ilustracje: getty images

DO

Projektowanie

Janusz Kamieski, Shaun Smith

Firmy zgadzaj si, e dostarczajc klientom unikatowych dowiadcze, mog wyrni si na rynku i osign ponadprzecitne zyski. Wiele z nich inicjuje nawet proces projektowania takich przey. Rzadko jednak dochodz do obiecanych zyskw, poniewa do projektowania dowiadcze stosuj ten sam proces, ktry znaj z tworzenia produktw i usug patrz na urednionego klienta, a rozwizanie dostosowuj do wewntrznego, rozczonkowanego schematu organizacji.

NO T
klientw

CO

PY

 Projektowanie podanych

ygodna, szybka, profesjonalna, bezbdna, uprzejma. Kolejne badania satysfakcji klientw i grupy fokusowe utwierdzaj firmy w przekonaniu, e wanie takiej obsugi oczekuj ich klienci. I tak obsug organizacje prbuj im dostarcza, okupiwszy to duym nakadem si i rodkw. Sk w tym, e obsuga, ktra satysfakcjonuje klientw, zwykle nie wystarcza, by ich utrzyma. Wedug bada przeprowadzonych przez firm doradcz ShaunCo, tylko klienci wskazujcy na najwyszy poziom swojej satysfakcji (tj. zakrelajcy 5 na skali 5-stopniowej) s gotowi poleca swojego dostawc. S lojalni i intensywnie uytkuj mark, zostawiajc w firmie duo pienidzy. Dziki niezapomnianym wraeniom poszerzaj krg klientw, mimowolnie, albo i wiadomie, propagujc stosowan przez siebie mark wrd znajomych. Kadej firmie powinno wic zalee na tym, by mie zachwyconych klientw. Tworzenie i dostarczanie wyjtkowych dowiadcze, ktre poruszayby emocje klientw i wzbudzay zachwyt konsumentw, stanowi cel koncepcji zarzdzania ich dowiadczeniami. Polega ona, najoglniej mwic, na dopracowaniu istniejcej oferty wartoci i pozycjonowania danej marki pod ktem emocjonalnych potrzeb jej najwaniejszych klientw. Wiele firm zna ju t koncepcj, uznaje j za dobry sposb na wyrnienie si i podniesienie zyskw i prbuje stosowa do poszczeglnych marek w ramach swojej wasnej firmowej strategii. Rzadko jednak im si to udaje. Dlaczego tak si dzieje? Skd wynikaj niepowodzenia? Postanowilimy to sprawdzi na polskim rynku. W tym celu, korzystajc z systemu udostpnionego przez firm Persona Global, na pocztku 2008 roku przeprowadzilimy wraz z Harvard Business Review Polska badanie na prbie 550 respondentw (zob. ramk Polskie firmy na tle procesu zarzdzania dowiadczeniami klientw). Z badania tego wynika, e polskie firmy s przekonane do idei zarabiania na dowiadczeniach klientw, tylko nie wiedz, jak je zaprojektowa. Dzieje si tak, gdy stosuj standardowy proces poprawy satysfakcji klienta i jakoci obsugi. Ten za jest zorientowany

bardziej na optymalizacj (przyspieszenie, uproszczenie, uatwienie, potanienie) obsugi w ramach poszczeglnych dziaw ni na wykrycie podanych dowiadcze. Dlatego firmy musz zastosowa specjalny proces ich projektowania. Poniej przedstawimy w szczegach, na czym on polega.

DO

Dlaczego dowiadczenie?
Sprecyzujmy najpierw dla jasnoci, czym jest zarzdzanie dowiadczeniami klientw. To budowanie zdolnoci firmy do dostarczania klientom unikalnych przey, ktre wyrniaj mark i gwarantuj jej zyskowny rozwj. Albo inaczej to wiadome uywanie usug jako sceny, a produktw jako rekwizytw do tego, by zaangaowa klientw i pozostawi w ich wiadomoci niezapomniane wraenia. Nie chodzi tu jednak tylko o wywoanie jakichkolwiek pozytywnych emocji, chodzi o wywoanie takich pozytywnych emocji, ktre wynikaj wprost z dostarczenia dopasowanej, jasnej i spjnej oferty wartoci. Przykadem takiego podejcia moe by firma The Banyan Tree. Jest to sie luksusowych hoteli uznana przez magazyn turystyczny Conde Nast Traveller za najlepsze miejsce do odpoczynku w Azji i jedno z najlepszych na wiecie. Marka ta kieruje swoj ofert przede wszystkim do par maeskich, ktrym obiecuje znalezienie si w Sanktuarium zmysw. Wszystko, czego mog dowiadczy gocie hotelowi najsynniejszego kompleksu wypoczynkowego firmy na pwyspie Phuket w Tajlandii, wynika wprost z tajskiej filozofii gang eng, oznaczajcej agodzenie nastroju. Gocie stykaj si z ni na kadym kroku. Gdy udaj si na posiek, ich pokoje wypeniane s dziesitkami wiec i aromatami. Na pododze i ku rozsypywane s patki orchidei. Z dyskretnie ukrytych gonikw sczy si delikatna muzyka. Znajdujca si na zewntrz wanna wypeniana jest ciep wod, a obok stoj olejki zapachowe. Dowiadczeni masayci w kadej chwili gotowi s suy obydwojgu partnerom. Obietnic marki w Sanktuarium zmysw wida take w wystroju wntrz. Jak twierdzi prezes sieci Banyan Tree, Ho Kwon Ping: Sypialnia powinna by usytuowana porodku stawu z kwiatami lotosu, otoczona szklanymi cianami. ko to nawet nie oe. Powinno by przepiknym podestem na rodku pokoju o ksztacie idealnego kwadratu. W tradycyjnych hotelach przy ku znajduje si lampka z silnym wiatem do czytania. W hotelach Banyan Tree miejsce do czytania urzdzone jest w innym rejonie apartamentu, a oe jest jak otarz. Nie chodzi tu tylko o jaki nadzwyczajny design wntrza czy mebli. Opis owietlenia i umiejscowienia ka przekonuje, e produkt pod nazw Sanktuarium zmysw jest czci spjnej filozofii, nie pojawia si przypadkowo, ma speni obietnic marki, dostarczy niezapomnianego dowiadczenia. Za obietnic zawart w hale Sanktuarium zmysw kryj si nie tylko produkty i usugi, ale take spinajcy je w cao ludzie. S oni nadzwyczaj zaangaowani i chtni do dostarczania klientom wielu niecodziennych dowiadcze. Nie bez

Janusz Kamieski (j.kamienski@e-c.com.pl) jest partnerem firmy Executive-Conversation Polska, specjalizujcej si w budowaniu zdolnoci do zarzdzania dowiadczeniami klientw, a Shaun Smith (ss@shaunsmithco.com) jest midzynarodowym autorytetem w dziedzinie zarzdzania dowiadczeniami klientw, autorem trzech ksiek na ten temat: Uncommon Practice: People who deliver a great brand experience (2002), Managing the Customer Experience: Turning Customers into Advocates (2002) i See, Feel, Think, Do the power of instinct in business (2006). Jest te autorem ankiety CEM+ survey, dystrybuowanej przez Persona Global, ktra zostaa wykorzystana przez firm Executive-Conversation Polska i redakcj HBRP do zbadania mocnych i sabych stron polskich przedsibiorstw w zarzdzaniu dowiadczeniami klientw. Wyniki ankiety s dostpne na stronach HBRP i Executive-Conversation Polska (www.hbrp.pl i www.e-c.com.pl).
76 Harvard Business review Polska | Marzec 2009

NO

CO

PY

powodu. Wikszo pracownikw wywodzi si z lokalnej spoecznoci, a konkretnie z wiosek regionu Laguna Phuket. Ze wzgldu na skaenia wywoane przez poblisk kopalni cyny przedstawiciel Organizacji Narodw Zjednoczonych uzna niegdy ten region za miejsce zagroone ekologicznie i nienadajce si do wypoczynku. Wyda tym samym wyrok mierci na tamtejsz ludno, ktra ya gwnie z turystyki. Wspomniany ju prezes The Banyan Tree, Ho Kwon Ping, mia jednak odmienne zdanie. Doceniajc walory przyrodnicze regionu, przez kilka lat dokada stara, by odbudowa infrastruktur i odwrci procesy degradacji rodowiska w Laguna Phuket. Zdecydowa si zaangaowa w ten proces lokalnych mieszkacw wiosek poonych w pobliu hoteli Banyan Tree. Inwestorzy oczekiwali, e miejscowi zostan rdem inspiracji przy przygotowywaniu oferty prowadzonych w hotelu usug. To wanie na ich lokalnej filozofii gang eng oparto koncepcj marki. Pracownikom za zaoferowano w zamian za zaangaowanie i lojalno niespotykan tam opiek (m.in. przedszkole i szko dla dzieci). Dziki temu stali si integraln i wiarygodn czci marki. Moliwo przekazania ekscytujcych dowiadcze, tworzcych emocjonaln wi klienta z mark, nie ogranicza si do bran luksusowych, w ktrych za takie dowiadczenia mona pobra sowit premi. Poza hotelami Banyan Tree takie podejcie stosuj rwnie marki z niszych przedziaw cenowych: Dell, Amazon.com czy Southwest Airlines. Praktycznie kada firma dziaajca na dowolnym rynku moe stworzy wyrniajce si dowiadczenia klientw i nimi zarzdza. Musi by tylko gotowa podda si kilkumiesicznemu wysikowi wsplnego tworzenia rozwiza w gronie najwyszych przedstawicieli wszystkich dziaw. Proces ten obejmuje siedem gwnych etapw, po kilka krokw w kadym. W tym artykule zajmiemy si wszystkimi etapami dotyczcymi projektowania koncepcji od okrelenia grupy docelowej a do momentu rozpisania szczegowych dowiadcze klienta w rnych sytuacjach i opisania systemw (gwnie technologii i procesw), ktre pomog pracownikom w dostarczeniu przey. Nie zajmiemy si natomiast pniejsz kwesti wdroenia tych rozwiza, czyli czynnikami mikkimi szkoleniem i rozwojem pracownikw oraz popularyzowaniem idei w organizacji i poza ni. Cho projektowanie i wdroenie s dwiema czciami jednego procesu zarzdzania dowiadczeniami, to jednak stawiaj przed firm zupenie inne wyzwania. To, co opisujemy niej, czyli projektowanie dowiadcze, dotyczy pojedynczej marki. Firma moe mie bowiem wiele marek. Kada z nich z kolei moe odwoywa si do innej grupy docelowej, a wic bdzie wtedy wymaga zaprojektowania rnych, podanych przez

dan grup, dowiadcze. Aby dowiadczenia projektowane dla poszczeglnych marek byy spjne z pozycjonowaniem firmy, przed przystpieniem do poniszego procesu warto przeprowadzi audyt strategii organizacji pod ktem jej oglnej oferty wartoci. Jest to okazja, by menederowie sprawdzili, czy taka oferta w ogle istnieje, a jeli tak, to co si na ni skada, czyli zweryfikowali i doprecyzowali pozycjonowanie przedsibiorstwa.

DO

Obsuga, ktra satysfakcjonuje klientw, zwykle nie wystarcza, by ich utrzyma.

NO

KroK 1.

Przeprowad audyt dowiadcze klientw

Najwikszym wyzwaniem w procesie zarzdzania dowiadczeniami jest osignicie zgody wszystkich czoowych menederw co do oczekiwa klientw i priorytetw marki. Czsto bowiem kady z nich reprezentuje inne interesy, cele i oczekiwania. Skutecznym sposobem na przeamanie braku wzajemnego zrozumienia jest przeprowadzenie i przedstawienie menederom ju na pocztku procesu rzetelnych bada oczekiwa klientw. Czsto taki ruch spotyka si ze sprzeciwem dyrektora marketingu, ktry twierdzi, e posiada ogromn liczb danych na ten temat, wic nie ma potrzeby nikogo bada. W rzeczywistoci mimo e wiele organizacji prowadzi liczne badania rynkowe i zbiera cae gry kilobitw informacji o klientach stosunkowo niewiele z nich ma wiadomo, ktrzy konsumenci przynosz im zysk. Tymczasem z naszego dowiadczenia wynika, e maa grupa zyskownych klientw, liczca co najwyej kilka czy kilkanacie procent, czsto przynosi firmie nieproporcjonalnie due zyski. Poniewa zwykle nie jest wyodrbniona w osobny podsegment ani tym bardziej obsugiwana w szczeglny sposb, kryje w sobie najwikszy potencja szybkiej poprawy wynikw firmy. Z drugiej strony nawet te przedsibiorstwa, ktre posiadaj informacje o najbardziej zyskownych klientach, rzadko wiedz dokadnie, na ktrych cechach oferty tym klientom najbardziej zaley. Badaj bowiem przede wszystkim statystycznie reprezentatywny poziom satysfakcji i przyczyny ich odej. W tym pierwszym przypadku obok cennych danych od zyskownych klientw gromadz rwnie informacje
Marzec 2009 | Harvard Business review Polska 77

CO

PY

 Projektowanie podanych

Polskie firmy na tle procesu zarzdzania dowiadczeniami klientw

Koncepcja zarzdzania dowiadcze niami klientw znana jest na wiecie od poowy lat dziewidziesitych. Do dzi jednak niewiele jest w Polsce firm, ktre dostarczaj klientom wyjtkowych dowiadcze w sposb stay. Aby zrozumie powody tego stanu rzeczy, na pocztku 2008 roku autorzy artykuu wraz z redakcj Harvard Business Review Polska poprosili 550 respondentw z polskich firm o odpowied na 20 pyta dotycz cych wszystkich etapw projektowania i dostarczania podanych dowiad cze. Odpowiedzi podzielono nastpnie na cztery oglne obszary: zrozumienie klientw, definiowanie dowiadcze klientw, dostarczanie klientom podanych dowiadcze i rola przywdztwa w budowaniu dowiadcze klienta. Najlepiej w ocenie respondentw wypady pierwszy i czwarty z tych obszarw. Oznacza to, e zdaniem responden tw menederowie znaj swoich kluczowych (czytaj: zyskownych) klientw oraz z penym przekonaniem i determinacj dbaj o dostarczanie im wszystkim wyjtkowych dowiad cze. Niestety, wysokie oceny dotyczce

DO
Etapy
(kroki procesu)

NO
Audyt dowiadcze klientw Wiemy dokadnie, ktrzy z naszych klientw s najbardziej dochodowi

Definiowanie cech marki (obietnicy marki), ktre wyrniaj j w oczach docelowych klientw

Okrelenie kluczowych punktw kontaktu w relacji marka klienci

T
Wybrane odpowiedzi polskich firm
(w skali 0 10)

7,7
Wiemy, czego nasi docelowi klienci ocze kuj i co ceni

Zadbalimy o partnerstwo mi dzy dziaami celem okrelenia i wdroenia podanych do wiadcze

7,4

Posiadamy systemy wskanikw, dziki ktrym menederowie otrzymuj aktualne i obiek tywne informacje o uzyskiwa nych rezultatach w porwnaniu z zaoeniami obietnicy marki

Okrelilimy kluczowe punkty kontaktu w relacji nasza marka klienci

CO
5,5

PY

4,6

5,2

78 Harvard Business review Polska | Marzec 2009

DO

zrozumienia koncepcji i roli menede rw, wahajce si w granicach 7,4 7,1 punktu na 10 moliwych, spaday nawet do poziomu poniej 5 punktw, gdy respondenci mieli oceni konkretne dziaania swoich firm w zakresie projektowania i wdraania dowiadcze. Dotyczy to w szczeglnoci definiowania zachowa pracownikw,

tworzenia systemw wsparcia dla zaogi oraz okrelania i monito rowania miernikw efektywnoci dotyczcych dowiadcze. Najsabiej wypady obszary, ktre wymagaj przeamania tradycyjnych podziaw organizacyjnych, holistycznego spojrzenia na proces generowania wartoci i wspdziaania wszystkich menederw firmy

przy rozwizywaniu problemw na styku wielu dziaw i obszarw odpowiedzialnoci. Poniej przedstawiamy gwne etapy procesu zarzdzania dowiadczeniami i na ich tle wybrane wyniki polskiej ankiety. Szczegowe wyniki badania znajduj si w internecie na stronach www.hbrp.pl i www.ec.com.pl

Sprecyzowanie zachowa pracownikw, ktre umoliwi dostarczenie klientom podanych przez nich dowiadcze w punktach kontaktu

Kluczowi menederowie s przekonani, e budowanie coraz lepszych dowiad cze naszych klientw prowadzi do wzrostu dochodowoci firmy

cise kierownictwo firmy poprzez swoje dziaania demonstruje silne przywizanie do strategii budowania dowiadcze klientw

NO
7,4 7,1

Okrelenie, jak usprawni procesy organizacyjne oraz obsug klientw w celu realizacji obietnicy marki w sposb zgodny z oczekiwaniami kluczowych klientw

Wewntrzna komunikacja marki szkolenia, rozwj kompetencji

Zewntrzna komunikacja marki

Poprzez systematyczn komunikacj angaujemy pracownikw wszystkich szczebli w proces budowania poda nych dowiadcze klientw

CO

5,9

Opracowalimy system szkole, aby wesprze naszych pracownikw w bu dowaniu podanych dowiadcze klientw

Marzec 2009 | Harvard Business review Polska 79

PY

5,0

 Projektowanie podanych

Wiele firm zna koncepcj zarzdzania dowiadczeniami klientw, uznaje j za dobry sposb na wyrnienie si i podniesienie zyskw, i prbuje stosowa. Rzadko jednak im si to udaje.

o tym, jak ocenia je w nabywca, ktrego i tak nie chc mie w swoim portfelu ze wzgldu na zbyt wysokie koszty jego obsugi. Z kolei badajc przyczyny odchodzenia, dowiaduj si najczciej, e gwnie jest to cena. To akurat mao wartociowa informacja z punktu widzenia dostarczania klientom unikatowych dowiadcze. Jak zatem uzyska dane, ktre oka si istotne z punktu widzenia procesu zarzdzania dowiadczeniami konsumentw? Aby zacz, naley z firmowych baz danych wyowi najzyskowniejszych odbiorcw. Poniewa czsto grupa ta liczy zaledwie kilkudziesiciu klientw, nie ma sensu przeprowadza z ni bada ankietowych. Znane nam firmy stosuj w takich sytuacjach jedn z trzech metod: wywiady etnograficzne, ustrukturyzowane wywiady indywidualne albo grupy fokusowe, o ile jest szansa na zorganizowanie takich bada. Wywiady etnograficzne. Powszechnie dostpnym sposobem na poznanie oczekiwa grupy najzyskowniejszych klientw jest przeprowadzenie rozmw przy okazji korzystania przez nich z naszych produktw lub usug. Tak informacje o oczekiwaniach klientw zbieraj Hotele SPA Dr Irena Eris. Jak wiadomo, klienci wielogwiazdkowych hoteli nie maj ani czasu, ani ochoty na wypenianie jakichkolwiek kwestionariuszy badajcych ich opinie czy oczekiwania. Dlatego te w firmie tej kadzie si szczeglny nacisk na stworzenie atmosfery, w ktrej klient bdzie mia potrzeb i ch podzielenia si swoimi opiniami. Poszukuje si metod, ktre nie przeszkodz gociom w odpoczynku i nie bd absorbowa ich czasu. Szkoli si pod tym ktem pracownikw majcych kontakt z klientem. Dziki temu recepcjonistka oprowadzajca goci
80 Harvard Business review Polska | Marzec 2009

po hotelu czy kelner bawicy klientw chwil rozmowy pytaj w dyskretny sposb, jak umili ich pobyt. Ludzie znacznie chtniej ujawniaj wtedy swoje opinie i podpowiadaj rozwizania, na ktre ju kiedy natrafili w swoich podrach po wiecie, bd te dziel si swoimi marzeniami. To cenny sposb zbierania informacji. Przecie kwestionariusze, ktre znajduj si w hotelach, najczciej wypeniaj osoby skrajnie niezadowolone albo skrajnie usatysfakcjonowane. Ustrukturyzowane wywiady indywidualne lub grupy fokusowe. Czciej jednak firmy zdobywaj informacje o oczekiwaniach najzyskowniejszych klientw w sposb bardziej konwencjonalny, ni to przedstawiono. Przeprowadzaj z nimi pogbione wywiady indywidualne bd organizuj grupy fokusowe zorientowane na wyapanie tego, na czym im najbardziej zaley, za co s gotowi zapaci. Zebrane z takich wywiadw lub sesji informacje wykorzystuj potem do stworzenia ankiety ilociowej dla pozostaych klientw. Analizujc wyniki takiej wanie, bardziej ukierunkowanej ankiety, mog atwiej zrozumie, dlaczego niektrzy nie korzystaj z ich marki tak czsto, jak mogliby, zwaywszy na ich potencja rynkowy. Takie podejcie zastosowaa midzy innymi firma Kingspan Polska rodzimy oddzia irlandzkiego producenta pyt warstwowych. Trafne rozpoznanie oczekiwa klientw byo dla niej kwesti absolutnie kluczow. Wprawdzie dziki licznym inwestycjom, sprawnemu zarzdzaniu i duemu zaangaowaniu pracownikw firma osigna w pocztkowych latach obecnej dekady siln pozycj rynkow, ale pozycja ta moga szybko si zachwia. W poowie 2006 roku firma stana bowiem w obliczu powanego zagroenia ze strony dwch nowych graczy, ktrzy planowali rozpocz w nastpnym roku wojn cenow. Aby obroni si przed spodziewanymi, silnymi naciskami cenowymi, Kingspan postanowi utrzyma lojalno klientw, inwestujc w dostarczanie im podanej wartoci i dowiadcze. Punktem wyjcia byo dla Kingspana przeprowadzenie gruntownych bada, by odkry przysze oczekiwania klientw. Miay form wywiadw indywidualnych. Nie chodzio w nich jednak o to, by zbada poziom satysfakcji klientw, ktry pozwala uzyska odpowied na pytanie, co w przeszoci firma robia niewaciwie, tylko o to, by da moliwo swobodnej wypowiedzi na temat swoich marze zwizanych z bran, w ktrej dziaa Kingspan. Indagowani klienci nie wiedzieli, ktry z ich dostawcw zleci badanie, co umoliwio uzyskanie informacji nieskaonych emocjami i dowiadczeniami wynikajcymi z dotychczasowych relacji. Uzyskane i zaprezentowane przed szerokim gronem kierownikw i menederw wyniki badania okazay si bardzo interesujce, a czasem zaskakujce. Oto przykad: wszyscy ywili przekonanie, e klientom zaley na terminowoci i badania to potwierdziy. Niemniej jednak okazao si, e tym, ktrzy mwili o terminowoci, zaleao de facto na elastycznoci dostaw. Marzyli o tym, by produkty nie

DO

NO

CO

PY

musiay by im zawsze dostarczane w umwionym terminie, lecz w razie czego z kilku- czy kilkunastodniowym opnieniem, wynikajcym z opnienia na budowie. Owszem, dla logistyki i magazynu jest to koszmar, ale klienci byli gotowi paci za takie udogodnienie. Innym ciekawym odkryciem zwizanym rwnie z terminowoci byo to, e wbrew wczeniejszym przypuszczeniom klientom wcale nie zaleao na jak najkrtszym czasie dostaw (poniej 1 2 tygodni), w zupenoci satysfakcjonoway ich 2 3 tygodnie. Informacja ta przesdzia o rezygnacji z inwestycji w skrcenie terminw i o przeznaczeniu odpowiednich rodkw na znacznie bardziej podan elastyczno dostaw. Oczywicie, przy zachowaniu zdolnoci do dostarczenia produktw w terminie obiecanym w kontrakcie. Ponadto przeprowadzone badania wzmocniy argumenty tych, ktrzy od duszego czasu kadli nacisk na dbao o klientw, a nie zawsze byli suchani. Wczeniej panowao do powszechne przekonanie, e gwnym wymogiem klientw bdzie niska cena. Tymczasem okazao si, e czynniki zwizane z kosztami (nawet nie sama tylko cena) stanowiy zaledwie 11% wszystkich wypowiedzi! Najwiksze oczekiwania zwizane byy z jakoci obsugi (70%) i jakoci produktw (19%).

KroK 2. Zdefiniuj cechy marki, ktre wyrniaj j w oczach docelowych klientw

Posiadajc ju konkretne, wartociowe informacje o najistotniejszych oczekiwaniach kluczowych klientw, moemy przystpi do budowania platformy marki. W tym celu kierownictwo firmy powinno wykona cztery dziaania: wybra strategi marki, wyodrbni generatory jej wartoci, zdefiniowa obietnic (cechy) marki oraz okreli zachowania jej nonikw (w tym pracownikw) w rnych punktach kontaktu. Kade z tych dziaa wyjaniamy i kolejno opisujemy. Wybierz kierunek strategiczny dla marki. Na samym pocztku menederowie firmy po przeanalizowaniu wnioskw z bada klientw musz podj decyzj o tym, w ktrym z trzech strategicznych kierunkw zmierza bdzie marka: doskonaoci produktowej (dostarczania na rynek jak najlepszych produktw), bliskoci klienta (tworzenia jak najlepszych relacji z klientami poprzez zapewnienie doskonaej obsugi) czy doskonaoci operacyjnej (oferowania niskiej ceny dziki staemu obnianiu kosztw). Menederowie licznych firm pytani, jaka jest strategia ich wybranej marki, czsto odpowiadaj w niejednoznaczny sposb. Mwi na przykad: Chcemy mie moliwie najlepsze produkty, cho moe nieco mniej innowacyjne ni nasza konkurencja, i doskonay serwis, cho oczywicie nie zrobimy wszystkiego, bo nie wszystko jest opacalne. No, i nie zapominamy o konkurencyjnych cenach nie najniszych ani nie najwyszych. Albo: We wszystkim mamy by najlepsi!. Podejcia te w adnej mierze nie pokazuj, jak marka chce si wyrni na rynku. Tymczasem strategia wymaga jednoznacznych decyzji, gdy to wanie z niej

maj wynika konkretne procesy, procedury i wskazwki co do dziaa personelu. Oto przykady konkretnych strategii trzech rnicych si od siebie marek linii lotniczych. Koncentracja na okrelonych, odmiennych od konkurencji obszarach pozwala na skuteczne wdroenie strategii w ycie. Southwest Airlines: doskonao operacyjna czyli niskie ceny, przecitna jako obsugi, brak inwestycji w komfort przelotu; Singapore Airlines: doskonao produktowa (nowoczesne samoloty i doskonae posiki), 8 na 10 punktw w stron jakoci obsugi (serwis na bardzo wysokim poziomie, ale bez obietnicy spenienia kadej zachcianki), przecitne ceny; Virgin Atlantic: 10 na 10 punktw w stron bliskoci z klientem (klienci czuj si traktowani indywidualnie), 7 na 10 punktw w stron doskonaoci produktowej (dobra jako samolotw, ale wcale nie najlepsza na wiecie), ceny nieco nisze od najbardziej znanych linii lotniczych i wysze od tych oferowanych przez tanie linie. Podane liczby maj wycznie zobrazowa zasadniczy kierunek dziaania marki. W prosty sposb podpowiadaj menederom i pracownikom, co jest istotne, a co nie. Uatwia im to dokonywanie codziennych wyborw spjnych ze strategi marki. W ustalaniu liczb nie chodzi o matematyczn precyzj, a jedynie o danie wyranego (cho umownego) sygnau pracownikom co do tego, ktry z trzech podstawowych kierunkw rozwoju kadej marki jest w tej konkretnej sytuacji najwaniejszy, ktry mniej wany, a ktry najmniej wany i w jakim stopniu. Powracajc do przykadu firmy Kingspan Polska jej menederowie po przeanalizowaniu wnioskw wynikajcych z bada oczekiwa klientw podjli decyzj, e strategicznym kierunkiem marki Kingspan bdzie blisko z klientem (denie do jak najlepszych relacji z klientami poprzez zapewnienie im doskonaej obsugi). W tym kierunku miao i 50% energii firmy, 35% miao wspiera doskonao produktow, a 15% miaa pochania doskonao operacyjna. Taki podzia priorytetw oznacza, e firma postawia na najwysze standardy obsugi klienta, tak aby kady z nich mg czu si traktowany bardzo indywidualnie. Firmie zaleao rwnie na tym, by dostarcza produkty o jakoci wyszej od przecitnej na rynku. Znakomit obsug i wysokie standardy jakoci miaa w peni zrekompensowa nieco wysza od przecitnej cena oferowanych produktw. Pooenie mniejszego nacisku na doskonao operacyjn nie oznacza bynajmniej, e firma nie chciaa dba o swoje zdolnoci w tym obszarze, tylko e nie planowaa maksymalnie ogranicza kosztw wasnych, by zapewni niskie ceny. Jakkolwiek pocztkowo przypuszczano, e odbiorcy oczekuj przede wszystkim najniszych cen, to jednak firma zaufaa sygnaom od klientw i podja wiadom decyzj, e wyborem firmy s ceny powyej przecitnej. Z tej strategii marki wynika, e klient szukajcy rozwiza najtaszych i akceptujcy nisz jako czy niedocignicia w obsudze nie bdzie chtny do wsppracy z mark
Marzec 2009 | Harvard Business review Polska 81

DO

NO

CO

PY

 Projektowanie podanych

Kingspan. Prawdopodobnie zrezygnuje z usug tej firmy i pjdzie szuka innego dostawcy. Spka podja wiadom decyzj, e klient w nie jest w jej grupie docelowej, poniewa chce ona i moe inwestowa w inne ni tylko cena wartoci dla konsumentw. Decyzja ta zostaa bardzo doceniona przez klientw Kingspana. Wybierz generatory wartoci. Kiedy ju zdecydowalimy, na jakiej wartoci zaley naszym najzyskowniejszym klientom, musimy w kilku prostych i atwych do zapamitania sowach okreli, jak chcemy t warto

Pracownicy hotelu mog przypuszcza, e pierwszy punkt kontaktu z firm, to podejcie klienta do recepcji, podczas, gdy z perspektywy klienta kontakt zaczyna si znacznie wczeniej.

budowa. Innaczej rzecz biorc, jakie bd generatory tej wartoci. Istotne jest, aby nie tworzy ich zbyt wielu, gdy za dua ich liczba ju powyej piciu moe spowodowa dezorientacj i brak jasnoci, co jest najistotniejsze (obok trafienia w oczekiwania klientw). Maj one rwnie w sposb cisy wynika z przyjtej strategii. Sowa stanowice generatory wartoci naley dokadnie zdefiniowa, aby unikn jakichkolwiek niejednoznacznoci interpretacyjnych. Chodzi o to, eby klienci dokadnie wiedzieli, co obiecuje im dana marka, a pracownicy co maj w zwizku z tym dostarczy. W firmie Kingspan, ktra wybraa dla swojej marki strategi bliskoci z klientem (czyli uznaa, e bdzie walczya o klienta gwnie bliskoci i gbi relacji, w nieco mniejszym stopniu doskonaoci produktow, a w znikomym doskonaoci operacyjn, czyli niskimi cenami), podjto decyzj o wyborze czterech adekwatnych generatorw wartoci. Pierwszym jest Blisko. Firma chciaa przez ni powiedzie klientowi: Dostrzegamy Twoje potrzeby, rozumiemy je i podejmujemy dziaania, by je zaspokoi. Drugim jest Jako, definiowana w nastpujcy sposb: Speniamy standardy jakoci produktw i obsugi (zauwamy rnic midzy speniamy a przekraczamy; to konsekwencja decyzji o zapewnieniu doskonaoci produktowej tylko na poziomie 7 punktw a nie 10 z 10 moliwych). Trzecim generatorem wartoci jest Innowacyjno: Dostarczamy nowatorskich rozwiza.
82 Harvard Business review Polska | Marzec 2009

Wreszcie czwartym generatorem wartoci jest Terminowo. Kingspan tak j zdefiniowa: Dziaamy zgodnie z obietnic i jednoczenie elastycznie dostosowujemy si do potrzeb klienta. Tak zdefiniowane generatory wartoci s punktem wyjcia do opracowania obietnicy marki. Zdefiniuj obietnic marki. Obietnica marki stanowi uszczegowienie omwionych wczeniej generatorw wartoci. Dobr ilustracj jest przykad sieci sklepw osiedlowych, ktra obawiaa si zagroenia ze strony otwieranych w pobliu hipermarketw i postanowia broni si now ofert wartoci. Sie ta uznaa za generatory swojej wartoci: Wygod, Wybr i Warto. Po uszczegowieniu obietnica marki wygldaa tak: Wygoda Uatwiamy zakupy: uatwiamy Ci kupienie tego, co potrzebujesz i kiedy potrzebujesz. Wybr Oferujemy Ci wybr dostosowany do Twoich potrzeb: oferujemy wybr produktw wysokiej jakoci, zaspokajajcych w peni Twoje podstawowe wymagania kulinarne. Warto Oferujemy wielk warto: cenimy Ci jako klienta i moesz mie pewno, e zaproponujemy Ci najlepsz warto w promieniu kilometra od Twojego domu (to znaczy, jeli w tej odlegoci znajduje si nasz sklep, nie dostaniesz tego samego produktu nigdzie w okolicy taniej ni u nas). Obietnica marki nie musi by zbudowana wok cech generujcych warto (takich jak: wygoda, wybr i warto). Mona rwnie dobrze zbudowa j wok gwnych obszarw wartoci, tak jak zrobia to brytyjska sie sprzeday ksiek Waterstones. Firmie tej zaleao na zwikszeniu obrotw i odwrceniu niekorzystnych trendw w udziale w rynku (w latach 2003 2006 rynek ksiek w Wielkiej Brytanii wzrs o 13,5%, podczas gdy sprzeda Waterstones utrzymywaa si na tym samym poziomie; konkurencja bezporednia poszerzaa dziaalno, a rynek sprzeday online wzrasta). Przeprowadzone badania ujawniy, e firma konkurowaa ze wszystkimi graczami rynkowymi w kadym moliwym wymiarze: z hipermarketami cen, z ksigarniami internetowymi zakresem oferty itp. Owszem, Waterstones miaa konkurencyjne ceny w porwnaniu z innymi ksigarniami, ale ju nie w porwnaniu z hipermarketami. Firma posiadaa sie licznych, bogatych w tytuy ksigarni, ale nie moga konkurowa pod tym wzgldem ze sklepem Amazon.com. W Waterstones postanowiono zachowa powysze atrybuty i zarazem dy do wyrnienia si w tych obszarach, w ktrych ani hipermarkety, ani ksigarnie onlinowe nie mogy z ni konkurowa. Chodzi o zdolno do zatroszczenia si o klienta, dostrzeenie jego specyficznych oczekiwa i udzielenie trafionych porad. Z tej strategii wynikaa obietnica marki, zbudowana wok czterech obszarw wartoci: Wspaniay asortyment, Wspaniaa warto, Wspaniali ludzie, Wspaniae sklepy. Kady z tych obszarw

DO

NO

CO

PY

zdefiniowano opisowo. Wspaniay asortyment: Waterstones to miejsce, w ktrym znajdziesz wielki wybr ksiek. Wspaniaa warto: Oferujemy dodatkowe wartoci, wane dla naszych klientw. Wspaniali ludzie: Kimkolwiek jeste, czegokolwiek szukasz, nasi sprzedawcy zawsze zaproponuj Ci ciekaw ksik wanie dla Ciebie. Wspaniae sklepy: Waterstones to najlepsze miejsce do kupowania ksiek niezalenie od tego, czy robisz to sam, z przyjacimi czy z rodzin. Zdefiniuj zachowania wynikajce z marki. Dopenieniem obietnicy marki jest dodanie do definicji poszczeglnych generatorw wartoci kilku konkretnych i adekwatnych zachowa. Odzwierciedlaj one zarwno to, czego mog spodziewa si klienci, jak te stanowi wskazwk dla samych pracownikw i podpowied dla marketerw firmy, co do kierunkw, w jakich maj nastpnie planowa branding. W przypadku wspomnianej ju sieci sklepw osiedlowych obietnic marki rwnie doprecyzowano konkretnymi zachowaniami wynikajcymi z kadego generatora wartoci. Na przykad dla wygody menederowie sieci sklepw wybrali nastpujce zachowania. Po pierwsze, projektujemy wszystkie nasze dziaania oraz ca przestrze z myl o wygodzie i uatwieniu ycia klientowi. Po drugie, mona u nas dokona zakupw w dogodnej dla klientw porze nawet w czasie weekendu i pno wieczorem (po 23.00 sprzedajemy wskazany towar przez okienko). Po trzecie, staramy si, aby produkty znajdujce si w ofercie byy w cigej sprzeday, a jeli ich nie ma, mwimy klientom, kiedy mog si ich spodziewa. Po czwarte, oferujemy opcje, ktre odpowiadaj potrzebom klientw w zakresie sposobu zakupu produktw, patnoci i dostawy. Tak sprecyzowane zachowania stanowi uszczegowienie naszej strategii marki i oferty wartoci, ale nadal stanowi tylko obietnic dla klienta. Teraz musimy je przenie ze sfery idei w sfer rzeczywistoci.

DO
KroK 3.

Okrel kluczowe punkty kontaktu w relacji marka klienci

W tym kroku rozpoczynamy najwaniejszy element projektowania dowiadcze klientw. W ramach tworzenia punktw kontaktu na linii marka klient okrelamy, co i jak maj robi nasi ludzie, jakie procesy powinny funkcjonowa oraz jak powinny wyglda i dziaa nasze produkty. S to obszary, ktre w najistotniejszy sposb wpywaj na zdolno do zarzdzania dowiadczeniami klientw. Na ten etap skadaj si dwa dziaania: definiowanie obecnych punktw kontaktu klientw z mark, tak jak widz je klienci, i definiowanie

NO

podanych dowiadcze klientw w tych punktach. Innymi sowy, najpierw sprawdzamy, w jakich sytuacjach widz nas kluczowi (zyskowni) klienci, a potem zastanawiamy si, jak powinny one wyglda, biorc pod uwag wyraone przez nich oczekiwania. Zdefiniuj punkty kontaktu klienta z mark. Aby przeoy obietnic marki na przysze dowiadczenia klienta i zachowania pracownikw, musimy na pocztku okreli, w jakich sytuacjach klient ma szans porwna t obietnic z rzeczywistoci (dlatego sytuacje te nazywamy czasami momentami prawdy). Definiujemy w tym celu, jak klient widzi nasz firm punkt po punkcie, od jego pierwszego do ostatniego kontaktu z mark. Z punktw tych tworzymy logiczny cig zdarze, swoist map kontaktw. Musimy przy tym uwaa, by tworzc map punktw kontaktu, rygorystycznie trzyma si perspektywy klienta. Czyli uwzgldnia wszystkie te sytuacje, ktre widzi konsument i ktre czy z firm, nawet jeli ta uwaa je za niezalene od niej i obce. Dla przykadu: pracownicy hotelu mog przypuszcza, e pierwszy punkt kontaktu z firm to podejcie klienta do recepcji. Jednak z perspektywy osoby, ktra chce znale nocleg, kontakt zaczyna si znacznie wczeniej, podczas uzyskiwania informacji o hotelu w internecie, dokonywania rezerwacji, szukania hotelu na mapie albo podczas
Marzec 2009 | Harvard Business review Polska 83

CO

PY

 Projektowanie podanych

szukania miejsca parkingowego. Z drugiej strony spogldanie na firm wycznie oczami klienta oznacza, e ryzykujemy pominicie tych dziaa firmy, ktre s dla nabywcy niewidoczne, takich jak badania i rozwj, analiza biznesowa produktw lub klientw czy ksigowo i administracja. Aby unaoczni, jak oczywiste, ale te jak atwe do przeoczenia, mog by punkty kontaktu w relacji klient firma, przyjrzyjmy si im na przykadzie przedsibiorstwa sprzedajcego materiay budowlane. Punkty kontaktu widziane oczami klienta wygldaj tu nastpujco: 1. zdobycie informacji o firmie i produktach, 2. nawizanie pierwszego kontaktu (recepcja, telefon, e-mail, wejcie), 3. komunikowanie sytuacji/potrzeb, 4. uzyskanie doradztwa technicznego, 5. ustalenie warunkw zakupu i zoenie zamwienia, 6. odbir i sprawdzenie towaru, 7. zoenie ewentualnej reklamacji i zaatwienie formalnoci finansowych, 8. nawizanie kontaktu po zakupie. W przypadku wspomnianej ju wczeniej brytyjskiej sieci ksigarni Waterstones punkty kontaktu s podobne, ale zawieraj rwnie co, co mona atwo przeoczy. Mapa punktw kontaktu zostaa zawona do sytuacji, ktre mona odczu w sklepie. Grupa projektowa skadajca si z menederw wszystkich dziaw i najlepszych sprzedawcw okrelia je nastpujco: 1. wchodz do sklepu, 2. szukam ksiki, 3. przegldam j i relaksuj si, 4. pac za dokonany wybr, 5. moja lojalno jest doceniona, 6. firma utrzymuje ze mn kontakt. Zdefiniuj podane dowiadczenia klientw w punktach kontaktu. Wiemy ju, w jakich punktach i w jakiej kolejnoci klient styka si z nasz mark obecnie. Teraz musimy wpisa w te punkty wizj przyszoci czyli dowiadczenia, jakie docelowo chcemy w nich oferowa, by zaspokoi zbadane oczekiwania naszych kluczowych (zyskownych) klientw. (Ostateczna liczba punktw kontaktu, dla ktrych definiujemy dowiadczenia, moe si tu troch rni od liczby punktw przyjtych wczeniej, gdy opisywalimy stan obecny. Z bada klientw i z naszej strategii moe bowiem porednio wynika, e niektre punkty naley doda, znaczenie innych poszerzy, a jeszcze inne usun). Na przykad jedne z duych linii lotniczych ju w pierwszym ze swoich punktw kontaktu, okrelonym jako przybycie na lotnisko, zaprojektoway du zmian. Zamiast obecnego dowiadczenia, ktre jest stresujce i skomplikowane, bo czy si ze znalezieniem wolnego miejsca parkingowego i przenoszeniem cikiego bagau, zaproponowano nowe dowiadczenie: firma zapewnia transport na lotnisko, a kierowca zajmuje si bagaem klienta. Podobnie prostych i jednoczenie innowacyjnych ulepsze, ktre poprawiaj jako obsugi i podnosz jej warto w oczach
84 Harvard Business review Polska | Marzec 2009

klienta, zaprojektowano kilkanacie (zob. ramk Definiowanie dowiadcze klientw w punktach kontaktu klasy biznes duych linii lotniczych). Wszystkie ulepszenia maj jednak wsplny mianownik s spjne ze strategi (dla przypomnienia, polegajc na bliskoci z klientem) i z generatorami wartoci (Innowacyjno, Obsuga, Warto). Inny przykad projektowania podanych dowiadcze pochodzi ze znanej ju nam sieci ksigarni Waterstones. Przypomnijmy, e zgodnie z obietnic marki sie ta jest najlepszym miejscem do spdzenia czasu na kupowaniu ksiek samemu, z przyjacimi, z rodzin. Menederowie firmy starali si wic spowodowa, by klient czu si swobodnie, by w sklepach mile powitany oraz zachcony do wejcia i przejrzenia kilku ciekawych ksiek. W efekcie dla pierwszego punktu kontaktu nazwanego wchodz do sklepu zaprojektowali dowiadczenia, ktre klient moe odczu nastpujco: Sklep jest jasny, wyglda zachcajco i zapraszajco; w sposb przejrzysty i prosty odkry mog to, czego szukam, bestsellery i nowe tytuy s ulokowane w zasigu wzroku; sprzedawcy s atwi do odrnienia i dostpni; mam poczucie, e jestem tu mile widziany; sprzedawcy witaj mnie umiechem; oferuj mi niezalene i bezinteresowne rekomendacje; sklep tworzy spokojne, relaksujce rodowisko; informacja o ciekawych kulturalnych wydarzeniach i dodatkowych usugach atwo wpada mi w oko. Mona powiedzie, e powyszy opis brzmi zdroworozsdkowo i w zasadzie jest oczywistoci. To prawda, niemniej to by wanie punkt wyjcia do zmian w stron klienta w firmie. Trzeba byo go opisa i spowodowa, by sta si standardem. Wytyczna pozostanie jednak standardem tylko na papierze, jeli nie zostanie przeoona na konkretne, praktyczne dziaania pracownikw. Dlatego w nastpnym kroku firma musi zmieni perspektyw z punktu widzenia klienta, co stanowio wyczne kryterium okrelenia obecnych i przyszych punktw kontaktu oraz dowiadcze w tych punktach, musi przej na perspektyw firmy, czyli tego, jak dokadnie powinna dziaa wewntrz (w tym, co powinni robi jej pracownicy), by zapewni zdefiniowane wyej dowiadczenia w punktach kontaktu.

DO

NO

CO
KroK 4.

Sprecyzuj, jakie zachowania pracownikw firmy umoliwi dostarczenie klientom podanych dowiadcze w punktach kontaktu z mark
Wiele przedsibiorstw projektujcych dowiadczenia klienta przywizuje niewielk wag do opracowania konkretnych standardw zachowa wszystkich pracownikw, by osign jednoznaczne w caej firmie rozumienie i dostarczanie obietnicy marki. Wielu menederw twierdzi na przykad, e jak to ujmuj nie yjemy w Chinach i w kulturze europejskiej sukces pochodzi z indywidualnego zaangaowania pracownikw, ktrzy sami maj wiedzie, jak postpowa. Wystarczy zatem jak uwaaj menederowie przedstawi im zasadnicze

PY

Definiowanie dowiadcze klientw w punktach kontaktu klasy biznes duych linii lotniczych

DO

Projketowanie podanych dowiadcze klientw wie si ze stworzeniem obietnicy marki i przeoeniem jej na konkretne sytuacje, w ktrych klient z t mark si styka. Ponisza tabela pokazuje efekt takiego przeoenia w przypadku klasy biznes jednej z duych linii lotniczych. Z tabeli mona wysnu wniosek, e podane dowiadczenia w poszczeglnych punktach kontaktu (prawa cz wykresu) stanowi rozwizanie problemw, ktre kluczowi klienci odczuwaj w tych punktach kontaktu obecnie (lewa cz wykresu). Tak nie jest. Podane dowiadczenia rozwizuj problemy, ale tylko w taki sposb, ktry jest spjny ze strategi i obietnic marki. W przypadku podanej linii lotniczej oznacza to, e dowiadczenia musz by (1) innowacyjne, (2) zapewnia indywidualne traktowanie i (3) przynosi unikaln warto. I takie wanie s.

Przybycie na lotnisko

Stresujce Skomplikowane Parking Przenoszenie bagau

Zapewniony transport na lotnisko Kierowca zajmuje si bagaem

NO
Odprawa Oczekiwanie na wylot Lot Przylot Dotarcie do celu podry

Dugie, frustrujce kolejki Niepotrzebna (potrzebuje jej tylko przewonik)

Odprawa bez oczekiwania Przewonik wie, gdzie jestem

Pragnienie/potrzeba pracy Pragnienie/potrzeba wypoczynku

Salon klubowy z dostpem do internetu, faksu, czytelni Salon masau, piknoci Pokj muzyczny, stanowisko do treningu gry w golfa, maszyna do wiczenia jazdy na nartach

Samoloty z natury niewygodne Dugi czas spdzony w fotelu Nuda

Siedzenia sypialne Stonowane owietlenie agodny wit Bar Samodzielny wybr menu

Poczucie braku wieoci Brak prysznica Ubranie w nieadzie

Korki na ulicach Nieznane miejsce

CO

Opieka stewarda 18 prysznicw Makija i toaleta Podgrzewane podogi Prasowanie ubra Gorce i zimne niadanie

Marzec 2009 | Harvard Business review Polska 85

PY

Zapewniony samochd z szoferem Wygodny dowz we wskazane miejsce Kierowca dobrze zna okolic

 Projektowanie podanych

wytyczne dotyczce wizji firmy i osobiste cele do osignicia. To waki argument. Niestety, ci sami menederowie narzekaj, e jako obsugi w tej samej instytucji zaley w znacznej mierze od tego, na kogo si trafi. Na indywidualne zaangaowanie pracownikw nadal warto stawia, ale powinny mu towarzyszy jednoznaczne podpowiedzi, jak naley si zachowa, aby wspiera okrelon strategi budowania konkretnych dowiadcze klientw i dlaczego wanie tak, a nie zupenie inaczej. Nie chodzi tu o uniformizacj i automatyzacj podejcia do klientw. Wrcz przeciwnie, standardy zachowa maj uatwi

Ryzyko, jakie si wie z oddaniem pracownikom penej swobody w zachowaniu wobec klienta, jest realne. Przekona si o tym midzy innymi brytyjski bank Abbey National.

pracownikom podejmowanie decyzji, jak postpi w okrelonej sytuacji. Dziki takim standardom mona liczy na to, e oglna suma waciwych z punktu widzenia klientw zachowa (branded behaviour) pracownikw umoliwi zbudowanie podanego wizerunku firmy i przekona ich, e jest to marka, ktra faktycznie realizuje zoone obietnice. Ryzyko, jakie si wie z oddaniem pracownikom penej swobody w zachowaniu wobec klienta, jest realne. Przekona si o tym midzy innymi brytyjski bank Abbey National. Bank ten w roku 2003 zainwestowa ogromn sum 11 milionw funtw w kampani brandingow, majc odwrci bankowo do gry nogami. Zmieniono wizerunek wszystkich 700 placwek banku na nowy, bardziej mikki, obiecujc jednoczenie klientom: Nasza rzetelno i uproszczone prowadzenie rachunkw pomoe Ci w peni wykorzysta Twoje pienidze. Niestety, okazao si, e sam bank nie by w stanie w peni wykorzysta wasnych pienidzy i na koniec 2003 roku ogosi straty w wysokoci 686 milionw funtw, i to w roku, w ktrym wikszo konkurencyjnych instytucji finansowych osigna rekordowe zyski. Analiza przyczynowo-skutkowa wykazaa, e jeden z gwnych bdw tkwi w podejciu banku do pracownikw. Zapomniano ich poinformowa, dlaczego
86 Harvard Business review Polska | Marzec 2009

zmieniono wizerunek marki i wdraano now strategi. Nie zadbano te o wyjanienie, jakich nowych zachowa od nich si oczekuje. Tym bardziej nie wsparto ich w podejmowaniu odpowiednich zachowa stosownymi procedurami czy szkoleniami. Bank straci wizerunek rwnie w oczach wasnych pracownikw, osigajc rotacj w wysokoci 17%, znacznie wysz ni przecitna w brany w owym czasie. Abbey National wkrtce zosta wykupiony przez hiszpaskiego konkurenta Banco Santander Central. Jak zatem sprecyzowa podane zachowania pracownikw? Do tego celu suy opracowanie tzw. Procesu Relacji z Klientami (Customer Relationship Process CRP). Dziaanie to przeprowadzane jest w dwch etapach. Najpierw uzupeniamy map punktw kontaktu klienta z mark o dziaania wewntrzne firmy, ktre s konieczne do spenienia obietnicy marki w tych punktach kontaktu, cho dla klienta pozostaj niewidoczne. Powstay w ten sposb proces skada si moe z przykadowych piciu szerokich etapw: 1. zasuenie sobie na relacj z klientem, 2. analiza sytuacji, 3. rekomendowanie rozwiza, 4. dostarczanie rozwiza, 5. podtrzymanie relacji i powtrna sprzeda. Po uzgodnieniu samego procesu naley przystpi do stworzenia macierzy zachowa zgodnych z obietnic marki. Przedstawia ona list konkretnych zachowa i wytycznych dla pracownikw wszystkich dziaw na kadym etapie procesu relacji z klientami. Szczeglnie wane jest to dla tych dziaw, ktre peni funkcje pomocnicze i nawet nie zdaj sobie sprawy z tego, e maj wpyw na jako dowiadcze klientw na kadym etapie relacji z nimi. Tak byo w przypadku dziau technicznego w pewnej firmie z brany budowlanej. W przypadku pierwszego etapu procesu relacji z nabywc (Zasuenie sobie na relacj z klientem) pracownicy wspomnianego dziau otrzymali wytyczne, by kreowa pozytywny i profesjonalny wizerunek firmy (a konkretnie, by byli schludnie ubrani i potrafili udzieli waciwej informacji). W przypadku nastpnego etapu (Analiza) zwrcono uwag na potrzebne umiejtnoci komunikacyjne (odkrywanie potrzeb klienta, wysuchanie ich) oraz na szerok wiedz o produkcie i prawie budowlanym. Na etapie trzecim (Rekomendacja) menederowie firmy podkrelili, e pracownicy powinni zadba o odpowiednie materiay techniczne (rysunki, katalogi), powinni dysponowa szczegow informacj techniczn o optymalnym rozwizaniu i projektem obudowy, powinni wreszcie sprawdzi, czy katalogi s aktualne i spjne ze sob, a take z produktem. Na etapie Wdroenia pracownicy powinni terminowo dostarczy list pomiarw i wykona specyfikacj okrelonych dodatkowych czci. Na ostatnim etapie procesu (Podtrzymanie kontaktu, powtrna sprzeda) menederowie

DO

NO

CO

PY

firmy budowlanej uznali za konieczne, by pracownicy zoyli klientowi wizyt po realizacji zlecenia. W jej trakcie mieli zapyta klienta o przebieg relacji, jego opini i przekaza informacje o nowociach. Opracowany ze szczegami proces relacji z klientami, wraz z zaprojektowanymi zachowaniami pracownikw, staje si nastpnie zestawem konkretnych podpowiedzi dotyczcych: zalecanych zmian w obowizujcych procesach, sposobw usprawnienia obsugi klientw, rozwoju kompetencji personelu i menederw, a w kocu stworzenia i wdroenia nowego brandingu firmy.

KroK 5.

Okrel, jak usprawni procesy organizacyjne i obsug klientw, by realizowa obietnic marki w sposb zgodny z oczekiwaniami kluczowych klientw

Usprawnianie procesw organizacyjnych i obsugi klientw jest niestety czsto traktowane po macoszemu, cho jest tak samo wane, jak kady poprzedni krok na drodze do zarzdzania dowiadczeniami klientw. Zadanie to obejmuje wiele rnych dziaa, z ktrych dwa wydaj si kluczowe: jasne przypisanie odpowiedzialnoci za nowe procesy midzywydziaowe i zweryfikowanie ich spjnoci oraz wprowadzenie zewntrznych i wewntrznych miernikw sukcesu. Jasno przypisz odpowiedzialno za wewntrzne procesy midzywydziaowe i sprawd ich spjno. Czsto okazuje si, e po zaprojektowaniu dowiadcze klientw i procesu relacji z nimi istniejce procedury s albo niewaciwe, albo zbyt liczne, albo nikt o nich nie pamita. Dlatego nastpnym etapem jest weryfikacja, uproszczenie i opracowanie od nowa niezbdnych w firmie procesw. W tym celu niektre organizacje zaraz po zaprojektowaniu dowiadcze klientw decyduj si przeprowadzi badanie spjnoci organizacyjnej firmy. Tych dziaa nie musi przeprowadza ju kierownictwo firmy, lecz wyznaczone do tego osoby odpowiedzialne, ktre sformuj nastpnie odpowiednie grupy projektowe. Takie zespoy mog mie charakter tymczasowy i podporzdkowany konkretnemu procesowi albo te trway. Ciekawym przypadkiem moe by firma w brany usugowej, ktra w wyniku procesu zmian wynikajcych z pracy nad projektowaniem dowiadcze klientw wprowadzia now komrk odpowiadajc za wspprac midzy dziaami. Utworzya

rwnie nowe stanowiska: Chief Performance Officer, wspierany przez Organization Performance Specialist. W niektrych firmach odpowiedzialno za procesy bywa rozproszona. W Empiku procedury i zasady tworz sami pracownicy, bdcy ekspertami w okrelonych dziedzinach. Celem jest z jednej strony pomoc pracownikom w rozwiniciu i wdroeniu najwyszych standardw, a z drugiej uzyskanie spjnoci podejmowanych przez nich dziaa z wizj firmy. W spce Hotele SPA Dr Irena Eris zasad jest z kolei prostota procedur, standardw i procesw. Ogranicza si je do minimum na przykad do okrelenia, jak ma wyglda posprztany pokj hotelowy. Firma unika tworzenia procedur i standardw wszdzie tam, gdzie moe je zastpi odpowiednia kultura organizacyjna, rozumiana jako dziaania podejmowane przez pracownikw w sytuacji, gdy nie istniej stosowne wytyczne. Jest to podejcie wymagajce znacznych inwestycji w tzw. branded training, ksztatujcy postawy i zachowania cile zwizane z obietnic marki, zarwno na poziomie kierownictwa firmy, jak i jej szeregowych pracownikw. Inwestycja ta skutkuje jednak wielkimi oszczdnociami po stronie kontroli zachowa practownikw. Zastosowanie takiego podejcia ogranicza si jednak do firm maych i rednich, cho w duych, ze wzgldu na efekt skali, mogoby przynie jeszcze wiksze korzyci. Stwrz wewntrzne i zewntrzne mierniki. Niewtpliwie mierzenie tego, co trzeba i jak trzeba, jest obecnie duym wyzwaniem dla licznych przedsibiorstw. Wyzwanie to wynika m.in. z nieumiejtnoci znalezienia twardych wskanikw, ktre mogyby zmierzy mikkie dowiadczenia. Doskonaym rdem poszukiwania jest nasza obietnica marki i dowiadczenia klientw, ktre chcemy tworzy. Tym kluczem posuy si Empik, decydujc si, by jednym z jego wskanikw by czas obsugi przy kasie, mierzony dugoci kolejek. Wykorzystuje do tego celu system informatyczny rejestrujcy transakcje kasowe. Na podstawie analizy danych historycznych i prognoz okresowego zwikszenia ruchu (na przykad w okresie powrotu uczniw do szkoy po przerwie wakacyjnej czy podczas szczytu przedwitecznego) planici firmy wyliczaj, ile transakcji przypada na okrelone dni i godziny tygodnia. Przy szacowaniu obcienia bior przy tym pod uwag wszelkie zmiany na lokalnym rynku (otwarcie nowego centrum handlowego, otwarcie kolejnego salonu Empik w niedalekim ssiedztwie) oraz inicjowane przez sam firm akcje specjalne (na przykad spektakularne premiery ksiki
Marzec 2009 | Harvard Business review Polska 87

DO

NO

CO

PY

 Projektowanie podanych

szybko dzwoni na pogotowie. W Empiku podkrela si, e podobnie jak dla zachowania dobrego zdrowia wana jest profilaktyka, tak dla zarzdzania dowiadczeniami klientw wane jest prognozowanie mogcych si pojawi trudnoci w sprawnej obsudze klientw. Temu midzy innymi suy trzykrotne w cigu roku monitorowanie postrzegania marki Empik, podczas ktrego to badania mierzone s: wszystkie elementy wizerunku marki i generatory wartoci zarwno na poziomie racjonalnym, jak i emocjonalnym, i to w porwnaniu z konkurencj (co sprawdzane jest raz do roku). * * * Zaprojektowanie dowiadcze klientw i skuteczne wdroenie zmian wewntrz organizacji wymagaj dokonania w firmie maej rewolucji. Przypadek wspomnianej wczeniej firmy Kingspan Polska dowodzi, e t pozornie niemoliw rewolucj mona przeprowadzi z sukcesem. Nawet w niesprzyjajcych warunkach zewntrznych. Rok 2007 przynis bowiem spce niemi niespodziank. Na rynek weszo wwczas nie dwch, jak wczeniej przewidywano, lecz trzech nowych konkurentw. Presja na obnik cen dramatycznie wzrosa. Tymczasem Kingspan Polska uparcie unika mylenia o obnikach, metodycznie konsolidujc pracownikw wszystkich szczebli wok dostarczania klientom podanych wartoci. Przeprowadzi audyt oczekiwa klientw, opracowa now strategi, zaprojektowa dowiadczenia klientw, przeprowadzi badanie spjnoci organizacyjnej firmy i wdroy stosowne zmiany. W efekcie ataku silnej konkurencji udziay rynkowe stracili wycznie pozostali gracze. Uzyskana lojalno i wysoki poziom satysfakcji klientw pozwoli firmie Kingspan wrcz na umocnienie swojej pozycji i zwikszenie udziaw o kilka procent w latach 2007 2008 w porwnaniu z rokiem 2006. Zaprojektowanie podanych dowiadcze klientw i ich wdroenie przynosi wic efekty. Aby je uzyska, menederowie musz si jednak wykaza konsekwencj w ochronie i rozwijaniu rde wartoci swojej marki. Szczeglnie wtedy, gdy dekoniunktura gospodarcza bdzie ich pchaa do cicia kosztw w najatwiejszych do wyjanienia inwestorom pozycjach rachunku wynikw. Musz wtedy uwaa, by tnc koszty, jak najmniej ograniczali wasne zdolnoci do dostarczania dowiadcze podanych przez najbardziej zyskownych klientw.

DO
z serii Harry Potter czy gry Wiedmin). Ze wzgldu na lokaln specyfik taka analiza i wytyczne przygotowywane s indywidualnie dla kadego salonu. Do tak wyliczonego obcienia firma dostosowuje liczb czynnych stanowisk kasowych i pracownikw obsugujcych kasy w danym salonie. Jeli jednak pomimo precyzyjnych prognoz zdarzy si, e obcienie kas jest wiksze, ni by powinno, tzn. kolejka liczy wicej ni trzy osoby, pracownicy salonw automatycznie uruchamiaj dodatkowe stanowiska kasjerskie. Aby mona byo zrealizowa to odgrne zalecenie, kady pracownik salonu (niezalenie od szczebla i dedykowanego miejsca pracy) przeszkolony jest w zakresie obsugi systemu kasowego, co pozwala na przesunicie personelu z dowolnego miejsca w sklepie do obsugi kas. Przedstawione podejcie do mierzenia zwane jest bio-feedbackiem, czyli koncepcj mierzenia okrelonych elementw marki w sposb umoliwiajcy natychmiastow ingerencj jak na przykad kwestia pilnowania, eby nie tworzyy si kolejki przy kasach. Nazwa tego podejcia pochodzi z medycyny, gdzie osobom chorym na serce, poprzez specjalne aparaty, ktre maj przy sobie, prowadzi si niemal na bieco badania cinienia i ttna. Wyniki wysya si drog radiow do centrum kardiologicznego i po byskawicznej analizie przesya w postaci informacji SMS-owej do pacjenta, podpowiadajc mu, co powinien w danej chwili zrobi odpocz, zwolni czy
88 Harvard Business review Polska | Marzec 2009

NO

CO
Artyku numer a0903b

PY