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CENTRE D'ETUDES DE PROJETS -------------------------Universit de MONTPELLIER I U.F.R. de Sciences conomiques. 39 rue de l'Universit 34060 MONTPELLIER Cedex TEL:67-60-49-90

METHODE PROJET.

D'EVALUATION DE LA PERTINENCE D'UN

Projets

Michel GARRABE Professeur de Sciences Economiques Directeur du Centre d'Etudes de

Septembre 1990

2 1-FIABILITE ET PERTINENCE. ------------------------OSCAR WILDE crivait..."Ce qui distingue les architectes des medecins, c'est qu'ils ne peuvent enterrer leurs erreurs."(1) On serait tent de paraphraser ce texte pour dire,qu'au contraire des physiciens des systmes,les conomistes de projets peuvent enterrer les leurs. La "panne" d'un systme n'a pas dans les deux cas les mmes consquences.Il en rsulte que la rigueur apporte la mesure de la FIABILITE n'aura en gnral rien de commun.Il est en moyenne moins grave d'chouer dans la mise en valeur d'un primtre par exemple,que dans la mise sur orbite d'un engin spatial.D'autant que les raisons ne manquent pas pour expliquer postriori les checs constats.La complexit des systmes conomiques et sociaux est vraisemblablement beaucoup moins paramtrable en l'tat actuel des connaissances et des moyens,que celle des systmes physiques.L'incertitude elle mme,moins maitrisable cause de l'unicit de l'exprience sociale. Il reste que le gaspillage considrable reprsent par les checs de projets,sous des formes diverses sur lesquelles nous reviendrons,incline une rflexion sur les mthodes de la mesure de la fiabilit ex-ante des projets (2). Ce que nous avons nomm jusqu'ici FIABILITE et qui relve de la terminologie des systmes physiques,n'est qu'imparfaitement adapt notre propos.En effet,la question de l'adquation des projets l'ensemble des variables de leurs environnements naturels et humains ,contient le problme de sa fiabilit technique mais suppose galement ce qu'il conviendrait de nommer fiabilit sociale,fiabilit mentale etc.... Dans le but de ne pas dtourner le concept,nous nommerons l'adquation , au sens large, d'un projet sa PERTINENCE.La pertinence contiendra donc la fiabilit ainsi comprise,et notre propos ici sera d'tudier les conditions et les moyens de maximiser la pertinence ex-ante d'un projet. 2-EVALUATION ECONOMIQUE EX-ANTE ET EVALUATION DE LA PERTINENCE. -------------------------------------------------------------Le rle des mthodes d'valuation ex-ante est de concourir la prise de dcision en proposant un ou plusieurs indicateurs ,et en mesurant les consquences d'un projet au plan de la cration nette de ressources collectives.Il n'est pas de se prononcer sur l'adquation d'un projet par rapport son environnement technico-socio-conomique. Autrement dit les mthodes d'valuation suppose cette question rsolue.Malheureusement elle n'est videmment pas rgle dans la plupart des cas,et les mthodes de l'valuation conomique ne sont pas adaptes la considration de ce problme. L'adquation d'un projet son environnement mesurera sa PERTINENCE.

3 La pertinence d'un projet peut tre dfinie comme sa capacit raliser les objectifs qui lui sont assigns.Mesurer la pertinence d'un projet revient donc mesurer ses risques de dfaillance. On observe donc que la pertinence optimale minimise le risque de dfaillance,et la minimisation du risque de dfaillance rduit le poids de l'incertitude des rsultats. L'valuation de la pertinence necessitera l'laboration d'une mthode d'identification des risques majeurs de dfaillance,l'tude de leurs conditions d'apparition dans les projets,ainsi que l'identification des facteurs responsables.Enfin la dfinition d'une mthode d'laboration des projets incluant des tests de pertinence. 3-NECESSITE D'EVALUER LA PERTINENCE D'UN PROJET; -----------------------------------------------------La question pose est essentiellement mthodologique .Il n'existe pas vritablement de mthode assurant aux oprateurs techniques ou politiques que le projet qu'ils ont conu ou dcid prsente le maximum de garanties d'adquation (maximum de pertinence). L'existence d'une incertitude interne et externe persistante,malgr le souci de les rduire,tant sur le plan des comportements des agents que sur celui des tats de la nature,pourrait conduire croire que la recherche d'une pertinence optimale est un problme d'cole. Il est effectivement probable que l'on ne parviendra pas supprimer compltement l'incertitude mais l'observation permet de penser qu'il est de nombreux niveaux pour lesquels sa rduction est possible. Outre l'incertitude et la faute technique on observe qu' l'occasion des phases de prfactibilit et de factibilit d'un projet apparaissent des hypothses implicites ou explicites qui se rvlent rrones.Les circonstances qui sont l'origine de telles hypothses peuvent peut tre permettre de comprendre les mcanismes de leur mission et donc probablement de les viter.Elles sont en effet la cause de nombreux dysfonctionnements temporaires ou permanents,de dtours de projets(3) voire d'checs irrversibles et d'abandon des projets. Concernant les dtours de projets (cf infra 12),on pourrait les considrer comme des succs d'une flexibilit indispensable en avenir incertain.Cependant lorsque cette flexibilit suppose l'abandon d'un ou de plusieurs objectifs alors ces dtours doivent tre considrs comme des checs quand bien mme il conviendrait de se rjouir de la survie du projet considr. De ce point de vue le succs d'un projet est toujours plus suspect que son chec,et,une telle suspicion est indispensable pour comprendre les mcanismes rels de l'chec. De nombreux exemples attestent en effet que certaines erreurs ,graves parfois, n'tant pas sanctionnes, l'on considre de faon hative des rsultats conformes aux prvisions comme le gage d'un succs,alors que

4 l'absence de sanction ( qui peut d'ailleurs n'tre que momentane) ne supprime ni n'excuse l'erreur. 4- PERTINENCE ET ETUDES DE FIABILITE. ---------------------------------------Les mthodes utilises pour tudier la fiabilit des systmes dans un certain nombre de domaines et dans le domaine spatial en particulier(4),fournissent des lments de reflexion interessants pour notre approche. Ainsi en est -il de certains principes parmi lesquels; -la dcomposition d'un systme principal en sous systmes.Un avion considr comme un systme ,peut se dcomposer par exemple en quelques 25 sous systmes. -la classification des pannes retenues(mineures,majeures ,critiques catastrophiques ),suivant le degr de dgradation des performances du systme et la ralisation de sa mission,jusqu' la destruction du systme et des individus qui le conduisent. -la distinction des dfaillances de systme et des erreurs humaines.L'optimisation d'un systme tant conu comme un moyen de minimiser les causes potentielles d'erreurs humaines. -le principe de simple dfaillance,selon lequel la panne d'un seul composant ne doit pas entrainer la panne de l'quipement dans son ensemble. Une tude de FIABILITE satisfait en principe trois objectifs spcifiques qui sont: -la dtermination du nombre optimal de redondances au niveau des quipements et du systme global. -la dfinition du niveau de qualit des composants du systme. -le calcul du taux de charge des composants. Une telle tude suppose galement l'analyse des contraintes qui psent sur le systme est qui sont: -des contraintes de contenu de mission -des contraintes technologiques (usure des composants) -des contraintes d'environnement -des contraintes financires. L'analyse prvisionnelle de fiabilit est donc conduite en simulant le fonctionnement du systme,sous les contraintes retenues,en tudiant le comportement de chaque quipement dans le but de dceler les modes de fonctionnement critiques succeptibles d'entrainer des pannes. Sans supposer naturellement que les acquis de la thorie de la fiabilit en physique puissent tre utiliss directement dans l'laboration d'une mthode d'valuation de la pertinence en conomie des projets,on peut penser que certains principes et concepts prsentent une relle utilit. Ainsi le principe de dcomposition d'un systme en sous systmes est-il dj largement dvelopp dans l'analyse conomique des projets cependant l'tude des interactions reste la plupart du temps problmatique du fait que ce domaine relve d'approches multidisciplinaires,lesquelles sont encore assez rares.Dans le domaine de la pche artisanale par

5 exemple,un rcent colloque(5) a montr combien ces approches restaient souvent artificielles. Le principe de la classification des pannes n'avait pas fait,semble t-il, l'objet d'une tentative systmatique.Un certain nombre d'tudes manant principalement des organisations internationales comme la Banque Mondiale(6),le FIDA (Fonds International de Developpement Agricole)(7) ou l'ACDI (Association Canadienne de Developpement International)(8),avaient recens des types de dysfonctionnement sans cependant proposer une tude intgre des classes de dfaillance et des causes de dfaillance..Nous reviendrons sur notre tentative d'une telle approche. Enfin le principe des tests et de la simulation d'incidence reste l encore d'une application trs superficielle dans la plupart des tudes de projet (lorsqu'ils sont pratiqus),se bornant souvent des boucles primaires du type rponse des questions,telles que:le projet est-il finanable? accessible?,excutable?(9) 5-PERTINENCE ET METHODE DES SCORES. ----------------------------------L'tude ex-post des dfaillances d'entreprises est probablement aussi ancienne que le credit lui-mme.De telles tudes analysant un nombre rduit de paramtres financiers, ont permis de fonder de tout temps la rationalit de la dcision de prt. Cependant depuis une vingtaine d'annes (BEAVER ET ALTMANN)(10) et en France, depuis le modle du CESA (11) , celui de CONAN et HOLDER (12) et surtout celui de la Centrale des Bilans de la Banque de France partir de 1981-1982 (13),les reflexions se multiplient pour parvenir construire un outil de prvision valuant la probabilit de dfaillance des entreprises tudies (pour un ou plusieurs secteurs d'activit). Dans la mthode des scores,l'objectif est de mesurer le risque d'chec de l'activit l'aide d'un indicateur obtenu partir d'une synthse d'informations comptables representatives combines sous forme de ratios. Cette mthode multidimensionnelle de dtection,uitlise en consquence, une multiplicit de critres,sous la forme de ratios discriminants,de type essentiellement financiers. Ces ratios ont t choisis partir de l'tude de groupes de rfrence d'entreprises normales et dfaillantes. La slection d'une combinaison de ratios conduit la construction d'une fonction score partir d'une somme pondre de ceux-ci. Le score,et la probabilit de dfaillance qui lui est associe,est un indicateur de situation identifiant l'appartenance de l'entreprise teste un groupe d'entreprises ventuellement " risques". Il n'est en aucun cas un indicateur dterministe de la situation terme de l'entreprise. Cette mthode suppose une approche des entreprises testes sur plusieurs annes et permet de developper un certain nombre de recherches sur les types rcurrents de dfaillance et les typologies de comportement (14).

6 Les limites de cette approche tiennent surtout au fait que les critres de l'analyse discriminante qui sont retenus sont exclusivement quantitatifs et essentiellement financiers,et donc ne concernent qu'une partie de l'information disponible,de telle sorte que la vulnrabilit de l'entreprise n'est approche que de faon partielle. Par rapport nos proccupations cette mthode n'apporte pas de rponses mthodologiques prcises. Tout d'abord parce qu'elle concerne un projet en situation de fonctionnement (in cursu) alors que nos reflexions portent sur la prvision de pertinence,donc ex-ante.De plus, parce qu'elle n'est pas construite pour identifier les facteurs de risque de dfaillance,mais au mieux les classes de comportement. Enfin la vulnrabilit d'un projet, est perue par la mthode des scores, uniquement partir des rsultats enregistrs,et non partir des objectifs fixs.Ce qui constitue une diffrence norme puisque le dtour de projet , non seulement n'est pas identifi par cette mthode, mais de surcroit peut tre mesur partir d'une amlioration des rsultats,comme permettant de diminuer le risque de dfaillance,alors qu'il reste l'expression de la non pertinence du projet donc de sa dfaillance par rapport ses objectifs. 6-IDENTIFICATION DES TYPES D'ERREUR ET DES CLASSES DE DEFAILLANCE. ----------------------------------------------------D'une certaine faon on peut considrer qu'un projet se situe toujours dans un espace d'erreurs possibles.De telle sorte que sa pertinence pourrait tre dfinie" ngativement" comme un ensemble d'erreurs possibles vites interdisant toute dfaillance. Plus compltement nous pouvons distinguer quatre types de cas de figure diffrents.Nous les representerons sous la forme du tableau suivant. ____________________________________________________ ERREUR NON ERREUR ____________________________________________________ DEFAILLANCE EFFET RETARD EFFET NON PREVISIBLE _________________ EFFET ECHEC 1 4 ____________________________________________________ NON 2 3 DEFAILLANCE EFFET ANNULE EFFET DE PERTINENCE OU COMPENSE _____________________________________________________ Le concept d'erreur est identifi son sens commun, celui de mauvaise interprtation de la ralit en prsence d'une information disponible ou potentielle. CAS N :Il reprsente, une situation"normale"dans laquelle les erreurs, 1 qui ont pu tre commises,sont sanctionnes par la dfaillance du projet.Nous distinguerons successivement deux types d'effet diffrents, eux-mmes sous diviss en deux.

7 *Les EFFETS RETARD qui caractrise un certain nombre de projets qui sont diffrs, soit au moment de leur dmarrage, soit au cours de leur fonctionnement. Il est toujours possible d'oprer des sous distinctions plus fines (sous classes d'effets retard fonctionnement) si le raffinement est necessaire. *Les EFFETS ECHEC.Ici encore une prcision s'impose.Est considr comme en situation d'chec tout projet dont au moins un objectif explicite important n'est pas atteint.L'on peut distinguer deux catgories d'effets chec:les effets chec rversible et les effets chec irrversible. Le cas d'un projet en situation d'chec reversible correspond un projet dfaillant ne satisfaidant pas un (des) objectifs de faon momentane.La situation d'chec irrversible,prsente plus de consquences. Ainsi on peut distinguer trois situations,le cas o l'chec conduit l'abandon du projet , le cas de la rvision de ses objectifs et le cas du dtour de projet. Dans ce dernier cas le projet est class dfaillant bien que son dtour puisse le conduire enregistrer des rsultats positifs.Ce cas d'chec est assez frquent,et il est mme contest parfois de considrer le dtour comme un chec . CAS N 2:.Il reprsente une situation souvent ignore qui est pourtant proccupante. Il s'agit du cas d'une erreur commise un certain niveau,mais qui ne se traduit pas dans le cycle du projet par une dfaillance de celui-ci. Les raisons qui peuvent expliquer ce phnomne tiennent souvent un hasard favorable qui annule ou compense l'effet retard ou l'effet chec qui devrait normalement apparaitre.Ainsi avons nous pu observer,qu'une erreur de montage financier d'un projet pche artisanale (15)avait conduit une sous estimation de ses cots de fonctionnement.Cette erreur aurait normalement du tre sanctionne par une dfaillance du projet vis vis de la satisfaction de ses objectifs.En fait une modification opportune du cours du dollar la baisse ,permis miraculeusement, de compenser le surcout attendu de ses importations d'inputs. La compensation totale des effets d'une erreur reste certainement exceptionnelle.Cependant on peut trouver de trs nombreux exemples d'une compensation partielle. En tout tat de cause,ce qu'il est important de considrer c'est qu'une erreur a t commise lors d'une phase du cycle du projet.Quand bien mme une telle erreur n'aurait pas eu de consquences.Du point de vue de la fiabilit du projet,la probabilit d'chec n'est pas altre par un hasard favorable. CAS N :La situation qui correspond ce cas est la situation de 3 rfrence.Aucune erreur n'ayant t commise il n'y a pas de consquence dfavorable pour le projet. Une telle situation est-elle possible compte tenu de la qualit et de la quantit d'information (par rapport son cot) dont on dispose gnralement? L'effet de pertinence qui rsulte de cette situation reste un objectif difficile.Cependant une hierarchie des erreurs observes peut tre

8 propose (cf infra 10)et donc il n'est pas exclu de tendre vers ce point de maximum de pertinence en developpant des outils permettant de scuriser la phase d'identification-conception en particulier. Un argument est souvent invoqu pour expliquer le nombre considrable d'erreurs commises;ils'agit de l'importance du cot de mobilisation de l'information et non de l'ignorance des mthodes adquates pour y parvenir.En fait il suffirait de rapporter ce cot au cot d'erreur pour se convaincre de l'intret de diminuer ce dernier.Dans un cas comme dans l'autre les cots sont toujours supports par les pays d'accueil. CAS N :C'est le cas le plus "injuste" ,au sens o,le type de dfaillance 4 (effet imprvisible),ne rsulte pas d'une erreur mais apparait comme lie l'impossibilit de probabiliser les venements futurs.Du moins ce cas est-il celui o les distributions de probabilit ne sont pas connues avec certitude (dfinition de l'incertitude par KNIGHT 1921(16);car le recours des valeurs subjectives de probabilit est toujours possible. La question qui se pose ici est celle de savoir o commence l'erreur dans le recours aux probabilits subjectives.Donc au fond quand glisse t-on du cas n au cas n 1 4. La question du fondement des probabilits subjectives est trs tudie, et l'on observe que le nombre des cas de "paris statistiques" peut tre considrablement rduit par le recours un certain nombre de mthodes. Dans le domaine de l'conomie des projets,comme dans d'autres,la subjectivit (souvent excuse par la prtendue connaissance des milieux tudis), relve de la faute lorsqu'elle apparait comme un raccourci d'analyse en prsence d'une information potentielle.Elle relve donc,en cette circonstance du cas n 1. Le cas n concerne les situations o l'alternative au choix subjectif est 4 interdit. Une fois encore,les raisons de cette interdiction sont considrer avec attention, car elles sont sources de gaspillage de ressources. 7-IDENTIFICATION DES SOURCES DE DEFAILLANCE. -------------------------------------------Nous venons de mettre l'accent sur une source de dfaillance, l'incertitude totale.Il existe en fait deux autres sources de dfaillance que nous avons pu rencontrer:la faute technique caractrise ou faute "professionnelle"qui peut relver de la simple dfaillance humaine d'excution,ou de la faute "volontaire",enfin l'erreur sur les variables lors de la phase d'identification-conception. Nous ne reviendrons pas sur le problme de l'incertitude sauf prciser encore que ce que l'on attribue ce domaine relve souvent du risque et peut tre rduit par des investigations adquates.Il en est ainsi d'un lment largement invoqu comme l'volution des prix,par exemple.Il est de nombreux exemples qui montrent qu'on peut inclure ce paramtre dans la dcision de faon satisfaisante. En fait les venements qui relvent prioritairement de l'incertitude sont essentiellement les venements politiques .

9 * En ce qui concerne la faute professionnelle nous avons observ qu'elle pouvait tre soit volontaire soit involontaire.Dans le premier cas de figure on trouve tout un ensemble de comportements nuisibles au projet ,qui vont de la ngligence volontaire la corruption caractrise.Elles constitue probablement une source non ngligeable de dfaillance mme s'il n'existe que peu d'tudes sur cette question par nature avare en informations utilisables. Relvent par exemple de la ngligence volontaire les cas de choix de transfert de techniques, pariant sur la capacit d'adaptation des individus. La faute involontaire existe galement,c'est une source de dfaillance qui est trs repandue et peu avoir les consquences les plus graves suivant les responsabilits de celui qui la commet(17)Il est interressant de constater que pour se prmunir contre ce genre de faute il existe des mthodes adaptes dans la plupart des cas (cf fiabilit des systmes: redondance des circuits de dcision,tests... etc.) * L'erreur sur les variables lors de la phase d'identification ou de la phase de conception,peuttre de trois sortes. -La non saisie de variables ,qui constitue un cas frquent d'insuffisance dans les phases prparatoires du projet.Il en est ainsi ,par exemple de la capacit de remboursement du groupe-cible ou de l'tat des ressources (cf infra 10).La non saisie de variables rsulte souvent de la faute involontaire mais concerne la phase d'identification, non l'excution du projet. -La mauvaise estimation de variables.C'est vraisemblablement l'erreur la plus frquente.Elle peut se traduire par une surestimation ou une sous estimation de la valeur d'une variable observe.Les exemples sont nombreux (surestimation de la capacit d'adaptation d'un groupe cible).Les consquences sont videmment un effet retard dans le meilleur des cas,un effet chec le plus souvent.Nous reviendrons sur les raisons de cette mauvaise estimation,cependant si la subjectivit peut tre invoque, ce cas ne doit pas tre confondu avec le recours excessif la probabilit subjective,car nous sommes ici dans le cas de l'observation de variables prsentes non dans celui de l'estimation de leur probabilit d'occurence. -La mauvaise utilisation de variables saisies.Il peut s'agir d'une sous - ou d'une sur- estimation non pas de la variable elle mme mais de l'importance qu'on lui accorde.C'est une distinction que nous maintenons bien que l'observation des mauvaises utilisations de variables saisies soit assez difficile. 8- IDENTIFICATION DES CAUSES PRINCIPALES DE DEFAILLANCE. -------------------------------------------------------Nous avons pu observer trois causes fondamentales de dfaillance.Chacune d'elles prsentant deux modalits :l'incomptence,la nature des hypothses retenues,la situation de l'information. - L'incomptence. Il faut voquer l'incomptence avec prudence car beaucoup de facteurs qui entourent les acteurs du projet, pourraient expliquer leurs comportements .Ainsi la faute involontaire peut relever d'une incomptence mais aussi d'autres explications.Il reste pourtant que

10 l'incomptence existe.On peut la reprer au niveau de l'laboration et de l'excution dans tous les secteurs de responsabilit. Il y a beaucoup d'explications l'incomptence des acteurs.Leur mode de formation ,leur mode de recrutement,le glissement des fonctions qui sont les leurs,sont des raisons majeures. -La nature des hypothses retenues.nous avons pu observer qu'un certain nombre de sources d'erreur,plus particulirement celles qui relvent de la non saisie de variables ou de mauvaises estimations de variables saisies,taient directement lies au caractre rron des hypothses implicites ou explicites retenues. L'absence de l'valuation de la ressource biologique dans le cas d'un projet de pche artisanale observ, que l'on identifie comme une non saisie de variables,ne peut avoir comme raison que la faute technique involontaire donc l'incomptence,ou l'hypothse implicite ,rrone . En l'occurence,que la ressource sera suffisamment importante pour ne pas faire obstacle la satisfaction des objectifs du projet. Dans la phase d'identification le nombre des hypothses implicites est parfois considrable,et le caractre caricatural de l'exemple prcdent ne doit pas dtourner l'attention du danger rel qu'elles reprsentent pour la survie du projet lorsqu'elles sont rrones. De nombreuses raisons peuvent tre invoques pour expliquer en particulier l'erreur sur les hypothses implicites.Le temps d'investigation insuffisant,les prjugs d'exprience,l'information fausse etc... -La situation de l'information. La qualit et la quantit d'informations disponibles toutes les phases du cycle du projet sont les conditions non suffisantes ,mais necessaires de sa mise en oeuvre et de sa survie. C'est une vidence bien connue. Cependant sans minorer du tout son importance,le problme de la collecte de l'information et celui de sa fiabilisation se ramnent le plus souvent une question de cot et de temps plutt qu' une question d'impossibilit matrielle.Ici encore il est loin d'tre vident que les conomies d'information ralises ne soient pas plus coteuses au plan conomique qu'elles ne le sont au plan financier. L'observation montre de plus,qu'un problme important concernant l'information est celui de son organisation.Le fonctionnement d'un projet gnre une grande quantit d'informations qui ne sont pas mises disposition la plupart du temps.A la fois parce que l'information est la sanction d'une activit,mais aussi pour des raisons de simple organisation. Il est d'ailleurs probable que la question pertinente du point de vue de l'information est aujourd'hui celle de sa gestion plus que celle de sa collecte. En ce qui concerne les causes de dfaillance observes deux aspects peuvent tre souligns:le manque d'information,et les fausses informations. 9-IDENTIFICATION DES NIVEAUX DE DEFAILLANCE. -------------------------------------------Le niveau observable de la dfaillance est toujours celui de l'excution et du fonctionnement.Cependant la recherche du niveau initial de l'erreur est importante pour comprendre le mcanisme de l'chec et envisager des

11 solutions.La qute de celui-ci nous a conduit observer que tous les stades du projet prcedant sa dfaillance, pouvaient tre concerns. .Cependant beaucoup des dysfonctionnements qui apparaissent ont pour cause premire une mauvaise identification.Cette phase constitue donc souvent le niveau rel d'erreur initiale.Celle ci pouvant tre son tour la cause d'autres erreurs.Cette "chaine" des erreurs pose un problme dlicat d'identification de la cause initiale que nous avons rencontr dans l'application de cette mthode. Nous avons pu reprer plus particulirement six sous niveaux rels d'erreur dans le niveau identification. -Le niveau de l'identification des caractristiques du groupe cible. -Le niveau de l'identification de la situation du secteur productif. -Le niveau de l'identification des caractristiques de l'environnement productif. -Le niveau de l'identification des objectifs et des caractristiques du projet. -Le niveau de l'identification des capacits d'adaptation du projet. -Le niveau de l'identification des moyens necessaires. Naturellement le fait que ce niveau soit particulirement celui de l'erreur initiale,ne signifie pas que des fautes de conception d'excution et de contrle n'existent pas .Cependant ces deux derniers types de fautes ne relvent pas de l'tude de la pertinence du projet,au mme titre que la faute de conduite ne relve pas d'un manque de fiabilit d'un vhicule.Sauf si cette faute est favorise par l'inadaptation d'une commande par exemple. En ce qui concerne l'erreur au niveau de la conception,il semble que le niveau pertinent de l'erreur qui l'explique reste le plus souvent celui d'une mauvaise identification. 10-APPLICATION DE LA METHODE D'EVALUATION DE PERTINENCE. -------------------------------------------------------L'application de cette mthode d'investigation des classes,sources,causes et niveaux de defaillance a pu tre faite sur un certain nombre de projets de pche artisanale relevant d'un financement ou d'un cofinancement du Fonds International de Developpement Agricole.(FIDA.(18). En 1987,32 des 220 projets auquels le FIDA participe,concernent plus ou moins directement la pche. Cette organisation entreprend rgulirement des valuations sectorielles afin d'analyser les difficults auxquelles se heurtent ses projets . L'tude effectue a port sur 14 projets,dont 9 concernent exclusivement la pche artisanale et 5 sont en partie seulement consacrs la pche.Les autres projets n'ont pu tre retenus du fait du caractre trs mineure de la part de la pche difficilement isolable du reste du projet(19). L'analyse a t mene partir de l'ensemble de l'information disponible sur les projets en 1988 et une actualisation a t faite fin 1989. Les rsultats pour la premire priode tudie ont t les suivants, pour l'ensemble des projets.(l'actualisation n'a fait que confirmer ceux ci).Il s'agit du nombre d'informations confirmes permettant de conclure une classe de dfaillance. Classes de dfaillance

12 ------------------------------------------------------------------RETARD RETARD ECHECS ECHECS DIFFERENCES DEMARRAGE FONCTION. REVERS. APPRAISAL -----------------------------------------------------------------19 119 143 93 8 ---------------------------------------------------------------Centre d'Etudes de Projets (CEP) 1988

IRREVERS.

La catgorie diffrences avec l'appraisal contient des effets inclassables compte tenu de l'information disponible. Le nombre considrable d'informations impliquant des checs reversibles et irreversibles (selon notre dfinition) atteste des profondes transformations subies par les projets observs en cours d'excution.Ceci le plus souvent au prjudice des rsultats attendus,et aussi naturellement au prjudice de sa cohrence initiale. Quelques exemples peuvent tre donns de nos constatations. Tous les projets ont connu un retard au dmarrage.Un des motifs rcurrent tait la difficult pour les gouvernements de runir les fonds de contrepartie.Les procdures de traitement des dossiers sont,souvent, la fois cause de retard-dmarrage et de retard-fonctionnement.Dans le cas d'un projet particulier,par exemple, (CONGO 117 CG),le retard tait du l'absence d'expert pche au sein des services de la BAD. Concernant les effets checs reversibles on peut citer des rvisions partielles de programme,des arrt de travaux ,des modifications de sites d'implantation ( DJIBOUTI 53 DJ) ;des effets de l'incomptence, celle du consultant en commercialisation (volontaire des N.U. (CONGO),quelques fois des dfauts de prvision de poste budgtaire (fonds de roulement cellule de projet GRENADE 71 GR et COTE D'IVOIRE 145 IC) . Parmi les checs irrversibles,on observe des suppressions de programme: suppression chaine de froid (COTE D'IVOIRE 145 IC);changement du type de four, le premier envisag tant inadapt au type de consommation alimentaire locale (mme projet);changement de types de bateaux, pour inadaptation des bateaux de collecte (dont seule la longueur avait t prvue) aux variations du niveau du fleuve et aux dbarcadres (CONGO 117 CG),un mme problme d'architecture naval apparait ailleurs(DJIBOUTI), etc.... Sources de dfaillance ------------------------------------------------------------------ INCERTITUDE FAUTE
MAUVAISES MAUVAISE CONSEQUENCES TECHNIQUE DE VARIABLES ESTIMATION UTILISATION AUTRES DE VARIABLES DE VARIABLES ERREURS

NON SAISIE

-----------------------------------------------------------------71 63 42 128 16 -----------------------------------------------------------------CEP 1988

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13 Toutes les informations n'ont pu tre rparties entre les catgories faute pour certaines d'une prcision suffisante (20). L'importance du nombre de cas d'incertitude recenss est due au fait que nous n'avons pas tenu compte , qu'en beaucoup de circonstances celle ci aurait pu tre rduite par des procdures de prvision et ses effets rduits par la constitution de provisions. L'incertitude est cause surtout d'checs rversibles,et concerne surtout le prix des exportations et des importations,le changement de politique intrieure,ou le cours de la monnaie nationale,(GRENADE et YEMEN 106 YO)),la faillite d'un acteur (charg de la commercialisation PAPOUASIE-NG 113 PN) par exemple. Concernant l'estimation des variables ,beaucoup d'entre elles se sont rvles errones.Ainsi dans le tiers des projets tudis,la ressource a fait l'objet d'une erreur d'estimation.Ceci a conduit,par exemple, un chec irrversible en COTE D'IVOIRE car la surexploitation constate d'une espce (l'ethmalose) conduisait proposer son remplacement par la pche de deux autres espces en l'occurence elles mme surexploites (tilapias et machoirons). L'absence d'estimation de l'importance de la ressource n'a pas eu d'effet retard ou d'effet chec ,celle ci s'tant rvle suffisante,dans un cas (SAO TOME 151 ST) ,mais la faute, mme sans consquences, demeure,et le fait de l'identifier comme telle est un premier pas vers la non rptition de l'erreur. Causes de dfaillance -----------------------------------------------------------------INCOMPETENCE EXECUTION HYPOTHESES IMPLICITES HYPOTHESES NFORMATIONS EXPLICITES FAUSSES

INCOMPETENCE MANQUE CONCEPTION INFORMATION

-----------------------------------------------------------------45 49 155 61 -----------------------------------------------------------------CEP 1988

ERRONEES

ERRONEES

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Parmi les causes de dfaillance l'incomptence apparait frquente;elle est prsente dans six projets rien qu'en ce qui concerne la composante crdit(21)Mauvaise estimation de la capacit de remboursement,modalits prvues inadaptes (TONGA 129 TA,REPUBLIQUE DOMINICAINE 98 DO ). Cette incomptence se retrouve dans l'estimation des ressources,ou dans l'identification des besoins (capacit de stockage GRENADE,et sites aquacoles en COTE D'IVOIRE),mauvaise estimation de la valeur de la production (fonde sur la valeur de l'anne prcedente (CONGO,DJIBOUTI), dans "l'oubli"de certaines donnes etc... La cause de dfaillance la plus importante est due la prsence d'hypothses implicites rrones.On les retrouvent dans tous les domaines.Elles concernent les capacits des infrastructures existantes(CONGO,COTE D'IVOIRE),les capacits des acteurs (dont

14 l'administration)(SAO TOME,DJIBOUTI),l'adaptation des conditions de credit aux mentalits (DOMINIQUE),l'adaptation des modes de prlevement (retenue la source DJIBOUTI),etc.... Un croisement de l'information entre les effets et les sources d'une part et entre les sources et les causes d'autre part montre de faon significative que : - la mauvaise estimation de variables entraine principalement des retard de fonctionnement et des checs reversibles, -d'autre part que la mauvaise estimation des variables est due essentiellement des hupothses implicites rrones. LIAISONS EFFETS ET SOURCES/CAUSES SOURCES. ------------------------------------------SOURCES INCERT FAUTE NON SAISIE MAUVAISE MAUVAISE CONSEQUENCE TOT TECHNIQUE VARIABLES ESTIMATION UTILISATION AUTRES EFFETS VARIABLES VARIABLES ERREURS --------------------------------------------------------------------------------------------RETARD DEMAR 5 2 0 8 1 3 19 RETARD FONCT 25 13 16 46 4 15 119 ECHECS REVER 25 27 19 44 3 25 143 ECHECS IRREEV 12 20 7 27 8 19 93 DIFF EVAL 4 1 0 3 0 0 8 --------------------------------------------------------------------------------------------TOTAL 71 63 42 128 16 62 382 --------------------------------------------------------------------------------------------CAUSES --------------------------------------------------------------------------------------------INCOMP CONCEP 0 6 6 23 5 5 45 INCOMP^EXECUT 9 26 2 7 0 4 48 HYPOT IMPLIC 37 13 23 47 5 31 156 HYPOT EXPLIC 5 9 3 27 5 12 61 INFORM FAUSSE 0 1 0 1 0 0 2 MANQUE INFORM 20 8 8 23 1 10 70 -------------------------------------------------------------------------------------------TOTAL 71 63 42 128 16 62 382 --------------------------------------------------------------------------------------------CEP 1988 Le reprage des niveaux s'est avr le plus facile puisque dans presque tous les cas,l'identification de la cause relle impliquait directement le niveau concern.De fait la constatation de l'importance considrable de la place des hypothses implicites dans la responsabilit des effets retard et chec des projets confirme le niveau de l'identification comme niveau rel de vulnrabilit du cycle. Naturellement l'application de cette mthode,n'a pas t sans difficults et les classifications de l'information selon les quatre grilles proposes ont necessit un long travail de recoupement systmatique.Les informations contradictoires tant limines.

15 Les grilles ont t labores par composante et par projet;la prsentation par projet n'a pas d'intrt dans une perspective de developpement d'une mthodologie.Elle aurait un intrt pour "classer" les projets en fonction des types et du nombre des erreurs commises pour chacun d'eux,mais cela supposerait que l'on dispose d'une information homogne par projet, ce qui n'a pas t le cas. 11-PERTINENCE EX-ANTE ET TESTS DE PERTINENCE. ---------------------------------------------L'aboutissement logique de ce travail de reprage des causes relles de dfaillance des projets tait de proposer un ensemble de moyens de les rduire,sinon de les liminer tout fait, puisque l'incertitude demeurera prsente. Dans cette perspective nous proposons trois catgories de moyens. -Des recommandations gnrales, -des check-lists de saisie -des tests de pertinence. *Des recommandations gnrales. Les rsultats de l'tude cite nous ont conduit des recommandations gnrales.D'autres tudes rcentes sur notre secteur d'investigation en avaient fait galement(22).C'est un moyen de limiter le risque d'checs futurs condition que les mthodes soient elles mmes modifies. Ces recommandations doivent donc tre mthodologiques ,sectorielles (secteur de production et secteur gographique),et par composante de projet.Dans cette perspective nos recommandations ont portes par exemple sur ; -L'amlioration des conditions de l'identification (expliciter les hypothses,identifier les motivations,fiabiliser les informations....). -La rduction du rle de l'incertitude (identifier et valuer les risques,prvoir des solutions.........) -La rduction des lements de fragilisation du projet (Identifier les niveaux de fragilit, carter les projets multi-objectifs,multi-groupes cibles,multi sectoriels, par exemple..) -L'amlioration de la flexibilit du projet (gnraliser la phase pilote, prioriser la formation,choisir les variantes reversibles...) -L'amlioration de la gestion documentaire de supervision par secteur et par composante (centraliser toutes les informations par projet, informatiser cette documentation pour en faire une vritable banque de donnes,valuer rgulirement la pertinence ex-post,contribuer l'laboration de check-lists d'identification...) -Etc.............................. Toutes les recommandations faites, l'ont t par composante. Cependant,l'on pourrait remplir des ouvrages entiers avec les recommandations ,parfaitement tablies, que tous les analystes ont pu produire sur tous les secteurs des projets.Cel n'a eu que peu d'effet pour au moins une raison qui est que les contraintes de temps et de cots, (et toutes les autres) qui psent sur l'identification-conception , empchent une construction rigoureuse du projet.

16 La question est donc de savoir si des modifications de mthodes et de comportements ne seraient pas possibles.Dans cette perspective l'laboration de check-lists d'informations par secteur et par composante pourrait trouver sa place. *Des check-lists d'identification. De telle listes existent dj partiellement dans un certain nombre de cas.Elles doivent tre developpes et informatises dans le cadre de logiciels spcifiques l'identification. Le but de ces listes serait de garantir la pertinence du projet contre les erreurs possibles tout en satisfaisant aux contraintes de temps et de cots. L'laboration de ces listes necessite,le reprage de l'ensemble des variables et paramtres intervenant dans l'apparition des effets retard et des effets chec.L'information disponible par secteur et par composante pourrait constituer ici une vritable banque de donnes. De telles check-lists seraient proposes par composante de projet, l'intrieur de ces composantes,par types de problme dj rencontrs,sous la forme d'indicateurs que le charg d'identification devrait valuer. Par exemple, dans le secteur productif de la pche artisanale et dans le secteur gographique Afrique,si l'on considre la composante Gouvernement,l'on peut identifier, entre de nombreux autres, deux ou trois problmes rcurents: -la disponibilit de fonds de contrepartie, -la stabilit des politiques dans le domaine de la pche, -la disponibilit des personnels de contrepartie. La "vrification" que ces problmes ne devraient pas se poser doit conduire la proposition d'indicateurs valuer tels que: -la programmations des actions pche artisanale au cours des cinq annes prcdents le projet, -les dpenses prvues et les dpenses ralises par action ou projet, -les delais observs et les dlais prvus, -les moyens institutionnels du secteur, -le nombre de cadres ayant une formation identifie comme conforme aux besoins du projet -leur exprience dans le secteur, -leur disponibilit par rapport leur organisme de tutelle -Etc.................. Ceci ne constitue qu'un exemple,dans le cadre d'ailleurs d'une composante pour laquelle nous avons signal que le gain de pertinence tait difficile car l'incertitude se rencontrait plus spcialement au niveau des changements de politiques. L'importance du nombre des informations saisies pourrait ne pas conduire des pertes de temps ou des cots supplmentaires si ces informations sont recuellies, selon des normes pr -tablies et directements auprs de responsables,pralablement aux missions d'identification.La fiabilit des rponses devrait, elle mme,faire l'objet d'un test.

17 En fait il s'agirait d'une systmatisation des pratiques de recueil de l'information permettant d'liminer les causes d'erreurs les plus importantes.Mais elle necessite des modifications sensibles d'organisation. *Les tests de pertinence Les check-lists permettraient d'tre assures,en principe,de la quantit et de la qualit de l'information necessaire,mais une somme d'informations n'a jamais fait un projet pertinent. Encore faut-il que celle ci permette de slectionner le dessein le plus adapt.Dans cette perspective l'laboration de tests de pertinence pourrait permettre d'amliorer la phase de conception . Il serait necessaire ici de distinguer deux types de tests de pertinence. -Un test de pertinence statistique ou de fiabilit de l'information recueillie,utilisant des mthodes de recoupement ou de simulation. -Un test de pertinence d'identification-conception du projet. Dans cette perspective la construction du projet devrait tre dcoupe en phases lementaires,dfinies partir des niveaux prcedemment retenus dont on vrifierait la pertinence interne et la pertinence externe.La liste des sous niveaux que nous avons propose (sept sous niveaux et trente niveaux lmentaires) tant approfondir. Du point de vue de la pertinence externe,chacune des phases lmentaires pourrait tre confronte avec les check-lists tablies par l'organisme responsable,des boucles tant ainsi proposes qui garantiraient le passage d'une phase une autre,ou au contraire imposerait sa reformulation. Cette mthode,sous rserve d'en proposer une modalit informatique oprationnelle,minorerait le risque d'effets chec et d'effets retard. Les rponses aux questions telles: que le projet est-il finanable?,est-il accessible?,est-il excutable?(23) seraient systmatiquement explores pendant que bien d'autres seraient galement proposes. En ce qui concerne la pertinence interne,les tests permettraient de rpondre non moins systmatiquement aux questions d'articulation , relatives aux plannings,aux responsabilits etc..,mais aussi de souligner les niveaux de fragilit interne du projet et donc permettraient d'inscrire dans la construction mme du projet des "redondances"renforant ces niveaux (par exemple sous forme de provisions accessibles,de formations si necessaire,de personnels etc...).De telles scurits doivent tre gres en fonction de l'importance du risque encouru en l'absence de redondances. La multiplication des tests ex-ante ne reprsenterait pas de surcout important si ,encore une fois,une modification d'organisation tait mise en oeuvre pralablement. 12- PERTINENCE,FLEXIBILITE ET DETOUR DE PROJET. ---------------------------------------------

18 Nous n'avons fait que signaler jusqu'ici l'existence de ce que l'on nomme le dtour de projet,et qui marque pour celui-ci une certaine capacit s'adapter (ou a tre adapt) une modification de son environnement prvu. La question qui se pose est donc de savoir si il est utile de proposer une mthode dlicate mettre en oeuvre, alors que l'adaptation de certains projets les conduit tre transforms,lorsque les circonstances se modifient. Il faut distinguer trois types de dtour de projet - le dtour spontan qui conduit les acteurs modifier eux- mme le droulement du projet vers la satisfaction d'objectifs qui leur sont plus favorables que les objectifs initiaux.Il est une rappropriation par un milieu ,d'une opration mal adapte. -le dtour par rectification des objectifs qui entraine une rvision des choix initiaux, en gnral la baisse,ou la modification d'objectifs sans entainer une dnaturation du projet. -le dtour par rorientation de tout le projet qui est un aveu implicite d'chec mais qui peut si l'orientation est russie sauver une partie des ressources mobilises sur le projet. Quelle que soit la modalit du dtour,et quels que soient les rsultats de celui ci ,l'on doit considrer qu'il s'agit d'un chec du point de vue de sa pertinence. Le dtour d'un projet ne mesure pas la flexibilit propre celui ci ,mais sa capacit de transformation ce qui est trs diffrent. Ainsi la recherche d'une meilleure flexibilit du projet reste comme nous l'avons signal un objectif de l'valuation de sa pertinence,son dtour une information d'une situation d'chec. Ici encore, une analyse systmatique de la pratique des dtours dans des cadres sectoriels et gographiques prciss serait probablement trs difiante,de telles tudes existent (24) mais elles sont , notre connaissance encore trop peu nombreuses. L'valuation ex-ante de la pertinence d'un projet necessiterait que de telles informations soient recueillies avec d'autres que nous avons dj signales,qu'elles soient centralises sous forme de banque de donnes, et mises en oeuvre dans une pratique systmatique recourant des checklists et des tests. Il n'est probablement que trop temps de mettre de l'ordre dans l'information existante,d'en amliorer la mobilisation, et d'en optimiser l'utilisation,.....dans ce domaine aussi....dans ce domaine surtout. *** NOTES -----(1) - O.WILDE portrait de Dorian GRAY (2) -Le terme de dtour est prfrable celui de dtournement qui peut avoir un contenu pjoratif. (3)-G.DURUFLE,R.FABRE,M.YUNG:Les effets sociaux des projets de developpement rural.Ministre de la coopration 1988.

19 (4)- Compte rendu de la journe(30/1/1979) organise par la section scurit-environnement de la socit franaise d'nergie nuclaire. R.G.N. 1979 N Juillet-Aout 4 (5)-Colloque IFREMER-ORSTOM.La recherche face la pche artisanale Montpellier Juillet 1989 (6)- Banque Mondiale ;Harvesting the waters.Review of Bank experience with fisheries 1984 (7)-Elements pour une stratgie du FIDA dans le sous secteur de la petite pche et de la pisciculture en Afrique de sud du SAHARA 1987 - Analyse sectorielle des projets pche du FIDA 1988.(CEP) -Analyse sectorielle...une actualisation 1989(CEP) (8)- J.BACLE et R.CECIL pour l'A.C.D.I. La pche artisanale en AFRIQUE Nov 1989 (9)-L.GODIN;Prparation des projets urbains d'amnagement.Banque Mondiale Doc Tech N 66F 1987 (10)-BEAVER/ALTMANN:Financial ratios discriminant analyses and the prediction or corporate bank ruptcy.The journal of finance 4-9-1968 (11)-Cit par G.BIOULEY Mutation du management Ent Mod d'ed 1986 (12)-CONAN et HOLDER :Variables explicatives de performances et contrle de gestion dans les PMI Raris IX Dauphine 1979 (13)-GHESQUIERES et MICHA :L'analyse des dfaillances d'entreprises Banque de FRANCE Direction de la centrale des bilans 1983. (14)-M.BARDOS :Les dfaillances d'entreprises ;un essai typologique des comportements.Banque de France Direction de la Centrale des Bilans 1986 (15)-Cf infra 10. (16)-KNIGHT:Risk incertitude and Profit New York 1921. (17)Voir compte rendu cit note 4 (18)Etude cite. (19)Voir en particulier l'tude de l'ACDI par BACLE et CECIL 1989 (20)Ce qui a justifi des recommandations spcifiques sur la gestion de l'information,qui reste une des clef de toute modification des mthodes. (21)Les composantes que nous avons retenu ( la demande du FIDA) sont les suivantes: Institution, cooprante, Gouvernement, Fida, Infrastructures Materiels et intrants, Assistance technique, Gestion du projet, formation et vulgarisation, Crdit, Production, Commercialisation, Groupe cible, Suivi valuation. (22)Voir l'tude de l'ACDI dj cite. (23)L.GODIN op cit p 27 (24)DURUFLE,FABRE,YUNG op cit

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