Transport arien

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Chapitre X : Transport arien (extrait de Michel Volle, e-conomie, Economica 2000) Version imprimable La compagnie arienne est lune des entreprises les plus complexes, les plus contraintes quil soit possible dimaginer. S'il n'est pas simple de concevoir un rseau de tlcommunications, une fois construit il fonctionne comme un automate, les interventions humaines se limitant la supervision et la maintenance. Dans le transport arien s'enchanent, sous une contrainte de coordination stricte, des processus ncessitant un flux continu de dcisions et impliquant des corps de mtier divers (vendeurs, mcaniciens, manutentionnaires, pilotes, htesses, etc.). La condition de la russite, c'est la coordination oprationnelle de ces activits, et en particulier la qualit du systme d'information supportant les processus oprationnels. La prsentation du transport arien selon un modle en couches permet de percevoir la fois la nature de cette plate-forme de service et ses exigences en termes de coordination oprationnelle. A la difficult physique de lactivit sajoute une difficult conomique. La concurrence a bouscul des habitudes commerciales paisibles et mis mal les tarifications confortables du temps o le transport arien tait un produit de luxe destin llite de largent. Les profits sont devenus alatoires, lquilibre entre qualit du service et matrise des cots plus difficile assurer, alors mme que la croissance du volume de lactivit et son changement de nature bouleversaient les cultures dentreprises. Des compagnies ariennes prestigieuses en sont mortes (Pan Am). Dautres se sont cres et ont prospr en cultivant des formules originales (Southwest). Toutes ont t contraintes dutiliser les nouvelles technologies pour accrotre leur efficacit et diminuer leurs cots. Les systmes de rservation en temps rel sont une des plus importantes ralisations de linformatique ; ils ont t complts par les systmes de fidlisation, le " yield management ", et des tentatives de personnalisation et de diversification du service. Ainsi, le transport arien est un bon exemple de ce que peut donner lutilisation des nouvelles technologies plus dailleurs dans son systme dinformation et son marketing que dans ses avions, car comme les appareils ont une dure de vie de lordre de vingt ans rares sont, parmi les avions en exploitation, ceux qui bnficient des derniers progrs de linformatique et des rseaux. Mis en position dfensive par la concurrence et les difficults financires, certains transporteurs ariens ont cherch se concentrer sur leur " cur de mtier ". Cette proccupation, lgitime certes car il nest pas dentreprise sans conscience des priorits, est toutefois souvent mal oriente quand elle est motive par la dfensive : on voudra alors rassembler les nergies autour dun consensus que lon cherchera du ct des thmes traditionnels (et donc conservateurs) de la profession (ici " la ligne ", avec les figures de Mermoz et Saint-Exupry), en laissant la part du modernisme aux trivialits du " business is business ". Pour dgager le " cur de mtier ", cest--dire la priorit stratgique dun transporteur arien, il faut carter quelques fausses vidences. Ce n'est pas, n'en dplaise aux amoureux de l'aronautique, de faire voler des avions (cela, ce serait le cur de mtier d'un aroclub). Ce n'est pas non plus, comme le croient les nostalgiques de " la ligne ", de transporter du courrier, des passagers et du fret, car le transporteur n'offre pas ses clients seulement du transport, mais des services : confort du sige, plateau-repas, vente bord ou en escale, rservation de chambre d'htel, location de voiture, gestion des " miles " du programme de fidlisation, tenue de la comptabilit des voyages etc. La priorit, c'est donc d'exploiter une plate-forme de services autour du transport. Il ne s'agit pas d'une nuance acadmique car certains, focaliss sur le seul transport, ngligent l'offre de services qui seule dans un contexte concurrentiel peut conforter la valeur ajoute. Comme des grands latifundiaires pratiquant lagriculture extensive, ils laissent en friche une grande part de leur domaine. *** Lexploitation dune compagnie arienne suppose larticulation de quatre couches, que nous allons parcourir successivement en commenant par le bas : ressources, rseau, services et commerce. La comprhension du fonctionnement suppose que lon sache dune part comment chacune de ces couches fonctionne pour son propre compte, dautre part comment elles sarticulent entre elles et par quelles interfaces elles communiquent. Pour se reprsenter cette articulation, il faut se figurer la diversit sociologique des personnels qui travaillent au rythme de lexploitation quotidienne : techniciens de la maintenance ; pilotes, htesses et stewards ; commerciaux des agences ; exploitants des escales ; experts du marketing, de la relation clientle, du " yield management " ; oprateurs des plateaux tlphoniques de rservation, superviseur du " quart oprations " etc. Chacun de ces mtiers a son langage, sa culture professionnelle, son chelle de valeurs. Il faut que lentreprise parvienne les articuler pour assurer de faon fluide un service sans couture.

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Ressources Cette couche rassemble les ressources ncessaires l'exploitation, qu'il s'agisse des avions, du personnel navigant (technique et commercial), du personnel au sol, des crneaux horaires (" slots "), des installations en escale, etc. Elle garantit leur qualit (formation des pilotes, entretien et maintenance des avions), ainsi que l'volution des quipements techniques bord et au sol. Un transporteur arien peut partager des ressources avec d'autres transporteurs, qu'il s'agisse de la flotte, des pilotes, de la maintenance. British Airways par exemple dit vouloir devenir une " compagnie virtuelle ". La structure de la flotte doit rpondre aux besoins du programme de vols tout en optimisant la pyramide des ges des avions (un avion ancien est plus coteux en exploitation et en maintenance), et en recherchant l'homognit (une flotte homogne est plus facile exploiter et permet des conomies en formation des pilotes). Les politiques d'achat font l'objet de ngociations sur les prix et le choix du fournisseur, parfois sous la pression de pouvoirs politiques qui veulent favoriser les fournisseurs nationaux. La maintenance de la flotte est une industrie lourde travaillant sous une stricte contrainte de synchronisation avec l'exploitation, qui elle doit livrer heure dite des appareils en bon tat. Elle doit garantir la scurit des avions, optimiser la gestion des stocks, dfinir et contrler une politique de sous-traitance. Les crneaux horaires sont un actif immatriel important. Les aroports les plus importants tant saturs (en Europe: Londres, Francfort, Amsterdam etc.), il s'agit d'une ressource rare dont l'attribution est surveille avec vigilance par les concurrents et par les instances rglementaires. Dans le personnel on distingue le personnel au sol (PS) et le personnel navigant, qui comprend le personnel navigant technique (PNT : commandants de bord, copilotes et mcaniciens navigants) et le personnel navigant commercial (PNC : htesses, stewards). Chacune de ces catgories obit des rgles spcifiques de qualification, de formation et de contrle mdical ; elles sont particulirement svres et coteuses pour le PNT. Les relations sociales, notamment avec le personnel navigant, sont l'un des points les plus difficiles du transport arien. La grve, qui outre l'immobilisation des quipements entrane une perte de confiance dvastatrice de la part des clients, est une arme puissante entre les mains des syndicats. L'art des managers est de grer un compromis conomiquement et socialement acceptable en jouant sur les rmunrations et carrires, les attributions d'actions, la rpartition du pouvoir dans le cadre d'un accord de " corporate governance ", etc. Rseau On regroupe sous le terme de " network management " les dcisions relatives au rseau, constitu ici par le programme des vols (routes, horaires, types d'avion, classes, prix). Le transport arien tait autrefois organis par " lignes ". Dans les annes 80, les architectures fondes sur le principe " hub and spokes " s'imposent sur le march amricain puis dans le reste du monde. Pour accrotre au moindre cot le nombre des destinations offertes, le transporteur confre en effet un aroport le rle de " hub " de son rseau, et y organise les horaires de dpart et d'arrive de sorte que la dure de l'escale soit brve pour le voyageur en correspondance. Cela rduit le nombre de segments desservir mais ncessite une gestion dlicate du synchronisme et un traitement des perturbations (notamment celles provoques par les conditions mtorologiques). Certaines compagnies amricaines (Delta, American Airlines) exploitent un rseau " multi - hub " dont la supervision ncessite des mthodes trs labores. Southwest a choisi une autre logique et n'exploite que des liaisons point point bas tarif. Cela ne l'empche pas de russir ; il semble donc que le transport arien puisse s'quilibrer selon deux logiques polaires : - rseau " hub " aspirant du trafic courte distance (" feeders ") pour l'injecter dans les liaisons longue distance,

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- rseau " point point " assurant des liaisons transversales courte ou moyenne distance avec une frquence leve (" navettes "). Dans le cas du rseau " hub " le programme ne se construit plus selon la logique des lignes, mais selon une approche par " origine et destination " (O&D) analogue celle que lon rencontre dans les tlcoms lorsque lon considre la " matrice de trafic offert ". L'offre perue par le client s'exprime en termes de couples O&D et d'horaires ; la demande est trs sensible l'offre (sur moyen courrier, elle augmente avec la frquence des vols). Le transporteur peut tendre son catalogue et amliorer la prsentation de son offre sur les systmes de rservation en construisant avec d'autres transporteurs des partenariats permettant de multiplier le nombre des destinations offertes (" code sharing "). La gographie du rseau, les frquences et la concentration des dessertes, le dimensionnement de la flotte, les effectifs ncessaires son exploitation, sont dterminer sur la base d'une anticipation de la demande O&D en optimisant la structure des routes et en garantissant la ractivit du rseau aux fluctuations de la demande. Cette modlisation implique en retour des contraintes sur l'exploitation (dure des demi-tours, gestion des passagers en correspondance etc.). Le dcoupage en classes, ainsi que le choix des tarifs pratiqus (" pricing "), dcoulent de la segmentation de la demande et de lanalyse des politiques des concurrents. Le " yield management " est une forme d'offre invente dans le transport arien. Il part de la constatation suivante : le cot d'un vol tant court terme un cot fixe, l'essentiel est de maximiser la recette moyenne par sige offert afin qu'au bout du compte la recette totale au moins quilibre le cot, au mieux dgage du profit. Mieux vaut de ce point de vue vendre un sige bas prix que de transporter un sige vide ; mais il faut viter que ce sige ne soit achet par un passager qui aurait pu payer le prix fort. L'astuce est de segmenter l'offre en dfinissant des classes tarifaires qui canalisent la demande. En effet pour un mme sige, les passagers de la classe conomique sont prts payer des prix diffrents. Des classes de rservation diffrencies sont donc dfinies sur la base de critres objectifs (dlai de rservation, billet non remboursable, date de retour fixe), et les effectifs de ces classes voluent, selon la dynamique de la demande, depuis la mise du vol sur le march jusqu'au jour du dpart. Ceci implique bien sr de vendre des siges identiques des prix diffrents, ce qui surprend souvent les passagers. L'invention du Yield Management Crandall avait une sorte de " brain trust " informel qui se runissait presque tous les matins vers six heures pour discuter les principaux problmes de marketing auxquels la compagnie devait faire face. Lors dune de ces runions, pendant que les participants discutaient loffre de charters dAmerican Airlines, Crandall regardait un avion que quelquun avait dessin sur le tableau noir. " Pourquoi, se demanda-t-il voix haute, American devrait-elle exploiter des vols charters alors que ses vols rguliers sont moiti vides ? Pourquoi ne pas dire que la moiti vide de lavion est un charter ? " Quelquun sapprocha du tableau noir (il se peut que ce soit Crandall qui ait fait cela, mais personne ne se le rappelle exactement) et dessina une ligne travers lavion. Lide ntait pas de segmenter lavion en classes de services supplmentaires, mais de rduire fortement le prix de certains siges. Le problme, videmment, tait de parvenir vendre ces siges des voyageurs sensibles aux prix, tout en vendant le plus grand nombre possible de siges au prix fort des gens qui voyagent quel que soit le prix. Les gens qui partent en vacances font dhabitude leurs prvisions plusieurs semaines lavance, alors que les voyageurs daffaire dcident leurs vols au dernier moment. Les vacanciers restent une semaine ou plus sur leur lieu de destination, alors que les voyageurs daffaire ne le font pratiquement jamais. American pouvait donc demander aux personnes qui achtent des billets bas prix de rserver des semaines lavance, et de rester une semaine ou plus leur lieu de destination, exactement comme le faisaient les charters. Crandall se concentra sur une question encore plus dlicate : comment la compagnie pourrait-elle dterminer le nombre de siges vendre en avance ? Si elle en vendait trop, elle risquait de perdre des voyageurs daffaire qui paient le prix fort, mais font leurs projets la dernire minute. Mais si elle fermait trop tt la vente de billets prix rduit, les avions continueraient partir avec des siges vides. Perfectionner les estimations pouvait accrotre le profit de plusieurs millions de dollars, mais demandait une puissance informatique presque inimaginable. En attendant que lon mette en place des calculs prcis, des rgles de pouce rudimentaires pourraient suffire. Services Cette couche dcrit les services associs au transport : rservation, diffrenciation en classes, vente bord, service au sol, fidlisation, association avec des partenaires hors transport arien (loueurs de voitures, htels, oprateurs tlcoms), croisement de l'offre avec d'autres commerces (" frequent buyer program "), etc. Le service au sol (accueil tlphonique, fluidit de l'enregistrement, information en cas de retard, traitement des litiges bagages, orientation des passagers en transit) est l'un facteurs de qualit auxquels les passagers sont le plus sensibles. La vente bord, ventuellement associe au commerce lectronique, permet d'accrotre la valeur produite sur chaque sige d'avion. Les systmes de rservation (GDS) sont historiquement parmi les premires ralisations du commerce

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lectronique. Leur utilisation, aprs avoir fait l'objet de manipulations visant privilgier l'affichage d'une compagnie sur l'cran de l'agence de voyage (" screen science "), est maintenant soumise une dontologie. Ils sont exploits par des entreprises spcialises (Sabre, Amadeus etc.). Statistiquement, un certain pourcentage de passagers ayant rserv ne se prsente pas l'enregistrement (" no show "), et un pourcentage plus faible se prsente au dernier moment sans avoir rserv (" go show "). Il en rsulte une incertitude sur le taux de remplissage d'un vol. Les transporteurs minimisent leur perte en pratiquant le " surbooking " : ils rservent plus de places que l'avion n'en comporte, au risque de devoir parfois laisser au sol (en les ddommageant) des passagers qui ont dment rserv. La gestion statistique du " surbook " est l'un des points dlicats de la rservation, et le traitement des passagers " surbooks " est lun des points dlicats de la relation avec la clientle. Les systmes de fidlisation (Frquence Plus Air France) attribuent des " miles " gratuits aux passagers en fonction de leur consommation passe. Ainsi un salari qui voyage aux frais de son entreprise accumule des miles qu'il peut utiliser des fins personnelles. Les transporteurs esprent ainsi fidliser le salari, qui orientera la rservation vers sa compagnie prfre. Certaines entreprises s'y opposent, et rclament bnficier elles-mmes de cet intressement. Les transporteurs ariens ont ainsi appris grer une offre diversifie, destine une clientle segmente. Leur connaissance des clients (entreprises et individus) leur permet de dfinir une offre personnalise, " one to one ". Cela les qualifie pour ambitionner un rle de mdiateur dans l'organisation du commerce lectronique. Le " frequent buyer program " croise les programmes d'intressement de divers fournisseurs, et peut faire entrer le client dans un " grand magasin " virtuel. Il y trouvera des services qui l'intressent et pourra rutiliser auprs de l'un les bons d'intressement obtenus auprs de l'autre : miles du transport arien, units tlcom, primes diverses offertes lors d'achats d'essence, de repas au restaurant, etc. Des " monnaies marques " se mettent en place, supportes par des systmes carte spcifiques ; l'change entre les diverses formes d'intressement se fait selon des rapports d'quivalence et facilite la consommation des droits accumuls par le client. Les consommations associes au voyage (chambres d'htel, location de voiture, tlcoms) sont les premires cibles de ces partenariats, mais ils peuvent s'tendre presque tous les types de consommation. Commerce Cette couche comporte les canaux utiliss pour vendre les services, ainsi que la relation avec la clientle et le traitement des rclamations. Elle comporte des outils divers correspondant la diversit de l'offre et de la clientle. La vente des billets d'avion se fait majoritairement par le biais des agences de voyage qui utilisent les systmes de rservation auxquels elles sont connectes. Les services " voyage " des grandes entreprises confient la gestion des vols des personnes (" implants ") installes dans leurs locaux et dpendant de grands voyagistes (Carlsson, Wagons Lits). Ces intermdiaires sont en mme temps des prescripteurs qui peuvent orienter les clients vers leurs compagnies prfres. Toutefois les commissions qui rmunrent leurs services cotent cher et certains transporteurs cherchent dvelopper la vente directe. La vente directe peut se faire travers les plateaux tlphoniques, le Minitel, l'Internet ; un transporteur peut d'ailleurs fidliser les entreprises clientes en ngociant des ristournes et en s'associant avec l'exploitant d'un systme carte pour offrir la tenue de la comptabilit voyage et la gestion des dplacements des cadres ; des versions ergonomiques du systme de rservation peuvent tre mises la disposition des entreprises de taille moyenne, offrant un " implant virtuel " pour la gestion de leurs dpenses de voyage. Le rle des nouvelles technologies est important dans cette diversification des services. Enfin le traitement des rclamations se personnalise et se systmatise. Des compensations sont accordes, selon une logique " one to one ", des clients qui ont eu subir des retards ou d'autres incidents (retards dans l'acheminement des bagages, dclassement, surbooking etc.). La concurrence dans le transport arien, cas type du STC Dans " Hard Landing " Thomas Petzinger, journaliste au " Wall Street Journal ", raconte l'histoire du transport arien amricain. Il nous fait participer aux rflexions de ceux qui ont invent le Yield Management, le ticketless etc. Cette approche " gntique " rend familire la dmarche des inventeurs. L'innovation s'est faite sous un impratif de survie. Un transporteur arien chemine en effet sur la crte entre deux gouffres : le conflit social et la concurrence par les prix. Beaucoup sont tombs (Braniff, Eastern, Pan Am, Air Florida, People Express, etc.) et la plupart des grands acteurs de cette histoire ont quitt la scne (Lorenzo, Burr, Borman, Ferris etc.) l'exception de Wolf, Crandall et Kelleher. La galerie de portraits est haute en couleur. Wolf, nigmatique, minutieux, mthodique, dote United de routes " incroyablement efficaces " C'est l'expert du rseau... et des stock-options qui lui font faire fortune. Crandall, au physique de garde du corps et au langage plus qu'nergique, est colrique mais crbral. Il couple le systme d'information l'analyse marketing. Il invente le yield management, qui lui permet d'afficher un tarif plus bas que ceux de la concurrence tout en pratiquant un prix moyen plus lev, et le " b-scale " qui impulse la croissance d'American. Burr construit People Express sur " l'amour du prochain ", sans que l'on puisse discerner chez lui la part de la manipulation et celle de la sincrit. Il ne comprend pas assez vite l'importance du systme d'information et se fait vincer du march aprs un dmarrage rapide.

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Bryan et Borman forment un couple digne de la tragdie grecque. L'affrontement entre ces deux hommes de pouvoir, l'un syndicaliste combatif, l'autre dirigeant autoritaire, conduit selon une pente fatale la disparition d'Eastern. Lorenzo, as de la finance, construit un empire coup d'effets de levier, liquide ses amis, et finit par tout perdre. Kelleher, grand viveur, grand fumeur, grand buveur, meneur d'hommes, construit Southwest sans se prendre au srieux mais avec rigueur. L'conomie de cette compagnie originale est fonde sur la frquence, la standardisation (des Boeing 737) et l'exploitation de liaisons courtes en point point. Ni hub, ni informatique (au dbut), ni rservation, etc. Marshall redresse British Airways en corrigeant les travers d'une compagnie plus que traditionnelle, puis en tirant parti d'un rseau imprial et d'une position privilgie Heathrow. Ces pionniers partagent deux passions: l'aronautique et le marketing. La passion de l'aronautique ruine ceux qui, pour possder un bel avion, achtent des Boeing 747 qu'ils ne parviennent pas remplir ; la passion du marketing, quand elle les guide pour structurer leur rseau, est plus rentable. Ils se distinguent par leurs passions secondaires : systme d'information, finance ou manipulation des hommes (clients et salaris). Chacun se bat avec les armes de son choix : le systme d'information pour Crandall, le gilet pare-balles et le pistolet 9 mm pour Borman, les sermons pour Burr. Ce sont des hommes de courage et de pouvoir qui manquent d'humour et d'humanit, l'unique exception de Kelleher. Ils ninspirent donc pas la sympathie, mais de la compassion, car ils sont confronts un destin implacable. Ce ne sont pas des intellectuels au sens qu'a ce mot en France ; leur intellect est un moteur intuition, imagination et rflexion dont leur passion est la source d'nergie. Ils ont invent de nouveaux outils qui constituent un ensemble cohrent comme les cases, pices et rgles du jeu d'checs : systme de rservation, yield management, rseau en " hub and spokes ", ticketless, systmes carte, FFP, partenariats, co-branding, code-sharing, b-scale, point point " low cost ", etc. Ils ont appris jouer sur cet chiquier, y dfinir leur stratgie et user de tactique. Leur " business " est un western mental. Le gagnant est celui qui dgaine le plus vite son concept, qui construit le plus vite la reprsentation permettant d'interprter la partie. Le pragmatisme, ce n'est pas ici s'adapter au cadre institutionnel existant, mais inventer rapidement la rponse un contexte juridique, conomique et technique en volution. Systme dinformation La relation entre les diverses couches de lentreprise est assure par le systme dinformation, qui en tant que rseau organique joue des rles analogues celui de la circulation sanguine (alimenter les activits oprationnelles) et de linflux nerveux (transmettre les observations au dcideur et rpercuter les dcisions de celui-ci vers les organes dexcution). La gestion des rservations est lune des oprations les plus difficiles pour un transporteur arien. Ds les annes 30, le travail ncessaire pour confronter en permanence ltat des rservations et celui du stock de siges disponibles tait norme et trs coteux. Dans les annes 40, chaque rservation pour un vol en correspondance demandait 20 communications tlphoniques, et les compagnies ariennes taient les plus grands utilisateurs de liaisons tlphoniques loues. Des tentatives dautomatisation furent faites dans les annes 50, et en 1962 le systme informatique Sabre fut mis en service par American aprs des annes de dveloppement. Il reprsentait la ralisation informatique la plus complexe de lpoque et une premire dans le domaine du temps rel. Outre son efficacit pour la rservation, Sabre a fourni lentreprise une information dtaille, objective et quotidienne sur les oprations. Il a donn American un tel avantage sur ses concurrents que toutes les compagnies ariennes ont d se convertir la rservation lectronique. Dautres systmes sont venus complter la panoplie : la programmation des vols, le yield management, la gestion des avions et des quipages, la gestion des stocks de pices dtaches, la maintenance, sont autant de domaines impliquant une utilisation pointue et cohrente de linformatique. Dans le courant des annes 90, des systmes dinformation commerciaux ont vu le jour, conjuguant la gestion des programmes de fidlisation avec une politique qui tend vers le " one to one ", des techniques spcifiques (" ticketless ") et une pratique de plus en plus pousse du partenariat. Annexe du chapitre X : Fonction de cot du transport arien Alors que les calculs de cot du transport arien utilisent traditionnellement une approche ligne par ligne, nous partons ici du rseau constitu par l'ensemble des nuds (aroports), arcs (vols) et ressources (flotte, personnel navigant, " slots ", etc.). On observe des similitudes avec le rseau de tlcommunications: on peut reprsenter la demande par une matrice (matrice de trafic dit " offert " dans les tlcoms, matrice "Origine et Destination (O&D) " dans le transport arien) ; le rseau est caractris par des arcs (lignes, vols) et des nuds (commutateurs ou aroports); la fonction de cot dpend de la structure gographique du rseau et du dimensionnement physique des ressources, qui obit des rgles d'ingnierie. L'introduction de la concurrence dans les tlcommunications a accru la ressemblance avec le transport arien en crant l'incertitude dans les prvisions de demande. Cette analogie a cependant des limites. La fonction de cot n'a pas la mme forme, les units d'uvre et rgles de dimensionnement sont de nature diffrente. La disponibilit du transport arien dpend de la

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frquence des vols, alors que le rseau tlcoms est disponible tout moment (il serait semblable un rseau de transport arien " frquence infinie "). Le comportement de la demande n'est pas le mme : l'utilit de la communication tlphonique ne dpend pas du nombre de commutateurs traverss, alors que l'utilit d'un voyage arien dpend ngativement de sa dure, du nombre des escales et de la prsence d'une correspondance (hub) sur le parcours. Le raisonnement ne peut donc pas se transposer exactement d'un type de rseau l'autre. Notre valuation du cot se situe dans une perspective de moyen terme o les rgles du mtier sont supposes stables, ce qui l'affranchit de certaines contraintes d'actualit qui altreraient l'intelligibilit des rsultats. Par exemple, nous retenons des rgles simplifies d'utilisation et de rmunration du PNT qui, sans respecter la complexit du rel, conservent ses ordres de grandeur (utilisation borne par un nombre d'heures de vol annuel maximum, rmunration compose d'un salaire fixe et d'un traitement l'heure de vol). Les effets de l'utilisation des PNT sont ainsi linariss et les rsultats des variantes deviennent interprtables. Schma gnral Le cot du rseau est calcul partir de donnes d'entre exognes. Un bouclage manuel permet de les rviser afin d'explorer des variantes.

Les donnes d'entre concernent la demande, la gographie (superficies, distances, activits conomiques rgionales, rpartition des aroports), le positionnement de la compagnie tudie, les cots unitaires des composants du rseau. Le cur du modle est une suite d'oprations aboutissant au calcul de la fonction de cot. Certains des paramtres calculs lors de cette dmarche peuvent tre considrs comme des rsultats intermdiaires (par exemple, la composition de la flotte). Les cots de revient peuvent tre exprims de diverses faons : cot des postes composant le rseau, cot d'un passage O&D selon lorigine et la destination, etc. Dcoupage en zones gographiques La faisabilit du modle rsulte d'une simplification essentielle : il s'affranchit de la diversit des pays originaires ou destinataires du trafic, et utilise un petit nombre de zones gographiques tout en conservant des proportions ralistes pour la demande et l'architecture du rseau. Identification des zones Le territoire terrestre (hors ocans et mers) est dcoup en zones composes de pays limitrophes. Leurs frontires sont en gnral dfinies par celles des pays qui les composent. Un premier dcoupage est celui des plaques continentales. Puis on dcoupe dans chaque plaque des zones regroupant les pays selon le PIB par habitant. Une considration " culturelle " doit galement tre introduite : suivant le type d'activit prpondrant dans une rgion (tourisme ou industrie), elle drainera des voyageurs correspondant des classes tarifaires diffrentes. Il faut donc distinguer les zones o les voyages sont vocation touristique de celles o les voyages sont vocation daffaire. Chaque zone est caractrise par son PIB (montant et taux de croissance), sa population (effectif), sa superficie, ses distances aux autres zones, sa densit en aroports. partir du PIB et du taux de croissance, il est possible d'estimer le volume de la demande future. La densit de demande (nombre de passagers) crot avec le PIB/habitant, mais la recette unitaire dcrot (plus le PIB/habitant est fort, plus le transport arien est " dmocratis ", donc plus la recette par passager est faible). Enfin, la diversit des cots unitaires suivant les zones est un critre de dcoupage : c'est pourquoi nous avons dcoup l'Amrique du Nord en deux. La superficie de chaque zone permet d'valuer la dispersion gographique de la demande, notion utile au dimensionnement des ressources de desserte; la matrice des distances entre zones intervient dans le calcul du cot des liaisons.

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Nous retenons finalement le dcoupage suivant en 19 zones :

Matrice des distances On prend les distances entre les centres de gravits des zones. Ce ne sont pas des distances orthodromiques car elles ne sont pas toujours parcourues par les avions (ils doivent tenir compte des perturbations atmosphriques, des courants de vents etc.) ; on retient donc des " distances routes " (moyenne des longueurs des routes possibles entre chaque couple de zones). Topographie du rseau Chaque zone contient des aroports que l'on considre comme des " macroclients ". Nous ne retenons que les aroports principaux desservis par les lignes rgulires des compagnies majeures. La densit d'aroports principaux est une caractristique de chaque zone. l'intrieur d'une mme zone, les aroports peuvent tre relis par des liens maillant la zone (liaisons entre centres urbains), et par des liens de desserte locale. Il y a recouvrement des aires locales de desserte, c'est--dire des rgions sur lesquelles des aroports sont en concurrence. On est ainsi amen distinguer deux niveaux dans l'architecture du rseau : un rseau maill d'origines et destinations inter-zones et une desserte intra-zone en toile.

Cette reprsentation reflte l'organisation d'un rseau architectur en " hub and spokes ". Demande globale et matrice O&D On part d'une estimation de la demande mondiale. Le scnario de positionnement dlimite ensuite le march de la compagnie tudie.

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La variation saisonnire du trafic suivant les diverses O&D est prise en compte en distinguant lt et lhiver. La rpartition journalire du trafic est prise en compte dans le calcul du dimensionnement. Pour tudier la marge, nous distinguons deux classes tarifaires : haute contribution : classes C (Business), F (First) et R (Concorde) ; basse contribution : classe Y (conomique). La demande adresse au transport arien dpend de plusieurs facteurs : activit conomique mondiale et locale (PIB), tarifs (recette unitaire), offre (siges offerts, frquence), commercialisation du service (systmes de rservation, Ticketless, fidlisation etc.), considrations gopolitiques et sociologiques (mobilit, gestion du temps, etc.) Les deux premiers facteurs sont les plus importants court terme. Dans une premire approche, nous supposons la recette unitaire constante ; l'volution de la demande par zone gographique est alors fonction de la variation tendancielle du PIB. Scnario de positionnement Le positionnement d'une compagnie dpend des exognes suivants : choix des relations O&D que la compagnie dessert, part de march cible par relation, type d'acheminement, frquence. Dans chaque relation O&D la part de march de la compagnie dpend du nombre d'aroports qu'elle dessert sur chaque zone concerne. Les aroports sont de taille ingale. Un petit nombre d'aroports (moins de 10 % des aroports internationaux) regroupe plus de 50 % de la demande sur une zone. Nous approchons cette distribution par une fonction continue. L'acheminement d'une demande O&D peut tre soit direct, soit avec correspondance. Nous introduisons un coefficient d'attractivit refltant la dsutilit d'une correspondance. Le positionnement de la compagnie doit donc dfinir les nombres de zones aroportuaires principales desservies en direct, desservies avec une correspondance et non desservies. Les hubs sont un cas particulier de zone aroportuaire de correspondance pour lesquelles une compagnie dfinit ses horaires de faon donner la priorit l'accrochage entre vols arrive et vols dpart. Nous valuerons, pour tenir compte de " l'effet hub ", un " indice d'accrochage " prcisant le coefficient d'attractivit des correspondances. Les trois premiers paramtres du positionnement (choix d'O&D, nombre d'aroports desservis et type d'acheminement) dfinissent la part de march potentielle de la compagnie. Sur chacune des relations O&D, et en tenant compte du nombre d'aroports desservis, la part de march cible est la part de march moyenne que dcide de prendre la compagnie. Le comportement de la clientle dpend de plusieurs paramtres : motif du voyage, prix, dure du voyage. La dure du voyage comprend le temps bloc d'un vol mais galement les temps d'accs aux aroports et d'embarquement et, dans une certaine mesure, le dlai entre l'horaire effectif et l'horaire idal pour le voyageur (effet frquence). D'autres facteurs interviennent dans le choix du voyageur : habitude et intressement (rle des programmes de fidlisation), disponibilit de l'offre (influence par le yield management), qualit de service (en termes d'accueil, de commissariat, etc.). Nous n'en tenons pas compte dans cette approche. L'augmentation de la frquence rduit le dlai moyen entre horaire effectif et horaire idal, et accrot donc l'utilit du transport. La demande globale est peu lastique au temps car l'utilit d'un voyage est dicte par sa finalit (affaires ou tourisme) ; le prix est un facteur de dcision de " l'utilit " d'effectuer un voyage ; par contre, le temps intervient comme une contrainte que le voyageur cherche optimiser une fois prise la dcision de voyager. La sensibilit de la demande la frquence est donc importante lorsqu'il s'agit de choisir entre des moyens concurrents. Le voyageur choisit entre des compagnies ariennes sur une destination long courrier ; il considre aussi d'autres modes de transport (rail, route) pour un dplacement court ou moyen courrier. L'effet de la frquence sur la demande globale est faible lorsque l'offre est dj dveloppe sur lO&D considr. Par contre l'lasticit de la part de march la frquence est leve. Ainsi, l'analyse de l'effet frquence doit comparer les frquences de la compagnie aux frquences de ses concurrents. L'effet frquence doit tre trait sparment pour au moins deux segments de march : professionnel et tourisme. Le segment professionnel est demandeur en priorit de disponibilit de l'offre (en termes de capacit) et de possibilits de choix (en termes d'horaire), le segment tourisme est demandeur de bas tarifs. Composants lmentaires et cots unitaires Le cot du rseau comprend un cot de fonctionnement annuel (maintenance, exploitation technique, etc.) et un cot d'investissement, le cycle de renouvellement des quipements dpendant de leur dure de vie. Il faut calculer un cot annuel reprsentant la somme du cot de fonctionnement et de lquivalent annuel du cot d'investissement. Nous traitons les cots indirects comme un cot fixe relatif l'ensemble de la compagnie, et nous vitons de le ventiler pour ne pas altrer l'valuation des cots marginaux. Nous retenons le cot des composants lmentaires agrgs par zone gographique ou par type de module

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(catgorie avion) sans considrer des dtails comme les tarifs du catalogue d'Airbus ou le prix du carburant sur les divers aroports. Hormis le prix du carburant, l'hypothse la plus prudente est de supposer une stabilit des cots unitaires. Avions (acquisitions) Nous considrons pour divers avions reprsentatifs les prix moyens auxquels un acheteur peut ngocier un lot de quelques avions (en dollars convertis en francs). Ces cots sont traduits en annuits quivalentes. Le taux d'actualisation est un paramtre du modle et on peut le modifier selon l'hypothse retenue sur le taux d'intrt rel. Entretien des avions L'entretien d'un avion comporte : la grande visite (GV) a lieu tous les 4 8 ans ou toutes les 100 000 heures environ. Son cot est ramen un forfait annuel propre chaque catgorie d'avion ; l'entretien block a lieu tous tout les 3, 6 ou 18 mois suivant l'utilisation de l'avion. Son cot est considr comme une fonction linaire de l'utilisation de l'avion. On retient donc pour chaque catgorie d'avion un cot moyen par heure de vol ; l'entretien cycle a lieu aprs chaque cycle. Il est comptabilis comme une part des cots d'escale et diffrenci par catgorie d'avion. Assurances Le cot annuel de l'assurance des avions est gal 5 % de l'annuit quivalente l'investissement. Carburant Le prix du carburant dpend de la zone gographique. Ce poste de cot sera influenc par la consommation des avions qui dpend de leur catgorie. PNT Deux cas de figure peuvent se prsenter : soit le programme des vols est assez dense pour une utilisation maximale du PNT, et le cot du PNT est fonction linaire du nombre d'heures de vol ; soit le programme est peu dense, et le cot du PNT comporte un salaire fixe auquel sajoutent une rmunration au prorata des heures productives et des primes d'heures de vol, ainsi que des cots d'hbergement et de formation. Nous retiendrons que le cot unitaire d'un PNT se compose d'un cot fixe (salaire brut fixe + minimum garanti + charges patronales), et d'un cot l'heure de vol entre des seuils mensuel minima et maxima. Il faut tenir compte enfin des contraintes introduites par la spcialisation des PNT par type d'avion. PNC Les PNC sont mobiles d'une ligne l'autre au sein d'une rgion donne. Nous considrons que leur salaire est forfaitaire. Leur utilisation est contrainte par un nombre d'heure de vol maximum. Il faut ajouter au cot salarial les cots d'hbergement et de formation, et tenir compte du nombre de PNC par catgorie d'avion indpendamment du remplissage de l'avion. Cots de touche Les cots de touche sont pondrs pour chaque catgorie d'avion. Les cots unitaires de touche sont ensuite valus par zone gographique. Redevance aroport Les redevances aroports correspondent aux services dassistance aux dcollages et atterrissages, aux parking, locaux, etc. fournis par les aroports. Elles sont approximativement proportionnelles la masse certifie au dcollage (MTOW). Redevance route Les redevances routes rmunrent les services d'assistance en vol par les organismes d'tat grant les espaces ariens. Elles sont approximativement proportionnelles la distance parcourue et la racine carre de la MTOW. Elles sont perues par chaque territoire survol lors d'un vol. Redevance passagers La redevance passager est une taxe forfaitaire verse aux aroports pour chaque passager transport.

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Commissariat Le cot du commissariat (plateaux repas) dpend de la nature du vol : vol domestique, vol moyen courrier ou vol long courrier. Rgles de dimensionnement Ayant mis en forme les informations sur le trafic, dfini la demande que la compagnie dsire traiter et caractris les composants lmentaires de son rseau, il faut dimensionner celui-ci (quantit et taille des composants) pour en calculer le cot. Ce mcanisme, qui se fonde sur les rgles d'ingnierie du mtier, est le "moteur " du modle. Acheminement : cas gnral Disposant en entre de donnes sur la demande O&D, il faut " descendre " au niveau physique pour le dimensionner et en valuer le cot. En effet, la demande O&D est une notion logique laquelle il convient de rpondre par un support physique. Un passage O&D se dcompose en une succession de segments. Dans le cas gnral, un passage O&D se dcompose en quatre segments :

1. acheminement du passager d'un aroport local vers une zone aroportuaire internationale
(ventuellement assur par un autre mode de transport),

2. vol vers une deuxime zone aroportuaire internationale qui sera une plate-forme d'interconnexion
(ventuellement un hub),

3. vol vers un aroport international de la zone de destination, 4. acheminement local vers le lieu de destination (ventuellement assur par un autre mode de
transport).

Nous supposons qu'il existe au plus un point de transit par une zone tierce (diffrente de la zone origine et de la zone destination). Dans le cas gnral, chacun des points de transit peut correspondre, soit une correspondance on-line, soit une correspondance inter line. Il faut dcomposer une O&D en successions de segments, " l'acheminement " (lors de cette dcomposition, il sera possible de partager les segments composant un itinraire avec d'ventuels partenaires), puis numrer les segments et calculer le trafic entre une zone A et une zone B (somme des demandes O&D incluant AB dans leur acheminement), enfin calculer la demande par " vol " et dimensionner les ressources (choix de module, PN, etc). On calcule d'abord le dimensionnement des vols inter-zones, puis celui des dessertes intra-zone (incluant le trafic domestique). Acheminement inter-zones Le principe peut tre rsum de la faon suivante : pour chaque couple (zone i, zone j), il existe des segments correspondant aux acheminements directs. Leur nombre est fonction du nombre d'aroports desservis en direct (la notion de desserte directe est alors relative chaque couple de zones). Ces segments vont servir l'acheminement de trois types de trafic O&D ; ils vont regrouper le trafic achemin directement (par exemple, Paris-New York), le trafic achemin via une correspondance locale dans la zone origine, dans la zone destination ou dans les deux (par exemple Nice-Paris-New York-Boston), le trafic

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achemin avec une correspondance dans une zone diffrente (par exemple New York-Paris-Rome). On ne s'intresse ce niveau qu'aux segments inter-zones pour chaque couple de zones considr (par exemple, le segment Paris-New York pour le couple zone France/zone AMN). Le trafic devant tre achemin entre chaque couple (zone i, zone j) est ensuite rparti sur les segments. Pour dimensionner les ressources (avions, PN, etc.) ncessaires l'acheminement du trafic sur les segments, il faut calculer le trafic la charge de chaque vol. Par " vol " nous entendons un trajet effectu sur un segment donn. La frquence est le paramtre qui permet de calculer la part du trafic annuel achemine par un vol : en prenant en compte les saisons t et hiver, et en considrant la variation journalire du trafic, le trafic annuel est rparti sur les tranches horaires couvertes par chaque vol. La ressource qui structure le dimensionnement de la plupart des autres est l'avion. La taille des avions est dtermine en choisissant la catgorie de module (capacit) suffisante pour contenir le trafic par vol, sous la contrainte que le rayon d'action soit suffisant pour le parcours considr. Le nombre total d'avions ncessaires est dtermin par le ratio entre dure d'utilisation et dure de disponibilit des avions sur chaque couple de zones. Nous supposons qu'un avion peut tre affect uniquement aux segments reliant une zone i donne la zone France. Les autres segments (entre deux zones quelconques sauf la zone France) sont des prolongations de ligne (par exemple, Singapour - Sydney prolonge le segment Paris - Singapour) ; les avions desservant ces segments sont pris dans la flotte affecte au segment prolong. Ayant dtermin les modules et leur quantit pour les segments d'une liaison entre zone i et zone j, il est facile de dterminer les autres ressources (carburant, PN, taxes, etc.). Acheminement intra-zone Les rseaux intra-zones ont une architecture en toile : chaque aroport ne possdant pas de liaison directe inter-zones est desservi partir d'une zone aroportuaire de transit, qui possde les liaisons vers d'autres zones. De plus les zones aroportuaires de transit sont mailles entre elles. La dmarche est similaire celle utilise pour le dimensionnement des acheminements inter-zones en considrant qu'un segment intrazone peut acheminer du trafic domestique (c'est--dire des demandes O&D interne la zone) et des demandes O&D inter-zones dont les segments intra-zones constituent les dessertes locales. Rsultats Nous ne considrons que les cots directement affectables la production du rseau de passage (nous ne ventilons pas les charges telles que frais financiers, frais commerciaux, etc.). Les rsultats sont exprims en milliers de francs constants 1996. Ayant dtermin les nombres d'avions (par catgorie de module) et d'heures de vol (par segment), le calcul des cots des divers postes se rsume une multiplication par des cots unitaires. Voici la rpartition des cots par poste de dpense pour une compagnie europenne typique :

Si l'on compare la structure du cot en distinguant long courrier, moyen courrier et court courrier, on obtient la comparaison suivante (cf. graphique ci-aprs). On voit que l'conomie du long courrier est trs diffrente de celle du court ou du moyen courrier : dans le long courrier, le poste de cot le plus important est l'avion et le carburant, alors que dans les court et moyen courrier c'est la touche. cette diffrence de la structure des cots correspond une logique d'exploitation diffrente. L'articulation de ces deux logiques constitue une des difficults de l'exploitation d'un rseau mixte.

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Ces donnes, obtenues par simulation partir des hypothses et rgles de dimensionnement, sont moins prcises que les donnes comptables, mais elles sont plus sres et plus faciles interprter. En effet, la comptabilit traite de faon diffrente les dpenses selon leur mode de financement : le cot des avions est dispers dans les comptes selon qu'il s'agit d'avions en cours d'amortissement, d'avions affrts auprs d'autres compagnies, d'avions lous, etc. Il en rsulte des complications qui peuvent entraner des erreurs. Le calcul ralis ici partir des units d'uvre du rseau passe au-dessus de ces distinctions accessoires et va droit l'essentiel. Rle de la distance dans la fonction de cot Certains postes de cot sont fixes relativement la distance, d'autres varient avec la distance. Pour isoler ce paramtre, on pose que la fonction de cot est de la forme : C(x) = a.x + b o x est la distance en km, b reprsente le cot fixe (amortissement avions, assurance, entretien GV et cycle, cot de touche, redevances aroportuaires, redevance PAX, commissariat, PNC et une partie du cot du PNT), et a reprsente les cots variables (entretien block, carburant, redevance route et une partie du cot du PNT). Les cots unitaires des composants diffrent selon que l'on considre des lignes court courrier, moyen courrier ou long courrier (ils dpendent du module utilis et ce dernier est contraint par son rayon d'action). Les coefficients a et b de la fonction de cot diffrent donc eux aussi ; on les observe travers un chantillon de faisceaux de lignes de longueurs diverses. Le temps block d'un vol se dcompose en temps de monte, temps de vol la vitesse de croisire de l'avion et temps de descente. Les cots relatifs aux temps de monte et de descente (donc les cots relatifs aux distances correspondantes) sont invariables quel que soit le vol considr. Ils sont donc intgrs au cot fixe. C(X) = a(X + X0) + b = aX + c, o X est la distance de vol parcourue la vitesse de croisire (typiquement, X est la distance de route totale diminue de 300 km). Pour disposer de rsultats comparables, on ramne l'expression de la fonction au sige offert. Le graphe ci-dessous prsente la partie fixe du cot pour les divers segments de l'chantillon. On observe que cette partie fixe n'a pas la mme valeur selon la longueur du segment considr (plus la distance est grande, plus la partie fixe est grande).

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Par contre, la partie variable de la fonction de cot est semblable quelle que soit la distance considre (elle est en fait lgrement plus grande pour des distances plus petites; la pente de la fonction de cot est plus importante pour le court courrier et moyen courrier que pour le long courrier). Le graphique suivant prsente les fonctions de cot pour un chantillon de segments (chaque fonction de cot est obtenue par une variation de 500 km autour de la valeur centrale).

On en dduit que, toutes choses gales par ailleurs (c'est--dire, lorsque le type avion, la frquence, etc., sont fixs), la variation de la distance a une influence relativement faible sur le cot par sige. Par contre, le cot fixe considrer diffre beaucoup selon le type de ligne auquel on s'intresse (moyen ou long courrier).

Michel VOLLE, 2000

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