ESCUELA SUPERIOR DE TECNOLOGIA

INGENIERIA DE MANTENIMIENTO TEMA : HISTORIA DE LA TOYOTA Y EL TPS

PROFESOR

CORDOVA CESAR

INTEGRANTES

CHABARRIA VARGAS PABLO NAVIO VALENZUELA JUNIOR QUISPE ORDOES FREDY URRUTIA GUTIERREZ BRADY YLLESCAS JIMENEZ BLADIMIR

CICLO

DCIMO

HISTORIA DE LA TOYOTA Y EL TPS CRONOLOGIA DEL TOYOTA

1924-1 Hombre puede manejar 24 maquinas. Inicios del JIDOKA 1927-Se implanta el flujo de produccin.

Toyoda Telares se construyeron en una fbrica diseada por el hijo de Sakichi Kiichiro en 1927 utilizando los principios bsicos de Henry Ford. -Flujo de produccin en el montaje (lnea transportadora en movimiento) - Principios de la Ciencia de Gestin (Taylor)

Ejemplo de diseo de la 1924 Tipo G Telar en el uso por parte de los clientes. -Un empleado tendieron 24-36 mquinas (el hombre separado de la mquina)-Tambin se parar automticamente cuando se rompe un hilo.

1933-Se forma el departamento automotriz en TAL

1935-Se construye el prototipo tipo A

1937- Se funda Toyota Motor Company. Aparece el JIT-Presidente Kiichiro Toyoda

1945-1955-Machine Shop Experiments administrado por el seor. Ohno y su equipo. Una persona opera una maquina, luego dos etc. confirman el JIDOKA simple.

1955-1960-Empiza se expande lafarica de Honsha.

1970-1980-El TPS se extiende a otras compaias. TOYOTISMO

1980-2000-El TPS va mas alla del Japon

ALGO DE HISTORIA

Sakichi Toyoda

Kiichiro Toyoda

Eiji Toyoda

Taichi Ohno

La historia de Toyota comienza a fines del siglo XIX, cuando Sakichi Toyoda inventa el primer telar automtico, que revoluciona la industria textil del pas. Impulsado por el xito de sus telares, en 1907 funda la empresa Toyoda Automatic Loom Works, convirtindose en un fabricante lder de telares. Cautivado por la incipiente industria automotriz, en 1929 Sakichi vende los derechos de sus patentes de telares a la empresa britnica Platt Brothers e invierte esos ingresos en el desarrollo del primer vehculo Toyota.

Tres hombres fueron especialmente destacados en la creacin del Sistema de Produccin Toyota: Sakichi Toyoda, su hijo, Kiichiro Toyoda, y un ingeniero de produccin con el nombre de Taiichi Ohno.

Sakichi Toyoda fue el inventor de telares automticos, que fund el Grupo Toyota. l invent un telar en 1902 que se detiene de forma automtica si alguno de los hilos se quebr. Su invencin abri el camino para loomworks automatizado donde un solo operador puede manejar decenas de telares. Sakichi invento la reduccin de defectos y plante los rendimientos, desde un telar no ir detener la produccin de tejido y hilo hasta despus de ocurrido un problema. El principio de diseo de equipos para detener automticamente y llamar la atencin a los problemas de inmediato es crucial para el sistema de produccin Toyota. Es evidente en cada lnea de produccin de Toyota y otras empresas que utilizan el sistema. Cuando el Toyota Grupo creado un automvil de fabricacin de operacin en la dcada de 1930, Sakichi el hijo de Kiichiro jefe de la nueva empresa. Kiichiro viaj a los Estados Unidos para estudiar Henry Ford en el sistema de operacin. Regres con un fuerte dominio de Ford del sistema de transporte y una determinacin an mayor para adaptar este sistema a los pequeos volmenes de produccin del mercado japons. Kiichiro Toyoda Kiichiro Toyoda, el hijo de Sakichi, realiza las investigaciones sobre motores de combustin interna a gasolina y funda en 1932 la Divisin Automotriz de Toyota Automatic Loom Works. Finalmente en 1937, Kiichiro produce el primer prototipo de automvil y establece los cimientos de Toyota Motor Corporation Ltd. Apasionado de los automviles, Kiichiro Toyoda recorri Europa y Estados Unidos para investigar este medio de locomocin e importar la tecnologa a Japn. Primero cre una divisin automovilstica en el seno de la empresa familiar de telares en 1933, y luego, cuatro aos ms tarde, fund Toyota Motor Corporation (Toyota Jidosha Kabushiki Kaisha, en japons), el Toyota actual. La familia fundadora an est representada en el seno del consejo de administracin del grupo por un vicepresidente, Akio Toyoda. La empresa automotriz Toyota comenz a tomar envergadura internacional en 1957, cuando cre su filial en Estados Unidos. En 1959, abri en Brasil su primera fbrica en el extranjero. El umbral del milln de vehculos producidos fue franqueado en 1962. Basado desde su fundacin en Toyota City, en la regin de Nagoya, el grupo Toyota es la mayor empresa de Japn. La solucin era proporcionar a los diferentes procesos en la secuencia de montaje con slo los tipos y cantidades de artculos que necesitan y slo cuando los necesitan. En su sistema, cada proceso produce slo los tipos y cantidades de temas que en el prximo proceso en la secuencia necesaria y slo cuando los necesitan. La produccin y el transporte se llev a cabo de manera simultnea y sincronizada en toda la secuencia de produccin - dentro y entre todos los procesos. Kiichiro por lo tanto, sent las bases para just-in-time de produccin, y que se de crdito para acuar el trmino "justo a tiempo".

Taiichi Ohno El hombre que hizo la mayora de la estructura del sistema de produccin Toyota, como un marco integrado se Taiichi Ohno. A fines de 1940, Ohno - que ms tarde se convirti en un ejecutivo de Vice President en Toyota - estaba a cargo de un taller de mecanizado. Se experiment con diversas formas de la creacin de los equipos para producir los artculos necesarios de manera oportuna. Pero l tiene toda una nueva perspectiva sobre el just-in-time de produccin cuando visit los Estados Unidos en 1956. Ohno fue a los Estados Unidos para visitar las plantas de automviles, pero su ms importante descubrimiento fue EE.UU. el supermercado. Japn no tiene muchos selfservice tiendas, sin embargo, Ohno y qued impresionado. l maravillado por la forma en clientes eligen exactamente lo que queran y en las cantidades que deseaban. Ohno admirado la forma en que la mercanca suministrada los supermercados en un simple, eficiente y oportuna. En los ltimos aos, Ohno a menudo se describe su sistema de produccin en trminos de la American supermercado. Cada lnea de produccin organizados sus diversos salida de la lnea siguiente para elegir, como mercanca en los supermercados. Cada lnea se convirti en el cliente de lnea de la anterior. Y cada lnea se convirti en un supermercado de la siguiente lnea. La siguiente lnea que venir y elegir los elementos que necesita y slo a esos temas. La lnea anterior slo se producen sustitucin de los temas de los que la lnea siguiente haba seleccionado. Este formato, entonces, era un sistema de traccin, impulsada por las necesidades de las siguientes lneas. Que contrasta con los sistemas convencionales de empuje, que fueron impulsadas por la salida de las lneas anteriores. Ohno desarrollado una serie de herramientas para el funcionamiento de la produccin de su formato en un marco sistemtico. El ms conocido de estos instrumentos es el sistema Kanban, que prev la transmisin de informacin en y entre los procesos de instruccin tarjetas. Actualmente cuenta con 73 vehculos en su catlogo, entre ellos los populares Corolla (la primera versin data de 1966) y Camry y la SUV Land Cruiser. A esto se agregan los ocho vehculos de la marca de lujo Lexus. Adems, ahora tiene la marca Scion, que est dirigida a los conductores jvenes.

El 'Sistema de Produccin Toyota' es uno de los principales legados de Toyota. Se hizo conocido como TPS en 1970 pero fue establecido mucho antes por Taiichi Ohno. Basado en los principios de Jidoka, Just-in-time y Kaizen, el sistema es un factor fundamental en la reduccin de inventarios y defectos en las plantas de Toyota y de sus proveedores, y sustenta todas las operaciones en el mundo. El TPS, con su nfasis en la mejora continua y el valor del compromiso de los empleados, es considerado por la industria automotriz como un autntico benchmark. Luego de la posguerra, Toyota se convirti en el mayor fabricante de vehculos de Japn, con ms del 40% del mercado. La estrategia de crecimiento de Toyota fue impulsada por su insercin en el mercado internacional. La produccin de vehculos fuera de Japn comenz en 1959 en una pequea planta en Brasil, y continu con una

creciente red de plantas industriales alrededor del mundo, alcanzando reconocimiento mundial durante la dcada del sesenta con la instalacin de plantas industriales y centros de desarrollo en los Estados Unidos, Canad y el Reino Unido. En 1980, Toyota llevaba producidos ms de 30 millones de vehculos a nivel mundial, superando las 100 millones de unidades en 1997. A la fecha ya se llevan producidas ms de 140 millones de unidades Planta Honsha ANTES AHORA

SISTEMA DE PRODUCCIN TOYOTA

El sistema de produccin Toyota, (Toyota production system o TPS en ingls) es un sistema integral de produccin y gestin surgido en la empresa japonesa de automotriz del mismo nombre. En origen, el sistema se dise para fbricas de automviles y sus relaciones con proveedores y consumidores, si bien se ha extendido a otros mbitos. El desarrollo del sistema se atribuye fundamentalmente a tres personas: el fundador de Toyota, Sakichi Toyoda, su hijo Kiichiro y el ingeniero Taiichi Ohno. El Sistema de Produccin Toyota, como filosofa de trabajo, tiene sus orgenes en la industria textil y en particular en la creacin de un telar automtico (cerca del ao 1900 por Sakichi Toyoda) cuyo objetivo es mejorar la vida de los operarios liberndolos de las tareas repetitivas. Basndose en este invento y en innovaciones y patentes subsiguientes la familia Toyoda fund una empresa textil (Okawa Menpu) en Nagoya

que luego se convirti en Toyota Motor Company. Es en esta poca textil cuando nacen los conceptos de Jidoka (traducido por algunos autores como "Automatizacin") y Poka-Yoke (a prueba de fallos) que junto a conceptos posteriores como Just-in-Time (Justo a Tiempo) y Muda (Despilfarros) vienen a mediados de siglo lo que ha llamado Sistema de Produccin Toyota. El sistema distingue siete tipos de posible despilfarro: Defectos Exceso de produccin Transporte Esperas Inventarios Movimiento Procesos innecesarios

El sistema de produccin Toyota es un ejemplo clsico de la filosofa Kaizen (o mejora continua) de mejora de la productividad. Muchos de sus mtodos han sido copiados por otras empresas, y ahora el sistema se conoce tambin como Lean Manufacturing (Fabricacin Magra o Manufactura Esbelta).

ORGANIZACION La Casa de TPS ha sido desarrollado por Taiichi Ohno y Eiji Toyoda para que sea posible para explicar la evolucin de Toyota sistema a los empleados y proveedores. El objetivo del TPS es eliminar todas las Muri, Mura, muda (sobrecargar, desigualdad, residuos) de las operaciones. Se trata de un sistema que utiliza el enfoque PDCA la participacin de todos en la solucin de problemas y la mejora de la calidad, el costo, la entrega, la seguridad y la moral. Qu es el TPS? Recientemente, ejecutivos de Toyota han comenzado a referirse a ella como la gente Sistema de Pensamiento. El Sistema de Produccin Toyota 'casa' la estructura se utiliz porque con un techo, pilares y cimientos que representa una forma familiar, que tambin representa la estabilidad.

TPS contina evolucionando hoy en da. Toyota personas estn empezando a llamar a TPS el "Sistema de gente pensante" en lugar del sistema de produccin Toyota. TPS es siempre mejorar. TPS es el modelo operativo para una empresa Lean Las organizaciones que han aplicado con xito Lean la mayora de TPS han adoptado como su plan operativo. Ellos han estudiado y entendido el sistema, se denominara a tomar posesin de ella como su propio sistema y adoptado como una forma pura de TPS como sea posible.

Hacer lo que el cliente necesita, cuando es necesario, en la cantidad correcta Minimizar inventarios Separe la mquina de trabajo de trabajo humano y utilizar plenamente ambos Construir la calidad en el proceso y evitar que ocurran errores Reducir los plazos para permitir una rpida, flexible programacin Producir una alta mezcla de productos de bajo volumen de manera eficiente El GRPS casa muestra cmo construir un mundo de clase sistema de produccin que mejora continuamente mediante la eliminacin de residuos.

LAS BASES DEL TPS

Hijunka La nivelacin general, en el calendario de produccin, del volumen y la variedad de artculos producidos en determinados periodos de tiempo. Heijunka es un requisito previo para Just-in-time. Kaisen Un sistema de mejora continua en la que los casos de Muda (desperdicio), se eliminan uno por uno a un costo mnimo. Esto es realizado por todos los empleados, ms que por especialistas. Trabajo estandarizado El Sistema de produccin Toyota organiza todos los puestos de trabajo en todo el movimiento humano y crea una secuencia de produccin eficiente sin ningn tipo de "Muda". Trabajo organizado de tal manera que se llama trabajo normalizado. Se compone de tres elementos: Takt-Time, Secuencia de Trabajo, y Norma en proceso stock.

PRIMER PILAR: EL JIT MTODO JUSTO A TIEMPO

El mtodo justo a tiempo (traduccin del ingls Just in Time) es un sistema de organizacin de la produccin para las fbricas, de origen japons. Las compaas japonesas que durante los ltimos aos han adoptado el "mtodo Toyota" o JiT han aumentado su productividad en los ltimos 20 aos. Objetivos Se reduce el coste de la gestin, de prdidas en almacenes de stocks muertos innecesarios. No es necesario producir sobre suposiciones; sino sobre pedidos reales MINIMIZAR TIEMPOS DE ENTREGA, Los problemas comerciales de toma de pedidos desaparecen cuando se conoce la respuesta de fabricacin. No se escatima en maquinaria de produccin. MINIMIZAR EL STOCK, Trabajar con stock permite organizarse con poco control y sin miedo a rupturas de stock debido a causas ajenas a nosotros. Los stocks los datos de los MRP "Material Requierement Planning" nos obligamos a costosos inventarios.

OBLIGA A UNA MUY BUENA RELACIN CON LOS PROVEEDORES Y SUBCONTRATISTAS. TOLERANCIA CERO A ERRORES, Nada debe fabricarse sin la seguridad de poder hacerlo sin defectos (tolerancia +/- 3 "sigma"). El JiT implanta las 5S : el trabajo de calidad y eficacia necesita un entorno limpio, seguro y permanente. 5S Esta metodologa tiene como objetivo la creacin de lugares de trabajo ms organizados, ordenados, limpios y seguros, es decir, un lugar de trabajo en el que cualquiera estara orgulloso de trabajar. Mediante el conocimiento y la aplicacin de esta metodologa se pretende crear una cultura empresarial que facilite, por un lado, el manejo de los recursos de la empresa, y por otro, la organizacin de los diferentes ambientes laborales, con el propsito de generar un cambio de conductas que repercutan en un aumento de la productividad. CERO PARADAS TCNICAS, Tanto de mquinas: cero averas, cero tiempos muertos en recorridos (es bsico el solapamiento de tareas) y cero tiempos muertos en cambio de herramientas. Utiliza el mtodo SMED (Single, Minute Exchange of Die) que busca reducir el tiempo de cambio de herramientas. SMED Esta metodologa permite reducir el tiempo de cambio aportando ventajas competitivas para la empresa: Reducir el tiempo de preparacin en produccin Reducir el tamao del inventario en ms del 25% Reducir el tamao de los lotes de produccin Producir en el mismo da varios modelos en la misma mquina o lnea de produccin. Producir lotes pequeos Reducir inventarios Permitir tiempos de entrega ms cortos Tener unos tiempos de cambio ms fiables Obtener una carga ms equilibrada en la produccin diaria. IMPLANTA EL TPM (Total Productive Maintenance): Mantener Todas las instalaciones en buen estado, penalizando lo menos posible la produccin, implicando a todo el mundo. TPM(Total Productive Maintenance) La eficiencia global de mquinas es clave para competir. La tcnica para lograr una mejora radical en esta eficacia, se conoce como TPM (Total Productive Maintenance). Los resultados de su aplicacin son casi siempre sorprendentes y es posible conseguir en trminos de calidad un acercamiento a un nivel de PPM (partes por milln de defectos) en proceso. El TPM es tambin aplicable a empresas medianas y pequeas. A diferencia del mtodo tradicional, se orienta a conseguir resultados importantes a corto plazo, y posteriormente materializar una organizacin que garantice permanencia al sistema, con la

particularidad de que los resultados obtenidos lo hacen atractivo desde el inicio de la implantacin. Hace uso de SPC (Statistic Process Control) para garantizar y corregir a tiempo el proceso. La gestin de aprovisionamiento dentro y fuera de la fbrica se realiza mediante Kanban: una ficha de papel asociada a un recipiente. KANBAN Es uno de los elementos centrales del Lean Manufacturing y el ms ampliamente usado como sistema pull. Es un trmino japons que se podra traducir como seal. El kanban permite controlar el flujo de trabajo en una factora, el movimiento de materiales y su fabricacin, nicamente cuando el cliente lo demanda. Reglas del Kanban: No Kanban no componente Solo se utilizan componentes con buena calidad No sobreproduccin Los componentes slo se fabrican cuando una tarjeta Kanban es recibida Solo se fabrican el n de componentes que indica la tarjeta kanban Implica la obligacin de innovar para mejorar la productividad; el Kaizen: concepto de mejora contina, que implica a todo el personal es un avance gradual y lento sin grandes medios. Se espera mucho de los encargados y operarios pero al mismo tiempo se tienen en cuenta sus opiniones y ellos toman tambin decisiones. El precio de venta del producto vendr dado por las condiciones del mercado; el precio de coste ser un objetivo en funcin del beneficio que queramos obtener;esto contradice la concepcin de Frederick W. Taylor (USA, s. XIX) que piensa que el precio de venta debe de ser el Coste + el Beneficio.

SEGUNDO PILAR: PRODUCCION JIDOKA

Uno de los dos principales pilares de TPS. Se refiere a la capacidad para poner fin a las lneas de produccin, por el hombre o la mquina, en caso de problemas tales como el mal funcionamiento del equipo, cuestiones de calidad, tarde o trabajo. Jidoka ayuda a prevenir la transmisin de defectos, ayuda a identificar y corregir problemas mediante la localizacin y el aislamiento, y permite "construir" la calidad en el proceso de produccin.

HERRAMIENTAS

Andon Un tipo de control visual que muestra el estado actual de los trabajos (es decir, condiciones anormales, instrucciones de trabajo, empleo y progreso informacin). Es una de las principales herramientas de Jidoka. El Andon es un sistema utilizado para alertar de problemas en un proceso de produccin. Da al operario o a la mquina automatizada la capacidad de detener la produccin al encontrarse un defecto y de continuarla cuando se soluciona. Motivos comunes para el uso de la seal Andon pueden ser falta de material, defecto creado o encontrado, mal funcionamiento del utillaje o la aparicin de un problema de seguridad. La complejidad de un sistema Andon puede ser variable. La forma ms simplificada es la de una columna de luces de varios colores. Una de ellas representa el estado OK en el que la produccin transcurre de forma normal, respetando la cadencia de produccin estandar y sin problemas de calidad, seguridad... Las otras representan cada una de las categoras de fallo que se quieran identificar y se encienden cuando se produzca un fallo de la categora correspondiente. Un ejemplo de distribucin de luces puede ser como sigue. Blanco.- Produccin normal Rojo.- Problema de Calidad mbar.- Falta de material Azul.- Problema con el utillaje o la mquina Los sistemas ms evolucionados pueden detallar an ms los tipos de error, comunicar los fallos a una red informtica y registrar datos sobre el funcionamiento del puesto o de la lnea de produccin.

Poke yoke Poka-yoke es una tcnica de calidad desarrollada por el ingeniero japons Shigeo Shingo en los aos 1960s, que significa "a prueba de errores". La idea principal es la de crear un proceso donde los errores sean imposibles de realizar. La finalidad del Poka-yoke es la eliminar los defectos en un producto ya sea previniendo o corrigiendo los errores que se presenten lo antes posible. Shigeo Shingo era un especialista en procesos de control estadsticos en los aos 1950s, pero se desilusion cuando se dio cuenta de que as nunca podra reducir hasta cero los defectos en su proceso. El muestreo estadstico implica que 2algunos productos no sean revisados, con lo que un cierto porcentaje de error siempre va a llegar al consumidor final. Un dispositivo Poka-yoke es cualquier mecanismo que ayuda a prevenir los errores antes de que sucedan, o los hace que sean muy obvios para que el trabajador se de cuenta y lo corrija a tiempo. El sistema Poka-yoke, o libre de errores, son los mtodos para prevenir errores humanos que se convierten en defectos del producto final. El concepto es simple: si los errores no se permite que se presenten en la lnea de produccin, entonces la calidad ser alta y el retrabajo poco. Esto aumenta la satisfaccin del cliente y disminuye los costos al mismo tiempo. El resultado, es de alto valor para el cliente. No solamente es el simple concepto, pero normalmente las herramientas y/o dispositivos son tambin simples. Los sistemas Poka-yoke implican el llevar a cabo el 100% de inspeccin, as como, retroalimentacin y accin inmediata cuando los defectos o errores ocurren. Este enfoque resuelve los problemas de la vieja creencia que el 100% de la inspeccin toma mucho tiempo y trabajo, por lo que tiene un costo muy alto. La prctica del sistema Poka-yoke se realiza ms frecuentemente en la comunidad manufacturera para enriquecer la calidad de sus productos previniendo errores en la lnea de produccin.

EL TOYOTISMO

El toyotismo corresponde a una revolucin en la produccin industrial que fue pilar esencial en el sistema de procedimiento industrial japons y que despus de la crisis del petrleo de 1973 comenz a desplazar al fordismo como modelo referencial en la produccin en cadena. Se destaca de su antecesor bsicamente en su idea de trabajo flexible, aumento de la productividad a travs de la gestin y organizacin (just in time) y el trabajo combinado que supera a la mecanizacin e individualizacin del trabajador, elemento caracterstico del proceso de cadena fordista.

El toyotismo y la crisis productiva de los aos 70 Cuando el sistema econmico keynesiano y el sistema productivo fordista dan cuenta de un agotamiento estructural en los aos 73-74, las miradas en la produccin industrial comienzan a girar al modelo japons; modelo que permiti llevar a la industria japonesa del subdesarrollo a la categora de potencia mundial en slo dcadas. Los ejes centrales del modelo lograban revertir la crisis que se presentaba en la produccin en cadena fordista. Estos puntos seran:

Flexibilidad laboral y alta rotacin en los puestos de trabajo/roles. Estmulos sociales a travs del fomento del trabajo en equipo y la identificacin transclase entre jefe-subalterno.

Sistema just in time; que revalora la relacin entre el tiempo de produccin y la circulacin de la mercanca a travs de la lgica de menor control del obrero en la cadena productiva y un aceleramiento de la demanda que acerca al "stock 0" y permite prescindir de la bodega y sus altos costos por concepto de almacenaje. Reduccin de costos de planta permite traspasar esa baja al consumidor y aumentar progresivamente el consumo en las distintas clases sociales.

La manera en que se manifiesta idealmente esa nueva concepcin vinculacin/ejecucin tiene que ver con una economa que tenga un crecimiento aceptable y un control amplio de mercados externos. A pesar de que slo un pequeo grupo de pases cumplen con ese escenario, el toyotismo tambin ha manifestado formas hbridas en otros pases con el objetivo de perseguir la reduccin de costos y el estmulo social a los trabajadores vctimas del proceso de aislamiento e individualizacin propios del perodo neoliberal. Toyotismo como eje industrial del neoliberalismo El sistema toyotista se complement con la serie de reformas neoliberales que el mundo presenci en la dcada de los 80 y que maduraron en los aos 90 bajo la idea de globalizacin. Este complemento ha sido virtuoso en el sentido que s se han cumplido efectivamente las metas de circulacin de la mercanca (expansin del consumo), reduccin de costos derivados y prdida de poder e injerencia del obrero (paralelo a la destruccin de la unidad de la clase obrera) pero tambin ha trado consecuencias negativas en el modelo socio-cultural de occidente que es si no la cultura moderna industrial. Estos puntos seran: Desaceleramiento en la innovacin tecnolgica en trminos de creatividad y reconfiguracin permanente de la cosmovisin (idea de los "grandes inventos"). En ese escenario, el crecimiento se da en el plano de la nanotecnologa (reduccin progresiva del tamao de los chips para mayor confortabilidad y ahorro) y la biotecnologa, que al estar en manos privadas no se sabe si su uso ser mayoritariamente para el beneficio

cientfico o para un programa dual de redireccionamiento blico (armamento biolgico) y prestacin utilitarista de mercado. La cada generalizada de salarios, desproteccin creciente del otrora Estado de bienestar, potencializacin del individualismo y el desempleo estructural (entre otros factores) minan la contencin ideolgica del trabajador de la poca toyotista bajando la productividad esperada. Si bien es cierto que este sistema ha llevado al siglo XXI al control social, de extraccin de plusvala y de prdida de los tiempos productivos del obrero ms altos de la historia del hombre, an no se ha podido controlar finalmente al obrero en un escenario totalizante del tipo un mundo feliz o 1984. Esto posibilita la "fuga" de productividad y eventuales crisis que llevan a muchas empresas a fusiones, planes agresivos de reduccin cuando no directamente a declararse en quiebra para repactar su dficit. La crisis ecolgica y el agotamiento de las materias primas tradicionales aumentan el riesgo en la empresa contempornea e impiden la perfeccin del modelo toyotista, an cuando en muchas empresas s se logre su implantacin ideal.

LIBROS RESPECTO AL TOYOTISMO