze klasycznych systemw modelowania procesw biznesowych i przepyww pracy. Narzdzia modelowania przepyww pracy nie nadaj si do opisu wszystkich procesw nawet gdyby wszyscy zgodzili si na jeden sposb modelowania. Systemy workflow postrzegaj rzeczywisto w sposb ograniczony przez typy procesw, ktre mog wspiera. W szczeglnoci nawet prosty proces wymiany emaili nie mo e by modelowany przy pomocy narzdzi WFMS. Now kategori oprogramowania s systemy BPMS. Baz dla reprezentacji mobilnych systemw komunikacji jest rachunek Pi. Oparte na rachunku Pi technologie (pierwsza dostarczona przez Inalio Inc.) pozwol nam zbudowa nowy rodzaj systemw informatycznych i zintegrowa w pewien sposb wspczesne procesy biznesowe. The article describe the paradigm shift in technology that is needed to overcome limitations of classic business modeling and workflow systems. WFMS cannot be used to build all processes even if all agreed on one workflow model. Workflow systems view the world in a way that limits the types of processes they can support. Especially, even simple process of email exchange cannot be modeled using workflow engine. The BPMS is a new category of software. A framework for the representation of mobile communicating systems is the Pi Calculus. The Pi Calculus technologies (first provides by Intalio Inc.) allow us to build new kind of IT systems and integrate in some way all level of today business processes. 1. wiat standardw W informatyce standaryzacja jest bogosawiestwem. Ci, ktrzy pamitaj nie zgodne z sob konwencje notacyjne w ramach tego samego jzyka programowania, rozmaito konstrukcji komputerw i urzdze peryferyjnych, doceniaj narzucone lub ewolucyjnie uksztatowane standardy a nawet zalety quasi-monopolu Microsoftu. Czy jednak standardy zawsze oznaczaj postp? Wtpi czy notacja typu C jest lepsza od konwencji Pascala. Menu arkusza Lotus 123 byo o niebo lepsze od przyjtego w Excelu. Powszechnie stosowany standard klawiatury QWRTY jest jak wiadomo celowo
120
daleki od optimum i nie sposb ju go zmieni. Czy rwnie typowe operacje gospodarcze ulegn podobnej petryfikacji i czy dobrze na tym wyjdziemy? Pomijajc ju majce du sz histori zabiegi standaryzacyjne w obszarze rachunkowoci (w kocu mieli troch okazji od czasu Pacioli eby uporzdkowa swoje podwrko...) przyjrzyjmy si prbom standaryzacji obszarw logistyki. Producenci najlepszych systemw zintegrowanych postanowili dostarczy swoim klientom nie tylko obszerny zestaw funkcji ale i przepisy jak z nich korzysta. Jednym z pierwszych by obecny lider w tym obszarze firma SAP. Obok samej aplikacji opracowywane s i sprzedawane opisy standardowych procesw biznesowych zarwno przez firm SAP jak i niezale nych dostawcw (IDS Scheer Aris, Visio(Intellicorp) VBM). Ka dy, kto zetkn si z procesem wdro enia systemu zintegrowanego, docenia wag posiadania takich procedur. Z samego zrozumienia poszczeglnych funkcji menu systemu niewiele wynika dla zastosowania go w praktyce przedsibiorstwa; trzeba wiedzie w jakich okolicznociach i w jakiej kolejnoci te funkcje nale y wywoa i temu su standardowe procedury. Dostawcy tych opisw okrelaj je jako: wzorcowe, najlepsze (best practices) itd. czyli nic lepszego nie mo na zrobi tylko je wanie zastosowa. Lepiej nawet dostosowa organizacj firmy do oferowanych standardw ni je zmienia. Jest w tym sporo racji. Je eli kupujemy kosztown obrabiark, wszyscy rozumiej, e nale y dla nie przystosowa by mo e hal produkcyjn, wzmocni np. fundamenty itp. Skoro za inwestujemy czsto ogromne rodki w system zintegrowany, mo e warto i do niego si przystosowa; inaczej przy ka dej modernizacji bdziemy musieli sprawdza, czy nasze zmiany pasuj do nowej wersji systemu. Jednym z problemw jest jednak to, e nie opracowano dobrych standardw dla wszystkich bran . Modu Sprzeda y i Dystrybucji R/3 zupenie nie pasowa do zo onych systemw przedpat w przemyle cementowym. Modu Planowania Produkcji nie dawa si dostosowa do specyfiki przemysu papierniczego. W aden sensowny sposb nie dawao si zastosowa funkcji systemu do nadzoru ruchu pojazdw komunikacji miejskiej lub billingu w telekomunikacji. Producenci oczywici prbuj temu zaradzi; pojawiy si wic w R/3 tzw. rozwizania bran owe dla wszelkich mo liwych (teoretycznie) dziaw gospodarki. Trwa swego rodzaju wycig: gospodarki, ktra tworzy nowe wzorce biznesu, i dostawcw procedur biznesowych, ktrzy prbuj uj je w sztywne ramy, udoskonali i spetryfikowa w postaci procedur standardowych. Na razie jeszcze wszystkiego nie dogonili... Innym aspektem jest powszechna znajomo opublikowanych przecie standardw i zdominowanie rynku du ych firm przez kilku producentw (SAP, Oracle, JD Edwards, People Soft). Prowadzi to do tego, e konkurujce na tych samych rynkach firmy posuguj si tymi samymi systemami zintegrowanymi i tymi samymi optymalnymi procedurami (np. General Motors i DaimlerChrysler obydwa koncerny u ywaj SAP). Gdzie tu zatem przewaga
121
konkurencyjna w obszarze zarzdzania? Czy by wszystkie firmy miay dziaa jednakowo? 2. Niedostatki ERP W firmach majcych wdro one systemy zintegrowane, istnieje oczywicie swego rodzaju drugi obieg informacji, poza systemem. Jedn z przyczyn jest cena licencji na og nie mo na mie nieograniczonej liczby u ytkownikw systemu. Wa niejsza wydaje si jednak bariera o charakterze podstawowym: nie wszystkie procesy s objte procedurami systemu a porozumiewa si jako trzeba. Istnieje zatem obieg informacji nie powizany bezporednio z systemem scentralizowanym; poza tradycyjnymi mediami: notatki su bowe, zarzdzenia, rozmowy, pracownicy maj przecie na og swoje komputery personalne, przetwarzaj na nich informacje i wymieniaj si nimi. Systemy oparte na ERP nie mog by wykorzystywane do przedstawiania innych poziomw procesw ni te, do przedstawiania ktrych je stworzono. Przykadem jest obszar koordynacji i negocjacji. Tego rodzaju procesy rozszerzaj przepywy pracy w taki sposb, e wymagaj od czonkw zespou zaanga owania w prac przed jej wykonaniem a od osb akceptujcych negocjacji warunkw zaanga owania. Takie ptle pracy wewntrz i pomidzy firmami musz by musz by powtarzane zanim waciwe zadanie si rozpocznie. Istnieje co najmniej jedna firma (Action Technologies) dostarczajca oprogramowania wspierajcego takie procesy; nie jest to oprogramowanie dajce si zaliczy do klasy workflow. Podejcia adaptowane przez Action Technologies okazao si efektywne w wielu procesach, na przykad obsudze klientw w zo onej produkcji jednostkowej (np. statki). Tu rwnie dynamiczne i zmienne aspekty iteracyjnych procesw nie mog by reprezentowanie za pomoc przepyww danych. Nale y pamita i istniej tysice mo liwych procesw biznesowych nie majcych odzwierciedlenia w istniejcych systemach przepywu danych. Ich zamodelowanie wymaga zbyt du ego zaanga owania otoczenia i mo e w konsekwencji okaza si niemo liwe. Mo na rwnie spotka aplikacje BPMS gdzie przepywy pracy nie s mo liwe do zastosowania w ogle. Na przykad czsto oprcz skrcenia cyklu procesu, jest konieczne zredukowanie czasu niezbdnego do stworzenia nowego procesu, bd dostosowania do potrzeb klienta ju istniejcego. To co na przykad jest potrzebne w opiece zdrowotnej to taka elastyczno systemu zarzdzania, aby proces leczenia pacjenta by dostosowany do indywidualnego przypadku i nie wymaga zwiedzania przez pacjenta caego systemu. System ten musi mie rwnie mo liwo modyfikacji brakujcych czci procesu aby mc przerzuci pacjenta do nowego pod-procesu w przypadku r nych odkry w trakcie diagnozy i leczenia.
122
3. Zarzdzanie przepywem prac a BPMS Systemy klasy zarzdzanie przepywem prac staraj si obj wszystkie przepywy informacji w firmach: zarwno objte procedurami standardowymi systemu zintegrowanego (ktre rwnie potrzebuj tego typu wspomagania moduy WF s elementem systemw zintegrowanych) jak i nie objte (jeszcze?) systemem zintegrowanym. Istniej ju liczne platformy workflow, technologie te s od dawna dojrzae. Czemu zatem nie s one powszechnie wykorzystywane w biznesie? Wspczenie istniejce systemy przepywu danych nie zdolne do wsppracy w le zdefiniowanych rodowiskach. Technologie modelowania przepyww danych s czsto mao elastyczne, ze wzgldu na skrpowanie istniejcymi schematami kontrolnymi. Istotnym powodem jest rwnie fakt, e istnieje wiele standardw modelowania przepywu danych poszczeglne aplikacje bardzo r ni si pomidzy sob. Gdyby jednak nawet udao si stworzy jeden model przepywu danych, istnieje powa niejsza przeszkoda dla wykorzystania tej technologii do budowy systemw oprogramowania. Systemy przepywu danych widz wiat poprzez ograniczenia procesw, ktre maj za zadanie wspiera. Jest to podstawowe ograniczenie. Niestety, cz najbardziej powszechnych procesw, zachodzcych w gospodarce nie mo e by przedstawianych w postaci modeli, jak rwnie by rozwijane przy u yciu narzdzi przepywu danych. Im wa niejsze s procesy, tym bardziej zo one i skomplikowane s ich modele. Projekt systemu czsto obejmuje znaczny procent acucha wartoci firm. By mo e zamiast implementowa proces przez sztywne definiowanie przepyww nale y spojrze na spraw jako na interaktywne dziaanie pomidzy uczestnikami? Odpowiedzi na ograniczenia dotychczasowych narzdzi bd by mo e systemy zarzdzania procesami biznesowymi (Business Process Managment System BPMS). BPMS nie s to jedynie znane od 20 lat schematy przepywu prac w poczeniu z usugami sieciowymi. Idea BMPS pojawia si niedawno, jest to nowa kategoria oprogramowania. 4. E-mail rdo inspiracji Do stworzenia nowej teorii samoorganizujcych si, dynamicznych procesw gospodarczych rachunku Pi doprowadzia obserwacja spontanicznych powiza adresatw poczty. Poczta elektroniczna jest procesem, od ktrego wszyscy zale ymy. W jaki sposb dziaa? Po otrzymaniu e-maila, a dokadniej adresu nadawcy, mo emy wysa go do osb trzecich, ktre w ten sposb uzyskaj mo liwo dotarcia do pierwotnego nadawcy. Adresy e-mail symbolizuj uczestnikw w danym procesie przepywu danych. Nawet ten prosty proces nie mo e by przedstawiony w postaci modelu przepywu danych. Powodem jest nieprzewidywalno i mobilno zachowa. Cechy te s
123
waciwociami charakterystycznymi dla zdecydowanej wikszoci procesw biznesowych. Zjawisko zostao rozpoznane przez Robina Milnera, ktry wsplnie z Davidem Walkerem i Joachimem Parrow sformuowa teori mobilnoci procesw (mobile behavior), zwan rachunkiem PI (PI Calculus). Termin mobilno oznacza drog, jak procesy przebywaj do momentu ich wykonania poprzez wymian informacji pomidzy uczestnikami, powizania midzy ktrymi rozwijaj si. Procesy skadaj si z wielu elementarnych, rwnolegych, oddziaujcych na siebie wtkw komunikacji. Zachowanie procesu i jego rezultat jest wynikiem jedynie przepyww informacji pomidzy elementarnymi wtkami. Milner zaobserwowa, e procesy zachodzce w wiecie mo na przedstawi w systemie komputerowym, dzielc je na elementy obliczalne, oraz zdolne do przekazywania danych na wszystkich poziomach. Obliczanie i komunikacja traktowane s jako dwie odrbne, odlege od siebie dyscypliny. Niektre urzdzenia obliczaj, inne komunikuj si. A czy mo liwe jest e te dwa pojcia mog symbolizowa to samo? Milner poszukiwa czynnikw czcych elementy obliczalne i udzielajce informacji. Przewidywa, e zidentyfikowanie ich otworzy nowe mo liwoci w formuowaniu teorii rachunku PI. W badaniach opiera si na swoich wczeniejszych opracowaniach dotyczcych CCS (calculus for communicating systems), oraz na innych rdach, np. pracy A. Hoareà dotyczcych CSP (comunicating sequential processes). W przeciwiestwie do teorii rachunku Lambda, opierajcej si na pojedynczej wizce oblicze, rachunek PI wprowadzi ogln teori interakcji zarwno wewntrz jak i pomidzy wielokrotnymi wizkami oblicze. Rachunek Pi zwiastuje now przyszo, w ktrej obiekty zastpuj procedury, budujc w ten sposb now metodologi programowania zorientowanego procesowo (Process Oriented Programming). Wprowadza pewne ramy dla przedstawienia, symulacji, analizy i weryfikacji ruchomych systemw komunikacji. Milner wykaza, e wszystko, co pierwotnie rozumielimy jako obliczanie i komunikacj mo e by przedstawione w postaci jednego modelu i rozumiane jako jeden proces. Wrmy do przykadu. Zaobserwowalimy ju , i proces wymiany poczty elektronicznej nie mo e by zaimplementowany do motoru systemu przepywu danych ze wzgldu na brak ogranicze przy rozsyaniu e-maili. Wyglda jednak na to, i modelowanie tego procesu bdzie mo liwe przy zastosowaniu teorii rachunku PI. W procesie poczty elektronicznej mo na wyr ni trzy obiekty: nadawca, odbiorca i ksi ka adresowa. Jak dziaa ksi ka adresowa? Gdzie znajduje si wiadomo w trakcie procesu? Wiadomo ta jest procesem. Zamiast widzie list e-mail jako przemieszczajcy si dokument nale y uzna, e przesyanie wiadomoci jest przepywem, innymi sowy procesem. Cay proces rozszerza si wic nie ze wzgldu na przepyw wiadomoci czy dokumentw pomidzy odbiorcami lecz ze wzgldu na automatyzacj wymiany adresw e-mail. Terminologia BMPS jasno rozdziela przepyw danych, oraz przepyw kontroli, ktre to pojcia czsto s mieszane w technologiach nie bazujcych na rachunku PI. Zao enie, i
124
wszystko jest procesem definiuje modelowanie. Procesy wy szych poziomw skadaj si z elementarnych PI-Calculusowych procesw. Jako przykad mo na poda punkt procesu przepywu danych, w ktrym wybierana jest jedna z mo liwych kilku drg. Kwalifikator semantyczny XOR nie wymaga podjcia decyzji na podstawie konkretnych danych, lecz oferuje kilka mo liwoci. W oglnym opisie procesu nie jest powiedziane, ktra cie ka zostanie wybrana. Nb. jest to standardowe narzdzie w diagramach EPC (Aris - Scheer) 5. BPMS Aby sprawdzi poprawno koncepcji Milnera, programici rozpoczli prace nad eksperymentalnymi jzykami programowania bazujcymi na zao eniach teorii rachunku PI, takimi jak PICT czy Join. Jzyki te byy inspiracj dla zbudowania narzdzia, ktre umo liwi stworzenie konkurencyjnego produktu BPMS. Narzdziem tym sta si Buisness Process Managment Language (BPML), wypuszczony na rynek przez Intalio. Jest to jzyk standaryzujcy formy komunikacji pomidzy systemami komputerowymi. Opisuje komunikacj systemu A z systemem B w sposb zrozumiay dla podczonego do sieci komputera C. Ocenia si e ju wczesne systemy BMPS wprowadzane w u ycie skutecznie rywalizuj z dostpnymi dzi na rynku produktami ERP. Dzieje si tak z tego powodu, i istniejce systemy ERP nadal rozdzielnie traktuj wyr nione prze Milnera elementy obliczalne i udzielajce informacji. Stare systemy obci a ponadto spadek dekad ich ewolucji. Motor rachunku PI zapewnia natomiast mo liwo wyobra enia komunikacji pomidzy uczestnikami bez stawiania formalnych wymaga przed struktur komunikatw. Wiele przedsibiorstw zrozumiao ju dawno, i poczt elektroniczn da si wykorzysta do zapewnienia bardziej efektywnej wsppracy midzy swymi orodkami, do zrozumienia zao e kooperacji w sprawach takich jak wizja produktu, marketing czy sprzeda . Aby te procesy nieco uporzdkowa przedsibiorstwa prboway stosowa narzdzia modelowania systemy przepywu danych, lecz nie znalazy sposobu na ich optymalne wykorzystanie. Nieuporzdkowana poczta elektroniczna jest zbyt prymitywnym rozwizaniem, podczas gdy systemy przepywu danych pozostawiaj zbyt du e obszary nieuporzdkowane. W koncepcji BPMS rozwizaniem problemu jest modelowanie procesw wszystkich poziomw, traktowanych jako niezale ne podprocesy komunikujce si pomidzy sob dynamicznie. Modelowanie procesu za pomoc BMPS to nie zawsze tworzenie schematu od podstaw. Czsto skada si ono przede wszystkim z wyjaniania i ponownego opisu istniejcych zao e, tak, aby mo na byo go poczy w nowym kontekcie z innymi procesami. Dziaanie to nosi nazw konsolidacji, lub zlewania si procesw. Jest to podstawowa mo liwo BPMS. Nie nale y tej funkcji rozumie jako integrowania aplikacji i ujednolicania formatw danych. Funkcja BMPS su y do konsolidacji istniejcych procesw IT z architektur zorientowan na proces.
125
6. Jak wiele systemw wsparcia jest potrzebnych firmie? Typowa wielka korporacja mo e posiada dosownie setki systemw informatycznych. BPMS oparty na rachunku PI mo e tworzy skonsolidowane modele procesw. BPMS mo e ujednolici wszystkie istniejce systemy IT do jednego poziomu. Procesy biznesowe to co wicej ni tylko przepyw pracy. Rachunek PI umo liwi by mo e budow nowych systemw IT, ktre pozwol skupi si na wsparciu funkcji biznesowych. Zastosowanie nowych diagramw wydaje si atwiejsze od UML. Ludzie biznesu mog otrzyma taki model szybko. Je eli do si im przyjazne w u yciu narzdzie BPMS - bd w stanie tworzy wasne procesy lub w sposb efektywny przebudowywa ju istniejce. Oczywicie wiele byo ju takich obietnic, ale prbowa trzeba... BPMS wycign korzyci z faktu i IBM i Microsoft zestandaryzowali usugi Web i API. Pozwala to sprzedawcom BPMS na tumaczenie technicznych szczegw systemu IT na podstawowe bloki ktre mog by zrozumiae jako procesy biznesowe. Rachunek Pi mo e by widziany jako prosty jzyk programowania w ktrym procesy mog by opisane i jednoczenie traktowane jako matematyczne obiekty, ktrych formalna poprawno mo e by dowodzona. Niewtpliwa jest potrzeba objcia narzdziami projektowymi wszystkich obszarw systemw informacyjnych tych ju dzi dobrze rozpoznanych, i tych ktre dynamicznie powstaj na naszych oczach. Nowe koncepcje i narzdzia daj nam pewne nadzieje na postp w najbli szych latach. 7. rda 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Baker J., Fingar P. Smith H., Value Chain Integration The Next Frontier, Internet World July 2002 A Delphi Group White Paper BPM2002. Market Milestone Report http://www.intalio.com/ http://www.actiontech.com/ Milner R., Parrow J, Walker D., A calculus of mobile processes, 1992. Smith H., Fingar P., Workflow is just a Pi process, url:http://www.fairdene.com/picalculus Record of BMPI.org meeting #10 Scheer A. W., Business Process Modelling
126
METODY, NARZDZIA I SYSTEMY INFORMATYCZNE WSPOMAGAJCE ZARZDZANIE
Kazimierz Krupa Enterprise resource planning and Maxim - Max methodology
127
KAZIMIERZ KRUPA University Rzeszow
ENTERPRISE RESOURCE PLANNING AND MAXIM - MAX METHODOLOGY
Wdra anie zintegrowanych systemw informatycznych klasy ERP w dalszym cigu zwizane jest z du ym ryzykiem pora ki. Dowiadczenie wiele przedsibiorstw pokazuje, ze zazwyczaj popeni si bdy w czasie implementacji i "profilowania" zakupionego pakietu do konkretnych wymaga i oczekiwa przedsibiorstwa. Opracowane i wielokrotnie sprawdzone w praktyce specjalistyczne metodyki wdra ania pozwalaj ograniczy prawdopodobiestwo zych decyzji w tym zakresie. MAXIM MAX METHODOLOGY do tej grupy narzdzi nale y. In this article understand how ERP can help companies deal with complex expectations, intricate process, compressed live cycles, deregulation, globalization, the need for predictive anticipation, and product-service convergence. 1. Enterprise Resource Planning and the changes in organizational structures Changing environment, especially the tough competition on the market, requires companies to improve their methods of management. More and more often the improving process is aided by computer systems. As indicated by corporate (Thompson, HBB) practice the software packets of the ERP and MRP II class are the most effective. The ERP (Enterprise Resource Planning) is the system, which features high integration, exceptional efficiency and mufti-accessibility. It is designed for supporting the managing of manufacturing businesses. Its scope of comprehensive managing of a production process, integrality and, most of all, the highly-efficient database are the main reasons for using the system the Machine Building Industry in which usually complex technologies, and a large number of parts and subassemblies co-exist. The scientific base can also be used, though in limited range, as it is characteristic for the expert systems. The ERP systems are used in other industrial branches. For example, there are over 7500 applications of the same class system, called the BPCS, in such corporations and companies as:Ciba, Nestle, Sandoz, Yamaha. In Poland: Coca Cola Poland, Bottles d, Continental Can Poland, Master Food, and FA Krosno.
128
APICS (American Production and Inventory Control Society), the authors of the ERP43 qualified the system as an important aid for: sales and production planning for various time-periods including the striding planning; developing of production schedules for all components which are necessary to meet the production volume while keeping minimum stocks, or even for production with the J&T44 management elements. accepting orders and monitoring the order realization and shipments as the aid in logistics and the EDI45; monitoring of purchase of materials including the delivery quality acceptance; managing of inventories and production in process in order to reduce the costs (cost management); managing the finances through the usage of the on-line information on the production unit cost (this obviously relates to the Type-Cost System). In common opinion the major determinates for the successful implementation of these systems are the proper preparing, as well as rapid and comprehensive putting into practice the changes in specialization, formalization, hierarchization, and centralization of organizational structure (in multi-dimensional sense). The specialization is determined as a degree of homogeneity cumulating in variety. After L. Kubicki's and C. Welter's example these measure is usually used for the examination of things, sets, processes, relations, events, and even the public opinion in the area of a given set of problems. The formalization may be regarded as a system of regulations and procedures, and the presence (and possibly intensity) of the formal and impersonal rules of action, as well as the accuracy of the job position specification. For many people the formalization means a degree of standardization of the activities taking place in a company. The scientific management defines hierarchization as a system of job dependencies determined by the range and the span of managing. For example, according to the system approach, it can be stated that the degree of hierarchization depends on the place, and the kind of decisions being taken. The hierarchization is most often describe by means of superiority, power structure, span of managing, configuration and empirical indexes, such as production workers' attitude towards the other (indirect-production) star.
American Production and Inventory Control Society (APICS) developed standards for: - the MRP I, in 1957; - the MRP II, in 1989; - the ERP, in 1994. Just in Time is the management method based on the philosophy that the raw materials and/or components of suitable quantity and of proper quality are delivered to a buyer right on time. The English name for this system a " pull system" as opposed to "push systems" which stress the quantity in supplies. 45 Logistics is the navigation of deliveries with a target to obtain the full reliability of supplies at continuously decreasing costs. At present, it makes frequents use of the SMS (Satellite Multiservice System), and the IBC (International Business Service), as well as the Bar Code Systems as, for example in PLODETT. To convey information on goods the EDI (Electronic Data Interchange) used on a large scale.
44
43
129
The centralization should be understood as a division of decision-making authorizations, a division of power and influences in a company, as well as the decision area. This is, socalled a situational approach. The others are the system approach, praxeological approach, and sociological approach. It seems that the greatest changes take place in the centralization46. Empirical research shows that during the MRP II implementation, many decision-making authorizations were shifted and considerable authorizations were assigned to three job positions. A new job position was set up which obtained the decision-making authorizations equal to those of board executives. Within its extra authorizations the Chief Process Engineer's position co-ordinated and decided whether all information from technological documentation was being correctly entered the database. However, a double trend appeared noticeable, on one hand an increase in decision-making centralization for several key-positions such as as Chief Design Engineer's post, while on the other hand a certain degree of decentralization of the decision-making, even at the highest level. However, this is not the one-way tendency. A change (increase) in the rank of one position is particularly noteworthy. It finds its reflection in extra decision-making authorizations equal to those of board executives although this particular manager has never been appointed to the executive board. A final conclusion, which the studied companies confirm is that the ERP implementation leads to both the centralization and the decentralization. It depends mainly on the current needs and problems actually to be solved in the company. Also in the first stage of the packet use the decision-making authorizations are again revised in, as it often appears, a reverse direction. There is a trend to cancel a part of the authorizations which were given to Chief Engineer Department units. This concerns not only those authorizations given to the units during the ERP implementation but also those ones (and too much greater extent than could ever be expected) which belonged to them as a result of the original division of competencies, and as statuary tasks. The ERP systems are integrated packets comprising many modules. One of them is the TPP (Technological Production Planning) which, if fully utilized, is able to support the realization of up to 30-50 percent of the tasks traditionally carried out by numerous teams dealing with production process planning, developing proposals for production program diversification, simulating of co-operation projects and controlling the delivery logistics. According to J.Blewoski [4, s.3], also in Polish companies the ERP systems bring about positive results, especially in the discrete lot production of complex, or very complex products comprising a large number of typical components, as well as products which features the long production cycles and specific manufacturing processes. However it is
This characteristics is based on a case analysis of the ERP applications in several companies. Those mainly referred to the R3 Packet developed by SAP. Empirical studies of changes in organisational structures were analysed separately at system implementation stage, and then in the course of the first period of its operation (however for not longer than two years).
46
130
necessary to make well-thought-out changes in the organizational structure prior to implementing the ERP systems. The changes should primarily concern the information flow (centralization), the scope of duties (specialization), and the circulation of documentation (formalization). As indicated by J. Blewoski, I. Bartczak, the successful implementation also depends (even up to 70 percent) on positive attitudes of the company management and its employees. 2. MAXIM - MAX implementation methodology47 WHAT IS MAXIM? MAXIM is MCS structured method for implementing MAX. It brings together the three elements of a successful MAX implementation; people, processes and systems. The purchase of MAX by itself is not enough to ensure the achievement of the available business benefits. MAX must be implemented correctly to deliver the improvement to the company. Changes are likely in procedures, organization and job roles as well as in business processes. Managing the changes is the challenge that MAXIM addresses. Every implementation is different so MAXIM provides guidelines and an approach not a rigid set of activities. Each new MAX customer has a wealth of experience of their own business processes. The MCS team of consultants have a wealth of experience of other manufacturing businesses and of course in the use of MAX. MAXIM is designed to transfer the knowledge of the consultant to the customer and the experience of the end user to the system supplier, all to ensure MAX is implemented quickly for the best business benefit. MAXIM has been developed from the experience of MCS staff, customers and suppliers. It distils the knowledge from over 1000 implementations of business systems into a practical and robust approach. THE CONCEPTS BEHIND MAXIM MAXIM details the activities that are necessary to implement MAX in seven stages (fig. 1). It also proposes a project organization and reporting structure, guidelines for project management, and describes the roles that need to be carried out. MCS are convinced that the customer must lead and own the implementation project. This places control and responsibility in the hands of the customers Project Manager. At the same time MCS have their part of the project to manage and our Project Manager will provide support at all times. The two key issues behind the design of the MAXIM methodology are fitting MAX to the business processes and ensuring user buy in. FITTING MAX TO THE BUSINESS MAX is a powerful, flexible suite of software. It can be configured in many ways. Tailoring is available from Company level down to individual screens and fields. The best fit of MAX for the new user will occur with improvement to the existing business processes and tailoring of the software to suit. In contrast, there is a risk that MAXs flexibility allows old inefficient processes to be configured embedding bad
47
See papers ICL, UK, London, 1999.
131
practice in the new system. The MAXIM staged structure allows appropriate levels of process change to be implemented and ensures user involvement at all stages. At Project Initiation (Stage 1) the outline business processes, project objectives and time scales are agreed with senior management and published to all as the Enterprise Overview. The MAX Application Prototype (Stage 4) maps the desired business processes to the software functionality. At this stage the detail of tailoring and configuration required is identified. Interfaces with other software are tested and any necessary modifications defined. This phase is dependent on involvement with the end users and is a major step towards their buy-in. Trial Running (Stage 5) confirms the fit of the procedures to the processes and validates the system before cutover. USER BUY-IN User involvement of course has a cost, which will be outweighed by the achieved benefits, the greater the changes needed to the business the greater the cost. The more people involved, also the greater the cost. However the fewer the people involved the greater the resistance and probability of mistakes when going live. MAXIM promotes controlled participation at varied levels of the business, through the structure of Enterprise Overview, MAP and Trial Running and the complementary programmer of education and training. Seven Stages of MAXIM: MAXIM has a staged approach. Each stage has prerequisites for commencement and deliverables before the next stage begins. The interrelationship of the stages is shown following and in greater detail on the MAXIM project template. The stages are shown as sequential, in practice some overlap will occur.
Stage 1 Stage 2 Stage 3 Stage 4 Stage 5 Stage 6 Stage 7
Project Initiation Education, Training and Communication Startup & Installation
MAX Application
Prototyping Development Data Transfer & Trial Running System Cutover New System Running
Fig. 1. Seven Stages of MAXIM Source: ICL, UK, London, 1999 PROJECT STAGE 1 - PROJECT INITIATION
132
The implementation of MAX is a major change in any business. Establishing the framework for the implementation is a critical task on the success route. Everyone involved needs to know what the project is, why the project is being undertaken, when the results are required and their part in the change. Project initiation confirms the scope and objectives of the implementation. It then defines a structure of management and a planned process to achieve the objectives. During this stage a high level description of the business processes to be carried out is defined and the outline application of the software and hardware to be introduced to support them. This Enterprise Overview explains how the business is expected to operate when the implementation is complete. Responsibilities are allocated to the companies, customer and suppliers involved in the change process, and individual roles are defined. It proposes a management structure for the project and procedures for project planning and reporting. Involvement and agreement of the customers senior staff and MCS consultants ensures a co-ordinated approach. By the end of this stage there will be an initial implementation plan describing the scope of the implementation with success milestones and criteria for performance measurement. When combined with the business objectives and Enterprise Overview this plan will guide all of the later stages of the implementation. PROJECT STAGE 2 - EDUCATION, TRAINING AND COMMUNICATION A successful implementation depends as much on the understanding of the users as on the fit and application of the software. This section of MAXIM is concerned with the development and delivery of an integrated education, training and communication plan to support the implementation. The progress of an implementation with educated and aware users will be smoother, quicker and more effective. Investment here will pay back many times over. The No. 1 response of Project Managers when asked What would you do differently next time? is Spend more time on Education and Training. MCS are able to offer an unparalleled selection of courses for manufacturing industry through our own training consultants and associated company Manufacturing Management Ltd. (MML). MML are National Training Award winners and uniquely hold the Institute of Personnel and Developments Award for Excellence in Training Provision. Education concerns the reason why new actions have to be taken. Communication is regular advice on the status of the project to all involved, both internal and external. Training covers specific skills in the use of MAX and other software. All three are closely linked and a necessary part of any MAX implementation. MAXIM covers the spectrum of these activities from pre-implementation education through application training to new system running and preparation for training new users as they join the company. It addresses concept education for the board through to information for the shop floor. The process is continuous and will be carried out in parallel with many other implementation activities. The objective is simple, to provide the customer with the ability to use MAX, to achieve the expected business benefits. That is to equip them with the understanding and skills necessary to define, implement and maintain MAX, in the
133
manner defined in the initial project overview and as subsequently modified through the Application Prototyping and Trial Running stages. MCS consider the people change issues are important enough for the company to appoint an Education and Training Coordinator (ETC) for education/training planning and execution. Often this will be the Human Resources representative on the Project Team. The selected individual(s) will hold responsibility for administration and development of the Education, Training and Communication plan. MAXIM details a structure for education and training, provides guidance for selection of course attendees and the process of monitoring performance. PROJECT STAGE 3 - START-UP AND INSTALLATION This stage of MAXIM addresses detailed project planning and the installation of hardware and software. Project Planning -MAXIM includes a template for the implementation project plan. This generic plan describes the activities necessary to implement MAX and their interrelationships. The template has been produced using MS Project and is easily customised for the individual implementation. Installation-MAXIM details the requirements to ensure effective management of the initial installation of hardware and software. At the end of this stage the site is ready to begin hands on use of MAX PROJECT STAGE 4 - MAX APPLICATION PROTOTYPING (MAP) The MAP activity is probably the most important in defining the eventual way of working and consequently the benefits to be obtained. The MAP operates as a workshop where end users and MCS consultants work together to match MAX to the customer business processes. This stage cements user confidence in the proposed use of the system, starts to show the benefits available and determines any bespoke functional requirements. Experience shows time invested at this stage speeds the final implementation and saves later rectification activity. At the end of the MAP the way MAX is to be used is defined, interfaces with other systems have been tested and outline procedures are produced. PROJECT STAGE 5- DEVELOPMENT, DATA TRANSFER AND TRIAL RUNNING This stage of the project covers the detail activity of converting existing data, finally tailoring MAX to meet the customer needs and to pilot run the new system to ensure compliance before system cutover. This stage contains a number of time and resource consuming activities. Good planning is essential to make best use of resources and time. PROJECT STAGE 6 - SYSTEM CUTOVER System cutover moves the company on to MAX. For the computer systems part of the project, completion of this phase signals success. Business benefit will follow later. MAXIM details how to minimize the risk of cut over and proposes insurance actions to maintain company operation. PROJECT STAGE 7 - NEW SYSTEM RUNNING
134
The final stage of MAXIM is to review the implementation and monitor the benefits achieved. Periodic reviews of operation are planned for the bedding in period. MCS propose an audit after the system has been in place for six to nine months. This phase also contains the introduction of ongoing maintenance and improvement activities. 3. Summary The Manufacturing Resource Planning is the system, which features high integration, exceptional efficiency and mufti-accessibility. The MRP II systems are integrated packets comprising many modules. MAXIM is MCS structured method for implementing MAX. It brings together the three elements of a successful MAX implementation; people, processes and systems. 4. References 1. 2. 3. 4. 5. 6. Ackerman L., Managing Change. Cases and Concepts, (Ed.T.D. Jick), IRWIN, Boston, 1993 Adeli J., Balasubramanyam K.V., A Novel Approach to Expert System for Design of Large Structures, AI Magazine, no 9,1998 Agyris Ch., Schon D.A., Organization Learning. A Theory of Action Perspective, Addison-Weseley, Reading Massachusetts, 1978 Blewoski Z. J., Wsparcie dla przemysu. Strategie i technologie. Warszawa, czerwiec, 1996 Burnes B., Managing Change. A Strategic Approach to Organizational Development and Renewal, Pitman Publishing, London, 1992 Byrne J. A., Brandt R., The Virtual Corporation. Business Week February, 1993
KAZIMIERZ KRUPA e-mail:kkrupa@pf.pl
Edward Michalewski Metodyka DIANA, a narzdzia klasy CRM-CSM
135
EDWARD MICHALEWSKI Polska Akademia Nauk
METODYKA DIANA, A NARZDZIA KLASY CRM-CSM
Na tle dostpnych informacji, dotyczcych narzdzi klasy CRM-CSM, przedstawiono mo liwoci, jakie daje najnowsza implementacja metodyki DIANA pakiet DIANA-11. Po krtkim opisie metodyki DIANA omwiono funkcje realizowane przez ten pakiet. Przedstawiono te wyniki praktycznego wykorzystania na obiektach rzeczywistych. Zarysowano mo liwoci powizania metodyki DIANA z istniejcymi narzdziami klasy CRM-CSM. The newest version of DIANA software, Diana v.11, is compared with other tools of CRM-CSM class. After a short description of the DIANA methodology, all functions performed by the package are described. Results of the implementation of DIANA on real objects are reported as well. There are also mentioned possibilities of binding DIANA with other tools of CRM-CSM class available on the market. 1. Wprowadzenie Omwione w pracy narzdzia stanowi dobr ilustracj mo liwoci praktycznego wykorzystania r nych metod zarzdzania wiedz o podstawowych uczestnikach procesw gospodarczych: dostawcach, wykonawcach (producentach) i odbiorcach (klientach). Systemy CRM (Customer Relationship Management - Zarzdzanie Kontaktami z Klientami) odgrywaj coraz wa niejsz rol w warunkach dzisiejszej gospodarki opartej na zasadzie konkurencji. Wygrywa ten kto lepiej obsu y klienta, kto lepiej speni jego oczekiwania i bdzie w stanie dostosowa swoj ofert do jego potrzeb [12]. Oznacza to zbli ajcy si koniec firm prezentujcych sztywne oferty bez indywidualnego podejcia do klienta. Znaczne nasilenie konkurencji napywajcej z zachodu oraz dynamiczny rozwj krajowych przedsibiorstw zmuszaj elity mened erskie do wzmo onej pracy nad zdobyciem nowych klientw. Aby osign przewag nad konkurencj oprcz niezbdnego dowiadczenia oraz pienidzy, ktre przeznacza si na rozwj danej firmy potrzebna jest rwnie ogromna wiedza na temat jej klientw, ich upodoba, zmian zachodzcych w ich otoczeniu itp. Systemy SCM (Supply Chain Management - Zarzdzanie acuchem Dostaw) stanowi istotne uzupenienie i rozwinicie filozofii CRM [3]: efektywno gospodarowania w warunkach konkurencji wymaga powizania acucha dostaw z popytem - w czasie rzeczywistym. Wszyscy czonkowie tego acucha musz si przystosowywa do
136
cigych zmian na rynku oraz w aktywny sposb wprowadza innowacje do bie cego modelu dziaalnoci. Metodyka DIANA (DIAgnostycznej ANAlizy i projektowania systemw zarzdzania) zostaa opracowana w Instytucie Bada Systemowych PAN [1]. Jej kolejne aplikacje w postaci pakietw programw znalazy zastosowanie w wielu przedsibiorstwach i organizacjach [11]. Metodyka DIANA operuje na modelu systemowym, w ktrym wykonawcy s opisani szczegowo, natomiast dostawcy i odbiorcy stanowi ich otoczenie. Z powy szego wynika naturalna potrzeba powizania metodyki DIANA z narzdziami klasy CRM-SCM. Ich wzajemne uzupenianie si mo e da w efekcie niezwykle skuteczne narzdzie wspomagania procesw zarzdzania. Prbie analizy tych mo liwoci jest powicona dalsza cz pracy. 2. Narzdzia klasy CRM-SCM System CRM mo e znacznie poszerzy skal pracy grupowej w firmie - w szczeglnoci pomidzy handlowcami - pozwala delegowa i ewidencjonowa zadania wytyczane przez organizacj. Pozwala te bada zakres ich wykonania i wynik, zbli ajc go do systemw workflow [4]). W filozofii Customer Relationship Management bardzo wa ne jest to, e ka dy z kanaw komunikacyjnych mo e by traktowany rwnoprawnie. Oznacza, to e nie ma znaczenia medium komunikacyjne jakim posuguje si klient. T sam reklamacj klient mo e zo y przez telefon, e-mail, sie Internet bd wysa j faksem. W ka dym przypadku powinna ona zosta potraktowana z rwnym priorytetem. Co wicej w trakcie rozwizywania problemw klienta dopuszcza si r norodno kanaw komunikacyjnych np.: zgoszenie serwisowe dokonywane jest przez telefon sprawdzenie stanu zgoszenia serwisowego odbywa si przez Internet zamknicie sprawy (powiadomienie o zakoczeniu sprawy) odbywa si przez e-mail Systemy CRM, w swym zao eniu maj stworzy zasb danych o zjawiskach zwizanych z kontaktami dostawcy i odbiorcy [12]. Rozwizania te maj pomc w gbszym zrozumieniu tego, co i kiedy chc kupowa nabywcy. Ich zadaniem jest wspomaga dziaania firm w zakresie Sprzeda y, Marketingu i szeroko pojtej Obsugi Klienta. Ide tych rozwiza jest zaopatrzenie w informacje pracownikw, ktrzy na ich podstawie mog podj optymaln decyzj podczas kontaktu z klientem. Przykadowo, handlowiec bdzie oczekiwa przed spotkaniem z klientem informacji na temat: stanu i struktury rozrachunkw, danych o decyzyjnoci rozmwcy, preferencjach czy historii kontaktw. Innym przykadem mo e by menad er tego handlowca, ktry rozpocznie prac od skrupulatnej analizy zaistniaej sprzeda y oraz postpw w procesach handlowych i prognoz z nimi zwizanych.
137
Zmienno dostarczanych informacji o odbiorcy ma odpowiada zmianom w polityce handlowo-marketingowej firmy wymuszanym przez rynek. Szybko przepywu tych danych w organizacji, mo liwa jest dziki wykorzystaniu nowych technologii w systemach CRM, ktre pozwalaj im dynamicznie reagowa na nowe sytuacje rynkowe. Wa nym zadaniem opisywanych rozwiza jest kontrola. Dziki mo liwoci planowania i odnotowywania wielu dziaa zwizanych z szeroko pojtymi relacjami z klientem, osoby zarzdzajce otrzymuj lepsze jakociowo narzdzie analizy jakoci i efektywnoci pracy wasnej i podwadnych. Obowizek wprowadzania informacji do systemu przez pracownikw firmy pozwoli na bardziej selektywny dobr narzdzi finansowo-organizacyjnych w nastpnych okresach. Badajc efektywno wydawanych pienidzy na marketing, ograniczony bud etem manager marketingu, bdzie w stanie alokowa rodki w trakcie kampanii do najbardziej skutecznych procesw. Na Rys. 1. przedstawiono wpyw CRM na sposb funkcjonowania przedsibiorstwa [5]. Chcc zdiagnozowa podstawowe zale noci trzeba przyjrze si przebiegowi procesu sprzeda y.
138
Systemy Infrastruktura komunikacyjna

Przenonae PC dla personelu sprzeda y
Zmiany w procesach i kulturze w firmie

Wprowadza nowe bodce sprzeda y
Zmiany bizesowe
Korzyci
Gwarantuje u ywanie systemu przez personel sprzeda y
Redukcja kosztw sprzeda y, marketingu itp.
Internet, sie czca wszystkie kanay sprzeda y
Redukuje czas obsugi przed- i po- sprzeda y
Wiksza powtarzalnoc dziaa w firmie
Gwarantuje u ywanie systemu przez dystrybutorw
Wprowadza nowy proces sprzeda y, marketingu
Lepsza obsuga (serwis)
Wiksze powizanie dziaa w firmie
Informacje o produkcie
Punkty sprzeda y/ demonstracji produktw System informacji o produktach, serwisie i cenie Przeprojektowana prezentacja produktu/serwisu Wiksza swoboda
Zwikszenie zmian zgosze w zamwieniach
Publikacje dla grupy odbiorcw, skrypty Zwikszenie iloci zgosze od potencjalnych klientw
Szkielet procesw
Integracja Centrum Obsugi Klienta Odpowiednie sposoby obsugi wszystkich klientw Praca grupowa serwisu i marketingu U ywanie systemu do segmentacji sprzeda y
Zwikszenie czasu handlowcw powicanemu klientom
System Informacyjny o kliencie

System ledzenia zgosze / zapyta / odpowiedzi Ustalenie profili klientw i kluczowych zwizkw Ustalenie schematw sprzeda y, serwisu i marketingu dla nowych segmentw Zmiana na bardziej efektywne kanay i media
Przeniesienie czasu obsugi na wartociowych klientw
Zwikszenie obrotu uzyskiwanego ze zgoszenia
Koordynacja sprzeda y i marketingu
Redukcja kosztw poprzez unikanie zwizkw nieodpowiednich Zwikszenie skutecznoci (iloci odpowiedzi) na kampani
System obsugi programw lojalnociowych
Ustalenie regu systemu lojalnociowego
U ywanie bazy danych do udoskonalania segmentacji
Baza danych klientw i kontrahentw
Redukcja czasu administracyjnej obsugi kampanii
Identyfikacja najbardzej odpowiedniego medium dla segmentu
System automatyzacji kampanii
Zarzdzanie marketingiem (bezporednim i porednim)
Ocena efektywnoci kampanii
Rysunek 1. Wpyw CRM na przedsibiorstwo. rdo: [5] Sprzeda w naszych przedsibiorstwach obejmuje szerokie spektrum dziaa poczynionych w celu faktycznej sprzeda y, czyli wymiany towaru przez dostawc na
139
ekwiwalent, najczciej pieni ny. Zastanwmy si jakie aspekty dziaa handlowych zwizane ze sprzeda opisuje konkretny system informatyczny. Najczciej spotykanymi rozwizaniami wrd firm, jest ewidencja zamwie a nastpnie dokumentw sprzeda y, ktrej wynikiem jest rejestr sprzeda y za dany okres. Ich nastpstwem s oczywicie dane opisujce stan rozrachunkw z odbiorcami. Te dane opisuj moment prawnego zobowizania si dwch stron w procesie wymiany dbr i stan ich wykonania. Potrzeb takiej ewidencji jest ch okrelenia wyniku sprzeda owego firmy oraz obowizek wynikajcy z ustale prawnych zwizanych z wymian gospodarcz w danym pastwie. Systemy typu CRM s natomiast prb dopenienia samego procesu ewidencji sprzeda y. Celem wdro enia takiego systemu bdzie stworzenie kompletnego opisu zjawisk wpywajcych bezporednio na ilo i jako odnotowywanych sprzeda y, a tak e opisu zjawisk zachodzcych w procesie sprzeda y bezporednio przed podpisaniem faktury. Przyjrzyjmy si wic procesowi sprzeda owemu w firmie. Najczciej rozpoczyna si on od dziaa marketingowych. Mo e to by wysyka masowa, czy telemarketing skierowany do wczeniej wyselekcjonowanej grupy potencjalnych odbiorcw. Dziaania te maj na celu odfiltrowanie z przyjtej wstpnie bazy, klientw zainteresowanych w okrelonym czasie nasz ofert. Nastpnie przeprowadzamy szereg dziaa handlowych skierowanych do wyselekcjonowanej grupy. Poprawnie przeprowadzone procesy sprzeda owe doprowadz do faktycznej sprzeda y, ktr zaewidencjonujemy. Po tym fakcie dbamy, aby towar zosta dostarczony na czas i rozpoczynamy dziaania, ktrych celem jest osignicie powtarzalnoci i skrcenie opisywanego procesu. W cigu ostatnich dwch lat mo na zaobserwowa wyrany wzrost zainteresowania rozwizaniami typu SCM (Supply Chain Management), ktre su gwnie cisej koordynacji dziaa partnerw biznesowych, co zazwyczaj osiga si poprzez elektroniczn wymian danych pomidzy systemami ERP (Enterprise Resource Planning - Planowanie Zasobw Przedsibiorstwa). Taka naturalna potrzeba integracji pojawia si gwnie u dwch grup u ytkownikw. Pierwsza grupa to holdingi firm, czsto zwizane kapitaowo, kooperujce w produkcji podzespow tak aby dostarczy produkt finalny do klienta. Drug grup s przedsibiorstwa o kapitale zagranicznym, ktre s czci wiatowego acucha dostaw. D enie do zmniejszenia zapotrzebowania na zasoby powoduje zwikszone zapotrzebowanie na informacje przede wszystkim w zakresie wymiany planw produkcyjnych tak, aby mo liwa bya ich koordynacja, precyzyjne uzyskanie informacji o dostawach (zamwienia) a tak e o fakturach. Wymaga to u ycia elektronicznej wymiany danych pomidzy partnerami acucha dostaw. Bezporednio osigan wwczas korzyci jest zwikszenie dokadnoci przekazywanej informacji oraz znaczce zmniejszenie nakadu pracy na wprowadzanie i przetwarzanie danych plan produkcji u klienta staje si po przetworzeniu przez system ERP harmonogramem dostaw dla dostawcy, ten rwnie dziki ERP tworzy podobne harmonogramy dla
140
swoich dostawcw. Dziki temu cay acuch dostaw pracuje zsynchronizowany i w sposb optymalny realizuje potrzeby rynku. 3. Metodyka DIANA
sposb
Na podstawie wieloletnich dowiadcze zarwno wasnych [6], jak te czoowych orodkw badawczych na wiecie, w Instytucie Bada Systemowych PAN opracowano metodyk DIANA (wspomaganej komputerowo DIAgnostycznej ANAlizy i projektowania systemw zarzdzania) [1], ktrej najnowsz realizacj jest obecnie tworzony pakiet DIANA-11 (zakoczenie prac nad t wersj jest przewidziane w kocu br.). Jest to pakiet programw dla IBM PC, klasy CASE-tool, umo liwiajcy przeprowadzenie wszechstronnej analizy diagnostycznej systemu zarzdzania, dokonanie - w oparciu o jej wyniki - zmian usprawniajcych, oraz zaprojektowanie nowej struktury organizacyjnej, z mo liwoci sprawdzenia efektywnoci wprowadzanych zmian na modelu. W dalszej eksploatacji pakiet DIANA-11 mo e by wykorzystany jako doradca organizacyjny, przy projektowaniu przedsiwzi rozwojowych i restrukturyzacyj-nych, umo liwiajc jednoczenie realizacj bie cego monitoringu funkcjonowania systemu zarzdzania, Zarwno wczeniejsze wersje (realizowane na du ych komputerach), jak te obecnie eksploatowane wersje mikrokomputerowe (DIANA-9 i 10), przeszy pomylny sprawdzian na wielu r nych obiektach rzeczywistych (okoo 100) od przedsibiorstw redniej wielkoci poczynajc a na caej bran y koczc. W ostatnim okresie wrd badanych za pomoc pakietu DIANA-9 obiektw rzeczywistych znalazy si rwnie banki (w tym Narodowy Bank Polski) i instytucje centralne (np. Komenda Gwna Policji), co umo liwio w bardziej precyzyjny sposb uwzgldnia specyfik tych obiektw. Metodyka DIANA operuje na modelu systemu zarzdzania w postaci wielopoziomowej polihierarchicznej sieci powiza informacyjnych [7] (Rys. 2).
141
Rysunek 2. Model Systemu Zarzdzania. rda: [11] Na najni szym poziomie wzami s elementarne czynnoci, wykonywane przez poszczeglnych pracownikw badanego systemu zarzdzania, za ukami wejciowe i wyjciowe informacje. Poziom ten posiada pewn hierarchi: zadania, podzadania, operacje. Nastpny poziom zawiera zbir pracownikw - ich wzajemne powizania wynikaj z powiza pomidzy wykonywanymi przez nich czynnociami (a wic oprcz ukw poziomych mamy te uki pionowe - pomidzy pracownikami i ich zadaniami). Poziom posiada dobrze znan hierarchi: Naczelny Dyrektor, jego zastpcy itd. Jeszcze wy szym poziomem jest sie komrek organizacyjnych, za powizania midzy nimi (uki poziome) wynikaj zarwno z powiza z sieci czynnoci, jak te z sieci zatrudnionych w tych komrkach pracownikw (uki pionowe). Hierarchia wynika w sposb naturalny z hierarchii struktury organizacyjnej. Wreszcie na najwy szym poziomie znajduje si sie celw funkcjonowania badanego systemu i odpowiadajcych im zasobw. Powizania powstaj tu z relacji: cele komrki organizacyjne - zadania, za hierarchia wynika z tzw. drzewa celw.
142
Pomidzy tymi poziomami umieszczone s meta-zbiory (majce rwnie posta sieci o hierarchicznej strukturze), umo liwiajce uwzgldnienie takich czynnikw, jak np. nasycenie sprztowe systemu zarzdzania, rozmieszczenie przestrzenne (topografia) jego elementw, czy te uwarunkowania prawne jego funkcjonowania. Zarwno wzy jak i uki opisywane s szeregiem parametrw. Model ten, po wprowadzeniu danych z konkretnego obiektu, jest wykorzystywany do analizy, projektowania i cigej eksploatacji pakietu DIANA-11 w doskonaleniu organizacji (Rys.3).
Rysunek 3. Schemat funkcjonalny pakietu DIANA-11. rda; [11] Blok wspomaganej komputerowo analizy diagnostycznej wykrywa 64 objawy nieprawidowoci na poszczeglnych poziomach sieci [2], jak np.: "lepe uliczki" informacyjne, dublowanie czynnoci, "wskie garda", brak synchronizacji w czasie, ukryte sytuacje konfliktowe; nieodpowiednie predyspozycje itd. Wykryte objawy s przekazywane do macierzy diagnostycznej, ktra okrela zesp przyczyn wywoujcych te nieprawidowoci. Uatwia to umiejscowienie rde niedomaga oraz stosowanie rodkw przewidzianych w pakiecie DIANA-11 do ich usuwania. Uzyskiwane projekty
143
usprawnie organizacyjnych, s kolejno sprawdzane na modelu. Dopiero najlepszy wariant jest wdra any na obiekcie rzeczywistym. Pakiet DIANA-11 umo liwia symulacj na modelu rwnie nieistniejcej (nowej) czci badanego obiektu. Blok wspomaganego komputerowo projektowania struktur organizacyjnych wykorzystuje [9] tzw. zal ki - najbardziej istotne dla projektowanych komrek organizacyjnych stanowiska, wyznaczane przez zesp projektantw. Komputer, realizujc algorytm typu "cluster - analysis", ciga do tych zal kw najsilniej powizane z nimi inne stanowiska. Miar jakoci projektowanych komrek jest tzw. sia powiza, ktra wiadczy o zwartoci wykonywanych wewntrz komrek czynnoci, za jako caego projektu okrela tzw. miara rozproszenia - charakteryzujca powizania midzy komrkami. W trakcie projektowania d ymy do maksymalizacji siy powiza i minimalizacji miary rozproszenia. Wspomagana przez pakiet DIANA-11 realizacja tego procesu, dla kolejnych poziomw struktury, daje mo liwo uzyskania kompletnego projektu organizacyjnego badanego systemu zarzdzania. Rwnie i tu istnieje mo liwo sprawdzenia wielu wariantw projektu organizacyjnego najpierw na modelu, by wdro y wariant najlepszy. Blok wspomaganego komputerowo projektowania podsystemw informatycznych umo liwia automatyczne wyodrbnianie z caej sieci powiza informacyjnych tej czci, ktra najbardziej nadaje si do informatyzacji. Po tym etapie pakiet DIANA-11 mo e by wykorzystywany jako doradca organizacyjny [8], przy projektowaniu przedsiwzi rozwojowych i restrukturyzacyjnych, umo liwiajc jednoczenie realizacj bie cego monitoringu funkcjonowania systemu zarzdzania. Daje rwnie nowe, zupenie unikalne mo liwoci, a mianowicie: uwzgldnienie tak istotnego czynnika w systemach zarzdzania, jak czynnik ludzki (w tym np. wykrywanie konfliktw pracowniczych lub braku satysfakcji z realizowanej pracy, uzyskanie racjonalnego przydziau zada i bardziej efektywna gospodarka kadrami). uzyskanie odpowiedzi na najbardziej chyba krytyczne pytanie w procesie wdra ania podsystemw informatycznych - co si stanie potem: jak zmieni si system zarzdzania, jego cele, jego struktura i funkcje, jaki bdzie nowy racjonalny przydzia zada i ludzi ? Odpowiedzi nie po fakcie, lecz jeszcze na etapie projektowania, a wic z mo liwoci wariantowego rozwizywania problemu i znalezienia najlepszego rozwizania. stanowi wspln paszczyzn dla specjalistw z wielu r nych dziedzin, nie tylko informatykw, lecz rwnie mened erw, prawnikw, ekonomistw, finansistw, psychologw, socjologw, in ynierw i technologw. Uwzgldniajc powy sze, pewnym pomysem na rozwizanie problemu, przedstawionego na wstpie - powizanie metodyki DIANA z narzdziami klasy CRMSCM, mo e by wykorzystanie w tym celu pakietu DIANA-11. Baza Danych tego pakietu mo e peni rol wsplnej platformy integracyjnej: z jednej strony integrowa
144
powizania Dostawca (CSM)Wykonawca, z drugiej za WykonawcaOdbiorca (CRM), udostpniajc mo liwoci diagnostyczne i projektowe pakietu. 4. Podsumowanie Przedstawiona praca stanowi kolejny etap na drodze konsekwentnego poszukiwania powiza metody DIANA z innymi nowoczesnymi narzdziami w przekonaniu, e ich wzajemne uzupenianie si mo e da w efekcie niezwykle skuteczne narzdzie wspomagania procesw zarzdzania. Wczeniej w tym celu dokonano analizy porwnawczej metody DIANA z narzdziami klasy Workflow [10]. Nie ulega wtpliwoci, e Baza Danych pakietu DIANA-11 mo e peni rol wsplnej platformy integracyjnej: z jednej strony integrowa powizania Dostawca (CSM) Wykonawca, z drugiej za Wykonawca Odbiorca (CRM), udostpniajc mo liwoci diagnostyczne i projektowe pakietu. Pozostaje jedynie drobny problem techniczny: kto i za jakie rodki to zrealizuje? Do zamknicia tego cyklu poszukiwa powizania metody DIANA z innymi nowoczesnymi narzdziami brakuje jeszcze porwnania z systemami klasy HRM (Human Resource Management - Zarzdzanie Zasobami Ludzkimi). Metoda DIANA zawiera nader obszerny, budowany przez wiele lat przy wsppracy z psychologami socjologami, blok analizy wpywu czynnika ludzkiego na funkcjonowanie systemu zarzdzania. Drzemi wic tu potencjalnie du e mo liwoci, jednak bdzie to musiao by tematem odrbnej publikacji. 5. rda 1. 2. Barski A., Michalewski E., Komputerowe wspomaganie procesu wdra ania du ych systemw informatycznych, BIS'99 - Pozna, 1999r. Barski A., Michalewski E., Pashkin M., Rakhmanova I., Smirnov A., Application of Decision Support Tools in Organization Management, Systems Sciences2001 Wrocaw 2001 Gola G., Rynek rozwiza SCM (Zarzdzanie acuchem Dostaw) w Polsce http://www.marketing.info.pl/artykuly/4498.htm http://www.it-konferencje.pl/4/referaty/dok_e_co_to_jest/Salamonczyk.htm Mazur A., Mazur D., Jaworska K., CRM zarzdzanie kontaktami z klientami. Madar Sp. z o.o., Zabrze 2001 Michalewski E., Some aspects of computer diagnostic analysis of the management systems, Control and Cybernetics vol.4, nr.3-4, 1975 Michalewski E., Multilevel polyhierarchical model for organizational decision support implemented on IBM PC type package DIANA-9; International Conf. "Support Systems for Decision and Negotiation Processes" , Warszawa 1992.
3. 4. 5. 6. 7.
145
Michalewski E., DIANA-9 - pakiet wspomaganej komputerowo analizy diagnostycznej i projektowania struktur organizacyjnych; Informatyka Nr 11, 1992. 9. Michalewski E., Wykorzystanie metodyki DIANA w procesie projektowania i wdra ania ISWD, Konferencja naukowa "Inteligentne Systemy Wspomagania Decyzji w Zarzdzaniu", Katowice 1997 10. Michalewski E., Barski A., Metodyka DIANA, a narzdzia klasy Workflow, w: Komputerowe Wspomaganie Zarzdzania i Procesw Decyzyjnych w Gospodarce, wydawnictwo IBS PAN, Warszawa 2002 11. Michalewski E., Wspomagane komputerowo diagnoza i projektowanie systemw informacyjnych zarzdzania. Wy sza Szkoa Informatyki Stosowanej i Zarzdzania, Warszawa, 2003 12. Wcel K., Istota i gwne cele CRM (http://www.crmexpert.pl) EDWARD MICHALEWSKI michalew@ibspan.waw.pl
8.
Joanna Sekulska-Nalewajko, Marcin Kuzaski 146 Systemy informatyczne we wspczesnych problemach ekologii i ochrony rodowiska wodnego w krajach Unii Europejskiej
JOANNA SEKULSKA-NALEWAJKO Politechnika dzka MARCIN KUZASKI Politechnika dzka
SYSTEMY INFORMATYCZNE WE WSPCZESNYCH PROBLEMACH EKOLOGII I OCHRONY RODOWISKA WODNEGO W KRAJACH UNII EUROPEJSKIEJ
Artyku przedstawia mo liwoci zastosowa informatyki do tworzenia aplikacji su cych do oceny rodowiska i jego elementw. Opisana zostaa rwnie oglna koncepcja budowy tego typu oprogramowania. Aplikacje te wykorzystywane s w klasycznych badaniach naukowych, dydaktyce i monitorowaniu rodowiska przez odpowiednie instytucje do tego powoane. Znaczna cz projektw informatycznych wspiera dziaania informacyjno-ochronne, std narzdzia te s zalecane przez organy unijne i uzyskuj dofinansowanie z ich funduszy. The article presents usability of computer science for creating applications for environment conservation. General conception of building such software is given. Those applications are using in classical science, teaching and environment monitoring for appropriate institutions. The most of biology projects assist protection activity, thus are supported by European funds. 1. Wprowadzenie Informatyka wkracza obecnie w badania ekologiczne i rodowiskowe, tworzc u yteczne narzdzia su ce do przechowywania informacji oraz wzbogacajc metody diagnozowania stanu rodowiska naturalnego. Znaczenie informatyki w badaniach ekologicznych dostrzegy wielkie koncerny Hewlett-Packard i Ellery Systems Inc., ktre z pomoc amerykaskich specjalistw ds. ekologii podjy prb stworzenia pierwszego globalnego systemu przetwarzania i przekazywania informacji o tematyce ekologicznej. Jego zadaniem jest uatwianie gromadzenia danych dotyczcych takich problemw, jak: dziury ozonowe, efekt cieplarniany, itp48. Podobnie uczyniy inne firmy, miedzy innymi polska firma ESAProjekt, ktra projektuje i wdra a systemy komputerowe do zarzdzania sieciami monitorujcymi rodowisko na obszarze danego kraju (Wochy, Brazylia, Bugaria, Singapur).
48
Computerworld 1993
147
Oprcz kompleksowych rozwiza do zarzdzania informacjami o rodowisku, informatyka znajduje zastosowanie w mniejszych projektach ukierunkowanych na wyspecjalizowane zagadnienia, takie jak ekologia i taksonomia konkretnych grup rolin i zwierzt lub ocena stanu rodowiska wodnego na podstawie wybranych organizmw bioindykacyjnych. W dobie metodologicznego zr nicowania bada i rosncych zasobw wiedzy ekologicznej usystematyzowanie danych (oraz nieograniczony dostp do nich poprzez Internet) i automatyzacja oblicze staa si nieodzownym narzdziem bada rodowiska. Tworzenie takich narzdzi jest zgodne z dyrektyw VI Programu Dziaa na Rzecz Ochrony rodowiska Unii Europejskiej z 2001 r. dotyczcych tworzenia instrumentw, ktrych wdro enie i stosowanie powinno przyczyni si do osignicia celw polityki ekologicznej w zintegrowanej Europie. Systemy informatyczne znajduj si w grupie tzw. poziomych instrumentw wspomagajcych, ktre su pozyskiwaniu, przechowywaniu i rozpowszechnianiu informacji o stanie rodowiska. W pracy opisano ide tworzenia systemu informatycznego, jego struktur oraz bezporednie wykorzystanie w ekologii na podstawie wybranych programw komputerowych. Przedstawiono podstawowe wymogi jakimi nale y kierowa si przy tworzeniu tego typu aplikacji. 2. Rola i budowa systemu informatycznego Pomiar stanowi wa ne ogniwo naukowej interpretacji wiata zewntrznego, pozwalajce przypisa wartoci liczbowe interesujcym nas cechom obiektw. System pomiarowy jest obecnie podstawowym narzdziem realizacji technicznej pomiarw. Mo na go okreli jako odpowiednio zorganizowany zestaw elementw, stanowicych cao organizacyjn i objtych wsplnym sterowaniem, przeznaczony do wydobycia informacji pomiarowej z obiektu badanego i przekazania jej obserwatorowi w u ytecznej formie.49 Od strony merytorycznej celem rozwoju systemw pomiarowych jest umo liwienie czowiekowi poznania nowych, niemierzalnych dotd obszarw, za od strony u ytkowej - stworzenie mechanizmw i narzdzi uwalniajcych u ytkownika od koniecznoci rcznego dokonywania oblicze i symulacji. Aplikacje wykorzystywane w ekologii i ochronie rodowiska maj r ne przeznaczenie i nierzadko s wielomoduowymi programami, jednak sposb ich projektowania podlega tym samym zasadom co oglna koncepcja systemu informatycznego. System informatyczny jest tworzony w celu wsparcia konkretnego zagadnienia, a podstawowym zadaniem rozwiza informatycznych jest zapewnienie wysokiej jakoci otrzymywanych informacji. Gwne cechy, jakie powinien spenia taki system to: kompleksowo funkcjonalna, integracja danych i procesw,
49
Szydowski H. 1999
elastyczno strukturalna (skalowalno) i funkcjonalna czyli w miar mo liwoci dynamiczne dopasowanie do zmiennych wymaga i realizowanych zada, otwarto czyli mo liwo rozbudowy systemu i tworzenie nowych pocze zewntrznych, zaawansowanie merytoryczne mo liwo penego informatycznego wsparcia procesw analitycznych, zaawansowanie technologiczne zgodno ze standardami sprztowoprogramowymi oraz mo liwo przenoszenia na inne platformy, zgodno z oglnymi wytycznymi danej dziedziny50. W ka dym systemie informacyjnym mo na wyodrbni procesy przetwarzania danych, procesy komunikacji (przepywu informacji), rda informacji, metody i rodki techniczne gromadzenia i przetwarzania danych, zbiory informacji (bazy danych), kanay przepywu oraz odbiorcw informacji51. Niezale ny od sprztu i oprogramowania projekt oglny systemu obejmuje: ocen i wybr wersji systemu, projekt struktury funkcjonalnej (koncepcj systemu)52, projekt wej i wyj systemu (formatki i zestawienia), projekt interfejsu u ytkownika, projekt logicznej bazy danych, integracj skadnikw. 3. Przegld aplikacji wykorzystywanych w ekologii Dwa gwne nurty wykorzystania aplikacji komputerowych w ekologii i ochronie rodowiska zwizane s: z tworzeniem internetowych baz danych, z tworzeniem programw, ktre wykonuj analizy poszczeglnych elementw rodowiska na podstawie oblicze r norodnych statystyk i indeksw ekologicznych (Tabela 1). Bazy ekologicznych danych umieszczane w portalach internetowych su do rozpowszechniania wynikw bada i wymiany dowiadcze naukowcw i analitykw rodowiska. Jako przykad takiej bazy mo na poda European Diatom Database (EDDI), ktra zostaa utworzona poprzez zintegrowanie danych o wartoci bioindykacyjnej
50 51
Winiecki W. 1997 wiskuski D. 1998 52 Winiecki W, 1997
149
okrzemek53 z innych mniejszych baz funkcjonujcych w Europie, r nych czciach Afryki i Azji54. Programy wykonujce analizy rodowiska w zale noci od zastosowa mo na podzieli na: aplikacje do badania zale noci midzy elementami rodowiska i oblicze statystycznych, aplikacje do gromadzenie danych (bazy) i raportowania o stanie rodowiska, systemy konsolidacji danych, aplikacje wykorzystywane w edukacji. Tabela 1. Przegld gwnych aplikacji wykorzystywanych w badaniach rodowiskowych.
Nazwa programu Biologia Proeko (Polska) OMNIDIA Catherine Lecointe Francja Przeznaczenie Wykorzystanie jakoci
System do analizy mikrofauny w osadzie Ocena czynnym oraz obliczania saprobowoci metod wody. Pantle-Buck'a.
Program do oceny jakoci wody na podstawie Ocena jakoci obliczenia indeksw bazujcych na okrzemkach. wody, ochrona rodowiska, badania ekologii okrzemek. Program do gromadzenia wynikw analiz fizykochemicznych wd i ciekw oraz do wydruku wynikw oraz sprawozda rocznych. System do gromadzenia i oceny wynikw bada czystoci pyncych wd powierzchniowych oraz generowania r norodnych zestawie i wykresw zawierajcych informacje o stopniu zanieczyszczenia rzeki. Ocena wody. Ocena wody. jakoci
Analiza wody Proeko (Polska) Ciek Proeko (Polska)
jakoci
Program do gromadzenia danych liczbowych i tekstowych z pomiarw przepyww wody w rzece oraz obliczania prdkoci w poszczeglnych pionach pomiarowych i sumaryczny przepyw wody. System do przetwarzania i wizualizacji wynikw Internet Ekologia Advanced Network pomiarw r norodnych zanieczyszcze, w tym Technologies Sp. z o.o. wd. Na podstawie tych wynikw system generuje raporty i wykresy oraz po (Polska) Przepyw Proeko (Polska)
Ocena jakoci wody, badania hydrologiczne.
Ocena jakoci wody, ochrona rodowiska.
53 Okrzemki s mikroorganizmami rolinnymi obecnymi powszechnie we wszystkich typach wd, a koncentracja poszczeglnych gatunkw w rodowisku wodnym odzwierciedla jako wody. 54 http://www.geog.ucl.ac.uk/ecrc/eddi/index.stm
Nazwa programu
Przeznaczenie Wykorzystanie zweryfikowaniu poprawnoci przesya je na serwer WWW. System opracowany na potrzeby Orodka Bada i Kontroli rodowiska. Wielomoduowy system informatyczny Ochrona umo liwiajcy rejestracj i kontrol rodowiska. zanieczyszcze rodowiska, generowanych zarwno przez zakady przemysowe, jak i obiekty cywilne.
Cadaster - Zarzdzanie rodowiskiem ESAProjekt Sp. z o.o. (Polska)
RHABSIM - Riverine System do symulowania przepyww i Badania Habitat Simulatation modelowania siedlisk organizmw w ciekach. ekologii U. S. Fish and Wildlife organizmw, Service (USA) hydrologia. ADE4 CNRS (Wochy) System do statystycznej ekologicznych. analizy danych Badania ekologiczne.
System do statystycznej analizy danych Badania PC-ORD UCD Computing ekologicznych oraz obliczania wartoci ekologiczne. Services (Irlandia) wskanikowych dla poszczeglnych organizmw w danym rodowisku. PRIMER PRIMER-E (Wielka Brytania) Biotas Ecological Solutions System do statystycznej analizy danych Badania Ltd. ekologicznych oraz oblicze indeksw ekologiczne. r norodnoci biologicznej. rodowiskowych i Badania ekologiczne.
Wspomaganie analiz Software statystycznych.
Program do szacowania oglnej liczby Badania SPECRICH Patuxent Wildlife gatunkw w rodowisku na podstawie ekologiczne. Research Center (USA) obecnoci i braku gatunkw w poszczeglnych prbach. Species Diversity Program do bada bior norodnoci typu alfa Badania i beta, generuje realny i symulowany rozkad ekologiczne. and Richness Pisces Conservation Ltd. liczebnoci organizmw w rodowisku. (Wielka Brytania) RAMAS Ecosystem RAMAS Ecotoxicology Applied Biomatematics (USA) Programy do modelowania zale noci midzy Badania organizmami na poziomie ekosystemu oraz ekologiczne. populacji oraz funkcjonowania acuchw pokarmowych.
Aplikacje su ce do analizy zale noci midzy elementami rodowiska s powszechnie wykorzystywane w ekologii. Programy te bazuj na szeregu danych uzyskiwanych z bada rodowiskowych i mog oblicza r norodne statystyki i indeksy ekologiczne,
151
ktrych wybr zale y od operatora i analizowanej sytuacji. Wrd tego typu aplikacji przykadem jest program PRIMER (Plymouth Routines In Multivariate Ecological Research)55. Rol programu PRIMER jest wielowymiarowa analiza danych zebranych dla potrzeb badania wpywu czynnikw rodowiskowych (zanieczyszczenie olejem, ciekami, przemieszczanie mas ziemi, zaburzenia klimatyczne) na ekologi zespow organizmw (Rys. 1). Gwne moduy obliczeniowe obejmuj nastpujce statystyki porwnawcze i wielowymiarowe: analiza klasterowa (Cluster Analysis), analiza ordynacyjna (Multidimensional Scaling), analiza gwnych skadowych (Principal Component Analysis) analiza porwnawcza (ANOSIM). Odrbny modu tego programu su y do oblicze indeksw r norodnoci biologicznej na poziomie taksonomicznym. Obsuga programu wymaga minimalnej znajomoci statystyki oraz gbokiej wiedzy ekologicznej, gdy konieczna jest poprawna interpretacja wynikw, ktre uzyskiwane s zarwno w formie liczbowej jak i graficznej (Rys. 2, 3). Otrzymane dane s przechowywane w systemie w postaci oglno dostpnych baz danych, dziki czemu mog by wykorzystywane w innych aplikacjach.
Rysunek 1. Okno aplikacji PRIMER 5.0 Wedug autorw PRIMER posiada lepsze zastosowanie w badaniach zale noci midzy organizmami a rodowiskiem, ni programy penice funkcj pakietw statystycznych
55
Clarke K. R., Warwick R. M. 2001
oglnego przeznaczenia, np. STATISTICA. Oprcz typowych zada statystycznych funkcjonalno programu PRIMER jest ukierunkowana na konkretne zagadnienia ekologii, takie jak bior norodno czy analiza dominacji gatunkowej.
Rysunek 2. Wizualizacja wynikw analizy dominacji wykonanej w pakiecie PRIMER 5.0.
Rysunek 3.Wizualizacja wynikw analizy PCA wykonanej w pakiecie PRIMER 5.0. Aplikacje su ce do gromadzenia danych i raportowania o stanie rodowiska znajduj szerokie zastosowanie w organizacjach zajmujcych si konserwacj systemw naturalnych, midzy innymi ciekw i systemw podmokych (np. program Ciek) i zazwyczaj powstaj na specjalne zamwienie instytucji zgaszajcej konkretny problem.
153
Mog one opiera si na szeregu danych lub tylko pojedynczych wskanikach, ktrych koncentracja odzwierciedla stan zagro enia rodowiska. Przykadem takiej aplikacji jest OMNIDIA - oprogramowanie su ce do okrelania indeksw jakoci wd w oparciu o organizmy wskanikowe okrzemki56. OMNIDIA powstaa dla potrzeb francuskich agencji zajmujcych si okrelaniem jakoci wody (Agence De Leau Artois Picardie, Cemagref) jednak z czasem spotkaa si z wielkim zainteresowaniem specjalistw od taksonomii i ekologii okrzemek. Algolodzy powszechnie wykorzystuj ten program do dalszej eksploracji zagadnie ekologicznych, gwnie wykrywania zale noci midzy wystpowaniem r nych gatunkw okrzemek a cechami rodowiska wodnego. Obliczenia w programie OMNIDIA poprzedzane s szczegow analiz taksonomiczn - w prbie wody okrelany jest procent poszczeglnych gatunkw okrzemek. Nastpnie informacje te s przekazywane do programu, ktry dokonuje oblicze indeksw czystoci wody bazujcych na okrzemkach.
Rysunek 4. Przykad rekordu danych taksonomicznych zawartych w bazie OMNIDIA. Organizacja programu OMNIDIA jest wielopoziomowa. Wbudowanym, gotowym moduem programu jest baza danych gatunkw, zawierajca okoo 11000 rekordw.
56
Obecne dyrektywy Unii Europejskiej dotyczce ochrony rodowiska przewiduj midzy innymi klasyfikacj i monitoring wd w oparciu o metody biologiczne i organizmy bioindykacyjne, takie jak: makrofity, fitoplankton i fitobentos (np. projekt Rady Nadzorczej Unii Europejskiej nr 9710/98[6]). W ostatnich latach tworzy si programy komputerowe, np. OMNIDIA zawierajce taksonomiczn i ekologiczn baz danych bioindykatorw, z podaniem ich wartoci wskanikowych i na tej podstawie ocenia si jako wody [5]. OMNIDIA bazuje na okrzemkach i jest coraz powszechniej wykorzystywana w wielu krajach europejskich, midzy innymi w Finlandii [3], Estonii [11] i Polsce [4].
Rekord zawiera pole taksonomiczne, obrazu, referencji, a tak e informacje o wra liwoci gatunku i jego waciwociach (Rys. 4). Program umo liwia tak e tworzenie wasnej bazy zawierajce dane o ka dej analizowanej prbie jest to kolejny modu oprogramowania. Ka dy rekord w tej bazie przechowuje dane, takie jak data, lokalizacja, temperatura i dane rodowiskowe i udzia procentowy okrzemek w prbie (Rys. 5). Ka dy u ytkownik mo e wzbogaca baz danych o dowoln liczb rekordw, a liczba zapisw jest praktycznie nieograniczona dla ka dego pliku. Po wprowadzeniu ka dego zapisu (rekordu) program automatycznie oblicza 13 indeksw okrzemkowych, ktre wskazuj na jako wody i wywietla dane o pH, zasoleniu, zawartoci zwizkw pokarmowych, wymaganiach tlenowych, saprobowoci, warunkach prdowych itp.
Rysunek 5. Przykad rekordu danych uzyskanych dla jednej prby (OMNIDIA). Coraz powszechniej stosowane s tak e globalne systemy monitorowania i analizy zanieczyszcze wody, powietrza lub gleb, np. Cadaster lub EcoSystem (System Zarzdzania Informacjami o rodowisku Naturalnym, ESAProjekt) z sukcesem wdro ony na terenie 80% Woch i w wielu innych krajach. Nowoczesne podejcie tego typu przedsiwzi informatycznych polega na istnieniu lokalnych bezobsugowych stacji pomiarowych, centrw regionalnych i centrali krajowej, ktre s w peni zdalnie administrowane. Wstpna agregacja danych rodowiskowych wykonywana jest na stacjach pomiarowych na podstawie r norakich algorytmw analizy, tu te odbywa si monitorowanie sytuacji alarmowych i automatyczne powiadamianie central regionalnych. S to tzw. inteligentne stacje pomiarowe. W centralach odbywa si analiza pobranych danych poczona z generowaniem r nego rodzaju raportw rodowiskowych, rwnie tych wynikajcych z dyrektyw Unii Europejskiej.
155
4. Wnioski Nowoczesne podejcie do bada ekologicznych wymaga poczenia wielu dziedzin midzy innymi biologii i informatyki. Ta konsolidacja dziedzin umo liwia lepsze i szybsze dokonywanie pomiarw, co istotne jest zwaszcza, gdy analizowane parametry informuj o zagro eniu rodowiska konkretnym zjawiskiem i konieczne jest szybkie reagowanie. Budowane systemy informatyczne stanowi nieodzowny element poznawania otoczenia. Dziki zastosowaniu algorytmw i zautomatyzowaniu oblicze jest to nowoczesne, wielofunkcyjne narzdzie umo liwiajce otrzymanie po danego wyniku. Wybr odpowiedniego programu zale y od zjawiska, jakie podlega ocenie, a gromadzone dane prowadz do lepszego zrozumienia zasad rzdzcych w ekosystemach. Wiele programw peni jednoczenie funkcje informacyjne i edukacyjne, ktre ksztac kolejne pokolenia ekologw i specjalistw w dziedzinie ochrony rodowiska. Wrd pokazanych przykadw brakuje programw, ktre wspomagaj identyfikacj organizmw na podstawie szeroko pojtej analizy obrazu. Wynika to z faktu, e do tej pory podjto niewiele prb zautomatyzowania trudnego procesu analizy taksonomicznej. W dotychczasowych eksperymentach dotyczcych rozpoznawania glonw osignito ju zadawalajce rezultaty57, dlatego mo na prognozowa, e w nastpnych latach zastosowanie informatyki bdzie rozwija si szczeglnie w tym kierunku. 5. rda 1. Clarke K. R., Warwick R. M.: Change in marine communities: an approach to statistical analysis and interpretation 2-nd edition; Primer-e Ltd, Plymouth 2001 Ekologia w rkach komputeryzacji, Computerworld 1993 Eloranta P., Soininen J.: Ecological status of some Finnish rivers evaluated using benthic diatom communities; Journal of Applied Phycology, 14, s:1-7, 1998 Kwandrans J., Eloranta P., Kawecka B., Wojtan K. 1998. Use of benthic diatom communities to evaluate water quality in rivers of southern Poland. J. Appl. Phycol., 10: 193-201, 1998. Leiconte C., Coste M., Prygiel J.: Omnidia: software for taxonomy, calculation of diatom indices and inventories management; Hydrobiologia, 269/270: 509513, 1993 Pech J. L., Cristobal G., Alvarez-Borrego J., Cohen L., Automatic system for phytoplanktonic algae identyfication, Limnetica 20, 1: 143-158, 2001 Szydowski W.: Pomiary fizyczne za pomoc komputera, Wyd. UAM, Pozna 1999
2. 3.
4.
5.
6. 7.
57
Pech J. L., Cristobal G., Alvarez-Borrego J., Cohen L., 2001
wiskuski D., Laboratorium z systemw pomiarowych , Politechnika Gdaska, Gdask 1998 9. [http://www.geog.ucl.ac.uk/ecrc/eddi/index.stm] 10. UE Council: Amended proposal for a Council Directive establishing a framework for a Community action in the field of water policy; European Union, The Council, 9710/98, 1998 11. Vilbaste S.: Application of diatom indices in the evaluation of the water quality in Estonian streams; Proceedings of the Estonian Academy of Sciences. Biology. Ecology, 53, 1, 2004 12. Winiecki W., Organizacja Komputerowych Systemw Pomiarowych, Oficyna Wydawnicza Politechniki Warszawskiej, Warszawa 1997
8.
Jacek Unold Information technology in the creation of organizational strategy
157
JACEK UNOLD
INFORMATION TECHNOLOGY IN THE CREATION OF ORGANIZATIONAL STRATEGY
Technologia informacyjna (IT) mo e by efektywnie wykorzystana w tworzeniu i implementacji skutecznej strategii organizacji. Najnowsze podejcie zakada wrcz, e IT staje si zasadniczym czynnikiem wszelkich zmian strategicznych, a bezporedni aplikacj IT s coraz nowoczeniejsze systemy informacyjne (IS). Zjawisko to jest odzwierciedlane przez coraz czciej spotykan konwergencj technologii, wizji i misji wielu firm. Podejciem uzupeniajcym jest rwnolege tworzenie dynamicznego rodowiska wewntrznego firmy, zmierzajcego do kreowania organizacji opartej na wiedzy. Rwnie to podejcie byoby niemo liwe do realizacji bez nowoczesnej technologii informatycznej. Information technology (IT) can be effectively used in the creation and implementation of an organizational strategy. The most recent approach even assumes that IT has become a decisive factor in all strategic changes, and the widest application of IT is the new range of information systems (IS). This phenomenon is reflected by a convergence of technology, vision and mission of many firms. A complementary approach is the creation of a dynamic organizational environment, which leads to a knowledge-based organization. This concept would be undoable without modern IT, either. 1. Introduction Cutting-edge IS/IT (information system/information technology) strategies rarely happen by accident. IS managers have the responsibility for developing IS strategy and managing the day-to-day IS operations of the organization. There are a number of ways to go about developing IS strategic plans. The aim of this article is to explore some examples of IS strategic thinking to provide insights into the ways that IS can be maximized for organizational advantage. 2. IT-enabled Strategic Planning A strategy is a plan for achieving medium and long-term goals. When this is specified for an organization in a document that covers such things as the vision and mission of the business, the organization's goals and how it will achieve them, then it is
158
called a strategic plan (Bartol et al. 1998). A strategic plan provides the organization with a focus and clear mission, which can be communicated to employees, suppliers and customers. Thus, strategic planning enables a company to focus on what is important. IS strategic planning is concerned with helping the organization achieve its strategy. If a business had a strategy to tap into global markets, then IS management would look at how the IS could support this. One option would be to look at how the Internet could be used to reach new markets. This would need to be specified in the IS strategic plan. As an example, one of the best known current business strategies is Customer Relationships Management (CRM). It is a business strategy to manage customer relationships on a long-term basis in order to add value. CRM becomes a strategic focus for the organization when it embraces management, strategy and organizational culture. Thus, it cannot be effective if viewed solely as a technology solution. According to M. Littell, president of the CRM Division of EDS, CRM is more a strategy than a process. Buying technology before you have your CRM business goals clearly in mind leads to disaster (Sims 2000). In the early years of computerized information systems, the focus was on automating the day-to-day transactions of the business and thereby producing significant cost savings. These transaction-based systems contained great volumes of data in files, which could be interrogated and summarized to produce management information. Decision support systems were more interactive systems, which managers could use to improve their decision-making. However, the view of the role of IS was one of supporting the rest of the organization. In more recent times, there are cases where IS has taken on the role of strategic driver in organizations. In other words, the information systems are not just supporting other functions in the business but are the main reason for a company improving its position in relation to its competitors. In this sense, the information systems become a strategic driver for the business. This way new technologies create opportunities for improvement and competitive advantage. IS management in larger organizations operates on several levels. A key person is the chief information officer (CIO), who has overall responsibility for the information systems and for developing the IS strategy for the business. The executive board of a business is responsible for developing the strategy of the organization and will be led by the chief executive officer (CEO). The CIO advises the board on IS issues and strategy. Other management responsibilities within the IS function include project manager, who takes charge of particular projects, and senior systems analysts, who are responsible for managing other analysts and programmers. 3. How to Incorporate IT Into Organizational Vision/Mission An organization should have a vision statement, which defines in a few sentences the company's main purpose. For example, Western Mining Corporation (WMC) is a large mining company with the following vision (Benson and Standing 2002, p.197):
159
WMC is a minerals company determined to be BEST. BEST represents our commitment to Bottomline, Environment, Safety and Team performance. Interestingly, WMC's vision statement is not concerned solely with financial profitability. A vision statement can be expanded further, as in WMC's case, to communicate broad organizational aims in a mission statement. These aims should provide a steering mechanism for the functional units where more detailed objectives and goals can be specified along with strategies to achieve them. WMC's mission statement is (Benson and Standing 2002, p.197): Our aim is to maximize shareholder value by finding, acquiring, developing and operating mineral resource projects throughout the world. We will maintain a diversified portfolio of commodities and exercise prudent financial management. To achieve our purpose, we develop and retain top-quality people, management, skills and technology. Western Mining's mission statement can be used to strategically align the information systems function with the organizational goals. IS can be used to help manage mineral resource projects. The global focus of the company means that their systems are tightly integrated to facilitate global communication. Systems to provide information for decision-making purposes to save costs would be aligned with the goal of 'prudent financial management'. This may include business intelligence software to provide an extra level of analysis and data mining. The vision statement stresses the environment and safety issues. IS can be used to support these areas, too. Monitoring the environmental impact of mining and modeling the likely impact of future mines can be done with geographical information systems. Safety data can be gathered, analyzed and presented using a spreadsheet package. A vision statement and mission statement are only two components of a strategic plan. Organizations typically develop strategies at three different levels: corporate, business and functional (Benson and Standing 2002). The corporate-level strategy is developed by the senior people in the business. It can cover new business directions, the closing of some business operations and the allocation of resources between branches of the company's operations. Business-level strategy applies to organizations that have (semi)auto-nomous businesses operating independently. These businesses need to develop their own strategies as they are usually in the best position to do so. However, the business strategy should support the broad aims of the corporate strategy. In smaller organizations, the business unit level is not applicable. Functional-level strategy is concerned with plans at the functional business level such as marketing, information systems and finance. Effective strategies at the functional level can provide a competitive edge to the organization as a whole. For example, the development of electronic commerce via a well-designed web site has the potential to improve market share for an organization. IS/IT strategy formulation follows a top-down approach.
160
4. IT/IS in Porters Competitive Forces Model Competitive strategic analysis takes into account the competition in the business environment and the potential of using IS and technology to gain a competitive advantage over other companies. There are several versions of strategic analysis. The article will explore Porter's competitive forces model, SWOT analysis, and environmental scanning using the Web. A commonly referred to framework for analyzing the competition within an industry is Porter's competitive forces model (Porter 1985). Although the model was not initially intended for use in IT strategy formulation, it can prove useful for IT strategic planning. Porter's model emphasizes five competitive forces: New entrants. To combat a new entrant, the company may have to lower its prices, change the product in some way or improve distribution channels. Increased bargaining power of buyers. When buyers have increased bargaining power, the company should investigate, for example, how to develop loyal customers or provide better service. Increased bargaining power of suppliers. Suppliers may increase prices or reduce the quality of their products and services. Threat of other industries offering substitutes. When a company finds other companies offering product substitutes, profits are difficult to maintain. Rivalry between competing sellers. Competing companies often lower prices, engage in advertising battles, or offer special incentives to consumers. These all mean that profits are difficult to maintain. A company can examine how its information systems can be used to gain a competitive edge. The five forces can form a framework for analyzing potential threats. IS managers can examine how information systems can be used to alleviate the competitive forces. For example, a company may look at how the Internet can be used to promote costeffectiveness in acquiring products from suppliers, or it could set up an electronic marketplace (e-market) or join one to have more flexibility in choosing suppliers. 5. IT/IS in SWOT Analysis SWOT analysis is another form of competitive analysis (Thompson & Strickland 1995). The competitive situation for a company is assessed by examining its strengths (S), weaknesses (W), environmental opportunities (O), and threats (T).
161
Table 1. Swot analysis examples Source: own study

INTERNAL TO ORGANIZATION STRENGTHS Sound management WEAKNESSES Poor administrative procedures EXTERNAL TO ORGANIZATION OPPORTUNITIES Growth market .. THREATS New legislation .
Latest IT Employees Advantages of new Danger of rapid infrastructure resistance towards IT IT capitalized on obsolescence of IT
An example area is that of travel industry, and in particular the role of the travel agency. A strength of many travel agencies is the personal customer service they provide. This, in turn, often results in a high level of customer loyalty. Many travel agents have expert knowledge on certain holiday destinations and have a wealth of experience in the industry. One of the weaknesses of travel agencies is that they typically offer only what is available through their customer reservation systems, which is quite a restricted set of options. Many travel agencies also operate on small profit margins. Of course, there are opportunities in relation to using the Internet. Threats come from all sides from airlines offering direct ticket sales to consumers and from online travel agencies and travel brokers marketing directly to the consumer. Many small businesses have recognized the opportunities provided by the Internet. Unfortunately, a large percentage of small companies that develop their own web sites bypass the strategic planning needed for it to make a significant impact on the business. Many small businesses use the Web. Unfortunately, a large percentage of them are not obtaining significant returns from their investments in e-commerce. For example, a study of travel agencies revealed that few companies had a strategic plan and, of those that had, many still did not include how e-commerce could strategically affect the business (Standing & Vasudavan 2000). Most travel agencies viewed e-commerce as an add-on for their business and had only a weak vision for e-commerce within their own companies. However. most companies realized that e-commerce would have a significant impact on the travel sector and would necessitate a restructuring of the industry. 6. Technology-enabled Environmental Scanning Companies must have effective methods for obtaining information about the changing business environment. They need to build changes into their strategic plans to take advantage of opportunities and minimize the impact of emerging threats.
162
Companies pay substantial amounts of money to market research institutions for market information. However, organizations also gather their own information and data. Some information is gathered through informal networks of contacts. Increasingly, the Internet and the World Wide Web are being used to gather information on competitors, trends and changing consumer buying patterns. The Web is a cost-effective tool for gathering competitive intelligence. People may be using the Web for environmental scanning without being aware that they are doing so. Many employees gather information on trends and competitors while using the Internet for some other purpose, and share this with colleagues, either face to face or by email. This is informal environmental scanning. Some companies employ people to spend some of their time doing environmental scanning. As the amount of data and information available on the Web continues to increase, it is likely that it will be increasingly used for environmental scanning. Environmental scanning is not a form of competitive analysis in its own right but rather a technique for helping in competitive analysis. It can be used, for example, to identify opportunities and threats in the business environment as part of a SWOT analysis. As an example of this approach, the Institute of Economic Computer Science at the Wroclaw University of Economics uses environmental scanning to modernize its teaching programs and make them fully compatible with those offered at the universities in the European Union. The type of information the Institute can gather includes: number of similar courses being offered in the same state and country course fees charged by other universities target market of other universities course content and teaching methods trends in other countries for certain courses staffing profiles. 7. IS/IT Outsourcing For strategic reasons, many organizations have decided to outsource some or all of their IS/IT function. Outsourcing in this context means off-loading the responsibility to an external organization. One of the main reasons cited for doing this is cost savings, although there are others. Various forms of IT outsourcing exist. For example, the external organization might be used to manage the project but the people actually developing the system are internal to the organization. This arrangement would be made when complex project management skills are required or when there is a history of projects not being completed on time or budget.
163
Table 2. The benefits of outsourcing Source: Based on (Benson and Standing 2002)
BENEFIT Savings on IS/IT REASON Reduces staffing levels. Reduces IS/IT training. Reduces cost of IS/IT recruitment. Saves on hardware and software (some data may be processed at external service provider's site). Easier to determine budget and, therefore, to plan. Management is free to focus on other areas of business. External agency is the expert. IT/IS is the core business of the external agency. Internal staff may learn from external agency.
Better planning Better decision making Access better skills Access better hardware and software Knowledge transfer
However, there are also serious pitfalls of the outsourcing implementation. For example, over time the external service provider may increase prices significantly, thus posing the question whether it is cost-effective to outsource. A company may feel that the level of service declines but they are locked in to the service provider contractually. It may be difficult to gain a strategic advantage from information systems when the main responsibility for IS/IT is handed over to an external agency. Although service providers may work hard to keep the contract, it is unlikely they would be as strategically focused as the company employing them. 8. Enhancing Organizational Dynamics Through the use of IT Most strategic analysis approaches are based on outlining a strategic direction with complementary goals and objectives. Many organizations use one or a combination of strategic analysis methods, such as SWOT analysis, Porter's competitive forces model or value chain analysis. However, another approach to developing a competitive organization is to focus less on developing long-term goals and objectives and more on creating a dynamic and creative environment which organically spawns ideas and develops effective courses of action. The former approach is one where senior management set the strategic agenda in a top-down fashion, whereas in the latter approach there is much wider scope for ideas and creativity. Although the two approaches may appear to be opposed, they are not, in fact, mutually exclusive. Making the development of the organizational environment a key focus does not preclude strategic analysis in
164
other forms being carried out. Goals, objectives and action plans are still needed but there is likely to be a much wider ownership and responsibility for setting strategy. When an organization embarks on recreating its organizational culture, it needs to develop appropriate information systems. The technological infrastructure in learning organizations (i.e. companies with an ability to learn quickly) where knowledge workers predominate is typically quite sophisticated. It consists c widespread use of email, groupware for document management and control, multifunctional intranet for knowledge management, heavy use of the Internet and the Web, powerful database query interfaces, and perhaps business intelligence software. 9. IT and Learning Organization Knowledge management can be viewed as the process o creating, storing, managing, accessing and sharing tacit knowledge (in a person's head) and explicit knowledge (documented in books, intranets, etc.). It relates to the corporate memory of an organization and its intellectual capital. A simple classification of knowledge is shown below (Cranfield 2000): Know-why explanatory knowledge, scientific knowledge of principles (laws o nature) Know-how skills, the ability to organize resources to achieve desired outcomes Know-who social knowledge, refers to specific social relations, e.g. who control the resources needed in a particular situation Know-when/know-where economically useful knowledge about markets Know-what catalogue knowledge. Many diverse companies are effectively developing knowledge management programs. These are applied to cost reduction, process improvement, improving productivity, improving time to market, and increasing innovation. The types o applications include frequently asked questions (FAQs), best practices, problem solving software, decision support systems, resource management systems, and asset management systems. The term learning organization was used by P. Senge (1990) to describe companies whose ability to learn quickly will provide them with a competitive edge Although a learning organization may generate new knowledge, it may no necessarily manage it effectively. This is where the learning organization and know ledge management go hand in hand. Companies need to learn quickly in a rapidly changing environment, and efficiently manage and share the knowledge gained. 10. Conclusions There are many ways to go about using IS/IT within organizations and no one strategic planning approach can guarantee business success. However, the methods presented in this article do provide a starting point and framework for examining the potential of IT
165
and IS in organizations. No matter, which approach, each organization should incorporate the latest technological advancements into its strategic plan. This incorporation can be done using the traditional strategic analysis methods, e.g., Porters competitive forces model or SWOT analysis. It can also capitalize on the use of the Internet, and conduct environmental scanning using the Web. The ultimate goal of an organization, as far as IS strategic planning is concerned, is to achieve the status of a knowledge management enterprise and a learning organization, which can adapt instantly to the constantly changing information environment. 11. References 1. 2. 3. Bartol K., Martin D., Tein M., Matthews G., Management A Pacific Rim Focus. Mc Graw Hill, Sydney 1998 Benson S., Standing C., Information Systems: A Business Approach. Wiley & Sons, Australia 2002 Cranfield, Releasing the Value of Knowledge A Cranfield School of Management and Microsoft Survey of UK Industry. 2000 www.microsoft.com/uk/knowledge report. Porter M.E., Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. Free Press, New York 1985 Senge P., The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization. Doubleday/Currency, New York 1990. Sims D., What is CRM? CRMGuru.com 2000 Standing C., Vaudavan V., The Travel Industry and Internet Commerce: Lessons from Australia. Journal of Tourism and Recreation Research, 2000, 25 (3)
4. 5. 6. 7.
166
TECHNIKI INFORMACYJNOKOMUNIKACYJNE
Jolanta Ch System komunikacyjny MHS dla EDI jako skadnik globalnej infrastruktury informacyjnej
167
JOLANTA CH Instytut cznoci, Gdask
SYSTEM KOMUNIKACYJNY MHS DLA EDI JAKO SKADNIK GLOBALNEJ INFRASTRUKTURY INFORMACYJNEJ
W artykule zostay przedstawione charakterystyka, zalety i wykorzystanie Systemu Obsugi Wiadomoci (MHS), zgodnie z zaleceniami CCITT serii X.400 i F.400 oraz normami ISO/OSI 10021 (MOTIS), szczeglnie jako systemu komunikacyjnego dla realizacji EDI w skali wiatowej. Omwione zostay mo liwoci Globalnego Systemu Obsugi Wiadomoci jako skadnika Globalnej Infrastruktury Informacyjnej. Artyku zosta oparty na wynikach bada wykonanych w ramach projektu STEP/Copernicus, w ktrym uczestniczy Instytut cznoci, a tak e na Wymaganiach krajowych na MHS opracowanych w Instytucie cznoci. Characteristics, advantages and use of Message Handling System (MHS), in accordance with CCITT Recommendations of X.400 and F.400 series and ISO/OSI 10021 (MOTIS) Standards, especially as a communication system for realization of EDI on world-wide scale were presented in the paper. Capabilieties of Global Message Handling System as a component of Global Information Infrastructure were discussed. The paper was based on the results of the study performed within STEP/Copernicus Project, in which National Institute of Telecommunications participated, and also on the National Requirements for MHS worked out at National Institute of Telecommunications. 1. Wstp Szybki rozwj nowych technologii informacyjnych i komunikacyjnych (ICT) umo liwia utworzenie infrastruktury informacyjnej o charakterze globalnym. Globalna Infrastruktura Informacyjna powinna zapewnia peny dostp do wszystkich rodzajw informacji, ich przetwarzanie i wymian przez ka dego w dowolnym czasie i z dowolnego miejsca. W zale noci od zasigu mo na wyr ni nastpujce poziomy infrastruktury informacyjnej: Globalna Infrastruktura Informacyjna (GII); Regionalna Infrastruktura Informacyjna (RII); Krajowa Infrastruktura Informacyjna (NII).
168
Globalna Infrastruktura Informacyjna obejmuje regionalne i krajowe infrastruktury informacyjne. Wszystkie krajowe infrastruktury w jednym regionie wiata (np. Europa) tworz odpowiedni Regionaln Infrastruktur Informacyjn. Wszystkie Regionalne Infrastruktury Informacyjne tworz Globaln Infrastruktur Informacyjn. Wszystkie infrastruktury informacyjne musz by wzajemnie kompatybilne. Dla ich realizacji ogromn rol odgrywa normalizacja ICT na poziomach midzynarodowym, regionalnym i krajowym (wzajemnie zharmonizowana) zapewniajc kompatybilno ww. infrastruktur informacyjnych. Dla koncepcji Globalnej Infrastruktury Informacyjnej gwne zaplecze normalizacyjne stanowi midzynarodowe organizacje normalizacyjne: ISO/ICE oraz ITU. Zaplecze normalizacyjne dla koncepcji infrastruktury informacyjnej na poziomie regionalnym stanowi w przypadku Europy organizacje normalizacyjne szczebla regionalnego takie, jak ETSI, CEN, CENELEC. Normy dla realizacji infrastruktury informacyjnej na poziomie regionalnym musz by skoordynowane z normami dla realizacji Globalnej Infrastruktury Informacyjnej, z kolei normy dla realizacji infrastruktury informacyjnej na poziomie krajowym musz by zgodne z odpowiednimi normami regionalnymi i midzynarodowymi. Globalna Infrastruktura Informacyjna powinna opiera si na wsppracy istniejcych i przyszych sieci telekomunikacyjnych. To pociga za sob konieczno opracowania norm na interfejsy umo liwiajcych wzajemne poczenia pomidzy sieciami r nych typw. Obecnie B-ISDN oparty na ATM jest najodpowiedniejszym rozwizaniem dla osignicia wspdziaania pomidzy r nymi sieciami. Innymi problemami dotyczcymi utworzenia uniwersalnej Globalnej Infrastruktury Informacyjnej s: wymiana informacji w r nych formatach oraz odpowiednia ochrona informacji w ramach Globalnej Infrastruktury Informacyjnej. Pociga to za sob konieczno opracowania i stosowania odpowiednich uregulowa i norm (dla transakcji elektronicznych, systemw zabezpiecze, elektronicznych sygnatur, ochrony danych osobowych). Tworzenie rodowiska wspierajcego (zawierajcego stosowne normy: normy na interfejsy, normy dotyczce zabezpiecze) dla Globalnej Infrastruktury Informacyjnej jest konieczne.
169
GLOBALNA INFRASTRUKTURA (GII) RII NII NII NII NII RII NII NII NII NII NII NII NII RII NII NII NII RII NII NII NII NII
NII NII
RII NII NII NII NII
NII NII
RII NII
Rysunek 1. Struktura Globalnej Infrastruktury Informacyjnej. rdo: opracowanie wasne. System Obsugi Wiadomoci (MHS), system poczty elektronicznej zgodny z zaleceniami CCITT serii X.400 i F.400 oraz normami ISO/OSI 10021 (MOTIS), ze wzgldu na jego midzynarodowo znormalizowany charakter stanowi skadnik Globalnej Infrastruktury Informacyjnej (Rys.1). Stwarza to mo liwo wymiany wiadomoci pomidzy r nymi systemami telekomunikacyjnymi oraz urzdzeniami kocowymi r nych typw. Zapewnia tak e bogaty mechanizm zabezpiecze i mo liwo wymiany danych EDI poprzez wykorzystanie midzynarodowych standardw formatowania danych takich, jak UN/EDIFACT, ANSI X.12. System obsugi wiadomoci MHS stanowi cz infrastruktury informacyjnej na ka dym z poziomw: midzynarodowym, regionalnym i krajowym. Wykorzystanie i adaptacja midzynarodowych i regionalnych norm w zakresie ICT na poziomie krajowym jest konieczna dla utworzenia Krajowej Infrastruktury Informacyjnej kompatybilnej z odpowiedni Regionaln Infrastruktur Informacyjn (np. Europejsk Infrastruktur Informacyjn) oraz Globaln Infrastruktur Informacyjn. Krajowe (polskie) wymagania na System Obsugi Wiadomoci (MHS), oparte na midzynarodowych oraz regionalnych-europejskich normach i bdce w zgodnoci z nimi, zostay opracowane w Instytucie cznoci [1] w celu osignicia tego celu. Nastpnie zostay one zatwierdzone i opublikowane w Dzienniku Urzdowym RP. Systemy Obsugi Wiadomoci oraz ich rola w tworzeniu Globalnej Infrastruktury Informacyjnej zostay omwione w dalszej czci artykuu.
170
2. Charakterystyka i wykorzystanie Systemu Obsugi Wiadomoci System Obsugi Wiadomoci (MHS) jest systemem komunikacyjnym znormalizowanym w skali wiatowej (zgodnie z zaleceniami CCITT serii X.400 i F.400 oraz normami ISO/IEC serii 10021 MOTIS) oraz stanowi baz dla organizowania znormalizowanych su b poczty elektronicznej. Mo e wsppracowa z innymi systemami komunikacyjnymi wczajc tradycyjn poczt. Zapewnia automatyczn wymian wiadomoci pomidzy urzdzeniami kocowymi r nych typw dla u ytkownikw r nych systemw telekomunikacyjnych. MHS oferuje mo liwo przesyania dokumentw w postaci elektronicznej za porednictwem sieci teleinformatycznej. Umo liwia przesyanie zarwno tekstw, jak i obrazw graficznych. Mo liwa jest rwnie konwersja przesyanej wiadomoci, np. z cigu znakw na odpowiadajcy mu obraz graficzny, mo liwe jest tak e wysyanie wiadomoci zgodnie z formatami teleksu lub telefaksu oraz w przypadku Elektronicznej Wymiany Danych (EDI) elektroniczne przekazywanie danych (dokumentw elektronicznych) sformatowanych wedug okrelonego standardu formatowania danych (np. midzynarodowych standardw: UN/EDIFACT, ANSI X.12) pomidzy systemami komputerowymi. MHS mo na okreli jako zesp wsppracujcych ze sob za porednictwem sieci systemw otwartych. Wzy MHS dziaaj w oparciu o zasad zapamitaj i przeka oraz zapamitaj i zwr umo liwiajc wspprac r nych su b telekomunikacyjnych (telex, telefax, teletex, teleinformatyka, videotex) oraz s wyposa one w odpowiedni liczb i rodzaj moduw funkcjonalnych. U ytkownikiem MHSu (u ytkownik indywidualny lub rozdzielnik) mo e by osoba lub proces komputerowy (w przypadku su by EDI) korzystajcy z systemu MHS bezporednio tzw. u ytkownik bezporedni albo za porednictwem innych systemw komunikacyjnych np. systemu dostawy fizycznej tzw. u ytkownik poredni. U ytkownik mo e by nadawc lub odbiorc wiadomoci przenoszonych przez MHS.
171
MODEL FUNKCJONALNY MHS

U Inne su by telematyczne MHS U MTS U
AU MTA MTA MTA PDAU Su by dostawy fizycznej MS UA U
UA
MTA U UA
U U u ytkownik
Rysunek 2. Model funkcjonalny MHS. rdo: [13] Moduami funkcjonalnymi zapewnianymi przez MHS (rys. 2) s: MTS system transportu wiadomoci umo liwiajcy przenoszenie wiadomoci pomidzy u ytkownikami MTS takimi, jak: UA, MS, AU, PDAU zgodnie z zasad zapamitaj i przeka . Stanowi krgosup MHS. Skada si z mniejszych moduw zwanych MTA (agencjami transportu wiadomoci). Mo e tak e przeprowadza konwersj; UA agencja u ytkownika umo liwiajca u ytkownikowi bezporedniemu uczestniczenie w obsudze wiadomoci tj. nadawanie lub odbir wiadomoci do/z MTSu bezporednio lub przy u yciu MS; MS magazyn wiadomoci umo liwiajcy zapamitywanie i odzysk dostarczonych wiadomoci. Wsppracuje tylko z jedn UA, jego u ycie jest opcjonalne; AU jednostka dostpu umo liwia u ytkownikom porednim dostp do MHS tj. nadawanie i odbir wiadomoci poprzez inny system komunikacyjny do/z MTS. TLMA (agencja telematyczna) oraz PDAU (jednostka dostpu dostawy fizycznej) umo liwiaj u ytkownikowi poredniemu tylko odbir wiadomoci.
172
PROTOKOY MHS Wsppraca moduw funkcjonalnych MHS okrelona jest przez nastpujce protokoy (rys. 3): P1 protok transportu okrelajcy wspprac moduw MTA; P2 protok interpersonalny okrelajcy wspprac moduw UA; P3 protok dostpu okrelajcy wspprac u ytkownika MTS (tj. UA, gdy jest skonfigurowana bez MS lub MS, gdy MS wystpuje) z systemem MTS reprezentowanym przez MTA; P7 protok dostpu okrelajcy wspprac u ytkownika MS (tj. UA) z moduem MS.
P3 UA P2 UA MTA P1 MTA P3 MS P7
Rysunek 3. Protokoy MHS. rdo: [13] W sensie modelu OSI zalecenia serii X.400 obejmuj warstwy aplikacji (protokoy P1 i P2) i prezentacji (funkcje konwersji). W typowych implementacjach systemw MHS X.400 trzy dolne warstwy modelu OSI s realizowane przez protok X.25. Warstwa transportowa wykorzystuje protok transportowy, wg zalece X.214 i X.224, warstwa sesji: X.215, X.225, a warstwa prezentacji: X.408, X.208 i X.209. SU BY MH Moduy funkcjonalne MHS, wsppracujc ze sob, zapewniaj realizacj znormalizowanych su b MHS takich, jak: su ba MT (su ba transportu wiadomoci) umo liwiajca przenoszenie wiadomoci, odpowiedzi, itp. w sposb przeroczysty od jednego systemu u ytkownika (nadawca) do innych systemw u ytkownikw (odbiorcy). Zapewnia tak e konwersj kodw i formatw (konwersja jawna i ukryta) zgodnie z zaleceniem X.408. Konwesji mog podlega nastpujce rodzaje kodw: TLX, IA5Text, telefax G3, telefax G4, videotex, tryb mieszany; su ba IPM (su ba wiadomoci midzyosobowych) umo liwiajca wymian wiadomoci osobowych (takich, jak listy, dokumenty biurowe) z zacznikami zawierajcymi dane, pliki pomidzy u ytkownikami MHS. U ytkownikiem su by IPM jest czowiek. Su ba IPM stanowi aplikacj e-mail;
173
su ba EDI (su ba Elektronicznej Wymiany Danych) umo liwia przesyanie dokumentw w postaci elektronicznej, sformatowanych wg okrelonego standardu formatowania danych, pomidzy u ytkownikami MHS. U ytkow-nikiem su by EDI jest proces komputerowy. Su by IPM i EDI s abonentami su by MT, a tak e wsppracuj ze su b PD (su ba dostawy fizycznej). Daje to mo liwo przetworzenia wiadomoci z formatu poczty elektronicznej na format fizyczny co zapewnia dostp do dokumentw elektronicznych (np. dokumenty EDI) przez u ytkownikw nie wyposa onych w urzdzenia kocowe. Su ba MH (oferowana przez MHS) zapewnia swoim u ytkownikom zbir rodkw (zwanych usugami) do wzajemnego komunikowania si. Su ba MH zapewnia swoim u ytkownikom dwie grupy usug: zestaw podstawowy (obowizkowy) oraz zestaw opcjonalny. W celu realizacji poszczeglnych funkcji MHSu usugi zostay pogrupowane w grupy funkcyjne. Grupa funkcyjna jest zestawem usug obowizkowych dla realizacji danej funkcji systemu MHS. Jedn z takich grup funkcyjnych stanowi grupa funkcyjna zabezpiecze (SEC) obejmujca usugi wymagane dla zapewnienia zabezpiecze w MHS. Ze wzgldu na stopie i charakter zabezpiecze oraz rodzaj su by MH wystpuje podzia grupy funkcyjnej na klasy: SEC.A, SEC.B, SEC.C (obejmujce r ne zestawy usug zabezpieczajcych). MHS oferuje bogaty profesjonalny system zabezpiecze. Realizacj zabezpiecze w MHS zapewniaj odpowiednie usugi zabezpiecze oraz elementy zabezpiecze w protokole PEEDI , umo liwiajc eliminacj wystpujcych zagro e. OBIEKTY INFORMACYJNE Obiektami informacyjnymi przenoszonymi w MHS s: wiadomoci obiekty informacyjne przenoszone pomidzy u ytkownikami MHS. Ka da wiadomo skada si z koperty (informacje dotyczce procesu przenoszenia wiadomoci utworzone zgodnie z protokoami przenoszenia wiadomoci pomidzy kolejnymi moduami funkcjonalnymi MHS) oraz zawartoci (MTS jej nie modyfikuje. MTS mo e tylko wykona konwersj. Zawarto skada si z nagwka i treci. Zawartoci mo e by wiadomo EDI lub IPM); prby obiekty informacyjne zawierajce tylko koperty z dodatkowymi informacjami. Ka da prba okrela klas wiadomoci w celu zbadania mo liwoci jej dostawy; raporty - obiekty informacyjne, generowane przez MTS, informujce o przepywie wiadomoci lub prby poprzez MHS do jednego lub wielu odbiorcw (u ytkownikw). Wyr nia si raport dostawy i braku dostawy. Skada si on z jednego lub wielu pojedynczych raportw. PROCES TRANSMITTALA Proces przenoszenia obiektu informacyjnego pomidzy moduami funkcjonalnymi MHS nosi nazw procesu transmittala. Proces transmittala skada si ze stopni oraz zdarze. Stopie transmittala to przeniesienie obiektu informacyjnego pomidzy kolejnymi moduami funkcjonalnymi w MHS zgodnie ze stosownym protokoem.
174
Tabela 1. Stopnie procesu transmittala. rdo: [13]

Stopie procesu tramsmittala Nadawanie Powierzanie Import Transport Eksport Dostawa Odzysk Odbir Legenda M P R Obiekty informacyjne Obiekty funkcjonalne Znormalizowane? N T N T N T T N M X X X X X X X X P X X X X X R X X X X X X u ytkoUA wnik S D D S D D S MS SD D S MTA AU D D SD S S S D -
wiadomo prba raport
S D
rdo przeznaczenie
dozwolone
Wyr nia si nastpujce stopnie w procesie transmittala (Tabela 1): nadawanie - przeniesienie wiadomoci lub prby przez u ytkownika bezporedniego do odpowiadajcej mu agencji UA lub przez u ytkownika poredniego poprzez jego system komunikacyjny do odpowiedniej dla niego jednostki AU; odbir przekazanie wiadomoci lub raportu przez agencj UA do bezporedniego u ytkownika lub za porednictwem jednostki AU do u ytkownika poredniego; powierzanie: powierzanie bezporednie przeniesienie wiadomoci lub prby od nadawczej agencji UA (skonfigurowanej bez magazynu MS) lub od magazynu MS (jeli u yty) do odpowiedniej agencji MTA; powierzanie porednie przeniesienie wiadomoci lub prby od nadawczej agencji UA do magazynu MS odpowiadajcego danej agencji UA. Ten stopie wystpuje jeli zastosowano magazyn MS; transport przeniesienie wiadomoci, prby lub raportu przez agencj MTA do kolejnej agencji MTA;
175
dostawa przeniesienie wiadomoci lub raportu przez agencj MTA do magazynu MS (jeli u yty) lub do odbiorczej agencji UA (skonfigurowanej bez magazynu MS); odzysk przeniesienie przez magazyn MS wiadomoci lub raportu do odpowiadajcej mu agencji UA. Ten stopie wystpuje, gdy zastosowano magazyn MS; import - przeniesienie wiadomoci, prby lub raportu pochodzcego od innego systemu komunikacyjnego przez jednostk dostpu AU do odpowiedniej agencji MTA; eksport przeniesienie wiadomoci, prby lub raportu (przeznaczonych dla innego systemu komunikacyjnego) przez agencj MTA do jednostki AU. Zdarzenie procesu transmittala jest to przetwarzanie wiadomoci, prby lub raportu w ramach moduu funkcjonalnego co mo e wpywa na wybr moduu funkcjonalnego w nastpnym stopniu lub zdarzeniu procesu transmittala. Rodzaje zdarze, ktre mog wystpi w procesie transmittala s wymienione w pierwszej kolumnie tabeli 2. Wszystkie zdarzenia wystpuj w ramach systemu MTS. ZALETY STOSOWANIA MHS Stosowanie systemu MHS daje nastpujce korzyci: zapewnienie wymiany wiadomoci pomidzy r nymi systemami telekomunikacyjnymi i typami urzdze kocowych w skali wiatowej (w wle MHS realizowana jest konwersja kodu, szybkoci transmisji i protokou komunikacyjnego). MHS jest usug otwart; mo liwo przesania wiadomoci do wielu odbiorcw rwnoczenie wedug rozdzielnika. MHS jest usug wieloadresow; mo liwo okrelenia stopnia pilnoci dostawy wiadomoci (pilna, normalna, niepilna). MHS jest usug o charakterze priorytetowym; mo liwo przekazywania wiadomoci do odbiorcw w cigym ruchu (wiadomo mo e by odebrana w dowolnym czasie i z dowolnego miejsca). MHS jest usug asynchroniczn; zapewnienie bogatego mechanizmu zabezpiecze; mo liwo przesunicia przesyania wiadomoci przez sie telekomunikacyjn na czas taszej strefy.
176
Tabela 2. Zdarzenia procesu transmittala. rdo: [13]

Zdarzenia procesu transmittala Rozszczepienie Poczenie Analiza nazwy Ekspansja DL Przekierowanie Konwersja Brak dostawy Nie zapewnienie Zapewnienie Ruting Obiekty informacyjne Obiekty funkcjonalne M X X X X X X X X P X X X X X X X X R X X X u ytkoUA wnik MS MTA X X X X X X X X X X AU -
Legenda M wiadomo P prba R raport
x dozwolone
3. Globalny system MHS dla Globalnej Infrastruktury Informacyjnej Globalny MHS (zorganizowany zgodnie z zaleceniami CCITT serii X.400 i F.400) mo e by jednym skadnikw dla zbudowania Globalnej Infrastruktury Informacyjnej. Celem Globalnego MHS jest zapewnienie obsugi wiadomoci na skal wiatow. Realizacja Globalnego MHS wymaga utworzenia odpowiedniej struktury organizacyjnej dla MHS na poziomach: midzynarodowym, regionalnym i krajowym (wzajemnie kompatybilnej). Ta kompatybilno mo e by osignita przez zastosowanie odpowiednich norm i zalece (wzajemnie zharmonizowanych na poziomach midzynarodowym, regionalnym i krajowym). DOMENY ZARZDZANIA Gwne elementy realizacyjne wykorzystywane w konstrukcji organizacyjnej MHS s nazywane domenami zarzdzania (domeny MD). Domena zarzdzania jest zbiorem moduw funkcjonalnych (musi zawiera co najmniej jedn agencj MTA) zarzdzanym przez pojedyncz organizacj. Domeny MD tworz sie wzajemnych pocze opartych na porozumieniach bilateralnych lub multilateralnych. Domeny MD mog by czone na r ne sposoby (konfiguracje organizacyjne) tworzc MHS. Ka da domena MD
177
realizuje w swoim obszarze zarzdzania usugi przewidziane w systemie MHS oraz zapewnia wspprac z innymi domenami zarzdzania. Wyr nia si nastpujce typy domen MD: Administracyjna Domena Zarzdzania (ADMD) jest domen zarzdzan przez Administracj szczebla krajowego (czonka ITU lub RPOA). ADMD zapewnia powszechnie dostpn obsug wiadomoci na poziomie krajowym. Zgodnie z intencjami norm domeny ADMD powinny stanowi szkielet globalnego MHS. Prywatna Domena Zarzdzania (PRMD) jest domen zarzdzan przez organizacj inn ni Administracja (np. urzd, instytucja, przedsibiorstwo, osoba prywatna) dziaajc na terenie kraju. PRMD jest systemem prywatnym, funkcjonujcym w ramach danej organizacji, zapewniajcym obsug wiadomoci w jej obszarze, np. pracownikom spki lub pracownikom w wyznaczonym miejscu spki; Globalna Korporacyjna Domena Zarzdzania (GCMD) jest wielonarodow domen zarzdzania, ktra obejmuje zasigiem r ne kraje. Domeny ADMD r nych krajw s podczone do domeny GCMD w oparciu o stosowne porozumienia (bilateralne lub multilateralne). Niektre du e organizacje funkcjonuj w ramach domen GCMD czcych kilka krajw. Globalny MHS zapewnia jednoczenie wewntrzorganizacyjn, midzyorganizacyjn oraz midzynarodow obsug wiadomoci o zasigu wiatowym. Gwnymi skadnikami Globalnego MHS s domeny ADMD poczone wzajemnie wewntrz oraz pomidzy r nymi krajami. Domeny ADMD tworz szkielet Globalnego MHS. Przez wzajemne poczenia w skali midzynarodowej zapewniaj szkielet dla midzynarodowago transportu wiadomoci. Zale nie od uregulowa krajowych poprzez wzajemne lokalne poczenia (na poziomie krajowym) mog tak e zapewnia szkielety krajowe podczone do szkieletu midzynarodowego. Globalny MHS jest zbudowany z r nych rodzajw domen MD: ADMD, PRMD, GCMD. Domeny te mog by czone w r ny sposb ze sob (typowe konfiguracje organizacyjne: MD cakowicie scentralizowana, MD poczone na zasadzie ka da z ka d poczenie bezporednie, MD poczone ze sob szeregowo poczenie porednie) tworzc nieograniczon ilo konfiguracji organizacyjnych. Domena ADMD umo liwia wymian wiadomoci w ramach kraju oraz pomidzy r nymi krajami. Domena PRMD jest ograniczona do jednego kraju oraz posiada dostp do co najmniej jednej domeny ADMD w tym kraju. Domena PRMD nie jest domen tranzytow pomidzy domenami PRMD. Domena PRMD wsppracuje z domen ADMD na poziomie agencji MTA-MTA. Ka da domena MD posiada swj wasny adres. Realizacja Globalnego MHS (rys. 4) wymaga zbudowania globalnego szkieletu (poprzez wzajemne poczenia domen ADMD) dla midzynarodowego transportu wiadomoci, a co si z tym wi e utworzenia odpowiedniej struktury organizacyjnej dla MHS (poprzez zorganizowanie domen ADMD, PRMD oraz GCMD).
178
OCMD PRMD ADMD PRMD ADMD PRMD PRMD Kraj A Kraj B PRMD PRMD
Kraj C
ADMD ADMD
Rysunek 4. Globalny MHS. rdo: [13] RODKI OSI DLA REALIZACJI MHS Koordynacja opracowywania norm dla wsppracy r nych systemw stanowi cel midzynarodowej normalizacji dotyczcej Modelu Odniesienia OSI. System MHS (wykorzystujcy rodki OSI) zapewnia kompatybilno wsppracujcych ze sob systemw komunikacyjnych w skali wiatowej umo liwiajc konstrukcj Globalnego MHS. Globalny MHS zaprojektowany zgodnie z zaleceniami CCITT serii X.400 i F.400 oraz normami ISO/IEC serii 10021 (MOTIS) jest zrealizowany przez nastpujce rodki OSI: elementy usug aplikacyjnych (ASE) oraz konteksty aplikacyjne (AC). Mo na tu wyr ni dwa rodzaje elementw ASE: symetryczne i asymetryczne. Zostay opracowane nastpujce specjalizowane na potrzeby MHS elementy ASE w celu umo liwienia realizacji stopni procesu transmittala: element usugi transportu wiadomoci (MTSE), element usugi powierzania wiadomoci (MSSE), element usugi dostawy wiadomoci (MDSE), element usugi odzysku wiadomoci (MRSE), element usugi administrowania wiadomoci (MASE). Te specjalizowane dla obsugi wiadomoci elementy ASE s wspomagane przez elementy ASE oglnego przeznaczenia (pomocnicze elementy ASE): element usugi operacji zdalnych (ROSE), element usugi niezawodnego transportu (RTSE), element usugi sterowania asocjacj (ACSE). Kombinacja elementw ASE specjalizowanych dla obsugi wiadomoci oraz elementw pomocniczych ASE okrela kontekst aplikacyjny. Protokoy MHS wykorzystuj pomocnicze oraz specjalizowane na potrzeby systemu MHS elementy ASE. Protok P1 wykorzystuje elementy: MTSE, RTSE, ACSE. Protok P3 wykorzystuje elementy: MSSE, MDSE, MASE, ROSE, ACSE. Protok P7 wykorzystuje elementy: MSSE, MRSE, MASE, ROSE, ACSE.
179
Realizacja Globalnego MHS wymaga zastosowania midzynarodowego katalogu zgodnie z zaleceniami serii X.500. U ycie katalogu X.500 zapewnia nazwy (przyjazne u ytkownikowi) globalnie niepowtarzalne. Nazwy s niezale ne od od zmian konfiguracji sprztu. Uniwersalny dostp do informacji katalogowej on-line jest mo liwy niezale nie od lokalizacji geograficznej u ytkownikw, rodzaju ich wyposa enia. Katalog X.500 jest zrealizowany przy wykorzystaniu rodkw OSI umo liwiajc utworzenie Globalnego Katalogu. WSPPRACA SYSTEMU MHS Z SIECIAMI TELEKOMUNIKACYJNYMI Sieci transportow na bazie, ktrej odbywa si wsppraca wzw MHS powinna by pakietowa sie transmisji danych PSPDN. Na styku wza MHS z wzem sieci pakietowej powinny by stosowane procedury wg X.25 CCITT. Po nawizaniu poczenia pomidzy dwoma wzami MHS ich wsppraca odbywa si bdzie wg protokow dla warstw 4-7 modelu ISO/OSI. Sieciami dostpowymi (dla terminali pracujcych w tych sieciach) do wzw MHS mog by: pakietowa sie transmisji danych (PSPDN), komutowana sie telefoniczna u ytku publicznego (PSTN). Sie pakietowa mo e by sieci dostpow do wzw MHS rwnie dla terminali pracujcych w innych sieciach takich, jak: PSTN, ISDN oraz LAN. MHS mo e by organizowany tak e wewntrz LANw. Systemy X.400 oraz systemy nie-X.400 mog wsppracowa ze sob przy u yciu gatewayw. Wzy r nych sieci pakietowych X.25 mog ze sob wsppracowa wg protokou X.75. Mo liwy jest dostp do wzw MHS z r nych sieci (poprzez implementacj odpowiednich protokow dostpu) dla r nych terminali, np.: telefaxu (TFX), komputerw osobistych PC, teleteksu (TTX), G4 faksymile, videotexu, itp. Terminale znakowe wsppracuj z wzem sieci pakietowej poprzez modu PAD (skadania i rozkadania pakietw). Terminale pracujce w sieci ISDN doczone s do niej poprzez adapter terminala TA. Sie ISDN wsppracuje z sieci pakietow za porednictwem jednostki wsppracy midzysieciowej. Znormalizowanie systemu MHS o charakterze midzynarodowym umo liwia komunikacj pomidzy r nymi u ytkownikami (nie tylko lokalnymi) zapewniajc im niezale no od sieci telekomunikacyjnej do ktrej maj dostp, gwarantujc kompatybilno z systemami komunikacyjnymi w skali wiatowej oraz eliminujc problemy (wsppraca, podczenie) zwizane z korzystaniem z niestandardowych systemw komunikacyjnych. 4. System komunikacyjny MHS dla EDI Elektroniczna Wymiana Danych (EDI) jest technologi bardzo przydatn dla budowy spoeczestwa informacyjnego jako technologia o powszechnym, globalnym charakterze wykorzystywana do wymiany informacji. EDI ma charakter interdyscyplinarny, odgrywa rol integracyjn. Szereg r nych specjalistw z zakresu
180
prawa, ekonomii, informatyki, telekomunikacji musi ze sob wsppracowa dla realizacji EDI w praktyce. EDI zapewnia szybsze i efektywniejsze metody pracy. EDI uatwia wspprac pomidzy firmami na skal wiatow. Przypiesza obieg dokumentw i informacji szczeglnie pomidzy partnerami zagranicznymi oraz znacznie upraszcza kontakty w skali wiatowej. Stanowi technologi przyszoci. Umo liwia realizacj koncepcji biura bez ludzi poprzez pen automatyzacj prac wykonywanych przez ludzi. Rutynowe prace wykonywane przez czowieka, ktre mo na oprze na algorytmach z jasnymi kryteriami decyzyjnymi, bd wykonywane automatycznie bez ingerencji czowieka przez komputer z wykorzystaniem technologii EDI. EDI mo e by okrelona jako elektroniczna wymiana dokumentw (sformatowanych zgodnie z okrelonym standardem) pomidzy aplikacjami komputerowymi przy wykorzystaniu sieci transmisji danych. EDI zastpuje tradycyjn wymian dokumentw papierowych (rodzaj nonika informacji) przez wymian dokumentw elektronicznych (o formatach zgodnych z okrelonym standardem). Zastosowanie EDI w skali wiatowej uelastyczni cay system wymiany informacji. Realizacja koncepcji EDI wymaga zastosowania odpowiedniego systemu komunikacyjnego. Wsppracujcy ze sob u ytkownicy EDI (w tej samej bran y lub w tym samym regionie) mog posiada r ny dostp do sieci telekomunikacyjnych. Dlatego system komunikacyjny na potrzeby EDI powinien zapewnia wsppracujcym ze sob u ytkownikom dostp do danych EDI r nymi drogami teletransmisyjnymi w r nych sieciach umo liwiajc wspprac pomidzy u ytkownikami EDI niezale nie od posiadanego przez nich dostpu do sieci telekomunikacyjnych. Takie waciwoci posiada system poczty elektronicznej. Wiadomoci mog by nadawane i odbierane przy wykorzystaniu skrzynek elektronicznych partnerw. Takie rozwizanie jest niezale ne od miejsca i czasu w ktrych wiadomoci s nadawane i odbierane. System Obsugi Wiadomoci (MHS) znormalizowany w skali wiatowej zgodnie z zaleceniami CCITT serii X.400 oraz normami ISO/IEC 10021(MOTIS) posiada takie waciwoci. W celu spenienia wszystkich wymaga komunikacyjnych EDI wprowadzona zostaa dodatkowa su ba wiadczona w ramach systemu MHS nazwana su b EDI. Pocigno to za sob konieczno opracowania protokou PEDI, ktry okrela format danych do wysania oraz procedury transmisji danych. Wykorzystano ju istniejce w MHS mechanizmy, pojawiy si jednak problemy specyficzne tylko dla EDI. Wymagao to poszerzenia ju istniejcych i opracowania dodatkowych mo liwoci takich, jak np. dostosowanie struktury wiadomoci EDI (znormalizowanej wg okrelonego standardu np. EDIFACT) do struktury wiadomoci MHS, wprowadzenie dodatkowych zawiadomie (pozytywnych, negatywnych, o retransmisji), okrelenie wymaga na nazwy w su bie EDI, zapewnienie obsugi czasowej wiadomoci i zawiadomie EDI, opracowanie koncepcji dostpnoci wiadomoci EDI dla u ytkownika, wprowadzenie dodatkowych usug, udogodnie oraz mechanizmw
181
zabezpieczajcych (umo liwiajc eliminacj wystpujcych zagro e co jest bardzo istotne ze wzgldu na obszar zastosowaEDI). Su ba EDI w MHS (rys. 5) jest abonentem su by transportu wiadomoci (MT) i mo e wsppracowa ze su b dostawy fizycznej (PD). U ytkownikiem su by EDI jest proces komputerowy. W ramach su by EDI powinny by realizowane usugi zestawu podstawowego tej su by. Po dane jest, aby byy realizowane tak e usugi nastpujcych grup funkcyjnych: wieloczciowej treci (MPB), retransmisji (FWD) oraz zabezpiecze (SEC) z podziaem na klasy A, B, C w zale noci od stopnia i charakteru zabezpiecze. Realizacj zabezpiecze w su bie EDI zapewniaj odpowiednie usugi zabezpiecze oraz elementy zabezpiecze w protokole PEDI , umo liwiajc eliminacj wystpujcych zagro e. W ramach su by EDI realizowane s procedury nadawania, odbioru oraz wewntrzne (akceptacja, odrzucenie, retransmisja).
EDI MG u ytkownik
Su ba EDI EDI MG u ytkownik
EDI-UA
EDI-UA
EDI-MS
Su ba MT
EDI-MS
EDI-UA
EDI MG u ytkownik
PDAU
PDS Su by dostawy fizycznej
Odbiorca
Rysunek 5. Su ba EDI w MHS. rdo: [13] Su ba EDI umo liwia przenoszenie dwch rodzajw obiektw informacyjnych: wiadomoci EDI i zawiadomienia EDI. Wiadomo EDI stanowi zawarto typowej wiadomoci MHS. Skada si z nagwka i treci. Nagwek zawiera pola wybrane z segmentw nagwkowych wymiany EDI (utworzonej zgodnie z okrelonym standardem formatowania danych) oraz pola zawierajce dania nadawcy dotyczce usug. Tre skada si z podstawowej czci zawierajcej ca wymian EDI (segmenty pomocnicze oraz danych u ytkowych), zale na jest wic od zastosowanego standardu formatowania danych (np. EDIFACT,
182
ANSI X.12, UNTDI) oraz czci opcjonalnych (informacje uzupeniajce np. rysunki teksty objaniajce). Zawiadomienie EDI niesie informacj o dostpnoci wiadomoci EDI dla u ytkownika. Mog wystpi trzy rodzaje zawiadomie EDI: pozytywne, negatywne, o retransmisji. Zastosowanie MHS jako systemu komunikacyjnego na potrzeby EDI zapewnia u ytkownikom EDI niezale no od sieci telekomunikacyjnej do ktrej maj oni dostp oraz eliminuje problemy zwizane z korzystaniem z niestandardowych systemw komunikacyjnych (trudnoci zwizane z doczeniem i wspprac). Pen realizacj koncepcji EDI w skali wiatowej umo liwia zastosowanie systemu komunikacyjnego MHS ze wzgldu na jego globalny charakter (zapewniony przez znormalizowanie systemu MHS w skali wiatowej). 5. Wymagania Krajowe na system MHS Realizacja Globalnego MHS wi e si z organizacj MHS na poziomach midzynarodowym, regionalnym i krajowym (wzajemnie kompatybilnymi). Wymaga to odpowiednich uregulowa na poziomach midzynarodowym, regionalnym i krajowym. Krajowe (polskie) wymagania na system obsugi wiadomoci opracowane w Instytucie cznoci (zgodnie z midzynarodowymi i europejskimi standardami) s takimi uregulowaniami na poziomie krajowym. Wymagania te zostay zatwierdzone i wydane jako Aneks nr 42 do Rozporzdzenia Ministra cznoci, ktry zosta opublikowany w Dzienniku Urzdowym RP, wrzesie97. Wymagania te powinny by stosowane do testowania zgodnoci (kupno), implementacji oraz konserwacji systemw MHS. Wykorzystanie i adaptacja midzynarodowych i regionalnych norm w zakresie ICT na poziomie krajowym s konieczne dla utworzenia Krajowej Infrastruktury Informacyjnej (NII) kompatybilnej z odpowiednimi infrastrukturami RII i GII. Wymagania ww. zostay opracowane dla osignicia tego celu. MHS (midzynarodowo znormalizowany system komunikacyjny) zorganizowany na poziomie krajowym stanowi skadnik Krajowej Infrastruktury Informacyjnej. MHS zorganizowany na poziomie regionalnym stanowi skadnik Regionalnej Infrastruktury Informacyjnej. MHS zorganizowany na poziomie midzynarodowym stanowi skadnik Globalnej Infrastruktury Informacyjnej. W danym kraju mo e by kilku publicznych operatorw MHS i wielu prywatnych operatorw MHS. Nale y rozr nia operatorw MHS od operatorw sieci telekomunikacyjnych. Funkcje te mog by rozdzielone. Operator MHS mo e wykorzystywa (zgodnie z umow) sie transportow operatora sieci telekomunikacyjnej. W Polsce jest kilku operatorw MHS (TPSA, TELBANK S.A., KOLPAK). Zaimplementowany przez nich MHS jest zgodny z polskimi wymaganiami krajowymi na MHS. System EDI w MHS jest odpowiednim systemem komunikacyjnym dla spenienia wymaga EDI (wymiany dokumentw elektronicznych sformatowanych zgodnie ze stosownymi midzynarodowymi standardami formatowania danych przy wykorzystaniu sieci transmisji danych).
183
Wymagania na system EDI w MHS zawieraj wymagania na obiekty informacyjne, wsplne typy danych, moduy funkcjonalne, usugi su by EDI (wczajc grupy funkcyjne), zabezpieczenia, procedury wykorzystywane przez su b EDI (procedury nadawania, odbioru oraz procedury wewntrzne, takie jak: akceptacja dostpnoci, odrzucenie dostpnoci, retransmisja). Wymagania krajowe na system MHS okrelaj implementacyjny stopie obowizywania (obowizkowy, opcjonalny) dla wszystkich usug w su bach MH (wczajc KERNEL, grupy funkcyjne, klasy zabezpiecze), elementy protokow wykorzystywane w MHS do nadawania i odbioru (wczajc KERNEL i grupy funkcyjne). 6. Wnioski Artyku zosta oparty na pracach analitycznych i badawczych wykonanych w ramach midzynarodowego programu o nazwie Copernicus/STEP (Instytut cznoci w Gdasku by jednym z uczestnikw projektu STEP), koordynowanego przez ETSI dotyczcego Globalnej Infrastruktury Informacyjnej na poziomie regionalnym (Europejska Infrastruktura Informacyjna), polskich wymaga krajowych na MHS wykorzystywanych do implementacji MHS (skadnika GII) na poziomie krajowym oraz zalece ITU-T serii Y dotyczcych Globalnej Infrastruktury Informacyjnej. Nowoczesne narzdzia technologii informacyjnej i komunikacyjnej (ICT) s bardzo u yteczne dla opracowania GII. Normalizacja ICT (wzajemnie zharmonizowana na poziomach midzynarodowym, regionalnym i krajowym) odgrywa bardzo wa n rol dla realizacji GII zapewniajc kompatybilno wszystkich skadnikw infrastruktury informacyjnej (Internet, MHS, etc.) na ka dym poziomie. System Obsugi Wiadomoci stanowi cz Infrastruktury Informacyjnej na ka dym poziomie: midzynarodowym, regionalnym i krajowym. Wykorzystanie i adaptacja midzynarodowych i regionalnych norm ICT na poziomie krajowym s konieczne dla utworzenia Krajowej Infrastruktury Informacyjnej kompatybilnej z odpowiedni Regionaln Infrastruktur Informacyjn (Europejsk Infrastruktur Informacyjn) oraz Globaln Infrastruktur Informacyjn. Krajowe (polskie) wymagania na system MHS (oparte na midzynarodowych i regionalnych-europejskich normach i z nimi zgodne) zostay opracowane w Instytucie cznoci w Gdasku dla osignicia tego celu. Nastpnie zostay zatwierdzone jako Aneks nr 42 do Rozporzdzenia Ministra cznoci oraz opublikowane w Dzienniku urzdowym RP (wrzesie97). Wymagania te umo liwiaj praktyczn realizacj systemu MHS na poziomie krajowym jako czci Krajowej Infrastruktury Informacyjnej. Krajowa Infrastruktura Informacyjna jest zawarta w Europejskiej Infrastrukturze Informacyjnej i w ten sposb w Globalnej Infrastrukturze Informacyjnej. Krajowe wymagania na MHS zostay wykorzystane do implementacji MHS (skadnika GII) na poziomie krajowym przez operatorw telekomunikacyjnych (TP S.A., TELBANK S.A.) w celu organizacji domen ADMD i PRMD. Taka implementacja
184
Globalnego MHS na poziomie krajowym jest przykadem implementacji GII na poziomie krajowym. Cechy systemu MHS: system o charakterze globalnym (system midzynarodowo znormalizowany); skadnik Globalnej Infrastruktury Informacyjnej; asynchroniczny, wieloadresowy system otwarty o charakterze prioryte-towym; oferuje znormalizowan su b EDI w celu spenienia wymaga komunikacyjnych EDI (umo liwiajc realizacj koncepcji EDI w skali wiatowej. EDI jest technologi przyszoci, ktra uelastycznia wiatowy system wymiany informacji}; zapewnia: bogaty mechanizm zabezpiecze; globalnie niepowtarzalne nazwy (przez zastosowanie Katalogu X.500); kompatybilno systemw komunikacyjnych (poprzez wykorzystanie rodkw OSI); wspprac z innymi systemami komunikacyjnymi (wczajc tradycyjn poczt). Europejska Infrastruktura Informacyjna (informacyjna infrastruktura na poziomie regionalnym) zostaa opracowana jako propozycja ETSI zgodnie z celami GII okrelonymi w zaleceniach ITU-T (zalecenia ITU-T serii Y zostay opracowane w celu realizacji koncepcji GII). Analityczne i badawcze prace dla opracowania stosownych uregulowa w celu utworzenia odpowiedniej infrastruktury informacyjnej s bardzo istotne dla realizacji koncepcji Globalnego Spoeczestwa Informacyjnego. Globalna Infrastruktura Informacyjna, poprzez wykorzystanie nowoczesnych rodkw ICT, stwarza ogromne mo liwoci dla ewolucji spoeczestwa w kierunku Globalnego Spoeczestwa Informacyjnego. 7. rda 1. Ch J., Wymagania na procedury obsugi wiadomoci Elektronicznej Wymiany Danych (EDI) w systemach MHS. I, grudzie 1994 zatwierdzone jako Zacznik nr 42 Cz 3 do Rozporzdzenia Ministra cznoci z dnia 4 wrzenia 1997 r. Ch J., Su ba Elektronicznej Wymiany Danych (EDI) w systemach obsugi wiadomoci (MHS), referat KST94 Krajowe Sympozjum Telekomunikacji Ch J., Poczta X.400, referat na II Midzynarodowych Targach TECH EXPO94. Biaystok, wrzesie 1994. Ch J., Systemy obsugi wiadomoci (MHS) jako baza dla realizacji usug Elektronicznej Wymiany Danych (EDI), referat na III Krajowej Konferencji EDI. d - Arturwek, czerwiec 1995.
2. 3. 4.
185
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13. 14.
15.
16.
17. 18.
Ch J., Abstrakcyjny model systemu elektronicznej wymiany danych (EDIMS) w systemach obsugi wiadomoci (MHS), referat KST95 Krajowe Sympozjum Telekomunikacji. Ch J., Protok i procedury Elektronicznej Wymiany Danych (EDI) w systemach obsugi wiadomoci (MHS), referat na IV Krajowej Konferencji EDI. d - Arturwek, czerwiec 1996. Ch J., Zabezpieczenia Elektronicznej Wymiany Danych (EDI) w systemach obsugi wiadomoci (MHS), referat KST96 Krajowe Sympozjum Telekomunikacji. Ch J., Globalny system obsugi wiadomoci (MHS) dla Elektronicznej Wymiany Danych (EDI), referat na V Krajowej Konferencji EDI. d Dobieszkw, czerwiec 1997. Ch J., Elektroniczna Wymiana Danych i dostawa fizyczna w systemach obsugi wiadomoci, referat na V Sympozjum Poczty Polskiej. Szczecin, wrzesie 1997. Ch J., Model OSI w systemach obsugi wiadomoci (MHS) zastosowanych dla EDI, referat na VI Krajow Konferencj EDI-EC; d - Dobieszkw, czerwiec 1998. Ch J., Standardization of Telecommunications Environment for EDI in Poland - a Way towards Information Society, referat na Konferencji Midzynarodowej Research for Information Society. Instytut cznoci. Warszawa, padziernik 1998. Ch J., Midzynarodowy katalog w systemach obsugi wiadomoci zastosowanych dla EDI, referat na VII Krajow Konferencj EDI-EC; d Dobieszkw, czerwiec 1999. Zalecenia CCITT (ITU-T) serii, F.400 i X.400 oraz normy ISO/IEC 9594 i 10021 (MOTIS). Ch J., Process of MHS Introduction for EDI a Very Useful Technology for Information Society, referat na II Konferencji Midzynarodowej Research for Information Society. Instytut cznoci. Warszawa, padziernik 1999. Ch J., Wsppraca systemw X.400 zastosowanych dla EDI z innymi systemami, referat na VIII Krajow Konferencj EDI-EC; d Dobieszkw, czerwiec 2000. Ch J., EDI as a Technology for the New E-Economy, referat na Second International Conference Information Society2000. Jump into the New EEconomy. Vilnius, 2000. Ch J., EDI technologia dla aplikacji telematycznych zastosowana w edukacji, Telekomunikacja & telematyka, 1/2001, stycze 2001r. Ch J., Magazyn wiadomoci (MS) w systemach obsugi wiadomoci (MHS) zastosowanych dla EDI, referat na IX Krajow Konferencj EDI-EC; d Dobieszkw, czerwiec 2001.
186
19. Ch J., System transportu wiadomoci (MTS) w systemach obsugi wiadomoci (MHS) stosowanych w EDI, Folia Oeconomica nr 157, Wybrane problemy zastosowania Electronic Data Interchange i Electronic Commerce, Wydawnictwo Uniwersytetu dzkiego, d 2002. 20. Zalecenia ITU-T serii Y.
Ludosaw Drelichowski, Micha Krawczyk Wykorzystanie metod symulacyjnych, EDI oraz technologii internetowych warunkiem rozwoju zastosowa systemw logistycznych
187
LUDOSAW DRELICHOWSKI Akademia Techniczno-Rolnicza w Bydgoszczy MICHA KRAWCZYK Horizon Pruszkw Wy sza Szkoa Informatyki
WYKORZYSTANIE METOD SYMULACYJNYCH, EDI ORAZ TECHNOLOGII INTERNETOWYCH WARUNKIEM ROZWOJU ZASTOSOWA SYSTEMW LOGISTYCZNYCH
W pracy przedstawiono znaczenie zastosowania oblicze symulacyjnych, standardw EDI oraz technologii internetowych w procesie wdra ania i efektywnej eksploatacji systemw logistycznych. Wykonane obliczenia symulacyjne kosztw transportu dla przedsibiorstwa bran y spirytusowej oraz misnej wykazay mo liwo uzyskiwania oszczdnoci umo liwiajcych sfinansowanie kosztw zakupu licencji oprogramowania i wdro enia systemu w granicach 0,5 do 1 roku. In the paper the significance of application of simulation calculations, EDI and Internet technology in the process of introduction and effective exploitation of logistic systems was presented. Simulation calculations of transportation costs for spirit enterprises and meat branches made it possible to obtain savings, which enables to finace software license costs and the system introduction in the period between six months and one year. 1. Wprowadzenie Jednym z czynnikw stymulujcych procesy globalizacyjne gospodarki by osignity w okresie ostatnich 35 lat postp prowadzcy do radykalnej obni ki kosztw logistyki. Zmiana tendencji w zakresie rozwiza logistyki w ramach wasnych dziaw transportu i sprzeda y na rzecz rozwiza outsourcingowych rozpocza si w USA w latach 60, w krajach EWG w 70, w krajach Europy rodkowo-wschodniej w latach 90 w ramach przyspieszonych procesw restrukturyzacyjnych. Je eli czsto rdem procesw innowacyjnych jest moda, to rewolucja rozwiza logistycznych miaa u podstaw popraw efektywnoci ekonomicznej zaopatrzenia w surowce i dostarczania wyrobw do odbiorcw. Tworzce si specjalistyczne przedsibiorstwa logistyczne buduj w otoczeniu wielkich aglomeracji centra logistyczne zlokalizowane na skrzy owaniach sieci drg oraz obwodnicach miast.
188
Warto odnotowa fakt, e globalne sieci sklepw wielkopowierzchniowych budowane od lat trzydziestych XX w. (super i hiper markety) Drelichowski(2001)58 stanowi rwnie specyficzne przedsibiorstwa logistyczne. Przedstawiane tutaj tendencje powodoway, e posiadajce zaplecze magazynowe i sieci dystrybucyjne firmy logistyczne dysponoway tysicami bd dziesitkami tysicy zlece, ogromnymi masami towarw wymagajcych przetransportowania do miejsc przeznaczenia. Stan taki tworzy warunki do zastosowania znanych od dziesicioleci teoretycznych modeli optymalizacji zada transportowych. Modele te w przedsibiorstwach produkcyjnych nie zdaway egzaminu ze wzgldu na ma r norodno zlece. W przypadku gdy zleceniodawcami s setki przedsibiorstw r nych bran , liczba kombinacji zlece przewozowych na marszruty i rodki transportowe jest tak du a, e poszukiwanie rozwiza optymalnych prowadzi do uzyskania kilkunastoprocentowej obni ki kosztw. Szerzej problematyk rozwiza logistyki w przedsibiorstwach prezentuj Skowronek i Sariusz Wolski((1999)59 Omwione wy ej organizacyjne aspekty rozwiza logistyki w przedsibiorstwach nale y rwnie wiza z postpem w zakresie precyzyjnych technik przesyania dokumentw zlece przewozowych i ich potwierdzania, w czym ogromne zasugi wniosy technologie EDI. Ich stosowanie miao na celu przyspieszenie wymiany informacji przy zachowaniu precyzji przekazu i ochrony przed niepowoanym dostpem. Rozwizania te w szerokim zakresie byy wykorzystywane w procesach logistycznych w bran y motoryzacyjnej. Rozwj technologii internetowych pozwala na potanienie kosztw transmisji dokumentw rdowych, rozwj mo liwoci jej wprowadzenia we wsppracy ze wszystkimi podmiotami uczestniczcymi we wsppracy. Parterami w wykonawstwie usug logistycznych mog by mae podmioty np. waciciele pojedynczych pojazdw samochodowych, co powoduje, e system internetowej wymiany informacji wsppracujcych ze sob przedsibiorstw Drelichowski(2003)60 jako tani i powszechnie dostpny, mo e by atwo i skutecznie zastosowany. Mwimy w tym przypadku o uwarunkowaniach infrastrukturalnych i powszechnej dostpnoci wszystkich uczestnikw systemu do tych zasobw. Rozwj zastosowa systemw logistycznych warunkowany jest upowszechnieniem odpowiednich metod promocji efektw rozwiza tej technologii przy zastosowaniu po ytecznych w tych warunkach metod symulacyjnych.
58
. Drelichowski L., Stan konsolidacji i logistyki agrobiznesu w otoczeniu globalnych sieci handlowych. Organizacja i Kierowanie. nr 2(104), 2001, s. 101-115 59 Skowronek Cz., Sariusz Wolski Z., Logistyka w przedsibiorstwie, PWE Warszawa 1999 60 Drelichowski L., Tendencje rozwoju e-commerce w polskich przedsibiorstwach r nych bran , Folia Oeconomica 157. wyd. Univ. d. 2003. s.371-385.
189
2. Zastosowanie metod symulacyjnych w dziaaniach promocyjnych i rachunku efektywnoci zastosowa systemw logistycznych Zastosowanie zaawansowanych systemw logistycznych w systemach dystrybucji firm produkcyjnych terytorialnie rozproszonych oraz firm dystrybucyjnych, stanowi znaczcy wydatek finansowy, ktrego efektywno decyduje o podjciu decyzji wdro eniowych. W przypadku promocji oprogramowania logistycznego praktykuje si najczciej dwa warianty zastosowa symulacji procesw rzeczywistych. Pierwszy z nich budzcy emocje interpersonalne, kojarzy si mo e z zawodami sportowymi i polega na zorganizowaniu rwnolegej pracy etatowych dyspozytorw firmy spedycyjnej, z przedstawicielem zespou oferujcego wdro enie systemu dysponujcy laptopem z zaimplementowanym dla danego obiektu systemem logistycznym. Interesujcy jest powielajcy si w wielu organizacjach system reagowania na taki wariant symulowania 1,2 lub trzydniowych efektw pracy zespou dyspozytorw i algorytmw systemu. Po pierwszych entuzjastycznych ocenach tego typu meczu , pojawiaj si wtpliwoci i w praktycznych dziaaniach marketingowych realizowanych w ponad 20 organizacjach, powiela si taki sam schemat rezygnacji z pojedynku. Drugi wariant symulacji procesw rzeczywistych, wymaga poniesienia znaczcych nakadw pracy finansowanych przez zainteresowan firm na wykonanie oprogramowania interface umo liwiajcych automatyczn konwersj zawartoci informacyjnej zbiorw transakcyjnych. Zadanie polega bowiem na dokonaniu oblicze kosztw transportu wynikajcych z rwnolegego rozdysponowania dyspozycji transportowych zalecanym programem logistycznym. Wyliczone r nice kosztw zrealizowanych w stosunku do kosztw wynikajcych z dyspozycji wyliczonych wedug programu. Dotychczasowe wyniki tego typu symulacji pozwoliy uzyska korzyci ekonomiczne z potanienia kosztw spedycji pozwalajce uzyska zwrot nakadw inwestycyjnych na system w horyzoncie 6-12 miesicy. Nale y zaznaczy e przeprowadzenie symulacji wymaga wprowadzenia do systemu znaczcej bazy normatywnej oraz precyzyjnej identyfikacji kosztw rejestrowanych w systemie finansowo ksigowym. Efekty zastosowania tego typu procedur symulacyjnych stanowi istotny argument w podejmowaniu decyzji o ich adaptacji i wdra aniu. W przypadku gdy lokalizacja przedsibiorstwa wdra ajcego jest odlega od jednostki wdra ajcej, znakomite przyspieszenie wykonania oblicze symulacyjnych uzyskuje si poprzez uzgodnienie procedur internetowej wymiany informacji. Takie dowiadczenie uzyskane w realizacji prac nad modelem symulacyjnym, pozwala sprawniej wdro y internetowe technologie eksploatacji systemu logistycznego w warunkach przedsibiorstwa o rozproszonej lokalizacji jednostek organizacyjnych na terenie caego kraju. Mo na w tym przypadku mwi o pozytywnym wpywie zastosowania modelu symulacyjnego na doskonalenie technologii wymiany informacji w eksploatacji systemu logistycznego.
190
3. Analiza rezultatw zastosowa modeli symulacyjnych rachunku kosztw logistyki w wybranych przedsibiorstwach W rozdziale tym przedstawiono syntetyczne rezultaty rwnolegych oblicze symulacyjnych kosztw spedycji towarw w dwu przedsibiorstwach r nych bran , ktre zostan scharakteryzowane od strony najwa niejszych parametrw wyznaczajcych zakres zada spedycyjnych wraz z analiz otrzymanych syntetycznych wynikw oblicze symulacyjnych. Narzdzia wspomagajce planowanie i optymalizacj tras transportu mo na podzieli na trzy nastpujce grupy: 1. systemy planowania trasy przejazdu dla wskazanych punktw (rozwizujce problem komiwoja era) 2. systemy ewidencji wysyek, wspomagajce planowanie tras przez automatyczne przypisywanie do zlecenia kodu relacji ze wzgldu na kod pocztowy lub miejscowo punktu dostawy 3. systemy planowania i optymalizacji transportu (routing and schedulig systems), w ktrych planowanie optymalnej trasy przejazdu i kolejnoci punktw na trasie nastpuje rwnolegle z podziaem zlece wysyki na trasy przy jednoczesnym uwzgldnieniu charakterystyk zwizanych z dat i czasem dostawy, wymogami adunku i dostpnymi pojazdami System zastosowany do bada symulacyjnych opisanych w rozdziale 3 to PLANTOUR, reprezentujcy trzeci, najbardziej zaawansowan metodycznie grup narzdzi. Szersze aspekty zastosowa zarzdzania logistycznego prezentuje Blaik(1999), szeroko ujmujc rozwizania r nych problemw rozwiza zaopatrzenia i dystrybucji oraz procesw magazynowania. Szerzej problematyk projektowania i wdra ania systemw informatycznych prezentuje Kummer(1992), ujmujc fazy komputeryzacji funkcji logistycznych przedsibiorstwa i warunki projektowania efektywnych systemw. Omawiane w formie kolejnych przykadw wyniki oblicze modeli symulacyjnych stanowi specyfikacj efektw rozwiza modelowych zastosowanych w systemie PLANTUR. PRZYKLAD 1 W przedsibiorstwie nr 1 reprezentujcym bran e produkcji wyrobw alkoholowych zadanie spedycyjne przedstawiao si nastpujco: Okres badany: 1 miesic adunki wywiezione do klientw w ramach badanego okresu: Punktw dostawy 226 Wysyek 1 376 Pojazdw 171 Koszty realizacji dostaw w badanym okresie wyniosy 481 597,00 z.
191
Wyniki przeprowadzonych rwnolegle oblicze symulacyjnych pozwalay uzyska nastpujce rezultaty: WARIANT 1: Zao enia zasad planowania: Planowanie z uwzgldnieniem: wielkoci dostaw dat dostaw godzin dostaw wg awizacji (narzuconych przez odbiorc) godzin i dat spywu zamwie (planowanie na bie co) pracy magazynu na 2 zmiany 06:00-14:00 i 14:00-22:00 1 zmiana - 1 zaoga zaadunkowa 2 zmiana - 5 zag zaadunkowych Koszty realizacji dostaw wedug wynikw symulacji w Wariant 1 wyniosy 457 663,02 z. WARIANT 2: Zao enia zasad planowania: Planowanie z uwzgldnieniem: wielkoci dostaw dat dostaw godzin dostaw wg awizacji (narzuconych przez odbiorc) planowanie po zakoczeniu przyjmowania zlece pracy magazynu 24h Koszty realizacji dostaw wedug wynikw symulacji w Wariant 2 wyniosy 421 555,67 z. WARIANT 3: Zao enia zasad planowania: Planowanie z uwzgldnieniem: wielkoci dostaw dat dostaw godzin dostaw 07:00-18:00 (narzuconych przez dostawc) planowanie po zakoczeniu przyjmowania zlece pracy magazynu 24h Koszty realizacji dostaw wedug wynikw symulacji w Wariant 2 wyniosy 386 233,33 z.
192
Tabela 1. R nice kosztw rzeczywistych i wynikw symulacji. rdo: opracowanie wasne

WARTOCI RZECZYWISTE WAGA ILO KARTONW KM OGEM PALET TRAS KOSZT REDUKCJA KOSZTW POZIOM REDUKCJI KOSZTW 2 343 398,00 199 159,00 273 830,40 3 943,00 BRAK DANYCH 481 597,00 z nie dotyczy SYMULACJA WARIANT 1 2 343 398,00 199 159,00 273 830,40 3 943,00 343 457 663,02 z 23 933,98 z WARIANT 2 2 343 398,00 199 159,00 235 780,10 3 943,00 301 421 555,67 z 60 041,33 z WARIANT 3 2 343 398,00 199 159,00 201 903,70 3 943,00 254 386 233,33 z 95 363,67 z
nie dotyczy
5%
12,5%
19,8%
KOSZTY RZECZYWISTE
WARIANT 1
WARIANT 2
WARIANT 3
386 233,33 z 421 555,67 z WYNIK 457 663,02 z 481 597,00 z
100 000 200 000 300 000 400 000 500 000 KOSZTY
Rysunek 1. Miesiczne koszty logistyki z wynikami trzech wariantw symulacji wykonanych systemem PLANTUR. rdo: opracowanie wasne
193
Tabela 2. Zestawienie procentowych oszczdnoci kosztw dla trzech wariantw organizacji su b logistycznych w przedsibiorstwie. rdo: opracowanie wasne
WARIANT 1 WARIANT 2 5% - przy zastosowaniu PLANTOUR wg obecnych zasad planowania tras 12,5% - przy zastosowaniu PLANTOUR i przesuniciu momentu planowanie tras na po zakoczeniu przyjmowania zlece (16:00-17:00). 19,8% - przy zastosowaniu PLANTOUR i zmianie zasad awizacji dostaw na dostaw nastpnego dnia w godzinach 07:00-18:00.
WARIANT 3
PRZYKLAD 2 W przedsibiorstwie nr 2 reprezentujcym bran e przetwrstwa misnego jako zdanie spedycyjne przyjto tygodniowe zadania spedycyjne uznane przez przedstawicieli su b marketingowych jako reprezentacyjne dla obrotw Firmy: Okres badany: 1 tydzie adunki wywiezione do klientw w ramach badanego okresu: Punktw dostawy ( 169 punktw) Wysyek ( 391 dostaw) Pojazdw (33 pojazdy) Koszty realizacji dostaw w badanym okresie wyniosy 56 491,00 z. Zao enia zasad planowania: Planowanie z uwzgldnieniem: Daty dostawy Awizacji (godziny dostawy) Czasu zaadunku Czasu rozadunku Danych logistycznych adunkw Poo enia geograficzne punktw dostawy Sieci drogowej Polski adownoci pojazdw Zasad rozlicze z przewonikami Koszty realizacji dostaw wedug wynikw symulacji w Wariant 1 wyniosy 49 526,90 z.
194
Tabela 3 Zestawienie oszczdnoci kosztw logistyki przedsibiorstwa na podstawie symulacji wykonanych dla reprezentatywnych danych tygodniowych. rdo: obliczenia wasne
Koszty rzeczywiste okresu testowego Koszty okresu testowego w wyniku optymalizacji Redukcja kosztw Poziom redukcji kosztw rednie koszty miesiczne rednia oszczdno miesicznie Oszczdnoci roczne 56 491,00 z 49 526,90 z 6 964,11 z 12% 200 000,00 z 24 655,63 z 295 867,52 z
Koszty licencji i wdro enia oprogramowania systemu, ktrego rozwizania zastosowano do wylicze symulacji wynosz 150 000,00 z. Przytoczone wy ej wyniki symulacji zostan omwione we wnioskach koncentrujcych si na prezentacji aspektw utylitarnych wykonanych oblicze symulacyjnych. 4. Wnioski Na przykadzie 1 mo na zaobserwowa cis zale no pomidzy poziomem kosztw transportu a momentem planowania i wsko ograniczonymi godzinami dostawy. Kolejne warianty przedstawiaj jak zmienia si poziom kosztw w zale noci od: 1. wariant 2: przesunicie momentu planowania na kocowe godziny dnia pracy, tj. po spyniciu zamwie na dzie nastpny 2. wariant 3: przesunicie momentu planowania na kocowe godziny dnia pracy, tj. po spyniciu zamwie na dzie nastpny i awizowaniu dostaw na nastpny dzie midzy 07:00 a 18:00 Przykad 2 potwierdza zaobserwowan zale no, jako e godziny awizacji w przypadku bran y misnej s w znakomitej wikszoci przypadkw okrelone na wczesne godziny ranne, co znaczco ogranicza mo liwoci redukcji kosztw transportu w drodze optymalizacji tras. Osignicie redukcji kosztw transportu w przykadzie 1, dziki przesuniciu w czasie momentu planowania tras jest mo liwe wycznie dziki zastosowaniu narzdzi informatycznych, ktre dla badanych iloci zlece wysyki umo liwiaj wygenerowanie planu tras na nastpny dzie w cigu 1 minuty, kilkudziesiciokrotnie skracajc czas niezbdny na planowanie (przecitny czas planowania tras na nastpny dzie przez pracownikw w przykadzie 1 wynosi okoo 2-3 godzin w cigu dnia), tym samym
195
umo liwiajc przesunicie w czasie momentu zamawiania pojazdw potrzebnych do realizacji dostaw. Kolejnymi czynnikami warunkujcymi osiganie redukcji kosztw w drodze optymalizacji transportu przy wykorzystaniu systemw informatycznych s: Ilo punktw w sieci dystrybucji Zasig terytorialny sieci dystrybucji Stopie koncentracji punktw dostaw sieci dystrybucji Dzienne iloci zlece dostaw Analizowane wy ej przykady wykazay, e iloci zlece i punktw s wystarczajce w obu przykadach, aby byo mo liwe wygenerowanie znaczcych oszczdnoci wynikajcych ze stosowanych rozwiza organizacyjnych i warunkw dostaw. 5. rda 1. 2. Blaik P., Logistyka koncepcja zintegrowanego zarzdzania przedsibiorstwem. PWE Warszawa 1999 Drelichowski L., Stan konsolidacji i logistyki agrobiznesu w otoczeniu globalnych sieci handlowych. Organizacja i Kierowanie. nr 2(104), 2001, s. 101-115 Drelichowski L., Tendencje rozwoju e-commerce w polskich przedsibiorstwach r nych bran , Folia Oeconomica 157. wyd. Univ. d. .2003s.371-385. Kummer S., Logistikim Mittelstand. Stand und Kontextfaktoren der Logistik in mittelstandischen Unterachmen, Schaffer-Poeschel Verlag, Stuttgard 1992 Skowronek Cz., Sariusz-Wolski Z., Logistyka w przedsibiorstwie, PWE Warszawa 1999
3.
4. 5.
LUDOSAW DRELICHOWSKI ludrel@atr.bydgoszcz.pl MICHA KRAWCZYK michal.krawczyk@horizon.pl
196
Iwona Grabara Bariery stosowania innowacyjnych metod na przykadzie EDI
IWONA GRABARA Politechnika Czstochowska
BARIERY STOSOWANIA INNOWACYJNYCH METOD NA PRZYKADZIE EDI
W okresie stagnacji polskiej gospodarki i w perspektywie wejcia do Unii Europejskiej nale y siga po coraz nowsze techniki i technologie informacyjne w celu zwikszenia efektywnoci dziaania przedsibiorstwa i konkurencyjnoci zarwno na rynku polskim jak i na midzynarodowym. Na podstawie wasnych obserwacji i bada literaturowych przedstawiono najtrudniejsze do pokonania bariery stosowania technologii szybkiego komunikowania i zdobywania niezbdnych informacji ze wskazaniem na technologi EDI. Zwrcono uwag na znaczenie bada problematyki spoeczestwa informacyjnego. Badania powinny by przeprowadzane w celu wskazania kierunku dziaania przedsibiorcom i wadzom ustawodawczym likwidujcego istniejce bariery. It is necessary to use more modern information techniques and technologies to increase the efficiency of enterprise performance and its competitive position on both, domestic and foreign markets during the period of polish economy stagnancy and close perspective of entering the European Union. This paper presents the most difficult barriers for fast communication technologies improvement and achieving essential information of EDI technology. These are based on own remarks and literature analysis. Also, the meaning of information society problematic is pointed out. The research should show the main direction of activity for businessmen and legislative authorities, which liquidate the existing barriers. 1. WPROWADZENIE Globalizacja i wzrost konkurencji w perspektywie przystpienia Polski do Unii Europejskiej powoduje, e przedsibiorstwa poszukuj nowych koncepcji zarzdzania, zwikszajcych efektywno dziaania. Dzisiaj w Polsce wymaga si ukierunkowania zarzdzania przedsibiorstwem na formuowanie i realizacj strategicznych celw w cisym powizaniu z otoczeniem, co okrela szanse oraz mo liwoci rozwoju przedsibiorstwa. Wzrastajce potrzeby klientw oraz wci zwikszajca si liczba konkurujcych ze sob przedsibiorstw powoduj, e przedsibiorstwom bardzo trudno jest zaistnie na rynku, a w szczeglnoci zdoby pozycj lidera. Aby tego dokona
197
firma powinna d y do sprzeda y produktw po najni szych cenach, najwy szej jakoci, ustalonym terminie dostawy, zamawianej iloci oraz w odpowiednim asortymencie. Osignicie tych celw bdzie mo liwe jedynie dziki sprawnie i szybko przebiegajcej informacji, a tak mo liwo stwarza stosowanie nowoczesnych technik i technologii informatycznych oraz wprowadzanie i modyfikowanie metod zarzdzania wykorzystujc najnowsze osignicia nauki, prowadzce do przebudowy przedsibiorstw pod wzgldem strukturalnym i organizacyjnym. Poprawnie funkcjonujce przedsibiorstwo powinno d y do zgrania w czasie wielu czynnikw produkcji: ludzi, urzdze, materiaw, czci i podzespow, rodkw transportu, rodkw finansowych itd. Efekty takie mo na osign poprzez wdro enie zintegrowanego systemu informatycznego zarzdzania (IMIS Intergrated Management Information Systems). IMIS stanowi najwy sz form ewolucyjn zastosowania technologii komputerowej do wspomagania procesw zarzdzania w przedsibiorstwie. IMIS to otwarty, moduowo zorganizowany kompleksowy system informatyczny, obsugujcy wszystkie sfery jego dziaalnoci, poczwszy od marketingu, planowania i zaopatrzenia poprzez techniczne przygotowanie produkcji i jej sterowanie, dystrybucj, sprzeda , gospodark remontow, prace finansowo ksigowe i gospodark kadrami, umo liwiajcy sprawowanie kontroli, przeprowadzanie analiz i podejmowanie waciwych decyzji. Prawidowo dziaajcy IMIS wymaga szybkiej komunikacji i przepywu wartociowych informacji wspomagajcych proces podejmowania decyzji. Wiele firm na wiecie zdao sobie spraw, e stosowanie najnowoczeniejszych technik i technologii wspomaganych komputerowo jest podstawowym elementem utrzymania bd zwikszenia konkurencyjnoci na rynkach midzynarodowych. 2. Znaczenie bada problematyki spoeczestwa informacyjnego Wybr odpowiednich technologii jako metody wspomagajcej zarzdzanie i efektywne dziaanie przedsibiorstwa, oparty jest na wynikach przeprowadzanych badaniach. Jedne z pierwszych bada na temat poznania zapotrzebowa przedsibiorstw na najnowsze technologie i techniki informatyczne oraz implikacje ich stosowania przeprowadzili P.R. Prabhaker, J.O. Goldhar i D. Lei. Rezultaty tych bada zostay ogoszone w The Journal of Business & Industrial Marketing. Badania udowodniy, e firmy, ktre w sposb przemylany, bez zbytniego popiech i odpowiednio przygotowane strukturalnie i organizacyjnie zastosoway potrzebne moduy informatyczne lub etapowo wdra ay zintegrowany system zarzdzania, aby udoskonali komunikacj i przyspieszy przepyw istotnych informacji, ich analiz oraz proces podejmowania decyzji na wszystkich szczeblach organizacyjnych, osigny sukces na wasnym rynku i rynkach midzynarodowych61. Strateg Michael Porter zaobserwowa,
61
Prabhaker, P. R., Goldhar J. O., Lei D., Marketing Implications Of Newer Manufacturing Technologies; The Journal of Business & Industrial Marketing 10(luty) 1995, s.48-58
198
e wraz z rozwojem technik informatycznych nastpi postp w dziedzinie szeroko pojtej technologii informacyjnej. Efektem bada przeprowadzonych w zakresie nauk spoecznych, marketingu, zarzdzania, in ynierii i wielu innych M. Porter stwierdzi, e globalna rywalizacja wymaga szybkiego adoptowania wszelkich innowacyjnych metod zarzdzania, ale musi to i w parze z reorganizacj firmy62. Natomiast z bada przeprowadzonych przez zesp L.B. Artman i R.E. Sabath63 wynikao, e najwikszym zainteresowaniem, bo a w ponad 50 % ankietowanych firm, cieszyy si moduy informatyzujce logistyk przedsibiorstwa ze szczeglnym uwzgldnieniem zarzdzania acuchem dostaw. Powstawanie nowych metod zarzdzania, rozwj logistyki a zwaszcza gwatowny wzrost funkcjonalnoci acucha dostaw, nowe kanay dystrybucji, zastpowanie stosunkw konkurencyjnych wspprac zmierzajc do lepszego reagowania na zapotrzebowanie rynku oraz wymagania klientw spowodowao du e zapotrzebowanie firm na technologi szybkiego komunikowania i zdobywania niezbdnych informacji. Mo liwo tak stwarza zastosowanie technologii Elektronicznej Wymiany Danych (EDI Electronic Data Interchange). Mimo oczywistych korzyci stosowania EDI w handlu typu B2B wystpuje wiele barier trudnych do pokonania. Badania problematyki rozwoju spoeczestwa informacyjnego przeprowadzano w krajach o wysokim poziomie rozwoju na przeomie lat 80 i 90 tych64. Ustalono wwczas najtrudniejsze do pokonania przeszkody, przedstawiono metody ich rozwizania oraz zorganizowano pomoc dla maych i rednich firm umo liwiajc korzystanie z EDI. W Polsce tego typu badania s przeprowadzane zbyt pobie nie, a specjalici w tej dziedzinie niewiele mog zrobi. Coroczny Kongres Informatyki Polskiej przedstawia w raportach wiele zalece i uwag niestety bez dalszej konsekwencji realizacyjnej. Jedno z 12 zalece przedstawionych w raporcie Polska informatyka w Unii Europejskiej sumujcych najwa niejsze postulaty i oczekiwania rodowiska informatycznego w Polsce podnosi kwesti podjcia szeroko pojtych bada naukowych dotyczcych problematyki spoeczestwa informacyjnego, bo zbyt wiele procesw w tej dziedzinie przebiega obecnie spontanicznie lub wycznie pod wpywem impulsw politycznych, a zbyt mao jest natomiast przemylanego sterowania (lub inspirowania) okrelonych procesw oraz kontroli deklarowanych celw i osiganych efektw. Ponad to specjalici badajcy, opracowujcy i wdra ajcy strategie rozwoju spoeczestwa informacyjnego powinni je stale konsultowa z informatycznym rodowiskiem naukowym, zawodowym oraz biznesowym. Nale y im umo liwi uzyskanie podstawowej wiedzy na temat mo liwoci zastosowa systemw informacyjnych oraz
62
Porter, M. E., Van der Linde C., Green and Competitive: Ending the Stalemate; Harvard Business Review 73(maj)1995, s.120-134 63 Artman, L. B., Sabath R. E., Are You Ready for Change? American Shipper , 1995, s. 42-48 64 Watts C.A., Hogan P.T., Treleven M.D., Issues Influencing Use of Electronic Data Interchange Technology; MidAmerican Jurnal of Business, Vol.13, nr 2, 1998.
199
nabycie elementarnych umiejtnoci posugiwania si nimi.65 Na podstawie bada
literaturowych i obserwacji gospodarowania przedsibiorstw mo na zauwa y, e istnieje i nadal pojawia si zbyt wiele przeszkd
ograniczajcych mo liwo wykorzystywania w Polsce nowych technologii informacyjnych, a zwaszcza EDI majcej wpyw na rozwj organizacji wirtualnych, ktre w niedalekiej przyszoci powinny sta si na polskim rynku wysoce opacalne. Badania dotyczce przezwyci ania trudnoci w stosowaniu systemw informatycznych powinny dostarcza przedsibiorstwom wiarygodnych, dokadnych informacji o technikach i technologiach informatycznych zapewniajcych zwikszenie konkurencyjnoci. Ocena innowacyjnych metod powinna by obiektywna i przedstawia zarwno zalety jak i wady ich adaptacji. Upowszechniane powinny by rezultaty i dowiadczenia firm, ktre mimo du ego ryzyka i kosztw odwa yy si na przebudow i wdra anie kolejnych moduw zintegrowanego systemu informatycznego zarzdzania uwzgldniajcego informatyczne metody i narzdzia optymalizujce funkcjonowanie przedsibiorstwa np. EDI. Zadaniem bada jest zmiana panujcych tradycji i nawykw w spoeczestwie polskim i wskazanie kierunkw dziaania zarwno przedsibiorcom jak i wadzom ustawodawczym likwidujcych istniejce bariery. Wyniki bada musz przekonywa organizacje gospodarcze, e korzystanie z szeroko rozumianych technologii informatycznych i Internetu mimo wysokich kosztw inwestycyjnych daje w wymierne korzyci w zakresie redukcji kosztw, wzrostu zyskw, oszczdnoci czasu. Firma prowadzca dziaalno za porednictwem Internetu zmienia swj wizerunek, przez co wzrasta zaufanie klientw a tym samym zwiksza si szansa na zdobywanie i utrzymywanie staych, zyskownych klientw. 3. Elektroniczna wymiana danych Imperatywem ka dej firmy w dobie rosncej konkurencji jest doskonalenie jakoci usug i produktw, obsugi klienta i wydajnoci operacyjnej. Dziaania te prowadz do uzyskania przewagi na rynku, ale przy jednoczesnym nawizywaniu wsppracy midzy r nymi organizacjami w zakresie produkcji, obsugi klienta, logistyki, finansw itp. Narzdziem do osignicia tak widzianej przewagi jest elektroniczna wymiana danych (Electrinic Data Interchange EDI). Jest to technika, ktra wyrosa na bazie sieci komputerowych, a dokadniej mwic na bazie poczty elektronicznej (Electronic Mail), polegajca na wymianie standardowo sformatowanych danych midzy systemami informatycznymi partnerw przy minimalnej interwencji czowieka. EDI czy mo liwoci informatyki i telekomunikacji w celu zlikwidowania mozolnej pracy zwizanej z generowaniem i przetwarzaniem dokumentw papierowych. EDI nie jest rodzajem poczty elektronicznej, polega na wymianie danych sformatowanych, ktre mog by nastpnie jednoznacznie
65
Raport Polska informatyka w Unii Europejskiej, 3. Kongres Informatyki Polskiej, 2003.
200
przetwarzane przez system informatyczny. EDI opiera si na zastosowaniu standardowych komunikatw, bdcych odpowiednikiem zunifikowanego dokumentu handlowego, przystosowanego do celw elektronicznej transmisji. Standardy opieraj si na cisych reguach gramatycznych oraz na okrelonym zbiorze sw. W celu uniknicia chaosu Organizacja Narodw Zjednoczonych postanowia opracowa (1986 r.) i popiera jeden, uniwersalny standard, ktrym jest UN/EDIFACT (United Nations Rules for Electronic Data Interchange for Administration, Commerce, and Transport). Wymian standardowych komunikatw realizuje, rwnie standardowe oprogramowanie, w skad ktrego wchodzi musi konwerter oraz oprogramowanie komunikacyjne zwizane z obsug sieci komputerowej lub transmisj modemow. Zadaniem konwertera jest przygotowanie standardowego komunikatu wykorzystujc dane u ytkownika oraz dekodowanie komunikatu, w celu odczytania zawartych w nim informacji. Innymi sowy, konwerter dokonuje konwersji danych ze standardu obowizujcego w danym przedsibiorstwie do standardu EDI i odwrotnie66. Ujednolicenie formatu przesyanych informacji i danych jest wa nym i koniecznym czynnikiem warunkujcym rozwj i korzystanie z EDI. Elektroniczna wymiana danych jako technologia tworzca pomost midzy systemami informatycznymi wsppracujcych ze sob firm realizujcych r ne transakcje ma charakter globalny, to te standaryzacja o zasigu midzynarodowym jest nieodzowna. Obecnie najczciej u ywane standardy to: UN/EDIFACT okrela gwne zasady tworzenia, przetwarzania, przesyania i bezpieczestwa wymiany dokumentw elektronicznych oraz usprawnia zastpowanie dokumentacji papierowej dokumentami elektronicznymi, SWIFT standard finansowo-ksigowy, ANSI X12 standard amerykaski67. W zale noci od stopnia zaawansowania techniki EDI w danej organizacji gospodarczej wyr nia si trzy poziomy zastosowa: usprawnienie obrotu dokumentowego poprzez innowacj wystawiania dokumentw z wykorzystaniem potrzebnych danych z baz danych firmy, wysyania, odbioru bez koniecznoci procedury dorczania, rejestracji i dekretacji oraz wprowadzenia dokumentu do obiegu, usprawnienie sterowania procesami gospodarczymi m.in. obsug dostaw na czas (Just-in-Time), gdzie dostawca zapewnia okrelony, minimalny poziom zapasw na linii produkcyjnej odbiorcy, a stan zapasw odbiorcy jest monitorowany, uzupeniany w odpowiednim momencie oraz rejestrowany przy wykorzystaniu
66
Haas E., Wspczesne narzdzia informatyczne wspomagajce przepyw towarw; Logistyka nr 3/2000, s. 62 65 67 Chmielarz W., Handel elektroniczny nie tylko w gospodarce wirtualnej; Wydawnictwo Naukowe Wydz. Zarzdzania UW, Warszawa 2001, s.153
201
kodu kreskowego, ktry uruchamia automatycznie procedury: aktualizacji stanu zapasw, ksigowania, wystawiania i wysyania polecenia zapaty, tworzenie nowych organizacji gospodarczych w wyniku integracji istniejcych poprzez zapewnienie przesyania danych midzy nimi i bezporedniego przetwarzania co powoduje powstawanie dugoterminowych relacji z dostawcami i obustronne korzyci w zakresie gwarancji dostaw i ich wielkoci68. EDI jest najczciej wykorzystywana w takich dziedzinach gospodarki jak handel, produkcja, transport, finanse, administracja. Komunikacja pomidzy przedsibiorstwami polega na wymianie w postaci elektronicznej wszystkich mo liwych zestandaryzowanych dokumentw np.: formularzy zamwie, faktur, polece przelewu, potwierdze zlece i innych u ywanych w dziaalnoci gospodarczej. Stosowanie technologii EDI daje wiele korzyci na wszystkich szczeblach organizacyjnych przedsibiorstwa, w zwizku z tym powstaj korzyci operacyjne, taktyczne i strategiczne. Korzyci operacyjne to obni enie kosztw zwizanych z przenoszeniem danych pomidzy r nymi aplikacjami systemw informatycznych. Dziki automatyzacji przenoszenia i wymiany danych powstaj oszczdnoci finansowe i czasowe. Poprzez wyeliminowanie wielokrotnego wprowadzania tych samych danych gwarantowana jest zgodno danych elektronicznych z danymi rzeczywistymi i redukcja kopotliwych i kosztownych pomyek. Malej wydatki zwizane z wysikiem i nakadem mudnej pracy personelu przy tworzeniu, kopiowaniu i przesyaniu dokumentw papierowych. Malej koszty wasne ponoszone na czno(telefon, faks, poczta) i wymian informacji pomidzy firmami tradycyjnymi metodami. Dziki temu, e dokumenty EDI stworzono w sposb analogiczny do dokumentw papierowych o ustalonej midzynarodowej postaci i za pomoc tego samego jzyka, czas przekazywania informacji w nich zawartych jest minimalny. Dodatkow korzyci jest fakt, e wymiana mo e odbywa si bez wzgldu na rodzaj oprogramowania u ywanego przez firmy wsppracujce69. Do korzyci taktycznych nale y maksymalne wykorzystanie zasobw ludzkich bez zwikszania iloci zatrudnionego personelu i znaczne podniesienie wydajno pracy. Dziki szybkiej i dokadnej dystrybucji danych wewntrz przedsibiorstwa, analitycy mog optymalnie je wykorzysta i przekaza w postaci rzetelnych i wartociowych informacji, aby umo liwi szybsze, waciwe i mniej ryzykowne podjcie decyzji dotyczcych produkcji i potrzeb klienta. Tym samym nastpi wzrost efektywnoci produkcji poprzez zastosowanie systemu JiT (Just-in-Time) i realizacji dostaw na danie Lean Supply.
68
69
Hadyniak B.M., EDI, rdla i kierunki rozwoju, skutki; Materiay na II Krajow Konferencj EDI, Red. M.Niedwiedziski, d 1994 Chmielarz W., Handel elektroniczny nie tylko w gospodarce wirtualnej, Wydawnictwo Naukowe Wydz. Zarzdzania UW, Warszawa 2001, s.152-153.
202
EDI dostarczajc aktualnych i dokadnych informacji decydentom na szczeblu strategicznym poprzez podejmowanie szybkich i trafnych decyzji pozwala na uzyskanie przewagi nad konkurencj i utrzymanie si na rynku. Pozwala zaopatrywa klienta we waciwy produkt we waciwym czasie i we waciwe miejsce, co powoduje wzrost lojalnoci wrd klientw i ich zadowolenie. Ma tak e znaczenie psychologiczne70, gdy korzystanie z EDI wzmaga zaufanie do partnera dziaajcego w organizacji gospodarczej i ch dugotrwaej wsppracy. Na podstawie przeprowadzonych bada korzyci stosowania EDI s znaczce. David H. Tobey w 1996r. zauwa y, e w firmach wykorzystujcych technologi EDI, a w ktrych filozofia dziaania oparta bya na dwch kluczowych koncepcjach innowacyjnej i jakociowej, produktywno wzrosa do 75%, a redukcja kosztw zakupw i magazynowania zmalaa o 90%71. Mimo oczywistym korzyciom ze stosowania technologii EDI istniej wci bariery, ktre s trudne do przebycia zwaszcza przez mae i rednie przedsibiorstwa. 4. Bariery stosowania EDI We wszystkich krajach istniej i nadal powstaj cigle nowe przeszkody utrudniajce wprowadzanie i rozwj EDI: brak mo liwoci stworzenia jednego wsplnego, midzynarodowego standardu ze wzgldu na du e zr nicowanie poszczeglnych sektorw gospodarki, brak wiedzy z zakresu potrzeby stosowania standardw i korzyci pyncych z tego faktu, brak chci zrezygnowania z wczeniej wypracowanych wasnych regionalnych standardw penicych rol midzynarodowych np. UKEDI w Wielkiej Brytanii, ANSI X.1272 bd bran owych jak np. SWIFT, brak wspdziaania w skali midzynarodowej przy ustalaniu ka dej pozycji wsplnego elektronicznego dokumentu ze wzgldu na silny konflikt interesw poszczeglnych grup u ytkownikw, konieczno zmiany przyzwyczaje i tradycji w poszczeglnych pastwach, zbyt du e koszty wprowadzania EDI zwaszcza tam gdzie saba jest infrastruktura telekomunikacyjna, a mae i rednie firmy pozbawione s pomocy pastwa73. Problemy elektronicznej wymiany danych dotycz raczej aspektw zwizanych z zarzdzaniem a nie z wdra aniem systemw informatycznych. Cz informatyczna stanowi jedynie kilkanacie procent ogu problemw i rozwizywana jest poprzez
70 71
jw. Tobey David .H., Paperless Purchasing: Wish You Were Here. Automatic I.D. News 12(marzec) 1996, s.3637 72 Grabara J., Znaczenie EDI dla prawidowo realizowanych zada w obszarze logistyki odwrotnej; Acta Univ.Lodz.Folia Oeconomica nr 167, d 2003 73 Chmielarz W., Handel elektroniczny nie tylko w gospodarce wirtualnej; Wydawnictwo Naukowe Wydz. Zarzdzania UW, Warszawa 2001, s.154
203
zatrudnianie konsultantw lub wyspecjalizowanych firm. Wikszo jednak decyzji zwizanych z wdra aniem systemw informatycznych wraz z technologi EDI le y w gestii grupy zajmujcej si problemami organizacyjnymi. Elektroniczna wymiana dokumentw nie mo e by rozpatrywana w oderwaniu od caego systemu informacyjnego przedsibiorstwa. Nale y uwzgldni warunki otoczenia, problemy dotyczce struktury organizacyjnej, komunikacji, motywacji, kultury organizacyjnej. Nale y wzi tak e pod uwag dotychczas istniejcy obieg dokumentacji oraz istniejce ju systemy informatyczne. Aby osign wytyczone cele i korzyci z zastosowania EDI musi istnie integracja ze wszystkimi systemami informatycznymi. Tak wic implementacj technologii EDI nale y rozpocz od dokadnej analizy informacyjnodokumentacyjnej i stworzenia projektu systemu przyszociowego. Okazuje si, e rozwj EDI nie jest a tak szybki, jakby mo na byo si tego spodziewa, sytuacj taka przewidzieli V. Sriram i S. Banerjee przedstawiajc w swych opracowaniach dokadne zalecenia i szczegowe procedury wdra ania EDI. Ostrzegali oni tak e przed niebezpieczestwem wynikajcym z pochopnego i nieprzemylanego stosowania nowoczesnych technik i technologii informatycznych, zachcali do wdra ania EDI wraz z kolejnymi moduami zintegrowanego systemu informatycznego zarzdzania metodami na miar ewolucji a nie rewolucji74. Przed przedsibiorstwami polskimi tak e stoi wiele barier uniemo liwiajcych maksymalne wykorzystanie mo liwoci innowacyjnych technik i technologii informatycznych. Najistotniejsze to: brak chci poszerzania wiedzy z zakresu ekonomii i nowoczesnego zarzdzania firm, tym samym odpowiedniego zrozumienia nowych koncepcji zarzdzania opartych na informatycznych systemach logistycznych i ich celw, brak d enia do modernizacji zarzdzania w kierunku zintegrowanego systemu informatycznego zarzdzania przedsibiorstwem w makro-skali, trudnoci zwizane z przygotowaniem mena erw do wykorzystywania posiadanych informacji (wiedza ekonomiczna, optymalna analiza danych, umiejtno agregacji danych, powszechna symulacja procesw gospodarczych, wizualizacja danych i informacji wspomagajca podejmowanie decyzji na wszystkich szczeblach organizacyjnych, dobr odpowiednich rodkw informatycznych), utrudnianie przepywu informacji poprzez ma niezawodno usug sieciowych i telekomunikacyjnych oraz brak du ych orodkw obliczeniowych z komputerami du ej mocy, saby rozwj baz i hurtowni danych wspomagajcych decyzje gospodarcze,
74
Sriram V., Banerjee S., Electronic Data Interchange: Does Its Adoption Change Purchasing Policies and Procedures? International Journal of Purchasing and Materials Management 1(stycze) 1994, s.31-40
204
brak popularyzowania wynikw bada zachcajcych do stosowania metod innowacyjnych m.in. EDI i przedstawiajcych sposoby przezwyci ania istniejcych trudnoci, brak pomocy i poparcia rzdu dla rednich i maych polskich firm, co powoduje zbyt wysokie koszty ich przebudowy. Zazwyczaj bariery utrudniajce wdra anie szeroko pojtych systemw informatycznych z wykorzystaniem najnowszych technik transmisji danych maj charakter ekonomiczny lub zwizane s z nisk jakoci pocze i wysokimi kosztami usug telekomunikacyjnych. Najwa niejszym jednak problemem jest brak poparcia kierownictwa dla modyfikacji istniejcych systemw informacyjnych i wprowadzaniu EDI. Oglna ch przebudowy istniejcych i tworzenie nowych organizacji gospodarczych, wzorujc si na najlepszych organizacjach europejskich i wiatowych mogoby wymc na wadzach pastwa uregulowanie przepisw prawnych dotyczcych firm telekomunikacyjnych majcych na usugi monopol, nacisku na ochron danych osobowych utrudniajc przepyw informacji midzy poszczeglnymi krajami, obni enia podatkw przedsibiorstwom d cym do stworzenia e-businessu a tak e otoczenie opiek maych i rednich firm chccych rozwija si. Kierownictwo jak i pracownicy czsto przeciwstawiaj si wprowadzeniu do firmy systemw informatycznych. Jest to spowodowane obawami przed: koniecznoci podwy szania kwalifikacji, wzrostem odpowiedzialnoci, redukcj etatw. Kierownictwo rzadko jeszcze przywizuje wag do poszerzania wasnej wiedzy z zakresu zarzdzania, wdra ania systemw komputerowych zintegrowanych z Internetem, nie wykazuje chci poznania mo liwoci Internetu i ich wykorzystania oraz nauki jzyka angielskiego. Czsto wybierajc system sugeruje si hasami reklamowymi, rzadziej konsultuje si z wyspecjalizowanymi firmami. Systemy informatyczne kupowane s zazwyczaj bez wczeniej przygotowanego projektu usprawnienia przedsibiorstwa i wytyczonego celu dziaania, co zwizane jest ze zym rozumieniem pojcia nowoczesne zarzdzanie. Typowo polskie przedsibiorstwa, ktre chc istnie i prosperowa w perspektywie przystpienia do Unii Europejskiej powinny zacz pojmowa zarzdzanie jako dziaalno polegajc na podejmowaniu trafnych decyzji oraz sterowaniu wszystkimi zasobami cznie z ludmi, procesami i informacjami w sposb jak najbardziej wydajny, oszczdny i zgodny z racjonalnoci dziaa gospodarczych w celu osignicia optymalnych efektw. Krtko mwic nowoczesne zarzdzanie powinno by rozumiane jako caoksztat wiedzy, umiejtnoci i gotowoci ich stosowania przez podmioty zarzdzania poczone w zorganizowany sposb z materialnymi rodkami zarzdzania75. W tak rozumianym zarzdzaniu wyr nia si podstawowe elementy umiejtnie poczone w spjn cao. Nale do nich elementy twarde (hardware technika
75
Solarz J.K., Narodowe style zarzdzania. Mity czy fakty; Wrocaw 1984
205
zarzdzania), mikkie ( software koncepcja zarzdzania i organizacyjne (orgware organizacja zarzdzania). Dziki temu tworzy si style zarzdzania uwzgldniajce charakter narodu, jego kultur pracy i poszanowanie nadrzdnych wartoci. W stylach tych dominuj obecnie trzy podejcia: systemowe, perspektywiczne i globalne, ktre charakteryzuje si takimi cechami jak: mylenie w skali globalnej, coraz czstsze nastawienie na rynki wiatowe, cige poszukiwanie rozwiza innowacyjnych, modyfikowanie dziaalnoci przedsibiorstw w zale noci od zmieniajcego si otoczenia, charakteru rynku i rozwijajcej si konkurencji76. Je eli kierownictwo najwy szego szczebla wszelkiego rodzaju przedsibiorstw i urzdw pastwowych zwrci uwag na obszary najbardziej kluczowe dla firmy, ktre w najwikszym stopniu przyczyniaj si do tworzenia najwikszej wartoci dodanej, i decyduj o pozycji firmy na rynku oraz maj w sobie najwikszy potencja do poprawy, to przebudowa polskich przedsibiorstw na pewno przebiegnie atwiej i szybciej. Zrozumienie istoty nowoczesnego zarzdzania i poparcie modernizacji przedsibiorstwa przez kierownictwo ma olbrzymi wpyw na przebieg tego trudnego zadania i na postaw pracownikw ni szych szczebli. Dowiody tego badania ankietowe zapocztkowane przez V.A. Zeithamla w 1981r.77 i kontynuowane przez zesp B. Farbey, F. Land, D. Targett w 1993r. i M. MacLeoda w 1996r78. Pocztkow niech do jakichkolwiek modyfikacji systemw informacyjnych i wprowadzenia nowych technologii informatycznych zmienia popularyzacja rezultatw bada ankietowych opracowanych wg wczeniej zaprojektowanego modelu teoretycznego. Uwiadomiono przedstawicieli r nych przedsibiorstw o najczciej wystpujcych trudnociach przy wdra aniu innowacyjnych metod m.in. EDI z jednoczesnym przedstawieniem zaradczych metod ich zmniejszania bd unicestwiania. Najistotniejszym problemem jest odpowiednie zrozumienie nowych koncepcji zarzdzania i celw ze szczeglnym uwzgldnieniem decydujcej roli ludzi, ludzi jako pracownikw, a tak e jako klientw. Pomocne w tym przypadku s systemy logistyczne wspomagane systemami informatycznymi. Logistyka staje si t dziedzin wiedzy, ktra na bazie systemw informatycznych, prowadzi do integracji organizacji, by zapewni optymalne funkcjonowanie acuchw zaopatrzeniowych od momentu pozyskania surowcw, przez ich przetwarzanie, dystrybucj, a do dostarczenia finalnemu odbiorcy79. Istot logistyki jest, bowiem
Penc J., Decyzje w zarzdzaniu; Wyd. Profesjonalnej Szkoy Biznesu, Krakw 1995 Zeithaml V.A., How Consumer Evaluation Processes Differ between Goods and Services. In James H. Donnelly and William R. George, Eds.; Marketing of ServicesIL: American Marketing Association. , Chicago, 1981 78 Watts C.A., Hogan P.T., Treleven M.D., Issues Influencing Use of Electronic Data Interchange Technology. MidAmerican Jurnal of Business, Vol.13, nr 2, 1998 79 Abt S., Systemy logistyczne wyzwaniem dla informatykw; Informatyka 7/95
77 76
206
sterowanie procesami przepywu wszelkich zasobw (materiaw, informacji, surowcw, wyrobw gotowych, pracownikw itd.) w systemach tj. w ramach przedsibiorstwa, pomidzy przedsibiorstwem a rynkami zaopatrzenia i zbytu oraz w sieci przedsibiorstw w kanaach i acuchach logistycznych. Celem logistyki jest integracja tych przepyww w wymiarze czasu i przestrzeni, aby: zoptymalizowa koszty realizacji tych procesw, zapewni najwy szy mo liwy, przy danym poziomie kosztw, standard obsugi klienta (wewntrznego i zewntrznego)80. Coraz czciej to nie logistyka jest traktowana jako podsystem przedsibiorstwa, lecz przedsibiorstwo stanowi element systemu logistycznego. Im wikszy zakres integracji procesw przepyww zasobw, tym wiksze znaczenie ekonomiczne dziaa logistycznych. Kierownictwo przedsibiorstw powinno zrozumie, e systemowe podejcie we wspczesnej logistyce zapewnia optymalizacj systemu, a wszystkie elementy systemu logistycznego podporzdkowane s wsplnemu, oglnemu celowi i zmierzaj do takich form wspdziaania, ktre zapewniaj pozytywn ocen caego systemu logistycznego i efektywne dziaanie caej organizacji gospodarczej. Podstaw optymalnego systemu logistycznego jest szybka i aktualna informacja. Nale y j traktowa jako czynnik produkcji, rwnie istotny jak sia robocza, kapita i rodki pracy. Jak twierdzi J.Penc, informacja to katalizator zarzdzania; czynnik, ktry scala funkcje zarzdzania i warunkuje jego skuteczno81. Warunkiem koniecznym funkcjonowania systemw logistycznych w sposb optymalny jest zastosowanie w tych systemach informatyki. Komputerowe wspomaganie systemw informacyjnych ma strategiczne znaczenie dla przedsibiorstwa. Stosowane techniki i rodki informatyczne umiejtnie wdro one i wykorzystane umo liwiaj maksymalizowanie zyskw zarwno w firmie, w ogniwie acucha logistycznego, jak i w caym acuchu dostaw. Podstawowym zadaniem dla mened era odpowiedzialnego za informatyzacj systemu zarzdzania w przedsibiorstwie jest okrelenie zakresu rzeczowego, przedmiotowego dla tych zbiorw danych rdowych, ktre maj zasadnicze znaczenie w procesach planowania i koordynacji zarzdzania logistycznego a tym samym caego przedsibiorstwa, poprzez monitoring i controlling wszystkich operacji gospodarczych. Informatyzacja w przedsibiorstwie sprowadza si zarwno do tworzenia architektury systemw informatycznych jak i do sposobu wykorzystania ich. Mena er, zatem powinien posiada umiejtno szybkiego wykorzystania wszystkich, wartociowych informacji znajdujcych si w jego posiadaniu oraz przesania ich w postaci czytelnej i zrozumiaej do decydentw. Umiejtno taka wymaga wiedzy z zakresu ekonomii,
80 Chaberek M., Logistyka Zarzdzanie logistyczne Zarzdzanie logistyk;. Gospodarka Materiaowa i Logistyka 9/2000 81 Penc J., Strategie zarzdzania. Perspektyficzne mylenie. Systemowe dziaanie; Agencja Wydawnicza PLACE, Warszawa 1996
207
analizy i agregacji danych, symulacji, stosowania wizualizacji danych i informacji wspomagajcej zdobywanie wiedzy oraz doboru odpowiednich rodkw informatycznych. Rzadko pracownicy odpowiedzialni za wdra anie systemw informatycznych posiadaj te umiejtnoci i rozumiej nowoczesny mechanizm dziaania organizacji gospodarczej. Czsto nie zdaj sobie sprawy, e logistyczny system informacji musi by systemem otwartym, umo liwiajcym poczenie si zarwno z sieciami lokalnymi jak i rozlegymi. Wa n cech logistycznego systemu informacji jest tak e jednolito jego wszystkich elementw, bez wzgldu na to czy s one czciami skadowymi systemu jednego przedsibiorstwa czy grupy przedsibiorstw, a ich sie informacyjna powinna charakteryzowa si wyranym sprz eniem zwrotnym i su y zarwno celom jednostronnego przekazu jak i dwustronnej wymianie informacji w r nej postaci midzy dowolnymi partnerami rynkowymi.
Analizy, decyzje i sterowanie
EDI
Sieci teleinformatyczne
LSI
EDI AI Justin-time EDI

Dostawcy Zaopatrzenie
Banki danych i serwis
Wyniki bada marketingowych
Sieci teleinf.
GPS
AI
szybka odpowied
EDI
AI
EDI
Sieci teleinf.
Produkcja
Transport Magazynowanie
Dystrybucja
Marketing i sprzeda
Klient
Gromadzenie i recykling zu ytych dbr
MRP
Przepyw dbr fizycznych wspomagany przez system klasy MRP MRP MPS DRP DRP DRP MRP
Rysunek 1. Logistyczny system informacji rdo: Opracowanie wasne na podstawie [17] [18] Graficzne przedstawienie logistycznego systemu informatycznego (LSI) potwierdza, e sprawnie funkcjonujcy LSI wpywa na kondycj caego przedsibiorstwa i opiera si na szeroko pojtej infrastrukturze teleinformatycznej, ktra jest podstaw stosowania
208
dalszych rozwiza technicznych. Dlatego EDI w oderwaniu od caego systemu informacyjnego organizacji nie zapewnia wszystkich korzyci. EDI jako system midzyorganizacyjny zapewnia zbieranie i przesyanie informacji prawie w ka dym ogniwie acucha dostaw. EDI pozwala osign korzyci dziki usprawnieniu obsugi klientw, gospodarki materiaowej przez krtsze terminy dostaw, obni enie poziomu zapasw, trafne i precyzyjne prognozy zbytu, usprawnieniu mo liwoci stosowania strategii JiT oraz stosowaniu strategii marketingowych. Technologia EDI oraz koncepcja systemw otwartych pozwalaj realizowa zasad tzw. integracji progresywnej82. W elektronicznej wymianie dokumentw jest wykorzystywana technika automatycznej identyfikacji towarw (AI) wykorzystujca kody kreskowe. Technika AI jest wykorzystywana w wielu procesach m.in.w: zaopatrzeniu, produkcji, transporcie, magazynowaniu, handlu. EDI i AI s cile ze sob powizane i s nieodcznym elementem zintegrowanego systemu informatycznego zarzdzania. Jednak e gwarancj efektywnego dziaania transmisji dokumentw jest dostpno i niezawodno usug sieciowych i telekomunikacyjnych. Niestety jest to jedna z nastpnych barier stawianych przed polskim przedsibiorstwem. W Polsce niestety nadal jest wysoki koszt usug telekomunikacyjnych spowodowany stosowaniem w tej bran y praktyk monopolistycznych oraz wystpujce braki w rozwoju infrastruktury. Postp techniczny w dziedzinie sposobu transmisji danych jest niewystarczajco szybki, co wraz z przyrostem u ytkownikw Internetu powoduje tok w sieci i cige problemy z szybkoci emisji. Du e znaczenie w systemie informacyjnym organizacji zwaszcza w procesie przewozowym odgrywa tak e czno satelitarna. Transport charakteryzujcy si du ym rozproszeniem taboru wykorzystuje system nawigacyjny GPS. System ten wraz z sieciami opartymi o cza satelitarne zapewnia optymalizacj fizycznego przemieszczania towarw i dokadne okrelenie poo enia przemieszczanych towarw w ka dym momencie procesu. Integracja EDI z caym systemem informacyjnym organizacji musi odbywa si w relacji do otoczenia. Ono nadaje ksztat dziaalnoci przedsibiorstwa poprzez uwzgldnienie w systemach informacyjnych istotnych problemw ekonomicznych, spoecznych, geograficznych, kulturowych itp. Samodzielnie dziaajca technologia EDI w przedsibiorstwie i su ca jedynie do przesyania dokumentw i informacji nie daje przewidywanych efektw. Faktyczne efekty daje d enie do integracji I kompleksowoci wszystkich moduw informatycznych, stwarzajc zintegrowany system informatycznego zarzdzania IMIS w skali makro, co prowadzi do powstawania popularnych w krajach rozwinitych gospodarczo przedsibiorstw wirtualnych, ktre na polskim rynku w przyszoci maj olbrzymie mo liwoci i du e perspektywy rozwoju. Na rynku polskim mo na spotka wiele zintegrowanych systemw informatycznych wspomagajcych efektywn dziaalno przedsibiorstwa. Niewiele jednak polskich firm
82
Adamczewski P., Wdro eniowe uwarunkowania zintegrowanych systemw informatycznych; Akademicka Oficyna Wydawnicza PLJ, Warszawa 1998
209
decyduje si na zakup i wdra anie takiego systemu. Czciej s one stosowane w du ych przedsibiorstwach z udziaem kapitau zagranicznego. W Polsce przedsibiorstwa najczciej decyduj si na zakup systemw klasy ERP, ktre do niedawna byy najpopularniejszymi. Systemy te jednak nie zawsze s kompletne, czsto ograniczaj si tylko do kilku najwa niejszych moduw. Zintegrowany system ERP zawiera moduy wspomagajce midzy innymi: finanse, produkcj, logistyk i dystrybucj, marketing, zarzadzanie projektami, usugi, pace i kadry, raportowanie, obieg dokumentw. Przedsibiorstwa wdra aj przewa nie tylko niektre z nich. Obecnie na rynku polskim dostpne s oprogramowania klasy CRM (Customer Relationship Management) i SCM (Supply Chain Management), jednak do zakupu tych systemw rynek dojrzewa powoli. A przecie obsuga klienta, jako i poziom obsugi to obszar zainteresowania ka dego przedsibiorstwa chccego istnie na rynku. Poziom obsugi klienta zale y od szeregu decyzji podejmowanych w sferze transportu, zapasw, skadw, prognozowania popytu i zamwie zaopatrzeniowych, czyli w zakresie logistyki, finansw i w zakresie innych obszarw funkcjonowania przedsibiorstwa. Chcc wic zapewni wysoki poziom obsugi klienta, przedsibiorstwa polskie powinny d y do przebudowy i wdra ania systemw wspomagajcych ich dziaalno. John J.Coyle, Edward J.Bardi i C.Jahn Langley w ksi ce The Management of business Logistics okrelaj obsug klienta jako paliwo, ktre napdza silnik acucha logistycznego83. Z oprogramowania klasy ERP, CRM korzystaj na caym wiecie firmy handlowe, banki, towarzystwa emerytalne i ubezpieczeniowe, instytucje publiczne szpitale, uczelnie, urzdy. W Polsce istnieje jeszcze wiele problemw midzy innymi gospodarczych i finansowych, utrudniajcych przebudow przedsibiorstw i wdra anie zintegrowanych systemw wspomagajcych ich dziaalno. 5. Podsumowanie W niniejszym artykule zaprezentowano mo liwoci i perspektywy stosowania technologii informacyjnych wspomagajcych zintegrowany system informatycznego zarzdzania IMIS. Celem caego zintegrowanego sytemu powinno by rozszerzenie wymiany danych na cae otoczenie organizacji zapewniajce: obsug informacyjn acucha dostaw, wymian danych z sektorem finansowym i administracji pastwowej, zarzdzanie klientami zinstytucjonalizowanymi i indywidualnymi,
83
Coyle John J., Bardi Edward J., Langley Jr C.John, The Management of Bisiness Logistics; West Publishing company, Minneapoli St. Paul 1996
210
mo liwo wczania do systemu klientw wewntrznych, wasnych pracownikw, kadry zarzdzajcej oraz wsppracownikw firmy84. Nie bdzie on jednak osignity, je eli system nie bdzie korzysta z Internetu i technologii EDI. Wejcie Polski do struktur unijnych zwikszy szanse wejcia firm polskich na inne rynki, ale wymaga to szybkiego przystosowania si do wymogw dyktowanych przez kraje europejskie. Dlatego omwione w artykule bariery utrudniajce stosowanie innowacyjnych metod jak najszybciej nale y zminimalizowa, aby przedsibiorstwa mogy bez wikszego ryzyka podj przebudow i prowadzi dziaania w kierunku tworzenia firm wirtualnych. Pomocne w przezwyci aniu wszelkich problemw jest przeprowadzanie bada dostarczajcych informacji na temat najwikszych trudnoci wynikajcych gwnie z przyczyn technologicznych, ekonomicznych, organizacyjnych, prawnych i psychologicznych. Wyniki bada musz tak e przekonywa kadr zarzdzajca do koniecznoci przebudowy przedsibiorstwa w celu uzyskania w przyszoci wymiernych korzyci w zakresie redukcji staych i inwestycyjnych kosztw, oszczdnoci czasu i wzrostu zyskw, z jednoczesnym wskazaniem kierunkw dziaania likwidujcych najtrudniejsze przeszkody. Dostosowanie organizacji gospodarczych w Polsce do poziomu wiatowego i do wymogw Unii Europejskiej mo na osign poprzez waciw polityk rzdu, odpowiednie szkolenia i przedstawianie mo liwoci i metod uczenia si od lepszych oraz poprzez cis wspprac ze specjalistami z zakresu informatyki, logistyki, analizy i diagnozy. 6. rda 1. Abt S., Systemy logistyczne wyzwaniem dla informatykw; Informatyka 7/95 2. Adamczewski P., Wdro eniowe uwarunkowania zintegrowanych systemw informatycznych; Akademicka Oficyna Wydawnicza PLJ, Warszawa 1998 3. Artman, L. B., Sabath R. E.: Are You Ready for Change? American Shipper , 1995, s. 42-48 4. Chaberek M., Logistyka Zarzdzanie logistyczne Zarzdzanie logistyk;. Gospodarka Materiaowa i Logistyka 9/2000 5. Chmielarz W., Handel elektroniczny nie tylko w gospodarce wirtualnej; Wydawnictwo Naukowe Wydz. Zarzdzania UW, Warszawa 2001 6. Coyle John J., Bardi Edward J., Langley Jr C.John, The Management of Bisiness Logistics; West Publishing company, Minneapoli St. Paul 1996 7. Grabara J., Znaczenie EDI dla prawidowo realizowanych zada w obszarze logistyki odwrotnej; Acta Univ.Lodz.Folia Oeconomica nr 167, d 2003 8. Hadyniak B.M., EDI, rdla i kierunki rozwoju, skutki; Materiay na II Krajow Konferencj EDI, Red. M.Niedwiedziski, d 1994
84
Chmielarz W., Handel elektroniczny nie tylko w gospodarce wirtualnej; Wydawnictwo Naukowe Wydz. Zarzdzania UW, Warszawa 2001, s.40
211
9. Haas E., Wspczesne narzdzia informatyczne wspomagajce przepyw towarw; Logistyka nr 3/2000, s. 62 65 10.Penc J., Decyzje w zarzdzaniu; Wyd. Profesjonalnej Szkoy Biznesu, Krakw 1995 11.Penc J., Strategie zarzdzania. Perspektyficzne mylenie. Systemowe dziaanie; Agencja Wydawnicza PLACE, Warszawa 1996 12.Porter M. E., Van der Linde C., Green and Competitive: Ending the Stalemate; Harvard Business Review 73(maj)1995, s.120-134 13.Prabhaker P. R., Goldhar J. O., Lei D., Marketing Implications Of Newer Manufacturing Technologies; The Journal of Business & Industrial Marketing 10(luty) 1995, s.48-58 14.Raport Polska informatyka w Unii Europejskiej; 3. Kongres Informatyki Polskiej, 2003. 15.Solarz J.K., Narodowe style zarzdzania. Mity czy fakty; Wrocaw 1984 16.Sriram V., Banerjee S., Electronic Data Interchange: Does Its Adoption Change Purchasing Policies and Procedures? International Journal of Purchasing and Materials Management 1(stycze) 1994, s.31-40 17.Szymczak M., Logistyczny system informacji; Logistyka 1/96 18.The International Center for Competitive Excellence, Uniwersytet Pnocnej Florydy1994 19.Tobey David .H., Paperless Purchasing: Wish You Were Here. Automatic I.D. News 12(marzec) 1996, s.36-37 20.Watts C.A., Hogan P.T., Treleven M.D., Issues Influencing Use of Electronic Data Interchange Technology; MidAmerican Jurnal of Business, Vol.13, nr 2, 1998 21.Zeithaml V.A., How Consumer Evaluation Processes Differ between Goods and Services. In James H. Donnelly and William R. George, Eds.; Marketing of ServicesIL: American Marketing Association. , Chicago, 1981
212
Wodzimierz Mosorow, Dominik Sankowski Integracja ruchu telefonicznego z transmisj danych: technologia Voice over IP
WODZIMIERZ MOSOROW Politechnika dzka DOMINIK SANKOWSKI Politechnika dzka
INTEGRACJA RUCHU TELEFONICZNEGO Z TRANSMISJ DANYCH: TECHNOLOGIA VOICE OVER IP
W artykule zostaa przedstawiona analiza technologii VoIP (Voice over IP) wraz z jej dokadnym opisem mo liwoci i wymogw. VoIP jest technologi su ca do przesyania gosu poprzez sie pakietow. Jej gwnym zao eniem jest integracja ruchu telefonicznego z transmisj danych i stworzenie jednej uniwersalnej sieci mogcej przenosi ka dy rodzaj danych. Poczenie sieci transmisji danych i gosu, powoduje m.in. obni enie kosztw rozmw telefonicznych. VoIP (Voice over IP) technology and its possibilities are presented. It has been shown that VoIP is technology, which enables voice transmission in a packet network. The technology based on integration between phone traffic and data transmission creates joint universal network to transmit any type of data. Such integration decreases a cost of phone calls in practice. 1. Wstp Poczta elektroniczna, IRC, chat, to s usugi, z ktrych na co dzie korzystaj miliony u ytkownikw Internetu. Porozumiewanie si za pomoc klawiatury komputerw nie wyeliminuje jednak potrzeby, czy te koniecznoci, przeprowadzenia zwykej rozmowy telefonicznej. Ten znany, od ponad stu lat, sposb komunikowania si jest wci najchtniej stosowany. W dobie powszechnej integracji wszelkich usug telekomunikacyjnych nic nie stoi na przeszkodzie, aby komputer spenia funkcj zwykego telefonu. Jeszcze do niedawna, gos mo na byo przesya tylko przez konwencjonalne sieci telefoniczne, w postaci sygnaw analogowych lub impulsw cyfrowych. Dostpne obecnie sieci komputerowe, ktre jeszcze kilka lat temu su yy wycznie do przesyania danych, pracuj teraz tak szybko, e mo na przez nie przesya gos. Technologia, ktra umo liwia przesyanie gosu z wykorzystaniem czy transmisji danych to Voice over IP, czyli technologia przesyania gosu przez sie IP [1]. Jej gwnym zao eniem jest integracja ruchu telefonicznego z transmisj danych i stworzenie jednej uniwersalnej sieci, ktra mo e przenosi ka dy rodzaj ruchu.
213
Technologi VoIP zajmuje si wiele firm produkujcych sprzt i oprogramowanie dla telekomunikacji, a tak e wikszo operatorw telekomunikacyjnych. Niniejszy artyku przedstawia przegld technologii VoIP, zalety i wady jej stosowania. Ponadto w artykule zaprezentowano wyniki bada na temat rynku VoIP w Polsce i przedstawiono zagadnienia prawne dotyczce tej technologii oraz perspektywy jej dynamicznego rozwoju. 2. Telefonia internetowa Historia VoIP siga roku 1995, kiedy firma VocalTec (www.vocaltec.com) opracowaa pierwsze oprogramowanie komputerowe umo liwiajce rozmow przez sie IP. Rys. 1 przedstawia okno aplikacji Internet Phone tego pierwszy umo liwiajcego rozmow w Internecie.
Rysunek 1. Internet Phone pierwszy program umo liwiajcy rozmow w Internecie. rdo: [6] Pojawiy si spekulacje, e nowy, rewolucyjny produkt bdzie bardzo powa n konkurencj dla zwykej telefonii. Przeciwnicy twierdzili, e u ytkownicy sieciowych telefonw doprowadz w szybkim czasie do cakowitego zapchania cz, jednak adna z tych prognoz nie sprawdzia si. Wprawdzie, po sukcesie prekursora, programy do telefonowania przez Internet zaczy by bardzo popularne, jednak ich znaczenie jest obecnie daleko mniejsze ni to pierwotnie przewidywano. Mo liwo wykorzystania sieci IP do przenoszenia ruchu telefonicznego staa si ostatnio punktem zainteresowania wielu firm i organizacji zajmujcych si telekomunikacj. Pocztkowo prace nad VoIP skupiay si nad produktami pozwalajcymi obni y koszty rozmw midzymiastowych i midzynarodowych, ktre
214
w publicznych sieciach telefonicznych s wysokie i zale od odlegoci miejsca, z ktrym chcemy si poczy. Obecnie VoIP zaczyna by postrzegany jako alternatywa dla zwykych sieci telefonicznych. W Polsce technologi VoIP wprowadzia Polska Telefonia Cyfrowa (operator sieci Era GSM) w 2000 r., jako alternatyw dla pocze zagranicznych idcych drogami Telekomunikacji Polskiej S.A. Fakt ten spowodowa wiele zamieszania; Ministerstwo cznoci, PITiP i kilka innych urzdw wystosowao pisma, e wykorzystanie tej technologii jest niezgodne z polskim prawem. Nastpnie jednak okazao si, e to ustawa o cznoci jest po prostu przestarzaa [3]. 3. Zasada funkcjonowania pakietowego przesyania gosu [5] Nazwa VoIP wynika z zastosowania protokou internetowego IP (Internet Protocol) do transmisji mowy. Przyjte pojcie nie zawsze jednak jest rozumiane w sposb cisy, poniewa struktura Internetu zawiera w sobie stos r nych protokow. W szkielecie sieci mog wystpowa technologie ATM (Asynchronous Transfer Mode) i Frame Relay (FR), a sie dostpowa mo e by zbudowana na bazie protokow xDSL (Digital Subscriber Line) (rys.2).
. Rysunek 2. Sie oparta o protok IP. rdo: [5] Dlatego te , czsto mo na si spotyka z pojciami VoATM (Voice over ATM), VoFR (Voice over Frame Relay), VoDSL (Voice over DSL) okrelajcymi pakietowe przesyanie gosu. Sieci szkieletowe zbudowane w technologiach ATM i Frame Relay s przezroczyste dla protokow wy szego rzdu, w tym IP. Dodatkowo, technologia ATM, poprzez odpowiednie warstwy adaptacyjne, ma mo liwo przesyania informacji charakteryzujcych si r nymi parametrami,. Pomimo istniejcej mo liwoci przesyania gosu poprzez ATM, przy wykorzystaniu zaawansowanych technik kompresji, typowo korzysta si z warstwy adaptacyjnej przystosowanej do transmisji danych. Przez ni przesya si pakiety w standardzie IP, ktre przenosz dane
215
zawierajce gos przetworzony do tej postaci dziki technice VoIP. Wida zatem, e pomimo wykorzystania na drodze transmisyjnej struktury sieci opartej na protokole ATM, technologia transmisji gosu przez ATM nie musi zosta wykorzystana. Podobne rozumowanie mo na przeprowadzi dla sieci szkieletowej opartej o protok Frame Relay. Z tym wyjtkiem, e termin VoFR ma w tym przypadku pene uzasadnienie. Biorc pod uwag powy sze przykady nale y stwierdzi, e wykorzystanie technologii sieci szkieletowych opartych o protokoy inne ni protok IP nie wyklucza stosowania tam technologii VoIP w przedstawiony sposb. Usuga VoIP polega na stworzeniu cyfrowej reprezentacji sygnau mowy, poddaniu go odpowiedniej kompresji i podzieleniu na pakiety. Taki strumie pakietw jest nastpnie przesyany za pomoc sieci pakietowej, wraz z innymi danymi pochodzcymi na przykad od komputerw. W wle odbiorczym cay proces jest odtwarzany w odwrotnym kierunku, dziki czemu otrzymujemy ponownie sygna gosu [2,4]. Sie IP mo e by dowoln sieci z komutacj pakietw tak jak Internet, Intranet, ATM, Frame Relay czy te sie oparta na czach T1 (E1) lub zwyke poczenie telefoniczne. Sowa wypowiadane przez czowieka to fala akustyczna. Tradycyjna telefonia przeksztaca sowa na sygna analogowy (albo cyfrowy) i transmituje go przez sie; jednak razem z sygnaem wystpuj rwnie szumy. Proporcjonalnie do wzmacniania sygnau szumy s rwnie wzmacniane. Jeli natomiast przekonwertujemy mow na posta cyfrow, mamy do czynienia wycznie z bitami. Gos w postaci bitw (takich jak przy przesyaniu danych) mo na przesya w sieciach o mniejszej przepustowoci ni sieci wykorzystywane w tradycyjnej telefonii cyfrowej. Wykorzystujc tradycyjn telefoni cyfrow, aplikacja przesyajca gos musi mie do dyspozycji pasmo przenoszenia danych o szerokoci 64 kbps. Przy u yciu technologii VoIP wystarczy pasmo 16 kb/s, a po zastosowaniu dodatkowych technik (kompresowanie danych) wystarczy nawet cze oferujce przepustowo rzdu 6 kb/s. Nie ma tu adnych szumw i mow tak mo na wielokrotnie powiela, bez obawy o pogorszenie jej jakoci. Jest to jedna z podstawowych zalet technologii cyfrowej. Do przeksztacenia gosu na posta cyfrow u ywana jest modulacja impulsowo-kodowa (PCM - Pulse Code Modulation) [2]. Caa droga gosu w technologii VoIP jest pokazana na rys. 3.
sygna mowy podzia na pakiety czenie pakietw sygna mowy
A/C
kompresja
IP
dekompresja
C/A
Rysunek 3. Droga gosu w technologii VoIP. rdo: opracowanie wasne.
216
Przy u yciu modulacji impulsowo-kodowej mo na przedstawi standardowy sygna telefoniczny o pamie 4 kHz, za pomoc cyfrowego cigu znakw (0 i 1), w pamie o przepywnoci 64 kbit/s. Jest to mo liwe, poniewa PCM prbkuje sygna analogowy 8 tysicy razy na sekund i u ywa 8 bitw do kodowania. Z modulacji impulsowokodowej korzysta specyfikacja G.711 opracowana przez organizacj ITU. W latach osiemdziesitych wprowadzono i uzgodniono szereg standardw (poza istniejcym ju wczeniej standardem G.711). Standardy te precyzuj r ne techniki zaawansowanej kompresji gosu w czasie rzeczywistym, dla niejednakowych wymaga rynkowych. Do najpopularniejszych z nich nale : G.711 - PCM (Pulse Code Modulation)definiuje kompresj sygnau audio w pamie telefonicznym: 300 - 3400 Hz o przepustowoci 64 kbit/s. Wielko 64 kb/s przyjto jako poziom odniesienia do wyznaczenia stopnia kompresji dla innych, od PCM, standardw. Wynika z tego, e stopie kompresji dla G.711 jest rwny 1:1. Standard ten jest obecnie najbardziej dominujcy. G.727 - ADPCM (Adaptive Differential Pule Code Modulation). jest zbli ony do standardowego G.711, ale dziaa nie na wartociach bezwzgldnych tych prbek, lecz w oparciu o r nic wystpujc midzy kolejnymi prbkami gosowymi. ADPCM 32 kompresuje sygna w stosunku 2:1 w porwnaniu z PCM 64, czyli do przepywnoci 32 kb/s. G.722 - SB-ADPCM (Sub-Band Adaptive Differential Pule Code Modulation)to standard kodujcy sygna audio o pamie 7 kHz z wykorzystaniem metody podpasmowego kodowania SB-ADPCM dla potrzeb transmisji z prdkoci 64 kb/s. Kompresowany sygna dzielony jest w tym przypadku, z u yciem filtrw QMF - kwadraturowych filtrw lustrzanych, na dwa podpasma: pasmo maych czstotliwoci (do 4 kHz) i pasmo powy ej czstotliwoci 4 kHz, a nastpnie poddawany kodowaniu adaptacyjnemu DPSM (kompresji ADPCM). Grne pasmo kodowane jest 4 - poziomowo, dolne za zale nie od dostpnej w systemie przepywnoci: 60-poziomowo (dla 64kbit/s), 30-poziomowo (56kbit/s) lub 15poziomowo (48kbit/s). Jako uzyskiwana przy kodowaniu G.722 wy sza jest ni dla kodowania wg zalecenia G.711.
217
Na rys. 4 pokazane s fazy przeksztacenie sygnau mowy na sygna PCM
Filtracja Prbkowanie Kwantyzacja Kodowanie

Rysunek 4. Fazy przeksztacania dwiku na sygna cyfrowy w PCM. rdo: opracowanie wasne Gos przeksztacony na posta cyfrow mo na rwnie przesa przez pasmo o szybkoci 32 kb/s. Jest to mo liwe dziki systemowi kodowania r nicowego PCM, ktry jest wykorzystywany przy poczeniach dugodystansowych. W tym systemie u ywane s 4 bity, gdzie bit reprezentuje wycznie zmian w stosunku do poprzedniej wartoci. Z systemu ADPCM korzystaj wszystkie pozostae specyfikacje G.XXX ITU, czyli: G.722, G.723.1, G.728, G.729. Dziki stosowaniu ADPCM i LPC, technologii VoIP mo na u ywa w pamie o szybkoci 5.3/6.3 kb/s. Jedn z korzyci wynikajcych z przesyania gosu w sieciach pakietowych, w tym w Internecie, jest mo liwo obrbki i kompresji sygnaw mowy. Wymagania stawiane ukadom przetwarzajcym sygnay mowy dla transmisji czasu rzeczywistego to: niewielka przepywno binarna zakodowanego sygnau gosu, mae opnienia wnoszone podczas kodowania, minimalizacja waha opnie, zachowanie odpowiedniej jakoci brzmienia gosu po stronie odbiorczy. Wybr metody kompresji i jej stopnia musi wynika z analizy wszystkich czterech wy ej wymienionych cech. Wiadomo, e im wikszy stopie kompresji, tym gorsza jako odtworzonego sygnau oraz im bardziej skomplikowany algorytm, tym wiksze
218
opnienia wprowadzane podczas kodowania i dekodowania. Wybr metody kompresji musi by daleko idcym kompromisem. Nale y przede wszystkim bra pod uwag, e dla u ytkownika kocowego priorytetem jest jako docierajcego sygnau mowy, a zwaszcza jego zrozumiao. Wyposa enie odpowiedzialne za przetwarzanie gosu, w celu jego pniejszego transportu przez sie IP, musi by zdolne do zachowywania wszystkich cech ludzkiej mowy. Modulacja gosu i pauzy, ktre wystpuj podczas konwersacji, musz pozosta w sygnale po jego odtworzeniu. Nie nale y si spodziewa, e abonent bdzie tolerowa nisk jako odtwarzanego gosu, tylko z tego wzgldu. Saba jako odtwarzanego u odbiorcy sygnau mowy jest w chwili obecnej jedn z przyczyn, dla ktrych VoIP w sieciach pakietowych nie jest tak powszechny jak nale aoby si spodziewa biorc pod uwag korzyci, jakie ta usuga ze sob niesie [7]. Kolejn r nic, pomidzy tradycyjn cyfrow sieci telefoniczn, a telefoni opart na technologii VoIP, jest to, e w tradycyjnej telefonii mowa jest transmitowana przez synchroniczne kanay cyfrowe. Wi e si to z cigym przepywem bitw, nawet, jeli w kanale jest cisza. W przypadku VoIP, natomiast, jeli w sieci panuje cisza, to aden pakiet nie jest wysyany; dopiero w chwili wypowiedzenia jakiego sowa bity s grupowane w ramach pakietw, ktre s nastpnie transmitowane przez sie IP. 4. Jako a usuga VoIP Teoretycznie nic nie stoi na przeszkodzie, aby dziki aplikacji VoIP, gos zamieniony na pakiety mo na byo transmitowa przez globaln sie Internetu. Jednak jak dotd problemem jest nieprzewidywalna jako transmisji w globalnej sieci IP. W przypadku przekazu "czystych" danych komputerowych niska jako tej sieci ma stosunkowo niewielkie znaczenie, gdy pakiety danych odebrane w niewaciwej kolejnoci, mog by odpowiednio uszeregowane, a fragmenty uszkodzone bd stracone mog by przesane powtrnie, natomiast na pakiety opnione mo na przez pewien czas poczeka. Inaczej wyglda sytuacja w przypadku transmisji gosu czy obrazu, gdzie jako sieci przesyowej ma zasadnicze znaczenie. Uszkodzonych lub straconych pakietw gosowych zwykle nie mo na retransmitowa. Na poprawne uporzdkowanie rwnie brak czasu, a znw nadmierne opnienia pakietw czyni cay przekaz gosowy nieu ytecznym. Wraz z pojawieniem si w sieciach IP aplikacji czasu rzeczywistego, stay si wa ne parametry, na ktre nie zwracano uwagi, gdy przez sie wdroway tylko dane niezwizane z tego typu ruchem. Gwarantowana jako usug (Quality of Service) jest jedn z najwa niejszych charakterystyk wymaganych dzi w Internecie. Definiuje si j jako zbir technologii, ktre pozwalaj u ytkownikom otrzymywa od sieci przewidywalny poziom usug w kontekcie przepustowoci (bandwith), opnienia (delay) i zmiennoci opnienia (jitter). Oryginalna architektura TCP/IP nie zapewnia gwarantowania jakoci usug. W zwizku z powy szym stosuje si tak e okrelenie QoIP (Quality over IP), ktre informuje o nowej, dodatkowej funkcjonalnoci sieci. Obecne mo liwoci w zakresie gwarantowanej jakoci usug w Internecie oraz innych sieciach z protokoem IP s niewielkie. Zagadnienie jakoci w
219
telefonii IP, jak rwnie wszdzie tam, gdzie wymaga si dziaalnoci w czasie rzeczywistym, jest bardzo skomplikowane. Wskanikiem oceny Quality of Service jest zadowolenie u ytkownika. . W telefonii internetowej najwa niejsza jest jako odbieranego gosu i opnienia w dwustronnej konwersacji. Sytuacj komplikuje po czci fakt, e te parametry s ze sob powizane, poniewa lepsza jako gosu wymaga wikszego strumienia bitw, a wikszy strumie bitw wprowadza wiksze opnienia. W celu zapewnienia wymaganej jakoci nale y zna przyczyny powstawania niekorzystnych zjawisk podczas transmisji pakietw. Nastpnie do rozlegych sieci pakietowych nale y wprowadzi mechanizmy pozwalajce poprawi istniejc obecnie sytuacj. Istniej trzy czynniki, ktre maj zasadniczy wpyw na jako usugi w technologii VoIP : Opnienie (Delay) Zmienno opnienia (Jitter) Utrata pakietw (Packet Loss) W publicznych sieciach telefonicznych opnienie waha si pomidzy 50 a 90 ms. Przy VoIP poprzez Internet warto ta znacznie wzrasta i dochodzi do 400 ms. Czas oczekiwania wpywa na tempo rozmowy; do ok. 200 ms czowiek nie zauwa y opnienia, a powy ej 300 ms opnienie jest ju bardzo wyrane dla u ytkownika. W sieci transmitujcej gos opnienia powinny by niewielkie - do 150 ms. Ponadto, aby unikn sytuacji, w ktrej opnienie wynosi np. raz 60ms a innym razem 180ms itp., opnienia powinny by w miar stabilne, czyli jitter powinien wynosi nie wicej ni 20 ms Je eli chodzi o utrat pakietw to eksperci twierdz, e niedopuszczalna jest utrata pakietw powy ej 5%. W telefonii sieciowej lepsza jako dwiku wymaga wikszej transmisji bitw, co wi e si z wikszymi opnieniami. W przeprowadzonych badaniach ustalono, e dla 77% u ytkownikw VoIP, opnienia byy nie do zaakceptowania. W Internecie brak jest narzdzi gwarantujcych, e dane dotr do adresata w okrelonym czasie. Mog wic wystpowa absolutnie r ne opnienia. Do przesyania pakietw zawierajcych gos u ywa si protokou UDP (User Datagram Protocol). Protok ten nie stosuje znacznikw czasu, dlatego nie mo e kontrolowa opnie. Projektanci VoIP wprowadzili wic protok RTP (Real Time Protocol), ktry znajduje si na szczycie UDP. RTP utrzymuje sekwencje pakietw oraz docza do pakietw znaczniki czasu (time stamp), na podstawie, ktrych pakiety dochodz do stacji przeznaczenia w okrelonym czasie. Prace RTP wspiera protok RTCP (Real Time Control Protocol), ktry obsuguje tryb punkt - wiele punktw. Protokoy te dziaaj w czwartej warstwie modelu OSI, a zatem urzdzenia pracujce w trzeciej warstwie (jak np. routery) posiadaj dodatkowo takie protokoy jak RSVP (Resource Reservation Protocol), dziki
220
ktrym mog rezerwowa odpowiednie pasmo przenoszenia dla pakietw zawierajcych gos [8]. Wedug bada przeprowadzonych przez Forrester Research i AT&T, w 2000 r. gwn barier w stosowaniu VoIP przez przemys bya niewystarczajca jako dwiku (ponad 50% respondentw). QoS w sieciach IP jest niski, a szczeglnie dotyczy to Internetu. Dlatego trwaj prace , ktre maj na celu poprawienie QoS i wydaje si, e efekt tych prac zale y od tego jak szybko bd zaimplementowane nowe techniki. Trzeba zwrci uwag na to, e im lepsza jako, tym wiksze zwizane z ni koszty. Jednak u ytkownik przy wyborze czsto sugeruje si cen; nawet wtedy, gdy wi e si to z gorsz jakoci usugi. 5. Podsumowanie Voice over IP to technologia su ca do przesyania gosu poprzez sie pakietow. Jej gwnym zao eniem jest integracja ruchu telefonicznego z transmisj danych i stworzenie jednej uniwersalnej sieci mogcej przenosi ka dy rodzaj ruchu. Obecnie technologia VoIP ma dwa podstawowe zastosowania. Pierwszy z nich to wykorzystanie jej do prowadzenia midzynarodowych lub midzymiastowych rozmw telefonicznych a tak e rozmw gosowych midzy u ytkownikami Internetu. Drugim popularnym zastosowaniem, jest integracja sieci korporacyjnych. Poczenie sieci transmisji danych i gosu, powoduje m.in. obni enie kosztw wdro enia i konserwacji takiej sieci. 6. rda 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Douskalis B., IP Telephony - The Integration of Robust VoIP Services, Prentice Hall, PTR 1999 Izydorczyk J., Ponka G., Tyma G., Teoria sygnaw, Helion Gliwice, 1999 Kamiski J. M., Gos ponad protokoami, [w:] ENTER nr 1, 2001 r Mulgrew B., Grant P., Thompson J., Digital Signal Processing, Macmillan Press, Wielka Brytania, 1999. Szczukiewicz M., Analiza mo liwoci realizacji usug telekomunikacyjnych przez sie Internet, Praca dyplomowa, Politechnika Wrocawska, 2001 http://www.buddyphone.com http://akson.sgh.waw.pl/~lp21543 http://www.networld.pl/artykuly/21052_3.html
WODZIMIERZ MOSOROW mosorow[dsan]@kis.p.lodz.pl

10 1 1 96 626

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

10 1 1 96 626

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

1

STUDIA I MATERIAY POLSKIEGO STOWARZYSZENIA ZARZDZANIA WIEDZ

Redaktor tomu dr Arkadiusz Januszewski Komitet Redakcyjny:

Polskie Stowarzyszenie Zarzdzania Wiedz Bydgoszcz 2004

Recenzenci: Dr hab. WitoldCmielarz prof. UW Dr hab. Marian Niedwiedziski prof. U

Opracowanie redakcyjne i korekta

Drukarnia yyyyyyyyyyyy Zam. Nr ccccccc

E-BUSINESS DEVELOPMENT CHALLENGES IN TRANSITION ECONOMIES: A PERSPECTIVES ON LITHUANIA

Kaunas University of Technology (KTU), Lithuania, Rimantas.Gatautis@ktu.lt

POLSKIE STOWARZYSZENIE ZARZDZANIA WIEDZ Seria: Studia i Materiay, nr3, 2004

21 14 13,1 11,3 17 13,4

8,4 7,2 4,6

9,9 8,7 6,2

10,9 8,9 6,5

Weekly reach 1 month reach 6 month reach

POLSKIE STOWARZYSZENIE ZARZDZANIA WIEDZ Seria: Studia i Materiay, nr3, 2004

H o useho ld w ith co m p uters H o useho ld w ith Internet access

POLSKIE STOWARZYSZENIE ZARZDZANIA WIEDZ Seria: Studia i Materiay, nr3, 2004

POLSKIE STOWARZYSZENIE ZARZDZANIA WIEDZ Seria: Studia i Materiay, nr3, 2004

POLSKIE STOWARZYSZENIE ZARZDZANIA WIEDZ Seria: Studia i Materiay, nr3, 2004

15-24 years 46%

35-49 years 22%

25-34 years 26%

Haven't and don't know if develop 5,8%

Haven't and don't intend to develop 42,8%

Have web site 35,0%

POLSKIE STOWARZYSZENIE ZARZDZANIA WIEDZ Seria: Studia i Materiay, nr3, 2004

Update is performed by other company 28,9% Update is performed by staff 43,2%

Update is Updated irregularry 20,2% performed by friends 7,7%

7. 8. 9. 10. 11. 12. 13.

14. 15. 16. 17.

PANAGIOTIS DAMASKOPOULOS Panagiotis.Damaskopoulos@eiir.org RIMANTAS GATAUTIS Rimantas.Gatautis@ktu.lt

Dorota Jelonek 19 Wybrane rda konkurencyjnej przewagi przedsibiorstwa w przestrzeni internetowej

POLSKIE STOWARZYSZENIE ZARZDZANIA WIEDZ Seria: Studia i Materiay, nr3, 2004

Wirtualna przestrze informacji Tradycyjna przestrze rynkowa Wirtualna przestrze transakcji

Wirtualna przestrze komunikacji

Wirtualna przestrze dystrybucji

Dorota Jelonek 21 Wybrane rda konkurencyjnej przewagi przedsibiorstwa w przestrzeni internetowej

gospodarka elektroniczna praca fizyczna technologia informacyjna i zasoby niematerialne

POLSKIE STOWARZYSZENIE ZARZDZANIA WIEDZ Seria: Studia i Materiay, nr3, 2004

Dorota Jelonek 23 Wybrane rda konkurencyjnej przewagi przedsibiorstwa w przestrzeni internetowej

Charakterystyka rde tradycyjnych

POLSKIE STOWARZYSZENIE ZARZDZANIA WIEDZ Seria: Studia i Materiay, nr3, 2004

Charakterystyka rde tradycyjnych

Charakterystyka rde internetowej i przyszych zyskw.

Dorota Jelonek 25 Wybrane rda konkurencyjnej przewagi przedsibiorstwa w przestrzeni internetowej

Charakterystyka rde tradycyjnych

POLSKIE STOWARZYSZENIE ZARZDZANIA WIEDZ Seria: Studia i Materiay, nr3, 2004

ANNA ASZKIEWICZ Uniwersytet dzki MARCIN STAWISZYSKI

Wy sza Szkoa Humanistyczno-Ekonomiczna w odzi

POLSKIE STOWARZYSZENIE ZARZDZANIA WIEDZ Seria: Studia i Materiay, nr3, 2004

POLSKIE STOWARZYSZENIE ZARZDZANIA WIEDZ Seria: Studia i Materiay, nr3, 2004

E. M. Szynkiewicz: Techniki badawcze online, Imetria SA, Warszawa 2002.

POLSKIE STOWARZYSZENIE ZARZDZANIA WIEDZ Seria: Studia i Materiay, nr3, 2004

POLSKIE STOWARZYSZENIE ZARZDZANIA WIEDZ Seria: Studia i Materiay, nr3, 2004

Ilona Paweoszek Mobile electronic commerce teoria i perspektywy

ILONA PAWEOSZEK Politechnika Czstochowska

MOBILE ELECTRONIC COMMERCE TEORIA I PERSPEKTYWY

POLSKIE STOWARZYSZENIE ZARZDZANIA WIEDZ Seria: Studia i Materiay, nr3, 2004

Ilona Paweoszek Mobile electronic commerce teoria i perspektywy

POLSKIE STOWARZYSZENIE ZARZDZANIA WIEDZ Seria: Studia i Materiay, nr3, 2004

Ilona Paweoszek Mobile electronic commerce teoria i perspektywy

POLSKIE STOWARZYSZENIE ZARZDZANIA WIEDZ Seria: Studia i Materiay, nr3, 2004