Zarządzanie Projektami IT W Małym Palcu

Zarzdzanie projektami
IT w maym palcu
Autorzy: Susan Snedaker, Nels Hoenig
Tumaczenie: Filip Kowalczyk, Anna Zawadzka
ISBN: 978-83-246-0497-5
Tytu oryginau: How to Cheat at IT Project Management
Format: B5, stron: 488
Kierujesz projektami IT w przedsibiorstwie? Zarzdzasz dziaem IT? A moe chcesz

podnie swoje kwalifikacje, aby zwikszy konkurencyjno na rynku pracy?
Zarzdzanie projektami IT to specyficzna dziedzina wiedzy. Kierowanie zespoem
projektowym, uwzgldnianie wymaga uytkownikw i osb finansujcych projekt,
szybkie reagowanie na zmiany w specyfikacjach oraz rozwj technologii, kontrola
jakoci i przede wszystkim zachowywanie terminw to wszystko sprawia, e osoba
zarzdzajca projektem IT musi posiada rozleg wiedz i powinna wsppracowa
ze wszystkimi komrkami przedsibiorstwa.
Zarzdzanie projektami IT w maym palcu to ksika bdca kompendium wiedzy na
temat zarzdzania projektami IT. Czytajc j, poznasz zasady efektywnego kierowania
projektem tak, aby zmieci si w wyznaczonym budecie i terminie. Dowiesz si,
w jaki sposb uwzgldnia polityk i struktur korporacji w sterowaniu projektem,
a take jak skompletowa zesp i prawidowo zdefiniowa cele. Nauczysz si kontrolowa
jako prac, zarzdza zmianami i reagowa na sytuacje krytyczne. Przeczytasz take
o procedurze zamykania projektu, przygotowywaniu dokumentacji i raportw oraz
procesie odbioru projektu przez klienta.
W ksice omwiono:
Czynniki sukcesu projektu
Wpyw polityki i strategii korporacji na zarzdzanie projektem
Definiowanie projektu
Tworzenie zespou projektowego i zarzdzanie nim
Organizacja prac nad projektem
Kontrolowanie jakoci
Zarzdzanie zmianami i ryzykiem
Testowanie produktw projektu
Zamknicie projektu
Jeli chcesz, aby zarzdzane przez Ciebie projekty koczyy si sukcesem,
koniecznie przeczytaj t ksik
Podzikowania ............................................................................... 11
O autorze ....................................................................................... 13
Konsultant techniczny .................................................................... 15
Podzikowania autora .................................................................... 17
Przedmowa .................................................................................... 19
Rozdzia 1. Co ma do tego zarzdzanie projektem? ........................................... 21
Wprowadzenie ................................................................................................................. 21
Systemy usprawniania procesw biznesowych ............................................................... 22
Project Management Institute .................................................................................... 22
CMM i CMMI ........................................................................................................... 23
Six Sigma .................................................................................................................. 23
ISO 9000 ................................................................................................................... 24
Krtkie omwienie zarzdzania projektem ..................................................................... 25
Wspczynnik sukcesu i poraki projektu ................................................................. 25
Czynniki sukcesu projektu ............................................................................................... 28
Czynnik sukcesu nr 1: wsparcie kierownictwa ......................................................... 28
Czynnik sukcesu nr 2: zaangaowanie uytkownika ................................................ 28
Czynnik sukcesu nr 3: dowiadczony kierownik projektu ........................................ 30
Czynnik sukcesu nr 4: jasno zdefiniowane cele projektu ......................................... 31
Czynnik sukcesu nr 5: jasno zdefiniowany (i mniejszy) zakres ................................ 32
Czynnik sukcesu nr 6: krtsze harmonogramy, duo kamieni milowych ................. 33
Czynnik sukcesu nr 7: jasno zdefiniowany proces zarzdzania projektem ............... 34
Czynnik sukcesu nr 8: standardowa infrastruktura ................................................... 35
Cztery ograniczenia projektowe ...................................................................................... 37
Projekty, programy i portfele ........................................................................................... 38
Podsumowanie ................................................................................................................. 39
Skrt rozwiza ............................................................................................................... 40
Czsto zadawane pytania ................................................................................................. 42
Zarzdzanie projektami IT w maym palcu
Rozdzia 2. Co ma z tym wsplnego strategia korporacji? .................................. 45

Wprowadzenie ................................................................................................................. 45
Omwienie strategii korporacji w dzisiejszym rodowisku ............................................ 46
Powizanie technologii informacyjnej ze strategi korporacji: jeden krok dalej ................ 47
Strategia kontra taktyka ............................................................................................. 49
Przewaga nad konkurencj ........................................................................................ 49
Zrozumienie strategii firmy ............................................................................................. 53
Strategie korporacji a technologia informacyjna ...................................................... 54
Strategie biznesowe a technologia informatyczna .................................................... 56
Metody pomagajce w opracowaniu strategii informatyzacji ................................... 57
Opracowywanie strategii informatyzacji ......................................................................... 61
Przechodzenie od strategii do dziaania .................................................................... 64
Ocenianie biecego rodowiska informatycznego ......................................................... 68
Ocenianie projektw informatycznych ..................................................................... 68
Klasyfikowanie projektw informatyzacji ................................................................ 69
Opracowywanie operacyjnego planu informatyzacji ...................................................... 72
Podsumowanie ................................................................................................................. 73
Skrt rozwiza ............................................................................................................... 75
Czsto zadawane pytania ................................................................................................. 76
Rozdzia 3. Poruszanie si po polityce korporacji .............................................. 79

Wprowadzenie ................................................................................................................. 79
Polityka korporacyjna: elementarz .................................................................................. 80
Zrozumienie rda wadzy ............................................................................................. 81
Wadza z pozycji ....................................................................................................... 82
Wadza z informacji .................................................................................................. 83
Wadza z zasobw ..................................................................................................... 84
Wadza z wiedzy specjalistycznej ............................................................................. 84
Wadza z wynikw .................................................................................................... 85
Wadza z cech osobistych ......................................................................................... 85
Zrozumienie metod wpywu ............................................................................................ 86
Groby ....................................................................................................................... 87
Wymiana lub barter ................................................................................................... 88
Odwoywanie si do wartoci, emocji lub rozsdku ................................................. 89
Paradoks wadzy .............................................................................................................. 91
Wydajna praca w rodowisku politycznym ..................................................................... 92
Zaakceptuj istnienie polityki ..................................................................................... 92
Stwrz pozytywne relacje ......................................................................................... 93
Rozwi wymian ....................................................................................................... 94
Suchaj uwanie ......................................................................................................... 94
Przekazuj wicej, nie mniej ....................................................................................... 94
Wiedz, czego nie mwi ........................................................................................... 95
Dziel si wadz ........................................................................................................ 96
Poznaj wyznawane przez siebie wartoci .................................................................. 96
Spodziewaj si, e polityka bdzie wpywa na Twoj prac ................................... 96
Bd wiadom zmian w polityce ............................................................................... 97
Rozadowywanie zatorw politycznych .......................................................................... 98
Wsparcie wysokiego szczebla ................................................................................... 98
Opracowanie przypadku biznesowego ...................................................................... 99
Obliczony i wykazany zwrot z inwestycji (obniony cakowity koszt posiadania) 100
Skuteczne rodki zaradcze ............................................................................................. 100
Polityka obsugi ....................................................................................................... 100
Wsppraca z odpowiednikami z dziaw biznesowych ......................................... 101
Zesp projektowy ................................................................................................... 102
Spis treci
5
Udzia klientw i uytkownikw ............................................................................ 102
Plan komunikacji ..................................................................................................... 103
Podsumowanie ............................................................................................................... 104
Skrt rozwiza ............................................................................................................. 104
Czsto zadawane pytania ............................................................................................... 107
Rozdzia 4. Zarzdzanie zespoem projektowym .............................................. 111

Wprowadzenie ............................................................................................................... 111
Dzisiejsze rodowisko zarzdzania ............................................................................... 112
Czego naprawd pragn ludzie? .................................................................................... 113
Powody niezadowolenia z pracy ............................................................................. 113
Podstawowe czynniki satysfakcji z pracy ............................................................... 118
Style pracy i zesp projektowy ..................................................................................... 122
Zarzdzanie rnymi stylami pracy ........................................................................ 127
Czynniki kulturowe ....................................................................................................... 134
Zarzdzanie ludmi z rnych kultur ...................................................................... 134
Zarzdzanie zespoem wielopokoleniowym ........................................................... 142
Mczyni, kobiety i technologia .................................................................................. 146
Tworzenie zespow o wysokiej wydajnoci ................................................................ 147
Upewnij si, e skad zespou odpowiada zadaniu ................................................. 147
Jasno zdefiniuj cel projektu i zespou ..................................................................... 148
Jasno zdefiniuj role czonkw zespou, wykorzystujc niepowtarzalne
umiejtnoci i talenty ........................................................................................... 148
Jasno sformuuj obowizki czonka wobec zespou ................................................ 148
Stwrz jasne wytyczne dla produktw czstkowych .............................................. 148
Wsplnie z zespoem zdefiniuj jego tosamo i normy kulturowe ....................... 149
Wsplnie z zespoem opracuj wytyczne dotyczce rozwizywania problemw
i konfliktw .......................................................................................................... 149
Stwrz rodowisko, w ktrym sprzyja si szacunkowi i uprzejmoci .................... 149
Wyraaj uznanie za indywidualne i grupowe osignicia ...................................... 149
Zarzdzaj efektywnie czasem zespou .................................................................... 150
Ustal wytyczne dotyczce komunikacji .................................................................. 150
Wykorzystuj technologi do poprawienia komunikacji i porozumiewania si
w czasie rzeczywistym ......................................................................................... 151
Podsumowanie ............................................................................................................... 151
Skrt rozwiza ............................................................................................................. 152
Rozdzia 5. Definiowanie projektu ................................................................... 159

Wprowadzenie ............................................................................................................... 159
Proces zarzdzania projektem IT ................................................................................... 160
rda projektu .............................................................................................................. 163
Zatwierdzenie propozycji projektowej .......................................................................... 165
Stworzenie maego, wstpnego zespou projektowego ........................................... 166
Analiza istniejcej propozycji projektowej ............................................................. 166
Sprawdzenie informacji projektowych .................................................................... 167
Definiowanie projektu ................................................................................................... 168
Definiowanie problemu ........................................................................................... 170
Okrelanie celu projektu .......................................................................................... 173
Okrelenie potencjalnych rozwiza ....................................................................... 175
Wybr optymalnego rozwizania ............................................................................ 177
Rozwijanie propozycji projektowej ............................................................................... 179
Szacowanie .............................................................................................................. 181

Okrelenie zleceniodawcy ............................................................................................. 185
Uzyskanie aprobaty (zatwierdzenia) dla propozycji projektu ....................................... 186
Podsumowanie ............................................................................................................... 189
Skrt rozwiza ............................................................................................................. 190
Rozdzia 6. Organizowanie projektw informatycznych ..................................... 197

Wprowadzenie ............................................................................................................... 197
Identyfikowanie celw projektu .................................................................................... 202
Deklaracja celu projektu .......................................................................................... 202
Cele projektu lub gwne produkty czstkowe ....................................................... 203
Zdefiniuj, co ZAWIERA, a czego NIE ZAWIERA projekt ................................... 203
Identyfikowanie udziaowcw ....................................................................................... 205
Identyfikowanie udziaowcw projektu informatycznego ...................................... 205
Przypisywanie priorytetu lub klasyfikowanie udziaowcw ................................... 208
Zarzdzanie oczekiwaniami udziaowca ................................................................. 210
Identyfikowanie wymogw projektowych .................................................................... 211
Zarzdzanie wymaganiami ...................................................................................... 217
Dopracowywanie parametrw projektowych ................................................................ 221
Kryteria sukcesu ...................................................................................................... 221
Kryteria akceptacji .................................................................................................. 225
Zakres, koszt, czas realizacji i jako ...................................................................... 226
Siatka lub lista elastycznoci ................................................................................... 226
Ograniczenia i zastrzeenia ..................................................................................... 230
Ryzyko .................................................................................................................... 230
Kamienie milowe .................................................................................................... 230
Specyfikacja zakresu prac lub karta projektu .......................................................... 231
Definiowanie infrastruktury projektu ............................................................................ 233
Definiowanie procesw projektu ................................................................................... 234
Plan zarzdzania ryzykiem ...................................................................................... 236
Plan zarzdzania zmianami ..................................................................................... 236
Plan komunikacji ..................................................................................................... 237
Plan zarzdzania jakoci ........................................................................................ 237
Raportowanie o stanie projektu ............................................................................... 237
ledzenie usterek, bdw i problemw .................................................................. 240
Procedury eskalacji ................................................................................................. 243
Procedury dokumentowania .................................................................................... 244
Procedury zatwierdzania ......................................................................................... 245
Plan wdroenia ........................................................................................................ 246
Plan dziaa ............................................................................................................. 246
Plan szkole ............................................................................................................. 246
Podsumowanie ............................................................................................................... 248
Skrt rozwiza ............................................................................................................. 250
Rozdzia 7. Jako od podstaw ....................................................................... 257

Wprowadzenie ............................................................................................................... 257
Przegld zagadnie zwizanych z jakoci ................................................................... 260
Jako kontra klasa .................................................................................................. 260
Elementy zarzdzania jakoci ................................................................................ 260
Satysfakcja uytkownika ......................................................................................... 261
Dziaania zapobiegawcze a dziaania korygujce ................................................... 261
Cige doskonalenie ................................................................................................ 261
Spis treci
7
Zaangaowanie kierownictwa ................................................................................. 261
Koszt jakoci ........................................................................................................... 264
Planowanie jakoci ........................................................................................................ 265
Wymagania uytkownikw ..................................................................................... 265
Wymogi funkcjonalne ............................................................................................. 266
Wymogi techniczne ................................................................................................. 266
Metryki jakoci ........................................................................................................ 267
Listy kontrolne jakoci ............................................................................................ 267
Monitorowanie jakoci .................................................................................................. 268
Plan zarzdzania jakoci ........................................................................................ 268
Metryki jakoci ........................................................................................................ 268
Procedury projektowe ............................................................................................. 268
Raporty o postpach prac ........................................................................................ 268
ledzenie problemw .............................................................................................. 269
Zarzdzanie zmian ................................................................................................. 269
Testowanie jakoci ........................................................................................................ 269
Zapobieganie i inspekcje ......................................................................................... 270
Procedury testowania jakoci .................................................................................. 270
Testowanie wybircze ............................................................................................. 270
Analiza .................................................................................................................... 271
Rozwizywanie problemw .................................................................................... 271
Podsumowanie ............................................................................................................... 272
Skrt rozwiza ............................................................................................................. 273
Rozdzia 8. Tworzenie zespou projektowego ................................................... 277

Wprowadzenie ............................................................................................................... 277
Okrelenie koniecznych kwalifikacji czonkw zespou ............................................... 279
Stanowiska i zakresy obowizkw .......................................................................... 280
Kompetencje ............................................................................................................ 280
Dostpno personelu .............................................................................................. 280
Okrelenie zasad wsppracy zespou projektowego z innymi dziaami firmy ...... 281
Zdefiniowanie zakresw odpowiedzialnoci pracownikw .......................................... 281
Zdefiniowanie stanowisk i zakresw obowizkw ....................................................... 283
Nabr do zespou projektowego .................................................................................... 284
Formowanie zespou ...................................................................................................... 285
Lista czonkw zespou ........................................................................................... 286
Szkolenie ................................................................................................................. 286
Procedury ................................................................................................................ 286
Zgodno formalna .................................................................................................. 286
Pierwsze spotkanie zespou ..................................................................................... 287
Zesp i technologia ................................................................................................ 288
Zarzdzanie przebiegiem pracy ............................................................................... 288
Docenianie i nagradzanie pracownikw ................................................................. 289
Podsumowanie ............................................................................................................... 290
Skrt rozwiza ............................................................................................................. 291
Rozdzia 9. Planowanie projektu ..................................................................... 295

Wprowadzenie ............................................................................................................... 295
Struktura podziau pracy ................................................................................................ 299
Jako a struktura podziau pracy ............................................................................ 299
Podzia pracy projektowej ....................................................................................... 300

Gwne produkty czstkowe i zadania projektu ..................................................... 300
Podzia zada gwnych na podzadania .................................................................. 301
Kontrola zakresu projektu ....................................................................................... 303
Odpowiedzialno za zadania ................................................................................. 303
Kryteria ukoczenia ................................................................................................ 304
Kryteria wejcia/wyjcia ......................................................................................... 305
Oprogramowanie wspomagajce zarzdzanie projektem ....................................... 306
Szczegy zada projektowych ............................................................................... 307
Wymogi funkcjonalne i techniczne ......................................................................... 308
Tworzenie diagramu sieciowego ................................................................................... 309
Kamienie milowe .................................................................................................... 310
Tworzenie diagramu ................................................................................................ 312
cieka krytyczna .................................................................................................... 312
Margines czasowy ................................................................................................... 313
Tworzenie harmonogramu ............................................................................................. 315
Tworzenie harmonogramu a umiejtnoci pracownikw ....................................... 317
Rezerwy a umylne przeszacowanie ....................................................................... 317
Tworzenie budetu ........................................................................................................ 320
Oszacowanie poziomu przepyww pieninych ................................................... 321
Kontrola kosztw .................................................................................................... 322
Identyfikacja ryzyk projektu .......................................................................................... 324
Identyfikacja ryzyk .................................................................................................. 324
Kategoryzacja ryzyka .............................................................................................. 325
agodzenie ryzyka .................................................................................................. 326
Komunikacja w projekcie .............................................................................................. 329
Plan komunikowania ............................................................................................... 330
Punkty kontrolne planu komunikowania ................................................................. 331
Finalizowanie planu projektu ........................................................................................ 332
Podsumowanie ............................................................................................................... 334
Skrt rozwiza ............................................................................................................. 336
Rozdzia 10. Zarzdzanie projektami IT ............................................................. 343

Wprowadzenie ............................................................................................................... 343
Rozpoczynanie pracy nad projektem ............................................................................. 347
Ogoszenie pocztku pracy ...................................................................................... 347
Wdroenie planu projektu ....................................................................................... 348
Monitorowanie postpw projektu ................................................................................ 348
Raportowanie o postpach projektu ........................................................................ 349
Ryzyko i plany awaryjne ......................................................................................... 353
Okrelanie postpw projektu ................................................................................. 354
Zarzdzanie odchyleniami ....................................................................................... 361
Zarzdzanie planami powizanymi ......................................................................... 361
Zarzdzanie zmian w projekcie ................................................................................... 361
Zmiany wywoane przez odchylenia ....................................................................... 362
Zmiany w harmonogramie ...................................................................................... 363
Zmiany w budecie ................................................................................................. 365
Zmiany zakresu projektu ......................................................................................... 367
Zarzdzanie daniami zmian ................................................................................. 368
Podejmowanie dziaa korygujcych ...................................................................... 369
Zarzdzanie ryzykiem w projekcie ................................................................................ 370
Zarzdzanie zespoem projektowym ............................................................................. 372
Efektywne zarzdzanie projektem IT ...................................................................... 372
Rozwizywanie problemw w zespole projektowym ............................................. 374
Spis treci
9
Rozwizywanie problemw spotka zespou ......................................................... 378
Rozwizywanie problemw interpersonalnych ...................................................... 380
Koczenie pracy projektowej .................................................................................. 381
Podsumowanie ............................................................................................................... 381
Skrt rozwiza ............................................................................................................. 383
Rozdzia 11. ledzenie projektu ........................................................................ 389

Wprowadzenie ............................................................................................................... 389
Techniczne narzdzia ledzenia postpw projektu ...................................................... 392
Analiza wartoci wypracowanej .............................................................................. 393
Wskanik efektywnoci harmonogramowej ........................................................... 395
Wskanik efektywnoci kosztowej ......................................................................... 397
Szacunek kosztu cakowitego .................................................................................. 397
Wskanik krytyczny ................................................................................................ 398
Testowanie produktw projektu .................................................................................... 399
Testowanie jednostkowe ......................................................................................... 400
Testowanie zintegrowane ........................................................................................ 401
Testowanie uytecznoci ......................................................................................... 401
Testowanie akceptacyjne ......................................................................................... 401
Testowanie prbne .................................................................................................. 402
Testowanie regresywne ........................................................................................... 402
Testowanie wydajnociowe ..................................................................................... 403
Testowanie porwnawcze (benchmarking) ............................................................. 404
Testowanie bezpieczestwa .................................................................................... 404
Przygotowanie do wdroenia produktu i przekazania go klientowi .............................. 405
Wdroenie ............................................................................................................... 405
Rozwinicie ............................................................................................................. 406
Przekazanie produktu uytkownikom ..................................................................... 406
Najczciej wystpujce problemy i ich rozwizywanie .............................................. 409
Problemy zwizane z zakresem projektu ................................................................ 409
Problemy z jakoci ................................................................................................ 411
Problemy z harmonogramem .................................................................................. 414
Problemy z budetem .............................................................................................. 418
Problemy z personelem ........................................................................................... 421
Problemy ze zleceniodawc .................................................................................... 423
Problemy z dostawcami .......................................................................................... 426
Problemy z klientami, uytkownikami i innymi interesariuszami projektu ............ 429
Podsumowanie ............................................................................................................... 433
Skrt rozwiza ............................................................................................................. 435
Rozdzia 12. Zamykanie projektu ..................................................................... 441

Wprowadzenie ............................................................................................................... 441
Finalizowanie prac projektowych .................................................................................. 443
Rejestr problemw .................................................................................................. 444
dania zmian i wykonania prac ............................................................................. 444
Raporty o bdach .................................................................................................... 445
Przygotowanie kocowej dokumentacji ........................................................................ 445
Dokumentacja techniczna ....................................................................................... 446
Kocowy, zaktualizowany plan projektu ................................................................ 447
Raport zamknicia projektu .................................................................................... 447
Odbir projektu przez klienta ........................................................................................ 449
Formalne przekazanie produktu .............................................................................. 449
10

Przekazanie produktu uytkownikom ..................................................................... 450
Zagospodarowanie zasobw projektu ..................................................................... 451
Przegld zdobytej wiedzy .............................................................................................. 452
Administracyjne zakoczenie projektu ......................................................................... 453
Bezpieczestwo ....................................................................................................... 453
Praca papierkowa .................................................................................................... 454
Zagadnienia cywilnoprawne ................................................................................... 455
Analiza wydajnoci personelu ................................................................................. 455
Ostatnie spotkanie zespou ............................................................................................ 459
Podsumowanie ............................................................................................................... 461
Skrt rozwiza ............................................................................................................. 462
Skorowidz .................................................................................... 469
Rozdzia 4.
Rozwizania w tym rozdziale:

t Dzisiejsze rodowisko zarzdzania
t Czego naprawd pragn ludzie
t Style pracy i zesp projektowy
t Czynniki kulturowe
t Mczyni, kobiety i technologia
t Tworzenie zespow o wysokiej wydajnoci
Wprowadzenie
To nie projekty zawodz, tylko ludzie. To proste zdanie podsumowuje wyzwanie, przed
ktrym staje kady kierownik projektu. Wszystkie przeprowadzane na tym polu badania wci powracaj do podstawowego powodu fiaska projektw: ludzi. Wikszo
projektw technologicznych jest skomplikowana a za ich niepowodzenie wini si po
rwno brak funduszy, pracownikw, czasu lub okrelonego kierunku. Projekty nie powstaj z niczego i nie funkcjonuj same kto musi je sformuowa, sfinansowa,
wybra zesp i kierowa nimi. To ludzie w niego zaangaowani s odpowiedzialni za
jego powodzenie (lub niepowodzenie). Osob ostatecznie odpowiedzialn za sukces jest
kierownik projektu. Wanie z tego powodu powicimy jeden rozdzia na omwienie
zarzdzania zespoem projektowym. Zastosujemy tu troch inne podejcie ni niektrzy
Czytelnicy napotkali w przeszoci. Zbadamy nie tylko sposb, w jaki zazwyczaj pracuj
ludzie (style pracy), ale rwnie to, jak kierownik projektu moe skuteczniej zarzdza
zespoami, ktre mog by zrnicowane pod wzgldem geograficznym, kulturowym
lub technicznym. W dzisiejszym dziwnym wiecie (i coraz bardziej bezprzewodowym)
pracujemy z ludmi rozproszonymi po caym globie w rnych strefach czasowych,
112
krajach i kulturach. Cho jeden rozdzia nie przedstawi wszystkich narzdzi potrzebnych do udoskonalenia swoich umiejtnoci zarzdzania wieloma kulturami, pomoe
lepiej zrozumie niektre z wyzwa i da pewne narzdzia, ktre mona zastosowa
w celu poprawienia swoich umiejtnoci zarzdzania zespoem.
Wedug definicji zarzdzanie zespoem to proces pracy z grup ludzi w celu rozwizania problemu. W olbrzymiej wikszoci projektw kierownik projektu (ang. project
manager PM) musi zarzdza ludmi, nad ktrymi nie ma bezporedniej (organizacyjnej) wadzy. Dlatego gros pracy kierownika projektu polega na uyciu wpywu
w celu uzyskania podanych efektw. Jak dowiedzielimy si w rozdziale 3., istnieje
wiele rde wadzy i wiele metod wpywania na ludzi. Zrozumienie tych podstaw pomoe
w zarzdzaniu zespoem projektowym.
Jeli kto zastanawia si kiedy, co jest rdem rnych ludzkich zachowa oraz co
powoduje, e niektrzy kierownicy tak dobrze potrafi nakania ludzi do pracy nad
projektem, ten rozdzia da mu pewien wgld w te umiejtnoci. Osoby, ktre kieruj
zespoem skadajcym si z czonkw mieszkajcych po dwch stronach kontynentu lub
na drugim kocu wiata, zdobd bardzo przydatne informacje, ktre troch uatwi ich
prac. Jeli za kto cho raz mia wraenie, e zesp doprowadza go stopniowo do
szalestwa, musi koniecznie przeczyta ten rozdzia.
Dzisiejsze rodowisko zarzdzania

Szacuje si, e ilo danych zawartych w jednym numerze gazety Wall Street Journal lub New York Times to wicej informacji, ni ludzie przetwarzali sto lat temu
w cigu jednego roku. Jestemy bombardowani mnstwem informacji poczwszy
od telewizji, poprzez radio, gazety, czasopisma, ksiki, poczt e-mail do Internetu i blogw. Informacje przychodz natychmiast, my je badamy, wchaniamy, odrzucamy i ruszamy dalej. Sto lat temu pozycja kierownika dawaa mu wszystkie potrzebne informacje. Na ich podstawie mg podejmowa decyzje na rzecz ludzi, ktrzy dla niego
pracowali. Dzi menederowie bardziej przypominaj policjantw drogowych, ktrzy
prbuj kierowa staraniami osb z organizacji ku osigniciu wsplnego celu przy
jednoczesnym unikaniu zderze czoowych. Kierownik nie jest ju na pozycji, w ktrej
wiedziaby wszystko i podejmowa wszystkie decyzje. Zamiast tego musi polega na
ludziach ze swojego zespou, by mieli wystarczajc wiedz oraz podejmowali inicjatywy. Jednoczenie ludzie s bardziej mobilni i mniej oddani pracodawcom ni sto lat
temu. Dzisiejszy kierownik musi znale sposb na zwikszenie zaangaowania i rozwinicie inicjatywy u pracownikw, ktrzy w cigu swojego ycia zapewne zmieni profesj okoo piciu razy a prac co najmniej dziesi. Zarzdzajc tak si robocz, efektywny
kierownik, chcc osign oczekiwane rezultaty, musi zastosowa nowe narzdzia.
Zaangaowanie i inicjatywa s tym waniejsze, im wicej informacji musz przetwarza kierownicy, zmieniajc si z ekspertw w osoby z wiedz ogln. Coraz czciej
przedsibiorstwa musz polega na wysoce wyspecjalizowanych pracownikach, ktrzy
myl i dziaaj w imieniu firmy, poniewa posiadaj wiedz techniczn, wyobrani
i kontakt z klientami, dostawcami i rynkiem. Technologia ma znaczny wpyw na sposb
Rozdzia 4. Zarzdzanie zespoem projektowym
113
pracy i przetwarzania informacji. W dzisiejszych czasach dobry kierownik musi umie

tak zmobilizowa pracownikw, by udao im si znale sposb na wykonywanie wikszej iloci pracy za mniej; musi wiedzie, jak wzbudzi zaangaowanie i inicjatyw, by
uzyskiwa jak najlepsze wyniki, oraz musi rozumie wyzwania, ktre stoj przed pracownikami, aby oczyci im drog i przygotowa optymalne rodowisko dla sukcesu.
To wysokie wymagania, ale w tym rozdziale przyjrzymy si sposobom, ktre na to
pozwol.
Czego naprawd pragn ludzie?

Zacznijmy od podstaw. Wikszo ludzi pracuje, poniewa musi zarabia na ycie.
Miejmy nadziej, e rwnie lubi to, co robi, a ich praca lub kariera daje im poczucie
sukcesu i satysfakcji. Niektrzy lubi wadz lub poczucie wanoci, jak daje wykonywany zawd, innym przyjemno sprawiaj codzienne kontakty ze wsppracownikami, dostawcami i klientami. S osoby, ktre lubi rozwizywa problemy i radzi
sobie z wyzwaniami, jakie daje im praca, inne pracuj dla poczucia spenienia lub
wasnej misji. Bez wzgldu na powd podjcia pracy, istniej wsplne elementy dotyczce tego, czego ludzie pragn, gdy ju j wykonuj. Oczywicie pragn dobrego wynagrodzenia za wykonywan prac, ale ju na pierwszych wykadach z zarzdzania
mwi si, e pienidze nie motywuj, a demotywuj. Co to oznacza? Nie da si zapaci
komu wystarczajco duo, by polubi swoj prac, mona jednak paci mu zbyt
mao, by sprawiaa mu przyjemno. Wystarczy wrci mylami do ostatniej duej podwyki lub awansu. Podwyszenie wynagrodzenia na pewno wywoao rado przez
chwil. Po pewnym czasie nowa wysoko dochodu spowszedniaa a podwyka stracia swj blask. Zupenie co innego dziao si, gdy pojawia si propozycja podjcia
si powaniejszej roli lub wzicia na siebie wikszej odpowiedzialnoci bez dodatkowego wynagrodzenia. W pewnym momencie pojawio si prawdopodobnie uczucie
irytacji (lub po prostu niezadowolenia) z powodu braku gratyfikacji. Dlatego z listy rzeczy, ktre ludzie pragn, wykrelimy pienidze. Kady chciaby dostawa wicej pienidzy, ale jeli kto jest ju odpowiednio opacany, pienidze rzadko rozwizuj podstawowe problemy. Zaoymy, e Twoi pracownicy i wsppracownicy s wystarczajco
dobrze wynagradzani, oraz e, jak kady, ucieszyliby si z duej podwyki lub premii
w tym roku.
Powody niezadowolenia z pracy

S takie rzeczy, ktre wywouj niezadowolenie z pracy, a gdy si ju nimi zajmie, nie
daje to wiele satysfakcji. Czsto nazywa si je czynnikami higienicznymi lub porzdkowymi. Wiadomo, e jeli w pokoju jest baagan, mona odczuwa niezadowolenie,
ale gdy si ju posprzta, porzdek przestaje by widoczny i staje si czym naturalnym.
Rzadko kiedy przy wejciu do biura pojawia si myl: To biuro jest takie czyste, jestem
taki wydajny!, cho czasami mona pomyle: Jeli niedugo nie posprztam biurka,
znalezienie czegokolwiek zajmie mi cay dzie!. Przyjrzyjmy si wic niektrym z czynnikw higienicznych. Kierownik dziau informatycznego moe mie pewn kontrol
nad niektrymi lub wszystkimi wymienionymi tu zagadnieniami. Jednak powinien o nich
114
wiedzie rwnie kierownik projektu, ktry nie ma nad nimi bezporedniej wadzy.
W przypadku braku ktrego z wymienionych czynnikw pojawia si dezorganizacja
i frustracja. Dlatego warto zrobi wszystko, by do tego nie dopuci. Spjrzmy na list:
t polityka przedsibiorstwa i przepisy administracyjne;
t wynagrodzenie;
t nadzr;
t warunki pracy;
t relacje midzyludzkie.
Polityka przedsibiorstwa i przepisy administracyjne

Przepisy i procedury, ktre nie maj sensu, mog doprowadzi do szau. Niektre przedsibiorstwa maj mnstwo zwariowanych, stworzonych w dalekiej przeszoci zasad,
ktre nie ulegy adnym zmianom od ponad 40 lat. Inne firmy id na ywio i maj
zaledwie kilka procedur, albo nie maj ich wcale. adna z tych skrajnoci nie jest dobra
ani podana. Przepisy i procedury mog by wietnym elementem poprawiania dziaania i wydajnoci firmy (lub w naszym przypadku dziau lub projektu informatycznego).
Przepisy mog pomc w wyranym okreleniu najczstszych obszarw chaosu, obowizkw lub prawnych wymogw i spowodowa, by wszyscy trzymali si tych samych
zasad. Mona jednak stworzy tak wiele regulaminw i procedur, e do ich zrozumienia
potrzebny bdzie doktorat.
Definiowanie polityk i procedur dla projektu informatycznego omwimy w dalszej czci ksiki. Tu nie chodzi o to, by stworzy gszcz przepisw, ale by przygotowa podstawow struktur, ktra umoliwi czonkom zespou efektywniejsz prac. Jeli regulamin lub procedura nie zwiksza efektywnoci, naley j podda ocenie. Pewne
przepisy s wymagane przez prawo, mona by jednak argumentowa, e one take zwikszaj wydajno dziki utrzymaniu firmy z dala od sdw. Kady kierownik projektu
musi na pewno akceptowa i egzekwowa przepisy i polityk przedsibiorstwa. Musi
take tworzy i wprowadza przepisy zwizane z technologi informatyczn wewntrzne i zewntrzne dla dziau. Jego celem powinno by tworzenie zasad i procedur
pomocnych pracownikom w wykonywaniu ich pracy. Na pocztek powinien zebra opinie swoich podwadnych i usun to, co nielogiczne lub co moe utrudnia prac. Jeli
natrafi na przepisy, ktre nie maj sensu, powinien przedstawi je swojemu przeoonemu lub odpowiedniej osobie w firmie, ktra mogaby je zmieni. Aby zachowa konkurencyjno w dzisiejszym szybko zmieniajcym si wiecie, firma powinna pamita,
e bezuyteczne i nonsensowne przepisy lub procedury spowalniaj prac i powoduj
niepotrzebny chaos, frustracj, a czsto rwnie wydatki. Jednak przyczyn tego moe
by rwnie brak spjnych przepisw.
Wynagrodzenie
Niedawno poruszylimy kwesti wynagrodzenia. Jest ona poza kontrol kierownika
projektu, jeli jednak jest on take kierownikiem dziau informatycznego, moe mie
na to pewien wpyw. Oczywicie wszyscy chcielibymy otrzymywa wysokie pensje,
jednak na razie jest to w brany technologii informacyjnej raczej niemoliwe. Jeli
115
jednak pensje wypacane przez firm s poniej redniej rynkowej, tylko do interesujce dodatkowe wiadczenia mogyby przycign i zatrzyma w firmie wiksze talenty.
Kiepskie wynagrodzenia to jeszcze gorsi pracownicy. Cho kierownik projektu moe nie
mie zbyt wielkiej wadzy nad wysokoci wynagrodze w firmie, moe przygotowa
uzasadnienie biznesowe, by wypacano przynajmniej stawki rynkowe. Kto o wyszych
umiejtnociach i dowiadczeniu bdzie w ostatecznym rozrachunku kosztowa firm
mniej ni kto o niszych (przy zaoeniu, e te umiejtnoci i dowiadczenie s zbiene
z potrzebami danego projektu).
Jest jeszcze jedna sprawa, z ktr musz sobie radzi dziay informatyczne w ostatnich
czterech do piciu lat. Chodzi o zmniejszajc si liczebno personelu i zwikszajce
si obowizki. Pracownicy dziau mog by oboeni wiksz liczb zada o wyszym
poziomie odpowiedzialnoci ni kiedykolwiek wczeniej przy niekoniecznie wyszych
pensjach. Niektre przedsibiorstwa przyjmuj do niefortunne stanowisko, ktre mona
wyrazi sowami ciesz si, e masz prac. W innych firmach przypomina to raczej:
Chtnie bymy zapacili wicej, gdyby byo nas na to sta, ale na razie mamy zwizane
rce. Wystarczy spojrze, co w cigu kilku ostatnich lat dzieje si na giedach wiatowych, by stwierdzi, e w wielu firmach nic si zupenie nie dzieje adnych wpyww, adnych dochodw (lub nawet straty) to nie jest sytuacja, w ktrej mona by
podnosi pensje. Jednak wci mona sprbowa przygotowa uzasadnienie biznesowe
dla zwikszenia pensji kluczowym czonkom zespou, aby zatrzyma ich talenty. Albo
si ich zatrzyma, albo bdzie trzeba ponownie szkoli nowo zatrudnionych pracownikw, a szkolenie, nawet osb o odpowiednich umiejtnociach, dowiadczeniu lub talentach, zazwyczaj kosztuje wicej ni podwyka dla kluczowych pracownikw.
Na koniec naley wspomnie o jeszcze jednej puapce, w ktr wpadaj firmy i to
czciej te mae. Chodzi o podwyki, ktre nie dotrzymuj tempa rynkowi. W ten sposb
niezwykle utalentowani weterani z 5- lub 10-letnim dowiadczeniem zarabiaj mniej,
ni gdyby zwolnili si i zatrudnili gdzie indziej (lub nawet ponownie w tej samej firmie).
Jest to jeden z powodw, dla ktrego firmy trac zdolnych pracownikw, i ma to wiele
wsplnego z omawianym wczeniej zagadnieniem polityki i procedur. Jeli polityka
firmy uniemoliwia utrzymanie pensji kluczowych pracownikw powyej lub przynajmniej na poziomie rynkowym, na pewno utraci si ich na rzecz konkurencji.
Kierownik dziau IT powinien usilnie zabiega o to, by zarobki w zespole byy powyej
przecitnej. To moe mie wpyw na kierownika projektu informatycznego, poniewa
jego pracownicy mog by proszeni o branie na swoje barki coraz wikszej liczby
projektw specjalnych. W ten sposb mog poczu si wykorzystani, przepracowani
lub po prostu zbulwersowani, gdy pojawi si konieczno zajcia kolejnym projektem
bez dodatkowego wynagrodzenia. Poniewa firmom wci zaley na jak najwyszej
produktywnoci kadego wsppracownika (co pewnej mierze jest w porzdku), kierownik powinien zabiega o zatrudnianie dodatkowych ludzi, gdy tylko zwikszy si
ilo pracy. Prezesi, wiceprezesi oraz inni czonkowie zarzdu maj czsto bdne przekonanie, e wraz z rozwojem technologii powinny zmniejsza si koszty (i zwiksza
wydajno). Nieprawda. W wikszoci sytuacji koszty zostaj przesunite z jednego
miejsca na drugie, a czasami nawet rosn. Dlatego naley uwiadomi to czonkom kadry
zarzdzajcej, przygotowujc i prezentujc skuteczne uzasadnienie biznesowe. Kiedy
ustali si i przedstawi koszty bdw, omyek i poprawek powodowanych niedostatkami
116
w personelu, przygotowane wyliczenia mog usprawiedliwi zatrudnienie (tymczasowo

lub na stae) dodatkowej pomocy.
Nadzr
Nadzr jest kolejny czynnikiem higienicznym, ktry moe by rdem niezadowolenia. Czsto do penienia roli kierowniczej wybiera si ludzi uwaanych za dobrych
pracownikw. Problem w tym, e dobry pracownik to niekoniecznie dobry kierownik.
Dobry kierownik potrafi nawizywa kontakt oraz podchodzi sprawiedliwie, bezstronnie i stosunkowo bez emocji do zachowania pracownikw. Taka osoba potrzebuje take
cech przywdczych, zwaszcza umiejtnoci wywoywania zaangaowania (i ulegoci)
u nadzorowanych pracownikw. Kierownik projektu informatycznego zasadniczo nadzoruje czonkw zespou w czasie trwania projektu, dlatego powysze wytyczne dotycz
rwnie i jego. Jeli brak mu na tym polu dowiadczenia, powinien przej szkolenie
lub poczyta na temat tego, co decyduje o dobrym nadzorze. Poniewa nadzr naley do
podstawowych relacji w pracy, te umiejtnoci kierownika maj znaczny wpyw na
ludzi, z ktrymi pracuje. Kierownik dziau informatycznego powinien ostronie podchodzi do wyboru osoby nadzorujcej dane zadanie oraz mie jasne pogldy na temat tego,
jakich umiejtnoci u takich osb szuka. Zy nadzr jest czsto rdem niezadowolenia
pracownikw. Niedowiadczone osoby na stanowisku nadzorczym zazwyczaj albo kontroluj kady krok pracownikw, albo nie nakadaj adnych ogranicze i pozwalaj,
by pracownicy weszli im na gow. adna z tych postaw nie jest pomocna ani podana, a dobry, konsekwentny i sprawiedliwy nadzr to klucz do satysfakcji z pracy.
Warunki pracy
Warunki pracy to kolejny obszar, nad ktrym kierownik moe, ale nie musi mie duej
kontroli, a ktry wpywa na produktywno i zadowolenie pracownikw. Jeli przy
kadej prbie zrobienia kserokopii kopiarka bdzie ulega awarii, wciga papier lub
zapala si, bdzie to powodem utraty cennego czasu i pienidzy. Nie kade przedsibiorstwo sta na urzdzenia pierwszej klasy, nie oznacza to jednak, e powinny skpi
na istotne elementy rodowiska pracy. Odpowiednie ogrzewanie i chodzenie (zdziwilibycie si), wygodne krzesa (zwaszcza dla programistw i ludzi, ktrzy spdzaj na
siedzco od 10 do 12 godzin) i rozsdna ilo miejsca dla kadego to wszystko kluczowe
elementy. Kierownik dziau informatycznego moe postara si stworzy wygodne rodowisko pracy w obrbie swojej sfery wpyww. W razie potrzeby moe sprbowa
namawia do przydzielenia na ten cel czci budetu korporacyjnego. Nawet jeli dla
kierownika liczy si tylko informatyka i zauwaa jedynie to, czy dziaa sie, to dla znacznej wikszoci ludzi przyzwoite warunki pracy s spraw istotn.
Dodajmy do warunkw pracy kolejny wymiar przeadowanie informacjami. W dzisiejszym wiecie ilo nowych informacji, ktre trzeba przetworzy, stale si zwiksza.
Musimy sobie radzi z wiksz iloci danych ni kiedykolwiek wczeniej. To nie nasza
wyobrania rewolucja technologiczna ostatnich pidziesiciu lat spowodowaa
wytworzenie wikszej iloci informacji ni kiedykolwiek wczeniej w historii ludzkoci.
Samo rozdzielenie tego, co trzeba wiedzie, od tego, co mio jest wiedzie i nie
trzeba wiedzie, moe zaj wieki. Raczej niewiele da si zrobi, jeli chodzi o zmniejszenie przeadowania informacjami (niektrzy nazywaj to szumem informacyjnym,
117
smogiem danych), ale mona postara si wspomc personel dziau lub zesp projektowy poprzez niedodawanie do tego nadmiaru kolejnych niepotrzebnych wiadomoci.
Kierownik musi by wiadomy zapotrzebowania na informacje i pracowa nad zmniejszeniem niekrytycznych informacji dla zespou. Osoby zainteresowane tym tematem
znajd szczegow dyskusj akademick na stronie internetowej pod adresem http://
interactivity.ucsd.edu/articles/Overload/Cognitive_Overload.pdf, jednak nie zmuszamy
do jej przeczytania to moe tylko zwikszy przeadowanie informacjami.
Relacje midzyludzkie
Sam zwrot relacje midzyludzkie u wielu osb zwizanych z informatyk wywouje
przeraenie w kocu ich praca krci si wok technologii. Jasne, e tak, ale tutaj
rozmawiamy o tym, jak wane s kontakty midzyludzkie. Gwarancja, e pracownikom
starcza czasu na kontakty towarzyskie, jest wanym aspektem pracy dla wikszoci
osb. Kierownik powinien zezwala, a nawet do pewnego stopnia popiera, spotkania
podczas przerw, w czasie lunchu lub midzy zebraniami. Oczywicie praca musi by
wykonana, zdarzaj si jednak menederowie (cho czciej s to niedowiadczone
osoby nadzorujce fragment projektu), ktrzy oczekuj od ludzi pracy do utraty tchu przez
10 godzin dziennie i bez adnych przerw. Przerwy na rozmowy towarzyskie doadowuj baterie i wprowadzaj do pracy element przyjemnoci.
Jest jednak take druga strona medalu, o ktrej warto pamita. Nie wolno zezwala
na nieuprzejme lub wprost obraliwe komentarze, nieodpowiednie zachowanie lub
jakiegokolwiek rodzaju groby. W razie wystpienia ktregokolwiek z tych zachowa
naley zareagowa natychmiast, aby zdusi je w zarodku. Niektrzy potrafi przekroczy zwyk nieuprzejmo, a ich postpowanie moe by uznane za bezprawne, gdy
stanie si przyczyn powstania wrogiego otoczenia, dlatego naley wyranie wytumaczy, e ten rodzaj zachowania nie bdzie tolerowany. Kierownik dziau informatycznego jest zobowizany do stosowania zasad i procedur przedsibiorstwa dotyczcych
takich zachowa, moe jednak rwnie modelowa i sprzyja powstawaniu pozytywnego rodowiska, w ktrym wspierane bd pozytywne relacje i ustalone zostan oglnie
akceptowane sposoby radzenia sobie z takimi problemami. Take kierownik projektu
moe natrafi na sytuacje, w ktrych ludzie bd zachowywa si w nieodpowiedni lub
sprzeczny z prawem sposb w obrbie rodowiska projektowego. W takim wypadku
take i on bdzie musia podj stosowne kroki. Gdyby negatywny rodzaj zachowania nie
zosta zakwestionowany i przerwany, mgby sta si gwnym rdem niezadowolenia wrd osb, ktre s jego czstym celem. Jeli nie powstrzyma si takich dziaa,
mog przeksztaci si w szykanowanie i spowodowa, e caa firma bdzie miaa
kopoty prawne, jeli kierownik by wszystkiego wiadom i nic nie zrobi, by to powstrzyma. Jeli kierownik projektu informatycznego nie ma wadzy, ktra pozwoliaby
mu na podjcie jakiekolwiek dziaania, powinien powiadomi i poprosi o pomoc swojego
zwierzchnika, menedera lub kierownika dziau zasobw ludzkich.
Uporzdkowanie spraw higienicznych oznacza, e pracownikw nie bd rozprasza
podstawowe elementy pracy. Jeli firma nie zajmie si nimi skutecznie, najprawdopodobniej grozi jej bdzie utrata najlepszych pracownikw, przez co zostanie z przecitn
zaog (pracownikami drugiej i trzeciej kategorii). Teraz przyjrzymy si czynnikom,
dziki ktrym ludzie mog odczu satysfakcj z wasnej pracy.
118

ciga
Trzymaj oczy i uszy szeroko otwarte

Rzeczy, ktre powoduj niezadowolenie z pracy, s czsto poza bezporedni kontrol kierownika projektu informatycznego. Cho nie ma on na nie adnego wpywu,
powinien by ich wiadom i wiedzie, jak oddziauj na cay zesp. Jeli ktrykolwiek
z wymienionych przed chwil czynnikw powoduje zmniejszenie efektywnoci lub produktywnoci zespou, kierownik powinien sprbowa podj wspprac z kim z organizacji, kto ma bezporedni kontrol nad tymi elementami. Cho nie zawsze jest moliwe dokonanie porzdnych zmian, trzeba koniecznie rozumie i rozpoznawa problemy
w momencie ich powstania, poniewa z duym prawdopodobiestwem mog mie
wpyw na oglny sukces zespou. Nie naley jednak zapomina lekcji z rozdziau 3.
na temat zarzdzania w rodowisku politycznym, aby mie pewno, e problem zostanie rozwizany w pozytywny i skuteczny sposb.
Podstawowe czynniki satysfakcji z pracy

Jeli pienidze nie s tym, czego ludzie pragn, to co jest? Amerykaski psycholog
zajmujcy si teori motywacji, Frederick Herzberg, twierdzi, e ludzi motywuje i zaspokaja ich potrzeby tylko gar rzeczy:
t sama praca;
t odnoszenie sukcesu;
t wyraanie uznania;
t odpowiedzialno;
t awans.
Warto pamita, e powysze czynniki bd motywowa lub zaspokaja ludzi tylko

wtedy, gdy obecne bd podstawowe elementy dobrego rodowiska pracy. Jak ju
mwilimy, naley do nich zaliczy pienidze (wynagrodzenie i inne wiadczenia),
warunki pracy (godziny, miejsce, obcienie), relacje z przeoonym i kolegami, oraz
wewntrzne zasady i procedury przedsibiorstwa. Brak lub nieodpowiednie zaspokojenie kadej z tych potrzeb moe wywoa niezadowolenie. Gdy s obecne, staj si
czci ta. Bardzo istotne jest zrozumienie, dlaczego ludzie pracuj i czego pragn,
poniewa to pozwoli kierownikowi projektu nauczy si efektywniej zarzdza ludmi
i na pewno pomoe w sytuacjach, gdy bdzie musia radzi sobie z czonkami zespou,
nad ktrymi nie bdzie mia adnej bezporedniej lub organizacyjnej wadzy. Szczeglnie wane jest zrozumienie, e nie chodzi tu w rzeczywistoci o pienidze, poniewa
kierownik projektu rzadko kiedy ma jakkolwiek kontrol nad wypatami zespou.
Teraz, kiedy ju pokazalimy, e do dyspozycji jest kilka bardzo skutecznych narzdzi,
spjrzmy, jak te rne motywatory dziaaj i wpywaj na zesp projektowy.
Sama praca
Wielu ludzi szuka pracy, ktra bdzie wykorzystywa ich naturalne umiejtnoci i talenty. Bez wzgldu na to, czy s architektami ogrodw, psychologami, hydraulikami, czy
tancerzami, wszyscy staraj si znale prac zgodn z ich wasnymi umiejtnociami
119
i zainteresowaniami. Nie kady ma jednak moliwo znalezienia zajcia odpowiadajcego jego talentom. Najlepiej, gdy w danej firmie wszyscy pracuj na stanowiskach,
na ktrych mog spenia si i pracowa zgodnie lub nawet powyej oczekiwa. Wtedy
wikszo znajduje zadowolenie z samej wykonywanej pracy. To nie oznacza, e lubi
jej wszystkie aspekty. Kierownik dziau IT moe czerpa przyjemno z projektowania
infrastruktury sieciowej, ale nie znosi przygotowywania ocen pracownikw lub opracowywania rocznego budetu dziau. Kada praca zawiera pewne elementy, ktrych
nie lubimy, jednak oglnie obowizki i zadania s rdem wielkiej satysfakcji dla wielu
ludzi, zwaszcza tych pracujcych w wyspecjalizowanych zawodach.
Stosowane zdobytej wiedzy
Kierownik dziau informatycznego lub kierownik projektu powinien stara si przydziela pracownikom projekty lub zadania zgodne z tym, co lubi robi. Cho nie zawsze
jest to moliwe, jeli uda si znale kogo, kto lubi finanse, i doczy do zespou
opracowujcego budet projektu, uzyska si znacznie lepszy rezultat, ni gdyby znale kogo, kto to potrafi zrobi, ale nie znosi tej strony swojej pracy. Dopasowywanie
umiejtnoci, zainteresowa i talentw do potrzeb projektu da lepsze wyniki przy mniejszym nakadzie pracy. Zadanie, ktrego kto nie lubi, moe spodoba si komu innemu, dlatego trzeba rozumie swj zesp i wiedzie, ktre zadania zainteresuj ktrego
czonka zespou. Cho nie zawsze jest to moliwe, wiadome dopasowywanie ludzi do
zada projektu pozwoli osign lepsz jako przy mniejszych kosztach.
Odnoszenie sukcesu
Kolejnym obszarem, ktry jest rdem zadowolenia z pracy, jest poczucie odniesienia
sukcesu. Skadaj si na niego dwa kluczowe aspekty: sama praca (osignicie trudnego celu) oraz uznanie wypywajce z dokonania tego. Dowody uznania omwimy
oddzielnie za chwil, ale warto pamita, e poczucie osignicia sukcesu skada si
z tych dwch elementw. Wraz ze wzrostem pewnoci siebie oraz wiksz dojrzaoci
ludzie czsto maj wystarczajce poczucie satysfakcji z samego osignicia, ale znalezienie kogo, kto bdzie o tym wiedzia lub bdzie wiadkiem tego sukcesu, jest czsto
rwnie wane. Olimpijczycy na pewno delektuj si swoimi osigniciami, ale gdy
zrobi co spektakularnego przed tumem lub telewizj, a nie podczas wtorkowego treningu, nabiera to znacznie wikszego znaczenia. A zatem moliwo odnoszenia sukcesu oraz dowody uznania czsto id w parze.
Stosowanie zdobytej wiedzy
Kierownik dziau informatycznego lub kierownik projektu powinien szuka dla swoich
pracownikw sposobnoci rozwoju, wzrostu i zdobywania wiedzy. W ten sposb daje
si ludziom poczucie sukcesu i zwiksza zadowolenie z pracy. Cho nie mona naraa projektu lub dziau, mona jednak pomaga ludziom w podejmowaniu przemylanego i skalkulowanego ryzyka, ktre pomoe im zdoby nowe umiejtnoci. To nie
tylko da takiej osobie poczucie osignicia sukcesu, ale rwnie pozwoli kierownikowi
zapozna si z tym, co poszczeglni czonkowie zespou potrafi, a czego nie potrafi
robi. W razie potrzeby mona przypisywa zadania osobie na niszym stanowisku
i wyznaczy do nadzoru zadania pracownika z wikszym dowiadczeniem. W ten sposb mniej dowiadczonej osobie umoliwi si rozwj, a osobie nadzorujcej da szans
na zdobycie wiedzy i rozwj umiejtnoci kierowania i zarzdzania, przez co obie strony
osigaj korzyci.
120
Wyraanie uznania
Jak wyglda w firmie wyraanie uznania za dobrze wykonan prac? Kada firma ma
inne normy, a w wielu przeoeni tego po prostu nie potrafi. Niektrzy ludzie uwaaj,
e pochwalenie czyjej pracy od razu spowoduje, e ta osoba przestanie si stara,
jednak prawd jest co przeciwnego. Wyraenie uznania za dobrze lub wietnie wykonan prac moe by szalenie motywujce. Ludzie chc by chwaleni i chc otrzymywa
dowody uznania za prac, ktra spenia lub przekracza wymagania. Wyraanie uznania
to jedna z najprostszych metod motywowania pracownikw, a co najlepsze, inaczej ni
w przypadku premii lub podwyki, nie kosztuje nawet zamanego grosza. Przypomnijmy
sobie ostatni sytuacj, w ktrej szef pochwali nas za wykonanie dobrej roboty. Na
pewno wywoao to mie uczucie i uprzyjemnio przynajmniej jeden dzie.
Niestety, niektrzy menederowie nie potrafi dawa dowodw uznania. W rezultacie
personel ma poczucie, e nikt nie docenia lub nie zauwaa ich wysikw, co prowadzi
do staego obniania poziomu pracy, a zacznie by w najlepszym razie tylko zgodna
ze standardami. Aby utworzy zesp cechujcy si wysok wydajnoci, kierownik musi
umie wyraa odpowiednie uznanie dla pracy jego czonkw. Co znaczy odpowiednie? To w duej mierze zaley od rodowiska pracy danego przedsibiorstwa, czonkw
zespou i natury zadania, za ktre odbiera si dowody uznania. Moe to by na przykad ustna lub pisemna pochwaa wyraona na osobnoci lub w bardziej publicznej
oprawie (na przykad na zebraniu zespou lub dziau). Moe przybra form przesanej
do tej osoby bd do caego zespou wiadomoci e-mail, w ktrej zaprezentuje si jej
osignicia. Niezwyke dokonania mona podkreli maymi nagrodami w formie wolnego
popoudnia lub biletw do kina. W niektrych przypadkach, jeli kierownik ma odpowiedni wadz, moe rwnie przyzna komu premi lub podwyk z powodu naprawd
wybitnej pracy. Naley jednak pamita, by nagrody i premie NIE zastpoway ustnych
i (lub) pisemnych pochwa. Te s mniej kosztowne, a znacznie bardziej skuteczne.
Prawdziwe i rozsdnie wyraone uznanie powoduje, e ludzie czuj si docenieni, i zwiksza si ich poczucie odniesienia sukcesu. Dajc dowody uznania, naley by konkretnym i szczerym, a take trzeba to odpowiednio rozoy w czasie. Duo skuteczniejsze bdzie publiczne wyraenie pochway na zebraniu zespou tydzie po sukcesie,
ni dodanie tego w formie notatki w podsumowaniu czyjej pracy 8 miesicy pniej.
Warto rwnie pamita, by nie dawa zbyt wielkich dowodw uznania osobom, ktre
nie pracuj najlepiej taki przekaz staje si nieczytelny, a take moe by rdem
kopotw prawnych, jeli nastpnie taki pracownik zostanie zwolniony. (Mj szef
powiedzia mi, e jestem wartociowym czonkiem zespou, a tydzie pniej zostaem zwolniony!). Osoby, ktre maj problemy z wyraaniem pochwa, powinny skupi
si na faktach i najpierw kilkakrotnie powiczy ich wypowiadanie. Im czciej si to
robi, tym atwiejsze si staje, ale naley trzyma si faktw.
Odpowiedzialno
Niektrzy ludzie uwielbiaj bra na siebie dodatkow odpowiedzialno. Jest to dla nich
kolejne rdo satysfakcji. Naley jednak pamita, e nie kady chce pi si po szczeblach organizacji i nie kady bdzie zadowolony z kolejnych obowizkw i odpowiedzialnoci, dlatego inaczej ni w przypadku wyraania uznania, nie dla wszystkich jest
121
Enterprise 128
Trzymaj si faktw
Kierownik dziau informatycznego zosta promowany na stanowisko w czasie, gdy
przedsibiorstwo miao problemy finansowe. W rezultacie nie by najlepszym czowiekiem na t pozycj, ale otrzyma j, poniewa znalaz si we waciwym miejscu
o waciwym czasie. Nazwijmy go Hamilton. Hamilton by bardzo przystojnym mczyzn
i wiele osb, ktre miay z nim do czynienia, uwaao go za bardzo zabawnego, interesujcego i czarujcego czowieka poza ludmi, ktrzy dla niego pracowali. Tutaj
znany by z wybuchowego usposobienia wobec swoich pracownikw, przez co obawiano
si go i nie lubiano. Gdy zesp wykona dobr prac, Hamilton stawa si znw czarujcy i wylewnie chwali. Niestety, rzadko kiedy proporcjonalnie do wykonanej pracy.
Jeszcze bardziej niekorzystne byo to, e Hamilton, ktremu brakowao nawet podstawowych umiejtnoci zarzdzania, zasypywa rwnie hojnymi pochwaami gwiazd
zespou i sabo pracujcego pracownika. To wielokrotnie byo przyczyn kopotw
z dziaem kadr, poniewa potrafi obsypa pracownika pochwaami, po czym tydzie
lub dwa pniej zwolni go za sabe wyniki. Byo to dla zespou niezrozumiae i prowadzio do zmniejszenia produktywnoci i zwikszenia napi.
Naley unika obdarzania uznaniem sabo pracujcych pracownikw, chyba e ma to
jakie potwierdzenie w faktach. Naley upewni si, e pochwaa jest wspmierna do
wykonanego zadania i woonego w nie wysiku. Musi by prawdziwa i znaczca. Nie wolno mwi komu, jak to wspaniale, e jest czci zespou, gdy w rzeczywistoci ledwo
daje sobie rad. Poprzez wyraanie nieproporcjonalnie duych pochwa, zwaszcza
niepopartych faktami, traci si na wiarygodnoci i obnia zaufanie swojego zespou.
to atrakcyjne. Jednak poniewa wikszo ludzi lubi wiksz wadz, autorytet i odpowiedzialno, znalezienie sposobu na spenienie tych potrzeb pracownikw, ktrzy pracuj powyej oczekiwa, stanie si dla nich prawdziwym motywatorem. Warto pamita, by nigdy nie zleca wikszych obowizkw komu, kto ma sabe wyniki w pracy.
Moe si wydawa, e jest znudzony lub zbyt mao wykorzystywany (by moe sam tak
twierdzi), jednak nie naley nagradza zego zachowania. Dlatego dodatkow odpowiedzialno naley przypisywa tylko tym pracownikom, ktrzy si sprawdzili. Cho
w rzeczywistoci nie zawsze jest to moliwe, do tego naley dy.
Czasami pracownicy charakteryzujcy si prawdziw przebojowoci robi wszystko, by

zdoby wiksz odpowiedzialno, ale ignoruj obowizki, ktre s im aktualnie przypisane. Jest to czste w przypadku modych, mniej dowiadczonych pracownikw. Pomagajc pracownikom skupi si na biecych obowizkach, mona jednoczenie zwikszy ich zadowolenie z pracy, dajc im niewielk szans na podjcie si dodatkowej
odpowiedzialnoci i obserwujc, jak sobie z tym radz. Na przykad mona przypisa
komu zadanie zbierania i analizowania tygodniowych parametrw statystycznych ruchu
telefonicznego i przyglda si jego poczynaniom. Jeli zacznie lekceway inne zadania,
mona zmniejszy zakres jego obowizkw i wrci do poprzedniego poziomu bez
olbrzymiego i destrukcyjnego wpywu na organizacj. Warto szuka niewielkich dodatkowych zada i przypisywa je osobom, ktrych nie jestemy jeszcze pewni. Pracownikom, ktrzy nie tylko udowodnili swoj warto, ale zasuguj na tak szans, mona
na stae przydzieli obowizki o wysokim stopniu odpowiedzialnoci. Otwieranie olbrzymich moliwoci niesprawdzonym pracownikom moe obrci si na niekorzy. Dowiadczony personel bdzie oburzony z powodu utraconej szansy, a niedowiadczeni
pracownicy mog si w swoich nowych obowizkach pogubi oba scenariusze doprowadz do rozamu w zespole lub dziale.
122
Awans
Awans to kolejne rdo satysfakcji z pracy dla wielu osb. Chc wiedzie, e ich
wysiki zostan nagrodzone dodatkow odpowiedzialnoci, ktra zwykle przychodzi
z awansem zawodowym. Podzikowania i sporadyczne podwyki dziaaj cuda w bliskiej lub niedalekiej przyszoci, ale w duszej perspektywie wiele osb woli wiedzie,
e maj szans na awans.
Kierownik projektu ma raczej ograniczon kontrol nad tym elementem czyjej pracy,
moe jednak da swoim pracownikom szans na awans w strukturze zespou informatycznego lub projektowego. Gdy bd si wykazywa swoimi umiejtnociami definiowania, organizowania i kierowania zadaniami i projektami, mona rozpocz ich
nagradzanie od przydziau dodatkowych obowizkw lub rl w zespole projektowym.
Jeli kierownik ma moliwo wyznaczania kierownikw moduw lub osb nadzorujcych poszczeglne zadania zespou projektowego, jest to jeden z obszarw, ktry da
jakie poczucie awansu, nawet jeli nie bdzie to awans na wysze stanowisko. Umoliwianie ludziom awansowania w obrbie wasnej wadzy (zesp, projekt, dzia itd.) daje
im szans i drog do kolejnych awansw, co ma wpyw na zwikszenie motywacji. Take
podsuwanie czonkom zespou moliwoci zdobywania nowych umiejtnoci i rozwoju
zawodowego moe doprowadzi do awansu zawodowego dziki pracy, ktr wo
w realizacj zada. Cika praca moe rwnie da szans awansowania na stanowisko
poza zespoem projektowym.
ciga
Projekty informatyczne i satysfakcja z pracy

Wszyscy wiemy, e niektre projekty informatyczne s wysoce poszukiwane, a inne s
zwyk codzienn harwk (lub gorzej). Kady kierownik dziau lub projektu informatycznego musi dopilnowa, by wszyscy otrzymali szans uczestnictwa w ciekawych projektach, ale take wszyscy powinni z jednakow czstotliwoci uczestniczy w nielubianych i niepodanych projektach (czenie 600 kabli pocitych przez pracownika
zieleni miejskiej, ktry przypadkowo je wykopa). Pamitajc o omawianych przed
chwil rdach satysfakcji z pracy, naley stara si przypisywa ludzi do projektw
w sposb, ktry wywoa to zadowolenie. Cho wane jest przypisywanie waciwych
zasobw do waciwych projektw, to majc pewne pole manewru, warto szuka moliwoci wywoania poczucia satysfakcji z pracy wrd czonkw zespou. W rezultacie
okae si, e praca bdzie wykonywana szybciej i lepiej. Rozwaenie powyszych czynnikw podczas przypisywania zada projektowych lub pracy nie trwa dugo, a rnica,
ktr odczuje kierownik, zesp i jego czonkowie, jest olbrzymia.
Style pracy i zesp projektowy

Jest czym niezaprzeczalnym, e ludzie maj rne style pracy. Rni si tym, jak
lubi otrzymywa informacje, kierowa swoj prac, porozumiewa si z innymi oraz
kontaktowa z kierownikiem. W tym podrozdziale przyjrzymy si czterem najczstszym
stylom pracy, ktre nastpnie mona wykorzysta do zrozumienia sposobu, w jaki kady
czonek zespou podchodzi do swoich zada. Przypominaj one do pewnego stopnia
123
cztery kolory podstawowe. Kadego mona uywa oddzielnie, ale czsto s mieszane
w celu otrzymania nowego, niepowtarzalnego koloru. Ze stylami pracy jest podobnie,
poniewa rzadko wystpuj one w swojej czystej formie. Czciej jest to poczenie
dwch lub trzech stylw. Jednak podobnie jak w przypadku kolorw, prawie zawsze
mona dostrzec gwny styl pracy. Jest to uytecznie, poniewa kiedy rozumie si czyje
podejcie do pracy, mona pracujc z nim, minimalizowa jego sabe i wykorzystywa
mocne strony.
Zapewne niektrzy czytelnicy spotkali si ju z takimi metodami oceny stylw pracy
jak wskanik typw Myers-Briggs lub profil DiSC. Myers-Briggs to przydatne narzdzie,
cho w niektrych przypadkach jest troch za bardzo skomplikowane lub zbyt oglne.
Ta metoda przyglda si czterem wymiarom zachowa ludzkich. S to:
t Gdzie gwnie kierujesz swoj energi? Para przeciwstawnych typw
psychologicznych to ekstrawertyczny i introwertyczny. Ekstrawertyk jest

osob, ktrej uwaga skupia si na zewntrznym wiecie, podczas gdy introwertyk
interesuje si wiatem wewntrznym.
t Jak wolisz przetwarza informacje? Dwa przeciwstawne typy to zmysowy
i intuicyjny. Osoby o typie zmysowym preferuj fakty, liczby i rzeczy,

ktre mona zmierzy i pozna. Osoby intuicyjne wol pomysy, moliwoci
i nieznane.
t Jak wolisz podejmowa decyzje? Tu dwa przeciwstawne typy to mylcy
i uczuciowy. Ludzie zazwyczaj albo wol przemyle decyzj, albo kierowa

si wasnymi odczuciami.
t Jak wolisz organizowa swoje ycie (i prac)? W tym przypadku dwiema
skrajnociami s typ oceniajcy i obserwujcy. Osoby oceniajce

(bez negatywnych konotacji) wol, by wszystko byo zaplanowane, stabilne
i zorganizowane. Ci, ktrzy wol ukada swoje ycie w oparciu o obserwacje,
lubi by elastyczni, zaangaowani i i z prdem.
Jak w przypadku kadego systemu lub metody klasyfikacji, rzadko udaje si kogo
przypisa w caoci do jednego ze skrajnych typw w oparciu o jego zachowania lub
preferencje. Czciej ludzie wyrniaj si kilkoma typami zachowa, ale o rnym nasileniu. Wszyscy znamy osoby lubice przepisy, zasady, porzdek i stabilno. Czasami
tak dalece odpowiadaj one jednemu ze skrajnych wymiarw zachowa, e mog si
wydawa niezwykle sztywne lub nerwowe, cho tak jest im wanie najwygodniej.
Znamy take osoby, ktre nie s zainteresowane adnymi zasadami i najchtniej wyjawiyby nam wszystkie swoje najskrytsze myli. Pozostae osoby swym charakterem pasuj gdzie pomidzy tymi skrajnociami i trzeba ich dobrze pozna lub blisko z nimi
wsppracowa, by doj do jakiego wniosku na temat ich naturalnych preferencji.
Kluczem do wszystkich systemw klasyfikujcych ludzkie zachowania jest fakt, e prawie nikogo nie da si przypisa cakowicie do jednego typu, a skuteczno w pracy
(i yciu) osiga si poprzez rozszerzanie swojego repertuaru, aby znale miejsce dla
kilku cech spoza swoich naturalnych preferencji. Jeli kto jest osob ekstrawertyczn,
intuicyjn, uczuciow i obserwujc, bdzie musia znale prac, ktra wymaga tych
umiejtnoci i cech, lub troch si zmieni. Nasze ycie i praca wymagaj od nas
124
umiejtnoci elastycznego nabywania cech potrzebnych do osignicia sukcesu i wikszoci z nas to si udaje.
Innym bardzo popularnym i przydatnym systemem klasyfikacji jest metoda profilw
DiSC, troch bardziej nastawiona na rodowisko pracy. Wedug niektrych osb jest
mniej przytaczajca ni Myers-Briggs, poniewa bardziej koncentruje si na stylach
i zachowaniach w pracy. System DiSC opisuje gwne style pracy przy uyciu czterech
gwnych cech osobowoci, cho dobr terminologii moe niektrych razi. S to:
t Dominacja (ang. dominance). Osoba, ktra charakteryzuje si gwnie cech
dominacji, chce mie wszystko doprowadzone do koca. Dla takich osb

najwaniejszy jest wynik i chc uzyskiwa rezultaty. W skrcie nazywani s D.
t Wpyw (ang. influence). Osoba, ktra gwnie stosuje wpyw, chce oddziaywa
lub nakania. Lubi nawizywa kontakty z innymi ludmi. Tacy ludzie

nazywani s I.
t Sumienno (ang. conscientiousness). Osoba, ktra wykazuje si gwnie
sumiennoci, lubi pracowa przy ustalonych warunkach, jest nastawiona

na jako i dokadno. Takie osoby s czsto doskonale zorganizowane
i najwaniejsze s dla nich zasady. Czsto nazywa si je C.
t Stao (ang. steadiness). Osoba, ktre wyrnia si gwnie staoci, woli
uzyskiwa efekty poprzez prac zespoow i wspprac. Zazwyczaj dobrze

sobie radzi z ludmi. Potrafi zmotywowa zesp do wsplnej i efektywnej
pracy. Ludzie z tej grupy nazywani s S.
Wielu prezesw, przedstawicieli wyszej kadry kierowniczej oraz przedsibiorcw charakteryzuje si przewag cechy D chc wykona swoj prac i chodzi im tylko o wyniki. Takie osoby dobrze opisuje zdanie: gotowy, pal, celuj, poniewa czsto wol
najpierw dziaa, a potem myle. Kracow odmian takich zachowa jest lekcewaenie lub amanie zasad, byle osign wyniki, co nie jest ju elementem podanym. Niektrzy liderzy, szczeglnie ci odznaczajcy si du charyzm, nale do wzorca DI,
poniewa w swych zachowaniach charakteryzuj si po rwno dominacj i wpywem.
Osoby o osobowoci I bez domieszki innych wymiarw (D,S lub C) s bardzo towarzyskie i musz mie prac, w ktrej mog regularnie porozumiewa si z innymi.
Zazwyczaj unikaj dziedzin majcych zwizek z technik, poniewa chc pracowa
z ludmi, a nie z maszynami. S wietnymi doradcami, ale jeli brakuje im cech osobowoci nalecych do trzech pozostaych grup, bdzie im do trudno funkcjonowa
w wiecie technologii informatycznej.
wiat programistw, inynierw i ksigowych jest peen ludzi, ktrych gwn cech
osobowoci jest sumienno (C). S zorganizowani, lubi przemyle problem, zanim si
nim zajm (dokadne przeciwiestwo osobowoci D) i zdecydowanie nade wszystko
lubi struktur, jako i dokadno.
Do ostatniego wymiaru zachowa nale osoby o osobowoci S, czyli odznaczajce
si staoci. Tacy ludzie pilnuj, by wszyscy w pokoju znali si po imieniu, mieli na
czym siedzie lub czuli si wczeni w zebranie. S naturalnymi gospodarzami i zazwyczaj potrafi rwnie dobrze pracowa samotnie, jak i w grupie.
125
Jak wida, cho metody Myers-Briggs i DiSC rni si midzy sob terminologi,
maj wiele wsplnego. Opisuj to, jak ludzie wol pracowa oraz ich naturalne tendencje zachowania. By moe czci osb wyda si to psychologicznym nonsensem,
jednak zapraszam do dalszej lektury. Zrozumienie tych tendencji przyczyni si do dwch
istotnych rzeczy. Po pierwsze, da kierownikowi moliwo wykorzystania naturalnych
stylw pracy ludzi i przypisywania im zada, w ktrych bd si najlepiej czu. To
zwikszy ich produktywno i satysfakcj z pracy przy jednoczesnym obnieniu poziomu stresu. Teraz brzmi interesujco? Drug pync z tego korzyci bdzie znacznie
atwiejsze zarzdzanie dziaem lub zespoem projektowym, dziki zrozumieniu motyww postpowania kadego czonka zespou. To pozwoli przypisywa im odpowiednie
zadania i wykorzystywa ich naturalne style pracy oraz zminimalizowa lub zagodzi
ich saboci. Jest to naprawd znacznie atwiejsze, ni by si w pierwszej chwili mogo
wydawa. W kolejnej czci rozdziau omwimy gwne style pracy przy uyciu czterech
najwaniejszych cech zwizanych z prac. Pokaemy, jak ustali gwny styl pracy
osoby, po czym kady zaprezentujemy, podajc jego dobre i ze strony. Przedstawimy
rwnie, jak te cechy wykorzysta w sposb pozytywny, oraz jak czasami mog przeksztaci si w cechy negatywne.
Zanim jednak przejdziemy do tego tematu, spjrzmy na przykad, ktry pomoe lepiej
wszystko zrozumie. Jeli kierownik zarzdzajcy ogromnym projektem informatycznym pracuje nad przygotowaniem planu tego projektu, bez wtpienia powinien powici temu troch czasu. (Oczywicie wikszo z nas wie, e tak naley, ale nie
wszyscy to robi, czemu przyjrzymy si w dalszej czci ksiki). Jeli w zespole jest
grupa tzw. ludzi czynu, chc natychmiast zabra si za prac, a kierownik bdzie musia ich powstrzyma, a nadejdzie czas na czyny. Z drugiej strony, jeli do zespou
nale osoby, ktrych nazywamy analitykami, dla nich przyjemnoci, a nawet potrzeb, bdzie planowanie i ustalanie wszystkich szczegw. Warto wykorzysta ich
naturalne zdolnoci do udoskonalenia planu projektu, ale naley rwnie upewni si, e
nie ogarnie ich parali analityczny, przez co nie dotr do etapu dziaania. Jak wida,
jeli zesp skada si z ludzi o rnych stylach pracy, te rne cechy osobowoci mog
naprawd pomc w planowaniu, formuowaniu, organizowaniu, wdraaniu i zarzdzaniu projektem. Zadanie kierownika projektu stanie si troch atwiejsze, gdy bdzie
mg polega na naturalnych cechach swoich pracownikw, zamiast prosi kogo o zrobienie czego, co przekracza jego naturalne predyspozycje, przez co jest dla niego trudne
(lub niemoliwe) do wykonania. Oczywicie prosz nie interpretowa tego w niewaciwy sposb wszyscy musimy wykonywa w pracy zadania, ktrych wolelibymy
nie robi lub do ktrych nie mamy wystarczajcych umiejtnoci. Po prostu za kadym
razem, gdy uda si przypisa komu zadanie lub prac, ktra jest zgodna z jego naturalnymi predyspozycjami, zwiksza si prawdopodobiestwo, e jej rezultat bdzie
odznacza si wysok jakoci i zostanie wykonany o czasie. To po prostu kolejne narzdzie, ktre powinien mie w zanadrzu kierownik projektu informatycznego, aby wykorzystywa je w celu zwikszenia produktywnoci wszystkich swoich pracownikw bez
potgowania stresu.
Cho opisane wczeniej systemy klasyfikacji zachowa s na pewno pomocne, nie s
wcale konieczne do zrozumienia gwnych stylw lub zachowa w pracy. Ten rodzaj
oceny moe by przydatny w odkryciu wasnego stylu pracy, jak rwnie tego, ktrym charakteryzuje si zesp. Jednak zamiast odwoywa si konkretnie do jednego
systemu, przedstawimy oglniejszy obraz, aby pokaza, jak zrozumienie stylw pracy
126
bdzie korzystne dla kierownika i jego zespou. Naley pamita, e adna z opisanych
tu osobowoci pracy nie wystpuje samotnie wikszo ludzi posiada cech lub styl
dominujcy i kilka podrzdnych. Cecha dominujca prawie zawsze ujawnia si w warunkach bycia pod presj, poniewa jest to najmniej naturalne i najbardziej stresujce.
Cechy podrzdne s czsto uywane, gdy sytuacja jest spokojniejsza i mona przeznaczy czas na ustalenie najlepszego kursu dziaa. Stosowana tu terminologia nie naley
do adnego z systemw i suy do opisania dominujcego stylu pracy.
Wiele osb naley do szerokiej kategorii ludzi czynu. Chc oni wykona swoj prac
i przy pierwszej sposobnoci przechodz do dziaania. To wanie te osoby najczciej
realizuj inicjatywy i podejmuj kroki do zamiany planu w czyn. Negatywn stron
tego typu osobowoci jest czste u nich niepowicenie nawet chwili czasu na przemylenie i zaplanowanie dziaa. Po prostu wpadaj w rodek akcji, ktra wydaje si
w tym momencie odpowiednia. Czasami jest to w porzdku, poniewa dziaanie nie wymagao wiele planowania. Innym razem musz ponownie przemyle lub poprawi to,
co ju zrobili, poniewa nie powicili czasu na planowanie.
Drug gwn kategori jest osobowo interaktywna. Taka osoba prawie zawsze chce
wszystko przedyskutowa, a rozmowa czsto koncentruje si na niej i jej zwizku z prac.
Ten rodzaj osobowoci moe pomc w cigniciu na ziemi czowieka czynu i podtrzyma rozmow na temat metody podejcia do projektu lub problemu. Tacy ludzie czsto dzwoni lub wpadaj do biura, aby osobicie odpowiedzie na otrzymane wiadomoci e-mail i telefony, poniewa wol kontakt osobisty. Zazwyczaj wykonuj prac,
ktra wymaga czstych kontaktw z innymi ludmi. Rzadziej spotyka si ich w zawodach zwizanych z technologi informatyczn. Ujemn stron tego typu osobowoci
jest ich zdolno koncentrowania rozmowy wok wasnej osoby i odcigania grupy
od gwnego tematu, czyli omawiania istotnych dla projektu kwestii. Mog rwnie
marnowa czas, poniewa to, co dla innych moe by krtk, trzywyrazow odpowiedzi w formie wiadomoci e-mail, dla nich przeksztaca si w 20 minutow rozmow
w biurze.
Trzecim typem osobowoci jest gracz zespoowy. Taka osoba czsto pracuje nad ocen
rodowiska zespou i stara si zagwarantowa, by wszyscy w zespole uczestniczyli
w jego pracach. Gracz zespoowy lubi kontakty midzyludzkie, podobnie jak osoba
z poprzedniej kategorii osobowoci, ale tym razem jego celem jest zapewnienie oglnego funkcjonowania zespou. Nie chodzi mu wcale o siebie lub ktr osob w grupie; tu chodzi o wspdziaanie wszystkich czonkw jako efektywnego zespou. Dla niego
waniejsze jest spenienie potrzeb zespou od wasnych. Do ujemnych stron takiej osobowoci zalicza si pomijanie wasnych potrzeb oraz zbytnie zaangaowanie w zesp
i jego dynamik, co zmniejsza efektywno. Czasami te, podejmujc prby zjednoczenia zespou, osoby takie staj si zbyt mie.
Czwarty gwny typ osobowoci to analityk. Taka osoba jest typem (czsto spotykanym w zawodach zwizanych z technologi informatyczn, a najczciej na stanowisku
programisty, inyniera i ksigowego), ktry lubi zrozumie wszystko do ostatniego szczegu, dlatego ma zdolnoci organizacyjne. Czsto wietnie sobie radzi z drobiazgami
i bdzie zajmowa si utrzymywaniem wszystkiego w jak najlepszym porzdku. Ten
rodzaj osobowoci pracy przydaje si do takich zada jak analizowanie danych oraz
codzienne zajmowanie si i porzdkowanie duych iloci szczegw. Czsto uwaa
127
si, e to wanie takie osoby stale mwi: to si nie uda, poniewa ju wszystko
przemylay i wycigny wasne wnioski. Ujemn stron takiej osobowoci jest to, e
takie osoby s przez grup czsto postrzegane jako ci, co si stale sprzeciwiaj i wylewaj kube zimnej wody na kady podsunity pomys, wykazujc jego niedoskonaoci. Mog rwnie mie problem z koczeniem zada na czas (lub w ogle) z powodu
braku wystarczajcej liczby danych do podjcia decyzji lub dojcia do konkluzji.
Zarzdzanie rnymi stylami pracy

Trzeba koniecznie zrozumie, e nie ma dobrego lub zego, waciwego lub niewaciwego stylu pracy. Na pewno niektre z nich s bardziej odpowiednie lub pomocne na
okrelonych stanowiskach. Jeli na przykad kto jest gwnie osob interaktywn
i potrzebuje wszystko dugo omawia, moe nie radzi sobie zbyt dobrze jako programista, ktrego praca polega gwnie na siedzeniu w pokoju i pisaniu kodu przez sze
godzin dziennie. Jeli kto jest czowiekiem czynu i ma skonnoci do wskakiwania
i rozpoczynania realizacji pomysu, moe nie by najlepsz osob do zarzdzania finansami firmy, chyba e posiada take zdolno radzenia sobie ze szczegami. Kto, kto
jest graczem zespoowym, moe nie radzi sobie zbyt dobrze jako jedyny pracownik
odlegej filii przedsibiorstwa, poniewa tacy ludzie najlepiej pracuj (i s najbardziej
efektywni) jako cz dobrze funkcjonujcego zespou. Zadaniem kierownika dziau
informatycznego lub projektu jest wykorzysta te umiejtnoci, talenty i osobowoci zespou, aby uzyska najlepsze wyniki. To oznacza nauczenie si maksymalizowania mocnych stron kadego stylu pracy i minimalizowania sabych. W tej czci przyjrzymy si
pokrtce temu, jak najlepiej zarzdza ludmi w zalenoci od dominujcego stylu pracy.
Zarzdzanie czowiekiem czynu

Czowiek czynu preferuje dziaanie od rozmowy, planowania lub czekania. Zarzdzenie
takimi osobami oznacza nauczenie si agodzenia ich potrzeby wskakiwania w sam
rodek akcji, ale bez cakowitego pozbycia si ich umiejtnoci dziaania. Gdy takie
osoby bd chciay po prostu rozpocz realizacj, zadaniem kierownika jest poproszenie o przeprowadzenie pewnego planowania. Poniewa planowanie jest dziaaniem,
odpowiada ich stylowi pracy; po prostu nie jest kierunkiem, ktry obieraj w sposb
naturalny. Czsto wystarczy pomc im zrozumie, e planowanie pomoe w szybszym i bardziej efektywnym ruszeniu do przodu. S to osoby zorientowane na wynik,
co oznacza, e s najbardziej zainteresowane rezultatem lub efektem kocowym. Dlatego
s czsto skonne nagi swj styl osobowoci, byle wykona prac. Udzielenie pomocy czowiekowi czynu w zastanowieniu si i zaplanowaniu dziaa przed ich podjciem spowoduje, e w duszej perspektywie bdzie znacznie bardziej wydajny. Poproszenie o zaplanowanie akcji przed ich wdroeniem pomoe zwolni go na tyle, by mg
uporzdkowa myli. Poniewa bdy, przeoczenia i powtrki s gwnym rdem
kosztw kadego projektu, najwaniejsze, by ludzie czynu byli wczani w proces
planowania we wczesnej fazie projektu, co pozwoli unikn potencjalnych problemw
w pniejszym czasie. Podsumowanie cech tego stylu pracy zostao przedstawione
w tabeli 4.1. Podzielono je na cechy charakteru, czynniki rodowiskowe i struktur zespou. Kada cecha stylu pracy moe mie stron pozytywn, wymienion w lewej kolumnie, oraz negatywn, przedstawion w prawej kolumnie tabeli. U dou wymienione
128
Tabela 4.1. Styl pracy czowieka czynu

Cechy pozytywne
Potencjalne cechy negatywne
Skonnoci osobiste:
Zorientowany na dziaanie
So w skadzie porcelany
Natychmiastowe wyniki
Dziaa bez planu, musi wraca i poprawia cz

pracy
Akceptuje wyzwania, lubi niejasnoci lub nieznane
Arogancki, samolubny, egocentryczny
Szybkie decyzje (czasami dziaa bez zastanowienia),

rozwizywanie problemw
Zdezorganizowany, atwo si rozprasza
Wchodzi w rol lidera, naturalny przywdca
Brakuje mu faktw i liczb do wsparcia wysikw
rodowisko:
Wadza, autorytet, presti, wyzwanie
Kwestionuje wadz, amie zasady
Sposobno dla indywidualnych osigni
Szuka moliwoci odebrania wadzy i autorytetu

innym
Kierownik nienarzucajcy swoich pogldw
Moe by w roli kierownika zdezorganizowany

lub dawa zbyt due poczucie wolnoci
Nowe i rnorodne dziaania
Jego zainteresowanie moe by krtkotrwae, zbyt

szybko si nudzi, aby ukoczy wymagane zadania
Pracuje dobrze w zespoach, do ktrych nale osoby:

Bardziej zainteresowane szczegami
Zajmujce si potrzebami zespou
Sprawdzajce i badajce fakty, liczby i ryzyko
s typy ludzi w zespole, ktre mog pomc w zrwnowaeniu tego stylu pracy. Nie wolno
zapomina, e nikt nie prezentuje w caoci jednego stylu osobowoci, s to wic oglne
objanienia, ktre powinny pomc w zidentyfikowaniu gwnego stylu pracy osoby.
Zarzdzanie osob interaktywn

Osoba interaktywna przedkada rozmow nad dziaanie, planowanie lub czekanie. Kierujc takimi ludmi, naley dawa im sposobno do dyskusji oraz wystarczajco duo
moliwoci dla nawizywania kontaktw z innymi. Jak ju wspominalimy, ten rodzaj
ludzi rzadko pracuje w obrbie technologii informatycznej, dlatego kierownik projektu
moe zna osoby, ktre charakteryzuj si takim stylem pracy, ale nie zarzdza nimi
w sposb bezporedni. Tacy ludzie s czsto spotykani w obszarze sprzeday i marketingu, ktre to stanowiska wymagaj czstych kontaktw midzyludzkich (w wikszoci
przypadkw). Aby efektywnie kierowa takimi osobami, trzeba dawa im moliwo
interakcji z innymi. Trzeba pilnowa toku dyskusji, aby mie pewno, e zmierza
w dobrym kierunku i nie gubi w gszczu rozmw o niczym. Osoby o typie interaktywnym
mog by wietnym nabytkiem dla zespou, poniewa czsto wprowadzaj naturaln
swobod kontaktw z ludmi i mog podj si cennej dla zespou roli nakaniania
ludzi do dyskusji i interakcji. Byle nic nie wyrwao si spod kontroli. Takim osobom
warto umoliwia wspprac z innymi pracownikami w rodowisku o ustalonej strukturze i wyznaczonych celach oraz dostarcza odpowiednich bodcw, ktre pozwol
ograniczy kontakty do obszaru pracy.
129
Tabela 4.2 przedstawia podsumowanie interaktywnego stylu pracy. Podobnie jak w przypadku poprzedniej tabeli, trzy gwne kategorie to skonnoci osobiste, rodowisko
i zesp. Kada z wymienionych cech osobistych i rodowiskowych ma swoj pozytywn
i negatywn stron. Dolna cz tabeli wymienia typy ludzi, ktrzy powinni przebywa
wok osb interaktywnych, aby zrwnoway ich naturalne skonnoci.
Tabela 4.2. Styl pracy osoby interaktywnej
Cechy pozytywne
Skonnoci osobiste:
Rozmawia z ludmi i mwi do nich
Sama rozmowa, brak dziaania
Tworzy motywujce rodowisko
Bdna motywacja oparta na krtkotrwaych

zainteresowaniach, a nie treci
Wyraajcy si jasno i zrozumiale, zabawny,

peen entuzjazmu
Niewiadom upywu czasu, potrafi go marnowa

(wasny i cudzy), moe by zdezorganizowany
i atwo si rozprasza
Jest optymist
Nierealistycznie postrzega przeszkody i wyzwania
Dobrze sobie radzi w grupie
Egocentryczny, rozmowa zawsze kry wok

jego osoby
rodowisko:
Publiczne uznanie dokona
atwo si demotywuje lub zniechca, jeli nie

otrzyma uznania za swoje osignicia lub zostan
one przypisane komu innemu
Wolno od kontroli i szczegw
Moe spnia si z prac, popenia bdy

w zadaniach wymagajcych szczegw
Popularno, akceptacja, kontakty towarzyskie
Moe sta si nieefektywny, nieproduktywny

lub atwo si rozprasza
Moliwoci nawizywania kontaktw

towarzyskich poza prac
Moe zbyt wiele czasu w pracy powica

na spotkania towarzyskie i rozmowy

Bardziej zorientowane na szczegy
Bardziej zorientowane na dziaanie
Sprawdzajce i badajce fakty, liczby i ryzyko
Zarzdzanie graczem zespoowym

Gracz zespoowy nad prac indywidualn przedkada bycie czci zespou. Jego celem
jest spenienie wszystkich potrzeb zespou. W pracy i poza ni mwi si o nim czsto
jako o sympatycznej osobie. S to ludzie, u ktrych czsto szuka si porady lub pocieszenia. Ludzie, ktrzy staraj si sprawi przyjemno wszystkim w pokoju. Jako
czonek zespou, bd dy do wsppracy z innymi dla osignicia celw grupy. To nie
oznacza, e nie s kompetentnymi pracownikami w wikszoci przypadkw wprost
przeciwnie. Gracz zespoowy dotrzyma swojej czci umowy, wykonujc swoj prac
na czas i zgodnie ze specyfikacjami. Czsto wierzy, e jego zadaniem jest bycie jak
najlepszym czonkiem zespou i pomaga w wyrwnaniu rnic midzy poszczeglnymi
osobami w grupie. Jeli w zespole jest osoba charakteryzujca si tym stylem pracy,
130
warto wykorzysta jej umiejtnoci konsolidacji zespou, naley jednak uwaa, by

nie przesadzia z pomaganiem innym. Czasami moe pomaga, przejmujc na siebie
obowizki innych, ale to moe prowadzi do wypalenia, pretensji i braku odpowiedzialnoci. Naley dopilnowa, by taki pracownik koncentrowa si na wasnej pracy, obowizkach i odpowiedzialnoci. By moe trzeba mu pomc w ustaleniu granic, by unikn przejmowania zbyt wielu zada za kogo, kto nie wykonuje swojej pracy jak naley.
Warto zachca graczy zespoowych do przekazywania kierownikowi napotkanych
w zespole problemw w celu ich rozwizania, a nie zostawia tego w gestii pracownikw.
Tabela 4.3 przedstawia podsumowanie cech stylu pracy gracza zespoowego. Po raz
kolejny tabela przedstawia skonnoci osobiste, rodowisko pracy i rodzaj czonkw
zespou, ktrzy pomog dopeni ten styl pracy. W lewej i prawej kolumnie tabeli wymieniony zosta odpowiednio pozytywny i negatywny potencja kadej z cech.
Tabela 4.3. Styl pracy gracza zespoowego
Cechy pozytywne
Skonnoci osobiste:
Pracuje i pomaga innym; dobry suchacz
Zgadza si na wszystko, moe mie problem

z powiedzeniem nie lub ustalaniem twardych
granic
Pracuje w stay i przewidywalny sposb
Nie lubi zmian i niepewnoci
Tworzy harmonijne, stabilne rodowisko pracy
Moe przejmowa obowizki innych, aby utrzyma

stabilno
Rozwija wyspecjalizowane umiejtnoci
Wski, wyspecjalizowany zestaw umiejtnoci
rodowisko:
Niewielkie zmiany lub zmiany, z ktrymi mona
sobie poradzi
Nie radzi sobie z szybko zmieniajcym si

rodowiskiem
Przewidywalne procedury
Nie potrafi sobie radzi w nietypowych sytuacjach
Niewielkie konflikty
Moe unika konfliktw lub mie kopoty z ich

znoszeniem (ucieka)
Szczere podzikowania
Moe utraci motywacj lub skuteczno, jeli

jego wysiek nie zostanie zauwaony i uznany

Podejmujce ryzyko, lubice zmian
Mogce angaowa si w wiele zada i priorytetw
Elastyczne, jeli chodzi o procedury pracy
Zarzdzanie analitykiem
Analityk to kto, kto preferuje mylenie nad dziaanie. Ten styl pracy jest niekiedy niesprawiedliwie uwaany za negatywny, poniewa tacy pracownicy czsto widz, co jest
nie tak z okrelonym kierunkiem dziaa czasami dugo przed tym, zanim dostrzee
to ktokolwiek inny. Poniewa jednak jestemy tylko ludmi, wikszo z nas nie lubi,
gdy im si mwi, e nie maj racji, i czsto odrzuca informacje, ktre tego dowodz.
Analityka czasami postrzega si jako osob opryskliw lub niegrzeczn, cho zazwy-
131
czaj wcale nie takie byy jego zamierzenia. W rezultacie jego informacje mog by
niekiedy odrzucane z powodu sposobu, w jaki zostay przedstawione. Zarzdzajc tym
stylem pracy (a istnieje dua szansa, e tak bdzie, poniewa ten rodzaj osobowoci jest
czsto spotykany w obszarze technologii informatycznej), trzeba takiej osobie pomc
w opracowaniu sposobu przekazywania wiadomoci, aby stay si bardziej akceptowalne.
Niektre osoby charakteryzujce si tym stylem pracy potrafi by dokadne i wierne
w przekazie wszystko zaley od sposobu manifestowania ich cech analitycznych.
Czsto musz nauczy si przedstawia swoje pomysy i opinie grupie w sposb mniej
ofensywny, ale gdy ju to opanuj, potrafi by niezwykle dokadne.
Czasami analitycy potrzebuj od kierownika rnych szczegw na temat tego, co
i kiedy maj dostarczy. Osoby o silnej osobowoci analityka mog stwierdzi, e zbyt
maa ilo informacji uniemoliwia im wycignicie wnioskw lub ukoczenie projektu, co w rezultacie powoduje niedotrzymanie terminu zakoczenia pracy. W takiej
sytuacji w uzyskaniu efektu kocowego pomoe tworzenie wielu punktw kontrolnych
oraz zadawanie pyta, ktre pomog zdoby od nich informacje o realizacji projektu.
Nie naley jednak takiej osobie stawia da oraz zadawa pyta, na ktre wystarczy
odpowied tak lub nie (Ten raport musz mie na pitek rano, jasne?). Zamiast tego
naley powiedzie: Ten raport musz mie w poudnie w pitek. Co jest ci potrzebne,
eby tego dokona?. By moe taka osoba bdzie musiaa wrci do swojego biurka,
gdzie wszystko przemyli i przyjdzie z gotow odpowiedzi. Jeli si jej na to pozwoli,
da to znacznie lepsze rezultaty.
Tabela 4.4 przedstawia podsumowanie stylu analityka. Kada z wymienionych cech osobistych i rodowiskowych ma swoj pozytywn i negatywn stron. Oczywicie w kadym stylu pracy naley dy do cech pozytywnych. Dolna cz tabeli pokazuje typy
czonkw zespou, ktrych obecno w zespole dopeni styl analityka i pomoe w zwikszeniu produktywnoci.
Tabela 4.4. Styl pracy analityka
Cechy pozytywne
Skonnoci osobiste:
Myli analitycznie i logicznie
Moe sparaliowa go niezdolno do dziaania
Jego praca charakteryzuje si dokadnoci

i szczegowoci
Moe by uwaany za zrzd, gbura lub prostaka
Krytycznie analizuje funkcjonowanie
Moe by uwaany za negatywnie nastawionego

czonka zespou i osob, ktra zawsze si
wszystkiemu sprzeciwia
Potrafi by dyplomatyczny
Unika konfliktw, zgadza si tylko po to, by unikn

konfliktu
rodowisko:
Jasno zdefiniowane oczekiwania dotyczce
wydajnoci
Zbyt wiele czasu powica na definiowanie

struktury pracy, za mao na zawarto
Powcigliwe i wywaone rodowisko biznesowe
Unika kontaktw osobistych, zwaszcza

w sytuacjach konfliktowych lub trudnych,
moe nie by postrzegany jako gracz zespoowy
132
Tabela 4.4. Styl pracy analityka cig dalszy

Cechy pozytywne
Moliwo pytania dlaczego
Moe mie kopoty z zadaniami, w ktrych istotny

jest czas, ktre wymagaj natychmiastowych
i stanowczych dziaa
Kontrola nad aspektami, ktre wpywaj

na wydajno
Moe stara si by perfekcjonist, a przez to

zawodzi w przypadku kluczowych produktw
czstkowych.

Zorientowane na dziaanie i lubice podejmowa
ryzyko
Zachcajce do pracy w zespole
Radzce sobie w nieprzyjemnych sytuacjach
Elastyczne, jeli chodzi o swoje podejcie do pracy
Enterprise 128
Zarzdzanie w kierunku sukcesu

Jest to prawdziwa historia, cho wszystkie imiona zostay zmienione, aby nikogo nie
wprawi w zakopotanie.
Dyrektor dziau obsugi klienta (nazwiemy go David) w duej midzynarodowej firmie
mia problemy z pracownikiem, ktrego nazwiemy Chris. Chris by bardzo bystry i szybko
wspina si na kolejne szczeble kariery. Mia wszelkie kwalifikacje potrzebne do pracy
na stanowisku kierownika dziau zajmujcego si dostarczaniem usug dla trzech klientw i zarzdzaniem personelem liczcym okoo 200 osb. Problemem Davida byo
stae niedotrzymywanie przez Chrisa terminw przygotowania sprawozda. Oto jedna
z ich rozmw:
David: Chris, ustalilimy, e termin przygotowania tych kwartalnych sprawozda
upywa w ostatni tydzie kwartau, a twj jest znw spniony. Co si dzieje?
Chris: Pracowaem nad tym, ale nie zdyem skoczy na czas.
David: Przecie ju wielokrotnie rozmawialimy, jak istotne jest dotrzymywanie
terminw.
Chris: Wiem o tym.
David: No, dobrze. To sprawozdanie musz mie najpniej na pitek w poudnie.
W porzdku?
Chris: Dobrze. Przepraszam.
David: Daj mi zna, gdyby potrzebowa pomocy. OK?
Chris: W porzdku.
Mona si atwo domyle, co zdarzyo si w pitek. Brak sprawozdania. David by
oczywicie wcieky, poniewa sdzi, e wszystko zostao uzgodnione. Co zrobi nie
tak? Co powinien zrobi inaczej w przyszoci?
Dominujc cech osobowoci Davida jest bycie czowiekiem czynu, jak mona si
domyle z do szybkiej i bardzo konkretnej rozmowy, ktr przeprowadzi z Chrisem.
Chce wynikw i to natychmiast. Ju samo to moe by dla niektrych czonkw personelu do oniemielajce, zwaszcza dla osb o typie analitycznym, do ktrych naley
Chris, i ktrzy przed przystpieniem do realizacji potrzebuj czasu na dugie i skomplikowane przemylenia oraz zorganizowanie i zdobycie wszystkich potrzebnych danych.
Te dwa style to totalne przeciwiestwa, co oznacza due kopoty, jeli David nie wymyli, jak zarzdza stylem tak odmiennym od wasnego.
133
David by tak sfrustrowany, e poprosi o pomoc konsultantk Patty, z ktr pracowa

ju w przeszoci. Patty pospieszya z pomoc. Wiedziaa, e David by ju na granicy
wyrzucenia Chrisa z pracy i kazaa mu obieca, e nie podejmie adnych dziaa, zanim nie bdzie miaa szansy porozmawia z obydwoma na osobnoci. David obieca,
ale by mocno sceptyczny. Niechtnie myla o cakowitej zmianie swojego stylu zarzdzania po to, by dostosowa si do jednego pracownika. Patty zapewnia go, e nie
bdzie musia zmienia si cakowicie, ale bdzie musia wprowadzi kilka poprawek.
David zgodzi si sprbowa.
Po rozmowie z Chrisem Patty zaaranowaa spotkanie z Davidem. Cho nie podzielia
si adnymi szczegami z prywatnej rozmowy, ktr przeprowadzia z Chrisem, przekazaa swoje wraenia. Powiedziaa Davidowi, e wedug niej Chris jest kompetentnym i silnie zmotywowanym pracownikiem. David zacz prawie krzycze: To dlaczego
nie potrafi wykona niczego, o co go poprosz?. Patty wyjania, e Chris skrycie troch boi si szybkiego i zorientowanego na wynik stylu Davida, a nie umie odmwi
wykonania wydanego przez Davida polecenia. Patty wyjania rwnie, e David rzadko
kiedy przekazywa Chrisowi jakie szczegy, z ktrymi mgby pracowa, lub dawa
czas na przemylenie sprawy. Z perspektywy Davida Chris musia wiedzie wszystko,
co byo mu potrzebne, w przeciwnym bowiem razie na pewno by zapyta, jednak najwyraniej tak wcale si nie dziao.
Patty zasugerowaa Davidowi, by nie zadawa Chrisowi pyta, na ktre mona odpowiedzie tak lub nie, czyli W porzdku? lub Rozumiesz?. Zamiast tego, powinien
Chrisowi przydziela zadania, po czym prosi go o przemylenie i wrcenie z planem,
sugesti lub propozycj kierunku dziaa. Niech Chris wrci za dzie lub dwa, co da
mu czas na przemylenia (byle nie za duo), i wtedy mona bdzie podyskutowa
nad produktami czstkowymi, omawiajc, co jeszcze moe by potrzebne, ustalajc
dodatkowe szczegy (ktre Davidowi mog nawet nie przej przez myl) lub potencjalne zagroenia (ktrych David by moe nie by nawet wiadom). David zgodzi si
to wyprbowa. Chrisowi Patty nakazaa zadawa pytania, ktre by wyjaniy zadanie,
omawia kwestie tak, jak je widzia (co, jak si okazao, David w rzeczywistoci ceni)
i mwi tak tylko wtedy, gdy naprawd to ma na myli.
Nastpnym razem, gdy David spotka si z Chrisem, przydzieli mu zadanie, po czym
spyta, jak szybko bdzie mg wrci i omwi dalszy tok postpowania, wiedzc,
e sprawozdanie musi by gotowe za trzy tygodnie. Chris wrci kilka dni pniej
w peni przygotowany, zada kilka doskonaych pyta, otrzyma potrzebne wyjanienia
i ustalenia (co zadanie miao obejmowa, a czego nie), po czym zaj si realizacj
projektu. Tydzie pniej David sprawdzi, co u Chrisa, a ten poinformowa go o swoich
postpach. Po kolejnym tygodniu, w wyznaczonym dniu Chris przedstawi Davidowi
potrzebne sprawozdanie. Byo wietne, dokadne i spjne. Zawierao nie tylko informacje potrzebne Davidowi, ale take dodatkow analiz. Nie trzeba mwi, e David
by niezwykle zadowolony ze zmiany a Chris ucieszy si, e w kocu udao mu si
skoczy prac zgodnie z podanymi przez Davida specyfikacjami.
Jest to prawdziwa historia. Po niewielkiej zmianie sposobu przekazywania przez Davida
zada Chrisowi, obaj zdoali uzyska to, czego potrzebowali. David po prostu musia
troch zwolni (co w rezultacie byo korzystne take dla niego) i pozwoli Chrisowi
(i innym osobom o typie analityka) myle, planowa, analizowa i zadawa pytania.
Aby zakoczy opowie, Chris sta si filarem zespou Davida, a dwa lata pniej
zosta promowany na wysze, kluczowe stanowisko.
Mora: Jeli nie otrzymujesz potrzebnych lub oczekiwanych wynikw od zespou lub
jego czonkw, by moe naley zmieni troch sposb zarzdzania. Zastanw si,
jak taka osoba zazwyczaj pracuje i wsppracuje, po czym sprbuj znale sposb, by
lepiej spenia jej potrzeby. Chris potrzebowa dokadniejszych wytycznych oraz wicej
134
czasu na przemylenie projektu, ni dawa mu David. W innych sytuacjach kto moe

potrzebowa wicej czasu na przedyskutowanie projektu lub pracy w zespole nad znalezieniem najlepszej opcji. Cho nie mona (i nie powinno si) zmienia cakowicie
wasnego naturalnego stylu zarzdzania, aby dopasowa si do kadego czonka zespou, naley stara si znale sposb na takie jego nagicie, by kady czonek zespou mg wykaza si jak najlepszymi wynikami. Czasami, jeli nie potrafisz samodzielnie ustali najlepszego kierunku dziaania, pomc w tym moe konsultant zewntrzny, aby te niewielkie modyfikacje wpyny na znaczn popraw produktywnoci
i satysfakcji z pracy. Jednak najczciej wystarczy chwila zastanowienia i obserwacji, by udao si ustali gwne cechy osobowoci i pracowa bardziej efektywnie
czy to na stanowisku kierownika projektu, czy te kierownika zespou. Pamitaj tylko,
e waciwie nie ma osb, ktre charakteryzowayby si tylko jedn z cech. Zazwyczaj skadamy si z kilku o rnym nateniu. Zapoznanie si ze stylami pracy zespou i ich wykorzystaniem zmniejszy stres kierownika i jego zespou przy jednoczesnym
podwyszeniu jakoci. Czy to nie jest prawie idealna sytuacja, w ktrej wszyscy wygrywaj?
Czynniki kulturowe
Rozmawialimy o cechach zwizanych z indywidualnymi odczuciami o tym, co daje
poczucie satysfakcji z pracy (i niezadowolenie) oraz jak ludzie podchodz do wykonywania swoich zada. Innym wanym elementem zrozumienia i zarzdzania zespoem
jest uwiadomienie sobie, e czsto dziaamy w rodowisku wielokulturowym. W dzisiejszym wiecie zespoy s coraz czciej bardzo rnorodne pod wzgldem rasy, religii, pochodzenia, etnicznoci, pci, wieku i jzyka. Osoby zarzdzajce zespoem, ktrego
czonkowie nale do rnych obszarw geograficznych, wiedz, jak rnice w strefach
czasowych, kulturze i jzyku mog znacznie utrudni zarzdzanie bardzo produktywnym zespoem. W tym podrozdziale omwimy niektre z wyzwa stojcych przed takim
menederem i przedyskutujemy sposoby ich rozwizania. Osoby kierujce zrnicowanym zespoem znajd w tej czci kilka wanych umiejtnoci, ktre mona potraktowa
jako punkt wyjcia do udoskonalania umiejtnoci zarzdzania wielokulturowego.
Zarzdzanie ludmi z rnych kultur

Zarzdzanie pracownikami z rnych krgw kulturowych staje si coraz bardziej powszechne, gdy komunikacja w czasie rzeczywistym zblia ludzi z rnych czci globu.
W niektrych przedsibiorstwach nie jest niczym niezwykym, by zesp projektowy
skada si z ludzi z rnych krajw. To prowadzi do wyzwa zwizanych z czasem,
jzykiem i normami kulturowymi. Cho niemoliwe jest zajcie si kadym niuansem
komunikowania si poprzez granice rnych kultur, ten podrozdzia nakreli niektre
z powszechnie napotykanych wyzwa oraz przedstawi narzdzia, ktre pozwol rozpocz badania i zaj si tymi problemami.
135
Rnice kulturowe i jzykowe

Jzyk i kultura odgrywaj olbrzymi rol w sposobie komunikowania si ludzi. Cho
angielski staje si powszechnie akceptowanym gwnym jzykiem w biznesie, nie oznacza to wcale, e wszyscy, dla ktrych jest on drugim jzykiem, uywaj go ze swobod.
Osoby angielskojzyczne, ktre uczyy si innego jzyka w szkole redniej, powinny
zastanowi si, jak swobodnie siedziaoby si im w restauracji w Hiszpanii (lub Meksyku) lub na wanym zebraniu biznesowym we Francji i rozmawiao z rodowitym Hiszpanem lub Francuzem. Wane jest, by pamita, e cho inni mog mwi po angielsku,
nie musz posugiwa si nim z cakowit swobod. Uwiadomienie sobie tego jest bardzo istotne, poniewa wanie z tego powodu rozmowy biznesowe, ktre maj miejsce
przez cza komunikacyjne (na przykad telefon lub konferencje wideo), musz mie
takie tempo, by swobodnie czuli si wszyscy, take ci, dla ktrych angielski jest jzykiem
obcym. Powszechnie uwaa si na arenie midzynarodowej, e Amerykanie mwi duo
i szybko. Lubi opowiada o pomysach, myle na gos, dyskutowa, debatowa i wnioskowa. Dla osb, w ktrych kulturze nie jest to naturalne, takie zachowanie moe by
oniemielajce. A gdy dojdzie do tego konieczno porozumiewania si w jzyku obcym,
takie osoby mog si szybko zgubi w rozmowie biznesowej prowadzonej w bardzo
szybkim tempie. Take uyte bez zastanowienia zwroty, idiomy i slang mog by mylce,
a nawet wydawa si napastliwe osobom, dla ktrych angielski jest jzykiem obcym.
Aby unikn tych potencjalnych problemw:
1. Naucz si wymawia i literowa imiona i nazwiska. Tak, to jest bardzo
podstawowa umiejtno, ale moesz si zdziwi, ile osb mwi: Hej, pocz
mnie z tym facetem z UNIX-a z Bangalore jak mu na imi, nie umiem tego
wymawia, ale zaczyna si na P. Naucz si wymawia imiona czonkw zespou.
Nawet jeli to oznacza, e bdziesz musia dwadziecia razy zapyta o wymow
czyjego imienia, jest to lepsze ni sowa: Hej, czy ten facet z Indii jest ju
na linii?. Pytaj ludzi, czy uywaj tego, czy innego imienia. Na przykad na
Filipinach nie jest niczym niezwykym posiadanie dwch pierwszych imion
i kilku drugich. W rezultacie imiona czsto czy si w niepowtarzalne przydomki.
Maria Luisa Hernandez Fuentes Marquez moe by znana pod imieniem Malu
(poczenie Marii i Luisy). Moesz rwnie napotka trudn sytuacj, gdy
imi danej osoby ma w Twoim jzyku nieodpowiednie znaczenie, bdce na
przykad sowem nalecym do slangu, lub gdy uywanie go wobec czonka
zespou lub pracownika bdzie wydawa si raczej niewaciwe (na przykad
imiona Baby lub Boy).
2. Przygotuj krtki i zwizy plan zebrania. Spowoduje to, e wszyscy skupi si
na wskazanych celach, i pomoe zapobiec przeskakiwaniu z tematu na temat

i odchodzeniu od gwnego wtku zebrania.
3. Skoncentruj dyskusj wok porzdku zebrania. Jeli zboczy z toru i przejdzie
do niewicych si z tematem zebrania spraw, osoby, dla ktrych angielski jest

jzykiem obcym, mog si poczu zagubione.
4. Jeli konieczna jest dyskusja, pamitaj, by wyranie prosi czonkw zespou
z rnych czci wiata o ich opinie. W niektrych kulturach nie ma zwyczaju

zabierania gosu bez bezporedniego zaproszenia. Upewnij si, e wiadomie
prosisz o wyraenie zdania. To bdzie rwnie gwarantem, e rozumiej dyskusj
i w peni w niej uczestnicz.
136

5. Wyjanij terminologi. Nie zakadaj, e inni rozumiej, co masz na myli,
gdy uywasz takich sw jak zebranie, raport, prezentacja lub produkt

czstkowy te rzeczy mog w innych kulturach oznacza zupenie co innego
i upewnienie si, e wszyscy rwnie swobodnie uywaj oglnego jzyka
biznesu jest krytyczne dla sukcesu projektu.
6. Unikaj pyta z odpowiedzi tak lub nie. Zadawaj pytania, ktre wymagaj
duszego wyjanienia. Wtedy bdzie wiadomo, e pytania zostay zrozumiane,

a odpowiedzi nie oparto na domysach. W niektrych kulturach na takie pytania
odpowiada si zawsze twierdzco, nawet jeli byy nie do koca zrozumiae
a ich sens nie zosta dobrze uchwycony.
7. Unikaj artw i sarkazmu. Zazwyczaj s raczej nieprzetumaczalne i osoby,
dla ktrych angielski jest jzykiem obcym, mog nie zrozumie lub co gorsza
poczu uraz z powodu nieuchwycenia wymowy lub sensu dowcipu.
8. Suchaj wicej ni mwisz. Amerykanie lubi mwi, mwi i jeszcze raz
mwi. Jeli jeste kierownikiem projektu a zesp skada si z ludzi z rnych

czci wiata, powi czas na aktywne suchanie tego, co zostao
wypowiedziane, a co przemilczane.
9. Pro take o negatywne informacje. W niektrych kulturach niegrzecznie jest
mwi o problemach. Uwaa si to za znak niepowodzenia. Amerykanie s do

otwarci, jeli chodzi o omawianie problemw i szukanie rozwiza, dlatego
upewnij si, e przeznaczysz pewien czas na zachcenie do wypowiadania
i wysuchanie szczerych ocen ludzi z innych kultur. Jest to bardzo istotne,
poniewa w przypadku zespow wielokulturowych, moesz dowiedzie si
o problemie znacznie pniej ni w przypadku zespou skadajcego si z osb
miejscowych.
10. Komunikuj si czsto. Jednym z czynnikw, ktry umoliwia odniesienie
sukcesu projektu, jest dokonywanie maych korekt w cigu caego toku

realizacji, dziki ktrym projekt utrzymuje si na kursie (wicej na ten temat
w dalszej czci ksiki). Te mae zmiany staj si jeszcze bardziej niezbdne,
gdy pracuje si z zespoem, ktrego czonkowie s rozrzuceni po wiecie.
Jeli cz zespou jest oddalona o 10 000 kilometrw, mona nie zauway,
gdy projekt zaczyna zbacza z kursu. Czsta komunikacja jest niezbdnym
elementem pomagajcym utrzymywa projekt na obranym torze.
11. Zapoznaj si z dan kultur. Moe Ci zaskoczy, ilu kierownikw
midzynarodowych zespow projektowych nie stara si nawet pozna norm

kulturowych swoich czonkw zespou. Rzeczy, ktre wedug Amerykanw
s czym normalnym w biznesie, nie musz by wcale postrzegane jako takie
w innych krajach. Proszenie kogo o prac podczas ich wita narodowego,
nie zwaajc na to, e jest to dla nich dzie wolny od pracy, spowoduje ten
sam problem co sytuacja, w ktrej poproszono by Amerykanina o prac
w Dniu Niepodlegoci, a Polaka w Wielkanoc. By moe tego dnia ta osoba
wci bdzie potrzebna w pracy, jednak mona to wypowiedzie w ten sam
sposb co w przypadku czonkw zespou ze swojego kraju Przykro mi,
e musisz pracowa w taki dzie, i wiem, e czekae na dzie wolny. Dowiedz
si, jakie sytuacje i zachowania mog by uwaane za uprzejme (lub nieuprzejme),
137
aby kontaktowa si z czonkami zespou w sposb sprzyjajcy osiganiu

wynikw.
12. Zainwestuj w szkolenie majce na celu propagowanie wiadomoci
midzykulturowej dla swojego zespou. Jeli zanosi si na dugofalow wspprac

z ludmi z innych krajw, warto przej przez formalne szkolenie, ktre pomoe
wyksztaci otwarto i wiadomo perspektyw kulturowych. Wraz z zespoem
nie tylko dowiesz si wiele o tym, jak pracuj, yj i myl ludzie innych kultur,
ale rwnie o tym, jakie robisz o tym zaoenia. Moe to by niezwykle
wzbogacajce dowiadczenie i na pewno zwikszy wydajno zespou i pomoe
osign sukces.
13. Naucz si mdrze wykorzystywa spotkania oraz czas midzy nimi. Wiele
odznaczajcych si wysok produktywnoci zespow midzynarodowych

wykorzystuje indywidualne (lub wirtualne) spotkania biznesowe do omawiania
najwaniejszych zagadnie lub rozwoju oglnej akceptacji grupy i zaangaowania
jednostki. Czasu pomidzy spotkaniami uywaj do pracy nad zadaniami
i komunikowania si tylko w tej sprawie. Dobre spoytkowanie spotka i czasu
pomidzy moe oznacza wykorzystanie cennego czasu spotka na sformowanie
grupy i pozwolenie, by komunikacja dotyczca realizacji zada odbywaa si
poprzez na przykad wiadomoci e-mail, narzdzia suce do utworzenia
wsplnego dokumentu (ang. wikis) lub aplikacj instant messaging. Nie spiesz
si z procesem formowania zespou, aby jak najszybciej przej do realizacji
zada. Powi troch czasu na stworzenie spjnego zespou; bdzie
to inwestycja, ktra si opaci.
14. Zainwestuj w technologi komunikacyjn. Nie trzeba waciwie nawet wspomina,
e zespoy wielokulturowe potrzebuj efektywnej komunikacji najlepiej

w czasie rzeczywistym (cho w przypadku rnych stref czasowych jest to na
pewno wyzwanie). Zastosowanie oprogramowania do wsppracy oraz technologii
komunikacji, jak zebrania sieciowe, konferencje wideo, aplikacje instant
messaging, poczta e-mail, blogi, narzdzia suce do tworzenia wsplnego
dokumentu i wsppracy w zespole, bdzie dla zespou wielk pomoc. Cho
nic nie zastpi okazjonalnych indywidualnych spotka biznesowych, mdre
wykorzystanie technologii komunikacji i kolaboracji pomoe w zapenieniu luki.
Naley pamita, e samotni pracownicy na obrzeach Belfastu lub Mexico City
musz mie te same moliwoci komunikacji co zesp w kraju.
Czynnik IT
S-Z-A-C-U-N-E-K
Jeli kierownik nauczy si szanowa i ceni rnice kulturowe, bdzie skuteczniej zarzdza zespoami skadajcymi si z takich czonkw. Ludzie na wiecie chc by
szanowani za to kim s i co ze sob wnosz. Zademonstrowanie szacunku przez
nauczenie si wymawiania trudnych imion, zrozumienie, co jest wane dla rnych
czonkw zespou i jednakowe wczanie w prace wszystkich w zespole nie jest wcale
takie trudne po prostu wymaga troch czasu i chci, by wiadomie podj si wysiku.
Kiedy si tego dokona, w nagrod otrzyma si szerszy pogld na wiat i spjny zesp
gotowy na podjcie wyzwania w postaci projektu.
138
Rnice w wartociach
Amerykanie lubi cik prac i dobr zabaw. Inne kultury maj inny pogld na prac,
zabaw i ycie. Nawet w USA sposb postrzegania tych trzech wartoci zmienia si
w zalenoci od regionu lub subkultury. Nie mona po prostu zaoy, e to, co jest
wane dla nas, naszej firmy lub naszych klientw, jest rwnie istotne dla osb z innych
kultur, bez wzgldu, czy chodzi o normy kulturowe danej czci miasta, czy wiata.
W zespoach wielokulturowych, ktre mog si poszczyci sukcesami, wsppraca
opiera si na uznawaniu i respektowaniu rnych kultur. Kierownik projektu informatycznego musi zagwarantowa, e motywuje zesp w sposb odpowiadajcy rnym
normom kulturowym. Musi rwnie widzie, jak rozrni, ktre zagadnienia maj
zwizek z wydajnoci, a ktre z kultur. Nie moe pozwala na alienowanie pracownikw lub przypadkowe ich uraanie. Czciowo ma to zwizek ze zrozumieniem wartoci i obyczajw innych kultur oraz skuteczn wspprac. Z tym obszarem wie si
wiele wyzwa, zwrcimy jednak uwag tylko na kilka, ktre mona potraktowa jako
punkt wyjciowy do dalszych bada.
1. Kiedy tak oznacza nie. W wielu kulturach niegrzecznie jest mwi nie. Dlatego,
gdy tacy ludzie staj przed pytaniem, na ktre mog odpowiedzie tylko tak
lub nie, mwi tak, mimo e w rzeczywistoci oznacza to nie. Jak ju wczeniej
wspominalimy, jednym ze sposobw uniknicia takiej sytuacji i uzyskania
lepszych informacji jest zadawanie pyta, ktre wymagaj duszej i bardziej
wyczerpujcej odpowiedzi.
2. Etyka pracy. Wielu Amerykanw najwicej godzin spdza w pracy, za wasne
ycie i rodzin stawia na drugim planie. W wielu krajach rodzina jest jednak
znacznie waniejsza ni praca lub kariera zawodowa. Zrozumienie tego
wzgldnego znaczenia pracy i rodziny (lub czasu spdzonego w pracy i poza ni)
jest szczeglnie istotne, gdy chodzi o motywacj i nagradzanie wielokulturowych
zespow projektowych. Poproszenie kogo o pozostanie w pracy poza godzinami
lub niezezwolenie na wzicie wolnego dnia z powodu wanego wydarzenia
rodzinnego moe by w niektrych kulturach cakowicie nie do wyobraenia.
3. Zarzdzenie konfliktem. Wikszo Amerykanw z du swobod dyskutuje
nad tematem lub wyraa sprzeczne opinie w sytuacjach biznesowych (oczywicie

przy odpowiednim klimacie w pracy). W innych kulturach czsto unika si
rnic pogldw, konfliktw lub zaciekych dyskusji. Umiejtno zarzdzania
konfliktem w zespole wielokulturowym jest niezwykle istotna, poniewa niektre
nieporozumienia mog wypywa na powierzchni w inny ni zazwyczaj sposb.
Wielu Amerykanw potrafi wyraa prywatnie lub na forum publicznym swj
sprzeciw wobec jakie decyzji. Jednak w niektrych kulturach moe nie by
zewntrznych oznak problemw. Przyjrzyjmy si temu bliej. Amerykaski
kierownik projektu, ktry rozmawia ze swoim wsppracownikiem oddalonym
o 10 000 km, moe nie otrzyma adnych rozpoznawalnych oznak wystpienia
problemu. Jest jednak cakowicie moliwe, e inna siedzca w tym samym
pokoju osoba, ktra naley do tego samego krgu kulturowego, od razu zauway
problem, nawet jeli nie zostanie on wyraony ustnie. Brak umiejtnoci
rozpoznawania rozbienoci zapatrywa i konfliktw w zespole
139
wielokulturowym oraz zarzdzania nimi moe zmniejszy szanse na odniesienie

sukcesu przez zesp.
4. Informacje osobiste. Ilo informacji osobistych, ktrymi ludzie s skonni si
podzieli, rni si znacznie nie tylko midzy kulturami, ale nawet w ich obrbie.
Uwaa si, e Amerykanie opowiadaj na wasny temat z du otwartoci,
co moe prowadzi do zakopotania lub dyskomfortu u innych czonkw zespou.
Amerykanie za mog postrzega inne kultury jako pene rezerwy, sztywne,
zamknite lub skryte, jeli takie osoby nie maj w zwyczaju mwi o sobie
(lub w ogle duo mwi). Niektrzy Amerykanie uwaaj ludzi o innych
normach kulturowych za zbyt emocjonalnych, draliwych lub otwartych. Dlatego
do zada kierownika naley zapewnienie, by wszyscy czonkowie zespou nie
przekraczali waciwych granic.
5. Krytyka. Sposb i czas przekazywania konstruktywnej krytyki w duej mierze
zaley od norm kulturowych danego kraju. W niektrych kulturach kada

negatywna opinia jest postrzegana jako druzgocca i jest znakiem skrajnego
niepowodzenia. W innych ta sama opinia jest traktowana jako stay element
pracy. Dlatego niezbdne jest poznanie jzyka wyraania krytyki i konstruktywnej
opinii, poniewa nie wszyscy w zespole projektowym bd cay czas idealnymi
pracownikami. Krytyk naley przekazywa w sposb, ktry zaradzi problemowi,
ale bez obniania motywacji lub cakowitego niszczenia odbiorcy. Cho to
nieproste, nauczenie si przekazywania tego w spokojny sposb na pewno
zwikszy wydajno zespou. To zagadnienie zostanie omwione dokadniej
w dalszej czci ksiki, poniewa kierownik musi zarzdza wydajnoci
zespou i robi to bez jednoczesnego niszczenia czyjego ego.
6. Indywidualno. Bez wzgldu na to, jak bardzo chcielibymy umieci wszystkie
osoby pochodzce z danej kultury w jednej kategorii, jest to tak samo niewaciwe
jak przypisanie do jednej kategorii wszystkich Amerykanw. Czy wszyscy ludzie
s tacy sami? Oczywicie, e nie. Kady jest inny i wcale nie musi stosowa
takich norm kulturowych, ktrych bymy od niego oczekiwali. Pamitaj o tym,
pracujc z zespoami wielokulturowymi zapoznaj si i szanuj ich kultur
i prac, oraz postrzegaj kad osob jako indywidualno.
Wyraanie opinii w rodowisku zrnicowanym

Udane zarzdzanie zespoem wielokulturowym oznacza inwestowanie czasu i zasobw
w zrozumienie innych kultur i informowanie czonkw zespou o rnych kulturach,
ktre s w nim reprezentowane. Oznacza to rwnie nauczenie si skutecznego kierowania zespoem przez cay cykl projektu. Czsto jest to zwizane z przekazywaniem czonkom zespou opinii i informacji pozytywnych i negatywnych w celu uzyskania
potrzebnych wynikw. W tej czci przyjrzymy si niektrym z najczciej napotykanych problemw z przekazywaniem opinii oraz przedstawimy pewne rozwizania, ktrych skuteczno mona wyprbowa w zespole wielokulturowym.
Kady, kto kiedykolwiek zarzdza zespoem wielokulturowym, mia do czynienia
z jednym z poniszych scenariuszy. Osobom, ktre jeszcze nie miay takiej okazji, przedstawiamy przykady tego, co mog napotka:
140

t Nowo zatrudniony czonek zespou stale pomija wany krok w bardzo istotnej
dla projektu procedurze. Przy kadej prbie rozwizania problemu kierownik

napotyka na delikatny opr.
t Jeden z czonkw zespou przekaza klientowi bdne informacje. Gdy zosta
upomniany, wyszed z pokoju bez sowa.

t Oddany przez czonka zespou rezultat pracy by mocno chybiony, cho wydawao
si, e oczekiwania zostay dokadnie i wielokrotnie wyjanione.

S to przykady sytuacji, w ktrych przekazanie opinii i informacji nie dao spodziewanych rezultatw. Kierownik, ktry napotka jedn z przedstawionych tu sytuacji, by
moe odszed, potrzsajc z niedowierzaniem gow. Co si stao? Co poszo nie tak?
Przyjrzyjmy si niektrym z powszechnych elementw kulturowych zwizanych z przyjmowaniem opinii:
t Zachowanie twarzy. Czonkowie zespou nalecy do niektrych kultur mog
traktowa negatywne opinie za przynoszce wstyd. Mona wtedy zauway

niestosowny miech, umieszki lub zaczerwienienie twarzy. Mog pojawi si
prby uniknicia przyjcia takiej opinii poprzez brak kontaktu wzrokowego,
niestawienie si na zebranie, na ktrym moe pojawi si krytyka, lub przez
zwyke zamknicie si w sobie.
t Utrzymywanie harmonii. W niektrych kulturach utrzymywanie harmonijnego
rodowiska jest rzecz nadrzdn. To moe by powodem mwienia tak, gdy

tak naprawd myli si nie. Jeli czonek zespou stale zgadza si na wszystko,
po czym powtarza bd lub nieodpowiednie zachowanie, najprawdopodobniej
pojawi si problem z komunikacj.
t Respektowanie autorytetu. W niektrych kulturach wystpuje bezwarunkowe
poszanowanie wadzy, dlatego najczciej osoby z tego krgu kulturowego bd

dokadnie wykonywa wszelkie instrukcje przekazane w opiniach, instrukcjach
lub krytyce. W USA nie jest niczym niezwykym, e osoba podlegajca krytyce
bdzie dyskutowaa lub nawet nie zgodzi si z opini swojego zwierzchnika, jeli
uwaa j za niewaciw. Niektre normy kulturowe zakazuj kwestionowania
polece lub opinii, nawet jeli s one cakowicie bdne, tylko z powodu szacunku
dla wadzy.
t Zrzucanie winy na przeznaczenie. Niektre kultury maj ugruntowan siln
wiar w zewntrzn si sterujc wydarzeniami. Mog naprawd wierzy, e

miao tu swj udzia przeznaczenie (lub co podobnego). Amerykanie najczciej
uwaaj, e to oni kontroluj wydarzenia i czsto uwaaj zrzucanie winy
na czynniki zewntrzne za ch uniknicia odpowiedzialnoci.
t Nawizywanie kontaktw kontra praca. W niektrych kulturach kontakty
w pracy ceni si rwnie wysoko lub nawet bardziej ni wykonywanie zada.

Dla Amerykanw zazwyczaj najwaniejsze s zadania; chc wykona prac
jak najszybciej. W innych kulturach moe to by postrzegane jako odpychajce,
nieuprzejme lub zimne. Tam tworzenie i utrzymywanie relacji jest tak samo
wane jak wykonywanie pracy. Nalecy do tych kultur pracownicy mog czsto
uwaa, e ich relacje z szefem, sta pracy lub status w grupie s waniejsze
141
dla sukcesu ni wykonywanie przekazanych w opinii zwrotnej procedur

zwizanych z zdaniem.
t Oddzielenie wynikw od ich autora. W niektrych kulturach wyniki postrzega
si jako co nierozerwalnego z dan osob. Dlatego skrytykowanie czyjej

pracy oznacza skrytykowanie tej osoby. W USA kierownikw uczy si, by
starali si poprawia zachowania, byle uwagi nie byy osobiste. W niektrych
kulturach poprawiane zachowa z natury traktuje si jako co osobistego, dlatego
niemoliwe jest krytykowanie czyje pracy bez rwnoczesnego krytykowania
jej autora.
t Kadzenie nacisku na grup, a nie jednostk. Amerykanie s znani z tego,
e koncentruj si na jednostce. Cho dobrze wsppracuj w grupach, zasadniczo

definiuj si wedug swej niepowtarzalnoci. W innych kulturach grupa jest
znacznie waniejsza od jednostki, ktrej gusta, preferencje i pragnienia wchania
grupa. W takim otoczeniu skierowanie uwagi na dokonania jednej osoby.
bez wzgldu na to, czy w celu przekazania pozytywnej, czy negatywnej opinii,
jest krpujce, a czasami nawet niewaciwe. Wyodrbnienie jednej osoby
w celu wyraenia pochway moe by uwaane za przejaw braku lojalnoci
wobec grupy.
Po przeczytaniu tej listy niektrzy Czytelnicy mog zwtpi, czy kiedykolwiek uda im
si zarzdza zespoem wielokulturowym. Dobra wiadomo jest taka, e przy odrobinie
wysiku mona zrozumie, doceni i wykorzysta rnice kulturowe, aby stworzy bardzo wydajny zesp. Przedyskutujmy kilka pomysw, ktre mona wzi pod uwag
podczas przygotowywania opinii dla czonkw zespou wielokulturowego.
1. Najpierw zbuduj relacje. Jeli uda si stworzy relacje midzy czonkami
zespou przed wyraeniem opinii, zwiksza si prawdopodobiestwo

zrozumienia ich kulturalnych uprzedze i uwarunkowa w celu znalezienia
najskuteczniejszego sposobu przekazania opinii.
2. Zapewnij kad osob o swoim szacunku. To ma cisy zwizek z budowaniem
relacji, ale jest wane, by osoba odbierajca opini rozumiaa, e wypywa ona
z szacunku. To moe pomc w zagodzeniu niektrych negatywnych wartoci
kulturowych utosamianych z krytyk.
3. Sprbuj podkreli sposb, w jaki wyraona opinia moe przynie danej
osobie korzyci. Zrozumienie wartoci lub korzyci, jak przyniesie wyraona

opinia, moe uatwi jej przyjcie. Dotyczy to wszystkich, bez wzgldu na krg
kulturowy, jest jednak podwjnie wane w komunikacji midzykulturowej.
4. Uywaj strony biernej zamiast czynnej. Mamy zwyczaj mwienia w stronie
czynnej, co dla osb z krgw kulturowych, w ktrych uywa si strony biernej,

jest do oniemielajce. W stronie czynnej podmiot jest wykonawc czynnoci.
Oto kilka przykadw (najpierw przykad w stronie czynnej, pniej biernej):
t
Nie skoczye raportu na czas. lub Raport nie zosta ukoczony na czas.
Prosiem o przygotowanie sprawozdania na trzeci. lub Sprawozdanie

byo potrzebne na trzeci.
142

t
Przekaza Pan klientowi niewaciwe informacje. lub Klientowi zostay

przekazane niewaciwe informacje.
Mia Pan pomc Noelle z tym zadaniem w zeszym tygodniu. lub Noelle
potrzebowaa pomocy z tym zadaniem w zeszym tygodniu.
5. Korzystaj z porednictwa. W niektrych krgach kulturowych wadza i krytyka
to trudne poczenie. Czasami lepiej jest przekaza opini, korzystajc

z porednictwa. Cho w USA moe to by postrzegane jako unikanie
odpowiedzialnoci, w niektrych przypadkach moe pozwoli odbiorcy
zachowa twarz. Mona poprosi odpowiedniego porednika: Chc pomc
Jawarowi, ale nie chciabym go urazi. Co by zasugerowa? lub Yi Min,
popracowaaby z Jawarem, by znale sposb na zaatwienie kwestii dostaw?.
6. Rozmawiaj na osobnoci. W USA wyraanie opinii w trakcie zebra nie jest
niczym zym: Hej, Bill, jak moge powiedzie dostawcy, e moe dostarczy
komputery z dwutygodniowym opnieniem?. Bill moe to odebra jako
przyjacielski kuksaniec, ale zrozumie, e popeni bd. W zespoach
wielokulturowych naley unika takiej wymiany zda. Zamiast tego naley
porozmawia z dan osob na osobnoci z zachowaniem powcigliwoci.
Uywaj cichego i spokojnego tonu gosu, a zmniejszysz potencjalne zakopotanie
lub moliwo przejcia do defensywy.
7. Powiedz dokadnie to, o co Ci naprawd chodzi. Zamiast uywa zda
przeczcych Nie rb tego ponownie wyra opini w sposb bardziej

pozytywny: W przyszoci prosz uywa tej nowej procedury. Jest to subtelna
rnica, ale by moe pozwoli komu zachowa twarz. Nigdy nie zaszkodzi
mwi dokadnie to, czego si oczekuje, aby w przyszoci nikt nie musia
snu przypuszcze co do oczekiwa.
8. Wyraaj opinie o caej grupie. Majc do czynienia z krgiem kulturowym,
w ktrym najwaniejsza jest grupa, dobrze jest wyraa opinie wobec caej
grupy zamiast poszczeglnych jej czonkw. Cho niektrym z nas moe si
to wydawa bez sensu, dla pewnych osb moe to by jedyna akceptowalna
metoda wyraania opinii.
Cho nie jest to wyczerpujca lista potencjalnych puapek i rozwiza, wystarczy jako
materia do przemyle. Powicenie chwili czasu na zrozumienie kultury, z ktr ma
si do czynienia, nie tylko dowodzi szacunku, ale pomoe osign lepsze wyniki ni
ignorowanie rnic kulturowych i zakadanie, e wszyscy dziaaj z tym samym zestawem zaoe co my.
Zarzdzanie zespoem wielopokoleniowym

Przyjrzelimy si pracy z zespoami skadajcymi si z ludzi z rnych kultur, ale jak
to jest, gdy te kultury s zwizane z pokoleniami? W USA uywa si rnych nazw do
okrelenia pokole, ktre wystpuj w kraju (a w konsekwencji w rodowisku pracy).
Midzy innymi jest to pokolenie Baby Boomers, pokolenie X, GenX czy Echos. Radzenie sobie z zespoami, ktre skadaj si z dwudziesto-, trzydziesto-, czterdziestoi szedziesiciolatkw moe wytwarza bardzo interesujc dynamik zespoow. W tej
143
Czynnik IT
Zwolnij
Kultura amerykaska jest znana z szybkiego tempa i koncentrowania si na wyniku.
Nie ma w tym nic zego, jeli nie nastpuje zderzenie z normami kulturowymi kluczowych czonkw zespou projektowego. Wtedy pojawia si zmniejszenie efektywnoci.
Zamiast zmienia wasny styl pracy, warto sprbowa troch zwolni. Jeli zacznie si
wicej sysze i komunikowa w bardziej przemylany sposb, prawdopodobnie wszystko
bdzie dobrze.
Amy Buttery jest dyrektorem globalnym ds. szkole w duej midzynarodowej firmie
outsourcingowej, ktra obsuguje wiele oglnowiatowych firm technologicznych. W swojej pracy zarzdza ludmi (personelem i zespoami projektowymi) z wielu krajw, wczajc w to Indie i Filipiny. Czonkowie jej zespou pochodz z rnych krajw, pokole
i kultur. Jako naturalny przywdca, Amy posiada umiejtnoci potrzebne do osigania
sukcesw w tego rodzaju oglnowiatowym otoczeniu, wci jednak przed ni wiele
pracy. Oto, co radzi kierownikom midzynarodowych zespow projektowych: Wszystko,
co wiesz o komunikacji i zarzdzaniu zespoem, naley w przypadku zespow midzynarodowych potroi. Komunikuj si czciej i przy uyciu wikszej liczby metod. Uwaaj na jzyk, upewnij si, e wszyscy rozumiej terminologi, powszechnie uywane
zwroty i argon oraz suchaj wicej, ni mwisz.
czci zajmiemy si rnicami midzy pokoleniami i omwimy strategie efektywnej

pracy bez wzgldu na wiek. Na szczcie do pracy z rnicami midzypokoleniowymi
mona zastosowa cz informacji poznanych we wczeniejszym podrozdziale na temat
radzenia sobie z zespoami wielokulturowymi.
Wszyscy wiemy, e istniej pewne stereotypy zwizane z pokoleniami. Modsi ludzie
mog uwaa starszych za zbyt ostronych lub zbyt wolnych; starsi mog postrzega
modszych jako zbyt lekkomylnych lub zbyt szybkich. Oczywicie stereotypy pokoleniowe maj oparcie w rzeczywistoci, jednak nie wszyscy z danego pokolenia zachowuj si w ten sam sposb. Omawiajc w tej czci rnice midzypokoleniowe, bdziemy opiera si na stereotypach popartych faktami. Oczywicie wiele osb z omawianych
tu pokole nie musi wcale pasowa do tych zgrabnych definicji. Jeli jednak uda si
zidentyfikowa i wykorzysta rnice pokoleniowe, w rezultacie otrzyma si bardziej
funkcjonalny zesp.
t Ciche pokolenie (ang. Silent Generation). Grupa urodzona w USA przed 1946
rokiem. W dzisiejszym wiecie biznesu s to najstarsi pracownicy. To pokolenie

zazwyczaj wyznaje zasad rzetelnoci, lojalnoci i uczciwego dnia pracy
za uczciw zapat. Zazwyczaj s to godni zaufania pracownicy, ktrzy
przychodz punktualnie do pracy i na zebrania oraz lubi mie cay weekend
wolny od pracy.
t Pokolenie powojennego wyu demograficznego (ang. Boomer Generation).
Pokolenie powojenne to ludzie urodzeni mniej wicej midzy 1946 a 1960

rokiem (s rne opinie na temat obu dat, dlatego naley traktowa je jako
przyblienie). S to dzieci lat szedziesitych i siedemdziesitych z kontrkultur,
hippisami, Woodstock i wojn w Wietnamie w czasie, gdy ksztatowaa si
ich osobowo. Wiele z nich wci wyznaje cz z wartoci tamtych czasw
otwarto, tolerancj i akceptacj. Czsto uwaa si ich za dnych
materialnego sukcesu i gonicych za doznaniami lub wiedz duchow.
144
W mediach mwi si o nich pokolenie Ja z powodu skoncentrowania si

na wasnym sukcesie i przyjemnociach.
t Pokolenie X (ang. Generation X). Osoby z tego pokolenia urodziy si midzy
1965 a 1977 rokiem (ci urodzeni midzy 1960 a 1965 rokiem nazywani s
czasami cuspers (od ang. cusp wierzchoek), poniewa przynale do obu
grup). Stanowi przykad silnego powizania z tradycj i tradycyjnymi
wartociami, co w pewien sposb byo odpowiedzi na odrzucenie tradycyjnych
wartoci przez ich rodzicw. Ci byli czsto pochonici wasn osob (w kocu
byli pokoleniem Ja), a opiek nad dziemi pozostawiali w rkach innych
przedszkoli, opiekunek, nia lub samych dzieci (ukuto nawet okrelenie
latch key kids, ktre jest polskim odpowiednikiem dzieci z kluczami na szyjach).
Z tego powodu to pokolenie jest wysoce samodzielne. W dodatku dorastao
otoczone technologi, przez co jego czonkowie ze znacznie wiksz swobod
w porwnaniu z wczeniejszymi pokoleniami korzystaj z komputerw,
internetu, komrek i innych nowinek technologicznych.
t Pokolenie Y (ang. Generation Y). Osoby z tego pokolenia urodziy si midzy
1978 a 1988 rokiem. Dorastay podczas wzrostu gospodarczego i w rezultacie

s bardziej optymistyczne ni ich starsze rodzestwo z pokolenia X. Podobnie
jak ich poprzednicy, wietnie radz sobie z technologi, poniewa dorastay
w otoczeniu pecetw, internetu, miniaturowych telefonw komrkowych i pilotw
do telewizora. S czsto bardziej zorientowane na wsplne dobro i pracuj,
by zmieni wiat na lepsze.
Naukowcy oczywicie zdefiniowali i opisali take inne odmiany, pojcia i dodatkowe
segmenty populacji, jednak my zostaniemy przy tych oglnie znanych i przyjtych
definicjach. Teraz, gdy ju zidentyfikowalimy szerokie tendencje, moemy zacz wyobraa sobie niektre z nieuniknionych problemw z zespoami, ktre skadaj si
z pracownikw z rnych pokole. Oto, co czsto si syszy:
t Starsi ludzie s zbyt sztywni, zbyt wolni i nie rozumiej technologii.
t Ludzie w rednim wieku pracuj tylko dla wasnego zysku i nie rozumiej
technologii.
t Modsi ludzie dziaaj, zanim pomyl, nie przywizuj wagi do zasad,
nie maj szacunku dla autorytetu i szybko si nudz.

By moe syszelicie takie komentarze; by moe i Wam przychodzio co takiego do
gowy. Prawdopodobnie kady zna ludzi, ktrzy odpowiadaliby znakomicie tym stereotypom, jak i takich, do ktrych ten opis w aden sposb nie pasuje. Kierownik projektu
musi wiedzie, jak zarzdza rnymi typami osb, aby zesp potrafi wsppracowa
i wykonywa prac. Oto kilka sugestii:
1. Niech czonkowie zespou opowiedz o sobie, o tym, co ceni, jak podchodz
do pracy. Zrozumienie rnic pozwoli lepiej nimi kierowa.

2. Popro czonkw zespou o okrelenie swoich mocnych i sabych stron
oraz pocz ich w pary, aby mogli si od siebie wzajemnie czego nauczy.
145
3. Sformuuj jasn i precyzyjn misj zespou. Gdy wszyscy zrozumiej, co musi
zosta wykonane i dlaczego, zmniejszy si prawdopodobiestwo wystpienia

protestw zwizanych z kwestiami pokoleniowymi.
4. Jasno zdefiniuj rol kadej osoby, aby kady wiedzia, kto zajmuje si czym
i dlaczego.
5. Wykorzystuj niepowtarzalno. Szukaj sposobw na najlepsze wykorzystanie
pochodzenia, umiejtnoci, dowiadczenia, temperamentu, stylu pracy (w sposb

omawiany wczeniej w rozdziale) i zainteresowa kadego z czonkw zespou.
Jeli skoncentrujesz si na pracy, a nie osobistym stylu, moesz stworzy
znacznie bardziej wydajny zesp.
6. Od na bok stanowiska i zakres obowizkw. Czasami w zespole lepiej
jest przydziela role, obowizki, prac i zadania w oparciu o umiejtnoci,

zainteresowania, zdolnoci i dostpno zamiast o stanowiska lub zakres
obowizkw. Dziki temu kady moe robi to, co potrafi najlepiej, a nie to,
co powinien robi w zespole wedug swojego stanowiska.
7. Pom stworzy zespoowe wytyczne dotyczce rozwizywania konfliktw.
Moliwo wystpienia konfliktw pojawia si zawsze, gdy pracuj ze sob

co najmniej dwie osoby. W przypadku zespou wielopokoleniowego metody
radzenia sobie z nieporozumieniami mog by bardzo zrnicowane. Poproszenie
zespou o przedyskutowanie i opracowanie metod rozwizywania konfliktw
zanim powstan moe pomc w zmniejszeniu pokoleniowej przepaci, zwaszcza
jeli chodzi o t dotyczc komunikacji i radzenia sobie z konfliktami
interpersonalnymi.
8. Stwrz rodowisko zespoowe, ktre sprzyja szacunkowi, uprzejmoci
i yczliwoci. Bez wzgldu na obecno kwestii pokoleniowych, praca

w uprzejmym rodowisku wyzwala w kadym to, co najlepsze.
Umiejtno rozpoznawania i respektowania rnic midzypokoleniowych pozwoli sta
si lepszym kierownikiem projektu. Nauczenie si wykorzystywania rnic midzypokoleniowych spowoduje, e zesp stanie si bardziej efektywny. Cho do kadego
pokolenia nale bardzo rne osoby, to kultura i rodowisko, w ktrym dorastali, ma na
nich istotny i trway wpyw. Trzeba take zrozumie, e przedstawione tu opisy pokole
nie maj zastosowania do ludzi z innych krgw kulturowych. Na przykad dwudziestolatki z Indii lub Japonii mog by rwnie biege w technologii, ale ich postrzeganie
wiata oraz podejcie do wadzy, czonkw zespou i obowizkw moe by cakowicie
odmienne od podejcia ich rwienikw w USA. Kadego, kto pracuje w wielopokoleniowym, wielokulturowym zespole projektowym, na pewno czeka bardzo ciekawa praca.
Jeli uda si znale sposb na pobudzenie i uwydatnienie najlepszych cech kadej osoby,
zesp czekaj bogate i satysfakcjonujce przeycia a kierownik zdobdzie bardzo
skuteczny zesp.
146

ciga
Tempo pracy
Modzi pracownicy pozostaj najczciej w staym w kontakcie z firm i wiatem.
Regularnie sprawdzaj poczt e-mail, rozmawiaj przez telefon komrkowy, surfuj
po internecie w celu odszukania informacji, rozrywki i odpowiedzi. Mieszanie interesw z przyjemnoci nie jest dla nich niczym niezwykym w weekendy, bdc w domu,
mog wej na serwer i odpowiedzie na kilka maili, po czym wybra si na pizz
z przyjacimi. Starsi pracownicy zazwyczaj wol bardziej zdefiniowane granice midzy
prac a domem. aden z tych stylw nie jest ani dobry, ani zy, jednak kierownik projektu
powinien nauczy si je rwnoway. Jeli sam lubi by w staym kontakcie, musi uwaa, by nie postrzega w sposb negatywny tych czonkw zespou, ktrzy w weekend wol si odcza (chyba e nawizanie komunikacji jest aktualnie czym niezbdnym). Jeli za kierownik lubi rozgranicza prac i ycie domowe, nie powinien
oczekiwa od modszych czonkw zespou, by robili to samo. Rozpoznawanie tych
preferencji i pozwalanie, by koegzystoway w jednym zespole, moe by pocztkowo
pewnym wyzwaniem, ale po pewnym czasie zwikszy efektywno zespou. Naley uwaa na oznaki, e jedna grupa negatywnie wpywa lub ocenia drug. Jeli na przykad
modsi czonkowie zespou pozostaj w staym kontakcie, trzeba pilnowa, by nie
zaczli wyklucza tych, ktrzy w trakcie dni wolnych od pracy nie zagldaj do poczty.
Moe to spowodowa szkodliwe dla zespou stopniowe wyodrbnianie si podgrupy,
obejmujcej tylko niektrych czonkw i wyczajcej innych. Kierownik musi mie oczy
szeroko otwarte na rne style pracy i upewnia si, e zesp pozostaje spjny.
Mczyni, kobiety i technologia

Dr Lawrence Summers, rektor Uniwersytetu Harvard, znalaz si niedawno pod prgierzem opinii publicznej za negatywne opinie na temat niewielkiej liczby kobiet reprezentujcych nauki cise i technologi. Mia jednak racj w jednej sprawie kobiety
w dziedzinie nauk i technologii s w mniejszoci. Wedug Amerykaskiego Ministerstwa Pracy kobiety stanowi okoo 45% siy roboczej, ale reprezentuj jedynie 13,6%
osb w zarzdach firm z listy Fortune 500 w USA. Tylko 9,3% kobiet zajmuje stanowiska w zarzdach firm technologicznych. W 2003 roku kobiety stanowiy 10,4% wszystkich inynierw informatykw i 7,1% inynierw elektrykw i elektronikw w USA.
Tylko 9% kobiet zajmuje stanowisko dyrektora ds. informatyki. Troch lepsza jest sytuacja w przypadku stanowisk kierownikw systemw komputerowych i informatycznych,
gdzie kobiety stanowi okoo 30% pracownikw, wedug artykuu zamieszczonego
w pimie Red Herring z dnia 6 czerwca 2005 (www.redherring.com/Article.aspx?a=
12217). Jak wida, kobiet w dziedzinie nauk cisych i technologii jest znacznie mniej
ni mczyzn, a te, ktre si tam znalazy, nauczyy si pracowa skutecznie w rodowisku zdominowanym przez mczyzn.
Powodem, dla ktrego omawiamy ten temat, jest moliwo, e w zespole znajd si
kobiety. W przypadku zespow midzykulturowych mog to by kobiety z innych krajw. To, jak mona radzi sobie z mczyznami i kobietami w zespole, ma wiele wsplnego z normami kulturowymi. Zrozumienie, co jest waciwe, a co uwaa si za niestosowne w rnych kulturach, jest kolejnym wanym aspektem pracy kierownika dziau lub
zespou projektowego. Oczywicie traktowanie wszystkich z szacunkiem jest wietnym
147
punktem wyjcia, jednak w przypadku zespou wielokulturowego naley rwnie rozumie rnice, ktre wystpuj midzy mczyznami i kobietami w innych krajach. Niektre z powszechnych uprzedze, jakie mog napotka kobiety w zespole informatycznym, to kopoty z powanym traktowaniem ich pomysw, brak uznania za wykonan
prac i niemono wpywu na wybr zadania. Dlatego zarzdzajc zespoem, w ktrym
znajduj si kobiety, naley upewni si, e tworzone rodowisko bdzie wykorzystywa najlepsze strony, jakie dana osoba ma do zaoferowania, a szczegln uwag powici si normom kulturowym, ktre mog pojawi si w zespoach wielokulturowych,
skadajcych si z pracownikw obu pci.
Tworzenie zespow
o wysokiej wydajnoci
W tym rozdziale omawialimy style pracy oraz rnice, jakie mog wystpi midzy
kulturami, pokoleniami i pciami. Pojawia si take wiele innych rnic, wczajc w to
m. in. ras, religi czy przekonania polityczne. W rzeczywistoci kady jest inny i wnosi
do zespou inny sposb postrzegania siebie i wiata. Poniewa praca ma na celu osiganie wynikw (i miejmy nadziej czerpania z tego przyjemnoci), kierownik projektu
informatycznego powinien dy do znalezienia sposobw na wydobycie z kadego
wszystkiego, co najlepsze, przy jak najmniejszym wysiku z ich strony. Na pewno znajduje tu zastosowanie stare powiedzenie: Pracuj mdrzej, nie ciej. Jeli uda si znale sposb na pene wykorzystanie umiejtnoci, talentw, zainteresowa, stylw pracy
i dowiadczenia poszczeglnych czonkw zespou, uzyska si optymalne wyniki zespou,
co powinno przeoy si na optymalne wyniki projektu. W tym podrozdziale przyjrzymy si oglnie znanym metodom tworzenia wysoce funkcjonalnych zespow. Nie
bdziemy powtarza zaprezentowanych wczeniej informacji na temat rnic w stylu
pracy, kulturze, jzyku i pokoleniach, ale warto o nich pamita, poniewa stanowi one
podstaw niezwykej wydajnoci zespou. Wiele z poruszanych tu tematw zostanie
omwionych dokadniej w dalszej czci ksiki podczas dyskusji na temat tworzenia
zespou projektowego oraz formuowania procedur i wytycznych zwizanych z jego
funkcjonowaniem.
Upewnij si, e skad zespou odpowiada zadaniu

Zespoy odznaczajce si wysok wydajnoci skadaj si z czonkw o rozmaitym pochodzeniu, umiejtnociach, dowiadczeniu i stylu pracy. Kierowanie zespoem homogenicznym prowadzi do widzenia wszystkiego w krzywym zwierciadle i powstawania
bdw i pomini, poniewa wszyscy maj t sam perspektyw. Jeli tylko jest to moliwe, zesp powinien skada si z rnych osb poczwszy od rnych udziaowcw
(klienci, uytkownicy, menederowie, osoby zajmujce si sprztem, oprogramowaniem,
testowaniem, jakoci itd.), do osb o rnych stylach pracy, dowiadczeniu i talentach.
Cho nie chodzi tu o stworzenie rnorodnoci dla samej rnorodnoci (poza kilkoma
wyjtkami), prawie zawsze prowadzi ona do osignicia lepszych wynikw, dlatego naley
stara si, by zesp skada si z rnych osb o odpowiednich umiejtnociach.
148
Jasno zdefiniuj cel projektu i zespou

Definiowanie celu projektu i zespou omwimy bardziej szczegowo w dalszej czci
ksiki, ale integraln czci kadego zespou odznaczajcego si wysok wydajnoci jest dokadne zrozumienie celu. Kiedy znany jest projekt i jego cel a zesp wie
dokadnie, czego si od niego oczekuje i jaki jest rezultat kocowy, projekt ma moliwo osignicia znacznie wikszego sukcesu. W zespoach wielokulturowych jest to
jeszcze waniejsze, gdy umoliwi wspprac czonkw zespou z innych czci globu
dla osignicia wsplnego celu.
Jasno zdefiniuj role czonkw zespou,

wykorzystujc niepowtarzalne umiejtnoci i talenty
Kady czonek zespou powinien wiedzie o niepowtarzalnoci roli, ktr odgrywa
w zespole. W idealnych warunkach taka rola powinna wykorzystywa indywidualne
umiejtnoci i talenty. Jak ju wspominalimy, kady, kto pracuje w obrbie wasnej strefy
komfortu, jest czsto znacznie bardziej efektywny. Nie naley jednak zapomina, e projekt jest dla ludzi olbrzymi szans na poszerzanie starych oraz poznawanie nowych
umiejtnoci, dlatego, jeli to moliwe, rola w danym zespole powinna dawa moliwo
zdobycia nowych kwalifikacji oraz pracy z nowymi osobami.
Jasno sformuuj obowizki czonka wobec zespou

To rwnie zostanie omwione bardziej szczegowo w dalszej czci ksiki, ale kady
czonek musi wiedzie, jakie dokadnie s jego obowizki wobec zespou. Czsto praca
zespoowa to tylko kilka osb koordynujcych lub analizujcych fragmenty pracy, a nie
prawdziwa wsppraca w kierunku wypracowania rozwizania. Czonkowie zespou
powinni by zachcani do pracy jako zesp. Powinni rwnie dokadnie zna swoje
obowizki wobec zespou, wczajc w to informowanie o problemie powstaym w obrbie zespou.
Stwrz jasne wytyczne dla produktw czstkowych

Zespoy odznaczajce si wysok wydajnoci wiedz dokadnie, czego si po nich spodziewa. Jasno zdefiniowane produkty czstkowe pomog wszystkim zrozumie, czego
i kiedy si od nich oczekuje. Jako jest rezultatem jasno zdefiniowanej pracy, ktra
zostaje wykonana zgodnie ze zrozumiaymi wytycznymi, dlatego okrelenie, jak wyglda jakociowy produkt czstkowy, jest wanym elementem projektu. Dua cz
ksiki zostanie powicona omwieniu tego, jak jasno zdefiniowane produkty czstkowe
mog wpyn na wysok jako projektu.
149
Wsplnie z zespoem zdefiniuj jego tosamo

i normy kulturowe
Wielu kierownikw projektu podchodzi do zespou jak do tymczasowego zbioru ludzi,
ktry musi wykona jak prac. Cho rzeczywicie jest to misj wielu zespow,
mogyby by one znacznie bardziej wydajne, gdyby ludzie zaczli si z nimi identyfikowa, tworzy wizi i normy kulturowe. W utworzeniu wizi mog pomc wsplne dowiadczenia, dlatego warto wykorzystywa rne moliwoci na blisze zapoznanie
(w pracy i/lub poza ni) oraz pomc w nawizaniu kontaktw wanych dla sukcesu
projektu. Tworzenie tosamoci zespou moe wymaga pewnej kreatywnoci niech
zesp wymyli nazw, zaprojektuje koszulk, wsplnie jada lunche lub spdza przerw
na kaw. Rezultatem bdzie wietnie funkcjonujcy zesp.
Wsplnie z zespoem opracuj wytyczne

dotyczce rozwizywania problemw i konfliktw
W kadym zespole w pewnym momencie pojawi si problemy i konflikty. Jednak zamiast przedstawienia zespoowi wasnych wytycznych, warto wsplnie usi i je opracowa. To nie tylko da potrzebn kart przetargow, ale rwnie pozwoli wzi pod
uwag rnice midzy kulturami, pokoleniami i stylami pracy. Co, co moe wydawa
si dobrym sposobem na rozwizanie konfliktu dla kierownika, moe by cakowicie
nie do zaakceptowania dla wielopokoleniowego i wielokulturowego zespou.
Stwrz rodowisko, w ktrym sprzyja si

szacunkowi i uprzejmoci
Zwykle brakuje szacunku i uprzejmoci, gdy jestemy pod silna presj, by rozpocz,
zrealizowa i ukoczy projekt. Gdy dodamy do tego wszystkie inne zwizane z prac
obowizki, do szybko zapominamy o naszych dobrych manierach. Do zada kierownika projektu naley ustalenie wzorca zachowa dla zespou. Jeli stworzy on rodowisko,
ktre bdzie sprzyja szacunkowi i uprzejmoci, oraz bdzie szybko reagowa na wszelkie
odstpstwa, czonkowie zespou powinni chtnie wspdziaa. Pewno, e dziaania
zespou bd pene szacunku i uprzejmoci, zachci rwnie jego czonkw do wypowiadania si i podnoszenia jakichkolwiek spornych kwestii lub opinii, ktre mog by
krytyczne dla sukcesu projektu.
Wyraaj uznanie za indywidualne

i grupowe osignicia
Jak ju wczeniej wspomnielimy w rozdziale, wyraanie uznania za osignicia jest
jedn z rzeczy, ktra daje satysfakcj z pracy. Jest to do powszechna potrzeba czowieka, dlatego w takich chwilach na moment znikaj rnice midzy kulturami lub
pokoleniami. Jednak sposb przekazania dowodw uznania jest ju zdecydowanie
150
uzaleniony od czynnikw kulturowych i pokoleniowych. Jak wiemy, w niektrych

kulturach od jednostki waniejsza jest grupa i wyodrbnienie jednej osoby w celu wyraenia pozytywnej lub negatywnej opinii moe by ze dla grupy, i dla tej osoby. Dlatego
osignicia naley uznawa w sposb akceptowany w danej kulturze. Najwaniejsze
jest, by nie zapomnie o wyraeniu uznania.
Zarzdzaj efektywnie czasem zespou

Jak czsto zebrania zespou lub projektowe s cakowit strat czasu? Prawdopodobnie
zbyt czsto. Niestety, zbyt wielu kierownikw projektu (i innych menederw) nie zarzdza czasem zespou w sposb efektywny, przez co jego czonkowie wychodz z zebra lub w ogle si na nich nie pokazuj. Ustal porzdek lub plan zebrania i upewnij
si, e wszyscy go znaj. Sprawd, czy kady zna swoj rol (przygotowanie prezentacji,
przeprowadzenie analizy, przyniesienie pomysw na rozwizanie problemu). Dopilnuj,
by zebranie zaczynao si i koczyo punktualnie oraz trzymao si obranych tematw.
Daj czas na kontakty towarzyskie przed lub po zebraniu, jednak nie w trakcie. Jeli
zebrania stan si czytelne, spjne i przydatne, ludzie bd bra w nich udzia. By moe
w niektrych firmach bdzie to trudne do przeprowadzenia, ale warto sprbowa
ciekawe, jak wydajne moe by zebranie, gdy jest dobrze przygotowane. Metody efektywnego prowadzenia zebra zostan omwienie bardziej szczegowo w dalszej czci
ksiki.
Ustal wytyczne dotyczce komunikacji

Ustalenie wytycznych i oczekiwa odnonie do komunikacji jest kolejnym aspektem
zespow charakteryzujcych si wysok wydajnoci. Kierownik projektu moe mie
kilka wasnych wytycznych (i to jest w porzdku). Powinien jednak wsplnie z zespoem
ustali, co jest wykonalne i rozsdne. Niektre firmy oczekuj, by pracownicy odpowiadali na maile w cigu kilku godzin, innym zaley na odpowiedzi w cigu tygodnia
lub dwch. Strefy czasowe, rnice kulturowe i pokoleniowe rwnie maj tu swj
wpyw. Na przykad, niektrzy czonkowie zespou mog niechtnie zaglda do swojej
skrzynki w weekendy w celu sprawdzenia i wysania odpowiedzi na wiadomoci
(chyba e pojawia si konkretna potrzeba). Inne osoby wol trzyma rk na pulsie
i wchodz na serwer w nocy, w weekendy i wita. Wiadomo e-mail wysana o 8 rano
w USA moe doj do odbiorcy w innym kraju tu po jego godzinach pracy, przez co
odpowied na ni moe przyj dopiero nastpnego dnia. Poza zagadnieniami zwizanymi z terminowoci zesp powinien ustali reguy dotyczce metod komunikacji.
Jak czsto bd si spotyka, czy konieczne s rozmowy telefoniczne, spotkania w sieci,
wideo konferencje lub spotkania osobiste?
151
Wykorzystuj technologi do poprawienia

komunikacji i porozumiewania si
w czasie rzeczywistym
Zespoy charakteryzujce si wysok wydajnoci maj liderw, ktrzy pracuj nad
zmniejszeniem barier produktywnoci i sukcesu. Szukanie sposobnoci na wdroenie
i wykorzystanie technologii do poprawienia komunikacji i porozumiewania si w czasie rzeczywistym midzy czonkami zespou moe mie olbrzymi wpyw na sukces
zespou. Bardziej efektywne wykorzystanie istniejcych zasobw moe nalee do strategii. Potrzebne moe rwnie okaza si wdroenie nowych narzdzi. Dodatkowo naley
si upewni, czy wszyscy maj dostp do narzdzi, z ktrych bdzie korzysta zesp.
Jeli jedna cz zespou ma dostp do konferencji wideo, a druga nie, mog pojawi
si problemy z komunikacj i zsynchronizowaniem zespou. W dzisiejszym okablowanym wiecie wszyscy spodziewamy si mie dostp do poczty e-mail, telefonw i internetu, ale nie s to wcale udogodnienia dostpne powszechnie. Jeli czonkiem zespou
jest osoba oddalona o setki kilometrw, nie naley zakada, e ma takie same moliwoci komunikowania si ze wszystkimi jak reszta czonkw zespou. Dlatego dla osignicia skutecznej i efektywnej komunikacji naley sprawdzi, z jakiej technologii moe
korzysta cay zesp.
ciga
Wydajno zespou informatycznego

Przy tak szybko zachodzcych zmianach w technologii informatycznej, trudno stale by
na samym jej szczycie, tak samo jak trudno jest radzi sobie z mocno zrnicowanym
zespoem. Jednak warto nie zapomina, e to nie projekty zawodz, tylko ludzie.
Kluczem do kadego udanego projektu jest zesp. Oczywicie zdarza si, e olbrzymi
rnic spowoduje uzyskanie wikszych funduszy lub wyduenie czasu projektu, jednak
bez wzgldu na budet czy harmonogram, jeli w zespole zabraknie waciwych ludzi,
ktrzy bd pracowa na swym optymalnym poziomie i w peni wykorzystywa swoje
umiejtnoci i talenty, projekt nie osignie zaoonego celu. Poznanie sposobw efektywnego zarzdzania innymi osobami, zwaszcza poprzez wpyw (a nie bezporedni
wadz), jest najwaniejsz rzecz, ktrej moe dokona kierownik projektu informatycznego. W rozwiniciu zdolnoci menederskich moe pomc wiele rnych zasobw ksiki, witryny WWW, biuletyny i szkolenia. Zainwestowanie w rozwj na tym
obszarze wzbogaci karier bez wzgldu na kierunek, w ktrym si zmierza.
Podsumowanie
Zarzdzanie zespoem projektowym staje si coraz bardziej skomplikowane, gdy pracuje si z ludmi rnicymi si stylem pracy, jzykiem, kultur i pokoleniem. Oczekuje si od nas pracy w czasie rzeczywistym z ludmi w rnych czciach wiata
oraz osigania rezultatw przy maych nakadach finansowych, aby wspomc firm
w dziaaniach, dziki ktrym pozostanie konkurencyjna na rynkach wiatowych. Zarzdzanie projektem informatycznym jest zadaniem zoonym, ktre wymaga solidnych
i wszechstronnych umiejtnoci, obejmujcych takie obszary jak biznes, zarzdzanie
152
i technologia. Kierownik projektu osignie znacznie wikszy sukces, jeli bdzie stara
si lepiej zrozumie ludzi. Niewtpliwie wikszo z nas umie korzysta z najnowszej
technologii; w kocu to nasza praca. Ale uwiadomienie sobie, co powoduje, ze ludzie
s tacy, jacy s, oraz jak wydoby z ludzi to, co najlepsze, jest umiejtnoci w wiecie
technologii informatycznej czsto lekcewaon. Kierownik projektu informatycznego
musi znale sposb na zaangaowanie zespou w prac i sukces projektu czsto bez
bezporedniej lub oficjalnej wadzy nad poszczeglnymi jego czonkami. Zrozumienie
stylw pracy, rnic midzy kulturami i jzykami, pokoleniami i pciami, oraz uwiadomienie sobie, co powoduje, e zesp dobrze funkcjonuje, bdzie odrnia takiego kierownika projektu od kolegw i da mu olbrzymi przewag w drodze do sukcesu projektu.
Skrt rozwiza
Dzisiejsze rodowisko zarzdzania
Przy olbrzymiej iloci informacji, jakie musimy przetwarza kadego dnia,
kierownicy nie s ju uznawani za ekspertw.
Kultura korporacyjna zmienia si i ludzie nie maj ju pracy na cae ycie;
nikt nie zakada, e bdzie wykonywa tylko jedn prac lub zawd w cigu
caego ycia.
Technologia zmienia sposb, w jaki pracujemy. Samotny pracownik z obszaru
wiejskiego musi mie tak sam moliwo komunikowania si jak pracownicy
w gwnej siedzibie firmy.
Kierownik, ktry chce odnosi sukcesy, musi pomaga w usuwaniu przeszkd
na drodze prowadzcej do wysokiej wydajnoci oraz pomaga w rozwijaniu
zaangaowania i inicjatywy.
Czego naprawd pragn ludzie?

Istnieje wiele czynnikw, ktre wpywaj na odczuwanie zadowolenia lub
niezadowolenia z pracy.
Czynniki, ktre powoduj niezadowolenie, jeli si nimi nie zajmie, czsto
nazywane s czynnikami higienicznymi lub porzdkowymi. Dotycz
takich zagadnie jak wynagrodzenie, wewntrzne zasady przedsibiorstwa
oraz rodowisko pracy. Jeli co na tym polu bdzie nie tak, pracownicy mog
odczuwa brak satysfakcji. Jeli te elementy bd spenione w stopniu
zadowalajcym, nie oznacza to wcale, e wzronie ich satysfakcja z pracy.
Do czynnikw, ktre tworz rodowisko sprzyjajce satysfakcji z pracy, zalicza
si prac dajc poczucie spenienia, stworzenie moliwoci dokona i awansu
oraz wyraanie uznania za dobrze wykonan prac.
Kierownik projektu czsto nie ma moliwoci zajcia si sprawami
higienicznymi, zwaszcza zwizanymi z wynagrodzeniem, moe jednak
mie olbrzymi wpyw na czynniki zwizane z zadowoleniem z pracy.
153
Style pracy i zesp projektowy

Istnieje wiele systemw, ktre definiuj prac i cechy osobowoci. Do najbardziej
znanych nale Myers-Briggs i DiSC.
Kady posiada wasny, wrodzony styl pracy. Kiedy kto ma moliwo pracy
gwnie w obrbie swojego stylu, staje si bardziej produktywny, wytwarza
wysz jako i zazwyczaj dowiadcza mniej stresu.
Kierownik projektu powinien nauczy si rozpoznawa i wykorzystywa rne
style pracy, poniewa to znacznie uatwia jego prac. Poleganie na mocnych
stronach poszczeglnych czonkw zespou oraz minimalizowanie ich saboci
pozwoli stworzy prawdziwie silny zesp.
Podczas formowania zespou projektowego staraj si docza ludzi o rnych
stylach pracy, po czym wykorzystywa ich mocne strony dla dobra zespou.
Stwrz rodowisko, ktre akceptuje i respektuje rne style pracy. Kady styl
odznacza si wasnymi mocnymi stronami i potencjalnymi puapkami, wic
aden nie jest dobry lub zy.
Czynniki kulturowe
Jeli zarzdzasz ludmi z rnych krajw lub kultur, musisz je pozna,
aby efektywnie zarzdza zespoem.
Stosowanie si do kilku podstawowych zasad, takich jak nauczenie si
wymawiania trudnych, obcojzycznych imion i poznanie wartoci i norm innej
kultury, jest sposobem na zademonstrowanie szacunku, co jest najwaniejszym
czynnikiem w zarzdzaniu zespoami wielokulturowymi.
Upewnij si, e wszyscy czonkowie zespou rozumiej terminologi, argon
i oczekiwania. Angielski moe by dla niektrych osb jzykiem obcym,
a kultura, kraje i odlego mog pogbi niezrozumienie.
Informacje przekazuj w sposb jasny, zrozumiay i czsty. Upewnij si,
e wszyscy czonkowie s wczeni i uczestnicz w pracach zespou.
Wyraanie opinii jest normaln i potrzebn czci kadego procesu zarzdzania
zespoem, ale przekazywanie negatywnych informacji w rodowisku
wielokulturowym moe wymaga delikatnoci. Przed przystpieniem do dziaania
upewnij si, e rozumiesz dane normy kulturowe i znasz najbardziej waciwy
sposb przekazania opinii, aby niechccy nie doprowadzi do zakopotania
lub czego znacznie gorszego.
Zespoy wielopokoleniowe mog by rwnie wyzwaniem, poniewa starsi
i modsi pracownicy czsto maj odmienne style pracy.
Naucz si respektowa rne style pracy i wykorzystywa ich najlepsze strony.
Pocz pracownikw o rnych stylach pracy w pary lub mae grupki, aby mogli
nauczy si respektowa i rozumie swoje mocne strony oraz nawzajem
rwnoway swoje saboci.
154
Nie myl spraw zwizanych z kultur z kwestiami wydajnoci, ale nie pozwl,
by sprawy kulturowe zapobiegy zajciu si wydajnoci. Naucz si zajmowa
prac i oczekiwaniami w sposb odpowiedni dla danej kultury, ale pamitaj
o efektywnoci.
Mczyni, kobiety i technologia

Kobiety w dziedzinie nauk cisych i technologii s w znacznej mniejszoci.
Jeli zarzdzasz zespoem, w ktrym s kobiety, stwrz rodowisko, ktre bdzie
w rwnym stopniu wykorzystywao umiejtnoci i talenty wszystkich osb.
Zarzdzajc zespoem midzynarodowym, uwaaj na midzykulturowe sprawy
zwizane z pci.
Tworzenie zespow o wysokiej wydajnoci

Zespoy odznaczajce si wysok wydajnoci bior swj pocztek we waciwym
skadzie grupy. Upewnij si, e masz odpowiednich ludzi do danego projektu
i przydzielaj prace, stanowiska i zadania w sposb, ktry najlepiej wykorzysta
ich talenty.
Jasne zdefiniowanie projektu, celw projektu, misji zespou oraz roli
i obowizkw kadego czonka zespou jest krytyczne dla utworzenia zespou
o wysokiej wydajnoci. Ludzie pracuj znacznie efektywniej, kiedy znaj cele
projektu oraz swoj rol w zespole.
Dopilnuj, by zebrania zespou byy dobrze prowadzone. Przygotowuj plan
zebrania, pilnuj, by dyskusja dotyczya ustalonych tematw i unikaj marnowania
czasu na jaowe dyskusje przed otrzymaniem produktw czstkowych lub
rezultatw (chyba e jest to konieczne). Pozwalaj na nieformalne rozmowy
lub spotkania towarzyskie przed lub po zebraniu zespou.
Wykorzystuj wszystkie posiadane i waciwe moliwoci technologiczne w celu
poprawy komunikacji i wsppracy w zespole. Jest to szczeglnie wane, gdy
zesp jest rozproszony po wiecie.
Czsto zadawane pytania

Celem poniszej listy Czsto Zadawanych Pyta, na ktre odpowiada autor tej ksiki,
jest sprawdzenie stopnia zrozumienia prezentowanych w tym rozdziale poj oraz pomoc
w ich implementacji w prawdziwym wiecie. W razie jakichkolwiek pyta dotyczcych
tego rozdziau, na ktre mgby odpowiedzie autor, zapraszamy na stron www.syngress.
com/solutions, na ktrej naley odszuka formularz Ask the Author.
155
Pyt.: W naszym zespole projektowym mamy koleg, ktry zawsze mwi, e to si

nie uda. Mamy ju troch dosy jego negatywnego nastawienia. Jakie sugestie?
Odp.: Niektrzy ludzie widz zawsze tylko z stron wszystkiego. Cho moe to
by mczce i hamowa rozpd zespou, moe by rwnie pomocne, jeli
pozwala zespoowi (i projektowi) unikn puapek, ktrych nie odkry nikt
inny. Jeli jeste kierownikiem projektu, musisz tak pokierowa zachowaniem
tej osoby, by jej negatywne opinie stay si take produktywne. Najlepiej
jest da takiej osobie czas na przemylenie propozycji, po czym zwoa
zebranie w celu przedyskutowania argumentw za i przeciw propozycji.
To pozwoli jej w usankcjonowany sposb wypowiedzie swoje obawy. Inna
metoda polega na pozwoleniu, by powiedziaa swoje sakramentalne to si
nie uda, po czym poproszenia jej o pomysy, dziki ktrym to si uda. Kiedy
kto wskazuje na problem bez rozwizania, nie jest to pomocne, dlatego
poproszenie takiej osoby o zasugerowanie rozwizania przyniesie bardziej
pozytywny rezultat. Moe to nawet sta si jednym z procesw zespou
kady, kto wskazuje na jaki problem, musi rwnie zaoferowa
potencjalne rozwizanie. Cho na pewno zdarzy si, e kto przedstawi
suszny problem, a nie bdzie potrafi zaproponowa adnego rozwizania,
na pewno pomoe to oddzieli wiecznych malkontentw od tych, ktrzy
przedstawiaj uzasadnione obawy.
Pyt.: Zebrania mojego zespou projektowego s zawsze cakowit strat czasu.
Tylko siedzimy i wakujemy sprawy, o ktrych ju rozmawialimy.
Czy moesz co zaproponowa?
Odp.: By moe kierownik projektu nie umie prowadzi zebra. Moe jego styl
pracy jest mniej zorganizowany od innych. Jeli jeste osob lubic wikszy
porzdek, moesz zaproponowa, e zajmiesz si przygotowywaniem
programw zebra. Przedstawiajc problem i jednoczenie rozwizanie,
oferujesz swoj pomoc i wykorzystujesz swoje mocne strony dla dobra
zespou. Na przykad moesz powiedzie: Wiem, e niektrzy wol, gdy
nie wszystko jest usystematyzowane, ale sdz, e w zespole s te tacy jak
ja, ktrym przydaaby si troch wiksza organizacja naszych zebra.
Czy nie miaby nic przeciwko temu, gdybym przed kadym zebraniem
przygotowywaa porzdek obrad i przekazywaa do zatwierdzenia?
To pomogoby mi w lepszym skoncentrowaniu si i zorganizowaniu
na zebraniu. Jeli kierownik nie potrafi zbyt dobrze przygotowywa
i kierowa zebraniami, prawdopodobnie bdzie wdziczny za pomoc,
a poniewa zostao to wyraone jako pomoc zespoowi (a nie podkrelanie
sabych stron kierownika), prawdopodobnie zostanie zaakceptowane. Wane
jest rwnie zrozumienie, e ty jako czonek zespou odgrywasz wan rol
w zespole, nie tylko jako ekspert, ale czonek zespou, ktry musi osiga
wyniki. Podejmujc kroki w kierunku poprawy wydajnoci zebra zespou,
demonstrujesz wan cech zespoow. Jeli kady czonek zespou poczuje
si odpowiedzialny za zagwarantowanie wysokiej funkcjonalnoci zespoowi,
istnieje dua szansa, e uda si to osign.
156
Pyt.: W naszym zespole jest osoba z innego kraju i nie potrafi wymawia jej
imienia. eby uproci sobie ycie, nadaem jej przydomek. Czy to jest
w porzdku?
Odp.: To zaley. Niektrzy rozumiej, e ich imiona s zbyt trudne do wymwienia
dla osb spoza danego kraju lub kultury i nie maj nic przeciwko nadawaniu
przydomkw. Dla innych moe to by obraliwe. Po prostu spytaj si tej
osoby, czy woli, by uywa przydomku lub moe innego imienia. Pamitaj,
e masz unika pyta, na ktre trzeba odpowiedzie tak lub nie, poniewa
ta osoba moe nie chcie odpowiedzie nie, nawet jeli nie lubi przydomku,
ktry jej nadae.
Pyt.: Mamy w zespole pana po pidziesitce, ktry yje samymi zasadami. Wydaje
si, e denerwuje wikszo modszych czonkw zespou. Mog prosi o rad?
Odp.: Wane jest twoje podejcie, poniewa sygnalizujesz, e jest to jedyny starszy
czowiek w zespole. W takim przypadku moe si czu bardzo wyobcowany,
a to moe by powodem, e w wikszym stopniu trzyma si tego, w czym
czuje si swobodnie, czyli w tym wypadku zasad. W uspokojeniu sytuacji
moe pomc uznanie jego talentw i wiedzy specjalistycznej, dopilnowanie,
by zosta wczony w dziaalno zespou poza normaln prac lub znalezienie
sytuacji, w ktrych mgby si wykaza swoimi talentami. Warto rwnie
porozmawia z caym zespoem na temat zasad i procedur, aby wyjani
wszystkim, czego si oczekuje. By moe zajdzie konieczno porozmawiania
z tym panem w cztery oczy na temat jego zachowania, jeli narzuca innym
swoje pogldy i styl pracy. Powtrz jeszcze raz. Szanuj jego wkad
i skoncentruj si na jego zadaniach i sposobach, w ktrych mgby najlepiej
wesprze zesp.
Pyt.: Mj zesp projektowy skada si z kilkunastu osb znacznie modszych
ode mnie. Spniaj si na zebrania, a swoje wyniki zawsze dostarczaj
po terminie. Doprowadza mnie to do szau. Co powinienem zrobi?
Odp.: Przedstawie t sytuacj w do ciekawy sposb. Po pierwsze, wszystkich
modszych czonkw zespou zbie w jedn cao. Czy wszyscy zawsze
spniaj si i opuszczaj zebrania oraz nie dotrzymuj terminw, czy te
postrzegasz ich jako jedno, cho s to trzy lub cztery odrbne osoby? By
moe dyskomfort, jaki odczuwasz wobec ich stylu pracy, powoduje, e nie
zauwaasz niektrych z ich indywidualnych rnic, jest to wic jedno z miejsc
do rozpoczcia poszukiwa. Jeli jednak jest to sprawa stylu pracy zwizanego
z pokoleniem, moesz zrobi kilka rzeczy. Po pierwsze, upewnij si, by
zebrania nie byy strat czasu. Modsi czonkowie zespou lubi szybkie
tempo i potrafi wykonywa kilka zada na raz, co oznacza, e szybciej si
nudz. Jeli zebrania, ktre opuszczaj, nie s szczeglnie istotne, by moe
warto wprowadzi troch zmian. Niech stan si bardziej skondensowane
dziki przygotowaniu i trzymaniu si porzdku obrad. Niech bd bardziej
efektywne, dziki wykorzystaniu czasu wszystkich obecnych czonkw
w najbardziej wydajny z moliwych sposb. Na koniec by moe w przypadku
jednej lub kilku osb wystpi problem z wykonywaniem obowizkw.
Nie myl jednak tego z innymi sprawami. Ustalenie jasnych wytycznych co
do obowizkw i upewnienie si, e wszyscy rozumiej, czego i kiedy si
157
od nich oczekuje, jest w biznesie niezwykle istotne. Jeli czonkowie zespou

nie bd spenia tych oczekiwa, by moe trzeba bdzie przyjrze si
pracy poszczeglnych osb.
Pyt.: Zarzdzam zespoem projektowym, ktry odziedziczyem po poprzednim
kierowniku projektu. Zesp jest w rozsypce i na pewno nie moe poszczyci
si wysok wydajnoci. Jest podzielony na podgrupy. Wystpuj w nim
wewntrzne wanie, spory terytorialne i polityczne. Nawet nie wiem,
od czego zacz. Co sugerujesz?
Odp.: Czeka ci nieza praca. Jedn z metod poradzenia sobie z tak sytuacj jest
przerwanie realizacji wszystkich prac i cakowite zdemontowanie struktury
zespou nie projektu, ale zespou. Warto najpierw oceni wszystkich
czonkw zespou, aby upewni si, czy jest to waciwa mieszanka ludzi.
Jeli tak nie jest, by moe to wanie jest powodem problemw. Upewnij
si, e kady wnosi co wanego, a w przeciwnym razie usu go z zespou.
Jeeli w gr wejdzie polityka, usunicie niektrych czonkw zespou moe
okaza si niemoliwe, jeli nie wystpiy powaniejsze problemy. W takich
sytuacjach pozostaje tylko wasny osd. Zasadniczo zacznij wszystko od nowa.
Pozbd si zakresu obowizkw i tytuw. Zbierz zesp i powiedz mu,
e chcesz wszystko rozpocz od zera. Niech kady przyjrzy si projektowi
oraz zespoowi, po czym rozpocznij od ponownego sformuowania projektu
oraz misji i celw zespou (opis w dalszej czci ksiki). By moe problemem
bya niewaciwa lub zmieniona w czasie definicja projektu. Kiedy zesp
zrozumie dokadnie projekt, jego cele i obowizki zespou, moesz stworzy
wspln wizj projektu. Nastpnie pracuj z zespoem nad jasnym
zdefiniowaniem rl i obowizkw w oparciu o style pracy, wiedz
specjalistyczn i umiejtnoci (oraz inne zwizane z tym czynniki). Ponowne
ustawienie zespou w oparciu o role i obowizki moe rwnie pomc
w rozbiciu powstaych podgrup. Na koniec by moe bdziesz musia
sprawdzi dostosowanie liderw tych podgrup do nowej definicji projektu
i misji a w razie kopotw usun ich z zespou. Przebudowa tego zespou
jest moliwa, ale przy sporym nakadzie pracy.

Zarządzanie Projektami IT W Małym Palcu

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Zarządzanie Projektami IT W Małym Palcu

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Zarzdzanie projektami

Kierujesz projektami IT w przedsibiorstwie? Zarzdzasz dziaem IT? A moe chcesz

Zarzdzanie projektami IT w maym palcu

Rozdzia 2. Co ma z tym wsplnego strategia korporacji? .................................. 45

Rozdzia 3. Poruszanie si po polityce korporacji .............................................. 79

Rozdzia 4. Zarzdzanie zespoem projektowym .............................................. 111

Rozdzia 5. Definiowanie projektu ................................................................... 159

Zarzdzanie projektami IT w maym palcu

Rozdzia 6. Organizowanie projektw informatycznych ..................................... 197

Rozdzia 7. Jako od podstaw ....................................................................... 257

Rozdzia 8. Tworzenie zespou projektowego ................................................... 277

Rozdzia 9. Planowanie projektu ..................................................................... 295

Zarzdzanie projektami IT w maym palcu

Rozdzia 10. Zarzdzanie projektami IT ............................................................. 343

Rozdzia 11. ledzenie projektu ........................................................................ 389

Rozdzia 12. Zamykanie projektu ..................................................................... 441

Zarzdzanie projektami IT w maym palcu

Skorowidz .................................................................................... 469

Rozwizania w tym rozdziale:

Zarzdzanie projektami IT w maym palcu

Dzisiejsze rodowisko zarzdzania

Rozdzia 4. Zarzdzanie zespoem projektowym

pracy i przetwarzania informacji. W dzisiejszych czasach dobry kierownik musi umie

Czego naprawd pragn ludzie?

Powody niezadowolenia z pracy

Zarzdzanie projektami IT w maym palcu

Polityka przedsibiorstwa i przepisy administracyjne

Rozdzia 4. Zarzdzanie zespoem projektowym

Zarzdzanie projektami IT w maym palcu

w personelu, przygotowane wyliczenia mog usprawiedliwi zatrudnienie (tymczasowo

Rozdzia 4. Zarzdzanie zespoem projektowym

Zarzdzanie projektami IT w maym palcu

Trzymaj oczy i uszy szeroko otwarte

Podstawowe czynniki satysfakcji z pracy

Warto pamita, e powysze czynniki bd motywowa lub zaspokaja ludzi tylko

Rozdzia 4. Zarzdzanie zespoem projektowym

Zarzdzanie projektami IT w maym palcu

Rozdzia 4. Zarzdzanie zespoem projektowym

Czasami pracownicy charakteryzujcy si prawdziw przebojowoci robi wszystko, by

Zarzdzanie projektami IT w maym palcu

Projekty informatyczne i satysfakcja z pracy

Style pracy i zesp projektowy

Rozdzia 4. Zarzdzanie zespoem projektowym

psychologicznych to ekstrawertyczny i introwertyczny. Ekstrawertyk jest

i intuicyjny. Osoby o typie zmysowym preferuj fakty, liczby i rzeczy,

i uczuciowy. Ludzie zazwyczaj albo wol przemyle decyzj, albo kierowa

skrajnociami s typ oceniajcy i obserwujcy. Osoby oceniajce

Zarzdzanie projektami IT w maym palcu

dominacji, chce mie wszystko doprowadzone do koca. Dla takich osb

lub nakania. Lubi nawizywa kontakty z innymi ludmi. Tacy ludzie

sumiennoci, lubi pracowa przy ustalonych warunkach, jest nastawiona

uzyskiwa efekty poprzez prac zespoow i wspprac. Zazwyczaj dobrze

Rozdzia 4. Zarzdzanie zespoem projektowym

Zarzdzanie projektami IT w maym palcu

Rozdzia 4. Zarzdzanie zespoem projektowym

Zarzdzanie rnymi stylami pracy

Zarzdzanie czowiekiem czynu

Zarzdzanie projektami IT w maym palcu

Tabela 4.1. Styl pracy czowieka czynu

Potencjalne cechy negatywne

Dziaa bez planu, musi wraca i poprawia cz

Akceptuje wyzwania, lubi niejasnoci lub nieznane

Arogancki, samolubny, egocentryczny