Znaczenie motywacji pracownikw w urzeczywistnianiu strategicznych zaoe przedsibiorstwa

Jak pokazuj wyniki wielu bada, pomimo obecnej sytuacji ekonomicznej implikujcej wysoki stopie bezrobocia, istnieje
1

niezaprzeczalny

zwizek

pomidzy

motywacj

pracownika,

wynikami

biznesowymi firmy. Naley podkreli jednak, e nie chodzi tu o motywacj finansow, a o szczeglny jej rodzaj, ktry mona okreli zaangaowaniem pracownika. Wedug definicji: zaangaowanie pracownika to emocjonalny i intelektualny stan, ktry oznacza gotowo do podjcia dodatkowego wysiku, aby organizacja odniosa sukces.2 Waciwe ustalenie poziomu moliwoci pracownikw wpywa na stymulacj podejmowanego ryzyka, co w konsekwencji sprowadza si do wyzwolenie motywacji pracownikw.3 Zmotywowany w tym kontekcie pracownik, ma potrzeb wsptworzenia organizacji, identyfikacji z ni, a take wykazuje chci do podejmowania inicjatyw wzmacniajcych jej rynkow pozycj. Dla pracownika zmotywowanego w kontekcie penego zaangaowania, sukces firmy staje si jego osobistym sukcesem.4 Odpowiednia motywacja wszystkich pracownikw, ich zaangaowanie oraz ch wsptworzenia sukcesu firmy to najwaniejsze aspekty, ktre determinuj sukcesy implementacyjne strategii. Jeli zarzdowi firmy nie uda si wzbudzi zaangaowania pracownikw i spowodowa, aby identyfikowali si oni z firm i jej wizyjnymi celami, wwczas cay proces wdroeniowy zagroony bdzie realn porak. Tylko umiejtnoci, kompetencje i chci pracownikw, ktrzy wsptworz organizacj mog doprowadzi do efektywnego rozwoju przedsibiorstwa.5 Na dzisiejszych, konkurencyjnych rynkach nawizywanie i utrzymywanie odpowiednich kontaktw midzy ludzkich zarwno wewntrz firmy jak i w relacjach z partnerami biznesowymi jest niezwykle wane.
1 2 3 4 5

Por. Edvinsson L., Malone M., Kapita intelektualny, PWN, Warszawa 2001 Por.Bruce a., Langdon K., Strategia w biznesie, Wiedza i ycie, Warszawa 2001, s.58 Instrumenty zarzdzania we wspczesnym przedsibiorstwie, Zimniewicz K. (red.), AW w Poznaniu, Pozna 2003, s.122. Chylewska J., Manager, Zaangaowanie pracownikw, a wyniki firmy, nr 11 listopad 2002, s.49. Por. Senge P., Pita dyscyplina, Oficyna Ekonomiczna, Warszawa, s.231-405 BSC Consulting, ul. Makowskiego 26 70-305 Szczecin tel. fax. 0914 344 911, tel. kom. 0601 602 232 Internetowy portal tematyczny: www.balanced-scorecard.pl m@il box: info@balanced-scorecard.pl

To na bazie midzyludzkich kontaktw powstaj relacje, ktre umoliwiaj szybkie i elastyczne dziaanie firmy i dostosowywanie si jej do zmieniajcych si warunkw rynkowych. W zwizku z tym naley dooy wszelkich stara, aby stworzy organizacj bazujc na pozytywnej wsppracy i zaufaniu. W organizacji bazujcej na zaufaniu, pracownicy przekazuj dalej aktualne informacje niezalenie od tego, jakie one wywouj konotacje. W takich firmach nie manipuluje si informacj, nie zatrzymuje si jej dla siebie. Nad sukcesem firmy pracuje si wsplnie. Inicjatywa wasna jest chwalona, podana i nagradzana, nawet wtedy, gdy czasem wie si z nieuniknionymi bdami. Zarzd firmy tworzy taki klimat pracy i tak kultur organizacyjn, w ktrej akceptuje si koszty zwizane z nauk i nabieraniem dowiadczenia. Jeli nastpuje identyfikacja jakiego problemu, powinien by on natychmiast przeanalizowany i wsplnie poszukuje si sensownych rozwiza. Czas, ktry by marnowany na rozpamitywanie przeszoci w organizacjach o duym stopniu nieufnoci, w firmie, w ktrej panuje zaufanie wykorzystywany jest na planowanie i analiz trudno przewidywalnej przyszoci. Pierwszym proponowanym krokiem do stworzenia organizacji jednoczcej pracownikw wok wsplnych wizyjnych celw przedsibiorstwa jest zaproszenie ich do wsppracy w ich opracowaniu. Niskie zaangaowanie pracownikw w realizacj strategii jest czynnikiem hamujcym, a czasem nawet cakowicie przerywajcym proces wdroeniowy. Aby pracownicy firmy mogli identyfikowa si z deniami firmy, musz by wsptwrcami zdefiniowanych celw. Sposobem na skuteczn realizacj nakrelonych zaoe strategicznych jest zastosowanie metodologii Strategicznej Karty Wynikw, skoncentrowanej na przekadaniu strategii na codzienn, biznesow dziaalno. Klasyczna metoda wdraania Strategicznej Karty Wynikw niesie jednak za sob pewne niebezpieczestwo. Jeeli bowiem przyj zaoenia autorw koncepcji i zastosowa sugerowany przez nich proces opracowywania Strategicznej Karty Wynikw, moe okaza si, e trudne bdzie uzyskanie podanego efektu zwikszenia stopnia zaangaowania pracownikw. W organizacjach, ktre odnotowuj niski poziom motywacji pracownikw zastosowanie Strategicznej Karty Wynikw w ujciu amerykaskim, moe budzi konotacj wdraania efektywnego systemu kontrolnego. Rzeczywicie jednym z celw tej koncepcji jest stworzenie systemu weryfikujcego stopie realizacji strategii z kadego miejsca pracy. Jeli jednak przyj proponowan przez amerykaskich autorw metodologi wdraania, to pomimo akcentw kadzionych na edukacj pracownikw mona spodziewa si, e tak opracowana Strategiczna Karta Wynikw mogaby jedynie pogbi efekt braku otwartoci i nieufnoci pracownikw wzgldem siebie. Stworzenie Strategicznej Karty Wynikw bazujcej na efektywnym systemie miar tworzy bezporednie konotacje z system kontrolnym.

BSC Consulting, ul. Makowskiego 26 70-305 Szczecin tel. fax. 0914 344 911, tel. kom. 0601 602 232 Internetowy portal tematyczny: www.balanced-scorecard.pl m@il box: info@balanced-scorecard.pl

Taki system kompleksowej informacji menederskich sprowadza si do hierarchicznych informacji, czsto niestety zredukowanych do czysto liczbowych wskanikw.6 Ludzie, ktrzy za tymi wskanikami stoj, s dostawcami informacji, za ktrej tre odpowiadaj. Tak tworzony system prowadzi do zwikszenia poziomu strachu, poniewa wskaniki przedstawiaj jedynie wartoci, bez stojcego za nimi kontekstu. O ile oczywicie nie mona rezygnowa ze stosowania pewnych miar, ktre odzwierciedlaj efektywno przedsibiorstwa, poszczeglnych dziaw, czy nawet pracownikw, o tyle nie mona dokonywa degradacji ludzi na rzecz miar. To pracownicy musz sta si integraln czci Strategicznej Karty Wynikw, a nie wskaniki, ktre s jedynie wynikiem pracy ludzkiej. W opisywanych na amach polskiego czasopimiennictwa przykadach zastosowania koncepcji Balanced Scorecard wyranie wida, e przedsibiorstwa czsto opracowuj sobie jedynie nowoczesny zestaw wskanikw podzielonych na cztery paszczyzny i kontrolujcych stopie wdroenia strategii z rnych poziomw struktury organizacyjnej.7 Jeli wic firma opiera swj system zarzdzania na nowoczesnym i efektywnym systemie pomiaru, pracownicy kontrolujcy osigane w ramach poszczeglnych miar wyniki, czsto demonstruj swoj wadz i strofuj, gdy odbiegaj one od wartoci zaoonych w planach. Wwczas wskaniki bardzo szybko przestaj motywowa i staj si rdem jeszcze wikszych konfliktw. Oczywicie nie jest to uomno samych miernikw, lecz stawiania ich nadrzdnie w stosunku do ludzi i ich dziaa. Gdy Strategiczna Karta Wynikw staje si narzdziem, a nie metod zarzdcz kluczowe pytanie powinno koncentrowa si na tym, co chcemy osign, a nie jak w przypadku wielu firm stosujcych Strategiczn Kart Wynikw, co chcemy zmierzy.8 Na rysunku nr 1 przedstawiono typowy proces wdraania systemu wskanikowego, ktry zdominowa postrzeganie przez praktykw tej koncepcji. Czsto firmy j stosujce, definiuj najpierw wskaniki wynikajce z oglnie naszkicowanej strategii. Wskaniki definiowane s w zakresie czterech klasycznych perspektyw. Nastpnie przeprowadza si ustalanie optymalnej, docelowej wartoci poszczeglnych miar, a w dalszej kolejnoci prbuje si ustali dziaania, ktre umoliwi osignicie tyche miar. Pniej definiuje si zakresy odpowiedzialnoci i programuje si systemy motywacyjne, ktre odnosz si do osiganych w zakresie zdefiniowanych miar wartoci.
6 7

Por. Mruk H., Kwiatek P, Audyt narzdzie kontroli marketingowej w: Marketing w praktyce, 1/2001, Warszawa 2001 Por. Radzikowski W., Wierzbiski J., Controlling. Koncepcje - metody - zastosowania, Toruska Szkoa Biznesu, Toru 1999, s.124.; Gruchmann G., Rynek, Strategia, Procesy w: Computer World 1998, nr 41/357, s.52.; Marciniak S., Krwawicz M., Zrwnowaona karta wynikw jako narzdzie controllingu strategicznego w: Controlling i rachunkowo zarzdcza 2000 , nr 7, s.14.; Gruchman B., Schemat wskanikw po raz drugi, www.gruchman.pl; Brzozowski A., Balanced Scorecard w rednich przedsibiorstwach, w: Manager, nr 12/ 2003 8 Friedag H., Schmidt W., Lewandowska A., Likierski M., My Balanced Scorecard. Moja Strategiczna Karta Wynikw, C.H.Beck, Warszawa 2003, s.74 BSC Consulting, ul. Makowskiego 26 70-305 Szczecin tel. fax. 0914 344 911, tel. kom. 0601 602 232 Internetowy portal tematyczny: www.balanced-scorecard.pl m@il box: info@balanced-scorecard.pl

Rys. 1.Wdraanie Strategicznej Karty Wynikw bazujcej na systemie miar

rdo: opracowanie wasne

Kolejnym krokiem jest analiza odchyle, po przeprowadzeniu ktrej ustala si przyczyny ewentualnych odchyle i w razie koniecznoci ponownie definiuje si wskaniki. Jeli przedsibiorstwo opiera swoj Strategiczn Kart Wynikw na wskanikach, a nie na potencjale ludzkim, bardzo szybko stanie si ona systemem kontrolnym. Wskaniki powinny by wykorzystywane do tego, aby waciwie ukierunkowa cele, dziaania, akcje, by odpowiednio wczenie zidentyfikowa pojawiajce si problemy, zaradzi im, zapobiec nastpnym.

BSC Consulting, ul. Makowskiego 26 70-305 Szczecin tel. fax. 0914 344 911, tel. kom. 0601 602 232 Internetowy portal tematyczny: www.balanced-scorecard.pl m@il box: info@balanced-scorecard.pl

Analiza wskanikw nie jest jednak matematyczn analiz planw i ich realizacji, lecz wykorzystaniem przesyanych sygnaw, ich identyfikacj i odpowiedni interpretacj. Aby jednak doprowadzi do tego, eby treci zawarte we wskanikach byy umiejtnie zinterpretowane, naley zadba o to, aby nadrzdnie do nich usytuowany by potencja intelektualny organizacji. Na rysunku nr 2 przedstawiono proces wdraania Strategicznej Karty Wynikw, ktry respektuje powysze zaoenie. Centralnym punktem tak pojtego procesu wdraania Strategicznej Karty Wynikw jest komunikacja, ktra niezalenie od fazy wdroeniowej musi by newralgicznym elementem tego przedsiwzicia. Pracownicy, ktrzy maj poczucie rzeczywistego wspuczestniczenia w realizacji strategii wykazuj zdecydowanie wiksze zaangaowanie.

Rys.2. Wdraanie SKW bazujcej na potencjale ludzkim

rdo: H.Friedag. W.Schmidt, A.Lewandowska, M.Likierski: My Balanced Scorecard. Moja Strategiczna Karta Wynikw, wyd.C.H.Beck, Warszawa 2003, s.17.

BSC Consulting, ul. Makowskiego 26 70-305 Szczecin tel. fax. 0914 344 911, tel. kom. 0601 602 232 Internetowy portal tematyczny: www.balanced-scorecard.pl m@il box: info@balanced-scorecard.pl

Proponowany proces implementacji Strategicznej Karty Wynikw przedstawiony zosta graficznie w formie koa. Koo wybrane zostao nieprzypadkowo: jest figur geometryczn bez koca. Opracowanie Strategicznej Karty Wynikw (w ujciu zarzdczym) to proces, ktry si nie koczy. Cigle naley dba o jego podtrzymanie, o aktualizacj, o szybkie dostosowywanie raz opracowanej SKW do zmieniajcego si otoczenia. Dlatego zamykajc przedstawienie niemieckiej koncepcji opracowania i wdraania SKW naley raz jeszcze podkreli, e jest toniekoczca si opowie Strategiczna Karta Wynikw jest instrumentem wykazujcym bardzo due moliwoci efektywnego zarzdzania przedsibiorstwem. Aby jednak zarzdzanie to przynioso optymalne rezultaty musi priorytetowe znaczenie nada zasobom ludzkim, a nie wskanikom kontrolujcym realizacj strategii.

dr Adrianna Lewandowska dr Marcin Likierski

Autorzy s dyplomowanymi Trenerami firmy BSC Consulting oraz czonkami Midzynarodowej Sieci Doradcw Balanced Scorecard z siedzib w Berlinie

BSC Consulting, ul. Makowskiego 26 70-305 Szczecin tel. fax. 0914 344 911, tel. kom. 0601 602 232 Internetowy portal tematyczny: www.balanced-scorecard.pl m@il box: info@balanced-scorecard.pl