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Un helicoptere Griffon du 408" Escadron tactique d'helicopteres Kladusa en Bosnie en juin 2001.

transporte la Force de reaction rapide d.u RCR lors d'un exercice pres de Velika ..

tiel genre de leadership devrait adopter un commandant national au cours d'operations? auteurde cet article etudie cette questiondu point de vue de quelqu'un qui vient de participer a des operationsen qualite de commandant national. Plus de 33 000 Canadiensont servidansles Balkans pendantles dix dernieresannees;certains y ont malheureusement fait Ie sacrifice de leur vie, et de nombreuxautres ont ete blesses physiquement et psychologiquement par leur experience. Le Canada et ses militaires ressentent maintenant une certaine lassitude quant a la Bosnie, en particulier quand on place ces operationsdansIe contextedu 11 septembre 2001 et de l'operation Apollo en Afghanistan. Le rythme de nos operations est tel qu'une rotation de I'operation Palladium de retour depuis peu fait deja partie de l'histoire contemporaine. Bien que I'engagement de notre operation Palladium envers la SFOR en Bosnie ne fasseplus la une des journaux, il n' en restepas moins un element cle du role du Canadaau seinde l'OTAN puisqueles forcesarmees sont en fait un prolongementde la diplomatie.

moll experience,Ia planification que j'ai effectuee et Ia maniere dont j' ai aborde Ie leadership pourraient etre utiles a ceux qui auront Ia bonne fortune de connaitre eux aussi Ia realite du comrnandement.

LA RELATION ENTRE LE LEADERSHIP APPLIQUE ET LA TItEORIE DU COMMANDEMENT ET DU LEADERSHIP

tant donne que sa longueur est limitee, cet article aborde Ie leadership du point de vue de la pratique [actuelle du commandement. 11 est utile de comprendre comment les differencestheoriqueset ~alytiques entre Ie commandement Ie et leadershipsontliees II.I' applicationpratique du leadershipen tant qu' element du commandement,et de parler brievement de la theorie du leadership. Le lieutenant-general (ret.)R.R. Crabbea precise,a partir de nombreusesdefinitions, ce qu' etait la nature du commandement rnilitairequ'il decrit en cestermes :

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Guider avec autorite. Ce qui suit est Ie point de vue d'un commandantqui a eu Reflechir, avoir un jugement sur et prendre de bonnes l'honneur de servir avec leg 1 656 autresrnilitaires canadiens(de l' Arrnee de terre, de la Marine et de la Force aerienne,tant de la decisions,bien souventsansconnaJ:tre'tous faits. les Pendantla guerre, assumerla responsabilitede faire perdre Force reguliere que de la Reserve) et avec leg civils canadiens desvies et d'en sauver. travaillant pour Ie programmede soutiende l'entreprise privee et En temps de paix et pendantla guerre, etablir des normes pour l' Agence de soutiendu personneldesForcescanadiennes qui out effectuela Rotation 8 de l'operation Palladium entre avril morales,preciseret faire respecter maniere dont les la et octobre 2001. CommeIe commandement une experience est tres rnilitaires doivent se compacter entre eux et enversla societe. personnelle et que nul n'a un monopole sur ce phenomene au qu'est Ie leadership, j'offre cet article avec l'idee et l'espoir que Le colonel Chris Corrigan est directeur des etudesstrategiques College
desForcescanadiennes.

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Reflechir, decider, agir, etabli des nonnes et exercer une l'ennemi au nom de l'EtaP. 11 ajoute egalementque les commandantsdoivent etre des combattants, des chefs, des tacticiens, des penseurs, des applicateursde discipline et fournir par leur pers9nnalitel' exemple de ces qualites morales indispensablesque sont l'honnetere, la loyaure et l'integrite. Le leadership fait partie integrante du commandement2. Dans un contexte militaire, on pent decrire Ie commandementet les capacitesde leadershipcomme un sousensemble ce qu' on pourrait appelerIe jugementmilitaire a son de meilleur : la capaciteintuitive de prendredesdecisionsreposant sur des anneesd'entrainement,de perfectionnement professionnel et personnel,d'experience et sur Ia capacite,acquisetout au long d'une carriere,de reconnaitreles tendances les circonstances et qui ont dicte des decisions dans Ie passe3.J'ai eu Ie privilege et l'occasion rare d'appliquer Ie leadership avec l'autorite du commandement. De nombreux officiers, comme les officiers d'etat-major,ne connaitrontjamais cetteexperience. Le leadership a fait l' objet de nombreusesetudes et a ete analyse (tant pat "des sociologues,des psychologuesque par des praticiens) sons la forme d'un ensemble de principes ou de particularites du comportementet comme conceptset modelesqui ont ete appliquesa pratiquement toutesles disciplines. On a etabli

subordonnes; dansquelle mesureil se distingue de la coercition chatiments ; et dansla mesureouil n'est pas la gestion,c'est-adire les activit6s de planification, d'organisation,de dotation en personnel de controle [...] visanta etablirl'ordre et la stabilite5. et Le leadershipdes cadresde direction allie Ie leadershipincitatif avecsesresponsabilit6s enversla professionet la prise de decision strategique avec ses obligations envers l' organisation ou l'institution6. On a egalement etudie Ie leadershipen fonction des differences qui existent entre un leadershipcompris comme Ie resultat d'un ensemblede traits de personnalit6et un leadership conyu comme un processus. leadershipbase sur des traits de Le personnaliterepose sur des elements comme Ie caracrerede la personne, son apparenceet l'ensemt1lede capacites que lui a donneesson experience, qui donne a penserque Ie leadership ce seraitreserve,seloncette conception,a ceux qu' on appelleparfois les chefs nes . Le leadershipconyu en termes de processus repose sur l'interaction entre Ie chef et ses subordonnes dans Ie contexte du milieu, ce qui sous-entendque..Ie leadership peut s'apprendre7.11 y a aussi eu d'autres theories du leadership: laisser-faire, transactionnismeet, la plus recente et la plus en vogue, Ie leadershiptranformationne18. On a de nombreuses indications du fait que Ie leadershiptrancsformationnel amener peut les subordonnes depasser rendement a Ie attendu.On Ie voit comme une source particulierement fiche de leadership efficace pour l' Armee de terre,la Marine et la Force aerienne9.

influence. qui est l'usage de la force pour apporterun changement[...] Ie Avoir la capacitede lancer des forces militaires contre recoursaux punitions et auxrecompenses aux menaceset aux [...]

...Le grand nombre de concepts et de theories du leadership pourrait faire pense'que l'application pratique du leadership est compliquee. Certaines conceptions ou certaines theories du leadershipsont plus particulierementen usagedansune acmedonnee,et certains styles de leadership dependent de caracteristiques specifiques.L'etude qui suit explore l'application du leadership dans un contexte operationnel. On pourrait dire que l'usage de certains styles de leadership convient mieux a certaines strates ou a certains groupes d'employes d'une hierarchie. Le leadershiptransactionnelrepose sur les besoins du chef plutot que sur ceux du subalterneou que sur Ie developpement de l'un ou de I' autre. II fait intervenir des facteurs extrinseques,il est directif et normatif, et convient quand on Dessoldatsd'un pelotondu 3" Bataillondu Regiment royal du Canadaparticipent un exercicede tir l'applique aux subordonnes niveaux a des reel durantleur missiondansla SFORen Bosnie-Herzegovine. les plus bas d'une organisation. Le leadership transformationnel est un quelque 65 systemesde classification au cours des 55 dernieres prolongement du leadership transactionnel. Les leaders annees d'etudes portant sur la definition et la dynamique du transformationnelsmotivent les autres a faire plus que ce qu'ils leadership. Ces classifications comprennentdes conceptions qui avaient l'intention de faire et, souvent,plus qu'ils ne pensaient voient Ie leadershipcomme s'inscrivant dans tine dynamique de possiblede faire. IIs ont desattentes plus stimulanteset obtiennent groupe ou dans un processus par lesquels Ie chef, en tant generalementdes rendements plus eleveslO. Le leadership qu'incitateur de changement,personnifie la volonte du groupe. transformationnel reposesur un proc~ssus lequelune personne par Selonune autre classification,Ie leadershipestbase ou centre sur encourage d'autrespersonnes avoiravec elle des liens solides; il a les traits de personnalite du chef grace auxquels il influence les utilise la motivation intrinseque,la stimulation intellectuelle et Ie autres4.n s'agit un phenomenecomplexe qui fait intervenir la charisme personnelet il dent compte des realites individuelles; il capacite cognitive et des particularites de comportement. On a est descriptifet plus approprie lorsqu'il:est questionde cadres,de examineIe leadershipselonplusieursperspectives: en fonction de superviseurset de dirigeantsll. Bernard Bass decrit plus en detail ce qu'il est, c'est-a-dire un processuspar lequel tine personne quatrecomposantes leadershiptransformationnel: du influence un groupe de personnes afin d'atteindre un objectif commun ; dans la mesureou il differe du pouvoir qui est la Le leadershipestcharismatiquede sorte que les subordonnes capacite ou Ie potentiel d'influencer et qui, lui, se divise en tententde s'identifier au chef et de l'imiter. pouvoir relie a unposte [...] Ie pouvoirque detient personne une en Le leadershipinspire Ie subordonneen lui donnantdes defis vertude sonposteou de songradedanstine organisation officielle et enIe persuadant etillui fournit Ie senset la comprehension et en pouvoir personnel[...] Ie pouvoir qu'un chef re~oit de ses des chases.

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Le leadership est intellectuellement stimulant et amene Ie subordonneIi-utiliser davantagesescapacites. Enfin, Ie leadershiprespectechaque personne et donne au subordonnesoutien,conseils et encadremenp2. La composante charismatiquedu leadership correspondau fait qu'un chef n'hesite pasa prendredes risques,a desnormesmorales tres eleveeset fait toujours ~~ qu'il faut . Les chefs qui sont ce optimistes et enthousiastes,qui communiquent aux autres leur vision et leurs attenteset qui suscitentun espritd'equipe pratiquent la composantede motivation inspirante du leadership.Les chefs qui formulent clairement tine vision, qui appuientles idees et les approchesnouvelles,qui deleguentet, par la meme,montrent leur confiance,et qui sontreceptifs au changement mettenten pratique la composante de stimulation intellectuelle du leadership. La quatriemecomposante celIe du respect I' autrepar laquelle un est de chef transformationnels'inreressesincerementa chaquemembre de son organisationet confirme ainsi l'importance et la valeur de chacun d'entre eux. Cette technique de leadershipexige qu'on sacheecouteret se pratiqueIe mieux par ~~ gestionqui tine sait aller parler a la base 13. Sur Ie plan pratique, ces quatre composantes n' ont pas de priorite donnee ni necessairement la-memeimportance;la chosevarie plutot en fonction de la personnalitede chaqueleader. On petit etre un chef transformationnel efficace sans etre tres charismatique.On petit dire que Ie generalGeorge Patton etait plus ~~ charismatique et plus ~~inspirant que son chef, Ie moins ~~charismatique mais plus ~~ intellectuellementstimulant generalOmar Bradley.

completementse preparer intellectuellement pour les Balkans14. Quiconque pretend etre un expert sur les Balkans n'y a evidemmentjamaisvecu; et, une fois qu'il y aura vecu, il serendra compte qu'il ne pourrajamais comprendreles Balkans15. Pour me preparera ce commandement, ai fouille dans ma j' trousse d'experiences de commandement et dans roes principes essentielspersonnelsde leadership.Le peud'etudes et d'analyseshistoriquesconsacrees la presence a canadienne dans les Balkans au cours des dix dernieresanneesa rendu ma tache plus difficile. Certes, les journaux de guerre des unites et des contingentsou des forces operationnelleset les derniereseditions des histoires des unites regorgentd'anecdotesa la mode du Face ofBattle de Keegan16 donnenttine seried'anecdotesau sujetde et ce qui s'est passeau niveautactique. Mais-qu'en est-il du niveau superieurde la strategie nationale canadienneet de la strategie rnilitaire ainsi que du processus prise de decisionsde l'ONU et de de l'OTAN, niveau qui fournit Ie contexte dans lequel s'inscrit l'engagementdu Canadadansles Balkans?

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Le style de leadership transactionnelapplique aux echelonsinferieurs se transfonne davantageen leadership transfonnationnelquand on occupe des postesplus eleves en autorite, en grade et en responsabilite.Le leadership transactionnelconvient mieux a ceux qui en sont au debut de leur carriere militaire, qui ne partagentpas encore ou n' ont pas encore assimile Ie meme genre de valeurs que celles de l'institution et qui en sontencorea la socialisation militaire initiale (1' apprentissage ce qui se fait et de ce de qui ne se fait pas) comme Ie sont leg sous-officiers subaltemeset leg officiers subaltemes qui leg problemes a semblentplus tranches,plus en noli et blanc . Pour ceux qui sont militaires depuis plus longtemps et ont davantage d'autorite, de responsabilite et un grade plus eleve, comme leg sous-officiers superieurset leg officiers superieurs qui ont assimile la structure et leg valeurs partageesde l'institution, leg problemes deviennentplus nuances et de plus en plus gris , Ie leadership Une patrouille du 3" Bataillon du RCR en Bosnie a "ete 2001 transfonnationnel convient mieux. Autrement dit, Ie Quanta savoir quel type de leaderet de commandanton veut leadershiptransactionnelqui convient au niveau du peloton,de la compagnieet de l'unite tactique cede la place au leadership etre,Ie general (ret.) Fred Franks donnela reponsesuivante : transformationnelquand on a affaire a des officiers superieursau Les commandants ant des styles de commandement niveau de la formation ou a des cadres superieursdu MDN, tant differents. Si on passeaSsez temps avec des membres de civils que militaires, dans les domaines operationnel et de I' Armee de terre, on entendbeaucoup commentaires de strategique . Les quatre composantes du leadership au sujetde ces differences.lln'y a pas de bonne maniere transfonnationnelpeuvent s'appliquer dans differentesmesuresa de commander, pas de modeled'apres lequel former les toutesleg couchesd'une organisation hierarchique.Dansleg forces commandants. Pour illustrer les qifferences les plus armees, un commandant aura probablementdes relations plus visibles, il suffit de dire que certainsIcommandantssont intellectuelles avec leg officiers, et des relations plus des extravertis bruyants et physiquementdominateurs; charismatiques avec leg sous-officierset leg militaires du rang. d' autres sont plus tranqliilles, parlent,plus doucement, donnentmains de directives. En depit de ces contrastes, SE METTRE DANS LE BON ETAT D'ESPRIT : les tins et les autres peuventetre des commandantstout LA DIFFICULTE DU LEADERSHIP aussiefficaces17. E n tant que chef d'etat-major du Secteurdu Centre de la Force Comment reconnalt-on son style personnel de comterrestre (SCFf), Ie secteurde mise sur pied de la force pour la Rotation 2 de l'operation Palladium , et plus lard en visite mandementou commentdistingue-t-onsa fayon propre d'exercer au Kosovo en tant que commandant secteurpour Ie contingent Ie leadership?II n'y a a cela rien de myst6rieux; tous ceux qui ont de fourni par Ie SCFf a l'operation Kinetic One , je connaissais fait l'experience de cette dynamique qui precedel'exercice d'un Ie est la situation dans leg Balkans. Ceci dit, on ne peut jamais commandement saventbien eux aussi. Le commandement

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cohesion neuf mois avant Ie deploiement. J'ai dfi Y aller doucement pendantcette etapeparce que les troupes n' etaient pas encore SOliS mon commandement ne Ie seraientque quand et nous seriousdeployes;c'etait Ie SFCT,le secteur responsable la de mise sur pied de la force, qui dirigeait leur entrainement. Accompagne des principaux membres de mon etat-major,j'ai effectue tine reconnaissance strategique en octobre 2000, et les unites out fait leur reconnaissance tactique en novembre.De retour de la reconnaissance straregique, fait part, avant qu'ils entrej'ai prennentleur reconnaissance tactique,de mes observationset de En tant que chef, on doit etre soi-meme et bien dans sa mes conseils, d'une maniere plus transactionnelle que transpeau . II y a toutefois un luxe qu'un commandant peutpas se formationnelle,a tOllSles chefs du groupement ne tactique jusqu'au pennettre : etre timide ou distant. Dans TheRoad Past Mandalay, niveau de la compagnie.Chaquerotation a son propre style et sa John Masters ecrit que Ie commandementnous transfonne propre approche.J'ai montreaux membresde ma future equipede vraiment tOllS en acteurs 19. Tous leg membres d'une 6quipe commandementl'importance de-faire eux-memes leur propre militaire s'attendent a etre bien commandes.Pour etre un bon estimation et de ne pas simplement relever les equipes qui leader, il taut savoir etre proche des soldats (certains diraient partaient. Je leur ai fait comprendreque c'etait un bon exercice aimer,leg soldats ), aimer son metier, se passionnerpar la intellectuel et qu'ils se devaientde Ie faire dans leur propre interet mission et montrer clairementpar sesparoles et sesactionsqu' on et dans celui de leurs soldats. ales soldats et leur bien-etre a creur. L'entrainementa debute en octobre 2000 pour Ie groupement tactique, plus tot pour I' elementde soutiennational ou Ie bataillon de soutien direct au combat,c'est-a-dire a la miseptembre2000, et Ie 15 janvier 2001 pour I'element de commandement national, Ie quartier general de rna force operationnelle. Comme on peut Ie constater, une ..prolongationexcessivede l' entrainement peut menera six mois d' entrainement avantun deploiement de six mois. Comme la prolongation excessivede I' entrainement un a effet tres negatif sur la qualite de vie, tOllS les membres de la chaine de commandement doivent avoir leurs subordonnes bien en main afin de s'assurer qu'il n'y a pas de surentrainement. II importe de s' entrainer pour Ie scenarioIe plus probable et non pour Ie pire des cas. L'habitude de fanner au cas par cas des organisations regroupant des personnes individuelles plutot que d'attribuer des taches a des unites deja constituees et ayant leur cohesionest inquietante. Bien que Ie quartier generalde la force operationnelleail ete fonne Des membres de l'Escadron A du Royal Canadian Dragoons repere un radar sur un site qu'il pour les besoinsde la causeavecdesmembres surveille en Bosnie en juin 2001 du personnel provenant de l'ensemble des -Forces canadiennes, Ie temps dont on Le leadershipconsistea communiquer, preciserla realite, a disposait et I' entrainementpreliminaire ant perrnis de donner a a donner espoir et a inspirer, a exprimer qui on est et a quoi on l'equipe la cohesion necessaire.Cette situation et Ie fait qu'il s'attend. Personnellement, donne mes conseils et fait part de s'agissait d'une mission deja etablie et relativement aisee ant j'ai mes intentions aux commandants Ie debut, et je leg ai repetes reduit les risques operationnelsqu'on associe aux organisations des par la suite. J' ai rendu visite ames subordonnes la chaine de creeespour les besoinsde la cause.De futurs quarriers generaux de commandement pendant l'entrainement qui a precede Ie de force operationnellefonnes aupied leve pour desmissionsplus deploiement. Comme je venais du SCFT dont j'avais ete Ie chef exigeantesn'auront peut-etre pas, eux, Ie luxe de se donner une d'etat-major et que j'avais ete ensuite commandant secteur, de je cohesionavantIe deploiemenLll n'est pas a recomrnander les que connaissaistres bien un grand nombre d'entre eux. Le 16 fevrier unites qui ant effectue la reconnaissance strategique et les 2001, dans l'immense complexe sportif de Petawawa,Ie colonel membresdu quarriergeneralse repcontrentpour la premiere fois Mark Skidmore, commandantdu 2eGroupe-brigademecanisedu a Trentonjuste avant Ie deploiementau, pire encore, sur la piste Canada, m'a presente leg 1 300 soldats qu'il allait me d'atterrissagea l'arriv~e sur Ie theatre. confier pendantsix mois au cours d'une breve et digne ceremonie. Cette prise de contact,tres tot dans mon role de leader,a ete pour n vaut la peine de mentionner une autre realite. Pour un moi la premiere occasion de communiquer avec ceux qui commandant qui a la chance de recevoir une affectation formeraientune grandepartie de ma future equipe20. operationnelleloTsde son commandement, c'est Ie seul moment oft il ales ressources necessaires pour effectuer un entrainement LES DIFFICULTES DE LA PREPARATION d'une aussigrandeintensite et d'un si hautniveau.Certainsont par consequent tendancea pousserl'entrainement au plus haut niveau our la Rotation 8, les unites ont ete designees presqueun an a possible.Voila qui est fort bien pour les jeunes officiers qui n'ont l'avance; les equipes ont ete forrnees et on a travaille a la une periode de service regimentaire que de deux ou trois ans et

une experience tres intensement individuelle. Pour moi, il s' agissaitde passeren revue des experiencesde commandement anterieures et de reflechir aux nombreux modeles de comportement,leg bong comme leg mauvais,que j'ai connus.Ce reperageronde sur I' experienceou la reconnaissance tendances de permet de mieux determiner Ie meilleur type de leadership a adopterpour un casparticulier. Les modelesde comportement ne a pas imiter sont precieuxparce qu'ils enseignent toleranceet ce la qu'il ne rant pas etre18.

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pour qui c'est la premiere ou la secondeaffectationoperationnelle. Toutefois, la chose n' a pas un effet benefique pour Ie moral des soldatsd'une unite qui a toujours euune affectationoperationnelle et qui en sonta leur troisieme,quatrieme ou cinquiemeperiodede service. Un leader transformationnelse rend compteque tous ceux qu'il commanden'ont pas Ie me-me niveau d'experience ou de motivation et qu'il doit controler ou moderer les chosescommeil convient. A cet egard, il convient de discipliner la tendancea un entrainement excessif afin d'etablir un juste equilibre entre l' entrainement anterieur au deploiement et leg exigences de la

mission.
La premiere etape de l'entrainement preparatoire, c'est Ie combatjusqu'au niveaude la compagnieet de l'equipe de combat avec un exercice de tiT reel dans Ie contexte d'un groupement tactique. Apres cet entrainement necessairepour Ie combat, vient l'important entrainementspecifique a la mission qui met tout Ie monde dans Ie bon etat d'esprit pour leg operationsde paix. Cet entrainement est bien appuye par Ie Centre de formation des Forcescanadiennes pour Ie soutiende la paix a Kingston; il porte, entre autres, sur Ie droit des conflits armes, leg regles d'engagement, l'entrainement aux medias, Ie secourisme, la manipulation'8'~es etrangeres, sensibilisationaux mines et Ie la conditionnemeijt au stress de combat. Tout cet entrainementse termine par unexercice en campagnecontrole au niveau d'une brigade et qui serta confirmer la forme operationnelledes unites; il est suivi de la declarationd'aptitude operationnelleque chaque commandanttransmetau niveau superieurimmediat de la chaine de commandement.On re<;:oit alors la permissionde s'embarquer, et Ie deploiementa ensuitelieu.

encore,on me parlait des personnes j'allais rencontrer.Je me que faisais un devoir de savoir Ie nom de chaque officier et sousofficier superieuret je me renseignaissur leur contribution. J'ai explique a ma chaine de commandementqueces visites n'etaient tine rayon de m'immiscer ou d'evaluer Ie commandement, mais qu'elles etaientmotivees par un desir sincere de savoir qui ils etaient, ce qu'ils faisaient et commentje pourrais ameliorer leurs vies en ma qualite de commandant la force operationnelle. de A chaquevisite,je passaistine nuit avecleg troupespour me rendre compte de I' ambiance. J'etais accompagnede mOll equipe de renseignement humain qui devait juger discretement situation, la de mOll sergent-majorregimentaire, bien sur, afin d'obtenir de l'information donneelibrementpar leg sous-officierssuperieursen place, de mOll officier d'etat-major pour savoir ce que pensaient leg officiers subaltemeset de mOllchatrffeur, un caporal-chef,qui se renseignait discretementsur I' etat d' esprit des sous-officiers. Dans chaque cas, je faisais egalementcomprendre aux . commandantslocaux que leg personnesqui seraientdisponibles pour me recevoir sufflfaient, quel que soit leur grade.Il va presque sansdire que tout leader se doit de connaftreses troupes,mais un leader transformationnel doit, en plus de bien connaftre ses troupes, creer des liens avec elles et montrer qu'il s'interesse vraimenta elles et qu'il a leurs inferersa C(J!ur: Commeje rendais compte au SCEMD de chacundes I 656 postes, devais m' assurer besoinsreels de la mission et de la je des valeur des contributions en particulier a chacun des quartiers generaux divisionnaires et a celui de la SFOR. L'OTAN a une soif insatiable d'officiers d'et~t-major canadiens parce qu'ils sont toujours prets a faire Ie travail; l'OTAN en demanderatoujours davantage. C'est une realite tIes importante parce que; pour chaquepersonnequi effectue une mission a 1'etranger, quatre ou cinq personneset leurs familIes en sont affecteesau Canada.

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Le colonel Tim Grant, un ami de longue date, m' a remis Ie commandement Velika KladusaIe 3 avril 2001, etje l' ai transmis a au colonel Denis BrazeauIe 3 octobre 2001. Au debut et a la fin A deux reprises, en plus de mes visites hebdomadaires d'un commandement, il y a une commission d'enquete de passation commandement avant et apresIe redeploiement, de et, il habituellesa chaquecamp,j'ai insiste pour que tout Ie personnel, y a leg rapports du commandant mission ainsi que leg comptes tant civil que militaire, soit disponible pour une heure de rendus d'avant et d'apres mission au CEMD et au SCEMC. J'ai du commandant . La presente mOll compte rendu de fin de mission a l'etat-major premiere a eu lieu a la interarmees, au SCEMC et au CEMD au cours de la reunion fin du premier mois sur I Ie theatre,et l' autre, au quotidiennede la direction21le 14 novembre2001. milieu de la mission, au II convient aussi de mentionner la visite que chaque moment ou s'installent commandantnational rend, avant Ie deploiement, au CEMD, au Ie contentementde soi SCEMD et au chef d'etat-major de 1'elementqui met la force sur exagereet I' ennui et ou pied, dans mOll cas, Ie chef d'etat-major de l' Annee de terre. il risque d'y avoir Chacun d'eux m'a conflfllle son entier appui et sa confiance davantage d'accidents. inconditionnelle envers la capacite de la force expeditionnairea Un mois apresIe debut relever les defis de la mission. Cette mise en pratique du de la mission etait un leadership transformationnela fait beaucouppour mOll moral et bon moment pour tenir m' a conflfllle Ie fait que meme un commandant besoinde temps la premiere,car chacun a a autre d'etre encourage.Cela m'a aussimontre que, pour etre un s'etait habitue a son chef transformationnel,il faut soi-memeetre pret a setransformer. travail et au milieu, et la chaine de commandemelit avait eu bien assezde temps pour imposer soninfluence. J'ai parle devanttOllS mon role, de leur de role, de ce que j'attendais d'eux et de ce a quoi ils pouvaient COMMANDEMENT ET LEADERSHIP s'attendfede moi. n etait particulierementimportant d'encourager LA MISE EN PRATIQUE un effort commun de la part d'un gr,?upedisparatede Canadiens des renforts individuels endant la mission, je me suis fait un devoir de quitter Ie (des militaires d'unites deja constituees, des quartier general trois ou quatrejours par semainepour rendre de la Force reguliere et de la Reserve, civils du programmede Agence de soutien du visite aux Canadiensrepartis danscinq camps et dans chacundes soutien de l'entreprise pnvee et de 17 qui des quartiers generauxde Divisions multinationales (DMN) a Banja personneldesForces canadiennes) avaienttOllS attenteset differentes.Comme ils etaient tOllS assujettisaux Luka [DMN(Sud-Est)] , a Mostar [DMN(Sud-Est)] et a Tuzla des experiences [DMN(Nord)] et au quartier generalde la SFOR a Sarajevo,ainsi memesnormes en matiere de discipline et de qualite de vie, ils qu'aux ambassadeurs Canadaa Zagrebet a Sarajevo.J'avais un devaient tOllSetre traites de la meme fa~on. Les normes et les du helicoptere Griffon a ma disposition, ce qui reduisait Ie voyage cultures militaires differentes des autrescontingents posaientdes pour aller du nord au sud de ma zonede responsabilitepar la route problemes, tout comme Ie faisait Ie maintien des normes dansde vastescamps multinationaux,comme c'etait de dix heuresa trois. Mon etat-major,en quij'avais tine cofinance canadiennes totale, n'avait pas besoinde ma presenceconstante.Avantchaque Ie cas pour les cinquante Canadiens du quartier general de la voyage,on memettait au courantdesproblemeset, plus important SFOR a Sarajevo et les quatre-vingt du quartier general de la

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cahadienne

DMN(SO) a Banja Luka. C'est pourquoi j'ai parle a tout Ie personnel, aux rnilitaires comme aux civils. J'ai mentionne des problemes tels que leg decharges negligeantes d'armes, la fraternisation, leg stupefiants et I' alcool, la securite des armes et des munitions, l'exces de vitesse et la securite des vehicules,1e systemedu jumelage de protection, en particulier pendantIe R et R, et la gestion des rumeurs. Je leur ai demandede ne pas se laisser aller parce que ce serait aussilaissertomber leur section, leur peloton, leur compagnie,leur unite, la force operationnelleet Ie Canada. La culpabilisation petit, elle aussi, etre un puissant outil! Le vrai leadershiptransformationnelest contagieux; quand on montre aux gens qu'on s'interesse vraiment a eux, ils s'accordent eux-memes une plus grande valeur et prennent davantagesoin les uns des autres. A la fin de chaque seance, ai j' exige qu'on posedesquestions.La gymnastiquementale etait tres amusante, c'etait Ie point culrninantde chaquevisite. et Communiquerrepose essentiellementsur leg moyens qu' on utilise. Je me suis servi de tOllS moyens a ma disposition. On leg pourrait dire que l'annexe la plus importante des ordres d'operations de toute operation au pays ou de toute operation en appui de la paix est l'annexe sur leg communications ou leg affaires publiques. Pour leg operations en appui de la paix, elle est aussi importante, sinon plus, que l'annexe sur Ie tir d'appui. J'ai donc etabli mOll plan pour leg medias avec grand soin et, avec mOll officier des affaires publiques qui etait tres competent,j' ai planifie notre preparationaux medias et I' etendue qu' auraient leg visites des medias canadiens.Apres la fin de la mission en Erythree en jilin, leg medias s' interessaient beaucoup a nous, et nous avons eu deux visites des medias qui furent tres reussieset largementrapportees.Chaquevisite qu' on nous faisait devenaitpour nous un outil de communication,peu importait qui etaient leg visiteurs : colonels honoraires, dignitaires, sousministres adjoints et notre propre ministre. Les visiteurs ne repartaientpas sansnous avoir servi a quelque chose: nous leur donnions un messagea rapporter au Canada. Cette forme de communication me semblait si importante que je renseignais personnellement visiteurs a leur arrivee avantde leg laisseraller leg librementdansla zonede responsabilite avecleg unites.Avant leur depart,je leur parlais de nouveau en personneafin de m' assurer qu'ils retoumaient au Canadaavec line information juste et des faits correctsplutot qu' avec line perceptionerroneeou desrumeurs, rumeurs qui pourraient plus tard nous faire perdre du temps a repondre aux questionsdu ministere. Un leader transformationnel est la personnification ou la conscience son groupe et lui fait de part de ce queIe monde pense du groupe.C'estpourquoij'ai insiste aupresdes visiteurs sur Ie fait que leg troupes aimeraientvraiment qu'on parle de la valeur des six mois qu'ils consacraienta la mission et des sacrificesque faisaientleurs familles.

operationnelle,et Ie PSEP,afin que descivils canadiens ATCOde Frontec, remplissent les fonctions de soutien de base dans les campsa la place des soldats.Ainsi, Ie PSEPpermet aux militairt::s de se concentrersurla mission en dehorsdes camps et soulageun peu les metiers en voie de disparition comme les cuisiniers, les pompiers et les membresdu genie-construction dont les fangs ant diminue dernierement parce qu'ils sont peu nombreux et tres rechercheset qu'ils participent souventa des deploiements. On peut dire avec confiance que la Rotation 8 a f\lit progresser considerablement deuxprojets. ces l' avais un objectif secret,que je n' ai mentionne que vers la fin de la mission: de ramenertout Ie monde en vie. Bien avant d'arriver en Bosnie, j'avais, bien sur, parle des questions de securitependantI' entrainement pendantles operations.La mort et est une menace qui est toujours presentedans tout ce que nous raisons. Je ne voulais pas creer un climat anormalement peu propice aux risques dans la chaine de commandement,mais simplementinsister sur l'usage du bon sellSpour que personnene courede dangers inutilement. 11y a peude chosesque nousraisons en Bosnie qui meritent qu'un Canadieny laisse sa vie. La longueur limitee de cet article m' empechede parler de mesrelations avecleg commandantsnationaux: leg brigadiers qui commandaient Ie contingent britannique et Ie contingent neerlandais, Ie colonel qui commandait Ie contingent de la Republique tcheque, commandants leg superieursde rOTAN et la chaine de commandementnationale. Je dais cependant dire quelquesmots sur lart)aniere dont je me suis comporte avec leg officiers de commandeIflent.

Un leader transformationnel recherchepour ses troupes les occasionsde se developperet de se perfectionner et s'assurede leur progres en les conseillant et en les encadrant.Pour ce qui est de roes subordonnes immediats, j'etais tres conscient du fait qu'aucun n'avait l'experience d'un commandant d'operation, m6me si nombre d'entre eux avaient commandedes sous-unite dans tine compagnie, un peloton ou tine troupe et si la plupart avaient deja occupe ces postes dans leg Balkans au cours d' operationsanterieures.II fallait donc encadrerchacuncomme il convenait. Quand la periode de service ne dure que six mois, il faut connaitre rapidement leg commandants et determiner lesquelsrepondenta un type de commandement descriptif ou qui laisse tine souplesse la mission, et lesquels sont plus productifs a avec un type de commandementprescriptif ou autoritaire. J' ai equilibre la supervisionet leur liberte de mouvement.Commeje crois fermement qu'une bonne atmospherede commandement doit venir d'en haul, et qu'6tre un soldat devrait 6tre agreable, je voulais qu'ils aiment Ie commandementoperationnel autant que possible. Ceci dit, je me suis assurede la qualite de leur moral car, bien qu' on ne soil jamais seul dans un poste de commandement, on est seul a commander.On n'ade moment de veritable detente qu'en presenced'autr\?scommandants, loin des troupes.Avec leg membresde mOllequipede commandement, n' avaispas besoin je d'utiliser Ie fouet; il mesuffisait de leur tenir la bride en douceur. Je devais leg surveiller et leg protegercontre eux-m6mesen leur ordonnantde ralentir leurs activites et de se donner un rythme de travail. lis etaient devenus toutparticulierement zeles vers Ie Bien avantIe deploiement, j'avais decidede ce queje voulais milieu de la periode de service et avantleg voyages pour reunion ~aire pendant roes six mois de commandementdes operations. de famille. De retour s,urIe theatre, ils avaient tine perspective Etant donne que les operations passent avant tout, remplir la plus juste et, maintenant qu'ils entrevoyaient Ie succes de la mission est evidemment I' objectif premier. Le deuxieme etait de mission et la fin de la periode de' service, ils etaient moins poursuivre l'evolution et Ie soutiena la mission du programmede exigeantsenverseux-m6meset enversleurs subordonnes. J'insiste soutiende l'entreprise privee (PSEP)et de l' Agence de soutiendu pour dire que cela n' etait pas un grOg probleme. Je Ie mentionne personneldes Forces canadiennes(ASPFC). En plus de faire la parce que, tout comme Ie plaisir et la bonne atmosphered'un connaissanced'autant de militaires que possible,j'ai aussi eu Ie commandement, rythme d'un commandement Ie aussi doit venir plaisir de rencontrerdes civils canadienstres motives et devoues d'en haul. Les leaders et leg commandants doivent donner qui appartenaienta la 28 ASPFC et au l77 PSEP. Ces deux I' exemplede la moderation cetegard.Le gensdesresponsabilites a organisationsout commenceleurs activites lors de la Rotation 7, et six mois entierementconsacresaux operationsfont naitre tine I' ASPFC pour ameliorer Ie moral et Ie bien-etre de la force culture du travail tres intense. Je n'aurais pas pu demandertine

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meilleure equipede cornrnandement; membresetaienttOllS ses des soldatsremarquables des gentlemen. et Apres avoir parle des relations de commandement avec les subordonnes,il convient maintenant.d'examiner brievement les relations entre mon quartier general et les etats-majors de differents niveaux. Les procedures et les principes d'etat-major sonttres simples; c'est leur application qui estdifficile. Un leader transformationnel comprendque la con fiance qu'il montre en ses subaltemes engendre un climat qui favorise leur desir de se developperet qu'ils en viennentainsi a de passerles attentesqu'ils avaient enverseux-memes. officiers d'etat-major ont eux aussi Les besoin d'etre diriges, et il importe donc de susciterla cohesion dans l'equipe d'etat-major. II faut confier la resolution des problemes au personnel des niveaux appropries et reserver les grandesquestionsau commandant. a la seancequotidienne d'infonnation sur Ie renseignement les et operationset a la reunionquotidiennedes cadres.n avail d'autres missions a gerer et d'autres operationsa preparer.Nous n'etions donc pas la seule mission sur son ecran radar ; l'envoi du groupe d'escadron de la force operationnelle Harvest en Macedoine pour Ie mois de septembreet I' operation Apollo n'en sontque deuxexemples. Un element essentielde la relation entre Ie superieur et Ie subordonneconsistea etablir un rythme de commandement, c'est-a-dire une entente mutuelle quant au moment 0\1 ils interagiront, la maniere de Ie faire et a quelle frequence. Sous I 'angle de la theorie du leadership,il s'agit de tro!lver un equilibre acceptable (ou un point du continuum) entre, d'une part, Ie leadershipdirectif; prescriptif et transactionnel et, de I' autre, Ie leadershipdescriptif et transformationnel.Commeje n'avais pas travaille avecIe chef d'etat-majorJ3 auparavant quej'ai deja lit et qu'une periode de service de six mois ne donne pas aux gens Ie luxe d'avoir Ie tempsd'apprendrea se connaitre. lui et moi avons etabli cette relation importantetres tot dansla mission.

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L'epoque du systemede communicationmilitaire ou on avait Ie temps pense! et de donner des reponsesreflechies est revolue. Aujourd'hui, avec tellement de moyens permettant de communiquer instantanement,en particulier avec leg courriels pour lesquels leg gens s' attendenta des reponsesimmediates,il En ce qui a trait aux membres du personnel des unites m'a fallu I'iglementer d'une maniere energique Ie flot subordonnees, nous nous sommesefforces de les encadrer, les de d'information,e.rttrenous et Ie QGDN. Des Ie debutde la mission, proteger et de leur fournir du leadership.Nousavons egalement l' omnipresent reseau la technologie a commencea usurper travaille a respecterles principes de la procedure de combat, : de la place du reseaude commandement, et nous nous sommesretrouves en Bosnie r prig en embuscade desofficiers d'etatpar major du QGND bien intentionnes mais depourvus de bon gens. Ils passaient souvent outre notre quarrier general et s' adressaientdirectement aux unites, si bien que Ie quarriergeneraletait incapable de fournir une couverture superieure aux unites. Ceci n'a jamais ete un probleme avec leg echelons inferieurs ni I' etat-maj interarmees.Parexemple, un or organisme civil du QGDN incluait meme automatiquement SCEMD dansla liste Ie des destinatairesde sescourriels! C'etait un exemple classique d'attribution des responsabilitesa un niveau inapproprie. Nous devions alors tenir Ie SCEMD au courant d'une question qui n'avait guere d'importance et dans laquelle il n'avait pas besoin d'intervenir. Ce que je veux dire ici, c'est qu'il faut s'occuper des problemesaux niveaux qui conviennentet ne leg transmettre a un niveau superieur qu'avec circonspection. Il en va de meme Des canons du 20 Regiment de la Royal Canadian Horse Artillery a I'exercice sur un champ de 'ir pres pour l'utilisation de la proverbiale botte de Glamoc en Bosnie-Herzegovine en mai 2001. secrete ; mais je n'ai jamais eu a m'en evaluant toujours deux niveaux descendants et donnant des servir. directives simples et claires II.un niveaudescendant. Bien sUr,eux Les membres de l'etat-major interarmees furent tOllS seuls peuventjuger dans quelle mesure nailSavons reussi. Notre remarquables.Ils assurent continuite entre chaquerotation, car fa~on de trailer avec leg membres du personneldes autres pays, la ils ont tOllSgere au moins deux ou trois rotations de I' operation peu importe leur rang, etait dictee par Ie fait que nailS Palladium et en connaissent tOllS details, en particulier les representionsIe Canada en tant que~quartiergeneral national : les decisions et les directives passeesdonneespar Ie CEMD et Ie nails etions arnicaux, faciles d'abord et faisions preuve de SCEMD. C'est une sommede connaissances qu'on ne pourraitpas diplomatie. Nous comprenionsleg differencesculturelles entre leg acquerir pendantles six mois accordespar la section du SCEMD nations participantesainsi que leg fa~ons' penseret leg norrnes de a une operationparticuliere. Afin d'en lifer tout Ie benefice,mon differentesde leurs forces armees. etat-major et moi-meme nous considerions comme des prolongements de l'etat-major interarmees. En outre, il etait LA FORCE OPERATIONNELLE important que nous comprenions tOllSles differents rythmes de STRATEGIQUE travail entre Ie QGDN et la Bosnie et Ie decalagehoraire de six heures qu'il y avail entre les deux endroits. En Bosnie, nous U n conflit se joue sur trois niveaux: strategique, operationnel et tactique. Chaque niveau se definit en travaillions vingt-quatre heures sur vingt-quatre, sept jours sur sept, et nous n'avions qu'une seule tache: executerla mission. fonction de la nature et de l' objet des operationsrnilitaires et des Quanta Petal-majorinterarmees, devait,chaquematin, serendre resultats escomptes.lIs ne dependentpas de l'importance des il

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forces en presenceni du niveau de cornmandement. Meme si leg niveaux de conflit forment tine hierarchie, ils n'ont pas de delimitations preciseset se chevauchent souvent22.Dansla zone de responsabilitecanadienneet pour leg missions divisionnaires (cornme celIe du groupe de soutien offensit) a l'interieur de la zone de responsabilite divisionnaire, leg unites de la force operationnelle fonctionnaient au niveau tactique. En dehorsde la zone de responsabilite divisionnaire, mais danscelIe de la SFOR, on pourrait dire que nos unites effectuaient leurs taches au niveau operationnel ou a celui du theatre. Le fait qu'un groupe d'escadron de la force operationnelle Harvest a ete envoye en Macedoine pour Ie mois de septembre constitue un exemple de sous-unite de niveau tactique franchissant Ie niveau operationnel afin d'operer et d'exercer tine influence au niveau national et strategique, ce qui fait connaitreIe Canada ..sur la scene intemationale23. ,~et "etatde fait etait renforce par Ie niveau auquel j'interagisslris avec la chaine de commandementnationale, je relevais du CEMD : j'interagissais au niveau militaire et strategique. J'ai mentionneplus haut II quel point la confiance du CEMD, du SCEMD et duCEMAT m'avait remonteIe moral. Je m'en suis souvenu,et je me suis fait un devoir de parler au commandant de notre force operationnelle en Macedoine et de lui offrir mOll soutien en tant que collegue. J' ai communique avec lui tous les dimanchesmatin tout au long de sa mission.

CONCLUSION
pres avoir parle des diverses theories et conceptions dp leadershipet decrit mesexperiences tant que commandant, en je me rends compte que j'ai utilise dans la plupart des cas Ie leadershiptransformationnelnon seulement parce qu'il convenait Ii. la mission, mais aussi parce qu'il correspondaitmieux a ma personnalite. Le Canada poursuit sa longue tradition de participer a des operations paix dansles Balkansavecl'operation Palladium . de Cet engagementlouable a eu une influence sur les militaires canadiens dansIe passe, a une aujourd'hui et en aurasansdoute en une dans l'avenir. Toute mission dQjt evoluer pour repondre aux exigences d'une situation geopolitique et militaire qui se transforme. La Rotation 8 a poursuivi cette tradition en agissant essentiellement aux niveaux tactique et operationnel,mais elle a eu l'occasion unique d'avoir une influence au niveau strategique. Dans cet article, j' ai essaye,en me fondant sur les theories du leadership, decrire Ie style de leadership de que j 'ai utilise pendant l'operation. J'ai aussitente de montrer comment,avec un niveau d' entrainementapproprie et disposantdes ressources necessaires et quand des professionnelsde talent et devoues y participent, il pouvait etre facile de conduire des operationsavec succes. La force operationnelle en Bosnie-Herzegovine continue toujours d'apporterune contributionmilitaire qui a un effet certain sur Ie maintien de la securite d'un environnement dans lequel une nationpourra se batir. LeSForcesarmeescanadiennes contribuent II faire changer les choses en Bosnie; et tous les Canadiens peuvent,II juste titre, en etre fiers. [illi8 A

I. Le lieutenant-general R.R. Crabbe The Nature of Command , dans The Human in Command, Carol McCann et Ross Pigeau, dir., New York, KIuwer Academic/Plenum Publishers, 2000.p. II. 2. Ibid.,p.II-12. 3. L'auteur a parle de ce concept a de nombreuses reprisesavec son createur,Ie general(ret.) Fred Franks, US Army, ancien commandant de TRADOC et commandant du vn (US) Corps pendant I'operation DesertStorm . 4. Peter G. Northouse, Introduction , Leadership Theory and Practice, Thousand Oaks, CA, Sage Publications,1997,p. 2 5. Ibid., p.I-12. [TCO] 6. Le capitainede vaisseau Okros, NSSC4 Lecture A. -Executive Leadership,4 avril 2002. 7. Northouse,ibid., p. 4-5. 8. Ibid., p. 130-147. 9. Bernard M. Bass, Transfonnational Leadership: Industry, Military, and Educational Impact, Mahwah, New Jersey,ErlbaumAssociates, Publishers,1998,p. 2. [TCO] 10. Ibid., p. 4. [TCO] II. Ibid., p. 130-140. 12. Ibid., p. 5. 13. Ibid., p. 5-6. [TCO] 14. Parmi les nombreuxlivres disponibles,lire Fitzroy Maclean,Eastern Approaches, London, JonathanCape, 1947; Richard Holbrooke, To End a War, New York, RandomHouse Inc., 1999; ainsi que Michael Ignatieff, Blood and Belonging -Journeys into the New Nationalism, Toronto, Penguin Books, 1993, et The Warrior's Honour: Ethnic War and the Modem Conscience, New York, MetropolitanBooks, 1997.

15. Son excellence Sam Hanson, ambassadeur du Canadaen Bosnie-Herzegovine, avril 2001. [TCO] 4 Tout au long de ma periode de service comme commandant, j'ai eu la chanced'etre encadre par Monsieurl' ambassadeur Hansonet par l' ambassadeur du Canada Croatie, MonsieurDennisSnider. en 16. JohnKeegan,TheFace of Battle, NewYork, Viking, 1976. Dans ce classiquede baseIres populaire, l'auteur decrit ce que Ie soldat au niveautactiquevoit, entendet sentsur Ie champdebataille. 17. Tom Clancy,avecIe general(ret.) Fred Franks,Into the Stann: A Study in Command, New York, G.P. Putnam'sSons,1997,p. 47. [TCO] 18. J'ai appris la plupart des principes du leadership pendant ma premiere periode de service dans un regiment.Mon premieradjudantde troupem'adit en peu de mots: Tout ce que nous attendons vous, c'est de que vous ne nousmettiez pasdansl'embarras,que vous connaissiez aspectstechniquesde votre travail, que les voussoyezjuste,fenne, consequent, aimableet, en fin de compte, que vous montriez que vous vous interessez a nouset que vous vous souciezde noIrebien-etre. Adj Herb Boehmer, Ire Troupe, EscadronA, 8th Canadian Hussars.[TCO] 19. Justin Wintle, dir., The Dictionary of War Quotations, London, Hodder and Stoughton, 1989, p. 128. [TCO] 20. Assurez-vousque Ie systemede sonorisationfonctionnepour que tout Ie mondeentende bansmots! vas 21. La reunionquotidiennede la directionregroupe taus les chefsde groupe,Ie sous-ministre, chefd'etat-major Ie de la Defensenationaleainsi que les chefs d'etat-major desForcesmaritimes,de l' Annee de terceetde la Force aerienneou leursrepresentants, generalleursadjoints. en

22. L 'Amlie de terredu Canada,B-GL-300-000/FP-OOO, Ottawa, Ministere de la Defense nationale, 1998, p.78-79. 23. Le general Charles Krolak, The Strategic Corporal: Leadership the ThreeBlock War , Marine in Corps Gazette, vol. 83, no I, janvier 1999,p. 18-22. L'ancien commandantduU.S. Marine Corps a decrit la situation actuelle et future de la conduite de la guerre avec son concept de caporal stratege : A un momentdonne,nosmilitaires foumissentde la nourriture et des vetements des refugiesrelogeset dispensent 11 de I' aidehumanitaire.Tout de suite apres,ils separent deux tribus en etat de guerre et menent des operations de maintien de la paix. Entin, ils livrent un combat mortel d'intensite moyenne. Le tout Ie meme jour et dans I'espacede trois pAtesde maisons.Ce serace que nous appellerons guerredestrois pAtesdernaisons. Dans la cet article, il pretendqueIe succes I' aidehumanitaire, de du rnaintien de la paix ou des missions de combat traditionnelles I' avenirdependra de decisions de prises par des chefs de petites unites et de ce qui sera fait au niveauIe plus b~s [...] Fait plus important, cesmissions exigeront d'eux' /lu'ils prennent avec assurancedes decisionsbien reflechiesalorsqu'ils sont dansun etat de tensionextreme,decisionsqui serontsansdouteetudiees 11 loupepar les mediaset par I' opinionpublique. Dans la bien descas,Ie Manne individuel seraIe symboleIe plus evident de la politique etrangere americaine et influencera eventuellementnon seulementla situation tactique immediate, mais egalement les niveaux operationnelet strategique.Sesactions auront donc un impactdirect surles resultatsde I' operationplusvaste;et il deviendra[...] Ie caporalstratege.

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