Anna Gapys, Anna Korzonek KrWZSm 2001

TEORETYCZNO PRAKTYCZNE ASPEKTY POWSTANIA I ROZWOJU ZJAWISKA GLOBALNYCH MENEDERW

Wstp
Meneder globalny jest to pozycja, ktr chciaaby osign rzesza ludzi na caym wiecie. Posada ta, w dobrze prosperujcych i rozwijajcych si firmach midzynarodowych, gwarantuje sukces w karierze zawodowej oraz zaspokojenie aspiracji zawodowych. Nie wszyscy jednak wiedz i jest to naprawd cika praca, a osoba zasiadajca na takim stanowisku winna posiada odpowiednie cechy charakteru oraz intelektu. W dzisiejszych czasach, w dobie szybkich zmian, menederowie musz by bardzo elastyczni i cigle zmienia granice zakresu swoich obowizkw. Ich rola ulega cigym przeksztaceniom, rozszerzeniom i wymaga od nich niekiedy byskawicznego dopasowania si do wymogw rynkw midzynarodowych czy te firm, w ktrych pracuj na co dzie. Aby wgbi si w dalszych rozwaaniach w tematyk globalnych menederw, warto wspomnie na pocztku o samym pojciu meneder. Pojcie to jest rdem i podstaw dla powstawania rnych odmian i nowych gatunkw menederw, dla ktrego idealnym przykadem moe by wanie nasz tytuowy globalny meneder. Obecnie w literaturze i prasie pojawia wiele rnych definicji pojcia meneder. Pozwolimy sobie na przedstawienie niektrych z nich, tak aby przybliy jego postrzeganie i znaczenie w ujciu teoretycznym. Najkrtsz a zarazem najbardziej ogln definicj jak udao nam si znale, to cz artykuu Pani Iwony D. Bartczak z magazynu CEO Magazyn kadry zarzdzajcej: Meneder to ten, ktry podejmuje decyzje - to najkrtsza i najtreciwsza definicja tego zawodu i powoania..1. Wedug autorki, proces decydowania ma ogromny wpyw na ksztatowanie si charakteru oraz osobowoci menedera poczonej cile z poczuciem godnoci. Meneder i jego dziaania tworz rzeczywisto w firmie oraz poza ni. Nie widzi on niczego w ciemnych barwach, poniewa cay czas posiada wol reformowania swojej firmy. Przy czym robi to osobicie, tak wic musi mie odpowiednio pozytywne nastawienie. To wanie nastawienie oraz duma menedera, nie pozwala mu na narzekanie i krytykowanie, poniewa zdaje on sobie spraw ze swojego wielkiego wpywu na bieg wydarze w firmie i jej funkcjonowanie. Druga definicja, o wiele dusza, ktra w dokadniejszy sposb opisuje pojcie menedera oraz jego zadania zostaa przedstawiona przez Petera F. Druckera w ksice Praktyka Zarzdzania : Wedug standardowej definicji czowiek jest menederem, jeli odpowiada za innych ludzi i za ich prac. Ale ta definicja jest zbyt wska. Gwna odpowiedzialno menedera kieruje si w gr: ponosi j wobec przedsibiorstwa, ktrego jest organem. A jego stosunki ze zwierzchnikiem i wspmenederami s rwnie istotne dla jego osigni, jak stosunki z podwadnymi i odpowiedzialno wobec nich2 . Jego zdaniem meneder wykonuje wiele rnych obowizkw, ktre nie nale
Iwona D. Bartczak, Duma przeciw zwtpieniu, CEO Magazyn kadry zarzdzajcej, 02.05.2004, [w:] http://www.cxo.pl/news/65365.html, 15.05.2007 2 Peter F. Drucker, Praktyka zarzdzania , Krakw 1998, [w:] http://www.anonimus.com.pl/P.Drucker.html, 15.05.2007
1

stricte do zakresu zarzdzania. Czasem pochaniaj mu one nawet wikszo jego czasu. Jeli ju chodzi o zarzdzanie, to gwne jego dziaania skupiaj si na podejmowaniu decyzjiczasem nawet bardzo rutynowych, wrcz niezauwaalnych oraz rozwizywaniu rnorakich problemw w firmie. Bardzo wana jest rola menedera dotyczca jego pracy z zasobami ludzkimi. Peni on funkcj dydaktyczn, od ktrej zaley dalszy rozwj oraz zamono podwadnych. Meneder doprowadza do tego poprzez odpowiednie zmotywowanie, organizowanie pracy i relacje budowane na wzajemnym zaufaniu oraz rwnoci. Czowiek nie jest bowiem rzecz, jest niepowtarzalnym zasobem, wymagajcym szczeglnych przymiotw.

1.1 Zakres pracy menedera

Poza przedstawieniem definicji menedera chciaybymy przybliy zakres jego dziaalnoci. Do podstawowych zada menedera, bez wzgldu na obszar, w jakim dziaa, nale3: 1. Planowanie - ustalanie celw i sposobw oraz terminw ich osignicia. Zdolno do planowania jest uznawana za jedn z najwaniejszych umiejtnoci wspczesnego czowieka. Pozwala ona na uzyskanie odpowiedzi na dwa pytania: Co naley robi? I Jak to robi? Dziaanie bez tych odpowiedzi to dziaanie bez celu, planu, mao efektywne, to po prostu zbir przypadkowych czynnoci, ktrych wynikiem moe by tylko chaos. 2. Organizowanie czynno polegajca na urzdzaniu czego, wprowadzaniu adu. Efektem jest powstawanie struktury, czyli ustroju danej caoci. Nas interesuje struktura organizacyjna dla potrzeb zarzdzania ludmi. Gdyby nie ona, nie mona by byo grupowa ludzi oraz ustala nad nimi nadzoru. Tak wic moliwoci tworzenia duych organizacji, czy korporacji byyby ograniczone. Celem organizowania jest osiganie najlepszych rezultatw i zoonych celw, przy tworzeniu najlepszych struktur. 3. Zatrudnianie - zapewnianie odpowiedniego personelu do wykonywania powierzonych zada. Odpowiedni dobr pracownikw stanowi klucz do sukcesu kadej korporacji. Jest to jedno z waniejszych zada menedera, poniewa to zesp, ktry on wybierze i pod jego wodz bdzie rozwija firm oraz wprowadza na nowe rynki. Zatrudnianie pracownikw odbywa si na zasadzie preferencji menedera oraz kwalifikacji i dowiadczenia pracownika. Wanym aspektem przy doborze pracownika (co niejednokrotnie stanowi duy problem dla menedera) jest jego osobowo i umiejtnoci pracy w zespole. 4. Zarzdzanie dziaalno kierownicza menedera polegajca na powierzaniu pracownikom wyznaczonych zada w celu osignicia optymalnych rezultatw. Zadania nie s wykonywane przez niego osobicie, on wydaje dyspozycje i tylko nadzoruje, a take koordynuje prac podwadnych. W razie nieprawidowoci w wykonywanej dyspozycji, meneder przekazuje swoje uwagi i poprawia jako pracy podwadnych, tak aby realizacja celw nie zostaa zachwiana. 5. Motywowanie - zachcanie pracownikw do dobrego wykonywania powierzonych zada. Dobre relacje midzy menederem a podwadnymi warunkuj realizacj wyznaczonych celw, rozwj oraz sukces firmy. Motywowanie jest bardzo potrzebne pracownikom, ktrzy jako istoty ludzkie, emocjonalne, potrzebuj kontaktu z innymi. To wanie przeoeni odpowiedni motywacj s w stanie zwikszy efektywno ich
Encyklopedia PWN, [w:]http://aneksy.pwn.pl/zarzadzanie/?id=383&typ=prez, 15.05.2007
3

6. 7.

8.

9.

pracy. Pracownicy czuj si potrzebni, zauwaeni, docenieni oraz widz perspektyw swojego rozwoju w firmie, zarwno finansowego jak i zawodowego. Alokowanie - przypisywanie zasobw do poszczeglnych prac. Polega na przydziale pracy oraz czynnoci do odpowiednio wykwalifikowanych pracownikw, tak aby zrealizowa bezproblemowo wczeniej wyznaczone cele. Monitorowanie - biece sprawdzanie, czy procesy prowadz do okrelonych celw. Monitorowanie zawa si tylko do czuwania nad prac podwadnych, wic nie powoduje ingerencji w razie nieprawidowoci w wykonywanych czynnociach. Tym ju zajmuje si kontrolowanie. Kontrola po powierzeniu pracownikom odpowiednio dobranych obowizkw, zadanie menedera polega na skontrolowaniu pracy swoich pracownikw oraz ingerencji w razie nieprawidowego i nierzetelnego wykonywania pracy. Kontrola menederska jest bardzo wana, poniewa jej brak moe doprowadzi do niewypenienia wczeniej zaoonych celw. Oglnie kontrolowanie to porwnywanie rzeczywistych wynikw pracy z wyznaczonymi normami oraz korekcja bdw. Informowanie Ostatnie z zada menederskich polega na powiadamianiu przeoonych bd te osb zainteresowanych o postpach pracy i realizacji wczeniej wyznaczonych przez firm celw. Informacje te musz by rzetelne i wiarygodne oraz przedstawione w ustalony sposb. Menederowie w danej organizacji czy firmie rni si od siebie zalenie od systemu i wewntrznego podziau pracy4:

Pozycj- szczebel hierarchiczny zajmowanego stanowiska menederskiego Obszarem merytorycznym (dziedzin, funkcj wykonywanej pracy menederskiej); nie powinni natomiast rni si w ksztatowaniu produktywnoci

1.2 Role menederskie

Wanym aspektem w przedstawianiu postaci menedera jest ukazanie jego rnych rl menederskich w odzwierciedleniu treci jego pracy. Role menederskie wg Stanisawa Smoleskiego dziel si na5: 1. Role interpersonalne: Reprezentant (figurehead)- z racji takiej pozycji w firmie, osoba ta reprezentuje j wobec rodowiska wewntrznego jak i zewntrznego swoj obecnoci bd te podpisem. Z t rol, oprcz okrelonych uprawnie wie si rwnie dua odpowiedzialno. Przywdca (leader)- osoba penica t rol musi chcie, umie oraz potrafi. Ch penienia tej roli nie wynika tylko z okrelonego stanowiska w hierarchii formalnej lecz z innych przesanek. Nie jest to rola przeoonego, ale przewodnika. Wychowawca (edukator)- peni rol autorytetu i przykadu dla podwadnych, sprawiajc, e ich praca jest bardziej efektywna. Jego sposb kreowania swojej roli bardzo wpywa na relacje midzy pracownikami, tak wic jego zachowanie musi by bardzo przemylane.

4 5

Stanisaw Smoleski, Meneder przeomu wiekw, Bydgoszcz 1999, s. 128 Ibidem, s. 152-155

Negocjator (negotiator)- osoba ta dziaa zarwno w otoczeniu zewntrznym jak i wewntrznym. Jest niekonfliktowa, obiektywna i zawsze stara si zrozumie obydwie strony w konflikcie, prbujc przy tym doprowadzi do bezspornego kompromisu majc na uwadze wzajemne dobro oraz realizacj wyznaczonych celw.

2. Role informacyjne: Rzecznik (spokesman)- osoba ta jest odpowiedzialna za przekazywanie odpowiednich informacji do otoczenia zewntrznego firmy. Kieruje si przy tym dobrem oraz interesem firmy. Przekanik - decydujcy o zasileniu informacyjnym (disseminator)- osoba penica t rol, przekazuje ustalone informacje wewntrz firm, wsppracownikom jak rwnie interpretuje przyswojone informacje. Posiada duy wpyw na ksztatowanie si relacji wewntrznych. Kontroler - sterujcy odchyleniami (monitor) - osoba na tym stanowisku odpowiada za kontrol dziaa, poczyna pracownikw tak aby nie wynikny adne nieprawidowoci. W razie bdw, jest w stanie szybko zareagowa i je skorygowa. Meneder penicy t rol, sprawdza rwnie poprawno swoich dziaa oraz decyzji. cznik (laison)- odpowiada za utrzymywanie dogodnych stosunkw z otoczeniem wewntrznym jak i zewntrznym firmy.

3. Role decyzyjne: Dyspozytor zasobw (resource allocator)- osoba penica t rol odpowiada za podzia czasu wasnego jak rwnie za dopasowanie i podzia zada, a take odpowiedzialnoci i uprawnie, do poszczeglnych zasobw ludzkich w dziaaniu strategicznym firmy. Do jego uprawnie naley rwnie akceptowanie bd odrzucanie odpowiednich propozycji odnoszcych si zazwyczaj do zasobw krytycznych firmy Np. finanse, pracownicy, czy menederowie. Podejmujcy ryzyko - przedsibiorca (entrepreneur) - osoba ta jest odpowiedzialna za inicjowanie oraz wdraanie zmian w firmie tak aby dziaa zgodnie z jej polityk oraz interesami. Musi on rwnie umiejtnie wychwytywa i wykorzystywa potencjalne moliwoci, ktre pojawiaj si w otoczeniu zewntrznym firmy. Inicjujcy organizator - neutralizator zakce (disturbance handler)odpowiada za rozwijanie sieci powiza informacyjnych w firmie i w jej otoczeniu zewntrznym. Wprowadza rwnie nowe nieinwazyjne, ale skuteczne metody pracy.

1.3 Przesanki powstania menederw globalnych

Po analizie definicji, pojcia meneder oraz jego roli i zada, ktre wypenia, chciaybymy przybliy przesanki powstania menederw globalnych. Wyrni mona pi rnych przesanek:

1. Coraz wiksza wielokulturowo personelu, czyli tzw. kultura mozaikowa w rnych korporacjach midzynarodowych, ktra skania do zatrudniania kadry menederskiej, potraficej umiejtnie zjednoczy personel w efektywnie dziaajcy zesp. W dzisiejszych czasach, gdy wikszo pastw ma otwarte swoje granice i moliwoci pracy znacznie si zwikszaj, bdziemy obserwowa coraz wiksze zrnicowanie kulturowe pord personelu. Jest to rwnie zwizane z procesem globalizacji. 2. Wzajemne przenikanie si kultur, ktre jest cile zwizane z ruchami migracyjnymi, z ktrymi mamy do czynienia w dzisiejszych czasach oraz otwarciem granic przez kraje UE. Wiele modych osb postanawia rozpocz swoj karier w innym kraju, pragnc rozwija si zawodowo oraz poznawa inne kultury. Wiele z tych osb spdza lata za granic przez co bezporednio przemycaj swoj kultur oraz tosamo narodow. 3. Zrnicowanie rynkw midzynarodowych pod wzgldem kulturowym oraz zapotrzebowani wymusza na korporacjach midzynarodowych przeszkalanie kadr, ktre byyby w stanie zaspokaja potrzeby globalne, uwzgldniajc przy tym uwarunkowania rnych rynkw lokalnych. 4. Wskazania rnych rodowisk biznesowych, a zwaszcza prezesw duych firm midzynarodowych, ktrzy uwaaj i przeszkalanie nowego typu kadr menederskich jest niezbdne do odpowiedniego prowadzenia przedsibiorstwa w dobie rnorodnoci kulturowej oraz rnorodnoci zapotrzebowani na rynkach. 5. Wyniki bada czynnikw warunkujcych sukces zawodowy, ktre oprcz IQ oraz EQ wyrniaj rwnie nowy czynnik CQ. Wszystkim znane s czynniki IQ ( inteligencja akademicka) oraz EQ (inteligencja emocjonalna), ktre w latach 90-tych zostay okrzyknite gwarantem sukcesw zawodowych. Niestety czasy si zmieniaj, w dobie przenikania si kultur i otwierania granic, zaistniao zapotrzebowanie na jeszcze jeden czynnik, a mianowicie CQ (inteligencja kulturowa), ktra rozwizuje problemy zwizane ze zrnicowaniem kulturowym.6

1.4 Znaczenie inteligencji kulturowej CQ

Pozwoliymy sobie szerzej opisa role i zadania wykonywane przez zwykego menedera. Jest to jednak uzasadnione o tyle, i powysze kwestie maj zastosowanie take i do menedera globalnego. Jak ju zostao wspomniane meneder globalny jest co prawda now jakoci, jednake wyrasta z tradycyjnego menedera. Tak wic zanim moliwe stanie si wzniesienie si na ten nowy, wiatowy poziom, trzeba najpierw opanowa podstawowe cechy i umiejtnoci menederskie. Std dokadniejszy opis umieszczony powyej wydaje si by cakowicie usprawiedliwiony. Przejdmy teraz do nowego czynnika warunkujcego powstanie menedera globalnego, a mianowicie do inteligencji kulturowej. Wedug definicji CQ to zdolno adaptacji do odmiennych realiw kulturowych7. W rzeczywistoci jest to o wiele szersze pojcie. Nie chodzi bowiem tutaj tylko o sam adaptacj. Rzecz polega na tym by czowiek posiad umiejtno wyapywania rnic kulturowych, a take zdolno odpowiedniego interpretowania poszczeglnych sygnaw.
6

Zuzanna Ronowicz, Inteligencja kulturowa, czyli co powinien umie meneder XXI wieku, Personel i Zarzdzanie, 7/2005, 15.05.2004, [w:] http://www.profirma.com.pl/x.php/1,381/Inteligencja-kulturowa-czyli-co-powinien-umiecmenedzer-XXI-wieku.html Ibidem

Istotn rol odgrywa tutaj samodzielna praca i poznawanie systemu wartoci innych kultur, z ktrymi si wsppracuje. Zdobyta wiedza coraz czciej okazuje si kluczem do sukcesu w kontaktach z kontrahentami zagranicznymi. Dodajmy, i w dobie globalizacji oraz wszechobecnej wrcz politycznej poprawnoci, wiedza na temat rnic kulturowych jest absolutnie niezbdna, nawet osobom, ktre nie planuj sta si menederami globalnymi. Dla dokadniejszego omwienia fenomenu CQ, posuymy si modelem inteligencji kulturowej stworzonym przez profesorw Christophera Earleya oraz Soon Anga. Model inteligencji kulturowej (Earley, Ang)8

Profesorowie Earley i Ang przez wiele lat prowadzili badania z udziaem ponad 2000 menederw z duych midzynarodowych korporacji. Ich badania wskazuj, e coraz czciej ani wysoki iloraz inteligencji (IQ), ani nawet bardzo rozwinita inteligencja emocjonalna (EQ) nie gwarantuj sukcesu zawodowego. Wskazali oni na trzeci czynnik: inteligencj kulturow (CQ), jako na ten, ktry odgrywa kluczow rol. Stworzony przez nich model inteligencji kulturowej skada si z trzech komponentw, z ktrych kady okrelony jest odpowiednim przymiotnikiem. Dla uatwienia kademu z komponentw zostaa przypisana take cz ludzkiego ciaa. W zwizku z tym na model skadaj si:

1. komponent poznawczy (gowa) 2. komponent motywacyjny (serce) 3. komponent behawioralny (ciao)9

Zanim przejdziemy do omawiania poszczeglnych komponentw, warto w tym miejscu poczyni jeszcze jedn, istotn uwag. Ot inteligencja kulturowa rni si swoim charakterem od pozostaych dwch typw inteligencji. Zarwno IQ jak i EQ s cakowicie lub w znacznej mierze wrodzone. Do pewnego stopnia mona je rozwija czy ksztatowa, ale przede wszystkim najpierw trzeba si z nimi urodzi. Jak wiemy nie dla wszystkich jest to moliwe w jednakowym stopniu. Natomiast CQ jest wynikiem samodzielnie zdobytej wiedzy. Inteligencja ta wymaga specyficznego podejcia i swego rodzaju wraliwoci, aczkolwiek mona, a wrcz naley, j rozwija i pogbia przy pomocy odpowiednich programw treningowych.

Gowa komponent poznawczy

Chistopher Earley jest profesorem i dyrektorem w departamencie zachowa organizacyjnych w London Business School; Soon Ang jest profesorem zarzdzania midzynarodowego, wykada i prowadzi badania w Nanyang Business School w Singapurze Z. Ronowicz, op. cit.

Znaczenie tego czynnika polega na samodzielnym gromadzeniu wiedzy dotyczcej danych kultur, a w szczeglnoci rnic zachodzcych midzy nimi. To zbieranie i analizowanie informacji na temat rnych systemw wartoci i wzorcw zachowa panujcych w danej kulturze. Przy czym zakres prowadzonych obserwacji jest ogromny, poczwszy od pojedynczych sw, gestw, czy mimiki, a na stosunku do religii skoczywszy. Komponent ten jest podstaw, bez ktrej meneder nie przeksztaci si w menedera globalnego. Niezwykle przydatna jest w tym przypadku zgromadzona wczeniej baza teoretyczna dotyczca rnych aspektw kulturowych. Natomiast przekazywanie gotowych schematw wiedzy ju na etapie poznawczym jest bezuyteczne, a wrcz szkodliwe. Prowadzi ono do tworzenia sztucznych przepisw postpowania, uprzedze i do stereotypowego mylenia, a w konsekwencji do wielu bdw popenianych w otoczeniu midzynarodowym. Poza tym nie zapominajmy, i kultura jest tworem ywym, ulegajcym cigym przeksztaceniom. Tak wic nie mona jej pozna raz na zawsze. W zwizku z tym autorzy modelu szczeglny nacisk kad tutaj na wyraenie samodzielne zdobywanie wiedzy. Zamiast zasypywa przyszego menedera globalnego encyklopedyczn wiedz, proponuj pozwoli mu wej w bezporednie interakcje z przedstawicielami innej kultury. Przede wszystkim chodzi tutaj o dziaania stymulujce indukcyjne wnioskowanie. Wobec tego oprcz bezporedniego kontaktu cenna moe okaza si take analiza rnych studiw przypadku, przedstawiajcych interakcje midzykulturowe w realiach biznesowych. Serce komponent motywacyjny Drugi element modelu dotyczy motywacji do poznawania i rozumienia rnic kulturowych. Silna motywacja jest niezwykle istotna, poniewa jej brak nader czsto implikuje postawy wycofywania si, bd te zamykania w sobie. Wikszo ludzi na wiecie najbezpieczniej czuje si w znanych sobie rodowiskach, z ktrymi czy ich tradycja i wsplny system wartoci. W nowym otoczeniu odczuwaj co najmniej niepewno, a w skrajnych przypadkach nawet lk czy niech. Pocztkowe trudnoci i spadek pewnoci siebie w odmiennych warunkach otoczenia jest zjawiskiem cakowicie naturalnym. Jednake meneder globalny musi umie sobie z nim radzi.10 Umiejtno dostrzegania rnic kulturowych (komponent 1) to jedno, a odpowiednia adaptacja w rodowisku midzynarodowym to ju zupenie co innego. Chodzi o to, e na forum midzynarodowym system wartoci menedera globalnego zostaje wystawiony na prb, a czasem wrcz zachwiany. Mam tutaj na myli gwnie takie aspekty kultury jak: hierarchiczne uporzdkowanie spoeczestwa, szacunek do starszych czy model przeoonego. Niedostateczna motywacja czy maa wiara we wasne siy mog uniemoliwi menederowi globalnemu adaptacj w rodowisku globalnym, co przecie jest jednym z jego celw. Z kolei brak adaptacji oznacza unikanie sytuacji, w ktrych dane systemy wartoci wchodz ze sob w konflikt, np. w trakcie publicznego przemawiania na zebraniu pracownikw. Dodatkowo brak integracji z midzynarodowym otoczeniem moe powodowa u menedera globalnego tworzenie negatywnych obrazw tego otoczenia, co moe nawet zniweczy jego prac. Dlatego tak wane jest, aby rwnolegle z poznawaniem obcych kultur stymulowa u menedera globalnego odpowiedni poziom pewnoci siebie, a take wiksz wiar we wasne siy. Musi on sobie uwiadomi relatywno pewnych wzorcw zachowa i wartoci.
10

Ibidem

Istotne jest take, by by on osob otwart i tolerancyjn, czyli tak, ktra chtnie poznaje nowe rzeczywistoci kulturowe.

Ciao komponent behawioralny Trzeci z elementw modelu stworzonego przez profesorw Earleya i Anga polega na szybkim przyswajaniu wzorcw zachowa i postaw typowych dla danego krgu kulturowego. Prawd mwic bez tego komponentu dwa wczeniejsze trac sens, poniewa gwnym celem menedera globalnego jest jego pozytywny odbir przez rodowisko midzynarodowe. To, e on rozumie i chce rozumie odmienne kultury, wcale nie oznacza jeszcze, e zostanie on przez nie zaakceptowany. Akceptacja oraz sympatia otoczenia globalnego rodz si dopiero wtedy, gdy dany meneder zaadaptuje u siebie okrelony styl zachowania, postrzegany przez owo otoczenie jaki bliski czy wrcz swojski. Ten aspekt modelu jest najtrudniejszy i niesie ze sob pewne zagroenia. Naley wystrzega si dosownego traktowania tego komponentu. Nie mona na si kopiowa gestw, mimiki, czy uywanych w danej kulturze sformuowa. Takie zachowanie, mimo i wynika z dobrych intencji menedera globalnego, moe zosta uznane za ironiczne a wrcz obraliwe ze strony przedstawicieli teje kultury. wietnym treningiem w tym przypadku bdzie odgrywanie poszczeglnych rl oraz analizowanie reakcji danych kultur na niekonwencjonalne zachowania.11 Przykadowo przedstawiciele kultury angielskiej znacznie rzadziej patrz sobie w oczy podczas rozmowy ni przedstawiciele kultury polskiej. Wobec tego meneder-Polak moe bardzo atwo wywoa poczucie dyskomfortu psychicznego u swojego rozmwcy-Anglika. Co wicej w rozmwca czsto nie bdzie umia okreli rda swoich negatywnych odczu, co moe doprowadzi do wielu nieporozumie. Tak wic meneder globalny powinien sobie przyswoi tego typu elementarne zasady zachowania w danej kulturze. Z kolei nadmierna gorliwo w adaptacji pewnych wzorcw, take moe sprzyja powstawaniu niedomwie. Wiele nacji, zwaszcza angielskojzycznych, w codziennych sytuacjach uywa nieformalnych zwrotw i dowcipnych gier sownych. Z dowiadczenia, take wasnego, mog powiedzie, i nawet poprawne stosowanie tego typu sformuowa przez obcokrajowcw, rzadko kiedy bywa waciwie zrozumiane przez miejscowych. Jeli ju wywoa ich umiech, to i tak zawsze znajdzie si kto, kto poinformuje nas jak powinno si mwi prawidowo. Tak na wszelki wypadek. Obecnie w zwizku z postpem globalizacji, standardem staje si nie tylko wysyanie menedera na placwk za granic, lecz take formowanie caych midzynarodowych zespow, w ktrych poszczeglne kultury wchodz ze sob w interakcje, doprowadzajc do powstawania zupenie nowych jakoci. W zwizku z tym zdobyta wiedza moe bardzo szybko ulec dezaktualizacji. I dlatego wanie stae i samodzielne rozwijanie inteligencji kulturowej jest dla menedera globalnego kluczem do sukcesu.

11

Ibidem

1.5 Nadrzdne cechy menedera globalnego

Omawialimy jak dotd cechy menedera, ktre mog by przydatne menederowi globalnemu. Jednake dodatkowo meneder globalny musi dysponowa pewnymi odrbnymi umiejtnociami, ktre niekoniecznie musz mie zastosowanie do zwykych menederw. Jedn z takich cech jest wanie opisana powyej inteligencja kulturowa (CQ). Inn cech wspczesnego menedera jest tzw. elastyczny upr. Oglnie rzecz biorc jest to denie do celu wbrew wszelkim pojawiajcym si przeszkodom. Jednake jest to upr specyficzny, wynikajcy z towarzyszcego mu okrelenia elastyczny. Generalnie chodzi o to, e niektre czynniki zewntrzne mog powodowa pewne odksztacanie si wybranego celu, a wrcz pewne elastyczne naginanie go do okrelonej sytuacji. Jednake elastyczne naginanie to takie, ktre powrci do swojej pierwotnej formy, w chwili gdy dziaanie owych czynnikw zewntrznych ustpi. Tego typu umiejtno, niezwykle cenna dla menedera globalnego, gwarantuje zarwno prawidowe funkcjonowanie, bez wzgldu na okolicznoci, jak i to, e gwny cel nie zostanie zamazany, czy te zagubiony gdzie po drodze. Kolejnym wymogiem stawianym wspczenie menederom w skali globalnej jest bycie tzw. systemowcem. To niezwykle istotna cecha, pozwalajca siga menederowi jednoczenie do kilku dziedzin, nawet pozornie ze sob nie powizanych, po to aby twrczo i efektywnie rozwiza dany problem. Wymaga to szerokiego spojrzenia na dan spraw i uwzgldnienia rnych kontekstw np. politycznego czy spoecznego. Z tym zagadnieniem wie si take kwestia absorpcji danych. W dzisiejszych czasach ilo dostpnych informacji na dany temat znacznie przekracza moliwoci zapamitywania ludzkiego mzgu. Coraz czciej przecianie umysw pracownikw nadmiern iloci danych jest cakowicie bezuyteczne. O wiele waniejsza staje si umiejtno szybkiego wyszukiwania potrzebnych informacji oraz ich odpowiedniego wyselekcjonowania spord wszystkich dostpnych. Generalnie rzecz biorc, meneder globalny musi by przywdc. To kosmopolita, ktry swobodnie czuje si w kadym zaktku wiata, i ktry wszdzie przyjmowany jest z sympati. To on tworzy rne midzynarodowe powizania danych jednostek organizacyjnych firmy, wedug swojej koncepcji. Jest wic kim w rodzaju kreatora. Mona by wrcz powiedzie, i dziaa on na granicy manipulacji. Meneder globalny musi umie dziaa w warunkach niepewnoci. Co wicej zamiast czeka na przysze zmiany powinien on wychodzi im naprzeciw, starajc si je sobie podporzdkowa.12

1.6 Typy menederw globalnych

Fakt, i prowadzone badania i eksperymenty prowadz do systematycznego poszerzania naszego stanu wiedzy na temat zjawiska menederw globalnych, najlepiej wiadczy o naukowoci tego problemu. Nie jest to bynajmniej przemijajca moda, lecz stay trend rozwoju w dziedzinie zarzdzania. Przy czym jest to bardzo aktywna ga. Znawcy coraz czciej porwnuj najnowsze osignicia z zakresu zarzdzania do osigni sektora IT, ktre ju w chwili pojawiania si na rynku s przestarzae. Ot okazuje si, e nie ma uniwersalnego menedera globalnego. Pojcie to na tyle ugruntowao si w rodowisku naukowym, e z kolei samo ulego dywersyfikacji i stao si rdem powstawania nowych poj. Za C. A. Barlettem i S. Ghoshalem13 mona wymieni cztery typy menederw globalnych:
12

Meneder globalny, [w: ] http://nowoczesnafirma.wp.pl/artykuly_k_r.php?id_ar=5080, 15.05.2007

1. meneder biznesu to inaczej strateg, architekt i koordynator. Czsto wielonarodowe firmy popeniaj bd mianujc na to stanowisko automatycznie rodzimego menedera ds. produkcji. 2. meneder kraju to wanie ta osoba, ktra zbiera i przetwarza informacje w nowym rodowisku globalnym. Do zada tego menedera naley te prognozowanie i przewidywanie okrelonych wynikw. Problemem moe w tym wypadku by sprawna komunikacja menedera z wyszym szczeblem kierowniczym, ktry moe pozostawa pod wpywem barier etnocentrycznych 3. meneder funkcjonalny jego rola polega na skanowaniu specjalistycznych informacji z szerokorozumianego otoczenia oraz na promowaniu transferu nowych praktyk i innowacji z jednych czci organizacji do innych 4. naczelny dyrektor zagraniczny to osoba, ktra koordynuje i kieruje zalenociami zachodzcymi pomidzy pozostaymi trzema typami menederw. Odgrywa ona najistotniejsz rol.

Wida wic wyranie proces dywersyfikacji pojcia meneder globalny. Kolejnym dowodem na powszechno i jednoczenie zoono tego terminu w rodowisku naukowym, bdzie stworzenie nowego paradygmatu kariery menedera globalnego. Jest to tzw. nowy pentagon przywdztwa, nazwany tak dla odrnienia od starego. To pi czynnikw charakteryzujcych podejcie do kariery. M. Arthur, B. Claman, R. DePhillipi14 poczyli stary model z nowym. Wyglda on nastpujco:

1. Wymiana versus kontrakt penej lojalnoci to podporzdkowanie w zamian za bezpieczestwo, mamy tu wyranie okrelon transakcj rynkow nagrd w zamian za osignite wyniki 2. Zawodowa doskonao versus oddanie jednemu pracodawcy to przeciwstawienie sobie mobilnoci, doskonalenia zawodowego oraz rozwoju dowiadcze i cakowitego polegania na firmie w zakresie wyboru pracy i odpowiedzialnoci za szkolenia i rozwj 3. Partycypacja versus decyzje z gry na d tu wida przeciwstawienie sobie szerokiego zaangaowania w zagadnienia strategiczne oraz podejcie do strategii jako zjawisko zarezerwowane wycznie dla naczelnego kierownictwa 4. Regionalne przewagi versus firma twierdza to przeciwstawienie sobie wzajemnych interakcji i zachcania bd zniechcania do mobilnoci wewntrz firmy 5. Podporzdkowanie projektowi versus organizacji przeciwstawia orientacj na stosunki midzyludzkie w celu realizacji danego projektu i formalne czonkowstwo organizacyjne.

13

14

C.A. Barlett, S. Ghoshal, What is a Global ? What is a Global Manager, Harvard Business Review, 1992, September - October, s.124-132. M.B. Arthur, P.C. Claman, R. DePhillipi, Intelligent enterprise, intelligent career, Academy of Management Executive, 1995, s. 1-15.

Podkrela si, e ten nowy paradygmat powinien by oparty na takich wartociach jak zaufanie i zrozumienie. S to jedne z elementarnych wartoci kultury organizacyjnej, a to przecie ona w dzisiejszych czasach nierzadko stanowi o przewadze konkurencyjnej danej firmy.

1.7 Meneder globalny mity i rzeczywisto

O menederach globalnych mwi si ju tyle, e zdyy na ten temat powsta pewne mity. Co wicej znalaz si kto, kto postanowi je obali. To Christopher Bartlett profesor Harvard business school. Napisa on ksik pt. Managing Across Borders15 (Zarzdzanie ponad granicami A.G.). Nie jest to bynajmniej sucha wiedza teoretyczna, lecz opisanie swoich dowiadcze w tym zakresie. A profesor Bartlett traktowany jest niemal jak guru menederw globalnych. Pracowa dla midzynarodowych korporacji w Australii, Londynie, Tanzanii, Chicago i we Francji. W swojej ksice daje on bardzo cenne wskazwki dotyczce rzeczywistoci pracy globalnych menederw. W sumie podaje on cztery mity:

1. Globalni menederowie s rdzenn elit wyszego szczebla kierowniczego

Kiedy stwierdzenie to byo prawd, ale to byo w czasach gdy kompanie traktoway swoje zagraniczne oddziay tylko na zasadzie dodatkowego dochodu i rodka zwikszania sprzeday. Obecnie zagraniczne filie tworz sie powiza, a oprcz sprzeday istotne s wiedza i zgromadzony w nich ludzki kapita. Jak wiemy najlepiej korzyci te potrafi wykorzysta menederowie szczebla redniego, ktrzy s bardziej zaangaowani w kwestie pracownicze.

2. Trzeba pracowa za granic, aeby osign globalny ogld na sprawy

I to stwierdzenie jest nieprawd. Zgadzam si z jego autorem, i wyjazd za granic nie jest konieczny w tym wypadku. Za granic popada si w takie same lokalne struktury jakie istniay w danym kraju. Mona utkn na takim stanowisku przez kilka lat i wci nie sta si menederem globalnym. Czasami o wiele lepszym rozwizaniem jest doczenie do midzynarodowej grupy rozwizujcej problemy globalne, nawet jeli skada si ona z samych rodakw. Najwaniejsza jest tu tre i zakres zada.

3. Nawizywanie kontaktw ze spoecznoci emigrantw z danego kraju

15

C. Bartlett, Managing Across Borders, Harvard Business School Press, 1989, s. 160

To powszechnie stosowany bd. Bdc na wyjedzie meneder globalny ma za zadanie stworzy sie kontaktw, partnerw, informatorw itp. Bardzo czsto zaczyna tworzy t sie od wyszukiwania w danym rodowisku emigrantw z wasnego kraju. Nie bierze on jednak pod uwag, e w wikszoci przypadkw emigranci tworz zamknite getta. Ich adaptacja w nowym rodowisku jest mocno ograniczona, a co za tym idzie ich zdolno do efektywnej wsppracy. Ostatecznie o sukcesie sieci zdecyduj rdzenni mieszkacy danego regionu. S oni pod kadym wzgldem bardziej stabilni. Dziki temu take nawizane zwizki s trwalsze i bardziej miarodajne.

4. Nie naley przyjmowa stanowiska za granic bez uprzedniego dowiadczenia w kraju

Profesor Bartlett susznie zauwaa, e im szybciej si wyjedzie tym lepiej. Najlepsze kontakty nawizuje si w modym wieku. Wtedy o wiele atwiej jest stworzy nieformalne ukady i zwizki, a to one odznaczaj si najwiksz lojalnoci i wiarygodnoci. Dzieje si tak, dlatego, i oprcz formalnych zobowiza duy wpyw na podejmowane decyzje wsplnikw maj tu powstae w midzyczasie sympatie. Wnioski profesora Bartletta nie stay si jeszcze ogln wykadni na temat menederw globalnych, jednake trudno im odmwi susznoci.

1.8 Pracownik globalny jako preludium do menedera globalnego

Nasze rozwaania udowadniaj, i nie jest tak atwo zosta menederem globalnym w duej korporacji midzynarodowej. Jest to duga droga, okupiona wieloma szkoleniami, zdobywaniem dowiadcze oraz cigym podnoszeniem kwalifikacji. Alternatyw i dobrym pomysem dla wielu modych ludzi koczcych studia, ktrzy powanie myl o swojej przyszoci i karierze zawodowej, jest wczeniejsza praca w charakterze pracownika globalnego. W odrnieniu od menedera globalnego, pracownik globalny nie musi mie a tak wysokich kwalifikacji, odpowiedniego dowiadczenia i czynnikw warunkujcych sukcesy zawodowe (CQ, IQ i EQ) rozwinitych na tak wysokim poziomie. Pracownik globalny ma mniej obowizkw, ktre nie pocigaj za sob tak wielkiej odpowiedzialnoci, jak w przypadku menedera. Jego rola oraz zadania s znacznie bardziej ograniczone. Natomiast jest to pierwszy krok na drodze do osignicia w przyszoci statusu menedera globalnego, cho na to potrzeba czasu oraz cierpliwoci popartej odpowiednimi dziaaniami. W ostatniej czci naszej pracy chciaybymy przedstawi kilka wybranych rad dla modych osb, ktre w niedugim czasie rozpoczn zatrudnienie i chciayby si stara o status pracownika globalnego, a w dalszej perspektywie nawet menedera globalnego. Dla wielu studentw, du szans rozwoju stanowi wyjazdy zagraniczne na stypendia naukowe (m.in. Sokrates, Erasmus), ktre na p roku lub duej przenosz studenta w inn kultur, obyczaje, jzyk, co w perspektywie czasu niebywale go rozwija. Przez te p roku, student obcuje z kultur innego kraju, chcc nie chcc poznajc obyczaje ludzi i ich zachowania. Ksztaci si te jzykowo. Nawizuje wiele ciekawych znajomoci, ktre w przyszoci mog zaowocowa niespodziewana wspprac czy pomoc take w yciu

zawodowym. Po takim wyjedzie na stypendium zagraniczne, student, czasem zupenie niewiadomie staje si ju istot globaln, znajc rne kultury. Du wag modzi ludzie powinni przywizywa do nauki jzykw obcych, ktre w tym momencie stanowi wymg konieczny przy staraniu si o dobr posad w rozwojowej firmie. W dzisiejszych czasach, dobie Unii Europejskiej, otwarciu wikszoci granic na pracownikw z rnych krajw, jzyki obce to podstawa, wymagana przez wszystkich pracodawcw. wiat si zmniejsza i dziki samolotom odlegoci nie maj ju praktycznie wikszego znaczenia. Ta sytuacja sprzyja rozwojowi kontaktw zagranicznych midzy korporacjami midzynarodowymi. Wikszo interesw w takich korporacjach zaatwia si w innym jzyku. Absolutnie niezbdna staje si znajomo jzyka angielskiego, ktry w tym momencie jest najpopularniejszym i najczciej uywanym jzykiem. Znajomo innych jzykw, poza angielskim, bdzie dopiero dodatkowym atutem, a nie jak w przypadku angielskiego warunkiem koniecznym. Wane moe okaza si rwnie przedstawienie przyszemu pracodawcy certyfikatw jzykowych, ktre ciesz si midzynarodowym uznaniem. Modym osobom, ktre ju szukaj zatrudnienia, doradzamy prac w korporacjach midzynarodowych. Wikszo firm jest otwarta na zatrudnianie tzw. wieej krwi, jeli tylko mody pracownik posiada zapa, kreatywno, zna jzyki obce oraz posiad umiejtno pracy w zespole. Jest to dua szansa na rozwj zawodowy jak i kulturowy, ktry w przyszoci moe procentowa kolejnymi sukcesami. Dla osb, ktre jeszcze nie podejmuj staego zatrudnienia, ale ju myl o swojej przyszoci zawodowej, polecamy udzia w midzynarodowych konferencjach naukowych, ktre w trakcie studiw s organizowane przez uczelnie i s oglnodostpne dla studentw. Mona si poprzez nie dowiedzie wielu interesujcych i cennych informacji oraz pozna ciekawych ludzi z rnych krgw kulturowych. Takie dowiadczenia s potrzebne modym ludziom wkraczajcym w wiat zatrudnienia. Naley korzysta z kadej moliwej sposobnoci, aby poznawa potencjalnych pracodawcw, firmy, ludzi, ktrzy w przyszoci niespodziewanie mog okaza si rdem rozwoju zawodowego jak i kulturowego. Pomocn rad dla przyszego globalnego pracownika jest samodzielne doksztacanie si poprzez Internet, telewizj, pras zagraniczn oraz ksiki. Ten sposb wydaje si mao rozwojowy, ale tylko pozornie. Tak naprawd korzystanie z tych wszystkich nonikw wiedzy tworzy dla potencjalnego pracownika globalnego podwalin jego wartoci a take wiedzy, ktra w przyszoci na pewno zostanie uyta i doceniona w pracy. Internet zawiera wiele ciekawych portali w rnych jzykach, ktre zawieraj poyteczne i atwo przyswajalne informacje ze wiata polityki, kultury, jzyka, turystyki, ekonomii itp. Podobnie jest z ksikami, ktre istniej od niepamitnych czasw i rwnie zawieraj ogrom wiedzy bardzo poytecznej i cennej. Telewizja, podobnie jak Internet to atwo przyswajalne informacje, programy dostpne w rnych jzykach, odnoszce si do wiata kultury, podry, czy rnego typu ciekawostek. Pozwala ona rwnie na bycie na bieco ze wiatem. Ostatni rad dla potencjalnego pracownika globalnego, ktry chciaby rozwin skrzyda i przygotowa si do podboju midzynarodowego runku pracy jest korzystanie z ofert kulturowych wasnego miasta oraz miast ssiednich. Orodki akademickie w Polsce znajduj si w najwikszych miastach takich jak Np. Krakw, Warszawa, Pozna, Wrocaw; ktre oprcz wiedzy akademickiej proponuj rwnie bogat ofert wydarze kulturalnych. Mamy tutaj na myli przede wszystkim teatr, filharmoni, rne wystawy, koncerty, audycje, festiwale tematyczne oraz wiele innych bogatych i ciekawych moliwoci poznania innych kultur. Inwestowanie w swoj wiedz, w tym kulturow i zawodow jest w dzisiejszych czasach bardzo wanym czynnikiem, wrcz niezbdnym dla kadego modego czowieka,

ktry myli powanie o podjciu zatrudnienia w korporacji midzynarodowej i o staniu si pracownikiem globalnym.

Bibliografia:
1. M. B. Arthur, P. C. Claman, R. DePhillipi, Intelligent enterprise, intelligent career, Academy of Management Executive, 1995 2. 3. C. A. Barlett, Managing Across Borders, Harvard Business School Press, 1989 C. A. Barlett, S. Ghoshal, What is a Global? What is a Global Manager, Harvard Business Review, 1992 4. 5. P. F. Drucker, Praktyka zarzdzania, Krakw 1998 S. Smoleski, Meneder przeomu wiekw, Bydgoszcz 1999

Materiay internetowe: 1. 2. 3. 4. CEO Magazyn Kadry Zarzdzajcej, http://www.cxo.pl Encyklopedia PWN, http://aneksy.pwn.pl Pro Firma, http://www.profirma.com.pl Nowoczesna Firma, http://nowoczesnafirma.wp.p

Spis treci
Wstp..........................................................................................................................................1 1.1 Zakres pracy menedera.......................................................................................................2 1.2 Role menederskie................................................................................................................3 1.3 Przesanki powstania menederw globalnych....................................................................4 1.4 Znaczenie inteligencji kulturowej CQ...............................................................................5 1.5 Nadrzdne cechy menedera globalnego..............................................................................9 1.6 Typy menederw globalnych..............................................................................................9 1.7 Meneder globalny mity i rzeczywisto............................................................................11 1.8 Pracownik globalny jako preludium do menedera globalnego.........................................12 Bibliografia:..............................................................................................................................14