Wprowadzenie do zarzdzania jakoci

Wydanie 2

Opracowa: Dr in. Jerzy cierski

TARNOWSKIE GRY wrzesie 2004r

Wszelkie prawa zastrzeone. Niniejszego dokumentu, lub jego czci nie wolno powiela w adnej formie, ani przekazywa za pomoc jakichkolwiek nonikw elektronicznych lub mechanicznych bez pisemnej zgody autora. Copyright Jerzy cierski 2004

Nie ma krajw biednych, sabo rozwinitych, s tylko kraje le nieudolnie zarzdzane Nie pracujemy po to by produkowa, ale po to, eby zarobi pienidze

1. ROLA JAKOCI W ORGANIZACJI

Systemy zarzdzania jakoci oparte o wymagania zawarte w normach ISO serii 9000 stay si czym naturalnym w otoczeniu wspczenie dziaajcych w Polsce organizacji. Dno do posiadania certyfikatu na zgodno systemu zapewnienia jakoci z wymaganiami jednej z norm ISO jest obecnie wymogiem, lub ambicj, niemal kadej organizacji dziaajcej na polskim rynku. Ruch ten zbieg si z transformacj gospodarcz i polityczn, jaka nastpia w pocztkach ostatniej dekady dwudziestego wieku. Wiele przedsibiorstw, znalazo si w nowym otoczeniu, w ktrym byt organizacji na rynku zacz zalee od moliwoci tworzenia zysku. Przemiany gospodarcze spowodoway, e kryterium weryfikujcym stosowany tryb postpowania organizacji jest rynek i zysk. Obecnie organizacja ma niewielki wpyw na ceny, ktre s ustalane przez globalny rynek. Zysk, traktowany jako rnica midzy przychodem a kosztem jego uzyskania, moe by jedynie uzyskiwany przez redukcj kosztu wytworzenia i nie jest on niczym innym jak kosztem przyszego dziaania. Takie rozumienie zysku wymusza w pierwszej fazie osignicie przez przedsibiorstwo zerowej rentownoci produkcji, a nastpnie wypracowanie zysku i realizacj procesu restrukturyzacji, tak by mc konkurowa w warunkach wolnego rynku. Mona przyj, e wikszo duych zakadw produkcyjnych posiada certyfikowane systemy jakoci. Coraz czciej te docieraj informacje o maych firmach zatrudniajcych do 50 osb, ktre podejmuj trud wdroenia systemu zapewnienia jakoci. Jakie s motywy przy podejmowaniu decyzji o wdroeniu systemu zapewnienia jakoci. Niewtpliwie przemiany ustrojowe ostatnich lat zaburzyy pewn egzystencj potentatw polskiego przemysu. Zaamanie si rynku wschodniego, ktry by chonny i nie nalea do zbyt wymagajcego, zmusio wielu producentw do szukania nowych rynkw zbytu. W tym momencie zaczynay si pojawia ze strony klienta pytania o system jakoci, ktry stanowi ma gwarancj dla klienta, e organizacja posiada zdolno do wytworzenia i dostarczenia produktu o spodziewanych cechach. Produ2

kowanie towarw i wiadczenie usug posiadajcych cechy jakociowe jest niemoliwe bez wyksztaconej kadry. Wg Druckera podstawowym zasobem ekonomicznym nie s ju rodki produkcji, surowce czy te sia robocza. Tym zasobem jest i bdzie wiedza [i]. Warto jest obecnie tworzona przez produktywno i innowacj, ktre wymagaj zastosowania wiedzy, w t za musi by wyposaony kady pracownik. Podejcie do kwalifikacji ulega w ostatnich dekadach przeobraeniu. Wielu analitykw uwaa, e ... dopiero zaczynamy wychodzi z epoki, w ktrej w przyblieniu 80% ludzi zatrudnionych w rolnictwie, przetwrstwie oraz produkcji surowcw wymagao jedynie czasu, pracy mini i w minimalnym stopniu pracy umysu ... [ii]. Nowe podejcie wymaga odmiennego przygotowania pracownika do wypeniania swoich funkcji. Coraz czciej proste prace zwizane z wykonywaniem tych czynnoci s wykonywane w sposb zrobotyzowany. Postp technologiczny wkrada si rwnie w ycie codzienne zmuszajc kadego do zdobywania nowych umiejtnoci. Widoczne to jest w Polsce szczeglnie w ostatnim okresie, gdzie komputeryzacja ycia codziennego zmusza kadego do opanowywania nowych umiejtnoci zwizanych z podstawowym sprztem stosowanym w gospodarstwie domowym, kontaktach z instytucjami bankowymi przez upowszechnianie bezgotwkowych rozlicze realizowanych za pomoc kart patniczych, systemw informacji komputerowej i wielu innych obszarach ycia codziennego. Powodzenie organizacji i kadego pracownika w warunkach rynkowych zaley w duym stopniu od inicjatywy, energii dziaania, elastycznoci i innowacyjnoci. Na rynku pracy obserwuje si zapotrzebowanie na pracownikw oferujcych due umiejtnoci, ktre pozwalaj wykorzysta ich potencja w rnych obszarach dziaania organizacji. Wykorzystanie twrczego potencjau tkwicego w kadym czowieku zalene jest od oddelegowania uprawnie i przydzielenia swobody w realizowaniu zada. Zjawiska te wymuszaj rwnie pozyskiwania nowych umiejtnoci przez pracownika, aby mg on uczestniczy w realizowaniu strategii firmy, w tym rwnie orientacji na jako. Decydujc si na procesy restrukturyzacyjne, w ktre musi by wkomponowana jako, naley zada sobie nastpujce pytania: Jak definiuj sowo JAKO ? Jak miar JAKOCI si posuguj ? Czy jestem gotowy zainwestowa swj czas i pienidze w celu osignicia okrelonej JAKOCI ? 3

Ile bdzie mnie kosztowao spenienie JAKOCI ju za pierwszym razem ? Ile strac, jeli nie zrobi tego dobrze za pierwszym razem ? Czy prbuj ukry z JAKO za pomoc dziaa o charakterze kosmetycznym ? Czy oczekuj dobrej JAKOCI od moich wsppracownikw, poddostawcw ? Czy wszyscy, z ktrymi wsppracuj z zaangaowaniem d do uzyskania jak najlepszej JAKOCI ? Co mog zrobi by JAKO leaa w interesie wszystkich z ktrymi wsppracuj ? Co mog zrobi ju dzi, by poprawi JAKO przysparzajc korzyci sobie i swoim wsppracownikom, klientom ? [iii]. Firmy dziaajce na rynku dziaaj w warunkach nieustannego zagroenia ze wzgldu na zmienno otoczenia. Zmienno jaka cechuje otoczenie firmy jest: stanem normalnym a nie odchyleniem kryzysy traktujmy jako niebezpieczestwo i zarazem szans rozpoznajemy ograniczenia, jakie na siebie nakadamy marzymy, idealizujemy bez skrpowania, twrczo, innowacyjnie Zaoenia te wymuszaj: przeomu w myleniu przeomu w reprezentowanej postawie przeomu w stosownych technikach i technologiach organizacji pracy CZOWIEK-JAKO EFEKTYWNO ORGANIZACJA PRACY

Realizacja powyszego to: INNOWACJA czenia RESTRUKTURYZACJA rozumiana jako proces cigego przystosowyrozumiana jako radykalna zmiana dotychczasowych

przyzwyczaje i postpowa zgodnie z zasad wicej mylenia mniej zm-

wania si do potrzeb i wymaga rynku i klientw PODEJCIE SYSTEMOWE gdzie system to zbir elementw wyr-

nionych ze wzgldu na zachodzce midzy nimi powizania, ukad relacji przeksztace i relacji sprze, ukad sterowania i kontroli w zoonych organizmach gospodarczych Przykadem innowacji jest przedmiot, z ktrym mamy do czynienia niemale codziennie puszka na napoje. Pokazano j na rysunku 1. Dziki swojej konstrukcji, zastosowanym materiaom pozwolia na znaczne obnienie kosztw logistycznych.

Rysunek 1 Wspczesna puszka na napoje

Firma dziaajca w warunkach kryzysu musi wypracowa: AGRESYWN STRATEGI DZIAANIA POZWALAJC NA UZYSKANIE PYNNOCI FINANSOWEJ I REALIZACJ PROCESW RESTRUKTURYZACJI Klient (rwnie my) woli: towary dobrej jakoci od bubli by dobrze obsuony, ni le produkt taszy ni droszy Z perspektywy firmy musimy zaoferowa: PRODUKT LEPSZY I TASZY PERFEKCYJN, LEPSZ NI INNI OBSUG Wymaga to zastanowienia si: w jaki sposb tworzymy wasny rynek czy klient postrzega nasz produkt jako co nowoczesnego, lepszego od tego co oferuj konkurenci czy jako naszego wyrobu staje si dla nas obsesj czy dbamy o rozwj zasobw niematerialnych, bazujcych na wiedzy ludzi i ich zaangaowaniu oraz informacji czy konsekwentnie budujemy unikatowo firmy czy standardy naszej doskonaoci obowizuj w kadym momencie i w kadym miejscu wszystkich pracownikw. Naley przyj, e filozofi firmy i kadego w niej zatrudnionego jest: WSPDZIAANIE ORAZ ORIENTACJA NA KLIENTA W RAMACH, KTREJ CAA STRUKTURA I KADY INDYWIDUALNIE STARA SI ZASPOKOI W NAJWYSZYM STOPNIU JEGO POTRZEBY SUC JEDNOCZENIE SOBIE I FIRMIE

Narzuca to nastpujce cele: osignicie zerowej rentownoci produkcji wypracowanie zysku i realizacj procesu restrukturyzacji, tak by mc konkurowa na rynku w warunkach wolnego handlu Realizacja filozofii firmy ktr jest: WSPDZIAANIE ORAZ ORIENACJA NA KLIENTA W RAMACH KTREJ CAA STRUKTURA I KADY INDYWIDUALNIE STARA SI ZASPOKOI W NAJWYSZYM STOPNIU POTRZEBY SUC RWNOCZENIE SOBIE JAK I FIRMIE jest bezwarunkowe nastawienie na rynek, jasne i zrozumiae zdefiniowanie celu firmy, misji, wizji i strategii, cige poszukiwanie innowacji, kreatywne kierowanie pracownikami, permanentne weryfikowanie rynkw i konkurencji, przestrzeganie wymaga ekologicznych.

Wspczesna firma posiada dwie i tylko dwie podstawowe funkcje -marketing i innowacje. Marketing i innowacje przynosz efekty, wszystko pozostae to koszty. (P.F. Drucker) Funkcje te realizowane s w oparciu o nastpujce orientacje: rynkowa innowacyjno jakociowa kosztowo finansowa produkcyjna. 8

Orientacja rynkowa: jasno okrelona wizja co jest wane, odpowiednie i motywujce zarwno odbiorcw jak i pracownikw firmy skupienie uwagi na nadrzdnych korzyciach odbiorcw, a wic na wartociach a nie tylko na cenach wprowadzanie innowacji polegajcych na ulepszaniu produktu, technologii, organizacji, planowaniu i wdraaniu ( czsto z wyprzedzeniem) projektw umoliwiajcych szybkie i elastyczne zaspokojenie pojawiajcych si potrzeb i ycze odbiorcw zdolno do szybkiego reagowania na zmiany rynku traktowanie inwestycji, jako koniecznego warunku osignicia celu przy zaoeniu, e rynek stanowi zasadnicze kryterium ich efektywnoci dbao o reputacj i wizerunek wewntrzny i zewntrzny firmy Orientacja innowacyjno jakociowa Zdolno do tworzenia innowacji stanowi podstawowy warunek rozwoju kadej firmy. Elementem innowacyjnoci jest denie do podnoszenia jakoci produktu. Firma z litery prawa odpowiada za jako wyrobu. Certyfikat jakoci podnosi wiarygodno firmy w oczach klienta. Orientacja kosztowo - finansowa Kryterium oceny dziaania firmy jest rynek i zysk. Optymalizacja kosztw wymaga zarzdzania finansowego.

Celowym jest okrelanie kosztw jakoci, jako identyfikatora ukrytych strat. Optymalizacja kosztw i identyfikacja kosztw jakoci pozwala maksymalizowa zysk. Uzyskanie i utrzymanie pynnoci finansowej moliwe jest przez wspprac z bankami na zasadach wzajemnych korzyci. Orientacja produkcyjna zarzdzanie kapitaem przez produkt Miernikiem konkurencyjnoci wyrobu jest: nowoczesno jako cena W procesie produkcyjnym istotnego znaczenia nabiera koordynacja dziaa obejmujca: przepyw materiaw skadowanie dystrybucj Celem logistyki jest taka organizacja firmy, by w moliwie najkrtszym czasie przy minimalnym nakadzie si i rodkw osign stan dostosowania do wymaga odbiorcw dostarczajc produkt o wymaganej jakoci i iloci w uzgodnionym miejscu i o okrelonym czasie przy optymalnych kosztach.

2. DEMING
Za ojca wspczesnego systemu zapewnienia / zarzdzania jakoci uwaa si amerykaskiego statystyka W.E. Deminga. To jemu przypisuje si duy udzia w

10

sukcesie gospodarki japoskiej. Deming sformuowa zasady filozofii jakoci, ktre do dnia dzisiejszego s podstaw doskonalenia jakoci. Waniejsze fakty z ycia Edwardsa Deminga 1900 1921 1924 1928 14 padziernika William Edwards Deming przychodzi na wiat w Sioux City, w stanie Iowa. Uzyskuje stopie bakaarza nauk cisych na University of Wyoming. Uzyskuje stopie magistra nauk cisych na University of Colorado. Uzyskuje stopie doktora filozofii(w dziedzinie fizyki matematycznej)na Yale University. 1927 - 1939 Pracuje jako fizyk matematyczny w Departamencie Rolnictwa. 1938 Zaprasza Waltera Shewharta doprowadzenia wykadw w Departamencie Rolnictwa. 1939 - 1946 Pracuje jako doradca do spraw prb losowych w Biurze Spisw Powszechnych. 1946 - 1993 Pracuje jako profesor statystyki w Graduate School of Business Administration przy New York University. 1946 - 1993 Jest doradc w jednostkach badawczych i przemyle. 1950,1951,1952,1955, 1960,1965 i lata nastpne Pracuje jako wykadowca i doradca na rzecz przemysu japoskiego za porednictwem Japoskiego Zwizku Naukowcw i Inynierw (ang. Japanese Union of Scientists and Engineers; JUSE). 1950 Podczas gorcego lata prowadzi wykady, ktre zostaj zarejestrowane przez stenografa. Na tej podstawie powstaje ksika. Pierwszy nakad wynosi 2000 egzemplarzy. To wydanie i wiele nastpnych znajduj w Japonii chtnych nabywcw. JUSE przekazuje Demingowi honoraria za t ksik. Zwraca on je tej organizacji z przeznaczeniem na popieranie jakoci w Japonii. Honoraria staj si podstaw Nagrody im. Deminga. 1951 1960 JUSE ustanawia Nagrod im. Deminga. Dr Deming otrzymuje od cesarza Japonii Order witego Skarbu II klasy za podwyszanie jakoci i doskonalenie japoskiego przemysu za pomoc statystycznej kontroli jakoci. 1980 Oddzia Metropolitalny Amerykaskiego Towarzystwa Kontroli Jakoci ustanawia w USA Medal Deminga. Pierwszy otrzymuje dr Deming. 11

1980

Dr Deming zdobywa saw w Ameryce dziki wystpieniu w telewizji NBC ze sowami: Jeli Japonia potrafi, to dlaczego nie my?".

1981 - 1993 Przeprowadza czterodniowe seminaria dotyczce doskonalenia i efektywnoci zarzdzania, organizowane przy poparciu George Washington University. Rocznie bierze w nich udzia okoo 20 000 osb. 1987 1993 W Biaym Domu otrzymuje od prezydenta Ronalda Reagana Narodowy Medal Techniki. 20 grudnia dr Deming umiera w domu w Waszyngtonie, D.C. Pozostawia dwie crki i wiele wnukw. Deming znany jest z 14 zasad, ktre stanowi filozofi jego podejcia do jakosci. 1. Stwrz i utrwal sytuacje, w ktrej pracownicy dy bd do cigego doskonalenia produktu lub usugi, do generowania i wprowadzania innowacji w kadej sferze, po to by jak najlepiej suy klientom. Ogo to i realizuj. 2. Ucz kadego nowej filozofii i nie akceptuj niczego co jest niedobre, 3. Uwiadom sobie i innym prawdziwy cel kontroli (nie jest nim wyapywanie brakw, lecz doskonalenie procesw i redukcja kosztw), 4. Skocz z praktyk prowadzenia handlu wycznie w oparciu o oferowane ceny. Cena nie ma znaczenia, gdy oddzielimy j od jakoci tego co kupujemy. Zaopatrzenie musi mie statystyczne narzdzie kontroli i oceny nabywanych partii materiaw i pproduktw. Przetarg ofert powinien uwzgldnia inne profity, w tym zalety wasnych dostawcw. Kupujcy i sprzedajcy winni zna sposb wykorzystania swoich produktw w dalszym procesie produkcji oraz przez finalnego nabywc. 5. Wci doskonal system produkcji i wiadczenia usug. Polepszaj jako w zaopatrzeniu, transporcie, projektowaniu, produkcji, dystrybucji, sprzeday, itp., itd. Poprawa jakoci nie bierze si ze studiowania brakw - efektw kontrolowanego procesu, lecz jest wynikiem analizy samego procesu. 6. Wprowad nowoczesne metody szkolenia. Podstaw oceny skutecznoci dziaa (szkole) s dane statystyczne. 7. Wprowad nowoczesne metody nadzoru - przywdztwa i je wzmacniaj, 8. Wypd strach - buduj zaufanie do zadawania pyta i sygnalizowania problemw - klimat dla innowacji, 9. Dziaaj tak, aby zbliy wysiki zespow i grup do oczekiwa i celw firmy, 12

10. Usuwaj bariery midzy poszczeglnymi czciami i zespoami firmy. Naley przej od mylenia kategoriami wskiego odcinka pracy do wizji pracy caej firmy, 11. Zrezygnuj z okrelania cisych norm wykonania (nie ilo a jako - lepiej mniej a lepiej) bez narzucania robotnikom norm w postaci wskanikw liczbowych. Firma musi koncentrowa si na cigym usprawnianiu swojej dziaalnoci i wykorzystywaniu potencjalnych moliwoci tkwicych w ludziach i procesach. 12. Usu wszystkie przeszkody, ktre utrudniaj ludziom osiganie satysfakcji i dumy z dobrze wykonanej pracy 13. Przygotuj i realizuj z pen energi urozmaicony program szkoleniowy nastawiony na samodoskonalenie i podwyszanie kwalifikacji. 14. Stwrz taki system na szczeblu kierownictwa, ktry bdzie codziennie wywiera presj na realizacj powyszych 13 zasad. Powysze zasady ujte przez Deminga stanowi podstaw wspczesnego zarzdzania organizacj. Zastosowanie ich wymaga jednak od przedsibiorstwa przebudowy dotychczasowego sposobu mylenia zarwno kadry zarzdzajcej kadego szczebla, jak rwnie wszystkich pracownikw, a wic kultury organizacyjnej firmy. Deming zwraca uwag na 7 przyczyn powodujcych upadek firmy - Siedem miertelnych chorb

Brak wytrwaoci w konsekwentnym deniu do celu Pooenie nacisku na zyski w krtkim okresie Oceny efektywnoci, przegldy kadrowe, okresowe oceny pracownikw Mobilno czonkw kierownictwa, przeskakiwanie z posady na posad Zarzdzanie jedynie na podstawie widocznych liczb, przy pomijaniu lub uwzgldnianiu w niewielkim stopniu liczb nieznanych albo niepoznawalnych Nadmierne koszty zwizane z ochron zdrowia Nadmierne koszty prawnicze

13

Kultura organizacyjna firmy rozpoznawana jest zwykle przez: zwyke metody dziaania, normy grupowe, wartoci goszone przez firm, filozofia, ktra ksztatuje polityk firmy wobec pracownikw i klientw, nastrj dobrego wspycia wewntrz firmy, nastrj i atmosfer stworzon przez wystrj i urzdzenie wntrz firmy [iv].

Praca nad kultur organizacyjn firmy, ktra nastawiona jest na jako stanowi podstaw sukcesu. Cytowane w literaturze przypadki wychodzenia firm z kryzysu zwizane s z uruchomieniem programw, w ktre zaangaowani s wszyscy pracownicy firmy. Jednym z takich przypadkw jest program chwile prawdy uruchomiony w Skandynawskich Liniach Lotniczych w 1981r, ktry w cigu roku pozwoli firmie przej od zagroenia 20 milionow strat do osignicia zysku. Filozofia programu oparta bya na przekonaniu, e bilet lotniczy jest towarem masowym, kady z 10 milionw pasaerw bezporednio kontaktuje si 5 razy po 15 sekund z przedstawicielem linii. W tych 50 milionach chwil prawdy, tworzy si wizerunek firmy. Podstaw programu byo oddelegowanie uprawnie do podejmowania decyzji wanych dla klienta, pracownikom majcym bezporedni kontakt z klientem [5]. Wyniki tego programu okazay si zaskakujce. W 1982r SAS osign 80 milionw dolarw zysku, gdy inne linie lotnicze ponosiy straty. Wprowadzeni procesu zmiany do firmy wymaga postawienia pytania: gdzie bylimy ? gdzie jestemy obecnie ? dokd zmierzamy ?

Uruchomienie procesu zmian w organizacji powoduje opr. Clarke [v] podaje czynniki powodujce opr wobec zmian, do ktrych zalicza obaw przed; utrat kontroli wikszo ludzi potrzebuje poczucia kontroli nad rozgrywajcymi si w ich otoczeniu wypadkami, niezrozumieniem istoty wprowadzonych zmian program powinien by jasny dla kadego zatrudnionego, za naczelne kierownictwo powinno by pierwsz grup, ktra rozpocznie program zmian,

14

niepewnoci i niejasnoci organizacje s tak zaprojektowane, by tworzy wok ludzi struktury dajce im poczucie pewnoci, zmiany natomiast burz to poczucie. Naley wic komunikowa si z pracownikami, aby kady by wiadom celw jakie s zamierzone do osignicia w procesie zmian,

nagymi niespodziankami zaskakiwanie zmianami (po podjciu decyzji w zaciszu gabinetu) powoduje u pracownika al, nie daje mu szansy na oswojenie si z myl o planowanych zmianach. Rzeczywisto w wikszoci organizacji jest taka, e pracownikw nie ostrzega si z odpowiednim wyprzedzeniem i rzadko daje si im niezbdn przestrze do przezwycienia zaplanowanych zmian

utrat twarzy zarwno w kulturze wschodu jak i zachodu pracownicy s w stanie dokona niebywaych wysikw, byle nie utraci twarzy. Wprowadzanie zmian nie moe wic oznacza, e dawne postpowanie byo niewaciwe, by pracownik wprowadzanie zmian nie postrzega jako krytyk jego dotychczasowego postpowania,

trudnociami z jakimi spotkam si w nowej sytuacji zmiana naraa pracownika na ryzyko, naley spodziewa si ze strony pracownika obawy przed nowymi zadaniami, ktre w jego odczuciu mog obnay jego brak kompetencji. Nie naley wic zapomina o pomocy i wsparciu, ktre wi si ze stworzeniem atmosfery zaufania, z zapewnieniem szkole w celu wyksztacenie nowych umiejtnoci,

obaw przed wikszym nakadem pracy kada zmiana wymaga dodatkowego wysiku, wicej energii i czasu. Nie ma wic racjonalnego powodu, z perspektywy pracownika, by akceptowa pogorszenie sytuacji. Zmiana powoduje znaczny dyskomfort psychiczny i stres, nie dla inicjatorw zmian, lecz dla tych, ktrzy zostali obarczeni odpowiedzialnoci za ich wdraanie i efektywn realizacj. Nie naley wic zapomnie o nagradzaniu i wyraaniu uznania dla pracownikw zaangaowanych w zmiany.

15

3. Juran
24.12.1904r urodzony w Braila w Rumuni 1912r. 1917r. 1923r. 1924r. 1925r. emigruje wraz z rodzin do Stanw Zjednoczonych otrzymuje obywatelstwo amerykaskie pierwsze publikacje dla Minneapolis Star koczy Uniwersytet w Minnesota ze stopniem bechelera w dziedzinie inynierii elektrycznej suy w armii amerykaskiej w stopniu podporucznika w U.S. Army Signal Corps, w Signal Inteligence Division, w charakterze kryptologa, awansowa do stopnia kapitana 1926r zatrudniony w Western Electric Company w nowo utworzonym dziale kontroli statystycznej - eni si z Sadie Shapiro doczekali si czwrki dzieci, wielu wnukw I prawnukw 1928r. obejmuje pierwsze swoje kierownicze stanowisko zostaje kierownikiem nowopowstaego dziau inspekcji jakoci zatrudniajcego 40 osb, ktrego celem bya wyrywkowa kontrola inspektorw jakoci w Western Electric Company 1929r. 1935r. w wieku 24 lat zostaje kierownikiem dziau nadzoru wynikw jakoci, ktrego nadzorem objtych byo 5 dziaw firmy publikuje swj pierwszy artyku w Mechanical Engeneering pt. Errors In quality control, zaprezentowany na konferencji ASME )American Society of Mechanical Engeneers 1936r 1937r uzyskuje na Uniwersytecie Loyola stopie doktora w zakresie prawa i odbywa aplikacj w zakresie prawa w Chicago przenosi si do Nowego Jorku, gdzie zostaje naczelnym inynierem w siedzibie gwnej Western Electric Company / AT&T, rwnie aktywnie udziela si w organizacjach takich jak ASME, Society for the Advancement for Management, American Management Society, 1941r odkrywa prace Vilfredo Pareto dotyczce rozkadu bogactwa w spoeczestwie rozpoczyna omioletni okres pracy w charakterze recenzenta ksiek technicznych dla Engeneering Societes Library pracuje rwnie w dzia-

16

le statystycznym Lend Lease Administration; poyczka wojenna, prac rozpocz w grudniu bezporednio po ataku na Pearl Harbor, pocztkowo na okres szeciu miesicy 1942 Lend Lease przedua zatrudnienie do koca wojny, mianowany na stanowisko assistant administrator odpowiedzialny za raporty 1945 -1949 rozpoczyna wspprac z Wallace Clarks consulting company wsppracujc z takimi firmami jak Gillete, Hamilton Watch Co. i Borg Wamer. 1945 1951 Koczy prac dla Lend Lease i Western Electric Company, rozpoczyna prac w niepenym wymiarze w charakterze profesora inynierii przemysowej oraz kierownika katedry w New York University po roku pracuje tam w penym wymiarze godzin. 1946 Zostaje czonkiem zaoycielem American Society for Quality Control (ASQC) oraz zespou redakcyjnego pisma Quality Control 1949 1979 rozpoczyna dziaalno jako niezaleny konsultant. Wrd jego klientw znalazy si takie firmy Latex Co., Lausch and Lamb Optical Co., General Food Co.. W cigu czterech lat lizba klientw wzrosa obejmujc dziesitki firm Ameryki Pnocnej i midzynarodowych organizacji takich jak np. Armour&Co., Otis Elewator Co., Xerox Co., US Navy. 1950 1991 odby 178 podry zagranicznych jako wykadowca, konsultant oraz uczestniczy w konferencjach w 34 krajach wiata, adresowanych do menaderw i specjalistw. 1951 1956 pojawia si pierwsze wydanie Quality Control Handbook. Ksika ta zawiera wiedz, zgromadzon w trakcie dziaalnoci konsultacyjnej. wydana jest 6-ta ksika zatytuowana Planing and Practices in Quality Control. Ksika ta wydana zostaje przez JUSE w Japonii i stanowi kompilacj wykadw Jurana od 1954r Czyta ksik Margared Mead Pt. Cultural Paternes and Technical Change, na ktr czsto powouje si w swoich pracach, 1964 publikuje Menegerial Breakthough, w ktrej podstawu nowoczesnego zarzdzania jakoci. W ksice mwi rwnie o koncepcji kontroli jakoci i doskonalenia jakoci, co w przyszoci przeksztaca si w tzw. trylogi Jurana, 1966 prezentuje wiatu zachodu koncepcje K jakoci, z ktr zapozna si w Japonii. Odbyo si to na dorocznej konferencji zorganizowanej przez 17

Europien Organization or Quality Control. Na konferencji tej zaprezentowa swj pogld, wg ktrego przewidzia, ze w cigi najbliszych 20-tu lat Japonia bdzie liderem w zakresie jakoci. 1967 prowadzi tygodniowe kursy Zarzdzania kontrol jakoci poszerzone o treningi z zakresu statystycznych metod zarzdzania, 1968 1979 jest redaktorem wsppracujcym pisma Quality Progress, ktre stao si sztandarowym pismem ASQC (Amaerican Society of Quality Control). Publikuje wiele w QP Operator errors time for a New look, w ktrym zwraca uwag na mod chwilow ideologii zero bdw. 1970 publikuje wraz z Frankiem Grynaem ksik Planing and analysis. Ksika ta zostaa wydana rwnie w Polsce w 1974r. Celem bya pomoc w przygotowaniu si do egzaminu na certyfikowanego przez ASQC inyniera jakoci. 1975 1978 1979 zostaje redaktorem dziau Then and now w pimie QP. Felietony dotycz rnych aspektw kontroli jakoci. wydaje ksik Upper management and quality , ktra zawiera materia kursw organizowanych na ten temat, zakada Juran Institute Co. Nagrywa 16 kaset wideo, ktre stanowi cz Juran on quality improvement Pakiet zawiera rwnie 50 zeszytw wicze oraz trzy ksiki. Instytut oferowa rwnie usugi konsultacyjne, treningi dodatkowe materiay dydaktyczne. 1981 otrzymuje najwysze japoskie odznaczenie Order wietnego skarbu przyznane z osignicia w dziedzinie jakoci. Jest to najwysze odznaczenie jakie Moz by przyznane obcokrajowcom. 1983 powouje fundacje Juran foundation, ktrej celem jest dostarczanie usug zwizanych z identyfikowaniem problemw jakociowych, przyznawanie stypendiw, organizowanie konferencji oraz konkursu o nagrod Malcolma Baldrigea. 1987 1988 zostaje honorowym przewodniczcym Instytutu Jurana publikuje ksik Juran on Planing for Quality, ktra przyjta zostaje jako trzeci proces trylogii Jurana 1993 -1994 odbywa turne po 40-tu miastach Ameryki i Kanady z jednogodzinnymi wykadami zatytuowanymi Last Word.

18

1995 1997

publikuje ksik A history of maneging for quality wydan przez Juran Foundation. Fundacja Jurana zostaje przeniesiona do Carlson School of Management w Minneapolis . Quality Leadership Center zostao przemianowane na Juran Ceter for Leadership In Quality

2001

Rober W. Galwin prezes Motoroli jako pierwszy zostaje uhonorowany medalem Jurana Obchodzi wraz z on Sadi 75 rocznic lubu

2002`

Przemawia na szczycie dla liderw w Juran Center for Leadership In Quality, nawoujc do bada nad tym so opisywa jako impas jakoci w stanach Zjednoczonych.

2003

opublikowano wspomnienia o Juranie pt. Architekt jakoci.

Trylogia Jurana

QUALITY PLANING (Planowanie jakoci)

okrel cele jakoci zidentyfikuj kto jest klientem okrel potrzeby klienta rozwijaj cechy wyrobu, ktre odpowiadaj potrzebom klienta rozwijaj procesy, ktre s zdolne wytworzy podane cechy wyrobu ustal kontrol procesw przeka plany do poziomu operacyjnego

QUALITY CONTROL (Kontrola jakoci)

oszacuj aktualne wyniki dziaania porwnaj aktualne wyniki z celami jakoci pracuj nad rnicami

19

QUALITY IMPROOVEMENT (Doskonalenie jakoci)

wyka potrzeby ustal infrastruktur rozpoznaj projekty do doskonalenia wytypuj zesp projektu zapewnij zespoowi zasoby szkolenia i motywacje, ktre pozwol: zdiagnozowa przypadki stymulowa dziaania naprawcze okrel rodki kontrolne, ktre pozwol utrzyma wzrost.

Planowanie jakoci wraz z towarzyszcymi metodami rozwijano, poniewa w historii nowoytnego spoeczestwa organizacje powszechnie demonstroway zdolno do wytwarzania wyrobw wprawiajcych klienta w zachwyt zachwiany od czasu do czasu skaeniem radioaktywnym rodowiska, wykonaniem usugi medycznej niezgodnej z najlepsz praktyk, zabawki stwarzajce zagroenie dla dzieci, czy te kosztowne urzdzenia naszpikowane nowoczesnymi gadetami, ktre wcale nie oferuj usug lepszych ni dotychczasowe. Mamy tu do czynienia z lukami. Due luki, o ktrych tu mowa najczciej s wynikiem nakadania si maych luk rysunek 2.

20

Oczekiwania klienta Zrozumienie luk Zrozumienie potrzeb klienta Luka w projektowaniu Projektowanie wyrobu Luka procesu Zdolno do dostarczenia projektu Luka w dziaaniu Faktyczna jako dostawy Luka w percepcji Percepcja dostawy przez klienta
Rysunek 2 Luki wg Jurana

21

Philip Barnard Crosby Crosby stworzy cztery zasady zarzdzania jakoci, nazwane przez niego absolutami: 1. Jako okrela si jako zgodno z wymaganiami, a nie jako dobry produkt. 2. Jako osiga si poprzez profilaktyk, a nie poprzez ocenienie, 3. Standard jakoci oznacza brak usterek i nie ma tu miejsca na dopuszczalny poziom jakoci. 4. Jako mierzy si kosztem braku zgodnoci ze specyfikacj, a nie wskanikami. W formie nastpujcych postulatw sformuowa 14 krokw doskonalenia jakoci: Koncepcja wytwarzania bez brakw P.B. Crosbyego obejmuje wszystkie fazy wytwarzania od projektowania do usug po sprzedanych. Zakada ona wyeliminowanie wszystkich brakw i bdw. Kierowana jest do menederw najwyszego szczebla. Program podnoszenia jakoci obejmuje nastpujce przedsiwzicia: 1. Wytworzenie pro jakociowych postaw menederw i ich osobiste zaangaowanie w realizacje poprawy jakoci, 2. Utworzenie zespou doskonalenia jakoci, 3. Pomiar jakoci, przyjcie kryteriw , och ocena i analiza, 4. Ocena kosztw jakoci, 5. Uwiadomienie pracownikom znaczenia jakoci i dziaa na rzecz jej poprawy, 6. Dziaania korygujce w zakresie np. punktw 3 i 4, 7. Planowanie wytwarzania baz brakw, 8. Trening kierownictwa, 9. Dzie bez brakw - uruchomienie systemu, 10. Formowanie celw indywidualnych i zespoowych, 11. Bd uruchamia dziaania naprawcze, 12. Uznanie dla osb zaangaowanych i osigajcych efekty, 13. Rady ds. jakoci - wymiana dowiadcze, problemw, idei, 14. Rozpoczcie cyklu od nowa.

22

Crosby wyrazi swoje podejcie do jakosci w hale zero brakw. Manifest ten znalaz w latach 60-tych XX w. wielu naladowcw w Rosji filozofia ta znana bya pod nazw metoda saratowska. Crosby twierdzi, ze wyrb mona wykona poprawni ju za pierwszym razem. Gosi haso Dobrze za pierwszym razem i Zero Defektw. Crosby krytykowa przyjmowanie tzw. dopuszczalnego poziomu jakoci (ang. acceptable quality level). Uwaa, e mimo niedoskonaoci czowieka nie mona z gry zakada, e bdy zostan popenione. Z tego powodu negowa uyteczno wielu statystycznych metod zarzdzania jakoci na przykad o kartach kontrolnych mwi, e su wycznie do zbierania informacji o tym, co si wydarzyo. Philip Crosby uwaa dziaanie "k jakoci" za mao efektywne ze wzgldu na udzia w nich jedynie ochotnikw. Nie by te zwolennikiem znormalizowanych systemw zarzdzania jakoci (zgodnego z wymaganiami normy ISO serii 9000), a nawet koncepcji TQM twierdzc, e s to jedynie nowoczesne modyfikacje procedur Departamentu Obrony USA nie podnoszce konkurencyjnoci organizacji, ktre je stosuj. Uwaa, ze w wyniku braku jakosci straty przedsibiorstw z powodu wykonywania powtrnie tej samej pracy w celu usuniecia stwierdzonych usterek i bdw sigaj 20% przychodu, a w firmach usugowych nawet 35%. Najwaniejszym czynnikiem wpywajcym na jako w organizacji jest przykad dawany przez kierownictwo. Uwaa, e kadra zarzdzajca powinna przestrzega nastpujcych zasad: suchania, wsppracy, pomocy, uczenia si, kierowania, przewodzenia i unikania. Wedug Crosbyego kadra kierownicza przechodzi przez nastpujce stany dojrzaoci (wiadomoci) w sprawach zwizanych z jakoci: niepewnoci, przebudzenia, uwiadomienia, mdroci i pewnoci Crosby wyda w 1979r ksiak Quality is free, w ktrej prezentuje swoje podejcie do jakosci. Pisze on Jeli si skoncentrujesz na podniesieniu jakoci, prawdopodobnie Twoje zyski podnios si o sum rwn 5 do 10% Twojej sprzeday. To duo pienidzy otrzymanych za darmo". W 1995 roku ukazaa si ksika nawizujca do poprzedniej pt. "Quality is Still Free" ("Jako nadal jest za darmo"), W 1999 roku opublikowana zostaa, oparta na

23

wtku biograficznym, ksika Crosby'ego "Quality and Me" ("Jako i Ja"), w ktrej autor dzieli si z czytelnikami swymi obserwacjami i dowiadczeniami. Philip Barnard Crosby zosta uhonorowany wieloma odznaczeniami i wyrnieniami, w tym midzy innymi Medalem Edwardsa nadawanym przez Amerykaskie Towarzystwo Jakoci (ASQ - American Society of Quality). Od 1995 roku Towarzystwo to zaczo nadawa Medal im. Philipa Crosby'ego za szczeglne osignicia w dziedzinie konkurowania przez jako. W 2001 roku ASQ przyznao Crosby'emu honorowe czonkostwo. W dowd uznania dla jego dziaalnoci jego nazwisko zostao umieszczone w wydawnictwie ,,Kto jest kim na wiecie" (Who's Who in the World).

3.4. Jako Totalna (Total Quality Menagement TQM). Doskonalenie jakoci (jeden z celw dziaalnoci innowacyjnej - optymalizacja wydajnoci oraz kosztw produkcji, jakoci wyrobw i usug oraz ich ceny) jest procesem nigdy nie koczcym si. Istot innowacyjnoci jest cige denie do podnoszenia jakoci produktu, postpowania oraz decyzji. Przykadem ilustrujcym t filozofi jest spirala jakoci rys. 2. Wysokie parametry jakociowe usug, wyrobw, procesw produkcyjnych i decyzyjnych zale od cigej poprawy organizacji pracy, ktra jest wynikiem szeroko rozumianego systemu motywacyjnego. Stosowa praktycznie filozofia zmierza do takiego ksztatowania warunkw pracy w ktrych nastpuje wczanie pracownikw w proces podejmowania decyzji (zarzdzania). Dzisiaj powszechnie ju Jako traktowana jest jako problem strategiczny zarzdzania Podstaw tego sposobu mylenia jest zaoenie, e jako wyrobu jest jednym z gwnych rde zadowolenia klientw i musi odpowiada ich wymaganiom. Rewolucj w jakoci zapocztkowaa Japoska ekspansja gospodarcza lat siedemdziesitych. Okazao si, e u podstaw japoskich osigni gospodarczych, niezalenie od specyfiki kulturowe i mistrzostwa w zakresie naukowej organizacji produkcji, ley umiejtno kojarzenia nowoczesnoci konstrukcji z wysok jakoci, niezawodnoci i konkurencyjnie nisk cen. Po przemyle kosmicznym, stosuje j przemys zbrojeniowy, motoryzacyjny a dzisiaj ju kady, ktry chce w sposb skuteczny istnie na rynku. Efektem przyjtej koncepcji byo stworzenie midzynarodowych norm ISO serii 9000,

24

Podstawow zasad systemu TQM jest cige doskonalenie. Wszystko, co robimy zawsze mona poprawi. Znajduje to odzwierciedlenie np. w filozofii Kajzen.

Rysunek 2 Cykl PDCA TQM wymaga takiego zaprojektowania organizacji, aby codziennie satysfakcjonowaa klienta. Obejmuje to dwie dziedziny: Staranne zaprojektowanie produktu lub usugi Zapewnienie takiej organizacji, aby stale wytwarza produkt zgodny z projektem Cele te mog by osignite tylko wtedy, gdy caa organizacja jest na nie ukierunkowana.

25

Jako ? Rezultat jest wyranie zaleny od zastosowanych dziaa! Kucharz, ktry na kotlet wyleje puszk zupy pomidorowej otrzyma danie wygldajce i smakujce jak kotlet oblany zup pomidorow niezalenie od tego jak egzotyczn nazw nada daniu Sprzedawca warzyw oferujcy zawsze wiee jarzyny zawdzicza to codziennej wizycie u dostawcy a nie dwukrotnej w tygodniu. Jako musi by wypracowana i wiadomie osignita Jeeli pomocnik w sklepie niszczy wiee jarzyny to nie pomog codzienne wizyty u dostawcy. Zarzdzanie przez jako wymaga uwagi skierowanej na cao, tzn. na: Jako i odpowiednio dostaw Sposb w jaki s one dowoone, magazynowane i przetwarzane w produkty i usugi Sposb w jaki produkty lub usugi s dostarczane do klienta przez niego instalowane i uytkowane. Standardy jakoci mog podnosi si lub obnia gownie w wyniku samozadowolenia lub chciwoci. Aby przey konieczna jest staa uwaga i reagowanie na wymagania klienta. KOSZTY JAKOCI TQM powoduje obnienie kosztw poprzez: Zredukowanie strat, Zwikszenie wydajnoci, Wzrost sprzeday.

26

TQM rozpoczyna si od szczegowej analizy istniejcego sposobu produkcji w celu zidentyfikowania strat i zasugerowania moliwoci przyspieszenia operacji. Poprawienie sposobu produkcji redukuje odpady, zapobiega powtarzaniu czynnoci przy usuwaniu wad oraz wpywa na popraw jakoci czynic produkt bardziej atrakcyjnym. Wzrost sprzeday przyspiesza obnik cen, co zwiksza popyt. Organizacje bd konkurowa w nastpujcych obszarach: Jakoci Kosztw Elastycznoci Dostaw

Japoczycy po uzyskaniu pozycji lidera zwrcili uwag na koszty. Redukcj kosztw uzyskuje si przez eliminacj strat. STRATY TO CZYNNOCI IE DAJCE WARTOCI. Dla kogo, kto wynajmuje osob do czyszczenia okien wartoci jest czyste okno. Dziaania takie jak: napenianie wiader, rozstawianie drabiny, pukanie cierek zwikszaj koszty, ale nie zwikszaj wartoci. Co wicej im duej te czynnoci trwaj tym drosza jest usuga. REDUKCJ KOSZTW MONA UZYSKA PRZEZ REDUKCJ CZYNNOCI NIEPRODUKTYWNYCH Literatura podaje, e w niektrych przypadkach czas czynnoci przygotowawczo zakoczeniowych zosta skrcony z piciu godzin do trzech minut (Shingo S. Non stock production, Productivity Press, Cambridge, MA.) Zmniejszenie czasw przygotowawczo zakoczeniowych zwiksza elastyczno przedsibiorstwa.

27

TQM WYMAGA ZMIAN DRUGIRGO STOPNIA

Pocztkowy bysk entuzjazmu wygasa, gdy nic go nie podtrzymuje. Zamiast zmian wewntrz systemu potrzebna jest zmiana samego systemu. Koncentracja na doranych korzyciach musi by zastpiona dziaaniami przynoszcymi zyski dugoterminowe. Imperatywem TQM jest nie zysk a satysfakcja klienta. W TQM kierownictwo powinno znajdowa rozwizania, a nie wymaga dobrych wynikw. Konieczni bd liderzy w celu inspirowania i tworzenia warunkw do rozwoju.

4.. GLOBALNE ZARZDZANIIE JAKOCII 4 GLOBALNE ZARZDZAN E JAKOC Globalne zarzdzanie jakoci wymaga przyjcia nastpujcych zaoe: 1. Jako musi by postrzegana przez Klientw. Praca nad jakoci zaczyna si od analizy potrzeb klienta. Polepszenie jakoci jest znaczce jeeli jest spostrzegane przez klientw. Tym samym opinie klientw musz by uwzgldniane przy projektowaniu, produkcji / usudze, dystrybucji. 2. Jako musi znale odbicie w kadym dziaaniu, nie tylko w produkcji / usugach. Poza produkcj / usug zajmujemy si rwnie jakoci naszych reklam, informacji, dystrybucji, serwisem posprzedanym.

28

3. Jako wymaga zaangaowania wszystkich zatrudnionych Odpowiednia Jako moe by osignita w firmach, w ktrych wszyscy zatrudnieni zaangaowani s w produkowanie i dostarczanie jakoci. 4. Jako wymusza rwnie jako u partnerw Firmy nastawione na jako musz wzi na siebie odpowiedzialno za wyonienie i zwizanie si z wysokiej jakoci dostawcami i sprzedawcami. 5. Jako zawsze mona polepszy Postpujc zgodnie ze Spiral Jakoci moemy stale polepsza wszystko przez wszystkich. Obowizkowo naley porwnywa si z najlepszymi w danej brany rywalami. 6. Polepszanie jakoci wymaga stopniowego, a czasem zdecydowanego dziaania Mae ulepszenia s moliwe dziki cikiej i uporczywej pracy. Wielkie ulepszenia wymagaj jednak nowych, czasem rewolucyjnych rozwiza. (10%, 10 razy). 7. Jako nie kosztuje wicej Jako nie moe by elementem nadzoru wewntrznego. Jako musi by wmontowana w produkt / usug. Kiedy rzeczy robione s dobrze, eliminuje si koszty serwisu, napraw, nie obnia si reputacji firmy. 8. Jako jest konieczna, ale moe by niewystarczajca Cige polepszanie jakoci jest wymuszane przez klientw. Jednak wysza jako moe nie by tak wysoka jak zapewnia konkurencja. 9. Poprawa jakoci nie uratuje sabych produktw i usug. Polepszenie jakoci nie moe zrekompensowa brakw produktw - np. Polonez.

29

Bibliografia

Drucker P. Spoeczestwo pokapitalistyczne. Wydawnictwa Naukowe PWN, Warszawa 1999, ii . Jay A. Machiavelli i zarzdzanie, PWE Warszawa, 1996, iii Kajzer S. ,cierski J. Materiay szkoleniowe z zakresu ISO 9000, Gliwice, 1999, Materia na prawach rkopisu, iv Bank. J. Zarzdzanie przez jako, Gebthner&S-ka, Warszawa 1996. v Clake L. Zarzdzanie zmian, Gebthner&S-ka, Warszawa 1997.

30