Doktryna Jakosci

DOKTRYNA JAKOCI
Ksika in statu nascendi udostpniana w kolejnych edycjach w domenie publicznej Aktualna wersja zawsze do pobrania na www.firmyrodzinne.pl
Andrzej Jacek Blikle
Rozwj polega na tym, e nieliczni przekonuj wielu. Nowe myli musz si gdzie pojawi, zanim bd mogy sta si pogldami wikszoci. Frederic August von Hayek, Konstytucja wolnoci
Warszawa, 1 wrzenia 2011

Copyright by Andrzej Blikle. W ramach moich praw autorskich chronionych ustaw Prawo autorskie i prawa pokrewne z dnia 4 lutego 1994 (z pniejszymi zmianami) wyraam zgod na niekomercyjne rozpowszechnianie niniejszego materiau przez jego zwielokrotnianie bez ogranicze co do liczby egzemplarzy (w formie elektronicznej lub drukowanej), a take umieszczanie go na stronach internetowych, jednake bez dokonywania jakichkolwiek zmian i skrtw w tekcie i bez zmiany elektronicznego formatu pdf na inny. Wszelkie inne rozpowszechnianie niniejszego materiau, w tym jego czci, wymaga mojej zgody wyraonej na pimie. Dozwolone jest natomiast cytowanie materiau zgodnie z zasadami ustanowionym przez ww. ustaw.
Doktryna jakoci by Andrzej Blikle is licensed under a Creative Commons Uznanie autorstwa Uycie niekomercyjne Bez utworw zalenych 3.0 Unported License.
Andrzej Blikle, Doktryna jakoci preambua, 1 wrzenia 2011
ii
Spis treci
SPIS TRECI ............................................................................................................................................................. II CO NOWEGO W TEJ WERSJI KSIKI ............................................................................................................VI CO JESZCZE ZOSTANIE NAPISANE .................................................................................................................VI PODZIKOWANIA ..................................................................................................................................................VI O SOBIE .................................................................................................................................................................VIII
Cz pierwsza: Wprowadzenie
1 WSTP ............................................................................................................................................................. 10 1.1 1.2 1.3 1.4 2 DLA KOGO JEST TA KSIKA .......................................................................................................................... 10 CELE ORGANIZACJI GOSPODARCZEJ ............................................................................................................... 11 SPOECZESTWO WIEDZY ............................................................................................................................. 12 OBYWATELSKA PRZEDSIBIORCZO ............................................................................................................ 15
ZARYS DOKTRYNY JAKOCI ................................................................................................................... 19 2.1 EDWARDS DEMING W JAPONII ....................................................................................................................... 19 2.2 WADY S JAK ZARAZKI ................................................................................................................................. 22 2.3 DOKTRYNA JAKOCI ...................................................................................................................................... 24 2.3.1 Zasada staego doskonalenia .............................................................................................................. 24 2.3.2 Zasada wsppracy.............................................................................................................................. 24 2.3.3 Zasada racjonalnoci .......................................................................................................................... 25 2.4 CZYM JEST JAKO ........................................................................................................................................ 26 2.5 JAKO A WARTO ...................................................................................................................................... 27 2.6 NISKA JAKO KOSZTUJE............................................................................................................................... 29 2.7 DOBRA PRACA TO LEKKA PRACA ................................................................................................................... 31 2.8 NIE OCZEKUJ PERFEKCJI OCZEKUJ POSTPU .............................................................................................. 32 2.9 ZARZDZANIE BEZ KIJA I MARCHEWKI .......................................................................................................... 32 2.10 WSPPRACA ZAMIAST WSPZAWODNICTWA ........................................................................................ 33 2.11 MYLENIE SYSTEMOWE ............................................................................................................................ 35 2.12 KSIGA STANDARDW .............................................................................................................................. 38 2.13 CZTERNACIE ZASAD EDWARDSA DEMINGA ............................................................................................ 38 2.14 SZE MIERTELNYCH CHORB ................................................................................................................ 40 2.14.1 Brak wytrwaoci w konsekwentnym deniu do celu .................................................................... 40 2.14.2 Nacisk na zyski w krtkim okresie .................................................................................................. 42 2.14.3 Przegldy kadrowe, wynagrodzenie zalene od wydajnoci........................................................... 43 2.14.4 Mobilno czonkw kierownictwa ................................................................................................. 44 2.14.5 Zarzdzanie firm jedynie na podstawie widocznych liczb ............................................................ 45 2.14.6 Twarda kultura zarzdzania ........................................................................................................... 46 2.15 CZTERY ZASADY HENRY FORDA .............................................................................................................. 48 2.16 ZBIGNIEW BUJAK O POLICJI DROGOWEJ I SUBACH CELNYCH ................................................................. 48 2.16.1 Policja drogowa ............................................................................................................................. 49 2.16.2 Celnicy ............................................................................................................................................ 50 2.17 OD CZEGO ZACZ ................................................................................................................................... 54
Cz druga: Przywdztwo
3 DYLEMAT LIDERA PRZEMOC CZY PARTNERSTWO .................................................................. 58 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 4 NOWA WIEDZA .............................................................................................................................................. 58 KOSZTY PRZEMOCY ....................................................................................................................................... 59 KOSZTY PARTNERSTWA ................................................................................................................................. 60 CZYM S PRZEMOC I PARTNERSTWO .............................................................................................................. 61 DLACZEGO JEDNE FIRMY ODNOSZ SUKCES, A INNE NIE ................................................................................ 61
RODZAJE I RDA MOTYWACJI ......................................................................................................... 63 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 KORZYCI I WARTOCI .................................................................................................................................. 63 DYSONANS GODNOCIOWY ........................................................................................................................... 68 MOTYWACJA WEWNTRZNA I ZEWNTRZNA ................................................................................................. 69 ZARZDZANIE PODMIOTOWE I PRZEDMIOTOWE ............................................................................................. 71 ORGANIZACJA ZAANGAOWANA ................................................................................................................... 73
iii
PRZEMOC....................................................................................................................................................... 74 5.1 ARCHETYP KIJA I MARCHEWKI....................................................................................................................... 74 5.2 POSTAWA A ZACHOWANIE ............................................................................................................................. 79 5.3 SABI I SILNI PRZECIWNICY ...................................................................................................................... 82 5.4 PREMIA ZA WYDAJNO ................................................................................................................................ 84 5.5 PREMIA A PRAWO PARETO ............................................................................................................................ 84 5.6 DWIGNIA PREMIOWA ................................................................................................................................... 85 5.7 ZARZDZANIE PRZEZ CELE PUAPKA SPECJALNA ..................................................................................... 90 5.7.1 Stan wyjciowy .................................................................................................................................... 90 5.7.2 Motywacja podejcie pierwsze ....................................................................................................... 90 5.7.3 Potrzebny konsultant ........................................................................................................................... 91 5.7.4 MBO w Jutrzni SA........................................................................................................................... 91 5.7.5 Pierwsze wyzwanie dla dyrektora Kowalskiego .................................................................................. 93 5.7.6 Drugie wyzwanie dla dyrektora Kowalskiego ..................................................................................... 94 5.7.7 Ocena systemu po roku ....................................................................................................................... 96 5.7.8 Czy mona byo unikn tych problemw? ......................................................................................... 97 5.7.9 Premia dla rady nadzorczej ................................................................................................................ 97 5.7.10 Nierwne szanse w grze .................................................................................................................. 98 5.7.11 Opinia niezalenego eksperta ......................................................................................................... 99 5.7.12 MBO w oczach Edwardsa Deminga ............................................................................................. 100 5.8 ZARZDZANIE PRZEZ CELE A CELE W ZARZDZANIU ................................................................................... 100 5.9 WINA CZY PRZYCZYNA ................................................................................................................................ 101 5.10 PODSUMOWANIE MODELU PRZEMOCY .................................................................................................... 103 5.10.1 Samosprawdzajca si przepowiednia ......................................................................................... 103 5.10.2 Gry wojenne ................................................................................................................................. 104 5.10.3 Trzy prawa o dualnoci ................................................................................................................ 106
PARTNERSTWO .......................................................................................................................................... 107 6.1 JEELI NIE MARCHEWKIJ TO CO? ............................................................................................................. 107 6.2 Z CZEGO TRZEBA ZREZYGNOWA ................................................................................................................ 108 6.3 ZASADA 4W ................................................................................................................................................ 109 6.3.1 Wsppraca ....................................................................................................................................... 109 6.3.2 Warto ............................................................................................................................................. 110 6.3.3 Wybr ................................................................................................................................................ 112 6.4 W SPRAWIE LENISTWA................................................................................................................................. 113 6.5 MODSI I STARSI PARTNERZY ................................................................................................................. 114 6.6 WYNAGRODZENIE NIEZALENE OD JAKOCI I WYDAJNOCI PRACY ............................................................. 115 6.7 REZYGNACJA Z PRZEGLDW ROCZNYCH ................................................................................................... 119 6.8 PUAPKI ZARZDZANIA BEZ KIJA I MARCHEWKI .......................................................................................... 119 6.9 ARCHETYP SOCA I DESZCZU .................................................................................................................... 120 6.10 POCHWAY A WYRAZY UZNANIA ............................................................................................................ 122 6.11 UPOMINEK WRAZ Z WYRAZAMI UZNANIA ............................................................................................... 124 6.12 PREMIA ROCZNA MISECZKA ............................................................................................................... 124 6.13 REFORMA SYSTEMU WYNAGRODZE SPRZEDAWCW ............................................................................. 127 6.13.1 Sytuacja wyjciowa ....................................................................................................................... 128 6.13.2 Lepsi nie s lepsi .......................................................................................................................... 128 6.13.3 Lepsi s lepsi ................................................................................................................................ 129 6.13.4 Sposobu lepszych nie da si powieli ........................................................................................... 129 6.13.5 Sposb lepszych da si powieli ................................................................................................... 129 6.14 PARTNERSTWO A ZARZDZANIE PARTYCYPACYJNE ................................................................................ 131 6.15 CZY MODEL PARTNERSKI WYKLUCZA DOWODZENIE? ............................................................................. 131 6.16 PRZEMOC A ETYKA W BIZNESIE............................................................................................................... 132
SYSTEM WYNAGRODZE ....................................................................................................................... 133 7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 7.6 KSZTATOWANIE SYSTEMU WYNAGRODZE ............................................................................................... 133 PRZYKADOWY SYSTEM WYNAGRODZE .................................................................................................... 134 AKTUALIZACJA SYSTEMU WYNAGRODZE .................................................................................................. 136 TRUDNY OKRES TRANSFORMACJI ................................................................................................................ 136 REAKCJE PRACOWNIKW ............................................................................................................................ 137 SYMETRYCZNA RELACJA POMIDZY FIRM A PRACOWNIKIEM .................................................................... 139
iv
Cz trzecia: Zarzdzanie procesowe

8 DWA MODELE ORGANIZACJI PRZEDSIBIORSTW........................................................................ 141 8.1 8.2 9 MODEL HIERARCHICZNY ............................................................................................................................. 141 MODEL DEMINGA ........................................................................................................................................ 141
PROCESY W PRZEDSIBIORSTWIE ..................................................................................................... 144 9.1 PYTANIA, NA KTRE TRZEBA ODPOWIEDZIE .............................................................................................. 144 9.2 POJCIE PROCESU ........................................................................................................................................ 145 9.3 SIECI CZYNNOCI ......................................................................................................................................... 146 9.4 MAPA PROCESW ........................................................................................................................................ 148 9.5 PRODUKTY I ICH NORMY JAKOCI ................................................................................................................ 153 9.5.1 Dokumenty ........................................................................................................................................ 154 9.5.2 Narzdzia .......................................................................................................................................... 154 9.5.3 Dokumentacje produktw .................................................................................................................. 155 9.5.4 Kompleksy produktowe ..................................................................................................................... 156 9.5.5 Techniczne kompleksy narzdziowe .................................................................................................. 157 9.5.6 Informatyczne kompleksy narzdziowe.............................................................................................. 157 9.5.7 Bazy danych ...................................................................................................................................... 157 9.5.8 Kartoteki............................................................................................................................................ 158 9.5.9 Decyzje operacyjne ........................................................................................................................... 159 9.5.10 Rne poziomy podejmowania decyzji.......................................................................................... 160 9.5.11 Druyny ........................................................................................................................................ 162 9.5.12 Stany rynku ................................................................................................................................... 162 9.5.13 Produkty umiejscowione ............................................................................................................... 163 9.6 TYPY CZYNNOCI PROCESOWYCH................................................................................................................ 164 9.6.1 Czynnoci wytwrcze......................................................................................................................... 164 9.6.2 Czynnoci zmiany stanu .................................................................................................................... 165 9.6.3 Czynnoci przemieszczania ............................................................................................................... 166 9.6.4 Czynnoci bez dostawcy .................................................................................................................... 166 9.7 RODZAJE CZYNNOCI PROCESOWYCH .......................................................................................................... 167 9.7.1 Czynnoci sprzedaowe ..................................................................................................................... 167 9.7.2 Czynnoci logistyczne ........................................................................................................................ 167 9.7.3 Czynnoci marketingowe ................................................................................................................... 167 9.7.4 Czynnoci biurowe ............................................................................................................................ 168 9.7.5 Czynnoci HR-owe ............................................................................................................................ 168 9.8 TYPOWE PROCESY W ORGANIZACJI GOSPODARCZEJ ..................................................................................... 168 9.9 PRZEPYWY MIDZY PROCESAMI................................................................................................................. 170 9.10 POZIOM SZCZEGOWOCI PROCESOWEGO MODELU FIRMY ................................................................... 171 9.11 RNE OPISY PRZEDSIBIORSTWA .......................................................................................................... 173
10
ZARZDZANIE PROCESOWE ................................................................................................................. 175 10.1 10.2 10.3 10.4 10.5 10.6 10.7 10.8 10.9 10.10 INTERESARIUSZE PROCESU...................................................................................................................... 175 OBOWIZKI WYKONAWCW PROCESU.................................................................................................... 175 OBOWIZKI WACICIELA PROCESU ....................................................................................................... 177 O CZYJ WIEDZ POWINIEN DBA WACICIEL PROCESU........................................................................ 178 UPRAWNIENIA WACICIELA PROCESU ................................................................................................... 179 PENOMOCNICY WACICIELI PROCESW............................................................................................... 180 PROCESOWY ATLAS FIRMY ..................................................................................................................... 180 KIEROWNICY ZESPOW......................................................................................................................... 182 DYURNI ZESPOW ............................................................................................................................... 182 ZARZDZANIE PROCESOWE A TRADYCYJNE ............................................................................................ 183
11
KSIGA STANDARDW ........................................................................................................................... 186 11.1 DOKUMENTY KSIGI STANDARDW ....................................................................................................... 186 11.1.1 Rodzaje dokumentw .................................................................................................................... 186 11.1.2 Stranik Ksigi Standardw ......................................................................................................... 187 11.1.3 Indeksacja dokumentw................................................................................................................ 188 11.1.4 Indeksacja zacznikw ................................................................................................................ 189 11.1.5 Numeracja wersji standardw ...................................................................................................... 189 11.1.6 Nazwy plikw ................................................................................................................................ 190 11.1.7 Przechowywanie i dostp do dokumentw KS .............................................................................. 190 11.1.8 Dziennik KS .................................................................................................................................. 191
11.1.9 Spis dokumentw KS..................................................................................................................... 192 11.1.10 Sownik KS .................................................................................................................................... 192 11.2 TWORZENIE, MODYFIKOWANIE LUB USUWANIE STANDARDU KS ............................................................ 193 11.2.1 Procedura koordynatora .............................................................................................................. 193 11.2.2 Zasady sprawdzania i zatwierdzania dokumentw KS ................................................................. 196 11.2.3 Procedura stranika KS ................................................................................................................ 197 11.2.4 Dokument opisujcy standard .............................................................................................. 198 11.3 ZAKRESY OBOWIZKW ......................................................................................................................... 198 11.3.1 Stranik KS ................................................................................................................................... 198 11.3.2 Pozostae osoby ............................................................................................................................ 199
Cz czwarta: Koa jakoci

12 ORGANIZACJA K JAKOCI ............................................................................................................... 201 12.1 12.2 12.3 13 WARUNKI SKUTECZNEGO DZIAANIA ..................................................................................................... 201 PODSTAWOWE ZASADY PRACY K JAKOCI .......................................................................................... 202 PRZEWODNIK LIDERA KOA JAKOCI ...................................................................................................... 204
NARZDZIA PRACY K JAKOCI ...................................................................................................... 207 13.1 METODA 5S PIERWSZY KROK ............................................................................................................. 207 13.2 DRZEWO WYMAGA KRYTYCZNYCH DLA JAKOCI ................................................................................. 208 13.3 BURZA MZGW..................................................................................................................................... 208 13.4 KARUZELA POMYSW ........................................................................................................................... 210 13.5 RYBIA O .............................................................................................................................................. 210 13.6 PI RAZY DLACZEGO ......................................................................................................................... 211 13.7 ANALIZA PARETO ................................................................................................................................... 212 13.8 TABELKA JAK JEST? JAK BY POWINNO?........................................................................................ 215 13.8.1 Ustalanie problemu ...................................................................................................................... 215 13.8.2 Wypenianie tabelki ...................................................................................................................... 216 13.9 TABELKA PLUS-DELTA ........................................................................................................................... 218 13.10 DIAGRAMY POKREWIESTWA ................................................................................................................. 220 13.10.1 Ustalenie zakresu analizy ............................................................................................................. 220 13.10.2 Ustalenie penej listy problemw ................................................................................................. 220 13.10.3 Podzia na rodziny pokrewiestwa ............................................................................................... 221 13.10.4 Ustalanie nazw dla rodzin pokrewiestwa ................................................................................... 221 13.10.5 Referendum z hierarchi .............................................................................................................. 222 13.10.6 Inne zastosowania diagramw pokrewiestwa ............................................................................ 224 13.11 CYKL JAKOCI EDWARDSA DEMINGA ..................................................................................................... 224 13.12 METODA SIEDMIU KROKW .................................................................................................................... 225 13.12.1 Zasady oglne............................................................................................................................... 225 13.12.2 Przykad zastosowania ................................................................................................................. 226
Cz pita: Zakoczenie
14 DROGA DO TQM ......................................................................................................................................... 232 14.1 TRZY PODSTAWOWE DZIAANIA ............................................................................................................. 233 14.1.1 Budowanie zaangaowania .......................................................................................................... 234 14.1.2 Tworzenie zaplecza wiedzy i umiejtnoci .................................................................................... 235 14.1.3 Ustawiczne doskonalenie.............................................................................................................. 235 14.2 CO ZROBI, BY SI UDAO ...................................................................................................................... 236 14.2.1 Potencjalne rda oporu ............................................................................................................. 236 14.2.2 Przypadek szczeglny firmy rodzinne ...................................................................................... 238 14.2.3 Interesariusze wdroenia .............................................................................................................. 239 14.3 PODSUMOWANIE ..................................................................................................................................... 239 INDEKSY I SPISY.................................................................................................................................................. 240 REGUY ................................................................................................................................................................. 240 RYSUNKI ................................................................................................................................................................ 240 TABELE .................................................................................................................................................................. 241 INDEKS HASE ..................................................................................................................................................... 241 RAMKI-PRZYKADY .......................................................................................................................................... 243 BIBLIOGRAFIA ..................................................................................................................................................... 244
vi
Co nowego w tej wersji ksiki

W stosunku do wersji z 28 marca 2011 najwiksze zmiany nastpiy w zakresie przedmiotu zarzdzania procesowego: rozdzia 9, Procesy w przedsibiorstwie, w duej mierze zmieniem i rozszerzyem, rozbudowaem rozdzia 10, Zarzdzanie procesowe, i dodaem rozdzia 11, Ksiga standardw. Dodatkowo w nowej wersji w rozdziale 13, Narzdzia k jakoci, dodaem podrozdziay 13.1, 13.2, 13.4 i 13.6., a take stworzyem rozdzia 14, Droga to TQM, w ktrym opisaem sekwencj dziaa, jakie powinna podj firma zamierzajca wprowadzi zarzdzanie kompleksow jakoci. Jednym z gwnych krokw na tej drodze jest wprowadzenie modelu procesowego. Dodaem te kilka nowych przykadwramek i cytatw z niedawno przeczytanych ksiek. W stosunku do wersji z 12 lutego 2011 ksika zostaa przede wszystkim powikszona o nowy rozdzia 2.16, w caoci autorstwa Zbigniewa Bujaka. Uznaem, e tekst jest zbyt wany, aby go nie przybliy mojemu Czytelnikowi, a e nie zosta nigdy wczeniej opublikowany, nie mogem si do niego odwoa inaczej, ni zamieszczajc go w ksice. Kolejne uzupenienia, ale ju mniejsze, to kilka nowych przykadw (ramek) w czci dotyczcej przywdztwa. W rozdziale 5.10.2, powiconym grom wojennym pomidzy firmami i ich pracownikami, zacytowaem wynik badania pokazujcego, e 92% przedsibiorstw dziaajcych w Polsce deklaruje masowe zjawisko okradania firmy przez pracownikw. Caa ksika zostaa te po raz pierwszy poddana profesjonalnej korekcie, o czym pisz niej w podzikowaniach. W stosunku do wersji z 30 stycznia 2010 tytuowe hasa Dylematu lidera zamieniono z Wadza czy wsppraca na Przemoc czy partnerstwo. Inspiracj do tej zmiany by dla mnie znakomity wykadwarsztat poprowadzony 3 lutego 2011 na Konwersatorium TQM przez Zbigniewa Bujaka. Dalsze zmiany to nowy Rozdz. 2.15 Cztery zasady Henry Forda, nieco inna klasyfikacja potrzeb w Rozdz. 4.1 i nowy Rozdz. 4.5 o organizacji zaangaowanej wg Gobillot oraz nowy Rozdz. 5.10. podsumowujcy rozwaania o modelu przemocy. Dodaem te wykres w Rozdz. 2.1 pokazujcy przyspieszenie wzrostu PKB w Japonii w roku 1950 (pierwsza wizyta Edwardsa Deminga). W stosunku do wersji z 4 maja 2009 istotn zmian stanowi nowe spojrzenie na zagadnienia motywacji i motywowania, ktre zawdziczam prof. Markowi Kosewskiemu i ktre zostao zawarte w Rodz. 4 i Rozdz. 5. Za jego te rad i rekomendacj nie odwouj si do piramidy potrzeb Maslova, ktra w wietle ostatnich bada w psychologii spoecznej, nie broni si przed zarzutem, e cho opisane w niej potrzeby s nadal wane, to nie ukadaj si w hierarchi, jak tego chciaby Maslow.
Co jeszcze zostanie napisane

Moja praca nad ksik zblia si ju do koca. W planie mam jeszcze rozdziay powicone problemowi strachu w miejscu pracy, komunikacji interpersonalnej oraz statystycznemu sterowaniu procesami (karty kontrolne Shewharta). W aneksie do ksiki planuj te napisa o dwch mao znanych paradygmatach zarzdzania projektami pochodzcymi od Eliyahu Goldratta i Adama Carla Periego.
Podzikowania
Skadam serdeczne podzikowanie wszystkim moim Czytelnikom, ktrzy nadsyaj swoje uwagi o ksice, a w szczeglnoci Stanisawowi Budkowskiemu, Pawowi Sawickiemu, Piotrowi ChrzstowskiemuWachtel za niestrudzone zgaszanie poprawek redakcyjnych i merytorycznych. Szczeglne podzikowanie za profesjonaln korekt redakcyjn wersji z 28 marca 2011 skadam pani Magdalenie Pokropek, a za rwnie bardzo profesjonaln korekt wersji z 1 wrzenia 2011 pani Marii Szumskiej. Specjalne wyrazy wdzicznoci skadam te na rce profesora Marka Kosewskiego za wprowadzenie mnie w now perspektyw teorii motywacji.
vii
Drogi Czytelniku,
Materiay do mojej ksiki, ktr obecnie Ci udostpniam, zbieram od roku 1996 od chwili, kiedy zafascynowaa mnie idea kompleksowego zarzdzania jakoci (ang. total quality management, skr. TQM). Czerpi ten materia z wielu rde, z ktrych za najwaniejsze uwaam: 1. Szesnastoletnie dowiadczenia uzyskane przy wdraaniu TQM w mojej rodzinnej firmie cukierniczej A. Blikle1. 2. Spotkania z wybitnymi specjalistami-dydaktykami z zakresu TQM, gwnie w osobach (alfabetycznie): Helmuta Glsera, prof. Jacka Koronackiego, Jima Murraya oraz p. prof. Leszka Wasilewskiego. 3. Rozmowy z psychologiem spoecznym prof. Markiem Kosewskim. 4. Uczestnictwo w konferencjach organizowanych w latach 19961999 przez The British Deming Association. 5. Sta w japoskim centrum prowadzonym przez The Association for Overseas Technical Scholarship, ktry odbyem w roku 2000. 6. Bogat literatur przedmiotu uzyskan w duej mierze podczas konferencji wymienionych w pkt. 4. 7. Spotkania ze suchaczami moich wykadw, kursw i konwersatoriw, ktre prowadz od roku 1997, oraz listy, ktre do mnie pisz. 8. Prowadzone przeze mnie szkolenia na indywidualne zlecenie firm, instytucji i szk wyszych. Jestem pewien, e i Ty, Czytelniku, moesz wnie wiele cennych uwag do mojego tekstu. Za wszelkie sugestie dotyczce zarwno meritum, jak i ukadu materiau, za wasne przykady oraz wskazanie, ktre czci tekstu s niejasne lub powinny by pogbione, bd Ci szczerze wdziczny. Pisz do mnie na adres: andrzej.blikle@blikle.pl.
Firma zostaa zaoona w roku 1869 przy ulicy Nowy wiat w Warszawie przez Antoniego Kazimierza Bliklego i od tego czasu istnieje nieprzerwanie. Obecnie prezesem zarzdu w pitym pokoleniu jest mj syn, ukasz Blikle, a wiceprezesem jego ona Magorzata.
viii
O sobie
Jestem profesorem zwyczajnym w Instytucie Podstaw Informatyki Polskiej Akademii Nauk, czonkiem Europejskiej Akademii Nauk (Academia Europaea), prezesem rady nadzorczej firmy A. Blikle Sp. z o.o., prezesem zarzdu stowarzyszenia Inicjatywa Firm Rodzinnych, czonkiem honorowym i byym prezesem Polskiego Towarzystwa Informatycznego, czonkiem Komitetu Mazowieckiej Nagrody Jakoci, przewodniczcym Rady Fundacji Centrum im. Adama Smitha, czonkiem rady fundacji FOR (Fundacja Obywatelskiego Rozwoju), czonkiem zarzdu oraz byym prezesem stowarzyszenia Nowy wiat (stowarzyszenie przedsibiorcw Traktu Krlewskiego w Warszawie), czonkiem Rady Jzyka Polskiego przy Prezydium PAN oraz czonkiem kilkunastu innych zawodowych i spoecznych organizacji. We wrzeniu roku 2009 zajem drugie miejsce (po Janie Krzysztofie Bieleckim) wrd liderw firm w rankingu Kogo sucha biznes. Ranking przeprowadzi magazyn Thinktank wsplnie z Instytutem Monitorowania Mediw i Google. Zarzdzanie kompleksow jakoci studiuj, wykadam i wdraam w mojej firmie od roku 1996. Wiedz czerpi zarwno z literatury, jak i z licznych spotka z trenerami i praktykami tej metody, jakie miaem okazj odby w Polsce, Anglii i Japonii. W latach 19961999 uczestniczyem w corocznych konferencjach Brytyjskiego Towarzystwa im. Deminga (w roku 1999 jako wykadowca). W roku 2000 byem z ramienia ONZ-owskiej agendy Umbrella kierownikiem naukowym grupy polskich przedsibiorcw i trenerw jakoci biorcej udzia w szkoleniu na temat TQM prowadzonym przez The Association for Overseas Technical Scholarship w Japonii. Od roku 1997 prowadz wasne konwersatorium na temat TQM, na ktrego spotkania przybywa okoo 100 osb. W latach 19992001 byem przewodniczcym Komitetw Programowych oraz wykadowc trzech kolejnych Midzynarodowych Szk Jakoci organizowanych w Polsce przez agend ONZ Umbrella. W latach 2001 i 2002 prowadziem kursy menederskie (w wymiarze 36 godzin) na temat TQM organizowane przez Warszawski Klub Rotariaski przy wspudziale Szkoy Biznesu Politechniki Warszawskiej. W kolejnych latach wykadaem m.in. dla suchaczy studium podyplomowego w Szkole Gwnej Handlowej w Warszawie, suchaczy studium MBA Instytutu Nauk Ekonomicznych PAN oraz Wyszej Szkoy Handlu i Prawa im. Ryszarda azarskiego, studentw Szkoy Finansw i Zarzdzania w Warszawie, Collegium Civitas, Stowarzyszenia Szkoa Liderw. Prowadziem rwnie szkolenia na temat metody TQM oraz jej wybranych aspektw na indywidualne zamwienia firm, a take dla instytucji z sektora owiaty i nie tylko. Osobom zainteresowanym mog wysa moj ofert szkoleniow. Prosz pisa do mnie na adres: andrzej.blikle@blikle.pl.
Cz pierwsza
Wprowadzenie
Andrzej Blikle, Doktryna jakoci, ksika in statu nascendi udostpniona w domenie publicznej, 1 wrzenia 2011
10
1 Wstp
1.1 Dla kogo jest ta ksika
Wiedza o tym, jak wytwarza konkurencyjne produkty wysokiej jakoci oraz oferowa takie usugi, dzieli si, z grubsza rzecz biorc, na dwie czci: 1) wiedz branow, obejmujc metody wytwarzania produktw (usug) danej brany, np. samochodw, wyrobw cukierniczych, usug bankowych; 2) wiedz pozabranow, oferujc ludziom posiadajcym wiedz branow metody zapewnienia staej zgodnoci produktu ze standardem oraz staego doskonalenia tego standardu zgodnie z oczekiwaniami klienta. Jeeli cukiernik nie potrafi wykona wysokiej jakoci tortu czekoladowego, naley go wysa na szkolenie branowe w zakresie cukiernictwa. Jeeli kierownik pracowni cukierniczej, w ktrej zatrudniono fachowych cukiernikw, nie potrafi doprowadzi do tego, aby dzie po dniu partie tortw byy wykonywane na czas i zgodnie z przyjtym standardem, naley go wysa na kurs zarzdzania kompleksow jakoci, czyli na kurs pozabranowej wiedzy o jakoci. Niniejsza ksika powstaa z myl o tych menederach, ktrzy dysponuj wystarczajc wiedz w zakresie jakoci w swojej brany, chc natomiast posi wiedz pozabranow, dajc im przewag nad konkurentami, ktrzy tej wiedzy jeszcze nie maj, oraz wyrwnujc ich szanse wobec tych konkurentw, ktrzy ow wiedz ju opanowali. Staram si podawa jak najwicej przykadw z ycia wzitych. Tak si skada, e ich rdem s tu najczciej due organizacje gospodarcze, poniewa gwnie takie przykady mona znale w literaturze oraz w przekazach ustnych. Na tej podstawie nie naley jednak wnioskowa, e stosowalno opisywanej metody ogranicza si do takich wanie organizacji. Mona j zastosowania zarwno w firmie kilkuosobowej, jak i zatrudniajcej kilkadziesit tysicy pracownikw2. Oczywicie w maych organizacjach wdroenie jest prostsze i tasze ni w duych.
Zarzdzanie kompleksow jakoci to uniwersalna metoda podnoszenia sprawnoci dziaania w pracy zespoowej.
Zarzdzanie kompleksow jakoci da si zastosowa wszdzie tam, gdzie ludzie cz swoje wysiki dla osignicia wsplnych celw. Przykady wdroe mona znale zarwno w firmach produkcyjnych, jak i handlowych oraz usugowych, w administracji rzdowej i samorzdowej,
2
Opisowi takiego zastosowania w latach 90. w koncernie Forda powicona jest w caoci ksika D. Petersena i J. Hillkirka [31]. S to wielce pouczajce wspomnienia byego prezesa firmy Donalda Petersena z jego wieloletniej wsppracy z Edwardsem Demingiem.
11
w organizacjach pozarzdowych, a take w subie zdrowia, szkolnictwie, policji i wojsku. We wszystkich tego typu organizacjach zarzdzanie kompleksow jakoci jest ju gdzie na wiecie stosowane, a coraz czciej wdraa si je take w Polsce. Oczywicie najwicej zastosowa spotykamy w organizacjach gospodarczych, chociaby ze wzgldu na ich liczb.
1.2
Cele organizacji gospodarczej

Kapitalizm wymylili Sowieci, eby socjalizm by lepszy. Stanisaw Tym
W roku 1989 zachysnlimy si kapitalizmem. Po latach radzieckiego socjalizmu nareszcie przestano nam wmawia, e pracujemy dla dobra..., dla budowania..., dla wykonania i przekroczenia... Nareszcie moglimy otwarcie powiedzie sobie i innym, e tworzenie zysku i nic innego jest motorem dziaania kadej organizacji gospodarczej. Pogld, e maksymalizacja zysku stanowi cel kadej firmy, wie si historycznie z epok wczesnego kapitalizmu, cho ju i wtedy wielu przedsibiorcw uwaao, e co najmniej tak wana jak zysk moe by renoma firmy i uczciwo wobec klienta3. W rzeczywistoci to, czy zysk jest, czy te nie jest, lub czy powinien by gwnym celem kadej organizacji gospodarczej, jest spraw cakowicie arbitralnego wyboru wacicieli (akcjonariuszy) firmy, a nie uniwersalnym prawem ekonomii. Spjrzmy, co si dzieje z przychodami kadej firmy. Ot s one w caoci rozchodowywane na pokrycie rnego rodzaju wynagrodze. W kadym cyklu gospodarczym typowa firma musi bowiem wynagrodzi: dostawcw surowcw, produktw, energii i usug, dostawcw pracy (pracownikw), skarb pastwa i organizacje pochodne (ZUS itp.), dostawcw kapitaw obcych (np. banki), dostawcw kapitaw wasnych (wacicieli).
Wynagrodzenie dostawcw kapitaw wasnych, czyli wacicieli, to wanie zysk. Zysk jest wic jednym z kosztw prowadzenia firmy! Jednym trzeba doda wrd wielu. Czy zatem maksymalizacja zysku jest wycznym celem, jaki zawsze powinni stawia przed zarzdem waciciele? Z pewnoci nie jest to imperatyw, a to, czy zysk ma by gwnym deniem firmy, zaley od rnych uwarunkowa, jakie dotycz jej wacicieli. Jeeli wacicielem firmy jest midzynarodowy holding, ktry chce wyprowadzi zyski do kraju o niszych podatkach, to bdzie on maksymalizowa wynagrodzenia dostawcw pochodzcych z innej jego firmy. Jeeli firma jest spk pracownicz, to waciciele mog by zainteresowani maksymalizacj wynagrodze za prac. Jeeli firma zostaa nabyta na giedzie w celu szybkiego podniesienia jej wartoci i sprzedania, to celem postawionym przed zarzdem bdzie zapewne jak najszybszy wzrost zysku. Rzecz w tym, e jeeli bdzie to warunek bezwzgldny, a w dodatku zapewniajcy zarzdowi wysok premi, to wzrost zysku zostanie zapewne osignity kosztem rabunkowej gospodarki wewntrz firmy brak inwestycji w odnow bazy materialnej i nowych produktw, pogorszenie jakoci, ze wynagrodzenia i warunki pracy pracownikw, a take tzw. kreatywna ksigowo4. Tak prowadzona firma moe osign spektakularny wzrost zysku w krtkim czasie, by po jej nabyciu przez nowego waciciela gwatownie straci swoj warto. Innym patologicznym celem stawianym przed zarzdem moe te by obnienie wartoci firmy przez minimalizacj zysku, po to by kto mg j tanio kupi. Opisane tu rnorodne cele wacicieli firmy nie s rzadkoci, ale nie s te regu. Istniej bowiem firmy, dla ktrych priorytetem jest wieloletnia obecno na rynku i przynoszenie poyt3
Midzy innymi tak zawsze uwaali, i to jeszcze w XIX wieku, kolejni waciciele firm A. Blikle i E. Wedel (rdo: pokoleniowy przekaz rodzinny), a take Henry Ford (patrz Rozdz. 2.15). 4 Tak wanie si stao w przypadku szeroko opisywanej przez wiatow pras amerykaskiej firmy Enron.
12
kw wszystkim swoim interesariuszom, a wic wszystkim piciu grupom dostawcw plus spoeczestwu. Cele takie stawiaj sobie m.in. wielopokoleniowe firmy rodzinne, a take firmy, ktrych znaczce pakiety akcji nale do funduszy powierniczych i emerytalnych, a godziwy zysk w dugim okresie jest znacznie waniejszy od wysokich zyskw w krtkim czasie. Coraz wicej menederw rozumie te, e dugowieczno firmy i realizowanie przez ni uytecznych spoecznie celw jest bardzo wanym elementem budujcym wizerunek przedsibiorstwa w oczach nie tylko klientw, ale te pracownikw i akcjonariuszy. Firmy realizujce tak wanie misj w duszej perspektywie czasu s bardziej konkurencyjne od swoich krtko byszczcych sistr meteorw. Wiele takich firm zostao opisanych w ksice Moral Capitalizm [39] autorstwa Stevena Younga, dostpnej rwnie w wersji polskojzycznej w przekadzie Wiktora Kisiela: Etyczny Kapitalizm jak na powrt poczy prywatny interes z dobrem publicznym [40]. Oczywicie dugowieczno firmy, a take jej wewntrzna stabilno, nie jest moliwa bez staego zaspokajania potrzeb wszystkich interesariuszy w tym wacicieli. Tam wic, gdzie zysk nie jest celem, nie przestaje by koniecznoci, bez realizacji ktrej firma nie moe trwa5. Jest tak sam koniecznoci, jak pacenie wynagrodze pracownikom, nalenoci dostawcom, podatkw pastwu. Pod tym wzgldem organizm gospodarczy mona porwna do organizmu biologicznego, ktry aby y, musi w zrwnowaony sposb je, pi, oddycha i rusza si. Zaburzenie proporcji pomidzy tymi czynnociami skraca czas ycia organizmu. Kto je, aby y, moe y dugo i szczliwie. Kto yje, aby je yje krcej. Nie jest to ani ze, ani dobre. To tylko sprawa wyboru. Jest jeszcze jedna analogia pomidzy wiatami gospodarki i biologii. Ot s firmy grzyby i firmy drzewa. Firmy grzyby rosn szybko i niekiedy szybko daj wysoki zysk, ich czas ycia jest jednak krtki. Na przykad z listy najwikszych korporacji publikowanej przez magazyn Forbes w cigu 20 lat znika ponad poowa. S to firmy, w ktrych zarzdy i rady nadzorcze maj krtkie kadencje i bardzo wysokie premie od zysku. Perspektywy strategiczne takich cia s wic ograniczone bardzo siln presj na szybki wynik i zasad po nas choby potop. Firmy drzewa maj perspektyw kilkudziesicioletni i dusz. Takie firmy rozumiej potrzeb inwestowania w wieloletni renom przez budowanie zaufania wszystkich interesariuszy klientw, dostawcw, pracownikw i spoeczestwa. To do takich wanie firm jest adresowana moja ksika.
1.3
Spoeczestwo wiedzy
Na przeomie XIX i XX wieku opinia publiczna fascynowaa si postaciami wielkich posiadaczy: Rothschildw, Fordw, Poznaskich. Nieco pniej w niektrych krgach intelektualnych Europy Zachodniej zacza si pojawia fascynacja sowieckim kapitalizmem pastwowym, czyli komunizmem. W rzeczywistoci bowiem komunizm a w bardziej ucywilizowanej postaci socjalizm to nie alternatywa dla kapitalizmu, a jedynie najbardziej jego nieefektywna odmiana. Odmiana, w ktrej na rynku panuje jeden kapitalista: pastwo. Dla przyjrzenia si rozumowaniu prowadzcemu do tak z pozoru kontrowersyjnej tezy, przeledmy majce pocztek w feudalizmie cztery fazy rozwoju gospodarczych ustrojw wiata, o ktrych bardzo przekonywajco pisze w swojej ksice Spoeczestwo post-kapitalistyczne Peter Drucker6 (ang. [8] i pol. [9]). Rozpocznijmy od feudalizmu. Zdaniem Druckera, feudalizm narodzi si za spraw dwch wynalazkw: strzemienia i koa wodnego. Ten pierwszy spowodowa powstanie rycerza, czyli onierza walczcego konno
5
Naley te pamita, e zysk to nie tylko wynagrodzenie wacicieli, ale te zasb niezbdny do rozwoju firmy. 6 Peter F. Drucker (19092005) jest jednym z najwybitniejszych metodologw i praktykw zarzdzania jakoci. By doradc najwikszych korporacji gospodarczych. Podczas wykadu satelitarnego skierowanego w poowie lat 90. do menederw z byej Jugosawii (miaem okazj go wysucha) cay antenowy czas powici modelowi przedsibiorstwa, ktrego podstawowym zasobem jest wiedza, a naczelnym zadaniem menedera ksztatowanie stosunkw i postaw wrd pracownikw.
13
(wczeniej konie suyy gwnie do transportu onierzy na pole walki). Koo wodne, a pniej wiatrak, pozwoliy po raz pierwszy zastpi si mini siami przyrody. Z gospodarczego punktu widzenia feudalizm mona okreli jako ustrj, w ktrym gwnymi aktorami s posiadacze rodkw produkcji: feudaowie i rzemielnicy. Zjawiskiem typowym dla feudalizmu jest brak rynku rodkw produkcji: najczciej przechodz one z ojca na syna drog dziedziczenia. Typowe jest rwnie to, e w okresie feudalnym dziedziny wiedzy, ktre dzi nazwalibymy technicznymi, nie s dostpne w otwartym systemie nauczania. Naukami dostpnymi na uczelniach publicznych (redniowiecznych uniwersytetach) s: matematyka, gramatyka, muzyka, medycyna, retoryka... Wiedza zwizana z wykonywaniem zawodw rzemielniczych, takich jak kowalstwo, murarstwo, bednarstwo, mynarstwo itp., jest natomiast wiedz tajemn, bo pilnie strzeon przez powoane do tego celu organizacje zawodowe cechy. Za przeomowe wydarzenie zmieniajce ten stan rzeczy Drucker uznaje powstanie w roku 1747 pierwszej na wiecie politechniki Ecole des Pont et Chausse w Lyonie. Od tego czasu nauki techniczne przestay by zarezerwowane dla wskiej grupy adeptw. Ich rozwj spowodowa gwatowne zwikszenie poday rodkw produkcji, co doprowadzio do powstania rynku narzdzi i warsztatw pracy. rodkw produkcji nie trzeba byo ju dziedziczy mona je byo naby. Inicjatywa gospodarcza przesza wic z rk wacicieli tych rodkw w rce wacicieli kapitau. Zacz dziaa dobr naturalny przedsibiorstw. Lepsze zaczy wypiera z rynku gorsze. Narodzi si kapitalizm, dajc pocztek drugiemu okresowi gospodarczej historii wiata. Upowszechnienie i wzrost wiedzy technicznej spowodoway pojawienie si kluczowych wynalazkw ery wczesnego kapitalizmu maszyny parowej i elektrycznoci. W pocztkach kapitalizmu organizacja produkcji miaa charakter gniazdowy. Kady produkt, np. strzelba czy powz, byy w caoci wykonywane przez jednego robotnika lub niewielk ich grup. Nie znano te standaryzacji kada cz kocowego produktu bya indywidualnie dopasowywana do pozostaych. To powodowao, e produkcja bya efektywna, a wytwarzane produkty drogie. Niska wydajno pracy powodowaa te, e pomimo wysokiej ceny produktu, wytwarzajcy go robotnik zarabia bardzo niewiele. Popyt na produkty przemysowe ogranicza si wic do wskiego krgu ludzi zamonych oraz instytucji pastwowych, takich jak np. armia. Powstaa sytuacja, w ktrej nieliczni bogaci stawali si coraz bogatsi, a bardzo liczni biedni coraz biedniejsi. Wikszo ekonomistw koca XIX wieku uwaaa, e jeeli nic si w tej kwestii nie zmieni, to nastpi wybuch spoeczny. I rzeczywicie, lokalne wybuchy pojawiay si w tym okresie w caej Europie. W krgach ekonomistw zaczy si ksztatowa dwie kracowo rne koncepcje zapobieenia katastrofie: koncepcja marksowska sprawiedliwego podziau dbr wytworzonych, oraz koncepcja Taylorowska podniesienia wydajnoci pracy. Frederick Winslow Taylor (18561915), amerykaski inynier i ekonomista, twrca jednego z pierwszych systemw organizacji pracy, zaproponowa nastpujce zasady pracy wytwrczej: kad zoon operacj produkcyjn naley rozoy na operacje proste; kad operacj prost naley bardzo dokadnie opisa, opis trzeba za konsultowa z wykonawc (!) tej operacji; po dokonaniu opisu wszystkich operacji prostych naley ustali kolejno ich wykonywania; jeden pracownik wykonuje jedn operacj; ponad wszystko ceniona jest dokadno wykonania, a wszelkie odstpstwa od narzuconych procedur s surowo karane; o pozycji w hierarchii zarzdzania procesem produkcyjnym decyduje wiedza techniczna.
Taylor uwaa, e wydajno pracownika mona podnie jedynie przez szkolenie oraz e przy waciwie zorganizowanym szkoleniu czas nauki rzemiosa mona skrci z kilku lat do kilku tygodni. Skutki taylorowskiej rewolucji produktywnoci przerosy wizane z ni oczekiwania. Od wprowadzenia metod Taylora produktywno w krajach rozwinitych podwajaa si rednio co 18 lat, by w latach 90. XX wieku osign ponad 50-krotny wzrost (P. Drucker [9], s. 34). To
14
spowodowao wzrost pac na stanowiskach pracowniczych i w rezultacie zwielokrotnienie siy nabywczej klasy pracownikw najemnych. W wyniku tego wiele produktw uznawanych dotychczas za luksusowe stao si dostpnych szerokiej grupie nabywcw. Znamiennym przykadem takiego stanu rzeczy byo wprowadzenie przez Henry Forda w roku 1907 popularnego samochodu Ford T w cenie 750$. Cz wzrostu produktywnoci zostaa pochonita przez zwikszon konsumpcj, natomiast ponad jedna trzecia wykorzystana na wyduenie czasu wypoczynku. Jeszcze w roku 1910 robotnicy pracowali tak dugo jak od zarania dziejw, tj. okoo 3000 godzin rocznie. W latach 90. XX wieku Japoczycy pracowali 2000 godzin rocznie, Amerykanie 1850, Niemcy nie wicej ni 1600. Zwikszenie produktu narodowego umoliwio obrcenie jego czci na cele spoeczne. Pojawiy si ubezpieczenia i powszechna edukacja. W spoeczestwie amerykaskim nastpio daleko idce wyrwnanie dostpu do wielu dbr konsumpcyjnych, takich jak mieszkania, samochody, energia, owiata, podre. Rewolucji taylorowskiej przypisuje si rwnie zwyciski udzia Stanw Zjednoczonych w II wojnie wiatowej. Jak si okazuje, Hitler nie traktowa USA jako potencjalnego przeciwnika, wiedzia bowiem, e Amerykanom brakuje dwch przemysw potrzebnych do prowadzenia dziaa wojskowych na europejskim teatrze wojennym. Byy to przemys stoczniowy, konieczny do stworzenia floty zdolnej przerzuca i zaopatrywa armi z dala od ich zaplecza, oraz przemys optyczny, niezbdny m.in. do wytwarzania celownikw i lornetek. Dziki metodologii Taylora (i Deminga, o czym pniej) oba te przemysy udao si rozwin w niespodziewanie krtkim czasie. Powrt amerykaskich onierzy po II wojnie wiatowej do ojczyzny sta si zaczynem kolejnej gospodarczej rewolucji wiata rewolucji gospodarki wiedzy. Po zakoczeniu wojny rzd amerykaski ogosi7, e kady wracajcy do ojczyzny weteran moe otrzyma bezpatny wstp na uczelni wysz, na wybrany przez siebie kierunek. By to gest wobec tych, ktrzy z daleka od domw byli gotowi wyda walk imperium za i zapewne najlepsza inwestycja, jakiej kiedykolwiek dokona rzd amerykaski, da bowiem podwaliny pod dzisiejsz potg gospodarcz i militarn Stanw Zjednoczonych. W kilka lat po ogoszeniu edukacyjnego przywileju dla weteranw na rynku pracy pojawia si nienotowana dotychczas liczba dobrze wyksztaconych fachowcw, co spowodowao gwatowny wzrost konkurencyjnoci przedsibiorstw oraz zwrcenie uwagi menederw na wiedz pracownikw jako na jeden z najwaniejszych zasobw firmy. W rezultacie menederowie stali si odpowiedzialni nie tylko za produkcj, ale te za wykorzystanie i pomnaanie zasobw wiedzy w przedsibiorstwie. Wiedz wykadan na uczelniach staa si umiejtno zarzdzania, ktr do tej pory mona byo pozyska jedynie metod praktyki przy mistrzu. Jak pisze Peter Drucker w cytowanej ju ksice, w gospodarkach krajw rozwinitych fotele menederskie zaczli opuszcza wielcy posiadacze, ustpujc miejsca wielkim specjalistom, i to nie od technologii, ale od zarzdzania. Wadza w organizacjach gospodarczych przechodzia z rk ludzi, ktrzy maj, w rce ludzi, ktrzy wiedz. Na nich te koncentrowao si zainteresowanie opinii publicznej. Bardzo znamiennym przykadem takiego zjawiska jest historia firmy IBM, ktra swoj potg zawdzicza dwm najemnym (!) menederom: Thomasowi Watsonowi starszemu oraz jego synowi Thomasowi Watsonowi modszemu, z ktrych aden nie posiada wicej ni kilka procent akcji tej firmy. W okresie II wojny wiatowej IBM zaopatrywa armi amerykask w maszyny liczce na karty dziurkowane, ktre obsugiway ca logistyk armii. Po zakoczeniu dziaa wojennych firma odkupia te maszyny bardzo tanio, a nastpnie udostpnia za darmo amerykaskim przedsibiorstwom, ktre paciy jedynie za wykonywanie oblicze 8. Dziki temu szybko i prawie bez nakadw stworzya olbrzymi rynek przyszych klientw komputerw. Wprowadze7 8
By to tzw. US GI Bill of Rights. Kada maszyna bya zaopatrzona w licznik wykonanych operacji, a uytkownik paci uamek centa za operacj.
15
nie w to miejsce prawdziwych komputerw byo ju tylko spraw czasu, a przy tym zabiegiem niemal czysto technicznym. Podczas gdy dla przedsibiorstw europejskich komputeryzacja prowadzia do prawdziwej rewolucji organizacyjnej, w firmach amerykaskich sprowadzaa si do unowoczenienia znanej ju technologii. Drugim, obok gospodarki wiedzy, czynnikiem przyczyniajcym si do odstpowania przez wacicieli przedsibiorstw wadzy specjalistom byo powikszanie si liczby firm notowanych na giedach. Towarzyszya temu prawidowo, e im wiksza organizacja, tym bardziej rozproszona, rnorodna i bezimienna grupa jej wacicieli. W chwili ukazywania si wspomnianej ksiki Druckera ju ponad poowa udziaw amerykaskich spek giedowych naleaa do funduszy powierniczych i emerytalnych, a wic do organizacji zarzdzajcych bardzo duymi pienidzmi w imieniu milionw bardzo maych inwestorw. Fundusze te to jak nazywa je Drucker kapitalici bez kapitau. Spoeczestwo, w ktrym wiedza decyduje o pozycji zawodowej i spoecznej, Drucker nazywa spoeczestwem wiedzy i w tym modelu upatruje formacji, ktra zastpi a waciwie ju zastpuje kapitalizm. W spoeczestwie wiedzy kady zatrudniony wnosi do firmy powany element swojego warsztatu pracy, jakim jest jego wiedza. Ta cz warsztatu jest nierzadko znacznie cenniejsza od materialnej, pochodzcej od pracodawcy, i t cz warsztatu pracownik zabiera z sob, gdy zmienia prac. Pomidzy pracownikiem i pracodawc wytwarza si wic naturalna rwnowaga si. Do ochrony swoich interesw pracownik nie potrzebuje ju zwizkw zawodowych. Jego interes chroni rynek pracy, dlatego te pracownicy o wysokim poziomie wiedzy, ktrzy dziaaj na wolnym rynku pracy, nie tworz takich zwizkw9. Wobec powszechnej i praktycznie nieograniczonej dostpnoci na rynku wszystkich tradycyjnych zasobw niezbdnych do prowadzenia dziaalnoci gospodarczej zasobw materialnych, ludzkich, informacji i kapitau jedynym zasobem, ktrego nie mona kupi w gotowej postaci, jest wiedza organizacji (ang. corporate knowledge) stanowica efekt synergiczny poczenia wiedzy i umiejtnoci wszystkich jej pracownikw. Jak twierdzi P.M. Senge z Massachusetts Institute of Technology w USA: na dug met, jedynym pewnym rdem konkurencyjnej przewagi przedsibiorstwa jest jego zdolno do uczenia si szybciej ni inni. Od kilku ju lat funkcjonuje wic w teorii i praktyce zarzdzania koncepcja przedsibiorstwa wiedzy, tj. organizacji gospodarczej traktujcej wiedz jako zasb, ktrym naley zarzdza i ktry naley pomnaa. Wiele spoeczestw w rozwinitej czci wiata zblia si ju do opisanego wyej modelu. Zbliamy si i my, cho na razie jestemy nieco dalej od celu ni inni.
1.4
Obywatelska przedsibiorczo
Wbrew temu, co mogoby si wydawa na pierwszy rzut oka, obywatelska przedsibiorczo nie jest przedsibiorczoci uprawian przez obywateli, ale obywatelskoci uprawian przez przedsibiorstwa. Utaro si jako i w socjalizmie, i we wczesnym (wic take naszym) kapitalizmie, e w kadym kraju funkcjonuj trzy mniej lub bardziej wzajemnie skonfliktowane spoeczne podmioty: obywatele, przedsibiorstwa i pastwo. Utaro si te, e przedsibiorstwa s z natury agresywne ich jedynym celem jest przecie zysk (por. rozdzia 1.2) wyzyskuj wic spoeczestwo, czy to bezporednio, jako pracownikw, czy te porednio, jako klientw. W tej sytuacji pastwo musi by stranikiem dbajcym o to, aby przedsibiorcy nie doprowadzili do biologicznej zagady spoeczestwa, nie rozgrabili kraju, nie sprzedali go po kawaku obcym. Nierzadko pastwo ma do pomocy zwizki zawodowe, cho niekiedy ta relacja ulega odwrceniu. Oba pod9
Przykadem pracownikw o wysokim poziomie wiedzy, ktrzy jednak w Polsce i w wielu krajach europejskich nie dziaaj na wolnym rynku pracy, s lekarze i pielgniarki. Std ich strajki i domaganie si wyszego wynagrodzenia. A czy kto kiedykolwiek sysza o strajkach bankowcw, ekonomistw, informatykw lub adwokatw?
16
mioty pragn sobie podporzdkowa przedsibiorstwa, co ma zapewni prawidow realizacj programu tzw. sprawiedliwoci spoecznej. Pastwo ma te do pomocy partie polityczne, ktre podobnie jak zwizki zawodowe w zasadzie dziaaj w interesie obywateli, cho kada na swj sposb. Jedne id pastwu na rk, szczeglnie gdy aktualnie s przy wadzy, inne troch mniej. No a obywatele? Obywatele przywykli, e rol pastwa jest o nich dba, wic jak im, obywatelom, czego brakuje, to jad na Aleje Ujazdowskie, gdzie wrczaj petycj, a nastpnie pal opony lub ogaszaj godwk, w zalenoci od temperamentu organizatorw. Tak jest u nas, bo przeywamy wczesny kapitalizm wedug modelu z lat 20. XX wieku. W innych krajach, szczeglnie wyej rozwinitych, bywa ju inaczej. Obywatele i przedsibiorstwa coraz czciej bior inicjatyw w swoje rce, coraz czciej zapraszaj do wsppracy tzw. organizacje pozarzdowe, coraz czciej nie ogldaj si na pastwo, bowiem upodmiotowione spoeczestwa pragn same decydowa o podziale wypracowanych przez siebie rodkw na cele spoeczne. Oto trzy przykady. W roku 1995 pienidze wydane na cele spoeczne przez amerykaskie spoeczestwo, a wic wydane poza budetem pastwa, signy kwoty 143,8 mld (tak, miliarda!) USD. W tym indywidualni Amerykanie wydali 116,2 mld, firmy 7,4 mld, fundacje 10,4 mld, a 9,8 mld pochodzio ze spadkw zapisanych na cele spoeczne. Amerykascy obywatele, gdy czego potrzebuj, np. stanowego uniwersytetu lub miejskiej biblioteki, to czsto sami robi zrzutk do kapelusza i buduj. Nie czekaj, a zrobi to za nich pastwo. Sami zbieraj pienidze i wasnymi rkami buduj. Nie zapominajmy jednak, e rola amerykaskiego pastwa nie jest tutaj bynajmniej bez znaczenia. Co prawda pastwo na og nic do kapelusza nie wkada, ale te i nic z niego nie wyjmuje! Amerykaski kapelusz jest moliwy dziki obowizujcemu w USA stosunkowo liberalnemu systemowi podatkowemu. Inny przykad, tym razem z Wielkiej Brytanii. W 1965 roku, gdy Partia Pracy liczya okoo 800 tys. czonkw, powstao Krlewskie Towarzystwo Ochrony Ptakw, ktre objo kilkadziesit tysicy poddanych brytyjskiej korony. W roku 1992 Partia Pracy liczya okoo 350 tys. czonkw, a Towarzystwo przekroczyo stan 800 tys. O czym wiadcz te przykady? wiadcz o tym, e w rozwinitych, wyksztaconych spoeczestwach, obywatele wol liczy na siebie ni na pastwo. Pastwo nigdzie nie sprawdza si bowiem ani jako przedsibiorca (inwestor), ani jako zarzdca (meneder). Pastwo ma te coraz mniej rodkw do przeznaczenia na oglne cele spoeczne, coraz wicej bowiem ze swego budetu wydaje na stae zobowizania. Za prezydentury Johna Fitzgeralda Kennedyego 70% budetu federalnego USA przeznaczano na finansowanie projektw spoecznych, w tym na budowanie infrastruktury (drogi), sdownictwo i armi. W roku 2003 byo to ju jedynie okoo 30%. Reszt wydano na emerytury, pomoc medyczn i obsug dugu wewntrznego. Kto wic powinien si zatroszczy o lokalne problemy spoeczne? Oczywicie obywatele, przedsibiorstwa i tzw. organizacje pozarzdowe, takie jak np. Polska Akcja Humanitarna, Czerwony Krzy, Krlewskie Towarzystwo Ochrony Ptakw czy te Rotary International. Kady ma tu swoj funkcj do spenienia. Kady powinien si czu penoprawnym, ale te w peni odpowiedzialnym (!) czonkiem obywatelskiego spoeczestwa. Firma obywatelem? Ale tak! Firma moe i powinna spenia swj obywatelski obowizek, swoje bardzo liczne obywatelskie obowizki. Spoeczna dziaalno firm moe mie wiele form. Najkorzystniejsze z nich s te, ktre poza realizacj celu podstawowego ksztac obywatelskie postawy i tworz aktywne lokalne spoecznoci. Wyobramy sobie, e w maej miejscowoci, gdzie dziaa firma X, zawiza si komitet budowy szkoy. Najprociej byoby da komitetowi firmowe pienidze do kapelusza. Jest to jednak sposb spoecznie najmniej uyteczny, nie stymuluje bowiem dodatkowych inicjatyw, nie angauje energii spoecznej, nie tworzy wartoci dodanej. Znacznie lepiej postpi nastpujco:
17
Wrd swoich pracownikw i lokalnych dostawcw, z ktrych wielu chtnie posyaoby dzieci do nowej szkoy, firma ogasza zbirk pienidzy, deklarujc jednoczenie, e do zebranej kwoty dooy jak cz (np. drugie tyle), a take bezpatnie wynajmie narzdzia i sprzt. Wzywa rwnie ochotnikw do deklarowania pracy. Komitetowi oferuje pomoc organizacyjn, a take wskazuje rda, z ktrych mona uzyska dofinansowanie projektu. Taka inicjatywa aktywizuje i uczy lokalne spoeczestwo, e swoje sprawy warto i mona bra w swoje rce. Buduje te pozytywne, przyjazne zwizki pomidzy ludmi. Powstaje Budrewiczowska maa ojczyzna maa grupa spoeczna yczliwych sobie (i innym) ludzi, znajcych swoje moliwoci i swoj si, gotowych do niejednej jeszcze inicjatywy. W opisanym przykadzie korzyci, jakie powstay przy budowie szkoy, daleko wykraczaj poza powstanie budynku z zespoem nauczycieli. Wok szkoy powstaj bowiem lokalne rodowiska spoeczne najwaniejsze skadowe obywatelskiego spoeczestwa. Firma zyskuje reputacj potrzebnej i przyjaznej dla danej spoecznoci, co bdzie miao niewtpliwy wpyw na stosunek do niej zarwno jej klientw, jak te jej wasnych pracownikw. Wiksze firmy mog oczywicie siga po wiksze inicjatywy. Jaki czas temu firma Procter and Gamble ogosia we Woszech, gdzie kontroluje 27% rynku proszkw piorcych, zbirk pienidzy na budow szpitala w Etiopii. Kady klient, ktry wraz z wkadk wyjt z nabytego opakowania nadesa do firmy 1000 lirw, mia zagwarantowane, e firma doda drugie 1000 lirw na cel zbirki. T zbirk ogoszono za pomoc do intensywnej, a wic i drogiej kampanii telewizyjnej. Rezultaty przeszy wszelkie oczekiwania. Datki nadesao 170 tys. konsumentw, co zwikszyo sprzeda firmy o 7%. Jeden konsument nadsya rednio 10000 lirw, a wic 10 razy wicej ni oczekiwano. Dziki temu, wraz z zadeklarowanym udziaem firmy, zebrano 1,8 mln USD, za co wybudowano 5 klinik i 15 przychodni zdrowia, ktre swoimi dziaaniami objy 100.000 ludzi. Takich inicjatyw jest ju na wiecie bardzo wiele, ale i w Polsce ich liczba ronie. Aby mogy powstawa i rozwija si, potrzeba zaangaowania obywateli, firm, organizacji pozarzdowych, oraz pastwa i administracji lokalnej. Ludzie reprezentujcy te grupy powinni by gotowi da co z siebie na cele spoeczne. Jak pisze Peter Drucker ([8] i [9]), co druga dorosa osoba mieszkajca w Ameryce w sumie ponad 80 milionw ludzi pracuje jako wolontariusz, powicajc rednio 5 godzin tygodniowo na prac w jednej lub kilku organizacjach spoecznych. W ten sposb woluntariusze wykonuj prac 10 mln penoetatowych pracownikw. Gdyby bya patna, trzeba by wyda na ni 5% amerykaskiego PKB. To jest olbrzymi potencja, bez ktrego nie byoby dzisiejszej Ameryki. W Polsce nie jest jeszcze tak dobrze, cho dziaaj ju do liczne organizacje pozarzdowe, niektre jako agendy organizacji midzynarodowych. Mona tu wymieni Polski Czerwony Krzy, kluby Rotary, Rad Polek, Przymierze Rodzin, Kluby Lyons, Kawalerw Maltaskich, Polsk Akcj Humanitarn, Wielk Orkiestr witecznej Pomocy, Inicjatyw Firm Rodzinnych i wiele innych. Te organizacje stawiaj sobie za cel tworzenie poytkw nieobejmujcych ich samych. Praktycznie wszystkie realizuj rotariaskie haso suba innym ponad korzy wasn. W tych organizacjach nietrudno o ochotnikw do pracy. Paradoksalnie znacznie gorzej przedstawia si sytuacja w organizacjach spoecznych powoanych do ochrony (najlepiej nawet pojtych) interesw jakiej grupy zawodowej lub brany. Tam o ochotnikw do pracy ju znacznie trudniej. Wybiera si zarzd i od tej pory czonkowie oczekuj, e wykona on ca prac. Zarzd to jednak nie pastwo, ktre buduje drogi za pienidze podatnikw. Zarzd ma jedynie koordynowa prac czonkw. Niestety w wielu organizacjach ta zasada funkcjonuje tylko na papierze. Cho s oczywicie wyjtki. Polakom brakuje nawyku (bo tradycja jest!) spoecznej pracy u podstaw. Brakuje organizacji pozarzdowych dostatecznie licznych i prnych, wiadomoci, e firmy te s czonkami obywatelskiego spoeczestwa. Nie niecierpliwmy si jednak, e jeszcze nie jest tak, jak by powinno. Wszystko nadejdzie wraz z postpujc edukacj spoeczestwa.
18
W najbliszej przyszoci to firmy, a nie pastwa, stan si podstawowymi twrcami zmian w globalnym spoeczestwie. Firmy wielkie, z racji swojej siy, mae z racji swojej liczby. Aby zda sobie spraw z wielkoci wielkich, wystarczy przypomnie, e jedynie 26 pastw wiata (na ponad 120) ma produkt narodowy brutto wikszy od przychodu rocznego General Motors (158 mld). Aby zda sobie spraw z liczby maych, pamitajmy, e w Polsce jest ich okoo 3,62 mln (dane z rocznika GUS 2010), co stanowi 99,8% wszystkich firm zarejestrowanych w naszym kraju10. Warto te doda, e ta dysproporcja pomidzy maymi i duymi firmami jest bardzo podobna na caym wiecie. Na wiecie, a w szczeglnoci w USA, zachodzi te coraz wyraniejsza tendencja do humanizowania si firm. Poziom humanizacji firm jest mierzony indeksem HIP (Human Impact + Profit) uwzgldniajcym wkad firmy w rozwj czowieka (pracownika i klienta), spoeczestwa i rodowiska naturalnego. Firma jest oceniana wedug piciu parametrw: zdrowie (fizyczne i psychiczne), dostatek (wzrost zyskw i akumulacja zasobw), ziemia (emisja CO2, recykling), rwno (pci i etniczna), zaufanie (transparentno, otwarto, wiarygodno i etyka). Paul Herman, autor indeksu HIP, przytacza w swojej inspirujcej ksice [20] statystyczne dowody na to, e wysoko indeksu HIP ma wyrany wpyw na przychody i zyski firmy oraz na jej giedow warto. Pokazuje te m.in., e firmy uznawane przez pracownikw za najlepszych pracodawcw maj na giedach szeciokrotnie wyszy wzrost zysku od redniej rynku. Obywatelski stosunek firm do rodowiska spoecznego, w ktrym przychodzi im dziaa, bdzie wic mia podstawowe znaczenie dla rozwoju wiata. Pamitajmy o tym jako pracodawcy i jako pracobiorcy. Pamitajmy o tym jako obywatele. W tym miejscu warto te zacytowa myl Adama Smitha [35], twrcy nowoczesnej ekonomii, a take idei wolnoci gospodarczej. Uwaa on mianowicie, e rola pastwa powinna si ogranicza do trzech nastpujcych obszarw: 1. Ochrona spoeczestwa przed gwatem wewntrznym (policja) oraz gwatem zewntrznym (armia). 2. Ochrona obywatela przed niesprawiedliwoci (sdy). 3. Ustanowienie i utrzymanie urzdze publicznych (np. drogi i mosty), ktrych utrzymanie nie moe nigdy lee w interesie jednostek lub maych ich grup.
10
Dane za artykuem Grayny Stefaskiej Sektor MSP a gospodarka polska, Gazeta Finansowa www.gazetafinansowa24.pl.
19
2 Zarys doktryny jakoci

Zarzdzanie kompleksow jakoci (ang. total quality management; TQM) okreliem w poprzednim rozdziale jako uniwersaln metod podnoszenia sprawnoci dziaania zespow ludzkich. Metoda ta, cho dzi jeszcze najczciej wykorzystywana w zarzdzaniu przedsibiorstwami, ma znacznie szerszy zasig, stosuje si j bowiem rwnie do zarzdzania instytucjami administracji publicznej11 i samorzdowej, szkolnictwa, suby zdrowia, a nawet w policji i w wojsku. Z pojciem jakoci spotykamy si, gdy mowa o produkcie lub usudze. Dobrej lub zej jakoci moe by telewizor, samochd, pczek, a take obsuga klienta w restauracji, banku, sdzie, szkole lub szpitalu. Wszyscy w zasadzie zgadzamy si co do tego, e jako powinna by dobra, nie zawsze jednak do koca wiemy, jak j ocenia (czym j mierzy) oraz jak j osign. Z okresu PRL znane s nam niektre typowe dla tamtych czasw metody dbania o jako: plakaty w halach produkcyjnych, transparenty na potach, system przodownikw pracy i wreszcie gdzieniegdzie komrki kontroli jakoci prowadzce wyrywkow ocen jakoci produkcji. O jakoci usug nie mwio si w ogle. Wszystkie wymienione powyej metody nie przyczyniay si oczywicie do poprawy jakoci. Zaleaa ona niezmiennie od tego, czy ludzie pracujcy przy produkcji chcieli i potrafili o ni dba. Czasami chcieli, ale nie potrafili, bo nie stwarzano im ku temu adnych warunkw, innym razem potrafili, ale nie chcieli, gdy oceniano ich za przekraczanie lub niewykonywanie planw, a nie za jako. Podobne bdy popeniano zreszt rwnie i w Europie Zachodniej oraz USA, tyle e tam poziom techniczny produkcji by znacznie wyszy, zupenie inne byy take oczekiwania rynku, co wymuszao na producentach i usugodawcach wysz jako. Prawdziwej rewolucji w sferze jakoci dokonali jednak Japoczycy za spraw pewnego Amerykanina.
2.1
Edwards Deming w Japonii

Mniej wicej od roku 1980 na midzynarodowych listach najbardziej niezawodnych samochodw osobowych czoowe miejsca zajmuj samochody japoskie. Od tego te czasu coraz wicej japoskich samochodw i motocykli jedzi po szosach Europy i obu Ameryk. Japoskie aparaty fotograficzne, kalkulatory, telewizory, magnetowidy, aparatura muzyczna wypieraj z rynku tych kontynentw rodzime produkty. Okrelenie wyrb japoski oznacza najwysz jako. Latem 1950 roku zawita do Japonii amerykaski specjalista od zagadnie zarzdzania Edwards Deming (19001993). Przyjecha on w grupie ekspertw, ktrzy w ramach pomocy udziela-
11
Na przykad w roku 1998 Europejsk Nagrod Jakoci nadawan przez Europejsk Fundacj Zarzdzania Jakoci otrzymaa angielska firma zbierajca podatki w imieniu skarbu pastwa, zatrudniajca ponad 1000 pracownikw i obsugujca 7 mln podatnikw oraz 26 mln rachunkw (A.Geddes [[15]).
20
nej Japonii przez Stany Zjednoczone po II wojnie wiatowej mieli za zadanie pomc Japoczykom w budowie konkurencyjnego przemysu12. Deming o czym wspominaem ju w rozdziale 1.3 mia swj udzia w zwycistwie Ameryki nad niemieckim faszyzmem, gdy to w duej mierze on doprowadzi do rozwoju przemysw stoczniowego i optycznego na skal niezbdn do prowadzenia przez USA wojny na odlegym kontynencie europejskim. Do tego przemysu, a take do przemysu zbrojeniowego, wprowadzi opracowane przez siebie zasady zarzdzania jakoci, te wanie, ktrym jest powicona niniejsza ksika. Niestety zaraz po wojnie amerykaski przemys przesta si interesowa metodami Deminga. Doskonalenie jakoci nie byo mu potrzebne, gdy i bez tego nie mia na wiecie adnej liczcej si konkurencji. Deming pojecha wic do Japonii, rozumia bowiem, e ten zniszczony i pognbiony przez przegran kraj, jak aden inny potrzebuje wsparcia w budowaniu konkurencyjnej gospodarki.
Rysunek 2.1-1 Wzrost PKB per capita (rdo: [28]) Mao kto dzi pamita, e na pocztku lat 50. japoskie produkty przemysowe byy uznawane za tandet. Japoczycy nie mieli marzy o wejciu na rynki amerykaskie i europejskie. Kraj by zniszczony wojn, a spoeczestwo emocjonalnie zdruzgotane przegran. Co zatem tak radykalnie zamienio Japoni z kraju trzeciego wiata w kraj, ktrego przemys szanuj dzi najwiksze potgi gospodarcze? Swoje pierwsze spotkanie z szefami japoskiego przemysu Deming rozpocz od takich mniej wicej sw: Przyjechaem uczy was nowoczesnych metod zarzdzania przedsibiorstwami. Nie bd jednak uczy was tych metod zarzdzania, ktre stosuje si dzi w mojej ojczynie, bowiem amerykaskie przedsibiorstwa s zarzdzane le. Ja was naucz zarzdza
12
Edwards Deming (dr nauk fizycznych) pracowa w Japonii jako doradca Japoskiego Zwizku Doradcw i Inynierw (ang. Japanese Union of Scientists and Engineers, JUSE). Na podstawie stenogramu jego wykadu prowadzonego latem 1950 powstaa ksika, za ktr Deming otrzyma od JUSE do wysokie honorarium. Zwrci je JUSE z przeznaczeniem na popieranie jakoci w Japonii. Stao si ono podstaw pniejszej japoskiej Nagrody im. Deminga. W 1960 roku Deming otrzyma z rk cesarza Japonii Order witego Skarbu II Klasy za podwyszanie jakoci i doskonalenie japoskiego przemysu za pomoc statystycznej kontroli jakoci.
21
dobrze i obiecuj, e w poowie lat 70. w rozwoju gospodarczym wyprzedzicie Stany Zjednoczone. Przepowiednie Deminga sprawdziy si z du dokadnoci. W drugiej poowie lat 70. japoskie samochody, sprzt elektroniczny i optyczny zaczy zdobywa rynki europejski i amerykaski. Dla Amerykanw by to prawdziwy szok, nigdy bowiem nie dowiadczyli konkurencji zagranicznych samochodw13, kalkulatorw, sprztu Hi-Fi oraz aparatw fotograficznych na wasnym rynku. Okazao si te, e USA, ktre od lat zajmoway pierwsze miejsce w rankingu produktu narodowego brutto na osob, spady na pozycj sidm, a pierwsz zaja Japonia. Prasa amerykaska rozpocza wic gorczkowe poszukiwania rde japoskiego sukcesu. Wywiady z szefami najwikszych japoskich firm wyranie wskazyway na Edwardsa Deminga. W tym czasie powrci on do Stanach Zjednoczonych, gdzie wykada na jednym z uniwersytetw. Dziennikarze NBC odnaleli go w jego biurze, ktre zreszt znajdowao si w suterenie, co wiadczyo o tym, e cieszy si on w swoim kraju niezbyt wysokim uznaniem. W kilka dni pniej, 24 czerwca 1980 roku, NBC wyemitowao synny dwudziestominutowy wykad Deminga zatytuowany If Japan can... why cant we? (Jeeli Japonia moe... dlaczego my nie moemy?). W odpowiedzi nadeszo tysice prb o nagrania audycji i spotkania. Deming z dnia na dzie sta si gwiazd. Rozpocza si wsppraca z wielkimi korporacjami. Bardzo interesujc relacj z jego wsppracy z Ford Motor Co. zawiera pamitnik jednego z prezesw tej firmy, Donalda Petersena [31]. W tamtym te okresie Deming organizowa synne czterodniowe kursy TQM, na ktre przyjeday setki suchaczy. Dwch z nich wydao pniej ksik (William Latzko, David Saunders [28]) zawierajc notatki z tych wykadw i bdc kopalni anegdot i przykadw wzitych z ycia. Stamtd te pochodzi nastpujca anegdota obrazowo wyjaniajca rnice w pojmowaniu problemu jakoci w Stanach i w Japonii tamtych lat.
Cztery wadliwe sztuki Pewien amerykaski producent komputerw nie by zadowolony z jednego ze swoich amerykaskich dostawcw. Postanowi wic sprbowa wsppracy z Japoczykami. W zamwieniu napisa, e oczekuje, aby na kade 10 000 produktw nie byo wicej ni rednio 4 wadliwe, co byo zgodne ze stosowan wwczas w USA wojskow norm 105D. Japoczycy zamwienie przyjli i w jaki czas po tym nadesza dostawa urzdze, a wraz z ni list, w ktrym napisano: My, Japoczycy, mamy trudnoci ze zrozumieniem pnocnoamerykaskiego sposobu prowadzenia interesw. Cztery wadliwe czci na 10 000 zostay dostarczone osobno. Mamy nadziej, e to Panw zadowala.
Dzi coraz wicej firm na caym wiecie wprowadza japosko-amerykask metod Deminga do swojej codziennej praktyki. Obok firm produkcyjnych, ktre byy pionierami metody Deminga, mamy wrd nich coraz wicej firm usugowych, takich jak choby banki, szpitale i szkoy, mamy administracj publiczn i samorzdow, wreszcie w niektrych krajach policj i armi. Oto kilka przykadw ze wiata: Toyota, Honda, Sony, Philips, General Motors, Ford, Royal Duch/Shell, Komatsu Hannover Insurance, brytyjska izba skarbowa, amerykaska marynarka wojenna i amerykaska administracja publiczna. W ostatnich latach Fiat oficjalnie przyj we wszystkich swoich zakadach na wiecie tzw. drog Toyoty do jakoci. W Polsce te mona wskaza kilka przykadw: Zelmer, Polmo omianki, niektre licea i gimnazja, niektre urzdy administracji samorzdowej, policja, no i cho moe w tym miejscu zabrzmi to nieskromnie firma A. Blikle. Oczywicie zarwno na wiecie, jak i w kraju jest znacznie wicej firm i in-
13
Tryumfalne wejcie samochodw japoskich na rynek amerykaski nie zakoczyo si na tym. Warto w tym miejscu zacytowa Russella E. Palmera [30] (s. 58): Przez wiele lat mieszkaem w Detroit i przeprowadzaem audyty dwch firm motoryzacyjnych. Oglnie rzecz biorc, panowa w nich bardzo autorytarny styl zarzdzania, a liderzy byli przekonani o wasnej wszechwiedzy i nieomylnoci. W owym czasie, pod koniec lat 50. i na pocztku 60., Wielka Trjka kontrolowaa lwi cz rynku motoryzacyjnego w Stanach Zjednoczonych. Pniej ta sytuacja ulega dramatycznej zmianie: w styczniu 2007 roku do General Motors, Forda i Chryslera naleao cznie niewiele ponad 50% amerykaskiego rynku, podczas gdy firmy azjatyckie japoskie i koreaskie zdobyy ponad 40%. Wielu specjalistw uwaa, e ten trend bdzie si pogbia.
22
nego rodzaju instytucji (np. szk rednich i wyszych), ktre poszy t drog. Na razie s w mniejszoci, ale ich znaczenie i pozycja rosn.
Rysunek 2.1-2. Trzy zasady doktryny jakoci14 Na czym polega ta metoda, ktra przeksztacia Japoni z kraju zacofanego gospodarczo w lidera wiatowej gospodarki i ktra od ponad 30 ju lat rozwija si na kontynencie amerykaskim i europejskim? Jej idea sprowadza si do trzech podstawowych zasad przedstawionych na rysunku Rysunek 2.1-2, ktre razem wzite bdziemy nazywa doktryn jakoci15. W nastpnym rozdziale postaram si pogldowo wyjani, skd si wziy te hasa i jak naley je rozumie. Rozpoczn od pewnej obrazowej analogii.
2.2
Wady s jak zarazki
Najprostsza definicja dobrej jakoci to: brak wad. A wady s jak zarazki przenosz si z produktu na produkt, z firmy na firm. Wyobramy sobie, e kto usiuje walczy z zarazkami w sali operacyjnej tradycyjnymi metodami. Wywiesza na cianach plakaty Chro si przed zarazkami oraz powouje do ycia kontrolera sanitarnego, ktry ma wyrywkowo sprawdza ilo zarazkw na narzdziach chirurgicznych, usuwa te narzdzia, na ktrych jest zbyt wiele zarazkw, oraz skada do dyrekcji wnioski w sprawie kar lub nagrd dla zaogi w zalenoci od iloci wykrytych w danym miesicu bakterii. Zapewne kady uzna takie dziaanie za zupenie bezsensowne, by nie powiedzie idiotyczne. Po pierwsze, nie prowadzi ono do poprawy stanu sanitarnego, po drugie, powoduje rozgoryczenie pracownikw, ktrych nie tylko nie przygotowano do walki z zarazkami, ale te postanowiono ich kara wanie za ten brak przygotowania. Tak postpuje jednak wiele przedsibiorstw, by zmniejszy liczb wad w swoich produktach.
14
Wszdzie w dalszym cigu ksiki, jeeli przy rysunku nie zaznaczono inaczej, jest to moje wasne opracowanie. 15 Termin doktryna jakoci pochodzi ode mnie i zosta pomylany jako haso, ktre ma symbolizowa ten nurt w grupie metod kompleksowego zarzdzania jakoci, ktry czy si z osobami Edwardsa Deminga, Petera Druckera i Waltera Shewharta. Wedug Komputerowego sownika jzyka polskiego, PWN 1998, doktryna to og pogldw, twierdze, zaoe z okrelonej dziedziny wiedzy (filozofii, teologii, polityki itp.) waciwy danemu mylicielowi lub szkole....
23
Co zatem naley robi, by skutecznie opanowa problem zarazkw (bdw, wad)? Oto kilka do oczywistych rad: 1. Wszyscy i cigle a nie jedynie kontroler sanitarny i nie wyrywkowo powinni dba o stan sanitarny sali operacyjnej (stae doskonalenie). 2. Naley dba o stan sanitarny wszystkiego, co znajduje si w sali operacyjnej, a nie tylko o narzdzia chirurga. Nie unikniemy zarazkw na narzdziach, gdy bd one na fartuchach, rkawiczkach, stole operacyjnym itp. (doskonalenie wszystkiego). 3. Dbao o stan sanitarny musi polega na przyjciu i przestrzeganiu takich procedur postpowania, jakie zagwarantuj okrelony poziom tego stanu. Kontrola zewntrzna powinna dotyczy jedynie przestrzegania procedur. Prowadzenie pomiarw naley powierzy pracownikom sali operacyjnej, bo skoro oni maj by odpowiedzialni za stan sanitarny, to wanie oni, a nie kto inny, powinni na bieco ledzi jego poziom (mylenie systemowe). 4. Aby pomiary byy prowadzone rzetelnie, pracownicy sali operacyjnej nie mog by oceniani i wynagradzani w zalenoci od stanu sanitarnego tej sali, gdy w takim przypadku mogliby mie skonno do ukrywania zych wynikw. Nie oznacza to jednak, e ich przeoeni nie maj si tym stanem interesowa. Powinni zadba o zorganizowanie odpowiednich szkole i udziela pracownikom staej pomocy i wsparcia w zakresie ich pracy nad stanem sanitarnym (zasada wsppracy). 5. Naley pamita, e to, co naprawd wane dla pacjenta, to (minimalny) stan sanitarny, jaki jestemy w stanie zawsze zagwarantowa, a nie ten (maksymalny), ktry udaje nam si czasami osign. Tylko odpowiednio wysoki poziom minimalny gwarantuje przeycie pacjenta. Poziom maksymalny ma znaczenie jedynie wtedy, kiedy jego osiganie wskazuje nam drog do podniesienia poziomu minimalnego (mylenie systemowe). 6. Nie wystarczy zajmowa si zarazkami jedynie w sali operacyjnej. Trzeba pomyle i o tym, aby zmniejszy ilo zarazkw w caym szpitalu (powszechna czysto), a moe w caym miecie (czysto i profilaktyka), czy wrcz w caym kraju (mylenie systemowe). 7. Zaoga sali operacyjnej powinna by stale szkolona w zakresie metod walki z zarazkami oraz metod pomiaru stanu sanitarnego. Konieczne jest szkolenie stae, a nie jednorazowe przeszkolenie, bo wci pojawiaj si nowe zarazki oraz nowe metody ich zwalczania (stae doskonalenie). 8. Wszyscy pracownicy sali operacyjnej powinni zgodnie wsppracowa w zwalczaniu zarazkw zarwno pomidzy sob, jak i z innymi zespoami w szpitalu i poza szpitalem. Nie wspzawodnictwo u kogo mniej zarazkw ale wsppraca moe zagwarantowa waciwy stan sanitarny. Nie skarga do dyrektora szpitala, e pralnia przysya le uprane fartuchy (niech no ich walnie po premii!), ale rozmowa z pracownikami pralni, w czym ley problem (budowanie relacji). Stosowanie si do tych rad mona by nazwa doktryn czystoci. O czysto dbaj wszyscy i dotyczy ona wszystkich przedmiotw w zasigu naszego stanowiska pracy oraz stanowisk pracy naszych kooperantw. Dbaj te o ni stale, a nie jednorazowo. Jeeli w powyszej licie zalece zamienimy stan sanitarny na jako, to otrzymamy praktyczn wykadni trzech podstawowych zasad doktryny jakoci: 1) zasady staego doskonalenia 2) zasady wsppracy 3) zasady racjonalnoci.
24
2.3
2.3.1
Doktryna jakoci
Zasada staego doskonalenia
Zawsze mona pozosta przecitnym. Ale jaka to perspektywa? Akademia Biaego Kruka z Wrocawia
Na t zasad skadaj si trzy zalecenia. Po pierwsze, aby praca nad jakoci produktu kocowego (lub kocowej usugi) a wic tego produktu (lub usugi), ktry trafia do klienta bya skuteczna, nie moe si ogranicza do pracy nad jakoci jedynie tego produktu. Musi obejmowa wszystko, co robimy i jak robimy, a wic rwnie surowce, pprodukty, narzdzia, procesy, organizacj pracy, warunki pracy, a take zasoby wiedzy i umiejtnoci, jakimi dysponuj pracownicy firmy. Ten tzw. acuch jakoci powinien si rozciga rwnie na dostawcw i kooperantw. Ilustruje to prosta analogia: nie da si oczyci wody w Wile jedynie przy jej prawym brzegu. Aby bya czysta na prawym, musi by czysta w caym biegu rzeki. Po drugie, w proces utrzymania i doskonalenia jakoci powinni by wczeni wszyscy pracownicy firmy, a nie jedynie specjalici od zapewnienia jakoci. Kady musi dba osobicie o jako swojej pracy, bo bez jego zaangaowania i udziau nie da si wiele osign. Przyjcie zasady, e to nie my, ale kto za nas dba o jako naszej pracy, byoby rwnie absurdalne jak zaoenie, e kto dba o nasze zdrowie, gimnastykujc si za nas co rano i chodzc za nas na basen. Nie oznacza to jednak, e w swojej walce o jako pracownik ma pozostawa sam. Praca nad jakoci musi by prac zespoow, najczciej te a szczeglnie w pocztkowym okresie wdraania doktryny jakoci powinna by wspomagana wiedz i dowiadczeniem wyspecjalizowanych trenerw. Jeeli w procesie produkcji stosujemy zaawansowane technologie, to potrzebne bdzie te specjalistyczne laboratorium. Po trzecie wreszcie, praca nad jakoci nigdy nie ustaje. Nie ma takiego momentu, w ktrym mona uzna, e jako w naszej firmie nie wymaga dalszego doskonalenia, tak jak nie ma takiego momentu w yciu, od ktrego nie musimy ju dba o zdrowie. Doskonalenie jakoci powinno by procesem cigym, prowadzonym rwnolegle do pracy wytwrczej i organizacyjnej przez cay okres ycia firmy.
2.3.2
Zasada wsppracy
Aby podnosi jako, trzeba j stale mierzy, by wiedzie, czy dokonuje si postp i w jakim zmierza kierunku. W pierwszym rzdzie trzeba wic wszystkich nauczy mierzenia jakoci. To zadanie jest stosunkowo proste, gdy wiedza o mierzeniu jakoci jest wiedz techniczn, ktr kady w zakresie swojej specjalnoci zawodowej moe do atwo opanowa. Znacznie trudniej doprowadzi do tego, by wszyscy chcieli t jako mierzy, a take by byli gotowi dzieli si wynikami pomiarw ze swoimi wsppracownikami i szefami. A to wanie jest konieczne, gdy kady ma wrd nich swoich dostawcw, od ktrych jakoci pracy zaley jako jego pracy, oraz swoich odbiorcw, uzalenionych od jakoci jego pracy. Pomiar jakoci najczciej sprowadza si do pomiaru liczby defektw w produktach lub usugach. Im mniej defektw, tym wysza jako. Wiele wic firm motywuje pracownikw do dbaoci o jako, wic wysoko wynagrodzenia z tak rozumian jakoci pracy. Im mniej zrobisz bdw, tym wiksza bdzie premia za jako. Czy w takim przypadku mona jednak liczy na to, e pracownicy bd chtnie i wnikliwie mierzyli jakoci? Czy mona oczekiwa, e bd o problemach jakoci otwarcie dyskutowali? Nawet ten najuczciwszy bdzie si zastanawia, czy bd w jego pracy nie jest aby wynikiem bdu popenionego wczeniej przez dostawc. Bo skoro tak, to dostawca, a nie on sam, powinien uwzgldni ten bd w raporcie. Zrodz si podejrzenia, oskarenia i nieporozumienia. Miejsce wsppracy zajmie walka.
25
Problem wydaje si nie do rozwizania i rzeczywicie takim jest tak dugo, jak dugo stosuje si t z pozoru racjonaln zasad, e za lepsz prac pacimy wicej, a za gorsz mniej. To wanie ta zasada cakowicie uniemoliwia prac nad jakoci. I to wanie dlatego Edwards Deming twierdzi, e
uzalenianie wynagrodzenia od jakkolwiek okrelanej jakoci i wydajnoci pracy jest najsilniejszym hamulcem zachodnich gospodarek.
Jeeli chcemy, by pracownicy sami mierzyli i rzetelnie analizowali jako swojej pracy, to nie moemy ich kara za nisk jako tej pracy. Nie moemy te urzdza pomidzy nimi rankingw, kto lepszy, ani te ocenia jednych na tle drugich. Wszelkie wspzawodnictwo, ktre zakada, e zawsze kto musi by gorszy, by kto inny by lepszy, naley wyeliminowa na rzecz wsppracy: nie ma gorszych i lepszych, a wszyscy wsplnie i z penym zaufaniem wobec siebie dziaaj na rzecz jakoci. Wycig szczurw niezmiennie przekrela wszelkie szanse na jako. Oczywicie uniezalenienie wynagrodzenia od jakoci pracy nie oznacza zgody na jej nisk jako. Wrcz przeciwnie to uzalenienie pacy od jakoci oznacza tak zgod. Gorzej pracujesz, to gorzej zarabiasz, a wic rachunki pomidzy tob a firm s wyrwnane. Twj przeoony wypeni te swoje menederskie zadanie, zabierajc Ci premi to wszystko, co mg i powinien zrobi w tej sprawie. Jak jednak wykazay badania prowadzone przez Deminga i Jourana jeszcze w latach 60. XX wieku, jeeli pracownik pracuje le, to w 95% przypadkw przyczyna jego zej pracy ley po stronie firmy: po stronie zych narzdzi, surowcw, zej organizacji pracy i atmosfery w pracy. I oczywicie zmniejszenie premii pracownika adnego z tych problemw nie rozwizuje. Jest jeszcze jeden niezwykle szkodliwy dla firmy wynik wspzawodnictwa: pracownicy nie dziel si wiedz i dowiadczeniem. Kady pracuje dla siebie, wszyscy inni to konkurenci do nagrody. Taka postawa uniemoliwia realizacj modelu przedsibiorstwa zarzdzajcego wiedz.
Dlaczego to nie moe si uda W roku 2008 braem udzia w midzynarodowym kongresie HR (kadry). Jeden z wykadw nosi tytu (w przekadzie na jzyk polski): Zarzdzanie wiedz dlaczego to nie moe si uda. Wykadowca szczegowo omawia zjawisko konkurencji pomidzy pracownikami, wskazujc, e uniemoliwia ono wszelk wspprac, a wic te i przekazywanie sobie wiedzy i dowiadczenia. Co mnie jednak niepomiernie zdziwio, uwaa on tak sytuacj za cakowicie naturaln, a waciwie za nieuniknion. Wywodzi std wniosek, e wszelka prba zarzdzania wiedz musi si zakoczy porak. Jako nie przyszo mu do gowy, e wspzawodnictwo mona zastpi wspprac.
Jak wic postpowa z pracownikami, by pracowali dobrze i coraz lepiej i aby rzetelnie mierzyli jako swojej pracy? Odpowied na to pytanie jest znana, ale wcale nie jest prosta. Powic jej w caoci drug cz ksiki, zatytuowan Przywdztwo.
2.3.3
Zasada racjonalnoci
Zasada racjonalnoci powiada: jeeli chcesz zmieni bieg jakiego zjawiska, upewnij si wpierw, e dobrze i caociowo rozumiesz mechanizm, jaki nim powoduje. Wielu odpowie: ale to cakiem oczywiste. Przecie jeeli nie rozumiem, jak dziaa komputer, nie wezm si do jego naprawiania za pomoc noyczek. I rzeczywicie, w przypadku komputera jest to oczywiste, bo uczylimy si fizyki kilka lat w szkole, a niektrzy jeszcze kilka lat na uczelni, wic w tym zakresie wiemy, czego nie wiemy. W tym przypadku jestemy na drugim z trzech poziomw prowadzcych od penej niewiedzy do penej wiedzy:
26
1. Nie wiem, e nie wiem nasze babcie nie wiedziay, e nie potrafi si posugiwa komputerem. 2. Wiem, e nie wiem nasi rodzice wiedzieli, e nie potrafi posugiwa si komputerem. 3. Wiem, e wiem my wiemy, e potrafimy si posugiwa komputerem. 4. Nie wiem, e wiem nasze dzieci nie bd wiedziay, e potrafi si posugiwa komputerem; dla nich to bdzie umiejtno tak naturalna jak chodzenie i oddychanie. Jak si okazuje, przy zarzdzaniu firm a oglniej: przy zarzdzaniu zespoem istnieje wiele sytuacji, w ktrych nie wiemy, e nie wiemy. Dla przykadu, wielu dzisiejszych menederw nie wie, e nie zna praw psychologii spoecznej, nauki o podstawowym znaczeniu przy budowaniu relacji midzyludzkich, nie wie, na czym polega statystyczne sterowanie procesami metod kart kontrolnych Shewharta, nie wie, co to jest archetyp wzrostu etc., etc. A nie wiedzc tego wszystkiego, meneder uwaa, e wiat jest znacznie prostszy, ni jest w rzeczywistoci. Zabiera si wic do rozwizywania problemw, nie znajc ich ukrytej istoty, i oczywicie skazuje si na niepowodzenie. A tego wszystkiego mona si nauczy. Aby jednak przystpi do nauki, trzeba wpierw rozsta si z pewnymi mitami. Trzeba si pozby narosych od pokole nawykw mylowych, np. takich, e od siebie i innych naley oczekiwa perfekcji, e ludmi najlepiej zarzdza za pomoc kija i marchewki, e wspzawodnictwo przyczynia si do podniesienia wydajnoci zespou, czy te e jako kosztuje, w zwizku z czym nie warto podnosi jej ponad pewien poziom. Obaleniu niektrych z tych i podobnych mitw jest powicona dalsza cz niniejszego rozdziau. Zacznijmy od wyjanienia, jak rozumie fundamentalne dla caej ksiki pojcie jakoci.
2.4
Czym jest jako
Wbrew pozorom problem prawidowego zdefiniowania pojcia jakoci wcale nie jest problemem akademickim. Przedsibiorstwo, ktre chce w sposb zgodny z oczekiwaniem rynku panowa nad jakoci swojej oferty, musi przede wszystkim dobrze okreli t jako na swj uytek. Najczstszym bdem popenianym przez firmy jest takie zdefiniowanie jakoci, jakie jest wygodne dla firmy, ale nie odpowiada oczekiwaniom klienta.
Klimatyzatory w Caf Blikle Na pocztku lat 90. pewna firma zainstalowaa w kawiarni Caf Blikle urzdzenia klimatyzacyjne w postaci wiszcych na cianie paneli. Niestety, po kilku dniach okazao si, e poza chodem panele te produkuj rwnie mae kawaki lodu, ktre wyrzucaj co pewien czas prosto na gowy klientw. Czasami nawet udaje im si umieci taki zimny nabj za czyim konierzem lub na talerzu. Upomniany przez klientw, zwrciem si do producenta paneli o natychmiastow zmian tego stanu rzeczy. Brak jakiejkolwiek reakcji spowodowa, e napisaem gniewny list do prezesa firmy. Tym razem otrzymaem odpowied, z ktrej dowiedziaem si, e nie powinienem zabiera gosu w sprawach, na ktrych si nie znam. Zdaniem pana prezesa, fakt, e na chodnicach gromadzi si ld, wiadczy o tym, e pracuj bardzo wydajnie. Wszak ich zadaniem jest wanie chodzenie. Nie mam wic adnych podstaw do kwestionowania jakoci wykonanej usugi.
Jedna z trafniejszych, moim zdaniem, definicji jakoci jest nastpujca16: Jako produktu to miara braku wad w tym produkcie (im mniej wad, tym wysza jako), a wad produktu jest kada taka negatywna cecha produktu negatywna z punktu widzenia klienta ktrej klient ma si prawo nie spodziewa.
16
T bardzo trafn definicj jakoci usyszaem od p. profesora Leszka Wasilewskiego, jednego z pionierw zarzdzania jakoci w Polsce oraz jednego z moich pierwszych mentorw w zakresie TQM.
27
Na przykad, klient kupujcy lodwk ma prawo nie oczekiwa, e bdzie ona wylewaa skropliny na podog, kupujcy pczka, e bdzie on czerstwy, a kupujcy usug dentystyczn, e wraz z plomb otrzyma w prezencie gronkowca. Jako produktu jest wic cech, ktr zawsze naley odnie do pewnego kontekstu. Gdy kto pokae nam przedmiot o nieznanym dla nas przeznaczeniu, to nie bdziemy mogli oceni jego jakoci. Zauwayli to ju do dawno specjalici od marketingu, wprowadzajc pojcie miksu marketingowego, zwanego te produktem globalnym, a w literaturze anglosaskiej znanym jako four ps (4P): product, place, promotion, price. Produkt globalny skada si z czterech elementw, z ktrych pierwszy jest waciwym produktem, a trzy pozostae wyznaczaj marketingowy kontekst, w jakim ten produkt jest oferowany klientowi: 1. PRODUKT przedmiot (materialny lub intelektualny) albo usuga, np. pczek, samochd, program komputerowy, licencja, usuga restauracyjna, medyczna, prawna itp. 2. MIEJSCE miejsce, w ktrym produkt jest oferowany do sprzeday, np. sklep, restauracja, biuro, Internet 3. OPIS cao informacji, jak klient (uytkownik produktu) otrzymuje na temat danego produktu; moe to by objanienie udzielane przez sprzedawc, opis wydrukowany na opakowaniu, broszura z instrukcj uytkowania, przekaz reklamowy, to, co inni klienci o tym produkcie wiedz i mwi (tzw. rekomendacja osobista) lub te to, co o tym produkcie powszechnie wiadomo 4. CENA kwota, jak klient paci za dany produkt. Miejsce, opis i cena stanowi kontekst, w ktrym mona ocenia jako produktu. Innymi sowy, pojcie jakoci mona odnosi jedynie do produktu globalnego w caoci, a nie do jego pierwszego elementu. Oto przykady dwch produktw globalnych wysokiej jakoci, ktre oceniane w nieprawidowych kontekstach, byyby z pewnoci uznane za produkty o cakowicie nieakceptowalnej jakoci.
PRODUKT aparat fotograficzny niezdatny do uytku po wykonaniu pierwszych 24 zdj zepsute surowe miso z piaskiem
MIEJSCE kioski w miejscach atrakcyjnych turystycznie ogrd zoologiczny
OPIS aparat jednorazowego uytku, ktry kupujemy, gdy chcemy zrobi zdjcie z wycieczki, a nie wzilimy aparatu z hotelu niektre misoerne zwierzta (np. lwy) musz mie takie miso w swojej diecie
CENA
10 $
5 $/kg
Tabela 2.4-1. Przykady produktw pozornie niskiej jakoci Jak widzimy, jako nie moe by traktowana jako waciwo produktu w oderwaniu od jego marketingowego kontekstu.
2.5
Jako a warto
Innym bdem zwizanym z pojmowaniem pojcia jakoci produktu jest pomylenie pojcia jakoci z pojciem wartoci. W rzeczywistoci s to dwa zupenie rne i niezalene od siebie pojcia. Istniej bowiem zarwno produkty wysokiej wartoci (luksusowe) i zej jakoci, jak i niskiej wartoci (pospolite) i dobrej jakoci.
28
Na przykad, produkowany niegdy w Niemieckiej Republice Demokratycznej samochd marki Trabant by produktem pospolitym wysokiej jakoci, a wiele zoonych i drogich systemw informatycznych to produkty niskiej jakoci. Trabant by brzydki, ciasny, haaliwy, gorcy w lecie i zimny w zimie, a w dodatku z rury wydechowej wypuszcza gryzcy dym. By jednak samochodem o stosunkowo niskiej cenie, a jego uytkownik dokadnie wiedzia, co kupuje. Zuywa ponadto mao benzyny, i to najtaszej, a jego czci i usugi serwisowe te nie naleay do drogich. Na trabanta nikt wic nie narzeka, a kady jego uytkownik uwaa, e ma to, czego oczekiwa. Widziay gay, co bray jak zwyk by mawia Leszek Wasilewski.
Rysunek 2.5-1. Jako a warto Inaczej rzecz ma si z wieloma systemami i narzdziami informatycznymi. Mimo nierzadko do wysokiej ceny, systemy te mona naby jedynie pod warunkiem cakowitego zrzeczenia si wszelkich roszcze do producenta zwizanych ze szkodami, jakie mog powsta na skutek bdw w systemie. Dodatkowo, usuwanie tych bdw odbywa si na koszt klienta pod niewinn nazw usuga serwisowa. Za przykad produktu o rwnie wysokiej wartoci i jakoci moe posuy szwajcarski zegarek marki Rolex, a przykady produktw i usug niskiej wartoci (niewiele si po nich spodziewamy) i niskiej jakoci (a dostajemy jeszcze mniej) nadal mona niestety znale w supertanich ofertach niektrych sklepw. Na przykad, pewna moja znajoma kupia w ramach takiej oferty kilka par niezwykle tanich rajstop. Wysza z zaoenia, e nawet jeeli kada para bdzie wymagaa wyrzucenia po jednym dniu noszenia, to i tak zakup si opaci. Niestety, rajstopy nie nadaway si do noszenia nawet przez jeden dzie, gdy dugoci nogawek rniy si o 10 cm. O ile jako produktu okrelamy w odniesieniu do jego kontekstu marketingowego, o tyle jego warto (poziom luksusu) okrelamy przez odniesienie cech produktu do cech innych analogicznych produktw na rynku. Z pewnym uproszczeniem mona powiedzie, e produkt jest tym bardziej luksusowy, im wicej obiecuje klientowi, i tym lepszej jakoci, im bardziej te obietnice s spenione. W tym kontekcie warto podkreli, e dokonanie przez firm wyboru, czy jej produkt ma by niskiej, czy te wysokiej wartoci, jest spraw marketingowej strategii. Moemy oferowa tani produkt masowy lub drogi produkt niszowy. W pierwszym przypadku wyposaamy nasz produkt jedynie w cechy podstawowe, produkujemy i sprzedajemy duo i tanio, musimy mie rozleg sie sprzeday oraz wydawa duo pienidzy na reklamy w mediach. W drugim przypadku wyposaamy produkt w wiele wyjtkowych cech, nasza produkcja jest mniejsza i drosza, liczba punktw sprzeday stosunkowo niewielka, a do klienta docieramy rodkami bardziej
29
indywidualnymi. Nie musimy zaangaowa w nasze przedsiwzicie tak duych kapitaw, jak w pierwszym przypadku, ale te nigdy nie osigniemy tak duych zyskw. Nie jest natomiast spraw strategii, czy jako produktu ma by wysoka, czy te niska. Decyzja o utrzymywaniu niskiej jakoci produktu jest kardynalnym bdem z zakresu zarzdzania. Tym problemem zajm si w najbliszym rozdziale.
2.6
Niska jako kosztuje
Wrd menederw czsto mona posysze opini, e jako kosztuje, a wic powyej pewnego poziomu jest ju dla firmy nieopacalna. Taki pogld to nieporozumienie majce najczciej jedno z dwch rde albo te oba naraz: 1) pomylenie poj jakoci i wartoci (o czym ju bya mowa), 2) przekonanie, e wszystko, co kosztuje dostawc produktu lub usugi, jest dla klienta jakoci. Rozwamy nastpujcy przykad. Producent luksusowych zegarkw szwajcarskich gwarantuje, e jego chronometry w cigu miesica mog si opni lub przyspieszy nie wicej ni o pi sekund. Taka cecha zegarka wiadczy o jego wartoci, a fakt, e obietnica jest dotrzymywana o jego jakoci. Przypumy teraz, e ten sam producent zamierza zwikszy dokadno zegarkw do jednej sekundy w skali roku. To oczywicie bdzie bardzo duo kosztowao, jednak dla klienta nie podniesie jakoci produktu, bowiem taka dokadno nie jest mu po prostu potrzebna. Pamitajmy wic, e jako i warto produktu wi si jedynie z takimi jego cechami, ktre s lub mog by przez klienta oczekiwane. Kosztuje natomiast firm i to zawsze niska jako produktu, oznacza ona bowiem, e produkt trafiajcy do klienta nie spenia jego oczekiwa. Wtedy dokonuje si realizacja jednego z dwch scenariuszy: 1. Klient da naprawy lub wymiany produktu plus ewentualnie pokrycia strat, jakie ponis na skutek wad produktu. Wie si to dla firmy z pewnym kosztem, daje jej jednak szans na utrzymanie nabywcy w gronie klientw. 2. Klient definitywnie odchodzi od firmy, zraa do niej aktualnych i przyszych klientw, by moe te wywouje kampani prasow przeciw firmie. W zwizku z takim zachowaniem klienta firma nie ponosi adnych biecych (ksigowych) kosztw, jej straty s jednak najczciej znacznie wysze ni w poprzednim przypadku. Warto te pamita, e
Koszt usunicia skutkw wywoanych przez wad w produkcie ronie bardzo szybko wraz z liczb etapw produkcyjnych pomidzy etapem powstania wady a etapem jej wykrycia.
Szczeglnie dobrego przykadu na uzasadnienie tej tezy dostarcza przemys produkcji oprogramowania komputerw. Przy takiej produkcji, jeeli usunicie bdu na poziomie projektu koncepcyjnego kosztuje jednostk, to usunicie tego bdu na poziomie projektu technicznego kosztuje sto jednostek, na poziomie kodu programu dziesi tysicy jednostek, na poziomie testowania programu milion jednostek, a u uytkownika programu jeszcze wicej.
30
Bd w mikroprocesorze Intela W poowie lat 80. w mikroprocesorach firmy Intel wykryto wad: jeden z uytkownikw odkry, e mnoenie przez siebie dwch znalezionych przez niego liczb dawao bdny wynik. Skoro znaleziono dwie takie liczby, to mogo by ich znacznie wicej, kady wynik mnoenia stawa si wic niewiarygodny. Do tej wady mona byo nie dopuci, wykonujc odpowiedni matematyczn analiz algorytmu mnoenia, co kosztowaoby firm, wczywszy w to szkolenie programistw, moe kilkaset tysicy dolarw. Tego jednak nie uczyniono, w wyniku czego firma wydaa setki milionw dolarw na wymian wadliwych mikroprocesorw w komputerach klientw. Na kilka lat obniyo si te zaufanie klientw do jakoci produktw firmy, co zapewne spowodowao spadek jej sprzeday.
Rysunek 2.6-1 Tradycyjna zaleno pomidzy jakoci, czasem i kosztem wytworzenia Innym rdem pogldu, e wysoka jako kosztuje, jest tradycyjna metoda zapewniania jakoci przez dokonywanie statystycznej kontroli, polegajcej na losowaniu produktw z kadej ich partii, ocenie wylosowanych prbek i na tej podstawie dopuszczaniu lub odrzucaniu caej partii. Uzyskiwanie jakoci tak drog rzeczywicie kosztuje, i to sporo. Std tradycyjny pogld, e jako pochania zarwno czas, jak i pienidze. Ten sposb mylenia dobrze ilustruje Rysunek 2.6-1. Aby wzrosa jako produktu, musz wrosn czas i koszt wykonania produktu. W metodzie statystycznej kontroli jakoci zakadamy, e na bdy popeniane w procesie produkcji mamy niewielki wpyw, a ich eliminacja odbywa si dopiero na etapie kontroli jakoci. Po zbadaniu jakoci statystycznej prbki partii towaru albo odrzucamy ca parti wraz z wieloma produktami bez wad, albo te wypuszczamy na rynek parti z pewn liczb wadliwych produktw. Ta droga odpowiada przedstawionemu na rysunku 2.6-2 tradycyjnemu schematowi patrzenia na program jakoci w firmie.
Rysunek 2.6-2. Tradycyjny model zapewniania jakoci W modelu tradycyjnym skupiamy si na jakoci produktu, a dodatkowo, jeeli stosujemy statystyczn kontrol jakoci, to gros naszych projakociowych dziaa dokonuje si, gdy produkt jest ju gotowy. Takie dziaanie stoi w sprzecznoci ze znan nam ju zasad staego doskonalenia. Doskonalenie produktu kocowego nie da oczekiwanych wynikw, gdy nie bdziemy doskonali surowcw, narzdzi, procesw i caego rodowiska, w ktrym ten produkt powstaje. Zasad staego doskonalenia obrazuje Rysunek 2.6-3.
31
Rysunek 2.6-3. TQM-owski model zapewniania jakoci W ujciu TQM-owskim dbamy o cay acuch jakoci rozpoczynajcy si u dostawcy, a koczcy u klienta. W samej firmie doskonalimy przede wszystkim sposoby tworzenia produktu z caym szeroko rozumianym rodowiskiem pracy. Przy takim podejciu do jakoci zmieniaj si kierunki strzaek na Rysunek 2.6-1. Wzrostowi jakoci towarzysz oszczdnoci czasu i pienidzy, jak to pokazuje Rysunek 2.6-417.
Rysunek 2.6-4. TQM-owska zaleno pomidzy jakoci, czasem i kosztem wytworzenia Czas wykonania produktu ulega skrceniu, poniewa doskonalimy procesy wytwrcze. Koszty spadaj, poniewa do klienta trafia mniej wadliwych produktw, co prowadzi do oszczdnoci nie tylko surowcw i materiaw, ale te usug gwarancyjnych. Najwicej jednak oszczdzamy na kosztach zwizanych z utrat klienta. Utrata klienta to bowiem albo zmniejszenie przychodw, co obnia zyskowno, albo te koszty pozyskania na to miejsce nowego klienta, bez zwikszenia przychodw.
2.7
Dobra praca to lekka praca
Utaro si uwaa, e dobrze pracuje ten, kto pracuje ciko. Prawda jest tymczasem taka, e cika praca jest zawsze mniej wydajna od lekkiej. Koronnym tego przykadem moe by niewolnicza praca winiw w radzieckich guagach. Budowa Kanau Biaomorskiego pochona setki tysicy istnie ludzkich i z pewnoci wielkie koszty logistyczne, przynoszc zero rezultatw. Kana powsta, ale nigdy nie nadawa si do eglugi. Jeeli wemiemy dwie kontrolne grupy pracownikw wykonujcych te same czynnoci np. pierwsz i drug zmian tej samej linii produkcyjnej i jednej zlecimy zwikszenie wydajnoci i jakoci pracy, a drugiej poprawienie warunkw pracy przez zidentyfikowanie i usunicie wszystkiego, co w tej pracy przeszkadza, to wzrost wydajnoci i jakoci drugiej grupy z reguy przewyszy taki wzrost w grupie pierwszej. Dzieje si tak, bo drugiej grupie wskazalimy najwaciwsz drog podniesienia efektywnoci pracy, ktr jest eliminacja barier. Pierwsze zadanie, jakie stawia si przed tzw. koami jakoci (zob. rozdzia 13.8 i rozdzia 13.5) brzmi zatem:
17
Idee wszystkich rysunkw w tym rozdziale udostpni mi Helmut Glser, za co gorco mu dzikuj.
32
przeprowadcie analiz barier najbardziej utrudniajcych wasz prac i postarajcie si je usun. Koa jakoci wyposaa si te w narzdzia poszukiwania i usuwania takich barier. Wanie z tego powodu, e praca lekka jest bardziej wydajna od pracy ciszej, w olbrzymiej wikszoci przedsibiorstw na wiecie istnieje powany niewykorzystany potencja produktywnoci pracownikw tumiony niewaciw organizacj pracy oraz zymi stosunkami midzyludzkimi. Jak wynika z wielu przeprowadzonych bada, a take z moich wasnych dowiadcze, w przewaajcej liczbie firm podstawowym hamulcem wydajnoci, przedsibiorczoci i innowacyjnoci pracownikw jest za atmosfera w pracy zwizana z nieprawidowymi stosunkami midzy ludmi, w tym pomidzy przeoonymi a podwadnymi. Tym zagadnieniom powiciem wic w ksice szczeglnie duo miejsca.
2.8
Nie oczekuj perfekcji oczekuj postpu
To dziwnie brzmice dla Europejczyka haso jest naczeln dewiz menederw, ktrzy za swoj filozofi zarzdzania przyjli Kaizen japoski odpowiednik TQM. Nie oczekuj perfekcji, mwi wyznawcy Kaizen, bo nigdy jej nie osigniesz, a wiadomo tej poraki bdzie wywoywaa u ciebie brak akceptacji dla siebie i innych. Nie oczekuj perfekcji, bo gdyby kiedykolwiek uzna, e j osigne, byby to koniec twojego rozwoju. Oczekuj postpu! Na postp zawsze jest miejsce i czas. Postp jest zawsze moliwy. Jest rwnie moliwy, jak perfekcja moliwa nie jest. Zamiast wic budzi si co rano przygnbiony, e nie jeste doskonay, poko si wschodzcemu socu w podzice za to, e co dzie moesz by lepszy. W codziennej praktyce firmy przeoeni nie powinni oczekiwa, e podopieczny nigdy nie popeni bdu, nie powinni wic te za bdy kara, a za ich brak nagradza. Powinni natomiast dba, aby w zakresie eliminacji przyczyn bdw dokonywa si stay postp, a take aby firma i jej pracownicy potrafili sobie radzi, gdy pojawi si bd. To brak postpu w zakresie jakoci, a nie obecno bdw, powinien by dla przeoonego sygnaem, e w jego zespole dzieje si le.
2.9
Zarzdzanie bez kija i marchewki
Wbrew do powszechnym pogldom, typowe metody motywowania pracownikw do lepszej pracy za pomoc przyznawania i odbierania premii oraz rnego rodzaju materialnych motywatorw zawsze i nieodmiennie przynosz skutek przeciwny do oczekiwanego. Dzieje si tak, bowiem, jak twierdz psychologowie spoeczni:
Zarwno kary, jak i nagrody stanowi w kadej sytuacji czynnik silnie zniechcajcy do podejmowania twrczej pracy, gdy odbieraj czowiekowi jego naturaln wewntrzn motywacj pozytywnego dziaania.
Czy to oznacza, e czowieka nie mona do niczego zmotywowa? Niestety, albo i stety, tak wanie jest. Mona jednake i to powinno by podstawowym zadaniem przeoonego pomaga czowiekowi w rozwijaniu jego naturalnej wewntrznej motywacji. Jak to robi? to bardzo obszerna i dla wikszoci z nas zupenie nowa wiedza. Zarysowi tej wiedzy powicona jest w caoci cz druga ksiki Przywdztwo.
33
2.10 Wsppraca zamiast wspzawodnictwa

Wikszo z nas uczono od dziecka, e wspzawodnictwo buduje. Oczywicie szlachetne wspzawodnictwo. Ta nauka zaczyna si ju w przedszkolu. Kto pierwszy skoczy mleczn zupk, kto namaluje najadniejszy obrazek, kto zbierze najwicej makulatury, kto ma najadniejsz sukienk. Potem szkoa i znowu kto jest najlepszym uczniem, ktra klasa najlepsza, ktra szkoa zwyciya w konkursie... I tak do pniej staroci. Lubimy by pierwsi, najlepsi niestety, lubimy mie te poczucie, e inni s od nas gorsi. Jest taki smutny art, opowiadany jako rdzennie polski, ale przecie aktualny na caym wiecie. Pan Bg zwraca si do czowieka: Uczyni dla ciebie, co zechcesz, ale pod warunkiem, e dla twojego ssiada zrobi dwa razy tyle. Czego by pragn?. Czowiek po gbokim namyle: Pozbaw mnie, Panie Boe, jednego oka. Zwyczaj ubiegania si o palm pierwszestwa jest w nas zakorzeniony od pokole18. Przenikn te do zarzdzania zespoami ludzkimi w przedsibiorstwach, szkoach, wojsku, organizacjach spoecznych, w polityce. Wszyscy bez przerwy cigamy si w jakich zawodach niestety jake czsto kierujc si zasad: niech ja strac, byle on nie zyska. Opowiada mi kiedy zaprzyjaniony przedsibiorca, ktremu ley na sercu tworzenie harmonii i atmosfery wsppracy w swojej firmie, e zaproponowa zrwnanie wynagrodze pracownikw jednego z wysokich kierowniczych szczebli. Wszyscy otrzymaliby niewielk podwyk, ale oczywicie wiksz ci, ktrzy dotychczas zarabiali mniej. Po regulacji wszyscy zarabialiby tyle samo. Ta propozycja spotkaa si ze sprzeciwem przeoonych tych osb, ktre zarabiay wicej (tak!). Przecie wiadomo, e kto zarabia mniej, jest gorszy, a kto zarabiaj wicej lepszy. Rnica w wynagrodzeniach jest dla lepszego rdem satysfakcji, z ktrej nie chce zrezygnowa. Woli zrezygnowa z podwyki. Jeeli dziwimy si temu przykadowi, to rozejrzyjmy si wok siebie. Przecie obowizuje zasada, e abym ja czu si lepiej, kto musi czu si gorzej. eby kto wygra, kto musi przegra. W psychologii to zjawisko nazywa si relacyjnym zaspokajaniem potrzeby ambicji. Powrc do niego w czci drugiej.
Konkurs dla sprzedawcw Firma X ma sie punktw sprzeday w caym kraju. Dyrektor handlowy tej firmy, ktrego wynagrodzenie zaley oczywicie od poziomu sprzeday w caej sieci, postanowi zmobilizowa swoich sprzedawcw do lepszego dziaania. Ogosi zatem konkurs Kto sprzeda wicej. Dla zwycizcw przewidziano du pul nagrd. Pierwszym rezultatem konkursu byo pogorszenie wsppracy pomidzy sprzedawcami. Nikt nie bdzie pomaga konkurentowi. Gdy do mnie przyjdzie klient po towar, ktrego akurat nie mam w magazynie, nie wyl go do kolegi, bo to obniyoby moje szanse na zwycistwo. Nie podziel si te z koleg spostrzeeniami co do oczekiwa klientw, nie przeka wiedzy modszym sprzedawcom. Drugim rezultatem bya dominacja celu sprzeda jak najwicej przed zakoczeniem konkursu. To haso przesonio sprzedawcom podstawowe zadanie kadej firmy, jakim jest budowanie zaufania i lojalnoci klienta. Klient by wic agresywnie namawiany na jak najwikszy zakup, a kto nie robi wraenia, e sta go na to, by lekcewaony. Szkoda na takiego czasu.
Oczywicie szanse na wygran w konkursie ma zwykle tylko kilku sprzedawcw, i w dodatku najczciej z gry wiadomo ktrych. Pozostali trac wic wszelki zapa do dziaania. Jest to trzeci negatywny skutek wspzawodnictwa, ktry poza zahamowaniem dziaa pozytywnych niesie te poczucie niesprawiedliwoci wrd przegranych. Moe te nie, co jeszcze bardziej
18
Gdy mwi nas, mam na myli ludzi wychowanych w europejskiej tradycji olimpiad greckich. W krajach, w ktrych swoj dug wdrwk odbywa Konfucjusz, dominuje raczej denie do postpu ni walka o palm pierwszestwa.
34
niszczce, poczucie klski. Poczucie, e jest si gorszym. To demobilizuje nie tylko na czas konkursu, ale nierzadko na cae ycie. Czsto przytaczanym przykadem szlachetnego wspzawodnictwa jest sport. Oczywicie sport wyczynowy, bo w rekreacyjnym nie ma wspzawodnictwa. Ale sport wyczynowy to podzia na lepszych i gorszych oraz zasada, e aby kto wygra, kto (reszta) musi przegra! Sport wyczynowy od lat dryfuje wic w kierunku stanowicym zaprzeczenie tego, czym mia by. Doping, afery korupcyjne coraz ostrzejsza kontrola i coraz wiksze naduycia. Sytuacja bez wyjcia, bo bdca konsekwencj strukturalnej przyczyny lecej u podstaw idei sportu wyczynowego: liczy si zwycizca, a zwycizca moe by tylko jeden. Tymczasem sport rekreacyjny, ten bez zawodw i rankingw, pozostaje nietknity. Tam nikt nie potrzebuje dopingu i nikt nie stara si nikogo skorumpowa. Nagrod za uprawianie sportu jest sama przyjemno jego uprawiania, a take wzrost si, lepsza kondycja fizyczna i psychiczna, lepsze zdrowie.
Sport rekreacyjny a wyczynowy Gdy podczas jednego z moich wykadw mwiem o rnicy midzy sportem rekreacyjnym a wyczynowym, spotkaem si z uwag, e jednak w sporcie wyczynowym wyniki sportowe s znacznie lepsze ni w sporcie rekreacyjnym. Czy wic nie jest tak, e nagrody motywuj pozytywnie? Aby odpowiedzie na to pytanie, naley potraktowa kady z wymienionych rodzajw sportu jako firm i zastanowi si, jakie te firmy tworz produkty. Firma sport wyczynowy nie produkuje wynikw sportowych, tylko widowiska. Klient kupujcy bilet na widowisko chce mie przekonanie, e zobaczy gr fair, a nie mecze ustawione czy te oparte na farmakologicznym dopingu. Niestety czsto bywa oszukiwany. Afery korupcyjne i dopingi psuj produkt, ktrym jest widowisko. O tym klient (widz) dowiaduje si zwykle po fakcie i oczywicie nie moe oczekiwa zwrotu kosztu biletw. Firma sport wyczynowy czsto dostarcza bardzo zy produkt i na dodatek nie poczuwa si do obowizku rekompensaty wobec klienta. W firmie sport rekreacyjny produktem jest rado z uprawianego sportu, odprenie psychiczne, lepsze zdrowie, lepsza kondycja, a wic rwnie nie czasy, metry i liczby wygranych meczy. Ta firma na og dostarcza produkt, ktry daje klientowi satysfakcj, a wic dobry.
Wspczesna wiedza o zarzdzaniu bardzo silnie eksponuje tez, e podstaw sukcesu kadego zespou, a w tym kadej jednostki bdcej czonkiem zespou, jest wsppraca. Wiadomo te, e wspzawodnictwo nie stymuluje wsppracy, ale j niszczy. Wspczesny psycholog amerykaski Alfie Kohn powici temu zagadnieniu ca ksik (zob. [23]). Niestety z wielkim trudem przychodzi wdraanie idei wsppracy we wspzawodniczcej spoecznoci. Jest to bez wtpienia jedno z najtrudniejszych wyzwa kadego menedera. Wymaga przezwycienia wielu psychicznych barier, zarwno wasnych, jak i swoich podopiecznych. Staropolska recepta na prawdziwy barszcz zaczyna si od sw: We cay ocet, jaki masz w domu, i wylej go do stawu. Meneder, ktry pragnie budowa swj zesp wedug nowoczesnych zasad, ktry pragnie ksztatowa w nim stosunki yczliwoci, otwartoci i wsppracy, powinien rozpocz od usunicia z tego zespou rde niechci, poczucia krzywdy i zawici. Te uczucia kreuje w pierwszym rzdzie porwnywanie midzy sob pracownikw i zespow. Edwards Deming przestrzega menederw przed dokonywaniem takich porwna. Nie ma gorszych i lepszych. Wszyscy s doskonali, cho kady na swj sposb. Kademu naley si ze strony przeoonego opieka i pomoc w tym, co robi, oraz wnikliwa i yczliwa analiza tego, co robi. Kadego naley zachca i od kadego oczekiwa, aby by co dzie lepszy. Lepszy nie od innych, ale od tego, jakim by wczoraj. Oczywicie rwnolegle do usuwania barier wsppracy naley te budowa rda i umiejtnoci jej wdraania. Treningi asertywnoci i komunikacji, pozytywne mylenie, techniki prowadzenia prac zespoowych, eliminacja czynnikw wywoujcych strach, techniki obiegu informacji. Jake odlege to pojcia od premii, prowizji i przodownikw pracy. Bo te we wspczesnej praktyce zarzdzania dokonuje si rewolucja, ktra zmienia oblicze wiata. I zmieni je szybciej, ni nam si wydaje. A jak to zwykle bywa w takich przypadkach, kto na czas nie wsidzie do odchodzcego pocigu, ten w ogle nie dojedzie do celu.
35
Na koniec ostatnia uwaga o wspzawodnictwie. Jak to moliwe, e wspzawodnictwo jest ze, a konkurencja rynkowa firm jest dobra? Bo przecie wszyscy wiedz, e tak jest. Wyjanienie tego pozornego paradoksu jest proste. Konkurencja jest dobra dla rynku, dla klientw, ale dla firm jest oczywicie za. Gdyby firmom wolno byo wsppracowa przy opanowywaniu rynku, np. przez zawizanie zmowy cenowej, to oczywicie robiyby to znacznie skuteczniej ni w pojedynk. My, klienci, takiej skutecznoci jednak nie chcemy, dlatego w pastwie prawa obowizuje zasada konkurencji rynkowej. Ale wsppraca firm moe te by poyteczna dla klienta. Jest na to wiele przykadw.
2.11 Mylenie systemowe

Wstpny egzamin na kurs nurkowania z butlami obejmuje w Clubie Mediteran zadanie polegajce na przepyniciu pidziesiciu metrw z twarz zanurzon w wodzie, bez podwodnych okularw, ale z tzw. fajk do oddychania. Nie wolno te si trzyma za nos lub zatyka go w inny sposb. Osoby nieznajce tego wiczenia najczciej staraj si oddycha bardzo ostronie, by nie pocign wody nosem. Wszystkie bez wyjtku po kilku metrach maj nos peen wody i musz przerwa wiczenie. Sam kiedy dowiadczyem takiej poraki. Opisana historia stanowi typowy przykad sytuacji, w ktrej do uporania si z problemem konieczne jest zrozumienie mechanizmu systemu, w ramach ktrego dziaamy. Mylenie niesystemowe podsuwa nam rozwizanie intuicyjnie najbardziej oczywiste: jeeli nie chcesz wcign wody do nosa, oddychaj ostronie. Dopiero analiza i zrozumienie systemu pozwala odkry rozwizanie prawidowe, ktre jest przeciwne intuicyjnemu: oddychaj bardzo intensywnie, gdy wtedy wzronie cinienie powietrza w caym przewodzie oddechowym, co zapobiegnie wdarciu si wody do nosa. Inny przykad to walka pywaka z wcigajcym go wirem wodnym. Rozwizanie niesystemowe (intuicyjne), to oczywicie: nie da si wcign, a wic odpyn jak najdalej od wiru. Niestety, wygra mona jedyne ze sabym wirem, z silnym nie mamy szans. Prdzej czy pniej zmczony pywak zostanie wcignity i utonie. Rozwizanie prawidowe (systemowe), to zaraz na pocztku, gdy mamy jeszcze siy, nabra powietrza do puc i da si wcign bez walki lub nawet zanurkowa jak najgbiej. U podstawy wir traci swoj moc, tam bez wysiku uwolnimy si wic z puapki. Mylenie niesystemowe, a zatem opierajce si na niepopartej wiedz intuicji, prowadzi nas czsto do faszywych rozwiza. Doskonale o tym wiedz przedstawiciele nauk cisych i technicznych, gorzej z menederami, ktrzy czsto uwaaj, e do podejmowania prawidowych decyzji wystarczy mie gow do interesw. Typowy przykad to szybko rosnce przedsibiorstwo, ktre raptem napotyka tzw. barier wzrostu (rysunek 2.11.1). Na pocztku wszystko idzie bardzo dobrze. Nakady na marketing powoduj wzrost sprzeday, wzrost sprzeday pozwala zwiksza wydatki na marketing. Cykl zwany ptl wzrostu dziaaa bez zarzutu i sam si napdza, jednak tylko do czasu. W pewnym momencie sprzeda zaczyna spada mimo rosncych wydatkw na reklam. Wydajemy wic na reklam i promocj jeszcze wicej i osigamy krtkotrway wzrost. Niestety po jakim czasie sprzeda znowu spada poniej poziomu sprzed wzrostu, a wraz z ni wobec zwikszonych wydatkw spada rwnie stopa zysku. Dlaczego tak si dzieje? W wikszoci systemw, obok ptli wzrostu dziaa rwnie tzw. ptla hamowania. Reklama napdza sprzeda, wzrost sprzeday pozwala zwikszy nakady na reklam. Wzrost sprzeday moe te jednak powodowa negatywne skutki uboczne: obnienie jakoci produktw spowodowane poczuciem, e i tak wszystko si sprzeda, nasycenie rynku, tendencja przedsibiorstwa do nadmiernego podnoszenia ceny. Mog rwnie dziaa czynniki niezalene od nas, takie jak konkurencja czy te oglne osabienie koniunktury gospodarczej. Wszystko to s elementy ptli hamowania. Dodatkowo w ptli hamowania nierzadko wystpuje zjawisko opnienia reakcji rynku na zachodzce zmiany. Na przykad pogorszya si jako produktu, ale zanim klienci to
36
zauwa, zwykle upywa jaki czas. W tym czasie firma nasila czynniki hamujce popyt, ale poniewa popyt nie maleje, nie przeciwdziaa tym czynnikom. Systemowe zalecenie dla przedsibiorstw, ktre napotkay barier wzrostu, brzmi wic:
Przesta zajmowa si ptl wzrostu! Zajmij si ptl hamowania, czyli przyczynami hamujcymi wzrost.
Przyjrzyj si jakoci i cenom, pomyl o innowacjach i nowych rynkach. Odzyskaj zaufanie klienta. Opisana sytuacja to typowa sytuacja powtarzajca si w wielu przedsibiorstwach, w rnych wariantach. Odpowiada ona schematowi zwanemu archetypem granicy wzrostu. Kilkanacie najwaniejszych archetypw wystpujcych w przedsibiorstwach opisano w znakomitej ksice P.M. Senge [34]. Archetypy s niezwykle wanym narzdziem mylenia systemowego, pozwalaj bowiem zrozumie istot wielu zjawisk.
Rysunek 2.11-1. Archetyp bariery wzrostu (rdo P.M. Senge [34]) Inny typowy archetyp to przerzucanie brzemienia. Przykad ilustrujcy ten archetyp (rysunek 2.11.2) to sytuacja przedsibiorstwa, ktremu brak rodkw na konieczne inwestycje. Czstym bdem popenianym w takiej sytuacji jest rezygnacja z inwestycji. Takie rozwizanie eliminuje symptom zjawiska (ju nie wida, e brakuje rodkw, bo zrezygnowano z inwestycji), nie eliminuje jednak jego istoty (rodkw na konieczne inwestycje nadal brak).
37
Rysunek 2.11-2. Archetyp przerzucania brzemienia (rdo P.M. Senge [34]) Takie dziaanie napdza ptl wzrostu deficytu (w tym przypadku wzrost jest czynnikiem negatywnym): mniej rodkw, mniej inwestycji, jeszcze mniej rodkw. Jej efektem ubocznym moe by ptla wzrostu rezygnacja z rezygnacji gdy raz nauczymy si rezygnowa, staje si to nawykiem. Alternatyw dla eliminacji symptomw jest oczywicie eliminacja przyczyn zjawiska, ktrymi mog by marnotrawstwo, ze zarzdzanie gotwk, niepotrzebne wydatki. Zamiast wic eliminowa symptomy, przeciwdziaajmy zjawisku. To nauka, jaka pynie z archetypu przerzucania brzemienia. Kolejn sytuacja, w ktrej potrzebne jest rozumienie mechanizmw zjawiska, jest rozwizywanie konfliktw. Kiedy w naszej firmie podczas spotkania grupy pracownikw biorcych udzia w kursie instruktorw jakoci doszo do ostrej wymiany zda, ktra zacza si od zarzutu postawionego przez pracownikw Dziau Sprzeday pracownikom Dziau Produkcji. Zarzut brzmia: Kiedy wreszcie przestaniecie przysya nam wybrakowany towar do sklepw?. Oczywicie wywoao to ostr reakcj ze strony producentw, na co nie mniej ostro zareagowali sprzedawcy, na co producenci odpowiedzieli, na co sprzedawcy zareplikowali itd. Po jakim czasie zanosio si ju na wojn obu zespow. Taki tryb toczenia dyskusji jest klasycznym przykadem niesystemowego mylenia. Mylenia, w ktrym popenia si dwa podstawowe bdy: 1) zakada si, e druga strona stou to przeciwnik (a nie partner), ktry wiadomie dziaa w zej wierze, 2) zakada si, e problem jest prosty, jednorodny i moe mie proste rozwizanie. Zamiast kontynuowa nieprowadzc do niczego dyskusj, do zanalizowania problemu zastosowalimy metod rybiej oci. Dlaczego do sklepw czasami trafia zy produkt (t metod omawiam dokadnie w rozdziale 13.5). W wyniku analizy zidentyfikowano 8 grup podproblemw naszego problemu, grupujcych 26 potencjalnych jego przyczyn. Dla wszystkich stao si jasne, e zadajc pytanie: Kiedy wreszcie przestaniecie...?, nie moemy liczy na rozsdn odpowied, gdy problem jest znacznie bardziej zoony, ni nam si to pocztkowo wydawao.
38
Ostatnim przykadem mylenia systemowego, ktry chciabym przytoczy, jest wskazywana ju w rozdziale 2.3.2 obserwacja dokonana przez Edwardsa Deminga i Josepha Jurana, ktrzy na podstawie wielu bada przeprowadzonych w Japonii stwierdzili, co nastpuje:
85% problemw z jakoci wynika z bdw w systemie, a tylko 15% mona przypisa pracownikom.
Deming, po przeprowadzeniu analogicznych bada w USA, podnis pniej udzia problemw wynikajcych z systemu do ponad 95%. Te odkrycia miay fundamentalne znaczenie dla kwestii poszukiwania rde bdw i niepowodze. Zamiast kara i naprawia ludzi, najczciej naley naprawi system.
2.12 Ksiga standardw

Bardzo wanym narzdziem zarzdzania jakoci jest tzw. ksiga standardw, zwana te niekiedy ksig procedur19, stanowica zbir wewntrznych zasad funkcjonowania przedsibiorstwa zwizanych z realizowanymi w firmie zadaniami. Za tworzenie dokumentw ksigi procedur odpowiedzialni s waciciele procesw kady w zakresie swojego procesu. Procesowy model zarzdzania firm jest opisany w rozdziale 9 i rozdziale 10, a zasady tworzenia i zarzdzania ksig standardw w rozdziale 11. Kady nowy dokument powinien by przedyskutowany z t grup pracownikw, ktrych bezporednio dotyczy, a jeszcze lepiej, jeeli jest przy udziale tej grupy tworzony. Dla wdroenia do praktyki bardziej zoonych dokumentw w szczeglnoci podrcznikw organizuje si specjalne szkolenia. Mimo e za tworzenie i doskonalenie dokumentw ksigi procedur odpowiedzialni s w ostatecznoci waciciele procesw, kady pracownik jest upowaniony do proponowania zmian doskonalcych te dokumenty. Dotyczy to w szczeglnoci instrukcji i procedur. Doskonalenie dokumentw ksigi procedur stanowi realizacj zasady staego doskonalenia (Rozdz. 2.3.1).
2.13 Czternacie zasad Edwardsa Deminga

W czasie swoich pierwszych wizyt i wykadw w Japonii w latach 50. Edwards Deming sformuowa synne dzi 14 zasad stanowicych jeden z kanonw zarzdzania jakoci. Zasady te byy pniej wielokrotnie publikowane przez rnych autorw, co doprowadzio do mnogoci sformuowa czsto rnicych si od siebie do wyranie. Poniszy tekst pochodzi bezporednio od Deminga ([4], s. 23) i jest przedstawiony w moim nieco swobodnym tumaczeniu. Dla czytelnikw znajcych j. angielski zaczam rwnie tekst w brzmieniu oryginalnym. Czternacie skondensowanych zasad zarzdzania
Niniejsze 14 zasad stanowi podstaw transformacji amerykaskiego przemysu. Nie wystarczy rozwiza problemy, czy to mae, czy te due. Dopiero przyjcie i wdroenie 14 zasad jest sygnaem, e kierownictwo (firmy) zamierza przetrwa na rynku i chroni interesy zarwno wacicieli, jak i pracownikw. Ten system stanowi te podstaw do nauki dla kierownictw firm japoskich w roku 1959 i w latach nastpnych. Czternacie zasad ma zastosowanie wszdzie: w maych i duych organizacjach, firmach usugowych i produkcyjnych, a take w wewntrznych wydziaach firm.
19
Ksiga standardw wydaje si terminem bardziej adekwatnym, bo kada procedura to standard, istniej jednak standardy niebdce procedurami, takie jak np. opisy produktw i procesw, normy jakoci, instrukcje czy te regulaminy.
39
1. Buduj stae denie do doskonalenia produktw i usug, by sta si konkurencyjnym, nie da si wyprze z rynku i tworzy miejsca pracy. 2. Przyjmij filozofi nowej ery w gospodarce. Zachodnie kierownictwa firm musz si obudzi, by podj wyzwanie, musz si nauczy nowych obowizkw i przej przywdztwo w deniu do zmian. 3. Porzu kontrol dla zapewnienia jakoci. Eliminuj (statystyczn) kontrol jakoci na rzecz tworzenia jakoci wraz z produktem. 4. Porzu praktyk wybierania dostawcw wedug najniszej ceny. W zamian za to minimalizuj koszt cakowity. Dla kadego z zakupywanych produktw zwi si z jednym tylko dostawc. Dokonaj tego przez budowanie dugoterminowych relacji lojalnoci i zaufania. 5. Stale doskonal system produkcji i usug, aby podnie jako i wydajno, i w ten sposb trwale obniy koszty. 6. Wprowad instytucjonaln zasad szkolenia pracownikw. 7. Buduj przywdztwo. Celem nadzoru powinno by niesienie pomocy ludziom i maszynom w lepszym wykonywaniu przez nich pracy. Naley zrewidowa dotychczasowe metody nadzoru zarwno kierownictwa, jak i pracownikw pierwszej linii. 8. Usu strach, aby kady mg efektywnie wykonywa swoj prac dla firmy. 9. Usu bariery pomidzy wydziaami. Ludzie z laboratoriw, biur projektowych, dziau sprzeday i produkcji powinni pracowa jak jedna druyna, tak by potrafili przewidywa problemy, jakie mona napotka zarwno w fazie wytwarzania, jak i przy uytkowaniu produktu lub usugi. 10. Porzu slogany, upomnienia i cele typu zero defektw lub nowy poziom wydajnoci. Takie zaklcia buduj jedynie sprzeciw, poniewa istota niskiej wydajnoci i niskiej jakoci pracy ley po stronie systemu, a wic poza zasigiem pracownikw (co wicej, le one w zasigu kierownictwa, przyp. mj). 11. (a) Eliminuj normy produktywnoci na poziomie produkcji. Zastp je przywdztwem. (b) Eliminuj zarzdzanie przez cele (MBO). Eliminuj zarzdzanie przez liczby i cele numeryczne. Zastp je przywdztwem. 12. (a) Usu bariery, ktre pozbawiaj szeregowego pracownika prawa do odczuwania dumy z wykonywanej pracy. Odpowiedzialno przeoonego powinna dotyczy jakoci, a nie goych liczb. (b) Usu bariery, ktre pozbawiaj kierownictwo prawa do odczuwania dumy ze swojej pracy. To oznacza m.in. odejcie od rocznych ocen i zarzdzania przez cele. 13. Stwrz solidny program edukacji i samodoskonalenia. 14. Zaangauj wszystkich w program transformacji firmy. Transformacja to zajcie dla wszystkich.
Condensation of the 14 Points of Management

The 14 points are the basis for transformation of American industry. It will not suffice merely to solve problems, big or little. Adoption and action on the 14 points are the signal that the management intends to stay in business and aims to protect investors and jobs. Such a system formed the basis for lessons for top management in Japan in 1959 and in subsequent years. The 14 points apply anywhere, to small organizations as well as to large ones, to the service industry as well as to manufacturers. They apply to division within a company. 1. Create constancy of purpose toward improvement of products and services, with the aim to become competitive and to stay in business, and to provide jobs. 2. Adopt the new philosophy. We are in a new economic age. Western management must awaken to the challenge, must learn their responsibilities, and take on leadership for change. 3. Cease dependence on inspection to achieve quality. Eliminate the need for inspection on a mass basis by building quality into the product in the first place. 4. End the practice of awarding business on the basis of price tag. Instead, minimize total cost. Move toward a single supplier for any item, on a long-term relationship of loyalty and trust. 5. Improve constantly and forever the system of production and services, to improve quality and productivity, and thus constantly decrease cost. 6. Institute training on the job.
40
7. Institute leadership. The aim of supervisions should be to help people and machines and gadgets to do a better job. Supervision of management is in need of overhaul, as well as supervision of production workers. 8. Drive out fear, so that everyone may work effectively for the company. 9. Break down barriers between department. People in research design sale and production must work as a team, to foresee problems of production and in use that may be encountered with product or service. 10. Eliminate slogan, exhortations, and targets for the work force asking for zero defects and new levels of productivity. Such exhortations only create adversarial relationships, as the bulk of the causes of low quality and low productivity belong to the system and thus lie beyond the power of the work force. 11. (a) Eliminate work standards (quotas) on the factory floor. Substitute leadership. (b) Eliminate management by objective. Eliminate management by numbers, numerical goals. Substitute leadership. 12. (a) Remove barriers that rob the hourly worker of his right to pride of workmanship. The responsibility of supervisors must be changed from sheer numbers to quality. (b) Remove barriers that rob people in management and in engineering if their right to pride of workmanship. This means, inter alia, abolishment of the annual or merit rating and of management by objectives. 13. Institute a vigorous program of education and self-improvement. 14. Put everybody in the company to work to accomplish the transformation. The transformation is everybodys job.
2.14 Sze miertelnych chorb

Obok czternastu punktw pozytywnych, ktre powinny stanowi drogowskaz dla kierownictwa kadej firmy, Edwards Deming opisa te siedem miertelnych chorb, jakie niszcz wiele amerykaskich przedsibiorstw (por. [4], s. 97 i [28]. s. 118). Omwi tu pierwszych pi, pomijajc szst (nadmierne koszty zwizane z ochron zdrowia pracownikw) i sidm (nadmierne koszty prawnicze), jako niebdce charakterystycznymi dla polskich przedsibiorstw. W to miejsce dodaem szst, o ktrej Deming rwnie bardzo wiele pisa, cho nie wymieni jej na licie siedmiu chorb.
2.14.1
Brak wytrwaoci w konsekwentnym deniu do celu
Zdaniem Deminga: brak wytyczonego kierunku dziaania nie przypomina kataru czy grypy. Nie jest chorob agodn. Jest chorob mierteln i doprowadza do upadku firmy Jedn z przyczyn tej choroby jest brak jasnego okrelenia celu firmy. W pewnej firmie poproszono kilka osb z najwyszego kierownictwa o wskazanie, co ich zdaniem jest gwnym celem przedsibiorstwa. Jak si okazao, kady z pytanych inaczej widzia ten cel. Dla gwnego ksigowego byo to osignicie jak najwikszych zyskw, dla dyrektora do spraw marketingu osignicie moliwie duej sprzeday, dla wiceprezesa do spraw operacji terminowe dostarczanie towarw klientom, a dla prezesa rozwijanie firmy w dugim okresie i zwikszanie jej udziau w rynku. Czy taka firma moga prawidowo funkcjonowa, skoro kady realizowa inny cel? Z pewnoci nie. Oto co dziao si w tej firmie wedug opisu jednego z jej obserwatorw:
Pitnacie lat temu bylimy bogaci. Zamiast reinwestowa w nasz podstawow dziaalno, zaczlimy dywersyfikowa dziaalno firmy. Pi lat pniej, po wejciu w wiele nowych dziedzin, nie osigalimy zyskw. Praktycznie biorc, nie znalimy si na tych nowych dziedzinach. Stwierdzilimy, e kupilimy cudze problemy. W cigu nastpnych piciu lat przystpilimy do obniania kosztw w daremnej prbie przeksztacenia naszych nowych nabytkw w opacalne filie. Teraz staramy si sprzeda te filie. W ten sposb moe odzyskamy pienidze, moe odkupimy nasze akcje i ustawimy si tak, aby unikn przejcia naszej firmy przez innych wbrew naszej woli. Kim w kocu jestemy? Menederami czy wielkimi dziemi igrajcymi losami naszych pracownikw i akcjonariuszy?
41
Pierwszym krokiem, aby zapobiec chorobie braku konsekwencji, jest wic jasne okrelenie celu, jaki firma zamierza osign20. Drugim okrelenie zada taktycznych dla caej firmy na kilka najbliszych lat realizujcych ten cel. Firma musi, po trzecie, rozpisa zadania taktyczne na operacyjne o krtszym horyzoncie czasowym i przypisa je poszczeglnym jednostkom organizacyjnym firmy. Ten proces jest wykonywany kaskadowo, poczynajc od zarzdu, przez piony, wydziay, sekcje, a do najniszych jednostek i poszczeglnych osb. Przy formuowaniu zada szczeglnie wane jest, aby do kadego bya przypisana jedna osoba odpowiedzialna za wykonanie cho wykonawcw moe by wielu oraz eby zadania speniay zasad SMART, to znaczy, aby byy: Specific konkretne; wykonujca je osoba powinna dokadnie wiedzie, co ma zrobi,
Measurable mierzalne; naley okreli jasne kryteria pozwalajce osdzi, czy zadanie zostao wykonane Achievable osigalne; naley unika zada, ktrych osignicie nie jest moliwe, Results-oriented realizujce zadania taktyczne firmy, Time-bound ograniczone w czasie, tzn. musz mie okrelony termin zakoczenia. Pewnego komentarza wymaga atrybut osigalnoci zadania, mogoby si bowiem wydawa, e uniemoliwia on wyznaczanie celw ambitnych, wicych si z ryzykiem, rozwojowych. Tak jednak nie jest. Zadania, o ktrych nie do koca wiemy, czy da si je wykona, moemy stawia na poziomie taktycznym. Takim zadaniem moe by np. zdobycie nowego rynku. Czasami nie potrafimy z gry przewidzie, czy uda nam si go zdoby. Czy zatem mamy nie podj wysiku? Oczywicie, e nie! Plan realizacji by moe nieosigalnego zadania taktycznego naley jednak rozpisa na osigalne zadania operacyjne: 1) przeprowadzi badania rynku, 2) zaprojektowa specyficzne dla tego rynku produkty, 3) zaprojektowa kampani marketingow, 4) wprowadzi na rynek pierwsz parti produktu, 5) Kade z tych zada z pewnoci da si wykona w z gry okrelonym czasie. Zasada osigalnoci powinna te chroni menederw przed wyznaczaniem zada, o ktrych od razu wiadomo lub prawie na pewno wiadomo, e s nieosigalne. Niektrzy menederowie wierz jednak, e zadania niemoliwe do osignicia mobilizuj ludzi do maksymalnego wysiku. Typowy sposb mylenia w takim przypadku jest nastpujcy: jeeli postawi cel zbyt mao ambitny, to moi podwadni zadowol si jego realizacj, cho by moe mogliby osign znaczenie wicej. Na przykad jeeli chc obniy koszty o 5% co uwaam za moliwe to postawi im zadanie obnienia kosztw o 15%. Wiem, e to niewykonalne, ale niech si staraj. Moe uda im si obniy o 7,5%? Taki sposb mylenia przynosi firmom wiele szkd. Podwadni zwykle znacznie lepiej wiedz od szefa, co jest moliwe, a co nie. Jeeli wic z gry oceni zadanie jako niemoliwe do
20
W 11. i 12. zasadzie (Rozdzia 2.13) Deming bardzo wyranie zaleca porzucenie tzw. zarzdzania przez cele (ang. management by objectives). Tu z kolei zaleca jasne okrelenie celw, jakie firma zamierza osign. Wbrew pozorom nie ma w tym adnej niekonsekwencji. Zarzdzanie przez cele to powizanie kilku celw zadanych indywidualnie pracownikowi z jego wynagrodzeniem. Taki system motywacyjny nieodmiennie prowadzi do gry pomidzy firm i pracownikiem, ktr firma musi przegra. Ten temat jest szeroko omawiany w rozdziale 5.7.
42
wykonania w normalny sposb (zaraz wyjanimy, co to jest normalny sposb), to mog przyj jedn z dwch strategii dziaania. Strategia pierwsza i tak si nie da. Jeeli mamy do wykonania rzecz niemoliw, to w ogle nie bdziemy si stara. Zrobimy tyle, ile si da zrobi bez specjalnego wysiku, a cay nasz wysiek skupimy na wyjanieniu szefowi, dlaczego nie udao si wicej. Strategia druga cena nie gra roli. Jak pokazuje praktyka, bardzo wiele niemoliwych celw da si na krtko (!) osign, jeeli nie bdziemy si liczy z kosztami. Nawet obnik kosztw (tu i teraz) mona osign, zwikszajc koszty gdzie indziej i/lub pniej. O ile pierwsza strategia prowadzi do niewykorzystania potencjau firmy, o tyle druga wiedzie prost drog do zguby. Co naley wic zrobi, aby zmobilizowa pracownikw do jak najlepszej pracy, gdy z gry nie wiemy, ile da si osign? Prosta odpowied brzmi: przed sformuowaniem zadania zastanowi si razem z nimi, co jest do osignicia moliwe i jak to zrobi. Aby to jednak skutecznie wykona, musi by spenionych kilka nieprostych warunkw. W zespole musi panowa atmosfera wsppracy, wynagrodzenia nie mog zalee od wykonania zadania, pracownicy musz mie zaufanie do swojego szefa i wreszcie przynajmniej w niektrych sytuacjach trzeba umie oceni statystyczny charakter zjawiska, z jakim mamy do czynienia. Odpowiedzi na pytanie, jak to wszystko osign, powicone s dalsze rozdziay ksiki.
2.14.2
Nacisk na zyski w krtkim okresie
Zdaniem Edwardsa Deminga: Przeladuje nas choroba, ktra nazywa si przedsibiorczoci na papierze. Ludzie z Wall Street [chodzi o akcjonariuszy firm, przyp. mj] domagaj si krtkookresowych zyskw z kwartau na kwarta. Nie bierze si przy tym pod uwag wynikw; w kadym kolejnym kwartale zyski musz po prostu rosn. W tej sytuacji menederowie uciekaj si do twrczej rachunkowoci, fuzji, kupowania firm, kombinacji podatkowych, wymiany walut obcych i rnego rodzaju innych sztuczek po to tylko, eby podnosi zyski w krtkim okresie. Ta choroba, jeli jej nie powstrzymamy, zniszczy nasz gospodark21. Znanym przykadem takiej sytuacji bya afera w amerykaskiej firmie ENRON, ktra zdarzya si zreszt w kilka lat po opublikowaniu ksiki W. Latzko [28], bdcej rdem powyszego cytatu. Rada nadzorcza tej firmy oczekiwaa od zarzdu zwikszania zyskw z kwartau na kwarta, oferujc za to jego czonkom bajeczne premie. Zarzd, gdy w jakim kwartale nastpowa spadek zyskw, transferowa wic koszty do spek zalenych, ktrych zyskowno nie bya podstaw do naliczania premii. Oczywicie liczy na to, e w okresach prosperity wytransferuje do tych spek zyski pokrywajce ich koszty. Czasami si to udawao, nie byo to jednak moliwe zawsze. Po jakim czasie okazao si, e krl jest nagi. Opinia publiczna, a w tym i akcjonariusze firmy, dowiedzieli si, jaka bya prawda. Inny przykad dotyczy huty stali Bethlehem Steel z Baltimore. Kiedy w hutnictwie stali na wiecie nastpia recesja, firma zacza gwatownie ci koszty. Zwolniono tysice fachowcw, ktrzy w wikszoci bezpowrotnie odeszli z hutnictwa. Na zarzdzie wymogli t decyzj akcjonariusze, ktrzy mimo spadku sprzeday oczekiwali cigych dywidend, a wic zyskw. Gdy recesja si skoczya, Bethlehem Steel okazaa si firm, ktra nie bya w stanie podj konkurencyjnej walki o rynek. Inaczej w tej samej sytuacji postpili Japoczycy. Przewidujc, e recesja ma charakter przejciowy, nie zwolnili nikogo, ale drastycznie zmniejszyli pace, i to nawet o 50%. Jednoczenie rozpoczli inwestycje w przyszo. Wysali swoich inynierw na najwiksze zagraniczne rynki stali, aby zbada dzisiejsze i przysze potrzeby tamtejszych klientw. Jednoczenie rozpoczli budow pieca do cigej produkcji wedug nowej technologii. Gdy recesja si skoczya, opano21
Jak prorocze to byy sowa, wiat przekona si w czasie kryzysw finansowych pierwszej dekady XXI wieku.
43
wali wiatowe rynki. W tym kontekcie warto te zacytowa za Demingiem [4] wypowied dr. Yoshi Tsurumi (New York Times, 1 maja 1983):
Czci problemw amerykaskiego przemysu s cele, jakie stawiaj sobie jego przywdcy. Wikszo z nich uwaa, e celem firmy jest zarabianie pienidzy, a nie tworzenie produktw i usug... Z kolei, credo firm japoskich to przekonanie, e firma powinna sta si najefektywniejszym na wiecie dostawc wytwarzanych przez siebie produktw lub usug. A gdy to zostanie osignite, zyski przyjd same.
2.14.3
Przegldy kadrowe, wynagrodzenie zalene od wydajnoci
W wielu firmach dokonuje si okresowych ocen pracownikw, ktrych wyniki stanowi podstaw do decyzji o awansach lub zwolnieniach. Raz na rok lub co sze miesicy przeraeni pracownicy s poddawani ocenie przeoonych, zwykle na podstawie z gry uoonych ankiet. Jest to dla wszystkich bardzo trudny okres. Oto jak relacjonuje swoje uczucia jeden z uczestnikw takiej akcji ([28]. s.123):
Powicamy wiele godzin na ocen efektywnoci, na przygotowanie jej i przeprowadzenie. Dyskutujemy na ten temat bez koca. Jak powinnimy traktowa ludzi? Jak zareaguj? W jakim stopniu bd wzburzeni? Pracownik zazwyczaj ukrywa swj bl i rozgoryczenie. Wikszo nie uzewntrznia adnych emocji. Jednake przeszkody psychiczne s nieznane i nierozpoznawalne. Ludzie niekiedy topi bl w alkoholu lub narkotykach. Jak wyjani rodzinie swoj nisk ocen w pracy?
Jak ju pisaem, cytujc E. Deminga i J.M. Jurana w Rozdz. 2.11, jeeli praca pracownika jest mao wydajna, jeeli pojawiaj si w niej bdy i defekty, to w 85% do 95% przypadkw przyczyna ley po stronie systemu, tj. po stronie organizacji tej pracy, a wic po stronie przeoonych ocenianego pracownika. Dla zilustrowania tego zjawiska Deming uywa nastpujcego symbolicznego rwnania: W = P + S + P*S, gdzie: W wydajno pracownika na jego stanowisku pracy P indywidualna wydajno pracownika S wydajno (jako) systemu P*S symbolizuje wspoddziaywanie pracownika i systemu. Podczas oceny przeoony stara si odpowiedzie na pytanie, jakie jest P, znajc W, ale nie znajc S. W dodatku za to, jakie jest S, odpowiada najczciej on sam lub jego przeoeni, ale nie pracownik. Oceniajc pracownika, przeoony ocenia wic w rzeczywistoci siebie, ale ocen za swoj prac wystawia podwadnemu. Oto co sam Deming sdzi o przegldach kadrowych ([28]. s.123):
W praktyce roczne przegldy s chorob unicestwiajc dugofalowe planowanie, niweczc prac zespoow, zachcajc do rywalizacji i rozgrywek wewntrznych, gnbic i niszczc ludzi, doprowadzajc ich do rozpaczy, czynic ich niezdolnymi do pracy przez wiele tygodni po poznaniu uzyskanego przez nich wyniku.
Czy wic, skoro przegldy kadrowe powoduj tle szkd, przeoeni nie powinni si interesowa jakoci pracy swoich podopiecznych? Oczywicie e nie! Powinni, i to nie raz lub dwa razy na rok, ale na co dzie. Mwic w wielkim skrcie, okresowe oceny pracownikw naley zastpi rozmowami przeoonypodopieczny na temat tego, czego kada ze stron oczekuje od drugiej strony i od caej firmy, aby moga swoj prac wykonywa jak najlepiej. Podczas takich rozmw, ktre mog trwa nawet kilka godzin i najlepiej, aby byy prowadzone poza miejscem pracy, dokonuje si wymiana tzw. informacji zwrotnej. Suy ona przede wszystkim usuniciu barier, jakie kada
44
ze stron napotyka w swojej pracy, a take doskonaleniu narzdzi pracy i zaplanowaniu szkole oraz treningw. Podczas takich rozmw i spotka jeeli s waciwie prowadzone obie strony uzyskuj informacj o tym, jak jest i jak by powinno. Nie oceniaj siebie, oceniaj swj warsztat pracy, swoj wiedz i umiejtnoci, swoje potrzeby. Aby jednak takie rozmowy miay sens i przynosiy skutek, pomidzy rozmawiajcymi musi istnie porozumienie i zaufanie. W szczeglnoci podopieczny musi mie pewno, e ujawnione przez niego problemy nie bd miay wpywu na jego wynagrodzenie, stanowisko, nie zagro te jego wsppracownikom. O tym wszystkim pisz w rozdziale 6.7. Szczeglnie efektywnym rdem biecej informacji o tym, co i jak (!) mona zrobi lepiej, s te tzw. koa jakoci, ktrym powiciem rozdzia 12 i 13. Pamitajmy, e przegldy kadrowe stanowi atrap zasaniajc brak przywdztwa. A przywdztwo to umiejtno budowania pracy zespoowej polegajca na uzyskiwania efektu synergicznego z poczenia jakoci pracy jednostek z prac systemu. Uzyskanie tego efektu nie jest ani proste, ani oczywiste, ale jest moliwe. Emmanuel Gobillot, autor ksiki Przywdztwo przez integracj [17], uwaa, e gwnym zadaniem lidera zespou jest dostarczanie zespoowi energii do dziaania. Aby jednak mc to czyni, trzeba mie zaufanie zespou, a aby je zdoby, trzeba je wpierw okaza. Tylko tyle i a tyle.
2.14.4
Mobilno czonkw kierownictwa
Mobilno czonkw kierownictwa, czyli ich czste przechodzenie z firmy do firmy, wie si nierzadko z tzw. syndromem biaego rycerza ([28]. s.126): 1) wyszukaj obszar, na ktrym panuje baagan, 2) wkrocz jako zbawca, 3) wprowad wiele zmian, zrb duo ruchu (zakcanie), 4) wyka si wynikami (zyski krtkookresowe), 5) uzyskaj nagrody, 6) zniknij, zanim ujawni si dugofalowe problemy. Ten syndrom jest niestety typowy dla rzdw w demokracjach zachodnich, a take dla tamtejszych duych pastwowych firm, ktrych zarzdy zmieniaj si w rytm zmian gabinetw politycznych. Robimy tylko to, co przyniesie widoczne skutki za naszej kadencji, a po nas choby potop. W polityce to zjawisko jest bardzo trudne do uniknicia. Wymaga obecnoci politykw, ktrzy s gotowi powici lub choby zaryzykowa osobist karier polityczn w imi dobra kraju. W firmach jest to teoretycznie atwiejsze, wymaga jednak determinacji wacicieli i odpowiedniego systemu zarzdzania. Systemu nienastawionego na szybki zysk i wysok premi, ale na dugofalowe planowanie i stabilne wynagrodzenia. Nienastawionego na wypalanie si pracownikw, a pniej ich szybk wymian na nowych, ale na inwestycj w kadr menedersk, ktra powinna zapewni cigo kultury korporacyjnej wewntrz firmy oraz jej wizerunku na zewntrz. Jeeli zarzd pracuje wyranie le, jeeli le pracuje prezes zarzdu, naley ich wymieni. Rady nadzorcze powinny jednak pamita, e zarzdy i prezesi nie bd pracowa lepiej, ni pozwala na to narzucony im system. Jak ju pisaem, w 95% przypadkw to system jest odpowiedzialny za niepowodzenia firmy, nie ludzie. Naley o tym pamita, gdy inaczej w pogoni za znalezieniem prezesa lub dyrektora ktry wreszcie zrobi z tym porzdek, niczego nie poprawiamy, ponoszc jedynie wszystkie koszty zmian: organizacyjne, finansowe i psychologiczne.
45
2.14.5
Zarzdzanie firm jedynie na podstawie widocznych liczb
Zarzdy firm zwykle podejmuj swoje najwaniejsze decyzje, analizujc liczby pochodzce z dziaw ksigowoci, sprzeday i marketingu: przychody, koszty, zyski, udzia w rynku itp. S to wszystko liczby widoczne, bowiem potrafimy je uzyska, dokonujc prostych pomiarw interesujcych nas zjawisk. Bez wtpienia s one dla kadej firmy bardzo wane, nie mona jednak zapomina, e nie daj penej informacji o stanie, zagroeniach i moliwociach firmy, bowiem: 1. dotycz jedynie historii, a nie przyszoci, 2. opisuj jedynie skutki, a nie przyczyny, 3. opisuj zdarzenia, a nie procesy. Jak twierdzi dr Lloyd S. Nelson, dyrektor departamentu statystyki amerykaskiej firmy Nashua Corporation22, najwaniejsze liczby potrzebne do podejmowania decyzji zarzdczych s nie tylko nieznane, ale nawet niepoznawalne (por. ([4] i [28]). Oto kilka przykadw takich liczb: 1. Utrata przychodw i zyskw spowodowana niezadowoleniem klienta, wadami produktw i usug. 2. Utrata przychodw i zyskw spowodowana z prac firmy i jej jednostek. 3. Koszty dziaalnoci spowodowane zymi procedurami. 4. Koszty produkcji spowodowane marnotrawstwem surowcw. 5. Koszty przestojw lub jaowej pracy spowodowane z organizacj pracy i tym, e pracownicy swojej pracy nie lubi. 6. Koszty absencji spowodowanej brakiem lojalnoci pracownikw wobec firmy. 7. Wpyw na przychody i zyski efektu synergii wynikajcego z dobrej pracy zespoowej. 8. O ile mona by podnie przychody i zyski firmy, likwidujc bariery organizacyjne, jakie pracownicy napotykaj w swojej pracy. 9. O ile mona by podnie przychody i zyski firmy, poprawiajc relacje midzyludzkie, w tym relacje pomidzy przeoonymi i podopiecznymi. Podejmujc decyzje na podstawie widocznych liczb, zarzdy zamiast zaj si przyczynami zjawisk, ograniczaj swoje pole dziaania do ich skutkw. Na przykad gdy zarzd dochodzi do przekonania, e zyski s zbyt niskie, nakazuje zmniejszenie kosztw. Podlegli menederowie patrz wtedy na listy swoich kosztw, rzecz jasna jedynie tych, ktre s widoczne. Widz koszty zakupu surowcw, nie widz kosztw ich marnotrawstwa. Widz koszty obsugi klienta, nie widz kosztw bdw popenianych przy tej obsudze. Widz koszty osobowe, nie widz kosztw marnotrawionego potencjau pracownikw. Majc tak perspektyw, podejmuj wysiki ograniczenia kosztw widocznych, co na og im si udaje, szczeglnie jeeli maj obiecan wysok premi. Niestety, za jaki czas firma paci za to zwikszeniem kosztw niewidocznych. Oszczdnoci na surowcu (kupujemy taszy) powoduj pogorszenie jakoci produktu, a wic zwikszone koszty obsugi reklamacji. Oszczdnoci na obsudze klienta powoduj utrat klientw. Oszczdnoci na zatrudnieniu powoduj spadek wydajnoci firmy (np. wyduenie czasu realizacji procedur) oraz spadek lojalnoci pracownikw. Najgorsze jest to, e o ile zmniejszenie kosztw widocznych mona osign stosunkowo szybko i zgarn premi! o tyle ich skutki negatywne nastpuj z reguy z pewnym opnieniem, wszystkim wydaje si wic, e akcja przyniosa suk22
Nashua Corporation jest wiodc amerykask firm z Nashua w New Hampshire (www.nashua.com) istniejc od ponad 150 lat i zajmujc si produkcj rnego rodzaju wyrobw z papieru, w tym papierowych etykietek. Firma jest znana z dbaoci o wysok jako produktw i usug. Deming wielokrotnie cytuje Lloyd S. Nelsona w swojej ksice [6].
46
ces. Gdy wreszcie skutki uboczne poczynionych oszczdnoci daj o sobie zna w postaci zwikszonych kosztw widocznych, nikt nie jest zainteresowany, by zwrci na nie uwag. Zamiata si je pod dywan wszak premie zostay ju wypacone. Oczywicie z opisanych tu przykadw nie naley wyciga wniosku, e liczby widoczne s niewane, e nie naley uruchamia dziaa w kierunku zmniejszenia kosztw surowcw lub kosztw niepotrzebnego zatrudnienia. To wszystko naley robi, pamitajc jednak, e liczby widoczne opisuj tylko czubek gry lodowej. To, co jest pod powierzchni oceanu, po ktrym pynie nasz statek, najczciej nie jest widoczne. Dowiadczony kapitan potrafi jednak omin podwodne przeszkody. Byle o nich nie zapomina. Liczby niewidoczne opisane w przykadach od 1 do 9 mona pozna jedynie post factum. Poprawiajc obsug klienta, zwikszamy przychody i zyski, eliminujc marnotrawstwo, obniamy koszty surowcowe, poprawiajc wizerunek firmy w oczach pracownikw, zmniejszamy absencj. Nazywamy te liczby niewidocznymi, bo nie s widoczne w momencie podejmowania decyzji. Jest te drugi rodzaj liczb niewidocznych, niewidocznych, bo nie potrafimy ich zobaczy goym okiem, tak jak bez radaru nie potrafimy zobaczy, co kryje pod powierzchni wody gra lodowa. S to liczby opisujce procesy losowe i ich zmienno. W kadej firmie mamy do czynienia z dziesitkami takich procesw, cho czsto nie zdajemy sobie z tego sprawy. Najprostszy przykad to warto sprzeday mierzona w okresach miesicznych. Prezesi firm z luboci wieszaj na cianach wykresy obrazujce, jak zmienia si ta warto z miesica na miesic. Edwards Deming zapyta kiedy prezesa duej fabryki butw, jaki uytek czyni z takiej informacji. W odpowiedzi usysza, e gdy sprzeda ronie, prezes chwali i nagradza pracownikw, a gdy sprzeda spada gani i karze. W ten sposb mog na bieco reagowa na dobr lub z prac moich ludzi powiedzia prezes. Nic bardziej mylnego! Proces sprzeday na rynku masowym to proces losowy, przypominajcy gr w koci, pokera lub ruletk. Jaki sens miaoby nagradzanie gracza w ruletk za to, e wygrywa, i karanie, za to e przegrywa? To byby czysty nonsens. Niestety, rwnie nonsensowne jest nagradzanie i karanie departamentu sprzeday firmy lub sprzedawcw sklepowych za to, e w maju sprzeda bya wysoka, a w czerwcu niska. Czy wynika std, e wszelka informacja o dynamice sprzeday jest cakowicie nieuyteczna? Czy jeeli sprzeda dramatycznie spada, to mamy siedzie bezczynnie? Ale nie! Tyle e nie wystarczy patrze (goym okiem) na wykres wartoci sprzeday, by mc podejmowa sensowne decyzje. Wykres, czyli opisywany przez niego proces losowy, naley podda analizie za pomoc tzw. kart kontrolnych Shewharta. Dopiero po przeprowadzeniu takiej analizy bdziemy wiedzieli, czy wysoka sprzeda w maju, a niska w czerwcu jest wynikiem losowoci procesu, a wic przypadku, czy te ma jakie nielosowe przyczyny, ktre naley zbada. Gdy mamy do czynienia z niechcianymi sytuacjami o charakterze nielosowym, naley pozna i usun ich przyczyny. Gdy jednak s to sytuacje wynikajce z losowego charakteru naszego procesu, ich analiza jest czyst strat czasu i pienidzy. Jeeli chcemy unikn takich sytuacji w przyszoci, musimy zmieni proces. Analiza procesw losowych stanowi rwnie wane, co mao znane, narzdzie podejmowania decyzji zarzdczych. Powicam jej rozdzia. ?? (jeszcze nie napisany).
2.14.6
Twarda kultura zarzdzania
Czyngis-chan, ktry jak wiadomo zarzdza cakiem sporym terytorium, zorganizowa na nim specjalne pocztowe suby kurierskie. Kurierzy pdzili na koniach i mieli absolutny priorytet w ruchu drogowym. Kto nie ustpi im drogi, by karany mierci. Wielu prezesw obrao sobie to postpowanie za wzr. Szczyc si tym, e s askawi dla posusznych i straszni dla opornych. Ich dewiza to: pac i wymagam. Jeden z takich prezesw zarzdzajcy oglnowiatow sieci hipermarketw pisa o nim w latach 90. Der Spiegel
47
ciko pracowa nad swoim wizerunkiem wszystkowidzcego wadcy. Regularnie odwiedza sklepy firmy, a po kadej takiej wizycie kilku pracownikw tracio prac. To bya norma. Jedna lub dwie osoby musiay wylecie, aby reszta baa si le pracowa. To jednak nie wpywao na lepsz prac. Jak mi zdradzi jeden z krajowych prezesw tej firmy, ich wielkim problemem byy kradziee dokonywane przez pracownikw samodzielnie albo nawet we wsppracy z klientami (por. Rozdz.5.10.2).
Walenie prosto z mostu Pawe Berowski dziennikarz specjalizujcy si w zagadnieniach zarzdzania kadrami przytacza 23 takie swoje wspomnienie : Podczas ostatniego kongresu KADRY ze zdumieniem suchaem prelekcji szefa firmy handlowej, ktry opowiadajc o systemach wynagradzania, chlubi si przy okazji swoj tward rk w zarzdzaniu. Konieczna jest asertywno kontaktu z pracownikami, to jest bardzo adne sowo, a tak naprawd to si nazywa walenie prosto z mostu przekonywa. Mam taki zwyczaj, e codziennie rano przechodz przez firm, podaj kademu rk, przy okazji ypn okiem, co si dzieje, bo ludzie s leniwi. Bdc tu na paru wykadach [mowa o Kongresie, przyp. mj] zauwaam, e prelegenci mwi, w jaki sposb umoliwia pracownikom rozwj w pracy. Ale czy praca jest od tego, ebymy si w niej rozwijali, czy te ebymy w niej pracowali? Rozwj to ja mam, jak pojad na wakacje w gry albo do teatru do Warszawy. Wspomniany prelegent zacz swoje wystpienie od tego, e kilka lat temu w cigu siedmiu dni odeszo od niego 80% kadry. Czynnik ludzki zawid i ju wiem, e nie mona si na nim opiera skomentowa wasn nauczk.
Pracownicy s z reguy leniwi i nieuczciwi, trzeba ich wic nieustannie pilnowa i kontrolowa, a szef, powinien mie z tyu drug par oczu, bo jak si tylko odwrci, to ci za nim ju nie pracuj. Takie opinie padaj nierzadko z ust tzw. dowiadczonych menaderw. I co gorsza, maj one charakter samosprawdzajcych si przepowiedni. Bo pracownicy, ktrych godno jest systematycznie i systemowo deptana, nie buduj w sobie poczucia lojalnoci dla firmy. Dla nich firma jest wrogiem, okupantem, wiziennym nadzorc, z ktrym trzeba walczy. A poniewa firma traktuje nas nieetycznie, to i my posuymy si nieetycznymi metodami. Trwa wic wojna, ktrej nikt nie jest w stanie wygra. O tzw. grach wojennych pomidzy pracownikiem i firm pisz w rozdziale 5.10.2.
Udzia kosztw w obrotach kultura braku zaufania Koszty operacyjnego zapewniania jakoci (kontrola i odrzucanie brakw) Koszty nieuzasadnionych nieobecnoci prac. produkcyjnych Przestoje awaryjne + niewykorzystany czas maszyn Koszty nieporozumie pomidzy administracj a produkcj Razem 4%6% 4%6% 13%15,6% 2%3% 23%30,6% kultura zaufania 1%2% 1,5%2% 2,6%5,2% 0,5%1% 5,6%10,2%
Tabela 2.14-1. Porwnanie dwch kultur zarzdzania24
23 24
Wypowied podczas jednego z kongresw powiconych tzw. HR. Za udostpnienie danych dzikuj Helmutowi Glserowi. Ich rdo: Lietz, J.H.: Von der ZweckGemainscaft zur Sinn-Gemainschaft, in: Die Hohe Schule des Total Quality Management, hrgs. v. Kaminske, G.F. Springer Verlag, Berlin u.o. 1994, s. 110 130
48
Skoro nie mona wygra tej wojny, to najlepiej jej w ogle nie zaczyna. Najlepiej jest zaoy, e ludzie s z reguy uczciwi i pracowici, cho oczywicie zdarzaj si wyjtki. Przyjcie pozytywnego zaoenia to te samosprawdzajca si przepowiednia. Oczywicie samo zaoenie nie wystarczy. Musz za nim i dziaania uwiarygodniajce i wzmacniajce to zaoenie. Kultura wsppracy, kultura zaufania, budowanie pozytywnych relacji midzyludzkich, sztuka asertywnego komunikowania si i wiele innych. O tym wszystkim w dalszych rozdziaach ksiki. Tabela 2.14-1 pokazuje finansowe korzyci przynoszone przez korporacyjn kultur zaufania.
2.15 Cztery zasady Henryego Forda

Legendarny twrca firmy Ford Motor Corporation, autor idei pierwszego w wiecie samochodu masowej produkcji ford-T, tak okreli swoje podstawowe zasady organizacji pracy ([14]): 1. Brak lku przed przyszoci i oddawania czci przeszoci. Kto obawia si poraki, ogranicza swoje dziaanie. Poraka jest jedynie okazj do rozpoczcia od nowa. Uczciwa poraka nie jest niczym wstydliwym; wstydliwym jest lk przed porak. To, co przesze, jest uyteczne jedynie wtedy, kiedy sugeruje drogi i sposoby postpu. 2. Odrzucenie wspzawodnictwa. Ktokolwiek jest w czym najlepszy, powinien by wanie tym, ktry to bdzie robi. Przestpstwem jest odbieranie drugiemu jego roli przestpstwem, gdy wtedy dla osobistego interesu pogarszamy czyje szanse, rzdzimy si, a nie rozumem. 3. Przedoenie suby ponad zysk. Bez zysku firma nie moe si rozwija. W tworzeniu zysku nie ma niczego z zasady zego. Dobrze zarzdzane przedsibiorstwo nie moe nie przynosi zysku, ale zysk musi i nieuchronnie bdzie przychodzi jako wynagrodzenie za dobr usug musi by wynikiem usugi. 4. Wytwrczo nie polega na kupowaniu tanio i sprzedawaniu drogo. Jest to proces kupowania materiaw za godziw cen, a nastpnie przetwarzania tych materiaw przy moliwie najniszych kosztach na produkty oferowane konsumentowi. Hazard, spekulacja i cwaniactwo prowadz jedynie do unicestwienia takich dziaa. Poniewa powysze tumaczenie pochodzi ode mnie i jest moe nieco zbyt swobodne, poniej podaj jeszcze tekst w oryginale [37].
1. The absence of fear of the future or veneration of the past One who fears failure limits his activities. Failure is only the opportunity to begin again. There is no disgrace in honest failure; there is a disgrace in fearing to fail. What is past is useful only as it suggests ways and means for progress. 2. A disregard of competition Whoever does a thing best ought to be the one to do it. It is criminal to try to get business away from another man criminal because ine is then trying to lower for personal gain the condition of ones fellowman to rule by force instead of by intelligence. 3. The putting of service before profit Without a profit, business cannot expand. There is nothing inherently wrong about making a profit. Well conducted business enterprise cannot fail to return a profit, but profit must and inevitably will come as a reward for good service it must be the result of service. 4. Manufacturing is not buying low and selling high It is the process of buying materials fairly and, with the smallest possible addition of cost, transforming those materials into a consumable product and giving it to the customer. Gambling, speculating and sharp dealing tend only to clog this progression
2.16 Zbigniew Bujak o policji drogowej i subach celnych

Niniejszy tekst zosta napisany przez Zbigniewa Bujaka, jednego z legendarnych przywdcw Solidarnoci w okresie stanu wojennego. Tekst nie by wczeniej nigdzie publikowany. Autor
49
tekstu wyrazi zgod na jego umieszczenie w niniejszej ksice, za co skadam mu serdeczne podzikowanie. W moim przekonaniu opisane przypadki zarzdzania policj i subami celnymi stanowi znakomit ilustracj tezy, e brak systemowego spojrzenia na zadania organizacji mog uczyni t ostatni dalece nieskuteczn.
W niniejszej pracy przedstawiam problemy powstajce w administracji publicznej, szczeglnie celnopodatkowej, w zwizku z ustanawianiem kryteriw ocen tych sub przez przeoonych. Kryteria oceny s ustanawiane przez najwysze kierownictwo danej suby. Jest to waciwy minister i w ograniczonym zakresie szef urzdu. Naley uzna t sytuacj za prawidow, gdy kryteria oceny i mechanizmy kontroli z nimi zwizane to strategiczna decyzja. Bd moe mie skutki katastrofalne, gdy moe wywoa skutek odwrotny od zamierzonego. Ten paradoks jest dobrze znany nauce o zarzdzaniu, by wszechstronnie badany, za wyniki pozwoliy ujawnia i naprawia bdy w tym zakresie. Midzy innymi Steven Kerr. W tym opracowaniu opr si jednak na rodzimych dowiadczeniach, ktre s take moim udziaem. Ich rdem jest praca w Parlamencie w Komisji Administracji i Spraw Wewntrznych, praca w Ministerstwie Finansw na stanowisku szefa suby celnej oraz wsppraca z ekspertami i audytorami z Unii Europejskiej. Jako wprowadzenie przedstawi problem oceny pracy policji drogowej.
2.16.1
Policja drogowa
Popularne skojarzenie zwizane z policj drogow to patrol ustawiony w miejscu ograniczenia prdkoci, apanie kierowcw i wrczanie mandatw. Kwestie apwki zamiast mandatu odkadam do osobnego omwienia. Czy ten obraz odpowiada rzeczywistoci? Wszystko wskazuje na to, e tak. Policja drogowa wykonuje wiele innych czynnoci, jak kierowanie ruchem czy badanie wypadkw drogowych. Nie one jednak dominuj w statystyce codziennych dziaa. Najistotniejsze dla omawianego zagadnienia kontroli jest pytanie, co dla przeoonych jest wskanikiem aktywnej i efektywnej pracy podlegych im funkcjonariuszy? Wielokrotnie zadawaem samym funkcjonariuszom pytanie: z czego jestecie rozliczani? Odpowied brzmiaa niezmiennie z liczby mandatw. Nie funkcjonuje na szczcie w tej kwestii zasada kto ich wlepi wicej, ten lepszy. Jest natomiast pewna liczba, ktra wyznacza standard. Czy ta sytuacja moe by wyjanieniem wtpliwoci zgaszanych przez wielu uytkownikw drg co do potrzeby i sensu umieszczania zakazw i ogranicze w rnych, ich zdaniem nieuzasadnionych miejscach? Moe! Do wyjanienia wrc w dalszej czci. Rodzi si pytanie, jaki cel jest realizowany przez takie ustawienie oceny pracy funkcjonariusza? Jedna z odpowiedzi brzmi: chodzi o to, eby kierowcy przestrzegali przepisw, a szczeglnie, eby nie przekraczali dozwolonej prdkoci, bo to stwarza zagroenie dla zdrowia i ycia ludzi. Gdyby metoda karania mandatem bya skuteczna, to kierowcy zaczliby jedzi zgodnie z przepisami. Oznaczaoby to, e policja drogowa wykonaa zadanie i nie potrzeba ju tylu funkcjonariuszy. Na szczcie dla policji drogowej, Minister Spraw Wewntrznych i Komendant Gwny nigdy nie zrezygnuj z mandatw jako kryterium oceny ich pracy. Bd wic nadal z nich rozliczani, a to oznacza, e na polskich drogach nadal bdzie co roku gin blisko sze tysicy ludzi. Dla ustanowienia prawidowej oceny pracy funkcjonariuszy musimy wrci do kwestii zasadniczej, mianowicie ustali, co jest celem dziaania policji drogowej. Czy chodzi o to, eby kierowcy przestrzegali przepisw, a szczeglnie ograniczenia prdkoci? Nie! To s tylko rodki do rzeczywistego celu. Jest nim ochrona zdrowia i ycia ludzi uytkownikw drg. Zmniejszenie liczby wypadkw to take zmniejszenie strat w gospodarce, kosztw ponoszonych przez ludzi i firmy. Przy takiej zmianie celu wida, e przeoonym potrzebne s do oceny pracy funkcjonariuszy zupenie inne informacje ni te dotyczce liczby mandatw. Wane jest, ile byo wypadkw miertelnych, ile powanych okalecze koczcych si trwa niepenosprawnoci, ile dni szpitalnego leczenia i zwolnie lekarskich od pracy. rdem tych informacji s ju nie tylko policyjne statystyki, ale przede wszystkim suba zdrowia i firmy ubezpieczeniowe. Nie da si zarazem zaprzeczy, e liczba wypadkw, szczeglnie cikich, wie si z prdkoci jazdy. Jak zatem skonstruowa kryterium oceny i system kontroli, by uzyska podany skutek? Jako odpowied przedstawi uproszczony opis prawdziwej sytuacji znanej mi z relacji funkcjonariusza francuskiej policji. W tradycyjnym systemie, gdy liczba mandatw decyduje o ocenie, funkcjonariusz udajc si na sub w terenie, wybiera stosowne miejsce z ograniczeniem prdkoci. Ustawia si z radarem gdzie za krzakami i rozpoczyna owy. Przyszed jednak dzie zmiany. Na odprawie dowiaduje si, e liczba mandatw nie bdzie brana pod uwag w ocenie jego pracy. Wane s bowiem nie mandaty, ale to, czy kierowcy przekraczaj prdko. Jeeli kierowcy prdko przekraczaj, to znaczy, e funkcjonariusze le pracuj. Aby zarazem mie wiarygodne informacje o liczbie kierowcw przekraczajcych prdko, podpisano umow ze Stowarzyszeniem Bezpieczna Droga, ktre przy pomocy woluntariuszy wyposaonych w radary i ukrytych w krzakach dokona pomiarw i przedstawi raporty z danymi statystycznymi. Pytanie brzmi: gdzie stanie policyjny patrol? Czy, jak dotychczas, gdzie w krzakach, czy przy znaku ograniczenia prdkoci? Odpowied jest prosta stanie przy znaku, aby wzmocni jego oddziaywanie. Taka taktyka pociga za sob wielkie konsekwencje dla kierownictwa policji, w tym dla ministra spraw wewntrznych. Podlegli funkcjonariusze zadaj bowiem niemal natychmiast wsparcia merytorycznego i
50
narzdzi, ktre umoliwi im skuteczn prac. O tym, e mandaty s nieskuteczne, wiedz sami ze swego dowiadczenia. Co zatem moe by skuteczne na dusz met? Odpowiedzi bd szuka u psychologw. Psychologowie, aby da wiarygodn odpowied, musz przeprowadzi stosowne badania. To kosztuje. Gdy odpowied jest ju znana, rozpoczyna si szkolenie i wrcz psychologiczny trening samych funkcjonariuszy. Wszak to oni rozmawiaj z kierowcami i to oni musz wywrze na nich stosowne wraenie i wywoa skutek bezpieczn jazd. Aby uzyska odpowiednie wraenie w rozmowie z kierowc, trzeba wiedzie natychmiast, w chwili zatrzymania, czy wczeniej, kiedy i gdzie przekroczy prdko. Musi zatem by zbudowany odpowiedni system informatyczny. Trzeba wreszcie dokona rzeczy najtrudniejszej. Skoro celem suby jest ochrona ycia i zdrowia ludzi, naley okreli kryteria oceny skutecznoci suby. Minister musi zatem podj decyzj, jaka liczba wypadkw w poszczeglnych kategoriach jest norm. Trzeba bowiem ocenia funkcjonariuszy stosownie do realiw. W tym miejscu wida przestrze na spoeczn i parlamentarn dyskusj. Wida te zagroenie dla samego ministra. Okrelenie kryteriw, czyli dopuszczalnej liczby wypadkw, moe wywoa bardzo populistyczn krytyk i atak na autora. Wiadomo jednak, na czym moe polega program poprawy bezpieczestwa. Jeden program moe zakada przebudow miejsc niebezpiecznych, inny ograniczanie prdkoci, jeszcze inny edukacj kierowcw, funkcjonariuszy policji i sub ratowniczych. Wszystkie musz by budowane ze wiadomoci, e kade dziaanie kosztuje i trzeba si godzi na kompromis midzy szczytnym celem i realnymi moliwociami. Powysze rozwaania prowadz mnie do wniosku, e tradycyjne autorytarne rzdzenie jest bardzo atwe. Kary, mandaty, zakazy i policyjne patrole s widoczne i odczuwalne. Take winnych wypadkw atwo zidentyfikowa, to drogowi piraci i pijani kierowcy. Taki obraz akceptujemy w naszym kraju wszyscy, nawet niewinne ofiary wypadkw. Przykady innych krajw pokazuj, e take w rzdzeniu pastwem, w zarzdzaniu pastwow administracj moe i powinien si dokonywa cywilizacyjny postp.
2.16.2
Celnicy
Cywilizacyjne zacofanie w zarzdzaniu i jego dramatyczne konsekwencje poka na drugim przykadzie mechanizmach kontroli i kryteriach stosowanych przez ministerstwo finansw do oceny sub celnopodatkowych. Ministerstwo napisaem ma liter, gdy chodzi nie tyle o opisanie pojedynczej konkretnej instytucji w naszym kraju, ile o mechanizm, ktry dziaa w wielu rnych pastwach. Przykadem jest jednak rzeczywista, konkretna, znana mi z autopsji sytuacja. Urzdnikw sub skarbowych wracajcych z kontroli pyta si standardowo, czy co wykryli i ile naliczyli nalenoci. S to nie tylko nalenoci z tytuu niezapaconych podatkw, ale take mandaty karne skarbowe za rne bdy i uchybienia w dokumentach. Urzd Skarbowy bdzie ponadto rozliczony z liczby kontroli przeprowadzonych na jego terenie, a poszczeglne urzdy z tego, ile zdoano odzyska z naliczonych kwot. Mamy wic peny, czytelny i zrozumiay dla kadego zestaw kryteriw: Ile przeprowadzono kontroli (w domyle im wicej, tym lepiej)? Ile wykryto naduy (w domyle im wicej, tym lepsi kontrolerzy)? Ile naliczono nalenoci (w domyle im wicej, tym lepiej)? Ile odzyskano (w domyle koniecznie wszystko, co naliczono).
Takie kryteria wydaj si prawidowe. Do tego naley doda premie skorelowane procentowo z wartoci odzyskanych nalenoci. Podkreliem sowo odzyskanych, poniewa wczeniej premie wypacano od nalenoci naliczonych. Nie bybym zdziwiony, gdyby okazao si, e byli tacy kontrolerzy, ktrym budet pastwa wicej wypaca w owym czasie pienidzy od naliczonych nalenoci, ni odzyskiwa dla skarbu pastwa. Aby oceni przedstawione powyej kryteria, trzeba wej w rol urzdnika sub skarbowych i przez pryzmat stosowanych wobec niego kryteriw oceny rozstrzygn, ktry podmiot gospodarczy poddamy kontroli. Wyobramy wic sobie, e mamy do wyboru trzy firmy. Pierwsza to fabryka, o ktrej wiemy, e jest wanym elementem zorganizowanego gangu. Sama prba kontroli moe si le skoczy dla kontrolujcych. Jeli nawet jako przeprowadzimy kontrol, to wyegzekwowanie nalenoci jest niemoliwe. Czekaj nas za to dugie dni przesucha w sprawie zorganizowanej przestpczoci i proces sdowy. Satysfakcja z faktu, e rozpracowalimy gang, konkuruje tu z faktem, e i my, i urzd mamy na koncie naliczone, ale nieodzyskane nalenoci, e czas powicony na ledztwo i proces sdowy to wymierna, liczona w pienidzu strata spowodowana zmniejszeniem liczby kontroli w innych podmiotach. Do tego dochodzi realne zagroenie zemst. Jest ono tym wiksze, im powaniejsze interesy naruszylimy. Druga firma nie jest elementem zorganizowanej przestpczoci, nie naley wic do niebezpiecznych. Wiemy o manipulowaniu klasyfikacj towarw i usug i naduyciach w podatku VAT. Moemy bezpiecznie
51
wej z kontrol, moemy wykry naduycia i naliczy nalenoci. Firma ma jednak dobrego radc prawnego, wspomaga partie polityczne i dziaalno dobroczynn i zaskary nasze decyzje do sdu administracyjnego. Proces bdzie trwa kilka lat. W tym czasie wielokrotnie bdziemy si tumaczy z nieodzyskanych nalenoci. Jeli s znaczne, cay urzd spadnie w rankingu ocen. Trzecia firma walczy o pozycj na rynku, dba o jako produktw, buduje zaufanie opinii publicznej do marki. Rnorodno i liczba przepisw, ich niejednoznaczno powoduj jednak, e kada kontrola wykazuje wiele uchybie i bdw. Za kadym razem sypi si wic mandaty karne. Firma paci natychmiast, aby wykaza swoj uczciwo i rzetelno wobec kontrolujcych. Rzetelno objawia si take w tym, e kontrolujcy maj przygotowane wszystkie dokumenty, szybki dostp do wszelkiej informacji o firmie, kooperantach i operacjach handlowych, kredytowych i klientach. Kontrola trwa wic krtko. Zadajmy sobie pytanie: ktr firm wybierze do kontroli racjonalnie dziaajcy pracownik aparatu skarbowego? Pytanie jest raczej retoryczne. Jest oczywiste i niestety prawdziwe, e wybierze t trzeci. Jeli nawet w trybie administracyjnym Postara si raczej znale pretekst do wycofania si z kontroli ni 25 wskaza dowody naduy. Wyobramy sobie zatem, e wprowadzamy inne kryteria . Po pierwsze, jeli na terenie dziaania danego urzdu skarbowego jakakolwiek firma rozwinie dziaalno o charakterze przestpczym w dziedzinach nadzorowanych przez urzd, oznacza to obnienie urzdu w rankingu ocen. Po drugie, jeli w nadzorowanych firmach stwierdzi si zbyt du liczb bdw, pomyek i uchybie, to kar ponios pracownicy urzdu odpowiedzialni za ten stan rzeczy. Po trzecie, stwierdzone bdy, pomyki i uchybienia nie s obcione karami. S przekazywane kierownictwu firmy w celu ich usunicia. Kierownictwo firmy przedstawia sposoby i kalendarz usuwania niedocigni. Po czwarte, w przypadku stwierdzenia nalenoci dla budetu pastwa s one bezwzgldnie egzekwowane. Funkcjonariusz nie otrzymuje z tego tytuu adnych premii. Po pite, jeli nalenoci s tak due, e ich egzekucja zagraa istnieniu i stabilnoci firmy, wdraa si odpowiednie postpowanie ukadowe i ustala zasady spaty nalenoci. Pracownik urzdu skarbowego odpowiedzialny za to, e w firmie narosy nalenoci wobec skarbu pastwa, jest pocigany do odpowiedzialnoci subowej. Nalenoci te mog bowiem spowodowa upadek firmy, zwolnienia pracownikw, a to oznacza spoeczny problem. Po szste, sprawdzamy, czy na terenie dziaania danego urzdu rejestruj si nowe firmy, czy te moe zwijaj swoj dziaalno. W przypadku zwijania dziaalnoci pytamy przedsibiorcw o przyczyn. Jeli zostanie wskazane zbyt opresyjne dziaanie sub kontrolnych, wycigamy wnioski. Czy w wietle tak konstruowanych kryteriw kierownictwo urzdu pozostanie bierne wobec organizujcej si przestpczej dziaalnoci? Czy bdzie si powstrzymywa przed wytoczeniem procesu nieuczciwym firmom? Czy bdzie dogmatycznie egzekwowa kary za bdy i uchybienia nie zagraajce budetowi, obrotowi towarowemu i innym istotnym spoecznie sytuacjom? Nic takiego si nie stanie. Przy takim podejciu konsekwencje dla kierownictwa ministerstwa finansw, dla parlamentu s jednak bardzo gbokie. Po pierwsze, pracownicy sub skarbowych nie zgodz si na wprowadzanie przepisw bez odpowiednio dugiego vacatio legis. Po drugie, musz otrzyma rodki na stae informowanie, wyjanianie i szkolenie pracownikw firm w zakresie przepisw i ich interpretacji (szczeglnie nowych). Po trzecie firmy musz dysponowa procedur, ktra pozwala unikn odpowiedzialnoci finansowej w przypadku niejasnoci w interpretacji przepisu. Po czwarte, rzd i parlament nie mog sobie pozwoli na uchwalanie przepisw bez konsultacji i uzyskania zgody tych, ktrzy maj je wykonywa. Po pite wreszcie, nie jest moliwa czsta zmiana przepisw. Za przedstawionymi dwoma podejciami do kryteriw kontroli sub pastwowych stoj dwie rne umysowoci ludzi nadzorujcych te suby. W tradycyjnym ujciu traktuj oni obywateli jak obiekty, ktre winny podlega nieustannej kontroli, bowiem to same obiekty s rdem za. Zarazem, aby wiedzie, kto dziaa le, trzeba skontrolowa wszystkich. Karanie za najdrobniejsze przewinienie ma powstrzyma
25
Rozwaania, ktre przedstawiam w tej czci, opieram na rozmowie z doradc przedakcesyjnym z niemieckiej naddyrekcji finansowej jednego z landw.
52
przed powaniejszymi przestpstwami. W tym systemie dominuje pojcie cisego przepisu. Wszelka aktywno obywateli ma si dopasowa do cisych ram, wzorcw i procedur uregulowanych przepisami. Tak rozwija si w administracji metodologia i kultura nadzoru przez przemoc. W drugim podejciu suby pastwowe odgrywaj rol usugow wobec obywateli. Administracja publiczna ma usuwa przeszkody, jakie napotyka obywatel w swojej dziaalnoci. W tym systemie dominuje pojcie oglnej normy. Cel wypeniany przez t norm, sposoby jego osigania podlegaj nieustannej dyskusji i weryfikacji. Urzdy publiczne s tu instytucj koordynujc t dyskusj. Odpowiadaj za to, by wyniki w postaci wnioskw, informacji, stanowisk dotary do wszystkich, ktrym jest to niezbdne w pracy i dziaalnoci. Tak rozwija si w administracji zasada szacunku dla podmiotowoci obywateli, rozwija si kultura organizacji i zarzdzania administracj, ktra jest w subie aktywnych obywateli. Prezentujc rnice w metodach nadzoru, pragn pokaza miejsce, ktre moim zdaniem w ogromnej mierze decyduje o istocie i tempie systemowych zmian w rzdzeniu pastwem i zarzdzaniu administracj publiczn. Nawet najbardziej liberalne deklaracje premiera i prezydenta pozostan papierowym hasem, jeli nie zmieni si system pracy sub kontrolnych w pastwie. Ten za, w przypadku Polski, nie uleg zmianie. Dochody z mandatw s ujte w planie dochodw w ustawie budetowej i budetach poszczeglnych ministerstw. Wykonanie planu jest sprawdzane przez parlamentarne komisje, NIK, kontrole wewntrzne w ministerstwach. Mandaty nie s zatem narzdziem budowania bezpieczestwa i praworzdnoci, ale narzdziem uzyskiwania dochodw do budetu. Funkcjonariusze to wiedz. Staraj si wic plan wykona. Absurdalno i nieetyczno tej sytuacji jest dla nich oczywista. Ta wiadomo pozwala im usprawiedliwi fakt, e czasami, statystycznie bardzo rzadko, postanawiaj zlitowa si nad losem obywatela i odstpi od wystawiania mandatu w zamian za drobn kwot dla siebie. Pastwa Unii Europejskiej znaj te problemy, bo wiele lat temu im samym przyszo je rozwizywa. Schemat ich rozwizywania jest uniwersalny i znany. Po pierwsze, kada instytucja, kada administracja publiczna musi mie jasno i zrozumiale sformuowane cele swego dziaania. W nauce o zarzdzaniu nazywa si to misj organizacji. Po drugie, musi mie jasno i czytelnie opisane zasady pracy i sposb zorganizowania si dla realizacji misji. Nazywa si to wizj organizacji. Misja winna by rozpisana na strategiczne cele, ktrych realizacja bdzie monitorowana. Cele strategiczne s realizowane przez realizacj celw czstkowych i wynikajcych z nich zada. Aby jednak mc monitorowa realizacj celw, trzeba opracowa wskaniki i parametry ich realizacji. Nie mog one by oglne. Musz by na tyle precyzyjne, by byy policzalne. Obowizuje tu bowiem zasada, e czego nie da si policzy, tym nie da si zarzdza. Kolejne zagadnienie to rodki realizacji. Zaliczamy do nich nie tylko zasoby ludzkie, ale take budet rozpisany na poszczeglne zadania. Tak sporzdzony dokument, zatwierdzony w odpowiednim trybie jest strategi danej organizacji. Zgodnie z oczekiwaniami naszych unijnych partnerw chyba wszystkie instytucje i suby publiczne w naszym kraju zarzdziy sporzdzenie wymaganych strategii. Ju tu jednak nastpio pierwsze nieporozumienie. Strategia nie moe bowiem by tworem ekspertw i kierownictwa. Kady jej element musi powstawa w procesie wielostronnych dyskusji i uzgodnie z udziaem wszystkich pracownikw danej instytucji (suby) oraz obywateli i ich organizacji, ktrych dziaanie wie si z prac tej instytucji. Misja, wizja, cele strategiczne i czstkowe musz by zrozumiae dla kadego i akceptowane przez wszystkie podmioty, ktrych dotycz. Kady pracownik (funkcjonariusz) musi rozumie, w jaki sposb i ktry cel jest realizowany przez jego prac i decyzje. W jakim sensie najwaniejszy jest monitoring. Nie ma on nic wsplnego ze znan nam kontrol wewntrzn, ta suy bowiem ujawnianiu bdw w celu wycignicia konsekwencji. Monitoring strategii jest procesem, ktry ma ujawni problemy w celu wycignicia wnioskw. Wskazanie problemu, ujawnienie bdu jest wic dla kadego pracownika (funkcjonariusza) przyczynkiem do lepszej oceny. Dla nikogo nie moe oznacza kary. Dotychczasowa kontrola wewntrzna z metod inspekcyjno-ledczych przechodzi na kontrol jakociow, przyjazn wobec pracownikw. Przesuchanie zostaje zastpione rozmow o problemach, zliczanie bdw w dokumentach analiz danych statystycznych niezbdnych do oceny stanu realizacji strategii i ewentualnych zagroe. Drugie nieporozumienie to decyzje o reorganizacjach sub, ministerstw, urzdw centralnych. Strategia i zarzdzanie strategiczne zakadaj bowiem jakie minimum stabilizacji. Jest to niezbdny warunek przewidywalnoci. Trzecie nieporozumienie jest zwizane z hierarchi strategii. Minister nie moe wymusza formowania strategii podlegych mu sub i urzdw, jeli nie posiada strategii dla caej instytucji. Przykadem jest tu formowanie strategii suby celnej w sytuacji braku wizji systemu podatkowego w naszym pastwie. Dugi i kosztowny proces formowania strategii run wraz ze swoimi skutkami w chwili decyzji o zniesieniu
53
Gwnego Urzdu Ce. Zarazem decyzja ta nie jest wynikiem strategii Ministerstwa Finansw, bo takiej wci nie ma. Opisana sytuacja ujawnia jeden z najpowaniejszych mankamentw w rzdzeniu pastwem. Zadaniem i istot decyzji rzdu i ministrw jest rozstrzyganie kwestii strategicznych i podejmowanie strategicznych decyzji. Jeli tej umiejtnoci lub woli decydowania brakuje, rozpoczyna si rczne sterowanie subami pastwa, nie celowociowy i jakociowy nadzr, ale inspekcyjne kontrole. To model autorytarny i to on wci dominuje w rzdzeniu i zarzdzaniu w administracji i subach pastwowych. Twierdz, e autorytarne metody zarzdzania polsk administracj doprowadziy do powstania wielu patologii w yciu spoecznym i gospodarczym. Pracownicy i funkcjonariusze sub pastwowych nie maj adnego interesu w ciganiu przestpczoci. Sdz, e okoo 90% zasobw sub celnych i podatkowych jest kierowanych do kontroli uczciwych firm. W rzeczywistoci proporcje winny by odwrotne. Parapolicyjne, inspekcyjne kontrole uniemoliwiaj pracownikom i funkcjonariuszom podstawowego szczebla wskazanie i opisanie systemowych bdw w administrowaniu podatkami porednimi. Jeli mimo to do kierownictwa resortu wpynie informacja o bdach, jest ona z definicji traktowana jako niewiarygodna. To wynik przekonania, e kierownictwo wie wicej i jest w tej kwestii mdrzejsze od podlegych mu pracownikw. Tu wanie widz przyczyn skandalicznych bdw w administrowaniu VAT-em i akcyz. Powoduj one rozwj zorganizowanej przestpczoci. Mnoenie sub kontrolnych i przepisw tylko potguje zamieszanie kompetencyjne i bezkarno przestpcw. Ofiarami kontroli staj si bowiem w przytaczajcej wikszoci uczciwi obywatele i starajce si uczciwie dziaa firmy.
54
2.17 Od czego zacz

Pewien przedsibiorca, wysuchawszy wykadu na temat doktryny jakoci, powiedzia: gdybym mia od jutra wprowadzi te wszystkie zasady, to musiabym chyba zamkn firm. I oczywicie mia racj! Doktryn jakoci nie da si wprowadzi z dnia na dzie, tak jak z dnia na dzie nie da si zamieni pracy rcznej na zmechanizowan ani zmechanizowanej zastpi robotyk. Pene wdroenie doktryny jakoci zajmuje dwatrzy lata szkole, treningw, pracy nad ludmi. Lata, w ktrych sukcesy przeplataj si ze zwtpieniem. Wiadomo te, e w pierwszym rzdzie naley osign mas krytyczn przekonanych do nowej metody na poziomie okoo 30% zaogi. Jeeli ten prg przekroczymy, dalszy postp bdzie znacznie szybszy. Wiele dobrego mona powiedzie o doktrynie jakoci, ale z pewnoci nie to, e jest atwa do opanowania i stosowania. Dlatego wanie nadal nie jest tak powszechna, jak mona by tego oczekiwa. Nie naley jednak myli atwoci opanowania jakiej metody z atwoci wykonywania zada przy jej uyciu. Niech za przykad posu komputerowe systemy projektowania CAD. Dobre opanowanie takiego systemu zajmuje miesice, jeeli nie lata. Gdy go jednak opanujemy, jestemy w stanie wykonywa w kilka dni projekty, ktre przy uyciu tradycyjnego cyrkla, linijki i rcznego kalkulatorka zajyby miesice pracy. Inny przykad to posugiwanie si klawiatur. Na opanowanie techniki pisania dziesicioma palcami trzeba powici kilkadziesit godzin. Pniej jednak z nadwyk odzyskujemy t inwestycj. Od czego naley wic zacz, gdy zdecydujemy si na wdraanie doktryny jakoci w naszej firmie? Odpowied na to pytanie brzmi: od przekonania kierownictwa firmy, e metod naley wdroy. Wdroenie z pewnoci si nie uda, jeeli rozpoczniemy je od redniego szczebla, pozostawiajc dyrekcj nietknit. Wdroenie doktryny jakoci to rewolucja, ktrej nie przeprowadzimy, gdy zarzd nie bdzie zdeterminowany co do kierunku transformacji firmy. Jak jednak przekona kierownictwo ktre zawsze ma tyle superpilnych zada do wykonania do podjcia jeszcze jednego projektu, i w dodatku projektu wymagajcego daleko idcych zmian w sposobach mylenia? Popatrzmy na Rysunek 2.17-1, na ktrym pokazaem dwie metody kopania szerokiej i gbokiej dziury w ziemi: pogbianie szerokiej dziury i poszerzanie gbokiej dziury. W przypadku wprowadzania w firmie doktryny jakoci stanowczo zalecam metod pierwsz. Na pocztek wprowadzamy j w maym zespole, ale za to do koca: dziura wska (may obszar/zesp), ale do dna, tj. pene wdroenie. Chodzi o to, aby powsta wzr do naladowania, a take aby inni zobaczyli jego pozytywne skutki. Nastpnie pozyskujemy dalszych sojusznikw. Tak wanie postpili pracownicy Polmo omianki.
55
Rysunek 2.17-1 Dwie strategie kopania gbokiej i szerokie dziury w ziemi

Polmo omianki Pod Warszaw, w gminie omianki, ma swoj siedzib do dua firma POLMO OMIANKI S.A. kilka duych hal na obszarze paru hektarw powierzchni. W PRL bya dostawc drobnego sprztu elektromechanicznego dla polskiego przemysu samochodowego. Na pocztku lat 90. amerykascy eksperci, ktrzy przyjechali do Polski, aby pomc nam w transformacji tego przemysu, ocenili firm jako przeznaczon do stopniowej likwidacji. Zakad by mao nowoczesny, maszyny i budynki w opakanym stanie, zaoga sabo wyksztacona. Okoo 500 pracownikw miao straci prac. Na szczcie dla firmy w Warszawie powstaa za pienidze rzdu japoskiego placwka (Polskie Centrum Produktywnoci), ktra miaa promowa kompleksowe zarzdzanie jakoci i produktywnoci. Szef tej placwki, a kolega prezesa POLMO, zadzwoni do tego ostatniego i zaproponowa mu przysanie japoskiego trenera, z ktrym nie za bardzo wiedzia, co zrobi. We go powiedzia na jaki czas ja za niego pac. Nastpnego dnia pojawi si Japoczyk z tumaczem i po krtkiej wizycie w dyrekcji znikn na terenie zakadu. Przez kilka tygodni nie odzywa si, a dyrekcja troch o nim zapomniaa. Z pewnym zaskoczeniem przyjto wic jego wizyt, gdy pojawi si ponownie na czele grupy pracownic z wydziau pakowania i wysyki produktw gotowych. Trzeba wiedzie, e by to wydzia najprymitywniejszy z caego zakadu, gdzie poziom wyksztacenia pracownikw nie przekracza szkoy podstawowej. Caa praca bya wykonywana rcznie. Zapraszamy pana prezesa do nas, chciaybymy panu co pokaza powiedziay panie. Po przybyciu na miejsce prezes stwierdzi przede wszystkim, e w pakowni panuje niezwyka czysto i porzdek. Nawet okna byy umyte, a w oknach firanki i kwiatki. Kto wam pozwoli wydawa pienidze na firanki i kwiaty zapyta prezes. Przecie wiecie, e budet mamy napity do granic moliwoci. Firanki uszyymy same, a kwiaty przyniosymy wasne z domu odpowiedziay panie. To by prawdziwy szok. O niczym takim nikt wczeniej w zakadzie nie sysza. Okazao si te, e nieergonomiczne, uywane do tej pory stoy, krzesa i pki podrasowano tak (jedne podniesiono, inne obniono, jeszcze inne uzupeniono o nowe poziomy), e stay si znacznie wygodniejsze, co z kolei zmniejszyo dokuczliwo pracy i w konsekwencji podnioso jej wydajno. Zredukowano te liczb dotychczas stosowanych opakowa z kilkudziesiciu do kilkunastu. To pozwolio na zmniejszenie kosztw i uzyskanie wolnego miejsca w magazynie. Nie wiedziaem, e jest pan takim ekspertem od organizacji pracy pakowni rzek prezes do Japoczyka. Ale panie prezesie odpar Japoczyk ja o tym nie mam zielonego pojcia. To wszystko wymyliy pana pracownice. Ja je tylko namwiem, eby zastanowiy si, co im w pracy najbardziej dolega i eby wykorzystay t wiedz, ktr maj. Prosto z pakowni prezes zabra japoskiego gocia do gabinetu, posadzi na fotelu i powiedzia: Chciabym, aby cay zakad wyglda tak jak pakownia. Co Pan mi radzi zrobi? Ja bym tu zastosowa nasz metod 5s [zob Rozdz.13.1]. Jej pierwszy krok polega na oczyszczeniu miejsca pracy z wszystkiego, co niepotrzebne. Rozpoczo si wic wielkie sprztanie. Najpierw wywieziono kilkadziesit ciarwek zomu i gruzu zalegajcego na placu, co pozwolio na urzdzenie, tam gdzie dotychczas zalega, boiska do siatkwki dla zaogi. To by dla pracownikw pierwszy pozytywny impuls pierwszy sukces. Moe jednak uda si uratowa zakad mwili. Potem wzito si za drogi, place, hale, maszyny, program rozwoju zakadu, poszukiwanie nowych produktw i rynkw. Ustalono podstawowe dobre praktyki. Gdy zwiedzaem ten zakad w drugiej poowie lat 90., bya to ju dobrze prosperujca spka pracownicza. Nikt nie myla o likwidacji przedsibiorstwa. Zakad specjalizowa si w metalurgii proszkw metali nowoczesnej technologii wytwarzania drobnych metalowych elementw o ksztatach trudnych do uzyskania zarwno metod odlewania, jak i frezowania. By te powanym dostaw-
56
c zakrtek do soikw z kaw dla koncernu Nstle. Z podziwem ogldaem hale produkcyjne, gdzie dawne cementowe podogi, gsto poplamione olejem (pokazano mi jeszcze jedn tak hal), zastpiono chemoutwardzaln powierzchni, gdzie obok kadej maszyny wisiaa zmiotka i sta pojemnik na mieci, a wrd maszyn rozstawiono pki z zieleni. Dawne okna z maymi zasmarowanymi szybkami zastpiono duymi nowoczesnymi, a szatnie i azienki dla pracownikw przypominay pomieszczenia eleganckiego klubu sportowego. No a w gabinecie prezesa wisiay dyplomy stwierdzajce osignicie rnych standardw jakoci. W 1999 roku firma POLMO OMIANKI S.A. zostaa laureatem Polskiej Nagrody Jakoci, za jej prezes w 2000 roku zosta laureatem indywidualnej Polskiej Nagrody Jakoci w kategorii praktyka.
Jaki mora wynika z tej historii? A taki, e jeeli pracownicy chc przekona dyrekcj do zarzdzania jakoci, to powinni sami podj inicjatyw, zwoa zapalecw i uzyska jaki prosty, ale widoczny sukces. Nic tak nie przekonuje do nowej metody jak sukces. I to szybki sukces. Na pocztku nie naley wic siga po zbyt ambitne zadanie. Zostawmy je na pniej. Zabierzemy si za nie, gdy wyczerpiemy to, co da si zrobi szybko i tanio. Gdy zarzd zostanie ju przekonany znacznie atwiej to powiedzie ni zrobi (!) gdy zrozumie, e zarzdzaniem jakoci (w tym jakoci swojej pracy) powinien si zaj kady pracownik, a nie jedynie dyrektor ds. jakoci, wwczas naley przystpi do budowania programu wdroenia. Temu, co ma si w nim znale, powicona jest caa niniejsza ksika.
57
Cz druga
Przywdztwo
58
3 Dylemat lidera przemoc czy partnerstwo?

3.1 Nowa wiedza
Kada naprawd nowa myl wydaje si z pocztku absurdalna. Alfie Kohn
Wiedza zawarta w niniejszej czci ksiki stanowi nie tylko klucz do skutecznego organizowania pracy zespoowej, ale te odwa si to stwierdzi sposb na osiganie gbokiej i trwaej satysfakcji z pracy przez nas samych i naszych podopiecznych. Niestety, nie jest to wiedza atwa do przyjcia i zastosowania, i to nie przez jej intelektualn zoono, ale przez fakt, e niekiedy przeczy ona naszym codziennym obserwacjom, podobnie jak przeczy im heliocentryczna teoria Mikoaja Kopernika. Fizyki uczymy si w szkole lat kilka, wic po odebraniu wiadectwa maturalnego mamy wiadomo, jak niewiele z tej obszernej dziedziny wiedzy stao si naszym udziaem. Wiemy jednake i to jest pewnie najwaniejszy element naszej szkolnej edukacji e zjawiska fizyczne rzdz si zoonymi prawami, ktre na pierwszy rzut oka wcale nie s oczywiste. Na przykad istniej niewidoczne okiem pola si grawitacyjnych, magnetycznych i elektrycznych ktre powoduj, e jedne ciaa si przycigaj, a inne odpychaj, mimo e na oko nie wida po temu adnej przyczyny. Psychologii spoecznej nie uczymy si w ogle, opuszczamy wic szko z przekonaniem, e o zjawiskach zachodzcych we wzajemnym oddziaywaniu na siebie ludzi wiemy akurat tyle, ile trzeba. Bo przecie te zjawiska mona bardzo prosto wyjani: jeeli ludzie pracuj niechtnie, to dlatego, e s leniwi, a jeeli nas oszukuj, to dla tego, e s nieuczciwi. Oczywicie my zawsze naleymy do grupy pracowitych i uczciwych, ale ludzie... wiadomo jacy s. Do pracy mona zagoni ich jedynie si, a przed oszustwem powstrzyma jedynie zastraszeniem. I jeeli nam si to nie udaje, to te wiemy dlaczego niektrzy s po prostu niereformowalni, naley ich zwolni i poszuka lepszych. Dajemy wic stanowczy odpr tym wszystkim przemdrzaym psychologom, ktrzy tylko dziel wos na czworo. Nie podejrzewamy, e pomidzy ludmi, podobnie jak pomidzy ciaami fizycznymi, te istniej pola si, ktre powoduj, e jedni si przycigaj, a inni odpychaj i e poznanie tych si jest kluczowe dla zbudowania zespou ludzi, ktrzy w pracy znajduj nie tylko rdo utrzymania, ale te realizacj swoich ambicji, potrzeb godnociowych i duchowych. Nie bd ukrywa, e gdy zaczynaem zajmowa si moj rodzinn firm, sam postrzegaem zjawiska spoeczne w sposb dalece uproszczony. Dobry Los 26 pozwoli mi jednak spotka Jima
26
A pomoga mu w tym Jadzia Podowska, wwczas kierownik Dziau Sprzeday mojej firmy.
59
Murraya, ktry udzieli mi pierwszych nauk i wskaza dwa bardzo wane ich rda: Edwardsa Deminga [4], [5], [6] i Alfie Kohna [23], [25]. Nieco pniej poznaem Helmuta Glsera, trenera firm, ktry utwierdzi moje rodzce si pogldy, a w dziesi lat pniej spotkaem Marka Kosewskiego, ktrego ksika [27] i liczne odbyte z nim dyskusje niezwykle wzbogaciy i uporzdkoway moj wiedz o mechanizmach powodujcych dziaaniami i postawami ludzi. I cho nie byli to jedyni autorzy, ktrych studiowanie przyczynio si do ksztatowania moich podgldw na zjawiska psychospoeczne, im winien jestem szczegln wdziczno za wiedz, ktra odmienia moje rozumienie wiata emocji, motywacji i relacji czcych ludzi. Od nich czerpane nauki skadaj si na wikszo materiau niniejszej czci powiconej przywdztwu. Bo przywdztwo to wanie umiejtno ksztatowania emocji i relacji.
3.2
Koszty przemocy
Jeli dziaanie w charakterze lidera okazuje si zym dowiadczeniem, prawie zawsze przyczyn jest nasza nieskuteczno. Daniel Goleman
Wielu menederw dao si uwie zudzeniu, e zarzdzanie za pomoc przemocy jest atwe. Wystarczy kaza co zrobi, i to co bdzie zrobione. Niestety nie jest to takie proste. Wbrew pozorom, posuenie si przez lidera narzdziami przemocy prowadzi bowiem do sytuacji, w ktrej nie tylko jego podwadni, ale rwnie on sam zostaje zmuszony do wielu dziaa i zachowa. Lider, ktry wybra przemoc, musi sam wszystkiego dopilnowa. Na ludziach, ktrym kazano, trudno bowiem polega. Ludzie, ktrym kazano, zrobi dokadnie to (i te nie zawsze!), co im polecono, i ani troch wicej. Lider przemocy przychodzi wic do pracy pierwszy, a wychodzi ostatni, jest permanentnie przemczony, zarywa weekendy, zaniedbuje rodzin, a gdy wyjedzie na urlop, codziennie dzwoni do swojego zastpcy, aby sprawdzi, czy nie zdarzya si jaka katastrofa. Bo przecie bez niego firma nie ma prawa dobrze funkcjonowa. Musi te by podejrzliwy i nieufny. Ilekro bowiem zmusimy kogo do czego, czego bez przymusu by nie zrobi, rozwija on w sobie syndrom ju ja ci dopadn, ty draniu i czeka na nasze pierwsze potknicie. Gdy zdarzy nam si podj bdn decyzj, wykona j w najdrobniejszych szczegach, cieszc si z gry na spodziewany rezultat. Nie powie nam zastanw si, nie powie ja bym to zrobi inaczej, przecie czeka na nasz wpadk. I na koniec, cho nie jest to wcale najmniej wane, lider przemocy musi sobie radzi z toksycznymi zachowaniami czonkw zespou, bo w odpowiedzi na przemoc rodz si spontaniczne i czsto niewiadome postawy obronne: walka, ucieczka lub rezygnacja. Tabela 3.2-1 zawiera typowe przykady takich zachowa.
Walka opr, bunt, odwet, agresja wykcanie si, skarenie ch zemsty, zawieranie sojuszw kamstwo, amanie zasad Ucieczka choroba, alkohol, narkotyki przejadanie si, godzenie strach, niemiao ignorowanie, milczenie Rezygnacja ulego, bezradno, pacz przymilanie si, lizusostwo rezygnacja z wykonywania pracy odejcie z pracy
Tabela 3.2-1. Toksyczne postawy i zachowania obronne w reakcji na przemoc
60
Lider, ktry wybra przemoc, pozbawia si te trzech najwaniejszych rde wsparcia, jakich mgby oczekiwa od swojego zespou: informacji, co w pracy zespou mona by poprawi, zbiorowej mdroci, inicjatywy. Pozbawia si informacji, co w zespole nie idzie tak, jak by mogo lub powinno, bo komu, kto posuguje si przemoc, nie powiemy, e co si nam nie do koca udaje. e mogoby by lepiej. Nie doradzimy mu, co zrobi, aby zesp pracowa wydajniej. Wadcy nie lubi takich rad i ich podwadni o tym wiedz. Wadcy chc sysze, e jest fantastycznie i e jest tak dziki nim. Oczywicie kady czowiek lubi usysze, e jest fantastycznie. Kademu si taka zachta naley i w kadej pracy mona znale elementy zasugujce na pozytywn ocen. Ale trzeba te zna sabe strony, bdy, bo inaczej nie sposb sobie z nimi poradzi. Bez dobrej, konstruktywnej analizy nie ma postpu. Zbiorowa mdro to suma wiedzy, dowiadcze i umiejtnoci czonkw zespou. Jest ona obecna w kadym zespole, najczciej jednak nie jest prawidowo wykorzystana. Nie jest wykorzystywana w tym sensie, e kady korzysta jedynie z tej wiedzy, ktr sam posiada. Innymi sowy, aden czonek zespou nie wie tego, co wiedz pozostali. Dobry przywdca potrafi t wiedz zebra i udostpni wszystkim. Ale wpierw musi wyzna przed sob i swoim zespoem, e sam wszystkiego nie wie. A tego wadcy najczciej nie lubi. Dla wadcy zbiorowa mdro jest wic niedostpna i w konsekwencji nie jest te dostpna dla jego zespou. Lider przemocy nie moe te liczy na inicjatywy wasne zespou, na innowacje. Inicjatywa wasna i innowacja nios bowiem ryzyko poraki, i to poraki na wasny rachunek. Posuszne wykonywanie polece jest tymczasem zawsze bezpieczne. Po co wic ryzykowa? Lider przemocy moe zmusi ludzi do wielu rzeczy, z wyjtkiem tych najwaniejszych by polubili wasn prac, by wykonywali j z wewntrznej potrzeby i wreszcie, by dobrowolnie poszli wskazan przez niego drog. Bo nikogo i nigdy nie mona zmusi, eby co zrobi dobrowolnie.
3.3
Koszty partnerstwa
Budowanie partnerstwa te niesie z sob wiele kosztw. Lider partnerstwa musi umie zdoby zaufanie zespou, przekona innych do swojej wizji wiata, musi umie czasami powiedzie nie wiem, boj si, pom mi, musi budowa swoj pozycj w zespole opart na zaufaniu, empatii, partycypacji, jawnoci i uczciwoci do blu. Ci liderzy te bardzo wiele musz. Z wyjtkiem jednego: nie musz nikogo zmusza, by pracowa najlepiej, jak potrafi. Emmanuel Gobillot, autor ksiki Przywdztwo przez integracj [17], twierdzi, e najwaniejsz powinnoci lidera jest dostarczanie zespoowi energii. Aby mc t energi dostarcza, trzeba jednak mie zaufanie zespou, a tego niestety nie da si tak po prostu zadeklarowa. Zaufanie zespou trzeba zdoby, a by tego dokona, trzeba je wpierw okaza. To jest powany koszt. I emocjonalny, i moe te materialny, bo nie kady od pierwszego razu odpowie na okazane mu zaufanie lojalnoci i zaufaniem. Moe nas spotka zawd. Wszak ludzkie koleje ycia bywaj rne. Czsto dramatyczne, toksyczne, wyrabiajce postaw nieufania nikomu. Nie jest atwo zdoby zaufanie ludzi majcych gorzkie yciowe dowiadczenia. Ale czy kto nam obiecywa, e bdzie atwo? Wane, e jest to moliwe, a przynajmniej jest to znacznie czciej moliwe, ni nam si zwykle wydaje.
61
3.4
Czym s przemoc i partnerstwo
W niniejszej ksice termin przemoc bdzie oznacza powodowanie dziaaniami innych za pomoc narzdzi przymusu kija i marchewki (rozdzia 5.1). Oczywicie wiat nie jest czarno-biay, najczciej mamy wic do czynienia z sytuacjami mieszanymi. Warto te zauway, e z upywem wiekw proporcje pomidzy przemoc a partnerstwem ulegaj staej zmianie na korzy tego ostatniego. W XIX-wiecznej armii pruskiej dominowa niewtpliwie model przemocy, jednake nawet tam wdz naczelny naradza si ze swoimi generaami nad wyborem strategii i taktyki walki. Z biegiem lat szczebel dowodzenia, na ktrym odbywaj si narady dowdcy z podwadnymi, obnia si coraz bardziej, by dzi zasada zespoowego rozwizywania problemw zesza ju do poziomu poddziaw. Nadal jednak w dziaaniach bojowych dominuj rozkazy i surowa dyscyplina. Podobnie jest te w organizacjach cywilnych. Lider partnerstwa dyskutuje ze swoim zespoem nad wyborem strategii, metod, kierunkw, podziaem zada, jednak w sytuacjach bojowych, gdy waniejsza od trafnoci decyzji staje si szybko i zgodno dziaania, wydaje polecenia i oczekuje ich niezwocznego i bezwzgldnego wykonania. Tendencja do przesuwania si modelu zarzdzania od przemocy do partnerstwa jest zwizana z jednej strony z rosnc wiedz przeoonych w zakresie zarzdzania prac zespoow, a z drugiej z rosncym poziomem wyksztacenia zarwno oglnego, jak i zawodowego w rozwinitych spoeczestwach. Zdaniem Petera Druckera [9] dzi, w krajach rozwinitych, praktycznie wszyscy pracownicy to pracownicy umysowi, a takimi pracownikami powinno zarzdza jak ochotnikami. Dotyczy to w rwnym stopniu pracownikw organizacji gospodarczych, jak i administracji publicznej, a take wojska, policji i innych sub mundurowych. Tendencja ta siga nawet do wiziennictwa, gdzie relacje pomidzy winiami i stranikami wiziennymi w coraz mniejszym stopniu s opierane na strachu i przemocy.
Stranicy wizienni W Gazecie Wyborczej z 22 stycznia 2009 wypowiedzia si socjolog, byy szef Suby Wiziennej w latach 19921994. Wypowied bya zwizana z gonym samobjstwem winia skazanego za porwanie i zabjstwo. Dziennikarz chcia wiedzie, dlaczego stranicy nie byli w stanie uchroni winia od targnicia si na wasne ycie. Rozmowa zesza na kontakt winia ze stranikiem i na autorytet lub jego brak w oczach skazanego. I wtedy pady znamienne sowa: Gdy klawisze nie maj u winiw autorytetu, pozostaje przemoc. A jak system przechodzi na przemoc, to adna technika nic nie da.
3.5
Dlaczego jedne firmy odnosz sukces, a inne nie
To wanie pytanie postawi sobie Instytut Gallupa, a nastpnie, aby na nie odpowiedzie, przez 25 lat prowadzi badania nad mniej wicej milionem pracownikw rnych firm w rnych branach. W wyniku tych bada zidentyfikowano cechy wsplne dla firm odnoszcych trway sukces rynkowy, a wic i sukces finansowy27. Okazao si, e szczeglne szanse na trway sukces rynkowy maj te firmy, ktrych pracownicy odpowiadaj TAK na niej wymienione pytania (rdo: [3]): 1. Czy wiem, czego oczekuj ode mnie w pracy? 2. Czy mam do dyspozycji narzdzia niezbdne do dobrego wykonania pracy? 3. Czy codziennie mam w pracy moliwo wykonywania tego, co potrafi najlepiej? 4. Czy w cigu ostatnich 7 dni czuem si cho raz doceniony? 5. Czy szefowi lub komu innemu w pracy na mnie zaley?
27
Badania trway 25 lat dlatego wanie, aby wyeliminowa firmy, ktrych sukcesy byy krtkotrwae.
62
6. Czy ktokolwiek w pracy zachca mnie, abym si dalej rozwija? 7. Czy w pracy liczy si moje zdanie? 8. Czy misja mojej firmy daje mi poczucie, e praca, ktr wykonuj, jest wana? 9. Czy moim wsppracownikom zaley na tym, aby pracowa jak najlepiej? 10. Czy znalazem w pracy mojego najlepszego przyjaciela? 11. Czy w cigu ostatnich 6 miesicy rozmawiaem z kim o postpach, jakie poczyniem? 12. Czy miaem w pracy moliwo doksztacania si i rozwoju? Stwierdzono te, e pytania od 1 do 5 koreluj dodatkowo z niskim poziomem rotacji kadr, tj. w firmach, w ktrych pracownicy odpowiadaj TAK na te pi pyta, ludzie rzadko odchodz z pracy z wasnej woli. Wymienione 12 pyta nazywa si niekiedy testem G12, a firmy speniajce postawione w nim warunki firmami G12. Jak widzimy, test G12 nie odnosi si do tych wartoci firmy, ktre s powszechnie uwaane za niezbdne do osignicia sukcesu: dobry produkt, nowoczesne technologie, profesjonalna sprzeda i kilka innych. Czy z bada Gallupa wynika wic, e te atrybuty nie s wane? Bynajmniej! One s bardzo wane, tyle e firmy G12 osigaj je znacznie szybciej i przy niszych kosztach ni inne firmy, a take s w stanie utrzyma je w sposb trway. Bo kto ma pracownikw dobrze osadzonych na stanowiskach, wyposaonych w dobre narzdzia, chccych pracowa jak najlepiej, czujcych si w pracy dobrze, majcych wpyw na to, co dzieje si w firmie i mogcych zaspokaja potrzeb rozwoju osobistego, ten bdzie mia dobry innowacyjny produkt, nowoczesne technologie, dobry marketing, profesjonaln sprzeda. Oto co o roli samorozwoju pisze Emmanuel Gobillot w swojej znakomitej ksice ([17], s. 36): Potrzeba rozwoju i zdobycia znaczenia jest si napdow zaangaowania. Chocia potrzeby niedoboru s w dalszym cigu wane, wikszo zachodnich spoeczestw rozwina si na tyle, e mina punkt, w ktrych ich zaspokojenie jest najwaniejsz trosk. A oto istotna rnica: samoaktualizacja pozostaje podstawowym celem nawet wwczas, gdy poywienie i woda s gwnymi potrzebami. Psychiatra Viktor E. Frankl w swojej ksice Mens Search for Meaning dowodzi, e nawet w okresach skrajnej ndzy (wasne dowiadczenia Frankla z obozw koncentracyjnych) wcale nie zaspokajanie potrzeb niedoboru trzyma ludzi przy yciu, lecz poszukiwanie znaczenia. Zamone spoeczestwa, w ktrych egzystuje wikszo nas, stworzyy samoaktualizacyjn prni, ktr ludzie prbuj wypeni, natomiast w spoeczestwach biedniejszych istnieje atmosfera pragnienia samoaktualizacji, jak nieatwo osign, a mimo to ludzie do niej d. A dalej (s. 41) czytamy: Deniu jednostek do samoaktualizacji towarzyszy potrzeba do zaangaowania si w ycie organizacyjne i instytucjonalne, ktra nigdy przedtem nie istniaa. I jeszcze jeden cytat (s. 95): Jeeli pracownicy maj wyzwoli w sobie wol podejmowanie dodatkowych inicjatyw, zrobi to, jeeli w zamian zostan nagrodzeni moliwoci dalszego rozwoju osobistego. Co wic naley zrobi, jak prowadzi firm, aby przesza test G12? Tym pytaniem zajm si w rozdziale 6. Wpierw jednak przyjrz si podstawowym mechanizmom, ktre kieruj postpowaniem czowieka (rozdzia 4) i odpowiem na pytanie, jakie powszechnie obserwowane zachowania liderw naley w pierwszym rzdzie wyeliminowa (rozdzia 5).
63
4 Rodzaje i rda motywacji

Na og przecie ludzie, nawet najbardziej niegodziwi, s naiwniejsi i lepsi, ni bymy w ogle mogli przypuszcza. Zreszt i my rwnie. Fiodor Dostojewski Bracia Karamazow
4.1
Korzyci i wartoci28
Nigdy nie pracowaem to, co robiem, zawsze byo przyjemnoci. Thomas Edison
Kade dziaanie czowieka suy zaspokajaniu jego potrzeb. Zdanie sobie sprawy, jakie mamy potrzeby i jak je zaspokajamy, jest wic kluczem do zrozumienia mechanizmw motywacyjnych. W niniejszym rozdziale przedstawi pewn klasyfikacj potrzeb przydatn w niniejszych rozwaaniach. Nie jest to adna jedynie suszna klasyfikacja, pozwoli jednak na lepsze zrozumienie archetypw przemocy i partnerstwa. Wpierw podziel potrzeby na dwie grupy: potrzeby korzyci i potrzeby godnoci. Te pierwsze zaspokajamy za pomoc pozyskiwania korzyci, te drugie przez realizacj wartoci bdcych wzorcami godnego postpowania. Potrzeby korzyci dzielimy dalej na cztery rodzaje: 1. Potrzeby korzyci rzeczowych, ktre zaspokajamy przez korzyci rzeczowe, takie jak rzeczy i stany rzeczywistoci speniajce podstawowe wymagania naszej biologii, a take przedmioty zbytku, ktre nie s naszej biologii niezbdne, ale ktrych posiadanie sprawia nam przyjemno. Na przykad, pozyskanie chleba zaspokaja podstawow dla organizmu potrzeb poywienia, a samochd marki Cayen potrzeb zbytku. Mwic w pewnym uproszczeniu, potrzeby rzeczowe to pienidze i wszystko, co mona za nie kupi. Zaliczyem do nich te zdrowie, gdy przy dzisiejszym rozwoju medycyny leczenie staje si z jednej strony coraz skuteczniejsze, ale z drugiej te coraz drosze, coraz czstsze s wic sytuacje, gdy przeycie zaley od zasobnoci portfela. 2. Ambicje, zwane niekiedy potrzebami mioci wasnej, ktre zaspokajamy, osigajc stanowiska, honory, tytuy, zdobywajc nagrody itp. Lider przemocy czsto zaspokaja ambicje czonkw zespou w sposb relacyjny, a wic przez porwnywanie ludzi midzy sob nie mwi: robisz to wietnie, ale: robisz to lepiej ni Wojtu (wicej na ten temat w rozdziale 4.4).
28
Pojcia korzyci i wartoci omawiane w tym i nastpnym rozdziale pochodz od Marka Kosewskiego i s szczegowo omwione w jego znakomitej ksice Warto, godno i wadza [27]. Lektura tej ksiki oraz wielogodzinne rozmowy z jej autorem uksztatoway cakiem na nowo moje rozumienie mechanizmw motywacyjnych.
64
3. Potrzeby spoeczne zwizane z naszym funkcjonowaniem w grupie spoecznej, a wic potrzeby mioci, przyjani, bezpieczestwa, akceptacji, ktre zaspokajamy przez pozytywne kontakty z innymi ludmi. 4. Potrzeba radoci z dziaania, np. potrzeba uprawiania ulubionego sportu, oddawania si ulubionej rozrywce, ale te ulubionej pracy, ktr zaspokajamy, realizujc podane dziaanie. Dobra zaspokajajce potrzeby korzyci nazywamy oczywicie korzyciami.
Rysunek 4.1-1. Klasyfikacja potrzeb Potrzeb kadego rodzaju korzyci zaspokajamy przez realne pozyskanie pewnego podanego dobra i jego konsumpcj lub te przez osignicie pewnego materialnego stanu rzeczy, np. zdrowia lub przyjemnoci z jazdy na nartach. Inaczej jest z potrzeb godnoci. J zaspokajamy przez porwnanie naszego zachowania (wyborw) z powszechnie uznanymi wzorcami zachowania, takimi jak: uczciwo, rzetelno, sprawiedliwo, odwaga, lojalno, solidarno, dobro, odpowiedzialno, prawdomwno, wielkoduszno, patriotyzm, tolerancja, bezstronno, profesjonalizm, niezaleno wolno osobista.
65
Potrzeba godnoci to podstawowa potrzeba struktury JA, zwanej te ego. Jej zaspokojenie jest konieczne dla sprawnego funkcjonowania JA, a tym samym dla utrzymania przez czowieka waciwego kontaktu z otaczajc go rzeczywistoci. Jest mu te potrzebny do ycia, podobnie jak poywienie i woda. Oto przykad na uzasadnienie tej tezy.
Koreaskie obozy jenieckie W koreaskich obozach dla amerykaskich jecw wojennych winiowie nie byli bici, nie pracowali zbyt ciko, nie byli te godzeni. Mimo tego poziom miertelnoci wynosi wrd nich 38% najwikszy, jaki zna historia wojen prowadzonych przez Amerykanw. Gdy po wyzwoleniu Czerwony Krzy zaoferowa im moliwo niezwocznego skontaktowania si ze swoimi bliskimi, bardzo wielu z nich odmwio. Jedno i drugie zjawisko byo wynikiem psychologicznego prania mzgu, jakiemu byli poddawani winiowie. Skada si na nie nastpujcy program: nakanianie do donosicielstwa w celu rozbicia wizw midzyludzkich donosicielom oferowano drobne nagrody, samokrytyka w celu zrujnowania poczucia wartoci wasnej i godnoci kady musia powiedzie przed grup, co zrobi w yciu zego i czego nie zrobi dobrego, cho mg, niszczenie lojalnoci wobec dowdcw i ojczyzny, usuwanie wszelkiego psychologicznego wsparcia winiom dostarczano jedynie te listy od rodzin, ktre zawieray ze wiadomoci.
Czst przyczyn mierci onierzy staa si nowa choroba psychiczna polegajca na rezygnacji z ycia. Zapadajcych na ni onierzy koledzy nazywali rezygnantami (ang. give-up-ties). Taki czowiek siada w kcie, nakrywa gow kocem i umiera w cigu dwch dni.
W tym miejscu warto te zacytowa wyniki bada, o ktrych pisze Russel E. Palmer ([30], s. 100). Badanie dotyczyo ustalenia, co amerykascy menaderowie uwaaj za sukces w yciu, i byo przeprowadzone przez firm badawcz Korn/Ferri International wsplnie z UCLA Graduate Scholl of Management. Wyniki bada byy nastpujce: 35% respondentw uznao, e sukces wie si ze zdolnoci do inspirowania i wywoywania zmian, 28% uznao za sukces osignicie radoci czerpanej z pracy, 13% uznao status, 12% uznao poczucie kontroli nad otoczeniem 10% uznao wadz 2% podao inne przyczyny. Kolejne badania doprowadzaj ich autorw do nastpujcej konkluzji: Pensja moe wystarczy do tego, eby przycign pracownikw do firmy, ale nie wystarcza do tego, aby ich zatrzyma, a co dopiero do tego, eby zmieni ich w prawdziwych ambasadorw marki (patrz [21] s. 58). W innym badaniu ([21], s. 85) zidentyfikowano trzy czynniki motywacyjne waniejsze od wynagrodzenia: 1) uznanie, docenianie, 2) niezaleno, 3) wkad w rozwj firmy. Z kolei Bruse Nordstrom ([21], s. 104) wymienia cztery powody, dla ktrych ludzie chodz do pracy:
66
1) moliwo rozwoju, 2) swoboda, 3) poczucie przynalenoci do czego, co ma znaczenie, 4) poczucie bycia docenianym jako czowiek.
Rado z pracy w Google Google, jedna z najszybciej rozwijajcych si firm wiata, a take laureat w konkursie Najlepsza Firma dla Pracownikw (Best Company to Work For) magazynu Fortune stawia przede wszystkim na zdolno do inspirowania i rado z pracy (patrz [10]). Pynno kadr w tej firmie wynosi 2%, a przy zatrudnieniu na poziomie 5000 pracownikw na bardzo nieliczne wakaty zgasza si rocznie ponad 500 000 osb! A oto niektre ze sposobw motywowania pracownikw: Witryna Google Ideas, gdzie pracownicy mog przedstawia i dyskutowa swoje nowe pomysy. Finansowanie rozwoju zawodowego pracownikw przez indywidualne fundusze w wysokoci 8000 $ na pracownika. Urlop szkoleniowy, ktry moe trwa nawet pi lat, a na zwrot kosztw szkolenia mona otrzyma do 150 000 $. Kady pracownik 20% swojego czasu pracy moe powici na projekty wykraczajce poza jego biece obowizki. Firma nie stawia adnego ograniczeniach co do tematyki tych projektw. Dziaalno spoeczna firmy polegajca na promowaniu nauki przedmiotw technicznych dla kobiet i mniejszoci etnicznych. Warto tej pomocy do 90 mln $. Wntrza biur, w ktrych krluj psychodeliczne lampy, rowe kanapy, wiszce rowery, ogromne zestawy klockw lego, piki do wicze, wysokiej jakoci ekspresy do kawy. Korporacyjna kultura zwana googlizmem (googleyness) polegajca na umiejtnoci pracy w maych zespoach i w szybko zmieniajcym si otoczeniu, nietypowe zainteresowania i zdolnoci, ciga ch doskonalenia wiata. Misyjnym hasem Google jest Nie czy za (Dont be evil).
Korzyci, poza tymi najbardziej podstawowymi jak poywienie, dach nad gow, ubranie itp. wybieramy sobie sami, dla kadego z nas ich zbir moe wic by inny. My i tylko my oceniamy, ktra korzy jest dla nas wana, a ktra nie. Dla jednego wana bdzie jazda na nartach, dla drugiego wykwintna kolacja spoywana w eleganckiej restauracji. Jeden wybierze pienidze, a kto inny tytuy i zaszczyty. Z wartociami jest inaczej. One s zwykle wsplne dla zbiorowej kultury spoecznej i czsto wykraczajcej poza jeden kraj, a nawet jeden kontynent. Wartoci te rzadko wybieramy. Najczciej s one historycznym i kulturowym dziedzictwem spoecznoci, w ktrej przyszo nam y. Dla tej spoecznoci stanowi powszechnie akceptowane kryteria suce do oceny, czy kto jest osob godn, czy te niegodn. Dla kadego czonka tej spoecznoci s wic niezwykle wane, bowiem kady jest wedug nich oceniany przez innych, a take ocenia sam siebie. A aden czowiek poza przypadkami patologii klinicznej nie chce ani czu si niegodny, ani te by tak postrzegany. Fakt, e wikszo ludzi ceni te same wartoci, nie oznacza jednak, e dla wszystkich maj jednakowy zasig spoeczny. Na przykad w grupach przestpczych uczciwo i rzetelno obowizuj jedynie wobec czonkw tej grupy i ich rodzin, nacjonalici ograniczaj je do okrelonego narodu, a rasici do okrelonej rasy. Wikszo te ludzi uwaa, e lojalno nie obowizuje wobec przestpcw. Denie do korzyci wie si ze stanem braku. Gdy brakuje nam jedzenia, dachu nad gow czy ubrania, idziemy do pracy, by zarobi pienidze na kupno tych rzeczy. Gdy brakuje nam sawy i popularnoci, podejmujemy dziaania, ktre prowadz do ich zdobycia. Gdy brakujca korzy zostanie osignita, na jaki czas przechodzimy w stan nasycenia, ktry w psychologii nazywa si stanem latentnym. Korzy osignita przestaje by podana, a wic nie prowokuje nas do dziaania. Signicie po korzy oznacza te najczciej rezygnacj z innej korzyci, bowiem korzyci rzadko dostajemy za darmo, raczej pozyskujemy je w drodze wymiany. Kupno korzyci za pie-
67
nidze jest wanie przykadem takiej wymiany. Wykonywanie pracy za pienidze jest innym przykadem. Przy wymianie korzy za korzy zawsze dochodzi do kalkulacji opacalnoci. Jaka wymiana nam si opaca, ale inna ju nie. Bywa te tak, e dla korzyci naruszamy jak wartoci, np. przywaszczajc sobie cudz rzecz, wskutek czego obniamy poczucie godnoci wasnej. W tym jednak przypadku nie mamy do czynienia z wymian okradziony nie czuje si lepiej przez to, e my czujemy si gorzej. Mamy natomiast do czynienia z tzw. dysonansem godnociowym, o ktrym w rozdziale 4.2. Inaczej ma si sprawa z wartociami. Denie do nich jest zwizane z nigdy niewygasajc w nas potrzeb budowania poczucia godnoci wasnej, potrzeb zwizan z naszym ego. Po osigniciu wartoci nie pojawia si wic zjawisko nasycenia. Jeeli cenimy prawdomwno, to zrealizowanie tego wzorca nie powoduje, e przez jaki czas jestemy gotowi kama. Godne postpowanie przynosi samoistn nagrod w postaci wewntrznej satysfakcji, a ta, jak stwierdzono, nigdy nie przechodzi w stan nasycenia. Gdy zachowamy si godnie, przeywamy silne uczucie radoci, ktre chcielibymy jak najszybciej przey znowu. W tym sensie potrzeba godnoci jest niemoliwa do zaspokojenia. Dobrym przykadem bezinteresownoci dziaania z pobudek godnociowych cho oczywicie jest to przykad negatywny jest konflikt etniczny, w ktrym dwie spoecznoci niszcz nawzajem swj dobrobyt mimo oczywistej nieracjonalnoci i nieopacalnoci takiego dziaania. Jest jeszcze jedna wana rnica pomidzy korzyciami a wartociami. Korzyci mona czowiekowi da lub zabra. Kto dostatecznie silny moe pozbawi nas pracy, dachu nad gow, poczucia bezpieczestwa, a take wadzy, sawy i dobrego imienia. Wartoci dajemy sobie sami i w zasadzie nikt nie moe nam ich odebra. Moe jedynie skoni lub zmusi nas do ich porzucenia, wtedy jednak odczuwamy dysonans godnociowy. Podsumujmy teraz rnice pomidzy motywacj wywodzc si z potrzeb korzyci a autonomiczn motywacj godnociow odpowiedzialn za realizacj wartoci.
Korzyci Okrelaj, co mam. Uzyskuj, gdy co dostaj i konsumuj. Mona da i odebra.
Wartoci Okrelaj, jaki jestem. Uzyskuj, gdy co komu daj. Nie mona ani da, ani odebra. Czowiek tworzy je sam dla siebie. Mona jednak uniemoliwi lub utrudni ich realizacj.
Pojawiaj si w wyniku wymiany: kto daje nam S tworzone niezalenie od innych i nie podlegaj jak korzy, za ktr my dajemy mu inn. wymianie warto za warto. Moe by jednak tak, e realizacja jakiej wartoci wymaga rezygnacji z jakiej korzyci. Podlegaj ocenie czy mi si to opaca?. Korzyci wsplnych dla wszystkich ludzi jest stosunkowo niewiele, co oznacza, e zbiory korzyci dwch rnych osb najczciej maj stosunkowo niewielk cz wspln. Wi si z zaspokajaniem braku. Nie podlegaj takiej ocenie. Zbiory wartoci dwch rnych osb na og mao rni si od siebie (maj du cz wspln), a przynajmniej jest tak w obrbie kadej grupy kulturowej. Wi si z deniem do czego.
Ich osignicie powoduje stan nasycenia, ktry Ich osignicie silnie motywuje do dalszego ich demotywuje do dalszego dziaania, przynajmniej na osigania. jaki czas. Naruszenie wartoci dla osignicia korzyci powo- Rezygnacja z korzyci dla osignicia wartoci
68
duje dysonans godnociowy (zob. rozdzia 4.2), powoduje konsonans godnociowy, ktry jest wektry jest wewntrzn kar i wymaga redukcji. wntrzn nagrod i pobudza nas do powtrzenia tego dziaania.
Tabela 4.1-1. Rnice pomidzy korzyciami i wartociami
4.2
Dysonans godnociowy
Mona w pewnym uproszczeniu powiedzie, e korzyci su biologicznemu przeyciu, wartoci za temu, aby nasze ycie miao sens, aby warto byo y, abymy mieli szacunek sami do siebie. Dc do pozyskania korzyci i osignicia wartoci, czsto stajemy jednak w tzw. sytuacji pokusy polegajcej na koniecznoci dokonania wyboru pomidzy jednymi a drugimi. Oto dwa przykady takich sytuacji. W sklepie u zegarmistrza ogldamy pikny zegarek, a sprzedawca wanie oddali si na zaplecze. Nie ukradniemy jednak tego zegarka, gdy strata po stronie wartoci byaby wiksza ni zysk po stronie korzyci. Sytuacja pokusy, ktra wanie powstaa korzy czy warto zostaa bez chwili wahania rozstrzygnita na rzecz wartoci. Nie mamy zegarka, ale nadal mamy szacunek do siebie. A teraz przypumy, e ten sam zegarek ley w piasku na dzikiej i pustej play. On oczywicie jest czyj, ale gdzie szuka waciciela? Mona by da ogoszenie w lokalnej gazecie, ale kto bdzie szuka w gazecie wiadomoci o zegarku zgubionym na dzikiej play? Bierzemy wic ten zegarek, cho oczywicie jedynie na razie. Przecie nie zostawimy go w piasku na play gdyby znalaz go kto inny, pewnie przywaszczyby go bez skrupuw. Jak si dalej potoczy ta historia, zaley w duym stopniu od tego, w jakiej mierze nastpi redukcja dysonansu godnociowego w drodze jak to nazywa Marek Kosewski spoecznego uzgadniania usprawiedliwie. Jeeli spoeczno, z ktr jestemy kulturowo zwizani, powie daj sobie spokj z szukaniem waciciela; facet, ktry nosi taki zegarek, wicej gubi przez dziur w kieszeni, ni ty zarabiasz przez rok!, to moe uznamy, e koszt wartoci nie przekroczy pozyskanej korzyci. Jeeli jednak powiedz nie moesz przywaszczy sobie cudzej wasnoci; szukaj waciciela wszystkimi sposobami, a jeeli go nie znajdziesz, oddaj zegarek na cel dobroczynny, to pewnie tak wanie postpimy. O tym zjawisku tak pisze Marek Kosewski w swojej ksice ([27] s.13):
Prywatna teoria tworzona przez kadego z nas na codzienny uytek dzieli ludzi na uczciwych i nieuczciwych, porzdnych i ajdakw i twierdzi, e tego, kto ceni powszechnie uznane wartoci moralne, mona pozna po jego czynach. To bd. Czowiek nie jest, lecz bywa porzdny: bywa dobrym lub zym ojcem, czasami kamie, a czasami mwi prawd, wierzcy i praktykujcy od czasu do czasu grzesz. wiat spoeczny skada si wycznie z takich wanie ludzi, ktrzy bywaj porzdni i nieporzdni. Ceni wartoci, uwewntrzniaj je jako przymioty wasnego ja, w ocenie otoczenia spoecznego uchodz za ludzi wartoci i te wartoci czasem naruszaj. Margines patologii skadajcy si z ludzi nieporzdnych, nie speniajcych tej definicji, pozostawmy psychiatrom, policjantom i prokuratorom.
Pamitajmy o tej tezie, ilekro bdziemy chcieli okreli kogokolwiek mianem czowieka pozbawionego wartoci i godnoci, gdy poza patologiami nie ma takich ludzi. Kady czowiek ma biologicznie wrodzone poczucie godnoci wasnej opartej na wartociach. Kady, jeeli z wartoci rezygnuje, musi to jako uzasadni. Jeeli okradamy kogo, to dla wyrwnania naszych krzywd, jeeli zdradzamy, to dlatego, e on nas zdradzi pierwszy, jeeli mwimy nieprawd, to dlatego, e przecie wszyscy tak postpuj. Nie ma czowieka, ktry uznaby sam przed sob, e jest zy i niegodny. Oto jak streszczaj t prawd E. Aronson i G. Wieczorkowska ([2], s. 98):
Jedn z najbardziej fascynujcych cech nas samych jako istot spoecznych jest nasza wzruszajca potrzeba uwaania si za ludzi dobrych i rozsdnych i to, jak czsto potrzeba ta skania nas do dziaa, ktre nie s ani dobre, ani rozsdne.
69
Zjawisko dysonansu godnociowego wskazuje nam na jeszcze jedn bardzo wan rnic pomidzy korzyci i wartoci. Wybr korzyci z naruszeniem wartoci zawsze powoduje uczucie psychicznego dyskomfortu, ktre staramy si zagodzi na drodze spoecznego uzgadniania usprawiedliwie, by w jakiej mierze odzyska utracon warto. Wybr wartoci kosztem korzyci nie prowadzi do takiej sytuacji. Wrcz przeciwnie jestemy z siebie dumni, e dokonalimy waciwego wyboru. Znajdujemy si w stanie ducha nazywanym konsonansem godnociowym. Jeli przedkadamy wartoci nad korzy, jestemy suwerenem, gdy takiego wyboru nie musimy z nikim uzgadnia. I jeszcze jedna uwaga na temat dysonansu godnociowego. Jeeli w zespole pracownikw powtarzaj si sytuacje pokusy przy jednoczesnym dostarczaniu przez firm pretekstw do uzgodnie spoecznych np. przez niegodne, nieprzyjazne, nieuczciwe odnoszenie si firmy do pracownikw, kontrahentw lub klientw to moe doj do sytuacji zwanej przez Marka Kosewskiego anomi pracownicz. To bardzo grona choroba firmy polegajca na powszechnym uzgodnieniu przez pracownikw repertuaru dopuszczalnych niegodziwoci wobec firmy. Osoby, ktre nie akceptuj takiego uzgodnienia, s traktowane jako obce, nielojalne lub jako frajerzy i s zwykle poddawane spoecznemu ostracyzmowi. Anomi firmy mona porwna do sepsy u czowieka. W obu przypadkach wyleczenie jest moliwe, ale z pewnoci nie domowymi rodkami. Proces leczenia musi by prowadzony przez specjalistw, jest dugotrway i kosztowny.
4.3
Motywacja wewntrzna i zewntrzna
Pod wzgldem rodzaju motywatory dzielimy na korzyci i wartoci. Pod wzgldem rda pochodzenia dzielimy je na wewntrzne i zewntrzne29: motywacja wewntrzna: zrobi co, bo lubi to robi; osigam korzy w postaci radoci z dziaania lub realizuj potrzeb godnoci (Rozdz. 4.1), motywacja zewntrzna: zrobi co, bo w zamian otrzymam nagrod w postaci korzyci lub gdy tego nie zrobi spotka mnie kara. Oto kilka typowych przykadw dziaa z motywacji wasnej i motywacji zewntrznej.
Z motywacji wewntrznej seks poznawanie prawdy o wiecie sport rekreacyjny ciekawa praca podzielenie si chlebem z godnym Z motywacji zewntrznej prostytucja nauka dla stopnia sport zawodowy praca jedynie dla wynagrodzenia sprzeda chleba godnemu
Tabela 4.3-1. Przykady dziaa z motywacji wewntrznej i zewntrznej Dziaanie z motywacji wasnej zawsze wzmaga ch (gd) coraz lepszego dziaania. Jak mawiaj Francuzi apetyt ronie w miar jedzenia. Studenta fizyki pierwszego roku fascynuj proste wiczenia laboratoryjne, pniej jednak chciaby wykonywa wiczenia coraz trudniejsze, a po ukoczeniu studiw prawdziwe eksperymenty naukowe. Pocztkujcy narciarz znajduje satysfakcj w zjazdach z maej grki, pniej jednak, dla osignicia tego samego poziomu satysfakcji, potrzebuje gry coraz wikszej. Dzieje si tak, dlatego e powtarzanie si bodca zmniejsza reakcj na ten bodziec. Utrzymywanie staego poziomu reakcji wymaga wic ustawicznego zwikszania bodca.
29
Ten podzia pochodzi od Alfie Kohna [25].
70
Rysunek 4.3-1. Sprzenie zwrotne przy motywacji wewntrznej Dziaanie z motywacji zewntrznej w przypadku nagrody rwnie wzmaga apetyt, ale nie na dziaanie, tylko na nagrod. Nagroda powinna wic by nie tylko stale obecna, ale te stale uatrakcyjniana.
Rysunek 4.3-2. Sprzenie zwrotne przy motywacji nagrodami Jeeli mama oferuje swojemu dziecku lody za odrobienie lekcji, to za jaki czas bdzie musiaa oferowa lody i kino, pniej lody, kino i dyskotek, pniej rower grski, komputer, motocykl... Oczekiwaniom nie bdzie koca. Poniewa jednak uatrakcyjnianie nagrody bez koca nie jest moliwe, zachcanie do dziaania nagrodami nieuchronnie prowadzi do sytuacji, w ktrej wobec znieczulenia na bodziec nastpuje najpierw osabienie, a nastpnie cakowity zanik chci do dziaania. Zwolennicy nagrd wycigaj std jake bdny wniosek, e s one niezbdnym sposobem motywowania ludzi do pracy. Podobnie ma si sprawa z karami. Tu rwnie wystpuje proces znieczulania, konieczna jest wic eskalacja kar. Pojawia si te niech do karzcego i tendencja do niewykonywania zadania na zo. Szuka si cieek obejcia pozwalajcych na niewykonanie zadania z jednoczesnym unikniciem kary, a take sabota. Faszowane s raporty dotyczce produktywnoci i jakoci pracy. Jeeli firma zachowuje si wobec nas w sposb wrogi, my nie poczuwamy si do lojalnoci wobec niej mwi pracownicy. Jest to typowy przykad, kiedy firma sama cho cakiem niewiadomie dostarcza rda spoecznych usprawiedliwie redukujcych dysonans godnociowy (por. rozdzia 4.2).
Fabryka wyrobw ze szka W jednej z fabryk szka gospodarczego wprowadzono rozrnienie na dwie klasy jakoci produktw pierwsz i drug. Produkty drugiej klasy, jako gorsze, byy oczywicie sprzedawane taniej. Aby zachci pracownikw do podnoszenia jakoci, gdy udzia w produkcji produktw drugiej klasy przekracza pewien poziom, zmniejszano premie. W reakcji na tak polityk dyrekcji pracownicy niszczyli produkty drugiej klasy, gdy byo ich zbyt wiele. To pozwalao im zachowa swoje premie, bo stuczki i zuycie surowca nie miay na nie wpywu. Sprawa wysza na jaw, gdy do firmy zgosi si klient, ktry chcia kupowa wycznie produkty drugiej klasy, bo produkty klasy pierwszej byy dla niego za drogie.
71
O pracy z motywacji zewntrznej mona te powiedzie, e wykonujemy j, aby zaspokoi potrzeby czyje, a nie wasne. Nasze potrzeby zaspokaja marchewka, ktr otrzymamy w zamian za zaspokojenie potrzeb dysponenta marchewki (por. [10]).
4.4
Zarzdzanie podmiotowe i przedmiotowe
Na gruncie przedstawionej powyej skrconej teorii motywacji mona pokusi si o zdefiniowanie dwch paradygmatw przywdztwa: zarzdzanie podmiotowe (partnerstwo) i zarzdzanie przedmiotowe (przemoc). Idea tych paradygmatw rwnie pochodzi od Marka Kosewskiego, cho nie zostaa jeszcze przez niego opisana w adnej publikacji. Na miano lidera zarzdzania podmiotowego zasuguje szef, ktry buduje w zespole relacje respektujce godno drugiego czowieka, traktujc kadego czonka zespou w sposb podmiotowy, a nie przedmiotowy, jako partnera, a nie przeciwnika: 1) powoduje zachowaniami czonkw zespou, odwoujc si przede wszystkim do ich potrzeby godnoci, zaspokajanej w sposb autonomiczny przez powizanie wykonywanej pracy z cenionymi przez nich wartociami godnociowymi; 2) nie jest arbitralnym dysponentem korzyci materialnych, lecz tworzy reguy korzystania z nich i wspomaga czonkw zespou w ich pozyskiwaniu; 3) potrzeby rzeczowe czonkw zespou stara si zaspokoi z gry, np. ustalajc ich wynagrodzenie, ktrego nie traktuje jako nagrody za ich dobr prac, ale jako spenienie warunkw kontraktu i swj obowizek; 4) stara si nie dopuszcza do powstania wycigu szczurw, podkrelajc, e nie ma gorszych i lepszych, e kady czowiek ma inny zbir waciwych dla siebie talentw. Lider zarzdzania podmiotowego zarzdza godnociowo, gdy czonkowie zespou s w tym paradygmacie podmiotami wsplnie realizujcymi wsplne cele, a nie zasobami ludzkimi narzdziami do realizowania zada firmy. Lider zarzdzania przedmiotowego przede wszystkim posuguje si nadan mu wadz karania i nagradzania: 1) powoduje zachowaniami czonkw zespou, odwoujc si przede wszystkim do ich potrzeb rzeczowych oraz potrzeby ambicji zaspokajanych w sposb relacyjny; 2) jest arbitralnym dysponentem korzyci, a wic to on decyduje, czy naley si nagroda, czy kara; 3) uruchamia w podlegym mu zespole relacyjny wzorzec zaspokajania ambicji, porwnuje czonkw zespou, dzieli na lepszych i gorszych, np. przez organizowanie rankingw i konkursw, jednych stawia za wzr innym, uruchamiajc w ten sposb wycig szczurw. Relacyjne zaspokajanie ambicji polega na porwnywaniu si z otoczeniem i czerpaniu satysfakcji nie tyle z tego, e jestemy dobrzy, ile e jestemy lepsi, a wic e inni s gorsi. Oto co pisze na ten temat Marek Kosewski30:
Niedojrzay sposb zaspokajania potrzeby godnoci (relacyjno) polega na porwnywaniu si z innymi na pewnych skalach mierzcych godno osoby wysza od innego pozycja zaspokaja potrzeb godnoci, nisza jej zagraa. W zarzdzaniu zespoami zadaniowymi relacyjno ma ogromne znaczenie i dlatego ten wtek rozwiniemy niej. Mae dziecko zaspokaja potrzeb godnoci i uzyskuje poczucie wasnej wartoci poprzez porwnywanie si z innym dzieckiem (lub dziemi) na jakiej wybranej skali ocen i okrelanie wasnej pozycji jako
30
Nieopublikowany rkopis.
72
lepszej (wyszej). Dziecko nie potrafi odnale swej wartoci inaczej, jak tylko czynic te porwnania. Nazwijmy ten sposb zaspokajania potrzeby godnoci relacyjnym. Mdrzy rodzice lub wychowawcy znaj ten mechanizm i dla rywalizujcego z sob rodzestwa lub grupy dzieci staraj si znale duo rnorodnych skal do takich porwna, na ktrych kade dziecko dostatecznie czsto ulokuje si na wyszych od innych pozycjach i zaspokoi w ten sposb potrzeb wasnej godnoci. U dzieci porwnania z innymi znajduj si z reguy pod wychowawcz kontrol, tote dziecko nie moe swobodnie wybiera drogi na skrty do uzyskania wyszej lub lepszej pozycji w relacji z innymi. Niedozwolonym skrtem jest pomniejszanie drugiego, zepchnicie go w d na skali relacyjnych porwna, zamiast stara o podniesienie swojej pozycji poprzez rzeczywiste, wasne osignicia. Wystarczy potpi, omieszy, pobi lub upokorzy kogo, aby tanim kosztem by od niego lepszym. Ze stadium relacyjnego zwykle si wyrasta. U ludzi dorosych i dojrzaych relacyjno na og przestaje peni funkcj najwaniejszego sposobu zaspokajania potrzeby wartoci i godnoci. Jeli dalej porwnuj si (swoj pozycj spoeczn, towarzysk, umiejtnoci) z innymi, inaczej wykorzystuj wnioski wynikajce z tych porwna. Potrzebuj ich do potwierdzania posiadanej samooceny i uzyskanego w sposb autonomiczny poczucia wasnej godnoci. Z przyczyn, ktre naleaoby w przyszoci w badaniach okreli, pewna cz ludzi zatrzymuje si w rozwoju na etapie relacyjnoci i nie potrafi autonomicznie zaspokaja potrzeby godnoci. Relacyjno u czowieka dorosego powoduje dwa niepodane zjawiska: 1. Zaleno od opinii otoczenia. Skale uywane do relacyjnych porwna s proste tylko u maych dzieci (szybciej biegam, mam starszego brata etc.). Pniej licz si ju wartoci i podobne do nich oglne wzorce zachowania. Wyej lub niej na takiej skali lokuje czowieka nie konkretny wynik, lecz opinia otoczenia, grupy rwieniczej, ludzi z autorytetem. Relacyjne zaspokajanie potrzeby godnoci przez ludzi dorosych wytwarza pewien sposb funkcjonowania, ktry zgodnie z potoczn wiedz, nazwa mona wanoci. Ludzi relacyjnych rni od ludzi godnych zaleno od innych w zaspokajaniu potrzeby godnoci. Charakterystyczna jest dla nich ambicja w deniu do wyszego stanowiska, wikszego gabinetu w pracy, lepszego od innych samochodu etc. 2. Agresywne deprecjonowanie godnoci drugiego czowieka. Dorosego trudniej jest podda tak cisej kontroli jak dziecko i zablokowa mu dochodzenie agresywnym skrtem do poczucia wasnej godnoci. Do pomniejszania i upokarzania drugiego uywa moe on wyszukanych technik intrygi, ukrywa napa pod pozorem krytycznej analizy problemu, ktrym si kto zajmuje etc. Taka agresja jest instrumentem zaspokajania potrzeby godnoci w sposb relacyjny w codziennych zdarzeniach czsto j obserwujemy i okrelamy mianem zawici. Ludzie relacyjni to ludzie zawistni, ktrzy swoj aktywno koncentruj na pomniejszaniu osigni innych, a nie na mnoeniu osigni wasnych. Relacyjno wrd dorosych nie jest wcale zjawiskiem rzadkim. Dla przykadu, druga liga politykw skada si w wikszoci z ludzi wanych, ktrzy chc si wszystkim podoba i energicznie zabiegaj o swj spoeczny i medialny wizerunek. Ludzie relacyjni to w codziennym yciu ludzie ambitni, ktrzy chc si odrni od innych. Polityk autonomicznie kierujcy si godnoci tym si rni od ambitnego, e w najwaniejszych momentach potrafi podejmowa decyzje wynikajce z wasnych, a nie cudzych przekona o tym, co waciwe i suszne.
Podsumujmy teraz rnice pomidzy zarzdzaniem podmiotowym i przedmiotowym.

Zarzdzanie przedmiotowe 1. czowiek jest wart tyle, ile dla firmy zarobi; zasoby ludzkie, 2. przeciwnicy w walce o uzyskanie przewagi, 3. jak najmniej dawa pracownikom z gry, kary i nagrody, zawsze co za co, ludzie s leniwi i nieuczciwi, 4. swoim stosunkiem do pracownika podtrzymujemy wiarygodno usprawiedliwie, 5. ronie i utrwala si anomia pracownicza. Zarzdzanie podmiotowe 1. czowiek jest wartoci sam w sobie; partnerzy, 2. wsppracujcy partnerzy realizujcej wsplne cele zespou, 3. pracownikowi daj z gry to, co mu si naley jako wynagrodzenie, daj mu take pewien kredyt zaufania, oczekuj, e bdzie rzetelnie pracowa, 4. swoim stosunkiem do pracownika pozbawiam go argumentw do spoecznego uzgadniania usprawiedliwie i dostarczam powodw do tego, aby odczuwa dum z przynalenoci do mojego zespou, 5. ronie i utrwala si etos pracowniczy.
Tabela 4.4-1. Zarzdzanie przedmiotowe i podmiotowe
73
4.5
Organizacja zaangaowana
Nieco innymi sowami mwi o rdach motywacji Emmanuel Gobillot (por. [17]). Wskazuje on mianowicie, e wspczeni ekonomici wymieniaj trzy rodzaje bodcw motywacyjnych: 1. bodce ekonomiczne zwizane z korzyciami osobistymi kadego z nas, 2. bodce spoeczne zwizane z oczekiwaniami spoeczestwa wobec nas, 3. bodce moralne wynikajce z poczucia moralnego obowizku. Zdaniem Gobillota bodce spoeczne i moralne innymi sowy, realizowanie wartoci stanowi w dzisiejszych spoeczestwach najwaniejszy potencja dziaa ludzi i organizacji. Co wicej twierdzi on, e skupianie si na bodcach ekonomicznych niszczy poczucie obowizku spoecznego i moralnego. Dzisiejsza organizacja nie moe ju budowa swoich spoecznoci na osiganiu korzyci ekonomicznych, ale na poczuciu uczestnictwa, wsptworzenia, samoaktualizacji i wzajemnoci31. Ta ostatnia dotyczy obowizkw spoecznych i moralnych czonkw spoecznoci wobec siebie. I prawo to dotyczy nie tylko spoecznoci pracownikw, ale te klientw. Najwaniejszym spoiwem kadej spoecznoci jest moliwo samorealizacji jej czonkw. Korzyci ekonomiczne ktre byy gwnymi motywatorami jeszcze w pierwszej poowie XX wieku ustpuj dzi potrzebie zaangaowania we wsplne tworzenie poytkw spoecznych i moralnych. Aby lider mia szans na skuteczne zarzdzanie organizacj, powinien wic charakteryzowa si zdolnociami do: 1) przyjmowania na siebie odpowiedzialnoci za wytyczanie celw, 2) budowania pozytywnego zaangaowania czonkw zespou w realizacji celw, 3) wzbudzania w innych woli podejmowania wyzwa i udzielania wsparcia. Do tego wszystkiego potrzebny jest oczywicie autorytet moralny. Lider bez takiego autorytetu moe najwyej wytycza cele, ale nie wzbudzi koniecznego zaangaowania do ich realizacji. To wszystko bardzo pikne powie Czytelnik ale mao realne. Gdzie s ci wysoce moralni liderzy, te zaangaowane organizacje? W rzeczywistoci jest ich na razie niewiele. Zjawiska, o ktrych pisze Gobillot, maj ju jednak charakter globalny. Nie da si zbudowa trwale skutecznej, odnoszcej sukcesy organizacji bez wyoonych tu zasad. Potwierdza to wynik badania Instytutu Gallupa opisany w rozdziale 3.5.
Woski lekarz w Kabulu Dnia 15 sierpnia 2009 kana CNN nada reporta z przychodni Czerwonego Krzya w Kabulu, gdzie tworzy si i montuje inwalidom protezy ng, a take prowadzi ich rehabilitacj i nauk poruszania si na protezach. Centraln postaci by (sdzc z akcentu) woski lekarz nazywany tam przez pacjentw Mr Alberto. Jest w Kabulu od dwudziestu lat i jak powiedzia nie byby w stanie opuci tego miejsca pracy, bo daje mu ono codzienne szczcie. Oto jego sowa, tak jak je zapamitaem: Nigdy nie zdarzyo mi si, abym rano nie chcia i do pracy. Nie znam takiego uczucia. Zawsze id do niej z radoci. Nie opuszcz te tego miejsca nie tylko dla tego, e jestem tu potrzebny, ale te dla tego, e jest mi tu dobrze. Od moich pacjentw ucz si te cay czas czego nowego. To wspaniali ludzie. Kamera pokazywaa wntrze wicej ni skromnej przychodni, a pniej ruiny miasta, ktre umaro.
31
To samo, cho innymi sowami, gosi Peter Drucker, uwaajc, e dzi najskuteczniejszy styl zarzdzania to zarzdzanie ochotnikami (por. rozdzia 6.1).
74
5 Przemoc
Zaczynajcy prac w biznesie bystrzy, dobrze wyksztaceni ludzie s peni energii i pragnienia dokonywania zmian. Okoo trzydziestki nieliczni z nich szybko wspinaj si po kolejnych szczeblach kariery, a pozostali po prostu tkwi w firmie, interesujc si jedynie tym, co bd robi podczas weekendu. Gdzie si ulatnia ich zaangaowanie, poczucie misji i zapa, z ktrymi zaczynali swoje kariery. Organizacja otrzymuje bardzo niewiele z ich energii, prawie nic z ich ducha. Peter Senge [34]
5.1
Archetyp kija i marchewki
Wielu menederw gboko wierzy, e aby ludzie dobrze pracowali, trzeba ich umiejtnie nagradza i kara. Wynika to z przekonania, o ktrym pisaem ju w rozdziale 2.3.2, e ludzie z natury s leniwi i nieuczciwi. Oczywicie tacy s ludzie my nie, ale ludzie jak najbardziej. Ja np. jestem wyjtkowo pracowity i uczciwy. No ale ludzie kady wie, jacy s. A skoro tacy s, to do pracy trzeba ich zagania za pomoc kija i marchewki. Menederowie, ktrzy uwaaj si za wiatlejszych, czasami mwi, e wystarczy marchewka. Ale bez marchewki, to ju na pewno nikt nie bdzie pracowa. Bo czemu miaby pracowa z wasnej woli! A w yciu! Marchewka idzie wic w ruch, a do tego docza si rwnie niepostrzeenie co nieodmiennie kij. Aby zaj si analiz obu tych narzdzi motywowania, zacznijmy od podania ich okrele. Mimo e brzmi nieco humorystycznie, s niezwykle istotne dla naszych dalszych rozwaa. Marchewk nazywamy kade takie mie dziaanie, ktre jest z gry zapowiedziane i podejmowane przez kogo silniejszego od nas w celu zmiany naszego zachowania. Istot marchewki jest fakt, e silniejszy ma j w rku i moe nam j da albo te nie. Kijem nazywamy kade takie niemie dziaanie, ktre jest z gry zapowiedziane i podejmowane przez kogo silniejszego od nas w celu zmiany naszego zachowania. Istot kija jest fakt, e silniejszy ma go w rku i moe nam nim przyoy albo te nie. Zwrmy uwag na podobiestwo obu definicji. W zasadzie rni si tylko jednym szczegem. Marchewka jest mia, a kij jest niemiy. Reszta jest taka sama. Oba narzdzia su do wymuszania dziaa za pomoc motywacji zewntrznej. A oto typowe przykady marchewek i kijw:
Marchewki wypacenie premii publiczna pochwaa
Kije pozbawienie premii pub liczna nagana
75
awans na wysze stanowisko zwolnienie z przymusowej pracy ...
pozbawienie moliwoci awansu nakazanie przymusowej pracy ...
Tabela 5.1-1 Przykady typowych marchewek i kijw Jak widzimy, z kad marchewk wie si kij w postaci pozbawienia marchewki, a z kadym kijem wie si marchewka w postaci uniknicia kija. I bardzo czsto tak s wanie stosowane. Na przykad, nagroda na Dzie Nauczyciela w wielu szkoach dziaa wycznie jako kij, poniewa z zasady dostaj j wszyscy, wic ten, ktry jej nie dostanie, czuje si publicznie napitnowany. W radzieckich obozach zagady na Koymie pisze o tym Waram Szaamow w ksice Prokurator z Judei nadzorcy winiw stosowali natomiast nagrodz w postaci skrcenia wyroku. Na przykad, kto mia do odsiedzenia 15 lat, mg za donoszenie naczalstwu na wspwiniw otrzyma skrcenie wyroku o... trzy dni. Te i inne przykady pozwalaj na sformuowanie nastpujcego twierdzenia:
Prawo marchewki Kada marchewka suy jedynie do tego, aby zrobi z niej kij.
Dowd tego prawa jest niezwykle prosty. Przecie ca istot i si marchewki jest wanie to, e mona jej nie da. Marchewka, ktrej nie mona nie da, a wic ktr zawsze trzeba da, zawsze a wic bez wzgldu na okolicznoci nie byaby ju marchewk. Byaby wyrazem uznania, sympatii, przyjani, solidarnoci, ale nie marchewk! Marchewka to nagroda, ktr pokazujemy komu sabszemu od nas i wygaszamy do niego taki oto komunikat marchewkowy: Widzisz, tu jest marchewka. Mam j i mgbym ci j da z gry, ale wtedy ty nie wykonasz swojej pracy. A dlaczego nie wykonasz, mimo e w umowie o prac zobowizae si do tego? A no dlatego, e jeste leniwy i nieuczciwy. Dam ci j wic, dopiero jak si postarasz. Oczywicie nie zawsze wygaszamy komunikat w taki wanie sposb, ale jest to jednak dokadnie to, co mamy na myli, mwic o narzdziach motywacyjnych. Skoro marchewka i kij to w gruncie rzeczy jedno i to samo narzdzie, tylko za kadym razem inaczej nazwane, to w dalszej czci ksiki bd si niekiedy posugiwa pojciem marchewkija na okrelenie obu postaci tego samego narzdzia. Marchewkij stanowi typowe narzdzie motywacyjne stosowane przez wiele firm, instytucji, a take niestety w rodzinie. Czsto syszy si opini, e umiejtne stosowanie kar i nagrd (czytaj: marchewkija) stanowi klucz do skutecznego motywowania ludzi. Nic bardziej mylnego. Jak twierdzi amerykaski psycholog spoeczny, Alfie Kohn [25]:
Zarwno kary, jak i nagrody [marchewkij przyp. mj] stanowi w kadej sytuacji czynnik silnie demotywujcy do podejmowania dziaa.
Najistotniejsze w definicjach kija i marchewki jest stwierdzenie, e jedno i drugie to jednostronnie narzucone dziaania, o ktrych nagradzany (karany) wie, e maj doprowadzi do zmiany jego zachowania. Wanie ta wiadomo osoby, na ktr chcemy wpyn za pomoc mar-
76
chewkija, czyni nasze dziaania nie tylko nieskutecznymi, ale wrcz przeciwskutecznymi. Marchewkij przynosi bowiem skutek odwrotny do oczekiwanego.
Nie bd sobie kolan zrywa Moi suchacze zadaj mi czsto pytanie, czy jeeli bdziemy nagradza kogo za robienie czego, co i tak lubi robi, to przestanie to lubi. Wydaje si, e taka konstatacja byaby absurdalna. A jednak... W latach 80. byem wiadkiem rozmowy pomidzy kilkunastoletnimi chopcami w Zakopanem. W niedziel jest slalom dla modzikw na Nosalu. Startujesz? A co ty... nie bd sobie kolan zrywa. Pierwsza nagroda to znowu telewizor. Mam ju dwa. W tym samym czasie ich rwienicy zrywali si o pitej rano, by od szstej sta w Kunicach po miejscwk na Kasprowy lub te ci ambitniejsi podchodzili do wycigu na Hali Goryczkowej.
Mobbing w szkole Inny przykad narodzi si w Stanach Zjednoczonych, ale dzi jest stosowany rwnie w polskich szkoach. Jest to metoda ochrony dzieci przed mobbingiem klasy. Jeeli jakie dziecko jest przedmiotem drwin ze strony kolegw i koleanek, np. z powodu otyoci, zalecaj mu, by zawsze miao w kieszeni cukierki lub co innego, co dzieci szczeglnie lubi. Ilekro spotyka si z drwin, natychmiast oferuje drwicemu may prezencik. Okazuje si, e to dziaa. Po krtkim czasie drwiny ustaj.
W myl naszych definicji nie jest marchewk pjcie z dzieckiem na lody, aby mu sprawi przyjemno, marchewk jest umowa: jak adnie odrobisz lekcje, to pjdziemy na lody. Nie jest kijem zwolnienie pracownika za pijastwo (jest to skutek naruszenia dobrowolnie zawartej umowy pomidzy pracodawc a pracobiorc), kijem jest natomiast pozbawienie pracownika czci wynagrodzenia na skutek popenienia bdu lub niewypracowania normy. Nie jest marchewk podniesienie wynagrodzenia grupie pracownikw w zwizku z popraw stanu finansowego firmy, jest ni indywidualnie przyznawana premia za wydajno lub jako pracy. Te wszystkie przykady omwi dokadniej w kolejnych rozdziaach. Gdy mwimy o marchewkiju, bardzo wana jest obserwacja, e jest on zastosowaniem jednostronnie narzuconej umowy oraz zaoenia o braku chci do wykonania wymuszanego za jego pomoc zadania. W umyle dziecka, ktremu mama za odrobienie lekcji obiecuje lody, rodzi si natychmiast myl, e zdaniem mamy odrabianie lekcji samo dla siebie musi by mao atrakcyjne. Osoby, ktre czytay Przygody Tomka Sawyera Marka Twaina, pamitaj zapewne, jakiego Tomek uy wybiegu, aby zachci swoich kolegw do wyrczenia go od odbycia narzuconej mu przez ciotk kary w postaci malowania potu. Miast oferowa im za t czynno wynagrodzenie (marchewk), kaza im paci za przywilej malowania. Tomek nie chcia malowa potu, bo mia to robi za kar. Jego koledzy byli gotowi za to paci, cho przecie rzecz dotyczya tej samej czynnoci. A oto jak anegdot w tej sprawie przytacza Alfi Kohn ([25] s.71)
Pisarz i chopcy Pewien amerykaski pisarz mia zwyczaj pracowa w gabinecie, ktrego otwarte okno wychodzio na cich osiedlow uliczk. Bya ona drog ze szkoy grupy urwisw, ktrzy raz na dzie urzdzali pod oknem pisarza koci koncert. Nie uatwiao mu to oczywicie pracy. Pewnego razu pisarz wyszed do chopcw i powiedzia: Ju si martwiem, e dzi nie przyjdziecie, bardzo mi si podobaj wasze kocie koncerty. Po nich lepiej mi si pracuje. Macie tu po dolarze na gow i przyjdcie jutro znw pohaasowa. Nieco zdziwieni chopcy zjawili si nazajutrz i znw urzdzili jazgot. Tym razem otrzymali jednak jedynie po p dolara. Nie jestem z was zadowolony powiedzia pisarz. eby dosta dolara, musicie si lepiej stara. Trzeciego dnia chopcy dostali jedynie po wier dolara. To nie by aden jazgot, zupenie si nie staracie powiedzia pisarz. Za wier dolara, to sam pan sobie jazgocz odparli chopcy. I wicej ju nie wrcili.
77
Z punktu widzenia zarzdzania, wychowywania i ksztatowania stosunkw midzyludzkich marchewkij nie ma adnych zalet, ma natomiast wiele wad. Oto one: 1. Niszczy stosunki midzyludzkie: a) jest postrzegany jako ograniczajcy autonomi mechanizm nadzoru (i w rzeczywistoci taki wanie jest), b) podkrela niepartnerski stosunek midzy stronami, c) niszczy wspprac, d) towarzyszy mu poczucie, e otrzymanie marchewki lub uniknicie kija zaley gwnie od przyczyn pozamerytorycznych: aska paska na pstrym koniu jedzi (praca dla wskanikw, trzeba si przypodoba itp.), e) podwadni nie prosz przeoonych o rad i pomoc, f) wyrabia posuszestwo, a nie samodzielno, g) wyrabia lizusostwo. 2. Prowadzi do ignorowania przyczyn: a) poniewa zwykle jest traktowany jako uniwersalny sposb rozwizywania problemw, przeoeni najczciej nie wnikaj w przyczyny tych ostatnich, b) eliminuje konieczno racjonalnego dziaania ze strony przeoonego: jak si co le dzieje, to uyj kija i spraw zaatwi; wypeniem tym samym moj powinno przeoonego i nadzorcy. 3. Zniechca do podejmowania wysiku i ryzyka: a) ci, ktrzy uwaaj, e nie maj szans na marchewk, cakowicie rezygnuj z wysiku, b) popenienie bdu moe zagrozi otrzymaniu marchewki, c) pracujc dla marchewki, ograniczamy nasze dziaanie wycznie do tego, co moe mie wpyw na jej otrzymanie. 4. Niszczy bezporedni motywacj wewntrzn: a) celem ostatecznym staje si marchewka, a nie sukces w realizacji zadania; nagrody motywuj jedynie do starania si o nagrod, b) sugeruje, e zadanie nie jest warte wykonania z wasnej woli. Nie jest prawd, e marchewkij stosowany z umiarem, w pewnych okolicznociach, w stosunku do pewnych osb itp. moe odgrywa poyteczn rol. Nie jest prawd, e jeeli nie pomoe, to na pewno nie zaszkodzi. Nie jest wreszcie prawd, e stosowanie wycznie marchewki, bez kija (jakby to w ogle byo moliwe!), moe by skuteczne. Zacytuj tu ponownie Alfie Kohna [25]:
Kary i nagrody maj zawsze i w kadych okolicznociach destruktywny wpyw na czowieka, odbieraj mu bowiem jego naturaln motywacj do pozytywnego dziaania.
Alfie Kohn przytacza w swojej ksice bogat literatur naukow z opisami eksperymentw dotyczcych stosowania nagrd. We wszystkich opisanych przypadkach, bez wzgldu na wiek, pe, ras i wyksztacenie badanych, bez wzgldu na ich rodowisko pracy czy nauki, nagrody zawsze stanowiy czynnik silnie demotywujcy. Ten sam autor formuuje rwnie nastpujc konstatacj:
78
Ludzie z przewag motywacji zewntrznej nad wasn s bardziej podatni na uczucia bezsilnoci i depresji, bowiem maj poczucie uzalenienia ich losu od czynnikw, na ktre nie maj wpywu.
Skoro kij i marchewka s tak destruktywne, to dlaczego stosuje si je tak czsto? Odpowied na to pytanie jest prosta. Stosowanie marchewkija jest atwe, nie wymaga adnej wiedzy oraz uwalnia od koniecznoci analizowania przyczyn. Pozwala te na szybkie osignicie prostych celw operacyjnych w myl zasady, e za pomoc nagrd i kar mona prawie kadego zmusi do prawie wszystkiego. Niestety nie mona zmusi do tego, co w pracy lidera z zespoem jest najwaniejsze by kto polubi swoj prac i wykonywa j z wewntrznej potrzeby. By bya ona dla niego rdem nie tylko oferowanych przez pracodawc korzyci materialnych, ale te pozostaych trzech rodzajw korzyci oraz drog realizowania wartoci.
Za pomoc marchewkija mona prawie kadego zmusi do prawie wszystkiego, z wyjtkiem jednego by cokolwiek polubi, zwaszcza by polubi swoj prac.
A oto co napisaa do mnie jedna z czytelniczek o wasnych dowiadczeniach dotyczcych marchewki.
Gorzka marchewka Firma, w ktrej pracowaam, jest rynkowym liderem od dawna wdraajcym standardy wysokiej jakoci. TQM by stosowany w tej firmie od wielu lat i koncentrowa si gwnie na produktach, usugach i ksztatowaniu dugotrwaej relacji z klientami. Cho firma ta jest uwaana za jednego z lepszych pracodawcw, w lokalnym oddziale zdarzay si okresy, gdy lawinowo odchodzili pracownicy. Ot w odniesieniu do zespow sprzeday stosowano tam intensywnie marchewk: konkursy na najlepszego sprzedawc miesica/roku/regionu itp. Mj przypadek dotyczy okresu, gdy po paru latach pracy z duymi klientami zaczam zbiera niwo w postaci wielkich kontraktw, a co za tym idzie, rwnie owych nagrd. Nie powiem, na pocztku dla sportu byo to mobilizujce: gdy przez dwa miesice z rzdu zdobyam tytu sprzedawcy miesica i przechodni puchar prezesa, zmobilizowaam si, aby w trzecim, kolejnym, rwnie go zdoby i przej na wasno. Potem byy egzotyczne wycieczki w ramach Achievers Club itp. Marchewka jednak szybko okazaa si gorzka: Koledzy odwrcili si ode mnie, a kolejne laury i bonusy wrczane mi publicznie na forum firmy przyjmowaam z lekkim zaenowaniem, majc w wiadomoci, e nagroda jest niepodzielna, a na sukces pracowa cay sztab ludzi, ktrym jedynie mogam gorco podzikowa za zaangaowanie i dobr wspprac. Zreszt kady z nas po prostu dobrze wykonywa swoj prac, otrzymywa za ni godziwe wynagrodzenie i te dodatkowe nagrody w sumie przestaway mie motywujce znaczenie. Jeszcze jeden przykad takiej karnej marchewki to nagroda w formie wypasionego wyjazdu na wycigi F1 w Monte Carlo, w ramach ktrego zapewnione byo miejsce w loy tu nad tras, mieszkanie w najdroszych hotelach, kolacje w najbardziej wykwintnych restauracjach wszystko w gronie zwycizcw z regionu czytaj: zostaw na par dni bliskie osoby, ktre zaniedbujesz, pracujc tak intensywnie dla korporacji, i baw si w gronie korporacyjnych wodzw, bo to teraz jest Twoja rodzina. Wanie wtedy zaczam szuka nowej, innej pracy. Takiej, w ktrej znajd rwnowag w kadym z obszarw mojego ycia. Zmieniam dzia i stanowisko. Motywujco podziaao na mnie nowe, bardziej odpowiedzialne zadanie oraz moliwo zdobywania nowych, odmiennych dowiadcze, nauka nowych
79
umiejtnoci.
I relacja innego czytelnika:
Gdy premia spada Chciabym poruszy kwesti premii. Taki bowiem system funkcjonuje w mojej firmie. Poniewa premia wynikaa bezporednio z mary, w okresie przedwitecznym przekraczaa ona wysoko wynagrodzenia. Niestety, stale rosnca wysoko premii, a do takiego poziomu, przyzwyczaia pracownikw do pokanych miesicznych przychodw. Jednoczenie wspomniana wysoko premii bya argumentem contra w przypadku jakichkolwiek rozmw na temat ewentualnych podwyek (bo premia). Niestety na pocztku roku 2008 firma rozpocza powane, liczne i nie do koca przemylane inwestycje. Sprawio to, e wysoko premii spada o 75% i staa si szokiem dla wszystkich. Mwi si, i jest tworzony nowy system premiowy jako wypadkowa rnych wskanikw i wspczynnikw, inna dla sprzedawcy, dla kierownika sprzeday, jeszcze inna dla tzw. biura. () Przyznam szczerze, i by okres gbokiego kryzysu w firmie ze wzgldu na prac zespoow, a czowiek czu si niczym w klatce z lwami. Bdy byy poruszane na forum, przez co kady chcia znale winnego, ale nie siebie, udowadniajc tym samym swoj kompetencj. Poniewa wikszo bdw wychodzi dopiero w dziale logistyki, postanowiem wykorzysta t przewag. Dzi bdy staram si omawia wsplnie z ich autorem, prywatnie, zrozumie rdo i pomyle nad ich rozwizaniem. Wprawdzie wci daleko nam do zgranego zespou, to jednak na pewno wykonalimy jaki postp
5.2
Postawa a zachowanie
Dlaczego tyle firm stosuje agresywne metody premii i prowizji, dlaczego rodzice zachcaj swoje dzieci do podanych zachowa obietnic nagrd lub kar? Ot dzieje si tak dlatego, e kary i nagrody skutecznie i szybko zmieniaj zachowanie czowieka, a wic to, co jest widoczne dla zewntrznego obserwatora. Niestety zmieniaj one rwnie postaw, ale w kierunku przeciwnym do oczekiwanego. To zjawisko opisuje pogldowo rysunek Rysunek 5.2-1.
Rysunek 5.2-1. Postawa a zachowanie Zachowanie czowieka jest najczciej wynikiem jego postawy. Czowiek uczciwy nie kradnie, prawdomwny nie kamie, dobry i odwany nie jest agresywny, majcy zaufanie do ludzi okazuje im swj szacunek. Czowiek nieuczciwy natomiast kradnie i oszukuje, uwaajcy si za lepszego okazuje ludziom pogard, upatrujcy w kadym wroga jest agresywny i podejrzliwy. Tym, co w czowieku widzimy na pierwszy rzut oka, jest jego zachowanie. Jeeli ono nam nie odpowiada staramy si je zmieni. Wtedy czsto stosujemy marchewkij. Za kradzie wsadzamy do wizienia, na agresj odpowiadamy wiksz agresj lub staramy si agresora przeku-
80
pi. I to czsto przynosi skutek. Zodziej, ktry boi si kary, nie ukradnie, czowiek agresywny w stosunku do silniejszych zachowa si potulnie, przekupiony agresor da nam na jaki czas spokj. Niestety, tak wymuszona zmiana zachowania nie podlega utrwaleniu. Wrcz przeciwnie. Jak pisz w swojej znakomitej ksice Elliot Aronson i Grayna Wieczorkowska ([2] s.73):
Jeeli chcemy uzyska trwa zmian w postawach, to im wiksza jest nagroda, tym mniejsze prawdopodobiestwo, e nastpi jakakolwiek zmiana postawy.
Amerykaski psycholog pracy Alfie Kohn ([25] s.50) wyraa to samo inaczej:
Kara i nagroda, to w rzeczywistoci dwie strony tego samego medalu. Obie wywouj negatywne skutki, poniewa s narzdziami manipulowania ludmi.
Dalej czytamy, e:
Premie silnie motywuj jedynie do zdobywania premii.
Pisze te, e
kary i nagrody nie s po prostu nieskuteczne (nonproductive), ale przeciwskuteczne (counterproductive), poniewa przynosz efekt przeciwny do zamierzonego.
Marchewka i kij s skuteczne w dziaaniu doranym zmieniaj zachowanie w podanym kierunku. Niestety, utrzymanie zmienionego zachowania wymaga nie tylko staej obecnoci marchewkija, ale te jego eskalacji, a to w wyniku zjawiska znieczulania na bodziec opisanego w rozdziale 4.3. Marchewkij jednoczenie zmienia te postaw w kierunku przeciwnym do zmiany zachowania. To, co zabronione pod kar kija, staje si atrakcyjne. To, co wymuszane marchewk, staje si niemie. Ucze karany za rozmowy przez telefon komrkowy w czasie lekcji lub te nagradzany za powstrzymanie si od takich rozmw, powstrzyma si od uycia telefonu tylko wtedy, kiedy uzna, e ryzyko kary lub utraty nagrody jest zbyt wysokie. Jednoczenie jego apetyt na owe rozmowy bdzie wzrasta. Skorzysta z telefonu przy pierwszej nadarzajcej si okazji. Skorzysta nie tylko dlatego, e ma na to ochot, ale te po to, by udowodni sobie i innym swoj niezaleno. Bdzie rozmawia przez telefon nie tylko dla osignicia korzyci w postaci zastpienia nudnej lekcji ciekaw rozmow, ale te dla budowania swojego ego jako czowieka wolnego i niezalenego. Ta potrzeba budowania poczucia niezalenoci jest u nastolatkw szczeglnie silna, a to za spraw nas rodzicw i nauczycieli ktrzy jake czsto manifestujemy swoj przewag.
Madryt wzi si za szkoy W dzienniku Rzeczpospolita z 17/18 lutego 2007 znajdujemy nastpujc informacj: Madryt wzi si za szkoy: za korzystanie z telefonu komrkowego w klasie grozi dodatkowa porcja lekcji do odrobienia po zajciach. W moich szkolnych czasach stosowano podobne metody. Jeeli klasa bya niesforna, wychowawca ogasza, e zamiast gimnastyki bdzie lekcja historii.
Pomys wadz owiatowych Hiszpanii to znakomity przykad realizacji dwch celw w jednym: podniesiono atrakcyjno korzystania z telefonu i zdezawuowano w oczach ucznia odrabianie lekcji. No bo skoro sama szkoa traktuje lekcje jako kar, to otwarcie przyznaje, e nie jest to zajcie godne podania. Jak wic ma sobie radzi nauczyciel z klas, ktra w cigu lekcji zajmuje si rozmowami przez telefon? Droga jest chyba tylko jedna. Naley uczyni lekcj atrakcyjniejsz od rozmw telefonicznych, a na to trzeba wpierw wyrobi w uczniach gd wiedzy. Wyrabianie apetytu na wiedz to dzi najwaniejsze zadanie nauczyciela. Nie jest on ju dla ucznia, jak niegdy, jedynym lub najwaniejszym rdem wiedzy. Dzi tych rde jest wicej, ni ucze moe skonsumowa. Duo wicej. Ucznia trzeba jedynie zachci do korzystania z nich i wskaza mu, jak to robi.
81
Lekcja matematyki zaczyna si najczciej od wykadu pewnej porcji teorii, po ktrej nastpuj zadania wskazujce na jej zastosowania. A przecie mona zacz od zada i pozwoli uczniom pogowi si nad ich rozwizaniem, a dopiero pniej wskaza odpowiedni teori. Mona przej z uczniami drog, ktr przeszli twrcy teorii. Oni te zaczynali od zada, ktrych nie potrafili rozwiza. Poszukiwanie rozwiza jest zawsze znacznie bardziej atrakcyjne od dodatkowej porcji lekcji po zajciach. Tradycyjna lekcja biologii zaczyna si od pokazania ddownicy i wykadu na temat jej budowy, zwyczajw i znaczenia dla rolnictwa. Dzi mona to zrobi inaczej. Mona pokaza t sam ddownic i zada pytanie, co uczniowie ju na jej temat wiedz. Uczniowie mwi, co kto wie, a nauczyciel zapisuje to na duych arkuszach papieru. Arkusze s wieszane na cianach klasy. Po jakim czasie okazuje si, e zbiorowa wiedza klasy na temat ddownicy jest cakiem spora. A przez jej zapisanie i powieszenie na cianach staje si wiedz kadego ucznia. Z takiego twrczego warsztatu wszyscy z pewnoci zapamitaj wicej ni z tradycyjnej lekcji. Ale oczywicie nie jest to jeszcze wiedza pena. Teraz nauczyciel pyta, co uczniowie chcieliby jeszcze wiedzie. Powstaje lista pyta. I to jest zadanie domowe. Na nastpn lekcj dzieci maj si postara znale odpowiedzi. Maj szuka, gdzie kto moe. W podrczniku te, ale nie tylko. Dobrym rdem moe si tu okaza Internet. Ten Internet, z ktrego przecie nie wolno odpisywa! Podczas nastpnej lekcji wiedza o ddownicy zostanie uzupeniona, a zapiski ponownie umieszczone na cianach, eby wszyscy widzieli. We wrzeniu 2008 braem udzia w konferencji Edukacyjne Oblenie Malborka. Mwiono na niej m.in. o eksperymentalnej szkole przyszoci dziaajcej w Anglii. Tradycyjne przechodzenie z klasy do klasy odbywa si w niej co trzy lata, a caa nauczana wiedza jest zdobywana przez uczniw podczas realizowania bardzo konkretnych projektw, takich jak np. zaprojektowanie i skonstruowanie roweru od podstaw. Uczniowie przystpujcy do projektu z zasady te nie dysponuj wiedz niezbdn do jego realizacji. Zdobywaj j w trakcie projektu, majc wiadomo jej praktycznego znaczenia. Rola nauczyciela to przede wszystkim wskazywanie rde pozyskiwania wiedzy32. Jako anegdot dodam jeszcze, e w tej szkole uczniowie i nauczyciel nie uywaj krzese. W szkole w ogle nie ma krzese. Siedzi si na duych pikach. Jak si okazuje, ma to dwie wane zalety: po pierwsze, na pice zawsze siedzi si wyprostowanym, co robi dobrze i uczniom, i nauczycielom. Po drugie, dzieci kinestetyczne, tj. takie, ktre nie s w stanie skupi si w bezruchu, na pikach skupiaj si doskonale. A dodatkowo na pikach mona sobie znakomicie poskaka. No i na pikach siedz nie tylko w Anglii, ale i w Malborku. Ja te sobie tak kupiem. Kij i marchewka mog by skutecznymi narzdziami w doranych dziaaniach policji. Zagroenie kar moe powstrzyma bandyt przed napadem, gdy policjant jest w pobliu. Obiecana nagroda moe skoni tego samego bandyt do wsppracy z policj, np. w charakterze wiadka koronnego. adne z tych dziaa nie uczyni jednak z bandyty uczciwego czowieka. Co do tego nikt chyba nie ma wtpliwoci. Dlatego wanie kije i marchewki nie s dobrym narzdziem w rku rodzicw, nauczycieli, przeoonych. One mog tylko i to jedynie na czas ich stosowania zmieni zachowanie za cen trwaej erozji postawy. Jeeli chcemy zmieni postaw, musimy zapomnie o kijach i marchewkach i zacz myle o motywacjach wewntrznych. O uczuciach i emocjach wasnych, tych, ktrych sami dowiadczamy, i drugiego czowieka, ktre staramy si wzbudzi. W sytuacjach konfrontacyjnych w pierwszym rzdzie musimy ofiarowa zaufanie, nastpnie empati, a wic gotowo do suchania i wczuwania si w problemy drugiej strony, wreszcie
32
Gdy mwiem o tej szkole podczas mojego wykadu w lutym 2011, jedna ze suchaczek opowiedziaa o szkole, do ktrej chodzi jej syn. Tam projekty realizuje si ju od pierwszej klasy szkoy podstawowej. Pierwszym projektem, jaki realizowa jej synek, byo przygotowanie prezentacji na temat elektrycznoci statycznej, a wic dziaania pl elektrostatycznego i elektromagnetycznego. Pierwszoklasista z pomoc nauczyciela przeprowadzi proste eksperymenty z opikami i magnesem, a nastpnie przygotowa prezentacj w PowerPoincie (tak!), ktr przedstawi w klasie.
82
pozytywn komunikacj. Nie musimy si ze wszystkim godzi, ale musimy by gotowi do suchania i rozumienia. Musimy umie powiedzie drugiemu czowiekowi o naszych oczekiwaniach co do jego postawy, i to powiedzie tak, aby nie poczu si ani uraony, ani manipulowany, ani lekcewaony. Musimy wiedzie co na temat asertywnych wypowiedzi, rozwizywania konfliktw, zachowywania si w sytuacjach konfrontacyjnych, radzenia sobie z agresj wasn i rozmwcy. Gdy chcemy kogo do czego zachci, np. ucznia do nauki, zamiast kara go za brak uwagi, musimy t jego uwag zdoby ciekawym przedstawieniem tematu. Najpierw trzeba pokaza problem i zachci do jego rozwizania, dopiero pniej wskaza narzdzia, bo ucze musi poczu rado z samodzielnego zdobywania potrzebnej mu wiedzy. Oczywicie to wszystko nie jest atwe. Nie od razu si udaje. Przynosi psychologiczne koszty. A poniewa nikt nas nigdy tego wszystkiego nie uczy, wolimy stosowa kij i marchewk, bo to jest atwe.
Niegrzeczni pikarze Dnia 12 stycznia 2009 roku posyszaem w wiadomociach sportowych, e jeden z czoowych bramkarzy reprezentacji zosta ukarany (!) dodatkow porcj treningw za niewaciwe zachowanie na boisku i poza nim.
Jak wida, nasi trenerzy myl podobnie jak owiatowcy w Hiszpanii. No i mamy tego skutki.
5.3
Sabi i silni przeciwnicy
W modelu przemocy stosunki pomidzy przeoonym i podwadnym, nauczycielem i uczniem czy te rodzicem i dzieckiem ksztatuj si wedlug zasady sabszy sucha silnego. Ta zasada z gry wyklucza partnerski stosunek pomidzy stronami, a wic take porozumienie oraz dziaanie sabszego z wasnej wewntrznej motywacji. Wszelkie dziaanie narzucone zawsze jest bowiem niechciane i wewntrznie odrzucane. Niestety nadal wiele firm szkoleniowych oferuje kursy tzw. motywowania pracownikw odwoujce si wanie do tej zasady i przyjmujce w zwizku z tym najgorsze z moliwych rozwiza kij i marchewk. Realizujc ten program, firmy buduj zoone systemy premiowe, prowizyjne i bonusowe, organizuj rankingi pracownikw, konkursy na najlepszego sprzedawc itp. Ten styl nieuchronnie prowadzi do pojawienia si wszystkich zjawisk, ktrym w intencji jego zwolennikw ma zapobiega: braku motywacji do pracy, braku lojalnoci wzgldem firmy, cynizmu, absencji, lizusostwa, faworyzmu, tworzenia si grup interesw i w rezultacie do obnienia konkurencyjnoci firmy na rynku.
Rysunek 5.3-1. Archetyp przemocy: sabi i silni Na Rysunek 5.3-1 przedstawiono typowe zwizki, jakie powstaj w ukadzie pomidzy silnym i sabym. Te zwizki to relacje podlegoci. Wszystkie istotne sygnay pyn od silnego do sabe-
83
go. W przeciwn stron pyn jedynie pytania o pozwolenie. W tym ukadzie akcentuje si obowizki sabego wzgldem silnego, na pierwszym miejscu stawiajc posuszestwo. Saby jest wic uczony posuszestwa, silny sposobw jego wymuszania. Po stronie sabego pojawia si poczucie niszoci, podlegoci, zalenoci i w rezultacie potrzeba kontestacji. Odgrnie uczony posuszestwa oddolnie i wewntrznie rozwija mechanizmy przeciwstawiania si dominacji. Na poziomie rodziny i szkoy pojawia si zbuntowana modzie, a na poziomie firmy zwizki zawodowe.
Tajemniczy klient Oto relacja jednego z uczestnikw kongresu KADRY, ktry zorganizowano w Warszawie kilka lat temu: Studium dotyczy prby motywowania redniej kadry kierowniczej w naszej firmie handlowej (sprzedajcej ubrania, kosmetyki, obuwie itd.) ze sklepami w caym kraju. Wskutek duej presji ze strony szefa operacyjnego bezporednio nadzorujcego prac kierownikw sklepw postanowiono wdroy system szczeglnego premiowania dla tej grupy osb. Kada z nich moga otrzyma dodatkow premi, pod warunkiem e w danym miesicu uzyska okrelone wskaniki zwizane z realizacj planu sprzeday, kosztami pracy itd. Ale bezwzgldnym wymogiem by odpowiedni poziom obsugi nabywcw produktw, badany metod tajemniczego klienta. Wyszkoleni ankieterzy jedzili po Polsce, udawali klientw i sprawdzali przestrzeganie procedur w salonach sprzeday. Sporzdzany na koniec miesica raport zawiera informacje o stopniu realizacji tego poziomu przez poszczeglnych sprzedawcw, grupy handlowcw, wszystkich pracownikw danej placwki. Cele byy jasne: umotywowanie kadry menederskiej do osigania wskanikw zgodnych z zaoeniami w caej firmie, niedopuszczenie do obnienia poziomu obsugi klienta poprzez redukcj kosztw funkcjonowania sklepu (a zarazem zoptymalizowanie tych wydatkw) i premiowanie wyrniajcych si pracownikw. Okazao si, e standard obsugi klienta nie zawsze by taki jak trzeba, i kierownicy zaczli pracowa ze swoimi grupami, aby mg by speniony. Akceptujc list pac, zauwayam, e wrd blisko omiuset naszych sprzedawcw w Polsce, kilku ma co miesic pomniejszan premi od obrotu, ale pniej byo ich ju kilkunastu. Duo jed po kraju i w placwkach dowiedziaam si, co robi nasi kierownicy, ktrzy nie uzyskiwali zadowalajcych rezultatw przy zastosowaniu metody tajemniczego klienta. Ot zaczli realizowa projekt bez naszej (zarzdu) wiedzy ktry nazwaabym zarzdzaniem strachem. Szczera, bezporednia rozmowa z pracownikiem sprowadzaa si do tego, e albo bdzie on spenia okrelone procedury, albo zostanie w pewnej czci pozbawiony premii. W jednym przypadku dyrektor wywiesia nawet w pomieszczeniu socjalnym list tych sprzedawcw, ktrzy w danym miesicu bd mieli pomniejszon premi z powodu sabych wynikw wynikajcych z raportu tajemniczego klienta. Mona sobie wyobrazi, jaki by strach w skali caej naszej sieci sprzeday. Co ciekawe, moja analiza raportw wskazywaa, e poziomu obsugi klienta nie wzrasta. Powoaam wic specjaln grup, w ktrej skad weszli dwaj nasi najlepsi dyrektorzy sklepw oraz szkoleniowcy z dziaw: HR i operacyjnego. Mielimy do rozwizania problem zwizany z przezwycianiem ogromnego strachu sprzedawcw przy podawaniu wynikw raportw miesicznych. Szczegowa analiza ankiet wykazaa, e niektre z tych osb po prostu unikay klientw i obawiajc si sabej oceny przez tajemniczego klienta, zajmoway si tzw. klepaniem towaru, czyli dokadaniem wyrobw, przewieszaniem, metkowaniem itd. Nie chcielimy utrzymujc motywacj kierownikw wycofa si z projektu i postanowilimy podj dziaania naprawcze, modyfikujce ten program: odstpienie od karania sprzedawcw za sabe wyniki, nagradzanie najlepszych z nich, udzielenie pomocy kierownikom dziaw w szkoleniu podwadnych zwizanym z obsug klienta. System istnieje do dzi, lecz efekt jeszcze nie taki, jak powinien by. Mianowicie ci sprzedawcy, ktrzy mieli dobre wyniki przed poprawkami do projektu i byli aktywni nadal osigaj satysfakcjonujce rezultaty. Natomiast ci, ktrzy byli karani, nie s do koca przekonani, e ponownie nie bdzie wobec nich przeprowadzana jaka niepodana akcja. Aktywno sprzedawcw zostaa nieco upiona, wanie przez ten system.
Co zatem powinna zrobi firma, ktra chce poprawi prac sprzedawcw? Po pierwsze powinna przeprowadzi spotkania ze sprzedawcami w celu identyfikacji ich wiedzy w zakresie aktywnej obsugi klienta, a take barier utrudniajcych im ich prac, nastpnie zorganizowa szkolenie i zamiast wysya tajnych inspektorw, postawi na jaki czas w sklepach trenerw demonstrujcych sprzedawcom waciwe techniki pracy. Powinni oni na bieco ocenia prac sprzedawcw to robisz dobrze, a to mgby jeszcze poprawi tak a tak. Ocena inspektorw nie moe
84
jednak w aden sposb wpywa na wynagrodzenie pracownikw. Dyrekcja powinna otrzymywa jedynie zbiorcze raporty o stanie wiedzy i umiejtnoci zespou sprzedawcw, a to dla podjcia decyzji o dalszych fazach szkolenia. W podejmowaniu tych decyzji maj bra udzia kierownicy sklepw po zasigniciu opinii swoich podopiecznych. Niezalenie od dziaa szkoleniowych naleaoby te realizowa postulaty sprzedawcw zwizane ze wskazanymi przez nich barierami w ich pracy. Barier moe by np. dostarczanie do sklepu nowego asortymentu bez odpowiedniego przeszkolenia sprzedawcw w tym zakresie. Jak sprzedawca moe skutecznie rekomendowa klientowi nowy kosmetyk lub nowy sprzt kuchenny, nie wiedzc nic o jego zaletach i ograniczeniach? Oglnie rzecz ujmujc, w tej i w kadej innej sytuacji kierownictwo firmy wszystkich szczebli od zarzdu po kierownikw sklepw powinno dba o wytworzenie partnerskich stosunkw w zespoach, gdy tylko partnerstwo zapewnia aktywny udzia pracownikw w budowaniu pozycji i konkurencyjnoci firmy. To zadanie nie jest jednak wcale proste. Szczerze mwic, jest ono bardzo trudne, wymaga bowiem wiedzy i umiejtnoci w zakresie budowania stosunkw midzyludzkich, wiedzy, ktrej najczciej nie uczono nas ani w domu, ani w szkole, ani na uczelni. W tym zakresie wikszo z nas reprezentuje nie z wasnej zreszt winy najniszy z moliwych poziom wiedzy: nie wiem, e nie wiem. Na przykad po dziesiciu latach nauki matematyki w szkole wiele osb ma wiadomo swojej niewielkiej wiedzy w tym zakresie. Mogyby one powiedzie o sobie: wiem, e nie wiem. Natomiast w zakresie budowania stosunkw w zespole, co jest domen psychologii spoecznej, nie wiemy nawet tego, e nie wiemy. Nie oznacza to jednak wcale, e nie moemy si nauczy. I to jest wanie nasza szansa!
5.4
Premia za wydajno
Zdaniem Edwardsa Deminga uzalenienie wynagrodzenia od jakkolwiek rozumianej jakoci i wydajnoci pracy jest najpowaniejszym hamulcem zachodniej gospodarki. Dzieje si tak, poniewa: 1. Tylko najwyej 15% problemw zwizanych z jakoci i wydajnoci mona przypisa pracownikom, za reszt jest odpowiedzialna organizacja pracy (por. rozdzia 2.11). Jak mona wic uzalenia wynagrodzenie od czego, na co pracownik nie ma wpywu? 2. Premie uwalniaj przeoonych od analizowania przyczyn. W przypadku problemw wystarczy zabra premi, aby zrealizowa swoj menedersk powinno. 3. Nie chcemy gorszej pracy nawet za nisz pac. Jeeli komu pacimy mniej, bo pracuje gorzej, to tym samym zgadzamy si na taki stan rzeczy. Rachunki pomidzy firm a pracownikiem s wyrwnane. Gorzej pracuj, ale te mniej zarabiam i nic komu do tego. 4. Funkcjonuje prawo Pareto (patrz rozdzia 5.5). 5. Funkcjonuje dwignia premiowa (patrz rozdzia 5.6). 6. W grze o wskaniki pracownik najczciej moe bez trudu ogra firm (patrz rozdzia 5.6 i 5.7.
5.5
Premia a Prawo Pareto
Prawo Pareto (rozdzia 13.1) orzeka, e bardzo czsto 20% przyczyn wywouje 80% skutkw. W przypadku zespou sprzedawcw oznacza to, e 20% osb zgarnia 80% caej puli premiowej. W takiej sytuacji, jeeli uznamy, e 20% sprzedawcw jest silnie zmotywowanych prowizjami, to bez wtpienia musimy te uzna, e pozostae 80% jest silnie zdemotywowanych. No bo jeeli mamy 100 sprzedawcw, a pula roczna wynosi 100000 z, to ci lepsi dostaj na gow rednio po 4000 z, a ci gorsi po 250 z. I zapewne tak jest rok w rok, bo jak wynika z prawa
85
Deminga (rozdzia 2.11), jako pracy pracownika zaley w 15% od jego wysiku i pomysowoci, a w 85% od warunkw, jakie temu pracownikowi zapewnia firma. Oczywicie to prawo stosuje si do sytuacji, w ktrych pracownik nie ma wpywu na organizacj swojej pracy i swojego warsztatu pracy. Jeeli ma taki wpyw, jeeli moe swj warsztat usprawnia, a kierownictwo w sposb twrczy i stay korzysta z jego wiedzy, to taki wpyw jest znacznie, znacznie wikszy. Wtedy poza zasigiem pracownika pozostaj jedynie czynniki zewntrzne, na ktre ani on, ani jego firma nie maj wpywu: ustj polityczno-ekonomiczny pastwa, przepisy prawa, dostpna technologia, klimat, pooenie geograficzne itp.
5.6
Dwignia premiowa
Jak by moe pamitamy z lekcji fizyki, dwignia to prt sztywny podparty w jednym punkcie. Zwykle prt podpiera si bliej jednego kraca dwigni, by przykadajc niewielk si na ramieniu duszym, mc podnosi due ciary zawieszone na ramieniu krtszym. Dwignia premiowa to takie urzdzenie, ktre kierownikowi zespou pozwala w pojedynk manipulowa zespoem.
Rysunek 5.6-1. Dwignia premiowa Obrazowo przedstawia to Rysunek 5.6-1. Jeden kierownik manipuluje za pomoc tej dwigni licznym zespoem. Skoro jednak raz zainstalujemy dwigni, to kto kim bdzie manipulowa, dopiero si okae. Wszak o tym prawa fizyki nie stanowi. Jeeli na krtszym ramieniu przyoymy dostatecznie du si, to sia na duszym moe okaza si za saba. I tak si te dzieje do czsto w przypadku dwigni premiowej. Ilustruj to niej opisane historyjki.
Dopych Braem kiedy udzia w seminarium ekonomicznym powiconym polskiej gospodarce po roku 2000. Dwch profesorw ekonomii referowao wynik swoich bada, z ktrych wynikao, e co roku w grudniu sprzeda wszystkich towarw gwatownie ronie, a w styczniu spada. Dotyczy to wszystkich towarw, a nie tylko sezonowych. Grono ekonomistw zastanawiao si nad tym niewytumaczalnym zjawiskiem. Jego wyjanienie jest tymczasem proste dla kadego, kto pracowa w handlu hurtowym (ja nie pracowaem, ale mam swoje kontakty). Za to zjawisko odpowiedzialny jest tzw. dopych. Dopych to metoda wirtualnego osigania wysokiej sprzeday pod koniec roku, koniecznej do otrzymania premii rocznej. Jest ona stosowana przez dziay handlu i polega na ofiarowaniu klientom korzystnych warunkw patnoci za dostaw w zamian za to, e zgodz si przyj w grudniu du faktur dostawy. Zapacicie, kiedy bdzie Wam najwygodniej. W styczniu, w lutym... Tylko przyjmijcie nasz faktur w grudniu. No 33 bo premia liczy si od wystawionych faktur, a nie od gotwki w kasie .
33
Gdy w grudniu 2010 opowiadaem o dopychu na jednym z moich wykadw, suchacze powiedzieli mi, e niektre firmy ju si zorientoway, w czym rzecz, i premi wypacaj nie od faktur, ale od wpywu
86
Dopych jest bardzo skuteczn metod zapewniania sobie premii rocznej, ma jednak pewn wad. Aby daa si zastosowa, klient musi w ogle chcie kupi. Jeeli natomiast klient nie chce kupowa bo np. jest kryzys, taki jak ten, ktry zacz si w roku 2008 moemy zastosowa inn metod.
Nie pacimy adnych faktur W grudniu 2008 do polskiego oddziau duej midzynarodowej korporacji centrala wysaa polecenie, aby do koca roku nie paci za adne faktury, bez wzgldu na konsekwencje. Nie licz si ani kary umowne, ani utrata wiarygodnoci, ani procesy sdowe. Nie pacimy i koniec. Tylko tak zapewnimy sobie premi roczn przyznawan przez rad nadzorcz.
Inn, znacznie subtelniejsz metod manipulowania dyrekcj za pomoc dwigni premiowej zastosowali niemieccy dealerzy amerykaskich samochodw.
Dealerzy samochodw Jeden z moich bliskich przyjaci by w latach 80. w Niemczech Zachodnich szefem zespou sprzedawcw pewnej amerykaskiej marki samochodowej. W jego relacji co roku powtarzaa si ta sama gra pomidzy dyrektorem niemieckiego oddziau a jego sprzedawcami: Dnia 2 stycznia (saba koniunktura na rynku, trzeba ogranicza koszty) Dyrektor: Musimy ci koszty. W tym roku premi od sprzeday ograniczamy do 5%. Sprzedawcy: Uuuuuu!! Sprzeda: Spada Dnia 1 czerwca (Ju wiadomo, e 1 sierpnia stary jedzie do Detroit spowiada si w centrali. Jak pokae tak sprzeda, to bdzie mia kopoty). Dyrektor: No to niech bdzie 7%, ale nie wicej ni 1000 $ na gow. Lepsi sprzedawcy (20%, ktre sprzedaje za 80%): Eeeeeeeeeee! Gorsi sprzedawcy (80%, ktre sprzedaje za 20%): Zabieraj si do pracy. To dla nich jedyna szansa. Sprzeda: Lekko wzrasta. Dnia 15 sierpnia (W centrali powiedzieli staremu mamy tam swoje kontakty e jak nie zwikszy sprzeday, to wyleci). Dyrektor (stosuje t sam regu do sprzedawcw): Jak nie zwikszycie sprzeday, to wylecicie. Dyrektor jako zapomnia, e jego mona zwolni, nastpca zawsze si znajdzie. Co innego zwolni wszystkich sprzedawcw. Lepsi sprzedawcy: Iiiiiiiiiiiiiiiiii!! Gorsi sprzedawcy: Pracuj, jak umiej, ale i tak to tylko 20% sprzeday. Sprzeda: Bez zmian. Dnia 15 wrzenia (Z punktu widzenia dyrektora sprawy zaczynaj wyglda bardzo le) Dyrektor: Macie 15% bez grnego limitu! Lepsi sprzedawcy: Aaaaaaaaaaaa! (zabieraj si do pracy) Gorsi sprzedawcy: Nadal pracuj, ale czuj si gupio, e do tej pory pracowali za 7%. Sprzeda: Gwatownie ronie. Wszystko piknie zapytaem mojego przyjaciela ale jak to moliwe, eby ci lepsi naraz zaczli sprzedawa? Przecie licz si jeszcze klienci, ktrzy musz chcie kupi. Oczywicie odpar mj przyjaciel. We wrzeniu klienci musz by na zawoanie. Temu suy technika trzymania nagrzanego klienta. Na przykad, dzwoni w lutym Hans i mwi: cze Helmut, chciabym kupi sobie nowy model, bo stary ju mi si troch znudzi. Co mi proponujesz? To ja wtedy mwi: oczywicie, mamy nowe modele, ale one maj problem z hamulcami. Firma tego nie rozgasza, sam rozumiesz dlaczego, ale
gotwki do kasy. Powiedziaem wtedy: chopcy pewnie i na to znajd sposb. I wtedy kto podnis rk: Ju znaleli gotwka wpywa do kasy, a pniej po wypacie premii wystawia si faktur korygujc i zwraca pienidze klientowi.
87
takiemu staremu klientowi jak ty musz to powiedzie. Tylko bagam nie powtrz tego nikomu, bo wylec z pracy. No i oczywicie zadzwoni, jak tylko hamulce zostan poprawione.
Kolejny przykad to historia kupca w hipermarkecie, z ktrym spotka si mj przedstawiciel sprzedajcy surowe mroone ciasto francuskie ze znakiem A. Blikle.
Kupiec w hipermarkecie Kupiec w hipermarkecie to nie robicy zakupy klient, ale pracownik hipermarketu odpowiedzialny za kupowanie towarw od dostawcw. Taki kupiec te ma wynagrodzenie prowizyjne (bo jego dyrekcja oczywicie uwaa, e jest leniwy i nieuczciwy), ale rzecz jasna nie od wartoci zakupw, tylko od rabatu, jaki dostawca udziela danej sieci. Rabat liczony jest od ceny cennikowej stosowanej do maych odbiorcw. Kupiec, ktry rozmawia z moim przedstawicielem, otrzyma od swojej dyrekcji dodatkowe zadanie: od kadego dostawcy musi uzyska rabat lepszy ni do tej pory i na dodatek lepszy ni daje konkurencja. Zada wic dodatkowych 5% rabatu. To nie jest moliwe powiedzia mj przedstawiciel eby da taki rabat, musielibymy podnie cen. A na to kupiec: a podno pan, mnie nie interesuje cena, tylko rabat.
Jak si okazuje, nie tylko kupiec moe oszukiwa firm. Zdarzaj si te sytuacje odwrotne, w ktrych firma oszukuje kupca.
Firma oszukuje kupca Dla firmy prowizja kupca jest oczywicie kosztem, a kto tam ma premi za zmniejszenie kosztw handlowych. Aby wic zmniejszy ten koszt, stosuje si zabieg zwany upustem retrospektywnym. Firma umawia si z dostawc, e na fakturze bdzie widoczna jedynie cz upustu. T cz widzi kupiec i otrzymuje od niej prowizj. Pozostaa cz upustu jest pniej fakturowana przez central kupca. Tej drugiej czci kupiec nie widzi i, rzecz jasna, nie dostaje od niej prowizji.
I jeszcze dwa przykady, cho mogoby ich by znacznie wicej:
Broker ubezpieczeniowy Kiedy postanowiem kupi polisy ubezpieczeniowe na ycie dla pitnastu moich pracownikw. Zaprosiem wic znajomego brokera i zaproponowaem kupno polis. Broker nieco si stropi i powiedzia: Mam do pana serdeczn prob: na pocztek sprzedabym panu jedenacie. Dlaczego? zdziwiem si. Zabrako panu? No nie, nie zabrako, ale my mamy wynagrodzenie prowizyjne. No to od pitnastu polis bdzie wiksza prowizja ni od jedenastu? A wanie e nie. Tak rzeczywicie byo kiedy, ale dyrekcja dosza do wniosku, e niektrzy z nas sprzedaj bardzo duo, bo maj lepszy region sprzeday, a inni znacznie mniej, bo maj ten region gorszy, wic wprowadzia zasad, e im kto wicej sprzedaje, tym ma mniejsz stop prowizji. Jeeli ja sprzedam panu pitnacie polis, to wpadam w nisz prowizj, a poniewa do koca roku zostay jedynie trzy tygodnie (by pocztek grudnia), nie zd ju tej obniki wyrwna. Wic dzi chciabym sprzeda jedenacie, a te pozostae zaraz na pocztku nowego roku. Po wysuchaniu tej historii powiedziaem, e w ogle rezygnuj z zakupu polis. I w odpowiedzi usyszaem: Przykro mi, e tak to wyszo, ale prawd mwic dla mnie to nawet lepiej. Uratuj moj prowizj.
Sprzedawca okularw Do tej sytuacji doszo w sieciowej firmie sprzedajcej okulary w sklepach z dostpem klienta do pek z oprawkami. W kadym sklepie pracowao kilku sprzedawcw. Mieli oni prowizj od indywidualnie osignitej sprzeday. W jednym z nich dyrekcja zauwaya sprzedawc, ktry wyranie wyrnia si wysok sprzeda, nie chcia jednak zdradzi sekretu swojego sukcesu. Zaczto go wic dyskretnie obserwowa. Wtedy okazao si, e ten sprzedawca ustawia si blisko wejcia do sklepu i przechwytuje klientw wygldajcych na zamonych. Reszt pozostawia kolegom. Oczywicie sprzedawca osiga swoje cele premiowe, ale sprzeda caego sklepu od tego nie ro-
88
sa. Co wicej, moga na tym ucierpie, bowiem cz klientw z pewnoci poczua si uraona arogancj sprzedawcy.
W powyszym przykadzie sprzedawca dziaa w pierwszym rzdzie na niekorzy swoich kolegw. On zarabia o tyle wicej, o ile oni zarabiaj mniej. Tak dzieje si jedynie na pocztku. Jednake trudno oczekiwa, aby tego, co zauwayo kierownictwo, nie zauwayli pozostali sprzedawcy. Wtedy zaczyna si konkurencja o lepszego klienta prowadzona kosztem klienta, ktry by moe nie jest gorszy, ale na takiego wyglda. Niechciany klient bdzie lekcewaony, co w prostej linii prowadzi do powanego naruszenia renomy firmy. Wnioski, jakie nasuwaj si z przytoczonych powyej przykadw, mona sformuowa w postaci nastpujcego twierdzenia:
Prawo dwigni premiowej Dwignia premiowa zainstalowana przez silnych jest czsto wykorzystywana przeciwko nim.
Kto ustanawia premiowe zasady wynagradzania, stawia si w pozycji silnego (rozdzia 5.3), ktry chce powodowa zachowaniami sabego za pomoc premii. Narzuca tym samym sabemu pewn gr, w ktrej wygran jest premia, a take sposb mylenia kategoriami wymiany korzyci nieodmiennie prowadzcy do pytania czy mi si to opaca (por. rozdzia 4.1). Motywy godnociowe w rodzaju tak si nie godzi, to byoby nieuczciwe itp. odchodz na dalszy plan. Liczy si wygrana. W tym stanie rzeczy nie oczekujmy, aby pracownik myla o interesie firmy. On bdzie gra w gr, ktr mymy mu zaproponowali, i to, e my j zaproponowalimy, bdzie znakomitym argumentem do spoecznego uzgadniania niegodziwoci (por. rozdzia 4.2). Kto odwouje si do przemocy, powinien te pamita, e suy ona jedynie temu, aby ludzie robili to, czego bez przymusu nie chcieliby robi. Bo przecie gdyby chcieli, a wic dziaali z motywacji wewntrznej, to przymus nie byby potrzebny. Wystarczyoby umoliwi im dziaanie zgodne z ich wol i potrzeb. Przymus w postaci kija lub marchewki kojarzy si wic zawsze z utrat suwerennoci i poczuciem, e tego, co robi, nie robi z wasnej woli. A jeeli robi co pod przymusem, to nawet jeeli pocztkowo kierowaem si motywacj wewntrzn, po jakim czasie oczekuj motywacji zewntrznej i by moe te trac uczucie radoci z danego dziaania. Ilustracje takich sytuacji zostay opisane w przykadach o modych narciarzach i o walce z mobbingiem w szkole w rozdziale 5.1. Inna bardzo pouczajca historia pochodzi od Emmanuela Gobillot (por. [17] s.63). Oto czego nauczy si on od swojej kilkuletniej creczki:
Interesowna Charlotte Kilka miesicy temu Charlotte stwierdzia, e powinna zacz dostawa kieszonkowe. Wszyscy w domu zawsze skrupulatnie wykorzystuj kad nadarzajc si okazj, by nasz crk nauczy czego nowego w yciu. W wyniku wsplnej dyskusji z jej udziaem ustalilimy, e bdzie dostawaa pienidze na wasne wydatki, jeeli na nie zapracuje, po czym starannie opracowalimy system rodkw zachcajcych. Za samodzielne, codzienne szczotkowanie wosw i mycie zbw Charlotte dostanie 10 pensw. Za odrabianie lekcji 40 pensw (oczywicie mona polemizowa, dlaczego utrzymanie higieny zbw ma by tasze od edukacji). Za sprztanie pokoju otrzyma 10 pensw, za grzeczne odnoszenie si do brata (obowizkowy cel perspektywiczny) zarobi 10 pensw itd. Pewnej soboty (wieczorem w przeddzie wypaty) przypomniaem crce, e powinna posprzta pokj. Posza na gr. Mino pitnacie minut, a z jej pokoju nie dochodziy adne odgosy. Kade z rodzicw wie, e pitnacie minut ciszy w pokoju dziecka nigdy nie wry nic dobrego. Zaniepokojony postanowiem sprawdzi postp prac. Otworzyem drzwi do jej pokoju i stwierdziem, e panuje w nim taki sam baagan jak i przedtem, zanim Charlotte udaa si do siebie. Moja crka leaa na ku i malowaa paznokcie ulubionym lakierem Barbie.
89
Podczas konfrontacji staraem si zachowa spokj i tylko zapytaem: Kiedy masz zamiar posprzta pokj?. Jej odpowied zawieraa kwintesencj tego, co powinienem wiedzie o problemach ze rodkami zachcajcymi. Wiesz tato, uwaam, e za 10 pensw nie warto si wysila!. Jeeli celem miao by nauczenie Charlotte, co znaczy warto pienidzy, byby on osignity z nawizk oto targowaem si z wasn crk. Zaczem nawet nabiera przekonania, e byaby gotowa poskary si na mnie przedstawicielowi swojego zwizku zawodowego! () Charlotte w przyszoci nie bdzie chciaa wykona adnego zadania, jeeli nie znajdzie si ono na licie objtej programem wynagrodze.
Swoje wnioski z tego i wielu innych przykadw Gobillot podsumowuje w postaci, ktr nazwiemy prawem reakcji na premi (por. [17], s. 64):
Prawo reakcji na premi Bodce ekonomiczne przyczyniaj si do zniszczenia poczucia obowizku moralnego i spoecznego.
A oto ilustracja tej tezy:
Biegli sdowi Mwi mi pewien znany warszawski adwokat karnista, e biegli sdowi czsto pisz nieprawdziwe opinie oparte na niewystarczajcych danych. Gdy dane nie wystarczaj do oceny wydarzenia, nie napisz tego, bo taka ekspertyza byaby bardzo krtka, a oni s paceni od wiersza.
Obowizki moralne i spoeczne to oczywicie nic innego jak wartoci opisane w rozdziale 4.1, a bodce ekonomiczne to korzyci rzeczowe rwnie opisane w tym rozdziale. Na gruncie bogatszego aparatu pojciowego i nowszej wiedzy (por. M. Kosewski [27]) moemy prawo reakcji na premi znacznie uoglni i wzmocni:
Prawo reakcji na korzy Bodce odwoujce si do korzyci tumi potrzeb realizowania wartoci.
Okazuje si, e prawdziwa jest rwnie przyczynowo odwrotna: im silniej odczuwana rado z realizowania wartoci przy wykonywaniu zadania, tym sabsz rol motywacyjn odgrywaj bodce odwoujce si do korzyci. Dziaajcy w czarnej Afryce lekarze bez granic zapewne z radoci powitaj przeniesienie ich z ciekncych namiotw do wygodnych pawilonw, jednake dla ich zaangaowania w realizowan misj bdzie to miao stosunkowo niewielkie znaczenie. Moemy wic sformuowa nastpujce prawo reakcji na warto:
Prawo reakcji na warto Bodce odwoujce si do wartoci tumi potrzeb osigania korzyci.
90
5.7
Zarzdzanie przez cele puapka specjalna
Niekiedy firmy hodujce metodzie kija i marchewki wprowadzaj jako mechanizm motywowania modnie i nowoczenie z angielska brzmic metod management by objectives, w skrcie MBO. Jest to recepta na spektakularn klsk. Poniej przedstawiam czytelnikowi studium przypadku w postaci relacji z wdroenia tej metody w fikcyjnej firmie. Moje opowiadanie nie jest jednak zmylone, opisuje bowiem prawdziwe zdarzenia, ktre miaem okazj obserwowa osobicie w rnych firmach. Oczywicie nazwy firm i nazwiska osb zostay zmienione.
5.7.1
Stan wyjciowy
Bohaterem naszej opowieci jest prywatna firma Jutrznia SA powstaa w procesie sprywatyzowania firmy dziaajcej uprzednio przez wiele lat w PRL. Po prywatyzacji zatrudniaa okoo dwch tys. osb, miaa powanie zdekapitalizowany majtek trway (maszyny i budynki) i silnie zdemotywowan zaog. Miaa take jednak wyrobiony rynek krajowy na pewien produkt masowy i nieco eksportu. Kondycja firmy nie bya jednak dobra. Przed prywatyzacj pracownicy otrzymywali jedynie zaliczki, a nie cae pensje. Po prywatyzacji panowaa apatia wzmagana jeszcze lkiem po przeprowadzeniu prywatyzacji. Spodziewano si bowiem i susznie znacznych redukcji personelu. W tej sytuacji nowa rada nadzorcza firmy powoaa nowy zarzd i postawia przed nim zadania do wykonania. W pierwszym rzdzie inwestycje w nowe linie technologiczne i budynki na poziomie okoo 100 mln dolarw. Po drugie, w zwizku z nowymi technologiami trzeba bdzie zwolni (na pocztek) okoo 400 najniej kwalifikowanych pracownikw i zatrudni kilkudziesiciu nowych, wysoko kwalifikowanych, gwnie na stanowiska kierownicze. Naley te zorganizowa kursy jzyka angielskiego dla wyszego kierownictwa, bo firma zatrudnia kilku menederw cudzoziemcw. W sferze mikkiej niezbdne jest wprowadzenie nowoczesnych mechanizmw motywacyjnych dla zaogi.
5.7.2
Motywacja pierwsza prba
Zgodnie z do rozpowszechnion praktyk zarzd przyj model motywowania za pomoc premii. Ustalono fundusz premiowy na poziomie do 30% funduszu wynagrodzenia podstawowego. O przyznaniu premii decyduj bezporedni przeoeni, a jej wysoko zaley od jakoci i wydajnoci pracy oraz od dyspozycyjnoci pracownika. Fundusz premiowy jest wyznaczany co sze miesicy przez rad nadzorcz, w zalenoci od wynikw firmy, i rozdzielany przez zarzd. Premie s wypacane co miesic (szybkie motywowanie). O premiach dla zarzdu decyduje rada nadzorcza. Postanowiono te, e co kwarta bdzie przeprowadzana ocena skutecznoci przyjtego modelu motywacyjnego. Koniec z socjalistyczn zasad czy si stoi, czy si ley, dwa tysice si naley! Po pierwszych trzech miesicach funkcjonowania nowych zasad ich ocena nie wypada najlepiej. Okazao si, e metody stosowane przez bezporednich przeoonych przy przyznawaniu premii sprowadzaj si do wyboru jednej spord czterech tradycyjnych opcji (tzw. zotej czwrki): 1) sprawiedliwie sprawiedliwo to ja, twj przeoony; masz pracowa tak, eby mnie si podobao, a twoja gowa w tym, eby wiedzia, co mi si podoba, 2) proporcjonalnie do pacy podstawowej wszyscy rozumiej t zasad, a ja mam kopot z gowy, bo nikt mi nie zarzuci, e rozdzielam premi wedug osobistych sympatii, 3) nagrodzi najlepszych premi dostaj jedynie najlepsi, reszta jest sama sobie winna, 4) ukara najgorszych premi dostaj wszyscy proporcjonalnie do wynagrodzenia, z wyjtkiem kilku najgorszych; niech ci najgorsi bd publicznie napitnowani.
91
Ujawniy si te sytuacje nieprzewidziane w systemie. Z jednej strony, jeli kierownik wie, e jeden z jego podwadnych ma by zwolniony (ma trudny charakter, rozkada prac w zespole), to nie moe dosta wysokiej premii, mimo e dobrze pracowa. Jak by to wygldao, gdyby ten czowiek po zwolnieniu uda si do sdu pracy wykazujc, e by wietnym pracownikiem (nawet dosta premi!), a zosta wyrzucony. Jeszcze trzeba byoby go do pracy przywrci. Na drugim biegunie znalaz si przykad podwadnego, ktry co prawda pracuje fatalnie, ale jest (na razie) jedynym fachowcem obsugujcym pewien typ urzdze i konkurencja moe chcie go podkupi. Oczywicie temu pracownikowi trzeba da premi, by nie pomyla o odejciu. Najwaniejsze jednak, e opinie pracownikw na temat nowego modelu wynagradzania byy jednoznacznie negatywne. Powszechnie uwaano, e premie s w firmie rozdzielane niesprawiedliwie. Ich przeoeni bronili si co prawda, e i tak nikt nigdy nie bdzie w stanie wszystkim dogodzi (i oczywicie mieli w tym przypadku racj), zarzd przyzna jednak, e system funkcjonuje nie do koca zgodnie z oczekiwaniami. W szczeglnoci wprowadzenie systemu premiowego nie doprowadzio do podniesienia jakoci wykonywanej pracy. Realizacje zada miay wiele opnie, pracownicy nie zawsze zajmowali si tym, co trzeba, szwankowa przepyw informacji. Naley podkreli, e te wszystkie problemy dotyczyy nie tylko pracownikw szeregowych, ale te kierownictwa wszystkich szczebli z zarzdem wcznie.
5.7.3
Potrzebny konsultant
Po takiej ocenie wdroonego modelu rada nadzorcza spki Jutrznia SA postanowia zatrudni zewntrznego konsultanta do spraw zarzdzania kadrami specjalizujcego si we wdraaniu systemw motywacyjnych. Wybr pad na du firm doradcz Wilson & Brandt Polska, majc oddziay w 70 krajach wiata. Jak zwykle w takich przypadkach uznano, e wynajcie duej i drogiej firmy, jeeli nawet nie gwarantuje sukcesu (kt to moe zagwarantowa?!), to przynajmniej eliminuje na przyszo zarzut, e problem nie zosta potraktowany powanie. Programowa oferta firmy W&B Polska dla Jutrznia SA bya nastpujca: Etap 0: seminarium dla zarzdu, Etap 1: ocena potrzeb firmy, Etap 2: wypracowanie wraz z zarzdem systemu motywacji, Etap 3: wdroenie systemu do poziomu redniego szczebla kierowniczego, szkolenia, Etap 4: ocena systemu po pierwszym kwartale stosowania, dokonanie koniecznych korekt. Oferta zostaa przyjta. Zdecydowano, e konsultant wprowadzi w firmie metod zarzdzania przez cele MBO.
5.7.4
MBO w Jutrzni SA
Podstawowe zaoenia nowego systemu bezwzgldnie zryway z autorytarn ocen pracy przez przeoonych: koniec z premiowaniem na oko, wedug uznania, czy te proporcjonalnie do pacy zasadniczej. Zasady premiowania maj by jasne i oparte na wskanikach liczbowych, aby kady nie tylko mg sobie wyliczy wysoko spodziewanej premii, ale te optymalizowa swoje dziaanie pod ktem maksymalizowania premii. Na kadym stanowisku wysoko premii bdzie zaleaa od realizacji najwaniejszych celw (priorytetw) zwizanych z tym stanowiskiem. System zakada te dynamiczne sterowanie celami. Nie bd one ustalone raz na zawsze,
92
ale zmieniane w sposb kroczcy nowe cele po zrealizowaniu poprzednich. Podsumowujc te zaoenia, cele powinny spenia zasad SMART34 opisan w rozdziale 2.14.1. Liczba celw wyznaczonych dla jednej osoby powinna si zawiera w przedziale midzy 3 a 7. Przed ich ustaleniem i przydzieleniem cele naley uzgodni z zainteresowanym. Jako haso majce dopingowa zaog do dobrej pracy wybrano slogan historycznie zwizany z firm Motorola i stworzon przez ni tzw. metod sze sigma35: Zrb to dobrze za pierwszym razem. Ustalono te, e premie bd wypacane raz na kwarta, gdy w okresie miesica trudno oceni realizacj celw, oraz e ocena pracy podwadnego pozostanie w gestii jego bezporedniego przeoonego, co nazwano zasad one level up. Przeoony mia wylicza i przyznawa premi, biorc pod uwag zarwno to, co podwadny zrealizowa, jak i to, w jaki sposb osign postawione mu cele. Mia te uwzgldni, jak praca ocenianego wpywa na relacje z przeoonymi, podwadnymi i wsppracownikami. Zgodnie z zasad one level up, prezesa zarzdu ocenia prezes rady nadzorczej, czonkw zarzdu ocenia prezes zarzdu, dyrektorw pionw oceniaj waciwi dla nich czonkowie zarzdu itd. Aby speni warunek, e wysoko premii nie moe zalee od czyjejkolwiek arbitralnej oceny, przyjto, e dla kadego pracownika jego premia bdzie wyliczana wedug nastpujcego wzoru: premia = (w1sr1 +... + wnsrn) p q gdzie:
wi oznacza procentow wag (stopie istotnoci) i-tego celu, a wic procentowy maksymalny udzia tego celu w premii; suma wag powinna wynosi 100% oznacza stopie realizacji i- tego celu; przyjto skal realizacji od 0% do 150% dla umoliwienia odnotowania przekrocze, dla niektrych jednake celw dopuszcza si dwupoziomow skal skokow 0% lub 100% jako jedyne moliwe wartoci oznacza maksymaln premi, jak moe osign dany pracownik oznacza wspczynnik okrelajcy procentow ocen osignicia celw przez firm; ten wspczynnik jest wyliczany dla caej firmy, podobnie jak premia dla zaogi.
sri
p q
Tabela 5.7-1. Parametry suce do wyliczania premii Na pierwszy kwarta funkcjonowania systemu MBO rada nadzorcza wprowadzia dla caej firmy nastpujce cele wraz z przypisanymi im wagami:
Cel Wzrost zysku brutto o 5 mln z Spadek kapitau obrotowego o 10 mln z Sprzeda nowych produktw 7 mln z
Waga 30% 20% 15%
34
Z ang. mdry, sprytny. Metoda SMART jest dobr metod. Fakt, e zostaa zastosowana w kontekcie MBO w niczym nie umniejsza jej zalet jako takich. 35 O tej metodzie pisz w Rozdz.?? (jeszcze nie zosta napisany)
93
Wzrost sprzeday o 30 mln z Razem
35% 100%
Tabela 5.7-2. Wagi przypisane zadaniom globalnym firmy Stopie realizacji kadego z celw firmy by wyliczany proporcjonalnie do osignitego wyniku. Na przykad jeeli wzrost zysku brutto wynis 2,5 mln z, to stopie realizacji tego celu oraz odpowiadajcy mu skadnik premii wyniosyby: sr1 = 2,5 / 5 = 50% w1 sr1 = 30% x 50% = 15% Caej firmie z tytuu wzrostu zysku naleaoby si wic 15% jej premii maksymalnej. W przypadku stuprocentowej realizacji wszystkich celw firmy wspczynnik q osiga oczywicie maksymaln warto 100%: q = 30% x 100% + 20% x 100% + 15% x 100% + 35% x 100% = 100% Przyjto jednake, e jeeli wspczynnik q wypadby poniej 50%, to premia dla zaogi nie zostaaby przyznana w ogle. No bo jak przyznawa premi, jeeli zadania nie zostay wykonane nawet w poowie.
5.7.5
Pierwsze wyzwanie dla dyrektora Kowalskiego
W dalszej czci studium naszego przypadku przeledzimy losy jednego z dyrektorw, czonka zarzdu. Od zarzdu bowiem rozpoczto wprowadzanie systemu MBO. Nazwijmy naszego bohatera Janem Kowalskim. W arkuszu MBO stworzonym dla dyrektora Kowalskiego przez prezesa zarzdu i zatwierdzonym przez rad nadzorcz znalazy si nastpujce cele i wagi:
Cel 1. Dziaania restrukturyzacyjne: 1.1. Sprzeda spki A1 do 11 czerwca br. 1.2. Sprzeda spki B4 do 15 listopada br. 2. Opnienie o kady miesic powoduje obnienie stopnia realizacji o 10 punktw procentowych 3. Zapewnienie dostawy pary technicznej (nie okrelono, jak oceniane) 4. Obnika kosztw o 7,5% (proporcjonalnie do wyniku) 5. Zapewnienie spokoju spoecznego (skala 0% lub 100%) 6. Opanowanie jzyka angielskiego (wedug oceny lektora) Razem
Waga
50%
10%
25% 10% 5% 100%
Tabela 5.7-3. Cele dyrektora Kowalskiego
94
W przypadku spokoju spoecznego przyjto skal skokow, bo jak mierzy poziom spokoju spoecznego? On albo jest, albo go nie ma. A jak nie ma spokoju, to nie ma premii za spokj. Uniknicie strajkw i innych niepokojw firma uwaa za istotne przy wprowadzanych zmianach, tym bardziej e wczeniej zdarzay si ju protesty. Jak powiedzielimy wczeniej, jedn z gwnych zalet systemu MBO jest moliwo optymalizowania przez pracownika swojego dziaania dla osignicia jak najwyszej premii, moliwo naley podkreli ograniczona co do wyboru kierunku interesem firmy. Wyobramy sobie wic, jak wyglda optymalna strategia dziaania dyrektora Kowalskiego z jego punktu widzenia. Zgodnie z reguami gry dyrektor Kowalski uzna restrukturyzacj za najwyszy priorytet (do 50% premii), a w ramach tego priorytetu terminowo wykonania zadania. Zauway te, e ani przekazanie zasobw do wydzielanych spek, ani wynegocjowanie korzystnych cen przyszych usug nie miay mie wpywu na jego premi. Byo to o tyle zaskakujce, e sprzedawane spki miay nadal wiadczy firmie te same usugi co dotychczas, a wobec braku konkurencji w regionie uzyskiway pozycj monopolisty. Twrcy arkusza MBO dla dyrektora uznali jednak, e nie da si w sposb mierzalny (M ze SMART) okreli, jak byaby oceniana jako zawartych transakcji z punktu widzenia interesu firmy. W ten sposb wpadli w pierwsz puapk MBO polegajc na tym, e:
W bardzo wielu sytuacjach nie daje si w aden sensowny sposb z gry zada parametrw, jakie miaby by przez pracownika osignite.
Jan Kowalski wyliczy sobie rwnie, e zmniejszenie dostawy pary technicznej o 30% spowoduje obnik kosztw o 5%, a wic jemu si to opaca, bo zapewnienie dostaw pary nie jest premiowane wysoko na dodatek nie wiadomo, jak bdzie oceniane w procentach a zmniejszenie kosztw jest. Od razu te zorientowa si, e premii za spokj spoeczny i tak nie dostanie, bo na pocztku kwartau by dwugodzinny strajk. Mimo e strajki na jego wydziale powoduj straty na innych wydziaach, u niego wi si z obnik kosztw, bo strajkujcy nie otrzymuj wynagrodzenia. I cho redukcja zatrudnienia spowoduje dalsze protesty, to przyniesie mu premi za zmniejszanie kosztw. Wobec powyszego dyrektor Kowalski stwierdzi, e za restrukturyzacj i obnik kosztw 75% premii ma zapewnione. Za nauk angielskiego postanowi zabra si pod koniec kwartau, gdy ju skoczy wydzielanie spek. O te marne 5% nie warto specjalnie walczy, bo gra idzie o znacznie wiksz stawk. Zwrmy uwag, e dyrektor Kowalski optymalizowa strategi z punktu widzenia swojego interesu, a nie interesu firmy. Metoda MBO ma bowiem to do siebie, e:
Cakowicie uwalnia pracownika i to nie tylko w kategoriach dyscyplinarnych, ale te godnociowych od mylenia o interesie firmy.
Mam do zrealizowania pi zada, a o reszt niech si martwi inni. To nie ja wymyliem t gr. O przeczaniu si ludzi z mylenia w kategoriach godnociowych na odnoszce si do korzyci pisalimy w rozdziale 4.1.
5.7.6
Drugie wyzwanie dla dyrektora Kowalskiego
Po niedugim czasie prezes zarzdu zorientowa si, e cho dyrektor Kowalski realizuje wyznaczone mu cele zgodnie z arkuszem MBO, to jednak ich realizacja nie jest zgodna z interesem
95
firmy. Postanowi wic przedefiniowa cele i zmieni wagi. Nowy arkusz dla dyrektora Kowalskiego wyglda nastpujco:
Cel 1. Dziaania restrukturyzacyjne: 1.1. Sprzeda spki A1 do 11 czerwca br. (15%) 1.2. Sprzeda spki B4 do 15 listopada br. (25%) 2. Opnienie o kady miesic powoduje obnienie stopnia realizacji o 10 punktw procentowych. Stopie wykonania zadania mona ponadto obniy nawet do 0%, gdy sprzeda spek okae si niekorzystna dla firmy. 3. Zapewnienie dostawy pary technicznej jest bezwzgldnym obowizkiem dyrektora, za jego realizacj nie naley si wic adna premia. Gdyby natomiast braki w dostawie pary spowodoway straty w fabryce, caociowa premia zostanie pomniejszona o te straty. 4. Obnika kosztw o 7,5% (proporcjonalnie do wyniku) 5. Zapewnienie spokoju spoecznego (skala ciga od 0% do 100%) 6. Opanowanie jzyka angielskiego (wedug oceny lektora) Razem Waga
40%
0%
25% 30% 5% 100%
Tabela 5.7-4. Skorygowane cele dyrektora Kowalskiego Zauwamy, e wprowadzone zmiany oznaczaj rezygnacj z pierwszych trzech kryteriw zasady SMART: 1. Cele przestaj by konkretne (Specific). W przypadku pierwszego zadania c to za konkret, e sprzeda spek ma by korzystna dla firmy. Nie okrelono przecie, na czym ta korzy ma polega, a wic pozostawiono j arbitralnej ocenie przeoonego. Poza sytuacjami ekstremalnymi zawsze bdzie tak, e pewne parametry transakcji oka si dla firmy korzystne, a inne nie. Jedne bd korzystne w krtkiej perspektywie, a niekorzystne w dugiej, inne na odwrt. Decyzja, czy korzyci przewaaj straty, bdzie wic zawsze arbitralna, a wic odbierana przez beneficjenta premii jako niemerytoryczna. W przypadku drugiego zadania nie jest do przewidzenia, ktrym stratom firmy przypisze si jako przyczyn brak pary, z pewnoci natomiast wielu odpowiedzialnych za straty w swoich wydziaach bdzie si starao zrzuci win na brak pary. W przypadku czwartego zadania, skoro zapewnienie spokoju spoecznego ma by mierzone w procentach, te staje si mao konkretne. 2. Cele przestaj by mierzalne (Mesurable) i to nie tylko w przypadku restrukturyzacji, ale rwnie w przypadku spokoju spoecznego i dostawy pary. Jak np. oceni, o ile w procentach naley pomniejszy premi z tytuu niekorzystnej restrukturyzacji? 3. Cele przestaj by osigalne (Achievable), bo jak osign cel, ktry nie zosta jasno okrelony. Oczywicie wraz ze zmian arkusza MBO dyrektor Kowalski postanowi zmieni swoj strategi. W pierwszym rzdzie postanowi zapewni dostawy pary technologicznej, i to bez wzgldu na koszty. Jakiekolwiek zakcenia w pracy innych wydziaw mogyby spowodowa, e te obci go odpowiedzialnoci, nawet jeli ich straty nie bd bezporednio wynikay z braku pary (co zawsze trudno udowodni). A straty w fabryce mog z atwoci pochon ca premi. Ry-
96
zyko zwizane z celem 2) jest wic ogromne. Po drugie, dla zapewnienia spokoju spoecznego postanowi wstrzyma zwolnienia i podnis wynagrodzenia. Ze wzgldu na par i spokj spoeczny sprawa obniki kosztw przestaje by tak decydujca dla przyszej premii. Szczeglny przypadek stanowi w nowej licie celw przedefiniowana restrukturyzacja. W tym wypadku nie zostay sformuowane adne kryteria powodujce uznanie podejmowanych dziaa za korzystne bd niekorzystne dla firmy. Jedyn drog staje si wic zapewnienie sobie przychylnoci osoby oceniajcej. Trzeba si przyjrze, co szef lubi, kogo lubi i za co lubi. No i podj odpowiednie dziaania. Na pocztek mona by mu powiedzie, e Malinowski prowadzi prywatne rozmowy przez subowy telefon.
5.7.7
Ocena systemu po roku
Po roku funkcjonowania nowego systemu zarzd krytycznie oceni jego walory. Uznano, e pracownicy zamiast dba o interes firmy, graj o najwiksz premi. Powrci te problem, ktry wystpowa przed wprowadzeniem MBO system nie pozwala da premii osobie, ktra nie pracuje dobrze, ale na ktrej firmie szczeglnie zaley. Pojawiy si rwnie dwie cakiem nie przewidziane sytuacje. Pierwsza sytuacja bya zwizana z otwarciem oddziau w Rosji, co spowodowao wzrost sprzeday o 15% z jednoczesnym ponadproporcjonalnym wzrostem kosztw rozruchu tego oddziau i ponadproporcjonalnym wzrostem zatrudnienia (przejcie istniejcego bankruta z gwarancj zatrudnienia dla jego pracownikw przez 18 miesicy). Ten wzrost sprzeday spowodowa ustalenie si wartoci wspczynnika q na poziomie 140%. Firma musiaa da bardzo due premie, majc relatywnie mniej pienidzy na wynagrodzenia. Druga sytuacja rwnie bya zwizana z nowym oddziaem. Przej on cay dotychczasowy eksport spki w Rzeszowie, co spowodowao konieczno jej przebranowienia. Chwilowo prawdopodobnie stan utrzyma si przez rok spadek sprzeday i zyskw tej spki sprowadzi wspczynnik q do wartoci 0%. A to oznacza brak premii dla zaogi, ktra w okresie przebranowienia musi pracowa szczeglnie ofiarnie. Trzeba si liczy z niepokojami spoecznymi. W dyskusji nad efektywnoci MBO podkrelono rwnie nastpujce fakty: 1) kierownicy wysokiego szczebla uprawiaj prywatne gry zamiast dba o rozwj firmy, 2) rozdzielenie odpowiedzialnoci jest niejasne, co wywouje spory kompetencyjne i powstawanie obszarw niczyich, 3) proces decyzyjny jest nieefektywny skoro cele staj si coraz mniej jasne, trudno o podejmowanie prawidowych decyzji, 4) wystpuj trudnoci w uzgadnianiu dziaa wedug ustalonej wizji rozwoju, dla kadego bowiem waniejsza jest premia dzi ni rozwj jutro, 5) brak determinacji do podejmowania decyzji zwizanych z rosnc konkurencyjnoci rynku ad hoc; nikt nie chce podj decyzji, ktra w razie powodzenia nie przyniesie punktw premiowych, moe natomiast obniy premi w przypadku niepowodzenia, 6) rosn koszty zarzdzania, 7) w pogoni za zwikszeniem sprzeday i zmniejszeniem kosztw wszyscy zapomnieli o koniecznoci rozwoju nowych produktw. W wyniku dokonanej oceny zarzd Jutrzni SA uzna za konieczne modyfikacje systemu MBO dla caej firmy, gdy przyjte zasady byy zbyt sztywne, aby mogy sprosta wymaganiom rzeczywistoci. Przede wszystkim postanowiono uelastyczni wspczynnik q (stopie osignicia celw przez firm jako cao), aby mc nim swobodnie manipulowa. Grn granic wspczynnika ograniczono do 120%, ale przyjto, e w uzasadnionych przypadkach rada nadzorcza moe warto wspczynnika rcznie obniy np. w sytuacji takiej jak z oddziaem w Rosji.
97
Prezes rady nadzorczej otrzyma te fundusz nagrd specjalnych przyznawanych poza systemem, np. w sytuacjach takich jak w Rzeszowie. O nagrody z tej puli bd te mogli wystpowa kierownicy niszych szczebli, a o ich przyznaniu bdzie decydowa kapitua ds. nagrd specjalnych. Po raz kolejny tzw. ycie wymuszao powrt do rcznego sterowania premiami. Potwierdzaa si te obserwacja Alfie Kohna, e premie bardzo silnie motywuj, ale jedynie do starania si o premie (rozdzia 5.1).
Premie bardzo silnie motywuj... do starania si o premie. 5.7.8 Czy mona byo unikn tych problemw?
Opisana historia spki Jutrznia SA to typowa droga, jak przechodzi kada firma wprowadzajca metod MBO. Bez wzgldu na to, jak coraz bardziej sprytne i wymylne staj si stawiane cele i metody wynagradzania, firma coraz boleniej odczuwa zwizane z t metod problemy, i to nie dlatego, e metod MBO stosuje le, e le dobiera cele i algorytmy liczenia premii, ale dlatego e w samej istocie MBO le nastpujce zjawiska, ktrych nie da si wyeliminowa inaczej, ni eliminujc t metod w caoci: 1. Pracownicy czuj si uwolnieni od perspektywicznego mylenia o interesie firmy na rzecz mylenia o interesie wasnym. Co wicej, czuj si do tego zmuszeni! 2. Pracownicy otrzymuj od firmy silnie demotywujcy sygna: nie moemy wam po prostu zawierzy, e bdziecie pracowa najlepiej, jak potraficie. Jeeli nie zmotywujemy was premi, bdziecie si leni i pracowa byle jak. Taki sygna wzmacnia determinacj mylenia o interesie wasnym. 3. Premia kadego pracownika zaley od kilku parametrw firmy, ktrych warto zawsze mona optymalizowa kosztem tych kilkudziesiciu, od ktrych premia nie zaley. MBO jest gr nierwnych szans firma manipuluje kilkoma lewarkami, pracownik kilkudziesicioma. W takiej grze firma zawsze przegra (zob. rozdzia 5.7.11) 4. System MBO to system kija i marchewki ze wszystkimi wczeniej ju opisanymi wadami tego systemu.
5.7.9
Premia dla rady nadzorczej
Dobrym komentarzem do pkt. 2 w rozdziale 5.7.8 moe by nastpujca hipotetyczna dyskusja. Przypumy, e Jutrznia SA zatrudnia now firm doradcz powiedzmy TQM Polska ktrej zadaniem ma by zaproponowanie innego systemu motywacyjnego dla pracownikw. Firma zaczyna od zadania wacicielom spki nastpujcego pytania: Skoro wprowadzilicie system MBO dla zarzdu, to dlaczego nie wprowadzilicie go rwnie dla rady nadzorczej?. Takie pytanie w kadej firmie wywoaoby zapewne konsternacj. Premie dla rady nadzorczej to chyba byoby niestosowne! Przecie czonkowie rady nadzorczej s: kompetentni to wanie oni maj wiedzie, co jest dla firmy najwaniejsze, uczciwi powiedz nam, co jest dla firmy najwaniejsze, wytycz kierunki jej rozwoju, odpowiedzialni bd dbali o prawidow realizacj wytyczonych zada taktycznych przez zarzd. Inaczej nigdy bymy ich do rady nadzorczej nie powoali!
98
Skoro tak, powiada TQM Polska, to std wprost wynika, e dla zarzdu wprowadzilicie MBO, bo jego czonkw uznalicie za niekompetentnych, nieuczciwych i nieodpowiedzialnych. Przecie gdyby byo inaczej, postpilibycie z nimi tak jak i z rad nadzorcz. To w rce takich ludzi oddalicie wic cay majtek i ca przyszo firmy? Jeeli tak rzeczywicie sdzicie, to naley niezwocznie zmieni cay zarzd. A jeeli si z tym nie zgadzacie, to zacznijcie go traktowa tak samo jak rad nadzorcz, czyli powanie!
5.7.10
Nierwne szanse w grze
S oczywicie menederowie, ktrzy uwaaj, e tzw. ludzi (ludzie to ci poniej nas, obok nas s koledzy, a powyej szefowie) naley zawsze traktowa z odpowiedni doz nieufnoci. Skoro tak, to niech wezm pod uwag argument z zakresu teorii sterowania zoonymi systemami. Teoria ta uczy, e w systemach o wielu parametrach stosunkowo atwo jest zoptymalizowa kilka wybranych parametrw systemu, jeeli tylko moemy zmienia wikszo pozostaych. By zilustrowa t zasad, wyobramy sobie uproszczon sytuacj, w ktrej wykonanie jakiego produktu jest oceniane na trzech osiach wsprzdnych, jak na Rysunek 5.7-1. Nikt nie ma chyba wtpliwoci, e stosunkowo atwo mona osign wysok jako, nie dbajc o cen i czas, dobr cen rezygnujc z jakoci i popiechu, oraz krtki czas wykonania nie troszczc si ani o jako, ani o cen. W typowym systemie MBO stawiamy pracownikowi zadanie zoptymalizowania trzech do piciu parametrw, godzc si, aby dowolnie manipulowa kilkudziesicioma pozostaymi. W naszym przykadzie a jedn trzeci parametrw objto systemem MBO, a i tak pracownik zawsze bdzie mg zrealizowa swj cel premiowy kosztem interesu firmy. Jeeli wic nie ufamy ludziom, to tym bardziej nie proponujmy im MBO, bo nas z pewnoci ograj. My w tej grze nie mamy adnych szans.
Rysunek 5.7-1. MBO: w tej grze firma jest bez szans Szczeglnym przypadkiem zarzdzania przez cele jest ustanawianie dla sprzedawcw tzw. celw sprzedaowych i wizanie ich z premi. To rwnie prowadzi do gry niemoliwej do wygrania dla firmy. Tak sytuacj ilustruje poniszy przykad.
Cel sprzedaowy Do pewnej firmy zgosi si pod koniec roku klient pragncy dokona bardzo duego zakupu. Dzia sprzeday tej firmy manipulowa klientem w ten sposb, aby przenie zakup na rok nastpny. Powd tego pozornie tylko dziwnego zachowania by bardzo prosty: wysoka warto sprzeday w danym roku spowodowaaby podniesienie celu sprzedaowego przyszy na rok, a wic utrudniaby osignicie premii w nastpnym roku. Sprzeda udao si zrealizowa po Nowym Roku, po czym postanowiono przez pierwszy kwarta sprzedawa jak najmniej, aby nie podnie celu sprzedaowego na kolejny kwarta.
99
Czy z tego przykadu wynika, e nie naley stawia sprzedawcom celw sprzedaowych? Oczywicie, e nie. Nie naley tylko wiza realizacji tych celw z nagrod.
5.7.11
Opinia niezalenego eksperta
Historia spki Jutrznia SA bya przedstawiona w odcinkach w czasopimie Personel. Na koniec kadego odcinka zamieszczano opinie praktykw i teoretykw zwizane z t histori. Poniej opublikowana tam opinia Helmuta V. Glsera, trenera i konsultanta duych midzynarodowych firm w Polsce, Rosji, Niemczech i Hiszpanii.
Zarzd Jutrzni SA od pocztku zmian po prywatyzacji wybra z drog. Pierwszym bdem byo wprowadzenie systemu premiowego. Jeeli zadaniem dla zarzdu miao by wprowadzanie nowych metod zarzdzania i nowoczesnych mechanizmw motywacyjnych, zdumiewa moe wybr tak anachronicznej metody. Rwnie zarzdzanie poprzez cele trudno uzna za metod nowoczesn.
Anachronizm premiowania
Motywowanie za pomoc premii nie tylko nie jest nowoczesn metod zarzdzania, ale oznacza wrcz klsk zarzdzania. W pocztkowym okresie zmian w Jutrzni SA przyjto uznaniowy sposb przyznawania premii, co w efekcie budzio u pracownikw poczucie niesprawiedliwoci. Najnowsze badania na zwierztach dowodz, e poczucie sprawiedliwoci nie jest kompetencj spoeczn, ktr mona kszta36 towa mamy je zapisane w genach . Nie znam systemu premiowego, ktry byby sprawiedliwy. A to oznacza frustracj i spadek motywacji. Patologiczny jest te sam mechanizm premii. Kiedy pracujemy w firmach, w ktrych nie zarzdza si poprzez motywowanie, jestemy zorientowani na wynik i za ten wynik jestemy wynagradzani. Zarzdzanie przez motywowanie powoduje pominicie punktu orientacja na wynik firmy. Pracownicy od razu otrzymuj komunikat, e nie chodzi o wynik, ale o dodatkowe wynagrodzenie. Ten mechanizm najpeniej ujawni si w opisanym przypadku dyrektora Jana Kowalskiego. Po wprowadzeniu premii przesta by istotny wynik firmy wana bya moliwo uzyskania premii. Dlatego cz jego dziaa (np. oszczdnoci jego wydziau) szkodzia firmie, obniajc wyniki innych wydziaw.
Anachronizm MBO
Nowoczesne zarzdzanie polega na podejciu procesowym. Zarzdzanie poprzez cele (MBO) jest metod utrwalajc anachroniczny, pionowy model kierowania. Aby wyraniej ukaza niebezpieczestwa tkwice w zarzdzaniu poprzez cele, warto zilustrowa je przedstawionym przez Edwardsa Deminga w Tabela 5.7-5 porwnaniem MBO z metod zarzdzania kompleksow jakoci (TQM). W MBO cele s kaskadowane hierarchicznie w d. W TQM zarzd ustala cele strategiczne i przekazuje je do poszczeglnych wydziaw. Tu nastpuje weryfikacja pozioma cele okrelone przez zarzd konfrontowane s z oczekiwaniami klientw (zewntrznych i wewntrznych) oraz moliwociami dostawcw. Wydziay okrelaj take swoje wasne potrzeby zwizane z realizacj celw. Nastpuje komunikacja z dou do gry. Zarzd formuuje ostateczne cele znajc yczenia klientw i uwarunkowania realizacji tych celw. Po przeczytaniu tego zestawienia widzimy od razu, e problemy Jutrzni z dyrektorem Kowalskim (i prawdopodobnie z pozostaymi pracownikami) zwizane s zarwno z zastosowaniem systemu premiowego, jak i nienowoczesnego systemu zarzdzania (MBO). Dodatkowo w Jutrzni nastpio powizanie obu tych metod w jedn z jednej strony antymotywacyjn, z drugiej wspierajc rczny (kiedy mwilimy socjalistyczny) styl zarzdzania.
WNIOSEK
Sugerowabym Jutrzni SA wprowadzenie prawdziwych zmian w zarzdzaniu, czyli zmian drugiego rzdu, a nie kosmetycznych ulepsze. Jeli kto musi szybko odby dalek podr, a porusza si wolnym autem, powinien od razu przesi si do samolotu. Zarzd Jutrzni SA wybra zmiany pierwszego rzdu, co przypomina naciskanie gazu do dechy w zdezelowanym samochodzie, ktry i tak ju szybciej nie pojedzie. MBO nie jest w stanie sprosta wymaganiom, jakie dzi przed firmami stawia rynek. Trzeba si w kocu zdecydowa na kupno nowego samochodu, czyli zarzdzanie wg standardw TQM.
36
rdo: Sarah F. Brosnan, Frans B.M. de Waal, Monkeys reject unequal pay, Nature, vol. 425, 18, August 2003, s. 297 i nast.
100
5.7.12
MBO w oczach Edwardsa Deminga
Metoda MBO nie jest nowa. Znana bya ju Demingowi (zob. [5]), ktry tak porwnuje j z TQM:
MBO
Podejcie jest nastawione na wyniki, nie uwzgldnia jednak sposobu ich uzyskania. Dobr metody ustala sam zainteresowany. Kady odpowiada jedynie za wasne wyniki.
TQM
Podejcie uwzgldnia wyniki i metody ich osigania.
Na pierwszym miejscu stawia si ulepszenie caego procesu czsto poza granicami wasnej funkcji. Cele wyznaczane poszczeglnym pracownikom s jawne i powszechnie udostpniane.
Cele s uzgadniane pomidzy przeoonym i podwadnym nie s ujawniane wszystkim innym pracownikom. Ocena suy do znajdywania zasuonych dla sukcesu oraz winnych niedocigni i nagradzania pierwszych, a karania drugich. Osignicie numerycznych celw (SMART) jest gwnym miernikiem oceny sukcesw.
W TQM nie szuka si winnych i zasuonych. Jeli wyniki rni si od zakadanych, analizuje si przyczyny i szuka drg ulepsze. Uznanie osignicia za sukces zaley od adekwatnoci metod uytych do osignicia celw. Wane jest nie tylko ile, ale i w jaki sposb. W centrum uwagi s wewntrzni i zewntrzni klienci, ktrych naley usatysfakcjonowa. TQM zmierza do optymalizacji dziaania caej firmy.
W centrum uwagi jest przeoony, ktry wyznacza cele i rozlicza wyniki. MBO moe prowadzi do optymalizacji podrzdnych procesw.
Tabela 5.7-5. Porwnanie MBO i TQM przez Edwardsa Deminga W tym kontekcie warto te przypomnie pkt 11 z 14 zasad Edwardsa Deminga omawianych w Rozdz. 2.13:
Eliminuj normy produktywnoci na poziomie produkcji. Zastp je przywdztwem. Eliminuj zarzdzanie przez cele (MBO). Eliminuj zarzdzanie przez liczby i cele numeryczne. Zastp je przywdztwem.
5.8
Zarzdzanie przez cele a cele w zarzdzaniu
Czy wobec krytyki zarzdzania przez cele naley odej od wszelkiego stawiania celw firmom i zespoom? Oczywicie, e nie. Cele s konieczne dla realizacji strategii firmy. Bez celw firma jest jak okrt bez busoli. Rzecz jednak w tym, aby stawianie celw nie eliminowao mylenia i odpowiedzialnoci, aby nie uniemoliwiao te korekt kursu niezbdnych przy kadej nawigacji. Jak wic naley je przeprowadzi? Pierwsz rzecz jest okrelenie misji i wizji firmy. Zwykle misja okrela wartoci, jakie firma chce chroni, a wizja obraz firmy w bliszej i dalszej przyszoci. Misj mog okrela takie wartoci, jak np. rzetelno wobec klienta, yczliwo wobec ludzi i uyteczno spoeczna. Wizja moe ukazywa firm za 10 lat jako europejskiego lidera w swojej dziedzinie z przedstawicielstwami we wszystkich stolicach Unii Europejskiej. Po ustaleniu misji i wizji, co jest najczciej funkcj wacicieli lub udziaowcw, zarzd przystpuje do okrelenia wytycznych dziaania na najbliszy, okres, np. na przyszy rok:
101
1) kierunkw strategicznych, jakie wybieramy, aby realizowa misj i wizj firmy, 2) celw taktycznych okrelajcych cele do osignicia na drodze wyznaczonej przez kierunki strategiczne, 3) zada operacyjnych okrelajcych czynnoci do wykonania realizujce zadania taktyczne. Te trzy grupy wytycznych nawigacyjnych powinny by tworzone gwnie przez ich przyszych realizatorw. W tym przypadku chodzi nie tylko o moliwie najpeniejsze wykorzystanie wiedzy i dowiadczenia pracownikw co jest oczywicie bardzo wane ale te o zbudowanie w nich autentycznego przekonania, e wybrane drogi s rzeczywicie ich drogami. Droga wybrana przez zesp podczas wielodniowej warsztatowej dyskusji bdzie w przyszoci przez ten zesp broniona i realizowana z zupenie innym nastawieniem ni droga narzucona przez kierownictwo. Kada przeszkoda na drodze narzuconej przez kierownictwo zostanie potraktowana przez pracownikw jako dowd, e decyzje kierownictwa byy bdne. Kada taka przeszkoda na drodze wytyczonej przez zesp stanie si wyzwaniem, okazj do nauki, a czsto te impulsem do innowacji. Bardzo pikny przykad takiego dziaania to brazylijska firma Semco opisana w ksice Na przekr stereotypom [33]. Z organizacyjnego punktu widzenia kierunki strategiczne maj charakter najbardziej oglny. S to rzeczywicie kierunki, a nie miejsca, w ktre chcemy dotrze. Na przykad rozwj naszych nowych produktw A i B. Cele taktyczne okrelaj miejsca, do ktrych dymy, np. wprowadzenie produktw A i B na rynek niemiecki i francuski. Zadania operacyjne wyznaczaj zadania do wykonania. Te powinny by ju bardzo konkretne. Najlepiej, jeeli speniaj dobrze znan zasad SMART (patrz rozdzia 5.7.4). No i oczywicie nie wiemy ani celw taktycznych, ani te zada operacyjnych z premiami za ich wykonanie. Gdybymy to uczynili, moemy wpa w puapk MBO opisan w rozdziale 5.7.10. Pracownicy przestan si czu odpowiedzialni za firm i ogranicz do lepego wykonania zada.
5.9
Wina czy przyczyna
Gdy co dzieje si le, pojawiaj si wady w produkcie, firma poniosa strat, nie s przestrzegane procedury, tradycyjnie mylcy menader zadaje pytanie, kto jest za to odpowiedzialny, lub te wprost kto jest winien. Jak jednak wykazali Deming i Juran (rozdzia 2.11), jedynie w co najwyej 15 przypadkach na 100 przyczyna zjawiska ley po stronie sprawcy. W pozostaych winny jest system. Zamiast wic szuka winnego, zastanwmy si, gdzie ley przyczyna. Gdy znajdziemy winnego, moemy jedynie go ukara. Gdy znajdziemy przyczyn, mamy szans j usun, a wic trwale wyeliminowa zjawisko.
Katastrofa promu morskiego W roku 1987 gonym echem w europejskich mediach odbia si katastrofa promu Herald of Free Enterprise, ktry wypyn z belgijskiego portu Zeebrugge. Zgino 150 pasaerw i 38 czonkw zaogi. Jak ustalono, prom zaton, gdy nie zamknito bramy, przez ktr wjedaj na samochody. Prom wypyn wic w morze z otwart bram. Odpowiedzialny za bram marynarz zezna w ledztwie, e bramy nie zamkn, gdy spa. Spa na subie, majc tak wane zadanie do wykonania! Wydawao si wic, e sprawca nieszczcia i jego wina s oczywiste. A jednak sd uniewinni oskaronego. Jak to moliwe? Po pierwsze, sdziowie zadali pytanie, dlaczego marynarz spa? Przecie prom odpywa w rodku dnia. Okazao si, e spa, bo pracowa ju 36 godzin bez przerwy i mia pracowa przez dalszych 12. Mia kilkadziesit minut na odpoczynek, gdy samochody wjeday na prom, i oczywicie nie obudzi si na czas. Dalsze pytania sdu dotyczyy dwch aspektw: Czy na mostku kapitaskim wiedziano, e brama
102
bya niezamknita, i dlaczego marynarz zosta zmuszony do 48-godzinnej wachty. Odpowied na pierwsze pytanie brzmiaa nie wiedziano. Na statku nie byo instalacji ostrzegajcej o niezamknitej bramie ani te procedury sprawdzania, czy brama jest zamknita. W odpowiedzi na drugie pytania sd dowiedzia si, e armator promu prowadzi akcj promocyjn, w ramach ktrej wprowadzono dodatkowe rejsy, by obsuy wszystkich amatorw tanich przepraw. Nie zatrudniono jednak dodatkowych pracownikw, zmuszajc dotychczasowych do ponadwymiarowej pracy. Na koniec s dzapyta, czy konstrukcja promu nie pozwalaa na jego bezpieczny rejs z otwart bram. I znw zaskoczenie! Tak, pozwalaa, ale przy normalnej podrnej prdkoci. Tymczasem prom w pogoni za zyskiem armatora pyn z maksymaln prdkoci (18 wzw), na jak pozwalaa moc maszyny. Przy tej prdkoci woda musiaa si wedrze do adowni. Sd uzna wic, e gwna wina ley po stronie armatora i kapitana promu.
Deming i Juran uzasadniali swoj tez na gruncie bada statystycznych, nie wyjaniali jednak mechanizmu zjawiska. Nieco pniej uczyni to psycholog spoeczny Philip Zimbardo, autor synnego eksperymentu stanfordzkiego. W tym przeprowadzonym w roku 1971 eksperymencie Zimbardo postanowi zbada mechanizm ksztatowania si postaw winia i wiziennego stranika. Do eksperymentu zaprosi modych ochotnikw wywodzcych si w przewaajcej mierze spord studentw i asystentw Uniwersytetu Stanforda w Kalifornii. Wybra ten wanie uniwersytet, gdy przeprowadzone wczeniej inne badanie pokazao stosunkowo wysoki poziom odpornoci tego rodowiska na pokus czynienia za. W starannie zainscenizowanym eksperymencie ochotnikw podzielono na dwie grupy: winiw i stranikw. Ukryte kamery i mikrofony przez ca dob rejestroway zachowania i rozmowy obu grup. Eksperyment, ktry wedug zaoe mia trwa dwa tygodnie, przerwano po tygodniu, gdy stranicy rozwinli niewyobraalny poziom okruciestwa wobec winiw. Mimo e doskonale wiedzieli, i to tylko eksperyment naukowy, a winiowie nie s kryminalistami, ale czsto ich kolegami ze studiw, zaczli poddawa tych ostatnich wymylnym torturom. W ponad trzydzieci lat pniej identyczne zachowania rozwinli andarmi w wojskowym wizieniu w Abu Ghraib37 podczas wojny w Iraku. Zdaniem Zimbardo w obu przypadkach o zachowaniu stranikw zadecydoway nie ich predyspozycje charakterologiczne, ale warunki zewntrzne. W swojej ksice Efekt Lucyfera [41] (s. 30) pisze:
Osoby pochodzce z kultur zorientowanych indywidualistycznie tradycyjnie szukaj odpowiedzi w ludzkim wntrzu w patologii lub w bohaterstwie. Wspczesna psychiatria zorientowana jest dyspozycyjnie (wyrnienie moje). Podobnie psychologia kliniczna i psychologia osobowoci oraz metody jej pomiaru. Wikszo naszych instytucji przyjmuje taki punkt widzenia, wczajc prawo, medycyn i religi. Wedug tych zaoe, winy, choroby oraz grzechu naley szuka w osobie winnej, chorej bd grzesznej. Swoj podr ku zrozumieniu zaczynaj od pytania Kto?. Kto jest za to odpowiedzialny?, Kto si do tego przyczyni?, Kto jest temu winny? oraz Komu naley przypisa zasugi?. Psychologowie spoeczni (do ktrych si zaliczam), dc do zrozumienia przyczyny niezwykych zachowa, wol unika dokonywania atrybucji wewntrznych. Preferuj rozpoczynanie swoich poszukiwa od zadania pytania Jak?: Jakie warunki mogy przyczyni si do danych reakcji?, Jakie okolicznoci mogy mie wpyw na dane zachowanie?, Jak wygldaa sytuacja z perspektywy osb w niej dziaajcych?. Psychologowie spoeczni pytaj: Do jakiego stopnia dziaania jednostki mog wynika z czynnikw zewntrznych w stosunku do osoby dziaajcej, w zmiennych sytuacyjnych (wyrnienie moje) oraz procesw rodowiskowych specyficznych dla danej sytuacji. Podejcie dyspozycyjne ma si tak do sytuacyjnego, jak medyczny model zdrowia do modelu zdrowia publicznego. Medyczny model kae poszukiwa rda choroby, dolegliwoci lub niesprawnoci wewntrz osoby ni dotknitej. Odwrotnie twierdz badacze zdrowia publicznego, ktrzy zakadaj, e nosiciele chorb wywodz si ze rodowiska stwarzajcego warunki sprzyjajce rozprzestrzenianiu choroby. Czasami osoba chora stanowi produkt kocowy patologii rodowiskowej, ktra, jeeli nie zostanie powstrzymana, bdzie przenosi si na innych, niezalenie od prb poprawy zdrowia jednostki.
Zjawisko opisane w eksperymencie stanfordzkim Zimbardo nazywa efektem Lucyfera. W ostatnich czasach spotkalimy si z nim w zwizku z kryzysem finansowym przeomu lat
37
Philip Zimbardo by ekspertem obrony w procesie stranikw z Abu Ghraib.
103
2008 i 2009. Jednym z gwnych rde tego kryzysu bya emisja przez wiele bankw na wiecie tzw. instrumentw pochodnych sprzedawanych za bardzo wysokie ceny bezwartociowych produktw, np. kredytw hipotecznych, o ktrych byo wiadomo, e nie zostan spacone. Te produkty sprzedawano niczego niepodejrzewajcym klientom, wrd ktrych byy te wielkie instytucje zaufania publicznego, takie jak fundusze powiernicze i emerytalne. e bankowcy wiedzieli o swojej nieuczciwoci, wiadczy ujawniona pniej korespondencja (e-maile), ktr prowadzili midzy sob, naigrawajc si z naiwnych klientw. Zachowywali si wic podobnie jak stranicy z wizienia w Abu Ghraib, ktrzy tworzyli fotograficzn dokumentacj swoich przestpstw. W rzeczywistoci rde obu zjawisk naley poszukiwa w systemie. Zarwno w wizieniach, jak i w bankach postawiono na skuteczno w krtkiej perspektywie (wizie musi pod si porzdkowa dyscyplinie, a klient banku musi kupi oferowany mu produkt), przymykajc oko na drog osigania tej skutecznoci. Jednoczenie skuteczno bya wysoko premiowana, a brak skutecznoci karany. Oba rodowiska wytworzyy wic mechanizmy spoecznego uzgadniania usprawiedliwie, o ktrych pisze Kosewski (por. rozdzia 4.2). Czy to oznacza, e stranicy i bankowcy zachowywali si poza prac rwnie nieuczciwie? Ogromna wikszo z nich z pewnoci nie, co potwierdzaj liczne badania. Nie torturowali swoich dzieci, nie kradli, nie usiowali sprzeda ssiadowi zepsutej kosiarki do trawy. Byli ludmi na co dzie uczciwymi. Swoim dzieciom przekazywali powszechnie uznawane normy uczciwoci. Oburzali si na oszustw i ludzi okrutnych. A gdy przyszo do rozliczenia, gdy pka zmowa milczenia, ukarano jedynie ich, a nie architektw systemu, w ktrym przyszo im dziaa.
Niecni bankowcy Pod tym tytuem w Gazecie Wyborczej z dnia 9 kwietnia 2009 czytamy: Co sidmy pracownik banku (...) zosta ukarany za naciganie wynikw sprzeday w nieetyczny sposb. Wciskanie klientom kart kredytowych, funduszy i kredytw to rynkowy standard wymuszany naciskami przeoonych mwi pracownicy wielu bankw. (...) Premie miesiczne i roczne stracio a 650 z 4 tys. pracownikw (...). Take ci, ktrzy tolerowali amanie zasad. Jeden z byych szefw placwki kolejnego banku z irytacj wspomina szkolenie jak przywiza klienta. Nie dajcie klientowi uciec, gdy wzi ju pierwsz poyczk. Proponujcie mu kolejn, do tego kart kredytow, kredyt w koncie. Jak bdzie spaca ju kilka kredytw, dokadnie monitorujcie spat rat. Gdy tylko bd opnienia, proponujcie kredyt konsolidacyjny. Klient, ktry go wemie, jest wasz! Nie uwolni si od banku przez dugie lata relacjonuje szkoleniowe instrukcje. Pracownik innego banku opisuje, jak uczono pracownikw sprzeday krzyowej: kademu klientowi mielimy wciska konto oszczdnociowe, ubezpieczenie, informacje SMS-owe. Taki zestaw kosztowa okoo 10 z miesicznie, ale o tym mielimy nie mwi. Jeeli kto przyszedby z pretensjami, to mielimy odda pienidze. Ale wiadomo: na dwustu klientw dwch si zorientuje, a pozostali bd te 10 z co miesic paci.
5.10 Podsumowanie modelu przemocy

5.10.1 Samosprawdzajca si przepowiednia
Jak si przekonalimy, model przemocy charakteryzuj nastpujca zjawiska: 1. Pracownicy dziaaj z motywacji zewntrznej, a ich przeoeni odwouj si gwnie lub wrcz jedynie do tej motywacji. 2. W zwizku z tym przeoeni posuguj si kijem i marchewk jako podstawowymi narzdziami motywowania swoich podwadnych do pracy.
104
3. Marchewkij ksztatuje oczekiwane zachowania, ale jednoczenie buduje i utrwala postawy przeciwdziaajce tym zachowaniom. Gdy marchewkij zniknie lub gdy osignie si kres eskalacji, postawa wymusi zachowania sprzeczne z oczekiwanymi. 4. Pomidzy przeoonymi a podwadnymi wyrasta coraz wikszy mur milczenia, nieufnoci, a czsto te wrogoci. Przeoeni nie dowiaduj si od swoich podwadnych o tym, co czyni prac tych ostatnich uciliw, a przez to mao skuteczn. Nie dowiaduj si, jak mogliby zwikszy jako i wydajno pracy zespou. Nie dowiaduj si, jakie sami popeniaj bdy. 5. Miejsce motywacji godnociowej zajmuje motywacja odwoujca si przede wszystkim do korzyci, a to niezmiennie prowadzi do syndromu optymalizowania przez pracownika interesu wasnego, bez ogldania si na interes firmy. 6. Nieprzyjazne zachowania firmy w stosunku do pracownikw dostarczaj argumentw do spoecznego uzgadniania usprawiedliwie i w konsekwencji anomii firmy (por. rozdzia 4.2). 7. W reakcji na marchewkij i wynikajcy std brak porozumienia z przeoonymi, podwadni zaczynaj manipulowa marchewkijem dla osignicia swoich indywidualnych celw, co najczciej dokonuje si z naruszeniem interesu firmy. I w ten to wanie sposb zaoenie, e ludzie s leniwi i nieuczciwi, staje si samosprawdzajc si przepowiedni. Trzeba te wiedzie, e
Ludzie pozbawieni moliwoci zaspokajania swoich potrzeb godnociowych reaguj jedynie na kij i marchewk.
I w tym wanie przyczyna niezwykej, cho nieracjonalnej popularnoci tej metody.
5.10.2
Gry wojenne
Niektrzy suchacze i czytelnicy zadaj mi pytanie, jak twierdzenie, e ludzie s z natury pracowici i uczciwi, ma si do tych wszystkich przykadw wykorzystywania marchewkija przez pracownikw przeciwko ich szefom lub firmom. Przecie nie sposb nazwa takich dziaa uczciwymi, skoro s sprzeczne z interesem firmy. Rzeczywicie, z takich dziaa pracownicy nie mog by dumni. Z drugiej jednak strony, wszystkie one stanowi strategie w grze wymylonej i narzuconej nie przez nich, ale przez firm. A nie jest to gra towarzyska, bo stawk kadej ze stron jest przetrwanie pracownika w firmie, a firmy na rynku. Nie ma wic przesady w stwierdzeniu, e w tej grze obie strony walcz o stawk najwysz o ycie. W tej grze nie ma miejsca na zaufanie po adnej ze stron. Zreszt wzia si ona wanie z braku zaufania do pracownika ze strony firmy. Obecno marchewkija manifestuje stosunek do pracownikw, ktry trudno nazwa przyjaznym i penym zaufania. A kto nie okazuje nam zaufania, nie moe te na nie liczy. Kto nas dyscyplinuje marchewkijem, nie moe liczy, e my bdziemy dbali o jego interes. Skoro nas nie traktuje si z szacunkiem, to my czujemy si zwolnieni od lojalnoci wobec takiej osoby lub instytucji. Dysonans godnociowy, ktry wystpiby w innych warunkach (por. rozdzia 4.2), w tej sytuacji znajduje usprawiedliwienie w dziaaniu firmy, co prost drog prowadzi do anomii pracowniczej. Przecie my, pracownicy, musimy si broni. Skoro oni tak, to my nie moemy inaczej. Obecno gry wojennej jest immanentn konsekwencj rezygnacji z zaufania i partnerstwa na rzecz przemocy. Skoro bowiem nie ufamy ludziom, to musimy ich nieustannie kontrolowa. Skoro musimy ich kontrolowa, to musimy ustali cise reguy postpowania dla kontrolowanych i kontrolujcych. Te reguy musz by nie tylko cise, ale te proste, aby obie strony si w
105
nich nie pogubiy. Ustalamy wic kilka prostych celw do realizacji, od ktrych jest uzaleniona wypata. No i mamy MBO w czystej postaci, ktre analizowalimy ju w rozdziale 5.7. I wojna trwa. Wojna pomidzy pracownikiem a firm. Jej najczstsz form jest okradanie firmy przez pracownikw. Oto kilka medialnych informacji w tej sprawie.
Gazeta Prawna 2009, 2 listopada () Jak Polska duga i szeroka pracownicy okradaj swoje firmy, a kryzys gospodarczy jeszcze zwikszy liczb takich przestpstw. Wedug przygotowywanego przez firm konsultingow Euler Hermes raportu do strat przyznaje si a 92 proc. ankietowanych przedsibiorcw. Tymczasem w podobnym badaniu przeprowadzonym jesieni ubiegego roku poszkodowana bya zaledwie poowa firm. Poszukiwanie winnego Pracownicy okradajcy firm to ogromny i wstydliwy problem opowiada szef kadr w jednej z najwikszych polskich firm doradczych, ktry nie zgodzi si poda swojego nazwiska. Ostatnio musielimy o 1500 zotych zmniejszy pensje kilku naszych kierowcw. Ci w ramach zemsty zaczli odlewa benzyn z firmowych aut. Sprawa oczywicie si wydaa i poegnalimy si z tymi pracownikami. Nie zgosilimy sprawy na policj tylko dlatego, e zaszkodzioby to wizerunkowi naszej firmy. Bo przecie to my zatrudnilimy na tyle zych pracownikw, e wpadli na pomys oszustwa mwi. Kradziee w polskich przedsibiorstwach to codzienno, cho trudna do odkrycia. Kierownicy w jednej z firm papierniczych spostrzegli, e dzieje si co zego dopiero po kolejnym przegranym przetargu. Co ciekawe, konkursy przegrywali zawsze z tym samym konkurentem. Za rnica w cenie, ktr proponowano klientowi, bya zawsze niewielka. Kierownictwo firmy zaczo podejrzewa, e konkurencja musi mie w ich firmie kreta, ktry przekazuje ceny ofert przetargowych. Wynajli wic informatykw ledczych, by wytropi nielojalnego pracownika. Udao si to dziki fragmentom stron internetowych, jakie pozostay na dysku twardym komputera jednego z pracownikw. Dziaa bardzo sprytnie. By zapalonym graczem gry sieciowej Ogame. Ale z pozoru niewinne kontakty z innymi graczami suyy mu do przekazywania wanych dla firmy danych opowiada Zbigniew Engiel z Mediarecovery, firmy zajmujcej si informatyk ledcz. On sam pamita te przypadek, gdy w jednej z firm kto wykrad ca baz klientw i przekaza j konkurencji. Przeczesujc komputery, informatycy zorientowali si, e baza danych zostaa zgrana na CD. Udao im si te ustali, z czyjego komputera. Pracownika zwolniono. Takich przypadkw jest coraz wicej, a kradzie przestaa si ju kojarzy z wynoszeniem sprztu. Ale najgorzej jest, gdy dochodzi do kradziey wiedzy czy poufnych danych. Wtedy straty mog i w miliony mwi Bartosz Pikua, kierownik biura ubezpiecze ryzyka sprzeniewierze z Euler Hermes. Gazeta Prawna 2010, 14 padziernika 90 proc. polskich firm przyznaje, e zapao swoich pracownikw na kradziey, oszustwie albo zaatwianiu prywatnych spraw w godzinach pracy wynika z raportu firmy Euler Hermes. Najczstszym naduyciem polskich pracownikw jest kradzie. 45 proc. naszych przedsibiorcw w cigu ostatnich dwch lat zapaa takiego zodzieja na gorcym uczynku. Kradn zarwno szeregowi pracownicy supermarketw, jak i bankowcy. Cho w porwnaniu do innych krajw u nas rzadziej dochodzi do wielomilionowych kradziey z udziaem biaych konierzykw. Jednak ju przykadw drobnych przestpstw jest wicej. W zeszym miesicu policjanci z komendy powiatowej w widnicy zatrzymali ekspedientk supermarketu, ktra przez kilka dni, wychodzc ze sklepu do domu, pakowaa do torby artykuy spoywcze, kosmetyki i alkohol. Wyniosa towar wart 3 tys. z. W tym samym czasie w Szczecinie przed sdem stan administrator bankomatw w PKO BP. W cigu roku ukrad ponad 470 tys. z. Kradzie to nie jedyne przewinienie polskich pracownikw. W co szstej firmie dochodzi do przypadkw oszustwa, a co dziesity szef musi sobie radzi z naduyciami faszerzy, oszustw komputerowych lub zodziei danych osobowych. Firmy rzadko informuj o tego rodzaju przestpstwach. Zdarza si, e upubliczniaj jedynie zdarzenia zwizane z kradzie towarw. Zatajaj za straty finansowe, ktre mogyby wywoa niepokj wrd akcjonariuszy. Nagminne s uchybienia, ktrych kodeks karny nie uwzgldnia. Pracownicy notorycznie spniaj si do pracy, korzystaj ze subowego telefonu, faksu czy papieru w celach prywatnych lub dorabiaj do pensji w godzinach pracy. Rzadziej zdarzaj si przypadki picia alkoholu w pracy albo ucieczek na lewe zwolnienia lekarskie. Eksperci wobec takich radz stosowa zasad zero tolerancji. Przymykanie oka na niewielkie sprawy to pierwszy krok do bardziej powanych ubytkw ostrzega Jakub Bojanowski z firmy Deloitte.
106
Opisane sytuacje to klasyczne przypadki anomii pracowniczej (por. rozdzia 4.2). Niestety ogromna wikszo firm nie wie, jak radzi sobie z tym problemem. W odpowiedzi na zjawisko bdce reakcj na przemoc potrafi jedynie eskalowa t ostatni.
Radio TOKFM, 6 padziernika 2010 W serwisie informacyjnym, w ktrym donoszono, e w Polsce notujemy ostatnio masowe zjawisko okradania firm przez pracownikw, wystpi ekspert specjalizujcy si w doradzaniu, jak firmy powinny rozwizywa ten problem. Wymieni on cztery najwaniejsze sposoby: 1) firmy ochroniarskie pilnujce i sprawdzajce pracownikw, 2) telewizja przemysowa podgldajca pracownikw, 3) programy ledzce dziaania uytkownika komputera (ochrona przed kradzie danych), 4) donosicielstwo pracownicze. Ten ostatni sposb oceni jako szczeglnie godny polecenia, ze wzgldu na jego wysok skuteczno i niski koszt. Stwierdzi te, e koo 60% firm ucieka si wanie do tego sposobu.
Wojna pomidzy pracownikami a firm to wojna partyzancka, polegajca na atakach z ukrycia, staym nkaniu wroga, drobnych potyczkach. To wojna, ktr wygra jest jeszcze trudniej ni wojn partyzanck, bo partyzantw mona w ostatecznoci fizycznie zlikwidowa, a pracownikw nie. Mona, rzecz jasna, zarzdzi masowe zwolnienia nieuczciwych, ale nastpni zapewne wejd w buty poprzednikw. Bo problem ley nie w pracownikach, ale w firmie. To j trzeba leczy, i to nie objawowo, ale systemowo. Konieczna jest daleko idca zmiana mylenia najpierw w najwyszym kierownictwie, pniej w kierownictwie redniego i niszego szczebla, wreszcie na poziomie pracownikw szeregowych. Potrzebna jest wola zmiany po stronie firmy wsparta terapi grupow prowadzon przez dowiadczonych trenerw z psychologicznym przygotowaniem. Niestety, to musi potrwa i to bdzie kosztowa. Ale innej drogi nie ma.
5.10.3
Trzy prawa dualnoci
W modelu przemocy spenione s trzy prawa o dualnoci, ktre poznalimy ju pod innymi nazwami prawa o marchewce (rozdzia 5.1), prawa o dwigni premiowej (rozdzia 5.6) i prawa reakcji na korzy (tame). Warto je jednak przedstawi raz jeszcze w nieco innych sformuowaniach:
Pierwsze prawo dualnoci kij i marchewka Kij i marchewka nie mog istnie bez siebie. Stworzenie jednego z nich nieodwoalnie prowadzi do powstania drugiego. Drugie prawo dualnoci saby i silny Kto instaluje mechanizm dajcy mu pozycj silnego, moe w kadej chwili znale si w sytuacji sabego. Trzecie prawo dualnoci korzyci i wartoci Motywatory odwoujce si do korzyci osabiaj dziaanie motywatorw godnociowych (wartoci), a odwoywanie si do wartoci osabia potrzeb osigania korzyci, a wic i si sprawcz tej metody.
107
Czy z tego ostatniego prawa wynika, e pobieranie wynagrodzenia nieuchronnie prowadzi do zniechcenia do pracy? Niekoniecznie, cho moe by i tak. Odpowied na to pytanie zaley od tego, czy nasza praca przynosi nam satysfakcj spoeczn i godnociow, czy czujemy si w niej dobrze, czy jestemy otoczeni gronem przyjaci, czy realizujemy nasze ambicje, czy moemy si rozwija... Krtko mwic, zaley od tego, czy nasza firma naley do grupy G12. Wicej na ten temat w rozdziale 6.
6 Partnerstwo
Cywilizacja zaczyna si, gdy czowiek w deniu do swoich celw moe wykorzysta wicej wiedzy, ni sam zdoby i gdy przekracza granice swojej ignorancji, korzystajc z wiedzy, ktrej sam nie posiada. Friedrich A. von Hayek, Konstytucja wolnoci
6.1
Jeeli nie marchewkij to co?
Gdy suchacze i czytelnicy oswoj si ju z myl, e marchewkij nie jest skutecznym narzdziem zarzdzania zasobami ludzkimi, wwczas nieodmiennie pada pytanie, jak w takim razie organizowa prac zespou, co zrobi, aby pracowa najlepiej, jak potrafi. Jak zesp zmotywowa do pracy? Alfie Kohn [25] mwi:
Na pocztek przesta ludzi demotywowa.

Demotywowa kijem i marchewk, konkursami na najlepszego sprzedawc, porwnywaniem midzy sob, uzalenianiem wynagrodzenia od czynnikw, na ktre pracownik nie ma wpywu, brakiem jasno postawionych celw. Przesta ich demotywowa swoj wadz, ustawiczn kontrol, odbieraniem poczucia, e s istotami mylcymi, e o czym mog wiedzie wicej ni ty. Peter Drucker [7] radzi:
Zarzdzaj ludmi tak, jakby to byli ochotnicy.

Ochotnikowi nie mwi si: zrb to i to, bo jak nie.... Z ochotnikiem trzeba rozmawia jak z partnerem, bo inaczej odwrci si na picie i odejdzie. Ale za to ochotnika nie trzeba pilnowa, namawia, sprawdza i zawsze mona liczy na jego dodatkowy wysiek, bez pytania: a co ja z tego bd mia?. Wreszcie Frederick Herzberg mwi:
Jeeli chcesz, aby ludzie wykonali dla ciebie dobr prac, daj im dobr prac do wykonania.
Twierdzi on take, e:
108
Brak produktywnoci, zaangaowania i odpowiedzialnoci s naturaln i zdrow reakcj na wykonywanie absurdalnej pracy.
Co zatem naley uczyni, aby zrealizowa haso daj pracownikowi dobr prac do wykonania? Odpowied na to proste pytanie wcale nie jest prosta. Mieci si w niej caa sztuka, nauka i praktyka zarzdzania, mieszcz si zdolnoci przywdcze i osobowo przeoonego. Zawiera si w niej recepta na sukces firmy. Odpowied na postawione pytanie nie jest wic prosta, co nie oznacza jednak, e nie mona jej udzieli. Zajm si tym w najbliszych rozdziaach.
6.2
Z czego trzeba zrezygnowa
W Rozdz. 2.10 przytoczyem anegdot o staropolskiej recepcie na barszcz, ktra zaczyna si od sw: We cay ocet, jaki znajdziesz w domu, i wylej do stawu. Nastpnie.... Podobnie jest z przejciem od modelu przemocy do partnerstwa. W pierwszym rzdzie trzeba zrezygnowa z toksycznych metod zarzdzania: 1. z pogldu, e ludzie s leniwi i nieuczciwi (samosprawdzajca si przepowiednia) na rzecz wiary w czowieka, 2. z dozoru i kontroli (nie da si wszystkich upilnowa) na rzecz budowania odpowiedzialnoci, 3. z poszukiwania winnych na rzecz poszukiwania przyczyn, 4. z wszelkiego wspzawodnictwa (wspzawodnictwo zawsze niszczy zesp) na rzecz wsppracy, 5. z rankingw i porwnywania pracownikw midzy sob na rzecz budowania zespou, 6. z premii za jako i wydajno na rzecz dobrego wynagrodzenia, 7. z pochwa na forum na rzecz spontanicznych wyrazw uznania, 8. z rocznych przegldw pracownikw na rzecz asertywnych komunikatw zwrotnych i partnerskich rozmw o doskonaleniu jakoci. Powysze zasady to oczywicie nie wszystko, pokazuj jednak waciwy kierunek mylenia.
Dowdca jednostki Grom W lutym 2009, w zwizku z porwaniem przez pakistaskich Talibw polskiego geologa, dziennikarz radia TokFM prowadzi rozmow z gen. Romanem Polko, byym dowdc elitarnej antyterrorystycznej jednostki wojskowej Grom, ktra wsawia si wieloma niezwykle skutecznymi akcjami. Podczas rozmowy gen. Polko wielokrotnie powraca do jednej myli: w kadej dziaalnoci ludzkiej zawsze pojawiaj si bdy. W reakcji na nie nie powinno si jednak szuka winnych, ale przyczyn. Szukajmy przyczyn, aby wyeliminowa je na przyszo. To jedyna zasada skutecznego dziaania.
Zwracam tu uwag Czytelnika na t fundamentaln zasad:
Nie szukajmy winnych, szukajmy przyczyn.

Wyrazi j dowdca wojskowy najskuteczniejszej polskiej jednostki bojowej. Niech stanie si ona przykazaniem liderw porzucajcych przemoc dla partnerstwa.
109
6.3
Zasada 4W
Jedn z wykadni pojcia dobrej pracy jest zasada 4W 38.
ZASADA 4W
wynagrodzenie wsppraca warto wybr
Poniewa wynagrodzeniom powicony jest cay rozdzia 7, tutaj omwi jedynie trzy pozostae skadniki 4W.
6.3.1
Wsppraca
Nikt nie potrafi zawrze umowy tak dobrej jak dwoje uczciwych ludzi, ktrzy razem pracuj. Jim Walter ([30]. s. 127)
Potrzeby wsppracy nikt rozsdny dzi nie neguje. Niewielu menederw zdaje sobie jednak spraw z faktu, e
Podstawowym zagroeniem dla wsppracy jest wspzawodnictwo.

Jak ju pisaem w rozdziale 2.10, nawet najbardziej szlachetne, wzniose i zgodne z zasadami fair play, wspzawodnictwo zawsze niszczy wspprac, bo jest tej wsppracy przeciwiestwem ustawia ludzi przeciwko sobie. W swojej istocie bowiem wspzawodnictwo polega nie na tym, aby by dobrym, bardzo dobrym lub coraz lepszym, ale na tym, aby by lepszym od innych. A aby by lepszym od innych, nie trzeba by nawet dobrym. Wystarczy, aby inni byli gorsi! Jake czsto wspzawodnictwo prowadzi do wyboru takiej wanie strategii. Pierwszym zadaniem przeoonego na drodze do budowania wsppracy jest wic eliminacja wszelkich aktualnych i potencjalnych rde wspzawodnictwa: 1. porwnywania miedzy sob pracownikw, zespow, wydziaw, 2. organizowania rankingw i konkursw, 3. kar i nagrd, 4. premii za wydajno. Drugie zadanie to uczenie i wdraanie technik wspomagajcych wspprac, w tym m.in.:
38
W literaturze anglosaskiej dobrze znana jest zasada 3C Cooperation, Content, Choice (wsppraca, warto, wybr), np. ([25] s.187). Ja uzupeniem j jeszcze o wynagrodzenie, a idc za sugesti Marka Kosewskiego, do hasa warto dodaem wyjanienie sens dziaania.
110
1. ustalanie operacyjnych zasad wsppracy midzy wsppracujcymi stronami, w tym: zasad dotyczcych komunikacji, podziau obowizkw i uprawnie, zasad podejmowania decyzji wsplnych, ustalania harmonogramw zada, 2. wsplne analizowanie i rozwizywanie problemw, czyli praca k jakoci (rozdzia 12 i 13); 3. budowanie zaufania, eliminacja strachu przed mwieniem o problemach (rozdzia ?? jeszcze nie napisany), 4. budowanie pozytywnych relacji pomidzy pracownikami, ale te z zewntrznymi kontrahentami, 5. asertywna komunikacja (rozdzia ?? jeszcze nie napisany) 6. rozwizywania konfliktw metod wygra-wygra (rozdzia ?? jeszcze nie napisany) O tym, jak wany jest proceduralny aspekt wsppracy, wiadczy nastpujcy dramatyczny przykad:
Wsppraca w kabinie pilotw pod Smoleskiem Jak stwierdzono w Raporcie kocowym w sprawie ustalenia okolicznoci i przyczyn katastrofy samolotu TU-154M Nr 101 pod Smoleskiem ogoszonym w dniu 29 lipca 2011, jedn z powaniejszych przyczyn katastrofy by brak procedury wsppracy w kabinie pilotw pomidzy kapitanem, drugim pilotem, nawigatorem i inynierem pokadowym. W zwizku z tym w czasie ostatnich dramatycznych sekund przed katastrof pomidzy tymi osobami nie byo prawidowej wymiany informacji o dynamicznie pojawiajcych si zagroeniach. Spowodowao to m.in., e kapitan w ostatnich sekundach lotu zacz wykonywa zbyt wiele czynnoci osobicie, nie wiedzc, jak zaoga zareaguje na jego polecenia.
Niezalenie od aspektw proceduralnych, wsppraca ma te bardzo wane znaczenie dla budowania relacji midzyludzkich opartych na partnerstwie i zaufaniu.
Zachodni idealizm i wschodni realizm Wysuchaem kiedy wykadu wygoszonego na konferencji Jak zrobi biznes w Chinach. Wykadowca, Chiczyk z Hongkongu, powiedzia na pocztku, e pod wzgldem zasad robienia interesw Chiny wyspiarskie nie rni si od kontynentalnych. Uj to tak: uniwersalnym jzykiem biznesu jest pienidz i ta zasada obowizuje wszdzie. Jednake mwi dalej istnieje zasadnicza rnica pomidzy stylem pozyskiwania partnerw biznesowych w Chinach i na Zachodzie. My, ludzie Wschodu, jestemy realistami urodzilimy si z nogami przyronitymi do ziemi. Wy, ludzie Zachodu, jestecie idealistami urodzonymi z gow w chmurach. Wyraa si to wasz gbok wiar w kontrakty i kary umowne. Uwaacie, e zawarcie kontraktu z wysokimi karami umownymi daje podstaw do dugotrwaej wsppracy. Tymczasem taki kontrakt daje wam jedynie pewno, e bdzie honorowany tak dugo, jak dugo bdzie si to waszemu kontrahentowi opacao. Nie ma takiej kary, ktrej nie mona zapaci, jeeli si to opaca. My, Chiczycy powiedzia te podpisujemy kontrakty, jednake uwaamy, e podstaw dobrej wsppracy jest zbudowanie silnej pozytywnej relacji z kontrahentem. Takiej relacji nie buduje si przez tydzie. To moe trwa miesice, a nawet lata. Jednak gdy zostanie zbudowana, ani my partnera, ani partner nas nie opuci tylko dlatego, e mu si to si opaca. Na tym wanie polega nasz realizm.
6.3.2
Warto
Pracownik musi zna i docenia warto, jak wnosi jego praca. Musi rozumie jej sens. Inaczej praca jest postrzegana jako uciliwo, ktrej poddajemy si z musu jedynie po to, aby zarobi na chleb.
Przerwa projekt Mj kolega, bardzo zdolny informatyk, opowiada mi kiedy o swojej pracy w europejskim oddziale
111
duej amerykaskiej firmy komputerowej w latach 70. Jego zesp wykonywa ambitne zadanie polegajce na zaprojektowaniu i napisaniu zoonego systemu oprogramowania. Praca bya ciekawa i bardzo dobrze patna. Programici zarabiali dwukrotnie wicej ni profesorowie informatyki na uniwersytetach, on, ich szef, jeszcze wicej. Projekt by obliczony na trzy lata. Niestety po dwch latach przyszo z amerykaskiej centrali polecenie przerwania projektu. Tak po prostu zamkn projekt bez sowa wyjanienia. Nawet nie wiedzielimy, jak wyglda ten dra, ktry wysa polecenie teleksem wspomina mj kolega. Opisana decyzja miaa fatalne skutki dla bardzo dobrego i zgranego zespou. Cz ludzi odesza do innych firm. Z pozostaych usza caa para. A przecie zarabiali bardzo dobrze, pracowali w piknym budynku pooonym w starej dzielnicy Wiednia, a kolejny projekt byby pewnie rwnie ambitny jak poprzedni. Nie chcieli jednak wykonywa pracy, ktra by moe znw wylduje w koszu. Woleli pracowa gdzie indziej, za mniejsze pienidze, ale ze wiadomoci, e tworz co trwaego i poytecznego.
Jak pokazuj dowiadczenia zebrane przez ludzko w cigu tysicleci
Najmniej wydajna jest praca niewolnika, a najbardziej wydajna jest praca ochotnika.
Peter F. Drucker w swojej znakomitej ksice Zarzdzanie w XXI wieku [7] potwierdza tez, e najlepiej pracuj organizacje zatrudniajce ochotnikw, bowiem motorem dziaania tych ostatnich jest realizacja pewnej jasno okrelonej misji. Misji, czyli posannictwa wanego, odpowiedzialnego zadania do wykonania. Ochotnicy pracuj tak dobrze, bowiem s przekonani o wartoci tego, co robi, i dlatego, e za to, co robi, spotyka ich mio, szacunek i uznanie. Ochotnicy z midzynarodowej organizacji Lekarze bez Granic jad do czarnej Afryki pracowa i y w warunkach nieznanych obywatelom bogatych spoeczestw. A mimo to jad i pracuj tam za symboliczn yk strawy i dach nad gow, bo ich wynagrodzeniem jest ogromne poczucie tworzonej wartoci. Maj te poczucie, e odnosz sukces, i jest ono najsilniejszym czynnikiem motywujcym do pracy.
Poczucie sukcesu jest najsilniejszym czynnikiem motywujcym do dobrej pracy.

Jak wic powinien postpowa szef zespou czy te caej firmy, aby jego podopieczni mieli poczucie wartoci wykonywanej pracy? Oto kilka podstawowych rad praktycznych: 1. Zadbaj o to, aby twoi podopieczni znali, rozumieli i podzielali misj firmy, a jeeli taka misja nie zostaa w firmie stworzona, bd jej stworzenia inicjatorem. 2. Wyjanij podopiecznym, na czym polega ich osobisty wkad w realizacj misji. Im nisze stanowisko pracownika, tym poczucie wsprealizowania misji moe by sabsze. Moe, cho nie powinno. Na kadym stanowisku musi si znale miejsce na realizowanie misji. W przeciwnym wypadku misja nie jest misj caej firmy, a wtedy przestaje spenia swoj funkcj. 3. Daj pracownikowi szans nauki, a nastpnie przydzielaj zadania i stanowiska, biorc pod uwag, co dany pracownik najbardziej lubi i potrafi robi. Pracownik robicy to, czego robi nie umie, nie bdzie mia poczucia tworzenia uytecznej wartoci. I jeszcze jedna bardzo wana uwaga. Jeeli pracownik ma mie poczucie wartoci swojej pracy, nie moe by zmuszany do czynnoci, ktre uznaje za nieetyczne. Wykonywanie ich, np. w sto-
112
sunku do klientw, kontrahentw czy te wsppracownikw, bezpowrotnie rujnuje poczucie wartoci pracy. Jeeli pojawia si taka sytuacja, zapomnijmy o autentycznej, wewntrznej motywacji do pracy. Pozostaje nam kij i marchewka. I niczym nieuzasadniona wiara, e to bdzie dziaa. Bo pracownik bdzie mia gotowe argumenty, by dokona spoecznych uzgodnie dla niegodziwoci wobec firmy (por. rozdzia. 4.2).
6.3.3
Wybr
Brak moliwoci decydowania, co robi i jak to robi, niszczy kreatywno czowieka. Jak wykazay liczne badania: zgorzkniali i wewntrznie wypaleni s nie ci, ktrzy pracowali zbyt ciko, ale ci, ktrzy czuli si permanentnie kontrolowani i ubezwasnowolnieni, stanowiska stresogenne to nie te, ktre s zwizane z czstym podejmowaniem decyzji, ale te, ktre wypracowuj w czowieku poczucie braku wpywu na wasny los, na stanowiskach uprawniajcych pracownika do podejmowania istotnych decyzji absencja jest na og bardzo niska. Pierwszym krokiem do realizacji zasady wolnego wyboru jest dokadne opisanie wszystkich stanowisk w zespole i przypisanie im zakresw podejmowania decyzji. Wolny wybr nie moe bowiem oznacza pojawiania si nieskoordynowanych i sprzecznych z sob decyzji. Dobrze jest te, aby w realizacji tego zadania wzili udzia sami zainteresowani. Wtedy wypracowane zasady bd traktowali jako swoje, a nie narzucone przez kierownictwo. Przy okrelaniu zakresw podejmowania decyzji dobrze jest przyj zasad, e wszystko, co nie jest zakazane, jest dozwolone. W takim przypadku w opisie stanowiska podajemy list decyzji zarezerwowanych dla przeoonych, z komentarzem, e wszystkie pozostae podejmuje osoba zatrudniona na danym stanowisku. Oczywicie im wysze stanowisko, tym szerszy zasig decyzji. Jedn z waniejszych grup decyzji stanowi decyzje o ponoszeniu wydatkw. Aby pracownicy, a w szczeglnoci kierownicy zespow, wiedzieli, jaka jest ich swoboda podejmowania decyzji w tym zakresie, zespoom naley przypisa budety z podziaem na grupy wydatkw. Po opisie stanowisk naley okreli procedury dotyczce wykonywania wszystkich rutynowych, tj. powtarzalnych, czynnoci. Procedury s zreszt elementem podstawowym w realizowaniu zasady staego doskonalenia. Naley je pisa wraz z zainteresowanymi lub wrcz pozostawi im to zadanie do samodzielnego wykonania. Naley te wyjani, e obecno procedur nie stoi w sprzecznoci z zasad wolnego wyboru. Procedur nie wolno ama, ale mona i naley je zmienia, gdy tylko widzimy moliwo ich ulepszenia. Na tym wanie polega stae doskonalenie. Kolejny krok do realizacji zasady wolnego wyboru to powstrzymanie si przeoonego od pokusy rcznego sterowania podopiecznymi, nawet wtedy, kiedy oni sami prosz o podjcie decyzji za nich. Szef zespou, w ktrym wprowadzana jest zasada wolnego wyboru, powinien by przygotowany na to, e w pocztkowym okresie jego podopieczni bd zapewne oczekiwali staego potwierdzania ich decyzji. To nawyk, ktry pozosta im z okresu, gdy byli jedynie wykonawcami polece. W takim przypadku mona im suy rad, podkrelajc jednak, e decyzja bdzie nalee do nich i e to oni bior za ni odpowiedzialno. Ostatnia sprawa to waciwe rozumienie sowa odpowiedzialno. W firmach zarzdzanych metod kija i marchewki odpowiedzialno czsto oznacza konieczno poddania si karze w przypadku popenienia bdu. Kto jest za to odpowiedzialny? pyta szef, gdy stanie si co zego, i ma na myli osob, ktrej zaraz odbierze p premii. Oczywicie, przy tak rozumianej odpowiedzialnoci pracownicy, szczeglnie ci szeregowi, bd unikali podejmowania decyzji. W firmie zarzdzanej prawidowo odpowiedzialno oznacza obowizek podejmowania decyzji i reagowania na ewentualne problemy, jakie w ich wyniku mog si pojawi. Jeeli wskutek
113
le podjtej decyzji powstaa szkoda, osoba odpowiedzialna powinna si zastanowi, czy i jak da si j naprawi oraz co waniejsze jak jej unikn w przyszoci. Odpowiedzialno powinna oznacza gotowo do udzielania odpowiedzi na pytania, co zrobi, gdy stao si co zego. W adnym natomiast przypadku osoba odpowiedzialna nie powinna by osob do bicia39.
Prezes brytyjskiej Toyoty Opowiada mi kiedy prezes brytyjskiej fabryki samochodw osobowych toyota o wydarzeniu, jakie spotkao go w rok po podjciu pracy w tej firmie. Byo to w okresie pocztkowym, gdy wszystkie wysze stanowiska piastowali jeszcze Japoczycy. Ot w przyszy prezes zaproponowa w stosowanej technologii pewn zmian, ktra jego zdaniem miaa usprawni produkcj. O zgod na wdroenie zwrci si do swoich przeoonych. Ci wyrazili opini, e w Japonii raczej by takiej zmiany nie wprowadzono, podkrelajc jednoczenie, e ostateczna decyzja naley do niego, a nie do nich, bo dotyczy oddziau, ktrym to on wanie kieruje. Decyzja zostaa wic podjta, niestety, jak si okazao, w cigu roku przyniosa firmie strat ponad miliona funtw. Gdyby dziao si to w firmie brytyjskiej wspomina prezes wyleciabym z pracy, i to z wilczym biletem. Japoczycy jednake wyszli z zaoenia, e byoby czystym marnotrawstwem wyrzuca pracownika, na ktrego edukacj wydali wanie milion funtw. Mj rozmwca pozosta wic w firmie, a pniej doszed do najwyszego stanowiska.
Waciwe rozumienie pojcia odpowiedzialnoci jest kluczem do zarzdzania w modelu wsppracy, to od tego bowiem zaley, czy bdziemy mieli twrczy i aktywny zesp, czy te biernych wykonawcw polece. Naley te pamita, e danie podopiecznym swobody decyzji nie oznacza dla przeoonego pozbycia si obowizku zarzdzania. Oznacza jednak zasadnicz zmian w rozumieniu, czym jest zarzdzanie. W najszerszym rozumieniu pojcia wyboru wybr to wolno. Oto, co pisze o wolnoci widzianej w kontekcie pracy H.B. Philips. Cytat pochodzi z ksiki Friedricha A. von Hayeka Konstytucja wolnoci ([18] s.23).
W rozwijajcym si spoeczestwie kade ograniczenie wolnoci zmniejsza liczb moliwoci, ktrych si prbuje, a tym samym hamuje postp. W takim spoeczestwie jednostce nie dlatego daje si wolno, e sprawia jej to satysfakcj, lecz dlatego, e jeeli pozwoli si jej i wasn drog, bdzie na og lepiej suya pozostaym z nas ni pod jakimikolwiek naszymi najsuszniejszymi rozkazami.
6.4
W sprawie lenistwa
Zanim ocenisz pracownika, ucznia, wasne dziecko jako lenia, zastanw si, czy praca, ktr ma do wykonania, to dobra praca i czy ta praca stwarza warunki do zaspokajania wszystkich potrzeb czowieka, a w tym tak wanej potrzeby godnoci (por. rozdzia 4.1). Zanim powiesz o kim, e jest leniem, zastanw si, czy widziae kiedy czowieka, ktry nie lubi robi niczego. Ale tak naprawd i do koca niczego ani pracowa, ani si uczy, ani uprawia sportu, ani chodzi, ani siedzie, ani lee. Niczego! Pewnie nie. I pewnie te dlatego wanie bezrobotni przeywaj tak ogromne cierpienia psychiczne. Z pewnoci widziae natomiast czowieka, ktry nie lubi swojej pracy. Takich widziae bardzo wielu. No to jak spotkasz nastpnego, zapytaj go o powd jego niechci. A gdyby to by twj podopieczny, to suchaj szczeglnie uwanie, bo wiele moesz si nauczy.
Le W pewnej firmie pracowa straszny le. Jego lenistwo byo niemal podrcznikowe. Do pracy przychodzi ostatni, ale wychodzi z niej pierwszy. Nigdy nie zgasza si do wykonania zada na ochotnika. Nigdy nie godzi si zosta duej, a swoj prac wykonywa byle zby. Mia wic opini czowieka nie tylko leniwego, ale na dodatek pozbawionego wszelkiej ambicji. Nie interesoway go nagrody, nie zniechcay kary. Wida byo, e po prostu nie lubi pracowa.
39
To rozumienie sowa odpowiedzialno wida szczeglnie dobrze w jzyku angielskim. Przecie responsibility to ability to respond, czyli zdolno do udzielania odpowiedzi. Odpowiedzi na pytanie, co si stao i co zrobi, aby nie stao si znw.
114
Jak si pniej okazao, ten czowiek po powrocie do domu nie siada przed telewizorem. W popiechu poyka posiek i bieg do hospicjum opiekowa si jako wolontariusz umierajcymi. Tam ju nie by leniwy. Nie trzeba go byo zachca, mimo e pracowa bez wynagrodzenia. Tam pracowa z powiceniem, bo dla niego nie bya to zwyka praca. To bya misja, ktrej wypenianie dawao mu ogromne poczucie spenienia, mio i wdziczno ludzi. Dawao mu poczucie, e robi co naprawd wanego.
6.5
Modsi i starsi partnerzy
Kolejna wykadnia pojcia dobrej pracy to praca w rodowisku, gdzie model sabych i silnych zastpiono modelem modszych i starszych.
Rysunek 6.5-1. wiat modszych i starszych Relacje pomidzy modszym i starszym s symetryczne nie ma podlegoci, jest partnerstwo. W tym wiecie mwi si przede wszystkim o obowizkach starszego wobec modszego, do ktrych nale: 1. przekazywanie modszym swojej wiedzy i umiejtnoci, a wraz z nimi coraz szerszego zakresu podejmowania decyzji, 2. wspomaganie ich wewntrznej motywacji do dziaania oraz poczucia wasnej wartoci, 3. pomaganie w rozwizywaniu biecych problemw, 4. uczenie stawiania pyta i wycigania nauki z popenianych bdw, 5. uczenie samodzielnoci, 6. uczenie zasad wsppracy i pracy zespoowej. Jedn z podstawowych zasad wiata modsi i starsi jest porzucenie przekonania, e starsi maj monopol na wiedz. Starsi niewtpliwie wiedz wiele rzeczy, ktrych nie wiedz modsi, jednake i modsi wiedz rzeczy, o ktrych starszym si nie nio. Brak tej wanie wiedzy u starszych powoduje, e bdnie interpretuj zachowania modszych, np. dopatrujc si zych intencji i agresji tam, gdzie modsi czego po prostu nie s w stanie zrobi, w zwizku z czym wiadomie lub podwiadomie rozwijaj dziaania obronne. Zamiast zastanowi si razem z modszymi, jak rozwiza problem, nasilaj system represji.
115
W wiecie modszych i starszych podstaw dziaania jest wsppraca, a podstaw wsppracy zaufanie. A jak powiedzia Emmanuel Gobillot (rozdzia 3.3), aby zdoby zaufanie, trzeba je wpierw okaza. Okaza dziaaniem, rozmow, ujawnieniem, e sami mamy wtpliwoci, e potrzebujemy rady, e czasami nie jestemy pewni, jak postpi. Pytanie o rad i proba o pomoc to najwiarygodniejsze deklaracje gotowoci do wsppracy. To rwnie deklaracje zaufania.
6.6
Wynagrodzenie niezalene od jakoci i wydajnoci pracy
Jedna z podstawowych zasad operacyjnych zarzdzania jakoci mwi, e kady pracownik powinien dba o jako swojej pracy, druga e aby to byo moliwe, pracownik musi umie i chcie t jako i wydajno stale mierzy i analizowa. Jak jednak oczekiwa tego od pracownika, ktrego premia zaley od jakoci jego pracy? Czy mamy si spodziewa, e kady pracownik wbrew swojemu interesowi bdzie zawsze rzetelnie raportowa o liczbie i rodzaju bdw, jakie wprowadza do tworzonego przez siebie produktu lub wiadczonej przez siebie usugi? Takie zaoenie byoby chyba zbyt daleko idc idealizacj. Co wic ma zrobi firma, ktrej zaley na tym, aby jej pracownicy nie ukrywali popenianych przez siebie bdw, aby mwili otwarcie o tym, co powoduje, e w pracy wasnej oraz ich wewntrznych dostawcw pojawiaj si bdy? Oczywicie zdajemy sobie spraw, e adne apele nic tu nie pomog. Aby zmieni t sytuacj, naley usun mechanizm, ktry j wywouje. Naley zrezygnowa z uzaleniania wynagrodzenia pracownika od jakoci jego pracy. Ilekro na moim wykadzie pada taka bluniercza konstatacja, natychmiast podnosz si gosy protestu: to przecie powrt do socjalizmu, to powrt do zasady czy si stoi czy si ley dwa tysice si naley! A my wreszcie mamy kapitalizm i paci si za jako pracy. To jednak nieprawda, e w socjalizmie wynagrodzenie nie zaleao od tego, jak kto pracowa. Nie wszyscy przecie mieli t sam pensj, nie kady dostawa talon na telewizor, pralk czy samochd. Trzeba si byo mocno stara, aby to wszystko mie, tyle e to staranie najczciej nie miao zwizku z jakoci i wydajnoci pracy. Wynagrodzenie i bonusy zaleay od oceny lojalnoci pracownika wobec wadzy, a t wystawiaa pracownikowi organizacja partyjna wsplnie ze subami bezpieczestwa. W kapitalizmie natomiast firma musi pracowa tak, aby utrzyma si na rynku. Wynagrodzenia pracownikw musz by takie, aby z jednej strony firma pozostaa konkurencyjna wobec klientw, a z drugiej bya konkurencyjna na rynku pracy. Firma powinna wic paci tyle, ile musi, a jednoczenie nie wicej ni moe. A to, ile moe, oczywicie zaley od jakoci i wydajnoci pracy jej pracownikw. Nie ma tu adnej wtpliwoci. Std jednak nie wynika wcale, e miesiczna pensja pracownika ma zalee od tych wskanikw. Takie powizanie ma bowiem wiele podstawowych wad. Przytocz je tu raz jeszcze, bo cho byy ju omawiane w poprzednich rozdziaach, warto je zebra w jednym miejscu. Po pierwsze, jak wykazali Edwards Deming i Joseph Juran w badaniach prowadzonych najpierw w Japonii, a pniej w USA, najwyej 15% problemw zwizanych z jakoci i wydajnoci mona przypisa pracownikom, za reszt odpowiedzialny jest system, czyli organizacja pracy. Czy mona wic uzalenia wynagrodzenie pracownika od tego, nad czym kontrol ma jego szef albo szef jego szefa, ale na pewno nie on? Takie uzalenienie rodzi po stronie pracownika poczucie niesprawiedliwoci, co nieodmiennie negatywnie wpywa na wydajno i jako pracy. Bardzo czsto jest te tak, e jakoci pracy nie da si obiektywnie zmierzy. Pozostaje wtedy ocena subiektywna i wszystkie wice si z ni problemy: lizusostwo, poczucie, e licz si jedynie ukady, zawd i zniechcenie. Po drugie, przeoony, ktry le pracujcemu pracownikowi moe odebra cz premii jest przy tym obojtne, czy oceny pracy dokonuje wedug obiektywnych standardw, czy te wasnej oceny zrobi to z poczuciem, e swoje obowizki przeoonego wykona naleycie. Jest przecie od tego, by nadzorowa i kontrolowa wykonanie pracy oraz motywowa pracownika do dobrej pracy za pomoc kar i nagrd. W rzeczywistoci to bardzo prymitywny i nie-
116
efektywny sposb zarzdzania. Zamiast rozwiza problem zej pracy pracownika, dokona analizy przyczyn, czsto dalekich od oczywistoci, zmieni organizacj pracy, zmodyfikowa procedury, wysa pracownika na szkolenie, wystarczy waln po premii i pj do domu. W ten sposb niczego tak naprawd nie zaatwiamy, cho mamy przewiadczenie, e zrobilimy wszystko, co mona byo zrobi. Po trzecie, czsto jest tak, e dwch pracownikw ma to samo stanowisko pracy, ale jeden pracuje lepiej przynajmniej zdaniem przeoonego wic ma wiksze wynagrodzenie, a drugi pracuje gorzej, wic jego wynagrodzenie jest mniejsze. Na przykad, jeden sklepowy sprzedawca sprzedaje wicej, a wic i zarabia wicej, a drugi sprzedaje mniej, a wic i mniej zarabia. I wszystko wydaje si w porzdku, zgodnie z zasad, e jeeli za kilogram jabek pacimy dwa zote, to za p kilograma naley si zotwka. Pytanie tylko, czy firmie opaca si mie gorszego pracownika nawet za nisze wynagrodzenie? Za praca sprzedawcy to przecie nie tylko obnione przychody, ale te psuta renoma firmy i w konsekwencji utrata klientw. Znacznie rozsdniej jest zaoy, e na danym stanowisku pracy wymagana jest okrelona jako pracy, w zwizku z czym wszyscy zarabiaj tyle samo (by moe jedynie z uwzgldnieniem stau pracy), a kto nie jest w stanie sprosta wymaganiom, ten musi odej. Oczywicie firma powinna pomc pracownikowi w dostosowaniu si do oczekiwanych standardw, m.in. przez instrukta i szkolenie. Na kadym stanowisku znajd si jednak ludzie, ktrzy do wykonywanej na nim pracy po prostu si nie nadaj. Moe to by sprawa kompetencji, moe te dotyczy predyspozycji. Tych naley przenie na inne stanowisko lub wrcz zwolni z pracy. W tym wanie powinna si wyraa kapitalistyczna twardo, a nie w tym, aby utrzymywa substandardowego pracownika za nisz pac.
Piechota morska Brak zgody na gorsz prac stanowi szczeglnie wan zasad w piechocie morskiej Stanw Zjednoczonych. Oto, co mwi na ten temat Jason A. Santamaria ([22] s.130), byy dowdca z tej formacji: W czasie walki oddzia piechoty morskiej jest tak silny, jak silne jest jego najsabsze ogniwo. Saby onierz naraa ycie swoich towarzyszy. Piechota morska po prostu nie moe sobie na to pozwoli, aby gorsza poowa onierzy pozostaa w tyle. Podobnie jak menederowie w wiecie biznesu, dowdcy w piechocie morskiej maj bardzo napity harmonogram zaj, ale znajduj czas na to, aby powici uwag sabym lub przecitnym onierzom nawet jeeli pociga to za sob osobiste wyrzeczenia.
Po czwarte, w nadziei jake ponnej e mona ustanowi obiektywne numeryczne wskaniki jakoci i wydajnoci pracy, firmy buduj systemy opierajce si na rnego rodzaju miarach, takich jak sprzeda, zysk, mara, zwrot z kapitau i tym podobne. Uzaleniajc wynagrodzenie pracownika od takiej miary, firmy od pocztku stawiaj si na straconej pozycji, bowiem liczba wskanikw, od ktrych zaley wynagrodzenie pracownika, jest zawsze znacznie mniejsza od liczby wskanikw, od ktrych wynagrodzenie nie zaley, zaley za to powodzenie firmy (por. Rozdz. 5.7.10). Ponadto, w tej drugiej grupie znajduj si i takie wskaniki, ktrych najczciej nie da si zmierzy, np. renoma firmy, budowanie rynku, zdobywanie nowych klientw. Zawsze mona wic pogorszy to, od czego nasze wynagrodzenie nie zaley, na rzecz tego, od czego zaley. W rozdziale 5.6 opisaem kilka przykadw, w ktrych pracownik grajc w gr o premi, w oczywisty sposb dziaa na szkod firmy. A oto inny przykad z tej samej kategorii, tyle e teraz firma dziaa na szkod pracownika.
Kucharz w hotelu Pewien duy hotel w Warszawie zaproponowa firmie A. Blikle sta wspprac w zakresie dostaw tortw weselnych. Zaoferowalimy cen hurtow, a wic z do duym rabatem, zreszt takim, jaki oferujemy innym klientom hurtowym. Dyrekcja hotelu dosza jednak do wniosku, e z tytuu tak duego rabatu odpowiedzialny za zakupy kucharz otrzymywaby zbyt du premi. Zaproponowano wic, e bdziemy sprzedawa torty za wysz cen (!), a raz na kwarta bdziemy zwraca nadwyk do kasy
117
hotelu za plecami kucharza.
Innym skutkiem prowizji od sprzeday moe by naruszanie interesu klienta. Sprzedawca wyposaony w odpowiednie techniki oraz w liczne prezenty potrafi wcisn klientowi co, czego klient w rzeczywistoci nie potrzebuje. Takie dziaanie chwilowo zwiksza sprzeda, jednak na dusz met rujnuje relacj z klientem, psuje rynek i renom firmy.
Brytyjska firma ubezpieczeniowa Pewna brytyjska firma ubezpieczeniowa uruchomia kiedy bardzo agresywn kampani marketingowo-sprzedaow. Wszechobecna reklama sza w parze z wysokimi prowizjami dla brokerw, ktrzy dodatkowo mieli do dyspozycji duy asortyment upustw i nagrd dla klientw. Sprzeda ruszya jak odrzutowiec przy starcie. Brokerzy zarabiali duo pienidzy, firma zwikszya przychody o kilkadziesit procent. Zaczy powstawa nowe oddziay. Zatrudniono nowy personel. Zacignito kredyty na rozwj firmy. Niestety po roku od rozpoczcia akcji klienci zaczli rezygnowa z polis. Pocztkowo zachceni reklam i obietnicami nadzwyczajnych upustw i bonusw, czsto kupowali bowiem opcje, ktre tak naprawd nie byy im potrzebne. Gdy ochonli z pierwszego entuzjazmu i skonfrontowani koszty z korzyciami, postanowili nie przedua polis. Rozpocz si dramatyczny spadek sprzeday, ktrego ju adne dziaania ani marketingowe, ani prowizyjne dla sprzedawcw nie byy w stanie zahamowa. Trzeba byo jednak spaca kredyty i ponosi inne koszty zwizane z ubiegorocznym rozwojem firmy. Firma usiowaa si ratowa redukcjami personelu i redukcjami wynagrodze dla tych, ktrzy pozostawali. To jednak nie wystarczyo i po jakim czasie upada.
W firmie A. Blikle najwaniejszym zadaniem sprzedawcy, przed ktrym wanie stoi klient, jest doprowadzenie do tego, aby za jaki czas powrci. w cel naley osign nawet za cen tego, e nic nie zostanie sprzedane! Jeeli klient chce naby pczki, ktrych akurat zabrako, to sprzedawca powinien si zainteresowa, gdzie klient mieszka, i ewentualnie zaproponowa zakup w innej naszej cukierni, najlepiej w pobliu jego domu, oczywicie upewniwszy si, e tam pczki s jeszcze dostpne. W naszych archiwach mamy list z podzikowaniem od klientki, wobec ktrej postpiono w ten wanie sposb. W licie tym klientka pyta, jakim sposobem osignito takie zachowanie sprzedawcy, ktry zamiast stara si sprzeda co w miejsce pczkw, odesa j do innej cukierni, gdzie zamwione przez telefon pczki ju na ni czekay. Przecie ten sprzedawca w ten sposb obnia swoj prowizj od zysku! dziwia si klientka. Ot sekret tkwi w tym, e nasi sprzedawcy nie s wynagradzani prowizyjnie. Nasi sprzedawcy wiedz te, e jeeli klient chce kupi tort mietanowy w upalny dzie i chce zawie go samochodem do odlegego miasta, to naley mu taki zakup odradzi. Nie jest bowiem w interesie firmy naraenie klienta na zawd. Jak jednak premiowa sprzedawc za to, e klient do nas powraca? Jak to sprawdzi i oceni? Jedynym rozwizaniem jest stae wynagrodzenie sprzedawcy, niezalene od wielkoci sprzeday. Oczywicie w parze z tym musi i nieustajce szkolenie sprzedawcw we wszystkich trudnych tajnikach ich zawodu. Jak pisze Brian Tracy [38], dobry sprzedawca powinien by w pierwszym rzdzie doradc klienta w uzyskaniu korzyci, ktrej klient oczekuje w zwizku z zakupem. Bo klient, ktry przychodzi po produkt, w rzeczywistoci przychodzi po korzy, ktr wie z zakupem produktu. Moe ni by zjedzenie ciastka, ale take wdziczno, sympatia lub mio kogo, kto zostanie sodyczami obdarowany. Moe by okazja do spotkania z przyjacimi, zawizanie nowych znajomoci, uzyskanie przebaczenia. Dobry sprzedawca powinien budowa swj wizerunek przede wszystkim jako profesjonalny doradca klienta, a nie jako osoba, ktra chce sprzeda jak najwicej.
118
Mercedes dla najlepszego Pewien duy producent przemysowych sodyczy w Polsce postanowi pod koniec lat 90. oprni magazyny z produktu, ktry mia by zastpiony nowym. Zorganizowa wic konkurs dla hurtownikw, zapowiadajc, e kto sprzeda najwicej, otrzyma w prezencie osobowego mercedesa. Hurtownicy zostali dodatkowo wyposaeni w bonusy dla swoich klientw, czyli wacicieli sklepw i handlowcw w sieciach. Sprzeda ruszya z kopyta i wkrtce magazyny firmy byy puste. Na specjalnie zorganizowanej uroczystoci wrczono mercedesa najlepszemu hurtownikowi. W jaki czas po tym rozpoczto wprowadzanie na rynek nowego produktu. Niestety, ku zaskoczeniu producenta, produkt nie znajdowa nabywcw. Mimo reklamy w prasie, radiu i telewizji sprzeda staa w miejscu. C si takiego stao? Ot stao si to, czego naleao si spodziewa. Kocowi klienci firmy, tzn. konsumenci produktu, zobaczywszy zapowied nowego produktu, zaprzestali zakupw poprzedniego, domagajc si tego nowego. Sprzedawcy chcieli jednak najpierw oprni swoje magazyny zapenione starym po sufit, nie kupowali wic nowego od producenta. Dla rozadowania tej sytuacji (i magazynw!) drastycznie obniono cen starego produktu, na czym stracili i producent, i sprzedawcy.
Zwolennicy premii i prowizji powiedz zapewne, e w podanych przykadach le dobrano wskaniki mierzce dziaania firmy. Oczywicie, e dobrano je le! Rzecz jednak w tym, e nigdy nie da si ich dobra dobrze, a to dlatego, e obok wskanikw, od ktrych premia bezporednio zaley, zawsze pozostanie znacznie wicej wskanikw, ktrymi ze szkod dla firmy mona tak manipulowa, aby zwikszy wskaniki wpywajce na premi. Ta konstatacja zostaa szczegowo omwiona w rozdziale 5.7.10. Po pite, gdy firma ustanawia obiektywne wskaniki zachty dla pracownika co niekiedy wydaje si moliwe pracownik rozpoczyna gr z procesem, w ktrym bierze udzia, a to stawia na przegranej pozycji nie tylko jego, ale rwnie firm. Typowy, cho nieco uproszczony przykad takiej sytuacji, to praca pana Wojtka przy tokarce, na ktrej wykonuje on tuleje o oczekiwanej rednicy 15 mm 0,5 mm. W rzeczywistoci czasami otrzymuje tulejki o rednicy 14 mm, a czasami o rednicy 16 mm. Przeoony Wojtusia, aby zachci go do uwaniejszej pracy, postanawia paci mu jedynie za tuleje wykonane zgodnie ze standardem. Staraj si powiada to zarobisz. Tym razem sytuacja pomidzy firm i Wojtusiem jest bardzo klarowna. Jest jeden obiektywny parametr, niczego nie da si skrci. Wojtu rozpoczyna wic gr z tokark czytaj: z procesem. Gdy wyjdzie mu za dua rednica, zblia n do osi tulei, gdy za maa oddala. Jak si okazuje, dziaajc w taki sposb, zawsze i nieodmiennie bo wynika to z oglnych praw statystyki pogarsza swj wynik, czyli powiksza liczb tulei niespeniajcych standardu! Na nic nie zda si wic straszenie Wojtusia i namawianie go do lepszej pracy. W tym przypadku naley zapewne zmniejszy luzy w tokarce, a wic poprawi proces, a nie Wojtusia. Po szste, jeeli premie s uzaleniane od indywidualnie osiganych wskanikw, to zgodnie z prawem Pareto, najczciej bdzie tak, e za kadym razem ta sama grupa 20% pracownikw bdzie zgarnia 80% premii. To oczywicie spowoduje, e pozostae 80% pracownikw, pomidzy ktrych dzieli si 20% funduszu premiowego, bdzie silnie zdemotywowanych do pracy (rozdzia 5.5) Po sidme, gdy dyrekcja raz zainstaluje dwigni premiow dla manipulowania pracownikami, moe si okaza, e to pracownicy za pomoc tej dwigni manipuluj dyrekcj (por. rozdzia 5.6 i 5.7). Zdaniem Edwardsa Deminga, premie za wydajno s najsilniejszym hamulcem jakoci i wydajnoci w zachodnim wiecie, bowiem: 1. zachcaj do stawiania celw krtkoterminowych, 2. zniechcaj do stawiania celw dugoterminowych, 3. buduj lk (przed pozbawieniem premii), 4. tworz rywalizacj, a wic niszcz wspprac,
119
5. niszcz zwizki kolegakolega (dlaczego mam mu pomc, skoro jestemy oceniani i porwnywani pod wzgldem jakoci pracy), 6. przy agresywnych systemach premiowania sprawiaj, e cz osb staje si zgorzkniaa i rozczarowana, ma poczucie, e nie zostaa sprawiedliwie oceniona; dziaa tu prawo Pareto (rozdzia 5.5) 20% pracownikw zbiera 80% premii, 7. przy nieagresywnych systemach premiowania wszystkim mniej wicej po rwno lub proporcjonalnie nie maj adnej siy oddziaywania, 8. niszcz zwizki podopiecznyprzeoony (skoro on mnie ocenia, nie bd go pyta o rad ani prosi o pomoc, bo to moe pogorszy jego opini o mnie), 9. odwracaj uwag przeoonego od jego waciwych obowizkw wobec podopiecznych, takich jak organizacja warsztatu pracy, pomoc, nauczanie, wsplna analiza problemu, 10. zniechcaj do podejmowania ryzyka ludzie robi jedynie to, co jest konieczne, aby otrzyma premi; wybieraj najatwiejsz drog jej osignicia.
6.7
Rezygnacja z przegldw rocznych
Do czst praktyk duych firm jest prowadzenie raz do roku indywidualnych ocen kadego pracownika. Oceny te s dokonywane najczciej przez bezporedniego przeoonego, czasami w dialogu z pracownikiem, czasami te bez udziau zainteresowanego, z ktrym jedynie omawia si wyniki oceny i pynce z niej wnioski. Z zasady te, i to zasady znanej pracownikom jako element kultury korporacyjnej, wnioski z ocen rocznych s podstaw do nagrd, premii rocznych czy te awansw. Zwolennicy tej metody uwaaj, e bez ocen rocznych pracownicy byliby pozbawieni wiedzy o tym, jak pracuj i czy firma jest z nich zadowolona. Edwards Deming zna oczywicie t metod i wyraa si o niej bardzo krytycznie (por. rozdzia 2.14.3): Jim Murray, mj pierwszy nauczyciel i mentor TQM, zaleca, aby zamiast corocznej oceny pracownikw prowadzi cykliczne rozmowy przeoony-podopieczny (skr. P-P) powicone obustronnej wymianie informacji zwrotnej. W czasie takich rozmw obie strony na zasadach partnerskich mwi sobie, czego od siebie nawzajem oczekuj, aby swoj prac mogy wykonywa skuteczniej. Podkrela, e naley zapewni pracownikom pene poczucie bezpieczestwa w czasie tych rozmw. Pracownicy powinni mie pewno, e od tego, co ujawni, nie bdzie zaleao ani wynagrodzenie, ani szansa na awans i to zarwno ich samych, jak i ich wsppracownikw. Po kadej rozmowie sporzdza si protok wsplnych wnioskw i zobowiza, ktry powinien by znany jedynie stronom rozmowy. Chodzi o to, aby zapewni maksymaln szczero wypowiedzi. Kad kolejn rozmow zaczyna si od sprawdzenia, co z podjtych zobowiza zostao zrealizowane. Rozmowy PP prowadzi si cyklicznie, ale nie rzadziej ni raz na rok. Taka rozmowa powinna si odbywa poza miejscem pracy, aby obie strony czuy jak najmniejsze skrpowanie hierarchi zarzdcz, a take aby rozmowa nie bya przerywana. Dobrym scenariuszem dla takich rozmw moe by spacer w plenerze zakoczony wsplnym posikiem. Na rozmow trzeba z reguy przeznaczy kilka godzin, a na wyszych szczeblach zarzdzania nawet cay dzie.
6.8
Puapki zarzdzania bez kija i marchewki
Jak wszystko, co wywraca stary porzdek rzeczy, tak i zarzdzanie bez kija i marchewki niesie z sob puapki, w ktre mog wpa firmy wprowadzajce ten styl zarzdzania zbyt pospiesznie i w sposb uproszczony. Jeeli bowiem zniesiemy marchewkij, zapominajc o przygotowaniu zarwno przeoonych, jak i ich podopiecznych do nowej roli, to mog si pojawi nastpujce syndromy: 1. Przeoeni nie reaguj na bdy, nisk jako i nisk wydajno, bo przecie nie mona kara. Podopieczni dochodz do wniosku, e jako i wydajno nie s wane. U tych,
120
ktrzy pracuj le, pojawia si przekonanie, e tak mona. Ci, ktrzy pracuj dobrze, staj si rozgoryczeni i nabieraj przewiadczenia, e nie warto si stara. 2. Z powyszych powodw przeoeni nie reaguj na wykroczenia dyscyplinarne pracownikw. Gdy jednak dochodz do wniosku, e przebraa si miarka, pracownik zostaje zwolniony. I wtedy pojawia si problem. Pracownik uwaa, e zwolnienie jest niesprawiedliwe, bowiem nikt mu nigdy nie zwraca uwagi, e co robi le. Oczywicie dzieli si swoim alem z innymi, co buduje opini, e w firmie zwolnienia nie maj charakteru merytorycznego, ale s wynikiem personalnych uprzedze. Pojawia si strach przed niespodziewanym zwolnieniem, poczucie, e kady moe by w kadej chwili zwolniony, zostaje zaburzona potrzeba bezpieczestwa. Dodatkowym skutkiem takiej sytuacji jest bardzo saba pozycja firmy w sdzie pracy. 3. Poniewa nie mona nagradza, przeoeni nie wyraaj uznania za dobr prac, nie daj pracownikowi poczucia sukcesu, satysfakcji z pracy. Pracownicy nabieraj przekonania, e dobra praca nie jest dla firmy wana. 4. Rezygnacja z premii i prowizji prowadzi do zmniejszenia wynagrodze. Jak wic chroni si przed takimi puapkami? Po pierwsze, reakcja na pojawienie si problemu powinna by natychmiastowa, nie polega ona jednak na ukaraniu winnych, ale na podjciu analizy przyczyn problemu i drg ich uniknicia w przyszoci. A jak to robi, to jest caa wiedza o realizacji zasady doskonalenia. O tym wanie w dalszych rozdziaach. Po drugie, rezygnujc z kar za popeniane bdy, nie rezygnujemy z kar za wykroczenia dyscyplinarne, a w szczeglnoci z upomnie wpisywanych do akt pracownika. Taki wpis nie jest oczywicie miy ani dla podopiecznego, ani dla przeoonego. Dla pracownika stanowi on jednak ochron przed niespodziewanym zwolnieniem i daje mu szans na popraw. Dla firmy jest argumentem w sdzie pracy. Oczywicie, zanim dojdzie do upomnienia z wpisaniem do akt, naley przeprowadzi z podopiecznym rozmow, a moe nawet kilka rozmw. Wpis do akt to dziaanie ostateczne. Po trzecie, w adnym wypadku nie rezygnujemy z wyraania uznania. To jednak trudna i wcale nie oczywista sztuka. Pisz o tym w rozdziale 6.10 Po czwarte, rezygnacja z premii i prowizji nie moe oznacza powszechnego obnienia wynagrodzenia. Wynagrodzenie podstawowe naley wic powikszy o urednione premie i prowizje. Niektrzy na tym strac, a inni zyskaj. Finansowo na pewno straci firma. To jest jednak koszt transformacji. Mona ponadto posugiwa si premi z zysku, trzeba jednak bardzo uwaa, aby nie staa si marchewk. Temu zagadnieniu powicony jest rozdzia 6.12.
6.9
Archetyp soca i deszczu
Moliwym rozwizaniem problemw naszkicowanych w rozdziale 6.8 moe by archetyp soca i deszczu. Marchewka i kij symbolizoway narzdzia stosowane w celu zmiany czyjego zachowania z naruszeniem jego godnoci. Soce i deszcz symbolizuj mie i niemie konsekwencje naszego postpowania. Przecie soce nie wieci w nagrod za nasz dobr prac, a deszcz nie pada za kar. Jeeli pracownik dostaje premi za dobr prac, to jest to marchewka. Jeeli jednak ten sam pracownik wraz z innymi zarabia lepiej, bo klienci ceni produkty firmy, to jest to soce. Klienci nie dlatego kupuj produkty, aby nagrodzi pracownikw. Klienci maj w nosie nagradzanie pracownikw. Oni tylko lubi wytwarzane przez nich produkty. Jeeli pracownik traci premi za z prac, to jest to kij. Jeeli jednak firma musi obniy wynagrodzenia, bo klienci odwrcili si od jej produktw, mona to nazwa deszczem. I znw,
121
klienci nie dlatego nie kupuj produktw firmy, aby jej pracownikw zmusi do lepszej pracy. Oni po prostu nie lubi ich produktw. Soce i deszcz tym si rni od marchewki i kija, e s naturalnymi konsekwencjami stanu rzeczy lub biegu wypadkw, a nie zdarzeniami narzucanymi przez silniejszego. Aby wyjani rnic pomidzy naturaln konsekwencj a marchewkijem, rozwamy nastpujcy przykad: a) przypadek pierwszy. Mama mwi trzyletniemu Jasiowi: nie ruszaj telefonu, bo dostaniesz (kij). Ja nie rusza telefonu, pki mama patrzy, ale jak si odwrci, bdzie prbowa to zrobi. Kady zakazany owoc mocno kusi. b) przypadek drugi. Ja dotyka garnka z gotujc si zup. Aj! parzy (deszcz). Drugi raz ju pewnie nie dotknie. I wcale nie trzeba go pilnowa. Gdy mama idzie z Wojtusiem na lody w zamian za odrobion geografi, to jest to marchewka. Jeeli jednak mama idzie z Wojtusiem na lody bez adnego warunku wstpnego, jest to konsekwencja tego, e mama lubi Wojtusia, a Wojtu lubi lody.
Soce
autentyczne wyrazy uznania radz sobie wietnie awans na wysze stanowisko klienci lubi nasz produkt wicej zarabiamy premia z zysku
Deszcz
analiza negatywnego zjawiska nie radz sobie przeniesienie na inne stanowisko klienci nie chc naszego produktu zarabiamy mniej kara dyscyplinarna
Tabela 6.9-1. Przykady miych i niemiych konsekwencji Szczeglnie silnie motywujc nagrod, ktra nie jest marchewk, jest powierzenie ambitnego zadania, oczywicie jeeli nastpuje w wyniku rzeczywistej oceny kompetencji. To jest przecie najautentyczniejszy wyraz uznania: jestem przekonany, e ty sobie poradzisz. Znam osobicie nauczycielk jzyka niemieckiego w jednej z warszawskich szk, ktra w dowd uznania (jako nagrod niemarchewk) za dobrze odrobione zadanie domowe, zadaje uczniowi zadanie trudniejsze. I prosz sobie wyobrazi, e uczniowie to bardzo ceni. Zreszt jeeli si nad tym zastanowi, to doroli rwnie to ceni. Przecie awansowanie pracownika na wysze stanowisko nie jest niczym innym jak powierzeniem trudniejszego zadania do wykonania. Oczywicie z awansu te mona zrobi marchewk. Mona go zapowiedzie jako nagrod, obwarowa warunkami, podkreli, e zaley od naszej woli i aski i co najgorsze da go w zamian za posuszestwo, a nie ze wzgldu na kompetencje. Wtedy to oczywicie bdzie marchewka i, jak kada marchewka, powizana z kijem, bo skoro awans zosta dany za posuszestwo, to jest oczywiste, e za nieposuszestwo bdzie odebrany. Czy nie znamy tego zjawiska ze wiata polityki? Niezwykle interesujcy przykad niestandardowego modelu zarzdzania opisa Ricardo Semler [33], dyrektor zarzdzajcy firmy Semco SA w Sao Paulo produkujcej urzdzenia przemysowe, zaoonej przez jego ojca. Firma osigna spektakularny sukces w trudnych warunkach wysokiej inflacji, a on sam zosta w roku 1990 odznaczony tytuem Biznesmena Roku. W tej firmie pracownicy: nie podlegaj kontrolom ani regulaminom, sami ustalaj swoje godziny pracy i wynagrodzenie, demokratycznie podejmuj najwaniejsze decyzje,
122
oceniaj, a nawet sami wybieraj sobie kadr kierownicz, akceptujc jednoczenie fakt, e wysze kierownictwo ma wynagrodzenie kilkukrotnie wysze od redniej firmowej, mog pracowa na wasny rachunek, korzystajc z majtku firmy. W tej firmie pracownicy nie znaj archetypu soca i deszczu, a mimo to posuguj si nim nadzwyczaj sprawnie. Jak przekonamy si w dalszych rozdziaach, rnica pomidzy marchewk a socem oraz pomidzy kijem a deszczem bywa niekiedy bardzo subtelna. Granic pomidzy nimi atwo przekroczy. Kryterium pomagajcym rozrni te dwa archetypy jest ich rdo i stosunek do godnoci czowieka. Wyjania to Tabela 2.4-1.
Marchewka i kij
Dziaanie narzucone przez silniejszego w celu zmiany naszego zachowania
Soce i deszcz
Naturalna konsekwencja wydarze lub stanu rzeczy, bdca wynikiem praw niezalenych od nas (np. praw ekonomii) lub ktrej celem jest osignicie spoecznie akceptowalnego celu (np. utrzymania si firmy na rynku) Nie narusza naszej godnoci. Jest wynikiem rozumienia praw rzdzcych wiatem lub dobrowolnie przyjtej umowy
Narusza nasz godno, bowiem kto silniejszy stawia si ponad nami
Tabela 6.9-2. Rnice midzy archetypami marchewki i kija oraz soca i deszczu
6.10 Pochway a wyrazy uznania

Skoro marchewki demotywuj, a pochwaa jest przecie marchewk, to czy naley powstrzyma si rwnie od pochwa? Czy nie mona wyrazi uznania za dobr prac? Udzielenie odpowiedzi na to pytanie wymaga wyjanienia rnicy pomidzy pochwa a wyrazami uznania. Zacznijmy od dwch przykadw: Pochwaa: Panie Kaziu, widz e si pan rozwija. Oceniam pana coraz lepiej. Pracuje pan rzetelnie, przychodzi do pracy punktualnie, podoba mi si te pana postawa wobec kolegw i koleanek. Mwiem im ju, e powinni bra z pana przykad. Po wyraeniu pochway przeoony pana Kazia poczu si wyranie lepiej. Jakim ja jestem wspaniaym szefem pomyla. Ten Kazio to w sumie miernota, a ja go jednak pochwaliem. Bo ja mam podejcie do ludzi. Niech si chop stara, moe co z niego bdzie. Dla zachty postawiem go za przykad innym. Ja, dobry, mdry, sprawiedliwy i nowoczenie mylcy szef, umiem motywowa moich ludzi do lepszej pracy. Szkoda, e nie wszyscy potrafi to doceni. A co pomyla sobie pan Kazio? Co za burak! Widz, e si pan rozwija. Jakbym by jakim niedorozwojem! Napisaem dla niego raport, woyem w to tyle wysiku, pracowaem cay weekend, odwoaem wycieczk z rodzin, a on mi tu, e przychodz na czas do pracy. Kretyn! I jeszcze zrobi ze mnie przykad dla zespou. Teraz dopiero mam przechlapane. A ju zaczynao by tak dobrze. A w ogle, to kto da mu prawo mnie ocenia? Niech on lepiej przeczyta ten raport, ktry pewnie wrzuci do szuflady. Wyrazy uznania: Panie Kazimierzu, bardzo podoba mi si pana raport (konkret). Szczeglnie wnioski kocowe, ktre pan w nim sformuowa (uszczegowienie konkretu). Musia pan woy w niego mas pracy i to teraz, gdy mia pan tyle dodatkowych obowizkw (docenienie wysiku). Ale ten pana wysiek bardzo si przyda firmie. Na jutrzejszym posiedzeniu zarzdu przedstawi pana wnioski i myl, e pjdziemy we wskazanym przez pana kierunku (dowd, e wysoka ocena pracy nie jest zdawkowa). Ciesz si rwnie, e tak dobrze ukadaj si pana stosunki w nowym zespole. Wiem, e to nie byo atwe.
123
Przyjrzyjmy si rnicom pomidzy tymi dwoma komunikatami.
Pochwaa
oceniany jest czowiek; nie lubimy by oceniani, nawet ocena pozytywna jest przede wszystkim ocen ocena jest niekonkretna, a przez to zdawkowa; nie robi wraenia autentycznej oceniajcy stawia si wyranie ponad ocenianym; pochwaa pynie z gry na d
Wyrazy uznania
oceniana jest praca czowieka i inne jego osignicia; zawsze lubimy usysze, e robimy co dobrze ocena odnosi si do konkretw, co buduje przekonanie, e nie jest zdawkowa wyraajcy uznanie nie stawia si ponad odbiorc uznania; wyrazy uznania maj charakter partnerski
Tabela 6.10-1. Rnice pomidzy pochwa a wyrazami uznania Rnica midzy pochwa a wyrazami uznania ley wic w relacjach, jakie te komunikaty buduj pomidzy stronami. Pochwaa zawsze podkrela niepartnerski stosunek. Mwi si nawet, e
Pochwaa jest bardziej potrzebna chwalcemu ni chwalonemu.

Oto podstawowe szkody, jakie przynosz pochway: 1. podkrelaj rnice w pozycjach chwalonego i chwalcego, niszcz wic stosunek partnerski, 2. tumi motywacj bezporedni na korzy pogoni za pochwa (marchewka), 3. bywaj odbierane jako niska ocena moliwoci chwalonego, 4. bywaj odbierane jako sygna wysokich oczekiwa, chwaleni mog nie podejmowa trudniejszych zada, aby nie zawie zaufania. Naley te pamita, e pozytywny osd jest przede wszystkim osdem, a dopiero w drugiej kolejnoci czym pozytywnym. W zasadzie pochway moe udzieli bez obawy jedynie mistrz swojemu uczniowi, i to jedynie wtedy, kiedy jest dla tego ucznia mistrzem autentycznie podziwianym, a nie mistrzem ustanowionym przez struktur jakiejkolwiek organizacji firmy, biura, uczelni, armii... Ta pochwaa moe te dotyczy jedynie tego, w czym mistrz jest mistrzem, a ucze uczniem. Jeeli wic nie jestemy pewni, czy jestemy dla kogo prawdziwym autorytetem, to lepiej go nie chwalmy. Zawsze natomiast moemy wyrazi uznanie dla tego, co robi. Co wicej, powinnimy to czyni, gdy tylko nadarzy po temu okazja, poniewa jak ju mwiem poczucie sukcesu jest najsilniejszym motywatorem pozytywnego dziaania. Wyraajc uznanie, naley jednake pamita o nastpujcych zasadach: 1. Uznanie powinno dotyczy nie osoby, ale tego, co ona robi. Nie: jeste wietnym cukiernikiem, ale: robisz znakomite torty. 2. Uznanie powinno by moliwie specyficzne, bo to podnosi jego autentyczno. Zamiast wic powiedzie krtko: robisz znakomite torty, lepiej jest wyjani, dlaczego nam te torty tak bardzo smakuj. 3. Przy wyraaniu uznania naley unika teatralnego tonu, gdy to odbiera uznaniu jego autentyczny charakter. 4. Naley raczej unika wyraania uznania publicznie, gdy to moe wywoywa negatywne reakcje tych, ktrzy nie s chwaleni, a maj si za rwnie dobrych lub lepszych. W zasadzie na publiczne wyraenie uznania mona sobie pozwoli jedynie wtedy, kiedy ma-
124
my pewno, e to podzielaj je wszyscy suchajcy. Naley te szczeglnie przestrzega zasady, e wyraamy uznanie dla dziea, a nie dla osoby. Te wszystkie zasady wyraania uznania mog si wydawa nieco skomplikowane i trudne do wprowadzenia w ycie. Na koniec wic jedna rada praktyczna. Jeeli chcesz, aby wyrazy uznania nie wypady jak pochwaa, wyobra sobie, e mwisz do swojego szefa. Wtedy na pewno dobierzesz sowa tak, aby nie miay charakteru poklepywania po ramieniu. Przecie nie powiesz szefowi, e si rozwija i robi postpy. I jeszcze jedno. Pamitaj, e szefowi te s potrzebne wyrazy uznania, i to wanie od ciebie. Szef to te czowiek. Mwi to jako wieloletni szef. Uwaaj jednak, aby twoja wypowied nie trcia lizusostwem, no i stosuj si do punktw od 1 do 4. Na koniec wypowied Romana Szczepanika dyrektora ds. personalnych w Grupie ITI [18] s.51).
Jak motywowa medialne gwiazdy W kadej firmie, a zatem i w naszej, najlepsi specjalici nale do grupy o najwyszych przywilejach. Nie chodzi tu wycznie o wysoko wynagrodzenia, a przede wszystkim o warunki pracy, uznanie i sposb traktowania czy moliwoci i przestrze twrczego rozwoju. Oczywicie nie wie si to od razu ze spenianiem ich wszystkich zachcianek i oczekiwa, bo nie traktujemy ich jako wite krowy. Ale z racji ich wyjtkowoci, zaley nam, aby gwiazdy czuy si w naszej firmie jak najlepiej i jak najduej chciay z nami pracowa. Musz jednak zdawa sobie spraw i bra pod uwag nie tylko swoje ambicje, lecz take moliwoci finansowe firmy i opacalno realizowanych programw. Bardzo silnym motywatorem jest dla gwiazd potrzeba uznania, i to zarwno w swojej grupie zawodowej, jak i w spoeczestwie. Zaley im na pozytywnej ocenie i opinii osb, z ktrymi wsppracuj. Jako relacji w zespole wpywa bowiem na to, jak pracuj. Na co dzie musz umie zmierzy si z duym stresem. S sytuacje, gdy zapa do pracy ronie w postpie geometrycznym, bo ronie ogldalno ich programw, ale te takie, gdy czuj si mniej komfortowo, bo ich popularno maleje. Oczekuj wwczas wsparcia, pomocy i wyrozumiaoci od szefa.
6.11 Upominek wraz z wyrazami uznania

Skoro wyrazy uznania s nie tylko moliwe, ale nawet potrzebne, to czy mog si wiza z upominkiem je upamitniajcym i podkrelajcym? Odpowied na to pytanie brzmi: mog, ale z zachowaniem pewnych zasad: 1. Pocz upominek z wyrazami uznania z zachowaniem wszystkich regu opisanych w rozdziale 6.10. 2. Wrcz upominek jako niespodziank po fakcie. Upominek zapowiedziany jako co za co staje si marchewk ze wszystkimi negatywnymi skutkami tego faktu. 3. Nie wi upominku ze wspzawodnictwem. Nie wrczaj go za to, e kto jest lepszy od innych, ale za to, e jest bardzo dobry. Pamitaj te, e znacznie silniejszym akcentem ni materialny upominek, akcentem podkrelajcym wag wyraonego uznania, jest powierzenie pracownikowi ambitnego zadania.
6.12 Premia roczna miseczka

Podczas dyskusji na temat wynagradzania bez premii, prowizji i nagrd czsto pojawia si pytanie o tzw. premi z zysku. Czy jest co zego w tym, e firma mwi pracownikowi: Dzi nie mog ci zapaci wicej, ale jeeli wszyscy wypracujemy wikszy zysk, firma podzieli si jego czci z pracownikami? Jak premia z zysku ma si do wypacania prowizji? Przecie rynek nie pytajc nikogo o zasady w taki wanie sposb premiuje wszystkich wacicieli firm, a wic tych, ktrzy pracuj na swoim. Czy premia z zysku jest marchewk, ze wszystkimi wynikajcymi std negatywnymi konsekwencjami? Czy demotywuje do dobrej pracy?
125
Aby odpowiedzie na te pytania, przypomnijmy definicj marchewki podan w rozdziale 5.1. Zgodnie z ni marchewka to mie wydarzenie z gry zapowiadane przez silniejszego w celu zmiany zachowania sabszego. Z pozycji wacicieli firm wypata zysku nie jest tak rozumian marchewk, gdy rynek z pewnoci nie zamierza wpywa na ich zachowanie. Od wacicieli zaley te, czy zysk zostanie wypacony, czy bdzie reinwestowany. W ich wypadku wypata zysku nie dokonuje si wic w kontekcie zwizanym ze stosowaniem marchewki. Jak zatem ma si sprawa z pracownikami? W wypadku pracownikw nawet jeeli s oni rwnie wacicielami! wszystko zaley od kontekstu, w jakim premia z zysku bdzie zapowiedziana i wypacana, a take od zaufania, jakim pracownicy obdarzaj firm. Jeeli jest ona: przyznawana w kontekcie niepewnoci co do utrzymania stanowiska pracy (pracownicy nie maj poczucia, e s zwizani z firm na dugie lata), wypacana jedynie wybranej grupie pracownikw, np. zarzdowi, okrelona z gry jako zadany procent zysku, nadwyki zysku lub innego wskanika (lub wskanikw) okrelajcych kondycj firmy, to bdzie miaa cechy marchewki i moe spowodowa e premiowana grupa przyjmie maksymalizacj zysku jako swj krtkoterminowy cel nadrzdny, a w konsekwencji: zaniedba inne wane cele, takie jak budowanie rynku, rozwj nowych produktw, pozyskiwanie nowych technologii, a wic to wszystko, co nie ma wpywu na premi, cho jest niezbdne do osigania zysku w przyszoci, nie skorzysta z nadarzajcych si (niezaplanowanych) moliwoci rozwoju, gdy to wizaoby si z dodatkowymi kosztami i obniyoby zysk, bdzie unikaa wszystkich kosztw inwestycyjnych, ktre nie s niezwocznie konieczne, a wic np. inwestycji w odnow parku maszyn, szkole... bdzie stosowaa techniki sztucznego budowania zysku, np. dopych opisany w rozdziale 5.6. Te wszystkie zjawiska wystpi tym silniej, im sabsze s dziaania firmy zwizane z zasad 4W (rozdzia 6.3), i podobnymi modelami, a wic im mniejsza jest lojalno pracownikw wobec firmy zwizana z pozapacowymi warunkami pracy. Przy wysokim poziomie lojalnoci pracownikw, przy ich poczuciu, e zwizani s z firm na wiele lat, a nie jedynie do czasu wypacenia premii, przy wysokim poziomie zaufania, jakim pracownicy obdarzaj firm, przy posugiwaniu si przez firm modelem partnerstwa, a nie przemocy te zjawiska mog w ogle nie wystpi. I tu pojawia si bardzo wana konstatacja:
Pozytywne dziaania pozapacowe firmy w stosunku do pracownikw stwarzaj ochron przed negatywnymi skutkami nagrd.
Premia dla zarzdu banku Byem kiedy czonkiem rady pewnego banku. Ta rada raz na rok podejmowaa decyzj co do wypaty premii z zysku, jak otrzymywa zarzd. Pewnego roku stana przed dylematem: zarzd osign zysk niszy od planowanego, gdy skorzysta z nadarzajcej si bardzo korzystnej okazji kupna pewnego maego lokalnego banku. Ten zakup istotnie zwikszy rynek naszego banku, jednoczenie jednak powanie obniy zysk. Czy w tej sytuacji premia z zysku nie powinna by wypacona? Chyba powinna.
126
Z drugiej jednak strony regulamin premii nie pozwala na jej wypacenie, bo zysku prawie nie byo. Ostatecznie rada postanowia wypaci premi wbrew regulaminowi. Nie zgodzia si jednak z moj sugesti na tak zmian regulaminu, aby w przyszoci nie stwarza bariery dla racjonalnych dziaa zarwno dla zarzdu, jak i dla rady. Zaproponowaem mianowicie, aby premi z zysku zamieni na premi roczn wypacan zarzdowi w zalenoci od dwch czynnikw: rynku pracy bankowcw na wysokich stanowiskach wynagrodzenia w naszym banku nie byy konkurencyjne w stosunku do innych bankw, w zwizku z czym co pewien czas inne banki podkupyway nam pracownikw aktualnej i spodziewanej kondycji finansowej banku. Przyzwyczajenie do tradycyjnego sposobu mylenia przewayo jednak nad myleniem racjonalnym.
Skoro premia wypacana na koniec roku nie powinna w sposb numeryczny zalee od zysku, w dalszym cigu bdziemy j nazywali premi roczn. Waciwie zaprogramowana premia roczna stanowi przykad mechanizmu wynagradzania, ktry nazwiemy miseczk. Z punktu widzenia motywacyjnego i godnociowego jest ona przeciwiestwem marchewki, co wyjania Tabela 6.12-1.
Marchewka
Firma do pracownika: Popatrz, tu jest marchewka. Mgbym ci j da od razu, ale wtedy ty nie bdziesz pracowa, bo jeste leniwy i nieuczciwy. Marchewk dostaniesz, jak si postarasz. Deklaracja wyszoci i braku zaufania.
Miseczka
Firma do pracownika: Popatrz, tu jest miseczka. Dzi jest ona pusta, ale jak si napeni, na co bdziemy razem pracowali, to firma podzieli si z tob swoim sukcesem. Deklaracja zaufania i partnerstwa.
Tabela 6.12-1. Rnice pomidzy miseczk a marchewk Miseczka jest wic elementem wiata naturalnych konsekwencji, wiata soca i deszczu, wiata modszych i starszych, wiata wsppracy. Miseczka to jednak narzdzie trudne w stosowaniu, gdy jeden nieostrony ruch, a staje si marchewk. Ten ruch to powizanie wypaty ze wskanikami: 5% od nadwyki zysku ponad 100 000 z, 1% od wzrostu sprzeday itp. Ta pozornie racjonalna zasada przecie ludzie musz wiedzie, ile zarobi i od czego bdzie to zaleao najczciej przeksztaca miseczk w zarzdzanie przez cele MBO (rozdzia 5.7) ze wszystkimi negatywnymi tego skutkami. Jak wic naley postpi? Przecie jednak miseczk trzeba zapowiedzie z gry. Zapowiadajc premi roczn, musimy postpi pozornie nieracjonalnie. Musimy obieca pracownikom co bardzo ulotnego firma podzieli si z wami sukcesem, gdy bd ku temu warunki, tj. gdy uda nam si wypracowa nadwyk finansow po poniesieniu wszystkich wydatkw niezbdnych do istnienia i rozwoju firmy. Przeciwnicy tego sposobu postpowania powiedz: ale w tak obietnic nikt nie uwierzy, ludziom trzeba obieca konkret. No wanie, cay problem w tym, e jeeli pracownicy nie maj zaufania do firmy, to rzeczywicie nie uwierz. Nie ma wtedy innego sposobu, jak wzi si za budowanie zaufania. Jak wic naley postpi przy operowaniu premi roczn? Oto podstawowe zasady: 1. Premia roczna powinna by stosowana jedynie w sytuacjach wyjtkowych, gdy firma nie jest w stanie obieca pracownikom gwarantowanych wynagrodze na poziomie rynkowym, a wic gdy stanowi ona ubezpieczenie si firmy od sytuacji braku rodkw na zapacenie takich wynagrodze. Gdy tylko staje si to moliwe, firma przechodzi lub powraca do zasady dobra praca za dobr pac, a wic paci zgodnie z aktualnym rynkiem pracy (by moe utrzymujc lekk przewag nad konkurencj) i oczekuje w zamian dobrze wykonywanej pracy. 2. Firma oferuje pracownikom wiele rnych korzyci pozapacowych zaspokajajcych ich potrzeby emocjonalne (por. rozdzial 4.1).
127
3. Pracownicy s na bieco informowani o szansach i zagroeniach firmy, o stanie jej finansw, o planach rozwojowych i ich przewidywanych kosztach. Firma realizuje model peniej partycypacji w zarzdzaniu (por. [36]). To niezwykle wany warunek, ktrego realizacja wymaga przeprowadzenia szkole pracownikw wszystkich szczebli w umiejtnoci czytania raportw finansowych. 4. Premia nie jest w aden numeryczny sposb zwizana z zyskiem np. przez okrelenie, ile procent zysku, lub nadwyki zysku, zostanie przeznaczone na premi jej wypata zaley natomiast od aktualnej i spodziewanej w najbliszej przyszoci kondycji finansowej firmy. Moe nie by zysku, a premi bdziemy chcieli i mogli wypaci (jak w przypadku zarzdu banku opisanym powyej w tym rozdziale), moe te by zysk, ale premii wypaca nie bdziemy, aby zakumulowa gotwk na konieczne inwestycje. Dostp do informacji finansowych, o ktrym mowa w pkt. 3, jest wanie potrzebny po to, aby pracownicy rozumieli decyzje firmy. 5. Jedyn gwarancj wypacenia premii w okolicznociach sukcesu moe by deklaracja dyrekcji, e sama nie przyzna sobie premii, gdyby miaa nie przyzna jej zaodze. 6. Premia jest wypacana wszystkim pracownikom lub duej ich grupie wedug zasady niewicej jej z indywidualnymi wynikami pracownika. Chodzi tu o uniknicie efektu wspzawodniczenia o premi, co nieuchronnie niszczy wspprac. Zgodnie z nasz zasad, e wynagrodzenie nie powinno zalee od wydajnoci pracy, rwnie w przypadku premii rocznej ocena pracy premiowanej grupy nie powinna by podstaw do podjcia decyzji o premii, cho sama premia bdzie zalee od tego, czy dziki wykonanej pracy pojawia si w firmie nadwyka finansowa. Oto jak wygldaa realizacja miseczki w amerykaskich liniach lotniczych Continental w poowie lat 90., gdy linie te przeyway powany kryzys finansowy. Dla uratowania firmy przed upadkiem na stanowisko prezesa zatrudniono Gordona Bethune (patrz [30], s.107).
Miseczka w liniach lotniczych Continental Jedn ze spraw, ktr naleao si zaj w pierwszej kolejnoci, byy opnienia startw i ldowa, gdy z ich powodu firma tracia 5 mln USD miesicznie. Bethune zachci pracownikw do zmiany tego stanu rzeczy i obieca im poow oszczdnoci w postaci premii. Te oszczdnoci byy dzielone rwno pomidzy wszystkich pracownikw, co oznaczao 65 USD miesicznie na osob. Byy to wic raczej nagrody symboliczne ni pienine, ale jak to uj Bethune by to sympatyczny sposb, by podzikowa pracownikom. Ju w p roku od rozpoczcia akcji Continental sta si najpunktualniejsz lini lotnicz w caych Stanach.
Zwracam uwag, e premia bya dzielona rwno na wszystkich. Nie brano pod uwag ani indywidualnego wkadu pracy, ani tym bardziej stanowiska. Czy to oznacza, e taka ocena nie powinna zosta przeprowadzona? Ale nie, powtrzymy to kolejny raz, oczywicie e powinna! Ocena pracy jest bowiem niezbdnym elementem realizacji zasady staego doskonalenia. Tyle e nie jest ona dokonywana jednostronnie przez dyrekcj, by zdecydowa o wypacie premii, ale przez dyrekcj wraz z pracownikami, by realizowa zasad staego doskonalenia. I nie jest to ocena ludzi, ale analiza ich pracy.
6.13 Reforma systemu wynagrodze sprzedawcw

Na jednym z moich wykadw, na ktrym mwiem o wynagrodzeniach bez prowizji, pado nastpujce pytanie: Mam w firmie grup prowizyjnie wynagradzanych sprzedawcw, w ktrej kilku jest o wiele lepszych od pozostaych. Jeeli wprowadz wynagrodzenia nie zalece od wysokoci sprzeday, to oczywicie ci najlepsi odejd z pracy. Co mam zrobi w takiej sytuacji?
128
Poniewa problem ten postawiono nie po raz pierwszy, postanowiem zaproponowa jego systemowe rozwizanie. Nazw je reform systemu wynagrodze sprzedawcw. Schemat blokowy algorytmu tej reformy zosta przedstawiony na rysunku 6.13.1.
Rysunek 6.13-1. Reforma systemu wynagrodze sprzedawcw
6.13.1
Sytuacja wyjciowa
Przypumy dla uproszczenia, e mamy prowizyjnie wynagradzan grup dziesiciu sprzedawcw, w ktrej dwch najlepszych sprzedaje o 50% wicej ni kady z pozostaych. Przyjmijmy dalej, e: 1. stopa mary firmy przed wynagrodzeniem sprzedawcw wynosi 35% wartoci, 2. wynagrodzenie sprzedawcy wynosi 5 tys. z plus 5% prowizji od sprzeday.
1 Sprzeda Mara Pensja sp. Prowizja sp. Razem sp. Zysk firmy 35% 5 5% 300 105 5 15 20 85 2 300 105 5 15 20 85 3 200 70 5 10 15 55 4 200 70 5 10 15 55 5 200 70 5 10 15 55 6 200 70 5 10 15 55 7 200 70 5 10 15 55 8 200 70 5 10 15 55 9 200 70 5 10 15 55 10 200 70 5 10 15 55 Razem 2 200 770 50 110 160 610
Tabela 6.13-1. Wyjciowe sprzedae, prowizje i mare w tys. z Niech stan wyjciowy firmy opisuje Tabela 6.13-1. W tej sytuacji miesiczny zysk firmy po zapaceniu wynagrodze sprzedawcw wynosi 610 tys. z. Wykonanie naszego algorytmu rozpoczynamy od udzielenia odpowiedzi na pytanie, czy dysproporcje pomidzy sprzedawcami wynikaj z koniunktury rynkowej lepsi lepiej sprzedaj, bo dziaaj na lepszych rynkach czy te z ich indywidualnych umiejtnoci sprzedawania.
6.13.2
Lepsi nie s lepsi
Jeeli rnice pomidzy sprzedawcami wynikaj jedynie z rnic rynkw, to lepsi nie s w rzeczywistoci lepszymi, moemy wic ich bez alu poegna. Na to miejsce zatrudniamy
129
dwch innych i wszystkim wypacimy stae wynagrodzenia w wysokoci 15,5 tys. z. Firma zaoszczdza na tym 5 tys. z w skali miesica, czyli 60 tys. z rocznie. Jeeli t kwot przeznaczymy na szkolenie sprzedawcw i dziki temu sprzeda wzronie o 5% co nie jest zbyt wygrowanym oczekiwaniem to zysk firmy w skali roku wzronie o 462 tys. z, a wic o 76%. Zauwamy, e poniewa sprzedawcy nie otrzymuj prowizji, wzrost sprzeday nie przynosi ju wzrostu kosztw ich wynagrodze.
6.13.3
Lepsi s lepsi
Zajmijmy si teraz przypadkiem, kiedy rnice w poziomie sprzeday nie s jedynie wynikiem rnicy pomidzy rynkami, ale indywidualnych cech sprzedawcw. Ta sytuacja wymaga ponownego rozwaeniach dwch przypadkw zalenych od tego, czy sposb lepszych sprzedawcw da si powieli, czyli zastosowa przez innych sprzedawcw, czy te nie.
6.13.4
Sposobu lepszych nie da si powieli
Taka sytuacja zostaa opisana w ramce Sprzedawca okularw w rozdziale 5.6. Jeeli sposb lepszych sprzedawcw nie nadaje si do powielenia, to postpujemy tak samo, jak w przypadku rnic rynkowych.
6.13.5
Sposb lepszych da si powieli
Kolejny przypadek to ten, w ktrym lepsi s rzeczywicie lepsi. Chonno rynkw wszystkich sprzedawcw jest mniej wicej ta sama, a jednak lepsi sprzedaj po 50% wicej od kadego z pozostaych. Tu znowu mamy dwa przypadki do rozwaenia. 6.13.5.1 Lepsi pracuj wicej Zamy, e lepsi sprzedaj o 50% wicej, bo powicaj na prac rednio o 50% wicej czasu ni pozostali. Jeeli jest tak przy zaoeniu, e rynki sprzedawcw nie rni si od siebie w sposb istotny, to podobne wyniki mona osign rwnie na rynkach pozostaych omiu sprzedawcw. Oczywicie nie mona oczekiwa, e wszyscy bd pracowali jak ci dwaj, ale mona zatrudni dodatkowych 5 nowych sprzedawcw, da im mniejsze rynki do obsugi, proponujc kademu sprzedawcy po 16 tys. z staego wynagrodzenia. Tych dwch lepszych moe stracimy, ale oni i tak nie byliby w stanie pracowa w ten sposb zbyt dugo. Wypaleni odeszliby prdzej czy pniej, a w midzyczasie by moe zaczliby zaniedbywa klientw, psujc wizerunek firmy. Po reformie nasz rachunek wynikw wyglda jak w tabeli (Tabela 6.13-2).
Liczba sprzedawcw Kady sprzedaje Sprzedaj razem Mara 35% Pensja sprzedawcy Wynagrodzenia sprzedawcw Zysk Wzrost zysku 15 200 3 000 1 050 16 240 810 200
Tabela 6.13-2. Po reformie zespou w przypadku nierwnowagi wkadu pracy W wyniku takiej reformy zysk firmy wzronie o 200 tys. z w skali miesica. W tym przypadku znw mona sobie pozwoli na szkolenia wszystkich sprzedawcw. Moe by te i tak, e dwch pierwszych sprzedawcw wicej pracuje, ale rwnoczenie ma lepsze rynki. Sprzedaj o 50% wicej, bo w ich regionach jest wicej klientw na produkt firmy.
130
W takim przypadku zatrudnimy jednego nowego sprzedawc i ustalimy dla wszystkich wynagrodzenie stae po 15 tys. z dla obsuenia tych dwch lepszych rynkw. Jeeli ci najciej pracujcy odejd, zatrudnimy kolejnych dwch na ich miejsce. Pocztkowo firma traci na tym 5 tys. z miesicznie, ale wkrtce moe zyska, majc zesp sprzedawcw wsppracujcych z sob, wymieniajcych si dowiadczeniem i obserwacjami o rynku oraz niepracujcych ponad siy. I oczywicie znw warto zainwestowa w szkolenia. W tym miejscu trzeba zauway, e szkolenie zespou wzajemnie konkurujcych sprzedawcw przynosi gorsze wyniki ni w przypadku sprzedawcw wsppracujcych. Jest tak, gdy sprzedawcy wspzawodniczcy nie wymieniaj si dowiadczeniami, nie uzyskuje si wic adnego efektu synergii (por. ramk Dlaczego to nie moe si uda w rozdziale 2.3.2). 6.13.5.2 Lepsi umiej wicej Ostatni przypadek to sytuacja, w ktrej nasi dwaj sprzedawcy s rzeczywicie lepsi od pozostaych. To ich wiedza, umiejtnoci i nastawienie pozwalaj im sprzedawa 50% wicej ni robi to ich koledzy. W tej sytuacji fakt, e ta wiedza pozostaje wycznym udziaem dwch sprzedawcw, jest czystym marnotrawstwem potencjau firmy. Naley j bezwzgldnie upowszechni w firmie, oczywicie z penym uszanowaniem tych, ktrzy j posiadaj.
Sprzedawcw Instruktorw Kady sprzedaje Sprzedaj razem Mara Pensja sprzedawcy Pensja instruktora Wynagrodzenia sprzed. i instr. Zysk Wzrost zysku
10 2 300 3 000 1 050 18 30 240 810 200
Tabela 6.13-3. Po reformie zespou w przypadku nierwnowagi umiejtnoci Dwch najlepszych sprzedawcw przenosimy wic na stanowiska instruktorskie z wynagrodzeniem 30 tys. z, a wic o 10 tys. z wicej ni zarabiali do tej pory. Naley te ich przeszkoli w zakresie umiejtnociach trenerskich, mentorskich i coachingowych. Na ich miejsce przyjmujemy dwch nowych sprzedawcw i wszystkim oferujemy wynagrodzenie na poziomie 18 tys. z. Nasz rachunek wynikw wyglda jak w Tabela 6.13-3. Na reformie firma zyskuje 200 tys. z rocznie. Oczywicie mona zada pytanie, czy kadego z omiu gorszych sprzedawcw da si zawsze podnie do poziomu dwch lepszych. Odpowied brzmi: pewnie nie zawsze i nie wszystkich. Mona te zapyta, czy najlepsi sprzedawcy potrafi by dobrymi trenerami? I znw odpowied brzmi: pewnie nie wszyscy. Jak w kadym zawodzie, tak i wrd sprzedawcw zdarzaj si nadzwyczajne talenty i beznadziejne miernoty. Jak w kadym te zawodzie wirtuozi nie zawsze nadaj si na pedagogw. Jeeli jednak mamy w zespole talenty, to na pewno naley je wykorzysta. Nawet jeli nie uda si uczyni z nich instruktorw dydaktykw, to mog szkoli innych sprzedawcw metod nauki przy mistrzu sta przy mnie i patrz, jak ja sprzedaj. Oczywicie w kadym przypadku potrzebna bdzie pomoc specjalistw zajmujcych si szkoleniem sprzedawcw i formowaniem trenerw. Ta pomoc bdzie jednak znacznie bardziej skuteczna, jeeli utalentowani sprzedawcy przestan postrzega swoich kolegw jako konkurentw do premii i laurw. Jeeli tak si
131
nie stanie, nie bdzie wsppracy z trenerami zewntrznymi, nie bdzie ujawnienia wasnych obserwacji o rynku, nie bdzie chci, aby poprawi prac caego zespou. W grupie gorszych mog si te zdarzy ludzie, ktrzy nie nadaj si do zawodu sprzedawcy lub te nie nadaj si do sprzedawania akurat tego, co sprzedaj. Znam osobicie fenomenalnego sprzedawc rowerw, ktry wczeniej bez specjalnego zapau sprzedawa ekspresy do parzenia kawy. Marzy jednak, by sprzedawa rowery, i wreszcie dopi swojego celu. Jeeli wic mamy w zespole ludzi, ktrzy z tych czy innych powodw nie nadaj si do swojej roli, naley ich przenie do innej pracy lub po prostu zwolni. Moe by te i tak, e omiu gorszych nie da si podnie do poziomu dwch lepszych. Jeeli jednak pozbdziemy si nieprzystosowanych, to szkolenie oglne w zakresie sprzeday (firma szkoleniowa) oraz szkolenie w zakresie konkretnego rynku firmy (lepsi przedawcy) nie moe nie przynie podniesienia sprzeday. Nie zawsze bdzie ona tak wysoka jak w modelowym przykadzie. Ale nie moe jej nie by. Przeciwne zaoenie oznaczaoby pogld, e sprzedawcw nigdy nie da si niczego nauczy.
6.14 Partnerstwo a zarzdzanie partycypacyjne

Zarzdzanie partycypacyjne czsto bywa mylone z sytuacj, gdy wszyscy metod gosowania decyduj o wszystkim. Taka demokracja ateska w firmie to oczywicie absurd, choby z tego powodu, e na zagadnieniach wymagajcych okrelonej wiedzy specjalistycznej zna si zwykle mniejszo. Zesp wszystkich pracownikw nieodmiennie dzieli si na grupy zawodowe sprzedawcw, technologw, ksigowych, kadrowcw itp. z ktrych kada stanowi mniejszo. Gdyby kada decyzja bya podejmowana w gosowaniu wikszociowym, to nieznajca si na rzeczy wikszo mogaby zawsze przegosowa znajc si na rzeczy mniejszo40. Zarzdzanie partycypacyjne to zatem nie demokracja ateska, ale rozproszona autokracja. Zasadnicze decyzje podejmuj zawsze specjalici kady w swojej dziedzinie. Jak to zorganizowa w praktyce, mona przeczyta w rozdziaach 9 i 10, powiconych zarzdzaniu procesowemu, czyli zarzdzaniu wiedz.
6.15 Czy model partnerski wyklucza dowodzenie?

Jeden z moich czytelnikw zapyta mnie, czy dowdca wojskowy, kapitan statku, dowdca straakw bd chirurg na sali operacyjnej moe zrezygnowa z wydawania rozkazw w czasie akcji. Czy dyrygent moe da woln rk muzykom podczas koncertu? Chyba nie. A przecie jeeli tego nie uczyni, to bdzie znaczyo, e posuguje si przymusem, a wic stosuje przemoc. Idea przemocy, tak jak ja j rozumiem, polega na nieliczeniu si z opini podwadnych, na rezygnacji z ich wiedzy i dowiadczenia, na zaoeniu, e ja wiem wszystko i najlepiej. Przemoc manifestuje si przede wszystkim przy ustalaniu zasad oglnych, na ktrych decyzje operacyjne bd si opiera w przyszoci. Lider przemocy ustala wasne zasady dziaania, pytajc o zdanie jedynie zwierzchnikw. Lider przemocy mwi: bdzie tak, bo ja tak zdecydowaem i nie wdaje si w dalsze wyjanienia. On nie ma wtpliwoci, a jeeli je ma, to idzie z nimi do przeoonych, nie do podwadnych. Lider partnerstwa ma wtpliwoci, uznaje wiedz swoich podopiecznych (ju nie podwadnych, a partnerw!), radzi si ich, wsplnie z nimi ustala zasady postpowania. Stara si, aby te zasady byy przyjte przez zesp jako wasne, a nie jako narzucone. Lider partnerstwa dzieli si odpowiedzialnoci z czonkami swojego zespou. Wraz z nimi planuje akcje. Gdy jednak przychodzi do akcji, przejmuje dowodzenie, a wraz z nim ca odpowiedzialno. Nadal dziaa w myl wsplnie ustanowionych zasad, ale to on podejmuje suwerenne decyzje.
40
Niestety, tak si wanie dzieje w wielu parlamentach wiata.
132
By moe decyduje le, by moe zesp podjby lepsz decyzj, ale w czasie akcji zesp musi pracowa jak maszyna. Nie ma czasu na dyskusj. Po zakoczeniu akcji lider wsppracy zasiada natomiast razem z zespoem do jej przeanalizowania. Wtedy znw jest czas na dyskusj, cieranie si pogldw, innowacj. I tym si wanie rni partnerstwo od przemocy.
6.16 Przemoc a etyka w biznesie

Immanuel Kant w swoim imperatywie kategorycznym gosi:
Postpuj wedle takich tylko zasad, co do ktrych moesz jednoczenie chcie, eby stay si prawem powszechnym.
Zdaniem Kanta etyka jest wiedz praktyczn, bowiem etyczne postpowanie na dusz met zawsze si opaca. Niestety, ycie uczy nas, e na krtk met moe by cakiem odwrotnie: taniej jest ukra ni kupi. Na szczcie u wikszoci z nas potrzeba wartoci przeway nad potrzeb korzyci. Pojawi si dysonans godnociowy (por. rozdzia 4.2), ktry kae nam raczej kupi ni ukra. Nie zawsze jednak wybr jest tak prosty jak pomidzy ukra a kupi. Przecie nie okradamy klienta, gdy namawiamy go do zakupu, gdy oferujemy mu prezent, rabat, dodatkow korzy. Moe przez chwil bynie nam myl, e klient nie za bardzo potrzebuje tego, co chcemy mu sprzeda, ale przecie w ostatecznoci to on decyduje. Moe nie kupi, jak nie bdzie chcia. My go nie zmuszamy, my go jedynie namawiamy. A to, e klient za zakup paci pienidzmi firmowymi, a prezent otrzymuje na wasny uytek, to ju nie nasza sprawa. Nasze krtkie rozwaania o etyce w biznesie mona podsumowa nastpujcym rwnaniem dysonansu godnociowego:
agresywne premiowanie + krtka perspektywa czasowa = dysonans godnociowy
133
7 System wynagrodze
W dzisiejszym podejciu do mierzenia rezultatw i wynagrodze, podejciu mocno skupionym na liczbach, atwo straci z oczu wielkie korzyci, jakie mogoby przynie organizacji posiadanie dobrze zmotywowanych osb, czerpicych przyjemno z tego, co robi, wierzcych w to, co robi, dziaajcych w atmosferze uczciwoci i w kulturze, ktra im odpowiada. Russel E. Palmer ([30], s. 202)
7.1
Ksztatowanie systemu wynagrodze
O tym, e niezwykle wanym mechanizmem ksztatowania stosunkw midzyludzkich w firmie s pace, nikogo nie trzeba przekonywa. Niestety w wielu firmach pace su do manipulowania ludmi, czasami w dobrej wierze, czasami w zej, ale zawsze jednakowo nieskutecznie. Rwnie jeeli w firmie stosuje si metod kija i marchewki, to podstawow rol w zastosowaniu tej metody odgrywa system pac z systemem premiowym, prowizyjnym lub bonusowym. Jakimi wic zasadami naley si kierowa, tworzc skuteczny system wynagrodze? Oto, co zaleca Alfie Kohn [25]: 1) Wynagradzaj dobrze i uczy wszystko, co jest moliwe, aby pracownicy nie czuli si ani wyzyskiwani, ani te manipulowani za pomoc pienidzy. 2) Program dokonywania oceny pracownika nie powinien suy budowaniu rankingu i okrelaniu wynagrodzenia, powinien natomiast: a) suy ocenie, w czym przeoony moe pomc podopiecznemu, b) dostarcza informacji, jak podopieczny ocenia przeoonego i firm oraz jakiej pomocy oczekuje, c) by stay, a nie okresowy. 3) Twrz warunki dla autentycznej motywacji: patrz, suchaj, rozmawiaj, analizuj. 4) Postpuj wedug zasad 4W. To s zasady podstawowe, a jak wyglda praktyka? Jak realizowa te zasady w konkretnym przedsibiorstwie, konkretnej sytuacji i w stosunku do ludzi, dla ktrych stanowi one rewolucyjne wrcz wezwanie do zmiany w wyznawanym przez nich systemie poj i wartoci? W pierwszym rzdzie naley zda sobie spraw, e mimo i wielu teoretykw i praktykw zaleca stosowanie tych zasad, wskazujc na ich znacznie wysz skuteczno w porwnaniu z systemem tradycyjnym, nikt nie twierdzi, e ich stosowanie jest proste i atwe. Wymaga ono wiedzy i to zupenie nowej wiedzy gwnie po stronie menederw, ale te po stronie pracownikw szeregowych. Wymaga przeamania wielu stereotypw mylowych zakorzenionych w nas od dziecistwa. Za skuteczno trzeba paci wzmoonym wysikiem w sferze nauczania i
134
ksztatowania mentalnoci. Nie jest to atwe, ale jest moliwe. Nie oczekujmy jednak wynikw z dnia na dzie lub z tygodnia na tydzie. Jako budowniczowie nowego krajobrazu naszej firmy, czujmy si nie ogrodnikami, ale lenikami. Poniej cytuj dwie wypowiedzi praktykw w sprawie systemw wynagradzania i motywowania pracownikw, jakie zostay opublikowane w numerze specjalnym miesicznika Harvard Business Review Polska Motywacja [18]. Dariusz Kraszewski, partner w Andersen Business Consulting:
Od lat przeprowadzamy wrd naszych pracownikw ankiet oceniajc satysfakcj z pracy. Okazuje si, e najwaniejszymi czynnikami wpywajcymi na zadowolenie z pracy s: moliwo zdobywania wiedzy, poziom ludzi, z ktrymi wsppracuj, perspektywy rozwoju kariery. Dopiero na czwartym miejscu znalaza si wysoko wynagrodzenia, a zaraz za ni: atmosfera pracy, pewno, e zostaniesz oceniony fair przez przeoonych oraz moliwo zachowania rwnowagi pomidzy yciem zawodowym a prywatnym.
Marcin niegocki, dyrektor dziau sprzeday i dystrybucji Philip Morris Polska:

Nasze wewntrzne badania obalaj niektre mity, np. powszechne przekonania, e w przypadku handlowcw najskuteczniejsza jest motywacja finansowa. Nic bardziej mylnego. Wprawdzie wysoko wynagrodzenia jest dla nich wana, ale wystarczy, by bya na konkurencyjnym poziomie. Coraz wiksz rol odgrywaj moliwoci rozwoju i kariery w strukturach grupy kapitaowej Philip Morris. Nie chodzi tu tylko o awans pionowy, ale take poziomy, co wie si ze zmian zakresu obowizkw. (...) Nic bardziej nie zniechca do pracy i wpywa demotywujco ni absurdalne, niemoliwe do osignicia cele. Z tego te powodu system wynagrodze dla naszych handlowcw nie jest powizany z prowizj uzalenion od wielkoci sprzeday. Firmie nie zaley jedynie na liczbie podpisanych umw, ale na tym, w jaki sposb handlowiec pracuje z klientami, jak promuje mark, buduje dugotrwae relacje. To bowiem ostatecznie wpywa na jego efektywno i jest brane pod uwag przy corocznej ocenie kompetencji pracownika, powizanej m.in. z korekt jego wynagrodzenia. Sprawdzamy i analizujemy, co byo przyczyn takiej sytuacji. Nie szukamy od razu winy u pracownika. Ludzie o tym wiedz i maj wikszy komfort pracy. Mimo to niektrzy odchodz. Tak bywa nie wszyscy w danym momencie mog dosta awans.
7.2
Przykadowy system wynagrodze
Przedstawiony tu system wynagrodze jest zbliony do systemu, jaki obowizywa w latach 90. w zakadach firmy Toyota w Wielkiej Brytanii41. Nie jest on z pewnoci idealny, choby dlatego, e systemy idealne nie istniej. Uwaam jednak, e jest lepszy od wielu innych, jakie widziaem oraz e skutecznie wspomaga wdraanie zarzdzania kompleksow jakoci. Zacznijmy od zaoenia, e przy tworzeniu konkretnego modelu wynagradzania pracownikw, naley si kierowa nastpujcymi zasadami oglnymi: 1. Reguy wynagradzania powinny by moliwie proste i jednakowe dla wszystkich stanowisk. 2. Wysoko wynagrodzenia powinna zalee jedynie od stanowiska oraz stau pracy w firmie, stanowisko za od wiedzy, umiejtnoci i oczekiwanej dyspozycyjnoci pracownika. 3. Jeeli stan finansw firmy na to pozwala, na wszystkich stanowiskach cao warunkw wynagrodzenia powinna by lekko konkurencyjna w stosunku do aktualnego rynku pracy. Te zasady oglne realizuje si przez nastpujce zasady szczegowe:
41
By moe obowizuje on do dzi, ja jednak usyszaem o nim od prezesa tej firmy na jednej z konferencji organizowanych w tamtych czasach przez Brytyjskie Towarzystwo im. Edwardsa Deminga.
135
1. Opisujemy wszystkie stanowiska pracy przez podanie wymaganych do ich objcia wiedzy i umiejtnoci oraz zwizanych z nimi zada i zakresw odpowiedzialnoci. Tak opisanym stanowiskom przypisujemy wynagrodzenia podstawowe bez tzw. wideek. Kady pracownik, ktry przychodzi do pracy w firmie, otrzymuje nieco obnione wynagrodzenie w okresie prbnym (np. 80% podstawowego) i 100% po zakoczeniu tego okresu. Pracownik ju zatrudniony w firmie i awansowany na nowe stanowisko otrzymuje od pocztku 100% nowego wynagrodzenia. 2. O ile finanse firmy na to pozwalaj, wszystkie wynagrodzenia podstawowe rosn okresowo (np. raz na rok) o wspczynnik inflacji, wraz z nimi modyfikowana jest wtedy caa siatka pac. 3. W tym samym cyklu wynagrodzenia indywidualne rosn o pewien jednakowy dla wszystkich procentowy wspczynnik zwany dodatkiem staowym. W Toyota UK rosy one raz na rok o 2%. Nie jest to duo, ale po wielu latach tworzy bardzo wyrane rnice. Np. po 10 latach jest to 22% wzrostu wynagrodzenia, a po 25 a 64%. 4. Zgodnie z punktami 2 i 3 wynagrodzenie kadego pracownika skada si z wynagrodzenia podstawowego, jednakowego dla wszystkich pracownikw zatrudnionych na danym stanowisku, oraz z dodatku staowego zalenego od stau pracy pracownika w firmie. Przy zmianie stanowiska dodatek staowy poda za pracownikiem, tj. zostaje dodany do nowego wynagrodzenia. 5. Nie s moliwe indywidualne negocjacje pomidzy pracownikiem a firm dotyczce wysokoci wynagrodzenia ani przy przyjmowaniu do pracy, ani w jej trakcie. Moliwe s jednak negocjacje dotyczce stanowiska. 6. Jeeli warunki rynku pracy tego wymagaj, zarzd moe zdecydowa o podniesieniu wynagrodze podstawowych przypisanych w siatce wybranym stanowiskom pracy. Oznacza to, e wszyscy pracownicy zajmujcy te stanowiska otrzymuj jednakowe podwyki. 7. Rezygnujemy z wszelkiego rodzaju premii, prowizji i okolicznociowych nagrd. W szczeglnoci wynagrodzenie sprzedawcw nie zaley od osiganych przez nich lub przez ich zesp wartoci sprzeday, ksigowi nie otrzymuj premii za wykonanie bilansu itp. Stosowane s natomiast nagrody pienine i dyplomy dla pracownikw, ktrych sta pracy w firmie przekroczy 10, 15, 20, 25 i wicej lat. 8. W chwili wprowadzania nowego systemu wynagrodze pozbawienie pracownikw premii i prowizji nie zmniejsza ich poborw. Wszystkie wczeniej wypacane dodatki zostaj po urednieniu dodane do podstawy wynagrodze42. 9. Na wyszych stanowiskach kierowniczych, tj. od kierownika dziau wzwy, przyjmujemy zasad zadaniowego rozliczania czasu pracy. Na pozostaych stanowiskach stosujemy formu wynagrodzenia zryczatowanego plus ewentualne wynagrodzenie za nadgodziny. Jak ju napisaem, rezygnacja z premii i nagrd specjalnych nie oznacza, e w sytuacjach wyjtkowych i nieprzewidzianych, kiedy wykonano wyranie nadmiarow ilo pracy, nie mona wypaci pracownikom stosownego dodatkowego wynagrodzenia. W szczeglnoci, wszdzie tam, gdzie znajduje to uzasadnienie, godzimy si na prac w godzinach nadliczbowych i wypacamy pracownikowi nalene za nie wynagrodzenie. Chodzi jednak o to, aby nie stosowa premii specjalnych, jeli mamy do czynienia z zadaniami przewidywalnymi, powtarzalnymi lub wykonywanymi bez przekroczenia ustawowego czasu pracy, np. z okazji bilansu dla ksigowych czy te z tytuu otwarcia ogrdka przy kawiarni dla kelnerw. Przyjcie zasad od 1. do 5. ma na celu maksymalne wyeliminowanie subiektywnych ocen pracownika, a take uniknicie poczucia pracownikw, e przy ustalaniu wynagrodze licz si ukady, dojcia lub osobiste zdolnoci do wynegocjowania z dyrekcj wyszego wynagro42
Zwykle dla firmy moe to oznacza do powany wzrost budetu wynagrodze.
136
dzenia. Oznacza to rwnie uniezalenienie wynagrodzenia od wydajnoci, co jednak w adnym wypadku nie oznacza, e spraw wydajnoci traktujemy jako nieistotn, o czym pisaem ju w rozdziale 5.4. Wrcz przeciwnie. Jeeli wydajno pracy pracownika jest niezadowalajca, tj. odbiega od przewidzianej na tym stanowisku normy, rol jego przeoonego a w trudniejszych przypadkach rwnie przeoonego jego przeoonego jest pomc pracownikowi w osigniciu prawidowej wydajnoci. Jeeli nie uda si tego dokona, to naley ustali, czy ta poraka jest wynikiem braku kompetencji pracownika, czy te jego przeoonego. W kadym przypadku naley ponownie podj prb uzdrowienia sytuacji, tj. zapewni pomoc czy to pracownikowi, czy jego przeoonemu. S jednak sytuacje, kiedy musimy si podda. Nie kadego potrafimy bowiem przystosowa do przyjtych standardw wydajnoci i jakoci, a take do przyjtych norm wspycia spoecznego. Przy braku postpu i nadziei na taki postp naley rozway przeniesienie pracownika na inne stanowisko lub te zwolnienie z pracy. Og warunkw pracy pracownika, a wic jego wynagrodzenie w gotwce, materialne korzyci niepienine oraz rodowisko pracy, zatem zaspokojenie potrzeb emocjonalnych (por. rozdzia 4.1) i realizacja zasady 4W (por. rozdzia 6.3), powinny by ksztatowane tak, aby zarwno pracownik, jak i pracodawca mieli poczucie, e znajduj one uzasadnienie na gruncie aktualnego rynku pracy. Pracownik powinien by przekonany, e przy swoich kwalifikacjach zawodowych nie znajdzie gdzie indziej lepszych warunkw pracy, natomiast pracodawca musi mie poczucie, e za to wszystko, co oferuje danemu pracownikowi, nie znajdzie na rynku pracy lepszego pracownika. Zaburzenie tego obustronnego poczucia rwnowagi nieuchronnie powoduje, e strona, ktra czuje si niedoceniona a moe to by zarwno pracownik, jak i pracodawca bdzie poszukiwaa innego partnera, tj. innego pracodawcy lub innego pracownika, w zalenoci od sytuacji.
7.3
Aktualizacja systemu wynagrodze
Opisany system wynagrodze moe, a nawet powinien, podlega okresowym analizom i modyfikacjom uzalenionym od dwch czynnikw: 1. rozwoju firmy, 2. aktualnego rynku pracy. Rozwj firmy moe prowadzi do potrzeby zwikszenia kompetencji na niektrych stanowiskach, a co za tym idzie, wysokoci wynagrodze. Moe te prowadzi do powstania nowych stanowisk nieprzewidzianych w aktualnej strukturze. Nie wyklucza si rwnie sytuacji, e dziki zwikszeniu efektywnoci pracy, tj. zmniejszeniu udziau kosztw wynagrodze w obrotach, firm bdzie sta na globalne podniesienie wszystkich wynagrodze o pewien procent lub te e pewne zawody gwatownie wzrosn w cenie na rynku pracy, co bdzie prowadzio do koniecznoci podniesienia wynagrodze w tej grupie pracownikw. No i oczywicie trzeba te si przygotowa na sytuacj, gdy wynagrodzenia trzeba bdzie obnia, czy to na skutek trudnej sytuacji ekonomicznej firmy, brany czy regionu, czy te ze wzgldu na zmiany na rynku pracy.
7.4
Trudny okres transformacji
Przy zmianie systemu wynagrodze idcej tak daleko, jak to opisano powyej, warto zdawa sobie spraw, e peen okres transformacji dzieli si na cztery etapy: 1. szkolenie przygotowawcze, 2. projektowanie systemu,
137
3. wprowadzenie systemu, 4. utrzymanie i umocnienie systemu. Pierwsze trzy etapy zostay ju waciwie opisane. A czym jest i na czym polega czwarty? Wszelkie zmiany rodz niepokj mogcy by rdem nieracjonalnych zachowa. Zmiany rewolucyjne rodz niepokj tym wikszy. Rodz niepokj wszystkich, ktrzy musz zmieni swoje zasady mylenia i postpowania. Jak to zrobi, jeeli nie po staremu? Czy dam sobie rad? Jak niepostrzeenie obej nowe zasady? Obiegowe porzekado gosi, e nie ma regu bez wyjtkw. Do tego argumentu sigaj najczciej ci, ktrym aktualnie przyjta regua nie pasuje do realizowania ich chwilowego celu. Padaj wtedy argumenty, e trzeba by elastycznym, e szkieko i oko..., e co innego teoria, a co innego praktyka, e tak byoby wygodniej, wic dlaczego.... A wszystko po to, aby uczyni zado jakiemu Wojtusiowi, ktry dopad nas gdzie ze swoim problemem w chwili naszej saboci. Oczywicie zdarza si te, e Wojtu ma racj. W takiej jednak sytuacji naley zmieni zasad. Naley si zastanowi, jak czsto moemy si spotka z Wojtusiowym przypadkiem. Nowa zasada nie moe bowiem brzmie: dla wszystkich po staremu, ale dla Wojtusia inaczej. Nowa zasada ma by rwnie dla wszystkich. W zarzdzaniu nie powinno by wyjtkw od zasad. Kiedy pojawia si konieczno uczynienia wyjtku, naley si zastanowi nad zmian zasady. Mona te i naley tworzy zasady alternatywne, tj. uwzgldniajce rne sytuacje i rekomendujce rne rozwizania dla kadej z nich. Wszystkie decyzje operacyjne podejmowane przez zesp kierowniczy kadego przedsibiorstwa, i to nie tylko decyzje pacowe, powinny wynika z pewnego oglnego systemu, a wic by konsekwencjami pewnych oglnych regu przyjtych przez ten zesp. To tzw. mylenie systemowe stanowi jeden z fundamentw wspczesnych metod zarzdzania. Chroni ono zesp kierowniczy przed koniecznoci codziennego rozwaania dziesitkw drobnych problemw, co czsto prowadzi do ulegania naciskom potrzeby chwili, w sytuacji gdy brakuje czasu na gbsze zastanowienie. Decyzje podejmowane na kolanie s te czsto wynikiem czyjego nacisku, bowiem w braku dobrze przemylanych zasad oglnych trudno jest o argument, dla ktrego nie mielibymy ulec czyjej zdeterminowanej perswazji. Podejmowanie decyzji w tym trybie prowadzi zwykle do organizacyjnego chaosu, bowiem decyzje podejmowane przez rne osoby i w rnych okolicznociach bez kontekstu systemowych zasad czsto stoj z sob w sprzecznoci. Pamitajmy wic, e po zaprojektowaniu i wprowadzeniu systemu wynagrodze nastpuje bardzo trudny okres jego wdraania. Wiele osb, w tym budowniczowie nowego systemu, bdzie wykazywao tendencj do wynajdywania cieek obejcia. To naturalna tendencja nie naley si jej dziwi, ale te nie naley jej ulega. Wykamy zrozumienie dla tych wszystkich, w ktrych umysach nowe zasady zasiay wtpliwo: czy ja dam sobie rad?. Pommy im przez pen gotowo do dyskusji nad istniejcym systemem, przez gotowo dokonywania w nim uzasadnionych zmian. Nie gdmy si jednak nigdy na amanie przyjtych zasad.
7.5
Reakcje pracownikw
Bezpremiowy system wynagradzania zosta wprowadzony w firmie A. Blikle po kilkumiesicznym okresie zespoowej pracy nad tym systemem, pracy, w ktrej wzio udzia cae wysze i rednie kierownictwo (ok. 15 osb). Jest charakterystyczne, e po wprowadzeniu systemu z jednej strony kierownicy zostali uwolnieni od trudnego i niejednokrotnie przykrego obowizku dzielenia raz na miesic premiowej puli, a tym samym wystawiania si na zarzuty, e podzia zosta dokonany niesprawiedliwie, z drugiej jednak poczuli si pozbawieni podstawowego mechanizmu oddziaywania na swoich podopiecznych. Wywoao to przede wszystkim pytania w
138
rodzaju: dlaczego Wojtu, ktry pracuje le, ma otrzymywa takie samo wynagrodzenie, jak Piotru, ktry pracuje dobrze?. Udzielana na to pytanie odpowied bya prosta, cho jej zastosowanie z pewnoci stawiao przed kierownikami zupenie nowe wezwania. Brzmiaa ona: dlatego, drogi kierowniku, e masz si nie godzi na gorsz prac Wojtusia, masz spowodowa, e Wojtu bdzie pracowa tak jak Piotru, a jeeli to si nie uda, masz przenie Wojtusia na inne stanowisko, a nawet, w ostatecznoci, zwolni z pracy. Nie piesz si jednak ze zwalnianiem. Najpierw przyjrzyj si, czy Wojtu ma dobrze zorganizowan prac. Moe to ty jeste odpowiedzialny za jego nisk wydajno?. Jest do charakterystyczne, e brak premii odczuwali bolenie gwnie ci, ktrzy j rozdawali, znacznie mniej natomiast ci, ktrzy j otrzymywali, bowiem w chwili likwidowania premii zostaa ona uredniona i doliczona do pensji. wiadczy o tym opisane poniej badanie przeprowadzone jaki czas po wprowadzeniu nowych zasad. Badanie zostao przeprowadzone metod diagramw pokrewiestwa (ang. afinity diagrams) opisan w rozdziale 13.8. Grupie ok. 20 dwudziestu pracownikw z rnych wydziaw i szczebli zarzdzania, ale gwnie niekierowniczych, zadano pytanie, jakie warunki powinien spenia dobry i sprawiedliwy system wynagradzania, a konkretniej od czego powinno zalee wynagrodzenie.
OPIS ZASADY 1. 2. 3. 4.. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. ryczat, tj. wynagrodzenie stae zamiast systemu godzinowego przejrzysta siatka pac zaangaowanie w to, co si robi inicjatywa wasna dyspozycyjno dodatkowe wynagrodzenie za prac nocn, w niedziel, przed witami itp. wszechstronno wynagrodzenie na podobnym stanowisku w innych firmach postpy w podnoszeniu umiejtnoci zawodowych nagrody/premie okolicznociowe, np. w postaci bonusw umiejtno pracy w zespole umiejtno organizowania pracy premie sta pracy w firmie moliwo osignicia wyszych zarobkw kwalifikacje zawodowe wyksztacenie rodzaj wykonywanej pracy wydajno pracy na wyszych stanowiskach zatrudnia przede wszystkim wasnych pracownikw sta pracy w zawodzie przy wynagrodzeniu ryczatowym bardzo precyzyjne okrelenie obowizkw przejrzysty i jawny system awansowania stanowisko cechy osobowoci i przydatno pracownika jako wykonywanej pracy
PKT 129 97 86 79 70 53 52 43 43 43 40 39 39 31 30 29 27 25 24 23 23 22 13 11 9 11,7% 8,8% 7,8% 7,2% 6,4% 4,8% 4,7% 3,9% 3,9% 3,9% 3,6% 3,5% 3,5% 2,8% 2,7% 2,6% 2,5% 2,3% 2,2% 2,1% 2,1% 2,0% 1,2% 1,0% 0,8%
139
26. 27. 28. 29. 30.
wynagrodzenie w systemie godzinowym dodatkowe umiejtnoci wprowadzenie zwyczaju wyraania uznania pracownikom w formie pisemnej zamiana wyywienia na gotwk motywujce wynagrodzenie dla modych pracownikw RAZEM
8 6 5 0 0 1.099
0,7% 0,5% 0,5% 0,0% 0,0% 100,0%
Tabela 7.5-1. Odpowiedzi na pytanie: od czego powinno zalee wynagrodzenie? Po zebraniu wszystkich odpowiedzi uszeregowano je, stosujc referendum z hierarchi. Wyniki badania s przedstawione w Tabela 7.5-1. Jak widzimy, premie znalazy si dopiero na 13. pozycji, podczas gdy pierwsze miejsce zajo wynagrodzenie zryczatowane. Warto te zauway, e na dwa ostatnie hasa nie gosowa nikt, a wic nawet ich autorzy. Widocznie uznali inne hasa za waniejsze.
7.6
Symetryczna relacja pomidzy firm a pracownikiem
Aby byo moliwe kreowanie partnerskich stosunkw w zespole pracownikw, relacja midzy firm a pracownikiem powinna by moliwie symetryczna. Co przez to rozumiem, wyjania Tabela 7.6-1.
PRACOWNIK potrzebuje warsztatu pracy oferuje swoj prac tworzy warto dodan oferuje pomoc w zarzdzaniu firm oczekuje pomocy w wykonywaniu pracy FIRMA potrzebuje pracy, aby warsztat dziaa paci wynagrodzenie, zaspokaja potrzeby godnociowe, realizuje zasad 4W oczekuje pomocy w zarzdzaniu firm oferuje pomoc w wykonywaniu pracy
Tabela 7.6-1. Symetryczna relacja midzy pracownikiem a firm Symetria tej relacji nie oznacza rwnoci pozycji, oznacza jednak, e pracownik w rwnej mierze potrzebuje firmy, jak firma pracownika. Jedno bez drugiego nie moe y i funkcjonowa. Aby taka relacja powstaa i trwaa, musz by spenione dwa podstawowe warunki: 1. pracownik otrzymuje tyle pienidzy, ile jest wart na rynku pracy oraz w wartociach niematerialnych wszystko to, co jest mu nalene z tytuu jego czowieczestwa: zaufanie, szacunek, lojalno, dostp do wiedzy, moliwo rozwoju, informacj zwrotn... 2. szef otrzymuje najlepsz prac, na jak sta podopiecznego oraz rwnie to wszystko, co mu si naley z tytuu jego czowieczestwa: zaufanie, szacunek, lojalno, informacj zwrotn... Gdy jedna z tych dwch stron otrzymuje wicej ni druga, zawsze powstaje niebezpieczestwo przerwania wsppracy. Np. gdy pracownik zarabia zbyt mao, jak na swoj rynkow warto firma moe go straci. Gdy jednak zarabia zbyt duo, moe straci prac, bo firma znajdzie sobie kogo lepszego za te same pienidze lub kogo rwnie dobrego za mniejsze pienidze.
140
Cz trzecia
Zarzdzanie procesowe
141
8 Dwa modele organizacji przedsibiorstw

8.1 Model hierarchiczny
Tradycyjny hierarchiczny model organizacji przedsibiorstwa oparty na hierarchicznej strukturze armii (Rysunek 8.1-1) zosta stworzony na wczesnym etapie rozwoju kapitalizmu w XIX wieku, kiedy podstawow metod zarzdzania byo wydawanie polece i kontrola ich wykonania. W tej strukturze decyzje byy podejmowane przez stosunkowo wskie grono decydentw zajmujcych pozycje w grnych czciach hierarchii wadzy. Strzaki na Rysunek 8.1-1 obrazuj kierunek wydawania polece, a wic opisuj relacj kto komu podlega.
Rysunek 8.1-1. Hierarchiczna struktura przedsibiorstwa Organizacja hierarchiczna zwizana z amerykask (cho oczywicie nie tylko) rewolucj przemysow i kojarzona z imieniem Winslowa Tylora (por. rozdzia 1.3), zostaa przystosowana do warunkw amerykaskiego przemysu tamtego okresu, kiedy to wikszo siy roboczej stanowili niepimienni, a czsto te nieznajcy jzyka angielskiego, emigranci pierwszego pokolenia. Procedury produkcyjne podzielono na bardzo proste czynnoci, obowizywa przy tym bezwzgldny zakaz ich zmieniania. Od innowacji i ulepsze byo kierownictwo. Od mechanicznego wykonywania polece pracownicy (wykonawcy). Dziki takiej organizacji produktywno przemysu amerykaskiego wzrosa w cigu pierwszych 80 lat XX wieku ponad 50-krotnie (por. [8], s. 34). Jest to powd, dla ktrego hierarchiczna struktura organizacyjna, cho dzi niepasujca do realiw przedsibiorstw w rozwinitych krajach wiata, nadal stanowi dla wielu menederw jedyny znany im model zarzdzania.
8.2
Model Deminga
Gwatowny wzrost wydajnoci pracy, ktry nastpi w drugiej poowie XX wieku w krajach Ameryki Pnocnej, Europie i czci krajw Dalekiego Wschodu, doprowadzi do wzrostu do-
142
brobytu, a wraz z nim do daleko idcych zmian w poziomie wyksztacenia spoeczestw. Dziki tym zmianom staa si moliwa najpierw technicyzacja, a pniej automatyzacja i komputeryzacja gospodarki. To ponownie wywoao skok produktywnoci, jednoczenie stawiajc szeregowym pracownikom przedsibiorstw wiksze wymagania w zakresie wiedzy i umiejtnoci. Stao si te jasne, e w nowych warunkach ju nie produktywno43 firmy, ale jako jej oferty stanowi o zdolnoci do utrzymania si na rynku. W ten sposb rozwinite kraje wiata rozpoczy ewolucyjne przejcie od Tylorowskiej epoki walki o produktywno do Demingowskiej epoki walki o jako. Pojawiy si takie pojcia, jak przedsibiorstwo tworzce wiedz, gospodarka oparta na wiedzy i spoeczestwo wiedzy. Do wiadomoci menederw zacz dociera fakt, e wiedza pracownikw stanowi zasb przedsibiorstwa na rwni z kapitaem, wyposaeniem materialnym, technologi i rynkiem. Przedsibiorstwa nowej epoki zaczy nabiera nieznanych wczeniej cech: 1. wiedza staje si zasobem przedsibiorstwa, ktrym naley zarzdza na rwni z innymi zasobami wiedz mona kupowa (cho w ograniczonym zakresie), tworzy i pielgnowa, wykorzystywa, upowszechnia, 2. na kadym stanowisku pracy czynnoci wykonywane jako podstawowe na tym stanowisku wymagaj coraz bardziej specjalistycznej wiedzy, 3. kady pracownik w coraz wikszym stopniu wykonuje poza czynnociami dla niego podstawowymi czynnoci nalece do obszarw wiedzy odlegych od jego obszaru podstawowego, w zwizku z czym rodzi si potrzeba powstania grupy nauczycieli i trenerw zwizanych nie z zespoami, tak jak tradycyjni przeoeni, ale z obszarami wiedzy, 4. obok hierarchicznej jednostki organizacyjnej, ktr jest zesp pojawia si ponadwydziaowa jednostka proces zwizana z okrelonym rodzajem wykonywanych czynnoci oraz odpowiadajcym tym czynnociom obszarem wiedzy, 5. procesy nie tworz struktury hierarchicznej, a relacje pomidzy nimi dotycz nie przekazywania polece, ale przesyania produktu do dalszej obrbki, dostarczania narzdzi, przekazywania oczekiwa co od jakoci produktu, przekazywania wiedzy, a wic szeroko rozumianego wspomagania jednego procesu przez drugi, 6. pojawia si potrzeba (i moliwo!) wczenia w obszar zarzdzania dostawcw i klientw firmy, dla ktrych nie byo miejsca w modelu hierarchicznym, 7. pojawiaj si pojcia wewntrznego klienta i wewntrznego dostawcy stanowice ogniwa w acuchu jakoci wiodcym od zewntrznego dostawcy przez wewntrznych wykonawcw do zewntrznego klienta. W nowej sytuacji hierarchiczny model wadzy (Rysunek 8.1-1) zostaje uzupeniony procesowym modelem wspomagania, takim jak przedstawiony na Rysunek 8.2-1 (za: [28]). Najwaniejsz rol graj w nim procesy dziaalnoci podstawowej do ktrych zalicza si zwykle produkcj, dystrybucj i sprzeda tworzce grup nazywan przez Japoczykw gemba. Pozostae procesy peni w stosunku do gemba funkcj usugow. Relacja wspomagania jest reprezentowana strzakami wskazujcymi kierunek od wspomagajcego do wspomaganego. Co bardzo istotne i wymagajce podkrelenia, procesowy model przedsibiorstwa obejmuje nie tylko procesy wewntrzne, takie jak Produkcja, Sprzeda, Ksigowo, Marketing, ale te procesy zewntrzne, takie jak Dostawcy i Odbiorcy. To, co dotychczas byo traktowane jako niezalene od przedsibiorstwa rodowisko zewntrzne, dzi
43
Produktywno nie przestaa by oczywicie wana, jednak w rozwinitych gospodarkach przestaa ona decydowa o konkurencyjnoci przedsibiorstw, bowiem wszystkie liczce si przedsibiorstwa osigny bardzo zblion do siebie, a zarazem wysok produktywno. Inna sytuacja zachodzi w krajach mniej rozwinitych, np. w Polsce. Tu produktywno w wielu przypadkach jest nadal czynnikiem stanowicym o konkurencyjnoci przedsibiorstwa.
143
staje si integraln czci struktury procesowej przedsibiorstwa, a wic obszarem, ktry nie powinien si wymyka spoza jego zarzdczej perspektywy.
Rysunek 8.2-1. Model procesowy wg Deminga (rdo: [28] s.37 i [4] s. 4) Wprowadzenie procesw i zwizanej z nimi relacji wspomagania stanowi powan rewolucj pojciow, gdy mylenie o strukturze przedsibiorstwa w kategoriach kto komu podlega, zastpuje myleniem w kategoriach kto kogo wspomaga produktami, narzdziami i wiedz oraz kto komu przekazuje swoje oczekiwania jakociowe. Rol biecych polece przejmuj na siebie procedury, instrukcje i standardy powstajce we wsppracy wszystkich wykonujcych je pracownikw.
144
9 Procesy w przedsibiorstwie
9.1 Pytania, na ktre trzeba odpowiedzie
Opisany w rozdziale 8.2 procesowy model przedsibiorstwa wedug Deminga stanowi do nieformalne przyblienie tego, co w rozdziale 9.4 nazw map procesw przedsibiorstwa. Modelem Deminga mona si posugiwa dla wyjanienia oglnej idei zarzdzania procesowego, jednak przy prbie zastosowania go do zbudowania procesowej struktury konkretnego przedsibiorstwa pojawia si do duga lista pyta i wtpliwoci: 1. Czy relacja dostawcaodbiorca zachodzi pomidzy procesami, zespoami czy moe pomidzy procesami a zespoami? 2. Czy wszystkie relacje wspomagania maj ten sam charakter, np. czy relacja wspomagania produkcji przez technologi (receptury surowcowe i opisy procedur technologicznych) ma ten sam charakter co relacja wspomagania sprzeday przez produkcj (dostawa produktw do sprzeday)? 3. Czy procesy usugowe wspomagaj jedynie procesy grupy gemba, czy rwnie same siebie? Np. czy kadry wspomagaj ksigowo? 4. Czy szkolenie naley traktowa jako odrbny proces, czy te jako cz kadego procesu z osobna; a moe szkolenie w ogle nie jest procesem? 5. Czy transport jest procesem? 6. Czy zarzdzanie jest procesem? 7. Do jakiego procesu naley przypisa takie czynnoci, jak tworzenie instrukcji, opisywanie procesw, tworzenie procesowej struktury przedsibiorstwa, zmiany tej struktury? 8. Czy w procesowym modelu przedsibiorstwa mog istnie czynnoci nienalece do adnego procesu? Aby odpowiedzie na te i podobne pytania, naley w pierwszym rzdzie wprowadzi porzdek w aparacie pojciowym procesowej teorii zarzdzania. Jak si okazuje, to zadanie jest znacznie trudniejsze ni by si mogo wydawa. Gwny problem ley w typologicznej rnorodnoci produktw, czynnoci i procesw, z jakimi mamy do czynienia w kadym przedsibiorstwie.
145
9.2
Pojcie procesu
Na gruncie jednej z wersji TQM zwanej Six Sigma, a take na gruncie niektrych standardw bezpieczestwa ywnoci np. takich jak HACCP44 lub BRC45 proces definiuje si jako seria krokw i dziaa, ktra przetwarza dostarczone przez dostawcw wejcia (inputs), ,w odbierane przez klientw wyjcia (outputs) (por. [10] s. 45). Nie jest to jednak definicja adekwatna do naszych potrzeb, a take nie odpowiada ona intuicji Deminga opisanej w rozdziale 8.2, gdy aden z procesw wystpujcych na Rysunek 8.2-1, takich jak Produkcja, Sprzeda czy te Ksigowo z pewnoci nie jest seri krokw i dziaa, bo we wszystkich tych procesach wiele czynnoci jest wykonywanych jednoczenie informatycy powiedzieliby wspbienie. Pojcie serii dziaa trzeba by wic zastpi pojciem sieci dziaa. I ta jednak definicja nie byaby adekwatna do rzeczywistoci, gdy w kadym z demingowskich procesw realizowana sie dziaa moe si zmienia z dnia na dzie, a nawet z godziny na godzin. Proces to zatem raczej zbir wszystkich sieci dziaa, jakie mog si zdarzy, ni jedna taka sie. Taka definicja byaby ju merytorycznie poprawna, ale praktycznie bardzo niewygodna, gdy np. dla opisania procesu Produkcja46 trzeba by wymieni wszystkie mogce si pojawi sieci dziaa produkcyjnych, ktrych liczba z pewnoci jest ogromna. W wietle tych rozwaa wydaje si, e najrozsdniej bdzie zdefiniowa proces jako zbir czynnoci, z ktrych mona budowa potencjalne ich sieci. W tym miejscu pojawia si jednak pytanie, czy o kadym zbiorze czynnoci moemy powiedzie, e tworzy proces? Na przykad, gdybymy umiecili w jednym zbiorze czynnoci produkcyjne i ksigowe, to trudno byoby uzna taki zbir za proces. Tym, co rni owe dwie grupy czynnoci, jest obszar zawodowej wiedzy, potrzebnej do ich wykonywania. Przyjmiemy wic nastpujc definicj procesu:
Procesem nazywamy zbir czynnoci, ktre przetwarzaj produkty o podobnym charakterze i odwouj si do wsplnego obszaru wiedzy.
Jak si nieco niej przekonamy, tak zdefiniowane pojcie procesu pozwala na opisanie wszystkich typw procesw wystpujcych w przedsibiorstwie, poczynajc od tych najbardziej oczywistych, jak Wytwarzanie, Sprzedawanie, Finanse, Informatyka, a koczc na tych bardziej abstrakcyjnych, jak Szkolenie, Ksztatowanie Rynku czy Zarzdzanie. O typie procesu decyduje rodzaj produktu, jaki jest przez jego czynnoci tworzony, i rodzaj wiedzy potrzebny do wykonywania tych czynnoci. Na przykad proces Wytwarzanie przetwarza surowce i pfabrykaty na wyroby gotowe, a jego wykonawcy musz legitymowa si wiedz w zakresie odpowiedniej technologii i inynierii, proces Finanse zwizany z finansami przetwarza dokumenty finansowe, a jego wykonawcy posuguj si wiedz z zakresu ksigowoci, ekonomii i prawa finansowego, proces Szkolenie zmienia stan wiedzy grupy osb, a wic formalnie rzecz ujmujc sam t grup. Na wejciu proces Szkolenie otrzymuje grup niewyszkolon, a na wyjciu oddaje grup przeszkolon.
44
Unijny system bezpieczestwa ywnoci obowizujcy we wszystkich krajach czonkowskich. Skrt HACCP rozwija si do Hazard Analysis and Critical Control Points (Analiza Zagroe i Krytycznych Punktw Kontroli). 45 Brytyjski system bezpieczestwa ywnoci uznawany w Unii Europejskiej za silniejszy odpowiednik HACCP. Skrt BRC pochodzi od nazwy organizacji, ktra go wprowadzia: British Retail Consorcium (Brytyjskie Konsorcium Detalistw). 46 Sowo Produkcja wystpuje w mianowniku i jest pisane z duej litery, bo jest to zawsze nazwa wasna konkretnego procesu w konkretnej firmie. Nie piszemy wic np. dla opisania procesu produkcji, ale dla opisania procesu Produkcja, bo jest to skrt od dla opisania procesu o nazwie Produkcja.
146
Zwizanie pojcia procesu z obszarem wiedzy powoduje, e zarzdzanie procesowe w opisanym dalej ksztacie zawiera w sobie bardzo wany dzi paradygmat zarzdzania wiedz, stanowicy praktyczn realizacj na gruncie firm i organizacji niegospodarczych idei spoeczestwa wiedzy opisanej w rozdziale 1.3. Wielu specjalistw od zarzdzania uwaa, e dzi o przewadze konkurencyjnej przedsibiorstw stanowi ich zdolno do staego pozyskiwania i wykorzystywania wiedzy. Pojcie procesu, ktrym bdziemy si posugiwa, jest wic do odlege od potocznego rozumienia tego sowa, a take od znacze przyjtych w takich naukach jak informatyka czy zarzdzanie produkcj. By moe naleaoby na nasze potrzeby wprowadzi inne sowo ni proces, jednake proces ma ju swoje wieloletnie umocowanie w literaturze zarzdzania jakoci, pozostan wic przy tym terminie. Ostatecznie sowo to i tak ma ju w jzyku polskim wiele rnych znacze. Kada czynno procesu powinna podnosi warto przetwarzanego produktu, czyli tworzy jego warto dodan. Jeeli nie jestemy pewni, czy dana czynno naley do danego procesu, zastanwmy si, czy z punktu widzenia klientw tego procesu podnosi ona warto produktu 47. Na przykad pisanie raportw kasowych przez sprzedawcw w aden sposb nie podnosi wartoci sprzedawanych wyrobw, ta czynno nie naley wic do procesu Sprzedawanie cho jest wykonywana przez pracownikw dziau sprzeday. Pisanie raportw podnosi natomiast warto danych finansowych48 przesyanych przez centra sprzeday do Dziau Ksigowego, jest to wic czynno procesu Finanse. Warto produktu w procesie Sprzedawanie podnosi natomiast zapakowanie go w pudeko ze wsteczk, ta czynno naley wic do procesu Sprzedawanie. Na zakoczenie jeszcze jedna wana uwaga o procesach. Podobnie jak zespoy w tradycyjnym modelu firmy, tak i procesy w modelu procesowym maj swoich szefw. Tradycyjnie nazywamy ich wacicielami procesw. S oni odpowiedzialni przede wszystkim za rozwijanie i upowszechnianie wiedzy zwizanej z danym procesem, a take za koordynacj wsppracy wewntrz procesu i pomidzy procesami. Ich zakres obowizkw i uprawnie jest opisany w rozdziale10.
9.3
Sieci czynnoci
Przed przystpieniem do opisu procesowego modelu przedsibiorstwa dobrze jest zapozna si z pojciem sieci czynnoci, gdy na jego gruncie atwiej jest zrozumie pniejsze zwizki zachodzce pomidzy procesami. Sieci czynnoci to powszechnie znany sposb graficznego przedstawiania czynnoci zoonych jako kombinacji prostych czynnoci skadowych. Z punktu widzenia ich roli czynnoci skadowe podzielimy na cztery kategorie: 1. czynnoci dostawy zapewniaj pojawienie si produktu w procesie, 2. czynnoci przetwrcze s odpowiedzialne za tworzenie wartoci dodanej produktu, 3. czynnoci sterujce (testy) nie przetwarzaj produktu, dokonuj jedynie wyboru kolejnych czynnoci do wykonania,
47
W le zorganizowanym przedsibiorstwie mog istnie czynnoci, ktre nie dodaj do adnych produktw adnej wartoci. Takie czynnoci powinny po prostu zosta zlikwidowane. Procesowa struktura przedsibiorstwa uatwia identyfikacj takich czynnoci. 48 Oczywicie nie chodzi tu o warto w sensie ekonomicznym, ale o warto punktu widzenia uytkownika danych finansowych. W tym sensie np. obszerne zbiory danych kasowych w postaci rdowego wydruku z kasy fiskalnej maj mniejsz warto od opracowanego na ich podstawie analitycznego raportu.
147
Rysunek 9.3-1, Przykad sieci czynnoci49 4. czynnoci odbioru reprezentuj ostatecznego w danym procesie klienta, ktry decyduje o tym, czym s warto dodana i norma jakoci dla danego produktu, a wic ktre cechy produktu s podane (warte poniesienia nakadw), a ktre nie. Klient przy odbiorze produktu decyduje te, czy jego oczekiwania w tym zakresie zostay spenione. Sieci czynnoci, takie jak przedstawione na Rysunek 9.3-1, nale do klasy tzw. grafw przepywu. Wystpujce w nich prostokty i rby nazywamy wzami grafu, a strzaki krawdziami. Kady wze otrzymuje na wejciu pewne produkty proste lub mniej przetworzone i oddaje na wyjciu produkty bardziej zoone lub bardziej przetworzone. Na przykad czynno lukrowania na wejciu otrzymuje wyroby niepolukrowane lub le polukrowane, a na wyjciu oddaje wyroby dobrze polukrowane lub le polukrowane. W grnej czci prostokta stoi nazwa (opis) czynnoci, w dolnej lista cech produktu branych pod uwag przy ocenie jego jakoci.
49
Termin pyosuchy oznacza, e po posypaniu polukrowanej powierzchni jakim pyem, np. mk, ten py daje si zdmuchn. Powierzchnia pyosucha moe nie by sucha w tym sensie, e nadal lepi si do palcw. W rzeczywistoci lukier, ktry nie lepiby si w ogle, byby mao elastyczny i w zwizku z tym kruszyby si i odpada od powierzchni ciasta.
148
Strzaki wyznaczaj relacj dostawcaodbiorca pomidzy czynnociami. Kada czynno, poza czynnociami dostawy, ma w grafie czynnoci swojego dostawc lub dostawcw, kada te, poza czynnociami odbioru, ma w grafie swojego odbiorc lub odbiorcw. Odbiorcw w sieci czynnoci nazywa si te klientami wewntrznymi lub po prostu klientami. Przedstawiony przykad sieci dziaa to oczywicie sie sekwencyjna, gdy adne dwie z jej czynnoci nie dziej si jednoczenie. Sieci niesekwencyjne wspbiene rwnie daj si opisywa za pomoc grafw, s to jednak grafy innego rodzaju, ktrych nie bd tu opisywa.
9.4
Mapa procesw
Na sie czynnoci mona spojrze jako na opis drg, po ktrych od jednej do drugiej czynnoci przepywaj produkty. Produkty wyjciowe dla jednej czynnoci staj si produktami wejciowym dla kolejnej. Nieco alegorycznie mona powiedzie, e czynnoci wspieraj si, wzajemnie dostarczajc sobie skadnikw do produkcji. Z podobn sytuacj, cho znacznie bardziej zoon, spotykamy si, rozwaajc procesy. Tu rwnie mamy do czynienia z przesyaniem sobie produktw, a wic z relacj dostawcaodbiorca. Formalnie rzecz biorc, przesyanie produktu z procesu A do procesu B oznacza, e jaka czynno z procesu A jest dostawc jakiej czynnoci z procesu B. Oczywicie takich par dostawcaodbiorca czcych dwa procesy moe by, i na og jest, znacznie wicej ni jedna. W odrnieniu od czynnoci w sieci, ktre przesyaj zawsze produkty do dalszej obrbki, w przypadku procesw mamy do czynienia z dwoma typami przesa rnicymi si rol, jak przesyany produkt odgrywa w procesie bdcym odbiorc: 1. produkt dostawcy jest dla odbiorcy skadnikiem do dalszego przetwarzania, np. Wytwarzanie Sprzedawanie, na diagramach ten rodzaj wsppracy oznaczamy strzak czarn lub 2. produkt dostawcy jest dla odbiorcy narzdziem, np. Technologia Wytwarzanie, na diagramach ten rodzaj wsppracy oznaczamy strzak czerwon. Z pierwszym rodzajem wsppracy mamy do czynienia np. na linii Dostawcy Zewntrzni Wytwarzanie Wysyanie Dostarczanie Sprzedawanie Klienci Zewntrzni. Proces Wytwarzanie przetwarza surowce w gotowe produkty, proces Dostarczanie dostarcza je do punktw sprzeday, a proces Sprzedawanie wyposaa produkty technologicznie gotowe, ale marketingowo surowe, w tzw. miksy marketingowe, na ktre poza waciwym produktem skada si opakowanie, ekspozycja produktw w miejscach widocznych dla klienta (lady, witryny), zaopatrzenie ich w instrukcj obsugi, kart gwarancyjn oraz cen. Z drugim rodzajem wsppracy pomidzy procesami mamy do czynienia np. na linii Technologia Wytwarzanie, gdzie nie ma wymiany produktw do dalszej obrbki, mamy natomiast do czynienia z dostaw narzdzi. Proces Technologia dostarcza procesowi Wytwarzanie narzdzi (intelektualnych) w postaci receptur i procedur do wytwarzania pproduktw i produktw gotowych. Wspprac pomidzy procesami opisujemy za pomoc sieci przypominajcych sieci czynnoci, z tym e w miejscu czynnoci wystpuj procesy, a czce je strzaki s dwojakiego rodzaju (Rysunek 9.4-1). Takie sieci nazywamy mapami procesw. W procesowych opisach przedsibiorstwa posugujemy si wic sieciami czynnoci i mapami procesw.
149
Rysunek 9.4-1. Uproszczony przykad mapy procesw firmy produkcyjnej Poniewa pomidzy procesami istnieje zwykle bardzo wiele drg przepywu, dla polepszenia czytelnoci map stosujemy pewne konwencje rysunkowe zmniejszajce liczb strzaek. I tak, strzaka z grotami na obu kocach zastpuje dwie rwnolege, ale przeciwnie skierowane strzaki, a dla procesw dostarczajcych swoje produkty bardzo wielu innym procesom, np. Informatyka, Technika i Pastwo na Rysunek 9.4-1, strzaek nie rysujemy w ogle, ale zastpujemy je komentarzem wyjaniajcym, gdzie prowadz. Dla oznaczania procesw nalecych do rnych kategorii stosujemy te kod kolorw. Procesy grupy podstawowej gemba oznaczamy kolorem niebieskim, procesy wsparcia kolorem tym, a procesy zewntrzne kolorem zielonym. To, co jeden proces przekazuje innemu procesowi, zawsze jest dla dostawcy produktem, jednak jak ju zauwaylimy dla odbiorcy moe to by zarwno materia (surowiec) do dalszej obrbki, jak i narzdzie. Niektre procesy, np. Wytwarzanie, dostarczaj swoim odbiorcom jedynie materiaw do dalszej obrbki, inne, np. Projektowanie, dostarczaj jedynie narzdzi. Na przykad wzorzec plastyczny tortu lubnego przedstawiony w postaci rysunku, bdcy produktem procesu Projektowanie, nie jest dla procesu Wytwarzanie materiaem do dalszej obrbki, ale narzdziem, gdy na podstawie tego rysunku powstanie konkretny tort. Oglnie rzecz ujmujc, istotna rnica pomidzy materiaem a narzdziem jest taka, e materia po przetworzeniu go na nowy produkt znika (mka, jaja, drode i woda znikaj, gdy powstanie z nich ciasto), a narzdzie po jego wykorzystaniu moe by wykorzystane ponownie. W opisanych powyej przykadach okrelenie, czy dany produkt jest dla odbiorcy materiaem do dalszego przetworzenia, czy te narzdziem, jest stosunkowo proste, s jednak sytuacje, ktre mog wymaga zastanowienia, czy wrcz umowy. Na przykad, procesy Biurotyka i Finanse najczciej wymieniaj si informacjami zmaterializowanymi w postaci dokumentw (papierowych bd elektronicznych), a take w postaci zawartoci (stanw) baz danych (np. ksigowych i osobowych). Czy te informacje naley traktowa jako materiay do dalszego przetworzenia, czy te jako narzdzia? Wydaje si, e to drugie rozwizanie jest waciwsze, gdy zapisane na nonikach informacje na og nie znikaj po ich wykorzystaniu. Z drugiej jednak strony, jeeli dzia kadr dokonuje wpisw do ksigowej bazy danych dotyczcych np. liczby godzin przepracowanych przez poszczeglnych pracownikw, co jest konieczne do przygotowania listy pac, to mona uzna, e jeden z procesw kadrowych otrzymuje na wejciu pewn baz danych, a na wyjciu oddaje inn, bo zmodyfikowan nowymi danymi. Tu mamy wic przesyanie produkt
150
na produkt. W wikszoci sytuacji procesy pomocnicze dostarczaj jednak narzdzi. Naley te powiedzie, e to, czy dla procesu-odbiorcy nadesany produkt jest materiaem, czy narzdziem, jest wane z punktu widzenia dyscypliny pojciowej, nie jest jednak a tak istotne jak si przekonamy za chwil z punktu widzenia zarzdzania wiedz i jakoci. Po tych uwagach oglnych moemy przystpi do opisu bardzo wanej z punktu widzenia zarzdzania procesowego klasyfikacji przepyww pomidzy procesami. W odrnieniu bowiem od sieci czynnoci, w ktrej relacja dostawcaodbiorca wyznacza jedynie drogi przepywu produktw, w przypadku procesw ta relacja ma znacznie szersze znaczenie, gdy wyznacza a dziewi rodzajw przepyww ukadajcych si w trzy grupy odpowiadajce produktom, wiedzy o produktach i zamwieniom. 1. produkty 1.1. przepyw produktw od dostawcy do odbiorcy, 1.2. przepyw informacji o oczekiwanej normie jakoci produktu od odbiorcy do dostawcy, 1.3. przepyw informacji o aktualnie obserwowanej jakoci produktw od odbiorcy do dostawcy, 2. wiedza o produkcie 2.1. przepyw informacji (wiedzy) o produkcie od dostawcy do odbiorcy, 2.2. przepyw informacji o oczekiwanej normie jakoci dotyczcym dostarczanej wiedzy od odbiorcy do dostawcy, 2.3. przepyw informacji o aktualnie obserwowanej jakoci wiedzy (szkole) od odbiorcy do dostawcy, 3. zamwienia 3.1. przepyw zamwie od odbiorcy do dostawcy, 3.2. przepyw informacji o oczekiwanej normie jakoci zamwie od dostawcy do odbiorcy, 3.3. przepyw informacji o aktualnie obserwowanej jakoci zamwie od dostawcy do odbiorcy.
Rysunek 9.4-2. Przepywy pomidzy procesami dostawc i odbiorc
151
Te dziewi rodzajw przepyww ma zwizek z trzema powizanymi midzy sob paradygmatami procesowego zarzdzania przedsibiorstwem: I. II. III. zarzdzanie biecym dziaaniem operacyjnym (zarzdzanie produktowe), zarzdzanie wiedz, zarzdzanie jakoci (produktw, wiedzy i zamwie).
Procesowy model zarzdzania uzupenia wiec model tradycyjny (zarzdzanie produktowe) dwoma nowymi paradygmatami, niezwykle istotnymi dla uzyskiwania przewagi konkurencyjnej na trudnym i stale zmieniajcym si rynku. Omwimy teraz wszystkie dziewi rodzajw przepyww. Naley pamita, e dotycz one nie tylko kontaktw firmy z klientem zewntrznym, ale rwnie wszystkich kontaktw dostawcaodbiorca wewntrz firmy, a take kontaktw firmy z jej dostawcami. Z przepywem produktw wi si przepywy informacji o jakoci tego produktu niezbdnej dostawcy do zarzdzania jakoci. Zwykle na pocztku wsppracy dostawcy z odbiorc, a w przypadku odbiorcy masowego (a wic anonimowego) przy wprowadzaniu danego produktu na rynek, ustalana jest oczekiwana norma jakoci. W przypadku klientw indywidualnych, znanych dostawcy, nastpuje to w czasie negocjacji kontraktu i stanowi bardzo wany jego element. W przypadku anonimowego klienta masowego oczekiwana norma jest ustalana na drodze bada rynku. Poniewa to klient informuje dostawc o tym, jakiej oczekuje jakoci od otrzymywanych produktw, informacje o oczekiwanej normie jakoci pyn w kierunku przeciwnym do przepywu produktw od klienta do dostawcy. Ta sytuacja dotyczy wszystkich klientw zewntrznych i wewntrznych. W ten sposb norma wyznaczona przez oczekiwania kocowego klienta, a take informacja o aktualnie realizowanej jakoci, docieraj metod potokow do wszystkich procesw, a wewntrz procesw do wszystkich zainteresowanych czynnoci w sieciach dziaa. Do kadego stanowiska pracy (czynnoci) ta informacja powinna jednak dociera w takiej formie, aby nadawaa si do wykorzystania przy wykonywaniu czynnoci na tym stanowisku. Kto musi zatem przeoy norm jakoci z jzyka klienta na jzyk dostawcy. Tym kim jest zawsze dostawca produktu, to on bowiem zna swoj technologi. Ale oczywicie musi rozumie te jzyk swojego klienta. Dla zilustrowania opisanego mechanizmu rozwamy norm dotyczc jakoci pczka. Klient cukierni okrela t norm swoimi zachowaniami zakupowymi. Jedne pczki kupuje, innych nie, te pochwali, a tamte skrytykuje. Na tej podstawie sprzedawcy buduj norm obowizujc na wejciu procesu Klienci, a wic na wyjciu procesu Sprzedawanie. Ta norma okrela tekstur i smak ciasta, wielko, ksztat i kolor pczka, waciwoci glazury (byszczca i pyosucha) smak marmolady stanowicej nadzienie oraz ilo, jako i rozmieszczenie skrki pomaraczowej na powierzchni pczka. Norma sprzedawcy trafia niezmieniona do procesu Dostarczanie, a std do procesu Wysyanie, bo w obu tych procesach jest dostatecznie zrozumiaa na wszystkich stanowiskach pracy. Proces Wysyanie przekazuje t norm do procesu Wytwarzanie, gdzie jest (wewntrznie) przesyana na kolejne stanowiska produkcyjne. Najpierw trafia na stanowisko lukrowania, gdzie zostaje z niej wydzielona cz dotyczca lukru i zamieniona na norm okrelon w cechach obserwowalnych na tym stanowisku, np. skad, temperatura i lepko lukru w stanie pynnym. Dalej norma przepywa na stanowisko smaenia, gdzie informacja o kolorze pczka zostaje zamieniona na temperatur smalcu i czas smaenia. W kolejnym kroku wci posuwamy si pod prd strzaek w sieci dziaa norma zostaje wyraona w parametrach technicznych surowego ciasta drodowego, a take wagi pojedynczego surowego pczka. Te wszystkie normy przesane na poziom magazynu przeo si na parametry technologiczne mki, lukru i smalcu, ktre stamtd zostan przekazane zewntrznym dostawcom surowcw. Oczywicie, niezalenie od przebiegu informacji o jakoci pproduktw i surowcw, na poszczeglnych stanowiskach pracy w zwizku z pojawieniem si na nich normy na pczki
152
mog si te pojawi oczekiwania dotyczce jakociowej normy dla narzdzi. Stanowisko lukrowania bdzie oczekiwa, aby lukrownica utrzymywaa odpowiedni lepko pynnego lukru, aby smaalnik prawidowo mierzy czasy smaenia i utrzymywa oczekiwan temperatur smalcu, aby miesiarka (maszyna do wyrabiana, czyli miesienia, ciasta) miaa prawidowe obroty zapewniajce waciw tekstur surowego ciasta. Oczekiwania jakociowe mog rwnie dotyczy narzdzi intelektualnych, np. takich jak skady surowcowe pproduktw nadsyane przez proces Technologia i oczekiwany wygld produktu nadsyany przez proces Projektowanie. Naley te zauway, e na skutek procesu doskonalenia produktu, pojawiania si innowacji technologicznych, czy te zmieniajcych si zwyczajw konsumpcyjnych klienta, wymagana przez klienta norma jakoci moe co pewien czas ulega zmianie. Te zmiany stanowi bardzo istotny element realizacji zasady staego doskonalenia (por. rozdzia 2.3.1). Po ustaleniu norm jakoci oczekiwanych na kadym stanowisku pracy nastpuje faza wykonawcza kontraktu. Tworzenie i przesyanie produktw powoduje pojawianie si informacji o zgodnoci dostarczanych produktw z oczekiwan norm. Ta informacja, zarwno generowana przez klienta, jak te bdca wynikiem pomiarw dokonywanych przez dostawc, jest rozprowadzana na stanowiska pracy w ten sam sposb, w jaki bya rozprowadzana norma jakoci. I oczywicie dokonuje si nie jednorazowo, ale w stale, zgodnie z zasad cigego doskonalenia. Druga grupa przepyww dotyczy przygotowania odbiorcy do posugiwania si produktem, a wic jego wiedzy o produkcie. S to wszelkiego rodzaju instrukcje, ktre w bardziej zaawansowanych przypadkach przyjmuj form szkole. W prostych przypadkach kontaktw z masowym klientem zewntrznym mog to by informacje wydrukowane na opakowaniu lub na doczonej do produktu ulotce, np. dotyczce skadu surowcowego, obecnoci alergenw, sposobu przechowywania i daty przydatnoci do spoycia w przypadku produktw ywnociowych. Nawet w przypadku tak prostego produktu, jakim jest pczek, wiedza o produkcie moe by dla klienta nie tylko istotna, ale te nieoczywista. Na przykad klient cukierni moe uwaa, e skoro wiele produktw ywnociowych przechowuje si w lodwce, to tej samej regule powinny podlega pczki. Tymczasem pczki w lodwce szybko czerstwiej, a lukier na nich robi si mokry i lepki. Pczki najlepiej jest przechowywa w temperaturze pokojowej, a w zimie nie zostawia ich na czas duszy w samochodzie na parkingu. Aby dzieli si z klientem t wiedz, firma A. Blikle wprowadzia w roku 1991 specjalne ulotki z hasem pczki nie lubi chodu. Formalnie rzecz biorc, wiedza o produkcie jest czci produktu, a wic rwnie powinna podlega zarzdzaniu jakoci, i to analogicznie jak w przypadku samego produktu. Dobra wiedza o produkcie przekada si na jego prawidowe wykorzystanie i w rezultacie na zadowolenie klienta. Std kolejne dwa przepywy (pkt. 2.2 i 2.3). W tym miejscu naley zauway, e o ile wiadomo koniecznoci pozyskiwania od klienta informacji o jakoci produktu jest ju wrd firm do powszechna, o tyle ta sama wiadomo w sprawie wiedzy klienta o produkcie jest w fazie raczej pocztkowej. Std powszechne narzekania klientw na jako wszelkiego rodzaju instrukcji uytkowania produktw. Bardzo czsto s one niejasne, niekompletne i opisuj nie aktualn wersj produktu, ale ktr z poprzednich. Szczeglnie za sytuacja panuje w tym zakresie w grupie firm wytwarzajcych systemy oprogramowania komputerw50. Trzeci rodzaj przepyww to zamwienia na dostawy. Te oczywicie pyn od odbiorcy do dostawcy. Nie zawsze maj one charakter formalny, cho niekiedy mog przyjmowa posta
50
Jedn z przyczyn tej sytuacji jest niczym nieuzasadnione przekonanie uytkownikw systemw, e umiejtno posugiwania si komputerem jest rodzajem wiedzy tajemnej dostpnej jedynie komputerowym geniuszom. O ile mechanika samochodowego czy te hydraulika okrelimy po prostu mianem fachowca, o tyle podobnie wyksztaconego technika informatycznego okrelamy mianem komputerowego geniusza. Czy sysza kto o geniuszu samochodowym? W umysach geniuszy komputerowych przekonanie o swojej genialnoci przekada si na poczucie, e ich klienci to idioci, do ktrych naley przemawia bd jzykiem siedmiolatkw, bd te pisa cokolwiek, bo i tak niczego nie zrozumiej. To przekonanie niekiedy przekada si nawet na tytuy podrcznikw szczeglnie dosadnie formuowane w jzyku angielskim. Np. w USA znana jest seria podrcznikw typu Word for Idiots, Excel for Idiots, na jzyk polski tumaczonych w mniej dosadny sposb, np. jako Excel nie tylko dla orw.
153
papierowych lub elektronicznych dokumentw, a nawet obszernych kontraktw. Uwzgldniamy ten przepyw w naszym modelu, bo od jakoci zamwienia moe w duym stopniu zalee jako dostawy. Ujmujc rzecz nieco alegorycznie, dostawca zwraca si do klienta sowami: jeeli chcesz, abym dostarcza Ci produkty oczekiwanej jakoci i zgodnie z nadsyanymi zamwieniami, to twoje zamwienia musz spenia okrelone warunki. Na przykad musz by kompletne, jednoznaczne i nadsyane z odpowiednim wyprzedzeniem czasowym. Dostawca okrela wic norm jakoci dla zamwie nadsyanych przez klienta. Podsumowujc, aby klient mg oczekiwa zrealizowania przez dostawc jego oczekiwa jakociowych, musi sam realizowa oczekiwania jakociowe dostawcy. Jest to szczeglnie widoczne, gdy klient nie jest anonimowy, a tworzony dla niego produkt jest szyty na miar. Tak dzieje si np. gdy klient zamawia dom u architekta, statek w stoczni czy system informatyczny dla swojej firmy. W przypadku gdy klient jest anonimowy, a produkt ma charakter masowy, obowizki klienta wobec dostawcy przejmuje wynajta przez dostawc agencja badania rynku. Ona okrela oczekiwane przez klienta cechy funkcjonalne produktu, co stanowi odpowiednik normy jakoci. Z bada rynku motoryzacyjnego moe np.wynika, e w klasie tanich samochodw maolitraowych klient oczekuje ceny nieprzekraczajcej 10 tys. i gwarancji bezusterkowoci na 100 tys. km. Przedstawiona na Rysunek 9.4-1 mapa procesw to sformalizowana posta modelu Deminga przedstawionego na Rysunek 8.2-1. Zanim omwi szczegowo procesy znajdujce si na tej mapie, przedstawi podstawowe typy produktw i czynnoci, jakie mog wystpowa w procesach. Na zakoczenie tego rozdziau zaprezentuj, jak moe wyglda pena mapa konkretnej firmy (Rysunek 9.4-3).
Rysunek 9.4-3. Mapa procesw firmy A. Blikle z roku 2009
9.5
Produkty i ich normy jakoci
Rnorodno produktw wystpujcych we wszystkich procesach wszystkich firm i organizacji jest oczywicie przeogromna, mona jednak wrd nich wyrni pewne stosunkowo czsto
154
powtarzajce si typy (grupy), co pozwoli na pokazanie przykadw typowych norm jakoci. W tym rozdziale nie bd wic opisywa adnych konkretnych produktw handlowych, bo te zbytnio si rni midzy sob, ale produkty wewntrzne przekazywane sobie przez procesy.
9.5.1
Dokumenty
Dokumentem nazywamy kady wydrukowany lub elektroniczny tekst bdcy standardem Ksigi Standardw (patrz rozdzia 11), raportem, dokumentacj produktu, listem itp. Do dokumentw nie zaliczamy szyldw, etykiet produktw, plakatw, drukw na opakowaniach itp., zaliczamy jednak ulotki, katalogi i innego rodzaju druki reklamowe. Powiemy, e dokument spenia norm jakoci dla dokumentw, gdy: 1. jest poprawny merytorycznie: 1.1. nie zawiera treci nieprawdziwych, 1.2. wyczerpuje temat, ktrego dotyczy, 1.3. nie jest sprzeczny z oglnymi normami i przepisami prawa, 1.4. nie jest sprzeczny ze standardami wewntrznymi firmy, 1.5. nie narusza oglnie przyjtych spoecznych norm komunikacji i wspycia, 2. jest poprawny komunikacyjnie: 2.1. jest zrozumiay dla odbiorcw, 2.2. jego tre jest jednoznaczna i wewntrznie niesprzeczna; wewntrzna niesprzeczno oznacza, e adne dwa zapisy dokumentu nie s z sob sprzeczne, 3. jest poprawny co do formy: 3.1. jzykowo (ortografia, interpunkcja, gramatyka, stylistyka, stosowno, sownictwo itp.), 3.2. ukadu redakcyjnego (podzia na rozdziay, listy, tabele, akapity itp.), 3.3. ukadu typograficznego (wielko i krj czcionki, wyrnienia, odstpy pionowe i poziome pomidzy akapitami itp.). Dobrze jest stworzy jednolite dla caej firmy zasady okrelajce ukad redakcyjny i typograficzny dokumentu. Uatwia to zarwno czytanie, jak i tworzenie dokumentw. Niestety wskazwek jak tego dokona nie mona znale w typowych podrcznikach edytorw tekstw, ktre zwykle ograniczaj si do opisu narzdzi. Dla firmy A. Blikle sam napisaem wic taki podrcznik pt. Komputerowa edycja dokumentw51, ktry wszed w skad Ksigi Standardw. Zdefiniowaem tam grup tzw. stylw, ktre pozwalaj na w duej mierze automatyczne tworzenie tekstu o wymaganym ukadzie. Niniejszy tekst zosta napisany wanie przy uyciu tych stylw.
9.5.2
Narzdzia
Narzdzia wykorzystywane w procesach do wykonywania czynnoci dzielimy na dwie grupy: narzdzia materialne i narzdzia intelektualne. Szczeglnym przypadkiem tych drugich s standardy, a wic dokumenty przechowywane w Ksidze Standardw. Narzdzia materialne to wszelkiego rodzaju urzdzenia, przyrzdy, instalacje, a take budynki i ich wntrza, w ktrych wykonywane s czynnoci procesowe. Z procesowego punktu widzenia narzdziami s take ludzie i ich zespoy.
51
Mog go nieodpatnie udostpni zainteresowanym osobom. Podrcznik istnieje w dwch wersjach: dla uytkownikw edytora Word i dla uytkownikw edytora Write (Open Office).
155
Narzdzia intelektualne to oprogramowanie komputerw, wszelkiego rodzaju standardy oraz wiedza. S one narzdziami w tym samym sensie, co narzdzie materialne. Aby produkowa pczki, potrzebujemy nie tylko miesiarek i smaalnikw, ale rwnie receptur i opisu procesu smaenia. W tym miejscu mgby kto powiedzie, e receptury mona by potraktowa jako skadniki na rwni z mk i drodami. To jednak przeczyoby istocie skadnika, ktra polega na tym, e skadniki zamieniaj si w produkt, a wic znikaj wraz z powstaniem produktu. Narzdzia natomiast pozostaj. Receptura jest wic w tym sensie narzdziem, a nie skadnikiem. Narzdziami intelektualnymi s rwnie decyzje zarzdcze bdce produktami procesu zarzdzania. Potraktowanie decyzji zarzdczych jako narzdzi jest zabiegiem z do wysokiego poziomu abstrakcji, moe si wic spotyka z zarzutem, e prowadzi do modelu zbyt trudnego dla gospodarczego praktyka. To prawda, poziom abstrakcji odbiega w tym przypadku od standardw tradycyjnego przedsibiorstwa. Gdybymy jednak zrezygnowali z tego zabiegu nie moglibymy mwi o jakoci decyzji zarzdczych, a wic o tym aspekcie zarzdzania jakoci, ktry ma podstawowe znaczenie dla jakoci produktu kocowego. I niestety lub stety jest wanie tak, e w gospodarce opartej na wiedzy bdziemy musieli si uczy przez cae ycie i przez cae ycie zmienia swoje nawyki mylowe. Szczeglnym rodzajem narzdzi intelektualnych s standardy, czyli obowizujce w firmie dokumenty Ksigi Standardw (zob. rozdzia 11) takie jak receptury i procedury technologiczne, wzorce dekoracji wntrz handlowych i produktw cukierniczych, instrukcje wystawiania faktur, zasady edycji dokumentw, cenniki i listy produktw wraz z opisami (tzw. sowniki), regulaminy itp.
9.5.3
Dokumentacje produktw
W gospodarce XXI, w ktrej obecne s systemy jakoci i bezpieczestwa produktu, a take w ktrej posugujemy si technikami marketingowymi, z kadym produktem jest zwizana pewna informacja zapisana w postaci jednego lub wikszej liczby dokumentw, ktr bdziemy nazywa dokumentacj produktu. W przypadku produktw technicznych zawiera ona zwykle: 1. podstawowe dane techniczne o produkcie, 2. atest bezpieczestwa uytkowania, 3. instrukcj uytkowania i konserwowania (serwisowania), 4. informacj marketingow, np. o tym, z jakiej inspiracji powsta dany produkt, kto ze sawnych ludzi go uywa lub uywa, ilu klientw ma ju taki produkt, 5. sposb skadania reklamacji i warunki gwarancji. W przypadku produktw ywnociowych zawiera ona: 1. informacj pozwalajc odtworzy wstecz partie skadnikw, z ktrych powsta produkt, oraz producentw tych partii na drodze od pola do stou jest to tzw. lad produktu (ang. trace); obecno ladu realizuje zasad identyfikowalnoci52 produktu w sensie BRC, 2. skad, obecno alergenw, atest ywnociowy, ewentualne zalecenia ywieniowe, 3. warunki przechowywania i dat przydatnoci do spoycia, 4. porady konsumpcyjne (odpowiednik instrukcji uytkowania), np. jak rozmraa produkt, jak go porcjowa, jak podgrzewa lub wypieka itp.,
52
Moliwo monitorowania przepywu i pochodzenia produktw ywnociowych i surowcw na kadym etapie odbioru, produkcji, przetwarzania i dystrybucji.
156
5. informacje o charakterze marketingowym, np. e ten produkt (tort) zosta po raz pierwszy wyprodukowany przez nasz firm dla generaa de Gaullea, 6. sposb skadania reklamacji i warunki gwarancji. Dokumentacja produktu ywnociowego jest tworzona na caej drodze od pola do stou wraz z przemianami, jakie przechodzi sam produkt. Na przykad na wyjciu procesu produkcyjnego dokumentacja zawiera informacj o ladzie produktu oraz warunkach jego przechowywania i konsumpcji, a po opuszczeniu procesu sprzedaowego zawiera wszystkie pozostae elementy. Powiemy, e dokumentacja spenia norm jakoci dla dokumentacji, jeeli: 1. opisuje produkt, z ktrym jest zwizana, w sposb wystarczajcy dla wszystkich jego uytkownikw, 2. skadajce si na ni dokumenty speniaj norm jakoci dla dokumentu. Niestety, naley z przykroci zauway, e wiele dokumentacji nie spenia wyej opisanej normy.
9.5.4
Kompleksy produktowe
Jak ju pisaem, kady produkt znajdujcy si w obrocie handlowym to znacznie wicej ni ta jego cz, ktra jest uytkowana przez klienta. Aby mc mwi o takich produktach wprowadzamy pojcie kompleksu produktowego, ktrym s trzy elementy: 1. produkt podstawowy, 2. opakowanie, 3. dokumentacja produktu podstawowego i opakowania. W zalenoci od charakteru produktu podstawowego mwimy o kompleksie ywnociowym, surowcowym, technicznym lub informatycznym. Czynnoci, ktre tworz kompleksy produktowe, nazywamy czynnociami kompleksowymi. Czynno kompleksowa skada si w rzeczywistoci z trzech czynnoci, z ktrych kada tworzy lub przetwarza inny element kompleksu. W przypadku kompleksu informatycznego, produktem podstawowym jest sprzt informatyczny i/lub oprogramowanie, a w przypadku kompleksu technicznego kade inne urzdzenie techniczne. Kompleksy techniczne i informatyczne nale do grupy materialnych kompleksw narzdziowych. Uznamy, e kompleks ywnociowy spenia ywnociow norm jakoci jeeli: 1. odpowiadajcy mu produkt podstawowy jest zgodny ze swoj dokumentacj oraz dodatkowo spenia: 1.1. oczekiwania klienta zewntrznego w zakresie cech organoleptycznych, wizualnych, gramaturowych i dokumentacyjnych, 1.2. standardy wymagane przez klientw wewntrznych (jeeli na danym etapie jest przekazywany takiemu klientowi), 1.3. standardy technologiczne i bezpieczestwa ywnoci, 2. opakowanie spenia ywnociow norm jakoci dla opakowa, 3. dokumentacja spenia norm poprawnoci dokumentacji.
157
9.5.5
Techniczne kompleksy narzdziowe
Techniczne kompleksy narzdziowe to kompleksy produktowe, w ktrych produktem podstawowym jest narzdzie materialne nie informatyczne. O technicznym kompleksie narzdziowym powiemy, e spenia techniczn norm jakoci, jeeli: 1. bdce jego elementem narzdzie techniczne spenia normy bezpieczestwa BHP oraz normy bezpieczestwa ywnoci, o ile si do niego stosuj w jego aktualnej lokalizacji (np. maszyna cukiernicza musi by czysta i zdezynfekowana, gdy stoi w hali produkcyjnej, a moe taka nie by, gdy stoi w warsztacie naprawczym), 2. narzdzie nadaje si realizacji zada, do ktrych zostao przeznaczone, a w szczeglnoci jest technicznie sprawne, 3. jego dokumentacja spenia norm poprawnoci dokumentacji.
9.5.6
Informatyczne kompleksy narzdziowe
Informatyczny kompleks narzdziowy, to sprzt komputerowy plus zainstalowane na nim oprogramowanie. O informatycznym kompleksie narzdziowym powiemy, e spenia informatyczn norm jakoci, jeeli: 1. bdcy jego elementem sprzt spenia techniczn norm jakoci, 2. oprogramowanie zostao pozyskane bez naruszania zasad wymaganych przez jego twrc lub twrcw, nie zostao te zmienione z naruszeniem takich zasad, 3. narzdzie nadaje si realizacji zada, do ktrych zostao przeznaczone (jest sprawne), 4. jego dokumentacja spenia norm poprawnoci dokumentacji. W przypadku narzdzi informatycznych dodajemy jedno kryterium jakoci (nr 2), ktre nie wystpowao w przypadku narzdzi technicznych. Gdybymy chcieli przeoy je na jzyk narzdzi technicznych, naleaoby napisa, e narzdzia ani nie kupilimy od zodzieja, ani te nie ukradlimy jego sami. Nie piszemy tego jednak, gdy jest to dla kadego oczywiste. Nie piszemy te, e w nabytym narzdziu nie wolno dokonywa adnych zmian, bo wolno, co najwyej grozi to utrat gwarancji. Z narzdziami informatycznymi jest inaczej. Po pierwsze, istnieje w tzw. obiegu wiele nielegalnych kopii programw, ktrych uytkowanie jest rwnoznaczne z aktem kradziey. Kopie legalne bd kupujemy z legalnego rda, bd te pozyskujemy bezpatnie, jeeli twrcy na to pozwalaj (tak jest np. z systemem Open Office). Ponadto w stosunku do wszystkich produktw patnych, oraz wielu bezpatnych, dokonanie jakichkolwiek zmian stanowi naruszenie praw autorskich twrcy oprogramowania.
9.5.7
Bazy danych
Kada nowoczesna firma tworzy na wasny uytek liczne bazy danych. S to osobowe bazy danych pracownikw, adresowe bazy dane klientw, bazy receptur, bazy danych o sprzeday, baza listw wysanych do kontrahentw, baza dokumentw przechowywanych w komputerze itp. Baz danych jest te system finansowo-ksigowy. W informatyce baz danych nazywamy zbir informacji, tj. zbir danych prostych lub zoonych, w tym dokumentw majcy struktur wewntrzn, ktra pozwala na okrelenie algorytmw umieszczania informacji w bazie oraz ich wyszukiwania. W zasadzie bazy danych mog by zarwno fizyczne (szafka z dokumentami), jak i elektroniczne (zapisy w pamici kompute-
158
ra). W naszym modelu te pierwsze bdziemy jednak nazywali kartotekami, a termin baza danych zarezerwujemy dla baz umieszczanych w komputerach. Z kad baz danych, zarwno fizyczn jak i elektroniczn, wie si problem rozoenia wysiku uytkownika pomidzy dwa rodzaje czynnoci: 1. umieszczania informacji w bazie 2. wyszukiwania informacji w bazie. Z zasady jest bowiem tak, e jeeli chcemy mie proste algorytmy wyszukiwania, to wicej wysiku musimy powici na etapie umieszczania. I na odwrt mniej wysiku przy umieszczaniu oznacza wicej pracy przy wyszukiwaniu. Dla przykadu, jeeli korespondencj przychodzc rzucamy po prostu na nasze biurko, to po roku bdziemy musieli powici kilka godzin, aby odszuka list, ktry jest nam akurat potrzebny. Umieszczanie w bazie nie kosztuje prawie adnego wysiku, natomiast wyszukiwanie wie si z wykonaniem duej pracy. Jeeli chcemy t prac uproci, wprowadzany jaki system klasyfikacji korespondencji, np. wedug tematw, a w ramach tematu wedug chronologii napywania. Wtedy wicej pracy angaujemy w proces umieszczania informacji w bazie, a mniej w proces jej wyszukiwania. Podobnie jak z innymi produktami obecnymi w naszym modelu procesowym, rwnie z bazami danych s zwizane dokumentacje. Dokumentacja bazy danych powinna opisywa co najmniej sposoby umieszczania i wyszukiwania informacji w bazie, a take okrela kategori przechowywanej informacji. O bazie danych powiemy, e spenia bazodanow norm jakoci, jeeli: 1. umieszczanie i wyszukiwanie informacji w bazie da si wykonywa w sposb pozwalajcy na wygodne i skuteczne posugiwanie si baz danych przez jej uytkownikw, 2. ochrona danych w bazie skutecznie chroni interes firmy, a w szczeglnoci baza jest zaopatrzona w skuteczne narzdzia do archiwizacji danych, 3. jeeli jest taki obowizek, to baza spenia stosujce si do niej wymogi prawne, np. o ochronie danych osobowych lub penoci danych ksigowych, 4. oprogramowanie bazy danych spenia informatyczn norm jakoci, 5. dokumentacja bazy danych spenia norm jakoci dokumentacji. Ta norma jakoci jest oczywicie bardzo mao precyzyjna, jednake jej ucilenie wymagaoby signicia do do zaawansowanej wiedzy informatycznej, z czego ze zrozumiaych wzgldw w tym miejscu musz zrezygnowa.
9.5.8
Kartoteki
Podobnie jak bazy danych s zbiorami danych i dokumentw przechowywanych w systemach komputerowych, tak kartoteki s zbiorami dokumentw przechowywanych w wersji papierowej lub te na innych niekomputerowych nonikach, np. mikrofilmy. Wszystkie poczynione w rozdziale 9.5.7 uwagi i obserwacje na temat baz danych przenosz si przez analogi na kartoteki. Przenosi si te i norma jakoci. O kartotece powiemy, e spenia kartotekow norm jakoci, jeeli: 1. umieszczanie i wyszukiwanie dokumentw w kartotece da si wykonywa w sposb pozwalajcy na wygodne i skuteczne posugiwanie si kartotek przez jej uytkownikw, 2. ochrona dokumentw w kartotece skutecznie chroni interes firmy, 3. jeeli jest taki obowizek, to kartoteka spenia stosujce si do niej wymogi prawne,
159
4. dokumentacja kartoteki spenia norm jakoci dokumentacji.
9.5.9
Decyzje operacyjne
W kadej firmie i organizacji nic si nie dzieje, dopki nie zostanie podjta odpowiednia decyzja. Moe to by decyzja jednostkowa, np. o wyprodukowaniu okrelonej partii towaru lub o dostarczeniu jej do hurtowni, moe to by decyzja o powtarzalnym charakterze typu codziennie rano naley dostarczy chleb do sklepu, moe te by decyzja polegajca na wprowadzeniu jakiego regulaminu w ycie. Z procesowego punktu widzenia decyzje s narzdziami potrzebnymi do uruchomienia czynnoci procesowej. Aby wytworzy ciasto, potrzebne s nie tylko zasoby surowce, urzdzenia i pracownicy ale te i decyzja, e ciasto powinno by wytworzone. I oczywicie decyzja moe by za i dobra, sprzeczna z wczeniejszymi decyzjami lub nie, jasna i jednoznaczna, lub pozostawiajca zbyt du dowolno interpretacji. Innymi sowy, decyzje te podlegaj ocenie jakociowej, je rwnie naley wic uwzgldni w naszym modelu procesowym. Aby wbudowa podejmowanie decyzji w paradygmat procesowy, wprowadzimy dwa kolejne pojcia: pary decyzyjnej i dokumentu decyzyjnego. Przez par decyzyjn rozumiemy par [pytanie decyzyjne, decyzja]. Pytaniem decyzyjnym moe by w zasadzie kade pytanie o wykonanie pewnej czynnoci: czy wykona?, jak wykona?, kiedy wykona?, kto ma wykona? itp. lub o przyjcie pewnej zasady. Odpowiedzi, zwan tu decyzj kada adekwatna odpowied na pytanie decyzyjne. Szczeglnym rodzajem decyzji jest tzw. decyzja pusta wyraajca si sowami: brak decyzji53. To nieco dziwne pojcie jest w rzeczywistoci bardzo wane, pozwala bowiem opisywa zachowania procesw w sytuacjach, gdy oczekiwane decyzje nie zostay podjte. Pozwala te dostrzec menederom prawd, o ktrej nie zawsze pamitaj, e niepodjcie decyzji to te decyzja, ktra moe by rwnie bogata w skutki (niestety zwykle negatywne) jak kada inna.
PYTANIE DECYZYJNE
A B C D E F G H
53
DECYZJA
Brak decyzji Tak, ale tylko w bardzo dobrym miejscu W Katowicach Tak, opis lokalu i modelu finansowego Regulamin dyscyplinarny Dyspozycja dla zespou produkcyjnego Tak, program kursu Wojtu
Czy w cigu najbliszego roku otwieramy now placwk handlow? Czy w cigu najbliszego roku otwieramy now placwk handlow? Gdzie otwieramy nastpn placwk handlow? Czy otwieramy cukierni przy ul. Marszakowskiej? Jak naley postpowa w przypadkach naruszenia dyscypliny pracy? Co w dniu 4.06.2001 ma do wykonania zmiana produkcyjna? Czy organizujemy kurs Excel dla pracownikw? Kto dzi pracuje przy piecu?
W procesowej teorii zarzdzania decyzja pusta gra podobn rol jak zero w matematyce. Zanim staroytni Persowie wynaleli zero, odjcie liczby od samej siebie nie dawao si wykona, bo nie byo liczby, ktra stanowiaby wynik tej operacji. Prowadzio to do trudnoci, np. przy ewidencjonowaniu sztuk byda poddawanych transakcji kupna i sprzeday. Dzisiejsza operacja 5 + 3 8 + 2 + 9 = 11 nie dawaa si w caoci zapisa za pomoc liczb. Wymagaa nastpujcych zapisw: (1) do zagrody wprowadzono 5 + 3 = 8 krw; (2) z zagrody wyprowadzono wszystkie krowy; (3) do pustej zagrody wprowadzono 2 + 9 = 11 krw.
160
I J K
Kiedy naley wymieni smalec w smaalniku? Jakie ceny detaliczne naley przyj od 1 lipca 2001? Wedug jakich zasad naley budowa plany dugo- i krtkoterminowe?
W pitek 24 sierpnia 2001 przed rozpoczciem pracy Cennik Strategia rozwoju
Tabela 9.5-1. Przykady niezalenych par decyzyjnych Dokumentem decyzyjnym nazywamy zbir par decyzyjnych. Czynnoci decyzyjne wystpujce w procesach zarzdczych przetwarzaj wejciowe dokumenty decyzyjne na wyjciowe dokumenty decyzyjne. Wejciowe dokumenty decyzyjne zawieraj najczciej cho nie zawsze decyzje puste. Sytuacja, w ktrej przetwarzamy jedn decyzj na inn, to po prostu zmiana decyzji. Przykady par decyzyjnych wystpujce w Tabela 9.5-1 rni si do istotnie pomidzy sob, nie bd wic zapewne elementami jednego dokumentu decyzyjnego. Zostay pokazane przede wszystkim dla zilustrowania pojcia pary decyzyjnej. Proces podejmowania decyzji swoje produkty decyzje wysya do innych procesw w charakterze narzdzi. Oto kilka przykadw: 1. para decyzyjna D stanowi narzdzie dla aktywowanego procesu otwierania nowej cukierni, 2. para decyzyjna F stanowi narzdzie dla procesu produkcji, 3. para decyzyjna G stanowi narzdzie dla aktywowania czynnoci szkolenia. Powiemy, e decyzja operacyjna spenia norm jakoci dla decyzji operacyjnych, gdy: 1. nie stoi w sprzecznoci ze standardami firmowymi i prawem powszechnym, 2. nie stoi w sprzecznoci z aktualnie obowizujcymi decyzjami, 3. jest jasna, jednoznaczna i zrozumiaa dla jej wykonawcw, a w szczeglnoci jasno okrela, przez kogo, w jakim zespole lub na jakim stanowisku pracy ma by wykonana, 4. spenia zasad SMART, a wic jest: 4.1. konkretna (Specific) jasno okrela, co ma by zrobione, 4.2. mierzalna (Measurable) da si powiedzie, czy i w jakim stopniu zostaa wykonana, 4.3. osigalna (Achievable) da si wykona przy uyciu rodkw, narzdzi i wiedzy, ktrymi aktualnie dysponuje wykonawca, 4.4. nastawiona na realizacj zada firmy (Results-oriented) zrealizowanie decyzji przyczynia si do realizacji celw strategicznych i taktycznych firmy, 4.5. ograniczona w czasie (Time-bound) ma okrelony termin realizacji. 5. zwizane z ni dokumenty (jeeli takie s) speniaj norm jakoci dla dokumentw.
9.5.10
Rne poziomy podejmowania decyzji
Podejmowanie decyzji to czynno, ktr mona wykonywa na kilku rnych poziomach zarzdzania. Pierwszy poziom nazwiemy zarzdzaniem w strukturze. Na tym poziomie podejmowane s decyzje z wykorzystaniem aktualnej struktury procesowej, ale bez dokonywania w niej zmian. Przykady takich decyzji zostay podane w rozdziale 9.5.9, a inne mog dotyczy: 1. ustalenia dyspozycji produkcyjnej na dany dzie,
161
2. ustalenia cennika detalicznego na dany okres, 3. uoenia grafika pracy pracownikw danego zespou, 4. zakupu nowego komputera, 5. zbudowania nowej fabryki, 6. przyjcia programu szkolenia z zakresu zarzdzania jakoci, 7. przyjcia regulaminu pracy, 8. przyjcia dugoterminowej strategii cenowej firmy, 9. przeduenia czasu pieczenia danej partii produktw o 3 min., 10. przyjcia technologicznych standardw dla produkcji wyrobw cukierniczych. Wszystkie te decyzje, cho w sumie do rnych typw, czy jedna cecha adna z nich nie zmienia ani aktualnej struktury przedsibiorstwa, ani te mapy procesw. Te decyzje s niezbdne do wykonywania czynnoci procesowych, nie ingeruj jednak w budow poszczeglnych procesw ani te w ich map. Drugi poziom podejmowania decyzji, ktry nazwiemy zarzdzaniem struktur, obejmuje decyzje, ktre zmieniaj procesow struktur firmy, tj. zmieniaj same procesy, zwizki pomidzy nimi, czyli relacj dostawcaodbiorca, a take opisy procesw. Oto kilka przykadw: 1. wprowadzenie (opisanie) procesowej struktury przedsibiorstwa w firmie, gdzie jej dotychczas nie byo, 2. uzupenienie istniejcych procesw o nowe czynnoci, np. uruchomienie nowej linii wyrobw lub usug, 3. likwidacja istniejcych czynnoci, np. likwidacja stanowiska sprzeday lodw, 4. wprowadzanie nowych procesw, np. procesu Nauczanie w przedsibiorstwie, w ktrym dotychczas nie prowadzono systematycznego szkolenia pracownikw, 5. likwidacja istniejcych procesw; np. likwidacja procesu Wytwarzanie w zwizku ze zmian profilu przedsibiorstwa z produkcyjno-handlowego na czysto handlowe, 6. zmiany w relacji dostawcaodbiorca na poziomie produktowym, np. cukiernie nie bd skada swoich zamwie bezporednio w dziale produkcji, a jedynie w sekcji dystrybucji, 7. zmiany w relacji dostawcaodbiorca na poziomie narzdziowym, np. dzia marketingu bdzie dostarcza dziaowi sprzeday przeznaczone dla klientw informacje o naszych wyrobach. Jak widzimy, decyzje drugiego poziomu mog mie rwnie codzienny operacyjny charakter jak decyzje poziomu pierwszego. Od pierwszych rni si jednak tym, e obejmujcego je procesu nie da si wstawi do mapy procesw na Rysunek 9.4-1, bo dotycz one zmiany tej wanie mapy. Proces podejmowania drugiego poziomu mgby by elementem procesowej mapy wyszego rzdu (metamapy), gdybymy chcieli j stworzy. Tak map naleaoby stworzy, gdyby decyzje drugiego poziomu miay zosta objte sformalizowanym zarzdzaniem jakoci. Czytelnikowi nieprzyzwyczajonemu do mylenia o przedsibiorstwie w terminach procesowych koncepcja drugiego poziomu decyzyjnego moe si wydawa czcz gr intelektualn. W rzeczywistoci byaby taka w odniesieniu do przedsibiorstw niezmieniajcych swojej struktury ani nieoptymalizujcych biegncych w nich procesw. Dzi jednak, kiedy rynek wymaga staych zmian w strukturze przedsibiorstwa, a jako i efektywno musz by stale doskonalone, i to pod rygorem wypadnicia z rynku, ten poziom jest co najmniej rwnie wany, jeeli nawet nie waniejszy ni pierwszy. To jednak nie oznacza, e musi zosta sformalizowany na rw-
162
ni z pierwszym. Na tym poziomie moemy si nadal posugiwa myleniem intuicyjnym. Przynajmniej do czasu, gdy cakowicie nie opanujemy techniki zarzdzania procesowego pierwszego poziomu.
9.5.11
Druyny
Syszy si czsto, e ludzie to najwaniejszy zasb kadej firmy. I tak rzeczywicie jest. A skoro to jest zasb, trzeba o niego dba, ocenia i podnosi jego jako i wykonywa zwizane z tym czynnoci. Aby to wszystko wczy do modelu procesowego, naley wprowadzi pojcie druyny. Najoglniej rzecz ujmujc, druyna to grupa ludzi wsppracujcych z sob dla realizacji wsplnego zadania. To pojcie jest oczywicie do pojemne: druyn jest zarwno zesp wszystkich osb zatrudnionych w firmie, jak i brygada cukiernikw, zesp ksigowych czy obsuga cukierni. Mog to by te zespoy ponadwydziaowe, np. ad hoc tworzone zespoy projektowe. Druyny mog te by jednoosobowe. Z punktu widzenia procesowego, druyny s produktami procesu Budowania Zespou. Cho brzmi to moe nieco dziwnie, maj wic te swoj norm jakoci. Powiemy, e druyna spenia norm jakoci dla druyn, gdy: 1. czonkowie druyny dysponuj wiedz i umiejtnociami niezbdnymi do: 1.1. wykonywania powierzonych sobie zada, 1.2. pracy w zespole, 1.3. podnoszenia jakoci produktw i usug, 2. wsppraca pomidzy czonkami druyny przebiega w zgodzie z normami spoecznymi i normami prawa, 3. czonkowie druyny zostali dopuszczeni do pracy przez lekarza zakadowego, 4. jeeli miejsce i specyfika pracy tego wymagaj, czonkowie druyny speniaj normy bezpieczestwa ywnoci (ksieczki zdrowia, czyste ubranie robocze, czapka itp.). Czynnoci procesu Budowania Zespou powinien wykonywa dzia kadr oraz wszyscy kierownicy zespow, a take waciciele procesw. Do zada dziau kadr naley te wykonywanie czynnoci procesu Biurotyki w zakresie tworzenia kartotek i baz danych zwizanych z zespoem pracownikw. Niestety dzia kadr czsto ogranicza si do czynnoci biurowych, zapominajc o znacznie waniejszej kategorii obowizkw, jak jest budowanie zespou pracowniczego.
9.5.12
Stany rynku
Jedn z najwaniejszych funkcji marketingu jest ksztatowanie, a wic zmienianie, rynku. Aby mc zdefiniowa czynno ksztatowania rynku, trzeba wprowadzi pojcie stanu rynku. Zacznijmy od obserwacji, e kady rynek jakiego produktu lub produktw charakteryzuje si wieloma parametrami. Jako przykady wanych parametrw rynku mona wymieni: 1. geograficzny zakres rynku gdzie znajduj si nasi klienci, 2. nasycenie rynku naszymi klientami ilu ich jest w stosunku do wszystkich potencjalnych klientw, 3. udzia firmy w rynku stosunek sprzeday firmy do wartoci caego rynku, 4. poziom znajomoci firmy w urednionej grupie Polakw, 5. opinia naszych klientw o firmie,
163
6. poziom znajomoci naszych produktw przez naszych klientw, 7. opinia naszych klientw o naszych produktach, 8. opinia naszych nieklientw o firmie, 9. gotowo do zakupu naszych produktw przez naszych klientw. Oczywicie s to jedynie przykady. Kady konkretny ukad wartoci parametrw rynku bdziemy nazywali stanem rynku. Oto przykad takiego stanu:
Warto atrybutu miasta na terenie Polski zamieszkane przez co najmniej 100 000 mieszkacw 20% w Warszawie, 10% w innych miastach poniej 5,2% 4 na skali od 0 do 10 7 na skali od 0 do 10 3 na skali od 0 do 10 6 na skali od 0 do 10 7 na skali od 0 do 10
Atrybut Geograficzny obszar rynku Nasycenie rynku Udzia w rynku Znajomo marki Opinia o marce Znajomo produktw Opinia o produktach Opinia nieklientw o firmie Gotowo do zakupu
3 na skali od 0 do 10
Teraz moemy powiedzie, e ksztatowanie rynku to kade takie dziaanie, jakie zmienia stan rynku. Mona na nie patrze jak na funkcj, ktra przyjmuje jako argument aktualny stan rynku i zwraca jako warto stan nowy. Na przykad: 1. rozdanie wrd klientw folderw z opisami produktw zwiksza poziom znajomoci tych produktw przez klientw, 2. zorganizowanie degustacji promocyjnej, wyemitowanie radiowego spotu reklamowego itp. zwiksza gotowo klientw do zakupu naszych produktw oraz liczb naszych klientw, 3. wyemitowanie telewizyjnego filmu o historii firmy zwiksza poziom znajomoci firmy w urednionej grupie Polakw. Stany rynku s produktami procesu ksztatowania rynku, naley wic okreli odpowiadajc im norm jakoci. O stanie rynku powiemy, e spenia norm jakoci dla stanu rynku, jeeli spenia on oczekiwania procesu sprzedawania, ktry jest klientem procesu ksztatowania rynku.
9.5.13
Produkty umiejscowione
Przewoenie z miejsca na miejsce rzeczy i osb to czynnoci obecne w kadej firmie. Czy mona je rwnie opisa jako czynnoci procesowe? Przecie dostarczenie chleba z piekarni do sklepu ani nie tworzy nowego produktu, ani te nie zmienia istniejcego.
164
Aby mc opisa czynnoci przemieszczania, trzeba wprowadzi nieco abstrakcyjne pojcie produktu umiejscowionego. Jeden produkt umiejscowiony to chleb w piekarni, a inny to ten sam chleb, ale w sklepie. Czynno przewiezienia chleba zmienia pierwszy z tych produktw w drugi. Formalnie produkt umiejscowiony jest opisywany przez dwa rodzaje atrybutw: 1. atrybuty produktu waciwego, np. chleb o okrelonej charakterystyce to moe te by kompleks produktowy, 2. atrybuty miejsca, np. piekarnia. Do tych dwch atrybutw mona te doda trzeci czas. Wtedy mona np. powiedzie, e czynno porannego transportu chleba do sklepu zamienia produkt umiejscowiony (chleb, piekarnia, 7:15) na produkt umiejscowiony (chleb, sklep, 8:05). Zwrmy uwag, e czynnoci przemieszczania mog rwnie, chocia nie musz, zmienia cechy (stany) produktu waciwego. Chleb moe na przykad wyjecha z piekarni wiey, a dojecha do bardzo odlegego sklepu czerstwy. Czynnoci transportowe to te nie tylko przewz rzeczy na wiksze odlegoci, ale te przemieszczenie ich np. na terenie hali produkcyjnej lub magazynowej, a take przesyanie danych pomidzy komputerami. Norma jakoci dla produktu umiejscowionego skada si z dwch czci: 1. norma jakoci dla produktu waciwego (kompleksu produktowego), 2. okrelenie miejsca.
9.6
Typy czynnoci procesowych
Jak ju wiemy, pomidzy procesami dokonuj si przepywy produktw, informacji o produkcie, informacji o jakoci i zamwie. Te wszystkie przepywy s oczywicie zwizane z odpowiednimi czynnociami, poniewa jednak s to czynnoci, ktrymi procesy nie rni si jeden od drugiego, nie zaliczymy ich do czynnoci procesowych, ale do czynnoci okooprocesowych. Przez czynnoci procesowe bdziemy rozumieli jedynie te, ktre bezporednio tworz produkty danego procesu. Dla uporzdkowania naszej wiedzy o czynnociach procesowych wprowadzimy dwie niezalene klasyfikacje tych czynnoci: co do typu i co do rodzaju. Typ czynnoci okrela jej charakter niezaleny od procesu, w ktrym jest wykonywana, ale od typu produktu. Rodzaj okrela przynaleno do procesu lub ich grupy. Obok czynnoci, ktre z jakich materialnych przedmiotw tworz inne materialne przedmioty nowego typu, np. ciasto z mki, drody i wody, istnieje kilka typw czynnoci o innych cechach, ktre rwnie czsto wystpuj w dziaaniu firm i organizacji. W tym miejscu musz uprzedzi czytelnika, e przy pierwszym czytaniu poniszych podrozdziaw te nowe rodzaje czynnoci mog mu si wyda dziwne i nienaturalne (podobnie jak niektre rodzaje produktw procesowych). W rzeczywistoci same czynnoci s cakowicie naturalne, jednak sposb mwienia o nich jest nowy. Ten nowy sposb opisywania, czy te traktowania czynnoci, suy temu, aby wszystkie bardzo rnice si od siebie czynnoci mona byo przedstawi na gruncie jednego modelu procesowego, w ktrym podstawowym pojciem jest relacja dostawcaodbiorca.
9.6.1
Czynnoci wytwrcze
Najbardziej typowe czynnoci wytwrcze to czynnoci produkcyjne w zwykym sensie tego sowa, a wic takie, jakie surowce, materiay i pprodukty zmieniaj w produkty o charakterze zasadniczo rnym od tego, co otrzymay na wejciu. Te czynnoci powoduj wic powstawanie produktu innego typu ni jego skadowe. Wytwarzanie ciasta z surowcw spoywczych, monto-
165
wanie samochodu z podzespow czy te rafinowanie benzyny z ropy naftowej to przykady takich wanie czynnoci. Z nieco innym rodzajem czynnoci wytwrczych mamy do czynienia przy powstawaniu produktu intelektualnego. Architekt, ktry tworzy projekt budynku, rozpoczyna od czystej kartki papieru lub niezawierajcego nic ekranu komputera, a nastpnie tworzy pierwsze i kolejne elementy rysunku technicznego. Nie tworzy ich z czego, co otrzyma na wejciu, ale jak to kto kiedy uj humorystycznie z niczego, czyli z gowy. Architekt korzysta co prawda z zaoe projektowych, ktre otrzyma od inwestora, te jednak to dla niego narzdzia, a nie materiay i surowce, bo w procesie powstawania projektu nie znikaj jak surowce spoywcze przy produkcji ciasta lub jak podzespoy montowanego samochodu. Oczywicie, jeeli wnikniemy do wntrza procesu projektowego i przyjrzymy si poszczeglnym jego czynnociom, to zobaczymy sytuacje, w ktrych jaki projektowy pprodukt jest przesyany z jednej czynnoci do drugiej w celu jego rozbudowania. Dla przykadu, architekt po zaprojektowaniu architektury budynku przekazuje swj rysunek projektantom sieci elektrycznej, ktrzy nakadaj na projekt takiej sieci. Z podobn sytuacj mamy do czynienia, gdy programista komputerowy dopisuje kolejne linie kodu do ju istniejcego programu lub te gdy autor raportu finansowego dodaje do niego nowe tabele i wykresy. Szczeglnym rodzajem czynnoci w procesach wytwarzania s czynnoci koczce proces produkcyjny, a polegajce na zaopatrywaniu gotowych produktw w dokumentacj techniczn, atesty bezpieczestwa, instrukcje obsugi czy te w opakowania. To te s oczywicie czynnoci wytwarzania. Obok typowych czynnoci wytwrczych, w kadej firmie i organizacji mamy do czynienia z wieloma innym rodzajami czynnoci. Opisuj je w kolejnych podrozdziaach.
9.6.2
Czynnoci zmiany stanu
Rozwamy przypadek warsztatu samochodowego, ktry przyjmuje samochd do naprawy. Czynnoci naprawcze nie tworz nowego samochodu, a jedynie zmieniaj stan tego, ktry otrzymay na wejciu. Z tego typu sytuacj mamy do czynienia we wszystkich czynnociach naprawy i serwisowania, ale nie tylko. To s czynnoci zmiany stanu. Mona poda wiele innych przykadw takich czynnoci: czynnoci administratora sieci informatycznej,
czynnoci administratora witryny internetowej, czynnoci operatora sieci telefonicznej, czynnoci aktualizujce komputerow baz danych lub biurow kartotek dokumentw, czynnoci oczyszczania (lub te zanieczyszczania!) powietrza, wody, gleby, czynnoci rolnicze zwizane z upraw roli, czynnoci hodowlane zwizane ze zmian stanu stada, czynnoci medyczne zmieniajce stan zdrowia pacjenta. W grupie czynnoci zmiany stanu szczeglny przypadek stanowi czynnoci zmieniajce stan wiadomoci, wiedzy lub emocji pojedynczych osb, a take ich grup: czynnoci edukacyjne zmieniajce stan wiedzy ucznia,
udzielanie informacji, rozmowa itp.,
166
czynnoci zmieniajce stan zespou pracownikw przez budowanie pozytywnych relacji midzyludzkich, czynnoci podnoszenia wiadomoci marki lub produktu w okrelonej grupie spoecznej, czynnoci negocjacyjne i perswazyjne zmieniajce stan emocjonalny czowieka lub ich grupy, np. negocjacje handlowe z klientem, czynnoci budowania poczucia obywatelskiej odpowiedzialnoci wrd obywateli okrelonego pastwa. Oczywicie czynnoci zmiany stanu mona te traktowa jako czynnoci wytwrcze: obiekt w jakim stanie zostaje zamieniony na obiekt w innym stanie, a wic formalnie rzecz biorc w inny obiekt. Wydaje mi si jednak, e dla wikszoci praktykw zarzdzania atwiej bdzie myle o takich czynnociach jako niezmieniajcych samego obiektu, a jedynie jego stan. Dla przykadu, jeeli podczas prowadzonych negocjacji zmieni si stan gotowoci klienta do dokonania zakupu, to niezbyt naturalne byoby utrzymywanie, e oto mamy do czynienia z nowym klientem.
9.6.3
Czynnoci przemieszczania
S to wszystkiego rodzaju czynnoci przyjmujce na wejciu produkt umiejscowiony (rozdzia 9.5.13) i oddajce rwnie produkt umiejscowiony, ale z innym atrybutem miejsca. Czasami rwnie atrybuty samego produktu mog by przez tak czynno zmienione, np. niedojrzae owoce cytrusowe mog dojrzewa w adowni statku, a chleb moe w czasie transportu wysycha.
9.6.4
Czynnoci bez dostawcy
Wszystkie czynnoci wystpujce w grafie przepyww na Rysunek 9.3-1 maj swoich dostawcw. Ma ich nawet dostawa do magazynu surowcw, cho nie zostay one pokazane w grafie, a s nimi czynnoci dostawcw zewntrznych. Na mapie procesw (Rysunek 9.4-1) nale one do procesu dostawcy. Oczywicie ten proces ma rwnie swoich dostawcw w postaci hurtowni i firm produkcyjnych, nie pokazujemy ich jednak na mapie procesw, gdy okrelanie oczekiwanej od nich jakoci, a take skadanie im zamwie nie naley ju do naszych obowizkw. My oczekujemy odpowiedniej jakoci od dostawcy, a on przenosi te oczekiwania na swoich dostawcw. Okazuje si jednak, e w dziaalnoci firm i organizacji zdarzaj si czynnoci, a wic i procesy, ktre nie maj dostawcy odpowiedzialnego za jako. Na przykad: dziaania z obszaru PR, ktre zmieniaj stan wiadomoci spoecznej o naszej firmie, nie maj adnego dostawcy, od ktrego moglibymy wymaga na wejciu jakiejkolwiek pocztkowej jakoci wiadomoci spoecznej, maj jednak odbiorc, ktry okrela swoje oczekiwania co do tej wiadomoci po zakoczeniu akcji PR; moe nim by np. proces ksztatowanie rynku,
wiele czynnoci z zakresu ekologii rodowiska naturalnego otrzymuje na wejciu stan rodowiska, co do ktrego nie moe zgasza adnych oczekiwa, dostawcy nie ma te energia, ktr ze rodowiska naturalnego czerpi elektrownie wodne i wiatrowe. Oczywicie teoretycznie mona by uzupeni map o procesy, ktre dostarczaj kolejnym procesom odpowiednie rodowisko z otoczenia firmy, nie robimy tego jednake, gdy ostatecznym celem budowania mapy procesw nie jest pokazanie przepyww produktw i narzdzi, ale
167
przepyww oczekiwa jakociowych. To, e budujc map na pocztku, mylimy gwnie o przepywach produktowych, wynika gwnie z faktu, e tak jest nam atwiej, gdy bardziej przywyklimy do mylenia produktowego ni jakociowego. Naley te zauway, e nie wszystkie czynnoci zmiany stanu wiadomoci charakteryzuj si brakiem dostawcy. Za przykad niech posu czynnoci marketingowe zmieniajce stan spoecznej znajomoci konkretnego produktu, ktre czsto s poprzedzane czynnociami PRowskimi budujcymi wizerunek firmy. O ile w tym przypadku czynnoci PR-owskie nie maj dostawcy, o tyle czynnoci marketingowe ju maj. Marketingowcy, aby skutecznie wypromowa produkt, mog zada od kolegw PR-owcw, aby pozytywnie o firmie mylao co najmniej 70% jej potencjalnych klientw. Podobnie PR-owcy budujcy sympati dla firmy na nowym dla niej rynku zagranicznym, mog oczekiwa, aby nasze pastwo wpierw wykreowao odpowiedni poziom sympatii dla naszego kraju.
9.7
Rodzaje czynnoci procesowych
O ile typw czynnoci jest w zasadzie jedynie kilka, o tyle rodzajw jest znacznie wicej, co wie si z rnorodnoci przedsibiorstw i penionych przez nie funkcji. W poniszych rozdziaach opisuj jedynie najczciej spotykane rodzaje. Pomijam czynnoci zwizane z wytwarzaniem produktw trafiajcych do klienta, gdy te zale od brany, w ktrej dziaa firma i dla kadego specjalisty w danej brany nie bd trudne do opisania.
9.7.1
Czynnoci sprzedaowe
Czynnoci sprzedaowe to do niejednorodna grupa czynnoci. Nale do niej m.in.: 1. Czynnoci negocjacyjne zaliczane do grupy czynnoci zmiany stanu (emocjonalnego) klienta ze stanu obojtnego na stan gotowoci do dokonania zakupu. Do tej grupy wczamy te czynnoci zwizane z obsug reklamacji. 2. Czynnoci uzupeniajce produkt, lub czciej kompleks produktowy, elementami, w ktre nie zosta on wyposaony w procesie produkcji, np. indywidualnymi opakowaniami, elementami dekoracyjnymi, instrukcjami obsugi, dokumentami finansowymi. Mona z pewnoci poda jeszcze kilka innych rodzajw czynnoci sprzedaowych ,w duej mierze zalenych od charakteru przedsibiorstwa. Rnorodno ich charakteru sprawia, e dla wielu firm umieszczanie na mapie procesw jednego tylko procesu sprzeday, jak na Rysunek 9.4-1, moe by zbyt daleko idcym uproszczeniem. Wszak czynnoci negocjacyjne z pewnoci dowouj si do innego obszaru wiedzy ni czynnoci dekoracyjne.
9.7.2
Czynnoci logistyczne
Czynnoci logistyczne s zwizane z przygotowywaniem produktw do wysyki. Polegaj one na wyposaaniu produktw w dokumentacj logistyczn okrelajc np. komu, kiedy i jak drog dany produkt ma by wysany. Gdy firma wytwarza due iloci produktw drobnych, czynnoci logistyczne mog te polega na tworzeniu z produktw pojedynczych tzw. partii wysykowych.
9.7.3
Czynnoci marketingowe
Podobnie jak czynnoci sprzedaowe, rwnie czynnoci marketingowe dziel si na kilka kategorii, z t jednak rnic, e w tym przypadku mona je ustawi w do jasn hierarchi:
168
1. tworzenie standardw marketingowych dotyczcych zasad budowania przekazw marketingowych: uywanego sownictwa, wzorw graficznych itp.; co do typu s to czynnoci wytwarzania, 2. tworzenie konkretnych przekazw marketingowych, np. drukowanych ulotek, spotw radiowych czy telewizyjnych, elementw stron internetowych; co do typu s to rwnie czynnoci wytwarzania, 3. tworzenie zmian w wiadomoci klientw; co do typu s to czynnoci zmiany stanu. Znw wic, podobnie jak w przypadku sprzeday, na mapie procesowej firmy, powinno wystpowa kilka procesw marketingowych. Czynnoci pierwszej i drugiej grupy bd wykonywane przez dzia marketingu, a trzeciej przez dzia PR (ksztatowanie opinii o marce) i sprzedawcw (ksztatowanie gotowo do zakupu).
9.7.4
Czynnoci biurowe
Naley do nich tworzenie dokumentw innych ni finansowe, takich jak umowy, kontrakty, raporty, a take wszystkie dokumenty kadrowe. Czynnoci biurowe obejmuj te tworzenie i aktualizacj kartotek dokumentw papierowych i komputerowych baz danych (czynnoci zmiany stanu). W typowej firmie czynnoci biurowe s wykonywane gwnie przez biuro i dzia kadr, ale te niezalenie przez wielu pracownikw spoza tych dziaw. Na przykad kierownicy zespow tworz dokumenty kadrowe okrelajce liczby godzin przepracowanych przez czonkw ich zespow.
9.7.5
Czynnoci HR-owe
Czynnoci zwizane z HR (human relations nie: human resources) s kilku rnych typw: 1. pozyskiwanie pracownikw do firmy, 2. budowanie druyny, 3. aktualizacja bazy danych pracownikw, 4. tworzenie dokumentw, np. opinii o pracowniku. Budowanie druyny to wszelkie czynnoci zmierzajce do tworzenia i utrzymywania prawidowo funkcjonujcych zespow pracowniczych, a wic typowe czynnoci zmiany stanu. W ich zakres wejd szkolenia z dziedziny komunikacji i budowania pozytywnych relacji midzyludzkich oraz organizowania pracy zespoowej, rozstrzygania konfliktw, pomocy pracownikom w ich trudnych sytuacjach osobistych itp. Te czynnoci powinny wykonywa odpowiednie suby z dziau kadr, ale te wszyscy kierownicy wobec czonkw swoich zespow, a niektre z tych czynnoci np. szkolenia waciciele procesw. Na marginesie tego i poprzedniego podrozdziau warto zauway, e w typowej firmie dzia kadr wykonuje czynnoci o bardzo odlegym od siebie charakterze: czynnoci biurowe i czynnoci zwizane z budowaniem zespou. Jest do jasne, e predyspozycje i wiedza konieczne do wykonywania tych dwch rodzajw czynnoci s rwnie rne jak same czynnoci. Zatrudnianie jednej grupy pracownikw do wykonywania obu typw czynnoci wydaje si wic daleko idcym uproszczeniem.
9.8
Typowe procesy w organizacji gospodarczej
Przedstawiona w rozdziale 9.5 typologia czynnoci procesowych daje postaw do scharakteryzowania typowych procesw wystpujcych w organizacjach gospodarczych. Poniej charakterystyki kadego z procesw wystpujcych na mapie na Rysunek 9.4-1 opisane przez podanie
169
zwizanych z nimi produktw i czynnoci. Wrd czynnoci nie wymieniam czynnoci okooprocesowych, gdy co do natury s jednakowe dla wszystkich procesw. Ich dziewi rodzajw opisaem ju w rozdziale 9.4. Naley te podkreli, e podane niej charakterystyki procesw nie maj charakteru uniwersalnego. S to raczej przykady, gdy w kadym konkretnym przedsibiorstwie mog wyglda nieco inaczej.
PROCES Wytwarzanie Wysyanie
PRODUKTY WYJCIOWE Produkty oferowane na rynek Produkty przygotowane do wysyki lub partie wysykowe; patrz rozdzia 9.7.2
CZYNNOCI Wytwarzanie produktw Przygotowywanie produktw lub partii wysykowych do wysyki. Tworzenie dokumentacji Czynnoci przemieszczania
Dostarczanie
Produkty umiejscowione, w ktrych produktem waciwym jest produkt gotowy do wysyki lub partia wysykowa; patrz RozdzIA 9.6.3 Stany emocjonalne klienta, sprzedawane produkty uzupenione o instrukcje, elementy dekoracyjne, opakowania, dokumenty finansowe itp. Projekty produktw bdce narzdziami dla procesw Wytwarzanie i Ksztatowanie Rynku
Sprzedawanie
Negocjacje handlowe, uzupenianie produktw
Projektowanie
Tworzenie projektw na podstawie informacji pochodzcych od procesu Klient (informacje o oczekiwaniach indywidualnego klienta) oraz od procesu Ksztatowanie Rynku (informacje o urednionych oczekiwaniach rynku). Tworzenie opisw technologicznych
Technologia
Technologiczne (techniczne) opisy produktw, ich skadniki i procedury wytwarzania Grupowa wiadomo klientw zwizana z gotowoci do dokonywania zakupw. Treci i noniki przekazw marketingowych Opisy stanw rynku wanych dla firmy. Raporty Dokumenty, bazy danych, kartoteki, w tym osobowe pracownikw
Ksztatowanie Rynku
Tworzenie i emisja przekazw marketingowych
Badania Rynku Biurotyka
Czynnoci badawcze: ankiety, wywiady, studiowanie literatury Tworzenie dokumentw, zmiany stanu baz danych i kartotek. Administracyjne czynnoci zespou kadrowego Tworzenie dokumentw finansowych i dokonywanie zmian w stanach finansowych baz danych.
Finanse
Dokumenty finansowe (faktury, raporty kasowe, bilanse, listy pac itp.) i finansowe bazy danych, a w tym baza danych ksigowych. Sprzt informatyczny i oprogramowanie
Informatyka
Instalowanie i serwisowanie sprztu i oprogramowania. Tworzenie oprogramowania na potrzeby firmy
170
Technika
Wszystkie urzdzenia techniczne pozainformatycznymi Decyzje zarzdcze poziomu zarzdzania w strukturze Stany emocjonalne zespow pracowniczych.
Instalowanie i serwisowanie sprztu
Podejmowanie decyzji Budowanie zespou
Podejmowanie decyzji
Wspomaganie budowania pozytywnych relacji, rozstrzyganie konfliktw metod wygrawygra, wewntrzny PR, budowanie poczucia partnerstwa. Uwaga. Dzia kadr wykonuje jedynie niektre z tych czynnoci. Wiele wykonuj bezporednio kierownicy zespow
Tabela 9.8-1. Procesy wewntrzne organizacji gospodarczej
9.9
Przepywy midzy procesami
Opisy produktw i czynnoci zwizanych z procesami nie okrelaj jeszcze w peni procesowej struktury przedsibiorstwa. Kierunki przepyww okrela mapa procesw, ale rodzaje przepywajcych produktw nie daj si z niej odczyta. Poniej tabelka opisujca rodzaje produktw przepywajcych pomidzy procesami widocznymi na Rysunek 9.4-1. Podobnie jak w poprzednim rozdziale s to rodzaje przykadowe, cho niektre z nich powtarzaj si w wielu firmach.
Przesyany produkt Surowce i materiay do produkcji Opakowania zbiorcze i inne materiay uzupeniajce produkty w drodze do klienta Opakowania indywidualne, broszury informacyjne, dodatki uzupeniajce produkt (np. apteczka samochodowa przy sprzeday samochodu) Materiay reklamowe Produkt gotowy technologicznie, ale nieprzygotowany jeszcze do obrotu hurtowego i detalicznego Produkt przygotowany do obrotu hurtowego Produkt umiejscowiony Produkt przygotowany do obrotu detalicznego, materiay reklamowe Gotwka i zwizane z ni dokumenty; np. weksle i inne zobowizania finansowe Projekty techniczne wytwarzanych produktw Projekty techniczne wytwarzanych produktw Funkcjonalne opisy projektw przeznaczone dla klienta i wykorzystywane przy budowaniu jego wiadomoci w zakresie produktu; np. uytkowe parametry samochodu osobowego Technologiczne specyfikacje produktw i procesw produkcyjnych
Dostawca Dostawcy Dostawcy Dostawcy

54
Odbiorca Wytwarzanie Wysyanie Sprzedawanie
Dostawcy Wytwarzanie Wysyanie Dostarczanie Sprzedawanie Klienci Projektowanie Projektowanie Projektowanie
Ksztatowanie Rynku Wysyanie Dostarczanie Sprzedawanie Klienci Finanse Wytwarzanie Technologia Ksztatowanie rynku Wytwarzanie
Technologia
54
Proces Dostawcy jest najczciej realizowany przez wiele podmiotw gospodarczych. Std rnorodno produktw dostarczanych przez ten proces.
171
Technologia
Ksztatowanie Rynku Projektowanie Ksztatowanie Rynku Biurotyka Sprzedawanie Klienci
Przeznaczone dla klienta technologiczne i techniczne informacje o produktach; np. maksymalny przebieg samochodu pomidzy dwoma kolejnymi przegldami Informacje o oczekiwaniach klientw odnonie do produktw Informacje o oczekiwaniach klientw odnonie do produktw Informacje o oczekiwaniach klientw odnonie do dokumentw handlowych, np. umw Cenniki produktw, informacje marketingowe dla klientw, np. katalogi Marketingowa informacja o produkcie; z punktu widzenia klienta jest to narzdzie suce do podejmowania jego decyzji zakupowych Cenniki produktw Dokumenty finansowe, np. faktury, polecenia zapaty, informacje o nalenociach Dokumenty i informacje finansowe, a w tym dostp do bazy danych finansowych, potrzebne do budowania narzdzi ksztatowania rynku, np. raporty o wartociach sprzeday i o zyskownoci poszczeglnych produktw Informacje finansowe potrzebne do sporzdzania raportw dla zarzdu i instytucji zewntrznych, a w tym dostp do bazy danych finansowych Dokumenty majce znaczenie dla zarzdzania finansami, np. umowy najmu, umowy o wiadczenie usug, dane potrzebne do stworzenia miesicznej listy pac itp., a w tym dostp do bazy danych kadrowych dokumenty ksigi procedur zwizanej z norm jakoci lub bezpieczestwa produktu ISO, TQM, HACCP itp., np. udostpniane w postaci dostpu do komputerowej bazy danych Sprzt komputerowy i oprogramowanie
Badanie rynku Badanie rynku Badanie rynku Ksztatowanie Rynku Ksztatowanie Rynku Ksztatowanie Rynku Finanse Finanse
Finanse Klienci Ksztatowanie Rynku
Finanse
Biurotyka
Biurotyka
Finanse
Biurotyka
Wszystkie procesy wewntrzne Wszystkie procesy wewntrzne Wszystkie procesy wewntrzne Wszystkie procesy wewntrzne Wszystkie procesy wewntrzne
Informatyka
Technika
Wszystkie narzdzia materialne poza sprztem komputerowym i oprogramowaniem Wszystkie decyzje zwizane z podejmowaniem dziaa na poziomie czynnoci procesowych Zespoy pracownicze
Podejmowanie Decyzje Budowanie Zespou
Tabela 9.9-1 Przepywy pomidzy typowymi procesami organizacji gospodarczej Jak ju wspomniaem, w kadym konkretnym przedsibiorstwie ta tabelka moe wyglda nieco inaczej.
9.10 Poziom szczegowoci procesowego modelu firmy

Gdy pracujemy nad procesowym modelem firmy, nieodmiennie pojawia si pytanie o poziom szczegowoci, na ktrym ten model powinien zosta opisany. Aby na nie odpowiedzie, pytanie dobrze jest posuy si analogi z zakresu posugiwania si mapami obszarw geograficznych przy zarzdzaniu krajem.
172
Rzd posuguje si map obejmujc cay kraj i si rzeczy niezawierajc zbyt szczegowych informacji. Wojewoda posuguje si map wojewdztwa, na ktrej nie wida caego kraju, ale jest wicej szczegw dotyczcych danego wojewdztwa. Jeszcze bardziej szczegowymi mapami posuguj si sotysi. Podobnie jest w firmach. Zarzdowi potrzebna jest mapa obejmujca podstawowe procesy i niepokazujca ich wntrza. Na poziomie osb zarzdzajcych poszczeglnymi procesami, zwanych wacicielami procesw (o czym dalej), mog by potrzebne mapy ukazujce podzia procesu na podprocesy, a moe nawet schodzce do poziomu grafu czynnoci. Wiele z tych czynnoci cho z pewnoci nie wszystkie bdzie miao swoje opisy w postaci procedur lub instrukcji wchodzcych w skad Ksigi Standardw. Naley jednak opisywa tylko te czynnoci, ktrych wykonywanie nie jest oczywiste dla realizujcych je pracownikw. Dla przykadu, w kadej firmie jest potrzebny dokadny opis i stae doskonalenie procesu przesyania dokumentw, a take transportu surowcw i towarw. To, czy jest potrzebny opis transportu urzdze pomidzy wydziaami, zaley ju od natury przedsibiorstwa. Przemieszczanie si pracownikw wewntrz firmy to te proces z grupy procesw transportu. Czy naley ten proces opisa formalnie? To znw zaley od tego, o jak grup pracownikw pytamy. Z pewnoci nie bdziemy opisywa procesu przemieszczania si ksigowych w granicach biura. Przemieszczanie si kelnerw przy odbieraniu zamwie w kuchni moe jednak wymaga doskonalenia, wic i opisu. Tworzc procesowy model firmy, trzeba te mie wiadomo faktu, e nie jest to zadanie, ktre mona wykona mechanicznie, istnieje bowiem wiele rnych sposobw podziau tego samego przedsibiorstwa na procesy oraz procesw na czynnoci. Na przykad, mona uzna, e cae przedsibiorstwo to jeden wielki proces lub te drugi kraniec skali e kada czynno reprezentuje odrbny proces. Oczywicie adna z tych struktur nie bdzie miaa praktycznej wartoci. Praktyczne rozwizanie ley gdzie porodku i zaley od specyfiki przedsibiorstwa. Jego wybr to twrczy akt autorw konkretnej struktury procesowej. Jak ju wspomniaem, podzia przedsibiorstwa na procesy mona porwna do podziau kraju na regiony administracyjne. Jest oczywicie rzecz wyboru, czy chcemy mie wojewdztw 7 czy 15, jednak od trafnoci tego wyboru bdzie zaleaa sprawno administracji pastwowej, a take ponoszone przez ni koszty. Podobnie rzecz ma si z procesami w przedsibiorstwie. Ich liczba i gsto wewntrznego podziau powinny by dobrane do specyfiki firmy. Na mapy nanosimy informacje o zasobach regionu (narzdzia przypisane czynnociom), rozlokowaniu ludnoci (zespoach pracowniczych) oraz szlakach komunikacyjnych (przepywach midzyprocesowych, czyli relacji dostawcaodbiorca). Mapy tworzymy te w rnych skalach, w zalenoci od szczebla, na ktrym maj suy jako narzdzie zarzdzania. Warto podkreli, e zarwno przy tworzeniu map geograficznych, jak i procesowych dokonujemy opisu pewnej obiektywnie istniejcej rzeczywistoci. Gry, rzeki, miasta, zasoby naturalne i szlaki komunikacyjne istniej na danym obszarze geograficznym niezalenie od tego, czy dla tego obszaru sporzdzono map, czy te nie. Podobnie jest w przedsibiorstwie. Niezalenie od tego, czy przyjmiemy procesowy model zarzdzania, istniej czynnoci, procesy, zwizana z nimi wiedza oraz relacja dostawcaodbiorca. Czy wic tworzenie procesowego modelu przedsibiorstwa to jedynie tworzenie opisu zastanej rzeczywistoci? Tak wanie jest, nie sdmy jednak, e jest to zadanie atwe lub mao wane. Wszystkie nauki przyrodnicze zajmuj si takimi wanie zadaniami. Planety i Soce poruszay si wzgldem siebie tak jak to opisa Mikoaj Kopernik na dugo przed powstaniem jego teorii. Rwnie przed Kopernikiem byy podejmowane prby opisu tych ruchw, tyle e ich autorzy umieszczali obserwatora na Ziemi, a nie na Socu. Otrzymane na tej drodze opisy nie byy nieprawidowe lub te sprzeczne z rzeczywistoci, ale byy bardzo zoone, a wic mao przydatne do obliczania pooenia Ziemi wzgldem Soca i planet. Z menederskiej perspektywy mona by powiedzie, e te opisy byy mao przydatne do zarzdzania ruchem planet i Soca.
173
Odkrycie Kopernika polegao na zauwaeniu, e umieszczajc obserwatora na Socu, otrzymujemy bardzo prosty opis ruchu wszystkich planet. Opis, na podstawie ktrego moemy dokadnie przewidywa pooenie dowolnej z planet w dowolnej przyszoci. Rewolucja kopernikaska sprowadzaa si wic do odejcia od utartego przekonania na pozr do logicznego e skoro czowiek (Ziemianin) ma zrozumie ruch planet, to powinien opisywa go z wasnej, a wic geocentrycznej, perspektywy. Rewolucja demingowska wykazuje pewne analogie do rewolucji kopernikaskiej. Odchodzimy w niej od zarzdowo-centrycznego widzenia firmy na rzecz takiego jej obrazu, jaki widziany jest oczami dostawcw i odbiorcw procesw. Jeeli Ziemianin pragnie zrozumie ruch Ziemi i Soca wzgldem siebie, to powinien przyjrze si temu ruchowi ze Soca. Jeeli meneder pragnie zrozumie dynamik przedsibiorstwa, to powinien przyjrze si jej nie ze swojego fotela, ale z wntrza kadego z procesw z osobna. Tworzenie procesowego modelu przedsibiorstwa jest wic aktem ze wszech miar twrczym. Od tego, jak bdzie wyglda ten model, w duej mierze zaley jego przydatno do celw zarzdczych. Dzisiejsze techniki tworzenia procesowych modeli przedsibiorstwa nie s jeszcze zbyt rozwinite. Przypominaj mapy z okresu prekolumbijskiego. Najwaniejsze jest jednak, e zaczy powstawa. Kartografia przedsibiorstw ma przed sob wielk przyszo. Z pewnoci szybko si rozwinie. Jest jeszcze jedna analogia pomidzy mapami terenu i przedsibiorstw. W obu przypadkach su one dwm celom: po pierwsze, uatwiaj poruszanie si po danym terenie, co w przypadku przedsibiorstw odpowiada biecemu zarzdzaniu operacyjnemu, po drugie, pozwalaj na planowanie zmian wprowadzanych do opisywanej rzeczywistoci oraz przewidywania skutkw tych zmian.
Ten drugi aspekt jest bardzo wany. O ile porusza si po niewielkim terenie mona i bez mapy, to planowanie zmian, np. rozbudowa miast czy sieci drg, jest bez mapy bardzo trudne. W przypadku przedsibiorstw zmiany terenu to zmiany w strukturze powiza pomidzy czynnociami i procesami, to dodawanie jednych i usuwanie innych, to wprowadzanie nowych produktw i nowych zwizanych z nimi czynnoci, a wraz z nimi nowych obszarw wiedzy. We wspczesnych przedsibiorstwach tego rodzaju czynnoci zarzdcze zaczynaj odgrywa coraz wiksz rol (por. zarzdzanie struktur przedsibiorstwa w rozdzia 9.5.10). Na koniec warto jeszcze zauway, e budujc procesowy model przedsibiorstwa, nie koniecznie musimy nim obj wszystkie wykonywane w przedsibiorstwie czynnoci. W zasadzie obejmujemy nim jedynie te czynnoci, ktrych wykonywanie chcemy doskonali, a doskonalimy te, ktre s istotne dla dziaalnoci firmy. Na przykad w niewielkiej firmie ksigowej nie obejmiemy opisem procesowym czynnoci oprniania pojemnikw na makulatur, natomiast pozbywanie si szkodliwych odpadw w zakadach przemysu chemicznego powinno znale swoje odbicie w modelu procesowym.
9.11 Rne opisy przedsibiorstwa

Tworzc procesowy model firmy, naley pamita o tym, e nie jest to model zawierajcy ca wiedz o przedsibiorstwie. Rne cechy przedsibiorstw opisuje si rnymi modelami. Oto kilka przykadw: PRZEDMIOT OPISU
Struktura wadzy kto tu rzdzi? Struktura wasnoci kto tu jest wacicielem?
RODZAJ OPISU
Diagram Taylora (Rysunek 8.1-1). Diagram wacicielskich powiza firmy z innymi podmiotami
174
Stosunki midzyludzkie
Graf relacji pomidzy poszczeglnymi pracownikami, np. kto kogo szanuje, kto kogo uznaje za autorytet, kto kogo si obawia, a kto kogo uwaa za idiot Procesowy model firmy
Struktura wsppracy co kto robi, od kogo i co otrzymuje, komu co przekazuje.]
Rysunek 9.11-1. Przykady rnych opisw przedsibiorstwa Kady z przedstawionych opisw ma odrbne zastosowania. Jeeli jako potencjalny partner handlowy jakiej firmy chcemy podpisa z ni umow o wsppracy, interesuje nas struktura wadzy tej firmy, bo musimy wiedzie, z kim naley nasz propozycj negocjowa oraz kto podejmie ostateczn decyzj. Struktura wadzy interesuje rwnie pracownika, ktry musi wiedzie, kto decyduje o jego grafiku pracy, urlopie, awansach. Jeeli jestemy zainteresowani kupnem udziaw w przedsibiorstwie, interesuje nas struktura wasnoci. Jeeli chcemy pozna stosunki midzyludzkie w przedsibiorstwie, a w szczeglnoci jego nieformalnych liderw, interesuje nas struktura zwizkw midzyludzkich. Jeeli chcemy zarzdza dziaalnoci przedsibiorstwa traktowanego jako grupa wsppracujcych z sob zespow, sterowa przepywami surowcw i produktw, jeeli chcemy podnosi poziom kompleksowej jakoci firmy, jeeli wreszcie pragniemy pielgnowa i rozwija wiedz traktowan jako jeden z zasobw firmy, to interesuje nas model procesowy.
175
10 Zarzdzanie procesowe
W poprzednim rozdziale omwiem model firmy lub organizacji odwoujcy si do pojcia procesu. Skoncentrowaem si tam przede wszystkim na wprowadzeniu aparatu pojciowego potrzebnego przy wdraaniu procesowego sposobu mylenia do praktyki zarzdczej. W niniejszym rozdziale zajm si tak wanie praktyk.
10.1 Interesariusze procesu

Interesariusze danego procesu to wszystkie osoby z firmy, a niekiedy take spoza niej, ktre albo maj wpyw na funkcjonowanie procesu (wykonawcy i dostawcy), albo te proces ma wpyw na funkcjonowanie ich samych (odbiorcy). Wrd interesariuszy znajduje si te osoba odpowiedzialna za zarzdzanie procesem zwana wacicielem procesu wraz ze swoimi penomocnikami. Interesariusze procesu dziel si wic na nastpujce cztery grupy: 1. waciciel procesu wraz z penomocnikami, 2. wykonawcy procesu: gwni i pomocniczy, 3. odbiorcy produktw: wykonawcy i waciciele procesw-odbiorcw, 4. dostawcy skadnikw i narzdzi: wykonawcy i waciciele procesw-dostawcw. Jak wynika z tej klasyfikacji, kady pracownik firmy bdzie na og interesariuszem kilku procesw. Dla jednych bdzie wykonawc, ale dla innych odbiorc lub dostawc. Jeden pracownik moe te wykonywa czynnoci nalece do wielu procesw. Na przykad w firmie A. Blikle, ktrej mapa procesw zostaa pokazana na Rysunek 9.4-3, sprzedawcy w cukierniach sprzedaj (proces Sprzeda), prowadz promocje (proces Budowania Rynku), pisz raporty kasowe (proces Finanse), dekoruj wystawy (proces Plastyka i Ergonomia), archiwizuj pliki na dysku komputera (proces Informatyka), wymieniaj przepalone arwki (proces Technika), dekoruj owocami tarty z kruchego ciasta (proces Produkcji Podstawowa). Dla sprzedawcw proces Sprzeda jest procesem podstawowym, natomiast pozostae procesy s procesami towarzyszcymi. Zespoem wykonawcw procesu nazwiemy grup pracownikw wykonujcych czynnoci danego procesu. Jak ju moglimy zauway, zespoy wykonawcw procesw nie s rozczne, co oznacza, e jeden pracownik na og wykonuje czynnoci nalece do wielu rnych procesw. Z kadym procesem jest jednak zwizana grupa jego wykonawcw gwnych. Na przykad sprzedawcy s gwnymi wykonawcami procesu Sprzeda, a cukiernicy procesu Produkcja Podstawowa. Na og kady pracownik naley do grupy wykonawcw gwnych jednego tylko procesu.
10.2 Obowizki wykonawcw procesu

Obowizki wykonawcw procesw mona z grubsza podzieli na dwie grupy:
176
I. II.
wykonywanie czynnoci procesowych i okooprocesowych, stosowanie si do zasad zwizanych z procesow organizacj firmy.
Czynnoci wykonywane przez wykonawcw procesw s nastpujce: 1. Czynnoci procesowe danego procesu; ich przykady zostay opisane w rozdziale 9.7. 2. Czynnoci procesowe innych procesw (jak wyej). 3. Czynnoci okooprocesowe: 3.1. Obowizki wobec procesu wasnego: 3.1.1. Doskonalenie czynnoci i procedur dla podnoszenia: Jakoci produktw. Wydajnoci pracy. Jakoci warunkw pracy. 3.1.1.1. 3.1.1.2. 3.1.1.3. 3.1.2.
Pozyskiwanie i doskonalenie wasnej wiedzy w zakresie procesu.
3.2. Obowizki wobec procesw-odbiorcw: 3.2.1. Odbieranie zamwie i dostarczanie produktw, okrelanie jakoci zamwie. 3.2.2. Dostarczanie wiedzy potrzebnej do posugiwania si dostarczanymi produktami; doradztwo w tym zakresie. 3.2.3. Pozyskiwanie informacji na temat oczekiwanej przez odbiorcw jakoci produktw. 3.3. Obowizki wobec procesw-dostawcw: 3.3.1. Przekazywanie informacji na temat aktualnej i oczekiwanej jakoci otrzymywanych produktw. 3.3.2. Stosowanie si do zalece dostawcw w zakresie wykorzystywania otrzymywanych od nich produktw. 3.3.3. Stosowanie si do oczekiwa dostawcw dotyczcych jakoci zamwie. Okrelenie pozostaych obowizkw wykonawcw procesw wymaga gruntownego przewartociowania poj zwizanych z relacj przeoonypodwadny. W tradycyjnym rozumieniu relacja ta przestaje by aktualna, bowiem w miejsce jednego przeoonego, ktry wydaje polecenia, co i jak naley robi, pojawiaj si trzy rda pozyskiwania wiedzy co do sposobu wykonywania pracy: 1. normy, instrukcje i procedury, ktre powinny opisywa wszystkie zoone czynnoci rutynowe; o powstanie tych opisw dbaj waciciele procesw, 2. merytoryczne doradztwo wacicieli procesw w sytuacjach nierutynowych, 3. operacyjne decyzje kierownikw zespow w sytuacjach biecych. Jednoczenie kady pracownik staje si menederem zarzdzajcym swoim stanowiskiem pracy, co wie si z wykorzystywaniem trzech podanych wyej rde wiedzy. W osobie kierownika zespou pracownik powinien znale opiekuna (o czym dalej), w osobach wacicieli procesw nauczycieli.
177
Rysunek 10.2-1. Dwa modele komunikacji: polecenia (hierarchia) i pytania (procesy) Moe si wydawa, e w opisanej strukturze pracownik jest pozbawiony wszelkiej inicjatywy musi si stosowa do instrukcji, procedur i norm, a do tego sucha jeszcze swojego kierownika zespou i na og wielu wacicieli procesw. W rzeczywistoci jednak dopiero teraz moemy mwi o pojawieniu si pola do prawdziwie twrczych inicjatyw. Jedna z najwaniejszych zasad zarzdzania procesowego gosi bowiem, e
normy i procedury powinny podlega nieustajcemu doskonaleniu, a w tym doskonaleniu powinni bra udzia przede wszystkim bezporedni wykonawcy
Inicjatywa pracownika wyraa si wic nie w dowolnoci na poziomie wykonywania czynnoci, ale w analizie i doskonaleniu norm, procedur, instrukcji oraz regulaminw. W tym miejscu warto przypomnie, e prekursorem idei opierania dziaalnoci firmy na standardach tworzonych z udziaem ich pniejszych wykonawcw by Frederick Winslow Taylor, o czym pisaem ju w rozdziale 1.3.
10.3 Obowizki waciciela procesu

Waciciel procesu to menader wiedzy odpowiedzialny za wszystko co jest zwizane z jego procesem. Jego zakres obowizkw jest nastpujcy: 1. Zarzdzanie w strukturze procesu (por. rozdzia 9.5.10): 1.1. dbao o odpowiedni poziom wiedzy wykonawcw procesu, 1.2. dbao o powstawanie i realizowanie procedur, instrukcji, norm itp. dotyczcych zarwno produktw procesu, jak i narzdzi sucych do tworzenia tych produktw, 1.3. dbao o prawidowy przepyw produktw od dostawcy do odbiorcy oraz oczekiwa jakociowych od odbiorcy do dostawcy; w szczeglnoci ustalenie kryteriw jakoci wewntrz procesu, 1.4. dbao o prawidow realizacj procesu. 2. Zarzdzanie struktur procesu:
178
2.1. ustalenie w porozumieniu z wacicielami innych procesw, ktre czynnoci nale do danego procesu, a ktre nie55, 2.2. przypisanie kadej czynnoci w procesie odpowiadajcego jej zakresu wiedzy obejmujcego zarwno wiedz ogln (np. technologia cukiernicza), jak te szczegln dla danej firmy procedury, instrukcje, normy jakoci, 2.3. przypisanie do kadej czynnoci odpowiednich stanowisk pracy, 2.4. ustalenie relacji dostawcaodbiorca pomidzy czynnociami procesu (graf czynnoci), 2.5. ustalenie relacji dostawcaodbiorca midzy procesem wasnym a pozostaymi procesami, 2.6. w miar potrzeby dodawanie nowych czynnoci lub podprocesw i odpowiednio usuwanie niepotrzebnych elementw procesu. Oczywicie z zaoenia, e waciciele procesw maj zapewni realizacj wszystkich wicych si z ich procesem obowizkw, nie wynika, e wszystkie te obowizki maj realizowa osobicie. Jedn z podstawowych zasad wic si z zarzdzaniem procesowym jest delegowanie uprawnie i obowizkw swoim podopiecznym, dla ktrych waciciel procesu powinien by przede wszystkim nauczycielem. Std koncepcja penomocnika waciciela procesu opisana nieco dalej w rozdziale 10.5. Wprowadzenie stanowisk wacicieli procesw to daleko idca rewolucja w zarzdzaniu. Po pierwsze, wszyscy pracownicy rwnie szczebla kierowniczego dowiaduj si, e oprcz swojego bezporedniego przeoonego maj nad sob wacicieli tych wszystkich procesw, w ktrych wykonywanie s zaangaowani. Po drugie, pracownicy szczebla kierowniczego, ktrzy dotychczas byli zwizani z procesami w sposb nieformalny, a czsto te niewiadomy, i ktrzy jako swj obszar zarzdzania widzieli jedynie obszar gwnych wykonawcw procesu, obecnie rozszerzaj ten obszar na wszystkich jego interesariuszy. Jeeli np. dyrektor finansowy zostanie wacicielem procesu Finanse (co nastpuje najczciej), to jego obszar zarzdzania personelem, ktry do tej pory rozciga si jedynie na ksigowych, powiksza si o pozostaych wykonawcw procesu Finanse, do ktrych nale wszystkie osoby tworzce jakiekolwiek dokumenty finansowe, np. faktury i raporty kasowe, wszystkie osoby dokonujce jakichkolwiek zakupw (bo przyjmuj faktury), a take osoby, ktre powinny umie czyta ze zrozumieniem raporty finansowe. Ta ostatnia grupa moe obejmowa nawet wszystkich pracownikw, jeeli firma zdecyduje si na prowadzenie polityki otwartoci w zakresie finansw zgodnie z modelem peniej partycypacji w zarzdzaniu, o ktrym pisaem w rozdziale 6.12.
10.4 O czyj wiedz powinien dba waciciel procesu

Waciciel procesu to przede wszystkim meneder wiedzy. Powinien on dba przede wszystkim o wiedz i umiejtnoci wykonawcw swojego procesu zarwno gwnych, jak i pomocniczych. Na przykad waciciel procesu Finanse powinien dba nie tylko o wiedz ksigowych, ale take o wiedz tych pozostaych pracownikw firmy, ktrzy maj kontakt z dokumentami finansowymi. Waciciel procesu powinien rwnie dba o waciwy poziom wiedzy w zakresie swojego procesu wykonawcw w procesie-odbiorcy. Na przykad w firmie A. Blikle wszyscy sprzedawcy powinni mie podstawow wiedz w zakresie produkcji, aby mc wyjani klientowi, dlaczego tortu nie mona wykona z dnia na dzie, powinni te mie podstawow wiedz na temat technologii, aby umie odpowiedzie na pytanie, jakie surowce znajduj si w danym produkcie, a w
55
W wikszoci przypadkw jest to zadanie atwe, w niektrych jednak moe sprawia trudnoci, a nawet prowadzi do koniecznoci przeprowadzenia negocjacji. Na przykad czy tworzenie miesicznej listy pac naley do procesu Finanse czy Biurotyka?
179
szczeglnoci, jakie znajduj si w nich alergeny56. Cukiernicy powinni zna zasady pracy i obsugi elektrycznych mieszarek do kremu, poniewa codziennie si nimi posuguj. Pracownicy wykonujcy czynnoci administracyjne powinni mie okrelon wiedz na temat informatycznych narzdzi tworzenia dokumentw. Waciciel procesu dba te o wiedz (w zakresie swojego procesu) wykonawcw procesw dostawczych wobec jego procesu. Aby wyjani te zasady na przykadzie praktycznym, podaj poniej list grup pracownikw firmy A. Blikle, o ktrych wiedz powinien dba waciciel procesu Produkcja Podstawowa na Rysunek 9.4-3 (odpowiednik naszego procesu Wytwarzanie): 1. gwni wykonawcy procesu cukiernicy, 2. pomocniczy wykonawcy procesu sprzedawcy wykonujcy dekoracje wyrobw na terenie cukierni, 3. odbiorcy wyrobw wszyscy pozostali sprzedawcy, a take klienci (tak!), 4. dostawcy surowcw mki, jaj, przetworw owocowych..., 5. dostawcy narzdzi technicy dostarczajcy i prowadzcy serwis narzdzi do produkcji cukierniczej (maszyny i urzdzenia). Jak wida, zarzdzanie procesowe czyni z przekazywania i zdobywania wiedzy czynno o pierwszoplanowym znaczeniu. Wielu pracownikw jest zaangaowanych w przekazywanie wiedzy, wszyscy w jej zdobywanie i pogbianie. Zdobywanie i przekazywanie wiedzy awansuje z poziomu czynnoci o charakterze akcyjnym na poziom czynnoci codziennej, na poziom czynnoci, ktr naley na stae wpisa do harmonogramu pracy. We wspczesnych przedsibiorstwach prac bez cigego uczenia si mona przyrwna do anegdotycznego biegania z pust taczk, ktrej z nawau pracy nikt nie ma czasu zaadowa.
Waciciele procesw to osoby, ktrym powierzono twrcze zadanie staego doskonalenia wszystkich procesw od strony organizacyjnej, technologicznej i sprztowej. W szczeglnoci do ich obowizkw naley merytoryczna opieka nad pracownikami realizujcymi dany proces.
10.5 Uprawnienia waciciela procesu

Bardzo wan zasad zwizan z edukacyjn rol waciciela procesu jest brak uprawnie po jego stronie do wydawania operacyjnych polece pracownikom, typu kto, co i kiedy ma zrobi. Do wydawania tego typu polece s uprawnieni jedynie kierownicy zespow. Waciciel procesu jest natomiast osob, ktra odpowiada na pytania typu: jak to zrobi?. W bardzo szczeglnych przypadkach, w ktrych nieprawidowe wykonywanie czynnoci przez pracownika moe zagrozi czyjemu yciu lub zdrowiu lub innemu wanemu interesowi firmy, waciciel procesu moe wyda polecenie wstrzymania dziaania. W takim przypadku powinien jednak w najkrtszym moliwym czasie poinformowa o tym bezporedniego przeoonego tego pracownika. To bardzo rygorystyczne oddzielnie kompetencji waciciela procesu od kompetencji kierownika zespou suy m.in. temu, aby pracownik nie otrzyma dwch sprzecznych z sob polece.
56
Alergeny to mogce wywoywa alergie skadniki pokarmowe takie jak np. orzechy, jajka czy czekolada. Normy bezpieczestwa ywnoci wymagaj, aby informacje o podstawowych alergenach zawartych w danym produkcie byy udostpniane konsumentowi.
180
Suy rwnie i temu, aby kierownik zespou mg przyj na siebie odpowiedzialno za wykonywanie zada zlecanych jego zespoowi.
10.6 Penomocnicy wacicieli procesw

Waciciele procesw maj wiele zada do wykonania, a ich osobowy obszar dziaania zwykle obejmuje bardzo wielu pracownikw firmy czasami nawet wszystkich. W tej sytuacji powinni oni delegowa swoje obowizki i swoje prawa do podejmowania decyzji penomocnikom. Penomocnikw mona ustanawia zarwno w strukturze poziomej (procesy), jak i pionowej (zespoy). Penomocnicy w strukturze poziomej to osoby odpowiedzialne za podprocesy danego procesu gwnego. Na przykad w firmie A. Blikle, waciciel procesu Produkcja Podstawowa moe ustanowi swoich penomocnikw na obszar takich podprocesw, jak Produkcja Wyrobw Drodowych, Produkcja Tortw, Produkcja Lodw itp. Bd oni wacicielami tych podprocesw ze wszystkimi obowizkami dydaktycznymi i organizacyjnymi waciciela procesu, tyle e zarzdzaj procesem o merytorycznie mniejszym zasigu. Penomocnicy w strukturze pionowej to osoby odpowiedzialne za realizacj podprocesu w okrelonym zespole. Na przykad waciciel procesu Produkcja podstawowa moe ustanowi swoich penomocnikw na obszar kadej z cukierni, gdzie wykonuje si prace wykoczeniowe przy wybranych produktach. Inny przykad to kierownicy zespow (rozdzia 10.7), ktrzy z racji penionych obowizkw s w naturalny sposb penomocnikami waciciela procesu Budowanie Zespou na obszary swoich zespow. Poza oczywist rol organizacyjn, ustanawianie penomocnikw odgrywa dodatkowo bardzo wan rol motywacyjn. Praktycznie kady pracownik ma szanse sta si penomocnikiem jakiego waciciela procesu, a wic specjalist od okrelonego obszaru wiedzy i doradc innych pracownikw w tym zakresie. Oznacza to, e kady moe w swojej pracy wykonywa nowe, inspirujce, nierutynowe czynnoci o charakterze twrczym, takie jak analiza i doskonalenie standardw, pomiary jakoci, przekazywanie wiedzy.
10.7 Procesowy atlas firmy

Peen opis procesowej struktury firmy nazywamy procesowym atlasem firmy. Jego tworzenie rozpoczynamy od ustalenia mapy procesw gwnych firmy57. Procesem gwnym nazywamy kady taki proces, ktry nie jest podprocesem, tj. czci, innego procesu. Przykady procesw gwnych mamy wanie na Rysunek 9.4-1 i Rysunek 9.4-3. Procesowy atlas firmy to taki opis wewntrznej struktury firmy oraz jej powiza ze wiatem zewntrznym, ktry zawiera nastpujce elementy: 1. map lub mapy obejmujce procesy gwne oraz powizania pomidzy nimi, 2. indywidualne opisy procesw gwnych: 2.1. okrelenie rodzaju produktw tworzonych w procesie, 2.2. okrelenie rodzaju czynnoci wykonywanych w procesie, 2.3. zakres wiedzy obejmowanej przez proces. 2.4. grafy czynnoci procesu (opcja)58,
57
Niektrzy autorzy (por. [10], s. 44) procesami gwnymi nazywaj te procesy, ktre my zaliczamy do grupy gemba. Procesy firmy dziel wic oni na gwne i pomocnicze. 58 Dla niektrych procesw tworzenie grafu czynnoci moe by zadaniem nieatwym, szczeglnie dla osb, ktre nie maj praktyki w rysowaniu diagramw przepywu. W takim przypadku naley, przynajmniej w pierwszym etapie wdroenia, zrezygnowa z wykonania tego zadania.
181
2.5. list stanowisk pracy, na ktrych jest realizowany proces, 2.6. list stanowisk pracy korzystajcych z produktw procesu zarwno jako pproduktw do dalszej obrbki, jak i jako narzdzi; osoby zatrudnione na tych stanowiskach powinny by szkolone w zakresie posugiwania si produktami danego procesu, 2.7. list stanowisk pracy nierealizujcych, ani niekorzystajcych z procesu, ale szkolonych w zakresie wiedzy danego procesu, np. szkolenie cukiernikw w zakresie czytania analiz finansowych, 2.8. dane waciciela procesu. Tworzc opisy konkretnych procesw dobrze jest posuy si tabelk procesu. Poniej przykad takiej tabelki stworzonej dla procesu Produkcja Podstawowa w firmie A. Blikle w roku 2009.
ATRYBUT Nazwa Produkcja Podstawowa Gwny produkt Czynnoci procesowe Czynnoci okooprocesowe
OPIS ATRYBUTU wyroby cukiernicze, lody, pralinki i czekolada w tabliczkach, niektre wyroby garmaeryjne wszystkie czynnoci produkcyjne zwizanych z wytwarzaniem ciast, ciastek, lodw, pralinek oraz pfabrykatw i wyrobw sonych, kompletowanie dostaw dla dziau dystrybucji, prowadzenie magazynu surowcw, w co wchodzi rwnie dokonywanie zakupw i zamwie tych surowcw, prowadzenie magazynu rodkw czystoci i odziey, prowadzenie magazynu pfabrykatw, opracowywanie norm jakociowych dla otrzymywanych od dostawcw zewntrznych i wewntrznych surowcw, materiaw i narzdzi, organizacja dziaa w zakresie staego doskonalenia jakoci produkcji i produktw (np. koa jakoci), szkolenie w zakresie technik produkcyjnych (w tym dekoracyjnych) oraz bezpieczestwa ywnoci; szkoleniem objci s przede wszystkim cukiernicy, ale czciowo te sprzedawcy, doradztwo dla klienta zamawiajcego prace specjalne, komunikacja z wykonawcami innych procesw, ledzenie rynku urzdze i nowoci cukierniczych, pracownicy dziau produkcji, wybrani sprzedawcy w cukierniach, pracownicy kuchni w kawiarni zewntrzni dostawcy surowcw i materiaw, wewntrzni dostawcy narzdzi: procesy technologii, projektowania, Techniki, Informatyki proces dystrybucji Mirosaw Kalisiak
Wykonawcy Gwni dostawcy Klienci Waciciel
Tabela 10.7-1 Przykad opisu konkretnego procesu Zwracam uwag, e opisujc czynnoci procesowe i okooprocesowe, powinnimy uywa raczej jzyka codziennego ni procesowego, a wic zrozumiaego dla wszystkich zainteresowanych pracownikw. Na przykad uyjemy okrelenia prowadzenie magazynu surowcw, a nie modyfikowanie stanw magazynu surowcw, czym, z procesowego punktu widzenia, s czynnoci wprowadzania do magazynu i wyprowadzanie z niego towarw.
182
10.8 Kierownicy zespow

Wprowadzenie procesowej struktury firmy nie koniecznie likwiduje hierarchiczny podzia firmy na zespoy rnych szczebli. Ten ostatni jest najczciej utrzymywany dla zapewnienia waciwego gospodarowania potencjaem kadrowym firmy. Typow firm dzielimy na piony, piony na wydziay, wydziay na sekcje itd. Na czele kadego z zespow stoi kierownik, do ktrego obowizkw naley: 1. kreowanie przyjaznego rodowiska pracy, yczliwych i nacechowanych otwartoci stosunkw midzyludzkich, etosu pracy zespoowej, 2. organizacyjna dbao o przestrzeganie na terenie zespou procedur i instrukcji ustalonych przez wacicieli procesw, 3. podejmowanie dziaa zapewniajcych rozwj pracownikw; koordynacja szkole, 4. okrelanie rodzaju i liczby stanowisk w zespole (na podstawie danych otrzymanych od wacicieli procesw), 5. udzielanie pomocy pracownikom w zakresie zawodowym, socjalnym i osobistym, rozwizywanie konfliktw pomidzy czonkami zespou, 6. materialne wyposaanie stanowisk pracy (na podstawie danych otrzymanych od wacicieli procesw), 7. przypisywanie stanowisk pracy czonkom zespou, 8. ocena i koordynacja przebiegu procesw realizowanych przez zesp, zapewnienie, e wszystkie procedury s przestrzegane, 9. grafiki pracy, urlopy, zastpstwa itp., 10. przyjcia pracownikw do pracy, ustalanie stanowiska pracy, awanse, przesunicia pomidzy stanowiskami..., 11. czasowe zastpowanie nieobecnych pracownikw w sytuacjach awaryjnych, gdy inne zastpstwo jest niemoliwe.
Kierownicy zespow to osoby, ktrym powierzono twrcze zadanie staego doskonalenia zespou pracowniczego, panujcych w nim stosunkw midzyludzkich i najoglniej rozumianego rodowiska pracy. Kierownicy zespow koordynuj te prac pracownikw, przydzielajc im stanowiska i procesy do realizacji oraz dbaj o przestrzeganie procedur.
W tak rozumianej roli, kierownicy zespow to penomocnicy waciciela procesu Budowanie Zespou na obszar swoich zespow. Kierownikiem zespou jest kady, poczwszy od prezesa zarzdu, a skoczywszy na brygadzicie, dla kogo okrelono zesp jego podopiecznych.
10.9 Dyurni zespow

Przy tradycyjnej organizacji firmy kierownicy zespow, szczeglnie zespow lecych niej w hierarchii zarzdczej, wykonuj wiele codziennych czynnoci pomocniczych o niezarzdczym charakterze. Przykady takich czynnoci to awaryjny przydzia stanowisk w czasie absencji, przygotowywanie dziennego raportu kasowego, wezwanie ekipy technicznej do usunicia awarii, zamykanie lokalu po wyjciu ostatniego pracownika, obsuenie reklamacji, gdy klient da
183
rozmowy z kierownikiem. Taki przydzia zada kierownikowi zespou wymaga jego staej fizycznej obecnoci w zespole, co praktycznie oznacza, e musi on mie zastpc lub nawet dwch. W modelu procesowym dla wykonywania tych wszystkich czynnoci tworzy si funkcj dyurnego zespou z nastpujc list obowizkw: 1. ustawienie pracownikw na stanowiskach pracy na okres jednej zmiany, szczeglnie w przypadkach awaryjnych absencji, 2. obsuga awarii: zadzwoni, wezwa pomoc, ale te odebra reklamacj klienta, 3. awaryjne przydzielanie pracownikom niespodziewane pojawiajcych si nierutynowych czynnoci do wykonania, 4. specyficzne zadania rutynowe zwizane z danym zespoem, np. pisanie dyspozycji produkcyjnej w pracowni produkcyjnej, czy te przygotowywanie raportw kasowych w cukierniach. Poza tymi obowizkami kady dyurny wykonuje rutynowe zadania wasne zwizane z przypisanym mu na stae stanowiskiem pracy. Funkcja dyurnego nie jest stanowiskiem, a jej powierzenie pracownikowi jest dokonywane na cile okrelony okres, np. jednej zmiany czy kilku dni, i jest zaznaczane w grafiku pracy. Oczywicie dla penienia tej funkcji pracownik powinien mie odpowiednie umiejtnoci. W kadym zespole powinno by kilka osb mogcych peni funkcj dyurnego. Zapewniaoby to cigo pracy zespou bez wymogu staej obecnoci jego kierownika. O tym, jakie umiejtnoci s potrzebne do penienia obowizkw dyurnego, decyduje kierownik zespou wsplnie z wacicielami procesw realizowanych przez ten zesp. Funkcj dyurnego tworzy si jedynie w tych zespoach, w ktrych jest to konieczne. Dotyczy to najczciej zespow niszych szczebli. Na przykad funkcje dyurnych s konieczne w punktach sprzeday i w produkcji, a nie s zapewne konieczne na poziomie dziaw i wyej. Naley te pamita, e dyurni zespow nie wykonuj podstawowych czynnoci kierownika zespou nalecych do procesu Budowania Zespou. Te czynnoci wykonuje przede wszystkim kierownik. Nie wymagaj one jednak jego staej obecnoci na terenie zespou. Kierownik moe pojecha na urlop lub przebywa na zwolnieniu lekarskim bez zaniedbania tych obowizkw.
10.10 Zarzdzanie procesowe a tradycyjne

Wprowadzanie zarzdzania procesowego w przedsibiorstwie to rewolucja bardzo trudna do przeprowadzenia. Trudna organizacyjnie, bo wprowadza nowe struktury zarzdcze, jakimi s procesy, trudna te psychologicznie, bo praktycznie wszystkich pracownikw firmy ustawia w nowych dla nich rolach. Jest rzecz cakowicie naturaln, e ludzie obawiaj si zmian, szczeglnie, gdy ich konsekwencje nie s dla nich dostatecznie jasne, dlatego jest niezwykle wane, aby najpierw kierownictwo firmy, a pniej wszyscy jej pracownicy, dokadnie zrozumieli, co niesie z sob model procesowy i czemu warto jest podejmowa wcale niebagatelny trud jego wprowadzenia. Oto tabelka pokazujca, jak na pytania podstawowe z zarzdczego punktu widzenia odpowiada si na gruncie zarzdzania tradycyjnego i zarzdzania procesowego:
Zarzdzanie tradycyjne Apele do pracownikw o lepsz prac. Systemy nagrd i kar oraz premii i upomnie. Zarzdzanie procesowe Analiza i optymalizacja procesu z udziaem jego wykonawcw. Ustalenie norm jakoci i prowadzenie regularnych pomiarw jakoci. Wszystkie produkty ich skadniki, narzdzia do ich wytwa-
Pytanie Co czyni si dla poprawienia jakoci lub wydajnoci pracy?
Co jest przedmiotem
Produkt kocowy, ten ktry
184
doskonalenia jakoci? Kto dba o jako? Kto z perspektywy indywidualnego pracownika wyznacza norm jakoci jego pracy? Kto t jako ocenia? W jaki sposb okrelane s zasady postpowania przy wykonywaniu czynnoci subowych?
trafia do klienta. Komrka do spraw jakoci. Bezporedni przeoony.
rzania i procedury wytwarzania. Wszyscy pracownicy, dostawcy, a nawet klient. Bezporedni odbiorca, czyli klient wewntrzny lub zewntrzny, a take waciciele procesw, kady w zakresie odpowiednich czynnoci. S okrelone w procedurach tworzonych z udziaem ich przyszych wykonawcw. Procedury stanowi oficjalne dokumenty, a wprowadzane w nich zmiany wymagaj analizy i dyskusji z udziaem zainteresowanych. Wsppraca, organizowanie i optymalizacja wsppracy, wygrawygra, eliminacja wspzawodnictwa. Zarzdzanie wasnym miejscem pracy: udzia w tworzeniu standardw, korzystanie z doradztwa wacicieli procesw.
Okrela je bezporedni przeoony. Czsto nie s one opisane, podlegaj niejasnym dla pracownika zmianom oraz interpretacjom zalenym od aktualnej potrzeby przeoonego.
Co waniejsze wsppraca czy wspzawodnictwo? Jaki jest stopie samodzielnoci pracownika?
Wspzawodnictwo, rankingi, najlepszy sprzedawca, lokalna optymalizacja, kady dba o swoje, wygraprzegra. Wykonywanie polece przeoonych.
Tabela 10.10-1. Porwnanie zarzdzania tradycyjnego z procesowym Czytelnik odnosi zapewne wraenie, e wiele atrybutw procesowego zarzdzania, takich jak chociaby istnienie norm i procedur, znajdziemy w tradycyjnie zarzdzanych przedsibiorstwach. I rzeczywicie tak jest. Dzisiejsze przedsibiorstwa ewoluuj w kierunku procesowym co najmniej od drugiej poowy XX wieku, mimo e dopiero ostatnio zaczto ten fakt nazywa i analizowa. Przedsibiorstw zbudowanych na czystym modelu Taylora jest obecnie mniej ni na pocztku XX wieku, cho zapewne nadal wikszo. Podsumujmy najwaniejsze cechy przedsibiorstw zarzdzanych procesowo: 1. Przedmiotem zarzdzania s procesy, a podmiotem ludzie. Aby doskonali dziaalno przedsibiorstwa analizujemy i doskonalimy procesy oraz ksztacimy ludzi. Gdy co dzieje si le, w pierwszym rzdzie poszukujemy przyczyny w procesie, a nie winnego pracownika. 2. Doskonalenie procesw, to nie tylko doskonalenie ich struktury (relacja dostawcaodbiorca), ale te wyposaenia narzdziowego, a w tym wiedzy ich wykonawcw. 3. O wiedzy mwi si w sposb wyrany jako o zasobie, ktrym naley zarzdza, tj. ktry naley pomnaa i pielgnowa. Firma realizuje koncepcj przedsibiorstwa tworzcego wiedz. 4. Istniej w firmie menederowie (waciciele procesw) odpowiedzialni za cay obszar procesu i zwizanej z nim wiedzy, a nie jedynie za obszar jednego zespou. 5. Waciciele procesw ustanawiaj penomocnikw, co znacznie poszerza zakres merytorycznego awansu pracownikw wszystkich szczebli. Praktycznie kady pracownik ma szans na procesowe stanowisko kierownicze, co pozwala osign znacznie dalej idce zaangaowanie pracownikw w wykonywan prac, a take uatrakcyjnienie tej pracy. 6. Kierownikw zespow uwalnia si od (zupenie nierealnego) obowizku bycia ekspertem we wszystkim, czym zajmuj si czonkowie zespou. W sprawach merytorycznych pracownicy zwracaj si do wacicieli procesw.
185
7. Rynkowe normy jakoci wyznacza klient zewntrzny. Przy wykorzystaniu relacji dostawcaodbiorca te normy przenikaj do wntrza firmy i s nastpnie rozpisywane na stanowiska pracy. 8. Fakt, e to relacja dostawcaodbiorca wyznacza funkcjonaln struktur przedsibiorstwa, determinuje podstawow zasad relacji pomidzy zespoami wykonawcw. T zasad jest wsppraca, a nie poziome wspzawodnictwo i pionowe dyscyplinowanie. 9. Obszarem optymalizacji dziaania jest proces, a nie zesp, a warunki zewntrzne optymalizacji wyznacza norm jakoci okrelon przez klienta procesu. W ten sposb unika si negatywnego zjawiska optymalizacji lokalnej. W tradycyjnie zarzdzanych przedsibiorstwach prowizyjnie wynagradzani sprzedawcy prowadz lokaln optymalizacj swojej dziaalnoci, co zwykle stoi w sprzecznoci z globalnym dugoterminowym interesem caej firmy. Wiele miejsca powiciem temu zagadnieniu w rozdziale 5 przy omawianiu archetypu przemocy. 10. Wszystkie czynnoci rutynowe s opisane za pomoc standardw majcych form procedur, instrukcji, regulaminw, norm jakoci itp. Te standardy s tworzone przy udziale ich pniejszych uytkownikw zmiany w standardach wymagaj analizy i dyskusji w gronie uytkownikw, co zapewnia ich emocjonalne zaangaowanie si w pniejsze przestrzeganie tych standardw. Podsumowujc t analiz, mona powiedzie, e zarzdzanie procesowe to takie zarzdzanie, ktre uwzgldnia (obiektywnie istniejc) procesow struktur przedsibiorstwa, uwzgldnia tez, e suma lokalnych optymalizacji (wspzawodnictwo) bdzie najczciej gorsza, a nigdy lepsza, od optymalizacji globalnej (wsppraca), tez, e o jakoci powinien decydowa klient, a take wspczesn wiedz na temat motywacji skaniajcych czowieka do pracy. Zarzdzanie procesowe tak ma si do tradycyjnego jak medycyna sprzed okresu, kiedy zaczto interesowa si bakteriologi, do medycyny wspczesnej. Zarzdzanie procesowe jest z pewnoci trudniejsze od tradycyjnego, wymaga te opanowania zupenie dotd nieznanych menederom obszarw wiedzy. Std nierzadki opr wobec tej metody, do zudzenia przypominajcy sytuacj z okresu wczesnej dziaalnoci Pasteura, kiedy wielu lekarzy nie przyjmowao do wiadomoci istnienia bakterii. Osobicie uwaam, e zarzdzanie procesowe stanie si w niedalekiej ju przyszoci standardem, tak jak standardem jest dzi pasteurowska medycyna.
186
11 Ksiga Standardw
Wanym narzdziem zarzdzania jakoci, a w tym i zarzdzania procesowego, jest Ksiga Standardw (skr. KS) zwana te niekiedy Ksig Procedur. Najoglniej mwic, jest to zbir dokumentw opisujcych wytwarzane w firmie produkty, sposoby ich wytwarzania oraz regulaminy postpowania. W ksidze istotny jest jednak fakt, e nie jest to raz na zawsze napisany zbir zasad, ale zbir podlegajcy cigym modyfikacjom majcym swoje rdo w procesie staego doskonalenia. Skoro ksiga to byt zmieniajcy si w rytm wprowadzanych w firmie udoskonale, a przy tym byt zoony z kilkudziesiciu, kilkuset lub nawet kilku tysicy dokumentw, to wymaga on zarzdzania, ktre zagwarantowaoby spenienie nastpujcych warunkw: 1. poszczeglne dokumenty ksigi s zawsze dostpne na wszystkich stanowiskach pracy, ktrych dotycz, 2. dokumenty ksigi s aktualizowane w taki sposb, aby nigdy nie powstay dwie rne aktualizacje jednego dokumentu (koordynacja procesu aktualizacji), 3. dokumenty ksigi maj ustalon standardow form, co uatwia ich tworzenie, aktualizowanie i korzystanie z nich, 4. istniej procedury tworzenia i aktualizowania dokumentw ksigi gwarantujce udzia w tym procesie zarwno specjalistw branowych, jak i uytkownikw tych dokumentw. Systemowe spenienie powyszych warunkw wymaga okrelenia zasad zarzdzania ksig. Poniej przytaczam zasady, ktre zostay wprowadzone w firmie A. Blikle w latach 2009 i 2010. Nie jest to adna norma, ale przykad, o ktrym mog jednak powiedzie, e si sprawdzi w dziaaniu. Postanowiem wic podzieli si tym dowiadczeniem z Czytelnikiem. Przedstawiony materia nie jest by moe zbyt porywajcy, mam jednak nadziej, e pozwoli Czytelnikowi unikn technicznego mozou tworzenia wasnych zasad. Nasza ksiga standardw powstaa na gruncie istniejcej od toku 1995 ksigi procedur. Powstaa ona przez sformalizowanie zasad zarzdzania Ksig stworzonych na potrzeby standardu bezpieczestwa ywnoci BRC, o ktrym pisaem ju wczeniej w rozdziale 9.2. Std pojawiajce si niekiedy zapisy specyficzne dla systemw bezpieczestwa ywnoci. Wczeniejsz nazw Ksiga Procedur zastpilimy nazw Ksiga Standardw, gdy pojcie standardu jest szersze od pojcia procedury. Kada procedura to standard, ale jak zaraz poka istnieje wiele standardw, ktre nie s procedurami.
11.1 Dokumenty Ksigi Standardw

11.1.1 Rodzaje dokumentw
Z punktu widzenia celw, jakim su, dokumenty znajdujce si w Ksidze Standardw dzielimy na dwa rodzaje: standardy KS i dokumenty zarzdzania ksig. 1. standardy s to wszystkie dokumenty opisujce funkcjonowanie firmy. Dziel si one na 11 typw:
187
1.1. instrukcja dokument opisujcy zasady wykonywania zoonych czynnoci, np. Instrukcja przyjcia i identyfikacji wyrobw w placwkach, Instrukcja skadania zamwie w Dziale Dystrybucji, Instrukcja podejmowania decyzji zakupowych, 1.2. podrcznik obszerna instrukcja dotyczce duych grup czynnoci, np. Podrcznik sprzedawcy czy te Komputerowa edycja dokumentw, 1.3. procedura specyficzny rodzaj instrukcji, w ktrych podana jest kolejno wykonywania poszczeglnych krokw zoonej czynnoci; procedura zawsze daje si opisa sieci dziaa, 1.4. regulamin dokument okrelajcy zasady postpowania i zachowania w okrelonych sytuacjach, np. Podstawowy regulamin pracy; regulamin rni si od instrukcji tym, e nie opisuje adnej czynnoci, zoonej bd prostej, a jedynie okrela zasady postpowania oraz obowizki i prawa okrelonej w regulaminie grupy osb w okrelonej sytuacji, 1.5. zakres obowizkw dokument wymieniajcy i opisujcy wszystkie obowizki na danym stanowisku pracy, np. Zakres obowizkw czonka zarzdu, Zakres obowizkw kierownika cukierni, Zakres obowizkw barmana, 1.6. kanon dokument okrelajcy oglne zasady zarzdzania obowizujce w firmie; przykady kanonw to Procesy w firmie A. Blikle, Struktura organizacyjna firmy A. Blikle itp., 1.7. wzorzec dokument zawierajcy struktur redakcyjn docelowego standardu wraz z tymi wszystkimi treciami, ktre s uniwersalne dla danej rodziny standardw, np. Wzorzec procedury; wzorce uatwiaj utrzymanie jednolitej struktury wszystkich dokumentw danego typu, 1.8. dokumentacja technologiczna dokument zawierajcy technologiczne informacje na temat wytwarzanego produktu lub ich kategorii, 1.9. spis: lista lub tabela krtkich zapisw; przykady spisw to Spis dokumentw KS i Dziennik KS, 1.10. sownik lista poj lub nazw z przypisanymi im definicjami, np. sownik naszych produktw cukierniczych, sownik poj wykorzystywanych w KS, 1.11. karta opisu dokument opisujcy zoony przedmiot, np. paszport produktu, opis produktu, dokumentacja technologiczna. 2. dokumenty zarzdzania KS s to dokumenty nalece do KS, ale niebdce standardem, np. Dziennik KS, Sownik KS, Spis dokumentw KS; dokumenty zarzdzania KS s modyfikowane jedynie przez stranika KS (o nim niej), a zasady ich modyfikowania s inne ni obowizujce dla pozostaych dokumentw KS. Wszystkie standardy dzielimy dodatkowo na dwie grupy: standardy systemowe s to najczciej oglne standardy dotyczce systemu zarzdzania firm i zarzdzania jakoci, standardy operacyjne s to najczciej standardy zwizane z procesami. O przypisaniu standardu do jednej z tych grup decyduje stranik KS.
11.1.2
Stranik Ksigi Standardw
Zarzdzanie obszernym i stale modyfikowanym zbiorem dokumentw wymaga powoania osoby odpowiedzialnej za to zadanie. Tak osob jest wanie stranik ksigi standardw. Jego obowizki i uprawnienia opisane s w dalszych rozdziaach.
188
11.1.3
Indeksacja dokumentw
Kady dokument KS ma swj indywidualny indeks, ktry okrela jego usytuowanie w KS. Ten indeks jest literowo-cyfrowym cigiem skadajcym si z niej wymienionych segmentw rozdzielonych znakami /: 1. zwizek z normami bezpieczestwa ywnoci: B (Bezpieczestwo) jest taki zwizek, N (Neutralny) nie ma takiego zwizku; np. instrukcja zamawiania opakowa bdzie miaa typ B, a instrukcja wystawiania faktur typ N, 2. symbol procesu z ktrym jest zwizany dany standard lub NPP (Nieprzypisany(a) Procesowi), jeeli standard nie jest przypisany adnemu procesowi w modelu procesowym firmy; symbole przypisane procesom (jedynie wewntrznym) s nastpujce59:
symbol Bhp Biu By Dys Fin Han Hat Inf Kad Mar Och Pla Prp Prg Spd Sps Tch Tec Teg Zar BHP Biurotyka Bezpieczestwo ywnoci Dystrybucja Finanse Handel HaTeLin Informatyka Kadry Marketing Ochrona rodowiska Plastyka i Ergonomia Produkcja Podstawowa Produkcja Gastronomiczna Sprzeda do stolika Sprzeda sklepowa Technika Technologia cukiernicza Technologia gastronomiczna Zarzdzanie proces
3. grupa dokumentu: S standard systemowy, O standard operacyjny, 4. poziom dostpu: 0 publiczny dostp bez ogranicze, kady moe mie dostp do czytania standardu, np. standard moe by udostpniony internautom na naszej stronie internetowej, mona go cytowa w przekazach prasowych itp.; przykadem takiego standardu jest Misja firmy; 1 dostp jedynie dla pracownikw i wsppracownikw firmy, np. Regulamin pracy, Instrukcja zarzdzania KS; 2 dostp jedynie dla pracownikw, 3 dostp jedynie dla wybranych grup pracownikw, np. receptury i procedury technologiczne;
59
To s oczywicie procesy firmy A. Blikle z roku 2009.
189
5. typ standardu: Ins (instrukcja), Kan (kanon), Pro (procedura), Pod (podrcznik), Dot (dokumentacja technologiczna), Reg (regulamin), So (sownik), Spi (spis), Wzo (wzorzec), Zak (zakres obowizkw), Kar (karta opisu), 6. numer kolejny nadawany w kolejnoci chronologicznej w obrbie wszystkich indeksw odpowiadajcych temu samemu procesowi, a wic majcych ten sam napis na drugiej pozycji (pkt.2), 7. numer wersji rwnie nadawany w kolejnoci chronologicznej Tak wic dla przykadu B/Prp/O/2/Pro/12/4 jest indeksem czwartej wersji dokumentu, ktry jest: B zwizany z bezpieczestwem ywnoci, Prp zwizany z procesem produkcji podstawowej, O ma charakter operacyjny, 2 dostpny jedynie dla pracownikw, Pro procedura. W grupie dokumentw zwizanych z procesem produkcji podstawowej ten dokument ma numer 12. Dokumenty usunite z KS otrzymuj indeks postaci U/indeks, gdzie indeks jest indeksem dokumentu przed jego usuniciem. Na przykad jeeli dokument B/Prp/O/2/Pro/12/4 zostanie usunity z KS, to otrzyma on indeks U/B/Prp/O/2/Pro/12/4 i zostanie przeniesiony do zbioru dokumentw usunitych. Procedura usuwania dokumentw jest opisana w rozdziale 11.2.3
11.1.4
Indeksacja zacznikw
Indeksem podstawowym dokumentu KS nazywamy t cz indeksu, ktra powstaje po usuniciu numeru wersji. Zacznik dokumentu o indeksie podstawowym IndeksP ma indeks postaci IndeksP/Zn/k, gdzie n jest numerem zacznika na licie zacznikw w danym dokumencie, a k numerem jego wersji. Na przykad B/Prp/O/1/Pro/12/Z3/2 jest indeksem trzeciego zacznika w standardzie o indeksie podstawowym B/Prp/O/1/Pro/12. Zacznik usunity otrzymuje przedrostek U/, a wic np. U/B/Prp/O/1/Pro/12/Z3/2 W zwizku z tak indeksacj zacznikw, w przypadku dodawania nowego zacznika do standardu zaleca si dodanie go na kocu listy dotychczasowych zacznikw. Pozwoli to na uniknicie koniecznoci zmiany indeksw poprzednio istniejcych zacznikw. Zwracam te uwag, e indeks zacznika nie wskazuje jego przynalenoci do konkretnej wersji dokumentu. Jest on przypisany dokumentowi bez wzgldu na wersj, cho ma swoje wasne wersje.
11.1.5
Numeracja wersji standardw
Pierwsza wersja standardu po jego utworzeniu ma zawsze numer 1. Kolejne wersje otrzymuj kolejne numery. Dotyczy to zarwno dokumentw podstawowych, jak i zacznikw.
190
11.1.6
Nazwy plikw
Dokumenty KS s tworzone i udostpniane w wersji cyfrowej, a wic z postaci plikw. Dla ujednolicenia nazw plikw wchodzcych w skad KS wymagamy, aby kada nazwa pliku skadaa si z czterech elementw: 1. trzyliterowy przedrostek okrelajcy typ standardu zgodnie z pkt. 5 w rozdziale 11.1.3, 2. skrcony tytu dokumentu bez polskich liter60; pomidzy sowami spacje, a nie podkrelenia _, 3. numer wersji dokumentu, 4. systemowe rozszerzenie nazwy pliku typu doc, docx, docm, xls itp. Oto przykad nazwy pliku bdcego kanonem Zarzdzanie wiedz w firmie A. Blikle: Kan Zarzadzanie wiedza w firmie A. Blikle 1.doc
11.1.7
Przechowywanie i dostp do dokumentw KS

Gwna ksiga standardw (GKS) zawierajca dokumenty wydrukowane opatrzone podpisami zatwierdzajcych je osb, Elektroniczna ksiga standardw (EKS) zawierajcej wersje elektroniczne dokumentw zawartych w GKS oraz pliki nietekstowe np. utworzone w systemie Excel, PowerPoint, Access itp.
Ksiga Standardw jest przechowywana w postaci dwch zbiorw dokumentw:
Za fizyczne bezpieczestwo GKS i fizyczny dostp do niej jest odpowiedzialny kierownik biura. dokumentw zawarte w tej ksidze nie mog opuszcza biura, mog by natomiast wydawane papierowe kserokopie tych dokumentw zgodnie z ich poziomami dostpnoci okrelanymi przez stranika KS. Kopie papierowe s wydawane jedynie wtedy, kiedy istnieje konieczno stworzenia kopii zawierajcej podpisy osb zatwierdzajcych dokument. Jeeli nie ma takiej koniecznoci, zainteresowany uytkownik KS sam drukuje kopi z elektronicznej wersji dokumentu. Zaleca si jednak, tam gdzie jest to moliwe, korzystanie z elektronicznych wersji dokumentw, gdy jedynie taki sposb gwarantuje, e dokument, z ktrego korzystamy, bdzie zawsze aktualny61. Elektroniczna ksiga standardw jest przechowywana na firmowym serwerze. Wszystkim dokumentom GKS odpowiadaj w niej dwa pliki: plik tekstowy napisany w formacie edytowalnym, np. Word, oraz plik nieedytowalny np. w formacie PDF. EKS zawiera jednak rwnie pliki, ktre nie maj swoich drukowanych odpowiednikw w GKS. S to bd pliki suce do zarzdzania ksig, bd te zaczniki do dokumentw zawartych w GKS. W sumie jest pi grup takich plikw: 1. pliki zarzdzania ksig: sownik KS, dziennik KS, spis dokumentw KS,
60
Systemy operacyjne dla PC z rodziny Windows pozwalaj ju na posugiwanie si nazwami plikw zawierajcymi polskie znaki diakrytyczne. Nie zalecam jednak ich stosowania, gdy nadal jeszcze znajduj si w obiegu komputery z niestandardowym kodowaniem polskich znakw. W takim komputerze pliki z polskimi znakami w nazwie mog si nie chcie otworzy. Mona sobie z tym atwo poradzi, usuwajc polskie znaki z nazwy, nie kady jednak uytkownik o tym wie, dlatego bezpieczniej jest nie uywa w nazwach plikw takich znakw. 61 Kopia papierowa stanie si nieaktualna, gdy pojawi si nowa wersja standardu, czego jednak z tej kopi nie bdzie mona w aden sposb odczyta.
191
2. wzorce (np. w Word) dla dokumentw nie bdcych elementami KS, np. wzorzec umowy o dostaw; wzorzec jest dokumentem KS, ale powstaa na jego podstawie umowa ju nie jest, 3. skoroszyty (np. w Excel) zawierajce arkusze przystosowane do stosowania ich w Firmie, np. skoroszyt do liczenia kosztw obciajcych produkt, 4. prezentacje (np. w PowerPoint) suce do nauczania wiedzy zawartej w dokumentach KS, np. prezentacja na temat procesowej struktury firmy, 5. inne pliki pomocnicze, np. stworzone w systemie Smart pliki graficzne zawierajce mapy procesw lub sieci dziaa. W trybie korzystania z KS (w odrnieniu od trybu wprowadzania zmian do KS) jej uytkownicy maj dostp jedynie do wersji elektronicznych z zachowaniem nastpujcych zasad: A. pliki majce swoje odpowiedniki drukowane w GKS s dostpne jedynie w wersji nieedytowalnej w formacie PDF, B. pozostae pliki s dostpne w wersji edytowalnej. Kady uytkownik ma ponadto przypisany mu poziom dostpu (zob. rozdzia 11.1.3), wyznaczajcy zakres dokumentw, do ktrych ma wgld. Te dokumenty moe kopiowa na dysk swojego komputera, a nastpnie drukowa je i rozpowszechnia zgodnie z poziomem dostpnoci danego dokumentu. Prawo do pobierania na dysk swojego komputera wszystkich plikw edytowalnych ma jedynie stranik KS. Moe on jednak udostpnia edytowalne pliki odpowiadajce standardom w przypadku rozpoczcia i zarejestrowania procedury modyfikacji danego standardu (rozdzia 11.2.1). Kada z obu ksig skada si z dwch czci: 1. zbioru dokumentw aktualnych KS s to dokumenty aktualnie obowizujce i napisane w aktualnie obowizujcym formacie dla standardw KS, 2. zbioru dokumentw usunitych z KS ten zbir zawiera wszystkie nieaktualne ju wersje dokumentw. Dokumentw usunitych z KS nigdy nie usuwamy fizycznie ani z GKS ani z EKS. Pozostawiamy je w zbiorze dokumentw usunitych, aby w przyszoci mona byo do nich dotrze. Taka potrzeba moe si pojawi np. wtedy, gdy okae si, e jaki standard odwouje si do usunitego ju dokumentu, lub gdy trzeba bdzie ustali, czy kto w przeszoci postpi zgodnie z dzi nieaktualnym ju standardem. Dokumenty usunite s przechowywane wycznie w wersji PDF, aby nie mona ich byo zmienia. Ta cz ksigi jest dostpna jedynie dla stranika KS.
11.1.8
Dziennik KS
Dziennik ksigi standardw jest dokumentem zawierajcym zapisy o wszystkich modyfikacjach KS nalecych do jednej z trzech grup: 1. t tworzenie nowego standardu, 2. m modyfikacja istniejcego standardu, czyli wprowadzenie jego nowej wersji 3. u usunicie istniejcego standardu. Dostp do edycji dziennika KS ma jedynie stranik KS, a wszystkie zapisy s prowadzone w formie tabelki o niej podanym formacie:
192
Data pocztek
Indeks
Rodzaj akcji
Nazwa dokumentu i powd przeprowadzenia akcji
Data koniec
Obie daty wpisujemy w formacie dd-mmm-rrrr, np. 21-lut-2009. W kolumn rodzaj akcji wpisujemy jedn z trzech liter w, m lub u. Dziennik ksigi standardw jest przechowywany jedynie w elektronicznej ksidze standardw, a jego wersja edytowalna jest plikiem Dziennik KS.doc prowadzonym w Word. Ma poziom dostpu 1, tj. dostp do niego maj wszyscy pracownicy i wsppracownicy firmy. W przypadku modyfikowania standardu stranik KS zapisuje w kolumnie akcja, ktra wersja standardu zostaa zmodyfikowana, jaki numer wersji otrzyma standard po modyfikacji oraz (w skrcie) jakich dokonano modyfikacji. Oto przykadowy wpis w tej kolumnie: Zmodyfikowano wersj 2.5 standardu Instrukcja skadania zamwienia na wykonanie projektu lokalu handlowego do wersji 2.6 przez uzupenienie tabeli w Roz.3 zacznika [1] o wiersz sprzt informatyczny.
11.1.9
Spis dokumentw KS
Kady dokument KS jest opisany w Spisie w jednym wierszu tabelki postaci:

Dokumenty powoywane Tytuy dokumentw powoywanych (kursyw)
Tytu i nazwa pliku Tytu dokumentu (kursyw) Nazwa pliku (pismem prostym pgrubym)
Indeks dokumentu Indeks dokumentu (pismem prostym)
Data wprowadzenia dd-mmm-rr
Wymienianie w tabeli dokumentw powoywanych jest konieczne ze wzgldu na moliwo usuwania dokumentw z KS, gdy po usuniciu dokumentu naley usun wszystkie odwoania do niego w innych dokumentach. Jeeli w danym dokumencie nie ma odwoa do innych dokumentw, w kolumn dokumenty powoywane wpisujemy brak. W pole data wpisujemy dat ostatniej modyfikacji dokumentu w skrconym formacie, np. 02-wrz-09.
11.1.10 Sownik KS
Sownik ksigi standardw jest arkuszem Excela zawierajcym list wszystkich poj zdefiniowanych w standardach KS wraz z ich definicjami. Jest on przechowywany jedynie w elektronicznej ksidze standardw w postaci pliku Slownik KS.xls. Format excelowski wybrano ze wzgldu na atwo jego oprogramowania. Poziom dostpu sownika jest 1, tj. dostp do niego maj wszyscy pracownicy i wsppracownicy firmy. Sownik KS skada si z trzech arkuszy: 1. Dane do ktrego kopiujemy definicje ze standardw; 2. Sownik w ktrym gromadzimy wszystkie definicje posortowane alfabetycznie; 3. Instrukcja ktry zawiera powtrzenie opisanej niej instrukcji posugiwania si sownikiem. Aby wprowadzi do sownika nowe definicje, naley postpowa zgodnie z ponisz instrukcj:
193
1. Wszystkie nowe definicje wklejamy do arkusza Dane. Definicje naley wklei w ten sposb, e w komrk A1 wpisujemy nazw standardu, z ktrego pochodz definicje, a w komrki od A2 poczynajc, wklejamy definicje. Dugie nazwy standardu mona skraca do kilku pierwszych wyrazw, po ktrych nastpuj trzy kropki .... 2. Naley zadba o to, aby w bloku definicji nie byo pustych wierszy, gdy program uruchomiony w nastpnym kroku przepisze do arkusza Sownik definicje od A2 do pierwszego pustego wiersza. Wszystkie definicje powinny te by sformatowane w sposb okrelony we wzorcu Wzorzec standardu pierwszego rodzaju.doc. Pojcie definiowane powinno by oddzielone od jego definicji dwukropkiem :. Jest to konieczne dla prawidowego dziaania programu, o ktrym mowa w pkt. 3. 3. Po wklejeniu definicji do arkusza Dane w arkuszu Sownik klikamy klawisz Wczytaj. To spowoduje przeniesienie definicji z Dane do Sownik, rozdzielenie ich pomidzy trzy kolumny i posortowanie hase. 4. Jeeli w ktrejkolwiek definicji nie byo dwukropka rozdzielajcego definiowane pojcie od jego definicji, to program poprosi o jego wstawienie, wskazujc numer wiersza, gdzie naley tego dokona. Nastpnie naley ponownie klikn klawisz Wczytaj. 5. Jeeli w sowniku pojawiy si duplikaty hase co moe by wynikiem niedopatrzenia autora standardu, ktry ponownie zdefiniowa raz ju zdefiniowane hasa naley usun te duplikaty pamitajc, aby usun je rwnie ze standardu. Nastpnie klikamy klawisz Sortuj, co spowoduje usunicie pustych wierszy. Osobom i instytucjom zainteresowanym mog nieodpatnie udostpni oprogramowany skoroszyt Excela sucy do prowadzenia sownika.
11.2 Tworzenie, modyfikowanie lub usuwanie standardu KS

11.2.1 Procedura koordynatora
Mimo e standardy s najczciej tworzone przez wacicieli procesw, kady pracownik lub ich grupa ma prawo podj inicjatyw utworzenia nowego standardu albo te udoskonalenia lub usunicia standardu ju istniejcego. W przypadku pojawienia si takiej inicjatywy wykonywana jest nastpujca procedura: 1. Powstanie inicjatywy: inicjator (lub inicjatorzy) przygotowuj wstpny opis swojej inicjatywy na pimie. 2. Wybr koordynatora inicjatywy: inicjatorzy wybieraj ze swojego grona koordynatora inicjatywy. Jeeli jest jeden, staje si on koordynatorem. Odpowiada za koordynowanie wszystkich prac wykonywanych w trakcie powstawiania standardu. 3. Zgoszenie inicjatywy: koordynator inicjatywy zgasza inicjatyw wacicielowi lub wacicielom procesw, do ktrych merytorycznie jest lub powinien by przypisany zgoszony standard. Zgasza te inicjatyw Stranikowi KS, ktry dokonuje odpowiedniego odnotowania w dzienniku KS oraz jeeli inicjatywa dotyczy aktualizacji istniejcego standardu wydaje koordynatorowi edytowaln kopi standardu. 4. Wybr waciciela-koordynatora: zainteresowani waciciele procesw, jeeli jest ich wicej ni jeden, wybieraj ze swojego grona waciciela-koordynatora. Jeeli waciciel jest jeden, staje si on wacicielem-koordynatorem. 5. Przygotowanie projektu: koordynator inicjatywy przygotowuje projekt nowego standardu, aktualizacji istniejcego standardu lub usunicia standardu.
194
6. Uzgodnienia: koordynator inicjatywy wysya projekt do wszystkich zainteresowanych osb, w ktrych skad wchodz: inicjatorzy projektu, waciciele procesw, z ktrymi jest zwizany tworzony standard, osoby, ktre w przyszoci bd zobowizane do przestrzegania standardu; jeeli grupa tych osb jest liczna, w pracach nad projektem mog bra udzia ich przedstawiciele.
Rysunek 1. Rysunek 11.2-1 Procedura tworzenia, modyfikowania lub usuwania standardu KS Koordynator ustala dat, do ktrej naley zgasza uwagi do projektu. Przy jej ustalaniu naley bra pod uwag ewentualne nieobecnoci w pracy osb zainteresowanych. Koordynator moe ogosi, e po upywie tej daty niezgoszenie uwag oznacza brak uwag. Jeeli uzna, e jest taka potrzeba lub jeeli jest taka wola osb zainteresowanych, organizuje spotkanie w celu przeprowadzenia dyskusji. Jeeli w wyniku zgaszania uwag pojawi si w projekcie zmiany, projekt jest ponownie poddawany uzgodnieniom korespondencyjnym lub w trybie spotkania. W przeciwnym przypadku dokument trafia do waciciela-koordynatora. Jeeli przedmiotem projektu jest usunicie standardu z KS, koordynator inicjatywy i waciciel-koordynator maj obowizek sprawdzi, jakie skutki bdzie miao to usunicie dla standardw, ktre powouj si na usuwany standard. W takim przypadku powinni oni konsultowa swoje prace z wacicielami odpowiednich procesw i ze stranikiem KS.
195
7. Ocena waciciela-koordynatora: waciciel-koordynator na podstawie oceny wasnej dokumentu podejmuje jedn z trzech decyzji, z ktrych kada, wraz z dat jej podjcia, zostaje wpisana do dziennika KS w wierszu zwizanym z aktualnie opracowywan inicjatyw: 7.1. Odesanie projektu standardu do koordynatora dla ponownego przeprowadzenia uzgodnie (pkt.6); 7.2. Definitywne odrzucenie projektu, koczce procedur; inicjatorzy maj prawo odwoania si od tej decyzji do zarzdu; w przypadku uznania odwoania przez zarzd caa procedura jest rozpoczynana od pocztku; koordynator i grupa inicjatorw mog ulec zmianie, 7.3. zaakceptowanie projektu; w takim przypadku waciciel-koordynator podejmuje jedn z dwch decyzji: 7.3.1. jeeli jest wymagana akceptacja standardu przez penomocnika ds. systemw jakoci62 i/lub prezesa zarzdu, to projekt jest wysyany do jednej lub rwnolegle do obu tych osb, ktre w przypadku akceptacji nowego lub modyfikowania istniejcego standardu skadaj na jego wersji papierowej swoje podpisy, a w przypadku usuwania standardu skadaj swoje podpisy na zgoszeniu inicjatywy; 7.3.2. Jeeli dalsze akceptacje nie s wymagane, projekt zostaje wysany do stranika KS. 8. Jeeli w wyniku dziaania opisanego w pkt. 7.3 projekt uzyska wszystkie wymagane akceptacje, to koordynator projektu przekazuje go stranikowi KS dla nadania dokumentowi indeksu oraz daty wprowadzenia do KS, wklejenia do sownika KS definicji nowych poj, jeeli takie pojawiy si w standardzie, oraz dokonania koniecznego wpisu do spisu dokumentw KS oraz dziennika KS. Stranik sprawdza te czy standard jest zgodny co do formy z zasadami opisanymi w rozdziale 11.2.4 (dotyczy to w szczeglnoci nazwy pliku). Jeeli tak nie jest, odsya standard do koordynatora projektu dla dokonania korekt. Drobne korekty redakcyjne moe wprowadzi sam, ale w porozumieniu z koordynatorem inicjatywy i wacicielem-koordynatorem. 9. Stranik przekazuje dokument w formacie PDF koordynatorowi, ktry drukuje dokument, podpisuje go i przekazuje do podpisania osobie sprawdzajcej. Osoba sprawdzajca podpisuje dokument i przekazuje go do podpisania osobie zatwierdzajcej, ktra po pod podpisaniu dokumentu przekazuje go stranikowi KS. 10. Jeeli w wyniku dziaania opisanego w pkt. 7.3.1 standard nie zostanie przyjty, to jest on odsyany do waciciela-koordynatora wraz z uzasadnieniem (uzasadnieniami) dla braku akceptacji. Procedura jest wykonywana, poczwszy od pkt. 7. 11. Gdy projekt trafi do stranika KS, podejmuje on dziaania opisane w rozdziale 11.2.3 Odpowiadajcy procedurze diagram przepywu jest przedstawiony na rysunku1. Liczby w kkach odpowiadaj krokom procedury. Kka zielone oznaczaj przyjcie projektu. Opisana powyej procedura jest do skomplikowana, gdy obejmuje wszystkie moliwe okolicznoci, jakie mog zaistnie w czasie pracy nad standardem. W rzeczywistoci bdzie ona najczciej przebiegaa w sposb znacznie prostszy. Na przykad, gdy waciciel procesu tworzy standard dotyczcy tylko jego wasnego procesu, a standard nie wywouje protestw ze strony jego przyszych wykonawcw, przebieg procedury jest nastpujcy:
62
Penomocnik ds. systemw jakoci jest pracownikiem odpowiedzialnym za koordynacj wszystkich prac zwizanych z systemami jakoci i bezpieczestwa w firmie. Podlega on bezporednio prezesowi zarzdu. Jego szczeglne obowizki s opisane w rozdziale 11.3.2.
196
1. Waciciel procesu podejmuje inicjatyw stworzenia standardu i pisze jego projekt ,stajc si koordynatorem inicjatywy i wacicielem-koordynatorem w jednej osobie. To oznacza wykonanie krokw od 1 do 5. 2. Projekt zostaje wysany do wszystkich zainteresowanych i po wprowadzeniu zmian uzgodniony. 3. Jeeli charakter standardu tego wymaga, zostaje on wysany do penomocnika ds. jakoci i/lub prezesa zarzdu. 4. Projekt (orygina z podpisami) po zatwierdzeniu trafia do stranika KS. Kwesti w caej procedurze najistotniejsz jest uwzgldnienie podczas tworzenia dokumentu opinii tych wszystkich osb, ktre mog wnie istotny wkad w tre dokumentu.
11.2.2
Zasady sprawdzania i zatwierdzania dokumentw KS
Kady dokument, poza niektrymi dokumentami zarzdzania Ksig, ma na stronie tytuowej tabelk w ktrej powinny si znale podpisy trzech osb: autora dokumentu, osoby sprawdzajcej dokument i osoby zatwierdzajcej dokument. Przyjmuje si, e zarwno sprawdzenie, jak i zatwierdzenie obejmuje wszystkie zaczniki, na nich nie umieszczamy wic tabelek z podpisami.
Nazwisko i imi Opracowaa: Sprawdzia: Zatwierdzi: Anna Kalisiak Elbieta Kochaska Andrzej Blikle Data 17 listopada 2009 17 listopada 2009 19 kwietnia 2010 Podpis
Tabela 11.2-1. Przykad tabelki na stronie tytuowej dokumentu W miejscu przeznaczonym dla autora podpis skada koordynator inicjatywy, o ktrym mowa w rozdziale 11.2.1. Bardzo czsto bdzie to po prostu osoba, ktra dany dokument samodzielnie napisaa, czsto bdzie to te waciciel zwizanego z dokumentem procesu. Sprawdzenia powinna dokona jedna z osb w przyszoci zobowizanych bd to do przestrzegania danego dokumentu, bd do egzekwowania tego przestrzegania przez innych. Dopuszcza si sytuacje, w ktrych dokument opiniuje i sprawdza zesp, np. kolegium dyrektorw. W takim przypadku w miejscu podpisu osoby sprawdzajcej znajduje si odwoanie do odpowiedniego protokou. Celem sprawdzenia dokumentu jest uzyskanie wysokiego stopnia pewnoci, e: 1. dokument zosta napisany z zachowaniem wszystkich zasad opisanych w niniejszej instrukcji, a w szczeglnoci zgodnie z odpowiednim wzorcem, 2. w dokumencie nie ma luk, tj. dokument w peni wyjania zasady postpowania w okolicznociach, ktrych dotyczy; jest to szczeglnie wane w instrukcjach i procedurach, 3. w dokumencie nie ma wewntrznych sprzecznoci, tj. nie ma zapisu, ktry byby sprzeczny z innym zapisem dokumentu, 4. w dokumencie nie ma sprzecznoci z innymi dokumentami KS, 5. w dokumencie nie ma sprzecznoci z obowizujcymi przepisami i prawem powszechnym,
197
6. w dokumencie zawarto odwoania do wszystkich innych dokumentw i zapisw, ktrych znajomo jest konieczna do prawidowego posugiwania si danym dokumentem. Po sprawdzeniu dokumentu nastpuje jego zatwierdzenie. Celem zatwierdzenia dokumentu jest wzicie przez konkretn osob odpowiedzialnoci za wprowadzenie dokumentu w ycie i stosowanie. Najwaciwsz do tego osob jest waciciel procesu, z ktrym zwizany jest dany dokument. Zarzd wstrzymuje wprowadzenie zatwierdzonego dokumentu do KS, jeeli uzna, e dokument: 1. stoi w sprzecznoci z przepisami prawa, 2. istotnie naraa interes lub wizerunek firmy, 3. istotnie zaburza prawidowe funkcjonowanie firmy. Dla podjcia takiej decyzji potrzebna jest uchwaa zarzdu zapisana w protokole z jego posiedzenia.
11.2.3
Procedura stranika KS
Po wpyniciu do stranika KS dokumentw w wyniku zakoczenia procedury opisanej w rozdziale 11.2.1 wykonuje on nastpujce czynnoci: 1. Jeeli procedura dotyczya utworzenia nowego lub modyfikacji istniejcego standardu: 1.1. Sprawdza, czy na wersji papierowej znajduj si wszystkie wymagane podpisy, a jeeli tak nie jest, odsya standard do osb, ktre nie zoyy podpisu. 1.2. Przekazuje wersj papierow standardu kierownikowi biura w celu umieszczenia jej w gwnej KS. 1.3. Stranik umieszcza oba pliki danego dokumentu (doc i pdf) w elektronicznej KS (nie dotyczy to plikw w systemie Excel). Dba o to, aby te dwa pliki miay nazwy rnice si jedynie rozszerzeniem. 1.4. O nowym standardzie lub zmianie istniejcego powiadamia poczt elektroniczn wszystkich dyrektorw pionw wysyajc im jednoczenie now wersj KS w caoci. Dyrektorzy s zobowizani do przekazania nowej wersji KS do wszystkich swoich podopiecznych. 2. Jeeli procedura dotyczya usunicia istniejcego standardu: 2.1. Sprawdza, czy na dokumencie inicjatywy zostay zoone wszystkie wymagane podpisy, a jeeli tak nie jest, odsya dokument do osb, ktre nie zoyy podpisu. Sprawdza te, czy usunicia standardu nie oprotestowali waciciele procesw, ktrych standardy odwouj si do usuwanego standardu. 2.2. Sprawdza, czy w dokumentach odwoujcych si do usuwanego standardu dokonano zwizanych z tym modyfikacji, a jeeli tak nie jest, powiadamia o tym zainteresowanych wacicieli procesw i wstrzymuje wprowadzenie zmian w KS do czasu wprowadzenia takich zmian. 2.3. Jeeli warunki opisane w pkt. 2.1 i pkt. 2.2 zostay spenione, to przechodzi do kolejnych krokw procedury. 2.4. Aktualizuje spis KS przez przesunicie usuwanego standardu do rozdziau dokumentw usunitych oraz usunicie informacji o wszystkich odwoaniach usuwanego standardu z zapisw dotyczcych innych standardw. 2.5. Dokonuje stosownego wpisu do dziennika KS.
198
2.6. Dokonuje zmiany indeksu usuwanego dokumentu przez dodanie do istniejcego indeksu przedrostka U/. Wprowadza zwizane z tym zmiany w wersji elektronicznej i papierowej dokumentu. Kierownik biura umieszcza dokument z zbiorze dokumentw usunitych z KS (patrz rozdzia 11.1.7). 2.7. Usuwa ze sownika KS wszystkie definicje pochodzce z usuwanego dokumentu. Jeeli te definicje s potrzebne, bo s wykorzystywane w innych dokumentach, naley je przenie do jednego z dokumentw KS, a w sowniku zmieni nazw dokumentu zawierajcego te definicje. 2.8. W wersji elektronicznej KS przesuwa usuwany dokument do zbioru dokumentw usunitych KS (zob. rozdzia 11.1.7)
11.2.4 Dokument opisujcy standard

Kady standard ma indywidualny i niepowtarzalny indeks, ktry identyfikuje go w Ksidze Standardw. Zasady nadawania indeksw s opisane w rozdzia 11.1.3. Co do formy, kady standard z wyjtkiem odstpstw, ktre s opisane niej powinien by zgodny z wzorcem dla standardw. Dla uatwienia realizacji tej zasady, standardy naley opisywa przez skopiowanie wzorca, a nastpnie wypenienie go treci. We wzorcu znajduj si komentarze wyjaniajce zasady postpowania, a w tym i okrelenia jakiego rodzaju informacje i w jakich miejscach powinny si znale63. Z wzorcem dokumentu bdcego standardem nie musz by zgodne dokumenty obejmujce: 1. receptury (skady surowcowe), gdy ich format jest narzucony przez informatyczn baz danych, 2. procedury technologiczne, gdy powinny to by dokumenty krtkie, by mogy by dostpne w wersji papierowej na stanowiskach produkcyjnych, 3. karty opisu, gdy maj szczeglny format, 4. podrczniki, ktre nie musz (cho mog) zawiera preambuy, a wrd odwoa mona ograniczy si jedynie do dokumentw zwizanych. Mog mie te nagwek strony bliszy standardom wydawniczym ni nagwek obowizujcy dla innych dokumentw. Z wyjtkiem receptur i procedur technologicznych kady dokument opisujcy standard powinien spenia norm jakoci dla dokumentw. W szczeglnoci powinien on by poprawny pod wzgldem ortograficznym, interpunkcyjnym, gramatycznym, stylistycznym, redakcyjnym i typograficznym. Kady nagwek rozdziau dowolnego poziomu powinien by sformatowany w stylu nagwkowym, a kade odwoanie (w tym i spis treci na pierwszej stronie) wstawione jako pole wskazujce na powoywane rdo (procedura Odwoania w Word).
11.3 Zakresy obowizkw

11.3.1 Stranik KS
Stranik KS jest odpowiedzialny za: 1. utrzymywanie obu zbiorw KS w stanie penej aktualnoci i wzajemnej zgodnoci, 2. wykonywanie czynnoci przypisanych mu w rozdziale 11.1 i 11.2, a w szczeglnoci: 2.1. nadawanie nowym standardom indeksw, dat powstania, numerw wersji i nazw plikw,
63
Takie wzorce kada firma powinna stworzy zgodnie ze swoj specyfik. Nie przytaczam tu wzorca obowizujcego w firmie A. Blikle, gdy zosta on stworzony zgodnie z do specyficzn norm BRC.
199
2.2. nadawanie aktualizowanym standardom dat aktualizacji i numerw wersji, 2.3. powiadamianie wszystkich zainteresowanych osb o zmianach w KS, 2.4. przesuwanie standardw usunitych do zbioru dokumentw usunitych, 2.5. prowadzenie na bieco dziennika ksigi standardw, 2.6. prowadzenie na bieco spisu ksigi standardw, 2.7. prowadzenie na bieco sownika ksigi standardw. Stranika KS powouje zarzd.
11.3.2
Pozostae osoby
Niej wymienione osoby maj szczeglne obowizki zwizane z zarzdzaniem KS: 1. Koordynator inicjatywy jest odpowiedzialny za wykonanie wszystkich obowizkw przypisanych mu w procedurze opisanej w rozdziale 11.2.1, a take za wykonanie innych ewentualnych czynnoci, ktre okazayby si niezbdne dla prawidowego i sprawnego przebiegu procedury i ktre nie nale do obowizkw innych osb. 2. Waciciel-koordynator odpowiada za komunikacj (przekazywanie dokumentw) pomidzy koordynatorem inicjatywy a pozostaymi wacicielami procesw oraz za przygotowanie zbiorczego stanowiska wacicieli, jeeli uzna, e okolicznoci tego wymagaj. Najbardziej typowa taka okoliczno to brak zgody na standard i/lub brak wsplnego stanowiska wacicieli w sprawie standardu. 3. Kierownicy zwizanych ze standardem jednostek organizacyjnych s odpowiedzialni za wzicie udziau w uzgodnieniach, o ktrej mowa w pkt. 6 procedury opisanej w rozdziale 11.2.1. W przypadku akceptacji nowego standardu, aktualizacji istniejcego lub odrzucenia standardu o czym dowiaduj si od stranika KS s oni zobowizani poinformowa o tym fakcie wszystkich swoich zainteresowanych podopiecznych. 4. Penomocnik ds. systemw jakoci jest odpowiedzialny za wydanie opinii w sprawie tych wszystkich standardw, ktre wymagaj jego zatwierdzenia. Przez wydanie opinii rozumiemy albo wydanie opinii negatywnej podczas wykonywania procedury opisanej w rozdziale 11.2.1, albo te zatwierdzenie standardu przez zoenie swojego podpisu w ramce na stronie tytuowej papierowej wersji standardu. 5. Prezes zarzdu jest odpowiedzialny za wydanie opinii w sprawie tych wszystkich standardw, ktre wymagaj zatwierdzenia przez zarzd. Termin wydanie opinii jest rozumiany tak samo jak w pkt. 4.
200
Cz czwarta
Koa jakoci
201
12 Organizacja k jakoci
12.1 Warunki skutecznego dziaania
Jak pisze w swojej doskonaej ksice R.L. Ackoff [1], programy dotyczce wzrostu jakoci i wydajnoci pracy powinny si skupia przede wszystkim na szeroko rozumianej jakoci warunkw pracy:
Wzrost zadowolenia z pracy powoduje zwykle znacznie wikszy wzrost wydajnoci i jakoci wyrobw, ni mogyby przynie programy, ktre koncentruj si wanie na tych cechach.
Dzieje si tak, dlatego e pracujemy dobrze i wydajnie tylko wtedy, kiedy nasza praca sprawia nam autentyczn przyjemno. Zastanwmy si wic, co moe odbiera przyjemno z pracy. Midzynarodowy autorytet z zakresu zarzdzania, Yoshio Kondo [26], widzi cztery podstawowe przyczyny, dla ktrych wykonywana praca moe nie dawa satysfakcji:
Ne 1.
zbyt niskie wynagrodzenie w stosunku do podstawowych potrzeb yciowych lub do oceny wasnej pracownika jego wartoci na rynku pracy ze warunki socjalne; haas, temperatura, wilgo, zagroenie wypadkiem itp. niejasny cel wykonywanej pracy i niejasne kryteria jej oceny ze stosunki z przeoonymi i kolegami w pracy
Ne 2. Ne 3. Ne 4.
Tabela 12.1-1. Czynniki wpywajce negatywnie na satysfakcj z pracy ([26] s.15) Dla osignicia satysfakcji z pracy naley wic w pierwszej kolejnoci usun lub osabi wyej wymienione czynniki negatywne. Okazuje si jednak, e to nie wszystko. Praca dobrze patna, w klimatyzowanym pomieszczeniu, jasno okrelona i w miym towarzystwie moe nadal nie dawa zadowolenia, jeeli jest monotonna i nie pozwala cieszy si sukcesem. Natura ludzka potrzebuje bowiem rwnie bodcw pozytywnych. Aby praca dawaa nam zadowolenie, powinna zapewnia moliwoci:
Po 1. Po 2. Po 3. twrczego dziaania moliwo dokonywania twrczych zmian w tym, co robimy fizycznego ruchu elementy pracy fizycznej uznania przez rodowisko spoeczne moliwo dzielenia si z innymi swoimi sukcesami
Tabela 12.1-2. Czynniki wpywajce pozytywnie na satysfakcj z pracy ([26] s.15)
202
Dla zapewnienia swoim pracownikom moliwie wysokiego poziomu zadowolenia z pracy, firma powinna wic dba zarwno o wyeliminowanie czynnikw negatywnych, jak i o zapewnienie pozytywnych. Ten program mona skutecznie zrealizowa, kierujc si nastpujcymi zasadami: Z1. oferowane warunki pracy wynagrodzenie, warunki socjalne itp. powinny mie odniesienie do aktualnego rynku pracy; dobrze jeeli firma jest lekko konkurencyjna w stosunku do tego rynku, cho oczywicie nie mona oczekiwa tego od wszystkich firm, Z2. cele do osignicia przez firm i przez pracownika powinny by jasno okrelone przez kierownictwo, natomiast pracownik powinien mie maksymaln swobod wyboru drg realizowania tych celw, Z3. interes firmy nie moe pozostawa w sprzecznoci z interesami jej pracownikw, Z4. kierownicy wszystkich szczebli powinni ksztatowa takie stosunki midzyludzkie, jakie prowadz do yczliwoci i otwartoci pomidzy wszystkimi pracownikami firmy, i to nie tylko w obrbie jednego zespou czy dziau. Wprowadzenie w ycie tych zasad wymaga oczywicie aktywnego udziau wszystkich pracownikw. Nie jest moliwy wzrost wynagrodze bez staego wzrostu jakoci i wydajnoci, swoboda w doborze drg niczemu nie suy, jeeli pracownik nie umie bd nie chce z niej korzysta, bez udziau pracownikw nie da si ustali, ktre interesy firmy s sprzeczne z ich celami osobistymi, a w ksztatowaniu stosunkw midzyludzkich kierownictwo moe jedynie pomc, z pewnoci jednak nie wykona tego zadania wycznie wasnymi siami. Jeeli chcemy wic, aby nasza firma pozostaa konkurencyjna na coraz bardziej wymagajcym rynku, jeeli chcemy stawi czoa wyzwaniu, jakie nadeszo do Polski wraz z Uni Europejsk, to jestemy skazani na szeroki udzia pracownikw wszystkich szczebli w programie Z1 Z4. Rol kierownictwa jest zorganizowanie praktycznych form takiego udziau.
12.2 Podstawowe zasady pracy k jakoci

Sprawdzon w wielu przedsibiorstwach na wiecie, a w tym w Polsce, form partnerstwa pracownikw w zarzdzaniu firm stanowi mae zespoy pracownicze zwane koami jakoci. Aby mogy powsta i dziaa, kierownictwo firmy musi zapewni im opiek organizacyjn i szkoleniow. Jak wskazuj dowiadczenia przedsibiorstw, w ktrych koa takie istniej, przy organizowaniu ruchu k jakoci firma powinna kierowa si nastpujcymi zaleceniami: 1. Pierwsze koa powinny pracowa przez jaki czas pod okiem instruktorw. Zwykle na pocztku s to instruktorzy zewntrzni. Jeeli firma moe sobie na to pozwoli, powinni oni zarwno inicjowa nowe koa, jak te i prowadzi szkolenia przyszych instruktorw jakoci wybranych spord pracownikw firmy. Naley jednak dy do tego, aby po zakoczeniu okresu pionierskiego koa pracoway wycznie siami pracownikw firmy. 2. Docelowo koa jakoci powinny obj wszystkich pracownikw, w tym rwnie szczebla kierowniczego. Naley jednak zaoy, e koa bd powstaway stopniowo, uczyy si jedne od drugich, przekazyway sobie zdobyte dowiadczenia. Dobrze jest nawiza kontakty z koami jakoci w przedsibiorstwach, w ktrych ju istniej i dziaaj. 3. Czas powicony na prac w koach jakoci powinien by traktowany jak normalny patny czas pracy. 4. W granicach istniejcych moliwoci firma powinna zapewni koom warunki do spotka, tj. pomieszczenia, pomoce szkoleniowe, opiek organizacyjn, instruktorw.
203
5. Obok k naley te organizowa warsztaty szkoleniowe dla instruktorw jakoci. Trzeba opracowa program takich szkole oraz zasady przyznawania pracownikom tytuu instruktora jakoci. 6. Jeeli firma moe sobie na to pozwoli, jest bardzo wskazane, aby pracownicy uczestniczyli w szkoleniach rwnie poza firm, gdzie spotykaliby si z pracownikami innych firm. Wraz z tymi zasadami, adresowanymi gwnie do kierownictwa firmy, naley przyj nastpujce zasady pracy k jakoci: 7. Kade koo powinno mie z gry ustalone miejsce i kalendarz spotka, a take list uczestnikw. Nie jest dobrze, gdy koa umawiaj si ze spotkania na spotkanie i nigdy nie wiadomo, kto pojawi si na spotkaniu. 8. Koo jakoci nie powinno obejmowa wicej ni 58 osb. W wikszym gronie dyskusja jest utrudniona, powstaje te niebezpieczestwo, e osoby niemiae zostan z niej w naturalny sposb wyeliminowane. 9. Koo jakoci musi mie swojego prowadzcego (przewodniczcego), ktry powinien dobra sobie zastpc. Powinno take mie wyznaczonego instruktora, do ktrego moe si zwraca o pomoc, ktry jednak nie musi by czonkiem koa. 10. Koo jakoci powinno si skada z pracownikw tego samego lub zblionego szczebla, cho niekoniecznie tego samego dziau czy zespou. Wysi przeoeni uczestnikw koa mog bra udzia w jego spotkaniach, ale jedynie sporadycznie i jako zaproszeni gocie lub instruktorzy. Nigdy te nie powinni przewodniczy spotkaniom. W niektrych sytuacjach dopuszcza si, aby bezporedni przeoony zespou by czonkiem koa obejmujcego jego podopiecznych, np. w maych sklepach (o zatrudnieniu kilkuosobowym) kierownik sklepu moe by czonkiem koa obejmujcego ten sklep. 11. Na pierwszym spotkaniu koa naley omwi misj firmy, a take misje dziau i zespou, w ramach ktrych dziaa koo, a nastpnie trzeba si zastanowi nad celami indywidualnymi, jakie wynikaj z tych misji dla zespou obejmujcego uczestnikw koa. Jeeli koo nie jest w stanie przeprowadzi takiej dyskusji we wasnym zakresie, o omwienie misji firmy mona si zwrci do jednego z czonkw kierownictwa. Jest niezwykle istotne, aby wszyscy czonkowie koa (a tak naprawd wszyscy pracownicy firmy) wiedzieli, jakie cele lokalne maj realizowa w ramach globalnych celw firmy. 12. Jest wskazane, aby na pierwszych kilku spotkaniach koo zajo si problemem poprawy szeroko rozumianych warunkw pracy. Oczywicie naley bra pod uwag moliwoci finansowe i techniczne firmy, a take zasad, e poprawa warunkw naszej pracy nie moe pogarsza warunkw pracy innych. Nie naley te zapomina, e warunki pracy to nie tylko wentylacja, ubir roboczy i grafik. Rwnie istotne s: organizacja warsztatu pracy, organizacja procesw produkcyjnych, przepyw informacji, stosunki midzyludzkie, a wic zaspokojenie wszystkich potrzeb czowieka omawianych w rozdziale 4.1 13. W pierwszej kolejnoci naley wybiera do rozwizania problemy najprostsze, np. czy rozoenie narzdzi na stanowisku pracy uatwia, czy te utrudnia nasz prac. Dla powodzenia caej inicjatywy jest konieczne, aby kade koo jak najszybciej dowiadczyo pierwszego sukcesu w postaci poczucia, e dokonano czego poytecznego. Tylko taki sukces przekona czonkw koa, e ich dziaalno ma sens. 14. Na kadym spotkaniu koa powinien powsta krtki protok przyjtych wnioskw, podjtych prac i rozdzielonych rl. Nie naley notowa caego przebiegu dyskusji, gdy to moe spowodowa, e praca biurokratyczna koa przeronie prac meryto-
204
ryczn. Pamitajmy jednak, e najlepszy pomys nie zostanie zrealizowany, gdy za jego realizacj nie bdzie odpowiedzialna jedna konkretna osoba. Dla prowadzenia notatek ze spotka i z przeprowadzonych eksperymentw, zapisywania uwag, itp. kade koo prowadzi swj dziennik pokadowy. Powinien to by zeszyt w sztywnej oprawie, znajdujcy si zawsze pod rk. Moe by poplamiony i wygnieciony najwaniejsze, aby by uywany! Wpisujemy do niego wszystko, czym koo postanowio si zaj teraz lub w przyszoci, a take nazwiska osb odpowiedzialnych za realizacj poszczeglnych zada. Oczywicie zeszyt moe mie posta dokumentu cyfrowego, jeeli tylko nie bdzie to prowadzi do opnie w dokonywaniu wpisw64. 15. Koa powinny umie si posugiwa podstawowymi metodami doskonalenia jakoci, takimi jak burza mzgw, rybia o, Pareto, diagramy pokrewiestwa. Pewn cz czasu pracy koa powinny wic przeznaczy na nauk tych metod, najlepiej na konkretnych przykadach zwizanych z codzienn prac czonkw koa.
12.3 Przewodnik lidera koa jakoci

W niniejszym rozdziale podajemy pewien przykadowy scenariusz inicjowania pracy koa jakoci opracowany na podstawie materiaw przygotowanych dla firmy A. Blikle przez firm doradcz Yes Consensus w roku 2000. Przygotowania wstpne Zbierz grup osb pracujcych w jednym zespole. Ustal miejsce spotkania, dzie, godzin rozpoczcia i zakoczenia (pierwsze spotkania powinny trwa ok. godziny). Upewnij si osobicie co do kadej osoby, e przyjdzie. Wywie w widocznym miejscu plakat z informacj o spotkaniu. Przygotuj program spotkania, przygotuj papier plakatowy, plastelink do przylepiania papieru do ciany, pisaki, karteczki samoprzylepne. Pierwsze spotkanie Na pocztku niech kady powie, jak si nazywa i jakie ma oczekiwania wobec koa jakoci. Opowiedz grupie, co to s koa jakoci, co si w nich robi i dlaczego, jakie korzyci mog mie z k jakoci pracownicy, kierownicy i caa firma. Wywie na cianie papier plakatowy, na ktrym zapiszesz zasady pracy w koach jakoci. Popro uczestnikw, aby dodali od siebie zasady, ktre s dla nich wane. Zapisz to na plakacie ten plakat powinien si pojawi na kilku pierwszych spotkaniach, a zasady stan si dobrze znane. Powiedz uczestnikom, co to jest misja zespou koa jakoci. Popro ich o wsplne sformuowanie, co bdzie wasz misj, zapisuj to, co mwi, na plakacie, wsplnie stwrzcie misj waszego koa jakoci. Plakat z misj warto zawiesi w widocznym miejscu niedaleko stanowisk pracy. Stwrzcie harmonogram pracy koa: ustalcie stae terminy pracy. Znalezienie problemw do rozwizania Powiedz uczestnikom, e bdziecie teraz szukali problemw, jakie napotykaj w swojej pracy: mog one dotyczy organizacji pracy, relacji pomidzy ludmi, jakoci produktw itp. Dokonaj wyboru najwaniejszych problemw, np. stosujc metod diagramw pokrewiestwa i referendum z hierarchi (rozdzia 13.8). Okrelenie moliwych przyczyn problemu
64
Dowiadczenie uczy, e jeeli zapisy prowadzone s na brudno, by pniej wpisa je do dokumentu elektronicznego na czysto, to pojawiaj si z duym opnieniem. Jeeli wic koo zdecyduje, e dziennik bdzie oprowadzony w postaci cyfrowej, to niech kto przychodzi z laptopem i pisze od razu na miejscu. Wtedy te warto pomyle o zdalnym udostpnieniu dziennika do edycji przez czonkw koa. Mona to zrobi w sieci lokalnej firmy lub te za pomoc narzdzi oglnodostpnych, np. w Google.
205
Z problemw najwaniejszych wybierz na pierwszy ogie problem najatwiejszy do rozwizania. Pamitaj, e kou potrzebny jest szybko pierwszy sukces! Przeanalizuj przyczyny problemu. W tym celu dobrze jest posuy si metod rybiej oci (rozdzia 13.5). Ustalenie, jak usun wybran przyczyn problemu Zastosuj metod burzy mzgw (rozdzia 13.2) dla wybrania puli pomysw rozwizania problemu. Wdraanie rozwizania Pene i trwae rozwizanie problemu wymaga czsto wykonania cyklu eksperymentw, pomiarw i analiz. Zastosuj cykl jakoci Edwardsa Deminga (rozdzia 13.11). Ustanowienie standardu zwizanego z rozwizaniem Aby rozwizanie wprowadzi na stae, aby stao si codzienn rutyn, niekiedy naley je opisa w postaci standardu i wprowadzi do ksigi procedur. Od tej pory standard staje si formalnie obowizujcy. Nie mona go narusza, ale mona go ulepsza i zmienia, stosujc odpowiedni procedur zmiany standardu. Zwykle oczekuje si, aby zmiana standardu zostaa sformuowana na pimie i uzupeniona dokumentacj z bada (np. pracy koa jakoci), uzasadniajc nowy standard. O wprowadzeniu nowego standardu do ksigi procedur decyduje odpowiednie ciao wybrane spord pracownikw firmy. Przebieg dyskusji i protok Wnioski i inicjatywy k jakoci powinny zawsze dotyczy konkretw. Pomylmy, co zrobi zesp, ktry postanowi dooy stara? Pewnie nic konkretnego, a na nastpnym spotkaniu stwierdzi, e stara dooono, ale wyniku brak. Zamiast wic deklaracji o dooeniu stara, niech w protokoach ze spotka k jakoci znajduj si zapisy konkretnych zada do wykonania. Jeeli chcemy co poprawi, to nie oglnie jako czy nawet jako sernika, ale konkretn wad tego sernika. Co, jak i do kiedy bdzie zrobione, kto bdzie odpowiedzialny za wykonanie zadania. Dobrze jest zastosowa w tym przypadku zasad SMART opisan w rozdziale 2.14.1 Oto kilka przykadw: le
Naley zwrci uwag na to, aby sernik by krojony rwno Trzeba dy do tego, aby ciasta wagowe miay mniejsze rozrzuty wagowe Trzeba lepiej dba o porzdek na naszych stoach produkcyjnych
Dobrze
Zastosowa ramk z podziak i suwakiem do krojenia sernika Wprowadzi wagi do odwaania kadej sztuki surowego ciasta z tolerancj 5% normy, wagi sztuk ciasta wypieczonego notowa na kartach kontrolnych w celu przeprowadzenia analizy procesu Trzeba wprowadzi wieszaki i skrzynki na narzdzia i ustali miejsce kadego narzdzia; naley te przyj zasad, e narzdzie aktualnie nieuywane jest natychmiast odkadane na miejsce
Tabela 12.3-1. le i dobrze okrelone zadania Jak widzimy, konkretnym zadaniem moe by rwnie dokonanie analizy problemu i przedstawienie propozycji rozwiza. Pamitajmy te, e
zadanie, dla ktrego nie wyznaczono osoby odpowiedzialnej (koordynatora) oraz terminu wykonania zapewne nigdy nie zostanie wykonane.
206
Oczywicie bywaj zadania, ktrych pene wykonanie wymaga wiele czasu i kilku spotka. W takim przypadku na kadym spotkaniu koordynator zadania powinien ustali termin, w jakim ma przedstawi sprawozdanie z postpu prac. Jak ju pisaem, na pocztku pracy koa jakoci stawiajmy sobie zadania jak najprostsze, takie aby ich wykonanie i zobaczenie wyniku byo moliwe w krtkim czasie. Wszyscy bardzo potrzebujemy sukcesu, ktry potwierdziby przydatno naszej pracy w koach. Oczywicie nie wszystkie zadania s proste. Zadania zoone mona jednak i naley rozbi na proste skadowe. Su temu m.in. metoda rybiej oci i metoda siedmiu krokw, o ktrych piszemy dalej. Wanym etapem koczcym posiedzenie koa jakoci jest sporzdzenie protokou z jego przebiegu. Dla ujednolicenia takich protokow dobrze jest wprowadzi standard w postaci formularza do wypenienia. Poniej przykad takiego standardu.
PROTOK ZE SPOTKANIA KOA JAKOCI

Koo ............................................. Dnia ...............................................
Obecni czonkowie: 1. 2. Zaproszeni gocie: 1. 2. Przewodniczy ........................................ Protokoowa ............................................. Tematy omwione w czasie spotkania: 1. 2. 3. Zadania do wykonania: ZADANIE 1 2 3 KOORDYNATOR TERMIN
207
13 Narzdzia pracy k jakoci

Koa jakoci, aby mogy pracowa skutecznie, powinny zna kilka podstawowych metod rozwizywania problemw zwizanych z zarzdzaniem jakoci. Nie chodzi przy tym o specyficzne metody branowe zwizane z konkretnym przemysem, np. ywnociowym, samochodowym czy elektronicznym, gdy te metody stanowi cz zawodowej wiedzy pracownikw. Chodzi o metody uniwersalne, tj. stosowalne do kadej brany. Standardowych metod pracy k jakoci jest kilkanacie. Poniej przedstawiam najczciej stosowane.
13.1 Metoda 5s pierwszy krok

To bardzo znana metoda rodem z Japonii. Dzi jest do powszechnie stosowana zarwno na gruncie TQM, jak i Six Sigma. Skada si na ni pi krokw, ktrych nazwy w jzyku polskim, japoskim i w angielskim rozpoczynaj si na liter s. Ta metoda to jeszcze nie program jakoci, ale dobry pocztek do jego wprowadzenia. Jest to bowiem przygotowanie kadego miejsca pracy, a wic i kadego pracownika, do dyscypliny, porzdku, systematycznego dziaania, racjonalnego mylenia i pracy nad jakoci (dobre praktyki). To pierwszy krok, do TQM. 1. Sortuj (seiri, sort) na stanowisku pracy podziel narzdzia i inne przedmioty na regularnie potrzebne, czasami potrzebne i pozostae. Te ostatnie usu od razu. Przedmioty czasami potrzebne oznacz czerwon etykietk i gdy po jakim czasie nie zostan uyte, usu lub przenie do magazynu. 2. Systematyzuj (seiton, set in order) zorganizuj przestrze miejsca pracy. Dotyczy to warsztatu, biurka, pek, szuflad itp. Kade potrzebne narzdzie i dokument powinno mie swoje stae miejsce, aby od razu byo wida, gdy go zabraknie. 3. Sprztaj (seiso, shine) posprztaj stanowisko pracy. Niech janieje czystoci. Uczy z tego sprztania stay zwyczaj. 4. Standaryzuj (seiketsu, standardize) ustal dobre praktyki i uczy z nich standardy twojej pracy. 5. Samodyscyplina (shitsuke, sustain) stale utrzymuj swoje miejsce pracy zgodnie z wyej wymienionymi zasadami. Niech stan si one nieodcznym elementem twojej codziennej pracy. Miejsce pracy, do ktrego odnosi si 5s, to niekoniecznie pojedynczy warsztat czy te biurko. W przypadku kierownika zespou to cay obszar jego odpowiedzialnoci, a w przypadku prezesa zarzdu caa firma (ale jego biurko te!). Od zastosowania tej metody rozpocza si transformacja firmy Polmo omianki, ktra uratowaa j od likwidacji (ramka Polmo omianki w rozdziale 2.17).
208
5s w klasztorze W jednym z europejskich klasztorw katolickich istnieje starodawny zwyczaj systematycznej realizacji zasady sortuj. Suy to zachowaniu klasztornej dyscypliny i ascezy, nieprzywizywaniu si do zbytku. A wyglda to tak, e kadego roku na wita Wielkanocne kady zakonnik wynosi wszystkie sprzty ze swojej celi na korytarz. Dotyczy to absolutnie wszystkiego: mebli, ksiek, pocieli itp. Nastpnie ma prawo wnie jedynie to, co akurat w danej chwili zostanie uyte. Jeeli chce usi, wnosi krzeso, jeeli chce si pooy wnosi ko, jeeli chce si przykry wnosi koc. Przedmioty, ktre po jakim okresie kwarantanny nadal pozostaj na korytarzu, s z klasztoru usuwane.
13.2 Drzewo wymaga krytycznych dla jakoci

To narzdzie suy systematycznemu ustaleniu i klasyfikacji oczekiwa klienta co do produktu. Budowanie drzewa rozpoczynamy od precyzyjnego ustalenia klienta i dostarczanego mu produktu. Dla kadego bowiem typu klienta i dostarczanego mu produktu naley zbudowa odrbne drzewo. Nastpnie okrelamy atrybuty danego produktu istotne z punktu widzenia klienta oraz jego oczekiwania dotyczce tych atrybutw. O atrybutach i zwizanych z nimi oczekiwaniami dowiadujemy si oczywicie od klienta czy to na drodze bezporedniego wywiadu, czy te za pomoc ankiet. Poniszy przykad, ktry zaczerpnem od Eckesa ([10] s.90), dotyczy klienta jednej z amerykaskich sieci hoteli, a analizowanym produktem jest posiek podawany do pokoju.
czas dostawy < 20 min
smak posi ek w serwisie pokojowym
jako potraw
sposb podania
temperatura
liczba potraw zr nicowanie menu potrawy wegetariaskie
Rysunek 13.2-1. Przykad drzewa wymaga krytycznych dla jakoci ([10] s.90) Wymagania krytyczne to takie, jakich spenienie jest warunkiem koniecznym uzyskania pozytywnej opinii (satysfakcji) klienta. Pamitajmy jednak, e to dopiero program minimum. Spenienia wymaga krytycznych klient oczekuje, gdy wic zostan spenione, uzna to za rzecz normaln, a gdy spenione nie bd, bdzie si czu rozczarowany. Jeeli natomiast chcemy pozyska szczeglne uznanie klienta, musimy wymagania krytyczne przekroczy.
13.3 Burza mzgw

Burz mzgw czsto nazywa si spotkania, na ktrych wszyscy mwi naraz, a kady stara si przekrzycze pozostaych. Nic bardziej mylnego. Burza mzgw, cho z zasady spontaniczna, powinna zawsze podlega nastpujcym zasadom:
209
1. Burz mzgw organizujemy, aby znale rozwizanie nietypowego problemu, aby mwic potocznie wpa na pomys. 2. Do przeprowadzenia burzy mzgw zapraszamy niezbyt liczne grono, ok. 10 osb. Zaleca si, aby w gronie zaproszonych znalazy si zarwno osoby dobrze znajce problem, jak i takie (cho stanowczo w mniejszoci), ktre o problemie nic nie wiedz. Mona np. zaprosi kilkoro dzieci. Rol tych osb jest zapewnienie nierutynowego spojrzenia na problem. 3. Przez okrelony czas, np. 10 minut, czonkowie grupy podaj na gos propozycje rozwizania problemu. Jedna osoba zapisuje je na tablicy, tak aby caa grupa widziaa wszystkie zgoszone problemy. 4. Podczas zbierania propozycji pod adnym pozorem nie wolno prowadzi nad nimi dyskusji. Nie wolno te ich odrzuca! Nie ma propozycji zych, gupich i bezsensownych. W praktyce okazuje si bowiem, e wanie te najbardziej bezsensowne najczciej wskazuj nowe rozwizania. 5. Wszystkie gosy powinny zawiera konkretne propozycje rozwizania, z drugiej jednak strony mog one by dowolnie abstrakcyjne lub nawet nierealne. Nie powinno si np. zgasza propozycji typu naley zmniejszy liczb bdw, bo jest to propozycja dalece niekonkretna, natomiast mona zgosi propozycj, aby wszyscy pracownicy magazynu chodzili na rkach, gdy jest ona konkretna, cho trudna do zastosowania. Abstrakcyjno propozycji suy pobudzeniu wyobrani uczestnikw, konkretno uniknicia propozycji, ktre nie wskazuj drogi rozwizania problemu. 6. Po zakoczeniu zbierania propozycji przystpuje si do ich oceny pod ktem moliwoci zastosowa. Podrcznikowym przykadem rozwizania znalezionego w wyniku burzy mzgw jest urzdzenie do czenia tam stalowych w procesie owijania nimi paczek i skrzy przeznaczonych do transportu. Problem, jaki postawiono w tym przypadku, brzmia: jak atwo, tanio i bezpiecznie czy stalowe tamy podczas owijania nimi kartonowej paczki. Kto podczas burzy mzgw zaproponowa, aby czone koce tamy przytrzymywa zbami. Nasuno to pomys dobrze znanego dzi urzdzenia, ktre czy dwa koce tamy przez umieszczenie jednego na drugim i wsplne ich odksztacenie stalowymi zbami. W firmie A. Blikle rozwizywano inny problem: jak ochroni pczki przed przestudzeniem podczas transportu w zimie65. Chodzio w szczeglnoci o moment przenoszenia pczkw z pracowni do samochodu i z samochodu do sklepu. Wrd proponowanych rozwiza znalazy si m.in. nastpujce: 1. w pracowni i sklepie zorganizowa ciepe pomieszczenie, do ktrego wjedaby samochd dostawczy, 2. zainstalowa na rampie dmuchawy gorcego powietrza, 3. przytula pczki do piersi, 4. chowa pczki za pazuch, 5. nakada pczkom weniane czapeczki, 6. transportowa w pojemnikach ze styropianu, 7. zrezygnowa ze sprzeday w zimie.
65
Wszystkie wyroby drodowe, a pczki w szczeglnoci, s bardzo wraliwe na temperatur poniej pokojowej, tj. poniej 20C. Wystawione na chd natychmiast i nieodwracalnie czerstwiej, a pokrywajcy je lukier staje si mokry.
210
Z tej listy wybrano rozwizanie nr 5., oczywicie w zmodyfikowanej formie. Z izotermicznej folii (tzw. groszkowanej) stworzono kapturki nakadane na wzki z pojemnikami.
13.4 Karuzela pomysw

To w gruncie rzeczy pewna zorganizowana wersja burzy mzgw. Polega ona na tym, e na pocztku kady uczestnik warsztatu otrzymuje czysty arkusz papieru, na ktrym powinien wypisa najwaniejsze z jego punktu widzenia hasa dotyczce przedmiotu warsztatu (problemy, rozwizania, przyczyny itp.). Nastpnie kady uczestnik przekazuje swj arkusz osobie siedzcej po jego lewej stronie i do arkusza, ktry otrzyma, dopisuje co najmniej dwa nowe hasa. Oczywicie najpierw czyta hasa, ktre otrzyma, co stanowi inspiracj do nowych pomysw. Operacja przesuwania arkuszy zgodnie z ruchem wskazwek zegara jest kontynuowania do momentu, gdy wszyscy otrzymaj arkusze, od ktrych rozpoczto warsztat. Ten cykl mona te powtrzy nawet kilka razy. Przewaga karuzeli nad zwyk burz mzgw jest taka, e bardziej angauje wszystkich uczestnikw warsztatu do aktywnego generowania hase. Pozwala te na prac w skupieniu.
13.5 Rybia o
W drugiej poowie lat 90. prowadziem w mojej firmie zajcia w ramach kursu instruktorw jakoci. W spotkaniu brali udzia zarwno pracownicy dziau sprzeday (sprzedawcy), jak i dziau produkcji (cukiernicy). Podczas rozmowy na temat wsppracy tych dwch najwaniejszych dziaw naszej firmy ze strony sprzedawcw pado prowokacyjne pytanie: Kiedy wreszcie przestaniecie przysya nam zy towar; jak my mamy czym takim handlowa?. To oczywicie zelektryzowao cukiernikw: Co to znaczy kiedy przestaniecie?. Czy my stale przysyamy zy towar? No, moe nie codziennie odpowiedzieli sprzedawcy ale co pewien czas wam si to zdarza. I tak jest od lat! Napicie roso i zanosio si na wojn typow dla firm produkcyjnych. Wtedy zaproponowaem przeprowadzenie racjonalnej analizy problemu pojawiania si zego towaru w cukierniach. Poniewa jednak ostatecznym odbiorc towaru i najwyszym autorytetem w sprawie jakoci jest klient, ostatecznie postanowilimy analizowa problem bardziej oglny: Dlaczego do klienta czasami trafia zy produkt?. Takie postawienie problemu miao i t zalet, e za ostateczn jako naszych produktw poczuli si odpowiedzialni rwnie sprzedawcy. W rezultacie okazao si, e rwnie oni mog si przyczynia do powstawiania wad w produktach. T analiz przeprowadzilimy metod diagramu Kaoru Ishikawy, zwanego popularnie rybi oci i sucego do dokonywania analizy potencjalnych i aktualnych przyczyn jakiego zjawiska (Rysunek 13.5-1). O tej metodzie wspominaem ju w rozdziale 2.11 przy okazji omawiania koncepcji mylenia systemowego. Podczas analizy wyodrbniono sze grup potencjalnych przyczyn badanego zjawiska: 1. transport i przechowywanie produktu (rwnie w cukierniach), 2. ludzie, 3. warsztat pracy, 4. przyczyny zewntrzne, 5. przepyw informacji, 6. organizacja pracy. Graficznie te grupy przypisano ociom gwnym. W ramach kadej z grup zidentyfikowano konkretne, ale nadal potencjalne przyczyny pojawiania si wad w produktach. Naley podkreli, e w pierwszym etapie pracy rybia o suy do identyfikowania i klasyfikacji przyczyn
211
potencjalnych. Dopiero po dokonaniu tego wyliczenia przystpuje si do przegldu sugerowanych przyczyn i ewentualnego usuwania tych, ktre w konkretnej sytuacji nie maj miejsca.
Rysunek 13.5-1. Przykad analizy metod rybiej oci S zasadniczo dwie drogi dochodzenia do diagramu rybiej oci. Pierwsza polega na zbieraniu spontanicznych propozycji, ktre dopiero pniej s grupowane wedug pokrewiestwa tematycznego. Druga, odwrotnie najpierw ustalamy grupy przyczyn, pniej staramy si zidentyfikowa konkretne przyczyny w ramach kadej z grup. Ja osobicie wol t drug drog.
13.6 Pi razy dlaczego

Jako narzdzie pomocnicze w identyfikacji przyczyn mona wykorzysta zasad 5 x dlaczego w jednej z jej dwch wersji: rozszerzajcej i pogbiajcej. Wersja rozszerzajca polega na piciokrotnym powtarzaniu pytania o przyczyn danego zjawiska. Przykad zastosowania tej wersji podaje Georges Eckes ([10], s. 186). Zesp zastanawia si nad przyczynami, dla ktrych klienci firmy opniaj si w patnociach. Przebieg tego warsztatu by nastpujcy: P1 (pytanie): Dlaczego nasi klienci opniaj si w patnociach? O1 (odpowied): Bo nie stosujemy adnych kar umownych. P2: A dlaczego jeszcze? O2: Bo to powszechna praktyka w rozliczeniach pomidzy duymi firmami. P3: A dlaczego jeszcze? O3: To element ich planu osignicia celw finansowych. P4: A dlaczego jeszcze? O4: Odsetki, jakie uzyskuj, pozwalaj im paci wysze stawki dzienne. P5: A dlaczego jeszcze? O5: Nikt si nie skary na t praktyk.
212
W wersji pogbiajcej 5 x dlaczego kadorazowo zadajemy pytanie o przyczyn ostatnio ustalonej przyczyny, a wic kade z piciu pyta jest inne. Oto przykad z mojego wasnego podwrka: P1: Dlaczego placek makowy kruszy si przy krojeniu? O1: Bo masa makowa jest za sucha? P2: A dlaczego masa makowa jest za sucha? O2: Bo przy zaparzaniu maku doprowadzano do jego zagotowania? P3: A dlaczego doprowadzano do jego zagotowania? O3: Bo na stanowisku zaparzania nie wywieszono procedury zaparzania. P4: A dlaczego nie wywieszono procedury zaparzania? O4: Bo nikt nie by za to odpowiedzialny P5: A dlaczego nikt nie by za to odpowiedzialny? O5: Bo nie okrelono, do ktrego z podprocesw produkcyjnych naley to stanowisko. Oczywicie zarwno w pierwszym, jak i w drugim przypadku pytania nie zawsze naley zadawa piciokrotnie. To raczej symboliczna liczba, wskazujca, e na og nie naley zadowala si pierwsz odpowiedzi. W przypadku wersji rozszerzajcej mamy do czynienia z czym w rodzaju burzy mzgw. Staramy si wskaza moliwie wszystkie przyczyny badanego zjawiska. Jest to wane, bo wskazanie i usunicie tylko niektrych moe nie doprowadzi do rozwizania problemu. W wersji pogbiajcej staramy si ustali przyczyn mogc mie wpyw szerszy ni tylko na interesujce nas zjawisko. Analiza przyczyn kruszenia si placka makowego wskazaa na przyczyn systemow polegajc na nieprzypisaniu stanowiska zaparzania maku do adnego podprocesu. Oczywicie naley go teraz przypisa, ale moe warto te dokona przegldu wszystkich stanowisk pracy pod tym ktem. Mona te zada kolejne pytania: P6: Dlaczego nie okrelono do ktrego z podprocesw produkcyjnych naley to stanowisko? O6: Bo waciciel procesu produkcji podstawowej nie koordynowa budowania mapy procesw produkcyjnych. P7: Dlaczego waciciel procesu produkcji podstawowej nie koordynowa budowania mapy procesw produkcyjnych? O7: Bo nie wpisano tego do jego obowizkw, a on sam o tym nie pomyla. W wyniku tej dodatkowej analizy przyczyn naley dokona przegldu obowizkw wacicieli niektrych, a moe nawet wszystkich, procesw.
13.7 Analiza Pareto

Vilfredo Pareto (18481923) to woski socjolog i ekonomista, profesor uniwersytetu w Lozannie, twrca teorii elit, wsptwrca lozaskiej matematycznej szkoy w ekonomii. W swoich badaniach nad rozkadem bogactwa na wiecie stwierdzi, e 80% dbr (liczonych pod wzgldem ich wartoci) znajduje si w rkach 20% ludnoci wiata. To prawo nazwano prawem Pareto lub te prawem 20/80. Z czasem okazao si, e prawo Pareto stosuje si w znacznie wikszej liczbie przypadkw, np.:
213
Rysunek 13.7-1 Vilfredo Pareto 20% swojego czasu powica meneder na rozwizanie 80% problemw, 20% klientw zostawia w kasie firmy 80% gotwki, 20% produktw daje w wyniku ich sprzeday 80% wpyww, 20% uczniw powoduje 80% problemw wychowawczych, 20% pracownikw konsumuje 80% dni absencji w pracy.
Oglnie mona powiedzie, e bardzo czsto:
20% przyczyn rodzi 80% skutkw.

W rzeczywistoci jednak liczby 20% i 80% naley traktowa umownie. Bywa, e wskanik Pareto wynosi 15/90 (tzw. strome Pareto) lub te 30/60 (Pareto paskie). Blisze prawdy, cho mniej ostre, sformuowanie prawa Pareto jest nastpujce:
w wikszoci sytuacji stosunkowo mao przyczyn wywouje relatywnie duo skutkw.

Gdy wskanik Pareto wynosi 20/80, mamy do czynienia z symetri: 20% przyczyn rodzi 80% skutkw, a wic pozostae 80% przyczyn rodzi pozostae 20% skutkw. Zauwamy jednak, e gdy wskanik Pareto jest inny, np. 30/60, to analogiczna symetria nie zachodzi: 30% przyczyn rodzi 60% skutkw, a wic pozostae 70% przyczyn rodzi pozostae 40% skutkw. Gdy wskanik Pareto jest rny od 20/80, mona wyrni dwa wskaniki: 1. pierwszy wskanik Pareto postaci X/80, gdzie X okrela procentowy udzia przyczyn rodzcych 80% skutkw66,
66
Z matematycznego punktu widzenia ta definicja nie jest dostatecznie cisa. W rzeczywistoci naleaoby powiedzie, e X stanowi procentowy udzia w populacji wszystkich przyczyn najmniej licznego zbioru przyczyn, ktry rodzi wag skutkw stanowic nie mniej ni 80% wagi wszystkich skutkw (analogiczna uwaga odnosi si do drugiego wskanika). W rzeczywistoci niedoskonao naszej definicji, z pewnoci nieco trudniejsza do przeknicia przez nie matematyka, w caoci niweluje algorytm, jaki proponuj dla wyliczania wskanikw Pareto.
214
2. drugi wskanik Pareto postaci 20/Y, gdzie Y oznacza procentowy udzia skutkw zrodzonych przez 20% przyczyn. Oczywicie w przypadku 20/80 oba wskaniki s jednakowe, a ich warto wynosi wanie 20/80. Aby obliczy wskaniki Pareto, posugujemy si algorytmem, ktry przedstawiam na przykadzie analizy udziau w sprzeday produktw oferowanych kawiarni:
Nr 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Produkt nr kawa herbata pczek szarlotka sprite coca-cola saatka owocowa lody bakaliowe torcik Marcello saatka z awokado sok wyciskany z pomaraczy niadanie polskie torcik Opera tort serowy w czekoladzie saatka Caprese saatka grecka sorbet cytrynowy wino czerwone kieliszek wino biae kieliszek piwo due Udzia 18,31% 14,82% 12,37% 11,99% 8,34% 6,10% 3,50% 3,32% 3,25% 3,24% 2,17% 2,15% 2,01% 1,98% 1,89% 1,57% 0,89% 0,78% 0,69% 0,54% Narastajco 18% 33% 46% 57% 66% 72% 75% 79% 82% 85% 87% 90% 92% 94% 95% 97% 98% 99% 99% 100,00%
20/57
45/80
Tabela 13.7-1. Przykad arkusza wyliczajcego wskaniki Pareto dla sprzeday w kawiarni 1. Ustal list wszystkich sprzedawanych produktw. 2. Oblicz dla kadego z nich jego procentowy udzia w sprzeday za wybrany okres. 3. Uporzdkuj list od najwikszego do najmniejszego udziau. 4. Ustal minimaln liczb pozycji, liczc od gry, ktra daje w sumie nie mniej ni 80% udziau w sprzeday. 5. Oblicz, jaki procent stanowi liczba tych pozycji w liczbie wszystkich pozycji. Jeeli ten procent wynosi X, to pierwszy wskanik Pareto dla sprzeday wynosi X/80. 6. Ustal minimaln liczb pozycji, liczc od gry, ktra w sumie obejmuje nie mniej ni 20% produktw. 7. Oblicz, jaki udzia w sprzeday maj w sumie te wszystkie produkty. Jeeli ten udzia wynosi Y, to drugi wskanik Pareto dla sprzeday wynosi 20/Y. W przykadzie przedstawionym w Tabela 13.7-1 pierwszy wskanik Pareto wynosi 20/57, a drugi 45/80. W tym przypadku mamy do czynienia z do paskim Pareto. Jak wskazuje nasza analiza, kawiarnia yje gwnie z pierwszych dziewiciu produktw, im wic naley powici najwicej uwagi, dbajc m.in. o to, aby nigdy nie brakowao ich w aktualnej ofercie. Z kolei sorbet cytrynowy duma naszego deseranta sprzedaje si w bardzo maej iloci. By moe naley zbada przyczyny tego stanu rzeczy, gdy zdaniem wszystkich, ktrzy go sprbuj, jest znakomity. Przykad Pareto bardzo stromego zawiera tabela na rysunku 42 analizujca rozkad absencji pomidzy grupami pracownikw w firmie A. Blikle w wybranym roku dekady 19902000. Pracownicy zostali podzieleni na grupy pod ktem liczby dni absencji w skali roku.
215
Czas absencji Grupa 1: powyej 99 dni Grupa 2: od 50 do 99 Grupa 3: od 20 do 49 Grupa 4: od 10 do 19 Grupa 5: od 1 do 9 Grupa 6: brak nieobecnoci RAZEM
Liczba osb 12 5 6 39 191 253
Liczba dni absencji 1012 142 86 166 1406
Procent osb 0 5 2 2 15 75 100
Procent dni 0 72 10 6 12 0 100
Tabela 13.7-2. Przykad arkusza analizujcego absencj pracownikw Pierwszy wskanik Pareto wynosi w tym przypadku 7/82, a drugi 24/100. Dalsze wyliczenia wskazuj na nastpujce fakty: 1. rednia absencja na pracownika wynosi 5,5 dnia w roku, 2. 7% pracownikw konsumuje 82% dni nieobecnoci, 3. 17% pracownikw konsumuje 18% dni nieobecnoci, 4. 75% pracownikw nie ma adnych nieobecnoci. Pierwszy wynik, rednio 5,5 dnia absencji w roku na pracownika, moe budzi niepokj, gdy jest on wyszy od redniej krajowej. Jak si jednak okazuje, za ten zy wynik jest odpowiedzialnych gwnie 7% pracownikw, a w dodatku s to matki przebywajce na urlopach macierzyskich. W firmie, gdzie blisko 75% pracownikw stanowi kobiety, taka sytuacja nie moe dziwi, natomiast 75% pracownikw bez adnej nieobecnoci jest wynikiem rzeczywicie budujcym. Ciekawe pomysy i wnioski na temat wykorzystania zasady Pareto w zarzdzaniu, a take w rozwoju organizacji i ludzi zawarte s w ksice Richarda Kocha Rewolucja 80/20 ([23]).
13.8 Tabelka Jak jest? Jak by powinno?

Metoda Jak jest? Jak by powinno? suy do zespoowej analizy problemw z jednoczesnym zaproponowaniem konkretnych rozwiza. Idea metody polega na tym, e po ustaleniu przedmiotu analizy zesp wypenia hasami dwukolumnow tabelk nastpujcej postaci: ANALIZOWANY PROBLEM Jak jest Jak by powinno konkretny opis stanu 1 konkretny opis stanu 2 ... konkretna propozycja zmiany 1 konkretna propozycja zmiany 2 ... Tabela 13.8-1. Tabelka metody Jak jest? Jak by powinno?
13.8.1
Ustalanie problemu
Problem, ktry ma by przedmiotem analizy, moe si pojawi spontanicznie lub te zosta wybrany za pomoc jakiej techniki prowadzenia zespoowych dyskusji, np. rybia o lub diagramy pokrewiestwa. Moe by bardzo oglny, np. co nam przeszkadza w pracy, albo znacznie bardziej szczegowy, np. zy przepyw informacji pomidzy dziaami X i Y. Moe dotyczy sto-
216
sunkw midzyludzkich, zagadnie technologicznych czy te marketingowych. Musi jednak spenia dwa warunki: 1. musi by dla wszystkich czonkw zespou zrozumiay i wszyscy czonkowie musz go poj w ten sam sposb, 2. musi by taki, aby czonkowie zespou potrafili zaproponowa konkretne, cho by moe tylko czciowe, rozwizania i aby zadanie realizacji tych rozwiza potrafili przypisa konkretnym osobom lub zespoom. Aby zapewni spenienie tych warunkw, po wyborze problemu, wszyscy czonkowie zespou obowizkowo maj powiedzie, jak ten problem rozumiej.
13.8.2
Wypenianie tabelki
Po ustaleniu problemu do rozwizania w pierwszej kolejnoci wypenia si lew kolumn. Do zakoczenia tej czci analizy nie zajmujemy si praw stron. Podczas ustalania listy jak jest moemy nad zgaszanymi hasami dyskutowa, usuwa je, a take dodawa nowe. Po osigniciu konsensusu (zgody wszystkich) co do pozycji na licie, dyskusja na jej temat zostaje zamknita. Po zamkniciu listy nie ma ju powrotu do dyskusji nad ni i do jej modyfikacji. W zalenoci od tematu i stopnia zgrania zespou, hasa mona zgasza jawnie (na gos prowadzcemu zebranie) lub anonimowo (na karteczkach). Nie ogranicza si liczby hase zgaszanych przez jedn osob ani te liczby hase w tabelce. Wszystkie hasa musz jednak spenia jeden podstawowy warunek: musz by napisane w tzw. jzyku raportu, co oznacza, e: 1. maj opisywa fakty, a nie opinie, 2. wszdzie, gdzie jest to moliwe, unikamy okrele typu mao, duo, za mao, za duo itp. na korzy liczb. Najwaniejsza dla tej metody jest umiejtno odrniania faktw od opinii. Przykady pokazane w Tabela 13.8-2 pokazuj, na czym polega rnica midzy faktem a opini.
Opinie Kierownicy nie chc si spotyka z podopiecznymi Pracownicy s oceniani niesprawiedliwie Dane s przekazywane do dziau X z opnieniem Zbyt mae ranne dostawy do cukierni w soboty i niedziele Nieumiejtno wsplnego planowania przedsiwzi Fakty W cigu ostatnich trzech miesicy nie byo adnego spotkania Przy ocenie pracownika nie uwzgldnia si przestojw w pracy z powodu awarii maszyny W co najmniej 60% dane wpywaj z opnieniem 2 do 7 dni W soboty i niedziele ranne dostawy obejmuj nie wicej jak 40% zamwienia Przy realizacji wsplnych przedsiwzi brakuje planu i terminarza przedsiwzicia, listy osb odpowiedzialnych i ich zada, koordynatora
Tabela 13.8-2. Przykady faktw i opinii Teraz moemy zaryzykowa prb zdefiniowania obu poj: opinie sdy wyraajce czyje odczucia, a wic zalene od wyraajcej je osoby; oczywicie rnych sdw moe by tyle, ile wyraajcych je osb, trudno wic traktowa je jako podstaw do dziaania,
217
fakty opisy zdarze (jednostkowych lub powtarzalnych), ktrych pojawianie si mona udokumentowa. Z punktu widzenia naszej metody istnieje jeszcze jedna bardzo wana rnica pomidzy opiniami a faktami. Jeeli analizujc problem, utworzymy charakteryzujc go list opinii, a nie faktw, to rozwizanie, ktre zaproponujemy, bdzie zapewne bardzo mao konkretne, co moe spowodowa, e w ogle nie zostanie wdroone lub e bdzie wdroone bdnie. Oto przykad:
CO NAM PRZESZKADZA W PRACY

Jak jest (opinie) Kierownicy nie chc si spotyka z podopiecznymi Pracownicy s oceniani niesprawiedliwie Nieterminowe przekazywanie danych Zbyt mae ranne dostawy w soboty i niedziele Nieumiejtno wsplnego planowania przedsiwzi Jak by powinno (yczenia) Skoni kierownikw, aby si spotykali Wykluczy niesprawiedliwe kryteria oceny Przekazywa dane w przewidzianym terminie Zwikszy dostawy Zorganizowa szkolenie
Tabela 13.8-3. le przeprowadzona analiza Jak jest? Jak by powinno? Z kad z podanych w lewej kolumnie opinii mona dyskutowa, adna z nich nie okrela skali zjawiska, w niektrych przypadkach moe by zbyt pochopna, skieruje wic dziaania naprawcze w zym kierunku. Na przykad, by moe kierownicy nie spotykaj si z podopiecznymi nie dlatego, e nie chc, ale dlatego, e nie maj ku temu warunkw. Zamiast wic namawia ich do spotka, naley raczej umoliwi owe spotkania. By moe pracownicy s rzeczywicie oceniani niesprawiedliwie, ale przeoeni rozumiej to inaczej ni podopieczni. Sugerowane rozwizanie moe doprowadzi do wykluczenia kryteriw niesprawiedliwych w opinii przeoonych, a nie w opinii podopiecznych. W kadej z tych sytuacji moe doj do sporu, czy yczenie zapisane w prawej kolumnie zostao spenione. A teraz ta sama tabelka, ale wypeniona faktami: CO NAM PRZESZKADZA W PRACY
Jak jest (fakty) W cigu ostatnich trzech miesicy nie byo adnego spotkania z kierownikiem zespou Jak by powinno (fakty) Kierownik powinien organizowa spotkania raz w miesicu Miejsce i terminy powinny by znane na 6 dni z gry Spotkania powinny si liczy do czasu pracy Operatorzy maszyn powinni prowadzi ewidencj awarii Czas przestojw powinien by uwzgldniany przy wyliczaniu wykonanej normy produkcyjnej Wszystkie dane powinny wpywa przed 15. dniem kadego miesica Zespoy opniajce si z nadsyaniem danych zbadaj przyczyny opnie metod rybiej oci i przel wynik analizy do zarzdu w terminie do 15 maja br. W soboty ranne dostawy powinny obejmowa nie mniej ni 50% dostawy dziennej, a w niedziele nie mniej ni 60% dostawy dziennej Wszystkie przedsiwzicia realizowane przez wicej ni dwie osoby naley organizowa zgodnie z instrukcj prowadzenia projektw (patrz: ksiga procedur)
Przy ocenie pracownika nie uwzgldnia si przestojw w pracy z powodu niezawinionych przez niego awarii maszyny Co najmniej 60% danych wpywa do dziau X z opnieniem od 2 do 7 dni
W soboty i niedziele ranne dostawy obejmuj nie wicej ni 40% dostawy dziennej Przy realizacji wsplnych przedsiwzi brakuje planu i terminarza przedsiwzicia, listy osb odpowiedzialnych i ich zada koordynatora
218
Tabela 13.8-4. Prawidowo przeprowadzona analiza Jak jest? Jak by powinno? Gdy po lewej stronie umiecimy list faktw, stosunkowo atwo jest zaproponowa po prawej stronie konkretne rozwizania, a wic takie, ktre: 1. wyranie okrelaj, co ma by zrobione, 2. wynika z nich dokadnie, kto (jaki zesp lub zespoy) ma to zrobi, 3. w przyszoci pozwalaj na stwierdzenie, czy to, co miao by zrobione, zostao rzeczywicie zrobione. Zauwamy, e adne z rozwiza proponowanych w poprzedniej tabeli nie ma adnej z tych cech. Jak sprawdzi, czy skaniano kierownikw do spotka z pracownikami? By moe skaniano, ale nie skoniono. By moe skoniono, ale pozostawiono woln rk co do czstotliwoci spotka. Jak wykluczy niesprawiedliwe kryteria oceny, skoro nie wiadomo, ktre kryteria s postrzegane jako niesprawiedliwe? O ile zwikszy ranne dostawy do cukierni?
13.9 Tabelka PlusDelta

W wielu sytuacjach pojawia si potrzeba dokonania oceny jakiej sytuacji lub wydarzenia pod ktem tego, co si udaje lub udao, a co nie. W takiej sytuacji tworzy si czsto tabelk typu Plus-Minus. Przykadem sytuacji analizowanej wg tego schematu w firmie A. Blikle moe by okres wit Boego Narodzenia, ktry w kadej firmie cukierniczej stanowi czas wzmoonego napywu pilnych zamwie. Przykad takiej tabelki przedstawiono poniej.
+
Dua liczba wszechstronnych cukiernikw Bardzo dobra wsppraca z dystrybucj (klient wewntrzny) Elastyczni dostawcy podstawowych surowcw
Brak prognozy zamwienia na dni witeczne; tacowe, praliny, roki sone, makowce Brak mechanizmu szybkiego reagowania na nagle zwikszajcy si popyt; pralinki Zbyt pno wprowadzone nowoci Przyjmowanie zamwie od klienta przed uzgodnieniem z produkcj Brak koordynacji zamwie z rnych cukierni Brak koordynatora podejmujcego trudne (ryzykowne) decyzje dotyczce obu dziaw; koordynator powinien mie kilka razy na dzie aktualizowane informacje o stanie zapasw w cukierniach i dystrybucji oraz mie prawo ostatecznego ustalania zamwie w produkcji Zbyt mao blach sernikowych Za obsada ostatniej nocy w stosunku do w ostatniej chwili ustalonego zamwienia Zmniejszy asortyment w okresie wit dla zwikszenia produkcji wyrobw poszukiwanych przez klienta
Tabela 13.9-1. Przykad tabelki PlusMinus. Tworzenie tabelki PlusMinus przez zesp wiadczy o jego gotowoci do doskonalenia swojej pracy, sama jednak tabelka jako metoda doskonalenia ma powan wad metodologiczn, bowiem ogranicza si do wskazania co jest le, bez wskazania, jak to naprawi. Z perspektywy metody Jak jest Jak by powinno pozostawia ona otwartym pytanie, co zrobi, aby poprawi aktualn sytuacj. Prawa strona tabelki PlusMinus to lewa strona tabelki Jak jest Jak by powinno.
219
W tej sytuacji narzucajcym si rozwizaniem jest dopisanie do tabelki PlusMinus trzeciej kolumny. Okazuje si jednak, e w wielu praktycznych sytuacjach mona w ogle pomin kolumn Minus, pozostawiajc Plus i Jak by powinno. W ten sposb otrzymujemy tabelk PlusDelta. Mimo swojej pozornej prostoty i pokrewiestwa z tabelk PlusMinus, tabelka Plus-Delta niesie z sob zgoa inn metodologi doskonalenia. W pierwszym bowiem przypadku du cz uwagi zespou skupiamy na tym, co byo le. Zwykle o tym, co byo le, mwimy znacznie duej i obszerniej, ni o tym, co byo dobrze. Czsto w ten sposb uraamy czyj ambicj skoro byo le, to kto co le zrobi przez co prowokujemy obron status quo w miejsce poszukiwania rozwiza. Dodatkowo do atmosfery dyskusji wnosimy element negatywny, co dalej obnia zdolnoci zespou do proponowania udoskonale.
+
W tej kolumnie notujemy te wybory i decyzje, ktre si sprawdziy, a wic ktre naley utrwala i powtarza. Hasem tej kolumny jest: tak trzyma. Mimo tego mona tu wpisywa rwnie takie wybory, ktre nie s optymalne, ale dla ktrych w aktualnej sytuacji nie ma lepszej alternatywy.
Grecka litera Delta jest w matematyce symbolem zmian. W tej kolumnie zapisujemy, co i jak naley zmieni oczywicie na lepsze. Hasem tej kolumny jest wic udoskonali.
Tabela 13.9-2. Idea tabelki PlusDelta W przypadku PlusDelta w caoci unikamy negatywnego aspektu analizy sytuacji. Wszyscy pracuj w atmosferze gotowoci do doskonalenia, a nie do krytyki. Plus w tej tabelce oznacza nie tylko to, co byo dobrze, ale rwnie i to, czego na razie nie da si zmieni. Delta nie oznacza tego, co byo le, ale to, co naley i mona (!) zmieni. Zwrmy uwag, e w t kolumn wpiszemy rwnie i to, co byo dobrze, ale moe by jeszcze lepiej. W tabelce PlusMinus taki wybr znalazby si po lewej stronie. A oto, jak wyglda tabelka PlusDelta w przypadku analizy przebiegu okresu witecznego w firmie A. Blikle.
+
Wszechstronne przygotowanie cukiernikw Procedury wsppracy z sekcj dystrybucji Dostawcy podstawowych surowcw
Na 14 dni przed witami dzia sprzeday przedstawi prognoz zapotrzebowania na tacowe, praliny, roki sone i makowce. Na 14 dni przed witami zostanie ustanowiony specjalny centralny koordynator do zarzdzania zapasami produktw w cukierniach i koordynowania zamwie spywajcych z cukierni do produkcji. Instrukcja pracy koordynatora w zaczeniu. Wszelkie nowoci, ktre maj si znale w sprzeday na wita naley prowadzi nie pniej ni na 14 dni przed witami. Dzia produkcji otrzymuje codziennie wykaz zamwie zoonych przez klientw na poszczeglne dni witecznego tygodnia. Ten wykaz suy mu do ustalania obsad nocnej zmiany. Produkcj sernika zwikszy o 10% w stosunku do analizowanego okresu. Na 14 dni przed witami naley zdecydowa, ktre produkty nie bd wytwarzane w okresie wit, dla zwikszenia produkcji wyrobw poszukiwanych przez klienta.
Tabela 13.9-3. Przykad tabelki PlusDelta
220
13.10 Diagramy pokrewiestwa

Micha Anio zwyk by mawia, e wykonywanie rzeby jest bardzo proste wystarczy wyobrazi sobie przyszy ksztat w surowej bryle marmuru, a nastpnie odku te czci kamienia, ktre s niepotrzebne. Kada firma to taka mniej lub bardziej surowa brya, we ktrej wntrzu znajduje si doskonaa rzeba. Aby do niej dotrze, wystarczy usun to wszystko, co j zakrywa przed naszymi oczami. Pierwszym krokiem na drodze do tego celu jest identyfikacja barier, ktre napotykaj pracownicy firmy w swojej pracy. To s wanie te niepotrzebne kawaki marmuru. Aby je zobaczy, wystarczy sign do zbiorowej mdroci tych, ktrzy znaj firm od lat i spdzaj w niej wikszo swojego ycia. W kadym przedsibiorstwie, w kadym mniejszym i wikszym zespole pracowniczym istniej problemy czekajce na rozwizanie. Bardzo czsto zdarza si przy tym, e kierownictwo zespou, a czsto i sami pracownicy, nie do koca zdaj sobie spraw z istnienia niektrych problemw, z ich wagi oraz ze skutkw, jakie niesie pozostawienie ich nierozwizanymi. Bywa te i tak, e problemy s doskonale znane, ale nikt nie odwaa si mwi o nich na gos! Jednym z podstawowych zada k jakoci jest ustalanie, jakie problemy wymagaj rozwizania, uszeregowanie ich wedug wanoci i pilnoci (ustalanie priorytetw), a nastpnie opracowywanie planu ich rozwizywania. Grupowe ustalanie listy problemw bardzo czsto prowadzi do odkrycia, e wielu z nas myli podobnie, cho wydawao nam si, e wobec naszych problemw jestemy osamotnieni. Specjalna technika gwarantuje anonimowo wypowiedzi pracownika, a take zmierzenie jego preferencji co do rnych problemw. Pozwala to kierownictwu zespou dowiedzie si, co naprawd myl i czuj pracownicy, pozwala podj prawidowe decyzje naprawcze, a take co by moe najwaniejsze wczy pracownikw w proces naprawy i da im poczucie partnerskiego udziau w zarzdzaniu przedsibiorstwem. Diagramy pokrewiestwa i zwizane z nimi referenda z hierarchi s technikami, ktre su do zespoowej identyfikacji problemw. Zastosowanie tych metod dokonuje si przez wykonanie niej opisanych krokw.
13.10.1 Ustalenie zakresu analizy

Na pocztku naley ustali, jaki zesp pracownikw i jaki aspekt dziaalnoci firmy chcemy obj nasz analiz. Analiza moe dotyczy caej firmy, jednego jej dziau lub nawet bardzo maego zespou, takiego jak np. zaplecze sklepu czy brygada w dziale produkcji. Moe dotyczy wszystkich problemw jakie widzi dany zesp lub jedynie problemw pewnego rodzaju, np. organizacji pracy, jakoci wyrobw, zaplecza socjalnego, stosunkw midzyludzkich. Naley zadba o to, aby zesp przeprowadzajcy analiz reprezentowa w miar wyrwnany poziom pod wzgldem hierarchii zarzdzania, szczeglnie, gdy problemy dotycz organizacji pracy, stosunkw midzyludzkich i warunkw socjalnych. Chodzi o to, aby obecno kierownikw nie krpowaa wypowiedzi ich podopiecznych. Owa zasada jest oczywicie tym waniejsza, im wiksze s podziay w danej firmie na kierownikw i kierowanych, na decydentw i wykonawcw, na sabych i silnych (por. rozdzia 5.3). Tam, gdzie osignito wysoki poziom porozumienia i zaufania pomidzy rnymi szczeblami pracowniczymi, tam, gdzie zrealizowano zasad szerokiej perspektywy menederskiej wszystkich pracownikw, w wikszym stopniu mona sobie pozwoli na obecno rnych szczebli zarzdzania w jednym zespole.
13.10.2 Ustalenie penej listy problemw

Po ustaleniu zakresu analizy rozdajemy wszystkim czonkom grupy po 57 tych samoprzylepnych kartek (najlepiej w rozmiarze 127 mm na 75 mm) oraz jednakowe dugopisy. Kada osoba biorca udzia w analizie spisuje wszystkie problemy, jakie uwaa za warte rozwaenia,
221
po jednym problemie na jednej kartce. Ta ostatnia zasada jest bardzo wana, gdy podczas budowania diagramw pokrewiestwa kartki bdziemy przemieszcza, a take eliminowa powtarzajce si hasa. Wszystkie hasa piszemy DRUKOWANYMI LITERAMI, aby unikn rozpoznania autora hasa po charakterze pisma, a take aby hasa byy widoczne, gdy nakleimy je na tablicy. Z tego te powodu wszystkich uczestnikw warsztatu zaopatrujemy w jednakowe dugopisy. Sformuowania problemw powinny by moliwie krtkie, ale te zrozumiae dla kadego czytajcego, gdy anonimowo wypowiedzi wyklucza moliwo pniejszego wyjanienia, o co chodzio. Bdem byoby np. umieszczenie na kartce hasa wentylacja, bo nie wyjania ono, czy chodzi o to, e wentylacji brak, czy e jest niewydajna, czy e dziaa zbyt gono, czy te, e zbyt wysusza powietrze. Przy formuowaniu problemw naley unika sugerowania rozwiza i pamita, e hasa maj okrela bariery, jakie napotykamy w pracy, a nie oczekiwane stany docelowe. Nie naley wic pisa np. wiksze stoy do pracy (oczekiwany stan docelowy), ale za mae stoy do pracy (stan aktualny). Sformuowanie wiksze stoy ma te i t wad, e sugeruje rozwizanie na etapie identyfikowania problemw, co zawa nasz list potencjalnych rozwiza. W rzeczywistoci, po przeprowadzeniu analizy problemu (o czym w dalszych rozdziaach), moe si okaza, e najlepszym rozwizaniem wcale nie s wiksze stoy, ale wicej stow, a moe te pki i regay. Przy ustalaniu problemw do rozwizania nie naley si zbyt dugo zastanawia, czy dany problem jest dostatecznie wany, aby go poddawa analizie. Na selekcj i ustalenie wanoci problemw bdzie czas pniej. Tworzc list problemw mamy ustali wszystkie problemy, jakie ktokolwiek z grupy uwaa za warte rozwaenia. Jeeli wic mamy wtpliwo, czy dany problem zasuguje na wasn kartk, czy te nie, to raczej go umiemy. By moe inni umieszcz go take, a by moe uciesz si, e zosta umieszczony przez nas, bo oni o nim zapomnieli. Na wypisanie problemw przeznaczamy ok. 10 min. W tym czasie pracujemy samodzielnie, nie sugerujc si tym, co pisz inni. Nie martwmy si, e moglimy o czym zapomnie. Bdzie jeszcze okazja do uzupenienia naszej listy. Nie ograniczamy w aden sposb liczby i rodzaju problemw, jakie mona zgosi, unikajmy jednak powtarzania hase, gdy i tak spord hase nioscych podobne treci pozostawimy tylko jedno. To, jak dane haso jest wane dla uczestnikw warsztatu, okae si w trakcie gosowania.
13.10.3 Podzia na rodziny pokrewiestwa

Zbieramy wszystkie kartki, a nastpnie wybrana osoba (np. zewntrzny trener) odczytuje je na gos oraz, w porozumieniu z reszt zespou, ukada na duym stole lub przykleja na cianie (wtedy naley zastosowa kartki samoprzylepne) czy te przyszpila do mikkiej tablicy, grupujc hasa wedug podobiestwa tematycznego. Wszyscy bior udzia w dyskusji, gdzie ktr kartk umieci. Jeeli jaka nie pasuje do adnej grupy, to tworzymy now grup. Na tym etapie mona kartki przenosi z jednej grupy do drugiej, a take dodawa nowe problemy, ktre przyszy nam do gowy dopiero podczas dyskusji. Jeeli w jakiej grupie znajd si dwie kartki wyraajce t sam tre, to zastpujemy je jedn. Eliminowanie redundancji jest wane, aby uzyska moliwie jasny obraz listy problemw. Ustalane t drog grupy problemw nazywamy rodzinami pokrewiestwa. Problemy w jednej grupie czy bowiem pokrewiestwo tematyczne.
13.10.4 Ustalanie nazw dla rodzin pokrewiestwa

Podczas pracy nad grupowaniem problemw staramy si nada kadej rodzinie nazw charakteryzujc rodzaj zawartych w niej problemw. Jeeli jaka rodzina jest wyranie wiksza od innych, to moemy si zastanowi nad podziaem jej na dwie lub wicej rodzin. Jak wynika
222
z moich dowiadcze, typowe nazwy rodzin pokrewiestwa to organizacja pracy, wyposaenie stanowisk pracy, stosunki z przeoonymi, stosunki z kolegami, obieg informacji itp. List problemw z podziaem na rodziny nazywamy diagramem pokrewiestwa. Taki diagram nie wyznacza jeszcze planu pracy nad jakoci, ale daje doskona podstaw do jego ustalenia. Posugujc si diagramem, moemy wyodrbni najpilniejsze zadania do wykonania oraz dokona podziau zada pomidzy czonkw zespou. Moemy te podzieli zesp na podzespoy, z ktrych kady zajmie si jedn rodzin pokrewiestwa.
13.10.5 Referendum z hierarchi

Przy niezbyt dugiej licie problemw, rzdu trzech do piciu, i niewielkiej liczbie osb (w podobnych granicach), stosunkowo atwo jest ustali, ktrymi problemami naley zaj si w pierwszej kolejnoci. Gdy jednak liczba problemw i osb jest wiksza, naley przeprowadzi referendum w sprawie wanoci problemw. W tym celu ustalamy liczb wszystkich problemw, jakie wystpuj na naszej licie (na czas referendum zapominany o rodzinach pokrewiestwa), a nastpnie wrczamy kadej osobie tyle maych karteczek, ile wynosi poowa liczby problemw zaokrglona w gr. Przy licie 57 problemw kada osoba biorca udzia w referendum otrzyma np. 29 karteczek (57/2 = 28,5). Nastpnie prosimy, aby kady ponumerowa swoje kartki poczynajc od 1. Numery kartek bd oznacza liczby punktw (wagi), jakie w referendum bdziemy przyznawa poszczeglnym problemom. Referendum przeprowadza si przez naklejanie kartek z wagami na kartki z problemami. W ten sposb kada osoba dokonuje wyboru poowy spord wszystkich problemw i jednoczenie ustawia je od (subiektywnie dla niej) najwaniejszego do najmniej wanego. Oczywicie im problem waniejszy, tym wicej punktw otrzymuje. Przyjmuje si zasad, e kada osoba moe przyzna jednemu problemowi co najwyej jedn kartk. Odejcie od tej zasady moe powanie zaburzy wynik referendum, gdy jedna osoba odda bardzo duo (a nawet wszystkie) ze swoich kartek na jeden problem. Uczestnik referendum nie ma natomiast obowizku wykorzystania wszystkich swoich kartek, jeeli uzna, e wiele problemw nie zasuguje na jego uwag. Zaoszczdzonych w ten sposb kartek nie moe jednak przekaza innej osobie. Kartki z wagami naklejamy jedn na drugiej, a nie jedn obok drugiej, aby nie zasaniay hasa i nie mieszay si kartkami ssiedniego hasa. Naley zadba o to, aby przy tablicy stay nie wicej ni trzy osoby w jednej chwili. Pozwoli to na skupienie si tych osb i uniknicie problemu zapominania, ktrym problemom day ju swoje gosy. Po zakoczeniu referendum sumujemy liczby punktw przydzielone poszczeglnym problemom, a nastpnie tworzymy dwie listy problemw, bez podziau na rodziny i z takim podziaem, obie uporzdkowane wedug malejcej liczby punktw (najlepiej posuy si w tym celu arkuszem kalkulacyjnym). Obok kolumny z punktami umieszczamy kolumn okrelajc, jaki procent punktw, w stosunku do wszystkich oddanych w referendum, otrzyma dany problem. Dobrze jest te przeprowadzi analiz Pareto przez wyodrbnienie tych problemw z wierzchoka listy, ktre zebray w sumie 80% gosw. Jak ju pisaem w Rozdz. 13.1, ta grupa zawiera z reguy znacznie mniej ni poow wszystkich problemw, zwykle okoo 20%. Od tych problemw warto zacz porzdkowanie naszego podwrka. Poniej przykad zastosowania metody diagramw pokrewiestwa w jednej z firm, w ktrej prowadziem szkolenie. Przedmiotem analizy bya odpowied na typowe pytanie, od ktrego zwykle zaczyna si prac k jakoci:
Co nam najbardziej utrudnia prac w firmie?

Podczas analizy zidentyfikowano 16 problemw sklasyfikowanych w nastpujce rodziny pokrewiestwa:
223
1. problemy midzy dziaami 2. informacja 3. organizacja pracy 4. stosunki midzyludzkie 5. cechy osobiste Tabela 13.10-1 zawiera wynik analizy w klasyfikacji indywidualnej, a Tabela 13.10-2 w klasyfikacji rodzin pokrewiestwa. Jak widzimy, wrd problemw zgoszonych przez pracownikw nie wystpiy adne, ktrych usunicie wymagaoby inwestycji innych ni w szkolenia. Nie ma tam mowy o wynagrodzeniach, laptopach, samochodach subowych, telefonach komrkowych itp. Czy to jaka nietypowa firma? Wcale nie. W cigu ostatnich kilkunastu lat przeprowadzaem wiele takich warsztatw i wynik zawsze by podobny. Najczciej wymieniane i najwyej oceniane bariery w pracy to problemy relacji midzyludzkich, komunikacji i organizacji pracy. To problemy, o ktrych wszyscy wiedz i o ktrych mwi si duo na korytarzach, ale najczciej nie na zebraniach. Ich usunicie jest tanie, ale nie jest proste. Wymaga ono bowiem zwalczenia wielu nawykw i sposobw mylenia, o ktrych pisaem w rozdziale 2. Wymaga opanowania sztuki asertywnych zachowa i asertywnej komunikacji. Wymaga umiejtnoci przeprowadzania rozmw i negocjacji w sytuacjach konfliktowych. Tego wszystkiego mona si nauczy, ale dla wikszoci z nas jest to wiedza zupenie nieznana, a czsto te zaskakujca. Powicam jej rozdzia ??? (jeszcze nie napisany).
Rodzina B A C E C E D A E B A E D C C E Problem zy przepyw informacji brak wsppracy midzy dziaami rne decyzje od rnych przeoonych szukanie winnych zamiast przyczyny za mao ludzi w soboty i niedziele w dziaach sprzeday i produkcji nie umiemy przyzna si do winy, co utrudnia wspprac ze stosunki midzyludzkie produkcja nie rozumie wymaga klientw hipokryzja nieterminowe przekazywanie danych niezrozumienie potrzeb innych dziaw niedomwienia brak wsppracy midzy pracownikami za organizacja pracy rozmijanie si procedur z codziennym yciem niestosowanie si do zarzdze firmy suma Punkty 96 56 45 45 40 36 33 31 28 28 26 24 23 17 11 9 548 Udzia 18% 10% 8% 8% 7% 7% 6% 6% 5% 5% 5% 4% 4% 3% 2% 2% 100% Narastajco 18% 28% 36% 44% 51% 58% 64% 70% 75% 80% 85% 89% 93% 96% 98% 100%
Tabela 13.10-1. Przykad hierarchii problemw w klasyfikacji oglnej

Rodzina Punkty Udzia 26% 23% 21% 21%
E B A C
cechy osobiste informacja problemy midzy dziaami organizacja pracy
142 124 113 113
224
stosunki midzyludzkie
56
10%
Tabela 13.10-2. Przykad hierarchii rodzin problemw
13.10.6 Inne zastosowania diagramw pokrewiestwa

Opisane powyej zastosowanie metody diagramw pokrewiestwa do problemu identyfikacji barier jest bardzo wanym zastosowaniem, ale nie jedynym. Najoglniej rzecz ujmujc, jest to metoda identyfikowania problemw do rozwizania i ustalania wrd nich hierarchii wanoci. Krok pierwszy ustalanie listy problemw, przyczyn lub rozwiza niekoniecznie musi si odbywa w sposb anonimowy. W przypadku barier byo to konieczne dla zapewnienia pracownikom poczucia bezpieczestwa. W przypadku jednak spraw emocjonalnie obojtnych, mona zastosowa burz mzgw (rozdzia 13.2), karuzel pomysw (rozdzia 13.4), rybi o (rozdzia 13.5) lub kad inn metod. Krok drugi to oczywicie referendum z hierarchi. Na tej drodze nastpuje wyodrbnienie najwaniejszych hase, od ktrych pniej rozpoczyna si dziaanie.
13.11 Cykl jakoci Edwardsa Deminga

Jedna z trzech zasad doktryny jakoci brzmi: doskonalimy stale. Nie ma takiej sytuacji, w ktrej moglibymy sobie powiedzie nic ju wicej nie da si poprawi. Nie ma jakoci, ktra nie moe by lepsza.
Rysunek 13.11-1. Cykl jakoci Edwardsa Deminga By t zasad zamieni w pragmatyczn regu, Deming wprowadzi pojcie cyklu jakoci67. Jest to pewna oglna procedura, ktrej powtarzalne wykonywanie stanowi realizacj zasady staego doskonalenia. Oto cztery kroki tej procedury: 1. Planuj napraw (ang. plan). Dokonaj pomiarw zjawiska, ktre pragniesz zmieni. Zaplanuj zmian. 2. Wykonaj eksperyment (ang. do). Nie wprowadzaj planu od razu jako standardu. Najpierw wyprbuj go w warunkach eksperymentalnych lub na maej prbie. 3. Oce wynik (ang. check). Sprawd, czy wynik jest zgodny z oczekiwaniami. Wprowad ewentualn korekt.
67
W jzyku angielskim to pojcie nosi nazw quality wheel. Oczywicie wheel znaczy koo, jednak pojcie koa jakoci ma ju swoje znaczenie. Std cykl.
225
4. Zastosuj (ang. act). Wprowad eksperyment w ycie. Cay czas prowad jednak pomiary (ocen) twojego nowego standardu. Za jaki czas zaczniesz myle o dalszym udoskonaleniu. Przedstawiony na Rysunek 13.11-1 cykl jakoci (zwany te z angielska PDCA) wydaje si bardzo prost zasad. Waciwie dziecinnie prost. Okazuje si jednak, e jego wdroenie to ju zupenie inna sprawa. Aby cykle jakoci zaczy w firmie rzeczywicie funkcjonowa, na to trzeba przeamania wielu stereotypw mylowych i wielkiej determinacji menederw. Dobrze jest te prowadzi protokoy z kadego obrotu cyklu.
13.12 Metoda siedmiu krokw

13.12.1 Zasady oglne
W wielu przypadkach krok planuj napraw, od ktrego rozpoczynamy realizacj cyklu jakoci, moe wymaga wykonania do powanej pracy przy analizie problemu. Czsto jest przy tym tak, e uczestnicy koa jakoci szczeglnie jeeli nie nabyli jeszcze dowiadczenia w pracy nad jakoci mog nie wiedzie, jak przeprowadzi tak analiz. Stojce przed nimi zadanie wydaje im si stosunkowo proste, a w rzeczywistoci jest do zoone. W takiej sytuacji bardzo pomocna moe okaza si metoda siedmiu krokw zawierajca list pyta, na ktre naley odpowiedzie, aby dokona analizy problemu i znale waciwe rozwizanie. Oto te pytania: 1. CEL I ZAKRES ZADANIA 1.1. Jaki problem staramy si rozwiza? 1.2. Jaki skutek bdzie to miao dla klienta? 1.3. Jakie s inne powody rozwizywania tego problemu? 1.4. Jak bdziesz ocenia powodzenie projektu? 1.5. Jak planujesz przebieg projektu? 2. STAN AKTUALNY 2.1. Jaka jest historia problemu? 2.2. Czy problem mona opisa sieci dziaa? 2.3. Czy problem mona opisa tabel liczb? 2.4. Co si dzieje teraz, gdy problem nie jest rozwizany? 2.5. Gdzie pojawiaj si objawy, a gdzie nie? 2.6. Kiedy pojawiaj si objawy, a kiedy nie? 2.7. Kogo moe dotyczy ten problem, a kogo nie? 3. PRZYCZYNY 3.1. Jakie mog by potencjalne przyczyny obserwowanych objaww (tu zalecane jest przeprowadzenie analizy metod rybiej oci)? 3.2. Ktre z nich mona uzasadni za pomoc danych liczbowych? 3.3. Ktre z ww. przyczyn wymagaj bliszego zbadania i jakie s przyczyny tych przyczyn przyczyny drugiego i dalszych poziomw? 3.4. Kto powinien zaj si rozwizaniem problemu? 4. ROZWIZANIA 4.1. Jakie s moliwe drogi usunicia powodw drugiego stopnia?
226
4.2. Jakimi kryteriami moemy si posuy dla wyboru najlepszego rozwizania? 4.3. Jakie s za i przeciw kadego z rozwiza? Jak kade z nich ma si do powodw problemu? 4.4. Ktre z rozwiza s najlepsze? Ktre wybierzemy do ,,maego eksperymentu? Jakie dane bdziemy zbiera w trakcie eksperymentu dla dokonania jego oceny? 4.5. Ktre z eksperymentalnych rozwiza okazay si najlepsze? Ktre wybierzemy do wdroenia? 4.6. Jak planujemy zorganizowa wdroenie wybranych rozwiza? 5. WYNIKI 5.1. Jak dalece wyniki speniaj nasze oczekiwania? 5.2. W jakim stopniu i jak zosta wykonany plan wdroenia? Jakie pyn std wnioski dla planu poprawy dziaania? 6. STANDARYZACJA 6.1. Co jest przedmiotem standaryzacji? Jaki produkt, jaka metoda, jaki proces? 6.2. Jak bdziemy szkoli wszystkich pracownikw w stosowaniu tego standardu? 6.3. Jak zapewnimy ugruntowanie standardu po jego wprowadzeniu? Jak zabezpieczymy si przed powrotem do starych przyzwyczaje? 6.4. Jak bdziemy ledzi/sprawdza przestrzeganie standardu? 6.5. Jakimi rodkami posuymy si dla kontynuowania procesu naprawy? 7. PLANY NA PRZYSZO 7.1. Ktre z naszych problemw nie zostay rozwizane w projekcie? 7.2. Jak proponujesz rozwiza te problemy? 7.3. Czego nauczye si z tego projektu? Jak ta wiedza moe by przekazana innym? 7.4. Jak zostanie stworzona dokumentacja z wyniku projektu? Jakie bd jej dalsze losy w firmie? 7.5. Jak bdzie wygldao zamknicie projektu? Jak uroczysto przewidujesz z tej okazji? Poniej rzeczywisty przykad zastosowania metody siedmiu krokw w firmie A. Blikle do analizy problemu zwizanego z wysychaniem placka makowego. Problem ten pojawi si w poowie lat 90., gdy przyjto do pracy wielu nowych cukiernikw, a take wymieniono tradycyjne komorowe piece ceramiczne na nowoczesne stalowe obrotowe z wymuszonym obiegiem powietrza. Prace nad opisanym poniej rozwizaniem zajy ok. trzech miesicy.
13.12.2 Przykad zastosowania

1. CEL I ZAKRES ZADANIA 1.1. Jaki problem staramy si rozwiza?
Od pewnego czasu niektrzy nasi klienci zwracaj uwag, e mak w placku jest zbyt suchy, w zwizku z czym placek nie tylko traci na smaku, ale rwnie rozpada si przy krojeniu. Wiele osb pamita placek znacznie wilgotniejszy, dajcy si pokroi na mae kawaki. Od chwili rozpoczcia jego produkcji w latach 60. placek makowy nieprzerwanie nalea do grupy sztandarowych produktw naszej firmy. Bardzo czsto by zabierany przez klientw za granic, szczeglnie tam, gdzie wyroby makowe s mniej znane, np. do Francji.
1.2. Jaki skutek rozwizanie problemu bdzie miao dla klienta?

Placek bdzie estetycznie wyglda po porcjowaniu.
227
Placek da si podzieli na mniejsze porcje. Placek bdzie trwalszy; bdzie mg duej polee u klienta. Placek bdzie mia lepszy smak. Klient poczuje si doceniony (przynajmniej ten, ktry skada reklamacj). Placek bdzie ciszy, a przez to droszy, poniewa sprzedajemy go na wag. Ten skutek moe by widziany przez klienta jako negatywny, umieszczamy go jednak na licie, gdy nasze pytanie dotyczy wszystkich skutkw, a nie jedynie pozytywnych.
1.3. Jakie s inne powody rozwizywania tego problemu?

Poprawi si wizerunek firmy. Zmniejszy si liczba reklamacji. Placek bdzie mona duej przechowywa w dziale sprzeday. Placek bdzie atwiejszy w pakowaniu. Zmniejsz si straty spowodowane zwrotami. Zmniejszy si stres sprzedawcy spowodowany reklamacjami klienta. Zmniejszy si stres producenta spowodowany reklamacjami klienta i sprzedawcw. Poprawimy technologi produkcji placka. Poprawimy receptur placka. Nauczymy si czego na temat zarzdzania jakoci. Bdziemy mieli satysfakcj z rozwizania problemu.
1.4. Jak bdziesz ocenia powodzenie projektu?

Przez poziom sprzeday. Przez poziom reklamacji. Przez poziom zwrotw (w tym wewntrznych). Przez uwagi klientw (jak klienci oceni zmian). Przez ocen organoleptyczn; na chwyt i na smak. Przez ocen liczby zrealizowanych zamierze dotyczcych naszego problemu. Przez ocen stabilnoci standardu (czy potrafimy utrzyma raz wybrany standard).
1.5. Jak planujesz przebieg projektu?

Dla przeprowadzenia analizy problemu i zaproponowania rozwiza zostan utworzone dwa zespoy pracownikw, kady reprezentujcy jedn zmian (praca w firmie ma charakter dwuzmianowy). Zespoy bd prowadzi analiz niezalenie od siebie i niezalenie od siebie zaproponuj rozwizania. Nastpnie przedstawi sobie wzajemnie propozycje i wypracuj ostateczne rozwizanie. Oba zespoy bd prowadziy prace wedug tego samego planu: Zaczniemy od problemw technologicznych. Nastpnie dystrybucja i sprzeda. Zakoczymy na sprawdzeniu, jak klient radzi sobie z plackiem po zakupie (krojenie, przechowywanie).
2. STAN AKTUALNY 2.1. Jaka jest historia problemu?

Od mniej wicej roku pojawiaj si uwagi klientw zwizane z plackiem makowym. Pocztkowo sdzilimy, e s one zwizane z incydentalnymi bdami przy produkcji. Wstpna analiza wykazaa jednak, e zjawisko ma charakter stay i e pojawio si ono przy przeprowadzeniu produkcji do nowej pracowni.
228
2.2. Czy problem mona opisa sieci dziaa?

Nie.
2.3. Czy problem mona opisa tabel liczb?

Mona byoby przeprowadzi pomiary czstotliwoci pojawiania si wady, uznano jednak, e opnioby to niepotrzebnie prace nad popraw jakoci. Ju teraz bowiem wiadomo, e czstotliwo jest dostatecznie dua, aby podj prace naprawcze.
2.4. Co si dzieje teraz, gdy problem nie jest rozwizany?

Skargi klientw. Spada sprzeda. S due zwroty z sekcji dystrybucji i cukierni, co powoduje straty. Cierpi wizerunek firmy. Ronie stres sprzedawcy i producenta.
2.5. Gdzie pojawiaj si objawy, a gdzie nie?

Dzia Produkcji Sekcja Dystrybucji Cukiernie Klienci cukierni Deserownia w kawiarni (klient kawiarni nie zgasza reklamacji, bo otrzymuje placek nasczony likierem).
2.6. Kiedy pojawiaj si objawy, a kiedy nie?

Wydaje si, e zjawisko ma charakter stay. Nie udao si wyodrbni adnych szczeglnych okolicznoci, w ktrych problem si pojawia lub w ktrych si nie pojawia.
2.7. Kogo moe dotyczy ten problem, a kogo nie?

dzia produkcji (bdy w produkcji) sekcja dystrybucji (bdy w przechowywaniu i transporcie) cukiernie (bdy w przechowywaniu i krojeniu) deserownie w kawiarniach (j.w.) klient (j.w.)
3. PRZYCZYNY 3.1. Jakie mog by potencjalne przyczyny obserwowanych objaww?

(Przeprowadzono analiz metod rybiej oci (rozdzia 13.5), starajc si wymieni wszystkie przyczyny, jakie mogyby mie wpyw na badan wad placka makowego. za jako surowcw za proporcja surowcw zbyt duo rodzynek na wierzchu placka (dlatego trudno si kroi) zbyt gruba warstwa polewy (j.w.) le zaparzony mak le skrcony mak nowe piece obrotowe bardziej wysuszaj placek ni dawne piece komorowe le przeprowadzony proces pieczenia zbyt dugie przechowywanie po wyprodukowaniu ze warunki przechowywania w dystrybucji
229
ze warunki przechowywania w cukierniach zy sposb krojenia placka (przez sklepy, kawiarni, klienta) zy transport przez klienta (np. pionowo w teczce) ze warunki przechowywania placka przez klienta dzi klient jest bardziej wymagajcy ni kiedy
3.2. Ktre z nich mona uzasadni za pomoc danych liczbowych?

Tylko cz z nich, i to w wikszoci za pomoc metod laboratoryjnych, ktrymi nie dysponujemy.
3.3. Ktre z ww. przyczyn wymagaj bliszego zbadania i jakie s przyczyny tych przyczyn przyczyny drugiego i dalszych poziomw?
(Na tym etapie odrzucono te przyczyny, ktre zdaniem zespou nie maj miejsca. Liczba wci okrela poziom przyczyny). za proporcja uytych surowcw o o o o o o zy przepis produkcyjny przepis zosta pomykowo zmieniony nowe piece wymagaj innych proporcji skadnikw przepis dobry, ale nieprzestrzegany niektrzy cukiernicy nie znaj receptury receptura nie jest dostpna na miejscu pracy; znajduje si w archiwum technologa
le zaparzony mak o o o brak opisu procesu technologicznego brak wiedzy u pomocnikw cukiernikw za organizacja pracy le wyregulowane walce niewaciwa liczba przemiele maku zy stan techniczny walcw nowe piece wymagaj zmiany czasu pieczenia brak wiedzy o tym, jak przechowywa placek niestaranno pracownikw. tpy n krojenie metod nacisku z gry na n w miejsce ruchu piowania zdarza si, e klienci mczyni wkadaj pudeko z naszymi wyrobami pionowo do teczki
le skrcony mak o o o
le przeprowadzony proces pieczenia o ze warunki przechowywania placka przez cukiernie o o
zy sposb krojenia placka (przez cukiernie, kawiarni, klienta) o o
zy transport przez klienta o
3.4. Kto powinien zaj si rozwizaniem problemu?

Dziay gwnego technologa, produkcji, sprzeday i marketingu zgodnie z zakresami swoich kompetencji. Kierownicy dziaw wyznacz osoby odpowiedzialne za wykonanie zadania.
4. ROZWIZANIA 4.1. Jakie s moliwe drogi usunicia powodw drugiego stopnia?
230
W zakresie surowcowym naley przeprowadzi eksperymenty z nowymi proporcjami surowcw. W zakresie procesu produkcji naley przeprowadzi eksperymenty dotyczce: procesu parzenia maku, liczby przemiele na walcach oraz czasw pieczenia placka. W zakresie znajomoci procesu produkcyjnego naley stworzy jego dokadny opis oraz zadba o to, aby by on dostpny na kadym stole produkcyjnym. Naley te uwiadomi cukiernikom, e nawet niewielkie odstpstwa od standardu wywouj skutki negatywne z punktu widzenia klienta. Na stanowisku parzenia maku naley zainstalowa zegar z dzwonkiem przywoujcy po okrelonym czasie cukiernika, ktry powinien czuwa nad momentem zakoczenia procesu parzenia. Proces parzenia trwa na tyle dugo, e obsugujcy go pracownik odchodzi w midzyczasie do innej pracy. W zakresie procesu krojenia placka przez sprzedawcw naley zakupi nowe noe i przeprowadzi szkolenie sprzedawcw przez cukiernikw. W zakresie przechowywania placka w cukierniach naley napisa odpowiedni instrukcj. Wykonanie powierza si gwnemu technologowi. W zakresie bdw, ktre moe popenia klient, naley przygotowa krtk informacj na pimie, ktra byaby doczana do placka przy sprzeday. Naley rwnie przeszkoli sprzedawcw, aby potrafili prawidowo instruowa klienta. Oba zadania powierza si dziaowi marketingu. Poniewa rozpoczynamy eksperymenty z plackiem w zakresie technologii i organizacji jego produkcji, wprowadzamy Dziennik pokadowy projektu placek makowy, aby w jednym miejscu zapisywa wszystkie nasze uwagi, propozycje i wnioski. Dziennik powinien by zawsze pod rk w pracowni. Naley do niego wpisywa wszystko, co nam w sprawie placka przychodzi do gowy, a take wyniki eksperymentw, dokonane zmiany itp. Nie obawiajmy si, e napiszemy co le. Papier cierpliwy, wiele wytrzyma, a kada uwaga i notatka moe by bardzo pomocna przy rozwizaniu problemu, a take przyda si jako dowiadczenie przy rozwizywaniu innych problemw.
4.2. Jakimi kryteriami moemy si posuy dla wyboru najlepszego rozwizania?

Prby krojenia placka oraz jego badanie organoleptyczne po przeprowadzeniu kadego kolejnego eksperymentu. Uzyskiwanie informacji od klienta na temat jego opinii co do jakoci placka.
4.3. Jakie s za i przeciw kadego z rozwiza? Jak kade z nich ma si do powodw problemu?
Nie widzimy przeciwwskaza dla adnego z proponowanych rozwiza.
4.4. Ktre z rozwiza s najlepsze? Ktre wybierzemy do ,,maego eksperymentu? Jakie dane bdziemy zbiera w trakcie eksperymentu dla dokonania jego oceny?
zmniejszy ilo oleju w maku zwikszy ilo jajek w maku lepiej wymiesza dodatki z makiem przeduy czas leakowania masy makowej skrci czas pieczenia placka.
4.5. Ktre z eksperymentalnych rozwiza okazay si najlepsze? Ktre wybierzemy do wdroenia?

Wszystkie
4.6. Jak planujemy zorganizowa wdroenie wybranych rozwiza?

Drogi usunicia przyczyn pierwszego stopnia nie wymagaj specjalnego ustalania, bowiem wynikaj w oczywisty sposb z samego okrelenia tych przyczyn. Jeeli np. czas odpiekania placka jest zbyt dugi, to naley go skrci. Ustalenia wymagaj natomiast drogi usunicia przyczyn drugiego stopnia, nie s to bowiem przyczyny typu wypadek przy pracy, ale tzw. przyczyny syste-
231
mowe, tj. zwizane z systemem organizacji pracy w przedsibiorstwie. Dopiero usunicie przyczyn systemowych zabezpiecza przed powtrnym pojawianiem si przyczyn pierwszego stopnia w przyszoci. Z punktu widzenia problemu globalnej jakoci, analiza przyczyn drugiego stopnia jest rwnie wana, jeeli nie waniejsza, od analizy przyczyn pierwszego stopnia. Ona to bowiem wskazuje najwaniejsze saboci przedsibiorstwa. Podczas dyskusji ustalono nastpujce drogi usunicia przyczyn systemowych: 1. Naley zadba, aby procedury i receptury byy dostpne dla wszystkich zainteresowanych na ich stanowiskach pracy. Dotychczas byy one przechowywane w dziale gwnego technologa. 2. Skoro uznalimy za waciwe wprowadzenie na stanowiskach pracy receptur i procedur dla placka makowego, to wydaje si do oczywiste, e powinnimy w podobny sposb udostpni receptury i procedury dla wszystkich naszych wyrobw. Naley wprowadzi system (zasady) staej analizy wszystkich procedur i receptur oraz ich modyfikacji, gdy zachodzi taka potrzeba. W firmach, gdzie zarzdzanie jakoci jest wprowadzone na szerok skal i od dawna stosowane (np. w koncernie Toyota), system staej analizy jest realizowany przez tzw. wnioski innowacyjne skadane przez pracownikw. W firmie Toyota pracownicy skadaj rocznie kilka tysicy wnioskw. Wszystkie (!) wnioski s analizowane przez specjalne zespoy i wikszo jest wdraana. Gwarantuje to nie tylko stay postp w zakresie jakoci produktu kocowego, ale te mobilizuje pracownikw do staego analizowania wszystkich aspektw jakoci w przedsibiorstwie. Naley jednak podkreli, e tym, co naprawd mobilizuje pracownikw, jest nie sama moliwo skadania wnioskw innowacyjnych, ale fakt, e s one powanie traktowane przez firm, tj. analizowane i wdraane. Aby wnioski innowacyjne zaczy si pojawia, naley przede wszystkim zagwarantowa pracownikom (i doprowadzi do tego, aby w te gwarancje uwierzyli), e ujawnienie bdu, co czsto wie si z propozycj naprawy, nie spowoduje represji w stosunku do nikogo. W firmach, gdzie zarzdzanie jakoci nie funkcjonuje, pracownicy najczciej obawiaj si proponowa innowacje, by nie ujawni, e dotychczas kto co robi nie tak, jak potrzeba. Zgoszenie pierwszych wnioskw innowacyjnych nie wymaga zwykle wikszej wiedzy na temat jakoci. Po pewnym jednak czasie wyczerpie si zapas prostych problemw. Dla rozwizania tych trudniejszych konieczne jest stae szkolenie wszystkich pracownikw w zakresie metod doskonalenia jakoci.
5. WYNIKI 5.1. Jak dalece wyniki speniaj nasze oczekiwania?

Jako placka makowego powrcia do dawnego poziomu. Teraz naley zadba o to, aby ta jako staa si standardem.
5.2. Na ile i jak zosta wykonany plan wdroenia? Jakie pyn std wnioski dla planu poprawy dziaania?
Plan usunicia przyczyn pierwszego poziomu zosta wykonany w caoci, natomiast analiza przyczyn drugiego poziomu ujawnia wiele elementw organizacji naszej pracy wymagajcych naprawy. Ta druga cz wdroenia wnioskw naprawczych zajmie znacznie wicej czasu, jednake bdzie ona suya doskonaleniu naszej pracy w caoci, a nie jedynie w zakresie produkcji placka makowego.
6. STANDARYZACJA 6.1. Co jest przedmiotem standaryzacji? Jaki produkt, jaka metoda, jaki proces?
Przedmiotem standaryzacji bd: skad surowcowy placka, proces produkcji placka.
6.2. Jak bdziemy szkoli wszystkich pracownikw w stosowaniu tego standardu?

Zesp produkujcy placek otrzyma zafoliowane dokumenty opisujce oba ww. standardy. Ponadto dzia gwnego technologa przeprowadzi szkolenie.
6.3. Jak zapewnimy ugruntowanie standardu po jego wprowadzeniu? Jak zabezpieczymy si przed powrotem do starych przyzwyczaje?
Proces standaryzacji zapocztkowany przy okazji rozwizywania problemu placka makowego naley rozszerzy na wszystkie produkty. Tylko w ten sposb mona doprowadzi do sytuacji,
232
w ktrej przestrzeganie standardw technologicznych stanie si standardem w zakresie organizacji pracy. Ten proces bdzie wymaga wykonania bardzo duej pracy nad opracowaniem standardw. Zostaje ona powierzona Dziaowi Gwnego Technologa i potrwa zapewne kilka lat. Przy ustalaniu standardw technolodzy powinni na bieco wsppracowa z cukiernikami, ktrzy bd te standardy realizowa.
6.4. Jak bdziemy ledzi/sprawdza przestrzeganie standardu?

Za przestrzeganie standardw czyni si bezporednio odpowiedzialnych szefw zespow produkcyjnych. Powinni oni wdroy zasad znajomoci i przestrzegania standardw w swoich zespoach. Naley te pamita o koniecznoci przeszkolenia kadego nowego pracownika, ktry przychodzi do zespou.
6.5. Jakimi rodkami posuymy si dla kontynuowania procesu naprawy?

Naley dy do powoania w pracowni k jakoci. W tym celu kierownictwo powinno zapewni pomieszczenie, gdzie takie koa mogyby si zbiera, oraz wyposay je w podstawowe narzdzia pracy (tablica, pisaki, due arkusze papieru). Naley te uwzgldni spotkania k jakoci w grafikach pracy.
7. PLANY NA PRZYSZO 7.1. Ktre z naszych problemw nie zostay rozwizane w projekcie?
Jak ju opisano wyej, w trakcie projektu wskazano wiele zada oglnych dotyczcych doskonalenia procesw produkcyjnych. Te zadania bd realizowane.
7.2. Jak proponujesz rozwiza te problemy?

Podstawowym narzdziem organizacyjnym doskonalenia pracy s koa jakoci. Aby funkcjonoway, konieczne jest powstanie grupy pracownikw mogcych organizowa ich prac. W tym celu z grona cukiernikw zostan powoani instruktorzy jakoci, dla ktrych zostanie zorganizowane szkolenie w postaci kursu. Kurs, ktry poprowadzi Andrzej Blikle, obejmie ok. 20 godzin wykadw i wicze. Osoby, ktre ukocz kurs, otrzymaj specjalne dyplomy. Uzyskanie funkcji instruktora jakoci nie bdzie automatycznie zwizane z podwyk wynagrodzenia, bdzie jednak brane pod uwag przy awansach pracownika na wysze stanowiska.
8. Czego nauczye si z tego projektu? Jak ta wiedza moe by przekazana innym?

Przede wszystkim nauczylimy si kilku metod doskonalenia organizacji pracy w produkcji. Zrozumielimy te, na czym polega sam proces doskonalenia i odkrylimy wiele dalszych drg doskonalenia. Ta wiedza bdzie przekazywana innym pracownikom w trakcie szkole dla instruktorw jakoci organizowanych nie tylko dla cukiernikw, ale rwnie dla sprzedawcw i administracji.
8.1. Jak zostanie stworzona dokumentacja z wyniku projektu? Jakie bd jej dalsze losy w firmie?
Bezporedni dokumentacj projektu stanowi niniejszy opis, a take powstae w trakcie projektu standardy. Opis projektu bdzie materiaem instruktaowym dla k jakoci, a standardy wejd do ksigi procedur i bd dostpne na stanowiskach pracy cukiernikw.
8.2. Jak bdzie wygldao zamknicie projektu? Jak uroczysto przewidujesz z tej okazji?
Dla uczestnikw projektu zostanie zorganizowane spotkanie z lampk wina w naszej kawiarni.
14 Droga do TQM
Wdroenie ktrego z systemw jakoci z rodziny ISO, HACCP, BRC i podobnych koczy si otrzymaniem stosownego dyplomu wydawanego przez instytucj audytujc. Aby doszo do akceptujcego audytu68, trzeba wykaza si obecnoci odpowiedniej liczby standardw69 (in-
68
Wanie audytu, a nie auditu, jak czsto spotyka si w dokumentach certyfikujcych. Na ten temat wypowiedziaa si jednoznacznie Rada Jzyka Polskiego przy Prezydium Polskiej Akademii Nauk, majca konstytucyjne zadanie dbaoci o jzyk polski.
233
strukcji, procedur, regulaminw itp.), ich znajomoci przez pracownikw, oraz zgodnoci codziennej praktyki firmy z tymi standardami. Wdroenie kadego z takich systemw odbywa si wic najczciej w trzech krokach: 1. Stworzenie ksigi standardw, a wic napisanie wymaganych przez dan norm instrukcji, procedur, regulaminw itp. i zapewnienie jej dostpnoci na wszystkich stanowiskach pracy, np. w postaci bazy dokumentw elektronicznych z dostpem przez Internet. 2. Przeszkolenie zaogi w zakresie obowizujcych standardw; na kadym stanowisku pracy mog obowizywa inne. 3. Odbycie audytu stwierdzajcego, e system zosta wdroony. Z TQM sprawa ma si inaczej. To raczej kultura i filozofia zarzdzania ni formalny system, to raczej podanie za stale zmieniajcymi si oczekiwaniami klienta ni zapewnienie zgodnoci z technicznymi standardami, to raczej emocjonalne zaangaowanie ludzi w spraw jakoci ni przeszkolenie zaogi70. Od czego naley wic zacz i po czym pozna, e idziemy we waciwym kierunku. Czy opisane wszystkich standardw postpowania w firmie i powieszenie hasa zrb to dobrze za pierwszym razem to ju wdroenie TQM? Chyba nie. Wikszo firm ma ju opisane standardy, a nawet wprowadzony jaki system typu ISO lub HACCP, ale to jeszcze nie TQM. Bo wprowadzenie TQM to przede wszystkim osignicie autentycznego zaangaowania pracownikw w proces staego doskonalenia firmy i siebie.
14.1 Trzy podstawowe dziaania

TQM jest metod ustawicznego doskonalenia, traktowanego jako droga do utrzymywania przewagi konkurencyjnej oraz podnoszenia wartoci i wizerunku firmy. Zgodnie z podstawow dla TQM zasad staego doskonalenia, nie ma innej drogi do doskonalenia produktu kocowego (tego, ktry trafia do klienta), ni przez doskonalenie wszystkiego, co skada si na ten produkt (materiay, narzdzie, procesy i spoeczne rodowisko pracy). W doskonalenie powinni by ponadto zaangaowani wszyscy pracownicy firmy. W tradycyjnym podejciu do doskonalenia jakoci skupiamy si na produkcie, w podejciu TQMowskim na firmie. Firma objta systemem TQM powinna wic charakteryzowa si nastpujcymi cechami: A. pracownicy maj poczucie, e firma stanowi dla nich przyjazne rodowisko pracy, w ktrym panuj zasady partnerstwa, wsppracy, zaufania i otwartoci, B. wszyscy pracownicy s wczeni w proces staego doskonalenia; ich zaangaowanie w ten proces, cho formalnie objte zakresem obowizkw subowych, wynika przede wszystkim z wewntrznego poczucia odpowiedzialnoci wobec klienta i firmy, z poczucia, e w ich firmie nie godzi si le pracowa, C. wszyscy pracownicy dysponuj odpowiedni wiedz i narzdziami staego podnoszenia jakoci,
69
Warto w tym miejscu zwrci uwag, e sowo standard, mimo e pisane na kocu przez d, wymawiamy jako standart. Ta zasada zostaa rwnie potwierdzona przez Rad Jzyka Polskiego. 70 Formalnym potwierdzeniem wdroenia TQM moe by uzyskanie jednej z trzech nagrd: Europejskiej Nagrody Jakoci, Krajowej Nagrody Jakoci stworzonej na wzr europejskiej lub Regionalnej Nagrody Jakoci stworzonej na wzr krajowej. Informacje na ten temat mona znale na www.pjp.pl i www.umbrella.org.pl. Te wszystkie nagrody powstay na wzr najwczeniej ustanowionej w Japonii Nagrody Imienia Edwardsa Deminga (ufundowanej przez Deminga) oraz pniejszej (z lat 80.) amerykaskiej Nagrody Malcolma Baldrigea ustanowionej za czasw prezydentury Ronalda Regana. Baldrige, inicjator tej nagrody, by w Biaym Domu sekretarzem handlu. Zgin tragicznie, biorc udzia w rodeo.
234
D. doskonaleniem objte s nie tylko czynnoci i procesy prowadzce do wytworzenia produktu, ale te i TQMowskie procesy doskonalenia, co dokonuje si przez ustawiczne szkolenie w tym zakresie (doskonalenie drg doskonalenia). Obejmowanie firmy systemem TQM mona z grubsza podzieli na trzy dziaania: I. II. III. budowanie zaangaowania, tworzenie zaplecza wiedzy i umiejtnoci, ustawiczne doskonalenie.
Te dziaania rozpoczynaj si w przedstawionej powyej kolejnoci, jednake z rozpoczciem drugiego nie zwlekajmy, czekajc na zakoczenie pierwszego, a z rozpoczciem trzeciego na zakoczenie drugiego. W praktyce adne z tych dziaa nigdy si nie koczy, po jakim wic okresie inicjacji s one realizowane wspbienie.
14.1.1
Budowanie zaangaowania
Pierwsze dziaanie decyduje, czy cae przedsiwzicie si powiedzie. Jest ono najmniej techniczne i jednoczenie najtrudniejsze, bo ca zaog firmy, z dyrekcj na czele, trzeba przekona, e wanie rozpoczynajca si gboka i rozlega rewolucja organizacyjna firmy ma sens. e jest to rewolucja, ktra obok wielu wyzwa przyniesie firmie i jej pracownikw nie tylko wzrost dobrobytu, ale te podniesienie jakoci ycia w sferze emocjonalnej. W ramach tego dziaania przyjdzie te si zmierzy z rnymi moliwymi rdami oporu, o ktrych pisz w rozdziale 14.2. Trzeba bdzie te przeama wiele nawykw mylowych, o ktrych pisaem w rozdziale 2 2 i nie tylko.
Owietlenie w szwalni W pewnej przemysowej szwalni dziaajcej w USA w pierwszej poowie XX wieku postanowiono podnie wydajno przez popraw warunkw pracy. Na pierwszy ogie posza poprawa owietlenia, ktrego natenie wydawao si zbyt niskie. Podniesiono wic jasno hali produkcyjnej i wydajno rzeczywicie wzrosa. Zachcona tym eksperymentem dyrekcja postanowia podnie poziom owietlenia jeszcze wyej. I tym razem wydajno wzrosa. Podniesiono owietlenie po raz trzeci i po raz trzeci pojawi si wzrost wydajnoci. Tym razem uznano, e moe owietlenie jest ju zbyt intensywne, wic nieco je przyciemniono, aby przekona si, czy wydajno spadnie. Jakie byo zdziwienie, gdy okazao si, e wydajno wzrosa kolejny raz. Tym razem do wsppracy zaproszono psychologw, ktrzy stwierdzili, e przyczyn podnoszcej si wydajnoci produkcji wcale nie byo owietlenie, ale poczucie pracownikw, e kto zainteresowa si ich warunkami pracy.
Jak pokazuje ten przykad, potwierdzony od tamtego czasu licznymi badaniami i dowiadczeniami praktykw, szczeglnie skuteczn drog do budowania zaangaowania pracownikw jest wykazanie ze strony firmy zainteresowania popraw warunkw ich pracy. Z tego wanie powodu moja osobista rekomendacja w sprawie pierwszego kroku na drodze do TQM to identyfikacja barier, ktre napotykaj pracownicy w codziennej pracy, przeprowadzona metod diagramw pokrewiestwa opisan w rozdziale 13.10. Jest przy tym bardzo wane, o czym pisaem ju we wspomnianym rozdziale, aby w warsztacie nie brali udziau przeoeni pozostaych uczestnikw. Oczywicie przeoeni kadego szczebla powinni odby swj warsztat, ale ponownie bez obecnoci swoich przeoonych. W duszej perspektywie analiz barier powinni zosta objci wszyscy pracownicy firmy. Analiza barier tworzy dla firmy trzy bardzo wane wartoci dodane. Po pierwsze, buduje poczucie, e firma interesuje si warunkami pracy, co przekada si na zaangaowanie pracownikw w proces zmian. Po drugie, wskazuje pierwsze i bardzo wane kierunki tych zmian. Bo przecie kada zidentyfikowana bariera to szansa na podniesienie jakoci i wydajnoci. Naley wic niezwocznie za-
235
prosi pracownikw do wyonienia zespow, ktre zajm si usuwaniem poszczeglnych barier. Niech kady zesp zajmuje si jedn tylko barier lub co najwyej jedn grup barier o podobnym charakterze. Te zespoy to zalki przyszych k jakoci. Jest niezwykle wane, aby wyonili je sami pracownicy i aby powstay w najkrtszym moliwie czasie po zidentyfikowaniu barier. Gotowo do dziaania i rodzca si wiara w autentyczno zapowiadanej reformy mog ulec bezpowrotnemu zniszczeniu, jeeli nie pjd za nimi konkretne akcje. Rozpoczcie pracy przez zespoy wkrtce spowoduje pojawienie si naturalnej potrzeby uzyskiwania narzdzi i wiedzy, ktrymi mogyby si one posuy. Na pierwszym etapie dziaalno zespow powinna by wspomagana przez dowiadczonych trenerw, ktrzy ucz pracownikw posugiwania si prostymi narzdziami k jakoci, np. takimi, jakie zostay opisane w rozdziale 13. Nieco pniej przychodzi czas na wyjanienie zasad oglnych wicych si z TQM, a wic tego wszystkiego, o czym traktuje niniejsza ksika, cho nie tylko. I to jest ta trzecia warto dodana, ktra nazywa si godem wiedzy. Wiedzy, ktra jest nam potrzebna tu i teraz do rozwizania konkretnych problemw.
14.1.2
Tworzenie zaplecza wiedzy i umiejtnoci
Po przeprowadzeniu dziaa opisanych w Rozdz.14.1.1 budowanie zaplecza wiedzy i umiejtnoci proponuj realizowa w niej okrelonej kolejnoci: 1. Przeprowadzenie wstpnych szkole w zakresie idei TQM; najlepiej dla caej zaogi, ale w duych firmach mona te zacz od kierownictwa. 2. Ustalenie, co jest produktem firmy i kto jest jej klientem. W wikszoci firm nie bdzie to zadanie trudne, ale w takich przypadkach jak szkoa, urzd czy izba skarbowa problem moe nie by banalny. 3. Stworzenie procesowego atlasu firmy. Okrelenie relacji dostawcaodbiorca pomidzy procesami. Na pocztku mona stworzy map uproszczon, aby powoli przyzwyczaja pracownikw do procesowego sposobu mylenia. 4. Powoanie wacicieli procesw i ewentualnie rwnie ich penomocnikw. 5. Powoanie k jakoci, co najmniej po jednym w kadym procesie, i ustalenie zasad ich dziaania. 6. Ustalenie standardw jakociowych dla wszystkich produktw, ktrymi wymieniaj si procesy 7. Ustalenie zasad (napisanie procedur) pomiarw jakoci pozyskiwania informacji o jakoci od kocowego klienta oraz przesyania jej na wszystkie stanowiska pracy. 8. Ustalenie zasad reagowania na bdy, przy czym chodzi nie tyle o rekompensat strat klienta (co jest oczywicie te bardzo wane), ile o procedur ustalania przyczyny bdu i zapobiegania tej przyczynie. 9. Ustalenie planu szkole ustawicznych dla zaogi w zakresie posugiwania si narzdziami k jakoci. Tematyka szkole obejmujcych punkty 1 i 2 zostaa opisana w rozdziaach od 1 do 7. Tematyka obejmujca pozostae punkty poza ostatnim obejmuje rozdziay od 8 do 13.
14.1.3
Ustawiczne doskonalenie
Wejcie w etap ustawicznego doskonalenia stanowi zwieczenie poprzednich dziaa, ale nie ich zakoczenie. Rwnie samo ustawiczne doskonalenie w zasadzie nigdy si nie koczy. Na tym etapie koa jakoci realizuj program doskonalenia firmy i w miar potrzeb opanowuj nowe narzdzia i umiejtnoci zwizane z TQM. Udzia trenerw i mentorw zewntrznych jest teraz
236
raczej sporadyczny, bo najczciej ograniczony do sytuacji, w ktrych pozyskanie nowych umiejtnoci na podstawie literatury byoby trudne, np. gdy firma decyduje si na wprowadzenie techniki statystycznego sterowania procesami. Jest natomiast bardzo podane, aby rozpocz si proces ksztacenia trenerw wewntrznych. Bd oni potrzebni do szkolenia pracownikw zatrudnianych w firmie po wkroczeniu firmy na ciek TQM, powinni te by osobami dbajcymi o podnoszenie wiedzy o TQM w caej firmie.
14.2 Co zrobi, by si udao

Na tak zadane pytanie mona udzieli bardzo krtkiej odpowiedzi: naley wzbudzi w firmie pragnienie zmiany i doprowadzi do zaangaowania pracownikw, aby j osign. Innymi sowy, naley zrealizowa program opisany w rozdziale 14.1. I byoby to stosunkowo proste, gdyby ludzie w swojej naturze mieli zamiowanie i zaufanie do dokonywania zmian. Tak jednak nie jest. Ludzie, w tym oczywicie i my sami, jeeli nie do koca wiedz, co z sob nios zmiany lub jeeli podejrzewaj, e mog by dla nich zagroeniem, nie bd im chtni.
14.2.1
Potencjalne rda oporu
Zarzdzanie kompleksow jakoci jest metod bardzo skuteczn, ktra niejedn ju firm wprowadzia na drog szybkiego rozwoju, nie jest jednak metod atw do wdroenia. Trudno polega nie tylko jak ju kilkakrotnie o tym pisaem na opanowaniu specyficznych dla niej narzdzi i wiedzy, ale przede wszystkim na przezwycieniu wielu nawykw mylowych opisanych w rozdziale 2. Wie si te z przezwycieniem obaw charakterystycznych dla wszelkich zmian, e w nowej sytuacji bd moemy sobie nie poradzi, bd te moemy straci nasz dotychczasow pozycj i dorobek. I rzeczywicie w przypadku niektrych osb i stanowisk, tak wanie moe si zdarzy.
Wiceprezes do spraw kontroli jakoci dostaw George Eckes (por. [11], s. 68) opisuje przypadek wiceprezesa pewnej duej firmy komputerowej, w ktrej wdraano zarzdzanie jakoci w wersji Six Sigma. Jednym z etapw tego wdroenia byo wprowadzenie Six Sigma u dostawcw firmy w celu poprawy jakoci produkowanych przez nich podzespow. Jak za musiaa by to jako, moe wiadczy fakt, e w firmie istniao stanowisko wiceprezesa do spraw kontroli dostaw (!), ktry mia pod sob kilku dyrektorw odpowiedzialnych za poszczeglne brane. I to by wanie ten wiceprezes, o ktrym pisze Eckes. Rzecz jasna, wprowadzenia Six Sigma w firmie i u jej dostawcw stanowio zagroenie jego pozycji i statusu. Gdyby chcia pozosta w firmie, musiaby zdoby now wiedz i zaj si innym rodzajem dziaalnoci. Zaproponowano mu zreszt rozwizanie, ktrym byo poprowadzenie zespou do spraw wsppracy z dostawcami w zakresie jakoci. On jednak wola odej z firmy.
Opisany przypadek jest oczywicie bardzo szczeglny, niewiele bowiem daje si pomyle stanowisk, ktre stawayby si niepotrzebne po wprowadzeniu zarzdzania jakoci. Mimo to jednak wprowadzanie do firmy TQM wie si z tak daleko idc rewolucj, z tak zmian paradygmatu zarzdzania we wszystkich jego aspektach operacyjnym (jako), ludzkim (partnerstwo) i organizacyjnym (procesy) e nie mona si nie liczy z moliwoci pojawienia si naturalnych w takim przypadku obaw i idcego za nimi oporu. George Eckes, psycholog z 20letnim dowiadczeniem we wprowadzaniu Six Sigma w dziesitkach firm (por. [10] i [11]), wymienia nastpujce potencjalne rda oporu: Opr techniczny obawa, e nie poradzimy sobie z nowymi narzdziami, np. z metod rozwizywania konfliktw metod wygrawygra. Dla usunicie tego oporu trzeba duo wysiku powici na przewiczenie narzdzi, zanim stan si one wymaganym instrumentarium menadera. Te wiczenia trzeba koniecznie uzupeni warsztatami z zakresu komunikacji interpersonalnej.
237
Opr polityczny poczucie, e zmiany wi si z osobist strat, z utrat wartoci i przydatnoci naszego dotychczasowego dowiadczenia. Taka strata to czsto nie urojenie, ale rzeczywisty fakt (patrz ramka). Aby obniy lub zlikwidowa poczucie straty, naley wskaza korzyci uzyskiwane przez wprowadzenie nowego stylu zarzdzania. Opr indywidualny wynikajcy z indywidualnych uwarunkowa danego czowieka. Kto moe mie ze dowiadczenia z przeytej kiedy indziej transformacji, moe te znajdowa si w trudnej sytuacji osobistej (np. rodzinnej), w ktrej musi podejmowa jakie dramatyczne decyzje. Swoje miejsce pracy chciaby wic traktowa jako przysowiow oaz spokoju, w ktrej panuj jasne i nienaruszalne reguy postpowania. W tej sytuacji potrzebna jest terapia indywidualna, np. w trybie coachingu. Opr organizacyjny zwykle obejmujcy du grup pracownikw, a niekiedy nawet ca firm. Wyraa si on takimi stwierdzeniami, jak: u nas to si nie sprawdzi, my nie jestemy Toyot i nie produkujemy samochodw, my nie jestemy Japoczykami (lub Amerykanami), nasz charakter narodowy jest szczeglny, nasza praca jest bardzo specyficzna, my na to nie mamy czasu musimy pracowa, nie raz ju tego prbowalimy i si nie udao, przecie my to wszystko ju od dawna robimy. Panaceum na te problemy cho nie tylko na te moe by wdroenie pilotaowe obejmujce jak niewielk wydzielon cz firmy, w ktrej uda si zgromadzi pracownikw gotowych na eksperyment i widzcych w nim szans dla siebie i dla firmy. Taki przypadek, ktry odnotowano w firmie Polmo omianki, zosta opisany w rozdziale 2.17. Do tych wszystkich potencjalnych rde oporu dodabym jeszcze jedno, ktrego Eckes w ogle nie dostrzega, gdy jego metodologia nie obejmuje paradygmatu partnerstwa: Opr emocjonalny zwizany z przejciem od zarzdzania kijem i marchewk do budowania partnerstwa. Dla wielu osb przyswojenie sobie modelu partnerstwa wymaga cakowitej zmiany nie tylko stylu pracy i zarzdzania, ale wrcz stylu ycia. Trudno jest bowiem by partnerem w firmie, nie bdc jednoczenie partnerem dla czonkw swojej rodziny i dla przyjaci. Nie da si by partnerem jedynie od 8:00 do 16:00. Opr emocjonalny zawiera w sobie i opr techniczny (skoro zabrano mi kij i marchewk, to jak zmusi do pracy podlegych mi pracownikw; nie potrafi przecie negocjowa i przekonywa; nigdy tego nie robiem) i polityczny (gdy moi podwadni przestan si mnie ba, to strac na nich wszelki wpyw, a wraz z tym moj pozycj). W przypadku tego typu oporu, ktry jest praktycznie nie do uniknicia, naley po pierwsze powici odpowiednio duo czasu na przeszkolenie wszystkich kierownikw od prezesa do brygadzisty w stosowaniu partnerskich narzdzi, a po drugie, wskaza osobiste korzyci z nowego stylu wiodce do lepszej jakoci ycia na co dzie i w dalszej perspektywie te wyszych zarobkw. Wszystkie opisane wyej rda oporu mog prowadzi do jednego z dwch syndromw, ktre umownie nazywam syndromem zablokowanej klamki i syndromem obracajcej si klamki. W samochodach produkowanych do lat 50. klamka do drzwi przypominaa spotykan do dzi w budynkach klamk, ktr otwieramy drzwi przez lekkie pochylenie jej ramienia. W klamkach samochodowych tego typu stosowano dwa rodzaje zamkw. Przekrcenie kluczyka w zamku pierwszego typu powodowao, e rami klamki nie dawao si pochyli. Ten rodzaj zabezpieczenia mona byo sforsowa si, np. przez zaoenie dwigni na rami klamki. Co prawda zamek ulega zniszczeniu, ale zodziej si tym specjalnie nie przejmowa. Wymylono wic drugi rodzaj zamka, ktrego zamknicie powodowao odczenie klamki od mechanizmu ryglowania drzwi. Dawao si j swobodnie obraca wok osi, ale drzwi pozostaway zamknite. W naszym przypadku syndrom zablokowanej klamki powoduje, e pojawia si jawna grupa przeciwnikw reformy. Wytaczaj argumenty przeciw, sabotuj dziaania i namawiaj innych,
238
by czynili podobnie. To oczywicie trudna i frustrujca sytuacja, ale przynajmniej jest z kim o niej rozmawia. Jeeli kto otwarcie zgasza swoje wtpliwoci, to tym samym daje nam szans na ich wyjanienie. Syndrom obracajce si klamki to sytuacja, w ktrej grupa przeciwnikw reformy nie ujawnia swoich pogldw. Deklaruje zgod co do zasad, przyjmuje do wykonania zadania, tyle e pniej ich nie wykonuje. I oczywicie nie dla tego, e jest przeciwna TQM! W adnym wypadku! Nie wykonuje z tysica innych pozornie racjonalnych przyczyn, ktre zawsze daj si znale. A to spitrzenie zamwie od klientw, a to pracownicy na urlopie, a to szkolenia z BHP i z VAT, a tak w ogle, to chtnie si tym zajmiemy, gdy znajdziemy na to troch wolnego czasu. W tym miejscu musz zada retoryczne pytanie, czy widzia kto kiedy tak sytuacj, aby byo troch wolnego czasu? Bo ja nie widziaem. Syndrom obracajcej si klamki moe si te wiza ze zjawiskiem TQM-owskiej nowomowy. Dla kamuflau niejawni przeciwnicy zaczynaj si posugiwa sloganami w rodzaju jako jest najwaniejsza, jak mwi Deming, bo najwaniejszy jest czowiek. Pojawienie si takiej nowomowy jako staego elementu jzyka firmy naley wic potraktowa jako ostrzeenie, e niektrzy pracownicy mog taktowa reform koniunkturalnie, a nie merytorycznie.
14.2.2
Przypadek szczeglny firmy rodzinne
Szczeglnym rodzajem firm, w ktrych opr emocjonalny moe by silny cho nie jest to wcale regu s firmy rodzinne. Tu, obok wymienionych ju rde oporu, mona spotka dwa dodatkowe: Rodzina autokratyczna. W rodzinie od pokole panuj autokratyczne stosunki, np. patriarchat lub matriarchat, ktre automatycznie przenosz si na firm. Gowa rodziny jest jednoczenie gow firmy, jest ni od kilkudziesiciu ju lat, rodzina i firma maj si dobrze (przynajmniej zdaniem gowy), niczego wic nie bdziemy zmienia. Nikt mi nie bdzie mwi, jak mam wychowywa dzieci i prowadzi firm, ktr zbudowaem od podstaw. Rodzina egocentryczna. W rodzinie jestemy partnerami, ale firma to co innego. Partnerstwo jest dla nas, ale nie dla obcych. Wreszcie t firm zbudowalimy dla siebie, a nie dla nich. My musimy si trzyma razem, musimy by monolitem, bo wiat jest okrutny, wiat to dungla, w ktrej odbywa si staa walka na mier i ycie. Wok domowego ogniska zbudowalimy palisad, otoczylimy j fos, a na noc spuszczamy psy z acucha i podnosimy most zwodzony. I oczywicie zdarzaj si typy firm czce w sobie elementy obu wyej opisanych cech. Co w takich przypadkach naley zrobi? W odpowiedzi na to pytanie zawiera si caa metodologia wspierania rozwoju firm rodzinnych, ktrej opracowanie byo przedmiotem projektu Firmy Rodzinne realizowanego w latach 20102011 wsplnie przez stowarzyszenie Inicjatywa Firm Rodzinnych i Polsk Agencj Rozwoju Przedsibiorczoci (informacje na ten temat mona znale na stronach www.firmyrodzinne.pl i www.firmyrodzinne.eu). Podstawowymi narzdziami tej metodologii s warsztaty z zakresu komunikacji interpersonalnej i organizacji zarzdzania. Tego rodzaju warsztaty prowadzone zawsze w gronie kilku lub kilkunastu firm rodzinnych, ktre wymieniay si dowiadczeniami znakomicie sprawdziy si w programie Firmy Rodzinne. Naley jednak podkreli, e nie wszystkie nale do grupy autokratycznych lub egocentrycznych. Wiele z tych, ktre wziy udzia w projekcie, bez trudu zaakceptowao model partnerski jako wane narzdzie w drodze do rozwoju firmy i rozwoju osobistego. wiadcz o tym liczne wypowiedzi przedstawicieli firm publikowane m.in. na ww. stronach.
239
14.2.3
Interesariusze wdroenia
Innym wanym aspektem wdraania zarzdzania jakoci, o ktrym pisze Eckers (por. [10] i [11]) jest analiza grupy interesariuszy wdroenia pod ktem ich gotowoci do wsparcia projektu. Mimo e Eckers pisze o tym zjawisku w kontekcie Six Sigma, moje wasne dowiadczenia z wdraania TQM potwierdzaj jego obserwacje. Interesariuszem wdroenia TQM jest kada osoba, ktra bd bierze bezporedni udzia w procesie wdraania, bd moe by objta jego skutkami. Pod wzgldem gotowoci do wsparcia procesu wdroenia od cakowitego oporu do penego wsparcia Eckers dzieli postawy interesariuszy na pi grup: 1. Zdecydowany opr: nie tylko sam przeciwstawia si zmianom, ale te namawia do tego innych. Moe to by jawny sabota wykonywania zada, moe by szeptana propaganda, omieszanie osb zaangaowanych w projekt lub samego projektu, budowanie koalicji na rzecz oporu. 2. Umiarkowanie przeciwny: bierny opr, niechtne i niepene wykonywanie zada, ale te brak zaangaowania w czynn walk z projektem. 3. Nie przeszkadza: zadania s realizowane, ale na poziomie minimum, brak wasnych inicjatyw, bierno, ale te brak dziaa na szkod wdroenia. 4. Wspomaga: rzetelnie wykonuje swoje zadania, ale nic wicej. 5. Silnie wspiera: wykonuje z entuzjazmem swoje zadania, jest peen inicjatyw, zachca innych do udziau we wdroeniu. Na koniec jeszcze jedna refleksja: co zrobi, gdy ktry z interesariuszy nie chce zmieni swojego stosunku do TQM i odmawia wszelkiej wsppracy? Mimo e gboko w to wierz wikszo ludzi potrafi zmieni swj sposb mylenia (inaczej nie byoby adnych wdroe nowych idei), to jednak mog si zdarzy osoby odporne na wszystkie argumenty. Co wtedy? Moja odpowied brzmi: wtedy takie osoby trzeba po prostu zwolni. Trzeba je zwolni dla dobra projektu, dla dobra firmy i pozostaych pracownikw, a wreszcie dla dobra ich samych. Trzeba je zwolni, bo nie bd w tej firmie szczliwe, nie bd czerpay radoci i satysfakcji z pracy, a swoj frustracj bd zaraay innych. Nie jest to atwe, bo mwimy tu najczciej o pracownikach wysokich szczebli kierowniczych i osobach w sile wieku, ale jest konieczne. W mojej drodze do TQM te musiaem rozsta si z kilkoma kluczowymi menaderami.
14.3 Podsumowanie
Wprowadzanie firmy na ciek TQM to dugotrway proces zajmujcy rednio dwa do trzech lat, zanim pierwsze wyniki mog by widoczne. Trzeba te pamita, e prosperity firmy w krtkim (kilkuletnim) okresie zaley od bardzo wielu czynnikw, ktre mog zakca si wzajemnie. Std najbardziej wymiernym wskanikiem poprawy jakoci firmy w krtkim okresie jest atmosfera w pracy, poziom zaangaowania w zmiany i wzajemne stosunki midzy pracownikami oraz pracownikami i firm. Bo jak pokazao badanie Instytutu Gallupa opisane w rozdziale 3.5, dobre stosunki w pracy s podstaw dugotrwaego sukcesu finansowego firmy. I tego sukcesu serdecznie ycz wszystkim moim czytelnikom!
240
Indeksy i spisy
REGUYREGUY
Drugie prawo o dualnoci saby i silny ................................................................................................................ 106 Pierwsze prawo o dualnoci kij i marchewka ..................................................................................................... 106 Prawo dwigni premiowej.......................................................................................................................................... 88 Prawo marchewki ....................................................................................................................................................... 75 Prawo reakcji na korzy ......................................................................................................................................... 89 Prawo reakcji na premi ............................................................................................................................................ 89 Prawo reakcji na warto ......................................................................................................................................... 89 Trzecie prawo o dualnoci korzyci i wartoci ..................................................................................................... 106
Rysunki
Rysunek 2.1-1 Wzrost PKB per capita (rdo: [29]) ................................................................... 20 Rysunek 2.1-2. Trzy zasady doktryny jakoci .............................................................................. 22 Rysunek 2.5-1. Jako a warto ................................................................................................... 28 Rysunek 2.6-1 Tradycyjna zaleno pomidzy jakoci, czasem i kosztem wytworzenia ......... 30 Rysunek 2.6-2. Tradycyjny model zapewniania jakoci ............................................................... 30 Rysunek 2.6-3. TQM-owski model zapewniania jakoci ............................................................. 31 Rysunek 2.6-4. TQM-owska zaleno pomidzy jakoci, czasem i kosztem wytworzenia ...... 31 Rysunek 2.11-1. Archetyp bariery wzrostu (rdo P.M. Senge [34]).......................................... 36 Rysunek 2.11-2. Archetyp przerzucania brzemienia (rdo P.M. Senge [34]) ........................... 37 Rysunek 2.17-1 Dwie strategie kopania gbokiej i szerokie dziury w ziemi .............................. 55 Rysunek 4.1-1. Klasyfikacja potrzeb ............................................................................................ 64 Rysunek 4.3-1. Sprzenie zwrotne przy motywacji wewntrznej ............................................... 70 Rysunek 4.3-2. Sprzenie zwrotne przy motywacji nagrodami .................................................. 70 Rysunek 5.2-1. Postawa a zachowanie.......................................................................................... 79 Rysunek 5.3-1. Archetyp przemocy: sabi i silni .......................................................................... 82 Rysunek 5.6-1. Dwignia premiowa ............................................................................................. 85 Rysunek 5.7-1. MBO: w tej grze firma jest bez szans .................................................................. 98 Rysunek 6.5-1. wiat modszych i starszych .............................................................................. 114 Rysunek 6.13-1. Reforma systemu wynagrodze sprzedawcw ................................................ 128 Rysunek 8.1-1. Hierarchiczna struktura przedsibiorstwa .......................................................... 141 Rysunek 8.2-1. Model procesowy wg Deminga (rdo: [28] s.37 i [4] s. 4) ............................. 143 Rysunek 9.3-1, Przykad sieci czynnoci .................................................................................... 147 Rysunek 9.4-1. Uproszczony przykad mapy procesw firmy produkcyjnej ............................. 149 Rysunek 9.4-2. Przepywy pomidzy procesami dostawc i odbiorc .................................. 150 Rysunek 9.4-3. Mapa procesw firmy A. Blikle z roku 2009 .................................................... 153 Rysunek 9.11-1. Przykady rnych opisw przedsibiorstwa ................................................... 174 Rysunek 10.2-1. Dwa modele komunikacji: polecenia (hierarchia) i pytania (procesy) ............ 177 Rysunek 11.2-1 Procedura tworzenia, modyfikowania lub usuwania standardu KS ............ 194 Rysunek 13.2-1. Przykad drzewa wymaga krytycznych dla jakoci ([10] s.90) ..................... 208 Rysunek 13.5-1. Przykad analizy metod rybiej oci ................................................................ 211 Rysunek 13.7-1 Vilfredo Pareto .................................................................................................. 213 Rysunek 13.11-1. Cykl jakoci Edwardsa Deminga ................................................................... 224
241
Tabele
Tabela 2.4-1. Przykady produktw pozornie niskiej jakoci ....................................................... 27 Tabela 2.14-1. Porwnanie dwch kultur zarzdzania ................................................................. 47 Tabela 3.2-1. Toksyczne postawy i zachowania obronne w reakcji na przemoc .......................... 59 Tabela 4.1-1. Rnice pomidzy korzyciami i wartociami........................................................ 68 Tabela 4.3-1. Przykady dziaa z motywacji wewntrznej i zewntrznej ................................... 69 Tabela 4.4-1. Zarzdzanie przedmiotowe i podmiotowe .............................................................. 72 Tabela 5.1-1 Przykady typowych marchewek i kijw ................................................................. 75 Tabela 5.7-1. Parametry suce do wyliczania premii ................................................................. 92 Tabela 5.7-2. Wagi przypisane zadaniom globalnym firmy ......................................................... 93 Tabela 5.7-3. Cele dyrektora Kowalskiego ................................................................................... 93 Tabela 5.7-4. Skorygowane cele dyrektora Kowalskiego ............................................................. 95 Tabela 5.7-5. Porwnanie MBO i TQM przez Edwardsa Deminga ........................................... 100 Tabela 6.9-1. Przykady miych i niemiych konsekwencji ........................................................ 121 Tabela 6.9-2. Rnice midzy archetypami marchewki i kija oraz soca i deszczu ................. 122 Tabela 6.10-1. Rnice pomidzy pochwa a wyrazami uznania ............................................. 123 Tabela 6.12-1. Rnice pomidzy miseczk a marchewk ......................................................... 126 Tabela 6.13-1. Wyjciowe sprzedae, prowizje i mare w tys. z............................................... 128 Tabela 6.13-2. Po reformie zespou w przypadku nierwnowagi wkadu pracy ........................ 129 Tabela 6.13-3. Po reformie zespou w przypadku nierwnowagi umiejtnoci ......................... 130 Tabela 7.5-1. Odpowiedzi na pytanie: od czego powinno zalee wynagrodzenie? .................. 139 Tabela 7.6-1. Symetryczna relacja midzy pracownikiem a firm ............................................. 139 Tabela 9.5-1. Przykady niezalenych par decyzyjnych ............................................................. 160 Tabela 9.8-1. Procesy wewntrzne organizacji gospodarczej ..................................................... 170 Tabela 9.9-1 Przepywy pomidzy typowymi procesami organizacji gospodarczej .................. 171 Tabela 10.7-1 Przykad opisu konkretnego procesu ................................................................... 181 Tabela 10.10-1. Porwnanie zarzdzania tradycyjnego z procesowym ...................................... 184 Tabela 11.2-1. Przykad tabelki na stronie tytuowej dokumentu ............................................... 196 Tabela 12.1-1. Czynniki wpywajce negatywnie na satysfakcj z pracy ([26] s.15) ................ 201 Tabela 12.1-2. Czynniki wpywajce pozytywnie na satysfakcj z pracy ([26] s.15) ................ 201 Tabela 12.3-1. le i dobrze okrelone zadania............................................................................ 205 Tabela 13.7-1. Przykad arkusza wyliczajcego wskaniki Pareto dla sprzeday w kawiarni ... 214 Tabela 13.7-2. Przykad arkusza analizujcego absencj pracownikw ..................................... 215 Tabela 13.8-1. Tabelka metody Jak jest? Jak by powinno? ................................................. 215 Tabela 13.8-2. Przykady faktw i opinii .................................................................................... 216 Tabela 13.8-3. le przeprowadzona analiza Jak jest? Jak by powinno? .............................. 217 Tabela 13.8-4. Prawidowo przeprowadzona analiza Jak jest? Jak by powinno? ................ 218 Tabela 13.9-1. Przykad tabelki PlusMinus. ............................................................................. 218 Tabela 13.9-2. Idea tabelki PlusDelta ....................................................................................... 219 Tabela 13.9-3. Przykad tabelki PlusDelta ................................................................................ 219 Tabela 13.10-1. Przykad hierarchii problemw w klasyfikacji oglnej .................................... 223 Tabela 13.10-2. Przykad hierarchii rodzin problemw .............................................................. 224
Indeks hase
Adam Smith............................................... 18 ambicje ...................................................... 63 anomia pracownicza ................................. 69 archetyp bariery wzrostu ........................... 36 archetyp granicy wzrostu .......................... 36 archetyp przerzucania brzemienia ............. 37 bazodanowa norma jakoci...................... 158 czynnoci okooprocesowe ...................... 164
242
czynnoci procesowe .............................. 164 czynnoci zmiany stanu ........................... 165 czynno kompleksowa ............................ 156 decyzja ..................................................... 159 decyzja pusta .......................................... 159 diagram Ishikawy .................................... 210 diagram pokrewiestwa........................... 222 dobra emocjonalne .................................... 63 dobra rzeczowe .......................................... 63 doktryna jakoci ........................................ 22 dokument................................................ 154 dokument decyzyjny ............................. 160 dokumentacja produktu ........................... 155 druyna ................................................... 162 dysonans godnociowy.............................. 68 dyurny zespou ..................................... 183 Ecole des Pont et Chausse ....................... 13 firma G12 .................................................. 62 Ford Henry ................................................ 14 gemba ...................................................... 142 gwni wykonawcy procesu .................... 175 gospodarka oparta na wiedzy............... 142 graf czynnoci ......................................... 146 graf przepywu......................................... 147 identyfikowalno ................................... 155 imperatyw kategoryczny Kanta ........... 132 informatyczna norma jakoci .................. 157 Informatyczny kompleks narzdziowy ... 157 instruktorzy jakoci............................... 202 interesariusz wdroenia TQM.............. 239 interesariusze procesu ............................. 175 interesariusze wdroenia TQM ............ 239 kartotekowa norma jakoci...................... 158 kij ............................................................... 74 klient wewntrzny ................................. 148 koa jakoci .............................................. 202 kompleks informatyczny .......................... 156 kompleks produktowy ............................. 156 kompleks surowcowy .............................. 156 kompleks techniczny ............................. 156 kompleks ywnociowy ............................ 156 komunikat marchewkowy ......................... 75 konsonans godnociowy ............................ 69 krawd grafu .......................................... 147 ksiga procedur ....................................... 186 ksiga standardw ..................................... 38 Ksiga standardw .................................. 186 Lekarze bez Granic.................................. 111 mapa procesw ........................................ 148 marchewka ................................................ 74 marchewkij .............................................. 75 narzdzia intelektualne ......................... 155 narzdzia materialne ............................. 154 norma jakoci dla decyzji operacyjnych . 160
norma jakoci dla dokumentacji .............. 156 norma jakoci dla dokumentw ............... 154 norma jakoci dla druyn ........................ 162 norma jakoci dla produktu umiejscowionego ................................ 164 norma jakoci dla stanu rynku ................. 163 obywatelska przedsibiorczo ............... 15 P. M. Senge ............................................... 15 para decyzyjna ....................................... 159 partie wysykowe ..................................... 167 penomocnik w strukturze pionowej.... 180 penomocnik w strukturze poziomej .... 180 penomocnik waciciela procesu .... 175, 180 potrzeba radoci z dziaania....................... 64 potrzeby emocjonalne .......................... 63, 64 potrzeby spoeczne ................................... 64 prawo 20/80 ............................................. 212 prawo marchewki ...................................... 75 prawo Pareto .......................................... 212 proces ...................................................... 145 proces gwny ......................................... 180 proces podstawowy ................................. 175 proces towarzyszcy ................................ 175 procesowy atlas firmy ............................. 180 produkt umiejscowiony ........................... 164 przedsibiorstwo tworzce wiedz .......... 142 przedsibiorstwo wiedzy ........................... 15 pytanie decyzyjne .................................... 159 relacja dostawca-odbiorca .................... 148 rewolucja gospodarki wiedzy .................... 14 rodzina autokratyczna.............................. 238 rodzina egocentryczna ............................. 238 rodziny pokrewiestwa ............................ 221 rwnanie dysonansu godnociowego ...... 132 rybia o.................................................. 210 socjalizm .................................................... 12 spoeczestwo wiedzy ...................... 15, 142 spoeczne uzgadnianie usprawiedliwie ... 68 syndrom obracajcej si klamk ............ 237 syndrom zablokowanej klamki ............ 237 sytuacja pokusy........................................ 68 lad produktu ......................................... 155 tabelka plus-minus ................................... 218 tabelka procesu ........................................ 181 Taylor Winslow ................................. 13, 177 taylorowska rewolucja produktywnoci 13 techniczna norma jakoci ........................ 157 test G12...................................................... 62 TQM-owska nowomowa ......................... 238 wejciow dokument decyzyjny ............. 160 wze grafu .............................................. 147 waciciel procesu .................... 146, 175, 177 wyjciowy dokument decyzyjny ............. 160 zarzdzanie podmiotowe ......................... 71
243
zarzdzanie przedmiotowe ........................ 71 zarzdzanie struktur przedsibiorstwa ... 161 zarzdzanie w strukturze ......................... 160 zarzdzanie wiedz ................................ 146
zesp wykonawcw procesu ................ 175 zysk ............................................................ 11 ywnociowa norma jakoci ................. 156
RAMKI PRZYKADYRAMKI
5s w klasztorze .......................................................................................................................................................... 208 biegli sdowi ............................................................................................................................................................... 89 Bd w mikroprocesorze Intela .................................................................................................................................. 30 Broker ubezpieczeniowy ............................................................................................................................................. 87 Brytyjska firma ubezpieczeniowa ............................................................................................................................ 117 Cel sprzedaowy .......................................................................................................................................................... 98 Cztery wadliwe sztuki ................................................................................................................................................. 21 Dealerzy samochodw ............................................................................................................................................... 86 Dlaczego to nie moe si udad ................................................................................................................................... 25 Dopych ........................................................................................................................................................................ 85 Dowdca jednostki "Grom" ..................................................................................................................................... 108 Fabryka wyrobw ze szka ......................................................................................................................................... 70 Firma oszukuje kupca .................................................................................................................................................. 87 Gdy premia spada ....................................................................................................................................................... 79 Gorzka marchewka ..................................................................................................................................................... 78 Interesowna Charlotte ................................................................................................................................................ 88 Jak motywowad medialne gwiazdy ......................................................................................................................... 124 Katastrofa promu morskiego .................................................................................................................................... 101 Klimatyzatory w Caf Blikle ....................................................................................................................................... 26 Konkurs dla sprzedawcw ........................................................................................................................................... 33 Koreaoskie obozy jenieckie ........................................................................................................................................ 65 Kucharz w hotelu ...................................................................................................................................................... 116 Kupiec w hipermarkecie .............................................................................................................................................. 87 Leo............................................................................................................................................................................. 113 Madryt wzi si za szkoy ........................................................................................................................................... 80 Mercedes dla najlepszego ........................................................................................................................................ 118 Mobbing w szkole ....................................................................................................................................................... 76 Nie bd sobie kolan zrywa ...................................................................................................................................... 76 Nie pacimy adnych faktur ........................................................................................................................................ 86 Niecni bankowcy ...................................................................................................................................................... 103 Niegrzeczni pikarze .................................................................................................................................................... 82 Owietlenie w szwalni ............................................................................................................................................... 234 Piechota morska ....................................................................................................................................................... 116 Pisarz i chopcy ........................................................................................................................................................... 76 Polmo omianki .......................................................................................................................................................... 55 Premia dla zarzdu banku ........................................................................................................................................ 125 Prezes brytyjskiej Toyoty ......................................................................................................................................... 113 Przerwad projekt ...................................................................................................................................................... 110 Radod z pracy w Google ............................................................................................................................................. 66 Sport rekreacyjny a wyczynowy .................................................................................................................................. 34 Sprzedawca okularw ................................................................................................................................................ 87 Stranicy wizienni ..................................................................................................................................................... 61 Wiceprezes do spraw kontroli jakoci dostaw .......................................................................................................... 236 Woski lekarz w Kabulu ............................................................................................................................................... 73 Wsppraca w kabinie pilotw pod Smoleoskiem .................................................................................................... 110 Zachodni idealizm i wschodni realizm ....................................................................................................................... 110
Bibliografia
[1] Ackoff Russell L., Democratic Corporation, Oxford University Press, Oxford 1994
244
[2] Aronson Elliot, Wieczorkowska Grayna, Kontrola naszych myli i uczu, Jacek Santorski & Co, Warszawa 2001 [3] Buckingham Marcus, Coffman Curt, Po pierwsze: zam wszystkie zasady: co najwiksi menederowie na wiecie robi inaczej, tum. A. Doroba, MT Biznes, Warszawa 2001 [4] Deming Edwards W., Out of Crisis, Massachusetts Institute of Technology, Center for Advanced Engineering Study, MIT Cambridge 1995 [5] Deming Edwards W., Niepublikowany rkopis wykadu E.W. Deminga 1990. [6] Deming Edwards W., The New Economics for Industry, Government, Education, MIT Center for Advanced Engineering Study, MIT Cambridge 1994 [7] Drucker Peter F., Zarzdzanie XXI wieku, tum. B. Kacprzyska, Muza SA, Warszawa 2000 [8] Drucker Peter F., Post-capitalist Society, Butterworth Heinemann, Oxford 1993 [9] Drucker Peter F., Spoeczestwo pokapitalistyczne, tum. G. Kranas, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1999, ISBN 83- 01-12799-6. [10] Eckers George, Rewolucja six sigma Jak General Electric i inne przedsibiorstwa zamieniy proces w zyski, tum. M.Kowalczyk, MT Biznes, Warszawa 2010 [11] Eckers George, Six sigma jako trway element kultury organizacji, tum. K.Pawowski, MT Biznes, Warszawa 2011, [12] Fisk Peter, Geniusz biznesu kreatywne podejcie do rozwoju firmy, tum. J.Polachowska, Oficyna Wolters Kluwer business, Warszawa 2009. [13] Fleming Quentin J., Tajniki przetrwania firmy rodzinnej: jak unikn siedmiu grzechw gwnych niszczcych firmy, tum. C. Matkowski, Helion 2006 [14] Ford Henry, My Life and Work, Cornstalk Press, Sydney 1926, http://en.wikipedia.org/wiki/Special:BookSources/9781406500189 (s. 273). pobrana 2011 [15] Geddes Andrew, Accounts Office Cumbernauld, Midzynarodowa Szkoa Jakoci 2000, Umbrella, Warszawa 2000. [16] Gobillot Emmanuel, The Connected Leader, Kogan Page, London 2007 [17] Gobillot Emmanuel, Przywdztwo przez integracj, tum. M.Justyna, Oficyna a Wolters Kluwer business, Krakw 2008 [18] Harvard Business Review Polska, Motywacja wydanie specjalne, HBR 2006. [19] Hayek von Fredefich August, Konstytucja wolnoci, tum. J. Stawiski, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2006 [20] Herman R. Paul, The HIP Investor Make Bigger Profits by Building a Better World, John Wiley & Sons, Inc., New Jersay 2010. [21] Hyken Shep, Kult klienta, tum. A.Kozowska, Oficyna a Wolters Kluwer business, Warszawa 2011 [22] Katzenbach Jon R., Santamaria Jason A., Jak motywowa pracownikw pierwszej linii, Harvard Business Review Polska, Warszawa 2006. [23] Koch Richard, Rewolucja 80/20 nowa droga do sukcesu finansowego jednostki i firmy, tum. B.Lewandowski, Wydawnictwo MEDIUM, Konstancin-Jeziorna 2002 [24] Kohn Alfie, No Contest The Case Against Competition; Why we lose in our race to win, Houghton Mifflin Company, New York 1986 [25] Kohn Alfie, Punished by Rewards, Houghton Mifflin Company, Boston 1993
245
[26] Kondo Yoshido, Human Motivation a Key Factor for Management, 3A Corporation Tokyo 1991 [27] Kosewski Marek, Wartoci, godno i wadza: dlaczego porzdni ludzie czasem kradn, a zodzieje ujmuj si honorem, Wizja Press&IT, Warszawa 2009, ISBN 978-8361086-20-8. [28] Latzko William J., Saunders David M., Cztery dni z dr. Demingiem, Wydawnictwo Naukowo-Techniczne, Warszawa 1998 [29] Milewski Jan, Dlaczego Europa? rda przyspieszenia gospodarczego Europy przegld literatury.Cywilizacja europejska wykady i eseje, pod red. Macieja Komiskiego, Instytut Studiw Politycznych PAN, Wydawnictwo Naukowe SCHOLAR / Collegium Civitas Press, Warszawa 2004 [30] Palmer Russel E., Przywdztwo doskonae, tum. D. Wsik, Oficyna a Wolters Kluwer business, Warszawa 2010 [31] Petersen Donald, Hillkirk John, Praca zespoowa nowe pomysy zarzdzania na lata 90. Dowiadczenia i koncepcje zarzdzania koncernem Forda, tum. B. Koodziejczyk, Wydawnictwo Naukowo-Techniczne, Warszawa 1993, ISBN 83-204-1593-4. [32] Rath Tom, Clifton Donald O., How Full is your Bucket?, Gallup Press, New York 2004 [33] Semler Ricardo, Na przekr stereotypom: tajemnica sukcesu najbardziej niezwykego przedsibiorstwa na wiecie, tum. B. Nawrot, Dom Wydawniczy ABC, Warszawa 1998, ISBN 83-87286-41-9 [34] Senge Peter M., Kleiner Art, Roberts Charlotte, Ross Richard B., Smith Brian J., Pita dyscyplina: teoria i praktyka organizacji uczcych si , tum. H. Korolewska-Mrz, Oficyna Ekonomiczna 2002, ISBN 83-88597-68-X. [35] Smith Adam, Badania nad natur i przyczynami bogactwa narodw, t. 12, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2007, ISBN 978-83-01-15032-7. [36] Stocki Ryszard, Prokopowicz Piotr, muda Grzegorz, Pena partycypacja w zarzdzaniu, Wolters Kluwer Polska Sp. z o.o., Warszawa 2008, ISBN 978-83-7526-635-1. [37] Thompson James R., Koronacki Jacek, Statistical Process Control The Deming paradigm and Beyond, Chapman and Hall/CRC, Boca Raton 2002 [38] Tracy Brian, Psychologia sprzeday:podnie sprzeda szybciej i atwiej, ni kiedykolwiek uznawae za moliwe, tum. T. Rzycho, Wydawnictwo MT Biznes Sp. z o.o., Warszawa 2007, ISBN 978-83-88970-39-9. [39] Young Stephen, Moral Capitalism, Berrett-Koehler Publishers, Inc., San Francisco 2003 [40] Young Stephen, Etyczny kapitalizm: jak na powrt poczy prywatny interes z dobrem publicznym, tum. W. Kisiel, METAmorfoza, Wrocaw 2005 [41] Zimbardo Philip, Efekt Lucyfera: dlaczego dobrzy ludzie czyni zo?, tum. A. Cybulko i in., Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2009

Doktryna Jakosci

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Doktryna Jakosci

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

DOKTRYNA JAKOCI

Andrzej Jacek Blikle

Warszawa, 1 wrzenia 2011

Andrzej Blikle, Doktryna jakoci preambua, 1 wrzenia 2011

Andrzej Blikle, Doktryna jakoci preambua, 1 wrzenia 2011

Andrzej Blikle, Doktryna jakoci preambua, 1 wrzenia 2011

Cz trzecia: Zarzdzanie procesowe

Andrzej Blikle, Doktryna jakoci preambua, 1 wrzenia 2011

Cz czwarta: Koa jakoci

Andrzej Blikle, Doktryna jakoci preambua, 1 wrzenia 2011

Co nowego w tej wersji ksiki

Co jeszcze zostanie napisane

Andrzej Blikle, Doktryna jakoci preambua, 1 wrzenia 2011

Andrzej Blikle, Doktryna jakoci preambua, 1 wrzenia 2011

Cele organizacji gospodarczej

2 Zarys doktryny jakoci

Edwards Deming w Japonii

Wady s jak zarazki

Czym jest jako

MIEJSCE kioski w miejscach atrakcyjnych turystycznie ogrd zoologiczny

Niska jako kosztuje

Dobra praca to lekka praca

Nie oczekuj perfekcji oczekuj postpu

Zarzdzanie bez kija i marchewki

2.10 Wsppraca zamiast wspzawodnictwa

2.11 Mylenie systemowe

2.12 Ksiga standardw

2.13 Czternacie zasad Edwardsa Deminga

Condensation of the 14 Points of Management

2.14 Sze miertelnych chorb

Brak wytrwaoci w konsekwentnym deniu do celu

Nacisk na zyski w krtkim okresie

Przegldy kadrowe, wynagrodzenie zalene od wydajnoci

Mobilno czonkw kierownictwa

Zarzdzanie firm jedynie na podstawie widocznych liczb

Twarda kultura zarzdzania

Tabela 2.14-1. Porwnanie dwch kultur zarzdzania24

2.15 Cztery zasady Henryego Forda

2.16 Zbigniew Bujak o policji drogowej i subach celnych

2.17 Od czego zacz

Rysunek 2.17-1 Dwie strategie kopania gbokiej i szerokie dziury w ziemi

3 Dylemat lidera przemoc czy partnerstwo?

Tabela 3.2-1. Toksyczne postawy i zachowania obronne w reakcji na przemoc

Czym s przemoc i partnerstwo

Dlaczego jedne firmy odnosz sukces, a inne nie

4 Rodzaje i rda motywacji

Korzyci Okrelaj, co mam. Uzyskuj, gdy co dostaj i konsumuj. Mona da i odebra.

Tabela 4.1-1. Rnice pomidzy korzyciami i wartociami

Motywacja wewntrzna i zewntrzna

Ten podzia pochodzi od Alfie Kohna [25].

Zarzdzanie podmiotowe i przedmiotowe

Podsumujmy teraz rnice pomidzy zarzdzaniem podmiotowym i przedmiotowym.

Tabela 4.4-1. Zarzdzanie przedmiotowe i podmiotowe

Archetyp kija i marchewki

Marchewki wypacenie premii publiczna pochwaa

Kije pozbawienie premii pub liczna nagana

awans na wysze stanowisko zwolnienie z przymusowej pracy ...

pozbawienie moliwoci awansu nakazanie przymusowej pracy ...

I relacja innego czytelnika:

Sabi i silni przeciwnicy

Premia a Prawo Pareto

I jeszcze dwa przykady, cho mogoby ich by znacznie wicej:

Zarzdzanie przez cele puapka specjalna