Sistemas de Gestión Interna

Buenas Prcticas en Gestin Pblica
Sistemas de Gestin Interna
Beatriz Boza Dibos

Primera edicin, junio del 2011 c Beatriz Boza Dibos
Asociacin Civil Centro de Participacin y Ciudadana para su sello editorial Ciudadanos al Da Calle Alberto Alexander 2523, Lince, Lima, Per Telefonos: (511) 440 2787 y 440 2788 Fax: (511) 442 8541 www.ciudadanosaldia.org Diseo de cartula e interiores: Tangram Correccin: Jorge Coaguila Esta publicacin cont con el auspicio del Banco Mundial y el PAD Escuela de Direccin de la Universidad de Piura. Se autoriza la reproduccin parcial o total del contenido de este libro, siempre que se cite la fuente y utilice para fines acadmicos. Agradeceremos enviar copia del material usado. ISBN: 978-612-46038-0-8 Hecho el Depsito Legal en la Biblioteca Nacional del Per No 2011-07652 Impreso en el Per
CAD Ciudadanos al Da
En memoria de Vicente Santuc, S.J.,

miembro del Jurado del Premio a las Buenas Prcticas en Gestin Pblica
NDICE
Prlogo del Banco Mundial Prefacio del PAD Escuela de Direccin de la Universidad de Piura Introduccin I. Marco conceptual A. Una gua para el Estado: elementos estructurales de la administracin pblica 1. La naturaleza monoplica del Estado 2. Principio de legalidad 3. Los sistemas administrativos del Estado Peruano B. Las Buenas Prcticas como base de esta gua metodolgica 1. El Premio a las Buenas Prcticas en Gestin Pblica 2. Los resultados a la fecha C. Hallazgos que arroja el anlisis de las Buenas Prcticas en SGI 1. Naturaleza y razn de las BPG en SGI 2. Problemas y soluciones en las Buenas Prcticas en SGI D. Qu es finalmente esta Gua prctica? E. El modelo conceptual de esta gua II. Un Estado eficiente: gestin de los procesos A. Caso de xito: Osinergmin, una entidad preocupada por la eficiencia B. Modelo CAD de Gestin de Procesos 1. El ciudadano en la estrategia institucional a. Identificar el mandato legal de la entidad b. Mapear, cuantificar y analizar los servicios que se brindan al ciudadano c. Diagnstico situacional y anlisis del entorno d. Establecer la estrategia institucional e. Establecer los objetivos, metas e indicadores 2. Documentar y transformar procesos internos a. Mapeo de los procesos b. Sistematizacin de los procesos que producen servicios y sus etapas c. Identificacin de aspectos crticos para la mejora d. Formalizacin y estandarizacin de los cambios 3. Sistema formal de gestin de la informacin a. Establecer soportes para el registro de la informacin b. Sistematizacin de la informacin c. Automatizacin y acceso remoto d. Sistema formal de gestin del conocimiento
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9 11 13 17 17 17 18 18 19 19 22 29 29 30 32 33 36 37 41 42 42 43 44 44 45 47 48 48 49 50 50 50 51 51 52
4. Sistema formal de gestin de personas a. Estructura organizacional b. Diseo de puestos c. Perfil del colaborador d. Sistema de reclutamiento e. Sistema de incentivos 5. Sistema formal de control institucional a. Sistema de monitoreo y control b. Sistema de evaluacin de resultados c. Acciones correctivas y mejora continua C. Cuadro resumen del Modelo CAD de Gestin de Procesos III. Un Estado de personas: gestin del clima laboral A. Caso de xito Hidrandina: Gestionando el clima laboral B. Modelo CAD de gestin del clima laboral: un Estado de personas 1. El empleado como eje de la gestin institucional a. Plan de desarrollo profesional b. Claridad de lo que ofrece la organizacin c. Alineamiento con las expectativas del empleado 2. Involucramiento con los objetivos de la institucin a. Claridad respecto al mandato de la entidad b. Conocimiento de la organizacin c. Interiorizacin de los objetivos institucionales d. Conciencia de la importancia de su funcin 3. Capacitacin y empoderamiento a. Plan de capacitacin b. Fomento de la delegacin para el empoderamiento 4. Comunicacin y participacin a. Sistemas informales de comunicacin interna b. Fomento del trabajo en equipo c. Actividades de integracin 5. Gestin del aprendizaje y conocimiento institucional a. Retroalimentacin para el desarrollo del empleado b. Promocin de la creatividad y la innovacin c. Reconocimiento de logros colectivos e individuales d. Conocimiento operativo institucional C. Cuadro resumen de gestin del clima laboral IV. Un Estado al servicio de la ciudadana: gestin de la Integridad A. Caso de xito del Servicio de Administracin Tributaria de Lima (SAT): gestin de la cultura institucional
53 53 54 54 55 55 56 57 57 58 59 60 60 65 66 66 68 68 68 68 69 69 70 70 71 72 73 73 74 74 75 75 76 76 77 78 79
B. Modelo CAD de Gestin de la Integridad: un Estado al servicio de la ciudadana 1. El ciudadano como eje de la gestin institucional a. Identificar y segmentar a las personas que se vinculan con la entidad b. Identificar las necesidades reales de esas personas c. Identificar cmo atender la demanda de esas personas 2. Vivir la misin y visin institucionales a. Desarrollar y vivir la misin institucional b. Desarrollar y vivir la visin institucional 3. Vivir los valores institucionales a. Vocacin de servicio b. Veracidad c. Lealtad e integridad d. Justicia 4. Liderazgo social a. Apertura al entorno b. Bsqueda de dilogo c. Gestionar la participacin ciudadana en la gestin d. Asumir el liderazgo en temas de inters pblico 5. Prcticas que humanizan la gestin a. Apertura a la crtica b. Humildad en el trato c. Predicar con el ejemplo C. Cuadro resumen de gestin de la integridad V. Conclusiones Bibliografa Recuadros A. Categoras de Buenas Prcticas en Gestin Pblica B. Excelencia en el Estado peruano: Los ganadores en SGI C. Cuadro analtico de las Buenas Prcticas en SGI (2005 - 2010) D. Clasificacin de Indicadores Anexos A. Fichas resumen de las BPG en SGI por entidad B. Listado de BPG en SGI por tipo de entidad C. Listado de BPG en SGI por nivel de gobierno D. Listado de BPG en SGI por regin del pas E. Listado de BPG en SGI por ao de edicin del premio F. Listado de BPG en SGI por tipo de beneficiario G. Listado de BPG en SGI por tipo de problema identificado H. Listado de BPG en SGI por tipo de solucin implementada I. Acrnimos y siglas
81 82 83 84 84 85 85 85 86 86 87 88 89 89 89 90 90 91 92 92 92 93 94 95 98
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Prlogo Pocos pases han logrado un crecimiento sostenido y, a su vez, disminuciones importantes
en el nivel de pobreza sin poseer instituciones slidas. El Per ha alcanzado a crecer a un ritmo sostenido y aspira a expandirlo y acelerar su tasa de reduccin de la pobreza. El fortalecimiento institucional es un factor clave para obtener este objetivo. Desde el Banco Mundial, entendemos que una administracin pblica de calidad, la mejora de la transparencia en el manejo de los recursos pblicos, la rendicin de cuentas, la reduccin de los ndices de corrupcin y la consolidacin de un slido sistema de justicia son aspectos esenciales de la vida en democracia. En este contexto, es necesario poner en valor aquellas medidas exitosas que sin duda existen en el seno del sector pblico peruano. Esto tiene un doble objetivo: por un lado, servir como incentivo para los que ya comenzaron a mejorar sus instituciones con la implementacin de buenas prcticas y, por otro lado, servir de ejemplo a los actores que decidan emprender, por primera vez, iniciativas que mejoren la calidad del servicio prestado al ciudadano. Desde 2005, a travs de su Premio de Buenas Prcticas, Ciudadanos al Da ha prestado reconocimiento pblico a aquellas actividades y procesos que han producido destacados resultados en el manejo de una organizacin del Estado. El premio ha servido para reforzar el intercambio de experiencias, la difusin de conocimiento en materia de calidad en la gestin pblica, la innovacin y el aprendizaje. Por ello, el Banco Mundial ha considerado til contribuir a la difusin de este conjunto de buenas ideas, sistematizadas y con un marco terico que las sustenta, para que puedan ser aplicadas dentro del Per y fuera de l. Este apoyo se da como parte de una poltica institucional que llama al Banco Mundial a contribuir en las reas de fortalecimiento del sector pblico y de mejoramiento de la gobernabilidad. La ciudadana del siglo XXI es ms exigente, est mejor cualificada y ms informada. Los ciudadanos de hoy estn dispuestos a cumplir con sus obligaciones democrticas y a asumir sus deberes como miembros activos del sistema poltico. Pero, en contrapartida, desean que su voz sea escuchada y que sus demandas y expectativas sean tenidas en cuenta. Precisan un funcionamiento de sus instituciones basado en principios de calidad, y no solo de eficaciaeficiencia. Esperamos que esta publicacin contribuya a crear instituciones acordes con esta nueva ciudadana: inteligentes y capaces de generar valor.
Livia Benavides Gerente de Pas (e) Banco Mundial
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Prefacio U
na organizacin puede tener los mejores procesos del mundo pero si su sistema de gestin es dbil no se implantar la estrategia de manera efectiva, al mismo tiempo, una organizacin puede tener la mejor estrategia en el mundo pero de nada servir si los funcionarios son incapaces de traducir la estrategia en planes operativos para ejecutarlos y alcanzar las metas propuestas. La unin entre la estrategia y la operacin es un efectivo sistema de gestin directivo: conjunto de funciones, actividades, responsabilidades, reglas y procesos que determinan la toma de decisiones de la organizacin. En el Per de hoy, la gestin pblica tiene al menos tres motivos para pensar, con sentido de urgencia, en cambios esenciales de su actuacin: Incapacidad para aprovechar los recursos en el sistema. Esto implica la imposibilidad de continuar haciendo las cosas tal y como se venan haciendo antes, no hay lugar para despilfarros, que conllevan costos incrementales. Necesidad creciente por responder a las exigencias de la globalizacin a travs de la mejora en los servicios. La gestin pblica debe ser capaz de aprovechar los escasos recursos disponibles, para prestar el mejor servicio posible con el objetivo de prosperar en el entorno altamente competitivo en el que se encuentra nuestro pas. Constante cambio provocado no solo por la competitividad internacional sino por las innovaciones en comunicacin y tecnologa, que exigen una mayor rapidez en la toma de decisiones. Cmo concretar los cambios con resultados positivos y mnimos costos? A travs de un proceso que invite a los actores a explorar quines son y con quines trabajan desde una perspectiva antropolgica, ofreciendo oportunidades de cambio significativo a travs de experiencias reales. El aprendizaje basado en la experiencia permite a los individuos y grupos a colocarse fuera de sus zonas de comodidad, desafiando su razonamiento y habilidades, mientras ayuda a adquirir y aplicar nuevos conocimientos a la aventura diaria de sus vidas. Incluir a los servidores pblicos en un proceso permanente de profesionalizacin, busca no solo garantizar una mayor calidad en la atencin a la ciudadana, sino tambin contribuir a su crecimiento laboral y personal. En definitiva, con este Manual de Buenas Prcticas, se trata de alcanzar una gestin pblica gil y flexible que favorezca la transparencia y la rendicin de cuentas, que se centre en la mejora de los resultados de sus intervenciones. Esto contribuir a una reforma sostenible y permanente, propiciando la bsqueda de nuevas alternativas en la prestacin de servicios, as como una orientacin a la sana competencia y la innovacin. Jos Garrido-Lecca Director General del PAD
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Introduccin C
on frecuencia sentimos al Estado como un ente abstracto, lejano, de cemento, decretos y reglamentos, sin rostro. Quien recurre a una dependencia pblica, sin embargo, no se vincula con un edificio, expediente, trmite o buzn de quejas no resueltas sino que ve y se relaciona con las personas y directivos que laboran en la entidad. Para la ciudadana, el Estado siempre tiene rostro: el rostro del guachimn1 que le recibe en la puerta; de la secretaria que atiende el telfono; del practicante o secretario que le comenta el estado de su solicitud; del alcalde, presidente regional o jefe de Estado que ofrece obras; del ministro, general o comisario que establece la estrategia de seguridad ciudadana; o del superintendente o congresista que habla en los medios sobre temas de inters nacional. Es que el Estado, como cualquier organizacin de servicios, est integrado por personas y son estas personas quienes brindan servicios a los ciudadanos. Es as que se hace necesario pensar el Estado desde la persona. Entendido el Estado como una organizacin de personas al servicio de personas, es fcil notar que una entidad estatal operar de manera eficiente solo si los servidores pblicos tambin se desempeen de manera eficiente. Ello pasa por lograr que las personas al interior de una institucin estatal entiendan, interioricen y compartan la responsabilidad de administrar los recursos pblicos y potestades normativas, sancionadoras e informativas del Estado, as como por optimizar el impacto de estos en beneficio de la ciudadana. Son los servidores pblicos, en tanto personas, quienes con su accionar hacen que la entidad estatal cumpla su misin. Lo anterior supone que las entidades estatales funcionen de manera eficiente, con procesos eficaces, funcionarios motivados, y siempre buscando satisfacer las necesidades del ciudadano a quien le brinda servicios. Este aspecto organizativo de la gestin pblica es lo que en Ciudadanos al Da definimos como Sistemas de Gestin Interna. Buenas Prcticas en Gestin Pblica: Sistemas de Gestin Interna es un esfuerzo de Ciudadanos al Da por motivar y orientar a los directivos del sector pblico peruano, de mediana e inicial experiencia, en su empeo por desarrollar una gestin eficaz y orientada a resultados. Este trabajo ha sido construido a partir del anlisis de 119 casos exitosos en sistemas de gestin interna, de 61 entidades estatales, provenientes de ocho regiones del pas, de los cuatro niveles de gobierno, que el Premio CAD a las Buenas Prcticas en Gestin Pblica ha otorgado entre los aos 2005 y 2010. Los casos aqu analizados corresponden a instituciones de diferente procedencia, naturaleza, tamao y presupuesto, que van desde un organismo regulador de carcter especializado, hasta el Poder Judicial, que ms bien est relacionado con la interpretacin y aplicacin de leyes para resolver justicia. O desde un ministerio cuya gestin abarca todo el territorio nacional, a un municipio de alcance ms focalizado geogrficamente. O, finalmente, desde empresas pblicas, cuyo presupuesto depende de su eficiencia con respecto a la generacin de utilidades, hasta universidades pblicas que dependen del reparto presupuestal establecido por el Tesoro Pblico. De to1 En el Per, guachimn es una manera informal de llamar a los guardias de seguridad privada.
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dos estos casos hemos extrado un sistema de gestin interna comn, el que es aplicable a toda institucin del Estado peruano. El modelo CAD de Sistemas de Gestin Interna propone un cambio de enfoque en la gestin del Estado. Dicha propuesta centra la mirada en el ciudadano y en la capacidad del servidor pblico como agente de cambio para impulsar mejoras en la administracin pblica. El modelo propone tres dimensiones, las que deben ser consideradas en conjunto por los directivos en la toma de decisiones, pues toda decisin de gestin interna se ve condicionada por cada una de dichas dimensiones. Es decir, en todo proyecto o poltica pblica que pretenda implementarse desde cualquier entidad del Estado, el resultado ser consecuencia directa de cmo se maneja el sistema de gestin interna propuesto y cada una de sus tres dimensiones. Cada dimensin de esta gua prctica presenta un conjunto de elementos que orientan las actividades del directivo a partir del punto de vista del ciudadano y del empleado pblico, y un sistema de medicin e indicadores que permiten evaluar los avances. Las tres dimensiones son las siguientes: La primera dimensin propone una serie de herramientas para gestionar la parte formal de las entidades: los procesos. Tiene como objetivo lograr un Estado eficaz. La segunda dimensin desarrolla un conjunto de parmetros para asegurar la motivacin y estimular el aprendizaje colectivo al interior de la organizacin: el clima laboral. Tiene como objetivo establecer un Estado centrado en las personas. La tercera dimensin gestiona, describe y analiza el cultivo de los valores dentro de las entidades: la integridad. Tiene como objetivo garantizar que el Estado sirva eficientemente al ciudadano. En la medida que el modelo propuesto debe ser implementado en dependencias del Estado donde muchas veces la gestin interna opera en condiciones de precariedad y bajo esquemas tradicionales, el directivo pblico que pretenda poner en prctica las recomendaciones y criterios de la presente gua, debe tener presente que los procesos de cambio suelen estar acompaados de resistencias burocrticas y desincentivos. La superacin de estas barreras es parte de las responsabilidades del lder que busca lograr una gestin eficaz. A esas peruanas y peruanos lderes en nuestro sector pblico est dirigida esta obra. Un lder, como sola decir Vicente Santuc, sacerdote jesuita y miembro del Jurado del Premio a las Buenas Prcticas en Gestin Pblica, a quien est dedicada esta obra, necesita coraje para no prometer una felicidad colectiva imposible y debe tener un gran amor por la vida y una gran confianza en s mismo. Debe estar contento y seguro con su vida, para no necesitar verificar que existe mediante la acumulacin de bienes ni mediante el ejercicio de poder sobre los dems, no debe mendigar reconocimiento sino asentar su liderazgo en el ejemplo, con aptitud para movilizar en los dems la capacidad de superacin, confianza y amor por la vida, Vicente pensaba que el lder poltico deba tener un compromiso mnimo con la sociedad: nunca deba usar su poder, sus conocimientos, ni los recursos del Estado para generar vio14 CAD Ciudadanos al Da
lencia, miseria, ignorancia, desigualdad o beneficio de intereses particulares, sino utilizar toda su energa para celebrar la vida, garantizar la igualdad de oportunidades y elevar a las personas en dignidad y libertad. Amor por la vida en un mundo complejo e incierto, y una actitud dialogante y reflexiva para buscar caminos de razn y verdad, que rechacen la mentira, la corrupcin y la miseria entre nosotros, todo ello era el centro de su prdica. Vicente abordaba los problemas humanizndolos, que es la mejor manera de comprenderlos y aproximarse a ellos para resolverlos. Convencido del poder de la reflexin acadmica para formar personas libres y transformar nuestra sociedad, el gran filsofo y humanista que fue Vicente Santuc nos plante la necesidad de reflexionar y escribir acerca del impacto y significado de la labor de Ciudadanos al Da. Este es un primer esfuerzo en dicho camino.
Agradecimientos
Esta obra es fruto del trabajo que realiza Ciudadanos al Da en materia de buenas prcticas en sistemas de gestin interna y que se nutre ao a ao con las nuevas experiencias exitosas presentadas al Premio de Buenas Prcticas en Gestin Pblica que organiza Ciudadanos al Da con apoyo de la Defensora del Pueblo. La autora agradece a sus alumnas del pregrado de la Universidad del Pacfico, especialmente a Mara Victoria Valenzuela y Mara del Carmen Vergaray, por el significativo aporte en los inicios de la presente investigacin. Asimismo, desea resaltar los acertados aportes al marco terico del modelo CAD de Sistemas de Gestin Interna efectuados por Jos Haya de la Torre, en su calidad de coordinador del Premio a las Buenas Prcticas en Gestin Pblica de Ciudadanos al Da (bachiller en Ciencias Sociales con mencin en Sociologa por la Pontificia Universidad Catlica del Per y MBA por el PAD Escuela de Direccin de la Universidad de Piura); Carlos Trelles Saraz, consultor independiente y especialista en temas de reforma del Estado, con nfasis en diseo y modernizacin organizacional, y en procesos de descentralizacin (magster en Administracin y Polticas Pblicas por el Centro de Investigacin y Docencia Econmicas de Mxico (CIDE) y licenciado en Comunicaciones por la Universidad de Lima), y Javier Valverde Valladares, gerente de Procesos de Atencin al Ciudadano, coordinador del RankinCAD e investigador en Ciudadanos al Da (economista de la Pontificia Universidad Catlica del Per y egresado del PAD Escuela de Direccin de la Universidad de Piura), cuya dedicacin y esfuerzo permitieron coordinar los distintos componentes que dieron origen a este proyecto. En la misma lnea, agradece el esfuerzo y dedicacin desplegado por Gabriela Linares, egresada de la Universidad Catlica, y Luca Lastarria, estudiante de Administracin de la Universidad del Pacfico, en la investigacin y constantes revisiones de las versiones intermedias que dieron forma al libro que ponemos a disposicin. Asimismo agradece los valiosos comentarios de Juan Carlos Corts y Caroline Gibu, directores de Ciudadanos al Da, a la versin primigenia del texto, las acertadas ediciones de Ivn Herrera, y los comentarios de Stephanie Buenda, Carlos Carrillo, Susy Caballero y Marite Gallardo, practicantes en Ciudadanos al Da.
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De igual modo, agradece la participacin de Oscar Fernndez Orozco (ORFO), cuya diligencia en la gestin del texto, profesionalismo y cario al trabajo encomendado dan calidez a un contenido que por definicin peca de rido y tcnico. Asimismo nuestro agradecimiento a Fernando Gagliuffi, Carlos Crdenas y Cruz Mara Otoya del equipo de Tangram por su aporte en el diseo y diagramacin. Al PAD Escuela de Direcin de la Universidad de Piura mi gratitud por abrirnos sus puertas para aprender juntos, sumar y crear. Agradezco el decidido apoyo de Jos Garrido-Lecca y los comentarios de Pablo Dominguez y Manolo Alcazar que enriquecieron el texto, haciendo ver todo lo que an me falta aprender. No obstante todo el esfuerzo mencionado, esta obra no habra llegado a feliz puerto sin el decidido respaldo del Banco Mundial. El inters mostrado por el equipo humano del Banco Mundial en sistematizar los casos de xito acumulados en el marco del Premio a las Buenas Prcticas en Gestin Pblica y generar aprendizaje para la emulacin de mejoras en nuestro sector pblico ha sido un poderoso aliciente para acometer esta tarea. Al equipo tcnico del Banco Mundial, Rosmary Cornejo, Karina Rozas, Luca Silva, Sergi Prez, Sandra Arzubiaga, Sofa Nalda y, particularmente, a Livia Benavides, agradezco la confianza depositada en esta propuesta.
Beatriz Boza Junio 2011
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I.
Marco conceptual
A. Una gua para el Estado: elementos estructurales de la administracin pblica

Construir una gua o un manual de sistemas de gestin interna estatal pasa por conocer la naturaleza de la administracin pblica. Y en nuestro caso particular, comprender el funcionamiento de la burocracia peruana. Sin este elemento, el riesgo de disear modelos internamente consistentes, sin aplicabilidad prctica es grande. Revisar algunas ideas bsicas ayudar al lector a ubicarse mejor en esta discusin.
1.
La naturaleza monoplica del Estado
Una de las limitaciones estructurales del sector pblico comparado con la empresa privada tiene que ver con la naturaleza monoplica del Estado: las entidades pblicas no estn sujetas a la dinmica de la competencia, pues los servicios que proveen no son asignados por otros agentes, con lo cual el ciudadano est obligado a acudir a una dependencia estatal cuando requiere cierto tipo de bienes. Esto es significativo, porque la seguridad de tener una demanda permanente y cautiva el sueo de todo empresario hace que los funcionarios pblicos, ms all de sus buenas intenciones, no tengan los incentivos institucionales y la necesidad de mejorar sus productos para seguirlos ofreciendo. Adems, a diferencia del sector privado, las entidades estatales difcilmente quiebran por manejos ineficientes de su presupuesto, pues por ms difcil que sea la situacin de un pas, una parte del dinero de la recaudacin que tributamos todos siempre ser destinada al mantenimiento de la administracin pblica nacional, que es la administradora del Estado. As, por regla general en nuestra sociedad, las entidades estatales no dependen del buen uso de sus fondos ni de su nivel de productividad para seguir operando. Cul es la consecuencia de la dinmica descrita? Simplemente que la institucin estatal no es propensa a la eficiencia, pues no tiene los incentivos necesarios para ello. Si una empresa funciona mal, quiebra; y si funciona bien, aumenta sus utilidades. En la administracin pblica nunca ocurre una situacin de quiebra2, lo que suele volver conformistas a los funcionarios. Sin los incentivos necesarios muy escasos en nuestro sector pblico, pase lo que pase, nada cambia. Y sin embargo, como sugieren los estudios del Banco Mundial, el Estado es una herramienta fundamental para solucionar los problemas econmicos y sociales de la ciudadana, pues sin un Estado eficiente y con polticas efectivas, el crecimiento econmico no es incluyente3. Este manual nace a partir de dicha conviccin.
2 3 Para conocer a fondo las reflexiones relativas a las limitaciones estructurales de la burocracia como proveedora de servicios se recomienda revisar la obra de los tericos de la eleccin racional, particularmente Bureaucracy, de Ludwig von Mises (1944), y The Intellectual Crisis in American Public Administration, de Vincent Ostrom (1973). Jaramillo, Felipe y Silva-Jaregui (editores). 2011. Per en el umbral de una nueva era. Lecciones y desafos para consolidar el crecimiento econmico y un desafo ms incluyente. Banco Mundial.
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2.
El principio de legalidad
Otro de los elementos distintivos de las entidades estatales, que pueden constituirse en una limitacin de su eficiencia en comparacin con las personas es que la administracin pblica es una creacin jurdica; es decir, existe nicamente por mandato legal, sus objetivos son definidos por ley y sus limitaciones estn tambin claramente definidas en la normativa. Segn nuestra Constitucin, la defensa de la persona humana y el respeto de su dignidad son el fin supremo del Estado. As, mientras que los seres humanos existimos por el mero hecho de ser tales, las entidades estatales solo existen por mandato legal y son creadas para cumplir una funcin especfica. La existencia de una entidad pblica est definida y se basa en un acto legislativo. En ese sentido, la ley no solo es la partida de nacimiento de una entidad estatal sino su razn de ser. Y ese mandato legal se sustenta, a su vez, en alguna necesidad ciudadana. La sujecin legal de la accin estatal, como se ver en este manual, no anula la creatividad ni necesariamente impide su aporte al entorno social: un buen sistema de gestin interna estatal maximiza las oportunidades de accin legal y minimiza los costos de esta sujecin, lo que genera eficiencia administrativa.
3.
Los sistemas administrativos del Estado Peruano
Todos los Estados del mundo tienen un orden administrativo (tambin sujeto a un cuerpo legal que nace en lo constitucional y termina en lo reglamentario) que opera sobre los elementos estructurales mencionados arriba. Para el caso peruano, el funcionamiento burocrtico descansa fundamentalmente en las normas sectoriales de cada dependencia y, de manera transversal, en las leyes relativas al empleo pblico y, fundamentalmente, en los sistemas administrativos regulados por la LOPE4. Los principales sistemas administrativos son: Presupuesto pblico Tesorera Endeudamiento pblico Contabilidad Abastecimiento Inversin pblica Gestin de recursos humanos Planeamiento estratgico Defensa judicial del Estado Control
Cada uno de estos sistemas atraviesa las dependencias del Sector Pblico (algunos ocasionalmente) y posibilita la existencia de los sistemas de gestin interna de toda institucin. Por ejemplo, el manejo del presupuesto sostiene financieramente las labores de toda dependencia estatal.
Ley Orgnica del Poder Ejecutivo en el caso peruano, Ley N 29158, publicada el 20 de diciembre de 2007, seala los principios y las normas bsicas de organizacin, competencias y funciones del Poder Ejecutivo, como parte del gobierno nacional y establece los sistemas administrativos que orientan la funcin pblica.
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Sin embargo, estos sistemas administrativos son ordenamientos que requieren ser operados con coordinacin, racionalidad y nimo de servicio al ciudadano, lo que se logra mediante una buena prctica en gestin interna, como se ver adelante. Visto de manera general, los sistemas de gestin interna funcionan sobre una serie de posibilidades y limitaciones estructurales que son la esencia del Estado, aun si existen parmetros legales adecuados y se trabaja de manera coordinada. En ese escenario es que este libro busca colaborar con la optimizacin de las labores de los servidores pblicos y la orientacin al logro de resultados.
B. Las Buenas Prcticas como base de esta gua metodolgica

Para entender el proceso de creacin de la presente gua, primero hay que comprender el Premio a la Buenas Prcticas en Gestin Pblica (BPG) en la categora Sistemas de Gestin Interna (SGI). A partir de este evento que se ha ido consolidando ao tras ao ha sucedido una serie de hallazgos y esfuerzos analticos que han permitido la aparicin del manual que el lector tiene en sus manos.
1.
El Premio a las Buenas Prcticas en Gestin Pblica
El Premio a las Buenas Prcticas en Gestin Pblica fue creado en 2005 por Ciudadanos al Da. Desde entonces, decenas de instituciones pblicas han presentado proyectos e iniciativas con expectativa de ver reconocidos sus esfuerzos de mejora en el servicio pblico. Como todo concurso de dimensiones considerables, el certamen CAD est dividido en categoras, entre las que destaca la de Sistemas de Gestin Interna. Como el lector sospechar, los casos premiados en dicha categora son la base emprica de esta gua. Para dirigir esta competencia de la manera ms objetiva posible, Ciudadanos al Da desarroll en 2005 un esquema de anlisis de buenas prcticas, el que ha sido aplicado tanto a los Sistemas de Gestin Interna (SGI) como a otras categoras del Premio a las Buenas Prcticas. Consideramos que una buena prctica incluye, necesariamente, a un responsable de la prctica al interior de la entidad, un atributo especfico del servicio prestado y un ciudadano beneficiario. Este esquema descrito representa el punto de partida a partir del cual hemos construido el modelo que en este manual se desarrolla. Es decir, empezamos nuestro recorrido aplicando este esquema analtico a cada uno de los casos en concurso, y luego hemos estudiado con mayor precisin las prcticas finalistas en SGI . Repasemos ahora el esquema analtico mencionado. El primer elemento del esquema est relacionado con la responsabilidad administrativa de la entidad. En este punto, el sistema plantea que, en toda entidad estatal, existe un responsable directo de la prctica a desarrollarse, quien tiene la decisin sobre el acto de entregar beneficios a la ciudadana. En los casos exitosos de SGI, cuatro reas de la organizacin estn involucradas: la gerencia general o alta direccin, que encabeza la dependencia y aprueba las decisiones; la gerencia administrativa, que dirige la gestin presupuestal y funcional de
la entidad; la gerencia de informtica, a cargo de los procesos tecnolgicos y de reingeniera, as como de las bases de datos y redes; y la gerencia de recursos humanos, responsable del desarrollo y bienestar de los empleados de la institucin. El segundo elemento del esquema son los atributos, que son los resultados para la ciudadana de las buenas decisiones del responsable directo y de la buena administracin de las gerencias. En los casos exitosos en SGI, los atributos son los siguientes: una gestin pblica moderna, eficiente, participativa y transparente que mejora continuamente sus formas de organizarse, generando un Estado gil, con capacidad de innovacin y respuestas. En suma: eficiencia. El ejercicio de estos atributos permitir que la sociedad se beneficie con las Buenas Prcticas en SGI. Finalmente, el tercer elemento del esquema es el ciudadano beneficiario directo, que es aquel segmento de la poblacin que recibe de manera inmediata las consecuencias positivas de las buenas prcticas. En el caso de las BPG en SGI, son de dos tipos: contribuyentes y terceros beneficiados. Habr valor social aportado (mejoras en la sociedad) cuando se pongan en prctica estos tres elementos. La definicin de una BPG en SGI est representada en la siguiente grfica:
VALOR SOCIAL APORTADO
Eficiencia
Responsable directo de la entidad pblica
Gerencia de informtica o rea de Tecnologa Gerencia o rea Recursos Humanos Gerencia General
Ciudadano beneficiario directo
Gerencia de Administracin
BPG en Sistema de Gestin Interna
Contribuyentes Terceros Beneficiados
Atributos Una gestin pblica moderna, eficiente, participativa y transparente Entidades pblicas que mejoran continuamente sus formas de organizarse Un Estado gil, con capacidad de innovacin y respuestas que deja de ser burocrtico
Fuente: Ciudadanos al Da
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Recuadro A: Categoras del Premio BPG segn el valor social aportado

Transparencia y Acceso a la informacin Informacin y rendicin de cuentas Buena atencin Reduccin de costos Voz ciudadana Competencia leal Eficiencia Inclusin y equidad
Servicio y Atencin al Ciudadano Simplificacin de Trmites Consulta y Participacin Ciudadana Eficiencia en Adquisiciones y Contrataciones Sistemas de Gestin Interna Inclusin Social
Promocin del Desarrollo Econmico Promocin de la Cultura e Identidad Fiscalizacin y Cumplimiento de la Ley Predictibilidad de Procesos Regulatorios Cooperacin Pblico - Privada Incidencia Pblica
Desarrollo Identidad Igualdad ante la ley Predictibilidad Sinergia Consenso
Educacin Nutricin Materno - Infantil Seguridad Vial y Transporte Sostenible Seguridad Ciudadana Relacin con la Prensa
Formacin de las personas Calidad de vida Libre trnsito Integridad fsica y patrimonial Apertura informativa y plural
21
2.
Los resultados a la fecha
El esquema analtico explicado arriba ha sido aplicado a cientos de casos que han postulado, voluntariamente, en alguna de las seis entregas anuales del Premio CAD a las Buenas Prcticas en Gestin Pblica realizadas hasta hoy. De todas esas postulaciones, 119 fueron buenas prcticas en la categora Sistemas de Gestin Interna, y de ellos, 8 finalmente fueron declarados ganadores del premio. Las 119 prcticas analizadas fueron presentadas por 61 entidades pblicas ubicadas en 8 regiones del pas: Tumbes, Piura, Lambayeque, La Libertad, Lima, ncash, Tacna, Huancavelica y Junn. Como se observa, las regiones pertenecen a las zonas norte, centro y sur de la costa y a las zonas centro y sur de la sierra. Las postulaciones en mencin pertenecen a los cuatro niveles de gobierno: nacional, regional, provincial y distrital. As, 74 prcticas (62 por ciento) fueron postuladas por alguna entidad del Gobierno nacional, 21 prcticas (18 por ciento) proceden de los gobiernos regionales, 11 prcticas (9 por ciento) provienen de los municipios provinciales y 13 prcticas (11 por ciento) corresponden a los municipios distritales. Un detalle adicional: el 97 por ciento de las buenas prcticas benefici a ciudadanos del mbito urbano y solo el 3 por ciento se desarroll en el mbito rural. El recuento de experiencias exitosas comienza en 2005 con la Municipalidad Provincial de Piura, cuya buena prctica consisti en una eficaz reingeniera de los sistemas administrativos de presupuesto, tesorera, abastecimiento y trmite documentario de la institucin, a travs del uso de tecnologas de la informacin. En 2006 se suman dos entidades completamente distintas: el Programa Nacional Wawa Wasi y el Instituto Nacional de Defensa Civil. En ellos la mejora interna, adems, abarca una mayor focalizacin en su pblico objetivo, lo que permiti obtener mejores y mayores resultados cuantificables de los ciudadanos beneficiados. En 2007 el premio regresa a un gobierno local, la Municipalidad Distrital de San Borja, en Lima: esta vez con un sistema interno que no solo mejora la administracin de los procesos operativos internos y la atencin de los ciudadanos, sino que permite la articulacin con otras instituciones del distrito que trabajan con el mismo pblico objetivo. De esa manera, el buen servicio recibido por el ciudadano se convierte en el resultado de una sinergia de entidades. Ese mismo ao, el jurado design como ganador al Poder Judicial, por la reingeniera interna que lo llev a crear una unidad especializada para la tramitacin de causas comerciales: los juzgados comerciales. En 2008, Osinergmin gana el premio CAD al disear un sistema de indicadores de desempeo como parte de un sistema de control y evaluacin de su gestin, lo cual le permite medir, monitorear y evaluar el impacto integral en la institucin. En 2009, el premio es conquistado por el Gobierno Regional de Huancavelica, tras haber descentralizado exitosamente tareas del gobierno hacia las provincias, constituyndose cada una de ellas en una unidad ejecutora multisectorial. Y en 2010, el jurado eligi como ganador al Ministerio de la Mujer y Desarrollo Social por haber implementado el primer registro nico de beneficiarios de programas sociales en un aplicativo informtico que registra, procesa, consolida, importa y exporta informacin respecto a la identificacin de estos beneficiarios.
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Como vemos, hay un evidente progreso en la calidad y capacidad transformadora de las Buenas Prcticas en SGI. Desde que el municipio de Piura figur como primer ganador de la categora, al impulsar un sistema informtico de control de recursos institucionales hasta la fecha la evolucin es notable. A Piura le sigui el Wawanet, que estandariz los procesos internos de cada uno de los 33 wawa wasis para garantizar una calidad homognea a nivel nacional del servicio prestado. Despus, los mapas de riesgo elaborados de manera participativa incluyeron a la ciudadana en el diseo de diagnsticos de gestin institucional. San Borja, a su vez, mejora los diagnsticos internos al utilizar registros electrnicos geo-referenciados de los predios del distrito. Le sigui el Poder Judicial con la reingeniera de los procesos internos de los juzgados comerciales. Y el Gobierno Regional de Huancavelica impuls la descentralizacin de la gestin territorial en funcin de las provincias. A su vez, Osinergmin estableci un completo panel de indicadores de impacto y, finalmente, RUBEN aporta mecanismos para identificar y verificar la identidad de los beneficiarios de los programas sociales. Una notable evolucin que denota excelencia en la gestin estatal. Estamos seguras de que seguiremos siendo sorprendidas por la capacidad de innovacin y gestin de nuestras autoridades, pues el comn denominador entre ellos es, claramente, el compromiso de la gente que, desde el Estado, se compra el pleito de hacer una diferencia para servir ms y mejor a la ciudadana. Qu diferencia!
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Recuadro B: Excelencia en el Estado Peruano: los ganadores en SGI

En el siguiente recuadro se presenta, en mayor detalle, las Buenas Prcticas ganadoras en SGI.
1. Modernizacin mediante el uso de un sistema integrado de administracin municipal en Piura En 2005, el jurado eligi ganador a la Municipalidad Provincial de Piura por su Sistema Integrado de Administracin Municipal (SIAM). Este consiste en un modelo participativo integrado que supuso la reingeniera total de la organizacin y el uso de tecnologas de informacin. El sistema recolecta, ordena y genera informacin permanentemente actualizada sobre documentos de planificacin, de presupuesto, cuadros de necesidades, planes anuales de adquisiciones y contrataciones, la ejecucin ordenada y controlada del gasto, emisiones de rdenes de pago y cheques que facilitan la toma de decisiones, a niveles operativos y de alta direccin, la cual es relevante para el diagnstico situacional y la toma de decisiones. Al integrar sistemas, esta BPG consigui que la informacin que utilizaba un funcionario municipal en algn proceso pudiera estar disponible a travs de la red para quien la necesitara. Con ello se eliminaron los procesos innecesarios y se redujeron los costos operativos. Adems, se facilit al acceso a internet a todos los empleados, lo que mejor el trabajo, la productividad, la comunicacin y, por ltimo, la eficiencia en toda la institucin. 2. Wawa Net, estandarizacin de la calidad y franquicia del servicio En 2006, el jurado dio como ganador al Sistema Informtico de Subvenciones Sociales Inteligentes: Wawa net, desarrollado por el Programa Nacional Wawa Wasi, del Ministerio de la Mujer y Desarrollo Social, el cual brindaba atencin integral a nios menores de tres aos. Este aplicativo, que integraba sistemas operativos y administrativos, permiti el adecuado seguimiento y administracin de los logros con el programa Wawa Wasi en sus 33 sedes del pas. Cada una de estas sedes funcionaba como una franquicia que deba respetar procesos de seguimiento estandarizados. Se registraba, de forma individualizada, el avance en las condiciones de salud, nutricin, crecimiento y desarrollo de los nios beneficiarios del programa. La informacin almacenada en bases de datos permiti decisiones de inversin que responden a las necesidades detectadas. La aplicacin del Wawa net permiti que el 94 por ciento de nios que asistan un mnimo de 6 meses al programa se desarrollase adecuadamente en las reas de persona social, lenguaje y motora; que el 80 por ciento de nios con ms de 3 meses de permanencia estuviese protegido de la desnutricin crnica; y que el 76 por ciento de nios que permanecan ms de 6 meses, atendidos con riesgos y dficit en desarrollo, se haya recuperado. Al conectar los diversos sistemas administrativos y operacionales, se logr un flujo continuo en la toma de decisiones que asignaba de manera automtica los recursos que se deba transferir a cada una de las 33 sedes de la institucin.
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3.
Ciudades sostenibles, elaboracin de diagnsticos con participacin ciudadana Tambin en el 2006, el jurado le otorg el premio a la buena prctica realizada por el Instituto Nacional de Defensa Civil (Indeci) en el marco de la primera etapa de su programa Ciudades Sostenibles. Mediante el uso de herramientas informticas de vanguardia, Indeci efectu un estudio exhaustivo de las condiciones en las diversas zonas de influencia de su programa orientado a prevenir los riesgos del crecimiento desordenado de las ciudades. Para ello requiri una participacin permanente de los ciudadanos, la cual se dio a travs de talleres y con el apoyo de la prensa local, que difundi el programa. Esta BPG clasific las zonas de peligro y los posibles riesgos que podran ocurrir en ellas ante un desastre natural. Esta buena prctica se tradujo en mayores y mejores planes de prevencin de catstrofes que beneficiaron directamente a 101 ciudades alrededor de pas, las cuales pudieron contar con Mapas de Peligro culminados. Asimismo, 65 ciudades contaron con programas de prevencin que contemplaban medidas de mitigacin. De ese modo se beneficiaron a aproximadamente 6051.000 habitantes en 16 regiones del pas.
4.
Informacin geo-referenciada, clave para la interaccin y recaudacin En 2007, el gran ganador fue nuevamente un municipio, esta vez distrital, gracias a la Plataforma Integral de Administracin Predial (PIAP) desarrollada por la Municipalidad de San Borja en Lima. Se trata de una plataforma integral de intranet/internet que administra informacin geo-referencial del catastro del distrito mediante el uso de sistemas de informacin geogrfica SIG (software de aplicacin). A diferencia del SIAM de la Municipalidad de Piura, con esta innovacin se implementaron herramientas de gobierno electrnico que facilitaban la interaccin directa con la ciudadana y con diversas entidades. De este modo, ellas podan cooperar entre s compartiendo informacin sobre el distrito, se ahorr tiempo, se agiliz la atencin tributaria y se control mejor el desarrollo de las propiedades del distrito por parte de la municipalidad. Al tratar la informacin como un circuito, se aceleraron los procesos y se alcanzaron resultados ms acertados en la construccin del desarrollo progresivo del distrito.
5.
Reingeniera de procesos internos, clave para el buen funcionamiento judicial Ese mismo ao, 2007, el jurado otorg un premio especial al Poder Judicial por su buena prctica en gestin pblica: la creacin y el funcionamiento de las salas y juzgados civiles en la subespecialidad comercial. Esta no solo mejor la atencin a los ciudadanos al reducir el tiempo de tramitacin de los juicios, sino que signific una total reingeniera en los procesos del Poder Judicial. As, el Poder Judicial optimiz el funcionamiento de las salas civiles de los siete juzgados comerciales, lo que ayud a reforzar el control en el desarrollo de las funciones de los magistrados y del personal en general. Adems de esta distincin especial del jurado de Ciudadanos al Da, esta exitosa BPG recibi el reconocimiento del Banco Mundial y de la Corporacin Financiera Internacional por ser una de las cinco reformas que hicieron que el Per se ubicase entre los 10 pases que ms reformas emprendieron ese ao para facilitar la actividad comercial, lo que mejor el rango de riesgo pas de los ltimos aos.
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6.
Uso de indicadores y semforos de informacin en una reforma de la gestin estatal En 2008, Osinergmin fue el ganador del premio Buenas Prcticas en Gestin Pblica en Sistemas de Gestin Interna por su Mejora Continua de los Servicios Pblicos de Energa. Se trata de la aplicacin de un innovador modelo de gestin basado en el uso de indicadores de evaluacin de desempeo, el cual permiti medir el impacto y cumplimiento de metas segn su calidad y cantidad. Esta buena prctica reforz la transformacin en la cultura organizacional de Osinergmin, reenfocndola hacia el bienestar del ciudadano. Otra de sus innovaciones fue el uso de los semforos en los informes de gestin los cuales sealaban qu acciones necesitaban ser tomadas con mayor urgencia segn el seguimiento de los procesos de la organizacin. Se adopt, tambin, un modelo de mejora por ciclos (definicin de indicadores de desempeo, establecimiento de metas, seguimiento y monitoreo, evaluacin peridica, medidas correctivas y rediseo de procesos). Simples pasos como el rediseo de procesos, el fomento del trabajo en equipo, el aumento de la coordinacin entre reas a travs de reuniones mensuales para reconocer los logros y mecanismos adecuados de evaluacin al personal entre ellos las encuestas mensuales aseguraron la continuidad y sostenibilidad de este modelo. El uso de incentivos y reconocimientos a travs de dinmicas reforz los valores de la institucin, lo que contribuy al xito de esta buena prctica. Puesto en cifras, esta BPG permiti aumentar, entre otras cosas, el porcentaje de estaciones de servicio que aprueban el control de calidad del combustible despachado, el cual pas de un 76,98 por ciento en 2004 a un 88,54 por ciento en 2008, as como el nmero de usuarios conectados a la red de gas natural, el cual salt de 1.805 en 2005 a 8.746 usuarios en marzo de 2008.
7.
Descentralizacin a travs de la gestin territorial de las provincias En Huancavelica, combatir con mayor eficacia la extrema pobreza en la regin, los altos niveles de desnutricin infantil y el dficit de servicios bsico no pasaba por destinar mayores recursos presupuestarios, sino por optimizar la organizacin y los procesos internos del gobierno regional, a la par de promover el desarrollo socioeconmico de la regin. A partir de ello, el Gobierno Regional de Huancavelica decide promover un mayor acercamiento a la ciudadana, fomentando su participacin activa en la gestin pblica y en la solucin de sus problemas y desafos de desarrollo socio-econmico. Tomando el territorio como unidad de desarrollo y gestin, el Gobierno Regional de Huancavelica promovi la descentralizacin de sus decisiones hacia las provincias, convirtindolas a cada una de ellas en unidades ejecutoras multisectoriales, con autonoma administrativa y econmica, con capacidad de iniciativa, planeamiento, priori-
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zacin, ejecucin de obras, que incentivan una mayor participacin ciudadana en las decisiones del gobierno provincial y regional, enfatizando su papel de fiscalizacin. As, se proyectaban acciones conjuntas, desde iniciativa local (provincial), aprovechando la sinergia multidisciplinaria (sectorial) para combatir la extrema pobreza, la desnutricin infantil y el analfabetismo. En 2009, la prctica mencionada result ganadora del premio BPG. 8. Beneficiarios on line de programas sociales La deficiente identificacin de beneficiaros de los programas sociales generaba un alto nivel de sub-cobertura y prdidas de casi mil millones de soles anuales por la gran filtracin de atencin a personas que no calificaban como poblacin no objetivo (51 por ciento para 2009). En ese escenario surge la iniciativa de implementacin del aplicativo informtico denominado Registro Unificado de Beneficiarios de Programas Sociales, RUBEN, que presenta de manera sistemtica a los beneficiarios de programas sociales de alimentacin. Con esta buena prctica, el Ministerio de Mujer y Desarrollo Social (MINDES) logr la identificacin nominal del 80 por ciento del total de beneficiarios de programas nutricionales y alimentarios, gracias a la validacin constante de datos por parte de los gobiernos regionales, locales y centros de atencin, que a su vez aprendieron las ventajas tcnicas del aplicativo mediante trabajos de capacitacin por parte del Mimdes. RUBEN fue instalado en todos los gobiernos regionales y las municipalidades provinciales y distritales, as como en el Programa Nacional de Asistencia Alimentaria (Pronaa) y otros programas del Mimdes repitieron este aplicativo. El Mimdes gan en la categora SGI en el ao 2010.
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Recuadro B: Cuadro analtico de las Buenas Prcticas en SGI (2005 - 2010)

2005 11 3 9 2 11 0 9 1 1 2006 18 3 16 2 18 0 14 2 2 2007 29 3 16 13 28 1 15 13 1 2008 12 3 10 2 11 1 6 2 1 3 2009 27 3 24 3 27 0 16 4 4 3 2010 22 4 19 3 21 1 14 1 3 4 Total acumulado al 2010 BPG # % 119 100%
Total BPG (#) Por departamentos del pas Por mbito geogrfico y ubicacin del beneficiario Lima (incl. Lima Metropolitana y Callao) Otros departamentos del pas Por mbito geogrfico y ubicacin del beneficiario Urbano Rural Por nivel de gobierno Nacional Regional Provincial Distrital Por tipo de entidad estatal(*) Nmero de entidades presentadas Ministerio Gobierno Regional Gobiernos Regionales y sus Organismos Pblicos Municipalidad Provincial Municipalidad Distrital Gobierno Local y sus Org.Publicos.Descentralizados Empresa Pblica Organismos del Poder Judicial Organismos Pblicos (OP) Organismos Reguladores Prestadora de Servicios de Salud Programa, proyecto y unidades ejecutoras Otras entidades Centro Educativo(**) - Colegio - Universidad - Centro Tecnolgico Por tipo de Problema Ausencia de especializacin Ausencia de planificacin Ausencia de sistemas de control Ausencia de sistemas de informacin Necesidad de capacitacin Necesidad de eficiencia Necesidad de modernizar procesos Seleccin tradicional de personal Por tipo de solucin(***) Capacitacin de personal Desarrollo de formatos electrnicos Desarrollo de sistemas informticos Elaboracin de manuales Herramientas de planificacin Integracin de procesos Creacin de nueva unidad de gestin Optimizacin de procesos Sistemas de monitoreo/control Uso de indicadores Por tipo de Beneficiario(****) Interno Externo Interinstitucional
94 25 116 3 74 21 11 13
79% 21% 97% 3% 62% 18% 9% 11%
4 0 0 1 0 0 2 0 2 2 0 0 0 0 0 0 0 1 1 2 0 5 2 0 0 0 2 0 2 0 1 6 0 0 11 10 1
5 0 0 2 2 0 1 0 4 3 0 1 0 0 0 0 0 2 3 8 1 1 1 2 2 2 9 0 2 1 0 1 1 0 18 14 4
3 0 0 0 1 0 13 2 7 2 0 0 0 0 1 0 2 4 3 8 2 4 6 0 2 2 7 0 4 2 2 4 4 2 29 21 4
2 0 0 0 3 0 1 0 2 2 1 1 0 0 0 0 0 1 1 6 1 2 1 0 1 0 5 1 1 0 0 3 1 0 12 12 2
6 1 0 1 3 2 2 2 4 4 1 1 0 0 0 0 0 1 3 7 3 10 3 0 3 1 12 0 1 0 0 9 1 0 27 10 4
5 0 0 1 3 2 1 1 3 4 1 1 0 0 0 0 0 0 0 6 1 12 3 0 1 0 6 1 1 0 0 12 0 1 22 12 6
25 1 0 5 12 4 20 5 22 17 3 3 1 0 1 0 2 9 11 37 8 34 16 2 9 5 41 2 11 3 3 35 7 3 119 79 21
21% 1% 0% 4% 10% 3% 17% 18%
3% 1% 0% 1% 0% 2% 8% 9% 31% 7% 29% 13% 2% 8% 4% 34% 2% 9% 3% 3% 29% 6% 3% 100% 66% 18%
(*) Se refiere a la entidad que presenta la implementacin de la BPG (****) Se pueden repetir el tipo de beneficiario en una sola BPG (**) Incluye colegio, universidad, etc. La ubicacin del beneficiario, urbano o rural es detallada en la postulacin. (***) Se refiere al tipo de solucin diseada para el problema principal Fuente: CAD Ciudadanos al Da
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C. Hallazgos que arroja el anlisis de las Buenas Prcticas en SGI

1. Naturaleza y razn de las BPG en SGI
La experiencia y la observacin general de los casos han llevado a Ciudadanos al Da a robustecer la impresin ya intuida de que una BPG, en general, y una buena prctica en SGI, en particular, son asuntos directamente relacionados con personas, fundamentalmente a ciudadanos. El esquema descrito arriba, a travs del cual hemos analizado todas las buenas prcticas de nuestros concursos, es la sistematizacin inicial de dicha certeza. Una BPG es una actividad o proceso, factible de ser repetido, a travs del cual una entidad pblica aporta valor social a la ciudadana con mejoras concretas y medibles. Valor social es el equivalente a valor para el cliente en la empresa privada. A partir de este proceso, que genera un impacto positivo en la sociedad, se genera confianza en la institucin estatal y se legitima a las autoridades y servidores pblicos. Como se observa, el elemento central del concepto es el bienestar ciudadano, pues este elemento es la razn de ser del Estado y su objetivo legal. Paralelamente, una buena prctica en SGI es un tipo de BPG en la que, sin dejar de lado la idea de que el beneficiario final de todo esfuerzo estatal es el ciudadano, se apunta a hacer un uso eficaz y eficiente de los recursos pblicos a travs del desarrollo de procesos internos especficos, del fomento a la capacidad y comodidad del servidor pblico, del desarrollo de sus valores y del involucramiento del empleado en el objetivo de servir a la sociedad. Es decir, se coloca al centro a la persona, pero entendida sta en dos dimensiones: el empleado o persona que sirve, y el ciudadano o persona que es el beneficiario final de toda la accin estatal. Debemos entender que los que se relacionan en las transacciones administrativas de la burocracia son personas (empleados o ciudadanos), y que por su naturaleza social necesitan satisfacer sus necesidades emocionales y ser reconocidas en el otro. Nos atrevemos a decir que nuestro principal hallazgo en estos seis aos de trabajo en el marco del Premio BPG es el siguiente: cuando se piensa en las personas (dentro y fuera de la organizacin) y sus valores, las prcticas mejoran de manera sustancial. En ese camino, es significativo que el 98 por ciento de las buenas prcticas en SGI (117 casos de los 1195 analizados) menciona como beneficiario directo de sus prcticas a algn tipo de cliente interno (servidor) de la entidad. Asimismo, el 65 por ciento de las buenas prcticas en SGI indica que la novedad impulsada tiene como beneficiario directo a un ciudadano. Los especialistas (y sus textos) en sistemas de gestin interna suelen olvidar la importancia de colocar en primer lugar a la persona, y por ello quiz muchos de los esfuerzos de reforma realizados en el pas podran haber fracasado u obtenido resultados modestos. Finalmente, otro elemento que claramente distingue a una buena prctica es el compromiso con el pblico objetivo al que se atiende. Se observa que, a partir de este estmulo inicial del Premio BPG, los ciudadanos estamos conociendo importantes manifestaciones de crea5 Para observar con mayor detalle los casos de xito puede revisarse los resmenes de los mismos en el Anexo A.
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tividad, en los distintos niveles de gobierno y regiones del pas, y con independencia de la singularidad de las temticas, niveles presupuestales y tipos de entidades involucradas. Cuando se tiene un vnculo emotivo con la entidad y los ciudadanos, los caminos que llevan a la reduccin de costos y la generacin de valor pblico parecen brotar que mayor facilidad. La creatividad del servidor peruano tiene lmites? Habra que hacer estudios ms precisos, pero desde Ciudadanos al Da podemos afirmar con base en los casos de xito estudiados y a nuestra observacin que ao a ao las buenas prcticas seleccionadas aquellas que pensaron en la persona como eje central han mostrado mayores niveles de sofisticacin en las soluciones a los problemas e importantes incrementos de inventiva. Esto puede observarse en el recuento de prcticas ganadoras realizado lneas atrs.
2.
Problemas y soluciones en las Buenas Prcticas en SGI
Antes de revisar algunas cifras relativas a problemas y soluciones, hay que indicar que acaso el problema ms recurrente del Estado peruano es la resistencia al cambio en sus dependencias. Las buenas prcticas en SGI demuestran que, en muchas ocasiones, ste es el principal obstculo frente al cambio y los esfuerzos de hacer buenas prcticas: las rutinas, creencias y hbitos del personal conspiran contra la innovacin y mejora de los servicios. Todo gestor pblico que desee generar valor social debe saber que el reto de las resistencias tiene que ser enfrentado. Vayamos ahora a las cifras. El anlisis de las buenas prcticas en SGI arroja que en el 92 por ciento del total de casos exitosos, los problemas encarados por los gestores de las buenas prcticas estaban referidos a procesos internos. Solo 8 por ciento de temas estuvo vinculado a asuntos de personal o recursos humanos6. Dentro de los problemas de procesos internos, los rubros que concentran el mayor volumen estn referidos a la ausencia de sistemas de informacin interna (en 37 casos, 31 por ciento), necesidad de mejoras en eficiencia (34 casos, 29 por ciento), necesidad de modernizar procesos internos (16 casos, 13 por ciento), ausencia de sistemas de control (11 casos, 9 por ciento) o ausencia de planificacin (9 casos, 8 por ciento), tal como se observa en los siguientes grficos.
Es claro que esta separacin de problemas de procesos y de asuntos relativos a personal responde a un inters metodolgico. No se pretende negar que todo aspecto mal trabajado en un sistema de gestin genera deficiencia en el resto de elementos del sistema general. Tampoco se est rechazando, con las cifras mostradas, nuestro principal aserto: centrarse en las personas. Simplemente se pretende indicar que, efectivamente, hay considerables carencias en procesos internos, y no en asuntos que tradicionalmente son tratados por las reas de recursos humanos.
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Buenas Prcticas en Sistemas de Gestin Interna Segn tipo de problema identificado 2005-2010
Por tipo de solucin
Ausencia de sistemas de informacin Necesidad de eficiencia Necesidad de modernizar procesos Ausencia de sistemas de control Ausencia de planificacin Necesidad de capacitacin Seleccin tradicional de personal Ausencia de especializacin 2% 2% 9% 8% 7% 13% 31% 29%
Por tipo de solucin 2005-2010
Personal 8 %
Procesos 92 %
Fuente: Premio a las Buenas Prcticas en Gestin Pblica - Ciudadanos al Da.
Vistos los principales problemas enfrentados por los casos de xito, es muy til dar una mirada rpida a las principales soluciones implementadas por los gestores de las buenas prcticas en SGI. En general, las principales soluciones estn referidas al desarrollo de sistemas informticos internos (41 casos, 34 por ciento), la optimizacin de los procesos internos (35 casos, 29 por ciento), herramientas de planificacin (11 casos, 9 por ciento) y capacitacin del personal (10 casos, 8 por ciento). Esto se muestra a continuacin.
Buenas Prcticas en Sistemas de Gestin Interna Segn tipo de solucin implementada 2005-2010
Por tipo de solucin
Elaboracin de manuales Integracin de procesos Creacin de nueva unidad de gestin Uso de indicadores Sistemas de monitoreo/control Capacitacin de personal Herramientas de planificacin Optimizacin de procesos Desarrollo de sistemas informticos Desarrollo de formatos electrnicos 4% 3% 3% 3% 2% 6% 9% 8% 29%
Por tipo de solucin 2005-2010
34%
Personal 8 %
Procesos 92 %
Fuente: Premio a las Buenas Prcticas en Gestin Pblica - Ciudadanos al Da.
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Se desprende de las cifras anteriores que, efectivamente, hay un amplio nmero de pendientes en temas de procesos internos o gestin interna, y que estos deben ser enfrentados cuando se quiere aportar valor social a la ciudadana. Recapitulando: tenemos - con estadsticas o a partir de la experiencia y observacin de los premios CAD - cuatro grandes hallazgos en cuanto a las buenas prcticas en SGI: 1. Los procesos internos o la gestin interna casi siempre son un asunto pendiente de mejora y de indispensable solucin. 2. Las personas deben ser el centro o enfoque central en la toma de decisiones de los gestores de buenas prcticas en SGI y de la gestin pblica en general. 3. Pensar en las personas implica: considerar el valor social como un aporte a la sociedad (necesidad de ser reconocido por el otro) y tener en cuenta el asunto de los valores (necesidad de convivencia armoniosa). 4. Considerar todo lo anterior aumenta la posibilidad de aportar como valor social la eficiencia, lo que es servir mejor a la ciudadana. A partir de estas cuatro convicciones, se ha construido la gua que el lector tiene en sus manos y que se explicar brevemente antes de desarrollarse en amplitud.
D. Qu es finalmente esta gua prctica?

Esta gua metodolgica de buenas prcticas en SGI es un esfuerzo que lleva a cabo Ciudadanos al Da con el apoyo del Banco Mundial y que est orientada a la ciudadana en las entidades estatales para establecer las dimensiones (con sus componentes) de un sistema de gestin interna eficaz y eficiente, focalizada en las personas. Para ello, cubre todo lo relativo a los aspectos internos administrativos, tecnolgicos, de personal y valorativos de una organizacin estatal. As, los directivos y gerentes de las entidades pblicas sin duda nuestro principal destinatario podrn utilizar esta gua como una herramienta de reforma de los sistemas de gestin interna que encabezan, en la perspectiva de mejorar la calidad del servicio a la ciudadana partiendo de la premisa de que la administracin pblica es un escenario donde se vinculan personas y se manifiestan valores7. Es importante resaltar que esta gua no pretende ser un procedimiento que establece de manera secuencial y detallada los pasos a seguir en el proceso de mejora de la gestin interna de la entidad, sino un marco de accin que puede ser observado de manera orgnica. Es decir, para asegurar procesos eficientes y eficaces, en el sentido explicado arriba, se debera considerar todos los elementos de la gua, y aplicarlos de manera integral y paralela. Asimismo, debe quedar claro que este esfuerzo est lejos de considerarse acabado, pues los premios a las mejores prcticas seguirn desarrollndose, aportando mayores elementos de aprendizaje.
7 Es importante puntualizar que esta gua no est dirigida al acadmico de la gestin pblica ni al directivo de amplia trayectoria profesional en el sector pblico. Es ms bien un manual que pretende orientar al directivo recin iniciado en las labores de liderar una dependencia pblica. Sin embargo, si acadmicos y gerentes pblicos expertos estn interesados en observar cmo y dnde ocurren hoy los casos de xito del Estado peruano y qu lecciones administrativas se pueden sacar de ellos, este documento puede serles de utilidad.
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Otro elemento por considerar es que este manual no pretende generar cambios en la normativa relacionada con la administracin pblica ni transformar las funciones que legalmente le corresponden a cada institucin de la administracin pblica peruana, pues ese esfuerzo depende de otros actores, es de muy largo aliento y no siempre efectivo. Este manual quiere, nicamente, dar pistas sobre cmo deberan organizarse internamente las entidades estatales para cumplir con sus objetivos en el contexto dado de la administracin pblica, cuyas caractersticas estructurales han sido descritas al inicio de esta introduccin analtica. Desde luego, la organizacin interna que se pretende no se agota en el afinamiento de procesos, como hemos explicado, y se ver con mayor nitidez pginas adelante. Como se ha comentado en esta introduccin, esta gua tiene como fundamento emprico el estudio y la sistematizacin de 119 casos de xito8 que fueron finalistas del Premio CAD a las Buenas Prcticas en Gestin Pblica en la categora SGI entre 2005 y 2010, y que son provenientes de 62 entidades pblicas de los diferentes niveles de gobierno del Estado peruano (Ejecutivo central, regional y gobierno locales), as como de sus rganos desconcentrados y regulatorios. No somos solamente el equipo humano de Ciudadanos al Da quien ha reconocido los mritos de estas prcticas de naturaleza institucional muy diversa, sino tambin el destacado cuerpo de profesionales que forman el equipo tcnico y el jurado de nuestros certmenes anuales, lo que sin duda otorga un valor adicional a la seleccin de las experiencias. As, las prcticas analizadas son representativas de la excelencia en el Estado peruano. Y a partir de esa certeza, es que hemos hecho el esfuerzo de encontrar elementos comunes a todas las buenas prcticas, los que forman el cuerpo de la presente gua. Por lo anterior, este manual pretende ser til a cualquier dependencia del Estado peruano, ms all de la naturaleza de sus funciones, y de esa forma constituirse en una receta con un mnimo grado de universalidad.
E. El modelo conceptual de esta Gua

Aunque este no es un esfuerzo de corte terico sino ms bien prctico, el equipo de Ciudadanos al Da ha realizado un esfuerzo bibliogrfico con el fin de observar otros proyectos similares al nuestro y narrativas tericas que corroboren nuestro enfoque metodolgico y las conclusiones que nuestro anlisis arroja. Entre las referencias tericas que hemos considerado, queremos hacer mencin especial al trabajo de Pablo Ferreiro y Manuel Alczar9, de cuyos aportes nos hemos nutrido y con cuyo trabajo hemos coincidido en el criterio fundamental de nuestro esfuerzo (organizacin basada en personas) y en el orden de tres dimensiones que prrafos adelante ser expuesto. Esta gua, como todo esfuerzo de investigacin que arroja conclusiones, tiene como estructura conceptual un modelo, el que operado de modo adecuado trae como consecuencia la eficacia y la eficiencia de los sistemas de gestin interna de las entidades estatales. Es decir, la gua que ofrecemos es el manual de uso de un modelo diseado para generar buenas prcticas en SGI. Las dimensiones de dicho modelo, que a lo largo del presente documento desarrollaremos para hacerlas operativas, son las tres siguientes:
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Para mayor informacin, en los anexos se presenta una resea de cada una de las 119 experiencias exitosas analizadas, as como listados de los mismos por tipo de entidad, nivel de gobierno, regin del pas, ao de edicin del premio, tipo de beneficiario, tipo de problema identificado y tipo de solucin adoptada. Pablo Ferreiro y Manuel Alczar. 2002. Gobierno de personas en la empresa, PAD-Universidad de Piura. Lima.
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a. La gestin de los procesos b. La gestin del clima laboral c. La gestin de la integridad La primera dimensin tiene que ver con los procesos formales dentro de la entidad: todo lo que est oficializado en documentos, como son las normas, el organigrama, los procedimientos, el manual de empleados, el presupuesto, y la descripcin de puestos constituyen distintos elementos de este primer nivel, al que usualmente se refieren los esfuerzos de modernizacin del Estado. En la segunda dimensin se encuentra la manera en que se da el trabajo diario en la entidad estatal: las perspectivas de desarrollo de los funcionarios, la capacidad, comodidad y creatividad de los empleados, el conocimiento acumulado de los colaboradores, la disposicin para el trabajo, los espacios de participacin y los mecanismos de comunicacin. Todos estos aspectos, si bien pueden estar descritos en un manual (aspecto propio de la primera dimensin que proponemos), no se dan en la prctica por el hecho de estar oficializados en un documento escrito, sino por el empeo en ser ejercitados, por la generacin de iniciativas para su aparicin y por la interaccin adecuada de los miembros de la organizacin. Siendo tangibles las dos primeras dimensiones mencionadas procesos formales y clima laboral, estas no llegan a explicar a cabalidad cmo una entidad estatal logra generar compromiso de su equipo humano y confianza de los ciudadanos en su gestin: no son suficientes para crear una organizacin que, basada en valores, sirva a las personas. Nuestro esfuerzo analtico e interaccin con los lderes de las buenas prcticas nos hace ver que una organizacin exitosa est basada en algo ms, y por ello planteamos una tercera dimensin referida a la integridad, que refleja precisamente aquello que es menos tangible pero que como hemos indicado antes hace la gran diferencia: los valores institucionales, la confianza entre los funcionarios y la que siente el ciudadano hacia la entidad estatal. La siguiente figura resume lo explicado:
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Dimensiones de un sistema de gestin interna eficaz
Gestin de:
Genera:
Logra:
Optimizacin del uso de recursos
Procesos
Logro de resultados Empleados motivados
Un Estado eficaz
Clima laboral
Una organizacin que aprende (know how) Identificacin de la persona con el valor social que produce la organizacin Confianza
Un Estado de personas
Integridad
Un Estado al servicio del ciudadano
Fuente: Ciudadanos al Da, basado en el libro Gobierno de personas en la empresa. Pablo Ferreiro y Manuel Alczar. 2002. PAD.
Un elemento fundamental de este modelo multidimensional es que plantea la convivencia de sus tres dimensiones en la entidad estatal, en el sentido de que una decisin en una dimensin afecta necesariamente a la otra, y al mismo tiempo moviliza el resultado final de la buena prctica o proyecto en cuestin. Esto implica que para toda decisin de los directivos debe contemplarse las tres dimensiones de la presente gua, pues funcionan de manera integrada. Se pretende que el lector de este manual acceda a una mirada holstica de los sistemas de gestin interna, en la que los componentes operen a modo de analoga de manera similar al cuerpo humano, donde la fortaleza de la estructura sea y muscular, en paralelo al buen funcionamiento de la circulacin sangunea y la adecuada actividad del sistema respiratorio, permite el bienestar de la unidad biolgica, que es el ser vivo. Lo anterior supone entender las necesidades reales de empleados y ciudadanos, y orientar el accionar de la entidad a la satisfaccin de esas necesidades. La materializacin de estos valores puede verse en el compromiso del equipo humano con la misin y visin institucionales, y con el establecimiento de una actitud colectiva de servicio a la ciudadana
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II
Un Estado eficiente: gestin de los procesos
n el sector privado, aumentar la eficiencia supone incrementar los ingresos rentabilidad y/o minimizar los costos, lo que se traduce en mayores mrgenes de ganancia. En el sector pblico es usual decretar polticas de austeridad y reordenamiento de funciones como una manera de lograr eficiencia y eficacia. Con frecuencia, sin embargo, al tratarse de medidas generales y no sintonizadas con la dinmica interna de cada entidad estatal, estas medidas no llegan a materializar reducciones de costos ni generan incentivos para una mayor productividad, ocurriendo ms bien lo contrario, porque muchas veces entorpecen la gestin interna. Es que, al ser pensadas de manera general y abstracta, no toman en cuenta las particularidades de cada organizacin y mucho menos las realidades de los funcionarios, imposibilitando as su labor. Sucede que la eficiencia no se decreta, sino se gestiona. En el modelo de gestin interna que proponemos, las entidades del Estado deben perseguir, disear e implementar procesos eficaces (cumplimiento de objetivos) y eficientes (uso ptimo de recursos) que eleven la productividad. Toda vez que son personas las que hacen y sostienen a las entidades estatales, una adecuada gestin de los procesos internos debe buscar que los servidores pblicos puedan actuar segn procedimientos que lleven a la entidad a obtener resultados externos ptimos. El esfuerzo del empleado en el cumplimiento de sus labores debe ser funcional a los objetivos de la entidad. Lo anterior implica un enfoque orientado hacia la eficiencia, que aborda de modo funcional y orgnico la optimizacin de los recursos de la organizacin enfocndose en los procesos y al hacerlo se centra en la claridad que requiere el empleado pblico para poder ser eficaz en las tareas a su cargo. Lo anterior supone, tambin, asegurar el ejercicio de la eficiencia, lo que implica gestionarla. Es fundamental lo siguiente: la eficiencia se puede y debe medir. Y para ello existen los indicadores, que son informacin construida y utilizada para monitorear acciones en un determinado proceso10. La aplicacin de indicadores nos har saber si este es ptimo o no. Sin embargo, y pese a la claridad de la receta (mido eficiencia a travs de indicadores) frecuentemente es difcil calcular e incluso registrar eficiencia en el sector pblico, pues en este escenario una buena gestin no siempre se traduce, como en la empresa privada, en utilidades y rentabilidad. Resulta entonces ms imperioso contar en el sector pblico con un adecuado sistema de indicadores internos que permitan observar el manejo de los recursos y procesos en el interior de la organizacin. Resulta sintomtico que el problema enfrentado con mayor frecuencia por los gestores de las buenas prcticas exitosas en SGI fue precisamente la ausencia de sistemas internos de
10 Jos Hernando Behamn. 2006. Construccin de indicadores de gestin bajo el enfoque de sistemas. Universidad Icesi. Colombia.
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informacin, la falta de indicadores adecuados para medir la gestin y la inexistencia de mecanismos de control o planificacin. Sin informacin de registro clara y confiable, sin indicadores y sin mecanismos de control, es muy difcil que una entidad estatal pueda trabajar con eficacia y eficiencia, y que a la postre pueda demostrar a la ciudadana el real cumplimiento de su funcin. Asimismo, pensamos que toda vez que son personas las que hacen las entidades estatales, una adecuada gestin de procesos busca que los servidores pblicos tengan claro qu, cundo y cmo hacer lo que les toca hacer, y as puedan actuar segn procedimientos eficientes que lleven a tener resultados externos ptimos comparados con el esfuerzo empleado en el cumplimiento de sus labores en la entidad. Al respecto, el caso de Osinergmin, narrado a continuacin, es paradigmtico y digno de emular.
A. Caso de xito: Osinergmin, una entidad preocupada por la eficiencia11

En 1996 se crea Osinerg (Organismo Supervisor de la Inversin en Energa) encargado de supervisar y fiscalizar el cumplimiento de las disposiciones tcnicas y legales en materia de electricidad e hidrocarburos, adems de velar por el cumplimiento de lineamientos de proteccin del medio ambiente por parte de las empresas que trabajan en dichos sectores. Posteriormente, en el ao 2001, se asign a Osinerg la funcin de regulacin (fijar tarifas) que desarrollaba hasta ese momento la Comisin de Tarifas de Energa (CTE) y tambin las funciones normativa, de solucin de controversias y solucin de reclamos. En 2007 le transfirieron las competencias de fiscalizacin minera en los temas de seguridad e higiene minera y conservacin y proteccin al medio ambiente, pasando a denominarse Organismo Supervisor de la Inversin en Energa y Minera, Osinergmin. En su primera etapa de existencia, Osinerg tuvo que encarar una serie de problemas que afectaban al sector energtico, destacando la informalidad en la venta de combustible. La institucin debi afrontar el hecho de que en el pas no exista un sistema de control que asegurase que la provisin de combustible en las plantas de venta fuese realizada por comercializadoras autorizadas, y que estas lo llevaran a un grifo formal. Adems, la falta de control generaba que no existiesen reglas sobre el nivel mximo de almacenamiento de combustible de los agentes comercializadores, as como incentivaba la adulteracin de combustible. De esta forma, la informalidad llegaba al 10 por ciento del volumen de consumo de combustible del pas, existan cerca de tres mil grifos clandestinos y la evasin fiscal que esto generaba llegaba a ms 150 millones de dlares al ao, aproximadamente. Con Alfredo Dammert12 a la cabeza, Osinergmin disea una serie de iniciativas para combatir las problemticas descritas arriba (informalidad en las ventas). En 2005 crea el SCOP (Sistemas de Control de rdenes de Pedido de Combustible Lquido) y en 2006 moderniz este
11 En el marco del Premio BPG, Osinergmin es un destacado caso de xito. Ha ganado en cuatro ocasiones el primer puesto (en el 2007, en el 2008 dos veces y en el 2009), ha sido finalista en 8 oportunidades y ha sido reconocido con la mxima distincin otorgada por el Jurado a la fecha: el Premio del Quinquenio 2009. Osinergmin cuenta adems con 7 buenas prcticas en la categora Sistemas de Gestin Interna. 12 Presidente del Consejo Directivo de Osinergmin, desde el ao 2005.
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sistema de gestin a SCOP 2.0, el cual registraba las transacciones en la comercializacin de combustible en lnea para, de esa manera, reducir la informalidad en la venta de hidrocarburos. La institucin crea, tambin, un servicio gratuito va internet o telefnica para la venta de combustible, en el que se genera un cdigo de autorizacin de venta en estaciones de servicio, el cual se transmite simultneamente a Osinergmin, al distribuidor mayorista y al operador de planta. Con este sistema se redujo de 197 millones de soles a 27 millones (entre 2003 y 2005) el perjuicio econmico que los clientes padecan por el hecho de recibir combustible de mala calidad. Hoy, el 100 por ciento de los agentes comercializadores usa el sistema, 82 por ciento compra el combustible por internet y el resto, por va telefnica. Aadido a lo anterior, Osinergmin tiene por responsabilidad velar porque cada ciudadano cuente con la cantidad necesaria y suficiente de luz artificial en las calles. Para ello, la entidad debe asumir un rol fiscalizador con las concesionarias de distribucin de electricidad, a fin de que ellas proporcionen el servicio de alumbrado pblico. Esto es indispensable para la vida cotidiana de la sociedad, pues ayuda a garantizar la seguridad ciudadana, la fluidez del trfico vehicular y valoriza el paisaje urbanstico. Hay que considerar que el 50 por ciento de las horas del ao requiere de luz artificial. Por esto, Osinergmin debe garantizar que las distribuidoras cumplan con su funcin de modo eficiente. En ese terreno, en Osinergmin se practicaba una modalidad de fiscalizacin a los concesionarios de distribucin de electricidad para alumbrado pblico, en la que se les notificaba deficiencias encontradas en inspecciones, pero no se incentivaba el trabajo proactivo para evitar las sanciones. Esto generaba cerca de 11,08 por ciento de deficiencias, un valor muy superior al permitido por norma. Por ello se decide disear un procedimiento para la Atencin de Deficiencias y Fiscalizacin del Servicio de Alumbrado Pblico, en el que se usa en simultneo la estadstica inferencial (que permite inferir la probabilidad de deficiencias en determinada muestra de concesionarias) y la participacin ciudadana (denuncias de casos de unidades deficientes de alumbrado pblico). As se plante como meta en 2005 no exceder el 2 por ciento de unidades deficientes. En 2010 se logr el resultado de 1,39 por ciento de unidades deficientes. Posteriormente, para mejorar la calidad del servicio de fiscalizacin y supervisin, Osinergmin dedic sus esfuerzos a mejorar las condiciones de los miembros de la organizacin. As, se inici el programa de pasantas y de supervisores junior que favoreca el nivel de especializacin de los trabajadores en temas relevantes de fiscalizacin y supervisin, lo que a su vez generaba mejoras en la calidad de estos aspectos del servicio, y en el servicio de electricidad que llega a los ciudadanos. Es en 2007, como se ha indicado arriba, que el Congreso le encarga nuevos retos a Osinergmin, entregndole la responsabilidad de regulacin sobre el sector minero. Partiendo de la experiencia en la labor desempeada en materia de servicios de energa, implementa un sistema de gestin basado en indicadores, cuya medicin y evaluacin facilita la toma de decisiones a favor de la satisfaccin de los consumidores de los servicios de electricidad e hidrocarburos. Este sistema, diseado por el ingeniero Edwin Quintanilla, gerente general de Osinergmin, favoreci la eficiencia de la institucin al hacer un mejor uso de los recursos para la fiscalizacin, reduciendo (entre 2003 y hoy) de 32 a 11 das el tiempo de emisin de informes tcnicos para inversionistas del sector hidrocarburos, disminuyendo barreras burocrticas e impulsando la gestin de calidad gracias al rediseo de procesos de supervisin centrado en perspectiva de control de resultados.
Y con el fin de buscar un modelo adecuado a su enfoque de procesos y para la mejora de sus servicios, Osinergmin adopt gradualmente las normas ISO 9001:2008, ISO 14001:2004 y OHSAS 18001:2007. Este proceso ha implicado un cambio organizacional hacia una cultura orientada a la calidad. Para ello, consolid el Sistema Integrado de Gestin (SIG) que abarca los sistemas de calidad, medioambiente y seguridad y reorganiz sus procesos internos con el fin de que los principales servicios se ubiquen en esta estructura. Los procesos de creacin de valor estn integrados al SIG y, actualmente, estn certificados en la Norma ISO 9001:2008, (45 procesos y 24 oficinas regionales). Dichos procesos cuentan con procedimientos documentados y con registros que evidencian su control y mejora continua. Para afrontar la revolucin energtica propiciada por el inicio del consumo del gas natural en el pas, en 2009 la entidad consolida la aplicacin de instrumentos de gestin hacia el planeamiento estratgico y el establecimiento de lineamientos que guan las actividades de la entidad hacia la calidad. Gracias a la mejora continua, el rediseo de procesos clave (electricidad, hidrocarburos lquidos, gas natural y minera), la descentralizacin de funciones y el fortalecimiento de oficinas regionales se ha mejorado los servicios energticos y mineros a travs de un modelo de excelencia que sigue estndares internacionales. Por otro lado, la Gerencia adjunta de Regulacin Tarifaria, que se caracteriza por la alta especializacin de su personal en materia de fijacin de precios de los servicios, ha asumido mayores retos desde la reforma del sector Energa, que se inici en 1992, y en los ltimos aos ha visto incrementada sus funciones. En ese camino, ha asumido el modelo de regulacin con el esquema de subastas de energa, con lo que se promociona mayores inversiones en el sector energtico. Desde la lgica de mejora continua, la gerencia en mencin realiza una reingeniera de los procesos documentarios y crea un Portal de conocimiento, el cual es una plataforma tecnolgica que integra y sistematiza datos, informacin y conocimiento, facilitando la distribucin de los mismos y convirtindose en una especie de manual en lnea para la toma decisiones de los especialistas en el sector energa, sea para la fijacin de precios como para atender ms rpidamente los requerimientos de informacin de los ciudadanos. Es as que se innova la forma de trabajo que se sola aplicar: las actividades se basaban en esfuerzos individuales y dispersos para resolver problemas. Se pasa, en adelante, a la toma de decisiones organizacionales colectivas y ms transparentes. El Portal de conocimiento permite, adems, un uso eficiente de recursos, pues disminuye el uso del papel, libera espacio fsico y reduce costos. Asimismo, en su diseo se consideraron aspectos de fcil acceso, formato amigable, uso de firmas digitales, intermediacin electrnica y gestin de indicadores, adems de la implementacin de una unidad de trmite documentario, encargada de registro y digitalizacin de documentos fsicos. Todo ello colabor a la realizacin de los procesos de decisiones de una manera automatizada. Finalmente, adems de mejorar los servicios para el ciudadano y las reas tcnicas de la entidad, Osinergmin busc bajo el liderazgo de Quintanilla brindar las mejores herramientas de gestin al cliente interno de la entidad; es decir, a sus colaboradores. Tiempo atrs, cuando los empleados tenan algn problema con sus herramientas de trabajo (computadoras y dems instrumentos), solicitaban la atencin de la oficina de Sistemas, la cual no se daba abasto y demoraba la atencin, generando malestar e incluso improductividad entre los clientes internos, lo que perjudicaba la atencin al cliente-ciudadano, y un gran problema de gestin.
Para contrarrestar lo anterior, la entidad implementa, en 2009, OSIHELP, un sistema que posibilita a los trabajadores registrar sus requerimientos y problemas a travs de sus computadores, para que as la oficina de Sistemas tome las acciones necesarias, las solicitudes de atencin queden registradas y centralizadas en un solo sistema y se pueda realizar el monitoreo correspondiente. El acceso a OSIHELP se realiza mediante un intranet, usando una interfaz web para el cliente interno y software libre, que reduce en 100 por ciento los costos de licenciamiento. A partir de estos cambios, los resultados no se hicieron esperar: se disminuy el tiempo promedio de atencin de reclamos de 53 das hbiles, en 2003, a 6.6 en diciembre de 2010. En cuanto a calidad del alumbrado pblico, se pas (entre 2002 y 2010) de 11,81 por ciento lmparas defectuosas a 1,39 por ciento. En cuanto a grifos y estaciones de servicio que aprueban control de calidad de combustibles (octanaje), se pas (entre 2004 y 2010) de 88,18 por ciento aprobados a 99,2 por ciento. Y en cuanto informes tcnicos favorables emitidos para el funcionamiento de gasocentros, se pas de 20 informes tcnicos favorables, en 2006, a 271, en 2010. Como hemos visto, las buenas prcticas en el Osinergmin reflejan un trabajo encaminado hacia la eficiencia. Destaca ntidamente el trabajo de una planificacin estratgica que identifica lo que desea conseguir como organizacin para servir al ciudadano. Adems, se rescata la existencia de sistemas de control para mejorar el servicio al ciudadano, la presencia de sistemas de incentivos que fomenten la productividad en el cliente interno de la entidad; y la importancia de identificar indicadores que ayuden a medir el desempeo organizacional. Se facilita, de esa manera, la toma de decisiones en cuanto a acciones correctivas o de mejora continua, dejando abierta la posibilidad de rediseo de aquellos procesos en los que encuentren deficiencias. Adems, hemos visto que contar con un sistema formal de informacin, en el cual se registre, sistematice y comparta informacin, hace ms fcil y rpido el proceso de toma de decisiones. Por todo esto, el Osinergmin ha sido merecedor de muchos premios de Buenas Prcticas en Gestin Pblica. Es, pues, la entidad con mayor nmero de buenas prcticas (60 BPG) a lo largo de 6 aos, con una participacin en todas las ediciones del Premio, teniendo 5 BPG ganadoras (una de ellas en 2008 en la categora Sistemas de Gestin Interna) y 10 finalistas (una de ellas en 2007 en la categora Sistemas de Gestin Interna). Gracias a ello, en 2009, el jurado del Premio BPG le otorg una distincin especial como reconocimiento a su preocupacin por trabajar hacia la eficiencia y la mejora continua: el Premio del Quinquenio.
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B. Modelo CAD de Gestin de Procesos

A partir del estudio de las BPG en SGI estudiadas y sistematizadas, que evidencia que el 92 por ciento solucion deficiencias en procesos internos, hemos identificado un modelo comn. Los componentes de dicho modelo se muestran a continuacin:
Modelo CAD de Gestin de Procesos
2. Documentar y transformar procesos internos a. Mapeo de los procesos b. Sistematizacin de los procesos que producen servicios y sus etapas c. Identificacin de aspectos crticos para la mejora d. Formalizacin y estandarizacin de las mejoras
5. Sistema formal de control institucional a. Sistema de monitoreo y control b. Sistemas de evaluacin de resultados c. Acciones correctivas y mejora continua
1. El ciudadano en la estrategia institucional a. Identificar el mandato legal de la entidad b. Mapear, cuantificar y analizar los servicios que se brindan al ciudadano c. Diagnosticar la situacin y analizar el entorno d. Establecer la estrategia institucional e. Establecer objetivos, metas e indicadores
3. Sistema formal de gestin de la informacin a. Establecer soportes para el registro de informacin b. Sistematizacin de la informacin c. Automatizacin y acceso remoto d. Sistema formal de gestin de conocimiento
4. Sistema formal de gestin de personas a. Estructura organizacional b. Diseo de puestos c. Perfil del colaborador d. Sistema de reclutamiento e. Sistemas de incentivos
A continuacin, pasamos a desarrollar con mayor detalle cada uno de los cinco componentes que hemos identificado como parte de un sistema de gestin eficaz de procesos.
1.
El ciudadano en la estrategia institucional
Para una adecuada gestin de los procesos de una institucin estatal es necesario, primero, tener claro qu responsabilidad legal tiene la entidad frente al ciudadano, definir dicho cometido de manera tangible y operativa (usar indicadores) y, adems, reconocer el entorno donde la institucin opera para brindar el servicio. Un caso que ilustra de manera general el inters en poner al ciudadano como eje de la estrategia institucional es el del Ministerio de la Mujer y Desarrollo Social, que cre en el 2010 un aplicativo informtico denominado RUBEN (Registro Unificado de los Beneficiarios de los Programas Sociales). Este aplicativo posibilit que, por primera vez, se obtenga un registro de beneficiarios de los programas nutricionales y alimentarios, lo que contribuy a reducir el alto ndice de filtracin (personas que reciben ayuda sin necesitarla) de los programas en mencin, que en 2009 fue de 51 por ciento del total de beneficiarios. El reconocimiento del grupo objetivo (empadronado al 80 por ciento en el sistema) facilit el mapeo de los servicios ofrecidos por el ministerio, lo que permiti mejorar los niveles de coordinacin entre todas las instituciones involucradas en los programas en mencin: el Ministerio de la Mujer, 26 gobiernos regionales y 196 gobiernos locales y provinciales. De esa forma, enfocndose en el ciudadano como parte de la estrategia institucional, se pudo mejorar enormemente el servicio de una entidad pblica. Colocar al ciudadano en el centro de la estrategia institucional se consigue tomando en cuenta los siguientes elementos: a. Identificar el mandato legal de la entidad
Toda institucin del Estado responde a una norma que la crea y que le da un marco de accin: hay que analizar dicha regulacin e identificar objetivos y marcos de accin. En el caso de los ministerios, por ejemplo, las leyes orgnicas del sector suelen detallar sus objetivos y sus reas intervencin. Para el caso de organismos pblicos descentralizados, el documento suele ser una ley de creacin o un decreto legislativo. Finalmente, para gobiernos regionales y locales, hay normas especficas transversales que determinan el orden y la finalidad de dichos niveles de gobierno. El gerente de una dependencia estatal debe tener claramente identificado cules son los lmites legales de sus acciones. Como es sabido, los poderes pblicos se encuentran vinculados positivamente a la legalidad, en tanto requieren de una habilitacin normativa para el desarrollo de cualquiera de sus actividades. Y en cuanto al servidor pblico, este no puede ir contra la legislacin, pues el ordenamiento legal no solo priva de efectos a los actos emitidos que exceden las facultades conferidas por ley, sino que adems sanciona al funcionario que comete la irregularidad: con pena privativa de la libertad, a travs de un procedimiento disciplinario en la entidad y con el pago por daos y perjuicios causados. Es necesario garantizar que esto se cumpla. Un caso muy ilustrativo de cmo una institucin desarrolla sus labores a partir de lo que le indica la ley es el Osinergmin, que cuando fue creado en 1996 tena, entre otras responsabilidades, la misin velar por el cumplimiento de las disposiciones tcnicas en materia de hidrocarburos.
El primer gran problema que debi enfrentar, como se ha detallado arriba, fue la informalidad en la venta de combustibles, lo que generaba grandes niveles de evasin fiscal y baja calidad del combustible debido a su adulteracin. Claramente, la institucin no estaba cumpliendo de la mejor manera posible lo que su mandato legal le exiga, a pesar de que haca grandes esfuerzos de coordinacin con los agentes comercializadores (formales e informales) para lograrlo. Esto cambi en 2005, con la llegada de Alfredo Dammert a la presidencia de la institucin, quien, en vez de enfocarse solo en sancionar, decidi incorporar las nuevas tecnologas a su gestin, con el fin de generar informacin que permitiese una adecuada toma de decisiones de todos los agentes en la cadena comercializadora. As, la entidad crea, en 2005, el SCOP (Sistemas de Control de Ordenes de Pedido de Combustible Lquido), y no contentos con ellos, en 2006 moderniza este sistema de gestin diseando el SCOP 2.0. Este sistema registraba las transacciones en la comercializacin de combustible en lnea para, de esa manera, reducir la informalidad en la venta de hidrocarburos. La institucin crea, como parte de este nuevo sistema, un servicio gratuito va internet o telefnica para la venta de combustible, en el que se genera un cdigo de autorizacin de venta en estaciones de servicio, el cual se transmite simultneamente al Osinergmin, al distribuidor mayorista y al operador de planta. Lo relevante en este caso es observar cmo los directivos de una entidad definen su margen de accin a partir de lo que la ley les faculta. No exceden este mandato, porque estaran actuando fuera de la ley, pero s invierten recursos humanos y monetarios con el fin de cumplir con todo lo que la norma les exige, y de esta manera sirven al ciudadano. b. Mapear, cuantificar y analizar los servicios que se brindan al ciudadano
La institucin debe ser capaz de mapear y cuantificar todos aquellos servicios que brinda a la ciudadana en cumplimiento de su mandato institucional. Con ello podr evaluar, posteriormente y mediante metodologas estadsticas, si estos se encuentran conformes con el trato y servicio que reciben. Y tambin ser capaz de determinar las caractersticas especficas y comunes de distintos grupos de ciudadanos, con el fin de adecuar sus labores a las expectativas de estos. Un caso de xito que demuestra lo explicado es el de la Asociacin CLAS Mato en la Regin ncash, que para mapear servicios especficos, mejor la calidad de los registros mdicos y los formatos de las historias clnicas de las mujeres gestantes, que conformaban el grupo con mayores urgencias de servicios en la regin. De este modo, logr que el 100 por ciento de las historias clnicas se llene en formatos estandarizados y que de estas, el 96,3 por ciento fuese aceptable al final de una auditora. Este ejercicio permiti conocer las necesidades de los ciudadanos beneficiarios y de esa forma se mape con criterios claros los servicios brindados (BPG 2008 - Asociacin CLAS Mato). En ese camino, en el ao 2007 la Municipalidad de San Borja identific los servicios ms valorados por los vecinos, y los agrup en cuatro unidades bsicas: desarrollo urbano, comercializacin, rentas y trmite documentario. As, determin el nmero de formularios que se emplean en los procedimientos internos del tipo documentario, y mapear, disminuir y agilizar procesos. El resultado fue una mejora en la interrelacin y la coordinacin en el interior de la institucin, y una mayor confianza de la ciudadana que reconoce que la municipalidad realiz bien sus funciones (BPG 2007 Municipalidad de San Borja). Este fue el camino: se pens en el ciudadano, se estudiaron los procesos los servicios y se mejoraron.
c.
Diagnstico situacional y anlisis del entorno
Resulta relevante para la entidad seguir un proceso de identificacin, descripcin y anlisis de la situacin de la institucin, tomando como referencia los resultados esperados en su gestin, los que son explicitados en la misin institucional. Lo dicho arriba se hace en un diagnstico: se examinan los sistemas y prcticas de la gestin institucional en todos sus niveles y se aplica un proceso analtico que posibilita conocer la situacin real de la organizacin en un momento dado para descubrir problemas y reas de oportunidad. En tal sentido, el diagnstico no es un fin en s mismo, sino el primer paso para perfeccionar el funcionamiento de la institucin. El instrumento usualmente utilizado es el anlisis FODA, que permite determinar el conjunto de amenazas y oportunidades que el contexto presenta a la organizacin, as como el conjunto de sus fortalezas y debilidades. Tambin facilita a la alta direccin de la entidad la formulacin de una estrategia para lograr los cambios necesarios. Un buen ejemplo de la necesidad y utilidad de un adecuado diagnstico situacional de la entidad lo encontramos en la buena prctica Babel, Sistema de Gestin de Indicadores de Control de Procesos (2007), de Electrocentro. Esta empresa pblica realiz un diagnstico situacional muy completo, a partir del cual identific que requera un sistema de calidad total que le ayudara a controlar y mejorar sus procesos. Como consecuencia de ello, dise e instal el programa Project Web Access, una herramienta informtica que ayuda a analizar indicadores en relacin con los objetivos planteados y muestra tableros de comando operativos que expresan el progreso de los indicadores. Con ello se consigui, en trminos generales, mejorar la gestin de actividades en lnea, y la tramitacin de solicitudes de acciones de mejora, adems de cambiar el uso de documentos impresos por digitales respaldados por una base de datos (BPG 2007 Electrocentro). En este caso, ms que las virtudes del sistema informtico, lo relevante es la disposicin de la entidad a evaluar su propia situacin, lo que le permiti invertir tiempo y dinero en mejoras significativas. d. Establecer la estrategia institucional
Una estrategia institucional es la manera en que la entidad desarrolla su actividad, con el fin de lograr sus objetivos en un entorno determinado. La estrategia trata de prever el futuro para desarrollar procedimientos y operaciones necesarias para alcanzar su desarrollo, y con ello determina el desempeo a largo plazo de la entidad. Las estrategias deben aprovechar las fortalezas de las organizaciones y las oportunidades que el medio les presente para as disminuir sus debilidades y enfrentar de la mejor manera las amenazas externas. Es menester que los altos directivos de la entidad dirijan el proceso de elaboracin de la estrategia. Incluso deben realizar acciones correctivas cuando la entidad vaya por un camino distinto a la estrategia establecida. Un ejemplo muy relevante de cmo el establecimiento de una adecuada estrategia institucional permite el desarrollo de la entidad es el caso de Hidrandina, finalista del Premio a las Buenas Prcticas Gubernamentales en los aos 2005 y 2006. En 2001, despus de un proceso de privatizacin y de un retorno al sector pblico, la entidad se encontraba en una
situacin institucional preocupante, donde primaba la baja productividad y poca bsqueda de innovacin. El escenario cambi cuando los directivos identificaron el problema central: la falta de motivacin de los funcionarios. A partir de este reconocimiento, disearon toda una estrategia de manejo de personal que revolucion la institucin y trajo cambios antes inimaginables, entre ellos la aparicin de liderazgos, la mejora en las calidades del personal a partir de la capacitacin y, como consecuencia, un mejor cumplimiento de su misin: el servicio de electricidad en ncash, La Libertad y parte de Cajamarca.
e.
Establecer objetivos, metas e indicadores
Avanzar supone tener claro hacia dnde uno se dirige. Y para saber si se avanza, es necesario tener hitos y maneras de cuantificar el progreso, pues solo se puede administrar lo que se mide. La anterior es una de las ideas bsicas de toda gestin. Por otro lado, los objetivos son lo que los lderes de la organizacin quieren alcanzar. Y las metas son los resultados previos a los objetivos, planteados en trminos de cantidad, calidad y tiempo. Por su parte, un indicador es la cuantificacin de un resultado, e indica el nivel de eficacia con el que se ha conseguido una meta u objetivo. No habr una buena gestin de procesos sin colocar indicadores consistentes a los objetivos y metas, pues no hacerlo reduce la posibilidad de monitoreo y evaluacin posterior. As, la eleccin adecuada de indicadores redunda en la optimizacin de la gestin y del servicio al ciudadano. Identificar indicadores adecuados que permitan medir el desempeo de las organizaciones estatales demanda tener en cuenta dos aspectos: uno referido a su mbito, y otro a su dimensin.
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Recuadro D: Clasificacin de indicadores
El mbito de un indicador se refiere a aquello que se busca controlar y monitorear con el mismo. Por su mbito, los indicadores pueden clasificarse en las siguientes cuatro categoras: (i) Indicadores de producto: bienes o servicios producidos por la entidad pblica para la ciudadana. Por ejemplo, el Organismo Supervisor de Inversin Privada en Telecomunicaciones (Osiptel) mide, a travs del seguimiento al Tribunal Administrativo de Reclamos de Usuario (TRASU), el nivel de productividad segn su capacidad resolutiva de reclamos; esto es, la cantidad de expedientes que pueden tramitarse ante el TRASU por cada uno de los miembros del equipo (BPG 2007). Indicadores de proceso: actividades dentro del quehacer pblico de una organizacin que sirven de soporte para cumplir sus propsitos. Por ejemplo, en Osinergmin se monitorea, mediante un programa de soporte tecnolgico, el porcentaje de servidores de red de la organizacin que funcionaron correctamente en el mes, y as se toman las medidas correctivas a tiempo a fin de no interrumpir las actividades de la entidad (BPG 2009). Indicadores de resultados intermedios: cambios de comportamiento de los clientes internos como externos. Indicadores de impacto: determinan los cambios en la calidad de vida de los beneficiarios, producidos por determinada(s) prctica(s) en el mediano o largo plazo En el caso de la ONPE, se demostr que el 61 por ciento de la poblacin confiaba en ella, tras la implementacin de su programa MAPRO aplicacin de procedimientos especializados en la gestin de procesos electorales (BPG 2007). En este punto destaca tambin el caso del Osinergmin, que estableci un modelo de gestin basado en indicadores, los cuales se tradujeron en una mejora sustancial de la calidad de los servicios a la ciudadana. Osinergmin dividi los indicadores en dos tipos: de gestin, que ayudan a evaluar el desempeo actual para tomar acciones destinadas a mejorar los procesos organizativos; y de impacto o resultado, que miden las consecuencias a largo plazo del conjunto de acciones adoptadas. Las dimensiones de un indicador que miden los focos de desempeo de las actividades de la organizacin. Estos pueden ser indicadores de: (i) eficacia (grado de cumplimiento de objetivos planeados), (ii) eficiencia (prestacin de servicios ptimos usando el mnimo de recursos), (iii) economa (generar y movilizar recursos financieros), o (iv) calidad (responder a las necesidades del cliente/ciudadano)13.
(ii)
(iii)
(iv)
13 Ministerio de Hacienda de Chile. 2006. Aplicacin de instrumentos de evaluacin de desempeo, experiencia chilena.
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Adems, los indicadores de desempeo deben cumplir con una serie de requisitos, para as ser relevantes en la toma de decisiones de toda organizacin. As, deben caracterizarse por tener: Relevancia: deben estar directamente relacionados con las metas organizacionales y servir para la toma de decisiones. Claridad: deben ser claros y comprensibles, y aportar informacin pertinente para la toma de decisiones. Simplicidad: deben ser simples y factibles de medir, lo que supone que la informacin debe estar disponible en la entidad, o debe ser accesible mediante fuentes secundarias. Confiabilidad: deben ser confiables. Los indicadores son crebles y dependen de la procedencia de la informacin.
Un caso relevante aparece en 2008, cuando el Osinergmin presenta un trabajo integral de indicadores de desempeo de los servicios pblicos de energa, lo que demand un sesudo trabajo de elaboracin. Antes de esta experiencia, el Osinergmin estableca y meda metas por rea, lo que no permita certificar el resultado de toda la organizacin. Desde luego, esta prctica signific un cambio muy importante en la cultura organizacional de la institucin. Aplicando una de sus muchas dimensiones, el sistema de indicadores logr medir el Nivel de formalizacin de establecimientos comercializadores de hidrocarburos, el que se increment en un 63 por ciento entre 2002 y 2007: el nmero de los establecimientos de comercializacin de hidrocarburos formalizados pas de 1.700, en 2002, a 2.658, en 2007 (Osinergmin BPG 2008). Otro caso digno de mencin es el de la Fuerza Area, que al implementar su prctica Servicio de Informtica FAP (2005), dividi la entidad en cuatro subsistemas: planeamiento, presupuesto, adquisiciones y mando integral, asignando una meta especfica a cada una de ellas. En el caso particular del presupuesto, se apunt a cuantificar el producto final de las actividades y proyectos del ao fiscal, articulando el planeamiento con el presupuesto mediante una base de datos en cadena (BPG 2005 Ministerio de Defensa).
2.
Documentar y transformar procesos internos
El segundo elemento est relacionado con los procesos internos de la organizacin, los cuales deben ser estudiados y registrados, de tal forma que se puedan identificar los pasos crticos que dificulten la eficiencia general de la gestin y disminuir la posibilidad de una toma de decisiones inadecuada, lo que como se sabe termina siempre perjudicando al ciudadano. Un caso ilustrativo de cmo se documentan y transforman procesos internos es el Programa Nacional Wawa Wasi, que implement un software denominado Wawa net, que haca visibles todos los procesos internos de la institucin y permita administrar de forma segura su base de datos. Antes de la puesta en prctica del Wawa net, los comits de gestin de las localiSistemas de Gestin Interna 47
dades beneficiarias solicitaban los recursos al Programa Nacional Wawa Wasi a travs de un formato de declaracin jurada, el cual era remitido a la unidad coordinadora y era tramitado sin poder establecerse una verificacin precisa de si lo solicitado corresponda a lo estrictamente necesario para la atencin integral de nias y nios, que se encontraban al alcance del programa. Es decir, no se contaba con un sistema que permitiera un seguimiento y efectivo control sobre los fondos que administran los comits de gestin para la atencin integral de los nios y nias usuarias de los wawa wasis de su comunidad. Gracias a este sistema se pudo hacer un seguimiento individualizado del desarrollo en salud, nutricin y crecimiento de cada nio beneficiario en las 33 sedes regionales del programa, estudiar los procesos de produccin de los servicios e identificar los problemas a resolver (Ganador del premio BPG en SGI, 2006). Para un manejo eficiente de los procesos de una entidad estatal se necesita el cumplimiento de ciertos aspectos bsicos y necesarios: a. Mapeo de los procesos14
Para cumplir el mandato institucional y la normativa que da soporte a toda institucin pblica, deben conocerse las partes del proceso que permiten cumplir el mandato institucional y satisfacer al pblico objetivo. En ese sentido, el mapa de macroprocesos es una descripcin ilustrada que permite visualizar los principales procesos de la institucin, usualmente clasificados como macroprocesos productivos (o de lnea), macroprocesos estratgicos (o de asesora) y administrativos (o de soporte). De estos tres macroprocesos, solo el primero est relacionado directamente con los servicios que la entidad brinda al ciudadano y, por lo tanto, a las funciones oficiales de la dependencia. Es decir, el macroproceso productivo de la entidad es el conjunto de procesos que generan los diferentes servicios de la institucin. Los otros dos macroprocesos (estratgico y administrativo) apoyan a la alta direccin, con el fin de que los procesos productivos desarrollen los servicios con eficacia y eficiencia. Cualquier esfuerzo de optimizacin de procesos demanda este primer esfuerzo, que permite tener un panorama claro del funcionamiento de la organizacin y, a partir de ellos explorar los procesos a travs de los cuales se elaboran y ofrecen los servicios. b. Sistematizacin de los procesos que producen servicios y sus etapas
Identificados los macroprocesos, es necesario estudiar y sistematizar los diferentes procesos que producen los servicios pblicos en una dependencia. Este ejercicio requiere la identificacin de los pasos a seguir, los plazos de ejecucin identificados, las reas y personas involucradas y las oportunidades de mejora ubicadas en el anlisis de la informacin recopilada. Esta identificacin y sistematizacin de las etapas del proceso debera permitir la elaboracin
14 No debe confundirse procesos con procedimientos. Para la literatura de gestin, los procedimientos definen la secuencia de los pasos para ejecutar una tarea, mientras los procesos transforman las entradas (inputs) de insumos en salidas (outputs) mediante la utilizacin de recursos. El primer concepto est ms relacionado con el cumplimiento de la normativa, mientras el segundo involucra gestin y bsqueda de resultados.
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de un flujograma para cada servicio. Lo anterior permitir contar con un panorama claro del circuito administrativo, unificar y alinear los procesos de coordinacin entre las reas, y facilitar la comunicacin entre quienes dan la cara en la atencin al ciudadano y los encargados de la administracin interna. Finalmente, contribuir a optimizar recursos y reducir costos cuando se ubiquen desperfectos, lo que mejorar la competitividad de toda la institucin. Un ejemplo general de lo mencionado lo proporciona un caso de buena prctica del Ministerio de Relaciones Exteriores: la implementacin del Sistema de Planeamiento Estratgico de Relaciones Exteriores (SPE-RE). Ante la permanente inestabilidad organizacional, se tuvo que realizar un mdulo de planeamiento enfocado en la misin general de la institucin y los planes sectoriales y operativos anuales y de largo plazo. Con este procedimiento se identific cada una de las actividades de las dependencias de Cancillera. Como consecuencia de esta BPG, el SPE-RE se convirti en una metodologa de trabajo indispensable en cada oficina descentralizada del sector y lleg a cubrir el 100% de sus planes, lo que hizo posible el control completo de todos sus procesos productivos (BPG 2005 Ministerio de Relaciones Exteriores). c. Identificacin de aspectos crticos para la mejora
Una vez identificados los macroprocesos y servicios, se podrn reconocer y estudiar los pasos crticos dentro la organizacin y empezar a revertirlos. La gestin de estos cambios puede significar una reingeniera total de los procesos o una simplificacin de trmites y, en ambos casos, un rediseo de flujos y procesos. Cuanto ms grande y significativo sea el cambio, comprometer un esfuerzo mayor en trminos de estructura, tecnologas y cualidades humanas. Y posiblemente deba enfrentar una de las dinmicas ms comunes en todo escenario burocrtico: las resistencias. Debe quedar claro que el ajuste de los procesos requiere una actitud institucional de mejora continua y mnima apertura al cambio. Hay que precisar que si la organizacin no percibe que el cambio es importante y beneficioso para su futuro, ser muy complicado implementar innovaciones. Un proceso ejemplar es el de Electrocentro (2007), que, como producto de un trabajo de macroprocesos, cre una oficina de estudios en el rea de Administracin de Proyectos, la que agiliz la atencin de solicitudes de electrificacin mediante un proceso simplificacin de trmites. Se redujo as el tiempo transcurrido para ofrecer el servicio al ciudadano, adems de los gastos de todo el proceso de electrificacin. Ello ha beneficiado a las comunidades del interior del pas, facilitndoles el acceso a la energa elctrica (BPG 2007 - Electrocentro). Otro caso relevante es el del Ministerio de Salud, que a travs de un estudio profundo de sus procesos y servicios identific problemas de demora en la entrega de resultados en sus servicios de laboratorio. Para solucionar dicho problema, dise e implement un sistema denominado Netlab, que facilit el procesamiento y la entrega oportuna de resultados a los usuarios de los laboratorios mediante el registro y la consulta de la informacin a travs de internet. Como resultado de esta BPG en SGI, se ha disminuido de 60 a 1 da el tiempo que demora la entrega de resultados a los pacientes.
d.
Formalizacin y estandarizacin de los cambios

Introducida la mejora, resulta clave estandarizar los nuevos procesos por intermedio de la reiteracin y el ensayo. Todo cambio implica adaptacin de comportamiento y acuerdos en torno a labores colectivas; por lo tanto, la estandarizacin nunca es un ejercicio sencillo. En realidad, la implementacin del cambio trasciende por mucho a su diseo y a la investigacin previa. Finalmente, no debe olvidarse que todo cambio por el que una institucin ha pasado debe oficializarse mediante documentos, de tal forma que el proceso de cambios tenga posibilidades de justificacin posterior frente a los posibles cuestionamientos y, adems, que los nuevos conocimientos puedan compartirse a lo largo del tiempo. Un ejemplo del uso y la importancia de guas y manuales fue la Direccin General de Programacin Multianual del Sector Pblico del Ministerio de Economa y Finanzas (MEF). Esta dependencia elabor dos guas de orientacin y fcil comprensin sobre el Sistema Nacional de Inversin Pblica (SNIP). Dichas publicaciones Normas del SNIP e Identificacin, formulacin y evaluacin social de proyectos de inversin pblica a nivel de perfil fueron distribuidas a los gobiernos regionales y locales ante el aumento de proyectos de inversin pblica. Gracias a esto, se produjo un alto crecimiento en el nmero de proyectos declarados viables (BPG 2006 - Direccin General de Programacin Multianual del Sector Pblico).
3.
Sistema formal de gestin de la informacin
Una entidad estatal exitosa desarrolla las capacidades necesarias para controlar, dar buen uso y manejar la informacin que produce. En ese sentido, las instituciones deben tener capacidad organizativa para acopiar dicha informacin, las estructuras formales para almacenarlas y los procesos que promuevan su intercambio y los ajustes necesarios. Debido a los avances de la tecnologa, estos procesos de gestin de la informacin usualmente estn vinculados a plataformas informticas. Es lo que ocurri en la buena prctica Plataforma Integral de Administracin Predial (PIAP) de la Municipalidad de San Borja. A travs de esta experiencia de gobierno electrnico, los mltiples servicios que brindan las 4 unidades bsicas en la municipalidad (desarrollo urbano, comercializacin, rentas y trmite documentario), se encuentran implementados e interconectadas de manera eficiente, pues utilizan para sus labores un mismo circuito en plano virtual a escala que permite el recorrido por calles, manzanas, parques, lotes y todo el mobiliario urbano. As, la informacin oficial y til est gestionada prolijamente, permitiendo a los funcionarios ofrecer atencin a los ciudadanos del distrito en ptimas condiciones. Adems, los formularios implementados en la plataforma pueden ser emitidos desde el hogar del ciudadano o una cabina de internet, evitando el desplazamiento fsico hacia las oficinas municipales, agilizando el trmite documentario. Se observa aqu cmo una adecuada gestin de la informacin impacta, finalmente, en el ciudadano. a. Establecer soportes para el registro de informacin
Segn las prcticas estudiadas, las entidades pblicas acopian datos e informacin mediante una variedad de soportes. Entre ellos destacan los documentos (formatos fsicos y electrnicos), intranet (entrada de sugerencias y quejas), internet, libros de procedimientos (MAPRO), compendios, planes anuales, entre otros.
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Un caso relevante es el del Segundo Juzgado Constitucional de Lima. Esta dependencia idenCAD Ciudadanos al Da
tific la necesidad de acopiar informacin de manera sistemtica sobre la produccin generada en su despacho. Con este fin, decidi redisear los formatos digitales que almacenan la produccin de sentencias de expedientes de los jueces, a fin de que, cuando se incorporasen nuevos jueces en reemplazo de otros, existan documentos homogneos de consulta para seguir con los casos por resolver. As, gracias a que se cuenta con la informacin disponible, ordenada y pblica, se facilita el proceso de elaboracin de reportes generales de la institucin para conocer el cumplimiento de metas. Por otro lado, una ciudadana informada de los procesos judiciales a travs de medios digitales es capaz de velar por los tiempos de resolucin de sentencias (BPG 2009). Otro caso ilustrativo es el de la Agencia Peruana de Cooperacin Internacional (APCI) que, mediante el Formato nico de registros on line, agiliz los trmites que realizan las ONG y pudo disponer de los registros de proyectos ejecutados. Ello demand una mejora en su plataforma tecnolgica y el aumento en la memoria de sus servidores. Sin embargo, la inversin fue muy rentable en trminos de gestin (BPG 2006 - Agencia Peruana de Cooperacin Internacional). b. Sistematizacin de Informacin
La informacin acopiada es valiosa si est sistematizada, de lo contrario, el tiempo que hay que invertir para obtener los datos que se necesitan puede hacer ms lenta e ineficiente la gestin. Sistematizar es ordenar la informacin a partir de criterios relevantes para la organizacin. El registro de informacin cuantiosa se maneja con bases de datos. Estos formatos permiten archivar, recibir, sintetizar, homogeneizar y manejar toda la informacin de la institucin, de tal manera que pueda ser consultada sin dificultad cuando se requiera. El desarrollo tecnolgico de hoy permite lograr con facilidad este tipo de almacenamiento dinmico. En ese camino la Asociacin CLAS Mato en ncash, con su BGP Implementacin de auditora de la calidad de registro en el consultorio externo (2008), determin que las historias clnicas fueran llenadas en formatos estandarizados, cuyos criterios de sistematizacin se ajustaban al programa de auditora anual y a su plan de salud local anual. De ese modo, pudo efectuar un mejor seguimiento de las condiciones de salud de los pacientes. c. Automatizacin y acceso remoto
Automatizar y generar acceso remoto en la informacin consiste en, una vez que esta ha sido almacenada y automatizada, proporcionar herramientas para que la obtencin de la informacin relevante se realice sin grandes costos de desplazamiento y evitando la intervencin humana. Usualmente, estos procedimientos estn relacionados con el uso de la tecnologa, lo que tiene un costo de aprendizaje inevitable (la capacitacin), pero permite ahorrar tiempo y recursos. Otro posible costo de la innovacin informtica es el acceso a licencias de uso. Una buena alternativa frente a este dilema es explorar los softwares gratuitos que existen en internet. Un claro ejemplo de este esfuerzo ocurri en el Ministerio de Relaciones Exteriores, en 2005. En el marco de su planeamiento estratgico, se recurri a un programa electrnico para automatizar sus procesos almacenamiento. Su uso empez con la recoleccin de informacin y finaliz con la codificacin y registro computarizado de archivos. El programa contena, adems, una serie de documentos-gua para su aplicacin. Todo ello reforz la coherencia
entre el quehacer de Relaciones Exteriores y la naturaleza de su labor, y redund en una mejora sustancial de calidad y cantidad de la informacin procesada. Esto ltimo contribuy a la interrelacin del presupuesto sectorial con la Estructura Funcional Programtica del MEF, pues se eliminaron costos de traslado y bsqueda. Otro caso a tener en cuenta es el de la Municipalidad de San Isidro, que puso a disposicin de sus gerencias y subgerencias el Sistema de Informacin Geogrfica, con el fin de proporcionar a sus funcionarios informacin til para la toma de decisiones. Adems, brind acceso a esa herramienta a travs del sitio web de la municipalidad, lo que serva para consultar cules eran las zonas en riesgo o con potencial de inversin en el distrito. De ese modo, le sac el mximo partido al software (Municipalidad de San Isidro-2008- Sistema de Informacin Geogrfica). Asimismo, la Oficina General de Planificacin y Presupuesto del Ministerio de Produccin desarroll un procedimiento tcnico con el soporte de la Oficina General de Tecnologa de la Informacin y Estadstica (OGTIE), utilizando un aplicativo informtico denominado Sistema para el Plan Operativo Institucional del Ministerio de la Produccin (SIPOI). As, las pequeas empresas pueden encontrar en una sola plataforma los datos y procedimientos para obtener la certificacin de un crdito presupuestario en las entidades financieras locales. Este es un software PHP, que pertenece a la categora de software libre y posee un lenguaje conocido a los programadores del ministerio. Adems, la aplicacin de esta herramienta ha permitido generar resultados a favor de la ciudadana, pues se ha reducido el tiempo (de siete das una hora) que demoran las empresas y embarcaciones pesqueras en la obtencin de las certificaciones presupuestales para la atencin del servicio de supervisin, verificacin, control y vigilancia (entre otros que presta el Ministerio de la Produccin segn el TUPA). d. Sistema formal de gestin del conocimiento
Gestin del conocimiento es el trabajo formal y sistmico sobre los activos intangibles que generan valor para la organizacin15 y que opera, en conjunto, sobre todos los elementos de esta dimensin descritos. La implementacin de un sistema de gestin del conocimiento facilit las labores de supervisin en la Buena Prctica 2006 Gestin del Conocimiento para la Supervisin de la Gerencia de Fiscalizacin de Osiptel. Entre las funcionalidades incluidas en este sistema destacan la posibilidad de agendar tareas, realizar seguimiento a lo planificado, crear numeracin centralizada de expedientes y documentos emitidos, gestionar foros de discusin y, sobre todo, poder acceder a diversa informacin trabajada y/o relacionada. La Buena Prctica 2010 Gestin del Conocimiento en un Organismo del Estado de Osinergmin es otro claro ejemplo de la aplicacin de esta tendencia a gestionar el conocimiento. Previo a la experiencia en mencin, se haba lidiado con la gestin del acervo documental de modo manual, lo que significaba grandes demandas de bsqueda de informacin y preparacin de enormes expedientes, lo que devino en un deterioro del clima organizacional debido a la sobrecarga laboral. Se decidi, entonces, implementar una plataforma tecnolgica de
15 Segn Fernndez Lpez (2005), se trata de un conjunto de procesos centrados en el desarrollo y aplicacin del conocimiento de una organizacin para generar activos intelectuales (capital intelectual) que pueden ser explotados para generar valor y de esta forma contribuir al logro de los objetivos marcados.
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vanguardia que integre los datos, informacin, conocimiento, experticia y capacidad organizacional de los empleados. As se cambi el paradigma de trabajo de forma individual por un modelo sistmico de Gestin del conocimiento, el que se introdujo a travs de un conjunto de herramientas de capacitacin. Finalmente, todos los empleados pasaron a tener acceso al conocimiento de la organizacin y a la gestin de documentos, expedientes y procesos regulatorios desde una plataforma tecnolgica comn.
4.
Sistema formal de gestin de personas
Una entidad estatal que aspire a ser exitosa debe lograr un equipo humano interno motivado y comprometido, cuyo trabajo y resultados se encuentren alineados a la misin institucional.16 Para lograr lo mencionado arriba hay que ingresar a dos grandes terrenos de la gestin: el sistema formal de gestin de personas, relacionado a los documentos oficiales de gestin que disean la estructura organizacional, y el entorno, ambiente o clima laboral. En este punto, nos centraremos en el primero de los mencionados. a. Estructura organizacional
Como es bastante conocido, el organigrama representa el orden que la institucin establece para cumplir sus objetivos. Si una dependencia no distribuye de manera racional sus recursos y profesionales, es muy probable que los objetivos institucionales no se cumplan. Pero esa no es la nica razn de la existencia del organigrama. Para que un empleado pueda ser bien ubicado en la organizacin es necesario tener claro la estructura organizacional de la misma y la naturaleza funcional de sus compartimentos. Eso ayudar a alinear los requerimientos de cada individuo, en las diversas reas, con la misin general de la institucin. Un documento complementario del organigrama, pero no por ello menos importante, es el manual de organizacin y funciones, en el que se puede observar las funciones de cada uno de los estamentos del organigrama. Un caso interesante, en este sentido, aparece en 2005. La Buena Prctica de Proceso de Desarrollo de Capacidades de Personal de las Agencias Agrarias del Ministerio de Agricultura propuso un cambio de estructura como actividad clave para redefinir las labores de su personal. Antes de dicho proceso, las agencias agrarias vean fuertemente disminuida su participacin en el escenario nacional, pues no se haban definido sus roles y solo haban contado con una presencia nominal en el sector. La prctica consisti en una redefinicin del rol de las agencias agrarias y su reactivamiento como unidades de gestin de desarrollo agrario. El proceso conllev un diseo de puestos, as como un plan de formacin y actualizacin del personal de las agencias en un conjunto de aspectos que se consideraban clave en la gestin (BPG 2005 Ministerio de Agricultura). Otro caso similar es la Buena Prctica ganadora 2009 Reordenamiento de Unidades Ejecuto-
16 Dentro de este contexto, debe existir un sistema formal que proporcione a todos los organismos de lnea, la informacin acerca del personal. Segn Chiavenato (2002), el punto de partida de un sistema es la base de datos. Este sistema obtiene, procesa y transforma los datos en informacin de manera esquematizada e informada, para que sirvan de ayuda al tomar decisiones.
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ras en el Gobierno Regional de Huancavelica, la que represent una reestructuracin organizacional de consecuencias muy beneficiosas. Previamente, la organizacin de las gerencias subregionales se haba caracterizado por un esquema centralizado en el poder administrativo de la capital de la regin. Esta estructura se divida en unidades ejecutoras, a las cuales se les asignaba un presupuesto. Las siete provincias de Huancavelica se conglomeraban en tres unidades ejecutoras: la sede central Huancavelica, la sede Tayacaja-Churcampa y la sede Castrovirreyna Huaytar. Estas unidades dependan ntegramente de las decisiones del gobierno regional o subregin. Al realizar una reorganizacin de la estructura, se logr una descentralizacin de acciones de gobierno hacia las siete provincias de la regin, constituyendo cada una de ellas una unidad ejecutora multisectorial. Es importante mencionar una vez ms que ninguna prctica de cambio de estructura tiene buenos resultados si no cuenta con el consenso de los funcionarios involucrados. En ese sentido, hay que destacar la importante labor que cumpli el rea de recursos humanos del Gobierno Regional de Huancavelica, que debi convencer a los antiguos funcionarios de las bondades, en trminos de empoderamiento funcional y presupuestal de las unidades de la nueva estructura de unidades ejecutoras y de la idoneidad del nuevo diseo de cada una. b. Diseo de puestos
Elaborado el organigrama y la distribucin general de funciones, hay que determinar qu deberes corresponden a cada quien. Es decir, colocar con precisin las responsabilidades de cada puesto. Lo descrito debe hacerse sin perder de vista la misin institucional. La delimitacin clara de las responsabilidades y competencias necesarias para los puestos permite, cuando es necesario, ajustar la estructura organizacional con mayor facilidad, pues facilita observar rpidamente las funciones que, al menos oficialmente, cumple cada puesto, lo que otorga criterios de reagrupacin. La experiencia 2010 Matrices de Delimitacin de competencias y Asignacin de Funciones en los tres niveles de gobierno de la Presidencia del Consejo de Ministros resulta un buen ejemplo de elaboracin de una metodologa especfica para planear el grado de injerencia de cada puesto. La Presidencia del Consejo de Ministros defini los roles de cada nivel de gobierno y disear matrices para las distintas competencias de cada sector. Con ellos se lograron muchos avances en trminos de racionalizacin. Por ejemplo, en materia de salud ocupacional, se pudo distinguir las competencias de los Ministerios de Salud y Trabajo, definiendo que el segundo se ocupa de las condiciones del trabajador (el ambiente, los instrumentos y materiales que pueden condicionar la salud de las personas), mientras que el segundo seala los lmites mnimos permisibles que deben cumplirse para garantizar la salud de los trabajadores. c. Perfil del colaborador
Como se ha mencionado, la descripcin de puestos implica establecer funciones (deberes, tareas o actividades). Este elemento formal debe ir acompaado por otro elemento: el perfil de colaborador. Es decir, para cada cargo y sus funciones hay un tipo de empleado definido, el que debe poseer conjunto de caractersticas intelectuales, fsicas y emocionales tiles para el ptimo cumplimiento de los deberes en cuestin. Lo anterior se observa en la Buena Prctica 2010 Plataforma Integral de Atencin, pertene54 CAD Ciudadanos al Da
ciente a la Municipalidad de San Borja. A causa de las distintas quejas de los residentes sobre la atencin en la municipalidad al realizar trmites, se dise una plataforma de atencin al ciudadano, mediante la cual se realizaron reformas en la infraestructura, as como una estandarizacin de procesos. A partir de este proceso de informatizacin y estandarizacin, la municipalidad dise un perfil para el colaborador que presta servicios en la plataforma de atencin y un proceso de capacitacin para funcionario que ocupe dicho puesto (BPG 2010 Municipalidad de San Borja). Otro caso importante en el diseo perfil del colaborador basado en competencias fue el de la Autoridad Nacional del Servicio Civil (SERVIR), que tuvo que realizar un perfil de puestos para cada cargo puesto en concurso por el cuerpo de gerentes pblicos (Buena Prctica finalista 2010 Seleccin por Competencias de Profesionales para el Cuerpo de Gerentes Pblicos). Este perfil comprenda un perfil genrico por competencias comn con 6 habilidades y 6 actitudes. Las habilidades que se seleccionaron fueron: liderazgo catalizador, capacidad de gestin, prospectiva, sentido de urgencia, dilogo efectivo y articulador y sentido comn. Asimismo, las actitudes fueron confianza en s mismo, relacin con su entorno, tolerancia y flexibilidad, orientacin a resultados, honestidad y vocacin de servicio y compromiso institucional. d. Sistema de reclutamiento
Se trata bsicamente de un proceso (una serie de pasos lgicos), a travs del cual se atrae candidatos a ocupar un puesto y se eligen a las personas idneas mediante un concurso. Una eficaz administracin del talento se inicia con el proceso de reclutamiento del personal. La entidad debe encontrar medios adecuados para convocar a las personas interesadas (dentro y fuera de la organizacin) en ocupar los puestos vacantes. Se trata, en este sentido, de un sistema de informacin mediante el cual la organizacin divulga y ofrece oportunidades de empleo al mercado de recursos humanos. En el proceso de seleccin se busca incrementar los recursos humanos de la entidad, por medio del descubrimiento de habilidades o aptitudes que pueden aprovechar los candidatos para el desarrollo de la organizacin y en su propio beneficio. Para lograr un buen sistema de reclutamiento, se debe contar con buenos organigramas y perfiles, de lo contrario los criterios de convocatoria y seleccin podrn generar problemas. e. Sistemas de incentivos
La conducta de las personas y de las organizaciones est asociada a necesidades puntuales, y la satisfaccin de esas necesidades se vuelve el principal objetivo de su accionar. La sancin, el castigo (insatisfaccin de necesidades) y el premio (satisfaccin de necesidades) son estmulos que buscan incentivar y, en su caso, disuadir al individuo de llevar a cabo ciertas conductas. A los primeros se les denomina incentivos negativos; mientras que a los segundos se les denomina incentivos positivos. Los incentivos, positivos o negativos, no necesariamente son materiales, y ms bien pueden ser de diferente ndole y contenido. Los incentivos pueden ser, tambin, pblicos o privados, dependiendo del alcance que se
pretende dar al mensaje que se trasmite. Un ejemplo de incentivo privado puede ser la satisfaccin con la labor desempeada por un empleado por parte de su jefe inmediato o la aprobacin de la tcnica empleada por el deportista de alta competencia por parte de su entrenador. Pero ese deportista querr todos los honores tras haber ganado la olimpiada, el empleado desear un reconocimiento pblico y, en algunos casos, la pareja requerir demostraciones pblicas de afecto. Estas tres ltimas necesidades podrn satisfacerse solo con incentivos pblicos. Una entidad estatal debe ser clara acerca de lo que puede dar a sus empleados en trminos de incentivos, pues estos elementos funcionan como un aliciente para que el empleado desee trabajar cada vez mejor y ser ms productivo. Para cumplir con lo anterior, no siempre se requieren de grandes inversiones, pues, adems de aumentos salariales, los incentivos pueden ser premios, diplomas y descansos parciales durante la rutina laboral. Es muy importante el reconocimiento de la labor realizada, a veces ms que el mismo nivel salarial. Asimismo, debe ser prioridad institucional procurar el bienestar del trabajador. El resultado es el aumento de la voluntad y la calidad de trabajo, adems de la creatividad. Un caso ilustrativo es el de Essalud, que en el ao 2009 implement un modelo gestin por resultados a favor de los servicios al ciudadano. En el modelo se asign recursos e introdujo estmulos al cumplimiento de metas, como fueron los bonos por productividad, el pago por dao resuelto y el pago por sistema capitado. En el caso del pago por dao resuelto se le pag al equipo de trabajo (mdicos, enfermeras, tcnicos, etctera) de los centros de atencin segn la cantidad de casos resueltos integralmente (incluyendo requerimientos colaterales). El pago por sistema capitado consiste en la asignacin de una tarifa particular de pago dentro de un centro asistencial, a cambio de que este se comprometa a brindar servicios de salud especificados en una cartera de prestaciones de salud definida a partir de las necesidades de los clientes (BPG, 2009). Este proceso de gestin por resultados, recomendado por la literatura internacional de gestin, trajo muy buenos resultados en trminos de productividad.
5.
Sistema formal de control institucional
Para conseguir procesos eficientes, es decir, aquellos que sirvan para cumplir el objetivo institucional de servir al ciudadano, es necesario controlar todos los elementos del sistema de gestin interna descritos, de tal forma que puedan tomarse las medidas correctivas de ajuste necesarias. Un caso muy ilustrativo es el de Sedapal, que en 2002 implement un Sistema de Evaluacin Integral diseado en un enfoque sistmico, tanto en el planeamiento como en la ejecucin de las actividades. Antes de este cambio, las evaluaciones de Sedapal se enfocaban nicamente a los empleados, pero no en las metas ni procesos colectivos. El actual sistema involucra la evaluacin de metas Individuales, habilidades y caractersticas personales, metas de equipo, metas de empresa y un rea adicional de mritos extraordinarios y record laboral. Adems, mediante un aplicativo informtico se ha logrado que los resul56 CAD Ciudadanos al Da
tados aparezcan en lnea a disposicin de terceros. Gracias a este sistema se ha disminuido el tiempo de revisin de la programacin de evaluacin integral y se ha mejorado el cumplimiento de Metas de Empresa (BPG 2009 -Servicio de Agua Potable y Alcantarillado de Lima). A continuacin, explicaremos los pasos a tener en cuenta para que los procesos de gestin mejoren de forma permanente y se encaminen hacia la eficiencia. a. Sistema de monitoreo y control
Monitorear significa observar y verificar que un proceso se ejecute segn los planes y los objetivos trazados. Este concepto se relaciona con la eficiencia, pues permite contrastar los recursos invertidos y los resultados inmediatos de los procesos, lo que facilita tomar medidas para remediar alguna dificultad detectada. Un esfuerzo de este tipo fue el que despleg Electrocentro al desarrollar Babel, una BPG reconocida en 2007. Babel es un sistema de informacin que permite medir peridicamente el cumplimiento de los objetivos en todos los niveles de la organizacin. Caso similar es el de la BPG 2006 del Ministerio de Energa y Minas: Declaracin Anual Consolidada (DAC) en lnea, que permite el ingreso de datos desde cualquier cabina de internet durante los siete das de la semana. Dicha prctica propici el aumento de las declaraciones anuales de los titulares de la actividad minera (en 29 por ciento entre 2005 y 2007), permiti un mayor control de calidad de dichos documentos y un registro oficial de los empresarios omisos. Cabe resaltar que el DAC es un documento de suma importancia para el clculo del canon minero. Otra prctica relevante fue la de la Asociacin CLAS Mato de la Regin ncash, que fue reconocida por la implementacin de auditora de la calidad de registro de consultorio externo. La asociacin estableci un comit de auditoras que revisa trimestralmente las historias clnicas de todos los establecimientos de salud de la microrred. De este modo se pudo asegurar que dichos documentos fueran llenados con datos tiles para el diagnstico y tratamiento de pacientes, lo que permiti un mejor tratamiento y seguimiento a esto ltimo (BPG ao 2008). b. Sistema de evaluacin de resultados
Un caso relacionado con el xito en la evaluacin del desempeo institucional fue el de Osinergmin ganador del premio 2008 a las BPG en SGI, que implement un sistema de semforos en sus informes de gestin, lo que permiti evaluar el avance y resultados del trabajo de la entidad. Dichos semforos sealaban qu acciones necesitaban ser tomadas con mayor urgencia segn el seguimiento de los procesos de la organizacin. Esto facilit la adopcin de un modelo de mejora por etapas de los proyectos y prioridades, que poda hacer nfasis en los siguientes procesos de la gestin: definicin de indicadores de desempeo, establecimiento de metas, seguimiento y monitoreo, evaluacin peridica, medidas correctivas y rediseo de procesos. Evaluar implica cuantificar el nivel de cumplimiento de los indicadores establecidos que certifican la existencia de resultados o impactos. Esto permite interpretar y emitir una opinin informada sobre el desempeo institucional. Las evaluaciones de prcticas, proyectos o nuevas polticas organizacionales en entidades
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del Estado se deben llevar a cabo tras un intervalo pertinente de tiempo. Entonces, se deben obtener datos que midan los resultados, el impacto y determinen la tendencia de estos en el tiempo. Con la evaluacin, se podr determinar la efectividad de un proceso y se podr identificar los puntos que se necesitan reforzar en l. Existen distintos tipos de evaluacin cuya implementacin depende de la informacin y del tiempo disponible para efectuarlos. Destacan el enfoque de marco lgico (que implica evaluar el nivel de cumplimiento de una jerarqua de objetivos dentro de una poltica de mejora o cambio), la evaluacin con base en documentacin organizacional, la evaluacin de impacto (ms a largo plazo), estudios de costo/beneficio, entre otros. Un caso que ilustra la creacin de un sistema de evaluacin es el de la buena prctica Babel, de 2007. En dicho ejercicio, Electrocentro cre una plataforma tecnolgica de informacin, basada en indicadores, a travs de la cual se pudo medir peridicamente los resultados de la gestin en todos los niveles a la organizacin. As, se benefici a la organizacin con una administracin en lnea del registro de hallazgos o incidencias, anlisis de causas de problema aplicando herramientas de calidad, solicitudes de accin de mejora para los procesos, monitoreo de los proyectos de mejora y el registro de la verificacin de la efectividad de cada proyecto aplicado al proceso relacionado. Adems, permiti a los trabajadores y la alta gerencia visualizar rpidamente el estado de cada uno de los procesos en los que estaban involucrados. c. Acciones correctivas y mejora continua
Si est bien desarrollado, el sistema de monitoreo y evaluacin de resultados debe facilitar a la entidad identificar los problemas en la prestacin de los servicios y la operacin de la entidad. Otra fuente de creacin de acciones correctivas puede ser la observacin por parte de la Alta Direccin, resultados de auditoras internas y externas, reclamos de clientes internos y externos o fallas visibles en los procesos. A partir de lo anterior, ser posible investigar las causas y planificar las acciones que deben tomarse para evitar su repeticin. Un elemento a tener presente es el hecho de que las instituciones propensas a la eficiencia incorporan en sus procesos de gestin la cultura de la mejora continua y los procedimientos que la materializan. Es decir, en una situacin ideal, el ajuste de un proceso o servicio no debera significar un evento especial o problemtico en la organizacin, sino parte de las rutinas esperadas. Un ejemplo es el caso de Osinergmin, entidad que a lo largo de las diferentes ediciones del Premio a la Buenas Prcticas en Gestin Pblica ha demostrado su inters en mejorar sus procedimientos en beneficio del ciudadano. Incluso en algunos casos mejor el proyecto presentado el ao anterior, lo que revel su compromiso con la bsqueda de la calidad en los servicios que presta a la ciudadana.
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C. Cuadro resumen de gestin de procesos

Como una mirada panormica de la presente dimensin ofrecemos el siguiente cuadro resumen:
Cuadro resumen del Modelo CAD de Gestin de Procesos

Definicin Capacidad de operar bajo procedimientos que permitan un uso adecuado de los recurso para conseguir los objetivos de la organizacin. Su resultado es una mayor productividad al menor costo posible. Optimizacin de los recursos de la entidad 1. El ciudadano en la estrategia institucional
a. Identificar el mandato legal de la entidad b. Mapear, cuantificar y analizar los servicios que brinda la entidad c. Diagnosticar la situacin y analizar el entorno d. Establecer la estrategia institucional e. Establecer objetivos, metas e indicadores a. Mapeo de los procesos b. Sistematizacin de los procesos que producen servicios y sus etapas c. Identificacin de aspectos crticos para la mejora d. Formalizacin y estandarizacin de los cambios a. Establecer soportes para el registro de la informacin b. Sistematizacin de la informacin c. Automatizacin y acceso remoto d. Sistema formal de gestin del conocimiento a. b. c. d. e. Estructura organizacional Diseo de puestos Perfil del colaborador Sistema de reclutamiento Sistema de incentivos
Objetivo
2. Documentar y transformar los procesos internos
Cmo?
3. Sistema formal de gestin de la informacin
4. Sistema formal de gestin de personas
5. Sistema formal de control institucional Medicin Indicadores econmicos, de tiempo y de calidad

- Reduccin de costos - Relacin presupuesto-resultados - Porcentaje de incremento de ingresos - Horas-persona utilizadas/ahorradas - Tiempo promedio de realizacin de procesos - Reduccin de tiempo administrativo - Porcentaje de informacin estandarizada - Grado de utilidad de la informacin - Nmero de procesos internos reformados - Cumplimiento de estndares - Nmero de personal asignado a tareas especficas - Nmero de proyectos planteados y realizados - Nmero de solicitudes atendidas - Cantidad de acciones tomadas descentralizadamente - Ahorro de espacio - Administracin y Finanzas - rea de Tecnologa e Informtica - Gerencia de Proyectos - Oficina de Planificacin o Planeamiento Estratgico - Gerencia Legal
a. Sistema de monitoreo y control b. Sistema de evaluacin de resultados c. Acciones correctivas y mejora continua
Indicadores
Responsables
Desincentivos
- Informacin desactualizada - Utilizacin de sistemas gerenciales no compatibles entre s - Falta de planificacin - Ausencia de sistema internos - Resistencia al cambio - Corrupcin - Politizacin de la gestin interna
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III Un Estado de personas: gestin del clima laboral
na buena gestin del clima laboral define como eje de las acciones al colaborador interno de la entidad. La experiencia del empleado, sus percepciones y expectativas frente a la organizacin deben ser, tambin, el foco de la toma de decisiones. Ocurre que el Estado es bsicamente las personas que lo conforman, y no los edificios donde funcionan las entidades, ni las leyes y regulaciones sobre cuya base operan. Este matiz, que puede parecer un asunto menor, es todo un cambio de perspectiva en relacin con los sistemas de gestin interna. La idea de fondo es contar con un ambiente propicio para que las personas trabajen a gusto en la organizacin, se sientan cmodas en ella y experimenten que no solo reciben un beneficio econmico, sino que tambin tienen la posibilidad de aportar, aprender, crear y desarrollar al mximo su potencial. Todo ello no se logra a travs de reglamentos, procesos eficaces, o mayor presupuesto: un buen clima laboral se gestiona e implementa. La buena gestin del clima laboral entiende que el fomento de la participacin, la creatividad, la innovacin y el desarrollo profesional son indispensables para asegurar que la experiencia de los colaboradores sea la mejor posible. Supone ver y tratar al empleado como un ser humano libre, dotado de inteligencia y voluntad, capaz de aportar, de crear y recrear su entorno. Desde esa ptica, Hidrandina es un caso paradigmtico, digno de ser estudiado y emulado.
A. Caso de xito Hidrandina: gestionando el clima laboral17

Hidrandina S.A. es una empresa dedicada al servicio pblico de electricidad. Distribuye y comercializa energa elctrica en un rea de concesin de 7.916 km que cubre las regiones de ncash, La Libertad y parte de Cajamarca. El presupuesto ejecutado por Hidrandina en 2004 fue de 315236.213 nuevos soles. Contaba en ese momento con 799 personas, entre personal de planilla y contratos temporales. Hasta diciembre de 1998, Hidrandina fue una empresa estatal. No registr utilidades, por lo que el Estado decidi vender las acciones a Jorbsa Elctrica S.A.C. del Grupo Gloria. Hidrandina oper con administracin privada por 3 aos: durante este periodo tampoco consigue utilidades. Por dicha razn, la empresa volvi a manos del Estado: nadie quera cargar con el muerto. La situacin que afrontaba Hidrandina era particularmente difcil. Por un lado, los ambientes presentaban un desorden general: exceso de documentos sin archivar, papeles sin valor guardados en muebles (ocupando espacio), equipos de cmputo obsoletos sin almacenaje apropiado, herramientas y equipos inoperativos, documentos relevantes mezclados con vajilla o con implementos deportivos.
17 Hidrandina ha sido finalista del Premio CAD a las Buenas Prcticas en el ao 2005, en la categora de SGI; y en el ao 2006, en la categora de Incidencia pblica.
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Por otro lado, la empresa no contaba con mecanismos de motivacin eficiente. Los empleados no trabajaban en equipo: cada uno laboraba por su cuenta sin conocer las acciones de sus pares ni de las personas en los otros departamentos. Adems, exista la sensacin de que las ideas que primaban eran las impuestas por los supervisores, que con frecuencia tenan formas autoritarias y no mostraban inters por el bienestar de sus supervisores18. Como consecuencia de lo anterior, los colaboradores seguan los procesos establecidos sin intentar mejorarlos o proponer nuevas formas de solucin, pues sentan que su voz no iba ser escuchada. As, se fue consolidando y extendiendo al interior de la entidad una cultura de hacer las cosas por cumplir, cuya consecuencia ltima era una atencin al cliente de calidad muy pobre. Frente a las dificultades expuestas, Hidrandina decidi implementar un Sistema de Gestin de Calidad (SGC), basado en diversas iniciativas de mejora, dentro del cual predomina el programa de gestin de talento humano y conocimiento. La gerencia, constituida por Ricardo Arrese, gerente regional; Ulises Gonzales, gerente de Administracin y Finanzas; Manuel Felandro, gerente tcnico; y Jos Ribeyro, jefe de U.N. Chimbote identific rpidamente la principal debilidad de Hidrandina, su personal. Bsicamente, los empleados carecan de motivacin porque consideraban que no podan acceder a puestos de mayor jerarqua y porque no tenan el estmulo emocional necesario. Establecieron, entonces, dos acciones estratgicas: ofrecer una lnea de carrera y promover los liderazgos existentes. Estos dos elementos fueron la base del nuevo Sistema de Gestin de la Calidad. As, se empez por ofrecer un plan de desarrollo profesional en una lnea de carrera establecida para cada tipo de puesto, para lo que debi realizarse una investigacin minuciosa de los perfiles de empleados que trabajaban en Hidroandina. La gestin laboral en Hidrandina, desde entonces, abandon los perfiles basados en funciones legales y tom el camino de los perfiles diseados a partir de competencias. El sistema, asimismo, incluy beneficios emotivos y polticas de bienestar, tales como flexibilidad en los horarios para fines de capacitacin, servicio mdico interno, un programa de asistencia familiar, campaas mdicas extensivas a familias, cursos de computacin gratuitos, acceso a trmites con el Reniec, becas de estudio para los hijos de los empleados, visitas a empresas lderes, capacitacin a las familias en creacin de negocio, un fondo solidario de ayuda por fallecimiento y acceso al club recreacional para la familia Hidrandina. Igualmente, se generaron convenios con distintas instituciones educativas para estudiar ingls y computacin. Y se obtuvieron facilidades de crditos en farmacias y en libreras a favor de los empleados. Por otro lado, Hidrandina present un cronograma de eventos de confraternidad para fechas especiales como el da de la madre, del padre, del trabajador, de la secretaria, del electricista, navidad y eventos deportivos. En paralelo, se oficializ una poltica de reconocimiento pblico al trabajador, al mejor desempeo y a las mejores sugerencias a travs de diplomas, trofeos y entrega de electrodomsticos.
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Un detalle que llama la atencin es que, a pesar de ser una entidad vinculada a labores de riesgo como son los servicios de electricidad, Hidrandina no contaba con un sistema de seguridad interna para sus empleados.
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Lo anterior no fue todo. Uno de los elementos clave de este ambicioso programa fue identificar a un grupo de trabajadores lderes en todos los niveles de la organizacin para que promoviesen activamente la transformacin interna de Hidrandina. Es decir: se busc aliados internos. As, de 80 trabajadores inscritos de forma voluntaria, 25 fueron seleccionados para formar parte de la primera promocin de facilitadores internos. Todos recibieron cursos de pedagoga, oratoria y computacin. Los facilitadores tenan por misin transmitir los conocimientos generados por el nuevo sistema de gestin del talento en la institucin e inculcar en sus grupos de trabajo la misin de Hidrandina, los objetivos estratgicos y convencer a los empleados de la importancia de sus respectivas funciones. Aunque gran parte del personal de Hidroandina laboraba en mbitos geogrficos lejanos e inaccesibles, gracias al rol de los facilitadores toda la entidad pudo comprometerse con la misin institucional. Adicionalmente, tambin se busc reforzar el liderazgo existente de los supervisores y mandos medios. Ellos recibieron cursos en temas de seguridad, valores, liderazgo, trabajo en equipo, capacitacin y productividad, as como charlas de expositores provenientes de empresas transnacionales. El objetivo de este esfuerzo fue que los jefes pudieran preparar y motivar al personal tcnico para que asuma nuevas responsabilidades y se comprometa a participar de las sesiones de capacitacin del sistema de gestin de talento por voluntad propia. La aprobacin de los cursos mencionados permiti la obtencin de diplomas que certificaban las ms de 150 horas lectivas. Tema aparte fue el problema de falta de conocimiento de uso de nuevos productos que la empresa introduca en el material de trabajo de sus colaboradores. A fin de solucionar este desperfecto, se estableci la poltica siguiente: cada vez que un proveedor ofertaba un nuevo servicio o producto deba brindar una capacitacin a los colaboradores de Hidrandina. Y fue a partir de esta nueva rutina que el equipo de reforma not que el problema de comunicacin entre los colaboradores era determinado, pues conspiraba contra el trabajo en equipo. Entonces, se disearon distintas herramientas de comunicacin interna para que el personal de Hidroandina se sintiera parte de un cuerpo colectivo. La primera fue el Boletn Electrnico Electrizante, el que tuvo mucha acogida debido a la diversidad de temas que presentaba. Una segunda herramienta fueron los murales informativos, los que estaban distribuidos en lugares estratgicos. Dichos murales contenan los boletines impresos, adems de propaganda publicitaria, normas tcnicas, campaas mdicas e informativos adicionales. La tercera herramienta con la que los colaboradores se sintieron ms cohesionados fue la intranet, que se constituy en el principal mecanismo de comunicacin institucional, pues acerc a trabajadores de diferentes regiones del pas. Por ltimo, la implementacin de buzones de sugerencias en Hidroandina tambin ayud a mejorar el clima laboral, pues los empleados usaron los buzones para exponer sus sugerencias y disconformidades de manera annima. Los clientes tambin fueron incluidos en este plan de comunicacin. Un grupo de ellos denominados Premium tuvo acceso privado a un boletn electrnico llamado Infoluz, que desarrollaba temas vinculados a seguridad en las instalaciones elctricas, mejoras en los servicios de comercializacin, difusin de sus derechos como clientes, requisitos para nuevos suministros, entre otros. Otra prctica implementada por la gerencia para fomentar el trabajo en equipo fueron los
crculos de mejora continua, que eran grupos de trabajadores reunidos, de forma voluntaria, para detectar, analizar y buscar soluciones a los problemas que se suscitaban en sus reas de trabajo, propiciando, de paso, la innovacin y la creatividad. Las propuestas de solucin eran evaluadas por la gerencia y, de ser aprobadas e implementados, los colaboradores exponan sus trabajos en work shows donde se les reconoca con diplomas. En este esfuerzo se pusieron en funcionamiento herramientas cualitativas como brainstorming, diagrama de espina de pescado, grficos gannt y otras tcnicas grupales. Entre las herramientas cuantitativas utilizadas destacaron el histograma, el anlisis de Pareto y los grficos lineales. Con esta experiencia, se estableci la cultura de canalizar las nuevas ideas del trabajador relacionadas con mejoras y la actitud de apertura a las iniciativas del subordinado. Otro camino de estmulo a la inventiva fue el concurso interno Creatividad y Gestin Empresarial. Los colaboradores pudieron, desde entonces, presentar sus proyectos de mejora en tres categoras: racionalizacin y optimizacin; creatividad; e ideas y acciones que generen valor. El premio es un reconocimiento basado nicamente en diplomas; sin embargo, fue muy bien acogido. Incluso la corporacin Distriluz, a la cual pertenece Hidroandina orden que el certamen se organice en las otras tres empresas del grupo. As, se pudo realizar, anualmente, un concurso final entre empresas. Muchas mejoras fueron implementadas a partir de esta dinmica concursal, las que se tradujeron en ahorros de inversin y mantenimiento cercanos a los 4 millones de dlares en un periodo de dos aos. Finalmente, uno de los problemas principales que la gerencia quera atacar era el desorden presentado en los ambientes. Las oficinas, como se ha mencionado, presentaban varios documentos sin archivar mientras que en las reas operativas haba conglomeracin de chatarra y materiales inservibles. Cuando los empleados recibieron las capacitaciones y participaron de las prcticas mencionadas, advirtieron que el ambiente fsico no contribua a la calidad de su trabajo. El desorden, por ejemplo, les restaba capacidad de respuesta. Es as que se crearon las minkas, que eran trabajos voluntarios y colectivos de orden y limpieza, cuya principal funcin era resolver las problemas logsticos de todas las reas donde un comit de inspeccin previamente establecido haba detectado problemas Desde luego, estas campaas se realizaron en horarios fuera de la jornada de trabajo, pero la gerencia apoy la iniciativa con refrigerios y disponibilidad de gras para movilizar los objetos ms pesados. Es importante mencionar que la gerencia de Hidrandina no intervino en la organizacin interna y las decisiones de estos grupos, y nicamente se limit a solicitar un uso racional de recursos. Sin embargo, las minkas dieron varias muestras de verdadera creatividad, entre las que destaca la utilizacin de postes de madera dados de baja para construir bancas de madera, las que quedaran a disposicin del auditorio o el uso de la chatarra en la construccin de barandas para escaleras o para el diseo de cercos elctricos Una vez ms, estas acciones en equipo lograron que los trabajadores reforzaran sus lazos y emprendieran decisiones por ellos mismos. El sistema de gestin de calidad y los resultados mencionados fue implementado en dos aos. Al enfocarse en el desarrollo profesional y personal del equipo humano de Hidroandina, la gerencia gener un nuevo rumbo a la organizacin, donde lo central fue ofrecerle una propuesta de valor al colaborador y considerarlo como un cliente interno. Conocerlo, explorar sus necesidades y brindarle todos los implementos fsicos, de comunicacin, de ambiente y de conocimiento para que pueda hacer productivo su desempeo. Este clima laboral explica
los niveles de creatividad y compromiso explicados. El caso de Hidrandina muestra que las personas en el interior de una organizacin pueden y deben sentirse satisfechas en su entorno laboral para ser eficientes. La clave es que el colaborador sienta que aprende, se desarrolla profesionalmente y tiene espacios donde puede transmitir sus experiencias y ensear al resto, pues a todos los seres humanos nos gusta ser reconocidos. Esta satisfaccin personal produce compromiso.
Sistema de Gestin del Talento Humano en Hidrandina
- Evaluamos por competencias - Ofrecemos una lnea de carrera - Ofertamos una slida organizacin
- Reconocimientos Pblicos - Becas para Cursos - Diplomas y Electrodomsticos
1 Atraer
- Capacitacin - Reforzamientos - Entrenamientos - Asesora
4 Motivar
P A
H V
2 Desarrollar
- Boletn Electrizante - Infoluz - Murales - Intranet
4 Difundir
3 Canalizar
- Concurso de creatividad - Buzones de sugerencias - Crculos de mejora
Fuente: Buenas Prcticas de Gestin Pblica 2005 Implementacin Sistema de Gestin de Calidad. Hidrandina S.A.
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B. Modelo CAD de gestin del clima laboral: un Estado de personas

Como se ha visto en el marco conceptual del presente texto, la necesidad de capacitacin del personal y la ausencia de especializacin en el interior de la propia organizacin fueron algunos de los problemas identificados por los gestores de las prcticas exitosas. Del mismo modo, en lo referente a las soluciones implementadas, nueve de las BPG en SGI giraron en torno a la capacitacin del personal. Ocurre que, como lo demuestra el caso de Hidrandina, preocuparse por contar con personal especializado y capacitarlo frecuentemente, motivarlo, orlo, empoderarlo, generarle espacios de interaccin, trabajo colectivo y creatividad, propiciar su aprendizaje y fomentar su crecimiento profesional inciden en el cumplimiento del objetivo final de una organizacin del Estado: servir a la ciudadana. En lo que sigue, presentaremos los elementos de una adecuada gestin del clima laboral, los que incluyen como punto de partida al servidor pblico en calidad de eje de la gestin institucional.
Modelo CAD de Gestin del Clima Laboral
2. Involucramiento con los objetivos de la institucin a. Claridad respecto al mandato de la entidad b. Conocimiento de la organizacin c. Interiorizacin de los objetivos d. Conciencia de la importancia de la funcin 5. Gestin del aprendizaje y conocimiento institucional a. Retroalimentacin para el desarrollo del empleado b. Promocin de la creatividad y la innovacin c. Reconocimiento de logros colectivos e individuales. d. Conocimiento operativo institucional
1. El empleado como eje de la gestin institucional a. Plan de desarrollo profesional b. Claridad de lo que ofrece la organizacin c. Alineamiento con las expectativas del empleado
3. Capacitacin y empoderamiento a. Plan de capacitacin b. Fomento de la delegacin y el empoderamiento
4. Comunicacin y participacin a. Sistemas informales de comunicacin. b. Fomento del trabajo en equipo c. Actividades de integracin
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1.
El empleado como eje de la gestin institucional
Como puede observarse en el caso Hidrandina, el desempeo institucional tiene siempre relacin directa con el ambiente de trabajo y el trato que reciben los empleados. As, cuando los directivos decidieron introducir cambios en la deficiente gestin de la institucin, rpidamente diagnosticaron que el problema principal era la motivacin de los funcionarios, y que haba que superar este problema si realmente se queran hacer reformas profundas y sostenibles. Sucede que las entidades pblicas, como prestadoras de servicios a la ciudadana, son organizaciones formadas por personas, en este caso servidores pblicos. A ellos debe brindarse la mayor atencin posible, pues son el eje de la gestin en toda entidad estatal. Brindar atencin, en este caso, es satisfacer necesidades informativas e inquietudes naturales del servidor, que como persona querr saber en qu condiciones trabajar, la estabilidad de sus labores y el futuro de su carrera profesional. a. Plan de desarrollo profesional
Como en cualquier organizacin de servicios, en el Estado se requiere que la alta direccin de la entidad tenga una preocupacin genuina y tangible por el colaborador interno como persona: en toda su amplitud, pero particularmente en lo relacionado con su desarrollo profesional, lo que implica pensar en el futuro y las expectativas del empleado. Lo anterior se logra, entre otros aspectos, a travs del diseo prolijo de una lnea de carrera y del tratamiento focalizado en los puestos. Esto significa que as como el servidor debe tener la posibilidad real de ocupar cargos cada vez ms altos en la jerarqua, debe tambin desarrollar su perfil profesional en el ejercicio de su propio cargo, recibiendo de modo paulatino mayores responsabilidades y asumiendo roles estratgicos en la institucin. Si el empleado no encuentra asidero para su desarrollo integral como persona en la organizacin (ascensos y mejoras profesionales) la gestin del clima laboral se complica, y se vuelve un conjunto de gestos sin relacin con la realidad material y humana del colaborador. Para ello, la organizacin debe disear un plan de trabajo en funcin de las capacidades de cada empleado, del campo de accin el que opera y de sus posibles aportes a la entidad. Con respecto a la importancia de la lnea de carrera, Bohlander (2008) muestra en la figura siguiente cmo muchas de las actividades del clima laboral se vinculan con aspectos esenciales de una lnea de carrera.
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La meta: hacer coincidir las necesidades individuales con las de la organizacin . Fomentar la propiedad de carrera del colaborador . Generar un contexto de apoyo . Comunicar la direccin de la entidad . Establecimiento mutuo de metas y planeacin
Identificar las oportunidades y los requerimiento de carrera . Identificar las necesidades de competancias futuras . Establecer las progresiones del puesto y las rutas de carrera . Equilibrar promociones, transferencias, salidas, etc. . Establecer rutas de carrera duales
Calibrar el potencial del empleado . Medir competencias (evaluaciones) . Establecer inventarios de talento . Establecer planes de sucesin . Utilizar assessment centers
Instituir iniciativas de desarrollo de carrera . Proporcionar libros de trabajo y talleres . Proporcionar counseling de carrera . Proporcionar capacitacin para la autoadministracin de carrera . Proporcionar retroalimentacin del desarrollo
Fuente: Adaptacin de Bohlander George y Snell, Scott. Administracin de Recursos Humanos. 1 4ta Edicin, pgina 198.
Los programas de desarrollo de carrera benefician a las instituciones debido a que proveen instrumentos para administrar mejor la riqueza humana de la organizacin. Para ello la organizacin debe disear un plan de trabajo en funcin de las capacidades de cada empleado, del campo de accin en el que opera y de sus posibles aportes a la entidad19. La estrategia de Osinergmin para captar personal idneo, implementada en el 2008, contempl tambin el desarrollo profesional. La institucin organiz un curso de extensin universitaria en el que transmiti conocimientos relacionados con su quehacer y comparti sus valores con los asistentes. As, los estudiantes que obtenan las mayores notas podan acceder a una pasanta en labores de supervisin en el rea de energa e hidrocarburos. Y los que alcanzaban los estndares deseados tenan la posibilidad de ingresar a la planilla de la entidad y seguir una lnea de carrera dentro de ella (BPG 2008, Osinergmin). En pocas palabras, el atractivo de las convocatorias de Osinergmin fue la oferta de desarrollo profesional.
19 Segn Alles (2007), un plan de carrera debe desarrollarse considerando los siguientes pasos: i) definicin de los objetivos del plan, ii) identificacin de puestos tipo por familias profesionales, iii) Diseo del mapa de carreras, iv) definicin del plan de desarrollo asociado a la carrera profesional, v) manual de gestin de carrera, vi) planes de sucesin o renovacin de cargos.
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b.
Claridad de lo que ofrece la organizacin
Para lograr comodidad, compromiso y seguridad, la organizacin debe informarle al empleado sobre su posible desarrollo profesional, lo que, visto en trminos prcticos, es decirle que tiene la posibilidad y capacidad de ocupar cargos de mayor responsabilidad en la institucin. Como resultado, el empleado querr conocer las competencias que debe adquirir si desea obtener mejores cargos dentro de la entidad: el servidor debe estar informado de lo que la organizacin puede ofrecerle realmente. Si la entidad no lo hace, el clima laboral se enturbia, debido a que el empleado puede generar falsas expectativas, las que pueden convertirse en motivo de reclamo o dar pie a un descuido en las labores debido al descontento. c. Alineamiento con las expectativas del empleado
El empleado no solo espera un resultado fsico o tangible (en su caso, el pago de sus haberes) de la entidad en la que trabaja, sino tambin una contribucin que va ms all de lo material: algo que le permita realizacin como persona en el contexto de su trabajo. Este algo es muy difcil de precisar, pues no todos los seres humanos quieren lo mismo. Sin embargo, hay patrones de conducta, necesidades, deseos y aspiraciones que se repiten entre las personas que trabajan juntas. Apreciarlos ayuda a la organizacin a plantear una gestin que tome en cuenta los diversos trasfondos emotivos de los empleados. Y una vez ubicados, los directivos deben poner un particular inters en que el contexto colectivo de la entidad incluya los valores y cdigos culturales funcionales al bienestar de los trabajadores. Si bien las Buenas Prcticas en Gestin Pblica evidencian qu instituciones tienen la intencin de responder a las expectativas de sus empleados para lograr una mayor colaboracin de su parte, esto no se encuentra explicitado en las postulaciones presentadas al Premio BPG, ni tampoco en el discurso oficial de las entidades que participaron en el concurso.
2.
Involucramiento con los objetivos de la institucin
El empleado de una entidad pblica debe interiorizar el mandato y los objetivos generales de la institucin para que sus objetivos individuales sean coherentes con aquellos y as pueda contribuir al logro de resultados ptimos. Al identificarse con los fines de la organizacin y las personas que la componen, el empleado estar dispuesto a hacer sacrificios por el bien de la entidad. Es decir, a dar ms de lo que se le pide. Para conseguir un involucramiento ptimo es necesario considerar los siguientes elementos: a. Claridad respecto al mandato de la entidad
Si los colaboradores no conocen por qu existe la entidad y hacia dnde se dirige, jams podrn trazar el camino que desean y deben seguir. En consecuencia, se requiere que, a travs de los diferentes niveles de la organizacin, exista conocimiento e identificacin con la misin institucional, lo que debe traducirse en un respaldo pleno de la misma durante las jornadas laborales.
b.
Conocimiento de la organizacin
El empleado no solo tiene que conocer el mandato y objetivos de la organizacin, sino tambin comprender el mbito en que esta se desarrolla, las respuestas a los problemas que enfrenta y qu se espera de cada una de estas acciones. Tambin debe tener clara las modificaciones que ha sufrido a lo largo de su historia. En esa lnea, los directivos de las instituciones deben aportar, a los empleados, claridad en relacin con los elementos de la organizacin mencionados. Algunas herramientas que se pueden utilizar para este fin son las guas metodolgicas, que explican las caractersticas y actitudes del trabajador que la organizacin espera tener. Otra posibilidad es organizar reuniones en las que los empleados ms capacitados segn el consenso entre empleados o ms antiguos expongan sus ideas e inquietudes acerca de la organizacin. Es muy importante en este terreno la inmersin de los nuevos empleados. Antes que los nuevos servidores inicien sus labores, las organizaciones deben integrarlos a su contexto a travs de un proceso denominado socializacin organizacional o programas de induccin. c. Interiorizacin de los objetivos institucionales
Una vez conocida la misin de la organizacin y los procedimientos que se realizan en ella, es primordial afrontar los desafos por medio de objetivos institucionales, lo que deben de ser cuantificables especficos, de modo que no existan problemas de malinterpretacin ni duplicacin de esfuerzos. El empleado debe comprender los objetivos y las consecuencias esperadas por la organizacin, las herramientas necesarias para llevarlos a cabo, y cules son los plazos que se deben manejar para su cumplimiento. Para lograr que esto suceda, los procesos de planificacin deben realizarse con la participacin de todos los empleados. Tambin se deben divulgar los objetivos mediante manuales, charlas y reuniones peridicas con los encargados de los proyectos, para que estos la ejecuten, expliquen y compartan entre sus colaboradores. Segn las tendencias contemporneas de gestin, los objetivos deben cumplir ciertos criterios para que puedan ser interiorizados: deben enfocarse en el resultado y no en una actividad, y adems deben ser congruentes con otros objetivos previamente establecidos. Por ltimo, es necesario que sean alcanzables, ordenados en plazos y consideren el criterio de factibilidad. En las buenas prcticas en SGI, documentadas durante los premios CAD, se ha evidenciado el compromiso de los colaboradores para interiorizar los objetivos de la organizacin. Es claro que sin este elemento no se hubieran obtenido buenos resultados. Sin embargo, a diferencia del sector privado, donde hay una clara cultura de gestin del clima laboral, en la explicacin que dan las autoridades de los logros no se enfatiza el papel ni el compromiso de los empleados; pareciera que las autoridades dan por sentada la contribucin del personal y la asumen como algo inherente al quehacer de la organizacin.
69
d.
Conciencia de la importancia de su funcin
Tras entender los objetivos y las tareas que debe realizar, el empleado necesita conocer la importancia de su labor en la organizacin y su impacto en la sociedad. Una persona notar que es relevante su trabajo solo cuando perciba que el servicio que presta a los dems as como el que recibe de otros es relevante. Ayuda mucho a esta conviccin de parte del servidor una racionalizacin adecuada de los puestos, donde las funciones estn claramente distribuidas y nadie haga labores que le corresponden a otro perfil profesional. El nmero de quejas en el servicio y la opinin de los compaeros tambin aportan informacin significativa en el sentido mencionado. Los cuestionarios, las exposiciones y las actividades en que participan juntos funcionarios y ciudadanos son instrumentos que se deben aprovechar para resaltar la importancia de las funciones de cada uno de los servidores pblicos. De la revisin de los casos de xito, se observa que los equipos humanos que llevaron a cabo actividades que favorecen la consciencia sobre la importancia de las tareas a nivel individual tienen los mejores resultados. En las postulaciones presentadas al Premio BPG, no se ha hecho explcito este punto, tal vez porque se consideraba en una buena prctica en SGI los empleados valoran su trabajo de modo automtico.
3.
Capacitacin y empoderamiento
Un empleado que conoce cmo realizar su labor y que cuenta con las herramientas para aprender y aportar y alcanzar su mximo potencial est satisfecho con lo que hace y dispuesto a mejorar continuamente. Para que este nimo de mejora y permanente capacitacin se haga realidad, es imprescindible que la organizacin desarrolle una serie de elementos que no garantizan, pero s permiten el inters de los empleados en capacitarse. a. Plan de capacitacin
Un empleado bien capacitado puede brindar mucho a la organizacin. Por ello, pertenecer a una entidad supone un aprendizaje permanente y reforzado mediante la capacitacin. Hoy la importancia de la capacitacin es particularmente relevante, porque los organismos pblicos operan en entornos muy cambiantes y a menudo son inestables, lo que exige la permanente actualizacin de informacin, de tcnicas y tendencias tanto nacionales como globales. Esto implica que un proceso de capacitacin ideal incluya como docentes o expositores a profesionales de diversa procedencia institucional y acadmica, lo que es conocido como multidisciplinariedad. Para que la capacitacin sea productiva debe trabajarse segn un plan de accin. Al definirlo, se podra considerar la importancia de las distintas reas y priorizar aquellas donde se necesite intervenciones ms urgentes. Enmarcndose en los objetivos organizacionales, la capacitacin puede ser hecha por facilitadores ajenos a la organizacin o por aquellos empleados que tienen conocimiento o experien70 CAD Ciudadanos al Da
cia sobre los temas que se desea desarrollar. Tambin podra estar en manos de un equipo estable el cual tenga el encargo de buscar innovaciones en el campo de accin de la organizacin. La Buena Prctica 2010 de los Bomberos, Mejorando la eficiencia en la respuesta a emergencias de los ciudadanos, expone un claro ejemplo de cmo desarrollar capacitaciones planificadas. Buscando complementar el esfuerzo regular de la Escuela Bsica de Bomberos, que anualmente capacitaba e introduca voluntarios al Manual de Procedimientos de Emergencia, la Compaa de Bomberos Lima Nro. 4 implement talleres de capacitacin denominados Programa de Capacitacin Bomba Lima 2010. Como resultado de esta actividad se unificaron criterios en los procedimientos operativos de atencin de emergencia, lo que gener mayor profesionalismo y perfeccionamiento en la actividad de los bomberos. Un caso tambin ilustrativo es el desarrollado por Electrocentro (2006), que dise un plan de capacitacin anual para actualizar y homogeneizar la capacitacin de los empleados, y para crear un entorno de aprendizaje permanente no solo entre directivos, sino en toda la institucin, desde la lgica de ser una empresa que aprende. Dicho plan contena cursos generales y especficos diseados segn la naturaleza de los cargos. Adems de los logros relacionados con las mejoras a la cohesin de los trabajadores (que sentan que reciba buen trato ms all de su jerarqua), se avanz en lo relacionado con la inversin en aprendizaje: se pas de un promedio de 5.301 horas de capacitacin (15,50 horas /hombre) que se tenan en 2004, a un promedio de 17.545 horas en 2006 51,60 horas/ hombre (BPG 2007, Electrocentro). Otras formas tradicionales de capacitacin son los talleres, que pueden tener diversos fines. Por ejemplo, la Municipalidad Provincial de Piura organiz talleres de autoestima y asertividad como parte de su plan de trabajo institucional. En ellos se trabajaba las sensaciones del empleado frente a las labores realizadas por la institucin y la utilidad que el servidor crea que aportaba a la organizacin. Estas dinmicas hicieron ver a los empleados su importancia y el potencial que tenan, lo cual redund en su compromiso y en un trabajo en equipo ms eficiente (BPG 2005, Municipalidad Provincial de Piura). Otro ejemplo de capacitacin es el que muestra la Buena Prctica 2006 Escuela de Serenos de la Municipalidad Distrital de San Isidro. Esta escuela estuvo destinada a capacitar al personal operativo y administrativo de la Gerencia de Seguridad Ciudadana. El objetivo principal fue mejorar su capacidad de discernimiento, interpretacin y manejo de problemas que podran surgir durante sus labores de seguridad, as como brindar una mayor tranquilidad, seguridad y bienestar a los vecinos. La elaboracin del currculo de la Escuela de Serenos cont con la participacin de catedrticos de la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (BPG 2006 San Isidro). b. Fomento de la delegacin para el empoderamiento
Los objetivos en la organizacin generalmente se alcanzan con el trabajo conjunto. Sin embargo, debido a celos laborales o vicios burocrticos, como la resistencia a entregar responsabilidades a los empleados o el miedo a perder poder, muchas veces se desperdician recursos muy importantes como la capacidad y el tiempo disponible de los subordinados. Hay que entender que delegar es perder, inevitablemente, cierto control. Y que, por lo tanto, hay que evitar el descontrol desmedido estudiando y conociendo los modos de produccin
del subordinado. Es claro que se delega para evitar estar al tanto de todas la decisiones y ahorrar tiempo, pero la calidad de cada decisin depende de procedimientos que el directivo debe manejar y poder ajustar en cualquier momento. De esta forma, la delegacin es un equilibrio entre dar libertad y controlar. Asimismo, la delegacin constituye una importante herramienta de empoderamiento, pues con ella el empleado puede poner en prctica sus conocimientos y plasmar sus puntos de vista profesionales, abarcar un mayor campo de accin y hacerse ms responsable de su trabajo. Adems, esto contribuye a que sienta confianza en la organizacin y se identifique con su trabajo. De lo anterior: a ms delegacin, ms deseo de capacitacin y ms comodidad del empleado. Este fomento de la delegacin se puede observar en la Buena Prctica finalista 2005 Eficiencia del Tribunal Administrativo de Reclamos de Usuarios (TRASU) de Osiptel, donde se decidi empoderar a los empleados otorgndoles autonoma para la toma de decisiones frente a los reclamos de los ciudadanos. As, los servidores establecieron tres grupos de trabajo, segn el tipo de casos que el TRASU resuelve como parte de sus labores, y a partir de ello se definieron las responsabilidades y los temas por desarrollar, as como los roles y las responsabilidades en el equipo. Como consecuencia, se uniform el mtodo de trabajo, una mayor flexibilidad en las etapas del procedimiento de solucin de reclamos de usuarios y horizontalidad en la relacin entre funcionarios de diferente nivel jerrquico. Podemos decir que los grupos de trabajo resultaron motivadores e incentivaron un mayor desarrollo de tareas de grupo.
4.
Comunicacin y participacin
Fomentar la participacin implica realizar esfuerzos dirigidos a facilitar el desarrollo de la inteligencia colectiva. Como se sabe, la capacidad individual de los trabajadores no necesariamente genera una accin colectiva eficiente, pues en la interaccin los individuos pueden estorbarse, no quererse escuchar entre ellos, entrar en procesos de competencia disfuncionales o, simplemente, no tener empata mutua. De lo que se trata es de hacer atractiva la labor para el empleado con la creacin de entornos de confianza y mtodos horizontales de trabajo en los que se privilegie una relacin de colaboracin, antes que de mando o disputa. Esto se puede lograr mediante una serie de actividades. Para fomentar la participacin se deben crear espacios para el trabajo en equipo y el intercambio de opiniones, tambin conviene desarrollar un plan de integracin que considere las habilidades de cada persona y realizarse jornadas de motivacin. Tambin se debe mencionar, en este terreno, la coordinacin entre reas y la reingeniera organizacional: la idea es acomodar los lugares de trabajo de los escritores, de modo que sea fcil para los empleados cumplir con su trabajo mientras mantienen una relacin laboral saludable con otros trabajadores. Tambin es importante distribuir los ambientes buscando un equilibrio entre agrupar a los colaboradores con habilidades comunes y asegurar la conexin entre las distintas reas.
72
a.
Sistemas informales de comunicacin interna
Los sistemas informales de comunicacin trascienden los parmetros formales de la organizacin (organigramas, reglamentos, etctera), pues se basan en la confianza y ayudan a que las tareas sean realizadas con mayor facilidad. Fomentan, adems, la colaboracin entre las personas que integran la institucin, superando las divisiones jerrquicas. En el terreno de lo informal, hay que tener presente que, ms que ejercicios de construccin y diseo, de lo que se trata es de identificar y estar atento a la aparicin de espacios de socializacin no determinados oficialmente, de tal forma que puedan cultivarse e institucionalizarse. Aqu el juego consiste en evitar, mediante acciones estratgicas, que el escenario no se haga formal, pues de esa forma perdera el atributo principal de los espacios informales: servir para el reconocimiento y acercamiento al compaero de labores, al comportamiento colectivo sin la sujecin a los procedimientos laborales ni la formalidad que estos exigen: en ocasiones, las iniciativas ms trascendentes pueden aparecer en estas dinmicas. b. Fomento del trabajo en equipo
Este es el punto central del elemento relacionado con comunicacin y participacin, pues se trata de crear condiciones para la aparicin de una colectividad inteligente, que es consecuencia del estmulo y aporte de los desempeos individuales. No es un reto sencillo, pero el directivo que tenga a su cargo esta misin debe entender que formar grupos, para que cumplan una labor, demanda comprometerlos, individualmente, con la misin que se les delega. Aun cuando el grupo tenga un lder (oficial o informal) el directivo debe buscar escuchar siempre a todas las partes, y estar atento a sus eventuales aportes. No hacerlo es olvidar que son personas y, por lo tanto, pueden aportar desde su individualidad y experiencia personal. El formar equipos multidisciplinarios, especialmente en el sector pblico, resulta muy provechoso pues no solo permite una visin ms completa de la realidad, sino que la complementariedad de enfoques y friccin de puntos de vista siempre trae conocimiento. Se entiende que debe promoverse la horizontalidad en el trato entre los miembros del grupo. Para fomentar el trabajo en equipo, Hidrandina S.A. estableci las minkas, grupos voluntarios de trabajo colectivo y voluntario que operaban fuera de la jornada ordinaria para realizar labores de orden y limpieza. Con esta iniciativa se gener un ahorro al reutilizar materiales reciclables para la construccin de ambiente y se mejor la infraestructura y principalmente se reforzaron los lazos entre el personal y se comprob la posibilidad de realizar trabajos colectivos eficientes (BPG 2005, Hidrandina S. A.). Un punto que debe considerarse sobre la trascendencia de la accin grupal virtuosa, es que los buenos resultados colectivos que hacen ms fuertes a los grupos humanos en trminos emotivos, y esto pasa en asuntos de pequeos grupos, como las actividades vecinales, y en las grandes dinmicas de la historia.
73
c.
Actividades de integracin
Las actividades de integracin son aquellas acciones que permiten a los empleados conocerse e interrelacionarse como seres humanos. Ello refuerza la unidad en el esfuerzo por conseguir los objetivos institucionales y disminuye la posibilidad de que no aparezca un nimo de obstaculizar los avances o el desempeo de otros dentro de la organizacin. Se trata simplemente de un refuerzo indirecto al buen ambiente y a la accin colectiva eficiente de la que se ha hablado arriba. Entre las actividades ms comunes se encuentran las dinmicas de planificacin con la participacin de todos los trabajadores y la creacin de actividades de esparcimiento. Los procesos de planeamiento estratgico deben contar con la participacin de todos los empleados. A ellos debe permitrseles expresar su opinin. Estas actividades deben servir adems de definir objetivos anuales para que los empleados conozcan las aspiraciones de sus compaeros y cmo se ubican estos dentro de la organizacin. Y tambin pueden servir a los directivos para saber qu grupos potenciales se pueden consolidar y qu servidores son incompatibles, as como las relaciones de liderazgo existentes entre los empleados. Hoy, gracias al avance de la tecnologa, este tipo de reuniones tambin puede efectuarse de manera virtual. As, por ejemplo, Fonafe estableci un sistema de videoconferencias con el cual consigui una estructura de trabajo colaborativa. Al facilitar la comunicacin con dicha tecnologa, se permiti la inclusin de ms participantes en las reuniones de inters comn en la organizacin. Esto incidi en el compromiso de los empleados con los objetivos y metas de la organizacin, pues cuando alguien siente que aporta quiere que las cosas salgan bien. Adems, se redujo los costos por concepto de traslados, la estandarizacin de procesos y la facilitacin de la supervisin (BPG 2006, Fonafe). El otro tipo de dinmicas que fomentan la integracin es la creacin de actividades de esparcimiento. Algunas de estas actividades son los paseos, la celebracin de los cumpleaos del mes, el cierre festivo de procesos exitosos, entre otros. Estas actividades recreativas usualmente estn relacionadas con el bienestar de los trabajadores. Un caso por observar es el de Osinergmin, que implement actividades deportivas para los trabajadores con el fin de disminuir el porcentaje de diagnostico relacionado con el estrs, el cual atacaba al 9 por ciento de trabajadores en 2007. La cifra disminuy en un punto porcentual al ao siguiente, gracias a las dinmicas de esparcimiento puestas en prctica por los directivos (BPG 2009, Osinergmin).
5.
Gestin del aprendizaje y conocimiento institucional
Al finalizar los proyectos o el ao laboral casi siempre se realiza un estudio del alcance de los objetivos, con el fin de reconocer cules han sido las fallas y qu es lo que se necesita para mejorar. Esta evaluacin no tiene sentido si como consecuencia de ella no se retroalimenta al empleado (correcciones o propuestas de mejora) y se reconocen sus logros.
74
a.
Retroalimentacin para el desarrollo del empleado
Retroalimentar para la mejora, despus de las evaluaciones, es decirle al empleado cules son sus fortalezas y debilidades. Este no siempre es un ejercicio sencillo para los directivos, porque puede generar desaliento en la persona cuando hay que transmitirle un mensaje crtico. Sin embargo, el camino ms adecuado, segn las prcticas de coaching contemporneas, consiste en plantearle las observaciones al empleado a partir de sus inquietudes personales, o pedirle que mejore algn aspecto puntual porque ello redundara de modo muy trascendente en la productividad de la dependencia. De esta forma, no se le estar criticando sino estimulando a desarrollarse profesionalmente. En trminos estratgicos, se estar utilizando las fuerzas del oponente. En el caso de comunicar una impresin positiva con respecto al desempeo del subordinado, el directivo deber tener la capacidad de resaltar el logro sin permitir el conformismo del empleado. Es decir, el comentario favorable debera estar acompaado de recomendaciones sobre cmo optimizar a partir de lo conseguido. Asimismo, las quejas externas acerca del servicio y la opinin de los compaeros de labores tambin aportan informacin significativa en el sentido mencionado. Los cuestionarios, las exposiciones, las reuniones de trabajo y las actividades en que participan los ciudadanos son instrumentos que deben aprovecharse para la retroalimentacin. A fin de obtener la retroalimentacin necesaria (feedback) para planificar sus acciones, Hidrandina S.A. instituy la evaluacin anual al empleado a travs del programa de gestin de talento humano y del conocimiento, el cual busca desarrollar las competencias del personal y fomentar el intercambio de conocimientos. La evaluacin del desempeo utiliz dinmicas y encuestas, las cuales sirvieron para determinar qu empleados tenan las habilidades ms adecuadas para puestos claves de la organizacin y cules necesitaban refuerzos de diverso tipo. En ambos casos, se trabaj de manera adecuada la transmisin de dicha informacin (BPG 2005, Hidrandina S.A.). b. Promocin de la creatividad y la innovacin
Los espacios de creatividad son aquellos en los que la organizacin permite que los empleados creen nuevas soluciones a problemas o proyectos con la debida supervisin, pero cuidando que esta no restrinja su libertad. El ejercicio creativo no es exclusivo del rea de desarrollo o de planificacin: la organizacin debe estimular las ideas de todos sus colaboradores, pues cada uno posee un perfil y una experiencia particular y con potencialidad de aporte. Los directivos y empleados de las instituciones deben tener claro que la funcin pblica es bsicamente en ejercicio de creatividad e innovacin, pues por ms estudios y carreras de administracin pblica que existan en las universidades ms prestigiosas del mundo, la mayor parte de problemas burocrticos siguen hoy sin solucionarse o se han solucionado de manera nicamente temporal. Por eso, adems de disciplinado, capacitado, ordenado y metdico, un buen servidor pblico es un agente creativo e innovador. Cul es la principal medida de promocin aqu? El directivo no debe decirle al subordinado qu hacer puntualmente, sino que debe retarlo a que la solucin, que hasta el momento se
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ha implementado en la institucin o en otras entidades, sea mejorada. Si el colaborador lo logra, habr hecho innovacin mediante la creatividad. c. Reconocimientos de logros colectivos e individuales
La aparicin de xitos es una oportunidad de estimular el buen desempeo que no se debe dejar pasar. Como se ha dicho a lo largo de este manual, nada es ms gratificante para la persona que el reconocimiento: de modo que si un empleado hace las cosas como es debido, reconocerle pblicamente los mritos es un ejercicio obligatorio. Y esto no solo por razones de justicia, sino porque el reconocimiento mejora la productividad futura, pues hace que el servidor se sienta que capaz de alcanzar objetivos cada vez mayores o, por lo menos, tenga pocos estmulos para que su productividad se vuelva decreciente. Finalmente, la direccin inteligente de grupos no es un asunto de dar rdenes, sino de identificar fuerzas y cultivar las ms convenientes para la entidad. De lo anterior, debe entenderse que el correlato de cualquier sistema de evaluacin debe ser un sistema de reconocimientos individuales y colectivos, el que debe ser transmitido oportunamente al personal de la institucin, para que pueda funcionar como un estmulo a la mejora. En esa lnea, destaca la Buena Prctica 2009 Sistema Informtico de Evaluacin Integral del Desempeo en Sedapal, mediante la cual se implement un enfoque sistmico de evaluacin que inclua metas individuales, habilidades y caractersticas personales, metas del equipo, metas de la empresa y un rea adicional de mritos extraordinarios y rcord laboral. Esta ltima, al final del proceso de evaluacin, fue el insumo que permiti los reconocimientos pblicos a los trabajadores que destacaron en los diferentes mbitos de la evaluacin. d. Conocimiento operativo institucional
Los puntos anteriores de la gestin del conocimiento son fines en s mismos, pero tambin insumos que permiten el funcionamiento de un sistema colectivo y dinmico de incorporacin, transmisin y perfeccionamiento del conocimiento operativo institucional. Individuos retroalimentados, creativos, innovadores y reconocidos por sus logros, interactan de modo eficiente y hacen que las dinmicas colectivas, como los talleres de aprendizaje, coaching y reuniones peridicas de feedback individuales y grupales resulten rentables en trminos de produccin de conocimiento. No se trata aqu de formalizar procesos, que es parte de la primera dimensin de nuestro modelo, sino de dotar a todos los empleados a travs de todos los elementos del clima laboral de insumos que le permitan aportar, solucionar, compartir y transmitir oportunamente. Un caso ilustrativo de creacin de conocimiento operativo institucional es el de los Facilitadores Internos de Hidrandina (BPG 2005 Implementacin Sistema de Gestin de Calidad). Como parte del Sistema de Gestin de Calidad creado para mejorar las labores de la institucin los directivos de Hidrandina promovieron la generacin de liderazgos internos y voluntarios a partir de una convocatoria a procesos de capacitacin dentro de la entidad. De los 80 voluntarios que se iniciaron, fueron seleccionados como facilitadores internos 25 empleados, los que ubicados en diferentes oficinas regionales hicieron las veces de orientadores de sus compaeros en las nuevas prcticas y rutinas que fue instaurando el Sistema de Gestin de Calidad.
C. Cuadro resumen de gestin del clima Laboral

Cuadro resumen del Modelo CAD de gestin del clima laboral

Definicin Objetivo Capacidad de generar un entorno laboral que motive a las personas dentro de la organizacin a aprender, crear y aportar. Contar con un ambiente propicio para que las personas trabajen satisfactoriamente en la organizacin. 1. El empleado como eje de la gestin institucional. 2. Involucramiento con los objetivos de la institucin
a. Plan de desarrollo profesional. b. Claridad de lo que ofrece la organizacin. c. Alineamiento con las espectativas del empleado. a. Claridad respecto al mandato de la entidad. b. Conocimiento de la organizacin. c. Interiorizacin de los objetivos institucionales. d. Conciencia de la importancia de la funcin. a. Plan de capacitacin. b. Fomento de la delegacin y el empoderamiento. a. Sistemas informales de comunicacin interna. b. Fomento del trabajo en equipo. c. Actividades de integracin. a. Retroalimentacin para el desarrolo del empleado. b. Promocin de la creatividad y la innovacin. c. Reconocimiento de logros colectivos e individuales. d. Conocimiento operativo institucional.
Cmo?
3. Capacitacin y empoderamiento 4. Comunicacin y participacin 5. Gestin del aprendizaje y conocimiento institucional
Medicin
Indicadores de clima laboral

- Grado de rotacin (interna y externa) del personal. - Grado de participacin del personal/ausentismo. - Nmero de capacitaciones por ao. - Nmero de capacitaciones por colaborador. - Nmero de talleres y conferencias por colaborador realizados. - Know how desarrollado alrededor de las actividades especficas. - Grado de aprendizaje operativo en la organizacin. - Cantidad de actividades de integracin. - Grado de horizontalidad en la organizacin (colaboracin entre jefes y colaboradores). - Nivel de bienestar de los empleados a travs de encuentas. - Correlacin positiva entre personal satisfecho y predisposicin al trabajo. - Grado de satisfaccin con el jefe. - Nmero de quejas y denuncias del personal. - Distribucin de trabajadores por gnero. - Grado de desagregacin tnica. - Nivel de dispersin de edad de los colaboradores. - Racismo, exclusin social y aislamiento. - Cantidad de sindicatos y movilizaciones de los trabajadores. - Gerencia de Recursos Humanos. - Gerencia de Conocimiento. - Maltrato. - Autoritarismo. - Mentira/falsedad/manipulacin de resultados. - Falta de colaboracin. - Canales de negociacin interna rgidos. - Racismo. - Aislamiento social. - Falta de camaradera y burlas. - Intimidacin sexual. - Celos administrativos. - Corrupcin. - Politizacin de la gestin interna.
Indicadores
Responsables
Desincentivos
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IV Un Estado al servicio de la ciudadana: gestin de la integridad
Hasta aqu hemos presentado las dos dimensiones ms frecuentemente mencionadas por los gestores de las BPG relacionadas con las caractersticas de un sistema de gestin interna eficaz; esto es, temas de procesos y de clima laboral. Tanto los principales problemas identificados como las principales soluciones implementadas exitosamente se relacionan con estas dos dimensiones. Sin embargo, de nuestro anlisis de las BPG en SGI, y sobre todo basndonos en nuestra interaccin con los principales gestores de dichas prcticas exitosas, encontramos que la gestin ms eficaz de los procesos internos y el mejor clima laboral no llegan a explicar a cabalidad el elemento central de una organizacin exitosa. Pensamos que hay algo ms detrs de una buena prctica en SGI. Y por ello, basndonos en los planteamientos de Ferreiro y Alczar20, consideramos necesario incorporar una dimensin adicional para la toma de decisiones en el sector pblico: la integridad. Considerar esta dimensin dota de sentido a la accin de la persona en el sector pblico y permite alinearla con su verdadero objetivo, servir y hacer gala del nombre que define a quienes laboran en el Estado: servidores pblicos, personas que sirven a personas. Es esta dimensin la que permite a los directivos identificar y vivir los valores que permitirn el desarrollo de la institucin. Si se logra esto, la entidad ganar confianza y legitimidad entre sus servidores, y estar en condiciones de lograr el mismo efecto frente a los ciudadanos, que como se ha sealado arriba, son el fin ltimo del Estado. En toda esta dimensin, los directivos no solo facilitan la aparicin de valores, sino que los transmiten a partir del ejemplo y la integridad personal. Asimismo, aqu se sealan los valores que como Ciudadanos al Da consideramos indispensables sin ser excluyentes con respecto a otros en una institucin pblica. Es importante resaltar que, si bien nuestra interaccin con las entidades exitosas nos demuestran la magnitud y potencia de una adecuada gestin de la integridad, en la descripcin que hacen los gestores de las BPG exitosas en SGI suelen no explicitar esta tercera dimensin. Ms all de menciones referidas a los valores como parte de la estrategia institucional o del reglamento de trabajo, son escasos los casos en que las BPG en SGI aluden directamente a ejemplos en que se ponen en prctica los valores de la organizacin, o en cmo se viven y practican estos. Parecera que en nuestra sociedad se da por sentado la existencia de los valores, prescindiendo de la necesidad de explicitarlos, documentarlos y abordarlos como fuente de unidad, identificacin, innovacin y potencia de la gestin de una entidad estatal. Esta dimensin supone, finalmente, un entendimiento cabal de las necesidades de los servidores que conforman la entidad, y un enfoque orientado a satisfacer las necesidades reales del ciudadano. Tal como las dimensiones anteriores, la gestin de la integridad tambin demanda un conocimiento cabal de la persona.
20 Ferreiro, Pablo y Alczar, Manuel. 2002, Gobierno de personas en la empresa. PAD, Universidad de Piura. Lima
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A. Caso de xito del Servicio de Administracin Tributaria de Lima (SAT): gestin de la cultura institucional 21
El SAT, creado en 1996 por el alcalde de Lima, Alberto Andrade, es un organismo pblico descentralizado de la Municipalidad Metropolitana de Lima. Su propsito como institucin es organizar y ejecutar la administracin, fiscalizacin y recaudacin de todos los ingresos tributarios y no tributarios de la municipalidad. Desde 1998 tambin se encarga del cobro de las multas de trnsito, lo que signific, en su momento, una nueva carga de trabajo. El SAT cuenta con autonoma administrativa, econmica, presupuestaria y financiera. Por disposicin municipal, el presupuesto del SAT se determina como un porcentaje de la recaudacin obtenida, lo que funciona como el principal incentivo para lograr una mayor eficacia en la recaudacin. Durante los primeros aos, el equipo SAT registr un paulatino desarrollo de importante conocimiento tcnico en temas tributarios. La orientacin de la administracin se centr en el aumento de la recaudacin. Se estableci como misin del SAT servir para recaudar y recaudar para servir y como visin: Recaudacin para el progreso. Su orientacin a resultados concretos y al aumento de la recaudacin fue absoluta, lo que hacia inicios del siglo XXI, les hizo definir como principal estrategia de cobro la intimidacin, perdiendo de vista muchos otros elementos relacionados a sus objetivos. El resultado no se hizo esperar: la percepcin de los contribuyentes, con respecto al SAT, manifestaba sensacin de abuso y prepotencia. Para el ao 2007 esta situacin haba alcanzado su punto ms elevado: cerca del 70 por ciento de la poblacin se mostraba insatisfecho con los servicios del SAT, poniendo incluso en riesgo la continuidad de la institucin. Hasta que Sal Barrera, quien trabaj en el SAT desde muy joven, asumi la jefatura. Esto, en principio, fue bien recibido por los trabajadores, que consideraban a Sal como un potencial gran jefe, pues conoca a profundidad la institucin y sus procesos. Haba de antemano un capital de confianza que no siempre se repite y que Barrera supo aprovechar. Con el argumento de que la palabra servicio ya figuraba en el nombre de la institucin, Sal Barrera oficializ un cambio cultural interno focalizado en desarrollar los mecanismos necesarios para perfeccionar el servicio al contribuyente. La idea era ir hacia una visin institucional en la que cada ciudadano cumpla voluntariamente con sus obligaciones con la Municipalidad Metropolitana de Lima. As, Barrera estableci una nueva misin: Generamos confianza en los ciudadanos proporcionando alternativas que faciliten el cumplimiento de sus obligaciones. Esto fue acompaado de nuevos valores para la institucin, como la confianza (se gener un ambiente basado en la igualdad jurdica de los ciudadanos y la administracin), la honestidad (respeto a los principios de verdad y justicia), la equidad (difundimos la igualdad en las acciones para avanzar en una sociedad ms justa) y el compromiso (esfuerzo en cumplir nuestras promesas con el ciudadano). Y con ello inici toda una revolucin administrativa.
21 A inicios de 2011, el SAT cuenta en total con 30 BPG en diferentes categoras del premio: seis en atencin al ciudadano, cuatro en simplificacin de trmites, cuatro en sistemas de gestin interna y dos en cada una de las siguientes categoras: cooperacin pblico privada, fiscalizacin, inclusin social, incidencia pblica y predictibilidad en la regulacin. Adems, cuenta con una BPG en las categora de transparencia, consulta y participacin ciudadana, educacin, gestin ambiental efectiva, promocin de la cultura e identidad y adquisiciones.
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Para lograr el objetivo trazado la transformacin de la misin concentr sus esfuerzos en cinco lneas matrices (i) promover la capacitacin del personal en todos los niveles, (ii) perfeccionar procesos y aumentar la eficacia para que la institucin pueda postular a diversas certificaciones, (iii) presentar la institucin a nivel internacional como caso de xito, y (iv) generar un clima laboral de confianza y trabajo en equipo, y (v) promover valores de servicio dentro de la institucin, con el fin de atender las necesidades del empleado y, como consecuencia de ello, servir al ciudadano cliente. Como primera medida se creo la Escuela SAT, que fue la frmula que Barrera encontr para lidiar con el problema de promesas salariales no cumplidas heredado de la gestin anterior. Ofrecer capacitacin como parte de pago dej satisfechos a los empleados y con ello se les pudo involucrar con la nueva misin de la entidad. Asimismo, se buscaron y firmaron convenios nacionales e internacionales para facilitar el acceso del personal a formacin externa. Otra medida muy importante, destinada a contemplar las necesidades del ciudadano durante el proceso de pago, fue fortalecer la Defensora del Contribuyente, oficina que recibe y tramita las quejas y/o sugerencias de los ciudadanos en relacin con la actuacin del Servicio de Administracin Tributaria. Por otro lado, desde la jefatura se asumi un nuevo tipo de liderazgo en el que se contemplaron dos elementos. El primero fue mirar el corto plazo a travs de metas concretas y fciles de lograr, de tal forma que los servidores pudieran vencer sus miedos e inseguridades. Una de estas iniciativas fue atreverse a postular al Premio CAD de Buenas Prcticas en Gestin Pblica, lo que permitira validar el buen trabajo que el SAT haba empezado a realizar sin conocimiento pblico. Asimismo, se reforzara la conviccin interna de que el SAT poda orientarse hacia la excelencia en el servicio. Convencer al equipo no fue sencillo, pero este fue el vital primer paso para consolidar la nueva orientacin que Sal quera darle a la organizacin. El segundo elemento de liderazgo fue desarrollar un nuevo estilo de jefatura. A diferencia de las gestiones anteriores, Sal Barrera estaba convencido de que promover la participacin, la libertad de opinin del subordinado y la confianza entre el personal mediante el ejemplo iba a traer extraordinarias consecuencias y de que, en un escenario de este tipo, los valores funcionales al desarrollo de la institucin afloraran con mayor facilidad. Desde luego, esto fue acompaado de un proceso de promocin de la calidad de vida del personal y de la mejora en infraestructura. El esfuerzo mencionado no fue muy difcil de conseguir para Barrera, debido a que todos sus subordinados haban trabajado con l desde mucho tiempo atrs, y le tenan, al menos, una confianza inicial. Barrera, quien valoraba mucho la opinin de su personal ms cercano, program una reunin semanal de conversacin directa con cada uno de sus 15 gerentes y reuniones mensuales con todos los jefes de divisin. Tambin sostena una reunin plenaria trimestral con todo el personal del SAT. Y adicionalmente, implement desayunos de trabajo mensuales con ocho empleados de cualquier nivel elegidos al azar, con el fin de escuchar crticas y propuestas de un modo ms personalizado. Finalmente, cuando empezaron a aparecer los resultados, se hicieron esfuerzos para que la institucin tuviera presencia en foros internacionales, para dar a conocer la experiencia del SAT en otros pases y lograr, una vez ms, reconocimiento. Como resultado directo de este empeo, el SAT concret la presencia de estudiantes extranjeros haciendo pasantas en la
en la institucin y adquiriendo el know-how que se ha ido desarrollando. La interaccin con personas del extranjero permiti seguir fortaleciendo el orgullo de los funcionarios de la institucin. En ese camino, el SAT tambin aplic en 2010 la metodologa para el ranking Best place to work, lo que es un gran logro para una institucin pblica, pues en la referida distincin usualmente aparecen empresas privadas de diferentes partes del mundo. Como consecuencia de los cambios mencionados, el SAT aument la recaudacin y un incremento importante en la resolucin de quejas. Mientras tanto, los premios CAD obtenidos contribuyeron a confirmar, ante las autoridades de la municipalidad, que la nueva forma de orientar la gestin del SAT traa muchos ms beneficios que los enfoques anteriores. Todo esto lo mostraba como una institucin dispuesta a la apertura de sus procesos y con informacin disponible para todos. El caso SAT muestra cmo, a partir de pensar en la persona, tanto en el servidor pblico como en el ciudadano, se puede generar un cambio importante en la misin de una institucin, lo que permite ampliar el objetivo de gestin, vivir la misin y trascender el mandato legal. Y si esta nueva forma de sentir y vivir la misin es transmitida a los servidores de todas las jerarquas, los xitos no tardan en llegar y se vuelven un referente para el Estado, en este caso el peruano.
B. Modelo CAD de Gestin de la Integridad: un Estado al servicio de la ciudadana

Ejemplos como los del SAT nos hacen ver que una gestin exitosa, adems de procesos eficientes y un buen clima laboral, est basada en algo ms, un elemento que hace que el equipo humano de la organizacin se identifique con el ciudadano y sea capaz de satisfacer las necesidades reales de la ciudadana. Es decir, una cultura en la que el empleado y los directivos no se detienen en lo estrictamente funcional, en una lectura literal de la norma o en el cumplimiento de las exigencias formales o escritas. Y tampoco la bsqueda de un excelente clima laboral con personas motivadas que generan aprendizaje y know-how institucional. Una organizacin exitosa, como la del SAT, va ms all: construye una cultura organizacional sustentada en valores. A continuacin, presentamos lo que consideramos pueden ser los elementos de la gestin de la integridad. Ello, como se ha dicho, se fundamenta en nuestra experiencia e interaccin con los lderes gestores de las BPG en SGI, as como en nuestra observacin e interpretacin de dichos casos de xito, ms que en actividades descritas en detalle por los propios gestores pblicos. En ese sentido, el modelo de gestin de la integridad que proponemos es, tambin, una invitacin a los lderes en nuestra administracin pblica para reflexionar y, de ser el caso, construir sobre estos aspectos22. Nuestra propuesta plantea que la gestin de la integridad parte por reconocer a la persona como eje de la gestin institucional sea esta empleada o ciudadana, y muestra la importancia de considerar los valores institucionales. Esto se grafica a continuacin:
22 Asimismo, el desarrollo de esta dimensin es un llamado a que, en prximas ediciones del Premio a las Buenas Prcticas en Gestin Pblica, se documenten experiencias de transformacin y gestin a nivel de esta dimensin, lo que nos permitir seguir robusteciendo el modelo aqu presentado.
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Modelo CAD de Gestin de la integridad
2. Vivir la misin y visin institucionales a. Desarrollar y vivir la misin institucional b. Desarrollar y vivir la visin institucional
5. Prcticas que humanizan la gestin a. Apertura a la crtica b. Humildad en el trato c. Predicar con el ejemplo
1. El ciudadano como eje de la gestin institucional a. Identificar y segmentar a las personas que se vinculan con la entidad b. Identificar las necesidades reales de esas personas c. Identificar cmo poder atender la demanda de esas personas
3. Vivir los valores a. Vocacin de servicio b. Veracidad c. Lealtad e integridad d. Justicia
4. Liderazgo social a. Apertura al entorno b. Bsqueda de dilogo c. Gestionar la participacin ciudadana en la gestin d. Asumir liderazgo en temas de inters pblico
A continuacin pasamos a exponer con mayor detalle cada uno de los componentes mencionados.
1.
El ciudadano como eje de la gestin institucional
Un Estado al servicio del ciudadano se centra en la persona (servidores y ciudadanos), en la comprensin de su individualidad y de sus necesidades. De nuestro estudio de las diferentes buenas prcticas en sistemas de gestin interna podemos colegir que, en los hechos, las instituciones estatales exitosas contemplan a las personas como parte central de sus actividades. Sin embargo, las postulaciones presentadas al premio no expresan en sus escritos la intencin de tener a la persona como centro de la gestin institucional. Nuestro enfoque, plasmado en la presente gua, pretende hacer explcita esta consideracin23.
23 Es interesante notar que en el sector privado las empresas han asumido que su razn de ser es la satisfaccin de las necesidades de los clientes, por lo cual es necesario que los empleados tambin estn satisfechos y sean tiles. Frente a ello, en las organizaciones estatales recin se est comenzando a adoptar este enfoque.
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Colocar al ciudadano como eje de la gestin institucional implica considerar los siguientes elementos: a. Identificar y segmentar a las personas que se vinculan con la entidad
Las empresas privadas que desean lograr efectividad en sus procesos comerciales deben segmentar correctamente a sus clientes y mapear a sus grupos de inters. Este ejercicio es tambin aplicable a las entidades que operan en la administracin pblica. Lo anterior supone en el sector pblico, tener claro los roles de la persona frente a la entidad estatal. La persona, que sirve como eje en las dos dimensiones antes revisadas y como punto de partida de la gestin institucional, puede aparecer en alguno o en varios de los siguientes roles: ii. El ciudadano cliente El chofer al que le pusieron una multa vehicular o la propietaria de un departamento que tiene que pagar su impuesto predial que acude al SAT para cumplir con sus obligaciones tributarias son los clientes de la institucin. El ciudadano-cliente es la persona que se beneficia de manera directa, concreta, especfica e individualizada de un servicio que el Estado presta. Puede tratarse de servicios gratuitos o pagados; en este ltimo caso el ciudadano-cliente efecta un pago a la entidad estatal a cambio del servicio deseado. Puede estarse hablando de una persona individual o jurdica. En el caso SAT ilustrado arriba, el ciudadano-cliente requiere de ciertas facilidades mnimas para cumplir sus obligaciones con comodidad; es decir, requiere que se le sirva. ii. El ciudadano contribuyente En el ejemplo del SAT relatado arriba, el grupo de vecinos y contribuyentes en general es el que paga tributos municipales, y en su caso, tributos que se destinan al municipio. Esta segmentacin se refiere a la persona que contribuye a solventar el funcionamiento del Estado en general, mediante el pago de impuestos, sean estos al consumo o a la renta24. Puede ser persona individual o jurdica. Si bien el ciudadano contribuyente financia las labores del Estado y tiene una relacin indirecta con la gestin interna de la administracin pblica, no hemos desarrollado todava en nuestra sociedad la conciencia de la responsabilidad asociada a ello, que implica el deber ciudadano de pagar impuestos y el derecho de exigir servicios estatales de calidad: el que paga exige. Esta falta de conciencia ciudadana es quiz una de las grandes causas de ausencia de un buen servicio estatal. iii. El ciudadano votante Los peruanos que elegimos autoridades en las elecciones presidenciales, regionales o municipales lo hacemos en calidad de votantes. Se trata de la persona humana que ejerce el derecho fundamental de elegir democrticamente a sus autoridades a nivel del gobierno nacional, regional y municipal y participa activamente en los procesos electorales. En este caso, la relacin con la gestin interna tambin es indirecta, pues el ciudadano elige a las autoridades que designarn o seleccionarn a los empleados
24 La legislacin define al contribuyente como la persona que realiza un hecho que genera la obligacin tributaria de pagar impuestos. (Artculo 8, Cdigo Tributario).
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pblicos, pero no las escoge directamente. Sin embargo, s hay una obligacin del servidor pblico frente al votante, porque la autoridad elegida es un representante de los ciudadanos y acta en nombre de ellos. En el ejemplo del SAT, los vecinos de Lima Metropolitana son los ciudadanos votantes a los que la autoridad debe rendir cuentas. iv. El ciudadano colaborador interno Se refiere a la persona que cumple el papel de empleado en la institucin pblica; es decir, el servidor pblico. Con el concepto de colaborador incluimos a todo empleado, funcionario, trabajador, asesor o servidor pblico, independientemente de la relacin laboral o contractual que tenga con la entidad estatal. En este caso, tambin se trata de un ciudadano, y por lo tanto tiene derechos y necesidades que, en tanto personas, merecen, por parte de la alta direccin de la entidad, las mismas consideraciones que cualquiera de los roles ciudadanos mencionados. En el caso SAT comentado arriba, el colaborador interno es toda aquella persona que trabaja en la institucin. Reconocidos los roles, se deben definir criterios (edad, nivel socio-econmico, etctera) que permitan precisar las condiciones en las que se proceder a vincularse con ellos. Y se les brindarn los diferentes servicios a cada uno de los grupos sociales ubicados en los roles descritos, con el objetivo de servir de manera ms focalizada al ciudadano. Para ello resulta necesario identificar sus necesidades. b. Identificar las necesidades reales de esas personas
La segmentacin le permite a la alta direccin de la entidad conocer las necesidades reales de las personas que se vinculan con la institucin. Separada la ciudadana en grupos pequeos, es ms sencillo interpretar sus deseos, puntos de vista y necesidades y, por lo tanto, es ms fcil lograr cambios positivos en su vida cotidiana. Un ejemplo del esfuerzo por orientar el servicio a las necesidades del ciudadano es la prctica que realiz Osinergmin. Este ente regulador no daba prioridad a la experiencia del ciudadano en sus procesos y servicios. Por ello reciba quejas constantes de la poblacin que no vea atendidos sus reclamos. Para solucionar este problema, Osinergmin dise un modelo de gestin por resultados. Estableci actividades para el cumplimiento de metas, el cual era recompensado con incentivos laborales como un mejor espacio de trabajo. (BPG 2007, Osinergmin). La preocupacin por el ciudadano es un primer paso, quedando an pendiente la tarea de identificar las necesidades reales de los que se quejaban. c. Identificar cmo atender la demanda de esas personas
Segmentado el pblico, y teniendo claro cules son sus necesidades reales, se debe discutir y establecer los productos o servicios que mejorarn las condiciones de vida de los pblicos respectivos; adems de los procesos de comunicacin que permitirn que esta oferta sea entendida y bien recibida. Establecido lo anterior, ser ms sencillo definir la cantidad de recursos a asignar para el desarrollo de los objetivos acordados25.
25 Este trabajo de identificacin y segmentacin de pblicos se debera realizar a travs de estudios de mercado. Debido a la precariedad presupuestaria muchas entidades estatales, especialmente de los gobiernos locales, pueden desarrollarse de una manera intuitiva, definiendo grupos que, desde la experiencia de trabajo, los empleados conocen.
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Aqu una buena prctica de segmentacin y eficiencia. En el ao 2007, la Municipalidad de San Borja identific los servicios ms valorados por los vecinos, y los agrup en cuatro unidades bsicas: desarrollo urbano, comercializacin, rentas y trmite documentario. As, con un tratamiento segmentado le result ms sencillo determinar el nmero de formularios que se emplean en las unidades mencionadas, y pudo disminuir o agilizar procesos. El resultado fue una mejora en la interrelacin y la coordinacin al interior de la institucin, y una mayor confianza de la ciudadana (BPG 2007 Municipalidad de San Borja). Se pens en el ciudadano, se segmentaron pblicos y se les pudo satisfacer.
2.
a.
Vivir la misin y visin institucionales

Desarrollar y vivir la misin institucional
Sal Barrera tena claro que la misin del SAT no era recaudar para servir sino lograr que cada ciudadano cumpla voluntariamente con sus obligaciones con la municipalidad. No era un mero cambio de redaccin, era pasar de una misin centrada en la recaudacin que vea a la persona como botn a una misin centrada en la persona humana libre y responsable, capaz de vivir en sociedad, con valores y entendiendo, por ello, que deba honrar sus compromisos con el municipio. El ejemplo del SAT muestra que como primer paso se requiere desarrollar la misin institucional, entendida como el elemento que define la razn misma de la existencia de la entidad. Una misin, tcnicamente hablando, debe contener: al ciudadano objetivo, los servicios que ofrece la entidad, las herramientas que utiliza para satisfacer las necesidades de los ciudadanos, as como el inters primordial dentro de sus quehaceres. Una organizacin, con una clara definicin de su misin, orienta con mayor facilidad a sus miembros y asociados. Pero el trabajo no termina con la definicin de la misin de todos sus elementos. Se trata, tambin, de vivirla colectivamente, de tomar decisiones tenindola como referencia diaria y de incluir en el propsito a toda la entidad. Chiavenato (2009) plantea un smil entre los smbolos fundamentales de un pas como la bandera y la misin. El autor plantea que esta simbologa tiene que ser clara y que debe impulsar e inspirar. Para el autor, la misin debe ser cultivada con cario por los dirigentes y debe tener una amplia difusin entre todos los empleados para que estos adquieran conciencia de ella y se comprometan personalmente a realizarla. Crear un compromiso grupal con la misin institucional es fundamental. Una entidad es capaz de servir e influir en los cambios sociales solo si existe un compromiso colectivo en ella. Sin ese carcter de apostolado de la misin, sobre todo entre los directivos, es muy difcil transformar las instituciones y el entorno. b. Desarrollar y vivir la visin institucional
En la misma lnea, y de manera complementaria, desarrollar la visin institucional permite dar sustento a la misin. La visin describe la situacin ideal a alcanzarse por parte de la organizacin, compartiendo entre sus miembros una serie de valores y principios comunes.
La visin debe definir el rol de la entidad o alguna referencia para evaluar el grado de xito en el futuro. De manera anloga a la misin, la visin no debe quedar solo en el proceso que le dio origen, o en el impreso que contiene su descripcin, sino que debe ser parte del continuo y permanente accionar del personal de la entidad.
3.
Vivir los valores institucionales
Honrar las promesas salariales no cumplidas, promover la libertad de expresin de los empleados, or las quejas de la gente y contemplar las necesidades del ciudadano durante el proceso de pago, son algunas de las maneras en las que el SAT plasma los valores de confianza, honestidad, equidad y compromiso que inspiran su gestin. Los valores representan las convicciones de los empleados encargados de dirigir la entidad hacia el xito. Asimismo, son el conjunto de creencias y reglas de conducta personal que regulan la vida de una organizacin. Con los valores se define la personalidad de la institucin. Las entidades pblicas no deben limitarse a publicar y guardar en un estante su cdigo de tica e integridad: deben divulgarlo pero, sobre todo, deben ponerse en prctica; que la institucin se vuelva una comunidad de valores. El cdigo y los valores institucionales sirven en la medida en que estn interiorizados en la mente y en las acciones diarias de todos y cada uno de los colaboradores. As, en los hechos, sern una herramienta de uso cotidiano en la institucin. Un elemento imprescindible de introduccin de valores en una entidad es el compromiso de los directivos. Es imposible exigir tica a los empleados y a los ciudadanos si las mismas autoridades no se conducen segn esta norma. Las buenas prcticas en gestin pblica evidencian un comportamiento guiado por la tica. Por ejemplo, el Premio a los Valores Sunarp demuestra la importancia que la gerencia y las jefaturas le otorgan a la difusin de los valores y, por lo tanto, a la prctica de los mismos. (BPG 2005, Sunarp). Como hemos indicado, son escasas las BPG en SGI que se explayan en materia de valores. En ausencia de experiencias concretas que resear, en este punto pasamos a describir los valores primordiales que consideramos debe cultivar todo servidor pblico. Confiamos en que en futuras ediciones del Premio BPG nos aporten elementos para profundizar este anlisis. a. Vocacin de servicio
Darse el trabajo de cambiar la misin del SAT, abrir un buzn de quejas y fortalecer la Defensora del Contribuyente como reflejo de una slida vocacin de servicio y respeto al ciudadano. Trabajar para lograr un Estado que sirve y no servirse del Estado es el imperativo moral y legal de todo servidor pblico. Un servidor pblico es una persona que brinda un servicio a la sociedad: esto quiere decir que, de las actividades que realiza, depende el beneficio o malestar de otras personas.
Debido a esta responsabilidad, se necesita que el comportamiento del empleado pblico est orientado al bien comn, pues esta es la nica forma de asegurar que las decisiones de gestin no harn privilegiar ningn tipo de criterio que genere consecuencias no deseadas en la ciudadana. Una persona con vocacin de servicio es un individuo que tiene por prioridad vital servir de la mejor manera a la mayor cantidad posible de personas de su entorno, incluso sacrificando beneficios personales. Desde esta perspectiva, el principal beneficio que recibe el trabajador pblico, y el primer mvil de su accionar, es la satisfaccin de servir al otro. Incluso por encima de la retribucin monetaria o prestigio que pudiera estar involucrado en el cargo, el funcionario sirve al pblico porque al hacerlo se realiza como persona. En trminos sencillos, la idea es que un servidor pblico no haga su trabajo por cumplir, sino que crea en lo que hace y aprecie el beneficio que ese trabajo puede traer para s mismo y para la poblacin en general. As por ejemplo, al instalar el servicio Wawanet, el Programa Nacional Wawa Wasi recibi el apoyo de las madres cuidadoras, las cuales hicieron horas extras, prestaron un trato especial a los nios que atendan, practicaron a estos controles exhaustivos, y les ayudaron con tareas que no eran de su competencia, pero que influan en el desarrollo de los menores. De ese modo demostraron su compromiso con el programa y su voluntad de que funcione mejor que otros del mismo sector (BPG 2006, Ministerio de la Mujer). ntimamente relacionado con la vocacin de servicio est el tema del respeto, que parte de la conviccin de interactuar con otra persona asumiendo una relacin entre iguales que desempean roles diferentes, en la que no cabe el maltrato ni mucho menos los malos modales o actitudes autoritarias. El respeto tambin se refiere al estilo que marca la relacin entre los jefes y los colaboradores. La creencia de que el jefe es el nico que puede opinar y, por lo tanto, que debe ser el nico en tomar las decisiones, es errada. Los jefes deben tomar en cuenta las opiniones de sus subordinados y coordinar con ellos. Atender distintos puntos de vista y escuchar sobre experiencias que tal vez desconocan les permitirn llegar a mejores soluciones y proyectos ms rentables. Mostrar respeto y consideracin a los empleados lo que incluye el reconocimiento de sus capacidades no puede ser opcional; ya que estamos tratando con personas y no con insumos. Ello es particularmente importante en el sector pblico, donde no se cuenta con sueldos tan altos como en el sector privado para retener el talento, siempre difcil de reemplazar. Veamos un ejemplo. Para vencer la prctica del autoritarismo en la organizacin, Hidrandina S. A. estableci crculos de mejora continua, reuniones voluntarias peridicas para detectar problemas y buscar soluciones en las reas de trabajo. En ellas participaban y opinaban los especialistas de las respectivas reas. Las decisiones que se adoptaban, entonces, respondan tanto a las expectativas de la gerencia como a las del rea involucrada. De ese modo, se puso fin a la imposicin de ideas, se democratiz la gestin y se empoder al colaborador interno (BPG 2005, Hidrandina S. A.). b. Veracidad
La veracidad es la disposicin de comunicar la verdad a quien tiene derecho a saberla. En tal situacin, la verdad debe ser ofrecida de manera oportuna, entendible, til y completa
Un funcionario pblico debe decir la verdad cuando declara pblicamente, pues los temas sobre los que se manifiesta son de inters pblico, ya que se refieren a la administracin del Estado, que es de todos los ciudadanos como se ha explicado lneas arriba. c. Lealtad e integridad
En general, la cultura de lealtad debe existir en todo personal de la institucin y en todo agente externo vinculado a la organizacin. Ser leal es honrar lo que uno promete. La lealtad hace referencia a la coherencia entre el discurso y la accin, es decir, entre lo que se dice y lo que se hace. Supone honrar la palabra empeada. As, quien promete ser fiel y le saca la vuelta a su pareja no est siendo leal. La lealtad es un principio que llama al comportamiento recto y probo, evitando, por ejemplo, tener conflictos de inters. Una persona est inmersa en un conflicto de inters cuando su juicio se ve afectado por intereses distintos que distorsionan su manera de proceder. As, en vez de cumplir con lo ofrecido, acta en beneficio propio o de un tercero. Evitar conflictos de inters implica lealtad y supone honrar lo ofrecido y revalorar la palabra empeada. La lealtad es un principio bsico de la funcin pblica. Un funcionario debe evitar intereses en conflicto con su funcin y ventajas indebidas. Una persona que trabaja en el Estado responde a los intereses de todos los ciudadanos, no nicamente a un grupo de ellos. En ese sentido, comportamientos destinados a favorecer a un sector de la poblacin en desmedro de otro debido a preferencias personales, polticas o intereses econmicos deben ser absolutamente desterrados, pues conducen a consecuencias injustas para alguna de las partes. Actuar con integridad supone servir con neutralidad poltica. Para actuar con la mayor neutralidad posible, un empleado debe evitar el conflicto de intereses. Es decir, no debe exponerse a situaciones en las que debe resolver un dilema en el que est inmerso algunos de sus intereses personales. Si esto sucede, hay una alta probabilidad de que el dilema sea resuelto a favor de las preferencias del empleado, lo que perjudicar a algn grupo social o persona que espera una decisin en sentido contrario y con posible justicia. Y an si no se materializa esa alta probabilidad, el funcionario estara dando una apariencia indebida. A este tipo de situaciones se le llama conflicto de intereses, y ocurre, como se ha mencionado, cuando un servidor acta como juez y parte de un conflicto. Frente a esta circunstancia, la actitud correcta y proba del empleado es dar a conocer el conflicto en el que est inmerso y proceder al distanciamiento voluntario del tema. Todo lo mencionado est regulado por la Ley de tica de la Funcin Pblica de 2002 y la Ley de Prohibiciones e Incompatibilidades de los Funcionarios Pblicos de 2001. Pero a pesar de contar con esas leyes y sus reglamentos, en la prctica existe un gran desconocimiento al respecto en nuestro pas. As lo demuestra la reciente investigacin de Global Integrity (www. globalintegrity.org), que revela que, en trminos generales, en las distintas regiones del pas no se conoce la existencia de estas normas. En general, estudios como estos nos definen como un pas muy dbil en cuanto a regulacin de conflictos de inters.
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Claramente no se trata de un problema de normas que existen, sino de su efectividad prctica. Y ello nos atae a todos porque significa que, en los hechos, an no hemos interiorizado como sociedad, lo que representa honrar la palabra empeada y valorar la lealtad. d. Justicia
Lo primero que debe tener claro un servidor pblico es que debe respetar, de manera coherente, el derecho de los dems, empleados y ciudadanos. As lo entendi el SAT. Con la misin de generar confianza en los ciudadanos para facilitar el cumplimiento de sus obligaciones, Sal Barrera hizo un importante cambio en la gestin institucional. A travs de la introduccin de un ambiente de igualdad jurdica entre los ciudadanos y la administracin, entre otros aspectos, el SAT se propuso poner en prctica el valor justicia. Visto desde un punto de vista legal, es justo entregar a todo ciudadano aquel servicio, beneficio o derecho que la norma le otorga: justicia es velar por los derechos de las personas. Desde cierta perspectiva filosfica, justicia es dar o garantizarle a alguien aquello que es suyo. Desde una mirada distinta, justicia es asegurar al ciudadano los mnimos bienes necesarios para su desarrollo. Las mismas consideraciones debe tener en cuenta un directivo al resolver un dilema o problema de los empleados de la institucin: debe buscar ser justo, reconocindole a cada quien lo que le corresponde por derecho.
4.
Liderazgo social
La autoridad ostenta un poder pblico que debe usarse para resolver los problemas del ciudadano y contribuir al bien comn. En la manera como se ejerce ese poder se perfila el liderazgo social de la autoridad. Tener liderazgo social supone considerar los siguientes elementos: a. Apertura al entorno
Se trata de una actitud. Nos referimos a la posibilidad permanente de conocer, entender y proyectarse hacia el entorno social en el que el directivo pblico desempea sus funciones, abriendo espacios de observacin y reflexin para comprender perspectivas diferentes e interiorizar opiniones de terceros. La idea es comprender mejor las necesidades reales de las personas, internas y externas, y tomarlas en cuenta en el proceso de decisin institucional. La alta direccin no debe asumir que sus ideas son las nicas vlidas, pues ello le priva de la oportunidad de enriquecerse con otras miradas, tanto de ciudadanos no especializados en temas pblicos como de profesionales y especialistas. Los desayunos de trabajo mensuales con otros empleados del SAT de cualquier nivel elegido al azar, con el fin de escuchar crticas y propuestas, son muestras de esta apertura.
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b.
Bsqueda de dilogo
Crear y facilitar espacios de dilogo y apertura institucional frente a los ciudadanos y los diferentes grupos de inters constituyen una prctica que facilita el entendimiento y genera credibilidad en el accionar de la entidad frente a la sociedad. Desde la posicin de autoridad, en el ejercicio de la funcin pblica, se requiere tener capacidad de acercarse a la ciudadana. No existe un liderazgo social eficiente si las personas a quienes se busca favorecer o guiar no tienen confianza frente al lder y no sienten que sern odas. Los liderazgos autoritarios e individualistas son, cada vez ms en nuestra sociedad, parte de la historia. Hoy da dirigir es persuadir despus de escuchar. Dialogar con las partes interesadas permite entender y sintonizar con las demandas reales y potenciales que debe resolver la entidad, en su rol de proveedora de servicios. Un pendiente muy importante en la gestin del dilogo es proveerle al interlocutor las herramientas necesarias para que su intervencin sea valiosa. Si una persona no tiene informacin relevante a la mano, su deseo de hacerse escuchar terminar siendo una carga y no un activo institucional. Para asegurar que las cosas ocurran al revs (que la entidad gane oyendo), debe gestionarse una poltica permanente de transparencia y acceso a la informacin pblica. El siguiente es un caso muy ilustrativo. En 2007, el Ministerio de Energa y Minas cre un programa de evaluacin social para fomentar el dilogo con la ciudadana y hacerla participar en las decisiones sobre los proyectos del sector. Se decidi agregar al proceso tcnico de mediciones del impacto de la actividad minera en el entorno fsico, mecanismos de dilogo en los que se ventilaron las preocupaciones y las dudas de la ciudadana. Ello redujo la desconfianza hacia las empresas mineras. Adems, se realizaron talleres, conversatorios y audiencias pblicas sobre los derechos ciudadanos, los deberes de las empresas y el rol del Estado, lo que contribuy a que se comprendan las posiciones de la organizacin y la de las comunidades. Un elemento novedoso del proyecto en mencin fue la inclusin de un programa de pasantas para dirigentes de las comunidades nativas ubicadas en las zonas de influencia de las minas: en este programa se ensearon temas de inters comn para la compaa y los pobladores como el monitoreo ambiental, procedimientos y protocolos de recojo de muestras. Asimismo, se organizaron visitas guiadas a las operaciones mineras, lo que permiti a los lderes comunales acceder a informacin ms detallada y de cierto carcter tcnico. El paso siguiente fue la constitucin de comits de monitoreo y vigilancia ciudadana, importante muestra de colaboracin conjunta entre las mineras y los pobladores. (BPG 2007, Ministerio de Energa y Minas. Promocin del Desarrollo Econmico). c. Gestionar la participacin ciudadana en la gestin
La alta direccin debe generar canales de participacin ciudadana; es decir, espacios a travs de los cuales la ciudadana pueda intervenir en la gestin, sea mediante de una opinin vinculante o por medio de vigilancia efectiva de las labores pblicas. Debe quedar claro que toda persona que tenga relacin directa o indirecta con la institucin debe recibir la misma oportunidad de participar, aportar y ser escuchado, sin importar su gnero, raza, lugar de procedencia o cualquier otra condicin: la participacin es el ejercicio de un derecho ciudadano.
En ese sentido, corresponde a la entidad asumir el liderazgo en la articulacin de diversos mecanismos de participacin ciudadana, que permitan la intervencin en el proceso de formacin, ejecucin y evaluacin de las polticas institucionales que estn en el marco de sus competencias. d. Asumir el liderazgo en temas de inters pblico
Un elemento que, sin duda, estimula la confianza entre ciudadanos (en sus cuatro roles descritos arriba), y finalmente la legitimidad de las instituciones pblicas, es el ejercicio pblico del liderazgo: el inters personal de la autoridad por resolver los problemas de la gente, aun cuando tomar este tipo de decisiones le puede traer problemas personales, judiciales o polticos. En trminos cotidianos, esto es comprarse el pleito. Si los ciudadanos observan que el lder est preocupado por los problemas sociales antes que por cualquier otro fin (dinero o popularidad, por ejemplo), es altamente probable que los servidores trabajen en un entorno poltico ms estable y que los ciudadanos quieran dar algo de su tiempo (dilogo o participacin) para el bienestar comn. En ese contexto, se espera de las autoridades un rol ms activo, protagnico y propositivo. Un desempeo que invada el espacio pblico y oriente la accin de la entidad que dirige y de los diversos grupos de inters hacia la solucin de los problemas que se ubican en la agenda pblica. Un caso muy elocuente de cmo una autoridad pblica puede asumir el liderazgo social ocurri en Cusco, en el ao 2010. Cuatro das de intensas precipitaciones pluviales inundaron gran parte de la regin, ocasionando un alud en un tramo del Camino Inca que caus la muerte de 2 personas: una ciudadana de nacionalidad argentina y un gua peruano. Asimismo, a partir del domingo 24 de enero, miles de viajeros quedaron aislados en la localidad de Machu Picchu como consecuencia de haber sido cortada la va frrea en distintos tramos. La inundacin destruy miles de hectreas de cultivos, y las primeras estimaciones reportaron prdidas de aproximadamente 800 millones de nuevos soles, en el destino turstico ms representativo del Per. Este hecho, como noticia, dio la vuelta al mundo e inmediatamente el ministro de Comercio Exterior y Turismo, juntamente con la viceministra de Turismo, se traslad a la ciudad de Cusco a fin de hacer frente a la situacin. En seis das asignaron responsables, realizaron operaciones helitransportadas conjuntas en las que participaron las Fuerzas Armadas (Ejrcito Peruano y Fuerza Area del Per), la Polica Nacional y la empresa privada, evacuaron turistas, suministraron alimentos, agua y medicinas a la poblacin y turistas de Machu Picchu, proveyeron primeros auxilios y atenciones mdicas, facilitaron telefona celular con salida internacional, atendieron a medios de comunicacin nacional y extranjero para la cobertura del evento y coordinacin con el cuerpo diplomtico y consular arribado al lugar. Esta rpida organizacin permiti que 4.323 turistas fueran evacuados en 276 vuelos realizados sin percance en un lapso de seis das (del 25 al 31 de enero). Desde luego, las medidas destinadas a paliar las consecuencias del desastre natural fueron muy importantes, pero la decisin de las principales autoridades del sector, a nivel nacional, fue un golpe de confianza a las autoridades locales y regionales, y un gesto que los medios
de comunicacin del lugar saludaron. La ciudadana percibi liderazgo social, y en momentos de crisis esto es muy relevante (BPG 2010, Ministerio de Comercio Exterior y Turismo. Categora Promocin del Desarrollo Econmico).
5.
Prcticas que humanizan la gestin
El Estado no existe por s solo. Son personas, peruanos y peruanas de carne y hueso, las que hacemos que el Estado exista, funcione y sirva. Como personas, por ms poder o cargo que podamos ostentar, siempre seremos falibles y nuestra accin siempre podr ser perfectible. Humanizar el Estado es crear las condiciones para que los servidores pblicos, en caso de ser directivos, asuman su propia humanidad. a. Apertura a la crtica
La cultura de apertura a la crtica y a la confrontacin de ideas revela una condicin de respeto hacia las personas con las que nos vinculamos, entendiendo que la realidad se construye desde diversas perspectivas, dentro de las cuales la de la autoridad es relevante, por cierto, pero no nica ni incuestionable. A travs de esta prctica, los funcionarios pblicos pueden evitar la tentacin de pensar y actuar como si el nico argumento vlido fuera el propio. Hacer esto ltimo, es negar la posibilidad de aprender y crecer a partir de nuestras inevitables carencias y de lo que el otro puede aportar. Toda persona pblica debe adoptar un compromiso de apertura a la crtica y oficiarlo a travs de acciones y procedimiento regulares. Esto no significa dejar de analizar la pertinencia del mensaje recibido o renunciar al hecho de ser autoridad y de tener opinin propia, simplemente es considerar que la mirada personal puede resultar insuficiente para resolver los pendientes. b. Humildad en el trato
Este punto se refiere al estilo que marca la relacin entre los jefes, sus colaboradores y los ciudadanos que acuden a la entidad. Mostrar respeto y consideracin a los empleados lo que incluye el reconocimiento de sus capacidades no es opcional sino obligatorio: una autoridad trata con personas, y no con insumos o sbditos. Dicha actitud, que es particularmente importante para retener el talento en el sector pblico donde no se cuenta con presupuestos que permitan altos sueldos tambin es aplicable a la relacin que se establece con las personas a las que la entidad sirve. Para vencer la prctica del trato autoritario en la organizacin, Hidrandina estableci crculos de mejora continua: reuniones voluntarias peridicas para detectar problemas y buscar soluciones en las reas de trabajo. En ellas participaban y opinaban los especialistas de las respectivas reas y operadores de servicio con total horizontalidad. Las decisiones que se adoptaban, entonces, respondieron tanto a las expectativas de la gerencia como a las del rea involucrada. De ese modo, se puso fin a la imposicin de ideas, se democratiz la gestin y se empoder al colaborador interno a travs del intercambio amable de ideas (BPG 2005, Hidrandina S. A.). c.
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Predicar con el ejemplo
Todo directivo debe conocer su labor y el contexto en que la desarrolla, y llevarla a cabo con compromiso. Cuando hace este esfuerzo predica con el ejemplo e incide en el equipo a su cargo mediante la docencia. Adems de una exigencia moral y necesidad de liderazgo, predicar con el ejemplo es una consecuencia de la coherencia personal: me comporto de determinada manera porque as soy, y con ello transmito valores. De la misma manera como trabajar pblicamente por solucionar los problemas de la gente fortalece la confianza en la institucin, la consistencia entre lo que se hace, exige y dice, en trminos de desempeo profesional genera compromiso en el personal y la buena relacin entre los servidores de distinta jerarqua. As, por ejemplo, al instalar el servicio Wawanet, el Programa Nacional Wawa Wasi recibi el apoyo de las madres cuidadoras, las cuales con mucho liderazgo, y predicando con el ejemplo, prestaron un trato especial a los nios que atendan, los controlaron exhaustivamente haciendo horas extras y les ayudaron con tareas que no eran de su competencia, pero que influan en el desarrollo de los menores. De ese modo, demostraron su capacidad de influir en el equipo a travs del comportamiento propio observado por el entorno (BPG 2006, Ministerio de la Mujer).
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C. Cuadro resumen de gestin de la integridad

Cuadro resumen del Modelo CAD de gestin de la integridad

Definicin Objetivo Capacidad de generar una cultura organizacional que fomente los valores y el servicio pblico, basadas en la atencin de las necesidades reales tanto de los colaboradores como de la ciudadana. Integridad y compromiso con el servicio ciudadano.
1. El ciudadano como eje de la gestin institucional
a.
Identificar y segmentar a las personas que se vinculan con la entidad. b. Identificar las necesidades reales de esas personas. c. Identificar cmo poder atender la demanda de esas personas. a. Desarrollar y vivir la misin institucional. b. Desarrollar y vivir la visin institucional. a. b. c. d. a. b. c. d. Vocacin de servicio. Veracidad. Lealtad e integridad Justicia. Apertura al entorno. Bsqueda de dilogo. Gestionar la participacin ciudadana de la gestin. Asumir el liderazgo en temas de inters pblico.
2. Vivir la visin, misin y los valores institucionales Cmo? 3. Vivir los valores institucionales
4. Liderazgo social
5. Prcticas que humanizan la gestin
a. Apertura a la crtica. b. Humildad en el trato. c. Predicar con el ejemplo.
Medicin
Indicadores de opinin y comprensin de los objetivos organizacionales por parte de los colaboradores y de la ciudadana.
- Nmero (porcentaje) de ciudadanos satisfechos con el servicio. - Nivel de satisfaccin de la poblacin objetivo. - Grado de fidelizacin de los empleados. - Relacin de satisfaccin entre el cliente interno y externo. - Cantidad de conflictos colectivos internos y externos resueltos. - Mediaciones exitosas / mediaciones realizadas. - Nivel del compromiso organizacional. Alta Direccin Desconfianza. Falta de objetivos comunes claros. Desconocimiento de la misin y objetivos organizacionales. Cultura del secreto. Ausencia de vocacin de servicio. Corrupcin Politizacin de la gestin interna y externa.
Indicadores
Responsables
Desincentivos
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Conclusiones
l proceso de anlisis de las experiencias exitosas de buenas prcticas en sistemas de gestin interna nos ha llevado, principalmente, a desarrollar un modelo de tres dimensiones por intermedio del cual se puede conseguir eficacia, eficiencia, gestin orientada a resultados y servicio al ciudadano. Sin embargo, es til plantear algunas conclusiones de corte cualitativo a las que este trabajo nos ha permitido arribar. Lo primero es la clara certeza de que la nica manera de iniciar procesos de mejora en el sector pblico es partiendo de la premisa que tanto los empleados como los ciudadanos que demandan servicios pblicos son personas y que, por lo tanto, deben ser vistos de tal forma. Ni el Estado es un edificio donde solo hay papeles y muebles ni los ciudadanos son una abstraccin representada en el Congreso. En ambos casos, son personas con derechos y merecedores de respeto por el solo hecho de ser seres humanos. En el caso de los empleados pblicos segundo punto hay que decir que su buen desempeo depende bsicamente de tres factores: procedimientos claros y procesos eficientes; oportunidad de desarrollo personal y profesional, incluyendo especialmente oportunidades de desafo y aprendizaje; y motivacin personal y colectiva basada en vocacin de servicio. Sin este elemento moral, sin valores y compromiso con el otro es muy difcil que las cosas cambien en el Estado. De estos tres aspectos, este estudio de 119 casos exitosos en sistemas de gestin interna ha encontrado que 97 han resuelto exitosamente el tema de los procesos y procedimientos, y solo 12 han abarcado el aspecto del desarrollo y aprendizaje operativo. Ningn caso de xito habra enfrentado cabalmente el pendiente de los valores o la gestin de la integridad. Lo anterior nos permite observar en tercer lugar que, a la fecha, y dentro de nuestro campo de observacin, la principal preocupacin de los directivos del Estado peruano es el asunto de los procesos, y que muy eventualmente pueden animarse a contemplar el clima laboral de sus instituciones. La gestin de la integridad parecera estar fuera de su agenda explcita hasta el momento. En relacin con la dinmica estructural de las organizaciones administrativas del Estado, la presente investigacin nos ha llevado a certificar dos inferencias: para lograr la eficacia y eficiencia en el sector pblico no es suficiente con el buen diseo de las estructuras organizacionales, dependencias, reparto de funciones y sistemas administrativos, sino que se necesitan sistemas de gestin orientados a la persona, sea esta servidor pblico o ciudadano, que dinamicen y optimicen estos ordenamientos burocrticos. Nuestra propuesta va por ese camino. El otro punto relacionado con la dinmica estructural del sector pblico es el tema de las resistencias. Parece ser una norma general que todo cambio que se quiera realizar en entornos colectivos va a propiciar fuerzas inerciales que buscan evitarlo. Los casos de xito en el sector pblico incluyen la gestin estratgica de estas resistencias, lo que se logra involucrando a los empleados con las propuestas novedosas.
Finalmente, es necesario reafirmar que, pese a la precariedad institucional y financiera del Estado peruano, todos los cambios y mejoras son logrados a partir de la voluntad poltica de los que encabezan las instituciones. Aun cuando este esfuerzo ha arrojado una gua prctica, es claro que no existen frmulas definitivas para hacer buena gestin interna en el Estado, y que, en ltima instancia, todo depende del verdadero deseo y voluntad de servir al otro, de la humana necesidad de sentirse reconocido por el prjimo, y de vivir los valores adecuadamente. Con ese punto de partida, son muchas batallas las que se tienen ganadas. Al menos as lo demuestran los casos de xito aqu analizados. Con el propsito de presentar una visin panormica e integral del modelo propuesto, a continuacin se incluye un cuadro resumen que contiene los principales aspectos de cada una de las dimensiones desarrolladas en la presente gua.
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Modelo CAD en Buenas Prcticas en Sistemas de Gestin Interna

Procesos
Definicin
Capacidad de operar bajo procedimientos que permitan un uso adecuado de los recursos para conseguir los objetivos de la organizacin. Su resultado es una mayor productividad al menor costos posible. Optimizacin de los recursos.
Clima Laboral
Capacidad de generar un entorno laboral que motive a las personas, dentro de la organizacin, a aprender, crear y aportar.
Integridad
Capacidad de generar una cultura organizacional que fomente los valores y el servicio al pblico, basndose en la atencin de las necesidades reales tanto de los colaboradores como de la ciudadana. Integridad y compromiso con el servicio al ciudadano. 1. El ciudadano como eje de la gestin institucional a. Identificar y segmentar a las personas que se vinculan con la entidad b. Identificar las necesidades reales de esas personas c. Identificar cmo poder atender la demanda de esas personas 2. Vivir la visin, misin y los valores institucionales a. Desarrollar y vivir la misin institucional b. Desarrollar y vivir la visin institucional 3. Vivir los valores a. Vocacin de servicio b. Veracidad c. Lealtad e integridad d. Justicia 4. Liderazgo social a. Apertura al entorno b. Bsqueda de dilogo c. Gestionar la participacin ciudadana de la gestin d. Asumir el liderazgo en temas de inters pblico 5. Prcticas que humanizan la gestin a. Apertura a la crtica b. Humildad en el trato c. Predicar con el ejemplo
Objetivo
Contar con un ambiente propicio para que las personas trabajen satisfactoriamente en la organizacin. 1. El empleado como eje de la gestin institucional a. Plan de desarrollo profesional b. Claridad de lo que ofrece la organizacin c. Alineamiento con las expectativas del empleado 2. Involucramiento con los objetivos de la institucin a. Claridad respecto al mandato de la entidad b. Conocimiento de la organizacin c. Interiorizacin de los objetivos institucionales d. Conciencia de la importancia de la funcin 3. Capacitacin y empoderamiento a. Plan de capacitacin b. Fomento de la delegacin y el empoderamiento 4. Comunicacin y participacin a. Sistemas informales de comunicacin interna b. Fomento del trabajo en equipo c. Actividades de integracin 5. Gestin del aprendizaje y conocimiento institucional a. Retroalimentacin para el desarrollo del empleado b. Promocin de la creatividad y la innovacin c. Reconocimiento de logros colectivos e individuales d. Conocimiento operativo institucional
1. El ciudadano en la estrategia institucional a. Identificar el mandato legal de la entidad b. Mapear, cuantificar y analizar los servicios que se brindan al ciudadano c. Diagnosticar la situacin y analizar el entorno d. Establecer la estrategia institucional e. Establecer objetivos, metas e indicadores 2. Documentar y transformar los procesos internos a. Mapeo de los procesos b. Sistematizacin de los procesos que producen servicios y sus etapas c. Identificacin de aspectos crticos para la mejora d. Formulacin y estandarizacin de los cambios 3. Sistema formal de gestin de la informacin a. Establecer soportes para el registro de informacin b. Sistematizacin de la informacin c. Automatizacin y acceso remoto d. Sistema formal de gestin del conocimiento 4. Sistema formal de gestin de personas a. Estructura organizacional b. Diseo de puestos c. Perfil del colaborador d. Sistema de reclutamiento e. Sistema de incentivos 5. Sistema formal de control institucional a. Sistema de monitoreo y control b. Sistema de evaluacin de resultados c. Acciones correctivas y mejora contnua
Cmo?
Medicin
Indicadores econmicos, de tiempo y de calidad.
Indicadores de clima laboral
Indicadores de opinin y comprensin de los objetivos organizacionales por parte de los colaboradores y de la ciudadana Nmero (porcentaje) de ciudadanos satisfechos con el servicio. Nivel de satisfaccin de la poblacin objetivo. Grado de fidelizacin de los empleados. Relacin de satisfaccin entre el cliente interno y externo. Cantidad de conflictos colectivos internos y externos resueltos. Mediaciones exitosas/mediaciones realizadas. Nivel del compromiso organizacional.
Indicadores usados
Reduccin de costos Relacin presupuesto-resultados Porcentaje de incremento de ingresos Horas-persona utilizadas/ahorradas Tiempo promedio de realizacin de procesos Reduccin de tiempo administrativo Porcentaje de informacin estandarizada Grado de utilidad de la informacin Nmero de procesos internos reformados Cumplimiento de estndares Nmero de personal asignado a tareas especficas Nmero de proyectos planteados y realizados Nmero de solicitudes atendidas Cantidad de acciones tomadas descentralizadamente Ahorro de espacio
Grado de rotacin (interna y externa) del personal Grado de participacin del personal/ausentismo Nmero de capacitaciones por ao Nmero de capacitaciones por colaborador Nmero de talleres y conferencias por colaborador realizados Know how desarrollado alrededor de las actividades especficas Grado de aprendizaje operativo en la organizacin Cantidad de actividades de integracin Grado de horizontalidad en la organizacin (colaboracin entre jefes y colaboradores) Nivel de bienestar de los empleados a travs de encuestas Correlacin positiva entre personal satisfecho y predisposicin al trabajo Grado de satisfaccin con el jefe Nmero de quejas y denuncias del personal Distribucin de trabajadores por gnero Grado de desagregacin tnica Nivel de dispersin de edad de los colaboradores Racismo, exclusin social y aislamiento Cantidad de sindicatos y movilizaciones de los trabajadores Gerencia de Recursos Humanos Gerencia de Conocimiento
Responsables
Administracin y Finanzas Area de Tecnologa e Informtica Gerencia de Proyectos Oficina de Planificacin o Planeamiento Estratgico Gerencia Legal Informacin desactualizada Utilizacin de sistemas gerenciales no compatibles entre si Falta de Planificacin Ausencia de sistemas internos Resistencia al cambio Corrupcin Politizacin de la gestin interna
Alta Direccin
Desincentivos
Maltrato Autoritarismo Mentira/Falsedad/Manipulacin de resultados Falta de colaboracin Canales de negociacin interna rgidos Racismo Aislamiento social Falta de camaradera y burlas Intimidacin sexual Celos administrativos Corrupcin Politizacin de la gestin interna
Desconfianza Falta de objetivos comunes claros Desconocimiento de la misin y objetivos organizacionales Cultura del secreto Ausencia de vocacin de servicio Corrupcin Politizacin de la gestin interna y externa
Resultado general
Eficacia
Fuente: Ciudadados al Da.
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Bibliografa
ALLES, Martha (2007). Direccin estratgica de Recursos Humanos. Gestin por competencias. Editorial Granica. BOHLANDER, George y SNELLl, Scott (2008). Administracin de recursos humanos. Mxico D. F.: Cengage Learning. CHIAVENATO, I. (2009). Gestin del talento humano. Bogot: McGraw Hill. EVERETT, Adam (1991). Administracin de la produccin y las operaciones: conceptos, modelos y comportamiento humano. Mxico D. F.: Prentice-Hall Hispanoamrica. FERNNDEZ Lpez, F. T. (2005) Gestin por competencias. Un modelo para la direccin de Recursos Humanos. Madrid: Prentice Hall. FERREIRO, Pablo y ALCZAR, Manuel (2002). Gobierno de personas en la Empresa. Piura: PAD, Escuela de Direccin de la Universidad de Piura. JARAMILLO, Felipe C. y SILVA JUREGUI, Carlos (2011). El Per en el umbral de una nueva era. Lecciones y desafos para consolidar el crecimiento econmico y un desarrollo ms incluyente. Notas de Poltica. Volumen I. Washington D. C.: Banco Mundial. OSTROM, Vincent (1973). The Intelectual Crisis in American Public Administration. Alabama: University of Alabama. ROBBINS, Stephen P. (2008). Comportamiento organizacional. Mxico D. F.: Prentice Hall. TVARA M, Jos I. (1998). Las polticas antimonopolio y la promocin de la competencia en el Per. Lima: Cisepa. VON MISES, Ludwig (1944). Bureaucracy. New Haven: Yale University Press.
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Anexo A: Fichas resumen de las BPG en SGI

por entidad
A
Agencia Peruana de Cooperacin Internacional (APCI)
Ttulo de la prctica: Formato nico para el registro on-line Descripcin: Anualmente las Organizaciones No Gubernamentales de Desarrollo (ONGD) que ejecutaban proyectos de cooperacin internacional en el pas, deban realizar el trmite inscripcin ante la APCI que les habilitaba para continuar con el registro correspondiente. En la prctica, el trmite de habilitacin que realizaban las ONGD para la ejecucin de proyectos de cooperacin internacional era hecho solo para cumplir una formalidad, siendo que la informacin no era recolectada de manera sistemtica y, por lo tanto, el uso que se le daba era limitado. Ello en razn de que el volumen de papeles e informacin y esfuerzo movilizados tan solo tenan un valor formal de registrar y cumplir con la entrega de documentacin, con la finalidad de poder acceder a los beneficios que ofrece el Estado para las ONGD que se encuentran inscritas en la APCI. Para resolver este problema, la APCI implement la prctica Formato nico para el registro online, que se traduca en el empleo de un formato nico a travs de internet para el trmite de registro que anualmente realizaban las organizaciones no gubernamentales ante la entidad. Este sistema organizaba la informacin que enviaban las ONGD para que su entrega no sea solo una formalidad ms, sino se pueda registrar los proyectos ejecutados el ao anterior, los planes de actividades previstas para el ao siguiente y los datos institucionales de las asociaciones civiles que realizaban su registro. Estos datos eran colocados en el portal de transparencia de la agencia, mejorando el nivel de informacin de la ciudadana sobre la cooperacin internacional. Para implementar esta prctica, el APCI tuvo que mejorar su plataforma tecnolgica. De esta forma, aument la memoria de los servidores a 2 GB, adquiri un nuevo servidor con velocidad de 3 Ghz y memoria RAM de 2 Gb con lo cual pudo desarrollar el sistema. Con la tecnologa implementada se enviaron los nombres de los usuarios y claves de acceso va el correo electrnico a las ONGD suscritas y se habilitaron tres lneas telefnicas para la asistencia y apoyo a las instituciones. Para compensar la lentitud y fallas en el servicio en los das previos al 31 de enero de 2006 se prorrogaron los trmites hasta el 28 de febrero de 2006.
99
Como resultado de la implementacin del formato nico, se agilizaron los trmites que realizaban las Organizaciones No Gubernamentales de Desarrollo (ONGD) ante la APCI, y se facilit el poder contar con informacin sobre el estado de los proyectos de cooperacin internacional. Impacto alcanzado: Antes
Altos costos en papel y recursos humanos. El uso que se daba a la documentacin e informacin entregada era para responder a requerimientos ad hoc.
Despus
Reduccin de costos en tiempo y dinero. Se ha creado un banco de informacin al que pueden acceder los ciudadanos y tener mayor informacin sobre la cooperacin internacional. Se elimin el uso de 10 metros cuadrados de espacio de depsito y archivo. Se increment el nmero de entidades adscritas.
Se utilizaba mucho espacio para el almacenamiento de documentos. Lenta inscripcin de entidades.
Asociacin CLAS Mato

Ttulo de la prctica: Implementacin de auditora de la calidad de registro en el consultorio externo Descripcin: La microrred CLAS Mato, como parte de la organizacin del Ministerio de Salud, tiene por funcin implementar la normatividad vigente en el mbito de su responsabilidad. As implement la Norma Tcnica de Auditora de la Calidad de Atencin en Salud del ao 2005, cuya finalidad fue fortalecer la funcin gerencial de control interno de la institucin, a fin de promover la calidad y la mejora continua en las prestaciones de los servicios de salud. Adems, en la microrred Mato al realizar las atenciones se encontraba que no haba formatos de historias clnicas, las que se registraban en hojas bond que no permitan un seguimiento adecuado de la atencin del paciente, y creaban confusin en las historias clnicas. Todo esto gener que se confundieran las historias clnicas de los pacientes, y no estn a mano los antecedentes para determinar si el paciente tena alergia, generando con ello un potencial riesgo a su salud; en otros casos no se registraba el tratamiento con el riesgo de repetir el mismo o generar resistencia bacteriana; aun peor en otros casos no se reportaba la atencin. La Asociacin CLAS Mato de ncash, a travs de la prctica, buscaba brindar un buen servicio de salud comenzando por determinar y mejorar la calidad de los registros mdicos en consultorio externo del programa de atencin integral del adulto en su jurisdiccin. Para ello, se procedi a realizar una auditora de la calidad del sistema de registro asistencial de consultorio externo.
Con base en los resultados se trabaj en las lneas de accin, como son capacitacin al personal de salud, implementacin de formatos estandarizados de la historia clnica, elaboracin de un plan de auditoras anual a nivel de la microrred, elaboracin de informes trimestrales y la socializacin de los resultados de las actividades. Tales actividades han reducido el riesgo de generar dao al usuario externo, mejorar las competencias del personal de salud y optimizar el seguimiento de los pacientes. Para 2008, el 100 por ciento de las historias clnicas se llenaba en formatos estandarizados, mientras que anteriormente se llenaban en hojas y no seguan un orden cronolgico, el incremento de las historias clnicas aceptables creci de un 23,3 por ciento a un 96,3 por ciento. Se capacit al 80 por ciento del personal de salud de la microrred en actividades de garanta y mejoramiento de la calidad. Asimismo, esto permiti la continuacin de la prctica como parte de las actividades programadas en los planes operativos de la institucin en forma permanente. Impacto alcanzado:
Antes
Las historias clnicas no se llenaban en formatos estandarizados y no seguan un orden cronolgico. 23,3 por ciento de historias clnicas aceptables.
Despus
100 por ciento de las historias clnicas se llenan en formatos estandarizados.
96,3 por ciento de las historias clnicas aceptables. 80 por ciento del personal capacitado. La auditora de la calidad est incorporada como una actividad permanente en el Plan de Salud Local Anual de 2008.
No exista personal capacitado. No exista una implementacin de la auditora de la calidad.
Autoridad Nacional del Servicio Civil (Servir)

Ttulo de la prctica: Seleccin por competencias de profesionales para el Cuerpo de Gerentes Pblicos Descripcin: La Autoridad Nacional del Servicio Civil (Servir) puso en prctica la seleccin por competencias de Gerentes Pblicos en respuesta al modelo tradicional, caracterizado por su enfoque en los antecedentes acadmicos y experiencia profesional. En el sistema tradicional de seleccin se consideraba nicamente la experiencia profesional y requisitos acadmicos verificables solo en documentos. Toda informacin adicional sobre las
caractersticas personales que influyen decisivamente en el desempeo era dejada de lado, perdindose la oportunidad de elegir al mejor candidato. Asimismo, para los puestos directivos, se estilaba la seleccin por confianza, la cual limitaba la bsqueda de candidatos solo entre conocidos o referidos. Esto ltimo poda conllevar serias suspicacias acerca de favorecer las decisiones de la autoridad aun si discrepan de la tica o la normativa. La seleccin por competencias implementada por Servir consisti en disear, organizar y efectuar dos procesos de seleccin para seleccionar profesionales a ser incorporados al Cuerpo de Gerentes Pblicos creado por el Decreto Legislativo 1024. Para ello, se elaboraron perfiles genricos por competencias comunes, a todos los gerentes pblicos, el mismo que contena seis habilidades y seis actitudes, y se determinaron criterios de priorizacin de entidades y cargos para la asignacin de gerentes pblicos. Adicionalmente, se estableci un proceso de seleccin por puestos tipo, que permitiera identificar puestos comunes en la administracin pblica. En esa lnea, se terceriz la primera parte del proceso de seleccin mediante la designacin de empresas especializadas en la seleccin de ejecutivos. Por otro lado, se dise el contenido del Curso de introduccin, que constituye la segunda etapa del proceso de seleccin, incorporando tcnicas de evaluacin de competencias como assessment center, evaluacin tcnica con base en casos prcticos y entrevistas con miembros del consejo directivo de Servir. La metodologa aplicada por la Gerencia de Desarrollo del Cuerpo de Gerentes Pblicos (GDCGP), consistente en la evaluacin por competencias, es de reconocimiento mundial y de prctica comn en las ms importantes empresas del sector privado. Impacto alcanzado: Antes
El acceso a puestos directivos se realizaba mediante la seleccin por confianza, restringindose la bsqueda a conocidos o referidos sin garantizar el cumplimiento del perfil requerido para el cargo. Exista desconfianza en la designacin por confianza debido a que poda estar ligada al pago de favores polticos y no a la idoneidad de la persona elegida para el cargo. El funcionario le deba su cargo exclusivamente a la autoridad que lo eligi, lo que poda favorecer una aceptacin acrtica de todas las
Despus
El acceso a puestos directivos se realiza mediante la seleccin por meritocracia, con una amplia bsqueda a nivel nacional y garantizando el cumplimiento del perfil requerido para el cargo. Se gener confianza en la designacin por meritocracia porque estaba basado en la idoneidad de la persona elegida para el cargo.
El funcionario al acceder al cargo por concurso, no le deba tal situacin a la autoridad de la que depende. Ello favorece la
decisiones de la autoridad aun si no se ajustan a la tica o la normativa. Seleccin tradicional basada nicamente en verificacin de experiencia profesional y requisitos acadmicos. Alta rotacin de directivos pblicos debido a cambios en las condiciones polticas asociadas a funcionarios del Gobierno.
toma de decisiones ajustadas a la tica o la normativa. Seleccin innovadora basada en las competencias personales y conocimientos tcnicos segn el puesto tipo al que postula. Disminucin de la rotacin de directivos pblicos ante los cambios polticos porque se trata de funcionarios de Estado y no de Gobierno. Continuidad en la gestin pblica permite obtener resultados en el mediano y largo plazo. El ciudadano goza de los servicios pblicos en forma continua y sin mayores interrupciones.
Escasez de resultados en el tiempo, por la falta de continuidad de la gestin de los directivos pblicos. Alto nivel de interrupcin de los servicios pblicos por el alto nivel de rotacin de directivos.
B
Banco de la Nacin (BN)
Ttulo de la prctica: Manual de Consultas del Banco de la Nacin Descripcin: En el Banco de la Nacin el personal de atencin al cliente, especialmente el que trabajaba en oficinas alejadas, no tena el conocimiento de los servicios que ofreca el banco. Esto generaba malestar en los usuarios, ya que cualquier consulta que tuviesen no era prontamente resuelta. Adems, el intranet era la nica opcin para acceder a informacin compartida de organizacin, y no todas las oficinas a nivel nacional tenan acceso a l. Ante esta problemtica, el Banco de la Nacin elabor un Manual de consultas, que contiene informacin sobre los productos que ofreca, presentado en un formato amigable y un buen diseo. El libro se encontraba en formato fsico y virtual para facilitar su acceso y constante actualizacin. Con esta iniciativa se busc agilizar la atencin al cliente y mejorar la calidad y cantidad de informacin brindada por el personal del Banco. Para elaborar el manual se orden la informacin necesaria de todos los productos y servicios del Banco. As, la informacin obtenida fue clasificada siguiendo una estructura prctica, adems se corrigieron los problemas de acceso a intranet de algunos terminales de ventanilla,
garantizando total acceso a informacin del Banco para los encargados de resolver consultar de los clientes. La implementacin del Manual de consultas permiti dotar al personal de una herramienta bsica, facilitando la atencin a los clientes, evitando derivaciones hacia otros puntos de atencin y logrando una mayor rapidez al dar informacin, obteniendo la satisfaccin de los clientes a nivel nacional. Este nuevo proceso estandariza los trminos para absolver las consultas que se reciben en las ventanillas, como en el resto de mdulos personalizados de las agencias. En marzo de 2007 se imprimieron cerca de tres mil ejemplares que fueron distribuidos a todas las agencias del BN a nivel nacional, luego se entregaron ms manuales segn el incremento del personal de atencin al cliente. Gracias a esto, se ha atendido rpidamente las consultas de los clientes brindndoles informacin oportuna y precisa, generando mayor satisfaccin con respecto a los servicios que el Banco ofrece. Para la entidad, la implementacin de la prctica produjo una mejora de la imagen institucional, siendo positiva la percepcin de los trabajadores, clientes y usuarios. Al identificar ms al personal en el conocimiento de productos y servicios, el cliente se siente mejor atendido al recibir la informacin necesaria de las oficinas y canales del Banco de la Nacin. Impacto alcanzado: Antes
El 17 por ciento de los trabajadores de atencin al cliente no tenan acceso a la informacin del Banco a travs de la intranet. Falta de conocimientos del personal de agencias remotas de provincia sobre medios electrnicos para utilizar la intranet e informarse adecuadamente. Desconocimiento sobre informacin del Banco que no permita orientar a los clientes.
Despus
Acceso total (100 por ciento) a la intranet del Banco por parte de todos los trabajadores.
Capacitacin al personal sobre el acceso de la intranet, y la utilidad de su informacin para la atencin al cliente.
Informacin actualizada y oportuna sobre los productos y servicios del Banco al alcance de todos los trabajadores de atencin al pblico. Productos y servicios del Banco inventariados.
Ausencia de un inventario de productos y servicios. Ausencia de una normativa que regule el proceso de comunicacin e informacin sobre los productos y servicios del Banco. Malestar de los clientes al ser derivados en ocasiones por el personal que no poda informar adecuadamente (21,4 por ciento en promedio de insatisfaccin).
Circular vigente que rige el uso y actualizacin del Manual de consultas.
Satisfaccin de los clientes al ser mejor atendidos (78,6 por ciento en promedio de satisfaccin).
104
Benemrita Compaa Nacional de Bomberos Voluntarios del Per-Lima 4

Ttulo de la prctica: Mejorando la eficiencia en la respuesta a emergencia de los ciudadanos Descripcin: Miembros del Cuerpo General de Bomberos Voluntario del Per (en adelante, CGBVP), la Compaa Lima 4, se encontraban inmersos en una serie de procedimientos internos para el desempeo de sus labores. En ese contexto, y con el nimo de mejorar la eficiencia de sus servicios en beneficio de la sociedad, la Compaa Lima 4 desarroll una prctica que combinaba satisfacer la optimizacin de los procedimientos internos ya establecidos y la satisfaccin que los mismos generan en la sociedad, utilizando herramientas a nivel administrativo, tecnolgico y comunicacional. Debido a los pocos recursos econmicos y humanos, los miembros voluntarios de la Compaa Lima 4, en un nimo innovador y creativo, decidieron establecer talleres de capacitacin denominados Programa de Capacitacin Bomba Lima 2010, permitiendo que sus miembros estn a la vanguardia de nuevos conocimientos y tcnicas de trabajo, generando respuestas a emergencias con actividades estandarizadas. En ese contexto, la Compaa Lima 4 disea talleres de capacitacin para incorporar y motivar a sus miembros con la finalidad de que puedan desarrollar eficientemente las tareas asignadas durante y fuera de la respuesta a emergencias; equilibrando de manera competitiva la vocacin de servicio a la sociedad. Dichos talleres estaban en la Norma NFPA 1001 (National Fire Protection Association), es decir, en el Manual de Procedimientos de Emergencia que contiene la regulacin de los elementales conocimientos con que debe contar todo bombero profesional a nivel mundial, para responder al rescate de vidas, proteccin de propiedades amenazadas por cualquier peligro inminente, prevencin y combate de incendios, rescate y atencin pre-hospitalarias; todo esto complementa satisfactoriamente el curso para bomberos dictado por la Escuela Bsica (en adelante, Esbas) del CGBVP, procurando con ello que sus miembros sean capaces de desarrollar respuesta a emergencias con actividades estandarizadas y eficientes. Por otro lado, exista un procedimiento para la generacin de rdenes de servicio para la reparacin de las unidades mviles, pero la misma estaba enfocada a ser atendida cuando los choferes, pilotos y jefes encargados de las unidades del CGBVP concluan que stas se encontraban fuera de servicio, no existiendo un control diario y constante que prevea y evite que las referidas unidades no puedan ser usadas para las emergencias que ocurran, por lo que la Compaa Lima 4 disea el Formato de Inspeccin Diaria de Unidades, con la finalidad de ejercer un control preventivo de sus unidades mviles, procurando con ello su operatividad en el mximo de tiempo para la atencin de emergencias.
105
Impacto alcanzado: Antes

No exista un criterio estandarizado en los procedimientos operativos de atencin de emergencias. Disminuida asistencia de los miembros voluntarios a la compaa por una desmotivacin frente a la rutina que se haba establecido en el cuartel. Los miembros de la compaa se formaban solo con el curso para bomberos dictado por la Esbas del CGBVP. Los controles sobre las unidades mviles se realizaban una vez que se presentaba la falla mecnica; por lo tanto, las medidas que se adoptaban eran correctivas. Exista demora en la atencin de las emergencias o stas no eran atendidas porque las unidades mviles se encontraban fuera de servicio por no implementar un control previo a las posibles imperfecciones. No haba conciencia del cuidado del medio ambiente por parte de los miembros de la compaa, pues se operaban con unidades mviles que generaban, por ejemplo: gases txicos.
Despus
Implementacin de talleres y cursos de capacitacin que unifican criterios en los procesos de atencin de emergencias. Aumento de la asistencia de los miembros voluntarios a los cursos y talleres, en tanto rompen con la rutina impuesta y los motiva a su perfeccionamiento y profesionalizacin en los servicios que brindan a la sociedad. Complementacin al curso de bomberos que dicta la Esbas del CGBVP a los bomberos alumnos, permitiendo que manejen mayor informacin, profesionalizando su vocacin. Con el uso del Formato de Inspeccin Diaria de Unidades se lleva a cabo un control preventivo de las posibles fallas que puedan presentar las unidades mviles. Se mantuvo en tiempos ms prolongados la operatividad de las unidades mviles, haciendo posible cubrir un mayor nmero de emergencias. Paralelamente al optimizar la gestin interna de la reparacin de las unidades mviles, se genera una poltica medioambientalista al operar con unidades mviles apropiadas para los miembros de la compaa.
C
Comisin Nacional Supervisora de Empresas y Valores (Conasev)
Ttulo de la prctica: Sistema de Gestin Documental e Informacin de la Conasev Descripcin: Para el cumplimiento de sus funciones, los organismos reguladores y supervisores necesitan recabar informacin de parte de las empresas supervisadas que sea suficiente, ntegra, veraz y oportuna, a fin de velar por la transparencia de la informacin. El desarrollo del sistema de gestin de documentacin e informacin de Conasev responda a estas necesidades. Como estrategia de implementacin, inicialmente se cambi solo el
medio de envo de informacin, reglamentando el uso del Sistema MVNet (Sistema de Intercambio de Informacin por internet entre Conasev y sus supervisados y viceversa, con valor legal), como ventana nica de transferencia de informacin. En etapas siguientes se realizaron implementaciones internas para la integracin de la gestin documental con los sistemas de supervisin y sistemas administrativos, intensificndose el uso de las firmas digitales por el personal de Conasev. El sistema de gestin documental e informacin le ha permitido a Conasev agilizar los trmites de expedientes y optimizar los procesos de recepcin, evaluacin, difusin y archivo hasta la generacin de microformas. La implementacin y consolidacin de esta herramienta de gestin ha sido posible por el uso de las tecnologas de informacin e internet, la revisin y mejoras en los flujos de los procesos y la aplicacin del uso de certificados y firmas digitales, las cuales permitieron reemplazar la recepcin y gestin de los documentos fsicos en expedientes virtuales. Esta implementacin ha facilitado a los participantes del mercado de valores un ahorro importante en gastos de mensajera, que asciende aproximadamente 1.5 millones de nuevos soles en los ltimos aos. Asimismo, se redujeron las horas/hombre destinadas a la recepcin y revisin de informacin para el tratamiento de expedientes fsicos. Por otro lado, el beneficio obtenido por Conasev se ha logrado en la reduccin importante de uso de papel. Adems, esta solucin ha posibilitado reducir el tiempo de trmites: por ejemplo para los procesos de inscripcin de Ofertas Pblicas, cuyo plazo era de 30 das: se ha obtenido reducciones en un rango de ocho a diez das. En relacin con la pgina web Portal del Mercado de Valores Peruano se ha incrementado el promedio de nmero de visitas de 5 mil mensuales en el ao 2002 a ms de 19 mil al mes en el ao 2009, accediendo a ms de 41 mil documentos por ao. Impacto alcanzado: Antes
Presentacin de documentos en fsico a Conasev. Duplicidad de presentacin de documentos a Conasev y la Bolsa de Valores de Lima (BVL).
Despus
El 75 por ciento de informacin se presenta en formato digital. Se cre un nico medio para el envo, utilizando el sistema MVNet a travs de la Ventanilla nica. Pago anual por renovacin de certificado digital.
Uso de courier para la presentacin de informacin. Desconocimiento de las fechas de evaluacin de los expedientes.
Para el 100 por ciento de expedientes se registran automticamente la fecha de inicio / termino de evaluacin por responsable y el tiempo de evaluacin del expediente. Administracin centralizada de documentos. Se mantiene un nico expediente.
Perdida de folios de expedientes. Copia dispersa en las diferentes reas.
107
Ausencia de proteccin de documentos no pblicos para disponibilidad del pblico en general. Demora en documentos con ms de una firma. Demora en conocer fechas de recepcin de cargos enviados por courier.
Se protege al expediente evitando modificaciones o aadiduras.
Se redujo el tiempo para firmar documentos con ms de una firma. Las notificaciones son enviadas por el sistema cada 15 minutos, enviando avisos a travs de los autorizados de la empresa supervisada. Se convierten a Microformas los documentos en fsico, convirtiendo ms de 3 millones de folios (espacio de 490 metros).
Gastos de alquiler, seguridad, limpieza, y conservacin de los documentos fsicos.
E
Electrocentro S.A.
Ttulo de la prctica: BABEL - Sistema de Gestin de Indicadores de Control de Procesos Descripcin: Despus de la implementacin del Sistema de Gestin de Calidad basado en la Norma ISO 9001:2000, se requera contar con una herramienta de apoyo que gestione los sistemas de control de indicadores de cada uno de los procesos. Para ello se desarroll BABEL, un sistema de informacin para la Gestin de Indicadores que permiti llevar a cabo mediciones peridicas del grado de cumplimiento de sus objetivos en todos los niveles organizacionales, con el fin de disponer de datos objetivos que sustenten el avance de la organizacin hacia buenos resultados en relacin con sus grupos de inters. As, se agiliz la evaluacin de los resultados de los indicadores y benefici a la organizacin con una administracin en lnea del registro de hallazgos o incidencias, anlisis de causas de problema aplicando herramientas de calidad, solicitudes de accin de mejora para los procesos, monitoreo de los proyectos de mejora y el registro de la verificacin de la efectividad de cada proyecto aplicado al proceso relacionado. Adems, permiti que los trabajadores y la alta gerencia puedan visualizar rpidamente el progreso de cada uno de los procesos en relacin con las metas asignadas y analizar los indicadores respecto a los objetivos planteados, mostrndoles tableros de comando operativos que expresan el progreso del indicador. Cuando el proceso presentaba desviaciones en el indicador, poda registrarse y ser gestionado segn el proceso de acciones correctivas y preventivas, el mismo que estaba alineado con el sistema de informacin. El manejo de las acciones correctivas-preventivas dentro del sistema es manejado a travs del documento digital en lnea denominado Solicitud de Accin de Mejora. Este documento permite el registro del anlisis de causas de problema, las acciones inmediatas para enfrentar el problema presentado en el proceso, las acciones correctivas y preventivas tomadas. Para el anlisis de las causas de desviacin se ha automatizado herramientas de calidad que permi108 CAD Ciudadanos al Da
ten determinar el problema. Para el manejo de las acciones de mejora se ha recurrido al uso del Project Web Access, con el fin de monitorear la ejecucin de las actividades de proyecto aplicado al proceso para la mejora; asimismo, la efectividad de la solucin es evaluada por el coordinador de calidad. Ahora se tienen resultados de cada uno de los indicadores de gestin (159 indicadores) y de los indicadores de calidad (297 indicadores). Impacto alcanzado: Antes
Control de indicadores de procesos en hojas de clculo (Excel) y otros medios.
Despus
Control de indicadores empleando un sistema de informacin segn las necesidades de control y seguimiento. Gestin de actividades en lnea del registro de hallazgo, manejo de indicadores, solicitud de acciones de mejora, cambiando el uso de documentos impresos por documentos digitales y respaldados por una base de datos. Establecimiento de reportes en lnea para verificar el desempeo de los procesos y el cumplimiento de los requisitos de medicin y mejora continua exigidos por la Norma ISO 9001:2000. El sistema facilita el monitoreo y ejecucin del registro de hallazgos y su tratamiento posterior a travs de los proyectos de mejora.
Gestin de actividades de registro de hallazgo, manejo de indicadores, solicitud de acciones de mejora basada en procesos manuales y con documentacin impresa.
No se contaba con una herramienta al alcance de la alta direccin para el seguimiento y revisin inmediata del desempeo de los procesos.
No se contaba con un monitoreo adecuado para las actividades de mejora continua orientada a los procesos.
Electrocentro S.A.
Ttulo de la prctica: BABEL - Buenas Prcticas Operativas de Control Diario del Suministro Elctrico
Descripcin: Los registros de los estados de los equipos como medidores, controladores de temperatura, etctera, anteriormente se realizaban de manera manual y esta informacin se almacenaba en medios impresos como bitcoras y partes diarios, disponibles solo en las subestaciones y centrales. As, no se contaba con informacin oportuna para la toma de decisiones en las reas encargadas del mantenimiento y ampliacin de nuevas redes. Con la implantacin de la operacin centralizada desde un centro de control y la implementacin de formatos electrnicos elaborados para el registro detallado y resumido de las operaSistemas de Gestin Interna 109
ciones, mediciones y eventos de las instalaciones elctricas, ahora se cuenta con informacin actualizada, obtenida en tiempo real, detallada y de calidad. El personal operativo y gerencial recibe un reporte diario de operacin, que resume de manera fiel cmo fue el despacho de electricidad durante las 24 horas del da anterior en las centrales, lneas y subestaciones, el comportamiento de la demanda, nmero de interrupciones, mantenimientos, etctera, facilitando de esta manera la toma de decisiones para lograr una mejora sustancial en la calidad del servicio elctrico que se brinda a los pueblos de la sierra y selva central del pas. Por otro lado, las reas de mantenimiento tienen facilidad de planificar y organizar sus intervenciones para eliminar las tasas de falla, debido a que ahora cuentan con informacin histrica de cada una de las instalaciones elctricas y van monitoreando cmo va evolucionando su operatividad en el tiempo. Asimismo, las reas de planeamiento tienen informacin histrica detallada de la evolucin del despacho de energa, evolucin de la demanda, el factor utilizacin de las instalaciones, la tasa de fallas, etctera, para proponer y ejecutar los proyectos de optimizacin y expansin del servicio elctrico. Como consecuencia del conocimiento del estado operativo y la evolucin en el tiempo de las instalaciones, tanto por parte del personal operativo y gerencial se ha logrado una mejora sustancial en la calidad del servicio elctrico que se brinda a los pueblos de la sierra y selva central del pas, que alcanzan un total de 400 clientes. Impacto alcanzado: Antes
Solo los operadores de las subestaciones, centrales o lneas conocan del estado operativo de los equipos elctricos. Informacin del estado operativo de las instalaciones elctricas escasa y no actualizada.
Despus
Todo el personal operativo y los niveles gerenciales tienen conocimiento del estado operativo de las instalaciones elctricas. Gran cantidad de informacin disponible del estado operativo de las instalaciones elctricas y su evolucin en el tiempo. Informacin en medios electrnicos y formatos estandarizados.
Informacin en medios impresos y formatos diversos no adecuados para su gestin y uso productivo. Personal de otras reas y niveles gerenciales no contaban con informacin; por tanto, tenan grandes dificultades para la toma de decisiones. Altos costos de operacin y mantenimiento y deficiente calidad del servicio elctrico.
Facilidad para la toma de decisiones tanto operativas como estratgicas, de manera oportuna y correcta.
Reduccin de costos operativos y de mantenimiento con el consecuente incremento de la calidad del servicio elctrico.
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Electrocentro S.A.
Ttulo de la prctica: Capacitacin y desarrollo del personal
Descripcin: La empresa no tena claro y definida la importancia de las capacitaciones a su personal, lo que se reflejaba en la ausencia de plan de capacitacin anual para el desarrollo de los cursos de capacitacin. Los escasos esfuerzos de capacitacin estaban dirigidos a los profesionales con cargos directivos. En adicin, no se contaba con un manual de organizacin y funciones, que determine el perfil de los puestos y las competencias que debera contar el personal que cubra los diferentes puestos en la entidad. En suma, el personal se encontraba descontento y el clima laboral se hallaba por debajo de los objetivos de la institucin. La prctica tena en cuenta que actualmente las empresas enfrentan el gran desafo de triunfar sobre la competencia, manteniendo al mnimo los costos operativos, y ser una empresa que aprende, la cual tienen dos rubros fundamentales: tecnologa, para soportar en forma eficiente los procesos de la empresa, y capacitacin, porque la empresa solo puede aprender a travs de personas que pueden sintetizar los conocimientos que tienen ms all de los procesos y procedimientos habituales. Este Plan de Capacitacin y Desarrollo, implementado por Electrocentro S. A., permiti a los trabajadores desarrollar y optimizar sus competencias y promover un mejor clima organizacional, as como el trabajo en equipo en los diferentes grupos ocupacionales. En esa lnea, la iniciativa de plantear una directiva sobre la organizacin y funciones de la Unidad de Recursos Humanos y el Plan de Capacitacin, surgi luego de reuniones corporativas de los jefes de Recursos Humanos de las empresas elctricas en las que se analizaron los avances de la globalizacin, los cambios tecnolgicos y la necesidad de capacitacin de su personal. A partir de ello, se decidi brindar una mayor capacitacin a sus trabajadores de los diferentes grupos ocupacionales, para homogeneizar y actualizar los conocimientos y habilidades del personal de la empresa en cada uno de sus niveles de trabajo, as como administrar las necesidades de formacin de los recursos humanos, para lo cual se aprob un plan de capacitacin anual para todos sus trabajadores, dentro del cual existan cursos de capacitacin generales y especficos segn los puestos y/o cargos que se determinan en el CAP. Como resultado del programa, a cargo de facilitadores internos y externos, no solo se contaba con un manual de organizacin y funciones de la entidad, sino que se pas de un promedio de 5.301 horas de capacitacin (15.50 horas hombre en promedio) que se tenan en 2004, a un promedio de 17.545 horas en 2006 (51.60 horas hombre en promedio).
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No exista plan de capacitacin para el personal de la entidad. No haba un Manual de Organizacin y Funciones (MOF) aprobado. No haba un cuadro de asignacin de personal aprobado. No se daba la importancia a las capacitaciones para los diferentes grupos de ocupaciones.
Despus
Se cuenta con un plan de capacitacin y desarrollo para el personal de la entidad. Se dispone de un Manual de Organizacin y Funciones (MOF) aprobado. Se cuenta con un cuadro de asignacin de personal aprobado. Se tienen en cuenta las capacitaciones para los diferentes grupos ocupacionales.
Electrocentro S.A.
Ttulo de la prctica: Desarrollo de Proyectos de Electrificacin e Implementacin de Oficina de Estudios Descripcin: Electrocentro S. A. implement una Oficina de Estudios dentro del rea de Administracin de Proyectos, con la finalidad de realizar los estudios de anlisis de viabilidad para invertir en proyectos de electrificacin, facilitando la atencin de solicitudes de electrificacin (expedientes tcnicos). Esta estrategia ha beneficiado a las comunidades facilitando su acceso al servicio de energa elctrica, haciendo menos engorroso su proceso, reduciendo el tiempo para contar con el servicio y especialmente disminuyendo los gastos econmicos de todo el proceso de electrificacin. Anteriormente, la comunidad que demandaba electricidad en su zona tena que realizar muchos ms trmites, elaborar el expediente tcnico e incluso financiar el proyecto. Ahora, el nico trmite que asume la poblacin es presentar una solicitud o memorial a la Jefatura de Administracin de Proyectos, adjuntando un plano de la zona. As, se ha ahorrado ms del 60 por ciento de los recursos destinados a la elaboracin de proyectos y se ha mejorado la calidad de iluminacin pblica como en el interior de las viviendas, la iluminacin en las calles, parques, casas, escuelas, centros de salud, etctera. Entre los principales resultados podemos destacar que, despus de la implementacin de la prctica, los estudios toman en promedio 75 das y la poblacin beneficiada no requiere invertir en ellos de manera significativa, considerando que el 95 por ciento del financiamiento para la elaboracin de solicitudes (expedientes tcnicos) proviene de recursos propios de la empresa.
Por otro lado, se ha dinamizado la presentacin de solicitudes las cuales alcanzaron un promedio mensual de aproximadamente 270 solicitudes de servicio elctrico, habindose atendido el 95 por ciento de las 3.240 solicitudes presentadas anualmente. A la fecha de presentacin de la prctica se contaba con ms de 400 mil usuarios y se tena como meta alcanzar los ocho mil nuevos usuarios. Impacto alcanzado: Antes
Altos costos para contar con el servicio de energa elctrica. Demasiado tiempo en la atencin de pedido de energa elctrica, ya que los solicitantes lo realizaban de manera particular. Los estudios de viabilidad de instalacin de energa elctrica eran realizados por consultores externos y tomaban 120 das, o ms por estudio. La actividad econmica principal de la poblacin era la agricultura. La fuerza motriz principal era manual y de combustin. Poca o nula promocin turstica en la zona (por ejemplo, parques, calles y lugares pblicos oscuros).
Despus
Se han reducido los costos de contar con energa elctrica. Atencin en menores plazos, al contar con la Jefatura de Administracin de Proyectos, la cual realiza el estudio en su totalidad. Los estudios son realizados por una de las reas de Electrocentro, y toman en promedio 75 das.
Con el servicio de electricidad, se produjo una reconversin hacia pequeas industrias. Con la electricidad, se multiplicaron las mquinas elctricas. Potencial y facilidades para el desarrollo del sector turstico (por ejemplo, lugares pblicos iluminados).
Electrocentro S.A.
Ttulo de la prctica: Implementacin de Sistemas de Informacin Geogrfico para redes de distribucin en Electrocentro S. A. Descripcin: La informacin tcnica inicial en Electrocentro S. A. proceda de distintas fuentes, cada rea de trabajo tena su propia informacin de redes elctricas, subestaciones de distribucin y suministros. El contar con ms de una fuente de informacin ocasionaba tener soluciones distintas y no confiables a problemas tcnicos especficos. Adicionalmente, se manejaban criterios dispersos en lo referente a la informacin de cada una de las instalaciones, de cada rea almacenaba y actualizaba nicamente la informacin de su inters. Como consecuencia, el sistema comercial no guardaba relacin explcita con la informacin tcnica, debido a que no se contaba con una fuente de datos adecuada y centralizada.
Mediante la implementacin de un sistema de informacin geogrfico desarrollado en Visual Basic en una plataforma MapInfo, Electrocentro incorpor una nueva tecnologa que permite la gestin de informacin tcnica de las redes de distribucin, contar con un modelo tcnico de las instalaciones mediante mapas continuos de redes de distribucin para identificar el estado actual de las inversiones representadas por la red de distribucin y facilite reportar de forma sustentada la informacin requerida por los entes reguladores de manera compatible con los inventarios. Mediante la interrelacin con los sistemas comercial y administrativo, se permiti una atencin ms rpida y eficiente a los clientes al tenerlos ubicados adecuadamente en un mapa continuo de manera interconectada con las instalaciones. Adicionalmente, se presentaba un escenario que facilitaba la bsqueda de soluciones a problemas especficos como mejora de calidad del producto, hurto de conductores, prdidas de energa, venta en lnea, cada de tensin, estudios tcnicos especficos y de planeamiento, entre otros. Con esta prctica, se ha logrado la ubicacin georeferenciada de las instalaciones y suministros, la estandarizacin de criterios tcnicos, personal especializado en aplicacin de tecnologa GIS, mejorar el control de los activos elctricos al obtener informacin tcnica y contable de una misma fuente de informacin, reducir costos operativos, incrementar la rapidez de atencin a los clientes existentes y a futuros clientes (ciudadana), y la posibilidad de incrementar herramientas especficas de anlisis tcnico. Impacto alcanzado: Antes
Informacin no actualizada y dispersa. Informacin grfica (en papel) y digital dispersa y sin geo-referencia. Responsabilidades sobre la informacin tcnica y geogrfica no definidas. Procedimientos, herramientas y criterios diversos. Informacin redundante e incoherente en diversas fuentes. Mantenimiento de informacin que involucraba altos costos operativos. Informacin no coordinada entre los activos fijos de la empresa y las instalaciones elctricas en campo. Informacin tcnica y comercial en archivos y fuentes de datos distintas.
Despus
Informacin actualizada y centralizada. Informacin digital en un sistema de informacin geogrfico aplicando tecnologa GIS. Recursos dedicados y personal capacitado.
Criterios y estndares definidos a nivel de Electrocentro. Informacin centralizada en un sistema de informacin de acceso comn. Aplicacin de tecnologa GIS, que permite la optimizacin de recursos y la reduccin de costos. Se ha coordinado la informacin entre los activos fijos de la empresa y las instalaciones elctricas en campo. Informacin tcnica y comercial unida mediante mapas continuos generados desde fuentes de informacin enlazadas.
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Electrocentro S.A.
Ttulo de la prctica: Implementacin del Sistema de gestin de calidad promoviendo las competencias de los trabajadores y el trabajo en equipo en Electrocentro S. A. Descripcin: Pensando en brindar un mejor servicio al cliente y mejorar el clima organizacional y las competencias de los trabajadores, se dio inicio a un programa de reingeniera de todas las actividades desarrolladas en la empresa. Para ello, se implement un sistema de gestin de calidad con los estndares exigidos por la Norma Internacional ISO 9001:2000. Para ello, se efectu un diagnstico situacional, cuyo resultado demostr que los principales problemas de Electrocentro se centraban en no contar con procesos definidos ni optimizados, tiempos de atencin a los clientes muy prolongados, actividades no dirigidas a satisfacer las necesidades de los clientes, falta de trabajo en equipo, carencia de motivacin al personal, ausencia de promocin de las competencias de los trabajadores, falta de premiacin de la creatividad de los miembros de la organizacin, trabajadores con capacitaciones obsoletas, ambientes de trabajo desordenados y deficientes, desconocimiento y poca interiorizacin de mejoramiento continuo. En este contexto, la implementacin del Sistema de Gestin de Calidad en Electrocentro se articul sobre la base de cuatro etapas. Primero se desarrollaron capacitaciones, talleres internos y externos para todo el personal con la finalidad de que incorporen los objetivos y rol de cada uno en el sistema de calidad de la empresa. Despus el trabajo se concentr en la elaboracin de los procesos que se desarrollaban en toda la organizacin, mediante capacitaciones para la elaboracin, desarrollo y optimizacin de procesos, en la que participaron todos los trabajadores de la empresa. Posteriormente, se dio inicio al proceso de certificacin en setiembre de 2006, cuyo primer paso de la alta direccin fue la aprobacin de toda la documentacin del sistema de gestin de calidad y lanzamiento formal de los tres pilares que son la base del sistema. Finalmente, se pas a la etapa de sostenimiento y mejora continua, para lo cual la entidad elabor un plan estratgico para el sostenimiento y la mejora continua del sistema de gestin de calidad. Gracias a estas mejoras y a la promocin de los trabajadores, se alcanz un nivel de satisfaccin del 75,3 por ciento, y 80 por ciento en relacin con el cliente externo e interno, respectivamente. Impacto alcanzado: Antes
Nivel de satisfaccin del cliente: 66,2 por ciento. Cero procesos optimizados y estandarizados.
Despus
Nivel de satisfaccin del cliente: 75,3 por ciento. 17 procesos, 159 instrucciones, 539 lineamientos optimizados y estandarizados.
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Ningn indicador operativo de control. Ningn software para gestin de indicadores. 11.342 horas /hombre capacitados (2005). Falta de premiacin y reconocimiento a la creatividad del trabajador. Clima organizacional con nivel de satisfaccin del 75 por ciento. Rentabilidad en 8,1 por ciento en 2004 y 9,2 por ciento en 2005.
469 indicadores operativos de control. Babel software de gestin de indicadores. 17.547 horas/hombre capacitados (2006). Premiacin y reconocimiento a la creatividad del trabajador. Clima organizacional con nivel de satisfaccin del 80 por ciento. Rentabilidad del 17,1 por ciento en 2006.
Electrocentro S.A.
Ttulo de la prctica: Impulsando el desarrollo rural a travs del estudio de la demanda elctrica Descripcin: Al constituir el servicio de electricidad una variable fundamental para impulsar el crecimiento econmico, tecnolgico, educativo, social y cultural de las diversas regiones del pas, resultaba primordial conocer aquellas localidades y/o poblaciones que requeran de este servicio bsico para lograr el desarrollo personal y comunitario de la poblacin beneficiaria. Para reconocer la mejor manera de satisfacer la necesidad de electricidad, Electrocentro implement, a travs de una metodologa economtrica, un mecanismo para la estimacin de la demanda de electricidad en su rea de concesin e influencia. Con esta misma metodologa, estim los factores que explican los cambios en el consumo de electricidad, as como los pronsticos a mediano y largo plazo del requerimiento de energa elctrica, con los cuales la empresa planifica su crecimiento y la ejecucin de sus inversiones de forma ms segura. Gracias a esta estimacin se ha podido atender con mayor eficacia a los clientes del mbito rural, beneficiando a 232.240 nuevos pobladores de la zona rural. El estudio de la demanda ha sido ejecutado, considerando el siguiente procedimiento: Mtodo: En primer lugar, se construy un modelo para la demanda de electricidad en la zona de concesin e influencia de Electrocentro, utilizando la teora y con evidencia emprica que la confirme. En segundo lugar, se realiza la estimacin del modelo de demanda de electricidad global y el clculo de la demanda de electricidad distrital con metodologas economtricas. Caracterizacin de variables explicativas: Se determinan aquellas variables que puede explicar la demanda por electricidad como el PBI distrital o el precio del servicio.
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Construccin de la data: Se busc informacin sobre las variables que influyen en la demanda por fuentes primarias (entrevistas) y secundarias (data estadstica). Posteriormente, por intermedio de metodologa econmica y economtrica se estimaba la demanda por electricidad. As, se identific un mercado potencial; se pronostic la tasa de crecimiento del mercado actual; se atendi a 46.448 nuevos clientes en la zona rural durante (de 2002 a 2006). Asimismo, creci la venta de energa en un 49,57 por ciento (de 2001 a 2006), la inversin en obras de electrificacin en beneficio de la sociedad, y la inversin en obras de electrificacin en 183 por ciento (de 2001a 2006). Finalmente, es importante sealar que la metodologa desarrollada puede ser utilizada para determinar el crecimiento de otros servicios pblicos, tales como el agua, telfono y otros. Impacto alcanzado: Antes
Ejecucin de proyectos de electrificacin por presin de los pobladores. Falta de conocimiento del mercado potencial por falta de estudio de estimacin de demanda. Crecimiento de 6.000 clientes por ao en la zona rural.
Despus
Ejecucin de proyectos sobre la base de la demanda de los mismos. Conocimiento certero del mercado potencial a diferentes periodos, por centros poblados, distritos y regiones. Se duplic el crecimiento de clientes del mbito rural, pasando de 6.000 a 12.000 clientes por ao, hecho que se dio a partir del ao 2002. Crecimiento de inversin en obras de electrificacin en beneficio de la poblacin de la zona rural, beneficiando a 232.240 nuevos pobladores. Se logr rentabilidad econmica y rentabilidad social en la zona rural como efecto del crecimiento planificado y eficiente.
Priorizacin de proyectos en zonas urbanas.
En las zonas rurales no se lograba rentabilidad econmica.
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Ttulo de la prctica: Optimizacin de facturacin Descripcin: La gestin administrativa de la empresa enfrentaba problemas vinculados con la presencia de errores de facturacin por no tener un adecuado procedimiento que permitiera filtrar y controlar los errores de lectura, corte y reconexin, convenios de pago por materiales, cambios de medidor, suministros sin medidor; exceso de recursos utilizados para el proceso de valorizacin de los recibos de los clientes en 11 centros de procesamiento, donde requeran
11 personas para realizar actividades similares en el mismo horario; y diferentes procedimientos utilizados en cada centro de procesamiento segn el criterio de cada trabajador para obtener el mismo producto (recibo por consumo de energa elctrica). Estos problemas ocasionaron excesiva disconformidad de los clientes, que tenan que realizar todo un proceso de reclamos que duraba 30 das hbiles hasta la emisin de la resolucin, y en el mejor de los casos 10 das hbiles hasta la emisin de acta de reunin de trato directo con acuerdo de partes. En este escenario, Electrocentro implementa el Sistema de Gestin de Calidad en dos puntos fundamentales: la centralizacin de la facturacin e impresin de los recibos, y la estandarizacin de los procesos de lectura de medidores y facturacin. La centralizacin de la impresin facilit reducir los costos de recursos humanos incurridos en horas extras durante el proceso de valorizacin de los consumos de energa. Tambin se redujeron los costos por insumos utilizados en la impresin de recibos, ya que el servicio de alquiler de impresoras se realizaba a todo costo por hoja impresa. Adems, se redujo de 11 a 3 centros de procesamiento e impresin ubicados estratgicamente en las ciudades de Huancayo, Ayacucho y Hunuco. Asimismo, se consolid la estandarizacin de los procesos de lectura de medidores y facturacin, lo que permiti eliminar los criterios individuales de facturacin, consiguiendo reducir considerablemente los errores de facturacin, lo que se tradujo en una reduccin de los reclamos y mejora de la satisfaccin de los clientes con el servicio. El proyecto benefici directamente a los clientes (una poblacin de 418.000 en un mbito de 5 regiones del pas que atiende esta empresa), contribuyendo a que el cliente obtenga una factura correctamente emitida, segn el consumo de energa elctrica registrado por el sistema de medicin en el mes. Impacto alcanzado: Antes
Se tena 11 centros de procesamiento de datos donde se realizaba el clculo de la facturacin. Los errores humanos en el proceso de facturacin eran muy frecuentes, por la cantidad de ejecutores que realizaban esta labor. Actividades repetitivas y claves en el proceso de facturacin ejecutada en cada unidad de negocio.
Despus
Se ha centralizado en 3 centros de procesamiento de datos e intervienen solo 4 profesionales. Reduccin de errores humanos por estar centralizado en 3 centros de procesamiento de datos con personal calificado. Centralizacin de actividades claves en un solo punto de procesamiento de datos (clculo de pliegos, costos por corte-reconexin, reposicin-mantenimiento parmetros de facturacin, cronogramas).
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Errores de facturacin excesivos por no estar definidos claramente los procedimientos de lecturas y facturacin. La diversidad de criterios y la exigencia en los tiempos de atencin de informacin excedan los plazos de atencin del solicitante, que podan ser internos y externos. Los reclamos de los clientes por errores de facturacin eran de 1.299 en enero de 2006. Los reclamos fundados por errores de facturacin eran 907 en enero de 2006.
Mnimos errores de facturacin que conllevan a la reduccin de reclamos de los clientes, por la implementacin de las instrucciones de lectura y facturacin. Estandarizacin de Informacin para Contabilidad, Gerencia y entes externos (Sunat y Osinergmin) en forma oportuna. Se obtuvo una reduccin de estos reclamos a 365 en abril de 2007. Esos errores se redujeron a 207 para abril de 2007
Electrocentro S.A.
Ttulo de la prctica: Interconexin a red de datos y voz con servicios elctricos alejados y red de comunicaciones extendida: caso localidad de San Francisco Descripcin: La interconexin de datos entre las unidades de negocio y la sede principal en Huancayo se torn deficiente por la cantidad de clientes internos y las nuevas aplicaciones informticas implementadas en la empresa, exigiendo un mayor ancho de banda y comunicacin permanente. Dicha situacin no permita la disponibilidad de los sistemas de informacin para las diversas actividades relacionadas con el cliente externo: demora en procesos comerciales como solicitudes de nuevos suministros, atencin de reclamos y quejas, duplicado de recibos, estado de cuenta, informacin de facturacin a los clientes, etctera. El gasto en comunicacin de datos, va una solucin denominada RAS (Servicio de acceso remoto), se elev por el costo de llamadas y contrato del servicio RSDI, con el objetivo de mantener la interconexin de datos el mayor tiempo. De igual modo, los servicios elctricos alejados geogrficamente se encontraban en una situacin ms desfavorable porque no contaban con conexiones permanentes, y las existentes eran de muy baja velocidad. Frente a esta situacin, Electrocentro implement la interconexin de red de datos y voz con sucursales utilizando el servicio de IP-VPN. De manera similar se implementa el acceso VPN (Virtual Private Network) a travs del sistema ADSL a sucursales menores como Junn, Carhuamayo, Pampas, Lircay, Pichanaki, Villarrica y Oxapampa, logrando su integracin a la red de datos y voz. El xito de estas implementaciones condujo al desarrollo de otra solucin de similares caractersticas para la integracin del servicio elctrico menor en San Francisco (Ayna), provincia de La Mar, Ayacucho, a la red de datos de Electrocentro. En este poblado no se contaba con factibilidad tcnica de uso de un servicio ADSL, optndose usar una lnea analgica bsica, infraestructura VPN y el estndar TCP/IP.
Con la implementacin de esta prctica se mejor la disponibilidad de los sistemas de informacin para la atencin a clientes externos, cobranza en lnea, nuevas instalaciones y otras mejoras en la operacin interna como correo electrnico y otros aplicativos empresariales. Esta prctica hizo que la empresa sea dinmica a los cambios y al uso de la tecnologa para mejorar todos los procesos y lograr la satisfaccin de los clientes externos. Impacto alcanzado: Antes
Base de datos distribuidos sin actualizacin en lnea. Comunicacin de datos por intervalos de tiempo en 4 horas diarias. No exista el uso de correo electrnico para la comunicacin con personal que labora en los servicios elctricos. El servicio de atencin a clientes y acceso a la informacin dependa de los viajes a Huamanga. Alto ndice de llamadas telefnicas.
Despus
La base de datos del sistema comercial trabajaba en tiempo real. Comunicacin las 24 horas del da, permitiendo ofrecer ms servicios informticos en la empresa. Se implementa el uso de correo electrnico para el personal. La atencin a los clientes se redujo de das a minutos. Se reduce el nmero de llamadas telefnicas.
Electrocentro S.A.
Ttulo de la prctica: Plan de Contingencias en el servicio elctrico Descripcin: En todos los casos de contingencias por colapso de infraestructura elctrica se generaban inmensas prdidas econmicas a las poblaciones afectadas. Frente a esta situacin, Osinerg estableci compensaciones para los clientes que alcanzaban montos muy elevados en caso de interrupciones del servicio elctrico por tiempos prolongados. Es decir, frente a una contingencia generada por un transmisor, Electrocentro tendra que asumir el pago de compensaciones y el mismo sera muy costoso, poniendo en riesgo la estabilidad de la empresa. El plan de contingencias en el servicio elctrico precisa los recursos humanos necesarios, equipos y materiales adecuadamente previstos, para suministrar energa elctrica ante el colapso de equipos estratgicos como un transformador de potencia. Esto motiv la compra de grupos electrgenos mviles con sus respectivos transformadores, que ante la falta de suministro elctrico se trasladan los equipos a la zona y se suministra electricidad a las cargas ms importantes para la ciudad, estratgicamente clasificados. La actividad productiva y los servicios bsicos de las localidades afectadas son priorizados para brindar el suministro elctrico con los grupos electrgenos y en caso de hospitales o instituciones que tienen gru120 CAD Ciudadanos al Da
pos propios, se proporciona combustible. De esta forma se disminuy al mnimo la falta del servicio elctrico. As, se aseguraba la continuidad en el suministro de energa elctrica en condiciones de contingencia, permitiendo el adecuado desarrollo de las actividades comerciales, productivas, sociales y educativas de toda la poblacin atendida, en condiciones de emergencia o contingencia que pueden ocurrir por causas diversas como fenmenos naturales, sociales o tecnolgicos. Se debe considerar que el servicio pblico de electricidad es un servicio bsico que merece un alto grado de confiabilidad, debido a que todas las actividades mencionadas tienen una dependencia casi al 100 por ciento de la energa elctrica. Para garantizar el adecuado desarrollo del plan de contingencia, Electrocentro habilit equipos de segundo uso, as como desarroll un plan de capacitacin a su personal para actuar de manera eficaz y eficiente en estas eventualidades, permitiendo restaurar rpidamente el suministro elctrico a la mayor cantidad de clientes posibles, reduciendo el impacto social y econmico que genera una interrupcin de suministro elctrico prolongado. La prctica puede ser repetida por empresas pblicas y privadas concesionarias de distribucin de energa elctrica, con una organizacin similar a la de Electrocentro. Impacto alcanzado: Antes
La actividad productiva y servicios bsicos como hospitales, colegios, mercados, etctera, eran afectados por la falta del servicio elctrico. El personal no estaba capacitado para actuar de manera eficiente y eficaz en caso de contingencias. El plan de contingencias motiv la compra de grupos electrgenos mviles para atender la falta de suministro de energa elctrica.
Despus
Ante una emergencia, el servicio elctrico es restablecido en un promedio de 8 horas.
Los trabajadores actan con lineamientos establecidos dentro de los procedimientos elaborados para tal fin. Las compensaciones por falta de suministro se han reducido de manera drstica.
Electrocentro S.A.
Ttulo de la prctica: Sistema de Gestin de Seguridad Descripcin: En el ao 2001, Electrocentro careca de una estructura orgnica para la gestin de seguridad y de un sistema de gestin de seguridad. Como consecuencia, el compromiso de la alta direccin de la empresa con el tema de la seguridad prcticamente no exista: se careca de directivas y procedimientos seguros de trabajo, la cultura de seguridad en los trabajadores era inexistente,
lo que se evidenciaba en la no utilizacin de equipos, herramientas e implementos de seguridad. Todo lo descrito incida claramente en el incremento de los accidentes laborales. En este contexto, la direccin de Electrocentro dispuso el estudio e implementacin de un sistema de gestin de seguridad en toda la organizacin adecuado a las necesidades propias de la empresa, basndose en el modelo de control de prdidas para la gestin de seguridad. Dicho sistema incida principalmente en elementos como el liderazgo, compromiso, capacitaciones, entrenamientos, inspecciones y desarrollo de estndares de trabajo. Para la implementacin se design un jefe regional de seguridad, un supervisor regional de seguridad en la sede (Huancayo) e inspectores de seguridad de dedicacin exclusiva para la gestin de seguridad. Asimismo, se renovaron equipos y herramientas para asegurar el sostenimiento operativo y administrativo del sistema de gestin de seguridad. La capacitacin y entrenamiento a los trabajadores segn cronograma del plan anual de seguridad se realiz de manera permanente, con lo que la cultura de seguridad de los trabajadores mejor de forma significativa. Impacto alcanzado: Antes
ndice de accidentabilidad mayor a 1,9. ndice de severidad mayor a 250. ndice de frecuencia mayor a 7,96. Sin estructura organizacional para la gestin de seguridad. Ausencia de un sistema de gestin de seguridad. Falta de compromiso de la alta direccin de la empresa. Cultura de seguridad reactiva en los trabajadores. No se contaba con estndares de seguridad. Los supervisores de mantenimiento realizan labores de seguridad adicionalmente a sus funciones. Falta de asignacin presupuestal para actividades de seguridad.
Despus
ndice de accidentabilidad igual a 0,005. ndice de severidad igual a 37,64. ndice de frecuencia igual a 0,76 Se cuenta con la organizacin de seguridad, con funciones y responsabilidades definidas. Se cuenta con un sistema de gestin de seguridad. Compromiso y participacin de la direccin de la empresa en la gestin de seguridad. Cultura de seguridad proactiva en los trabajadores. Estandarizacin de seguridad y de actividades tcnico-operativas. Supervisor e inspectores de seguridad a dedicacin exclusiva. Asignacin de presupuesto para la gestin de seguridad.
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Electrocentro S.A.
Ttulo de la prctica: Verificacin de medidores y su Impacto ante la sociedad Descripcin: Desde su creacin, Electrocentro asumi un parque de medidores con una antigedad muy marcada encontrando medidores que datan de los aos 50s que, en su poca, eran buenos y que con el transcurso del tiempo se convirtieron en un problema, que conllev al aumento de reclamos por excesiva facturacin, creando malestar en la poblacin. Electrocentro implement una mejora en la verificacin masiva de medidores de energa elctrica de sus clientes, con el fin de cumplir los procedimientos vigentes y lograr que todos los medidores se encuentren calibrados en los rangos permitidos, que funcionen y contabilicen la energa consumida por el cliente adecuadamente para que realicen un pago justo. Durante el periodo 2004-2006, se contrastaron 69.847 medidores y se reemplazaron otros 28.167. Los contrastes eran realizados por una empresa autorizada por Indecopi para garantizar la imparcialidad y sin costo alguno para el cliente. Asimismo, si se detectaba que un medidor tena una antigedad mayor a 30 aos, era reemplazado de inmediato por medidores electrnicos, tambin sin costo para el cliente. El otorgamiento de medidores electrnicos sin costo para clientes masivos es cubierto por el Fondo de reposicin y mantenimiento de la conexin, que es aportado por todos los usuarios en los recibos por la facturacin de sus consumos. Adicionalmente, a efectos de brindar un servicio de calidad a sus usuarios, Electrocentro S. A. cuenta con el equipamiento necesario en sus laboratorios, con tecnologa de punta para la verificacin diaria de los medidores electromecnicos y electrnicos. Este control lo realiza con el fin de garantizar que el medidor que adquieren de la empresa o el que compran de un proveedor particular se encuentre en los rangos permisibles que establece la normatividad. Con esta prctica se ha disminuido el tiempo del proceso de investigacin en la atencin administrativa de reclamos de usuarios de suministros cuyos medidores fueron verificados, ya que se cuenta con elementos de juicio para resolver reclamos por exceso de consumo con valor oficial, pues los contrastes o verificaciones son realizados por una entidad autorizada por el Indecopi. Impacto alcanzado: Antes
Medidores obsoletos. Medidores descalibrados. Mayores reclamos por exceso de facturacin. Dificultad para la lectura de los consumos. Desconfianza del cliente por una mayor frecuencia de descalibracin.
Despus
Medidores electrnicos. Medidores con calibracin estable. Disminucin de reclamos por exceso de facturacin. Facilidad para la lectura de los consumos. Mayor confiabilidad del cliente sobre su consumo.
Electrosur S. A.
Ttulo de la prctica: Control y reduccin de prdidas Descripcin: Con la finalidad de reducir el nivel de prdidas de energa en la distribucin, Electrosur desarroll un programa de reduccin de prdidas de energa en la distribucin con los siguientes alcances: mantenimiento y reemplazo de suministros monofsicos, normalizacin de conexiones, acciones contra el clandestinaje, revisin de suministros mayores, compensacin de energa reactiva en media tensin, y reconfiguracin de sistemas de distribucin en media tensin, medicin de consumos de alumbrado pblico. Para ello, se inici un proceso de revisin de suministros mayores, referidos a la dimensin de los transformadores de medida en baja y media tensin, instalacin de transformadores de medida en media tensin, instalacin y/o reemplazo de medidores electrnicos, actualizacin del factor de medicin, reemplazo de caja portamedidor, reubicacin del punto de medicin y actualizacin de datos en el sistema informtico; es decir, empadronamiento de suministros. Por otro lado, se realiz la medicin de consumos de alumbrado pblico mediante acciones operativas, efectuando el empadronamiento de lmparas por subestacin de distribucin, as como la instalacin de medidores del consumo de energa del alumbrado pblico y mantenimiento del parque de alumbrado, con la finalidad de optimizar el servicio de alumbrado donde no exista clientes de la empresa. Estas acciones permitieron la reduccin de las prdidas de energa en distribucin, logrando una notable disminucin de las prdidas de energa en las redes de distribucin hasta alcanzar el 7,98 por ciento. Asimismo, se han generado mayores ingresos en la venta de energa elctrica y se ha propiciado generar mayores presupuestos para la reduccin y la ampliacin de las redes de distribucin. Impacto alcanzado: Antes
Nivel de prdidas de energa en distribucin en el ao 1993 ascenda a 22,72 por ciento. El nmero de clientes de Electrosur era de 44.453 en el ao 1993.
Despus
Nivel de prdidas de energa del ao 2006 se redujo a 7,98 por ciento. El nmero de clientes de Electrosur se elev a 102.049 en el ao 2006.
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Empresa Regional de Servicio Pblico de Electricidad del Norte S. A. (Electronorte S. A.)

Ttulo de la prctica: Koncentra: Sistema de informacin de gestin para optimizacin de procesos y recursos Descripcin: La satisfaccin de los clientes de la empresa se vea directamente afectada al no atender en el tiempo que corresponde mltiples requerimientos respecto a la reposicin del servicio elctrico por interrupcin (tiempo que poda tomar ms de 24 horas), o respecto a las deficiencias de alumbrado pblico en los plazos que determinaba la regulacin al respecto. Aun cuando se contaba con una herramienta tecnolgica recientemente implementada (Central IP) para el establecimiento desde las llamadas telefnicas en la sede principal y en la unidad de negocios Sucursales no se contaba con una herramienta que diera a conocer dicho detalle, a fin de racionalizar el uso del recurso telefnico. Por tanto, las reas usuarias encargadas de tomar decisiones en las diversas gerencias y jefaturas con intereses de informacin similares tenan que adaptarse a los reportes generados por el sistema comercial, y emplear informacin de documentacin existente para consolidar aisladamente la informacin requerida. En este contexto, Electronorte implement el aplicativo web interno denominado Koncentra, que brindaba un conjunto de consultas y reportes de gestin, permitiendo a las gerencias y jefaturas de la empresa controlar las operaciones crticas al conocer los resultados de procesos claves en lnea. Para ello se propici la consolidacin de los requerimientos (no contemplados en los sistemas existentes) con los responsables de las principales unidades operativas. Con ello la Jefatura de Tecnologas de la Informacin de Electronorte desarroll una solucin web (con Tecnologa Net26), que unifica dichas necesidades con acceso principalmente a la informacin del sistema comercial corporativo existente y del sistema administrador de llamadas telefnicas que permite a los interesados acceder a dicha informacin en tiempo real, de forma simple, con intervencin mnima del usuario desde cualquier estacin de trabajo. Desde entonces se cuenta con una herramienta de gestin a disposicin de todos los usuarios que incide en dichos requerimientos y que evoluciona segn las necesidades de control y supervisin ms importantes que van surgiendo con el tiempo, en pos del cumplimiento de las metas y objetivos institucionales-corporativos que a corto y mediano plazo se traduzcan en el beneficio de la ciudadana con un mejor servicio de calidad. As se pudo inicialmente detectar en tiempo real y reducir en un 90 por ciento los tiempos de corte por interrupcin de servicio elctrico mayores a 24 horas y disminuir los gastos por servicio de telefona nacional en un orden del 70 por ciento.
26 Producto de Tecnologa perteneciente a Microsoft Corp.
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No se contaba con una herramienta de gestin en la empresa. Las incidencias de interrupcin de servicio mayores a 24 horas: 100 (promedio eneromarzo 2009). No se contaba con el detalle de clientes potenciales de corte de servicio, para dirigir correctamente los avisos en tal sentido a los suministros correspondientes. No se contaba con un aplicativo desde un punto de vista gerencial y operativo.
Despus
Se cuenta con una herramienta de gestin a disposicin de todo el personal. Las incidencias de interrupcin de servicio mayores a 24 horas: 3 (promedio abril-mayo 2009). Se cuenta con un soporte estadstico para determinar los clientes potenciales para corte de servicio, a los que se dirigen avisos en tal sentido. Se cuenta con un aplicativo que alinea la gestin gerencial y operativa.
F
Fondo Nacional de Financiamiento de la Actividad Empresarial del Estado (Fonafe)
Ttulo de la prctica: Red de videoconferencia de las empresas bajo el mbito de Fonafe (RVC) Descripcin: Las empresas bajo el mbito del Fonafe se ubican a nivel nacional y algunos funcionarios de las sedes situadas en provincias deban movilizarse frecuentemente a Lima para reuniones de trabajo. Estos viajes de trabajo representaban un importante uso de recursos del Estado que justificaron la evaluacin de alternativas tecnolgicas de videoconferencia que sustituyan eficientemente dichas movilizaciones. Por esa razn, se busc una solucin tecnolgica que permitiera una consolidacin de redes de negocios del holding y de esta manera estandarizar el uso de las mejores prcticas de gestin, as como una disminucin de los gastos de viaje originada por la sustitucin de reuniones presenciales por reuniones virtuales mediante el uso de tecnologa de punta que integra comunicaciones de voz, video y datos. En ese sentido, la Red de Video Conferencia (RVC) fue desarrollada con el objetivo de disminuir los gastos de viajes de los funcionarios de las diversas empresas que estn en el mbito del Fonafe hacia la ciudad de Lima, donde se desarrollaban importantes reuniones de trabajo. Para desarrollar esta prctica, se aprob el proyecto del directorio de Fonafe, a travs del acuerdo de directorio 006-2005/DE-Fonafe. La planificacin incluy dos etapas: la primera en
empresas con sede en provincia y la segunda etapa con empresas con sede en Lima. Asimismo, mediante una resolucin (RD 072-2005/DE-Fonafe) se defini un estndar tecnolgico. Luego se adquiri corporativamente 16 soluciones de videoconferencia por un valor de 95.040 dlares. El despliegue e implementacin de la primera etapa de la RVC estuvo a cargo de los funcionarios responsables de cada sede, que fueron denominados Administrador RVC. Despus se sustituyeron las reuniones presenciales por reuniones virtuales con Fonafe para efectuar las labores de supervisin de las empresas. Esta solucin de videoconferencias logr un ahorro mensual estimado de 29.952 dlares por viajes no realizados, mientras que la inversin inicial realizada, ascendente a 96.640 dlares, fue recuperada en un periodo de 3,4 meses. Impacto alcanzado: Antes
Todas las reuniones se realizaban en Lima, con la presencia de los funcionarios de las empresas bajo el mbito de Fonafe. Se destinaba un importante presupuesto para los viajes de funcionarios. No se podan realizar demasiadas reuniones por los gastos que dichas reuniones demandaban.
Despus
El nmero de reuniones mensuales por empresa, en la modalidad de videoconferencia, se ubic en un promedio de 8. El ahorro mensual total por viajes no realizados alcanz los 29.952 dlares. Se ha estimado un aumento de las reuniones por RVC.
Fondo Nacional de Financiamiento de la Actividad Empresarial del Estado (Fonafe)

Ttulo de la prctica: Reforma del Estado: La propuesta del proyecto TIC de la Corporacin Fonafe Descripcin: La Corporacin Fonafe, en tanto holding de empresas del Estado peruano, constituido por 33 empresas pblicas, era uno de los principales grupos econmicos del pas con activos mayores a los 15.800 millones de dlares y participacin estratgica en sectores de servicios pblicos como generacin y distribucin elctrica, portuarios, aeroportuarios, saneamiento, financieros e hidrocarburos, entre otros. El proyecto corporativo de tecnologas de informacin y comunicaciones para las empresas del Estado (Proyecto_TIC) se consolida el ao 2007 con la necesidad de controlar y optimizar un creciente flujo de recursos econmicos relacionados con actividades de TIC de sus empresas, sobre todo considerando que exista un sesgo operativo bastante alto en el uso de
dichos recursos, limitndose de este modo la capacidad de brindar soluciones estratgicas a las actividades del giro de negocio que brindan los servicios que los ciudadanos reciben. La visin del Proyecto_TIC consista en la optimizacin corporativa y por etapas de los procesos de negocio y su orientacin hacia un enfoque moderno de gestin de servicios que involucre la definicin y control de niveles de servicio brindados a los clientes externos e internos de la entidad. Esta optimizacin de procesos estaba basada en las siguientes estrategias generales: i) contratacin corporativa de recursos de infraestructura TIC, ii) implementacin de mejores prcticas en la gestin de los procesos de negocios, iii) reorientacin de las reas de sistemas de nuestras empresas hacia los procesos de negocio de giro, y iv) articulacin y liderazgo de una red de negocios de mbito global. Durante el periodo 2007-2009 se obtuvieron ms de 19 millones de nuevos soles en beneficios econmicos originados por la ejecucin del Proyecto_TIC. Es importante destacar que posteriormente se inici el proceso de repeticin, especficamente a travs de la Presidencia de Consejo de Ministros, a la que se ha asesorado en el proceso de contratacin consolidada de equipos informticos y en la poltica de uso compartido de software. Impacto alcanzado: Antes
Ahorros por definicin de estndar tcnico y consolidacin de demanda (S/.): 0. Ahorros por uso compartido de sistemas (S/.): 0. Nmero de empresas cuyas actividades TIC son gestionadas de manera corporativa: 0. Nivel de licenciamiento promedio: 40 por ciento.
Despus
Ahorros por definicin de estndar tcnico y consolidacin de demanda (S/.): 19.100.000. Ahorros por uso compartido de sistemas (S/.): 300.000. Nmero de empresas cuyas actividades TIC son gestionadas de manera corporativa: 33. Nivel de licenciamiento promedio: 90 por ciento.
Fuerza Area del Per - Comando de Personal, Departamento de Economa y Finanzas

Ttulo de la prctica: Mejora en la atencin de los procesos de pagos de la Fuerza Area del Per Descripcin: Desde hace muchos aos, el personal de la entidad vena trabajando en forma rutinaria, y no se contaba con un procedimiento para ejecutar las diferentes tareas en forma eficiente y en tiempo real, particularmente respecto al proceso de pagos del personal militar y civil de
la Fuerza Area del Per. En esa lnea no exista una trazabilidad para conocer la secuencia que sigue una documentacin desde el inicio (requerimiento del cliente directo o indirecto) hasta su culminacin (atencin del requerimiento), lo que impeda un adecuado seguimiento y control de la atencin al cliente de la entidad. En adicin, los archivos se guardaban en ambientes improvisados para su almacenamiento y no todo el personal guardaba un back up del trabajo realizado, ocasionando desinformacin al personal que supla en el puesto. Ante esta situacin, el Comando de personal de la Fuerza Area del Per, a travs del Departamento de Economa y Finanzas, implement y aplic un sistema de gestin de la calidad en los procesos de pagos del personal, cuya importancia es vital en el desarrollo de operaciones militares eficaces desde posiciones relativamente favorables a nivel nacional. Previamente a la aplicacin de este Sistema de Gestin de la Calidad, se imparti la capacitacin, garantizando a cada trabajador la oportunidad de desarrollar sus potencialidades, sean innatas o adquiridas, logrando de esta manera una respuesta positiva al cambio que resultaba necesaria en el proceso descrito. Con la ayuda de todo el personal se implement y aplic el Sistema de Gestin de la Calidad para los procesos de pagos de la Fuerza Area del Per, como un paso trascendental a un enfoque moderno, rompiendo el enfoque tradicional, innovando con conceptos de carcter especializado y avance tecnolgico provenientes del ISO 9001: 2000, lo cual permiti proporcionar un servicio que satisfaga los requerimientos del personal de la institucin. As se mejor el tiempo empleado en el procesamiento de la informacin de los diferentes pagos, disminuy el nmero de reclamos y quejas por parte del personal, increment el nivel de satisfaccin de los clientes, redujo el nmero de inconformes, ejecut proyectos y mejor continuamente los procesos y, sobre todo, la capacitacin del personal. Impacto alcanzado: Antes
No se contaba con la boleta de pago electrnica en tiempo real. El personal actuaba en forma reactiva, debido a la costumbre del trabajo rutinario. No se contaba con un software que permita tener un control y visualizacin en tiempo real de los indicadores del sistema. No se contaba con un software que facilite al personal la visualizacin en tiempo real de sus comisiones de servicio en el pas.
Despus
Se dispone de la boleta electrnica en tiempo real, con el detalle de los conceptos remunerativos del personal. El personal acta en forma proactiva, cumpliendo con los requisitos que exige el sistema de gestin de la calidad. Se cuenta con la implementacin de un software que permite tener un control y visualizacin en tiempo real de los indicadores del sistema. Se cuenta con un software (va intranet) que le facilita al personal la visualizacin en tiempo real de sus comisiones de servicio en el pas.
129
G
Gobierno Regional de Huancavelica
GANADOR
Ttulo de la prctica: Reordenamiento de unidades ejecutoras en el Gobierno Regional de Huancavelica Descripcin: La extrema pobreza de la poblacin, la desnutricin infantil, la mortandad materno-infantil, dficit de servicios bsicos, etctera, que persisten en la regin, contrastando con la riquezas naturales existentes (hidroenergticos, mineros, etc.), constituan un problema prioritario que deba ser abordado por el Gobierno Regional de Huancavelica. En este escenario, cada sector se ocupaba solamente de su propio plan operativo cumpliendo las polticas nacionales, considerando a las provincias como periferia y sin aprovechar la sinergia multidisciplinaria y la participacin ciudadana para lograr el desarrollo de la regin. Lo anterior ocasionaba una baja participacin de la ciudadana provincial en las decisiones y fiscalizacin de las acciones de gobierno, impidiendo que las iniciativas provinciales prosperen. Como resultado, el ciudadano se encontraba marginado econmicamente y deficitario en cubrir sus propias necesidades ms elementales, como alimentacin, salubridad, educacin. La gestin del Gobierno Regional de Huancavelica era consciente de la necesidad de mejorar los procesos internos para promover el desarrollo socioeconmico, ejecutando planes y programas que permitan un mayor acercamiento del Estado al ciudadano, fomentando su participacin activa en la gestin pblica. Para cumplir con este objetivo, se ejecut un proceso de reestructuracin orgnica del gobierno regional, a fin de sentar las bases organizacionales para revertir los indicadores de extrema pobreza, particularmente en las provincias, actualmente consideradas periferias y que operan en un esquema organizacional centralizado por sectores; igualmente, este esquema orgnico heredado ha devenido en obsolescencia, porque no compatibiliza con las polticas de descentralizacin de acciones de gobierno, ni est preparado para recibir las funciones y competencias que est transfiriendo el Gobierno Nacional. En la prctica se buscaba la descentralizacin de acciones de gobierno hacia las provincias, constituyendo cada una de ellas una unidad ejecutora multisectorial, sobre la base del la Gerencia Subregional, con autonoma administrativa y econmica, con capacidad de iniciativa, planeamiento, priorizacin y ejecucin de obras. Esta descentralizacin econmica, financiera, operativa y administrativa dotaba a las provincias de la capacidad de dirigir su propio destino, logrando que el ciudadano sienta que sus iniciativas y gestiones ya no requieren engorrosos trmites ministeriales, que en su mayora ser resuelto en la provincia. Impacto alcanzado: Antes
Esquema centralizado por sectores considera periferia a las provincias.
Despus
Autonoma econmica y financiera de las gerencias subregionales (provincias). Mayor desarrollo econmico y social de las provincias. Sinergia multisectorial. Mayor capacidad para resolver problemas correlacionados, ejemplo: transporte-educacin, salud-educacin, etctera.
Cada sector cuenta con autonoma administrativa.
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Cada sector cumple con su plan operativo, sin que este influya en el desarrollo de las provincias. Redundancia operativa, toda gestin administrativa-operativa se realiza desde la capital de la regin.
Tendencia hacia un plan operativo multisectorial. Mayor participacin ciudadana en la toma de decisiones y fiscalizacin. Mayor capacidad de solucin de problemas de la poblacin y trabajadores.
Gobierno Regional de Lambayeque-Direccin Regional de Salud

Ttulo de la prctica: Ordenamiento del ciclo planificacinpresupuesto- inversin en Salud Descripcin: Antes de la aplicacin de la buena prctica, el nivel de desempeo del sistema de salud a nivel regional para el cumplimiento de resultados de las intervenciones sanitarias era deficiente. El sistema de gestin aplicado se caracterizaba por su bajo nivel de eficiencia en las fases de planificacin y ejecucin del presupuesto; la existencia de procesos de planificacin paralelos y no articulados; un enfoque sectorial; una baja adaptabilidad de insercin de estrategias; y una desarticulacin entre los planes operativos, de inversin y de los niveles de gobierno. Por estos motivos, el Gobierno Regional de Lambayeque, a travs de su Direccin Regional de Salud, cre el esquema que sistematizaba su planificacin, denominado Ordenamiento del ciclo Planificacin-Presupuesto-Inversin en Salud. Este consista en incorporar la participacin ciudadana frente a una planificacin vertical y centralista y pasar de un enfoque sectorial a otro de carcter territorial. Con ello se buscaba que todos los esfuerzos para mejorar los indicadores de acceso, morbilidad y mortalidad obtengan resultados tangibles. Gracias a esta prctica se han identificado 4 zonas neurlgicas, tales como Incahuasi, Caaris, Mrrope y Salas, utilizando para ello criterios tcnicos desarrollados en el nuevo sistema, donde se observan altos porcentajes de desnutricin, mortalidad materno-infantil. Asimismo, se cuenta con un paquete de proyectos de inversin pblica que responden a las prioridades de salud, considerando las zonas priorizadas en el plan de accin regional. Impacto alcanzado: Antes
El Plan Regional de Desarrollo era un documento declarativo, sin traduccin en los planes operativos. Se contaba con varios planes estratgicos en salud y los proyectos de inversin estaban desvinculados a los mismos.
Despus
El Plan Regional de Desarrollo es un instrumento de gestin sobre el cual se inicia la planificacin estratgica regional. Se cuenta con un plan estratgico en salud que formula los proyectos de inversin a partir de las necesidades identificadas.
Exista una planificacin desordenada en el sector Salud que no articulaba la intervencin de los niveles de gobierno y cuyos presupuestos se desvinculan al plan. Las polticas en salud eran solo enunciados, no se concretaban en acciones. Prcticas en el mbito de las instituciones pblicas que se contraponen entre s y aleja de los objetivos sanitarios. Programacin operativa (establecimientos de salud) fraccionada y desvinculada al plan en su mayora.
Se ordena la planificacin en el sector Salud, articulando los planes estratgicos de nivel nacional, regional y local, obteniendo un presupuesto prospectivo vinculado a resultados. Se concretaron intervenciones viabilizando las polticas de salud. Se fortalece el desarrollo del trabajo intersectorial e intergubernamental. Programacin operativa (los establecimientos de salud) uniformada y vinculada al plan.
H
Hidrandina S. A.
Ttulo de la prctica: Implementacin del Sistema de Gestin de Calidad (SGC) Descripcin: La situacin que afrontaba Hidrandina, antes de la implementacin del Sistema de Gestin de Calidad (SGC), podra ser descrita con una sola palabra: catica. Primero, los ambientes presentaban un desorden general, exceso de documentos sin archivar, papeles sin valor guardados en muebles (ocupando espacio), equipos de cmputo obsoletos sin almacenaje apropiado, herramientas y equipos inoperativos guardados, documentos relevantes mezclados con vajilla o con implementos deportivos. Segundo, la empresa no contaba con mecanismos de motivacin adecuados que pudieran conseguir un valor agregado de sus trabajadores, que no estaban identificados con su organizacin; la resolucin de los problemas se realizaba individualmente y era impuesta por el criterio del superior; no exista una cultura enfocada a la mejora de los procesos; faltaban programas de participacin para el personal, entre otros. Tercero, en relacin con otros mbitos de la organizacin faltaban polticas de atencin al cliente, no se contaba con un sistema de seguridad y la empresa presentaba dficits econmicos. Dada esta situacin, se implement una serie de medidas en diferentes mbitos de la institucin, pues la mejora fue a nivel integral. As, el Diplomado para Supervisores prepar y motiv al personal tcnico para que asuma nuevas responsabilidades. La idea de los facilitadores internos era contar con personal especializado que sepa transmitir los conocimientos que se generan en la institucin y capacitar al resto de trabajadores de Hidrandina, dispersos en diferentes zonas geogrficas de su concesin.
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Por otro lado, las minkas se crearon como mecanismos de orden y limpieza, y se basaron en el trabajo mancomunado de los trabajadores de todas las reas. Asimismo, con las polticas de optimizacin de recursos se logr que los trabajadores desarrollaran una mayor creatividad para sus mejoras, aprovechando la chatarra en la construccin de barandas para escaleras o para la implementacin de cercos elctricos; incluso un supervisor de almacn construy su propia oficina y mesa de despacho utilizando madera reciclada y pintura almacenada. Adicionalmente, la automatizacin de los procesos se apoy en la implementacin del Programa ERP-SAP (para los procesos administrativos y operativos) y el Proyecto SCADA (para el monitoreo y control de datos de las subestaciones); internamente se desarroll el Balance Scorecard. Estas mejoras llevaron a mltiples resultados positivos: ambientes limpios, ordenados y sealizados; identificacin del trabajador con la organizacin y con la mejora continua; se instituy un concurso interno de creatividad y gestin empresarial que logr ahorros significativos para la empresa (cerca de 4 millones de dlares en dos aos); se cuenta con un sistema de incentivos basado en reconocimientos pblicos y diplomas, etctera. Por ltimo, estas mejoras tambin se han visto reflejadas en los indicadores operativos y financieros de la empresa: aumento del nmero de clientes (14 por ciento de 2001 a 2004), disminucin de reclamos (67 por ciento de 2001 a 2004), disminucin de cortes efectuados (21 por ciento de 2001 a 2004), disminucin del ndice de morosidad (de 11,9 por ciento en 2000 a 4,2 por ciento en 2004), aumento de ventas (de 723.150 Mwh en 2001 a 789.192 MWH en 2004) y aumento de utilidades (de -1.08 millones de nuevos soles en 2001 a 18.05 millones de dlares en 2004). Impacto alcanzado:
Antes
No existan suficientes medios de comunicacin y difusin al interior de la entidad.
Despus
Ha mejorado la comunicacin en la organizacin en todos sus niveles al establecer mayores medios de comunicacin y difusin como crculos de calidad, comits, buzones de sugerencias, el boletn Electrizante y murales. Se fortaleci la relacin con el Sindicato de la organizacin al tener al secretario general como uno de los principales colaboradores del Sistema de Gestin de Calidad. Ha mejorado la situacin financiera de la organizacin, lo que se traduce en el incremento del nmero de clientes, la reduccin del tiempo promedio de atencin en das, la reduccin del ndice de morosidad, la disminucin de las cuentas por cobrar, y el aumento de las utilidades.
La relacin con el sindicato no era de las mejores al no tener este espacios de participacin en la entidad .
La situacin financiera de la entidad no se encontraba en la situacin esperada por la alta direccin de la entidad.
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Hospital Militar Central del Ejrcito

Ttulo de la prctica: Implementacin del Centro de Control de Abastecimiento y atencin al paciente para el laboratorio (CECOAP-LAB) del servicio de patologa clnica y del servicio de banco de sangre del Hospital Militar Central Descripcin: Este centro se implement con la finalidad de asegurar el uso adecuado de los recursos cientficos, tecnolgicos, logsticos y econmicos para reducir los costos operativos e incrementar la calidad en la atencin de los pacientes que acudan al Hospital Militar Central. Despus se repiti esta actividad en los Servicios de Imgenes y Radio Diagnstico, Central de Esterilizacin y Departamento de Odontoestomatologa del Hospital Militar Central (HMC), con la finalidad de velar por la buena atencin del paciente con calidad, eficiencia y eficacia, transmitiendo oportunamente sus reclamaciones ante las instancias pertinentes para su solucin con agilidad; fortaleciendo los conceptos de transparencia y empleo racional de los recursos en el personal que labora en el hospital, sistematizando el proceso de control para el mejoramiento de la gestin y otros que tengan incidencia en el ingreso y egreso de reactivos en forma de exmenes de laboratorio que realiza el hospital y que repercuten en la adecuada formulacin del presupuesto institucional. El CECOAP LAB controla, supervisa y evala el cumplimiento de los lineamientos de poltica y directivas administrativas del Comando de la Direccin General del Hospital Militar Central en el Departamento de Apoyo al Diagnstico y Tratamiento, Servicio de Patologa Clnica y Banco de Sangre, en lo que respecta al buen uso de los recursos econmicos, tcnicos, tecnolgicos, insumos, materiales, reactivos, equipos y dems bienes del Estado en concordancia con lo dispuesto por el comandante general del Ejrcito y las normas sobre la materia. A travs de CECOAP LAB se formulan planes y programas de control y verificacin, a fin de asegurar la cadena de abastecimiento de reactivos, adems de un adecuado control de procesos tcnicos, tecnolgicos y administrativos, orientados a mejorar la eficacia, eficiencia, productividad y calidad de los servicios prestados en el Laboratorio y Banco de Sangre. Impacto alcanzado: Antes
No se saba la cantidad de reactivos que se consuman, por falta de una cultura para informar sobre el empleo, prdida o desperdicio de reactivos por mal uso de los mismos. Falta de confianza en el trabajo que realiza el laboratorio del HMC en el servicio de Patologa Clnica y en el servicio de Banco de sangre.
Despus
Al conocer la cantidad de reactivos que se consumen en pruebas efectivas, las compras han mejorado al reducir los costos de adquisicin y procesamiento, redundando en la atencin de mayor cantidad de pacientes. Hay mayor confianza en el trabajo que realiza el servicio de Laboratorio y Banco de sangre respecto al buen uso de los reactivos, insumos y material de laboratorio.
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Los pacientes eran atendidos con displicencia. La falta de reactivos generaba muchas quejas. No haba un rea de equipos automticos centralizada y sistematizada.
Los pacientes del HMC estn siendo atendidos con mayor rapidez, pues se soluciona la falta de reactivos con la mayor premura posible. La implementacin de un rea de equipos automticos permite que el procesamiento de pruebas se realice en forma sistematizada, lo que redunda en beneficio de los pacientes. A partir de esta prctica se recuperan los reactivos perdidos por fallas de los equipos. Se han estandarizado las adquisiciones y los consumos en funcin del resultado entregado a los pacientes, adquiriendo reactivos por pruebas efectivas y no en funcin de su presentacin, por ser susceptible de manipulacin.
No se recuperaban los reactivos perdidos o consumidos por la falla de los equipos. Se adquiran reactivos, suministros y consumibles por separado, incrementando los costos de adquisicin y con la consecuente desatencin de pacientes, debido a los equipos sin operar por falta de reactivos.
I
Instituto Nacional de Cultura (INC)
Ttulo de la prctica: Sistema de registro de documentos
Descripcin: La localizacin de los documentos que ingresan al INC era un punto neurlgico para lograr el tratamiento rpido y eficaz de los requerimientos de los ciudadanos. El uso de registros manuales para el ingreso y derivacin de los expedientes retardaba la posterior bsqueda de estos; impeda ofrecer al usuario el tratamiento debido y no se poda brindar informacin relacionada con un documento o solicitud presentada. Acudir al rea que fuera el destino inicial de un documento y a todas las dems a las que este se deriv, dilataba la tarea de brindar informacin precisa a los usuarios internos y externos. Ello generaba malestar en la ciudadana, daba muy mala imagen de una entidad del Estado y dificultaba el correcto cumplimiento de las principales labores de la entidad, en tanto Instituto Nacional de Cultura. Para contrarrestar dicha situacin, la nueva gestin del INC implement un sistema de registro de documentos para conocer en detalle la situacin y evolucin de cada uno de ellos, dejando atrs los confusos registros manuales y abriendo paso a un mtodo rpido y seguro, que facilitaba el seguimiento de los expedientes con solo conocer alguno de sus datos (nmero, fecha de inicio, asunto o nombre del recurrente). La Direccin Nacional del INC tom la decisin de ordenar el sistema de registro de documentos y para ello, origin la creacin de un sistema informatizado, bajo responsabilidad de
la Oficina de Administracin Documentaria. En el sistema se ingresa tanto los documentos externos como internos, es decir, los que provienen de los administrados en general o los que se generan en los propios rganos del INC, y se ingresa los datos del documento como: origen, destino, asunto, tipo de documento, nmero, fecha de ingreso, nombre de quien lo origina, cantidad de folios y anexos. En ese sentido, una vez creado el registro de un documento, el rea que lo recibe no crea un nuevo registro, sino solo aade la informacin pertinente, incluyendo la accin realizada. De esta manera queda registrado cada movimiento al que ha sido sujeto el documento, permitiendo conocer el estado del trmite, la persona responsable, el tiempo que ha demorado el mismo y as localizarlo fcilmente. Dicho sistema, adems, ha posibilitado la fiscalizacin de la labor de cada rea, puesto que muestra el nmero de expedientes pendientes y la permanencia de cada documento en ella. El nuevo sistema ha mejorado la eficiencia interna, representa uso ptimo del tiempo y brinda mejor atencin a los ciudadanos. Impacto alcanzado: Antes
Localizar los expedientes requera la bsqueda manual en varias reas, lo que poda tomar horas o das. Los trmites se dilataban por la imposibilidad del superior jerrquico de supervisar y fiscalizar todos los procedimientos.
Despus
Localizar los expedientes es una tarea sencilla que tarda algunos segundos. La supervisin es permanente, ya que el sistema registra los ingresos diarios, los expedientes pendientes, los das que permanecen en cada oficina y los procedimientos efectuados. Los usuarios externos e internos reciben informacin de forma rpida y veraz, mencionando solamente un dato del documento requerido.
La informacin que se brindaba a los usuarios (internos o externos) no era idnea y demoraba en exceso.
Instituto Nacional de Defensa Civil (Indeci)

Ttulo de la prctica: Sistema Nacional de Informacin para la Prevencin y Atencin de Desastres (Sinpad) Descripcin: La informacin recibida por el Sistema Nacional de Defensa Civil (Sinadeci) hasta el ao 2002 sealaba que en promedio se presentaban 1.100 emergencias anuales, pero no se tena un mapeo de dnde ocurran, lo que impedia realizar cabalmente las actividades de prevencin y atencin oportuna a los damnificados de estas emergencias. Para cambiar esta situacin, el Instituto Nacional de Defensa Civil (Indeci) cre el Sistema Nacional de Informacin para la Prevencin y Atencin de Desastres (Sinpad), una herramienta de
gestin gubernamental que permite administrar la informacin del Sinadeci, logrando el enlace en tiempo real con los protagonistas de la accin durante el proceso de gestin de los desastres. La implementacin del Sinpad ha facilitado capturar y analizar informacin sobre ocurrencia de fenmenos y emergencias a nivel nacional, y optimizar el soporte logstico descentralizado para llegar en forma oportuna a todos los poblados en situacin de emergencia y/o desastre. Cuando se dise este proyecto, la principal dificultad era la ausencia de estndares de software a nivel nacional, por lo que se termin desarrollando uno propio internamente y registrando su patente. Este proceso dur un ao y se dividi en tres etapas: i) requerimiento de informacin, ii) desarrollo del diseo del sistema y iii) pruebas e implementacin. Adems, el Sinpad contempl una segunda fase que incorpora los avances de la Presidencia del Consejo de Ministros en el gobierno electrnico, proyectndose la integracin de las bases de datos de diversos despachos ministeriales y empresas de servicios pblicos. Sin duda, el uso del Sinpad ha posibilitado enriquecer la gestin del Sinadeci, incorporando al Plan Nacional de Prevencin y Atencin de Desastres una visin con soporte en las tecnologas de informacin (que proyecta la participacin de gobernantes y autoridades, centros de salud, servicios pblicos, oficinas, universidades, comunidades en general, etctera). Con la puesta en marcha del Sinpad se ha capturado y analizado informacin sobre la ocurrencia de 3.571 fenmenos y emergencias en 2004. Impacto alcanzado: Antes
No se contaba con un mapeo de los lugares donde ocurran las emergencias, lo que no permita realizar las actividades de prevencin y atencin . No se contaba con una cultura de prevencin de emergencias y desastres.
Despus
Se llega a todos los poblados en situacin de emergencia y/o desastre, logrando un esfuerzo coordinado intersectorial con la capacidad de ser monitoreado a distancia. Se ha mejorado la cultura de prevencin con miras al desarrollo sostenible de las comunidades.

Ttulo de la prctica: Sistema Nacional de Informacin para la Prevencin y Atencin de Desastres- (Sinpad)
Descripcin: El Sistema Nacional de Defensa Civil no contaba con una plataforma tecnolgica que permitiera una mayor participacin de los sistemas regionales de Defensa Civil (Siredeci), y en ese sentido, no era posible alcanzar un mayor nivel de la informacin que generaban las instituciones cientfico-tecnolgicas, para la prevencin y atencin de desastres que beneficie en su conjunto al Sinadeci.
Es decir, con anterioridad al Sistema Nacional de Informacin para la Prevencin y Atencin de Desastres (Sinpad) no se contaba con un sistema informtico de Registros de Peligros y Emergencias, que permitiera registrar y procesar informacin sobre la ocurrencia de fenmenos y emergencias, evaluacin de daos, anlisis de necesidades, atencin humanitaria y obras de rehabilitacin, que involucraban a los comits de Defensa Civil a nivel nacional. El Sinpad constituye un sistema informtico para el registro de peligros y emergencias que permite obtener y procesar informacin sobre la ocurrencia de fenmenos y emergencias, evaluacin de daos, anlisis de necesidades, atencin humanitaria y obras de rehabilitacin que involucran a los comits de Defensa Civil a nivel nacional. El sistema desarroll un diseo en lnea para la difusin de campaas y eventos, orientacin y gua de cada uno de los estamentos del Sinadeci, registrar peligros y emergencias, correlacionar bases de datos sectoriales, ampliar la cobertura de informacin sobre la prevencin propiamente dicha al permitir registrar boletines y alertas, planes de contingencia y operativos, simulacros y simulaciones, entre otros. Esta prctica pudo realizarse gracias a la participacin activa de la Comisin de Coordinacin de Infraestructura de Datos Espaciales, que estableci un conjunto de polticas, estndares, organizaciones y recursos tecnolgicos que facilitaron la produccin, obtencin, uso y acceso a la informacin de cobertura nacional. De esta forma se coordin con los sectores e instituciones que forman el Sistema Nacional de Defensa Civil (Sinadeci), para que el Sinpad sea su plataforma tecnolgica. La puesta en operacin del Sinpad ha permitido registrar y procesar informacin sobre la ocurrencia de fenmenos y emergencias, contribuyendo a optimizar y descentralizar el soporte logstico, a travs de los almacenes adelantados, ubicados en las reas jurisdiccionales de los comits de Defensa Civil en los gobiernos regionales y locales, facilitando al Estado atender a las poblaciones damnificadas y afectadas ms alejadas que tengan situaciones de emergencia y/o desastre. Este sistema ha cuadruplicado, durante 2004 y 2005, el nmero de emergencias registradas durante 2001, que alcanz alrededor de 1.100. Impacto alcanzado: Antes
No exista sistema informtico para el registro de peligros y emergencias y actividades de los comits de Defensa Civil. Se buscaba optimizar y descentralizar el soporte logstico para poblaciones alejadas. No exista un servicio de cartografa en un soporte tecnolgico al alcance de todos.
Despus
Se cuenta con una plataforma tecnolgica para el registro de las acciones y actividades de los comits de Defensa Civil. El Sinpad aceler y optimiz el soporte logstico. Se estableci un servicio cartogrfico va web.
138
GANADOR

Ttulo de la prctica: Programa de Ciudades Sostenibles (PCS-1E) Descripcin: El proceso de urbanizacin, desarrollo y crecimiento de las principales ciudades a nivel nacional se caracterizaba por las condiciones de inseguridad fsica y riesgo ante desastres de origen natural y/o inducidos por los seres humanos. Los planes de desarrollo urbano, de acondicionamiento territorial y los planes directores de las ciudades capitales de regin, provincias y distritos, no incorporaban de manera adecuada y suficiente el anlisis de peligros, vulnerabilidad y riesgo ante desastres. En este contexto, el Instituto Nacional de Defensa Civil (Indeci) lider una iniciativa denominada Programa de Ciudades Sostenibles (PCS-1E), que desarroll mapas de peligro, programas de prevencin y medidas de mitigacin ante desastres para identificar los sectores de ciudades con altos niveles de riesgo y reas que presentan las mejores condiciones de seguridad fsica para la expansin urbana. El PCS-1E desarrolla los estudios (mapas de peligro, programas de prevencin y medidas de mitigacin ante desastres), para luego clasificar territorialmente a las ciudades, en funcin del grado de peligro que presentan; y tambin identifica los sectores actualmente habitados que presentan altos niveles de riesgo y reas con mejores condiciones de seguridad para la expansin urbana. Estos estudios son entregados a las autoridades para su aprobacin, va ordenanza municipal, y son incorporados a los planes de desarrollo urbano. Las conclusiones de los estudios son implementadas en los presupuestos de los gobiernos regionales, locales y programas del gobierno nacional (A Trabajar Urbano) y sirven como insumos para la titulacin. Adicionalmente, para implementar el PCS-1E, el Indeci tuvo que suscribir convenios de cooperacin interinstitucional con gobiernos regionales y locales, en los cuales se establecan las obligaciones y aportes que deban cumplir las partes para la elaboracin de los estudios, su aprobacin mediante ordenanzas municipales y su difusin. Como resultado, dicha prctica orient a la comunidad y autoridades locales sobre el crecimiento seguro de las ciudades, contribuyendo al desarrollo sostenible sobre la localizacin de las principales actividades urbanas en zonas de menor afectacin por fenmenos naturales. Asimismo, es una herramienta de gestin que orienta las acciones y proyectos de prevencin de desastres mediante de los comits de Defensa Civil, integrantes del Sistema Nacional de Defensa Civil (Sinadeci), incorporndolos prioritariamente en la formulacin de presupuestos participativos y consolidando el derecho de la comunidad de exigir a las autoridades el desarrollo y crecimiento seguro de sus ciudades, al contar con ordenanzas municipales, aprobando los estudios. Desde 1999 ms de 109 ciudades forman parte de este proyecto, de las cuales 101 cuentan con Mapas de Peligro culminados, 65 disponen de programas de prevencin de medidas de mitigacin ante desastres finalizados y tienen una cobertura 6.051.000 habitantes en un mbito de accin de 16 regiones del pas.
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No haba un programa que articule la prevencin de desastres en las ciudades. No existan estudios sobres las zonas de desastres en las ciudades del pas. Pocas ciudades contaban con programas de prevencin de desastres. La poblacin del pas se encontraba expuesta a cualquier tipo de desastre, ya que no existan planes de prevencin.
Despus
Desde la implementacin de la prctica 109 ciudades forman parte del PCS-1E. 101 ciudades cuentan con Mapas de Peligro culminados. 65 ciudades cuentan con programas de prevencin de medidas de mitigacin ante desastres finalizados. Se benefici a una poblacin de aproximadamente 6051.000 habitantes en un mbito de accin de 16 regiones del pas.

Ttulo de la prctica: Programa de Ciudades Sostenibles (PCS) Descripcin: Las ciudades en el Per han venido creciendo y desarrollndose, sin considerar la importancia debida al tema de la prevencin y reduccin de riesgos de desastres. Ello se traduce en la ocupacin de zonas altamente expuestas a la ocurrencia de fenmenos naturales intensos y/o generados por la accin del ser humano, incremento de la poblacin vulnerable, gastos en proyectos de rehabilitacin y reconstruccin de zonas afectadas, prdidas del patrimonio y de vidas humanas, reduccin del nivel y la calidad de vida de la poblacin, obstculos para el desarrollo de nuestras ciudades en las que se concentra la mayor produccin del PBI e incremento de los niveles de pobreza, entre otros. El programa, iniciativa del Instituto Nacional de Defensa Civil en coordinacin con los gobiernos regionales y locales, responsables de los comits regionales, provinciales y distritales de Defensa Civil, incorpor el tema de prevencin de desastres en la planificacin del desarrollo urbano y ordenamiento territorial, fortaleciendo la cultura de prevencin en la comunidad, y se constituy en una herramienta de gestin que orienta las acciones y proyectos de prevencin de desastres por intermedio de los comits de Defensa Civil, integrantes del Sistema Nacional de Defensa Civil (Sinadeci), incorporndolos prioritariamente en la formulacin de presupuestos participativos. El PCS desarroll estudios de Mapas de peligro y planes de usos del suelo ante Desastres y Medidas de Mitigacin, que determinan el grado de peligro, vulnerabilidad y riesgo de las reas urbanas; identific las reas que presentan condiciones adecuadas de seguridad fsica para expansin urbana; contienen fichas de proyectos de prevencin y reduccin de riesgos; y registr acciones de prevencin y mitigacin de desastres.
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Para dicho fin, se suscribi convenios de cooperacin interinstitucional entre los gobiernos locales y el Indeci, en el que se establecan los aportes y obligaciones por ambas partes para la debida elaboracin de los estudios, as como su difusin oportuna y aprobacin mediante ordenanzas municipales. Como resultado, 70 ciudades contaron con estudios completos aprobados unnimemente por ordenanza municipal, documento acordado en sesin de consejo por el alcalde y regidores que le da fuerza de ley para su aplicacin. Adicionalmente, 121 ciudades (tres de ellas ecuatorianas) han formado parte de este proyecto y tiene una cobertura 6.370.000 habitantes (85.000 ecuatorianos) en 16 regiones del Per y 2 regiones de Ecuador. Impacto alcanzado: Antes
109 ciudades comprendidas. 6.050.000 habitantes. 54 ciudades con estudios aprobados por ordenanza municipal. 98 profesionales incorporados al tema de prevencin de desastres y ordenamiento territorial. Estudios en la zona de frontera Per-Ecuador en su etapa inicial.
Despus
121 ciudades (118 peruanas y 3 ecuatorianas). 6.370.000 habitantes (85.000 ecuatorianos). 70 ciudades con estudios aprobados por ordenanza municipal. 110 profesionales incorporados en el tema de prevencin de los desastres y ordenamiento territorial. Estudios culminados en su primera fase, entregados a las autoridades de ambos pases y segunda fase aprobada por la OEA para su financiamiento. Programa en posicionamiento internacional en pases de la Comunidad Andina en el marco del Caprade.
Programa posicionado a escala nacional.

Ttulo de la prctica: Sistema Nacional de Informacin para la Prevencin y Atencin de Desastres (Sinpad) Descripcin: El Sinpad es un portal web, cuyo objetivo es ofrecer a los usuarios en general (Sinadeci, organismos pblicos, empresa privada, organismos no gubernamentales, ciudadana, etctera), de manera fcil e integrada, el acceso a una serie de recursos y de servicios para el registro, uso y difusin en la temtica de prevencin y atencin de desastres. Este sistema ha facilitado registrar y analizar la informacin de las emergencias, contribuyendo a optimizar y descentralizar el soporte logstico humanitario y a su vez que las autoridades locales encargadas de los comits de Defensa Civil tomen conciencia y acciones para la prevencin y atencin de desastres en beneficio de sus ciudadanos.
El Sinpad ha logrado el enlace en tiempo real con los protagonistas (comits de Defensa Civil e integrantes del Sinadeci) durante el proceso de la Gestin del Riesgo de Desastres, permitiendo en todos los niveles coadyuvar a optimizar el proceso de toma de decisiones. Como portal el Sinpad, muestra una serie de servicios que permiten registrar y difundir todos los planes estratgicos y operativos que consignan los objetivos, estrategias y programas para la prevencin y reduccin de las desastres en general, acceder a la informacin de evaluacin y estimacin de riesgos, y de manera importante las inspecciones tcnicas de seguridad en Defensa Civil, y registrar la historia de los grandes desastres ocurridos en el pas y una vista general de las emergencias que se ocurren a nivel nacional. Adicionalmente, presenta informacin sobre educacin formal, comunitaria y a distancia de lo que representa la doctrina de Defensa Civil, y contiene un mdulo orientado a los nios, a travs del cual se orienta con juegos, y en un lenguaje apropiado, la importancia de conocer y aplicar este conocimiento. De manera complementaria, el sistema permite mostrar e interactuar con Mapas de peligros, Mapas de vulnerabilidad y riesgos, Mapas de emergencias y desastres y Mapas sectoriales y regionales, y facilita el registro de las emergencias a travs de los comits de Defensa Civil e incluye informacin cartogrfica como herramienta de monitoreo de las emergencias y peligros. El Sistema Nacional de Defensa Civil con la implementacin de una herramienta tecnolgica, el Sistema Nacional para la Prevencin y Atencin de Desastres (Sinpad), ha permitido desde 2003 el registro de emergencias que ascienden a un total de 16.622 emergencias a nivel nacional en comparacin con el periodo 1999-2002, que registr 4,124 emergencias. Por tanto, representa un 403 por ciento de incremento de reportes de emergencias a nivel nacional por parte de los comits de Defensa Civil que informan mediante el Sinpad. Impacto alcanzado: Antes
El registro de emergencias para el periodo 1999-2002 fue de 4.124.
Despus
El registro de emergencias periodo 20032006 fue de 16.622, lo que representa un crecimiento de 403 por ciento del reporte de emergencias. Para el periodo 2003-2006 fue de 437 personas fallecidas, lo cual demuestra que indirectamente ha permitido que las autoridades incrementen sus medidas de prevencin para proteger a la poblacin. Con la utilizacin del Sinpad, el total de comits de Defensa Civil en funcionamiento alcanza los 710, constituyendo un aumento que representa ms del 700 por ciento.
El registro de personas fallecidas al periodo 1999-2002 fue de 1.111.
El nmero de comits de Defensa Civil hasta antes de la implementacin del Sinpad, no llegaba a 100.
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Instituto Nacional de Salud (INS)

Ttulo de la prctica: NETLAB, Mejora Continua de la Gestin del Laboratorio Descripcin: Antes de la implementacin de esta buena prctica, cualquier paciente que realizaba algn anlisis de laboratorio en las instalaciones del INS reciba los resultados impresos de los mismos en un tiempo promedio de 60 das, lo cual causaba malestar y descontento al no poder usarlos con prontitud para el diagnstico de sus enfermedades; adems, los resultados impresos eran invalidados en laboratorios locales y regionales, generando centralizacin en la capital. Por esto nace NETLAB, una herramienta informtica basada en la web para registrar y consultar la informacin sobre resultados de laboratorio por medio de internet. Los usuarios de laboratorio, profesionales de la salud y ciudadanos de todo el pas pueden acceder al sistema de manera oportuna y consultar resultados. Adems, los resultados electrnicos tienen validez legal, puesto que cuentan con firmas digitales. Son cuatro campos en los que el NETLAB benefici a la gestin interna con produccin de valor pblico: Procesamiento y entrega oportuna de resultados de laboratorio. Promocin de la gestin de laboratorio descentralizada. Los laboratorios referenciales y locales tienen acceso al NETLAB. Monitoreo de la gestin de los laboratorios de la Red Nacional (referenciales regionales y locales). Validez legal de los resultados electrnicos (firma digital). Gracias a este aplicativo implementado en diciembre de 2006, el proceso de entrega de resultados se ha reducido de 60 a un da, disminuyendo as costos y tiempos operativos y administrativos. Asimismo, se han integrado los distintos laboratorios, puesto que estos pueden acceder a los resultados aun habindose hecho los anlisis en otro local. Para 2008 ya se haban comunicado ms de 200.000 pruebas de los laboratorios del INS y se contaban con alrededor de 1.000 usuarios. Impacto alcanzado: Antes
Los resultados de laboratorio se entregaban en papel impreso y demoraban en llegar al mdico tratante en promedio de 60 das. Los resultados de laboratorio no estaban disponibles en la pgina web del INS. No existan usuarios con acceso a consultar resultados de laboratorio disponibles en la pgina web del INS.
Despus
Los resultados se publican en NETLAB y estn disponibles en internet de manera inmediata, despus de completada la prueba. Los resultados estn disponibles en pgina web, a travs de NETLAB en forma inmediata. Existen 723 usuarios profesionales de la salud con acceso a consultar resultados disponibles en NETLAB (pgina web del INS).
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Ciudadanos viviendo con VIH sida sin acceso a consultar resultados disponibles en la pgina web del INS. Sistema de informacin engorroso, ineficiente y fraccionado. No exista control sobre los recursos destinados al procesamiento del laboratorio a nivel nacional. No exista monitoreo de los procesos tanto al interior del laboratorio nacional, as como en los referenciales. Los resultados no tenan validez legal.
Existen 924 ciudadanos viviendo con VIH Sida con acceso a consultar resultados en la pgina web del INS. Sistema de informacin mejorado, eficiente e integrado. NETLAB facilita los procesos de control horizontal.
Monitoreo de los diversos procesos de laboratorio realizados de manera descentralizada. La firma digital otorga valor legal a los resultados entregados va electrnica.
Instituto Nacional Penitenciario (Inpe)

Ttulo de la prctica: Sistema de Registro Penitenciario Descripcin: El Inpe no contaba con un sistema integral que reuniera la informacin de sus diferentes niveles de recopilacin de informacin de los registros de las personas recluidas en penales. Se hicieron varios intentos en este sentido, pero solo de forma local y parcial, los cuales se desactualizaron por los cambios de procedimientos y normatividad, tanto a nivel del Inpe como de normas nacionales vinculadas con el sector. A travs del desarrollo del Sistema de Registro Penitenciario, el Inpe ha podido implementar una herramienta de software de cobertura nacional, con el objetivo principal de registrar y consultar los datos relevantes de los internos desde cualquier punto del pas, junto con los factores tecnolgicos, herramientas informticas y personal calificado. Este sistema ha permitido al Instituto Nacional Penitenciario, desde el punto de vista del cliente y/o usuario, simplificar la tarea de identificacin, registro y clasificacin de internos de manera segura y eficiente, disminuyendo los tiempos de identificacin y registro en un rango de tres a cinco minutos por interno, incluyendo huellas dactilares, odontograma vigente y fotografa; en el caso de la clasificacin los tiempos estn entre tres y cuatro minutos por interno, permitiendo realizar adems un trabajo en paralelo de las cuatro fichas de clasificacin, entre los tres profesionales encargados, lo cual no se poda realizar antes, pues cada ficha era dependiente de la otra. Adicionalmente, se ha implementado un centro de operaciones tecnolgicas y una interfaz para el registro y deteccin de huellas. Gracias a este nuevo sistema, se ha reducido el tiempo tanto para la inscripcin de los internos como para la bsqueda de ellos en la base de datos. Asimismo, se han mejorado los tiempos de entrega de antecedentes judiciales de hasta diez das a unos pocos minutos, evitando la demora y molestia a los ciudadanos.
El Sistema de Registro Penitenciario (SRP) ha digitalizado la informacin manual que se tena en papel, cartulina o en los libros de los detenidos, habindose culminado la digitalizacin de 657.760 fichas penolgicas, 282.185 libros de toma razn y 303.339 de sentencias. La informacin contenida en estas 1243.284 imgenes se podrn mostrar en las pantallas de las PC que se autoricen, sin la prdida de tiempo y confusin que se ocasiona al buscar manualmente en la gran cantidad de fichas y libros existentes en la entidad. Impacto alcanzado: Antes
El manejo manual de los procedimientos del registro penitenciario ocasionaba duplicacin de esfuerzos, ya que lo registrado manualmente en el establecimiento transitorio de procesados de Lima era repetido en los establecimientos penales. Uso de material perecible (papel, fichas de cartulina, libros encuadernados, etctera), para el registro de huellas, odontogramas, sentencias, libertades, entre otros, lo cual dificultaba la bsqueda de informacin, as como su conservacin. El mantenimiento de la informacin en medios fsicos ocasionaba que para poder consultarla, era necesario desplazarse hacia los lugares donde dicha informacin se encontraba, o mantener duplicacin de informacin, para brindar la informacin solicitada.
Despus
Actualmente, lo registrado en el sistema puede ser visto, tanto por los que ingresaron la informacin (carceleta), como por los penales en los cuales est recluido el detenido, como por el personal autorizado de la Direccin Regional y/o sede central. Se ha implementado la digitalizacin de la informacin de los registros manuales, incluyndose su acceso va computadora, utilizando varios tipos de ndices.
Actualmente se tiene la informacin almacenada en los servidores de la sede central, permitiendo la consulta tanto de la informacin ingresada al Sistema de Registro Penitenciario como a la informacin antigua digitalizada. Esta consulta puede realizarse desde cualquier computadora conectada a la Red del Inpe, con la autorizacin respectiva y el software del Sistema de Registro Penitenciario cargado. Obtener el certificado de antecedentes judiciales toma unos minutos.
Obtener el certificado de antecedentes judiciales tomaba aproximadamente 10 das.
J
Jurado Nacional de Elecciones (JNE)
Ttulo de la prctica: Sistema Integral de Rendicin de Cuentas (SIRC) Descripcin: El control de la gestin del proceso electoral en los Jurados Electorales Especiales se iniciaba con el envo del presupuesto asignado, siendo necesario controlar que los gastos se ejecuten en el marco de lo establecido en la Ley Anual de Presupuesto y la Directiva de Ejecucin del
Proceso Presupuestario del Gobierno Nacional, Gobiernos Regionales y Locales. La supervisin, monitoreo y asesoramiento en cuanto a la rendicin de estos gastos se realizaba a travs de llamadas telefnicas, fax, y el uso limitado de internet. Ante este escenario, la Gerencia de Administracin y Finanzas y la Oficina de Contabilidad, en coordinacin con la Oficina de Informtica (ahora Oficina de Estadstica e Informacin Electoral del JNE), promueven la creacin de un Sistema Integrado de Rendicin de Cuentas (SIRC) que permite un control eficiente de la gestin en la correcta utilizacin de los fondos asignados a los rganos descentralizados de carcter temporal, Jurados Electorales Especiales, para los procesos electorales comprendidos desde el ejercicio 2002, lo que constituye el principal beneficio de la prctica. La informacin presupuestaria y contable obtenida del SIRC en cuanto a Jurados Electorales Especiales se consolida con la informacin de la sede central, siendo el resultado final mostrar la transparencia en el gasto el cual es reflejado en los estados financieros y presupuestarios presentados a la Direccin Nacional de Contabilidad Pblica y que van a ser plasmados en la Cuenta General de la Repblica. Adicionalmente, la Gerencia de Planeamiento y Desarrollo Electoral puede contar con mejor informacin para la proyeccin de sus presupuestos a otorgarse a los Jurados Electorales Especiales. Como resultado, el cierre de rendicin de cuentas de los Jurados Electorales Especiales, que se realizaba en un lapso de 3 a 4 meses, despus de la prctica se poda realizar en, aproximadamente, 20 das. Esta informacin se encuentra disponible en el SIRC, en cualquier momento para los funcionarios del Jurado Nacional de Elecciones y otras entidades que lo requieran, tales como la Contralora General de la Repblica, la Sunat, INEI, etctera. Asimismo, la informacin puede ser revisada y corregida rpidamente. El sistema implementa mecanismos de monitoreo diario mediante el cual los sectoristas contables de la sede central pueden ejercer mayor control sobre la informacin reportada en el sistema, haciendo cumplir las normas establecidas en la Directiva de Ejecucin de Gastos. La presencia de los contadores de los Jurados Electorales Especiales en la sede central solo es necesaria para la revisin de su rendicin final de cierre del proceso, lo que reduce los gastos asignados a viticos. Impacto alcanzado: Antes
El cierre de la rendicin de cuentas para los procesos electorales de los Jurados Electorales Especiales se realizaba en un lapso de tres a cuatro meses. No se contaba con informacin adecuada para la proyeccin de presupuestos en la Gerencia de Planeamiento y Desarrollo.
Despus
Luego de la prctica se realiza en menos aproximadamente 20 das (78 por ciento menos tiempo).
La Gerencia de Planeamiento y Desarrollo Electoral puede contar con mejor informacin para la proyeccin de sus presupuestos a otorgarse a los Jurados Electorales Especiales.
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M
Ministerio de Agricultura (Minag)
Ttulo de la prctica: Proceso de Desarrollo de Capacidades de Personal de las Agencias Agrarias
Descripcin: Las Agencias Agrarias (AA) constituyen la unidad bsica de gestin de las polticas propuestas por el Estado peruano para el sector Agricultura. Son as un potencial vnculo directo y efectivo entre el Estado y la poblacin rural que depende de este sector para su supervivencia y desarrollo a nivel local y regional. Sin embargo, la visualizacin y el reconocimiento de las AA en esos trminos son recientes, pues en la dcada de los noventa tanto ellas como el sector Agricultura vieron fuertemente disminuida su gravitacin en el escenario nacional. Desprovistas de la definicin de un rol especfico en el nuevo contexto, de recursos presupuestales y de la adecuada formacin de cuadros profesionales y tcnicos, las AA quedaron reducidas a una presencia nominal en el campo y debieron enfrentar su prctica desaparicin como actores sociales y como agentes en el medio rural peruano. El proceso de descentralizacin poltica y econmica del pas oblig a la redefinicin del rol de las AA y a su reactivamiento como unidades de gestin de desarrollo agrario. As, en el ao 2002 el Ministerio de Agricultura (Minag) defini un Plan Piloto de Fortalecimiento de las Agencias Agrarias (PFAA) ubicadas a lo largo y ancho del territorio nacional. A travs de l se visualiza y enfoca al principal recurso con el que cuentan las AA: el personal que las conforma; de all, la necesidad de desarrollo de sus capacidades. El desarrollo de capacidades del personal de las AA es llevado a cabo a nivel nacional. El objetivo es desarrollar los conocimientos y habilidades de su personal de las AA por medio del diseo, validacin y aplicacin de paquetes pedaggicos (de capacitacin) relacionados con sus competencias laborales. Este proceso implica una responsabilidad compartida entre el nivel central del Minag y las Direcciones Regionales Agrarias (ahora parte de los gobiernos regionales). Los resultados de este programa han sido: (i) mejoramiento de la capacidad de anlisis del proceso de concertacin (ya que en un contexto de conflictos entre los pequeos productores y comerciantes es importante contar con las herramientas bsicas para construir procesos de negociacin entre actores de distinto tamao y representacin en determinada localidad), (ii) asimilacin de la cultura del trabajo en equipo, (iii) desarrollo de actitudes para concertar y (iv) asimilacin de competencias para el manejo de conflictos (mejor anlisis de estos, seguimiento de los acuerdos pactados a travs de la negociacin, etctera). Por otro lado, la percepcin de los beneficios del proceso de capacitacin por parte de los propios participantes ha sido muy positiva. Entre estos beneficios se destacan el rescate de la autoestima de los trabajadores; los espacios de estudio grupales constituidos en espacios democrticos y horizontales en los que participa desde el director hasta la secretaria; una mayor comunicacin entre el personal; una mejora en la atencin de los usuarios gracias al manejo de mayor informacin y conocimientos, pues el personal se muestra ms interesado y motivado, con niveles crecientes de participacin en la bsqueda de soluciones y en la actualizacin de conocimientos sobre los procesos y dinmicas modernos.
Antes
No existan mecanismos y canales apropiados para promover la participacin del personal de la entidad.
Despus
Se ha desarrollado un proceso democrtico y horizontal en los que participan, desde el director de la agencia agraria hasta la secretaria. Se ha logrado una mejora en la atencin de los usuarios gracias al manejo de mayor informacin y conocimientos, y el personal se muestra ms interesado y motivado para buscar soluciones. Se han logrado menores costos y mayor participacin en el proceso, en los que la agencia agraria se constituye en un facilitador de procesos.
No haba una clara definicin de roles en la entidad, lo que perjudicaba la calidad de la atencin a los usuarios.
Las agencias agrarias estaban reducidas a una presencia nominal, y sin mayor presencia como actor social y agente en el medio rural.
Ministerio de Agricultura (Minag)

Ttulo de la prctica: Modelo de Gestin Integral y Comunicacin Interna Descripcin: El Minag se dio a la tarea de mejorar sus sistemas de gestin interna y comunicacin para lograr mejores resultados. Se diagnostic que, como en la mayora de instituciones tanto pblicas como privadas, una de las principales problemticas es la comunicacin, ejecucin y seguimiento de los objetivos que la alta direccin implementa mediante las entidades y el equipo que pertenece al sector. Considerando que uno de los factores de xito de los gobiernos o de grandes corporaciones es comunicar estrategias correctamente a todos los niveles, resultaba necesario hacer un seguimiento cotidiano mediante indicadores que reflejen la realidad operativa y generar informacin crtica oportuna para la toma de acciones correctivas inmediatas. Por esa razn, el Ministerio de Agricultura desarroll un modelo de gestin integral basado en indicadores y reuniones efectivas, enmarcado en el Proyecto de Simplificacin Administrativa que el ministerio implement con la empresa consultora Plexus, que tena como principales objetivos institucionalizar la forma de trabajo en la entidad, proporcionar las herramientas de trabajo que faciliten el seguimiento y homologuen la forma de comunicacin en las diferentes entidades hacia la alta direccin, y aprovechar las tecnologas de informacin de vanguardia que faciliten la comunicacin interinstitucional sobre temas de inters sectoriales. Para ello se desarroll una intranet de acceso nicamente para la alta direccin, asesores y jefes de cada una de las entidades mediante un usuario y contrasea que permitiera conocer el registro y control del uso y participacin de la herramienta. Finalmente, se dio la capacitacin a los diferentes niveles de las entidades para que tanto especialistas como jefes entendieran las herramientas, sus objetivos y su aplicacin.
La alta direccin apoy en la implementacin solicitando a todos los jefes que presentaran sus avances en trminos de las herramientas desarrolladas, lo que posibilit que a su vez este requerimiento decantara a los niveles operativos de las diferentes entidades. Impacto alcanzado: Antes
Reuniones sin registro de hechos ni compromisos. Dificultad en el seguimiento (en ocasiones verbal e informal) de los compromisos adquiridos. Baja explotacin de los recursos tecnolgicos para los debates virtuales de inters sectorial. Inexistencia de intranet y comunidad virtual que permitieran la comunicacin permanente.
Despus
Reuniones documentadas con responsables (a nivel de jefaturas) y fechas de compromiso. Seguimiento basado en indicadores porcentuales de actividades con respecto al tiempo. Creacin de foros virtuales para socializar y discutir los temas estratgicos del sector. Creacin de intranet, que funciona adems como biblioteca virtual con las actas de reuniones y los compromisos asumidos.
Ministerio de Comercio Exterior y Turismo (Mincetur)

Ttulo de la prctica: Plan Estratgico Nacional Exportador PENX 2003-2013 Descripcin: En el ao 2002 haba una ausencia de una poltica de Estado que priorizase las exportaciones. Si bien en las pasadas dcadas, el Gobierno peruano haba creado instituciones claves para la promocin de exportaciones peruanas, no exista una poltica de Estado que articulase los recursos humanos y econmicos de los sectores pblicos y privados, que trascendiese a los gobiernos de turno y que estableciese una institucionalidad en los temas de comercio exterior. En este contexto, los gremios del sector privado presentaban propuestas importantes en materia de exportaciones que no contaban con un marco integral que fomentase una relacin de los sectores pblicos y privados. Tampoco exista una institucionalidad gubernamental para la recepcin de propuestas y la puesta en marcha de aquellas que fuesen viables. A mediados de 2002, el Mincetur convoc a los miembros del sector pblico y privado as como a la sociedad civil organizada para la formulacin del Plan Estratgico Nacional Exportador (PENX) 2003-2013, con el fin de establecer la hoja de ruta para convertir al Per en un pas exportador. La Comisin Multisectorial Mixta Permanente del PENX, conformada por 6 instituciones pblicas y cuatro gremios empresariales, trabaj durante 25 meses, bajo la modalidad de toma de decisiones participativas y por consenso, otorgndose tres productos: i) las Bases Estratgicas del PENX; ii) el Plan Operativo Sectorial (POS) y el Plan Maestro de Facilitacin de Comercio
(PMFC) y iii) nueve planes estratgicos regionales de exportacin (PERX). Estos ltimos generados en la metodologa descentralizada y participativa de los sectores pblico y privado. Dichos planes no solo definan los objetivos estratgicos, sino tambin establecan acciones y compromisos tanto del sector pblico como del sector privado para el logro de los mismos. Entre los principales resultados destacan una mejor coordinacin pblico y privada para facilitar la exportacin, una mejora en la asignacin de recursos por parte de las entidades pblicas involucradas para promocionar la exportacin, as como implementar el corto plazo de medidas concretas para facilitar la exportacin, como la creacin del Seguro de Crdito al Exportador (Sepymex), el cual permite al pequeo y mediano empresario exportador contar con capital de trabajo para cubrir sus actividades de exportador. Impacto alcanzado: Antes
Los niveles de exportaciones tradicionales y no tradicionales no estaban creciendo a las tasas esperadas. No existan alianzas en el sector, que promovieran el trabajo conjunto entre el sector pblico y privado. No se contaba con una metodologa para la formacin efectiva del plan, que pueda ser aplicada en el sector.
Despus
Para el 2004 se ha generado un incremento del 36,9% en las exportaciones y de 35% en las exportaciones no tradicionales. Generacin de una alianza estratgica con el sector pblico privado.
La metodologa para la formacin del plan ha generado un efecto multiplicador para el desarrollo de otros planes, como el Plan Estratgico Nacional de Turismo.

Ttulo de la prctica: ndice de Noticias del Ministerio de Comercio Exterior y Turismo Descripcin: Disposiciones de austeridad en el sector pblico y menores montos destinados a las dependencias del Mincetur para la adquisicin de diarios, caus que se incrementara, en el interior del ministerio y en las Direcciones Regionales, la demanda de informacin periodstica, va correo electrnico. En la misma lnea, las altas tasas de emigracin observadas en los ltimos aos aument el nmero de peruanos en el extranjero con inters en recibir informacin sobre su pas de origen. Por esta razn, el ministerio inicia una iniciativa con el objetivo de ofrecer gratuitamente mediante el correo electrnico un resumen diario de los sucesos que ocurran en el Per,
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especialmente en los sectores vinculados al comercio exterior y turismo, proporcionando a los peruanos residentes en el extranjero un panorama general de lo que ocurra en nuestro pas en materia de comercio exterior y turismo, contribuyendo a fortalecer su relacin con el Per a pesar de la distancia. Adicionalmente, se buscaba satisfacer la demanda de informacin periodstica, va correo electrnico, al interior del Ministerio y en las Direcciones Regionales, ocasionada por los menores montos destinados a la adquisicin de diarios. En la prctica, el ndice de Noticias del Mincetur se constituy en un resumen de noticias que se elaboraba y difunda diariamente, va correo electrnico, en forma gratuita a miles de lectores y se publicaba en la pgina web de la institucin. Cada noticia se presentaba con el titular que apareca en el diario, un breve resumen, el nombre del diario y el nmero de pgina donde se publicaba la noticia. El ndice tena cuatro secciones: Mincetur-Gobierno, Tratados de Libre Comercio, Comercio Exterior y Turismo. Adems, inclua una lista de pginas web de los principales diarios de la capital y de pginas que brindan informacin periodstica. El ndice se distribuye a las 24 Direcciones Regionales a nivel nacional, a las oficinas de prensa de los ministerios del Estado, a ocho embajadas del Per en el exterior, a las pginas web editadas por peruanos residentes en el extranjero y que se publican en Venezuela, Australia, Estados Unidos e Italia, llegando aproximadamente a 40 mil peruanos en 34 pases del mundo. El ndice de Noticias tiene como antecedente el ndice de Noticias que se elaboraba hace siete aos en el Ministerio de Industria, Turismo, Integracin y Negociaciones Comerciales Internacionales, hoy Ministerio de Comercio Exterior y Turismo. Por lo tanto, el ndice estuvo operativo desde el primer da de la creacin del ministerio. Desde entonces solo ha tenido algunas variaciones que se realizaron para brindar un mejor servicio a los usuarios. Impacto alcanzado: Antes
ndice de Noticias antes tena solo dos secciones: Ministro y Sector. ndice de Noticias distribuido solo a dependencias del Mincetur.
Despus
ndice de Noticias con cuatro secciones.
ndice de Noticias distribuido a dependencias de Mincetur, a las 24 Direcciones Regionales de Comercio Exterior y Turismo, a las oficinas de prensa de los ministerios del Estado, a las embajadas peruanas en el exterior, a Unidades de Comunicacin del Tratado de Libre Comercio con Estados Unidos, y a las pginas web editadas por peruanos residentes en el extranjero. Demanda de noticias satisfecha.
Demanda de noticias insatisfecha.
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Ttulo de la prctica: ndice de Noticias Descripcin: El Ministerio de Comercio Exterior y Turismo ha elaborado un ndice de noticias electrnico que mantiene informados a aproximadamente 45 mil peruanos en 34 pases del mundo mediante pginas web editadas por ciudadanos peruanos en Venezuela, Australia, Estados Unidos e Italia, as como en 8 embajadas del Per en el extranjero. El ndice es un resumen de noticias que ocurren en el Per (especialmente en los sectores vinculados al comercio exterior y turismo), que se elabora y difunde diariamente va correo electrnico en forma gratuita y se publica en la pgina web de la institucin. Surgi ante la necesidad de satisfacer la demanda de informacin periodstica de los funcionarios de Alta Direccin del ministerio y de sus direcciones regionales, a las cuales se les haba recortado el monto asignado a la compra de diarios. Tiene cuatro secciones: Mincetur-Gobierno, Tratados de Libre Comercio, Comercio Exterior y Turismo. Cada noticia se presenta con el titular que aparece en el diario, un breve resumen, el nombre del diario, el nmero de pgina donde se publica la noticia y un enlace electrnico o link de la noticia relevante de la pgina web de algn diario. Adems, incluye una lista de pginas web de los principales diarios de la capital y de pginas que brindan informacin periodstica. En los ltimos aos, la publicacin ha incorporado nuevas secciones a su diseo original para responder a la demanda de informacin de instituciones, estudiantes y peruanos residentes en el extranjero, pero especialmente de la prensa. Esta demanda se increment debido al inicio de las negociaciones del Tratado de Libre Comercio con Estados Unidos. As, se ha proporcionado a los peruanos residentes en el extranjero un panorama general de lo que ocurre en nuestro pas en materia de comercio exterior y turismo, contribuyendo a fortalecer su relacin con el Per a pesar de la distancia. El ndice de Noticias se difunde a todas las dependencias del Mincetur, incluyendo sus Organismos Pblicos Descentralizados (OPD): Centro de Formacin en Turismo (Cenfotur); la Comisin de Promocin de las Exportaciones (Prompex); la Comisin Nacional de Zonas Francas (Conafran); la Comisin Especial para Coordinar y Supervigilar el Plan Turstico y Cultural Per-Unesco (Copesco); y la Comisin de Promocin del Per (Promper). Impacto alcanzado: Antes
El ndice de Noticias solo se distribua a la alta direccin, funcionarios del Mincetur, OPD y Direcciones Regionales de Comercio Exterior y Turismo, y otros ministerios. No se informaba a peruanos en el extranjero.
Despus
El ndice de Noticias llega a 45 mil peruanos en el extranjero a travs de los portales web de peruanos residentes en Venezuela, Australia, Estados Unidos, Suecia e Italia, adems de 8 embajadas del Per en el Mundo: Estados Unidos, Australia, Sri Lanka, Espaa, Canad, Mxico y Argentina. Tambin se difunde a las Unidades de Comunicacin del Tratado de Libre Comercio con Estados Unidos (Ecuador, Colombia y Estados Unidos).
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El ndice de Noticias tena dos secciones: Ministro y Sector.
El ndice de Noticias cuenta con cuatro secciones: Mincetur-Gobierno, Tratados de Libre Comercio, Comercio Exterior y Turismo.

Ttulo de la prctica: Mdulo de control de viajes Descripcin: El Mincetur, con el objetivo de reducir la duplicidad existente de documentos que se aprobaban en la Oficina de Abastecimiento y Servicios Auxiliares, realiz coordinaciones con la Oficina de Informtica para viabilizar un sistema que integre todo el proceso de la atencin de viajes en comisin de servicios. En los ltimos aos, el exceso de control y autorizaciones resultaba ms importante que la eficiencia en la gestin y uso racional de los recursos. Por otro lado, se dio un incremento de la carga laboral en la atencin de solicitudes de viaje, lo cual no facilitaba analizar si el procedimiento vigente era ineficiente. Adems, contribuy al problema el hecho que exista una falta de apoyo o desinters, por parte de los funcionarios de decisin en la gestin interna. Por ltimo, los colaboradores desconocan el proceso integral de solicitudes de viajes. La prctica consisti en la creacin de un sistema informtico denominado Mdulo de Control de Viajes, el cual es una aplicacin creada para facilitar la informacin necesaria. Se consolid la informacin contenida en un solo y nuevo formato que se genera por una comisin de servicio, ya sea al interior o al exterior del pas. El ingreso a la aplicacin se hizo efectivo a travs de la intranet del ministerio, en el cual se aloja dicha aplicacin. Esta permite al comisionado ingresar su requerimiento de viaje e iniciar un recorrido de las respectivas autorizaciones por las oficinas responsables. As como las diferentes oficinas involucradas en el proceso, que podrn registrar la informacin necesaria. El diseo de esta prctica permiti considerar un flujo de proceso de manera lineal. Este simple cambio de flujo representa un paso importante, ya que la definicin de funciones y procedimientos, as como la asignacin de las mismas a una oficina en particular, lucha contra la resistencia al cambio. Este sistema-en una primera etapa-est dirigido a la generacin de una Planilla de atencin de viajes, como consecuencia de la solicitud de atencin de viajes formulada por una oficina usuaria. As, la prctica consiste en atender dicha solicitud, viendo las reservas respectivas de pasajes, as como la disposicin de viticos para los comisionados. Todo esto en los criterios de eficiencia y oportunidad, sin perder control y transparencia que debe regir en la administracin pblica.
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Aproximadamente se procesaba un mnimo de 1.680 planillas en 6 o 7 meses, lo cual arrojaba alrededor de 3.360 planillas al ao. Esto implicaba el consumo de 101 millares de papel. Con el sistema anterior, para el cierre del ciclo de atencin de una solicitud de viaje nacional se tena un consumo de tiempo de 17 das calendario.
Despus
Con el sistema actual se imprime 20 hojas por proceso. Esto arroja 67.200 hojas al ao.
Con el sistema actual, el tiempo de atencin es de alrededor de 7 das, reducindose el tiempo de atencin en casi 59 por ciento.
Ministerio de Defensa - Inspectora General

Ttulo de la prctica: Optimizacin de los sistemas de gestin en las Fuerzas Armadas Descripcin: Hasta finales de 2007, las funciones de la Inspectora General del Ministerio de Defensa se limitaban a realizar acciones de control previo y simultneo a las direcciones del propio ministerio, as como a los Organismos Pblicos Descentralizados a cargo del sector, no teniendo injerencia en las instituciones armadas por tener ellas sus propios rganos de control, por lo que su alcance era muy restringido. A partir de enero de 2008 se implementa una serie de acciones tendientes para realizar una reingeniera del Sistema de Inspecciones del Sector Defensa. El proceso se inici con la promulgacin del Decreto Supremo 001-2008-DE, que reglamenta la Ley 29075 Ley que Establece la Naturaleza Jurdica, Funcin, Competencias y Estructura Orgnica Bsica del Ministerio de Defensa, donde entre otros aspectos se ampla el campo de accin de su Inspectora, a fin de que pueda ejercer funciones de supervisin, anlisis, investigacin y evaluacin de las actividades castrenses, operativas y disciplinarias en todos los rganos y organismos del sector Defensa. Su accionar se ejecuta mediante inspecciones e investigaciones que realizan oficiales y empleados civiles adscritos al propio ministerio y a las tres instituciones armadas, impulsando la transparencia y la lucha contra la corrupcin. Esta herramienta se ha constituido en un instrumento innovador que est dando excelentes resultados en el proceso de modernizacin de las Fuerzas Armadas, traducidos en mejores sistemas operativos y administrativos, que redundan en el ahorro de recursos econmicos y en su empleo eficiente; adems de generar cambios en el pensamiento del personal militar. Se ha afianzado, asimismo, el control democrtico del Ministerio de Defensa en las Fuerzas Armadas, inspeccionndose el cumplimiento de las disposiciones y leyes vigentes relacionadas con la defensa nacional y las que promueven la transparencia.
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La Inspectora realizaba sus actividades en un campo de accin restringido, que se limitaba a las direcciones del propio ministerio y a los organismos pblicos descentralizados del sector. Las investigaciones e inspecciones se desarrollaban con los oficiales y empleados adscritos a la Inspectora.
Despus
La Inspectora realiza sus actividades en todos los rganos y organizaciones del sector con especial incidencia en las tres instituciones armadas. Las investigaciones e inspecciones se efectan con personal de la propia inspectora y los oficiales y empleados que esta considere conveniente, pertenecientes a las inspectoras de las tres instituciones armadas. Las investigaciones efectuadas se publican en el portal electrnico del Ministerio de Defensa. El cargo de inspector general del Ministerio de Defensa es desempeado por un oficial superior en situacin de retiro, lo que genera mayor transparencia.
No se publicaban los resultados de las investigaciones realizadas. La entidad estaba a cargo de un oficial superior en situacin de actividad.
Ministerio de Defensa - Inspectora General

Ttulo de la prctica: Implementacin y Puesta en Funcionamiento de un Sistema Integrado por Oficinas de Asistencia al Personal del Servicio Militar Voluntario a Nivel Nacional, con la premisa Defendiendo Derechos y Afirmando Valores Descripcin: En el Per, el Servicio Militar Voluntario en las Fuerzas Armadas presentaba problemas por la carencia de incentivos, insuficiente capacitacin y algunas denuncias aisladas de abusos y malos tratos, violatorios de la normatividad vigente, las que generaron desmotivacin en la participacin ciudadana. Esta situacin produjo el convencimiento de mejorar los procesos internos existentes, de tal forma que comprometa a los miembros de las Fuerzas Armadas en sus diferentes niveles, para asegurar el respeto a los derechos fundamentales del personal ms vulnerable. La buena prctica presentada consisti en el diseo, implementacin y funcionamiento de las Oficinas de Asistencia al Personal del Servicio Militar que, empleando el Sistema de Inspectora del Ministerio de Defensa, se pusieron en funcionamiento en todas las Unidades, Bases y Cuarteles de las Fuerzas Armadas (FF AA) a nivel nacional, como una herramienta eficaz e integral para promover la mejora continua de la calidad del servicio militar y el conocimiento de los deberes y derechos que le corresponden a este personal, tanto en la vida militar como las que se deben conservar y respetar como ciudadano. Esta prctica constituy un gran avance en el proceso de modernizacin de las Fuerzas Armadas, dentro de los parmetros democrticos; que al asegurar valores y el respeto a los derechos individuales incidi en la mayor participacin ciudadana en el servicio militar, lo que
redundara en mantener los efectivos que requieren sus unidades operativas desplegadas en todo el territorio nacional. La dimensin de este sistema de proteccin al ciudadano que decide vestir voluntariamente el uniforme militar, se puede percibir al totalizarse 132 Oficinas de Asistencia al Personal del Servicio Militar que se han implementado a nivel nacional, oficinas que permitieron mantener la actualizacin constante e integral de la nmina del personal que presta este servicio en las FF AA, as como la recepcin, procesamiento, recomendacin e informes sobre quejas, solicitudes y sugerencias efectuadas por este personal y por sus familiares. El resultado de esta prctica se tradujo en la mejor difusin y proteccin de los derechos fundamentales de 40.000 ciudadanos que efectuaron el Servicio Militar Voluntario en el Per; en la prevencin de abusos, hostigamiento y/o maltratos que atenten contra su dignidad e integridad fsica y/o psicolgica. En el desarrollo de esta prctica, se recogi aportes de los representantes de diversas organizaciones aliadas dedicadas a la promocin y respeto de los derechos humanos (DD HH), como son las instituciones armadas, la Defensora del Pueblo, el Colectivo Ciudadanos Protegiendo Ciudadanos. En lo que respecta a la difusin, se emplean las pginas web del sector Defensa, del Colectivo Ciudadanos Protegiendo Ciudadanos y las redes de comunicacin del Ministerio de la Mujer y Desarrollo Social (Mimdes). Impacto alcanzado: Antes
No existan organismos que velaran por los derechos del ciudadano que cumpla con realizar el Servicio Militar Voluntario. No se contaba con una relacin nominal y centralizada del personal del Servicio Militar Voluntario que presta servicio en las tres instituciones armadas. No existan coordinaciones y relaciones con las organizaciones de la sociedad civil peruana relacionadas con la promocin de estos derechos.
Despus
Existen 132 oficinas de asistencia al personal del servicio militar voluntario funcionando a nivel nacional, las que monitorean el cumplimiento de dichos derechos. Se cuenta con un Banco de datos centralizado y actualizado de los 40.000 ciudadanos que prestan Servicio Militar Voluntario en nuestras Fuerzas Armadas. Se incrementaron las coordinaciones con organizaciones de la sociedad civil peruana relacionadas con la promocin de derechos ciudadanos, cuyo apoyo ha sido importante para el funcionamiento de las Oficinas de Asistencia al Personal de Servicio Militar. Se ha incrementado sustancialmente el conocimiento de los derechos y deberes del ciudadano, mediante la difusin de ellos por intermedio de conferencias y de cartillas, en todas las dependencias militares y el empleo de la pgina web del sector Defensa y del Colectivo Ciudadanos Protegiendo Ciudadanos. Se ha hecho extensivo el conocimiento de los derechos y deberes que corresponden al personal del Servicio Militar Voluntario a sus familiares.
No exista un adecuado conocimiento y difusin de los derechos y deberes que corresponden al personal que presta Servicio Militar Voluntario en las FF AA.
Los familiares de los jvenes que cumplen el servicio militar desconocan qu derechos y deberes tenan estos, al ingresar a las instituciones armadas.
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GANADOR NACIONAL
Ministerio de Economa y Finanzas (MEF)

Ttulo de la prctica: Reforma constitucional sobre pensiones Descripcin: El Rgimen de Pensiones, denominado Cdula viva, presentaba serias distorsiones econmicas y administrativas que no podan ser modificadas ni afectadas, debido a la proteccin que los pensionistas ya reconocidos gozaban por el principio de Derechos adquiridos contenido en la Primera Disposicin Final y Transitoria de la Constitucin de 1993. Las distorsiones ocasionadas se pueden resumir en: i) falta de equidad, tanto al interior del rgimen como en relacin al Sistema Nacional de Pensiones, debido a las pensiones exorbitantes que reciban algunos pensionistas a diferencia de otros que reciban montos pequeos; ii) desorganizacin de la Poltica de remuneraciones de la administracin pblica; iii) fuerte presin fiscal que implicaba continuar con el rgimen, que se encontraba completamente desfinanciado e insostenible. En noviembre de 2004, el Congreso ratific la reforma constitucional sobre el rgimen de pensiones regulado por el Decreto Ley 20530, denominado Cdula viva, cerrando este rgimen y permitiendo la aplicacin de nuevas normas tanto a futuras pensiones como a las ya existentes, con el fin de introducir mayor equidad acorde con los principios que tiene la Seguridad Social, as como asegurar la viabilidad econmica del pago de las pensiones a cargo del Estado. A travs de esta prctica, el Ministerio de Economa y Finanzas corrigi las distorsiones del rgimen de la cdula viva y busc asegurar de esta manera la sostenibilidad fiscal de las obligaciones provisionales del Estado. La buena prctica implementada logr la planificacin de todos los procesos y pasos que se requeran para cumplir con los objetivos propuestos y a la vez, la formacin de un equipo multidisciplinario que en un trabajo integrado y concertado con los funcionarios del sector pblico formul una propuesta tcnica y bien fundamentada, que alcanz sensibilizar a la opinin pblica y al sector poltico del pas para aprobar una reforma constitucional en dos legislaturas sucesivas de un ao e iniciar con ello la reforma del Estado. Impacto alcanzado: Antes
No exista un ordenamiento de los ajustes de pensiones que excedan el tope legal establecido. No existan mecanismos efectivos para el aumento de las pensiones.
Despus
Se expidieron las normas reglamentarias que aprobaron los incrementos y ordenaron los primeros ajustes a las pensiones que excedan el tope. Los incrementos han beneficiado a un nmero significativo de pensionistas, que sin la reforma no habran gozado de un aumento en sus pensiones. Los ajustes a las pensiones que exceden el tope han sido aceptados pacficamente por los pensionistas.
Exista un clima adverso en relacin con la posibilidad de aumentos a un sector de los pensionistas.
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Ministerio de Economa y Finanzas (MEF)

Ttulo de la prctica: Generando capacidades dentro del Sistema Nacional de Inversin Pblica a travs de la elaboracin y difusin de guas de orientacin didcticas y de fcil entendimiento Descripcin: El Sistema Nacional de Inversin Pblica (SNIP) era duramente criticado por las entidades pblicas que por ley, deban presentar los estudios de factibilidad de los proyectos que haban preparado para sus comunidades. Entre los motivos de las crticas se encontraba la falta de capacidad tcnica para la formulacin de proyectos, la resistencia de parte de las autoridades que sentan que se les quita autonoma, la heterogeneidad en las capacidades del sistema, entre otras. Por esta razn la Direccin General de Programacin Multianual del MEF, con el apoyo de la organizacin Pro Descentralizacin (Prodes), previ la elaboracin de dos guas de orientacin amigables para que las autoridades regionales y locales pudieran crear proyectos de preinversin Normas del SNIP e Identificacin, Formulacin y Evaluacin Social de Proyectos de Inversin Pblica a Nivel de Perfil. La elaboracin y difusin de estas guas fue consistente con el proceso de incorporacin de nuevos gobiernos locales al SNIP y con el fuerte crecimiento en el nmero de proyectos de inversin pblica declarados viables a nivel de perfil (5.023 proyectos adicionales declarados viables a nivel de perfil en 2005, respecto de 2004). En el marco del convenio con el Programa Pro Descentralizacin (Prodes), que apoy no solo con financiamiento sino con experiencia en la elaboracin de materiales y en el contacto permanente con los gobiernos locales y regionales, se imprimieron 6.000 guas de orientacin, las cuales fueron distribuidas en las 26 capacitaciones realizadas en los gobiernos regionales en 2005, as como a 500 municipalidades y otras entidades que las han solicitado. En el ao 2005, el Programa de Lucha contra la Pobreza en Lima Metropolitana (Propoli) se sum al proyecto en mencin, y colabor con la publicacin de 2.500 ejemplares de las guas de orientacin. Impacto alcanzado:
Antes
Los gobiernos regionales y locales presentaban proyectos de baja calidad. Exista una baja valoracin del SNIP. Exista confusin sobre los roles de las distintas instancias y entidades pblicas.
Despus
Se ha emprendido una cultura de trabajo que prev mejores proyectos. Las guas han producido una mayor valoracin del SNIP. Se ha logrado un mejor entendimiento del SNIP y de las instancias y entidades pblicas involucradas.
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Ministerio de Economa y Finanzas-Direccin General de Programacin Multianual

Ttulo de la prctica: Transparencia en las decisiones sobre Inversin Pblica que se sustentan en el anlisis tcnico Descripcin: Muchos proyectos de inversin pblica se vean afectados por factores que perjudicaban la excelencia y la calidad de las decisiones de gestin. Hablamos de la informalidad e ineficiencia en el uso de los recursos pblicos, lo que traa consigo baja calidad en los servicios que se brindaban a los contribuyentes. As pues, estas cuestiones generaban limitados criterios tcnicos a la hora de tomar decisiones de inversin. Sin rigurosos anlisis de alternativas, dimensionamiento, riesgos, costo beneficio, sostenibilidad, etctera, la administracin pblica gastaba en proyectos con un alto grado de discrecionalidad e incertidumbre. Por todo esto, surge la necesidad de crear una herramienta de gestin que agilice la toma de decisiones de inversin y la haga ms eficiente. De esta forma, el SNIP (Sistema Nacional de Inversin Pblica) busca institucionalizarse en las entidades pblicas a nivel nacional, que las decisiones sobre inversin pblica a ejecutarse, con cargo a recursos pblicos, se sustenten en anlisis tcnicos previos que permitan contar con un razonable grado de certidumbre respecto de, cul es el problema que busca resolver?, qu tamao tiene?, a cuntos afecta?, con qu alternativas puede resolverse?, cunto cuesta la alternativa de mayor rentabilidad social? y, cmo y cunto cuesta mantener los beneficios de la solucin en el tiempo?. Al 2008, el SNIP ya haba incorporado alrededor de mil entidades pblicas, exigiendo que ms de 55 mil decisiones sobre inversin pblica (equivalente a 53 mil millones de nuevos soles) estn orientadas a mejorar la cantidad y/o calidad de los principales servicios pblicos (tales como salud, educacin, justicia, saneamiento bsico, energa elctrica, transporte y acceso, seguridad interna y externa, promocin y regulacin del empleo, etctera) y se sustenten en anlisis tcnicos previos, que demuestren su capacidad para resolver la necesidad identificada al menor costo posible (rentabilidad social). Impacto alcanzado: Antes
El anlisis tcnico previo a la decisin de inversin solo se exiga en los proyectos a financiarse con endeudamiento externo.
Despus
El anlisis tcnico previo se practica de manera institucionalizada en todas las iniciativas de inversin orientadas a mejorar la cantidad y/o calidad de los principales servicios pblicos a cargo de ms de 1.000 entidades del Estado. Ms de 55 mil decisiones de inversin pblica por un monto de 53 mil millones de nuevos soles se sustentan en anlisis tcnico previo. Solo en los ltimos tres aos, el anlisis tcnico previo permiti dimensionar
adecuadamente ms de 7.700 decisiones de inversin (2.900 proyectos sobredimensionados hasta por 1.173 millones de nuevos soles y otros 4.800 subdimensionados hasta por 3.008 millones de nuevos soles). No exista un proceso sistmico, ni herramientas metodolgicas y tcnicas, ni oferta de capacitacin en anlisis tcnico previo para las decisiones de inversin. Existe un proceso estandarizado para efectuar el anlisis tcnico previo a las decisiones de inversin pblica. Existen 2 guas metodolgicas generales, 2 guas didcticas y 11 guas especficas para el anlisis tcnico de proyectos vinculados a las principales funciones del Estado. Todas disponibles en la pgina web. Se promueve y ejecuta actividades para el desarrollo de capacidades para el anlisis tcnico previo a las decisiones de inversin con el apoyo de 22 universidades nacionales y un programa de especializacin con una universidad privada. No exista una institucionalidad de soporte para el anlisis tcnico previo de las decisiones de inversin. 1.824 unidades formuladoras (UF) responsables de la elaboracin de propuestas y 874 oficinas de programacin e inversiones (OPI) responsables del anlisis tcnico previo para las decisiones de inversin, institucionalizadas en ms de 1.000 entidades pblicas, 22 instancias para la Coordinacin de Asistencia Tcnica Regional y Local.
Ministerio de Educacin (Minedu)

Ttulo de la prctica: Administracin y Control Eficiente de Plazas-NEXUS Descripcin: La deficiente administracin y control de plazas, ausencia de sistemas que faciliten el desarrollo de estas actividades, y el uso indebido de las plazas, como los casos de coimas para lograr que un trabajador cobre ms de lo que le corresponde, docentes que ingresaban a laborar sin contar con presupuesto, y generaban reintegros y devengados (egresos indebidos y fuera del marco presupuestal planificado por el Ministerio de Economa y Finanzas), entre otros, originaban la necesidad de contar con un proyecto que revirtiera esta situacin. Con este panorama, el Ministerio de Educacin decidi implementar el sistema NEXUS, es una herramienta informtica que permite a las unidades descentralizadas del sector realizar un control y administracin eficiente de puestos y cargos de trabajo con presupuesto financiado. NEXUS es una herramienta de gestin que, utilizada correctamente por los especialistas y tc160 CAD Ciudadanos al Da
nicos de personal de las instancias descentralizadas del sector Educacin, permite el control y administracin eficiente y eficaz de las plazas (puestos/cargos de trabajo con presupuesto/ financiamiento), por lo que este proceso va acompaado de un programa permanente de capacitacin dirigido a los usuarios en normas de personal y uso del sistema, equipamiento de mquinas de cmputo y monitoreo. El sistema NEXUS registra todas las acciones de personal, con parmetros del sistema que no permiten que el usuario realice acciones fuera del marco normativo de personal del sector. Adems, genera claves nicas a cada una de las plazas permitiendo conocer su ubicacin con el fin de llevar un control oportuno y eficiente de ellas. El proceso de implementacin del sistema incluy cinco ejes sobre los cuales descansa la sostenibilidad del proyecto: i) El sistema NEXUS (software), ii) Capacitacin permanente para los usuarios del sistema segn el Programa de capacitacin, iii) Dotacin de equipos de cmputo, iv) Aliados y v.) Monitoreo. Para implementar este sistema, el Minedu realiz gestiones para formalizar el uso del sistema en todas las instancias descentralizadas del sector, mediante la vigencia de normas legales. En ese sentido, el proyecto se inicia en el ao 2002, a modo de prueba en Lima Metropolitana. Despus de validar los procesos, mediante la resolucin ministerial se inicia la implementacin en todas las instancias descentralizadas del sector. Mediante la Ley 28197 y el Decreto Supremo 016-2005-ED se establecen la implementacin y el uso obligatorio del sistema en las Unidades Ejecutoras del Ministerio de Educacin. Por intermedio de este proyecto, se ha logrado un cambio en la gestin de los recursos humanos en todas las instancias descentralizadas del sector; mejorando los procesos de contratacin y aplicacin de las acciones de personal, permitiendo una correcta aplicacin de las normas de personal del sector. El ahorro aproximado por acciones de personal y pagos indebidos en las direcciones regionales de energa se estima en 1.000.000 de nuevos soles, por cada una de ellas, los que suman 26.000.000 de nuevos soles. Impacto alcanzado:
Antes
Desorden para la contratacin y distribucin de personal docente. Ausencia de procesos y herramientas eficientes en la gestin de personal, control y administracin de plazas. La informacin que manejaban los funcionarios de la alta direccin no era confiable para tomar decisiones. Planillas de remuneracin heterognea sin mecanismos vlidos de control y auditora.
Despus
Orden y sistematizacin en la contratacin y distribucin de plazas para docentes. Se cuenta con informacin confiable sobre la cantidad de servidores que laboran en el sector. Informacin con alto grado de confiabilidad para los funcionarios de la alta direccin y despacho ministerial para la toma de decisiones. Se ha realizado un saneamiento de las planillas y existe un mayor control de auditora.
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Ministerio de Energa y Minas

Ttulo de la prctica: Gestin social de la minera Descripcin: El proceso de promocin de la inversin en minera a mediados de la dcada de los noventa, conllev la necesidad de implementar mecanismos de participacin ciudadana y de identificar y manejar los impactos sociales que producan las actividades mineras en sus distintas fases. As, desde el ao 2000 se fueron presentando diversos levantamientos de la poblacin en contra de la actividad minera en diversas regiones del pas. Paralelamente, desde 2002, el Ministerio de Economa y Finanzas vena promulgando y modificando diversas leyes, con el fin de incorporar la evaluacin social profunda en los estudios de impacto ambiental solicitados a las empresas mineras, estructurando la progresiva intervencin de la ciudadana en la toma de decisin del Estado para el desarrollo de proyectos mineros. Siendo as, la prctica denominada gestin social en minera desarrollada por el Ministerio de Energa y Minas constituye un proceso que se inici el ao 2000 con la puesta en vigencia de la Gua de Relaciones Comunitarias, que demor dos aos en ser conciliada con representantes de las empresas, las ONG y organizaciones sociales. En ella se fija, por primera vez, la necesidad de elaborar un Estudio de Impacto Social, como parte del Estudio de Impacto Ambiental que presentaban las empresas para que el Estado les otorgara un permiso de explotacin de minerales. A travs de esta poltica, que se gest gracias a la voluntad poltica y a la decisin de incorporar aspectos sociales vinculados a la actividad minera, se logr que se incluyera una agenda social dentro de la promocin de la actividad minera y que se constituyera una direccin general de la gestin social, cuyo rol es el de promover una actividad minera con desarrollo sostenible y viabilidad social. En una fase posterior se promulgaron normas con el objetivo de incorporar a la ciudadana en la toma de decisiones del Estado para el desarrollo de proyectos mineros y durante la ejecucin de las labores de Gestin Social Minera se promulgaron y modificaron diversas normas: adems se organizaron talleres y audiencias pblicas y ms de 150 talleres informativos a nivel nacional sobre los derechos de los ciudadanos, deberes de las empresas y rol del Estado. Asimismo, los dirigentes de comunidades nativas lograron pasantas en las cuales fueron formados en monitoreo ambiental, procedimientos y protocolos de recojo de muestras, visitas guiadas a operaciones mineras, etctera. Quienes pasaron a formar parte de comits de Monitoreo y Vigilancia Ciudadana, realizndose ms de 100 mesas de dilogo promovidas por el Gobierno Nacional o a pedido de la ciudadana. Impacto alcanzado: Antes
Manejo puramente tcnico y econmico del tema minero.
Despus
Institucionalizacin del uso y manejo de talleres informativos y audiencias para incorporar la dimensin social de la actividad minera.
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Rol vertical del Estado en que las ms altas esferas promovan directamente el desarrollo de la actividad. Paulatina inclusin de mecanismos de participacin y consulta, primero, y de manejo y prevencin de conflictos, despus.
Se ha incorporado a niveles de gobierno subnacionales en las mesas directivas y en la difusin de estudios ambientales y su discusin. Participacin y consulta incluidas en las polticas de prevencin de conflictos sociales.

Ttulo de la prctica: Declaracin Anual Consolidada (DAC) en lnea Descripcin: Los titulares de actividad minera (TAM) deban presentar al Ministerio de Energa y Minas una Declaracin Anual Consolidada (DAC), mediante la cual los TAM informaban al ministerio sobre las actividades desarrolladas en el ao previo. Dicho sistema presentaba una serie de limitaciones que entre otras cosas, acarreaban centralismo, pues haba que presentar la documentacin en el ministerio o en las Direcciones Regionales de Energa y Minas, generalmente ubicadas en las capitales de las regiones. Asimismo, ocasionaba el manipuleo de la documentacin, pues la DAC era presentada en formularios impresos en papel y significaba una carga burocrtica que se iniciaba desde su llenado y recepcin de la declaracin; revisin y verificacin de la informacin sometida por las empresas; seguida por la digitacin de la informacin y su revisin; pasando despus al proceso de presentar la informacin mediante cuadros establecidos por algn funcionario con su mejor criterio. Considerando que la DAC era una declaracin obligatoria de los TAM, que permita tener un conocimiento peridico e integral del sector minero peruano con fines de evaluacin y planeamiento, y que, a su vez, facilitaba al ministerio ofrecer estadsticas sectoriales con diferentes grados de agregacin para la ciudadana en general, as como para las instituciones pblicas y privadas interesadas, se tom la decisin que la Declaracin Anual Consolidada (DAC) que deban presentar los titulares de actividad minera al Ministerio de Energa y Minas en formato fsico, fuera puesta al servicio de sus usuarios, a travs de la pgina web del ministerio. Para implementar la prctica, los tcnicos del ministerio desarrollaron la DAC con software libre para que los titulares de la actividad minera no requirieran de ninguna condicin de aplicativos predeterminados para ingresar su informacin desde cualquier cabina de internet durante las 24 horas del da, los 7 das de la semana. De esta forma se evitaba que los titulares tengan que apersonarse al local de la entidad o a las direcciones departamentales, segn sea el caso. En este sentido, la DAC en lnea ha permitido tener la capacidad de recibir extensivamente y en tiempo real la informacin requerida a los TAM, as como identificar a los omisos. Por otro lado, el conocer en tiempo real que TAM iban sometiendo sus declaraciones, permiti orientar los esfuerzos de informacin y capacitacin del ministerio hacia las regiones crticas o con mayores declaraciones pendientes, con una clara orientacin de servicio a los usuarios y de transparencia de la informacin.

Los titulares de la actividad minera deban de apersonarse al ministerio para cumplir con la presentacin de la DAC. Limitaciones del formato de la DAC no permitan un control eficaz de las declaraciones por parte del ministerio. No se utilizaban las nuevas capacidades que venan ofreciendo los actuales sistemas de informacin. Se repetan variables como centralismo, carga burocrtica excesiva y mnimo control de calidad en la recepcin y anlisis de la DAC.
Despus
El ministerio acerc la DAC a los titulares de la actividad minera. Formato gil que puede ser verificado con mayor eficacia por los funcionarios del ministerio. Se est aprovechando la tecnologa para mejorar y lograr eficacia en las gestiones del ministerio. Se pudo bajar la carga burocrtica que constitua la recepcin de la DAC, facilitando un mejor control de calidad y anlisis de los documentos.

Ttulo de la prctica: Sistema de Informacin Geo-referencial aplicado a la electricidad rural
Descripcin: En un principio, los proyectos de electrificacin rural eran realizados con datos secundarios y fcilmente disponibles, por lo que muchas veces estos resultaban imprecisos o desactualizados, sobre todo a los que refieren a nmero de habitantes, nivel de pobreza, acceso a servicios bsicos, entre otros, por lo que la priorizacin de lugares a electrificar no se haca de la manera ms correcta. Asimismo, la situacin geogrfica sobre la superficie terrestre, la presencia de ros y lagos, la altura, entre otros, eran obtenidos por equipos muy complejos y de manera aislada. Esto generaba mayores costos en tiempo y dinero. Por otro lado, los proyectos formulados o en ejecucin de los gobiernos regionales y locales no eran tomados en cuenta en su totalidad, debido a lo trabajoso que era acceder a esta informacin, lo que originaba que muchos de los proyectos de electrificacin no integren los otros proyectos planteados por los gobiernos subnacionales. Por todo esto, el ministerio y su Direccin General de Electrificacin Rural disearon e implementaron un sistema que integra informacin geogrfica, social y econmica proporcionada por entidades como el Instituto Nacional de Estadstica e Informtica (INEI), Fondo Nacional de Cooperacin para el Desarrollo (Foncodes), el Ministerio de Educacin, Ministerio de Salud, entre otros, a fin de mejorar el planeamiento y la ejecucin de las obras contenidas en el Plan Nacional de Electrificacin Rural (PNER). Este sistema, adems, integra una base de datos con la situacin de los proyectos de inversin de cada gobierno local o regional.
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Desde un inicio, el sistema se ha concebido como un instrumento bsico de planeamiento de las obras de electrificacin, sobre todo para las zonas aisladas y de frontera, que permite cruzar informacin de diferentes fuentes, generando resultados que benefician a las reas internas de la Direccin General y en particular a los potenciales beneficiarios de los proyectos de electrificacin rural. Con este sistema se han incorporado los planes regionales de los Gobiernos Locales y de las empresas de distribucin y con ello cumplir con el horizonte de planeamiento previsto para diez aos que demandaba la Ley General de Electrificacin Rural. Dicho horizonte hace que se requiera de un sistema lo suficientemente amplio y preciso en sus datos, para de esta manera planificar principalmente las medianas y grandes obras a realizar en cada departamento del Per. Impacto alcanzado: Antes
Direccin General de Electrificacin Rural priorizaba proyectos de electrificacin sobre la base de datos inexactos. Los proyectos de electrificacin no integran los proyectos propuestos por los gobiernos subnacionales. Los proyectos de electrificacin no cuentan con equipos y maquinarias que grafiquen de manera casi real el entorno geogrfico del territorio del pas.
Despus
Direccin General de Electrificacin Rural prioriza proyectos de electrificacin en coordinacin con entidades pblicas que brindan datos ms exactos y actuales. Los proyectos de electrificacin integran los proyectos propuestos por los gobiernos subnacionales. Los proyectos de electrificacin cuentan con equipos y maquinarias que grafiquen de manera casi real el entorno geogrfico del territorio del pas.
GANADOR
Ministerio de la Mujer y Desarrollo Social - Programa Nacional Wawa Wasi

Ttulo de la prctica: Subvenciones sociales inteligentes: Wawa net Descripcin: Anteriormente a la puesta en prctica del Wawa net, los comits de gestin solicitaban los recursos al Programa Nacional Wawa Wasi a travs de un formato de Declaracin Jurada, el cual era remitido a la Unidad Coordinadora y era tramitado sin poder establecer una verificacin precisa de si lo solicitado corresponda a lo estrictamente necesario para la atencin integral de nias y nios, que se encontraban al alcance del programa. Es decir, no se contaba con un sistema que permitiera un seguimiento y efectivo control sobre los fondos que administran los comits de Gestin para la atencin integral de los nios y nias usuarias de los wawa wasis de su comunidad. El programa Nacional Wawa Wasi brinda atencin integral a los nios menores de cuatro aos, gracias a su sistema de monitoreo y evaluacin denominado Wawa net, el cual siendo un software de informacin permite estandarizar los procesos de seguimiento y administrar en forma segura la base de datos que, a travs de su desarrollo modular, permite visualizar
en forma individualizada los logros y cambios en los nios beneficiarios en sus condiciones de salud, nutricin, crecimiento y desarrollo; capturando adems informacin sucinta sobre su entorno familiar, social, regional y econmico. Wawa net funciona como un conector entre los que administran el programa y los que lo ejecutan. De esta forma se genera automticamente la cantidad de recursos que el Programa Nacional Wawa Wasi debe transferir a cada Comit de Gestin para la atencin integral de nias y nios menores de tres aos, en funcin de la asistencia diaria y real de los beneficiarios. Este proceso permite, adems de promover la vigilancia ciudadana, un seguimiento y efectivo control de los beneficiarios para el otorgamiento de subvenciones sociales, que redundan en un mejor uso de los escasos recursos del Estado. As, el Estado, comunidad usuaria y sociedad civil en general, pueden conocer y participar en el proceso de atencin integral a nias y nios menores de tres aos. A travs del Sistema de Monitoreo y Evaluacin Wawa net, que involucra a 33 sedes regionales, se ha logrado para 2005 que el 94 por ciento de las nias y nios que permanecen un mnimo de seis meses en el programa se desarrolle adecuadamente en las reas de personal social, lenguaje y motora. Asimismo, el 80 por ciento de aquellos que permanecen ms de tres meses estn protegidos de la desnutricin crnica. Por ltimo, el 76 por ciento de nios atendidos con riesgos y dficit en el desarrollo, y que permanecen seis meses, ha sido recuperado. Impacto alcanzado: Antes
Los comits de gestin solicitaban recursos a travs de un formato de Declaracin Jurada a la Unidad Coordinadora. No se poda verificar si las solicitudes correspondan estrictamente a la atencin de los beneficiarios. No haba un monitoreo individual de cada uno de los beneficiarios. Falta de informacin para aplicar polticas correctivas ante problemas focalizados en localidades.
Despus
Los recursos se tramitaban a travs del software, agilizando los pedidos. Gracias a la base de datos, es posible realizar una verificacin ms estricta. Seguimiento individualizado de cada uno de los beneficiarios. Se puede establecer lugares donde se requiere implementar estrategias orientadas a reforzar componentes especficos.
GANADOR
Ministerio de la Mujer y Desarrollo Social

Ttulo de la prctica: RUBEN Registro Unificado de Beneficiarios de los Programas Sociales Descripcin: En los ltimos aos se constat la necesidad de mejorar los mecanismos que permitan que la inversin social se concentre en las poblaciones e individuos ms pobres, toda vez que la mala focalizacin y la deficiente identificacin de los beneficiarios generaba en los sectores
y programas sociales, altas filtraciones (mayores al 40 por ciento) de personas que no formaban parte de la poblacin objetivo de los programas sociales, generando prdidas por casi mil millones de nuevos soles anuales solo en los principales programas; sin considerar la subcobertura de pobres que no eran atendidos. Dicha situacin motiv al Ministerio de la Mujer y Desarrollo Social a desarrollar, tras un proceso consensuado y progresivo con actores claves, un aplicativo informtico reconocido como RUBEN27, el que ha posibilitado que por primera vez se obtenga un registro de identificacin nominal del 80 por ciento del total de beneficiarios de los programas nutricionales y alimentarios28. Debido a los logros obtenidos en dichos programas, el Ministerio de Economa y Finanzas ha considerado la incorporacin del registro de beneficiarios del Programa Vaso de Leche29 a travs del aplicativo informtico RUBEN con el fin de contribuir a reducir sus altos ndices de filtracin que al ao 2009 alcanzaron el 51 por ciento. RUBEN es un software cliente-servidor creado en el ao 2008 para iniciar el proceso de recoleccin de datos de los beneficiarios en los programas sociales, centrndose en el Programa de Complementacin Alimentaria (al ser el ms difcil de registrar a nivel nacional por su nivel de descentralizacin), programa que estaba bajo la administracin de los Gobiernos Locales30, con el fin de reducir las altas tasas de filtracin que presentaban y que conllevaban a que se dejara de atender a quienes realmente necesitan de dicho programa, es decir, pobres y pobres extremos; y que con el tiempo este aplicativo ha sido adaptado para ser repetible y utilizada en la consolidacin de los beneficiarios de los otros programas sociales del Mimdes31, as como a programas como Mi Chacra Productiva ejecutado por Foncodes, y proyectado a ejecutarse para del registro de beneficiarios del Programa Vaso de Leche, a cargo de todas las municipalidades provinciales y distritales del pas. Impacto alcanzado: Antes
No exista una herramienta para el registro de beneficiarios de los programas sociales.
Despus
RUBEN, por su adaptabilidad y versatilidad, se encuentra instalado en todas las municipalidades provinciales, siendo reconocido como un instrumento para la gestin del Registro nico Regional de Beneficiarios. Ministerio de Economa y Finanzas toma como referencia la informacin de los padrones del PCA (provedos a travs del RUBEN) para la asignacin presupuestal respectiva.
No exista una referencia del padrn de beneficiarios del programa de comedores populares para la asignacin presupuestal
27 28 29 30 31
En el marco de la creacin del Registro Unificado Regional de Beneficiarios de Programas Sociales (Ley 28540). Programa Integral Nutricional, Programa de Complementacin Alimentaria. MEF: Marco Macroeconmico Multianual 2011-2013, aprobado en sesin de Consejo de Ministros del 28 de mayo de 2010. En Lima Metropolitana es administrada por el Proona (Mimdes). Programa Integral Nacional para el Bienestar Familiar (Inabif), Programa Nacional de Asistencia Alimentaria (Pronaa), Programa Nacional Wawa Wasi (Pnww), Programa Nacional contra la Violencia Familiar y Sexual (Pncvfs), Fondo Nacional de Cooperacin para el Desarrollo (Foncodes).
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No existan padrones nominales de beneficiarios del Programa de Complementacin Alimentaria. No existan procedimientos que permitieran el cruce de informacin de los beneficiarios de programas sociales con la informacin del Padrn General de Hogares del SISFOH para determinar situacin de pobreza de los beneficiarios. No exista un mecanismo de difusin de beneficiarios de programas sociales en Gobiernos Regionales. No exista una articulacin intergubernamental e interinstitucional para contar con un Registro Unificado de Beneficiarios de los programas sociales.
81 por ciento de padrones de beneficiarios del Programa de Complementacin Alimentaria registrados en el ao 2009. Ejecucin de procedimientos que permite el cruce de informacin de los beneficiarios registrados en el RUBEN con la informacin del Padrn General de Hogares del SISFOH.
Siete gobiernos regionales difunden en su portal web los padrones de beneficiarios. El Mimdes, los 26 gobiernos regionales y 196 gobiernos locales provinciales coordinan y articulan la implementacin del Registro de Beneficiarios de programas sociales, tal es el caso principal del Programa de Complementacin Alimentaria. 26 gobiernos regionales cuentan con un representante designado para el Registro Unificado Regional de Beneficiarios de los programas sociales ante el Mimdes.
No existan representantes de gobiernos regionales para el Registro de Beneficiarios de los programas sociales de su mbito.
Ministerio de la Produccin (Produce)

Ttulo de la prctica: Certificaciones electrnicas de crdito presupuestario Descripcin: La obtencin de certificaciones de Crdito Presupuestario en el Ministerio de la Produccin funcionaba de manera tradicional, es decir, las solicitudes de informe de certificacin de crdito presupuestario disponible se hacan mediante documentos fsicos que generaban cuellos de botella, por la gran cantidad de requerimientos y el poco personal en el rea de Presupuesto. Esto generaba problemas para las oficinas usuarias que, por ejemplo, necesitaban que los funcionarios salgan de comisin de servicios para supervisar, controlar y vigilar las empresas pesqueras, que solicitaban el servicio, lo cual generaba quejas de los empresarios, as como para las visitas inopinadas para supervisar prcticas ilegales de pesca. La operatividad de las empresas (clientes) se vea disminuida debido a que muchas de ellas no obtenan el servicio oportuno por el engorroso proceso de trmites en el Ministerio de la Produccin. Con el objetivo de agilizar y simplificar el proceso de Certificacin de Crdito Presupuestario utilizado por las diferentes dependencias de Produce, se implement un aplicativo informtico denominado Sistema para el Plan Operativo Institucional del Ministerio de la Produccin (SIPOI), con un mdulo de certificacin presupuestal electrnica que se genera en lnea.
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En una primera fase se contempl el otorgamiento de Certificacin de Crdito Presupuestario disponible para compras directas, contratacin de servicios por menor cuanta, gastos de rpida cancelacin y comisin de servicios (pasajes y viticos para funcionarios) para control, supervisiones y vigilancia que presta el Ministerio de la Produccin a las empresas pesqueras. El objetivo de la herramienta SIPOI es que las oficinas usuarias puedan encontrar en un solo procedimiento los datos que necesita para obtener la certificacin del crdito presupuestario, para lograr una mejor administracin de sus recursos: desde conocer el marco presupuestal, el calendario mensual, hasta obtener la certificacin para iniciar los procesos administrativos para realizar su actividades y prestar el servicio a los empresarios pesqueros y las mypes; y de esta manera que ahorren tiempo y dinero y al mismo tiempo generar ingresos al Ministerio de la Produccin. Se lograron resultados efectivos en beneficio directo de las oficinas usuarias e indirecto para la ciudadana. Entre estos se destacan la reduccin del tiempo de trmite de un promedio de siete das a una hora, y el ahorro de papel impreso que afecta el medio ambiente. Impacto alcanzado: Antes
De febrero a mayo del ao 2008 se emitieron 571 informes de certificacin de crdito presupuestario. Se elaboraba un informe por cada adquisicin o comisin de servicio, debido la dispersin en los pedidos, lo que generaba numerosos expedientes. Los directores de las oficinas usuarias no conocan su presupuesto ni su programacin en el calendario mensual asignado.
Despus
De febrero a mayo del ao 2009 se emitieron 464 certificaciones electrnicas de crdito presupuestario. Cada certificacin incluye en una sola accin administrativa todos los gastos de diferente naturaleza correspondientes al mes en curso. Los directores de las oficinas usuarias tienen conocimiento del calendario mensual asignado y de su presupuesto anual.

Ttulo de la prctica: Sistema de determinacin del pago de derechos de pesca de anchoveta para consumo indirecto Descripcin: Los costos administrativos y los costos asociados para determinar el derecho de pesca a pagar eran altos y determinar el clculo para el pago de los derechos de pesca de anchoveta se convirti en un proceso engorroso que generaba desconfianza en la certeza de las declaraciones. En adicin no existan mecanismos que permitieran controlar y hacer seguimiento de lo que declaraba el armador (propietario de las embarcaciones) para determinar el pago (no se contaba con informacin oportuna respecto a la captura realizada) y menos se poda hacer un
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seguimiento oportuno del cumplimiento de las normas establecidas para el ejercicio pleno del derecho de pesca y se generaban cuellos de botella en la etapa de verificacin de informacin. El Ministerio de la Produccin implement un sistema para la autodeterminacin del monto del pago del derecho de pesca de anchoveta para consumo indirecto. Este sistema tiene como soporte un conjunto de herramientas tecnolgicas con las que se recoge informacin necesaria de manera inmediata, para generar el clculo y determinar el pago los armadores (propietarios de embarcaciones) deben realizar como derecho de pesca de anchoveta. El gran cambio respecto al uso de las actas de inspeccin EIP (referidas al pesaje electrnico gravimtrico) y de la informacin sobre el peso de desembarque es que estn disponibles va el aplicativo web de manera inmediata. Primero, en el mismo momento de la inspeccin se le entrega el acta al armador pesquero (o representante legal de la embarcacin), luego de ser suscrita por ambas partes (el inspector y el armador) en seal de conformidad. Al mismo tiempo, el inspector a travs de un dispositivo mvil ingresa la informacin recogida en las actas y la enva al ministerio, por lo que la empresa se ahorra el tiempo que antes inverta en procesar la informacin, para posteriormente enviarla al ministerio. Esta informacin que se enva mediante los dispositivos mviles ingresa directamente a la base de datos del aplicativo web que genera el reporte respectivo para el clculo del pago. Es decir, la actualizacin de la informacin que se administra a travs de este aplicativo es de manera inmediata, es una actualizacin en tiempo real. Antes este sistema no exista, lo que haca el inspector era reportar a la empresa que posteriormente, despus de procesar la informacin de las actas emitidas, reportaba la informacin al Ministerio de Produccin, que era el encargado de procesarla. Con estas herramientas se ha mejorado la gestin administrativa interna, haciendo que los trabajadores tengan informacin oportuna y simplificando o eliminando procesos internos que antes implicaban laborar siete das como mnimo solo en procesar la informacin, que llegaba por da a la oficina central del ministerio. Toda la informacin producida y administrada en el aplicativo web puede ser consultada en cualquier momento por las tres o ms reas que necesitan dicha informacin para desarrollar sus funciones. Impacto alcanzado:
Antes
Los costos administrativos y los costos asociados eran altos. Siete das demoraba procesar la informacin que ingresaba diariamente al ministerio (declaracin jurada realizada por armadores).
Despus
Disminucin al 100 por ciento en costos administrativos y costos asociados. Cero das en procesar la informacin (datos de pesca desembarcada y actas levantadas se envan por dispositivo celular y aplicativo web en tiempo real).
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Determinar el clculo para el pago de los derechos de pesca de anchoveta se convirti en un proceso engorroso que generaba desconfianza en la certeza de las declaraciones. No existan mecanismos que permitieran controlar y hacer seguimiento de lo que declaraba el armador.
El 100 por ciento de las reas que requieren informacin sobre el pago de derechos de pesca realiza su labor de manera ms eficiente y oportuna. Se cuenta con informacin confiable y detallada de la pesca realizada por las 1.300 embarcaciones que cuentan con derecho de pesca en el litoral peruano.

Ttulo de la prctica: Sistema Informtico del Plan Operativo Institucional y de Gestin Presupuestaria Descripcin: Las entidades del sector pblico posean un sistema de planeamiento bsico, constituido por los planes estratgicos sectoriales e institucionales, desde donde se desprenda el Plan Operativo Institucional (POI). Adems, no se contaba con un sistema de soporte informtico, solo exista un sistema de soporte de presupuesto, contabilidad, tesorera y logstica, denominado Sistema Integrado de Administracin Financiera (SIAF), que serva fundamentalmente para acciones administrativas, careciendo de un mdulo de planeamiento institucional articulado. Desde el ao 2007 se cont con un sistema bsico denominado SIPOI-1 que solo serva para registrar informacin cuantitativa y cualitativa no procesable. El ao 2009 se implement el mdulo de certificaciones presupuestarias electrnicas y en el 2010 se desarroll una versin moderna de programacin del plan y presupuesto (SIPOI-2). Al respecto, la Oficina de Presupuesto del Ministerio de la Produccin desarroll mdulos de planeamiento vinculado al presupuesto en las fases de formulacin, aprobacin, reprogramacin, certificacin presupuestal electrnica y evaluacin. Dichos mdulos simplificaban los procesos administrativos internos, utilizados por las diferentes dependencias del ministerio. Este conjunto de mdulos se encontraba dentro del Sistema de Plan Operativo y Presupuesto Institucional (SIPOI-2), el que ha sido desarrollado con la oficina de sistemas de la entidad. Los resultados fueron positivos en la ejecucin de las metas de los distintos rganos de lnea, que mejoraron el servicio en los sectores de pesca, industria y mype, en la medida en que dicho sistema proporcionaba informacin y soluciones oportunas en los sistemas que administra (planeamiento y presupuesto), permitieron tomar decisiones igualmente oportunas ante cualquier eventualidad. Tambin es importante resaltar el cambio del clima organizacional expresado en aspectos como la aptitud, actitud, motivacin, expectativas, cultura organizacional, entre otros, que se mantenan estancados y en proceso de deterioro por los deficientes procesos administrativos tradicionales.
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El SIPOI-2 es un intangible replicable en el sector pblico, donde las entidades puedan optimizar sus procesos de planeamiento y presupuesto. Las mejoras desarrolladas en el SIPOI-2 fueron de inters para otras entidades como el Ministerio de Comercio Exterior, la Presidencia del Consejo de Ministro, el Ministerio de Defensa, el Ministerio de Agricultura, entre otras. Impacto alcanzado: Antes
El plan operativo de las dependencias se formulaba en Excel y era presentado en un expediente fsico, con demoras. Se efectuaba modificaciones presupuestales sin considerar la programacin de las actividades y meta fsica del plan operativo. Se hacan informes de certificacin presupuestal manualmente y por cada adquisicin o requerimiento de servicio, exista dispersin en los pedidos y se generaban muchos expedientes fsicos. Las certificaciones presupuestales de contratos administrativos de servicios (CAS) eran realizadas sin verificar las caractersticas de renovacin, demanda nueva o variacin contractual. Una certificacin presupuestal tradicional mediante informes fsicos, demoraba hasta su retorno al solicitante, en promedio 7 das tiles. Se perciba un estado negativo en el clima organizacional por las demoras que implicaba el proceso de certificacin tradicional.
Despus
A travs del sistema informtico SIPOI-2, la informacin se remite en lnea, evitando el gasto del papel e impresin. El sistema informtico controla y obliga a los usuarios a modificar antes el plan operativo, para luego modificar su programacin presupuestal. Entre abril-diciembre del 2009 se emitieron un aproximado de 2.596 certificaciones electrnicas de crdito presupuestario. Durante enero-junio del 2010 se emitieron 1.620 certificaciones electrnicas de crdito presupuestario. La certificacin de los contratos CAS usa una base de datos, que distingue entre un contrato nuevo, reemplazo o prorroga; se visualiza la plaza nominal y el costo proyectado. La certificacin electrnica tiene un tiempo de retorno promedio de 20 minutos.
La reduccin de los tiempos con las certificaciones electrnicas satisface a los usuarios; esto se refleja en el clima organizacional positivo por el cambio de actitud, expectativas de los usuarios. Se cuenta con informacin actualizada de los saldos deducidos de los procesos y contratos, tramitados. La plataforma SIPOI-2 ha sido desarrollada en software libre (PhP) y es replicable y flexible a las exigencias de cada sector.
La informacin era deficiente; los directores de las Oficinas usuarias no conocan el estado de su presupuesto y/o programacin. En el sector pblico no exista una plataforma de soporte informtico al planeamiento y su relacin con el presupuesto.
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Ministerio de Relaciones Exteriores

Ttulo de la prctica: Sistema de Gestin de Archivos (SGA) del Ministerio de Relaciones Exteriores Descripcin: La desatencin de los archivos de la Cancillera haba llevado a que los funcionarios asumieran que los documentos eran suyos y nadie ms poda verlos o custodiarlos; como su organizacin era completamente personalista solo quien la efectuaba entenda su lgica de bsqueda y ubicacin (existan tres millones y medio de documentos aproximadamente y con un promedio de 625 consultas semanales sobre ellos). Haba eliminaciones de documentos completamente empricas, desproteccin de la informacin, extravo de documentos; la labor estaba encargada a personal no capacitado en archivos que muchas veces incumpla sus obligaciones, todo lo cual llevaba con frecuencia a la prdida de valioso tiempo en la bsqueda de un solo documento. En este contexto, con un plan estratgico, un trabajo planificado con procedimientos detallados y estrategias de comunicacin permanente, se implement el Sistema de Gestin de Archivos (SGA), pensando en la atencin de los funcionarios de la Cancillera. El SGA consiste en la agrupacin de archivos de gestin en unidades de labor denominadas Archivos Perifricos, cuya accin es descentralizada pero sujeta a una unidad de direccin tcnica que permite atender las demandas de la administracin desde el propio lugar donde se gesta la documentacin. Con la implementacin del SGA se ha logrado, entre otros beneficios, asegurar la conservacin adecuada del fondo documental; garantizar la integridad y la calidad de la informacin; obtener la recuperacin de la informacin con la mxima economa de tiempo, haciendo posible realizar un seguimiento de los asuntos desde su inicio hasta su estado actual; contar con una base de datos que permite compartir informacin entre las reas involucradas en un mismo tema. Asimismo, se asume un estimado de tres minutos para el servicio de ubicacin y entrega de un documento; los casi tres millones y medio de folios organizados representan 860 metros lineales, que colocados en una pila vertical equivaldran al tamao de un edificio de 292 pisos; se ahorran . 7.300 nuevos soles semanales de gasto en fotocopiado, ya que no se duplican documentos innecesariamente; y el cambio de contenedor de documentos (de archivo de palanca a caja) ha generado un ahorro de espacio de 33 por ciento. Parte fundamental del acierto de este SGA es que desde un principio se pens en contar con archiveros profesionales egresados de la Escuela Nacional de Archiveros como recurso indispensable para que este proyecto camine a paso seguro. El equipo de trabajo cont con 14 archiveros, la mayora son egresados de la Escuela Nacional de Archiveros. Impacto alcanzado: Antes
Se haba implantado una forma de organizacin completamente personalizada en la que slo quien hizo u orden, entiende su lgica de bsqueda y ubicacin.
Despus
Se asegura la conservacin adecuada del fondo documental y se garantiza la integridad y calidad de la informacin.
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Desconocimiento de la memoria global de las oficinas en primera instancia, de la institucin en segunda y del sector en ltima. La gestin tradicional realizaba varias copias para la distribucin en sus archivos y para consulta. As eran aproximadamente 5 copias las que se sacaban de un mismo documento con un valor de S/. 0,25 soles por fotocopia y a la semana un gasto de S/. 9.125.
Se cuenta con una base de datos que permite compartir informacin entre las reas involucradas en un mismo tema. Se necesita una sola copia que implica un gasto semanal de S/. 1.825.
Ministerio de Relaciones Exteriores

Ttulo de la prctica: El memorndum electrnico, un documento del siglo XXI en la Cancillera Descripcin: La prctica consiste en la conversin del memorndum tradicional elaborado en papel a un documento electrnico de uso masivo (memorndum electrnico), asociado al Sistema de Trmite Documentario y vinculado al resto de trmites del ministerio. Un formulario electrnico con datos preestablecidos y con tablas que se encuentran en el sistema, simplifica la elaboracin del documento. Funcionarios diplomticos y administrativos pueden registrar, aprobar y firmar, sin mediar de por medio documentos en papel. Adems, el sistema permite adjuntar documentos de distintas extensiones (Word, Excel, PowerPoint), imgenes, sonido y enlaces a pginas que se ubican en la web. La aplicacin del memorndum electrnico en el Ministerio de Relaciones Exteriores ha mejorado notablemente el nivel de comunicacin y ha disminuido el tiempo en la toma de conocimiento de la informacin y en la toma de decisiones (accin y respuesta inmediata), beneficiando indirectamente a los ciudadanos que realizan trmites en el ministerio. Asimismo, han desaparecido las mesas de partes que funcionaban al interior de cada dependencia, pues el trmite va directo al funcionario responsable y a su coordinador, lo que permite reducir los pasos. Como resultado de esta prctica un nmero considerable de dependencias solo usa el documento electrnico y limita su impresin, lo que ha producido un ahorro notable en el consumo del papel y generado recursos para cubrir otras necesidades del sector. Un promedio de 600 usuarios ingresan y participan del sistema en su calidad de registradores, aprobadores, coordinadores y firmantes. Al ser las comunicaciones abiertas, todos los funcionarios de una dependencia comparten informacin lo que contribuye a la transparencia en la gestin. Impacto alcanzado: Antes
El seguimiento de cada memorndum se haca consultando telefnicamente a las dependencias o desplazndose fsicamente a la oficina a la cual se le haba remitido el documento.
Despus
Ahora es posible hacerlo sin levantar el telfono, basta con buscar en la computadora el estado en que se encuentra el trmite.
Para que un funcionario tomase conocimiento de la informacin contenida en un memorndum, poda pasar hasta cuatro horas. Las reas administrativas elaboraban un mayor nmero de documentos.
Hoy en da es posible conocerlo en tiempo real y simultneamente todos los responsables directos e indirectos. La mayor parte de trmites se hace con base en el memorndum electrnico.
Ministerio de Vivienda, Construccin y Saneamiento

Ttulo de la prctica: Programa Agua para Todos (shock de inversiones)
Descripcin: Los gobiernos locales beneficiados con el Programa Agua para Todos (shock de inversiones) del Ministerio de Vivienda, Construccin y Saneamiento, no contaban con un sistema que les permitiera acceder, de manera fcil y directa al estado actual de los proyectos presentados, teniendo que trasladarse muchas veces a la ciudad de Lima para obtener dicha informacin. En este contexto se implement el mdulo del shock de inversiones del Programa Agua para Todos, que ha permitido al ministerio poner a disposicin de la opinin pblica informacin generada y relacionada a los diferentes proyectos, como los convenios, avances de los desembolsos, etctera. De esta forma, se ha permitido conocer con claridad y detalle el estado actual de los proyectos presentado, siendo en este sentido, una herramienta de informacin a disposicin de los ciudadanos y de los gobiernos locales con la que pueden acceder de manera clara, sencilla y directa a informacin diversa sobre los proyectos presentados. En esta lnea, el servicio permite tener acceso a una galera de fotos donde se va mostrando la ejecucin de los mismos y el avance de las diferentes obras. Adems, se crearon cuentas de correo para facilitar la comunicacin con los gobiernos locales de provincias. La ventaja de este nuevo servicio se refleja en el acceso desde cualquier computadora conectada a internet, a datos que anteriormente no estaban disponibles con tanta facilidad, como los diferentes convenios, resoluciones, resumen de proyectos por ejecucin directa e indirecta, nmero de proyectos por cada departamento, poblacin beneficiaria, monto de inversin, etctera. Adems, y cuando la obra es directa, se puede apreciar la modalidad del proceso, fecha de convocatoria en el Seace, fecha de buena pro, firma de contrato y la transferencia financiera. Asimismo, se puede ingresar a las observaciones de los proyectos, donde se encuentra disponible el avance y el estado de la obra.
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Los gobiernos locales de provincias tenan que trasladarse hasta Lima a fin de conocer el avance y estado de los proyectos presentados en el marco del shock de inversiones del Programa Agua para Todos. La comunicacin era lenta y tarda, no existiendo canales adecuados para ella.
Despus
Los gobiernos locales cuentan con un sistema que les permite acceder de manera clara y sencilla a diferente tipo de informacin vinculada con los proyectos presentados. Existe una comunicacin ms fluida con los gobiernos locales, a travs de la creacin de cuentas de correo para dicho fin.

Ttulo de la prctica: Gestin integral de informacin decisional en el Ministerio de Vivienda, Construccin y Saneamiento Descripcin: La alta direccin del Ministerio de Vivienda, Construccin y Saneamiento implement una herramienta de gestin integral de informacin, enmarcada en su funcin de rol de servicio social, compuesto por la totalidad de informacin de: proyectos de inversin en Agua y Saneamiento-Agua para Todos, proyectos de Mejoramiento de Barrios y Pueblos, colocaciones de Crditos hipotecarios y bonos de subsidio otorgados por el Fondo Mi Vivienda, crditos hipotecarios otorgados por el Banco de Materiales, proyectos de construccin y dotacin de infraestructura de Sedapal, ttulos de propiedad otorgados por Cofopri, terrenos del Estado por la Superintendencia de Bienes Nacionales, capacitaciones, construccin realizadas por Sencico. Todo el sector reporta automticamente sus ltimas intervenciones del da, tales como: estado situacional de proyectos, montos ejecutados, beneficiarios, fotografas e imgenes de obras, entre otra informacin, a travs de los servicios web de informacin al sistema de seguimiento de proyectos, los cuales son almacenados en la base datos principal del ministerio e inmediatamente permite a las autoridades obtener indicadores y resultados cuantificables y medibles del logro de trabajo efectuado, hacer seguimientos de actividades del sector, y contar con visin panormica y unificada de la informacin que se generaba. La ventaja competitiva de la herramienta es su facilidad para mostrar indicadores claros y precisos e instantneos, logros y avances, trazar evoluciones de intervenciones, facilidad de uso, rapidez de acceso y procesamiento masivo que permite disponer y conocer informacin nacional en lnea a travs de los sistemas internos del ministerio, como a travs del portal web institucional, facilitando asi, la transparencia de los principales logros obtenidos por el Ministerio. Esta forma de gestin gener un alto impacto en las autoridades para la toma estratgica de decisiones y apoy decididamente a la poltica nacional de Vivienda y de Agua y Saneamiento, permitiendo monitorear y supervisar obras y proyectos, realizar ajustes sobre la marcha, conocer realidades, as como observar informacin geogrfica de intervenciones nacionales en mltiples mbitos sectoriales, en beneficio directo de las localidades, comunidades, familias y usuarios del sistema.

La toma de decisiones se realizaba con informacin incompleta, no confiable, no oportuna, a destiempo, y altamente ineficiente al tener que repetir el proceso reiteradamente en un mismo mes. Se obtenan ms de un valor para un mismo indicador, generando incertidumbre y alta desconfianza de las autoridades. Existan ms de 10 formatos de reportes no estandarizados, no asociados y con diferentes versiones y fechas de corte distintos lo que aumentaba la confusin. Costos de oportunidad y tiempos elevados en generar y consolidar informacin nacional, departamental, provincial, distrital u de otra ndole (demora: 15 das aproximadamente por cada requerimiento de informacin). La demanda de solicitudes de una misma informacin era bastante alta pero no objetiva (10 o 15 veces al mes). Remisin desordenada de informacin en formatos Excel no estandarizados y dependientes de una ubicacin fsica y por correo electrnico (solo Lima). La informacin no se comparta con facilidad. Existan numerosos oficinas que procesaban la misma informacin pero con resultados distintos.
Despus
Se cuenta con amplia cantidad de informacin integral, til organizada y de alta precisin, dependiendo del nivel de exigencia de las autoridades, permitiendo hacer comparaciones de gestin y evolucin de resultados. Se obtiene un nico valor confiable para un mismo indicador de atencin de proyectos a la ciudadana, lo cual es clave para tomar buenas decisiones. Se cuenta con un nico formato de ingreso estandarizado y con consultas automticas directas a las bases de datos, logrando entregar la informacin en un formato ejecutivo de salida. Minimizacin de tiempos y alta disponibilidad y oportunidad de informacin para decisin. (En solo minutos se dispone de informacin completa y por mltiples mbitos solicitados). La demanda de informacin es alta pero muy objetiva, ya que se dispone de informacin clave que permite a los funcionarios crear sus propios reportes. Consolidacin unificada, estandarizada y automatizada diariamente a travs de Internet y consulta de informacin estratgica en portal web. Las oficinas tienen una nica fuente de informacin procesada y lista para adaptarse a las necesidades de sus respectivas oficinas.

Ttulo de la prctica: Sistema de seguimiento de proyectos de inversin
Descripcin: Exista una carencia de sistemas de informacin orientados al ncleo central de la actividad del Ministerio de Vivienda, y de disposiciones legales de apoyo a la funcin de la entidad, que ocasionaban una limitada oportunidad y disponibilidad de informacin estratgica para la toma de decisiones.
La descoordinacin de los proyectos e intervenciones en materia de vivienda y saneamiento, desorientaba a las autoridades locales y regionales y consecuentemente a la poblacin, al no tener por ejemplo una referencia general de la cantidad de ttulos otorgados a nivel nacional. A travs de esta prctica, el ministerio pudo registrar, consolidar y actualizar un sistema maestro de proyectos de saneamiento y vivienda, con componentes de consulta permanente por funcionarios de la alta direccin y rganos de lnea, informacin de seguimiento y monitoreo de ms de tres mil proyectos de inversin y de ms de 700 mil acciones distribuidas a nivel nacional (entre ttulos de propiedad, bonos desembolsados, crditos promovidos, capacitaciones realizadas, terrenos del Estado). La puesta en marcha de esta prctica ha potenciado una alta disponibilidad y oportunidad de informacin total para la toma estratgica de decisiones de los programas y proyectos, en beneficio directo de la poblacin, al dotarla de intervenciones ms eficientes en agua, saneamiento, vivienda, mejoramiento habitacional, titulacin de predios, entre otros, y ampliando las coberturas de atencin. Al mismo tiempo se ha conseguido mayor transparencia de informacin al publicarse los resultados, en forma automtica, en el portal web institucional, dinamizando el sector y generando empleo. Como resultado se cuenta con un detalle y precisin nacional, por regiones, provincias, distritos, de los montos de inversin, beneficiarios, mbitos, regiones naturales, entre otros y en proceso de poder conocer si sobre un ttulo de predio otorgado existen intervenciones de programas relacionados como Techo Propio (Bonos), crditos, etctera. Impacto alcanzado: Antes
Mltiples valores para un mismo indicador y mltiples formatos de reporte. Tiempos elevados en generar y consolidar informacin (28 das). Registro en hojas Excel y dependiente de una ubicacin fsica. Carencia de disposiciones legales que apoyarn la prctica.
Despus
Un nico valor confiable para un indicador y un solo formato de reporte de informacin estandarizado y uniforme. Minimizacin de tiempos y alta disponibilidad y oportunidad de informacin de decisin (un da). Registro y consulta en portal web a nivel nacional. Disposiciones legales aprobadas: comisin informtica, directiva de sistema de seguimiento de proyectos, directiva de procedimiento de registro y remisin de informacin.
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Municipalidad Distrital de Los Olivos

Ttulo de la prctica: Sistema Informtico Municipal Integrado (SIMI web) Descripcin: La Municipalidad Distrital de Los Olivos identific que uno de los principales problemas en la administracin pblica eran los procesos administrativos que demandaban mucho tiempo, recursos humanos y logsticos por parte de la entidad. Por ejemplo para el caso de la formulacin del presupuesto institucional, este deba estar basado en los planes operativos de las distintas reas de la institucin edilicia, pero dicha labor se realizaba en un formato de hoja Excel, el cual luego era remitido a la oficina de presupuesto para consolidar, analizar y evaluar la asignacin de metas, fuentes de financiamiento, partidas presupuestales, programacin presupuestal, actividades y proyectos, proceso que demandaba mucho tiempo y recursos de la entidad. En vista de ello, la Municipalidad Distrital de Los Olivos implement el SIMI web, buscando simplificar los procesos e incrementar su eficiencia, a la vez que disminuir los tiempos y costos en la administracin pblica. El SIMI web permite elaborar el plan operativo donde se planteaban los objetivos, actividades, tareas y un conjunto de bienes y/o servicios; cada bien o servicio cuenta con un cdigo, partida presupuestaria, una fuente de financiamiento, una meta y un cronograma de ejecucin. Este plan operativo era vinculado a un requerimiento anual que sirve de base para la formulacin del plan anual de adquisiciones y para la formulacin de los requerimientos en la etapa de ejecucin de un proyecto o actividad. Los requerimientos de un bien o servicio en la etapa de ejecucin son importados desde el requerimiento anual, y una vez realizado el requerimiento este es aprobado por el jefe de la oficina que lo ha generado, luego por la administracin y por ltimo ser remitido a la oficina de logstica. Este proceso de validacin se realiza de manera secuencial y mediante la aplicacin de una firma digital que es entregado a cada funcionario y es nica; la aplicacin de las firmas digitales ofrece rapidez, ahorro de recursos, ya que los documentos son digitales, confiabilidad de la informacin y un alto grado de seguridad. Todo este proceso puede tardar solo unos minutos. Esta herramienta tiene una conexin directa con el Sistema Integrado de Administracin Financiera (SIAF) del Ministerio de Economa, emplea software libre y usa como mecanismo de seguridad la firma digital. El SIMI web prev los retos propios de la globalizacin, poniendo a disposicin el teletrabajo y el acceso remoto, tanto para los trabajadores del municipio como para los vecinos del distrito. Con la implementacin del SIMI web se ha reducido en 90 por ciento los procesos administrativos en la formulacin de requerimiento, orden de compra, orden de servicios, plan anual de adquisiciones y control de almacn en la oficina de logstica; y en la elaboracin de planes operativos, modificaciones presupuestarias, flexibilizaciones, ampliaciones, programacin y evaluacin de gastos e ingresos en la oficina de Presupuesto.

La formulacin y visado de los requerimientos demoraba seis das. Los procesos de flexibilizacin, ampliacin y programacin presupuestal tomaban cuatro das. Trabajo del personal administrativo engorroso y lento.
Despus
La formulacin y visado de los requerimientos virtuales demora 10 minutos. Los procesos de flexibilizacin, ampliacin y programacin presupuestal virtuales toman una hora. Trabajo del personal administrativo ms eficiente y atencin oportuna.
Municipalidad Distrital de Miraflores

Ttulo de la prctica: Proyecto de Catastro Urbano en la Municipalidad de Miraflores Descripcin: Las prcticas catastrales en la Municipalidad de Miraflores hasta 2003 se encontraban caracterizadas por la carencia de personal especializado, as como de espacios fsicos e infraestructura adecuada para el desarrollo de las actividades catastrales. La municipalidad dispona de informacin histrica (fichas, cartas catastrales, planos) con mantenimiento manual, lo que no permita contar con informacin actualizada ni mucho menos ir a la misma velocidad de la dinmica catastral de la municipalidad. En este contexto, el objetivo del Proyecto de Catastro Urbano era proporcionar a los vecinos informacin catastral actualizada, veraz y sistematizada del distrito, permitiendo conocer en tiempo real el estado de cada uno de los predios. As, se garantizara la transparencia y la equidad en el pago de tributos, contribuyendo a la seguridad jurdica y preservando el patrimonio de las familias del distrito. Para desarrollar esta prctica, la Municipalidad Distrital de Miraflores estableci un modelo catastral formado por tres componentes bsicos: una base de datos alfanumrica (fichas con datos de propietarios, categoras de las construcciones, antigedad, historia de los predios, etctera), una base cartogrfica (planos de lotes y mobiliario urbano), y una base fotogrfica (fotos areas ortogonales, fotos de las fachadas e imgenes de los predios que son captadas a travs de video). Estas tres categoras fueron sistematizadas con el software GIS MAP. La integracin de las tres bases de la informacin catastral fue posible mediante el uso del Sistema GIS MAP (software GIS de edicin y consultas), el cual permite la visualizacin conjunta y simultnea de las tres bases de la informacin catastral existente sobre cada predio. Asimismo, el sistema de integracin GIS CAT (software GIS de visualizacin y consulta) permite consultar en tiempo real el avance de cualquier base del catastro. Estos mdulos han sido instalados en diferentes oficinas de la municipalidad (Alcalda, Gerencia Municipal, OSI,
Subgerencia de Obras Privadas, Gerencia de Comercializacin, Gerencia de Desarrollo Urbano, entre otros). Para la capacitacin del equipo de trabajo se confeccionaron manuales de procedimientos mediante los cuales se instruy al personal sobre la nueva herramienta y procesos. Asimismo, al tratarse de una nueva prctica, el sistema fue mejorndose sobre la marcha con base en la puesta en prctica de lo que hasta ese momento haba sido solo teora. Entre los principales resultados se puede mencionar que se han optimizado los tiempos de atencin y entrega de informacin a los vecinos y entidades (de 15 das en 2004, a dos das actualmente), las inspecciones a los predios han demostrado ser mucho ms eficientes (de veinte a dos das desde 2004) y se ha logrado un incremento de 19 por ciento en los ingresos de la municipalidad por concepto de impuesto predial. Cabe mencionar el reconocimiento de la Organizacin de Estados Americanos (OEA), que seleccion el caso de la Municipalidad de Miraflores para participar en el Foro de Mejores Prcticas de las Amricas, como uno de los casos ms destacados en el avance de las prcticas catastrales a nivel de Amrica Latina. Impacto alcanzado: Antes
No se poda elevar la recaudacin de tributos por falta de informacin actualizada. 15 das era el tiempo de atencin e informacin a los usuarios de los servicios. 20 das es el periodo de inspecciones. La actualizacin era lenta.
Despus
Incremento del 19 por ciento en la recaudacin de tributos municipales. Dos das es el tiempo de atencin e informacin a los usuarios de los servicios. Dos das es el periodo de las inspecciones 11.400 lotes urbanos actualizados.
Municipalidad Distrital de Puente Piedra

Ttulo de la prctica: Firma Electrnica
Descripcin: En la Municipalidad de Puente Piedra exista inseguridad en cuanto a los remitentes de los correos electrnicos que se enviaban entre los miembros de la entidad. Exista una constante preocupacin en cuanto a la recepcin de correos cuyo contenido poda haber sido falsificado, lo que generaba un desperdicio de tiempo al tener que verificar la identidad de los remitentes, sumndole la demora en la notificacin de documentos. Por ello es que la Gerencia de Estadstica e Informtica implementa un mecanismo de firma digital, que asociado al cliente de correo electrnico -mediante el uso de claves- permite ve-
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rificar la identidad del remitente del correo. Esta se presenta adjunta a cualquier documento de un correo electrnico y representa una marca nica que solo l puede reproducir. La firma digital funciona utilizando complejos procedimientos matemticos que relacionan el documento firmado con informacin propia del firmante, adems, mediante una funcin matemtica, se origina a su vez una huella digital del mensaje, la cual se cifra con la clave privada del firmante. As se genera la firma digital, que se enviar adjunta al mensaje original. Para realizar la verificacin del mensaje, en primer trmino el receptor generar la huella digital del mensaje recibido, luego descifrar la firma digital del mensaje utilizando la clave pblica del firmante y obtendr de esa forma la huella digital del mensaje original; si ambas huellas digitales coinciden, significa que no hubo alteracin y que el firmante es quien dice serlo. Gracias a la aplicacin de la firma digital se ha podido ahorrar en tiempo y costos de procesos administrativos de la gestin interna de la municipalidad, es decir, los servicios brindados a los ciudadanos pueden ser resueltos rpidamente, pues se cuenta con informacin oportuna y veraz. Impacto alcanzado: Antes
Mayor uso del tiempo en la entrega y/o notificacin de documentos a las reas administrativas. Mayor uso de espacio para guardar archivos. Mayor uso del tiempo en el proceso de auditoria fsica de los documentos de uso interno. Demora en la atencin de los requerimientos.
Despus
Optimizacin en el uso de tiempo para los trmites administrativos internos. Ahorro de espacio respectos a los archivos documentarios de las reas. Fcil proceso de auditora del sistema de trmite de los documentos. Celeridad en la atencin de los requerimientos o informes de las reas.
Municipalidad Distrital de Puente Piedra

Ttulo de la prctica: Ventanilla Virtual Municipal
Descripcin: El objetivo principal de esta buena prctica es la modernizacin a travs de nuevas formas que identifiquen como punto de partida el poder recortar la brecha digital existente entre los vecinos, mediante la Ventanilla Virtual Municipal, y mejorar el servicio de atencin al ciudadano.
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La buena prctica buscaba incrementar la eficiencia interna utilizando el software de gestin del trmite documentario (con el uso de software libre) guiado automticamente por el TUPA (derivacin automtica), donde el cliente externo (personas y empresas) pueda monitorear los expedientes en todo el proceso del trabajo del cliente interno (Worker o personal que labora en la municipalidad), midiendo as, la eficiencia (con control de alertas) a fin mejorar los tiempos del servicio y los tiempos de espera desde que llega un expediente, su finalizacin y la notificacin final. Esta prctica de dimensin administrativa, laboral, tecnolgica y comunicacional tiende a convertirse en un termmetro a fin de medir las respuestas de la entidad frente a las necesidades de los ciudadanos. Por ltimo, ya no era necesario estar en la sede municipal, en el distrito o en el pas, porque los servicios estaban al alcance (con ciertos niveles de seguridad) de todos. Por tanto, mejorar e invertir en el aspecto tecnolgico result siendo una estrategia general y necesaria. La base importante del xito de este producto radicaba sobre el software de trmite documentario (interno/externo) el cual generaba expedientes donde el ciudadano poda monitorear y hacer seguimiento por la consulta web, gracias a que cada servicio estaba guiado por una serie de procesos definidos como una especie de workflow (procesos definidos y guiados por el software), al cual se habilita un cdigo de seguridad (cdigo bidimensional QR) para evitar falsificaciones. En este sentido, la plataforma de atencin al ciudadano tena el criterio de la Ventanilla nica, a donde llegaba el ciudadano y resolvan todos los servicios o necesidades (con un mismo ticket), no existiendo el concepto de derivar. En la misma lnea se contaba con un software de Control de tickets de Atencin por cada servicio que se requiere, con lo que se poda tener una base referencial diaria, semanal, mensual, anual con el reporte de estadsticas de los servicios solicitados. La idea principal que inspir la prctica es que los servicios municipales deben responder y resolver mltiples desafos ante el entorno cambiante, por lo que los procesos vinculados con los servicios de la entidad deban ser cada vez ms adaptables a las nuevas necesidades y entorno. Impacto alcanzado: Antes
Abandonos de expedientes en la plataforma de atencin al ciudadano.
Despus
Conforme se difunda el sistema, el ciudadano decida si iba a la sede municipal o gestionaba desde su hogar u oficina. El nmero de ventanillas es ilimitado.
Pocas ventanillas para dar atencin al ciudadano. Los ciudadanos estn obligados a venir al distrito para realizar un trmite.
El ciudadano est donde est puede dar inicio a un curso normal de un servicio.
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El ciudadano recibe al final el documento que necesita (objetivo), previo pago del servicio. Restricciones en el horario de atencin de la sede municipal. En la ventanilla presencial tomaba mucho tiempo explicar al ciudadano los pasos a seguir, y mayormente solo se le pedan los requisitos para generar un expediente. Gastos de impresin en papel trmico y papel bond. Adems existe prdidas constantes del nmero del expediente (documento que se entrega al ciudadano).
El ciudadano recibe al inicio el documento que necesita (objetivo), el pago se realiza despus. La atencin es permanente las 24 horas al da y los 365 das al ao. El ciudadano participa en el proceso y puede hacer seguimiento y control del mismo. La capacitacin del ciudadano es tambin un valor agregado. El gasto de impresin es derivado al ciudadano. Ya no existe la prdida del expediente (puede guardar el archivo).
Municipalidad Distrital de San Borja

Ttulo de la prctica: La plataforma municipal en Seguridad Ciudadana: una atencin real al ciudadano Descripcin: Como en muchos gobiernos locales, la Municipalidad de San Borja tena que lidiar con una mala ejecucin de programa de Seguridad Ciudadana, y es que en muchos casos las autoridades no cuentan con los instrumentos necesarios para su implementacin. En el caso especifico de la municipalidad, esta no contaba con una base de datos sobre las llamadas que realiza la ciudadana y se daban muchas descoordinaciones entre los diversos actores. Todo ello generaba una falta de acciones coercitivas ante los actos de delincuencia, prdida de confianza de las autoridades por parte del ciudadano, y la falta de atencin de las llamadas de la ciudadana ante cualquier caso de emergencia. Ante estos problemas, la municipalidad implementa durante 2007 la Plataforma de Seguridad Ciudadana Integral, que trabaja en simultneo con la Central de Operaciones de Seguridad Ciudadana y la comisara del distrito, y adems, facilita el servicio de registro, atencin y anlisis de ocurrencias en hechos delictivos, de emergencia social y en salud. La plataforma de seguridad ciudadana desde su base de datos catastral multi-finalitaria sobre la ciudad, complementa informacin (ubicaciones, propietarios, vas, redes de agua, telefnicas, elctricas, etctera) de manera inmediata a cada solicitud de emergencia local que reporta un ciudadano en el distrito (llamando a la central telefnica: 790-1000). Esta informacin es valiosa para la reaccin oportuna e inmediata de los agentes de apoyo en seguridad (policas, serenos, bomberos, mdicos y defensa civil) que brindan auxilio presencial monitoreados de manera permanente desde la central de operaciones, mdulos descentralizados y agentes cercanos al hecho de emergencia.
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Con ella se integra en un mismo lugar a la Polica Nacional, serenazgo, bomberos, etctera. Adems, dicha propuesta se inicia con la interrelacin entre los comits de vigilancia que estn a cargo de la comisara y las juntas vecinales. Se capacitaron a los trabajadores en el uso de las tecnologas a emplear y se les instruy en los criterios que se deben seguir al recibir las llamadas de los ciudadanos. Esta plataforma ha permitido facilitar una atencin e intervencin oportuna a las llamadas de emergencia vecinal y contribuye en ganar credibilidad al concepto de seguridad ciudadana, dado que aporta eficacia, seguimiento y acciones de los agentes participantes. Impacto alcanzado: Antes
Las llamadas solo eran registradas por formalidad en fuentes fsicas (cuadernos). El seguimiento de los hechos y la satisfaccin del vecino no eran aceptables. No se brindaba un seguimiento y anlisis a las situaciones de emergencia atendidas.
Despus
El registro se realiza bajo el soporte integral de la plataforma de seguridad ciudadana integral. El vecino ahora siente estar informado y que sus instituciones del distrito estn actuando coordinadamente. Prcticamente en su totalidad las llamadas de emergencia tuvieron un seguimiento y comunicacin al vecino que report los hechos.
GANADOR

Ttulo de la prctica: Plataforma Integral de Administracin Predial (PIAP)
Descripcin: Las municipalidades, como fuente de sus ingresos propios, son responsables de administrar los tributos de los ciudadanos de su jurisdiccin, contribuyendo sea por impuestos (Impuesto predial, alcabala, etctera) o por prestacin de un servicio otorgado (seguridad ciudadana, limpieza pblica, mantenimiento de parques, etctera). En la administracin de tributos, tanto en la recaudacin como en el registro y fiscalizacin de los predios, las municipalidades cuentan con instrumentos tecnolgicos en software muy limitados o prcticamente inexistente en el mercado local de productos (software) competitivos que puedan ser materia de implementaciones eficientes, considerando la infraestructura geogrfica del predio propia de la jurisdiccin municipal. En adicin, la falta de productos de software, generaba poca claridad en la aplicacin de procedimientos y/o funcionalidad de normas legales bsicas, que de por s propician interpretaciones particulares, haciendo de los sistemas prcticamente imposible su estandarizacin y masificacin.
Esta plataforma implementada por la Municipalidad de San Borja es un conjunto de herramientas GIS (Sistema de Informacin Geogrfica) que integra la diversidad de procesos de la institucin. Esto facilita a los usuarios y contribuyentes la interaccin directa en la consulta y/o actualizacin de su informacin tributaria. A travs de esta experiencia de gobierno electrnico, los mltiples servicios que brindan las 4 unidades bsicas en las municipalidades (desarrollo urbano, comercializacin, rentas y trmite documentario), se encuentran debidamente implementadas por este sistema de manera eficiente y forman un circuito en plano virtual a escala que permite el recorrido por calles, manzanas, parques, lotes y todo el mobiliario urbano de modo muy amigable para los usuarios que finalmente atienden a los ciudadanos del distrito en ptimas condiciones. Adems, los formularios implementados en la plataforma pueden ser emitidos desde el hogar del ciudadano o una cabina de internet, evitando el desplazamiento fsico hacia las oficinas municipales. De esta manera, se optimiza el trmite documentario en beneficio de los ciudadanos y el sector comercial de la micro y pequea empresa. Impacto alcanzado: Antes
Bsqueda interactiva en Sistema de Rentas. Se requera conocer el nombre o cdigo de la va, o algn dato referencial. Para obtener informacin adicional, se deba consultar el Sistema de Catastro y otros datos se ubicaban solo en el plano del distrito.
Despus
Solo se requiere digitar el nombre de la calle y la cuadra. Se puede visualizar en pantalla sobre el plano y automticamente la ubicacin del predio. El actual propietario y los anteriores, ltima fotografa del predio, cuenta corriente, ficha catastral, actividades comerciales, y toda la informacin relacionada al predio. Registro de solicitud con datos migrados desde el lote. Emisin automtica previa verificacin en lnea de pago del derecho. Ubicacin del predio haciendo click sobre el lote. Emisin automtica de certificado con los datos del lote. Visualizacin de fotos del predio. Visualizacin en el plano de instituciones financieras, religiosas, comerciales, fuerzas policiales, de servicios social, etc. Plano temtico en el sistema.
Revisin de expediente, verificacin de normas legales.
Revisin de plano y consulta de ficha catastral a travs de emisin manual.
No exista el plano de ubicacin de instituciones en el distrito.
El plano de peligrosidad en el distrito se consultaba de manera manual.
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Ttulo de la prctica: Plataforma Integral de Atencin Descripcin: Cada ao 170 mil personas en promedio, realizaban trmites en la Municipalidad de San Borja. En ese marco, aunque la municipalidad vena llevando adelante esfuerzos y mejoras en temas de infraestructura pero, estos no cubran las expectativas que el ciudadano esperaba. Se identific espacios de mejora, requerimientos no resueltos y que el proceso de atencin al ciudadano deba ser transversal a todas las reas funcionales. As, se tom la decisin de llevar adelante un conjunto de mejoras que dieron forma a lo que se denomin la Plataforma Integral de Atencin al Ciudadano. La plataforma se encontraba inspirada en la lgica de Todos los servicios al alcance del ciudadano, buscando actuar como nexo entre las necesidades de los ciudadanos y las distintas dependencias municipales. En este sentido, se busc contar con una plataforma, donde la opinin del ciudadano cuente, la calidad de atencin y la percepcin de los servicios municipales puedan captarse, medirse y analizarse. Una organizacin que integre, simplifique y personalice el trmite. A fin de cumplir con los retos planteados se ejecut mejoras al nivel de la Infraestructura.Ampliacin de la Plataforma-Cooperacin Pblico-Privada, definicin del perfil del personal de atencin al pblico y capacitacin con un criterio multifuncional y se design a un Comit de Gestin de Calidad, a fin de lograr una organizacin matricial con enfoque a procesos. Por otro lado, la plataforma cuenta con el servicio de monitoreo continuo va video-vigilancia, ejecutado por la Polica Nacional y miembros de Seguridad Ciudadana del distrito. Servicio que permite que el ciudadano acceda a las incidencias registradas por la Central de Emergencias de Seguridad Ciudadana en tiempo real, mediante un equipo de Video-Wall; transparentando la informacin y convirtiendo al ciudadano en supervisor de la calidad de seguridad que se brinda en diversos puntos del distrito. La plataforma cuenta con AGUSTO, el defensor del ciudadano quien monitorea la calidad de los servicios que brinda la municipalidad. AGUSTO es un personaje que significa orden, eficiencia y solucin de problemas. Este enfoque implic dimensionar la plataforma como un espacio multipropsito que brinde servicios de la municipalidad en un solo lugar y que permita acercar los servicios del Estado al ciudadano, evitando desplazamientos innecesarios y costos de atencin. Impacto alcanzado: Antes
Diferentes condiciones, ambientes y horarios de atencin al ciudadano.
Despus
Condiciones de atencin estandarizadas en un ambiente de atencin integrado y en un nico horario de atencin.
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Controles de atencin diversos, manuales y semi-manuales. reas claves como licencias comerciales y Obras Privadas mantenan registros manuales y pendientes de integracin. No exista un sistema de monitoreo nico de los servicios de atencin. Las sugerencias y quejas del ciudadano por la atencin no estaban integradas. Orientacin en compartimientos estancos. Se contaba con 2 ventanillas de un Banco, con servicios limitados. No se contaba con cajeros electrnicos para la disponibilidad de efectivo. Presentacin del personal no uniforme. No se identifican con su nombre. No hay perfiles definidos de puestos. No haba estndares de calidad. El 69% opinaba que el horario de atencin era bueno y muy bueno (agosto del 2008). El 67% refera que el ambiente de atencin era bueno y muy bueno (agosto del 2008). El 71% refera que la cortesa de atencin era buena y muy buena (agosto del 2008).
Control automatizado e integrado de la atencin. Se ha automatizado el registro de licencias comerciales, obras privadas, trmite documentario y fiscalizacin posterior integrndolos al PIAP. Se ha implementado un sistema de monitoreo nico de la atencin. Se ha automatizado e integrado el proceso de recepcin de sugerencias y quejas vinculadas a la atencin. Orientadores multifuncin y ejecucin de trmites rpidos. Se cuenta con una agencia bancaria, con todos los servicios para el ciudadano. Servicios de banca por internet. La presentacin del personal se encuentra estandarizado (uniformes). Existen perfiles definidos de puestos. Sistema de Gestin de Calidad bajo la Norma ISO 9001, en implementacin. El 91,7% opina que el horario de atencin era bueno o muy bueno (mayo del 2010). El 95,9% opina que el ambiente de comodidad es muy bueno y bueno (mayo de 2010). El 86,1% califica como buena y muy buena la cordialidad en la atencin (mayo del 2010).
Municipalidad Distrital de San Isidro

Ttulo de la prctica: Escuela de Serenos Descripcin: La administracin del municipio distrital de San Isidro enfrentaba en su jurisdiccin un aumento de la delincuencia y del comercio informal, que afectaban la seguridad, el ornato pblico, el trnsito peatonal y vehicular y la vida cotidiana de los vecinos de San Isidro. Como correlato, los efectivos del Serenazgo y Polica Municipal eran partcipes de situaciones conflictivas y de emergencia que deban resolver en forma oportuna y efectiva, para tranquilidad de los vecinos.
Por esa razn, la Municipalidad Distrital de San Isidro implement la Escuela de Serenos, una institucin acadmica destinada a capacitar al personal operativo y administrativo de la Gerencia de Seguridad Ciudadana con el fin de mejorar su capacidad de discernimiento, interpretacin y manejo de problemas que puedan surgir durante sus labores, y de esta manera poder contar con personal capacitado para brindar seguridad, tranquilidad y bienestar a los vecinos del distrito en tiempos en que haba crecido el ndice de inseguridad ciudadana. En una primera etapa del proyecto se trabaj en el diseo y estructura de la escuela, teniendo en consideracin al perfil del pblico objetivo, formado por los miembros del serenazgo, la polica municipal y diversos funcionarios vinculados con el proceso de seguridad ciudadana en el distrito. Posteriormente, catedrticos de la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC) colaboraron y participaron en la elaboracin del currculo de la Escuela de Serenos, la misma que sirvi para el desarrollo de las actividades de capacitacin propiamente dichas. Esta institucin acadmica redujo el ndice de delincuencia del distrito y mejor la relacin interpersonal entre el personal de Serenazgo, polica municipal y los vecinos del distrito. Impacto alcanzado: Antes
Inseguridad ciudadana por creciente delincuencia en el distinto. Personal poco calificado para la atencin personalizada y profesional de los requerimientos de los vecinos. Ausencia de un servidor web propio.
Despus
Disminucin de los ndices de delincuencia. Mejora de la relacin interpersonal entre los serenos, policas municipales y vecinos. Se ha implementado un sistema GIS-web para brindar acceso pblico al Sistema de Consultas de Informacin Geogrfica (Sicongis).

Ttulo de la prctica: Uso del Sistema de Informacin Geogrfico para una mejora de gestin municipal Descripcin: El Sistema de Informacin Geogrfico existente en la municipalidad era administrado por la Gerencia de Desarrollo Urbano, por la Subgerencia de Catastro especficamente, herramienta con la cual generaba un inventario total de todos los predios y comercios existentes del distrito, con ese control procesaba la informacin catastral con fines de demarcacin territorial y desarrollo urbanstico del distrito. Sin embargo, el software especial que se utilizaba para administrar y actualizar la informacin grafica almacenado en diferentes
planos temticos tena un costo muy elevado por la complejidad de los datos a procesar, que generaba mltiples actualizaciones que conllevan el uso de una herramienta tan sofisticada. La prctica consisti en extender el uso y aplicacin del Sistema de Informacin Geogrfico de la Municipalidad de San Isidro GIS-MSI en todas las gerencias y/o subgerencias de la municipalidad, mediante niveles de acceso (pblico mediante el portal web, a empleados mediante la intranet y especfico en cada gerencia), con la finalidad de dotarles de una herramienta de apoyo para tener una visin territorial de sus indicadores de gestin, con la finalidad de mejorar y fortalecer la respectiva gestin administrativa y operativa de cada una de ellas. A la versin GIS existente se tom la decisin de crearle aplicativos (temticos en plataforma web), que permitan mostrar informacin consolidada a nivel pblico mediante el portal web de la Municipalidad de San Isidro e informacin detallada a nivel intranet para uso de todos los empleados. Es importante resaltar que este sistema GIS-MSIE no es solo una herramienta informtica para la toma de decisiones institucionales, sino que tambin se encuentra disponible para el pblico en general, es decir, la ciudadana puede acceder a l mediante el portal web de la Municipalidad de San Isidro para as proveerse de informacin relevante como zonas de potencial inversin o el riesgo de seguridad en determinados puntos del distrito. De esta manera, la Municipalidad de San Isidro aprovecha el uso de este sistema para crear conciencia sobre la utilidad de la gestin del territorio del distrito. Esto ayuda a generar una comprensin por parte de los miembros de la municipalidad sobre este tipo de informacin complementaria (datos estadsticos, indicadores) que colabora en la toma de decisiones y soluciones de problemas. Debe referirse que como parte de esta prctica, se ha implementado a nivel pblico un mdulo de consultas al GIS mediante el portal web, que permite obtener informacin de desarrollo urbano y de seguridad ciudadana, desde diversos esquemas y planos temticos. Impacto alcanzado: Antes
Se utilizaba el sistema de informacin geogrfica exclusivamente para la obtencin de informacin catastral. Los planos temticos solo se utilizaban para desarrollo urbano. No exista retroalimentacin alguna entre el rgano municipal y la ciudadana, lo cual derivaba en un desconocimiento de las necesidades de esta sobre la territorialidad del distrito.
Despus
Se utiliza el sistema de informacin geogrfica como una herramienta de gestin y de soporte para las diferentes gerencias y/o subgerencias. Se han creado diferentes planos temticos con la informacin de aplicacin de cada gerencia y/o subgerencia. Se establecen medios de comunicacin con los vecinos y ciudadanos para informarlos sobre diferentes temas: vas, componentes urbanos, informacin catastral, desarrollo urbano, seguridad ciudadana, aspectos tursticos, etctera.
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Ttulo de la prctica: Toma de decisiones con herramienta informtica de Cuadro de Mando Integral Descripcin: La Municipalidad de San Isidro desarroll un aplicativo informtico denominado Cuadro de Mando Integral (CMI), basado en el Plan de Desarrollo Concertado (2007-2017) y en el Plan Estratgico Institucional (2007-2010), integrando los datos trabajados a nivel operativo para transformarlos en informacin til y oportuna, la cual se pone a disposicin de la alta direccin (gerencia municipal, concejo municipal) para facilitar la toma de decisiones. En este escenario, desde el ao 2008 se ha ido implementando un conjunto de indicadores e informacin estadstica que corresponden al 65 por ciento del total de gerencias y subgerencias de la municipalidad, las cuales han prescindido totalmente de la dependencia humana en la elaboracin de la informacin gerencial. Ahora cada funcionario accede a su informacin en tiempo real y puede tomar decisiones sin depender de la que puedan proporcionarle los trabajadores operativos del rea. Asimismo, el 90 por ciento de los cuadros estadsticos de la memoria anual se encuentran disponibles en el Cuadro de Mando Integral reduciendo, de esta manera, el tiempo y los recursos que se utilizan en la elaboracin de los mencionados documentos. Esta herramienta informtica tiene alta relevancia en la actual gestin municipal y es repetible en cualquier otra entidad de gobierno. Esta herramienta informtica ha tenido una alta relevancia en la gestin municipal, es replicable en cualquier otra entidad de Gobierno y genera un impacto significativo en la alta direccin. Impacto alcanzado: Antes
Alta direccin sin herramientas para la toma de decisiones, debido a que la informacin era preparada en Excel por cada una de las gerencias y obtenida directamente desde el sistema. Informacin preparada con alto grado de intervencin del factor humano. Los directores de las oficinas usuarias no conocan su presupuesto ni su programacin en el calendario mensual asignado.
Despus
La alta direccin cuenta con herramientas que le proporcionan informacin til para la toma de decisiones.
Poca o casi nula participacin del factor humano en la obtencin de la informacin. Gerencias obtienen la informacin que necesitan directamente desde el aplicativo CMI.
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Municipalidad Distrital de Santiago de Surco-Gerencia de Administracin Tributaria (GAT)

Ttulo de la prctica: Programa de provisin rpida de personal capacitado para la administracin tributaria Descripcin: Al contratar el nuevo personal para cubrir las plazas vacantes ocurra que deba transcurrir un tiempo aproximado de un mes, hasta que el nuevo personal contara con los conocimientos pertinentes para el adecuado desempeo de sus labores, entre los cuales no se encontraba nicamente el manejo del sistema informtico y los procedimientos internos, sino tambin los conceptos bsicos del sistema tributario municipal. Un periodo de capacitacin era necesario para la buena prestacin de los servicios, en beneficio de la institucin y los contribuyentes, sin embargo, restaban eficiencia a la produccin general de las reas que reciban el personal nuevo. Por esa razn la entidad lidera la iniciativa para implementar un sistema de provisin de personal previamente evaluado y calificado en las labores requeridas por la GAT, de modo que se pueda incorporar inmediatamente al desempeo de sus labores, sin tener que invertir horas efectivas de trabajo en capacitaciones o pasantas y sin comprometer con ello la productividad de las reas. As, este sistema consista en la seleccin y capacitacin previa de los postulantes a una plaza vacante en cualquiera de las subgerencias adscritas a la Gerencia de Administracin Tributaria. Esta seleccin empezaba por una convocatoria general de jvenes profesionales y egresados, a travs de las principales universidades e institutos de enseanza superior de Lima. De todos los postulantes se haca una seleccin con base en perfiles de los puestos a ocupar y se invitan a los seleccionados, a participar de un curso gratuito de capacitacin en Tributacin Municipal, el cual comprenda una evaluacin al final. Los que obtenan las notas ms altas eran considerados para ser entrevistados y los mejores pasaban a ocupar las plazas vacantes. Con este sistema se mejoraron aspectos primordiales del desempeo de la gerencia al incorporar personal previa y especialmente capacitado para las labores requeridas, por lo que las reas de tal manera que cuando estas recibieron el nuevo personal no vieron afectadas sus metas de produccin, pues desde el inicio el personal nuevo estuvo en aptitud de desarrollar la produccin promedio establecida. Con este sistema, adems, se evit comprometer horas de trabajo en capacitaciones posteriores al ingreso del personal contratado, por lo que el nuevo personal pudo destinar el 100 por ciento de su tiempo a las labores propias de su plaza. Por ltimo, este sistema ha permitido que la Gerencia de Administracin Tributaria cuente con un banco de datos de personal calificado, al que puede recurrir en caso de plazas vacantes o en caso de que otras municipalidades o instituciones soliciten referencias de personal capacitado en materia de tributacin municipal o gestin de cobranza para incorporarlos a estas.
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Jvenes incorporados con conocimientos en materia tributaria de gobiernos locales: 0-10 por ciento. Tiempo de espera para adecuado rendimiento de personal incorporado de cuatro semanas. Inexistencia de cartera de personal capacitado en materia tributaria de gobiernos locales. Prdida de productividad por etapa de conocimiento de nuevo personal del orden del 30-40 por ciento.
Despus
Jvenes incorporados con conocimientos en materia tributaria de gobiernos locales: 100 por ciento. Tiempo de espera para adecuado rendimiento de personal incorporado de una semana.
Existencia de cartera de personal capacitado en materia tributaria de gobiernos locales. Prdida de productividad por etapa de conocimiento de nuevo personal disminuy a un rango entre 0 y10 por ciento.
Municipalidad Distrital de Shupluy

Ttulo de la prctica: Articulacin de las instituciones a travs del comit multisectorial Shuplac, para reducir la desnutricin crnica y anemia en nios menores de 36 meses, comunidades del distrito de Shupluy
Descripcin: En el distrito de Shupluy, provincia de Yungay en el departamento de ncash, haba una alta prevalencia de desnutricin crnica y anemia en nios menores de 5 aos, que alcanzaba el 56,12 por ciento. Dicha situacin era motivada, entre otras razones, por la dispersin e insuficiente focalizacin de las familias beneficiarias y de las actividades de intervencin de las instituciones pblicas y privadas que operaban en la zona. A lo anterior se agregaban las inadecuadas prcticas de alimentacin y deficientes condiciones de vida de la poblacin, que no advertan de las consecuencias de la desnutricin infantil. Para atender esta situacin, se form el comit multisectorial para realizar un trabajo articulado y conjunto con instituciones privadas y pblicas que intervenan en el distrito, mediante diversos programas, con el objeto de desarrollar acciones conjuntas a travs de la implementacin de un sistema de recojo de datos de los principales indicadores en materia de salud, educacin, saneamiento bsico y otros servicios que se brindaba en la zona. Al respecto, se organizaron talleres nutricionales con la metodologa de desviacin positiva, a cargo de personal de Critas con acompaamiento del personal de salud y de la municipalidad distrital y se llevaron a cabo consejeras nutricionales a cargo de los agentes comuniSistemas de Gestin Interna 193
tarios (educadoras comunales en nutricin) y educadoras comunales en nutricin, con visitas personalizadas a cada familia. Adems, se desarrollaron sesiones educativas en lavado de manos y seales de peligro en un nio enfermo, mantenimiento en bidones purificadores de agua, agua hervida y letrinas, desparasitacin en nios menores de 5 aos y construccin y mantenimiento de tecnologas rurales como la cocina mejorada, alacena y otros. Como resultado, en febrero de 2010 se ejecut el anlisis de hemoglobina, obtenindose la prevalencia de anemia en 66 por ciento; teniendo una reduccin de 12 puntos y la prevalencia de la desnutricin crnica en 46,47 por ciento reduciendo la desnutricin crnica en nios menores de 5 aos en 9,65 por ciento. Impacto alcanzado: Antes
Actividades desarticuladas de las entidades que trabajan en el distrito. Dispersin de la informacin por cada institucin. Inadecuada focalizacin e intervencin en las familias y/o comunidades. Alta prevalencia de desnutricin crnica en nios menores de 5 aos. Alta prevalencia de anemia en nios menores de 5 aos.
Despus
Desarrollo de actividades conjuntas.
Informacin consistente y completa en el gobierno local. Focalizacin en la intervencin de las familias y comunidades. Reduccin de la desnutricin crnica en 9,65 por ciento en nios menores de 36 meses. Reduccin de la prevalencia de anemia en 12 puntos en nios menores de 5 aos.
Municipalidad Provincial de Chiclayo

Ttulo de la prctica: Modernizacin de la gestin del desarrollo urbano de la provincia de Chiclayo
Descripcin: La Municipalidad de Chiclayo atraves la peor crisis administrativa de su historia ante la dualidad de gestiones edilicias (una respaldada por Poder Judicial y la otra por el JNE), lo que trajo caos en todos los sistemas administrativos, operativos y de gestin. Esta crisis no fue totalmente superada, pese a que existan nuevas autoridades democrticas, los trabajadores retomaron sus labores habituales y la ciudadana reciba en forma efectiva los servicios de la comuna.
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Del mismo modo, en el interior de la institucin municipal existan an impactos negativos que se acumularon desde gestiones anteriores, al ser insuficientes las medidas adoptadas para la modernizacin del aparato administrativo y el desarrollo del personal del municipio. La prctica innovadora consisti en realizar un conjunto de actividades que en forma integral permitieron atacar la problemtica de la gestin del desarrollo urbano de Chiclayo provincia, puesto que la deficiente gestin urbanstica afectaba la calidad de vida de la poblacin en forma directa. Para ello se realiz un diagnstico situacional con la intervencin de los profesionales y empleados permanentes de la Gerencia de Urbanismo, que, a pesar de conocer la problemtica, no haban sido convocados por gobiernos anteriores para analizar sus propuestas y menos para poner en marcha un proyecto de modernizacin. Cabe resaltar la puesta en marcha de un conjunto de actividades complementarias como la formulacin de un plan de desarrollo urbano, que acompaado de otros componentes, aseguren no solo la existencia de planificacin actualizada; sino tambin, una adecuada gestin, capacidades logsticas y de recursos humanos para mejorar la atencin, beneficiando en forma directa e inmediata a la ciudadana. Es tambin innovadora la participacin de la ciudadana organizada en los procesos de planificacin y la ejecucin del proyecto; y de instituciones provinciales relevantes como el Colegio de Arquitectos, el Colegio de Ingenieros, las universidades, Direccin Regional de Vivienda en el equipo gestor como entes decisores y financiadores del mismo, garantizando la sostenibilidad del proyecto. El proyecto optimiz cualitativa y cuantitativamente la gestin del desarrollo urbano en el mbito de 20 distritos que forman la provincia, mediante una serie de acciones integradas en cinco componentes: i) formulacin del Plan de Acondicionamiento Territorial y Desarrollo Urbano Ambiental, ii) implementacin de un programa de capacitacin del personal de las reas de desarrollo urbano de los 20 distritos de la provincia, iii) implementacin del archivo general de la Gerencia de Urbanismo y actualizacin de la normatividad y documentos de gestin urbana, iv) Mejoramiento de la estructura fsica de la Gerencia de Urbanismo, y v) implementacin de un sistema de informacin integral, simplificacin administrativa y plataforma de atencin al pblico en la Gerencia de Urbanismo. Impacto alcanzado: Antes
Inexistencia de un Plan de Acondicionamiento Territorial y Plan Urbano desactualizado y desconocido por el personal municipal, polticos y profesionales del urbanismo. Excesivos documentos normativos (decretos, ordenanzas y acuerdos municipales) desactualizados que dificultaban el conocimiento y uso de la normatividad. Inexistencia de conexiones de red de comunicacin interna (intranet) y externa (internet), carencia de equipos de cmputo y de sistemas de gestin administrativa y de atencin al ciudadano.
Despus
Plan Urbano Actualizado, formulado con la intervencin de un equipo gestor de actores relevantes del territorio (colegios de arquitectos e ingenieros, universidades locales y Direccin Regional de Vivienda). Se cuenta con un conjunto de normativa urbana actualizada, simplificada y sistematizada. Se implement un sistema de comunicacin integral (intranet e internet) con equipos de cmputo de ltima generacin y plataforma de atencin al pblico.
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Municipalidad Provincial de Piura

Ttulo de la prctica: Sistema Integral de Recursos Humanos
Descripcin: Antes de la implementacin de la prctica, no haba integracin entre los sistemas administrativos. Exista un cuadro de trabajadores para la unidad de procesos tcnicos y otra para la unidad de remuneraciones, lo que conllevaba a una duplicidad de informacin. La seguridad de la informacin era deficiente y el sistema no registraba los cambios que los usuarios realizaban. Asimismo, no exista una validacin de la planilla con el presupuesto destinado para el mes en proceso. El Sistema Integral de Recursos Humanos, implementado por la Municipalidad Provincial de Piura, es un sistema informtico que permite el registro de los datos de los trabajadores, cargos que ocupan segn el Cuadro de Asignacin de Personal (CAP), elaboracin del Presupuesto Anual de Personal, Rol de vacaciones, Informe de Escalafn, entre otros. En este sentido, permite la integracin entre las reas administrativas de la municipalidad de Piura, dejando de lado el problema de duplicidad de informacin y contempla un registro de cambios por cada usuario, registrando usuario, fecha, hora, equipo y aplicativo desde donde lo hace. Esta prctica se logr integrando la informacin de la unidad de procesos tcnicos, unidad de remuneraciones, oficina de personal, oficina de presupuesto, oficina de contabilidad y la oficina de tesorera en un ambiente cliente-servidor, en el cual se automatiza la informacin de los procesos administrativos en un solo repositorio de informacin, haciendo ms eficiente el proceso administrativo en la Municipalidad de Piura, utilizando para ello la tecnologa cliente/servidor y el manejador de base de datos SQL-Server 2000 y como lenguaje de programacin Visual Fox Pro 8. Por otro lado, el sistema presenta una interfaz grfica muy amigable, en la cual no se necesita un usuario con altos conocimientos de informtica para utilizarla. Tiene una barra de mens en la cual presenta todas las opciones con la que interacta el sistema, los formularios mantienen un estndar en todos sus aspectos. El Sistema Integral de Recursos Humanos forma parte de todo un proceso de reingeniera organizacional en la Municipalidad Provincial de Piura. Entre los principales resultados destaca la automatizacin en la elaboracin del presupuesto analtico de personal, del rol de vacaciones, la emisin de papeletas de comisin de servicios, el registro de entradas y salidas del trabajador y la elaboracin de planillas de pago. Adems, se automatiz la elaboracin del presupuesto analtico de personal e integrarlo con la oficina de presupuesto, permitiendo obtener diferentes reportes presupuestales. Impacto alcanzado: Antes
Los procesos se realizaban manualmente. Haba duplicidad de informacin y funciones.
Despus
Automatizacin de los procesos administrativos. Se evita la duplicidad de funciones.
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Los sistemas informticos no eran considerados un aspecto importante en la buena administracin municipal. Resultados de algunos esfuerzos eran aislados porque pretendan resolver aspectos puntuales.
Los sistemas informticos se han convertido en una herramienta importante para la buena gestin del municipio. Se han derivado todos los esfuerzos a mejorar los procesos administrativos y resolver el problema general.
GANADOR LOCAL

Ttulo de la prctica: Sistema Integrado de Administracin Municipal (SIAM) Descripcin: La poltica institucional del municipio piurano no consideraba los sistemas y la informtica como un aspecto importante en la administracin municipal. Algunos esfuerzos aislados haban sido desarrollados para resolver temas muy puntuales en el aspecto administrativo de la organizacin, pero no estaban contemplados en un plan integral de sistemas. Por ello haba ciertos mdulos informticos no integrados que limitaban la unificacin de los sistemas: por ejemplo, el mdulo de Logstica no estaba integrado al mdulo de Presupuesto; o en el Control de Obras no haba ningn sistema que supervisara su ejecucin. Ante esta situacin, se decidi realizar todo un proceso de reingeniera organizacional teniendo como base las tecnologas de informacin. El Sistema Integrado de Administracin Municipal (SIAM) es producto de ello. El equipo que trabaj en este proyecto hizo un diagnstico inicial, efectuando un anlisis detallado de la forma como se trabajaba en la municipalidad. Con esta informacin se procedi a implementar un sistema que automatizara e integrara los procesos de sus principales reas estratgicas. El propsito era que la municipalidad en general pudiese adoptar e institucionalizar un nico esquema de procesos que permitiera a todos sus integrantes centralizar, ordenar y controlar la informacin, as como eliminar procesos innecesarios para reducir costos de operacin, promoviendo transparencia, honestidad y eficiencia en sus servidores. El SIAM estaba integrado por los siguientes mdulos: Presupuesto, Logstica, Obras, Contabilidad y Tesorera, y permiti modificar la forma anterior de elaborar el presupuesto, automatizar procesos y generar informacin valiosa a todos los niveles de la organizacin, ser una herramienta preventiva al evitar la subjetividad del funcionario exigiendo eficiencia y garantizar una gestin transparente en el interior de la municipalidad al incluir una serie de mecanismos de control. En resumen, el SIAM orden y agiliz los procesos administrativos, automatizndolos en todas las etapas de la cadena, lo que ha permitido a la Municipalidad Provincial de Piura centralizar y ordenar informacin relevante, optimizar el uso de sus recursos financieros y aumentar la eficiencia de sus trabajadores.

El presupuesto era elaborado por un equipo reducido, que tomaba como base el PIA del ao anterior, y en funcin a ello y en base a criterios subjetivos, acondicionaba el del ao correspondiente. Los proceso vinculados al presupuesto no se encontraban automatizados. No existan procedimientos claros y haba mucha subjetividad y falta de control de los funcionarios a cargo de la elaboracin del presupuesto.
Despus
El presupuesto se elabora y se ejecuta responsablemente, por todas las reas de la Municipalidad.
Se ha logrado automatizar muchos procesos y generar informacin valiosa a todos los niveles de la organizacin. El SIAM es una herramienta preventiva, que evita la subjetividad del funcionario, que lo exige a ser eficiente y que tiene inmersos una serie de sistemas de control que garantizan una gestin transparente.

Ttulo de la prctica: Implementacin de un Sistema Integral de Gestin Administrativa (SIGA) Descripcin: En la Municipalidad Provincial de Piura sus reas administrativas operaban un sistema desarrollado sobre una estructura de base de datos relacional con interfaces clientes, que aparte de que no integraban todas las reas, su soporte y administracin se tornaba cada vez ms difcil. Adems de estas insuficiencias, este sistema diariamente comparta informacin y procesamiento de datos de los dems sistemas existentes, generando errores constantes, los cuales tediosamente tenan que ser corregidos por el rea de soporte informtico. Adems, deban considerarse los tiempos invertidos en el proceso de cumplimiento de las normas de los sistemas administrativo, cuyos entes rectores establecen las pautas de funcionamiento. En otras palabras, al no estar el sistema integrado, la gestin interna y la atencin que se brindaba al ciudadano era lenta e inoportuna. Frente a esta situacin, se implement el Sistema Integral de Gestin Administrativa para optimizar los procesos administrativos. Este sistema llamado SIGA.Net integra las reas de Planificacin, Presupuesto, Logstica, Contabilidad y Tesorera a los dems sistemas existentes, lo cual permite al municipio reducir los tiempos y costos que implican la ejecucin de dichos procesos. Para dicho propsito, se implement una tecnologa informtica que d soporte a la integracin de los procesos y que alimente la transparencia municipal relacionada con estas actividades, siendo que en la implementacin del SIGA.Net, se siguieron los lineamientos del Project Management Institute (PMI), utilizando una estructura de desglose del trabajo por entregables.
De esta forma, mediante el Sistema Integral de Gestin Municipal se integraron los procesos del ciclo de vida administrativo, haciendo participar en l a todas las dependencias, convirtindose en un instrumento de gestin importantsimo, el cual puede fcilmente adaptarse a cualquier estructura organizacional de gobiernos locales, y convertirse en un estndar de Sistema Integral. Como resultado, se mejor el desempeo de los procesos administrativos agilizando las actividades de gestin administrativa, reduciendo los tiempos de respuesta de las nuevas adecuaciones. Impacto alcanzado:
Antes
Presupuesto por objetivos complejo no automatizado desvinculado del POI y Plan de Inversiones. Certificacin presupuestal tediosa y muy lenta. Indicadores de Gestin difciles de calcular porque no se contaba con la informacin de inmediato. Duplicidad de operacin en sistema municipal y SIAF. Gestin de requerimientos de bienes y servicios de dependencias lentos y tediosos. Procesos de seleccin con informacin no oportuna. Aprendizaje de dos sistemas para poder realizar operaciones (SIAF y MPP). Procesos de integracin de Informacin al portal electrnico web tedioso. Sistema de Informacin Transaccional (OLTP). Procesos realizados solo por dependencias administrativas.
Despus
Presupuesto por objetivos integrado al POI y Programa de Inversiones. Automatizacin de la certificacin presupuestal. Indicadores de gestin calculados a partir de las actividades administrativas automatizadas. Migracin de informacin del Sistema Municipal al SIAF. Optimizacin del requerimiento a travs de tecnologa implementada.
Procesos de seleccin basados en cuadro de necesidades y requerimientos automatizados. Sistema de Gestin Administrativa con lgica similar al SIAF, pero con un manejo ms detallado del gasto. Informacin on line en el portal web. Sistema de Informacin OLAP. Participacin de todas las dependencias municipales en esta nueva solucin.
199
Municipalidad Provincial de Trujillo

Ttulo de la prctica: Sistema de Informacin Metropolitana de Trujillo (Simtru) Descripcin: El Municipio provincial de Trujillo no contaba con informacin territorial geo-referenciada que facilite la toma de decisiones, tanto en las diferentes gerencias del municipio como para los dems agentes econmicos y sociales de la ciudad de Trujillo, debida entre otras razones a la existencia de informacin cartogrfica desactualizada, y dispersa en distintas reas de la municipalidad. En oposicin, el Sistema de Informacin Metropolitana de Trujillo (Simtru) de la Municipalidad Provincial de Trujillo es un sistema informtico interactivo en red entre las instituciones pblicas y privadas locales para el intercambio y uso de la informacin local. Entre sus principales componentes se encuentran el Sistema de Informacin Catastral Urbano, el Atlas Ambiental de la ciudad de Trujillo, la Interconexin Corporativa, el Acceso a Informacin Geogrfica a travs de la web municipal y el Sistema de Consultas de Informacin Geogrfica (Sicongis). En este sentido, el Simtru acta como una estructura interactiva destinada a suministrar informacin veraz, oportuna y actualizada entre las entidades y dependencias de la administracin local y regional, utilizando la web municipal para poner a disposicin de toda la comunidad informacin del territorio en sus diferentes niveles: departamental, provincial y distrital. La prctica tambin contiene un Sistema de Consultas de Informacin Geogrfica denominado Sicongis, que utiliza tecnologa GIS web para operar como una herramienta de consultas que contribuye a la toma de decisiones. En la primera etapa se desarrollaron aplicaciones GIS web en la intranet y en la segunda etapa se ha puesto a disposicin aplicaciones GIS web a toda la comunidad mediante internet. A fin de implementar esta prctica se tuvo que fortalecer las redes de las instituciones para desarrollar el Simtru, para lo cual se coordin con todo el personal encargado de la produccin de datos y potenciales usuarios de la informacin, y se hizo un marco legal e institucional para definir responsabilidades y formalizar coordinaciones. Como resultado, el Simtru ha logrado disponer de una base catastral de 55.397 registros (febrero de 2006); incrementar la recaudacin de 7,73 millones de nuevos soles (2001) a 10,18 millones de nuevos soles (2005); reducir en un 20 por ciento el gasto en uso de telfonos, eliminando el gasto por comunicacin interna entre oficinas que se encuentran en diferentes edificios, a travs de la interconexin corporativa, y reducir las visitas de 20 usuarios a 3 usuarios por da, debido a que la informacin catastral se encuentra actualmente en la web del municipio.
200

Informacin cartogrfica desactualizada y dispersa en distintas reas de la municipalidad. Baja calidad de los datos catastrales y duplicidad en el levantamiento de la informacin. Ausencia de un instrumento educativo y de apoyo para la investigacin sobre la naturaleza y el ambiente de la ciudad. Falta de herramientas que mejoraran la comunicacin entre las diferentes reas municipales y agilizaran el intercambio de documentos, archivos y planos. Ausencia de una herramienta til y de fcil acceso que integre informacin cartogrfica y alfanumrica de informacin relevante y de inters a la ciudadana.
Despus
Informacin cartogrfica estandarizada y geo-referenciada del territorio. Base catastral con 55.397 predios registrados (2006). Enlace de Base de datos del SATT y la Base de datos catastral mejoraron la calidad de la informacin y evitaron su duplicidad. 15 oficinas tienen acceso a internet para la comunicacin interna y externa, facilitando el envo de documentos y archivos, a travs de la interconexin corporativa. Se ha cubierto la demanda de informacin de los usuarios a travs de la web www.munitrujillo.gob.pe.
O
Oficina Nacional de Procesos Electorales (ONPE)
Ttulo de la prctica: Sistema de Informacin Geogrfica Electoral (SIGE-ONPE) Descripcin: Antes de la creacin de la Oficina Nacional de Procesos Electorales (ONPE), el Sistema Electoral Peruano se sujetaba a la Constitucin de 1979, en la que el Jurado Nacional de Elecciones (JNE) se encargaba de la fiscalizacin de los procesos electorales, del registro de ciudadanos, as como de la organizacin y ejecucin de los procesos electorales; es decir, desempeaba roles de juez y parte en el sistema electoral. Con la creacin de la ONPE, mxima autoridad en la planificacin, organizacin y ejecucin de procesos electorales, as como de otras formas de consulta popular; se inici el cambio y reforma en la organizacin de procesos electorales. La planificacin, organizacin y, por consiguiente, ejecucin de los procesos electorales requiere de diferentes instrumentos o herramientas de trabajo que permitan su exacta realizacin. Para ello, uno de los ms importantes recursos para la planificacin de los procesos electorales es la informacin geogrfica que brinda la posibilidad de conocer el mbito territorial a travs de la determinacin de distancias, vas de acceso, rutas, ubicacin de provincias, distritos y centros poblados, entre otros.
El Sistema de Informacin Geogrfica Electoral (SIGE-ONPE) es una herramienta informtica de apoyo, que permite visualizar y analizar informacin a travs de mapas interactivos con informacin de localizacin territorial. Dicho sistema puede capturar, almacenar, analizar, transformar y presentar los datos geogrficos ms resaltantes de nuestro territorio nacional. El objetivo principal de este aplicativo es brindar un servicio de consulta de informacin geogrfica dirigido a cualquier persona o entidad usuaria que requiera administrar informacin geo-referenciada, es decir, que necesite ubicar y localizar un lugar especfico (un punto del pas) con respecto a un sistema de coordenadas (latitud y longitud). Adems, este sistema de informacin puede aplicarse en otros sectores sociales y de desarrollo, tales como tursticos, viales, agrcolas, educativos y de comunicaciones. La base de datos en el entorno SIG contiene datos adicionales a la direccin y denominacin del local de votacin electoral a nivel de los distritos de las provincias de Lima y Callao, e informacin de los locales de votacin de las ciudades de las capitales departamentales (plano de localizacin a nivel de manzana urbana, coordenadas geogrficas de locales de votacin electoral y de entidades de apoyo, etctera). Asimismo, cuenta con aproximadamente 950 mil registros, lo que ha facilitado proporcionar de manera oportuna, confiable y suficiente, informacin geogrfica para procesos electorales compuesta por: informacin documentada de infraestructura vial para la accesibilidad de rutas electorales de las 195 provincias y 1.833 distritos, mapas bases a nivel de las Oficinas Descentralizadas de Procesos Electorales (ODPE), departamentos, provincias y distritos. Impacto alcanzado: Antes
El soporte cartogrfico se brindaba a travs de mapas impresos con un solo tipo de informacin y a escala de origen del proveedor.
Despus
Adems de mapas, el soporte cartogrfico a las actividades de la ONPE se da a travs del aplicativo SIGE-ONPE, que considera criterios de idioma (espaol), escalas (a criterio del usuario) y reas de cobertura poltico administrativas a nivel de continente, pas, ciudad, departamento, provincia, distrito y centro poblado. Se dispone de manera instantnea y personalizada la cartografa en versin virtual o en reporte en formato para impresin, a la escala del trabajo solicitado. La asignacin de los cdigos de ubicacin geogrfica (ubigeos) para organizar la base de datos geogrfica, permiti establecer la relacin uno a uno entre la data fundamental y la data temtica, evitando errores de localizacin geogrfica de dos o ms circunscripciones territoriales que tengan el mismo nombre. Con el aplicativo SIGE-ONPE, se pueden elaborar y producir informacin geogrfica relacionada con las actividades electorales y su cartografa base y temtica para los procesos electorales.
La cartografa se reproduca en copias xerogrficas, segn una sola cartografa de origen y en funcin de un usuario estndar. No se poda establecer relacin entre la informacin geogrfica y la informacin socioeconmica. Asimismo, no era posible graficarla en la cartografa para los procesos electorales segn cada una de las circunscripciones poltico administrativas. Se dependa de otras instituciones para la adquisicin de su cartografa.
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Oficina Nacional de Procesos Electorales (ONPE)

Ttulo de la prctica: Aplicacin de Procedimientos Especializados (Mapro) en la gestin de los procesos electorales Descripcin: La prctica consista en la aplicacin de procedimientos especializados en la gestin de los procesos electorales (elecciones u otras formas de consulta popular) desarrolladas por la ONPE al servicio a la ciudadana y al sistema democrtico en el pas. Estos procedimientos especializados se encuentran debidamente sistematizados y comprendidos en el Manual de Procedimientos Electorales (Mapro electoral), los cuales describen la forma de proceder de las mltiples y principales actividades que deben realizarse para la organizacin y ejecucin de las grandes elecciones (o procesos electorales como se les conoce en el Sistema Electoral Peruano). Estos procedimientos son aprobados oficialmente mediante resolucin jefatural y son desarrollados para cada tipo de proceso electoral convocado por el Gobierno en nuestro pas. Lo innovador y creativo de la prctica es la capacidad de gestin lograda con la aplicacin de los procedimientos especializados para una organizacin atpica, como es la ONPE. En procesos electorales la ONPE pasa de ser una organizacin pequea a una megaorganizacin, mostrando en un periodo corto de tiempo un gran cambio en su estructura organizativa, formando sedes y subsedes de manera temporal en toda la nacin segn el tipo de proceso electoral, sea grande o pequeo, debiendo administrar una cantidad de recursos que crece segn la cantidad de circunscripciones electorales y nmero de Oficinas Descentralizadas de Procesos Electorales (ODPE) a instalarse en el territorio de la Repblica. Gracias a esta prctica de planificacin, organizacin y ejecucin de procesos electorales, la ONPE pudo realizar con xito las elecciones regionales y municipales 2006 incrementndose la participacin de miembros de mesa (de 75,50 por ciento a 98,18 por ciento respecto a las elecciones de 2002) y reduciendo el ausentismo electoral (de 16,1 por ciento a 12,6 por ciento) y reducindose el costo por elector (de 7,11 a 6,46 nuevos soles). Impacto alcanzado: Antes
Interno Procedimientos electorales en desarrollo. Descripcin de procedimientos electorales de manera elemental.
Despus
Interno Procedimientos electorales ms completos y que permiten una rpida adaptacin a los cambios normativos y particularidades de cada proceso electoral, as como la elaboracin de manuales de procedimientos e instructivos derivados. Aplicabilidad de los procedimientos electorales en diversos tipos de eleccin.
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Externo Descontento e insatisfaccin de las organizaciones polticas y electores. Desconfianza generalizada del elector. Desempeo de los miembros de mesa sujeto a experiencias anteriores. Reconocimientos ms notorios provenan solo de observadores internacionales.
Externo Incremento de la confianza del pblico, de la sociedad civil y organizaciones polticas hacia el trabajo que desarrolla la ONPE. Mayor participacin electoral y de miembros de mesa que ejercan este cargo por primera vez. Mayor cantidad de zonas rurales y centros poblados que contaron con mesas de votacin. Reconocimientos de la sociedad civil, de las organizaciones polticas y de observadores internacionales. Mayor cantidad de procesos electorales ejecutados por ao. Mayor variedad de tipos de procesos electorales realizados.
Organismo Supervisor de la Inversin en Energa (Osinerg)

Ttulo de la prctica: Programa de pasanta de supervisores Descripcin: En los aos previos al inicio del programa de pasantas, las gerencias de lnea del Osinerg no contaban con una fuente de reclutamiento de profesionales jvenes que estuvieran especializados en los aspectos relevantes de la fiscalizacin y la supervisin. La mayora del personal provena de otras instituciones pblicas o de las empresas supervisadas. Esta situacin haca necesaria la implementacin de un proceso de seleccin estandarizado que contribuyera no solo con el personal necesario, sino tambin a reforzar las capacidades institucionales del regulador en el aspecto de reclutamiento del personal. El programa pasantas y de supervisores S4 diseado por el Osinerg promovi la formacin de profesionales jvenes especializados en labores de supervisin y regulacin del sector energtico, reclutando a los mejores profesionales jvenes de las diferentes universidades de las especialidades de derecho, economa e ingeniera, a fin de que trabajen en la institucin. El desarrollo de esta prctica se organiz en dos etapas: en la primera etapa la Oficina de Estudios Econmicos se encarg de administrar el examen de admisin al curso de extensin. La segunda etapa estuvo a cargo de la Oficina de Administracin y Finanzas, as como de las gerencias de lneas como las de Fiscalizacin Elctrica, Fiscalizacin de Hidrocarburos, GART y JARU. Para ello, se dise un programa de pasantas y su respectivo reglamento. Para la introduccin de los supervisores S4 en la institucin se requiri de la modificacin del Reglamento de Supervisin de Actividades Energticas. Para acceder a la primera etapa, los egresados deban pasar por un examen de seleccin que evaluaba la aptitud acadmica del postulante, adems de conocimientos bsicos de la carrera a la cual perteneca. Del plazo de 12 meses que duraba el programa, un mes se destinaba a
actividades en una empresa supervisada, ocho en la unidad asignada y tres meses en otras unidades de la gerencia. Una vez finalizado este periodo de aprendizaje, se realizaba un nuevo proceso de evaluacin y se incorpora a los profesionales seleccionados como supervisores tipo cuatro. Para ello, la gerencia u oficina informaba a la jefatura de Recursos Humanos de la Oficina de Administracin y Finanzas los requerimientos de pasantes, as como de su programa de pasanta correspondiente. La primera etapa del programa, implementada a partir del ao 2003, ha tenido como resultado la capacitacin de 260 profesionales, de los cuales 140 son ingenieros, 60 abogados y 60 economistas, la gran mayora de los cuales proviene de las provincias del pas. En 2005, a travs del programa de pasantas, se han reclutado a 14 profesionales jvenes que laboran en las diferentes reas de la entidad. Impacto alcanzado: Antes
Ausencia de procesos de seleccin de profesionales para la fiscalizacin y supervisin. No se reclutaban profesionales de provincias.
Despus
En el ao 2005 se ha reclutado a 14 profesionales. Se ha reclutado a 6 profesionales de provincias y 9 de universidades nacionales. Osinergmin recluta y da especializacin a los profesionales que tendrn las funciones de fiscalizacin y supervisin.
Se reclutaba profesionales de otras instituciones pblicas o de las empresas supervisadas.
Organismo Supervisor de la Inversin en Energa (Osinerg)

Ttulo de la prctica: Sistema SCOP 2.0 Facilito Descripcin: Osinerg contaba con la versin 1.0 del Sistema SCOP (Ganador Premio BPG 2005 en la Categora de Fiscalizacin y Cumplimiento de la Ley) para la fiscalizacin de la distribucin del combustible. Sin embargo, dicho sistema no contemplaba nuevas necesidades de fiscalizacin como el control del combustible de aviacin o los solventes utilizados para adulterar gasolinas. En adicin, los agentes que usaban la versin 1.0 del SCOP solicitaron nuevas aplicaciones para mejorar el sistema como herramienta de gestin, por lo que Osinerg requera contar con un sistema eficiente para la fiscalizacin de la distribucin legal de combustibles lquidos. El sistema SCOP 2.0 Facilito es una herramienta de control en lnea desarrollada por el Organismo Supervisor de la Inversin en Energa (Osinerg) ante los nuevos requerimientos de los agentes de combustibles y las nuevas funciones de fiscalizacin del organismo supervisor, cuyo propsito es proporcionar la informacin para gestionar los datos contenidos en las
bases de datos y transformarlos en informacin til para todos los agentes que estn relacionados con la comercializacin de combustibles, tales como plantas de venta, distribuidores mayoristas y minoristas, grifos, estaciones de servicios, consumidores directos y rganos estatales (Osinerg, Sunat y el Ministerio de Energa y Minas). El SCOP 2.0 registra todas las transacciones en la comercializacin de combustibles, a travs de diferentes mdulos que centralizan la informacin estadstica de la demanda real de combustible a nivel nacional, departamental, provincial y distrital, presenta informacin por tipo de combustible, relacin de establecimientos por ubicacin geogrfica entre otros, permite a los agentes comercializadores registrar los precios de venta al pblico, facilita que los usuarios finales acceder a la informacin registrada y publicada mediante sistema, obtenindose informacin sobre el agente comercializador, calidad-cantidad de combustible a expender, precios y ofertas, posibilita controlar la venta del combustible a travs de agentes autorizados, evitndose la evasin fiscal y tiene la funcionalidad para que los agentes puedan hacer el seguimiento del estado de las rdenes de pedido de combustibles mediante telefona celular. En la misma lnea, contiene un conjunto de herramientas que permiten desarrollar actividades de Business Intelligence a fin de incorporar informacin, para toma de decisiones de fiscalizacin de Osinerg, anlisis de demanda, tendencias, anlisis de informalidad, optimizando el uso de personal supervisor de campo. Este sistema mejorado logr que se reduzca de 197 millones de nuevos soles (2003) a 27 millones de nuevos soles (2005) el perjuicio econmico de los clientes por recibir combustible de mala calidad. Impacto alcanzado:
Antes
Los usuarios del SCOP 1.0 no contaban con suficiente informacin para la toma de decisiones. La venta de combustibles de aviacin careca de sistemas adecuados de control.
Despus
Los usuarios del SCOP 2.0 cuentan con informacin en lnea para la toma de decisiones de gestin e inversin. La venta de combustibles de aviacin cuenta con un sistema de control que evita la venta clandestina de dicho producto. Los usuarios del SCOP 2.0 tienen acceso a informacin a travs de tecnologa celular que permite conocer el estado de las rdenes de pedido a travs del telfono celular.
Los usuarios del SCOP 1.0 tenan acceso a informacin del estado de sus rdenes de pedido a travs de internet o llamada telefnica a la central de pedidos.
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Organismo Supervisor de la Inversin en Energa y Minera (Osinergmin)

Ttulo de la prctica: Modelo de Gestin Institucional basado en indicadores de desempeo con enfoque en la mejora de la prestacin de los servicios de energa Descripcin: La gerencia identific que las necesidades de los usuarios y/o consumidores no eran prioritarias en el diseo de los procesos y servicios desarrollados por la institucin. Si bien se contaba con un plan estratgico, este no haba sido desplegado en todos los niveles de la organizacin. Cada rea estableca las estadsticas que a su criterio eran las ms adecuadas para evaluar la gestin interna, sin dar nfasis en el impacto de los servicios brindados a los consumidores del sector energa, y por otro lado, las reas operativas elaboraban informes anuales de gestin extensos y enfocados al cumplimiento de tareas, es decir: nmero de supervisiones realizadas, nmero de reclamos atendidos, nmero de procesos sancionadores iniciados, nmero de multas impuestas. Como consecuencia, la alta direccin no contaba con reportes que apoyen a la toma de decisiones, orientadas a los usuarios y/o consumidores del servicio de energa. En este contexto, Osinergmin implement un modelo de gestin institucional, basado en indicadores de desempeo, para orientar el accionar de la organizacin hacia el logro de resultados concretos y de impacto en la sociedad. El modelo de gestin estableca mecanismos y herramientas para el mejoramiento continuo, el rediseo de procesos y la adopcin de medidas correctivas que permiten a la organizacin desempear en forma eficiente su rol de fiscalizacin del mercado de energa e hidrocarburos. Dicho modelo ha facilitado mejorar la atencin a los usuarios de servicios pblicos de electricidad reduciendo el tiempo para resolver los reclamos; incrementar el nmero de grifos a nivel nacional que brindan combustible de calidad y cantidad dentro de las tolerancias permitidas; y optimizar la calidad del servicio pblico de electricidad reduciendo el porcentaje de lmparas de alumbrado pblico defectuosas; entre otros. Impacto alcanzado: Antes
Usuarios del Servicio Pblico de Electricidad Tiempo para resolver los reclamos de los usuarios: 53 das promedio en el ao 2003. El saldo de reclamos pendientes de atencin que a fines de 2004 alcanz la cifra de 1.337. Inversionistas del sector Hidrocarburos Tiempo de emisin del primer informe de fiscalizacin requerido, el cual incluye la visita de campo: 32 das promedio en 2003,
Despus
Usuarios del Servicio Pblico de Electricidad Tiempo para resolver los reclamos de los usuarios: 6 das promedio en el ao 2006. El saldo de reclamos pendientes de atencin que a fines de 2006 se redujo a 65. Inversionistas del sector Hidrocarburos Tiempo de emisin del primer informe de fiscalizacin requerido, el cual incluye la visita de campo: 18 das promedio en 2006.
Saldo de solicitudes de informes tcnicos pendientes de atencin : 8.095 en julio de 2003, Grifos a nivel nacional Porcentaje de grifos y/o estaciones de servicio a nivel nacional que aprobaron el control de cantidad del combustible despachado: 77 por ciento en 2004. Porcentaje de grifos y/o estaciones de servicio a nivel nacional que aprobaron el control de calidad de combustible despachado: 88 por ciento en 2004. Calidad del Servicio Pblico de Electricidad. Porcentaje de lmparas de alumbrado pblico defectuosas: 11 por ciento en julio de 2003. Porcentaje de medidores que exceden la tolerancia de desviacin permitida: 12,5 por ciento en 2003. Nmero de medidores domiciliarios de electricidad: 13 mil en 2003.
Saldo de solicitudes de informes tcnicos pendientes de atencin: a 885 al cierre de 2006. Grifos a nivel nacional Porcentaje de grifos y/o estaciones de servicio a nivel nacional que aprobaron el control de cantidad del combustible despachado: 85 por ciento en 2006. Porcentaje de grifos y/o estaciones de servicio a nivel nacional que aprobaron el control de calidad de combustible despachado: 98 por ciento en 2006. Calidad del Servicio Pblico de Electricidad. Porcentaje de lmparas de alumbrado pblico defectuosas: 1,71 por ciento en 2006. Porcentaje de medidores que exceden la tolerancia de desviacin permitida: 5,2 por ciento en 2006. Nmero de medidores domiciliarios de electricidad: 400 mil en 2006.

Ttulo de la prctica: Programa de excelencia en la admisin de supervisores de Osinergmin
Descripcin: El programa de excelencia en la admisin de supervisores diseado por el Osinergmin promueve la formacin de profesionales jvenes especializados en labores de supervisin y regulacin del sector energtico, a fin de reclutar a los mejores para que trabajen en la institucin e inicien una lnea de carrera en la institucin. En este sentido, el principal beneficio para la ciudadana se refleja en la mejora de las labores de supervisin que desempea el regulador, lo cual se traduce al usuario en una mejor calidad del servicio brindado por las empresas de electricidad e hidrocarburos. El programa de pasantas y de supervisores compone de dos etapas. La primera comprende el curso de especializacin en Energa, que tiene una duracin de seis semanas de clases especializadas y dos semanas de charlas magistrales, mientras que la segunda etapa comprende el programa de pasantas propiamente dicho y posee doce meses de duracin. Despus de este periodo, los profesionales tienen la posibilidad de acceder a los puestos de supervisores tipo cuatro.
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La convocatoria implica una labor de difusin del curso de extensin de diferentes formas: i) publicacin en los principales diarios de circulacin nacional, ii) publicacin en la pgina web e inscripcin electrnica, iii) charlas en provincias difundiendo el curso con presentaciones adicionales de temas especializados. En el examen de enero de 2007 se presentaron cerca de 1.500 postulantes para ocupar las 70 vacantes del curso, lo cual da una idea de la exigencia en la seleccin. El programa de pasantas iniciado en 2005 ha permitido reclutar anualmente a 14 profesionales (el quinto superior de los alumnos que llevaron el curso). De estos, 12 han sido finalmente reclutados, haciendo un total de 36 profesionales hasta la actualidad (2005-2007). Es importante destacar que la participacin de los profesionales de provincias ha sido mayor a la tercera parte en promedio, lo cual es una muestra de las posibilidades de desarrollo que abre el curso de extensin a profesionales de provincias que de otra forma se veran excluidos o tendran muchas dificultades para formar parte de instituciones como Osinergmin. Estos profesionales, despus de una evaluacin adicional por parte de la Oficina de Recursos Humanos, pasan a formar parte del grupo de supervisores. Adems, aquellos profesionales que no han logrado integrarse al programa de pasantas tienen prioridad al momento de acceder al programa de prcticas preprofesionales del Osinergmin, habindose tenido una importante convocatoria al nivel de todas las reas, pues estas han tenido una buena experiencia con los practicantes y pasantes provenientes del curso de extensin y por ello suelen requerir practicantes de este programa. Impacto alcanzado: Antes
Las gerencias de lnea del Osinergmin no contaban con una fuente de reclutamiento de profesionales jvenes que estuvieran especializados en los aspectos relevantes de fiscalizacin y supervisin. La mayora del personal provena de otras instituciones pblicas o de las empresas supervisadas.
Despus
Capacitacin de 340 profesionales, de los cuales 185 son ingenieros, 80 abogados y 75 economistas.
El programa de pasantas iniciado en 2005 ha permitido reclutar a 36 fiscalizadores de diferentes universidades del pas.

Ttulo de la prctica: Programa de excelencia en la admisin de supervisores de Osinergmin Descripcin: Para que una organizacin est encaminada hacia la eficiencia debe preocuparse no solo de los procesos, sino tambin de las personas que la integran. En el caso de Osinergmin, el cual tiene entre sus principales funciones la supervisin, debe ser consciente de la neSistemas de Gestin Interna 209
cesidad de contar con personal preparado con habilidades y conocimientos con alto nivel de especializacin. Por esta razn, Osinergmin a partir de 2003 comenz a realizar un curso de Extensin Universitaria para jvenes profesional, los cuales, tras culminar satisfactoriamente el curso, podan acceder a un programa de pasantas en el rea de energa e hidrocarburos de la entidad. Posteriormente, los jvenes capacitados con un nivel satisfactorio se les presentaba grandes posibilidades ser parte del staff de la organizacin y seguir una lnea de carrera dentro de ella en las diferentes reas y gerencias, segn las competencias y calificaciones alcanzadas. Este proceso se realizaba de manera transparente, con calidad evaluativa y con accesibilidad a los lugares de los exmenes de ingreso. El fin era involucrar a universidades no solo de Lima sino de provincias, lo cual manifiesta una participacin equitativa a nivel nacional. Por otro lado, tanto en el curso de capacitacin como en las pasantas, el personal de la organizacin se encuentra totalmente involucrado, lo cual es una motivacin constante para el nuevo personal y una forma de impulsar el logro de objetivos. Para 2008 ya se haban capacitado en temas de supervisin y regulacin a cerca de 340 jvenes egresados y estudiantes de economa, derecho e ingeniera, de diferentes universidades del pas. Impacto alcanzado: Antes
Criterios tcnicos independientes en cada gerencia. Capacitacin no homognea a los supervisores. Duplicidad de funciones y gasto en el programa. Poca participacin de profesionales jvenes en la organizacin
Despus
Criterios tcnicos, equitativos y transparentes en cada gerencia. Capacitacin homognea a los supervisores. Proceso nico de admisin y seleccin. Profesionales jvenes capacitados en la organizacin y con una lnea de carrera dentro de la entidad.
GANADOR

Ttulo de la prctica: Mejora continua de los servicios pblicos de energa: resultados de una reforma en la gestin pblica Descripcin: A pesar de que Osinergmin contaba con herramientas de gestin, tales como el plan estratgico y operativo, los resultados de su accionar no se podan cuantificar y tampoco se reflejaban en una mejor prestacin de los servicios a la poblacin.
En este contexto, la alta direccin inici una reforma estructural y lider la creacin de un nuevo modelo de gestin que le permitiese conducir los esfuerzos de toda la organizacin hacia la mejora de la calidad de los servicios pblicos de energa. A partir de 2003, Osinergmin se enfoca en el cumplimiento de los objetivos organizacionales brindando a su vez un servicio de calidad al ciudadano. Es decir, el enfoque ciudadano se convirti en prioridad y fue usado como insumo para la toma de decisiones por parte de la alta direccin. Por todo esto, Osinergmin bas su gestin en el uso de indicadores que adems, ayudaban a medir el nivel de satisfaccin de sus principales clientes y usuarios. As, el uso de indicadores ayud a identificar el desempeo organizacional, y con su respectiva medicin colaboran en determinar las medidas correctivas necesarias para dirigir a la organizacin a un enfoque de mejora continua. Los indicadores propuestos tenan dos orientaciones, el primero a nivel de gestin y el segundo, a nivel del impacto o resultado, resaltando que el ltimo no siempre dependa de Osinergmin, no obstante representan lo que se quiere lograr en el sector elctrico, hidrocarburos lquidos, gas natural y minero. Con la aplicacin de este modelo de gestin se ha logrado la mejora de los procesos organizacionales, se ha aplicado la normatividad con respecto a costos; adems se dio inicio a un espacio de reconocimiento por los resultados eficientes obtenidos, fortaleciendo a su vez el ambiente de trabajo. Impacto alcanzado: Antes
Poca eficiencia y eficacia en la supervisin del sector elctrico y del sector hidrocarburos. El servicio al cliente no era el enfoque principal de la organizacin. Los objetivos de cada rea no estaban alineados a un plan estratgico organizacional. Cada rea propona sus metas y el impacto no era medido. No se contaba con una herramienta de desempeo y de evaluacin de resultados.
Despus
Modelo de gestin exitoso, para la definicin y evaluacin de indicadores. Cultura organizacional enfocada a resultados, que es traducido al servicio del cliente. Alineamiento de todo Osinergmin a un plan estratgico institucional. Toma de decisiones ms acertadas debido a la informacin proporcionada de los indicadores. Aplicacin de la gestin del conocimiento, el cual permiti la aplicacin del modelo a todo el personal. Mejoras concretas en las variables del servicio del cliente.
Las reas operativas solo se enfocaban al cumplimiento de acciones determinadas.
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Ttulo de la prctica: Gestin del potencial humano sobre la base de un modelo integral para lograr alto desempeo Descripcin: La gestin de personal en Osinergmin estuvo orientada, bsicamente, a la administracin de planillas y cumplimiento de la legalidad en la contratacin laboral; adems, en forma aislada, a organizar actividades recreativas y de celebracin institucional; las que en su momento constituyeron factores claves de satisfaccin o insatisfaccin del personal. A lo sealado se sumaba la carencia de polticas especficas de carcter estratgico a nivel institucional, a las cuales se alinearan los diversos elementos organizacionales que coadyuvan al logro de los resultados esperados. La consecuencia inmediata de esa situacin poda verse en la dbil articulacin del desarrollo del potencial humano con la misin y visin de la institucin, as como con el casi nulo alineamiento con los valores organizacionales en desmedro de la atencin a los usuarios. Para remontar la situacin descrita, la alta direccin de la entidad impuls la idea de desarrollar en forma progresiva las acciones encaminadas a la conformacin de un rea de Recursos Humanos que, contando con personal profesional de experiencia y competente, procurase la formacin de colaboradores altamente competentes y comprometidos, sometidos a los principios que rigen un comportamiento tico y de ejercicio transparente de sus deberes funcionales. Para ello, se desarroll un modelo de gestin de recursos humanos coherente, el mismo que considera criterios de planificacin, gestin por competencias, gestin por resultados, compromiso, valores y tica en el desempeo de la funcin pblica con miras al logro del alto desempeo, lo cual redundar en un mejor servicio a los ciudadanos. La prctica constituye un modelo de gestin nuevo para el sector pblico, no obstante que en su concepcin general se aplica en algunas de las principales empresas privadas del pas. Es decir, se aplic en una entidad estatal buenas prcticas de la gerencia en el sector privado, sobre la base de criterios tcnicos definidos en los siguientes componentes: Planeamiento, Gestin por Competencias, Gestin por Resultados, Compromiso, Valores y tica en el desempeo de la funcin pblica. Todo con el fin de obtener personal con alto desempeo. Impacto alcanzado: Antes
La estructura de la organizacin no consideraba un rea especializada encargada de la gestin de recursos humanos. Las acciones sobre el personal se realizaban de manera desarticulada y sin objetivos claros.
Despus
Osinergmin cuenta con un rea de Recursos Humanos responsable de los procesos relacionados con la gestin del personal. Osinergmin cuenta con un modelo de gestin y un plan estratgico de recursos humanos.
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No se contaba con un MOF que determinara los perfiles del personal. Las evaluaciones solo correspondan a competencias blandas del personal.
El MOF define los perfiles de competencias para el 100 por ciento del personal CAP. Se efecta evaluacin de competencias a 360 y 90 anualmente y se determinan la brechas respectivas (2 aos consecutivos). Se cuenta con un sistema de evaluacin del desempeo a travs de metas individuales sobre la base del despliegue de las metas institucionales (aplicacin 3 aos consecutivos). Se elabora el plan anual de capacitacin por puesto/persona, obteniendo mayor eficiencia en el uso de los recursos financieros asignados a la capacitacin y entrenamiento del personal.
El desempeo del personal no estaba alineado al planeamiento institucional.
La capacitacin no consideraba brechas de competencias.

Ttulo de la prctica: Aplicacin de un Sistema de Gestin de la Calidad
Descripcin: El Osinergmin se cre en 1996 con el objetivo de supervisar y fiscalizar el cumplimiento de las disposiciones legales y tcnicas de las actividades que desarrollan las empresas en los sectores de electricidad e hidrocarburos. En los ltimos aos, sus funciones han evolucionado a travs del tiempo, y con ello la complejidad de su organizacin, y la prestacin de servicios a la poblacin y sus grupos de inters. En el ao 2004, Osinergmin inici la implementacin de un sistema de gestin orientado a mejorar el desempeo y el alcance de sus procesos y servicios, con el fin de lograr el bienestar del ciudadano y de sus grupos de inters. Dicho sistema se sustenta en el desarrollo de instrumentos de gestin institucional, enmarcado en un planeamiento estratgico generado sobre la base de una cultura de mejora continua; en el rediseo de procesos clave que impactan en los sectores de su competencia (electricidad, hidrocarburos lquidos, gas natural y minera); y en la descentralizacin de funciones fortaleciendo sus oficinas regionales, en la bsqueda de una ptima atencin de los servicios energticos y mineros. Como parte de esta prctica, se identificaron los procesos principales de la organizacin, estableciendo su fuente de valor e impacto en clientes y grupos de inters, a fin de focalizar las actividades y recursos en el rediseo de procesos claves, como son los procesos de superSistemas de Gestin Interna 213
visin y de atencin al pblico de los sectores competencia de Osinergmin, la disponibilidad de alumbrado pblico (sector Electricidad), el control del suministro de la calidad y cantidad de combustible comercializado a nivel nacional (sector Hidrocarburos Lquidos), la atencin de reclamos en segunda instancia sobre el servicio pblico de electricidad y gas natural (atencin al pblico), la atencin de trmite de ITF para operacin de gasocentros (sector Gas Natural) y los monitoreos ambientales (sector Minera), entre otros. Dentro de este continuo y progresivo cambio, se estableci la necesidad de impulsar un proceso de descentralizacin a fin de que los flujos de interaccin con clientes, grupos de inters y reas de competencia sean directos, en el menor tiempo posible, delegando en un primer paso autoridad en la gestin de ocho oficinas regionales. Se define que las oficinas regionales asuman las actividades operativas de las Gerencias de lnea, las cuales deben orientar sus actividades a aspectos de regulacin y orientacin estratgica para el desarrollo de los sectores energticos y mineros. Este accionar basado en procesos ha permitido la consolidacin de un sistema de calidad, definido en funcin de los lineamientos que establecen las normas internacionales ISO 9000, certificando al ao 2008, 32 procesos y un proceso de atencin a clientes a nivel de 10 oficinas regionales. Impacto alcanzado: Antes
Localizar los expedientes requera la bsqueda manual en varias reas, proceso que poda tomar horas o das. Los trmites se dilataban por la imposibilidad del superior jerrquico de supervisar y fiscalizar todos los procedimientos.
Despus
Localizar los expedientes es una tarea sencilla que tarda algunos minutos.
La supervisin es permanente, ya que el sistema registra los ingresos diarios, los expedientes pendientes, los das que permanecen en cada oficina y los procedimientos efectuados. Los usuarios externos e internos reciben informacin de forma rpida y veraz, mencionando solo un dato del documento requerido. A abril de 2009 se haban emitido 170 Informes Tcnicos Favorables (ITF) para el funcionamiento de gasocentros. A abril de 2009 se tenan 14.708 usuarios domsticos conectados a la red de distribucin.
La informacin que se brindaba a los usuarios (internos o externos) no era idnea y demoraba en exceso.
A diciembre de 2006 se haban emitido 20 Informes Tcnicos Favorables (ITF) para el funcionamiento de gasocentros. A diciembre de 2005, los usuarios conectados a la red de distribucin domstica ascendan a 1.805.
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Ttulo de la prctica: Sistema de mesa de ayuda (Osihelp) y monitoreo de servidores
Descripcin: Los clientes internos de la entidad solicitaban constantemente los servicios de la oficina de sistemas para solucionar problemas en sus equipos de cmputo personal o hacan llegar sus requerimientos respecto a la funcionalidad de los sistemas o la disponibilidad de los mismos. Este contacto tena lugar de diferentes maneras: mediante llamadas telefnicas o por correo electrnico hacia algn miembro de la oficina o a varios, con el fin de conseguir la solucin o la atencin de sus necesidades. Cuando se realizaba alguna solicitud, se registraba en archivos Excel; tambin era posible que la solicitud no se registrara y posiblemente tampoco se atenda, creando malestar en el cliente interno. Igualmente, la falta de disponibilidad de los sistemas era detectada cuando el usuario reportaba su inoperatividad y se tomaban acciones en forma reactiva, reduciendo la disponibilidad de los sistemas, y afectando a los clientes internos y externos. Desde este punto de partida, Osihelp es un sistema diseado y desarrollado por Osinergmin para gestionar problemas o requerimientos de sus clientes internos, que acceden a l a travs de intranet. Ingresada la solicitud, se le asigna un nmero que permite conocer su estado mediante la trazabilidad incluida en el sistema. As, el cliente interno que desea ingresar una solicitud, abre su interfaz web y activa la opcin HelpDesk que invoca al Sistema Osihelp; luego se muestra la opcin de registro para que, en formato libre, describa su solicitud; se dise as para que los usuarios emplearan el lenguaje ms simple y fcil para describir su necesidad. Inmediatamente, el sistema le asigna un nmero de ticket y lo enva a la consola del primer nivel de atencin, que atienden los problemas simples u operativos. Si este ticket requiere atencin especializada, el primer nivel lo transfiere a un especialista de segundo nivel y si este nivel define que es un problema de mayor complejidad lo deriva a un proveedor externo, conocido como tercer nivel de atencin; esta secuencia de atencin se graba automticamente en el Osihelp para que el cliente interno conozca el estado de su solicitud. Siendo as, el Osihelp permite estimar tiempos de atencin para cada nivel, pues incluye un algoritmo que evala la criticidad del usuario y del servicio, los cuales se controlan mediante colores (verde, amarillo y rojo). Concluida la atencin de un ticket, pasa al estado de atendido y se enva un mail al cliente interno para que califique la atencin recibida, permitiendo conocer la percepcin del usuario respecto a la calidad por el servicio recibido. Si la evaluacin es regular o mala, el supervisor de Mesa de Ayuda contacta al cliente interno para conocer las causas que motivaron esta calificacin.
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No se contaba con un sistema de control y seguimiento para la atencin de los requerimientos de los clientes internos. Existan herramientas licenciadas con costo para la implementacin de una solucin de atencin a usuarios, que no se lleg a efectuar. El cliente interno no contaba con una herramienta para evaluar la calidad del servicio recibido.
Despus
Osihelp permite el registro, control, seguimiento y reportes de las solicitudes de los clientes internos. Osihelp utiliza una interfaz web con componentes Open Source, cuyo costo de licenciamiento es cero. Se ha mejorado la calidad del servicio ya que el usuario, a travs de la opcin de calificacin del servicio, expresa sus sugerencias y su nivel de satisfaccin al respecto. En 2007 se implementa el monitoreo de servidores utilizando dos software Open Source. Como resultado, hoy se monitorean 48 servidores y 189 servicios, con un costo anual de 6.633 dlares por mantenimiento. Osihelp facilita reportes de disponibilidad por servicios y servidores, graficando el uso de los recursos de cada servidor y su consumo histrico.
En 2004 se adquiri un software licenciado para monitoreo de 11 servidores, con una inversin de 52.900 dlares, sin incluir mantenimiento.
No se contaba con herramientas para reportes de disponibilidad de servicios ni para evaluar el uso de los recursos de los servidores.

Ttulo de la prctica: Modelo de gestin del conocimiento en un organismo regulador Descripcin: La institucin vena sustentando el cumplimiento de sus funciones regulatorias desde inicios de la reforma del sector energa en 1992, en la alta especializacin de su personal en materia de fijacin de precios de los servicios pblicos de electricidad y gas natural. No obstante, en los ltimos aos con el incremento de sus funciones y, frente a un entorno cada vez ms global, complejo y dinmico, las prcticas inicialmente implementadas, basadas en los esfuerzos individuales, resultaban insuficientes y ponan en riesgo su eficiencia y, en consecuencia, la prestacin de un excelente servicio a la sociedad, dado que los esfuerzos individuales estaban centrados en resolver en forma independiente problemas operativos similares, tales como gestin del acervo documental, engorrosa bsqueda de informacin, atencin de requerimientos de informacin del Congreso de la Repblica, etctera.
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Por otro lado, la organizacin afrontaba un alto riesgo potencial de prdida de conocimiento al depender del aporte individual del personal que podra cambiar de empleo o cambiar sin sustento de criterio frente a un mismo tema, olvido, etctera. Con el objetivo de brindar un excelente servicio a la sociedad en la fijacin de tarifas de energa, resultaba indispensable que la Gerencia Adjunta de Regulacin Tarifaria (GART) de Osinergmin implementar una solucin estratgica para poner a disposicin de sus trabajadores, en forma oportuna y exacta, la informacin histrica y actual recibida de los actores involucrados en el sector energtico (ciudadanos, empresas concesionarias, entidades pblicas y privadas, entre otros) y producida por las diversas reas de la GART, generando conocimiento organizacional al alcance de todos, para optimizar la toma de decisiones regulatorias. Para tal efecto, en el 2006 se implement un modelo de gestin del conocimiento sustentado en el trabajo con el personal, en la optimizacin de procesos y en el soporte tecnolgico de punta. Dicho modelo provee al personal de la GART los datos e informaciones del sector energa en lnea (cero papeles), a la vez que le permite cerrar el ciclo del conocimiento, brindando facilidades colaborativas para crearlo, organizarlo y socializarlo. Ello ha permitido optimizar la fijacin de tarifas elctricas y gas natural en beneficio de la sociedad y atender gil y oportunamente los requerimientos de informacin de los ciudadanos. Impacto alcanzado:
Antes
Los datos e informaciones eran administrados exclusivamente por cada trabajador, prctica que origin resultados indeseados como la demora para encontrar un documento (promedio: 180 minutos) o su despacho de un da para otro, por estar sujeto a la presencia fsica de los gerentes. El tiempo de atencin de los requerimientos de informacin de los ciudadanos era de diez a cinco das. Las resoluciones tarifarias se basaban fundamentalmente en el conocimiento de las personas.
Despus
Toda la informacin se concentra en el portal del conocimiento. Los documentos fsicos son digitalizados inmediatamente despus de recibidos o emitidos, con lo que se ha logrado reducir el tiempo de ubicacin de documentos a solo 30 segundos aproximadamente.
El tiempo de atencin de los requerimientos de informacin de los ciudadanos se ha reducido a cinco das. Las resoluciones se sustentan en el proceso de crear, organizar y socializar el conocimiento, logrando generar un activo institucional que ya no depende de las personas. La cultura organizacional est orientada a gestionar el conocimiento y el cumplimiento de metas en equipo.
El personal desempeaba sus funciones tendiendo al cumplimiento individual de metas.
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Ttulo de la prctica: Gestin del conocimiento en un organismo del Estado. Descripcin: Con el desarrollo del sector energa, las prcticas inicialmente implementadas para gestionar los procesos de fijacin de precios de energa en el pas, sustentadas en los esfuerzos individuales resultaban insuficientes y ponan en riesgo el liderazgo y competitividad de Osinergmin; dado que los esfuerzos individuales estaban centrados en resolver en forma independiente problemas operativos similares, tales como gestin del acervo documental manual, engorrosa bsqueda de informacin, preparacin de enormes expedientes para el Poder Judicial, atencin de requerimientos de informacin de la ciudadana cada vez ms creciente, etctera. Asimismo, el trabajo basado en el aporte individual generaba un alto riesgo potencial de prdida de conocimiento organizacional por cambio de empleo. La buena prctica Gestin de Conocimiento en un Organismo del Estado corresponda a la implementacin del Modelo de Gestin del Conocimiento en la Gerencia Adjunta de Regulacin Tarifaria (GART) de Osinergmin, que tena por objetivo brindar una gestin pblica moderna, eficiente, participativa, predecible y transparente. Para tal fin, el modelo fue desarrollado teniendo como base la creacin de una nueva cultura organizacional alineada con la utilizacin de herramientas tecnolgicas de punta para gestionar el conocimiento y optimizar los procesos administrativos y regulatorios. Las caractersticas ms relevantes de la prctica eran la capacidad de proveer informacin en lnea para regular tarifas de energa y atender en forma gil y oportuna los requerimientos de informacin solicitados por los ciudadanos. En la misma lnea permita agilizar la gestin pblica, gestionando electrnicamente el 100 por ciento de los documentos que se tramitan, reduciendo las impresiones y copias, ahorrando costos y contribuyendo al medio ambiente, a travs de un portal de conocimiento como un nico punto de acceso remoto, seguro e integrado de personas, datos, informacin. Esta prctica ha permitido cerrar el ciclo del conocimiento organizacional proveyendo en lnea datos, informacin y conocimiento del sector energa, logrndose optimizar la fijacin de tarifas de energa en beneficio de la sociedad y una atencin gil y oportuna de los requerimientos de informacin de los ciudadanos. Impacto alcanzado: Antes
Los datos, informacin y conocimiento eran administrados exclusivamente por cada trabajador, prctica que origin resultados indeseados.
Despus
Los documentos fsicos son digitalizados inmediatamente despus de recibidos o emitidos y se gestionan en forma centralizada por expedientes a travs del portal de conocimiento.
218
Espacios reducidos de trabajo y tiempo promedio para encontrar un documento de 180 minutos. El despacho de documentos se realizaba de un da para otro, por estar sujeto a la presencia fsica del personal que por sus funciones es requerido a diversas reuniones al Congreso, Minem, PCM, etctera. El tiempo de atencin de los requerimientos de informacin de los ciudadanos era de 10 a 15 das. La fijacin de precios de energa se basaba fundamentalmente en el conocimiento de las personas.
Una gestin orientada a cero papeles, con acervo documental digitalizado y compartido, reduciendo el tiempo de bsqueda y ubicacin de documentos a solo treinta segundos. Gestin electrnica ejecutable desde cualquier lugar con conexin a internet, agilizando el despacho de documentos a solo cinco minutos. Reduccin del tiempo de atencin de los requerimientos de informacin de los ciudadanos a cinco das. La fijacin de precios de energa se sustenta en el proceso de crear, organizar y socializar el conocimiento, logrando generar un activo institucional (que ya no depende de las personas) y fortaleciendo la solvencia tcnica del personal. Personal y cultura preparados para gestionar el conocimiento y el cumplimiento de metas en equipo.
Personal desempeaba sus funciones tendiendo al cumplimiento individual de metas.
Organismo Supervisor de Inversin Privada en Telecomunicaciones (Osiptel)

Ttulo de la prctica: Eficiencia del Tribunal Administrativo de Reclamos de Usuarios Descripcin: Una de las funciones de Osiptel es la solucin de los reclamos de usuarios de los servicios pblicos de telecomunicaciones. Con base en ella tiene competencia exclusiva para conocer y resolver en segunda instancia los reclamos presentados por usuarios contra empresas operadoras mediante el Tribunal Administrativo de Solucin de Reclamos (Trasu). El Trasu es el rgano encargado de resolver en ltima instancia administrativa los recursos de apelacin interpuestos contra las resoluciones emitidas por la primera instancia, as como las quejas presentadas ante las transgresiones normativas en las que incurra la mencionada instancia. En tal sentido, el Trasu emite resoluciones en respuesta a los recursos de apelacin y quejas, las cuales deben ser notificadas tanto a los usuarios como a las empresas operadoras. En los ltimos aos, los servicios pblicos de telecomunicaciones se haban desarrollado de manera tal que su crecimiento y dinamismo tambin se reflejaban en los expedientes que se tramitan ante el Trasu, habindose la demanda por la solucin de reclamos incrementado paulatinamente. As, este incremento llev a que en el ao 2000 la cantidad de expedientes resueltos fuera de 13.718; de 14.952 en 2001; de 24.333 en 2003 y de 29.984 en 2004.
Esta situacin indujo a tomar ciertas medidas para alcanzar una eficiente organizacin del Procedimiento de Solucin de Reclamos, las cuales estn enmarcadas segn un modelo que involucraba todas las etapas del proceso: i) recepcin de los expedientes, ii) anlisis de los expedientes, iii) formulacin del voto, iv) elaboracin de las resoluciones y v) notificacin de las resoluciones. Asimismo, los recursos informticos han sido pieza importante en el proceso de mejora y ahora en el desempeo de las labores del Trasu. Las medidas adoptadas llevaron a que la productividad del equipo de trabajo se incrementara. Para los aos 2000, 2001 y 2002 la produccin per cpita aument a 2.286, 2.492 y 2.512 expedientes resueltos, respectivamente. Un aumento significativo comparado con los 889 expedientes por vocal de 1999. Para los aos 2003 y 2004, la produccin per cpita desciende debido al aumento del nmero de vocales (de seis a doce), llegando solo a 2.019 y 2.415 expedientes resueltos, respectivamente. Por otro lado, la produccin per cpita por analista legal en el ao 2000 aument a 2.286 expedientes y sigui con esta tendencia, alcanzando los 2.492 y 2.512 expedientes resueltos en 2001 y 2002, respectivamente. En el ao 2004, la produccin fue de 3.623 expedientes resueltos, tomando como base ocho analistas legales. Esto demuestra que el proceso implementado dio resultados, beneficindose con ello los usuarios y las empresas operadoras. Impacto alcanzado: Antes
En 1999 la productividad per cpita del equipo de trabajo era de 889 expedientes. Baja productividad per cpita de los analistas legales.
Despus
En el 2002, subi a 2.512, siempre con un mismo nmero de vocales. La produccin per cpita por analista legal, se increment a 2.286, y en los posteriores aos a 2.286, 2.492 y 2.512 hasta el ao 2002. En los aos 2003 y 2004, con aumento de los analistas (9) la produccin per cpita aument en 271,65%. Se ha logrado la uniformizacin del mtodo de trabajo y la aplicacin del empowerment que no es fcilmente aceptado en la administracin pblica, logrando con ello una mayor eficiencia en el desarrollo de las etapas del procedimiento de solucin de reclamos de usuarios.
El personal no poda ser fcilmente sustituido, por lo especializado del tema y el trabajo realizado.

Ttulo de la prctica: Implementacin de ERP-Oracle Financials Descripcin: Con el propsito de optimizar su gestin, Osiptel haba llevado a cabo diferentes proyectos de mejora. Siguiendo este camino, implement una serie de sistemas que le permitieron contar con mdulos que cubran requerimientos puntuales en el soporte a las diversas reas
administrativas. Sin embargo, lleg un punto en el que las limitaciones de esas soluciones iniciales generaban ciertos problemas para el eficiente desenvolvimiento de la institucin, entre ellos que solo un porcentaje reducido de funciones de los mdulos implementados cumpla su funcin a cabalidad, la informacin correcta y confiable se encontraba dispersa en diferentes medios de almacenamiento (no haba seguridad), no exista un diseo de base de datos y sistemas que permitiera una integracin y explotacin eficiente de la informacin. Estos problemas ocasionaban a su vez que las gerencias tuvieran un nivel deficiente de gestin de informacin financiera, los mdulos de los sistemas administrativos mostraran un bajo grado de interoperabilidad, y que la elaboracin de nuevos reportes necesitara ser desarrollada por el rea de informtica y sistemas. Se perciba carencia de algunos mdulos en las actividades administrativas (por ejemplo, inventarios y activo fijo), no haba integracin entre el sistema de recursos humanos y el sistema financiero; adems de existir distintas aplicaciones para la gestin presupuestal y contable. Ante esta situacin se decide implementar un sistema administrativo integrado. El primer paso fue hacer un estudio y evaluacin de los sistemas utilizados por Osiptel, requerimientos y alternativas de mejoras. Como resultado se determinaron cuatro alternativas de solucin: i) integrar los sistemas actuales agregando funcionalidades con las que no se contaba, ii) desarrollar un nuevo sistema con un diseo totalmente integrado y personal contratado especialmente para esta labor por parte de Osiptel, iii) contratar a una empresa para el desarrollo de un sistema integrado y iv) adquirir un sistema ya desarrollado y de probada presencia en el mercado (ERP). Luego de un exhaustivo anlisis se seleccion la ltima opcin, se hizo el concurso respectivo y la buena pro fue otorgada al ERP Oracle-Financials. Como resultado de la prctica las gerencias cuentan con herramientas de gestin presupuestal para el control de los proyectos estipulados en el plan operativo, los mdulos administrativos de la gestin institucional se encuentran implementados e interoperan de manera eficaz, los reportes financieros pueden ser elaborados por el mismo usuario del sistema, hay integracin entre el sistema de recursos humanos y el sistema financiero. El sistema configura en una misma transaccin informacin presupuestal y financiera. Por ltimo, cabe sealar que entre los proyectos de mejora de gestin de Osiptel, se haba diseado e implementado un Sistema de Gestin de Calidad, obteniendo la certificacin ISO 9001:2000 con alcance a la regulacin del mercado de telecomunicaciones y la realizacin de proyectos para promover el acceso universal a los servicios de telecomunicaciones. Este sistema, aunado al ERP en marcha, hizo que Osiptel cuente con mayores herramientas para cumplir con sus objetivos de eficacia, eficiencia y transparencia en sus funciones y procesos de gestin institucional. Impacto alcanzado: Antes
Procesos administrativos complejos, que no eran parte de un sistema.
Despus
Simplificacin de los procesos administrativos por tener un sistema integrado.
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Se ingresa informacin diversa al sistema, y no siempre estaba a cargo de la persona responsable. El sistema no permita un crecimiento del nmero de solicitudes atendidas, relacionadas con los procesos.
Toda informacin ingresa solo una vez al sistema, y es ingresada por el usuario responsable. Se atendi un mayor nmero de solicitudes de los usuarios durante el 2004. Se increment en 6,97% respecto del ao 2003 para los procesos y 30,94% para los procesos de menor cuanta. Se redujo el plazo de pago a proveedores en 50%, pasando de 22 a 11 das en promedio.
El plazo de pago a los proveedores era de 22 das.

Ttulo de la prctica: Gestin del conocimiento para la supervisin de la Gerencia de Fiscalizacin de Osiptel
Descripcin: La labor supervisora de la Gerencia de Fiscalizacin del Osiptel resultaba en el manejo de ingente cantidad de informacin, siendo una realidad operativa la dificultad subyacente para encontrarla con facilidad, al haberse podido consignar en diversos documentos, ya sean elaborados por la gerencia, la propia institucin o por terceros (informes, memorandos, resoluciones, actas, cartas, etctera). En este sentido, exista la amenaza de no poder tener a disposicin, oportunamente, un conocimiento nico, consolidado e integrado, respecto a las actividades de la Gerencia de Fiscalizacin. El significativo nmero y diversidad de temas a cargo de los diferentes funcionarios de la gerencia dificultaba un seguimiento eficiente a la labor que se realizaba. El Sistema de Gestin del Conocimiento, implementado por el Organismo Supervisor de la Inversin Privada en Telecomunicaciones, es una herramienta que permite poner en agenda tareas, realizar seguimiento a lo planificado, crear numeracin centralizada de expedientes y documentos emitidos, gestionar foros de discusin, entre otros. Este sistema ha logrado tener a disposicin electrnica experiencias pasadas de manera rpida y permitido realizar con mayor eficiencia la labor de control que la gerencia debe ejercer sobre las actividades que se desarrollan. Para realizar esta prctica, Osiptel contrat al consorcio ESAN-BCTS para implementar esta herramienta. El consorcio contratado centr sus actividades en dos aspectos fundamentales: construir el software y el conocimiento de los procesos de la Gerencia de Fiscalizacin. Es decir, el Sistema de Gestin se sustentaba en el software del Sistema de Gestin del Conocimiento, pero se nutra del conocimiento y la experiencia de los profesionales de la Gerencia de Fiscalizacin. Este sistema se ajustaba a las necesidades de informacin especficas.
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En la forma de un portal, desarrollado a travs de la herramienta informtica Plumtree, consolida el conocimiento que a travs del tiempo va generndose y/o relevndose en las supervisiones, y que se nutre de otras fuentes de informacin que, an pudiendo ser externas, son ligadas por el esquema centralizado. Al tratarse de un portal, se puede hallar toda aquella informacin relacionada y/o sujeta de bsqueda por el mismo, en una plataforma de manejo del conocimiento para convertir a esta en un activo institucional y capital intelectual aprovechable y que, a su vez, soporte y coadyuve a la mejor ejecucin de las supervisiones y consecucin de los objetivos planteados. Con este sistema, la informacin se centraliza, sistematiza y permanece. El logro fundamental del sistema se refleja en la disposicin electrnica de experiencias pasadas de manera rpida y eficiente, de modo que se pueda identificar el qu se hizo y cmo se hizo previamente y, segn ello, mejorar el cmo y optimizar el qu. Asimismo, permite realizar con mayor eficiencia la labor de control que la gerencia debe ejercer sobre las actividades que se realizan. Impacto alcanzado: Antes
No exista un sistema que almacene experiencias pasadas. Los documentos no eran fciles de encontrar. Se haca lento y engorroso el trmite de obtener informacin de otras gerencias.
Despus
Sistema que articula y brinda informacin de experiencias pasadas. Documentos que podran ser ubicados en horas o hasta en das, se ubican en breves minutos, mediante el sistema. Se obtiene diferente informacin de la gerencia de manera eficiente.
P
Perupetro S. A.
Ttulo de la prctica: Estrategia y Plan de Promocin de la Contratacin para la Exploracin y Explotacin de Hidrocarburos
Descripcin: En el ao 2003 Perupetro S. A. y el sector Hidrocarburos (petrleo y gas) atravesaban una situacin complicada. Primero, en el sector exista una tendencia declinante de la actividad exploratoria. As, si bien los pozos perforados se haban mantenido en 36 entre los aos 2000 y 2001, en 2002 esta cifra se redujo dramticamente a 17. De igual forma, los contratos vigentes disminuyeron de 36 en 1999 a 29 en 2000, cifra que se mantuvo hasta 2002.
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Segundo, en el mbito interno de la empresa se presentaban acciones o ideas aisladas para cambiar esta situacin, pero no integradas desde un esquema orientador (por falta de sistematizacin) o de trabajo. Dada esta situacin, Perupetro S. A. basado en su plan para impulsar la exploracin dise e implement una estrategia y plan de promocin con una serie de actividades que permitieron revertir la tendencia negativa existente, colocando al Per como un pas atractivo para las inversiones de riesgo en exploracin y explotacin de hidrocarburos, as como renovando los contratos suscritos de exploracin y explotacin. El plan para impulsar la exploracin comprenda mejoras a nivel tcnico necesarias para promover la competitividad del Per en este tema y tena tres componentes: i) mejoras en la accesibilidad de la informacin tcnica (se dej sin efecto el cobro por este tipo de informacin), ii) mejoras en el modelo de contrato (se defini un modelo de contrato flexible para la exploracin y explotacin de hidrocarburos, al que se puede acceder a travs de la pgina web de la empresa) y iii) mejoras en el sistema de regalas (se dise un esquema competitivo de regalas para la exploracin). Los indicadores para medir la incidencia de la estrategia implementada fueron: i) nmero de acuerdos de proyectos para la suscripcin de contratos y/o convenios de evaluacin (APCC) y ii) nmero de actividades (reuniones y talleres) desarrolladas con gobiernos regionales, comunidades indgenas y campesinas (Agrecic). El primer indicador mide la gestin de Perupetro S. A. y como resultado de ello se espera suscribir posteriormente los contratos de exploracin y explotacin de hidrocarburos. Durante 2003 se lograron siete APCC y se desarrollaron 26 Agrecic, siendo la meta inicial de seis acuerdos y 23 actividades, respectivamente. Por otro lado, se incrementaron los pozos perforados a 46 y los contratos vigentes a 31 en 2004. Adems, la inversin en exploracin por hidrocarburos fue de 12.12 millones de dlares en el ao 2000 y aument a 69.96 millones de dlares en 2004. Impacto alcanzado: Antes
Haba una tasa de 3 pozos perforados para el ao 2003. No exista un Convenio de Gestin con el Fonafe. La inversin en exploracin por hidrocarburos era de US$ 12.12 millones en el 2000.
Despus
Se increment a 5 pozos perforados en el ao 2004. Cumplimiento de metas del Convenio de Gestin suscrito con el Fondo de Apoyo a la Actividad Empresarial del Estado (Fonafe). Se increment la inversin en exploracin por hidrocarburos a US$ 69.96 millones en el ao 2004.
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Poder Judicial
Ttulo de la prctica: Creacin e interconexin a nivel nacional del registro nacional de requisitorias Descripcin: El Poder Judicial ha implementado el Registro Nacional de Requisitorias32, creado para centralizar la informacin de las personas sujetas a medidas restrictivas de la libertad (orden de captura, mandato de detencin e impedimento de salida del pas), con el fin de garantizar los derechos de libertad individual y libre trnsito o, contando con informacin detallada de las requisitorias, evitar detenciones por requisitorias ya suspendidas o levantadas , as como fugas del pas por informacin tarda, para luego poner esta informacin a disposicin de todos los distritos judiciales ya interconectados. La rpida informacin permite al juez tener la certeza de que la orden de captura, detencin o impedimento de salida del pas que l emita sea conocida de inmediato por sus pares. Adems, facilita brindar una mayor celeridad a los procesos judiciales por cuanto el magistrado, desde su despacho, puede individualizar a la persona procesada; las consultas de las requisitorias a nivel nacional son obtenidas por los rganos jurisdiccionales, debido a que ellos pueden acceder desde sus computadores, a la informacin de la pgina web del Registro Nacional de Requisitorias del Poder Judicial. Este sistema ha sido elaborado con la estructura de cliente-servidor, con una interconexin a nivel nacional con todas las Cortes Superiores de Justicia mediante un servidor central, con sede en Lima (Gerencia de Informtica) y el proceso de replicacin de cada una de las Cortes es con un servidor central. Est sistematizado con el Mdulo SIJ_005 de Requisitorias para todas las Cortes Supremas de Justicia. Esta informacin se ha puesto a disposicin de todos los distritos judiciales interconectados telemticamente. Antes, un proceso para conseguir informacin y conocer si una persona se encontraba requisitoriada o no tomaba un promedio de tres semanas, lo que permita en muchos casos que la accin de la justicia sea burlada o se den situaciones de arrestos indebidos y a veces arbitrarios. Hoy, en 10 minutos, se puede acceder a la base de datos de las requisitorias sin iniciar proceso alguno ante la entidad judicial. Asimismo, facilita la integracin interinstitucional al poner la informacin a disposicin de los rganos jurisdiccionales, Inpe, Polica Nacional del Per y Ministerio Pblico, y promueve una mejor imagen institucional al ofrecer una mayor confiabilidad y actualizacin de la informacin sobre personas requisitoriadas y/o levantamiento de las rdenes de captura.
32 En materia procesal penal se llama requisitoria al requerimiento judicial para que comparezca el acusado de un delito, o para que se proceda a su bsqueda y captura. En un sentido ms estricto, la tcnica judicial, en el procedimiento penal, denomina como requisitoria a la exposicin oral de los argumentos de acusacin, dentro del juicio oral, y que corre de cargo del Ministerio Pblico. Flores Polo, Pedro. Diccionario Jurdico. Grijley: Lima, segunda edicin.
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Se tenan que iniciar procesos largos de solicitud de informacin de requisitorias. Los registros de los oficios llegaban con mucha demora y con data incompleta originando una serie de problemas a los ciudadanos.
Despus
Con la solucin implementada, los problemas de demora y data incompleta se redujeron considerablemente. Todas las instituciones involucradas en la actividad policial, judicial, penitenciario y migratorio tienen acceso rpido y oportuno a la base de datos de las requisitorias a travs del Registro Nacional de Requisitorias web.
Poder Judicial
Ttulo de la prctica: Creacin y funcionamiento de las Salas y Juzgados Civiles en la subespecialidad comercial Descripcin: Un inventario de los expedientes existentes en la Corte Superior de Justicia de Lima mostr como principal resultado que el juez civil haba perdido paulatinamente su especialidad y se dedicaba a temas distintos a esta. El estudio demostr que la carga procesal de los jueces civiles en Lima se encontraba aproximadamente distribuida por tercios: la primera parte consistente en un significativo nmero de acciones de garanta, la segunda parte de contenido comercial y la tercera parte integrada por expedientes que realmente contenan materias netamente civiles. Ello evidenciaba la necesidad de especializar a estos jueces. La creacin de las Salas y Juzgados Comerciales permiti mejorar la atencin a los ciudadanos, reduciendo los tiempos de tramitacin de los procesos judiciales de contenido comercial, todo ello con la misma ley pero con una metodologa de trabajo derivada de una especializacin definida. Para el ptimo funcionamiento de la Sala y Juzgados Comerciales, y a fin de reforzar un control en el desarrollo de las funciones de los siete Juzgados y la Sala Civil de subespecialidad comercial, se design a un magistrado coordinador de la sede de los Juzgados Comerciales, con el objeto de brindar un eficiente servicio de administracin de justicia en beneficio de los ciudadanos. Asimismo, la capacitacin de los magistrados, jueces y personal jurisdiccional y administrativo de la subespecialidad comercial es constante con la finalidad de afianzar los conocimientos especializados y poder brindar un mejor servicio a la colectividad. Los principales beneficios obtenidos son la transparencia en los procesos, la agilidad en la resolucin de los conflictos, la calidad de las sentencias y la predictibilidad de las mismas. Esto se debe principalmente a que los jueces mantienen un control directo sobre los procesos, lo
que les facilita cumplir con los plazos estipulados, corregir y enfrentar oportunamente los problemas que puedan presentarse. Se ha logrado una productividad por encima del 80 por ciento, adems de reducir los tiempos de tramitacin de los procesos de entre 50 por ciento y 75 por ciento, mejorando la calidad de los fallos, con criterios uniformes y predecibles. El Banco Mundial y la Corporacin Financiera Internacional (IFC) lo consideraron una de las cinco reformas que han hecho posible que el Per se posicionara como uno de los diez pases que ms reformas ha emprendido para facilitar la actividad comercial, que ha permitido mejorar el rango de riesgo pas, obtenido en los ltimos aos por el Per. Impacto alcanzado: Antes
Promedio de calificacin de demandas de 42 das. En el caso de las hipotecas, prendas y avales el tiempo promedio de tramitacin era de 30 meses. La resolucin de casos que tenan que ver con cheques, pagars y letras se haca en 18 meses. La ejecucin de sentencias demoraba en promedio dos aos y medio.
Despus
Promedio de calificacin de demandas de tres das. El tiempo promedio ha bajado a 3 meses.
La resolucin de casos toma ahora un tiempo de solo dos meses. La ejecucin de sentencias se realiza en seis meses.
Poder Judicial-Corte Superior de Justicia de Lima

Ttulo de la prctica: Creacin y funcionamiento de las Salas y Juzgados Civiles en la subespecialidad comercial
Descripcin: El flujo del proceso judicial de familia, se entrampaba en aquellas situaciones en que era necesario contar con una pericia del tipo psicolgico o social de parte del equipo multidisciplinario, tomando ms tiempo del necesario y desarrollndose en muchas ocasiones de una manera inapropiada (en muchos casos los peritos realizaban las entrevistas a nios y adolescentes afectados por violencia familiar o sexual, generando una revictimizacin en el entrevistado), afectando estas deficiencias en el tiempo del proceso judicial. Frente a esta situacin, la entidad se estableci el objetivo de mejorar la atencin de los servicios de psicologa y asistencia social brindados por el equipo multidisciplinario de los Juzgados de Familia de la Corte Superior de Justicia de Lima, tanto en recursos humanos como en tecnolgicos y tcnicos, y de esta manera agilizar y optimizar los trmites de los procesos de familia, a travs de la implantacin de habilidades y destrezas en el manejo de las entrevistas a los nios, nias y adolescentes afectados por violencia familiar y/o sexual, de tal manera que se minimicen los efectos de la revictimizacin de los involucrados.
Los peritajes psicolgicos y sociales solicitados en los procesos judiciales por los juzgados de familia ahora eran llevados a cabo por el denominado equipo multidisciplinario, formado por mdicos, psiclogos y asistentes sociales, conforme a lo establecido en la Ley 27337, Cdigo de los Nios y Adolescentes. La prctica consisti en descongestionar y mejorar dichos servicios en los mdulos bsicos de justicia de Lima, mediante la capacitacin del personal pertinente en mtodos y tcnicas de entrevistas, elaboracin de peritajes profesionales, implementacin de un aplicativo informtico para el monitoreo de los peritajes y definicin de un perfil de puestos por competencias de los profesionales psicolgicos y asistentes sociales. Con ello se ha agilizado el trmite de expedientes embalsados en los juzgados mixtos y de familia, aumentado el nivel de satisfaccin de los litigantes por la atencin directa en la programacin de las evaluaciones y visitas sociales, as como en la resolucin de sus casos con mayor celeridad. Asimismo, se ha logrado una mayor accesibilidad inmediata de los jueces al solicitar opinin directamente a los peritos en casos crticos y su participacin en las audiencias y apoyo constante y directo para que los jueces puedan dar una sentencia definitiva. Impacto alcanzado: Antes
No estaban definidas las competencias de los psiclogos ni de los asistentes sociales. Se careca de descripciones y de perfiles de puestos que definieran claramente las competencias necesarias. No exista una comunicacin ptima entre los profesionales del equipo multidisciplinario. No exista un adecuado control y monitoreo de la gestin de los peritajes.
Despus
Se definieron las competencias generales y especficas de los psiclogos y asistentes sociales. Los puestos y los perfiles de puestos cuentan con descripciones precisas, desde el enfoque de competencias. Se elabor un diccionario por competencias para mejorar la comunicacin entre los profesionales del equipo. Se desarroll un aplicativo informtico dirigido al control y monitoreo de la gestin de peritajes.
Poder Judicial-Corte Superior de Justicia de Tumbes

Ttulo de la prctica: Directiva de optimizacin del despacho de la Sala Civil de Tumbes Descripcin: En la Corte Superior de Justicia de Tumbes identificaron que eran dos los problemas que aquejaban a la administracin de justicia en la regin: el retardo en la actividad resolutiva y los niveles de corrupcin; justamente por ello era necesario implementar mtodos de despacho judicial creativos que permitan combatir estos dos problemas, actuando con mayor celeridad y transparencia.
En la prctica, los magistrados escuchaban el informe oral de los abogados, fecha desde la cual pasaban varios das hasta la resolucin del expediente lo que originaba que tuvieran que invertir mayor tiempo en reexaminar todo el expediente. La situacin descrita, aunada a la sobrecarga procesal, generaba la demora en la resolucin de expedientes, causando disconformidad en la poblacin. El tiempo promedio de demora en resolver un expediente dura de uno a dos meses. En este contexto, la Sala Civil de la Corte Superior de Justicia de Tumbes, desde de junio de 2009, aplic una nueva forma de despacho judicial, basado en la directiva de optimizacin del despacho de la Sala Civil de Tumbes, orientado no solo a dar mayor celeridad a la actividad judicial, sino fundamentalmente a transparentar las actuaciones judiciales. Con los cambios introducidos los procesos se resuelven en el mismo da de visto el caso y se comunica el resultado en forma directa y oral a las partes y abogados concurrentes a la audiencia. Esta prctica permita que las partes que concurren a la audiencia se retiraran de la Sala conociendo el resultado de su proceso, es decir, sabiendo si se confirm, revoc o anul la sentencia apelada; adems, conocan los fundamentos ms trascendentes que sustentaban la decisin en forma directa del juez superior. Adems, el mismo da o ms tardar al da siguiente se publicaba va web el texto total de la resolucin en la pgina de la Corte Superior de Tumbes, de tal forma que est disponible incluso antes de que se efecte la notificacin formal. Con este nuevo mtodo de despacho judicial se ha disminuido el tiempo de permanencia en esta instancia del expediente en la Sala, reduciendo sustantivamente el nmero de actos procesales; logrando una mayor celeridad y transparencia en las actuaciones, toda vez que las causas se resuelven con la presencia de los involucrados que son parte del proceso y pblico en general, que a la vez implica un grado de fiscalizacin en la labor de los jueces, los que deben justificar su decisin pblicamente. Impacto alcanzado: Antes
Las partes conocan el resultado de su proceso despus de 15 das hbiles, desde el recurso de apelacin, en algunos casos prorrogables por 15 das ms. El fallo era conocido solo con la notificacin en el domicilio sealado por las partes a travs de la cdula respectiva. Presencia pasiva de las partes. Centralizacin de las audiencias. Pretexto para traficar con supuestos pagos a jueces y/o servidores pblicos, en el lapso de tiempo que se resuelve el expediente.
Despus
Las partes conocen el resultado el mismo da de la vista de causa; siendo el magistrado ponente quien comunica el sentido de la decisin y los fundamentos ms trascendentes. Las partes se retiran de la Sala conociendo el resultado y adems pueden leer el contenido total de la resolucin va internet el mismo da, o al da siguiente. Presencia activa de las partes, basado en el principio de inmediacin y originalidad. Las audiencias se desarrollan en la provincia de la cual es originario el expediente. Freno a los especuladores y traficantes de influencias en la Corte Superior de Justicia de Tumbes.
229
Poder Judicial-2 Juzgado Constitucional de Lima

Ttulo de la prctica: Registro de la Produccin Judicial Diaria Descripcin: La situacin inicial que enfrentaba todo nuevo juez al ser asignado a un despacho judicial era que, salvo pocas excepciones, deba empezar a trabajar con auxiliares jurisdiccionales que no conoca y que solan tener varios aos en el Poder Judicial. En adicin, no existan indicadores de desempeo en la institucin, por lo que no era posible conocer los antecedentes de calidad y cantidad que caracterizan al Juzgado que el juez asume, ni tampoco el desempeo histrico individual de sus integrantes. Al no conocerse la situacin de la produccin efectiva y la carga procesal pendiente, la institucin continuaba asignando nuevos casos a unidades de produccin que podan haber llegado a su lmite de produccin, generndose que el nuevo juez se encuentre frente a reclamos de usuarios, respecto a asuntos no atendidos, cuyo universo no le es posible identificar de modo inmediato. A travs de esta prctica, el 2 Juzgado Constitucional de Lima implement el registro de la produccin diaria de cada uno de los integrantes de dicho rgano jurisdiccional, que posibilita constatar de modo sencillo la efectiva dedicacin de cada uno de sus integrantes a las labores que han tenido a cargo. Para el Registro de Produccin de Especialistas Legales se estableci que cada vez que los especialistas legales, que tienen la calidad de auxiliares jurisdiccionales, ingresaran nuevos expedientes al despacho del juez, deban presentar un reporte de produccin en que se precisaran los expedientes que se haban trabajado. El reporte indicado era empleado por el juez al momento de revisar el expediente, y luego serva de insumo diario para elaborar el Registro de Produccin General. La informacin obtenida refleja la produccin no solo del juez, sino tambin del asistente de juez, de los especialistas legales y los asistentes de archivo y notificaciones; superando la inexistencia de variables e indicadores confiables para la toma de decisiones respecto a las acciones de apoyo interno, promociones, u otras medidas para una mejor gestin del despacho judicial y posibilitando el establecimiento de mnimos de produccin razonables y exigibles, basados en informacin comprobable. Lo innovador consisti en medir la produccin judicial (en todas las tareas del servicio judicial), pese a la inexistencia de mecanismos institucionales para ello. Impacto alcanzado: Antes
No existan estadsticas sobre el desempeo de todos los integrantes del juzgado.
Despus
Se conoce la produccin diaria de cada rea del juzgado, desde hace seis aos.
230
No exista en los integrantes del juzgado la prctica de registrar su produccin diaria. Las promociones, sanciones o acciones de apoyo se establecan sin indicadores de desempeo suficientes. No existan instrumentos para la rendicin de cuentas.
Los integrantes del equipo humano han internalizado la prctica de emitir reportes de produccin diarios. El juez dispone acciones de apoyo, establece sanciones o dispone el apoyo con base en informacin cierta y efecta reconocimientos por buena produccin. Existe informacin verificable para la rendicin de cuentas.
Presidencia del Consejo de Ministros

Ttulo de la prctica: Matrices de determinacin de competencias y asignacin de funciones en los tres niveles de gobierno Descripcin: La Reforma Constitucional del ao 2002 incorpor en la estructura del Estado a los gobiernos regionales y locales, con lo que se da inicio al proceso de descentralizacin y desde entonces se han dado reformas como la creacin de 25 gobiernos regionales que poseen autonoma poltica, econmica y administrativa, as como la transferencia de funciones del Gobierno Nacional a los otros niveles de gobierno. Desde el punto de vista de la gestin, los casos de duplicidad y superposicin de funciones no eran posibles de cuantificar debido a la ausencia de un mapa de funciones que permitiera cruzar todas aquellas contradicciones normativas y prcticas de la gestin pblica nacional, regional y local (provincial y distrital). Este problema fue agudizado por el desfase en la secuencia cronolgica de aprobacin de las normas previstas en la Ley de Bases de Descentralizacin, y la transferencia desordenada de responsabilidades a los gobiernos subnacionales. En este contexto, las matrices de delimitacin de competencias y asignacin de funciones en los tres niveles de gobierno tienen por finalidad resolver el problema de oscuridad, duplicidad, superposicin y ausencia de normatividad, al definir los roles de cada nivel de gobierno para saber quin hace qu. Las matrices muestran el consolidado de competencias, procesos esenciales, atribuciones y funciones especficas de cada sector. Para dicho propsito, se identificaron las funciones rectoras del Gobierno nacional y las de ejecucin que son responsabilidad de los gobiernos subnacionales, con la finalidad de construir las matrices de competencias y funciones que clarifiquen los roles y responsabilidades para la rectora de las polticas nacionales y la prestacin de servicios por cada nivel de gobierno. Adicionalmente, en el proceso se realizaron consultas intersectoriales e intergubernamentales de las matrices para ser aprobadas por consenso. Las matrices proveern a cada sector una hoja de ruta para el proceso de modernizacin y consolidacin del modelo de gestin descentralizada, al brindar insumos para determinar la nueva estructura organizacional; los mecanismos de coordinacin y articulacin intergubernamental y la descentralizacin fiscal, es decir, define quin hace qu, cmo lo hace y con qu recursos.

Controversias dentro del Gobierno nacional dirimidas en el Tribunal Constitucional. Superposicin y duplicidad de competencias y funciones, con consecuente desorden en el proceso de descentralizacin.
Despus
Controversias dirimidas primero con las matrices y estas sirven de instrumento base para futuras dirimencias. Claridad y especificidad en competencias y funciones para cada nivel de gobierno, permitiendo la unidad y eficiencia del Estado, mediante la distribucin ordenada de las competencias pblicas . Diseo de Polticas Nacionales y sectoriales coordinadas. Obligatoriedad de establecer y determinar mecanismos de articulacin y coordinacin intersectorial e intergubernamental. Se identifica el rol rector de los ministerios y la descentralizacin de las funciones descentralizadas ejecutoras de los gobiernos regionales y locales. Delimitacin de competencias en distintas materias, tales como: Poltica Exterior, Comercio Exterior, Desarrollo Fronterizo, Salud Ocupacional, Micro y pequea empresa, y Formacin Profesional y Desarrollo de los Recursos Humanos. Reglamento de Organizacin y Funciones tiene como insumo y requisito indispensable que el sector cuente con su matriz respectiva y que esta se actualice, conforme al dinamismo normativo.
Diseo de Polticas Nacionales y sectoriales sin coordinacin. Ausencia de mecanismos de articulacin y coordinacin. Insuficiente claridad de las funciones en los tres niveles de gobierno.
Sectores que duplicaban competencias en distintas materias.
Documentos de gestin sin enfoque del proceso de descentralizacin.
R
Registro Nacional de Identificacin y Estado Civil (Reniec)
Ttulo de la prctica: Automatizacin del sistema de trmite documentario con firmas digitales Descripcin: Como parte de sus funciones, el Reniec emita y reciba diariamente miles de documentos, tanto de entidades estatales como privadas. La emisin de tal cantidad de documentos en la institucin generaba la necesidad de resolver una serie de problemas vinculados a la administracin de la emisin y recepcin de la documentacin administrativa, el estado y el
lugar exacto de la misma, la catalogacin y ordenamiento, el excesivo gasto en insumos para la impresin de documentos, la burocracia administrativa, la seguridad y confidencialidad, entre otros temas de preocupacin. La automatizacin del sistema de trmite documentario que desarroll el Registro Nacional de Identificacin y Estado Civil (Reniec) ha permitido realizar un eficiente control del flujo y envo de documentos que facilit a los trabajadores disponer de manera inmediata de los documentos, saber dnde encontrarlos y en qu estado se hallan. As se mantiene un archivo electrnico en forma centralizada de todos los documentos. Dicha iniciativa ha permitido realizar un eficiente control del flujo de documentos y del envo de los mismos en formato electrnico protegido con firma digital, lo que facilita la identificacin del remitente, y gracias al proceso de almacenamiento con microformas digitales garantiza la integridad del documento. Para implementar esta prctica se migraron los documentos a formato electrnico y, por otro lado, el envo de documentos est protegido con firma digital, que permite identificar al remitente. Tambin se realiz el almacenamiento de los documentos con microformas digitales que posibilitan una sola lectura y mltiples lecturas. La automatizacin del sistema de trmite documentario se desarroll para evitar el excesivo gasto en insumos para la impresin de documentos, reducir la burocracia administrativa, y mejorar la seguridad y confidencialidad, entre los principales temas de preocupacin. El nmero de usuarios de este sistema ha ido en aumento, de 117 personas a comienzos de 2005 a 386 a finales del mismo ao, y ha implicado una reduccin significativa de gasto en papel y materiales de oficina que representan un ahorro acumulado de 877 millares de papel durante el ao 2005, lo que equivale a un ahorro de ms de 28.000 nuevos soles, nicamente en papel. Impacto alcanzado: Antes
Gasto excesivo de papel debido a la emisin de documentos. Dependencia de los archivos fsicos. Lentitud para ubicar y consultar documentos y archivos. Deterioro del papel de los archivos. Lentitud en la emisin y recepcin de los documentos.
Despus
Reduccin significativa de gasto en papel y materiales de oficina. No dependencia de archivos fsicos. Documentos en formato digital para ser consultados al instante desde el computador. Mantenimiento de los documentos. Rapidez en la emisin y recepcin de documentos.
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Ttulo de la prctica: Automatizacin del Sistema de Trmite Documentario (SITD) con firmas digitales Descripcin: En el Reniec, una institucin con ms de 3.500 trabajadores, se emitan aproximadamente dos mil documentos al da, lo que significa unos 40 mil al mes y 480 mil al ao. La emisin de tal cantidad de documentos en la institucin generaba la necesidad de resolver una serie de problemas, tales como el estado y el lugar exacto de la documentacin administrativa, la catalogacin y ordenamiento de la documentacin para poder realizar la ubicacin rpida de cualquier documento, el almacenamiento de los documentos fsicos, que implica toda la infraestructura para administrar tal volumen de documentos fsicos, y disponer de las condiciones necesarias para su adecuada conservacin, la burocracia administrativa, que conlleva al consumo de recursos monetarios y tiempo y la seguridad y confidencialidad de la documentacin. En estas circunstancias, el Reniec implement el Sistema Integrado de Trmite Documentario (SITD) con el objetivo de agilizar el flujo documentario interno de la institucin y convertirlo en un flujo sin papeles y con firma digital. Dicho sistema fue desarrollado ntegramente por la Gerencia de Informtica, siendo la nica institucin del sector pblico que hace uso de las tecnologas de firmas y microformas digitales, constituyndose en uno de los primeros sistemas innovadores en su gnero en la administracin pblica en Amrica Latina. Este sistema permite realizar un eficiente control del flujo de documentos y del envo de los mismos en formato electrnico protegido con firma digital, lo que facilita identificar al remitente; y gracias al proceso de almacenamiento con microformas digitales garantiza la integridad del documento. Permite disponer de manera inmediata de los documentos, acortando al mximo los tiempos de espera que antes existan; adems permite saber dnde y en qu estado se encuentra un documento. Adems, el sistema notifica respecto al estado de los documentos y plazos de cumplimiento de las disposiciones dadas, constituyndose en una herramienta fundamental de apoyo a la gestin de todos los funcionarios. El aplicativo emite todo tipo de reportes estadsticos y nominales, que permiten mejorar la gestin y seguimiento a los documentos. Se logr as un ahorro de 11.248.182 hojas que no se imprimieron desde el ao 2005, contribuyendo de esta manera con el cuidado del medio ambiente; representando adems un ahorro por costo de impresin de 1.687.227 nuevos soles desde el ao 2005 y de 421.807 nuevos soles por ao en promedio. Se ha experimentado asimismo un ahorro adicional de 2.243.145 nuevos soles en costo por envo de documentacin entre sedes de la entidad a nivel nacional.
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Elevada cantidad de papel utilizado para la impresin de trmites administrativos. Fuerte impacto ambiental por el consumo de papel y accesorios de impresin. Considerable gasto administrativo por impresin de documentos administrativos y envos por courier. Tipo de documento fsico (impreso). Tiempo de envo de documentos administrativos entre sedes de Lima era de 24 horas. Tiempo de envo de documentos administrativos a provincias y a nivel nacional era de 48 horas.
Despus
Ahorro de 11.248.182 de hojas impresas y de 2.443.832 por cada uno de los ltimos cuatro aos. Mnimo impacto ambiental. Contribucin al cuidado del medio ambiente. Ahorro de 1.687.227 nuevos soles por impresin de documentos administrativos y de 2.243.145 nuevos soles en envos por courier. Tipo de documento electrnico (digital). Tiempo de envo de documentos administrativos entre sedes de Lima se realiza de inmediato (en tiempo real). Tiempo de envo de documentos administrativos a provincias y a nivel nacional se realiza de inmediato (en tiempo real).

Ttulo de la prctica: Modernizacin de los procesos de gestin de registros civiles
Descripcin: Los registros civiles a lo largo de la historia del Per han estado en diferentes administraciones, lo que ocasion un desgobierno y criterios registrales diversos. Incluso la legislacin fue variando a lo largo de los aos, Cdigo Civil de1852, de 1936, en el ao 1938 se emite el Reglamento de Registros del Estado Civil, posteriormente en 1984 aparece el Reglamento del Consejo de Registros Civiles.Por ltimo, con la Constitucin Poltica del Per de 1993 y la Ley 26497 (1995) se crea el Reniec, asignndole como funcin la gestin de los registros civiles. En resumen, la estandarizacin e integracin de los registros civiles eran administradas por los municipios y no respondan a un ente rector que establezca las polticas y normas registrales con aplicacin de normas basadas en diferentes criterios, lo cual gener registros jurdicamente invlidos afectando la identidad de los peruanos. En este contexto, el Reniec implement la modernizacin de la gestin de registros civiles definiendo procesos eficientes y dinmicos, centralizando el procesamiento de informacin para proveer material registral, soporte jurdico y legislacin especfica para uniformidad de criterio a las oficinas registrales de estado civil a cargo de los municipios, comunidades
nativas y centros poblados menores a nivel nacional, y de las oficinas consulares alrededor del mundo, buscando mejorar los servicios que se brinda a los ciudadanos, de manera que se garantice su derecho universal y constitucional a tener una identidad. Se ha logrado la creacin de bases de datos de firmas de los registradores civiles; estadsticas de hechos vitales a nivel nacional y consulados; datos e imgenes de actas registrales de los distritos revocados e incorporados, obteniendo dos certificaciones bajo la norma ISO 9001:2000 para calidad y microformas digitales (imgenes con valor legal). Asimismo, se ha conseguido la integracin de informacin para la toma de decisiones en la distribucin de stocks de libros registrales (actas para el registro de nacimientos, matrimonios y defunciones), capacitacin a los registradores civiles de los municipios a nivel nacional en relacin con la actualizacin de la normatividad jurdica, con la finalidad de satisfacer las necesidades de los ciudadanos y, mejorar da a da la calidad de los procesos. Impacto alcanzado: Antes
Los registros civiles eran administrados por los municipios y no respondan a un ente rector que estableciera las polticas y normas registrales basadas en diferentes criterios, lo cual gener registros jurdicamente invlidos. A nivel nacional los registros civiles estaban en diferentes administraciones, lo cual generaba que tuvieran diferentes criterios registrales. Carencia de una base de datos actualizada de los registradores civiles a nivel nacional (habilitacin / deshabilitacin), lo cual no permita corroborar la validez de un documento registral. Ausencia de un registro sistematizado sobre el estadstico de los hechos vitales a nivel nacional y consular, lo cual no permita controlar el uso el material registral distribuido. Las municipalidades no brindaban servicios en lnea, obligando a los ciudadanos a desplazarse, generando costos adicionales. Falta de capacitacin de los registradores civiles de los municipios a nivel nacional, en relacin con la actualizacin de la normatividad jurdica
Despus
Se han incorporado al sistema registral 112 oficinas de registro civil (OREC) que funcionaban en centros poblados y 53 que funcionaban en comunidades nativas. Implementacin de un sistema de informacin jurdica sobre temas registrales (INFOLEG), que permite unificar criterios. Se mantiene una base de datos actualizada de registradores civiles autorizados para la emisin de certificaciones, cuyas firmas son controladas.
Control estadstico de hechos vitales que determina la cantidad de nacimientos, matrimonios y defunciones a nivel nacional, permitiendo el control del uso de las actas registrales. Se brinda servicios de validacin gratuita en lnea permitiendo a los ciudadanos, instituciones pblicas y privadas, efectuar consultas de datos sin costo. Reniec realiza en forma continua cursos de actualizacin, perfeccionamiento y especializacin, habindose capacitado a 4.881 registradores civiles.
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Ttulo de la prctica: Modernizacin de los Registros Civiles: Acta Electrnica
Descripcin: En 2005 se inici el registro automatizado en lnea de las nuevas inscripciones de hechos vitales, que se encontraba impresa en soporte papel, las cuales deban pasar por la lnea de procesamiento del Reniec y tenan que ser recibidas, custodiadas, registradas, preparadas, digitalizadas, digitadas y evaluadas por el personal de la Subgerencia de Procesamiento de Registros Civiles, las cuales al finalizar estos procesos se plasmaban en microformas digitales y como tal se encontraban disponibles en la base de datos para cualquier trmite o consulta solicitadas por el ciudadano. El principal problema a resolver era que por ms que exista un mtodo automatizado de procesamiento y bsqueda de la informacin de los hechos vitales en medios informticos (microforma), el tiempo de procesamiento era todava amplio y el soporte en el que se basaba estos procesos de nuevas inscripciones de hechos vitales eran en papel, que a su vez debera ser conservado y custodiado por la entidad. En este contexto, el Reniec, en cumplimiento de su poltica de calidad, desarroll el sistema de Registros Civiles a nivel nacional implementando en su proceso la inscripcin del acta electrnica, hito que rompi completamente los paradigmas del Registro Civil, ya que el soporte de la informacin ya no se realizaba en papel sino directamente en un medio electrnico, lo que garantizaba que los datos de hechos vitales estaran disponibles a travs del tiempo. Uno de los elementos innovadores de la prctica fue la seleccin de un formato electrnico estandarizado para archivo ISO PDF/A. Dicho estndar ha sido desarrollado por la organizacin ISO para documentos electrnicos de conservacin prolongada, de manera que se garantiza la lectura de los documentos por periodos prolongados a pesar del cambio tecnolgico que pudiese suceder, con lo cual el tiempo de vida que ofrece el papel es similar al que ofrece el formato electrnico PDF/A. Impacto alcanzado: Antes
El procesamiento de nuevas inscripciones de hechos vitales en soporte papel era de 8 horas para que se encuentren disponibles en la base de datos de los Registros Civiles. Las actas registrales se inscriban manualmente, la escritura generaba errores, dificultad de lectura, entre otros.
Despus
Actualmente, el proceso de las nuevas inscripciones en acta electrnica se ha reducido a 10 minutos, mediante el registro electrnico de las actas registrales. Actualmente, las actas que se inscriben en forma electrnica. El registrador civil ingresa la informacin al sistema, se genera en automtico el acta registral en formato segn el estndar PDF/A, el mismo que es firmado digitalmente.
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El proceso de inscripcin de un acta registral demandaba la impresin de actas registrales, para lo cual cada registrador civil a nivel nacional necesitaba una impresora lser, suministros, y otros servicios. Las actas registrales al ser impresas requeran ser digitalizadas para que puedan estar disponibles a nivel nacional para la emisin de la certificacin, esto generaba la necesidad de hacer uso de mltiples servicios de mensajera. El acta registral requera ser procesado para su digitalizacin, luego los documentos eran asignados a otra estacin para que se efecte el control de calidad de imgenes, finalmente los documentos eran despachados al archivo. Las actas registrales fsicas eran enviadas para su custodia al archivo registral fsico, generando que la organizacin destine recursos para la recepcin de documentos, verificacin de documentos, asignacin y finalmente personal para que intercale. La seguridad de las actas registrales y su conservacin por ser documentos fuente de la identidad de un ciudadano es un alto riesgo, considerando que las actas al estar en papel sufran deterioros propios del tiempo o de hechos fortuitos.
La inscripcin de actas electrnicas no requiere de ser impresa, lo que permite optimizar recursos, ahorrando en procesos de seleccin, compra de libros registrales, uso de suministros de impresin, mantenimiento, etctera. La inscripcin en acta electrnica no requiere servicios de mensajera, no hay necesidad de enviar documentos fsicos.
Con la implementacin del acta registral electrnica no se requiere la digitalizacin de ningn documento, eliminando actividades y uso de horas hombre en su procesamiento, permitiendo orientar recursos a otras actividades. Con la implementacin del acta registral electrnica no es necesario gestionar documentacin fsica (en papel). En ese sentido, se ahorra espacio y recursos; no generando el crecimiento del acervo documentario de la organizacin. El acta electrnica se gestiona desde un esquema de seguridad orientado a la conservacin de la informacin. Se guardan con firma digital y como microformas en discos pticos almacenados en un microarchivo.
S
Secretara Tcnica de la Comisin Interministerial de Asuntos Sociales (ST CIAS)
Ttulo de la prctica: Sistema de Informacin de Asuntos Sociales (SIAS): herramienta de articulacin para la efectividad de la poltica social en el Per
Descripcin: Los ciudadanos desconocan la existencia, acceso, objetivo y beneficios de los programas sociales, lo que acentuaba la exclusin social y generaba una limitada participacin en los servicios que brinda el Estado, en especial los dirigidos a la poblacin con mayor grado de vulnerabilidad. Como resultado se propiciaba una mayor desconfianza de la poblacin sobre el accionar de las instituciones pblicas y generaba falsas percepciones sobre la intervencin del Estado.
Por otro lado, la focalizacin inadecuada de los programas sociales traa como consecuencia que grupos vulnerables de la poblacin no sean atendidos o reciban servicios insuficientes. Ello se agravaba cuando los actores locales planificaban con desconocimiento de las necesidades poblacionales y del flujo de recursos presupuestales y humanos disponibles en el territorio. El Sistema de Informacin de Asuntos Sociales (SIAS) es una herramienta tecnolgica, diseada para mejorar la inclusin y gestin social que registra, almacena y procesa la informacin del padrn nico de beneficiarios de los programas sociales a nivel nacional, regional y local, a travs de la Estrategia Nacional Crecer. Esta informacin tiene gran relevancia para la asignacin eficiente y priorizacin de la inversin social orientada a mejorar las condiciones de vida de la poblacin en condicin de exclusin y pobreza; as como para el ejercicio de los derechos fundamentales de los ciudadanos. Permite conocer de manera objetiva y precisa la situacin social y econmica de la poblacin ms vulnerable, principalmente mujeres, nios y nias, en aspectos de: salud, nutricin, educacin, saneamiento e identidad. Asimismo, identifica las brechas de recursos humanos y de infraestructura en salud y educacin, de la misma forma que permite identificar los distritos con mayor ndices de pobreza, con dficit de servicios bsicos, como luz, agua y desage; carencias en recursos humanos en salud, necesidad de mantenimiento o rehabilitacin en instituciones educativas. El SIAS es resultado del esfuerzo conjunto de diferentes entidades pblicas para construir una base de datos permanentemente actualizable, sistematizada y de consulta amigable, que significa un importante ahorro de recursos al Estado. La informacin est agrupada en 5 mdulos generales que presentan los principales indicadores sociodemogrficos y presupuestales del pas y de los beneficiarios de los programas sociales. Impacto alcanzado: Antes
Limitadas herramientas para una adecuada gestin, seguimiento y monitoreo de la poltica social en relacin con: Inexistencia de informacin integrada, sobre la oferta del Estado orientada a la poblacin en situacin de pobreza, para la definicin de acciones concretas a nivel local. Identificacin insuficiente de los beneficiarios de la atencin del Estado, a nivel local, y qu tipo de beneficios reciba. Inexistencia de un padrn nico de beneficiarios, que evidencie a la poblacin ms vulnerable, sobre el cual la oferta del Estado debe establecer su prioridad y concentrar su esfuerzo. Informacin insuficiente para evidenciar la informacin reportada como logros de los diversos programas sociales, y con ello evaluar la importancia de determinado programa social o por el contrario reorientar los recursos del Estado.
Despus
Se cuenta con un sistema de informacin para el monitoreo de la gestin de los programas sociales, y cmo los mismos llegan a los hogares ms pobres, mejorando la inclusin social de las mujeres, nios y nias en situacin de vulnerabilidad. El SIAS utiliza herramientas como el Sistema de Focalizacin de Hogares (Sisfoh) y la nmina del Programa Nacional de Apoyo Directo a los ms Pobres Juntos, permitiendo con ello que el pas cuente con una base de datos socioeconmica, que responda a lineamientos, criterios y herramientas de focalizacin homologados.
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Limitaciones en la gestin de la Poltica Social: Dbil presencia de los programas sociales en el nivel local, muchos de los cuales operando desde el nivel central hasta regional, en forma incongruente con las prioridades nacionales que demandan una accin directa e integral a nivel local. Conocimiento parcial de las necesidades locales, no solo en aquellas referidas a las bsicas, como salud, desage o electrificacin, sino tambin de aquellas relacionadas con el ejercicio de los derechos fundamentales en salud, educacin e identidad.
Se cuenta con un sistema de informacin sobre temas sociales, siendo una herramienta para el planeamiento y gestin de la poltica social a nivel nacional, regional y local, de tal manera que la mejora en la toma de decisiones en las acciones conducentes a la reduccin de la pobreza, sean inclusivas, eficaces y eficientes, logrando intervenciones sostenibles en beneficio de la poblacin ms vulnerable.
Seguro Social del Per (EsSalud)

Ttulo de la prctica: Implantacin de estrategias de gestin por resultados para incrementar la produccin y uso eficiente de recursos en beneficio de los usuarios
Descripcin: Es comn la creencia de que en el sector pblico no se pueden hacer grandes cambios e innovaciones, ms an en entidades de gran envergadura y complejas, por las barreras legales o burocrticas, la cultura organizacional o la falta de recursos. Por ejemplo, en el caso de EsSalud, la demanda de los asegurados sobrepasaba la oferta de servicios brindada por la entidad. Traducida en trminos concretos se generaba un gran diferimiento de consultas externas, procedimientos; embalse en hospitalizaciones e intervenciones quirrgicas. La buena prctica implementada EsSalud es una demostracin de lo contrario y consiste en la aplicacin de diversas estrategias que generan un cambio de modelo desde una gestin por asignacin de recursos histricos hacia una gestin por resultados, pasando de una variacin cero en los niveles de produccin (en el trienio anterior al 2006) a un crecimiento de 35 por ciento en consulta externa, 24 por ciento en egresos hospitalarios y 40 por ciento en cirugas en el siguiente trienio, lo que se traduce en 4.3 millones de consultas, 93 mil egresos y 100 mil cirugas ms por ao a disposicin de los usuarios. Para entender la prctica es necesario esbozar el ncleo de la gestin anterior, el mismo que se basaba en la asignacin de recursos bajo presupuesto histrico, es decir, cada ao se asignaba a una red asistencial un presupuesto sustentado en su gasto del ao anterior ms un plus inflacionario. En este contexto, la asignacin de recursos por red y por trabajador no se realizaba en funcin de los resultados que estos obtuvieran sino que daba lo mismo producir ms o producir menos, por lo cual, no haba ningn incentivo ni de los gestores ni de los trabajadores. Adems, tampoco se premiaba el logro de ahorros o eficiencias, pues daba lo mismo gastar ms o gastar menos para producir lo mismo, por lo que exista la tendencia a perpetuar las ineficiencias.
En contraposicin, el nuevo Modelo de Gestin por Resultados asignaba los recursos e introduce estmulos basados en el cumplimiento de metas y estndares. Para ello se introdujeron distintas estrategias entre ellas la aplicacin de nuevos y diversos mecanismos de pago que logran el cometido de mejorar los resultados en beneficio de los usuarios. El significativo incremento de la produccin no tuvo efecto negativo en la calidad de la atencin, sino que incluso sus indicadores han tenido un comportamiento favorable. El alcance de la prctica es nacional en ms de 300 centros asistenciales y beneficia directa o indirectamente a 7.6 millones de usuarios. Impacto alcanzado: Antes
Incremento promedio respecto a periodo base (enero-abril 2006): 0 por ciento.
Despus
Incremento en periodo final (enero-abril 2009): consultas externas, 35,5 por ciento; egresos hospitalarios, 24,8 por ciento; cirugas, 40,4 por ciento. Prevalencia de complicaciones infecciosas en 2008: 0,97 por ciento. Mortalidad hospitalaria bruta en 2008: 2,03 por ciento.
Prevalencia de complicaciones infecciosas en 2005: 1,99 por ciento. Mortalidad hospitalaria bruta en 2005: 2,7 por ciento.
Seguro Social del Per (EsSalud)

Ttulo de la prctica: Gestin automatizada de flujos de trabajo administrativo como instrumento para la mejora de los procesos de negocio en EsSalud
Descripcin: Hasta mediados de enero de 2008, EsSalud contaba con 22 sistemas no integrados de gestin del flujo documentario, que ocasionaban creciente trabajo (los documentos se transcriban y numeraban repetitivamente) y generaban informacin poco fiable. Estos sistemas eran utilizados por el personal secretarial, y no por los especialistas que efectivamente tienen a su cargo la resolucin de los casos, lo que impactaba negativamente en los tiempos, costos y calidad de la administracin documentaria, y en el desempeo de los procesos operativos y de apoyo de la institucin. El diseo de estos sistemas estuvo basado en atender los requerimientos funcionales del rol secretarial y directivo, descuidndose la atencin de los requerimientos de todo el personal involucrado en la resolucin de los casos, es decir, se descuid el proceso administrativo en su conjunto. La diversidad de sistemas, aunada a la ausencia de estndares, origin la falta de coherencia y calidad en los indicadores de desempeo, por lo que en general las estadsticas y medidas del rendimiento administrativo de EsSalud eran poco confiables.
Para coadyuvar a la mejora de los procesos de negocio clave de EsSalud, la institucin mejor el proceso de soporte administrativo, mediante la automatizacin del flujo de documentos, informacin o tareas que son pasadas de un participante a otro en los circuitos administrativos segn procedimientos previamente definidos. El proceso de soporte administrativo de EsSalud result ideal para la aplicar la gestin de flujos de trabajo administrativo, dado que en dicho proceso un grupo de participantes despliega un conjunto de actividades (en una secuencia predeterminada) utilizando soportes de informacin heterogneos, con la finalidad de obtener el valor agregado del proceso. Para dar soporte al indicado proceso, EsSalud desarroll un sistema de gestin de flujo de trabajo administrativo (GFT), en cuyo diseo reuni un conjunto de buenas prcticas relativas al registro, seguimiento y control de los documentos (fsicos y electrnicos) que se reciben o generan en la institucin, conducentes a la emisin de un acto administrativo con efectos sobre intereses, obligaciones o derechos de los usuarios. El GFT monitorea el progreso de los documentos, que pasan por las manos tanto de personal secretarial como de los especialistas, contribuyendo a optimizar la atencin a los ciudadanos mediante la minimizacin de tiempos y costos. El GFT se complementa con mecanismos y procedimientos que permiten a los rganos centrales y desconcentrados gestionar sus flujos de trabajo. Impacto alcanzado: Antes
El nmero promedio para la conclusin de un documento era de 19 pasos. El tiempo promedio de diligenciamiento de los documentos que recibe o despacha una secretaria era de 3 horas. El tiempo promedio para la conclusin de un documento era de 169 das. Los usuarios de EsSalud (1.618 personas) destinaban 271 mil horas/hombre mensuales a atender el ingreso, seguimiento, diligenciamiento, salida y control de los documentos. Se generaban 6 nmeros de identificacin en promedio para el mismo documento lo que ocasionaban inconvenientes en la bsqueda y seguimiento. Tomaba minutos e incluso horas conocer el nmero de documentos que se generaban o se atendan en las redes asistenciales de EsSalud, de qu tipo eran, a qu naturaleza correspondan, cules eran los documentos relacionados, en qu rea o unidad se encontraban y en qu fase de atencin estaban los mismos.
Despus
Se redujo en 47 por ciento, el promedio actual es de 10 pasos. El tiempo promedio se redujo en 33 por ciento, siendo de 2 horas. Se redujo en 49 por ciento, siendo hoy de 82 das en promedio. Se ha reasignado el 12,5 por ciento del total de horas/hombre mensuales (34 mil), gracias a la agilizacin del trabajo, las cuales han sido destinadas a mejorar la calidad del servicio. Se genera un nico nmero de identificacin para cada documento que le acompaa en todo su ciclo de vida. Se conoce en tiempo real (tiempo de respuesta tpico 2 segundos) el nmero de documentos que se han generado, su naturaleza, sus documentos relacionados (cartas, oficios, provedos, etctera), el rea o unidad donde se encuentran y la fase de atencin de los mismos.
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Las reas o unidades no disponan de una herramienta informtica para la gestin integrada de sus documentos.
Las reas disponen de una herramienta informtica para gestionar de manera integrada los documentos institucionales, conocer el volumen de movimiento, el tiempo de atencin, las personas involucradas y fase de atencin.
Servicio de Administracin Tributaria (SAT)

Ttulo de la prctica: Juntos podemos ms: Sistema de informacin intermunicipal que optimiza la gestin fiscalizadora y de rentas
Descripcin: La poca cultura de cooperacin e integracin entre los municipios distritales y el SAT generaba la escasez de informacin necesaria para la deteccin de irregularidades tributarias. Asimismo, para intercambiar la informacin requerida sobre la adquisicin o transferencia de predios, los funcionarios municipales tenan que trasladarse desde su distrito al SAT y viceversa. En este contexto, el SAT implement una plataforma web que, adems de facilitar el registro y acceso a la informacin, crea una red gratuita que la integra y la comparte entre los municipios afiliados y el SAT. La plataforma desarrollada brindaba a los municipios distritales la posibilidad de entregar la informacin, que por norma estn obligadas de entregar al SAT, sin trasladarse fsicamente. Lo innovador de esta plataforma es que permite adems a todos los usuarios acceder a la informacin ingresada por otras comunas, teniendo as una visin integradora de todas las transferencias de predios a nivel de Lima Metropolitana, pudiendo utilizarse esta informacin en sus labores de fiscalizacin del Impuesto Predial y de alcabala o en las de gestin de cobranza. Para acceder a esta plataforma, el municipio distrital previamente debe suscribir un convenio, a partir del cual se le brinda un usuario y clave de ingreso, as como se le capacita en el uso de la plataforma. Mediante firma de convenio, se han afiliado 34 de los 43 municipios distritales de Lima Metropolitana, los que con solo ingresar usuario y clave acceden a la plataforma donde pueden registrar la informacin solicitada con un formato predefinido. Esto posibilita, adems, detectar ciudadanos que no tributan el impuesto predial habiendo liquidado su impuesto de alcabala en el SAT. Por otra parte, desde una perspectiva de fomento a la cultura tributaria, el SAT obtiene informacin oportuna de ciudadanos obligados al pago del impuesto de alcabala, hacindoles llegar comunicaciones que explican sus obligaciones tributarias y los requisitos para cumplirlas.
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El acceso a la informacin solo poda hacerse apersonndose al SAT, con una inversin de tiempo de dos das como mnimo. No haba aprovechamiento de la informacin entre municipios distritales. Informacin remitida en medios fsicos (CD, disquetes), no estandarizada. Ningn municipio intercambiaba informacin sobre inscripciones y descargos de predios.
Despus
El acceso a la plataforma, mediante usuario y clave, y el envo de la informacin se hace en menos de 10 minutos. Red de informacin gratuita accesible a todos los municipios afiliados. Informacin estandarizada remitida mediante la plataforma web. 34 municipios intercambian informacin a travs de la plataforma web (cada municipalidad hace 1.095 consultas en promedio). Incremento de la deteccin de infracciones tributarias en 120 por ciento (de 901 casos en enero de 2008 a 2.004 casos en abril de 2009). 90 por ciento de subsanacin voluntaria de la omisin tributaria.
Escasa deteccin de omisiones tributarias.

Ttulo de la prctica: SAT, de recaudador a promotor de cultura tributaria Descripcin: En su mayora los gobiernos locales enfocan su gestin de rentas nicamente al logro de sus metas de recaudacin y generacin de riesgo tributario. Con esta premisa, el ciudadano es visto solo como sujeto de cobro y materia permanente de fiscalizacin. En consecuencia, este percibe que no recibe un buen servicio de los gobiernos locales y manifiesta su insatisfaccin mediante quejas y reclamos. Ante esta situacin, el SAT decidi iniciar paulatinamente la renovacin de sus valores institucionales, pasando de ser una entidad nicamente recaudadora y fiscalizadora a una entidad promotora de cultura tributaria. Este enfoque ha marcado la lnea del planeamiento y gestin institucional, y desde esta perspectiva se ha realizado modificaciones a todo nivel y en todos los aspectos relacionados con la gestin: desde el planeamiento, la atencin al ciudadano, la gestin de recursos, la gestin de tecnologas de informacin e incluso la estructura organizacional. Las medidas adoptadas para la modificacin de la gestin institucional se han realizado a todo nivel, y orientadas a cumplir con los objetivos estratgicos. As, por nombrar algunas de las vinculadas con los ciudadanos, se generaron programas para premiar a los contribuyen244 CAD Ciudadanos al Da
tes puntuales, tales como sorteos, paseos, conmemoraciones por da de la madre, del padre, etctera, mejoras en la comunicacin con los ciudadanos, mediante la realizacin de campaas de difusin y orientacin sobre trmites, orientacin de la publicidad hacia los programas de fomento de pago voluntario, disminucin de frecuencia de ejecucin de embargos y remates, simplificacin de trmites y eliminacin de requisitos en el TUPA, y flexibilizacin de condiciones para fraccionar deudas. El cambio no fue sencillo, pero los resultados han sido alentadores: los ciudadanos son ahora la razn de ser de la entidad, se encuentran mucho ms satisfechos con los servicios y se muestran ms predispuestos a pagar sus tributos voluntariamente. Impacto alcanzado: Antes
Los objetivos estratgicos correspondan solo a recaudacin y cobranza.
Despus
Los objetivos estratgicos incluyen el nivel de satisfaccin del ciudadano con el servicio prestado y el nivel del cumplimiento voluntario de sus obligaciones. Nivel de satisfaccin del ciudadano: 63 por ciento. Funciones claramente establecidas y estructura simplificada (44 unidades). Difusin institucional promociona beneficios y premios para los contribuyentes puntuales. Fraccionamientos flexibles. Por ejemplo, un vecino puede fraccionar su deuda a partir de 120 nuevos soles, pagando 60 nuevos soles como primera cuota. La aprobacin es automtica. Enfoque al ciudadano: el TUPA tiene en total 233 requisitos.
Nivel de satisfaccin del ciudadano: 37 por ciento. Estructura burocrtica con funciones duplicadas y confusas (71 unidades). Difusin institucional orientada a los embargos y remates por realizar. Fraccionamientos rgidos. Por ejemplo, un vecino poda fraccionar su deuda solo a partir de 330 nuevos soles, pagando 83 nuevos soles como cuota inicial y previa evaluacin.
Enfoque burocrtico: el TUPA contena un total de 620 requisitos.

Ttulo de la prctica: Colaboracin a distancia (Coad)
Descripcin: Antes, cuando un colaborador atravesaba una circunstancia personal que le impeda realizar eficazmente su trabajo, la institucin se limitaba a cumplir las normas laborales que impiden otorgarle facilidades, a fin de no afectar la calidad del servicio ofrecido a los ciudadanos.
Ante esa situacin, el SAT evalu las tareas realizadas en cada puesto de trabajo de la institucin, y flexibiliz la ejecucin del trabajo en aquellos puestos adecuados para la colaboracin a distancia; para ofrecer a colaboradores que atraviesen por una situacin especial la posibilidad de convertirse, temporalmente en un Colaborador a Distancia (Coad), los que desde su domicilio pueden seguir desarrollando tareas asignadas con la misma calidad y eficiencia. De esta forma, la organizacin no perda el conocimiento y habilidades de sus colaboradores cuando ocurran situaciones excepcionales, sino que se fortaleca el vnculo con la institucin al ofrecerles una solucin que beneficiaba tanto al SAT como a los propios colaboradores, lo que al final se traduca en un servicio de calidad efectuado por personal experimentado y competente. En el desarrollo de la prctica result vital el apoyo de los jefes inmediatos de los colaboradores a distancia, que adecuaron sus mtodos de supervisin para mantener la calidad del trabajo a pesar de los cambios en las formas como se ejecutan las labores. Igualmente importante fue el apoyo de los expertos en Tecnologas de la Informacin que implantaron altos niveles de seguridad en el intercambio de informacin que realizan los colaboradores entre el SAT y sus hogares, y lograron que la velocidad en los sistemas utilizados por los colaboradores no se viera afectada, a fin de mantener la productividad. Asimismo, la prctica se ha documentado y formalizado en dos normas internas: la poltica Colaboradores a Distancia (Coad) y la gua Lineamientos para la Poltica de Colaboradores a Distancia, que regulan la colaboracin a distancia en el SAT. Modernizando la forma de trabajar de los colaboradores del SAT se ha retenido a personal competente, muy especializado y motivado que por diversas razones no puede cumplir con una jornada de trabajo ordinaria en los locales del SAT, ya sea resolviendo reclamos, digitando documentos o elaborando cartas que solucionen situaciones expuestas por los mismos ciudadanos, entre otras labores. Impacto alcanzado: Antes
Los colaboradores no podan flexibilizar su forma de trabajo cuando ocurran situaciones excepcionales. El nivel de satisfaccin de los colaboradores no era el esperado.
Despus
Diez colaboradores a distancia pueden continuar con sus labores a pesar de situaciones que de otro modo afectaran su trabajo. La satisfaccin de los colaboradores con su trabajo ha aumentado significativamente.

Ttulo de la prctica: Al SAT: Eficiencia a su servicio Descripcin: El Al SAT es el centro de llamadas implementado por el SAT, para atender las consultas que formulen los ciudadanos va telefnica, as como las llamadas que el SAT en sus estrategias de cobranza, acercamiento, informativas, u otros decide efectuar a los ciudadanos.
Este mecanismo de atencin permite que el ciudadano con solo una llamada telefnica al 315-2400 Al SAT reciba informacin concerniente al monto de su deuda tributaria o deuda por infracciones de trnsito, lugares de pago, horarios de atencin, orientacin requerida para la realizacin de pagos va internet, requisitos para la presentacin de un trmite o para la determinacin de impuestos, y cualquier otra consulta. Con la implantacin del sistema de gestin de calidad en el servicio de atencin y realizacin de llamadas telefnicas, se ha posibilitado asegurar la calidad del servicio ofrecido en cada llamada. En razn de ello, a partir de 2010, los cerca de 271.820 ciudadanos registrados ante el SAT pudieron comunicarse de manera econmica con la institucin va telfono con la seguridad de que sus consultas sern atendidas y gestionadas con eficiencia y calidad, esto lo garantizaba la certificacin ISO 9001: versin 2008 con la que contaba el centro de llamadas del SAT. La implementacin del Sistema de Gestin de la Calidad no fue sencilla, esta tarea incentiv la coordinacin y cooperacin permanente entre los colaboradores de diferentes reas de la institucin, para que de forma integrada se optimizara el sistema operativo de comunicacin con el ciudadano. Por otro lado, se realiz con mayor frecuencia la medicin del nivel de satisfaccin de los ciudadanos, utilizando la informacin proporcionada para la adecuacin y mejora de la prestacin del servicio; asimismo, se organizaron y desarrollaron capacitaciones dirigidas a las asesoras de servicio, a fin de que atiendan las consultas telefnicas, canalizando adecuadamente las sugerencias y quejas recibidas. Impacto alcanzado: Antes
90 por ciento de ciudadanos satisfechos con el servicio de nuestro centro de llamadas a diciembre de 2009. 11 por ciento de llamadas telefnicas no atendidas el ltimo cuatrimestre de 2009. 29.232 llamadas recibidas mensualmente en promedio (ltimo cuatrimestre del ao 2009). No exista un sistema para controlar la calidad de nuestros servicios.
Despus
93 por ciento de ciudadanos satisfechos con el servicio de nuestro centro de llamadas a abril de 2010. 7 por ciento de llamadas telefnicas no atendidas el primer cuatrimestre de 2010. 35.646 llamadas recibidas mensualmente en promedio (primer cuatrimestre del ao 2010). Se cuenta con un Sistema de Gestin de la Calidad certificado con ISO 9001 funcionando ya cerca de 6 meses.
Servicio de Agua Potable y Alcantarillado de Lima (Sedapal)

Ttulo de la prctica: Sistema informtico de evaluacin integral del desempeo Descripcin: Antes de 1997, Sedapal contaba con un programa de evaluacin de desempeo, que se basaba en la evaluacin de habilidades del personal. Dicho proceso era realizado manualSistemas de Gestin Interna 247
mente e ingresado a un programa en Fox, dando resultados subjetivos y que no brindaban herramientas necesarias para apoyar en la Gestin de Recursos Humanos, al no contar con un planeamiento adecuado de las actividades de los trabajadores. A partir de ese ao se disea un sistema informtico monousuario que servira para el ingreso de la programacin y evaluacin de las actividades grupales e individuales, esta carga de informacin demandaba un periodo de 2 meses y medio, lo que no ayudaba a lograr una retroalimentacin oportuna y una vez que estaba concluyendo una evaluacin ya se iniciaba otra, sin encontrar cules eran los objetivos no cumplidos y que reas de mejora se encontraban. Es solo a partir del ao 2002 que dicho proceso tuvo un enfoque sistmico, amplindose las reas de evaluacin (metas individuales, habilidades y caractersticas personales, metas de equipo, metas de empresa y un rea adicional de mritos extraordinarios y rcord laboral) con el fin de que esta herramienta permitiera a la administracin medir de manera objetiva los resultados de su gestin. Gracias a la implementacin de la prctica, se pudo contar con proceso de evaluacin con un enfoque sistmico y con una herramienta informtica que brinde informacin en lnea, oportuna y adecuada de los resultados de las evaluaciones del personal. El diseo de este sistema, basado en un despliegue de objetivos estratgicos hacia programacin de actividades individuales, es original y cada ao se proponen mejoras segn los resultados. Impacto alcanzado: Antes
La empresa solo evaluaba habilidades y caractersticas personales. La evaluacin se realizaba con un sistema informtico a nivel monousuario.
Despus
Se cuenta con un sistema de evaluacin integral del desempeo. Se dispone de un sistema informtico con un enfoque integral desarrollado en ABAP e incluido en el SIGA RH. El proceso de evaluacin integral se efecta en un promedio de 15 das.
El proceso de evaluacin integral se llevaba a cabo en un promedio de dos meses y medio.
Superintendencia Nacional de Administracin Tributaria (Sunat)

Ttulo de la prctica: Notificaciones mviles
Descripcin: La Sunat requera tener un mejor control del proceso de notificacin, dado que existan problemas externos e internos que le restaban credibilidad al proceso y, consecuentemente, se presentaba una serie de quejas al mismo, tales como demora excesiva en la notificacin, notificaciones no efectuadas o efectuadas en lugar distinto al domicilio fiscal, toma de conocimiento de la notificacin por eventos ocurridos con posterioridad que afectaban a los con248 CAD Ciudadanos al Da
tribuyentes, inconsistencias en los datos de identificacin de los receptores de documentos y resultados de la notificacin, entre otros. Estas quejas repercutan en el interior de la institucin, dado que las reas de atencin a los contribuyentes y reas operativas deban de dedicar un mayor tiempo a la atencin de estos casos. Frente a este escenario, la Sunat incorpora en el Plan Estratgico Institucional de 2007 la modificacin del proceso de notificaciones, buscando que el mismo sea efectivo, eficiente y fidedigno. En este marco, la institucin plante una serie de cambios al proceso de notificaciones, siendo uno de ellos: incorporar una solucin a los servicios de notificaciones con entrega en el domicilio haciendo uso intensivo de la tecnologa. Para ello, incorpora la tecnologa en la realizacin de las notificaciones en los domicilios de los contribuyentes aprovechando las bondades de la telefona mvil, de los sistemas de posicionamiento global y de internet, para crear un proceso controlado y eficiente de notificacin que facilitara comunicar a los ciudadanos la existencia de actos administrativos como un requisito para la seguridad jurdica. El aplicativo mvil contaba con una lgica intuitiva que facilitaba el correcto llenado de las indicaciones a los mensajeros, siendo una herramienta de apoyo y control para una gestin diligente, minimizndose as los errores en el registro de la informacin y reducindose sustancialmente los tiempos para la toma de conocimiento de los resultados. Adems, validaba la informacin optimizando el control en relacin con los datos del receptor, la fecha en que se realizan las diligencias y el lugar donde se hizo, capturando la ubicacin geogrfica, envindose la informacin en lnea a las bases de datos de Sunat tomndose conocimiento del resultado en el momento en que se realiza la notificacin. El impacto de esta solucin en Lima cambi el giro del proceso reduciendo drsticamente los tiempos de la notificacin, su efectividad, el nmero de visitas a realizar y o la institucin fortaleci el control del proceso bajo un esquema de out-tasking que se viene repitiendo. Impacto alcanzado: Antes
1.131 quejas presentadas en relacin con la notificacin. 47,49 por ciento de efectividad en las notificaciones que se efectuaban. El rango en que se completaba la diligencia de notificacin variaba entre 13 y 18 das. 10.757 contribuyentes adquiran la condicin de no hallados.
Despus
73 quejas presentadas en relacin con la notificacin. 60.03 por ciento de efectividad en las notificaciones que se efectuaban. El rango en que se completaba la diligencia de notificacin variaba entre 1 y 6 das. 1.420 contribuyentes adquirieron la condicin de no hallados.
249
Superintendencia Nacional de los Registros Pblicos (Sunarp)

Ttulo de la prctica: Premio a los Valores Sunarp Descripcin: La Sunarp consideraba que el funcionamiento de toda la institucin dependa por encima de la tecnologa y de la infraestructura arquitectnica del factor humano, y que no bastan solo los conocimientos tcnicos para ser parte de la institucin, sino que se requiere tambin compartir sus valores humanos y organizacionales. Con esta filosofa, la Sunarp cre a fines de 2002 una forma de difundir los valores institucionales recogidos en su Cdigo de tica a travs de un concurso denominado Premio a los Valores Sunarp, con el fin de motivar al personal a reflexionar sobre su trascendencia, tomando conciencia al mismo tiempo de que, como servidores pblicos, les corresponde interiorizarlos y vivirlos en el trabajo diario. En el Cdigo de tica de la Sunarp se declaraban como valores fundamentales de la institucin: la confianza, la honradez, la justicia, la lealtad, la responsabilidad, la veracidad, la idoneidad, la libertad, la disciplina en el trabajo, el respeto, la solidaridad, la discrecin, la puntualidad, la diligencia, la calidad en el servicio y la productividad. En esa lnea se premiaron a los autores de las siete monografas presentadas (cinco en 2003 y dos en 2004) y, para la mejor implementacin de esta prctica, se desarrollaron jornadas de motivacin a cargo de especialistas y se enviaban mensajes por correo electrnico al personal. Asimismo, las primeras seis monografas ganadoras han sido compendiadas, publicadas y entregadas a cada uno de los trabajadores de la institucin, junto con un comentario de orientacin. De alguna forma la aplicacin de los valores institucionales de la Sunarp y el xito de su gestin fueron medidos por las encuestas de opinin realizadas anualmente entre el pblico usuario. La ltima encuesta (junio de 2004) acerca de los servicios registrales de la Sunarp seal que: i) a nivel general, el 80 por ciento de atenciones se realiza dentro del tiempo previsto; ii) el 99 por ciento de los entrevistados contest que no hubo manifestaciones de deshonestidad; iii) el 55 por ciento calific la cordialidad del personal como alta o muy alta, mientras que en lo relacionado con la actitud del servicio este porcentaje alcanz el 53 por ciento; iv) el desempeo del registrador pblico, que involucra la rapidez en la atencin, la correcta orientacin y la solucin de problemas, fue calificado como bueno o muy bueno en el 61 por ciento de los casos y (v) el ndice de satisfaccin del servicio mostr que esta fue buena o muy buena segn el 68 por ciento de los usuarios. Impacto alcanzado: Antes
No se contaba con un Cdigo de Etica de la institucin. La atencin a los ciudadanos se realizaba regularmente fuera del plazo previsto.
Despus
Se aprob la resolucin mediante la cual se decide aprobar el Cdigo de tica de la institucin. Aproximadamente el 80% de atenciones se realiza dentro del tiempo de atencin previsto.
250
La percepcin sobre el desempeo de los registradores no era muy buena.
El desempeo del registrador pblico fue calificado en funcin de su correcta orientacin, rapidez de atencin y solucin de problemas y el 61% de las opiniones lo calific como bueno o muy bueno. Se aplic una tabla de medicin del nivel de satisfaccin del servicio que permiti encontrar que un promedio del 68% de usuarios revela un nivel de satisfaccin buena o muy buena.
Haba la conviccin de la alta direccin de la entidad de la necesidad de brindar un servicio ptimo y eficiente.
Superintendencia Nacional de los Registros Pblicos (Sunarp)

Ttulo de la prctica: Implementacin de la interconexin Sunarp-Sunat va web Server para la inmatriculacin de vehculos importados Descripcin: El Registro de la Propiedad Vehicular contiene la informacin tanto de los vehculos que forman parte del Sistema Nacional de Transporte Terrestre (SNTT), as como de aquellos que se incorporan al mismo. Una de las formas de incorporacin se efecta a travs de la primera inscripcin (inmatriculacin) de los vehculos importados, la que requiere del registro de toda la informacin y caractersticas que se encuentran previamente consignadas en las Declaraciones nicas de Aduanas de Importacin (DUA). Sin embargo, la realidad vena demostrando que el contrabando de vehculos (ingreso de los mismos por puntos de la frontera distintos a los autorizados) y la defraudacin aduanera (ingreso o permanencia irregular en el pas) haban permitido que los vehculos ingresados fraudulentamente consiguieran su formalizacin mediante la falsificacin de los documentos registrales, puesto que la finalidad de estos vehculos ingresados fraudulentamente no era otra que incorporarse al Sistema Nacional de Transporte Terrestre (SNTT). La buena prctica pblica implementada por la Sunarp y la Sunat consisti en disear un modelo integrado que posibilite la utilizacin de los datos registrables de la Declaracin de Importacin Vehicular ante la Sunat (DUA) (Aduanas) para la posterior inmatriculacin (primera inscripcin) ante la Sunarp, cerrando as las posibilidades de fraude o error al momento del proceso. La interconexin se denominaba Aduaweb y Registro Automtico Vehicular e integraba los procesos de ambas instituciones, trascendiendo inclusive al actual proceso de emisin de placas vehiculares del MTC, permitindole a la Sunarp agilizar el acto registral y asegurar su integridad. Tomando en consideracin que la incorporacin de los vehculos en el Sistema Nacional de Transporte Terrestre (SNTT) se lleva a cabo nicamente mediante el procedimiento de la inmatriculacin registral en el Registro de Propiedad Vehicular, esta herramienta tecnolgica
mejor el proceso registral de esta primera inscripcin o inmatriculacin en el Registro de Propiedad Vehicular, pues reduca los pasos de digitacin de las caractersticas registrables; as como los pasos de calificacin registral respecto a la verificacin de la autorizacin de salida del vehculo del almacn de aduanas (levante autorizado) y la confiabilidad de la informacin obtenida a travs de la interconexin. Impacto alcanzado: Antes
Los datos consignados en la Declaracin Aduanera de Importacin tenan que digitarse nuevamente en el procedimiento registral seguido en la Sunarp, utilizando en determinadas oficinas registrales el apoyo de digitadores. Existan errores materiales al momento de digitar e inscribir las caractersticas registrables de los vehculos por la digitacin manual. En la calificacin registral se requera, adicionalmente, ingresar a otro Mdulo de la Sunat (Aduanet) para verificar la realizacin (o no) del levante autorizado por Aduanas. El trmite se completaba con la respuesta al usuario en el plazo legal de siete das. El usuario regresaba al registro cuando verificaba error en la digitacin de alguna de las caractersticas del vehculo en su tarjeta de identificacin vehicular.
Despus
Los datos son cargados directamente del web Server al mdulo de inmatriculacin del Registro de Propiedad Vehicular. No necesita el trabajo adicional de digitacin.
Solo se inmatriculan vehculos con los datos cargados automticamente por el web Server. A travs del web Server solo se proporciona informacin de la Declaracin Aduanera de Importacin con levante autorizado por Aduanas. El trmite se puede completar en 24 horas, inclusive en la Oficina Registral de Lima, con el 60 por ciento de inscripciones del pas. No existen ms errores de digitacin de caractersticas del vehculo en la tarjeta de identificacin vehicular, por lo que se elimina este costo para el usuario y los agentes pblicos de control y fiscalizacin.
Superintendencia Nacional de Servicios de Saneamiento (Sunass)

Ttulo de la prctica: El proceso rpido de supervisin de metas de gestin Descripcin: La Gerencia de Supervisin y Fiscalizacin (GSF) supervisa entre otros el cumplimiento de las metas de gestin de las empresas prestadoras de los servicios de saneamiento (EPS) que son aprobadas por la Sunass. El cumplimiento de metas de gestin est relacionado con incrementos tarifarios de los servicios brindados y con el buen desempeo de estas empresas; en tal sentido, resulta efectivo que las supervisiones se hagan en corto tiempo, se sustenten en registros confiables, sean de calidad y se conviertan en productos que agreguen valor a la regulacin, con lo cual, actores como la EPS, el ente rector, la sociedad y la Sunass podrn esclarecer la justificacin para lograr un incremento tarifario y el desempeo de la empresa en el periodo evaluado.
En 2008, el tiempo transcurrido entre la supervisin de campo y la emisin del informe final era en promedio de 99 das hbiles (incluyendo treinta das calendario de inaccin contenidos en la normatividad), incumpliendo los plazos establecidos en el procedimiento respectivo, con lo cual las EPS retrasaban considerablemente la aplicacin de un incremento tarifario, y la sociedad y sus organizaciones vean postergada la posibilidad de determinar el desempeo empresarial de la EPS. Un problema complementario result ser el continuo incumplimiento de las metas contenidas en los planes maestros optimizados (PMO), con lo cual no solamente se daba una mala seal para la sociedad, sino que tampoco se lograban los incrementos tarifarios, ponindose en riesgo la implementacin de las inversiones de los siguientes aos regulatorios. A partir de un anlisis integral de esta problemtica, la Sunass opt por elaborar polticas con enfoque preventivo para estimular el cumplimiento de los PMO y motivar a las EPS no solo a gestionarlos adecuadamente, sino tambin a registrar, autocontrolarse, permitir una supervisin preventiva que contribuya entre otros al cumplimiento de las metas de gestin, y a una supervisin rpida al final del ao regulatorio. Respecto a este ltimo tema, la Sunass ide un proceso de supervisin rpido con participacin voluntaria de la EPS y sumamente expeditivo, con lo cual se pudo obtener informes finales hasta en 17 das tiles. El impacto fue ampliamente positivo, el enfoque preventivo permiti disear nuevos PMO de mejor calidad, ms conocimiento en los funcionarios de las EPS, mejorar la calidad de los registros con que se sustentaban la ejecucin de metas, incrementar el nmero de EPS que alcanzaron las exigencias mnimas de los PMO, reducir costos, mejorar los servicios, entre otros. Para la implementacin de la buena prctica se cont con la aprobacin de la alta direccin de la Sunass y el esfuerzo de los supervisores de la GSF, este compromiso permiti superar dificultades como la falta de capacidades y compromiso en las EPS, plantear soluciones creativas a los problemas regulatorios, generar informes que agregan valor, cumplir los plazos y revertir incumplimientos de las EPS, con lo cual se dio sostenibilidad a los planes maestros optimizados de las EPS. Impacto alcanzado:
Antes
Tiempo promedio que tarda la supervisin de metas de gestin: 99 das hbiles. Costo promedio de una supervisin de cumplimiento de metas de gestin: 10.733 nuevos soles. Porcentaje de EPS con ICG >= 85 por ciento en 2008: 44 por ciento. Medidas correctivas impuestas a las EPS en 2008: 174. Sanciones emitidas a las EPS en 2008: 9.
Despus
Tiempo promedio que tarda la supervisin de metas de gestin: 39 das hbiles. Costo promedio de una supervisin de cumplimiento de metas de gestin: 8.033 nuevos soles. Porcentaje de EPS ICG >= 85 por ciento en el 2009: 80 por ciento. Medidas correctivas impuestas a las EPS en 2009: 66. Sanciones emitidas a las EPS en 2009: 7.
253
U
Unidad Ejecutoria de Capacitacin Laboral Juvenil Projoven
Ttulo de la prctica: Proceso para asegurar la calidad de la capacitacin en el Programa Projoven Descripcin: Los procesos de supervisin de Projoven tienen por finalidad monitorear y supervisar los programas de capacitacin que brindan las entidades de capacitacin en sus dos fases: en la entidad de capacitacin contratada y en la empresa donde el joven se entrena. Para ello, el diseo del programa contempla la realizacin de dos tipos de supervisin, una de tipo administrativa y otra de calidad, en diferentes momentos del proceso. Ambas se realizaban de manera independiente y bsicamente recogan informacin relacionada con la infraestructura, materiales y equipos, y algunos elementos del cumplimiento de la oferta presentada, como programacin de los cursos, presencia de docentes y la entrega de los estipendios y subsidios a los beneficiarios. Es importante sealar en este punto, que la informacin recogida por los instrumentos no permita visualizar la calidad del proceso de capacitacin y no estaban identificados los puntos crticos que facilitaran su evaluacin y monitoreo. Projoven se percata de la necesidad de brindar servicios de calidad a los jvenes a fin de que estos puedan aprovechar lo que el programa les ofrece, por ello se comienza a trabajar hacia la mejora continua de sus proceso. Por esto, se implementa un programa de supervisin tcnica que asegure la calidad en la oferta de capacitacin brindada por las entidades especializadas contratadas por el programa y, de esta forma, se involucran a Projoven, entidades de capacitacin, empresas y jvenes beneficiarios (entre 16 y 24 aos de escasos recursos y sin capacitacin previa). El diseo del programa prevea la realizacin de dos tipos de supervisin, uno administrativo y otro de calidad, en diferentes momentos del proceso. Ambos se efectuaban de manera independiente. Adems, la implementacin de este nuevo proceso ha sido acompaada de actividades de sensibilizacin y capacitacin. El proceso para llevar a cabo la implementacin de este proceso fue en un primer paso, realizar el diseo de la nueva metodologa y herramientas, a partir de sistemas de aseguramiento de la calidad ya existentes. Para luego, iniciar una serie de actividades de sensibilizacin y capacitacin de los diferentes actores (internos y externos) involucrados en el proceso, para la posterior implementacin de las nuevas prcticas en el proceso de supervisin. Por ltimo, se da el acompaamiento a las entidades de capacitacin en la implementacin de los procesos de mejora de la calidad. De esta manera, se garantiza que los jvenes accedan a cursos de calidad que les permitan mejorar sus posibilidades reales de empleabilidad. Por otro lado, para las entidades encargadas de la capacitacin, la implementacin de este proceso signific un punto de aprovechamiento en la mejora de sus procesos.

El proceso de supervisin contemplaba dos tipos de supervisin independientes: administrativo y de calidad. La supervisin de calidad no contaba con herramientas.
Despus
El proceso de supervisin ha integrado la supervisin administrativa y de calidad en instrumentos elaborados con el enfoque de aseguramiento de la calidad, teniendo como eje transversal el Enfoque por Competencias Laborales. Se han establecido tanto criterios objetivos de evaluacin como de calificacin, usando Fichas de supervisin (tipo auditora de calidad). Los resultados tienen consecuencias administrativas, pero principalmente permiten tomar decisiones de mejora en el proceso e implementarlas para lograr procesos de capacitacin exitosos. Se capacita y acompaa a las entidades de capacitacin en la incorporacin de los procesos de mejora continua de la calidad, socializando los instrumentos usados.
No existan criterios objetivos de evaluacin, lo que originaba evaluaciones subjetivas y manipulables durante el proceso. Los resultados tenan consecuencias bsicamente administrativas.
No se capacitaba a las entidades de capacitacin en los procesos de mejora de la calidad.
Universidad Nacional de Ingeniera-Oficina Central de Economa y Finanzas

Ttulo de la prctica: Modernizacin de procesos administrativos a travs de aplicativos informticos Descripcin: La Universidad Nacional de Ingeniera ha logrado implementar un Sistema Integrado (SIOCEF) interno, que ha modernizado procesos y a su vez interacta con servicios web de una intranet-OCEF y la pgina web. De este modo, se han agilizado los trmites y se ha facilitado informacin importante a los clientes internos para una mejor gestin de los recursos. El sistema cuenta con distintos aspectos en donde el ciudadano se ve beneficiado: disponibilidad de informacin de ingresos y gastos en 24 horas desde cualquier PC conectado a internet, a travs de su usuario y clave de acceso proporcionado debidamente; servicio de recaudacin descentralizada para alumnos de postgrado y algunos servicios al pblico en general de la universidad; agilizacin de trmites de pago al personal, proveedores, fondo para pagos en efectivo, caja chica y anticipos de la universidad; reduccin sustantiva de pago con cheque a proveedores; y consulta va internet de abono en cuenta al personal y pago a proveedores.
Este servicio permite a los alumnos de postgrado de la universidad y a los usuarios de los proyectos de Seguridad Vial, Instituto de Petrleo y Gas e Instituto de Motores, que a travs de cualquier agencia del Banco de la Nacin y del Scotiabank, a nivel nacional, puedan pagar las tasas universitarias pertinentes. La informacin recabada por estas entidades financieras es alimentada en el Sistema Integrado (SI-OCEF) a travs de un formato electrnico, en horarios ya definidos. Dicha informacin, desde la operacin de pago hasta su disponibilidad por el funcionario pertinente, tiene 24 horas de diferencia. Las dependencias, a travs de la intranet-OCEF, ingresan informacin de los expedientes fsicos mediante formularios en lnea, donde se valida, para que luego los expedientes fsicos ms el reporte y constancia de trmite lleguen al rea de Presupuesto, la cual verifica en el SI-OCEF si esta documentacin guarda la estricta relacin con la informacin ingresada en la intranet para la aprobacin del expediente. Producto de la interaccin entre el SI-OCEF y la intranet-OCEF, la informacin del pago con cheque o abono en cuenta para los servidores pblicos y proveedores, se presenta dentro de las 24 horas de realizada la operacin en la pgina web de la oficina central, por intermedio de la opcin Cheques en cartera y abono en cuenta. Esta consulta se puede realizar con solo ingresar, ya sea el DNI o RUC, nombre de la persona natural o jurdica, o en ltima instancia, el nmero de expediente respectivo. Impacto alcanzado:
Antes
En el ao 2005 la disponibilidad de informacin se realizaba nicamente a travs de reportes mensuales impresos. La informacin pertinente demoraba en estar disponible treinta das calendario para los ingresos y veinte das calendario para los gastos. El trmite de pago por el uso del sistema duraba treinta das calendario.
Despus
Los usuarios acceden a informacin de ingresos y gastos realizados en un plazo de 24 horas de efectuada la operacin.
El trmite de pago por uso del sistema de trmite en lnea va web interconectado al sistema integrado interno con pago a travs de abono en cuenta, se ha reducido a 15 das calendario. Ahora se reciben alrededor de 20 llamadas diarias.
Se reciban cincuenta llamadas diarias de consulta por trmites de pago a mesa de partes.
256
Anexo B: Listado de BPG en SGI

por tipo de entidad
Tipo Empresa Pblica Institucin Banco de la Nacin Electrocentro S.A. Electronorte S.A. Electrosur S.A. FONAFE (Fondo Nacional de Financiamiento de la Actividad Empresarial) Hidrandina S.A. PeruPetro S.A. SEDAPAL (Servicio de Agua Potable y Alcantarillado de Lima) Total Empresa Pblica Gobierno Local SAT (Servicio de Administracin Tributaria de Lima) Total Gobierno Local Gobierno Regional Direccin Regional de Salud - Lambayeque Gobierno Regional de Huancavelica Total Gobierno Regional Ministerio Ministerio de Agricultura Ministerio de Comercio Exterior y Turismo Ministerio de Defensa Ministerio de Economa y Finanzas Ministerio de Educacin Ministerio de Energa y Minas Ministerio de la Mujer y Desarrollo Social Ministerio de la Produccin - Produce Ministerio de Relaciones Exteriores Ministerio de Vivienda, Construccin y Saneamiento Presidencia del Consejo de Ministros Total Ministerios Municipios Distritales Municipalidad Distrital de Los Olivos Municipalidad Distrital de Miraflores Municipalidad Distrital de Puente Piedra Municipalidad Distrital de San Borja Municipalidad Distrital de San Isidro Municipalidad Distrital de Santiago de Surco Municipalidad Distrital de Shupluy Total Municipios Distritales Municipios Provinciales Municipalidad Provincial de Chiclayo Municipalidad Provincial de Piura Municipalidad Provincial de Trujillo Total Municipios Provinciales Organismo del Poder Judicial 2o Juzgado Constitucional de Lima Corte Superior de Justicia de Lima Corte Superior de Justicia de Tumbes Poder Judicial Total Organismo del Poder Judicial Total Buenas Prcticas en SGI 1 12 1 1 2 1 1 1 20 4 4 1 1 2 2 4 2 3 1 3 1 3 2 3 1 25 1 1 2 3 3 1 1 12 1 3 1 5 1 1 1 2 5
257
Tipo Organismo Regulador/ Supervisor
Institucin Comisin Nacional Supervisora de Empresas y Valores (CONASEV) OSINERG (Organismo Supervisor de la Inversin en Energa) OSINERGMIN (Organismo Supervisor de la Inversin en Energa y Minera) OSIPTEL (Organismo Supervisor de Inversin Privada en Telecomunicaciones) SUNASS (Superintendencia Nacional de Servicios de Agua y Saneamiento) SUNAT (Superintendencia Nacional de Administracin Tributaria) Total Organismos Regulador/Supervisor
Total Buenas Prcticas en SGI 1 2 9 3 1 1 17 1 1 1 1 1 5 1 1 2 14
Organismos Pblicos Descentralizados (OPD)
APCI (Agencia Peruana de Cooperacin Internacional) Autoridad Nacional del Servicio Civil (SERVIR) Fuerza Area del Per-Comando de PersonalDepartamento de Economa y Finanzas Hospital Militar Central del Ejrcito INC (Instituto Nacional de Cultura) INDECI (Instituto Nacional de Defensa Civil) INPE (Instituto Nacional Penitenciario) INS (Instituto Nacional de Salud) SUNARP (Superintendencia Nacional de los Registros Pblicos) Total Organismos Pblicos Descentralizados (OPD)
Otras entidades, proyectos o unidades ejecutoras del sector pblico
Benemrita, Centenaria y Heroica Compaa Nacional de Bomberos Voluntarios Lima N4 Total Otras entidades, proyectos o unidades ejecutoras del sector pblico
1 1 1 2 3 1 1 1 3 1 2 4 7 1 1
Prestadora de Servicios de Salud
Asociacin CLAS Mato ESSALUD Total Prestadora de Servicios de Salud
Programa, Proyecto y Unidades Ejecutoras
Programa Nacional Wawa Wasi MIMDES Secretara Tcnica de la Comisin Interministerial de Asuntos Sociales-ST (CIAS) Unidad Ejecutora de Capacitacin Laboral Juvenil ProJoven Total Programa, Proyecto y Unidades Ejecutoras
Sistema Electoral
JNE (Jurado Nacional de Elecciones) ONPE (Oficina Nacional de Procesos Electorales) RENIEC (Registro Nacional de Identificacin y Estado Civil) Total Sistema Electoral
Universidad
UNI (Universidad Nacional de Ingeniera) Oficina Central de Economa y Finanzas Total Universidad Total general
258
Anexo C: Listado de BPG en SGI

Por nivel de gobierno
Distrital
Institucin 1 Benemrita, Centenaria y Heroica Compaa Nacional de Bomberos Voluntarios Lima N4 Municipalidad Distrital de Los Olivos Municipalidad Distrital de Miraflores Municipalidad Distrital de Puente Piedra Municipalidad Distrital de Puente Piedra Municipalidad Distrital de San Borja Municipalidad Distrital de San Borja Municipalidad Distrital de San Borja Municipalidad Distrital de San Isidro Municipalidad Distrital de San Isidro Municipalidad Distrital de San Isidro Municipalidad Distrital de Santiago de Surco Municipalidad Distrital de Shupluy Ttulo de la prctica Mejorando la eficiencia en la respuesta a emergencias de los ciudadanos Sistema Informtico Municipal Integrado (SIMI Web) Proyecto de Catastro Urbano en la Municipalidad de Miraflores Ventanilla Virtual Municipal Firma Digital Plataforma Integral de Administracin Predial La Plataforma Municipal en Seguridad Ciudadana: Una Atencin real al Ciudadano Plataforma de Atencin al Ciudadano Escuela de Serenos Uso del Sistema de Informacin Geogrfico para una Mejor Gestin Municipal GIS MSI Toma de decisiones con herramienta informtica de Cuadro de Mando Integral Programa de provisin rpida de personal capacitado para la administracin tributaria Articulacin de las instituciones a travs del Comit Multisectorial de Shupluy Ttulo de la prctica Modernizacin de la Gestin del Desarrollo Urbano de la Provincia de Chiclayo SIAM (Sistema Integrado de Administracin Municipal) Sistema Integral de Recursos Humanos Implementacin de un Sistema Integral de Gestin Administrativa (SIGA) Sistema de Informacin Metropolitana de Trujillo (SIMTRU) Edicin 2010 Distincin BPG Regin Lima
2 3 4 5 6 7 8 9 10
2009 2006 2010 2008 2007 2008 2010 2006 2008
BPG BPG BPG BPG Ganador BPG BPG BPG BPG
Lima Lima Lima Lima Lima Lima Lima Lima Lima
11
2009
BPG
Lima
12
2009 2010
BPG BPG
Lima Ancash
13
Provincial
Institucin 1 Municipalidad Provincial de Chiclayo Municipalidad Provincial de Piura Municipalidad Provincial de Piura Municipalidad Provincial de Piura Municipalidad Provincial de Trujillo Edicin 2009 2005 2006 2010 2006 Distincin BPG Ganador Local BPG BPG Finalista Regin Lambayeque Piura Piura Piura La Libertad
2 3 4 5
259
Provincial
Institucin 6 SAT (Servicio de Administracin Tributaria de Lima) Ttulo de la prctica Juntos Podemos Ms, Sistema de Informacin Intermunicipal que optimiza la gestin fiscalizadora y de rentas municipales SAT: de recaudador a promotor de cultura tributaria Colaboracin a Distancia - COAD Smate al xito Sistema Informtico de Evaluacin Integral del Desempeo en SEDAPAL Procesos para asegurar la calidad de la capacitacin en el programa Projoven Ttulo de la prctica Registro de la Produccin Judicial Diaria Implementacin de Auditora de la Calidad de Registro en el Consultorio Externo Mejora de los servicios de peritaje psicolgico y social en los Juzgados de Familia Directiva de Optimizacin del Despacho de la Sala Civil de Tumbes Ordenamiento del Ciclo Planificacin-Presupuesto-Inversin en Salud Capacitacin y Desarrollo Impulsando el desarrollo rural a travs del estudio de la demanda elctrica Desarrollo de Proyectos de Electrificacin e Implementacin de Oficina de Estudios Verificacin de medidores y su impacto ante la sociedad Optimizacin de Facturacin BABEL - Sistema de Gestin de Indicadores de Control de Procesos Implementacin de unos sistema de informacin geogrfico para redes de distribucin en Electrocentro S.A. Edicin 2009 Distincin Finalista Regin Lima
7 8 9 10 11
SAT (Servicio de Administracin Tributaria de Lima) SAT (Servicio de Administracin Tributaria de Lima) SAT (Servicio de Administracin Tributaria de Lima) SEDAPAL (Servicio de Agua Potable y Alcantarillado de Lima) Unidad Ejecutora de Capacitacin Laboral Juvenil ProJoven
2009 2010 2010 2009
BPG BPG BPG BPG
Lima Lima Lima Lima
2008
BPG
Lima
Regional
Institucin 1 2 2o Juzgado Constitucional de Lima Asociacin CLAS Mato ncash Corte Superior de Justicia de Lima Corte Superior de Justicia de Tumbes Direccin Regional de Salud de Lambayeque Electrocentro S.A. Electrocentro S.A. Edicin 2009 Distincin BPG Regin Lima
2008
Finalista
ncash
2009
BPG
Lima
2010
Finalista
Tumbes
5 6 7
2008 2007 2007 2007 2007 2007 2007
Finalista BPG Finalista Finalista BPG BPG BPG
Lambayeque Junn Junn Junn Junn Junn Junn
Electrocentro S.A.
9 10 11
Electrocentro S.A. Electrocentro S.A. Electrocentro S.A.
12
Electrocentro S.A.
2007
BPG
Junn
260
Regional
Institucin 13 Electrocentro S.A. Ttulo de la prctica Interconexin a red de datos y voz con servicios elctricos alejados y red de comunicaciones extendida: caso localidad de San Francisco Plan de Contingencias en el Servicio elctrico Implementacin del Sistema de gestin de calidad promoviendo las competencias de los trabajadores y el trabajo en equipo en Electrocentro S.A. Buenas Prcticas Operativas de Control Diario del Suministro Elctrico Sistema de Gestin de Seguridad Koncentra-Sistema de Informacin de Gestin para optimizacin de Procesos y Recursos Control y Reduccin de Prdidas Reordenamiento de Unidades Ejecutoras en el Gobierno Regional de Huancavelica Implementacin Sistema de Gestin de Calidad Ttulo de la prctica Implementacin y puesta en funcionamiento de un sistema integrado por Oficina de Asistencia Formato nico para el registro on-line Seleccin por Competencias de profesionales para el Cuerpo de Gerentes Pblicos Manual de Consultas del Banco de la Nacin Sistema de Gestin Documental e Informacin de CONASEV Implantacin de estrategias de gestin por resultados para incrementar la produccin y uso eficiente de recursos en beneficio de los usuarios Gestin automatizada de flujos de trabajo como instrumento para la mejora de los procesos de negocios en ESSALUD Red de Video conferencia de las empresas bajo el mbito de FONAFE (RVC) Edicin Distincin Regin
2007
BPG
Junn
14 15
Electrocentro S.A. Electrocentro S.A.
2007
BPG
Junn
2007
BPG
Junn
16 17 18 19 20 21
Electrocentro S.A.
2007 2007 2009 2007 2009 2005
BPG BPG BPG BPG Ganador Finalista
Junn Junn Lambayeque Tacna Huancavelica La Libertad
Electrocentro S.A. Electronorte S.A.
Electrosur S.A. Gobierno Regional de Huancavelica Hidrandina S.A.
Nacional
Institucin 1 2 3 4 5 Ministerio de Defensa Edicin 2010 2006 2010 2008 2010 Distincin BPG BPG Finalista BPG Finalista Regin Nacional Nacional Nacional Nacional Nacional
APCI (Agencia Peruana de Cooperacin Internacional) Autoridad Nacional del Servicio Civil (SERVIR) Banco de la Nacin Comisin Nacional Supervisora de Empresas y Valores (CONASEV) ESSALUD
2009
BPG
Nacional
ESSALUD 7 FONAFE (Fondo Nacional de Financiamiento de la Actividad Empresarial) FONAFE (Fondo Nacional de
2010
BPG
Nacional
2006
BPG
Nacional
261
Nacional
Institucin 9 Financiamiento de la Actividad Empresarial) Fuerza Area del Per-Comando de Personal-Departamento de Economa y Finanzas Hospital Militar Central del Ejrcito 11 Ttulo de la prctica Reforma del Estado: La propuesta del PROYECTO_TIC de la Corporacin FONAFE Mejora en la Atencin de los procesos de pagos de la Fuerza Area del Per Implementacin del Centro de Control de Abastecimiento y atencin al paciente para el laboratorio (CECOAP-LAB) del servicio de patologa clnica y del servicio de banco de sangre del Hospital Militar Central Sistema de Registro de Documentos del INC Sistema Nacional de Informacin para la Prevencin y Atencin de Desastres (SINPAD) Programa Ciudades SosteniblesPrimera Etapa (PCS-1E) Sistema Nacional de Informacin para la Prevencin y Atencin de Desastres (SINPAD) Programa de Ciudades Sostenibles (PCS) Sistema Nacional de Informacin para la Prevencin y Atencin de Desastres (SINPAD) Sistema de Registro Penitenciario NETLAB: Mejora continua de la Gestin laboratorial Sistema Integral de Rendicin de Cuentas (SIRC) Proceso de Desarrollo de Capacidades de Personal de las Agencias Agrarias Modelo de Gestin Integral y Comunicacin Interna Plan Estratgico Nacional Exportador PENX 2003 - 2013 Indice de Noticias MINCETUR ndice de Noticias Mdulo de control de viajes Edicin 2010 Distincin BPG Regin Nacional
10
2009
BPG
Nacional
2007
BPG
Lima
12 13
INC (Instituto Nacional de Cultura) INDECI (Instituto Nacional de Defensa Civil) INDECI (Instituto Nacional de Defensa Civil) INDECI (Instituto Nacional de Defensa Civil) INDECI (Instituto Nacional de Defensa Civil) INDECI (Instituto Nacional de Defensa Civil) INPE (Instituto Nacional Penitenciario) INS (Instituto Nacional de Salud) JNE (Jurado Nacional de Elecciones) Ministerio de Agricultura
2009
BPG
Nacional
2005
BPG
Nacional
14 15
2006 2006
Ganador Finalista
Nacional Nacional
16
2007 2007
BPG BPG
Nacional Nacional
17
18 19 20 21
2007 2008 2007 2005
Finalista BPG BPG BPG
Nacional Nacional Nacional Nacional
22 23 24 25 26
Ministerio de Agricultura Ministerio de Comercio Exterior y Turismo Ministerio de Comercio Exterior y Turismo Ministerio de Comercio Exterior y Turismo Ministerio de Comercio Exterior y Turismo CAD Ciudadanos al Da
2009 2005 2006 2007 2009
BPG BPG BPG BPG BPG
Nacional Nacional Nacional Nacional Nacional
262
Nacional
Institucin Ministerio de Defensa Ttulo de la prctica Optimizacin de los sistemas de gestin en las fuerzas armadas del Per por parte de la Inspectora General del Ministerio de Defensa, promoviendo mejoras en los aspectos administrativos y operativos, coadyuvando en la lucha contra la corrupcin, en la promocin de la transparencia y en el ahorro de recursos pblicos Reforma Constitucional sobre pensiones Generando capacidades dentro del Sistema Nacional de Inversin Pblica a travs de la elaboracin y difusin de Guas de Orientacin didcticas y de fcil entendimiento Transparencia en las decisiones sobre Inversin Pblica que se sustentan en el Anlisis Tcnico Administracin y Control Eficiente de Plazas Nexus Gestin Social en Minera DAC en Lnea Sistema de Informacin Georeferencial Aplicado a la Electrificacin Rural RUBEN (Registro Unificado Regional de Beneficiarios de los Programas Sociales hacia un sistema nico de informacin de beneficiarios) Certificaciones electrnicas de Crdito Presupuestario Sistema de determinacin del pago del Derecho de Pesca de anchoveta para consumo indirecto Sistema Informtico del Plan Operativo Institucional y de Gestin Presupuestaria Sistema de Gestin de Archivos (SGA) del Ministerio de Relaciones Exteriores del Per El Memorndum Electrnico, un documento del S. XXI en la Cancillera Programa Agua para Todos (Shock de Inversiones) Sistema de seguimiento de proyectos de inversin Edicin Distincin Regin
27
2009
Finalista
Nacional
28
Ministerio de Economa y Finanzas Ministerio de Economa y Finanzas
2005
Ganador Nacional
Nacional
29
2006
BPG
Nacional
30 31 32 33 34
Ministerio de Economa y Finanzas Ministerio de Educacin Ministerio de Energa y Minas Ministerio de Energa y Minas Ministerio de Energa y Minas Ministerio de la Mujer y Desarrollo Social
2008 2006 2006 2006 2008
BPG BPG BPG BPG BPG
Nacional Nacional Nacional Nacional Nacional
35
2010
Ganador
Nacional
36
Ministerio de la Produccin (PRODUCE) Ministerio de la Produccin (PRODUCE)
2009
BPG
Nacional
37
2009
BPG
Nacional
38
Ministerio de la Produccin (PRODUCE) Ministerio de Relaciones Exteriores Ministerio de Relaciones Exteriores Ministerio de Vivienda, Construccin y Saneamiento Ministerio de Vivienda, Construccin y Saneamiento
2010
BPG Honor al Merito BPG BPG BPG
Nacional
39
2005
Nacional
40
2007 2007 2009
Nacional Nacional Nacional
41 42
263
Nacional
Institucin 43 Ministerio de Vivienda, Construccin y Saneamiento Ttulo de la prctica Gestin Integral de Informacin Decisional en el Ministerio de Vivienda, Construccin y Saneamiento Sistema de Informacin Geogrfica Electoral (SIGE-ONPE) Aplicacin de Procedimientos Especializados (MAPRO) en la Gestin de los Procesos Electorales Sistema SCOP 2.0-FACILITO Edicin 2010 Distincin BPG Nacional
44 45
ONPE (Oficina Nacional de Procesos Electorales) ONPE (Oficina Nacional de Procesos Electorales) OSINERG (Organismo Supervisor de la Inversin en Energa) OSINERG (Organismo Supervisor de la Inversin en Energa) OSINERGMIN (Organismo Supervisor de la Inversin en Energa y Minera) OSINERGMIN (Organismo Supervisor de la Inversin en Energa y Minera)
2007 2007
BPG BPG
Nacional Nacional
46
2006
BPG
Nacional
47
Programa de excelencia en la admisin de supervisores de OSINERG Programa de excelencia en la admisin de supervisores de OSINERGMIN Modelo de Gestin Institucional basado en indicadores de desempeo con enfoque en la mejora de la prestacin de los servicios de energa Programa de Excelencia en la Admisin de Supervisores OSINERGMIN Gestin del Potencial Humano sobre la base de un modelo integral para lograr alto desempeo Aplicacin de un Sistema de Gestin de la Calidad con Impacto Ciudadano Sistema de Mesa de Ayuda (OsiHelp) y Monitoreo de Servidores Modelo de Gestin del Conocimiento en un Organismo Regulador Mejora Continua de los Servicios Pblicos de Energa: resultados de una reforma en la gestin del estado Gestin del Conocimiento en un Organismo del Estado Implementacin de ERP-Oracle Financials Eficiencia del Tribunal Administrativo de Reclamos de Usuarios
2006
BPG
Nacional
48
2007
BPG
Nacional
49
2007
Finalista
Nacional
50
OSINERGMIN (Organismo Supervisor de la Inversin en Energa y Minera) OSINERGMIN (Organismo Supervisor de la Inversin en Energa y Minera) OSINERGMIN (Organismo Supervisor de la Inversin en Energa y Minera) OSINERGMIN (Organismo Supervisor de la Inversin en Energa y Minera( OSINERGMIN (Organismo Supervisor de la Inversin en Energa y Minera) OSINERGMIN (Organismo Supervisor de la Inversin en Energa y Minera) OSINERGMIN (Organismo Supervisor de la Inversin en Energa y Minera) OSIPTEL (Organismo Supervisor de Inversin Privada en Telecomunicaciones) OSIPTEL (Organismo Supervisor de Inversin Privada en Telecomunicaciones) CAD Ciudadanos al Da
2008
BPG
Nacional
51
2009
BPG
Nacional
52
2009
BPG
Nacional
53
2009
BPG
Nacional
54
2009
BPG
Nacional
55
2008
Ganador
Nacional
56
2010
BPG
Nacional
57
2005
BPG
Nacional
58
2005
Finalista
Nacional
264
Nacional
Institucin 59 OSIPTEL (Organismo Supervisor de Inversin Privada en Telecomunicaciones) Perupetro S.A. 60 Ttulo de la prctica Gestin del Conocimiento para la supervisin de la Gerencia de Fiscalizacin de OSIPTEL Estrategia y Plan de Promocin de la Contratacin para la exploracin y explotacin de Hidrocarburos Creacin y funcionamiento de las salas y juzgados civiles en la sub especiliadad comercial Creacin e Interconexin a nivel nacional del registro nacional de requisitorias Matrices de Delimitacin de competencias y Asignacin de Funciones en los tres niveles de gobierno Subvenciones Sociales Inteligentes: Wawa Net Automatizacin del Sistema de Trmite Documentario con Firmas Digitales Automatizacin del Sistema de Trmite Documentario con Firmas Digitales Sistema de Registros Civiles Modernizacin de los Registros Civiles Sistema de Informacin de Asuntos Sociales (SIAS): Herramienta de Articulacin para la efectividad de la Poltica Social en el Per Premio a los Valores SUNARP Edicin 2006 Distincin BPG Regin Nacional
2005
BPG
Nacional
61
Poder Judicial
2007
BPG
Nacional
62
Poder Judicial
2007
Finalista
Nacional
63
Presidencia del Consejo de Ministros
2010
BPG
Nacional
64 65
Programa Nacional Wawa Wasi. MIMDES RENIEC (Registro Nacional de Identificacin y Estado Civil) RENIEC (Registro Nacional de Identificacin y Estado Civil) RENIEC (Registro Nacional de Identificacin y Estado Civil) RENIEC (Registro Nacional de Identificacin y Estado Civil) Secretara Tcnica de la Comisin Interministerial de Asuntos Sociales (ST-CIAS)
2006 2006
Ganador BPG
Nacional Nacional
66 67 68
2009 2009 2010
BPG BPG BPG
69
2009
BPG
Nacional
70
SUNARP (Superintendencia Nacional de los Registros Pblicos) SUNARP (Superintendencia Nacional de los Registros Pblicos) SUNASS (Superintendencia Nacional de Servicios de Agua y Saneamiento) SUNAT (Superintendencia Nacional de Administracin Tributaria) UNI (Universidad Nacional de Ingeniera) - Oficina Central de Economa y Finanzas
2005
BPG
Nacional
71
Interconexin para Inmatriculacin Vehicular El proceso rpido de supervisin de metas de gestin Notificaciones Mviles
2010
BPG
Nacional
72
2010
BPG
Nacional
73
2010
BPG
Nacional
74
Modernizacin de Procesos Administrativos a travs de aplicativos informticos
2007
BPG
Nacional
265
Anexo D: Listado de BPG en SGI

Por regin del pas
Ancash
Institucin 1 Asociacin CLAS Mato Municipalidad Distrital de Shupluy Ttulo de la prctica Implementacin de Auditora de la Calidad de Registro en el Consultorio Externo Articulacin de las Instituciones a travs del Comit Multisectorial de Shupluy Ttulo de la prctica Reordenamiento de Unidades Ejecutoras en el Gobierno Regional de Huancavelica Ttulo de la prctica Capacitacin y Desarrollo Impulsando el desarrollo rural a travs del estudio de la demanda elctrica Desarrollo de Proyectos de Electrificacin e Implementacin de Oficina de Estudios Verificacin de medidores y su impacto ante la sociedad Optimizacin de Facturacin BABEL - Sistema de Gestin de Indicadores de Control de Procesos Implementacin de unos sistema de informacin geogrfico para redes de distribucin en Electrocentro S.A. Interconexin a red de datos y voz con Servicios Elctricos alejados y red de comunicaciones extendida: caso localidad de San Francisco Plan de Contingencias en el Servicio elctrico Implementacin del Sistema de gestin de calidad promoviendo las competencias de los trabajadores y el trabajo en equipo en Electrocentro S.A. Buenas Prcticas Operativas de Control Diario del Suministro Elctrico Sistema de Gestin de Seguridad Edicin 2008 Distincin Finalista Tipo Prestadora de Servicios de Salud Municipios Distritales
2010
BPG
Huancavelica
Institucin 1 Gobierno Regional de Huancavelica Edicin 2009 Distincin Ganador Tipo Gobierno Regional
Junn
Institucin 1 2 Electrocentro S.A. Electrocentro S.A. Edicin 2007 2007 Distincin BPG Finalista Tipo Empresa Pblica Empresa Pblica
3 4 5 6
Electrocentro S.A. Electrocentro S.A. Electrocentro S.A. Electrocentro S.A.
2007 2007 2007 2007
Finalista BPG BPG BPG
Empresa Pblica Empresa Pblica Empresa Pblica Empresa Pblica
Electrocentro S.A.
2007
BPG
Empresa Pblica
Electrocentro S.A.
2007
BPG
Empresa Pblica
Electrocentro S.A.
2007
BPG
Empresa Pblica
10
Electrocentro S.A.
2007
BPG
Empresa Pblica
11 12
2007 2007
BPG BPG
Empresa Pblica Empresa Pblica
266
La Libertad
Institucin 1 2 Hidrandina S.A. Electrocentro S.A. Ttulo de la prctica Implementacin Sistema de Gestin de Calidad Sistema de Informacin Metropolitana de Trujillo (SIMTRU) Ttulo de la prctica Ordenamiento del Ciclo Planificacin-Presupuesto-Inversin en Salud Koncentra-Sistema de Informacin de Gestin para optimizacin de Procesos y Recursos Modernizacin de la Gestin del Desarrollo Urbano de la Provincia de Chiclayo Ttulo de la prctica Registro de la Produccin Judicial Diaria Mejorando la eficiencia en la respuesta a emergencias de los ciudadanos Sistema de Gestin Documental e Informacin de CONASEV Mejora de los servicios de peritaje psicolgico y social en los Juzgados de Familia Implementacin del Centro de Control de Abastecimiento y atencin al paciente para el laboratorio (CECOAP-LAB) del servicio de patologa clnica y del servicio de banco de sangre del Hospital Militar Central Implementacin y puesta en funcionamiento de un sistema integrado por Oficina de Asistencia Sistema Informtico Municipal Integrado (SIMI Web) Proyecto de Catastro Urbano en la Municipalidad de Miraflores Ventanilla Virtual Municipal Firma Digital Edicin 2005 2006 Distincin Finalista Finalista Tipo Empresa Pblica Municipios Provinciales Tipo Organismos Pblicos Descentralizados (OPD) Empresa Pblica
Lambayeque
Institucin 1 Direccin Regional de Salud Edicin 2008 Distincin Finalista
Electronorte S.A.
2009
BPG
Municipalidad Provincial de Chiclayo
2009
BPG
Municipios Provinciales
Lima
Institucin 1 2 Juzgado Constitucional de Lima Benemrita, Centenaria y Heroica Compaa Nacional de Bomberos Voluntarios Lima N4 Comisin Nacional Supervisora de Empresas y ValoresCONASEV Corte Superior de Justicia de Lima
o
Edicin 2009
Distincin BPG
Tipo Organismo del Poder Judicial Otras entidades, proyectos o unidades ejecutoras del sector pblico Organismo Regulador Organismo del Poder Judicial
2010
BPG
2010
Finalista
2009
BPG
2007
BPG
Organismos Pblicos Descentralizados (OPD)
Ministerio de Defensa Municipalidad Distrital de Los Olivos Municipalidad Distrital de Miraflores Municipalidad Distrital de Puente Piedra Municipalidad Distrital de Puente Piedra
2010
BPG
Ministerio Municipios Distritales Municipios Distritales Municipios Distritales Municipios Distritales 267
7 8 9 10
2009 2006 2010 2008
BPG BPG BPG BPG
Lima
Institucin 11 12 13 14 Municipalidad Distrital de San Borja Municipalidad Distrital de San Borja Municipalidad Distrital de San Borja Municipalidad Distrital de San Isidro Municipalidad Distrital de San Isidro Municipalidad Distrital de San Isidro Municipalidad Distrital de Santiago de Surco SAT (Servicio de Administracin Tributaria de Lima) SAT (Servicio de Administracin Tributaria de Lima) SAT (Servicio de Administracin Tributaria de Lima) SAT (Servicio de Administracin Tributaria de Lima) SEDAPAL (Servicio de Agua Potable y Alcantarillado de Lima) UNI (Universidad Nacional de Ingeniera) - Oficina Central de Economa y Finanzas Unidad Ejecutora de Capacitacin Laboral Juvenil ProJoven APCI (Agencia Peruana de Cooperacin Internacional) Autoridad Nacional del Servicio Civil (SERVIR) Ttulo de la prctica Plataforma de Atencin al Ciudadano La Plataforma Municipal en Seguridad Ciudadana: Una Atencin real al Ciudadano Plataforma Integral de Administracin Predial Toma de decisiones con herramienta informtica de Cuadro de Mando Integral Uso del Sistema de Informacin Geogrfico para una Mejor Gestin Municipal (GIS MSI) Escuela de Serenos Programa de provisin rpida de personal capacitado para la administracin tributaria Colaboracin a Distancia - COAD Smate al xito Juntos Podemos Ms, Sistema de Informacin Intermunicipal que optimiza la gestin fiscalizadora y de rentas municipales SAT: de recaudador a promotor de cultura tributaria Sistema Informtico de Evaluacin Integral del Desempeo en SEDAPAL Modernizacin de Procesos Administrativos a travs de aplicativos informticos Procesos para asegurar la calidad de la capacitacin en el programa Projoven Formato nico para el registro on-line Seleccin por Competencias de profesionales para el Cuerpo de Gerentes Pblicos Manual de Consultas del Banco de la Nacin Gestin automatizada de flujos de trabajo como instrumento para la mejora de los procesos de negocios en ESSALUD Edicin 2010 2008 2007 2009 Distincin BPG BPG Ganador BPG Tipo Municipios Distritales Municipios Distritales Municipios Distritales Municipios Distritales Municipios Distritales Municipios Distritales Municipios Distritales Gobierno Local Gobierno Local Gobierno Local
15 16 17 18 19
2008 2006 2009 2010 2010 2009
BPG BPG BPG BPG BPG Finalista
20
21 22
2009
BPG
Gobierno Local
2008
BPG
Empresa Pblica
23
2007
BPG
Universidad Programa, Proyecto y Unidades Ejecutoras Organismos Pblicos Descentralizados (OPD) Organismos Pblicos Descentralizados (OPD) Empresa Pblica Prestadora de Servicios de Salud
24
2008
BPG
25
2006
BPG
26
2006
Finalista
27
Banco de la Nacin
2008
BPG
28
ESSALUD
2010
BPG
268
Lima
Institucin Ttulo de la Prctica Implantacin de estrategias de Gestin por Resultados para incrementar la produccin y uso eficiente de recursos en beneficio de los usuarios Reforma del Estado: La propuesta del PROYECTO_TIC de la Corporacin FONAFE Red de Video Conferencia de las empresas bajo el mbito de FONAFE (RVC) Mejora en la Atencin de los procesos de pagos de la Fuerza Area del Per Sistema de Registro de Documentos del INC Programa de Ciudades Sostenibles (PCS) Sistema Nacional de Informacin para la Prevencin y Atencin de Desastres (SINPAD) Programa Ciudades Sostenibles-Primera Etapa (PCS-1E) Sistema Nacional de Informacin para la Prevencin y Atencin de Desastres (SINPAD) Sistema Nacional de Informacin para la Prevencin y Atencin de Desastres (SINPAD) Sistema de Registro Penitenciario INS (Instituto Nacional de Salud) JNE (Jurado Nacional de Elecciones) Ministerio de Agricultura Ministerio de Agricultura Ministerio de Comercio Exterior y Turismo Ministerio de Comercio Exterior y Turismo Ministerio de Comercio Exterior y Turismo Ministerio de Comercio Exterior y Turismo NETLAB: Mejora continua de la Gestin laboratorial Sistema Integral de Rendicin de Cuentas (SIRC) Modelo de Gestin Integral y Comunicacin Interna Proceso de Desarrollo de Capacidades de Personal de las Agencias Agrarias Mdulo de Control de Viajes ndice de Noticias ndice de Noticias MINCETUR Plan Estratgico Nacional Exportador PENX 2003 - 2013 Edicin 2009 Distincin BPG Tipo Prestadora de Servicios de Salud
29
ESSALUD
30
FONAFE (Fondo Nacional de Financiamiento de la Actividad Empresarial) FONAFE (Fondo Nacional de Financiamiento de la Actividad Empresarial) Fuerza Area del PerComando de PersonalDepartamento de Economa y Finanzas INC (Instituto Nacional de Cultura) INDECI (Instituto Nacional de Defensa Civil) INDECI (Instituto Nacional de Defensa Civil) INDECI (Instituto Nacional de Defensa Civil) INDECI - Instituto Nacional de Defensa Civil INDECI (Instituto Nacional de Defensa Civil)
2010
BPG
Empresa Pblica
31
2006
BPG
Empresa Pblica Organismos Pblicos Descentralizados (OPD) Organismos Pblicos Descentralizados (OPD) Organismos Pblicos Descentralizados (OPD) Organismos Pblicos Descentralizados (OPD) Organismos Pblicos Descentralizados (OPD) Organismos Pblicos Descentralizados (OPD) Organismos Pblicos Descentralizados (OPD) Organismos Pblicos Descentralizados (OPD) Organismos Pblicos Descentralizados (OPD) Sistema Electoral Ministerio Ministerio Ministerio Ministerio Ministerio Ministerio
32
2009
BPG
33
2009
BPG
34
2007 2007
BPG BPG
35 36
2006 2006
Ganador Finalista
37
38
2005 2007 2008 2007 2009 2005 2009 2007 2006 2005
BPG Finalista BPG BPG BPG BPG BPG BPG BPG BPG
39
40 41 42 43 44 45 46 47
269
Lima
Institucin Ttulo de la prctica Optimizacin de los sistemas de gestin en las Fuerzas Armadas del Per por parte de la Inspectora General del Ministerio de Defensa, promoviendo mejoras en los aspectos administrativos y operativos, coadyuvando en la lucha contra la corrupcin, en la promocin de la transparencia y en el ahorro de recursos pblicos Transparencia en las decisiones sobre Inversin Pblica que se sustentan en el Anlisis Tcnico Generando capacidades dentro del Sistema Nacional de Inversin Pblica a travs de la elaboracin y difusin de Guas de Orientacin didcticas y de fcil entendimiento Reforma Constitucional sobre pensiones Administracin y Control Eficiente de Plazas Nexus Gestin Social en Minera DAC en Lnea Sistema de Informacin Georeferencial Aplicado a la Electrificacin Rural RUBEN (Registro Unificado Regional de Beneficiarios de los Programas Sociales hacia un sistema nico de informacin de beneficiarios) Sistema Informtico del Plan Operativo Institucional y de Gestin Presupuestaria Certificaciones electrnicas de Crdito Presupuestario Sistema de determinacin del pago del Derecho de Pesca de anchoveta para consumo indirecto El Memorndum Electrnico, un documento del S. XXI en la Cancillera Sistema de Gestin de Archivos (SGA) del Ministerio de Relaciones Exteriores del Per Gestin Integral de Informacin Decisional en el Ministerio de Vivienda, Construccin y Saneamiento Sistema de seguimiento de proyectos de inversin Edicin Distincin Tipo
48
Ministerio de Defensa
2009
Finalista
Ministerio
49
Ministerio de Economa y Finanzas
2009
BPG
Ministerio
50
2006
BPG
Ministerio
51 52 53 54 55
Ministerio de Economa y Finanzas Ministerio de Educacin Ministerio de Energa y Minas Ministerio de Energa y Minas Ministerio de Energa y Minas
2005 2006 2006 2006 2008
BPG BPG BPG BPG BPG
Ministerio Ministerio Ministerio Ministerio Ministerio
56
2010
BPG
Ministerio
57 58
Ministerio de la Produccin (PRODUCE) Ministerio de la Produccin (PRODUCE) Ministerio de la Produccin (PRODUCE) Ministerio de Relaciones Exteriores Ministerio de Relaciones Exteriores Ministerio de Vivienda, Construccin y Saneamiento Ministerio de Vivienda, Construccin y Saneamiento CAD Ciudadanos al Da
2010 2009
BPG BPG
Ministerio Ministerio
59
2009
BPG
Ministerio
60 61
2007
BPG Honor al Mrito BPG BPG
Ministerio
2005
Ministerio
62 63
2010 2009
Ministerio Ministerio
270
Lima
Institucin 64 65 Ministerio de Vivienda, Construccin y Saneamiento ONPE (Oficina Nacional de Procesos Electorales) ONPE (Oficina Nacional de Procesos Electorales) OSINERG (Organismo Supervisor de la Inversin en Energa) OSINERG (Organismo Supervisor de la Inversin en Energa) OSINERG (Organismo Supervisor de la Inversin en Energa) OSINERG (Organismo Supervisor de la Inversin en Energa) OSINERG (Organismo Supervisor de la Inversin en Energa) OSINERG (Organismo Supervisor de la Inversin en Energa) OSINERG (Organismo Supervisor de la Inversin en Energa) OSINERG (Organismo Supervisor de la Inversin en Energa) OSINERG (Organismo Supervisor de la Inversin en Energa) OSINERG (Organismo Supervisor de la Inversin en Energa) OSINERG (Organismo Supervisor de la Inversin en Energa) OSIPTEL (Organismo Supervisor de Inversin Privada en Telecomunicaciones) OSIPTEL (Organismo Supervisor de Inversin Privada en Telecomunicaciones) OSIPTEL (Organismo Supervisor de Inversin Privada en Telecomunicaciones) Ttulo de la prctica Programa Agua para Todos (Shock de Inversiones) Sistema de Informacin Geogrfica Electoral (SIGE - ONPE) Aplicacin de Procedimientos Especializados ( MAPRO) en la Gestin de los Procesos Electorales Sistema SCOP 2.0-FACILITO Programa de excelencia en la admisin de supervisores de OSINERG Gestin del Conocimiento en un Organismo del Estado Gestin del Potencial Humano sobre la base de un modelo integral para lograr alto desempeo Aplicacin de un Sistema de Gestin de la Calidad con Impacto Ciudadano Sistema de Mesa de Ayuda (Osihelp) y Monitoreo de Servidores Modelo de Gestin del Conocimiento en un Organismo Regulador Programa de Excelencia en la Admisin de Supervisores OSINERGMIN Mejora Continua de los Servicios Pblicos de Energa: Resultados de una Reforma en la Gestin del Estado Programa de excelencia en la admisin de supervisores de OSINERGMIN Modelo de Gestin Institucional basado en indicadores de desempeo con enfoque en la mejora de la prestacin de los servicios de energa Gestin del Conocimiento para la supervisin de la Gerencia de Fiscalizacin de OSIPTEL Implementacin de ERP-Oracle Financials Eficiencia del Tribunal Administrativo de Reclamos de Usuarios Edicin 2007 2007 Distincin BPG BPG Tipo Ministerio Sistema Electoral
66
2007
BPG
Sistema Electoral
67
2006
BPG
Organismo Regulador Organismo Regulador Organismo Regulador Organismo Regulador Organismo Regulador Organismo Regulador Organismo Regulador Organismo Regulador Organismo Regulador Organismo Regulador
68 69
2006
BPG
2010 2009
BPG BPG
70
71
2009
BPG
72
2009
BPG
73 74
2009
BPG
2008
BPG
75
2008
Ganador
76
2007
BPG
77
2007
Finalista
Organismo Regulador
78
2006
BPG
Organismo Regulador Organismo Regulador Organismo Regulador
79
2005
BPG
80
2005
Finalista
271
Lima
Institucin 81 Perupetro S.A. Ttulo de la prctica Estrategia y Plan de Promocin de la Contratacin para la exploracin y explotacin de Hidrocarburos Creacin y funcionamiento de las salas y juzgados civiles en la subespecialidad comercial Creacin e Interconexin a nivel nacional del registro nacional de requisitorias Matrices de Delimitacin de competencias y Asignacin de Funciones en los tres niveles de gobierno Subvenciones Sociales Inteligentes: Wawa Net Modernizacin de los Registros Civiles Automatizacin del Sistema de Trmite Documentario con Firmas Digitales Sistema de Registros Civiles Automatizacin del Sistema de Trmite Documentario con Firmas Digitales Sistema de Informacin de Asuntos Sociales (SIAS): Herramienta de Articulacin para la efectividad de la Poltica Social en el Per Interconexin para Inmatriculacin Vehicular Premio a los Valores SUNARP El proceso rpido de supervisin de metas de gestin Notificaciones Mviles Edicin 2007 Distincin BPG Tipo Empresa Pblica
82
Poder Judicial
2007
BPG
Organismo del Poder Judicial Organismo del Poder Judicial
83
Poder Judicial
2007
Finalista
84
Presidencia del Consejo de Ministros Programa Nacional Wawa Wasi. MIMDES RENIEC (Registro Nacional de Identificacin y Estado Civil) RENIEC (Registro Nacional de Identificacin y Estado Civil) RENIEC (Registro Nacional de Identificacin y Estado Civil) RENIEC (Registro Nacional de Identificacin y Estado Civil) Secretara Tcnica de la Comisin Interministerial de Asuntos Sociales (ST-CIAS) SUNARP (Superintendencia Nacional de los Registros Pblicos) SUNARP (Superintendencia Nacional de los Registros Pblicos) SUNASS (Superintendencia Nacional de Servicios de Agua y Saneamiento) SUNAT (Superintendencia Nacional de Administracin Tributaria)
2010
BPG
Ministerio Programa, Proyecto y Unidades Ejecutoras Sistema Electoral Sistema Electoral Sistema Electoral Sistema Electoral Programa, Proyecto y Unidades Ejecutoras Organismos Pblicos Descentralizados (OPD) Organismos Pblicos Descentralizados (OPD) Organismo Regulador Organismo Regulador
85 86 87 88 89
2006 2010 2009
Ganador BPG BPG
2009 2006
BPG BPG
90
2009
BPG
91 92
2010
BPG BPG BPG
2005 2010
93
94
2010
BPG
Piura
Institucin 1 2 3 Municipalidad Provincial de Piura Municipalidad Provincial de Piura Municipalidad Provincial de Piura CAD Ciudadanos al Da Ttulo de la prctica Implementacin de un Sistema Integral de Gestin Administrativa (SIGA) Sistema Integral de Recursos Humanos SIAM (Sistema Integrado de Administracin Municipal) Edicin 2010 2006 2005 Distincin Finalista Finalista Ganador Local Tipo Municipios Provinciales Municipios Provinciales Municipios Provinciales
272
Tacna
Institucin 1 Electrosur S.A. Ttulo de la prctica Control y Reduccin de Prdidas Ttulo de la prctica Directiva de Optimizacin del Despacho de la Sala Civil de Tumbes Edicin 2007 Distincin BPG Tipo Empresa Pblica
Institucin 1 Corte Superior de Justicia de Tumbes
Edicin 2010
Distincin Finalista
Tipo Organismo del Poder Judicial
273
Anexo E: Listado de BPG en SGI

Por ao de edicin del premio
2010
Institucin 1 Autoridad Nacional del Servicio Civil (SERVIR) Benemrita, Centenaria y Heroica Compaa Nacional de Bomberos Voluntarios Lima N4 Comisin Nacional Supervisora de Empresas y Valores (CONASEV) Corte Superior de Justicia de Tumbes ESSALUD Ttulo Seleccin por Competencias de profesionales para el Cuerpo de Gerentes Pblicos Mejorando la eficiencia en la respuesta a emergencias de los ciudadanos Sistema de Gestin Documental e Informacin de CONASEV Directiva de Optimizacin del Despacho de la Sala Civil de Tumbes Gestin automatizada de flujos de trabajo como instrumento para la mejora de los procesos de negocios en ESSALUD Reforma del Estado: La propuesta del PROYECTO_TIC de la Corporacin FONAFE Implementacin y puesta en funcionamiento de un sistema integrado por Oficina de Asistencia RUBEN (Registro Unificado Regional de Beneficiarios de los Programas Sociales) hacia un sistema nico de informacin de beneficiarios Sistema Informtico del Plan Operativo Institucional y de gestin Presupuestaria Gestin Integral de Informacin Decisional en el Ministerio de Vivienda, Construccin y Saneamiento Ventanilla Virtual Municipal Plataforma de Atencin al Ciudadano Articulacin de las instituciones a travs del Comit Multisectorial de Shupluy Implementacin de un Sistema Integral de Gestin Administrativa (SIGA) Gestin del Conocimiento en un Organismo del Estado Matrices de Delimitacin de competencias y Asignacin de Funciones en los tres niveles de gobierno Modernizacin de los Registros Civiles Distincin Finalista BPG Regin Nacional Lima
2 3 4
Finalista Finalista
Nacional Tumbes
BPG
Nacional
FONAFE (Fondo Nacional de Financiamiento de la Actividad Empresarial) Ministerio de Defensa Ministerio de la Mujer y Desarrollo Social
BPG
Nacional
BPG
Nacional
Ganador
Nacional
Ministerio de la Produccin (PRODUCE) Ministerio de Vivienda, Construccin y Saneamiento Municipalidad Distrital de Puente Piedra Municipalidad Distrital de San Borja Municipalidad Distrital de Shupluy
BPG
Nacional
10
BPG BPG BPG
Nacional Lima Lima
11 12 13
BPG BPG
Ancahs Piura
14
Municipalidad Provincial de Piura OSINERGMIN (Organismo Supervisor de la Inversin en Energa y Minera) Presidencia del Consejo de Ministros RENIEC (Registro Nacional de Identificacin y Estado Civil) CAD Ciudadanos al Da
15
BPG
Nacional
16 17
BPG BPG
Nacional Nacional
274
Institucin 18 19 20 SAT (Servicio de Administracin Tributaria de Lima) SAT (Servicio de Administracin Tributaria de Lima) SUNARP (Superintendencia Nacional de los Registros Pblicos) SUNASS (Superintendencia Nacional de Servicios de Agua y Saneamiento) SUNAT (Superintendencia Nacional de Administracin Tributaria)
Ttulo Colaboracin a Distancia (COAD) Smate al xito Interconexin para Inmatriculacin Vehicular Directiva de Optimizacin del Despacho de la Sala Civil de Tumbes Notificaciones Mviles
Distincin BPG BPG BPG BPG
Regin Lima Lima Nacional Nacional
21 22
BPG
Nacional
2009
Institucin 1 2 3 2o Juzgado Constitucional de Lima Corte Superior de Justicia de Lima Electronorte S.A. Ttulo Registro de la Produccin Judicial Diaria Mejora de los servicios de peritaje psicolgico y social en los Juzgados de Familia Koncentra-Sistema de Informacin de Gestin para optimizacin de Procesos y Recursos Implantacin de estrategias de Gestin por Resultados para incrementar la produccin y uso eficiente de recursos en beneficio de los usuarios Mejora en la Atencin de los procesos de pagos de la Fuerza Area del Per Reordenamiento de Unidades Ejecutoras en el Gobierno Regional de Huancavelica Sistema de Registro de Documentos del INC Modelo de Gestin Integral y Comunicacin Interna Mdulo de Control de Viajes Optimizacin de los sistemas de gestin en las Fuerzas Armadas del Per por parte de la Inspectora General del Ministerio de Defensa, promoviendo mejoras en los aspectos administrativos y operativos, coadyuvando en la lucha contra la corrupcin, en la promocin de la transparencia y en el ahorro de recursos pblicos Certificaciones electrnicas de Crdito Presupuestario Sistema de determinacin del pago del Derecho de Pesca de anchoveta para consumo indirecto Distincin BPG BPG Regin Lima Lima
BPG
Lambayeque
ESSALUD Fuerza Area del Per-Comando de Personal-Departamento de Economa y Finanzas Gobierno Regional de Huancavelica INC (Instituto Nacional de Cultura) Ministerio de Agricultura Ministerio de Comercio Exterior y Turismo
BPG
Nacional
BPG
Nacional
6 7 8 9
Ganador BPG BPG BPG
Huancavelica Nacional Nacional Nacional
10 Ministerio de Defensa
Finalista
Nacional
11 12
BPG BPG
Nacional Nacional
275
Institucin 13 14 15 Ministerio de Vivienda, Construccin y Saneamiento Municipalidad Distrital de Los Olivos Municipalidad Distrital de San Isidro Municipalidad Distrital de Santiago de Surco Municipalidad Provincial de Chiclayo OSINERGMIN (Organismo Supervisor de la Inversin en Energa y Minera) OSINERGMIN (Organismo Supervisor de la Inversin en Energa y Minera) OSINERGMIN (Organismo Supervisor de la Inversin en Energa y Minera) OSINERGMIN (Organismo Supervisor de la Inversin en Energa y Minera) RENIEC (Registro Nacional de Identificacin y Estado Civil) RENIEC (Registro Nacional de Identificacin y Estado Civil) SAT (Servicio de Administracin Tributaria de Lima) SAT (Servicio de Administracin Tributaria de Lima) Secretara Tcnica de la Comisin Interministerial de Asuntos Sociales (ST-CIAS) SEDAPAL (Servicio de Agua Potable y Alcantarillado de Lima)
Ttulo Sistema de seguimiento de proyectos de inversin Sistema Informtico Municipal Integrado (SIMI Web) Toma de decisiones con herramienta informtica de Cuadro de Mando Integral Programa de provisin rpida de personal capacitado para la administracin tributaria Modernizacin de la Gestin del Desarrollo Urbano de la Provincia de Chiclayo Gestin del Potencial Humano sobre la Base de un Modelo Integral para lograr alto Desempeo Aplicacin de un Sistema de Gestin de la Calidad con Impacto Ciudadano Sistema de Mesa de Ayuda (Osihelp) y Monitoreo de Servidores Modelo de Gestin del Conocimiento en un Organismo Regulador Automatizacin del Sistema de Trmite Documentario con Firmas Digitales Sistema de Registros Civiles Juntos Podemos Ms, Sistema de Informacin Intermunicipal que optimiza la gestin fiscalizadora y de rentas municipales SAT: de recaudador a promotor de cultura tributaria Sistema de Informacin de Asuntos Sociales (SIAS): Herramienta de Articulacin para la efectividad de la Poltica Social en el Per Sistema Informtico de Evaluacin Integral del Desempeo en SEDAPAL
Distincin BPG BPG
Regin Nacional Lima
BPG
Lima
16
BPG
Lima
17
BPG
Lambayeque
18
BPG
Nacional
19
BPG
Nacional
20
BPG
Nacional
21 22 23
BPG
Nacional
BPG BPG
Nacional Nacional
24
Finalista
Lima
25
BPG BPG
Lima Nacional
26
27
BPG
Lima
2008
Institucin 1 2 Asociacin CLAS Mato Banco de la Nacin Ttulo Implementacin de Auditora de la Calidad de Registro en el Consultorio Externo Manual de Consultas del Banco de la Nacin Distincin Finalista BPG Regin ncash Nacional
276
Institucin 3 4 5 6 7 8 Direccin Regional de Salud INS (Instituto Nacional de Salud) Ministerio de Economa y Finanzas
Ttulo Ordenamiento del Ciclo PlanificacinPresupuesto-Inversin en Salud NETLAB: Mejora continua de la Gestin laboratorial Transparencia en las decisiones sobre Inversin Pblica que se sustentan en el Anlisis Tcnico Sistema de Informacin Georeferencial Aplicado a la Electrificacin Rural Firma Digital La Plataforma Municipal en Seguridad Ciudadana: Una Atencin real al Ciudadano
Distincin Finalista BPG BPG
Regin Lambayeque Nacional Nacional
Ministerio de Energa y Minas Municipalidad Distrital de Puente Piedra Municipalidad Distrital de San Borja
BPG BPG BPG
Nacional Lima Lima
Uso del Sistema de Informacin Municipalidad Distrital de San Isidro Geogrfico para una Mejor Gestin Municipal (GIS MSI) OSINERGMIN (Organismo Supervisor de la Inversin en Energa y Minera) OSINERGMIN (Organismo Supervisor de la Inversin en Energa y Minera) Unidad Ejecutora de Capacitacin Laboral Juvenil ProJoven Programa de Excelencia en la Admisin de Supervisores OSINERGMIN Mejora Continua de los Servicios Pblicos de Energa: Resultados de una Reforma en la Gestin del Estado Procesos para asegurar la calidad de la capacitacin en el programa Projoven
BPG
Lima
10
BPG
Nacional
11 12
Ganador
Nacional
BPG
Lima
2007
Institucin 1 2 3 4 5 6 7 Electrocentro S.A. Electrocentro S.A. Electrocentro S.A. Electrocentro S.A. Electrocentro S.A. Electrocentro S.A. Electrocentro S.A. Ttulo Capacitacin y Desarrollo Impulsando el desarrollo rural a travs del estudio de la demanda elctrica Desarrollo de Proyectos de Electrificacin e Implementacin de Oficina de Estudios Verificacin de medidores y su impacto ante la sociedad Optimizacin de Facturacin BABEL - Sistema de Gestin de Indicadores de Control de Procesos Implementacin de unos sistema de informacin geogrfico para redes de distribucin en Electrocentro S.A. Interconexin a red de datos y voz con Servicios Elctricos alejados y red de comunicaciones extendida: caso localidad San Francisco Plan de Contingencias en el Servicio elctrico Distincin BPG Finalista Finalista BPG BPG BPG BPG Regin Junn Junn Junn Junn Junn Junn Junn
Electrocentro S.A.
BPG
Junn
Electrocentro S.A.
BPG
Junn
277
Institucin 10 Electrocentro S.A.
Ttulo Implementacin del Sistema de gestin de calidad promoviendo las competencias de los trabajadores y el trabajo en equipo en Electrocentro S.A. Buenas Prcticas Operativas de Control Diario del Suministro Elctrico Sistema de Gestin de Seguridad Control y Reduccin de Prdidas Implementacin del Centro de Control de Abastecimiento y atencin al paciente para el laboratorio (CECOAP-LAB) del servicio de patologa clnica y del servicio de banco de sangre del Hospital Militar Central Programa de Ciudades Sostenibles (PCS) Sistema Nacional de Informacin para la Prevencin y Atencin de Desastres (SINPAD) Sistema de Registro Penitenciario Sistema Integral de Rendicin de Cuentas (SIRC) ndice de Noticias El Memorndum Electrnico, un documento del S. XXI en la Cancillera Programa Agua para Todos (Shock de Inversiones) Plataforma Integral de Administracin Predial Sistema de Informacin Geogrfica Electoral (SIGE-ONPE) Aplicacin de Procedimientos Especializados (MAPRO) en la Gestin de los Procesos Electorales Programa de excelencia en la admisin de supervisores de OSINERGMIN Modelo de Gestin Institucional basado en indicadores de desempeo con enfoque en la mejora de la prestacin de los servicios de energa Creacin y funcionamiento de las salas y juzgados civiles en la subespecialidad comercial Creacin e Interconexin a nivel nacional del Registro Nacional de Requisitorias Modernizacin de Procesos Administrativos a travs de aplicativos informticos
Distincin BPG
Regin Junn
11 12 13
Electrocentro S.A. Electrocentro S.A. Electrosur S.A.
BPG BPG BPG
Junn Junn Tacna
14
BPG
Lima
15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
INDECI (Instituto Nacional de Defensa Civil) INDECI (Instituto Nacional de Defensa Civil) INPE (Instituto Nacional Penitenciario) JNE (Jurado Nacional de Elecciones) Ministerio de Comercio Exterior y Turismo Ministerio de Relaciones Exteriores Ministerio de Vivienda, Construccin y Saneamiento Municipalidad Distrital de San Borja ONPE (Oficina Nacional de Procesos Electorales) ONPE (Oficina Nacional de Procesos Electorales) OSINERGMIN (Organismo Supervisor de la Inversin en Energa y Minera) OSINERGMIN (Organismo Supervisor de la Inversin en Energa y Minera)
BPG BPG Finalista BPG BPG BPG BPG Ganador BPG BPG BPG
Nacional Nacional Nacional Nacional Nacional Nacional Nacional Lima Nacional Nacional Nacional
26
Finalista
Nacional
27 28 29
Poder Judicial Poder Judicial UNI (Universidad Nacional de Ingeniera) - Oficina Central de Economa y Finanzas CAD Ciudadanos al Da
BPG
Nacional
Finalista BPG
Nacional Lima
278
2006
Institucin 1 APCI (Agencia Peruana de Cooperacin Internacional) FONAFE (Fondo Nacional de Financiamiento de la Actividad Empresarial) INDECI (Instituto Nacional de Defensa Civil) INDECI (Instituto Nacional de Defensa Civil) Ministerio de Comercio Exterior y Turismo Ttulo Formato nico para el registro online Red de Video conferencia de las empresas bajo el mbito de FONAFE (RVC) Programa Ciudades SosteniblesPrimera Etapa (PCS-1E) Sistema Nacional de Informacin para la Prevencin y Atencin de Desastres (SINPAD) ndice de Noticias MINCETUR Generando capacidades dentro del Sistema Nacional de Inversin Pblica a travs de la elaboracin y difusin de Guas de Orientacin didcticas y de fcil entendimiento Administracin y Control Eficiente de Plazas Nexus Distincin BPG BPG Ganador Finalista BPG Regin Nacional Nacional Nacional Nacional Nacional
3 4 5
BPG
Nacional
7 8 9 10 11 12 13 14 15
Ministerio de Educacin Ministerio de Energa y Minas Ministerio de Energa y Minas Municipalidad Distrital de Miraflores Municipalidad Distrital de San Isidro Municipalidad Provincial de Piura Municipalidad Provincial de Trujillo OSINERG (Organismo Supervisor de la Inversin en Energa) OSINERG (Organismo Supervisor de la Inversin en Energa) OSIPTEL (Organismo Supervisor de Inversin Privada en Telecomunicaciones) Programa Nacional Wawa Wasi. MIMDES RENIEC (Registro Nacional de Identificacin y Estado Civil)
BPG BPG
Nacional Nacional Nacional Lima Lima Piura La Libertad Nacional Nacional
DAC en Lnea Proyecto de Catastro Urbano en la Municipalidad de Miraflores Escuela de Serenos Sistema Integral de Recursos Humanos Sistema de Informacin Metropolitana de Trujillo (SIMTRU) Sistema SCOP 2.0-FACILITO Programa de excelencia en la admisin de supervisores de OSINERG Gestin del Conocimiento para la supervisin de la Gerencia de Fiscalizacin de OSIPTEL Subvenciones Sociales Inteligentes: Wawa Net Automatizacin del Sistema de Trmite Documentario con Firmas Digitales
BPG BPG BPG BPG Finalista BPG BPG
16 17 18
BPG Ganador BPG
279
2005
Institucin 1 Hidrandina S.A. INDECI (Instituto Nacional de Defensa Civil) Ministerio de Agricultura Ministerio de Comercio Exterior y Turismo Ministerio de Economa y Finanzas Ttulo Implementacin Sistema de Gestin de Calidad Sistema Nacional de Informacin para la Prevencin y Atencin de Desastres (SINPAD) Proceso de Desarrollo de Capacidades de Personal de las Agencias Agrarias Plan Estratgico Nacional Exportador PENX 2003 - 2013 ndice de Noticias MINCETUR Sistema de Gestin de Archivos (SGA) del Ministerio de Relaciones Exteriores del Per SIAM (Sistema Integrado de Administracin Municipal) Implementacin de ERP-Oracle Financials Eficiencia del Tribunal Administrativo de Reclamos de Usuarios Estrategia y Plan de Promocin de la Contratacin para la exploracin y explotacin de Hidrocarburos Premio a los Valores SUNARP Distincin Finalista BPG BPG BPG Ganador Nacional Honor al Mrito Ganador Local BPG Regin La Libertad Nacional Nacional Nacional Nacional
3 4 5 6
Ministerio de Relaciones Exteriores Municipalidad Provincial de Piura OSIPTEL (Organismo Supervisor de Inversin Privada en Telecomunicaciones) OSIPTEL (Organismo Supervisor de Inversin Privada en Telecomunicaciones) Perupetro S.A. SUNARP (Superintendencia Nacional de los Registros Pblicos)
Nacional Piura
Nacional
Finalista
Nacional
10
BPG BPG
Nacional Nacional
11
280
Anexo F: Listado de BPG en SGI

Por tipo de beneficiario
Ttulo de la prctica Registro de la Produccin Judicial Diaria Formato nico para el registro on-line Implementacin de Auditora de la Calidad de Registro en el Consultorio Externo Seleccin por Competencias de profesionales para el Cuerpo de Gerentes Pblicos Manual de Consultas del Banco de la Nacin Institucin 1 2 3 2o Juzgado Constitucional de Lima APCI (Agencia Peruana de Cooperacin Internacional) Asociacin CLAS Mato
Edicin Interno Ciudadanos/ Interexterno institucional
2009 2006 2008
1 1 1 1 1
Autoridad Nacional del Servicio Civil (SERVIR) Banco de la Nacin
2010 2008 2010
1 1 1 1
5 6
Mejorando la eficiencia en la Benemrita, Centenaria y respuesta a emergencias de los Heroica Compaa Nacional de Bomberos Voluntarios Lima N 4 ciudadanos Comisin Nacional Supervisora Sistema de Gestin Documental de Empresas y Valores e Informacin de CONASEV (CONASEV) Corte Superior de Justicia de Lima Corte Superior de Justicia de Tumbes Direccin Regional de Salud Mejora de los servicios de peritaje psicolgico y social en los Juzgados de Familia Directiva de Optimizacin del Despacho de la Sala Civil de Tumbes Ordenamiento del Ciclo Planificacin-Presupuesto-Inversin en Salud Capacitacin y Desarrollo Impulsando el desarrollo rural a travs del estudio de la demanda elctrica Desarrollo de Proyectos de Electrificacin e Implementacin de Oficina de Estudios Verificacin de medidores y su impacto ante la sociedad Optimizacin de Facturacin BABEL - Sistema de Gestin de Indicadores de Control de Procesos Implementacin de un sistema de informacin geogrfico para redes de distribucin en Electrocentro S.A. Interconexin a red de datos y voz con Servicios Elctricos alejados y red de comunicaciones extendida: caso localidad de San Francisco Plan de Contingencias en el servicio elctrico
2010 2009
1 1
2010
10
2008 2007 2007
1 1 1
11 12
13
Electrocentro S.A.
2007 2007 2007 2007
1 1 1 1
1 1 1
14 15 16
Electrocentro S.A. Electrocentro S.A. Electrocentro S.A.
17
Electrocentro S.A.
2007
18
Electrocentro S.A.
2007
19
Electrocentro S.A.
2007
281
Institucin 20 Electrocentro S.A.
Ttulo de la prctica Implementacin del Sistema de gestin de calidad promoviendo las competencias de los trabajadores y el trabajo en equipo en Electrocentro S.A. Buenas Prcticas Operativas de Control Diario del Suministro Elctrico Sistema de Gestin de Seguridad Koncentra-Sistema de Informacin de Gestin para optimizacin de Procesos y Recursos Control y Reduccin de Prdidas Implantacin de estrategias de Gestin por Resultados para incrementar la produccin y uso eficiente de recursos en beneficio de los usuarios Gestin automatizada de flujos de trabajo como instrumento para la mejora de los procesos de negocios en ESSALUD Red de Video conferencia de las empresas bajo el mbito de FONAFE (RVC) Reforma del Estado: La propuesta del PROYECTO_TIC de la Corporacin FONAFE
Edicin Interno
Ciudadanos/ Interexterno institucional
2007
21
Electrocentro S.A.
2007 2007 2009 2007
1 1 1 1 1
22 23
Electrocentro S.A. Electronorte S.A.
24 25
Electrosur S.A. ESSALUD
2009
26
ESSALUD
2010
27
FONAFE (Fondo Nacional de Financiamiento de la Actividad Empresarial) FONAFE (Fondo Nacional de Financiamiento de la Actividad Empresarial)
2006
28
2010
29
Fuerza Area del Per-Comando Mejora en la Atencin de los de Personal-Departamento de procesos de pagos de la Fuerza Economa y Finanzas Area del Per Gobierno Regional de Huancavelica Hidrandina S.A. Hospital Militar Central del Ejrcito Reordenamiento de Unidades Ejecutoras en el Gobierno Regional de Huancavelica Implementacin Sistema de Gestin de Calidad Implementacin del Centro de Control de Abastecimiento y atencin al paciente para el laboratorio (CECOAP-LAB) del servicio de patologa clnica y del servicio de banco de sangre del Hospital Militar Central Sistema de Registro de Documentos del INC Sistema Nacional de Informacin para la Prevencin y Atencin de Desastres (SINPAD) Programa Ciudades SosteniblesPrimera Etapa (PCS-1E) Sistema Nacional de Informacin para la Prevencin y Atencin de Desastres (SINPAD)
2009
30
2009 2005
1 1
31 32
2007
33 34
INC (Instituto Nacional de Cultura) INDECI (Instituto Nacional de Defensa Civil) INDECI (Instituto Nacional de Defensa Civil) INDECI (Instituto Nacional de Defensa Civil)
2009 2005 2006 2006
1 1 1 1 1 1 1
35 36
282
Institucin 37 38 INDECI (Instituto Nacional de Defensa Civil) INDECI (Instituto Nacional de Defensa Civil) INPE (Instituto Nacional Penitenciario) INS (Instituto Nacional de Salud) JNE (Jurado Nacional de Elecciones) Ministerio de Agricultura
Ttulo de la prctica Programa de Ciudades Sostenibles (PCS) Sistema Nacional de Informacin para la Prevencin y Atencin de Desastres (SINPAD) Sistema de Registro Penitenciario NETLAB: Mejora continua de la Gestin Laboratorial Sistema Integral de Rendicin de Cuentas (SIRC) Proceso de Desarrollo de Capacidades de Personal de las Agencias Agrarias Modelo de Gestin Integral y Comunicacin Interna Plan Estratgico Nacional Exportador PENX 2003 - 2013 ndice de Noticias MINCETUR ndice de Noticias Mdulo de Control de Viajes Implementacin y puesta en funcionamiento de un sistema integrado por Oficina de Asistencia Optimizacin de los sistemas de gestin en las fuerzas armadas del Per por parte de la Inspectora General del Ministerio de Defensa, promoviendo mejoras en los aspectos administrativos y operativos, coadyuvando en la lucha contra la corrupcin, en la promocin de la transparencia y en el ahorro de recursos pblicos Reforma Constitucional sobre pensiones Generando capacidades dentro del Sistema Nacional de Inversin Pblica a travs de la elaboracin y difusin de Guas de Orientacin didcticas y de fcil entendimiento Transparencia en las decisiones sobre Inversin Pblica que se sustentan en el Anlisis Tcnico Administracin y Control Eficiente de Plazas Nexus Gestin Social en Minera
Edicin Interno
2007 2007
1 1
1 1 1
39 40 41 42
2007 2008 2007
1 1 1
1 1
2005 2009 2005 2006 2007 2009 2010
1 1 1 1 1 1 1
43 44 45 46 47 48
Ministerio de Agricultura Ministerio de Comercio Exterior y Turismo Ministerio de Comercio Exterior y Turismo Ministerio de Comercio Exterior y Turismo Ministerio de Comercio Exterior y Turismo Ministerio de Defensa
1 1 1 1 1 1
49
Ministerio de Defensa
2009
50 51
2005
2006
52
Ministerio de Economa y Finanzas Ministerio de Educacin Ministerio de Energa y Minas
2008 2006 2006
1 1 1
53 54
283
Institucin 55 56 57 Ministerio de Energa y Minas Ministerio de Energa y Minas
Ttulo de la prctica DAC en Lnea Sistema de Informacin Georeferencial Aplicado a la Electrificacin Rural RUBEN (Registro Unificado Regional de Beneficiarios) de los Programas Sociales: hacia un sistema nico de informacin de beneficiarios Certificaciones electrnicas de Crdito Presupuestario Sistema de determinacin del pago del Derecho de Pesca de anchoveta para consumo indirecto Sistema Informtico del Plan Operativo Institucional y de gestin Presupuestaria Sistema de Gestin de Archivos (SGA) del Ministerio de Relaciones Exteriores del Per El Memorndum Electrnico, un documento del S. XXI en la Cancillera Programa Agua para Todos (Shock de Inversiones) Sistema de seguimiento de proyectos de inversin Gestin Integral de Informacin Decisional en el Ministerio de Vivienda, Construccin y Saneamiento Sistema Informtico Municipal Integrado (SIMI Web) Proyecto de Catastro Urbano en la Municipalidad de Miraflores Firma Digital Ventanilla Virtual Municipal Plataforma Integral de Administracin Predial La Plataforma Municipal en Seguridad Ciudadana: Una Atencin real al Ciudadano Plataforma de Atencin al Ciudadano Escuela de Serenos Uso del Sistema de Informacin Geogrfico para una Mejor Gestin Municipal (GIS MSI)
Edicin Interno
2006 2008
1 1
1 1
2010
58 59
2009
2009
60
Ministerio de la Produccin (PRODUCE) Ministerio de Relaciones Exteriores Ministerio de Relaciones Exteriores Ministerio de Vivienda, Construccin y Saneamiento Ministerio de Vivienda, Construccin y Saneamiento Ministerio de Vivienda, Construccin y Saneamiento
2010
61
2005
62
2007
63
2007
64 65
2009
2010
66 67 68 69 70 71
Municipalidad Distrital de Los Olivos Municipalidad Distrital de Miraflores Municipalidad Distrital de Puente Piedra Municipalidad Distrital de Puente Piedra Municipalidad Distrital de San Borja Municipalidad Distrital de San Borja Municipalidad Distrital de San Borja Municipalidad Distrital de San Isidro Municipalidad Distrital de San Isidro CAD Ciudadanos al Da
2009 2006 2008 2010 2007 2008 2010 2006 2008
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
72 73 74
284
Institucin 75 Municipalidad Distrital de San Isidro Municipalidad Distrital de Santiago de Surco Municipalidad Distrital de Shupluy Municipalidad Provincial de Chiclayo Municipalidad Provincial de Piura Municipalidad Provincial de Piura Municipalidad Provincial de Piura Municipalidad Provincial de Trujillo ONPE (Oficina Nacional de Procesos Electorales) ONPE (Oficina Nacional de Procesos Electorales)
Ttulo de la prctica Toma de decisiones con herramienta informtica de Cuadro de Mando Integral Programa de provisin rpida de personal capacitado para la administracin tributaria Articulacin de las instituciones a travs del Comit Multisectorial de Shupluy Modernizacin de la Gestin del Desarrollo Urbano de la Provincia de Chiclayo SIAM (Sistema Integrado de Administracin Municipal) Sistema Integral de Recursos Humanos Implementacin de un Sistema Integral de Gestin Administrativa (SIGA) Sistema de Informacin Metropolitana de Trujillo (SIMTRU) Sistema de Informacin Geogrfica Electoral (SIGE - ONPE) Aplicacin de Procedimientos Especializados (MAPRO) en la Gestin de los Procesos Electorales Sistema SCOP 2.0-FACILITO Programa de excelencia en la admisin de supervisores de OSINERG Programa de excelencia en la admisin de supervisores de OSINERGMIN Modelo de Gestin Institucional basado en indicadores de desempeo con enfoque en la mejora de la prestacin de los servicios de energa Programa de Excelencia en la Admisin de Supervisores OSINERGMIN Mejora Continua de los Servicios Pblicos de Energa: Resultados de una Reforma en la Gestin del Estado Gestin del Potencial Humano sobre la Base de un Modelo Integral para lograr alto Desempeo Aplicacin de un Sistema de Gestin de la Calidad con Impacto Ciudadano
Edicin Interno
2009
76
2009
77
2010
78
2009
79 80 81
2005 2006 2010 2006 2007
1 1 1 1 1
82 83 84
1 1
2007
85 86
OSINERG (Organismo Supervisor de la Inversin en Energa) OSINERG (Organismo Supervisor de la Inversin en Energa) OSINERGMIN (Organismo Supervisor de la Inversin en Energa y Minera) OSINERGMIN (Organismo Supervisor de la Inversin en Energa y Minera)
2006 2006
1 1
1 1
87
2007
88
2007
89
OSINERGMIN (Organismo Supervisor de la Inversin en Energa y Minera) OSINERGMIN (Organismo Supervisor de la Inversin en Energa y Minera) OSINERGMIN (Organismo Supervisor de la Inversin en Energa y Minera) OSINERGMIN (Organismo Supervisor de la Inversin en Energa y Minera)
2008
90
2008
91
2009
92
2009
285
Institucin 93 OSINERGMIN (Organismo Supervisor de la Inversin en Energa y Minera) OSINERGMIN (Organismo Supervisor de la Inversin en Energa y Minera) OSINERGMIN (Organismo Supervisor de la Inversin en Energa y Minera) OSIPTEL (Organismo Supervisor de Inversin Privada en Telecomunicaciones) OSIPTEL (Organismo Supervisor de Inversin Privada en Telecomunicaciones) OSIPTEL (Organismo Supervisor de Inversin Privada en Telecomunicaciones) Perupetro S.A.
Ttulo de la prctica Sistema de Mesa de Ayuda (Osihelp) y Monitoreo de Servidores Modelo de Gestin del Conocimiento en un Organismo Regulador Gestin del Conocimiento en un Organismo del Estado Implementacin de ERP-Oracle Financials Eficiencia del Tribunal Administrativo de Reclamos de Usuarios Gestin del Conocimiento para la supervisin de la Gerencia de Fiscalizacin de OSIPTEL Estrategia y Plan de Promocin de la Contratacin para la exploracin y explotacin de Hidrocarburos Creacin y funcionamiento de las salas y juzgados civiles en la sub especialidad comercial Creacin e Interconexin a nivel nacional del Registro Nacional de Requisitorias Matrices de delimitacin de competencias y Asignacin de Funciones en los tres niveles de gobierno Subvenciones Sociales Inteligentes: Wawa Net Automatizacin del Sistema de Trmite Documentario con Firmas Digitales Automatizacin del Sistema de Trmite Documentario con Firmas Digitales Sistema de Registros Civiles Modernizacin de los Registros Civiles Juntos Podemos Ms, Sistema de Informacin Intermunicipal que optimiza la gestin fiscalizadora y de rentas municipales SAT De recaudador a promotor de cultura tributaria Colaboracin a Distancia (COAD) Smate al xito
Edicin Interno
2009
94
2009
95
2010
96
2005
97
2005
98
2006
99
2005
100 Poder Judicial
2007
101 Poder Judicial
2007
102 Presidencia del Consejo de Ministros
2010
103 Programa Nacional Wawa Wasi. MIMDES 104 RENIEC (Registro Nacional de Identificacin y Estado Civil) 105 RENIEC (Registro Nacional de Identificacin y Estado Civil) 106 RENIEC (Registro Nacional de Identificacin y Estado Civil) RENIEC (Registro Nacional de 107 Identificacin y Estado Civil) 108 SAT (Servicio de Administracin Tributaria de Lima)
2006 2006
1 1
1 1
2009
2009 2010
1 1
1 1
2009
109 SAT (Servicio de Administracin Tributaria de Lima) 110 SAT (Servicio de Administracin Tributaria de Lima)
2009 2010
1 1
286
Institucin 111 SAT (Servicio de Administracin Tributaria de Lima) 112 Secretara Tcnica de la Comisin Interministerial de Asuntos Sociales (ST-CIAS)
Ttulo de la prctica Smate al xito Sistema de Informacin de Asuntos Sociales (SIAS): Herramienta de Articulacin para la efectividad de la Poltica Social en el Per Sistema Informtico de Evaluacin Integral del Desempeo en SEDAPAL Premio a los Valores SUNARP Interconexin para Inmatriculacin Vehicular El proceso rpido de supervisin de metas de gestin Notificaciones Mviles
Edicin Interno
2010
2009
113 SEDAPAL (Servicio de Agua Potable y Alcantarillado de Lima) 114 SUNARP (Superintendencia Nacional de los Registros Pblicos) 115 SUNARP (Superintendencia Nacional de los Registros Pblicos) 116 SUNASS (Superintendencia Nacional de Servicios de Agua y Saneamiento) 117 SUNAT (Superintendencia Nacional de Administracin Tributaria) 118 UNI (Universidad Nacional de Ingeniera) - Oficina Central de Economa y Finanzas 119 Unidad Ejecutora de Capacitacin Laboral Juvenil ProJoven
2009
2005 2010 2010
1 1 1
1 1 1 1
2010
Modernizacin de Procesos Administrativos a travs de aplicativos informticos Procesos para asegurar la calidad de la capacitacin en el programa Projoven
2007 2008
1 1
1 1
119 100%
78 66%
21 18%
287
Anexo G: Listado de BPG en SGI

Por tipo de problema identificado
Ausencia de especializacin
Institucin 1 2 Electrocentro S.A. Poder Judicial Ttulo de la prctica Desarrollo de Proyectos de Electrificacin e Implementacin de Oficina de Estudios Creacin y funcionamiento de las salas y juzgados civiles en la sub especialidad comercial
Edicin
2007 2007
Ausencia de Planificacin
Institucin 1 2 3 4 5 6 7 8 Direccin Regional de Salud Electrocentro S.A. INDECI (Instituto Nacional de Defensa Civil) INDECI (Instituto Nacional de Defensa Civil) Ministerio de Comercio Exterior y Turismo Ministerio de Energa y Minas ONPE (Oficina Nacional de Procesos Electorales) ONPE (Oficina Nacional de Procesos Electorales) OSINERGMIN (Organismo Supervisor de la Inversin en Energa y Minera) Ttulo de la prctica Ordenamiento del Ciclo Planificacin-PresupuestoInversin en Salud Plan de Contingencias en el Servicio elctrico Programa Ciudades Sostenibles-Primera Etapa (PCS-1E) Programa de Ciudades Sostenibles (PCS) Plan Estratgico Nacional Exportador PENX 2003 - 2013 Gestin Social en Minera Sistema de Informacin Geogrfica Electoral (SIGE ONPE) Aplicacin de Procedimientos Especializados ( MAPRO) en la Gestin de los Procesos Electorales Aplicacin de un Sistema de Gestin de la Calidad con Impacto Ciudadano
Edicin
2008 2007 2006 2007 2006 2007 2007 2009
Ausencia de sistemas de control

Institucin 1 2 3 4 Electrocentro S.A. Electrocentro S.A. Electrocentro S.A. Ministerio de Defensa Ttulo de la prctica Optimizacin de Facturacin BABEL - Sistema de Gestin de Indicadores de Control de Procesos Sistema de Gestin de Seguridad Optimizacin de los sistemas de gestin en las fuerzas armadas del Per por parte de la Inspectora General del Ministerio de Defensa, promoviendo mejoras en los aspectos administrativos y operativos, coadyuvando en la lucha contra la corrupcin, en la promocin de la transparencia y en el ahorro de recursos pblicos Reforma Constitucional sobre pensiones Generando capacidades dentro del Sistema Nacional de Inversin Pblica a travs de la elaboracin y difusin de Guas de Orientacin didcticas y de fcil entendimiento Sistema SCOP 2.0-FACILITO Sistema de Mesa de Ayuda (Osihelp) y Monitoreo de Servidores
Edicin
2007 2007 2007
2009
5 6
2005 2006
7 8 288
OSINERG (Organismo Supervisor de la Inversin en Energa) OSINERGMIN (Organismo Supervisor de la Inversin en Energa y Minera) CAD Ciudadanos al Da
2006 2009
Institucin 1 Programa Nacional Wawa Wasi. MIMDES Secretara Tcnica de la Comisin Interministerial de Asuntos Sociales (ST-CIAS) Unidad Ejecutora de Capacitacin Laboral Juvenil ProJoven
Ttulo de la prctica Subvenciones Sociales Inteligentes: Wawa Net Sistema de Informacin de Asuntos Sociales (SIAS): Herramienta de Articulacin para la efectividad de la Poltica Social en el Per Procesos para asegurar la calidad de la capacitacin en el programa Projoven
Edicin
2006
2009
2008
Ausencia de sistemas de informacin

Institucin 1 2 3 4 5 6 7 8 APCI (Agencia Peruana de Cooperacin Internacional) Asociacin CLAS Mato Banco de la Nacin Comisin Nacional Supervisora de Empresas y Valores (CONASEV) Electrocentro S.A. Electrocentro S.A. Electrocentro S.A. Electrocentro S.A. Ttulo de la prctica Formato nico para el registro on-line Implementacin de Auditora de la Calidad de Registro en el Consultorio Externo Manual de Consultas del Banco de la Nacin Sistema de Gestin Documental e Informacin de CONASEV Impulsando el desarrollo rural a travs del estudio de la demanda elctrica Buenas Prcticas Operativas de Control Diario del Suministro Elctrico Implementacin de unos sistema de informacin geogrfico para redes de distribucin en Electrocentro S.A. Interconexin a red de datos y voz con Servicios Elctricos alejados y red de comunicaciones extendida: caso localidad de San Francisco Gestin automatizada de flujos de trabajo como instrumento para la mejora de los procesos de negocios en ESSALUD Sistema de Registro de Documentos del INC Sistema Nacional de Informacin para la Prevencin y Atencin de Desastres (SINPAD) Sistema Nacional de Informacin para la Prevencin y Atencin de Desastres (SINPAD) Sistema de Registro Penitenciario NETLAB: Mejora continua de la Gestin laboratorial Modelo de Gestin Integral y Comunicacin Interna ndice de Noticias MINCETUR ndice de Noticias DAC en Lnea Sistema de Informacin Georeferencial Aplicado a la Electrificacin Rural RUBEN (Registro Unificado Regional de Beneficiarios de los Programas Sociales) hacia un sistema nico de informacin de beneficiarios
Edicin
2006 2008 2008 2010 2007 2007 2007 2007
ESSALUD
2010 2009 2005 2006 2007 2008 2009 2006 2007 2006 2008 2010
10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
INC (Instituto Nacional de Cultura) INDECI (Instituto Nacional de Defensa Civil) INDECI (Instituto Nacional de Defensa Civil) INPE (Instituto Nacional Penitenciario) INS (Instituto Nacional de Salud) Ministerio de Agricultura Ministerio de Comercio Exterior y Turismo Ministerio de Comercio Exterior y Turismo Ministerio de Energa y Minas Ministerio de Energa y Minas Ministerio de la Mujer y Desarrollo Social
289
Institucin 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 Ministerio de la Produccin (PRODUCE) Ministerio de Relaciones Exteriores Ministerio de Vivienda, Construccin y Saneamiento Ministerio de Vivienda, Construccin y Saneamiento Municipalidad Distrital de Miraflores Municipalidad Distrital de Puente Piedra Municipalidad Distrital de San Borja Municipalidad Distrital de San Isidro Municipalidad Distrital de San Isidro Municipalidad Provincial de Trujillo OSINERGMIN (Organismo Supervisor de la Inversin en Energa y Minera) OSINERGMIN (Organismo Supervisor de la Inversin en Energa y Minera) OSIPTEL (Organismo Supervisor de Inversin Privada en Telecomunicaciones) Poder Judicial RENIEC (Registro Nacional de Identificacin y Estado Civil) SEDAPAL (Servicio de Agua Potable y Alcantarillado de Lima) SUNAT (Superintendencia Nacional de Administracin Tributaria)
Ttulo de la prctica Sistema de determinacin del pago del Derecho de Pesca de anchoveta para consumo indirecto Sistema de Gestin de Archivos (SGA) del Ministerio de Relaciones Exteriores del Per Sistema de seguimiento de proyectos de inversin Gestin Integral de Informacin Decisional en el Ministerio de Vivienda, Construccin y Saneamiento Proyecto de Catastro Urbano en la Municipalidad de Miraflores Firma Digital Plataforma Integral de Administracin Predial Uso del Sistema de Informacin Geogrfico para una Mejor Gestin Municipal (GIS MSI) Toma de decisiones con herramienta informtica de Cuadro de Mando Integral Sistema de Informacin Metropolitana de Trujillo (SIMTRU) Modelo de Gestin del Conocimiento en un Organismo Regulador Gestin del Conocimiento en un Organismo del Estado Gestin del Conocimiento para la supervisin de la Gerencia de Fiscalizacin de OSIPTEL Creacin e Interconexin a nivel nacional del registro nacional de requisitorias Automatizacin del Sistema de Trmite Documentario con Firmas Digitales Sistema Informtico de Evaluacin Integral del Desempeo en SEDAPAL Notificaciones Mviles
Edicin
2009 2005 2009 2010 2006 2008 2007 2008 2009 2006 2009 2010 2006 2007 2006 2009 2010
Necesidad de capacitacin
Institucin 1 Ttulo de la prctica
Edicin
Benemrita, Centenaria y Heroica Com- Mejorando la eficiencia en la respuesta a emergencias paa Nacional de Bomberos Voluntarios de los ciudadanos Lima N 4 Corte Superior de Justicia de Lima Electrocentro S.A. Municipalidad Distrital de San Isidro Municipalidad Distrital de Santiago de Surco Municipalidad Provincial de Chiclayo Mejora de los servicios de peritaje psicolgico y social en los Juzgados de Familia Capacitacin y Desarrollo Escuela de Serenos Programa de provisin rpida de personal capacitado para la administracin tributaria Modernizacin de la Gestin del Desarrollo Urbano de la Provincia de Chiclayo
2010
2 3 4 5 6
2009 2007 2006 2009 2009
290
Institucin 7 OSINERGMIN (Organismo Supervisor de la Inversin en Energa y Minera) OSINERGMIN (Organismo Supervisor de la Inversin en Energa y Minera)
Ttulo de la prctica Programa de excelencia en la admisin de supervisores de OSINERGMIN Programa de excelencia en la admisin de supervisores OSINERGMIN
Edicin
2007 2008
Necesidad de eficiencia
Institucin 1 2 3 4 2o Juzgado Constitucional de Lima Autoridad Nacional del Servicio Civil (SERVIR) Corte Superior de Justicia de Tumbes Electrocentro S.A. Ttulo de la prctica Registro de la Produccin Judicial Diaria Seleccin por Competencias de profesionales para el Cuerpo de Gerentes Pblicos Directiva de Optimizacin del Despacho de la Sala Civil de Tumbes Implementacin del Sistema de gestin de calidad promoviendo las competencias de los trabajadores y el trabajo en equipo en Electrocentro S.A. Verificacin de medidores y su impacto ante la sociedad Koncentra-Sistema de Informacin de Gestin para optimizacin de Procesos y Recursos Control y Reduccin de Prdidas Implantacin de estrategias de Gestin por Resultados para incrementar la produccin y uso eficiente de recursos en beneficio de los usuarios Red de Video conferencia de las empresas bajo el mbito de FONAFE (RVC) Mejora en la Atencin de los procesos de pagos de la Fuerza Area del Per Reordenamiento de Unidades Ejecutoras en el Gobierno Regional de Huancavelica Implementacin Sistema de Gestin de Calidad Sistema Integral de Rendicin de Cuentas (SIRC) Mdulo de Control de Viajes Transparencia en las decisiones sobre Inversin Pblica que se sustentan en el Anlisis Tcnico Certificaciones electrnicas de Crdito Presupuestario Sistema Informtico del Plan Operativo Institucional y de gestin Presupuestaria Sistema Informtico Municipal Integrado (SIMI Web)
Edicin
2009 2010 2010 2007 2007 2009 2007 2009 2006 2009
5 6 7 8
Electrocentro S.A. Electronorte S.A. Electrosur S.A. ESSALUD
9 10
FONAFE (Fondo Nacional de Financiamiento de la Actividad Empresarial) Fuerza Area del Per-Comando de Personal-Departamento de Economa y Finanzas Gobierno Regional de Huancavelica Hidrandina S.A. JNE (Jurado Nacional de Elecciones) Ministerio de Comercio Exterior y Turismo Ministerio de Economa y Finanzas Ministerio de la Produccin (PRODUCE) Ministerio de la Produccin (PRODUCE) Municipalidad Distrital de Los Olivos
11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22
2009 2005 2007 2009 2008 2009 2010 2009 2010 2010 2010 2008
Municipalidad Distrital de Puente Piedra Ventanilla Virtual Municipal Municipalidad Distrital de San Borja Municipalidad Distrital de Shupluy OSINERGMIN (Organismo Supervisor de la Inversin en Energa y Minera) Plataforma de Atencin al Ciudadano Articulacin de las instituciones a travs del Comit Multisectorial de Shupluy Mejora Continua de los Servicios Pblicos de Energa: Resultados de una Reforma en la Gestin del Estado
291
Institucin 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 OSINERGMIN (Organismo Supervisor de la Inversin en Energa y Minera) OSIPTEL (Organismo Supervisor de Inversin Privada en Telecomunicaciones) OSIPTEL (Organismo Supervisor de Inversin Privada en Telecomunicaciones) Perupetro S.A. Presidencia del Consejo de Ministros RENIEC (Registro Nacional de Identificacin y Estado Civil)
Ttulo de la prctica Gestin del Potencial Humano sobre la Base de un Modelo Integral para lograr alto Desempeo Eficiencia del Tribunal Administrativo de Reclamos de Usuarios Implementacin de ERP-Oracle Financials Estrategia y Plan de Promocin de la Contratacin para la exploracin y explotacin de Hidrocarburos Matrices de Delimitacin de competencias y Asignacin de Funciones en los tres niveles de gobierno Modernizacin de los Registros Civiles
Edicin
2009 2005 2005 2005 2010 2010 2009 2010 2010 2010 2005 2010
SAT (Servicio de Administracin Tributa- SAT: de recaudador a promotor de cultura tributaria ria de Lima) SAT (Servicio de Administracin Tributa- Smate al xito ria de Lima) SAT (Servicio de Administracin Tributa- Colaboracin a Distancia (COAD) ria de Lima) SUNARP (Superintendencia Nacional de los Registros Pblicos) SUNARP (Superintendencia Nacional de los Registros Pblicos) SUNASS (Superintendencia Nacional de Servicios de Agua y Saneamiento) Interconexin para Inmatriculacin Vehicular Premio a los Valores SUNARP El proceso rpido de supervisin de metas de gestin
Necesidad de modernizar procesos

Institucin 1 2 3 Ministerio de Defensa FONAFE (Fondo Nacional de Financiamiento de la Actividad Empresarial) Hospital Militar Central del Ejrcito Ttulo de la prctica Implementacin y puesta en funcionamiento de un sistema integrado por Oficina de Asistencia Reforma del Estado: La propuesta del PROYECTO_TIC de la Corporacin FONAFE Implementacin del Centro de Control de Abastecimiento y atencin al paciente para el laboratorio (CECOAPLAB) del servicio de patologa clnica y del servicio de banco de sangre del Hospital Militar Central Sistema Nacional de Informacin para la Prevencin y Atencin de Desastres (SINPAD) Proceso de Desarrollo de Capacidades de Personal de las Agencias Agrarias El Memorndum Electrnico, un documento del S. XXI en la Cancillera Programa Agua para Todos (Shock de Inversiones) La Plataforma Municipal en Seguridad Ciudadana: Una Atencin real al Ciudadano SIAM (Sistema Integrado de Administracin Municipal) Sistema Integral de Recursos Humanos
Edicin
2010 2010
2007
4 5 6 7 8 9 10
INDECI (Instituto Nacional de Defensa Civil) Ministerio de Agricultura Ministerio de Relaciones Exteriores Ministerio de Vivienda, Construccin y Saneamiento Municipalidad Distrital de San Borja Municipalidad Provincial de Piura Municipalidad Provincial de Piura
2007 2005 2007 2007 2008 2005 2006
292
Institucin 11 12 Municipalidad Provincial de Piura OSINERGMIN (Organismo Supervisor de la Inversin en Energa y Minera) RENIEC (Registro Nacional de Identificacin y Estado Civil) RENIEC (Registro Nacional de Identificacin y Estado Civil)
Ttulo de la prctica Implementacin de un Sistema Integral de Gestin Administrativa (SIGA) Modelo de Gestin Institucional basado en indicadores de desempeo con enfoque en la mejora de la prestacin de los servicios de energa Automatizacin del Sistema de Trmite Documentario con Firmas Digitales Sistema de Registros Civiles
Edicin
2010 2007 2009 2009
13 14 15
SAT (Servicio de Administracin Tributa- Juntos Podemos Ms, Sistema de Informacin Intermuria de Lima) nicipal que optimiza la gestin fiscalizadora y de rentas municipales UNI (Universidad Nacional de Ingeniera) - Oficina Central de Economa y Finanzas Modernizacin de Procesos Administrativos a travs de aplicativos informticos
2009 2007
16
Seleccin tradicional de personal

Institucin 1 2 Ministerio de Educacin OSINERG (Organismo Supervisor de la Inversin en Energa) Ttulo de la prctica Administracin y Control Eficiente de Plazas Nexus Programa de excelencia en la admisin de supervisores de OSINERG
Edicin
2006 2006
293
Anexo H: Listado de BPG en SGI

Por tipo de solucin implementada
Capacitacin de personal
Institucin 1 Benemrita, Centenaria y Heroica Compaa Nacional de Bomberos Voluntarios Lima N 4 Corte Superior de Justicia de Lima Electrocentro S.A. Municipalidad Distrital de San Isidro Municipalidad Distrital de Santiago de Surco Municipalidad Provincial de Chiclayo OSINERG (Organismo Supervisor de la Inversin en Energa) OSINERGMIN (Organismo Supervisor de la Inversin en Energa y Minera) OSINERGMIN (Organismo Supervisor de la Inversin en Energa y Minera) Ttulo de la prctica Mejorando la eficiencia en la respuesta a emergencias de los ciudadanos Mejora de los servicios de peritaje psicolgico y social en los Juzgados de Familia Capacitacin y Desarrollo Escuela de Serenos Programa de provisin rpida de personal capacitado para la administracin tributaria Modernizacin de la Gestin del Desarrollo Urbano de la Provincia de Chiclayo Programa de excelencia en la admisin de supervisores de Osinerg Programa de excelencia en la admisin de supervisores Osinergmin Programa de excelencia en la admisin de supervisores de Osinergmin
Edicin
2010 2009 2007 2006 2009 2009 2006 2008 2007
2 3 4 5 6 7 8 9
Creacin nuevas unidades de gestin

Institucin 1 2 3 Electrocentro S.A. Ministerio de Agricultura (Minag) Poder Judicial Ttulo de la prctica Desarrollo de Proyectos de Electrificacin e Implementacin de Oficina de Estudios Proceso de Desarrollo de Capacidades de Personal de las Agencias Agrarias Creacin y funcionamiento de las salas y juzgados civiles en la subespecialidad comercial
Edicin
2007 2005 2007
Desarrollo de formatos electrnicos

Institucin 1 2 3 4 5 2o Juzgado Constitucional de Lima APCI (Agencia Peruana de Cooperacin Internacional) Electrocentro S.A. Ministerio de Relaciones Exteriores RENIEC (Registro Nacional de Identificacin y Estado Civil) Ttulo de la prctica Registro de la Produccin Judicial Diaria Formato nico para el registro on-line Buenas Prcticas Operativas de Control Diario del Suministro Elctrico El Memorndum Electrnico, un documento del S. XXI en la Cancillera Automatizacin del Sistema de Trmite Documentario con Firmas Digitales
Edicin
2009 2006 2007 2007 2006
294
Desarrollo de sistemas informticos

Institucin 1 2 Comisin Nacional Supervisora de Empresas y Valores (CONASEV) Electrocentro S.A. Ttulo de la prctica Sistema de Gestin Documental e Informacin de CONASEV Implementacin de unos sistema de informacin geogrfico para redes de distribucin en Electrocentro S.A. Interconexin a red de datos y voz con Servicios Elctricos alejados y red de comunicaciones extendida: caso localidad de San Francisco Koncentra-Sistema de Informacin de Gestin para optimizacin de Procesos y Recursos Red de Video conferencia de las empresas bajo el mbito de FONAFE (RVC) Sistema de Registro de Documentos del INC Sistema Nacional de Informacin para la Prevencin y Atencin de Desastres (SINPAD) Sistema Nacional de Informacin para la Prevencin y Atencin de Desastres (SINPAD) Sistema de Registro Penitenciario NETLAB: Mejora continua de la Gestin laboratorial ndice de Noticias MINCETUR ndice de Noticias Administracin y Control Eficiente de Plazas Nexus DAC en Lnea Sistema de Informacin Georeferencial Aplicado a la Electrificacin Rural RUBEN (Registro Unificado Regional de Beneficiarios de los Programas Sociales) hacia un sistema nico de informacin de beneficiarios Sistema Informtico del Plan Operativo Institucional y de gestin Presupuestaria Certificaciones electrnicas de Crdito Presupuestario Sistema de determinacin del pago del Derecho de Pesca de anchoveta para consumo indirecto Sistema de Gestin de Archivos (SGA) del Ministerio de Relaciones Exteriores del Per Sistema Informtico Municipal Integrado (SIMI Web) Proyecto de Catastro Urbano en la Municipalidad de Miraflores
Edicin
2010 2007
Electrocentro S.A.
2007 2009 2006 2009 2005 2006 2007 2008 2006 2007 2006 2006 2008 2010
4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Electronorte S.A. FONAFE (Fondo Nacional de Financiamiento de la Actividad Empresarial) INC (Instituto Nacional de Cultura) INDECI (Instituto Nacional de Defensa Civil) INDECI (Instituto Nacional de Defensa Civil) INPE (Instituto Nacional Penitenciario) INS (Instituto Nacional de Salud) Ministerio de Comercio Exterior y Turismo Ministerio de Comercio Exterior y Turismo Ministerio de Educacin Ministerio de Energa y Minas Ministerio de Energa y Minas Ministerio de la Mujer y Desarrollo Social Ministerio de la Produccin (PRODUCE) Ministerio de la Produccin (PRODUCE) Ministerio de la Produccin (PRODUCE) Ministerio de Relaciones Exteriores Municipalidad Distrital de Los Olivos Municipalidad Distrital de Miraflores
17 18 19 20 21 22 23 24 25
2010 2009 2009 2005 2009 2006 2010 2008 2008
Municipalidad Distrital de Puente Piedra Ventanilla Virtual Municipal Municipalidad Distrital de Puente Piedra Firma Digital Municipalidad Distrital de San Borja La Plataforma Municipal en Seguridad Ciudadana: Una Atencin real al Ciudadano
295
Institucin 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 Municipalidad Distrital de San Isidro Municipalidad Distrital de San Isidro Municipalidad Provincial de Trujillo ONPE (Oficina Nacional de Procesos Electorales) OSINERG (Organismo Supervisor de la Inversin en Energa) OSINERGMIN (Organismo Supervisor de la Inversin en Energa y Minera) OSINERGMIN (Organismo Supervisor de la Inversin en Energa y Minera) Poder Judicial Programa Nacional Wawa Wasi. MIMDES RENIEC (Registro Nacional de Identificacin y Estado Civil) SAT (Servicio de Administracin Tributaria de Lima) Secretara Tcnica de la Comisin Interministerial de Asuntos Sociales (ST-CIAS) SEDAPAL (Servicio de Agua Potable y Alcantarillado de Lima) SUNARP - Superintendencia Nacional de los Registros Pblicos SUNAT (Superintendencia Nacional de Administracin Tributaria) UNI (Universidad Nacional de Ingeniera) - Oficina Central de Economa y Finanzas
Ttulo de la prctica Toma de decisiones con herramienta informtica de Cuadro de Mando Integral Uso del Sistema de Informacin Geogrfico para una Mejor Gestin Municipal (GIS MSI) Sistema de Informacin Metropolitana de Trujillo (SIMTRU) Sistema de Informacin Geogrfica Electoral (SIGE ONPE) Sistema SCOP 2.0-FACILITO Sistema de Mesa de Ayuda (Osihelp) y Monitoreo de Servidores Modelo de Gestin del Conocimiento en un Organismo Regulador Creacin e Interconexin a nivel nacional del Registro Nacional de Requisitorias Subvenciones Sociales Inteligentes: Wawa Net Automatizacin del Sistema de Trmite Documentario con Firmas Digitales Juntos Podemos Ms, Sistema de Informacin Intermunicipal que optimiza la gestin fiscalizadora y de rentas municipales Sistema de Informacin de Asuntos Sociales (SIAS): Herramienta de Articulacin para la efectividad de la Poltica Social en el Per Sistema Informtico de Evaluacin Integral del Desempeo en SEDAPAL Interconexin para Inmatriculacin Vehicular Notificaciones Mviles Modernizacin de Procesos Administrativos a travs de aplicativos informticos
Edicin
2009 2008 2006 2007 2006 2009 2009 2007 2006 2009 2009
37
2009 2009 2010 2010 2007
38 39 40 41
Elaboracin de manuales
Institucin 1 2 Banco de la Nacin Presidencia del Consejo de Ministros Ttulo de la prctica Manual de Consultas del Banco de la Nacin Matrices de Delimitacin de competencias y Asignacin de Funciones en los tres niveles de gobierno
Edicin
2008 2010
Herramientas de planificacin
Institucin 1 2 3 296 Direccin Regional de Salud Electrocentro S.A. Electrocentro S.A. CAD Ciudadanos al Da Ttulo de la prctica Ordenamiento del Ciclo Planificacin-PresupuestoInversin en Salud Impulsando el desarrollo rural a travs del estudio de la demanda elctrica Plan de Contingencias en el Servicio elctrico
Edicin
2008 2007 2007
Institucin 4 5 6 7 8 9 10 11 INDECI (Instituto Nacional de Defensa Civil) INDECI (Instituto Nacional de Defensa Civil) Ministerio de Comercio Exterior y Turismo Ministerio de Energa y Minas ONPE (Oficina Nacional de Procesos Electorales) OSINERGMIN (Organismo Supervisor de la Inversin en Energa y Minera) Perupetro S.A. SAT (Servicio de Administracin Tributaria de Lima)
Ttulo de la prctica Programa de Ciudades Sostenibles (PCS) Programa Ciudades Sostenibles-Primera Etapa (PCS-1E) Plan Estratgico Nacional Exportador PENX 2003 - 2013 Gestin Social en Minera Aplicacin de Procedimientos Especializados ( MAPRO) en la Gestin de los Procesos Electorales Aplicacin de un Sistema de Gestin de la Calidad con Impacto Ciudadano Estrategia y Plan de Promocin de la Contratacin para la exploracin y explotacin de Hidrocarburos Smate al xito
Edicin
2007 2006 2005 2006 2007 2009 2005 2010
Integracin de procesos
Institucin 1 2 3 Instituto Nacional de Defensa Civil (Indeci) Ministerio de Vivienda, Construccin y Saneamiento Municipalidad Provincial de Piura Ttulo de la prctica Sistema Nacional de Informacin para la Prevencin y Atencin de Desastres (SINPAD) Programa Agua para Todos (Shock de inversiones) Sistema Integral de Recursos Humanos
Edicin
2007 2007 2006
Optimizacin de procesos
Institucin 1 2 3 4 5 6 ESSALUD Ministerio de Defensa Autoridad Nacional del Servicio Civil(SERVIR) Corte Superior de Justicia de Tumbes Electrocentro S.A. Ttulo de la prctica Implementacin y puesta en funcionamiento de un sistema integrado por Oficina de Asistencia Seleccin por Competencias de profesionales para el Cuerpo de Gerentes Pblicos Directiva de Optimizacin del Despacho de la Sala Civil de Tumbes Implementacin del Sistema de gestin de calidad promoviendo las competencias de los trabajadores y el trabajo en equipo en Electrocentro S.A. Optimizacin de Facturacin Gestin automatizada de flujos de trabajo como instrumento para la mejora de los procesos de negocios en ESSALUD Implantacin de estrategias de Gestin por Resultados para incrementar la produccin y uso eficiente de recursos en beneficio de los usuarios Reforma del Estado: La propuesta del PROYECTO_TIC de la Corporacin FONAFE Mejora en la Atencin de los procesos de pagos de la Fuerza Area del Per
Edicin
2010 2010 2010 2007 2007 2010
Electrocentro S.A. ESSALUD
7 8
2009 2010 2009
FONAFE (Fondo Nacional de Financiamiento de la Actividad Empresarial) Fuerza Area del Per-Comando de Personal-Departamento de Economa y Finanzas
297
Institucin 10 11 Gobierno Regional de Huancavelica Hidrandina S.A. Hospital Militar Central del Ejrcito 12
Ttulo de la prctica Reordenamiento de Unidades Ejecutoras en el Gobierno Regional de Huancavelica Implementacin Sistema de Gestin de Calidad Implementacin del Centro de Control de Abastecimiento y atencin al paciente para el laboratorio (CECOAP-LAB) del servicio de patologa clnica y del servicio de banco de sangre del Hospital Militar Central Modelo de Gestin Integral y Comunicacin Interna Mdulo de Control de Viajes Optimizacin de los sistemas de gestin en las Fuerzas Armadas del Per por parte de la Inspectora General del Ministerio de Defensa, promoviendo mejoras en los aspectos administrativos y operativos, coadyuvando en la lucha contra la corrupcin, en la promocin de la transparencia y en el ahorro de recursos pblicos Transparencia en las decisiones sobre Inversin Pblica que se sustentan en el Anlisis Tcnico Reforma Constitucional sobre pensiones Gestin Integral de Informacin Decisional en el Ministerio de Vivienda, Construccin y Saneamiento Plataforma Integral de Administracin Predial Plataforma de Atencin al Ciudadano Implementacin de un Sistema Integral de Gestin Administrativa (SIGA) SIAM (Sistema Integrado de Administracin Municipal) Gestin del Conocimiento en un Organismo del Estado Mejora Continua de los Servicios Pblicos de Energa: Resultados de una Reforma en la Gestin del Estado Gestin del Potencial Humano sobre la Base de un Modelo Integral para lograr alto Desempeo Gestin del Conocimiento para la supervisin de la Gerencia de Fiscalizacin de OSIPTEL Eficiencia del Tribunal Administrativo de Reclamos de Usuarios Implementacin de ERP-Oracle Financials Modernizacin de los Registros Civiles Sistema de Registros Civiles SAT De recaudador a promotor de cultura tributaria
Edicin
2009 2005
2007
13 14
Ministerio de Agricultura Ministerio de Comercio Exterior y Turismo Ministerio de Defensa
2009 2009
15
2009
16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
Ministerio de Economa y Finanzas Ministerio de Economa y Finanzas Ministerio de Vivienda, Construccin y Saneamiento Municipalidad Distrital de San Borja Municipalidad Distrital de San Borja Municipalidad Provincial de Piura Municipalidad Provincial de Piura OSINERGMIN (Organismo Supervisor de la Inversin en Energa y Minera) OSINERGMIN (Organismo Supervisor de la Inversin en Energa y Minera) OSINERGMIN (Organismo Supervisor de la Inversin en Energa y Minera) OSIPTEL (Organismo Supervisor de Inversin Privada en Telecomunicaciones) OSIPTEL (Organismo Supervisor de Inversin Privada en Telecomunicaciones) OSIPTEL (Organismo Supervisor de Inversin Privada en Telecomunicaciones) RENIEC (Registro Nacional de Identificacin y Estado Civil) RENIEC (Registro Nacional de Identificacin y Estado Civil) SAT (Servicio de Administracin Tributaria de Lima)
2008 2005 2010 2007 2010 2010 2005 2010 2008 2009 2006 2005 2005 2010 2009
2009
298
Institucin 32 33 34 35 SAT (Servicio de Administracin Tributaria de Lima) SUNARP SUNASS (Superintendencia Nacional de Servicios de Agua y Saneamiento) Unidad Ejecutora de Capacitacin Laboral Juvenil ProJoven
Ttulo de la prctica Colaboracin a Distancia (COAD) Premio a los Valores SUNARP El proceso rpido de supervisin de metas de gestin Procesos para asegurar la calidad de la capacitacin en el programa Projoven
Edicin
2010 2005 2010 2008
Sistemas de monitoreo/control
Institucin 1 2 3 4 5 6 Asociacin CLAS Mato Electrocentro S.A. Electrocentro S.A. Electrosur S.A. JNE (Jurado Nacional de Elecciones) Ministerio de Economa y Finanzas Ttulo de la prctica Implementacin de Auditora de la Calidad de Registro en el Consultorio Externo Sistema de Gestin de Seguridad Verificacin de medidores y su impacto ante la sociedad Control y Reduccin de Prdidas Sistema Integral de Rendicin de Cuentas (SIRC) Generando capacidades dentro del Sistema Nacional de Inversin Pblica a travs de la elaboracin y difusin de Guas de Orientacin didcticas y de fcil entendimiento Sistema de seguimiento de proyectos de inversin
Edicin
2008 2007 2007 2007 2007 2006
2009
Sistema de indicadores
Institucin 1 2 3 Municipalidad Distrital de Shupluy Electrocentro S.A. OSINERGMIN (Organismo Supervisor de la Inversin en Energa y Minera) Ttulo de la prctica Articulacin de las Instituciones a travs del Comit Multisectorial de Shupluy BABEL - Sistema de Gestin de Indicadores de Control de Procesos Modelo de Gestin Institucional basado en indicadores de desempeo con enfoque en la mejora de la prestacin de los servicios de energa
Edicin
2010 2007
2007
299
Anexo I: Acrnimos y Siglas

AA: Agencias Agrarias del Ministerio de Agricultura. APCC: Acuerdos de Proyectos para la suscripcin de Contratos y/o Convenios de Evaluacin. APCI: Agencia Peruana de Cooperacin Internacional. BN: Banco de la Nacin. BPG: Buenas Prcticas en Gestin Pblica. BVL: Bolsa de Valores de Lima. CAD: Ciudadanos al Da. CAP: Cuadro de Asignacin de Personal. CAS: Contratos Administrativos de Servicios. CECOAP-LAB: Implementacin del Centro de Control de Abastecimiento y atencin al paciente para el laboratorio del servicio de patologa clnica y del servicio de banco de sangre del Hospital Militar Central. CENFOTUR: Centro de Formacin en Turismo. CGBVP: Cuerpo General de Bomberos Voluntario del Per. CLAS: Comits Locales de Administracin de Salud. CMI: Cuadro de Mando Integral de la Municipalidad de San Isidro. COAD: Colaboracin a distancia del Servicio de Administracin Tributaria. CONAFRAN: Comisin Nacional de Zonas Francas. CONASEV: Comisin Nacional Supervisora de Empresas y Valores. COPESCO: Comisin Especial para Coordinar y Supervigilar el Plan Turstico y Cultural Per-UNESCO. DAC: Declaracin Anual Consolidada. DDHH: Derechos Humanos. DIRESA: Direccin Regional de Salud. DUA: Declaraciones nicas de Aduanas de Importacin. Electrocentro S.A. : Empresa del grupo Distriluz que opera en Hunuco, Pasco, Junn y Huancavelica y realiza actividades propias del servicio pblico de electricidad. ESBAS: Escuela Bsica del Cuerpo General de Bomberos Voluntario del Per. ESSALUD: Seguro Social del Per. FAP: Fuerza rea del Per. FFAA: Fuerzas Armadas del Per. FONAFE: Fondo Nacional de Financiamiento de la Actividad Empresarial del Estado. FONCODES: Fondo de Cooperacin para el Desarrollo Social.
300
GART: Gerencia Adjunta de Regulacin Tarifaria. GAT: Gerencia de Administracin Tributaria de la Municipalidad Distrital de Surco. GDCGP: Gerencia de Desarrollo del Cuerpo de Gerentes Pblicos. GFT: Sistema de gestin de flujo de trabajo administrativo del Seguro Social de Salud. GIS-MSI: Sistema de Informacin Geogrfico de la Municipalidad de San Isidro. GSF: Gerencia de Supervisin y Fiscalizacin. Hidrandina: Empresa peruana del grupo Distriluz que opera en Cajamarca, La Libertad y Ancash y realiza actividades propias del servicio pblico de electricidad. HMC: Hospital Militar Central. INABIF: Instituto Nacional de Bienestar Familiar. INC: Instituto Nacional de Cultura. INDECI: Instituto Nacional de Defensa Civil. INDECOPI: Instituto Nacional de Defensa de la Competencia y de la Proteccin de la Propiedad Intelectual. INPE: Instituto Nacional Penitenciario. INS: Instituto Nacional de Salud. JNE: Jurado Nacional de Elecciones. MAPRO: Manual de Procesos. MEF: Ministerio de Economa y Finanzas. MIMDES: Ministerio de la Mujer y Desarrollo Social. MINAG: Ministerio de Agricultura. MINCETUR: Ministerio de Comercio Exterior y Turismo. MINEDU: Ministerio de Educacin. MINSA: Ministerio de Salud. MYPE: Mediana y pequea empresa. ODPE: Oficinas Descentralizadas de Procesos Electorales. OGTIE: Oficina General de Tecnologa de la Informacin y Estadstica. ONGD: Organizaciones No Gubernamentales de Desarrollo. ONPE: Oficina Nacional de Procesos Electorales. OPI: Oficinas de Programacin e Inversiones. OSINERG: Organismo Supervisor de la Inversin en Energa. OSINERGMIN: Organismo Supervisor de la Inversin en Energa y Minas. OSIPTEL: Organismo Supervisor de Inversin Privada en Telecomunicaciones.
301
PCS: Programa de Ciudades Sostenibles. PENX: Plan Estratgico Nacional Exportador. PERX: Planes Estratgicos Regionales de Exportacin. PFAA: Plan Piloto de Fortalecimiento de las Agencias Agrarias. PIAP: Plataforma Integral de Administracin Predial. PMFC: Plan Maestro de Facilitacin de Comercio. PMI: Project Managment Institute. PNER: Plan Nacional de Electrificacin Rural. POI: Plan Operativo Institucional. POS: Plan Operativo Sectorial. PRODUCE: Ministerio de la Produccin. Programa Nacional Wawa Wasi: Programa Social del Estado orientado a generar condiciones favorables para el desarrollo integral de nias y nios, en sus distintas modalidades, particularmente aquellos en situacin de riesgo y en condiciones de pobreza o extrema pobreza. PROMPERU: Comisin de Promocin del Per. PROMPEX: Comisin de Promocin de las Exportaciones. PRONAA: Programa Nacional de Asistencia Alimentaria. RENIEC: Registro Nacional de Identificacin y Estado Civil. RUBEN: Registro Unificado de Beneficiarios de Programas Sociales. RVC: Red de Video Conferencia. SAT: Servicio de Administracin Tributaria de Lima. SCOP: Sistemas de Control de rdenes de Pedido de Combustible Lquido. SEACE: Sistema Electrnico de Contrataciones del Estado. SEDAPAL: Servicio de Agua Potable y Alcantarillado. SEPYMEX: Seguro de Crdito al Exportador. SERVIR: Autoridad Nacional del Servicio Civil. SGA: Sistema de Gestin de Archivos del Ministerio de Relaciones Exteriores. SGI: Sistemas de Gestin Interna. SIAF: Sistema Integrado de Administracin Financiera del Sector Pblico. SIAM: Sistema Integrado de Administracin Municipal. SIAS: Sistema de Informacin de Asuntos Sociales. SICONGIS: Sistema de Consultas de Informacin Geogrfica. SIG: Sistema Integrado de Gestin.
302
SIGA: Sistema Integral de Gestin Administrativa. SIGE: Sistema de informacin Geogrfica Electoral de la Oficina Nacional de Procesos Electorales. SIMI: Sistema Informtico Municipal Integrado de la Municipalidad Distrital de Los Olivos. SIMTRU: Sistema de Informacin Metropolitana de Trujillo. SINADECI: Sistema Nacional de Defensa Civil. SINPAD: Sistema Nacional de Informacin para la Prevencin y Atencin de Desastres. SI-OCEF: Sistema Integrado de la Oficina Central de Economa y Finanzas de la Universidad Nacional de Ingeniera SIPOI: Sistema para el Plan Operativo Institucional del Ministerio de la Produccin. SIRC: Sistema Integrado de Rendicin de Cuentas del JNE. SISFOH: Sistema de Focalizacin de Hogares. SITD: Sistema de Trmite Documentario con firmas digitales de la Reniec. SNIP: Sistema Nacional de Inversin Pblica. SNTT: Sistema Nacional de Transporte Terrestre. SPE-RE: Sistema de Planeamiento Estratgico de Relaciones Exteriores. SRP: Sistema de Registro Penitenciario. SUNARP: Superintendencia Nacional de los Registros Pblicos. SUNASS: Superintendencia Nacional de Servicios de Saneamiento. SUNAT: Superintendencia Nacional de Administracin Tributaria. TAM: Titulares de Actividad Minera. TIC: Tecnologas de la Informacin y Comunicacin. TRASU: Tribunal Administrativo de Reclamos de Usuarios. TUPA: Texto nico de Procedimientos Administrativos. UF: Unidades Formuladoras. VPN: Virtual Private Network.
303

Se termin de imprimir en los talleres de la imprenta Litho & Arte S.A.C. en Junio del 2011
304

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Buenas Prcticas en Gestin Pblica

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Beatriz Boza Dibos

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En memoria de Vicente Santuc, S.J.,

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99 257 259 266 274 281 288 294 300

Livia Benavides Gerente de Pas (e) Banco Mundial

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Beatriz Boza Junio 2011

A. Una gua para el Estado: elementos estructurales de la administracin pblica

La naturaleza monoplica del Estado

Sistemas de Gestin Interna

Los sistemas administrativos del Estado Peruano

B. Las Buenas Prcticas como base de esta gua metodolgica

El Premio a las Buenas Prcticas en Gestin Pblica

VALOR SOCIAL APORTADO

Responsable directo de la entidad pblica

Ciudadano beneficiario directo

BPG en Sistema de Gestin Interna

Contribuyentes Terceros Beneficiados

Recuadro A: Categoras del Premio BPG segn el valor social aportado

Desarrollo Identidad Igualdad ante la ley Predictibilidad Sinergia Consenso

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Los resultados a la fecha

Sistemas de Gestin Interna

Recuadro B: Excelencia en el Estado Peruano: los ganadores en SGI

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Sistemas de Gestin Interna

Recuadro B: Cuadro analtico de las Buenas Prcticas en SGI (2005 - 2010)

79% 21% 97% 3% 62% 18% 9% 11%

21% 1% 0% 4% 10% 3% 17% 18%

3% 1% 0% 1% 0% 2% 8% 9% 31% 7% 29% 13% 2% 8% 4% 34% 2% 9% 3% 3% 29% 6% 3% 100% 66% 18%

C. Hallazgos que arroja el anlisis de las Buenas Prcticas en SGI

Sistemas de Gestin Interna

Problemas y soluciones en las Buenas Prcticas en SGI

Por tipo de solucin 2005-2010

Fuente: Premio a las Buenas Prcticas en Gestin Pblica - Ciudadanos al Da.

Por tipo de solucin 2005-2010

Sistemas de Gestin Interna

D. Qu es finalmente esta gua prctica?

E. El modelo conceptual de esta Gua

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Dimensiones de un sistema de gestin interna eficaz

Optimizacin del uso de recursos

Un Estado al servicio del ciudadano

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Un Estado eficiente: gestin de los procesos

A. Caso de xito: Osinergmin, una entidad preocupada por la eficiencia11

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B. Modelo CAD de Gestin de Procesos

Modelo CAD de Gestin de Procesos

El ciudadano en la estrategia institucional

Diagnstico situacional y anlisis del entorno

Establecer objetivos, metas e indicadores

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Recuadro D: Clasificacin de indicadores

Documentar y transformar procesos internos