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CASO FARMALAB CO.

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En octubre de 1989 dos grandes compaas multinacionales, la Farmacutica Ro se Inc. y los Laboratorios Wisdom Co., se fusionaron conformando la nueva compaa Farmalab. Co. Esta unin era una ms de una sede de negocios que le haban dado vuelta a la industria farmacutica en los ltimos diez aos. Los esfuerzos por contener los gastos de seguridad social de los gobiernos y de las compaas de clnicas mutualistas, en todo el mundo, ejercieron presin sobre las utilidades y obligaron a una reestructuracin masiva del sector A travs de fusiones y adquisiciones, las compaas farmacuticas haban combinado las lneas de productos al mismo tiempo que haban reducido los costos para lograr una mayor rentabilidad y capacidad de marketing frente a sus competidores. Muchas compaas se haban visto impulsadas hacia la fusin por la amenaza creciente de la competencia proveniente de los medicamentos genricos a sus principales productos y tambin frente al vencimiento de la patente de sus productos ms rentables. Farmalab contaba en 1995 con unos 50.000 empleados, con ventas cercanas a los US$ 8.000 millones y se situaba bien entre las diez ms grandes corporaciones farmacuticas del mundo. Su filial colombiana para el mismo ao empleaba a unas 450 personas distribuidas en sus direcciones farmacutica, de mercadeo y ventas, financiera, de planta, de Gestin Humana, mdica y de seguro de calidad. Un primer efecto sobre la fusin slo fue palpable entre los empleados en Colombia en octubre de 1992 cundo la matriz en el exterior orden la conduccin de una encuesta corporativa en todas sus filiales. La encuesta contena preguntas generales sobre la satisfaccin general de los empleados y la efectividad global de la empresa. Los resultados de la encuesta se entregaron a nivel de divisin y mostraron, en general, como fortaleza de la compaa el trabajo en equipo y como debilidades el entrenamiento y desarrollo, la oportunidad de empleo y los niveles salariales. Como una saga a esta primera encuesta se realiz una segunda encuesta denominada Tomando Acciones la cual haca preguntas ms especficas para ampliar el carcter general de la primera encuesta y precisar las razones puntuales. Por ejemplo, por qu considera usted que no tiene oportunidades para el desarrollo de sus habilidades? y tambin otras sobre la carga de trabajo y las comunicaciones. La informacin de nuevo se dej a los directores sobre los resultados de cada una de sus divisiones, pero stos aparentemente no tomaron ninguna accin como producto de los hallazgos. Al decir de algunos empleados antiguos, en Laboratorios Wisdom se viva un clima organizacional abierto, hasta cierto punto informal, contando las personas con mucha autonoma para realizar su trabajo, sin embargo, cundo lleg la Farmacutica Rose absorbiendo a Laboratorios Wisdom todo se volvi confidencial y las cosas se empezaron a hacer como stos lo establecieran. Hasta 1990 la fusin no se haba sentido en Cali, donde Laboratorios Wisdom contaba con su nica planta en el pas, ni en Bogot donde la Farmacutica Rose tena su sede. As pues, ambas compaas se perciban como separadas.

Este caso fue escrito para ser utilizado ms bien como base de discusin en clase que para ilustrar la gestin eficaz o ineficaz de una situacin administrativa. 1 Cambio de la Cultura Organizacional, Mejoramiento continuo del proceso y la conformacin de equipos de trabajo a raz de una fusin . Farmalab, Por :Lus Fernando Gmez, Profesor Universidad Javeriana Cali Colombia

Para 1991 Laboratorios Wisdom an contaba con su Gerente General antiguo, aunque ya se haba trasladado algn personal administrativo desde Bogot. En 1992 se nombr un nuevo Gerente General (G.G.) que no provena de ninguna de las dos, pero s contaba con una larga experiencia en la industria farmacutica. En 1995 paradjicamente se cerr la fbrica de la absorbente en Bogot, y se trasladaron algunas de sus lneas a la fbrica de la absorbida en Cali, pero el grueso de su produccin se centr en el vecino pas del Ecuador. ENTRE TODOS En noviembre de 1993 en un hotel de la ciudad se hizo oficialmente el lanzamiento del Programa de Desarrollo Organizacional Entre Todos (ET.). El punto de partida de este programa fue el cambio de la gerencia general, quien lo propuso y lo lider con entusiasmo. Sin embargo, su diseo y contenido no fue influenciado en forma alguna por los resultados de la encuesta corporativa de Farmalab ni por los resultados de la segunda encuesta Tomando Acciones, ambas llevadas a cabo en octubre de 1992. El programa ET. fue preparado en conjunto por el asesor externo y la Directora del Departamento de Gestin Humana de Farmalab Colombia El programa ET. editado en un atractivo cuaderno ilustraba el objetivo, la filosofa organizacional de Farmalab, sus principios y valores, las etapas de desarrollo del programa, el trabajo en equipo y el proceso de mejoramiento continuo, as como algunas tcnicas para trabajo en equipo. El diseo y contenido del programa ET. fue dejado en manos de la Direccin de Gestin Humana quien a su vez contrat a un asesor externo procedente de Bogot, director para Colombia del Covey Leadership Center. El nuevo G.G. ya haba trabajado con este asesor en la empresa donde laboraba anteriormente, particularmente sobre los 7 Hbitos de las Personas Altamente Efectivas ( 7H ) de Stephen R. Covey, autor norteamericano. El objetivo fundamental del programa Entre Todos, como rezaba en el manual, era la creacin de una atmsfera laboral de mejoramiento continuo en toda la organizacin, buscando el ms alto grado de satisfaccin de todos nosotros, en cada uno de los procesos en los cuales intervenimos, lo que traer como consecuencia el mejoramiento de la calidad de nuestras vidas y de nuestro trabajo. Este objetivo estaba enmarcado en la carta introductoria del G.G. donde invitaba a acoger el ms ambicioso programa de desarrollo organizacional de Farmalab Colombia orientado a la consolidacin de nuestra cultura organizacional como una nueva estrategia. El programa ET. Estableca cuatro etapas para su desarrollo: 1. Sensibilizacin, 2. Educacin, 3. Implementacin, y4. Evaluacin. MISIN Y VISIN DE FARMALAB La misin y visin organizacionales de Farmalab de Colombia no aparecan explcitamente en el manual del programa ET, aunque se difundieron profusamente cinco meses despus del lanzamiento de ste, en el No.l del Boletn Entre Todos en abril de 1994. He aqu las declaraciones de misin y visin: Somos una organizacin de Farmalab Co., conformada por un grupo humano altamente calificado y comprometido con principios y valores ticos. Lderes innovadores en la investigacin, el desarrollo y la comercializacin de productos para el cuidado y mejoramiento de la salud, del bienestar y de la calidad de vida de la comunidad. Nuestro compromiso con la calidad demanda y garantiza la

aplicacin de procesos de avanzada tecnologa y la comercializacin de nuestros productos y nuestros servicios, que estn basadas en estrategias dinmicas, se asegura su presencia competitiva en el mercado. As, comprometidos con la creatividad, con el liderazgo, con el esfuerzo individual y empresarial, garantizamos nuestro crecimiento econmico futuro y cumpliremos con nuestra responsabilidad social. Vemos a Farmalab Colombia, como la compaa nmero uno en la industria farmacutica, con la mayor participacin y crecimiento en el mercado, ocupando posiciones de liderazgo en ventas de productos nutricionales y de consumo; como tambin en la aplicacin de alta tecnologa en procesos productivos y proteccin del medio ambiente. Conformado por un grupo humano con principios y valores que se ven reflejados en un slida y dinmica cultura organizacional orientada hacia el servicio al cliente. Farmalab Colombia era entonces una compaa filial o subordinada de Farmalab Co., su matriz, y por lo tanto como subordinada estaba sometida a la direccin y tena identidad de propsito con ella. Los valores y principios de Farmalab Colombia aparecan en el manual del programa ET. Cada uno con su respectiva definicin. Los miembros de la organizacin recordaban la misin, visin de Farmalab Colombia de una manera ms bien vaga y esquiva. Sobre los valores y principios recordaban principalmente: el respeto, la autonoma, la Soke los objetivos estratgicos para 1996, tampoco se manejaba informacin precisa. Por ejemplo, en un nivel administrativo se consideraba que esos objetivos haban sido establecidos dentro del programa Reto Para Un Lder y en un nivel operativo referenciaban los objetivos, cmo alcanzar un nivel de ventas econmicamente favorable y mejorar la calidad de los productos. Reto Para Un Lder era una reunin anual institucionalizada desde 1994, celebrada en diciembre, donde se convocaba a los ejecutivos de primero y segundo nivel, adems del Gerente General, los Directores de divisin y algn staff, con el propsito de fijar los objetivos estratgicos para la organizacin en el ao siguiente. Otra versin atribua esta reunin a la necesidad de pensar la organizacin todos los aos, trabajando en cada ocasin un tema especializado. Para 1996 se haba propuesto el tema Servicio al Cliente. EL EQUIPO DE FACILITADORES Y EL PROGRAMA 7 HABITOS En marzo de 1994 se configur el Equipo de Facilitadores con 14 personas colaboradoras de todas las reas de la organizacin, quienes serian los entrenadores y difusores de la nueva cultura organizacional. Recibieron capacitacin en los principios y valores, trabajo en equipo, mejoramiento de procesos, y en general en el manejo del manual del programa ET. En principio se conformaron en Cali 2 equipos de 7 facilitadores cada uno. Trabajaban con una intensidad de 4horas semanales. La participacin de todos los miembros del equipo de facilitadores fue voluntaria pero slo despus de ser nominados o invitados a tomar parte en el programa. Hubo una reunin de consulta previa con los Directores de Divisin para que propusieran a las personas que podran participar y se les inform a stas si queran formar parte del equipo de trabajo de los faciltadores. Con muy pocas excepciones, estas personas pertenecan a los mandos medios administrativos de Farmalab. Entre las motivaciones que condujeron a los empleados a aceptar su nominacin en el equipo de facilitadores estaban el honor, la identificacin con el nfasis en la parte humana del programa ET., la idea de difundir los valores y principios de Farmalab, desarrollar su propio liderazgo y crecimiento

personal, el atractivo de facilitar a otros por su experiencia docente y la alimentacin del ego propio. Tambin en marzo de 1994 todos los miembros del Equipo de Facilitadores atendieron un curso intensivo sobre los 7 H dictado por el asesor, conocimiento que en ese momento se convirti en el nfasis primordial del programa de desarrollo organizacional, puesto que la direccin consideraba que era prudente iniciar primero un cambio a nivel personal para inducir sucesivamente un cambio organizacional de los alcances del programa ET. No obstante, en el cuaderno del programa de desarrollo organizacional ET. no apareca por ninguna parte mencin alguna sobre los 7 H y de cmo empalmaba este tema con ese programa general lanzado en noviembre de 1993. En abril de 1994, el equipo de facilitadores continu reunindose como una sola unidad de 14 miembros. Eran facilitados por el asesor externo y la Directora de Gestin Humana. Para entonces ellos haban incorporado como valores propios del equipo los valores de la compaa en Colombia, a saber: tica, Respeto, Honestidad, Lealtad, Creatividad y Autonoma. Los valores corporativos de Farmalab en los Estados Unidos estaban establecidos como: Integridad, Decencia y Responsabilidad y las metas corporativas estaban centradas en los conceptos de: Crecimiento, Productividad y Cultura Organizacional Funcional. Sin embargo, en la filial colombiana no se haba insistido mucho en los valores corporativos provenientes de la casa matriz. Desde un comienzo se pretenda ms bien no imponer en los equipos de trabajo valores y principios de obligatorio cumplimiento, solicitndose entonces que se seleccionaran o se propusieran algunos. En mayo de 1994 el equipo de facilitadores consider pertinente acordar unas normas de grupo definidas como un Cdigo de Conducta, para lograr una funcionalidad y dinmica eficaces en su desempeo. Estas normas se generaron por medio de una tormenta de ideas, convinindose la puntualidad, la participacin activa, la actitud positiva, la cooperacin y de perseverancia, el mejoramiento continuo de las actividades, la atencin equilibrada a las actividades del grupo como al trabajo nominal, la generacin de un ambiente de confianza con exposicin libre de las ideas y el respeto al uso de la palabra, la abstencin de comentarios negativos sobre miembros no presentes, la ejecucin de tareas con alta calidad y productividad, la integridad de los actos-palabraspensamiento (hacer lo qu se dice y decir lo que se piensa). Durante las primeras reuniones se acord leer al comienzo el cdigo de conducta para su afianzamiento En la fase de diseo y establecimiento del equipo de facilitadores, se permita un funcionamiento laxo y abierto para permitir la integracin y acomodamiento de sus miembros, para ayudar a la orientacin del grupo en cunto al conocimiento de uno a otro dentro del nuevo contexto y para reducir la incertidumbre sobre el propsito, las reglas, el liderazgo, los papeles y la misma naturaleza del grupo, por lo que el agotamiento de los temas a veces requera varias reuniones. El papel del coordinador slo se haba limitado a una convocatoria y a una moderacin no directiva, como un orientador simplemente y sin limitar las intervenciones, para ser consistente con la filosofa de funcionamiento de equipo de trabajo, pero sta funcin la haba asumido espontneamente con carcter ad-hoc, sin un nombramiento oficial. En julio de 1994, despus de 14 semanas de entrenamiento en el programa 7 H, el equipo de facilitadores hizo la presentacin de su formacin al G.G en la sede de un club campestre de la ciudad, e inmediatamente iniciaron la extensin del entrenamiento en 7 H en el resto de la organizacin. Entre los siete hbitos algunos miembros de la organizacin consideraban como propios, completamente incorporados y de principal utilidad para su trabajo diario, los de ganar-ganar, actuar no reaccionar, escuchar y entender al otro primero y tener un fin en mente.

La extensin de los 7H se hizo no slo a los miembros de los equipos de trabajo sino a la gran mayora de los miembros de la organizacin, quedando una brecha descubierta en cunto a los representantes de ventas de los diferentes distritos regionales, los cuales no fueron atendidos satisfactoriamente. Cada facilitador extendi los 7 Hbitos a su equipo asignado, y todo el personal, por lo menos el operativo, perteneca a un equipo de trabajo. Este programa no se venda como algo relacionado al trabajo sino como algo personal, como un ejercicio de introspeccin. Se tena conciencia de que el cambio estaba siendo empujado desde arriba hacia abajo. La secuencia de extensin fue: facilitador externo (asesor) - equipo de trabajo de facilitadores - equipos de rea interaccin con clientes internos. LA ETAPA DE SENSIBILIZACIN DEL PROGRAMA ENTRE TODOS La etapa de sensibilizacin del programa ET. consista en el lanzamiento del proyecto, presentacin del manual, difusin amplia y explicacin detallada. Para algunos empleados, la etapa de sensibilizacin, aunque fue muy lenta de todas formas, haba conseguido que el ambiente interno fuera cada vez ms amable, encontrndose gente ms cordial y ms acogedora. Las personas se haban puesto a pensar seriamente en cambiar. Para otros, en cambio, la etapa de sensibilizacin no fue adecuada porque no se haban mejorado asuntos claves como dar un giro hacia una comunicacin ms abierta y ms amplia, afectada en su credibilidad por la confidencialidad y estrechez con que tradicionalmente se manejaba la informacin, lo cual generaba prevencin; tambin porque muchos ejecutivos no enseaban con el ejemplo y porque no exista la necesaria retroalimentacin sobre los avances en el desarrollo del programa. De todos modos, con una opinin favorable o desfavorable, se enfocaba la sensibilizacin en cunto al programa 7 H. Sin embargo, otro sector de empleados s distingua la etapa de sensibilizacin como perteneciente al programa ET, juzgando su ilustracin en el contenido y los mtodos del manual del programa ET como suficiente, tanto por las conferencias dadas por el asesor externo como por las rplicas de los facilitadores en cada uno de sus equipos y por la permanente disposicin de la empresa para brindar todos los medios para su difusin. Unos ms confesaban no haber sido fieles al manual, no haber puesto suficiente empeo en su consulta y en su explicacin o inclusive no haber recibido suficiente divulgacin sobre el programa ET y su manual. Fue por ello que casi un ao y medio despus del lanzamiento del programa ET, en abril de 1995, se consider necesario llevar un refuerzo de la sensibilizacin mediante una serie de presentaciones en la sala de conferencias de Farmalab, durante una semana, dictadas por el asesor externo, induciendo y enfocando el programa ET. a toda la organizacin. Se pretenda que, a travs de la amenidad y expertismo del asesor, el programa recibiera una acogida ms entusiasta por el resto de la organizacin. Posteriormente, las visitas del asesor se fueron distanciando paulatinamente hasta que quedaron reducidas a slo consultas puntuales sobre el seguimiento y el mantenimiento del programa, pero sin contar con su presencia. Luego desaparecera todo contacto. Anteriormente a la semana con el asesor, los facilitadores no haban realizado una extensin de su entrenamiento en el manejo del programa ET. al resto de la organizacin. Sobre el procedimiento de extensin del programa ET. por parte de los facilitadores, primero se trataba de que el equipo de facilitadores madurara, generara sus propias expectativas, antes de hacer la extensin, ya que existan diferentes conceptualizaciones del programa en los diferentes

niveles de la empresa, por lo que no era raro encontrar un jefe, que no participaba en ningn equipo, con un criterio de trabajo del programa personalizado. Se trataba, pues, de homogeneizar las cosas en toda la organizacin a partir de la experiencia del equipo de facilitadores. Por ello no se hizo una extensin desde el mismo lanzamiento del programa. Una vez terminada la etapa de sensibilizacin, si hubiese sido posible medir objetivamente un cambio en el comportamiento organizacional de los empleados habra arrojado resultados como que los compaeros y subalternos observaron cambios notables entre algunos de sus pares y sus jefes, producto de una transformacin personal ante el reforzamiento de los valores personales. Haba una mejor disposicin a escuchar y dejar hablar al otro, se invitaba a la participacin en la toma de decisiones y en general el trato era ms asequible. Aparentemente se haba logrado un aprestamiento o la generacin de un ambiente propicio para la transicin hacia la fase de educacin. LA ETAPA DE EDUCACIN DEL PROGRAMA ENTRE TODOS La segunda de las cinco etapas del desarrollo del programa ET. era la de educacin, la cual contemplaba la formacin de equipos de trabajo, la capacitacin sobre trabajo en equipos y su difusin en cascada por toda la organizacin. En el manual del programa ET. se describa un captulo sobre Trabajo en Equipos el cual mencionaba los beneficios, cmo se configuraran los equipos de Farmalab, cules eran sus responsabilidades y cmo operaran. Adicionalmente apareca un captulo sobre herramientas procedimentales para trabajar en equipo. Por lo tanto en la capacitacin que el asesor y Gestin Humana ofrecieron al equipo de facilitadores en marzo de 1994 sobre el contenido y procedimientos del manual del programa ET. se haba explicado tambin estos tpicos. En diciembre de 1994 an no haba empezado el trabajo en equipo de los facilitadores. Entre enero y marzo de 1995 no se hizo ningn avance ni hubo actividad alguna, por lo que se consider que se haba entrado en una etapa de estancamiento, al parecer porque los facilitadores carecan de entrenamiento sobre trabajo en equipo. Durante dos das en mayo de 1995, el asesor dict esta capacitacin a los facilitadores en un club social de la ciudad. Esta capacitacin gener diferentes concepciones sobre la satisfaccin de las expectativas del equipo de facilitadores sobre la formacin en el tema. Algunos pensaban que haba sido suficiente, como una inyeccin interesante que permiti el renacimiento del sentido de equipo entre los facilitadores y su solidificacin. Haba que diferenciar que un asunto era la capacitacin y otra distinta la puesta en prctica, donde se empez a trabajar sin el asesor, generando inseguridad y dudas. Otros consideraban que la capacitacin no haba sido suficiente, que slo se haban expuesto unas directrices dentro de un marco terico pero sin ejemplos prcticos y sobre todo carentes de seguimiento. Que haba carecido de profundidad y que se haba dilatado mucho la continuidad del programa despus de la formacin en 7H, dado que no se contaba con un cronograma de trabajo, provocando un enfriamiento entre los facilitadotes y sus equipos de trabajo de rea. Durante el estancamiento algunos miembros empezaron a ausentarse e inclusive retirarse, argumentando que no se tena tiempo para perder en reuniones, dado que se daban muchas vueltas al mismo asunto en las deliberaciones, permaneciendo inmviles en algunas fases del proceso. Todos sentan que les haca falta algo ms para su funcionalidad y esto se manifest como una desconcentracin. Algunos hubieran querido que el asesor facilitador les hubiera dedicado ms tiempo como personas individualmente. Unos miembros tomaron esta situacin como una crisis y otros como uno de los altibajos normales en el funcionamiento de los equipos de trabajo. Considerando que en mayo de 1995, cundo el asesor dict la capacitacin sobre trabajo en equipo

o equipos de trabajo, fue que se inici propiamente la segunda etapa del programa ET, podemos decir entonces que esta segunda etapa o etapa de educacin arranc despus de diez meses de finalizada la primera etapa de sensibilizacin y despus de 18 meses de lanzado el programa ET. LOS DISTRITOS DE VENTAS En mayo de 1995 se consider necesario estructurar una induccin especial del programa ET. para los distritos de venta dispersos geogrficamente, cuyos vendedores eran difciles de reunir y la capacitacin resultaba de arduo seguimiento, por lo que se consideraba que el programa no se haba entronizado suficientemente en este nivel de la organizacin por insuficiente contacto. Hacer la extensin del programa ET. era una funcin de los facilitadores. Algo haba pasado en la etapa de sensibilizacin del desarrollo del programa ET para que ste no llegara a lo ms profundo o lo ms distante de la organizacin desde un comienzo. El problema de la desatencin a los vendedores se deriv de la dedicacin casi exclusiva de los facilitadores a los grupos al interior de la compaa, algunos pensaban que la induccin a los distritos de ventas corresponda al Departamento de Gestin Humana, formndose una barrera organizacional. Tambin se argumentaba acerca de la alta rotacin de los representantes de ventas, de su constante movilidad y de su ubicacin remota. El Departamento de Mercadeo haba experimentado muchos cambios en los ltimos cinco aos, como frecuentes relevos en su direccin, personas que no conocan ni estaban involucradas con el programa ET. y por lo tanto no exigan nada al respecto de su personal a cargo. A lo anterior se agregaba un giro y reacomodamiento de la estrategia de ventas por el endurecimiento de las regulaciones de los Estados Unidos sobre la industria farmacutica y por la situacin econmica que atravesaba el pas, lo que hizo necesario revaluar las metas de ventas para Farmalab Colombia. Tal situacin dejaba en un segundo plano el programa ET. Sin embargo, eran los mismos vendedores los que reclamaban un refuerzo en el programa ET. y la direccin se haba percatado de su aislamiento. No obstante, los buenos propsitos, la situacin de los distritos de ventas hasta entonces (octubre de 1996) no haban variado substancialmente. EL EQUIPO DE FACILITADORES COMIENZA A CAMINAR SOLO En mayo de 1995 se solt al equipo de facilitadores para que siguieran trabajando juntos sin la direccin y sin la asesora del asesor externo y de la Directora de Gestin Humana, por cuanto a partir de ese momento sera un equipo autodirigido. Los miembros sintieron por un tiempo que la compaa los haba abandonado, lo que produjo desconcierto porque estaban acostumbrados a ser dirigidos, aunque hasta ese entonces haban funcionado bsicamente como un grupo de estudiantes. Todos los miembros del equipo de facilitadores tenan un buen nivel acadmico y una buena experiencia. El nuevo facilitador de este equipo actuaba en funcin de coordinacin y de logstica como moderador, ms que como un real facilitador. Se delegaban las tareas entre varios subgrupos repartindose de esta forma el trabajo y presentaba informes en la siguiente reunin. Las decisiones se tomaban por consenso, alentando el tipo de discusin ganar-ganar. El equipo de facilitadores experiment ese desconcierto, a pesar de que ya haban sido entrenados sobre equipos de trabajo auto administrados, desde mayo de 1995. Probablemente, ello se debi a una falta de liderazgo propio que surgiera ante la ausencia del asesor facilitador. Los miembros no haban entendido claramente el mensaje de auto direccin del equipo porque ste no fue suficientemente explcito o porque no hubo un pronunciamiento formal al respecto. Adems del desconcierto lo que se not fue una falta de seguridad y un poco de decepcin con algunos

miembros del equipo por su facilismo y comodidad ante las dificultades. Despus de la partida del asesor externo y al reunirse por primera vez solos, sigui un perodo fro de unas tres reuniones ms, donde con frecuencia se intentaba renovar los contactos con ste o se solicitaba la ayuda de la Directora de Gestin Humana, aunque al final tuvieron claro que ellos solos deban salir adelante y, efectivamente, en este proceso ganaron mucho en experiencia y en madurez. EL EQUIPO DE FACILITADORES SE OFICIALIZA En junio de 1995 se efectu la primera reunin del grupo de facilitadores como un equipo auto administrado como tal, eligindose a su coordinador oficialmente. Durante los primeros encuentros no haba surgido ningn tipo de conflicto en el grupo por diferencias individuales, discrepancias sobre los procedimientos u otro motivo ni competencia por liderazgo, ya que ste haba emergido en forma natural en un coordinador que demostr desde un comienzo su inters y su gusto por ese tipo de trabajo. En el cdigo de conducta, aunque se haba asimilado bien, con el paso del tiempo ciertas formas de operar se dejaron a un lado. Aparte de que se trabajaba con respeto, se notaba una falta de afecto entre los miembros del equipo; todava se perciba un poco de temor al hablar, no eran tan abiertos como se quera. Se destacaban las normas sobre confidencialidad (puede decirlo que quiera sin que salga de aqu), la honestidad y la responsabilidad. Lo ms difcil haba sido el respeto al uso de la palabra y al hbito de escuchar primero, por la indisciplina en el arte de la conversacin, pero con el tiempo se logr. De vez en cundo se recordaban las normas, particularmente sobre las conversaciones colaterales (charlas). En algunos momentos fue necesario recordar el cdigo de conducta, particularmente por los cambios en la integracin del equipo de facilitadores; algunas personas dejaron de ser miembros, otras se retiraron de la compaa, otras fueron trasladadas a la casa matriz, otras se ausentaron por licencia de maternidad, y as por el estilo. En ocasiones haba sido muy difcil llegar a una decisin de consenso; sin embargo, haban conservado algo muy valioso como era el nimo de continuar a toda costa. El perodo de afianzamiento del equipo haba durado unos seis meses. Logrado esto, ya nadie censuraba y se exponan las opiniones sin el nimo de sancionar. Sin embargo, olvidaron el compromiso de enfocarse en el cumplimiento de tareas y logro de objetivos. El equipo de facilitadores haba dejado de establecer metas y ello haba dilatado el desarrollo del programa ET cundo en un principio stas se fijaban y se conseguan resultados. Sobre las responsabilidades por pertenecer al equipo de facilitadores y por sus papeles como miembros, se haban establecido y asumido como desprendidas de un convencimiento personal sobre el cambio personal y organizacional, es decir, ms como una interiorizacin que como algo impuesto externamente, pero tambin se argumentaba no haber tenido una especial claridad en estos dos aspectos hasta recibir y practicar el entrenamiento sobre trabajo en equipo. El equipo de facilitadores, como grupo grande, se haba enfrentado a problemas logsticos de tiempo y a veces de lugar. El nmero de miembros era grande: 14, cundo por recomendacin del programa ET, mximo deberan ser 8 personas, aunque de todos modos era comn que slo fueran a las reuniones la mitad ms uno o dos, esto es 8 o9. Tenan un slo sitio de reunin internamente, aunque algunas veces preferan hacerlo fuera para mejorar la concentracin y la informalidad. La concertacin de la hora siempre haba sido difcil. El equipo de facilitadores tena la mezcla correcta de habilidades, es decir, todas las habilidades complementarias necesarias para hacer el trabajo en equipo. Sin embargo, se senta la ausencia de

la participacin del rea de Mercadeo y de Ventas, quienes despus de retirar algunos de sus miembros no los reemplazaron posteriormente. El propsito del equipo de facilitadores era fomentar los principios y los valores de la organizacin, adems de la actitud y del comportamiento de trabajo en equipo, pero tambin se deca que el propsito era el cambio de la cultura organizacional a travs de la difusin y prctica de los 7 Hbitos de las personas altamente efectivas, es decir la transformacin de la organizacin por medio de la transformacin de la gente. Fuera uno u otro, sin embargo, se tena claro que esto no se lograba en un da y, an sabindolo, sus miembros se desmotivaban porque el avance era lento. Al parecer en 1995 la meta especfica del equipo de facilitadores haba sido que todos los equipos terminaran la capacitacin en los 7 Hbitos y para 1996 que todos los equipos terminaran el entrenamiento sobre trabajo en equipo. Pero tambin se aseguraba que no existan metas especficas, pues nunca se haba tocado el tema de los indicadores para variables que eran tratadas como inconmensurables, y ms bien la transformacin de Farmalab se daba por inercia pues el proceso era lento y ello se constitua en la principal barrera. Despus de la reunin del equipo de facilitadores con el 0.0. donde se le inform sobre el resultado de los foros (reuniones mensuales para diagnosticar la situacin interna de la compaa y de su entorno) el equipo de facilitadores deliber para establecer metas a corto plazo, revisar el estado de todos los equipos, su avance y quienes se iban a encargar de nivelar a todos los equipos del rea, estableciendo fechas precisas para logros precisos. No se perciban victorias tangibles propias del equipo aunque s reconocan como producto de su trabajo el hecho de que la gente que vena de fuera notaba los cambios favorables en el clima organizacional de la empresa y manifestaban sus impresiones, y tambin que era la misma gente la que peda la continuidad del programa. Sin embargo, en una visita de auditoria que realiz una entidad reguladora de calidad estatal, que dio su visto bueno a Farmalab, se haba requerido de toda la fuerza laboral para que confluyera como un trabajo en equipo, aprecindose un cambio de actitud global, un buen nivel de comunicacin y una sensacin de compromiso y de orgullo por salir bien calificados. El equipo de facilitadores no lo haba celebrado como un logro propio, pero ntimamente lo reconocieron como un producto de sus esfuerzos. Tal vez el compromiso con una propuesta comn, producto de un propsito comn y metas especficas, haba sido el compromiso que cada uno de los miembros tena con su propio equipo o equipos de rea a los cuales facilitaba. Se indicaba que haba que tener en cuenta la diferencia entre un proceso continuo como lo era un cambio cultural y un programa como el de ET., que haba arrancado en una fecha y debera terminar en un momento especfico. Sin embargo, el objetivo fundamental del programa ET. era, como ya se dej consignado, la creacin de una atmsfera laboral de mejoramiento continuo (no temporal) en toda la organizacin, orientado a la consolidacin de la cultura organizacional como una nueva estrategia. Cmo resultado del proceso de cambio cultural, se haban colocado con el paso de los das como la compaa farmacutica No. 1 en Colombia, al decir de algunos empleados. La responsabilidad era mutua y recaa sobre el equipo; sin embargo, haca falta un mayor compromiso de los miembros con el equipo. Todava se reflejaba mucho el inters individualista, existiendo el espacio para que las relaciones entre los miembros se llevaran mejor, con ms unin y aprecio aprecio mutuo. Todava haba personas a quienes les faltaba ms consagracin: hacan pocas contribuciones, no eran muy conscientes y era necesario empujarlos mucho, por lo tanto el balance y la distribucin de las cargas y la disposicin de nimo no eran uniformes. Un facilitador, inclusive, no era un absoluto convencido del proceso, aunque esperaba serlo en el futuro con una

mayor prctica y continuidad. En contraste con esta persona, existan otras que s estaban altamente convencidas del proceso. La cultura de la organizacin estimulaba el correr riesgos en los equipos de trabajo y toleraba los fracasos como oportunidades de aprendizaje, dejaba actuar con autonoma. La organizacin haba proporcionado todos los medios al equipo de facilitadores para su xito. Con el paulatino avance logrado, se haba demostrado que se podan arriesgar y equivocar contando siempre con el respaldo de la direccin. El equipo haba recurrido a la alta direccin para orientacin, pero no al revs, por cunto se haba inculcado un sentido de independencia y de autonoma. Cuando la Directora de Gestin Humana orientaba al equipo de facilitadores, preguntaba con frecuencia sobre su desarrollo y su avance. De esta forma, el equipo de facilitadores no haba percibido seales de la alta direccin sobre un inters manifiesto por su desempeo. No se haba observado ningn intento de contribucin para despegar al equipo de facilitadores en las oportunidades. Se conoci que ste estaba estancado o atorado en su marcha, y que era incapaz por s mismo de superar sus problemas. Sobre cambios en los integrantes el equipo, y a manera de ilustracin, una vez hubo una persona que no asista a las reuniones, no adelantaba nada ni aportaba nada. El equipo tom la decisin de excluirlo, dirigindole una comunicacin escrita; sin embargo, posteriormente se disculp y solicit ser aceptado de nuevo, comenzando a colaborar bien. En otra oportunidad, ingresaron dos personas nuevas y no se les brindo suficiente apoyo, ya que slo se les entreg un material de lectura para auto capacitacin, aunque en un comienzo se les haba nombrado un padrino para que los acompaara a las primeras reuniones, Hizo falta una mayor capacitacin de los nuevos miembros. El equipo de facilitadores tambin haba experimentado dificultades por el manejo de transiciones, como cuando se complet un plan parcial o cuando una persona clave haba abandonado el mismo. Dentro del equipo de facilitadores se exiga que sus miembros, realmente trabajaran y no slo delegaran y revisaran el trabajo de otros, es decir que ellos mismos se encargaran de realizarlo y sin dilacin. Todos los miembros aceptaban esta premisa y en las comisiones que se nombraban las mismas personas elaboraban y exponan sus reportes. Generalmente, los trabajos versaban sobre el seguimiento de los equipos de rea, las propuestas de revisin de funciones o los procedimientos, la coordinacin y el examen de los foros e informes al G.G. En cunto a norma de la inversin de tiempo en el equipo, con la existencia de la carga de trabajo propia los miembros de equipos evacuaban, preferiblemente, sus propias tareas como primera prioridad y se dejaba en segundo plano ose desplazaba la responsabilidad con el equipo. Cuando no se asista a las reuniones no todos los miembros reemplazaban las 1.5 horas no invertidas en el trabajo en equipo. Los miembros del equipo de facilitadores no tenan claro que el desempeo individual por pertenecer a ste significaba una inversin de tiempo importante que no era marginal y que era adicional a su trabajo rutinario ya posiblemente cargado. COHESIN E IDENTIDAD DEL EQUIPO DE FACILITADORES Despus del desarrollo de las normas, de la adaptacin a sus papeles en el equipo, del establecimiento de un procedimiento operativo para el desarrollo compartido de tareas y de la toma de decisiones por consenso, no era claro si el equipo de facilitadores haba entrado en una fase de cohesin e identidad de grupo. Todo indicaba que al equipo de facilitadores le haba tomado unos seis meses (entre mayo y noviembre de 1995) para llegar a esa fase, no obstante, los altibajos y las auto evaluaciones crticas.

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En alguna ocasin, se haba realizado una encuesta a los miembros sobre lo que les gustaba y lo que no les gustaba de lo que hacan en el equipo. Se haba notado una consolidacin, pero no se haba tenido una constante de desempeo; haba algunos temerosos que, si se revisaba algo, era aceptar que se haba fracasado. Sin embargo, otros comportamientos hacan pensar que en esos momentos (octubre de 1996) no se haba llegado a tal fase, pues todava se observaban relaciones de afinidad o no afinidad dentro del grupo lo que sesgaba algunas decisiones. An persistan comentarios reactivos negativos que deterioraban la relacin personal; faltaba ms cohesin. En julio de 1995 se llev a cabo una reunin en la sede de una agremiacin industrial, donde se estableci el sentido general del proceso, cada miembro facilitador de un equipo de trabajo defini un problema de su rea particular en forma autnoma, dejando por ibera los problemas generales de la organizacin. A partir de ese momento, cada facilitador tom a su cargo 2 equipos de trabajo dedicndole 1.5 horas semanales a cada uno, ms 1.5 horas al equipo de facilitadores. Para entonces existan 10 Equipos de Trabajo en Produccin, 1 de Vigilantes, 3 de Materiales, 2 de Mantenimiento, 2 de Finanzas, 2 de Contralora, 3 de Aseguramiento de la Calidad, 1 de Mercadeo, 1 de Gestin Humana y 3 de Mercadeo Cali, para un total de 28. Segn el manual del programa ET, los equipos de trabajo deban ser permanentes y pertenecer a un rea, la participacin era voluntaria, tener entre 5 y 8 miembros, y un facilitador por grupo, no en calidad de jefe sino como orientador. LA EXTENSIN DE LA ETAPA DE EDUCACIN DEL PROGRAMA ENTRE TODOS El entrenamiento ms la experiencia sobre el trabajo en equipo parecan haber sido considerados suficientes para iniciar la respectiva extensin en los equipos de trabajo de rea. En ocasiones, los jefes no encontraban ayuda para reunir sus propios equipos por cunto otras tareas eran prioritarias, pero de todos modos se trataba de cumplir con las 1.5 horas. Los equipos se haban encontrado con un entorno difcil por los requerimientos del trabajo. Se estaba atravesando por dos aos difciles en el medio farmacutico (1995-1996), por lo que existan tareas importantes que atentaban contra el programa ET., un sentido de urgencia, una dualidad de trabajo difcil de manejar, pero tambin a nivel personal se careca de una actitud de empujar un poco ms. El entrenamiento haba mostrado unas teoras que abrieron muchas luces sobre el tema, y la experiencia propia del equipo de facilitadores haba sido aleccionadora; sin embargo, no pareca que hasta ahora (octubre de 1996) se hubiera consolidado una verdadera cultura sobre trabajo en equipo. LOS EQUIPOS DE TRABAJO DE REA Una de las etapas del desarrollo del programa ET., le corresponde realizar la difusin en cascada por toda la organizacin, con la formacin de los equipos de trabajo de rea. La siguiente es una informacin somera sobre algunos equipos de trabajo de rea y su estado a octubre de 1996: Cremas y Ungentos: Iniciando La fase de identificacin de los procesos a mejorar Mercadeo : Iniciando la fase de identificacin de los procesos a mejorar. Grupo No. de Mantenimiento: Induccin sobre trabajo en equipo. Lavado y Esterilizacin: Induccin sobre trabajo en equipo, iniciando la fase de identificacin de Los procesos a mejorar. Manufactura No Lactmica: Iniciando la fase de identificacin de los procesos a mejorar. Polvos Orales : Induccin sobre trabajo en equipo, definiendo un cdigo de conducta.

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Contabilidad de Costos: Induccin sobre trabajo en equipo, definiendo un cdigo de conducta. Inspeccin Qumica : Induccin sobre trabajo en equipo, definiendo un cdigo de conducta.

Como se puede observar, transcurridos 35 meses desde el lanzamiento de programa ET y 31 meses desde el inicio de la primera etapa de sensibilizacin, los equipos de trabajo en la actualidad (octubre de 1996) no han ingresado a la tercera etapa del desarrollo del programa, llamado de implementacin, donde se debe abordar el mejoramiento de procesos en cada rea. La totalidad de los equipos se encuentra a la fecha en la segunda etapa o de educacin. Quedaba pues pendiente la tercera etapa de implementacin y la cuarta etapa o de evaluacin, donde se deben disear y aplicar herramientas de evaluacin y control de los procesos mejorados para tomar acciones correctivas. Algunos equipos de trabajo de rea tenan establecidos hora y da fijos a la semana, con reuniones de carcter abierto, cuya agenda la propona el propio equipo, y donde el lder se rotaba. Adems se utilizaban las herramientas para el trabajo en equipo, como tormenta de ideas, proceso de resolucin de problemas y toma de decisiones por consenso. En otros casos no se tena una agenda anticipada para las reuniones ni un cronograma de trabajo general, era el facilitador quien programaba el contenido de la reunin, aparte de que la frecuencia de los encuentros dependa mucho de la disponibilidad de ste. Algunos equipos contaban con un cronograma de trabajo general, otros no, en unos casos propuesto por el faclitador, y en otros desarrollado por el mismo equipo. Un equipo se reuna 1 2 veces mensuales. Otro equipo se reuna cada vez que poda, habiendo pasado hasta 3 meses sin verse, puesto que siempre aparecan excusas, como que se estaba en poca de cierre o en inventario y as por el estilo. Otro equipo, prcticamente, no haba arrancado por La carga de trabajo y todo tipo de justificaciones. Sin embargo, el manual del programa ET estableca claramente los lineamientos sobre la frecuencia y duracin de las reuniones, la agenda, el cronograma de trabajo general y las herramientas tcnicas para trabajar en equipo. EL EQUIPO DE FACLLITADORES HACE UN PRIMER ALTO EN EL CAMINO Entre agosto y septiembre de 1995 hubo 9 reuniones para realizar la redistribucin, la evaluacin y la retroalimentacin de los equipos de trabajo, aprovechando la salida de algunos miembros del equipo de facilitadores por sobrecarga de trabajo, por tardanza, por ausentismo y por entrada de otros nuevos. Se haba enviado una carta a todos los facilitadores para confirmar su compromiso, se intentaba realimentar el sentido general del proceso. Se recibieron seis respuestas negativas a la carta. De stas, cuatro personas eran del rea de Mercadeo y Ventas y mostraban un problema de asistencia a las reuniones debido a que para entonces deban atender los intensos requerimientos de un nuevo director, de aqu que la carta fue una puerta que se abri para su salida voluntaria. En ese momento cada facilitador tena a su cargo dos equipos, dedicndole 1.5 horas a cada uno, ms 1.5 horas al equipo de facilitadores, para un total de 4.5 horas semanales. En octubre de 1995 se aplic un medidor de desempeo para los miembros del equipo de facilitadores. Se trataba de un cuestionario sobre el avance de cada uno de las personas como facilitadores (del tipo antes y despus). Tambin se haba practicado a los equipos de rea. Se buscaba determinar cmo vea cada equipo a su similar de facilitadores, dnde iba cada equipo, y discutir tpicos sobre la redistribucin del trabajo, la evaluacin y la retroalimentacin. Este ejercicio no pareci traducirse en resultados productivos.

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En enero de 1996 se realiz la evaluacin de los estilos de los miembros de equipos como contribuidor-colaborador-comunicador y cuestionador, tanto en el equipo de facilitadores como en el resto de equipos de rea. Se trataba de que los miembros hicieran un refuerzo individual para ser ms flexibles y efectivos en cada situacin particular. Al conocer su propio estilo dominante, los facilitadores en general no haban trasladado efectivamente este aprendizaje para el beneficio de los equipos de trabajo en que participaban. Segn una de las opiniones, el resultado de la evaluacin haba coincidido con sus expectativas y con su percepcin, ningn estilo era malo ni bueno por s mismo. Entre enero, febrero y marzo de 1996 se realizaron 7 reuniones del equipo de facilitadores con poca asistencia y poco avance de los equipos, donde sus miembros no se soltaban suficientemente, por lo que se consider un perodo de estancamiento y de crisis. Se decidi llevar a cabo una encuesta interna de facilitadores diseada por ellos mismos mediante una tormenta de ideas. La encuesta preguntaba sobre el ausentismo, cmo llegaba el mensaje del trabajo en equipo, cmo se perciba el compromiso de parte de los jefes de 2o. y 3er. nivel, por qu el actual ambiente organizacional era favorable o desfavorable al proceso, si haba recibido soporte en su labor como facilitador y qu le gustara recibir, adems de mencionar cualquier problema que considerara estuviese afectando al programa. El resultado de la encuesta mostr exceso de trabajo y bajones por la urgencia del trabajo propio entre enero y abril de 1996, los equipos deban haber terminado su entrenamiento en trabajo de equipo (la etapa educativa del programa ET sin que ninguno lo hubiera logrado. Entre abril y mayo de 1996 se realizaron 3 reuniones ms para anlisis interno del equipo de facilitadores. Sobre el estancamiento del primer semestre de 1996 y la encuesta interna, muchos equipos no avanzaron por la falta de compromiso con el trabajo conjunto; no se reciba presin alguna, haba conformidad. Algunos equipos iban bien y otros no, y se trataba de nivelarlos. Se estaba en mora de trabajar en el mejoramiento de procesos, se quera que los grupos fueran autosuficientes, auto administrados, maduros, que generaran sus propias ideas. Ahora se le peda a la gente pensar, lo que antes no suceda; era una cultura que se tena que aprender. La crisis de comienzos de ao podra haberse originado en el cambio de precios de los productos, dedicndose toda la planta a este trabajo y lo cual slo se complet a mano. Luego se haba producido la auditoria nacional e internacional, y posteriormente la remodelacin y acondicionamiento fsico de planta y de oficinas. Cundo se llamaba a las reuniones, los miembros de los equipos decan que haba mucho trabajo, por lo que se dedicaban ms a las responsabilidades individuales. En la encuesta interna a los facilitadores, aparecieron el exceso de trabajo y el sentido de urgencia como dos de las causas del estancamiento, pero en realidad tambin se haba perdido la motivacin y el compromiso. En ese momento (octubre de 1996) el sentido de la urgencia y el exceso de trabajo no haban cambiado. Pero tambin la crisis podra haber empezado como consecuencia del grado de incertidumbre sobre la estabilidad laboral que se experiment en 1995, cundo se cerr la planta de Bogot. Como facilitadores que eran, se convocaba a los miembros de equipos y la gente no iba. Por esos das se haban efectuado algunos cambios laborales y se perciba un clima organizacional pesado y tenso. Pareca como si para algunos altos ejecutivos no primara el programa ET. sino sus propias responsabilidades de rea; adems no haba conciencia en todos los jefes de la trascendencia del programa y de su manejo a corto, mediano y largo plazo. LA MEDICIN DEL DESEMPEO En mayo de 1996 en la tormenta de ideas aparecieron, entre otras propuestas, la de recompensar a

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los equipos y a sus facilitadores como un modo de mercadear ms efectivamente el programa ET., de tal forma que los equipos ms avanzados se interesaran por asesorar a los menos avanzados y que los facilitadores que terminaran la fase de induccin de trabajo en equipos de rea, donde ya no seran necesarios, pasaran a conformar equipos nter funcionales de proyectos temporales donde su experiencia sera valiosa. Se supona que la compaa evaluaba al grupo de personas como conjunto en un equipo de trabajo, evitando que se formara competencia al interior del mismo; pero el desempeo no estaba ligado a la evaluacin del rea. Sin embargo, en esos momentos (octubre de 1996), la tendencia de la organizacin segua un enfoque muy individualista. No existan compensaciones econmicas para los equipos de trabajo, quedando la recompensa en una satisfaccin ntima, muy personal. El monitoreo del desempeo del equipo hubiera sido el resultado de mostrar un mejor servicio al cliente interno, del mejoramiento de procesos, pero en ese entonces no se haba llegado a esa etapa. Exista el objetivo de que hubiera un encadenamiento equipos-rea-divisin-empresa, pero todava no se haba satisfecho el pleno funcionamiento de los equipos de trabajo de rea, el primer eslabn. En alguna oportunidad se haba propuesto la conveniencia de un estmulo a los logros de los equipos de trabajo pero la idea no trascendi. Antes se haban manejado las campaas de ahorro (Farmalab Ahorro Plus, y, Pense y Gane) propuestas por el 0.0., donde se concedan premios proporcionados a los ahorros, pero existan reas que lo tenan ms fcil; en cambio para otras reas implicaba una tarea dispendiosa, y esta diferencia no se tena en cuenta, por lo que las campaas no haban sido equitativas ni en premios ni en promociones ni por reconocimiento. Una medicin de desempeo para los equipos de trabajo ni siquiera la tena el equipo de facilitadores; adems el equipo no haba identificado la importancia del medidor de desempeo que ya se haba realizado a nivel individual. Los equipos de trabajo, pues, no monitoreaban su propio desempeo versus estndares acordados ni la medicin provena de fuera. LOS FOROS En junio de 1996 otra propuesta que surgi de la crisis fue la celebracin de un Foro mensual del equipo de facilitadores con equipos de 12 personas de diferentes reas para diagnosticar la situacin interna corriente de la compaa y de su entorno, se hacia de puente entre los centros de decisin y la percepcin de los miembros de la organizacin sobre los problemas y sus alterativas de solucin. La idea del Foro haba surgido como un ensayo. Las razones principales eran: la primera, coadyuvar al manejo de la crisis econmica y la recesin de la demanda que atravesaba el pas; y la segunda; hacerse eco de una serie de incertidumbres de algunos empleados que de alguna forma estaban influyendo en su desempeo dentro de los equipos de trabajo, por lo que el equipo de faciltadores se abri espontneamente como un canal de comunicacin. Aunque originalmente esta funcin no haba sido establecida como parte de sus responsabilidades, no era difcil entender que, por su voluntad de colaboracin, las incertidumbres de pronto se ventilaran aunque no estuvieran incluidas en la agenda del da. En la organizacin no exista un conducto regular para ventilar las inquietudes. No exista la cultura de exponer las intranquilidades surgidas de la incertidumbre. Ms bien exista la cultura de hablar aisladamente, no decir abiertamente lo que se pensaba cundo surgan situaciones difciles; siempre hablaban los expertos y no las personas comunes. En los Foros, la gente se abra ms: ya que individualmente no se exponan, se pretenda facilitarle

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a las personas que manifestaran sus preocupaciones y que presentaran ideas. Los foros no eran una costumbre en la empresa; como poltica no exista. Eran una idea nueva, un auditorio para lo que pensaba la gente, para transmitirlo a la direccin y en una segunda instancia recibir una contestacin. Haba una gran necesidad de que se creara un canal de comunicacin como medio, el equipo de facilitadores surgi en forma natural para prestar ese servicio. Se trataba de dilucidar cmo seguir avanzando, se pretenda salir al paso a las afectaciones de la empresa por la situacin econmica del pas y de buscar como equipo de facilitadores una contribucin a la organizacin. Despus, en un Foro con el 0.0., se cuestion el que no se hubiera dado respuestas directas. En un futuro cercano (estamos en octubre de 1996) se tena programado convocar a las personas que asistieron a los Foros para proporcionarles respuestas. La gente haba tomado los Foros desde el punto de vista: qu no ha hecho la empresa por m, pues a pesar de la gran apertura de la compaa algunos empleados todava pensaban que se les estaba coaccionando, y lo paradjico era que por fuera la compaa tena la imagen de contar con polticas humanistas de avanzada. En adelante se pretenda que los mismos equipos se constituyeran en un canal de comunicacin y que preferiblemente las personas condujeran sus inquietudes por escrito, sin que ello quisiera decir que se perdiera la lnea de comando ni el encadenamiento escalar, aunque cada quien tena la oportunidad de dirigirse directamente al 0.0. Tambin se contaba con la reunin anual Reto a un Lder, la cual era casi como un foro, aunque se participaba hasta cierto nivel y no se acogan a los niveles ms bajos. Otra impresin es que los Foros haban sido una idea para servir de enlace, pero con un sentido de entenderse ellos mismos como equipo de faclitadores: hacia dnde iban como grupo, saber si estaban transitando por terreno firme y conocer cmo era la percepcin sobre ellos del resto de la organizacin, cmo los vean y cmo queran verlos. Intentaban desprender informacin clave para dar un redireccionamiento al equipo de facilitadores, de ser necesario; tener un concepto real de lo que estaba pasando con el programa ET., las diferencias arriba y abajo. De hecho el equipo de facilitadores obtuvo una respuesta clara, debido a la atmsfera de receptividad y a la libertad de expresin, lo que les proporcion un posicionamiento superior. Se haba empezado a ver a los facilitadores con mayor credibilidad y confianza.

LA INFORMACIN Y LA COMUNICACIN EN LA ORGANIZACIN

Dado que se acaban de mencionar aspectos relacionados con el manejo de informacin y los canales de comunicacin, es pertinente abrir un parntesis para conocer como se manejaba esta rea en Farmalab. En mayo de 1995 ingres una Coordinadora de Comunicaciones al Departamento de Gestin Humana, como resultado de las deliberaciones del programa Reto Para Un Lder de 1994, donde haba surgido esta propuesta entre otras. La compaa entonces se estaba comprometiendo con el mejoramiento de esta situacin. En mayo y julio de 1995 se haban realizado entrevistas en profundidad con los ejecutivos de primera. y 2a. lnea sobre las necesidades sentidas en comunicacin y con el diagnstico de la problemtica. Se perciba que la informacin no bajaba y ms bien se daba pie a los crculos de rumor y los corrillos. Para mejorar el grado de cobertura de la informacin se implement una

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estructura de medios. La revista institucional trimestral As Somos, que sala irregularmente, se regul y fue rediseada. Se estableci una red de carteleras en la sede principal y todas las ciudades con un formato idntico, capacitndose a las secretarias para manejarlas. Para reforzar los 7 Hbitos se disearon bandejeros con tales mensajes para su uso en las cafeteras, calcomanas, adems de una serie de audio clips (mensajes durante dos semanas sobre cada uno de los 7 Hbitos, cada 1.5 horas, en el sistema de msica ambiental). Estos ltimos tuvieron impacto mientras fueron novedosos. Se realiz una capacitacin a las personas de l ero., 2o. y 3er. niveles, sin llegar a los operativos, sobre Comunicacin Asertiva, dirigido por un consultor de Bogot. Empez en agosto-septiembre de 1995; otro en noviembre, y el ltimo en febrero 1996. Se pretenda primero mejorar el nivel de informacin para luego hacer lo propio con el nivel de comunicacin. Se reforz mediante infraestructura de medios. Para 1996 se parti del diagnstico sobre la comunicacin realizado en 1995, estableciendo como prioridad la informacin. Se estableci el programa La Divisin del Mes, para promocionar las actividades de cada divisin, enlazado a las necesidades de informacin de toda la organizacin resultantes del diagnstico (las Divisiones no se conocan suficientemente entre s). Se cre el boletn informativo mensual Itinerario. Tambin se cre el Magazine en vdeo, al principio mensual y despus cada 3 meses por limitaciones presupuestales, cuya temtica mostraba informalmente lo que haba pasado en el respectivo trimestre, duraba 10-15. Como utilidad reforzaba el sentido de pertenencia, tena un nfasis humanstico, contaba lo que pasaba en el da a da y a veces se dramatizaba ( actuacin de los mismos empleados). Las personas suspendan su labor cotidiana para ver el Magazine. Era el medio que mejor haba sido evaluado. Con el objetivo de mejorar la comunicacin, en septiembre de 1996 se inici una evaluacin cualitativa y una retroalimentacin sobre el programa de informacin, con almuerzos de trabajo en todos los niveles acerca de los medios utilizados. Tambin se establecieron los Desayunos con la Gerencia General, en principio con el pretexto de agasajar a los empleados que cumplan aos cada mes (10-12 personas), un acercamiento buscando el desarrollo de afinidades. Pero invariablemente estas personas aprovechaban la oportunidad para plantear quejas y hacer consultas sobre el ambiente de trabajo. Despus las reuniones se reestructuraron. El G.G tambin se comprometa, se levantaban actas temticas sin precisar quien dijo qu, y se preseleccionaban los grupos de diferentes reas y funciones donde no se mezclaban jefes con subordinados. Al principio sedaba una reunin por mes, y luego una por semana. Debido al mejoramiento del manejo de la informacin el nivel de rumor se haba disminuido notablemente, la gente preguntaba directamente al staff de Gestin Humana. Estos iban a hablar con las operarias, trabajaban junto con ellas y recogan sus inquietudes, por lo que sus visitas empezaron a tener legitimidad. Cundo una persona con muchos aos de antigedad se fue de la compaa y se iniciaron rumores sobre posibles liquidaciones, se aclararon todas las preocupaciones. Cundo surgieron comentarios de que en medio de una campaa de ahorro se ofreceran de todos modos el concierto de Navidad y la fiesta de Navidad, el G.G. haba aclarado que no era su deseo suspender tradiciones tan arraigadas y as se haba informado en las publicaciones. Los ejecutivos viajaban en clase econmica y se alojaban en hoteles menos costosos. Se procuraba ser consecuente en todos los niveles. No haba sido necesario sensibilizar mucho a la gente sobre la necesidad de mejorar las comunicaciones pues era algo muy evidente y sentido. Se consideraba que se haba ganado en

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credibilidad, en coherencia, y en confianza, sobre todo al nivel de la G.G., aunque quizs no al nivel de todas las reas. El G.G. tena la poltica de puertas abiertas y a diferencia de otros directores aceptaba llamadas o visitas sin cita. Despus algunos directores comenzaron a replicar lo del G.G. en cunto a desayunos de grupo con su propio personal. Gestin Humana tambin haba instaurado el programa Compartir Sentimientos , para retroalimentar a los ejecutivos de l era. y 2a. lneas. Mientras estaban en un seminario en un lugar campestre distante de la ciudad se les pregunt a sus subordinados qu les gustaba y qu les disgustaba de sus jefes mediante una encuesta abierta y nominal, utilizando las herramientas de la comunicacin asertiva. Se les entreg en el mismo sitio de reunin en sobre cerrado. El ensayo haba generado una crisis constructiva. Hasta 1996 se ha manejado el tema de la informacin. En 1997 se esperaba arrancar con una evaluacin sistemtica sobre las comunicaciones. A pesar de toda esta estratega de mejoramiento de la informacin y de la comunicacin que se acaba de relacionar, posteriormente, enjulio de 1996, durante un Foro se haba sealado dentro de la tormenta de ideas una falta de transparencia y mejoramiento de las comunicaciones y en agosto de 1996 en otro Foro de nivel intermedio se haba comentado que era necesario reforzar el compromiso con una mejor comunicacin, informando a otros niveles. Por la aparicin misma de los Foros, surgidos como un medio para reducir la incertidumbre de los empleados entre otros propsitos, y por algunas de las quejas presentadas en ellos, pareca entonces como si la estrategia mencionada no hubiera sido suficiente para cubrir las necesidades de informacin y de comunicacin formal e informal de la compaa. EL PROGRAMA ENTRE TODOS Y SU MANUAL Durante el primer Foro a nivel intermedio tambin se haba planteado que el manual del programa ET estaba subutilizado, y en otro Foro de nivel operativo se sealaba hacer el manual ms prctico, con ms ejemplos. Se complementaba esto ltimo con otro Foro a nivel de jefaturas donde se dijo que el programa ET. estaba acfalo, se haba idealizado, el consultor externo no haba bajado a los niveles inferiores. Todo indicaba que el programa 7 Hbitos haba interrumpido el programa ET, generando confusin. No se vea cmo estaba todo enlazado, cmo estaban unidas las partes que aparecan sueltas en el proceso de desarrollo organizacional de la compaa. Se haba producido un gran mezcla de conceptos tericos. Se objetaba que no se hubiera realizado un manual con aplicaciones prcticas, a manera de tutorial, el cual habra sido mucho mejor, pero que de todos modos si exita un manual haba que utilizarlo o si no se habran gastado unos recursos en vano. En los Foros se haba manifestado inconformidad con el programa ET. por su falta de fuerza, haba faltado un mayor mercadeo, tambin faltaba mostrar ms lo positivo de lo que se llevaba avanzado. Consideraban que se haba fallado en la persistencia, estar all siempre presentes con el programa, estar siempre recordando a la gente la vigencia del programa. El manual del programa ET. se vea como algo muy resumido, algo para ampliar con el trabajo de los facilitadores, como un primer ensayo: ms una ilustracin que un libro de texto para seguir al pie de la letra, ms bien una fuente de consulta, una ayuda. Se saba que el manual del programa ET. se haba diseado desde fuera, basado en las experiencias pasadas del consultor, y que como arranque, se consideraba un buen instrumento.

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Las crticas que haban aparecido en el primer Foro al programa y manual eran injustificadas, pues en verdad el programa ET. y su manual estaban bien concebidos, y lo que pasaba era que desde un comienzo los subordinados haban estado esperando a que todo superior los convenciera con sus propios actos, puesto que el programa en s haba sido bien dirigido por el coordinador del equipo de faclitadores, as otros facilitadores no le hubieran correspondido en igual forma. Exista una percepcin acerca del asesor facilitador, considerado como una persona muy capacitada, con quien se haba tenido el privilegio de acceder a la informacin de la propia fuente pero luego ellos haban tenido la duda si, como faciltadores y extensionistas, estaban brindando la misma calidad de informacin a sus propios equipos. Por ello algunos miembros de equipos haban echado de menos no haber recibido la capacitacin directamente del asesor, mientras que otros sentan malestar por no haber sido invitados o nombrados en el equipo de facilitadores, generndose tambin algn resentimiento. Los mismos miembros del equipo de facilitadores siempre haban sido mirados detalladamente por los dems para observar y criticar su comportamiento pero la gente no entenda que estos tambin estaban en el mismo proceso de cambio. Las crticas al programa de ET. eran ms bien una confusin de las cosas , puesto que no era el programa el que fallaba si no los individuos. LA RETROALIMENTACIN AL DESEMPEO Durante el primer Foro a nivel intermedio tambin se sugiri la retroalimentacin positiva constante. Y en otro Foro de nivel operativo se mencionaba hacer una reunin mensual de retroalimentacin: Se consideraba que, ya que los jefes estaban delegando ms a los subordinados, tambin deberan transmitir a stos un refuerzo a manera de retroalimentacin. Pero no se daba, haca falta la palabra de estmulo, se pretenda la motivacin si no haba algn reconocimiento. La carencia de retroalimentacin, definida al mismo tiempo como un reconocimiento y una motivacin, era el reflejo de la cultura organizacional pues no exista la prctica de la retribucin frecuente y oportuna como la que recibe un jugador de ftbol cundo anota un gol. La compaa s tena eventos pblicos de premiacin a los empleados anualmente, segn su desempeo individual, aunque tambin se poda premiar a toda una lnea de produccin. Pero faltaba la cultura del reconocimiento del da a da y ms bien se tena una mayor tendencia a reconvenir que a reconocer. No se haba hecho el suficiente endomercadeo (mercadeo interno) en todas las direcciones sobre el trabajo de los equipos y el cambio de la cultura organizacional. No se mostraba lo que se estaba haciendo. Algunos empleados preguntaban: Qu es lo que estn haciendo?, en qu est donde van?. Las observaciones sobre retroalimentacin se referan a que no haba informacin, no haba difusin, al proceso le hacia falta seguimiento ms cercano y estrecho; era necesario que las personas tuvieran claro que cambio era una necesidad permanente; a veces no se perciba la presencia del programa ET. El trabajo en equipo no solamente deba darse del nivel intermedio a abajo, aunque se contara con el apoyo de la alta direccin, sino que el ni medio alto deba apoyar ms el proceso, induciendo a su propia gente para que entrara a colaborar con los equipos. Y sta era una brecha que no haba podido cerrar, siendo ese un nivel clave para entrar a liderar procesos, ofrecer direccin, reforzar los objetivos, lo que sera de mucha ayuda al programa ET., a tener ms arrastre. Los equipos de trabajo se habran sentido ms apoyados silos directores del nivel medio alto hubieran aplicado el programa, puesto que tambin haban recibido el entrenamiento oportunamente, pero no se sentan con las facultades suficientes como para hacerles un cuestionamiento directo sobre su grado de compromiso en el proceso.

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LA SENDA CORRECTA Sin duda alguna, el trnsito de Farmalab Colombia por el camino sinuoso de un programa de desarrollo organizacional como el de ET. ha ofrecido hasta el momento todos los obstculos y vacilaciones previsibles en una estrategia que buscaba como objetivo el cambio y consolidacin una cultura organizacional alrededor del mejoramiento continuo de los procesos. Sin embargo, la empresa ofreca la imagen de una organizacin que se senta confiada de haber optado por la senda correcta, en un violento pero cierto hacia un destino predeterminado con claridad, y ya cubierta buena parte del recorrido.

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