Przegld Socjologii Jakociowej

monografie

Krzysztof T. Konecki

N OWI PRACOWNICY
a kultura organizacyjna przedsibiorstwa
2007
Tom III Numer 1

Seria BECOMING
www.qualitativesociologyreview.org

PSJ
monografie
SERIA STAWANIE SI

BECOMING

Tom III Numer 1

5 lutego 2007
REDAKTOR WYDANIA: Anna Kacperczyk
Projekt okadki i opracowanie graficzne: Anna Kacperczyk i ukasz T. Marciniak

Copyright by K. T. Konecki Pierwsze wydanie: Wydawnictwo Uniwersytetu dzkiego,

Folia Sociologica, Nr 24, d 1992.

2007 Przegld Socjologii Jakociowej

Wydano za zgod Wydawnictwa Uniwersytetu dzkiego

Prawa autorskie
Czasopismo oraz wszelkie zamieszczone w nim teksty stanowi dorobek wspczesnej socjologii. Mog zosta wykorzystane bez specjalnej zgody dla celw naukowych, edukacyjnych, poznawczych i niekomercyjnych z podaniem rda, z ktrego zostay zaczerpnite. Wykorzystywanie oglnodostpnych zasobw zawartych w naszym pimie dla celw komercyjnych lub marketingowych wymaga uzyskania specjalnej zgody wydawcy. Pobieranie opat za dostp do informacji lub artykuw zawartych w naszym pimie lub jakiekolwiek ograniczanie do niego dostpu jest zabronione.

2007 PSJ

ISSN: 1733-8069

SERIA STAWANIE SI

BECOMING
OD REDAKCJI
Otwieramy w ramach Przegldu Socjologii Jakociowej now seri publikacji o charakterze monograficznym. Bd to oparte na badaniach jakociowych monografie problemowe: rodowisk, grup, organizacji, spoecznych wiatw, profesji, procesw itp. Seri rozpoczynamy cyklem monografii na temat procesu stawania si (becoming) rozumianego jako nabywanie przez aktora spoecznego okrelonej tosamoci. Problematyka stawania si, przej statusowych, ksztatowania nowej tosamoci jest stale obecna w analizach badaczy pracujcych w tradycji symbolicznego interakcjonizmu i Szkoy Chicago. Poczwszy od Everetta C. Hughesa i jego uczniw, Howarda S. Beckera, Anselma L. Straussa czy Ervinga Goffmana, nastpnie Roberta Prusa i wielu, wielu innych, analizy procesw stawania si znalazy trwae miejsce w obszarze bada socjologicznych, a badania terenowe i etnograficzne monografie na ten temat stay si podstaw generowania wielu teorii, np. teorii etykietowania, czy teorii dewiacji. Sama za analiza procesu stawania si pozwala zrozumie jak ludzie staj si: robotnikami, naukowcami, nauczycielami, poetami, lekarzami, dewiantami... Problematyka ta dotyczy szczeglnej relacji, jaka wytwarza si na styku jednostki i instytucji, w momencie ich zetknicia. Opisuje kadorazowo wariant wtrnej socjalizacji, ktra prowadzi do nabywania przez jednostk nowych autoidentyfikacji. Ludzie przemierzajc swoj drog przez instytucje, organizacje lub spoeczne wiaty, s w nich ksztatowani i transformowani za porednictwem istniejcych ju struktur organizacyjnych, dyskursw, ideologii, dowiadczanych w codziennych interakcjach z wsp-uczestnikami kultury, do ktrej wchodz. Trzeba pamita, e stawanie si kim odbywa si w okrelonym kontekcie mikrospoecznym i makrospoecznym. Szczegowa analiza interakcji i kontekstw budowania autodefintyfikacji, wpywu znaczcych innych na ten proces pozwala przyjrze si mu na poziomie mikro-spoecznym. Jeli naoymy na to perspektyw teorii spoecznych wiatw, ktra dziaanie spoeczne postrzega i analizuje jako uzasadniane i legitymizowane okrelonymi ideologiami, zorganizowane i podejmowane z uyciem okrelonych technologii, odzwierciedlane w jzyku i zanurzone w okrelonych strategiach dyskursywnych moemy wyj poza mikrokontekst analizowanych sytuacji i ujrze proces stawania si w wymiarze kolektywnym, na mezo- i makro-poziomie. Proces stawania si przebiega w czasie, w rnych wariantach i sekwencjach, w zalenoci od pojawiajcych si ukadw warunkw. Rekonstruowanie tego procesu

oznacza wyodrbnienie jego stadiw, opisanie ich kontekstu, odnalezienie warunkw inicjujcych lub opniajcych cay proces. Analizy tego rodzaju inspiruj szereg pyta: jak moliwe jest nabycie okrelonej tosamoci, przywizanie si do niej? Jak moliwe jest jej odrzucenie albo powrt do poprzedniej tosamoci? Jak konstruowane s punkty zwrotne (turning points), ktre diametralnie transformuj nasz wizj siebie i nasze tosamoci widziane oczami innych? Jak rol odgrywa w tym procesie przypadek, lepy traf a jak budowane wwczas przez jednostk objanienia, tego, co si jej przydarzyo? I czy owe indywidualnie dowiadczane przypadki, formujce tosamo jednostki maj swe rdo w dajcych si opisa i zrekonstruowa procesach spoecznych? Jednym z narzdzi analitycznych pozwalajcych w sposb uporzdkowany i systematyczny spojrze na proces stawania si jest pojcie kariery. Funkcjonuje ono w terminarzu kadej kultury organizacyjnej, wyznaczajc momenty przej statusowych i transformacji tosamoci uczestnikw. Odnosi si take do osobistego subiektywnego dowiadczenia jednostki i jej indywidualnej oceny tego dowiadczenia (E. Hughes, 1958). Problematyka stawania si dotyczy wszelkich profesji oraz wszelkich typw karier. Stawanie si lekarzem np., przebiega w szerszym kontekcie spoecznego wiata medycyny, ktrego ideologie, areny sporu, zaplecze organizacyjne, technologiczne, edukacyjne, finansowe i formalne ukierunkowuj drog zawodow, punkty zwrotne i stadia stawania si lekarzem (Becker, 1961). Otwarto interpretacji, niepewno, mglisto indywidualnych samookrele adeptw medycznej edukacji wynika z niejasnoci i nieprzewidywalnoci wynikw toczonych na arenach sporw oraz zmian w spoecznym kontekcie dziaa, ale wie si take, a moe przede wszystkim, z procesualnym charakterem nabywania tosamoci. Stawanie si dotyczy przede wszystkim pracy nad tosamoci (Strauss i wsp. 1985) wykonywanej przez sam jednostk oraz przez jej spoeczne otoczenie. Aspekt strukturalny jest tu nierozcznie zczony z aspektem subiektywnym, warunkujc wytwarzanie okrelonej autoidentyfikacji, ktra sama w sobie pracuje jako wci zmieniajca si w czasie perspektywa ogldu siebie. Czowiek, pki yje, podlega nieustannym transformacjom, jest wci niedomknitym projektem biograficznym, projektem w rozwoju. W badaniach, ktrych przedmiotem jest ksztatowanie tosamoci pojawia si zawsze dialektyczne napicie pomidzy tym, co regularne i powtarzalne a tym, co niepowtarzalne, unikalne i jedyne (Hughes, 1997: 390). Problematyczne moe by rwnie okrelenie samego momentu przejcia, ktry oddziela dawn i now tosamo, domykajc si w stwierdzeniu: jestem ju innym czowiekiem Kolejn wan kategori analityczn jest pojcie trajektorii, zwizane z przejciami statusowymi, dowiadczanymi w krtszej perspektywie czasowej. Trajektorie s ksztatowane, wykonuje si nad nimi prac, czsto maj charakter problematyczny i ich przebieg jest trudny do przewidzenia (Strauss i wsp. 1985; Glaser, Strauss, 1968).

ii

Pojcia kariery, trajektorii, pracy nad tosamoci, przej statusowych czy punktw zwrotnych wskazuj wyranie na procesualny, stadialny i spoeczny charakter procesu stawania si. Bardzo trudno byoby je uchwyci przy pomocy podej strukturalnych, wykorzystujcych analiz ilociow danych, czy prbujcych zatrzyma zmienne w czasie. W procesualnej, interakcjonistycznej perspektywie ogldu wiata, jak i w kadej empirycznie ugruntowanej socjologii ycia codziennego, podejcie statyczne i ignorujce procesualno pracy nad tosamoci jest nie do przyjcia jako zbyt okrojone i upraszczajce. Seri BECOMING otwiera, wnikliwa analiza Krzysztofa T. Koneckiego, pt.: Nowi pracownicy a kultura organizacyjna. Studium folkloru fabrycznego,1 opisujca proces stawania si pracownikiem przedsibiorstwa i wchodzenia nowego pracownika do kultury organizacyjnej zakadu przemysowego. Celem autora byo zbadanie interakcyjnego i procesualnego wymiaru stawania si czonkiem zakadu przemysowego i uczestnikiem jego kultury. Siatka pojciowa caej analizy zostaa opleciona wok wygenerowanego przez autora pojcia trajektorii nowego pracownika, ktre obejmuje przebieg wchodzenia nowego pracownika do organizacji przemysowej, stopniowego przystosowywania si do wymogw nowej pracy i ycia fabrycznego. Dla K. T. Koneckiego stawanie si czonkiem organizacji jest dugim i skomplikowanym procesem spoecznym. Analiza autora ujawnia zoono kolejnych sekwencji przystosowywania si do specyficznych warunkw duego zakadu przemysowego. K. T. Konecki zastosowa do analizy organizacyjnej perspektyw symbolicznego interakcjonizmu. Odszyfrowywanie kultury zakadu przemysowego rozpocz od rejestrowania i rekonstruowania najprostszych jej elementw: poziomu postrzee uczestnikw analizowanej kultury, dyskursu pojawiajcego si wok nowego, produkowanych na uytek spoecznoci etykiet. Autor prbuje dociec jak sami uczestnicy rozszyfrowuj organizacj, w ktrej funkcjonuj i w jaki sposb, za porednictwem jakich procesw, nowy pracownik uczy si systemu znacze swojej grupy zawodowej. Aby mc zachowywa si poprawnie, i zosta zaakceptowanym w nowym otoczeniu, nowy musi przystosowa si do pracy, pozna sie pracowniczych stosunkw spoecznych oraz nauczy si systemu znacze waciwego dla wasnej grupy zawodowej. Autor analizuje stadialno procesu socjalizacji i stopniowego wchodzenia w codzienne ycie zakadu. Opisuje popeniane przez nowych bdy interakcyjne i sposoby radzenia sobie z nimi. Odkrywajc przed nami znaczenia pojawiajce si na poziomie wiedzy potocznej
1

Praca po raz pierwszy ukazaa si w 1992 roku nakadem Wydawnictwa Uniwersytetu dzkiego.

iii

uczestnikw organizacji, autor nie tylko objania sens praktyk inicjacyjnych, ktrych obiektem staje si nowy, ale take ujawnia sens, wydawaoby si, trywialnych i marginalnych aspektw ycia organizacyjnego, takich jak: flirtowanie pracownicze, opowiadanie sobie anegdot czy robienie gupich kawaw. Okazuje si, e w zakadzie przemysowym nie tylko wypeniaj one przestrze codziennych interakcji i wpisuj si w kontekst procesu stawania si pracownikiem, ale peni wan rol przystosowawcz i spajajc kultur organizacyjn na jej najbardziej podstawowym, nieformalnym i oddolnym poziomie. Studiujc proces stawania si pracownikiem zakadu przemysowego autor zaplanowa triangulacj metod zbierania danych: zastosowa ukryt obserwacj uczestniczc, autorejestracj, gromadzi wypowiedzi uczestnikw ycia organizacyjnego oraz dane na temat kontekstu zdarze, na koniec pogbione wywiady swobodne. Praca ma wic take walor metodologiczny. Przygotowujc w ramach PSJ-monografie dostepn on-line seri: BECOMING, pragniemy nawiza do bogatej tradycji bada i analiz procesu stawania si, ktra czy w sobie zainteresowania zagadnieniami: procesw ksztatowania i destrukcji tosamoci, spoecznego wytwarzania tosamoci na poziomie indywidualnym i kolektywnym, pracy, kariery, trajektorii, profesji i profesjonalizacji, socjalizacji wtrnej oraz metodologicznych zagadnie zwizanych z prowadzeniem socjologicznych analiz na temat szeroko rozumianej pracy nad tosamoci.

Anna Kacperczyk

iv

Bibliografia
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. Becker, Howard S. (1984) Art Worlds, University of California Press. Becker, Howard S. (1953) Becoming a Marihuana User, American Journal of Sociology, vol. 59, s. 235-242. Becker, Howard S. (1993) Careers, Personality, and Adult Socialization, Ardent Media Inc. Becker, Howard S., Hughes, Everett C., Geer, Blanche, Strauss, Anselm L. (1961) The Boys in White. Student culture in medical school, University of Chicago Press, Chicago. Becker, Howard S. (1986) Doing Things Together, Northwestern University Press, Evanston, Il. Becker, Howard S. (1997) Outsiders: Studies in the Sociology of Deviance, Simon and Schuster. Geer, Blanche, Becker, Howard S., Hughes, Everett C. (1995) Making the Grade: The Academic Side of College Life, Transaction Pub. Hughes, Everett C. (1958) Men and Their Work, Free Press, Glencoe. Hughes, Everett C. (1964) Good People and Dirty Work, S. 23-36 w: The Other Side pod red. H. S. Becker, Free Press, Glencoe. Hughes, Everett C. (1997) Careers Qualitative Sociology, Vol. 20, Nr 3, 1997, s. 389-397. Gennep, Arnold van (2006) Obrzdy przejcia. Systematyczne studium ceremonii, PIW Warszawa 2006. Glaser, Barney G., Strauss, Anselm L. (1965) Awareness of Dying, Aldine Publishing CO, Chicago. Glaser, Barney G., Strauss, Anselm L. (1968) Time for Dying, Aldine Publishing CO, Chicago. Glaser, Barney G., Strauss, Anselm L. (1971) Status Passage, Aldine Publishing CO, Chicago. Glaser, Barney G. (1978) Theoretical sensitivity. Advances in the Methodology of Grounded Theory, The Sociology Press, Mill Valey, California. Goffman, Erving, (1968) Asylums: Essays on the Social Situation of Mental Patients and Other Inmates, Pequin, Harmondsworth. Konecki, Krzysztof T. (1988) Praca w koncepcji socjologii interakcjonistycznej Studia Socjologiczne, nr 1: 225-245. Prus, Robert C., Sharper, C. R. D. (1977) Road Hustler: The Career Contingencies of Professional Card and Dice Hustlers, Lexington, MA. Prus, Robert C., Sharper, C. R. D. (1991) Road Hustler. Grifting, Magic, and the Thief Subculture, Kaufman & Greenberg. Prus, Robert C., Grills Scott Ch. (2003) The Deviant Mystique. Involvements, Realities, and Regulation, Praeger Publishers. Strauss, Anselm (1969) Mirrors and Masks. 2nd Ed., Transaction Press, New Brunswick, NJ. Strauss, Anselm (1993) Continual Permutations of Action. Aldine De Guyter, NY. Strauss, Anselm L., Schatzman, Leonard, Bucher, Rue, Ehrlich, Danuta, Sabskin, Melvin (1964) Psychiatric Ideologies and Institutions, New York, Free Press. Strauss, Anselm L., Bucher, Rue (1961) Professions in ProcessAmerican Journal of Sociology, Nr 66: 325-344. The Hospital and Its Negotiated Order. [in:] The Hospital in Modern Society, E. Freidson (ed.), The Free Press, NY. Strauss, Anselm L., Schatzman, Leonard, Ehrlich, Danuta, Bucher, Rue, Sabshin, Melvin (1963) "The hospital and its negotiated order" w The Hospital in Modern Society, pod red. E. Freidsona, New York, Free Press. Strauss, Anselm L., Glaser, Barney G. (1970) Anguish: The Case Study of a Dying Trajectory, The Sociology Press, Mill Valey. Strauss, Anselm L., Fagerhaugh, Shizuko, Suczek, Barbara, Wiener, Carolyn (1985) Social Organization of Medical Work. The University of Chicago Press.

27. 28.

Przegld Socjologii Jakociowej

monografie

Krzysztof T. Konecki

NOWI PRACOWNICY
a kultura organizacyjna przedsibiorstwa.
Studium folkloru fabrycznego.

SERIA

BECOMING

2007

SPIS TRECI
WSTP
1. Wprowadzenie do problematyki pracy 2. Zaoenia teoretyczne. Przedmiot bada 3. Procedury badawcze. Charakterystyka wykorzystanych rde 3 3 9 10

CZ I.
TRAJEKTORIA NOWEGO PRACOWNIKA W ZAKADZIE PRZEMYSOWYM
Rozdzia 1. Motywy decyzji podjcia pracy Rozdzia 2. Zaatwiane formalnoci Rozdzia 3. Rozpoczcie pracy i pierwsze wraenia
3.1. Wnioski 12 12 14 15 17 18 18 20 22 23 23 24 26 27 33 34 35 37 40 42 45 45 48 50 51 52 54

Rozdzia 4. Postrzeganie nowych pracownikw

4.1. Wstp 4.2. Typy postrzeeniowe wartociujce wprost 4.3. Typy postrzeeniowe wartociujce porednio 4.4. Typy postrzeeniowe wzgldnie neutralne 4.5. Oceny liczebnoci nowych pracownikw w okrelonych typach 4.6. Typy treciowe 4.7. Wnioski

Rozdzia 5. Wejcie porednikw w peny kontakt z nowymi pracownikami

5.1. Pozycje organizacyjne porednikw 5.2. Wstpne oswajanie si z nowymi pracownikami 5.3. Podsumowanie

Rozdzia 6. Waciwa praca: naprawianie bdw w pracy

przez nowego pracownika 6.1. Bdy w pracy, a wymg inicjatywy nowego

Rozdzia 7. Akceptacja nowych pracownikw przez wsppracownikw Rozdzia 8. Poszukiwanie znaczcych innych
8.1. Dziaanie jednostki, a znaczcy inni 8.2. Znaczcy inni w pracy 8.3. Znaczcy inni poza prac 8.4. Podsumowanie

Rozdzia 9. Ksztatowanie si wizi z zakadem pracy Rozdzia 10. Podsumowanie

CZ II. FOLKLOR FABRYCZNY

Rozdzia 11. Rytuay omieszania
11.1. Koncepcja rytuaw interakcyjnych 11.2. Rytuay omieszania jako rytuay inicjacyjne 11.3. Kompetencja interakcyjna 11.4. Wymiany omieszajce 11.5. Podsumowanie

58
59 59 61 63 65 73

Rozdzia 12. Flirtowanie pracownicze

12.1. Wprowadzenie 12.2. Wystpowanie zachowa paraseksualnych pomidzy toczarkami, a ustawiaczami 12.3. Wystpowanie zachowa paraseksualnych pomidzy toczarkami, a pracownikami transportu 12.4. Wystpowanie zachowa paraseksualnych pomidzy toczarkami, a kontrolerami jakoci 12.5. Wystpowanie zachowa paraseksualnych pomidzy toczarkami, a innymi pracownikami 12.6. Nowi pracownicy, a flirtowanie pracownicze 12.7. Dane z wywiadw 12.8. Znaczenie flirtowania pracowniczego 12.9. Zakoczenie

75 75 77 80 81 82 82 84 86 89 90 90 94 97
99

Rozdzia 13. Opowieci organizacyjne

13.1. Wstp 13.2. Opowieci o etosie organizacji 13.3. Opowieci rekreacyjno-humorystyczne
13.3. Opowieci o yciu seksualnym

13.4. Opowieci o rytuaach inicjacyjnych 13.5. Opowieci typu ja zwyciyem 13.6. Opowieci o postpie 13.7. Opowieci degradujce zwierzchnikw 13.8. Opowieci heroiczne (legendy) 13.9. Opowieci o drugim yciu 13.10. Opowieci o cikiej i niebezpiecznej pracy 13.11. Podsumowanie

100 101 102 104 106 106 108 109

ZAKOCZENIE
NEW EMPLOYEES AND ORGANIZATION CULTURE STUDY IN FACTORY FOLKORE
(summary)

111 118 120

BIBLIOGRAFIA

Dorosy gnbi Modszego aby nie pa przed nim na kolana? Czy opar dawicy wstydu, ktry wytwarza si wok tego i innych podobnych pyta, nie by wystarczajcym dowodem, e co tutaj jest nie wyznane i e nie wszystko da si wytumaczy zwyk gr si spoecznych? W. Gombrowicz

WSTP
1. Wprowadzenie do problematyki pracy
Praca niniejsza jest gwnie prezentacj wynikw bada i analiz dotyczcych zachowa nowych pracownikw w zakadzie przemysowym. Opracowujc program bada, skoncentrowano si przede wszystkim na przygotowaniu i przedstawieniu metodologii i technik badawczych, ktre zamierzano uy. Przed rozpoczciem bada terenowych, problem badawczy zarysowany by bardzo oglnie i dotyczy kategorii teoretycznych, ktre miay kierowa dziaaniami badawczymi w trakcie pracy terenowej. Byy to pojcia: zachowania nowych pracownikw w organizacji formalnej oraz kultura organizacyjna. Grup nowych pracownikw okrelono jako tych wszystkich nowo zatrudnionych w danym zakadzie, ktrych mona byoby nazwa potocznie przybyszami lub nowymi (istnieje angielski termin dobrze oddajcy sens tego sowa, tj. newcomer). Natomiast pojecie kultury organizacyjnej zostao opracowane przez autora niniejszej pracy w opublikowanym artykule pt. Kultura organizacyjna (1985). Zaoono, e w czasie wchodzenia nowego pracownika do zakadu pracy, mona zaobserwowa wiele zjawisk psychospoecznych i zachowa bdcych wynikiem konfliktu kulturowego powstaego na skutek zderzenia aktualnych, rutynowych definicji sytuacji, ktre wnosi do fabryki nowy pracownik, z istniejcymi w danym zakadzie odmiennymi sposobami definiowania otoczenia spoeczni-fizycznego. W ten sposb mona byoby, zakadano przed badaniami, zaobserwowa psychospoeczne mechanizmy procesu stawania si czonkiem organizacji oraz wyranie ujawniane w sytuacjach problematycznych, niektre elementy kultury organizacyjnej danego zakadu przemysowego. Cel tej pracy ma charakter zarwno poznawczy, jak i praktyczny. Cel poznawczy polegaby na odpowiedzi na nastpujce pytanie: w jaki sposb nowy pracownik staje si czonkiem organizacji. Formalizacja jego czonkostwa podpisanie umowy o prac lub odbycie wstpnego stau nie jest nawet pierwszym elementem dekretujcym jego przynaleno do organizacji. Zakadano, e stawanie si czonkiem organizacji jest raczej dugim i skomplikowanym procesem spoecznym. Cel praktyczny polegaby na uwzgldnieniu w praktyce adaptacyjnej, zarwno przez nowych pracownikw, jak i innych aktorw organizacyjnych, zoonoci procesu adaptacji i specyfiki socjalizacji organizacyjnej. Chodzi tu o stadialno procesu przystosowywania

oraz wejcie w codzienne ycie zakadu przemysowego. Problematyka spoeczna regulowanych zachowa w organizacjach (dziaa ludzkich) wchodzi w zakres tak zwanej sfery kultury organizacji przemysowej. Jeeli zaoymy, e regulacja dziaa ludzkich w danej organizacji ma charakter symboliczny, tj. zachodzi poprzez wystpowanie spoecznie ustalonego systemu symboli obejmujcego nastpujc rodzin poj: rytuay, jzyk, opowieci organizacyjne, mity, ideologie, to wwczas mona mwi o wystpowaniu kultury organizacyjnej (por. A. Pettigrew, 1979). Naley podkreli, e kultura organizacyjna jest spoecznie wytwarzana i podtrzymywana w codziennych dziaaniach uczestnikw organizacji (por. P. Berger, N. Luckmann, 1983). Z powyszej definicji kultury organizacyjnej wynika, e ma ona charakter opisowy, a nie wartociujcy, nie mona tutaj powiedzie, e istnieje niska lub wysoka kultura organizacyjna (por. Cz. Sikorski, 1986, s.16-17). Teoretycy organizacji przyjmuj czsto wartociujce (potoczne) rozumienie kultury (por. Cz. Sikorski, 1986). Badacz przyjmujcy tak perspektyw od pocztku procesu badawczoanalitycznego staje na gruncie wartociowania kultury organizacyjnej, ktra moe by wysoka, gdy suy realizacji sformuowanych wczeniej przez kogo celw organizacji. Sprawno jest tu wartoci nadrzdn dla twrcy i nadzorcy realizacji celw organizacyjnych, a take dla badacza przyjmujcego wycznie perspektyw kierownicz (Cz. Sikorski, 1986). Czynnociowe ujcie kultury organizacyjnej (a tym samym wartociujce), tj. uwzgldniajce tylko stopie znajomoci w danym rodowisku pracy zasad, metod i technik dziaania zorganizowanego oraz umiejtnoci ich wykorzystania w praktycznym dziaaniu moe by przeszkod w procesie badawczym. Ujecie takie moe bowiem przeszkodzi lub wykluczy wykrycie i opisanie wielu zjawisk organizacyjnych (np. ukrytych norm, negocjacji, gier organizacyjnych, folkloru fabrycznego), ktre mog mie wpyw na (by moe sprawn) realizacje celw organizacyjnych. Uwaamy, e opisowe ujcie kultury organizacyjnej moe by bardzo uyteczne i przydatne dla teoretyka organizacji. Pozwala ono bowiem na zrozumienie warunkw i procesw ksztatowania okrelonego adu organizacyjnego i sposobw jego podtrzymywania w codziennych interakcjach. Z pojciem kultury wie si jednak wiele problemw, bowiem kultur rni badacze rozumiej odmiennie, dotyczy to take kultury organizacyjnej. Tak jak w analizach organizacji G. Morgan (1980) stoi na stanowisku akceptujcym analiz organizacji z wielu perspektyw i paradygmatw, tak i na gruncie perspektywy kulturologicznej postuluje si rwnie akceptowanie analiz organizacyjnych z rnych perspektyw (M. Jelinek, L. Smircich, P. Hirsch, 1983). Jednak wydaje si, i jest moliwe zaszeregowanie bada nad kultur organizacyjn do trzech gwnych perspektyw. Bardzo istotne dla badacza kultury organizacyjnej jest powstanie nastpujcych pyta: czy powinien bada kultur jako byt sui generis, nie zdeterminowany system znacze, czy te lepiej byoby studiowa kultur jako zbir abstrakcyjnych symbolicznych bytw, ktre mog by uywane do wyjaniania innych waciwoci organizacji? Czy te moe kultura powinna by zmienn wyjaniajc? Odpowied na te pytania daje nam trzy moliwoci wyboru: a) moemy analizowa kultur organizacyjn jako zmienn zalen, b) jako zmienn niezalen, c) oraz w indeterministycznym modelu analizy jako byt sui generis. Badacze ujmujcy kultur organizacyjn jako zmienn zalen traktuj j jako byt (istotno) uwarunkowany istnieniem innych elementw organizacyjnych, np. praw wasnoci i kosztw transakcyjnych (G. Jones, 1983; A.

Wilkins, W. Ouchi, 1983) bd dziaa przedsibiorcy skierowanych na wytwarzanie postaw pozytywnych wrd uczestnikw organizacji do niej samej itp. Ujcie kultury jako zmiennej zalenej jest zwizane z przyjciem przez badacza zewntrznej perspektywy obserwatora w stosunku do zjawisk wewntrzorganizacyjnych. Zupenie przeciwna sytuacja wystpuje w indeterministycznym modelu analizy. Ujcie kultury jako zmiennej niezalenej wie si z badaniami zwizanymi z porwnywaniem sposobw zarzdzania (comparative managment), tzn. menederskich praktyk i postaw pracowniczych, pomidzy rnymi krajami (por. G. Hostede, 1980). W studiach porwnawczych dotyczcych sposobw zarzdzania kultura jest uwaana za podstawowe narzdzie analizy, za zmienn wyjaniajc. Kultura jest tutaj traktowana prawie rwnoznacznie z badanym krajem. Literatur dotyczc tego problemu moemy podzieli na makro badania zajmujce si stosunkiem pomidzy kultur, a np. struktur organizacji, i mikro badania koncentrujce si na podobiestwach i rnicach w postawach menederw rnych kultur (L. Smircich, 1983a, s. 343). Mona stwierdzi, e te dwa ujcia kultury jako zmiennej niezalenej, jak i zalenej s zbiene z tym, co Burrell i Morgan (1979) nazywaj funkcjonalistycznym paradygmatem. Ujcia te traktuj organizacje jako organizmy istniejce wewntrz otoczenia, ktre wywouje w nich odpowiednie reakcje. W pierwszym przypadku kultura jest waciwoci otoczenia organizacji i jest widziana jako sia determinujca zjawiska organizacyjne. Ujcie kultury w indeterministycznym modelu analizy kultury organizacyjnej przekracza instrumentaln wizj organizacji wywodzc si z metafory organizmu. Pojcie kultury jako podstawowej metafory zdaje si by zgodne z wizj organizacji jako formy ekspresji czy manifestacji ludzkiej wiadomoci (L. Smircich, 1983a, s. 347; tzw. koncepcja kultury jako podstawowej metafory). Bardzo oglnie mona stwierdzi, i badania kultury organizacyjnej w tym ujciu, koncentruj si na eksploracji zjawiska organizacji jako subiektywnego dowiadczenia i analizuj wzory, ktre czyni zorganizowane dziaania moliwymi. Smircich, mwic o ujciu kultury jako podstawowej metafory, odwouje si tylko do konceptualizacji kultury we wspczesnej antropologii. Wydaje si, i jest to due ograniczenie zakresowe, jeli mwimy o symbolicznych, subiektywnych czy te ekspresywnych analizach organizacji. Podobne, o ile nie identyczne, ujcie organizacji w perspektywie kultury jako podstawowej metafory istnieje w symbolicznym interakcjonizmie i etnometodologii. Powoujc si na L. Smircich, mona wyrni trzy moliwe ujcia kultury jako podstawowej metafory (u nas indeterministyczne ujcie kultury organizacyjnej): perspektyw poznawcz, perspektyw strukturaln i psychodynamiczn oraz perspektyw symboliczn. Zastosujemy te klasyfikacje do podziau obszaru zainteresowa badawczych nad kultur organizacyjn, modyfikujc i rozszerzajc j o pewne kierunki badawcze wykraczajce poza inspiracje czysto antropologiczne (etnometodologi i symboliczny interakcjonizm). Modyfikacja bdzie rwnie dotyczya wyeksponowania wtkw indeterministycznych w niej omawianych modelach analizy kultury organizacyjnej. L. Smircich nie dostrzega tego problemu, ktry uwaamy za najistotniejszy w analizie kultury organizacyjnej w omawianych ujciach. Kultura nie jest tutaj uwikana w sie zalenoci przyczynowych, bez wzgldu na kierunek zalenoci, lecz jest podstawow, wszechogarniajc perspektyw analityczn wyjaniajc wiat spoeczny, w tym wiat organizacji formalnych. wiat

spoeczny jawi si tutaj jako system wiedzy, znacze i symboli tkwicych immanentnie we wszystkich sferach rzeczywistoci spoecznej. Dlatego te ujcie to nazywamy indeterministycznym ujciem kultury organizacyjnej. Perspektyw kognitywn w analizach kultury organizacyjnej mona odnie do sposobw analizy kultury stosowanych przez etnonauk (W. Goodenough, 1971). Kultura wedug tego kierunku antropologicznego jest systemem podzielanej wiadomoci (cognitions) lub systemem wiedzy i przekona. Kultura jest widziana jako unikalny system postrzegania i organizowania zjawisk materialnych, rzeczy, zdarze, zachowa i emocji. Kultura jest generowana przez ludzki umys za pomoc ograniczonej liczby regu lub rodkw pyncych z nieuwiadomionej logiki (L. Smircich, 1983a, s. 348). Zadaniem antropologa jest wic okrelenie, jakie reguy s uywane, by wykry to, jak czonkowie danej kultury widz i opisuj ich wiat (L. Smircich, 1983a). Jednak perspektywa poznawcza to nie tylko ujcie antropologiczne (tutaj etnonauki), lecz take ujecie etnometodologiczne. Na przykad etnometodologiczna analiza dokumentw organizacyjnych, ich zapisu i odczytywania wskazuje na istnienie podstawowych zaoe w wiedzy potocznej, pozwalajcych odczyta dokument zgodnie z map poznawcz danej organizacji (Ch. Heath, 1982). Rwnie w symbolicznym interakcjonizmie, analiza potocznych teorii negocjacji wskazuje na wag potocznych systemw wiedzy w organizacyjnej dziaalnoci (A. L. Strauss, 1978; patrz rwnie: etnometodologiczne teksty A. Cicourela, 1976 oraz P. Manninga, 1977). Naley jednak doda, e etnometodologia silnie akcentuje komponent indeksykalnoci, uwarunkowa sytuacyjnych, wszelkich zastosowa wiedzy potocznej. Jest to wic z pewnoci ujcie indeterministyczne w analizie zjawisk kulturowych. Kultura nie zaley od innych zjawisk ani te nie jest przyczyn zaistnienia jakich zjawisk bd stanw organizacji. Rwnie niektrzy psychologowie organizacji, co przyznaje sama L. Smircich, odnosz si do organizacji jako przedsiwzi poznawczych. Zdaniem tej autorki, podejcie takie zaproponowali Argyris i Schon (1978). Wedug nich, czonkowie organizacji pisz scenariusz, ktry odsania uytkowe teorie (theories-in-use) kierujce ich interakcj. Niektrzy teoretycy utosamiaj organizacj z paradygmatami, czyli systemami wiedzy uywanymi do mylenia o strategicznym zarzdzaniu lub organizacyjnej zmianie (R. W. Brown, bez daty, s. 17). Perspektywa indeterministyczno-strukturalna i psychodynamiczna ma swe korzenie w zaoeniach strukturalnej antropologii C. Levi-Straussa. Kultura jest tu uwzgldniona jako ekspresja niewiadomych procesw psychologicznych. Wedug tej perspektywy, organizacyjne formy i praktyki s rozumiane jako projekcje niewiadomych procesw i s analizowane w zwizku z dynamiczn interakcj zachodzc pomidzy niewiadomymi procesami, a ich wiadom manifestacj (por. L. Smircich, 1983a, s. 351). Trzeci perspektyw wyrnion przez L. Smircich jest perspektywa symboliczna (1983, s. 350), u nas indeterministyczno-symboliczna. Charakteryzujc t perspektyw, autorka ogranicza si prawie wycznie do inspiracji antropologicznych. Pisze ona, e Antropologowie tacy jak Hallowell (1955) i Geertz (1973) ujmuj spoeczestwa lub kultury jako systemy podzielanych symboli i znacze. Widz oni zadania antropologw jako interpretowanie tematw kultury to jest postulatw deklarowanych bd domylnych, cicho aprobowanych lub otwarcie popieranych, ktre ukierunkowuj i pobudzaj spoeczno (M. E. Opler, 1945, s. 198).

Kiedy perspektyw symboliczn stosujemy do organizacyjnej analizy, organizacja (podobnie jak kultura) jest rozumiana jako model symbolicznego dyskursu. Wymaga on interpretowania (P. Maning, 1979), odczytywania lub odszyfrowywania, by mg by zrozumiany. J. Van Maanen np. docieka, jak ludzie rozszyfrowuj organizacj, aby mc zachowywa si poprawnie. To zainteresowanie prowadzi go do koncentracji analitycznej w procesie, poprzez ktry nowy pracownik uczy si systemu znacze waciwego dla danej grupy zawodowej (J. Van Maanen, 1973, 1977). Zainteresowania tej formy organizacyjnej analizy dotycz gwnie problemu, w jaki sposb jednostki interpretuj i rozumiej swe wasne dowiadczenie, i jak te interpretacje odnosz do danych dziaa. W orientacji tej samo pojecie organizacji ma charakter problematyczny (por. E. Bittner, 1965). Wyjanienie przyczynowe byoby wic tutaj wyjanieniem nieadekwatnym. Wydaje si, e zainteresowanie kultur organizacyjn w ogle, a szczeglnie w perspektywie symbolicznej, ma swe gbokie korzenie w socjologii zawodw spod znaku symbolicznego interakcjonizmu. Jeli przypomnimy sobie tradycj szkoy chicagowskiej z jej zainteresowaniami dotyczcymi problemu; jak czonkowie grup zawodowych rozumiej i dziaaj oraz nadaj znaczenie wiatu ich pracy, to okae si, e perspektywa symboliczna niewiele rni si od ujcia organizacji przez symbolicznych interakcjonistw (H. Becker i in., 1961: E. Hughes, 1958 oraz S. Barley, 1983). Aspekt dynamicznej, subiektywnej interpretacji uwzgldniany w analizach organizacji przez symbolicznych interakcjonistw, waciwy jest rwnie etnometodologii. Etnometodologia take wskazuje na problematyczny charakter organizacji i jej aspektw (np. racjonalnoci podejmowania decyzji). Zarwno symboliczny interakcjonizm, jak i etnometodologia analizuj wpyw znacze i symboli funkcjonujcych w wiedzy potocznej na interakcje wewntrzorganizacyjne (A. L. Strauss, 1978; A. Cicourel, 1976). Fakt skupienia uwagi tych autorw gwnie na analizie jzyka przypomina nam zainteresowania etnosemantyki jzykow stron (S. Barley, 1983) kultury organizacyjnej. Jzyki uywane w organizacji bd dy do wizania si w okrelone, spoeczne (tu rwnie organizacyjne) ady. Nie mona wic stwierdzi, i perspektywa symboliczna jest wycznie zastrzeona dla bada kierunkw antropologicznych. Na pewno mieszcz si w niej i symboliczny interakcjonizm, i etnometodologia (naley tu jednak pamita o rnicach pomidzy tymi orientacjami teoretycznymi; zob. D. Bednarz, 1985). Barley dochodzi do wniosku, e jeeli organizacja (bd profesja) nie ma zwartych semiotycznych kodw, to nie ma ona kultury (1983). Analiza Barleya, trzeba to podkreli, dotyczy znacze funkcjonujcych na poziomie wiedzy oczywistej dla uczestnikw organizacji (taken for granted), ten sam poziom analizy jest w centrum zainteresowa etnometodologii i interakcjonizmu symbolicznego (N. Denzin, 1971, s. 271). Symboliczni interakcjonici analizujc organizacje formalne, koncentruj si zwykle na wymiarze interakcyjnym ich funkcjonowania, dotyczy to np. procesw negocjacji (A. L. Strauss, 1978: J. Hockey, 1986) lub pracy na poziomie interakcji dotyczcej koordynacji dziaa, wymiany informacji, formowania kontekstw wiadomoci podczas pracy itp. (A. L. Strauss i wsp., 1985). W badaniach nad kultur organizacyjn symboliczni interakcjonici koncentruj si rwnie na interakcyjnych procesach, ktre prowadz do wytworzenia i podtrzymywania wsplnych dla danej grupy znacze. Znaczenia te s zestalone w organizacyjnych rytuaach i sloganach, specyficznych sownikach, ideologiach,

normach i anegdotach (L. Smircich, 1983b, s. 55-56; B. Turner, 1971), ktre odgrywaj wan rol w sieci organizacyjnych interakcji. Interakcje i symbole w nich uywane tworz organizacyjn rzeczywisto. Istnienie wsplnoty interakcji i jzyka implikuje i wytwarza intersubiektywny charakter wewntrzorganizacyjnego pogldu na wiat (the inherent world view; R. Evered, 1983, s. 126-127). W tym sensie obiektywno istnienia organizacji jest osigana poprzez lingwistyczn intersubiektywno. Kada organizacja posiada sobie waciwe sposoby komunikowania, czsto mamy w nich do czynienia ze slangiem, skrtami technicznymi, akronimami (R. Evered, 1983) oraz rytuaami interakcyjnymi czy przekazywanymi ustnie opowieciami organizacyjnymi, ktre to zjawiska tworz razem folklor organizacyjny. W naszych badaniach stwierdzono, e rytuay interakcyjne odgrywaj wan rol w utrzymywaniu adu interakcyjnego zarwno w samym procesie pracy, jak i w yciu codziennym zakadu przemysowego. ad spoeczny pozainstytucjonalnego ycia codziennego podtrzymywany w interakcjach face-to-face by analizowany przez E. Goffmana w wielu pracach (1959, 1967, 1971), autor ten rwnie analizowa interakcyjny ad organizacji (1961). Koncepcja rytuau interakcyjnego okazaa si uyteczna w naszych badaniach dla analizy adu organizacyjnego oraz problemu wczenia w ten ad nowych pracownikw. Analiza kultury organizacyjnej dotyczy zatem, nie tylko problemu skutecznoci praktyki zarzdzania i zwizanych z ni symbolicznych aspektw racjonalnego dziaania, ale rwnie ycia codziennego organizacji (folkloru fabrycznego), ktre nie jest bez znaczenia dla funkcjonowania organizacji. Przykad opowieci organizacyjnych i ich socjalizacyjnej funkcji jest tego jeszcze jednym dowodem (zob. rozdz. 13). Zatem kultura organizacyjna2 dla symbolicznego interakcjonisty bdzie obejmowaa tak rodzin poj jak: mity, ideologie, jzyk, opowieci organizacyjne i inne symbole w caym ich uwikaniu interakcyjnym. Analiza epizodw interakcyjnych, w ktrych te elementy kultury organizacyjnej si ujawniaj, jest zasadniczym celem bada dla symbolicznego interakcjonisty. Szczeglnie widoczne s te aspekty kultury w sytuacjach problematycznych. Dziaania nowych pracownikw, ktrzy nie oswoili si z tymi elementami symbolicznej struktury organizacji, dostarczaj dobrego materiau empirycznego dla analizy takich sytuacji. Metodologia teorii ugruntowanej (A. L. Strauss, 1987), kadca nacisk na 'kontekst odkrycia, wydaje si by uyteczn metod dla badania nie w peni jeszcze rozpoznanych aspektw interakcyjnej kultury organizacji. Metodologia ta, akcentujca uycie metod bada terenowych, umoliwia bezporedni obserwacj takich zjawisk interakcyjnych jak: rytuay i gry interakcyjne, trwae przekazywanie komunikatw, np. anegdot i opowieci organizacyjnych itp. Badacz jest tu w stanie, niejako od wewntrz, opisa formy tych interakcji oraz znaczenia jakie ludzie im nadaj. Dotarcie do struktury i subiektywnych znacze interakcyjnych aspektw kultury organizacyjnej umoliwia peniejsz analiz ich symbolicznych odniesie. ycie codzienne przedsibiorstwa przemysowego, jakkolwiek nastawionego na realizacj celw instrumentalnych, nie jest wolne od
W pracy tej pojecie kultury organizacyjnej uywamy wymiennie z pojciem kultury organizacji (corporate culture por. R. Kilmann i wsp.,19850. Pierwsze, jak i drugie pojecie odnosi si do przedstawionej definicji. Czasami uywa si te wymiennie kategorii kultura zakadu przemysowego.
2

symbolicznych przekazw i symbolicznej komunikacji. Uczestnictwo badacza w codziennym yciu fabryki umoliwia mu peniejszy wgld w to, co zwykle jest pomijane w analizach organizacji, tj. w naturalne, potoczne interakcje, majce silny zwizek z prac i organizacj formaln. Jak dotychczas, problematyka kultury organizacyjnej i jej wpywu na wchodzenie nowych pracownikw do zakadu pracy nie bya uwzgldniania w polskich badaniach socjologicznych. Badania nad kultur organizacyjna s rwnie wzgldnie nowym obszarem zainteresowa dla badaczy organizacji formalnych w obszarze anglojzycznym (zob. K. Konecki, 1985a). Praca niniejsza bdca eksploracj fragmentw tego obszaru badawczego jest zaledwie przyczynkiem do rozwoju siatki pojciowej i strategii badawczych (szczeglnie w ramach perspektywy symbolicznoindeterministycznej), ktre umoliwiayby zbadanie roli, jak ta sfera ycia organizacyjnego peni w sytuacji pracy i ycia organizacyjnego jednostek. Czste niepowodzenia zwizane z formaln kontrol nad adaptacj i socjalizacj, wydaj si by zwizane z pomijaniem przez badaczy i praktykw organizacji, zjawiska kultury organizacyjnej. Kada organizacja, niczym spoeczno lokalna, posiada sobie waciw kultur (w tym folklor fabryczny) wytworzon i podtrzymywan przez jej uczestnikw. Uwzgldnienie tego zjawiska w badaniach procesu wchodzenia nowego pracownika do zakadu pracy, pozwolioby na poszerzenie wiedzy dotyczcej kulturowych aspektw ycia w organizacji przemysowej.

2. Zaoenia teoretyczne. Przedmiot bada

W realizowanych badaniach zamierzano zrekonstruowa proces (i jego stadia) stawania si czonkiem zakadu przemysowego. Opisujc dziaania nowych pracownikw i ich otoczenia spoecznego, uyto psychospoecznej perspektywy teoretycznej zwanej symbolicznym interakcjonizmem (por. M. Zikowski, 1981; Z. Bokszaski, 1985, 1986; A. Piotrowski, 1985; I. Krzemiski, 1986; E. Haas, 1987). W symbolicznym interakcjonizmie traktuje si ludzkie spoeczestwa jako interaktywne istnienia, ktre s wytwarzane i ksztatowane przez wchodzce ze sob w interakcje jednostki. Interakcje maj tu charakter symboliczny, oznacza to, e interakcje s to wszystkie oddziaywania, w ktrych partnerzy odczytuj nawzajem znaczenia swoich czynw (E. Haas, 1987, s. 8283). Badacze ycia spoecznego mieszczcy si w tej orientacji zwykle uywali swych oglnych zaoe teoretycznych oraz metod do empirycznych bada codziennych interakcji midzyludzkich. Teorie opisujce wybrane obszary rzeczywistoci spoecznej byty wic umiejscowione i wbudowane w spoeczny i ludzki wiat, i mogy by w peni sformuowane tylko wtedy, gdy badacz osign bezporedni wiedz o ludziach, ktrych bada. Natomiast pojcia opisujce jednostki ludzkie wskazyway na kreatywno i procesualno dziaa. Aktorw spoecznych postrzegano jako zdolnych do samorefleksyjnych zachowa (selfreflexive behaviour), tj. zdolnych do wzicia pod uwag wasnych i innych punktw widzenia by wej aktywnie w proces organizowania swoich interakcji (A. Lindesmith i wsp., 1975, s. 4). Tak wic, twierdzi si tu, e jednostka ludzka postrzega obiekty zewntrzne oraz siebie jako przedmiot; jest zatem zdolna do aktu samowiadomoci. Dziki temu jednostka oddziauje na siebie i jest to pewien mechanizm jej dialogu ze sob oraz sprawowania samokontroli, co M. Zikowski (1981, s. 52) nazywa mechanizmem jani.

W badaniach, jak ju wspomniano, starano si bezporednio zbada interakcyjny i procesualny wymiar stawania si czonkiem zakadu przemysowego i uczestnikiem jego kultury. Pojciem, wok ktrego integruje si caa siatka pojciowa tego procesu jest, utworzone przeze mnie, pojcie trajektorii nowego pracownika. Pojcie to obejmuje przebieg wchodzenia nowego pracownika do organizacji przemysowej, kiedy to jednostka przystosowuje si do wymogw swojej pracy i kultury organizacyjnej, i jest przedmiotem praktyk wprowadzajcych (inicjujcych) nowego adepta do pracy i do sieci pracowniczych stosunkw spoecznych, oraz kiedy nowy pracownik sam wpywa na tych, ktrzy go do tej pracy wprowadzaj. Samo pojcie trajektorii zostao przejte z prac A. L. Straussa (1985, s. 8), gwnie jako inspiracja do opisu fragmentu biografii i interakcji z ni zwizanych, a pniej w trakcie bada cakowicie zmodyfikowane. Ostateczne, sformuowana przeze mnie definicja, zostaa powyej zaprezentowana.

3. Procedury badawcze Charakterystyka wykorzystywanych rde

Przeprowadzone badania generalnie odpowiaday metodologicznemu schematowi studium przypadku. Podstawowe badania przeprowadzone w 1985 w zakadzie przemysowym zwanym dalej Z. Profil produkcji tego zakadu mona okreli jako radio-elektrotechniczny. Produkuje si w nim transformatory radiowe i telewizyjne, zasilacze, stabilizatory itp. Zakad macierzysty Z. liczcy 1619 pracownikw mieci si w miecie wojewdzkim liczcym 30 tys. mieszkacw, w regionie typowo rolniczym. Gwne badanie przeprowadzono za pomoc techniki obserwacji uczestniczcej ukrytej (26.0326.06.1985r.). Obserwacji tej dokonano gwnie na wydziale bezporednio produkcyjnym F-1. Autor tej pracy zatrudniony by jako niewykwalifikowany, nowy pracownik transportu wewntrznego. Jego praca polegaa gwnie na sprztaniu i paczkowaniu zomu z odpadw produkcyjnych oraz zamiataniu zomowiska i hali produkcyjnej F-1, a take transporcie detali do transformatorw i stabilizatorw. Wykonywa take wiele innych polece przeoonych. W miesic po tej pierwszej obserwacji przeprowadzono 139 wywiadw swobodnych z dyspozycjami o charakterze wskazwek co do zbierania danych socjologicznych i etnograficznych. Dobr prby mia charakter celowy. Wynikao to z charakteru danych otrzymanych w trakcie pierwszej obserwacji uczestniczcej. Okazao si, e dane s zrnicowane ze wzgldu na rodzaj kategorii pracowniczych, tj. starsi pracownicy, przeoeni i nowi pracownicy inaczej postrzegaj niektre aspekty sytuacji pracy. Postanowiono wic pogbi analiz rnic percepcji sytuacji pracy, a szczeglnie problemu przystosowania si nowych pracownikw, w tych trzech kategoriach spoeczno-organizacyjnych. W roku 1986 przeprowadzono drug obserwacj uczestniczc ukryt, w tym samym zakadzie, lecz gwnie w dziaach o charakterze nieprodukcyjnym. Obserwacje te przeprowadzia wsppracownica badacza, przeszkolona przez niego, pracownica administracji zakadu Z., z wyksztacenia socjolog. Badania te byy kontynuacj bada poprzednich, a szczeglnie obserwacji uczestniczcej przeprowadzonej przeze mnie na wydziale produkcyjnym. Jeden z dziaw administracji zosta potraktowany jako kontrastowa grupa porwnawcza, ugruntowujca i poszerzajca dane uzyskane na wydziale produkcyjnym. Analizowano rwnie istniejce i dostpne dla badaczy dokumenty nalece do

10

zakadu pracy. Wszystkie zastosowane przeze mnie procedury badawcze miay na celu sformuowanie i ugruntowanie kategorii oraz hipotez, ktre umoliwiayby zrozumienie zjawisk bdcych przedmiotem badania, gwnie w ramach jednej organizacji formalnej. Procedury badawcze uyte w tym badaniu zaczerpnite zostay z prac B. Glasera i A. Straussa, przede wszystkim z Discovery of Grounded Theory (1967) oraz Theoretical Sensitivity (1978), a take B. Turnera (1981 i 1983). Przyjta metodologia czsto nazywana jest metodologi odkrywania teorii ugruntowanej lub metodologi teorii ugruntowanej. Twrcy tej, gwnie jakociowej, metodologii uywaj czasami, troch prowokacyjnego stwierdzenia, by oglnie wyrazi sens tej metodologii, tj., e odkrywanie teorii odbywa si poprzez jej generowanie z danych empirycznych (B. Glaser, A. Strauss, 1967, s. 1). Stwierdzenie to nie sugeruje nic wicej ni tylko to, e odchodzi si tutaj od testowania lub weryfikowania istniejcej przed badaniem teorii. Badacze uywajcy metodologii teorii ugruntowanej, na pocztku bada staraj si zachowa otwarty umys a do momentu, kiedy z danego badania wyoni si pewne teoretyczne, oglne objanienia. Prekonceptualizacja nie moe by oczywicie cakowicie wyeliminowana i badacze ci nie proponuj, by bya zlikwidowana. Zachca si tu po prostu badaczy by rozpoczynali analiz koncertujc si na szczegowym opisie zebranych danych, zanim bd proponowali jakie oglne, teoretyczne twierdzenia. Kiedy badacz zbierze ju wystarczajc ilo danych opisu jakich zjawisk spoecznych, moe on formuowa hipotezy odnonie do powiza pomidzy tymi zjawiskami. Relacje te mog by nastpnie testowane poprzez porwnywanie z innymi danymi. Z tych kumulujcych si danych wskazujcych na okrelone relacje, badacz opracowuje bd odkrywa ugruntowan teori. Jeeli teoria obejmuje wski, rzeczowy obszar zjawisk, ktre byy badane, mona powiedzie, e jest ona lokalnie ugruntowana, jeli oczywicie objania szczegowo i prawidowo obszar, ktry by badany (P. Martin, B. Turner, 1986, s. 142-143). Taki lokalnie ugruntowany charakter maj nasze propozycje teoretyczne przedstawione w tej pracy. Opracowanie materiaw empirycznych w naszych badaniach ma charakter gwnie jakociowy, a opracowanie ilociowe peni gwnie funkcje porzdkujc materia jakociowy.

CZ I
11

TRAJEKTORIA NOWEGO PRACOWNIKA W ZAKADZIE PRZEMYSOWYM

W tej czci pracy starano si nakreli oglny przebieg wchodzenia nowego pracownika do zakadu przemysowego Z. Pojciem integrujcym rne elementy zwizane z przejciem statusu od obcego dla zakadu przemysowego i jego kultury do statusu uczestnika ycia tego zakadu, jest pojecie trajektorii nowego pracownika. Trajektoria, jak ju wspomniano, jest procesem, ktry posiada okrelon sekwencyjno swych stadiw. Poszczeglne stadia tego procesu zostay przedstawione gwnie w tej czci pracy. Przypomnijmy, e trajektoria nowego pracownika obejmuje przebieg wchodzenia nowego pracownika do organizacji przemysowej, kiedy to jednostka przystosowuje si do wymogw swojej pracy i kultury organizacyjnej i jest przedmiotem praktyk wprowadzajcych (inicjujcych) nowego adepta do pracy i do sieci pracowniczych stosunkw spoecznych oraz kiedy on sam wpywa na tych, ktrzy go do tej pracy wprowadzaj. Kady etap trajektorii nowego pracownika jest z reguy warunkiem wystpienia nastpnego etapu. Rozdziay w tej czci pracy odpowiadaj poszczeglnym stadiom trajektorii (por. Take wykresy w zakoczeniu pracy). Tytu kadego rozdziau jest kategori obejmujc kilka wasnoci lub subkategorii. Obraz tej trajektorii zosta naszkicowany na podstawie danych uzyskanych z dwch obserwacji uczestniczcych oraz, w tej czci pracy, gwnie na podstawie danych empirycznych uzyskanych z 123 wywiadw swobodnych przeprowadzonych z nowymi pracownikami (61 wywiadw), starszymi pracownikami (40 wywiadw), przeoonymi (22 wywiady). Opracowanie ilociowe danych uzyskanych z wywiadw nie jest najwaniejszym celem analizy w tej czci pracy. Suy ono raczej zachowaniu adu w opracowaniu jakociowym danych empirycznych, a wiec peni gwnie funkcje porzdkujc i czasami wspomagajc analiz jakociow przy formuowaniu kategorii czy hipotez.

Rozdzia 1
MOTYWY DECYZJI PODJCIA PRACY
Potencjalni pracownicy danego zakadu, zanim zdecyduj si na podjcie w nim pracy, musz znale si w okrelonej sytuacji yciowej, ktra skoni ich do podjcia tej pracy. W zalenoci od ich wieku, kwalifikacji, miejsca zamieszkania, ambicji zawodowych, ambicji materialnych, koniecznoci yciowych, powiza spoecznych, motywy podjcia pracy w danym zakadzie bd rne. Trajektoria nowego pracownika rozpoczyna si wic jeszcze przed pierwszym kontaktem z zakadem pracy, kiedy znajdzie si ona w wyej opisanej sytuacji yciowej. Na przykad respondentka, ktra ma szecioro dzieci, poszukiwaa pracy na dwie lub trzy zmiany, by mc opiekowa si dziemi, zamieniajc si w opiece nad nimi z mem. Zdarzaj si rwnie sytuacje, gdy ona domaga si od ma zmiany miejsca pracy, by zerwa kontakty ze swoimi kolegami z zakadu, w ktrym istniej moliwoci i czste okazje do spoywania alkoholu. Inny respondent stwierdza, e ma do finansowej zalenoci od rodzicw i chciaby decydowa ju sam o swoim yciu, bowiem wanie skoczy szkol. Niektrzy chc z rnych przyczyn opuci dom rodzinny, np. jedna z

12

respondentek miaa kopoty z ojcem, ktry czsto przychodzi do domu pijany, a ona nie moga duej tej sytuacji znie. Czsto pracownicy opuszczaj poprzednie zakady pracy z powodu dokuczliwych dla nich stosunkw midzyludzkich. Do Z. przychodz te pracownicy z tzw. nakazu pracy, ktrzy s po wyegzekwowanych ju karach wizienia. Dostaj oni najczciej cik prac (w krajalni bd w transporcie wewntrznym) i najnisze grupy zaszeregowania. Do Z. wracaj take pracownicy, ktrzy pracowali tu przed odbyciem suby wojskowej. Najczstsz przyczyn podjcia pracy jest sytuacja, w ktrej potencjalni nowi pracownicy kocz szkol w Z. bd gdzie indziej i jak twierdz musza gdzie pracowa. Taka sytuacja yciowa poprzedzajca podjecie decyzji o pracy w Z. jest czsto podawana jako bezporedni motyw podjcia pracy w Z. Oczywicie zdarza si, e nowi pracownicy podaj wicej ni jeden motyw podjcia pracy w Z. (uzyskano w sumie 73 wskazania przy 61 respondentach nowych pracownikach). A wic mona postawi hipotez, e znalezienie si w okrelonej sytuacji yciowej skaniajcej do podjcia pracy w Z. lub kolejnej pracy, jest warunkiem generowania bezporednich motyww podjcia pracy w zakadzie Z. Najczstszymi bezporednimi motywami podjcia pracy w Z. s czynniki zwizane z uczestnictwem jednostki w konkretnej sieci interpersonalnych powiza (27 wskaza na 73 ogem). Interpersonalne powizania dotycz tutaj zwizkw jednostki z przyjacimi, kolegami, znajomymi pracujcymi w Z., ktrzy namawiali, proponowali, objaniali jednostce sytuacj pracy w Z. Interpersonalne powizania dotycz take powiza jednostki z czonkami rodziny pracujcymi w Z. Czasami mwi si, e Z. jest rodzinnymzakadem, bowiem pracuj tu czsto cae rodziny, ktre cigaj do pracy innych jej czonkw. Nowi pracownicy wskazujc na te motywy mwili, e: tu pracuje mj ojciec, ona, teciowa itp. i oni mnie nakonili bym tu przyszed. Inn waciwo kategorii bezporednich motyww podjcia pracy w Z. nazwiemy koncentracj na elementach wymiaru pracy (19 wskaza na 73 ogem). S tu motywy zwizane z chci pracy we wasnym zawodzie, najczciej odpowiadaj w ten sposb ci, ktrzy skoczyli szko przyzakadow w Z. Na wysze pace w stosunku do pac w poprzednim zakadzie wskazano piciokrotnie. Jeszcze inni powiadaj, e mog pracowa tylko tutaj, s to niewykwalifikowani robotnicy, ktrym zakad Z. stwarza moliwoci zatrudnienia np. w transporcie wewntrznym, w krajalni, w magazynach. Niektrzy mwi po prostu, e trzeba pracowa, a wic odczuwajc konieczno pracy przychodz do Z. bez specjalnych indywidualnych preferencji. Interesujca praca w Z. bya motywem podjcia pracy dla jednego z nowych pracownikw3. Wanym motywem podjcia pracy w Z. jest czsto dobra lokalizacja zakadu, tzn. jego blisko w stosunku do miejsca zamieszkania., bd dobry dojazd do zakadu (8 wskaza). Ci, ktrzy uczyli si w przyzakadowej szkole w Z. podejmuj zwykle prac w tym zakadzie, bowiem ich kwalifikacje cile wi si ze specyficzn produkcj i trudno byo im otrzyma gdzie indziej prac zgodn z wyksztaceniem. Sytuacja yciowa bdca motywem dziaa nakierowanych na niezaleno osobist jest tylko czasami podawana jako gwny motyw podjcia pracy w Z. (4
Mwic tutaj o motywach pamitajmy, e s to motywy zrekonstruowane przez respondentw w trakcie przeprowadzania wywiadu i mog by one prostymi usprawiedliwieniami czy te objanieniami ich aktualnego miejsca pracy. Nie zmienia to jednak faktu, e podajc je rozumiej sytuacj przesz zwizan z decyzj podjcia pracy w Z. w kategoriach podejmowania decyzji ze wzgldu na jaki cel bd z powodu jakiej przyczyny.
3

13

wskazania). Tak wic podsumowujc, mona stwierdzi, e wystpienie okrelonej sytuacji yciowej skaniajcej do decyzji o podjciu pracy i zwizanego z ni motywu podjcia pracy w danym zakadzie jest punktem wyjciowym dla trajektorii nowego pracownika. Jest to niezwykle wany moment, bowiem jeli motyw wie si z okrelonymi oczekiwaniami wobec pracy i zakadu, to ich spenienie bd nie, moe mie wpyw na przebieg trajektorii (czas jej trwania, przystosowanie do sytuacji, wejcie w sie komunikacyjn grupy itp.). Po podjciu decyzji, nowy pracownik rozpoczyna zaatwianie formalnoci zwizanych z rozpoczciem pracy. Kategoria zaatwianie formalnoci jest drugim etapem trajektorii nowego pracownika.

Rozdzia 2
ZAATWIANIE FORMALNOCI
Na samym pocztku kontaktu z przyszym zakadem pracy, nowi pracownicy s zobowizani dopeni formalnoci zwizane z przyjciem ich do pracy. Zobligowani s oni do pobrania skierowania z wydziau zatrudnienia UM i zgoszenia si z nim do Dziau Spraw Pracowniczych. Nastpnie nowy pracownik wypenia dokumenty przyjcia (z reguy na korytarzu przy stoliku); wniosek o zatrudnieniu, kwestionariusz osobowy, podpisuje zobowizanie o tajemnicy subowej i owiadczenie emerytalno-rentowe, zaznajamia si z regulaminem pracy (zwykle bardzo pobienie). Nastpnie wypenia dokumenty opierajc si na zoonych wiadectwach pracy, docza odpis wiadectwa szkolnego, dwa zdjcia. Po dopenieniu tych formalnoci, pracownik Dziau Kadr sprawdza wiarygodno przedstawionych danych z odpowiednimi dokumentami oraz dowodem osobistym. Nastpnie prosi si kierownika dziau, do ktrego jest skierowany pracownik, o przyjcie do Dziau Kadr. Kierownik wpisuje, po rozmowie z pracownikiem (sonda biograficzny), na wniosku przyjciowym stanowisko pracy i wysoko pacy przyszego pracownika. Nastpnie pracownik Dziau Kadr wydaje skierowanie do lekarza, by zaopiniowa czy pracownik nadaje si na dane stanowisko. Pracownik przeprowadza w Przychodni Zakadowej niezbdne badania i wraca z akceptacj lekarza do Kadr. Tu dostaje kart obiegow przyjcia. Wdruje po zakadzie do wskazanych dziaw (11) zbierajc podpisy. Po zebraniu wszystkich podpisw wraca z kart do Kadr. Po jej zoeniu w kadrach, otrzymuje przepustk wejciow do zakadu, stempel w dowodzie osobistym o zatrudnieniu oraz wpis do legitymacji ubezpieczeniowej. Na koniec otrzymuje umow o prac. W dniu rozpoczcia pracy, nowy pracownik zgasza si do kierownika zatrudniajcego wydziau lub dziau. Oglnie respondenci stwierdzaj, e nie mieli adnych kopotw z zaatwianiem formalnoci w zwizku z przyjciem do pracy. Generalnie, twierdz rwnie, e zaatwianie formalnoci nie jest uciliwe. Kilku nowych pracownikw stwierdzio, e dopenienie tych formalnoci jest niezbdne dla zakadu pracy. Pozytywnie oceniaj zaatwianie formalnoci gwnie absolwenci szkoy zawodowej przy Z., bowiem uzyskuj oni pomoc ze strony kierownika szkoy. Ocena negatywna zaatwiania formalnoci dotyczyaby osb, ktre miay kopoty z zebraniem podpisw na karcie obiegowej. Jest tam kilkanacie pozycji

14

i moe si zdarzy, e pracownicy odpowiednich komrek (bhp, p. po., sekcji kartek ywnociowych, biblioteki zakadowej itp.) s nieobecni w swych biurach w czasie, gdy nowy pracownik tam przybywa. Moe si zdarzy, e nowy pracownik kry po biurowcu jak po labiryncie, szukajc konkretnej osoby, ktra cigle zmienia swe czasowe miejsce pobytu, z jednego biura na inne. Gdy mamy do czynienia z tak sytuacj, wywoujc naturalne zmczenie i zniechcenie nowego pracownika, to bdzie on ocenia negatywnie tzw. zaatwianie formalnoci (17 ocen negatywnych). Do tego dochodz problemy nieznajomoci przestrzennej zakadu, usytuowania dziaw, sekcji, co komplikuje i wydua czas zaatwiania formalnoci wstpnych. Autor K. K. Sam mia kopoty z zaatwieniem karty obiegowej i innych formalnoci. Procedury te wydaway mu si niepotrzebne i uciliwe z wyej wymienionych powodw. Szczeglne problemy byy z przeprowadzeniem bada lekarskich, bowiem do lekarza zakadowego byo si bardzo trudno dosta, a niektre badania (np. krwi i moczu) byy przeprowadzone z duym opnieniem. W Dziale Kadr nie informowano take dokadnie od razu, z jakich dokumentw powinien skada si cay formalny pakiet przyjciowy. Spowodowao to, e badacz musia powtrnie przychodzi, by dostarczy wymagane dokumenty. Podobna sytuacja miaa miejsce w dziale zatrudnienia urzdu Miejskiego, badacz odnis wraenie, e petent jest tam traktowany (robotnik niewykwalifikowany) jako zo konieczne i e powinien on wiedzie wszystko co do warunkw zatrudnienia wczeniej, zanim si tam pojawi. W Urzdzie Zatrudnienia UM np. najpierw zarzdzono by K.K. przynis z Z. zapotrzebowanie na prac, gdy po kilku dniach K.K. to uczyni, urzdniczka spytaa po co pan to przynis, my ju to zapotrzebowanie z Z. mamy. Jak wida, dochodz jeszcze tutaj pewne sprzecznoci w informowaniu petenta. Cz respondentw uwaa, e jakkolwiek zaatwienie formalnoci jest uciliwe, to jest ono niezbdne dla zakadu i tak musi by, powiadaj respondenci. Akceptuj oni procedury biurokratyczne, z ktrymi s ju czciowo oswojeni. Ponadto staraj si oni by uprzejmi w trakcie zaatwiania formalnoci, by jak najszybciej przej ten etap trajektorii i rozpocz waciw prac.

Rozdzia 3
ROZPOCZCIE PRACY I PIERWSZE WRAENIE
Zakad Z., kiedy wchodzi si do niego po raz pierwszy, sprawia wraenie duego i tym samym budzi w nowym pracowniku niepokj dotyczcy jego przyszych losw w tym zakadzie. Kontrolowanie na portierni, przechadzajcy si po odkrytych uliczkach robotnicy w bluzach roboczych, przejedajce z towarami i czciami do produkcji transformatorw radiowych samochody, dugie hale fabryczne, wszystko to sprawia, e nowy pracownik stwierdza, i jest to zupenie co innego ni obserwowa w swoim yciu wczeniej (szczeglnie dotyczy to pracownikw podejmujcych prac po raz pierwszy lub nie pracujcych wczeniej w fabryce). Na t odmienno otoczenia spoeczno-fizycznego zwracaj uwag pracownicy, bezporednio po wejciu po raz pierwszy do zakadu. Wchodzcym do zakadu rzuca si w oczy wysoki biurowiec (potoczna nazwa), czasami budzc wrd robotnikw negatywne emocje, tam bowiem mieci si administracja

15

zakadu i tam nowy pracownik mg przey pierwsze kopoty z zaatwieniem wstpnych formalnoci. Nastpnie, pierwsze wraenia wyniesione z wejcia do zakadu uzalenione s od kontekstu pracy, tj. miejsca pracy nowicjusza. Jeli trafia on na wydziay produkcyjne F-1, F-2, F-3, to zauwaa przewag liczebn kobiet nad mczyznami pracujcymi na tych wydziaach. W niektrych dziaach pracuj gwnie modzi ludzie, take i to moe by przede wszystkim postrzegane. Na wydziaach mona zaobserwowa duo ludzi skupionych jednoczenie w jednym miejscu, np. w hali produkcyjnej. Niektrzy nowi pracownicy, podczas wywiadw z nimi, stwierdzali odmienno otoczenia spoeczno-fizycznego Z. od tego z czym mieli do czynienia w yciu dotychczasowym, tj. ze szko, z domem rodzinnym i innymi zakadami pracy. Natomiast ci, ktrzy znali Z. wczeniej, nie postrzegaj niczego nadzwyczajnego w otoczeniu spoeczno-fizycznym zakadu, np. uczniowie znajcy Z. z praktyk szkolnych. Pracownik, ktry dotar do miejsca pracy i rozpocz j, zaczyna zwraca uwag na fizyczne warunki pracy. Czsto zwracaj one uwag nowicjusza, bowiem mia on zwykle odmienne od faktw wyobraenia o miejscu pracy. Na przykad niektrzy twierdz, e uderzya ich czysto w zakadzie, szczeglnie dotyczy to przestrzeni otwartej pomidzy wydziaami, uliczek i chodnikw. Przed halami rosn ozdobne drzewa, kwiaty itp. (dyrektor naczelny Z. zwraca bardzo du uwag na czysto i porzdek). Jeeli nowi pracownicy spodziewali si, e Z. bdzie zakadem brudnym, a spotkali si z czystoci, to jest to dla nich zaskoczenie pozytywne. Pracownicy, ktrzy trafili na stanowiska pracy, ktre ze swej natury s brudne i panuje na nich wzgldny niead, stwierdzaj, e w Z. oglnie panuje brud i baagan. Na wydziaach produkcyjnych panuje duy haas. Na pocztku nowi pracownicy maj trudnoci z porozumiewaniem si. Nie sysz sw wypowiadanych przez innych robotnikw. Po jakim czasie nastpuje przyzwyczajenie do permanentnego haasu i pracownicy mog ju bez problemw porozumiewa si. Ci, ktrzy spodziewali si pracy cikiej, a wykonuj lekk, stwierdzaj przede wszystkim, e ich praca jest lekka i atwa, a ci ktrzy nie spodziewali si tak cikiej pracy, jak ta, ktr wykonuj, zwracaj przede wszystkim uwag na ciko pracy. Na aspekt nowoczesnoci produkcji w Z. wskazaa jedna osoba. Po rozpoczciu ju waciwej pracy, nowi pracownicy zapoznaj si z zasadami organizacji pracy zwizanej z wykonywanymi przez nich zadaniami. Spostrzegaj cigle, e ich praca nie wie si z adn odpowiedzialnoci, co nie jest faktem pozytywnym dla ich koncepcji samych siebie; uzyskano tylko jedno wskazanie na odpowiedzialn prac. Nowi pracownicy stwierdzaj wic, e oglnie nie wykonuj odpowiedzialnej pracy. Starsi pracownicy i kierownicy s skonni nadmiernie kontrolowa ich prace, bowiem nie ufa si im, e bd wykonywa j dobrze. Sytuacja ta ilustruje postrzeganie nowych pracownikw przez kierownikw i starszych pracownikw gwnie w kategoriach wartociujcych negatywnie ich przydatno do pracy i umiejtnoci zawodowe (patrz dalej rozdz. 5). Czasami pracownicy s przesuwani do innej pracy i stanowisk, gdy brakuje surowcw, podzespow albo wytworzono zbyt duo jakich detali, podczas gdy innych brakuje itp. Zjawisko to jest czasami pozytywnie postrzegane przez pracownikw, bowiem rozbija ono monotoni pracy: mam interesujca prac, codziennie robi si co innego. Pracownicy przywizani do swojego stanowiska i wykonujcy cigle t sama prac, ju na pocztku zatrudnienia odczuwaj jej monotoni: tak jest w przypadku krajalni, montau, nawijalni, w ksigowoci.

16

System pracy akordowej lub zmianowej jest we wczesnej fazie zatrudnienia zazwyczaj postrzegany jako uciliwy. Pniej uciliwo ta zostaje zrekompensowana spostrzeeniem, e praca wielozmianowa jest lepiej opacana ni jednozmianowa, a akordowa umoliwia zwikszenie zarobkw przez intensywniejsza prac. Jeli nowi pracownicy byli czsto kontrolowani przez zwierzchnikw, to stwierdzali, e w Z. jest dua dyscyplina i e dotyczy ona tylko podwadnych, natomiast kierownikw nie dotyczy i robi oni co chc. Jeeli pracownicy, szczeglnie akordowi, nie mieli kopotw z utrzymaniem cigoci produkcji, to stwierdzali oni, e w Z. istnieje dobra organizacja pracy, jeeli natomiast kopoty takie pojawiay si, to stwierdzano, e w Z. jest za organizacja pracy. Pracownik, ktry pracuje ju kilka dni lub duej, zaczyna zwraca bardziej uwag na ludzi, z ktrymi wsppracuje lub ktrych w Z. spotyka i ma o nich jak wiedz. Zaczyna on wtedy ocenia panujce w zakadzie stosunki midzyludzkie. Dobra ocena stosunkw midzyludzkich dotyczy gwnie bezporednich kontaktw spoecznych z innymi nowymi pracownikami bd wsppracownikami na poziomie warsztatu pracy. Ocena stosunkw midzyludzkich jako zych dotyczy take bezporednich kontaktw spoecznych, ale gwnie oceniani s tutaj zwierzchnicy. Negatywna ocena stosunkw midzyludzkich moe prowadzi do wywoania wraenia bezradnoci i beznadziejnoci, tzn. wraenia braku perspektyw zawodowych i niemonoci uzyskania wyszych pac, stanowisk, ze wzgldu na np. klikowo zakadu. Klikowo oznacza tu, e nowy pracownik postrzega si nieformalnych wizi w regulowaniu ycia i pracy w zakadzie przemysowym. Jeeli kierownik wykazuje yczliwe zainteresowanie (wg oceny nowego pracownika) nowicjuszem, tj. nie kontroluje go nadmiernie i nie jest zbyt ciekawski co do jego przeszej biografii, to dziaania jego s akceptowane przez nowego pracownika. Nowi pracownicy zwracaj take uwag na pace, ktre otrzymuj, w porwnaniu z placami innych nowych pracownikw i innych kategorii pracownikw. Taka kontrola umoliwia im m. in. dokonywanie samooceny, bowiem zwykle wysoko pac jest miernikiem wartoci pracownika bez wzgldu na to, czy przyznajcy grup zaszeregowania zdaj sobie z tego spraw i przywizuj do tego wag, czy nie. Dobre warunki socjalne pomagaj pracownikowi znie, zazwyczaj monotonny i uciliwy, omiogodzinny (bd duszy) dzie pracy. W Z. istnieje rozbudowana sie bufetw, jest stowka, a herbata, mleko, napoje chodzce s dostpne na wydziaach produkcyjnych i s one bezpatne dla wszystkich pracownikw. Na dobre warunki socjalne zwrci take uwag, na samym pocztku pracy, badacz K. K. oraz podkreli to drugi badacz pracownik zakadu U.U.

3.1 Wnioski
Pierwsze wraenia, ktre wynosz nowi pracownicy z wejcia do zakadu s silnie zindywidualizowane. Klasyfikacja typw pierwszych wrae jest do liczna. Wystpio tych typw 29 na 73 wskazania, przy 61 respondentach. Indywidualizacja dotyczca wynoszenia pierwszych wrae z wejcia do zakadu pracy jest zwizana z aktualnym dowiadczeniem nowych pracownikw, z ich aktualna biografi. Rne przedmioty i zjawiska s dla nich istotne, bowiem ich pole percepcji i systemy relewancji byy ju ustalone zanim rozpoczli trajektori nowego pracownika. Pierwsze wraenia s podstaw wielu definicji sytuacji,

17

ktrych nowy pracownik bdzie uywa na swym pocztku pracy by porzdkowa now dla niego rzeczywisto spoeczn i fizyczn. Po podjciu pracy nowy pracownik jest uwanie obserwowany przez innych pracownikw i zwierzchnikw, ktrzy postrzegaj go i dokonuj definicji jego osoby. Okrelona definicja nowego pracownika wpywa na dziaania wsppracownikw wobec niego, a tym samym na to jak trajektoria jest kierowana przez wsppracownikw i zwierzchnikw nowego pracownika.

Rozdzia 4
POSTRZEGANIE NOWYCH PRACOWNIKW 4.1 Wstp
Bardzo istotn rol w procesie wprowadzania nowych pracownikw do zakadu pracy peni rnego rodzaju porednicy, bd w ogle starsi pracownicy i kierownicy. Ich postawy wobec nowych pracownikw wyraaj si czsto w klasyfikacjach nowych pracownikw dokonywanych na poziomie jzyka. Klasyfikacje te maja swe konsekwencje dla formy i treci interakcji z nowymi oraz ich trajektorii. Nowy pracownik zanim znajdzie si na trajektorii jest ju czsto nazwany i zdefiniowany jzykowo. Posugiwanie si tymi definicjami moe wpyn na to czy trajektoria przebiega prawidowo (rutynowo), czy te jest problematyczna. Problematyczno moe np. wynikn ze sprzecznoci definiowania nowych przez starszych pracownikw i zwierzchnikw z autodefinicjami samych nowych pracownikw (wykorzystamy dalej pewne inspiracje teoretyczne z symbolicznego interakcjonizmu dotyczce zwizku pomidzy postrzeganiem wiata, jzykiem i dziaaniem). Postrzeenia (nazwy) dotyczce nowych pracownikw identyfikuj rne rodzaje postrzeganego przedmiotu, a wic u nas rne rodzaje nowych pracownikw (por. A. L. Strauss, 1969, s. 19). Klasyfikacje, czyli koncepcje innego czowieka wpisane s w jzyk, ktrego uywamy na co dzie (Z. Bokszaski, 1980). Jzyk buduje pola semantyczne lub sfery znaczeniowe poprzez sownictwo, skadnie oraz bogactwo schematw klasyfikacyjnych (Z. Bokszaski, 1980, s. 173). Wybr okrelonego schematu klasyfikacyjnego zaley od wanoci konkretnej sytuacji dla dziaania jednostki. Og konstruktw dotyczcych klasyfikacji innych jest przekazywany w toku socjalizacji (Z. Bokszaski, 1980, s. 172; por. Take G. Gurvitch, 1971; P. Berger, T. Luckmann, 1983; M. Zikowski, 1981). Wedug A. Schutza potoczna wiedza jednostki o wiecie jest systemem typizujcych konstruktw. Konstrukty te dotycz rwnie typizowania innych ludzi, z ktrymi nie mamy bezporedniego kontaktu przestrzennego i czasowego, tj. w sytuacji, gdy nie jestemy z innym w czystym stosunku my (A. Schutz, 1984, s. 154). Jeli inny nie moe by ujmowany jako niepowtarzalna indywidualno w sytuacji tu i teraz, to moemy uj go tylko przez tworzenie konstruktw typowych sposobw zachowania si, typowych motyww bdcych ich podstaw, typowych postaw typw osobowoci, ktrych przypadkiem czy przykadem jest inny i jego zachowanie (A. Schutz, 1984, s. 155). Konstrukty te stanowi pewne kontinuum typizacji. W miar oddalania si od sytuacji, w ktrej mamy bezporedni kontakt z drug osob, wzrasta anonimowo typizacji. Z jednego koca tego kontinuum znajduj si ci inni, z ktrymi wchodz w czste intensywne interakcje dotyczce kontaktw osobistych.

18

Na drugim kocu mamy natomiast anonimowe abstrakcje, ktre z samej natury nigdy nie mog by dostpne bezporedniej interakcji (P. Berger, T. Luckmann, 1983, s. 68). Akty klasyfikacyjne, ktrych dokonuje si wobec nowych pracownikw, nie tylko maj wpyw na dziaanie starszych pracownikw i kierownikw, ale rwnie ksztatuj okrelone oczekiwania wobec nowych. Oczekiwania te z kolei maj wpyw na stosunki pomidzy podmiotem postrzee, a obiektem postrzeganym. Na aktualne oczekiwania ma wpyw pami o przeszych dowiadczeniach z nowymi pracownikami. Oczywicie oczekiwania te mog ulec zmianie na skutek aktualnych, nowych dowiadcze. Kiedy np. starszy pracownik sdzi, e w zakadzie s tylko li pracownicy, a mia kontakt tylko z pracownikami transportu, i aktualnie spotyka pracownika ustawiacza, ktry uporczywie zaprzecza temu uprzedzeniu, to moe zmieni on swoj ocen. Bdzie wwczas myla w ten sposb: nowi pracownicy transportu to li pracownicy, a nowi pracownicy ustawiacze to dobrzy pracownicy. W miar pogbiania i poszerzania dowiadcze z obiektem postrzee lepiej go poznajemy i prawdopodobnie trafniejsze s nasze oceny dotyczce waciwoci i jakoci przedmiotu postrzee (por. Z. Bokszaski, 1980, s. 174). Wydaje si wic, e klasyfikacja, wiedza i wartociowanie (wartoci) s nierozcznymi zjawiskami psychospoecznymi (A. L. Strauss, 1969, s. 23). Klasyfikujc wiat, ludzi, dokonujemy pewnych wyborw z istniejcych matryc typizacji wiata. Wybierajc jaki konstrukt dajemy wyraz swojej postawie wobec obiektu opisywanego przez konstrukt. Wybr nasz opiera si zawsze na jakim kryterium. System wartoci jest czsto zasobem dla kryteriw wyboru konstruktu. Warto byaby zdefiniowana tutaj bardziej w behawioralnym sensie ni w metafizycznym czy lingwistycznym. Warto obiektu okrelona jest bowiem przez reakcje ludzi wobec danego przedmiotu (zob. E. Haas, 1987, s. 47-75 i in.). cznie z klasyfikowaniem ludzi, czynw i ich wartociowaniem, zachodzi przypisywanie okrelonych motyww dziaa innym osobom. Odpowiadamy sobie wwczas na pytanie: dlaczego inni dziaaj tak, a nie inaczej (C. W. Mills, 1940, s. 906). Przypisywanie komu motyww dla danych jego dziaa wpywa rwnie na charakter i tre naszych dziaa wobec innych (A. L. Strauss, 1969, s. 50). Tak wic okrelone klasyfikacje, wartociowanie i przypisywanie motyww nowym pracownikom poprzez starszych robotnikw i kierownikw, mog wpywa na dziaania, ktre podejmuj ci ostatni wobec nowicjuszy. Dziaania te z kolei wpywaj na ksztat trajektorii nowego pracownika, tj. na czas i tre procesu, jego przystosowanie si do pracy i wejcie w codzienne ycie zakadu przemysowego. Klasyfikacje te umiejscawiaj ostatecznie nowego pracownika na trajektorii, bowiem dotycz one jego zachowa jako nowych pracownikw. Przejdmy teraz do opisu typw postrzeeniowych nowego pracownika w Z., za pomoc ktrych przeoeni i starsi pracownicy lokuj w wiecie fabrycznym nowych pracownikw. W wywiadach uzyskano 151 wskaza na typy postrzeeniowe, zarwno u starszych pracownikw (94), jak i u kierownikw (57). Wyodrbniono w sumie 28 typw postrzeeniowych; u kierownikw 16 typw, u starszych pracownikw 19 typw; 9 typw powtrzyo si zarwno w postrzeeniach kierownikw jak i starszych pracownikw (respondenci odpowiadali na pytanie: na jakie grupy [kategorie] mgby P. podzieli nowo przyjmowanych obecnie pracownikw?). Wszystkie 28 typw postrzeeniowych podzielono na trzy zasadnicze grupy wedug kryterium stopnia otwartoci wartociowania w jzyku postrzeeniowym nowych pracownikw. Ot w czci postrzee otwarcie wartociuje si

19

pracownikw w kategoriach dobry zy, pozytywny negatywny i te oceny s bezporednio zawarte w przymiotnikach, rzeczownikach lub w duszych wypowiedziach odnoszcych si do opisu nowych pracownikw. Typy te nazwano TYPAMI WARTOCIUJCYMI WPROST. Istniej rwnie takie typy, ktre tylko pozornie speniaj funkcje porzdkujc rne zbiory nowych pracownikw, bowiem w podtekcie, a konkretnie w interakcjach (wida to rwnie w wywiadach po omwieniach tych typw przez respondentw), wartociuj pozytywnie bd negatywnie nowych pracownikw. Wskaza na te funkcje mona gwnie wtedy, gdy zna si typowe interakcje z typowymi uczestnikami danej kultury organizacji. Uywanie w interakcji danych klasyfikacji ma charakter polisemiczny, bowiem na poziomie spoecznym (publicznym) komunikacji, peni one funkcje tylko porzdkujc i wskazujca na dany obiekt, natomiast na poziomie psychologicznym informuj o ocenach pozytywnych bd negatywnych danej grupy pracownikw (por. E. Berne komunikacj na dwch poziomach, cyt. wg S. Kownacki, Z. Rummel-Syska, 1982, s. 112 i in.). Typy te nazwano tutaj TYPAMI POREDNIO WARTOCIUJCYMI. Istnieje rwnie trzecia grupa (najmniej liczna zarwno pod wzgldem wskaza, jak i typw), w ktrej postrzeenia nowych pracownikw wyraone w jzyku, peni gwnie funkcj porzdkujc okrelone zbiory nowych pracownikw. Wartociowanie moe si tu pojawi, ale generalnie w danym momencie typifikowania jeszcze nie wystpuje. Chocia naley stwierdzi, e samo wyodrbnienie tych typw ju wiadczy o pewnych systemach wanoci u danej jednostki lub grupy dokonujcej danego postrzeenia klasyfikujcego. Grup tych postrzee nazwalimy KLASAMI WZGLNIE NEUTRALNYMI.

4.2 Typy postrzeeniowe wartociujce wprost

Typy postrzeeniowe wartociujce wprost obejmuj u starszych pracownikw 7 kategorii, w tym 2 wartociujce nowych pracownikw pozytywnie i 5 negatywnie. Wicej typw wartociujcych wprost wymieniaj zwierzchnicy ni starsi pracownicy, przypuszcza mona, e oni s bardziej skonni ocenia innych w zakadzie pracy ni starsi pracownicy (u kierownikw 9 typw, w tym 6 negatywnych, 2 pozytywne i 1 typ ambiwalentny). Zarwno u starszych pracownikw, jak i kierownikw, odnotowujemy przewag typw negatywnych U starszych pracownikw i kierownikw wyrniamy nastpujce typy postrzeeniowe wartociujce nowych pracownikw wprost: a) dobrzy pracownicy [p] 4, nalee tu bd nowi pracownicy okrelani przez przymiotniki uczciwy, zaradny lub sformuowania typu: ci co chc pracowa, ci, ktrzy ju gdzie pracowali, s lepsi od tych, ktrzy przychodz, ci, ktrzy chc zarobi, ale i si czego nauczy; b) li pracownicy [n], nalee tu bd nowi pracownicy okrelani jako nieuczciwi, obibocy, obojtni, robi tylko to co im si wskae, chc zarobi, a nie narobi si, cwaniacy, nieudolni, niezaradni, ci, ktrzy uwaaj si za fachowcw i nie chc pracowa itp. c) przychodzcy tylko dla zarobku [n], ten typ zosta wyodrbniony mimo, e
Litera [p] oznacza kategorie pozytywne, litera [n] negatywne, skrt [amb.] oznacza kategorie ambiwalentne.
4

20

wydaje si nierozczny od typu li pracownicy. Gwnym powodem wyodrbnienia tego typu w analizie byo oddzielne podawanie przez respondentw tej kategorii obok kategorii li pracownicy. Przychodzcy tylko dla zarobku nie licz si w swych dziaaniach z opini grupy, normami spoecznymi ustalonymi przez grup pracownicza (metanormy) itp. d) opryskliwi [n], (u kierownikw nie pojawia si) chodzi tutaj o pracownikw zachowujcych si niegrzecznie wobec swych starszych wsppracownikw; e) mili towarzysko [p], (u kierownikw nie pojawia si) s tu pracownicy, ktrzy szybko nawizuj kontakt personalny ze starszymi pracownikami, potraficy zaartowa lub przyj kpice z nich arty. Interesujce jest, e zarwno poprzedni typ, jak i typ mili towarzysko dotyczcy interpersonalnych kompetencji towarzyskich nie pojawia si w ogle u kierownikw. Mona to wytumaczy tym, e starsi pracownicy przebywaj cigle w pracy z nowymi pracownikami i to czy s oni mili, czy te opryskliwi jest istotne dla ich samopoczucia; w przeciwiestwie do kierownikw, dla ktrych istotne s tylko sprawy zwizane z praca i cigoci produkcji. f) przychodzcy do pracy z koniecznoci [n], znajduj si tutaj pracownicy przychodzcy z nakazu pracy, bd osoby znajdujce si w cikiej sytuacji materialnej, np. matka czworga dzieci. Pracownicy ci wedug starszych pracownikw, jak i kierownikw nie bd naleycie wypenia swych obowizkw w pracy; g) nieczyci moralnie [n], starsi pracownicy lokuj tutaj tzw. cwaniakw, chccy oszuka w swych dziaaniach innych pracownikw i zakad pracy. Natomiast zwierzchnicy maj na myli gwnie le prowadzce si kobiety, dziewczyny lekkich obyczajw jak stwierdzi jeden z kierownikw (I sekretarz PZPR). Pozby si on szybko pracownicy, ktra wedug niego, le si prowadzia; h) alkoholicy [n], (u starszych pracownikw kategoria ta nie pojawia si) s to pracownicy naduywajcy alkoholu w czasie godzin pracy. Zwierzchnicy podaj te kategorie, bowiem picie alkoholu przez podwadnych w pracy, przeszkadza im w wykonywaniu naoonych zada i planw produkcyjnych. Kierownicy czasem z rozaleniem w gosie mwi o tych osobach, e s to czsto dobrzy fachowcy; i) dobrze przygotowani teoretycznie [p], (u starszych pracownikw kategoria ta nie pojawia si) s to pracownicy, ktrzy ze szkoy wynieli dobre podstawy teoretyczne do wykonywania pracy zawodowej, chocia nie posiadaj jeszcze praktycznych umiejtnoci; le przygotowani teoretyczne [n], (u starszych pracownikw kategoria ta nie wystpuje). Zwierzchnicy uwaaj, e ci pracownicy nie posiadaj adnych kwalifikacji mimo ukoczonej szkoy. Kategorie i) i j) dotycz pracownikw podejmujcych prac po raz pierwszy. k) redni pracownicy [amb.], (u starszych pracownikw brak tej kategorii) chodzi tutaj o kategori dobrych pracownikw wymieszan z cechami kategorii nieczystych moralnie. Pracownicy ci dobrze wykonuj swoje obowizki, chocia s skonni do oszustw wobec innych pracownikw, bd/i zakadu pracy.

j)

21

Z powyszego przegldu typw postrzeeniowych wynika, e zwierzchnicy postrzegaj i wartociuj nowych pracownikw tylko ze wzgldu ich przydatnoci do pracy. Starsi pracownicy generalnie podzielaj te postrzeenia, wprowadzajc jednak nowe typy wartociujce wprost nowych pracownikw, s one zwizane z ocen kompetencji interakcyjnych (mili towarzysko lub opryskliwi).

4.3. Typy postrzeeniowe wartociujce porednio

Wyrniono u starszych pracownikw dziewi typw postrzeeniowych wartociujcych porednio nowych pracownikw (23 wskazania na 94 ogu wskaza), w tym 5 kategorii pozytywnych i 4 kategorie negatywne. Natomiast u kierownikw wyrniono 5 typw, w tym 2 wartociujce pozytywnie i 3 negatywnie (7 wskaza na oglnie 57). Wrd typw porednio wartociujcych oglnie mniej jest typw o negatywnym zabarwieniu, ni wrd typw wartociujcych wprost. Zarwno u starszych pracownikw, jak i u kierownikw wyrniono typy postrzeeniowe porednio wartociujce: a) pochodzcy ze wsi [p], s to pracownicy zwykle oceniani pozytywnie pod wzgldem ich przydatnoci do pracy: wol ludzi ze wsi do pracy, po tylu latach pracy. Mimo pracy na wasnej ziemi tutaj wykazuj due zaangaowanie stwierdzi jeden z kierownikw. Pracownikw pochodzcych ze wsi postrzega si take w kategoriach psychologicznych: s zamknici, boj si tego, e s oszukiwani. S to przewanie chopo-robotnicy stwierdzi inny kierownik; b) pochodzcy z miasta [n], pracownikw tych zwykle na produkcji ocenia si negatywnie pod wzgldem przydatnoci do pracy. Mwic, ci z miasta, ma si czsto na myli obibokw i cwaniakw (ci spod budki z piwem). Typy pochodzcy ze wsi, pochodzcy z miasta pojawiy si tylko na wydziaach produkcyjnych. c) skryci i niemiali [n], opisujc nowych pracownikw za pomoc tych przymiotnikw nadaje si pracownikom status psychologicznego istnienia. Tym niemniej, tacy pracownicy oceniani s negatywnie, bowiem trudno wej im do codziennego lub/i towarzyskiego ycia grupy pracowniczej; d) modzi nowi pracownicy [n], (u kierownikw nie wystpuje) pracownicy ci s mniej przydatni w pracy i mniej zdyscyplinowani ni starsi nowi pracownicy; e) starsi nowi pracownicy [p], (u kierownikw nie wystpuje). Dwie powysze kategorie rnicuje zmienna wieku; f) nowi pracownicy po wojsku [p], pracownicy ci uwaani s za bardziej ustabilizowanych i z tego powodu bardziej przydatnych do pracy ni pracownicy przed odbyciem suby wojskowej; g) pracownicy przed wojskiem [n], (u kierownikw nie wystpuje). W podtypie tym mieszcz si oceny nowych pracownikw dotyczce przewidywa co do ich pozostania w Z. po odbyciu suby wojskowej. Zwykle trudno stwierdzi czy po odbyciu suby wojskowej bd oni chcieli dalej pracowa w Z.; h) ci, ktrzy przed podjciem danej pracy wczeniej pracowali [p], mwic tak zwykle ma si na myli dowiadczenia i umiejtnoci, ktre nabyli nowi

22

pracownicy w innych zakadach pracy. S oni prawdopodobnie dziki temu bardziej przydatni do pracy ni osoby nie pracujce wczeniej; i) j) ci, ktrzy przed podjciem danej pracy wczeniej nie pracowali [n], (wskazania u kierownikw, u starszych pracownikw nie wystpuj). posiadajcy kwalifikacje i wyksztacenie [p], (wskazania u starszych pracownikw, brak u kierownikw). W dwch wskazaniach, ktre uzyskano, oceniano tutaj nowych pracownikw pozytywnie.

4.4. Typy postrzeeniowe wzgldnie neutralne

Kategorie te peni gwnie funkcj porzdkujc zbiory nowych pracownikw wedug jakiego kryterium. Kryterium tym moe by np. miejsce pracy w zakadzie, pe czy rodzaj szkoy, ktr ukoczyli nowi pracownicy. Kategorie te s najrzadziej uwiadamiane przez pracownikw. Oto wyrnione typy: a) mczyni (wskazanie u starszych pracownikw, brak u kierownikw); b) kobiety (wskazanie u starszych pracownikw, brak u kierownikw); c) po szkole zasadniczej, przyzakadowej w Z. (wskazanie u starszych pracownikw i kierownikw); d) po innych szkoach innych ni zasadnicza szkoa w Z.; (wskazanie u starszych pracownikw, brak u kierownikw); e) nowi pracownicy na produkcji (wskazanie u kierownikw, brak u starszych pracownikw); f) nowi pracownicy z administracji (wskazanie u kierownikw, brak u starszych pracownikw).

4.5. Oceny liczebnoci nowych pracownikw w okrelonych typach

Po pytaniu na jakie kategorie mgby P. podzieli nowych pracownikw, respondenci byli pytani o ocen, ktry z typw przez nich wymienionych jest wedug nich najliczniejszy w Z. Chodzi tu o stwierdzenie stereotypu przewagi ilociowej okrelonego typu nowych pracownikw. Starsi pracownicy stwierdzili, e najwicej jest dobrych nowych pracownikw [p] 21 wskaza; u kierownikw 6 wskaza. Natomiast kierownicy stwierdzaj, e najwicej jest zych nowych pracownikw [n] 15 wskaza u kierownikw i odpowiednio 6 u starszych pracownikw. Starsi pracownicy postrzegaj tutaj przewag nowych pracownikw w kategoriach wartociujcych wprost (6 kategorii, w tym 2[p], 3[n], 1[amb.]), dane te potwierdziy wyniki wczeniejsze, gdzie na kategorie te uzyskano wskaza. Podobna sytuacja wystpuje u kierownikw, gdzie take gwnie postrzega si nowych pracownikw poprzez typy wartociujce wprost (3, w tym 1[p], 1[n], 1[amb.]) i typy wartociujce porednio (1[n]). Oglnie mona powiedzie, e istnieje silna tendencja do wartociowania i oceniania nowych pracownikw, z postrzegan przewag ocen negatywnych.

23

4.6. Typy treciowe

Postrzeenia, ktrych dokonuj starsi pracownicy i kierownicy mog rwnie by podzielone wedug kryterium czysto treciowego. Postrzeenia te dotycz rnych sfer ycia fabrycznego. Niej wymienione sfery treciowe wystpoway w jzyku, w ktrym opisuje si nowych pracownikw (dane z wywiadw), jak i w jzyku, ktrego uywa si w bezporednich interakcjach z nowymi pracownikami (opisuj to dzienniki z obserwacji uczestniczcych), a szczeglnie w interakcjach zwizanych z oswajaniem nowego. Wyodrbniono siedem sfer, ktre dominuj w typach percepcyjnych nowego pracownika. Istotne s tu perspektywy czasowe w postrzeganiu nowych pracownikw, bowiem s one wyrazem przewidywa co do przebiegu trajektorii nowego pracownika. Uwikania czasowe percepcji nowego pracownika zwracaj nam uwag na wano okrelonych treci postrzegania nowego w trzech perspektywach czasowych. Wane jest, jakie treci s postrzegane w czasie teraniejszym, a jakie w czasie przyszym. Czy przyszo trajektorii jest istotna w tych postrzeeniach (czy pojawia si)? Czy te trajektoria jest widziana przez pryzmat sytuacji tu i teraz? Czy te moe przeszo nadaje gwne treci trajektorii? Oto istotne pytania dla diagnozy postrzegania treciowego trajektorii. 1. Treci dotyczce pracy i produkcji. W tym typie treciowym nowy pracownik jest postrzegany przez pryzmat czynnoci roboczych oraz jego przydatnoci do pracy np. gdy mistrz oceni, w rozmowie z badaczem K.K., nowego pracownika z krajalni (F-1): W. to niepewny zawodnik, on tu dugo nie popracuje. W innej sytuacji natomiast, gdy nowy kontroler jakoci popeni bd w pracy, tj. le oceni jako wyprodukowanych ksztatek (F-1), kierownik zareagowa ostro na ten bd, wymylajc nowemu pracownikowi. Stojcy w pobliu ustawiacz stwierdzi: mody jeszcze jest to si musi troch nauczy. Aspekt pracy w trajektorii nowego pracownika jest postrzegany w perspektywie czasowej wybiegajcej w przyszo, aktualizowanej w kontekcie teraniejszoci. 2. Treci dotyczce wiata treningu edukacyjnego. Nawizuje si tutaj do przeszoci szkolnej, ktra stanowi pretekst do przezywania nowych pracownikw np. student, docent oraz zgryliwie komentuje si w czasie interakcji wyksztacenie jakiej osoby na kadym poziomie. Jeden z kierownikw stwierdza np., e modzi nowi pracownicy z wyksztaceniem wyszym, ambitni, chccy robi karier, nie s zwykle akceptowani przez starszych pracownikw. Szczeglnie ma to miejsce w dziaach, gdzie aden z dotychczasowych pracownikw nie ma wyszego wyksztacenia. Starsi pracownicy, a szczeglnie kierownik czuj si zagroeni. Tak wic postrzeenia nowego pracownika w kategoriach treci dotyczcych wiata edukacyjnego wpywa czsto na charakter interakcji z nowym pracownikiem. 3. Treci zwizane ze stanem psychiki nowego pracownika. Czasami nowy pracownik jest postrzegany tylko poprzez kategorie psychologiczne, dzieje si tak szczeglnie wtedy, gdy swymi zachowaniami i wygldem zewntrznym wyrnia si on z ta otoczenia spoecznego. Pewna nowa pracownica wydziau F-3 (nawijalnia) spniaa si czsto do pracy, korzystaa czsto ze zwolnie lekarskich, nie wypracowywaa normy jakociowej i ilociowej. Gdy pewnego dnia

24

ukarano j, zaszantaowaa kierownictwo, e si otruje. Po innym przewinieniu, gdy kierownik upomnia j ustnie, odpowiedziaa na to wyzywajco: to ukarzcie mnie. Takie zachowania mog skania kierownikw i innych pracownikw do postrzegania nowego jako osoby absolutnie biernej, podejrzliwej, jakiej dziwnej, narkotyzujcej si itp. Przymiotniki te odnosz si do stanu psychicznego nowego pracownika (opisanego wyej). W kategoriach psychologicznych okrela si te czasami chopo-robotnikw; zamknici, podejrzliwi, izolujcy si. Perspektyw czasow uaktywnian tutaj jest teraniejszo. Istotny jest aktualny stan psychiczny nowego i jego wpyw na interakcj z pracownikami. 4. Treci dotyczce funkcjonowania jednostki w systemie zalenoci strukturalnych (wadzy i podlegania). Treci te odnosz si do postrzegania zachowa nowych pracownikw jako osb bdcych zazwyczaj na samym dole w hierarchii wadzy. Zachowania nowych pracownikw mog skania innych pracownikw do etykietkowania nowych, jako osb przejawiajcych skonnoci do dewocyjnego podlegania. Nowy pracownik chce wwczas zaskarbi sobie za wszelk cen wzgldy u tych, ktrzy posiadaj wadz nad nim podlizujc si, dajc prezenty, wyprzedzajc polecenia zwierzchnikw i wykonujc prac nie zlecon jeszcze. Czste etykiety, jakie otrzymuj wwczas nowi pracownicy to: lizidupa, pupilek itp. Nowy pracownik jest tutaj postrzegany w perspektywie czasu teraniejszego. Pene podleganie nowego i uczestniczenie w interakcyjnych rytuaach zalenoci zapewnia utrzymanie adu interakcyjnego w organizacji. Natomiast dewocyjne podleganie jest zwykle natychmiast (tu i teraz) sankcjonowane negatywnie. 5. Treci zwizane z uczestnictwem w organizacjach bd instytucjach innych ni macierzysty zakad pracy. Instytucjami tymi mog by tu rne organizacje spoeczno-polityczne, instytucje inwigilujce spoeczestwo (suby specjalne) itp. Na przykad starszy robotnik (sprztacz F-1) zwrci si kiedy do nowego pracownika w nastpujcy sposb: Ty, a moe ty jeste z SB, tylko by podjeba, to ci powiesimy jak tamtego. Na pytanie nowego pracownika czy powieszono tutaj kogo, starszy robotnik opowiedzia historyjk, z ktrej wynikao, e w paczkarni przy zomowisku powieszono pracownika, ktry by donosicielem. Nowy pracownik uwierzy w t opowie i dopiero po wielu tygodniach okazao si, e bya to zmylona historia. Postrzega si tu nowego przez pryzmat czasu teraniejszego z czciowym nawizaniem do przeszoci. 6. Treci dotyczce ycia seksualnego. Nowy pracownik postrzegany jest tutaj jako osoba aktywna seksualnie, oceniane s tu jego moliwoci i ycie seksualne. Na przykad na wydziale mechanicznym F-1, ustawiacz w czasie rozmowy na tematy stosunkw midzy kobietami, a mczyznami powiedzia do nowego pracownika transportu: mody jeste to jeszcze dobrze moesz (zob. dalej rozdz. Flirtowanie pracownicze, gdzie problem treci seksualnych w yciu fabrycznym zosta szerzej opisany). Robotnicy czsto opowiadaj sobie o prawdziwych bd zmylonych przygodach i yciu seksualnym w czasie przerw w pracy (formalnych i nieformalnych). Perspektywa czasowa najczciej nawizuje tutaj do przeszoci i jest bardzo czsto aktualizowana do wymogw sytuacyjnych, np. by rozbi uciliw monotoni pracy lub pomia si z nowego pracownika.

25

7. Treci dotyczce wiata przestpczego. Jeli nowy pracownik mia konflikt z prawem, a inni pracownicy wiedz o tym, to istnieje prawdopodobiestwo, e bdzie on postrzegany jako osoba, ktrej naley si obawia i podchodzi do niej z rezerw i ostronoci. Czsto mwi si o takim pracowniku: szumowina, element itp. Jeli nowy pracownik postrzega rezerw z jak odnosz si do niego inni pracownicy, to wwczas odczuwa pewien niepokj psychologiczno-moralny i sam dystansuje si od nich: Chyba si zwolni z tej roboty, ludzie tak dziwnie patrz na mnie. Wkurwia mnie ta Z. jest to wypowied nowego pracownika G. (wiek 26 lat, w tym sze spdzonych w wizieniu). Mamy tutaj perspektyw czasow nawizujc do przeszoci nowego pracownika przystosowan do aktualnej sytuacji pracy. Przeszo wpywa tutaj na aktualn trajektori nowego pracownika. Pracownik G. porzuci prac po dwch miesicach od jej rozpoczcia.

4.7. Wnioski
Podsumowujc zebrane dane, na pocztku powinnimy stwierdzi, e przywizujemy szczegln wag do rodzajw i liczby typw, a w mniejszym stopniu do rozkadu ilociowego wskaza w poszczeglnych typach postrzee. Nacisk jest tu pooony przede wszystkim na analiz jakociow danych empirycznych. Tendencje ilociowe jako podstawa interpretacji danych maj znaczenie drugoplanowe, s one podawane gwnie w celach porzdkujcych dane empiryczne, cho czasami s dobr inspiracj dla budowania hipotez. Interesujcym zjawiskiem jest, e wicej kategorii wartociujcych wprost wymieniaj kierownicy ni starsi pracownicy. Kierownicy bardziej s skonni do oceniania innych (tutaj nowych pracownikw) ni starsi pracownicy (9 typw u kierownikw i 7 u starszych pracownikw). Kierownicy, oceny swoje wypowiadaj raczej wprost (82,4% z ogu wskaza) ni porednio (12,3% z ogu wskaza). Nie zawsze si to podoba nowym pracownikom i moe wpywa na pogorszenie stosunkw midzyludzkich i opnienie trajektorii nowego (por. rozdz. Opowieci organizacyjne, pkt. Opowieci o etosie). Starsi pracownicy w wikszym stopniu postrzegaj nowych pracownikw w kategoriach porednio wartociujcych (9 kategorii, 24,55 z ogu wskaza u starszych pracownikw) ni kierownicy (5 kategorii, 12,3% z ogu wskaza). Wydaje si, e starsi pracownicy s mniej skonni do otwartego oceniania nowych pracownikw, poniewa to oni yj z nimi na co dzie. Ich oceny powinny by wic wyraane ostronie dla dobra stosunkw, ktre cz na co dzie te kategorie pracownikw. Ostrono wida szczeglnie wtedy, gdy podaj oni ankieterowi kategorie postrzeeniowe, ktre pozornie wydaj si nie wartociujce, a dopiero sondowanie (lub obserwacja uczestniczca) odkrywa cae pokady ocen, ktre znajduj si w tych kategoriach. Otwarto ocen mogaby im przeszkadza w codziennych interakcjach z nowymi pracownikami, bowiem nowi pracownicy raczej nie akceptuj dziaa sucych kontrolowaniu ich zachowa. Dziaania kontrolne czsto przybieraj wanie form ocen dokonywanych poprzez wstpn klasyfikacj nowych pracownikw, np. jako zych pracownikw, opryskliwych czy cwaniakw itp. Tego typu wstpna klasyfikacja ochadza interakcje z nowymi pracownikami. Ci ostatni wyczuwaj to i mog unika kontaktw z innymi pracownikami, zamyka si w sobie itp. Ta reakcja z kolei prowadzi tylko do wzmocnienia i potwierdzenia wczeniejszych postrzee nowych pracownikw

26

jako niemiaych i skrytych czy opryskliwych5. Wiadomo, e tacy pracownicy zwykle nie s akceptowani w grupach pracowniczych, bowiem starsi pracownicy (czasem kierownicy) wysoko ceni umiejtnoci atwego nawizywania kontaktw oraz kompetencje towarzyskie. Typy treciowe postrzegania nowych pracownikw odzwierciedlaj wane dla uczestnikw organizacji przemysowych sfery ycia. Generalnie typy te informuj nas o niekwestionowanej wanoci sfery pracy i produkcji, z ktr wi si prawie wszystkie inne typy postrzeeniowe czy to bezporednio, czy te porednio. Tylko sfera pracy postrzegana jest w perspektywie czasowej odnoszcej si do przyszoci. Pozostae sfery treciowe trajektorii nowego pracownika dotycz teraniejszoci (3) i przeszoci (3). Brak perspektywy przyszociowej w postrzeganiu sfer treciowych trajektorii wiadczy, e trajektoria nowego pracownika w oczach starszych pracownikw i zwierzchnikw przebiega tu i teraz i jest uwarunkowana przeszymi wydarzeniami. Cele przyszociowe, do ktrych ewentualnie mieliby dy nowi pracownicy podczas swojej pracy w Z. s tu z ich trajektorii raczej wykluczone. Jzyk postrzeeniowy (nazywajcy) dotyczcy nowych pracownikw jest silnie wpisany w dziaania zachodzce wedug okrelonych wzorw, czsto odzwierciedlanych w normach grupowych. Praktyki oswajania nowego, jego interakcje ze wsppracownikami, zwierzchnikami i porednikami, a wiec i trajektoria nowego pracownika (zob. rozdz. Rytuay omieszania i pkt. Nowi pracownicy, a flirtowanie pracownicze z rozdz. Flirtowanie pracownicze) wypeniona jest dziaaniami o treciach wymienionych w wyej wspomnianych typach postrzeeniowych.

Rozdzia 5
WEJCIE POREDNIKW W PENY KONTAKT Z NOWYMI PRACOWNIKAMI
Nowy pracownik po raz pierwszy wchodzc do zakadu pracy Z. nie zna rzeczywistoci fabrycznej. Ju na samym pocztku pracy pojawiaj si jednak osoby, ktre wprowadzaj nowego pracownika w tajniki pracy i ycia zakadu przemysowego, rozmawiajc z nim czy to okazjonalnie, czy te nawizujc z nim trwalszy kontakt. Pracownikw tych bd tu nazywa porednikami, bowiem porednicz oni niejako z ramienia kultury zakadu przemysowego w prbie wprowadzenia neofity do kultury organizacji. Oni s te cznikami pomidzy kultur otoczenia organizacyjnego, a kultur organizacji przemysowej. Dziaania ich s zwizane z problemem kontroli nad zmian statusu (status passage) nowego pracownika. Porednicy ksztatuj trajektori i generalnie staraj si uczyni j nieodwracaln, tj. ich dziaania ukierunkowuj przejcie statusowe zgodnie z celami grupy, ktr reprezentuj (por. Glaser, A. L. Strauss, 1971, s. 5, 17). Porednicy doprowadzaj zwykle do zmiany tosamoci nowego pracownika
Sytuacja ta odpowiadaaby opisanemu przez W. Narojka (1982) typowi stosunkw midzyludzkich zwanemu pustyni spoeczn, gdzie jednostka czuje si samotna, opuszczona, wyobcowana ze rodowiska pracy, z ktrym cz j jedynie wizi formalne i gdzie nie spotyka si z pomoc ze strony innych (W. Narojek, 1982, s. 94-95 oraz P. Tobera, 1986, s. 98-102). Zgadzam si z interpretacj P. Tobery, e struktura spoeczna zawarta w stereotypach i typy stosunkw midzyludzkich opisane przez W. Narojka odnosz si gwnie do ycia codziennego organizacji formalnych.
5

27

(B. Glaser, A. L. Strauss, 1971, s. 29). Porednicy wychowuj i indoktrynuj przechodzcych dany status, w podobny sposb jak sami byli indoktrynowani i wychowywani wczeniej przez innych porednikw z danego obszaru kultury. Wychowywanie (training) odbywa si poprzez stosowanie formalnych programw, jak i nieformaln komunikacj, a take poprzez przyuczanie do zawodu lub praktyk zawodow. Jednak zarwno porednicy, jak i przechodzcy status negocjuj ksztat przejcia statusu (B. Glaser, A. L. Strauss, 1971, s. 62). Negocjowany jest rwnie stopie kontroli nad zmian statusu (B. Glaser, A. L. Strauss, 1971, s. 5 i in.). Porednicy mog sta si rwnie znaczcymi innymi dla nowego pracownika, dostarczajc perspektywy poznawczej i wzorw dziaa niezbdnych do zakoczenia trajektorii i wyksztacenia wizi z zakadem pracy. Mona wyrni, najoglniej, dwa rodzaje porednikw: porednikw formalnych i samorzutnych. Porednicy formalni to wyznaczone przez instytucje osoby przyjmujce nowego pracownika do pracy w zakadzie. S to, na samym pocztku trajektorii nowego pracownika, specjalni referenci dziau kadr zajmujcy si przyjciami pracownikw. Nastpnie s to kierownicy wydziaw, dziaw, bd sekcji, informujcy nowego pracownika bardziej szczegowo o konkretnej pracy (ustalajc czsto grup zaszeregowania pracownika). Nastpnie jest mistrz (dotyczy to tylko wydziaw produkcyjnych), ktry przeprowadza szkolenie odnonie przepisw bhp. Mistrz bd sam kieruje nowego pracownika do pracy, bd przekazuje go brygadzicie, ktry daje nowemu pracownikowi konkretn prac. Jest on ostatnim formalnym szczeblem hierarchii porednikw (w zakadzie Z. nie byo mistrzw ds. adaptacji, ich role penili zwierzchnicy). Porednicy samorzutni to ci pracownicy, ktrzy z wasnej inicjatywy staraj si pomc nowemu pracownikowi bd, na prob pracownika, udzielaj mu porad, wskazwek i pomocy w pracy (take w yciu prywatnym), mimo, e nie s oni do tego formalnie zobowizani. Porednik formalny moe sta si rwnie porednikiem samorzutnym. Dzieje si tak wtedy, gdy poza formalnymi zobowizaniami stara si on pomaga nowemu pracownikowi. Dotyczy to zarwno sfery pracy, jak i problemw pozazawodowych nowego pracownika, np. pomocy w zaatwieniu mieszkania nowemu pracownikowi przez brygadzist (nie naley to do jego obowizkw), formalnie wyznaczonego do opieki nad nowym pracownikiem w zakadzie. W pierwszych dniach pracy niezwykle wan rol peni porednicy zarwno formalni, jak i samorzutni zapoznajcy nowego pracownika z przestrzeni zakadu. Jest to uzasadnione, bowiem nowi pracownicy sabo orientuj si w rozmieszczeniu na terenie zakadu rnych wydziaw, dziaw, sekcji, magazynw itp. Ponadto, jak zauway badacz K.K., nowi pracownicy nie s zaznajamiani przez porednikw formalnych, przed rozpoczciem pracy, z wewntrzn przestrzenn lokalizacj zakadu. Dopiero proby o pokazanie drogi, pozwalaj rozpocz poszukiwanie waciwej sekcji, wydziau itp. Po drodze zdarza si, e napotkani robotnicy z wasnej inicjatywy zaprowadzaj nowego pracownika do celu jego poszukiwa. Porednicy rozprowadzajcy nowego pracownika po przestrzeni zakadu mog przekazywa sobie wzajemnie nowego, by ostatecznie doprowadzi go do miejsca, ktrego szuka. Porednicy s w tym przypadku jakby stacjami przekanikowymi na drodze, po ktrej wdruje nowy pracownik w zakadzie pracy. Porednicy samorzutni (mog znale si tu take porednicy formalni), a wic ci, ktrzy chc pomaga nowym pracownikom, mog by podzieleni na cztery grupy. Kryteriami podziau bd tu oceny prawdziwoci intencji dziaa porednikw z punktu widzenia nowych pracownikw. Dziaania porednikw

28

dotycz gwnie pomocy udzielanej nowym pracownikom. Postrzegana przez nowych pracownikw prawdziwo tych dziaa dotyczy aspektu bezinteresownych i yczliwych dla nowych pracownikw intencji, ktre tkwi u podstaw tych dziaa, wykluczajcych moliwo prowadzenia przez porednika jakiej interakcyjnej gry o sumie zerowej. Gra o sumie zerowej (the zero-sum game) jest to gra, w ktrej jakakolwiek korzy odniesiona przez jedna osob jest dokadnie zrwnowaona przez strat innej osoby (E. Goffman, 1969, s. 101). yczliwy i bezinteresowny stosunek porednikw do nowych pracownikw jest istotny w procesie przystosowywania si nowych pracownikw do sytuacji pracy. Emocjonalna strona adaptacji (yczliwo rodzi yczliwo), a wic pozytywne emocje u nowych sprzyjaj szybkiej adaptacji do nowego otoczenia spoecznego i jego wzorw zachowa, a take sprzyjaj szybszemu nabywaniu umiejtnoci czysto zawodowych (instrumentalnych). Stres opnia przebieg trajektorii nowego pracownika, tj. zwykle opnia nabycie umiejtnoci radzenia sobie z bdami w pracy, opnia akceptacj nowego przez innych pracownikw, uniemoliwia znalezienie znaczcych innych w pracy itp. yczliwo i dobre stosunki midzyludzkie w miejscu pracy mog zmniejszy stres, zwizany z problemami adaptacyjnymi i przyspieszy przede wszystkim przystosowywanie si do otoczenia spoecznego. Opierajc si na kryterium autentycznoci dziaa wyrnimy porednikw rzekomych i autentycznych. Porednicy ci z kolei mog by akceptowani przez nowych pracownikw, ktrzy cigle utrzymuj z nimi kontakt spoeczny i zgadzaj si na t opiekucz rol starszych staem pracownikw nawet wtedy, gdy zachodzi podejrzenie, e porednik udaje czowieka nioscego pomoc, a w rzeczywistoci realizuje swe wasne cele. Porednicy rzekomi lub autentyczni mog by take nie akceptowani przez nowych pracownikw, tj. nowy pracownik odrzuca wwczas pomoc ze strony porednikw utrzymujc bd cakowicie zrywajc z nim kontakty spoeczne (zob. rys. 1)

Czasami zdarza si, e porednik akceptowany autentyczny, a wic opiekun nioscy pomoc nowemu pracownikowi (pomagajcy w pracy, informujcy o zagroeniach i niebezpieczestwach na stanowisku pracy, wspomagajcy nowego poyczkami pieninymi itp.) traci swj status opiekuna w oczach nowego pracownika, bowiem uy swojej opieki w celach strategicznych. Sprztacz J. np. bardzo czsto pomaga nowemu pracownikowi (badaczowi K.K.)

29

w wykonywaniu jego obowizkw, tj. sprztaniu i paczkowaniu zomu z duego zomowiska znajdujcego si na powietrzu za hala wydziau F-1 zakadu Z. Sprztacz J. twierdzi, e pomaga bezinteresownie i czsto ponagla wsppracownika do szybszej i wydajniejszej pracy. Badacz K.K. pracowa intensywnie, bowiem by pocztkowo cakowicie przekonany, e pomoc ta jest bezinteresowna i podziwia szacunek, jaki ywi robotnik J. dla porzdku i pracy. Jednak gdy badacz zauway, e wsppracownik J. obnosi si i chepi wobec innych robotnikw swoja pomoc dla niego, zacz podejrzewa, e robi to, by pokaza si z jak najlepszej strony innym pracownikom kosztem nowego pracownika, ktry jakoby nie dawa sobie rady w pracy. Jednak sytuacja ta nie przeszkadzaa nowemu pracownikowi (K.K.), a wrcz przeciwnie, pomoc sprztacza J. bya mu na rk, bowiem mg szybciej wywiza si ze swych obowizkw, tj. sprztnicia hady zomu (byo to polecenie kierownika wydziau). Wwczas to, uywajc jzyka teoretycznego, mamy do czynienia z redefinicj porednika, tj. z przejciem od statusu porednika autentycznego akceptowanego, do statusu porednika rzekomego akceptowanego (patrz rys.1, przejcie z pola nr 1 na pole nr 2). Utrzymywanie stosunkw spoecznych z porednikiem w tej sytuacji moe mie charakter tymczasowy, bowiem su one jakim celom strategicznym jednej lub obu stronom interakcji. Udawana sympatia porednika nadal uzyskuje udawan aprobat nowego pracownika. Oto opis innego przypadku, w ktrym porednik autentyczny akceptowany uzyskuje status porednika rzekomego akceptowanego. Gdy badacz K.K. pracowa (awaryjnie) w krajalni, najciszym dziale wydziau mechanicznego, gdzie zawsze byy kopoty z penym zatrudnieniem, niektrzy z pracownikw krajalni (jego koledzy) namawiali go, aby przeszed tam z obecnego miejsca pracy, tj. paczkarni zomu. Zachwalali oni prac w krajalni mwic, e jest lekka (co byo nieprawd, bowiem monotonia tej pracy wywoywaa olbrzymie zmczenie ju na samym jej pocztku), nietrudna, a akord umoliwia osignicie olbrzymich zarobkw. Prbowali oni te interweniowa u kierownika by przenis K.K. do pracy w krajalni. Natomiast jeden z bezporednich wsppracownikw K.K. z paczkarni, sprztacz M., motywowa badacza do wydajniejszej pracy mwic: jak bdziesz si stara, to kierownik da ci du premi, tylko musi by wida, e zomu z placu ubywa. Naley doda, e przez wiele lat poprzedzajcych przejcie K.K. do paczkarni, pracoway tam tylko dwie osoby, a K.K. by trzeci (pracowa tam jeszcze sprztacz J.). M. prbowa take motywowa K.K. do pracy, mwic, e kierownik ci obserwuje. Badacz nie zauway tego, natomiast zauway, e M. wikszo swojej pracy przekazuje jemu do wykonania. Pracownicy transportu wewntrznego rwnie namawiali K.K. by przeszed do nich do pracy, twierdzc, e mona tam wicej zarobi, bowiem jest to praca akordowa (badacz pracowa na dniwk) i e nie jest cika (co byo nieprawd). Gdy badacz K.K. powiedzia swemu wsppracownikowi M. o akcji werbunkowej ww. pracownikw, M. bardzo si zdenerwowa i przeklinajc powiedzia: Ty ich k... nie suchaj, tam nikt nie chce pracowa! Robota cika, osiem godzin na nogach [chodzi o krajalni]. To gupie h... chcom ci w gowie pokrci, eby si stamtd wyrwa. Po jakim czasie badacz po rozmowie ze swoim koleg robotnikiem (nowym pracownikiem), ktry objani mu motywy dziaa tych wszystkich grup robotnikw, zorientowa si w grze, ktr prowadziy trzy wyej wymienione kategorie pracownikw. Ot zarwno w krajalni, w transporcie wewntrznym, jak i w paczkarni permanentnie brakowao ludzi do pracy. Przyjcie kadego nowego pracownika zmniejszao obcienie pracy na stanowiskach, do ktrych

30

zosta on przeznaczony. Nowy pracownik przejmowaby cz pracy, ktr wykonyway pracujce ju tam osoby. Wszystkim trzem wyej wymienionym kategoriom pracownikw zaley na tym, by do ich dziau zosta kto przyjty, a osoby, ktre ju tam pracuj nie odchodziy. Ponadto nowy pracownik zwykle nie zna dobrze zakresu swoich obowizkw i zawsze jest szansa obarczy go czci swojej pracy. Czsto te zdarza si, e starsi pracownicy bior sobie lepszy asortyment do pracy, a nowym pracownikom daj asortyment gorszy, tj. taki, na ktrym trudniej jest wypracowa norm (sytuacja z wydziau F-3 w zakadzie Z.). Jeli takie motywy dziaa porednikw zostan rozszyfrowane przez nowego pracownika to zmienia on zazwyczaj swoja ocen porednika, ktry moe przej od statusu porednika autentycznego akceptowanego do statusu porednika rzekomego akceptowanego. Akceptacja jest tu zazwyczaj niezbdna, jeli porednikiem jest bezporedni wsppracownik nowego pracownika. Brak akceptacji utrudniaby tutaj komunikacj pomidzy wsppracownikami, niezbdn przecie do sprawnego wykonywania pracy. Tak byo w przypadku bezporedniego wsppracownika K.K. (porednika samorzutnego) sprztacza M., ktry w oczach K.K. uzyska ostatecznie status porednika rzekomego akceptowanego. Oczywicie, porednik moe nie zdawa sobie sprawy z tego, i nowy pracownik wie o jego udawanym zainteresowaniu. Czasami moe doj do starcia porednika z nowym pracownikiem, gdy ten ostatni zdecyduje si otwarcie wskaza w rozmowie na motywy dziaania pierwszego. Przykadem tego typu sytuacji moe by opis dalszego rozwoju stosunkw czcych nowego pracownika (badacza K.K.) ze sprztaczem J. Gdy badacz dowiedzia si, e pomoc J. bya spowodowana ostatecznie motywami finansowymi, bowiem kierownik dziau obieca zapaci J. z funduszu mistrzowskiego za sprztnicie zomowiska (o czym badacz nie wiedzia, bowiem nie by poinformowany ani przez kierownika, ani przez wsppracownika J.), to wwczas przesta akceptowa pomoc swego wsppracownika. Poinformowa go rwnie o przyczynach zmiany swego stosunku do niego. Tak wic olbrzymie zomowisko zastao uprztnite dziki zrcznym posuniciom kierownika, ale zepsuo to stosunki midzy J. i K.K. Nastpio tu przejcie od statusu porednika rzekomego akceptowanego do statusu porednika rzekomego nie akceptowanego. Zauwamy, e droga kolejnych redefinicji porednika zacza si w tym przypadku od przejcia od statusu autentycznego akceptowanego do rzekomego nie akceptowanego (patrz rys. 1, przejcie od pola pierwszego poprzez drugie do trzeciego). Mona wic postawi hipotez, e otwarty kontekst wiadomoci dziaa interakcyjnych wywoany przez nowego pracownika zmienia status porednika z rzekomego akceptowanego (poprzednio wystpowa w udawanym bd zamknitym kontekcie wiadomoci) na status porednika udawanego nie akceptowanego. Stosunki midzy tymi pracownikami zwykle s pniej napite i nie sprzyjaj wsppracy. Szczeglnie ma to znaczenie, gdy do takiej redefinicji dochodzi pomidzy bezporednimi wsppracownikami. Porednicy autentyczni akceptowani mog sta si dziki zredefiniowaniu ich statusu przez nowego pracownika, porednikami rzekomymi nie akceptowanymi (oznacza to bezporednie przejcie z pola nr 1 na pole nr 3, patrz rys 1). Z tak sytuacj mielimy do czynienia, kiedy pewien ustawiacz na wydziale F-1 znajc z sytuacj finansow pewnego nowego pracownika transportu, chcia mu pomc w specjalny sposb. Ot ustawiacz zaproponowa mu po niezwykle niskiej cenie sprzeda piciu kanarkw, ktre pniej nowy pracownik, wedug jego sugestii, mg sprzeda z duym zyskiem. Argumenty byy przekonujce dla

31

nowego pracownika, bowiem sprawdzi on ceny kanarkw w sklepach zoologicznych i relacje cen byy na jego korzy. Ponadto powodem wyprzeday kanarkw przez ustawiacza miao by zatoczenie i ciasnota w jego domu. Niewiele brakowao, a doszoby do transakcji, gdyby nie pomoc innego ustawiacza, ktry znajc si na ptakach wyjani po kryjomu nowemu pracownikowi, e ptaki te s zej jakoci i lepiej ich nie kupowa. Wwczas to nowy pracownik zacz unika kontaktw z ustawiaczem hodowc ptakw. Ten ostatni porednik sta si rzekomym nie akceptowanym, natomiast ten, ktry udzieli korzystnych dla nowego pracownika informacji sta si porednikiem autentycznym akceptowanym, cho poprzednio nalea do kategorii porednikw udawanych akceptowanych. Przed sytuacj wyej opisan nowy pracownik nie ufa temu ustawiaczowi, bowiem cigle dopytywa si on o jego przeszo, zbytnio interesowa si jego prac, czsto go omiesza (stosujc rytuay omieszania, patrz rozdz. Rytuay omieszania) itp. Dotychczasowa podejrzliwo i niegrzeczno ze strony ustawiacza zostay zniwelowane tutaj przez ten jeden pozytywny dla nowego pracownika czyn. Nowy pracownik zmieni zdanie o ustawiaczu i uwaa go przez jaki czas za sprzymierzeca. Porednicy autentyczni akceptowani s najwaniejszym typem porednikw dla waciwego przebiegu trajektorii nowego pracownika. Dziki tej grupie pracownikw nowi s prawidowo wprowadzani w ycie zakadu. Porednicy tego typu pomagaj czsto w rozwikaniu problemw technicznych w pracy nowego, pomagaj naprawi bdy, podtrzymuj nowego pracownika na duchu w trudnych chwilach, np. gdy kierownik udzieli upomnienia nowemu pracownikowi. Przekazuj rwnie opowieci organizacyjne ujawniajce w ten sposb wano niektrych elementw sytuacji pracy w yciu codziennym zakadu itp. (patrz rozdz. Opowieci organizacyjne). Zaobserwowano take wystpowanie statusu porednika autentycznego nie akceptowanego. Status taki posiada pewien starszy robotnik, ktry zaoferowa nowemu pracownikowi poszukujcemu mieszkania, wynajcie pokoju po niskich cenach, jednak nowy pracownik nie chcc uzaleni si w aden sposb od robotnikw, z ktrymi pracowa, odmwi przyjcia tej pomocy. Wydaje si, e status porednika autentycznego nie akceptowanego jest niezwykle rzadkim przypadkiem. Podsumowujc, mona stwierdzi, e w badaniach zaobserwowano nastpujce przejcia statusowe porednikw wedug omwionych kryteriw: od statusu porednika autentycznego akceptowanego do statusu porednika rzekomego akceptowanego i z tego statusu do statusu porednika rzekomego nie akceptowanego; od statusu porednika rzekomego akceptowanego do autentycznego akceptowanego; od statusu akceptowanego autentycznego do statusu porednika rzekomego nie akceptowanego. Inne przejcia rwnie s logicznie moliwe, lecz nie zostay nasycone empirycznie w trakcie dotychczasowych bada.

5.1 Pozycje organizacyjne porednikw

Opiszemy teraz pochodzenie organizacyjne porednikw, tzn. z jakich

32

pozycji organizacyjnych czy sekcji wywodz si porednicy ksztatujcy trajektori nowego, tj. wpywajcy na to czy jest rutynowa czy te problematyczna, czy czasowo opniona, czy przypieszona itp. Porednicy formalni to przede wszystkim przeoeni (66, tj. 86,4% wskaza), jak na to wskazuj w wywiadach swobodnych nowi pracownicy (kierownicy 32, mistrzowie 13, brygadzici 8, nauczyciele ze szkoy przyzakadowej 3, dyrektor naczelny 1 wskazanie na porednikw formalnych). Interesujce jest, e omiu nowych pracownikw z 61 twierdzi, e w ogle nie mieli do czynienia z kim z formalnych pozycji, kto by ich wprowadza do pracy tylko jeden raz porednikiem formalnym okaza si robotnik. Natomiast porednicy samorzutni to przede wszystkim starsi pracownicy bdcy zwykle bezporednimi wsppracownikami nowych pracownikw (45,4%, tj. 15 wskaza na pracownikw szeregowych). Porednikami samorzutnymi s rwnie starsi nowi pracownicy (2 wskazania) oraz przeoeni (11 wskaza, w tym na mistrzw 4 wskazania i na brygadzistw 5 wskaza). Interesujce jest, e piciokrotnie porednikiem by kto z rodziny nowego pracownika. Gdy przypomnimy sobie o wanej roli interpersonalnych powiza (w tym rodziny pracujcej w Z.) w motywach podjcia pracy, to wskazania na porednikw z rodziny nie bd zaskoczeniem (por. rozdz. 1). Starsi pracownicy na pytanie kto powinien wprowadza nowych pracownikw do zakadu? Stwierdzaj, e przede wszystkim powinni to by rni przeoeni (62 wskazania), natomiast na kolegw i starszych pracownikw jest 14 wskaza z 76 w ogle. Podobnego zdania s przeoeni, stwierdzaj oni, e przede wszystkim do pracy powinni wprowadza zwierzchnicy (17 wskaza na 20 ogem). Dwa wskazania s na starszych pracownikw, na kolegw nowych pracownikw nie ma wskaza, a jeden z przeoonych powiedzia, e nie ma takiej potrzeby by nowy pracownik wymaga specjalnej troski i opiekuna. Widzimy z powyszych danych, e kategorie powinnociowe, dotyczce wskaza na pozycje organizacyjne porednikw, ujawniane przez starszych pracownikw i zwierzchnikw s zbiene z relacjami nowych pracownikw odnonie do czstoci wystpowania porednikw; formalnych wrd przeoonych (odpowiednio: 81,6% - 62 na 76; 85,0% - 17 na 20; 86,45 66 na 75 wskaza). Natomiast przeoeni w mniejszym stopniu wedug nowych pracownikw staj si porednikami samorzutnymi (11 wskaza) ni inne kategorie pracownikw. Na pytanie kto faktycznie wprowadza nowego pracownika do zakadu? starsi pracownicy odpowiedzieli (42), e s to przeoeni, a cz z nich (10), e wsppracownicy nowych pracownikw. Interesujce jest, e 3 wskazania dotyczyy kategorii zauwaalnego braku przeoonych w procesie wprowadzania nowych pracownikw do zakadu. Natomiast przeoeni stwierdzili, e faktycznie to tylko oni wprowadzaj nowych pracownikw do prac i nie zauwaaj by robili to starsi pracownicy. Tak wic wydaje si, e zwierzchnicy s raczej skonni swoje obowizki formalne dotyczce wprowadzania nowych pracownikw do zakadu, co jest zgodne z opiniami wyraonymi przez nowych i starszych pracownikw. Przeoeni rzadziej staj si porednikami samorzutnymi ni inni pracownicy, a sami nie dostrzegaj wanej roli innych pracownikw w procesie ksztatowania trajektorii nowych pracownikw.

5.2 Wstpne oswajanie si z nowym pracownikiem

33

Starsi pracownicy, kierownicy, tj. potencjalni porednicy formalni lub samorzutni, musz wstpnie oswoi si z nowym pracownikiem, by mg on bezporednio funkcjonowa w interakcjach z nimi. To wstpne oswajanie si z nowym pracownikiem polega na: 1. Przeprowadzaniu tzw. sonday biograficznych poprzez zadawanie bezporednio nowemu pracownikowi pyta dotyczcych jego przeszoci. Oczywicie sondae biograficzne nastpuj po wymianie rytuaw powitalnych, kiedy partnerzy interakcji zapoznali si ju ze sob. W wywiadach, 26 nowych pracownikw, ktrzy byli zapytani czy interesowano si ich przeszoci, wypytywano si o ni itp., potwierdzio wystpowanie sonday biograficznych. Natomiast pozostali odpowiedzieli, e zjawisko takie nie miao miejsca. 2. Pytaniu innych osb, ni nowy pracownik, o jego przeszo. Te dwie wasnoci (1 i 2) kategorii wstpnego oswajania si z nowym pracownikiem dotycz wymiaru ciekawoci tej kategorii, tj. kiedy pracownicy z czystej ciekawoci chc zasign jakich informacji o nowym pracowniku. Wstpne oswajanie si z nowym pracownikiem moe wystpowa take w wymiarze nieufnoci, kiedy pracownicy podejrzewaj, e nowy pracownik nie posiada kwalifikacji wymaganych na jego stanowisku pracy. Mog go podejrzewa take o inne sprawy, zwizane na przykad z potencjalnym zawyaniem norm produkcyjnych, donosicielstwem itp. Inne wasnoci (3 i 4) tego wymiaru to: 3. Tymczasowe zrywanie wymiany komunikacyjnej, kiedy np. w rozmowie z nowym pracownikiem zmienia si nagle temat, bowiem postrzega si, e obecno nowego pracownika moe zagraa ujawnieniem pewnych istotnych dla zespou roboczego informacji. Z tak sytuacj mielimy do czynienia, kiedy nowy pracownik (wydzia F-1), podczas przerwy niadaniowej przy stoliku mistrzowskim, podj rozmow na temat wiszcego w hali krzya i okresu dziaalnoci NSZZ Solidarno nagle zapada cisza, ktra trwaa okoo dziesiciu sekund. W pewnym momencie przerwa j jeden z robotnikw i podj temat dotyczcy hodowli gobi. Czasami te nie odpowiada si na pytania nowych pracownikw, gdy sdzi si, e zagraaj one interesom grupy pracowniczej. 4. Przygotowanie psychiczne zespou na przyjcie nowego pracownika. Czsto grupa pracownikw jeszcze przed przyjciem nowego pracownika do pracy, nie znajc go osobicie, ale posiadajc pewne informacje o nim, przygotowuje si psychicznie na pewne zmiany, jakie moe on wprowadzi do istniejcych zwyczajw, stylu pracy w danej grupie roboczej itp. Na przykad na wydziale F-1 obawiano si przyjcia nowego kontrolera jakoci. Dyskutowano o tym, co najgorszego mogoby spotka innych kontrolerw jakoci, toczarki, ustawiaczy, ze strony nowego pracownika. Obawiano si, e jeeli nowy pracownik bdzie zbyt rygorystyczny w kontrolowaniu jakoci wytwarzanych detali do transformatorw, to mog by kopoty z cigoci produkcji. Mona sdzi, e wymiar nieufnoci kategorii wstpnego oswajania si z nowym pracownikiem stwarza atmosfer niekorzystn dla trajektorii nowego pracownika. Bowiem nieufno otoczenia spoecznego wobec nowych pracownikw wywouje nieufno ze strony nowych pracownikw wobec swoich wsppracownikw. Tez te moe potwierdza wystpienie zjawiska niechci do zwracania si o pomoc do starszych pracownikw lub kierownikw, gdy np. nowy pracownik popeni jaki bd w pracy. Zjawisko nieufnoci dotyczy gwnie porednikw (samorzutnych czy formalnych), ktrzy w ogle nie pomagaj i dystansuj si od nowych pracownikw. To oni zwykle opniaj trajektori, poniewa poprzez

34

dystansowanie si do nowych spowalniaj proces wejcia w sie komunikacyjn grupy. Nowi pracownicy w takiej sytuacji pniej ni zazwyczaj s poddawani Rytuaom omieszania i pniej wchodz w Rytuay zalenoci czy pracownicze zwizki koleeskie oraz, przede wszystkim pniej nabywaj okrelone kwalifikacje zawodowe. Wstpne oswajanie si z nowym pracownikiem polega rwnie na zaklasyfikowaniu go do okrelonego typu nowych pracownikw. Jeli starszy pracownik lub kierownik uczyni to, wtedy atwiej jest mu podj konkretne dziaania w danej interakcji z nowym pracownikiem. Istnieje bowiem rnica w zachowaniach wobec nowych sklasyfikowanych np. jako dobrzy pracownicy czy jako cwaniacy (zob. rozdz. 4).

5.3 Podsumowanie
W zakadzie przemysowym nowi pracownicy spotykaj porednikw wprowadzajcych ich do zespow pracowniczych oraz pomagajcych rozwizywa problemy zawodowe i prywatne. Mona wyrni dwa rodzaje porednikw, s to porednicy formalni (wyznaczeni przez zakad pracy do opieki nad nowym pracownikiem) oraz samorzutni (s to ci pracownicy, ktrzy z wasnej inicjatywy pomagaj nowym pracownikom). Porednicy formalni mog sta si samorzutnymi. Porednicy samorzutni mog posiada jeden z czterech stratusw porednikw w zalenoci od autentycznoci intencji ich dziaa wobec nowych pracownikw oraz w zalenoci od tego, czy s oni akceptowani przez nowych pracownikw. Oto cztery rodzaje stratusw porednikw: a) porednicy rzekomi akceptowani; b) porednicy rzekomi nie akceptowani; c) porednicy autentyczni akceptowani; d) porednicy autentyczni nie akceptowani. Stratusy porednikw mog ulec zmianie w czasie w zalenoci od interpretacji dziaa porednikw dokonywanych przez nowych pracownikw. Porednikami formalnymi s gwnie zwierzchnicy, natomiast porednikami samorzutnymi s przede wszystkim starsi pracownicy. Przeoeni twierdz, e to oni powinni gwnie wprowadza nowych pracownikw do zakadu, nie dostrzegajc wanej roli innych pracownikw w tym procesie. Zarwno starsi pracownicy, jak i zwierzchnicy przywizuj uwag gwnie do dziaa wprowadzajcych zwizanych bezporednio z sytuacj pracy. Natomiast opieka personalna zwizana z pomoc nowym pracownikom nie tylko w sferze czynnoci pracy, ale rwnoczenie w sferze emocjonalnej, psychicznej itp. jest drugorzdnym obszarem dziaa starszych pracownikw i zwierzchnikw. Zwierzchnicy, jeli ju mwi o takich dziaaniach opiekuczo-wychowawczych, to raczej w kategoriach restryktywnych, np. poddanie nowych pracownikw pod nadzr zaufanych pracownikw, odizolowanie od zych pracownikw itp. Restryktywn atmosfer otaczajc trajektori nowych pracownikw uzupenia obraz tzw. wstpnego oswajania si z nowym pracownikiem. Do gosu wtedy, oprcz ciekawoci (czsto denerwujcej nowego pracownika) wyraonej w sondaach biograficznych i pytaniach do innych osb o przeszo nowego pracownika, dochodzi nieufno. Nieufno wyraa si poprzez kontrol treci konwersacji pracownikw w obecnoci nowego oraz przygotowanie psychiczne

35

zespou na przyjcie nowego pracownika. Psychiczne przygotowanie odbywa si poprzez omawianie, czsto najgorszych, ewentualnych problemw, ktre mog wystpi w zwizku z jego przyjciem do pracy. Nieufno pogbia si, gdy nowy pracownik spotyka si z porednikami udawanymi, ktrzy prowadzc strategiczn interakcj, zakadaj brak partnerstwa w interakcji. 6 Wystpowanie trajektorii nowego pracownika w wymiarze nieufnoci opnia trajektori, nastpuje spowolnienie w przechodzeniu przez nowego poszczeglnych stadiw trajektorii. Jeli nowy pracownik wchodzi w interakcje z porednikami bez problemw, to atwiej jest mu pracowa, bowiem w sytuacji popenienia bdu w pracy szybciej zostanie on poprawiony bd zniwelowany. Popenianie bdw w pracy przez nowego pracownika i ich naprawianie jest nastpnym etapem trajektorii. Etap ten, bdcy konsekwencj wejcia w kontakt z porednikami, nastpuje rwnolegle ze stadium wchodzenia nowych pracownikw w Rytuay omieszania i inne Rytuay interakcyjne. Jednak te trzy ostatnie elementy, bdce nastpstwem wejcia w sie komunikacyjn grupy roboczej dziki porednikom, wyodrbnilimy ze struktury tej czci pracy ze wzgldu na ich znaczenie i wano w trajektorii nowego pracownika. Obszerny materia dotyczcy rytuaw omieszania, flirtowania pracowniczego i opowieci organizacyjnych zosta przedstawiony w trzech oddzielnych rozdziaach w drugiej czci pracy, bowiem dotyczy on szerzej kultury organizacyjnej, nie tylko w aspekcie trajektorii nowego pracownika. Tym niemniej, naley jeszcze raz podkreli, e wejcie w Rytuay interakcyjne i zaznajamianie si z opowieciami organizacyjnymi jest paralelnym stadium trajektorii w stosunku do instrumentalnych dziaa przedstawionych w opisie nastpnego stadium trajektorii (por. rozdz. 6).

Rozdzia 6
Nowi pracownicy s najczciej takimi, jakimi si ich definiuje (por. H. Becker, 1963, s. 9). Brak zaufania wobec nowych pracownikw moe wywoa ich podejrzliwo wobec otoczenia spoecznego w zakadzie. Permanentna oboplna podejrzliwo moe prowadzi do tzw. nienormalnoci miejsca pracy (the insanity of place; E. Goffman, 1971, s. 389-450), gdzie przebywa nowy pracownik. Bezporednie otoczenie w zakadzie moe sta si wtedy miejscem, gdzie nowy pracownik sprawia duo kopotw interakcyjnych, poniewa jest podejrzliwy, przewraliwiony i reaguje czsto przesadnie w stosunku do zachowa, ktre nie s obraliwe czy aroganckie, tak jak jemu si wydaje. Moe sta si on niebezpieczny interakcyjnie ze wzgldu na przewraliwienie i przesad w swych reakcjach na zachowania innych. W midzyczasie moe on zredefiniowa sw tosamo, jak i tosamo innych pracownikw. Nowy pracownik moe odczuwa, e inni pomniejszaj warto jego osoby. Interakcje, jeli wystpuj, mog si sta zatem udawane i nieszczere. Nowy pracownik moe stara si unika wsppracownikw, a oni mog zacz unika jego osoby. Wsplne rozmowy mog sta si coraz rzadsze. Otoczenie moe wwczas zacz plotkowa o nowym pracowniku jednoczenie wykluczajc go z towarzyskich interakcji. W takiej sytuacji jednostka nie posiada ju wic interakcyjnych sprze zwrotnych odnonie do swego zachowania. Nie posiada ona zatem bazowej rzeczywistoci, na ktrej mogaby oprze swoje oceny i wnioski dotyczce jej wasnych zachowa (por. E. Goffman, 1971 oraz A. Lindensmith et al. 1975, s. 435-436). Z tak sytuacj mielimy do czynienia z now pracownic na wydziale F-3, gdzie nawet posdzono j, e jest chora psychicznie, chocia podejrzliwi wobec niej, unikajcy jej i plotkujcy o niej, byli inni pracownicy i oni rwnie wobec niej intrygowali. U pracownicy tej trajektoria zostaa waciwie zatrzymana na etapie wejcia w kontakt z porednikami i popeniania bdw w pracy.
6

36

WACIWA PRACA: NAPRAWIANIE BDW W PRACY PRZEZ NOWEGO PRACOWNIKA

Bdy w pracy to wszystkie niewaciwe, z technicznego i spoecznego punktu widzenia, wykonane przez nowego pracownika czynnoci robocze, ktre zostay zaobserwowane przez innych pracownikw. Popenianie bdw w pracy jest dla nas symptomem rozpoczcia przez nowego waciwej pracy. W trakcie wywiadw na pytanie zadane nowym pracownikom: czy popeniali jakie bdy na pocztku pracy? (czy mieli jakie wpadki w pracy), 38 nowych pracownikw odpowiedziao, e tak, mimo draliwoci tego pytania. Natomiast 20 odpowiedziao negatywnie. Od trzech respondentw nie otrzymano odpowiedzi. Jako bd w pracy traktujemy rwnie niedostosowanie si przez nowego pracownika do metanorm produkcyjnych (por. K. Doktr, 1964, s. 208-220 oraz D. Roy, 1952, s. 427-442). Niedostosowanie si do metanorm wywouje zwykle negatywne skutki dla atmosfery wsppracy w grupie roboczej i nie przyczynia si do sprawnego wykonywania czynnoci pracy. W zakadzie Z. metanormy mona okreli za pomoc potocznego sformuowania: pracuj tyle ile Ja pracuj. Zdanie to oznacza, e nowi pracownicy (inni take) powinni dostosowa si do przecitnej wydajnoci uzyskiwanej przez wikszo pracownikw na podobnym stanowisku pracy. Zdanie pracuj tyle ile Ja pracuj jest wyrazem oczekiwa bezporedniego otoczenia spoecznego wobec iloci i jakoci pracy wykonywanej przez dan osob. Ja jest zaimkiem symbolizujcym jednoczenie grup spoeczn, w ktrej jednostka pracuje. Metanorma wyraona poprzez ww. kolokwializm ma dwie odmiany: a) pracuj nie wicej ni Ja; b) pracuj nie mniej ni Ja. Pierwsza odmiana dotyczy nieformalnego zakazu zawyania wydajnoci wobec ustalonej metanormy grupowej (oraz normy formalnej), a druga odmiana dotyczy zakazu zbytniego obniania wydajnoci wobec teje metanormy (a take normy formalnej). Wspomniana zasada dotyczy nie tylko pracownikw produkcyjnych akordowych, ale rwnie pracujcych w systemie dniwkowym. Jeli nowy pracownik nie dostosowa si do metanormy, a zauwayli to inni pracownicy, to wwczas poprzez taktowne zwrcenie uwagi, arty bd ostrzejsza form, np. wymylania, prbowali oni nakoni nowego pracownika do podporzdkowania si metanormie produkcyjnej. Pracownik, ktry permanentnie i wiadomie amie metanorm produkcyjn, jest negatywnie sankcjonowany przez grup pracownicz. Na przykad sprztacz J. by cigle omieszany i drczony przez robotnikw z wydziau F-1, bowiem zawsze by on bardzo zaangaowany w dokadne i szybkie wykonanie swojej pracy. By on zreszt za to nagradzany finansowo przez kierownictwo. Nagrody te wzmagay tylko niech robotnikw do sprztacza J., ktry by do tego stopnia odrzucany przez grup, e jad w samotnoci niadanie, a kade jego zblienie si do stolika mistrzowskiego, gdzie robotnicy siedzc dyskutowali, artowali, flirtowali, spoywali drugie niadanie wywoywao lawin docinkw, przeklestw i artw omieszajcych oraz obraajcych sprztacza J. amanie metanormy jest bdem w pracy, gwnie z punktu widzenia

37

nieformalnej grupy pracowniczej, bowiem dopiero zaobserwowanie amania metanormy przez czonkw tej grupy i negatywnych konsekwencji dla interesw grupy nadaje temu zjawisku w peni spoeczny charakter bdu w pracy. Bdy w pracy mog by rwnie zaobserwowane przez: kierownikw (w tym mistrzw), bezporednich wsppracownikw, innych pracownikw (np. z ssiednich biur, hal produkcyjnych). Po zaobserwowaniu bdu przez innych pracownikw, zazwyczaj nastpuje z ich strony reakcja na bd popeniony przez innego pracownika (H1 hipoteza, rys. 2). Reakcje te mog przybiera posta: 1. Pomocy kiedy pracownicy, najczciej porednicy samorzutni, autentyczni i akceptowani, pomagaj wybrn nowemu z kopotliwej dla niego sytuacji. Na wydziale F-1 (hala montau) np. starsze pracownice pomagay nowej pracownicy, ktra nie bya w stanie osign wyznaczonej normy (dane z obserwacji uczestniczcej zostay uzupenione danymi z wywiadw, ktre potwierdzaj powszechne wystpowanie w Z. wymienionych reakcji na bdy nowych pracownikw). Wywiady z nowymi pracownikami potwierdziy wystpowanie reakcji pomocy. W wywiadach uzyskano 22 wskazania na to, e w sytuacji popenienia bdu pomagali nowym inni pracownicy, w tym 14 wskaza dotyczyo pomocy uzyskanej od kolegw wsppracownikw, 5 od brygadzistw, 3 od mistrzw. Nie byo wskaza na pomoc ze strony kierownikw. 2. Zoci i wymylania kiedy to pracownicy zoszcz si i krzycz na nowych pracownikw, e nie potrafi oni wywiza si ze swoich obowizkw. Gdy np. nowy pracownik transportu, bdc w magazynie po blach do produkcji ksztatek (potrzebnej na wydziale F-1), upuci zwj tamy z blachy, ktry si rozwin. Nastpnie gdy nieumiejtnie go zwija, starszy wsppracownik przeklinajc go, krzycza, e nowy nie potrafi nic zrobi. Wywiady potwierdziy wystpowanie takiej reakcji, otrzymano na ni 5 wskaza. 3. artw kiedy pracownicy (porednicy) namiewaj si z nowego pracownika, gdy nieumiejtnie wykonuje swoj prac. Gdy np. nowy pracownik transportu wyznaczony przez mistrza do ustawiania i przygotowania do produkcji pras mimorodowych (wydzia F-1) nie potrafi odkrci ruby od maszyny, bowiem nie wiedzia, w ktr stron krci kluczem, a take mia kopoty z utrzymaniem olbrzymiego klucza (ponad 0,5 m dugoci). Mistrz wwczas zacz drwi z niego mwic: te inynier, ale z ciebie inynier, na takich magistrach drugiej Polski nie wybudujemy. W wywiadach potwierdzono wystpowanie tego rodzaju reakcji (4 wskazania z ogu wskaza na reakcje wobec bdw w pracy). 4. Taktownego zwrcenia uwagi czasami pracownicy, gwnie porednicy autentyczni i akceptowani, uprzejmie wskazuj nowym pracownikom, e niewaciwie wykonuj swoj prac i zwykle pomagaj im naprawi bd. Gdy np. nowy kontroler jakoci zatrzymywa zbyt czsto produkcj ksztatek z powodu, wedug niego, zej ich jakoci, kierownik zwrci mu uwag, e lekko gratowane ksztatki mog przechodzi, na rysunkach przecie jest, czy sprawdzi pan?. W wywiadach potwierdzono wystpowanie tej reakcji (2 wskazania).

38

5. Milczenia kiedy pracownicy nie komentuj w werbalny sposb bdu pracownika, ale w podtekcie ich milczenia pracownik czasami moe odczyta przygan dla swych niewaciwych dziaa. Kiedy np. urzdniczka (badacz U.U.) z Dziau Informacji i Propagandy zostawia po pracy czajnik, ktry si spali i niewiele brakowao, by spowodowa poar. Na drugi dzie pracownicy caego pitra, na ktrym mieci si pokj U.U. komentowali to zdarzenie. Nie robiy tego tylko jej koleanki ssiadki, mimo to w ich milczeniu urzdniczka odczuwaa przygan dla swojej nieuwagi i roztargnienia. W wywiadach nowi pracownicy stwierdzali, zauwaony przez nich, brak reakcji na bdy ze strony innych pracownikw (4 wskazania), ale nie sugerowali, by ten brak reakcji mia jakie ukryte znaczenie. 6. Pocieszenia kiedy pracownicy, gwnie porednicy samorzutni autentyczni i akceptowani staraj si podtrzymywa na duchu nowych pracownikw, gdy nie mog oni wykona waciwie swojej pracy. Dziao si tak np. na hali montau wydziau mechanicznego F-1 w Z., gdzie pocieszano nowe pracownice (monterki nie mogce wykona normy): nie denerwuj si, teraz nie zarobisz, ale to pniej wszystko bdzie dobrze. W wywiadach na t reakcje byy 3 wskazania i dotyczyy one tylko pocieszania ze strony kolegw. 7. Zauwaonej niechci do niesienia pomocy w wywiadach (w obserwacji uczestniczcej nie odnotowano tego zjawiska) nowi pracownicy stwierdzili, e wedug nich czasami dao si odczu niech do pomagania ze strony kolegw czy brygadzisty (4 wskazania). Gdy np. lutowaczka zakadajca obejmy na transformatory (wydzia F-2) stwierdzia, e czasami odwrotnie montowaa niektre czci. Pomoga jej naprawi te bdy brygadzistka, natomiast koleanki nie pomagay jej. Pracownice te pracuj na akord, by moe rywalizacja finansowa pomidzy nimi lub zwykle denie do wyszych zarobkw powoduje niech do niesienia pomocy nowym pracownikom, bowiem traci si wtedy czas, ktry mgby by wykorzystany na swoja prac.

39

6.1. Bdy w pracy, a wymg inicjatywy nowego

W sytuacji, gdy nowy pracownik popeni w pracy bd, ktry bdzie postrzeony przez innych pracownikw, a oni z kolei zareaguj w jaki sposb na jego bd, to zwykle musi si on ustosunkowa w jaki sposb do tych reakcji. To ustosunkowanie si do tych reakcji jest jednoczenie jakim odniesieniem si do popenionego wczeniej przez nowego pracownika bdu (patrz pkt 4, rys. 2). Jeeli bd jest najpierw postrzeony przez nowego pracownika. A dopiero pniej przez innych pracownikw, moe stara si on naprawi bd zdezawuowa go w jaki sposb. Wanie bdy w pracy s zwykle bodcem dla wzbudzenia inicjatywy u nowego pracownika(H2, patrz rys. 2). Powstaje zatem zwykle w sytuacji wystpienia bodca wymg inicjatywy zwizanej z naprawieniem lub zdezawuowaniem bdu. Szczeglnie ma to miejsce wtedy, gdy inni pracownicy nie staraj si pomc nowemu pracownikowi. Inicjatywa wymaga tutaj pewnej pomysowoci i rozszerza si potem na inne sfery dziaania nowego pracownika w zakadzie pracy. Inicjatywa nowego pracownika zwizana z naprawianiem lub zdezawuowaniem bdu moe przejawia si w rnych taktykach obronnych majcych na celu zatuszowanie bdu. Niektre taktyki dotycz odrzucenia i zaprzeczenia odpowiedzialnoci osobistej za popenienie bdu. Wwczas to pracownik wykazuje si chci dziaania zgodnie z reguami formalnymi. Jednoczenie nie moe osobicie sprosta tym dziaaniom, twierdzc, e nie jest to od niego zalene. Przykadem takiej sytuacji moe by sytuacja nowej pracownicy z wydziau F-3 zakadu Z. Pracownica ta wyrabiaa przecitnie 6080% normy okrelonej akordowo, nigdy nie osigna jeszcze 100% normy. Ponadto jako jej wyrobw jest niska. Cigle wic popenia ona Bdy w pracy. Naley ona do tzw. liderw zej jakoci, oznacza to, e jest wpisana przez kontrolerw jakoci na specjaln list, ktra obejmuje pracownikw wykonujcych wadliwe wyroby. Pracownicy ci otrzymuj najczciej wyroby do poprawienia z palet nieostemplowanych, kiedy nie mona stwierdzi kto jest odpowiedzialny za wytworzenie brakw w tyche paletach. Wspomniana pracownica staraa si tumaczy z prac chorob gowy i nerwic. W czasie pracy braa leki przeciwblowe i uspokajajce tak, e widzieli to inni pracownicy. Pracownica ta nie chciaa nigdy poprawia brakw, ktre wedug zwierzchnikw byy na pewno jej wytworem. Pracownica ta, jak mona zauway, zrzuca z siebie odpowiedzialno za z jako na chorob, ktra jest (prawdopodobnie) gwn przyczyn jej zej pracy. Nie jest ona sprawc 7 zej jakoci wyrobw, bowiem w jej mniemaniu dziaania prowadzce do produkcji brakwnie s umylne. Inn taktyk suc zdezawuowaniu bdu jest szanta wobec zwierzchnikw. Pracownica np. upominana i karana przez zwierzchnikw za z jako pracy na produkcji, grozia im, e bdzie na nich pisaa donosy, a wedug relacji mistrzyni P. kiedy nawet podobno chciaa si otru. Szanta stwarza tutaj zwykle problemy z egzekwowaniem odpowiedzialnoci za bdy w pracy. Inn taktyk suc uporaniu si w jaki sposb z Bdami w pracy, ktre wynikaj z niewiedzy pracownika, jest ukrywanie bdu poprzez popenienie innego bdu o mniejszej wadze. Stwarza si wwczas pewne pozory kompetentnych dziaa w pracy, faktycznie ukrywajc niewiedz zwizana z
7

Por. T. Kotarbiski, 1974, s. 28-30.

40

rozwizaniem jakiego konkretnego problemu. Na przykad nowy pracownik krelarz z Dziau Konstrukcyjnego przy Narzdziowni w zakadzie Z. otrzyma polecenie wykonania pilnej pracy, ktr kreli w zakadzie do godz. 2000. na jednym z wykresw opracowywanej dokumentacji, w najtrudniejszym do wykrelenia (i obliczenia) miejscu, kiedy pracownik nie wiedzia co zrobi postawi po prostu kleks. Kleks nie by przypadkowy, jak stwierdzi kierownik, ktry zdawa sobie spraw z trudnoci wykonania tej czci zadania. Zazwyczaj jednak, gdy nowy pracownik nie otrzyma pomocy od innych pracownikw, sam prbuje naprawi swj bd (jeli go spostrzeg lub jeli mu go wskazano) eksperymentujc we wasnym zakresie, na wasnym stanowisku pracy. Wymg inicjatywy nowego pracownika jest wwczas niezbdny, by kontynuowa prac, nie powodujc szczeglnego zainteresowania ze strony zwierzchnikw lub innych pracownikw. W wywiadach pytajc nowych pracownikw o reakcje innych na ich Bdy w pracy, uzyskano 14 wskaza (z ogu 58 dotyczcych sposobw reagowania na Bdy) mwicych o braku pomocy i koniecznoci podjcia inicjatywy zwizanej z samodzieln napraw bdu. Ponadto nowi pracownicy czasami stwierdzaj, e ich praca jest zbyt prosta (np. powiedzia tak krelarz z Dziau Konstrukcyjnego) i nie maj oni moliwoci wykaza si inicjatyw i swymi umiejtnociami. Wspomnielimy wyej, e inicjatywa nowych pracownikw zwizana z naprawianiem bd dezawuowaniem bdu moe rozszerzy si na inne sfery dziaa w zakadzie pracy. Taktyki obronne (defensywne) wystpuj rwnie w sytuacji, gdy nowy pracownik czuje, e dzieje mu si niesprawiedliwo, bd, e jest oszukiwany przez zwierzchnikw lub innych pracownikw. Wwczas to stara si poprzez negocjacje ze zwierzchnikiem polepszy swoj sytuacj pracy, bd w jaki sposb j kontrolowa, by zmniejszy wkady, a powikszy zyski. Na przykad nowy pracownik transportu (wydzia F-1) zorientowa si, e jest wykorzystywany przez kierownika, bowiem oprcz wykonywania swoich obowizkw wydawano mu polecenia pracy na krajalni, za co nie otrzymywa osobnego wynagrodzenia. Wwczas postanowi renegocjowa swoje warunki pracy, poszed wic bezporednio do kierownika transportu i poprosi o przeniesienie do pracy na krajalni, bowiem jak stwierdzi: wykonuj dwie prace za marne grosze. Kierownik powiedzia, e musi to polecenie wykona, bowiem jest pracownikiem transportu, a krajalnia podlega pod kierownika transportu wewntrznego i jeli ma on jakie wtpliwoci, to moe uda si do kierownika wydziau. Nowy pracownik nie uczyni tego i poszed, cho z duym opnieniem, do pracy w krajalni. Jednak od tej pory kierownik rzadziej wydawa mu polecenia pracy w krajalni, a nawet oferowa za t prac wolne dni. Nowi pracownicy staraj si te, jak wspomniano, kontrolowa w rny sposb swoj sytuacj pracy, np. przez aktywne poszukiwanie i uzyskiwanie informacji o standardach i wymogach swojej pracy. Brygadzista na krajalni chcc uzyska okrelon ilo blachy, ktra w danej chwili bya bardzo potrzebna do produkcji ksztatek (by on naciskany przez kierownika by szybko uci potrzebn ilo blachy) oszuka nowego pracownika co do wysokoci wymaganej normy. Brygadzista powiedzia, e norma na dany rodzaj blachy wynosi 80 kg. Nowy pracownik, nie mogc wypracowa normy, zacz cos podejrzewa i poszed spyta si kierownika ile wynosi dana norma; okazao si, e wynosi ona 51 kg. Zdobywanie wanych dla nowego informacji moe rwnie dotyczy sposobw omijania regu formalnych. Sposoby te nale do drugiego wymiaru organizacji formalnej. Nowy pracownik z Dziau Konstrukcyjnego przy Narzdziowni pyta swoj wsppracownic, w jaki sposb mona co zrobi z kartami zegarowymi, eby byo mona np. odbi kart na nastpny dzie i nie

41

przyj do pracy, lub eby mona byo spnia si bez odnotowywania tego na karcie zegarowej. Widzimy, e powysze taktyki obronne, w ktrych uyciu dostrzegamy ch dziaania i inicjatywy nowego pracownika maja charakter defensywny. Oznacza to, e nowi pracownicy d gwnie do unikania ogranicze swobody wasnej, tzn. pragn uy swojego marginesu swobody, by wynegocjowa dla siebie opacalne warunki uczestnictwa w organizacji, a w konsekwencji zwikszy ju istniejcy margines swobody 8. Inicjatyw moe rwnie nowy pracownik przejawia w dziaaniach sprzyjajcych przyjciu go do grupy pracowniczej, tj. w tzw. wkupywaniu si do grupy i interakcjach o charakterze humorystycznym (patrz dalej rozdz. 7). Gdy pracownik potrafi upora si z bdami w pracy, zwykle poprzez skorzystanie z pomocy lub uwag porednikw lub wsppracownikw, z ktrymi wchodzi w interakcj, zazwyczaj grupa akceptuje nowego pracownika. Powodem akceptacji jest take wejcie w Rytuay interakcyjne oraz zapoznanie si z treciami kultury organizacyjnej wyraonej w odpowiedziach organizacyjnych (por. Rys. 5, faza 6b). Akceptacja jest nastpnym stadium trajektorii nowego pracownika (oczywicie pod warunkiem, e akceptacja bdzie miaa miejsce).

Rozdzia 7
AKCEPTACJA NOWYCH PRACOWNIKW PRZEZ WSPPRACOWNIKW
Bardzo wanym elementem trajektorii nowego pracownika jest akceptacja i przyjcie go do grupy pracowniczej. Oprcz pewnych dziaa ze strony starszych pracownikw czy zwierzchnikw znamionujcych zaakceptowanie pracownika, bardzo istotne jest postrzeenie przez nowego pracownika tych dziaa jako wyrazu akceptacji. W wywiadach prbowano ustali: po jakim czasie od momentu rozpoczcia pracy, wedug zdania nowego pracownika, zosta on zaakceptowany w pracy przez starszych kolegw. Respondentw pytano zwykle w nastpujcy sposb: Kiedy poczu si P. w zakadzie jak u siebie? lub Kiedy koledzy z pracy uznali P. za swego? Moment (okres czasu od rozpoczcia pracy) akceptacji podawany przez nowych pracownikw by bardzo zrnicowany i mieci si pomidzy wartoci zerow (na samym pocztku pracy 18 wskaza), a najwysz wartoci wynoszc osiem miesicy (1 wskazanie). Szeciu respondentw odpowiedziao, e nie zostao jeszcze zaakceptowanych i czuj si w Z. wci obco. Trzech respondentw powiedziao, e nie potrzebuj akceptacji ze strony innych pracownikw i e mog pracowa bez angaowania si w kontakty osobiste z innymi pracownikami. Trzech innych respondentw powiedziao, e poczuli si zaakceptowani po powrocie do zakadu z wojska. Odpowied ta stanie si bardziej zrozumiaa, jeli przypomnimy sobie dwa typy postrzegania nowych pracownikw, a mianowicie:
Por. M. Crozier, E. Friedberg, 1982, s. 90-91. Dziaania nowego pracownika (strategia) miaby ofensywny charakter, gdyby dyy do ograniczenia swobody innych uczestnikw organizacji. Dziaa takich nowi pracownicy nie podejmuj i wiadczy to moe o niskich walorach przetargowych, jakie posiadaj.
8

42

nowi pracownicy przed wojskiem, nowi pracownicy po wojsku. Ot pierwszy typ nalea do rodzaju kategorii wartociujcych porednio negatywnie, a drugi pozytywnie. Dlatego te odpowied wskazujca na moment akceptacji nowego pracownika po powrocie z wojska moe wiza si z pozytywnym nastawieniem starszych pracownikw wobec tej grupy nowych pracownikw. To pozytywne nastawienie wyraone jest w typie postrzeeniowym nowy pracownik po wojsku. rednia czasu akceptacji dla przecitnego nowego pracownika wynosia 3,74 tygodnia (znaleli si tutaj zaakceptowani na samym pocztku pracy z wartoci zerow 18 wskaza, bardzo obniajc redni czasu akceptacji). Nasuwa si tutaj pytanie, dlaczego nowi pracownicy podaj tak mae wartoci czasu wymaganego na ich akceptacje od momentu zatrudnienia przez innych pracownikw. Odpowied na to pytanie tkwi w podawanych przez nowych pracownikw postrzeganych powodach (motywach) ich akceptacji przez innych pracownikw. Najczciej wymienianymi przez nowych pracownikw powodami ich akceptacji byy ich cechy osobowe i zachowania uatwiajce nawizanie kontaktw spoecznych i towarzyskich w zakadzie pracy (9 rodzajw przypisanych innych motyww, 53 wskazania na 61 wszystkich wskaza na powody motywy akceptacji). Akceptacja wedug nowych pracownikw polegaaby wic gwnie na zawarciu znajomoci i wstpnym poznaniu innych pracownikw, i dlatego czas pozwalajcy na osignicie tego stanu nie musia by dugi (wystarcza na to przecitnie 3,74 tygodnia). Wymienimy teraz motywy, ktre zdaniem nowych pracownikw le u podstaw ich akceptacji przez starszych pracownikw i kierownikw. Motywy te mieszcz si w oglniejszym typie postrzeganych motyww akceptacji, ktre mona okreli jako elementy uatwiajce nawizywanie kontaktw spoecznych i towarzyskich. a) Wkupienie si; Wkupienie si polega na zasygnalizowaniu innym pracownikom z grupy chci wejcia do niej oraz na symbolicznym zakomunikowaniu i odebraniu tego sygnau zwykle oznaczajcego akceptacj nowego pracownika jako czonka grupy pracowniczej. Symboliczne potwierdzenie moe mie np. form tzw. postawienia alkoholu, kawy itp. pracownikom z danej grupy. Ta symboliczna komunikacja dotyczca akceptacji nowego ma charakter ceremoniau. Odbywa si ona w wyodrbnionym miejscu i czasie, np. w kryjwkach pracowniczych, szatni, stowce itp., zwykle w czasie formalnej bd nieformalnej przerwy w pracy. Wwczas to rozmawia si z nowym pracownikiem bd rozmawia si o nowym pracowniku w jego obecnoci, artuje si z niego, bd opowiada dowcipy itp. Inn form wkupienia si moe by zgoda ze strony starszego pracownika na propozycj nowego pracownika dotyczc zastpienia starszego pracownika przy maszynie, bd innej pomocy w pracy (moliwa jest take sytuacja odwrotna, kiedy nowy pracownik akceptuje propozycj pomocy ze strony starszych pracownikw). Dzielenie si niadaniem z nowym pracownikiem, bd nowego ze starszymi pracownikami rwnie symbolizuje jak form akceptacji nowicjusza jako czonka zespou roboczego, z ktrym mona ju wchodzi w interakcje. b) Bycie miym i towarzyskim; c) Mody wiek; Mody wiek, jak i bycie miym i towarzyskim, miao wedug respondentw uatwia nawizywanie kontaktw spoecznych.

43

d) Wczeniejsza znajomo niektrych pracownikw; e) Zapoznanie ludzi; f) Bycie wesoym; g) Poddawanie si humorowi omieszajcemu (por. rozdz. Rytuay omieszania); h) Uprzejmi koledzy i kierownicy; i) Jestem dobrym koleg. Tak wic to co jest istotne dla podtrzymywania cigoci kontaktw interakcyjnych (przede wszystkim cechy a, b, c, d, e, ale rwnie czciowo i pozostae) byo postrzegane przez nowego pracownika jako najwaniejsze motywy, ktrymi kierowali si inni pracownicy przyjmujcy nowych do grupy pracowniczej. Natomiast cechy f, g, i, dotycz przede wszystkim konformizmu grupowego, tj. przystosowania si do norm zachowa w grupie. Dotyczy to zarwno wymogu uczestnictwa w wymianach omieszajcych i rozmieszajcych, jak i problemu dostosowania si do wzoru osobowego dobrego kolegi9. Naley zaznaczy, e rwnie te cechy uatwiaj podtrzymywanie kontaktu interakcyjnego. Tylko jedna cecha: uprzejmi koledzy i zwierzchnicy nie dotyczy przypisywania przez nowych pracownikw innym pracownikom motyww akceptacji nowych. Uprzejmi koledzy i zwierzchnicy s elementem akceptacji niejako niezalenym od dziaa nowych pracownikw, chocia s niezbdnym elementem podtrzymujcym kontakt interakcyjny. Drug grup postrzeganych przez nowych pracownikw motyww ich akceptacji przez innych pracownikw byy pewne cechy wykonywanej przez nich pracy. Tak wic nowi pracownicy sdz, e inni pracownicy postrzegaj ich prac przez pryzmat szeciu cech, ktre maja by motywami ich akceptacji przez otoczenie spoeczne w zakadzie (6 rodzajw motyww, 8 z ogu wskaza na motywy akceptacji). Oto wymienione przez nowych motywy akceptacji ich przez innych pracownikw: a) wykonywanie takiej samej iloci pracy co inni pracownicy; b) samodzielno w pracy; c) uczestnictwo w systemie wzajemnej pomocy pracownikw w pracy; d) nie zawodz oczekiwa innych pracownikw odnonie do mojej pracy; e) wsplnota przestrzeni, w ktrej wykonuje si prac razem z innymi pracownikami;

Wedug J. Kulpiskiej (1977) w spoecznoci zakadu ksztatuje si wiele wzorw osobowych pracownika, ktre su przedstawieniu w caociowym ujciu wzorw zachowa odpowiednich dla pracownika w danych sytuacjach. Ponadto wzory te cile zwizane s z pozycj danej jednostki w spoecznoci zakadowej (J. Kulpiska, 1977, s. 113). Istnieje rwnie taki wzr dla nowego pracownika bdcego dobrym koleg. Jest on niezwykle istotny dla zakoczenia trajektorii nowego pracownika, bowiem, jak susznie zauwaa J. Kulpiska, wzr pracownika odgrywa istotn rol w procesie integracji zaogi wok jej zada oraz adaptacji nowych czonkw.[podkr. -K.K.]

44

f) zdanie egzaminu kwalifikujcego do pracy. Wymienione cechy bdce te przypisywanymi motywami akceptacji nowych pracownikw s zwizane nie tylko z wykonywaniem tej pracy w konkretnym otoczeniu spoecznym, ktre t prace jako postrzega. Natomiast dwa wymienione elementy, tj. uczestniczenie we wzajemnej pomocy oraz wsplnota przestrzeni s zjawiskami, ktre uatwiaj wyksztacenie si wizi pierwotnej pomidzy czonkami grupy oraz jej podtrzymywanie. Element zwizany z dostosowywaniem si do oczekiwa innych pracownikw (d) wskazuje na uwag konformizmu spoecznego odnonie wykonywanej pracy (jakoci lub iloci por. K. Doktr, 1964, s. 199-238). Wszystkie te elementy, dotyczce funkcjonowania maych grup, znalazy swe odzwierciedlenie w postrzeganych przez nowych pracownikw motywach ich akceptacji przez innych pracownikw. Zaakceptowanie nowych pracownikw przez innych pracownikw nie koczy trajektorii nowego pracownika. Jest to tylko jeden z warunkw wyjcia z trajektorii nowego i wejcia na trajektori pracownika zakadu. Wszystkie powody akceptacji wskazuj nam tylko, e osignicie kompetencji interakcyjnych (bycie miym i towarzyskim, bycie wesoym, poddanie si humorowi omieszajcemu) oraz osignicie okrelonej kompetencji w pracy jest warunkiem koniecznym zakoczenia trajektorii nowego. Zakoczenie trajektorii wydaje si by indywidualnie zrnicowane, jak wskazuj na to zebrane dane. Ponadto zrnicowane postrzeganie czasu akceptacji jest tu przykadem na indywidualne odczuwanie czasu rnych procesw. Czas akceptacji jest wytwarzany spoecznie, bowiem jest on tutaj metainterpretacj wpywu interakcji pomidzy nowymi, a innymi pracownikami na jego przystosowanie si do sytuacji pracy. Indywidualne postrzeganie czasu adaptacji zaley od szybkoci (sprawnoci) nabywania kompetencji zawodowych i interakcyjnych. Natomiast niektrzy nowi pracownicy zupenie nie postrzegaj czasu akceptacji, bowiem nie chc w nim istnie, odrzucajc cakowicie otoczenie spoeczne, w ktrym pracuj. Jeli nowy pracownik zorientuje si co ma robi, by zosta zaakceptowanym w swojej grupie i czyni to odnajdujc swoje miejsce w grupie pracowniczej, to zwykle jest zaakceptowany przez grup. Gdy to nastpi, szuka on silniejszych punktw oparcia dla swojej pozycji i dziaa w grupie i w zakadzie pracy. Tymi punktami poznawczego oraz emocjonalnego oparcia s znaczcy inni.

Rozdzia 8
POSZUKIWANIE ZNACZCYCH INNYCH 8.1. Dziaanie jednostki, a znaczcy inny
Ludzie dziaaj przyjmujc okrelon definicj sytuacji. Wybr danej definicji sytuacji zaley od naszych uczu wobec znaczcych innych bdcych reprezentantami grupy odniesienia (T. Shibutani, 1962, s. 141). Grupa odniesienia, wedug koncepcji symbolicznego interakcjonizmu, wyznacza jednostce perspektyw poznawcz i system wartoci jednostki (T. Shibutani, 1962, s. 128-147). Jest to zatem grupa, ktrej oczyma jednostka postrzega, klasyfikuje i ocenia rzeczywisto i sam siebie (M. Zikowski, 1981, s. 76). Znaczcy inni s porednikami pomidzy jednostk, a spoecznymi wiatami czy grupami spoecznymi, bowiem poprzez znaczcych innych jednostka

45

wchodzi w okrelon sie spoecznej komunikacji. Ponadto znaczcy inni s porednikami kontroli spoecznej, bowiem ich istnienie konformizuje dziaania jednostki, chociaby przez dostarczenie perspektywy poznawczej, z ktr jednostka jest porednio emocjonalnie zwizana, w sytuacji, gdy ywi pozytywne uczucia dla reprezentantw (znaczcych innych) danej perspektywy. Wedug A. Lindesmitha (1975, s. 366-367) znaczcy inni odgrywaj decydujc rol w socjalizacji dziecka. Posiadaj oni pewn wadz nad dziemi i maj wpyw na ich zachowania. Dzieci z kolei postrzegaj te osoby jako decydujce dla ksztatowania ich sposobu dziaania. Osoby te stanowi interakcyjny wiat dziecka, w ktrym pozbywa si ono stopniowo egocentrycznej perspektywy. Podkrelenie posiadania wadzy przez znaczcych innych nad jednostk jest prawdopodobnie suszne w przypadku socjalizacji dzieci. Natomiast wydaje si, e problem sprawowania wadzy przez znaczcych innych nad jednostk nie odgrywa zbyt duej roli w yciu dorosym, bowiem to oni zwykle sami wybieraj znaczcych innych i czasami nie maj nawet z nimi bezporedniego kontaktu. Natomiast znaczcy inni w przypadku dzieci to osoby, z ktrymi maj one najczciej bezporedni kontakt interakcyjny, a spoeczny wiat jest najczciej wiatem bezporedniego uczestnictwa (np. spoeczny wiat rodziny). Autorzy podrcznika Social Psychology podkrelaj zmienno w czasie i przestrzeni osb majcych decydujcy wpyw na zachowanie jednostki. Zmienno znaczcych innych dotyczy rwnie ycia osb dorosych (T. Shibutani, 1962), a we wspczesnych spoeczestwach szczeglnie czsto zmiany znaczcych innych maj miejsce w sferze pracy i uczestnictwa w organizacjach formalnych. E. Hughes (1958, s. 125-126, 129) twierdzi, e kady czowiek odnajduje swoich znaczcych innych, z ktrymi identyfikuje si tak, e bierze pod uwag gwnie ich opini odnonie do wasnych dziaa. W trakcie tych przemian jednostka odkrywa swoj tosamo (self). Koncepcja siebie (conception of himself) jest pewnym stereotypem, do ktrego skonstruowania przyczyniy si kontakty z rodzicami, nauczycielami, rodzestwem, rwienikami oraz wasne marzenia i projekcje jednostki (E. Hughes, 1958, s. 126). Znaczcy inni odgrywaj bardzo wan rol w karierze zawodowej jednostki. Zmiana miejsca pracy zwykle wie si z koniecznoci wyboru pomidzy rnymi znaczcymi innymi (lub grupami odniesienia). Bdzie si to wizao z koniecznoci wyboru ludzi, na ktrych opinii nam zaley, zdecydowania, ktrej grupie osb mona powici mniej uwagi oraz czstego decydowania, z ktr grup naley si rozsta (E. Hughes, 1958, s. 129). Wybory te wpywaj rwnie na przeksztacenia tosamoci jednostki. Widzimy wiec, e znaczcy inni odgrywaj wan rol w yciu jednostki, rwnie po okresie wczesnej socjalizacji. Koncepcja akcentujc wpyw takich osb na ycie jednostki jest koncepcj M. Kuhna (1972) dotyczc tzw. innego orientacyjnego (orientational other). Inny orientacyjny to osoba lub grupa: 1) do ktrej jednostka lub grupa jest najpeniej przywizana emocjonalnie i psychicznie, 2) ktra dostarczya jej podstawowych poj i kategorii ujmowania wiata, a w szczeglnoci 3) kategorii ujmowania samej siebie i innych (gwnie poprzez role), 4) w komunikacji, z ktr autokoncepcja jednostki jest zasadniczo podtrzymywana albo zmieniana (cyt. wg M. Zikowski, 1981, s. 73-74). Istniej jednak rwnoczenie znaczcy inni, ktrzy wywieraj wpyw na jednostk poprzez oceny jej dziaania w konkretnej sytuacji. Oceny te wpywaj na aktualn, sytuacyjnie uwarunkowan role penion przez jednostk. N. Denzin (1972) proponuje odrnia np. innego orientacyjnego od znaczcego innego dla

46

danej roli (role-specific significant other). Operacyjnie niezwykle trudno odrni te dwa rodzaje znaczcych innych, bowiem moe sta si tak, e znaczcy inny dla danej roli stanie si orientacyjnym innym. Denzin proponuje rozdzieli obie kategorie poprzez depersonalizacj swojej koncepcji. W konkretnych badaniach nad studentami stawia on nastpujce pytania: 1) czyje oceny ciebie jako osoby obchodz ci najbardziej tu wymienia si rodzin i bliskich przyjaci, 2) czyje oceny ciebie jako studenta obchodz ci najbardziej w tym przypadku wymienia si zwykle pracownikw i kolegw z uczelni. Wydaje si jednak, e dosy czsto druga kategoria, np. po duszym pobycie poza domem zaczyna z wolna odgrywa rol pierwszej (cyt. wg M. Zikowski, 1981, s. 74-75). Podsumujmy teraz wszystkie najwaniejsze cechy przedstawione przez wymienionych autorw, dla wyodrbnienia pojcia znaczcego innego jako terminu opisujcego osoby poredniczce w kontroli spoecznej i socjalizacji jednostki. 1) Znaczcy inni dostarczaj perspektywy poznawczej, za pomoc ktrej jednostka definiuje, tj. klasyfikuje i ocenia wiat oraz dziaa zgodnie z tymi definicjami sytuacji (T. Shibutani). 2) Znaczcy inni zmieniaj si wraz z upywem czasu i zmianami wynikajcymi z biografii jednostki (T. Shibutani, A. Lindensmith et al.; E. Hughes, N. Denzin, czciowo M. Kuhn). 3) Znaczcy inni posiadaj wadz i mono bezporedniego wpywu na zachowania osoby socjalizowanej (gwnie dziecka, A. Lindesmith i wsp.) 4) Znaczcy inni s osobami, z ktrymi jednostki bdce pod ich wpywem, identyfikuj si (E. Hughes, M. Kuhn). 5) Kontakt bezporedni ze znaczcymi innymi jest podstaw wyksztacenia si tosamoci jednostki (E. Hughes, M. Kuhn). 6) Pojecie znaczcych innych posiada dwa wymiary: (a) znaczcy inny transsytuacyjny, tzn. dostarczajcy perspektywy poznawczej modyfikowanej w czasie, ktra jednak zachowuje pewn stabilno (M. Kuhna koncepcja innego orientacyjnego); (b) znaczcy inny sytuacyjny, ktry zmienia si w czasie i przestrzeni w zalenoci od penionej przez jednostk roli (zob. N. Denzina koncepcja znaczcego innego dla roli oraz A. Lindensmitha i wsp. koncepcj tzw. ekspertw od opieki, a take innych z miejsc publicznych). W naszych badaniach przy konstruowaniu pyta skorzystalimy z inspiracji N. Denzina (1972), jednak modyfikujc nieco jego depersonalizacj kategorii znaczcego innego. Prbowalimy dowiedzie si za pomoc pyta otwartych, na czyich ocenach najbardziej zaley respondentom w pracy i poza prac, i/lub z kogo respondent w swym yciu poza zakadem pracy oraz w pracy bra (bierze) przykad -Kto by (jest) dla P. czowiekiem godnym naladowania?. Poproszono te o opisy tych osb, jeli respondenci je wymieniali. Poprzez postawione pytanie nie chcielimy wstpnie rozstrzyga (tj. poprzez depersonalizacj) o podziale znaczcych innych na orientacyjnych czy te specyficznych dla danej roli. Pytania generalnie rozgraniczay znaczcych innych specyficznych dla penionych rl w dwch obszarach ycia jednostki, tj. w sferze pracy oraz w sferze ycia prywatnego. Problem rozstrzygnicia, czy ci znaczcy inni s innymi orientacyjnymi nie zosta rozwizany. Chodzio nam gwnie o zlokalizowanie kategorii spoecznych, do ktrych nale znaczcy inni z obu sfer ycia oraz wyrnienie rodzajw znaczcych innych wystpujcych u nowych pracownikw i

47

w dwu pozostaych badanych grupach, tj. starszych pracownikw i zwierzchnikw. W ten sposb moemy dowiedzie si, ktre grupy pracownicze s faktycznie odpowiedzialne za socjalizacj przybyszw. Mona, dziki uzyskanym danym, (tutaj oparto si gwnie na danych ilociowych, a nastpnie dopiero na jakociowych) stwierdzi take czy bezporednie interakcje nowych pracownikw z innymi pracownikami w czasie trwania trajektorii nowego s istotne dla procesu socjalizacji w zakadzie pracy (tzw. druga socjalizacja).

8.2. Znaczcy inni w pracy

Znaczcy inni dla nowych pracownikw pochodz z bezporedniego otoczenia interakcyjnego, nale oni do grup uczestnictwa nowego pracownika w zakadzie pracy. Zwykle s to koledzy z pracy (11 na 31 wszystkich wskaza znaczcych innych w pracy), bd bezporedni wsppracownicy (5 wskaza). A wic gwnie znaczcymi innymi dla nowego pracownika w zakadzie pracy s osoby nie bdce zwierzchnikami (w sumie 16 wskaza). Na zwierzchnikw byo 13 wskaza. S tu gwnie brygadzici, ktrzy najczciej kontaktuj si z nowym pracownikiem. Nastpn grup stanowi kierownicy, ktrych oceny i opinie s decydujce dla awansu nowego pracownika (4) oraz mistrzowie (1) i dyrektor (1). Dyrektor pojawia si do czsto na wydziaach produkcyjnych, tym niemniej jego kontakt z pracownikami ma charakter przelotny. Jedno wskazanie byo na sekretarza PZPR. Odpowied wskazujca na grup zamiast na konkretn jednostk bya tylko jedna, chodzio o tu o grup starszych pracownikw. Okazao si rwnie, e dla nowych pracownikw znaczcymi innymi byli take porednicy (5), tj. ci pracownicy, ktrzy wprowadzali nowych pracownikw do zakadu (por. rozdz. 5). Tak jak u nowych pracownikw, znaczcy inni dla starszych pracownikw pochodzili z bezporedniego otoczenia interakcyjnego. Jednak, w przeciwiestwie do nowych pracownikw, s to przede wszystkim zwierzchnicy (54 wskazania na 66 wszystkich wskaza na znaczcych innych w pracy), tzn. mistrzowie (21), kierownicy (19), brygadzici (10) oraz dyrektor (2). Dwie odpowiedzi wskazyway na przeoonych w ogle (tzn. jako grup). Znaczcy inni nie bdcy przeoonymi stanowi mniejszo w przypadku starszych pracownikw, bowiem posiadaj tylko 12 wskaza. Zesp ten obejmuje jako grup: kolegw z pracy (5) oraz bezporednich wsppracownikw (4), kolegw z pracy (2) oraz podwadnych brygadzisty (1). W sytuacji pracy starszych pracownikw, zwierzchnicy wydaj si odgrywa wiksz rol ni w sytuacji nowych pracownikw. Moe to by spowodowane tym, e nowi pracownicy uzyskuj du pomoc od kolegw w pierwszej fazie pracy, natomiast starsi pracownicy pomocy tej ju nie potrzebuj i ich dziaania s nakierowane na uzyskanie przede wszystkim przychylnych ocen zwierzchnikw. Odpowiedzi wskazujcych na grup zamiast na konkretn jednostk byo 8, a wic wicej ni w przypadku nowych pracownikw (1). Zarwno nowi, jak i starsi pracownicy wymieniali podobne cechy osobowe znaczcych innych. Oto cechy osobowe mistrza jako znaczcego innego: pomocny w pracy, daje dobr prac (w akordzie), jest dobrym fachowcem, na pocztku zatrudnienia uczy pracy, nie drwi z ludzi. Cechy osobowe kierownika jako znaczcego innego byy nastpujce: sprawiedliwie oceniajcy prac, pomagajcy awansowa, przychylny. Oto cechy osobowe brygadzisty jako znaczcego innego: powinien mie dugi sta pracy, jest dobrym czowiekiem, interesuje si prac.

48

Cechy osobowe dyrektora jako znaczcego innego (dotycz aktualnego dyrektora naczelnego w Z.): jest sowny, uczciwy, wysucha kadego bez zdenerwowania, kad spraw stara si zaatwi. Zwierzchnicy rzadziej wskazuj na znaczcych innych jako konkretne osoby (7 z ogu 38 wskaza zwierzchnikw na znaczcych innych w pracy) ni starsi pracownicy czy nowi pracownicy. Konkretn osob, na ktr przede wszystkim wskazuj zwierzchnicy, jako na znaczcego innego, jest dyrektor (6), a ponadto jeden raz pojawia si nauczyciel Zasadniczej Szkoy Zawodowej w Z. Kontakt z dyrektorem jest istotniejszy w dziaaniach kierownikw ni starszych i nowych pracownikw, bowiem to on ich przede wszystkim ocenia i decyduje bezporednio o awansie. Ponadto zwierzchnicy wskazuj na nastpujce cechy osobowe dyrektora, gdy jest on dla nich znaczcym innym: dobre podejcie do ludzi, wzbudzajcy respekt, jest wymagajcy w stosunku do innych i do siebie, ma dobre serce, jest umiechnity, mobilizuje ludzi do pracy. Interesujce jest, e nie pojawiaj si tutaj w ogle jako znaczcy inni koledzy zwierzchnikw, co miao miejsce u starszych i nowych pracownikw, a take wsppracownicy jako konkretne jednostki. Wsppracownicy staja si istotni wtedy, gdy kierownik ma z nimi bezporedni kontakt interakcyjny; z ktrymi siedz w pokoju. Nasilenie interakcji, ze wzgldu na przebywanie we wsplnej i bezporedniej przestrzeni, wymusza niejako, branie pod uwag ocen, opinii partnerw interakcji. Zwierzchnicy 28 razy wskazuj na znaczcych innych jako grup (mimo e pytano o konkretne osoby), z czego oceny podwadnych wydaj si by tutaj dla nich najwaniejsze (8). Jednak jeden z kierownikw robi tu zastrzeenie: raczej ich oceny nie bior pod uwag, bo czsto kieruj si mylnymi opiniami innych o mnie. Czsto si zdarza, e opinie wydaj pod natchnieniem chwili. Waniejsze s tu mimo wszystko oceny grupy podwadnych ni oceny konkretnych, pojedynczych osb. Natomiast dla kierownikw to, jak s oni oceniani przez zwierzchnikw w ogle jako grupy osb, jest waniejsze od tego, jak s oceniani przez konkretnego zwierzchnika. Pojawiaj si te czterokrotnie wskazania na instytucje, z ktrych opiniami trzeba si liczy: Urzd Miasta, komitet Miejski, WUSW, WRZZ. Nie ma tu w ogle wskaza na przedstawicieli (konkretne osoby) tych instytucji jako znaczcych innych. Wikszy nacisk na znaczcych innych pojmowanych zbiorowo jako grupy ludzi (mona mwi wtedy o grupach odniesienia) u kierownikw ni u starszych i nowych pracownikw, wydaje si uwidacznia wiksze tendencje poznawczego uoglniania otoczenia spoecznego przez kierownikw, ni przez pozostae grupy pracownikw. Kierownik dziaa w sieci instytucji, grupowego podziau pracy, nie zna osobicie wszystkich istotnych dla jego dziaa osb, dlatego te przyjmuje zwykle uoglnion perspektyw poznawcz wobec okrelonych segmentw jego spoecznego otoczenia w pracy. Wikszy partykularyzm poznawczy u nowych i starszych pracownikw moe wynika z ich przypisania do okrelonego stanowiska pracy i braku koniecznoci uoglniania otoczenia spoecznego. Otoczenie to nie jest due i zwykle wystpuje w postaci konkretnych jednostek, tutaj znaczcych innych.

49

8.3. Znaczcy inni poza prac

Nowi pracownicy generalnie wskazuj na osoby pochodzce z ich rodziny. Oto klasy tych znaczcych innych: na ojca byo 5 wskaza, matk 4, brata lub siostr 5, tecia 2, rodzin jako grup 1. W sumie na rodzin byo 17 wskaza na ogem 30 wskaza dotyczcych znaczcych innych poza prac. Natomiast na drugim miejscu znajduj si osoby z k towarzyskich spoza rodziny. S to: sympatia (6 wskaza), koledzy (5), ssiad (1). W sumie w grupie tej byo 12 wskaza. Ponadto jednokrotnie jako znaczcy inny pojawi si nauczyciel z zasadniczej szkoy przyzakadowej (wg A. Lindesmitha i wsp., 1975, jest to znaczcy inny ekspert od opieki), oraz jeden raz perkusista z zespou rockowego The Purple (wg A. Lindesmitha i wsp., 1975, jest to znaczcy inny ze rodkw masowego przekazu). Starsi pracownicy, podobnie jak nowi pracownicy, przede wszystkim wskazuj na osoby z rodziny jako te, ktrych oceny s dla nich najwaniejsze lub ktre warto naladowa. Na brata lub siostr byo 5 wskaza, na rodzin jako grup byy 4 wskazania, na matk 1, maestwo kuzynw 1, wasne dziecko 2, kuzyna 1, tecia 2. Ogem na rodzin byo 14 wskaza. Nastpn grup znaczcych innych dla starszych pracownikw (podobnie jak dla nowych) s znaczcy inni z k towarzyskich. Koledzy jako konkretne osoby stanowi 7 wskaza, koledzy jako grupa 2 wskazania, przyjaciel 1, ssiad 2, mieszkacy mojej wsi 1, nauczyciel 1 wskazanie. Podobna proporcja wskaza wystpia u nowych pracownikw. Kierownicy podobnie stwierdzaj, e wane dla nich osoby pochodz zarwno z rodziny (7 na ogem 22 wskazania na znaczcych innych poza prac), jak i z krgw towarzyskich (7). Z rodziny najwaniejsi s rodzice (2), wspmaonkowie (2) oraz rodzina w ogle (pojmowana jako grupa 3). Z krgw towarzyskich na kolegw byy dwa wskazania, koledzy pojmowani jako grupa 2, przyjaciel jedno wskazanie, przyjaciele jako grupa jedno wskazanie, ssiedzi jedno wskazanie. Ponadto kierownicy wymieniaj jako znaczcych innych osoby posiadajce autorytet 2, posiadaczy prywatnych zakadw 2, kierownika z poprzedniego zakadu 1, nauczyciela 1, WRZZ 1 oraz doktora Korabiewicza podrnika i lekarza 1. Jeli chodzi o cechy znaczcych innych poza zakadem pracy, to u wszystkich grup dotycz one gwnie wymiaru osigni i sukcesu yciowego, generalnie materialnego. Oto najczstsze opisy znaczcych innych: dorobili si, urzdzili si, w pracy si im udawao, s dobrymi fachowcami, s pracowici itp. Inne cechy uzupeniaj tylko ten idealny obraz znaczcego innego: maj siln wol, nie ma o nich plotek, nieugici pod wzgldem politycznym, nie pij, s grzeczni, s stanowczy, czyci, uczciwi, zawsze s sob, s zdyscyplinowani itp. Interesujce jest, e do tego idealnego obrazu innego spoza zakadu pracy przenikaj kategorie ze sfery pracy, np. sukces w pracy, pracowito, dobry fachowiec. Wymiar osigni dotyczy tutaj gwnie znaczcych innych z krgu rodziny. Koledzy i przyjaciele jako znaczcy inni posiadaj gwnie cechy zwizane z utrzymywaniem dobrych stosunkw towarzyskich, np. s uczynni, bezinteresowni, cieszcy si zaufaniem, s prawdomwni, niedwulicowi. Wymiar osigni jest tutaj drugoplanowy.

50

8.4. Podsumowanie
Najbardziej interesujc i wskanikow dla nas informacj jest to, e u nowych pracownikw wystpuje mniej klas znaczcych innych ni w pozostaych dwch badanych grupach. Na przykad nowi pracownicy w zakadzie pracy Z. wskazuj na osiem klas znaczcych innych (z tego na jedn jako grup), przy rednio 0,5 wskazania na znaczcego innego na osob. Natomiast starsi pracownicy wskazuj na wicej klas znaczcych innych, bowiem dwanacie, przy redniej 1,7 wskazania na znaczcego innego na osob. Przeoeni wymieniaj dziesi klas znaczcych innych (z tego siedem klas znaczcych innych pojmowanych jako grupy), przy najwyszej redniej wskaza na znaczcego innego na osob (1,9). Podobne proporcje dotyczce liczby klas znaczcych innych wystpiy przy wskazywaniu na osoby spoza zakadu pracy. Tu rwnie najmniej klas znaczcych innych posiada grupa nowych pracownikw (dziesi klas, z tego jedna klasa pojmowana jako grupa), a rednia wskaza na znaczcego innego na osob jest najnisza 0,49. Starsi pracownicy wskazuj na pitnacie klas znaczcych innych (z tego cztery klasy znaczcych innych pojmowanych jako grupy), a rednia wskaza na znaczcego innego na osob wynosi 0,97. Kierownicy wymieniaj trzynacie klas znaczcych innych przy 1,1 wskazania na znaczcego innego na osob, z tego a osiem klas znaczcych innych to raczej grupy odniesienia, a nie konkretne osoby. Postrzeganie konkretnych innych w kategoriach grupowych potwierdza nasze przypuszczenie o tendencji do poznawczego uoglniania otoczenia spoecznego przez kierownikw. Z pewnoci wysze wyksztacenie kierownikw ni np. starszych i nowych pracownikw nie jest tu bez znaczenia. Najnisz tendencj do uoglniania maj nowi pracownicy, postrzegajc swe otoczenie spoeczne przez pryzmat konkretnych reprezentantw grup spoecznych. Wiksza liczba klas znaczcych innych oraz wysza rednia wskaza u starszych pracownikw i kierownikw ni u nowych pracownikw moe wiadczy o bardziej rozbudowanej sieci znaczcych innych u tych pierwszych ni u nowych pracownikw. Nowi pracownicy yj w spoecznym i poznawczym zawieszeniu. Nie wiedz, ktre osoby s dla nich istotne w nowej dla nich sytuacji yciowej, tj. pracy w nowym (lub pierwszym) zakadzie. Pewne wizi ze znaczcymi innymi poza zakadem pracy ulegaj osabieniu pod wpywem nowych kontaktw i stresu, ktrego nowy pracownik dowiadcza na samym pocztku pracy w nowym zakadzie. Ponadto we wstpnej fazie wchodzenia do zakadu pracy nie jest on jeszcze zdecydowany, kto jest dla niego osob godn naladowania oraz czyje oceny mog by dla niego, jako pracownika zakadu, istotne. By moe dlatego te poowa nowych pracownikw twierdzi, e nie ma znaczcych innych w pracy jak i poza ni. Pracownicy ci twierdz, e na niczyich ocenach im nie zaley i e sami s dla siebie przewodnikami w zakadzie i w yciu. Jeden z tych nowych pracownikw np. mwi: nie, ja si nie licz z niczyj opini. Sam dla siebie jestem wzorem. Postawa ta koresponduje z wczeniej opisan kategori wymogu wasnej inicjatywy. W pewnych sytuacjach nowi pracownicy nie licz na pomoc innych pracownikw, bd nie licz si z ich opini prbujc wyj z twarz z trudnych dla nich sytuacji w pracy, np. w sytuacji popenienia bdu w pracy. Sytuacja poznawczego i spoecznego zawieszenia nowego pracownika wydaje si nie by trwaa, bowiem widzimy, e starsi pracownicy i zwierzchnicy posiadaj w wikszym stopniu ni nowi pracownicy poznawczo-spoeczne punkty

51

odniesienia dla swych dziaa. Zatem trajektoria nowego pracownika jest take okresem poszukiwa nowych znaczcych innych, oraz okresem poznawczospoecznego zawieszenia nowego pracownika pomidzy statusem obcego dla organizacji przemysowej i penoprawnego spoecznego uczestnika teje organizacji. Jeli nowy pracownik znajdzie swych znaczcych innych, szczeglnie w pracy, wwczas zaczyna coraz bardziej interesowa si problemami zakadu pracy oraz zaczyna wiza sw przyszo zawodow z danym zakadem. Wchodzi wic w nastpny etap trajektorii nowego pracownika, ktry jest zwykle ostatnim etapem przed wejciem na trajektori czonka spoecznoci zakadowej.

Rozdzia 9
KSZTATOWANIE SI WIZI Z ZAKADEM PRACY
Ostatnim problemem, ktry chcielimy zbada za pomoc wywiadu swobodnego, by problem wizi nowego pracownika z zakadem pracy w czasie trwania trajektorii. Wi z zakadem rozumiemy tutaj jako poznawczowolicjonalne nastawienie na poznanie zakadu i pozostanie w nim przez duszy okres. Znalezienie znaczcych innych w zakadzie pracy zwykle powinno sprzyja wyksztaceniu si wizi z zakadem pracy. Bowiem identyfikacja z zakadem nastpowaaby tutaj poprzez identyfikacj ze znaczcym innym (lub grup odniesienia), ktry dostarcza gwnie perspektywy poznawczej. Natomiast brak znaczcych innych nie sprzyjaby wyksztaceniu si wizi z zakadem i opniaby przebieg trajektorii nowego. Ponadto, to znaczcy inni dostarczaj nowym wiedzy o zakadzie pracy i oni s zwykle dla nowych przykadami pracownikw godnych naladowania. Problem wizi z zakadem pracy zbadalimy za pomoc pyta: Czy zamierza P. zosta w zakadzie pracy na duej? Nastpne pytanie byo sondujce: Dlaczego zamierza P. zosta w Z.? Oraz zapytano: Czy zna P. jakie plany rozwoju zakadu? (np. produkcyjne, akcji socjalnych, kulturalnych itp.). Zakadano, e respondenci chccy pracowa duej w Z. i interesujcy si problematyk rozwoju zakadu s silniej z nim zwizani ni respondenci chccy zmieni zakad pracy i nie interesujcy si problemami rozwoju zakadu. Nastpnie porwnano trzy badane grupy pod wzgldem stopnia zwizania poznawczo-wolicjonalnego z zakadem Z. Najbardziej zwizanymi z zakadem pracy s prawdopodobnie kierownicy, bowiem lepiej znaj plany rozwoju zakadu ni pozostae badane grupy. Ot aden z 22 kierownikw nie odpowiedzia, e nie zna planw rozwoju zakadu, 16 odpowiedziao, e zna plany, a 4 e zna czciowo. Wyniki te koresponduj z wynikami uzyskanymi na pytanie Czy zamierza P. zosta duej w Z.. aden z kierownikw nie stwierdzi, e chce zmieni zakad pracy, 19 stwierdzio, e chce zosta w Z., a 1 osoba e nie jest zdecydowana. Starsi pracownicy w mniejszym stopniu ni kierownicy znaj plany rozwoju zakadu, ju tylko 14 respondentw na 40 odpowiedziao, e zna plany rozwoju; e zna czciowo odpowiedziao 9, a e nie zna w ogle 17. Natomiast ch pozostania w zakadzie zadeklarowao 36 respondentw, ch odejcia 1 i 1 osoba nie jest zdecydowana. Najnisze wskaniki na wi z zakadem pracy uzyskali nowi pracownicy.

52

Bardzo sabo znaj oni plany rozwoju zakadu; 4 na 61 zna plany, 17 zna czciowo, a 40 nie zna w ogle. W zakadzie Z. zamierza pozosta 27 respondentw, zamierza odej 15, a nie jest zdecydowanych 19 respondentw. Tak wic 34 na 61 nowych pracownikw nie chce bd nie wie, czy bdzie dalej pracowao w Z. Sprbujemy teraz zinterpretowa powysze liczby korzystajc przede wszystkim z objanie respondentw dotyczcych ich deklaracji pozostania bd odejcia z Z. oraz objanie dotyczcych znajomoci bd nieznajomoci planw rozwoju Z. Kierownicy i starsi pracownicy nie chc zmieni zakadu pracy z nastpujcych powodw: 1) dobrej znajomoci rodowiska spoecznego, 2) dobrej znajomoci swojej pracy, 3) ze wzgldy na wiek i dugi sta pracy w Z., 4) ze wzgldu na blisko miejsca zamieszkania. Uzasadnienia te wiadcz o tym, e okres trajektorii nowego pracownika maj ju dawno za sob. Natomiast nowi pracownicy z podobnych wzgldw chc zmieni prac, bd nie s jeszcze zdecydowani co do pozostania w Z. Powody te to: 1) ze stosunki midzyludzkie, 2) niskie zarobki, 3) ze dojazdy do zakadu pracy. Wielu nowych pracownikw byo niezdecydowanych co do pozostania w Z., bowiem decyzj tak mogli odoy na dwa lata. Dotyczyo to mczyzn, ktrzy mieli odby sub wojskow. Nowi pracownicy nie znaj zwykle planw rozwoju zakadu, jak podaj, z nastpujcych powodw: 1) nie s w ogle zainteresowani t problematyk, 2) za krtko pracuj by o nich wiedzie, 3) uwaaj, e takie plany to sprawa kierownictwa, a ono nie konsultuje tych planw z pracownikami w zakadzie. Starsi pracownicy nie znaj planw rozwoju z nastpujcych powodw: 1) brak czasu na takie zainteresowania, 2) brak informacji o takich planach, 3) brak zainteresowania t problematyk. Jeli nowi lub starsi pracownicy odpowiadaj, e znaj troch plany rozwoju, to mwi oni zdawkowo o akcjach kulturalnych, socjalnych bd planach produkcyjnych. Natomiast jeli odpowiadaj, e znaj plany rozwoju to podaj bardziej obszerne informacje o planach produkcyjnych i rozwoju produkcji, planach akcji socjalnych oraz o planach akcji kulturalnych. Kierownicy, jak ju wspomniano, generalnie znaj plany rozwoju zakadu i opowiadaj o nich do szeroko. Natomiast jeli mwi, e znaj troch te plany, to jest to spowodowane zmiennoci planw. Zmienno planw, z kolei, jest skutkiem niepewnoci ekonomicznej wynikajcej z dziaania mechanizmw reformy gospodarczej i rynku: W tej chwili o takich planach to chyba i dyrektor nie wie. Przy tak szybko zmieniajcych si warunkach ekonomiczno-prawnych aden zakad nie jest w stanie zaplanowa czego duej ni na rok. To jest wielka hutawka. Zakad musi uwzgldnia prognozy rynkowe i eksportowe. Niektre ustawy dziaaj wstecz. eby i naprzd Z. musi szuka innych drg rozwoju, np. produkowa asortyment typu elektronicznego, np. zabawki itp. (kierownik wydziau produkcyjnego monta -F-2). Ta poowiczna znajomo planw u czci kierownikw jest wynikiem niepewnoci ekonomicznej, wynikajcej rwnie z powodu kryzysu gospodarczego i zmiennoci tych planw. Natomiast nieznajomo planw u starszych i nowych pracownikw jest nieznajomoci faktyczn. Z reguy nie interesuj si oni tym, co dzieje si poza ich warsztatem, stanowiskiem pracy lub dziaem czy wydziaem produkcyjnym. Znaj oni czciej plany wprowadzenia nowych wiadcze socjalnych, lub przeprowadzenia akcji kulturalnych ni plany rozwoju produkcji. Przedstawione wyniki wiadczy mog o tym, e zajmowane stanowisko

53

(oraz zwizany z nim sta pracy, bowiem kierownicy pracuj zwykle duej ni dziesi lat w Z.) w hierarchii formalnej organizacji wpywa na wi z zakadem. Najmniej wiziotwrcz pozycj w Z. jest pozycja nowego pracownika. Nowi pracownicy nie wiedz czy chc zosta w Z., bd deklaruj odejcie z zakadu. Ich wizi spoeczne z innymi pracownikami s jeszcze nietrwale, ponadto zwykle s zestresowani now sytuacj pracy i nie wiedz jak sobie radzi z bdami w pracy. S oni traktowani protekcjonalnie przez starszych pracownikw, czego wyrazem jest postrzeganie nowych pracownikw w kategoriach wartociujcych wprost. S oni cile kontrolowani przez starszych pracownikw i kierownikw, czego wyrazem mog by tzw. sondae biograficzne, ktre take wskazuj na nieufno wobec nowego pracownika. W wielu przypadkach brak znaczcych innych w Z. wzmaga niepewno nowego co do jego zamiarw pozostania w Z. Podsumowujc te rozwaania mona z du doz ostronoci postawi hipotez, e kondycja istnienia na trajektorii nowego pracownika nie sprzyja ksztatowaniu si wizi jednostki z zakadem pracy Z. Wraz z upywem czasu wi ta wyksztaca si, wskazuj na to dane uzyskane w rozmowach ze starszymi pracownikami oraz zwierzchnikami, ktrych sta pracy jest o wiele duszy od stau nowych pracownikw. Gdy wi z zakadem wyksztaci si, pracownicy, tak jak ich starsi koledzy bd zwierzchnicy, coraz bardziej interesuj si yciem zakadu i pragn w nim dalej pracowa. Koczy si wwczas okres niepewnoci co do ich teraniejszoci i przyszoci w pracy, koczy si ich trajektoria nowego pracownika.

Rozdzia 10
PODSUMOWANIE
Trajektoria nowego pracownika zaczyna si jeszcze przed formalnym podjciem przez niego pracy. Punktem wyjcia dla trajektorii nowego pracownika jest wystpienie okrelonej sytuacji yciowej skaniajcej do podjcia pracy. W zalenoci od rodzaju tej sytuacji nowi pracownicy podaj rne motywy podjcia pracy w Z. Po zaatwieniu wstpnych formalnoci i wejciu do zakadu Z. nowi pracownicy zwracaj uwag na rne aspekty otoczenia spoeczno-fizycznego zakadu, w zalenoci od swoich indywidualnych dowiadcze i wyobrae o zakadzie Z. Po zapoznaniu si z rnymi aspektami otoczenia spoecznofizycznego sytuacji pracy i po czciowej akceptacji tych aspektw, a szczeglnie ludzi pracujcych obok bd z nowymi, pracownicy ci zaczynaj bacznie przyglda si przybyszowi oraz prbuj go w jaki sposb oceni i oswoi si z nim dokonujc jego poznawczej klasyfikacji. Zatem bardzo istotnym elementem ksztatujcym trajektori nowego pracownika s kategorie, poprzez ktre postrzega si go i definiuje. Te kategorie stanowi zwykle podstaw interakcji i dziaa starszych pracownikw i kierownikw wobec nowych. Kierownicy postrzegaj nowego pracownika gwnie w kategoriach wartociujcych wprost i s oni bardziej skonni od otwartego oceniania nowych pracownikw ni starsi pracownicy. Otwarto ocen mogaby przeszkadza starszym pracownikom w codziennych interakcjach z nowymi pracownikami, bowiem nowi pracownicy zwykle nie akceptuj dziaa sucych kontrolowaniu i ocenianiu ich zachowa. Interesujce jest, e kierownicy postrzegaj nowych pracownikw poprzez

54

typizacje wystpujce gwnie w wymiarze negatywnym. Na pewno takie nastawienie do nowych pracownikw nie sprzyja szybkiemu przystosowywaniu si nowych pracownikw do warunkw pracy i ycia zakadowego oraz zakoczenia trajektorii nowego pracownika. Nastpnie w zakadzie przemysowym Z. nowi pracownicy spotykaj zwykle porednikw wprowadzajcych ich do zespow pracowniczych oraz pomagajcych rozwizywa problemy zawodowe i prywatne. Generalnie wystpuj dwa rodzaje porednikw, s to porednicy formalni (wyznaczeni przez zakad pracy do opieki nad nowym pracownikiem) oraz samorzutni (s to pracownicy, ktry z wasnej inicjatywy pomagaj nowym). Porednicy samorzutni mog posiada jeden z czterech statusw w zalenoci od postrzeganej autentycznoci intencji ich dziaa wobec nowych pracownikw, oraz w zalenoci od tego czy s oni akceptowani przez nowych pracownikw: a) porednicy rzekomi akceptowani; b) porednicy rzekomi nieakceptowani; c) porednicy autentyczni akceptowani; d) porednicy autentyczni nieakceptowani. Statusy porednikw mog ulec zmianie w czasie, w zalenoci od interpretacji dziaa porednikw dokonywanych przez nowych pracownikw. Porednikami formalnymi s gwnie zwierzchnicy, natomiast porednikami samorzutnymi s przede wszystkim starsi pracownicy. Przeoeni twierdz, e to oni gwnie powinni wprowadza nowych do zakadu pracy, nie dostrzegajc wanej roli innych pracownikw w procesie wprowadzania przybyszw do zakadu. Zarwno starsi pracownicy, jak i zwierzchnicy przywizuj wag gwnie do dziaa wprowadzajcych zwizanych bezporednio z sytuacj pracy. Natomiast opieka personalna zwizana z pomoc nowym pracownikom nie tylko w sferze czynnoci pracy, ale rwnoczenie w sferze emocjonalnej, psychicznej itp. jest drugorzdnym lub nie wystpujcym obszarem dziaa starszych pracownikw oraz zwierzchnikw. Zwierzchnicy, jeli ju mwi o takich dziaaniach opiekuczo-wychowawczych, to raczej w kategoriach restryktywnych, np. oddanie nowych pod nadzr zaufanych pracownikw, cisa kontrola nad zachowaniem nowych pracownikw, odizolowanie od zych pracownikw itp. Restryktywn atmosfer wobec nowych pracownikw uzupenia obraz wstpnego oswajania si z nowym pracownikiem, kiedy do gosu oprcz ciekawoci (czsto denerwujcej nowego) wyraonej w sondaach biograficznych i pytaniach innych osb o przeszo nowego pracownia, dochodzi nieufno. Nieufno wyraa si w kontrolowaniu przez starszych pracownikw treci konwersacji w obecnoci nowego pracownika oraz w psychologicznym przygotowywaniu si zespou na przyjcie nowego pracownika przez omawianie czsto najgorszych ewentualnych problemw, ktre mog wystpi w zwizku z jego przyjciem do pracy. Nieufno pogbia si, gdy nowy pracownik spotyka si z wyej opisanymi porednikami rzekomymi, ktrzy prowadzc pewn gr, nie traktuj nowych pracownikw jako rwnorzdnych partnerw interakcji. Uywajc poj analizy transakcyjnej E. Berne (1967) mona powiedzie, e starsi pracownicy i zwierzchnicy zwykle przyjmuj w wyej opisanych interakcjach posta typu rodzic. Oznacza to, e wtedy zachowania ich przypominaj sposoby emocjonalnego reagowania rodzicw, np. bezkrytyczna akceptacja nakazw, zakazw, autorytetw, norm spoecznego zachowania,

55

stereotypw zachowa oraz automatyczne wykonywanie wielu dziaa bez staego kontrolowania ich adekwatnoci. Jeli nowi pracownicy w tej sytuacji interakcyjnej przyjm posta typu dziecko przejawiajc si np. w spontanicznych zachowaniach i reakcjach, wesooci, intuicji, a nie racjonalnych dziaaniach, to komunikacja jest wwczas komplementarna. Jednak nowy pracownik moe przyj posta typu dorosy. Wwczas jego ja jest ukierunkowane na dziaanie racjonalne, a take na wnikliw analiz i kontrol posiadanych informacji o wiecie oraz na poszukiwanie i nabywanie nowych informacji i zachowa. W tej sytuacji jego komunikacja ze starszymi pracownikami lub zwierzchnikami, ktrzy przyjli posta typu rodzic nie bdzie komplementarna. Wwczas komunikowanie moe przerodzi si w konflikt. Ponadto duym utrudnieniem w komunikacji pomidzy nowymi, a starszymi pracownikami i zwierzchnikami moe by przyjcie przez jedn lub obie strony interakcji tzw. pozycji yciowej typu: Ja jestem w porzdku. Ty nie jeste w porzdku. Takie sytuacje czsto zdarzaj si w Z., jak wynika z powyszych danych dotyczcych typw postrzeeniowych nowych pracownikw oraz statusw porednikw. Nowi pracownicy we wstpnej fazie zatrudnienia popeniajc zwykle bdy w pracy. Bdy te, jeli s zaobserwowane przez innych pracownikw, zostaj przez nich w jaki sposb skomentowane. Porednicy samorzutni odnosz si yczliwie do nowych pracownikw, ktrzy popenili bdy w pracy, zwykle pomagaj im, pocieszaj lub taktownie zwracaj uwag na niedokadnoci w ich pracy. Zareagowanie innych na bd nowego pracownika wywouje zwykle jak odpowied (dziaanie) ze strony tego ostatniego. Bdy w pracy s dla nowego czsto bodcem do wzbudzenia jego inicjatywy w pracy, zarwno w sensie pozytywnym (poszukiwanie nowych rozwiza), jak i negatywnym (ukrywanie i dezawuowanie bdu oglne wyksztacenie taktyk dziaania defensywnego). Bardziej pozytywne, ni zwierzchnicy, nastawienie wobec nowych pracownikw posiadaj starsi pracownicy, co uatwia im akceptacj nowych i przyjcie ich do nieformalnych grup pracowniczych. Nowy pracownik moe wej do grupy pracowniczej i zosta zaakceptowanym przez pracownikw wtedy, gdy posiada odpowiednie cechy psychospoeczne uatwiajce nawizywanie kontaktw spoeczno-towarzyskich. Na drugim miejscu s dopiero jego kwalifikacje zawodowe i kwalifikacje zwizane z umiejtnociami kooperacji w pracy. Tak wic starsi pracownicy maj bardziej pozytywny wpyw na szybkie zakoczenie trajektorii nowego pracownika ni zwierzchnicy. Rwnoczenie z faz naprawiania bdw w pracy wystpuje faza uczenia si pewnych elementw przynalenych do kultury zakadu przemysowego. Nastpnie nowy pracownik poszukuje znaczcych innych, ktrzy dostarczyliby mu trwaych punktw odniesienia dla jego dziaa. yje on wtedy w stanie spoeczno-poznawczego zawieszenia, bowiem dotychczasowi znaczcy inni trac swe znaczenie ze wzgldu na now sytuacj yciow, w ktrej znalaz si nowy pracownik, a wybr nowych znaczcych innych nie zosta jeszcze w peni dokonany. Brak znaczcych innych z pewnoci nie jest bez znaczenia dla rwnowagi emocjonalnej nowego pracownika i oznacza on, e jest to okres poszukiwania znaczcego innego. Brak znaczcych innych nie sprzyja take wyksztaceniu si wizi nowego pracownika z zakadem pracy. Nowi pracownicy s sabo zwizani z zakadem pracy. Wydaje si, na podstawie uzyskanych danych, e im duszy jest czas pracy i wysze stanowisko, tym wi z zakadem pracy jest silniejsza. Kondycja istnienia na trajektorii nowego pracownika nie sprzyja ksztatowaniu si wizi jednostki z

56

zakadem. Tym niemniej kiedy zostanie ona wyksztacona, koczy si wwczas trajektoria nowego pracownika i rozpoczyna trajektoria pracownika zakadu. Wszystkie wyej wymienione elementy i stadia trajektorii nowego pracownika s niezwykle istotne dla stanu psychicznego nowego pracownika oraz dla praktyki wprowadzania nowego pracownika do zakadu pracy.

57

CZ II
FOLKLOR FABRYCZNY
W drugiej czci pracy chcielibymy skoncentrowa si na niektrych elementach kultury zakadu przemysowego, tj. na rytuaach omieszania i flirtowania oraz opowieciach organizacyjnych. Elementy te wchodz w zakres pojcia folkloru uywanego od dziewitnastego wieku w etnografii. Folklor oznacza wiedz ludow przekazywan za porednictwem sw oraz wszystkie umiejtnoci rzemielnicze i artystyczne, ktre s wyuczone poprzez naladownictwo lub metod dawania przykadw, jak rwnie produkty tych umiejtnoci (W. Boscom 1968, s. 496). W przedliterackich spoeczestwach folklor oznacza to samo, co kultura. Jednak w spoeczestwach przemysowych jest on ju tylko fragmentem kultury, bowiem wikszo wiedzy jest przekazywana poprzez pismo. Nie oznacza to, naszym zdaniem, e folklor we wspczesnych, cywilizowanych spoeczestwach musi znikn, jak sugeruje to R. Benedict (1957, s. 292). Spoeczestwa wspczesne s zorganizowane w zbiurokratyzowan sie instytucji, jednak instytucje te, w tym zakady przemysowe, s zamieszkiwane przez ludzi. Wsplnota zamieszkania, aczkolwiek czasowa, zmusza ludzi do komunikowania si, do podtrzymywania tradycji instytucji, spoecznej kontroli, do dziaa wychowawczych. Wszystkie te funkcje w spoeczestwach przedliterackich peni folklor, obecnie s one gwnie zaprojektowane i realizowane przy pomocy procedur formalnych. Jednak spontanicznie obok formalizacji ww. funkcji pojawia si w wiecie instytucji niepisany sposb regulacji dziaa ludzkich. Tym sposobem jest folklor. Wystpuje on zatem i we wspczesnych instytucjach przemysowych, co potwierdzone zostao w naszych badaniach. Wymiemy elementy pojcia folkloru. Pojcie to obejmuje midzy innymi: sztuk i rzemioso ludowe, narzdzia i stroje oraz wierzenia ludowe, gesty i mow czy te sposoby komunikowania. Werbalna sfera folkloru obejmuje ponadto: bajki, opowieci, mity, przysowia, anegdoty, zagadki, poezj, aforyzmy i specjalne werbalne formuy (zob. W. Boscom 1968). W naszych badaniach skoncentrowalimy si gwnie na tych elementach folkloru, ktre dotycz pewnych sposobw komunikowania, tj. na rytuaach interakcyjnych (omieszanie i flirtowanie). Ponadto analizowalimy opowieci organizacyjne. Analiza dotyczya wic tylko werbalnej sfery folkloru, bowiem obecnie to ona gwnie wystpuje w yciu fabrycznym i instytucjonalnym. Werbalna sfera folkloru fabrycznego oddaje dobrze problemy i treci ycia codziennego instytucji, a opowieci organizacyjne s np. w pewnym sensie autobiografi i zwierciadem ycia i pracy czonkw organizacji. Naley podkreli, e folklor fabryczny ma niebagatelne znaczenie dla socjalizacji nowych pracownikw. Tak jak kady folklor, folklor fabryczny poprzez rytuay, opowieci, anegdoty przekazuje nowym adeptom spoecznoci mdro przeszych pokole, wartoci danej kultury lub subkultury, uczy rozwizywania problemw praktycznych, dostarcza wizji struktury spoecznej, a take zasad moralnych waciwych dla kultury zakadu przemysowego. Mona zaryzykowa stwierdzenie, e folklor fabryczny w zakadzie Z. by wrcz nieodzownym narzdziem socjalizacji nowych pracownikw.

58

Rozdzia 11
RYTUAY OMIESZANIA 11.1 Koncepcja rytuaw interakcyjnych
Rytuay omieszania (tutaj robienie komu tzw. kawaw i sowne omieszanie) jest jednym z elementw kultury zakadu przemysowego. Przypomnijmy, e kultur zakadu przemysowego utosamiamy tutaj z kultur organizacji definiowan jako rodzaj poj (a family of concepts). Skadaaby si ona z takich poj jak: symbol, jzyk, ideologia, wierzenia, rytuay i mit. Symbol jest tutaj najbardziej inkluzywn kategori (por. A. Pettigrew 1979, s. 574), jzyk jest wpisany we wszystkie kategorie i analiza symbolizmu zwykle odbywa si przez analiz jzyka. Interakcja jest sfer realizacji warstwy symbolicznych znacze na poziomie jzyka. Natomiast humor omieszajcy jest wpisany w jzyk mwiony. Naley zaznaczy, e kultura zakadu przemysowego jest wytwarzana i modyfikowana spoecznie. Rytuay omieszania, bdc jej elementem rwnie zostay wytworzone przez uczestnikw tej kultury i nastpnie podtrzymuj pewne aspekty adu spoecznego, oddziaujc zwrotnie na swych kreatorw (por. P. Berger, T. Luckmann 1983). Umiejtno uywania i rozumienia tego rodzaju humoru jest nieodzowna dla pracownika. Przy pomocy rytuaw omieszania codziennie rewitalizuje si struktur spoeczn grupy pracowniczej. Rytuay te s rwnie nieodzownym elementem (obok innych: jak pace, kwalifikacje, wyksztacenie, pozycja organizacyjna) procesu wyznaczania pozycji spoecznej w grupie nieformalnej. Rytuay omieszania peni rwnie funkcj rytuaw inicjacyjnych, wprowadzajcych nowych pracownikw do grupy spoecznej, jak i kultury organizacji i ten aspekt by tutaj gwnym problemem naszych bada. Rytua omieszania jest aktem sownym nakierowanym na okrelon osob, a celem jego zastosowania jest utrata twarzy u danego obiektu insynuacji i/lub rozmieszenia publicznoci. Pojcie twarzy przyjmujemy tu za E. Goffmanem i jego to prace s inspiracj i podstaw konceptualn analizy praktyk omieszania w zakadzie pracy1: Pojcie twarzy moe by zidentyfikowane jako pozytywna spoeczna warto, ktrej jaka osoba domaga si dla siebie poprzez definicj sytuacji (the line), ktr rwnie inni zakadaj, e jednostka przedsiwzia w czasie konkretnego kontaktu spoecznego. Twarz jest wyobraeniem siebie nakrelonym poprzez pojcia aprobowanych spoecznie atrybutw [...] (E. Goffman 1967, s. 5). Osoba utrzymuje twarz, kiedy linia postpowania przedsiwzita przez ni prezentuje wyobraenie jej samej jako wewntrznie zwarte i podparte przez oceny i dowody dostarczone przez innych uczestnikw danej interakcji.

W punkcie tym, zreferujemy koncepcj interakcji rytualnej wg E. Goffmana, ktra to koncepcja jest naszym gwnym narzdziem analizy interakcji inicjacyjnych w zakadzie pracy. Referowanie tej koncepcji koczymy w momencie dojcia do opisu agresywnego uycia pracy nad twarz. Moment ten jest punktem wyjcia analizy rytuaw omieszania, kategorii przez nas sformuowanej. Drugim argumentem na rzecz przedstawienia tak szeroko tej koncepcji jest konieczno uporzdkowania siatki pojciowej dotyczcej interakcji rytualnej, bowiem s pewne rnice w pojciach uywanych w dwch pracach E. Goffmana (1967 i 1971), dotyczcych interakcji rytualnej.

59

Natomiast o osobie mona powiedzie, e ukazuje niewaciw twarz (to be in wrong face) kiedy pewna informacja dostarczona w okrelony sposb o jej spoecznej wartoci nie moe by zintegrowana, nawet z wysikiem, z jej aktualn lini postpowania. O osobie mona powiedzie, i jest bez twarzy (to be out of face) kiedy uczestniczy w kontakcie z innymi bez posiadania gotowej linii postpowania, ktrej oczekuje si od pewnego rodzaju uczestnikw w danej sytuacji (E. Goffman 1967, s. 8). Najbardziej interesujce nas pojcie utraty twarzy Goffman definiuje nastpujco: sformuowanie straci twarz (to lose face) oznacza ukazywanie niewaciwej twarzy, bycie bez twarzy lub bycie zawstydzonym przez kogo (E. Goffman 1967, s. 9). Zawstydzenie jest tutaj zwizane z utrat kontroli nad emocjami i niemonoci ukrycia faktu, i strata twarzy wywouje w jednostce negatywne emocje (por. E. Goffman 1967, s. 97 i in). Widzimy tutaj, e okrelonym formom bycia w interakcji towarzysz okrelone emocje, przy utracie twarzy s to emocje negatywne. Jednostka uywa wielu technik zabezpieczajcych twarz, bd pozwalajcych j odzyska, jeeli zostaa utracona. Praca nad twarz (on facework) jest nieusuwalnym atrybutem twarzy, przymusem wmontowanym kulturowo i nie zawsze w peni uwiadomionym (por. G. Redding, M. Ng. 1982). Wedug E. Goffmana mona wyrni dwa rodzaje pracy nad twarz: 1. Proces unikania (the avoidance process). Najpewniejszym sposobem dla jednostki, by zapobiec zagroeniom dla jej twarzy jest unikanie kontaktw, w ktrych prawdopodobnie zagroenia te bd miay miejsce (E. Goffman 1967, s. 15). 2. Proces naprawiania (the corrective process). Jeeli uczestnicy jakiego przedsiwzicia lub starcia nie zapobiegli zajciu zdarzenia, ktre jest ekspresyjnie niezgodne z dotychczasowymi ocenami ich spoecznej wartoci, to bd oni nadawa zdarzeniu status przypadkowego incydentu, by naprawi jego skutki.
W tym momencie jeden lub wicej uczestnikw znajduj si w stanie rytualnej nierwnowagi lub nieaski i musz by czynione prby, by ponownie ustanowi satysfakcjonujcy ich stan rytualny. Uywam terminu rytua, poniewa mam do czynienia z czynami, poprzez ktrych symboliczne komponenty aktor pokazuje na ile wart jest on szacunku i na ile czuje on, e inni s go warci. Wyobraenie rwnowagi stosuje si tutaj, poniewa dugo i intensywno naprawiajcego wysiku jest dobrze przystosowana do trwaoci i intensywnoci zagroenia. Czyja twarz zatem jest rzecz wit i ekspresywny ad j podtrzymuje, dlatego nazywa si rytualnym. (E. Goffman 1967, s. 19).

W innej pracy Goffman definiuje rytua nastpujco: Rytua jest podejmowanym dla formy skonwencjonowanym czynem, poprzez ktry jednostka przedstawia swj respekt i szacunek dla przedmiotu o najwyszej wartoci, temu przedmiotowi, bd jego symbolem kulturowym (E. Goffman 1971, s. 88). Goffman nawizujc do E. Durkheima dzieli rytuay interakcyjne na pozytywne, ktre podtrzymuj wi i kontakt midzy jednostkami i na negatywne, ktre su naprawieniu zagroonego konsensusu interakcyjnego. Rytuay interakcyjne we wspczesnym spoeczestwie dotycz problemu przestrzegania prywatnych przestrzeni partnera, bowiem na nie w pracy Relation in Public autor kadzie gwny nacisk w przeciwiestwie do pracy Interaction Ritual (1967), gdzie w centrum uwagi znajduje si tzw. twarz jako pewna spoeczna warto. Mona jednak znale punkty styczne midzy tymi pracami: mianowicie przekraczanie bd zachowanie personalnych przestrzeni i sfer jest cile zwizane z zachowaniem bd utrat twarzy. W obu przypadkach chodzi o uwicone aspekty interakcji midzyludzkich oraz formy potwierdzania tej

60

witoci. Rytuay pozytywne realizowane s za pomoc wymian podtrzymujcych (the supportive interchanges). S to wymiany pozdrowie, poegna, komplementw, umiechw. Wymiany te podtrzymuj kontakt spoeczny. Natomiast Rytuay negatywne realizuje si poprzez wymiany naprawiajce (the remedial interchanges), suce przeksztaceniu zachowania stanowicego wtargnicie w prywatn sfer partnera, w zachowanie spoeczne uznane (M. Czyewski 1984, s. 222-223)2. W ksice Relation in Public procesowi naprawiania nazwanemu prac naprawiajc (the remedial work, i odpowiednio elementy tej pracy nazwane zostay wymianami naprawiajcymi the remedial interchanges) przypisuje Goffman funkcje zmiany znaczenia czynu, ktry mgby by poczytany jako obraajcy na akceptowany. Naley podkreli, e praca naprawiajca moe by wykonana rwnie przed potencjalnym czynem obraajcym czy te amicym regu (the virtual offence, E. Goffman 1971, s. 139). Natomiast tzw. proces naprawiania (the corrective process) jest wykonany po zajciu niekorzystnego zdarzenia. Ponadto wymiana naprawiajca skada si z nastpujcych ruchw: naprawa (remedy), ulga (relief), docenienie (appreciation), minimalizacja (minimalization) (E. Goffman 1971, s. 177). Wymiana poprzedza jaki czyn skaniajcy do jej przeprowadzenia. Oczywicie s tutaj moliwe rne strukturalne warianty wymian. Zdarza si, e aktorzy uywaj pracy nad twarz w agresywny sposb. Ogln metod jest tutaj dostarczenie korzystnych informacji o sobie i niekorzystnych o innych w taki sposb, e inni wprowadzeni s w zakopotanie. Stosuje si tutaj czsto docinki sowne, robi si tzw. kaway osobie, ktra swoim zachowaniem potwierdza utrat twarzy (E. Goffman 1967, s. 25). Pracy nad twarz towarzysz zwykle emocje, a tej uytej w agresywny sposb, emocje negatywne (zawstydzenie, zo). Wydaje si nam, e uycie pracy nad twarz w agresywny sposb wystpuje w rytuaach omieszania (pojcie aut.), ktre inicjuj wejcie nowych pracownikw do nieformalnych grup pracowniczych.

11.2. Rytuay omieszania, jako rytuay inicjacyjne

Wyej omwion koncepcj E. Goffmana wykorzystano w niniejszej pracy jako punkt wyjcia do analizy rytualnego wprowadzenia nowych pracownikw do grupy roboczej i kultury zakadu pracy. Rytualne wprowadzenie ma tutaj wiele cech rytuau przejcia od statusu obcego dla kultury organizacji przemysowej do statusu uczestnika tej kultury. Interesuje nas tutaj gwnie faza graniczna (the
Naley tutaj wyjani czym jest sama wymiana: Sekwencj czynw rozpoczynajc si w momencie zagroenia dla twarzy i koczc na ponownym osigniciu rwnowagi, bd nazywa wymian (interchange). (E. Goffman 1967, s. 19). Wszystko to, co aktor przedstawia podczas jednej kolejki (turn czyli wypowiedzi) jest uwaane za ruch (move lub posunicie) lub jak informacj. Mona powiedzie, e wymiana obejmuje dwa lub wicej ruchy dwch lub wicej uczestnikw. Pojcie wymiany w naszym artykule ulego pewnej modyfikacji, bowiem koczy si ona nie stanem rwnowagi a stanem zamierzonej nierwnowagi ekspresyjnej (patrz dalej opis rytuaw omieszania). Wydawa si to moe sprzeczne z formalnym punktem widzenia na interakcj rytualn, gdzie sugeruje si, i jest to gra o sumie niezerowej. Kontakt ma charakter harmonijny i partnerzy poszukuj wsplnego konsensusu. W naszym przypadku rytualny aspekt interakcji jest okrelony przez jej cel, ktrym jest naruszenie witoci, ktr jest twarz, a konsensus jest ostatecznym efektem tych interakcji, ale pozostajcym poza jej obrbem. Konsensus dotyczyby tutaj stabilizacji stosunkw spoecznych.
2

61

liminal phase) rytuau przejcia (por. A. Van Gennep 1960, cyt. V. Turner 1974, s. 80). Rytua przejcia posiada trzy fazy: faz oddzielenia, faz graniczn, faz wczenia. Pierwsza faza oddzielenia obejmuje symboliczne zachowania oznaczajce wycofanie si jednostki lub grupy zarwno z wczeniej ustalonego miejsca w spoecznej strukturze, lub z caego zestawu kulturowych warunkw, lub z obydwu tych sfer. Podczas poredniego granicznego okresu cechy rytualnego podmiotu s dwuznaczne. Przechodzi on przez kulturow rzeczywisto, ktra posiada mao atrybutw lub w ogle z przeszego, lub przyszego stanu. Okres ten odpowiada u nas okresowi bycia nowym pracownikiem, objtym pojciem trajektorii nowego, kiedy pracownik yje w rzeczywistoci granicznej, wytwarzajcej czowieka yjcego na granicy co najmniej dwch spoecznych wiatw (np. wiata ycia rodzinnego i wiata przemysu). W trzeciej fazie, wczenia, przejcie jest zakoczone. Rytualny podmiot, jednostka lub grupa, posiada stabilny status i dziki temu jej prawa i obowizki wobec innych s jasno zdefiniowane (A. Van Gennep 1960, por. Take B. Turner 1971, s. 20-23). Graniczne istoty, takie jak neofici, w inicjacji lub rytuale okresu dojrzewania, mog by przedstawione jako jednostki nic nie posiadajce. Nie posiadaj one adnego statusu. Ich zachowania s pasywne lub pokorne, musz one sucha swoich instruktorw i akceptowa arbitralne kary bez skarg. Midzy sob neofici rozwijaj intensywne stosunki koleeskie i egalitarne (V. Turner 1974, s. 113). W okresie granicznym wyania si spoeczno egalitarna nie ustrukturalizowana (communitas). Neofici s upokarzani w rny sposb, werbalnie i niewerbalnie, by pokaza im, e s istotami bez miejsca i bez pozycji w spoecznoci ustrukturalizowanej. Natomiast mowa w tym okresie jest nie tylko komunikacj, ale rwnie wadz i mdroci (V. Turner 1974, s. 89)3, bowiem ksztatuje osob neofity jakby od nowa. Moemy doda od siebie, e posiada moc sprawcz. Upokorzenia czsto o fizjologicznym charakterze, ktre znosi neofita rozbijaj jego poprzedni status i przygotowuj go do podjcia nowych obowizkw: Naley pokaza [neofitom], e reprezentuj sob glin i kurz, prost materi, ktra jest formowana przez spoeczestwo (V. Turner 1974, s. 90). Okres graniczny rytuaw przejcia ma wiele cech wsplnych z okresem zwanym przez nas trajektori nowego pracownika, kiedy to neofita przystosowuje si do wymogw swojej pracy i kultury organizacji i jest przedmiotem praktyk wprowadzajcych (inicjujcych) nowego pracownika do pracy, i nieproblematycznych stosunkw z wsppracownikami w ramach tej kultury oraz kiedy on sam wpywa na tych, ktrzy go do tej pracy wprowadzaj. Rytualne dziaania zostay tutaj (jak wynikaoby to z naszych bada) przeniesione na poziom jzyka ycia codziennego kultury organizacji. Rytuay te powtarzaj si przez duszy okres i czas ich trwania nie jest raz na zawsze okrelony. Dla rnych pracownikw jest on odmiennie definiowany przez starszych pracownikw, ktrzy s niejako instruktorami rytuaw i przedstawicielami
Rytuay te tutaj (wprowadzajce) stanowi, wic tylko pewien typ gry jzykowej, a take pewnego sposobu ycia i dziaania: Lecz ile jest rodzajw zada? Stwierdzenie, pytanie i rozkaz? Istnieje niezliczona ich liczba: niezliczona liczba sposobw uycia tego wszystkiego, co zwiemy znakiem, sowem, zdaniem. I mnogo ta nie jest czym staym, raz na zawsze danym; powstaj bowiem, mona rzec, nowe typy jzyka, nowe gry jzykowe, a inne staj si przestarzae i id w zapomnienie [...]. Termin gra jzykowa ma tu podkreli, e mwienie jest czci pewnej dziaalnoci, pewnego sposobu ycia (L. Wittgenstein 1972, 23). Rytualne wprowadzenie poprzez tzw. rytuay omieszania jest wic pewnym sposobem ycia, w ktrym uczestniczenie jest moliwe po nabyciu okrelonych umiejtnoci zachowywania si i reagowania.
3

62

kultury zakadu przemysowego. Rytuay maj wic charakter interakcyjny i wystpuj, uywajc metafory wizualnej, na zasadzie pulsacji ta komunikacyjnego kultury organizacji. Rytuay omieszania nastpuj po okresie nawizania kontaktw z porednikami i innymi pracownikami. Uczestnictwo w rytuaach omieszania jest nastpnym etapem trajektorii nowego pracownika, po wejciu w interakcje z porednikami. Jest to etap rwnolegy do etapu, w ktrym pracownik wdraa si do pracy, np. wtedy, gdy popenia bdy w pracy i prbuje je naprawi. Naley rwnie podkreli, e ww. rytuay posiadaj wiele cech rytuaw wtajemniczenia (inicjacji), bowiem wykazuje si tu nowo przybyemu jego niszo i niewiedz w porwnaniu z mdrzejszymi od niego czonkami grupy, ktrzy jakoby posiadali pewn wiedz tajemn. Jednoczenie wyprbowana zostaje postawa nowicjusza wobec grupy i ujawnia si jego zaradno lub brak zaradnoci (J. Brown 1962, s. 159). Rytuay inicjacyjne maj na celu doprowadzi do symbolicznej mierci starej tosamoci i spowodowa narodzenie nowej tosamoci (por. M. Eliade 1984, s. 1550). W kulturze organizacji chodzi o rozbicie starej tosamoci poprzez czste doprowadzenie do utraty twarzy i wytworzenie nowej twarzy, ktra wg E. Goffmana zawsze ma uwicony charakter. Motywy inicjacyjne, jak wskazuje M. Eliade, s bardzo silne we wspczesnym wiecie w dziedzinach pozareligijnych. Ich bogactwo symboliczne jest ubogie, ale tym niemniej wystpuj one i maj pewien zasb symbolicznych odniesie (M. Eliade 1984, s. 1567). Elementy inicjacyjne s wanie, midzy innymi, wprowadzone do kultury organizacji przemysowej poprzez wymiany interakcyjne posiadajce czsto elementy artobliwe. Dwuznaczno humoru pozwala bezpiecznie dla przedstawicieli kultury organizacji, ktrzy s inicjatorami rytuaw omieszania, wprowadzi czsto bolesne dla nowego pracownika elementy rytualnego ponienia. Ewentualna odpowiedzialno za praktyki degradacyjne jest trudna do udowodnienia, bowiem osona humoru pozwala obroni si inicjatorom rytuau. Motywy inicjacyjne s tu wic wprowadzone w sposb wiecki, ale i symboliczny.

11.3.Kompetencja interakcyjna
Potrzeba uycia pojcia kompetencji interakcyjnej wyonia si w trakcie naszych bada. Kompetencja interakcyjna jest czym innym ni kompetencja lingwistyczna. Dla Chomsky'ego np. kady czowiek jest kompetentny lingwistycznie, bowiem wypowiada i rozumie nieskoczon ilo zada, rwnie takich, ktrych nigdy przedtem nie sysza ani nie wypowiedzia (A. Gawroski 1984, s. 226). Ot mona sdzi, e kompetencja interakcyjna odnosi si nie tylko do biegoci w posugiwaniu si strukturami jzykowymi wymian interakcyjnych, ale take (u nas przede wszystkim) do samych warunkw spoecznych, w ktrych te wymiany zachodz. Najwyraniej chyba t ide w socjologii wyrazi P. Winch (korzystajc z inspiracji L. Wittgensteina), ktry twierdzi, e nasz jzyk i nasze stosunki spoeczne s dwiema stronami tej samej monety. Wyjani znaczenie sowa, to opisa jak jest ono uywane; a opisa jak jest ono uywane, to opisa stosunki spoeczne, w ktrych wystpuje (P. Winch 1967, s. 123). Znaczenie wypowiadanych sw jest okrelone przez reguy rzdzce ich uyciem, a uycie okrelonych sw jest okrelone przez kontekst.

63

By stwierdzi, e regua jest stosowana, musi istnie potencjalna moliwo popenienia bdu. Z kolei by mc powiedzie, e kto popenia bd, naley si odwoa do intersubiektywnych standardw oceny (P. Winch 1967, s. 32), bowiem pojcie istnienia bdu zakada istnienie standardw wychodzcych poza prywatne mniemania o poprawnoci: Jakie pojedyncze uycie jzyka nie istnieje samo dla siebie. Jest ono zrozumiae tylko wewntrz oglnego kontekstu [podkr. K.K.], w ktrym jzyk jest uywany. Wan cech tego kontekstu jest procedura poprawiania bdw, kiedy si zdarzaj i kontrolowania, kiedy podejrzewa si, e jaki bd bdzie mia miejsce (P. Winch 1967, s. 39). Oglnym kontekstem uycia jzyka w opisywanych wymianach omieszajcych by fakt definiowania tych wymian jako elementw gwnie wprowadzajcych nowych pracownikw do grup pracowniczych. Bez posiadania przez nowych pracownikw takiej definicji, uytkownicy wymian sownych (nowicjusze) byli niekompetentni interakcyjnie. Podanie za reguami wymian, ocenionych jako kompetentne uycia jzyka (patrz dalej kompetentne reakcje na insynuacje) i generaln regu rytuaw inicjacji nie tra twarzy jest wymogiem uczestnictwa w interakcjach. Mimo, e reguy te dotycz poziomu lingwistycznego, to ich zwizek z dziaaniem spoecznym jest trudny do podwaenia. Kompetencja interakcyjna 4 bdzie wic, wedug nas, obejmowaa: 1. Sprawne posugiwanie si reakcjami zaprzeczenia, akceptacji, zaciemniania, wtpienia, kwestionowania itp., czyli aktor powinien tu posiada wiedz o caoci struktury wymiany interakcyjnej. 2. Rozpoznanie spoecznych kontekstw uycia odpowiednich odpowiedzi sownych, tj. rozpoznania, e kontekstem spoecznym jest tu inicjacja, majca charakter rytualny, wmontowana w kultur zakadu przemysowego (por. A. Piotrowski 1980, s. 151-154). Kontekst spoeczny jest tu niezwykle wany, bowiem osoby si w nim znajdujce definiuj jak odpowied jako kompetencj bd niekompetencj. 3. Rozpoznania regu zachowa spoecznych, ktre to zachowania wwczas s znaczce, gdy s rzdzone reguami (P. Winch 1967, s. 52), np. regua nie tra twarzy w zachowaniach zwizanych z robieniem tzw. kawaw Podanie za regu, tj. stosowanie si do ostensywnych definicji danych zachowa z uwzgldnieniem waciwego kontekstu dla danych zachowa (plus

Kompetencj interakcyjn rozumiemy inaczej ni A. Piotrowski tzw. kompetencj interaktywn, na ktr skada si wedug niego tzw. kompetencja socjolingwistyczna ograniczona do umiejtnoci doboru wariantw zda akceptowalnych ze wzgldu na wymogi sytuacji spoecznej, a take kompetencja komunikatywna obejmujca skodyfikowane wzory komunikowania za pomoc innych kanaw ni werbalne oraz trzeci poziom obejmowaby sfer kulturowo regulowanych reakcji na zachowania niekomunikatywne, lecz niosce informacje (A. Piortowski 1980, s. 102). Reakcje gestowe, czsto niewiadome, nale do trzeciej sfery i modyfikuj reakcje, cho nie ustanawiaj same procesu komunikowania. Kompetencja interakcyjna odpowiadaaby tutaj dwm pierwszym kompetencjom wymienionym przez A. Piotrowskiego jako warunkom sukcesu wymiany interakcyjnej. Natomiast trzecia sfera dotyczy zachowa niekontrolowanych w interakcji, ktre w naszej koncepcji s nazwane niekompetentnymi, cho ich rozpoznanie przez partnera interakcji bdzie domen tzw. kompetencji interakcyjnej. Ponadto moliwe jest kompetentne uycie okrelonej spoecznie ustalonej niekompetentnej odpowiedzi w wymianie interakcyjnej. Nowy pracownik np. wie, e w danej sytuacji kompetentn odpowiedzi byoby zaprzeczenie insynuacji jemu przypisywanej, tym niemniej aprobuje j, jeli domyli si, e nowemu wypada by na pocztku pracy troch zdegradowanym lub omieszonym.

64

objanienie zastaej formuy) jest tutaj tosame z podaniem za regu na poziomie jzyka (P. Winch 1967, por. s. 24-33, 52). Rozpoznanie kontekstu spoecznego jest niezbdne nie tylko dla waciwego podania za reguami wymian interakcyjnych (uycia jzyka), ale rwnie za reguami zachowa spoecznych, ktre cile wi si z reguami wymian interakcyjnych, a czasami s po prostu nimi i niczym wicej.

11.4. Wymiany omieszajce

Oglny model interakcji rytualnej, w ktrej pragnie si wywoa zakopotanie u obiektu insynuacji (insynuacja to informacja przypisywana odbiorcy w konkretnej sytuacji interakcyjnej, ktra to informacja jest sprzeczna z jego obecn tosamoci) mona przedstawi jak na rys. 3.

Z pokazanego, zbudowanego przez nas modelu wynika, e interakcj rozpoczyna czyn, zdarzenie bd wypowied bdca zasobem dla sformuowania insynuacji. Insynuacja jest tak skonstruowan informacj, by jej obiekt z pocztku nie zdawa sobie sprawy, co za ni si kryje. Odpowied jest reakcj na ruch wczeniejszy i zazwyczaj pozwala na zamknicie przez podmiot insynuacji A. caej interakcji, bez moliwoci interwencji ze strony obiektu insynuacji, ktry zazwyczaj wpada w zakopotanie reagujc zaczerwienieniem, burkniciem, sztucznym miechem itp.5 (W podanych ilustracjach rnych wariantw tego oglnego modelu pomijamy opis zakopotania, ktre naley to podkreli, zawsze
Istnieje silna korelacja midzy reakcjami emocjonalnymi a okrelon faz przebiegu danej, ustrukturowanej wymiany rytualnej. Zakopotanie to jednoczenie element struktury wymiany, bowiem przejawia si w pewnym momencie dziania si interakcji (w postaci elementw parawerbalnych, np. chrzknicia pomrukiwania, bd pozawerbalnych, np. zaczerwienienie si, drenie rk) i jednoczenie stan emocjonalny towarzyszcy danej wymianie (np. zdenerwowanie, strach itp.). Oczywicie rozpoznanie danego elementu struktury jako zakopotania jest wynikiem konwencji kulturowej, wicej dane interpretacje stanw emocjonalnych z ich oznakami, w pierwszej warstwie nalecymi do wiata natury, a w drugiej do wiata kultury (por. M. Cz y e ws k i 1984, s. 253). Niewerbalne komunikowanie wyraa wewntrzne uczucia partnera, dostarcza objanienia sytuacji (E . Go f f ma n 1971, s. 156-157); nie zawsze jest ono w peni uwiadomione (jw., s. 160) i uzyskuje w peni znaczenie w wyniku interpretacji partnera interakcji (M. C z ye ws k i 1984, s 225).
5

65

w tego typu wymianie interakcyjnej wystpuje). Interakcji towarzyszy zadowolenie lub miech zgromadzonej publicznoci. Oczywicie wykrelony oglny model interakcji rytualnej posiada wiele wariantw, ktrych podstaw jest zrnicowanie w odpowiedziach obiektu insynuacji.

Due moliwoci generowania cech kategorii rytuau omieszania zawarte s w obserwacjach opisujcych odpowiedzi osb niekompetentnych interakcyjnie, np. w interakcjach pomidzy nowymi pracownikami a osobami kompetentnymi interakcyjnie, starszymi pracownikami, bowiem nowi pracownicy, popeniajc bdy w danym sposobie mwienia, odsaniaj poprawne formy wymian sownych w danych interakcjach poprzez konfrontacj bdw z reakcjami na nie starszych pracownikw. Wysnute wnioski mog dotyczy nie tylko nowych pracownikw, ale w ich sytuacji omawiane tu problemy wida najwyraniej.

W przeprowadzonych dotychczas badaniach i towarzyszcych im analizach wyrniono nastpujce odpowiedzi na humor intencjonalny (s to wasnoci kategorii rytuau omieszania - rys. 4). Typy odpowiedzi na insynuacj zostay podzielone gwnie wedug skrzyowania kryterium odpowiedzi kompetentne versus niekompetentne i zaprzeczenie versus aprobata insynuacji. Ponadto wygenerowano odpowiedzi nie bdce ani zaprzeczeniem, ani akceptacj insynuacji mieszczce si jednak w podziale na odpowiedzi kompetentne lub niekompetentne. Dotyczy to postawy wyczekujcej i odpowiedz wymijajcej, ktre, w zalenoci od sytuacji, mog by kompetentne lub niekompetentne. Natomiast wnoszenie pretensjizawsze jest odpowiedzi niekompetentn a arty nie zwizane z komunikacj bezporedni mieszcz si w obszarze odpowiedzi kompetentnych. Analiza nasza dotyczy gwnie struktury interakcji i nazwy elementw tych struktur, nie zawsze odpowiadaj skojarzeniom zwizanym ze stanami psychicznymi kryjcymi si za nimi. Naley jednak zaznaczy, e emocje odgrywaj du rol jako sia motywujca do wyemitowania okrelonej odpowiedzi czy zaczepki, a take emocje s konsekwencj pojawienia si

66

niektrych elementw struktury wymiany (np. zamknicia). Z kolei struktury zarwno interakcji jak i procesy poznawczo-emocjonalne zwizane z nimi, nie s bez znaczenia dla zachowa pracownikw wchodzcych w sie interakcji w danej grupie pracowniczej. Najczciej artujc z kogo grup zawodow na obserwowanym przez badacza K.K. wydziale F-1 bya grupa ustawiaczy. artowano i dokuczano czterem grupom pracujcym w zasigu interakcyjnym grupy zawodowej ustawiaczy: a) pracownikom transportu, b) sprztaczom, c) toczarkom, d) nowym pracownikom. Czonkw tych grup czyy okrelone stosunki spoeczne. Na wydziale tym produkowano detale do stabilizatorw i transformatorw radiowych. 1. Niekompetentne zaprzeczenie insynuacji nowy pracownik nie dostrzega tutaj podtekstu insynuacji i zaprzecza jej, doprowadzajc wprost do utraty twarzy. Opisany incydent wydarzy si w chwili wolnej od pracy, w korytarzu wydziau F-1, wiadkiem dialogu ustawiacza K. (ktry bardzo lubi artowa z nowych pracownikw) i nowego pracownika (niepewnie i niezdecydowanie si zachowujcego) by badacz K.K., rwnie pracujcy jako nowy pracownik.
K. (ustawiacz) spyta si nowego (z transportu) dlaczego jest taki podrapany na twarzy. Nowy odpowiedzia, e jecha rowerem i przewrci si w lesie (zasb wymiany), K. na to: Przyznaj si, jastrzb ci podrapa... Noo taak, w t stron przejecha ci pazurami, tak, to na pewno by jastrzb (insynuacja). Ustawiacz zbliy si do twarzy nowego i oglda j dokadnie (jakby ze znawstwem lekarza; wygldao to dosy zabawnie). Nie. Przecie mwi, e na rowerze powiedzia nowy podniesionym gosem (zaprzeczenie insynuacji). Tak, to wyglda na jastrzbia (zamknicie) powiedzia inny robotnik. Nowy rozejrza si wokoo i spojrza bezradnie na mnie [K.K.], jakby proszc o pomoc (zakopotanie). (Wszystkie przykady pochodz z dziennikw badaczy).

Oto struktura tej wymiany:

Na pocztku konwersacji aktorzy ustalaj zasb dla przyszej insynuacji (wypadek nowego w lesie), po czym podmiot insynuacji przystpuje do ataku. Zaprzeczenie pozwala nieodwoalnie w danej interakcji zamkn wymian poprzez innego uczestnika spotkania, co powoduje doprowadzenie nowego pracownika do zmieszania si i wywoania reakcji zadowolenia u innych

67

uczestnikw wymiany. W zamkniciu rytuau zawarta jest gwna tre omieszajca obiekt insynuacji. Naley podkreli, e ten sam nowy pracownik by wypytywany przez mistrza o jego przeszo (sondae biograficzne), gdzie poprzednio pracowa, skd pochodzi, czy nalea do Solidarnoci itp. Sondae te denerwoway nowego pracownika, o czym powiedzia badaczowi. Wszystko to wprowadza nowego pracownika w stan niepewnoci, a szczeglnie niepewna staje si jego dotychczasowa tosamo. 2. Niekompetentna aprobata insynuacji aprobata powoduje tutaj utrat twarzy u osoby bdcej przedmiotem insynuacji.
Dzisiaj A. i K. artowali sobie z chopaka z rozdzielni (w stowce wydziau F-1, przy piciu wody mineralnej). Mwili mu, e dziewczyna, do ktrej kiedy podchodzi (zasobem wymiany s tu kontakty pracownika z robotnic) powiedziaa, e: Zaprosi mnie na randk, ale nie wiem czy pj, bo powiedziaa, e ten facet to straszny pijak, e podobno strasznie pije (insynuacja). K. powtrzy jeszcze kilka razy, e ten chopak to pijak. A. potwierdzi, e E. tak mwia (powtrna insynuacja)... Nowy uwierzy w to wszystko i powiedzia: To cholerna baba (dotyczyo to E.), ona pytaa si czy tylko mog przyj we dwie, powiedziaem, e mog by i dwie (aprobata insynuacji). No widzisz powiedzia K. jeszcze powiedziaa, e oprcz tego, e pijak, to dziwkarz, dwie naraz chcia, z takim na pewno nie bdzie si zadawaa (zamknicie). Nowy nie odpowiedzia na ostatnie zdanie i po chwili odszed (zakopotanie).

Obiekt humoru nie jest wiadomy insynuacji, potwierdza j uczestniczc w rozmowie, ktrej nie definiuje waciwie jako wymiany humorystycznej. Moliwy jest rwnie wariant tej odpowiedzi (aprobaty), w ktrym aprobata wystpuje zbyt pno po wielokrotnym zaprzeczeniu insynuacji. Aprobata w takim przypadku nie moe peni funkcji niwelujcej tre insynuacji, a wrcz potwierdza je, jako e nastpuje w wyniku przekonania aktora przez innych, by przyzna si do popenienia jakiego czynu:
Jedna z robotnic prbowaa wmwi drugiej, e bya na pochodzie pierwszomajowym (insynuacja). Robotnica posdzona o udzia w pochodzie pocztkowo zaprzeczaa, e nie bya w ogle i e siedziaa cay dzie w domu (zaprzeczenie). Ta pierwsza jednak dugo si upieraa, e jest przecie dowd w postaci zdjcia przy wejciu do zakadu i e sza z ustawiaczem M. pod rk i e wiele osb j widziao (powtrzenie insynuacji). Wreszcie ta druga przyznaa si zmieszana: No byam, dobrze, a co nie wolno? (aprobata) Zaraz potwierdzi to ustawiacz M. (zamknicie). Oczywicie w pochodzie nie uczestniczyli. Ustawiacze miali si i dowcipkowali

68

nadal z robotnicy. Robotnica coraz bardziej zmieszana, nie odpowiadaa dalej na zaczepki (zakopotanie).

Incydent ten zdarzy si w pierwszy dzie roboczy po 1 maja, rano na samym pocztku dnia pracy, przy stoliku mistrzowskim, gdzie komentowano wolny czas spdzony przez robotnikw podczas wita pracy. Oto struktura tego sownego incydentu:

3. Postawa wyczekujca. Odpowiedzi towarzyszy zazwyczaj milczenie. Taktyk t trudno zinterpretowa z pozycji obserwatora badacza, tym niemniej milczeniu aktorzy w interakcji przypisuj okrelone znaczenie (por. P. Winch 1967, s. 129-130) i najczciej oznacza ono utrat twarzy. Poniszy incydent mia miejsce w chwili wolnej od pracy, na wydziale F-1.
Z J. znowu artowano. J. po co ci tyle gobi (86), przecie ty tylko na nie robisz, a reszt wydasz na pszenic, a i dach masz zabrudzony (insynuacja) powiedzia wyarzacz. J. milcza (odpowied).

W tym przypadku ruchem zamykajcym jest sama insynuacja, a milczenie silnie jest zwizane z efektem wymiany, zakopotaniem:

Naley tutaj doda, e J. jest w wyej opisanej sytuacji zmczony cigymi praktykami omieszajcymi. Wiele jego reakcji byo niekompetentnych, decyduje si wic na milczenie, co rwnie niewiele zmienia w jego sytuacji, jest on bardzo czsto kozem ofiarnym w interakcjach wewntrz jego grupy pracowniczej. 4. Odpowied wymijajca. Odpowied ta nie jest ani zaprzeczeniem, ani te aprobat insynuacji. Obiekt humoru omieszajcego nie ustosunkowuje si do treci insynuacji. Ale odnosi si do niej jako jednego z elementw struktury,

69

bowiem wyemitowuje reakcj 6. Prba ominicia insynuacji najczciej koczy si porak. Poniszy incydent mia miejsce w biurze zakadu Z. w czasie wolnym od pracy:
Nowy pracownik martwi si gono, e moe jest bezpodny, bo jest cztery lata po lubie i w dalszym cigu nie ma dzieci. ona raz poronia (zasb wymiany). To jak moe by pan bezpodny, jak ona poronia? pytaa Z., jedyna kobieta w pokoju (insynuacja) A wiadomo tam, jak to jest (odpowied i zamknicie). Koledzy zaczli si drwico umiecha. (Po chwili nowy wydawa si by zaskoczony wasn odpowiedzi zakopotanie).

Po ustaleniu zasobu wymiany omieszajcej, ktr jest wypowied nowego o jego bezpodnoci, pada insynuacja (niezwykle prosta w swej treci). Reakcj jest odpowied wymijajca, ktra sama jest zamkniciem wymiany, bowiem obiekt insynuacji wyrcza tutaj jej nadawc:

Tego typu odpowied w tym konkretnym przypadku jest niekompetentna, bowiem wywouje drwice umiechy publicznoci, ale mona sobie wyobrazi, e odbiorca insynuacji, poprzez odpowied wymijajc, jest w stanie zachowa twarz, bowiem jego zamknicie jest neutralizujce insynuacj w ten sposb, e nadawca i publiczno nie wie czy insynuacja nadal jeszcze si odnosi do jej pierwotnego obiektu. 5. Wnoszenie pretensji. Odpowied ta polega na zrozumieniu insynuacji przez jej odbiorc i wnoszeniu pretensji do nadawcy insynuacji, bd do twrcw i sprawcw jej zasobu:
Po zamkniciu wymiany moliwe jest wystpienie zdarze wzmagajcych zakopotanie: Ach Boe! C za subiekcja! krzykna nagle Korsakwna. Pan Krupa ani kropelki nie wypi (insynuacja). Wszyscy patrzylimy na partyzanta, ktry siedzia z opuszczona gow. Gowa mnie boli rzek niechtnie (odpowied wymijajca). Isz ty, jaki delikatny powiedziaa z chytrym umiechem pani Malwina Gowa jego zabolaa przy kieliszku. No nie drejkuj si pan jak dziecko. Taka chwila...(zamknicie). Korsak schwyci go za rk, a siostra przemoc ja wciska krawd szklanki pomidzy zacinite zby partyzanta. Szamota si przez chwil, ale byo mu wstyd demonstrowa jawnie, wic da wtoczy w siebie napitek. Przy ktrym yku zakrztusi si jednak, prychn wdk na kolana Ildefonsa Korsaka (T. Konwicki 1985, s. 301). Odpowied partyzanta nie bdca ani zaprzeczeniem, ani aprobat insynuacji, jest odpowiedzi niekompetentn. Niekompetencja jej polega na tym, e pozostawia si tu aktorom insynuacji woln rk w zamkniciu wymiany. Kontekstem spoecznym tej wymiany jest zarczynowe przyjcie byej narzeczonej partyzanta i z tego powodu nie chce on pi alkoholu. Niekompetencja w treciach spoecznych podjtych w danym kontekcie dotyczy tego, e reakcja wymijajca przyzwala tutaj na podwaenie tosamoci jednostki, mimo e powinna by broniona i chroniona wszystkimi siami.
6

70

Nowy pracownik by z kolegami z pracy na uroczystoci zakrapianej obficie alkoholem. Koledzy upili nowego pracownika i pn noc zaprowadzili go na postj takswek, nowy broni si i nie chcia jecha, mwi, e pjdzie na okazj, e nie ma pienidzy itp. Ale, my powiedzielimy, e nie ma sprawy, my poyczymy i zapakowalimy go do taxi opowiadali. Dlatego te nowy by bardzo zy nastpnego dnia, bowiem straci dwa tysice zotych jednego wieczora, a to dla niego bardzo duo (cae to zdarzenie byo zasobem wymiany). Powiedzia, e ju nigdy nigdzie nie pjdzie z kolegami. Cay pokj bawi si t sytuacj tym bardziej, e dowiedzia si o tym spotkaniu kierownik. Kierownik co zagadn do nowego, e le wyglda (insynuacja). On si strasznie zmiesza, a potem zdenerwowa i mwi do Zosi odwracajc si bokiem do kierownika To s koledzy, co to za koledzy, wszystko powiedzieli kierownikowi, i co on o mnie teraz pomyli (pretensja). By wrcz przygnbiony ujawnieniem kierownikowi faktu picia (zakopotanie).

Wnoszenie pretensji jest w tym przypadku rwnie ruchem zamykajcym, a zakopotanie wystpuje jednoczenie z poprzednimi ruchami. Naley zaznaczy, e niekoniecznie tak musi by, reakcja pretensji moe by oddzielona od zamknicia, a ten ostatni ruch wykonany przez inn osob. Wnoszenie pretensji wskazuje na nieporadno nowego i na nieumiejtno opanowania si w trakcie interakcji. Okazywanie emocji jest dowodem niekompetencji, bowiem nowy pracownik nie rozpoznaje podstawowej reguy wymiany nie tra twarzy. Nowemu pracownikowi brak przygotowania, by mg stawia czoa nowym, nie przewidzianym przez niego sytuacjom interakcyjnym w miejscu pracy. 6. Kompetentne zaprzeczenie insynuacji. Taktyka ta polega na odrzuceniu insynuacji i prbie omieszenia jej autora przez osob bdc przedmiotem omieszajcego humoru (tzw. riposta). Opisany incydent zdarzy si przed hal wydziau mechanicznego F-1, na powietrzu pewnego sonecznego, majowego dnia, kiedy robotnicy w czasie przerwy w pracy odpoczywali, siedzieli pomidzy beczkami zwojw blachy, ktre oddzielay ich od otwartej przestrzeni zakadu.
K. (ustawiacz) podrzuci J. (sprztaczowi) tym razem 20 gr. zasb wymiany i insynuacja gdyby J. podnis monet, byaby to ponowna okazja do omieszenia. O patrzta jaki gupi... 20 groszy to moesz sobie wsadzi... powiedzia J. (riposta). Wzbudzio to ogln wesoo i zmieszanie ustawiacza (zakopotanie).

71

Tym razem obok riposty w jednym ruchu jest zawarte zamknicie, a zakopotanym jest nadawca insynuacji. Ruch insynuacji w tym wypadku jest cile zwizany z samym jej zasobem. Widzimy tutaj jak dwa wymiary rytuau omieszenia, akty mowy i dziaania niewerbalne cile s ze sob zwizane 7. 7. Kompetentna aprobata insynuacji. Taktyka ta polega na wiadomym przyjciu insynuacji i prbie zniwelowania strat moralnych, zwizanych z utrat twarzy przez rozmikczenie insynuacji. Ponisza konwersacja miaa miejsce przy stoliku mistrza wydziau F-1 (mechaniczny) w chwili wolnej od pracy (nie bya to przerwa w pracy, obok przy prasach automatycznych pracoway toczarki, a sprztacz zamiata odpady blachy przy maszynach). Zasobem wymiany jest woenie przez robotnikw fikcyjnego mandatu do torby mistrza:
Robotnicy artowali z mistrza S. Pytali go, co ona w domu powiedziaa na temat mandatu drogowego, ktry jakoby mia zapaci (insynuacja). Mandat ten robotnicy woyli w pracy mistrzowi do torby. Mandat by fikcyjny z wpisanym jego nazwiskiem. Mistrz tumaczy si, e mandat ten widziaa tylko jego crka i e crka czsto krytykuje, jak wraca do domu pijany... (aprobata i zamknicie). Mistrz nie wydawa si zbyt zaskoczony artem robotnikw (zakopotanie czciowe).

Aprobata nastpuje tutaj bezporednio po ofercie insynuacji, i zamknicie jest rozmikczeniem rozpoznanej sytuacji przez tzw. zagadywanie czy te wczanie nowych wtkw do rozmowy, i odciganie w ten sposb uwagi od insynuacji. Zakopotanie jest tu czciowe, bowiem niweluje j natychmiastowe zamknicie, bdce udziaem osoby, bdcej przedmiotem insynuacji. Przeciwna sytuacja wystpuje, jak pamitamy, przy aprobacie niekompetentnej, gdzie odbiorca nie rozpoznaje insynuacji i/lub za pno j aprobuje.
Riposta moe spotka si z kontrripost, a kontrriposta moe by rwnie skontrowana, ale ten trzeci poziom wymiany jest raczej rzadkim zjawiskiem (patrz. E. Goffman 1967, s. 25-26). Por. Take tego autora (1971, s. 214-215), gdzie jedna ze stron wymiany wprowadza strategicznie ruch zamykajcy wymian, w ktrej dostarcza si informacji pozytywnych dla nadawcy i negatywnych dla odbiorcy. Wymiana ta powoduje, e ofiara tej wymiany raczej nie bdzie moga kontynuowa konwersacji.
7

72

Naley doda, e mistrz S. jest czsto omieszany przez ustawiaczy, czasami nie majc ju siy broni si, odchodzi od stolika, co tylko wzmaga sown agresj. Robotnicy powiedzieli badaczowi K.K., e mistrz jest dwulicowy, szpieguje i donosi zwierzchnikowi, do Solidarnoci nalea jeden dzie, a w legitymacji partyjnej nosi wity obrazek. Mimo tej negatywnej charakterystyki ze strony podwadnych, mistrz S. potrafi wsppracowa z robotnikami i generalnie jest przez nich w wymiarze formalnym akceptowany (wykonuj oni jego polecenia). 8. arty nie zwizane z komunikacj bezporedni. Czsto zdarza si, e bdce czynami pozawerbalnymi arty (tzw. kaway) robione przez jednych robotnikw innym nie koczyy si aktem omieszania, bowiem obiekt humoru unika wsppracownikw, ktrzy mogliby kawa (zasb) dopeni ostatecznie wymian sown. Oczywicie obiekt humoru mg odkry art, ale nie dopuszcza do poznania po sobie, e go odkry lub nie dopuszcza do sytuacji, w ktrej mogo doj do zdemaskowania jego zwizku ze zrobionym artem. Jego zachowania miay, wic charakter kompetentny. Przykadem tego typu zachowania jest nieprzyznanie si przez nowego pracownika z wydziau F-1 do tego, e wyszed z zakadu z zawieszon na plecach kartk z napisem oferujcym usugi seksualne. Nowicjusz nie dochodzi kto by winny zawieszenia kartki, unikajc w ten sposb sownego dopenienia artu.

11.5. Podsumowanie
Kompetencja interakcyjna jest niezwykle wana dla nowego pracownika, ktry znajduje si w fazie nie ugruntowanych jeszcze stosunkw z innymi czonkami grupy roboczej. Dua cz jego spoecznych kontaktw ma charakter anonimowych stosunkw waciwych dla adu publicznego (E. Goffman 1971, s. 227), czyli zachodzcych pomidzy obcymi sobie ludmi w miejscach publicznych, gdzie rytuay interakcyjne odgrywaj bardzo wana rol (E. Goffman 1971, s. 228). W czasie trwania trajektorii nowy pracownik nabywa umiejtnoci posugiwania si ruchami w rytuaach interakcyjnych waciwych dla sytuacji pracy, gdzie czsto bdy w pracy staj si zasobem dla rytuaw omieszania. Struktura opisanego rytuau jest najczciej oglnie znana nowemu pracownikowi z ycia pozaorganizacyjnego, ale dopiero w fabryce poznaje j dokadnie, bowiem jest wobec niego czsto stosowane w nowym kontekcie spoecznym. W wywiadach swobodnych 51% respondentw nowych pracownikw potwierdzio wystpowanie humoru omieszajcego, w tym 25,0% przyznaje si, e byo przedmiotem artw i 25,9% stwierdza, e byo wiadkiem artw wobec innych pracownikw; 48,2% badanych stwierdza, e nie spotkao si z tym zjawiskiem. Uwzgldniajc draliwo pyta zwizanych z tym zjawiskiem, bowiem respondenci odczuwaj je jako zarzut, e tu si artuje a nie pracuje, mona stwierdzi, e zjawisko humoru omieszajcego jest powszechne w zakadzie Z. Potwierdzaj t hipotez odpowiedzi uzyskane od starszych pracownikw na pytanie: Czy by P. wiadkiem artowania z nowych pracownikw? Uzyskano 59,4% odpowiedzi pozytywnych, 32,4% zaprzeczyo wystpowaniu tego zjawiska, a 8,2% odpowiedziao dwuznacznie, potwierdzajc i zaprzeczajc jednoczenie. Natomiast 70,0% kierownikw na pytanie: Czy wie P. co na temat artowania z nowych pracownikw? odpowiedziao twierdzco, a 30,0% zaprzeczyo. Kierownicy rzadko s wiadkami humoru omieszajcego. W ich obecnoci rzadko si artuje z nowych pracownikw. Sami stwierdzaj, e artowanie w ich obecnoci traci moc rozmieszania. O tym, co si dzieje na

73

niszych szczeblach hierarchii organizacyjnej zwykle dowiaduj si ostatni. O zjawisku artowania z nowych pracownikw dowiaduj si dziki pewnym incydentom, w ktrym nowy pracownik, celowo bdnie poinformowany przez starszych pracownikw o tym, e wzywa go kierownik, zgasza si do niego; albo gdy nowy pracownik, zwracajc si do kierownika uywa formy adresu, ktra jest przezwiskiem, a nie nazwiskiem kierownika, jak to powiedzieli nowemu wczeniej starsi pracownicy; lub o tym, co dzieje si na niszym szczeblu hierarchii dowiaduje si od swych informatorw. Na kompetencj interakcyjn, jak powiedzielimy, skadaj si rwnie umiejtnoci rozpoznawania kontekstw spoecznych uycia zda i sw. Aspekt rozpoznawania kontekstu spoecznego dotyczyby, wic take rozpoznania struktury spoecznej grupy. Mwic inaczej, nie tylko umiejtno uycia waciwych odpowiedzi na insynuacj okrela kompetencj interakcyjn, ale rwnie waciwe rozpoznanie kategorii spoecznych, do ktrych maj one zastosowanie, plus wasne miejsce w tej strukturze okrelajce mono uycia rytuaw omieszania. Nowy pracownik na samym pocztku pracy nie moe uywa rytuaw omieszania wobec innych, bez negatywnych konsekwencji dla siebie, pyncych ze strony zespou pracowniczego (badacz odczu je na wasnej skrze). A wic kompetentne uywanie jzyka w rytuaach omieszania, to umiejtnoci czysto interakcyjne zwizane z rozpoznaniem struktury i treci wymiany, ale rwnie towarzyszcy jej aspekt rozpoznawalnoci otoczenia spoecznego, w ktre wymiana jest wkomponawana (por. A. Piotrowski 1980, s. 95). T rozpoznawalno struktury spoecznej grupy, zwizan z uywaniem wymian omieszajcych, naley odrni od rozpoznawalnoci otoczenia spoecznego dotyczcej zaatwiania innych spraw subowych czy te prywatnych, np. zwizanych z pomoc w pracy, z poyczaniem pienidzy itp. Moe si zdarzy, e osoba, ktra poyczy nowemu pracownikowi pienidze, nie pozwoli w swojej obecnoci stosowa nowemu wobec starszych robotnikw rytuaw omieszania. Nowy pracownik, by mg sprawnie uczestniczy w grupowych interakcjach, musi naby umiejtnoci posugiwania si kompetentnymi odpowiedziami w wymiarach omieszajcych. Najczciej zaobserwowanymi reakcjami nowych pracownikw na arty wobec nich, jest niekompetentne zaprzeczenie insynuacji i postawa wyczekujca. Nowy pracownik zazwyczaj nie rozumie podstpu kryjcego si w insynuacji, bd jeli si nawet go domyla, to nie wie jak zareagowa, by zabezpieczy lub odzyska twarz, a milczenie nie jest najlepsz taktyk obronn w tej sytuacji. 8 Kompetencja interakcyjna nie obejmuje tutaj tylko i wycznie kompetentnych odpowiedzi w wymianach omieszajcych, dotyczy ona take poprawnego oszacowania caej sytuacji wymian interakcyjnych. Kompetentna odpowied jest tylko ogniskow tej oglnej oceny. O kompetencji interakcyjnej stwierdza si ex post facto po zaobserwowaniu bd nie, zakopotania, tym niemniej, nie mona powiedzie, e przed wystpieniem odpowiedzi kompetentnych w konkretnej interakcji, nie wystpuj one w sensie strukturalnym. Wrcz przeciwnie, s one wczeniej kulturowo zdefiniowane. Zachodzi tu izomorfizm pomidzy percepcj organizacj tego, co jest
Rytuay omieszania maj te inne uycia, np. humor omieszajcy jest czsto sankcj za przynaleno do rnych organizacji zakadowych, ktre nie ciesz si popularnoci pracownikw. Wwczas to robi si czsto tzw. kaway, przezywa si czonkw tych organizacji, stosuje si rytuay omieszania. Naley wic w tym przypadku odczyta rytua omieszania jako negatywn sankcj spoeczna. Por. B. Sukowski (1984, s. 215) pierwsz funkcj komizmu, dotyczc kontroli spoecznej i krytyki okrelonych zjawisk czy instytucji.
8

74

percypowane (E. Goffman 1974, s. 26, cyt. wg M. Czyewski 1984, s. 233). Percepcja i oszacowanie dotyczy caego rytuau, a nie tylko jakiego elementu jego struktury. Na zakoczenie trzeba podkreli, e w rytuale omieszania jest rytualnie akceptowany brak rwnowagi ekspresyjnej. Naley podkreli, e nie jest on wynikiem amania regu interakcyjnych, a wrcz przeciwnie jest skutkiem ich dokadnego przestrzegania. Trajektoria nowego pracownika jest procesem stawania si czonkiem organizacji przemysowej. Proces ten zachodzi poprzez stawanie si czonkiem grupy pracowniczej (por. A. Gniazdowski 1986, s. 200-201). Natomiast stawanie si czonkiem maej grupy dotyczy wejcia w sie interakcji grupy. Aby uczestniczy w strukturze interakcji i by tam akceptowanym, nowy pracownik musi naby kompetencji interakcyjnej niezbdnej, by porozumie si zarwno w paszczynie profesjonalnej, jak i towarzyskiej ze wsptowarzyszami pracy. Wejcie w struktur wymian omieszajcych i rozmieszajcych jest wyranym elementem trajektorii nowego pracownika. Humor w postaci rytuaw omieszajcych peni tu, wic funkcj socjalizacyjn, uczc nowego pracownika nowych treci i form interakcji. Poprzez artowanie nowy pracownik nabywa te kompetencji zawodowych, ktrych w wielu przypadkach nie nabyby poprzez inne formy uczenia. Rytuay interakcyjne, w odniesieniu do nowych pracownikw, cz w sobie dwa aspekty, zarwno techniczny, jak komunikacyjny i niemoliwe s one praktycznie do oddzielenia, cho teoretycznie z pewnoci tak. Inicjacja do kultury organizacji przemysowej czy w sobie te dwa wymiary (E. Leach 1968, s. 523). Tak, wic interakcje rytualne wyej opisane nie s zbyt niepowanym tematem, by pomija go w analizach adu spoecznego, a czasami s one niezwykle wanym aspektem tego adu, jak ma to miejsce w procesie wprowadzania nowych pracownikw do kultury organizacyjnej, w ktrej przewaaj przecie interakcje o charakterze instrumentalnym.

Rozdzia 12
FLIRTOWANIE PRACOWNICZE 12.1. Wprowadzenie
W zakadzie Z. na wydziaach produkcyjnych (przede wszystkim produkcyjnych, cho zjawisko to wystpowao take w administracji) zaobserwowano bardzo czste wystpowanie zachowa paraseksualnych pomidzy pracownikami mczyznami i pracownikami kobietami. Niewerbalny aspekt tych zachowa dotyczyby podszczypywania przez robotnikw robotnic, wzajemnego obejmowania si robotnikw z robotnicami, kokieteryjnego obnaania si kobiet, markowania w bezporednim kontakcie zachowa stricte seksualnych, obnaania kobiet za ich biernym lub czynnym przyzwoleniem. Werbalny aspekt tych zachowa wizaby si z dawaniem propozycji seksualnych, wypowiedziami dotyczcymi ycia seksualnego danej osoby (zakamuflowanymi bd otwartymi), pytaniami dotyczcymi miesicznego cyklu fizjologicznego kobiety. Jzyk flirtowania jest przesycony wulgaryzmami (szczeglnie na wydziaach produkcyjnych), posiada do specyficzny sownik seksualny. Inicjatorami tych zachowa s zarwno kobiety jak i mczyni, bez

75

wzgldu na wiek w danej kategorii pci, jak i rnice wieku pomidzy pciami. 9 Zatem mona stwierdzi, e relacje dotyczce tych rytualnych zachowa byy zazwyczaj symetryczne. Naley doda, e zachowania te maj charakter artobliwy, tj. niepowany (pene s kokieterii), bowiem treci seksualne, ktre nios, nie s traktowane literalnie. Dlatego te zachowania te nazwalimy flirtowaniem pracowniczym. Przymiotnik pracowniczy bierze si z wyodrbnienia nastpujcych warunkw kontekstualnych sytuacji pracy, w ktrych flirtowanie wystpowao (opis ten dotyczy gwnie wydziau mechanicznego F-1, zakadu Z.). Zachowania paraseksualne wystpoway: a) pomidzy toczarkami (kobiety) a ustawiaczami (mczyni), b) pomidzy toczarkami a kontrolerami transportu wewntrznego (mczyni), c) pomidzy toczarkami a kontrolerami jakoci (mczyni), d) pomidzy toczarkami a innymi pracownikami (mczyni). Powysze interakcje mona przedstawi za pomoc schematu10. Jak wida flirtowanie wystpuje gwnie pomidzy okrelonymi grupami zawodowymi pozostajcymi ze sob w okrelonych stosunkach zalenoci produkcyjnej oraz majcymi bezporedni kontakt interakcyjny. Zatem flirtowanie mogo symbolizowa tutaj (szczeglnie degradacyjna forma flirtowania) kierunek zalenoci jednej grupy spoecznej od drugiej. Tego typu flirtowanie w danym kontekcie jest pewn form rytuau zalenoci. Ponadto rytua ten ma charakter interakcyjny, gdy praca nad twarz jest jego nieodcznym aspektem (por. rozdz. 11). Degradacyjna forma tego interakcyjnego rytuau zalenoci narzuca niejako konieczno doprowadzenia do utraty twarzy u osb nalecych do grupy zalenej (np. toczarek). Natomiast w sytuacji, gdy flirtowanie nie ma charakteru degradujcego, a peni np. funkcj integrujc, wzajemny szacunek jest oddawany sobie przez obie strony interakcji. Nie dochodzi wwczas do agresywnego uycia pracy nad twarz, mimo e to strona zalena musi w wikszym stopniu zwraca uwag na to, by nie sprowokowa sytuacji prowadzcej

Antropolodzy kulturowi podkrelaj, e flirtowanie, artowanie pomidzy kobietami a mczyznami w spoeczestwach prymitywnych jest akceptowane tylko w sytuacji, gdy osoby te s potencjalnymi seksualnymi partnerami, tj. e nie obowizuj ich jakie kulturowe zakazy kontaktu, tabu, ograniczenia itp. (R. Lowie 1949, s. 97; A. Radcliff-Brown 1952, s. 100; Ch. Brant 1948, s. 160). Z odmienn sytuacj mamy do czynienia w zakadzie przemysowym (drukarni) w Glasgow (Wielka Brytania) opisanej przez A. Sykesa (1966). Tutaj flirtowanie (zazwyczaj obsceniczne) zachodzio najczciej pomidzy starszymi kobietami i starszymi mczyznami, gdzie jednostki nie s potencjalnymi partnerami seksualnymi. Obsceniczne artowanie wystpowao rwnie pomidzy starszymi kobietami a modszymi mczyznami, ale tutaj inicjatorami flirtowania byy tylko starsze kobiety i fizyczny kontakt nie by tu moliwy (petting). Flirtowanie byo tutaj oznak tego, e potencjalne stosunki seksualne s wykluczone. artowanie z aluzjami seksualnymi wystpowao take pomidzy starszymi mczyznami i modszymi kobietami. artowanie to rwnie wyklucza wszelkie powane relacje seksualne pomidzy tymi kategoriami spoecznymi. Natomiast pomidzy modymi kobietami i mczyznami flirtowanie (petting) publiczne byo cakowicie zabronione. Skromne zachowania kobiet byy tu oznak dostpnoci seksualnej (A. Sykes 1966, s. 188-193). Z Zupenie odmienn sytuacj mamy do czynienia w badanym przez nas przypadku w zakadzie Z., wydzia F-1 i F-2, gdzie relacje flirtowania byy symetryczne pod wzgldem kategorii wiekowych. Sytuacj t tumaczy fakt opisanych zalenoci strukturalnych. 10 Propozycj nakrelenia tego diagramu zawdziczam B. Turnerowi.

76

do utraty wasnej twarzy. Uzalenienie jednej strony interakcji od drugiej zatem wpywa tutaj na charakter interakcji i dziaania w niej podejmowane.

Naley podkreli, e flirt przede wszystkim przynaley do grupy pracowniczej, a nie do dwch osb uprawiajcych w danej chwili gr kokieterii. Flirtowanie pracownicze zawsze odbywao si w obecnoci innych pracownikw (publicznoci), zatem istotna dla flirtu pracowniczego jest regua wymogu obserwowalnoci go przez innych. Pracownicy (diady) flirtujcy w ukryciu byli sankcjonowani negatywnie przez swych wsppracownikw. Ponadto inn regu jest to, e flirt pracowniczy nie moe wychodzi poza zakad pracy, jeeli zdarzay si takie przypadki, ostro je pitnowano za pomoc humoru i zoliwych plotek. Jeli flirt wychodzi poza zakad pracy, istniao prawdopodobiestwo zamania innej reguy flirtu pracowniczego, a mianowicie tej, ktr mona scharakteryzowa zdaniem flirtowanie pracownicze ma swoje granice (nie finalizuje si w postaci aktu pciowego). Oczywicie zdarzay si przypadki, e flirt wychodzi poza zakad pracy, ale cigle by sankcjonowany negatywnie (by nie akceptowany przez publiczno), chyba e dochodzio do maestwa midzy jego uczestnikami (Pobrali si, bo popsua si maszyna). Flirtowanie pracownicze gwnie wystpuje wtedy, gdy istnieje zaleno wadzy i podlegania jednej grupy pracowniczej innej. Tutaj bya to zaleno nieformalna, w ktrej cigo pracy toczarek zaleaa od uprzedniego wykonania pracy przez inne grupy pracownicze. Grupy te posiaday wadz dyskrecjonaln nad toczarkami. Warunek wystpienia flirtu, zaleno strukturalna staje si tu jedn z regu flirtu, bowiem jej rozpoznanie jest istotne dla obu stron interakcji.

12.2 Wystpowanie zachowa paraseksualnych pomidzy toczarkami a ustawiaczami

Toczarki pracujce przy prasach pneumatycznych i mimorodkowych i wykonujce rne detale do transformatorw i stabilizatorw, s uzalenione, jeli chodzi o cigo pracy (jest to take uzalenienie pacowe, gdy pracuj one w systemie akordowym), od wyej wymienionych grup zawodowych. Zaleno od ustawiaczy polega na tym, e ustawiacze wymieniaj czsto przyrzdy przy maszynach z dwch powodw: a) stpienia przyrzdu, b) zmiany wytwarzanego detalu. Dla uatwienia skoncentrujemy si w tej chwili tylko na tej zalenoci,

77

ktr mona wyrazi przy pomocy nastpujcej hipotezy: Im wikszy opr kobiet wobec flirtowania ustawiaczy, tym mniejsze prawdopodobiestwo szybszego ustawienia maszyny przez ustawiacza (H1) lub odwrotnie - Jeli flirtowanie przebiega bez zakce ustawiacze, bezporednio po przekazaniu przez toczarki informacji o potrzebie zmiany przyrzdu, wykonuj swoj prace. (H1a). Widzimy wic, e flirtowanie pracownicze ma podoe strukturalne, formuje si ono na bazie tak a nie inaczej zaprogramowanego cyklu produkcyjnego i zwizanego z nim systemu wynagradzania toczarek (system akordowy) i ustawiaczy (dniwka). Ponadto pace ustawiaczy s nisze od pac kobiet, ktrych cigo zaley od ustawiaczy11. Dodatkowo wic moe wchodzi u ustawiaczy w gr potrzeba zrekompensowania sprzecznoci statusowych12 (ujawnionych najczciej w bezporednich interakcjach przy odbiorze paskw i pac, gdzie kobiety chwal si swymi wyszymi od ustawiaczy zarobkami), std wynikajcych i staraj si odzyska swj status (i twarz) poprzez praktyki degradacyjne czasami wystpujce we flircie pracowniczym, symbolizujce ich wadz dyskrecjonaln nad toczarkami. Na wydziale F-1, a rwnie na innych wydziaach (F-2), w chwilach wolnych od pracy tematyka seksualna dominowaa w rozmowach. Przy stoliku mistrzowskim (F-1, wydzia mechaniczny) cigle opowiadano o przeszoci na temat: jakie dawniej tu byy baby, a co robiy w czasie nocnej zmiany?! Opowiadano te o bjkach w zakadzie, z podziwem wspominano zwycizcw. Tematyka seksualna przewaaa jednak w rozmowach. Bardzo czsto pomagano sobie w opowieciach gestami, majcymi symbolizowa stosunek seksualny. Uywano te czsto przeklestw (por. A. Konrad, B. Gutek 1986, s. 433). Przy stoliku gwnymi opowiadajcymi byli ustawiacze, na drugim miejscu mistrz, nastpnie pracownicy transportu; byli to wycznie mczyni. Tematy dotyczce kultu siy (bjki) i seksu mog wiadczy o kultywowaniu przez robotnikw wzorca mskoci, tj. sprawnoci fizycznej i seksualnej, ktre to czynniki s elementami ideologii dominacji mczyzn nad kobietami. Na tym tle ideologicznym flirt zalenociowy stanie si bardziej zrozumiay13. Ponadto
Obserwacja uczestniczca bya przeprowadzona w czasie: 26.03.-26.06.1985r. rednia paca ustawiaczy w pierwszym proczu 1985r. wynosia 16895 z, a w pierwszym proczu 1986r. wynosia 19529 z. rednia paca toczarek w pierwszym proczu 1985r. Wynosia 17274 z, a w pierwszym proczu 1986r. 20607 z. Indywidualne rnice pac pomidzy poszczeglnymi ustawiaczami a poszczeglnymi toczarkami mog by jeszcze wiksze ni to wida z porwnania rednich pac. 12 Por. E. Hughes (1958, s. 102-115), ktry twierdzi, e kada pozycja w spoeczestwie wie si ze zbiorem spoecznych oczekiwa wobec osb, zajmujcych dan pozycj. Oprcz prawnych definicji regulujcych zachowania osb, zajmujcych dan pozycj, istniej spoeczne, sterotypowe definicje okrelonych cech, ktre powinien posiada osobnik, zajmujcy dane miejsce w strukturze spoecznych statusw. S to tzw. pomocnicze cechy statusowe, np. ustawiacz oprcz formalnie zdefiniowanych praw i obowizkw powinien wedug spoecznych oczekiwa by mczyzn, zarabia wicej ni pracownicy o niszych kwalifikacjach itp. Niewystpienie co najmniej jednej z cech pomocniczych danego statusu powoduje wystpienie tzw. sprzecznoci statusowych. Niezbieno cech statusowych wywouje zwykle negatywne konsekwencje interakcyjne i psychologiczne. Z wyraniejszym przykadem sprzecznoci statusowych mamy do czynienia, gdy np. od aktywisty zakadowego zaoga oczekuje postaw krytycznych i rewindykacyjnych w stosunku do kierownictwa zakadu, a kierownictwo udziau w zarzdzaniu uwzgldniajcym przede wszystkim interes przedsibiorstwa (zob. J. Kulpiska 1974, s. 362-365 oraz 1972, s. 212). 13 Flirtowanie moe by tutaj udawanym bd zabawowym aktem przemocy mczyzn wobec
11

78

agresywno i sia fizyczna s czsto oczekiwane od mczyzn w zawodach przez nich zdominowanych. Tak wic oczekiwania dotyczce zachowa mczyzn w danej roli zawodowej mog pokrywa si z oczekiwaniami odnonie do zachowa w roli mczyzny (the male gender role behaviour; A. Konrad, B. Gutek 1986, s. 426). Oczekiwania te mog tutaj dotyczy zdominowanego przez mczyzn zawodu ustawiacza czy pracownika transportu. Problematyczn stron sytuacji pracy toczarek mona scharakteryzowa za pomoc nastpujcego cytatu z dziennika badacza:
Kobiety (toczarki) znowu skaryy si (niektre), e nie maj pracy. Jedna z nich E. Pakaa, poniewa ustawiacz dugo zwleka z napraw maszyny i gdy j przeniesiono na inn maszyn (na ktrej nie moe wypracowa normy z tego wzgldu, e na niej nie pracuje i nie zna dokadnie maszyny) ustawiacz w kocu naprawi przydzielon uprzednio kobiecie maszyn. Ale do tej maszyny skierowano ju inn kobiet. Gdy E. nie chciaa pracowa na tej drugiej maszynie (cay czas paczc), mistrz przeklinajc, wymyla jej. Po dziesiciu minutach siedzcego protestu E. posza do nowej maszyny. Wczoraj rwnie nie wypracowaa normy.

Na tej bazie strukturalnej moliwe staje si wystpienie zjawiska flirtowania pracowniczego, oto przykady opisane w dzienniku badacza:
Pniej zauwayem, e wszyscy wzkarze s pijani. Pijanych byo te kilku ustawiaczy oraz toczarki. Midzy ustawiaczem M. i toczark E. oraz jeszcze dwoma kobietami (toczarkami) nawiza si flirt. E. podnosia sukienk pokazujc uda, a ustawiacz oglda je ze znawstwem i komentowa... Pniej stwierdzi do mnie, e mgby si z ni przespa, gdyby postawia mu p litra. Widziaem jak toczarka przysza do ustawiacza, by ustawi pras, na ktrej pracowaa. Wczeniej obja go za szyj i przytulia si do niego. Ustawiacz po krtkiej chwili poszed ustawi maszyn.

Oto cytat jasno wskazujcy na zaleno strukturaln pracy toczarek od pracy ustawiaczy:
Gdy siedziaem z robotnikami (w tym ustawiaczami) przy zomowisku (chod odpocznij sobie zawoali mnie do siebie) przybiegy dwie toczarki proszc (bez przymilania, kokieterii itp.) dwch ustawiaczy o zmian przyrzdy przy maszynie. Zaraz idziemy powiedzieli. Nie poszli jednak przez nastpne dziesi minut. Wreszcie przyszed mistrz, mwic do ustawiaczy: Baby si dr, idta zaoy ten przyrzd. Nie poszli te przez nastpne dziesi minut, komentujc ten fakt, e dane robotnice zawsze si spiesz i dr mord, inne s lepsze, mona pj za ptorej godziny i taka bdzie siedzie cicho i sowem si nie odezwie.

Zaleno strukturalna ujawniaa si najczciej w kontekstach poprzedzajcych zaoenie przyrzdu przez ustawiacza (lub zaoenia tamy przez pracownika transportu). Zasad wydaje si by jakkolwiek wzgldny przymus wejcia w rytua flirtowania w danym kontekcie przez obie strony interakcji, a szczeglnie kobiety. Jednak flirt wystpowa rwnie w innych kontekstach, nie poprzedzajcych bezporednio zmiany przyrzdu przez ustawiacza, np. przy stoliku mistrzowskim w chwilach wolnych od pracy:
kobiet, w ktrym zawarta jest pewna doza metakomunikacji i metainterpretacji, obrazujca stosunki pci. Niektre dziaania udawane mog symbolizowa przemoc, np. lekkie klapsy, oznaczaj struktur dominacji pci mskiej. Nie s one aktami realnej przemocy, ale przemocy symbolicznej. Zabawowe zachowania odzwierciedlajce dominacj mczyzn zawarte s w interpersonalnej interakcji, gdzie zmruenia oczu, umiechy, wzruszenia ramion, intonacja gosu, ruchy rk, zmiana szybkoci poruszania si nios znaczenia wyszoci pci mskiej i podlegoci pci eskiej (por. N. Denzin 1984, s. 504-505). Udawane dziaania nie s zwykle poprzedzone zamierzan intencj metakomunikacyjn, natomiast zabawowe tak.

79

Jeden z ustawiaczy przyciska mocno jedn z toczarek do stou mistrzowskiego przodem swego ciaa. Dua pani miaa si zalotnie (wydawao si, e jest zadowolona).

Inny cytat:
Ustawiacz prowadzi flirt z du, chwyta j za piersi i przyciska do siebie.

Czasami w trakcie gry kokieterii ujawniaj si aspekty degradacyjne flirtu (funkcja degradacyjna):
Gdy jedna z toczarek przysza do ustawiacza i powiedziaa: Szpilka mi wysza, chod j naprawi ustawiacz spyta: Co ci wyszo?; No toto przy tym odpowiedzia kobieta. To jak to si nazywa? spyta ustawiacz. No, gwint odpowiedziaa toczarka. Chyba, e tak stwierdzi ustawiacz i puci oko do nas (robotnikw siedzcych przy stole mistrzowskim) i dopiero wtedy poszed ustawi maszyn.

Ustawiacz wykorzystuje tutaj przewag kwalifikacji nad toczark. Wida te, e komponent organizacji pracy, a mianowicie kwalifikacje, wyranie ujawnia si w powyszej interakcji, wpywajc na jej charakter (z pewnoci moliwa jest zaleno odwrotna, kiedy charakter interakcji np. interakcja degradacyjna wpywa na poziom postrzeganych kwalifikacji, bowiem w czasie interakcji mona negocjowa warto posiadanych kwalifikacji zawodowych)14. Flirtowanie pracownicze moe te peni funkcj integrujc w grup robocz (patrz hipoteza H1a):
Dzisiaj do ustawiacza przysza O. i poprosia, eby jej co zrobi z maszyn, ustawiacz obsugujcy jej maszyn (jednoczenie jej brygadzista) poszed natychmiast naprawi maszyn... Pniej zauwayem, e przy maszynie ustawiacz ciska O. Toczarka miaa si (wygldaa na zadowolon).

Flirtowanie wzmacnia tu po prostu wizi wewntrzgrupowe, stwarza dobr atmosfer dla pracy i kontaktw midzyludzkich. Integratywn interpretacj flirtu zaproponowa mi w trakcie lunej rozmowy technolog wydziaowy (F-1):
Jak si lubi, to zaraz ustawi, jak nie to i za godzin przyjdzie. Ja, panie, byem ustawiaczem, pracuj tutaj 27 lat, to troch na temat tego zakadu wiem.

Gdy na wydziale obchodzono imieniny ktrego ustawiacza, mona byo zaobserwowa wwczas, fakty wiadczce o stosunkach, czcych toczarki i ustawiaczy. Toczarki np. skaday yczenia ustawiaczowi, ktry dawa im kilka butelek wina, by wypiy sobie za jego zdrowie. Grzecznociowa transakcja odbywaa si w szatni.

12.3. Wystpowanie zachowa paraseksualnych pomidzy toczarkami a pracownikami transportu

Podobne wzory zachowa wystpoway w interakcjach pomidzy toczarkami a pracownikami transportu wewntrznego. Pracownicy transportu byli zobowizani dostarcza do maszyny tam i zaoy j na odwijak, z ktrego tama przesuwaa si w kierunku maszyny i tam bya poddawana obrbce. Tama bya dostarczana przy pomocy elektrycznego wzka w poblie prasy, cisze tamy byy zakadane na odwijak za pomoc podnonika (widaka), lejsze natomiast rcznie. Jeden z pracownikw transportu podjeda widakiem z tam, drugi
14

Por. B. Grafton-Small, S. Linstead (1985).

80

natomiast ustawia j, by prawidowo sza na odwijak. Pracownicy transportu wayli rwnie wykonane przez kobiety detale i wozili je do rozdzielni, skd byy przekazywane na wydziay montau. Niektrzy zarabiali mniej, a niektrzy wicej od kobiet (rednia paca miesiczna pracownikw transportu bya nisza od pacy toczarek i wynosia w I proczu 1986r. 18500 z i analogicznie toczarek 20607 z). Tutaj take flirt mia charakter degradujcy bd integratywny. Nasilenie wystpowania flirtu pomidzy toczarkami a pracownikami transportu wydawao si by mniejsze ni to miao miejsce w przypadku ustawiaczy i toczarek. Wynika to moe z mniejszej liczby pracownikw transportu ni ustawiaczy. Jeli toczarka nie chce wej do gry artobliwej kokieterii, bd nie inicjuje flirtowania, pracownicy transportu ocigaj si z wykonaniem swojej pracy:
Po M. z transportu przysza toczarka, by zaoy tam. M. powiedzia, e nie pracuje przy jej maszynie, wskazujc rk na R. (i dajc do zrozumienia, e R. obsuguje jej maszyn). R. owiadczy, e on nie pracuje przy jej maszynie, wskazujc rk na M. (dajc do zrozumienia, e M. obsuguje jej maszyn) M. rozemia si, nic dalej nie mwic... Dziewczyna odesza. M. poszed z R. za okoo dziesi minut do pracy, zaoy tam.

Uczestnictwo we flircie usprawnia komunikacj pomidzy tymi dwoma grupami zawodowymi i zapewnia dobr wspprac:
Dzisiaj widziaem G. z transportu (nowy pracownik), stojcego przy toczarce na hali. Poklepywa j po plecach. Rozmawiali i miali si oboje... Widziaem na hali jak kobieta kokietowaa wzkarza (nowego pracownika) w zwizku z prob o zaoenie tamy. Chwytaa go za szyj, pozwalaa si uderzy w tyek... Nie zauwayem opnie w pracy mczyzny.

12.4. Wystpowanie zachowa paraseksualnych pomidzy toczarkami a kontrolerami jakoci

Toczarki w pewnym sensie byy rwnie uzalenione od kontrolerw jakoci. Zaleno ta polegaa na tym, e kontroler mg nie przyzna dopuszczalnej normy (okrelonej normami jakoci) wyprodukowanym przez toczarki detalom. Okrelone formalnie normy nie mogy by zawsze stosowane przez kontrolerw przy ocenie wyprodukowanych detali, bowiem jako produkcji bya zwykle niezgodna z norm. Spowodowane to byo z kolei nisk jakoci dostarczanej z huty blachy, na co zakad nie mia wikszego wpywu z powodu oglnie trudnej sytuacji gospodarczej w kraju. Stosowanie przez kontrolerw formalnych norm jakoci mogo (i czsto bywao) by interpretowane przez kierownika wydziau F-1 jako brak umiejtnoci zawodowych, bd nawet jako sabota. Wszystko to powodowao, e kontrolerzy stosowali sobie tylko znane normy, by podstawowy wymg pracy produkcja musi i by speniony. Czciowa dowolno kontrolerw w ocenie jakoci produkcji bya postrzegana przez toczarki. Dowolno ta bya podstaw moliwoci wpywania na zachowania kobiet toczarek, ktre byy uzalenione zarobkowo od ocen kontrolerw, ktrzy mogli nie uzna wyprodukowanych przez nie detali (jako nie mieszczcych si w normie formalnej), bd przerwa produkcj na danej prasie, co powodowao, e toczarka musiaa przej na inn maszyn, tracc w ten sposb czas, a tym samym cz zarobku. Obie strony zdaway sobie spraw z tej

81

zalenoci, co mogo mie wpyw na wystpienie rytuau zalenoci, tj. flirtowania pracowniczego. Dowiedziaem si od toczarki M. (37 lat), e w zakadzie zdarzay si przypadki wrczania prezentw przez toczarki ustawiaczom i wagowym (obecnie pracownikom transportu). Potwierdzia ona moj hipotez (ktr jej przedstawiem) o zalenoci pracy kobiet od ustawiaczy i wystpowania w zwizku z tym zjawiska flirtowania (nie nazywajc tego zjawiska w ten sposb, ale z opisu wynikao, e o nie chodzi). Mwia mi te, e kontroler jakoci W. robi jej niedwuznaczne propozycje, ale ona odmwia mu: Panie K., co w tym zakadzie si kiedy dziao - powiedziaa, akcentujc kiedy. Mimo moich nalega nie chciaa powiedzie, co si dziao, z kontekstu wynikao, e sprawy te dotyczyy flirtowania lub seksu. Oto inny cytat z dziennika badacza:
Kontroler jakoci (nowy pracownik) jest czsto kokietowany przez toczarki (by przepuci detale). Przyjmuje ten flirt, a nawet sam stwarza sytuacje do przekomarzania si z nimi. Dzi robi to z Ch... Dotykali si bokiem swych cia, poruszajc si rytmicznie i miarowo.

Naley doda, e pace kontrolerw jakoci byy nisze od pac toczarek i wynosiy w I proczu 1986r. rednio 18200 z i analogicznie toczarek 20607 z.

12.5. Zachowania paraseksualne pomidzy toczarkami a innymi pracownikami

Zdarzay si rwnie przypadki flirtowania pomidzy toczarkami a innymi pracownikami (z innych wydziaw, hal produkcyjnych). Byy to jednak rzadkie przypadki i gwnie miay miejsce w czasie przerwy w pracy, w przeciwiestwie do wyej opisanych przypadkw flirtowania, ktre miay gwnie miejsce na hali, bd przy warsztacie pracy (w trakcie wykonywania czynnoci roboczych). Wydaje si, e flirtowanie z innymi pracownikami nie miao podoa strukturalnego, tak jak wyej opisany i mona go tylko zinterpretowa jako zjawisko, rozbijajce monotoni15 pracy (t funkcj penio take flirtowanie o podou zalenociowym, ale nie bya to funkcja najwaniejsza). Za tak interpretacj przemawia to, e flirtowanie odbywa si tu w czasie odpoczynku i rozlunienia, gdy w peni jest moliwa realizacja nieinstrumentalnych celw w grze towarzyskiej. Rzadko tej formy flirtu spowodowana moe by rwnie przestrzennym aspektem procesu pracy, tj. rozdzieleniem pracownikw i przypisaniem ich do cile okrelonych warsztatw pracy.

12.6. Nowi pracownicy a flirtowanie pracownicze

Nowi pracownicy musz rozpozna dokadnie reguy flirtowania, by mc wej do systemu komunikowania danej grupy roboczej. Flirtowanie pracownicze dla nowego sprawia czasami wraenie wstpnej gry miosnej, przygotowujcej bezporednio jej finalizacj w postaci aktu miosnego. Wielu nowych
15

Dzikuj tutaj prof. J. Kulpiskiej za sugesti odnonie do interpretacji flirtowania pracowniczego jako zjawiska rozbijajcego monotoni pracy. Sugestia ta zaowocowaa dodatkowymi badaniami, wywiadami swobodnymi przeprowadzonymi w Z. po obserwacji uczestniczcej, w ktrej szerzej potwierdzono wystpowanie tej funkcji.

82

pracownikw wpada w t puapk, doprowadzajc do sytuacji kopotliwych dla nich, ktrych konsekwencj jest utrata twarzy i czsto spoeczne osadzenie ich na dole hierarchii grupy lub poza jej obrbem:
Nowy pracownik z transportu (dwa tygodnie pracy) podrywa jedn z toczarek, uderzajc j bolenie w plecy chwytajc za rne czci ciaa. Trwao to dusz chwil, za milczcym przyzwoleniem kobiety. W pewnym momencie, gdy zachowania te si nasiliy, toczarka poprosia go, by przesta. W pewnym momencie uderzya go silnie w plecy i kopna poniej pasa, mwic odp... si... Szkoda, e nie trafiam go w jaja powiedziaa potem dziewczyna.

W tym przypadku podoe strukturalne (zaleno) flirtu wystpowao, ale nowy pracownik nie rozpozna istoty (jednej z regu) flirtowania pracowniczego, tj., e flirt ma swoje granice. Inicjator flirtu by zbyt ekspansywny, flirtowa zbyt dugo, a balans akceptacji i odrzucenia by zachwiany przez cakowite odrzucenie w pewnym momencie flirtu przez toczark, ktrego to odrzucenia nowy pracownik nie zinterpretowa poprawnie. Inne wydarzenie:
Rozmawiaem z nowym pracownikiem (21 lat, 1,5 miesica pracy, pracownik transportu) na temat incydentu podczas drugiej zmiany, kiedy to zosta pobity przez robotnic (monterk z innej hali). Co ty tam narozrabiae z t kobiet? spytaem. No wiesz, najpierw wszystko dobrze szo, a pniej jej co odbio... To co, przystawiae si za bardzo? spytaem. No tak, mgbym j uderzy, ale co wezm i zabij, po co to... Ona te bya naprana.

Nowy pracownik nie rozpoznaje tutaj innej reguy flirtu pracowniczego, a mianowicie tej, e praca monterki nie bya uzaleniona od jego czynnoci pracy. Monterka pracowaa na innej hali ni on i nie miaa powodw do akceptacji jego zalotw i uczestnictwa w grze flirtowania. Inny cytat:
Widziaem jak nowy pracownik z transportu (5 tygodni pracy), zakadajc tam uderzy nagle toczark przy maszynie z obu rk nieznacznie powyej bioder. Kobieta podskoczya do gry i zapiszczaa. Oboje byli zadowoleni (miali si). miali si take inni robotnicy (i robotnice), ktrzy widzieli ten incydent.

Inny cytat:
Dzisiaj widziaem, jak jedna z toczarek przytulaa si do kontrolera jakoci (1,5 miesica pracy). Nowy pracownik nie reagowa, przyjmowa zaloty robotnicy ze spokojem, trzymajc rce w kieszeniach i umiechajc si do toczarki.

Flirtowanie opisane powyej zachodzi wedug wszystkich regu, tzn. jest tutaj zaleno pracy toczarek od pracy robotnika, flirt jest faktem publicznym, bowiem obserwowalnym dla innych robotnikw, rozpoznana jest te istota flirtowania oraz flirtowanie odbywa si w zakadzie pracy. Flirtowanie toczarek z nowymi pracownikami dotyczyo nie tylko pracownikw transportu, ale rwnie kontrolerw jakoci:
Zauwayem, e pomidzy nowym kontrolerem jakoci a kilkoma toczarkami nawizuje si sympatia. Szczeglne stosunki wi kontrolera z jedn toczarka. Rozmowy pomidzy nimi przesycone s aluzjami erotycznymi. Ona jest taka, e gdyby przechyli spraw na jedn stron, to by posza powiedzia mi kontroler.

Powyszy cytat wiadczy o tym, e nowy pracownik nie postrzega jednej z regu flirtu, a mianowicie flirt ma swoje granice, chocia nie przekracza tej reguy w swoich dziaaniach. Wanym elementem inicjacji nowych pracownikw toczarek jest oswojenie ich z flirtem pracowniczym. Szczeglnie dotyczy to problemu

83

publicznego dotykania ich przez innych pracownikw. Robotnicy przystosowuj kobiety (pod wzgldem psychicznym i fizycznym) do tej zupenie dla nich nowej sytuacji. Wskazuj im nowe obszary prywatnoci, a obszary, ktre kiedy byy traktowane jako niedostpne dla wielu ludzi, s obecnie dostpne. Spoeczne wyznaczanie nowych obszarw intymnoci jest czsto dla nowicjusza duym przeyciem, bowiem okrelone obszary ciaa posiadaj okrelone znaczenia, ktre mog ulec reinterpretacji w momencie zmiany kulturowego otoczenia bd kontekstu: Mwia mi toczarka, e jak przyja si do pracy, to mczyni strasznie jej dokuczali (podszczypywali, obapiali itp.). Nie moga tego znie i wychodzia czsto do ubikacji, gdzie pakaa. W kocu stopniowo przyzwyczaia si oraz zmienia taktyk i zacza zachowywa si podobnie, tj. odgryza si i mwi podobnym jzykiem jak inni (uywa wulgaryzmw), by mc przey i znie w pracy t sytuacj16. W okresie obserwacji nie przyjto nowych pracownikw ustawiaczy. Przypuszcza si jednak, e zachowaliby si podobnie jak ich starsi koledzy, jeli chcieliby wej do grupowej sieci komunikowania.

12.7. Dane z wywiadw

Dane z wywiadw poszerzaj nasz wiedz o flirtowaniu pracowniczym. Dostarczaj nam nowych danych do analizy porwnawczej, pozwalajc w trakcie bada weryfikowa postawione hipotezy bd stawia nowe. Dane z wywiadw zostay tutaj wyodrbnione, bowiem sposb ich otrzymywania rni si bardzo (sytuacja wywiadu) od sposobu otrzymywania danych w obserwacji uczestniczcej ukrytej. W pierwszym przypadku respondenci ujawniaj zwykle dane, ktre nie mog im zaszkodzi w pracy i ktrych s wiadkami. Natomiast w obserwacji uczestniczcej obserwator uzyskuje czsto dane, ktrych ujawnienia baliby si respondenci oraz niektre dane mogce by interesujce dla badacza, a ktre bezporedni uczestnicy ycia spoecznego uwaaj za oczywistoci, ktre mog nie by uwiadomione. Porwnanie tych dwch rodzajw danych, a czsto i dwch wymiarw ycia spoecznego (publicznego i ukrytego), lepiej pomaga okreli warunki funkcjonowania okrelonych kategorii bd hipotez. Dane z wywiadw wskazuj nam na wiedz, ktra jest publiczn wasnoci. Odmienne dane byy oczywicie uzyskane z obserwacji uczestniczcej, gdzie informacje maj rwnie publiczny charakter, ale ograniczony do funkcjonowania poziomu nieformalnego, nie ujawnionego obcym (ankieterom) dla zakadu przemysowego. Jednak w wywiadach wskazuje si czsto aluzyjnie, za pewnym kamuflaem bd otwarcie na pewne zjawiska, ktre byy odnotowane w czasie obserwacji uczestniczcej. Hipotez o moliwym wpywie podoa strukturalnego (podoe strukturalne jest tutaj poywk, na ktrej rozwija si flirtowanie, mwic inaczej
Miejsce pracy przesycone atmosfer seksu (a sexualised work place) moe zmniejszy liczb zachowa nazywanych przez pracownikw seksualnym dokuczaniem. Dzieje si tak, poniewa pracownicy przyzwyczajaj si do zachowa seksualnych cigle wystpujcych w pracy (A. M. Konrad, B. Gutek 1986, s. 424). Wedug bada tych autorek mczyni i kobiety, ktrzy mieli do czynienia z zachowaniami seksualnymi w pracy (dotykanie o charakterze seksualnym, spojrzenia, gesty, komentarze, propozycje o charakterze seksualnym) w mniejszym stopniu nazywali te zachowania seksualnym dokuczaniem ni mczyni i kobiety, ktre nie miay takich dowiadcze (A. M. Konrad, B. Gutek 1986, s. 433).
16

84

zasobem interakcyjnym) na flirt pracowniczy zdaj si potwierdza niektre wypowiedzi respondentw, uzyskane w wywiadach przeprowadzonych w miesic po zakoczeniu pierwszej obserwacji uczestniczcej. Naley jednak zaznaczy, e pytania ankietera o flirtowanie, jakkolwiek nie zadawane wprost, byy prawdopodobnie interpretowane jako zarzut pod adresem respondenta, e wy tylko tutaj flirtujecie a nie pracujecie (uwaga ankietera Z. J. zawarta w opisie sytuacji wywiadu z 26.08.85r.). Inna uwaga tego samego ankietera: Wystpuje w trakcie wywiadu wyrana tendencja do ukrywania informacji z powodu rzekomego posdzenia o celowe przerwy na rozmow i nieformalno (opis sytuacji wywiadu z 21.08.85r.). O takim postrzeganiu sytuacji wywiadu wiadczy rwnie rada, udzielona jednej z respondentek przez jej koleank w obecnoci ankietera (podczas wywiadu): Mw wszystko w samych superlatywach (opis wywiadu z 28.08.85r. ). wiadczy to o duych trudnociach w badaniu zjawiska flirtowania pracowniczego w zakadzie przemysowym. Jednak mimo tych trudnoci dane uzyskane z obserwacji zostay w wywiadach potwierdzone i poszerzone zarwno odnonie do treci, jak i zakresu wystpowania tego zjawiska. W pytaniach prbowano dociera do badanego zjawiska poprzez manipulacj rozmow, w ktrej starano si ukry gwny przedmiot rozmowy, tj. flirtowanie. Zwykle pytano o nie porednio, stosujc omwienia. Kiedy respondent napomkn o flirtowaniu, ankieter natychmiast przystpowa do sondowania problemu. Zaleno cigoci pracy kobiet od pracy mechanikw czy ustawiaczy bya zazwyczaj postrzegana przez kobiety. Podkrelono jednak, e nie ma ona wikszego wpywu na ich prac, jak i na zarobki. Kobiety wspominay o koniecznoci zawoania ustawiacza w momencie zakoczenia produkcji jakiego detalu, bd zepsucia maszyny: Oni chtnie przychodz. Na pewno mniej im si na dniwce spieszy [podkr. K.K.], ale przychodz, nie mona narzeka (28.08.85r., F-1, wydzia mechaniczny). Na pytanie na jakie tematy z robotnikami si rozmawia, ta sama robotnica odpowiada: Mwi si troch o pracy, troch si poartuje, zaley jaki dzie. Czsto flirtuj, najchtniej z modymi, bo chyba lubi je bardziej, flirtuj te inni, w ogle kady mczyzna lubi artowa. Obgaduj te. A mwi si potem, e to my plotkujemy. Inny cytat: Chtnie mechanicy przychodz. Ja no bynajmniej nie narzekam, ale jak kto pjdzie z buzi, to rnie moe by (21. 08. 85 r., wydzia F-2). Ta sama respondentka na pytanie: Jak przekonuje mechanikw, by jak najszybciej wykonali swoj prac? odpowiada: Mechanikw jest mao, nie dziwi si, e oni si tak denerwuj. Trzeba by grzecznym. W trakcie sondowania przez ankietera problemu flirtu respondentka odpowiada: Tak flirtuj. Ale wszyscy onaci i nic z tych rzeczy. Dowcipkuj czasami spronie. Teraz to jedna para si pobraa (mechanik i monterka). My chocia starsi jestemy, to te lubimy poartowa z nimi. Tak flirtuje si czsto, taak (23. 08. 85 r., F-1, monta). Tak wic hipoteza H1 nie jest by moe w tych wypowiedziach w peni udokumentowana (bowiem robotnice nie chc chyba otwarcie mwi o wykorzystywaniu przez robotnikw zalenoci strukturalnej), to jednak hipotezaH1a jest potwierdzona przez cytowane wypowiedzi. Jeeli artowanie, flirtowanie przebiegaj bez zakce respondentki nie maj problemw z cigoci swej pracy. Widzimy rwnie, e wystpowanie zjawiska flirtowania zostao potwierdzone na wydziale F-2: rne s tematy w rozmowie. Wie Pan, jak to chopy. Tak, flirtuj, zalecaj si, ale tak towarzysko... Teraz to na zmianie mam dobrych mechanikw, jak si idzie i adnie powie [podkr. K.K.], to zrobi chtnie, ale jak kto pyskuje to nie... Trzeba adnie rozmawia... Jeden drugiego tam

85

popchnie, ale powanie si nie zalewaj, skar si, e mao zarabiaj (21. 08. 85 r.). Ostatnie zdanie moe wiadczy, e operatorka maszyny postrzega sprzecznoci statusowe, ktre s udziaem mechanikw naprawiajcych maszyny. Inna respondentka z wydziau F-1 rwnie postrzega problem sprzecznoci statusowych, ale ju w szerszym kontekcie, bo porwnujc sytuacj pracy, system pac mechanikw ze swoj wasn: Chtnie przychodz, chyba e ich nie ma. Oni pracuj na dniwk zadaniow. No, oni si skar, bo my pracujemy w akordzie i wicej zarabiamy (F-1, monta, 23. 08. 85 r.). Jedna z respondentek z wydziau F-2 na pytanie, co by naleao zmieni w jej pracy, by zwikszy cigo pracy, odpowiada: Musz si chyba lepiej uwija (chodzi o mechanikw). Jakby im podwyszy pace, to by si operatorzy (kobiety) skaryli. Po mojemu jest dobrze (21. 08. 85 r.). Wypowied ta wiadczy, e istnieje pewne napicie na tle pacowym pomidzy tymi dwoma grupami zawodowymi. Jeli jeszcze dodamy do tego uzalenienie produkcyjne operatorek maszyn od pracy mechanikw, sprzecznoci statusowe w grupie mechanikw (a take ustawiaczy) stan si wyraniejsze.

12.8 Znaczenia flirtowania pracowniczego

W zakadzie Z. wystpoway rwnie formy kokieterii zblione do czystej formy flirtowania17. wiadcz o tym fakty flirtowania ze sob pracownikw, ktrzy nie pracowali na tych samych wydziaach (16. 04. 85 r., obserwacja uczestniczca; dalej: ob. ucz.), bd flirtowanie toczarek z pracownikami rozdzielni, od ktrych nie byy uzalenione w adnym sensie (17. 08. 85 r., ob. Ucz.). Flirt o podou strukturalnym (zalenociowym) by jedn z form flirtowania, ktra moga wystpi, ale nie by to warunek koniecznie poprzedzajcy wykonanie pracy przez ustawiacza czy pracownika transportu. Trzeba podkreli, e flirtowanie o podou strukturalnym wystpujcym w Z. poprzedza bardzo czsto wykonanie obowizkowych czynnoci pracy ustawiacza czy pracownika transportu. Jest to niejako rytua wstpny przygotowujcy grunt pod wykonanie okrelonych czynnoci roboczych. Pracownicy czsto podaj rnorodne motywy skaniajce do wspuczestnictwa i wspdziaania w tym rytuale, co mogoby wskazywa na to, e flirtowanie pracownicze moe posiada rne znaczenia: Rano czsto ustawiacze chwytaj kobiety za tyki? (zastanawia si chwil) No bo tutaj wszyscy s zyci tak jak jedna wielka rodzina powiedzia. Przedstawiem wic (w jzyku potocznym) swoj hipotez H1. Nie, prosz pana, obowizkiem ustawiacza jest zaoy przyrzd odpowiedzia. A nie zdarzaj si opnienia w zwizku z
kokieterii kobiecej polega na tym, by na przemian sugerowa zawoalowan zgod i zawoalowan odmow, przyciga mczyzn, nie podejmujc decyzji i odpycha go, nie odbierajc mu wszake nadziei... Nieobecno wszelkich jednoznacznych treci i trwaych realiw, nadaje kokieterii w charakter zawieszenia, dystansu, idealnoci, z racji ktrych mona zasadnie mwi o sztuce nie o kokieterii. Kokieteria, ktrej wdzik rozkwita dopiero na wyszym etapie kultury towarzyskiej, abstrahuje od rzeczywistoci erotycznego podania, przyzwolenia bd odmowy i realizuje si w zmiennej grze cieni tych powanych treci. Tam gdzie owe powane treci dochodz do gosu albo przynajmniej stanowi podoe zachowania, cay proces staje si niejako prywatn spraw dwch zainteresowanych osb i przenosi si na paszczyzn rzeczywistoci (G. Simmel, 1975. s. 64-65). W Z. przenoszenie na paszczyzn rzeczywistoci dotyczyoby nie zblienia intymnego dwch zainteresowanych osb, ale przejcia od kokieterii (flirtowania) do rutynowych czynnoci roboczych.
17Istota

86

zaoeniem przyrzdu? spytaem. Nie, on musi to zrobi. U nas prosz pana takie rzeczy si nie zdarzaj, chyba e przyrzdu nie ma, to jest jedna rodzina [podkr. - K.K.]. Pan te moe to samo robi. Ale, ja nie nale do tej rodziny powiedziaem. Jak to nie? Naley ju pan i moe pan to zrobi (20.06.85r.ob. ucz.). Powysza interpretacja flirtu dokonana przez ustawiacza nasuwa przypuszczenie, e flirtowanie pracownicze moe peni funkcj integrowania grypy roboczej (to jest jedna rodzina), uczestnictwo we flirtowaniu jest moliwe tylko dla czonkw danej grupy18. Natomiast mistrz S. mwi: Prosz pana to jest jasna sprawa. Gdyby druga strona nie pozwalaa, nie byoby tego. W przeciwnym razie dayby jednemu i drugiemu w twarz i byoby po krzyku. No nie? A dlaczego one pozwalaj? spytaem. Tego to ja ju nie wiem odpowiedzia (19.06.85 r., ob. ucz.). Mistrz zwraca tu uwag na symetryczno flirtowania, tj. na element przyzwolenia ze strony kobiet. Ustawiacz K. Stwierdza, e nie wszyscy ustawiacze bior udzia w tym rytuale: No dobrze, pan tego nie robi, ale pozostali tak, no i one na to pozwalaj... powiedziaem. Prosz pana to wszystko zaley od czowieka [podkr. - K.K.], a one jakby nie pozwalay, to by tego nie byo. To takie s kobiety, im wiele brakuje, nie wiele s warte... (25.06.85r., ob. ucz.). Motywy uczestnictwa we flircie uzalenione s, wedug K., od cech osobowych czowieka. Wypowied ta koresponduje z innymi wypowiedziami K., gdzie silnie akcentuje on, e wikszo robotnikw na wydziale F-1 (i w Z.) jest pochodzenia chopskiego i rnego rodzaju zachowania (w tym flirtowanie) jest wedug niego pochodn tej cechy pochodzenia spoecznego: To przecie nie czytate i nie pisate. Wszyscy s ze wsi (ob. ucz. 31.05.85r.). Badacz przypuszcza, e tre i charakter flirtu mg by okrelony przez kody seksualne i potoczne filozofie okrelajce relacje spoeczne pomidzy mczyznami i kobietami waciwe dla klasy chopskiej. Mit dominacji mskiej jest w niej oglnie przyjty i w zachowaniach otwarcie podkrelany. Wikszo ustawiaczy, wszyscy pracownicy transportu, byli pochodzenia chopskiego (bd robotniczego w pierwszym pokoleniu). Podobna sytuacja, jeli chodzi o t cech pooenia spoecznego, odnosi si do toczarek. Rnorodno motyww, a co za tym idzie, subiektywnych interpretacji flirtu nie maj wikszego znaczenia dla trwaoci tego rytuau i spoecznego wymogu uczestnictwa w nim. (Ustawiacz K. zaprzeczy jakoby kiedykolwiek uczestniczy we flirtowaniu, mimo e badacz widzia go, jak bra w nim udzia, szczeglnie wtedy, gdy toczarka prosia go w obecnoci innych o zaoenie przyrzdu). Aspekt zalenoci strukturalnej flirtowania nie ma wikszego
Naley podkreli, e interpretacja ustawiacza jest interpretacj mczyzny, a mczyni posiadaj zwykle odmienn od kobiet osobist orientacj wobec seksualnych zachowa i mog nie postrzega wielu z nich jako seksualnego dokuczania (sexual harasament, A. Konrad, B. Gutek, 1986, s. 430-431). W badaniach tych autorw stwierdzono, e mczyni cztery razy czciej ni kobiety czuliby, e im si schlebia (to flatter), robic im seksualne awanse w pracy (67% vs. 17%) i cztery razy rzadziej ni kobiety czuliby si obraeni w tej sytuacji (17% vs 63%). Ponadto kobiety stwierdzay dziewi razy czciej ni mczyni, e opuszczay prac z powodu seksualnego dokuczania (9% vs 1%), piciokrotnie czciej przenosiy si do innej pracy w tym samym zakadzie (5% vs 1%) i piciokrotnie czciej ni mczyni prboway opuci prac (10% vs 2%) z tego samego powodu. Rnice pomidzy pciami wynikaj z dowiadcze zwizanych z seksualnym dokuczaniem w pracy, mog one rwnie czciowo wyjani zrnicowanie w percepcji seksualnego dokuczania.
18

87

znaczenia dla samej formy flirtowania, ktre zawsze jest zawoalowan zgod i odmow jednoczenie. Powane ycie (zasoby interakcyjne) moe co najmniej wzbogaci flirtowanie o nowe treci i troch zmieni jego charakter, jak ma to miejsce z flirtowaniem pracowniczym o podou strukturalnym. Najwikszym problemem teoretycznym jest tutaj trudno rozrnienia flirtowania pracowniczego jako zabawy, od flirtowania pracowniczego jako ycia serio w kocowej fazie jego realizacji, kiedy do gosu dochodz wycznie powane treci (zwizane z dochodzeniem do maszyny, zakadaniem przyrzdu lub tamy). Flirt w czystej formie umiera tutaj mierci naturaln, bowiem przenosi si na paszczyzn rzeczywistoci. Rozwizaniem byoby potraktowanie flirtu pracowniczego jako pewnego kontinuum, w ktrym od czystej formy kokieterii (czysta zabawa) moe on przechodzi do mniej zawoalowanej gry w yciu na serio, ale cigle gry. Dlatego gry, gdy reguy flirtu cigle s obecne. Tre flirtu, dotyczca czciowo produkcji moe dominowa w paszczynie obiektywizacji flirtu (jego obserwowania przez publiczno), ale nie moe ona wpyn na zmian atrybutw flirtowania pracowniczego, moe co najwyej je znie i ewentualnie przyczyni si do sformuowania nowej gry, ktrej zasadom bd musiay podporzdkowa si jednostki j stwarzajce (por. P. Berger, T. Luckmann, 1983). Z wielu wypowiedzi dotyczcych flirtowania wynika, e czst interpretacj tego zjawiska jest tzw. interpretacja zabawowa w kontekcie pracy. Flirtowanie rwnie tutaj silnie przesycone jest treciami sytuacji pracy i, mimo e najczciej zaleno strukturalna pomidzy omawianymi grupami pracowniczymi wystpuje, to nie jest ona najczciej uwaana za istotn dla zjawiska flirtu. Najwaniejsze tutaj jest to, e flirtowanie rozbija monotoni pracy, a wic sytuacja pracy odciska swoje pitno w potocznych interpretacjach flirtu. Podkrela si rwnie, e flirtowanie ma towarzyskie znaczenie, a wic wypowiedzi te pozwalaj badaczowi zinterpretowa flirtowanie rwnie w kategoriach zjawisk podtrzymujcych kontakt spoeczny (funkcja fatyczna). No, musz by i arty, wtedy lepiej si pracuje. S i towarzyskie flirty. Jak mode i tego (26.08.85r., F-1, monta). Dzia montau wydziau F-1, w porwnaniu do zachowa wystpujcych w dziale mechanicznym F-1, nie rnicuje nam tutaj zjawiska flirtowania, podobne subiektywne interpretacje, ujawnione w wywiadach wystpuj zarwno w dziale mechanicznym, jak i w dziale montau. Ja uwaam, e to (chodzi o flirtowanie) s takie arty, eby sobie uprzyjemni prac, porozmawia (26.08.85r., wywiad, F-1, mechaniczny). Dowcipy si robi, a to kawaa jekiego opowiedz, wie pan... (umiech)... Flirtuj towarzysko tak... takie rwne facety. Ich jest tylko dwch do maszyn (23.08.85r., F-1, monta). Oczywicie flirtuj (ustawiacze z F-1), jak kady mczyzna lubi poartowa (28.08.85r., F-1, mechaniczny). W cytowanych wypowiedziach respondenci traktuj flirtowanie w kategoriach humorystycznych, niepowanych. Flirtowanie ma na celu chwilowe oderwanie od pracy i rozbicie monotonii pracy. Tak wic mona, podsumowujc uzyskane z wywiadw subiektywne interpretacje flirtu powiedzie, e szeciu respondentw potwierdzio sugestie badacza zawarte w hipotezie H1a (w tym trzy osoby z wydziau F-1 i trzy z F-2), postrzegajc zaleno strukturaln oraz sprzecznoci statusowe odczuwane i prezentowane im przez ustawiaczy bd mechanikw. Siedem osb potwierdzio, i flirtowanie ma miejsce, ale ma charakter towarzyski, artobliwy i rozbija monotoni pracy (wszyscy respondenci z F-1). Natomiast 2 osoby (F-1) zaprzeczyy zdecydowanie, e na ich wydziale ma miejsce flirtowanie: Wszyscy

88

si znaj. My mamy swoj robot, oni swoj. Co mamy tam gada z nimi. Nie flirtujemy. Nie! (z oburzeniem) (26.08.85r., F-1, mechaniczny). Jedna respondentka nie wypowiedziaa si na ten temat (F-2) oraz jedna zaprzeczya wystpowaniu zjawiska flirtowania i jednoczenie potwierdzia w dalszej czci wywiadu (23.08.85r., F-1). Inna respondentka potwierdzia czciowo ociganie si ustawiaczy w pracy (a wic hipotez H1), ale nie dotyczyo to jej osoby: Z ustawiaczami nie mam kopotu, to nie od nich zaley [chodzi o przerwy w pracy przyp. - K.K.]. Koleanki zdarza si, e maj kopot, ale to nie czsto (28.08.85r., F-1, mechaniczny, jest to wydzia, na ktrym badacz pracowa i utworzy hipotez H1 i H1a). Inna respondentka mwi: Trzeba poczeka, czasem si im mniej pieszy i tumacz si, e maj inn robot. Lepiej z nimi grzecznie, zaartowa (23.08.85r., F-1, monta). A wic dwie osoby ostronie potwierdzaj sugestie badacza zawarte w hipotezie H1; nie naley jednak tych wypowiedzi traktowa jako potwierdzenia hipotezy H1. Tendencje ilociowe nie maj tutaj w analizie jakociowej wikszego znaczenia, dla porzdku jednak trzeba stwierdzi, e na siedemnacie rozmw, tylko dwie osoby zdecydowanie zaprzeczyy wystpowaniu zjawiska flirtowania. Jeli dodamy, e jest to temat niezwykle draliwy dla bada, a mimo to tylko dwie osoby na siedemnacie nie przyznaj racji istnieniu flirtowania oraz biorc pod uwag rwnie dane z obserwacji uczestniczcych, mona z du doz ostronoci stwierdzi, e flirtowanie jest dosy powszechnym zjawiskiem w zakadzie Z. Ponadto biorc pod uwag dane z obserwacji uczestniczcych oraz wywiadw, mona stwierdzi, e flirtowaniu przypisuje si cztery znaczenia: Znaczenie rytuau zalenoci wskazujce na centrum wadzy dyskrecjonalnej w danym obszarze pracy (H1). Znaczenie, e wyrwnuje ono sprzecznoci statusowe poprzez stosowanie elementw degradujcych, czasami wystpujcych we flirtowaniu pracowniczym (H1). Znaczenie integrowania grupy pracowniczej (H1a) i zapewnianie sprawnego wykonania czynnoci roboczych. Znaczenie rozbijania monotonii pracy (tutaj istotne s take aspekty fatyczne flirtu)19.

12.9. Zakoczenie
Wywiady pomogy, wic rozszerzy problematyk flirtu i znale jeszcze jedno znaczenie (oraz funkcj) flirtowania, tj. znaczenie rozbijania monotonii pracy i podtrzymywania kontaktu spoecznego. (O funkcjach danego rytuau interakcyjnego mona, wedug nas, mwi wtedy, gdy stwierdzimy, jakie maj one znaczenie dla uczestnikw danego typu interakcji, por. H. Blumer, 1956).
Obserwacja uczestniczca przeprowadzona przez wsppracownikw badacza K.K. w administracji zakadu Z. dostarcza danych na rzecz autonomicznych interpretacji flirtowania. Pracownicy flirtuj czsto tylko w celach towarzyskich w czasie tzw. odwiedzin w pracy. Kiedy to pracownicy odwiedzaj si wzajemnie, rozmawiaj na lune tematy, plotkuj, flirtuj, artuj. Podstawow regu flirtowania jest tu wymg odpowiedzi na wyzwanie, jeli kto nie odpowiada, komunikacja koczy si, a brak odpowiedzi jest poczytany jako nietakt (niekompetencja interakcyjna). Natomiast odpowiedzenie na wyzwanie jest aprobowane jest kompetentn reakcj interakcyjn (ob. ucz. U.U., 07.02.86r.). Flirtowanie jest czsto wpisane w rytuay powitania, wtedy to peni funkcj autonomiczn na poziomie interakcji, tzn. funkcj podtrzymywania kontaktu interakcyjnego (funkcja fatyczna).
19

89

Wywiady swobodne pozwoliy rwnie zweryfikowa warunki wystpowania zachowa opisanych w hipotezie H1, tzn. e w obecnej chwili badania w wystarczajcym stopniu nie potwierdzaj, by warunki strukturalne (zalenoci midzy grupami zawodowymi i sprzecznoci statusowe jednej z nich) byy warunkiem koniecznym wystpienia flirtowania pracowniczego, natomiast s one warunkami koniecznymi dla wystpienia flirtowania pracowniczego jako rytuau zalenoci. Flirtowanie pracownicze jest form interakcyjnego rytuau zalenoci, poniewa komunikuje nam o kierunku zalenoci i spoecznym dystansie (por. B. Turner, 1971, s. 23-26). Jego forma jest rezultatem negocjacji i przystosowania obydwu stron interakcji. Jest ona produktem interakcji, zachodzcych w danej grupie roboczej. Rytua ten nie jest narzucony odgrnie lub wykonywany zgodnie z formalnymi reguami. Narzucone s tu tylko warunki konieczne dla zaistnienia rytuau, tj. strukturalna zaleno. Dotyczy to nie tylko technologicznej zalenoci, ktra wystpowaa w przypadku flirtowania pracowniczego, ale rwnie formalnej zalenoci, kiedy to wystpuj inne formy rytuaw zalenoci, np. donoszenie, dawanie prezentw, sygnalizowanie niezadowolenia z podwadnego itp. Zarwno technologiczna, jak i formalna zaleno musi znale si w interakcji jako jej zasb, a to z kolei zaley od pragnie i tendencji wystpujcych w danej grupie roboczej. Rytua zalenoci ujmowany jako element kultury organizacji, jest wic pochodn rnic w pozycjach organizacyjnych i powstaje w wyniku ich subiektywnej interpretacji, dokonanej przez czonkw organizacji formalnej. Przestrzeganie interakcyjnych regu rytuaw zalenoci pomaga pracownikom utrzymywa twarz w interakcji. Ci, ktrzy nie postrzegaj regu zazwyczaj trac twarz. Czsto ma to daleko idce konsekwencje dla uczestnictwa w yciu codziennym grupy pracowniczej (szczeglnie dla nowych pracownikw). Osoby, ktre utraciy twarz mog by wykluczone z grupy i zosta outsiderami. Przedstawione badanie dotyczyo zachowa paraseksualnych, ktre s przecie zachowaniami organizacyjnymi. Praktycy i teoretycy organizacji przemysowych, jak wskazuj na to nasze badania, nie mog pomija wagi seksualizacji miejsca pracy w tworzeniu (lub badaniach) klimatu organizacyjnego i kultury organizacyjnej (por. A. Konrad, B. Gutek, 1986, s. 473). Warunki strukturalne (zalenociowe) wspomagajce seksualizacj miejsca pracy, mog przecie porednio wpywa na wane decyzje, dotyczce rodzaju miejsca pracy jednostki, jej wizi z zakadem lub zadowolenia z pracy.

Rozdzia 13
OPOWIECI ORGANIZACYJNE 13.1. Wstp
Opowieci organizacyjne s jednym z wielu elementw kultury organizacyjnej. Pojcie kultury jest tutaj rozumiane, jak zaznaczylimy wczeniej, jako rodzina poj. Terminy zwizane z pojciem kultury to pojcie symbolu, jzyka, ideologii, wierzenia, rytuau i mitu. Symbol jest tu najszersz kategori nie tylko dlatego, e jzyk, rytua i mit s formami symbolizmu, ale dlatego, e analiza symboliczna jest ram odniesienia, stylem analizy o swych wasnych prawach (A. Pettigrew, 1979, s. 574). Oczywicie pojcie kultury jest tu

90

rozumiane w zwizku z organizacj formaln i pewnymi aspektami pozaformalnymi codziennego ycia organizacyjnego (folkloru fabrycznego). Wydaje si, e do rodziny znacze pojcia kultury mona doda pojcie opowieci organizacyjnej, bdcej rwnie komunikatem symbolicznym. Opowie organizacyjna jest symbolem przekazywanym gwnie werbalnie, w ktrej zawarte s treci wane dla danej organizacji. J. Martin i M. Powers (1983) twierdz, np. e opowieci organizacyjne s nonikami stwierdze o unikalnoci danej organizacji, a ponadto: Organizacyjna opowie koncentruje si na pojedynczej, zunifikowanej sekwencji zdarze, najwyraniej zaczerpnitej z historii danej instytucji. Bohaterami i bohaterkami takich opowieci s czonkowie danej organizacji (J. Martin i wsp. 1985, s. 439). Czsto te w opowieciach organizacyjnych prbuje si pokaza za pomoc wzniosego, idealistycznego jzyka to, co jest wyrniajce si w celach i metodach danego przedsibiorstwa (J. Martin i wsp. 1985). Jednak, wedug nas, w opowieciach organizacyjnych nie zawsze mamy do czynienia z jzykiem wzniosym, ale na pewno z tym, co jest istotne w przedsiwziciach i dziaaniach czonkw danej organizacji (patrz niej przykady opowieci z zakadu Z.). Mona wic stwierdzi, e trzy cechy na pewno charakteryzuj opowieci organizacyjne: 1) tre opowieci dotyczy organizacji; 2) bohaterzy opowieci to czonkowie organizacji; 3) opowieci w symbolicznej formie odnosz si do istotnych problemw danej organizacji. Wielu autorw twierdzi ponadto, e opowieci organizacyjne peni okrelone funkcje. Tak jak wszystkie symbole, opowieci organizacyjne mog peni nastpujce funkcje (wg T. Danndridge'a, 1983): a) deskryptywn opowiadajcy przekazujc pewne informacje w zagszczonej formie, pomaga suchaczowi zrozumie uczucia i wartoci, wystpujce w danej organizacji; b) kontrolujc energi czonkw organizacji bd obcych dla organizacji; c) opowieci mog podtrzymywa dany system spoeczny. Symbole peni tu funkcj zabezpieczenia systemu, stabilizujc go lub ukierunkowujc zmiany w strukturze. Inny autor A. Wilkins (1983) jest, co do roli opowieci organizacyjnych w zakadach pracy, podobnego zdania jak T. Dandridge. Wedug A. Wilkinsa opowieci s symbolami, sucymi kontrolowaniu organizacji. Opowieci s tutaj wanymi wskanikami wartoci, ktre podzielaj uczestnicy danej organizacji. S one take przepisami spoecznymi jak powinno si dziaa oraz ukazuj konsekwencje penej podlegoci bd dewiacji organizacyjnej. Opowieci mog te wskazywa kategorie spoeczne i statusy, ktre s prawomocne w organizacji i s tym samym wan wskazwk kto i co ma zrobi w organizacji. Takie informacje s niezbdne dla skutecznego uczestnictwa w organizacji (A. Wilkins, 1983, s. 82). J. Martin i M. Powers (1983) uywajc metod laboratoryjnoeksperymentalnych, sprawdzili czy opowieci organizacyjne popierajce wypowiedzi o danej filozofii zarzdzania, zwikszaj wi z t filozofi (a commitment) oraz czy opowieci organizacyjne wywouj wiksz wi ni inne formy informacji. Wyniki pierwszego eksperymentu wskazuj, e w sytuacji, gdy opowie popiera polityk organizacji, wywouje ona silniejszy wpyw na przekonania osb poddanych eksperymentowi ni kombinacja opowieci z danymi statystycznymi oraz kombinacja ma wikszy wpyw ni same dane statystyczne.

91

W drugim eksperymencie stwierdzono, e opowieci popierajce wypowied o polityce organizacji (pytano o przewidywania odnonie do dalszych losw organizacji, o wiarygodno wypowiedzi o polityce organizacji, lub o wskazanie ich wizi z organizacj) maj wikszy wpyw na wyej wymienione czynniki ni inne formy komunikacji. Sia wpywu opowieci nie jest jednak ograniczona. Kiedy informacje nie popieraj wypowiedzi o polityce organizacji, to wwczas opowie nigdy nie ma silniejszego wpywu, a czsto ma sabszy wpyw ni niekorzystne dane statystyczne i kombinacja niekorzystnej opowieci i niekorzystnych danych statystycznych (J. Martin, M. Powers, 1983, s. 99-102). W rozwaaniach skupimy si gwnie na analizie opowieci organizacyjnych, gdzie gwnym kryterium analizy bdzie typizacja i rozkad tematw opowieci w okrelonych kategoriach spoeczno-organizacyjnych (kierowcy, starsi pracownicy, nowi pracownicy). Analizowana bdzie take struktura opowieci w danym typie tematycznym, a wic kto jest bohaterem opowieci, jaki jest gwny wtek opowieci oraz zwizek treci opowieci z organizacj, a take czasowe uwikania treci. Nie analizujemy opowieci organizacyjnych, zaczynajc od wskazania na funkcje, jakie peni one w organizacjach, by poprzez analiz treci i struktury opowieci wrci z powrotem do punktu wyjcia i wskaza ponownie na funkcj, ktr peni dane opowieci. Analiz zaczynamy od ukazania struktury i treci przekazu, a nastpnie sugerujemy tylko moliwoci penienia okrelonej funkcji przez dan opowie. Kontekst przekazywania opowieci moe decydowa o jej funkcji, jak rwnie indywidualna interpretacja przypisywane danym opowieciom. Opowieci opowiadane s przede wszystkim przez poszczeglnych czonkw organizacji innym organizacyjnym. Opowieci su tym jednostkom ze wzgldu na cele indywidualne, realizowane w danym kontekcie interakcyjnym, kiedy opowieci s przekazywane. Mog by one przekazywane w trakcie wywiadu otwarcie (wymiar publiczny) lub niechtnie (wymiar prywatny). Opowieci w pewnym stopniu odzwierciedlaj perspektyw danej grupy spoecznej, tzn. s skoordynowanymi pogldami i planami dziaa ludzkich, rodzcych si w problematycznych sytuacjach. Grupowe perspektywy s wic cigle zbiorowo podtrzymywane przez grupy ludzi (H. Becker i wsp. 1961, s. 33). Perspektywy dotycz wic grupowych definicji sytuacji. Opowieci organizacyjne, jeeli s podzielane zbiorowo, s jednymi z odbi (zwierciade) rnych perspektyw danej grupy spoecznej lub wielu grup (np. grupy kierownikw, starszych pracownikw, czy nowych pracownikw). Dane empiryczne, opowieci uzyskano z obserwacji uczestniczcej (26.03 26.04.1985r.) oraz z wywiadw swobodnych (01.08 28.08.1985r.) przeprowadzonych w zakadzie Z. W czasie obserwacji uczestniczcej badacz K.K. zauway, e robotnicy opowiadaj o pewnych zaszych (bd fikcyjnych) wydarzeniach w zakadzie, ilustrujcych, wedug niego, pewne problemy, z ktrymi borykaj si ludzie yjcy i pracujcy w Z. Historyjki te byy zrnicowane tematycznie i pewne ich typy nie stanowiy wsplnej perspektywy trzech badanych grup, tzn. nie byy opowiadane zarwno np. przez nowych i starszych pracownikw (patrz tab. 1). Postanowiono problem ten zbada zarwno w trakcie obserwacji uczestniczcej, jak i pniej za pomoc wywiadw swobodnych, gdzie dyspozycje dla ankietera byy nastpujce: Poprosi respondenta, by opowiedzia jakie ciekawsze historie z ycia zakadu. Mog by takie, ktrych respondent by naocznym wiadkiem, bd zasyszane, dawne lub nowe, mieszne lub powane. Przykady pyta: Co P. opowiadano ciekawego o zakadzie, gdy podj P. tutaj prac? Albo: Co by P.

92

opowiedzia obcemu czowiekowi interesujcego, by scharakteryzowa zakad, w ktrym P. pracuje? Itp. Byo to dosy trudne pytanie, dlatego te otrzymywano wiele odpowiedzi wymijajcych i czsto brak jest odpowiedzi na powysze pytanie, ktre speniaoby wymogi definicyjne opowieci organizacyjnych. W sumie w trakcie wywiadw uzyskano 79 opowieci. Czsto opowieci te maj ten sam temat, a wic 79 razy opowiedziano ankieterom jak opowie. Ponadto czsto uzyskiwano w wywiadach opowieci, waciwie mona powiedzie historyjki, majce charakter anegdot, czyli krtkich opowiada o charakterystycznych zdarzeniach dla poszczeglnych czonkw wyodrbnionych grup organizacyjnych, czasami z dowcipnym zakoczeniem. Tabela 1

Typy opowieci organizacyjnych

Grupy pracownicze Kierownicy (22 wyw.) Starsi pracownicy (40 wyw.) Nowi pracownicy (61 wyw.)
Prywatny * 1

Typy opowieci

Wymiar opowieci

Publi- Prywa- Publi- Prywa- Publiczny tny czny tny czny Opowieci o etosie Opowieci rekreacyjnohumorystyczne Opowieci o rytuaach inicjacyjnych Opowieci o drugim yciu organizacji Opowieci typu ja zwyciyem Opowieci o postpie Opowieci degradujce zwierzchnikw Opowieci heroiczne (legendy) Opowieci o cikiej i niebezpiecznej pracy 2 4 1 2 7 * 6 3 10 2 3 8 10

Wystpowanie danego typu opowieci w trzech kategoriach spoecznoorganizacyjnych; suma

15 [+] 37 [+]

6 [+]

* 1

2 [+] 2 [-]

1 1

3 *

1 * 2

7 [-] 1 [-] 2 [-]

7 [-]

15

10 25

18 29

11

22 25

rednie arytmetyczne opowieci na osob przypadajce w kadej badanej grupie. Na podstawie danych tylko z wywiadw

24 29 2 5 1,1 x 0,7 x 0 ,4 22 40 6 1
opowieci na osob opowieci na osob

opowieci na osob

93

Objanienia: [-] znak minus oznacza niewystpowanie danego typu opowieci u wszystkich badanych grup; [+] znak plus oznacza wystpowanie opowieci danego typu u wszystkich badanych grup; [*] znak ten oznacza wystpowanie opowieci danego typu u danej kategorii pracownikw, ale wystpowanie tych opowieci zaobserwowano w czasie obserwacji uczestniczcej i z tego powodu nie mogy by one zliczone z opowieciami uzyskanymi w trakcie wywiadw z dyspozycjami. r d o : Opracowanie wasne.

Anegdoty te opracowano w analizie razem z szerszymi wypowiedziami, majcymi cechy penych opowieci, poniewa zarwno anegdoty, jak i opowieci miay czsto podobne treci i struktury. Ponadto dane te uzyskiwano w odpowiedziach, bdcych reakcjami na te same pytania, dotyczce opowieci organizacyjnych. Wyrniono dziewi typw opowieci organizacyjnych, ktre dalej omwimy gwnie w kontekcie zachowa nowych pracownikw. Badacza interesowao zwaszcza jakociowe opracowanie danych, ilociowe opracowanie jest podporzdkowane temu gwnemu celowi. Materia ilustracyjny ukazuje skrcone wersje opowieci, oddajce tylko ich istot.

13.2. Opowieci o etosie organizacji

Pierwszym typem opowieci s opowieci o etosie organizacji (zob. tab. 1). Przez etos organizacji bdziemy rozumieli systemy znacze, dotyczce stosunkw midzyludzkich, charakteryzujcych i nurtujcych jak grup spoeczn (por. L. Smircich, 1983b, s. 57-58). Pojcie etosu daje nam wgld w wartoci, uznawane w danej grupie spoecznej, tutaj organizacji. Interesuj nas gwnie wartoci, ktre okrelaj charakter stosunkw midzyludzkich w Z. W badanej przez L. Smircich organizacji, np. tak gwn wartoci, wok ktrej oscyloway dziaania czonkw organizacji byo utrzymanie pozornej harmonii. Pozorna harmonia bya wartoci umoliwiajc normalne funkcjonowanie organizacji (L. Smiricich, 1983b). Zanim przejdziemy do analizy etosu w Z. naley stwierdzi, e opowieci o etosie wystpuj w tym zakadzie w dwch wymiarach: publicznym i prywatnym. Publiczny wymiar to ten, w ktrym dane opowieci mog by prezentowane publicznie ogowi, rwnie obcym spoza organizacji. S to opowieci przekazywane bez adnych oporw psychologicznych, otwarcie bez zaenowania i proby o zachowanie tajemnicy (mieci si tutaj wikszo opowieci uzyskanych przez ankieterw, na 79 opowieci 55). Wymiar prywatny opowieci organizacyjnych dotyczy tych przekazw, ktrych z reguy nie prezentuje si obcemu lub opowiada si je pod warunkiem, e suchacz zachowa tajemnic lub opowiada si je po wielu namowach, jak miao to czsto miejsce w czasie wywiadw. Naley jednak pamita, e oba wyej wymienione wymiary maj charakter spoeczny, z tym e wymiar publiczny dotyczy nie tylko jednej grupy spoecznej, tzn. wykracza on tutaj poza obszar jednej grupy i organizacji formalnej. Natomiast wymiar prywatny dotyczyby jakiej jednej grupy spoecznej bd organizacji formalnej. Publiczno suchajca opowieci, jest obecna w obu wymiarach, jest to jednak za kadym razem zakresowo inna publiczno. Opowieci o etosie organizacyjnym mona scharakteryzowa rwnie wedug dwch innych wymiarw, a mianowicie: pozytywny/ negatywny (patrz schemat). Kierownicy prezentuj opowieci w wymiarze publicznym i prywatnym i s to opowieci zarwno w wersji pozytywnej, jak i negatywnej. Tematem ich jest problem nieufnoci. Czsto zaleca si tu ostrono w nawizywaniu kontaktw

94

interpersonalnych. Jedna z opowieci bya opowiadana nowemu pracownikowi, bohaterem jej jest dyrektor oraz sam narrator, technolog wydziaowy (obaj za szczebla kierowniczego): ja do tej ekipy (tzn. dyrektora i kierownikw) si nie wtrcam. Zreszt poprzedni dyrektor powiedzia mi: Ty za wiele nie mw, jak co widzisz, e jest nie tak, to moesz pomyle sobie co chcesz, ale nic nie mw. Po co ci to. Kto gdzie doniesie i narobisz sobie brudu. Znaem si z nim dobrze i mia racj. Ja tam do adnej organizacji nie naleaem i nie nale (ob. ucz., K.K., 08.05.1985r., kryptonimy te oznaczaj kolejno: rodzaj techniki, w ktrej uzyskano dane, kryptonim badacza wskazujcy na okrelony dziennik obserwacji lub wywiad oraz dat wskazujc na miejsce w dzienniku obserwacji, lub zapisie z wywiadw, z ktrego zaczerpnito cytat).

Prezentuje si w tej opowieci pewne wartoci (nieangaowanie si) i postawy (nieufno w kontaktach z innymi) w organizacji formalnej Z. Nowy pracownik moe w ten sposb uksztatowa sobie, na podstawie wielu takich opowieci, wzory moliwych i waciwych dla niego zachowa i wartoci, wok ktrych powinien oscylowa w swych dziaaniach. Starsi pracownicy prezentuj opowieci o etosie w wymiarze prywatnym i publicznym, ale tylko w wersji negatywnej (zob. tab. 2). Bohaterami tych opowieci s zwykle robotnicy, a gwnym wtkiem niesnaski i nieufno midzy robotnikami:
Koleanka mwia tylko, eby ba si ludzi i nic nie mwi, bo ludzie jak ludzie. Ona wiedziaa o tym, bo ju pracowaa przede mn (S. 20.08.85r.; nawijaczka, 15 lat pracy w Z., F-3). Nienawici s zawsze midzy ludmi. Kobiety nie zawsze chc zrozumie, e to tama i maszyny s zepsute. Kiedy byy japoskie tamy i szo dobrze. Teraz s krzywe tamy i kobiety przychodz z pretensjami (D. 26.08.85r., ustawiacz, 15 lat pracy w Z.).

Ostatnia historyjka o zych stosunkach midzyludzkich w pracy jest racjonalizowana z jakoci surowca oraz zym oprzyrzdowaniem stanowiska pracy, co jest niezalene od ustawiacza (por. take problem flirtowania, a szczeglnie flirtowanie o charakterze degradujcym, patrz rozdz. Flirtowanie pracownicze). Nowi pracownicy opowiadaj o etosie zakadu w wymiarze publicznym i prywatnym, z tym, e wersja negatywna pojawia si zarwno w wymiarze, jak i prywatnym, natomiast wersja pozytywna tylko w wymiarze publicznym (zob. tab. 2). Oznacza to moe, e midzy sob nowi pracownicy nie wypowiadaj si pozytywnie o zakadzie. Bohaterami tych opowieci s zarwno robotnicy, kierownicy, jak i pracownicy administracji:

95

W biurze te s inni ludzie, tak e bez kija nie podchod. Kobiety tu troch bluni, te z produkcji bluni. S nerwowe (P. 13.08.85r., spawacz, 1 rok pracy w Z. I 34 lata w ogle; Styropiany). Oni to potrafi myle o sobie (administracja). Kiedy kolega zgosi projekt racjonalizatorski, to pienidze wzili dla siebie, a jemu dali ochapy. Oni maj wielkie gowy i wiedz jak bra pienidze (P. 13.08.85r., galwanizer, w Z. 6 miesicy pracy, a w ogle 7 lat pracy). [...] tu si nie ceni robotnika. Kierownik czuje si jak u siebie. Robotnicy s tylko do pracy, ale gdy mowa o zarobkach to jest guchy. Brakuje odziey ochronnej, ona szybko si niszczy... Pracownicy biurowca nosz wysoko gowy... Jeli chodzi o zaatwianie spraw, to mona wszystko zaatwi, trzeba si tylko podlizywa s przesadnie grzeczni (P. 15.08.85r., tokarz, Dzia Gwnego Mechanika, w Z. I w ogle 11 miesicy pracy).

Tabela 2

Opowieci o etosie organizacji

Opowieci o etosie Kategorie spoeczno-organizacyjne

kierownicy Wymiar starsi pracownicy Wymiar nowi pracownicy Wymiar

Wystpowanie

danego typu w trzech kategoriach spoecznoorganizacyjnych publiczny prywatny publiczny prywatny publiczny prywatny
wersja wersja wersja

poz. neg. poz. neg. poz. neg. poz. neg. poz. neg poz neg.

(suma)

15 [+]

Objanienia: jak w tab. 1 rdo: Opracowanie wasne.

Percepcja lub wyobraenia o stosunkach spoecznych zakadu Z. mog by rwnie scharakteryzowane przez porwnanie, ktre czyni pracownicy na prob ankietera, kiedy nie mg on uzyska od respondenta jakiej historyjki organizacyjnej. Ankieter pyta wwczas respondenta: Do czego porwnywaby Pan(i) ten zakad? Uzyskiwano zrnicowane odpowiedzi, np. Z. to jest kochoz. Praca brudna, nie ma warunkw (S. 08.08.85r., 1 rok pracy, pierwsza praca, lutowaczka, P-2). Na wydziale F-2 czsto powtarza si sowo kochoz. Kupa gnoju (P. 15.08.85r., tokarz, magazyny, pierwsza praca, jedenasty miesic pracy); Z. to kupa baaganu (S. 12.08.85r., F-2, hydraulik, 0,5 roku pracy w Z. i w ogle z przerw na wojsko); Wszdzie jest brudno i ciemno (L. 06.08.85r., elektronik, F-3, 9 miesicy pracy w Z. i w ogle); Ten zakad jest nudny, nieprzyjemny (L. 07.08.85r., monterka, 9 miesicy pracy w Z. i w ogle); Owicim nic wicej. Po buki wyj nie mona (A. 22.08.85r., F-1, elektromonterka, 1 rok w Z. i w ogle). Porwnanie uyte jako rodek stylistyczny dla charakterystyki zakadu Z. uywane jest nie tylko w wersji negatywnej, ale rwnie pozytywnej. Oto przykady: Z. to drugi dom (S. 07.08.85r., impregnowacz, P-2, 1 rok pracy w Z., w ogle 6 lat); to jest zakad czysty i przyjemny dla pracownika (S. 07.08.85r., operator maszyn i urzdze, F-2, 1 rok pracy w Z., pierwsza praca); lekka praca... zakad jest czysty, przyjemny (A. 07.08.85r., oczyszczacz, 1 rok pracy w ogle, w Z. 2 miesice). Porwnania wyej zaprezentowane nie byy traktowane jako

96

opowieci organizacyjne i nie byy zaliczane (w tab. 1) do rnych kategorii opowieci. Czasami opowieci nowych pracownikw wypowiadane s w formie skargi, bd akceptacji, oraz czsto uwidacznia si element agresji (szczeglnie wida to w wyej podanych porwnaniach w wersji negatywnej). Agresja ta pozbawiona jest jednak elementu degradacji tj. wskazania koza ofiarnego winnego ich takiej, a nie innej sytuacji pracy, co wystpuje czsto u starszych pracownikw, gdzie czsto tym kozem ofiarnym w opowieciach jest kierownictwo zakadu. Agresja wobec kierownictwa u starszych pracownikw ma charakter tylko werbalny i daje o sobie zna poza obecnoci interakcyjn samego kierownictwa, mona powiedzie, e jak dotychczas jest ona wyczona z dziaa instrumentalnych szeregowych pracownikw.

13.3. Opowieci rekreacyjno-humorystyczne

Opowieci rekreacyjno-humorystyczne dotycz tutaj czasu spdzanego w zakadzie pracy, ktry tylko czciowo zwizany jest z czynnociami samej pracy, przede wszystkim celem opowiadania tych historyjek jest, wedug pracownikw, uprzyjemnienie, rozweselenie, odprenie w pracy. Naley jednak zaznaczy, e opowieci te dotycz zawsze szeroko pojtego zakadu pracy lub organizacji formalnej tego zakadu. Opowieci rekreacyjno-humorystyczne s opowiadane przez trzy badane kategorie, a wic mona stwierdzi, e s one prawdopodobnie wasnoci wspln caej kultury organizacyjnej (patrz tab. 1), odzwierciedlaj one wspln perspektyw pracownikw zakadu. Kierownicy przekazuj opowieci rekreacyjno-humorystyczne zarwno w wymiarze publicznym, jak i prywatnym. Mogoby to wiadczy, e ten element kultury organizacyjnej, tzn. opowieci rekreacyjno-humorystyczne s oglnie znanym zjawiskiem spoecznym, towarzyszcym pracy. Pewna ambiwalentno oceny humoru w zakadzie pracy ze strony kierownikw, ujawniona w wywiadach wynika z ich obawy, e ankieter czy badacz zinterpretuje ich sytuacj pracy nastpujco: tu si chyba artuje, a nie pracuje. Bohaterami opowieci rekreacyjno-humorystycznych u kierownikw s pracownicy niekierownicy. Gwny wtek to arty, ktre robotnicy, pracownicy robi sobie nawzajem. Celem tych artw jest rozmieszenie innych, zabawa, rozbijanie monotonii w pracy. Na pytanie ankietera Co by Pan(i) opowiedzia nowemu pracownikowi, by scharakteryzowa ten zakad?, jeden z kierownikw opowiedzia historyjk zwizan z zakadow rekreacj w czasie wolnym. Bya to opowie o spartakiadzie sportowej i ciekawszych i miesznych wydarzeniach z ni zwizanych (B.S. 15. 08. 85 r.). Inna opowie zwizana z nieformaln rekreacj w czasie pracy:
Skombinowano gwizdek co si z (... nieczytelne) robio i nabrali w niego sadzy, jak se jeden z drugim gwizdn, to wychodzi cay czarny, no, bo jak dmucha, to ta sadza na twarz mu leciaa. Tego byo bardzo duo, a z tym gwizdkiem to on lea na warsztacie pracy i ludzie podchodzili, kto chcia te se gwizda. To byy gupie dowcipy... (A. 14.08.85r., 27 lat pracy w Z.).

Zdanie to byy gupie dowcipy wiadczy o dystansowaniu si kierownika do tego typu zdarze. Inna opowie:
Ten zakad jest przejty po jednostce wojskowej. Ten jeden budynek zosta wie pani, tam na kocu. Gdzie teraz jest kotownia, bya kiedy strzelnica i peno tam wody byo. Powiedzieli, e

97

liny tam byy sprzedawane. Ryby, wie pani. Ludzie z koszykami lecieli po liny, a tam jeden sta i druty liny rozdawa. Wielu ludzi na ten art poszo (A. 14. 08. 85 r., 27 lat pracy w Z.).

Opowieci o tego typu zdarzeniach przygotowuj nowego pracownika i ostrzegaj go przed rnymi nieprzyjemnymi niespodziankami, ktre mog go zaskoczy. Opowieci takie peni, wic nie tylko funkcj rekreacyjn, ale rwnie socjalizacyjn. Inna opowie:
Dawniej bya luniejsza dyscyplina, jak jeszcze by zakad w rozbudowie, duo mczyzn, kobiet (robotnikw). Kopki z siana byy i hopki si odprawiay tam... (A. 14.08.85r.).

Ta sama osoba (mistrz) opowiada o wydarzeniach, wysmarowano kogo, oblano wod itp. Inny kierownik wspomina:

ktrych

Teraz ju nie wystpio to moe 15 lat (chodzi o ryty inicjacyjne, humor, o czym mwi wczeniej). Co si zaamao. Moe wielko zakadu to uczynia, nie wiem, to ju nie to. Z przyjemnoci wspominam tamte czasy. A zarobki byy stosunkowo niskie w 68 r. 900 z (A. 14.08.85r.).

Opowieci przekazywane ankieterom zawsze dotycz przeszoci, ktra wedug narratorw mina bezpowrotnie. W tym wanie wyraa si take ambiwalentno postawy kierownika do problematyki rekreacyjnohumorystycznej, tzn. e kiedy zjawiska te wystpoway, a teraz nie. Nie zawsze zdarzenia, ktre miesz jednych musz mieszy innych. Kierownik dziau informatyki twierdzi, np. e pewne arty, zdarzenia... s niezbyt mieszne, wrcz przykre. Ma na myli pewien art zwizany z dosypywaniem soli do cukru pewnemu pracownikowi (A. 15.08.85r.). Opowieci rekreacyjno-humorystyczne s przekazywane przez starszych pracownikw zarwno w wymiarze publicznym, jak i prywatnym. Ambiwalentno postaw do tego typu opowieci i problematyki rekreacyjnohumorystycznej w czasie pracy wystpuje tylko w wymiarze publicznym, natomiast w wymiarze prywatnym opowieci te s akceptowane. Bohaterami tych opowieci s robotnicy (w tym czsto sami narratorzy), a take kierownicy (zob. wyej opowieci kierownicze, gdzie bohaterami s tylko szeregowi pracownicy). Wtek tych opowieci jest identyczny jak w opowieciach kierowniczych:
Kiedy [podkr. K.K.] jakie liny tu sprzedawali, ze syszenia znam t historyjk, znajomy na narzdziowni, taki... Takie ryby, wie pani, a tu si pniej okazuje, e druty tam byy i wszyscy ponabierali si. Fajnie byo (A. 21.08.85r., F-3, nawijaczka, lat 18).

Opowie o linach jest wspln wasnoci kultury organizacyjnej, opowiadaj j zarwno kierownicy, starsi pracownicy, jak i nowi pracownicy. Inna opowie:
[...] 10 lat temu [podkr. K.K.] przebraam si, zaoyam drug szczk na swoj. Nikt mnie nie pozna. Chustk na gowie miaam. Szatniarka si baa. Poleciaa po jakiego pana, on mnie wypdzi. Poleciaymy z kolei na drug sal, byam jaka (... nieczytelny tekst), pytali si, jak tu weszam. Mistrz si mn zainteresowa, jak tu weszam, jak portiernia dziaa. Zrobi si popoch, jedna z brygadzistek zemdlaa, a ja szybko uciekam. Napisali do kierownika, e kobieta obkana wesza na zakad. Potem mnie szukali... Dawniej byo weselej, normy luniejsze (22.08.85r., monterka, 27 lat).

Opowieci rekreacyjne odnosz si najczciej do przeszoci. Respondenci nie chc wiza opowieci rekreacyjnych z czasem teraniejszym, poniewa jak mwi: tu si pracuje, a nie artuje. Dane z obserwacji uczestniczcych

98

natomiast wskazuj, e opowieci rekreacyjno-humorystyczne s przekazywane niemal codziennie i otwarcie bez adnych oporw psychologicznych. Nowi pracownicy przekazuj opowieci organizacyjne gwnie w wymiarze publicznym, po prostu o humorze fabrycznym nie krpuj si opowiada (patrz tab. 1). Mwi czasami otwarcie nawet o drastycznych artach wobec nowych pracownikw, cho oczywicie rzadko narrator jest ich bezporednim uczestnikiem. Bohaterami tych opowieci s pracownicy (niekierownicy), w tym sami nowi pracownicy. Wtek dotyczy tych samych spraw, co w opowieciach starszych pracownikw i kierownikw, ale arty s omawiane dokadniej i mwi si o nich bardziej otwarcie ni w dwch poprzednich kategoriach. Zatem opowieci te dotycz problemw, z ktrymi stykaj si nowi pracownicy w zakadzie pracy tu i teraz. Problemem takim jest z pewnoci sam humor. Nowy pracownik musi zna zasady humoru fabrycznego oraz przystosowa si do jego specyfiki. Jeli potrafi mia si z humoru fabrycznego oznacza to, e w pewnym stopniu opanowa jego zasady i przystosowa si do jego charakteru:
Kiedy na wydziale by facet, z ktrego wszyscy si miali. Pewnego razu on sam chcia zrobi kawa jednemu z robotnikw i zabi mu szafk gwodziami. Gdy zabija szafk zobaczy go jeden z robotnikw i powiedzia wacicielowi szafki i wszystko si wydao. Wtedy jego koledzy wzili go i podcignli si pod zgniatark, ktr przycili mu paszcz. W kocu jako wydoby si z tego paszcza, ale byo duo miechu (P. 02.08.85r., lusarz, P-2, jeden rok pracy w Z., ogem 6 lat pracy).

Opowie ta wskazuje rwnie na wan cech humoru fabrycznego, a mianowicie, e nie kady moe stosowa ripost w ramach humoru fabrycznego, a z pewnoci nie moe tego robi kozio ofiarny grupy (por. rozdz. Rytuay omieszania). Inna opowie:
Kiedy kto chcia wynie farb z zakadu. My dolalimy do niej troch oleju i innych brudw. Farba nie nadawaa si ju do uytku, ale chcia, to wzi (P. 05.08.85r., elektromonter, P-2, w Z. 3 lata pracy i w ogle 3 lata).

Opowieci tego rodzaju jak cytowana, przygotowuj nowego pracownika na ewentualne humorystyczne niespodzianki, pozwalaj mu atwiej znie czsto przykre konsekwencje humoru fabrycznego. Znajomo opowieci organizacyjnych zwizanych z humorem, jest rwnie symptomem wiadczcym o tym, e nowy pracownik zblia si do nastpnego etapu trajektorii nowego pracownika (akceptacji przez wsppracownikw), a tym samym zblia si do momentu stania si w peni uczestnikiem kultury organizacyjnej:
Syszaem, e kiedy podczono naadowany kondensator do klamki, kto si dotkn i go kopno (A. 06.08.85r., elektromonter, F-2, 4 tygodnie pracy w Z. i w ogle).

Z powyszej opowieci wida, e arty fabryczne zwizane s cile z rodzajem wykonywanej pracy. Oto dwie inne opowieci przekazane przez nowych pracownikw:
Wysya si nowych, by przynieli dwie fazy w wiaderku. Tego J., z ktrym pani wczoraj rozmawiaa, wczoraj wysali po wykop nony do wypoyczalni. W wypoyczalni kazali mu szuka na dolnych pkach i gdy si schyli dosta kopa. Pniej si bardzo zoci ( A. 06.08.85r., spawacz, F-2, w Z. 5 miesicy pracy, a w ogle 17 lat pracy ). Niedawno koledzy z wydziau powiedzieli koleance, e m ma kochank na innym wydziale. Posza wic do kierownika, eby pozwoli zobaczy j (w czasie pracy). Kierownik zgodzi si.

99

Bya to nieprawda o tej kochance. Wszyscy si pniej miali z tej koleanki, e daa si nabra (A. 02.08.85r., operator maszyn, F-2, 1 rok pracy w Z. i 8 lat w ogle).

Jeszcze raz naley podkreli, e opowieci rekreacyjno-humorystyczne s dominujcym typem opowieci organizacyjnych w ogle w Z. Uzyskiwano je od przedstawicieli wszystkich badanych grup (zob. tab. 1).

13.3.1. Opowieci o yciu seksualnym

Do opowieci rekreacyjno-humorystycznych naley doczy rwnie jeden podtyp tych opowieci, a mianowicie opowieci o yciu seksualnym opowiadane w chwilach wolnych od pracy, kiedy robotnicy chcieli si odpry. Oczywicie dominoway dowcipy i anegdoty o tematyce seksualnej, przeplatane rnymi opowiastkami o yciu seksualnym robotnikw, np. e jeden z nich wspy kiedy z jak robotnic w zakadzie, w czasie nocnej zmiany na paszczu kierownika. Opowiadano te opowieci zarwno w wymiarze prywatnym, jak i publicznym. Gwnym wtkiem s tu przygody seksualne pracownikw Z., ktre gwnie miay miejsce w zakadzie w czasie pracy. Badacz K.K. mia gwnie dostp do opowieci robotniczych, a wsppracownik U.U. nie dostarczy tego typu danych obserwujc dzia administracyjny. Pracownice wydziau F-1 opowiaday te czasami o fakcie flirtowania z ustawiaczami, o ich problemach zwizanych z przystosowaniem si do charakteru tego flirtu (K.K., ob. ucz.., 09.04.85r.; problem ten szeroko zosta omwiony w rozdz. Flirtowanie pracownicze).

13.4. Opowieci o rytuaach inicjacyjnych

Opowieci o rytuaach inicjacyjnych wystpuj w trzech spoecznoorganizacyjnych kategoriach wyodrbnionych przez nas w celach badawczych. Opowieci te wystpuj zarwno w wymiarze publicznym, jak i prywatnym. S wic przypuszczalnie wspln wasnoci caej kultury organizacyjnej. Dotycz one uwiconego tradycj rytuau, w ktrym pracownik zakadu przechodzi prb wykazujc jego zdolno do uczestnictwa w yciu i pracy grupy roboczej (por. J. Brown, 1962, s. 159-160). Rytuay przejcia w badanym zakadzie nie miay jednorazowego charakteru, bya to sekwencja, trwajcych w czasie prb, ktrym by poddany nowy pracownik (por. take rozdz. Rytuay omieszania). Opowieci o rytuaach inicjacyjnych wskazuj na istnienie i wano tych ceremonii w yciu i tradycji zakadu, chocia oddziela si je od ycia serio, tj. dziaa instrumentalnych Kierownicy opowiadaj o yciu fabrycznym, tutaj o rytuaach inicjacyjnych, zarwno w wymiarze publicznym, jak i prywatnym. Ambiwalentny stosunek do tych problemw jest wywoany t sam postaw, jak zaprezentowali wobec humoru fabrycznego, opowiadajc opowieci rekreacyjno-humorystyczne. Rytuay inicjacyjne nale wedug nich do sfery zabawy i to, e pojawiaj si w miejscu pracy jest dla nich problemem, ktry mona wyrazi pytaniem: jak zaj wobec tego zjawiska postaw? Podkrelaj oni, e zjawiska te wystpoway w przeszoci i w czasie nieformalnym przerw pracy:
W dawnych czasach byy wiksze luzy wydajnociowe, robiono sobie kaway. Jeden przebiera si za lekarza (bo na wydziale byy biae fartuchy) i bada nowo przyjtych do pracy. Kaza ciga spodnie i bada ich, smarowa smarami. Wyrzucili go za to (B.S., 14.08.85r., 21 lat pracy).

100

Kierownik krytykuje takie dziaania i podkrela, e elementy ycia fabrycznego nie zwizane bezporednio z produkcj, s nie potrzebne i powinny by karane. Opowie o tym samym rodzaju i sposobie wprowadzania do pracy usysza take ankieter od innego pracownika:
By okres, kiedy wiadomo czowieka bya inna ni teraz. Nasze panie z nawijalni chodziy w biaych fartuchach, a pracoway w barakach. Nasi koledzy przebierali si w nie i przyjmowali do pracy innych. W momencie, gdy ogldali czy ma przepuklin, jednemu genitalia wysmarowali tawotem (A. 14.08.85r., 27 lat pracy w Z.).

Take ten kierownik wspomina dalej, e takie elementy ycia fabrycznego nale do przeszoci, jednak ju nie wspomina o karaniu inicjatorw rytuaw. Opowieci o rytuaach inicjacyjnych opowiadane nowym pracownikom, podkrelaj odrbno ycia fabrycznego od innych sfer ycia, w ktre moe by uwikany nowy pracownik. Pene uczestnictwo w yciu fabrycznym wymaga zakoczenia trajektorii nowego pracownika, czyli take przejcia przez rytuay inicjacyjne, bdce elementem trajektorii. Opowie moe by tutaj przygotowaniem nowego pracownika do ewentualnego uczestnictwa w rytuale, jeli syszy on j jeszcze przed rytualna inicjacj. Opowieci o rytuaach inicjacyjnych opowiadane przez starszych robotnikw maj te same cechy, co opowieci kierownicze, cho s opowiadane w wymiarze prywatnym:
To ojciec mwi jak modych si kiedy przyjmowao, to kiedy tu wszyscy chodzili w biaych fartuchach, no i pracownicy starsi zaoyli je i udawali lekarzy i badali modych. Podobno cay zakad mia ubaw. A teraz nie syszaem czego takiego (A. 20.08.85r., nawijaczka, F-3, 20 lat pracy w Z.).

Starszy pracownik obawia si prawdopodobnie przyzna, e rytuay inicjacyjne istniej jeszcze, bowiem takie przyznanie mogoby spowodowa podejrzenie o to, e wicej czasu powica zabawie, a nie pracy. Opowieci nowych pracownikw wskazuj, e te elementy kultury nadal s ywotne w Z. Nowi pracownicy z reguy nie przekazuj opowieci o rytuaach inicjacyjnych (tylko w wymiarze prywatnym), bowiem sami s najczciej ich bohaterami:
Zrobili mi tylko egzamin na elektryka... Trzymaem koce induktora, a oni krcili korb i patrzyli jakie napicie wytrzymam. To nie byo nic gronego, ten induktor mia napicie maksymalne 500V (P. 05.08.85r., elektromonter, F-2).

Badacz K.K. Rwnie by zaproszony w czasie swojej pracy (jako nowy czonek spoecznoci zakadowej) do uczestnictwa w takim rytuale, jednak z wielu powodw odmwi. Robotnik zapraszajcy go stwierdzi, e na wydziale F-2 dokonuje si za pomoc specjalnego aparatu: pomiaru mzgu i e mona stwierdzi czy dany pracownik jest gupi, czy te nie. Nowi pracownicy rzadko przyznaj si ankieterom do uczestnictwa w rytuaach inicjacyjnych, jest to problem dla nich wstydliwy, ale niezwykle istotny, jak mona domniemywa na podstawie obserwacji uczestniczcej (zob. take rozdz. Rytuay omieszania, ktre peni funkcje inicjacyjne). Opowieci o rytuaach inicjacyjnych rwnie stanowi wsplny element kultury organizacji dla omawianych tutaj trzech kategorii spoecznoorganizacyjnych (zob. tab. 1). Ponadto s to czsto opowieci o prawie identycznej

101

treci (por. opowieci o rytuaach inicjacyjnych przekazywane przez kierownikw i starszych pracownikw).

13.5. Opowieci typu ja zwyciyem

Opowieci typu ja zwyciyem opisuj motyw walki, wystpujcej w zakadzie pracy, gdzie narrator jest zwycizc. Opowieci te s przekazywane zarwno w wymiarze prywatnym, jak i publicznym, a element walki jest oceniany pozytywnie. Interesujce jest to, e opowieci te opowiadane s tylko przez kierownikw. Nie s wic wspln wasnoci caej kultury organizacji, a tylko jednego jej poziomu, szczebla kierowniczego. Bohaterami tych opowieci s kierownicy, ktrzy prowadz walk z innymi kierownikami i pracownikami. Wtek tych opowieci mona streci przy pomocy zdania ja mimo wielu trudnoci zwyciyem. Walka interpersonalna w Z. wydaje si by akceptowanym w opowieciach procesem spoecznym. Perspektywa zawarta w tych opowieciach jest stricte indywidualistyczna, wpleciony jest tutaj wtek biograficzny narratora; prezentacja siebie wobec badaczy jako zwycizcy podkrela ich pozycj organizacyjn i jednostkow si przebicia:
Stoczyem walk z kierownikiem F-3. Ludzie bali si go panicznie. Byo pijastwo. By zym czowiekiem. Ja zostaem zatrudniony na F-3 i ten pan zaakceptowa mnie, a ja jego nie akceptowaem. Wyroby zej jakoci nie mogy opuszcza wydziau, a opuszczay. Przeciwstawiem si temu i musia zrezygnowa z pracy. On obcia za braki pracownikw, ja nie mogem si na to zgodzi. Wyszo tak, e wygraem t spraw, cho byo trudno. Byy podpuszczenia, podjudzanie (S. 14.08.85r., w Z. 18 lat pracy).

W opowieci tej podkrela si rwnie trosk o dobro zakadu. Inna opowie tego typu:
Kiedy naczelny to nie do zapisywania pijanego mnie zapa, a on by taki (... nieczytelny zapis) i mwi: wdk pie. Ja zaprzeczyam, a on: - No to czemu si pan przewraca? - Nie przewracam si mwi nie piem. Poprosi mnie do gabinetu i kaza sta p godziny, ebym si przewrci. Staem na baczno. Przewrciem si dopiero w sekretariacie (B. 14. 08. 85 r.).

Tutaj kierownik wygrywa starcie ze swym zwierzchnikiem. Prezentuje siebie jako zwycizc, co prawda w sferze niezbyt zwizanej z produkcj, ale jak najbardziej z hierarchi organizacyjn. Przypomina to opowieci robotnicze, w ktrych robotnicy degraduj (zaocznie) swych zwierzchnikw. Pewien element degradacji wystpuje rwnie tutaj, dyrektor nie udowadnia swego zarzutu wobec narratora, popenia pomyk, ktrej wiadkiem jest osoba podejrzana. Oto opowie dyrektora naczelnego zakadu Z.:
Na zebraniu delegatw samorzdu, jeden z delegatw zaproponowa, by do uchway zalecajcej dyrektorowi zaatwienie w ministerstwie spraw, zwizanych z wprowadzeniem nowego systemu pac doczy punkt, e rada delegatw zobowizuje dyrektora do wprowadzenia tego systemu z dniem 01.07.85r. Odpowiedziaem: Panowie co tutaj nie jest w porzdku, poniewa zobowizujecie w ten sposb nie tylko mnie, ale rwnie drug stron. Ponadto termin 01.07 to ja sam wymyliem, a wy teraz mnie chcecie rozlicza z mojej wasnej inicjatywy. Poniewa w resorcie moe by rnie i system moe wej np. 01.08. Wywizaa si dyskusja. Nastpnie przewodniczcy zebrania poda wniosek pod gosowanie: I jak pan myli, jaki by wynik? spyta mnie [K.K.] dyrektor. No nie wiem, chyba wikszo bya przeciw odpowiedziaem. Prosz

102

pana za wnioskiem by tylko jeden delegat, ktry go zgosi. Pozostali byli przeciw. zy mi w oczach stany powiedzia dyrektor (w tej chwili rwnie zauwayem zy w oczach dyrektora). Po gosowaniu powiedziaem: Panowie w tej chwili bardziej mnie zwizalicie z wprowadzeniem tej uchway z dniem 01.07., ni gdyby wszed ten wniosek. Dzikuj za zaufanie. (Dyrektor by wyranie wzruszony, gdy opowiada, gos mu dra, w oczach stany zy; ob. ucz., K.K. 17.05.85r.).

W tym przypadku dyrektor odnosi sukces w trakcie negocjacji z samorzdem, odnonie do wyznaczenia obligatoryjnego terminu wprowadzenia nowego systemu pacowego.

13.6. Opowieci o postpie

Opowieci o postpie s opowieciami kontrastujcymi przeszo i teraniejszo, w ktrych teraniejszo zakadu pracy jest prezentowana pozytywniej ni przeszo. Opowieci te s zarwno opowiadane w wymiarze publicznym, jak i prywatnym. Nowi pracownicy nie przekazuj w trakcie wywiadw tego typu opowieci, chocia s one opowiadane nowym pracownikom (wskazuj na to dane z obserwacji uczestniczcej K.K.). Kierownicy przekazuj opowieci organizacyjne zarwno w wymiarze publicznym, jak i prywatnym. Bohaterem opowieci jest sam zakad, w dzieje ktrego wplecione s czsto indywidualne biografie narratorw:
W momencie organizacji wydziau mechanicznego, stycze 1958r., kiedy przyszedem wydzia by w baraku wojskowym, dojcie po deszczu byo takie, e nabrao mi si wody w but gumowy (D. 28.08.85r.).

Powstanie zakadu jest tutaj cile splecione z biografi jednostki, jednostka jest cile zwizana z zakadem pracy. Zakad istnieje we wspomnieniach, dotyczcych dowiadcze jednostki w odlegej przeszoci. Czasami wspomina si o postpie technicznym w terminach czysto produkcyjnych:
Nastpi duy postp, zakad produkuje wicej asortymentw i lepszych. W zakadzie obecnie wchodzimy w wyroby bardziej zoone: regulatory, wzmacniacze. Rozkrca si produkcja. Przybywa maszyn i urzdze to nie jest automatyzacja, ale pautomatyzacja. Zautomatyzowano produkcj niektrych wyrobw (S. 21.08.85r.).

Opowieci starszych pracownikw posiadaj podobne cechy jak opowieci kierownikw. Wydaj si jednak, e przesycone s one wikszym sentymentem do zakadu pracy:
Przedtem stay baraki i jak si pracowao byo zimno. Jest stowka, mona zje niadanie, a dawniej to si jadao przy stole, przy pracy. Czasami robio si i jado. W rody mona tu w bufecie kupi co z kiebasy. Kady dostaje, bo daj etony. Nie jest le, w innych zakadach gorzej (S. 21.08.85r., nawijaczka, 21 lat pracy w Z.).

Opowie ta akcentuje postp w opiece socjalnej zakadu. Wida rwnie wyranie w powyszej opowieci wpyw realnych warunkw yciowych (brakw na rynku) na tre opowieci. Oto fragmenty innych opowieci:
No teraz jest on (zakad) rozbudowany, nie tak jak dawniej. Jest duy, adne s hale. Nie takie mae jak kiedy (A. 21.08.85r., nawijaczka, 21 lat pracy w Z.).

103

To by pidziesity smy rok. Byam moda, pikna, gupia... To byo rozpoczcie, byo ciekawie, co si robi, jak si robi. Byo przyjemnie, fakt, e mniej ludzi (A. 22.08.85r., monterka, w Z. 27 lat).

Monterka czy sw opowie o zakadzie ze wspomnieniami biograficznymi. Sentyment do zakadu jest zwizany z sentymentem do czasu wasnej modoci. Inny fragment opowieci:
Znam zakad z opowiada mojego ojca [podkr. K.K.], ktry tu kiedy pracowa... Co opowiada, e tu kiedy bya jednostka wojskowa, ale wanie wtedy zarabiali mao. Warunki byy fatalne, nie takie jak teraz (A. 20.08.85r., nawijaczka, F-3, 20 lat pracy w Z.).

Opowieci i anegdoty organizacyjne s czasami opowiadane nowym pracownikom przez czonkw rodziny pracujcych w Z. Zakad ten jawi si nam z rozmw z robotnikami jako zakad rodzinny, tzn. w ktrym pracuje wielu czonkw tej samej rodziny (por. rozdz. 1 oraz rys. 1 w rozdz. 14).

13.7. Opowieci degradujce zwierzchnikw

Opowieci tego typu maj na celu przedstawienie grupy pracowniczej zwierzchniej w stosunku do innych grup niej stojcych, w negatywnym wietle. Opowieci te degraduj zaocznie, pod wzgldem prestiowym, przedstawiciela okrelonej grupy bd to w sposb bezporedni, bd poredni. Degradowanie innych oznacza tutaj ich omieszenie lub skompromitowanie. Kierownicy bardzo rzadko opowiadaj opowieci degradujce zwierzchnikw. Jeli ju opowiadaj to w wymiarze prywatnym. Bohaterami opowieci s zwierzchnicy i podwadni:
Podlalimy szefowi wod na siedzenie. Nie wyszed z gabinetu do 15-tej... Chodzi w fartuchu, chcia nas wszystkich pozwalnia (A. 21.08.85r.).

Starsi pracownicy opowiadaj opowieci omawianego typu w wymiarze publicznym i prywatnym. Wtkiem ich jest niekompetencja zawodowa i towarzyska zwierzchnikw. Jak wskazuj na to dane uzyskane z obserwacji uczestniczcych opowieci te byy nieodcznym elementem folkloru fabrycznego. Opowieci te zwykle opowiadano przy stoliku mistrzowskim w obecnoci wikszej iloci pracownikw, czasami przysuchiwali im si nowi pracownicy. Oto przykad opowieci o charakterze anegdoty (dane pochodz z dziennika obserwacji K.K.):
Robotnik z Remontu opowiada jak kierownictwo chciao, by zwrci zakadowi pienidze za sze zniszczonych frezw. Wtedy robotnik wyrzuci z szafki cae tarczki frezw. Macie bierzcie sobie, to nie jest moje. Dooy jeszcze wam? Jak mao to mog jeszcze wam dooy... zakoczy. Wtedy ju wszystko byo w porzdku, a nawet zaczli si ba superaty (13.04.86r., ob. ucz. K.K.).

Wypowied ta wywoaa aprobat ze strony robotnikw i miech. Robotnik po kolei powtrzy t historyjk trzy razy. Opowiedzia j ponownie na prob innych robotnikw. Powtarzanie historyjki penio w interakcji funkcj wzmocnienia wypowiedzi. Sama historyjka miaa na celu zasygnalizowanie niekompetencji kierownictwa (nadzoru). Niewiedza nadzoru dotyczca zuycia narzdzi zostaa tu uyta do omieszania go i skompromitowania. Bez wzgldu na to, czy zdarzenia omwione przez robotnikw miay miejsce czy nie, potrzeba opowiadania takich

104

historyjek wyranie wystpowaa w Z. Niemono czstego i bezporedniego negocjowania atrybutw twarzy (pojcie to jest zdefiniowane w rozdz. Rytuay omieszania) pomidzy robotnikami a kierownictwem powoduje to, e robotnicy w tego typu historyjkach uzyskuj moliwo zastpczego (symbolicznego) przeycia sytuacji, w ktrej s w stanie osign wyszy od kierownika status spoeczny w danym kontekcie (z opowieci). Szczeglnie ma to znaczenie w grupie pracowniczej i wydziale (do ktrego nalea opowiadajcy), gdzie dominujc interpretacj zachowa, tumaczc sposoby dziaania ludzi jest obecna podejrzliwo i przekonanie o permanentnej wojnie wszystkich ze wszystkimi. Etos tego wydziau mona sprowadzi do stwierdzenia czowiek czowiekowi wilkiem. Cech charakterystyczn omawianych opowieci jest prawie powszechna absencja, w czasie opowiadania, w czasie opowiadania, samego przedmiotu degradacji. Czsto bdy w pracy samych pracownikw znajduj swoje wytumaczenie w tego typu degradujcych opowieciach, zapewniajc w ten sposb integralno grupy pracowniczej. Gdy kierownictwo, tj. nieprzyjaciel lokowany jest antynomicznie poza struktur grupy pracowniczej, nie ulega ona rozpadowi, mimo e kady czonek grupy jest gwnie zorientowany na realizacj wasnego interesu. Oto inna opowie:
Ustawiacze opowiadali mi (K.K.) historyjk o popiersiu Wasy, ktre nie wiadomo skd zjawio si na wydziale. (Bya to rzeba w pustaku, wg relacji jednego z ustawiaczy niekoniecznie przypominajca Was). Popiersie to zwalcza mistrz S. Robotnicy ustawiali popiersie mistrzowi S. na biurku. On z kolei wynosi je na zaplecze i przykrywa szmatami. Robotnicy odszukali popiersie i znowu pooyli je wysoko na dmuchawie. Mistrz, przy oglnej radoci, przynis drabink i zdj popiersie, wrzucajc je w tajemnicy na przyczep dostawczego samochodu tak, by wywiezione zostao z zakadu. Popiersie wracao jednak na stolik mistrza, czy na wydzia, jak bumerang. W kocu S. da je do spaczkowania na zomowisku. O mistrzu S. mwi si, e jest dwulicowy i e nosi wity obrazek w czerwonej ksieczce. Do Solidarnoci nalea podobno jeden dzie (dz. obs., 16.04.85r., K.K.).

Opowie o mistrzu S. rwnie peni funkcj degradujc kierownictwo oraz ujawnienie suchaczom (w tym nowym pracownikom) okrelone wzory zachowa i wartoci grupy. Inny fragment opowieci:
Pani S. (urzdniczka) opowiedziaa mi jak opowiadano jej na pocztku pracy, e kiedy jeden z dyrektorw zorganizowa konkurs na najadniej urzdzony pokj w biurowcu. Pokoje byy pene kwiatw, a portrety przywdcw udekorowane jak otarze. Bardzo j i opowiadajcego historyjka ta mieszya, a szczeglnie mieszni byli dla niej twrcy tego konkursu (08.05.85r., ob. ucz., K.K.).

Opowie ta wiadczy o ustalaniu dystansu do osoby omieszajcej zarwno przez osob omieszajc, jak i suchajc opowieci (por. pkt 7 klasyfikacji idealnych warunkw degradacji wg H. Garfinkela, 1956, gdzie mwi si o ustalaniu dystansu przez degradujcego do osoby degradowanej oraz o ustalaniu dystansu przez wiadka i publiczno do osoby degradowanej). Powysze decyzje kierownictwa dotyczce konkursu dekoracji trudno jest zinterpretowa pracownikom w kategoriach efektywnociowych, ktre okrelaj konstytutywne wartoci dla wiata przemysu (por. pkt 5 z klasyfikacji idealnych warunkw degradacji wg H. Garfinkela, 1956, gdzie mwi si o wyszych wartociach przy rezygnacji z korzyci osobistych przez osob dokonujc degradacji). Inna opowie:

105

W. (dugoletni pracownik robotnik) opowiada po raz ktry z kolei, jak pokci si z kierownikiem R. w jego biurze, gdzie w obecnoci innych osb powiedzia R., co o nim myli. Pan jest ch... a nie kierownik. Dlaczego pan da mi w nowym systemie tak nisk grup. Co podpadem panu w cigu tych 26 lat, czy co? Ale pan i tak wicej od innych zarobi, przecie zyskuje pan 3200 z. Zyskuj, nie powiem, ale co z tego. Jakbym si gdzie przenis i brygadzistowskie straci, to co zrobi?! Przy nastpnym awansie bdziesz pierwszy. Co pan, panie kierowniku, sobie gupiego znalaz. Takie rzeczy moesz pan opowiada takim jak pan. Z ch... nie gadam (robotnik podkrela wulgarne sownictwo, ktrego uywa w stosunku do R., 20.06.85r., ob. ucz., K.K.).

Tego typu historyjki organizacyjne opowiadane przez robotnikw najczciej maj za zadanie przedstawi kierownictwo w negatywnym wietle. By moe jest to sposb na kompensacj poczucia nierwnoci spoecznej, wynikajcej z gradacji struktury organizacyjnej. Opowieci te s odbiciem perspektywy (por. H. Becker, i wsp., 1961), ktr wytwarzaj i przyjmuj robotnicy, cile zwizanej z ich spoecznym pooeniem w organizacji formalnej. Nawet awans pacowy, powstanie samorzdu, cotygodniowe spotkania z kierownictwem w Z. nie byy w stanie zmieni postaw robotnikw do kierownictwa. Postawy te ujawniaj si tutaj w opowieciach organizacyjnych typu degradacyjnego. Interesujce jest, e w trakcie bada nie uzyskano opowieci dagradujcych zwierzchnikw, od nowych pracownikw. Mona domniemywa, e nie opanowali oni jeszcze techniki rytualizowania agresji, jak jest z pewnoci przekaz opowieci degradujcej zwierzchnikw. wiadcz o tym rwnie wypowiedzi nowych pracownikw, porwnujce zakad do innych istnoci, gdzie agresywno wypowiedzi jest niemal bezporednia.

13. 8. Opowieci heroiczne (legendy)

Opowieci heroiczne dotycz opisu pewnych wzorcw osobowych godnych naladowania ze wzgldu na ich wystpowanie w Z. lub osb, ktre si podziwia ze wzgldu na jak cech, wyrniajc ich z otoczenia. Trudno powiedzie co wicej na temat tych opowieci, bowiem materiay dotyczce tego typu osb w Z. s nader skromne. Oto fragmenty tych opowieci:
Syszaem, e kiedy w magazynie stali by brygadzista, ktry bardzo dobrze radzi sobie z prac i nigdy nie mia kopotw. Mwiono o nim jako o wzorze (P. 14.08.85r., robotnik magazynw, w Z. i w ogle 1 rok pracy). Syszaem, e by rwny facet w warsztacie, ktry opowiada wszystkim kaway... By uczynny, mona byo si do niego ze wszystkim zwrci, ale kto go sypn za wdk i wylecia (D. 15.08.85r., kontroler pomiarw urzdze elektrycznych, 1 rok pracy, F-1).

Powysze przykady ukazuj nam nie tylko wzorce osobowe zwizane z prac, ale rwnie ze sfer rekreacyjno-humorystyczn ycia wewntrzzakadowego. Podziwiani s ludzie, ktrzy s dowcipni. W czasie obserwacji uczestniczcej opowiadano take z podziwem badaczowi o pracownikach, ktrzy maj tzw. mocne gowy do picia alkoholu i mog bez przeszkd pracowa pod wpywem alkoholu. Opowiadano rwnie z podziwem o pracownikach, wykazujcych du pomysowo zwizan z zaatwianiem naturalnych potrzeb.

106

Rwnie w informatorze o zakadzie znajdowaa si informacja, wedug ktrej byy ksigowy Z. (z lat siedemdziesitych jest, jak stwierdzono, legend zakadu, jednak nie wyjaniono dlaczego. Badacz K.K. sprawdzi na czym ta legenda miaaby polega. Ksigowy, ktry sta si legend zakadu, mia du odporno organizmu na dziaanie alkoholu i potrafi znakomicie godzi picie alkoholu ze swoimi obowizkami w pracy, w ktrej odnosi sukcesy.

13.9. Opowieci o drugim yciu

Opowieci o drugim yciu organizacji opowiadaj przedstawiciele wszystkich trzech badanych grup. Opowieci te traktuj gwnie o pozaformalnych aspektach ycia w zakadzie przemysowym. Typ opowieci o drugim yciu krzyuje si tutaj z innymi typami opowieci, np. typem ja zwyciyem, bowiem ten ostatni dotyczy pozaformalnej walki interpersonalnej midzy aktorami organizacyjnymi. Opowieci o etosie rwnie zahaczaj o wymiar pozaformalny, gdy mwi o zjawisku donosicielstwa w zakadzie, o oszukiwaniu w raportach, dotyczcych wielkoci produkcji itp. Opowieci o drugim yciu krzyuj si take z typem opowieci rekreacyjnohumorystycznych oraz opowieci o rytuaach inicjacyjnych, bowiem zdarzenia tam opisywane nie s regulowane przez formalne przepisy, a przez normy i obyczaje wytworzone i podtrzymywane (bd zmienione) przez uczestnikw kultury zakadu przemysowego. Bohaterami tych opowieci s kierownicy, starsi pracownicy, a take nowi pracownicy. Ponadto wszystkie grupy opowiadaj o drugim wymiarze funkcjonowania organizacji. To, co specyficzne dla tego typu opowieci, to amanie regu formalnych, bd takie ich uycie, e s one narzdziem szkodliwego dla organizacji dziaania. Oto przykad opowieci przekazywany przez nowego pracownika:
Ukrywanie si przed przeoonymi, kiedy si szo w kolejk byo wane. Na pocztek nie znalimy kierownictwa i kiedy nas nakryto, od tego czasu ukrywalimy si. Przedtem byo tak przez fakt niezapoznania si z obyczajami zakadu (D. 23.08.85r., monterka podzespow elektronicznych, F-1).

Opowieci o drugim yciu (por. E. Goffman, 1961, skd zapoyczono pojcie drugiego ycia underlife) pomagaj nowym pracownikom upora si z problemem podziau organizacji na obszar oficjalny (formalny) i nieoficjalny (pozaformalny). Umiejtno manewrowania pomidzy tymi wymiarami, nabywana jest ju w momencie zapoznawania si z opowieciami organizacyjnymi tego typu. Czsto bywa tak, e bezporednie dowiadczenia nowych s przetransponowane w form opowieci, ktra ma objania zachowania czonkw organizacji, przebiegajce wedug regu z ww. dwch obszarw organizacji, czsto nieprzystajcych do siebie. O drugim yciu bardzo rzadko opowiada si obcemu dla organizacji, a takim na pewno jest ankieter. Opowieci te przekazywane s zarwno w wymiarze publicznym, jak i prywatnym. Nowi pracownicy nie zdaj sobie w peni sprawy z wymogu zachowania tajemnicy o drugim yciu i zdradzaj czasami pewne fakty. Jest to rwnie symptom wiadczcy o tym, e cigle znajduj si oni na trajektorii nowego pracownika. Kierownicy nie przekazuj opowieci (w wywiadach) o drugim yciu, bowiem pene czonkostwo organizacyjne wymaga lojalnoci, zarwno wobec norm formalnych, jak i drugiego ycia, ktre czsto s sprzeczne ze sob. Norma zachowania tajemnicy o nim jest norm podstawow, ukrywajc i niwelujc t sprzeczno.

107

Rwnie w czasie obserwacji uczestniczcej zauwaono, e drugie ycie, gdy chodzi o amanie regu formalnych, jest raczej tematem tabu w opowieciach organizacyjnych, chocia uczestnictwo w tym yciu jest dosy powszechne. atwiej opowiada si o zdarzeniach z drugiego wymiaru organizacji (o rytuaach inicjacyjnych, artach zwizanych z prac), gdy nie amie si w czasie tych incydentw regu formalnych. Opowieci o drugim yciu krzyuj si czsto z typem opowieci rekreacyjno-humorystycznych, gdy opowiada si o ekscesach pijackich w Z. z dum, ale i z humorem. Opowieci te czsto dotycz rwnie amania regu formalnych:
Raz syszaem, e oddzia Obrony Cywilnej mia wiczenia w R. Tak si upili, e samochd musia po nich jedzi trzy razy. Przywieziono ich i poukadano na trawniku przed zakadem (D. 13.08.85r.).

Fragment innej opowieci:

Syszaem, e ktry z poprzednich dyrektorw wypoyczy sobie Nysk i rozbi j. Sprawa zostaa zatuszowana (D. 13.08.85r.).

Ta ostatnia wypowied ukazuje nam, e wiksze szanse bezkarnego amania regu formalnych ma kierownictwo zakadu.

13.10. Opowieci o cikiej i niebezpiecznej pracy

Opowieci tych nie opowiadaj kierownicy, s one opowiadane przez starszych pracownikw, jak rwnie nowych pracownikw. Opowiada si je zarwno w wymiarze publicznym, jak i prywatnym. Bohaterami ich bywaj zwykle sami narratorzy, podkrelajcy trudno bd zoono wasnej pracy. Wrd robotnikw nie bez znaczenia jest podkrelenie trudnych warunkw BHP, w ktrych aktualnie pracuj. Trudno stwierdzi, jakie s tutaj rnice pomidzy opowieciami nowych pracownikw i starszych pracownikw, bowiem tylko jeden nowy pracownik przekaza (w wywiadach) opowie tego typu:
Kiedy na galwanizerii poparzyo chopaka kwasem. Tam s niebezpieczne warunki pracy. Podobno jest le co z ca konstrukcj. Nigdy nie zgodzibym si tam pracowa, nawet za ogromne pienidze (spawacz, w Z. 5 miesicy, w ogle 17 lat pracy, F-2; P. 06.08.85r.).

W historyjce tej opowiedzianej wczeniej nowemu pracownikowi, znajduje si opis warunkw pracy w innej czci zakadu. Natomiast opowiedzenie tego typu historyjki przez nowego pracownika, daje nam wgld w jego postawy, tutaj dotyczce stosunku do cikiej i niebezpiecznej pracy. Zaprezentowana wyej postawa robotnika spawacza (ktrego praca jest rwnie cika) jest o tyle interesujca, bowiem pokazuje nam pewien mechanizm psychospoeczny, w ktrym kada cika praca (tutaj spawacza) moe by porwnana z jeszcze cisz prac, ktrej nie wykonuje opowiadajcy. Opowieci tego typu mog wic rwnie redukowa napicie zwizane z wykonywaniem cikiej pracy. Inny przykad tego rodzaju opowieci przekazany badaczowi K.K. przez wzkarza starszego pracownika:
Tu czowiek za...a [ciko pracuje, przyp. K.K.], to musi dobrze zarobi, inaczej bym nie robi tutaj. Te w biurach zarabiaj mao, ale za siedzenie na dupie chcieliby wicej dosta? Teraz robotnik zarobi wicej od urzdnika i tak by powinno. Oni si wyksztacili, to maj lejsz robot (dz. obs., K.K., 12.04.85r., 6 lat pracy w Z.).

Pracownik transportu odnosi tu swoj cik prac do pracy urzdnikw i prbuje kompensowa swoj cik prac podkrelaniem wyszych od

108

urzdnikw zarobkw. Opowie organizacyjna suy tu wic jako element, kontrolujcy energi czonkw organizacji poprzez redukowanie emocji. Jest po prostu wentylem bezpieczestwa dla zlikwidowania negatywnych uczu jednostek (por. T. Dandrige, 1983, s. 72-73). Inna starsza pracownica zwraca uwag na socjalizujce znaczenie opowieci o cikiej i niebezpiecznej pracy:
By miertelny wypadek na hali. Upad czowiek koo maszyny i zmar. Lekarz tego dnia nie da mu zwolnienia. Mwili tak na pocztku, e po prostu... jeszcze mwili nie zarobisz tu ani na pieprz, ani na sl. Mwi si tak, eby nastraszy nowego, eby zapa ten dryg (J. 16.08.85r., oczyszczacz mechaniczny, w Z. 10 lat pracy, F-2).

Fragment innej historyjki tego rodzaju:

Czowiek zemdla przy pracy. Byy zastrzyki, pogotowie itd., bo by straszny upa, taki jak teraz (J. 16.08.85r., monterka podzespow elektronicznych, F-2, 18 lat pracy w Z.).

Opowieci o cikiej pracy pokazuj take nowym pracownikom, e do cikiej pracy mona si przyzwyczai i e problemy we wstpnej fazie pracy s zwykle przejciowe:
Ja cay czas nawijaem [zwoje na rdzenie transformatorw], to si z tym zyam. e zarobki rne, na akord pracuj. Pensja w zasadzie w gr nie idzie. W niektrych asortymentach due normy, e nie mona si wyrobi. Takie transformatory robi si do radia, telewizorw. W zasadzie tyle czasu tu pracowaam, e chyba bym zachcaa [do pracy tutaj] (S. 20.08.85r., nawijaczka, 18 lat pracy w Z., F-3).

13.11. Podsumowanie
Wyej omwione opowieci i anegdoty organizacyjne ukazuj najwaniejsze problemy sytuacji pracy, z ktrymi spotykaj si czonkowie organizacji formalnej Z. Opowieci oddaj perspektyw spoeczn badanych grup. Oddaj ich definicj sytuacji, tego co si dzieje w zakadzie. Naley podkreli, e dziaania tych grup mog by prost konsekwencj dokonanych definicji sytuacji, odzwierciedlonych w opowieciach i anegdotach organizacyjnych. Definicje sytuacji dokonywane np. przez starszych pracownikw i kierownikw s zrnicowane (zob. tab. 1). Wida to szczeglnie na przykadzie opowieci degradujcych zwierzchnikw, ktre nie odgrywaj tak wanej roli u kierownikw, jak u starszych pracownikw. Rnice wida rwnie w opowieciach o cikiej i niebezpiecznej pracy, ktre s opowiadane tylko przez robotnikw. Rnice uwidaczniaj si rwnie w opowieciach o drugim yciu, ktre przez kierownikw jest raczej przemilczane (wymiar prywatny), a starsi i nowi pracownicy traktuj je jako normalne zjawisko. Rnice definicji sytuacji wystpuj nawet w opowieciach rekreacyjnohumorystycznych, gdzie bohaterami opowieci kierowniczych s tylko robotnicy, tak jakby tylko z nich mona byo si w zakadzie mia i jakby tylko kierownicy mieli poczucie humoru. Wspln perspektyw podzielaj trzy analizowane grupy odnonie do percepcji stosunkw midzyludzkich, ktre s oceniane raczej negatywnie i o ktrych mona mwi nawet publicznie. Paradoksalnie wsplnota tej definicji sytuacji nie czy trzech badanych grup, a raczej podkrela podziay, odzwierciedlajce si w wyej omwionych opowieciach organizacyjnych. To co ponadto czy kierownikw i starszych pracownikw (a take nowych pracownikw), to opowiadanie o wystpowaniu rytuaw inicjacyjnych. wiadczy by to mogo o wsplnej postawie kierownikw i starszych pracownikw wobec

109

nowych pracownikw. Innym wsplnym elementem dla trzech badanych grup jest zgoda, co do koniecznoci wprowadzania humoru do sytuacji pracy (patrz: Opowieci rekreacyjno-humorystyczne). Podobn wsplnot przekona wykazuj wszystkie trzy badane grupy, co do wystpowania drugiego nieformalnego wymiaru organizacji (patrz: Opowieci o drugim yciu). Za pomoc opowieci organizacyjnych (midzy innymi) pracownicy staraj si upora na poziomie symbolicznym z najwaniejszymi psychospoecznymi problemami ich pracy. Opowieci o etosie s oznak i prb upublicznienia tumionych psychologicznych napi, bdcych konsekwencj zych stosunkw midzyludzkich w Z. Opowieci rekreacyjno-humorystyczne wskazuj symbolicznie na konieczno permanentnej walki z monotoni pracy. Opowieci o rytuaach inicjacyjnych mwi o koniecznoci kulturowego oswajania nowych pracownikw. Opowieci typu ja zwyciyem oddaj atmosfer konkurencji i konieczno zaspokajania potrzeby osigni w grach interpersonalnych o sumie zerowej. Opowieci o postpie ukazuj losy zakadu splecione z losami starszych pracownikw i kierownikw, ktrzy podkrelajc rozwj zakadu wskazuj jednoczenie, e ich przepracowane w Z. lata nie byy zmarnowane. Werbalne i zaoczne degradowanie zwierzchnikw ukazuje konsekwencje psychologiczne funkcjonowania ludzi w hierarchicznych organizacjach formalnych, gdzie panuj ze stosunki midzyludzkie. Opowieci te wskazuj na konfliktowy charakter hierarchii organizacyjnej. Opowieci heroiczne (legendy) ukazuj obraz ludzi, ktrych si lubi i szanuje oraz ukazuje si podstawy tego szacunku. Tematyka drugiego ycia w opowieciach daje nam obraz istnienia organizacji formalnej w dwch wymiarach. Opowieci o cikiej i niebezpiecznej pracy wskazuj, e mimo rozwoju (patrz: Opowieci o postpie) nadal pracuje si jeszcze ciko i w trudnych warunkach oraz e praca taka wywouje okrelone mechanizmy psychologiczne (wiadczy o tym hipoteza o wzgldnym upoledzeniu). Znajomo wszystkich tych problemw sytuacji pracy w Z. jest niezbdna dla zakoczenia trajektorii nowego pracownika. Wiedz t uzyskuje si dziki wysuchiwaniu opowieci organizacyjnych, ktre w zwizej formie oddaj to, co jest istotne w yciu codziennym zakadu pracy. Opowieci organizacyjne peni wic funkcj socjalizacyjn. Nowi pracownicy nie znaj opowieci organizacyjnych w takim stopniu (0,4 opowieci na osob, zob. tab. 1) jak kierownicy (1,1 opowieci na osob) czy starsi pracownicy (0,7 opowieci na osob). Najnisza rednia znajomoci opowieci organizacyjnych moe wiadczy o tym, e nowi pracownicy cigle znajduj si na trajektorii nowego pracownika i e jej zakoczenie jest procesem powolnym, cile zwizanym ze zmienn czasu, tj. staem czasu pracy (do wywiadw wylosowano tylko starszych pracownikw ze staem pracy w Z. 10 lat i wicej, a z 22 wylosowanych kierownikw tylko jeden pracuje mniej ni 10 lat w Z.). Interesujce jest to, e pracownicy Z. raczej nie opowiadaj opowieci o dziaalnoci rnych organizacji wewntrzzakadowych, np. zwizkach zawodowych, samorzdzie pracowniczym czy organizacjach modzieowych. Szczeglnie nowi pracownicy zupenie nie postrzegaj dziaalnoci tych organizacji, mimo e wiedz o ich istnieniu, np. z propagandy wizualnej, z informatora o zakadzie Z. itp. By moe w czasie wywiadw respondenci traktowali t tematyk jako tabu lub zbyt draliw (badania byy przeprowadzone w dwa lata po zniesieniu stanu wojennego), ale w trakcie obserwacji uczestniczcych dao si zauway brak zainteresowania dziaalnoci organizacji wewntrzzakadowych. Stwierdzenie tego faktu powinno by wan informacj dla oceny aktualnej dziaalnoci organizacji wewntrzzakadowych.

110

Podkrelamy raz jeszcze, e temat opowieci nie by sugerowany przez ankietera, respondenci opowiadali o tym, co byo dla nich rzeczywicie istotne i co mogli, wedug ich mniemania, przekaza obcemu dla organizacji, tj. ankieterowi. Nieobecno organizacji zakadowych w yciu i pracy nowych pracownikw dotyczy waciwie caej trajektorii nowego pracownika. Nie pojawiaj si one w adnym ze stadiw trajektorii jako element znacznie modyfikujcy, kierujcy czy wspomagajcy proces adaptacji i socjalizacji nowego pracownika.

ZAKOCZENIE
Badania ukazay swoist dramaturgi sceny, na ktrej wystpuje nowy pracownik w zakadzie przemysowym. Jego losy ksztatowane przez zwierzchnikw, wsppracownikw, porednikw oraz przez niego samego, silnie s zwizane z kultur organizacyjn. W pracy ukazano podmiotowy charakter dziaa nowego pracownika w wielu stadiach jego trajektorii, mimo e jego kreatywno nie bya zaprojektowana formalnie. Podmiotowe ujcie procesu przystosowywania si nowego pracownika koresponduje z ujciem kultury organizacyjnej w perspektywie indeterministyczno-symbolicznej, gdzie oglnym problemem badawczym jest zwykle pytanie: jak czonkowie grup zawodowych i instytucji rozumiej i dziaaj oraz nadaj znaczenie wiatu ich pracy? Lub jak ludzie rozszyfrowuj organizacj tak, e mog zachowa si poprawnie? Podmiotowe ujcie procesu przystosowania si do sytuacji pracy, a wic reakcja w postaci okrelonej definicji danej sytuacji pracy nie wyczerpuje caej zoonoci procesu przystosowania. Dotychczasowe badania nad adaptacj koncentroway si gwnie na problemie waciwego wpywu rodowiska, ktrym mona manipulowa, by odpowiednio uksztatowa nowego pracownika (zob. T. Borkowski, 1979; E. Wojtczak, 1982, s. 17; H. Czarnik, 1980, s. 59). Koncepcje te, nazwijmy je celowociowo-dydaktycznymi, kad duy nacisk na proces wychowania i osignicie okrelonych celw wychowawczych. S to koncepcje behawiorystyczne, gdzie optymizm wychowawczy prowadzi do apriorycznego sformuowania teoretycznego i abstrakcyjnego modelu pracownika, do ktrego maj zbliy si wdraani do pracy nowi pracownicy. Pomijajc ju trudnoci w sformuowaniu takiego modelu, naley stwierdzi, e jego cechy takie jak: wysoki poziom moralnoci pracowniczej czy identyfikacja z zakadem pracy nie zawsze s podane z punktu widzenia efektywnoci organizacji, bowiem w pewnych sytuacjach cechy te mog dziaa kontrproduktywnie. Wszechogarniajca mentalno dydaktyczna dotyczca procesu adaptacji nowych pracownikw do sytuacji pracy powoduje, e konkretne (wdroeniowe) koncepcje adaptacyjne s mao elastyczne i nie przystosowane do procesu zmian spoecznych zarwno w samym przemyle, jak i w spoeczestwie.

111

Mentalno dydaktyczna ujawnia si w peni w zapdach formalizacyjnych, dotyczcych penej odgrnej regulacji procesu adaptacji (por. S. Filipowski, 1956, s. 210). Ponadto w modelu celowociowym adaptacji najczciej mamy do czynienia z wartociowaniem pojcia adaptacji (H. Czarnik, 1980, s. 13-14, 15, 17, 56; zob. S. Kowalewska, 1966, s. 110-113). Pracownik przystosowany jest uwaany za dobrego pracownika przyczyniajcego si do realizacji celw organizacyjnych. Naley tu jednak podkreli, e pene przystosowanie nowego pracownika do np. zych stosunkw midzyludzkich w grupie, gdzie panuje etos walki wszystkich ze wszystkimi i gdy cele organizacyjne nie s realizowane prawidowo, jest przystosowaniem niekorzystnym z punktu widzenia organizacji. Ponadto wartociowanie procesu adaptacji nie prowadzio nigdy do uwzgldniania w zjawiskach przystosowania elementw kultury organizacyjnej, co jest wad ujcia dydaktycznego. W badaniach nad adaptacj w ujciu celowociowo-dydaktycznym stosuje si najczciej kwestionariuszowe techniki zbierania danych, ktre nie s w stanie nam pokaza procesu przystosowania niejako od rodka. Natomiast uywajc obserwacji uczestniczcej i wywiadw swobodnych moemy zobaczy jak wan rol peni kultura organizacyjna w yciu nowego pracownika. Ponadto uycie wielu rodzajw danych pozwala systematycznie zanalizowa i zbada okrelony proces spoeczny z wielu punktw widzenia. Sdz, na podstawie moich bada, e pojcie procesu adaptacji, a szczeglnie jego celowociowo-dydaktyczna interpretacja nie wyjania w peni caej zoonoci procesu wprowadzania nowego pracownika do zakadu przemysowego. Przystosowanie do sytuacji pracy ma charakter interakcyjny. Oznacza to po pierwsze, e przystosowanie jest pochodn interakcji pomidzy starszymi pracownikami i zwierzchnikami a nowym pracownikiem. Silny wpyw na ustalenie konsensusu interakcyjnego i wejcie w sie komunikacyjn grupy pracowniczej w sytuacji pracy maj takie zjawiska jak negocjacje, perswazje, gry strategiczne, prezentacja siebie, rozpoznawanie regu okrelonych rytuaw interakcyjnych itp. Oczywicie zasoby interakcyjne, jak np. hierarchia organizacyjna czy zaleno strukturalna, mog by warunkami okrelonych dziaa obu stron interakcji. Mona take tymi zasobami sterowa, nie oznacza to jednak gwarancji realizacji zaplanowanych wczeniej celw, np. adaptacyjnych. Dzieje si tak dlatego, e procesy interakcyjne ewoluuj czsto w nieprzewidzianym wczeniej kierunku. Formuje si wwczas nowy ksztat wzoru interakcyjnego dopasowania obydwu (lub wicej) stron interakcji. Po drugie, przystosowanie do pracy ma charakter interakcyjny, a wic niejako dwustronny (por. J. Szczepaski, 1972, s. 474-475), co w modelu celowociowym jest zwykle pominite bd sabo akcentowane. W czasie interakcji obie strony przystosowuj si do siebie wzajemnie i proces ten wychodzi take poza interakcje bezporednie. Dwustronno tego procesu jest szczeglnie widoczna, gdy starsi pracownicy lub zwierzchnicy wstpnie oswajaj si z nowym pracownikiem. Interakcyjne ujcie charakteru przystosowania do pracy prowadzi do dynamicznego ujcia procesu wchodzenia do zakadu pracy, czyli procesu stawania si uczestnikiem organizacji przemysowej. Proces ten opisywaem, tworzc pojcie trajektorii nowego pracownika. Pojcie to ukazuje nam cigo i stadialno procesu stawania si uczestnikiem organizacji przemysowej, tj. sposb, w jaki nowy pracownik staje si czonkiem organizacji. Podsumuj i opisz teraz skrtowo stadia tego procesu wedug paradygmatu kodowania, ktry by mi pomocny w trakcie kodowania i porzdkowania elementw i stadiw trajektorii (zob. rys. 5; pomys na diagramy

112

integracyjne trajektorii zosta zaczrepnity z pracy A. L. Straussa, 1987, rozdz. VIII i IX). Paradygmat kodowania obejmuje nastpujce elementy, ktre powinny by uwzgldniane przy kodowaniu jakociowym kategorii: 1) warunki, 2) interakcje pomidzy aktorami, 3) strategie i taktyki, 4) konsekwencje. Pamitajmy, e konsekwencje kadej fazy poprzedzajcej dan faz staj si warunkiem wystpienia tej ostatniej. Przejcia midzy fazami s wic stopniowe i wystpuje pomidzy nimi zwizek analityczny. Naley podkreli, e poniszy opis trajektorii dotyczy gwnie pracy i ycia zakadowego nowego pracownika. Wska tu gwnie na jego strategie i taktyki oraz jego interakcje z innymi, ktre dotycz przebiegu trajektorii. Pierwszym etapem trajektorii nowego pracownika jest okres, w ktrym pewne okolicznoci decyduj o podjciu lub zmianie pracy przez dan jednostk (por. rozdz. 1). Warunkiem wpywajcym na podjcie tej decyzji jest okrelona sytuacja yciowa, skaniajca dan osob do zmiany dotychczasowego miejsca pracy lub podjcia pierwszej pracy (proces przystosowania dotyczy nie tylko pracownikw modych, podejmujcych prac po raz pierwszy, jak to sdzi si zwykle w modelu celowociowo-dydaktycznym adaptacji). Potencjalny nowy pracownik wchodzi wwczas w interakcje z kolegami, pracownikami lub krewnymi pracujcymi w rnych zakadach, ktrzy informuj go o warunkach zatrudnienia i pracy w danych instytucjach. Ponadto interakcje z czonkami wasnej rodziny mog wpyn na podjcie decyzji o pracy w danym zakadzie. Ogln strategi dziaa jest wwczas ch zmiany sytuacji yciowej. Ch ta wyraona jest przez okrelone motywy, skaniajce do podjcia pracy. Taktykami realizujcymi ten oglny plan jest dotarcie do rnych zakadw pracy. Po dotarciu do przyszego zakadu pracy jednostka rozpoczyna zaatwianie formalnoci. Zaatwianie formalnoci jest drugim etapem trajektorii nowego pracownika (zob. rozdz. 2). Jednostka wchodzi wwczas w interakcje z pracownikami wydziau zatrudnienia Urzdu Miasta, pracownikami dziau kadr, lekarzem zakadowym, pracownikami jedenastu dziaw, ktrzy podpisuj jego kart obiegow przyjcia. Jego celem (ogln strategi) jest otrzymanie umowy o prac. Taktykami sucymi temu celowi s dziaania, w ktrych nowi pracownicy podporzdkowuj si procedurom formalnym egzekwowanym gwnie przez pracownikw dziau kadr. Konsekwencj tych dziaa jest zwykle (jeli trajektoria nie zostanie w tym punkcie przerwana, tj. jeli pracownik nie zmieni decyzji o podjciu pracy) rozpoczcie pracy i zwizane z tym faktem doznanie pierwszych wrae z miejsca pracy. Rozpoczcie pracy jest jednoczenie warunkiem rozpoczcia si fazy trzeciej trajektorii, w ktrej nowy pracownik wchodzi w interakcje ze swymi zwierzchnikami, wsppracownikami i innymi pracownikami (zob. rozdz. 3). Jedn z jego strategii dziaa jest wejcie we wstpny kontakt (nawizanie znajomoci) z pracownikami jego najbliszego otoczenia w zakadzie Z. Taktykami sucymi realizacji tego celu s dziaania, w ktrych wyraona jest przez niego akceptacja poszczeglnych elementw sytuacji pracy, a szczeglnie elementu spoecznego (stosunkw midzyludzkich). Pracownicy postrzegaj przede wszystkim te aspekty spoeczno-fizyczne sytuacji pracy, co do ktrych mieli jakie nastawienia, wynikajce z ich indywidualnych dowiadcze jako pracownikw i wyobrae o zakadzie Z. Konsekwencj wstpnego zaakceptowania i oswojenia si z rnymi aspektami sytuacji pracy, a szczeglnie ludmi, z ktrymi nowy wsppracuje, jest fakt rozpoczcia klasyfikowania nowych pracownikw i ich oceniania przez innych pracownikw.

113

Klasyfikowanie i ocenianie nowych pracownikw jest nastpnym, czwartym, etapem trajektorii (zob. rozdz. 4). Pewne zacztki stadium mog ju istnie w fazie drugiej lub trzeciej (zob. rys. 5), tym niemniej waciwy proces postrzegania i klasyfikowania pojawia si w fazie czwartej, kiedy to pracownicy czciej wchodz w interakcje z nowymi i maj wiksze moliwoci ich poznania (strategie). Poznanie to umoliwia wyrobienie sobie opinii o nowym pracowniku i zaklasyfikowanie go do okrelonego typu (taktyki). Kategorie, poprzez ktre postrzega si nowych pracownikw stanowi zwykle podstaw interakcji i dziaa starszych pracownikw, i kierownikw wobec nowych. Postrzeganie nowych pracownikw w kategoriach negatywnych i otwarte ich ocenianie moe opni przebieg trajektorii, bowiem nowi pracownicy nie lubi by pod prgierzem ocen, nie mwic ju o ocenach negatywnych. Taka postawa moe sprzyja ich ucieczce od kontaktw z pracownikami, co wyranie opnia przebieg ich trajektorii, tj. przejcie przez nastpne fazy. Po sformuowaniu okrelonych ocen i klasyfikacji danych nowych pracownikw, starsi pracownicy oraz zwierzchnicy wchodz w bliszy kontakt z nowymi (lub te nowi pracownicy wchodz w bliszy kontakt z nimi, jeli pierwsi inicjuj interakcje). Wwczas to zaczyna si pity etap trajektorii (zob. rozdz. 5). W czasie jego trwania interakcje maj miejsce gwnie pomidzy porednikami a nowymi pracownikami. Dotycz one zarwno elementw czysto instrumentalnych ich sytuacji pracy, jak i spoecznych. Porednicy pomagaj nowym rozwiza zarwno problemy zawodowe, jak i prywatne. Generalnie wystpuj dwa rodzaje porednikw: formalni i samorzutni. Formalni porednicy s to osoby wyznaczone przez zakad pracy do opieki nad nowymi pracownikami, a samorzutni to pracownicy, ktrzy z wasnej inicjatywy pomagaj nowym. Porednicy samorzutni mog posiada jeden z czterech statusw porednikw w zalenoci od postrzeganej autentycznoci intencji ich dziaa wobec nowych pracownikw oraz w zalenoci od tego czy s oni akceptowani przez nowych pracownikw. Strategi nowego pracownika jest tu ch zdefiniowania porednika i przypisanie mu jednego z czterech statusw porednika: rzekomego akceptowanego lub rzekomego nie akceptowanego, autentycznego akceptowanego lub autentycznego nie akceptowanego. By zrealizowa ten cel nowi pracownicy za pomoc rnych taktyk poszukuj informacji o prawdziwej tosamoci porednika. Wwczas to moe doj do redefinicji statusu porednika. Natomiast porednicy w zalenoci od tego czy s autentyczni, czy rzekomi staraj si pomaga nowym pracownikom lub ich wykorzystywa. Czyni to poprzez rne dziaania (taktyki interakcyjne). Pierwsz konsekwencj tego etapu trajektorii jest wejcie nowych pracownikw dziki porednikom w okres waciwej pracy, kiedy zwykle nieuniknione staje si popeniania bdw w pracy oraz konieczno ich naprawiania, czsto przy pomocy porednikw. Drug konsekwencj tego etapu jest wejcie w ycie codzienne zakadu (kultur organizacyjn), kiedy niezbdne jest wejcie nowego pracownika w interakcyjne rytuay (rytuay omieszania, rytuay zalenoci) i zapoznanie si z opowieciami organizacyjnymi. Jeli to nastpi, trajektoria nie bdzie opniona. Zarwno wejcie w okres waciwej pracy i naprawiania bdw w pracy (zob. rozdz. 6), jak i wejcie w ycie codzienne zakadu (rozdz. 11, 12, 13) s to paralelne fazy trajektorii, ktre zachodz rwnoczenie i ktrych przejcie jest niezbdne, aby wej w nastpny etap trajektorii. W fazie szstej (faza 6a, rys.5), gdy pracownicy chc naprawi bdy w pracy (strategia) zwykle wchodz oni w interakcje z porednikami, zwierzchnikami lub

114

innymi pracownikami. Prbuj uzyska od nich wskazwki co do oceny prawidowoci wykonywanej pracy lub pomoc w sytuacji popenienia bdu. Nastpuje to zwykle po zaobserwowaniu bdu przez innych pracownikw. Inni pracownicy, porednicy, reaguj wtedy na bd pracownika nastpujco: pomagajc mu, wymylajc mu, artujc z niego, taktownie zwracajc uwag, milczc, pocieszajc go lub wyraajc w jaki sposb niech do pomagania. Po tych reakcjach nastpuje naprawienie bdu. Ponadto bdy w pracy s czsto dla nowego bodcem dla wzbudzenia jego inicjatywy w pracy, zarwno w sensie pozytywnym (taktyki poszukiwania nowych rozwiza), jak i negatywne (taktyki ukrywania i dezauwowania bdu oraz oglne wyksztacenie taktyk dziaania defensywnego). Konsekwencj rozwizania bdu w pracy, a wic nabycia okrelonych kompetencji zawodowych jest akceptacja nowego pracownika przez wsppracownikw. Rwnolegle w fazie szstej trajektorii (patrz rys. 5, faza 6b) pracownik wchodzi w ycie codzienne zakadu (rozdz. 11, 12, 13). W interakcjach z porednikami i wsppracownikami uczy si norm ycia spoecznego w zakadzie i grupach pracowniczych (strategia), poznaje kultur zakadu przemysowego. By j pozna powinien zapozna si z folklorem fabrycznym, tj. usysze rne opowieci organizacyjne, ktre przedstawiaj mu najwaniejsze sfery ycia codziennego i pracy w zakadzie Z. Ponadto musi naby kompetencj interakcyjn pozwalajc mu prawidowo zachowywa si w rytuaach omieszania i innych formach interakcji (np. w flirtowaniu pracowniczym). Jeli nowy pracownik osignie kompetencj interakcyjn waciw dla interakcji w grupach pracowniczych, to zostaje zwykle zaakceptowany przez swoich wsppracownikw i trajektoria nie zostaje opniona. Natomiast strategi porednikw w tej fazie jest wdroenie nowych pracownikw do codziennego ycia w ramach kultury organizacyjnej, a wic celem jest socjalizacja. Taktykami sucymi porednikom do realizacji tego celu s m. in. Inicjacja poprzez omieszenie, uzalenienie, uwiadomienie (opowieci organizacyjne). Po nabyciu okrelonych kompetencji zawodowych (np. umiejtnoci rozwizywania bdu) i kompetencji interakcyjnej (rozpoznawanie regu interakcji) nowy pracownik rozpoczyna nastpn sidm faz trajektorii (zob. rozdz. 7). Jego wsppracownicy zaczynaj stopniowo akceptowa go jako czonka grupy pracowniczej. Nowi pracownicy wchodz wwczas w interakcje ze swymi wsppracownikami, czonkami grupy pracowniczej, ktra przebywa w najbliszym otoczeniu jego stanowiska pracy. Pragnie on znale si w tej grupie pracowniczej (strategia). By mogo to nastpi, musi rozpozna czynniki uatwiajce ich akceptacj przez innych w grupie pracowniczej. Rozpoznanie powodw akceptacji (tutaj jest to posiadanie okrelonych cech psychospoecznych) pozwala lepiej przystosowa swe dziaania (taktyki) do oczekiwa grupy. Kiedy nowy zostanie ju wstpnie zaakceptowany przez grup pracownicz, rozpoczyna, zwykle wewntrz niej, poszukiwanie znaczcych innych. Poszukiwanie znaczcych innych, sma faza trajektorii, jest konsekwencj wejcia w peniejszy ni dotychczas (akceptacja) kontakt spoeczny z czonkami grupy pracowniczej (rozdz. 8). interakcje z porednikami, wsppracownikami, czonkami rodziny, zwierzchnikami s wwczas nasilone i peniejsze. Ogln strategi dziaania nowego jest wwczas znalezienie pewniejszego punktu poznawczo-emocjonalnego odniesienia ni tylko oparcie swych dziaa na oglnej akceptacji grupy. Tym punktem oparcia byby znaczcy inny, tj. osoba bdca czsto przykadem do naladowania. Taktykami pomocnymi w znalezieniu znaczcego innego jest eksploracja wasnej i innych grup pracowniczych, grona

115

wsppracownikw, znajomych itp. Ten etap trajektorii jest okresem poszukiwa znaczcych innych i gdy zdarzy si, e nowy pracownik znajdzie tak osob lub osoby, to zaczyna wwczas wyksztaca si u niego stopniowo wi z zakadem pracy. Ostatni, dziewity, etap trajektorii, wyksztacenie si wizi z zakadem pracy, jest konsekwencj znalezienia znaczcych innych w zakadzie (rozdz. 9). W cigu pierwszego roku pracy wi z zakadem rzadko si zdy wyksztaci, bowiem jest to jeszcze okres poszukiwa znaczcych innych. Jeli jednak nowy pracownik znajdzie znaczcych innych i wejdzie z nimi w interakcje, to ogln strategi jego dziaa jest pragnienie pozostania w zakadzie pracy. Taktykami sucymi realizacji tego celu jest zdobywanie informacji o yciu i produkcji zakadu przemysowego od znaczcych innych i wsppracownikw. Informacje te pomagaj pracownikowi niejako zakorzeni si w yciu i pracy zakadu przemysowego. Duy wpyw na wyksztacenie si wizi z zakadem ma sta pracy oraz pozycja organizacyjna pracownika. Tak wic ksztatowanie si wizi z zakadem pracy trwa w czasie, wic im duszy czas pracy oraz im wysza pozycja organizacyjna, tym silniejsza wi z zakadem. Konsekwencj wyksztacenia si wizi z zakadem jest zakoczenie trajektorii nowego pracownika i wejcie na trajektori pracownika zakadu.

116

Naley zwrci uwag, e jeli spojrzymy na trajektori w perspektywie synchronicznej (nielinearnej, caociowej), to pomidzy rnymi fazami i ich wewntrznymi elementami istniej rne zwizki i kierunki wpyww (patrz rys. 6). Zwizki te s pochodn przedstawionych w pracy hipotez i relacji pomidzy elementami trajektorii. Trajektoria jest nie tylko sekwencj nastpujcych po sobie zdarze (rys. 5), pomidzy ktrymi istniej zwizki nastpstwa taki obraz trajektorii byby duym uproszczeniem, ale rwnie pewn caoci ze sw wewntrzn dynamik. Pewne fakty, ktre miay miejsce w fazach pocztkowych trajektorii mog mie poredni (patrz rys. 6, przejcia poprzez poszczeglne fazy) lub bezporedni wpyw na zdarzenia w innych fazach czy elementach trajektorii. Na rys. 6 pokazano dynamik wewntrzn (synchroniczn) caej trajektorii. Rne jej elementy wpywaj na siebie i wzajemnie s od siebie uzalenione. Trajektoria nowego pracownika jest wic skomplikowanym procesem, ktry trwajc w czasie podlega wewntrznym subprocesom wpyww, z tego rwnie wzgldu analiza trajektorii jest procesem zoonym. Pokazanie i uwzgldnienie w mojej pracy dynamiki trwania oraz dynamiki zwizkw wewntrznych trajektorii, wydaje si by pomocne nie tylko dla przyszych bada i analiz, ale rwnie dla praktyki organizacyjnej, w ktrej podejmuje si decyzje odnonie do nowych pracownikw.

Rys. 6. Dziedziny uzalenie i wpyww na siebie rnych faz i elementw trajektorii nowego pracownika (Numeracje i oznaczenia faz jak na rys. 5) rdo: opracowanie wasne Decyzje te nie powinny nigdy by ostateczne (zbyt sformalizowane), powinny uwzgldnia procesualny charakter zjawiska przystosowania si nowych pracownikw oraz powinny uwzgldnia wpywy i zalenoci pomidzy rnymi elementami trajektorii. Do tej pory nie doceniano zwaszcza dziaa samego

117

nowego pracownika oraz jego definicji i wpywu tych definicji na sam proces przystosowania si do sytuacji pracy. Negocjacje i realizowanie roszcze nowych pracownikw w grach interakcyjnych, formowanie si nowych definicji sytuacji, to normalne zjawiska zachodzce na dole hierarchii organizacyjnej (i nie tylko tam) i tumienie tych zjawisk byoby niekorzystne dla funkcjonowania organizacji. Ponadto nakadana z gry na nowych pracownikw definicja braku umiejtnoci, kwalifikacji zawodowych i nieufno wobec ich dziaa przyczynia si do wyksztacenia nieufnoci nowych wobec starszych pracownikw czy zwierzchnikw. Nowy pracownik uwiadamiajc sobie stadialno procesu przystosowania (rys. 5) mgby czciowo sterowa tym procesem, by trajektoria nie zostaa przerwana lub opniona (jeli tego pragnie). Wiedza o koniecznoci przejcia przez poszczeglne fazy mogaby pomc mu w realizacji celu, ktrym byoby pene uczestnictwo w yciu spoecznoci zakadowej. Wiedza o zawartoci (treci) poszczeglnych stadiw i elementw trajektorii pomogaby unikn wielu puapek bd uwiadomi konieczno cierpienia czy stresu w danych fazach trajektorii. Nowy pracownik powinien take zdawa sobie spraw ze zoonoci procesu przystosowania, co nie tylko uatwi mu sterownie trajektori, ale i zaoszczdzi wielu rozczarowa, jeli wynikn sytuacje problematyczne. Obraz trajektorii bdzie jeszcze bardziej skomplikowany, gdy przypomnimy sobie o wewntrznej dynamice niektrych elementw kultury organizacyjnej (faza 6b). Elementy tej kultury rwnie podlegaj wewntrznym modyfikacjom, np. rytuay, opowieci, wartoci, wpywaj na socjalizacj nowego pracownika i proces jego przystosowania. Z kolei forma przystosowania i socjalizacji moe zwrotnie oddziaywa na modyfikacj elementw tej kultury. Wydaje si wic, e model celowociowo-dydaktyczny adaptacji nie przystaje do skomplikowanego obrazu rzeczywistoci zakadu pracy. Do tej pory wewntrzna dynamika trwania (rys. 5) oraz wpyww i zalenoci trajektorii (rys.6), a take wewntrzna dynamika kultury organizacyjnej nie bya uwzgldniona. W naszej uwzgldniono zaledwie kilka elementw kultury organizacyjnej i s one tylko ilustracj tego wymiaru organizacji. Badacz i praktyk organizacyjny w swych przedsiwziciach powinien pamita o zoonoci problematyki przystosowania i socjalizacji. Kierownictwo czsto krytykuje bd nie docenia faktu wystpowania niektrych powszechnych przecie elementw kultury organizacyjnej w Z. Chodzi tu o folklor fabryczny, tj. o rytuay omieszania, humor fabryczny, flirtowanie pracownicze itp. (zob. rozdz. 7). Naley podkreli, e elementy te s niezbdnym aspektem codziennego ycia w organizacji formalnej ich krytykowanie bd karanie pracownikw za kultywowanie tych elementw moe mie negatywne konsekwencje dla adu spoecznego w grupach pracowniczych. Rytuay, opowieci, humor cementuj wi spoeczn w grupie pracowniczej, rozbijaj monotoni w pracy oraz czsto strukturalizuj pozycje w grupach pracowniczych. Brak kultury, to brak elementu czcego dziaania instrumentalne a samym czowiekiem. Oczywicie wszystko to moe wpyn na skuteczno dziaa instrumentalnych, np. prawidowe przystosowanie si nowych pracownikw do sytuacji pracy czy te wydajno pracy.

118

NEW EMPLOYEES AND ORGANIZATION CULTURE STUDY IN FACTORY FOLKLORE (summary)

The present work is mainly a presentation of the findings of studies, analyzes and theoretical generalizations flowing from them and concerning behaviours of new employees in an industrial company. The studies aimed at reconstructing the process (and its stages) of becoming a member of an industrial company and organization culture. A psycho-social theoretical perspective called symbolical interactionism was used when describing activities of employees and their social environment. Researchers of social life belonging to this orientation were usually using their general theoretical assumptions and methods for empirical investigations of daily interhuman interactions. Consequently, theories describing chosen areas of social reality were anchored in and incorporated into the social and human world, and they could be fully formulated only when a researcher obtained direct knowledge about people investigated by him. On the other hand, conceptions describing human individuals pointed at creativeness and processuality of activities carried by social actors. All research procedures adopted by the author aimed at formulating and grounding categories and hypotheses, which would allow to understand phenomena being an object of investigation, mainly within the framework of a single formal organization. The research procedures used in this study were borrowed from the works of B. Glaser and A. Strauss, and B. Turner. The accepted methodology is often called a methodology of discovering a grounded theory or a methodology of grounded theory. The authors of this mainly qualitative methodology sometimes use a little provocative statements to express generally the sense of this methodology, that is that discovering of a theory takes place through generating it from empirical data. Researchers using this methodology try to preserve an open mind at the beginning of their studies until the moment when certain theoretical, general explanations emerge from a given study. The studies is question were carried out in a radioelectroengineering plant in the year 1985-1986. the main research technique was participatory observation covert. The author was employed as an unqualified new worker in internal transport within the plant. There were also conducted 139 free interviews with instructions as regards the gathering of sociological and ethnographic data. In the first part of the work, the author tried to reconstruct the interactive and processual dimension of becoming a member of an industrial plant and a participating in its culture. The concept around which integrates the entire conceptual network concerning this process is the concept of a new employee's trajectory created by the author. This concept encompassed the process of a new employee's entering an industrial organization, when an individual adapts to requirements of his (her) work and organization culture and is an object of practices initiating a newly-recruited employee into work and network of employee social relations, and when a new employee influences himself (herself) those initiating him (her) into this work. The first part of the work describes the stages of trajectory according to a coding paradigm proposed by A. L. Strauss. The coding paradigm is composed of the following elements, which should be taken into consideration in a qualitative coding of categories: (1) conditions, (2) interactions among actors, (3) strategies and tactics, (4) consequences. The consequences of each stage preceding a given stage become a condition for appearance of the last one. In such a way the author described a new employee's trajectory focusing attention on his (her) work and daily life in a plant. The conducted studies allowed to create nine stage of a trajectory, whose passing by a new employee seems to be indispensable to enter a trajectory of a plant's employee. The author shows a linear and synchronic dynamics of a new employee's trajectory. The linear dynamics denotes a sequence of trajectory stages following one another. On the other hand, the synchronic dynamics is an internal picture of influences

119

exerted by particular elements 9stages) of a trajectory, which not necessarily occur in time following one another. In the second part of the work, there are presented some elements of factory folklore, i.e. ridiculing rituals, employees flirtation and organization stories. A new employee must get acquainted with forms of interactions being new for him (rituals of ridiculing and flirtation) and master their rules to be able to participate effectively in a communication network of an employee group. The mastering of these rules is not a simple task for a new employee, it requires cognitive and emotional effort. The second part of the work shows that folklore as a cultural phenomenon is not restricted only and exclusively to preliterate or nonindustrial communities or to ethnic and regional cultures. It exists also in contemporary institutions and organizations performing socialization tasks (organization stories) or regulating specific models of cooperation at work (flirtation ritual), or also initiating into a given universe of discourse (rituals of ridiculing). Generally speaking, this work in its theoretical stratum is a polemic with goaldidactic approaches of adaptation to the work situation. These concepts place a great emphasis on the process of social education and attainment of definite educational goals. They accept concepts of externally-steered man and formulate an a priori and theoretical model of an employee, which should be approached by new employee being initiated into their work. The studies conducted by the author indicate that a goal-didactic interpretation of the adaptation process does not fully explain the complexity of this process. According to the author, adaptation to work is of an interactive character. This means, first, that adaptation is a derivative of the interaction process between older employees and superiors and a new employee. Development of specific forms of interaction is a derivative of creative activities of sides communicating with each other. Secondly, adaptation to work is of an interactive and thus, in a way, bilateral character. During interaction both sides adapt to each other reciprocally. And although forms of interaction may be developing under influence of different factors from the sphere of a social structure or other social forces their ultimate shape is not determined by these factors. A new employee is especially exposed to influences of these forms of interaction, which create by co-workers and often by new employees themselves get them involved in such situations, which are extremely difficult to control. The optimism of goal-didactic concept as regards a positive and external shaping of the process of a new employee's adaptation to the work situation seems to be without any empirical support or it could be even said to possess characteristics of a utopian sociological didacticism.

120

BIBLIOGRAFIA
Wykaz skrtw
AA AJS ASQ ASR OS American Anthropologist American Journal of Sociology Administrative Science Quarterly American Sociological Review Organizational Symbolism, ed. L.R. Pondy, P. J. Frost, G. Morgan, T. C. Dandridge, Greenwich 1983, Connecticut, Jai Press Inc.

B a r l e y S., 1983, Semiotic and the Study of Occupational and Organizational Culture, ASQ, vol. 27; s. 393-413. B e c k e r H . S., 1953, Becoming a Marihuana User, AJS, vol. 59; s. 235-242 B e n e d i c t R., 1975, Folklore, [w:] Encyclopedia of the Social Sciences, ed. E. R. Seligman, vol. 5-6, New York, The Macmillan Company. B e n s o n J., 1983, A Dialectical Method for the Study of Organizations, [w:] Beyond Method. ed. G. Morgan, Sage, Beverly Hills. B e r g e r P., Luckmann N., 1983, Spoeczne tworzenie rzeczywistoci, Warszawa, PIW. B e r n e E., 1967, Games People Play, New York, Grove Press. B i t t n e r E., 1965, The Concepts of Organization, Social Research, vol. 22, no 2. B l u m e r H., 1984, Spoeczestwo jako symboliczna interakcja, [w:] Kryzys i schizma, red. E. Mokrzycki, t.1, Warszawa, PIW. B o c o c k R., 1974, Ritual in Industrial Society, London, Georg Allen and Uwin Ltd. B o k s z a s k i Z., 1980, Koncepcja innego w dezyderatach klientw biura matrymonialnego, Studia Socjologiczne, nr 1, s. 169-184. B o k s z a s k i Z., 1984, Koncepcja siebie a obraz innego, Kultura i Spoeczestwo, nr 3. B o k s z a s k i Z., 1985, Tosamo spoeczna robotnikw i inynierw. Analiza materiaw z wybranych przedsibiorstw, Kultura i Spoeczestwo, nr 3, s. 75-92. B o k s z a s k i Z., 1986, Koncepcja tosamoci jednostki w pracach Anzelma L. Straussa, Studia Socjologiczne, nr 2, s. 89-110. B o l a n d R., Hoffman R., 1983, Humor in a Machine Shop: An Interpretation of Symbolic Action, [w:] OS. B o r k o w s k i T., 1979, Jak wychowywa w zakadzie pracy, Warszawa, IW CRZZ. B o s c o m W., 1968, Folklore, [w:] International Encyclopedia of the Social Sciences, ed. D. Sills, vol. 5, The Macmillan Company and Free Press., s. 496-500. B r a n t Ch., 1948, On joking relationships, AA, vol. 50, s. 160-162. B r o s s a r d M., Maurice M., 1976, Is there a Universal Model of Organizational structure?, International Studies of Management and Organization (mpis). B r o w n J., 1962, Spoeczna psychologia przemysu, Warszawa, Ksika i Wiedza. B u r r e l S., Morgan G., 1979, Sociological Paradigms and Organizational Analysis, London, Heinemann. B y d l i s k i T., 1979, Adaptacja uczniw do zawodu, Katowice. C i c o u r e l A., 1978, The Social Organization of Juvenile Justice, London, John Wiley. C r o z i e r M., 1964, Biurokracja, Warszawa, PWE. C r o z i e r M., Friedberg E., 1962, Czowiek i system, warszawa, PWE. C z a r n i a w s k a B., 1981, Nowe tendencje w metodologii nauk spoecznych a badania organizacji, Organizacja i Kierowanie, nr 1, s. 3-12. C z a r n i k H., 1980, Adaptacja modych pracownikw, Warszawa, IW CRZZ. C z y e w s k i M., 1984, Socjolog i ycie potoczne. Studium z etnometodologii i wspczesnej socjologii interakcji, U Folia Sociologica 8, Acta Universitatis Lodziensis. D a n d r i d g e T., 1983, Symbols, Function and Use, [w:] OS. D e n z i n N., 1970, The research Act: A Theoretical Introduction to Sociological Methods, Chicago, Aldine Publishing Co.

121

D e n z i n N., 1971, Symbolic Interactionism and Ethnomethodology, [w:] Understanding Everyday Life, ed. J. Dauglas, London. D e n z i n N., 1972, the Significant Others of a College Population, [w:] Symbolic Interaction. A Reader in Social Psychology, ed. J. Manis, Boston, Allyn and Becon Inc. D e n z i n N., 1984, Toward a Phenomenology of Domestic, Family Violence, AJS, vol. 90, no 3, s. 483-513. D o b r o w o l s k a D., 1982, Wartoci pracy zawodowej dla jednostki a zrnicowanie spoleczno-zawodowe, [w:] Systemy wartoci w rodowisku pracy, red. X. Gliszczyska, Warszawa, Ksika i Wiedza. D o k t r K., 1964, Przedsibiorstwo przemysowe, Warszawa, Ksika i Wiedza. E l i a d e M., 1984, Inicjacja w wielkich religiach, Znak, nr 360-361, s. 1546-1571. E m e r s o n J., 1969, Negotiating the Serious Import of Humor, Sociometry, vol. 32, s. 169-181. E v e r e d R., 1983 The Language of Organizations: The Case of the Navy, [w:] OS. F i l i p k o w s k i S., 1965, Ksztatowanie warunkw pracy, Warszawa, PIW. F i n e G., 1977, Humor in Situ: The Role of Humor in Small Group Culture, [w] It's Funny Thing Humor, ed. A. Chapman, Pergamon Press. G a r f i n k e l H., 1956, Conditions of Successful Degradation Ceremonies, AJS, vol. 41. G a r f i n k e l H., 1967, Studies in Ethnomethodology, Prentice Hall, Engelwood Cliffs. G a w r o s k i A., 1984, Dlaczego Platon wykluczy poetw z Pastwa? Warszawa, Biblioteka Wizi. G e e r t z C., 1973, The Interpretation of Cultures, New York, Basic Books Inc. Publishers. G h e r a r d i S . , T u r n e r B ., 1987, Real Men Don't Collect Soft Data, Trento, Quaderno, no 13, Dipartamento di politica Sociale, Universita di Trento. G l a s e r B., S t r a u s s A., 1964, Awareness Contexts and Social Interaction., ASR, vol. 29. G l a s e r B., S t r a u s s A., 1965, Awareness of Dying, Chicago, Aldine. G l a s e r B., S t r a u s s A., 1967, Discovery of Grounded Theory: Strategies for Qualitative Research, Chicago, Aldine. G l a s e r B., S t r a u s s A., 1968, Time for Dying, Chicago, Aldine. G l a s e r B., S t r a u s s A., 1971, Status Passage. A Formal Theory, Chicago, Aldine. G l a s e r B., 1978, Theoretical Sensitivity, San Francisco, The Sociology Press. G l i s z c z y k a X., 1982, red., Systemy wartoci w rodowisku pracy, warszawa, Ksika i Wiedza. G o f f m a n E ., 1959, The Presentation os Self in Everyday Life, New York, Doubleday (Polskie tumaczenie pt. Czowiek w teatrze ycia codziennego [1981], Warszawa, PIW, t. H. I P. piewakowie). G o f f m a n E., 1961, Asylums: Essays on the Social Situation of Mental Patients and Other Inmates (cyt. wg wyd. Pequin, Harmondsworth, 1968). G o f f m a n E . , 1967, Interaction. Ritual. Essay on Face-to-Face Behaviour (cyt. wg wyd. Pequin, Harmondsworth, 1972). G o f f m a n E . , 1969, Strategic Interaction., Philadelphia, University of Pensylvania Press. G o f f m a n E . , 1971, Relations in Public: Microstudies of the Public Order (cyt. wg wyd. Pequin, Harmondsworth, 1972). G o f f m a n E . , 1974, Frame Analysis: An Essay on the Organization of Experience (cyt. wg wyd. Pequin, Harmondsworth, 1975) G o o d e n o u g h W., 1971, Culture, Language and Society, New York. G o o d s e l l Ch., 1976, Cross-Culture Comparison of Behaviour of Postal Clersks Toward Clients, ASQ, vol. 21, s. 140-150. G r a f t o n - S m a l l B . , L i n s t e a d S ., 1985, The Everyday Professional Skill in Symbolic Management of Occupational Kinship, [w:] The Symbolics of Skill, ed. A. Strati, Quadero, no 5/6, di Politica Sociale, Universita di Trento. G r e g o r y K., 1983, Native-View Paradigms: Multiple Cultures and Culture Conflicts in Organizations, ASQ, vol. 28, s. 359-376. G r o n n P ., 1983, Talk as Work: The Accomplishment of School Administration, ASQ, vol. 28, s. 1-21. G u r v i t c h G., 1971, The Social Framework of Knowledge, Oxford, Basil Blackwell and Mott Ltd. H a a s E., 1987, Spoeczny kontekst znacze w teorii symbolicznego interakcjonizmu, Lublin, RW KUL. H a w k e r R., 1982, The Interaction. between Nurses and Patients relatives, University of Exeter, (mpis).

122

H e a t h C h ., 1982, Preserving the Consultation: Medical Records Cards and Professional Conduct, Sociology of Health and Illness, vol. 4, no 1. H e y d e r b r a n d W., 1983, Organization and Praxis, [w:] Beyond Method, ed. G. Morgan, Sage, Beverly Hills. H o c k e y J ., 1986, Squadies. Portrait of Subculture, Exeter, Exeter University Publications. H o f f m a n - R i e m C h ., 1986, Adoptive Parenting and the Norm of Family Emotionality, Qualitative Sociology, vol. 9, no 2, s. 162-178. H o f s t e d e G., 1980, Culture Consequences, London. H u g h e s E . , 1985, Men and their work, the Free Press., Glencoe, Illinois. J e l i n e k M . , S m i r c i c h L . , H i r s c h P ., 1983, Introduction: Code of Many Colors, ASQ, vol. 28, s. 331-338. J o h n s o n F . G . , K a p l a n C h . , 1980, Talk in the Work: Aspects of Social Organization of Work in Computer Center, Journal of Pragmatics, vol. 4, s. 351-365. J o n e s G . , 1983, Transaction Costs, Property Rights and Organizational Culture: An Exchange Perspective, ASQ, vol. 28, s. 454-467. K i l m a n n R . et. al., 1985, Gaining Control of the Corporate Culture, San Francisco, London, Jossey-Bass Publishers. K o n e c k i K . , 1985a, Kultura organizacyjna, Studia Socjologiczne, nr 3-4, s. 238-258. K o n e c k i K . , 1985b, Ja w totalnej Instytucji obozu koncentracyjnego, Kultura i Spoeczestwo, nr 3, s. 197-311. K o n e c k i K . , 1987a, Recenzja z pracy G. Morgana, Beyond Method, Studia Socjologiczne, nr 2, s. 296301. K o n e c k i K . , 1987b, Trajektoria nowego w organizacji przemysowej, Kultura i Spoeczestwo, nr 4, s. 199-206. K o n e c k i K . , 1988a, Funkcja humoru w nieformalnej grupie pracowniczej, Humanizacja Pracy, nr 2. K o n e c k i K . , 1988b, Praca w koncepcji socjologii interakcjonistycznej, Studia Socjologiczne, nr 1, s. 225245. K o n w i c k i T . , 1985, Sennik wspczesny, Warszawa. K o n r a d A . M . , G u t e k B ., 1986, Impact of Work Experiences on Attitudes Toward Sexual Harassment, ASQ, vol. 31, s. 422-438. K o t a r b i s k i T . , 1974, Abecado praktycznoci, Warszawa, Wiedza Powszechna. K o w a l e w s k a S . , 1966a, Przysposobienie do pracy w przemyle. Z zagadnie kultury pracy, Wrocaw. Ossolineum. K o w a l e w s k a S . , 1966b, Kultura pracy zawodowej, Pozna, Towarzystwo Krzewienia Wiedzy Praktycznej. K o w a l e w s k a S . , 1974, Miejsce kultury organizacyjnej w kulturze spoeczestwa socjalistycznego, Bydgoszcz, TNOiK. K o w n a c k i S . , R u m m e l - S y s k a Z ., 1982, Metody socjopsychologiczne, Warszawa, PWE. K r z e m i s k i I . , 1986, Symboliczny interakcjonizm i socjologia, Warszawa, PWN. K u h n M . , 1964, Reference Group Reconsidered, Sociological Quarterly, vol. 5, s. 5-21 oraz w: Symbolic Interactions ed. J. Manis, B. Meltzer, Boston 1972. K u l p i s k a J . , 1972, rodowisko robotnicze. Glos socjologa, [w:] Literatura a wspczesne przemiany spoeczne, red. A. Brodzki, M. migrodzka, Warszawa, PIW. K u l p i s k a J . , 1974, red., Socjologia przemysu, Warszawa, PWE. K u l p i s k a J . , 1977, Zrnicowanie wzoru osobowego pracownika ze wzgldu na pozycj i rol w spoecznoci zakadowej, [w:] Socjalistyczny wzr osobowy pracownika, red. M. Michalik, Warszawa, IW CRZZ. K u l p i s k a J . , 1986, Tendencje rozwoju socjologii pracy, [w:] Socjologia pracy i przemysu, red. S. Dzicieleska-Machnikowska, J. Kulpiska, d. L a n g e r S . , 1976, Nowy sens filozofii. Rozwaania o symbolach myli, obrzdu i sztuki, Warszawa, PIW. L e a c h E . , 1968, Ritual, [w:] International Encyclopedia of the Social Sciences, ed. D. Sills, New York, Macmillan and Free Press. L i n d e s m i t h A . , S t r a u s s A . , 1975, Social Psychology, Hinsdale, Illinois, The Dryden Press.

123

L o u i s M . R . , 1980, Surprise and Sense Making: What Newcomers Experience in Entering Unfamiliar Organizational Settings, ASQ, vol. 25, s. 226-251. L o w i e R . , 1949, Primitive Society, London, Routledge and Kegan Paul Ltd. M a n n i n g P., 1977, Police Work: the Social Organization of Policing, Cambridge. M a n n i n g P., 1979, Metaphors of the Field, ASQ, vol. 24, s. 660-671. M a r i t n J . , P o w e r s M . E . , 1983, Truth or Corporate Propaganda: the Value of a Good War Story, [w:] OS. M a r t i n J . et al., 1983, The Uniqueness Paradox in Organizational Stories, ASQ, vol. 28, s. 438-453. M a r t i n P . , T u r n e r B . A . , 1986, Grounded Theory and Organizational Research, [w:] The Journal of Applied Behavioral Science, vol. 22, s. 141-157. M e a d G . H . , 1975, Umys, osobowo, spoeczestwo, Warszawa, PWN. M e r t o n R . K . , 1982, Teoria socjologiczna i struktura spoeczna, Warszawa, PWN. M i l l s C . W ., 1940, Situated Actions and Vocabularies of Motive, ASR, vol. 5, s. 904-913. M o r g a n G ., 1980, Paradigms, Metaphors and Puzzle Solving in Organizational Theory, ASQ, vol. 25, s. 605622. O p l e r M . E . , 1945, Themes as Dynamics Forces in Culture, AJS, vol. 51. P a s c a l e R . T . , 1978, Communication and Decision Making across Cultures. Japanese and American Comparison, ASQ, vol. 23. P e t t i g r e w A . , 1979, On Studying Organizational Cultures, ASQ, vol. 24, s. 570-581. P i o t r o w s k i A . , 1980, O pojciu kompetencji komunikatywnej, [w:] Zagadnienia socjo- i psycholingwistyki, red. A. Schaff, Wrocaw, Ossolineum. P i o t r o w s k i A . , 1985, Pojcie tosamoci w tradycji interakcjonizmu symbolicznego, Kultura i Spoeczestwo, t. 29, nr 3. R a d c l i f f - B r o w n A . , 1952, Structure and Function in Primitive Society, London, Cohen and West. R e d d i n g G . , N g M ., 1982, The Role of Face in the Organizational Perceptions of Chinese Managers, [w:] Organizational Studies, vol. 3, issue 3, s. 201-228. R o s e A . M ., 1962, A Systematic Summary of Symbolic Interaction. Theory, [w:] Human Behaviour and Social Processes, ed. A. M. Rose, Boston, Houghton Mifflin. R o y D . , 1952, Quota Restriction and Goldbricking in a Machine Shop, AJS, no5, s. 427-442. R o y D . , 1954, Efficiency and the Fix: Informal Intergroup Relations in a Piecework Machine Shop, AJS, vol. 60, s. 255-266. R o y D . , 1959/60, Banana Time Job Satisfaction and Informal Interaction., [w:] human Organization, vol. 18, s. 158-168. S a n d a y P . R . , 1979, The Ethnographic Paradigms, ASQ, vol. 24, s. 527-538. S c h a t z m a n L . , S t r a u s s A . , 1973, Field Research, Engelwood Cliffs, New Jersey, Prentic Hall Inc. S c h u t z A . , 1944, Stranger: An Essay in Social Psychology, AJS, vol. 49, s. 499-507. S c h u t z A . , 1984, Potoczna i naukowa interpretacja ludzkiego dziaania, [w:] Kryzys i schizma, red. E. Mokrzycki, Warszawa, PIW. S h i b u t a n i T ., 1962, Reference Group and Social Control, [w:] Human Behaviour and Social Processes, ed. A. Rose S i k o r s k i C z ., 1986, Sztuka kierowania. Szkice o kulturze organizacyjnej, Warszawa, IW ZZ. S i l v e r m a n n D . , 1971, Theory of Organization, London, Heinemann. S i l v e r m a n n D . , Jones J., 1973, Getting In: the Managed Accomplishment of Correct Selection Outcomes, [w:] Man and Organization, ed. J. Child, London, s. 63-106. S i m m e l G . , 1975, Socjologia, Warszawa, PWN. S m i r c i c h L ., 1983a, Concept of Culture and Organizational Analysis, ASQ, vol. 28, s. 339-358. S m i r c i c h L . , 1983b, Organizations as Sharad Meanings, [w:] OS, s. 55-65. S m i t h K . , S i m m o n s V ., 1983, A Rumpelstilskin Organization: Metaphors on Metaphors in Field Research, ASQ, vol. 28, s. 377-392. S t a w B . , M c K e c h n i e P . L . , P u f f e r S . M . , 1983, The Justification of Organizational Performance, ASQ, vol. 28, s. 582-600. S t r a u s s A . L . , 1969, Mirrors and Masks, San Francisco, The Sociology Press.

124

S t r a u s s A . L . , 1987, Qualitative Analysis for Social Scientists, Cambridge, Cambridge University Press. S t r a u s s A . L . , F a u g e r h a u h g S . , S u c z e k B . , W i e n e r B . , 1985, Social Organization of Medical Work, Chicago-London, The University of Chicago Press. Strauss A. L., Schatzman L., Bucher R., Ehrlich D., Sabskin M., 1964, Psychiatric Ideologies and Institutions, New York, Free Press. of Glencoe. S u k o w s k i B ., 1984, Zabawa, warszawa, PWN. S y k e s A . J . M ., 1966, Joking Relationship in an Industrial Setting, AA, vol. 68, s. 188-193. S z c z e p a s k i J . , 1972, Elementarne pojcia socjologii, Warszawa, PWN. T o b e r a P ., Zakad pracy. Sze wzorw analizy struktury spoecznej, [w:] Socjologia pracy i przemysu, red. S. Dzicielska-Machnikowska, J. Kulpiska. T u r n e r B . A . , 1971, Exploring the Industrial Subculture, London, Macmillan. T u r n e r B . A ., 1981, Some Practical Aspects of Qualitative Date Analysis. One Way of Organizing the Cognitive, Processes Associated with Generation of Grounded Theory, [w:] Quality and Quantity, vol. 15, s. 225-247. T u r n e r B . A . , 1983, The Use of Grounded Theory for the Qualitative Analysis of Organizational Behaviour, [w:] Journal of Management Studies, vol. 20, s. 333-348. T u r n e r S . , 1983, Studying Organization through Levi-Strauss's Structuralism, [w:] Beyond Method, ed. G. Morgan. T u r n e r V . M . , 1974, Ritual Process, Harmondworth, Penguin Books. V a n G e n n e p A ., 1960, the Rites of Passage., Routledge and Kegan Paul. V a n M a a n e n J ., 1973, Observations on the Making of Policeman, Human Organization, vol. 32, s. 407418. V a n M a a n e n J . , 1977, Experiencing Organization, [w:] Organizational Careers: Some New Perspectives, New York, s. 15-45. W i l k i n s A . L . , 1983, Organizational Stories as Symbols which Control the Organization, [w:] OS. W i l k i n s A . L . , O u c h i W . G ., 1983, Efficient Cultures: Exploring the Relationship between Culture and Organizational Performance, ASQ, vol. 28, s. 468-481. W i l s o n T . P . , 1971, Normative and Interpretative Paradigms in Sociology, [w:] Understanding Everyday Life, ed. Douglas J. D., London, Routledge and Kegan Paul. W i n c h P ., 1967, The Idea of a Social Science, London, Routledge and Kegan Paul (pierwsze wyd. w 1958 r.). W i t t g e n s t e i n L ., 1972, Dociekania filozoficzne, tum. B. Wolniewicz, Warszawa. W o j t o w i c z E . , 1982, Czynniki i narzdzia adaptacji spoleczno-zawodowej, Warszawa. Zakad Bada Spoecznych. Instytut Ekonomiki Przemysu Chemicznego (nie opublikowany mpis CPBP). Z i e l e n i e w s k i J . , 1981, Organizacja i zarzdzanie, Warszawa, PWN. Z i k o w s k i M . , 1980, O czterech moliwociach podejcia do zjawisk jzykowych, [w:] Zagadnienia socjo- i psycholingwistyki, red. A. Schaff, Wrocaw, Ossolineum. Z i k o w s k i M ., 1981, Znaczenie, interakcja, rozumienie, Warszawa, PWN.

125

 2007 PSJ

ISSN: 1733-8069