CONTENIDO

- Introduccin 1. Historia 2. Qu es el outsourcing? Definicin, importancia y aplicacin. 3. Conceptos y funcionalidades bsicas. 4. Caractersticas 4.1. 4.2. Relativas al contrato entre partes. Relativas a la empresa de outsourcing.

5. Objetivos del outsourcing. 6. Factores condicionales a la tercerizacin. 6.1. 6.2. 6.3. 6.4. La tercerizacin y el ambiente estratgico. La tercerizacin y el ambiente organizacional. La tercerizacin y el ambiente econmico. La tercerizacin y el ambiente social.

6.4.1. Apertura de los nuevos negocios. 6.4.2. Revisin de las funciones. 6.5. 6.6. La tercerizacin y el ambiente poltico. La tercerizacin y el ambiente jurdico legal.

7. Razones para subcontratar y no subcontratar. 8. Que se puede subcontratar y que no 9. El camino para tercerizar. 10. 11. 12. Ventajas y desventajas de la subcontratacin. El outsourcing como herramienta de la reingeniera. Metodologa para establecer un proyecto de outsourcing. Convencer la necesidad. Implementar el outsourcing. Pasos de la metodologa.

12.1. 12.2. 12.3. 13. 14.

Evaluacin de las actividades para el outsourcing. Factores relevantes en el proceso de contratacin.

15. -

Futuro del outsourcing. Colusin y recomendaciones.

INTRODUCCIN

El objetivo del presente trabajo es dar a conocer un poco ms sobre que trata el Outsourcing o la Subcontratacin (como se le suele llamar a esta herramienta). Se lleva a cabo desde hace varios aos, pero recientemente el tema se ha dado a conocer en el mercado debido a que en nuestro pas se est implantado en el mundo de los negocios. Esta modalidad se ha hecho cada vez ms atractiva para los empresarios debido a que stos se enfrentaban a un esquema laboral que mermaba las utilidades de sus empresas, y tambin dicho trmino se utiliza para describir un fenmeno que se est extendiendo a toda la industria. Posiblemente es parte de un movimiento ms amplio de la sociedad para la conformacin de un mundo ms productivo y menos derrochador, plantendole a la gerencia delicados retos de relaciones humanas, ya que puede afectar a cualquier empleado y a cualquier gerente que no est dentro competitivas. La tercerizacin es cada vez ms la respuesta comn a la pregunta que se hacen los empresarios para proporcionar un mejor servicio a los clientes: fabricar o comprar? El outsourcing, combinado con otras tcnicas, est creando un ambiente sofisticado totalmente nuevo en la relacin cliente - proveedor. A travs de esta relacin se busca que exista una cooperacin intensa entre el cliente y el proveedor en la que los proveedores adoptan los mismos sistemas que los clientes, de manera de proporcionar as una mejor relacin de trabajo. de las llamadas ventajas

DESARROLLO

1. HISTORIA.

La traduccin al castellano del neologismo ingls outsourcing viene a ser la externalizacin de determinadas reas funcionales (no slo las informticas). Por tanto, aplicado con carcter general, no es un concepto nuevo puesto que responde al acto mediante el cual una organizacin contrata a un tercero para que realice un trabajo en el que est especializado, con los objetivos de reducir costos y / o evitar a la organizacin la adquisicin de una infraestructura propia que le permita la correcta ejecucin del trabajo. El Outsourcing es una prctica que data desde el inicio de la Era Moderna. Este concepto no es nuevo en Latinoamrica, ya que muchas compaas competitivas lo realizan como una estrategia de negocio. Delegar responsabilidades y compromisos que no son inherentes a la esencia del negocio ha sido una constante en las organizaciones. Al comienzo de la era post industrial se inicia la competencia en los mercados globales, y es entonces cuando las empresas deciden que otros asuman responsabilidades, porque no pareca suficiente su capacidad de servicios para acompaar las estrategias de crecimiento. Hoy en da se habla de volver al inicio y retomar estos conceptos bajo el nombre de Reingeniera de Procesos. La realidad es que siempre se ha hecho outsourcing, pero con una concepcin probablemente equivocada. Hay que tratar de sacar el mejor provecho posible a un programa de esta ndole y darle valor agregado para obtener una solucin efectiva a los procesos empresariales. A pesar de no ser una prctica comn entre las empresas latinoamericanas, en pases como Venezuela, que hemos experimentado una crisis econmica muy fuerte y que ahora estamos viviendo cambios radicales debido a las presiones socio-econmicas hemos formado una plataforma de lanzamiento para que este tipo de servicios externos se llevara a cabo, dado que para muchas compaas el reducir costos e incrementar la productividad se convirti en la diferencia entre el xito y el fracaso. De hecho, varias empresas que brindaban este servicio lograron la eficiencia sin tener que pasar por algunas etapas, ya que la crisis ayud en el sentido de que no haba otra forma de adaptarse a lo que el mercado y los clientes necesitaban.

2. QU ES EL OUTSOURCING? DEFINICIN, IMPORTANCIA Y APLICACIN. Outsourcing o Tercerizacin (tambin llamada subcontratacin) es una tcnica innovadora de administracin, que consiste en la transferencia a terceros de ciertos procesos complementarios que no forman parte del giro principal del negocio, permitiendo la concentracin de los esfuerzos en las actividades esenciales a fin de obtener competitividad y resultados tangibles.

Esta tcnica se fundamenta en un proceso de gestin que implica cambios estructurales de la empresa en aspectos fundamentales tales como la cultura, procedimientos, sistemas, controles y tecnologa cuyo objetivo es obtener mejores resultados concentrando todos los esfuerzos y energa de la empresa en la actividad principal. Tambin podemos definirlo como la subcontratacin de servicios que busca agilizar y economizar los procesos productivos para el cumplimiento eficiente de los objetos sociales de las instituciones, de modo que las empresas se centren en lo que les es propio. Esta tercerizacin responde perfectamente al aforismo popular zapatero a tus zapatos, se ha venido bajo la denominacin outsourcing, que significa en la prctica encontrar nuevos proveedores y nuevas formas de asegurar la entrega de materias primas, artculos, componentes y servicios. El Outsourcing es la accin de acudir a una agencia exterior para operar una funcin que anteriormente se realizaba dentro de la compaa, la cual en definitiva contrata un servicio o producto final sin que tenga responsabilidad alguna en la administracin o manejo de la prestacin del servicio, la cual acta con plena autonoma e independencia para atender diversos usuarios.

La tercerizacin implica tambin fomento para la apertura de nuevas empresas con oportunidades de oferta de mano de obra, restringiendo de cierto modo el impacto social. La importancia de la tercerizacin radica en que esta pretende concentrar los esfuerzos de la compaa en las actividades principales del giro de negocios. De esta manera se pretende otorgar mayor valor agregado para los clientes y productos mediante agilidad y oportunidad en el manejo de los procesos transferidos, una reduccin de los tiempos de procesamiento e inclusive, en la mayora de los casos, una reduccin de costos y de personal, as como una potencializacin de los talentos humanos.

3. CONCEPTOS Y FUNCIONALIDADES BSICAS. Contrato: Es un documento de carcter legal que recoge el alcance y caractersticas del servicio de outsourcing. El contrato de outsourcing debe definir los siguientes aspectos: Su duracin. Las condiciones de la cesin de los activos (tanto econmicas como de otro tipo) referidos al momento inicial del acuerdo entre la Administracin y el contratista. Las condiciones de la gestin de los SI a llevar a cabo durante el contrato (nivel de servicio). Las condiciones de recuperacin de la gestin de los SI una vez finalizado el contrato. La propiedad intelectual, especialmente si se traspasa al proveedor la responsabilidad del desarrollo de aplicaciones. Las condiciones previstas para la resolucin del contrato con anterioridad a la fecha de su finalizacin prevista. Nivel de servicio: El nivel de servicio define el mbito de aplicacin del servicio (operacin, mantenimiento, desarrollo,

etc.), para sistemas de informacin concretos y la forma exacta de llevarlo a cabo. Es uno de los puntos ms importantes de un contrato de outsourcing y debe ser fcilmente medible. Para el establecimiento del nivel de servicio suele ser usual la realizacin conjunta, entre la organizacin contratante y la empresa de outsourcing, de las siguientes actividades: Anlisis de viabilidad que defina el mbito de aplicacin. Anlisis detallado que determine minuciosamente todos y cada uno de los compromisos concretos que van a ser contrados por ambas partes. Activos: Es el conjunto de recursos informticos que son propiedad el servicio de de la organizacin e contratante incluso y que son ser susceptibles de ser traspasados a la empresa que proporciona outsourcing posteriormente recuperados. Estos activos pueden clasificarse en: Fsicos: corresponden al equipamiento fsico de la organizacin. Lgicos: corresponden al equipamiento lgico bsico. De aplicacin: corresponden al aplicativo existente, tanto a medida como de carcter comercial. Informacin: corresponden a los datos contenidos en los SI. Humanos: corresponden a transferencia de personal, los cuales quedan fuera del alcance de esta gua. Transformacin de costos: Bajo este concepto se engloba comnmente el hecho de que el outsourcing modifica los conceptos contables relacionados con la gestin informtica. Se transforman los costos del recurso en costos del servicio, los costos fijos en costos variables y las inversiones en gastos desapareciendo los activos. Esto es posible, entre otras razones, gracias a: La fragmentacin del servicio en unidades bsicas (nmina, transaccin, informe, etc.). La tarificacin independiente y fija de cada una de estas unidades.

 El pago del servicio de acuerdo con la prestacin real del mismo basada en las unidades realizadas. Plan de pagos: Dadas las peculiaridades del servicio de outsourcing, el plan de pagos establece la forma en que se remunerar el servicio (mensual, cuando se cumplan determinados hitos, etc.), teniendo en cuenta que cada pago podr tener una componente de costo de carcter fijo y otra variable, en funcin del nivel de servicio. As, en los contratos se puede establecer los siguientes tipos de pagos: Precio fijo. Precio variable, por unidad de uso. Precio mixto (parte fija y parte variable). Salidas programadas: El contrato de outsourcing debe prever los mecanismos necesarios para que a la terminacin del mismo sea posible la transferencia de activos y del servicio. Este concepto est relacionado con la terminacin del contrato, puesto que define: Los momentos especficos de tiempo (a un ao de la firma, a dos, etc.) en los que se podr dar ste por finalizado. La posibilidad de cancelacin anticipada del contrato con su correspondiente compensacin econmica. Los plazos de preaviso de resolucin anticipada del servicio. Estas salidas programadas debern quedar reflejadas dentro de alguna de las clusulas del contrato. Gestin de instalaciones: Es el servicio que tiene como objetivo realizar las tareas propias de un Centro de Proceso de Datos (CPD) de una organizacin, consistentes bsicamente en: Operacin de SI.

 Gestin de redes. Soporte tcnico. Este servicio puede proporcionarse va remota desde las instalaciones de la empresa contratada o en las propias de la organizacin contratante y los recursos a utilizar pueden pertenecer a la empresa contratada, a la organizacin contratante o al suministrador del equipo lgico o fsico que se utilice. El concepto de gestin de instalaciones se confunde generalmente con el de outsourcing aunque ste ltimo es ms amplio y lo engloba. Gestin de sistemas: Es un servicio de mayor alcance que el de gestin de instalaciones consistente en: Operacin de SI. Gestin de redes. Soporte tcnico. Mantenimiento de aplicaciones. Integracin de sistemas: Es un servicio que contempla el desarrollo y puesta en marcha de las aplicaciones de una organizacin Diseo. Codificacin. Pruebas. Formacin de usuarios. Implantacin de SI. Este servicio, por sus peculiaridades especficas, es ms difcil de definir y dimensionar que los dos anteriores. y cuyo alcance incluye todas las tareas relacionadas con un proyecto de desarrollo de SI:

Right-sourcing: Este trmino se utiliza para definir la solucin ptima en la eleccin de la empresa a la que se cede el servicio de outsourcing. Como el outsourcing incluye servicios muy diferentes, la eleccin ptima posiblemente supondra no adjudicar el contrato a una nica empresa sino a varias, de modo que cada una efectuase la parte del servicio para la que fuera ms efectiva. Sin embargo, en la prctica no suele hacerse de esta manera, sino que se decide adjudicar el contrato a una nica empresa.

In-house: Este concepto se aplica cuando el servicio de outsourcing se produce en las instalaciones de la organizacin contratante del servicio.

Off-site: A diferencia del anterior, este concepto se aplica cuando el servicio de outsourcing se produce en las instalaciones de la propia empresa que presta este servicio.

Co-sourcing: Algunos expertos predicen que las empresas que mayores beneficios obtendrn en el ao 2000 con el negocio del outsourcing sern aquellas que ofrezcan algn valor aadido a sus clientes. Muestra de esto puede considerarse una

modalidad

de

"externalizacin"

surgida

recientemente,

denominada co-sourcing, que responde a una evolucin ms del mencionado servicio. Con ello, lo que se pretende es que la empresa prestadora del servicio comparta riesgos con aquella que la contrat. Out-tasking: Una modalidad de outsourcing ms focalizada hacia tareas especficas. As pues, se observa cmo, en algunos casos, el outsourcing transita hacia: Contratos de escala reducida. Se confan menos funciones a la empresa proveedora del servicio. Los servicios estn ms especializados.

4. CARACTERSTICAS. 4.1. Su RELATIVAS AL CONTRATO ENTRE LAS PARTES. elaboracin es compleja, puesto que debe establecer claramente las

responsabilidades de ambas partes en cualquier aspecto, no slo del nivel de servicio actual sino tambin del nivel de servicio futuro. Suele tener una duracin de varios aos. En el sector privado tiene una duracin no menor a 5 7 aos, siendo habitual un perodo de 10 aos. Uno de los aspectos ms importantes del contrato es la definicin de su resolucin (finalizacin), el establecimiento de salidas programadas antes de cumplirse el plazo acordado, as como los perodos de preaviso en caso de reversin del servicio. Junto con los conceptos financieros, a lo largo de todo el proceso de evaluacin se deben establecer criterios de transferencia de personal (para el caso de que existan). El alcance del contrato es a la medida, es decir, podr ser tan amplio como lo deseen las partes contratantes.

Debe ser flexible para que la Administracin pueda cambiar los requisitos del servicio y el proveedor pueda cambiar los medios con los que lo da. Mientras que un contrato de outsourcing se firma para que sea vlido durante aos, los requisitos de tecnologa estn en constante evolucin. 4.2. RELATIVAS A LA EMPRESA DE OUTSOURCING.

Es una decisin estratgica para la organizacin, puesto que cede el total o parte de sus activos a la empresa de outsourcing. Permite el acceso a nuevas tecnologas y centrarse en la realizacin de actividades de mayor valor para la organizacin. Permite a la organizacin alcanzar un mayor nivel de competitividad sin realizar inversiones en equipamiento tecnolgico o en formacin del personal informtico propio. Transforma a nivel contable los conceptos de costos fijos en costos variables y las inversiones en gastos desapareciendo los activos. Son menores los costos de operacin y se evitan las decisiones de invertir en infraestructura. Adquiere un compromiso muy importante con la organizacin que la contrata, puesto que de ella depender que se proporcione un adecuado nivel de servicio. El servicio prestado debe ser suficientemente flexible como para adaptarse a cambios de negocio, organizativos o funcionales en la organizacin, as como al entrono tecnolgico.

5. OBJETIVOS DEL OUTSOURCING. Los principales objetivos que pueden lograrse con la contratacin de un servicio de outsourcing son los siguientes: Optimizacin y adecuacin de los costos relacionados con la gestin, en funcin de las necesidades reales. Eliminacin de riesgos por obsolescencia tecnolgica.

 Concentracin en la propia actividad de la organizacin.

6. FACTORES CONDICIONALES PARA LA TERCERIZACIN. Podemos considerar, de una forma amplia y general, una serie de factores que condicionan la implantacin de la tercerizacin en las empresas: 6.1. LA TERCERIZACIN Y EL AMBIENTE ESTRATGICO.

La necesidad natural de un conocimiento amplio por parte de los funcionarios sobre el nuevo sistema de gestin implica la difusin en toda la organizacin de la estrategia, visin, misin, objetivos y metas de la empresa para lo correcta aplicacin del proceso de tercerizacin. Igualmente, se deben revisar los objetivos, polticas y directrices para que la empresa, en caso de conflicto, se encuentre apta para establecer una relacin de confianza entre todos los niveles jerrquicos y puestos de trabajo. 6.2. LA TERCERIZACIN Y EL AMBIENTE ORGANIZACIONAL.

Debido a los cambios en la estructura funcional se producen alteraciones significativas del espacio fsico que ocupa la organizacin, variaciones en la actividad funcional y en la delegacin de autoridad y cambios en los organigramas departamentales y en el general. Por lo expuesto, se producen tambin alteraciones en las normas, sistemas y mtodos operacionales, los cuales debern ser revisados frecuentemente para soportar los cambios que produce la tercerizacin. Consecuentemente la organizacin se ver inmersa en un proceso de adaptacin al nuevo de control interno de los sistemas de informacin gerencial, a travs de un mayor soporte y calificacin de datos para la toma de decisiones. 6.3. LA TERCERIZACIN Y EL AMBIENTE ECONMICO.

Bajo esta perspectiva, la tercerizacin requiere una adaptacin de la estructura de costos internos a este nuevo sistema definiendo sus situaciones a un nivel contable y

operacional. As, los datos obtenidos a travs del sistema de costos de las actividades tercerizadas en relacin con los costos de las actividades internas. A partir de la implantacin de la tercerizacin, se necesita de una revisin continua de los costos de los procesos de produccin, de distribucin, comercializacin y, en general, de los costos de muchas actividades administrativas internas, pues repercuten directamente en la estructura administrativa - operacional de la empresa. De igual manera, debe existir un ambiente encaminado a la revisin de los precios y tarifas de los productos o servicios de la organizacin, considerando la participacin e influencia, directa o indirecta, de las actividades tercerizadas para la determinacin final de los mismos. En muchos casos, dependiendo de las reas tercerizadas y segn la flexibilidad de manejo implantado en las mismas, puede existir variaciones significativas en la planificacin del nivel de inversiones en activos por parte de la empresa o en la planificacin del rendimiento de los activos existentes. 6.4. LA TERCERIZACIN Y EL AMBIENTE SOCIAL.

Las circunstancias especiales del momento poltico y social nos llevan a hablar sobre el empleo. Este tpico se debe analizar tomando en cuenta dos aspectos: 6.4.1. APERTURA DE LOS NUEVOS NEGOCIOS En este sentido, los ejemplos internacionales de la tercerizacin, algunos de los cuales sern expuestos ms adelante, nos llevan a pensar en la formacin rpida de nuevas empresas en varios segmentos del mercado en el sector de los servicios. 6.4.2. REVISIN DE LAS FUNCIONES Con la implantacin de la tercerizacin, la transformacin de las estructuras funcionales es inevitable en las empresas. proceso, abordando: Le corresponde a la alta gerencia, partiendo de la visin estratgica, delimitar las consecuencias internas de este

El aspecto social de los despidos cuando ocurren, procurando facilitar el proceso junto a los funcionarios, e intentando siempre y en la medida de lo posible, a travs de negociaciones con el proveedor de los servicios que ser contratado, el acogimiento, en una forma parcial o total, de estos funcionarios que se convertirn en colaboradores de la nueva empresa. El movimiento interno funcional ensear al administrador la posibilidad de aprovechar la mano de obra disponible en las reas tercerizadas. Esta situacin se facilita, ya que, los ex empleados conocen la empresa, su cultura y filosofa. Este enfoque es extremadamente importante pues, con la implementacin de la tercerizacin, la tendencia empresarial es despedir empleados, lo cual en un determinado momento hace que la empresa por el nfasis en las reas que componen las actividades principales del negocio. 6.5. LA TERCERIZACIN Y EL AMBIENTE POLTICO

El gobierno Venezolano, ya sea municipal o estatal, podra considerar a la tercerizacin como una forma adecuada de proceder en la relacin con los cambios estratgicos y operacionales en los organismos pblicos. Podemos decir que los programas de estabilizacin de la economa, la privatizacin de empresas estatales, la apertura de la economa y la disminucin de la burocracia reflejan intenciones del estado que pueden tener resultados favorables a travs de la tercerizacin. 6.6. LA TERCERIZACIN Y EL AMBIENTE JURDICO LEGAL

En Venezuela no existe ley que prohba o regule la aplicacin de la tercerizacin, sin embargo, por las leyes sobre estabilidad laboral puede tener obstculos la tercerizacin, debido al costo que implica despedir a los empleados de las reas que se pretende tercerizar.

7. RAZONES PARA SUBCONTRATAR Y PARA NO SUBCONTRATAR. A. Razones para subcontratar: Alcanzar la efectividad enfocndose en lo que la empresa hace mejor.

 Aumentar la flexibilidad para alcanzar el cambio segn las condiciones del negocio, la demanda de los productos y / o servicios y la tecnologa. Mejorar el rendimiento organizacional a travs de una mayor productividad, mejor calidad, entregas ms confiables y a tiempo, ciclos de tiempo ms rpidos, mejoramiento de la utilizacin de los recursos, mayor disponibilidad y mayor rendimiento. Transferir el costo de los empleados (incluyendo los beneficios que por ley se les otorga) y los gastos gerenciales al proveedor. Convertir los costos fijos en costos variables. Reducir inversiones en equipo, inventarios, personal, entre otros, para utilizar esos recursos para otros propsitos. Ganar acceso al mercado y oportunidades de negocio a travs de la red de proveedores. Expandir las operaciones durante perodos en los que esa expansin no podra ser financiada. Recibir ideas innovadores para mejorar el negocio, los productos, los servicios, entre otros. Mejorar la credibilidad y la imagen corporativa a travs de la asociacin de proveedores grandes.

B. Razones para no subcontratar: Mantener los puestos de trabajo para evitar que la lealtad de los empleados que siguen en la empresa baje, manteniendo el compromiso con la comunidad. Baja de la moral de los empleados en general (no solo para los que fueron tercerizados). Perder el control sobre el proveedor. Perder la filosofa de la empresa. Incertidumbre existencial. Depender de los proveedores. Perder la confidencialidad. Temor a que los contratistas se expandan dentro de la empresa.

8. QUE SE PUEDE SUBCONTRATAR Y QUE NO. A. Actividades que se pueden subcontratar: Los que hacen uso intensivo de recursos gastos corrientes o inversin de capital. reas relativamente independientes. Servicios especializados y otros servicios de apoyo. Aquellas sujetas a un mercado rpidamente cambiante y donde es costoso reclutar, capacitar y retener al personal. Aquellas con la tecnologa rpidamente cambiante, que requieren una gran inversin.

B. Actividades que no se subcontratan: Estrategia. Finanzas corporativas. Control de proveedores. Calidad. Normas ambientales. Seguridad. La satisfaccin de los requisitos del mercado y reglamentarios. La provisin de administracin y direccin. El mantenimiento de las competencias y el control. La diferenciacin con respecto a los competidores. El mantenimiento de la propia identidad.

9. EL CAMINO PARA TERCERIZAR. 9.1. EL PROCESO DE TERCERIZACIN

La aplicacin de la tercerizacin en las empresas debe hacerse tomando en cuenta dos puntos de vista muy importantes: Se debe encontrar una empresa que ofrezca un servicio igual o mejor que el que se ejecuta internamente. El servicio a ser provisto debe hacerse de manera oportuna, en el menor tiempo y con la mayor calidad posible. Estos dos aspectos determinan claramente, y de una forma simple, un nuevo posicionamiento para las empresas contratadas y contratantes. Segn American Managment Association (AMA), para poner en prctica una tercerizacin estratgica se debe aplicar el siguiente proceso: Transformar a la jerarqua funcional de la estructura organizacional en una representacin del proceso de los roles que cumple cada empleado en la empresa. Con esto se transforma la rgida organizacin funcional en una representacin del proceso de roles, es decir, que los empleados desempeen una serie de actividades requeridas y que estas se acoplen de forma que las personas de diferentes departamentos puedan trabajar juntas de manera eficiente y eficaz. Combinar varios procesos en unidades de negocio como una nueva estructura organizacional. Las unidades estratgicas de negocios son pequeos negocios definidos y establecidos como unidades en una empresa mayor, creadas con el fin de asegurar la promocin y el manejo de un cierto producto o servicio como si se tratara de un negocio independiente. Clasificar las unidades del negocio como una capacidad esencial o complementaria para el propsito de la empresa. Comprometer todas las unidades complementarias del negocio a una estrategia de desarrollo de capacidades independientes. Definir las especificaciones y oportunidad par la compra y venta de los productos o servicios de las unidades complementarias del negocio. Se trata de definir en dnde est la diferencia entre el proveedor interno y las mejores opciones del mercado.

 Administrar las iniciativas de tercerizacin a travs de contratos con los proveedores. Evaluar e implementar continuamente cambios adicionales por parte de la red de las unidades de negocio corporativas causadas por consideraciones estratgicas de mercado o internas. 9.2. ORGANIZACIN DEL PROYECTO.

Un proyecto de tercerizacin debe incluir la participacin activa de funcionarios tanto de la empresa contratante como de las empresas proveedoras de servicios. En definitiva, el trabajo conjunto y diario durante la contratacin, implementacin y desarrollo de todo el proyecto es esencial para el xito del mismo. Bsicamente se necesita implementar un equipo de trabajo que incluya integrantes idneos, y que se encarguen de aprobar, liderar y ejecutar el proyecto. El equipo de trabajo debe incluir los siguientes integrantes: o Comit ejecutivo: Integrado por los gerentes de la empresa contratante y contratista. El comit ejecutivo es el encargado de aprobar el proyecto. o Gerencia de proyecto: Integrado por un gerente lder de la empresa contratante y un gerente lder de la empresa contratista. proyecto es la que lidera el proceso. o Equipo del proyecto: Integrado por profesionales de las empresas contratante y contratista. Este equipo es el que ejecuta el proyecto. El equipo del proyecto incluye especialistas seleccionados previamente por parte de la empresa contratante, los mismos que se encargarn del desarrollo organizacional mientras se aplica la tercerizacin. El equipo de especialistas, junto con la gerencia del proyecto, se encargarn de elaborar el contrato de prestacin de servicios, y ser el comit ejecutivo el que se encargue de dar la aprobacin final. 9.3. FACTORES CRTICOS DE XITO DEL PROYECTO La gerencia del

Con el fin de que un proyecto de tercerizacin tenga xito, es preciso prestar atencin especial a una serie de factores esenciales.

En primer lugar, la participacin y patrocinio de la alta administracin son importantes como fuente de ideas y de impulso al proyecto. En segundo lugar est la formacin de un equipo interno con conocimiento amplio de los procesos y productos para que el costo de los mismos no incluya deficiencias en materia funcional. En tercer lugar, se debe focalizar al proveedor de los servicios en base a una seleccin detallada de los mismos que abalice una tercerizacin efectiva.

10.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA SUBCONTRATACIN. El desarrollo econmico del sector productivo. Especializacin por tareas en funcin de los servicios prestados. La responsabilidad de las empresas contratantes de servicios al establecer controles de calidad adecuados a travs de criterios y sistemas de evaluacin establecidos conjuntamente con los prestadores de estos servicios. Es inevitable un nuevo enfoque del sistema de costos para poder evaluar claramente la disminucin de los costos en los procesos tercerizados. Un mayor entrenamiento y desarrollo profesional para los empleados dentro de las empresas prestadoras de servicios, as como, transferencias de tecnologa para los funcionarios de las empresas contratantes y / o para las empresas contratistas. Una disminucin del desperdicio. La revalorizacin de los talentos humanos. La agilidad en las decisiones se refuerza con la tercerizacin. Aprovechamiento de los espacios fsicos y revalorizacin de los recursos instalados (maquinarias, equipos, entre otros) para optimizar el uso.

A. Ventajas:

B. Desventajas:

Prdida de habilidades crticas para el cumplimiento del objetivo del negocio o desarrollo de habilidades que incorrectamente pueden ser catalogadas como esenciales.

Prdida del control sobre la calidad de los servicios contratados. En caso de no realizar unos anlisis del mercado de las compaas prestadoras de servicios, la tercerizacin se puede convertir en el camino directo al fracaso.

Si es que la decisin de tercerizar no est bien fundamentada dentro de la empresa, la sola idea de aplicarla podra se causante de un caos generalizado en todos los niveles de la organizacin.

Los errores no pueden ser admitidos al momento de escoger un rea a tercerizar. No todos los empleados que perdieron su puesto dentro de la organizacin podrn ser absorbidos por las empresas prestadoras de servicios.

11.

EL OUTSOURCING COMO HERRAMIENTA DE LA REINGENIERA. Las organizaciones que realmente estn preparadas para regresar al principio y

pensar en la mejor forma de producir, comercializar y distribuir un producto o un servicio, se vern obligadas a preguntarse cules son las mejores formas de hacerlo, y al mismo tiempo si realmente necesitan tener todos los procesos dentro de sus compaas. La reingeniera ofrece a las empresas la oportunidad de considerar el outsourcing como una de las herramientas que pueden utilizar en el nuevo proceso; aunque es ms fcil escribir sobre reingeniera que llevarla a la prctica. Los principios son acertados y slidos, pero an son pocos los ejemplos de proyectos de reingeniera espectacularmente exitosos. Una de las razones de esta lenta asimilacin es la resistencia interna en las organizaciones a este cambio potencialmente enorme. Significa desafiar poderosos intereses creados, que encontrarn razones para no realizar cambios, al menos por el momento o en sus propias reas. Por la misma razn, el outsourcing puede ser una ruta ms fcil que la reingeniera interna y puede abrir este callejn sin salida. De hecho, los

proveedores de outsource o subcontratistas con frecuencia lograrn sus beneficios a travs de la reingeniera de un proceso para hacerlo ms eficiente, una vez que obtiene el contrato. Las compaas nuevas o los negocios nuevos adoptarn el outsourcing ms fcilmente que las organizaciones tradicionales, ya que tienen la oportunidad de disear apropiadamente sus procesos de negocios, para que sean lo ms eficientes, y no copiar simplemente a otros de la industria. 12. METODOLOGA PARA ESTABLECER UN PROYECTO DE OUTSOURCING.

Una metodologa prctica para establecer proyecto de outsourcing incluye: Combinar tecnologa, recursos humanos y recursos financieros Analizar si la empresa esta preparada cultural, tcnica y gerencialmente para ser sometida a un proceso de outsourcing en un momento determinado Disear un programa de outsourcing partiendo de este anlisis, establecer cronogramas, necesidades y todos los recursos que se requieren para llevar a cabo el proceso Prepararse para la implementacin, y adquirir los recursos necesarios para que pueda ser manejado por control remoto (va Internet, por ejemplo) 12.1. CONVENCER DE LA NECESIDAD

Poner en manos de otros la administracin de servicios que son vitales para la empresa, causa cierto recelo; sin embargo no se puede negar que esto agiliza las acciones en el desempeo cotidiano de las organizaciones. "La situacin actual es que las empresas absorban la totalidad del costo de los procesos, el cual es trasladado al cliente va precio; adems de la ineficiencia, distraccin de recursos y poca especializacin". ( Rodrguez Leonardo, 1997, Septiembre, p. 669). 12.2. IMPLEMENTAR EL OUTSOURCING

La metodologa del outsourcing es esencialmente la incorporacin de una buena prctica en la toma de decisiones gerenciales. La decisin para subcontratar necesita

estar sujeta a un proceso administrativo apropiado y no tomarse simplemente, como es caso de muchas decisiones ms, sobre bases financieras o tcnicas. La metodologa incluye los pasos sencillos de evaluacin, planeacin y ejecucin de un conjunto de decisiones. Esta no es una receta de cmo proceder con respecto al outsourcing, ni tampoco es magia negra revelada a uno o dos profesionales privilegiados. Lo que har esta metodologa es ayudarle a planear, ayudarle a fijar las expectativas, tanto dentro de su organizacin como en el exterior, e indicarle aquellas reas donde usted necesita conocimiento especializado. Por lo tanto, se deber ver esta metodologa como un conjunto de herramientas, la cual debe ser personaliza para satisfacer las necesidades del proyecto de outsourcing que se est considerando. Este es un paso vital y generalmente da como resultado un plan general ms adecuado, con un esfuerzo ms dirigido por parte del equipo del proyecto.

12.3.

PASOS DE LA METODOLOGA Qu hace? Identifica el alcance de lo que se est considerando para el outsourcing. Establece los criterios, las marcas importantes iniciales y los factores "adelante / alto" para las decisiones iniciales. Asigna recursos iniciales para "poner la semilla" del proyecto. Cunto tiempo? De dos a cuatro semanas. Quin participa? Esta fase es iniciada por el gerente ejecutivo o un miembro del consejo que est patrocinando el estudio de factibilidad. Qu se entrega? Un documento que establece el alcance del proyecto y las cuestiones administrativas. Qu se decide? Examinar (o no) los beneficios estratgicos.

FASE 0 INICIO DEL PROYECTO.

FASE 1 EVALUACIN. Qu hace? Examina la factibilidad del outsourcing; define el alcance y los lmites del proyecto e informa en que grado el proyecto satisfar los criterios establecidos. Cunto tiempo ? De cuatro a seis semanas. Quin participa? Un pequeo equipo encabezado por el patrocinador, por lo menos un gerente de una funcin (por ejemplo: de finanzas o recursos humanos), que no se vea personalmente afectado por el resultado de la evaluacin. Qu se entrega? Un estudio de factibilidad o de otro tipo. Una decisin acerca de si se debe o no proceder a la etapa de planeacin Qu se decide? Decisin acerca de proceder o no.

FASE 2 PLANEACIN DETALLADA. Qu hace? Establece los criterios para la licitacin, define los detalles para los requisitos y prepara una lista breve de invitaciones para el concurso. Cunto tiempo? De ocho a diez semanas. Quin participa? El equipo formado durante la fase 1, ms un representante de compras (o abastecimientos o contratos), del departamento jurdico y de recursos humanos, en caso de que no estn representados. Qu se entrega? Un plan para el proceso de licitacin, incluyendo documentacin para la licitacin, descripcin de los servicios, borradores de acuerdos del nivel de servicios y una estrategia para las negociaciones con los proveedores. Qu se decide? A quien se invita a conservar, bajo que criterios y las medidas de desempeo.

FASE 3 CONTRATACIN. Qu hace? Selecciona a un contratista preferido como resultado de un proceso de licitacin. Identifica a un proveedor de respaldo.

Cunto tiempo? De tres a cuatro meses. Quin participa? El equipo central de la fase de planeacin. Puede incluir asesores externos. Participarn contratistas potenciales y sus socios. Qu se entrega? Invitacin a concursar. Acuerdos de nivel de servicios. Los encabezados del acuerdo. Contratos. Plan para la transferencia del servicio al subcontratista. Qu se decide? La concesin del contrato. A quien, para que servicio, durante cuanto tiempo, con que criterios de medicin.

FASE 4 TRANSICIN DEL NUEVO SERVICIO. Qu hace? Establece los procedimientos para la administracin de la funcin subcontratada. Transfiere la responsabilidad formal de las operaciones. Transfiere personal y activos segn se haya acordado. Cunto Tiempo? De dos a tres meses. Quin participa? El equipo central y el gerente de funcin de la funcin subcontratada. proveedor. Qu se entrega? Un plan de transicin. Documentacin de los procedimientos de administracin y revisin. Entrega de la responsabilidad formal al subcontratista. Qu se decide? Procedimientos de terminacin. Fecha de entrega del servicio. FASE 5 ADMINISTRACIN Y REVISIN. Qu hace? Revisa el contrato en forma regular, comparndolo contra los niveles de servicios acordados. Plantea las negociaciones para tomar en cuenta los cambios y requerimientos adicionales. Cunto tiempo? De uno a cinco aos, dependiendo de la duracin del contrato. Normalmente es de tres a cinco aos. Quin Participa? Representante del contratista responsable de la entrega del servicio. Representante de la funcin del usuario, responsable de la administracin del contrato y del proveedor. Recursos humanos, usuarios, gerencia y personal del

Qu se entrega? Un servicio administrado. Revisiones regulares. Ausencia de sorpresas. Qu se decide? Verificacin anual de la validez de la evaluacin original. Decisin sobre la continuacin del contrato.

13.

EVALUACION DE LAS ACTIVIDADES PARA EL OUTSOURCING. Un modelo sencillo determina qu actividades son consideradas como reas de

responsabilidad. Esto entra un poco en conflicto con el pensamiento actual sobre administracin y reingeniera de procesos, ya que un aspecto crtico para la reingeniera de procesos con xito es la habilidad para evaluar los procesos que atraviesan fronteras funcionales. Las actividades no centrales incluyen: Apoyo a clientes Ventas Tecnologa informtica Propiedades Recursos Humanos Educacin y capacitacin Finanzas Manufactura Desarrollo

Finalmente en cualquier comparacin de esta naturaleza, el costo nunca es lo que parece; los verdaderos costos de comprar servicios a un proveedor se ven mejor como un iceberg, siendo los costos obvios los que estn arriba de la lnea de flotacin, tal vez slo la punta. Para demostrar este iceberg miremos: Arriba de la lnea de flotacin El precio compuesto de: o o Materiales Mano de obra

o o

Gastos generales Marginales

Debajo de la lnea de flotacin El verdadero costo de la relacin compuesto de: o o o o o o o o o o o o o o Garantas Distribucin Capacitacin Rapidez de respuesta Inventario Impuestos Desarrollo Consignacin Herramental Premios Seguros Administracin Transporte Niveles de calidad

Entre las figuras de Outsourcing podemos destacar las llamadas cooperativas de trabajo asociado (C.T.A.), las empresas asociativas de trabajo (E.A.T.) y los contratistas independientes (C.I.). 14. FACTORES RELEVANTES EN EL PROCESO DE CONTRATACIN. En la definicin del objeto del contrato y los requisitos inherentes al mismo, as como en la valoracin y comparacin de ofertas de los licitadores pueden intervenir muchos factores y de muy diversa ndole. Por todo ello es recomendable el planteamiento de comenzar cualquier proceso de outsourcing de forma escalonada y en fases independientes para poder ir midiendo el impacto y corregir cualquier desviacin. Teniendo en cuenta este planteamiento a la hora de acometer la contratacin de un servicio de "externalizacin", los factores que intervienen debern estar recogidos dentro de las especificaciones del conjunto de cuestionarios disponibles a tal efecto: De empresa.

Econmicos. Tcnicos particulares.

No obstante, y a ttulo orientativo, en este apartado se hace mencin de aquellos factores que, entre los anteriores, pueden intervenir en mayor medida en el proceso de contratacin de un servicio de outsourcing cuyo seguimiento debe efectuarse exhaustivamente: Transferencia de equipamiento se valorar positivamente, en su caso, que la empresa de outsourcing acepte los activos de la Administracin y el valor econmico que sta propone en cuanto a: o o o o Equipos fsicos. Equipos lgicos (no aplicativos). Instalaciones. En el caso de transferencia de equipamiento lgico aplicativo que sea susceptible de reutilizacin se valorar la cuanta econmica con la que la empresa de outsourcing compense a la Administracin. o El importe que suponga la transferencia de recursos se descontar del costo del servicio. Flexibilidad ser valorada positivamente, para que la empresa de outsourcing se comprometa a adaptarse en la mayor medida posible a cambios respecto del nivel de servicio pactado, en cuanto a: Incremento del horario de utilizacin de los SI. Variacin de los perodos de tiempo que requieran una capacidad de proceso masivo (24 horas al da). Incremento y mejora del parque de equipos, respecto de lo acordado en el mantenimiento. Actualizacin tecnolgica de los equipos lgicos (versiones, nuevos productos, etc.). Variacin de las especificaciones en el desarrollo o mantenimiento de aplicaciones.

 Reversibilidad. El concepto de reversibilidad se aplica en la finalizacin del contrato y hace referencia a la posibilidad de recuperacin de los activos y de los servicios cedidos a la empresa de outsourcing. Este concepto tiene aplicacin tanto en la terminacin del perodo de vigencia del contrato como en las salidas programadas que se establezcan. Se valorar positivamente que la empresa de outsourcing contemple esta posibilidad de recuperacin de activos, y en especial que: Planifique la opcin de recompra de equipos. Proponga un mtodo de valoracin de activos que estipule el incremento en el valor de los activos mientras dura la prestacin del servicio. Estos activos pueden ser de tres tipos: Activos mejorados (aplicaciones, nuevos desarrollos, etc.) Activos actualizados (equipos fsicos y mantenimiento aplicaciones). Activos formados (formacin de personal en las nuevas herramientas).

Experiencia en el entorno pblico. La experiencia del personal de la empresa de outsourcing en otros trabajos con la Administracin ser valorada positivamente siempre que pueda objetivarse. Ser especialmente interesante que esos trabajos tengan relacin directa con los servicios a contratar (desarrollo o mantenimiento de las aplicaciones sobre las que se trabaj anteriormente, etc.). Seguridad. Se valorarn positivamente todas las medidas (procedimentales, recursos fsicos y/o humanos, etc.) de que pueda disponer la empresa de outsourcing para asegurar la confidencialidad, integridad y disponibilidad de la informacin. A modo de ejemplo se pueden citar: Procedimientos de seguridad relativos a las instalaciones donde residen los equipos fsicos (de acceso, proteccin contra el fuego, etc.). De copia peridica de informacin. De contingencia (ante desastres). Dispositivos de seguridad especficos: Control de accesos a los SI. Centros de respaldo, etc.

 Continua inversin en tecnologa. La empresa de outsourcing ha de tener la vocacin de estar en punta de la tecnologa (los ltimos y ms modernos equipos) y con los mejores profesionales (formados en esas tecnologas). Por tanto, se valorarn factores que demuestren esa continua inversin en tecnologa, tales como los siguientes: Disponer de ltimas versiones de equipos fsicos y lgicos. Certificaciones de calidad y seguridad de organizaciones reconocidas. Nmero de cursos realizados al ao para el reciclaje y formacin del personal. Coincidencia en estrategia tecnolgica con la administracin, se considerar positivamente que las estrategias tecnolgicas de la organizacin y de la empresa de outsourcing sean coincidentes, es decir que el entorno y tipo de equipos fsicos, lgicos y/o comunicaciones sean equivalentes o vayan en la misma lnea, en especial en lo relativo a la orientacin estratgica de Sistemas Abiertos. De todos estos aspectos se desprenden diez factores clave a tener en cuenta en la gestin de todo contrato de "externalizacin", que se enumeran a continuacin: a) Enfocarlo sobre un objetivo final y no sobre una actividad diaria. b) Identificar los casos de riesgo y problemas posibles y desarrollar planes de resolucin de los mismos. c) Desarrollar planes de transicin en detalle que permitan la aplicacin de esa "externalizacin" en la estructura actual de la empresa u organismo, as como su finalizacin. d) Reflejar claramente los diferentes criterios de medida del rendimiento para su aplicacin y revisin peridica. e) Dar importancia prioritaria al factor humano, particularmente al interno de la empresa u organismo contratante. f) Asegurar la transferencia efectiva de conocimientos entre el contratante y la empresa que ofrezca sus servicios. g) Preparar y gestionar posibles casos de conflicto entre ambos. h) Documentar en detalle todas las actividades.

i) Establecer

la

infraestructura

adecuada

de

seguimiento,

comunicacin

responsabilidades, que asegure el acuerdo mutuo a lo largo del proyecto. j) Mantener actualizada la calidad y costo del servicio segn marquen las directrices el mercado. 15. FUTURO DEL OUTSOURCING. Ya sea que el outsourcing sea o no parte de un movimiento ms grande, no hay duda de que un mundo de recursos escasos est dictando una reduccin en el personal gerencial, una gerencia adelgazada; de hecho, la moralidad de la sociedad misma podra haber ya sealado el fin del desperdicio, la ineficiencia y las ostentaciones de opulencia. En este aspecto se presenta la estrategia del outsourcing desde el punto de vista de la compaa ms grande que necesita considerar dicha opcin, para que esta herramienta funcione con futuro, es necesario proporcionar una metodologa que permita realizar la difcil tarea del outsourcing . En algunos casos esta estrategia debe ser examinada por los proveedores de outsourse (subcontratistas), ya que estas tambin pueden ser reveladoras. No obstante, resulta difcil separar a las dos, ya que ambas son mitades gemelas de un proceso dinmico que est cambiando el mundo de los negocios. Varios estudios recientes, revelan que el outsourcing est creciendo, al mismo tiempo que los proveedores de servicios estn ampliando su gama de ofertas. Todo esto implica una mayor concentracin en las ventajas competitivas por parte de las organizaciones propietarias que estn transfiriendo este trabajo a proveedores externos, esta tendencia tambin podra ser un indicio de que la industria est llegando a un acuerdo con un ambiente ms exigente y de la necesidad de maximizar los recursos y reducir el desperdicio.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

CONCLUSIONES Al contratar un servicio de Outsourcing, las organizaciones pueden enfocarse ms en la principal actividad de su negocio. El Outsourcing se lo debe realizar siempre y cuando la empresa tenga la certeza de obtener el menor costo y maximizando los beneficios. El Outsourcing se da en un ambiente de cooperacin entre dos empresas, es decir, dos organizaciones con distintos objetivos y planteamientos estratgicos, se fusionan para poder compartir un mismo ideal, el servir al cliente y el obtener un mayor beneficio o utilidad. En Venezuela, por la legislacin laboral que existe en el pas, es comn encontrar en empresas grandes el Outsourcing en el rea de contratos al personal. RECOMENDACIONES Es recomendable el planteamiento de comenzar cualquier proceso de Outsourcing de forma escalonada y en fases independientes para poder ir midiendo el impacto y corregir cualquier desviacin.

Es recomendable, el mantener un contacto continuo con la empresa en la que se

ha contratado el servicio, evaluando continuamente le funcionamiento de el rea en el que se presta el servicio, y comparando los resultados continuamente, para verificar si est cumpliendo con los objetivos planteados inicialmente.
Realizado por: Bachiller Jos Antonio Romero URBE Maracaibo-Venezuela

Ttulo: OUTSOURCING

Aportado por: Antonio Romero - Administracin de Empresas Universidad Rafael Belloso Chacin. laziali@mipunto.com