Zarządzanie Projektami IT. Wydanie III

Id do
Spis treci
Przykadowy rozdzia
Katalog ksiek
Katalog online
Zamw drukowany
katalog
Twj koszyk
Dodaj do koszyka
Cennik i informacje
Zamw informacje
o nowociach
Zamw cennik
Czytelnia
Fragmenty ksiek
online
Kontakt
Helion SA
ul. Kociuszki 1c
44-100 Gliwice
tel. 32 230 98 63
e-mail: helion@helion.pl
Helion 19912010
Zarzdzanie projektami IT.

Wydanie III
Autor: Joseph Phillips
Tumaczenie: Micha Lipa
ISBN: 978-83-246-2808-7
Tytu oryginau: IT Project Management.
On Track from Start to Finish, 3rd Edition
Format: 168237, stron: 544
Maestria w kadym projekcie

Zosta genialnym szefem projektu i nastaw si na pasmo sukcesw
Zarzdzaj kosztami, harmonogramem, jakoci i ryzykiem
Przygotuj si do egzaminu CompTIA Project+
Perfekcyjne prowadzenie projektw
Bdc kierownikiem projektu, stajesz przed wieloma wyzwaniami i musisz szybko oraz trafnie
podejmowa setki zoonych decyzji. Celem tej ksiki jest wsparcie Twojej wiedzy na temat
zarzdzania projektami, a co za tym idzie, wywarcie wpywu na znaczcy rozwj Twojej kariery.
Poprowadzi Ci ona od podstaw zarzdzania projektem do zaawansowanych zagadnie, takich
jak tworzenie budetu, definiowanie struktur podziau pracy i podtrzymywanie w zespole dobrej
atmosfery, gwarantujcej nieustanny sukces.
Poznaj sprawdzone metody inicjowania projektu, dobierania wykwalifikowanych czonkw zespou
projektowego, prezentowania projektu zarzdowi i pozyskiwania jego akceptacji, komunikacji,
ustalania realistycznych harmonogramw, ledzenia kosztw i terminowego realizowania
projektw w ramach zaoonego budetu. Nowe wydanie ksiki zostao poszerzone i uaktualnione
zgodnie z biecym stanem wiedzy na temat zarzdzania projektami IT. Rwnie informacje
dotyczce egzaminu CompTIA Project+ zostay poddane weryfikacji i dostosowane do
obowizujcych norm.
Definiowanie cyklu ycia zarzdzania projektem
Identyfikowanie wymaga projektowych
Tworzenie studium wykonalnoci
Zdobywanie rodkw finansowych
Definiowanie struktury organizacyjnej
Definiowanie struktury podziau pracy
Tworzenie planu projektu
Wprowadzanie zmian do projektu
Egzekwowanie jakoci
Zamykanie projektu i ocenianie jego produktw
Ksika zawiera rwnie wiedz niezbdn
do przygotowania si do egzaminu CompTIA Project+
Spis treci
O autorze ............................................................................................................. 13
O redaktorze merytorycznym ............................................................................ 14
Wprowadzenie .................................................................................................... 15
Rozdzia 1.
Rozpoczcie projektu ......................................................................................... 17

Definiowanie cyklu ycia zarzdzania projektem .............................................................................18
Inicjacja projektu ..............................................................................................................................19
Planowanie projektu ........................................................................................................................20
Realizowanie projektu .....................................................................................................................21
Monitorowanie i kontrolowanie projektu ....................................................................................22
Zamykanie projektu .........................................................................................................................22
Gromadzenie informacji dotyczcych projektu ....................................................................................23
Okrelanie wymaga projektowych ..............................................................................................23
Wcielanie si w rne osoby ...........................................................................................................28
Brak innych rozwiza? ..................................................................................................................31
Kontakt z zarzdem .........................................................................................................................31
Kontakt z interesariuszami .............................................................................................................33
Identyfikowanie wymaga projektowych ..........................................................................................36
Definiowanie rozsdnych oczekiwa ............................................................................................36
Tworzenie karty projektu ................................................................................................................37
Elementy karty projektu ..................................................................................................................38
Okrelanie daty zakoczenia ..........................................................................................................41
Procesy inicjacji a egzamin CompTIA Project+ ..........................................................................42
Podsumowanie .......................................................................................................................................47
Test ...........................................................................................................................................................47
wiczenia ................................................................................................................................................50
Odpowiedzi .............................................................................................................................................53
Rozwizania wicze .............................................................................................................................55
Rozdzia 2.
Planowanie projektu .......................................................................................... 59

Jak planowa? .........................................................................................................................................60
Okrelanie potrzeb biznesowych ...................................................................................................62
Tworzenie studium wykonalnoci .................................................................................................64
Formuowanie uzasadnienia biznesowego ...................................................................................71
Pisanie deklaracji zakresu projektu ...............................................................................................72
Zarzdzanie projektami IT
Okrelanie priorytetu projektu ............................................................................................................74
Zdobywanie rodkw finansowych ...............................................................................................77
Tworzenie metodologii .........................................................................................................................81
Tworzenie listy kamieni milowych ................................................................................................82
Zarzdzanie planowaniem ..............................................................................................................84
Plany awaryjne ..................................................................................................................................85
Procesy planowania a egzamin CompTIA Project+ ...................................................................86
Podsumowanie .......................................................................................................................................89
Test ...........................................................................................................................................................90
Odpowiedzi .............................................................................................................................................94
Rozdzia 3.
Wsppraca z zarzdem ...................................................................................... 97

Definiowanie struktury organizacyjnej ..............................................................................................98
Organizacja funkcyjna .....................................................................................................................98
Organizacja macierzowa .................................................................................................................98
Projektowa struktura organizacyjna ..............................................................................................99
Prezentowanie projektu zarzdowi ...................................................................................................100
Rozpoczynanie od koca ...............................................................................................................100
Zasada A co ja z tego bd mia? ..............................................................................................101
Dostosowywanie prezentacji ........................................................................................................102
Rola sprzedawcy .............................................................................................................................104
Definiowanie roli zarzdu ..................................................................................................................105
Inicjowanie projektw ...................................................................................................................106
Teorie zarzdzania .........................................................................................................................110
Przydzielanie zada .......................................................................................................................112
Skupienie si na rezultatach ..........................................................................................................113
Organizowanie inauguracji projektu ................................................................................................114
Przygotowanie gruntu ................................................................................................................115
Rola zarzdu na inauguracji .........................................................................................................116
Definiowanie celu ...........................................................................................................................116
Zacienianie wsppracy z zarzdem ................................................................................................117
Wsppraca .....................................................................................................................................118
Nadzr nad projektem w organizacji ..........................................................................................119
Radzenie sobie z prowokujcymi szefami ..................................................................................120
Wsppraca z dobrymi szefami ....................................................................................................122
Wsppraca z kierownictwem firmy a egzamin CompTIA Project+ .....................................123
Podsumowanie .....................................................................................................................................126
Test .........................................................................................................................................................127
wiczenia ..............................................................................................................................................130
Odpowiedzi ...........................................................................................................................................132
Rozwizania wicze ...........................................................................................................................134
Rozdzia 4.
Zarzdzanie zakresem projektu ...................................................................... 137

Okrelanie zakresu projektu ...............................................................................................................138
Zbieranie wymaga poprzez komunikacj .................................................................................138
Pisanie deklaracji zakresu projektu .............................................................................................140
Definiowanie struktury podziau pracy ............................................................................................142
Zastosowanie SPP ...........................................................................................................................143
Koordynowanie komponentw SPP ...........................................................................................144
Okrelanie metodologii tworzenia SPP .......................................................................................145
Spis treci
7
Mechanika tworzenia SPP ............................................................................................................146
Do czego jest potrzebna SPP? .......................................................................................................148
Tworzenie katalogu SPP ................................................................................................................149
Uzyskiwanie zgody interesariuszy .....................................................................................................150
Prezentowanie struktury SPP sponsorowi projektu .................................................................150
Prezentowanie struktury SPP kluczowym interesariuszom ........................................................150
Zarzdzanie zakresem a egzamin CompTIA Project+ .............................................................152
Podsumowanie .....................................................................................................................................155
Test .........................................................................................................................................................156
wiczenia ..............................................................................................................................................159
Odpowiedzi ...........................................................................................................................................162
Rozdzia 5.
Tworzenie budetu ........................................................................................... 169

Podstawy dotyczce budetu ..............................................................................................................170
Okrelanie typu szacowania ..........................................................................................................172
Oddolne (wstpujce) szacowanie kosztw .....................................................................................173
Uwzgldnianie kosztw zmian .....................................................................................................177
Szacowanie z wykorzystaniem techniki PERT ...........................................................................179
Odgrne (zstpujce) szacowanie kosztw ......................................................................................180
Zastosowanie szacowania porwnawczego ................................................................................180
Zastosowanie modelowania parametrycznego ..........................................................................181
Budet cakowity ..................................................................................................................................181
Budetowanie od zera ......................................................................................................................182
Okrelanie kosztw projektu ..............................................................................................................184
Koszt produktw ............................................................................................................................184
Korzystanie z usug zewntrznych firm (outsourcing) .............................................................187
Szacowanie liczby godzin pracy ...................................................................................................188
ledzenie wydatkw .............................................................................................................................190
Projekty wymykajce si spod kontroli .......................................................................................190
Rejestrowanie kosztw ..................................................................................................................192
Budet projektu a egzamin CompTIA Project+ ........................................................................194
Podsumowanie .....................................................................................................................................197
Test .........................................................................................................................................................197
Odpowiedzi ...........................................................................................................................................201
Rozdzia 6.
Tworzenie planu projektu ................................................................................ 203

Tworzenie planw projektu ...............................................................................................................204
Dokumenty dotyczce planu projektu ........................................................................................204
Tworzenie planu zarzdzania zakresem projektu .....................................................................207
Definiowanie planu zarzdzania harmonogramem projektu ..................................................209
Tworzenie diagramu sieciowego ..................................................................................................218
Analizowanie diagramu sieciowego projektu ............................................................................219
Tworzenie planu zarzdzania kosztami projektu ......................................................................223
Planowanie jakoci .........................................................................................................................224
Przygotowywanie si do zarzdzania zespoem projektowym ................................................226
Pisanie planu zarzdzania komunikacj .....................................................................................228
Planowanie zarzdzania ryzykiem w projekcie .........................................................................229
Tworzenie planu zarzdzania zamwieniami ............................................................................235
Planowanie a egzamin CompTIA Project+ ................................................................................240
Podsumowanie .....................................................................................................................................244
Test .........................................................................................................................................................245
wiczenie ..............................................................................................................................................248
Odpowiedzi ...........................................................................................................................................249
Rozwizanie wiczenia ........................................................................................................................251
Rozdzia 7.
Organizowanie zespou projektowego ........................................................... 253

Ocena umiejtnoci wewntrznych ..................................................................................................254
Identyfikowanie wymaganych zasobw .....................................................................................254
Dowiadczenie jest najlepszym wskanikiem ............................................................................254
yciorys i ocena umiejtnoci ......................................................................................................256
Stwrz macierz rl i obowizkw ................................................................................................256
Zdobywanie wiedzy to cika praca ............................................................................................257
Tworzenie zespou ...............................................................................................................................258
Definiowanie zakresu uprawnie kierownika projektu ...........................................................258
Cze! Nazywam si ...................................................................................................................259
Gdzie mieszkasz? ............................................................................................................................260
Budowanie wizi .............................................................................................................................261
Rozmowy kwalifikacyjne ....................................................................................................................262
Dlaczego trzeba je przeprowadza? .............................................................................................262
Jak je prowadzi? ............................................................................................................................262
Problemy w zespole .............................................................................................................................264
Rozwizywanie konfliktw ...........................................................................................................265
Fazy rozwoju zespou .....................................................................................................................266
W zarzdzaniu projektem nie ma demokracji ...........................................................................266
Osobowoci w zespole ...................................................................................................................268
Korzystaj z dowiadcze innych ..................................................................................................268
Dyscyplinowanie czonkw zespou ............................................................................................269
Wykorzystanie si zewntrznych .......................................................................................................270
Jak znale najlepszego podwykonawc? ....................................................................................271
Rozmowy z podwykonawcami .....................................................................................................272
Organizowanie zespou projektowego a egzamin CompTIA Project+ ..................................274
Podsumowanie .....................................................................................................................................277
Test .........................................................................................................................................................278
wiczenia ..............................................................................................................................................281
Odpowiedzi .....................................................................................................................................282
Rozwizania wicze .....................................................................................................................284
Rozdzia 8.
Zarzdzanie zespoami ..................................................................................... 287

Prowadzenie zespou ...........................................................................................................................288
Umacnianie swojego autorytetu ........................................................................................................288
Mechanizmy zarzdzania zespoem ..................................................................................................290
Podejmowanie decyzji ...................................................................................................................290
Praca z czonkami zespou ............................................................................................................291
Zebrania zespou ..................................................................................................................................293
Czstotliwo spotka ...................................................................................................................293
Cele zebrania ...................................................................................................................................293
Koordynator zebrania ....................................................................................................................294
Protok z zebrania ........................................................................................................................294
Prowadzenie zespou od pocztku do koca projektu ...................................................................295
Wyksztacenie i dowiadczenie ....................................................................................................295
Spis treci
9
Denie do zrealizowania projektu ...................................................................................................296
Zaangaowanie bezporednich przeoonych czonkw zespou projektowego ..................297
Realizacja projektu i rozwj czonkw zespou .........................................................................298
Motywowanie zespou .........................................................................................................................299
Zrozumie motywacj ...................................................................................................................299
Czego potrzebuj czonkowie zespou? .......................................................................................301
Teorie dotyczce zarzdzania i przywdztwa ............................................................................302
Zarzdzanie zespoem projektowym a egzamin CompTIA Project+ ....................................303
Podsumowanie .....................................................................................................................................306
Test ...................................................................................................................................................307
wiczenia ........................................................................................................................................310
Odpowiedzi .....................................................................................................................................314
Rozwizania wicze .....................................................................................................................315
Rozdzia 9.
Realizowanie planu projektu ........................................................................... 319

Analizowanie zada z zespoem projektowym ...............................................................................320
Koncentracja na pracy ........................................................................................................................320
Spotkania powicone stanowi wykonania projektu ......................................................................321
ledzenie postpw ..............................................................................................................................324
Tworzenie procedury sprawozdawczej .......................................................................................324
Metody zbierania informacji o aktualnej sytuacji .....................................................................328
ledzenie zobowiza finansowych ..................................................................................................329
ledzenie kosztw rzeczywistych .................................................................................................329
Okrelanie wartoci wypracowanej .............................................................................................330
Kontrolowanie finansw ...............................................................................................................331
Obliczanie wskanika wykonania kosztw .................................................................................333
Obliczanie wskanika wykonania harmonogramu ...................................................................334
Przewidywanie wykonania projektu ...........................................................................................334
Obliczanie wskanika wykonania do ukoczenia .....................................................................335
Realizowanie projektu a egzamin CompTIA Project+ .............................................................336
Podsumowanie .....................................................................................................................................339
Test .........................................................................................................................................................340
wiczenie ..............................................................................................................................................343
Odpowiedzi ...........................................................................................................................................343
Rozwizanie wiczenia ........................................................................................................................345
Rozdzia 10. Wprowadzanie zmian do projektu .................................................................. 347

Okrelanie potrzeby zmodyfikowania projektu ..............................................................................348
Sprawowanie kontroli nad zmianami ...............................................................................................349
Wpyw zmian ..................................................................................................................................350
danie zmiany ..............................................................................................................................351
Deklaracja wpywu zmiany na projekt ........................................................................................354
Problemy wewntrzne ...................................................................................................................355
Wprowadzanie zmian do projektu ....................................................................................................357
Zmiany z przyczyn wewntrznych ..............................................................................................357
Zmiany z przyczyn zewntrznych ...............................................................................................358
Negocjowanie realizacji wielostopniowej ...................................................................................359
Przeduenie terminu realizacji ....................................................................................................359
Spotkania problemowe .......................................................................................................................360
Zawieszenie projektu ...........................................................................................................................360
Opnienia spowodowane przez podwykonawcw .................................................................362
Odzyskiwanie poparcia zarzdu ..................................................................................................362
10
Ponowna koncentracja ..................................................................................................................363
Przywracanie zaangaowania .......................................................................................................363
Wprowadzanie zmian a egzamin CompTIA Project+ .............................................................364
Podsumowanie .....................................................................................................................................367
Test .........................................................................................................................................................368
wiczenia ..............................................................................................................................................371
Odpowiedzi ...........................................................................................................................................373
Rozdzia 11. Egzekwowanie jakoci ...................................................................................... 377

Definiowanie jakoci ...........................................................................................................................378
Jako produktw projektu ................................................................................................................378
Wytwarzanie usug .........................................................................................................................379
Wytwarzanie towarw ...................................................................................................................382
Jako a klasa ...................................................................................................................................383
Jako procesu zarzdzania ................................................................................................................384
Zarzdzanie jakoci ......................................................................................................................385
Centrum informacji o projekcie ..................................................................................................387
Rozwizania internetowe ..............................................................................................................387
Rozwizania oparte na oprogramowaniu ...................................................................................388
Zarzdzanie jakoci jako proces ......................................................................................................388
Fazy zwizane z jakoci w procesie zarzdzania projektem ...................................................388
Zapewnianie jakoci caego projektu ................................................................................................390
Planowanie jakoci .........................................................................................................................390
Tradycyjne zapewnianie jakoci ...................................................................................................393
Tradycyjna kontrola jakoci .........................................................................................................394
Implementowanie kontroli jakoci ..............................................................................................395
Analiza jakoci ................................................................................................................................397
Kompleksowe zarzdzanie jakoci .............................................................................................400
Tworzenie strategii dla jakoci ...........................................................................................................401
Przypomnienie elaznego trjkta ...............................................................................................401
Raporty postpu .............................................................................................................................402
Jako a egzamin CompTIA Project+ .........................................................................................404
Podsumowanie .....................................................................................................................................407
Test .........................................................................................................................................................408
wiczenia ..............................................................................................................................................411
Odpowiedzi ...........................................................................................................................................413
Rozdzia 12. Zamykanie projektu ......................................................................................... 417

Realizacja kocowych zada ..............................................................................................................418
Doprowadzanie projektu do koca .............................................................................................419
Analiza cieki krytycznej .............................................................................................................421
98% to jeszcze nie 100% ................................................................................................................422
Analiza projektu po jego zakoczeniu ..............................................................................................422
Analiza jakoci ................................................................................................................................423
Ocena efektw kocowych projektu ...........................................................................................424
Ocena wartoci projektu ...............................................................................................................424
Ocena niezalenych ekspertw ....................................................................................................425
Spisywanie kocowego porozumienia ..............................................................................................426
Opracowywanie planu przekazania projektu .............................................................................427
Uzyskiwanie aprobaty klienta ......................................................................................................428
Spis treci
11
Przegld poprojektowy .......................................................................................................................430
Tworzenie kocowego raportu ..........................................................................................................431
Ocena wkadu poszczeglnych czonkw zespou ....................................................................432
Deklaracja sukcesu ...............................................................................................................................432
Deklaracja poraki ...............................................................................................................................433
Umiech! witowanie sukcesu .........................................................................................................434
Zamykanie projektu a egzamin CompTIA Project+ ................................................................434
Podsumowanie .....................................................................................................................................438
Test .........................................................................................................................................................439
wiczenia ..............................................................................................................................................442
Odpowiedzi ...........................................................................................................................................443
Dodatek A
Cele egzaminu IT Project+ ................................................................................ 449

Ograniczenia dotyczce odpowiedzi .................................................................................................450
1.0. Prace przygotowawcze i inicjacja projektu ..................................................................................450
2.0. Planowanie projektu informatycznego .....................................................................................451
3.0. Realizacja projektu informatycznego ........................................................................................454
4.0. Zmiana, kontrola i komunikacja ................................................................................................456
5.0. Zamknicie projektu ....................................................................................................................458
Dodatek B
Praca w charakterze niezalenego wykonawcy ............................................. 461

Zdobywanie (i utrzymywanie) zlece ...............................................................................................461
Samodzielna praca w domu ...............................................................................................................462
Stawanie si liderem ............................................................................................................................463
Dostarczanie klientowi wicej, ni obiecae ...................................................................................464
Dodatek C
Informacje na temat egzaminu ........................................................................ 465

Wskazwki dla osb zdajcych test ...................................................................................................465
Co naley robi na kilka dni przed egzaminem? .......................................................................465
Wyprbuj zdawanie egzaminu we wasnym zakresie ...............................................................466
Wskazwki dla zdajcych ..............................................................................................................466
Odpowiadaj na kade pytanie tylko raz ......................................................................................467
Wykorzystuj proces eliminacji .....................................................................................................468
Wszystko, co musisz wiedzie ............................................................................................................468
42 procesy zarzdzania projektem ....................................................................................................468
Procesy rozpoczcia (inicjacji) .....................................................................................................469
Procesy planowania .......................................................................................................................469
Procesy realizacji ............................................................................................................................470
Procesy monitorowania i kontroli ...............................................................................................470
Procesy zakoczenia (zamknicia) ..............................................................................................470
Wzory zarzdzania wartoci wypracowan (EVM) ................................................................471
Krtka charakterystyka egzaminu ...............................................................................................471
List do Ciebie ........................................................................................................................................478
Sowniczek ......................................................................................................... 481

Skorowidz .......................................................................................................... 515
Rozdzia 2.
Planowanie projektu
W tym rozdziale:
Jak planowa?
Tworzenie studium wykonalnoci.
Okrelanie priorytetu projektu.
Tworzenie metodologii.
Formuowanie strategii.
Z praktyki wywiad z R. Michele Phillips.
Test.
Wyobra sobie, e jeste informatykiem i Twj szef informuje Ci, e caa sie, poczwszy od
okablowania, a skoczywszy na kartach sieciowych kadego komputera, musi zosta zastpiona
czym wikszym, lepszym oraz szybszym.
Gdy ju przestaniesz kaszle po zakrztuszeniu si kaw, pytasz szefa: Czym? A co to dokadnie
oznacza?.
A szef na to: Nie wiem. Co szybszego. Zastanw si nad tym i powiedz mi, jak to bdzie dziaa.
Oczywicie nie moemy na to wyda zbyt duo. Na razie.
Moe nie jest to typowy sposb rozpoczcia projektu, ale naley mie wiadomo, e zanim
przejdzie si do tworzenia karty projektu, formuowania zakresu i prowadzenia rozmw na temat
budetu, trzeba przeanalizowa zasoby i przygotowa plan. W ktrym miejscu rozpoczyna si
planowanie i jak mona sformalizowa jego wyniki? W tym rozdziale udzielimy odpowiedzi na
to pytanie. Pomog Ci te we wszystkich Twoich staraniach.
60
Jak planowa?
Nie miej si. Wielu kierownikw projektw informatycznych, czonkw zarzdu i specjalistw
nie wie, jak planowa. Oczywicie wydaje im si, e wiedz, ale w rzeczywistoci tak nie jest. Gdy
takie osoby rozpoczynaj planowanie, ich starania polegaj na chaotycznym przeszukiwaniu stron
internetowych, przegldaniu broszur dostawcw, rozmawianiu z innymi specjalistami o podobnych problemach, z ktrymi si oni zetknli, i dowiadywaniu si, jak je usunli. Na pierwszy rzut
okna wydaje si, e jest to spory nakad pracy. Strony internetowe, broszury dostawcw i rozmowy stanowi zasadnicze elementy bada informatycznych. Jednak kopot polega na tym, e
mao w tym adu i skadu, niewiele metodyki, a co najwaniejsze, zbyt mao rezultatw jak na takie
starania.
Celem bada jest dojcie do konkluzji, publiczne jej przedstawienie i mocne argumenty, w oparciu o ktre mona podj decyzj, rozpocz planowanie lub wdroenie. Oto kluczowe stwierdzenie: gwarancj dobrych bada s zorganizowane i wytone starania. Poza tym musisz wiedzie,
czego szukasz. To oznacza, e powiniene najpierw zrozumie okazje lub problemy biznesowe,
ktrych dotyczy projekt, a tak wiedz moesz zdoby, prowadzc wywiady z interesariuszami.
Niektre zadania zwizane z badaniem moliwoci s w gestii analitykw biznesowych zatrudnionych w Twojej organizacji, ale jako kierownik projektu musisz wiedzie, dlaczego jest on inicjowany i do czego ma doprowadzi.
Aby projekt by udany, jego kierownik i kluczowi interesariusze musz wiedzie, co chc osign
w efekcie. Czsto, zwaszcza w brany informatycznej, odbiorcy projektu waciwie nie wiedz,
co to bdzie. Mog dysponowa jedynie oglnym pojciem na temat scenariusza, ktry miaby
by przez Ciebie dla nich stworzony. Dziki prowadzeniu rozmw, analiz ilociowych i dogbnych bada bdziesz w stanie zaproponowa im rozwizania. Kierownik projektu musi umie
powiza te rozwizania z terminami, scenariuszami i warunkami panujcymi w firmie w sposb
zrozumiay dla wszystkich interesariuszy.
Przy tworzeniu rozwizania dla odbiorcy kierownik projektu musi w takim sam sposb jak on
postrzega ostateczny produkt. Co prawda bez wtpienia w trakcie realizacji pojawi si powtrzenia i modyfikacje, ale lepiej od razu zrozumie, jakie maj by efekty projektu. Analiza przyczyn
rdowych realizacji projektu umoliwia wspprac kierownika projektu i odbiorcy, majc na
celu znalezienie rozwizania problemu, moliwoci lub innej formy realizacji projektu.
Przy badaniu czegokolwiek, niezalenie od tego, czy bd to serwery wykonujce transakcje
w czasie rzeczywistym, czy kable CAT6, trzeba dysponowa planem dziaania, koncentrowa si
na swoich zadaniach niemal jak wizka lasera i dokumentowa wykonane prace. W jaki sposb
przygotowa plan? Oto niezawodna, sprawdzona metoda, zoona z szeciu krokw:
1. Zdefiniowanie celu bada w formie pisemnej. Zapisanie zwizej definicji zagadnienia
projektu jest pomocne w przygotowaniu si do realizowanych bada. Definicja ta okrela

oglny cel projektu i jest pomocna w uzyskaniu koncentracji, bdcej gwarancj sukcesu.
W trakcie bada naley pamita o tej definicji. W przeciwnym razie w trakcie bada
Rozdzia 2. x Planowanie projektu
bdziesz bka si jak w ciemnym lesie. Definicja zagadnienia projektu jest take
okrelana mianem oceny stanu obecnego i przyszego, oceny potrzeb, a nawet
zakresu rozwizania. Bez wzgldu na nazw dokument ten wyznacza cel bada.
2. Okrelenie zasobw, jakie bd wykorzystywane w trakcie bada. Naley sporzdzi list
miejsc, w ktrych znajduj si potrzebne Ci informacje. Nie ma to na celu odrzucenia

jakichkolwiek rde informacji, ale zebranie dostpnych rde i uporzdkowanie ich
wedug priorytetw. Do rde mona zaliczy:
Aktywa procesw organizacyjnych, takie jak informacje archiwalne, akta dotyczce

projektw wdraanych w przeszoci oraz dokumentacja dotyczca dowiadczenia
w obsudze konkretnej technologii.
Opinie specjalistw, konsultantw, ekspertw branowych i fachowcw

zatrudnionych w organizacji.
Kompetentne strony internetowe o odpowiedniej jakoci.
Okrelone czasopisma branowe.
Ksiki informatyczne bezporednio zwizane z tematem.
Broszury dostawcw.
3. Delegowanie. Jeli projekt bdzie realizowany przez zesp, naley w trakcie bada
skorzysta z jego pomocy. Umiejtnoci i dowiadczenie czonkw zespou bd niezbdne

przy okrelaniu najlepszego rozwizania umoliwiajcego osignicie celu projektu.
Po podzieleniu planu na wiele komponentw naley przydzieli cz bada czonkom
zespou. Wiele rk moe odciy jedn osob, a plan jest tworzony przez sumiennych
i kompetentnych pracownikw.
4. Rozpoczcie bada. Naley rozpocz zapoznawanie si ze rdami i zapisywa
spostrzeenia. W przypadku korzystania z internetu wane jest tworzenie zakadek

do znalezionych stron, ktre uznasz za przydatne. Nie ma nic gorszego ni wiadomo,
e gdzie istnieje znakomita strona, ale nie pamitasz, gdzie i kiedy j widziae. Warto
te zapisywa numery stron wykorzystanych ksiek i czasopism, na ktrych znajdoway
si potrzebne informacje. Takie rejestrowanie bdzie pomocne na etapie formalizowania
planu projektu.
5. Organizowanie i dokumentowanie. Kompiluj wszystkie informacje zebrane przez Ciebie
i Twj zesp. Jest to zalek studium wykonalnoci. Kluczow umiejtnoci w zarzdzaniu

jest zdolno do organizowania i uzyskiwania w krtkim czasie danych informacji.
System zarzdzania wiedz jest idealnym rozwizaniem dla kadego kierownika projektu,
poniewa pomaga w szybkim ocenianiu informacji.
6. Ocenianie i kontynuowanie bada. Po zakoczeniu bada powiniene stwierdzi,
czy zebrane dane s tym, co chciae znale. Jeli tak, czas na przejcie do nastpnego
etapu planowania projektu. W przeciwnym razie trzeba dalej prowadzi badania, wykonujc
tych samych sze krokw.
61
62
Taka metoda bada jest prosta i bezporednia, ale pozwala uzyska odpowiednie wyniki. Kluczowym elementem jest czas. Nie wolno przedua bada w nieskoczono. Oczywicie jako
wymaga czasu, ale aby doj do kroku 5., naley ustali termin zakoczenia bada. Jak wida na
rysunku 2.1, kroki umoliwiajce udane zakoczenie bada rwnie s powizane z opracowanym terminarzem.
Rysunek 2.1.
Zarzdzanie
czasem decyduje
o efektywnoci bada
Okrelanie potrzeb biznesowych

Projektw nie realizuje si dla zabawy. Decyzja o zainwestowaniu kapitau przedsibiorstwa
w dane przedsiwzicie musi wynika z istnienia wyranej potrzeby biznesowej. Projekty informatyczne czsto s ryzykowne przynosz efekty niezgodne z oczekiwaniami, czasem dochodzi
do opnie w ich realizacji i przekraczania budetu, a czasem w ogle nie udaje si ich ukoczy.
Nawet najlepszy kierownik projektu moe boryka si z zagroeniami, problemami i nieprzewidzianymi opnieniami. Dlatego zarzd firmy i interesariusze projektu musz mie absolutn
pewno, e realizacja projektu jest niezbdna, a inwestycja si zwrci.
Okrelanie potrzeb biznesowych jest prac badawcz, wchodzc w zakres zarzdzania projektem
i pokrywajc si czciowo z obowizkami dziau analiz. Jeeli uda Ci si zleci to zadanie
analitykowi biznesowemu, bdziesz mg uwaa si za szczciarza. Jeli jednak obowizek
powizania potrzeby z proponowanym rozwizaniem spadnie na Ciebie, bdziesz mia sporo
dodatkowej pracy, cho z drugiej strony lepiej zrozumiesz podane rezultaty projektu.
Znajomo potrzeb biznesowych uatwia definiowanie zakresu projektu oraz formuowanie planu
zarzdzania projektem, a te dokumenty pozwalaj zrozumie wymagania interesariuszy oraz
oczekiwane efekty projektu.
Okrelanie celw biznesowych

Cel biznesowy wyznacza scenariusz, ktry firma chce zrealizowa. Wynika z niego obraz stanu
organizacji po zakoczeniu projektu. Przed przystpieniem do identyfikowania celw biznesowych
warto przeprowadzi analiz obecnego stanu oraz udokumentowa to, co aktualnie dzieje si
w rodowisku i skania interesariuszy projektu do wnioskowania o wprowadzenie zmian.
63
Po przeprowadzeniu oceny biecego stanu mona stworzy opis podanego stanu przyszego,
czyli tego, ktry chce osign przedsibiorstwo. Rnica midzy stanem obecnym a przyszym
stanowi bardzo oglne przyblienie zakresu projektu.
Definiowanie celw biznesowych nie ma bezporednio stworzy rozwizania. Wprawdzie badania,
rozmowy z interesariuszami oraz aktywa procesw organizacyjnych dotyczce projektw realizowanych w przeszoci mog Ci naprowadzi na trop waciwego rozwizania, ale nie to jest
najwaniejszym celem tego etapu prac. Okrelanie celw biznesowych polega tylko na definiowaniu efektw kocowych projektu. Najczciej spotykane cele biznesowe projektw informatycznych to:
redukcja kosztw;
zwikszenie przychodw;
zabezpieczenie zasobw technologicznych organizacji;
zwikszenie satysfakcji klientw;
zwikszenie zadowolenia pracownikw;
dostosowanie si do nowych przepisw;
zwikszenie efektywnoci.
Prawdopodobnie istniej jeszcze setki innych celw zwizanych z projektami technologicznymi.

Okrelanie celw pozwala zrozumie, dlaczego dany projekt powinien by zrealizowany, i wskaza
sposb osignicia podanego stanu przyszego. Poza tym umoliwia oszacowanie czasu i kosztw na dalszym etapie planowania.
Istnieje sze standardowych narzdzi okrelania celw biznesowych.
Przeprowadzanie analiz porwnawczych (ang. benchmarking)

Polega na porwnywaniu podobnych elementw. W rodowisku informatycznym ten sposb
jest wykorzystywany w sytuacjach, w ktrych istnieje konieczno wybrania jednego z kilku
podobnych pakietw oprogramowania albo jednej z kilku konfiguracji sprztu o zblionych parametrach. Na przykad mgby przeprowadzi analiz porwnawcz bazy danych Oracle i bazy
stworzonej w technologii SQL. Analiza nie musi by ograniczona do porwnywania parametrw
technicznych. Mona take porwnywa interoperacyjno, poziom pomocy dla uytkownikw,
krzyw uczenia si oraz koszty utrzymania.
Burza mzgw
Ta metoda polega na zachcaniu uczestnikw dyskusji do zgaszania pomysw dotyczcych
okazji lub problemw biznesowych. Na tym etapie bada burza mzgw umoliwia zidentyfikowanie rnych rodzajw podanych efektw projektu. Powiniene zachca uczestnikw do
zgaszania jak najwikszej liczby pomysw, ktre pniej zostan uporzdkowane i dokadniej
przeanalizowane.
64
Analiza regu biznesowych

Jeeli wynik projektu miaby wpyn na sposb prowadzenia dziaalnoci przez firm, konieczne
jest przeanalizowanie zasad, wedug ktrych jest ona prowadzona. Reguy biznesowe okrelaj
procesy wewntrzne organizacji, suce do podejmowania decyzji, definiowania operacji, zakrelania granic organizacji oraz sprawowania kontroli nad projektami, pracownikami i dziaalnoci
operacyjn.
Zogniskowany wywiad grupowy

Jest to jeden z rodzajw analizy interesariuszy. Bior oni udzia w prowadzonej przez bezstronnego
moderatora dyskusji na temat szansy lub problemu. Protokolant zapisuje przebieg spotkania,
dziki czemu moliwe jest pniejsze przeanalizowanie wynikw dyskusji. W wywiadzie grupowym uczestniczy zwykle 6 12 osb. Grupa moe by homogeniczna, co oznacza, e w jej skad
mog wchodzi osoby o podobnych cechach na przykad sami sprzedawcy. Rwnie dobrze moe
jednak by heterogeniczna i skada si z interesariuszy o rnych cechach na przykad z zatrudnionych w rnych dziaach firmy uytkownikw tego samego programu.
Dekompozycja funkcjonalna
Metoda polegajca na dzieleniu duego problemu na mniejsze elementy, z ktrymi atwiej sobie
poradzi. Cho na pierwszy rzut oka wydaje si to atwe, w rzeczywistoci proces ten moe by
do skomplikowany. Chodzi o to, e problem naley podzieli na jak najmniejsze podproblemy,
ktre bd mogy by rozwizywane niezalenie od siebie. Po opracowaniu rozwiza czstkowych kierownik projektu musi je poczy w taki sposb, eby rozwizania poszczeglnych podproblemw nie wpyway niekorzystnie na siebie nawzajem.
Analiza przyczyn rdowych

Podejcie czsto spotykane w zarzdzaniu projektami. Polega na badaniu efektw i okrelaniu
przyczyn ich wystpienia. To jedna z najczystszych form analizy, a jej wyniki s czsto przedstawiane graficznie w postaci diagramu przyczynowo-skutkowego. Metoda ta jest wykorzystywana
take podczas kontroli jakoci.
Wymienionych technik nie naley stosowa w pojedynk. Warto zaangaowa w to zesp projektowy, zidentyfikowanych interesariuszy, czonkw zarzdu, a czasem nawet zewntrznych
ekspertw. Okrelanie celw biznesowych ma ogromne znaczenie dla zrozumienia istoty problemu i stworzenia dokadnego oraz taniego rozwizania.
Tworzenie studium wykonalnoci

Studium wykonalnoci jest udokumentowaniem tego, co uzyskano w wyniku bada. Pozwala
okreli celowo lub zakres proponowanego projektu albo jego czci. Studia wykonalnoci
umoliwiaj stwierdzenie ponad wszelk wtpliwo, czy problem w ogle mona rozwiza
65
albo czy jest moliwe wykorzystanie nadarzajcej si okazji. Moesz take zosta obarczony zadaniem stworzenia studium wykonalnoci opisujcego finansowe aspekty projektu w tym moliw
stop zwrotu z inwestycji.
Studia wykonalnoci czsto s tworzone z myl o zarzdzie, dlatego s bezporednie, uporzdkowane i zazwyczaj bardziej oparte na faktach ni opiniach. W trakcie przygotowywania si do
realizacji dowolnego projektu informatycznego naley pamita o tym, e jego celem nie jest
wdroenie technologii dla samej technologii, ale wprowadzenie w firmie korzystnych zmian.
Studium wykonalnoci umoliwia stwierdzenie, czy proponowany projekt moe by z powodzeniem zrealizowany.
W trakcie tworzenia studium wykonalnoci powiniene myle jak czonek zarzdu i zastanowi
si nad tym, jakie korzyci przyniesie firmie zaproponowana technologia. Jeli w trakcie przygotowywania si do realizacji projektu potraktujesz go jak biznesowe przedsiwzicie i wczujesz si
w rol waciciela firmy, osigniesz znacznie lepsze rezultaty. Jako waciciel projektu przyjmujesz,
e jeste za niego odpowiedzialny w przypadku realizacji zakoczonej zarwno sukcesem, jak
i porak.
Rozpoczcie pisania studium

W celu rozpoczcia pisania studium naley odnie si do definicji zagadnienia projektu, oraz
celw biznesowych okrelonych na etapie bada. Cele biznesowe stanowi powd, dla ktrego
rozpoczto proces planowania, i powinny by odzwierciedleniem proponowanego projektu. Na
rysunku 2.2 wida, e definicja jest fundamentem struktury studium wykonalnoci.
Rysunek 2.2.
Definicja zagadnienia
projektu stanowi
fundament studium
wykonalnoci
Dla przykadu zamy, e midzynarodowa firma sprawdza moliwo wdroenia nowej aplikacji,
zarzdzajcej wieloma kalendarzami, zasobami i poczt elektroniczn. Na pocztku bada firma
sformuowaa definicj zagadnienia projektu o nastpujcej postaci: Jeli mamy wybra okrelon
aplikacj zarzdzajc kalendarzami, zasobami, poczt elektroniczn i prac grupow, musi
66
ona by sprawdzona, umoliwia zintegrowanie z aktualnie uywanym sieciowym systemem

operacyjnym i obsugiwa midzynarodowe strefy czasowe. Taka definicja bdzie podstaw
do stworzenia studium wykonalnoci.
Studium wykonalnoci mona podzieli na osiem czci:
streszczenie;
zdefiniowany problem biznesowy lub okazja biznesowa;
wymagania i cel studium;
opis ocenianych opcji;
zaoenia przyjte w studium;
uytkownicy, ktrych dotycz wprowadzane zmiany;
zobowizania finansowe;
zalecane postpowanie.
Niezbdne jest sprawdzenie kadej czci planu. Wszystkie powinny by bezporednie, pene
faktw i zawiera odniesienia do dotychczas zebranych informacji oraz dodatkowych zasobw zastosowanych przy tworzeniu studium.
Streszczenie
Studium wykonalnoci powinno si zaczyna od streszczenia, ktrego cel jest podwjny zapoznanie czytelnika z wynikami bada i zdefiniowanie kluczowych punktw studium. Jak nazwa
wskazuje, streszczenie zawiera podsumowanie wynikw poszukiwa, dziki czemu dokument
nie musi by czytany w caoci. Streszczenie powinno zawiera skrt wszystkich pozostaych czci
studium.
Zdefiniowany problem biznesowy lub okazja biznesowa

Ta cz studium zawiera opis problemu biznesowego oraz jego wpywu na organizacj albo opis
okazji poszukiwanej przez firm. Mona wykorzysta zdefiniowane cele do powizania proponowanego produktu lub proponowanej usugi ze zidentyfikowan okazj lub sprecyzowanym problemem. Naley rwnie udokumentowa korzyci wynikajce z zastosowania zbadanej i rekomendowanej technologii. W idealnej sytuacji badaniu powinno zosta poddanych kilka rozwiza
(tzw. identyfikacja rwnolega), eby nie skazywa organizacji na jedno z nich przed przeprowadzeniem analizy wszystkich opcji.
T cz studium wykonalnoci trzeba napisa w celu zidentyfikowania grupy, ktrej bd dotyczyy zmiany wywoane przez wdroenie proponowanej technologii. Mog si w niej znale
take nastpujce informacje:
wyniki analiz porwnawczych rnych rozwiza;
poparcie dla zalecanego produktu;
opis tego, jak zalecany produkt moe wspistnie z aktualnie stosowan technologi;
historia dostawcy;
inne firmy, ktre z powodzeniem wdroyy produkt;
wszelkie wady lub zagroenia zwizane z proponowanym produktem.
67
Cel studium wykonalnoci

Wikszo studiw wykonalnoci jest tworzona w celu stwierdzenia, czy zidentyfikowana okazja
nadaje si do wykorzystania albo czy wskazany problem da si rozwiza. Studia wykonalnoci
mog by rwnie tworzone w celu:
porwnania rnych rozwiza sprztowych;
porwnania rnych pakietw oprogramowania;
zdecydowania, czy lepiej kupi gotowe rozwizanie, czy stworzy je we wasnym zakresie;
okrelenia luk wydajnoci nowego rozwizania technicznego;
wskazania moliwoci uzdrowienia przedsibiorstwa;
zbadania moliwoci utrzymania statusu technicznego organizacji.
Ta cz studium zawiera opis jego przeznaczenia oraz powd jego stworzenia, a take wie je
z celami biznesowymi.
Oceniane opcje
Tworzenie studium wykonalnoci polega na badaniu rnych moliwoci rozwizania danego
problemu lub wykorzystania okazji w celu zdefiniowania najlepszego sposobu postpowania
w danej sytuacji. Z tego wzgldu proces ten jest czsto okrelany mianem rwnolegej identyfikacji.
Kierownik projektu musi wyjani w tym dokumencie, ktre opcje zostay zbadane, i dlaczego
wybrano takie, a nie inne rozwizanie, oraz wskaza rnice midzy poszczeglnymi rozwizaniami. Na przykad moesz bada cztery typy smartfonw przeznaczonych dla przedstawicieli
handlowych oraz pakiety oprogramowania rnych producentw. Badane urzdzenia mog mie
zblione parametry techniczne, ale rni si moliwociami obsugi oprogramowania, cen,
kosztami serwisu oraz poziomem interoperacyjnoci w ramach istniejcej technologii.
Zaoenia przyjte w studium

Zaoenie jest przekonaniem uwaanym za prawdziwe mimo braku potwierdzenia jego prawdziwoci. Podczas tworzenia studium wykonalnoci moesz dla zaoszczdzenia czasu lub pienidzy
sformuowa pewne zaoenia dotyczce ocenianej technologii. Na przykad moesz zaoy, e
Twj serwer o okrelonej konfiguracji bdzie obsugiwa wszystkie pakiety oprogramowania, ktre
bierzesz pod uwag, poniewa jest zgodny ze specyfikacjami producentw oprogramowania. Na
pewno nie bdziesz chcia sprawdza prawdziwoci tego zaoenia na pracujcym serwerze
produkcyjnym.
68
Uytkownicy, ktrych dotycz wprowadzane zmiany

Studium wykonalnoci powinno uwzgldnia kwestie powizane z uytkownikami, ktrych
bd dotyczy zmiany powstae po wykonaniu wdroenia. Oto one:
Przez jaki czas uytkownicy nie bd mogli pracowa na skutek wykonywania wdroenia?
Jaki jest czas uczenia si obsugi nowego oprogramowania?
Czy szkoleniami bd musieli zosta objci wszyscy uytkownicy?
Jak zalecane oprogramowanie bdzie wsppracowao z technologi

ju wykorzystywan przez firm?
Po jakim czasie oprogramowanie bdzie ponownie uaktualniane?
Po jakim czasie oprogramowanie zostanie wycofane, stanie si przestarzae lub nie bdzie
duej wspierane przez firm?
Take w tej czci studium konieczne jest wspomnienie o sposobie wdraania technologii. Naley
wzi pod uwag to, czy najpierw z nowej technologii bdzie korzystaa tylko cz organizacji,
czy od razu cao. Czy technologia bdzie miaa wpyw na prac i komunikacj pomidzy dwoma
oddziaami firmy? Ile czasu zajmie wdraanie technologii?
Zobowizania finansowe
W tej czci studium wykonalnoci zamiast penego budetu zawarty jest przegld kosztw technologii (w rozdziale 4. znajdziesz szczegowe informacje o budetach). Pod uwag naley wzi
nastpujce kwestie:
cena technologii;
wymagane licencje;
szkolenie zespou wdroeniowego;
koszt robocizny zwizanej z utworzeniem lub wdroeniem rozwizania;
wsparcie techniczne ze strony dostawcy;
zewntrzni specjalici i wykonawcy, zajmujcy si wdroeniem technologii;
comiesiczne opaty zwizane z uytkowaniem technologii (na przykad wynikajce

z korzystania z usugi takiej, jak zdalne tworzenie kopii bezpieczestwa);
koszt zaniechania wdroenia technologii (opcjonalne, ale warto to uwzgldni.
W tej czci mona te zawrze analiz stopy zwrotu z inwestycji. Powinno si pokaza, jak technologia poprawi wydajno, na ile bdzie prostsza w zastosowaniu, jak zwikszy obroty. Moe te
przedstawi inne tego typu informacje. Oczywicie podane tu fakty naley poprze wynikami bada.
69
Zalecane postpowanie
W tej czci studium wykonalnoci mona zacz zachca do technologii rozwizujcej problem.
Naley zaprezentowa oglny przegld zasad dziaania technologii, zapozna ze sposobem jej
wdraania i typami zasobw wymaganych do zastosowania jej w rodowisku roboczym. Mona
te namawia do sprawdzenia innych rozwiza lub nowszych technologii dostpnych w danej
chwili. Trzeba jednak odpowiednio to uzasadni.
Zalecane rozwizanie i dziaania musz by zgodne z celem projektu. Rekomendowane dziaanie
musi dotyczy celu projektu i w zadowalajcy sposb umoliwia jego osignicie. Pod uwag
naley wzi nastpujce powody, dla ktrych projekt moe zosta rozpoczty:
rozwizanie istniejcego problemu;
zwikszenie produktywnoci;
zwikszenie efektywnoci;
zredukowanie kosztw;
zwikszenie zysku;
zwikszenie konkurencyjnoci na rynku.
Po zapoznaniu si z rnymi czciami planu naley przyjrze si streszczeniu zamieszczonemu

w ramce Streszczenie przygotowane dla firmy ABC, bdcemu czci przykadowego studium wykonalnoci. Firma przenosi si do nowej siedziby i musi w niej zbudowa now sie
komputerow.
Streszczenie przygotowane dla firmy ABC

Napisane przez Jana Nowaka, kierownika dziau informatycznego.
Streszczenie
Celem tego studium wykonalnoci jest okrelenie typu okablowania i poczonych przy jego uyciu urzdze
sieciowych, wymaganych do stworzenia w nowej siedzibie sieci komputerowej o zwikszonej szybkoci
i niezawodnoci w stosunku do sieci istniejcej. Nasza obecna sie jest przestarzaa, powolna i niestabilna.
W celu zwikszenia jej szybkoci i niezawodnoci trzeba bdzie zmieni technologi. Obecna sie lokalna
jest oparta na technologii 10Base-T Ethernet. W nowej siedzibie nie ma adnej infrastruktury sieciowej. Istnieje
moliwo stworzenia taniej sieci lokalnej, odpowiadajcej naszym obecnym potrzebom biznesowym,
z moliwoci jej rozwoju w przyszoci.
Zdefiniowana okazja
Nasza obecna sie jest uytkowana od prawie dziesiciu lat. Jej wiek nie jest jednak problemem. Ograniczeniem jest to, e sie nie umoliwia rozwoju naszej dziaalnoci w internecie nie jest moliwe zamieszczanie na stronach internetowych wikszych publikacji, plikw filmowych ani innych wanych zasobw.
Poniewa coraz wicej uytkownikw tworzy i wykorzystuje technologie internetowe, relatywna przepustowo naszej sieci stale maleje. Przeprowadzka do nowej siedziby daje nam moliwo odtworzenia sieci przy
wykorzystaniu szybszej, skalowalnej technologii. Celem niniejszego studium wykonalnoci jest wskazanie
rozwiza sieciowych, ktre bd najlepiej odpowiaday naszym biecym potrzebom i bd umoliwiay
rozwj sieci w miar wzrostu naszych potrzeb.
70
Oceniana technologia
Instalacja okablowania CAT5E w obrbie caej sieci
Instalacja przecznikw gigabitowych, segmentujcych ruch sieciowy i sterujcych nim.
Zastpienie szafy kablowej sprztem zgodnym z technologi Gigabit Ethernet.
W celu zwikszenia przepustowoci instalacja kart sieciowych 1000Base-T we wszystkich
kompatybilnych urzdzeniach.
Zastpienie 850 komputerw PC nowymi stacjami roboczymi, wyposaonymi w sprzt zgodny
z technologi Gigabit Ethernet.
CAT5E to udoskonalona wersja kabla CAT5, mogca transmitowa dane z prdkoci prawie 1Gb/s.
Oceniana technologia
Instalacja okablowania CAT6 w obrbie caej sieci
Instalacja przecznikw gigabitowych zgodnych ze standardem CAT5E, segmentujcych ruch
sieciowy i sterujcych nim.

Zastpienie szafy kablowej sprztem zgodnym z technologi Gigabit Ethernet.
W celu zwikszenia przepustowoci instalacja kart sieciowych 1000Base-T we wszystkich
kompatybilnych urzdzeniach.
Zastpienie 850 komputerw PC nowymi stacjami roboczymi, wyposaonymi w sprzt zgodny
z technologi Gigabit Ethernet.

W praktyce CAT6 jest ju standardem dla nowo budowanych sieci. Kabel tego typu zapewnia lepsz
ochron przed szumem, a co za tym idzie, zmniejsza zatoczenie sieci, ogranicza ryzyko utraty pakietw
danych i zwiksza niezawodno sieci w stosunku do okablowania typu CAT5.
Wpyw
Zmiana bdzie dotyczya wszystkich uytkownikw. Po zastosowaniu nowego okablowania sieciowego
istniejca sie pozostanie w niezmienionej postaci. Do 30 grudnia komputery PC zostan wyposaone
w karty sieciowe zgodne z okablowaniem CAT-5E. Sposb logowania uytkownikw i standardowy system
pracy nie zmieni si, z tym, e wszystko bdzie wykonywane szybciej i bardziej niezawodnie.
Zobowizania finansowe
Pocztkowy przewidywany koszt instalacji okablowania CAT6 wynosi 47 400 zotych.
Okablowanie i zcza 7500 zotych.
Dwa przeczniki 20 400 zotych.
Panele krosujce, montowane na cianie 5400 zotych.
Zestawy do instalacji sieci 3600 zotych.
Wynagrodzenie elektryka 10 500 zotych.
Koszt wymiany 850 komputerw PC nie zostanie uwzgldniony w budecie, ale bdzie skoordynowany
z kosztem standardowych operacji.
Zalecane postpowanie
Po ostatecznym zatwierdzeniu zestawienia zostanie stworzona wstpna wersja karty projektu i powoany
zesp, a take stworzony plan wdroenia. Po dostarczeniu paneli krosujcych i przecznikw zostan wykonane ich instalacja i testy.
Na pocztku projektu zajmiemy si okablowaniem. Po zakoczeniu testowania przecznikw i kart sieciowych
zesp rozpocznie czenie komponentw. Do momentu stwierdzenia, e nowa technologia jest stabilna,
i pomylnego przejcia kontroli jakoci, do nowej infrastruktury nie zostan podczone adne komputery PC,
znajdujce si w rodowisku produkcyjnym. Stacje robocze bd podczane do nowej infrastruktury partiami,
poniewa wybrane przeczniki s wstecznie kompatybilne z okablowaniem CAT5.
71
Cae studium wykonalnoci powinno zawiera szczegowe informacje na temat kadego komponentu i uzasadnia proponowane zalecenia. Ponadto w zobowizaniach finansowych powinny
by wymienione zalecane komponenty.
Formuowanie uzasadnienia biznesowego

Kierownik projektu moe te zosta poproszony o sformuowanie uzasadnienia biznesowego.
Czasem powstaje ono razem ze studium wykonalnoci, a czasem jest zupenie odrbnym dokumentem. Tak czy inaczej, jego cel jest zawsze taki sam: umoliwienie organizacji stwierdzenia, czy
stopa zwrotu z inwestycji bdzie wystarczajco wysoka, eby uzasadni koszty, ktre trzeba ponie
w zwizku z realizacj projektu. Uzasadnienie biznesowe pozwala powiza warto proponowanego rozwizania z dziaalnoci organizacji.
W celu sformuowania uzasadnienia bdziesz musia przeprowadzi dodatkowe badania i analizy,
biorc pod uwag cele biznesowe projektu. Po uwzgldnieniu celw i proponowanych rozwiza
mona przewidzie koszty projektu, czas osignicia progu rentownoci oraz przewidywan stop
zwrotu z kapitau. Nie jest te niczym niezwykym zamieszczanie w uzasadnieniu informacji
o spodziewanych przepywach pieninych, dodatkowych moliwociach oraz kalkulacji kosztw cyklu ycia rozwizania. Taka kalkulacja okrela koszty utrzymania wdroonej technologii.
Jest ona potrzebna, poniewa zarzd czsto chce wiedzie, ile bdzie kosztowao utrzymanie
danego rozwizania technicznego w kadym roku eksploatacji.
Uzasadnienie biznesowe odzwierciedla ilociow warto rozwizania (czyli stop zwrotu z inwestycji), ale moe take zawiera elementy analizy jakociowej: informacje o wpywie proponowanej
technologii na morale uytkownikw, poziom ich komfortu oraz uznanie dla wprowadzanych
zmian. Dokument ten powinien zawiera co najmniej cztery elementy:
Korzyci wynikajce z danego rozwizania. To najwaniejsza cz uzasadnienia biznesowego.
Zawiera opis korzyci o charakterze ilociowym, uzasadnienie kosztw i szacowan stop zwrotu
z inwestycji w projekt. W dokumencie moe si rwnie znale opis korzyci o charakterze
jakociowym, ale musi istnie jaki dowd na to, e one rzeczywicie wystpi. Korzyci powinny
zosta poddane analizie SWOT. Jest to technika badania mocnych i sabych stron danego rozwizania (ang. strengths and weaknesses) oraz dotyczcych go moliwoci i zagroe (ang. opportunities and threats).
Koszt danego rozwizania. Uzasadnienie biznesowe powinno zawiera szacunkowy koszt
cakowity wdroenia rozwizania, w tym przewidywany koszt jego stworzenia, cyklu ycia oraz
uytkowania po wdroeniu. Jeeli zamierzasz skorzysta z usug podwykonawcy, bdziesz musia
oceni potencjalnych kandydatw, oszacowa ich zdolnoci, poprosi o zoenie ofert i przeanalizowa je. By moe zajdzie take konieczno oszacowania kosztu utraconych moliwoci, gdyby
si okazao, e Twoja organizacja musi wdroy jedno z dwch bardzo dobrych rozwiza. Koszt
utraconych moliwoci to suma korzyci, ktre nie zostay uzyskane ze wzgldu na wybr innego
rozwizania.
72
Ocena ryzyka. W uzasadnieniu biznesowym naley take zawrze wstpn ocen ryzyka, czyli
opis najbardziej oczywistych rodzajw ryzyka oraz przewidywanego wpywu ryzyka na projekt,
szacowane prawdopodobiestwo wystpienia nieprzewidzianych zdarze oraz ocen ryzyka nieukoczenia projektu. W dziedzinie zarzdzania projektami informatycznymi ta wstpna ocena
dotyczy przede wszystkim ryzyka wystpienia problemw technicznych, takich jak przestoje,
utrata danych, opnienie w wytwarzaniu produktw czstkowych oraz zagroenia charakterystyczne dla poszczeglnych kategorii sprztu, oprogramowania, infrastruktury sieciowej albo
tworzenia aplikacji. Nie praktykuje si dokonywania penej oceny wszystkich kategorii ryzyka na
tym etapie rozwoju projektu. Dogbna analiza ryzyka jest przeprowadzana dopiero po ostatecznym skierowaniu projektu do realizacji.
Pomiar wynikw. Wszyscy chc dobrych projektw, ale to, co jest dobre dla klienta, niekoniecznie musi by dobre dla kierownika projektu. Aby mona byo okreli oraz uzgodni wymagania
i cele projektu, trzeba najpierw zdefiniowa mierniki i kluczowe wskaniki wydajnoci (ang. key
performance indicators, KPI), takie jak koszt, harmonogram, jako i zakres. Kiedy wymagania s
oparte na subiektywnych wraeniach, swoboda interpretacji wynikw projektu moe by zbyt dua.
Kluczowe wskaniki wydajnoci dotycz tych elementw projektu, ktre trzeba bdzie zmierzy,
aby stwierdzi, czy przedsiwzicie zakoczyo si sukcesem.
Pisanie deklaracji zakresu projektu

Nadszed czas na stworzenie jednego z najwaniejszych dokumentw bdcych efektem procesu
planowania: deklaracji zakresu projektu. Zawiera ona definicje wszystkich produktw projektu,
jego granic oraz prac, ktre musz zosta wykonane przez zesp projektowy w celu wytworzenia
tych produktw. Podstaw do jej stworzenia s wymagania projektu, studium wykonalnoci, cele
biznesowe oraz uzasadnienie biznesowe.
Deklaracja zakresu projektu zwykle jest kilkakrotnie analizowana i poprawiana, zanim kierownik
projektu, jego sponsor i gwni interesariusze nie dojd do porozumienia i nie zaakceptuj dokumentu. Ten proces mona okreli mianem progresywnego opracowywania. To oznacza, e
tworzenie dokumentu zaczyna si od sformuowania oglnej definicji, a nastpnie wykonuje si
szereg powtarzalnych czynnoci w celu uszczegowienia cech kolejnych produktw czstkowych.
Zakres projektu jest najwaniejszym wkadem wnoszonym do dalszej czci procesu planowania
projektu i suy jako punkt odniesienia dla przyszych decyzji dotyczcych projektu. Deklaracja
zakresu definiuje elementy, ktre mieszcz si w granicach projektu, ale take wskazuje na to, co
znajduje si poza nimi. Na przykad Twj projekt moe polega na stworzeniu nowego oprogramowania, ale nie na zainstalowaniu go na 10 tysicach komputerw w caej organizacji. Okrelanie granic projektu jest bardzo wane, poniewa uniemoliwia interesariuszom formuowanie
faszywych zaoe dotyczcych tego, co si mieci w zakresie projektu, a co nie.
Jednym podstawowych celw zakresu projektu jest okrelenie sposobu mierzenia wydajnoci
projektu. Do mierzenia stopnia osignicia celw mona wykorzysta kluczowe wskaniki wydajnoci (KPI), ktre zwykle s powizane z kamieniami milowymi wyznaczajcymi zakoczenia
73
poszczeglnych faz, z harmonogramem, kosztami, jakoci i innymi celami zdefiniowanymi

przez Ciebie, zarzd albo innych interesariuszy. KPI s wykorzystywane do okrelania tego, co
jest wane dla interesariuszy, i wi wydajno projektu z osiganiem celw drog realizowania
zakresu projektu.
Zakres projektu powinien by chroniony przez zmianami. Po zakoczeniu bada, zebraniu wymaga i sformuowaniu definicji zakresu deklaracja zakresu projektu powinna by odporna na
zmiany. Oczywicie zmiany w projekcie s dopuszczalne, ale wszystkie powinny przechodzi przez
sformalizowany system kontroli zmian, by odpowiednio dokumentowane, analizowane i ewentualnie zatwierdzane oraz wprowadzane do zakresu projektu. W przypadku zaaprobowania zmiany
zachodzi konieczno zaktualizowania dokumentacji zakresu projektu (wicej informacji na temat
procedury kontroli zmian w projekcie znajdziesz w rozdziale 10.).
Deklaracja zakresu projektu moe by wiele razy zmieniana przed stworzeniem i zaakceptowaniem ostatecznej wersji. Interesariusze powinni bra aktywny udzia w okrelaniu zakresu, a na
zakoczenie wyrazi swoj akceptacj dla stworzonego dokumentu. Na tym polega walidacja
zakresu, czyli potwierdzanie, e interesariusze mog si spodziewa, i rezultaty projektu bd si
pokryway z tym, co zostao napisane w deklaracji zakresu. Walidacja zakresu musi by przeprowadzona, by nie powstay wtpliwoci co do tego, e deklaracja zakresu odpowiada zgoszonym potrzebom biznesowym interesariuszy.
W skad deklaracji zakresu wchodzi sze elementw.
Opis zakresu produktu. Zakres produktu to cechy rozwizania, ktre ma zosta stworzone. Na
przykad jeli klient chce, eby napisa dla niego now aplikacj, powinien opisa, w jaki sposb
bdzie ona wykorzystywana, jakie powinna spenia funkcje i jakie s parametry techniczne
komputerw, na ktrych bdzie uruchamiana. Zakres produktu to inaczej mwic opis
rozwizania, ktre dostanie klient w wyniku zrealizowania caego zakresu projektu przez Twj
zesp projektowy.
Kryteria akceptacji produktu. Zakres projektu okrela bezporednio lub porednio wymagania
techniczne, oczekiwane produkty czstkowe oraz szczegow dokumentacj projektow tych
produktw. Kryteria akceptacji produktu wyranie okrelaj, co musi zosta wytworzone, eby
wyniki projektu zostay zaakceptowane przez klienta, a sam projekt mona byo uzna za zakoczony. Ta cz deklaracji zakresu projektu jest bardzo wana, poniewa niejednoznaczne
wymagania i kryteria akceptacji produktu mog spowodowa przeciganie si prac nad projektem. Powiniene na samym pocztku uzgodni z klientem, jakie warunki bd musiay zosta
spenione, eby mona byo zaakceptowa produkt i formalnie zamkn projekt.
Produkty czstkowe projektu. W efekcie realizacji projektu powstaj produkty podlegajce
akceptacji klienta po stwierdzeniu zrealizowania zakresu produktu. Niemniej istniej take inne
produkty czstkowe, ktre mog zosta stworzone lub nabyte w ramach projektu: narzdzia, szablony, raporty, plany i inne produkty pomocnicze. Zostaj one w organizacji realizujcej projekt
i stanowi dla niej dodatkow korzy. Zwykle wchodz w skad aktyww procesw organizacyjnych
i mog by wykorzystywane przez inne zespoy projektowe podczas realizacji innych przedsiwzi.
74
Wyczenia z projektu. Deklaracja zakresu projektu musi okrela granice projektu, eby byo
wiadomo, co nie naley do jego produktw czstkowych. Konieczne jest jednoznaczne zdefiniowanie wycze, pozwalajce unikn nieporozumie w sytuacji, w ktrej kierownik uzna, e
nadszed czas na zamknicie projektu, a klienci zapragn dodatkowych produktw.
Ograniczenia projektu. Wszystko, co ogranicza kierownikowi projektu pole manewru. Przykadami ogranicze projektu mog by z gry zaoony budet, terminy, zasoby, preferowani podwykonawcy i wymagane technologie. Zarzdzanie projektem zawsze podlega trzem ograniczeniom: czasu, pienidzy i zakresu. Czasem s one zwane potrjnymi ograniczeniami zarzdzania
projektem. Kierownik projektu powinien identyfikowa i dokumentowa wszystkie znane ograniczenia.
Zaoenia projektu. W czasie planowania moe zaistnie konieczno sformuowania zaoe
pozwalajcych na stworzenie planu bez ponoszenia nadmiernych kosztw i w rozsdnym czasie.
Najczciej formuuje si zaoenia dotyczce kompatybilnoci sprztu i oprogramowania, dostpnoci zasobw, dugowiecznoci rozwizania oraz zaangaowania interesariuszy w realizacj
projektu. Ta cz deklaracji zakresu projektu powinna rwnie zawiera informacje o tym, jaki
wpyw na powodzenie projektu moe mie faszywo poszczeglnych zaoe. Wszystkie zaoenia powinny zosta ocenione na pniejszym etapie planowania w celu okrelenia potencjalnego
ryzyka dla projektu, wynikajcego z ich bdnoci.
Okrelanie priorytetu projektu

Jako kierownikowi projektu prawdopodobnie zdarzyo Ci si jednoczenie zarzdza wieloma
projektami. Moe si te okaza, e w tym samym czasie rne dziay realizoway projekty podobne
lub, co gorsza, majce sprzeczne cele. Ze wzgldu na to, e kada organizacja inaczej podchodzi do
kwestii zarzdzania projektami, szanse odniesienia przez Ciebie sukcesu wzrosn, jeli poznasz
metodyk stosowan przez firm, w ktrej pracujesz.
Priorytet projektu moe si zmienia z kwartau na kwarta lub z roku na rok. Zarzdzanie portfelem projektw jest procesem, w ktrym organizacja wybiera projekty niezbdne, wartociowe
i warte kontynuowania. Tak jak Ty moesz zarzdza swoim portfelem finansowym, tak organizacja jest odpowiedzialna za zarzdzanie jej portfelem projektw. Warto projektu, aktualna
liczba projektw zakoczonych przez kierownika powodzeniem i cel projektu s czynnikami, ktre
organizacja moe wzi pod uwag przy okrelaniu tego, ktry projekt uzyska najwyszy priorytet.
Inna metoda zarzdzania projektami polega na tworzeniu biura zarzdzania projektami (ang.
project management office, PMO). Rola tej jednostki jest dwojaka wiadczenie tradycyjnych
usug zwizanych z zarzdzaniem projektami w skali caej lub czci organizacji oraz funkcjonowanie jako komitet zarzdzajcy wszystkimi projektami realizowanymi przez organizacj. Jeli
firma bdzie korzystaa z PMO, rozwizywanie konfliktw, budetowanie oraz proces wdraania
i nadzorowania projektw bd realizowane w ramach unikatowego systemu kontrolowania i regulowania, waciwego dla Twojej organizacji.
75
Sponsor projektu powinien by tak samo jak Ty podekscytowany i zmotywowany wdraan

technologi. Mona mie nadziej, e w razie potrzeby sponsor stanie w Twojej obronie, a dokadniej w obronie projektu. Jest to jeden z podstawowych powodw, dla ktrych niezbdne jest
znalezienie dla projektu odpowiedniego sponsora. Jeeli brak mu autorytetu, zaangaowania oraz
zdolnoci ochrony i promowania projektu, w niewielkim stopniu przyczyni si do tego, aby projekt
przeszed dalej.
Zadaniem sponsora jest zwikszenie zyskw poprzez zrealizowanie technicznego projektu. Kierownik projektu dziaa w imieniu sponsora. Chocia idealni sponsorzy powinni by mentorami
i przewodnikami po kolejnych etapach projektu, w przypadku wielu organizacji sponsor jest jedynie figurantem, dlatego kierownik projektu nie ma nikogo, kto chroni jego projekt. Na szczcie
nie zdarza si to w kadej organizacji.
Jednym z Twoich zada zwizanych z zarzdzaniem projektem (zgodnie z definicj zawart
w planie zarzdzania komunikacj) jest przekazywanie informacji pomidzy zespoem i sponsorem projektu. Plan zarzdzania komunikacj okrela wymagan komunikacj, zaplanowane
spotkania i spodziewane typy komunikowania si w zalenoci od scenariusza realizacji projektu.
Wicej informacji na ten temat znajdziesz w rozdziale 3. Na razie wspomn tylko, e plan zarzdzania komunikacj jest niezbdn podstaw informowania interesariuszy o projekcie. Dziki
cigemu informowaniu sponsora o statusie projektu dostosowuje si go do wymaga sponsora.
Na rysunku 2.3 pokazano ciek komunikacji pomidzy sponsorem, kierownikiem projektu
i zespoem.
Rysunek 2.3.
Kierownik projektu
poredniczy
w komunikacji
pomidzy zespoem
i sponsorem projektu
Sponsor projektu zazwyczaj przydziela zarzdzanie projektem. Jeli zostaniesz kierownikiem

projektu, wszystkie zadania zwizane z badaniami i wdroeniem projektu lub ich cz
przydzielisz czonkom zespou. Twoim zadaniem, podobnie jak sponsora projektu, nie jest mikrozarzdzanie, ale organizowanie i koncentrowanie zespou w deniu do osignicia celu.
W zalenoci od roli, jak speniasz w firmie, projekt moe by Ci przydzielony lub przez Ciebie
tworzony. W pierwszym przypadku rola sponsora jest podobna do roli rodzica w relacji rodzic-dziecko. Oznacza to, e sponsor jest rodzicem projektu, czyli dziecka, i wyznaczy Ci rol jego
opiekuna: przypado Ci w udziale zarzdzanie projektem i wykonanie zada niezbdnych do jego
zakoczenia.
Jeli stworzye projekt, rola sponsora projektu jest podobna do roli inwestora w relacji inwestor-przedsibiorca. Oczywicie Ty jeste przedsibiorc. Przeprowadzie badania, zaprezentowae
fakty, a nastpnie przekonae sponsora lub organizacj do realizacji projektu. W Twj plan
sponsor projektu zainwestowa swoj wiarygodno.
76
Wewntrzna rywalizacja
Projekty informatyczne szybko si rozrastaj i zmieniaj. Wyobra sobie, e uaktualniasz system
operacyjny na stacjach roboczych. W przypadku wszystkich komputerw zamierzasz zastosowa
protok TCP/IP (transmission control protocol/internet protocol). W celu przydzielenia adresw
IP wszystkim stacjom roboczym zdecydowae si zastosowa protok DHCP (dynamic host
configuration protocol). Bez mechanizmu dynamicznego przydzielania adresw IP uytkownicy
nie bd mogli uzyska dostpu do zasobw sieciowych. Nie wiesz o tym, e inny zesp w tym
samym czasie zajmuje si segmentacj sieci oraz rozmieszczaniem przecznikw i routerw
w strategicznych miejscach.
Czy dostrzegasz ju problem? Jeli nie jeste specjalist od sieci, moe to wydawa si do
niegrone. Jednak aby oba zespoy odniosy sukces, musz dysponowa planami uwzgldniajcymi
wzajemne wymagania! Na rysunku 2.4 pokazano topologi sieci. Jeli kwestie zwizane z routerem i adresami IP nie zostan uzgodnione przez oba zespoy, caa sie moe si rozpa.
Rysunek 2.4.
Aby projekty zostay
zakoczone powodzeniem,
zespoy musz ze sob
wsppracowa
Zesp zajmujcy si routerami i przecznikami musi uzgodni adresy sieci, adresy IP bramek,
typy rozgosze, ktre bd obsugiwane przez routery, itp. Zesp zajmujcy si systemami operacyjnymi stacji roboczych musi ustali, jakich uyje zakresw adresw IP, jaka bdzie lokalizacja
serwerw DHCP i DNS, a take jakie adresy statyczne zostan przydzielone drukarkom i serwerom w kadym segmencie.
Rne dziay wikszoci firm powinny mie wspln strategi, metody komunikacji pomidzy
kierownikami projektw, sposoby eliminowania rnic i wsppracy po pojawieniu si projektw
bdcych w konflikcie. Jednak zaskakujco duo firm nie stosuje takich mechanizmw.
U rda tego problemu tkwi wiele kwestii, z ktrymi kierownicy projektu maj do czynienia
chciwo, osobiste osignicia, konflikty osobowoci i uraza. Wszystkie te czynniki mog
odciga od skupienia si na powodzeniu projektu i ostatecznie opni jego realizacj, a nawet
j wstrzyma. Gdy zdarz si takie sytuacje, kierownik projektu powinien wykona kilka nastpujcych krokw:
77
1. Zorganizowa spotkanie tylko z kierownikiem drugiego projektu. Obaj kierownicy
powinni zaprezentowa swoje projekty i ustali, jak ich zespoy mog ze sob wsppracowa
i kontynuowa prace. Kierownik projektu powinien wykaza si dyplomacj oraz chci
do negocjacji i znalezienia wsplnego rozwizania za wszelk cen.
2. Jeli dwch kierownikw projektw nie moe znale rozwizania, nastpnym krokiem
jest zorganizowanie spotkania z kierownikami i sponsorami obu projektw. Sponsorzy

powinni poprowadzi spotkanie i pomc kierownikom projektw znale satysfakcjonujce
ich rozwizanie.
3. Jeli na spotkaniu sponsorw i kierownikw projektu nie mona znale rozwizania
zadowalajcego obie strony, rozmowa moe by kontynuowana na wyszym szczeblu

organizacyjnym, a do momentu uzyskania porozumienia pomidzy stronami. Ostatecznym
wygranym w tym konflikcie powinno by dobro firmy.
4. W celu stwierdzenia, ktry projekt przyniesie firmie najwiksze zyski, trzeba oceni
i rozway oba projekty. Po wybraniu projektu trzeba znale rozwizanie, ktre moe
polega na kontynuowaniu obu projektw, przerwaniu jednego lub wstrzymaniu jego
realizacji. Nie jest to takie proste, jak si wydaje, poniewa czsto realizacja waniejszego
projektu jest uzaleniona od pomylnego zakoczenia mniej wanego.
Wszystkie te zabiegi bd zbyteczne, jeli dziay firmy bd si po prostu ze sob komunikoway.
Takie wewntrzne zamieszanie obnia morale, przyczynia si do straty czasu i pienidzy, a take
szkodzi firmie. Kierownicy projektu informatycznego musz si uczy wsppracowania ze sob,
rozsdku i umiejtnoci komunikowania.
System wspdzielenia informacji dotyczcych projektw powinien dziaa w kadej jednostce,
w ktrej znajduje si wielu kierownikw projektw. Rozwizanie intranetowe jest proste do wdroenia i zarzdzania. W trakcie wykonywania bada zwizanych z nowymi projektami szybkie
zapoznanie si za porednictwem firmowego intranetu z istniejcymi projektami moe
spowodowa, e zespoy bd ze sob wsppracowa, osiga lepsze rezultaty i zwiksza wydajno. Zbyt czsto jednak projekty s utrzymywane w tajemnicy, a ich kierownicy, menederowie
dziaw i dyrektorzy oddziaw zazdronie strzeg swoich terytoriw.
Zdobywanie rodkw finansowych

Badania dotyczce kadego projektu musz uwzgldnia informacje na temat rodkw finansowych niezbdnych do wdroenia technologii. Rozdzia 5. powicono wszystkim aspektom budetowania. W tym podrozdziale zaprezentowano etapy planowania projektu, zwizane ze rodkami finansowymi.
W trakcie rozwaania wdroenia nowej technologii konieczne jest dokadne oszacowanie kosztw.
Kada firma moe przeznaczy pienidze na technologi i spodziewa si najlepszego, jednak taka
niefrasobliwo w dziedzinie projektw informatycznych naley ju do przeszoci. To tak obiecujca inwestycja, jak gra w koci. Technologia, ktr proponuje si firmie, musi by odpowiednio
wydajna, mie waciw skal i odpowiedni cen.
78
W wiecie technologii z atwoci mona zosta zauroczonym najnowsz aplikacj, serwerem

wieloprocesorowym lub sieciowym systemem operacyjnym. Jednak czy dana technologia jest
waciwa dla firmy? Przy podejmowaniu decyzji dotyczcych technologii naley zada sobie
nastpujce pytania:
W jaki sposb ta technologia umoliwi firmie poprawienie wydajnoci?
Czy ta technologia oferuje akceptowaln stop zwrotu z inwestycji?
Dlaczego ta technologia jest odpowiedni propozycj dla firmy?
Jak szybko konieczne bdzie zastpienie tej technologii?
Jaki jest prg rentownoci (albo okres zwrotu z) inwestycji?
Kiedy inwestycja zacznie przynosi zyski?
Jeli w trakcie wyboru nowej technologii nie jest moliwe uzyskanie penych i dokadnych odpowiedzi na powysze pytania, oznacza to, e nie zakoczono bada.
Porwnanie wartoci i inwestycji

Przy zakupie czegokolwiek warto i inwestycja czsto mylnie traktowane s jako to samo zagadnienie. Warto jest percepcj, natomiast inwestycja rzeczywistoci.
Oto prosty przykad. Wyobra sobie, e kupujesz mk. Pkilogramowe opakowanie mki kosztuje 4 z. Z kolei mka o wadze 1,5 kilograma kosztuje 7,68 z. Rozsdek podpowiada, e lepiej
wyda 3,68 z wicej i kupi opakowanie o wadze 1,5 kilograma. Problem polega na tym, e dopki
nie zuyjesz wicej ni 0,8 kilograma mki, zakup nie bdzie wartoci, tylko strat. Dlaczego?
W przypadku wikszego opakowania cena za p kilograma mki wynosi 2,56 z. Dopiero kiedy
zuyjesz 0,8 kg mki, jej warto zrwna si z cen pkilogramowego opakowania.
Jaki to ma zwizek z projektami informatycznymi? W trakcie wybierania technologii dla firmy
wane jest, aby wiedzie, jaka technologia pozwoli uzyska dane wyniki. Najbardziej reprezentacyjna technologia nie zawsze jest najlepsza. Niektrzy konsultanci poradz Ci, aby kupi najnowsz
technologi, na jak moesz sobie pozwoli, poniewa za sze miesicy i tak bdzie ju przestarzaa. To bd w rozumowaniu!
Zawsze naley kupowa tak technologi, ktra umoliwi firmie osignicie danych wynikw
projektu. Jeli chodzi o konsultantw o mentalnoci typu wydaj jak najwicej, naley kwestionowa ich wiarygodno i porady. Pamitaj, e to nie jest ich budet, ich kariera lub projekt.
Zawsze mdrze jest kupowa sprzt i oprogramowanie zapewniajce moliwo rozbudowy
w przyszoci, ale najpierw trzeba zbada, jakie moe by zapotrzebowanie na tego typu zasoby.
Musisz take wzi pod uwag warto wynikajc ze zwikszenia szybkoci, przepustowoci cz
lub jakiegokolwiek innego parametru wartego inwestycji.
Czynnikiem oczekiwanym w przypadku wszystkich projektw jest spodziewany poziom jakoci.
Produkty czstkowe o wysokiej jakoci powinny by kompletne i spenia wymagania postawione
przez interesariuszy. Z technicznego punktu widzenia jako oznacza zgodno z wymaganiami
79
i zdatno do uytku. Oprcz jakoci naley bra pod uwag take klas, ktra umoliwia rozrnianie przedmiotw o tym samym zastosowaniu, ale innych wymaganiach jakociowych. Przykadowo mona kupi rnej klasy kable, monitory, sprzt komputerowy itp. Mona te korzysta
ze wsparcia technicznego dla oprogramowania o rnym poziomie obsugi, okrelanym czsto
za pomoc kolorw jako brzowy, srebrny i zoty.
W trakcie realizacji projektu musisz okreli spodziewany poziom jakoci, a nastpnie odpowiedniej klasy materiay i usugi, niezbdne do spenienia wymaga. Niska jako zawsze jest
problemem, natomiast niska klasa niekoniecznie. Dodatkowo trzeba uwzgldni to, co si
stanie, gdy przyjmiesz zbyt wysoki poziom jakoci w porwnaniu z oczekiwanym. Chocia lepiej
si zabezpieczy, oferowanie poziomu jakoci znacznie wyszego od oczekiwanego przez klienta
moe by marnotrawstwem. Niektrzy nieuczciwi kierownicy projektw robi wszystko, eby
spoytkowa w caoci przydzielony im budet, wzbogacajc produkty o dodatkowe cechy, przeprowadzajc dodatkowe testy i robic inne rzeczy, ktre nie byy przewidziane w zakresie projektu.
Takie postpowanie jest okrelane mianem pozacania projektu i jest marnowaniem pienidzy.
Jestem pewny, e niektrzy kierownicy projektw nie zgodz si ze mn. Kto powie, e oddawanie pienidzy przyznanych na realizacj projektu jest nierozsdne. Kto inny stwierdzi, e jeli
do tego dojdzie, zarzd bdzie w przyszoci zmniejsza proponowane budety projektw, biorc
pod uwag informacje archiwalne. Znajd si te tacy, ktrzy powiedz, e przyznawanie si do
nadwyek rodkw moe wywoa wraenie braku kompetencji kierownika projektu, zwaszcza
kiedy przedsiwzicie jest realizowane na rzecz klienta na podstawie umowy przewidujcej sta
kwot wynagrodzenia. Takie rozumowanie jest bdne z kilku przyczyn. Po pierwsze pienidze
wydane na pozacanie projektw s zmarnowane, poniewa przyczyniaj si do niespenienia
wymaga jakociowych. Pamitaj, e jako to zgodno z wymaganiami okrelonymi przez
klienta projektu, wic wszystko, co nie jest cakowicie z nimi zgodne, jest zej jakoci nawet
jeli parametry produktu przekraczaj oczekiwania. Po drugie zmarnowane pienidze mogy by
potrzebne w innym miejscu w organizacji. Po trzecie przeznaczenie nadwyek pienidzy na
pozacanie przyczynia si do wyduenia okresu zwrotu, obnienia stopy zwrotu z inwestycji
i niepotrzebnego opnienia momentu wydania produktu do uytkowania.
Jestem przekonany, e nie ma nic zego w przedstawianiu klientowi propozycji wprowadzenia
zmian zwikszajcych warto projektu, kiedy budet i czas na to pozwalaj. Jednak pozacanie
polega na wprowadzaniu zmian bez zgody klienta, tylko po to, eby wyda wszystkie pienidze,
a nie w celu zwikszenia wartoci projektu.
Kolejn kwesti zwizan z budetowaniem, ktr naley uwzgldni w trakcie realizacji bada
przed rozpoczciem projektu, jest czas. W zarzdzaniu projektem czas jest jednym z czynnikw,
ktre generuj najwiksze koszty, czsto niezauwaane. Jeli na przykad zesp skada si z piciu
osb, a realizacja projektu majca na celu wdroenie technologii potrwa trzy miesice, w skali
organizacji zajmie to pitnacie miesicy pracy jednej osoby. Jeli chcesz prostszego przykadu,
rozejrzyj si wok siebie podczas nastpnego niepotrzebnego zebrania. Powiedzmy, e spotkanie
trwa dwie godziny i bierze w nim udzia dziesi osb. Cay zesp traci w sumie dwadziecia cennych godzin roboczych. Na rysunku 2.5 pokazano, jak wzrost czasu musi by powstrzymywany
przez okrelone cele i termin zakoczenia, poniewa w przeciwnym razie koszty bd zbyt wysokie.
80
Rysunek 2.5.
Duszy czas powoduje
wiksze koszty
Wrmy do pierwszego przykadu. Jaki wniosek z niego wynika? Jeli czonkowie zespou na realizacj projektu powicaj cay swj czas, oznacza to, e przez pitnacie miesicy kto z nich
nie bdzie wykonywa swoich normalnych zada subowych. W efekcie moe okaza si, e nie
da si odpracowa tego okresu. W trakcie wdraania technologii naley wzi pod uwag czas,
jaki bdzie musia powici kady czonek zespou, wcznie z Tob. Chocia nie we wszystkich
organizacjach czonkowie zespou na realizacj projektu powicaj cay swj czas, nadal konieczne
jest uwzgldnianie zsumowanego czasu pracy caego zespou i wartoci, jak wnosi on do projektu.
W trakcie decydowania, czy wdroenie zostanie wykonane przy wsppracy z zewntrzn organizacj, tak jak dystrybutor czy oryginalny wytwrca produktu, pod uwag naley wzi wynikajce z tego koszty i czas, jaki bdzie takiej organizacji potrzebny do wykonania zadania.
Podwykonawcy zwykle stosuj trzy rne sposoby rozliczania wykonywanych zlece. Jeeli nie
okrelisz dokadnie wszystkich warunkw w umowie, niedopatrzenie moe okaza si kosztowne.
Szczegowe rozliczanie zuycia czasu i materiaw. Ze wzgldu na to, e w trakcie

realizacji projektu moe pojawi si jaki nieprzewidziany problem, ktry zmusi firm
zajmujc si wdraaniem technologii do powicenia na jego rozwizanie dodatkowych
godzin, wikszo takich firm w swoje koszty chtnie wlicza czas i materiay. Problem
z wliczaniem czasu i materiaw polega na tym, e niektrzy nieuczciwi dostawcy korzystaj
ze sposobnoci i w celu zwikszenia kwoty na fakturze dodaj dodatkowe godziny. Jeli
wybierzesz t metod obliczania kosztw, w umowie naley okreli maksymalne kwoty
oraz limity czasowe, ktrych podwykonawca nie bdzie mg przekroczy. Dodatkowo,
aby mie pewno, e za dan kwot uzyskasz odpowiedni usug, musisz powici
wiksz ilo czasu na nadzorowanie wykonawcy.
Staa, cile okrelona kwota wynagrodzenia. Niektrzy dostawcy wiedz dokadnie,

ile bdzie kosztowa wdroenie ich technologii, dlatego mog poda ustalon kwot
wynagrodzenia. Problem zwizany z t metod polega na tym, e klient moe poczu
si oszukany, gdy wdroenie zajmie niewielk ilo czasu i zostanie ukoczone znacznie
wczeniej, ni si spodziewano. Naley mie wiadomo, e wikszo dostawcw
prawdopodobnie posiada gotowy skrypt lub program automatyzujcy wiksz cz
procesu instalacji. W zwizku z tym mog oni wykona prac w krtszym czasie i przy
mniejszym stresie, ni gdyby przeprowadza instalacj we wasnym zakresie. Ten rodzaj
umowy jest bezpieczny dla nabywcy, poniewa konsekwencje przekroczenia zaoonych
kosztw ponosi wykonawca.
81
Stae wynagrodzenie ze zwrotem kosztw. Sposb rozliczania przewidujcy zapat

ustalonej kwoty za wykonan usug, powikszonej o rzeczywiste koszty woonej
pracy lub zuytych materiaw. Na przykad podwykonawca moe doliczy do faktury
kwot 30 tysicy zotych za nowy serwer, szaf i okablowanie oraz wszystkie materiay
zuyte podczas instalacji. Nieuczciwi dostawcy prbuj wprowadza kontrakty przewidujce
zwrot poniesionych kosztw materiaw z dodatkowym, okrelonym procentowo narzutem
(czasem przekraczajcym nawet 10%). Kontrakty przewidujce zwrot poniesionych
kosztw s ryzykowne dla kupujcych, poniewa dostawcy mog zawya cen poprzez
marnowanie materiaw. Istniej take kontrakty przewidujce zwrot poniesionych
kosztw, zawierajce klauzule premiowe lub karne w przypadku, gdy dostawca wywie
si ze zobowizania zbyt wczenie lub zbyt pno. Takie warunki mona zawrze take
w kontraktach przewidujcych sta kwot wynagrodzenia.
W przypadku wszystkich trzech metod naley uwzgldni koszty usug dostawcw i obliczy stop
zwrotu z inwestycji. I wreszcie w negocjowanej umowie naley uzyska gwarancj zakoczenia
przez firm prac wdroeniowych. Tu znowu niektrzy dostawcy bd chcieli namwi Ci na
zawarcie umowy przewidujcej stae wynagrodzenie ze zwrotem kosztw. Zgodnie z tak umow
zleceniodawca pokrywa koszty materiaw, pracy i innych skadnikw implementacji oraz wypaca
wykonawcy okrelone wynagrodzenie za zrealizowanie projektu. Wynagrodzenie to jest niezmienne, natomiast koszty materiaw i pracy s pynne, co daje dostawcy moliwo windowania ich, a Ciebie naraa na niepotrzebne ryzyko. Na og naley unika tego typu umw. Wicej
informacji o zamwieniach i kontraktach znajdziesz w rozdziale 3.
Tworzenie metodologii
Przy rozpoczynaniu planowania konieczne jest posiadanie planu dziaania. Ile czasu powicisz
na t faz projektu? Jakich zasobw potrzebujesz? Jaki jest cel bada? Kto jeszcze bdzie Ci pomaga? Na wszystkie te pytania powiniene odpowiedzie przed rozpoczciem bada.
Skala projektu moe by pomocna w okreleniu iloci czasu wymaganego na realizacj tej fazy.
Oczywicie planowanie nie zawsze jest wykonywane za jednym zamachem. Mona wykona
planowanie wstpne, a nastpnie ponawia je w trakcie realizacji projektu. Jeli na przykad
zesp projektowy tworzy aplikacj, konieczne bdzie spotkanie si z interesariuszami w celu
zapoznania si z ich potrzebami, zdefiniowania metodologii tworzenia programu itp. W trakcie
przygotowywania do rozpoczcia projektu zesp moe potrzebowa dodatkowego czasu na rozwizanie problemw dotyczcych projektowania aplikacji.
W tabeli zawarto prosty przewodnik, pozwalajcy okreli, ile czasu potrzeba na zaplanowanie
rnego typu projektw, ktrymi bdziesz zarzdza.
Bardzo atwo pogry si w planowaniu i przechodzi od zasobu do zasobu, zamiast skupi si
na okrelonym celu. Co prawda dobrej jakoci badania s czasochonne, ale po zdefiniowaniu
uporzdkowanej metodologii znajdziesz wszelkie informacje w znacznie krtszym czasie.
82
Typ projektu
Atrybuty
Czas planowania
Dodaj/przenie/zmie
S to zwykle mniejsze projekty, ktre jak sama

nazwa wskazuje maj za zadanie dodanie,
przeniesienie lub zmian danego elementu
w organizacji.
Na planowanie przeznacza si
okoo 10% oglnego czasu projektu.
Mikroprojekt
Projekt, ktrego realizacja trwa krcej ni 2 tysice

godzin lub kosztuje mniej ni 750 tysicy zotych.
Makroprojekt
Projekt, ktrego realizacja trwa duej ni 2 tysice

godzin lub kosztuje wicej ni 750 tysicy zotych.
Tworzenie listy kamieni milowych

Jednym z podstawowych celw planowania jest okrelenie sposobu zakoczenia projektu, wymaganych zasobw i zada wykonywanych w trakcie realizacji projektu. Czci planowania dowolnego projektu jest tworzenie listy zada, ktra skada si po prostu z podstawowych krokw,
niezbdnych do wykonania projektu od pocztku do koca. Lista zada jest tworzona po wybraniu technologii i przed stworzeniem planu wdroenia.
Mona wskaza wiele metod tworzenia listy zada, ale przed jej stworzeniem trzeba wykona
kilka czynnoci. Rozdzia 5. powicono tworzeniu struktury podziau pracy (ang. work breakdown structure, WBS), bdcej fundamentem zarzdzania projektem. Struktura SPP jest zbiorem
efektw projektu. Przy jej uyciu mona stworzy dokadn i kompletn list zada. Na wstpnym
etapie projektu dziki licie zada bdziesz mg przewidzie, ile czasu zajmie jego realizacja,
jakiego typu zasobw potrzebujesz, a nawet jakie bd koszty projektu. Jedna z najlepszych
i najbardziej bezporednich metod polega na przedstawieniu w zarysie tego, co musi zosta wykonane, i okrelenie kolejnoci dziaa. Na przykad lista zada zwizanych z instalacj w kadej
stacji roboczej nowego oprogramowania moe wyglda nastpujco:
1. Sprawdzanie oprogramowania w rodowisku testowym.
A. Testowanie laptopw z systemem Windows XP.
B. Testowanie laptopw z pakietem Microsoft Office.
C. Testowanie laptopw z systemem Windows Vista.
D. Badanie kompatybilnoci sprztu z drukarkami, skanerami i kamerami cyfrowymi.
2. Usuwanie i dokumentowanie wszelkich bdw lub problemw wykrytych na etapie
testowania.
3. Tworzenie metod instalacji dla kadego typu systemu operacyjnego.
A. Zasady systemowe.
B. Opcje instalacji obrazu dysku.
C. Pakiety serwerowe oprogramowania SMS.
83
4. Testowanie metod instalacji i tworzenie dokumentacji.

5. Objcie instalacj pilotaowej grupy uytkownikw.
6. Rozpoczcie szkolenia z zakresu obsugi oprogramowania.
A. Szkolenie prowadzone przez instruktora.
B. Szkolenie oparte na interfejsie WWW.
C. Przekazanie uytkownikom dokumentacji.
7. Zakoczenie planowania instalacji i tworzenia dokumentacji.
A. Zainstalowanie oprogramowania na komputerach uytkownikw, ktrzy kocz
szkolenia.
B. Wsppraca z dziaem obsugi technicznej, majca na celu udzielenie odpowiedzi
na pojawiajce si pytania.
Co prawda lista jest prosta i bezporednia, ale umoliwia nadanie struktury caemu projektowi.
Pozwala te kierownikowi projektu okreli typ wymaganych umiejtnoci, liczb czonkw
zespou i czas, jaki trzeba powici na realizacj projektu.
Omwiona wanie metoda w zademonstrowanej postaci nie zawsze jest najlepsza. Niektre z wyej wymienionych zada zamiast jedno po drugim mog zosta wykonane jednoczenie. W takich
przypadkach bardzo przydatna moe okaza si dekompozycja wizualna. Na rysunku 2.6 pokazano, jak powysza lista zada wygldaaby po zastosowaniu schematu organizacyjnego opartego
na relacjach rodzicielskich.
Rysunek 2.6. Schemat moe by pomocny w zilustrowaniu wielu krokw projektu
Kolejna metoda polega na zastosowaniu takiej aplikacji, jak Microsoft Project. Program ten
umoliwia definiowanie zada, a nastpnie dokadniejsze ich modyfikowanie podczas realizacji
projektu (rysunek 2.7). Jeli masz zamiar skorzysta z programu Microsoft Project lub innej
aplikacji sucej do zarzdzania projektem, moesz uy jej ju na etapie planowania caego
projektu. Z pewnoci nie ma nic zego w tworzeniu zarysu lub schematu, a nastpnie przeniesieniu go do aplikacji sucej do zarzdzania projektem. Zachowaj jednak ostrono: system
wspomagajcy zarzdzanie projektem jest tylko narzdziem w rkach kierownika, a nie gwarancj
sukcesu przedsiwzicia.
84
Rysunek 2.7.
Program Microsoft
Project jest znakomitym
narzdziem, sucym
do zarzdzania
projektem
Oczywicie na pocztku planowanie jest bardzo oglne. Niewykluczone, e bdziesz musia

naszkicowa wstpny plan i zaprezentowa jego wyniki zarzdowi, tak aby jego czonkowie mogli
stwierdzi, czy projekt powinien zosta zaakceptowany. Po stworzeniu karty projektu w celu
zdefiniowania kamieni milowych wyznaczajcych kolejne fazy projektu a do jego koca naley wznowi planowanie. Po zdefiniowaniu kamieni milowych i struktury SPP zostan okrelone
zadania, ktre naley wykona, aby osign kolejne kamienie milowe. Planowanie cechuje si
powtarzalnoci. W trakcie realizacji projektu wielokrotnie bdziesz musia weryfikowa wyniki
planowania.
Zarzdzanie planowaniem
Po zakoczeniu (we wsppracy z czonkami zespou) wikszej czci etapu planowania zwr
szczegln uwag na ilo czasu, jak zesp na to powici. Badanie jakoci nie jest prostym
zadaniem i w celu uzyskania wartociowych wynikw trzeba na nie powici wiele osobogodzin.
Jednak zbyt dua ilo czasu powicona na badania moe doprowadzi do niejasnych wynikw,
przechodzenia od tematu do tematu i przerwania projektu. Zawsze naley dy do zdefiniowania
wyranego celu i terminu zakoczenia wstpnych bada.
Jeli chcesz okreli cel bada, powiniene stworzy list pyta, na ktre trzeba odpowiedzie, by
efektywnie zarzdza czasem trwania bada.
Jeli masz tyle szczcia, e w badaniach projektowych pomaga Ci wiele osb, nie wolno Ci ulec
pokusie mikrozarzdzania. Czonkom zespou naley przydzieli tematy objte zakresem bada,
zapozna ich z celami, ktre powinny zosta osignite, a nastpnie przekaza im termin zakoczenia. Nie jest konieczne ich nadzorowanie. Naley umoliwi im zakoczenie przydzielonych
zada i poczeka na wyniki.
85
Gdy czonkowie zespou ukocz badania, naley zdefiniowa metod umoliwiajc szybkie
i proste skompilowanie zgromadzonych informacji, aby je oceni i podj decyzje. Wybr tej
metody zaley od typu bada projektowych, ale czsto dobrym rozwizaniem jest zorganizowanie
spotkania, podczas ktrego czonkowie zespou mog zreferowa wyniki swoich prac badawczych.
Po udostpnieniu wynikw poszukiwa powiniene poprosi o zebranie uwag i zarejestrowanie
wszelkich rozmw, sporw lub innych informacji uzyskanych w trakcie spotkania. Nastpnie
trzeba uporzdkowa zgromadzone dane i przekaza je czonkom zespou. Na podstawie przeprowadzonej dyskusji dotyczcej wynikw bada, caociowego raportu i wasnej intuicji powiniene by gotowy do podjcia inteligentnej decyzji, jak projekt powinien by dalej realizowany.
Plany awaryjne
Kady projekt wymaga przynajmniej jednego planu awaryjnego. Mona go nazwa planem odwrotu, najgorszym scenariuszem lub planem przywracania po kataklizmie. Plan awaryjny jest
wczeniej zdefiniowan decyzj, ktra powinna by podjta, gdy realizacja projektu nie pjdzie
po naszej myli. Ignorowanie przygotowania planu awaryjnego jest kuszeniem losu. Jeli realizacja
projektu, dla ktrego nie stworzono planu awaryjnego, nie postpuje zgodnie z oczekiwaniami,
doprowadzi to do opnie i prawdopodobnie przekroczenia budetu.
Po zakoczeniu bada i w trakcie definiowania fundamentu projektu warto zastanowi si, jaka
powinna by waciwa reakcja, jeli na dowolnym etapie projektu dojdzie do potknicia. Jako e
wikszo projektw informatycznych wymaga wykonania wielu krokw, istnieje mnstwo moliwoci pojawienia si problemw. I faktycznie, problemy bd wystpoway. Na rysunku 2.8
pokazano, jak plany awaryjne decyduj o powodzeniu projektu.
Rysunek 2.8.
Plany awaryjne
s decyzjami
podejmowanymi
w sytuacjach
zagroenia
W ramach procesu planowania projektu naley rejestrowa zgoszone problemy, dokumentowa

wszelkie konflikty z innymi technologiami i tworzy zakadki dla wszystkich artykuw lub stron
internetowych zawierajcych ostrzeenia dotyczce wdraanej technologii. Przeanalizowanie negatywnych aspektw technologii pozwala spojrze na ni trzewym okiem i uchroni si przed
sytuacj, w ktrej zauroczenie danym rozwizaniem spowoduje wdroenie go wbrew zdrowemu
rozsdkowi. Pomaga to take uwiadomi sobie, e z kad technologi mog by problemy.
Przy tworzeniu wikszoci planw awaryjnych naley stosowa stwierdzenia warunkowe, podobne
do nastpujcego: Jeli pomidzy oprogramowaniem i sterownikiem karty graficznej wystpi konflikt, zostanie napisany sterownik, ktry umoliwi wspprac obu komponentw. Chocia takie
stwierdzenia wydaj si proste, mog umoliwi szybkie stworzenie zwizego planu awaryjnego.
86
Jednym z podstawowych powodw, dla ktrych na etapie bada projektowych tworzy si plany
awaryjne, jest przygotowanie do nastpnego etapu, czyli rozmowy z zarzdem. Zarzd lubuje si
w kwestionowaniu wszystkiego. Niektrzy s przekonani, e zarzd uwzi si na nich, ale zazwyczaj tak nie jest.
Po stworzeniu udokumentowanego, logicznego planu awaryjnego dla kadego aspektu projektu
naley nawiza wspprac z zarzdem przed bezporednim spotkaniem z jego czonkami. Dziki
takiej wsppracy zdobdziesz zaufanie, ugruntujesz pewno siebie i zapewnisz sobie poparcie
dla projektu jeszcze przed podjciem ostatecznej decyzji o jego realizacji.
Procesy planowania a egzamin CompTIA Project+

Ten rozdzia nie nawizuje bezporednio do konkretnych zagadnie egzaminacyjnych dotyczcych
planowania, ale nie martw si. Wszystkie zawarte w nim informacje bd Ci potrzebne w codziennej
pracy, a ponadto stanowi fundament tworzenia planw projektu, co jest jednym z najwaniejszych
tematw egzaminacyjnych. Musisz zna terminologi przedstawion w tym rozdziale oraz wiedzie,
jak skutecznie planowa realizacj przedsiwzi, poniewa pytania dotyczce tej czynnoci na pewno
pojawi si na egzaminie Project+. W niniejszym rozdziale zostay omwione bezporednio tylko
dwa wane zagadnienia egzaminacyjne.
Podsumowanie dziaa prowadzcych do zatwierdzenia projektu. W celu stwierdzenia, czy
okrelone produkty projektu mog zosta wytworzone w zaplanowanym czasie, w ramach przewidywanego budetu, przy istniejcym poziomie kompetencji czonkw zespou projektowego i przy
uwzgldnieniu innych aspektw, naley przeprowadzi analiz wykonalnoci. W jej wyniku powstaje
studium wykonalnoci, ktre umoliwia okrelenie wartoci projektu w odniesieniu do zainwestowanych nakadw oraz zwizanego z nim ryzyka.
Uzasadnienie projektu wymaga porwnania jego kosztw i wynikajcych z niego korzyci. Czsto
jest obliczany take prg rentownoci przedsiwzicia. Stosunek kosztw do korzyci okrela proporcje
midzy kosztami, ktre zostan poniesione, a potencjalnymi korzyciami, wynikajcymi z realizacji projektu (na przykad 1:2), i wyraa warto oczekiwan oraz uzasadnienie przedsiwzicia.
Bdziesz take musia przeprowadzi walidacj zakresu z udziaem interesariuszy projektu, by potwierdzi, i zakres projektu odpowiada potrzebie biznesowej, ktra spowodowaa zainicjowanie
przedsiwzicia. Interesariusze projektu musz bra udzia w walidacji, by potwierdzi, e projekt
spenia ich oczekiwania, a jego zakres jest zgodny ze zgoszonymi potrzebami.
Przygotowywanie deklaracji zakresu w oparciu o zatwierdzon kart projektu. Deklaracja
zakresu projektu zawiera opis wszystkich prac, ktre trzeba wykona, eby doprowadzi do zakoczenia przedsiwzicia. Ponadto s w niej zdefiniowane kluczowe wskaniki wydajnoci (KPI), powizane z najwaniejszymi celami. KPI dotycz zwykle finansowej strony przedsiwzicia, ale mog te
odnosi si do innych wanych czynnikw, takich jak jako, harmonogram i zadowolenie klientw.
Deklaracja zakresu definiuje elementy, ktre mieszcz si w granicach projektu, ale take wskazuje
na to, co znajduje si poza nimi. Okrelenie granic projektu jest niezbdne do sprecyzowania, jakie
korzyci dla interesariuszy wynikn z realizacji projektu, oraz do wyeliminowania faszywych zaoe.
87
Na etapie planowania i definiowania zakresu projektu formuowane s zaoenia dotyczce na

przykad kompatybilnoci sprztu i oprogramowania, ale musz one by udokumentowane w deklaracji zakresu projektu. Bdziesz musia udokumentowa take wszelkie znane ograniczenia, takie
jak czas, koszt czy wymagania jakociowe.
Zakres projektu powinien uwzgldnia szczegowe cele projektu, eby zesp mg kontynuowa
planowanie realizacji przedsiwzicia. Ujcie tych celw w zakresie projektu umoliwi kierownikowi
projektu oraz interesariuszom zidentyfikowanie ostatecznych kryteriw akceptacji produktw projektu. Powiniene przecie wiedzie, jakie warunki musz by spenione, eby projekt mona byo
uzna za zakoczony sukcesem. Bez tego ani Ty, ani Twj zesp nie bdziecie mogli sformuowa
dobrego planu.
Z praktyki
Wywiad z R. Michele Phillips
Imi i nazwisko: R. Michele Phillips
Tytuy i certyfikaty: wiceprezes, PMP
Dowiadczenie na stanowisku kierownika projektw informatycznych: 15 lat
R. Michele Phillips posiada certyfikat PMP oraz pitnastoletnie dowiadczenie w zarzdzaniu projektami.
Pracuje w nowoczesnym rodowisku technologicznym, wykorzystujc zbir wyprbowanych metod zarzdzania projektami i programami. Regularnie stosuje metodologie PMI, CMM, ITIL oraz SDLC w dziedzinie
globalnych finansw, zarzdzania opiek zdrowotn oraz w brany logistycznej.
P: Od czego naley zacz tworzenie zakresu projektu?
O: Od rozmowy z najwaniejszymi interesariuszami. Naley spokojnie wypyta ich o spodziewany efekt
kocowy realizacji projektu. Znajomo i zrozumienie celw interesariuszy oraz ich zwizku ze strategi
korporacji pozwala na sformuowanie solidnej deklaracji zakresu projektu. Oszczdno kosztw, zwikszenie
efektywnoci i bezpieczestwa oraz podwyszenie przychodw to do oczywiste cele, do ktrych dy
wikszo przedsibiorstw. Wane s rwnie nowe inicjatywy dotyczce zielonych technologii oraz
rozwizywania problemw spoecznych.
P: Czy zarzdzanie zakresem projektu informatycznego pociga za sob jakie nietypowe wyzwania,
ktrych nie ma przypadku projektw innego typu?
O: W wiecie informatyki zarzdzanie zakresem projektu przypomina rzucanie strzakami do ruchomych
celw. Bez wzgldu na to, jak szczegowo okrelisz zakres projektu, technologie informatyczne zmieniaj si
bardzo szybko. Wikszo firm chce wiedzie, w jaki sposb nowa technologia moe wpyn na ulepszenie
projektw uwzgldnionych ju w portfelu przedsibiorstwa. Jak czsto zdarza si w brany informatycznej,
zarzdzanie zmianami zakresu jest cigym wyzwaniem i to ono jest kluczem do sukcesu w znacznie wikszym stopniu ni sztywno zdefiniowany zakres.
P: Skoro technologie informatyczne zmieniaj si tak szybko, jak w ogle mona napisa deklaracj zakresu projektu?
O: Trzeba pamita, e zakres projektu informatycznego jest bardzo podatny na zmiany. Nie wolno zapomina, e zakres jest wstpn deklaracj celw projektu. W tym dokumencie nie opisuje si wszystkich szczegw rezultatw projektu. Naley w nim zawrze informacje znane w czasie formuowania deklaracji zakresu i uzna go za kompletny, a nastpnie stworzy jak najlepszy plan zarzdzania zmianami.
Taki plan stanowi jeden z kamieni wgielnych projektu informatycznego i jest jedynym zabezpieczeniem
przed postradaniem zmysw w natoku zmian i aktualizacji technologii.
88
Z praktyki cig dalszy

P: Jakich metod uywasz do zbierania wymaga dotyczcych projektu informatycznego?
O: Najskuteczniejsza jest spokojna rozmowa z najwaniejszymi interesariuszami, majca na celu dogbne zrozumienie ich celw. Nastpnym krokiem jest wysuchanie uytkownikw kocowych lub innych
osb, ktre bezporednio dowiadcz skutkw realizacji projektu. Bardzo czsto warto powici wicej czasu
na zrozumienie codziennej pracy uytkownikw i uzyskanie wartociowych informacji dotyczcych ich
wymaga.
P: O jakich typowych zagroeniach musi wiedzie kierownik projektu podczas formuowania zakresu projektu?
O: Zawsze powtarzam, e najwikszym zagroeniem dla nawet najlepiej sformuowanego zakresu jest brak
skutecznego zarzdzania zmianami. Dobre metody zarzdzania zmianami nale do najcenniejszych
narzdzi kierownika projektu, o ile potrafi mdrze ich uywa. Ze zarzdzanie zmianami to wielkie zagroenie
dla caego projektu informatycznego.
P: Jakie czynnoci planistyczne moe wykona kierownik projektu, eby upewni si przed przystpieniem
do fazy realizacji projektu, e zakres przedsiwzicia jest kompletny i dokadny?
O: Moe zorganizowa sesje planowania zakresu, ktre bardzo uatwiaj zrozumienie projektu na poziomie
oglnym. Nastpnie warto szczegowo omwi poszczeglne zagadnienia podczas kilku sesji dekompozycji
i dokadnie opracowa pakiety robocze, ktre nie tylko definiuj poszczeglne zadania do wykonania, ale
take stanowi element struktury podziau pracy.
P: Jakie wyzwania wynikaj z szybkiego rozwoju technologii internetowych i w jaki sposb kierownik projektu moe sobie z nimi poradzi?
O: Technologie internetowe rzeczywicie zmieniaj si i przeksztacaj jak w kalejdoskopie. Wyzwanie polega
na koniecznoci uchwycenia rwnowagi midzy wyprbowanymi, stabilnymi rozwizaniami a wyrastajcymi
jak grzyby po deszczu fajnymi nowinkami. Poza tym zarzdzanie tego typu projektami nie jest ju wycznie
domen brany IT. Internet jest dzi w taki czy inny sposb wykorzystywany w niemal wszystkich sektorach
gospodarki. Kierownik projektu powinien sam dobrze zrozumie technologi internetow albo wczy do
zespou projektowego zaufanego specjalist od takich rozwiza.
P: Jakie trudnoci napotyka kierownik projektu, ktry chce chroni zakres projektu przed zmianami
wymaga?
O: Kierownik projektu musi by stanowczy i elastyczny zarazem, a to bardzo trudne. Najlepszym narzdziem
jest dobry plan zarzdzania zmianami, popierany przez kierownictwo wyszego szczebla. Stanowi on
przewodnik dla zespou projektowego w procesie oceniania zmieniajcych si wymaga i pozwala na
okrelanie ich wpywu na moliwo osignicia oglnego celu projektu.
P: W jaki sposb kierownik projektu informuje interesariuszy o kosztach, harmonogramie, zakresie, jakoci
i stopie zwrotu z inwestycji?
O: Kiedy to kierownik projektu informuje interesariuszy o bilansie kosztw, harmonogramie, zakresie,
jakoci i stopie zwrotu z inwestycji, a nie na odwrt, powinien uywa rzeczowych i jednoznacznych
terminw. Poziom komunikacji powinien by dopasowany do potrzeb i poziomu zainteresowania poszczeglnych interesariuszy. W przeciwnym razie nie uda si pozyska ich zaangaowania w realizacj
celw projektu. Osoby, ktre nie zrozumiej w peni dynamiki przedsiwzicia, nie udziel mu penego
poparcia w kolejnych fazach prac.
P: Dlaczego to takie wane w szybko zmieniajcym si rodowisku informatycznym, eby kierownik
projektu stworzy system kontroli zmian zakresu?
O: Dobry plan zarzdzania zmianami oraz umiejtno skutecznego wprowadzenia go w ycie decyduj
o sukcesie lub porace projektu informatycznego. Technologie szybko ewoluuj. Zdolno do zarzdzania
zmianami, bdcymi nieodczn czci projektu informatycznego, jest najbardziej wartociowym narzdziem kontrolowania przebiegu prac nad projektem, jakie przychodzi na myl. Nieumiejtno radzenia
sobie z dobrymi i zymi modyfikacjami projektu moe spowodowa szybkie odejcie od wyznaczonego
kierunku i fiasko przedsiwzicia.
89
Z praktyki cig dalszy

P: W jaki sposb zdobywasz zaangaowanie interesariuszy w proces tworzenia zakresu projektu i zarzdzania nim?
O: Zdobywam ich zaangaowanie na dwch gwnych poziomach. Po pierwsze sesje definiowania zakresu
umoliwiaj interesariuszom przedstawienie wasnych wizji celw projektu. Nastpnie przeprowadzam kilka
sesji dekompozycji z udziaem interesariuszy i specjalistw z dziedzin, na ktre projekt bdzie mia najwikszy
wpyw. Efektem tych sesji jest stworzenie struktury podziau pracy. Uwzgldnienie interesariuszy i ekspertw
w tym procesie pobudza ich zaangaowanie w formuowanie oglnego zakresu projektu.
P: Jakie dziaania powinien podj kierownik projektu i zesp projektowy, eby upewni si przed przystpieniem do fazy realizacji projektu, i zakres przedsiwzicia jest kompletny i dokadny?
O: Po sesjach dekompozycji i stworzeniu wstpnej wersji struktury podziau pracy naley zebra zesp
i przystpi do midzyfunkcjonalnej analizy zakresu. Kady uczestniczcy w niej interesariusz i czonek
zespou projektowego powinien mie moliwo badania zakresu, zadawania pyta i komentowania
poszczeglnych pakietw roboczych. Ta czynno sprzyja budowaniu wizi w zespole i umoliwia zdobycie
poparcia jego czonkw dla caego zakresu projektu oraz wyraenia go na forum zespou.
P: Jaka jest najwaniejsza rzecz dotyczca okrelania i kontrolowania zakresu projektu, jakiej si nauczya na stanowisku kierownika projektw?
O: Przede wszystkim to, e zmiana jest nieodcznym elementem projektu informatycznego. Kady powinien
si do tego przyzwyczai i nauczy si dobrze zarzdza zmianami. Efektywna metoda kontroli zmian jest
kluczem do tworzenia i kontrolowania zakresu projektu. Problem w tym, e to tylko jeden z kluczy. Administrowanie metodami kontroli zmian oraz akceptacja zarzdu dla tych metod ma ogromny wpyw na moliwo kontrolowania kocowych efektw projektu.
P: Jaka jest najlepsza rzecz, ktrej si nauczya na stanowisku kierownika projektw informatycznych?
O: Myl, e najlepsze jest zrozumienie, i kierownik projektu powinien wiedzie, jakie narzdzia ma do
dyspozycji. Trzeba rozumie metodologi zarzdzania projektem, zna wasn bran i opanowa technologie, ktre maj by wdraane, w takim stopniu, eby zawsze wiedzie, czy projekt jest na dobrym kursie
i czy jego zakres zostanie zrealizowany. Twj zbir narzdzi zarzdzania przechodzi z Tob z projektu na
projekt, z firmy do firmy i z pracy do pracy. Upewnij si, e to dobre narzdzia, a nie bdziesz mia adnych
problemw z zarzdzaniem projektami informatycznymi.
Podsumowanie
Kady projekt ma swoje granice. Przed rozpoczciem realizacji projektu, okreleniem budetu lub
zdefiniowaniem jego celu konieczna jest znajomo granic projektu. Kierownik projektu musi
dokadnie wiedzie, w jakim celu projekt jest realizowany. Celem planowania jest udzielenie odpowiedzi na pytania powizane z zakresem projektu. Planowanie umoliwia podjcie decyzji,
powoanie zespow i rozpoczcie prac projektowych.
Aby okreli cel projektu, jego celowo i dane rezultaty, naley opracowa studium wykonalnoci.
W trakcie bada, raportowania i powstawania studium naley wsppracowa z czonkami zespou. Studium wykonalnoci umoliwia wszystkim udziaowcom ocenienie projektu, jego wynikw
i przyblionej wartoci stopy zwrotu z inwestycji.
90
Okrelenie priorytetu poszczeglnych projektw poprzez przeprowadzenie bada umoliwia

wspln prac zaangaowanych w nie zespow dla dobra firmy. Ze wzgldu na pojawiajce si
konflikty, polityk i osobiste ambicje pomidzy kierownikami projektw, sponsorami i zarzdem
konieczne jest zdefiniowanie metody rozwizywania problemw. W ferworze tych sporw wszyscy powinni mie na uwadze dobro caej firmy. W doskonaym wiecie dziay, zarzd i zespoy
wymieniaj si informacjami, wsppracuj i w celu stworzenia wydajnej organizacji d do
dopasowania do siebie realizowanych projektw. Jest to osigalne, ale nie zawsze moliwe.
Na etapie planowania projektu powinno si uwzgldni zobowizania finansowe. Kierownik
projektu, ktry chce odnie sukces, powinien oszacowa koszt technologii i stop zwrotu z inwestycji. Jako kierownik projektu musisz wiedzie, jaka jest rnica pomidzy wartoci i inwestycj,
a take stwierdzi, ktra technologia bdzie najlepsz inwestycj.
Konieczna jest te umiejtno uporzdkowania zada wymaganych do ukoczenia projektu.
W celu okrelenia zada, czasu i umiejtnoci niezbdnych do zakoczenia wdroenia warto do
bada zaangaowa cay zesp.
Dla kadego z gwnych etapw projektu powiniene przygotowa plan awaryjny. Umoliwia on
podejmowanie wczeniej ustalonych decyzji w sytuacji, gdy na dowolnym etapie realizacji projektu co nie pjdzie zgodnie z zamierzeniami. Plany awaryjne pozwalaj zespoowi projektowemu wsppracowa z zarzdem, a take umoliwiaj wprowadzanie w projekcie rnych zmian.
Do spodziewanej, bezproblemowej realizacji projektu dodaj element realizmu. Jak powiedzia
Henry Ford: Tajemnic sukcesu jest przede wszystkim przygotowanie.
Test
1. Jeste menederem projektu informatycznego w organizacji UYQ. Przygotowujesz
projekt stworzenia nowego oprogramowania dla przedsibiorstw produkcyjnych. Wanie

zacze okrela przeznaczenie projektu, jego oglne cele oraz wynikajce z niego
moliwoci, aby stworzy dokument, w ktrym powiesz cele projektu z potrzebami
biznesowymi. Jak si nazywa dokument, ktry opracowujesz?
A. Deklaracja zakresu projektu.
B. Definicja zagadnienia projektu.
C. Kluczowe wskaniki wydajnoci.
D. Karta projektu.
2. Julia jest kierowniczk projektw w swojej organizacji. Wanie przygotowuje uzasadnienie
biznesowe i wskazuje cele biznesowe projektu, ktrego efektem ma by rozwizanie

problemu utrudniajcego ycie wielu osobom w firmie. Julia porwnuje dwie rne
aplikacje pod wzgldem wydajnoci, kosztw, moliwoci rozwoju oraz oczekiwanego
czasu uczenia si ich obsugi przez uytkownikw kocowych. Jakiego narzdzia uyje
Julia w trakcie tworzenia dokumentacji celw biznesowych i celw projektu?

A. Analiz porwnawczych.
B. Burzy mzgw.
C. Analizy regu biznesowych.
D. Dekompozycji funkcjonalnej.
3. Jaka technika badawcza suy do dzielenia duego problemu na mniejsze elementy,
z ktrymi atwiej sobie poradzi?

A. Analiza przyczyn rdowych.
B. Dekompozycja funkcjonalna.
C. Zogniskowany wywiad grupowy.
D. Burza mzgw.
4. Marek jest kierownikiem projektu BGH. Nie ma zbyt duo czasu na planowanie, poniewa
klient nalega na jak najszybsze wdroenie rozwizania. Marek musi wic w krtkim
czasie przeprowadzi badania. Gdy czas odgrywa du rol, co moe zrobi kierownik
projektu, aby zwikszy efektywno przeprowadzania bada?
A. Przydzieli tematy bada czonkom zespou.
B. Wykorzysta w badaniach tylko jedno lub dwa rda informacji.
C. Ograniczy czas powicany na badania.
D. Zleci dostawcy przeprowadzenie wdroenia.
5. Grzegorz jest analitykiem biznesowym w pewnej organizacji. Zaprojektowa rozwizanie
problemu, z ktrym boryka si jego firma. Zarzd poprosi Ci o opracowanie studium

wykonalnoci tego rozwizania. Czym jest studium wykonalnoci?
A. Planem przeprowadzenia bada do projektu.
B. Planem tworzonym na podstawie wynikw bada do projektu.
C. Planem rekomendujcym proponowan technologi.
D. Planem odrzucajcym proponowan technologi.
6. Ktre z poniszych zagadnie zazwyczaj nie jest uwzgldniane w studium wykonalnoci?
A. Streszczenie.
B. Badanie rynku.
C. Zdefiniowany problem biznesowy.
D. Zaoenia przyjte podczas tworzenia studium.
7. Jeste kierownikiem projektw w organizacji JHW. Zarzd zaproponowa rozwizanie
polegajce na standaryzacji wszystkich stacji roboczych i laptopw w firmie. Poproszono

Ci o opracowanie studium wykonalnoci tego projektu ze szczeglnym uwzgldnieniem
cakowitych kosztw realizacji. Zgadzasz si, ale nalegasz na to, eby uwzgldni
w dokumencie opinie uytkownikw kocowych, ktrzy dowiadcz efektw zmian.
Dlaczego to takie wane?
91
92
A. Chodzi o okrelenie zainteresowania uytkownikw korzystaniem z produktu.
B. Chodzi o okrelenie liczby uytkownikw, ktrzy bd uywali produktu.
C. Chodzi o okrelenie czasu przestoju, spowodowanego wdroeniem produktu.
D. Chodzi o okrelenie celowoci modernizacji lub wdraania technologii.
8. Dlaczego kierownik projektu w czci studium wykonalnoci dotyczcej zobowiza
finansowych powinien poinformowa o stopie zwrotu z inwestycji?

A. Nie musi tego robi, poniewa informacje na temat stopy zwrotu z inwestycji
zostan dostarczone przez sponsora projektu.

B. W ten sposb moe zademonstrowa celowo projektu.
C. W ten sposb moe zapozna interesariuszy z pocztkowymi nakadami,
zwizanymi z wdroeniem technologii.

D. Aby mie gwarancj, e projekt zostanie zatwierdzony.
9. Jeste kierownikiem projektw w Twojej organizacji. Kilka przedsiwzi inicjowanych
jednoczenie w firmie wie si z bardzo duymi nakadami finansowymi, wymaga

zatrudnienia duej liczby osb i dostpu do infrastruktury sieciowej. Sugerujesz nadanie
poszczeglnym projektom odpowiednich priorytetw. Czym jest priorytet projektu?
A. Zdolnoci kierownika projektu do stwierdzenia, czy projekt przedstawia dla organizacji
najwiksz warto.
B. Zdolnoci sponsora projektu do stwierdzenia, ktry projekt powinien by realizowany,
a ktry nie.
C. Procesem, przez ktry musz przej sponsorzy i kierownicy projektw, gdy w organizacji
s realizowane projekty bdce w konflikcie.

D. Procesem umoliwiajcym sponsorom projektw stwierdzenie, ktry projekt spord
dwch znajdujcych si w konflikcie jest waniejszy.

10. Sylwia Dere jest sponsork nowego projektu, wdraanego w jej organizacji. Chce, eby
kierownik projektu mia cakowit niezaleno w podejmowaniu decyzji dotyczcych

przedsiwzicia, ale zaley jej na zachowaniu kontroli nad budetem projektu. Jakie jest
zadanie sponsora projektu?
A. Nadzorowanie pracy kierownika projektu.
B. Przydzielanie zada kierownikowi projektu.
C. Denie do zwikszenia zyskw dziki projektowi prowadzonemu przez wyznaczonego
kierownika projektu.
D. Zwikszenie wydajnoci dziki wdroeniu technologii.
11. Uzupenij zdanie. Aby kierownik projektu z powodzeniem przygotowa jego plan, musi
wiedzie, ________________________.
A. Jaka jest misja organizacji.
B. Jaki jest budet projektu.

C. Jaka jest przyczyna problemu, ktry projekt ma rozwiza.
D. Jakie s wymagania, ktre projekt musi speni.
12. Czym jest zarzdzanie portfelem projektw?
A. Ryzykiem, jakie kierownik projektu podejmuje w trakcie realizacji projektu.
B. Grup dyspozycyjnych kierownikw projektw.
C. Procesem zarzdzania i doboru projektw, ktre zostan zaakceptowane, kontynuowane
lub przerwane w zwizku z sytuacj w organizacji albo statusem projektu.

D. Relacj wystpujc pomidzy kierownikiem projektu i zewntrzn jednostk, ktra
zajmie si wdroeniem zaproponowanej technologii.

13. Piotr jest kierownikiem duego projektu, obejmujcego zasigiem geograficznym trzy kraje.
Zesp projektowy ma charakter wirtualny. Ostatnio doszo do pewnych nieporozumie

midzy czonkami zespou. Dotyczyy one technicznych aspektw realizacji przedsiwzicia.
Co jest powodem wystpowania konfliktw midzy projektami informatycznymi?
A. Brak komunikacji.
B. Brak planowania.
C. Zbyt szybki rozwj technologii.
D. Konflikt technologii.
14. Ktre z poniszych rozwiza jest najlepsze dla kierownikw dwch projektw
znajdujcych si w konflikcie?
A. Zwrcenie si do sponsorw obu projektw z prob o przekazanie zarzdowi nadzoru
nad projektami.
B. Poproszenie sponsorw obu projektw o zorganizowanie spotkania i stwierdzenie,
czy projekty mog ze sob wspistnie i w jaki sposb.

C. Kierownicy obu projektw powinni si spotka i stwierdzi, czy moliwe jest znalezienie
wsplnego rozwizania.
D. Kierownicy obu projektw powinni si spotka. Kierownik projektu z wikszym
staem stwierdzi, na jakich zasadach projekty mog by kontynuowane.

15. Ktre rozwizanie umoliwi kierownikom projektw szybkie i proste udostpnianie
informacji o realizowanych projektach?

A. Comiesiczne spotkania wszystkich kierownikw projektw.
B. Cotygodniowe spotkania wszystkich kierownikw projektw.
C. Stworzenie biuletynu dotyczcego propozycji projektw i dostarczanie go wszystkim
kierownikom projektw.
D. Intranetowa strona WWW, udostpniona wszystkim kierownikom projektw.
93
94
Odpowiedzi
1. B. Opracowujesz deklaracj zagadnienia projektu. Ten dokument okrela oglne cele
projektu oraz proponowane rozwizanie. Umoliwia powizanie celw projektu z potrzebami

biznesowymi. Deklaracja zakresu projektu powstaje znacznie pniej i okrela wszystkie
prace, ktre trzeba wykona, eby osign cel projektu. Kluczowe wskaniki wydajnoci
to czynniki, ktre s wane dla interesariuszy projektu i musz by mierzone, eby mona
byo stwierdzi, czy projekt zakoczy si sukcesem. Karta projektu suy do autoryzowania
projektu i mianowania jego kierownika.
2. A. Julia przeprowadza analiz porwnawcz, poniewa chce porwna koszty dwch
rnych rozwiza i wynikajce z nich korzyci. Burza mzgw to czynno wykonywana

w grupie, polegajca na zgaszaniu jak najwikszej liczby moliwych rozwiza problemu.
Analiza regu biznesowych suy do badania polityki i zasad organizacji, ktre musz
by przestrzegane w trakcie realizacji projektu. Dekompozycja funkcjonalna to proces
dzielenia duego problemu na mniejsze elementy, z ktrymi atwiej sobie poradzi.
3. B. Dekompozycja funkcjonalna to proces dzielenia duego problemu na mniejsze
elementy, z ktrymi atwiej sobie poradzi. Analiza przyczyn rdowych suy

do badania powodw wystpowania danego problemu. Zogniskowany wywiad grupowy
to procedura prowadzona z udziaem interesariuszy projektu, majca na celu omwienie
problemu, rozwizania lub celu projektu. Burza mzgw to czynno wykonywana w grupie,
polegajca na zgaszaniu jak najwikszej liczby moliwych rozwiza problemu.
4. A. Wiele rk pozwala podzieli zadania do wykonania. Jeli tylko jest to moliwe, kierownik
projektu powinien przydziela czonkom zespou zadania zwizane z planowaniem.

Kierownik projektu rzadko sam wykonuje cay proces planowania. Zatrudnienie
podwykonawcy, ktry zrealizuje projekt, moe by kuszcym rozwizaniem, ale w pytaniu
chodzi konkretnie o faz bada nad projektem.
5. B. Studium wykonalnoci jest planem tworzonym na podstawie wynikw bada do projektu.
Studium zawiera zestawienie zebranych informacji w postaci uporzdkowanego dokumentu,

opartego na faktach. Dokument pozwala stwierdzi, czy moliwe jest ukoczenie projektu.
6. B. Badanie rynku nie jest uwzgldniane w studium wykonalnoci. Studium wykonalnoci
zawiera streszczenie, opis zdefiniowanego problemu biznesowego lub zdefiniowanej

okazji biznesowej, wymagania i cel studium, opis ocenianych opcji, zaoenia przyjte
w studium, list uytkownikw, ktrych dotycz wprowadzane zmiany, zobowizania
finansowe oraz zalecane postpowanie.
7. C. Kierownik projektu musi oszacowa czas kadego przestoju, spowodowanego
wdroeniem produktu. Uniemoliwienie uytkownikom wykonywania swojej pracy,

niezalenie od tego, czy dzieje si to z powodu koniecznoci opanowania obsugi nowej
technologii, czy z braku dostpu do narzdzi, sprawia, e firma ponosi koszty. W sytuacji,
w ktrej gwnym zmartwieniem jest pocztkowy koszt projektu technicznego, nie do
zaakceptowania jest zbyt dugi czas, wymagany na opanowanie technologii, lub dugie
przestoje, spowodowane brakiem planu.

8. B. Aby wdroy technologi, organizacja bdzie musiaa pozna pocztkowe koszty. Stopa
zwrotu z inwestycji informuje, w jaki sposb wdroenie technologii umoliwia zwrcenie

poniesionych kosztw pocztkowych i wygenerowanie zyskw przez zwikszenie wydajnoci.
Jeli warto stopy zwrotu z inwestycji jest zbyt maa, projekt moe by bezwartociowy.
9. A. Kierownik projektu moe zarzdza wieloma projektami. Priorytet projektu jest
zdolnoci do stwierdzenia, ktry projekt ma pierwszestwo, gdy najwaniejszy jest

sukces odniesiony przez organizacj.
10. C. Zadaniem sponsora projektu jest zwikszenie zyskw dziki realizacji proponowanego
projektu. Wdroeniem projektu zajmuje si jego kierownik. Sponsor projektu moe

nadzorowa prac kierownika, ale nie moe to by jego gwny cel. Czsto si zdarza,
e kierownicy funkcyjni zachowuj kontrol nad budetem przedsiwzicia, a kierownik
projektu podejmuje decyzje. Wszystkie pozostae odpowiedzi na to pytanie s bdne,
wic jedyn logiczn opcj jest stwierdzenie, e sponsor projektu powinien wspiera
projekt i pomaga w generowaniu zyskw dla organizacji. Pamitaj, e wszystkie projekty
maj na celu obnianie kosztw albo zwikszanie przychodw.
11. D. Aby projekt zakoczy si powodzeniem, jego kierownik musi wiedzie, jakie s
obowizkowe wymagania co do tego projektu. Spotkania i rozmowy z interesariuszami

projektu pomog kierownikowi projektu i jego zespoowi upewni si, co dokadnie musi
by efektem projektu. Warto zauway, e nie wszystkie projekty maj na celu rozwizanie
problemu celem niektrych jest wykorzystanie nadarzajcej si okazji biznesowej.
12. C. Zarzdzanie portfelem projektw jest procesem majcym na celu stwierdzenie, ktre
projekty powinny by zaakceptowane, a ktre nie. Zarzdzanie pakietem projektw

jest te wykorzystywane do stwierdzenia, czy projekty powinny zosta wstrzymane
na skutek zmiany priorytetw, warunkw projektu lub sytuacji w organizacji.
13. A. Powodem wystpowania konfliktw midzy projektami informatycznymi jest brak
komunikacji. Kiedy kierownik projektu zarzdza zespoem wirtualnym (jak w tym

przypadku), musi podejmowa szczeglne starania w celu zapewnienia skutecznej
komunikacji midzy jego czonkami. Jeli dziay, zespoy, kierownicy i sponsorzy projektw
bd efektywnie wymienia si midzy sob planami, wynikami bada i wymaganiami
organizacji, zmniejszy si liczba konfliktw i zwikszy liczba wdroe informatycznych
zakoczonych sukcesem.
14. C. Gdy pomidzy dwoma projektami dojdzie do konfliktu, ich kierownicy od razu
powinni si spotka i omwi zaistnia sytuacj. Obaj kierownicy powinni prbowa

znale rozwizanie i kontynuowa prace po wprowadzeniu jak najmniejszych zmian.
Jeli nie jest moliwe znalezienie rozwizania, sponsorzy projektw powinni zaangaowa
si w jego poszukiwania. Wbrew oglnej opinii sta pracy nie sprawia, e kto jest osob
lepiej przygotowan do podejmowania decyzji.
15. D. W celu omwienia technologii naley posuy si inn technologi. Spotkania czsto
nic nie wnosz, s strat czasu i trudno zorganizowa je tak, aby wszyscy mieli czas.
Biuletyn jest wprawdzie godny podziwu, ale tworzy si go dugo i niezbyt czsto uaktualnia.
Intranetowa strona WWW moe zosta szybko stworzona i na bieco uaktualniana,
a ponadto mona j przeszukiwa i jest bardzo atrakcyjna pod wzgldem kosztw.
95

Zarządzanie Projektami IT. Wydanie III

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Zarządzanie Projektami IT. Wydanie III

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Id do

Zarzdzanie projektami IT.

Maestria w kadym projekcie

Rozpoczcie projektu ......................................................................................... 17

Planowanie projektu .......................................................................................... 59

Wsppraca z zarzdem ...................................................................................... 97

Zarzdzanie zakresem projektu ...................................................................... 137

Tworzenie budetu ........................................................................................... 169

Tworzenie planu projektu ................................................................................ 203

Organizowanie zespou projektowego ........................................................... 253

Zarzdzanie zespoami ..................................................................................... 287

Realizowanie planu projektu ........................................................................... 319

Rozdzia 10. Wprowadzanie zmian do projektu .................................................................. 347

Rozdzia 11. Egzekwowanie jakoci ...................................................................................... 377

Rozdzia 12. Zamykanie projektu ......................................................................................... 417

Cele egzaminu IT Project+ ................................................................................ 449

Praca w charakterze niezalenego wykonawcy ............................................. 461

Informacje na temat egzaminu ........................................................................ 465

Sowniczek ......................................................................................................... 481

Tworzenie studium wykonalnoci.

Okrelanie priorytetu projektu.

Z praktyki wywiad z R. Michele Phillips.

projektu jest pomocne w przygotowaniu si do realizowanych bada. Definicja ta okrela

Rozdzia 2. x Planowanie projektu

miejsc, w ktrych znajduj si potrzebne Ci informacje. Nie ma to na celu odrzucenia

Aktywa procesw organizacyjnych, takie jak informacje archiwalne, akta dotyczce

Opinie specjalistw, konsultantw, ekspertw branowych i fachowcw

Kompetentne strony internetowe o odpowiedniej jakoci.

Okrelone czasopisma branowe.

Ksiki informatyczne bezporednio zwizane z tematem.

skorzysta z jego pomocy. Umiejtnoci i dowiadczenie czonkw zespou bd niezbdne

spostrzeenia. W przypadku korzystania z internetu wane jest tworzenie zakadek

i Twj zesp. Jest to zalek studium wykonalnoci. Kluczow umiejtnoci w zarzdzaniu

Okrelanie potrzeb biznesowych

Okrelanie celw biznesowych

Rozdzia 2. x Planowanie projektu

zabezpieczenie zasobw technologicznych organizacji;

zwikszenie satysfakcji klientw;

zwikszenie zadowolenia pracownikw;

dostosowanie si do nowych przepisw;

Prawdopodobnie istniej jeszcze setki innych celw zwizanych z projektami technologicznymi.

Przeprowadzanie analiz porwnawczych (ang. benchmarking)

Analiza regu biznesowych

Zogniskowany wywiad grupowy

Analiza przyczyn rdowych

Tworzenie studium wykonalnoci

Rozdzia 2. x Planowanie projektu

Rozpoczcie pisania studium

ona by sprawdzona, umoliwia zintegrowanie z aktualnie uywanym sieciowym systemem

zdefiniowany problem biznesowy lub okazja biznesowa;

wymagania i cel studium;

opis ocenianych opcji;

zaoenia przyjte w studium;

uytkownicy, ktrych dotycz wprowadzane zmiany;

Zdefiniowany problem biznesowy lub okazja biznesowa

wyniki analiz porwnawczych rnych rozwiza;

poparcie dla zalecanego produktu;

Rozdzia 2. x Planowanie projektu

inne firmy, ktre z powodzeniem wdroyy produkt;

wszelkie wady lub zagroenia zwizane z proponowanym produktem.

Cel studium wykonalnoci

porwnania rnych rozwiza sprztowych;

porwnania rnych pakietw oprogramowania;