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ADMINISTRAO FINANCEIRA *** ADMINISTRAO DO CAPITAL DE GIRO *** 1 INTEGRAO FINANCEIROS DOS CONCEITOS CONTBEIS COM OS CONCEITOS

1.1 Ciclo Operacional e Ciclo Financeiro O Ciclo Operacional de uma empresa industrial (utilizado como exemplo por exercer atividades mais complexas do que uma empresa comercial) inicia-se com a compra de matria-prima e encerra-se com o recebimento da venda. Durante esse perodo, ocorrem vrios outros eventos que caracterizam o ciclo econmico e o ciclo financeiro. O ciclo operacional a soma do prazo de rotao dos estoques e prazo de recebimento da venda. O Ciclo Econmico inicia-se com a compra da matria-prima e encerra-se com a venda do produto fabricado. Caso incorram gastos antes da compra da matria-prima, nesse momento que se inicia o ciclo econmico. Da mesma forma, caso incorram gastos relacionados com as operaes aps o recebimento da venda, o ciclo econmico se encerra aps a ocorrncia do ultimo gasto incorrido. O Ciclo Financeiro tem incio com o primeiro desembolso e termina, geralmente, com o recebimento da venda. Caso haja pagamento de custos ou despesas aps o recebimento da venda, nesse momento que se encerra o ciclo financeiro. Se ocorrem gastos ou pagamentos de outros custos ou despesas (ou adiantamento para compras) antes da compra de matria-prima, num desses momentos que se inicia o ciclo operacional.
ms 0 1 Pagamento de outros custos (B) Trmino da fabricao Prazo de estocagem dos produtos acabados (PEPA) 2 3 Pagamento de matriaprima (A1) Pagamento da comisso (D1) 4 Recebimento da venda (C1)

Compra de matriaprima (A) Incio da fabricao Prazo de fabricao (PF)

Venda (C)

Despesas de comisso (D)

Prazo de rotao dos estoques (PRE) Prazo de recebimento de venda (PRV) Prazo de pagamento de compra (PPG) CICLO ECONMICO (CE) CICLO FINANCEIRO (CF)

CICLO OPERACIONAL (CO)

1.2 Regime de Competncia e Regime de Caixa A Rentabilidade a medida do resultado econmico (lucro ou prejuzo) gerado por capital investido. A Contabilidade adota o regime de competncia para apurar o resultado econmico e medir a rentabilidade das operaes. Basicamente, por esse regime, as receitas so reconhecidas no momento da venda, e as despesas, quando incorridas. O Regime de Competncia coincide com o Ciclo Econmico. A Liquidez a capacidade de pagar compromissos financeiros no curto prazo. Em sentido amplo, a liquidez relacionada com as disponibilidades mais os direitos e bens realizveis no curto prazo. Em sentido restrito, a liquidez relacionada somente com as disponibilidades. A Administrao Financeira adota o regime de caixa para planejar e controlar as necessidades e sobras de caixa e apurar o resultado financeiro (supervit ou dficit de caixa). Basicamente, pelo regime de caixa, as receitas so reconhecidas no momento do efetivo recebimento, e as despesas, no momento do efetivo pagamento. O regime de Caixa coincide com o Ciclo Financeiro. 2 INTRODUO A administrao do Capital de Giro envolve um processo contnuo de decises voltadas principalmente para a preservao da liquidez da empresa, mas tambm afetam a sua rentabilidade. Muitas vezes ouvimos dizer que determinada empresa tornou-se insolvente devido ao excesso de imobilizaes. Em geral, isto significa que foram desviadas para outra finalidade recursos que deveriam estar financiando o capital de giro ou, ento, que os planos de expanso no levaram na devida conta as necessidades adicionais de recursos para financiar o giro das operaes. 3 NATUREZA DO CAPITAL DE GIRO Como o prprio nome d a entender, o Capital de Giro fica girando dentro da empresa e, a cada vez que sofre transformao em seu estado patrimonial, produz reflexos na Contabilidade. At transformar-se, finalmente (novamente), em dinheiro, o valor inicial do capital de giro vai sofrendo acrscimos a cada transformao, de modo que, quando o capital retornar ao estado de dinheiro, ao completar o ciclo operacional, dever estar maior do que o valor inicial. Em sentido restrito, o capital de giro corresponde aos recursos aplicados no ativo circulante, formado basicamente pelos estoques, contas a receber e disponibilidades. Uma abordagem mais ampla contempla tambm os passivos circulantes. Desse modo, a administrao do capital de giro est relacionada com os problemas de gesto dos ativos e passivos circulantes e com as inter-relaes entre esses grupos patrimoniais. Outro elemento fundamental o Capital Circulante Lquido (CCL), definido como a quantia de dinheiro que sobra aps os passivos circulantes serem subtrados dos ativos correntes (circulantes). CCL = Ativos Circulantes Passivos Circulantes Entretanto, o capital circulante lquido pode tambm ser pensado como a poro dos ativos circulantes que deve ser financiada atravs do exigvel a longo prazo ou patrimnio lquido (recursos permanentes). Quando a soma dos elementos do ativo corrente maior do que a soma dos

elementos do passivo corrente, o CCL positivo. Em caso contrrio, o CCL negativo. Quando a soma dos elementos do ativo corrente igual soma dos elementos do passivo corrente, o CCL nulo. Situaes do Capital Circulante Lquido (CCL):
ATIVO Ativo Corrente CCL PASSIVO Passivo Corrente ATIVO Ativo Corrente PASSIVO Passivo Corrente CCL ATIVO Ativo Corrente PASSIVO Passivo Corrente

Ativo no Corrente

Passivo no Corrente

Ativo no Corrente

Passivo no Corrente

Ativo no Corrente

Passivo no Corrente

3.1 CCL versus Liquidez O CCL constitui uma medida esttica da folga financeira que a empresa apresenta para liquidar seus compromissos de curto prazo. de se supor que, quanto maior for o CCL, menor ser o risco de insolvncia da empresa. Todavia, deve-se atentar para a composio do ativo circulante. Se houvesse elevada participao de estoques de realizao difcil ou demorada, a referida folga financeira poderia ser meramente ilusria. Por outro lado, o CCL baixo nem sempre implica em dificuldades financeiras. Uma grande rede de supermercados compra a prazo de seus fornecedores e gira rapidamente seus estoques atravs de vendas a vista, obtendo deste modo grande volume de numerrio correspondente s exigibilidades ainda no vencidas. Aplicando-se esses recursos no mercado financeiro a empresa consegue realizar grandes lucros, possibilitando, inclusive, ofertar determinadas mercadorias a preos inferiores queles que sero pagos aos fornecedores. Com os negcios em contnua expanso, os recursos assim gerados podem ser parcialmente desviados para ativos no correntes, tornando o CCL negativo. O grande risco desse esquema de financiamento de ativos permanentes ou realizveis a longo prazo com dvidas de curto prazo decorreria da possibilidade de haver brusca queda nas vendas a vista. Por contarem com elevado grau de segurana em relao s suas entradas de caixa, as empresas de energia eltrica, telefone e de outros servios pblicos tambm podem atuar com CCL reduzido ou at mesmo negativo. Ento, salvo excees como acima apontadas, um CCL elevado constitui indicador de boa liquidez da empresa. 3.2 CCL versus Rentabilidade Um CCL elevado prejudica a rentabilidade da empresa, pois: o excesso de ativos circulantes poderia indicar ineficincia no uso dos recursos financeiros; com exceo dos estoques, os demais ativos circulantes esto expostos aos efeitos da inflao que corri o poder aquisitivo dos valores a receber ou mantidos sob a forma de disponibilidades;

os recursos prprios e de terceiros a longo prazo que compem o CCL envolvem custos elevados. OBS: Como visto, os recursos prprios implicam um custo de oportunidade correspondente expectativa de lucros dos scios ou acionistas em face do risco assumido. 3.3 CCL versus Passivo Circulante A anlise do potencial de crdito da empresa, realizada pelos seus fornecedores e pelas instituies financeiras, constitui um mecanismo que delimita a expanso do passivo circulante. A esses agentes interessa que a empresa mantenha determinada folga financeira representada pelo CCL. Desse modo, as empresas no podem contar exclusivamente com dvidas de curto prazo para compor o seu capital de giro, havendo necessidade de utilizar tambm recursos permanentes para essa finalidade. Assim, a administrao do capital de giro tem por objetivo gerir os ativos e passivos circulantes de tal forma que seja mantido um nvel adequado de capital circulante lquido. 4 FINANCIAMENTO DO CAPITAL DE GIRO ADMINISTRANDO ATIVOS CIRCULANTES Os ativos correntes em geral flutuam de ms para ms. Durante os meses de vendas relativamente altas, as empresas normalmente elevam os nveis de estoques, de contas a receber e de suas disponibilidades. O nvel de estoque cai em outros meses quando existem menos atividades de vendas. Se a produo e as vendas ocorressem uniformemente ao longo de todo o ano, a gesto do capital de giro nas empresas seria bastante facilitada (ou at mesmo intil) porque haveria fluxos regulares de entradas e sadas de caixa. Ocorre que muitas empresas esto sujeitas a fatores sazonais que afetam suas atividades, provocando expanso e contrao nos ativos circulantes. Em certos meses, os estoques podero estar muito elevados (ex: estoques de produtos agrcolas adquiridos nas safras) e em outras pocas poderemos encontrar um nvel de produtos destinados ao atendimento de uma demanda concentrada (ex: estoques de sorvetes durante o inverno). Determinadas indstrias de bens de consumo tm de financiar parte dos estoques sazonais dos comerciantes varejistas, concedendo maiores prazos de pagamento (ex: brinquedos para vendas de Natal). Por outro lado, sempre existir um nvel mnimo de estoques, duplicatas a receber e disponibilidades a serem mantidos independentemente das flutuaes sazonais das atividades. A administrao deve estar atenta aos nveis mnimo e mximo esperados dos ativos circulantes em cada ano. O nvel mnimo pode ser visto como a parte permanente do ativo circulante, enquanto a diferena entre os nveis mnimo e mximo chamada de poro sazonal. Por exemplo, se o nvel mais alto dos ativos circulantes de janeiro a dezembro for de $50.000 e o nvel mais baixo $30.000, por definio, a parte sazonal do ativo circulante $20.000 ($50.000 - $30.000). Esses nmeros representam uma grande parte das decises financeiras. J que a poro fixa do ativo circulante permanece na contabilidade por um perodo de tempo relativamente longo, ela deve ser financiada como o ativo imobilizado, atravs de recursos permanentes (exigvel a longo prazo e/ou patrimnio lquido). Por outro lado, a exigncia sazonal de $20.000 pode ser financiada pelo emprstimo de curto prazo. Estudo de Caso: Calculando as Necessidades Financeiras Permanente e Sazonal Problema

O valor total do ativo circulante da Companhia CvStauffenberg Conspiracy Group S/A flutua: $80.000 em fevereiro; $100.000 em abril; $140.000 em junho; $40.000 em agosto; $60.000 em outubro e $90.000 em dezembro. O ativo fixo est estimado em $50.000 de janeiro a dezembro. Como devem ser financiados os ativos da companhia? Soluo Para resolver esse problema, deve-se separar o financiamento total em duas pores: financiamento permanente e financiamento sazonal. A poro permanente o nvel mnimo dos ativos circulantes mais os ativos fixos. A poro sazonal o montante dos ativos circulantes que excede ao nvel mnimo. As equaes seguintes ajudam a ilustrar essas relaes. Financiamento Permanente = Nvel Mnimo de Ativos Circulantes + Ativos Imobilizados Financiamento Sazonal = Ativos Circulantes Nvel Mnimo de Ativos Circulantes Anlise do Financiamento de Ativos para a Companhia CvStauffenberg Conspiracy Group S/A
Fev Ativo Circulante (AC) Nvel Mnimo (M) Fin. Sazonal (Ac M) Ativo Imobilizado (Ai) Fin. Permanente (M + Ai) $80.000 - 40.000 40.000 50.000 90.000 Abr $100.00 0 - 40.000 60.000 50.000 90.000 Jun $140.00 0 - 40.000 100.000 50.000 90.000 Ago $40.000 - 40.000 50.000 90.000 Out $60.000 - 40.000 20.000 50.000 90.000 Dez $90.000 - 40.000 50.000 50.000 90.000

A tabela acima mostra as necessidades de financiamento tanto permanente como sazonal da Companhia CvStauffenberg Conspiracy Group S/A. acompanhe os clculos coluna por coluna. Por exemplo, o valor dos ativos curcilantes em abril $100.000. Quando o nvel mnimo de $40.000 subtrado, o financiamento sazonal de abril exigido $60.000. A exigncia sazonal vai a $100.000 em junho, da cai para zero em agosto, etc. J que essas necessidades de financiamento no so permanentes ou estveis, elas so, normalmente, obtidas atravs de emprstimos bancrios de curto prazo. Em contraste, a necessidade permanente de financiamento de $90.000 na Tabela acima deve ser atendida atravs de uma combinao de ELP e PL. Se os $90.000 de necessidades permanentes forem financiados a curto prazo, o credor poderia no renovar o emprstimo no vencimento, e a companhia se defrontaria com problemas de Liquidez e, possivelmente, de falncia. 4.1 Risco e Lucro: Escolhendo a Mistura Certa A deciso de financiar os ativos com emprstimos de curto ou de longo prazos uma escolha entre minimizar o risco e maximizar os lucros. Sob condies econmicas normais, emprstimos a longo prazo so mais caros do que os de curto prazo. A razo que os credores que esticam o crdito por um longo perodo defrontam-se com mais incertezas do que os credores que coletam seus emprstimos originais aps um curto perodo de tempo. O risco de inadimplncia e de inflao , normalmente, mais significante para emprstimos de prazos longos, j que a perda do investimento principal maior para emprstimos de maior prazo se a taxa de juros aumentar. Um aumento na taxa de juros produz um desconto maior no valor do ttulo de longo prazo devido ao prazo de vencimento ser relativamente longo. Entretanto, os

custos maiores dos emprstimos de longo prazo so, em parte, uma compensao pelo risco. Outra razo para os financiamentos a longo prazo serem mais caros que aos devedores fica assegurada a utilizao dos fundos por um longo perodo de tempo sem precisar estar renovando o emprstimo ano a ano. Lembre-se! Se os emprstimos de curto prazo no forem renovados a tempo, a empresa pode ficar sem dinheiro e as suas atividades operacionais podem ser interrompidas. O financiamento de longo prazo, embora mais caro, uma abordagem conservadora para assegurar a continuidade da liquidez da empresa. Nessa linha de raciocnio, os administradores financeiros conservadores satisfazem a maioria de suas necessidades de financiamento atravs de emprstimos de longo prazo, captando apenas uma quantia muito limitada de fundos atravs de emprstimos a curto prazo. A figura a seguir ilustra trs diferentes abordagens para financiamento: muito conservadora, conservadora e agressiva. Na abordagem muito conservadora, os ativos fixos, o nvel mnimo de ativos circulantes e uma parte das necessidades sazonais so todos financiados atravs de recursos permanentes (emprstimos a longo prazo e patrimnio lquido). Da, o custo desse tipo de financiamento pode ser alto, porm o risco de ficar sem caixa mnimo. Numa abordagem conservadora, os emprstimos de longo prazo e o patrimnio lquido so usados para financiar os ativos imobilizados e a parte permanente dos ativos circulantes. As necessidades sazonais so financiadas atravs de emprstimos de curto prazo. Na abordagem agressiva, os ativos fixos e apenas parte do nvel mnimo dos ativos circulantes (parte permanente) so financiados por dvidas de longo prazo e patrimnio lquido. Todas as necessidades sazonais, mais a parte do nvel mnimo do ativo circulante so financiadas atravs de dvidas de curto prazo. Portanto, o custo do financiamento mnimo, mas o risco de ocorrerem problemas de liquidez relativamente alto. Dependendo da atitude dos administradores financeiros frente ao risco, cada firma adota uma abordagem especfica para financiar seus ativos. Se uma empresa est confiante de que os emprstimos a curto prazo so facilmente renovveis, a abordagem agressiva economizar despesas de juros considerveis. Por outro lado, se no existem garantias de disponibilidade de emprstimos no futuro, uma abordagem conservadora ou at mesmo muito conservadora pode ser a melhor soluo.
$ A - Poltica Muito Conservadora Flutuaes dos Ativos Circulantes C

Ativos Circulantes

Nvel Mnimo dos Ativos Circulantes Ativos Fixos O Prazo OB = Exigvel a Longo Prazo + Patrimnio Lquido BC = Passivo Circulante

$ B - Poltica Conservadora Flutuaes dos Ativos Circulantes C

Ativos Circulantes

B Nvel Mnimo dos Ativos Circulantes Ativos Fixos O Prazo OB = Exigvel a Longo Prazo + Patrimnio Lquido BC = Passivo Circulante $ Flutuaes dos Ativos Circulantes C

C - Poltica Agressiva

Ativos Circulantes

B Nvel Mnimo dos Ativos Circulantes Ativos Fixos O Prazo OB = Exigvel a Longo Prazo + Patrimnio Lquido BC = Passivo Circulante

Lembre-se! Em uma abordagem muito conservadora para financiar o capital de giro, os ativos fixos, o nvel mnimo de ativos circulantes e uma poro das necessidades sazonais so todos financiados pelos recursos permanentes. Em uma abordagem conservadora, os recursos permanentes so usados para cobrir os ativos fixos e o nvel mnimo dos ativos circulantes. Em uma abordagem agressiva, os ativos fixos e apenas uma parte do nvel mnimo dos ativos circulantes so financiados pelas fonte de longo prazo; o restante arranjado atravs dos fundos de curto prazo. 5 ADMINISTRANDO CONTAS A RECEBER O volume de contas a receber , basicamente, determinado pelos padres de crdito da empresa. Se esses padres forem rigorosos, muito poucos clientes estaro qualificados para o crdito, as vendas cairo e, como resultado, as contas a receber encolhero. Por outro lado, se os padres de crdito forem relaxados, mais clientes sero atrados pela empresa, as vendas crescero, e mais contas a receber sero geradas. Relaxar os padres de crdito para aumentar as contas a receber tem vantagens e desvantagens. As vantagens so os aumentos nas vendas e nos lucros. As desvantagens esto refletidas na maior probabilidade de mais contas incobrveis e no custo do financiamento adicional de contas a receber. As contas a receber (ou duplicatas a receber) so parecidas com emprstimos sem juros para os clientes, porque os vendedores devem pagar despesas de juros medida que seu capital fica empatado nas contas a receber. Antes de decidir pela reduo dos

padres de crdito, deve-se comparar o custo de contas a receber adicionais e os benefcios pelo aumento das vendas. Se o resultado dessa anlise de custo/benefcio for um lucro lquido, a empresa deve relaxar os padres de crdito. Exemplo: Administrando Contas a Receber Problema A Jones Electronic Manufacturing Inc. tem vendas atuais de 100.000 unidades de aparelhos eletrnicos. Cada unidade vendida por $50. O custo varivel $40 por unidade; portanto, a margem de contribuio de $10. (Margem de Contribuio igual ao preo de venda menos o custo varivel). Se os padres de crdito forem relaxados espera-se que o volume existente de contas a receber crescer em $500.000. As vendas devem tambm crescer por 30.000 unidades, das quais espera-se que 5% no sero recebidos, por causa dos maus pagadores. Considerando que o custo dos produtos vendidos seja de 80% das vendas e que os custos de financiamento sejam de 12%, determine se o relaxamento dos padres de crdito seria uma deciso lucrativa para a Jones Electronic. Soluo A soluo uma simples anlise de custo/benefcio. Os benefcios sero os lucros das vendas adicionais de $300.000 (30.000 unidades adicionais vendidas X Margem de Contribuio de $10); os custos de $75.000 correspondem s dividas incobrveis e a um custo de financiamento de $48.000 das novas contas a receber.

Anlise de Custo/Benefcio para novas Contas a Receber


Benefcios (+) Lucro nas Vendas Adicionais: (30.000 unidades x $10 Margem de Contribuio) Custos (-) Custo de Dvidas Incobrveis Adicionais: [(30.000 unidades x $50 Preo de Venda) x (5% Devedores Incobrveis)] (-) Custo do Financiamento Adicional: [($500.000 Contas a Receber Adicionais x 80% Custo dos Produtos Vendidos) x (12% Custo do Financiamento)] (=) Lucro Lquido (75.00 0) (48.00 0) $177.0 00 $300.0 00

Subtraindo-se os custos dos benefcios v-se que a empresa obter um lucro lquido de $177.000 se baixar seus padres de crdito. Porm, nem sempre se consegue esse efeito reduzindo os padres de crdito. Algumas vezes os custos adicionais de dvidas incobrveis e o custo do financiamento das novas contas a receber superam os lucros das vendas adicionais. O resultado uma combinao dos novos recebveis e a acumulao dos anteriores devido maior lentido da cobrana. Nesse caso, lgico, a deciso correta e deixar a poltica de crdito como est isto , no relaxar os padres de crdito. Lembre-se! O benefcio de reduzir os padres de crdito o lucro das vendas adicionais; os custos so os dbitos incobrveis adicionais e o custo do financiamento adicional das novas contas a receber. Os benefcios de se elevarem os padres de crdito so as redues das dvidas incobrveis e do menor custo de financiamento das contas a receber; o custo a

reduo dos lucros sobre as vendas. 6 ADMINISTRANDO OS ESTOQUES O principal propsito da administrao de estoques determinar e manter o nvel de estoque que satisfaa os pedidos dos clientes em quantidades suficientes e a tempo. Entretanto, manter estoques dispendioso porque imobiliza um dinheiro que no rende juros e nem gera renda. Em outras palavras, o custo do estoque impede que outras oportunidades lucrativas sejam aproveitadas. Se existe uma oportunidade para obter 15% de lucro sobre um determinado investimento, a manuteno de um nvel de estoque de $10.000 custa $1.500 anualmente. Visto de outro ngulo, a empresa obteria um lucro de $1.500 se ela pudesse investir $10.000, em vez de us-los na compra de estoques. O entendimento desse conceito fundamental na soluo de problemas na rea de administrao de estoques. 6.1 Quando Aumentar o Inventrio O nvel de estoque deve ser aumentado se os benefcios forem maiores do que os custos de manuteno de estoques adicionais. Suponhamos que uma empresa economize $10.000 no pedido de compras de mercadorias se o estoque mdio aumentar de $450.000 para $600.000. se a companhia tem oportunidade de ganhar 16% sobre esse dinheiro, a proposta de aumentar o nvel do estoque aceitvel? Para respondermos a essa questo, comparamos o lucro adicional de $10.000 com a oportunidade perdida de obter lucro sobre os $150.000 parados no estoque. J que os $24.000 de custo do estoque adicional (16% x $150.000) excedem as economias de $10.000, a deciso seria no aumentar o nvel de estoque. Se o estoque fosse aumentado para um novo nvel de $600.000, a companhia teria um prejuzo lquido de $14.000 ($24.000 Prejuzo $10.000 Economia). A empresa pode decidir pela reduo do estoque se as economias no custo de estocagem excederem os lucros. 6.2 Lote Econmico de Compra LEC A forte competio em um mundo globalizado obriga as empresas a adotarem as mais modernas tcnicas de administrao de estoques e produo, visando reduo dos custos, com a manuteno ou a melhoria da qualidade dos produtos e servios. A responsabilidade pela administrao dos estoques no do administrador financeiro, mas importante que ele conhea as principais tcnicas utilizadas pelos gestores de estoques e produo, tais como: Sistema de Curva ABC, Ponto de Pedido, Kaizen MRP (Materials Requirement Planning), JIT (Just In Time) e LEC (Lote Econmico de Compra). O Lote Econmico de Compra a quantidade de um item que, quando pedido regularmente, resulta em custos mnimos de pedido e de manuteno. O modelo LEC utilizado para determinar a quantidade tima de compra de um item de estoque e pressupe a existncia de dois tipos de custos, alm do custo efetivo da mercadoria: Custos de Pedidos; Custos de Manuteno de Estoques. Os custos de pedidos so compostos pelos custos fixos administrativos incorridos para emitir e receber um pedido, tais como: processamento de requisio interna de compras, pesquisas de tecnologia, cotao, inspeo de materiais. Os custos de manuteno de estoques so os custos incorridos durante a permanncia do estoque no ativo da empresa, que variam em funo da quantidade e valor unitrio do estoque, tais como: custo de armazenagem, custo de seguro, custo de deteriorao e obsolescncia e, principalmente, o custo de oportunidade. O Lote Econmico de Compra (LEC) pode ser determinado graficamente:

pedido)Custo de Manuteno (por

Quantidade por Pedido (unidades por pedido)

A Custo do Pedido e a Quantidade por Pedido


pedido)Custo de Manuteno (por

Quantidade por Pedido (unidades por pedido)

B Custo de Manuteno e Quantidade por Pedido


pedido)Custo de Manuteno (por

LEC

Quantidade por Pedido (unidades por pedido)

C Lote Econmico de Compra (LEC) O LEC pode tambm ser determinado pelo uso da seguinte equao: LEC =

2Q x C
Cm

Onde: Q = nmero de unidades requeridas por perodo de tempo Cp = custo unitrio por pedido de compra Cm = custo unitrio de manuteno dos

estoques Exemplo: Calculando o LEC O consumo anual de um determinado item de 10.00 unidades. O custo de um pedido de compra de $120 e o custo de manuteno por unidade $4. sob essas condies, o LEC pode ser rapidamente encontrado com a seguinte equao: LEC =

2 x 10.000 x 120
4

= 774 unidades

A empresa minimizar o custo total de pedir e manter se 774 unidades forem requisitadas em cada pedido de compra. J que o consumo anual de 10.000 unidades, a empresa deve emitir, aproximadamente, 13 pedidos de compra, solicitando 774 unidades de cada vez. Lembre-se! O Lote Econmico de Compra (LEC) a quantidade de um item que, quando pedido regularmente, resulta em custos mnimos de pedido e de manuteno. O propsito da administrao de estoques determinar e manter o nvel de estoques que assegurar satisfao aos pedidos dos clientes em quantidade suficiente e a tempo. Para operar economicamente, a administrao deve aumentar o nvel de estoque se isso resultar em benefcios que excedam o custo de manuteno desse estoque adicional. ADMINISTRANDO CONTAS A PAGAR Contas a Pagar podem ser vistas como emprstimos dos fornecedores sem juros. Na ausncia de contas a pagar, a empresa tem de tomar emprestado ou usar seu prprio capital para pagar as faturas de seus fornecedores. Portanto, o beneficio das contas a pagar est na economia de despesas de juros que teriam de pagar se no houvesse o crdito dado pelo fornecedor. Entretanto, a aceitao do crdito e o uso das contas a pagar nem sempre so interessantes para a empresa compradora. Os fornecedores, normalmente, oferecem generosos descontos em dinheiro se as faturas so pagas na entrega ou poucos dias aps receber a fatura. Nesse caso, a questo crucial se aproveita o desconto a vista e paga imediatamente ou se compra a prazo e usa as contas a pagar. Se o desconto a vista aproveitado, a vantagem o desconto por si s e as desvantagens so o custo de tomar emprstimo para pagar a vista e a perda de um emprstimo sem juros. A oferta do desconto a vista deve ser aceita se o benefcio exceder o custo. Exemplo: Administrando Contas a Pagar Problema A Companhia ANC S/A favorecida por um desconto a vista de 3% se a fatura de $100.000 da mercadoria for paga imediatamente em dinheiro. Entretanto, a companhia tem tambm a opo de usar seu crdito e pagar a fatura daqui a 60 dias. A empresa entrou em contato com o banco local e soube que o dinheiro para pagar a vista a fatura pode ser tomado taxa de 14%, que permitiria empresa ANC S/A aproveitar a vantagem dos 3% de desconto a vista. Qual a opo mais econmica: usar o desconto a vista ou comprar a prazo? Soluo Podemos comparar o benefcio de aproveitar o desconto a vista, que de $3.000, versus o custo do desconto a vista, $2.263. Usando o Desconto a Vista ou Contas a Pagar

(+) Benefcio do Desconto a Vista: (3% Desconto a Vista x $100.000 da Fatura) (-) Custo do Desconto a Vista: (Despesas de Juros sobre $97.000 por 60 dias a 14% de Taxa de Juros: $97.000 x 14% x (60 dias / 360 dias) (=) Benefcio Lquido

$3.000 (2.263) $737

Usar contas a pagar em vez de aproveitar o desconto a vista, nesse caso, algo semelhante a rejeitar uma oferta de $737 em dinheiro, livre de juros, do fornecedor. Sendo o resultado lquido uma economia de $737, a companhia ANC S/A deve aproveitar o desconto a vista. Tomar o desconto a vista de 3% requer um pagamento imediato de $97.000, valor que deve ser tomado emprestado ou retirado dos fundos existentes. O benefcio de um desconto a vista tambm pode ser calculado usando termospadro, como 2//10 lquido 30. isso significa que um comprador pode receber um desconto a vista de 2% se a fatura for paga dentro de 10 dias, ou a quantia integral sem desconto devida em 30 dias. Se a fatura paga imediatamente, o benefcio desse desconto a vista de 2% para 30 dias e, aproximadamente, 24% para 1 ano. (2% x 12 meses). No exemplo anterior, o desconto a vista deveria ser aceito se a taxa do emprstimo fosse menor que 24%, desde que o benefcio do desconto a vista excedesse o custo do emprstimo para pagar a fatura dentro de 10 dias. Existe uma frmula precisa com a qual o custo de no usar o desconto a vista (benefcio do desconto a vista) pode ser calculado: Custo de no usar o desconto a vista: Desconto a vista x 360 dias 1 Desconto a Vista Dias de Crdito Perodo de Desconto Lembre-se! O desconto a vista uma oferta aceitvel se seu benefcio (ou custo de no usar o desconto a vista) exceder o custo do emprstimo. Se, entretanto, o benefcio do desconto a vista for menor do que o custo do emprstimo, melhor a empresa usar as contas a pagar e liquidas a fatura em data posterior.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS: BRAGA, ROBERTO. Fundamentos e tcnicas de administrao financeira So Paulo : Atlas, 1995. GROPPELLI, A. A. & NIKBAKHT, EHSAN. Administrao financeira; traduo Andr Olmpio Mosselman Du Chenoy Castro 3 ed. So Paulo : Saraiva, 1998. HOJI, MAZAKAZU. Administrao financeira : uma abordagem prtica So Paulo : Atlas, 1999.

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