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Avaliação de Desempenho 360 graus
A avaliação 360º graus, segundo artigo publicado no jornal El Global, de
Madrid, Espanha, em 22.10.2001, é um sistema de avaliação em que se valorizam a
conduta, habilidade e competências dos indivíduos e se está orientado ao
desenvolvimento de competências, permitindo encontrar os elementos que o ajudem a
incrementar e melhorar o desempenho de suas tarefas.
No artigo “Cresça com o FeedBack 360º”, de Eliane Pelegrino Veloso,
esta ferramenta tem por objetivo dar a conhecer a uma determinada pessoa o que seu
chefe, subordinados, colegas, clientes internos e mesmo os externos pensam a seu
respeito.
A avaliação 360º é baseada na suposição que as observações das fontes
múltiplas produzem nos resultados para avaliar o comportamento dos empregados,
servindo para acompanhar o gerenciamento do desempenho, o planejamento de
sucessão, o desenvolvimento da liderança e de gerência, a medida dos comportamentos e
das percepções, esforços organizacionais na mudança e avaliação cultural geral.
Para Reis (2000), um dos poucos livros no idioma português sobre o
assunto, avaliação 360º graus tratase de uma técnica na qual os participantes do
programa recebem simultaneamente feedbacks estruturados de seus superiores, pares,
subordinados e outras pessoas da comunidade com a qual interagem, que tem por objetivo
contribuir para o desenvolvimento de comportamentos e habilidades de liderança
demandados pela organização que a utiliza.
Percebese nas redações acima que um programa de avaliação 360º
apresenta diversas opiniões, mas que todas remetem a um caminho onde a melhoria do
desempenho será o objetivo final, melhoria esta que trará resultados para a organização e
para o indivíduo, criandose com isto uma parceria entre empresa e empregado, mediante
a coresponsabilidade pela busca do aprimoramento tanto em aspectos como liderança,
comunicação, relacionamento intra e extra organizacional.
Principais forças propulsoras:
A avaliação 360º nos remete ao movimento das relações humanas dos
anos 50 e 60 e à prática do desenvolvimento organizacional, onde um dos instrumentos
era o feedback, que utiliza questionários para avaliar e identificar discrepâncias entre
percepções de determinados grupos, buscando soluções de melhoria.
Lepsinger e Lucia (1997), apud. Reis (2000), ressaltam que, a partir da
década de 50, duas idéias centrais passaram a orientar o conteúdo e a forma do feedback
recebido pelas pessoas nas organizações. Por um lado, a administração por objetivos
ajudou a formalizar e focar o processo de feedback; por outro, pesquisas na área de
motivação e satisfação no trabalho estabeleceram relação entre feedback recebido e
produtividade/satisfação com o trabalho. Essas tendências impulsionaram práticas de
reuniões de feedback de desempenho, envolvendo superior e empregado.
Hackman e Oldham (1975), apud Reis (2000), propuseram um modelo
que pode interferir na motivação e no desempenho de quem o executa. O modelo
pressupõe um diagnóstico que utiliza cinco dimensões: diversidade de habilidade,
identidade da tarefa, significado da tarefa, autonomia e feedback.
Entre os anos 60 e 70, experiências com feedback em empresas tiveram
como principal preocupação melhorar a precisão do feedback e a amplitude das
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informações por ele disponibilizadas, impulsionando tentativas que incluíam as percepções
de subordinados com relação a ações de seus superiores. Lepsinger & Lucia (1997, p.7),
apud. Reis (2000), colocam que a IBM tem utilizado feedbacks de subordinados diretos
nas suas discussões de desempenho por mais de 30 anos.
Pesquisas realizadas em meados dos anos 80 no Center For Creative
Leadership, orientadas para o desenvolvimento gerencial, apresentaram conclusões
interessantes que estimularam a geração de experiências mais estruturadas com
feedbacks de múltiplas fontes.
Pesquisadores com a influência da psicologia socialcognitiva e da teoria
da aprendizagem social (Bandura, 1986), apud. Reis (2000), argumentam que o processo
promove ganhos relativos ao autoconhecimento dos participantes, ou seja, propicia
incremento na consistência entre autopercepção e percepção dos outros.
London e Smither (1995), apud. Reis (2000), reforçam a idéia de que essa
maior consistência tem correlação positiva com o desempenho profissional: pessoas cujo
autoavaliação é congruente com a avaliação de outras tendem a apresentar melhores
resultados no trabalho.
Componentes de um sistema de avaliação de 360 graus:
Um processo de avaliação 360º é composto de diversos elementos que
contribuirão para a eficácia do mesmo. Estes elementos estão abaixo relacionados e
comentados.
1. O questionário:
De acordo com as literaturas pesquisadas, o primeiro passo para a
elaboração de um questionário para a avaliação 360º é estabelecer as competências que
se deseja para os cargos com base nos resultados almejados pela organização. Não
devese olhar para o ocupante do cargo, mas sim para o cargo.
Este questionário não deve ser elaborado por somente uma pessoa, ou
pelo diretor da empresa, ou o gestor de RH e equipe, ou o condutor do programa de
avaliação 360º. Ele deve ser a união de diversos fatores dentro da organização, mas em
síntese, baseado nas competências para o cargo.
Bene Catanante, em seu artigo, orienta que o primeiro passo para a
elaboração de um questionário para um programa de avaliação 360º é a organização ter a
definição clara das competências essenciais – que devem saltar aos olhos de qualquer
um que leia atentamente qual é a missão da empresa e onde ela pretende chegar nos
próximos anos (visão).
Como base para um inventário de competências, encontrase o IMC
(Inventory Management Competencies www.possibilita.com.br) que é um inventário que
apresenta 16 competências de gestão a saber:
Qualidade da gestão : observase fatores como liderança,
planejamento e organização, orientação para a qualidade,
persuasão.
Qualidade técnica : observase conhecimento especializado, análise
e resolução de problemas, comunicação oral e escrita
Qualidade de empreendedor : observase o conhecimento comercial,
criatividade e inovação, orientação para ação e estratégia
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Qualidade pessoal : observase a sensibilidade interpessoal,
flexibilidade, estabilidade, motivação pessoal.
O doutor Clark Wilson, sugere que o inventário de competências tenha
foco específico e seja a base para um programa de avaliação 360º. A partir da
identificação de competências há toda uma análise de que competências devem ser
reforçadas e melhoradas e assim detectamos os gaps da auto e heteropercepção. Após,
há possibilidade de estabelecer ações estratégicas para o desenvolvimento pessoal e
organizacional. O Inventario de competências, sugerido por este autor, se divide em cinco
grupos, a saber:
Lideres
o Inventário de competências de liderança: Analisa competências de um líder que
promove mudança, papel do líder;
o Inventário de Gestão Empreendedora: Analisa competências de liderança para
quem gerencia também pessoas;
o Poder de influência pessoal: Revela o grau de influência em liderança de
projetos.
Gestores
o Inventário de competências de gestão: Analisa competências focado em gestão
de pessoas e gestão de processos.Identificação de Potencial para Gestores
(IPG): Analisa as competências a serem reforçadas e melhoradas de um novo
gestor, analisa talentos;
o Inventário de competências de coaching: Analisa uma competência de gestão
que é acompanhar o desempenho de pessoas através do seu gerenciamento;
o Liderança em tempos de mudança: Analisa sua gestão com pessoas, processos
e seu preocupação com seu autodesenvolvimento;
Equipes
o Nossa equipe: Permite uma análise da própria equipe como está seu
funcionamento;
o Meus parceiros de equipe: Analisa como está a sinergia entre os parceiros da
equipe.
Relação com o cliente
o Inventário de relacionamento com o cliente: Analisa a efetividade da relação
clientefornecedor:
cliente interno e externo.
Clima organizacional
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o Avaliação da qualidade organizacional: Permite uma análise como está o clima
da organização de forma qualitativa e quantitativa de aspectos de
funcionamento da empresa.
No modelo da Organizational Performance Dimensions, Los Angeles – EUA
(2002), um modelo de questionário é apresentado com base em habilidades, a saber:
habilidades de comunicação
habilidades de gerenciamento de tarefas
habilidades de gerenciamento interpessoal
habilidades de resolução de problemas
Estas habilidades por sua vez possuem um conjunto de sub tópicos, por sua
vez com um conjunto de questões que enfatizam o comportamento que se espera
observar no avaliado.
2. O avaliado
O avaliado no programa de avaliação 360º será o sujeito da avaliação, que
irá realizar a auto avaliação, ou seja, o líder, o supervisor responsável, o gerente. Este
participante do processo será único e será gerador de uma das fontes de avaliação.
3. O superior hierárquico
Este será a pessoa hierarquicamente acima do avaliado, podendo não ser
somente uma pessoa, dependendo do organograma da organização.
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4. Os clientes internos e externos
Este componente do processo de avaliação não necessariamente deverá
estar presente em todos os avaliados, ou seja, somente naqueles em que as relações com
o cliente, principalmente o externo, seja de grande importância para os resultados da
empresa e do avaliado.
O cliente interno será aquele para quem o avaliado entrega seus serviços,
não devendo se usar apenas um único avaliador, caso seja possível, devendose usar no
mínimo dois para se evitar algum tendencionamento na avaliação.
5. Os parceiros (pares)
Os parceiros, ou pares, são aqueles com quem o avaliado tem contato direto,
ou seja, os seus colegas de setor, ou mesmo nível hierárquico. Neste componente não
devese restringir a um único questionário, evitando também um tendencionamento no
resultado da avaliação. Há que se levar em conta o número de pares para se definir.
6. Os subordinados (equipe)
Os subordinados são as pessoas hierarquicamente abaixo do avaliado, que fazem
parte do seu setor e que estão sob sua responsabilidade questões como desempenho,
execução de tarefas, desenvolvimento, etc. Neste componente não devese se restringir a
um único questionário, evitando um tendencionamento no resultado.