Equipos de trabajo multiculturales en empresas internacionales

Ventaja o desventaja para la productividad?

Javier Cervantes Carlos Daz

Se solicitan contadores en Australia

Yeanin Vega Ornelas

Ao 3 No. 13 2007

Escuela de Ciencias Econmicas y Empresariales

Directorio
Antonio Castro DFranchis

Direccin General

Direcciones de carreras Administracin y Finanzas Eulalio Gonzlez Anta Administracin y Mercadotecnia Ma. Luisa Pimentel Zamudio Administracin y Negocios Internacionales Sergio Garcilazo Lagunes Contadura Jorge Huerta Bleck Economa Gabriel Prez del Peral Direccin de Posgrados Guillermo Arroyo Santisteban Educacin Continua y Extensin Universitaria Pedro Salicrup Ro de la Loza Secretara Administrativa Alma Rosa Limas lvarez Secretara de Asuntos Escolares Gamaliel Tllez Maqueo Secretara Acadmica Alfredo Arrache Vrtiz Marcela Chavarra Olarte Carmen Yolanda Becerril Romn Mara Cristina del Pilar Flores Godoy Promocin Guillermo Crdenas Argelles

reas acadmicas Administracin Francisco Lora Garca de Acevedo Control e Informacin Directiva Jorge Huerta Bleck Economa Gabriel Prez del Peral Finanzas Eulalio Gonzlez Anta Mercadotecnia Roberto Garza Castilln Cant Negocios Sergio Garcilazo Lagunes Matemticas Jos Cruz Ramos Bez Computacin Edmundo Marroqun Tovar Derecho Juan G. Araque Contreras Humanidades Guillermo Arroyo Santisteban Comunicacin y Mtodos de Estudio Mara Cristina del Pilar Flores Godoy

Responsable de esta publicacin: Carmen Yolanda Becerril Romn cbecerri@mx.up.mx Tel: 5482 1600 ext. 5490. Diseo y cuidado de la edicin, revista .

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Equipos de trabajo multiculturales en empresas internacionales

Javier Cervantes Carlos Daz
Acadmico de la Divisin de Estudios de Posgrado, FCA. UNAM Acadmico de la Escuela de Ciencias Econmicas y Empresariales

Ventaja o desventaja para la productividad?

Sinopsis
El trabajo en equipo se ha convertido en una modalidad constante en las empresas. Las organizaciones multinacionales forman equipos multiculturales por necesidad. La diversidad de culturas, idiomas y nacionalidades en un equipo de trabajo ha llevado a cuestionarnos si este tipo de dinmicas aumentan o decrecen la productividad, y qu opinan sobre el tema los miembros de estos grupos. A continuacin se expone una investigacin de campo con sus respectivas conclusiones y consejos.

Antecedentes
Formar equipos Los equipos de trabajo multiculturales tienen un gran potencial para ser muy efectivos o muy inefectivos y es evidente que formarlos implica ventajas y desventajas. En la literatura de administracin existen mltiples definiciones sobre este estilo de trabajo. Qu se debe entender por equipo? Generalmente se comprende por un nmero pequeo de personas, con habilidades complementarias, dedicadas por igual a un objetivo comn y a lograr ciertas metas de las que son responsables. Como afirma Parker (1990), los miembros de un

equipo acuerdan tcitamente una misma meta y aceptan que la nica manera de alcanzarla es trabajar en conjunto. De acuerdo a Katzenbach y Smith (199), se define como equipo a un grupo de personas que comparten un entendimiento comn de su misin. Tienen una variedad de habilidades necesarias (que pueden ser adquiridas) para lograr una misin y trabajar en conjunto. El trabajo efectivo en equipo es esencial para lograr conjuntos innovadores que acten rpidamente. Richard Hackman (2002), de la Universidad de Harvard, establece cuatro criterios de efectividad:

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1. Aceptar trabajar en equipo y aceptar los resultados que se obtendrn. 2. Satisfaccin personal de los miembros del equipo con el ambiente de trabajo. 3. Posibilidad de que los miembros trabajen y aprendan en conjunto. 4. Aceptar trabajar de nuevo, de ser necesario, en otro equipo con los mismos miembros. Si los cuatro factores son positivos, los equipos sern efectivos. Sin embargo, estas caractersticas son para equipos de una misma cultura. A pesar de lo que se ha escrito de los equipos de trabajo, encontramos pocas referencias cuando se trata de participantes de varias culturas. Segn Adler (1991), los equipos multiculturales son ms eficaces cuando enfrentan tareas que requieren innovacin y menos cuando se les asignan tareas rutinarias. La diversidad cultural, agrega, provee el activo ms importante para un equipo de trabajo con tareas difciles que requieren innovar y es de menor ayuda cuando trabajan en tareas que requieren procedimientos repetitivos y rutinarios. Los grupos de trabajo multiculturales se pueden clasificar de diversas formas: 1. Grupos homogneos. Se caracterizan por miembros que comparten un background similar y perciben, interpretan y evalan las cosas de manera semejante. 2. Grupos token Todos los miembros excepto . uno proceden de la misma cultura. 3. Grupos biculturales. Implican a miembros de dos culturas. 4. Grupos multiculturales. Combinan tres o cuatro culturas. El trabajo en equipo es la clave de la administracin moderna. Se puede observar, por ejemplo, en el Eyewitness News Team (Equipo trabajando como testigo presencial), que trae, desde las ltimas noticias televisivas, hasta los proyectos diseados y desarrollados por los grupos de construccin. Como dice Margerison y McCann (199), la administracin en el mundo entero se

est dando cuenta del poder del equipo bien aceitado . Diferencias culturales En el mundo laboral casi todas las personas han sido miembros de un equipo en algn momento de su vida. Una caracterstica clave de un equipo es que los miembros tienen un propsito en comn y dependen uno del otro para el mximo rendimiento; la mayora de los trabajos se realizan en una base individual, pero el esfuerzo total define la labor conjunta. El xito de nuestra manera moderna de vivir depende del trabajo en equipo, de acuerdo con Margerison y McCann (1985). Los grupos de trabajo se han vuelto enormemente importantes en las organizaciones actuales debido a que las estructuras tradicionales han sido reemplazadas por otras funcionales basadas en trabajo en equipo, y a la interaccin global que, gracias a la tecnologa de comunicaciones y velocidad de desplazamiento, ha reducido al mnimo el efecto de la distancia entre los miembros del equipo. Ahora es ms fcil formar equipos multiculturales en varios pases. En un artculo en internet denominado Culture and Communication in Multicultural Teams Rana Sinha comenta que los equipos , multiculturales se han vuelto muy comunes en aos recientes, debido a la fcil movilidad de un pas a otro (por ejemplo en la Unin Europea, donde sus ciudadanos pueden trabajar casi sin restricciones en cualquier pas miembro). Esta autora nacida en la India pero que ha vivido en 80 pases (actualmente radica en Helsinki, Finlandia), menciona cinco factores que afectan el liderazgo o la administracin de un equipo multicultural: 1) la cultura de la nacin; 2) la cultura corporativa de la organizacin; ) la naturaleza de la industria o funcin en que se desempea la persona (mercadotecnia, finanzas, recursos humanos, minera, banca, servicios etctera); ) el estado de desarrollo del grupo (uno recin formado versus uno maduro); y finalmente 5) los atributos personales de los miembros (perso-

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nalidad, nivel de competencia, preparacin, experiencia, expectativas, etctera). Brett, Behfar y Kern (2006) escribieron un interesante artculo en la revista HBR sobre el manejo de los equipos de trabajo, al entrevistar a gerentes y miembros de diferentes pases del todo el mundo. Encontraron que los equipos multiculturales generan dilemas frustrantes para la gerencia, debido a que las diferencias culturales crean obstculos para lograr un trabajo efectivo en equipo. Por esta razn, el reto para los gerentes es reconocer a tiempo estas causas de conflicto antes de que resulte muy tarde y el equipo se desmorone. Para los autores del artculo, cuatro causas pueden impedir el xito de los equipos de trabajo multinacionales: 1. La comunicacin directa versus indirecta. La cultura occidental est acostumbrada a hablar directa y explcitamente. En culturas como la latina o la asitica la comunicacin es indirecta, ya que busca no crear conflicto o disputas, sino ser polticos . 2. El problema con el acento y la fluidez del ingls. La mayora de los equipos de varias nacionalidades discuten en los comits de trabajo en ingls. Sin embargo, los miembros que no lo hablan fluidamente o lo hacen con acento o pronunciacin diferente, se sienten frustrados y hasta discriminados por sus contrapartes de habla inglesa. Los norteamericanos, por ejemplo, piensan que no son lo suficientemente inteligentes slo porque no pronuncian bien este idioma, y as se pierden valiosas colaboraciones de distintas nacionalidades. 3. Las actitudes hacia la jerarqua y la autoridad. En Mxico, como en otros pases, la jerarqua es respetada. En Norteamrica las organizaciones no toman mucho en cuenta los niveles jerrquicos como aqu. Son organizaciones ms bien planas o con pocos niveles. 4. El conflicto en las normas para la toma de decisiones. La efectividad de los equipos de trabajo puede mermarse por este aspecto. Los japoneses, por ejemplo, gustan de discutir mucho antes

de decidir. Los norteamericanos son impacientes y desean tomar la decisin lo antes posible. Esto crea conflictos entre las partes. Del mismo modo, Lionel Laroche hace nfasis en un estudio realizado donde se midieron el individualismo versus el colectivismo de los pases. Mxico, por ejemplo, est en la escala mas baja del individualismo junto con Hong Kong y Japn. Pases de habla inglesa como Estados Unidos, Canad y Reino Unido, aparecen en el tope de la escala de individualismo. Igualmente, Laroche utiliza una escala para medir el grado de respeto a las jerarquas de las culturas y Mxico ocupa el segundo lugar despus de Filipinas. Los mismos pases de habla inglesa estn en lo mas bajo de esta escala junto con Alemania y Dinamarca, donde el respeto a los niveles jerrquicos en las organizaciones es mnimo. En resumen, si bien el tema de los problemas culturales ha sido tratado, no siempre se han evaluado claramente las ventajas y desventajas de este tipo de equipos multiculturales en particular en Mxico, y mucho menos se ha analizado cmo evitar los efectos negativos derivados de estas diferencias culturales. Por ello los autores decidieron llevar a cabo la siguiente investigacin estudiando en este caso ejecutivos radicados en Mxico que participan en equipos multiculturales con el fin de observar de qu manera se puede incrementar su efectividad.

Objetivo general
El presente estudio busca determinar el grado de cohesin y efectividad que observan los equipos de trabajo formados con miembros de varias nacionalidades, donde los mexicanos participan conjuntamente, con el objeto de comparar la visin de los extranjeros sobre los mexicanos y viceversa. Preguntas de investigacin a) Ayuda al trabajo en equipo el tener miembros de diferentes culturas?

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b)Cules son los beneficios y las desventajas de tener miembros de otras culturas en el equipo? c) Tener diferentes culturas presentes en el equipo, lo ayuda a resolver problemas? d) Ha habido algn aprendizaje al trabajar en equipos multinacionales? e) Qu recomendaciones hacen los extranjeros a otros extranjeros que vengan a trabajar en equipos multiculturales? f) Qu recomendaciones hacen los mexicanos a extranjeros que vienen a trabajar en equipos multiculturales?

Metodologa
La investigacin fue realizada telefnicamente por alumnos de la Universidad Panamericana del 7 semestre de la licenciatura en Administra-

cin y Negocios Internacionales, casi al terminar 2006. El cuestionario contiene 1 preguntas, la mayora cerradas Se realizaron en total 26 entrevistas en 1 empresas multinacionales; 5% con ejecutivos nacionales que trabajan en empresas multinacionales y el restante 6% correspondi a ejecutivos extranjeros expatriados o residentes en Mxico pero nacidos fuera del pas, que trabajan en este mismo tipo de empresas. En la medida de lo posible se trat de identificar empresas comerciales, de servicios y de manufactura que tuvieran empleados de dife100 rentes nacionalidades trabajando dentro de sus filiales mexicanas, para tener un panorama ms amplio de los problemas o ventajas de trabajar 80 en equipos multiculturales. El estudio fue de

Tipo de industrias participantes 60

100
90
40

80

75
20

60

57
0
comercial/importacin manfactura de bienes servicios financieros servicios en general colaboracin de bienes de consumo

40
25

20

17

0
Grfica No. 1

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tipo exploratorio, pues no se contaban al momento con datos estadsticos del universo de extranjeros trabajando en empresas extranjeras establecidas en Mxico que permitiera una muestra aleatoria o probabilstica. Posiblemente esta informacin hubiera sido muy difcil de obtener de la SRE, ya que algunos no tendran una residencia legal o contaran con una visa de turista, pero no de trabajo. Por tanto, se hizo un muestreo de conveniencia tomando como base los siguientes sectores industriales y comerciales que consideramos tendran ms representatividad: Empresas de servicios personales: Agencias de Publicidad (Young and Rubicam, Ogilvy, Tern/TBWA). Firmas de consultara y auditoria internacionales. Sector financiero/ asegurador (AON, SBN Amrobank, ING). Sector industrial: Industria Farmacutica internacional (Sandoz, Pfizer, Schering, J&J). Industria alimentaria (Nestl, Danone, Kraft, Bimbo). Automotriz (BMW, Nissan, Renault, Subaru). Sector comercial y diversos: Industria de auto partes y distribuidoras. Sector comercial diverso (Wal-Mart, franquicias, etctera). (Ver grfica 1) Consideraciones previas Los resultados del estudio se presentan de forma general y no por sector, ya que la muestra sectorial fue muy pequea como para poder sacar diferencias significativas. Por otro lado, pensamos que la forma de pensar de los extranjeros y de los nacionales respecto a sus compaeros de trabajo no deberan de ser muy diferentes entre s. Las diferencias culturales y no organizacionales fue lo que impuls a realizar este estudio que consideramos nico en su tipo en Mxico. Las entrevistas fueron realizadas por alumnos de la UP que, en muchos casos, tuvieron que

pedir autorizacin al Departamento de Recursos Humanos de la empresa.

Resultados
a) Generales La primera pregunta del cuestionario contena una pregunta-filtro obligatoria que aseguraba que los 26 entrevistados haban participado en equipos de trabajo multiculturales o multinacionales. De los entrevistados, 89% trabaja actualmente en algn proyecto que implica la participacin de compaeros de otra nacionalidad. El otro 11% ya no estaba trabajando actualmente en equipos multinacionales pero lo haba hecho anteriormente. De estos ltimos, 75% de los casos haba tenido esta experiencia hace 12 meses o menos, y slo 25% la haba realizado haca ms de un ao. Por lo tanto, la mayora de las respuestas correspondan a experiencias de trabajo en equipo actuales o muy recientes. Un primer hallazgo interesante fue que 0.5% de los entrevistados tanto nacionales como extranjeros fue de sexo femenino y 59.5% masculino. (Ver grfica 2). Esto indica que la participacin de la mujer ha sido muy importante en la creacin de estos equipos multinacionales y confirma el hecho de que participa cada vez ms en la vida laboral, al menos de las empresas internacionales. Faltara ver el caso de las empresas mexicanas. Otro factor interesante es la edad de los integrantes de los grupos de trabajo multiculturales, en su mayora, predomina la juventud. 56% de los entrevistados, tanto nacionales como extranjeros, se ubica entre los 25 y 5 aos de edad. 20% de la muestra se ubica entre los 6 y los 6 aos, y slo 8% en edades mayores a los 6 aos. Un porcentaje pequeo, pero significativo, 16%, se ubic en menores de 25 aos. (Ver grfica ). En cuanto a las nacionalidades representadas en la muestra, llam la atencin la participacin de miembros de origen europeo (%) y centro y sudamericano (2%), por encima de los norteamericanos y canadienses (20%). Slo % fue de otro continente (asitico, africano, etctera). Sin embargo, no podramos afirmar que estas diferencias de

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nacionalidad indican una tendencia a formar equipos de trabajo con europeos ms que con nuestros vecinos del TLC, dado que el estudio se bas en una muestra relativamente pequea. (Ver grfica ). En cuanto al nmero de integrantes de los equipos de trabajo multinacionales en nuestro pas, encontramos que % se ubic de cuatro a seis personas; % con ms de seis integrantes y solo 2% con equipos pequeos de dos a tres personas. El nmero de nacionalidades que conforman los grupos de trabajo multiculturales es entre tres y cuatro en promedio. b) Especficos. Efectividad de los equipos de trabajo multinacionales Hubo dos formas de evaluar si los equipos de trabajo multiculturales cumplan con los objetivos para los que fueron formados. La primera fue preguntar a los entrevistados tanto nacionales como extranjeros si el trabajar en equipo con miembros de diferentes culturas ayudaba a resolver los problemas en las empresas. (Ver grfica 5) 70% mencion que siempre o casi siempre eran efectivos 27% que en ciertas oca, siones y slo % consider que pocas veces o , nunca los equipos multiculturales eran efectivos para resolver problemas. Podemos decir que en trminos generales las respuestas de los nacionales no difirieron de las de los ejecutivos extranjeros. La segunda pregunta tuvo que ver con el aprendizaje. Se pregunt a los participantes si haban tenido algn aprendizaje al trabajar con equipos multinacionales. 88% contest afirmativamente, independientemente de su nacionalidad, y 12% consider que no. (Ver grfica 6). Como conclusin de este punto, los entrevistados consideraron que los equipos multiculturales dentro de las empresas s ayudan a resolver los problemas y que s existe un aprendizaje en los participantes. En la encuesta se aplic un instrumento para medir actitudes, basado en la tcnica del diferencial semntico donde los implicados tuvie, ron que evaluar a sus colegas de otras nacionalidades en 20 adjetivos bipolares tales como

dedicacin, independencia, puntualidad, religiosidad, cooperacin, comunicacin, etctera, en una escala de 7 puntos. Adems, el cuestionario incluy una pregunta sobre actitudes que pidi evaluar numricamente el desempeo de los extranjeros (en el caso de los mexicanos) o de los extranjeros (en el caso de los nacionales). Las cinco preguntas que arrojaron las mayores diferencias entre las percepciones fueron: 1. Los extranjeros perciben a los nacionales dos veces ms independientes que los nacionales a los extranjeros. 2. La puntualidad fue el parmetro con mayor diferencia en la calificacin. Los nacionales perciben a los extranjeros como muy puntuales, mientras que los extranjeros califican a los nacionales como algo impuntuales. 3. La religiosidad de los extranjeros fue observada por los nacionales ocho veces ms alta que la misma caracterstica en los nacionales vista por los extranjeros. 4. Los nacionales perciben a los extranjeros dos veces ms orientados al trabajo que viceversa. 5. Los nacionales ven a los extranjeros menos emocionales que los extranjeros a los nacionales. El principal beneficio que ven tanto los mexicanos como los extranjeros de trabajar en un equipo de diferentes nacionalidades es una diversidad cultural que ofrece, como consecuencia, diferentes formas de pensar y de opinar sobre un mismo problema. Qu conflictos se provocan al trabajar en equipo? Es interesante conocer que la misma diversidad cultural provoca beneficios y problemas para trabajar en equipos multinacionales. Anteriormente vimos que la cultura es diversidad de opinin Ahora, la cultura provoca barreras de . entendimiento respecto del idioma, las costumbres y valores distintos. Los tres principales problemas de trabajar en equipos se perciben as (ver pgina 11):

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Gnero
Hombres 59.5% Mujeres 40.5%

Grfica No. 2

Edad
Menor de 25 aos 16% Mayor de 45 aos 8% 25 a 35 aos 56%

36 a 46 aos 20%

Grfica No. 

Nacionalidad
Centro y Sudamrica 32%

Asia 3% Europa 44%

frica 1% Estados Unidos/Canad 20%

Grfica No. 

80
0.2 0.4 0.6 0.8 1.0

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60 40 20 0

El trabajo en equipo ayuda a resolver problemas?

120 100 80 60 40 20 0

109

Siempre Casi siempre En ciertas ocaciones Pocas veces Nunca

72

71

Grfica No. 5

Hubo aprendizaje al trabajar con equipos multinacionales?

No Si 88% 12%

Grfica No. 6

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Por los nacionales: 1.Comunicacin, barrera del idioma y lenguaje. 2.Cultura, costumbres y tradiciones. 3.Valores distintos. Por los extranjeros: 1.Cultura. 2.Comunicacin, barrera del idioma y lenguaje. 3.Valores diferentes (puntualidad, responsabilidad, etctera). Las diferencias culturales, como apunta Eva Kras en su libro Managing Cultural Differences, indican que los mexicanos tenemos como valores de nuestra cultura el dar ms importancia a la familia que al trabajo, y la bsqueda de un ambiente gregario ms que el ejercicio de la ambicin, el desafo de los retos o la realizacin de los logros personales. Por otro lado la impuntualidad de los mexicanos es un problema evidente en muchas compaas. Para nosotros, el tiempo en s es una variable que se puede expandir sin llegar a ser, en muchos casos, causa de conflicto. Sin embargo, para el extranjero, la impuntualidad se ve como una ofensa y una falta de responsabilidad. Finalmente, no dominar otro idioma que el materno ocasiona tambin problemas de comunicacin entre las partes. Sugerencias de ambas partes Las recomendaciones que los participantes hicieron a los miembros futuros de equipos multiculturales son fundamentales. De parte de los no nacionales hacia sus pares extranjeros que vinieran a Mxico a trabajar fueron: Ser pacientes (la ms mencionada). Aprender de la cultura y tener una mentalidad abierta. Conocer el lenguaje. Un par de comentarios que vale la pena reproducir aqu tal como fueron escritos son: Que aprendan primero a conocer a los mexicanos y apreciarlos.

Que desarrollen actividades de conocimiento cultural y de comportamiento humano antes de comenzar a interactuar. De parte de los participantes mexicanos hacia sus compatriotas, lo ms preponderante fue: Tener apertura hacia la cultura extranjera y las nuevas ideas. Ser pacientes y saber escuchar. Aprender el idioma. Algunos comentarios dignos de reproducirse ntegramente son: Abrirse a todas las ideas y cambios, y conocer los diferentes idiomas y culturas. Estar conscientes de que su manera de trabajar es distinta a la nuestra y que ambos tenemos que adecuarnos a un plan de trabajo conjunto. Con base en las mayores puntuaciones de las preguntas se puede concluir que los nacionales ven a los extranjeros como muy dedicados, muy activos y orientados al trabajo, y en un segundo plano, como puntuales, eficientes en la solucin de problemas y ambiciosos. Por otro lado, los extranjeros perciben a los nacionales como muy cooperativos y, en un segundo plano, como dedicados, comunicativos, emocionales y ambiciosos.

Consideraciones finales
Conclusiones 1.El trabajo en equipo es una constante realidad en el mundo actual empresarial y todava es ms comn en las empresas multinacionales. El proceso de globalizacin ha incrementado el nmero de estos equipos para beneficiarse de las diversas experiencias y puntos de vista de sus integrantes. 2. Si bien las empresas multinacionales favorecen a los equipos multiculturales como herramienta de gestin y de culturizacin, no siempre los directivos estn conscientes de que afrontan roces de origen cultural (basado

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en valores y experiencias diferentes) que implican retos y oportunidades, y que pueden influir en su desempeo final. Las diferencias culturales pueden ser una barrera y a la vez una oportunidad, si se saben aprovechar. 3. Es interesante encontrar que extranjeros y mexicanos perciben los mismos beneficios del trabajo en equipo pero, los mexicanos somos vistos como ms emotivos, comunicativos y emocionales porque es parte del temperamento latino y los extranjeros critican nuestra impuntualidad, una debilidad muy clara percibida por muchas otras investigaciones sobre nuestra cultura. 4. Existen pocos estudios enfocados al anlisis de las percepciones de una cultura hacia otra en mismo equipo de trabajo. Esta investigacin arroj una nueva luz para entender por qu ciertos equipos pueden fallar en su efectividad al trabajar en equipos multinacionales. Recomendaciones 1. En la formacin universitaria se debe insistir en las habilidades necesarias para trabajar en equipo ya que es evidente que es la forma de trabajo actual ms comn en las empresas multinacionales. La universidad debe enfatizar estos retos para que se entienda cmo nos perciben externamente. Debemos cambiar el estereotipo de la impuntualidad, tan arraigada en nuestro medio, puesto que se considera una debilidad. Por otro lado, debemos tratar de entender la forma de trabajar de los extranjeros y adaptarnos a este tipo de culturas organizacionales para mejorar la armona. Asimismo, debemos ser pacientes de ambos lados. 2. Otra barrera que puede ser superada por mexicanos y extranjeros es el idioma. Es indispensable el dominio del ingls, hablado y escrito, para que la comunicacin sea eficiente. Ya no se acepta el conocimiento de 70-80%, sino de 100%. La fluidez del idioma es tan importante como su correcta pronunciacin. Los institutos y escuelas de idiomas preparan bien en el ingls escrito, pero los alumnos deben

aprender tambin la fluidez y correcta pronunciacin para que no sean marginados en las discusiones en equipo con extranjeros. 3. Los extranjeros que vienen a nuestro pas deben de tratar de aprender espaol o al menos intentarlo. Eso mejorara en muchos sentidos la comunicacin entre culturas, pero sobre todo, tratar de entender los valores de nuestra cultura como el colectivismo, el respeto a las jerarquas y la importancia que se da a la familia. 4. La tolerancia y paciencia hacia otras culturas en los negocios puede y debe ser un factor de armona humana que nos debe mejorar a la hora de trabajar en este tipo de equipos.

Bibliografa
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Se solicitan contadores en Australia

Yeanin Vega Ornelas
Graduada en Contadura por la Universidad Panamericana Australia, en los ltimos 10 aos, se ha convertido en una de las economas ms fuertes del mundo. Su rendimiento econmico, basado en un fuerte crecimiento, bajas tasas de inters y de inflacin, es el resultado de una eficiente gestin econmica y una sostenida reforma estructural, aunadas a un sector privado competitivo y una poblacin activa flexible. Este pas reconoce la inversin extranjera como elemento clave para lograr mejor calidad de vida y mayor prosperidad econmica y por tanto la recibe con agrado. La atraccin de capital extranjero permite asistir el desarrollo de industrias competitivas, crea puestos de trabajo e incrementa las exportaciones. Del mismo modo, las inversiones australianas en el extranjero son vitales para el desarrollo de las estrategias de marketing regionales y globales de sus propias empresas y posibilitan el acceso a las redes comerciales globales. En los ltimos aos se ha generado un importante desarrollo en el rea de telecomunicaciones y servicios y ms de 70 compaas han establecido sus oficinas centrales para Asia-Pacfico en Australia. Derivado de lo anterior, el gobierno subraya la importancia de atraer nuevos inmigrantes con estudios o formacin profesional que puedan ser de utilidad para el crecimiento econmico del pas: tanto para lograr el xito de las inversiones australianas en el extranjero, como para ayudar a cubrir el exceso de oferta de empleo dentro de su propia tierra.

Busca Australia 20 mil migrantes calificados

Fecha: 16 de agosto de 2005 Fuente: Once Noticias

Australia est buscando 20 mil migrantes calificados para llenar sus vacantes. Esta es la mayor campaa para atraer mano de obra extranjera que se realiza desde los aos sesenta. El Departamento de Migracin inform que solicitan ingenieros, doctores y contadores. Para atraer a este personal se realizarn conferencias en Europa e India, pero el gobierno aclar que dar la bienvenida a gente de todo el mundo.

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Se trata de una nacin de inmigrantes que se identifica con valores como la tolerancia y un absoluto rechazo a la discriminacin racial. La poblacin australiana est conformada por personas que provienen de todos los rincones del mundo. Alrededor de 2% de los habitantes ha nacido en otro pas y ms de la cuarta parte de la poblacin tiene padres que nacieron en el extranjero.

Algunos datos de inters

Australia est clasificada como segunda en la regin por la calificada mano de obra de sus habitantes en lo que se refiere a capacidades en el rea legal, ingeniera, contable y de gestin (Manual de Competitividad Mundial 2002). Alrededor de 2% de la poblacin activa posee ttulo universitario y la tasa de inscripcin en la universidad es casi de 80%, una de las ms altas del mundo. Slo Canad y Estados Unidos tienen tasas ms altas (Informe de Competitividad Global, 2001-20). En las dcadas recientes, el cambio de las manufacturas a los servicios ha sido rpido: los nuevos puestos de trabajo se han creado en el sector de servicios. Las industrias que no pertenecen al sector de servicios registraron una tasa de crecimiento de empleo de 7.5% entre 1992 y 2002, mientras que el sector de servicios creci 28.% en el mismo perodo (Manual de Competitividad Mundial 2002). Actualmente, casi 8% de los australianos trabajan en puestos administrativos, gerenciales, profesionales o tcnicos.

Inmigrar como trabajador especializado

El gobierno australiano concede visas permanentes de trabajador especializado a inmigrantes calificados que poseen habilidades especiales para sumarse al desarrollo econmico del pas. Las visas se entregan segn los lineamientos del sistema conocido como General Skilled Migration, que exige aprobar el examen de puntos (actualmente se requieren 120) que se otorga a los solicitantes con base en ciertos requisitos como los siguientes: Que su profesin est dentro el listado de ocupaciones Skilled Occupations List (SOL) que establece el gobierno de Australia. (Ver listado y puntajes en www.vivaenaustralia. com/sol-modl.asp). Contar con ttulo universitario de ocho semestres de estudio como mnimo. Quienes tienen una profesin catalogada por el SOL con 60 puntos, debern contar con 12 meses de experiencia laboral mnima posterior a la titulacin y dentro de los ltimos 18 meses. Quienes tienen una profesin catalogada por el SOL con 0/50 puntos debern tener 2 meses de experiencia laboral mnima posterior a la titulacin y dentro de los ltimos 6 meses. Tener hasta  aos. Tener un nivel de ingls intermedioavanzado, medido a travs del Examen IELTS.

Excelente opcin
Australia es un pas altamente desarrollado que combina belleza natural con la ms alta tecnologa y que vale la pena conocer y recorrer. Adems, sus ndices econmicos, la alta calidad de vida y su sociedad multicultural lo convierten en el mejor destino para quien piensa emigrar.

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Personalmente estoy en trmites para obtener la visa permanente de trabajador especializado, y por el simple hecho de tener un ttulo en Contadura obtuve automticamente la mitad del puntaje requerido (60 puntos) para ser candidato. El siguiente paso fue que el Colegio de Contadores de Australia revalidara las materias que curs de acuerdo al programa de estudios detallado que present. Cabe sealar que no se otorga la revalidacin si a juicio del Colegio deben

cursarse ms de tres materias del programa de estudios australiano. Por experiencia puedo decir que la licenciatura en Contadura de la UP tiene validez en Australia. En cuanto a mi proceso, ya present el examen IELTS y acredit un nivel de ingls mayor del requerido. Actualmente estoy en la fase de los estudios mdicos y antecedentes penales, para que aproximadamente dentro de tres meses me otorguen la visa y pueda ir a residir entre marsupiales despus de un largo ao de trmites.