You are on page 1of 61

Strategia dziaania firmy Uniserwis w omy.

Wstp Rozdzia I ISTOTA, RODZAJE I METODY FORMUOWANIA STRATEGII 1.1. Definicja strategii i zarzdzania strategicznego 1.2. Czynniki determinujce wybr strategii 1.3. Klasyfikacja i rodzaje strategii Rozdzia II ROLA STRATEGII W DZIAALNOCI PRZEDSIBIORSTWA 2.1. Orientacja rynkowa 2.2. Analiza potencjau strategicznego 2.3. Ocena pozycji strategicznej przedsibiorstwa Rozdzia III CHARAKTERYSTYKA FIRMY UNISERWIS 3.1. Historia firmy i sposb jej dziaania 3.2. Charakterystyka usug 3.3. Struktura organizacyjna 3.4. Strategia firmy i jej elementy Rozdzia IV STRATEGIA DZIAANIA FIRMY UNISERWIS - ANALIZA OTOCZENIA 4.1. Aktualna sytuacja 4.2. Konkurencja na rynku 4.3. Analiza SWOT 4.4. Propozycje rozwiza strategicznych na przyszo Zakoczenie Bibliografia Spis rysunkw, tabel, zdj, wykresw 48 48 50 51 54 57 59 61 37 37 39 43 45 22 22 29 32 4 4 11 15 2

WSTP
Wraz z przemianami spoeczno gospodarczymi, z jakimi mamy do czynienia po wejciu Polski do Unii coraz wikszego znaczenia nabiera w firmach strategia. Wikszo strategii opiera si na konkretnych przypuszczeniach dotyczcych przyszoci. Niestety, przyszo jest wysoce nieprzewidywalna. Co gorsza, aby osign przeomowy sukces, strategie trzeba wdraa w sposb wykluczajcy jej adaptacj do zmienionego otoczenia, gdy przyszo mija si z przewidywaniami. Menederowie wykazuj si nadzwyczajn zdolnoci wprowadzania w ycie nowych koncepcji i zwikszania konkurencyjnoci swoich firm. Jednak wyzwania s coraz trudniejsze. Wraz z nimi pojawiaj si nowe szanse. Dla firm otwieraj si nowe rynki, na ktre wchodz rywale z zagranicy. Takie pojcia jak konkurencyjna przewaga, konkurencyjno w czasie, kluczowa kompetencja, zmiany w acuchu wartoci nabieraj nowego znaczenia i wymagaj cigego doskonalenia. Sprawia to, ze tylko najsilniejsze firmy, najbardziej atrakcyjne przetrwaj na rynku. Na tym tle strategia jako czynnik pobudzajcy funkcjonowanie firmy rysuje si niezwykle istotnie. Celem przedstawionej pracy licencjackiej jest ukazanie miejsca i roli strategii zarzdzania oraz jej funkcji w dziaalnoci przedsibiorstwa Uniserwis w omy. W rozdziale I pracy zostanie przedstawiona wiedza teoretyczna z zakresu strategii przedsibiorstwa i zarzdzania strategicznego. Zostanie przedstawione przyjte definiowanie strategii, historia idei strategii oraz zarzdzania strategicznego, klasyfikacja i rodzaje strategii. W kolejnym II rozdziale ukazana zostanie rola strategii w dziaalnoci przedsibiorstwa. W ramach tego rozdziau zostanie przedstawiona orientacja rynkowa firmy, analiza potencjau strategicznego oraz ocena pozycji strategicznej przedsibiorstwa. Dwa pierwsze rozdziay dotyczy bd teorii z zakresu strategii przedsibiorstwa, zatem rozdzia III bdzie stanowi charakterystyk firmy Uniserwis. Zostanie w nim zawarta historia firmy, charakterystyka oferowanych usug, struktura organizacyjna oraz strategia firmy i jej elementy. Strategi dziaania firmy analiz otoczenia bdzie okrela rozdzia IV, w ktrym zostan zawarte badania na temat aktualnej sytuacji rynku, konkurencji, analizy SWOT, oraz propozycji rozwiza strategicznych na przyszo. Rozdzia ten bdzie prb weryfikacji wiedzy teoretycznej zawartej w dwch pierwszych rozdziaach teje pracy z wynikam uzyskanymi uzyskanymi z przeprowadzonych bada wasnych w firmie Uniserwis.

Rozdzia I ISTOTA,RODZAJE I METODY FORMUOWANIA STRATEGII 1.1. Definicja strategii i zarzdzania strategicznego.
Termin strategia wywodzi si od greckiego strategos. Oznacza ono wodza armii, osob opracowujc koncepcj wojny. Od lat strategie stosowano w odniesieniu do dziaa militarnych, nastpnie przenoszc je do polityki i gospodarki. Pojciem tym zaczto si posugiwa, co najmniej 400 lat p. n. e., chocia w pimiennictwie pojawio si ono dopiero pod koniec XVIII wieku. Od tego okresu, a do mniej wicej lat szedziesitych XX wieku kategoria ta bya przede wszystkim odnoszona do terminologii wojskowej, gdzie strategi rozumiano jako dzia sztuki wojennej obejmujcy przygotowanie i prowadzenie wojny jako caoci. Przed okresem napoleoskim strategia oznaczaa sztuk prowadzenia wojsk ku zwycistwu lub sztuk zagodzenia rozmiarw klski. W okresie napoleoskim znaczenie tego pojcia znacznie si rozszerzyo. Obejmowao ono wwczas take odpowiednie kroki polityczne i gospodarcze, podejmowane w celu zwikszenia szans na zwycistwo militarne. Pruski genera i teoretyk wojskowy Carl von Clausewitz twierdzi, e strategia dotyczy tworzenia planu wojny, okrelenia poszczeglnych kampanii wojennych oraz w ich ramach indywidualnych przedsiwzi. W innych dziedzinach ludzkiej aktywnoci, zwaszcza w polityce i gospodarce, termin strategia" sta si popularny znacznie pniej. Jednak ju w drugiej poowie XIX wieku w rozwoju gospodarki amerykaskiej nastpiy zjawiska, ktre miay wymiar strategiczny. Strategie gospodarcze spowodoway przypieszenie rozwoju gospodarczego oraz skutkoway wyksztaceniem si nowoczesnego zarzdzania1. Doprowadziy one rwnie do upowszechnienia si strategii jako podstawowej kategorii zarzdzania przedsibiorstwem. O tym, e termin strategia" by stosowany, cho nie powszechnie i nie zawsze w takim rozumieniu jak obecnie, ju znacznie wczeniej ni zwyko si przyjmowa (przeom lat pidziesitych i szedziesitych XX wieku jest uznawany, na gruncie praktyki i nauki o organizacji i zarzdzaniu, za okres popularyzacji tej kategorii). W pierwszych dekadach XX wieku strategi utosamiano z programem dziaania firmy tworzonym na podstawie analizy nieodlegej przyszoci. Opracowanie takiego programu uatwiao funkcjonowanie organizacji, a zwaszcza zarzdzanie w coraz
1

O. Gedymin, Strategie gospodarcze i drogi rozwoju, WSFiZ, Biaystok 1999, s. 24

trudniejszych warunkach zewntrznych. Ju wwczas otoczenie zaczo si przeksztaca ze staego w zmienne. W coraz wikszym zakresie byy, bowiem identyfikowane takie zjawiska, jak: umiarkowane zmiany wyrobw i usug, stali wielcy konkurenci oraz pojawianie si nowych konkurentw, przewidywalne zmiany w postpowaniu wadz pastwowych, stopniowe zmiany techniczne, ewolucyjne tendencje zewntrzne, kombinacja zasad statycznych i podejcia dynamicznego. Dorobek klasykw nauki organizacji i zarzdzania oraz proponowane przez nich naukowe zasady zarzdzania niewiele zmieniy w tym okresie w istocie planu jako krtkookresowej koncepcji rozwoju firmy. Lata trzydzieste i czterdzieste XX wieku to okres, w ktrym funkcjonowanie organizacji podlegao szczeglnym uwarunkowaniom ekonomicznym. Takie postrzeganie przedsibiorstw skutkowao rwnie innym ni dotychczas rozumieniem strategii. Program dziaania firmy uleg przeobraeniu i skonkretyzowa si w postaci budetu. Sta si on swego rodzaju dogmatem, a bezwzgldna realizacja ujtych w nim zada podstawowym celem firmy. Zdeterminowa on, bowiem proces podejmowania decyzji i to niezalenie od tego, jak ksztatoway si biece uwarunkowania dotyczce funkcjonowania organizacji. By to kolejny istotny krok w procesie ksztatowania si strategii organizacji. Warunki otoczenia, jakie zarysoway si po II wojnie wiatowej, wyznaczyy now jako w funkcjonowaniu wszystkich podmiotw, take gospodarczych. Cige zmiany wyrobw i usug, zmieniajca si konkurencja, niemoliwe do przewidzenia dziaania wadz pastwowych, zasadnicze innowacje techniczne czy gwatowne zmiany spoeczne to tylko najczciej wystpujce zjawiska, ktre charakteryzoway ujawniajce si z ca moc burzliwe otoczenie. W takich warunkach zrodzia si potrzeba szukania innych wzorcw dziaania. Nastpi rozkwit nauki i praktyki zarzdzania. Wszystko to nie pozostao bez wpywu na istot, a przede wszystkim na upowszechnienie si strategii.. Przeom lat pidziesitych i szedziesitych XX wieku jest okresem, w ktrym pojawia si wspczesna definicja strategii. W odniesieniu do dziaalnoci firmy pojcie strategii definiowane jest bardzo rnie. W pierwszych eksponowano cele organizacji oraz sposoby realizacji. Termin strategii kojarzono z klasyczn zawartoci planu dziaania, przy czym dawano organizacjom planujcym i realizujcym swe strategie duy stopie swobody w ich ksztatowaniu. A.D CHandler zdefiniowa strategi jako proces okrelania dugookresowych celw i zamierze organizacji, wyboru kierunkw dziaania oraz alokacji zasobw niezbdnych do osignicia tych celw.2 Autorzy z uniwersytetu Harvarda
2

T. Goebiowski, Zarzdzanie strategiczne planowanie i kontrola, Difin, Warszawa 2001, s. 11.

zdefiniowali strategi jako: ukad celw, zamiarw, zada i gwnych regu, a take planw zbudowanych dla realizacji tych celw, sformuowanych w taki sposb, e precyzuj one w jakiej dziedzinie firma dziaa lub powinna dziaa i jakiego rodzaju jest bd powinna by to firma. W tej definicji uwidoczniona jest domena dziaania organizacji oraz jej charakter i pozycja w tej dziedzinie. Strategia jest pojmowana jako sposb zachowania si organizacji lub jako zbir regu postpowania zwykle w duszym przedziale czasu. W rnych definicjach podkrela si watek relacji z otoczeniem, cigych relacji na zmiany w otoczeniu oraz na budow pozycji w otoczeniu rynkowym. G.A. Steiner i J.B. Miner okrelaj strategi jako formuowanie misji, wyznaczanie celw organizacji w kontekcie czynnikw zewntrznych(otoczenia) waciwego wdroenia3 W literaturze spotyka si, e strategia to gwny cel organizacji, podstawowy program dziaania dobrany do realizacji celw i sposobw alokacji zasobw wykorzystanych do zapewnienia relacji miedzy organizacj, a jej otoczeniem. Wyranie podkrela to H. Mintzberg: strategia to czynnik mediacji midzy organizacj i jej otoczeniem; to spjne ukady strumieni decyzji podejmowanych w organizacji suce rozwizywaniu problemw zwizanych z otoczeniem.4 Odwoujc si do otoczenia organizacji w pojciach strategii kadzie si nacisk na wpyw konkurencji i na budow pozycji konkurencyjnej lub przewagi konkurencyjnej. Warto wspomnie, e definicja strategii odnosi si, do caoci organizacji, obejmuje jej wszystkie czony organizacyjne oraz szczeble hierarchii organizacyjnej. Z drugiej strony ma charakter relatywny w takim sensie, ze jest uywane zarwno zarwno odniesieniu do dziaa zwizanych z realizacj celw gwnych organizacji, jak rwnie zwizanych ze zdobywaniem celw ustalonych w przekroju podstawowych obszarw dziaania przedsibiorstwa. W publikacjach szczegln uwag zwraca si na rozrnienie strategii przedsibiorstwa oraz strategii odnoszcych si do poszczeglnych jednostek biznesu, ktrych dziaa przedsibiorstwo i ktrymi si zajmuje. W kadej z tych jednostek wystpuj specyficzne uwarunkowania dziaania, odmienne warunki konkurencji, co wymaga wyrobienia odrbnych strategii dziaania strategii konkurowania. Zostao to ju przedstawione w definicji strategii M.E. Portera: strategia stanowi poszukiwane
3 4

wewntrznych,

formuowanie

wariantw

zasad

dziaania(strategies and policies) do osignicia tych celw, oraz zapewnienie ich

T. Gobiewski, Zarzdzanie..., op. cit. s. 11 ibidem s. 12-13

korzystnej pozycji konkurencyjnej w brany()strategia ma na celu zapewnienie zyskownej i trwaej pozycji[organizacji] wzgldem si, ktre okrelaj konkurencj w brany5. Tak, wic strategia to dugofalowa polityka dziaania firmy wytyczajca zasadnicze cele, optymalizujca alokacje zasobw potrzebnych do osignicia celw, zachowujc przy tym rwnowag wzgldem otoczenia. W teorii zarzdzania nie ma wsplnej, jednoznacznie rozumianej definicji strategii, co moe wynika z tego, e strategia jest kategori zmienn w czasie i czsto uywana jest w stosunku do dwch nieco odmiennych znacze. A mianowicie strategia dziaania, ktrej dotycz wszystkie definicje przytoczone wyej oraz strategia, jako tworzenie unikalnoci przedsibiorstwa. Na strategi firmy skada si pi zasadniczych elementw: misja firmy, domena dziaania, przewaga strategiczna (silna strona), cele strategiczne oraz funkcjonalne programy dziaania. Model strategii zbudowany z tych kluczowych elementw ukazuje rysunek 1. RYSUNEK 1. Model strategii

Z. Piercionek, Strategie rozwoju firmy, PWN, Warszawa 1998, s. 13 - 14

DOMENA DZIAANIA

FUNKCJONALNE PROGRAMY DZIAANIA

MISJA FIRMY

PRZEWAGA STRATEGICZNA

CELE STRATEGICZNE

rdo: K. Obj, PWE, Strategia organizacji, Warszawa 2007s. 15

Misja firmy jest precyzyjnym wyraeniem, w jzyku zrozumiaym dla pracownikw otoczenia organizacji, dalekosinych zamierze i aspiracji organizacji. Misja jest, wiec sformuowaniem na uytek strategii wizji przyszoci firmy i nabiera strategicznego znaczenia, gdy spenia trzy wymogi: a) wyznacza kierunek i dotyczy przyszoci, b) wyraa marzenia i wyzwania, ktre staj si udziaem pracownikw, c) proces jej realizacji jest wiarygodny. Domena dziaania okrela przede wszystkim, gdzie i komu firma zamierza sprzedawa swoje wyroby/ usugi. Mona przyj w czasach totalnego baaganu na rynku, e kady klient, ktry paci, jest dobry. Problem w tym, e jest to rozsdna strategia przetrwania, ale nie dugofalowego rozwoju. Firma bez wasnego rynku i swojego zbioru klientw jest firma bez tosamoci. Moe ona funkcjonowa sprawnie, ale do czasu. Odrbn spraw jest pytanie, jak zdefiniowa swj segment rynku; wane jest, ze trzeba to zrobi. Przewaga strategiczna (konkurencyjna) polega na tym, aby w ramach wybranej domeny by bardziej atrakcyjnym partnerem ni inne firmy. Przewaga decyduje, wiec o sile konkurencyjnej firmy (tj. stanowi o tym, e firma jest lepsza ni konkurenci), istotnej dla

odbiorcw. Cele strategiczne s elementarnym uzupenieniem wyborw dokonanych odnonie do domeny dziaania oraz strategicznej przewagi nad konkurentami. Cele okrelaj, co konkretnie firma chce osign w kolejnych odcinkach czasu, i pozwalaj mierzy, czy firma osiga sukces. Wreszcie funkcjonalne programy dziaania s nieodcznym uzupenieniem oglnej strategii dziaania i tym elementem, ktry kadra kierownicza atwo pomija. Nie jest specjaln sztuk stworzy teoretyczn koncepcj zdominowania konkurencji; znacznie trudniej jest konsekwentnie wprowadza j w ycie. Funkcjonalne programy dziaania s przeoeniem koncepcji strategii na konkretne dziaania firmy i na codzienne zachowanie kadego pracownika. Powyszy przegld definicji strategii na pewno nie jest wyczerpujcy, lecz dalsza kontynuacja jego byaby niecelowa. Warto natomiast przywoa bardzo przydatn klasyfikacj koncepcji strategii K. Oboja, ktry grupuje rne koncepcje i podejcia w cztery kluczowe ujcia: 1. Traktowanie strategii jako tworzenia i egzekucji planu dziaania. 2. Strategia jako pozycja organizacji wzgldem otoczenia. 3. Strategia jako wzgldnie trway wzorzec dziaania organizacji, jako zbir pewnych trwaych regu, sposobw reakcji, wspierany kultur organizacji. 4. Strategia jako podkrelenie znaczenia procesu samoidentyfikacji organizacji, odkrywania i ksztatowania jej tosamoci, wasnego ja.6 Drugim wanym pojciem jest zarzdzanie strategiczne. Termin zarzdzanie pojawio si na przeomie lat 60-tych i 70-tych. Koncepcje jego s przejawem reakcji, na nowe, coraz wiksze wyzwania, przed jakimi staj firmy w ostatnich kilkudziesiciu latach. Z jednej strony powoduje to zwikszenie moliwoci ich dziaania, natomiast z drugiej strony jest czynnikiem dynamizacji oraz niecigoci zmian w otoczeniu, skracaniu czasu reakcji, podejmowania zoonych i elastycznych dziaa o wysokiej intensywnoci, rosncym zakresie przedmiotowym i przestrzennym. Konieczne jest wic wprowadzenie modyfikacji kultur organizacyjnych, odpowiadajcym zmianom zewntrznym i wewntrznym. Rozwj teorii zarzdzania strategicznego objawia si powstaniem rnych koncepcji szk zarzdzania strategicznego. Wiodc rol w tej dziedzinie peni amerykaskie orodki akademickie oraz midzynarodowe firmy konsultingowe. Dyskusje teoretykw dotycz m. in. zakresu swobody decyzyjnej menederw w procesie formuowania strategii, zakresu jej formalizacji, oraz punktw cikoci strategii znaczenia poszczeglnych wtkw w

K. Obj, Koncepcje strategii organizacyjnej, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2001, s.15

koncepcjach teoretycznych, oraz zmian orientacji w praktycznym dziaaniu.7 W zakresie swobody podejmowanych decyzji przez menederw cieraj si pogldy zwolennikw teorii strategicznej swobody wyboru i zwolennikw silnego wpywu otoczenia na decyzje podejmowane w przedsibiorstwach. Zwolennicy pierwszego podejcia uwaaj, e strategia jest efektem do lunych menaderskich wyborw decyzyjnych ksztatujcych sytuacj w organizacji i otoczeniu. Natomiast drudzy uwaaj, i strategia jest efektem inteligentnego uwzgldniania ogranicze, do ktrego firma ma si dostosowywa. W sprawie stopnia formalizacji strategii cieraj si pogldy zwolennikw podejcia planistycznego i ewolucyjnego. Pierwsi z nich uwaaj, e strategia jest formuowana i wdraana wiadomie, w sposb sformalizowany, z wykorzystaniem wszelkiego zestawu technik analitycznych. Sympatycy podejcia ewolucyjnego s zdania, i strategia powstaje w wyniku prb i bdw, wprowadzania ogranicze i sukcesywnego ksztatowania sensu i sposobu dziaania organizacji. Wreszcie, w kwestii punktw cikoci trwa debata, czy punktem wyjcia w budowie strategii powinna by ocena uwarunkowa dziaania w otoczeniu firm czy analiza wewntrzna. W efekcie mona mwi o rnych szkoach realizacji strategii, ktre rnie rozstrzygaj i przedstawiaj poszczeglne z wymienionych kwestii m. in. szkole planistycznej, ewolucyjnej, pozycyjnej oraz zasobowej. Kada z koncepcji i szk zarzdzania wniosa swj wasny wkad intelektualny oraz metodologiczny do teorii zarzdzania i jej praktyki. Zarzdzanie strategiczne definiowane jest w rnorodny sposb. Chocia autorzy definicji odwouj si do kwestii planowania i realizacji strategii, ukazujc najgwniejsze etapy tego procesu. Jedna z nich gosi, ejest to strumie decyzji i dziaa, ktre prowadz do zbudowania skutecznej strategii lub skutecznych strategii sucych osigniciu celw przedsibiorstwa.8 Inna definicja obejmuje pniejsze fazy tego procesu: zarzdzanie strategiczne moe by zdefiniowane jako sztuka i umiejtno formuowania, implementacji i oceny decyzji przenikajcych rne funkcje przedsibiorstwa, ktre umoliwiaj osignicie celw organizacji.9 Bardziej rozbudowana definicj formuuje R. Krupski: zarzdzanie strategiczne to proces definiowania i redefiniowania strategii w reakcji na zmiany otoczenia lub wyprzedzajcy te zmiany, a nawet je wywoujcy, oraz sprzony z nim proces implementacji, w ktrym zasoby i umiejtnoci organizacji s tak dysponowane, by
7 8

K. Obj, Strategia organizacji, PWE, Warszawa 2007, s. 28-29 T. Goebiowski, Zarzdzanie strategiczne..., op. cit. s. 34 9 ibidem.

realizowa przyjte dugofalowe cele rozwoju, a take zabezpieczy istnienie organizacji w potencjalnych sytuacjach niecigoci.10 Natomiast wg R.W. Griffina zarzdzanie strategiczne jest procesem zarzdzania nastawionym na formuowanie i wdraanie strategii, ktre sprzyjaj wyszemu stopniowi zgodnoci organizacji z jej otoczeniem i osigniciu celw strategicznych.11 Zarzdzanie strategiczne jest sztuk, nauk i rzemiosem, formuowania, wdraania i oceny midzyfunkcjonalnych decyzji, ktre pozwalaj na ich implementacj. Zarzdzanie strategiczne ma na celu koordynacj i integracj dziaa w rnych obszarach funkcjonalnych przedsibiorstwa, w celu osignicia celw organizacji. Zarzdzanie strategiczne jest procesem cigym, ktry ocenia i kontroluje przedsibiorstwo i brane, w ktrych spka jest zaangaowana; ocenia swoich konkurentw, a nastpnie ustala cele i strategie w celu sprostania wszystkim istniejcym i potencjalnym konkurentom, a nastpnie poddaje weryfikacji kad strategi rocznie lub kwartalnie [regularnie], aby okreli w jaki sposb zostaa ona wprowadzona w ycie i czy odniosa sukces, lub potrzebne jest zastpienie jej przez now strategi, aby sprosta zmianom okolicznoci, nowym technologiom, konkurentom, i nowemu rodowisku gospodarczemu, politycznemu, spoecznemu lub finansowemu. A zatem zarzdzanie strategiczne mona przedstawi jako proces zoony z trzech etapw: analizy, planowania i zarzdzania, rozumianego jako etap realizacji opracowanej strategii. RYSUNEK 2. Etapy zarzdzania strategicznego. ANALIZA STRATEGICZNA

PROJEKTOWANIE STRATEGII

REALIZACJA STRATEGII
10 11

A. Stabrya, Zarzdzanie strategiczne w teorii i praktyce firmy, PWN, Warszawa-Krakw 2000, s.12 R.W. Griffin, Podstawy zarzdzania organizacjami, PWN, Warszawa 2000, s. 233

10

rdo: G. Gierszewska, M. Romanowska, Analiza strategiczna przedsibiorstwa, PWE, Warszawa 1998, s. 17

W sensie czynnociowym analiza strategiczna jest zbiorem dziaa diagnozujcych organizacj i jej otoczenie, umoliwiajcych zbudowanie planu strategicznego jego realizacj. W sensie za narzdziowym analiza strategiczna jest zestawem metod analizy, ktre pozwalaj na zbudowanie, ocen i przewidywanie przyszych stanw wybranych elementw przedsibiorstwa i jego otoczenia z punktu widzenia moliwoci przetrwania i rozwoju.

1.2. Czynniki determinujce wybr strategii.


W formuowaniu efektywnej realistycznej strategii przedsibiorstwo trzeba wzi pod uwag wiele czynnikw determinujcych wybr strategii. Dotyczy to wyboru metody i sposobu rozwoju danego przedsibiorstwa, czyli strategii rozwoju. Zaley te od potencjau danego przedsibiorstwa istniejcego obecnie oraz moliwego do osignicia w przyszoci. Potencja ten okrela zdolnoci strategiczne danej firmy, czyli moliwoci opracowania, wdroenia, i eksploatacji efektywnej strategii rozwoju. Predyspozycje strategiczne danej firmy s zdeterminowane poprzez kultur organizacji, jej zdolnoci zarzdzania oraz jej materialne i niematerialne zasoby. Szczeglnie wana jest kultura grupy w organizacji, ktra posiada wadz, ktra podejmuje zasadnicze dla bytu organizacji decyzje, a wic zarzdu oraz kluczowych czonkw rady nadzorczej. Kade przedsibiorstwo dziaa na rzecz otoczenia i znajduje si pod jego wpywem. Przedsibiorstwo utrzymuje si dziki otoczeniu: tylko zaspakajanie odpowiednich potrzeb otoczenia stanowi racj bytu przedsibiorstwa i umoliwia mu przetrwanie. Niemniej jednak cele, ktre chce zrealizowa przedsibiorstwo s sprzeczne z celami innych przedsibiorstw, dlatego kade przedsibiorstwo funkcjonuje w rodowisku dla siebie nieprzyjaznym, konkurencyjnym. Z drugiej strony, wiele instytucji sprzyja przedsibiorstwu, tworzc otoczenie przyjazne. Mona w rezultacie mwi o otoczeniu niekonkurencyjnym12. Czynniki determinujce strategie rozwoju przedsibiorstwa mona podzieli w nastpujcy sposb: a) czynniki wewntrzne, w ktrych skad wchodzi: - kultura organizacji, czyli cele, oczekiwania, wiedza, dowiadczenia, nawyki i postawy
12

Z. Piercionek, Strategie..., op. cit. s. 81

11

- materialne i niematerialne zasoby, b) czynniki zewntrzne, w ktrych skad wchodzi: - oczekiwanie spoeczne, - rynek zbytu, zaopatrzenia, pracy, kapitaowy, - konkurencja, - polityka gospodarcza, - sytuacja ekonomiczna, polityczna, spoeczna. Analiza tych czynnikw ocena ich istotnoci i sposobu wpywu na dziaalno przedsibiorstwa jest przedmiotem tzw. analizy strategicznej. Proces zarzdzania strategicznego zoony jest z trzech etapw: 1. analizy strategicznej, 2. planowania strategicznego, 3. realizacji strategii. Pierwszym etapem, ktremu wart si przyjrze bliej jest analiza strategiczna. Jest to etap dziaa diagnostycznych, ktrych celem jest okrelenie aktualnych i przyszych szans i zagroe, czyli zewntrznych warunkw rozwoju, a take ocena potencjau przedsibiorstwa, jego zdolnoci do wykorzystania szans i przeciwdziaania zagroeniom. Kocowym etapem analizy strategicznej jest okrelenie i ocena pozycji strategicznej przedsibiorstwa. Analiza strategiczna daje nam odpowied na pytanie:, w jakich warunkach bdzie dziaaa firma w przyszoci i jakie ma moliwoci dostosowania si do nich. Zakres analizy strategicznej mona odnie do trzech obszarw13:
a) b) c)

makrootoczenia, sektora, firmy. sensie czynnociowym analiza strategiczna jest zbiorem dziaa organizacj i jej otoczenie, umoliwiajcych zbudowanie planu

W diagnozujcych

strategicznego i jego realizacj. W sensie narzdziowym jest zestawem metod analizy, ktre pozwalaj na zbadanie, ocen i przewidywanie przyszych stanw wybranych elementw przedsibiorstwa i jego otoczenia z punktu widzenia moliwoci przetrwania i rozwoju. Strategia firmy jest ksztatowana przez wiele rnorodnych czynnikw. Ich wiarygodna analiza jest niezbdnym warunkiem opracowania efektywnej i realnej strategii. Mona stwierdzi, i opracowana strategia bdzie na tyle dobra, na ile dobra bdzie analiza
13

A. Stabrya, Zarzdzanie strategiczne, op. cit. s.137

12

stanowica podstaw jej okrelenia. Analiza czynnikw determinujcych strategi rozwoju firmy jest okrelana mianem analizy strategicznej. Jej celem jest okrelenie kluczowych wpyww na obecn i przysz sytuacj firmy, a przez to wybr strategii, ktra dostosowuje firm do tych wpyww. Analiza strategiczna okrela pozycj strategiczn firmy obecn oraz w przyszoci. Odnonie aktualnej pozycji strategicznej okrela: a) pozycj konkurencyjn firmy na tle sektora, b) podstawowe czynniki ksztatujce obecn pozycj strategiczn firmy. Odnonie pozycji strategicznej w przyszoci analiza strategiczna okrela:
) )

jakie zmiany nastpi w otoczeniu, jakie zmiany bd miay wpyw na dziaalno firmy, przy zaoeniu obecnej struktury dziaalnoci i zasobw firmy.

Ponadto analiza strategiczna identyfikuje: a) cele i oczekiwania ludzi oraz grup zwizanych z organizacj, b) wpyw tych celw i oczekiwa na pozycj firmy obecn i przysz. Z celw analizy strategicznej wynika jej zakres. Obejmuje on nastpujce obszary: 1. cele i oczekiwania ludzi oraz grup zwizanych z organizacj, 2. zasoby organizacji (posiadane czy dostpne), 3. otoczenie dalsze i blisze organizacji (obecne oraz przysze). Zakres i metody analizy strategicznej zale w znacznej mierze od wizji strategii rozwoju firmy, sytuacji przedsibiorstwa, cech przedsibiorstwa (np.: zdywersyfikowane, wyspecjalizowane, due, mae), modelu otoczenia oraz zakresu zmian otoczenia. Kocowym etapem analizy strategicznej firmy, poprzedzajcym prace nad okreleniem kierunkw jej rozwoju, jest ocena pozycji strategicznej wyznaczonej przez czynniki wewntrzne i zewntrzne. Efektem analizy strategicznej powinno by zakwalifikowanie przedsibiorstwa do ktrej z kategorii: rozwojowych, nierozwojowych lub o zrnicowanych moliwociach rozwojowych14. Drugi etap to planowanie strategiczne. Jest to rozwaanie opcji strategicznych dotyczcych tempa i kierunku wzrostu firmy, sposobu prowadzenia walki konkurencyjnej, podziau rodkw finansowych na poszczeglne przedsiwzicia i rynki.15 Wybr konkretnych rozwiza wynika z jednej strony z ich przewidywanej atrakcyjnoci dla przedsibiorstwa, z drugiej strony wybr ogranicza ocena pozycji strategicznej
14 15

Zarzdzanie strategiczne, Praca zbiorowa, Skrypt AE we Wrocawiu K. Obj, Strategia organizacji..., op. cit. s. 35

13

przedsibiorstwa. Jest to, zatem poszukiwanie kompromisu midzy strategi atrakcyjn dla kadry menederskiej, a strategi moliw do realizacji. Ten etap planowania powinien zakoczy si opracowaniem kilku wersji planu strategicznego opartych na scenariuszach przyszoci o rnym stopniu optymizmu. Ostatnim etapem jest realizacja strategii. Na tym etapie ma miejsce cig decyzji na poziomie taktycznym i operacyjnym rozstrzygajcych kluczowe problemy z zakresu inwestycji, marketingu, struktur, procedur, finansw, ktrych celem jest stworzenie warunkw do realizacji wybranego wariantu strategii i czuwania nad sprawnym przebiegiem jego realizacji. Kompleksowa i wieloczynnikowa analiza otoczenia ma umoliwi dostrzeenie w por nie tylko zagroe, ale take szans w dynamicznym otoczeniu. Sygnay z otoczenia stanowi podstaw racjonalnego planowania przyszoci oraz budowania strategii. Organizacja moe przy tym zwikszy elastyczno swoich dziaa, jest mniej naraona na wstrzsy i kryzysy, bardziej za nastawiona na zachowania twrcze, kreatywne. Analizy otoczenia s procesem monitorowania otoczenia organizacji w celu zidentyfikowania istniejcych i przyszych szans i zagroe, ktre mog mie wpyw na zdolno organizacji do osigania swoich celw.

1.3 Klasyfikacja i rodzaje strategii.


Strategie klasyfikuje si w bardzo wielu przekrojach. Systematyzujc i uoglniajc typologi strategii mona przedstawi w nastpujcy sposb wg G. Srolaka: TABELA 1. Ramowy podzia strategii.
Kryterium rnicujce/przedmiot Organizacyjny zakres wanoci Okrelenie 1.Oglne strategie przedsibiorstwa 2.Strategie obszarw dziaalnoci Funkcja 3.Strategie obszarw funkcjonalnych 1.Strategia zbytu 2.Strategia produkcji 3.Strategie bada naukowych i rozwoju 4.Strategie inwestycyjne 5.Strategie finansowania Kierunek rozwoju/uycie rodkw 6.Strategie personalne 1.Strategie wzrostu (inwestowania) 2.Strategie stabilizacji (utrzymywania)

14

Zachowanie si rynku Produkt/rynki

1.Strategie ataku (promocji) 2.Strategie obrony (imitacji) 1.Strategia penetracji rynku 2.Strategia rozwoju rynku 3.Strategia rozwoju produktu 4.Strategia dywersyfikacji

Przewaga konkurencyjna/pokrycie rynku

1.Strategia przewodnictwa w zakresie kosztw 2.Strategia rnicowania produktu 3.Strategia konkurencji (przewodnictwo w zakresie produktu) kosztw lub rnicowania

rdo: G. Srolaka, Strategia przedsibiorstw, AMR, Katowice 2003 r., s. 42-43.

Przedstawione strategie maj oglny charakter i dotycz organizacji jako caoci. Strategie te maj na celu dostosowanie dziaa przedsibiorstwa do okrelonych aspektw i obszarw jego dziaalnoci. Przedsibiorstwo rynkowe ma najczciej do czynienia z dwojakimi strategiami: rynkowymi i konkurowania. Strategie rynkowe: 1. Strategia oferty masowej (niskich cen), polega na wyznaczeniu relatywnego poziomu cen poniej cen przecitnych na danym rynku produktowym. Wyznacznikiem tej strategii s: istnienie potencjalnej duej grupy odbiorcw i rozwj systemw logistycznych. 2. Strategia dyferencjacji, istot tej strategii jest takie specyficzne pokazanie swojej oferty i produktu, aby potencjalni kontrahenci postrzegali j jako co wyjtkowego i niepowtarzalnego na rynku. Konieczne jest zachowanie duej elastycznoci dziaa i dostosowanie si do wymogw rynku. 3. Strategia koncentracji, ktrej istot jest skupienie si przedsibiorstwa w swoim dziaaniu na pewnym aspekcie oferty czy produktu. Ide tej strategii mona sprowadzi do chci sprzeday czegokolwiek, komukolwiek po jak najniszych kosztach i cenie, pomijany jest problem promocji. W tabeli zamieszczonej poniej przedstawiony jest podzia strategii konkurowania. TABELA 2. 15

Strategie konkurowania. Due Strategie walki Atuty Konkuren cyjne przedsibi orstwa Mae Strategie wycofywania Maa Atrakcyjno rynku rednia Dua rednie Strategie przejciowe

rdo: G. Srolaka, Strategia przedsibiorstw, .AMR, Katowice 2003 r., s. 44.

Strategia marketingowa jest to zbir rednio i dugookresowych zasad postpowania, ktre kreuj rynkowe dziaania operacyjne. Formuowanie owej strategii jest procesem decyzyjnym, ktry polega na ustaleniu problemw, a nastpnie wybraniu optymalnych rozwiza dla zaoonych celw i moliwoci ich realizacji. Wyrniamy dwa poziomy strategii marketingowej: 1. Poziom przedsibiorstwa jako caoci, 2. Poziom strategicznej jednostki biznesu. Wrd oglnych strategii przedsibiorstwa szczeglne miejsce zajmuj strategie marketingowe. Strategie te rni si miedzy sob zakresem, celami i zadaniami, sposobem alokacji zasobw, rdami przewagi konkurencyjnej oraz gwnymi obszarami decyzyjnymi. Wyrniamy globalne strategie przedsibiorstwa, strategie obszarw dziaalnoci i strategie funkcjonalne. Globalna strategia przedsibiorstwa polega gwnie na: 1. Wyborze dziedzin dziaalnoci gospodarczej, w ktrych przedsibiorstwo chce uczestniczy, oraz ustaleniu tych, ktrymi nie jest zainteresowane. 2. Pozyskaniu zasobw i ich alokacji midzy poszczeglne rodzaje dziaalnoci. Formuowanie strategii globalnej jest szczeglnie wane dla przedsibiorstw zdywersyfikowanej dziaalnoci gospodarczej, prowadzonej na szczeblu wzgldnie 16

autonomicznych, strategicznych jednostek gospodarczych. Globalna strategia pozwala wwczas na koordynacj dziaania i rozwoju przedsibiorstwa w ukadzie funkcjonalno -geograficzno - branowym oraz mobilizacj zasobw do realizacji wanych przedsiwzi nieosigalnych dla pojedynczych obszarw dziaalnoci przedsibiorstwa. Strategie strategicznych jednostek gospodarczych (biznesu) polegaj gwnie na: a) Okreleniu zakresu danego obszaru dziaalnoci gospodarczej. b) Wyborze rodzaju podanej przewagi konkurencyjnej. c) Okreleniu sposobu dziaania w danej brany lub w danym segmencie rynku. Strategie te s stosowane w sposb wzgldnie samodzielny i spjny ze wzgldu na jasne ustalenie, e dany obszar dziaalnoci polega na sprzeday konkretnego zestawu produktw wyranie okrelonej grupie nabywcw oraz w sytuacji dokadnie znanej grupy konkurentw. Strategie funkcjonalne polegaj gwnie na: a) Okreleniu, w jaki sposb dana funkcja (np. marketing) ma sprzyja uzyskaniu podanej przewagi konkurencyjnej (tj. ustaleniu zasad realizacji tej funkcji), b) Integracji i koordynacji okrelonej funkcji z innymi funkcjami. J. Altkorn podaje, e strategia marketingowa w odniesieniu do okrelonego przedsibiorstwa oznacza zestaw rednio- i dugookresowych zasad oraz wytycznych postpowania, ktre wyznaczaj ramy dla rynkowych dziaa operacyjnych.16 S to, zatem problemy, na jakie mog napotka przedsibiorstwa, oraz og wytycznych, ktre odgrywaj kluczow rol przy podejmowaniu decyzji. Musz pozostawa w zgodzie z wczeniej ustalon misj przedsibiorstwa. Aby stworzy strategi marketingow naley przede wszystkim okreli t cz, ktra dotyczy ksztatowania pola rynkowej aktywnoci przedsibiorstwa. Przedsibiorstwo ma do wyboru cztery opcje ujte w macierzy H.I. Ansoffa: TABELA 3. Macierz Ansoffa. RYNEK PRODUKT Dotychczasowy Nowy

16

Podstawy marketingu, Praca zbiorowa pod red. J. Atkorna, Instytut Marketingu, Warszawa 2006, s.122

17

Dotychczasowy

Strategie penetracji rynku (zwikszanie sprzeday dotychczasowych produktw na dotychczasowych rynkach)

Strategie rozwoju produktu (tworzenie nowych produktw i wprowadzanie ich na dotychczasowe rynki)

Nowy

Strategie rozwoju rynku (znajdowanie nowych rynkw dla sprzeday dotychczasowych produktw) Strategie dywersyfikacji (sprzeda nowych produktw na nowych rynkach)

rdo: J. Adamczyka, Marketing, WSAiZ, Przemyl 2000 r., s. 594.

Przedsibiorstwo dy do rozwoju przez wykorzystanie w peni moliwoci istniejcych rynkw zbytu oraz istniejcych produktw. Ten sposb rozwoju przedsibiorstwa nie jest oparty na wprowadzeniu nowych produktw, lecz identyfikacji dziaa w dziedzinie sprzeday i promocji ju istniejcych produktw. Punktem wyjcia jest, wic istniejcy produkt oraz istniejcy rynek. Strategia penetracji rynku zakada zwikszenie sprzeday i konsumpcji produktu przez dotychczasowych nabywcw oraz zainteresowanie i stymulowanie zakupw przez potencjalnych nabywcw. Mona to osign w rnoraki sposb, m. in. poprzez: osanianie wasnego pola dziaania, zwikszenie udziau w rynku oraz zwikszenie czstotliwoci zakupw. Strategia rozwoju rynku polega na wejciu z dotychczas produkowanymi produktami na nowe, wczeniej nie obsugiwane segmenty rynku. Stosowanie strategii rozwoju rynku oznacza, e rozwj przedsibiorstwa nastpuje w rezultacie oferowania tego samego produktu, ale o innym przeznaczeniu i w innych segmentach rynku. Poniewa stosowanie tej strategii zakada wchodzenie przedsibiorstwa poza istniejcy rynek, niezbdne jest dokonywanie zmian w strukturze marketingu- mix. Czsto jest take konieczne opracowanie zupenie nowych struktur marketingu- mix. Stosowanie strategii rozwoju rynku zakada konieczno wszechstronnej analizy moliwoci dziaania na rozszerzonym lub nowym rynku. Poniewa wikszo dziaa marketingowych jest nakierowana na pozyskiwanie nowych nabywcw, niezbdne staje si dysponowanie wiedz o preferencjach i aspiracjach tych nabywcw.

18

1. Strategia rozwoju produktu polega na obsudze dotychczasowego rynku przez przedsibiorstwo oferujce nowy lub zmodyfikowany produkt. W strategii rozwoju produktu rozwj przedsibiorstwa dokonuje si przez oferowanie na dotychczasowym rynku produktw nowych lub zmodernizowanych, jednak wci speniajcych swoje podstawowe przeznaczenie na danym rynku. 2. Strategia dywersyfikacji dziaalnoci polega na wejciu na nowy rynek z nowym produktem. Dywersyfikacja polega na pogrupowaniu zasobw bdcych Ansoffa dyspozycji przedsibiorstwa na dziaanie zasadniczo rne od tych, ktre prowadzono w przeszoci. Zwykle wyrnia si nastpujce kierunki dywersyfikacji: a) pionow (wertykaln), polegajc na rozwiniciu produkcji materiaw niezbdnych do wytworzenia okrelonego produktu, co jest rwnoznaczne z wyeliminowaniem specjalizowanej kooperacji. Umoliwia zmniejszenie ryzyka dziaania przez ograniczenie stopnia zalenoci od dostawcw lub odbiorcw poredniczcych. b) poziom (horyzontaln), polegajc na wprowadzeniu do programu produkcji nowych wyrobw, ktre s zwizane z jego know how dowiadczeniem oraz moliwociami techniczno - ekonomicznymi. c) rwnoleg (lateraln), polegajc na tym, e przedsibiorstwo podejmuje rwnoleg produkcj cakowicie odmiennych rodzajowo produktw, zmieniajcych jego dotychczasow struktur produkcyjna rynkow. Wymaga ona dziaania rnych segmentach rynku. Macierz Ansoffa jest narzdziem wykrywania moliwoci intensywnego rozwoju przedsibiorstwa. W pierwszej kolejnoci sprawdza si, czy firma moe bazujc na aktualnie wytwarzanych produktach rozwija si na rynkach dotychczas obsugiwanych (penetracja rynku). Strategia ta polega na intensyfikowaniu dziaa w dziedzinie sprzeday, poprzez np. zagszczenie sieci dystrybucji, wzmocnienie promocji, zwikszenie opakowa jednostkowych itp., a take wzrocie udziau w rynku czy te wzrocie zakresu uytkowania produktu. Nastpnie bada si moliwo znalezienia czy rozwinicia nowych rynkw dla obecnie sprzedawanych produktw (rozwj rynku). Stosowanie tej strategii oznacza zarwno ekspansj geograficzn, jak rwnie generowanie nowych segmentw dla istniejcego produktu. W dalszej kolejnoci analizuje si moliwo przygotowania nowych

19

produktw, ktre potencjalnie znalazyby zainteresowanie na obecnych rynkach (rozwj produktu). Wedug kryterium przewagi konkurencyjnej wyrniamy oglne strategie konkurencyjne: 1. Strategia pozycji czoowej pod wzgldem kosztw cakowitych, polega na tym, e przedsibiorstwo ustawia siebie jako producenta o niskich kosztach, dziaa na rozlegym rynku, obsuguje rne segmenty rynku w danej brany lub poza bran. 2. Uyteczn podstaw analizy kosztowych rde przewagi konkurencyjnej jest koncepcja acucha kosztw. Ukazuje ona rda kosztw w przedsibiorstwie: - zwizanych z dziaalnoci podstawow ( koszty zakupu materiaw i komponentw) - zwizanych z dziaalnoci pomocnicz ( koszty tworzenia i utrzymania infrastruktury przedsibiorstwa). 3. Strategia przywdztwa ze wzgldu na zrnicowanie, stosujc j, przedsibiorstwo stara si osign unikaln pozycj w brany, przez wyrnienie si pod wzgldem wartoci najbardziej cenionych przez nabywcw. Przedsibiorstwo wybiera jedn lub wicej cech, ktre s najwyej cenione, i stara si je rozwija stosownie do wymogw konsumentw. 4. Strategia koncentracji, wprowadzajc j, przedsibiorstwo dokonuje wyboru warunkw dziaania (segmentw rynku) i dostosowuje swoj dziaalno do wymogw tych segmentw. Strategia ta na wybranych segmentach rynku ma dwa warianty: przywdztwa kosztowego w danym segmencie rynku oraz pod wzgldem zrnicowania w danym segmencie rynku. Obydwa warianty tej strategii opieraj si na rnicach midzy wybranymi segmentami rynku, a pozostaymi segmentami w danej brany. Klasyfikacja strategii wedug kryterium cenowego: 1. Strategia zbierania mietanki - polega na stosowaniu zawyonych cen w krtkim okresie. Strategia ta stosowana jest zwykle w odniesieniu do produktw, ktre s nowociami je podnosi. lub najbardziej poszukiwanymi wersjami spord wersji istniejcych na rynku. Atutem tej strategii jest to, e atwiej jest obnia ceny ni

20

2. Strategia cen prestiowych - polega na ustalaniu wysokich cen w odniesieniu do produktw uwaanych za prestiowe (luksusowe) i wysokiej jakoci. Wysoka cena sama w sobie stanowi wan motywacj zakupu produktu. 3. Strategia penetracji - to strategia cen niskich, przeznaczon do infiltracji rynkw i osigania na nich duego udziau firmy. Strategia ta sprawdza si tylko wtedy, kiedy wspczynnik elastycznoci cenowej popytu na dany produkt jest wystarczajco wysoki, aby nisza cena wywoaa duy wzrost wielkoci sprzeday. 4. Strategia ekspansywnego ksztatowania cen - to wyolbrzymiona forma strategii penetracji. W strategii tej ceny ustalone s na bardzo niski poziomie w celu ustanowienia masowego rynku czasem kosztem innych konkurentw. Strategia ta dotyczy produktw o bardzo wysokiej elastycznoci cenowej popytu. 5. Strategia prewencyjnego ksztatowania cen - polega na stosowaniu niskich cen, po to, aby przeciwdziaa wchodzeniu na rynek potencjalnych konkurentw lub zniechci ich do tego. 6.Strategia cen eliminujcych konkurentw - ceny ustalane s na bardzo niskim poziomie, aby niszczy konkurencj. Zazwyczaj s to ceny poniej poziomu, ktry firmy mog uzasadni kosztami produkcji.

ROZDZIA II ROLA STRATEGII W DZIAALNOCI BADANEGO PRZEDSIBIORSTWA 2.1.Orientacja rynkowa firmy.


Niemale kady podrcznik marketingu zawiera w pocztkowych rozdziaach omwienie tzw. orientacji marketingowej, kwestia ta stanowi, bowiem wany element wiedzy objaniajcej genez i istot marketingu. W poprzednich latach, w Polsce powicono tej tematyce stosunkowo duo uwagi, czego ladem s liczne artykuy i referaty naukowe. Jednak w ogromnej wikszoci przypadkw celem tych publikacji bya promocja koncepcji marketingowej, ktrej znaczenie gwatownie wzroso wraz z nadejciem do 21

polski gospodarki rynkowej. W deniu do popularyzacji marketingu nie przywizywano naleytej wagi do precyzji, a niekiedy nawet do elementarnej logiki wypowiedzi na temat orientacji17. Sporo zamieszania wprowadziy tu rwnie niedokadne tumaczenia tez i poj zaczerpnitych z literatury obcojzycznej, czsto bezkrytycznie kopiowanych przez polskich autorw. Istotne rozbienoci interpretacyjne pojawiaj si ju przy okrelaniu przedmiotu orientacji, jak rwnie w odniesieniu do podstawowych dla omawianego problemu poj, takich jak orientacja rynkowa i orientacja marketingowa. Moliwoci funkcjonowania i rozwoju przedsibiorstwa s okrelone przez szereg czynnikw wewntrznych i zewntrznych, ktre bezporednio lub porednio oddziaywaj na jego pozycj rynkow i wyniki finansowe. Znaczenie poszczeglnych czynnikw, zarwno ze wzgldu na si, jak i dugotrwao ich oddziaywania, moe by rne. Zarzdy skupiaj uwag przede wszystkim na tych czynnikach, ktre w najwikszym stopniu wpywaj na egzystencj i rozwj danej jednostki gospodarczej. Uznanie okrelonego czynnika za wiodcy pociga za sob odpowiednie oglne ukierunkowanie firmy. Kadorazowa ocena (prognoza) stanu tego czynnika stanowi element wyjcia do okrelenia celw, strategii dziaania i wszelkich dalszych decyzji gospodarczych. W rdach literaturowych, opisujcych proces ewolucji orientacji przedsibiorstw, przewanie wymienia si cztery fazy tego procesu, okrelane jako: orientacja produkcyjna, orientacja sprzedaowa (dystrybucja), orientacja na klienta (marketingowa) oraz orientacja spoeczna lub strategiczna. W okreleniach tych sowo orientacja oznacza to samo, co ukierunkowanie lub oglne nastawienie. Pojawia si jednak pytanie, czego lub, kogo owo ukierunkowanie dotyczy. Wedug F. Misiga okrelenie orientacja marketingowa odnosi si do wewntrznych warunkw firmy i obejmuje gwnie postawy, predyspozycje i umiejtnoci personelu. Kluczowym skadnikiem tej orientacji s postawy pracownikw, ktre mona okreli jako trway, a zarazem pozytywny stosunek do marketingu jako koncepcji dziaa rynkowych18. Najczciej jednak autorzy nie wyjaniaj tej kwestii. Z kontekstu wypowiedzi mona wnioskowa, ze zdecydowana wikszo autorw odnosi omawiane okrelenia do firmy lub zarzdzania rozumianego zarwno jako proces, jak i system organizacyjny. Zdarzaj si jednak rwnie inne odniesienia, np. w podrczniku europejskim Ph. Kotleta

17

J. Lambin, Strategiczne zarzdzanie marketingowe, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2001, s. 26 F.Misig, Bariery procesu ksztatowania orientacji marketingowej, Handel wewntrzny 2003, nr 2

18

22

wskazuje si, e poszczeglne typy orientacji stanowi pogld, filozofi, koncepcj odnoszce si do zarzdzania19. Z kolei w innym popularny podrczniku mwi si nie o zmieniajcych si orientacjach przedsibiorstw, lecz o erach wyrnionych w procesie ewolucji orientacji rynkowej. Prowadzi to do zaskakujcej konkluzji wskazujcej na orientacj rynkow jako najwyszy etap ewolucji orientacji rynkowej. Zmiany zachodzce w makrootoczeniu przedsibiorstw oraz pojawienie si nowych, alternatywnych koncepcji marketingowych powoduj, e odpowiednio zmienia si rwnie tre i sposb rynkowej (marketingowej) orientacji firmy. I tak np. przedsibiorstwo ukierunkowane wedug koncepcji marketingu partnerskiego nadal pozostaje w obszarze orientacji marketingowej, chocia jest to ju inny marketing, rnicy si od tego, ktrego istot okrela klasyczna koncepcja marketingowa. Z mnogoci i trybem wyksztacenia si poszczeglnych typw orientacji wi si kolejne pytanie: czy poszczeglne typy orientacji przedsibiorstw mona i naley traktowa wycznie jako powizane sekwencyjnie kategorie sytuacyjne, czy raczej jako kategorie prakseologiczne, wskazujce rne koncepcje (warianty) obszernie rozumianej filozofii przedsibiorstwa20. W pierwszym wypadku naley zaoy, e kada kolejna orientacja reprezentuje wyszy poziom zarzdzania od poprzedzajcej j. Wynika z tego krytyczny lub wrcz negatywny stosunek do orientacji wczeniejszych, jako przestarzaych, nie nowoczesnych, a zarazem afirmacja orientacji nowych do niedawna marketingowej, a nastpnie spoecznej lub strategicznej. Dla takiego sposobu traktowania orientacji firmy charakterystyczne jest take stae kontestowanie popularnych w danej chwili orientacji i poszukiwanie nowych koncepcji. Powoduje to niejednoznaczno wiedzy traktujcej o orientacjach przedsibiorstw. Z wiedzy pozytywnej, opisujcej i objaniajcej praktyk gospodarcz, przeksztaca si ona w wiedz normatywn, gdzie trudno czasem oddzieli opis rzeczywistoci od twrczoci autora, ukazujcej jego wasne wyobraenia na temat efektywnej filozofii zarzdzania biznesem. Zakadajc z kolei czasow niezaleno poszczeglnych orientacji, od teorii naleaoby oczekiwa metodycznie poprawnej klasyfikacji, zmierzajcej do zdefiniowania okrelonych typw ukierunkowania przedsibiorstw. Z tego punktu widzenia naley krytycznie oceni poprawno wyszczeglnionych dotychczas orientacji. Przede wszystkim zwraca uwag niejednorodnoci zastosowanych kryteriw podziau: w wypadku orientacji
19 20

Ph. Kotler, G. Armstrong, Marketing. Podrcznik europejski, PWE, Warszawa 2002, s. 49 P.Kotler, Marketing analiza, planowanie, wdraanie i kontrola, GiS, Warszawa 1994, s. 13 - 26

23

produkcyjnej i orientacji sprzedaowej podstaw ich wyrnienia s odpowiednie funkcje gospodarcze, w wypadku orientacji na klienta, utosamianej z orientacj marketingow, jest ni podmiot konsument (nabywca) lub idea (koncepcja marketingowa), w kocu w wypadku marketingu spoecznego jest to rozmaicie definiowane spoeczestwo, najczciej postrzegane jako skadowa makrootoczenia i przedmiot analizy strategicznej sytuacji firmy21. Wracajc wiec do wczeniej postawionego pytania naley stwierdzi, e z punktu widzenia potrzeb doskonalenia zarzdzania bardziej uzasadnione wydaje si traktowanie poszczeglnych orientacji jako kategorii prakseologicznych, wskazujcych rne moliwoci ukierunkowania potencjau przedsibiorstwa odpowiednio do jego charakteru i warunkw dziaania. Podejcie takie mona take uzna za odpowiednie z punktu widzenia ksztatowania prawidowych relacji midzy teoria i praktyka zarzdzania. Obiektywny opis poszczeglnych typw orientacji ukazuje, bowiem nie tylko historyczne to i przesanki ich wyksztacania si, ale take warunki i okolicznoci uzasadniajce efektywne ich naladowanie. Ukazuje, wic pole wyboru moliwych rozwiza praktycznych i w tym sensie stanowi pomoc, a nie jednoznacznie zalecenie dla menedera poszukujcego wasnej koncepcji dziaania. W wietle powyszych rozwaa, celowe wydaje si zwrcenie uwagi na problem waciwej typologii orientacji przedsibiorstw. Winna ona nawizywa do klasyfikacji wspomnianych na wstpie czynnikw, warunkujcych funkcjonowanie i rozwj przedsibiorstwa. Konsekwencj tego bdzie hierarchiczno podziau. Oznacza to, e w ramach okrelonych orientacji oglnych zostan wyrnione suborientacje. RYSUNEK 3. Typy orientacji jednostek gospodarczych.

21

L. Garbarski, I. Rutkowski, W. Wrzosek, Punkt zwrotny nowoczesnej firmy, PWE, Warszawa 2000,

24

Orientacja przedsibiorstwa

wewntrzna (na wasne potrzeby) rynkowa produkcyjna

zewntrzna (na otoczenie)

strategiczna

sprzedaowa

na konsumenta (nabywc kocowego, indywidualnego lub instytucujnego)

spoeczna

marketingowa
(na marketing jako funkcj)

ekologiczna na porednika handlowego (jako klienta) na konkurenta

na inne funkcje wewntrzne

na inne elementy makrootoczenia

na dostawc

rdo: Opracowanie wasne

Wychodzc z podziau czynnikw sukcesu na zewntrzne i wewntrzne, naleaoby odpowiednio rozrni orientacj wewntrzn i zewntrzn. Aczkolwiek jest to bardzo oglne zarysowanie rnych koncepcji dziaania, rozstrzyga jednak bardzo wan kwesti, a mianowicie to, w czym firma postrzega gwne rda swojego sukcesu: we wasnych zasobach i procesach, czy w otoczeniu. Orientacja wewntrzna i zewntrzna wymagaj gbszego okrelenia przez wyodrbnienie suborientacje. Typowym przykadem suborientacje wewntrznej jest orientacja produkcyjna. Pewne wtpliwoci, co do wewntrznego charakteru moe budzi natomiast zaliczenie do tej kategorii orientacji sprzedaowej, a tym bardziej orientacji marketingowej. Sprzeda, bowiem, a take dziaania marketingowe zwizane s w swej istocie z oddziaywaniem na bezporednie otoczenie 25

rynkowe a wic na zewntrz przedsibiorstwa. Z punktu widzenia rozpatrywanego tu problemu nie ma to jednak istotne znaczenia. Sprzeda, bowiem, a take marketing s tu postrzegane jako organiczne funkcje przedsibiorstwa, zajmujce okrelon pozycj w hierarchicznej strukturze decyzji dziaa, a take skupiajce odpowiednie czci oglnych zasobw firmy. Do kwestii tej powrcimy przy okazji omawiania orientacji na nabywc. Cech wspln wszystkich typw orientacji wewntrznej jest podporzdkowanie oglnej koncepcji funkcjonowania firmy, jego zasobw oraz postaw kierownictwa i personelu tworzeniu optymalnych warunkw dla efektywnej w przekonaniu kierownictwa realizacji priorytetowej funkcji: produkcji, sprzeday, marketingu lub innego zakresu dziaa przedsibiorczych. Z kolei w ramach orientacji zewntrznej mona wyodrbni dwie suborientacje pierwszego rzdu: 1. na otoczenie bezporednie (bliskie), czyli orientacje rynkow, 2. na otoczenie oglne (makrootoczenia), czyli orientacje strategiczn, a dalej w zalenoci od elementw rynku i makrootoczenia na odpowiednie suborientacje drugiego rzdu. W ramach orientacji rynkowej, odpowiednio do charakterystyki typowych uczestnikw rynku, mona wyrni suborientacje: na konsumenta (finalnego nabywc indywidualnego lub instytucjonalnego), na konkurenta, na porednika handlowego lub na dostawc. Orientacja na konsumenta, polegajca na uznaniu jego potrzeb, pragnie i moliwoci za punkt wyjcia w ksztatowaniu oglnej strategii firmy, bywa rwnie okrelana jako marketingowa, przy czym okrelenie to odnosi si w tym wypadku nie do marketingu jako funkcji, lecz do ukierunkowania zgodnego z reguami koncepcji marketingowej. Zamienne stosowanie okrele orientacja na konsumenta i orientacja marketingowa moe, wic powodowa nieporozumienia. Jak ju bowiem wspomniano, to drugie okrelenie moe odnosi si nie tylko do sytuacji, w ktrej priorytet przyznaje si koncepcji marketingowej, ale take samym dziaaniom zwizanym z aktywnym ksztatowaniem rynku22. W rezultacie rozmaicie bywa interpretowana zasada priorytetu konsumenta. Dla jednych oznacza ona trosk o jak najlepsze zaspokojenie zidentyfikowanych, rzeczywistych potrzeb finalnego nabywcy (konsumenta, uytkownika, odbiorcy przemysowego itd.) i zdobywanie t drog jego sympatii i lojalnoci, dla drugich wie si przede wszystkim z koniecznoci tworzenia klienteli przez kreowanie nowych potrzeb i zwizanego z nimi popytu. W pierwszym wypadku mamy do czynienia rzeczywicie z orientacj na
22

Wrzosek W., Drogi i bezdroa marketingu, Marketing i Rynek 1998, nr 11.

26

konsumenta, wobec ktrego marketing peni rol suebn. W drugim przeciwnie najwaniejszy jest marketing jako zesp dziaa kreujcych klienta. Klient jest, wic tu efektem, a nie punktem wyjcia do dziaa marketingowych. W takim rozumieniu orientacja marketingowa (na marketing) rni si zasadniczo od orientacji na konsumenta. W istocie stanowi ona jedn z funkcjonalnych suborientacje wewntrznych, odznaczajc si skupieniem uwagi i podporzdkowaniem zasobw decyzjom i czynnociom zwizanym z aktywnym marketingiem kreujcym rynek23. Dodatkowe komplikacje terminologiczne w okrelaniu orientacji przedsibiorstw wi si z utosamianiem orientacji na konsumenta i marketingowej z orientacj rynkow. Jest to skutek charakterystycznego w literaturze marketingowej zawenia pojcia rynku do jego strony popytowej, a wic do nabywcw. Rynek jak wiadomo obejmuje w szerokim rozumieniu take innych uczestnikw: konkurujcych midzy sob oferentw, oraz kooperujcych z nimi porednikw handlowych. Z tego punktu widzenia nieprecyzyjne jest take, czsto spotykane w literaturze okrelenie orientacja na nabywc. Nabywc moe, bowiem by tzw. nabywca finalny (konsument, uytkownik), ale take kupiec, hurtownik, detalista, nabywajcy produkt w celu dalszej sprzeday. Odpowiednio naley odrnia orientacj na konsumenta od orientacji na porednika handlowego jako klienta. S to orientacje alternatywne, tzn. kada z nich, w zalenoci od konkretnych moliwoci i warunkw dziaania, moe by przez dan firm uznana za najlepsz. Z punktu widzenia charakteru i zakresu realizowanej strategii marketingowej powyszy wybr ma fundamentalne znaczenie: czyje potrzeby, moliwoci i oczekiwania bierzemy w pierwszym rzdzie pod uwag, kogo postrzegamy jako klientw konsumentw, do ktrych staramy si dotrze m.in. poprzez odpowiednio uksztatowane kanay dystrybucji, czy niezalenych hurtownikw i detalistw, ktrych potrzeby zaopatrzeniowe staramy si zaspokoi, pozostawiajc im trosk o doprowadzenie produktu do finalnego odbiorcy. Jak wykazuje praktyka, silne dynamiczne przedsibiorstwa z reguy przyjmuj orientacj na konsumenta, sabsze lub bardzo wsko wyspecjalizowane orientuj si na klientw handlowych, w skrajnych przypadkach wytwarzajc produkty wycznie na zamwienie i pod mark firmy handlowej. Z kolei w przypadku firm handlowych, niezdolnych do stworzenia wasnej efektywnej strategii marketingowej, alternatyw orientacji na konsumenta moe by

23

Przybyowski K., Hartley S., Kerin R., Rudelius W., Marketing, Dom Wydawniczy ABC, Warszawa1998.

27

ukierunkowanie na okrelonego dostawc, na rzecz, ktrego firma wykonuje zamwione usugi dystrybucyjne. Wyszczeglnione alternatywne suborientacje rynkowe konsumencka i na porednika handlowego lub dostawc maj w opozycji jeszcze inn opcj: orientacj na konkurenta. Z praktyki wiadomo, e wielu menederw kieruje si w swoich decyzjach przede wszystkim dotychczasowymi dziaaniami i przewidywanymi reakcjami konkurencji. Czsto jest to jeden najwaniejszy (najbliszy) konkurent, z ktrym firma, na co dzie rywalizuje. W takim wypadku strategia marketingowa firmy i jej stosunek do klientw stanowi pochodn obranej strategii konkurencji. Natomiast w wypadku orientacji na konsumenta mamy sytuacj odwrotn sposb konkurowania wynika nie tylko z oceny sytuacji konkurencyjnej, lecz przede wszystkim z ustale dotyczcych celw marketingowych i sposobw ich realizacji. Zrnicowanie obu uj nie sprowadza si do innego rozoenia akcentw, lecz wynika z odmiennego zasadniczo postrzegania istoty prowadzonej dziaalnoci gospodarczej. W wypadku orientacji na konsumenta dziaalno t widzi si przede wszystkim jako proces kreowania i dostarczania wartoci potencjalnym nabywcom, przy uwzgldnieniu dziaa i reakcji konkurentw zainteresowanych tym samym rynkiem. Natomiast w ujciu zorientowanym na konkurentw dziaalno gospodarcz traktuje si przede wszystkim jako proces rywalizacji firm o podzia wytwarzanej wartoci ekonomicznej. Charakterystycznym przykadem rozpatrywania biznesu gwnie z punktu widzenia konkurencji jest tzw. model piciu si Portera, w ktrym konkurencja jest postrzegana jako zjawisko powszechne, obejmujce wszystkich uczestnikw rynku24. Firma konkuruje, wic nie tylko z innymi przedsibiorstwami nalecymi lub zamierzajcymi wej do danego sektora, lecz take z klientami i dostawcami. Klienci s, wic postrzegani gwnie jako przeciwnicy starajcy si wytargowa jak najkorzystniejsze warunki zakupu, a dopiero w dalszym planie jako cel oddziaywa marketingowych i obiekt rywalizacji pomidzy konkurujcymi firmami. Jakie czynniki sprzyjaj, czy wrcz wymuszaj orientacj na konkurenta? Podstawowe znaczenie wydaje si tu mie dotychczasowa pozycja rynkowa i sytuacja konkurencyjna. Firmy o niedostatecznym potencjale innowacyjnym, usiujce wej na rynek lub zwikszy swj udzia kosztem konkurentw, z natury rzeczy musz skupia swoj uwag na konkurentach i podejmowa dziaania z myl o przewidywanych kontr posuniciach z ich strony. Liderzy, a take firmy poszukujce nisz rynkowych, mog sobie pozwoli na wikszy
24

Porter M.E., Strategia konkurencji metody analizy sektorw i konkurentw, PWE, Warszawa 1992.

28

dystans w stosunku do potencjalnych konkurentw z korzyci dla bezporedniego zainteresowania finalnym konsumentem. Koczc ten krtki przegld typw orientacji przedsibiorstw, naley wspomnie o suborientacjach strategicznych, ktre mona wyodrbnia w nawizaniu do struktury makrootoczenia przedsibiorstwa. W szczeglnoci nale tutaj takie typy orientacji, jak spoeczna, czy ekologiczna, przejawiajce si przywizywaniem szczeglnej wagi do budowania korzystnych relacji z otoczeniem poprzez uwraliwienie na problemy wykraczajce poza bezporedni obszar decyzji i dziaa typowo komercyjnych.

2.2.Analiza potencjau strategicznego.


Potencja przedsibiorstwa naley rozumie jako og zasobw materialnych i nie materialnych niezbdnych do tego, aby skutecznie realizowa postawione cele. W oglnie pojtych zasobach wyrnia si konkretne ich odmiany. Klasyk teorii zasobowej J.B. Barney, zgadzajc si z wieloma innymi autorami, wyrnia cztery kategorie zasobw, nazywajc je kapitaami przedsibiorstw. S to: 1. kapita finansowy, ktrym okrela rnorodne zasoby pienidza wykorzystywanego przez przedsibiorstwo, w tym kapita zaoycielski, dochody ze sprzeday akcji i obligacji, kredyty bankowe, zatrzymywane w firmie czci strumieni dochodw dziaalnoci itp.; 2. kapita fizyczny, obejmujcy stosowane techniki i technologie, maszyny i urzdzenia, instalacje, budynki, grunty, materiay, surowce, zapasy, ale take miejsce lokalizacji, sieci informatyczne itp.; 3. kapita ludzki, tworzony przez pracownikw i ich wiedz, dowiadczenie, inteligencj, wzajemne relacje, prawa, specjalizacje funkcjonalne personelu, top management firmy itp.; 4. kapita organizacyjny, przejawiajcy si w strukturze organizacyjnej, procesach planowania (ale take w nieformalnych strukturach i procesach), controllingu, koordynacji, kulturze, reputacji, relacjach midzy grupami wewntrz firmy, relacjach z podmiotami otoczenia itp. Wspczenie na szczegln uwag i podkrelenie zasuguje rola kapitau ludzkiego w budowaniu konkurencyjnoci przedsibiorstwa. Obejmuje on energi, zaangaowanie, wiedz, umiejtnoci i dowiadczenie oraz sie kontaktw czonkw organizacji25. Specyfik
25

Drek Z., Niemczynowicz B., Zarzdzanie strategiczne przedsibiorstwem, PWE, Warszawa 2003, s. 56

29

kapitau ludzkiego jest to, e nie stanowi on wasnoci przedsibiorstwa, lecz jest niejako wypoyczony". Kapita ludzki pozwala realizowa strategi unikatowoci. Do kategorii kapitau ludzkiego zalicza si rwnie kultur organizacyjn, na przykad kultura akcentujca oszczdno i dyscyplin bdzie skutecznym wsparciem strategii przywdztwa kosztowego, a kultura zorientowana na samodzielno i twrczo pracownikw moe by ukrytym motorem strategii unikatowoci. W zarzdzaniu potencjaem konkurencyjnoci, a wic wykorzystywaniu go do uzyskania lub utrzymania przewagi konkurencyjnej, a zwaszcza rozwijania potencjau pod ktem przyszej przewagi, konieczna jest znajomo przydatnoci poszczeglnych jego skadnikw do realizacji tak nakrelonych celw. Znajomo t mona uzyska przez zastosowanie odpowiednich procedur oceniania, ktre mona podzieli na dwie grupy: a) oceny podstawowe, ktrych wyniki dostarczaj informacji o oglnej, wzgldnej przydatnoci poszczeglnych skadnikw potencjau konkurencyjnoci do realizacji funkcji przedsibiorstwa i do jego zachowa konkurencyjnych w aktualnych i przyszych warunkach konkurowania; b) oceny strategiczne, wskazujce na warto poszczeglnych grup w zdobywaniu i utrzymaniu przewagi konkurencyjnej26. Potencja mona bada z rnych powodw: z ciekawoci, potrzeby zarzdzania firm, potrzeby dokonania trafnych wyborw inwestycyjnych. Mona to robi wykorzystujc jedn z trzech podstawowych metod: 1. bilansu strategicznego firmy; 2. analizy kluczowych czynnikw sukcesu, 3. analizy acucha wartoci. Oczywicie istniej take inne metody, jednak w przeciwiestwie do wymienionych pozwalaj na zbadanie jedynie czci dziaalnoci firmy. Bilans strategiczny firmy. Jest to analiza wszystkich obszarw dziaania firmy (przewietlenie pod kadym wzgldem). Na jej podstawie dokonuje si klasyfikacji mocnych stron przedsibiorstwa. Sowo wszystkich jest lekk przesad oczywicie dobrze jest, kiedy analizowanych obszarw jest duo. Jest jednak prawd, zwaszcza po witach, e od wieloci moe bole brzuch. Dlatego mdrzy ludzie ograniczyli ich ilo (obszarw, nie wit) do dwunastu strategicznych, ktre determinuj system zarzdzania firm:

26

Moszkowicz M., Strategia przedsibiorstwa okresu przemian, PWE, Warszawa 2000, s. 68

30

1. oglne relacje z otoczeniem, 2. technika, technologia i organizacja, 3. strategia rozwoju produktu, 4. strategia dystrybucji wyrobw, 5. strategia promocji i reklamy, 6. strategia cen, 7. planowanie, 8. gospodarka czynnikiem ludzkim, 9. gospodarka majtkiem trwaym, 10. gospodarka materiaowa, 11. endogeniczne wyznaczniki procesu zarzdzania, 12. wyniki, koszty i finanse. W powyszych obszarach dziaania mona wskaza istniejce czue punkty firmy majce szczeglny wpyw na jej zarzdzanie, dziaalno, czy oglne funkcjonowanie. Kiedy si je ju wskae, wwczas mona je ocenia w jakiej skali, porwnywa, wyniki obrabia statystycznie, co w efekcie ukae nam obraz sabych i mocnych stron (punktw) firmy. Z powyszego wynikaj dwa wnioski: 1. Opracowanie bilansu strategicznego jest pracochonne i wymaga duej wiedzy oraz dowiadczenia, a w zmian daje wszechstronn i szczegow informacj o firmie, co jest bardzo wane przy podejmowaniu strategicznych decyzji (udzia w prywatyzacji, zmiana strategii itp.). 2. Umiejtno wskazania czuych punktw firmy moe by niez polis na ycie. Analiza kluczowych czynnikw sukcesu (KCS). oparta jest na nastpujcym zaoeniu: skoro tylko cz kryteriw (czuych punktw), ktre s analizowane w bilansie strategicznym ma wpyw na wikszo efektw firmy, to nie ma sensu zajmowa si wszystkimi, a tylko najwaniejszymi z punktu widzenia firmy. Grupa najwaniejszych kryteriw nazywana jest kluczowymi czynnikami sukcesu (KCS). Dugo listy KCS moe by rna w zalenoci od sektora, w ktrym dziaa firma moe, wic zosta uznana za jedn z cech wyrniajcych sektora jednak sama lista stanowi jedynie informacj, na jakie obszary naley zwrci uwag przy ocenie firmy. Sztuka polega na tym, eby wybra z niej kilka najwaniejszych KCS i w nich si doskonali a do osignicia przewagi konkurencyjnej. Wracajc jednak do listy KCS, eby badanie potencjau firmy t metod miao sens powinna ona zawiera nastpujce grupy kryteriw oceny: 31

1. pozycja na rynku (udzia w rynku, udzia w odniesieniu do najbliszego konkurenta), 2. pozycja w dziedzinie kosztw (koszty jednostkowe, koszty zmienne/koszty stae, dynamika kosztw zwizanych z rozwojem i badaniami), 3. image firmy i jej obecno na rynku, 4. umiejtnoci techniczne i poziom technologiczny (stosowane technologie, stan techniczny firmy, jako produktw), 5. rentowno i potencja finansowy, 6. poziom organizacji i zarzdzania (poziom wyksztacenia pracownikw i kadry, wydajno, struktury firmy). Powysze kryteria bd miay rn wag w zalenoci od wieku sektora, np. w fazie wstpnej (narodziny) najwaniejsza jest technologia, podczas gdy w fazie schykowej koszty. Cech charakterystyczn metody analizy kluczowych czynnikw sukcesu jest niewielka pracochonno, a co za tym idzie mniejszy koszt jej wykorzystania w porwnaniu do metody bilansu strategicznego. Opracowanie listy KCS moe sta si dobrym materiaem wyjciowym do analiz sektora. Ponadto metoda ta moe by stosowana uzupeniajco razem z metod bilansu strategicznego. Wszystkie trzy metody: bilans strategiczny przedsibiorstwa, analiza kluczowych czynnikw sukcesu i analiza acucha wartoci, daj obraz sabych i mocnych stron przedsibiorstwa, rnicy si zakresem szczegowoci i sferami, w ktrych poszukuje si przewag27.

2.3. Ocena pozycji strategicznej przedsibiorstwa.


Kocowym etapem analizy strategicznej firmy, poprzedzajcym prace nad okreleniem kierunkw jej rozwoju, jest ocena pozycji strategicznej, wyznaczonej przez czynniki zewntrzne i wewntrzne. Efektem analizy strategicznej powinno by zakwalifikowanie przedsibiorstwa do jednej z kategorii: rozwojowych, nie rozwojowych lub o zrnicowanych moliwociach rozwojowych28. Do okrelenia pozycji strategicznej przedsibiorstwa wykorzystuje si metody analizy makrootoczenia, otoczenia sektorowego oraz wewntrznego potencjau przedsibiorstwa. Okrelenie pozycji strategicznej polega na zderzeniu ze sob wynikw analizy otoczenia przedsibiorstwa z analiz jego potencjau strategicznego.
27
28

Gierszewska G., Romanowska M., Analiza strategiczna przedsibiorstw, PWE, Warszawa 2007, s. 246 ibidem, s. 218

32

Wikszo stosowanych w praktyce metod prezentacji pozycji konkurencyjnej czy strategicznej przedsibiorstwa ma charakter statyczny, tzn. pokazuje obecna sytuacje przedsibiorstwa. Bardziej przydatne natomiast wydaj si metody uwzgldniajce dynamik pozycji strategicznej przedsibiorstwa, pokazujce zmiany tej pozycji w przeszoci i projekcj zmian w przyszoci przy zaoeniu zmian otoczenia i rnych wariantw strategii. Do najprostszych metod prezentacji obecnej pozycji konkurencyjnej przedsibiorstwa dziaajcego w jednym sektorze naley macierz czteropolowa: atrakcyjno sektora pozycja przedsibiorstwa w sektorze, bdca uproszczona wersj macierzy McKinseya. TABELA 4. Pozycja konkurencyjna przedsibiorstwa.

Atrakcyjno sektora

dua

maa

niska

wysoka

Pozycja przedsibiorstwa w sektorze


rdo: Praca zbiorowa, Skrypt AE we Wrocawiu Zarzdzanie strategiczne.

Gdzie: A - wysoka pozycja w atrakcyjnym sektorze B - wysoka pozycja w nieatrakcyjnym sektorze C - saba pozycja w nieatrakcyjnym sektorze D - saba pozycja w atrakcyjnym sektorze Umieszczenie przedsibiorstwa w jednym z czterech pl macierzy okrela nie tylko biec pozycje konkurencyjna tego przedsibiorstwa, lecz rwnie jego moliwoci rozwojowe. Przedsibiorstwa, ktre w wyniku analizy zostay umieszczone w polu A, maj uprzywilejowan pozycj konkurencyjn - dziaaj w atrakcyjnym sektorze i zajmuj w nim dobr pozycj. Zakres swobody wyboru strategii jest dla tej grupy przedsibiorstw bardzo duy.

33

Przedsibiorstwa, ktre znalazy si w polu D, dziaaj w atrakcyjnym sektorze, ale maj w nim sab pozycj. Ich szanse rozwojowe s zwizane z perspektywami rozwojowymi sektora, ograniczenia rozwojowe za wi si ze sabym potencjaem i ma konkurencyjnoci przedsibiorstwa. Zalenie od potencjau zmian, jakim dysponuje przedsibiorstwo, celem strategicznym bdzie utrzymanie lub poprawienie pozycji w sektorze. Przedsibiorstwo w polu B jest liderem w nieatrakcyjnym sektorze. Gwnym ograniczeniem rozwojowym jest tu kondycja sektora, np. jego schykowy charakter lub bardzo silna konkurencja pomidzy producentami. Bodcem rozwojowym natomiast i szansa jest jego potencja i silna pozycja w sektorze. Dla przedsibiorstw w polu B s moliwe dwa kierunki rozwoju: umacnianie pozycji w sektorze dotychczasowym lub przejcie do bardziej atrakcyjnego sektora, czyli dywersyfikacja. Przedsibiorstwa z pola C s pozbawione szans rozwojowych. Mog tylko umacnia pozycje w sektorze. Moliwo przejcia do bardziej atrakcyjnego sektora jest nierealna ze wzgldu na may potencja wewntrzny przedsibiorstwa. Do prezentacji pozycji konkurencyjnej przedsibiorstw zdywersyfikowanych najlepiej nadaj si metody portfelowe, zwaszcza macierz McKinseya, Hofera i ADL. Do okrelenia pozycji strategicznej, a zarazem formuowania strategii przedsibiorstwa suy metoda SWOT - najstarsza i uniwersalna metoda analityczna wywodzca si z analizy SWOT. Nazwa SWOT powstaa z pierwszych liter angielskich sw Strenghts (mocne strony organizacji), Weaknesses (sabe strony organizacji, Opportunities (szans w otoczeniu), Treats (zagroenia w otoczeniu). Analiza SWOT swymi korzeniami przypomina koncepcj analizy pola si K. Lewina z lat pidziesitych. Jest ona uproszczon wersj analizy pola si (wykorzystuje ten sam schemat analizy) dopuszczajc jednoczenie - w odrnieniu od poprzedniczki - du swobod w doborze technik oraz procedur (narzdzi), wykorzystywanych do okrelenia szczegowych skadnikw w swojej procedurze. Analiza SWOT jest opisywana w literaturze i wykorzystywana w praktyce jako jedna z metod rejestracji i klasyfikacji czynnikw warunkujcych strategi firmy i jako tak rozumiana metoda wykracza poza znaczenie pojcia analizy strategiczne29j. Dlatego te stosowanie nazwy analiza SWOT jest mylca, poniewa jest ona raczej propozycj, jak prowadzi analiz strategiczn i jak uwzgldnia jej wyniki w planowaniu strategicznym. W takim rozumieniu analiza SWOT jest algorytmem procesu analizy strategicznej,
29

Z. Piercionek, Strategie konkurencji i rozwoju przedsibiorstwa, PWN, Warszawa 2006, s. 126

34

propozycj systematycznej i wszechstronnej oceny zewntrznych i wewntrznych czynnikw okrelajcych kondycj biec i potencja rozwojowy firmy. W praktyce jednak pojcia analiza i metoda SWOT uywane s zamiennie. Analiza SWOT jest kompleksow, najbardziej wiarygodn i skuteczn metod analizy strategicznej. Pozwala skoncentrowa uwag na najwaniejszych strategicznych czynnikach w kadej z czterech grup (S,W,O,T). Z uwagi na swoj dokadno, (ktr mona w dowolny sposb okrela, przechodzc od prostych technik bada do zupenie wyrafinowanych) jest to metoda interdyscyplinarna, partycypacyjna, (aby wyeliminowa subiektywizm ocen), pracochonna i kosztowna, a przy tym elastyczna. Najwaniejsz jednak zalet tej metody jest przedstawienie w sposb niezmiernie syntetyczny i obrazowy pozycji strategicznej organizacji z uwzgldnieniem wszystkich moliwych czynnikw oddziaywajcych na ni, a take atwe przejcie do planowania strategicznego. Schemat analizy SWOT wymusza dostrzeenie wewntrz organizacji zarwno mocnych, jak i sabych stron, a w otoczeniu zarwno zagroe, jak i szans rozwojowych. Metoda SWOT polega na identyfikacji przedstawionych czterech grup czynnikw, opisaniu ich wpywu na rozwj organizacji, a take moliwoci organizacji osabiania lub wzmacniania siy ich oddziaywania30. Wzajemne powizanie ze sob szans i zagroe z mocnymi i sabymi stronami firmy pozwala na okrelenie pozycji strategicznej firmy. W analizie SWOT nie jest konieczne systematyczne wyodrbnianie i opisywanie wszystkich czynnikw, ale zidentyfikowanie czynnikw kluczowych, ktre mog mie decydujcy wpyw na przyszo przedsibiorstwa lub zastosowanie innych narzdzi do badania firmy i otoczenia31. Korzystne jest wykorzystanie metody progresywnej aproksymacji. Do innych metod, ktrych zadaniem jest okrelenie pozycji konkurencyjnej firmy, a tym samym uatwienie dokonania wyboru strategii zaliczamy m. in.: a) model A. D. Chandlera (strategia - struktury) b) model L.C.A.G. (stworzy on podstawy metodologiczne procedury SWOT i ramy caej analizy strategicznej) c) modele H.I. Ansoffa (macierz wzrostu organizacji i model zarzdzania strategicznego)
30 31

Obj K., Strategia organizacji..., op. cit. s .136 Krupski R., Zarzdzanie strategiczne, koncepcje - metody, Wyd. AEiM. O. Langego, Wrocaw 2001.

35

d) oraz uznawane za metody uniwersalne: e) macierz McKinseya f) macierz Hoffera g) technika SPACE h) metoda Pita Achillesa. Ocena pozycji strategicznej przedsibiorstwa jest podsumowaniem prac z zakresu analizy strategicznej. Opiera si zarwno na ocenach i przewidywaniach dotyczcych makrootoczenia oraz otoczenia konkurencyjnego, jak i na badaniach wewntrznego potencjau strategicznego firmy. Jest zarazem wygodnym punktem wyjcia prac nad okreleniem moliwej dynamiki i kierunkw rozwoju przedsibiorstwa.

ROZDZIA III

36

CHARAKTERYSTYKA FIRMY UNISERWIS W OMY 3.1. Historia firmy i sposb jej dziaania.
Firma UNISERWIS zaoona zostaa 2 listopada 1990 roku i od tego czasu rozpocza swoj dziaalno jako Usugowo - Handlowy Zakad Elektroniki RTV. Powstaa w wyniku procesw prywatyzacyjnych - zaoycielem jej jest Mirosaw Prostek, ktry jako firma jednoosobowa z samego ranka chwyta teczk z narzdziami narzdziami jedzi po caym wojewdztwie omyskim dokonujc napraw u klientw klientw w domach. Zdjcie 1. Firma Uniserwis w omy.

rdo: K. Prostek, Strona Internetowa Z.H.U. Uniserwis, dn. 13.05.2009 r. godz. 14:15.

W tyme roku pierwsz firm, z jak zostaa podpisana umowa na usugi gwarancyjne to firma ELEMIS w Warszawie. Nastpnie zaczy dochodzi nowe umowy na naprawy gwarancyjne z firmami: POLCOLOR, ELTORS, KREZO, TVN, BEL-ART, TELCZA, LOYALITY INDUSTRIAL POLAND, BIAZET, AMAX, ZTSP (Zakady Telewizyjnego Sprztu Profesjonalnego), MOLDEXPOL, OTF, CURTIS, a do obecnych BARTER SERWIS, NIKU SERWIS, LG ELECTRONICS, PANASONIC, GRUNDIG oraz SAMSUNG ELECTRONICS. WYKRES 1.

37

Najbardziej innowacyjne marki Rtv

5 4 4 3 3 2 2 1 1

0 5 0 5 0 5 0 5 0 5 % 0 %

% % % % % % % % %

S o n y P a n a s o P n h i ci l i p s L G

S a m

s u n g

rdo: www.onboard.pl/index.php?go=news&news_id=125, dn. 17.05.2009 r. godz. 16:30

Wrd marek, ktre Polacy uwaaj za najbardziej innowacyjne zdecydowanie wygray: Sony (47% osb umieszcza j na licie zwizanych z najwiksz liczb unowoczenie), Panasonic (40%) i Philips (36%). Byli to producenci lub dystrybutorzy sprztu RTV znanych do dzi marek, takich jak: AKAI, AIWA, SKYTRONIC, CLATRONIC, AXXION, GOLDSTAR, DAEWOO, TRILUX, BELSTAR, ROYAL-LUX, SPECTRA, YOUNTCHI, SCHNEIDER, SHARP... i wiele innych... troch tego byo. Wraz z nabywanymi autoryzacjami rosy rwnie dowiadczenia techniczne do serwisowania rnego rodzaju sprztu. Pocztki byy bardzo trudne, jednak dynamiczny rozwj firmy spowodowa rozszerzenie zakresu jej dziaalnoci oraz przyjcie pracownikw wykwalifikowanych elektronikw. W miar jak pozyskiwa Klientw zaplecze techniczne ulegao powikszeniu. Po paru latach dziaalnoci rozpocza si rwnie sprzeda taniego sprztu RTV obecnie utworzony zosta sklep, gdzie jest dua oferta sprztu po atrakcyjnych cenach. Serwis dziaa sprawnie po dzie dzisiejszy i cay czas wzbogaca si o nowe moliwoci rozwoju w wyniku, ktrego utworzony zosta aktualny ksztat firmy oparty na kilku podstawowych filarach, a mianowicie: 1. Serwisu opartego na umowach autoryzacyjnych przodujcych firm na rynku polskim. 2. Sklepu sprzeday wybranych asortymentw sprztu TV, czci zamiennych i materiaw eksploatacyjnych. 3. Biura oraz magazynu.

38

Zakad wsppracuje take z Zespoem Szk Mechanicznych i Oglnoksztaccych, gdzie uczniowie mog realizowa praktyk zawodow. Firma Z.H.U. UNISERWIS naley do grupy firm, ktrych podstawow dziaalnoci jest wiadczenie usug jako generalny wykonawca. Zadaniem jej jest, wic utrzymanie si na rynku, na ktrym wystpuje bardzo dua konkurencja, poprzez stosowanie wysokiej jakoci prowadzonych usug oraz stosowanie konkurencyjnych cen. Firma zapewnia rozwj zarwno ilociowy jak i jakociowy. Mimo, i wypracowaa ju swj wizerunek na rynku usugowym i posiada wysokie dowiadczenie w tej dziedzinie, nie ma ona sformalizowanej i opracowanej przez specjalistw firmy strategii, wedug ktrej realizowaaby swoj dziaalnoci i osigaa cele w niej zawarte. Powstanie jej w 1990r. byo efektem przemian spoeczno - ekonomicznych w kraju. Zacz funkcjonowa wolny rynek, ktry spowodowa konieczno walki o klienta. Obecnie przedsibiorstwo posiada tylko nieformaln strategi i oglne cele, ktre s oparte na zaoeniach i planach kierownictwa. Nie s one jednak jasne i znane dla caej zaogi, ktra mogaby je realizowa. Pracownicy wykonuj swoje obowizki wedug biecych potrzeb. Wedug Kierownictwa firmy ta nieformalna strategia zakada rozwj poprzez: 1. Utrzymanie swojej pozycji na rynku. 2. Ksztatowanie dziaalnoci w takim kierunku, aby wytrzyma narastanie na rynku konkurencji firm o podobnym profilu. Szeroki do rodkw technicznych oraz moliwo podnoszenia kwalifikacji powoduj, bowiem wzrost konkurencji w brany, a zatem zagroenie utracenia pozycji przez przedsibiorstwo. 3. Utrzymanie wielkoci firmy poprzez efektywne i skuteczne dziaania oraz niedopuszczenie do obnienia wynikw ekonomicznych. 4. Osiganie wysokich wynikw finansowych. Firma prowadzi dziaalno na podstawie wasnego planu, na zasadach racjonalnej gospodarki, samofinansowania, rachunku ekonomicznego oraz zgodnie z oglnie obowizujcymi przepisami prawa.

3.2 Charakterystyka usug.


Serwis oferuje klientom szerok gam usug przyznan przez liderw rynku. Dziaa w oparciu o autoryzacje przyznane nam przez liderw rynku elektronicznego w Polsce i na wiecie. Na podstawie umw zawartych z: 1. SAMSUNG

39

2. 3. 4. 5. 6.

PHILIPS LG SHARP PIONEER JVC

ZDJCIE 2. Certyfikaty i Autoryzacje

rdo: rdo: K. Prostek, Strona Internetowa Z.H.U. Uniserwis, dn. 13.05.2009 r. godz. 16:29.

Firma prowadzi naprawy gwarancyjne i pogwarancyjne odbiornikw telewizyjnych, magnetowidw, kamer video, odtwarzaczy DVD/CD, kin domowych, zestaww audio, monitorw komputerowych itp. Jej atuty to kompetencja i dowiadczenie uzyskane w trakcie wieloletniej pracy i szkole, jakie przechodz pracownicy. Codzienny kontakt technikw z urzdzeniami wykonanymi w najnowszej, wiatowej technologii gwarantuje wysok jako oferowanych usug. Gwnym celem zakadu usugowego jest osignicie zysku w wyniku prowadzonej dziaalnoci usugowej poprzez: a) zaspokajanie okrelonych potrzeb klientw o rnym standardzie yciowym, b) wiadczenie usug w zakresie napraw szerokiej gamy sprztu RTV rnej klasy, 40

c) szybk i rzeteln obsug klienta d) telefoniczne zlecenia, e) naprawa w domu klienta, f) wasny transport, g) pomoc w obsudze nowo zakupionego sprztu, h) pozyskiwanie nowych klientw i ekspansj na nowe rynki i) podwyszanie jakoci usug, j) wzmocnienie promocji usug, k) po zdobyciu zadowalajcej pozycji na rynku w przyszoci poszerzenie profilu dziaalnoci zakadu w zakresie napraw gwarancyjnych na podstawie zawartych umw z producentem oraz napraw i konserwacji sieci kablowych. Zakres usug obejmuje: 1. Naprawy: a) telewizorw, b) odbiornikw radiowych (analogowych i cyfrowych), c) magnetowidw, d) magnetofonw, e) radioodtwarzaczy samochodowych, f) tunerw satelitarnych, g) inne. 2. Przestrajanie: a) telewizorw, b) magnetowidw, c) monta: d) anten satelitarnych, e) anten konwencjonalnych f) radioodtwarzaczy samochodowych, g) instrukta przy uruchamianiu nowo zakupionego sprztu wysokiej klasy. 3. Monta dekoderw PAL SECAM, MIRT CCIR, UKF.

TABELA 5. 41

Cennik na usugi wykonywane w Autoryzowanym Serwisie UNISERWIS Kategoria sprztu


OTVC <= 25 OTVC > 25 Magnetowidy Kamery, Kamwidy OR samochodowe Radiomagnetofony Wiee z CD Odtwarzacze DVD Kuchnie mikrofalowe Akcesoria

Naprawa prosta
40,00 55,00 35,00 85,00 20,00 25,00 30,00 45,00 20,00 5,00

Naprawa zoona
55,00 75,00 65,00 150,00 40,00 45,00 65,00 65,00 40,00 10,00

rdo: rdo: K. Prostek, Strona Internetowa Z.H.U. Uniserwis, dn. 13.05.2009 r. godz. 16:29.

Serwis charakteryzuje: a) fachowa obsuga, b) krtkie terminy realizacji, c) 6 m cy gwarancji na wykonan usug, d) zlecenia telefoniczne, e) naprawy u klienta, f) wasny transport, g) konkurencyjne ceny, h) natychmiastowa naprawa drobnych usterek, i) szeroki zakres usug. Atrakcyjno usug przejawia si w nastpujcych kwestiach: klienci nie musz chodzi lub jedzi z uszkodzonym sprztem do centrum miasta, gdy w ofercie firmy znajduje si opcja dojazdu do domu klienta. Osoby starsze lub klienci posiadajcy sprzt znacznych rozmiarw bd znacznej wagi, wymagajcy naprawy w warsztacie, mog skorzysta z transportu firmowego.

3.3 Struktura organizacyjna.


Struktura organizacyjna przedsibiorstwa poza stanowiskami i organizacjami okrela og zalenoci funkcjonalnych i hierarchicznych pomidzy nimi. Suy ona potrzebom zarzdzania porzdkuje, bowiem elementy aparatu wytwrczego umoliwia sprawne zarzdzanie zoon caoci organizacyjn.

42

Podstawow funkcj jest funkcja regulacyjna- polega ona na porzdkowaniu elementw poprzez rozczonkowanie organizacji na piony organizacyjne, komrki organizacyjne, stanowiska pracy, oraz na poszczeglne szczeble hierarchii organizacyjnej. Okrela, wic: 1. Organy zarzdzajce i stanowiska kierujce przedsibiorstwem oraz komrki organizacyjne. 2. Samodzielne stanowiska pracy. 3. Zakresy dziaania stanowisk i komrek. 4.Wizi organizacyjne pomidzy stanowiskami a komrkami. RYSUNEK 4. Schemat organizacyjny przedsibiorstwa o strukturze liniowo - sztabowej.

PREZES

ZASTPCA PREZESA

DZIA BAZ DANYCH

BIURO KONSTRUKCYJNE

BIURO HANDLU I MARKETINGU

ZESP ZADANIOWY Zalenoci hierarchiczne (subowe) Zalenoci funkcjonalne

MAGAZYN

rdo: Opracowanie wasne na podstawie A. Komosa, Ekonomika i organizacja firmy handlowej, Wydawnictwo Ekonomic, Warszawa 1997, s.34

Obecna struktura organizacyjna firmy Z.H.U. UNISERWIS zostaa zaprojektowana wedug wymogw struktur typu sztabowo - liniowego(rys.4). czy w sobie rozwizania 43

systemu liniowego i funkcjonalnego. Tworzy si stanowiska szczeblach komrki sztabowe, powoane do wspomagania kierownikw liniowych szczeblach zakresie zagadnie szczeglnych zwizanych szczeblach zarzdzaniem ich komrkami lub jednostkami organizacyjnymi. Na tych szczeblach struktury organizacyjnej jest przestrzegana zasada jednoosobowego kierownictwa. W takim ukadzie organizacyjnym Dyrektor zarzdzajcy nie musi wnika w szczegy dziaalnoci przedsibiorstwa, lecz zajmuje si koordynacj dziaania poszczeglnych pionw, a przede wszystkim opracowaniem i wdraaniem strategii przedsibiorstwa. Najistotniejsz zmian, jaka zostaa wprowadzona do obecnej struktury organizacyjnej jest utworzenie i nadanie odpowiedniej rangi komrce marketingowej w serwisie. Jest to nowy dzia, ktry zosta wyodrbniony z Dziau Baz Danych. Nowa sytuacja na rynku powoduje zdobywanie zlece w rny sposb, midzy innymi poprzez uczestnictwo w przetargach czy stae, osobiste kontakty z klientem. Rola marketingu w przypadku firmy Z.H.U. UNISERWIS musi polega wanie na utrzymaniu staego kontaktu z klientami, z ktrymi firma wsppracowaa, ale take na poszukiwaniu nowych inwestorw. Gwnym zadaniem tej komrki jest przygotowanie odpowiedniej dokumentacji w postaci oferty technicznej i cenowej, niezbdnej do uczestnictwa w przetargach, a take kosztorysowanie. Personel zakadu stanowi: 1. Waciciel Prezes Zarzdzajcy: - Dziaalno gospodarcz prowadzi na podstawie koncesji udzielonej przez wydzia do Spraw Obywatelskich Urzdu Miejskiego w omy. W koncesji zawarta jest data rozpoczcia dziaalnoci, nr koncesjobiorcy i profil dziaalnoci gospodarczej. 2. Dzia baz danych: delegowanie zada, odpowiedzialnoci za przestrzeganie standardw i procedur zwizanych z prawidowym i efektywnym funkcjonowaniem zakadu. 3. Biuro konstrukcyjne: zaopatrzenie w czci i urzdzenia. 4. Biuro handlu i marketingu: prowadzenie ksigowo oraz kampanii reklamowej firmy. 5. Zespl zadaniowy: dostarczanie uszkodzonego sprztu.. naprawa uszkodzonego sprztu.

44

3.4. Strategia firmy i jej elementy.


Dobrze opracowana strategia, uwzgldniajca wszechstronne i stosunkowo wczesne rozpoznanie popytu oraz zawierajca dobrze sformuowane funkcjonalne programy dziaania (produkcja, marketing, finanse, rozwj i polityka personalna) powinna zapewni firmie przetrwanie w rodowisku konkurencyjnym. Rzetelna wiedza fachowa, dobre rozeznanie w brany usugowej i uwane przygldanie si jednoczenie swoim klientom, konkurencji i wasnej dziaalnoci to najistotniejsze czynniki sukcesu. Poszukujc moliwoci osigania sukcesu naley skoncentrowa si nie na tym, co dao sukces innym, lecz na wasnych moliwociach. Biorc pod uwag te moliwoci naley opracowa alternatywne strategie dla firmy, ktre bd podstaw wyboru najlepszej strategii marketingowej. Utrzymanie pozycji lidera na rynku omyskim poprzez: 1. 2. 3. utrzymanie dotychczasowego tempa wzrostu oferowanych usug przez firm, spenianie wszystkich oczekiwa klienta, poszukiwanie nowych technologii, ktre uskuteczniyby wydajno pracy,

4. zapewnienie trwaej przewagi konkurencyjnej poprzez unikalne cechy wykonywanych usug, oraz dostosowanie oferty do szczeglnych cech grupy klientw, 5. obnika kosztw midzy innymi poprzez tworzenie sieci kooperantw 6. wzrost pacy uzaleni cile od wzrostu zysku, 7. wprowadzi ostron i spjn polityk cenow, umoliwiajc utrzymanie przewagi nad oferta usug konkurentw poprzez obnik kosztw, powinna take by dostosowana do cenowych oczekiwa klientw, aby maksymalizowa jego satysfakcje w stosunku do ceny, 8. zmienne warunki rynku wymuszaj szybko i elastyczno w dziaaniu, dlatego wane jest, aby inwestycje rozwojowe i modernizacyjne, w celu zwikszenia wydajnoci pracy, uwydatnienia wykonywanych usug i zwikszenia ich jakoci, przez co firma stanie si wiarygodnym partnerem, z ktrym warto wsppracowa, 9. ksztacenie i doskonalenie specjalistw, 10. sponsoring reklamowanie firmy, kreowanie jej wizerunku poprzez sponsorowanie imprez kulturowych lub kulturalnych.

45

Strategia ta umoliwia firmie zwikszenie nie tylko przychodw ze sprzeday wykonywanych usug, ale rwnie udziau w rynku i czerpanie zwizanych z tym korzyci w postaci obniki kosztw jednostkowych oraz wikszej swobody w polityce cen32. Przedsibiorstwo usugowo - handlowe Uniserwis naley do grupy firm, ktrych podstawow dziaalnoci jest wiadczenie usug jako generalny wykonawca. Zadaniem firmy jest, wic utrzymanie si na rynku, na ktrym wystpuje bardzo dua konkurencja. Poprzez stosowanie nowoczesnych technologii, wysokiej jakoci prowadzonych usug oraz stosowanie konkurencyjnych cen ofertowych firma zapewnia nie tylko cigo produkcji usugowo handlowej, ale rwnie rozwj przedsibiorstwa zarwno ilociowy jak i jakociowy. Mimo, i firma wypracowaa ju swj wizerunek na rynku usugowowym i posiada wysokie dowiadczenie w wielu dziedzinach, nie ma ona sformalizowanej i opracowanej przez specjalistw firmy strategii, wedug ktrej realizowaaby swoj dziaalno osigaa cele w niej zawarte. Obecnie przedsibiorstwo posiada tylko nieformaln strategi i oglne cele, ktre s oparte na zaoeniach i planach kierownictwa. Nie s one jednak jasne i znane dla caej zaogi, ktra mogaby je realizowa. Pracownicy wykonuj swoje obowizki wedug biecych potrzeb, ale nie znaj przyszociowej wizji rozwoju firmy, jak te celw, jakie zamierzaj osign. Wedug kierownictwa firmy ta nieformalna strategia zakada rozwj poprzez: 1. Utrzymanie swojej pozycji na rynku, co bdzie poprzedzone szukaniem klientw, ktrzy zapewni przedsibiorstwu produkcj, a tym samym i zysk. 2. Ksztatowanie dziaalnoci w takim kierunku, aby wytrzyma narastanie na rynku konkurencji firm o podobnym profilu. Szeroki dostp do rodkw technicznych oraz moliwoci podnoszenia kwalifikacji powoduj bowiem wzrost konkurencji w brany usugowo handlowej, a zarazem zagroenie utracenia pozycji przez przedsibiorstwo Uniserwis. 3. Utrzymanie wielkoci firmy poprzez efektywne i skuteczne dziaania oraz niedopuszczenie do obnienia wynikw ekonomicznych. zwizku z coraz powaniejsz konkurencj na rynku firm krajowych i zagranicznych, firma przeznacza znaczne rodki na podnoszenie kwalifikacji personelu i zwikszenie poziomu technicznego wyposaenia. 4. Osiganie wysokich wynikw finansowych. Istot skutecznej strategii jest stworzenie unikalnoci firmy, ktra pozwoli w sposb wyrany odrni dane przedsibiorstwo od innych podmiotw dziaajcych na rynku.
32

Jzef Penc, Strategie zarzdzania, AWP, Warszawa 1995, s. 38

46

Opracowana strategia marketingowa pozwoli na uzyskanie informacji o obecnej pozycji jak zajmuje przedsibiorstwo, a take pozwoli na okrelenie pozycji jak chciaoby zaj w przyszoci i wyznaczenie ogranicze w osigniciu zamierzonego celu.

47

ROZDIA IV STRATEGIA DZIAANIA FIRMY UNISERWIS W OMZY ANALIZA OTOCZENIA. 4.1. Aktualna sytuacja.
Obraz polskiej gospodarki rysujcy si po 2008 r. nie jest jednorodny. Koniec roku w gospodarce by sabszy ni trzeci kwarta. Jednak to spowolnienie nie byoby tak niepokojce, gdyby nie kryzys na wiatowych rynkach finansowych oraz bardzo silne osabienie wzrostu gospodarczego u gwnych partnerw handlowych Polski. Jednak znacznie lepiej ni inne kraje Europy Polska radzi sobie ze wiatowym kryzysem, co mona wykorzysta, jako przewag konkurencyjn w dobie obecnego kryzysu, ale i z myl o przyszoci. W obecnych czasach trzeba jednak zachowa ostrono przy formuowaniu dugoterminowych prognoz. Jeeli jednak pod uwag wemie si dusz perspektyw czasu, to polityka gospodarcza prowadzona przez pastwo nie wyglda ju tak rowo. Cechuj j pewna niestabilno, zarwno, jeli chodzi o instrumenty (podatki, narzuty na wynagrodzeni), jak i rezultaty (saldo bilansu handlowego, rzeczywista stopa inflacji, rzeczywista stopa bezrobocia). Wprowadzane korekty makroekonomiczne w systemie gospodarczym wraz z kad zmian rzdzcych wpywa mog niekorzystnie na potencjalne dziaania poszczeglnych uczestnikw ycia gospodarczego. Szereg planowanych decyzji gospodarczych moe by wwczas podejmowanych w warunkach ryzyka czy niepewnoci, a to odnosi si zarazem do przedsibiorstwa handlowo usugowego Uniserwis oma, jak i innych przedsibiorstw dziaajcych na rynku polskim. Cech charakterystyczn zmian na polskim rynku usugowym jest take znaczny wzrost liczby podmiotw na nim funkcjonujcych. Nowe warunki ekonomiczne umoliwiy powstanie szeregu maych firm prywatnych, ktre z powodzeniem konkuruj z duymi i znanymi przedsibiorstwami. Firmy te charakteryzuje czsto znacznie wysza rentowno dziaania, co wynika ze znacznie mniejszych kosztw przez nieponoszonych. Dane statystyczne dowodz, e w cigu ostatnich lat podmioty te przejy do du cz rynku robt usugowych. Wiksze przedsibiorstwa, zwykle Wyznacznikiem dugoletnimi tradycjami, konkuruj z maymi wysz jakoci usug i moliwoci wikszych realizacji. Jak wiadomo przedsibiorstwa due, chcc si utrzyma na rynku musz si rozwija, podajc za nowymi technologiami, sposobami zarzdzania. Aby zapewni firmie stay 48

rozwj, zarzd inwestuje rodki finansowe w nowoczesne technologie. S to dziaania przeciwne do maych zakadw, ktre nie widz potrzeby cigych inwestycji. W wojewdztwie podlaskim w 2008 roku przecitne zatrudnienie w sektorze przedsibiorstw ksztatowao si na poziomie 99 877 osb i byo wysze ni w analogicznym okresie roku poprzedniego o 5,4 procent. W tym samym czasie w ujciu oglnokrajowym zatrudnienie w sektorze przedsibiorstw wzroso o 4,8 procent. Sektor prywatny skupi 89,1 procent zatrudnienia. Najwicej miejsc pracy przybyo w grnictwie, (o 11,6 procent), hotelach i restauracjach (o 10 procent), logistyce (o 9,5 procent), budownictwie (o 7,9 procent) oraz w handlu i naprawach (o 6,6 procent). Spadek zatrudnienia odnotowano w dziale wytwarzanie i zaopatrywanie w gaz, energi i wod (o 2,4 procent). Pod koniec grudnia 2008 roku w wojewdztwie podlaskim zarejestrowanych byo 90229 firm. Ich liczba wzrosa w porwnaniu z rokiem 2007 o 1,8 procent. Wrd nich 96,6 procent stanowiy podmioty sektora prywatnego. Osoby fizyczne prowadzce dziaalno gospodarcz stanowiy 80,4 proc. wszystkich zarejestrowanych podmiotw (72581 jednostek). Najwicej jednostek zarejestrowano w sekcjach: handel i naprawy, bo a 27222 (o 0,8 procent mniej ni przed rokiem), obsuga nieruchomoci i firm - 11292 (o 2,5 procent wicej), budownictwo - 10481 (o 10 procent wicej) oraz przetwrstwo przemysowe 8017 (o 0,5 procent mniej). Obecnie rozwj rynku handlowo usugowego ksztatowany jest przez popyt na usugi, jednak w cigu ostatnich kilku lat mona zaobserwowa wyran dysproporcj pomidzy poda a efektywnym popytem. Rozwj tego rynku zaley od dalszego wzrostu popytu na usugi serwisowe. Jego rozmiary s wypadkow kierunkw rozwoju gospodarki kraju lub regionu oraz moliwoci finansowych potencjalnych zleceniodawcw.. Wyrany spadek koniunktury gospodarczej, notowany w ostatnich latach, niestabilny wzrost gospodarczy, pozwalaj zakada zmniejszenie zapotrzebowania na usugi serwisowe (zarwno na nowe inwestycje, jak i na modernizacje i naprawy). Zainteresowanie przedsibiorstwa Uniserwis oma skupione jest przede wszystkim na rynku krajowym, ze szczeglnym uwzgldnieniem wojewdztwa podlaskiego. Dowiadczenie, moliwoci finansowe i techniczne oraz posiadany potencja pozwala firmie podejmowa wykonywania zlece o duej skali, zastosowaniem najnowoczeniejszych technologii speniajcych wymagania jakociowe ze strony klientw.

49

4.2.

Konkurencja na rynku.
Konkurencja, konkurowanie, konkurencyjno to niezbdne elementy kadej

gospodarki wolnorynkowej. Ksztatuj si one ewolucyjnie i s nastpstwem dziaa podmiotw gospodarczych na rynku. S wymuszane chci osignicia sukcesu i wyprzedzenia innych graczy w deniu do tego samego celu. Powszechno i ranga tego chyba najwaniejszego procesu gospodarki rynkowej powoduj konieczno usystematyzowania podstawowych poj stosowanych we wspczesnej literaturze ekonomicznej do opisu aspektw konkurencji. Konkurencj okrela si zjawisko, ktrego uczestnicy rywalizuj midzy sob w deniach do analogicznych celw. Oznacza to, e dziaania podejmowane przez jednych dla osignicia okrelonych celw utrudniaj (a czasem nawet uniemoliwiaj) osiganie takich samych celw innym podmiotom33. Zgodnie z takim ujciem, konkurencj naley pojmowa jako nieustanny proces okrelajcy ksztat relacji midzy uczestnikami gry rynkowej. Aby mc konkurowa, naley by konkurencyjnym. Konkurencyjno, jako kategoria mikroekonomiczna, wielopaszczyznowa, jest postrzegana w relacji podmiot gospodarujcy, jego potencja, moliwoci i umiejtnoci a struktura rynku i wystpujce na nim szans strategiczne. Odzwierciedleniem tego jest stanowisko wyraone przez D. Faulknera i C. Bowmana. Wyrniaj oni konkurencyjno podstawow i kluczow. Pierwsza obejmuje procesy i systemy, ktre daj firmie pozycj lidera w brany i jest zwizana z umiejtnoci zwikszania przez przedsibiorstwo wartoci uytkowej postrzeganej przez klienta. Druga natomiast jest utosamiana z umiejtnociami niezbdnymi do zdobycia trwaej przewagi konkurencyjnej na danym rynku34. Pooenie omy w regionie o charakterze rolniczo - lenym wskazuje na podstawowe kierunki rozwoju gospodarczego, ktrymi s brane nieuciliwe ekologicznie, tj. przemys spoywczy, browarnictwo, elektronika, przemys materiaw budowlanych, drzewny, meblarski, produkcja i przetwrstwo podw rolnych, a take turystyka i agroturystyka. Stopa bezrobocia w omy na koniec stycznia 2009 roku wynosia 13,2%. Na terenie omy dziaa stosunkowo nie wielka ilo firm serwisujcych sprzt Rtv. S to takie serwisy jak: Tele - Sat, Kseptech, "Audio Video - Systems" Zakad Usugowy. Przedsibiorstwo Uniserwis z omy jest jedn z wikszych firm usugowo handlowych
33 34

dziaajcych

na terenie

wojewdztwa

podlaskiego.

Wysoka jako

M.J. Stankiewicz, Konkurencyjno przedsibiorstwa, TNOiK Dom Organizatora, Toru 2002, s. 18 D. Faulkner, C. Bosman, Strategie konkurencji, Gebethner i S-ka, Warszawa 1996, s. 44

50

oferowanych usug, poparta licznymi referencjami ze zrealizowanych zlece, terminowoci i kompleksowoci wykonywanych prac pozwalaj skutecznie konkurowa z pozostaymi firmami, ktrych jest coraz wicej na rynku. Przedsibiorstwo konkuruje przede wszystkim z du liczb maych firm serwisujcych sprzt RTV, ktrych gwna przewaga ogranicza si do niszych kosztw wasnych, co pozwala im oferowa nisze ceny. Elementy takie jak: brak dowiadczenia, sabe zaplecze techniczne, maa skala dziaalnoci, czy brak gwarancji i naleytej jakoci wykonywanych prac osabiaj ich pozycj w kontaktach z klientami. Dodatkowym atutem firmy, ktry skutecznie eliminuje konkurencj ze strony maych firm usugowych jest dowiadczenie zakresie generalnego wykonywania inwestycji. Przedsibiorstwa serwisowe dynamicznie si rozwijaj. System franczyzowy pozwala na szybsze otwieranie placwek przy relatywnie niszych dla spki kosztach. Wchodzenie na rynek zapowiadaj kolejni konkurenci, jak Electro World czy Electric.

4.3. Analiza SWOT.


Mocne strony firmy Uniserwis w omy: a) renoma i presti firmy firma jest uznany przedsibiorstwem usugowo handlowym w obrbie wojewdztwa podlaskiego, b) dowiadczenie w brany zdobyte w kraju i zagranic, predysponuje do realizacji najbardziej odpowiedzialnych zada, c) przygotowanie do wykonywania trudnych zada uzyskane dziki posiadanemu zapleczu technicznemu, finansowemu, sprawnemu zarzdzaniu, d) profesjonalny sposb zarzdzania firm kwalifikacje, dowiadczenie kadry zarzdzajcej oraz pozostaych pracownikw stanowi istotn cz wartoci firmy, e) kompleksowe wykonywanie usug, f) sprawno organizacyjna, g) przygotowanie zawodowe kadr inynieryjno technicznych, h) skuteczno we wprowadzanie nowej polityki jakociowej, i) znajomo wiatowych technologii, j) udzielanie gwarancji na wykonywane usugi, k) elastyczno oferty, l) dobre kontakty z dostawcami, m) konkurencyjne ceny usug akceptowane przez nabywcw,

51

n) dobra opinia klientw, Sabe strony strony firmy Uniserwis w omy: a) starzenie si firmy i brak dopywu modej kadry, b) nieumiejtno posugiwania si jzykami obcymi przez pracownikw, c) brak sformalizowanej strategii rozwoju firmy, d) brak okrelonej wizji dziaa marketingowych, e) niejednolity system promocji, f) nieprowadzenie bada rynku, g) saba dynamika zyskw, h) zbyt maa liczba wprowadzanych na rynek innowacji, i) brak rodkw na inwestycje (np. na powikszenie i renowacj pomieszcze produkcyjnych), j) lokalizacja w maej miejscowoci utrudnia dostp do potencjalnych klientw, wikszych zamwie (dojazdy), Szanse: 1. poszukiwanie wci nowych rynkw, rozwj dotychczasowych: po wstpieniu Polski do Unii Europejskiej jest moliwo wejcia na jej rynki; waciciel firmy liczy na rynek niemiecki, w ktrym ma ju rozeznanie; konkurencyjno wyrobw firmy, przede wszystkim konkurencyjna cena s w stanie zadowoli tamtejszych klientw i tym samym firma moe uzyska dobr pozycj na tamtejszym rynku, a take j utrzyma; dodatkowym uatwieniem bdzie zniesienie barier celnych, 2. moliwo wejcia w spk z firm zachodni: firma rozpatruje moliwo poczenia si z innym przedsibiorstwem z brany; jeli poczenie takie odbyo by si na korzystnych warunkach to obie strony mogyby na tym skorzysta, 3. powikszenie zespou pracownikw: zatrudnienie wikszej iloci pracownikw zmniejszy czas wytworzenia wykonywania usug, zwikszy produkcji i jednoczenie poprawi rentowno firmy, 4. zwikszenie popytu na usugi: coraz to nowsza technologia stawiajca naciska na ilo nie na jako produkowanego sprztu czego skutkiem s czstsze awarie sprztu, Zagroenia:

52

1. moliwo pojawienia si nowych konkurentw: wejcie na rynek firm konkurencyjnych moe spowodowa spadek popytu na usugi firmy umacnianie si pozycji silniejszych firm take bdzie niekorzystnie wpywao na popyt, 2. niekorzystne zmiany na rynku pracy (bezrobocie): spadek stopy yciowej spoeczestwa spowoduje zmniejszenie popytu na dobra trwae, 3. spadek cen sprztu elektronicznego: czego skutkiem bdzie nieopacalno korzystania z usug oferowanych przez firmie. Cele marketingowe W cigu kilku lat dziaalnoci jako firma jednoosobowa Przedsibiorstwu Uniserwis udao si uzyska bogate dowiadczenie, umoliwiajce kompleksowe wykonawstwo zada. Na tle innych firm Usugowych Uniserwis wyrnia si stabiln zaog o wysokich kwalifikacjach. Kwalifikacje te zostay zdobyte na rynku krajowym, jak i zagranicznych, na ktrych firma realizowaa zlecenia. Zlecenia zagraniczne byy szczeglnie cenn szko umoliwiajc pozyskanie nowych umiejtnoci technicznych, organizacyjnych i ekonomicznych. Kadra kierownicza stanowi wykwalifikowany i dowiadczony zesp, o czym wiadcz osigane wyniki, sposb prowadzenia i stan firmy. Sprawne kierownictwo i dowiadczona zaoga s podstawowymi przesankami wysokiej jakoci i terminowoci wykonywanych prac. Firma od szeregu lat nie zanotowaa reklamacji na realizowanych zleceniach. Wyrnia to pozytywnie firm zwaszcza w odniesieniu do nowo powstajcych prywatnych spek, wykonujcych czsto zlecenia tanio, ale niesolidnie, przecigajc terminy i nie dotrzymujc gwarancji. Stanowi one jednak dla Uniserwis pewne zagroenie, gdy wielu klientw wci jeszcze zwraca uwag na cen. Sytuacja ta zmusza suby przedsibiorstwa, w tym Dzia Marketingu, do zwikszonego wysiku na rzecz pozyskiwania klientw oraz wykazania si elastycznoci w rozmowach z potencjalnymi inwestorami. Wykorzystanie dotychczasowych znajomoci oraz dobre opinie o przedsibiorstwie skutkuj wstpnymi ustaleniami, ktrych zakoczeniem s lub mog by w przyszoci umowy o wykonanie zlece. Przedsibiorstwo obok staego promowania swych wyrobw, zabiega o wprowadzenie nowych technik i technologii do swojej produkcji. Pogarszajca si sytuacja finansowa firmy w zwizku z niecigalnoci niektrych nalenoci za sprzedane wyroby i usugi stanowi barier w dziedzinie postpu technicznego i odtwarzania majtku trwaego. Likwidacja majtku zuytego lub niesprawnego nie zostaa zrekompensowana koniecznymi zakupami. Aby nie dopuci do dalszej dekapitalizacji majtku trwaego

53

znaczn cz rodkw finansowych, pochodzcych z amortyzacji, w najbliszej przyszoci firmy powinno przeznaczy na zakupy inwestycyjne. Dokonujc analizy podstawowych miernikw oceny efektywnoci gospodarowania przedsibiorstwa w okresie badanym, naley stwierdzi, i firma Uniserwis w omy jest firm majc due szanse na przetrwanie w realiach dzisiejszych czasw. W celu utrzymania si na rynku naley zapewni przedsibiorstwu nie tylko cigo produkcji Usugowo - handlowej, ale rwnie rozwj przedsibiorstwa. Jest to moliwe do osignicia jedynie poprzez opracowanie a nastpnie cise realizowanie strategii marketingowej.

4.4. Propozycje rozwiza strategicznych na przyszo.


Zachodzce w rodowisku zmiany oraz przewidywania, e w przyszoci przedsibiorstwa bd jeszcze bardziej od nich zalene, powoduj, e nie mog one nastawia si na wyczne sterowanie produkcj, czy te stosowanie agresywnego marketingu, lecz musz si do tych zmian stale dostosowywa, a nawet je wyprzedza, tworzc i promujc nowatorskie rozwizania, ktre zapewniaj wzrost konkurencyjnoci i sukces na rynku. Specjalici od marketingu ju zrozumieli, e przewag konkurencyjn i dostp na rynek osiga si nie tylko niskim cenom i dobrej promocji, ale przede wszystkim przez rodzaj i jako oferowanych dbr i usug, uatwiajc klientom ich poznanie i nabycie. Z bada wynika, e firmy amerykaskie, osigajce sukcesy s zdolne do tworzenia nowych komercyjnych wyrobw, zrcznie reaguj na wszelkie zmiany zachodzce w otoczeniu i stosownie do tych zmian doskonal organizacj i taktyk swego dziaania: dostosowuj si, przeistaczaj, adaptuj. Krtko mwic, wprowadzaj innowacje we wszystkich sferach swego dziaania. Stae kreowanie i upowszechnianie wszelkiego rodzaju innowacje uwaa si dzisiaj za norm zdrowej gospodarki rynkowej i stymulator przyspieszenia procesu jej budowy. Przedsibiorstwo wkraczajc w przyszo powinno wiedzie, jakie cele i w jaki sposb osign, jakie ma szanse powodzenia i z jakimi musi si liczy trudnociami w ich realizacji. Jego kierownictwo powinno wic odpowiednio zaprogramowa zadania i dziaania: obecne i przysze, czyli opracowa koncepcj waciwego rozwoju przedsibiorstwa i jego przyszej pozycji wzgldem otoczenia, stosujc podejcie strategiczne. Taka koncepcja rozwoju firmy nazywa si strategi. Zgodno decyzji z ogln strategi firmy pozwala na zwikszenie wydajnoci firmy i osiganie wynikw w oparciu o wymierne wartoci. Prezentowane rozwizania mog

54

pomc firmie w osigniciu najwyszej jakoci zarzdzania wydajnoci biznesow. Jest jedna marketingowa prawda, ktr kady meneder zna: ani odbiorca (kana dystrybucji), ani tym bardziej klient (uytkownik) nie kupuje produktw ani usug, ale paci za zaspokojenie swoich potrzeb. Wyrb nigdy nie jest tak dobry ani tak wany dla klienta, jak dla ludzi, ktrzy go wytworzyli. Jest to naturalne. Punktem odniesienia dla kadry kierowniczej staje si wyrb sam w sobie, jego historia, koszty wytworzenia, jako, trwao, wygld i funkcja. Wyroby lub usugi firmy zaspokajaj potrzeby nabywcw, ktre zmieniaj si w czasie i przestrzeni. Gwne potrzeby koncentruj si wok funkcji wyrobu, usug towarzyszcych oraz ceny. Jest to podstawowa zasada marketingowego dziaania w strategicznym wymiarze nabywcw firmy. Inne dziaania podejmowane w tym wymiarze maja charakter wynikowy; trzeba si dowiedzie: 1. Kto jest prawdziwym klientem firmy? 2. Jakie ma on potrzeby? 3. Jak si one zmieniaj? I na tej podstawie naley zbudowa strategie firmy. Podstawowym partnerem kadej firmy na rynku s jej konkurenci. Kadra kierownicza zakada czsto, e nie ma nic prostszego, ni zdefiniowanie konkurentw. W wielu przypadkach nie jest to takie oczywiste. Precyzyjne zdefiniowanie konkurencji jest rwnie trudne jak zdefiniowanie nabywcw i ich potrzeb. Najprociej oczywicie przyj zaoenie, e konkurentem jest kady, kto zmniejsza zasoby gotwkowe naszych klientw. Ale jest to nieprecyzyjne i mao pomocne, dlatego proponuje si wyrni trzy poziomy konkurencji, stosujc jako kryterium stopie jej wyrachowania: Konkurencja bezporednia: Konkurentw bezporednich najatwiej rozpozna- s to firmy, ktre oferuj te same wyroby. Obsuguj podobny typ nabywcw i zaspokajaj podobne potrzeby. Powyszy poziom konkurencji wymaga odpowiednich dziaa ale istot rozwizania

strategicznego jest stworzenie unikalnoci firmy, a wic trudnej do podzielenia, trwaej przewagi konkurencyjnej nad innymi firmami. Tylko w przykadzie klasycznej wolnej konkurencji gwnym sposobem funkcjonowania na rynku jest konkurencja cenowa. Zazwyczaj jest ona tak niszczca, e szybko prowadzi do powstania bardziej wyrafinowanych strategii dziaania w sprawnie zarzdzanych firmach. Tworzenie i wprowadzanie innowacji jest zawsze zadaniem kierownictwa firmy. Korzyci pynce z ich uytkowania akumuluje wanie gwnie przedsibiorstwo (firma). Innowacja powinna by

55

treci dziaania firmy i strategicznym zadaniem jego kierownictwa. Przedsibiorstwo musi bowiem myle o przyszoci, nie tylko o przetrwaniu, ale i o rozwoju. Musi wic swoj taktyk zastpi strategi. Taktyka rozwizuje sprawy dorane, strategia za perspektywiczne. Taktyka suy do rozwizywania problemw, strategia do tworzenia moliwoci. Korzyci strategiczne zale nie od podwyek cenowych na wasne produkty czy usugi, lecz od wysokiej jakoci produkcji, wyprzedzenia innych w opracowaniu nowoczesnych wyrobw, udoskonalenia bd wprowadzenia nowych technologii i organizacji, a warunkiem osigania tego jest wanie pobudzanie i rozwj innowacji. Wprowadzanie jest z pewnoci trudnym zadaniem wymagajcym pokonania wielu barier, nawykw i metod dziaania. Zazwyczaj przedsibiorstwa swoj nisk innowacyjno tumacz brakiem funduszw i rnych obiektywnych moliwoci. Zasadnicz jednak tego przyczyn jest niedocenianie korzystnych okazji i sposobnoci, a zwaszcza kreatywnoci wasnych pracownikw. Innowacyjni pracownicy nie s lubiani, gdy burz wity spokj, czsto dyskredytuje si ich za zbyt miae pomysy. Innowacyjnoci przeszkadzaj te bardzo sztywne struktury organizacyjne, dokadne okrelenie zada i kompetencji oraz panujcy powszechnie klimat biurokratyczny, do ktrego nawet najbardziej przedsibiorczy pracownicy musz si przystosowa. Te i inne czynniki zwikszaj ociao innowacyjn firm i pogbiaj spoeczny opr wobec zmian, pozbawiaj je dynamizmu innowacyjnego i szans sprostania wyzwaniom przyszoci. Konieczna jest wic zmiana wiadomoci i postaw , otwarcie si na nowoci i nowe kreatywne podejcie do kierowania gospodark. Trzeba jednak przezwycia rne przeszkody, a zwaszcza emocjonalne wynikajce z przyzwyczajenia i obawy przed popenieniem kolejnych bdw, oczekiwania na przeomowe rozwizania, brak dowiadczenia w realizowaniu kreatywnych innowacji i nowoci oraz bdw w koncepcji dotychczasowego rozwoju. Maa firma, w porwnaniu z firm redniej wielkoci oraz du, ma inne moliwoci strategiczne: zasoby o maej skali, niewielkie umiejtnoci zarzdzania; inne s te warunki dziaania (moliwoci uzyskania kredyt, moliwoci dostpu do rde przewagi konkurencyjnej). Z tych wzgldw istniej pewne strategie rozwoju waciwe dla maych firm, przystosowane do ich zasobw oraz otocznia, w ktrym dziaaj.

56

Zakoczenie Zmiany zachodzce w otoczeniu powoduj, ze wspczesna firma staje wobec realiw, nowych wyzwa i niepewnoci. Z kadej strony pojawiaj si naciski do wprowadzenia nowych rozwiza we wszystkich sferach dziaalnoci: produkcji, technologii, marketingu itp. Aby dostosowa si do zmian zewntrznych, firma musi wprowadza take u siebie rne zmiany modyfikujce czy przeksztacajce jej charakter i natur, burzy istniejcy ad i porzdek, a wprowadza nowy pozwalajcy jej lepiej wypenia swoje funkcje wzgldem otoczenia. Sukces przedsibiorstwa bowiem zaley dzisiaj coraz bardziej od strategi dziaania. Strategie s czynnikiem decydujcym nie tylko o rozwoju i ekspansji jednostki, ale przede wszystkim o jej bycie. Wprowadzaj je dzisiaj wszystkie firmy, nie tylko nowe i przedsibiorcze, pragnce zdoby rynki zbytu, ale take firmy ustabilizowane takie jak Uiserwis w omy, dobrze prosperujce. Przedsibiorstwa, ktre nie wprowadzaj strategii wpadaj w puapk, w ktrej osabiana zostaje konkurencyjno, szkodzi ich pozycji rynkowej i rentownoci. Wprowadzajc rne strategie o wikszym czy mniejszym zakresie, firma podejmuje walk o przetrwanie bd utrzymanie czy te poprawienie swojej pozycji strategicznej na rynku. Zmiany te staja si tak powszechne i wane, e nie tylko trzeba je akceptowa, ale wrcz nimi zarzdza. Ponadto poszukiwanie zmian i traktowanie ich jako szans dla podejmowania nowej dziaalnoci staje si nieodczn waciwoci przedsibiorcy. Dobrze zaplanowane i skutecznie wdroone strategie prowadz do uzyskiwania dugofalowej przewagi konkurencyjnej na rynku. Poprzedzanie dziaa pogbionymi analizami i rozwaaniami na temat celw strategicznych przedsibiorstwa oraz sposobw ich osigania jest warunkiem tworzenia silnej pozycji firmy. Rwnie wan rzecz jest take umiejtno konsekwentnego wdraania opracowanej strategii a take elastyczno dziaa w cigle zmieniajcym si wiecie. Reasumujc powysze rozwaania mona stwierdzi, i kada firma potrzebuje strategii. Wikszo przedsibiorstw skupia swe wysiki na marketingu i zaniedbuje strategie, zapominajc o tym, e firma, ktra chce si rozwija i dobrze prosperowa, musi cigle doskonali swoj strategi dziaania: procesy technologiczne i organizacj produkcji, a wic stale poszukiwa nowych rozwiza i wdraa je do praktyki. Rozwj wymaga zatem opracowania strategii. Brak jej staje si najczciej gwnym rdem zmniejszenia si konkurencyjnoci firmy. Obecnie ju coraz wicej przedsibiorstw uznaje ze strategia jest podstaw przedsibiorczoci. Strategia rozwoju firm to wynik rosncej konkurencji, ale

57

rynek te cay czas ronie. Analitycy prognozuj, e wydatki na sprzt elektroniczny bd rosy, dlatego firmy nie zwalniaj tempa inwestycji i staraj si jak najbardziej umocni swoj pozycj. Uniserwis konsekwentnie rozwija si gwnie na rynku wojewdztwa podlaskiego. Przyjcie takiej strategii pozwolio na spokojny rozwj. Jednak teraz aby rozwija si w szybkim tempie, trzeb znale sposb na sfinansowanie inwestycji do ktrych potrzebna jest strategia rozwoju. Kada firma musi jednak wypracowa wasn, odpowiedni do swoich moliwoci i potrzeb strategi rozwoju .

58

BIBLIOGRAFIA

Wydawnictwa zwarte: 1. Adamczyk. J, Marketing, WSAiZ, Przemyl 2000. 2. Drek. Z, Niemczynowicz B., Zarzdzanie strategiczne przedsibiorstwem, PWE, Warszawa 2003. 3. Faulkner. D , Bosman. C, Strategie konkurencji, Gebethner i S-ka, Warszawa 1996. 4. Gedymin. O, Strategie gospodarcze i drogi rozwoju, WSFiZ, Biaystok 1999. 5. Gierszewska. G, Romanowska. M, Analiza strategiczna przedsibiorstw, PWE, Warszawa 2007. 6. Goebiowski. T, Zarzdzanie strategiczne planowanie i kontrola, Difin, Warszawa 2001. 7. Garbarski. L, Rutkowski. I, W. Wrzosek, Punkt zwrotny nowoczesnej firmy, PWE, Warszawa 2000. 8. Griffin. R.W, Podstawy zarzdzania organizacjami, PWN, Warszawa 2000. 9. Komosa. A, Ekonomika i organizacja firmy handlowej, Wydawnictwo Ekonomic, Warszawa 1997. 10. Kotler. Ph, Armstrong. G, Marketing. Podrcznik europejski, PWE, Warszawa 2002. 11. Kotler. P, Marketing analiza, planowanie, wdraanie i kontrola, GiS, Warszawa 1994. 12. Krupski R., Zarzdzanie strategiczne, koncepcje - metody, Wyd. AEim. O. Langego, Wrocaw 2001. 13. Lambin. J, Strategiczne zarzdzanie marketingowe, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2001. 14. Penc. J, Strategie zarzdzania, AWP, Warszawa 1995. 15. Piercionek. Z, Strategie rozwoju firmy, PWN, Warszawa 1998. 16. Piercionek. Z, Strategie konkurencji i rozwoju przedsibiorstwa, PWN, Warszawa 2006. 17. Porter. M.E, Strategia konkurencji metody analizy sektorw i konkurentw, PWE, Warszawa 1992. 18. Przybyowski. K, Hartley. S, Kerin. R, Rudelius. W, Marketing, Dom Wydawniczy ABC, Warszawa1998. 19. Srolaka. G, Strategia przedsibiorstw, .AMR, Katowice 2003.

59

20. Stabrya. A, Zarzdzanie strategiczne w teorii i praktyce firmy, PWN, WarszawaKrakw 2000. 21. Stankiewicz.M.J, Konkurencyjno przedsibiorstwa, TNOiK Dom Organizatora, Toru 2002. Wydawnictwa cige: 1. Misig. F, Bariery procesu ksztatowania orientacji marketingowej, Handel wewntrzny 2003, nr 2 2. Wrzosek. W, Drogi i bezdroa marketingu, Marketing i Rynek 1998, nr 11. 3. Podstawy marketingu, Praca zbiorowa pod red. J. Atkorna, Instytut Marketingu, Warszawa 2006. 4. Zarzdzanie strategiczne, Praca zbiorowa, Skrypt AE we Wrocawiu 2006. Strony internetowe: 1. Prostek. K, Strona Internetowa Z.H.U. Uniserwis, dn. 13.05.2009 r. godz. 14:15. 2. Strona Internetowa: www.onboard.pl/index.php?go=news&news_id=125, dn. 17.05.2009 r. godz.
16:30

60

SPIS RYSUNKW RYSUNEK 1. MODEL STRATEGII RYSUNEK 2. ETAPY ZARZDZANIA STRATEGICZNEGO RYSUNEK 3. TYPY ORIENTACJI JEDNOSTEK GOSPODARCZYCH RYSUNEK 4. SCHEMAT ORGANIZACYJNY PRZEDSIBIORSTWA O STRUKTURZE LINOWO-SZTABOWEJ SPIS TABEL TABELA 1. RAMOWY PODZIA STRATEGII TABELA 2. STRATEGIE KONKUROWANIA TABELA 3. MACIERZ ANSOFFA TABELA 4. POZYCJA KONKURENCYJNA PRZEDSIBIORSTWA TABELA 5 CENNIK NA USUGI WYKONYWANE W AUTORYZOWANYM SERWISIE UNISERWIS SPIS ZDJ ZDJCIE 1. FIRMA UNISERWIS W OMY ZDJCIE 2. CERTYFIKATY I AUTORYZACJE SPIS WYKRESW WYKRES 1. NAJBARDZIEJ INNOWACYJNE MARKI RTV 38 37 40 42 15 16 18 33 43 7 11 25

61

You might also like