You are on page 1of 358

KU 0048 pozycja wydawnictw naukowych Akademii Grniczo-Hutniczej im.

Stanis awa Staszica w Krakowie Wydawnictwa AGH, Krakw 200 ISBN 83-88408-87-9 Redaktor Naczelny Uczelnianych Wydawnictw Naukowo-Dydaktycznych: prof. dr hab. in . Andrzej Wichur Z-ca Redaktora Naczelnego: mgr Beata Barszczewska-Wojda Recenzent: prof. dr hab.Tadeusz Grabi ski

Publikacja zosta a wykonana w ramach pracy statutowej, Umowa . . 00.579 finansowana przez KBN

Projekt ok adki i strony tytu owej: Beata Barszczewska-Wojda Opracowanie edytorskie: zesp redakcyjny UWND AGH Korekta: DanutaHarnik Sk ad Komputerowy: Agencja CYROGRAF
Redakcja Uczelnianych Wydawnictw Naukowo-Dydaktycznych al. Mickiewicza 30, 30-059 Krakw, tel. 6 7-32-28, tel/fax 636-40-38, e-mail: wydagh@uci.agh.edu.pl

Spis tre ci
WPROWADZENIE ................................................................................................ 9

. DORADZTWO W ZARZ DZANIU ................................................................... 13 1.1. ZARYS HISTORYCZNY ................................................................................ 1.1.1. Klasyczna teoria organizacji .................................................................. 1.1.2. Teoria stosunkw wsp dzia ania .......................................................... 1.1.3. Szko a nauk behawioralnych ................................................................. 1.1.4. Psychologia przemys owa ...................................................................... 1.1.5. Szko a ilo ciowa: badania operacyjne i teoria decyzji ........................... 1.1.6. Szko a systemw spo ecznych ............................................................... 1.1.7. Szko a neoklasyczna .............................................................................. 1.1.8. Szko a systemowa .................................................................................. 1.1.9. Szko a prakseologiczna .......................................................................... 1.1.10. Ewolucja teorii organizacji i zarz dzania .............................................. 13 14 30 36 38 38 40 41 43 46 48

1.2. OGLNY ZARYS LOGISTYKI ..................................................................... 49 1.2.l. Poj cie logistyki ..................................................................................... 50 1.2.2. Model logistyczny ................................................................................. 52 Literatura ................................................................................................................ 55 2. FUNKCJE ZARZ DZANIA ................................................................................ 57 2.1. PLANOWANIE ............................................................................................... 2.1.1. Ewolucja klasycznych systemw planowania ....................................... 2.1.2. Zasady planowania ................................................................................ 2.1.3. Planowanie d ugookresowe ................................................................... 2.1.4. Planowanie strategiczne ......................................................................... 2.1.5. Plan taktyczny ........................................................................................ 2.1.6. Plan projektu .......................................................................................... 59 60 60 61 62 65 66

2.2. ORGANIZACJA I KOORDYNACJA ............................................................. 67 2.2.1. Prawa naukowej organizacji .................................................................. 68 2.2.2. Podstawowe definicje w organizacji pracy ............................................ 69 3

2.2.3. Struktura organizacyjna ......................................................................... 2.2.4. Zasady poprawnej organizacji ............................................................... 2.2.5. Koordynowanie ...................................................................................... 2.2.5.1. Zasady koordynacji ................................................................... 2.2.5.2. Metody koordynacji .................................................................. 2.2.6. Delegowanie w adzy .............................................................................. 2.2.7. Organizacje ucz ce si ........................................................................... 2.2.8. Zasady reorganizacji .............................................................................. 2.2.9. Porwnywanie (benchmarking) ............................................................. 2.2.9.1. Wykorzystanie benchmarkingu .................................................

71 72 74 75 75 76 77 78 79 81

2.3. KIEROWANIE (SPRAWY PRACOWNICZE) ............................................... 81 2.3.1. Polityka kadrowa w przedsi biorstwie .....................................................82 2.3.2. Metody stosowane podczas przyj cia do pracy ..................................... 83 2.3.2.1. Zatrudnienie specjalistw ......................................................... 84 2.3.2.2. Dokumenty ............................................................................... 85 2.3.2.3. Post powanie podczas poszukiwania pracy .............................. 86 2.3.2.4. Nabr pracownikw wykonawczych ........................................ 87 2.3.2.5. Poszukiwanie talentw .............................................................. 88 2.3.3. Rozwj pracownikw ............................................................................ 89 2.3.3.1. Kszta cenie pracownikw ......................................................... 90 2.3.3.2. Planowanie karier ..................................................................... 93 2.3.3.3. Rodzaje karier ........................................................................... 94 2.3.4. Motywacja ................................................................................................95 2.3.4.1. Teorie motywowania ................................................................ 96 2.3.4.2. Ocena kandydatw i pracownikw ........................................... 98 2.3.4.3. System ocen pracownikw ....................................................... 99 2.3.5. Wp yw psychiki na jako pracy .......................................................... 103 2.4. KONTROLA .................................................................................................. 2.4.1. Zwi zek mi dzy planowaniem i kontrol ............................................. 2.4.2. Funkcje kontroli .................................................................................... 2.4.2.1. Kontrola czasu ......................................................................... 2.4.2.2. Etapy procesu kontroli ............................................................. 2.4.2.3. Organizacyjne czynniki stwarzaj ce potrzeb kontroli ............ 2.4.2.4. Okre lenie odpowiedniego stopnia kontroli ............................. 2.4.3. Rodzaje kontroli .................................................................................... 2.4.4. Projektowanie procesu kontroli ............................................................ 2.4.5. Ustanawianie systemu kontroli ............................................................. 2.4.5.1. Rodzaj pomiarw ..................................................................... 2.4.5.2. Liczba pomiarw ..................................................................... 2.4.5.3. Uprawnienia do ustanawiania miernikw i norm .................... 4 104 104 104 105 106 107 108 109 110 113 113 114 114

2.4.6. 2.4.7. 2.4.8. 2.4.9. 2.4.10.

2.4.5.4. Elastyczno norm ................................................................... 2.4.5.5. Cz stotliwo pomiarw .......................................................... 2.4.5.6. Kierunek sprz e zwrotnych .................................................. Kluczowe obszary efektywno ci ........................................................... Cechy skutecznych systemw kontroli ................................................. Problemy przy ustanawianiu skutecznych systemw kontroli .............. K ka jako ci ........................................................................................ Zarz dzanie przez jako ....................................................................... 2.4.10.1. Certyfikaty jako ci ................................................................. 2.4.10.2. Zarz dzanie jako ci TQM ....................................................

114 115 115 115 116 118 118 121 123 126 129 129 130 130 131 131 132 132 133 133 134

2.5. WSP PRACA MENED ERA Z DORADCAMI ........................................ 2.5.1. Wybr firmy doradczej ......................................................................... 2.5.2. Okre lenie problemu przez dyrektora przedsi biorstwa ....................... 2.5.3. Okre lenie celu anga owania doradcy .................................................. 2.5.4. Wybieranie doradcy (konsultanta) ........................................................ 2.5.5. Rozwijanie ustalonego programu ......................................................... 2.5.6. Aktywne uczestnictwo .......................................................................... 2.5.7. W czenie doradcw do wdro enia nowych rozwi za ....................... 2.5.8. Kontrolowanie post pu prac ................................................................. 2.5.9. Ocena doradcw i rezultatw ich prac .................................................. 2.5.10. Wsp praca z konsultantem ..................................................................

Literatura ............................................................................................................... 135 3. SYSTEM INFORMACYJNY W PRZEDSI BIORSTWIE .............................. 137 3.1. ZARZ DZANIE KAPITA AMI PRZEDSI BIORSTWA ........................... 141 3.1.1. Decyzje inwestycyjne i finansowe ........................................................ 141 3.1.2. Organizacja zarz dzania kapita ami firmy ............................................ 143 3.2. OGLNE WIADOMO CI O SYSTEMACH ................................................ 3.2.1. Cele systemw informatycznych .......................................................... 3.2.2. Opracowanie za o e do projektowanego systemu .............................. 3.2.3. Analiza wst pna kosztw opracowania systemu .................................. 3.3. SYSTEMY ZARZ DZANIA A OBIEG INFORMACJI ............................... 3.3.1. System liniowy (hierarchiczny) ............................................................ 3.3.2. System funkcyjny ................................................................................. 3.3.3. System sztabowy .................................................................................. 3.3.4. System liniowo-sztabowy ..................................................................... 3.3.5. Stanowiska i zwi zane z nimi kompetencje .......................................... 3.3.6. Przyk ad struktury organizacyjnej ........................................................ 145 147 148 148 149 149 149 150 150 150 154 5

3.3.6.1. Pion zarz du i pion kierowniczy .............................................. 156 3.3.6.2. Pion wykonawczy .................................................................... 156 3.3.6.3. Pozosta e oddzia y w przedsi biorstwie .................................. 157 3.4. OPRACOWYWANIE PODSTAW SYSTEMU INFORMATYCZNEGO .... 3.4.1. Zadania projektanta podczas opracowywania nowego systemu ........... 3.4.2. Zaanga owanie u ytkownika i projektanta ........................................... 3.4.3. Rola dokumentw standardowych podczas analizy systemu ................ 3.5. ANALIZA ISTNIEJ CEGO SYSTEMU ....................................................... 3.5.1. Droga do poznania procesu ................................................................... 3.5.2. Klasyfikacja dokumentw .................................................................... 3.5.3. Technika przeprowadzania wywiadu .................................................... 3.5.4. Interpretacja informacji ......................................................................... 3.5.5. Analiza przygotowanego schematu ...................................................... 157 158 159 161 165 165 167 168 169 172

3.6. PRZYGOTOWANIE DANYCH .................................................................... 172 3.7. KONTROLA SYSTEMU ............................................................................... 3.7.1. Kontrola procedur i wykrywanie b dw .............................................. 3.7.2. Dokumenty kontrolne ........................................................................... 3.7.3. Sekcja przygotowania danych .............................................................. 3.7.4. Sekcja wydajno ci serwera ................................................................... 3.7.5. Kontrola danych na wej ciu .................................................................. 3.7.6. Kontrola zbiorw .................................................................................. 174 175 175 176 176 177 178

3.8. PRZESZKOLENIE U YTKOWNIKA ............................................................178 3.8.1. Szkolenie .............................................................................................. 178 3.8.2. Trening ................................................................................................. 179 3.9. KONWERSJA ZBIORW ............................................................................. 180 3.10. TESTOWANIE ............................................................................................... 181 3.10.1. Testowanie programu .......................................................................... 181 3.10.2. Testowanie danych .............................................................................. 182 3.11. WDRO ENIE SYSTEMU .............................................................................. 3.11.1. Przebieg rwnoleg y ............................................................................ 3.11.2. Przej cie bezpo rednie ......................................................................... 3.11.3. Przebieg pilota owy ............................................................................ 3.12. ZAGADNIENIA PLANOWANIA I KONTROLI SYSTEMU ...................... 3.12.1. Planowanie i kontrolowanie ................................................................ 3.12.2. Diagram siatkowy ................................................................................ 3.12.3. Zabezpieczenia dost pu do danych i systemu ..................................... 182 183 183 184 184 185 185 186

Literatura ................................................................................................................ 192 6

4. PRZYK AD SYSTEMU PRZETWARZANIA DANYCH DLA WSPOMAGANIA ZARZ DZANIA ......................................................... 4.1. MODU Y W SYSTEMIE INFORMATYCZNYM ....................................... 4.2. OGLNA KONCEPCJA SYSTEMU ............................................................. 4.2.1. U atwienie zarz dzania poprzez dostarczanie informacji ..................... 4.2.2. Zarz dzanie poprzez limitowanie wydatkw ........................................ 4.3. PODSYSTEM KOSZTY ................................................................................. 4.3.1. Schemat organizacyjny przedsi biorstwa ............................................. 4.3.2. Wej cie do systemu (logowanie) .......................................................... 4.3.3. Menu g wne ........................................................................................ 4.4. INFORMACJE PIERWSZEGO POZIOMU OPCJA KARTOTEKA .......... 4.4.1. Wprowadzanie danych w grupie OBIEKTY ............................................ 4.4.1.1. Bazy danych WSP CZYNNIKI KORYGUJ CE ............................ 4.4.1.2. Zawarto zbioru RODKI TRWA E ........................................... 4.4.1.3. Wprowadzanie danych o rodkach trwa ych ............................ 4.4.2. Rejestracja kosztw robocizny ............................................................. 4.4.2.1. Identyfikacja pracownikw ...................................................... 4.4.2.2. Koszty robocizny (wynagrodzenia i obci enia) ..................... 4.4.2.3. Fundusz socjalny ...................................................................... 4.4.3. Rejestracja przychodw i zu ytych (wydanych) materia w ................ 4.4.3.1. Przychody materia owe ............................................................ 4.4.3.2. Zu ycie materia w .................................................................. 4.4.4. Wprowadzanie danych dotycz cych us ug ........................................... 4.5. WPROWADZANIE DANYCH DO BAZ FINANSOWYCH ........................ 4.5.1. Baza FAKTURY ...................................................................................... 4.5.2. Dane o banku sprzedawcy produktw lub us ug .................................. 4.5.3. Wype nianie formularza ekranowego FAKTURY ................................... 4.6. DRUKOWANIE ZESTAWIE WYNIKOWYCH ........................................ 4.6.1. Przychody ze sprzeda y i zobowi zania przedsi biorstwa ................... 4.6.2. Informacje szczeg owe ....................................................................... 4.6.3. Informacja o kosztach globalnych w przedsi biorstwie ....................... 4.6.3.1. Bilans ....................................................................................... 4.6.3.2. Rachunek wynikw .................................................................. 4.6.3.3. Rachunek przep yww finansowych ....................................... 4.6.3.4. Wska niki finansowe ............................................................... 4.6.4. Podzia wypracowanego przez sp k zysku (dywidenda oraz stopa zwrotu z dywidendy) ....................................... Literatura ............................................................................................................... 5. ZA

193 195 196 199 201 203 203 205 206 207 208 209 210 214 214 215 219 221 223 225 227 229 231 232 233 234 238 238 240 246 246 250 252 254 276 279

CZNIKI ....................................................................................................... 283

WPROWADZENIE

W drugim wydaniu niniejszej pozycji na podstawie uzyskanych do wiadcze dokonano szeregu uzupe nie i zmian w tre ci poszczeglnych rozdzia w. Wynika to z rodzaju zaj prowadzonych ze studentami z kierunku Zarz dzanie i marketing, zarwno studiw dziennych, jak i zaocznych. W rozdziale pierwszym podr cznika w miejsce bardzo oglnego zarysu rozwoju doradztwa organizacyjnego przedstawiono rozwj metod i sposobw podej cia do zarz dzania przedsi biorstwami na przestrzeni ostatnich stu lat. W stosunku do wydania pierwszego, rozdzia ten zosta rozbudowany w znacznym zakresie o opis szk , jakie pojawi y si w trakcie historycznego rozwoju nauki organizacji i zarz dzania oraz zwi zanych z tymi szko ami osb uznanych powszechnie za maj cych znaczny wk ad w ich rozwj. Omwiono klasyczn teori organizacji, ruch stosunkw wsp dzia ania, szko nauk behawioralnych, psychologi przemys ow , szko ilo ciow (badania operacyjne i teoria decyzji), szko systemw spo ecznych, szko neoklasyczn , szko systemow , szko prakseologiczn . Cz ta zosta a zako czona przedstawieniem przysz ego kierunku, w jakim zmierza ewolucja teorii organizacji i zarz dzania. W drugiej cz ci rozdzia u pierwszego uwzgl dniono rwnie logistyczn teori zarz dzania przedsi biorstwem, przedstawiaj c oglny zarys logistyki, rozszerzony w stosunku do poprzedniego wydania. Rozszerzaj c zakres wiadomo ci wprowadzanych do skryptu kierowano si nie tylko charakterem prowadzonych zaj dydaktycznych ale rwnie przyj t koncepcj , aby w jednej pozycji zosta y zawarte metody stosowane w zarz dzaniu oraz ich rozwj w czasie. W rozdziale drugim przedstawione zosta y funkcje zarz dzania wraz z ich charakterystyk . W ramach pierwszej funkcji planowania przedstawiono zarys ewolucji klasycznych systemw planowania, nast pnie opisane zosta y: zasady planowania, planowanie d ugookresowe, operacyjne (plan taktyczny), plan projektu. W ramach funkcji organizacji i koordynacji przedstawiono: prawa naukowej organizacji, podstawowe definicje w organizacji pracy, struktur organizacyjn , zasady budowy poprawnej organizacji, zasady koordynowania, potrzeb delegowanie w adzy. W uzupe nieniu tej funkcji opisano w krtkiej formie: organizacje ucz ce si oraz zasady reorganizacji r nych przedsi biorstw. Cz zawieraj ca opis funkcji kierowania czasami okre lana jako sprawy pracownicze zawiera: polityk kadrow w przedsi biorstwie, metody stosowane podczas przyj cia do pracy, 9

rozwj pracownikw, charakterystyk motywacji, ocen pracownikw, wp yw psychiki na jako pracy. W ramach opisu funkcji kontroli przedstawiono: zwi zek mi dzy planowaniem i kontrol , zadania kontroli, rodzaje kontroli, projektowanie procesu kontroli, ustanawianie systemu kontroli, kluczowe obszary efektywno ci oraz cechy skutecznych systemw kontroli. Opisuj c funkcj kontroli przedstawiono wybrane problemy dotycz ce: k ek jako ci, zarz dzanie przez jako oraz zarz dzania TQM Total Quality Management. Natomiast w ko cowej cz ci tego rozdzia u ukazano wybrane problemy wsp pracy kierownictwa przedsi biorstwa z firmami doradczymi wykonuj cymi mi dzy innymi us ugi consultingowe. W rozdziale trzecim opisano problematyk zwi zan z projektowaniem systemu informatycznego dla celw zarz dzania w przedsi biorstwie oraz zagadnienia zwi zane z opracowywaniem nowego lub modernizacj istniej cego systemu przetwarzania danych. W pierwszej cz ci tego rozdzia u omwiono wybrane problemy zwi zane z funkcjonowaniem dzia u finansowego przedsi biorstwa oraz wybrane informacje o schematach organizacyjnych przedsi biorstw. Nast pnie przedstawione zosta y problemy zwi zane z analiz przep ywaj cej informacji w przedsi biorstwie oraz zasady dzia ania podczas projektowania systemw przetwarzania danych. Niniejszy rozdzia opracowano w ramach zaj dydaktycznych ze studentami Wydzia u Grniczego kierunku Zarz dzanie i marketing prowadzonych z przedmiotu Komputeryzacja i systemy komputerowe w celu przybli enia s uchaczom zagadnie , ktre s omawiane w trakcie tych zaj . W rozdziale czwartym przestawiono aspekty tworzenia nowego systemu przetwarzania danych wed ug potrzeb ustalonych z kierownictwem przedsi biorstwa. W ramach prezentacji tej problematyki opisany zosta przyk adowy system komputerowy oraz zakres informacji, ktra powinna by dostarczana do systemu i ktra powinna wynika z zakresu dzia ania systemu dla potrzeb u atwienia zarz dzaniem przedsi biorstwem. W opisanym przyk adzie systemu przetwarzania danych dla wspomagania zarz dzania przedstawione zosta y modu y w systemie informatycznym. W opisie oglnej koncepcji systemu zamieszczono uwagi uzasadniaj ce u atwienie zarz dzania poprzez dostarczanie informacji i poprzez limitowanie wydatkw. W ramach opisu systemu przedstawiony zosta schemat organizacyjny przedsi biorstwa, ktry stanowi podstaw wej cia u ytkownikw do systemu (logowanie). Przedstawione zosta y informacje wprowadzane z pierwszego poziomu, czyli opcji Kartoteki oraz g wnej listwy (menu) systemu. Zawarto zbioru RODKI TRWA E (wprowadzanie danych o rodkach trwa ych): wprowadzanie danych w grupie OBIEKTY, bazy danych WSP CZYNNIKI KORYGUJ CE. Rejestracja kosztw robocizny: rejestrowanie kosztw robocizny wynagrodzenia, dodatkowe informacje o pracownikach, rejestracja rozdysponowania kwot funduszu socjalnego pracownikom. 0

Rejestracja przychodw i zu ytych (wydanych) materia w: przychody materia owe, zestawienie informacji w zbiorze wska nikw i limitw zu ycia materia w. Wprowadzanie danych dotycz cych us ug. Wprowadzanie danych do baz finansowych: dane o banku sprzedawcy produktw lub us ug, dane o konrahentach. Informacja o kosztach globalnych w przedsi biorstwie. Opis systemu zosta uzupe niony planszami (przez plansze rozumie si tu ekrany skopiowane w postaci zbiorw bmp) oraz wykresami uzyskiwanymi z systemu. Celem tego rozdzia u jest okre lenie zakresu niezb dnej informacji, jaka powinna by dostarczona do baz danych, oraz wyniki, jakie powinny by uzyskiwane w wyniku jego dzia ania. Natomiast, z uwagi na s uszn sugesti recenzenta, usuni ty zosta ca kowicie rozdzia szsty (wydanie I), w ktrym opisane zosta o narz dzie, czyli system dBASE III plus, jakie mo e by stosowane do tworzenia systemu informatycznego w przedsi biorstwie. Dodatkowo w pracy zamieszczono w formie tabel zestawienie kont wzorcowych w przedsi biorstwie, poniewa stanowi one wa n informacj do tworzenia systemu przetwarzania informacji.

1. DORADZTWO W ZARZ DZANIU


Zarz dzanie przedsi biorstwem oraz wsp praca osb zarz du z doradcami z zakresu ekonomiki, prawa, marketingu, organizacji, informatyki i zarz dzania stanowi podstaw rozwoju przedsi biorstwa, a przynajmniej utrzymania jego dobrej pozycji na rynku. W niniejszym rozdziale przedstawiono zarys rozwoju doradztwa organizacyjnego oraz histori wzrastaj cego wp ywu doradztwa na wzrost produktywno ci przedsi biorstw.

1.1. ZARYS HISTORYCZNY


Rewolucja przemys owa w drugiej po owie XIX wieku wykorzystuj ca nowe w owym czasie zdobycze techniki zwi zane z tymi rd ami energii (w giel kamienny, energia elektryczna) spowodowa a powstanie du ych (wielotysi cznych za g robotniczych), co przynios o: znaczn z o ono procesu pracy, rozwj zakresu rynku, znaczne skomplikowanie procesu zarz dzania, wymuszenie podzia u przedsi biorstwa. W a ciciel nie mg podo a wszystkim problemom wynikaj cym z kierowania przedsi biorstwem. Niezb dny sta si podzia na specjalistw od spraw: finansowych, produkcyjnych, personalnych, w celu zapewnienia: dochodu dla w a ciciela, dalszego rozwoju przedsi biorstwa, prawid owego zatrudniania zwi kszonej liczby pracownikw. Zwi kszenie liczby zatrudnionych pracownikw oraz konieczno sprawnego nimi kierowania wymusi a konieczno metodycznego podej cia do struktury organizacyjnej, czyli do: problemw podleg o ci pracownikw; komunikacji, czyli przep yww informacji pomi dzy nimi; szczeg owego okre lenia funkcji, jakie maj do wykonania; pe nego wykorzystania dnia roboczego.

13

Kolejnymi problemami, jakie si pojawi y wraz z rozwojem mechanizacji, by y: koszty zainstalowanych urz dze , koszty ich obs ugi przez pracownikw, uzyskiwanie zak adanej produktywno ci. Historia doradztwa organizacyjnego wskazuje, e zbir wskazwek instrumentalnych tworz cych koncepcje poprawy dzia alno ci przedsi biorstwa przez doradcw i konsultantw jest zbiorem empirycznie sprawdzonych do wiadcze wielu twrcw w okresie co najmniej ostatnich stu lat. G wnym motorem nap dzaj cym rozwj organizacji jako nauki byli praktycy zatrudnieni przewa nie w przemy le, ktrzy podj li szereg bada naukowych zwi zanych z zarz dzaniem. Rozdzia pierwszy zosta opracowany g wnie w oparciu o prac Z. Martyniaka [18].

1.1.1. Klasyczna teoria organizacji


Najwi kszy wp yw na nauk organizacji odegrali klasycy wywodz cy si z ameryka skiej, francuskiej, angielskiej, polskiej i rosyjskiej my li organizatorskiej. Fryderyk Winslow Taylor (18561915). Najwybitniejszym ameryka skim klasykiem nauki organizacji i pracy by Fryderyk Taylor. Na koniec XIX wieku datuj si przeprowadzone i opisane przez niego do wiadczenia w Hucie Stali w Bethlehem w USA. W 1903 roku opublikowa opis swoich prac w Shop Managment. Zajmowa si problemami wydajno ci pracownikw i prac kierownika zespo u na najni szym szczeblu w przedsi biorstwie. W wyniku przeprowadzonych bada : stwierdzi , i w stosunku do zagadnie organizacji mo na zastosowa cis e metody badania naukowego; stwierdzi , e mo liwe i wskazane jest wprowadzenie specjalizacji w pracy kierowniczej; opracowa zwarty system zarz dzania przedsi biorstwem oparty na przemy lanym podziale pracy kierowniczej; opracowa system nazywany systemem funkcjonalnym (rys. 1.1), ktry przewidywa podzielenie czynno ci zwi zanych z kierowaniem zak adem produkcyjnym mi dzy o miu wyspecjalizowanych mistrzw; stwierdzi , e istotne jest oddzielenie przygotowania produkcji od wykonania produkcji w zak adach, ktrymi kierowa ; w tym celu stworzy biuro przygotowania robt. G wne zasady, do ktrych mo na sprowadzi dorobek F. Tylora w dziedzinie naukowej organizacji pracy w przemy le, przedstawiono poni ej [24, 25, 27, 28, 29, 32, 37, 38, 40]. Nale y bada i precyzyjnie ustala sposb wykonania ka dej operacji produkcyjnej (Taylor proponuje zast pienie przypadkowych sposobw wykonywania pracy naukowym okre leniem ka dego czynnika sk adowego pracy danego robotnika). Najlepsze sposoby wykonania powinny by rozpowszechniane poprzez szkolenia w rd wszystkich robotnikw.

14

Konieczne jest oddzielenie przygotowania pracy od wykonania pracy. Nale y przyj tod pracy. orientacj na najlepszych robotnikw przy ustalaniu wzorcowych me-

Mo liwa jest bezkonfliktowa wsp praca mi dzy przedsi biorcami a robotnikami, jeeli wsp praca kierownictwa z robotnikami w celu wykonywania pracy b dzie oparta na zasadach naukowych. Niezb dne jest rwnomierne roz o enie odpowiedzialno ci na robotnikw i kierownictwo z tym, e kierownicy maj by odpowiedzialni za planowanie i organizacj pracy.

%*
Rys. 1.1. Schemat systemu funkcjonalnego

$*
15

Cechy charakterystyczne tych spostrze e s nast puj ce: przeci tny cz owiek ma wrodzon niech do pracy i b dzie stara si jej unika ; wi kszo ludzi trzeba zmusza do pracy, kontrolowa , kierowa nimi, grozi karami, aby wymusi od nich wysi ek potrzebny do osi gni cia celw organizacji; wi kszo ludzi ma ma e ambicje, oczekuje, aby nimi kierowano, poniewa chce unikn odpowiedzialno ci; ludziom tym przede wszystkim chodzi o bezpiecze stwo. Pomimo swojej pionierskiej roli w rozwoju nauki organizacji Taylor by poddany duej krytyce szczeglnie w latach kryzysu. Henry Ford (18631947) by przedstawicielem szko y Taylora. Zajmowa si on g wnie praktycznym wdra aniem zasad naukowej organizacji pracy w przemy le i jako pierwszy zastosowa na szerok skal produkcj ta mow [19]. Okres, w ktrym Taylor stworzy swj dorobek, by czasem, w ktrym psychologia i socjologia nie istnia y, co t umaczy brak pog bionej analizy psychospo ecznych aspektw organizacji pracy. Frank Bauker Gilberth (18681924). Nast pnym przedstawicielem klasykw ameryka skiej my li organizatorskiej by in ynier Frank Bauker Gilberth [22, 28]. Zainteresowanie si Gilbertha naukow organizacj pracy nast pi o w czasach jego dzia alno ci w budownictwie. Na pocz tku prowadzi amatorskie obserwacje i prby usprawnienia pracy murarzy. Stwierdzi jednak, e chc c skutecznie prowadzi badania organizacji pracy na stanowisku roboczym, potrzebne s pewne podstawy naukowe. Prace Gilbertha doprowadzi y do stworzenia pierwszej klasyfikacji ruchw elementarnych obejmuj cych 17 mikroruchw, tak zwanych therbligw [22, 28, 29]. P niej Gilberth zaj si opracowywaniem metod badania przebiegu i czasu trwania ruchw roboczych. Zastosowa do bada tak zwan cyklografi , przez co utworzy mo liwo badania i usprawniania przestrzennego przebiegu ruchw, lecz nie uzyska adnych informacji dotycz cych przebiegu ruchw w czasie. Zmodyfikowa jednak pierwotn metod badania ruchw roboczych, co da o mo liwo ustalenia czasu trwania poszczeglnych mikroruchw. Harington Emerson (18531931). By przedstawicielem ameryka skiej klasycznej my li organizatorskiej. Podstawow prac Emersona by o wydane w 1912 roku Dwana cie zasad wydajno ci [15, 16, 28]. Do zasad warunkuj cych uzyskanie wysokiej wydajno ci zaliczy : 1) jasno okre lony cel, 2) zdrowy rozs dek, 3) kompetentn rad , 4) dyscyplin , 5) sprawiedliwe post powanie, 6) dok adne sprawozdania, 16 7) porz dek w przebiegu dzia ania, 8) wzorce i normy, 9) odpowiednio przystosowane warunki, 10) wzorowe sposoby dzia ania, 11) instrukcje pisemne, 12) nagrod za wydajno .

Mary Parker Follet (18681933). Jej dzie o zapowiada kierunki, ktre wyst pi y dopiero z czasem w nauce organizacji. G wnym dorobkiem M. Follet by y zasady koordynacji, wed ug ktrych prawid owa koordynacja powinna [28, 29]: dokonywa si w drodze kontaktw bezpo rednich i zindywidualizowanych oraz towarzyszy wcielaniu w ycie wszelkich projektw, uwzgl dnia wszystkie czynniki sytuacji z czynnikami psychologicznymi w cznie, wyst powa nieprzerwanie i permanentnie. Follet uwa a a, e teoria zarz dzania powinna opiera si na osi gni ciach psychologii, a nie na szablonowych lub intuicyjnych pogl dach na temat natury ludzkiej i motyww zachowania cz owieka [28, 29]. M. Follet opracowa a rwnie teori konfliktw mwi c , e konflikty: s czym naturalnym w organizacji, mog mie charakter konstruktywny pod warunkiem, e dominacja i kompromis zostan zast pione przez integracj stanowi c form za egnywania konfliktw adna ze stron niczego nie po wi ca, a obie wygrywaj . M. Follet by a przekonana, e pe n osobowo kiem grupy. Przyjmowa a wi c, e: mo na uzyska jedynie b d c cz on-

robotnicy i kierownicy (zgodnie z tez Taylora) maj wsplne cele jako cz onkowie tej samej organizacji; sztuczny podzia na prze o onych i podw adnych wydaj cych i otrzymuj cych polecenia zaciemnia ten naturalny partnerski zwi zek; trzeba porzuci tradycyjne pogl dy, je li kierownicy i robotnicy rzeczywi cie maj sta si cz ciami jednej grupy; przywdztwo nie powinno by tradycyjnym wynikiem w adzy p yn cej z formalnego autorytetu kierownika; przywdztwo powinno by skutkiem jego wi kszej wiedzy i specjalizacji; kierownikiem powinien po prostu by cz owiek, ktry ma najwi ksze kwalifikacje do przewodzenia grupie. Henri Fayol (18411925). Francuska nauka organizacji za prekursora mo e uwa a H. Fayola, ktry w swoich badaniach docieka problemw struktur organizacyjnych i organizacji pracy kierowniczej [17, 27, 29]. Podczas gdy Taylor patrzy na problemy zarz dzania z do u w gr , to spojrzenie Fayola bieg o z gry w d . Patrz c z tej perspektywy Fayol stara si przede wszystkim ogarn przedsi biorstwo jako ca o . Obja nia on po raz pierwszy proces kszta towania si struktur organizacyjnych. Zas ug Fayola by o sformu owanie 14 zasad zarz dzania, w rd ktrych za najwa niejsze uwa a jedno rozkazodawstwa i jedno kierownictwa. Pracowa w kopalniach towarzystwa w glowego jako in ynier grnik. 17

H. Fayol wydzieli w przedsi biorstwie sze 2) handlow (sprzeda , kupno);

cz ci:

1) techniczn (produkcja wyrobw na sprzeda ); 3) finansow (uzyskanie kapita u i jego optymalne u ycie); 4) zabezpieczenie maj tkowe; 5) buchalteryjn wraz ze statystyk ; 6) kierownicz (planowanie i organizacja, wydawanie polece , koordynacja i kontrola). Ten podzia przedsi biorstwa jest aktualny do dzi . Zasady zarz dzania podane przez Fayola przedstawiono poni ej. Podzia pracy w przedsi biorstwie (we wszystkich dzia ach) powinna by stosowana cis a specjalizacja, ktrej celem jest w a ciwe wykorzystanie zatrudnionego pracownika. W adza i odpowiedzialno odpowiedzialno jest nast pstwem w adzy. W adza jest to nadanie urz dowych uprawnie zwi zanych ze stanowiskiem. Dyscyplina, czyli poszanowanie przepisw dotycz cych podporz dkowania si , pilno ci, pracowito ci i okazanie zewn trznych oznak szacunku w a ciwe obsadzenie stanowisk przez odpowiedzialnych ludzi jest warunkiem poszanowania przepisw i kierownikw. Jednoosobowe kierownictwo podleg y pracownik powinien otrzymywa polecenia od jednego kierownika (dotyczy to stosunku kierownik podw adny). Jednoosobowe zarz dzanie polegaj ce na tym, e ka d grup dzia a zmierzaj cych do jednego celu musi kierowa cz owiek w my l jednego planu, ktry wi e jednoosobowe zarz dzanie z funkcjonowaniem grupy ludzkiej. Podporz dkowanie interesu osobistego interesowi grupy interes ka dego zespo u powinien sta ponad interesem poszczeglnych jego cz onkw; je eli interesy s rozbie ne, zadaniem kierownictwa jest ich pogodzenie. Wynagrodzenia personelu stosowanie sprawiedliwych metod wynagradzania za prac , ktre powinny maksymalnie zespoli tak pracownikw, jak i pracodawc . Centralizacja stopie scentralizowania w adzy w przedsi biorstwie okre laj konkretne okoliczno ci; jej wynikiem powinna by maksymalna korzy . Hierarchia traktowana jest jako linia w adzy od najwy szych szczebli do najni szych i niewskazane jest pomijanie drogi hierarchii, natomiast w przypadkach szczeglnych pomini cie tej drogi nie powinno poci ga za sob skutkw s u bowych. ad Fayol dzieli t zasad na ad rzeczowy i ad spo eczny i definiuje j nast puj c formu : miejsce dla ka dej rzeczy (cz owieka), a ka da rzecz (cz owiek) na swoim miejscu. Jest to zasada organizacji dotycz ca rzeczy i ludzi. 18

Sprawiedliwy stosunek do podw adnych traktowanie zespo u sprawiedliwie i yczliwie, zach canie pracownikw do wk adania w wykonywane czynno ci ca ej dobrej woli. Stabilizacja kadr p ynno kadr jest przyczyn i skutkiem z ego zarz dzania, powoduje koszty zwi zane z rotacj (kszta cenie nowych pracownikw). Inicjatywa przejawia si w zdolno ci do opracowywania planw, wykonywania planw; kierownicy powinni zach ca podw adnych do wykazywania inicjatywy. Espirit de corpus (w jedno ci si a) jest to rozwini cie zasady jednoosobowego kierownictwa, potwierdzaj cej potrzeb pracy w zespole oraz znaczenie dobrej atmosfery dla jej osi gni cia. Zasady te ujawniaj odmienno my lenia Fayola wzgl dem funkcjonalnego systemu zarz dzania Taylora. Fayol docenia w pe ni potrzeb specjalizacji w zarz dzaniu, ale uwa a zarazem, e przyznanie wszystkim mistrzom funkcjonalnym prawa wydawania i egzekwowania polece , co czyni o ich kierownikami liniowymi, jest zb dne i szkodliwe, gdy podw adni nie znosz dwoisto ci rozkazodawstwa. Uwa a on, e mistrzowie funkcjonalni powinni by operatywnymi pracownikami sztabowymi, stanowi cymi pomoc dla szefa b d cego kierownikiem liniowym. Jest to tzw. system sztabowo-liniowy Fayola (rys. 1.2).

Rys. 1.2. Schemat systemu sztabowo-liniowego

19

G wnym osi gni ciem Henry Fayola by o opracowanie teorii funkcji zarz dzania [17]. Funkcje zarz dzania w szerokim znaczeniu dzisiaj okre lane najcz ciej mianem funkcji przedsi biorstwa to wed ug Fayola grupy czynno ci: technicznych, handlowych, finansowych, ubezpieczeniowych, rachunkowych i administracyjnych. W ramach grupy administracyjnych czynno ci kierowniczych Fayol wyr ni funkcje zarz dzania w w skim znaczeniu, do ktrych zaliczy : przewidywanie, organizowanie, koordynowanie, rozkazodawstwo, kontrolowanie. Opieraj c si na w asnej teorii funkcji zarz dzania Fayol opracowa tablic uzdolnie kierowniczych. Tablica ta obrazuje tez , i kierownicy najwy szych szczebli powinni posiada przede wszystkim umiej tno ci w zakresie zarz dzania w w skim znaczeniu. Dopiero w miar obni ania si szczebli zarz dzania wzrastaj wymagania w odniesieniu do pozosta ych grup czynno ci kierowniczych, a malej w odniesieniu do tych funkcji, ktre sk adaj si na podstawow tre poj cia zarz dzanie. Fayol by osob , ktra przywi zywa a wielk wag do edukacji spo ecznej w dziedzinie nauki organizacji i zarz dzania. Postulowa w czenie tej nauki do programw nauczania w wy szych szko ach technicznych, jak rwnie nauczania jej podstaw w szko ach daj cych oglne wykszta cenie. Koncepcje przedstawiane przez Fayola nie by y oderwane od praktyki, czego przyk adem jest to, e obj wszy stanowisko dyrektora zak adw metalurgicznych, z firmy na skraju bankructwa stworzy zak ad zaliczaj cy si do jednego z najlepszych w skali europejskiej, co potwierdzi o efektywno g oszonych przez niego zasad. Henri Le Chatelier (18501936). Wa nym elementem w dorobku Le Chateliera jest sformu owanie tzw. cyklu organizacyjnego [26, 27, 29, 30, 40] (rys. 1.3).

Rys. 1.3. Cykl organizacyjny Le Chateliera

20

Okre la on etapy post powania, ktre nale y zachowa chc c, aby jakiekolwiek dzia anie przebieg o sprawnie. 1) Najwa niejsze jest ustalenie celu dzia ania; powinien by jeden cel, gdy rwnoczesna realizacja wielu celw rozprasza wysi ki i os abia szans powodzenia: nale y ci le okre li cel dzia ania, a zarazem ograniczy go w stosunku do realnych mo liwo ci podmiotu dzia aj cego; nast pnie nale y zbada metody i rodki prowadz ce do realizacji przyj tego celu; aby mc znale optymalne sposoby dzia ania, trzeba najpierw ustali i zbada wszystkie czynniki wp ywaj ce na jego wynik; po dokonaniu tego nale y przeprowadzi ich hierarchizacj wed ug wa no ci; gdy czynniki zosta y sklasyfikowane, mo na je podda analizie; analiza zastosowana mo e mie charakter jako ciowy, albo je li jest taka mo liwo nale y stosowa analiz ilo ciow . 2) Kolejnym etapem cyklu organizacyjnego jest przygotowanie rodkw dzia ania uznanych za niezb dne: przygotowanie obejmuje zarwno pozyskanie rodkw rzeczowych i zasobw ludzkich, jak i ich uporz dkowanie; w momencie gdy stworzy si system organizacyjny zapewniaj cy jak najsprawniejsze wykonanie dzia ania, mo na przyst pi do jego wykonania. 3) Wykonanie dzia ania powinno by przeprowadzone wed ug wcze niej ustalonego planu; podczas wykonywania przedsi wzi cia organizatorskiego konieczna jest sta a koordynacja faktycznych przebiegw dzia a z przebiegami planowanymi i dokonywanie na tej podstawie odpowiedniej regulacji wykonania. 4) Zamkni ciem cyklu organizacji jest etap kontroli. Wyniki, ktre s uzyskiwane w toku wykonania dzia a , powinny by od razu kontrolowane z za o onymi celami. Henri Laurent Gantt (18611919). Opracowa czasowo-premiowy system p ac nazywany bilansowym systemem Gantta oraz graficzne metody planowania i kontroli (rys. 1.4) wykonania pracy w czasie, tak zwane wykresy Gantta [14, 20, 21, 28].
Poniedzia ek
100 125

Wtorek
225 150

roda
375 150

Czwartek
525 150

Pi tek
675

Rys. 1.4. Wykres Gantta: plan i skumulowane wykonanie rd o: [45]

21

Celem opracowania czasowo-premiowego systemu p ac by o: d enie do po czenia klasycznych systemw p ac, tj. akordu i dniwki, przy jednoczesnej eliminacji wad, ktre posiada y te systemy p ac; zachowanie bod ca wydajno ci w a ciwego dla akordu z jednoczesnym ograniczeniem tendencji do ponoszenia nadmiernych wysi kw. System zaproponowany przez Gantta charakteryzowa si nast puj cymi za o eniami: przewidywa premi czasowej, wysoko ci 30% za wykonanie odpowiednio wysokiej normy

niewykonanie normy powodowa o zap at jedynie p acy podstawowej podobnie jak w systemie dniwkowym, przekroczenie ustalonej normy nie powodowa o wzrostu wynagrodze . W typowym wykresie Gantta wiersze s zarezerwowane dla stanowisk pracy natomiast kolumny oznaczaj jednostki czasu. Cech charakterystyczn wykresu Gantta jest to, e szeroko ci kolumn wyznaczaj rwnocze nie miar czasu i wielko zadania pozostaj cego do wykonania w danej jednostce czasu. Przedstawicielami polskiej klasyki my li organizatorskiej byli: Karol Adamiecki, Edwin Hauswald, Zygmunt Rytel, Stanis aw Bie kowski. Karol Adamiecki (18661933) prowadzi w latach 18981905 badania i usprawnienia w organizacji pracy w Zak adach Hutniczych oraz w Walcowni Rur i elaza. W 1909 roku opublikowa metod wykre lania harmonogramw i organizowania pracy zbiorowej w walcowniach (harmonizacja dzia ania) w Przegl dzie Technicznym w Warszawie. Metoda ta sta a si polem inspiracji dla wsp czesnej koncepcji tzw. analizy sieciowo-czasowej przedsi wzi CPM i PERT. Adamiecki na podstawie bada prowadzonych w czasie pracy na stanowisku asystenta szefa ma ej walcowni stworzy graficzne przedstawienie przebiegu prac zespo owych w czasie, znane dzi pod nazw harmonogramu Adamieckiego [1, 2, 3, 4, 18, 23, 28, 29, 40, 41]. Okaza o si wwczas, e straty czasu, jakie mia y miejsce w walcowni i wp ywa y na produktywno , wynika y z braku uzgodnienia poszczeglnych operacji nast puj cych po sobie. Niektre operacje zaczyna y si za p no, inne za wcze nie, natomiast rzadko przebiega y we w a ciwym tempie. Adamiecki by prekursorem nauki organizacji, gdy idee takie, jak: optymalizacja, harmonizacja, systemowe podej cie, ktre s obecnie rozwijane w ramach teorii organizacji i zarz dzania, by y wyra nie zarysowane w jego pracach. Wymienione idee wyst puj ce czasem pod innymi nazwami t umaczy Adamiecki przy zastosowaniu metafor przewijaj cych si przez jego prac . Obraz przedsi biorstwa przedstawianego przez Adamieckiego jest systemem sk adaj cym si z wzajemnie zale nych elementw. Postrzegaj c w ten sposb organizacj Adamiecki dostrzega dwa g wne zadania organizatorskie. 22

1) Wynikaj ce z prawa harmonii polega na harmonijnym doborze poszczeglnych elementw systemu wytwrczego. Spo rd wielu mo liwo ci nale y wybra elementy o najlepszej charakterystyce ekonomicznej, a wi c takie, ktre pozwalaj realizowa produkcj wzorcow . 2) Dotycz ce samego funkcjonowania stworzonego systemu wytwrczego sprowadza si do zharmonizowania w czasie dzia a wszystkich elementw systemu, by wytwarza przy jak najmniejszej stracie czasu. G wnym celem praktycznych i teoretycznych prac Adamieckigo by a walka z marnotrawieniem czasu. By on rwnie zas u onym pedagogiem i propagatorem krzewienia w spo ecze stwie polskim idei naukowej organizacji. Edwin Hauswald (18631942) by nast pnym przedstawicielem klasykw polskiej my li organizatorskiej. Najbardziej charakterystyczna w dorobku naukowym Hauswalda jest antycypacja zainteresowa nauki organizacji [28, 29]. Dzi ki posiadanej erudycji oraz niezwyk ej intuicji badawczej porusza w latach 20. zagadnienia b d ce dzisiaj w centrum zainteresowania teorii i praktyki organizacji. W swoich pracach przedstawi oglny zarys nowoczesnej metodologii bada organizatorskich (25 oglnych metod organizatorskich). Nast pn prekursorsk koncepcj Hauswalda by o modelowanie struktur organizacyjnych. W jego pracach znajduj si uj cia metod organizatorskich, prawa dynamiki kosztw, system p ac Hauswalda oraz koncepcja wydajno ci stosunkowej, zwanej te wydatno ci . Sformu owa rwnie poj cie tzw. sprawno ci finansowej b d cej zal kiem wsp czesnego poj cia rentowno ci. Osi gni cia naukowe Hauswalda odnosz si rwnie do modyfikacji i uoglnie koncepcji bada przedstawionych przez innych teoretykw i praktykw organizacji. Zmodyfikowa on tablic Fayola uzdolnie kierowniczych oraz dziesi ciopunktow metodyk wdra ania harmonizacji w pracach z o onych b d c uoglnieniem wynikw bada Adamieckiego, Borkowskiego i Ra niewskiego nad harmonizacj pracy w przemy le. Hauswald nie ogranicza si jednak tylko do wy ej wymienionych problemw, popularyzowa rwnie rozwi zania organizatorskie powsta e za granic . Dzia alno Hauswalda jest bardzo znana nie tylko na gruncie prowadzonych bada , ale przede wszystkim jako dydaktyka. By jednym z pierwszych, ktry zacz wyk ada nauk organizacji i zarz dzania. Mia o to miejsce na Politechnice Lwowskiej w 1903 roku. Zygmunt Rytel (18801947) po wi ci bardzo du o czasu i uwagi podstawowym poj ciom. By pierwszym teoretykiem organizacji, ktry prbowa sformu owa nie tylko definicje organizacji, kierownictwa czy naukowej organizacji, ale tak e zdefiniowa poj cia takie, jak: dzia alno , funkcja, skuteczno itp. [24, 25, 28, 29]. By pierwszym polskim teoretykiem organizacji, ktry precyzuj c podstawowe poj cia stara si je oderwa od tradycyjnego podej cia przemys owego i nada im walor uniwersalno ci pozwalaj cy odnie je do ka dego rodzaju dzia alno ci. Najdonio lejsze znaczenie w dorobku naukowym Rytla ma energetyczna koncepcja oceny dzia a wywodz ca si od Emersona. Punktem wyj cia tej koncepcji by o sformu23

owanie rwnania pracy. Uwa a on, e do zada kierownictwa nale y likwidacja wszelkiego rodzaju strat z wyj tkiem strat nieuniknionych. Przez mo liwo osi gni cia wyniku idealnego rozumie si uzyskanie celu dzia ania przy danym zasobie energii lub te zmniejszonej do minimum ilo ci energii zu ytej. Rwnanie pracy pozwala o na sprecyzowanie poj cia sprawno ci i skuteczno ci dzia ania: sprawno wed ug Rytla to stosunek wyniku dzia alno ci do pracy lub energii w o onej, przy czym z rwnania pracy wynika, e ta wielko stosunkowa jest zawsze mniejsza od jedno ci; okre lenie sprawno ci na podstawie rzeczywistych wynikw i nak adw nie daje jeszcze dostatecznych podstaw do wyczerpuj cej oceny dzia ania; dokonanie porwnania sprawno ci optymalnej dla danego dzia ania ze sprawno ci rzeczywist pozwala na prawid ow ocen ; rzadko jest tak w praktyce, aby dla ka dego dzia ania mo na by o ustali zarwno poziom wyniku, jak i nak ady, i w ten sposb znale optymalne relacje pomi dzy tymi wielko ciami z regu y: albo ograniczone s nak ady pracy mo liwe do zastosowania i chodzi wwczas o maksymalizacj wyniku u ytecznego przy danych nak adach, albo idzie o uzyskanie maksymalnego wyniku u ytecznego i chodzi wwczas o minimalizacj nak adw przy danym wyniku u ytecznym. Dla obydwu tych przypadkw, wed ug Rytla, miernikiem oceny dzia ania jest skuteczno . Wa n rol w ocenie dzia ania przypisywa Rytel czynnikom czasu. Rytel przywi zywa wag do tego, aby jego prace mog y by bezpo rednio przydatne w praktyce organizatorskiej. Stanis aw Bie kowski (18821958) prowadzi swoj dzia alno praktyczn , naukow i dydaktyczn przez kilkadziesi t lat [24, 25, 27, 28, 29]. Pozwoli o mu to na stworzenie drugiej najpowa niejszej po monografii E. Hauswalda pracy z zakresu organizacji i zarz dzania w przedsi biorstwie. Bie kowski uwa a , e najwa niejszym czynnikiem w ka dej organizacji jest czynnik ludzki. Przypisywa on w organizacji g wne znaczenie warunkom fizycznym, fizjologicznym, psychicznym i moralnym, w jakich pracuje cz owiek. Wyp ywa o to z nurtu humanistycznego, ktry silnie zaznaczy si w wiatowej organizacji w latach dwudziestych, a ktry mia silny wp yw na Bie kowskiego. W swojej monografii omawia tak e zagadnienia zwi zane z motywacj . Oprcz zagadnie dotycz cych czynnika ludzkiego porusza te zagadnienia z zakresu gospodarki przedsi biorstwa, pocz wszy od gospodarki materia owej w przedsi biorstwie przemys owym i wybranych zagadnie organizacji produkcji, a sko czywszy na rozmieszczeniu zak adw przemys owych. Charakterystyczne dla Bie kowskiego by o podej cie do problematyki struktur organizacyjnych przez dochodzenie do statyki struktur z uwzgl dnieniem analizy jej dynamiki. 24

Wed ug Bie kowskiego racjonalna organizacja przebiegw opiera si na trzech wzajemnie powi zanych zasadach: 1) prawa rozgraniczenia kompetencji, 2) prawa wyj tku, 3) prawa najkrtszej drogi, czyli najmniejszej liczby punktw przebiegowych. Przedstawicielami rosyjskiej klasyki my li organizatorskiej byli: A.A. Bogdanow, O.A. Jerma ski, A.K. Gostiew. A.A. Bogdanow (18731928), przedstawiciel nauki organizacji w Rosji, okre la tektologi jako ogln nauk organizacyjn , ktrej celem jest zbadanie i ustalenie prawid owo ci rz dz cych systemami z o onymi [28, 29]. Rozpatruj c rozmaite systemy z o one, sformu owa szereg tez, zasad i metod dotycz cych budowy i funkcjonowania tych systemw. G wnym celem tektologii jest poznanie praw rz dz cych procesami organizacyjnymi po to, aby na tej podstawie przewidywa przebieg zjawisk, a nawet sterowa ich przebiegiem. Bogdanow traktowa tektologi jako nauk empiryczn i dlatego dominuj ce znaczenie przypisywa indukcji jako generalnej metodzie badawczej. W ramach podej cia indukcyjnego wyr ni : opis uoglniaj cy, metod statystyczn , metod abstrakcji. Dzi ki tym metodom dowolny fakt mo e by w ka dym momencie wyja niony, tj. analizowany i umiejscawiany w cis ej wi zi z ca okszta tem pozosta ych zjawisk i warunkw w danym zbiorze faktw. Podej cie indukcyjne spe nia wi c w tektologii funkcj poznawcz . Natomiast metoda dedukcyjna przeznaczona jest dla planowej dzia alno ci organizatorskiej, tak teoretycznej, jak i praktycznej. U podstaw oglnej nauki organizacyjnej le y poj cie systemu, w ktrym Bogdanow rozpatrywa tzw. systemy aktywno ci mog ce doprowadzi do zorganizowania, dezorganizacji lub by neutralnymi. Bogdanow sformu owa rwnie g wne cechy kompleksw zorganizowanych: celowo tego rodzaju systemw, dostosowanie funkcji i struktury systemw organizacyjnych do celw, racjonalne wi zi mi dzy cz ciami systemu ze wzgl du na realizowane cele. W funkcjach systemw organizacyjnych Bogdanow wyr nia adaptacj i rozwj. O.A. Jerma ski by ekonomist specjalizuj cym si w problematyce naukowej organizacji pracy. By autorem ksi ek: Sistema Taylora, Naucznaja organizacyja truda i proizwodstwa sistiematiczeskije programy lekcyj. Najwa niejsz prac by a Naucznaja organizacyja truda i sistiema Taylora. Tematem ksi ki by system Taylora. Omawia a ona teoretyczne i praktyczne aspekty racjonalnej organizacji i pracy w powi zaniu z zagadnieniami naukowej organizacji pracy, a tak e zalety oraz wady systemu Taylora. Jermia ski stworzy koncepcj optimum organizacyjnego, ktre by o przeciwstawione taylorowskiej koncepcji wzorcw maksymalnych. 25

A.K. Gostiew by kierownikiem powsta ego w 1920 roku w Moskwie centralnego instytutu pracy zajmuj cego si szeroko rozumianym badaniem pracy i produkcji [28, 29]. G wn prac wydan przez Gostiewa by a monografia Trudowyje ustanowki. W monografii tej zawarty jest wyk ad pt. Metody nauczania. Metoda ta jest oparta na analizie ruchw elementarnych pozwalaj cych na przyswajanie wzorcowych metod pracy przez robotnikw o r nych specjalno ciach. Zas ug Gostiewa jest rwnie stworzenie szeregu innych prac, ktre znalaz y swoje miejsce w ksi ce Prakticzeskoje wwiedienije w nauku organizacyj truda. W latach 19041906 Polak, Aleksander Rothert, przeprowadzi gruntown reorganizacj moskiewskiej fabryki urz dze elektrycznych CIF z wykorzystaniem zasad naukowej organizacji pracy. Natomiast Stanis aw Ra niewski podnis dwukrotnie wydobycie poprzez usprawnienie transportu w gla i zmiany w organizacji robt przodkowych w kopalni. W roku 1910 w Stanach Zjednoczonych pojawi si nowy typ specjalistw. Byli to organizatorzy produkcji, okre lani mianem fabrycznych rzeczoznawcw, poszukiwaczy wad lub statystykw. W Anglii w 1911/12 roku powsta o pierwsze Stowarzyszenie In ynierw Konsultantw do spraw organizacji. W tym czasie (1911 r.) Karol Adamiecki za o y w asne biuro Techniczno-Konsultacyjne w Warszawie. Pracowa jako sta y doradca w Fabryce Maszyn i Wagonw SA Lilpop, Rau i Lwenstein w Warszawie. Dwa lata po ukazaniu si ksi ki F. Taylora Zasady naukowej organizacji in . A. Mierzejewski przet umaczy j na j zyk polski. W roku 1919 in . Jan Piotrowski wyda ksi k Obliczanie przewidywanej wydajno ci fabryk (w latach 194546 odbudowywa i organizowa Fabryk Obrabiarek w Pruszkowie). W 1925 roku wydana zosta a w Polsce ksi ka Badania zak adu przemys owego na bazie cyklu artyku w opublikowanych w roku 1913 w czasopi mie Industrial Engineering w USA, wed ug ktrych doradca (diagnosta przemys owy) przeprowadza badania zak adu oparte na przes ankach technologicznych i fizjologicznych, charakteryzuj cych si mi dzy innymi pomiarem: norm zak adowych, standardw wykonania, kwalifikacji robotnikw, kontroli wykonania pracy, sprawno ci fizycznej, przerw w pracy, regeneracji organizmu, dostosowania cz owieka do stanowiska pod wzgl dem fizycznym i fizjologicznym. S to typowe charakterystyczne czynniki dla taylorowskiej naukowej organizacji pracy, z ktrych korzysta si do dzisiaj. 26

Pierwsza wojna wiatowa spowodowa a: gwa towny rozwj przemys u, koncentracj rodkw, powstanie wielkich przedsi biorstw i korporacji, zapotrzebowanie na nowe rozwi zania organizacyjne, skuteczne metody kierowania i zarz dzania. Po odzyskaniu niepodleg o ci grupa czo owych in ynierw przyst pi a do dzia a zapewniaj cych przygotowanie w asnych kadr in ynierskich oraz wykorzystanie naukowej organizacji pracy. Podj to organizacj i powo ywanie k in ynierw organizacji w Warszawie i czternastu o rodkach regionalnych. W Ministerstwie Przemys u i Handlu, a tak e w stowarzyszeniach przemys owych i technicznych powo ano specjalne komisje dla przyspieszenia zastosowania w praktyce polskiego przemys u zasad racjonalnej organizacji pracy i produkcji. Dzia ania organizatorw na terenach polskich: w roku 1924 zorganizowano I Polski Zjazd Naukowej Organizacji Pracy; w rok p niej otwarto Instytut Naukowej Organizacji, ktrego dyrektorem zosta prof. Karol Adamiecki; w latach 192530 pojawi y si publikacje wynikw eksperymentw polskich doradcw: Piotra Drzewieckiego pierwsze zastosowanie cyklu organizacji pracy w administracji pa stwowej i samorz dowej, Bronis awa Biegelsen- elazowskiego badania psychotechniczne robotnikw, Edwina Hauswalda, prekursora bada diagnostycznych w zarz dzaniu przedsi biorstwem zarz dzanie, koszty, rentowno i organizacja produkcji. Klasykami europejskiej nauki organizacji i zarz dzania byli: O. Sheldon, Ch. Barnard, M. Weber i T. Bata. Oliver Sheldon (18941951) w ksi ce wydanej w 1923 r. opisa filozofi zarz dzania (po raz pierwszy tak nazwan ), podkre laj c spo eczn odpowiedzialno przedsi biorstwa w sposb bardziej odpowiadaj cy hierarchiom warto ci lat osiemdziesi tych ni dwudziestych. Uwa a on, e: przedsi biorstwo ma zobowi zania wobec spo ecze stwa; dla kierownictwa etyka ma znaczenie rwnie zasadnicze, jak ekonomia; dobra i us ugi wytwarzane przez przemys powinny by dostarczane po mo liwie najni szych cenach, zgodnych z zadowalaj cym poziomem jako ci; dobra rozprowadzane w sposb przyczyniaj cy si po rednio lub bezpo rednio do zaspokojenia najwy szych celw spo eczno ci; kierownicy s zobowi zani do traktowania robotnikw sprawiedliwie i uczciwie. 27

Ka dy kierownik musi kojarzy sprawno ciowe warto ci naukowej organizacji z etyk s u by spo ecze stwu, zgodnie z trzema zasadami: 1) polityka, warunki i metody przemys u przyczynia si b d do dobrobytu spo eczno ci; 2) kierownictwo b dzie d y do interpretowania najwy szej moralnej sankcji spo eczno ci jako ca o ci, aby wprowadzi w ycie te idea y sprawiedliwo ci spo ecznej, ktre s akceptowane przez najbardziej bezstronn cz opinii spo ecznej; 3) kierownictwo podejmie inicjatyw podnoszenia oglnego poziomu etyki i koncepcji sprawiedliwo ci spo ecznej. Klasycy uwa ali, e ni sze szczeble powinny podejmowa decyzje rutynowe, a decyzje wyj tkowe, czyli dotycz ce przypadkw nietypowych lub o wyj tkowej wadze, powinny by podejmowane przez wy sze szczeble. Scheldon na pierwszy plan wysun czynnik ludzki i spo eczn odpowiedzialno w zarz dzaniu. Prowadz c obserwacje sformu owa on tez , e przemys jest nie tylko kompleksem rzeczy, ale przede wszystkim zbiorowo ci ludzk . W uj ciu Sheldona wyst powa y cztery funkcje: 1) projektowanie i wyposa anie zak adu, 2) realizacja dzia alno ci podstawowej, 3) realizacja dzia alno ci pomocniczej, 4) planowanie i realizacja sprzeda y. Najwi kszym jednak osi gni ciem Sheldon by o sformu owanie trzech podstawowych zasad, ktre znajdowa y si u podstaw jego filozofii zarz dzania: 1) regu y dzia ania powinny s u y zwi kszaniu oglnego dobrobytu; 2) zarz dzanie jest wzajemnym oddzia ywaniem psychologicznym i moralnym tej zbiorowo ci, ktr stanowi przedsi biorstwo; 3) mened er nadaje autorytet niezb dny celom g wnym przedsi biorstwa wyst puj c rwnocze nie jako przewodnik moralny podw adnych. O. Sheldon by teoretykiem zarz dzania, ktry zajmowa si napi ciami organizacyjnymi. Dzieli je na napi cia zewn trzne i napi cia wewn trzne. Chester I. Barnard (18861961) w 1927 r. zosta naczelnym dyrektorem firmy New Jersey Bell Telephone Company. Wykorzysta swoje praktyczne do wiadczenia i rozleg lektur w dziedzinie socjologii i filozofii do sformu owania w asnej teorii o organizacji. Wed ug Barnarda: ludzie zrzeszaj si w sformalizowanych organizacjach dla osi gni cia tego, czego nie zdo aliby uzyska indywidualnie; d c jednak do realizacji celw organizacji musz te zaspokoi w asne potrzeby; przedsi biorstwo mo e funkcjonowa sprawnie i utrzyma si jedynie wtedy gdy zarwno cele organizacji, jak i cele oraz potrzeby pracuj cych dla niej osb s utrzymywane w stanie rwnowagi. 28

Na przyk ad: ludzie cz si w grupy nieformalne, aby osi gn osobiste cele w granicach organizacji formalnej. Aby przetrwa , firma musi skutecznie pos ugiwa si tymi grupami nieformalnymi, nawet je li niekiedy zmierzaj one w kierunkach niezgodnych z celami kierownictwa. Dostrze enie znaczenia i wszechobecno ci organizacji nieformalnej stanowi o wa ny wk ad w teori organizacji. Max Weber (18641920) by przedstawicielem niemieckich klasykw my li organizatorskich [10, 28, 39]. Jego dorobek naukowy powi zany by z takimi dyscyplinami naukowymi jak: socjologia, filozofia, religioznawstwo, ekonomia i nauka organizacji i zarz dzania. Najdonio lejszym dzie em autorstwa Webera by a teoria w adzy wraz z koncepcj organizacji biurokratycznej. Weber skoncentrowa si w swojej pracy na rodzajach w adzy wyst puj cej w organizacjach gospodarczych, administracji pa stwowej. Dla tego rodzaju w adzy Weber wyr ni trzy typy: charyzmatyczny, tradycyjny i racjonalny. Tomasz Bata (18761932), Czech, by przedstawicielem europejskich klasykw my li organizatorskiej [28, 29, 30]. By w a cicielem zak adu dzia aj cego w przemy le skrzanym, ktry dzi ki dostawom obuwia do wojska w trakcie trwania I wojny wiatowej rozrs si , wytwarzaj c nie tylko obuwie, ale posiadaj c w asne garbarnie, gumownie, fabryki tekstyliw, kartonw, maszyn obuwniczych. Bata wzorowa si na ameryka skich rozwi zaniach organizacyjnych, ktre poddawa modyfikacjom i rozwojowi. W zak adzie w ninie otworzy jedno z pierwszych w Europie laboratorium psychotechniczne, zajmuj ce si doborem kadr. Zas ug Baty w dziedzinie organizacji i zarz dzania by o stworzenie w asnego systemu nazwanego p niej jego nazwiskiem. Wprawdzie w systemie tym sporo zaczerpn z dowiadcze ameryka skich organizatorw, lecz wiele elementw stanowi o jego w asne, oryginalne rozwi zania. Najwa niejsze spo rd nich by o: organizowanie przedsi biorstwa na zasadzie decentralizacji, co przejawia o si w tworzeniu serii autonomicznych pod wzgl dem ekonomiczno-finansowym komrek organizacyjnych; podzia pracy obejmowa nie tylko tradycyjne rozumienie, ale rwnie podzia przestrzenny zak adw, podzia zada w dziedzinie zarz dzania itd.; organizacja s u b pomocniczych by a bardzo sprawna. U ywano do niej najnowoczeniejszych rodkw komunikacji, nie szcz dz c na nie pieni dzy. Wed ug A. Mynara system Baty by mieszanin tayloryzmu, fayolyzmu, stosunkw przemys owych, stosunkw mi dzyludzkich, rozliczeniowej kontroli i europejskiej racjonalizacji. W 1931 roku poradnictwo organizacyjne staje si jednym z wa niejszych dzia w Instytutu Naukowej Organizacji, ktrego celem jest wskazywanie najlepszych metod do osi gni cia najwy szej sprawno ci w wykorzystaniu materia w i czasu pracy ludzkiej. W tym zakresie Instytut Naukowej Organizacji uzyska wiatowy poziom.

29

W latach kryzysu przesz a fala krytyki taylorowskiej szko y naukowej organizacji z uwagi na spadek zatrudnienia i wydajno ci. Przedmiotem zainteresowania sta si cz owiek jako istota my l ca, odczuwaj ca potrzeby dobrych stosunkw mi dzyludzkich, satysfakcji w uk adach formalnych i nieformalnych. Wp yw na tego rodzaju us ugi doradcze mia a ustawa Wagnera wydana w 1935 r., wzmacniaj ca wp ywy zwi zkw zawodowych na zarz dzanie w przemy le, domagaj cych si przede wszystkim poprawy warunkw pracy i p acy, polepszenia stosunkw mi dzyludzkich oraz opracowania systemw oceny i warunkw pracy. Pierwsze naukowe zasady organizacji pracy (F. Taylor) uwzgl dnia y ilo ciowe mierniki produkcji, przez co mia y s u y wzrostowi wydajno ci. Zastosowanie tej teorii podnios o dyscyplin i dok adno pracy pomijaj c osobowo pracownika.

1.1.2. Teoria stosunkw wsp dzia ania


Mary Parker Follet, Oliver Sheldon i Chester J. Barnard kszta towali swoje pogl dy w ramach szko y klasycznej. Wprowadzili jednak wiele nowych elementw, zw aszcza w sferze stosunkw mi dzyludzkich i struktury organizacyjnej. Byli wi c prekursorami tendencji, ktre zosta y p niej rozwini te przez wy aniaj ce si z szko y: behawioraln i ilo ciow . Profesor Elton Mayo przeprowadzi badania w zak adach w kienniczych, gdzie: na oddziale prz dzarek p ynno kadr wynosi a 250%, a w innych oddzia ach wska nik ten kszta towa si na poziomie 56% w skali roku; czas pracy w opisanym oddziale by pi dziesi ciogodzinny tzn. 5 dni po 10 godzin z przerw po 5 godzinach wynosz c 45 minut; w wyniku prowadzonych do wiadcze zaobserwowano przygn bienie pracownikw spowodowane poczuciem osamotnienia przy wykonywanej pracy; aby zapobiec znu eniu psychicznemu i zm czeniu fizycznemu, zaproponowano zastosowanie czterech 10-minutowych przerw w pracy zamiast jednej 45-minutowej. W wyniku tego nast pi wzrost wydajno ci w takim stopniu, e pracownicy zacz li dostawa pi cioprocentow premi , a p ynno kadr spad a do poziomu 5%. E. Mayo prowadz c badania u ywa metody wywiadw z wykonawcami. Zastosowanie tej metody w czasie wieloletnich bada w zak adach w Hawthorne da o mo liwo wyodr bnienia nowego kr gu czynnikw o charakterze psychofizjologicznym wp ywaj cych na wydajno pracy. Eksperymenty Hawthorne. W latach 19241933 w firmie Western Electric prowadzono badania nad zachowaniami ludzi w sytuacjach roboczych. Badania te z czasem zyska y nazw eksperymentw Hawthorne, gdy wiele z nich przeprowadzono w zak adzie Hawthorne w pobli u Chicago [24, 25, 27, 28]. Badania rozpocz y si od prby ustalenia wp ywu jako ci o wietlenia stanowiska pracy na wydajno robotnikw. W jednym z pocz tkowych eksperymentw podzielono pracownikw na grupy do wiadczalne, poddane zamierzonym zmianom warunkw o wietlenia i grupy kontrolne, dla ktrych utrzymano przez ca y czas sta y poziom o wietlenia. 30

Wyniki do wiadcze by y niejednoznaczne: gdy poprawiono o wietlenie dla grup do wiadczalnych, wydajno z oczekiwaniami, chocia stopie wzrostu by zmienny; wzrasta a, zgodnie

jednak e tendencja do wzrostu wydajno ci utrzymywa a si tak e wtedy, gdy nast pnie pogorszono o wietlenie; wydajno pracy grupy kontrolnej rwnie wzrasta a w trakcie zmian warunkw o wietlenia grupy do wiadczalnej, chocia grupy kontrolnej nie poddano adnym zmianom wiat a, czyli co poza o wietleniem wp ywa o na wydajno robotnikw. W nast pnej serii eksperymentw ma grup pracownikw umieszczono w odr bnym pokoju i stosowano wiele zmiennych: zwi kszono p ace, wprowadzono przerwy na odpoczynek o r nej d ugo ci, skrcono tydzie i dzie pracy. Badacze, pe ni cy teraz funkcje nadzorcw, pozwalali grupom okre la przerwy na odpoczynek i uczestniczy w ustalaniu innych proponowanych zmian. Znowu wyniki by y niejednoznaczne; wydajno mia a wprawdzie w czasie tendencj wzrostow , lecz ros a i opada a w sposb przypadkowy. W trakcie tej serii eksperymentw w czyli si do nich Elton Mayo i kilku naukowcw z Uniwersytetu Harvarda, w tym Fritz J. Roethlisberger i William J. Dickson. W tych i kolejnych eksperymentach Mayo oraz jego wsp pracownicy stwierdzili, e: zach ty materialne, gdy je wprowadzono, nie by y przyczyn wzrostu wydajno ci pracy; wzrost ten zosta wywo any przez z o ony a cuch postaw; pracownicze grupy do wiadczalne i grupy kontrolne odczuwa y zadowolenie ze wzgl du na to, e zosta y wyr nione przez po wi cenie im uwagi i to stanowi o motywacj do zwi kszonej wydajno ci; yczliwy nadzr dodatkowo wzmocni ich silniejsz motywacj . Dzi ki wprowadzeniu eksperymentu wytworzy a si autentyczna atmosfera wsp pracy, powsta zintegrowany zesp . Mo na to nazwa zharmonizowaniem tzw. logiki wydajno ci i logiki uczu . W innych oddzia ach nie bior cych udzia u w eksperymencie wyst powa a tylko tzw. logika wydajno ci, polegaj ca na narzucaniu wykonawcom racjonalnych metod i warunkw pracy co powodowa o zjawisko hamowania wydajno ci. Prowadz cy badania doszli do wniosku, e pracownicy b d usilniej pracowa , je li kierownictwo troszczy si o ich dobrobyt i je li nadzr b dzie im po wi ca szczegln uwag (zjawisko to z czasem nazwano efektem Hawthorne). Zauwa ono tak e, e nieformalne grupy robocze spo eczne rodowisko pracownikw wywieraj wielki wp yw na wydajno pracy: dla wielu robotnikw praca by a nudna i pozbawiona znaczenia, ale ich zwi zki z kolegami, niekiedy kszta towane przez wspln niech do kierownikw, nadawa y ich zawodowemu yciu pewne znaczenie i stwarza y cz ciow ochron przed kierownictwem; najsilniejszy wp yw na poziom wydajno ci pracy wywiera y naciski grupy, a nie nia kierownictwa. da-

31

E. Mayo uzna wi c, e dawn koncepcj cz owieka racjonalnego, motywowanego osobistymi potrzebami ekonomicznymi, nale a o zast pi koncepcj cz owieka spo ecznego: motywowanego potrzebami spo ecznymi; pragn cego zadowalaj cych stosunkw w pracy (pracownicy pracuj lepiej, je eli kto si interesuje tym co robi ); reaguj cego bardziej na naciski grupy roboczej ni na w adz kierownictwa. Wynik tych bada by taki, e stosunki mi dzyludzkie, a szczeglne stosunki mi dzy kierownictwem i podleg ym personelem, w wielu wypadkach decyduj o wydajno ci pracy. St d narodzi a si szko a stosunkw mi dzyludzkich (human relations), ktra przywi zywa a wi ksz wag do psychospo ecznych aspektw pracy zespo w ludzkich w organizacji. Badania podj te przez przedstawicieli szko y stosunkw mi dzyludzkich ukaza y cz owieka pracuj cego jako osob , ktra osi gn a odpowiedni wydajno zale n od stosunkw mi dzy lud mi pracuj cymi w zespo ach pracowniczych oraz w grupach spo ecznych poza miejscem pracy. D.M. McGregor by autorem koncepcji okre lonej mianem teorii X, ktra zak ada a, e ludzie s z natury leniwi i maj wrodzon niech do pracy. Wed ug tej teorii przeci tny cz owiek nie ma ambicji zawodowych i unika odpowiedzialno ci, co zmusza do stosowania w ka dej organizacji systemu przymusu, kontroli i drobiazgowego kierowania lud mi. Wed ug McGregora zachowaniu ludzi w pracy lepiej odpowiada teoria Y mwi ca, e: ludzie staj si takimi, jakimi przedstawia ich teoria X, pod wp ywem traktowania, z jakim spotykaj si w zak adach pracy; natura przeci tnego cz owieka jest jednak taka, e jest on tak samo predysponowany do wysi ku fizycznego lub umys owego jak do odpoczynku; cz owiek przy zapewnieniu odpowiednich warunkw pragnie ponosi wsp odpowiedzialno , stara si przyczyni do realizacji g wnych celw organizacji, w ktrej pracuje; dzi ki odpowiedniemu kierownictwu mo e si wytworzy korzystny klimat psychologiczny powoduj cy wyzwolenie pomys owo ci i twrczej inicjatywy jednostek. Bardzo wa ny jest stosunek do pracownika, traktowanego jako osoby, ktra si rozwija i ktrej wszystkie przymioty s wa ne w procesie pracy. Konieczne jest te nagradzanie: postaw autentycznych, a nie tych demonstrowanych; wzajemnego zaufania; wiarygodno ci wszystkich w oczach wszystkich. Dobry dyrektor rozwi zuje konflikty grupowe lub indywidualne (ktre s nieuniknione w ka dej organizacji) na drodze konfrontacji z problemem, ktry le y u rd a. Nie ignoruje ich, nie t umi, nie agodzi, nie pot pia, ale rozwi zuje. 32

Na tej podstawie McGregor sformu owa zasady teorii Y: wysi ek psychiczny i fizyczny w pracy jest czym rwnie naturalnym jak zabawa lub wypoczynek; ludzie b d sami sob kierowali i sami si kontrolowali, by zrealizowa cele, ktrym si po wi caj ; to po wi cenie jest funkcj mo liwych nagrd zwi zanych z osi gni ciami; we w a ciwych warunkach przeci tny cz owiek nie tylko uczy si przyjmowa na siebie odpowiedzialno , ale wr cz jej szuka; zdolno do pos ugiwania si wyobra ni , pomys owo ci , mia o ci w rozwi zywaniu problemw organizacyjnych jest do powszechna w rd ludzi; w wi kszo ci organizacjach potencja intelektualny przeci tnego pracownika jest wykorzystywany tylko cz ciowo. W USA w 1935 roku powsta o Stowarzyszenie In ynierw Doradcw do spraw Zarz dzania. Tam te sformu owano kodeks etyczny doradcy. W rok p niej stowarzyszenie zrzesza o 19 firm doradczych. Zmieni si charakter pracy doradcw, bowiem: prowadzone by y prace o charakterze fizjologiczno-technologicznym, nast pi o uzupe nienie dotychczasowej koncepcji doradztwa wyros ego z naukowej organizacji rwnolegle korzystaj cego z zasad koncepcji biurokratycznej (Maxa Webera zarz dzanie lud mi pracuj cymi umys owo, zatrudnionymi w komrkach administracyjnych). Rensis Likert okre li dwie typowe orientacje kierownikw [11, 24, 27, 28, 30]: 1) przedmiotow koncentruj c si g wnie na nadzorowaniu dyscypliny ludzi i na kontroli wydajno ci; 2) podmiotow charakteryzuj c si skupieniem uwagi na problemy wsp pracownikw, na udzielaniu fachowej pomocy podw adnym, na przywi zywaniu zasadniczego znaczenia do celw a nie do metod pracy. Cz sto stosuje si poj cie stosunki wsp dzia ania dla okre lenia sposobw wzajemnego oddzia ywania kierownikw i pracownikw: gdy kierowanie lud mi pobudza do wydajniejszej i lepszej pracy, mamy dobre stosunki wsp dzia ania w organizacji; je li za morale i wydajno z e; pogarszaj si , stosunki wsp dzia ania w organizacji s

aby stworzy dobre stosunki wsp dzia ania, kierownicy musz wiedzie dlaczego pracownicy post puj tak, jak post puj , oraz jakie spo eczne i psychologiczne czynniki nimi powoduj . Rensis Likert, ktry tak e wykorzysta podstawowe kategorie stylw zorientowanych na zadania i na pracownikw, opracowa czterosystemowy model skuteczno ci kierowania. 33

W systemie 1: kierownicy podejmuj wszystkie decyzje dotycz ce pracy i nakazuj podw adnym ich wykonanie; normy i metody pracy s rwnie sztywno ustanawiane przez kierownikw; niezrealizowanie celw wyznaczonych przez kierownikw prowadzi do gr b lub kar; kierownicy nie maj zaufania do podw adnych, a podw adni boj si kierownikw i uwa aj , e maj z nimi niewiele wsplnego. W systemie 2: kierownicy nadal wydaj polecenia, ale podw adni maj okre lon swobod w ich komentowaniu; podw adni uzyskuj te pewn elastyczno w wykonywaniu zada , jednak e w ci le okre lonych granicach i wed ug wyra nych procedur; kierownicy mog nagradza podw adnych, ktrzy realizuj lub przekraczaj ustalone cele. Oglnie mwi c, kierownicy przyjmuj wobec pracownikw postaw protekcjonaln , a podw adni w post powaniu z kierownikami zachowuj ostro no . W systemie 3: kierownicy ustanawiaj cele i wydaj oglne polecenia po ich omwieniu z podw adnymi; podw adni mog sami decydowa o sposobach wykonania zada , gdy kierownicy wy szych szczebli podejmuj jedynie oglne, podstawowe decyzje; do motywowania podw adnych stosuje si raczej nagrody ni kary; podw adni uwa aj , e mog swobodnie omawia wi kszo spraw zwi zanych z prac ze swoimi kierownikami, ktrzy z kolei s przekonani, e podw adni dobrze wywi si ze swoich zada . System 4 jest systemem idealnym, do ktrego wed ug Likerta organizacje powinny zmierza : grupa ustala cele i podejmuje decyzje zwi zane z prac ; je li kierownicy oficjalnie podejmuj decyzj , to uwzgl dniaj w niej propozycje i opinie innych cz onkw grupy; ustanowiony cel lub podj ta decyzja mog by odmienne od tych, ktre by im osobi cie najbardziej odpowiada y; do motywowania pracownikw kierownicy stosuj nie tylko zach ty materialne, ale staraj si wzbudzi w nich poczucie w asnej warto ci i znaczenia; istniej normy efektywno ci umo liwiaj ce samoocen podw adnych, nie b d ce za instrumentem sprawowania nad nimi kontroli przez kierownikw; kontakty mi dzy kierownikami i podw adnymi s otwarte, przyjazne i oparte na zaufaniu. 34

Osi gni cia ruchu stosunkw wsp dzia ania omwiono poni ej. Przez podkre lenie potrzeb spo ecznych ruch stosunkw wsp dzia ania poszed dalej ni teoria klasyczna, ktra traktowa a wydajno niemal wy cznie jako problem techniczny. W pewnym sensie Mayo odkry od nowa stuletnie twierdzenie R. Owena, e op aca si prawdziwa troska o robotnikw, o owe ywe maszyny. Ponadto badacze ci rzucili wiat o na znaczenie stylu kierowania i zrewolucjonizowali kszta cenie kierownikw. Coraz wi cej uwagi po wi cano kszta ceniu kierowniczych umiej tno ci mi dzyludzkich, mniej za umiej tno ciom technicznym. Ich praca doprowadzi a wreszcie do nowego zainteresowania dynamik grup. Kierownicy zacz li my le kategoriami procesw grupowych i satysfakcji grupy, co stanowi o uzupe nienie dla wcze niejszego koncentrowania si na pracowniku jako jednostce. Eksperymenty Hawthorne wywar y znaczny wp yw na podej cie kierownikw do ich zada i na kierunki bada nad zarz dzaniem. Jednak e badania te mia y wiele wad z punktu widzenia ich zaprojektowania, analizy i interpretacji. To, czy wnioski wyci gni te przez Mayo i jego kolegw s zgodne z uzyskanymi przez nich danymi, wci jeszcze jest przedmiotem ywej dyskusji i wywo uje sporo zamieszania. Wprawdzie koncepcja cz owieka spo ecznego by a przeciwwag dla jednostronnego modelu cz owieka racjonalnego, jednak i ona nie w pe ni opisywa a cz owieka w miejscu pracy. Wielu kierownikw i autorw zajmuj cych si tematyk zarz dzania zak ada o, e zadowoleni robotnicy byliby bardziej wydajni. Jednak e d enie do podwy szenia w latach 50. produkcji przez popraw warunkw pracy i zwi kszenie zadowolenia pracownikw nie spowodowa y oczekiwanego radykalnego wzrostu wydajno ci pracy. Jak si okazuje, spo eczne rodowisko stanowiska pracy jest tylko jednym z kilku wzajemnie powi zanych czynnikw kszta tuj cych wydajno . Oddzia uj na ni tak e takie czynniki jak: poziom p ac, to, czy praca jest interesuj ca, struktura i kultura organizacyjna, stosunki mi dzy pracodawc a zwi zkami zawodowymi. Zagadnienie wydajno ci pracy i zadowolenia pracownikw okaza o si bardziej z oone, ni pocz tkowo s dzono. Pomimo niekwestionowanego wk adu wniesionego do wiatowej teorii organizacji przez szko stosunkw mi dzyludzkich, szko a ta nie opar a si krytyce. Zarzuty, jakie przedstawiono, wi si z tym, e: zbyt yczliwe stosunki mi dzyludzkie nie s wystarczaj ce, aby zapewni wysok wydajno , pog biaj c badanie czynnika ludzkiego, zignorowano badania mikroekonomiczne i in ynieri przemys ow . 35

E. Mayo i jego wsp pracownicy byli pionierami w zastosowaniu metody naukowej do badania ludzi w rodowisku pracy. W p niejszych latach badaczy poddawano rygorystyczniejszemu kszta ceniu w naukach spo ecznych (psychologii, socjologii i antropologii), st d stosowali bardziej wyszukane metody badawcze. Dlatego te ci p niejsi badacze okre lani byli raczej jako behawiory ci ni jako teoretycy stosunkw wsp dzia ania.

1.1.3. Szko a nauk behawioralnych


Elton Mayo i teoretycy stosunkw wsp dzia ania wprowadzili koncepcj cz owieka spo ecznego, motywowanego przez ch wchodzenia w zwi zki z innymi [24, 28, 29]. Niektrzy behawiory ci, jak Argyris, Maslow i McGregor, uwa ali, e dok adniej mo na wyja ni motywacj cz owieka przez koncepcj cz owieka samorealizuj cego si . Szko a behawioralna powsta a dlatego, e: kierownicy nie zdo ali osi gn maksymalnej wydajno ci i pe nej harmonii w miejscu pracy przy zastosowaniu klasycznego podej cia; kierownicy nadal napotykali trudno ci i prze ywali frustracje, gdy pracownicy nie zawsze zachowywali si zgodnie z przewidywanymi czy racjonalnymi wzorcami post powania; wzrasta o zainteresowanie udzielaniem kierownikom pomocy przez skuteczniejsze post powanie wobec ludzkiego aspektu ich organizacji; kilku autorw stara o si wzmocni klasyczn teori organizacji za pomoc osi gni socjologii i psychologii. Doskonalenie organizacji planuje si poprzez wiadom edukacj jej cz onkw oraz korekt postaw i zachowa zgodnych z celami organizacji oraz zatrudnionych tam zespo w ludzkich. Abraham Maslow (19081970). Wed ug Maslowa cz owiek jest motywowany przez d enie do zaspokojenia potrzeb uk adaj cych si w hierarchi . U do u tej hierarchii znajduj si potrzeby fizjologiczne i bezpiecze stwa, u jej szczytu potrzeby ego (np. potrzeba szacunku) i samorealizacji (np. potrzeba wy szej pozycji spo ecznej i rozwoju osobowo ci). Oglnie rzecz bior c, potrzeby wy sze s odczuwane dopiero po zaspokojeniu potrzeb ni szych. Skoro w naszym spo ecze stwie wiele potrzeb podstawowych jest zaspokojonych, wi kszo z nas motywuj , przynajmniej w cz ci, potrzeby wy sze: ego i samorealizacji. Je li kierownik zdaje sobie spraw z tych rozmaitych potrzeb, mo e wykorzystywa r ne sposoby motywowania pracownikw. Niektrzy p niejsi behawiory ci uwa aj , e nawet ten model niewystarczaj co wyja nia, co motywuje ludzi w rodowisku pracy. Argumentuj , e nie ka dy przechodzi w mo liwy do przewidzenia sposb od jednej potrzeby do drugiej: dla jednych praca jest jedynie sposobem zaspokojenia potrzeb ni szych, natomiast innych zadowala dopiero zaspokojenie ich potrzeb najwy szych i mog nawet wybiera zadania zagra aj ce ich bezpiecze stwu, lecz pozwalaj ce im rozwija szczeglne cechy osobowo ci. 36

Zdaniem tych behawiorystw, bardziej realistycznym modelem motywacji jest cz owiek z o ony. Skuteczny kierownik wie, e nie ma dwch dok adnie takich samych ludzi, i dostosowuje swoje d enia do wp ywania na innych stosownie do ich indywidualnych potrzeb. Przedstawiciele szko y nauk behawioralnych maj nast puj ce osi gni cia: wnie li du y wk ad do bada motywacji jednostki, zachowa grupowych; rozpocz li badanie stosunkw mi dzyludzkich w pracy i znaczenia pracy dla istot ludzkich; ich odkrycia spowodowa y, e kierownicy stali si znacznie bardziej wyczuleni i wyrafinowani w odniesieniu do podw adnych; dostarczaj nowych pogl dw na tak wa ne sprawy, jak przywdztwo, rozstrzyganie konfliktw, zdobywanie i wykorzystanie w adzy, zmiany organizacyjne i komunikowanie si . Mimo du ych osi gni nauk behawioralnych w dziedzinie zarz dzania wielu autorw zajmuj cych si ni w tym i behawiorystw uwa a, e: nie wykorzystano jeszcze wszystkich mo liwo ci w tym obszarze; sami kierownicy mog przeciwstawia si propozycjom naukowcw z tej dyscypliny, nie chc c przyzna , e potrzebna im jest pomoc w post powaniu z lud mi; modele i teorie proponowane przez nauki behawioralne s zbyt skomplikowane lub abstrakcyjne, st d ma o przydatne lub nie odnosz ce si do konkretnych problemw mened erw; sk onno do pos ugiwania si przez behawiorystw argonem naukowym zamiast j zyka codziennego przy przekazywaniu ich odkry rwnie ogranicza rozpowszechnianie ich koncepcji; behawiory ci ze wzgl du na z o ono zachowa ludzkich cz sto wysuwaj r ni ce si zalecenia dotycz ce rozwi zania okre lonego problemu, co utrudnia kierownikom zdecydowanie si , do czyjej rady powinni si stosowa . W roku 1946 w Stanach Zjednoczonych powsta a instytucja skupiaj ca specjalistw i naukowcw zajmuj cych si badaniem postaw i zachowa ludzkich: National Training Laboratory (Instytut Nauk Behawioralnych). Do nowych cech dzia alno ci doradczej nale y zaliczy : dzia ania o charakterze dydaktycznym, seminaria dyskusyjne, wyk ady o charakterze instrumentalno-informacyjnym; grupow analiz problemu; projektowanie nowych rozwi za . Doskonalenie organizacji planuje si poprzez wiadom edukacj jej cz onkw oraz korekt postaw i zachowa zgodnych z celami organizacji oraz zatrudnionych tam zespo w ludzkich. 37

1.1.4. Psychologia przemys owa


Uzyskanie wy szych wydajno ci w przedsi biorstwach starano si osi gn sowania psychologii przemys owej. drog sto-

Hugo Munsterberg (18631916). Jego g wnym osi gni ciem by o zastosowanie narz dzi psychologii do uzyskiwania tych samych celw wydajno ciowych, do ktrych d inne teorie organizacji i zarz dzania. W wyniku swoich prac wysun tez , e wydajno mo na podnie trzema sposobami: 1) przez wyszukanie najodpowiedniejszej osoby robotnika, ktrego cechy umys u wyr niaj jako najlepszego wykonawc danej pracy; 2) przez stworzenie najlepszej mo liwej pracy idealnych warunkw psychologicznych zwi kszania produkcji; 3) przez wywieranie wp ywu psychologicznego, ktry nazywa najlepszym mo liwym efektem, na motywacj pracownikw. W ka dym z tych obszarw Munsterberg proponowa zastosowanie technik zaczerpni tych z psychologii eksperymentalnej: wykorzystanie testw psychologicznych u atwiaj cych dobr personelu o w a ciwych kwalifikacjach, badania nad procesem uczenia si przyczyniaj ce si do udoskonalenia metod szkolenia, badania zachowa ludzkich pomagaj ce w opracowaniu technik psychologicznych motywowania pracownikw do zwi kszonego wysi ku. Zastosowanie nowoczesnych technik poradnictwa zawodowego do rozpoznania umiej tno ci potrzebnych w danej pracy i do oceny przydatno ci kandydatw do niej jest jedn z dziedzin bada Munsterberga. W Polsce prof. Tadeusz Kotarbi ski, twrca teorii prakseologii i nauki o sprawnym dzia aniu, opublikowa Zasady dobrej roboty ( d , 1946). Jednak do roku 1957 prace te by y uznane przez wczesne w adze za szkodliwe.

1.1.5. Szko a ilo ciowa: badania operacyjne i teoria decyzji


Kolejnym etapem gwa townych zmian dokonuj cych si w organizacji by y lata II wojny wiatowej. By to okres post pu technicznego i szybkiego rozwoju organizacyjnego. Potrzeby sztabw wojskowych i przemys u spowodowa y zmiany znaczenia oraz roli specjalistw i zespo w interdyscyplinarnych. Wymogiem chwili by y dzia ania zwi zane z rozwojem bada operacyjnych, planowaniem zaopatrzenia i przemieszczania wielkich mas towarowych, automatyzacji produkcji w du ych rozmiarach (masowej). W czasach powojennych nast pi gwa towny rozwj rodkw masowej informacji, ktry stworzy nowe zapotrzebowania w zakresie materialnym wobec prze o onych i pracodawcw. Na tym tle powsta a szko a bada operacyjnych, ktra to wprowadza do nauki organizacji matematyczne metody optymalizacji i wyst puj ce wraz z nimi elektroniczne 38

techniki obliczeniowe. Czas rozwoju szko y bada operacyjnych przypada na lata 40. W Wielkiej Brytanii utworzono pierwsze zespo y bada operacyjnych obejmuj ce matematykw, fizykw i specjalistw innych dziedzin. Przez po czenie w tych zespo ach wiedzy rozmaitych specjalistw zdo ali oni osi gn znaczne prze omy technologiczne i taktyczne. Gdy Amerykanie przyst pili do wojny, na wzr skutecznych zespo w brytyjskich utworzyli w asne grupy bada operacyjnych do rozwi zywania podobnych problemw. Po zako czeniu wojny stopniowo okazywa o si , e badania operacyjne s przydatne do rozwi zywania problemw przemys owych. Wdra ano nowe technologie przemys owe. Narasta a z o ono transportu i komunikacji. Powsta o mnstwo problemw, ktrych nie da o si atwo rozwi za innymi metodami (np. konwencjonalnymi). Coraz cz ciej zacz to przywo ywa specjalistw z dziedziny bada operacyjnych do pomocy w rozwi zywaniu tych problemw. W miar rozwoju komputerw procedury bada operacyjnych zosta y sformalizowane i powsta a z nich tak zwana szko a teorii decyzji [28, 31, 33, 34]. Wed ug tej szko y: najpierw powo uje si mieszany zesp specjalistw z odpowiednich dziedzin do przeanalizowania problemu i zaproponowania kierownictwu w a ciwych dzia a ; zesp buduje matematyczny model symuluj cy problem; model przedstawia w postaci symbolicznej wszystkie istotne czynniki wp ywaj ce na problem i ich wzajemne zwi zki; przez zmian warto ci zmiennych modelu (np. zwi kszanie kosztw materia owych) i analizowanie na komputerze poszczeglnych rwna modelu mo na okre li skutki ka dej zmiany; w ko cu zesp przedstawia kierownictwu racjonaln podstaw podj cia decyzji. Metody teorii decyzji s jedn z zasadniczych cz ci arsena u decyzyjnego wi kszo ci du ych organizacji, cznie z cywilnymi i wojskowymi instytucjami rz dowymi. Metody te s stosowane w takich dziedzinach, jak planowanie finansowe, programowanie produkcji, opracowywanie strategii wdra ania nowych wyrobw, planowanie programw doskonalenia si y roboczej, utrzymywanie zapasw na optymalnym poziomie czy programowanie rozk adw lotw. Mimo r norodno ci zastosowa w wielu dziedzinach, teoria decyzji nie potrafi jeszcze skutecznie rozwi zywa problemw dotycz cych cz owieka w przedsi biorstwie. Najwi ksze osi gni cia ma w dzia alno ci planistycznej i kontrolnej, mniejsze natomiast w obszarze organizowania, doboru obsady i prowadzenia organizacji. Niektrzy kierownicy narzekaj , e koncepcje wyra one w j zyku teoretycznym decyzji s zbyt skomplikowane, aby mo na je by o atwo zrozumie i wdro y . Inni uwa aj , e maj zbyt ma y udzia w pracach teoretykw przy tworzeniu metod podejmowania decyzji, co powoduje, e wdra anie tych metod cz sto ko czy si niepowodzeniem. Pomimo dynamicznego rozwoju szko y bada operacyjnych nale y wspomnie o stawianych jej zarzutach. G wnym zarzutem wzgl dem szko y bada operacyjnych by o ograniczenie analizy problemw zarz dzania tylko do aspektw ilo ciowych, co powoduje zmniejszenie zakresu stosowania bada operacyjnych w przedsi biorstwach do zagadnie 39

daj cych wyrazi si tylko za pomoc liczb. Z drugiej strony teoretycy uwa ali, e nie wykorzystuj w pe ni swoich mo liwo ci w dziedzinie kierowania, gdy s zbyt oddaleni od problemw i ogranicze , z ktrymi stykaj si kierownicy w praktyce, i nie w pe ni zdaj sobie z nich spraw .

1.1.6. Szko a systemw spo ecznych


W latach 50. XX wieku nast pi a w teorii organizacji dominacja szko y systemw spo ecznych [28, 29, 31]. Szko a ta zwraca szczegln uwag na socjologiczne zagadnienia struktur organizacyjnych i podejmowania decyzji. Szko a systemw spo ecznych powsta a pod wp ywem nurtu strukturalnego w ameryka skiej teorii socjologii (T. Parsons i R. Merton) oraz dorobku tzw. psychologii postaci (W. Kohler i K. Lewin). Przez system rozumie dynamiczny zbir cz ci wzajemnie wsp zale nych ze wzgl du na okre lony cel. Zasadniczym poj ciem metodologicznym w szkole systemw spo ecznych jest motyw wi zi mi dzy elementami systemu spo ecznego. Wyr niono w niej trzy g wne rodzaje wi zi. 1) Komunikacja, ktra jest sposobem pobudzania do dzia ania poszczeglnych cz ci systemu oraz rodkiem koordynacji i kontroli. Najwa niejsze zasady komunikowania stworzone przez Barnarda to: droga komunikacji powinna by mo liwie najkrtsza, droga komunikacji powinna by wykorzystywana na ca ej swojej d ugo ci, wszystkie informacje powinny by autentyczne. 2) Rwnowaga uto samiana jest z mechanizmem stabilizuj cym organizacyjn ca o oraz umo liwiaj cym jej adaptacj do zmieniaj cych si warunkw. 3) Podejmowanie decyzji uwa ane jest za rodek regulowania i kierowania statystycznego. H.A. Simon [27] wyr ni w zagadnieniu podejmowania decyzji trzy g wne fazy: 1) rozpoznanie s u y ustaleniu gdzie i kiedy nale y podj decyzj , 2) projektowanie oznacza poszukiwanie r nych mo liwo ci decyzyjnych, 3) wybr decyzji najlepszej spo rd wielu mo liwych, ze wzgl du na przyj te kryterium optymalizacji. Simon k ad nacisk na to, aby ludzie pe ni cy funkcje kierownicze podejmowali decyzje optymalne, gdy decyzje wystarczaj co dobre mog podejmowa przeci tni ludzie. Uwa a on rwnie , e ludzie nie dysponuj odpowiednio sprawnymi systemami przewidywa skutkw oraz kryteriami podejmowanych decyzji, dlatego racjonalno podejmowanych decyzji jest ograniczona. Powinno si wi c d y do tego, aby wi kszo podejmowanych decyzji w przedsi biorstwie sprowadzi do decyzji programowych, ci le okre lonych kryteriami i podejmowanymi wed ug konkretnej procedury. Przeciwie stwem decyzji programowych s decyzje nieprogramowe tzn. nie posiadaj ce precedensu i do wiadczenia przy wyborze kierunku dzia ania. Decyzj nieprogramow podejmuje si polegaj c na inteligencji i intuicji cz owieka. 40

Mniej znanymi w Polsce przedstawicielami szko y systemw spo ecznych s P. Selznick, A.W. Gouldner czy A. Etzioni. Najbardziej znanymi badaniami, ktrymi zajmowa si Sleznick, s badania dotycz ce warunkw mog cych zapewni zgodno celw oglnych i zada bie cych organizacji jako ca o ci i jej poszczeglnych grup. Do podstawowych warunkw takiej instytucjonalnej identyczno ci nale y prawid owy dobr kadr i ich odpowiednie szkolenie oraz formalizacja procedur. Najwi kszym osi gni ciem badawczym nast pnego przedstawiciela tej szko y, Gouldnera, jest interpretacja modeli systemu racjonalnego i systemu naturalnego jako narz dzi analizy organizacyjnej. Model systemu racjonalnego zak ada, i organizacja stanowi racjonalnie obmy lony rodek do osi gni cia wyra nie sprecyzowanych celw grupowych. Natomiast model systemu naturalnego mwi, e cele systemu s tylko jedn z potrzeb, ktre organizacja pragnie zaspokoi . U podstaw systemu racjonalnego le y prze wiadczenie o tym, e struktury organizacyjne kszta tuj si ywio owo, a zmiany w nich zachodz ce s wynikiem nie daj cych si zaplanowa reakcji adaptacyjnych. Wed ug Etzioniego [28, 29] organizacja to wielki z o ony agregat spo eczny. W systemach organizacyjnych dzia aj grupy posiadaj ce zarwno cele zbie ne, jak i rozbie ne. Dlatego obok wsp pracy wyst puje ci g a rywalizacja, ktra raczej nie sprzyja powstaniu pe nej harmonii w przedsi biorstwach, o co postulowali przedstawiciele szko y stosunkw mi dzyludzkich. Krytyka dotycz ca szko y systemw spo ecznych wysuwa na pierwszy plan to, e: przedstawiciele tej szko y preferuj c analiz psychospo eczn pomijali aspekt materialny przedsi biorstwa, a g wnie zagadnienia rozplanowania przestrzennego; nie uwzgl dniali w ogle badania pracy, ktra odgrywa istotn rol w dziedzinie organizacji. W drugiej po owie lat 40. i w latach 195060 w Wielkiej Brytanii powsta y liczne stowarzyszenia i instytuty zrzeszaj ce ludzi nauki, doradcw, socjologw, psychologw oraz osb dostrzegaj cych wa no humanistycznych aspektw ycia i pracy. Powsta Tavistock Instytute jako centralny o rodek europejski; od roku 1948 Brytyjski Instytut Zarz dzania prowadzi rejestr oraz licencjonowanie doradztwa; w roku 1954 powsta o Stowarzyszenie Doradcw do spraw Zarz dzania, zrzeszaj ce oko o 1000 doradcw zatrudnionych w 65 firmach; doradcy jednak nie chcieli by uzale nieni od firm, ktre nie reprezentowa y ich interesw. Tworzy y si firmy konsultingowo-doradcze na skal mi dzynarodow .

1.1.7. Szko a neoklasyczna


W drugiej po owie lat 50. popularno ci cieszy a si szko a neoklasyczna, ktra stawia a sobie za cel zbli enie teorii do praktyki oraz zagwarantowanie autonomii nauce organizacji i zarz dzania zagro onej przez rozliczne wp ywy na ni takich dziedzin nauki, jak socjologia, psychologia i matematyka. Szko a neoklasyczna za g wny cel swojej dzia41

alno ci uwa a a zmniejszenie rozrzutu mi dzy teori a praktyk oraz dystansu mi dzy kierownikami przedsi biorstw i specjalistami w zakresie organizacji. Tendencja do hermetyzacji nauki organizacji stawa a si coraz wi ksza wraz z zastosowaniem nowych szk , co prowadzi o do coraz mniejszego ich zrozumienia przez przeci tnego kierownika i ogranicza o przez to mo no zastosowania teorii w praktyce. Do twrcw tej szko y, ktrej przywdc by P. Drucker, zaliczy mo na dyrektorw wielkich przedsi biorstw i wybitnych doradcw organizacyjnych. W badaniach prowadzonych przez przedstawicieli tej szko y brali rwnie udzia specjali ci z r nych dziedzin i organizatorzy, ekonomi ci, socjologowie, statystycy, psychologowie i inni. Pomimo r norodno ci pogl dw wyst puj cych w szkole neoklasycznej jej przedstawicieli cechowa o podej cie pragmatyczne. Prowadz c badania praktyki zarz dzania: staraj si oni sformu owa zalecenia i regu y, ktre mog yby by bezpo rednio wykorzystane w zarz dzaniu; postuluj stworzenie jednolitej nauki zarz dzania stanowi cej samodzieln dyscyplin naukow ; uwa aj przy tym, e wsp czesny kierownik nie mo e opiera si na jednostronnych koncepcjach wynikaj cych z bada prowadzonych w ramach tradycyjnych dyscyplin; potrzebuje on kompleksowej teorii poniewa ma do czynienia nie z odizolowanymi od siebie aspektami zarz dzania, ale z ca ym z o onym systemem funkcji kierowniczych. Pomimo zamiaru korzystania z takiej kompleksowej teorii neoklasykom nie uda o si takowej stworzy . Stworzyli oni wprawdzie do gruntowne opracowane in ynieryjno-technicznych i ekonomicznych aspektw zarz dzania, ale psychospo eczne problemy zarz dzania nie zosta y rozwi zane albo te s przedstawiane w sposb budz cy zastrze enia specjalistw. Rozpatruj c dorobek szko y neoklasycznej wyr ni mo na podej cie empiryczne i normatywne. Empiryzm klasykw wynika nie z nieelastycznego rozwoju dyscyplin zasilaj cych, tj. matematyki, psychologii i socjologii. To empiryzm neoklasykw wywo any zosta nadmiernym wp ywem tych dyscyplin na nauk organizacji i zarz dzania. Neoklasycy w celu ratowania autonomii tej nauki odwo uj si do do wiadczenia kierowniczego i praktyki zarz dzania. Podej cie normatywne przedstawicieli szko y neoklasycznej wyra a si w przyj ciu szeregu zasad zarz dzania. W rd tych zasad na szczegln uwag zas uguj : maksymalizacja zysku, decentralizacja decyzji i odpowiedzialno ci, rozszerzenie zasi gu kierowania, zarz dzanie przez cele, kontrola przez wyj tki i autokontrola jednostek autonomicznych, motywacja przez wsp uczestnictwo. 42

Najwi kszym osi gni ciem szko y neoklasycznej by o opracowanie takich koncepcji zarz dzania, jak zarz dzanie przez cele czy motywowanie przez wsp uczestnictwo. Niektre dawne koncepcje szko a neoklasyczna przedstawi a w nowym wietle. Dotyczy to szczeglnie zagadnie decentralizacji i rozpi to ci kierowania. Zasada decentralizacji w wydaniu szko y neoklasykw stanowi, e podejmowanie decyzji winno by lokowane na mo liwie najni szym szczeblu w po czeniu ze zbiorem wszystkich koniecznych i u ytecznych informacji. Realizacja zasady decentralizacji decyzji w zarz dzaniu prowadzi do obni enia o rodkw grawitacji w przedsi biorstwie, a w konsekwencji do sp aszczenia struktur organizacyjnych. Dlatego te neoklasycy wiele czasu po wi cali zagadnieniu rozpi to ci kierowania, postuluj c stosowanie zasady poszerzonej rozpi to ci kierowania. Poprzez wprowadzenie wi kszej swobody decyzyjnej na ni szych szczeblach powsta o zagadnienie zwi kszenia odpowiedzialno ci i stworzenia odpowiedniego systemu kontroli. W celu utrzymania jednostek autonomicznych wprowadzono zasad kontroli przez wyj tki. Interpretacja tej zasady wed ug klasykw jest inna ni interpretacja neoklasykw.

1.1.8. Szko a systemowa


Kolejn szko w nauce organizacji i zarz dzania jest szko a systemowa, ktra w latach 60. XX w. zyska a najsilniejsz pozycj w skali globalnej. Szko a systemowa stara a si da syntez wszystkich szk poprzedzaj cych j , a g wnie szko y systemw spo ecznych, szko y bada operacyjnych i szko y neoklasycznej. Na pierwszy plan wysuwa a ona zagadnienie podejmowania decyzji, co czynione by o rwnie w szkole systemw spo ecznych. Szko a systemowa rozpatrywa a przedsi biorstwo jako ca o zgodnie z za o eniami szko y neoklasycznej. Od szko y bada operacyjnych przej a j zyk i cis o . Szko a bada operacyjnych mia a na celu opracowanie metod rozwi zywania cz stkowych problemw zarz dzania, a szko a systemowa aspirowa a do stworzenia teorii przedsi biorstwa. Szko a systemowa pos ugiwa a si j zykiem matematycznym jako wygodnym i skutecznym rodkiem, podczas gdy szko a bada operacyjnych jako narz dziem oblicze . U podstaw szko y systemowej le a o poj cie systemu rozumianego jako zbir cz ci wsp zale nych ze wzgl du na okre lony cel. Systemem organizacyjnym b d cym w centrum zainteresowania tej szko y jest przedsi biorstwo. Podstawy szko y oparte s na oglnej teorii systemw. Podej cie systemowe do problematyki kierowania d y do traktowania organizacji jako jednorodnego, celowego systemu sk adaj cego si z wzajemnie powi zanych cz ci. Zamiast zajmowania si ka d z cz ci organizacji odr bnie podej cie systemowe umo liwia kierownikowi spojrzenie na organizacj jako na ca o , a zarazem na cz szerszego rodowiska zewn trznego. W ten sposb teoria systemw wskazuje, e dzia ania ka dej cz ci organizacji wp ywaj na dzia ania wszystkich pozosta ych cz ci. Na przyk ad kierownik produkcji w zak adzie wytwrczym wola by mie do czynienia z d ugimi, nieprzerwanymi seriami znormalizowanych wyrobw dla utrzymania maksymalnej wydajno ci i obni enia kosztw wytwarzania. Natomiast kierownicy sprzeda y chcieliby mie mo liwo szybkiej dostawy bogatego asortymentu wyrobw, a zatem wo43

leliby elastyczniejszy program produkcyjny, umo liwiaj cy realizacj w krtkim czasie specjalnych zamwie . Kierownik produkcji o orientacji systemowej podejmie decyzje o programie produkcyjnym dopiero po rozeznaniu ich wp ywu na inne wydzia y i na ca organizacj . To znaczy, e kierownicy nie mog dzia a jedynie w granicach tradycyjnego schematu organizacyjnego. Aby wple swj wydzia w ca organizacj , kierownik musi porozumiewa si z innymi pracownikami i dzia ami, a cz sto tak e z przedstawicielami innych organizacji. Podsystemy to cz ci sk adaj ce si na ca o systemu. Ka dy system mo e z kolei by cz ci jeszcze wi kszej ca o ci. Na przyk ad wydzia jest podsystemem zak adu, ktry jest podsystemem przedsi biorstwa, ktre jest podsystemem konglomeratu lub przemys u, ktry jest podsystemem gospodarki narodowej jako ca o ci, ktra jest podsystemem systemu wiatowego. Metodyka budowy i analizy modeli produkcyjno-gospodarczych stosowana przez czo owego przedstawiciela szko y systemowej, Forrestera, obejmuje nast puj ce etapy: sformu owanie problemu techniczno-ekonomicznego; opisowe sformu owanie podstawowych zale no ci charakteryzuj cych struktur badanego systemu; budow modelu strukturalnego przy u yciu specjalnego j zyka symulacyjnego; modelowanie systemu na komputerze; modyfikowanie modelu pod k tem zapewnienia zgodno ci mi dzy zachowaniem modelu a zachowaniem badanego systemu; znajdowanie zmian w parametrach modelu, wp ywaj cych na popraw jego zachowania si , oraz przet umaczenie tych zmian na j zyk rzeczywistego systemu. Sam Forrester uwa a, e opracowana przez niego metoda jest niedoskona a i e symulacji nie mo na uwa a za metod prognozowania okre lonych zdarze w okre lonym momencie, lub traktowa j jako gwarancj prawid owo ci jakiej konkretnej decyzji. Podczas gdy modelowanie przedsi biorstwa jako ca o ci jest w ramach bada szko y systemowej przedmiotem mniej lub bardziej udanych prb i do wiadcze , to analiza systemowa poszczeglnych komrek organizacyjnych przedsi biorstwa lub procesw odcinkowych jest bardziej zaawansowana. Ograniczanie si do analizy podsystemw nie oznacza bynajmniej odej cia od g wnego postulatu szko y systemowej, tj. badania kompleksowego, gdy podsystemy te s traktowane jako ca o ci autonomiczne. Na uwag zas uguje koncepcja systemu idealnego G. Nadlera. Wywar a ona du y wp yw na wsp czesn metodologi bada organizatorskich [28, 29]. Wed ug Nadlera nale y poszukiwa ca o ciowej koncepcji efektywnego zorganizowania rozpatrywanego procesu, wychodz c od koncepcji idealnej, a potem stopniowo zbli aj c si do koncepcji spe niaj cej warunki ograniczaj ce. Ca o , wed ug teorii systemw, nie jest bowiem zwyk sum cz ci sk adaj cych si na ni i nie sprowadza si do w a ciwo ci cz ci, a ka dy system stanowi co swoistego. Nadler uwa a , e system organizacyjny stanowi kombinacj operacyjn zasobw ludzkich, rzeczowych i 44

finansowych pozwalaj c przekszta ci wej cia dla realizacji po danego produktu lub us ugi. Za cechy charakterystyczne ka dego systemu mo na uzna funkcje wej cie, wyj cie, proces, otoczenie, wyposa enie i zasoby ludzkie. Funkcja systemu rozumiana jest jako cel, ktrego osi gni ciu dany system powinien s u y . Cel jest racj t umacz c istnienie systemu operacyjnego. Wej cia systemu stanowi : materia y, informacje, ludzie. Wprowadzane s do systemu, by ulec lub uczestniczy w przetworzeniu na produkty lub us ugi stanowi ce jego wyj cia. Otoczenie jest ca okszta tem czynnikw fizycznych, ekonomicznych i socjologicznych, ktre razem tworz rodowisko systemu organizacyjnego. Wyposa enie jest og em rodkw technicznych zastosowanych w procesie. Ostatni cech charakterystyczn s zasoby ludzkie, przy pomocy ktrych w okre lonym otoczeniu, stosuj c wyposa enie w ustalonym procesie przekszta ca si wej cie w wyj cie i osi ga po dany cel. Podstawa trjk ta (rys. 1.5.) reprezentuje okre lony koszt jednostkowy produkcji, ale mog to by rwnie koszt ca kowity, zu ycie materia u itp. System idealny mo e by rozpatrywany na r nych poziomach.

Rys. 1.5. Trjk t Nadlera

Koncepcj systemu idealnego Nadler przedstawia graficznie za pomoc trjk ta [29]. Wierzcho ek trjk ta symbolizuje system idealny teoretyczny, gdzie koszt rwna si zeru. Jest to system teoretycznie nieosi galny, lecz jako uk ad odniesienia pozwala uzmys owi sobie mo liwo ci r nych rozwi za i odrzuci ograniczenia kr puj ce twrcz inwencj w tworzeniu koncepcji systemu. W szczeglnym przypadku system teoretycznie idealny to taki system, ktry mo e by zredukowany, wyeliminowany bez szkody dla funkcjonowania wi kszej ca o ci. Wwczas koszt takiego zredukowanego systemu sprowadza si do zera. W momencie gdy nie ma mo liwo ci eliminacji badanego systemu, przyst puje si do projektowania tak zwanego systemu idealnego perspektywicznego (praktycznego). System ten zak ada idealne warunki funkcjonowania oraz ukszta towania jego wsp zale nych cech zgodnie z najnowszymi osi gni ciami nauki i techniki, jest nazywany 45

perspektywicznym, gdy od odkrycia naukowego do zastosowania mija zwykle od kilku do kilkudziesi ciu lat w zale no ci od poziomu spo eczno-gospodarczego i naukowo-technicznego kraju, w ktrym innowacja jest wdra ana. Nast pnym systemem jest system idealny realizowany technologicznie: uwzgl dnia on najnowocze niejsze i najefektywniejsze rozwi zania organizacyjno-techniczne dost pne w skali wiata, brane pod uwag s tu jednak nie rozwi zania w stadium pomys w, lecz rozwi zania wdro one z wynikiem pozytywnym. System proponowany jest pogorszeniem koncepcji, tym razem wzgl dem systemu idealnego realizowanego technologicznie, gdy nie ka dy projekt systemu organizacyjnego opartego na sumie najlepszych rozwi za wiatowych jest wdra any w konkretnym przedsi biorstwie konkretnego kraju. Dlatego trzeba uwzgl dnia wszystkie ograniczenia lokalne i specyfik warunkw przedsi biorstwa. Podstawa trjk ta wyobra a system dotychczasowy. W podej ciu w a ciwym, zw aszcza dla szko y klasycznej zmiany usprawniaj ce dokonywane by y na zasadzie rejestracji i analizy stanu istniej cego. Wed ug Nadlera strategia polegaj ca na wychodzeniu od koncepcji idealnej i stopniowym przechodzeniu od idea u do rzeczywisto ci jest lepsza od strategii ulepszaj cej, zak adaj cej znajdowanie udoskonale na podstawie wynikw badania rozmiaru istniej cych ogranicze . Dlatego system proponowany reprezentuje ni szy koszt funkcjonowania ni system ulepszony.

1.1.9. Szko a prakseologiczna


Przedstawiaj c powy sze szko y w wiatowej nauce organizacji i zarz dzania nale y rwnie zaprezentowa polsk szko prakseologiczn , ktra bada rozmaity rodzaj dzia a z punktu widzenia ich skuteczno ci. Najwybitniejszymi przedstawicielami tej szko y s profesorowie T. Kotarbi ski i J. Zieleniewski [28, 29, 40, 42]. Najwa niejsze z opracowanych zagadnie maj cych zastosowanie praktyczne w nauce organizacji i zarz dzania s niew tpliwie zwi zane z problematyk odnosz c si do psychofizjologicznych aspektw organizacji pracy oraz kwestie tycz ce si sprawnego kierowania zespo ami ludzkimi. Poruszaj c problematyk psychologicznych aspektw pracy nale y zwrci uwag na badania w zakresie fizjologii pracy. Badania przeprowadzone w tym celu pozwoli y na okre lenie zasad tycz cych si m.in. odpowiedniej pozycji pracownika przy pracy, organizacji przerw w pracy oraz optymalnego rytmu pracy. Zas ug psychologw pracy by o okre lenie szeregu wskazwek u ytecznych w organizacji pracy odnosz cych si do takich spraw, jak: w a ciwy dobr barw w pomieszczeniach produkcyjnych, dobr muzyki uzale niony od wykonywanej pracy, ustalenie najkorzystniejszego podzia u pracy. 46

Znacz c zas ug przy dostosowaniu pracy do cz owieka jest niew tpliwie humanizacja organizacji pracy. K adzie ona nacisk na takie rzeczy, jak: eliminacja z pracy cz owieka czynno ci nadmiernie uproszczonych poprzez rotacj mi dzystanowiskow maj c zmniejszy monotonno wykonywanej pracy; poszerzenie zakresu obowi zkw polegaj ce na po czeniu drobnych czynno ci wykonywanych lub na czeniu czynno ci wykonywanych z przygotowaniem prac i czynno ciami kontrolnymi. Podej cie prakseologiczne uzewn trzni o si jednak w teorii organizacji z czasem. Pierwszym krokiem w tym celu by o utworzenie Pracowni Oglnych Problemw Organizacji Pracy pod kierownictwem M. Kotarbi skiej. Pracownia ta wydawa a nieregularnie czasopismo Materia y Prakseologiczne, p niej przekszta cone w kwartalnik Prakseologia. W latach 60. XX wieku zacz y si ukazywa prace autorw zbli onych do szko y prakseologicznej. J. Zieleniewski wywar ogromny wp yw na rodowisko teoretykw organizacji w Polsce, co przyczyni o si do powstania na prze omie lat 60. i 70. ubieg ego stulecia szko y prakseologicznej. Powstanie prakseologii jako dyscypliny naukowej mo na datowa na rok 1955, kiedy to wydano Traktat o dobrej robocie Kotarbi skiego. Zal ki problematyki prakseologicznej mo na by o znale w latach 20. w pracach A. Bogdanowa i E. S uckiego, co nie zmienia jednak faktu powstania prakseologii jako dyscypliny naukowej w latach 50. W dorobku prakseologii jako oglnej teorii sprawnego dzia ania zawartej w g wnej mierze w traktacie Kotarbi skiego szczeglnie wa ne z punktu widzenia teorii i praktyki organizacji i zarz dzania s przede wszystkim tak zwane postacie sprawno ci dzia a oraz dyrektywy prakseologiczne. G wnym walorem dzia ania ludzkiego jest jego skuteczno . Skuteczne jest dzia anie, ktre prowadzi do zamierzonego celu. Mo na wi c stwierdzi , e stopie osi gni cia zamierzonego celu jest miar skuteczno ci. Nast pn podstawow postaci sprawno ci dzia a jest korzystno , ktrej dzia anie jest r nic mi dzy uzyskanym wynikiem u ytecznym a kosztami dzia ania. Korzystne s tylko dzia ania, dla ktrych to r nica jest dodatnia. Podczas rozpatrywania stosunku wyniku u ytecznego do kosztu dzia ania mo emy mwi o ekonomiczno ci. Dzia anie jest ekonomiczne, gdy iloraz ten jest wi kszy od jedno ci. Dzia anie mo na uzna za sprawne, w momencie gdy jest chocia w minimalnym stopniu skuteczne, a ponadto korzystne i ekonomiczne. Oprcz wy ej wymienionych podstawowych postaci sprawno ci prakseologia wyr nia dodatkowe walory dzia ania, takie jak: prostota, energiczno czy wydatno . Sumuj c g wne i uboczne postacie sprawno ci dzia ania otrzymujemy tak zwany prakseologiczny system ocen, ktry mo e by wykorzystany praktycznie w toku planowania i kontroli rozmaitych przedsi wzi . Rwnie wa na dla organizacji i zarz dzania jest prakseologia normatywna b d ca dzia em prakseologii, ktra zajmuje si formu owaniem oglnych i uniwersalnych dyrektyw sprawnego dzia ania. Formu uj c tego rodzaju dyrektywy prakseologia korzysta, np. z przys w ludowych. Gdy podobnie jak m dro przys w polegaj ca na tym, e dla prawie ka dej sytuacji mo na powo a dwa przeciwstawne przys owia, tak te wytyczne sprawnego dzia ania mo na podzieli na pary przeciwstawne 47

pozwalaj ce dokona wyboru w ka dym konkretnym przypadku. Jako g wn par dyrektyw mo na wyr ni specjalizacj , przeciwstawiaj c jej uniwersalizacj . Przesadna specjalizacja mo e doprowadzi do monotonii, ale rwnie do przekroczenia granicy ekonomicznego podzia u pracy. Wymaganie od kierownikw zbyt du ej wszechstronno ci mo e doprowadzi do obni enia fachowo ci kadry kierowniczej.

1.1.10. Ewolucja teorii organizacji i zarz dzania


We wcze niejszych podrozdzia ach w bardzo skrconej formie opisane zosta y g wne szko y organizacji i zarz dzania wed ug chronologii ich powstawania. Wszystkie zachowuj do dzi swe znaczenie. Szko a behawioralna i teoria decyzji stanowi ywotne i energiczne kierunki badania, analizowania i rozwi zywania problemw kierowania. Trwa tak e ewolucja szko y klasycznej. Wch on a ona wiele wynikw bada nauk behawioralnych i teorii decyzji, a nawet najnowszych kierunkw: podej cia systemowego i sytuacyjnego. Klasyczna szko a zachowuje znaczenie, gdy zdo a a w czy nowsze osi gni cia do podstawowego uk adu tradycyjnych zagadnie okre lonych przez klasycznych autorw. Zagadnienia te s nadal istotne podzia pracy, uprawnienia i odpowiedzialno , inicjatywa chocia w wielu wypadkach nast pi o przesuni cie centrum uwagi. Na przyk ad zainteresowanie podzia em pracy doprowadzi o do rozwa a nad momentem, w ktrym nast puje nadmierna specjalizacja z punktu widzenia skali warto ci i oczekiwa pracownikw. W miar ewolucji szko y klasycznej zacz to j okre la jako proces kierowania lub kierunek operacyjny. Niezale nie od nazwy mo na w niej dostrzec silny wp yw wczesnych autorw klasycznych i ich punktw widzenia. Co wi cej, chocia pozosta e dwie szko y zachowuj swoje g wne tematy zainteresowa , rwnie i one zapo yczaj pewne odkrycia i koncepcje od szko y klasycznej. W istocie, cz sto wydaje si , e stopniowo zacieraj si granice mi dzy poszczeglnymi szko ami. Wielu badaczy integruje punkty widzenia wszystkich szk , ale te wielu w wyniku studiw i do wiadczenia wywodzi si z okre lonej szko y i tkwi w niej, prawie w ogle nie zdaj c sobie sprawy z innych kierunkw. Jedn z korzy ci wynikaj cych z poznawania historii i punktw widzenia wszystkich szk jest mo liwo zrozumienia stanowiska przysz ych kierownikw i u atwienia w ten sposb skutecznej z nimi wsp pracy. Teoria organizacji i zarz dzania mo e rozwin si w pi ciu kierunkach [28]. 1) Dominacja. Jedna z g wnych szk oka e si najprzydatniejsza. Zapo yczaj c pewne koncepcje z innych szk , teoria dominuj ca wyruguje pozosta e. Zjawisko takie dotychczas nie wyst pi o. Obecnie uwa a si , e ka dy kierunek wnosi istotne odkrycia, perspektywy i narz dzia do rosn cego zasobu wiedzy z zakresu teorii organizacji i zarz dzania. 2) Rozbie no . Ka da z g wnych szk pjdzie w asn cie k , przy malej cym wzajemnym zap adnianiu w miar utraty zainteresowania perspektywami pozosta ych. 3) Zbie no . Szko y b d si wzajemnie upodabnia , przy zacieraniu granic mi dzy nimi. Wydaje si , e tak w a nie si dzieje. Proces ten jednak zachodzi nierwnomiernie. Na przyk ad specjalne narz dzia i wyrafinowane modele matematyczne teorii decyzji 48

nie znalaz y uznania u my licieli o mniej cis ym nastawieniu. Niektrzy autorzy za uwa aj , e dzisiejsza tendencja zbie no ci mo e wskazywa na to, e z czasem jedna ze szk zdominuje pozosta e. 4) Synteza. Inni teoretycy natomiast uwa aj , e wyst puj ca obecnie zbie no doprowadzi do integracji punktw widzenia istniej cych szk . Nie by oby to nawarstwianie si szk , ktre omwili my poprzednio. Integracja stanowi aby raczej nowy sposb podej cia do dziedziny zarz dzania. Istniej ju dwa kierunki integracji: podej cie systemowe i podej cie sytuacyjne. 5) Rozdrobnienie. Ostateczn mo liwo ci b dzie powstanie dalszych szk czy kierunkw.

1.2. OGLNY ZARYS LOGISTYKI


W latach 19601980 nast pi dynamiczny rozwj technologii oraz organizacji z tym zwi zanej [9]. Powsta a nowa, rozszerzona teoria zarz dzania okre lana jako logistyka, b d ca nowoczesn strategi zarz dzania przedsi biorstwem, a wynikaj ca z uoglnie teoretycznych procesw zachodz cych ju wcze niej. Przemys wiatowy od lat przechodzi intensywne przemiany spowodowane nasyceniem rynku nowymi wyrobami przemys owymi. Natomiast zr nicowanie si potrzeb odbiorcw zmusza producentw do ci g ej zmiany oferty rynkowej. Wymagania ekologiczne i wyczerpywanie si naturalnych rde surowcw podnosz koszty produkcji. Od po owy lat 70. do po owy lat 80. ceny surowcw wzros y 14-krotnie, natomiast paliw 16-krotnie; w tym samym czasie ceny wyrobw przetwarzanych (konsumpcyjnych) wzros y jedynie oko o 3-krotnie. Zosta o to osi gni te poprzez zastosowanie nowoczesnych metod zarz dzania i post pu technicznego oraz zespolenia wysi kw my li in ynierw i ekonomistw w krajach o rozwini tej gospodarce rynkowej. Rozwija y si dynamicznie formy wsp pracy pomi dzy przemys em a rynkiem konsumenta poprzez firmy doradcw od spraw ekonomicznych, informatyki, marketingu oraz usprawnie w organizacji przedsi biorstwa. Od pocz tku powstania gospodarki rynkowej, formy w asno ci oraz ich wp yw na sprawno i jako gospodarowania by y przedmiotem zainteresowania osb zajmuj cych si zarz dzaniem. Proponowane przez niektrych ekonomistw rozwi zania, zmierzaj ce do likwidacji prywatnych rodkw w asno ci produkcji w drugiej po owie XIX wieku, a nast pnie przeprowadzenie eksperymentw na skal po owy wiata, pozwoli y na wyprowadzenie nast puj cych wnioskw o skutkach uspo ecznienia rodkw produkcji: spadek wydajno ci pracy z uwagi na brak innej ni ideologiczna motywacji do wydajnej pracy zatrudnionych pracownikw oraz kierownictwa (zarz du); brak efektywnego zarz dzania w przedsi biorstwie to marnotrawstwo wysi ku pracownikw, materia w i energii (mediw); brak konkurencji na rynku (oraz przyj ty barterowy charakter wymiany mi dzynarodowej) powoduje spadek zainteresowania innowacyjno ci , post pem technicznym, a tak e zanikiem odpowiedzialno ci pracownikw wobec siebie i wobec przedsi biorstwa; 49

zniesienie prywatnej w asno ci rodkw produkcji narusza podstawy rachunku ekonomicznego w dzia alno ci przedsi biorstw z uwagi na woluntarystyczny sposb ustalania cen; rozproszenie odpowiedzialno ci za podejmowane decyzje poprzez tworzenie komisji, czyli tworzenie odpowiedzialno ci zbiorowej bez wskazywania winnych uniemo liwia eliminowanie osb niesprawnych w zarz dzaniu; brak prywatnego w a ciciela powoduje zmian podej cia do zysku, a tym samym odejcie od rynku kapita owego oraz zaniechania dzia a oszcz dno ciowych i nie tworzenie kapita u inwestycyjnego, b d cego podstaw rozwoju przedsi biorstwa; zmiana roli zwi zkw zawodowych z socjalnej na polityczn , powoduje naruszenie praworz dno ci poprzez wymuszanie korzystnych dla siebie uchwa parlamentu oraz innych zmian; brak mo liwo ci tworzenia ma ych przedsi biorstw pa stwowych, w ktrych mog by realizowane pomys y in ynierskie i zbywane ich wytwory; trudno ci przedsi biorstw pa stwowych w powi kszeniu rodkw rozwojowych przez emisj akcji, co jest niezmiernie istotne przy wysokim oprocentowaniu kredytw bankowych; powszechne niezwracanie uwagi przedsi biorstw na niszczenie rodowiska oraz nieliczenie si z kosztami na zwalczanie skutkw zanieczyszcze ; zakaz publikowania innych pogl dw, niezgodnych z lini oficjaln , czyli cenzura uniemo liwia a krytyk istniej cego stanu rzeczy. W dalszej cz ci skryptu przedstawiono wybrane zasady wsp pracy pomi dzy dyrekcj przedsi biorstwa, dbaj cego o osi gni cie zysku, a firm doradcz lub doradc , ze szczeglnym uwzgl dnieniem opracowywania nowego lub modernizowanego systemu informatycznego, co jest jednym z podstawowych elementw teorii logistycznej. Logistyczna strategia, stanowi ca nowoczesne podej cie do problemw organizacji i zarz dzania przedsi biorstwem, daje wymierne efekty w zakresie poprawy konkurencyjno ci produktywno ci przedsi biorstw.

1.2.1. Poj cie logistyki


Poj cie logistyki oraz rozwj i zastosowanie koncepcji logistycznych maj na wiecie bogaty rodowd i tradycje. W literaturze przedmiotu wspomina si r ne rd a pochodzenia i rozwoju poj cia logistyka [7, 9, 12, 35]. Do bada i kszta towania procesw gospodarczych (w sferze dystrybucji towarw) poj cie logistyki zosta o ,,zapo yczone z wojskowo ci i zastosowane po raz pierwszy w literaturze USA pod koniec lat 50. XX w. Intensywne zajmowanie si zagadnieniem logistyki najpierw w USA, a p niej w krajach Europy Zachodniej prowadzi o do r nych interpretacji i powstania wielu poj oraz teoretycznych koncepcji z tego zakresu. Bli sza analiza poj cia logistyki pozwala na stwierdzenie, e definicje sformu owane przez r nych autorw r ni si pod wzgl dem zakresu

50

obejmowanych procesw fizycznego obiegu towarw (zasi giem i struktur przedmiotowo-instytucjonaln ), ich sposobem traktowania, interpretacj szczeg owych celw, wykazuj c na og zgodno co do samej istoty problemw stanowi cych ich zasadnicz tre . Znane w literaturze definicje i koncepcje logistyki mo na rozwa a (zw aszcza w miar obejmowania ich tre ci coraz bardziej kompleksowych i z o onych problemw logistycznych) w aspekcie: koncepcyjno-funkcjonalnym, logistyk mo na rozumie jako pewn koncepcj zarz dzania przep ywami dbr i informacji, w znaczeniu zbioru metod i funkcji planowania, sterowania, organizowania i kontroli, opartych na zintegrowanym i systemowym ujmowaniu tych przep yww; przedmiotowo-strukturalnym, logistyk mo na traktowa jako zintegrowany proces przep yww towarowych i informacyjnych lub okre lony kompleks przedsi wzi i rozwi za strukturalnych zwi zany z integracj i realizacj tych przep yww; efektywno ciowym logistyk mo na uwa a za pewn orientacj i determinant wzrostu efektywno ci, zorientowan na oferowanie klientom po danego serwisu (poziomu i jako ci obs ugi logistycznej), przy rwnoczesnej racjonalizacji struktury kosztw logistycznych i wzro cie oglnej efektywno ci gospodarowania w przedsi biorstwie. Punktem wyj cia jest tworzenie koncepcji logistyki, ktra na podstawie systemowej i strategicznej orientacji umo liwia nowe rozwi zywanie problemw. Ramy, w ktrych mo e si rozwija koncepcja logistyki, stanowi cele przedsi biorstwa i marketingu oraz wkomponowane w ich struktur cele logistyki, jak rwnie zintegrowane komponenty (instrumentarium) gwarantuj ce realno wspomnianej koncepcji. W tym sensie szczeglnie interesuj ca wydaje si definicja sformu owana przez S. Kulnmera i J. Webera. Autorzy ci definiuj logistyk jako koncepcj zarz dzania procesami i potencja em dla skoordynowanej realizacji przep yww towarowych w skali przedsi biorstwa i powi za mi dzy jego partnerami rynkowymi. Zorientowana na przep yw dbr koordynacja polega przede wszystkim na koordynacji podsystemw planowania, sterowania, realizacji i kontroli (od sfery strategicznej do operatywnej), jak rwnie koordynacji dostawcw, przedsi biorstw i nabywcw. Logistyka integruje obecnie na coraz wi ksz skal : procesy uzgadniania celw, procesy kszta towania systemw logistycznych, procesy planowania i sterowania. Rozwija si jako instrument strategiczny. Szczeglnego znaczenia nabiera przy tym koordynacja, ktra wkomponowana w system przep yww materia w i towarw, stanowi zdaniem J. Webera o istocie nowoczesnej koncepcji logistyki. 51

Problem sprowadza si m.in. do koordynacji (w sensie d ugofalowym): stykw funkcji i czynno ci logistycznych z innymi funkcjami w przedsi biorstwie, stykw i tendencji w ca ym uk adzie rynkowym. Z analizy struktury tre ci przytoczonych definicji wynika, e niemal wszyscy, spo rd zaprezentowanych autorw, akcentuj nast puj ce cechy poj cia logistyki: transformacja czasowo-przestrzenna przedmiotu przep yww (dbr i warto ci); integracja funkcji planowania, sterowania oraz organizacji i kontroli procesw logistycznych; przyporz dkowanie przep yww informacji przep ywom towarw; orientacja na kryterium efektw i u yteczno ci rynkowych, zwi zanych z realizacj dostaw, oraz kryterium racjonalizacji struktury kosztw; wyodr bnienie zakresu i struktury przedmiotu dzia alno ci logistycznej. Z punktu widzenia ewolucji i koncepcji logistyki wydaje si zauwa alna wyra na zmiana w traktowaniu podstawowych komponentw poj cia logistyki, id ca w kierunku koncepcji zarz dzania. Istot tej koncepcji nie stanowi przy tym poszczeglne czynno ci logistyczne, lecz zorientowane na zarz dzanie, zintegrowane kszta towanie wszystkich procesw logistycznych. Planowanie, sterowanie oraz organizacja i kontrola procesw logistycznych nabieraj podstawowego znaczenia, gdy bez tych funkcji nie jest mo liwe efektywne i sprawne wdro enie logistycznego my lenia i dzia ania w praktyce. Wyrazem przywi zania coraz wi kszej wagi do wspomnianych aspektw i funkcji planowania, sterowania oraz organizacji i kontroli procesw logistycznych s rwnie przyk ady redefiniowania poj cia logistyki przez niektrych autorw zajmuj cych si przez wiele lat problematyk logistyki.

1.2.2. Model logistyczny


Definicj logistyki biznesu zaproponowa w 1992 roku CEN (Comit Europen de Normalisation):
Logistyka to planowanie, organizacja, realizacja i kontrola przep yww dbr od ich zakupu, poprzez produkcj i dystrybucj do ostatecznego klienta, w celu spe nienia wymaga rynkowych przy minimalnych kosztach, minimalnym zaanga owaniu kapita u.

W modelu logistycznym produkcji wyr nia si nast puj ce przep ywy dbr fizycznych: a cuch dostaw dotyczy procesu zaopatrzenia w media i materia y, zatrudnienia pracownikw, organizacji stanowiska pracy (wytwarzanie) oraz dystrybucji wytworzonych produktw (przemieszczanie); a cuch konwersji dotyczy utrzymania dbr ( rodkw trwa ych aktyww) we w a ciwym produkcyjnym stanie, na odpowiednim poziomie pracy bezawaryjnej; a cuch usuwania obejmuje usuwanie odpadw, ich recyrkulacj w celu odzyskania cz ci nadaj cej si do ponownej produkcji oraz likwidacj pozosta ych odpadw. 52

Model ten odnosi si zarwno do ca ego rynku, jak i do jednego przedsi biorstwa. W obu przypadkach posiada mo e wymiar globalny lub lokalny. Logistyka biznesu jest to zintegrowana koncepcja zarz dzania przedsi biorstwem rozumianym jako organizacja utworzona w celu dostarczania produktw i us ug klientom tak, aby odpowiedni towar i we w a ciwej ilo ci dotar do w a ciwego odbiorcy, po minimalnych kosztach. Oznacza to dla dyrektorw i zarz dw zmian pierwotnie obowi zuj cej zasady: wytwarzaj towar i poszukaj dla niego odbiorcy na now zasad znajd nabywc i wytwarzaj dla niego towar. Od logistycznej koncepcji zarz dzania przedsi biorstwem wymaga si zintegrowania i skoordynowania przep ywu materia w, informacji i pieni dzy. Z czynnikw tych na naczelnym miejscu jest informacja. Jej celem jest zapewnienie jak najszybszej i najlepszej odpowiedzi na potrzeby odbiorcw, dzi ki szybkiemu przep ywowi danych z rynku do producenta. Przep yw materia w zwi zany jest z ca ym procesem transportowo-magazynowym, ukierunkowanym na budowanie najefektywniejszych a cuchw dostaw dbr do klienta. Przep yw pieni dzy dotyczy optymalizacji warunkw handlu z dostawcami i odbiorcami tak, aby obrt kapita u sta si jak najkrtszy. Wdra anie strategii logistycznej w przedsi biorstwie zwi zane jest ze spe nieniem okre lonych wymaga dotycz cych w szczeglno ci: opracowania odpowiedniej struktury organizacyjnej, aby zarz dzanie przedsi biorstwem dostosowane by o do koncepcji logistycznej, tzn. aby mo liwa by a ci g a kontrola zakresu obowi zkw nadanych poszczeglnym komrkom przy zmianie charakteru produkcji; elastyczno ci produkcji w celu szybkiego dostosowania si do potrzeb rynku; marketingu jako sprawnego narz dzia badania potrzeb i preferencji odbiorcw; technologii informacyjnej jako efektywnego narz dzia zbierania, zapisywania oraz przetwarzania danych z wykorzystaniem automatycznej identyfikacji przy u yciu mi dzy innymi kodw kreskowych; zmian w sposobie my lenia zarz du oraz innych osb, szczeglnie osb kierownictwa, zorientowanych na potrzeby gospodarki rynkowej; cis ej kooperacji z dostawcami i odbiorcami jako drogi do stosowania koncepcji dostaw na okre lony termin; obs ugi sprzeda nej i posprzeda nej klienta, zapewniaj cej sprawny serwis; uwzgl dnienia uwarunkowa ekologicznych, minimalizacja kosztw sk adowania odpadw lub ich ca kowite eliminowanie; wyposa enia technicznego produkcji i a cucha transportowo-magazynowego; gotowo ci inwestycyjnej przedsi biorstwa do rozszerzenia profilu produkcji lub jej zmiany; rozbudowy infrastruktury gospodarczej wspomagaj cej przep yw dbr. Przedstawione powy ej wymagania nie obejmuj wszystkich uwarunkowa i wymaga mieszcz cych si w systemie logistycznym, jaki powinien by wdra any w przedsi biorstwie, ukazuj jednak kompleksowo i z o ono tej koncepcji zarz dzania. 53

Efektem kompleksowego wdra ania zintegrowanej strategii logistycznego zarz dzania przedsi biorstwem jest: lepszy poziom obs ugi klienta mierzony: poziomem cen akceptowanych przez klienta, jako ci dostarczanych produktw, czasem dostawy, terminowo ci dostaw (dostawy na okre lony dzie i godzin ), elastyczno ci dostawy (specjalne yczenia kontrahentw), sprawno ci obs ugi serwisowej; skracanie czasu przep ywu materia w, pocz wszy od dostawcw poprzez produkcj i dystrybucj do ko cowego odbiorcy, mi dzy innymi przez: skracanie czasw mi dzyoperacyjnych, redukcj poziomu zapasw magazynowych, usprawnienie a cucha transportowo-magazynowego, zwi kszenie elastyczno ci produkcji, optymalne wykorzystanie zdolno ci produkcyjnych; w a ciwa technologia informacyjna w przedsi biorstwie, przejawiaj ca si w szybkim obiegu pewnej (prawdziwej) informacji i sprawnym systemie wewn trznej kontroli, osi gana przez: optymalne zaprojektowanie przep ywu informacji, w a ciwe przetwarzanie informacji na drodze doboru poprawnego oprogramowania, szybkie zbieranie danych z zastosowaniem techniki automatycznej identyfikacji, usprawnienie transmisji informacji z u yciem elektronicznych (kablowych) no nikw informacji; minimalizacja kosztw w asnych, szczeglnie w fazie zaopatrzenia i zbytu, poprzez: zmniejszenie zapasw do niezb dnego minimum, podniesienie jako ci wyrobw, co powoduje zmniejszenie kosztw obs ugi serwisowej. Efektem ko cowym strategii logistycznego podej cia powinien by : wzrost produktywno ci, uzyskanie przewagi nad konkurencj na rynku. Te cechy zadecydowa y o wiatowej karierze logistyki jako nowego sposobu spojrzenia na ca o dzia alno ci przedsi biorstwa integrowanego przep ywem pieni dzy, materia w i informacji. W nowoczesnych przedsi biorstwach istniej dzia y lub komrki logistyczne, bezpo rednio podlegaj ce kierownictwu, ktrych praca ma wp yw na decyzje zarz du. W przedsi biorstwie musi istnie wiadomo konieczno ci opracowywania d ugoterminowych strategii logistycznych, maj cych na celu popraw konkurencyjno ci przedsi biorstw. W roku 1992 powo ane zosta o Polskie Towarzystwo Logistyczne, ktre zajmuje si prowadzeniem szkolenia i praktycznego wdra ania logistyki. 54

Literatura
[1] Adamiecki K.: Metoda wykre lna organizowania pracy zbiorowej w walcowniach. Przegl d Techniczny, nr 1720, 1909 [2] Adamiecki K.: Harmonizacja jako jedna z g wnych podstaw organizacji naukowej. Przegl d Techniczny, nr 49, 52, 53, 1924 [3] Adamiecki K.: Harmonizacja pracy. Warszawa, PWE 1948 [4] Adamiecki K. Co to jest organizacja. Warszawa, PWE 1947 [5] Alford L.P., Bangs L.: Produkction Handbook. New York, 1945 [6] Ashby W.R.: Wst p do cybernetyki. Warszawa, 1963 [7] Bak D.: Rozwj i rola logistyki w Wielkiej Brytanii. Problemy Magazynowania i Transportu. Zeszyt Specjalny, 1992 [8] Bali ski W.: Wykresy Adamieckiego. Przegl d Organizacji, nr 5, 1948 [9] Beier J., Rutkowski K.: Logistyka. Warszawa, Szko a G wna Handlowa 1993 [10] Bendix R.: Weber M.: Portret uczonego. Warszawa, PWE 1975 [11] Bittel L.R.: Krtki kurs zarz dzania. Warszawa Londyn, PWN McGraw-Hill 1994, s. 83 [12] Bolt P.V.: Zarz dzanie przep ywem produktw. Pipeline Management, Zeszyt Specjalny, 1992 [13] Chevalier J.: Organization. T. Administration de lenterprise. Paris, 1961 [14] Clark W.: Wykresy Gantta. Warszawa, Nak ad Kom. Wyk. Zrzesze Nauk. Organ. Pracy w Polsce 1925 [15] Emerson H.: The Twele Principles of Efficiency. New York, 1912 [16] Emerson H.: Dwana cie zasad wydajno ci. Warszawa, Nak ad Kom. Wyk. Zrzesze Nauk. Organ. Pracy w Polsce 1925 [17] Fayol L.: Administracja przemys owa i oglna. Pozna , Wydawnictwo Wilak 1947 [18] Fabia ska K.: O niektrych pracach K. Adamickiego i ich znaczeniu dla nauki organizacji. Przegl d Grniczy, nr 10, 1966 [19] Ford H.: Moje ycie i dzie o (t um. z j z. ang). Warszawa, Nak . Kom. Wykon. Zrzesze Nauk. Organ. Pracy w Polsce, 1924 [20] Gantt H.: Premiowy system p ac. 1901 [21] Gantt H.: Wake up Engineers. Industrial Managment, nr 57, 1919 [22] Gilberth F.B.: Science in Managment for the One Best Way to do Work. Milano, 1923 [23] Guzicki S.: Istota i definicje naukowej organizacji na tle wspomnie z dyskusji z prof. Adamieckim. Przegl d Organizacji, nr 5, 1948 [24] Kural J.: Twrcy naukowych podstaw organizacji. Warszawa, PWE 1972 [25] Kural J.: O sprawno ci i niesprawno ci organizacji. Szkice o biurokratyzmie. Warszawa, PWE 1975

55

[26] Le Chatelier H.: Filozofia systemu Taylora. Warszawa, Nak ad Kom. Wyk. Zrzesze Nauk. Organ. Pracy w Polsce 1926 [27] March J.G., Simon H.A.: Teoria organizacji. Warszawa, PWE 1964 [28] Martyniak Z.: Prekursorzy nauki organizacji i zarz dzania. Warszawa, PWE 1989 [29] Martyniak Z.: Organizacja i Zarz dzanie. 60 problemw teorii i praktyki. Tarnowskie Gry, Antykwa 1996 [30] Miko ajczyk Z.: Techniki organizatorskie. Warszawa, PWN 1983 [31] Praca zbiorowa: Problemy metodologii bada systemowych. Warszawa, WNT 1973 [32] Praca zbiorowa: Zarz dzanie, teoria i praktyka. Warszawa, PWN 1995 [33] S k T.: Application of simulation on the analisis of the works of the transport systems in underground mines. Simulation77, Montreux, Szwajcaria, 1977 [33] S k T.: Estymacja parametrw modelu masowej obs ugi na przyk adzie systemu transportowego. Materia y Szkoleniowe i Referaty Seminaryjne Jesiennej Szko y Transportu Kopalnianego, Krakw, 1979 [34] S k T.: Badanie dynamiki procesu technologicznego wydobycia i transportu urobku w kopalniach przy wykorzystaniu wybranych metod matematycznych. Zeszyty Naukowe, nr 135, Krakw, AGH 1988 (praca habilitacyjna) [35] Stankiewicz W.: Logistyka. Warszawa, MON 1968 [36] Stoner J.A.F., Wankel Ch.: Kierowanie. Warszawa, 1992 [37] Taylor F.: Zasady i metody naukowego zarz dzania. Warszawa, 1923 [38] Thomson C.B.: System Taylora (naukowa organizacja). Warszawa, Wydawnictwo Ligi pracy 1938/39 [39] Weber M.: Wirzschaft und Gesellschaft. Berlin, 1922 [40] Zaj c E.: Organizacja produkcji grniczej tom . Podstawy naukowej organizacji produkcji w przodkach cianowych kopal w gla kamiennego. Krakw, Wydawnictwa AGH 1985 [41] Zaj c E.: Organizacja zarz dzania nowoczesn kopalni . Krakw, Wydawnictwa AGH 1987 [42] Zieleniewski J.: Organizacja i zarz dzanie. Warszawa, PWN 1981

56

2. FUNKCJE ZARZ DZANIA


Funkcj zarz dzania nazywa si wykonywanie czynno ci charakterystycznych dla okre lonej dziedziny dzia ania, a w tym wypadku polega ona na kierowaniu podw adnymi. Zmiana zasad kierowania przedsi biorstwami pa stwowymi i prywatnymi wymusza zmian podej cia do sposobu realizacji zada przez zarz d firmy. Wykonanie zada przedsi biorstwa jest rozumiane jednoznacznie: musi w rezultacie osi gn zysk, w przeciwnym razie grozi mu upadek w postaci bankructwa. Zarz dzanie jest umiej tno ci wsp pracy z lud mi, aby przy ich wsp pracy osi gn cele organizacji. Zarz d (mened er) przekazuje instrukcje do wykonania, ale powinien te by stron w dialogu z podw adnymi. Klasyczne formy organizacji firmy, ze sztywnymi strukturami, ze cis ym podzia em rl i obowi zkw staj si prze ytkiem. Jest to szczeglnie widoczne w czasie przeprowadzania szerokiej reformy ca ego systemu gospodarczego. Struktury organizacyjne wzorowane na organizacji wojskowej (sztywne schematy organizacyjne) nie mog zapewni elastyczno ci firmie. Skoncentrowanie ca ej dzia alno ci przedsi biorstwa na produkcji masowej, ktrej jako zdecydowanie odbiega od jako ci konkurencji stwarza zagro enie dla bytu zatrudnionych pracownikw. Konkurencja istnieje dzi na ca ym wiecie, jest wsz dzie, st d te zarz dzanie firm wymaga podej cia elastycznego. W czasach przebudowy systemu gospodarczego jest zagro onych wiele firm, jest jednak du a szansa na zbudowanie nowego, zdrowego systemu gospodarczego. Sprawno dzia ania przedsi biorstwa zale y od w a ciciela. Je eli przedsi biorstwo jest w asno ci Skarbu Pa stwa, wwczas g wn rol zarz dzaj cych pe ni mened erowie wchodz cy w sk ad Zarz du i Rady Nadzorczej, powo ani przez w a ciciela. Dobrym mened erem w warunkach wzrastaj cej konkurencji mo e by : osoba rozumiej ca konieczno wprowadzania ci g ych zmian, ale nie totalnego chaosu; osoba posiadaj ca umiej tno wyzbywania si starych rozwi za celem realizacji nowych idei; osoba posiadaj ca w ka dej chwili pe n informacj , co umo liwia podejmowanie szybkiej decyzji w transakcjach; osoba posiadaj ca wiedz z zakresu w asnej dyscypliny, dyscyplin pokrewnych (powi zanych) oraz reklamy w tym zakresie; osoba posiadaj ca umiej tno szybkiego kumulowania wiedzy i b yskawicznego jej zastosowania (szybkie wprowadzenie produktu na rynek). 57

Wed ug Williama Ouchi, znanego specjalisty od zarz dzania, filozofia i biznes s dobrze dobran par , a praktycznie rzeczowe decyzje gospodarcze wynikaj z konsekwentnego, spjnego zespo u idei. W takich sprawach, jak: organizacja pracy, wybr strategii przedsi biorstwa, okre lenie jego celw, na plan pierwszy wysuwaj si czynniki niematerialne. Nale y odr ni dzia alno kierownicz od niekierowniczej. Podczas bada nad tym problemem prowadzono obserwacje i porwnania, po czym eliminowano czynno ci wsplne dla kierownikw i innego rodzaju pracownikw oraz klasyfikowano czynno ci pozosta e. Podobne rezultaty mo na osi gn poprzez stosowanie metody dedukcji. Do czynno ci kierowniczych nale [ 3, 5, 9]: planowanie przedsi wzi , kierowanie podw adnymi, sprawdzanie opisu przebiegu pracy, decydowanie o rodkach jakie nale y podj , kontrolowanie stanu prac i ich zgodno ci z harmonogramem. Kierownicy zajmuj si rwnie czynno ciami niekierowniczymi w zale no ci od swoich potrzeb. Kierowanie innymi osobami i inne funkcje charakterystyczne wykonuj bez wzgl du na zajmowane miejsce w strukturze organizacyjnej oraz na rodzaj przedsi biorstwa: to, co dotyczy jednego kierownika, dotyczy tak e innych, dzi ki temu by o mo liwe stworzenie teorii zarz dzania uwzgl dniaj cej wszystkie szczeble i specjalizacje kierownikw; z do wiadcze i wiedzy kierowniczej jednego wydzia u mo e korzysta inny wydzia , a zatem z do wiadcze jednego przedsi biorstwa mo e korzysta inne. Istotn rzecz jest dokonanie rozr nienia mi dzy funkcj a technik kierowania. Technika kierownicza dotyczy sposobu wykonywania funkcji kierowniczych. Wyszczeglnia si cztery podstawowe funkcje zarz dzania spe niane w ka dym rodzaju przedsi biorstwa i na ka dym jego poziomie [ 7, 8, 2 ]: ) planowanie zdefiniowanie celw przedsi wzi cia oraz okre lenie optymalnych sposobw osi gni cia zak adanych celw; 2) organizacja realizacji i koordynacja opracowanie struktury osobowej firmy, odpowiedzialno ci i zakresu obowi zkw; 3) pracownicy i ich motywowanie nabr i szkolenie personelu, powi zanie dzia a osb i ich inspirowanie, w celu d enia do osi gni cia zak adanych celw; 4) kontrola sprawdzanie stanu realizacji zada , w przypadku zjawisk niekorzystnych, podejmowanie dzia a koryguj cych. 58

Istot zarz dzania powinny pozna co najmniej trzy grupy pracownikw: ) osoby zajmuj ce kierownicze stanowiska (w celu odr nienia czynno ci kierowniczych od niekierowniczych); 2) robotnicy, urz dnicy, przedstawiciele zwi zkowi (w celu umo liwienia im stwierdzenia, czy posiadaj kierownikw umiej cych kierowa , czy te nie posiadaj cych tych umiej tno ci); jest to dla nich wa ne, by mogli akceptowa dzia alno kierownictwa, poniewa cele kierownictwa i za ogi s wsplne; 3) studenci i teoretycy zarz dzania, ktrzy maj rozwija t dziedzin w przesz o ci.

2. . PLANOWANIE
Planowanie polega na okre leniu celw przedsi biorstwa, jego polityki, programu dzia ania i procedur obs ugi. Wed ug H. Koontza i Cyrala ODonnella definicja jest nast puj ca:
Planowanie to podejmowanie z gry decyzji o tym, co robi , jak to robi , kiedy robi i kto ma to zrobi .

Planowanie to: przerzucenie mostu mi dzy punktami, tym, w ktrym jeste my i tym, w ktrym chcemy by ; umo liwienie, by sta o si to, co nie sta oby si bez planowania; podejmowanie decyzji, poniewa polega na wyborze pomi dzy r nymi mo liwo ciami, w ka dej fazie dzia ania przedsi biorstwa. Planowania nie mo na oddzieli od wykonywania innych funkcji kierowniczych. Wszyscy kierownicy musz planowa , niezale nie od szczebla hierarchii organizacyjnej, na jakim si znajduj . Wynika to z czterech g wnych pyta : ) gdzie jeste my? 2) dok d chcemy doj ? 3) jakie s r ne drogi doj cia? 4) sk d b dziemy wiedzieli, e ju doszli my? Planowanie wyprzedza wszystkie inne funkcje organizowanie, dobr personelu, kierowanie i kontrola nast puj p niej. W praktyce kierownicy wykonuj swoje funkcje, nie zwracaj c uwagi na kolejno , w zale no ci od potrzeby chwili. Narzucanie im z gry kolejno ci nie jest wskazane. Planowanie stanowi nieod czny atrybut wiadomej dzia alno ci celowej. Je eli zamierza si osi gn jaki cel, trzeba najpierw zaplanowa , jak to zrobi . D enie do zapewnienia realizacji zada stawianych jako dzia alno przedsi biorstwa oraz uwzgl dnienie z o ono ci zjawisk i procesw zwi zanych z t dzia alno ci wymagaj 59

opracowania ca ego systemu planw oddzia ywuj cych na siebie. W jednolitym systemie planw przedsi biorstwa wyst puj plany grupowe wed ug r nego rodzajw przekrojw. Do najwa niejszych zalicza si przekrj wed ug szczebla zarz dzania przedsi biorstwem [ 4, 20].

2. . . Ewolucja klasycznych systemw planowania


Planowanie nie jest now ide . Ju w 9 6 roku Henri Fayol zaliczy je (pod nazw przewidywanie) do pi ciu wyodr bnionych przez siebie funkcji administracyjnych przedsi biorstwa. Przewidywa znaczy o, wed ug niego, snu okre lone przypuszczenia co do przysz o ci i przygotowywa j . Przewidywanie jest ju pocz tkiem dzia ania. Mimo jednak sformu owania tej tak nowoczesnej definicji planowanie pozostawa o w stadium nie rozwini tym a do zako czenia II wojny wiatowej. Przedsi biorstwa, zaj te przede wszystkim doskonaleniem swojej organizacji wewn trznej, stosowa y systemy krtkookresowego bud etowania i kontroli finansowej, ktre p niej sta y si podstaw rozwoju funkcji planowania. Po II wojnie wiatowej wzrost ekonomiczny i szybki rozwj rynkw wymaga y od przedsi biorstw zwracania wi kszej uwagi na zmiany zachodz ce w ich otoczeniu. Potrzeba ta doprowadzi a do stworzenia systemw planowania. W obliczu zmieniaj cych si warunkw dzia ania zacz y si rwnie zmienia same przedsi biorstwa, cho w r nych firmach, bran ach i krajach tempo tych zmian by o r ne. W adnym z krajw rozwini tych rozwj ten nie przebiega rwnomiernie, w tym samym momencie r ne przedsi biorstwa stosowa y odmienne formy planowania.

2. .2. Zasady planowania


Na podstawie literatury sformu owano siedem zasad, ktrym powinno odpowiada skuteczne planowanie. ) Istotne jest, aby osoby odpowiadaj ce za wykonanie zamierzonych dzia a bra y udzia w ich formowaniu. Udzia tych osb pozwala zapewnia ich lepsz jako oraz zaanga owanie tych, od ktrych zale y ich realizacja i poczuwaj si do autorstwa planu. 2) Plan powinien by traktowany jako narz dzie u atwiaj ce osi gni cie zamierzonych celw, ktre stawia sobie przedsi biorstwo. 3) Planowanie nale y zaczyna od punktu wyj cia. Mened erowie musz mie dok adne rozeznanie swojej bazy: zasoby, ograniczenia organizacji, zna czynniki zewn trzne jakie maj wp yw na organizacj . 4) Konieczne jest, aby wszyscy bior cy udzia w przygotowaniu planu, ustalili podstawowe za o enia planistyczne. Ka dy plan musi opiera si na pewnych przes ankach, okre laj cych: sytuacj na rynku zbytu i rynku pracy, perspektywy zastosowania nowej technologii oraz przepisy pa stwowe i lokalne. 5) Plan powinien zawiera r ne warianty, aby zmieniaj ca si sytuacja nie postawi a przedsi biorstwa w sytuacji bez wyj cia. Musi przewidywa mo liwo wyst pienia niekorzystnych sytuacji. 60

6) Wszystkie plany przedsi biorstwa powinny by zintegrowane w uk adzie poziomym i pionowym. 7) Plany dzia ania przedsi biorstwa powinny by sporz dzane na pi mie, a ich kopie powinny posiada wszystkie osoby kierownictwa. Plan winien zawiera : za o enia realizacyjne, cele stawiane w okre lonych terminach, strategie ich realizacji, osoby odpowiedzialne za realizacj , zasoby wymagane do jego zrealizowania. Ka de planowane zamierzenie musi by przekszta cone w dzia anie [23, 24]. W czasie realizacji zamierze planowanych nale y w ci gu roku dokonywa systematycznego przegl du planw, by porwnywa ich terminarz z realizacj i odpowiedzie na pytania: co zosta o wykonane? co nie zosta o wykonane i dlaczego? co nale y zrobi inaczej? jakie wybra inne drogi realizacji planu? Wyr nia si trzy rodzaje planw: ) plany strategiczne, w ktrych naczelny zarz d organizacji wyznacza cele, zadania i sposb ich wykonania, opieraj c si na zasobach, ktre b d do dyspozycji dla realizacji planu; 2) plany taktyczne, cz ciowe plany opracowane dla jednostek ni szego szczebla, tj. wydzia w, oddzia w i sekcji; 3) plany projektw, szczeg owe plany dla r nych przedsi wzi .

2. .3. Planowanie d ugookresowe


Elementy planowania obejmuj cego ca o dzia alno ci przedsi biorstwa pojawi y si w latach 50. XX wieku. Rzadko jednak wybiega y poza horyzont pi ciu lat. A do lat 60. sytuacja rynkowa cechowa a si siln presj popytu. Problemem g wnym przedsi biorstw by o zapewnienie sobie wzrostu co najmniej tak szybkiego, jak szybko rs ich rynek, oraz likwidowanie w skich garde produkcyjnych i finansowych. Mo liwo ci wyboru by y ograniczone i atwe do zidentyfikowani, a hierarchizacja wariantw dokonywa a si w sposb niemal naturalny. Uwa ano, e planowanie d ugookresowe jest potrzebne po to, aby robi lepiej i w wi kszych ilo ciach to wszystko, co si robi o dotychczas. Planowanie stanowi o jeden zintegrowany system, pocz wszy od przewidywania a po opracowanie rocznego bud etu, ktry stanowi podstaw kontroli zapewniaj cej zarz dzaj cym sprz enie zwrotne procesu. 6

Planowanie d ugookresowe cechuje si : maksymalnie 3- lub 5-letnim horyzontem czasowym; uwzgl dnianiem otoczenia sprowadzanego tylko do rynku, na ktrym firma jest ju obecna; przewidywaniem opartym na ekstrapolacji wcze niejszych trendw zmian cen, wielko ci popytu, zachowania konkurentw; naciskiem na uwarunkowania finansowe; wykorzystywaniem w szerokim zakresie (szczeglnie do planowania produkcji) ilo ciowych metod prognozowania.

2. .4. Planowanie strategiczne


Omwiona koncepcja planowania d ugookresowego dominowa a a do po owy lat 60. XX wieku. Ale ju na pocz tku tej dekady, mimo e wzrost nadal post powa , przedsi biorstwa stosuj ce t metod dostrzeg y, e nie jest ona dostosowana do warunkw, ktre sta y si bardziej z o one. Nasila a si presja konkurencji, a jej formy stawa y si coraz bardziej wyrafinowane i zr nicowane. Nast powa o przyspieszenie tempa innowacji technologicznych. Wybory strategiczne stawa y si coraz trudniejsze ze wzgl du na: szybki rozwj nowych technologii i produktw, penetracj nowych rynkw, konieczno okre lania drg wzrostu, umi dzynarodowienie dzia alno ci firm. Wymienione zagadnienia to wa ne problemy, ktre coraz cz ciej przedsi biorstwa musia y rozwi zywa . U wiadomiono sobie wwczas, e tradycyjne planowanie d ugookresowe by o nastawione przede wszystkim na rozszerzanie dotychczasowej dzia alno ci, cho warunki wymaga y obmy lania systemw nowych, odpowiadaj cych zachodz cym zmianom. Planowanie podzieli o si na dwie formy: ) planowanie strategiczne, b d ce procesem okre lania g wnych orientacji umo liwiaj cych przedsi biorstwu dokonywanie zmian i poprawianie lub umacnianie pozycji rynkowej; 2) planowanie operacyjne, przek adaj ce orientacje strategiczne na bie ce programy dziaania poszczeglnych s u b, oddzia w i komrek organizacyjnych przedsi biorstwa. Funkcje obu tych form planowania zasadniczo si r ni : planowanie strategiczne obejmuje: d u szy horyzont czasowy, ma bardziej jako ciowy charakter, s u y zarz dzaniu zmianami; planowanie operacyjne jest skoncentrowane na zapewnianiu bie cego funkcjonowania przedsi biorstwa: jest ono bardziej szczeg owe, dotyczy ka dej dziedziny i komrki organizacyjnej. 62

W planach strategicznych uwzgl dniane s te dziedziny, ktre uznawane s za szczeglnie istotne dla przysz o ci firmy: w procesy planowania strategicznego anga owa o si tylko w skie grono dyrektorw przedsi biorstwa, podczas gdy w planowanie operacyjne w czaj si wszyscy kierownicy; ca y proces planowania w praktyce jest wyra nie podzielony na planowanie strategiczne oraz planowanie operacyjne; w zakresie planowania strategicznego pojawi y si dwie dominuj ce koncepcje: ) planowanie strategiczne zintegrowane, 2) planowanie strategiczne zdywersyfikowane. Koncepcja planowania dominuj ca w latach 60., w ktrej stosowano podzia na planowanie strategiczne i operacyjne, doprowadzi a do rozwoju planowania strategicznego uplasowanego w ca o ciowym procesie planistycznym, ktry z racji cis ych zwi zkw istniej cych mi dzy obydwoma poziomami tworzy system zintegrowany, sk adaj cy si z nast puj cych kolejnych krokw: diagnoza pozycji konkurencyjnej przedsi biorstwa w r nych strategicznych segmentach jego dzia alno ci; plan strategiczny okre laj cy miejsce jakie przedsi biorstwo chce zaj w swoich strategicznych segmentach; plan operacyjny, odnosz cy si do programowania i koordynowania dzia a jakie nale y podj dla zrealizowania obranej strategii; bud et zapewniaj cy realizacj dzia a wynikaj cych z planu operacyjnego i stanowi cy podstaw ich kontroli; synteza dokonywana z regu y z u yciem klasycznych instrumentw finansowych: prognozy rachunkw wynikw i bilansw. Procedury planistyczne by y w wysokim stopniu sformalizowane. Relacje pionowe (dyrekcja generalna oddzia y) wysuwa y si w nich na plan pierwszy przed relacje poziome (oddzia oddzia ). Cykle planistyczne by y d ugie z powodu wieloszczeblowo ci procedury, ktra mog a przyjmowa nast puj ce formy: inicjatywa planistyczna nale a a do oddzia w, natomiast obowi zek syntezy do dyrekcji; inicjatywa nale a a do dyrekcji, prawo opiniowania do oddzia w i synteza ponownie do dyrekcji; powtarzanie cyklu inicjatywa opiniowanie synteza. Planowanie zintegrowane charakteryzuje si przede wszystkim jednolito ci sposobu ujmowania i traktowania problemw. W ramach jednego, sformalizowanego procesu planistycznego by y zawarte wszystkie decyzje. Mia o to zapewni pe n spjno planu zarwno w uj ciu pionowym (odnosz cym si do r nych szczebli zarz dzania), jak i poziomym (mi dzy planami poszczeglnych oddzia w). Zintegrowane planowanie strategiczne wywodzi si z planowania d ugookresowego i stanowi jego rozszerzenie. Jest ono stosowanym w przedsi biorstwach odpowiednikiem 63

metody planowania wprowadzonej w latach 60. do administracji federalnej Stanw Zjednoczonych. Metoda ta, znana pod nazw PPBS (Planning Programming Budgeting System), sta a si inspiracj dla wielu przedsi biorstw i organizacji. Plan strategiczny stanowi wytyczne dla ca ej organizacji i jest w warunkach ameryka skich tworzony na okres pi cioletni. Po pierwszym roku dzia ania wed ug tego planu, plan jest aktualizowany, co pozwala organizacji zawsze posiada plan na okres pi ciu lat. Celem strategicznego planowania jest: zbudowanie pomostu mi dzy punktem wyj cia, uwzgl dniaj cym ocen obecnie oddzia uj cych czynnikw zewn trznych; aktualna ocena si y i s abo ci przedsi biorstwa a punktem docelowym, wskazuj cych cele organizacji; ocen czynnikw zewn trznych, ktre prawdopodobnie b d oddzia ywa . Wst pnym krokiem do sformu owania planu strategicznego jest przegl d misji i celw, jakie zak ada sobie organizacja. Niekiedy misja i cele pozostaj niezmienne przez lata. Jednak w przypadku post pu w wytwarzanych produktach wymagana jest zmiana. Zmiana b d w produktach, b d ich rozwoju i rozwa enie nowych mo liwo ci produkcji [30]. Nast pnie nale y oceni szans , odpowiedzie sobie na pytanie, czy produkt, ktry jest wytwarzany, lub us ugi, ktre s oferowane lub wykonywane, znajd nabywcw. Istotna jest odpowied na nast puj ce pytania: co firma ma klientom do zaoferowania? czy znajdzie nabywcw? czy jest to co , co jest klientom potrzebne? Popyt jest to potrzeba plus mo liwo jej zaspokojenia i mo liwo nabywcw zap acenia za to (produkt lub us ug ). Kolejnym krokiem jest ocena przes anek. Na pocz tku zesp planuj cy uzgadnia, jakie przes anki nale y okre li , np.: popyt, sytuacja na rynku pracy oraz nowe technologie, ktre mog si pojawi . Potem ka dy cz onek zespo u pracuje indywidualnie nad ich sformu owaniem, a dopiero p niej odbywa si dyskusja i nast puje ujednolicenie stanowisk. Nast pnym krokiem sporz dzania planu jest wyliczenie zada w wietle oglnych celw organizacji, przewidywanych mo liwo ci i przes anek planistycznych. Kolejnym etapem jest okre lenie alternatywnych strategii dzia ania i tego, co w wyniku jej stosowania chcemy osi gn . W trakcie przeprowadzania oceny nale y zada sobie nast puj ce pytania: czy strategi mo na wyra nie okre li w s owach i w czynach? czy strategia w pe ni wykorzystuje mo liwo ci wynikaj ce z sytuacji wewn trznej i mi dzynarodowej? czy strategia opiera si na umiej tno ciach i zasobach, obecnych i przysz ych? czy strategia odzwierciedla polityk organizacji? czy ryzyko z ni zwi zane nie jest przesadne? czy strategia odpowiada osobistym warto ciom i aspiracjom najwa niejszych cz onkw kierownictwa? 64

Nast pnym elementem po odpowiedzi na wy ej wymienione pytania oraz po wykonaniu analizy kosztw nale y dokona wyboru strategii. Rzecz najwa niejsz przy tym jest wewn trzna spoisto i konsekwencja planu strategicznego. Do chwili przeznaczenia rodkw na realizacj planu dokument jest tylko list ycze . Prawdziwym planem staje si po: sporz dzeniu bilansu, ocenie zasobw potrzebnych do wykonania r nych wariantw, sporz dzeniu planu na pi mie.

2. .5. Plan taktyczny


Plan taktyczny, zwany te planem operacyjnym, jest budowany na podstawie planu strategicznego. Oglny plan taktyczny mo e obejmowa okres pi cioletni, a szczeg owy plan roczny [35]. Co roku nale y opracowa nowy (zmodernizowany) plan taktyczny. Opracowaniem planu powinny zajmowa si jednostki organizacyjne, ktre go b d realizowa . Plan ten jest opracowywany dla oddzia u, wydzia u lub nowej jednostki mi dzywydzia owej. Musi by wkomponowany w oglny plan strategiczny przedsi biorstwa, st d te mog wynika pewne nowe struktury organizacyjne w celu wykonania zaplanowanych dzia a . Kolejno opracowywania planu taktycznego jest nast puj ca:

) przegl d celw wynikaj cych z planu strategicznego przedsi biorstwa dla wydzia u (oddzia u), dla ustalenia, czy wynikaj jakie zmiany w zakresie produkcji, organizacji; 2) ocena aktualnych szans produktu w przypadku przewidywanych jego modyfikacji lub rozbudowy; 3) ocena popytu w roku przysz ym na nowy lub modernizowany produkt, produkowany przez wydzia ; 4) wypunktowanie kolejnych zada oraz ocena mo liwo ci wydzia u przed uruchomieniem, zmianami w toku produkcji; 5) ocena mo liwo ci istniej cych zasobw i przewidywanych w planie rocznym; 6) okre lenie struktury programowej (zadaniowej) niezb dnej podczas realizacji zaplanowanych zada ; 7) okre lenie potrzeb i zbilansowanie ich z posiadanymi zasobami; 8) wybr strategii dzia ania; 9) utworzenie systemu informatycznego, ktry b dzie zbiera , przechowywa i przekazywa zainteresowanym dane o realizacji planu; 0) realizacja planu i jego bie ca ocena. 65

2. .6. Plan projektu


Projekt jest to jednorazowe przedsi wzi cie, ktre ma ustalony wynik ko cowy, harmonogram i kosztorys. Czynno ci podczas opracowywania planu projektu wymieniono poni ej. ) Poznanie opinii klienta przy sporz dzaniu planu projektu. 2) Wyznaczenie celu projektu, czyli tego co ma by osi gni te lub wykonane w wyniku jego realizacji. 3) Okre lenie tego, co klient winien otrzyma (wed ug zamwienia), lub wyniku sprzeda y. 4) Okre lenie szczeg owych zada dla poszczeglnych grup lub pracownikw. 5) Ustalenie terminw realizacji poszczeglnych zada . Mo na si tu pos ugiwa wykresem sieciowym dla ustalenia harmonogramu. 6) Opracowanie szczeg owego kosztorysu projektu. 7) Ustalenie osb odpowiedzialnych za realizacj poszczeglnych etapw (elementw) projektu. Do planowania i kontrolowania mog by stosowane wykresy Gantta o dwch wsp rz dnych (czas i czynno ). Mo na za pomoc tego wykresu zestawi czynno ci w danym momencie oraz wykona podsumowanie w pewnym czasie. Posiada on jednak ujemne strony: nie mo na pokaza wzajemnych zale no ci mi dzy czynno ciami; nie mo na pokaza , w jakim celu czynno brak jest nast pstwa procesu; je eli jaka czynno nie b dzie wykonana w terminie, nie ma mo liwo ci ustawienia czasowego innych prac. Innym sposobem jest diagram siatkowy. Jest to seria powi za i wzajemnych uzale nie przestrzennych, tzw. metoda PERT Program Evaluation and Review Technique (Technika oceny i kontroli planu). W tym przypadku wyst puj trudno ci z ustaleniem skali czasowej. Dlatego te stosowana jest metoda kombinacji wykresu Gantta i metody PERT: czynno ci odbywaj si rwnolegle, co oznacza, e s od siebie uzale nione; czas oznaczony jest na skali pod wykresem; wykres przedstawia czynno ci i nast pstwa, w jakiej kolejno ci si odbywaj ; ka da czynno jest numerowana oraz okre lona czasowo; w ca ym przebiegu wyst puje kilka cie ek; w rd nich jest cie ka krytyczna; cie ka krytyczna jest najbardziej interesuj ca, poniewa okre la najwcze niejszy moment uko czenia pracy, a najd u szy czas na cie ce jest czasem najp niejszego zako czenia operacji; je li czynno zostanie wykonana jeden lub wi cej dni przed lub po terminie, nazywa si to okresem (czasem) po lizgu. 66 ma by poszerzona;

Wi kszo programw PERT podaje zsumowane czasy, s te programy, ktre podaj czas w przybli eniu, je eli korzysta si z systemu komputerowego. Przy planowaniu wa na jest ocena mo liwo ci ci g o ci zachowania. W a ciwa informacja od ludzi wykonuj cych operacje, pozwala w sposb ci g y orientowa si , czy nie zosta zmieniony ci g logiczny. Przy planowaniu czasu realizacji w sposb komputerowy ocena czasu jest szczeglnie utrudniona, poniewa napotyka si stale na zmiany w trakcie realizacji projektu.

2.2. ORGANIZACJA I KOORDYNACJA


Przez organizacj rozumie si ustanowienie stosunkw zale no ci pomi dzy stanowiskami, ktrym wyznaczono wyspecjalizowane zadania, konieczne do osi gni cia wyznaczonych celw przedsi biorstwa. Definicji organizacji jest sporo, ka dy teoretyk zajmuj cy si tymi problemami buduje swoj . Ni ej przedstawiono dwie definicje. ) Organizowanie rzeczowe poj cie organizacja oznacza zesp ludzi i innych elementw powi zanych ze sob we wsp dzia aniu dla osi gni cia wsplnie okre lonego celu. 2) Organizowanie to wzajemne powi zanie pracownikw w procesach w celu wykonania okre lonej (zaplanowanej) pracy. W ramach organizacji wyr ni mo na szereg sposobw organizowania pracy w zale no ci od rodzaju dzia alno ci: produkcja ci g a (masowa), produkcja lub us ugi jednostkowe, produkcja lub us ugi o zmiennej strukturze. Spraw podstawow jest, aby sposb organizacji pracy mg by przedmiotem systematycznych bada . Ich celem powinno by opracowanie prawid owej technologii produkcji: wybr najlepszego zestawu maszyn i urz dze , sprawdzenie ich wydajno ci, najkorzystniejszy (najmniej kosztownego) sposb ich instalacji, zidentyfikowanie najlepszych metod rozwi zywania indywidualnych zada dla pracownikw, kontrolowanie osi gania zadowalaj cych rezultatw, porwnywanie uzyskanych wynikw do innych zespo w lub przedsi biorstw, kontrolowanie wykonania zgodnie z obowi zuj cymi przepisami. W ramach bada organizacji pracy wyr nia si [ 6]: projektowanie przep ywu produkcji, projektowanie systemw produkcyjnych, 67

badanie metod pracy, pomiar pracy, kontrol jako ci wed ug wynikw pomiarw prbek, kontrol jako ci wed ug oceny alternatywnej. Fryderyk Taylor wyr ni nast puj ce etapy badania procesu pracy: podzia ka dego zagadnienia na cz ci sk adowe, ktre maj by poddane badaniu, systematyczne badanie czynnikw elementarnych, ustalenie zale no ci osi gni tego wyniku od czynnikw elementarnych, oddzielenie czynnikw mniej wa nych od czynnikw istotnych, maj cych decyduj ce znaczenie i wp yw na wyniki dzia ania, ustalenie prawid owo ci pozwalaj cych na ka dorazowe uzyskanie najlepszych wynikw.

2.2. . Prawa naukowej organizacji


W ramach dotychczasowych prac badawczych nad organizacj wydzielone zosta y prawa naukowej organizacji pracy. Prawo podzia u pracy okre lone procesy dzieli si na proste i nieznacznie z o one zadania i powierza si je do wykonania pojedynczym osobom lub maszynom. Podzia pracy jest przeprowadzany wed ug kryteriw: czynno ciowego podzia procesu produkcyjnego na procesy proste w ramach okre lonej technologii prowadzi do specjalizacji funkcjonalnej, co pozwala na tworzenie specjalizowanych zespo w lub stanowisk pracy; przedmiotowego specjalizacja w zakresie przedmiotw wytwarzania gotowych wyrobw lub produkcji; ilo ciowego wszyscy uczestnicy wykonuj wsplnie te same czynno ci; jako ciowego osoby wsp dzia aj ce wykonuj r ne czynno ci, ktre sk adaj si na wykonanie zadania. Prawo koncentracji produkuj c jak najwi ksz liczb jednostek produktu w danej jednostce czasu uzyskuje si : obni enie kosztw w asnych przypadaj cych na jednostk produktu; w a ciwe wykorzystanie maszyn i urz dze ; wzrost wydajno ci zatrudnionych pracownikw. Prawo harmonii wyniki dzia a s tym lepsze, im lepiej s ze sob skoordynowane: elementy uczestnicz ce w okre lonym dzia aniu, tj. pracownicy i maszyny; okresy trwania uzale nionych wzajemnie procesw.

Zaj c E.: Organizacja zarz dzania nowoczesn kopalni . Krakw, Wydawnictwa AGH 987

68

Prawo oporu i przeciwdzia ania powszechne zjawisko wskazuj ce, e dzia ania maj ce na celu zmian istniej cego stanu rzeczy natrafiaj przewa nie na opr u ludzi, ktrych maj dotyczy . Ludzie ci staraj si zachowa istniej cy stan rzeczy. Robotnik wykonuj cy dan prac po zmianie urz dze , ktrymi j wykonywa , na lepsze, odczuwa opr wewn trzny lub przeciwdzia anie co jest spowodowane brakiem adaptacji do nowych urz dze .

2.2.2. Podstawowe definicje w organizacji pracy


System pracy jest to wydzielenie w dobowym bilansie czasu pracy zmian roboczych przeznaczonych na realizacj wzajemnie ze sob powi zanych grup czynno ci i operacji. W przodkach cianowych stosowane s dwu-, trj- i czterozmianowe systemy pracy w nast puj cych uk adach: system trjzmianowy: jedna zmiana produkcyjna, dwie zmiany remontowo-przygotowawcze, dwie zmiany produkcyjne, jedna zmiana remontowo-przygotowawcza, trzy zmiany produkcyjne, konserwacja urz dze mi dzy zmianami; system czterozmianowy: trzy zmiany produkcyjne, jedna zmiana remontowo-przygotowawcza, cztery zmiany produkcyjne. Najwi ksze wykorzystanie maszyn wyst puje w systemie trzech zmian produkcyjnych wraz z przestrzeganiem rygorw wynikaj cych z konserwacji maszyn. Cykl organizacyjny to etapy, ktre nale y uwzgl dni przy organizowaniu powtarzalnej dzia alno ci produkcyjnej lub us ugowej: ) postawienie jasnego i ci le okre lonego celu; 2) przygotowanie rodkw i warunkw wynikaj cych z rodzaju produkcji uznanych za niezb dne do zastosowania; 3) sprawdzenie rodkw i warunkw, ktre trzeba zastosowa , aby osi gn zamierzony cel; 4) wykonanie zamierzonych czynno ci odpowiednich do przyj tego planu; 5) kontrola otrzymanych wynikw i wyci gni cie z nich wnioskw. Wymienione wy ej pi etapw organizowania nazywane s przez Le Chateliera zasad stopniowego doskonalenia. Cykl produkcyjny powinien si sk ada co najmniej z trzech etapw: ) do wiadcze z przesz o ci, 2) kontrolowania skutkw tera niejszo ci i wnioskowania, 3) przygotowania dzia a w przysz o ci. Proces technologiczny jest to zbir czynno ci i operacji, w ktrych toku nast puje bezpo rednia realizacja celu ca ego procesu, tj.: urabiania, za adowania, transportu. 69

Ci g techniczny (uk ad) jest to zestaw maszyn i urz dze niezb dnych w realizacji zaplanowanego procesu produkcyjnego, ktrego celem jest uzyskanie jednostek produkcji lub us ug przy uwzgl dnieniu op acalnego kosztu ich wytworzenia. Operacje to ca okszta t jednorodnych pod wzgl dem technologicznym dzia a pracownika lub grupy wykonywanych w okre lonej jednostce czasu i miejscu pracy przy niezmienionych warunkach. Forma organizacji robt jest to rozmieszczenie w czasie i przestrzeni poszczeglnych czynno ci i operacji wyst puj cych w ramach danej technologii (etap mechanizacji) realizowanych na danym stanowisku. W zale no ci od stanu wyposa enia technicznego i stopnia zmechanizowania poszczeglnych czynno ci i operacji w (przodkach) miejscu pracy mo na wyr ni poni sze podstawowe formy organizacji robt. Cykliczno-szeregowa wykonanie poszczeglnych czynno ci i operacji w okre lonej kolejno ci, tzn. po wykonaniu czynno ci poprzedzaj cej nast puje realizacja czynno ci nast pnej. Stosowana w przodkach o niskiej mechanizacji. Zespo y robocze o jednorodnej specjalizacji technologicznej i sta ym podziale pracy. Cykliczno-rwnoleg a wykonanie pewnych czynno ci i operacji rwnolegle z innymi, co skraca czas trwania cyklu, podnosi wydajno , umo liwia wi ksze wykorzystanie maszyn i urz dze . Mechanizacja ogranicza si do pewnych czynno ci, np. mechaniczne urabianie, adowanie. Zespo y robocze o jednorodnej specjalizacji technologicznej i ze zmiennym podzia em pracy. Cykliczno-potokowa wykonanie potokowo niektrych czynno ci, zespolenie ich w czasie, np. urabianie i adowanie kombajnem. Inne czynno ci, takie jak: obudowa wyrobiska, przek adka przeno nika, rabowanie obudowy przebiegaj cyklicznie. W zale no ci od stopnia mechanizacji i stosowanych maszyn do realizacji czynno ci i urabiania urobku forma ta wyst puje w dwch odmianach: ) jednocykliczna wyst puje w cianach wyposa onych w kombajny g bokozabiorowe zespo y kompleksowe zmianowe o sta ym podziale pracy; 2) wielocykliczna wyst puje w cianach wyposa onych w: kombajny w glowe p ytkozabiorowe urabiaj ce jednokierunkowo, strugi w glowe i obudowy indywidualne, zespo y kompleksowe dobowe ze sta ym podzia em pracy. Potokowa wyst puje w cianach wyposa onych w kombajn p ytkozabiorowy urabiaj cy dwukierunkowo (lub strugi) i obudow zmechanizowan . Ca kowita mechanizacja czynno ci urabiania i adowania, przesuwania przeno nika, obudowy i kierowania stropem. Zespolenie wykonania poszczeglnych czynno ci i operacji w czasie i przestrzeni zamkni cie cyklu, zanik wyra nego rozgraniczenia procesu produkcyjnego na poszczeglne czynno ci i operacje. Forma organizacji pracy to odpowiednie rozmieszczenie pracownikw zgodnie z prawem podzia u pracy i wzajemnej ich kooperacji zapewniaj cej racjonalny przebieg produkcji na danym stanowisku pracy. 70

Formy organizacji pracy s danemu etapowi mechanizacji:

ci le zale ne od form organizacji robt odpowiadaj cych

zespo y robocze o jednorodnej specjalizacji technologicznej ze sta ym podzia em pracy, zespo y robocze o jednorodnej specjalizacji technologicznej ze zmiennym podzia em pracy, zespo y kompleksowe zmianowe ze sta ym podzia em pracy, zespo y kompleksowe dobowe ze sta ym podzia em pracy, zespo y kompleksowe dobowe ze zmiennym podzia em pracy. zespo y kompleksowe dobowe wysoko wyspecjalizowane ze zmiennym podzia em pracy.

2.2.3. Struktura organizacyjna


Organizowanie wynika z potrzeby efektywnej i sprawnej wsp pracy, poniewa dziaalno grupowa jest [8, 28]: bardziej wydajna i mniej kosztowna ni dzia anie indywidualne, op acalna z uwagi na uzyskanie obni enia nak adw potrzebnych do osi gni cia celw postawionych sobie przez grup . St d celem kierownictwa jest maksymalne zaspokojenie potrzeb jednostek, przy jednoczesnym d eniu do osi gni cia celw wydzia u czy ca ego przedsi biorstwa. Wed ug W.D. Hitta organizowanie zespo u to: ustanowienie celowej struktury rl przez okre lenie dzia a wymaganych do wykonania zada ca ego przedsi biorstwa i wszystkich jego cz ci, podzia tych dzia a i powierzenie ka dej grupy dzia a mened erowi, upowa nienie do zarz dzania w celu przeprowadzenia tych dzia a , zapewnienie koordynacji zarz dzania oraz przep ywu informacji poziomo i pionowo w strukturze przedsi wzi cia. Organizacyjna funkcja kierownika wy szego szczebla polega na: okre leniu i wyszczeglnieniu czynno ci niezb dnych do osi gni cia celw, zgrupowaniu ich w dzia ach, przydzieleniu dzia om odpowiednich czynno ci, udzieleniu kierownikom dzia w niezb dnych uprawnie czynno ci. do wykonania tych

Elementy te okre la si terminem struktury organizacyjnej, a niekiedy hierarchicznym powi zaniem kierownikw. Struktura organizacyjna jest narz dziem do osi gania celw przedsi biorstwa. 7

Sprawna organizacja przedsi biorstwa b dzie si przyczynia a do: efektywnego dzia ania, dobrego dostosowana do zada jakie przedsi biorstwo ma do wykonania, odzwierciedlenia uprawnie nadanych kierownikom. St d osoba buduj ca system organizacyjny powinna uwzgl dni nast puj ce czynniki: okre lenie dzia a niezb dnych do wykonania, podzielenie tych zada na grupy, przydzielenie ka dej grupie kierownika (mistrza, brygadzisty), przekazanie ka demu kierownikowi odpowiedniej w adzy, zapewnienie warunkw wsp pracy mi dzy grupami, przewidzenie mo liwo ci zmiany struktury organizacyjnej. Nale y pami ta , e wsp czesny rynek wymaga cz stych zmian w organizacji z uwagi na potrzeb dostosowania produkcji do wyzwa rzucanych przez konkurencj .

2.2.4. Zasady poprawnej organizacji


Mo na wydzieli jedena cie zasad poprawnej organizacji przedsi biorstwa (W.D. Hitt: Zarz d w dzia aniu. Wskazwki dla NOWYCH dyrektorw (Managment in Action. Guidelines for NEW Managers)). ) Nale y jasno zdefiniowa najwa niejsze dzia ania, od ktrych zale y wykonanie zada przedsi biorstwa. Najwa niejsze s te dzia ania, od ktrych zale y istnienie firmy czyli dzia ania przynosz ce zysk. Wyr ni tu mo na wewn trz przedsi biorstwa dzia ania wspomagaj ce, utrzymuj ce funkcjonowanie organizacji oraz dzia alno zarz du i dyrekcji. wiadomo celw le y u podstaw ka dej dzia alno ci zbiorowej, po to jednak, by ten cel zosta osi gni ty, nale y stworzy podstawy organizacyjne grupuj c czynno ci i przekazuj c uprawnienia [8, 34]. 2) Dzia alno nale y podzieli na grupy wed ug logicznego klucza, np. wed ug: podobie stwa wykonywanych funkcji, podobie stwa potrzebnej do tego wiedzy i umiej tno ci, lokalizacji itp. Podzia przedsi biorstwa jest w oglnym znaczeniu odpowiednikiem organizowania jako grupowania czynno ci i rozdzielania uprawnie dla osi gni cia w a ciwej sprawno ci i koordynacji: w przedsi biorstwach wi kszych terminologia wynikaj ca z podzia u organizacyjnego jest adekwatna, poniewa automatycznie wskazuje ona na powi zania hierarchiczne; w przedsi biorstwach, gdzie trzeba sukcesywnie grupowa podw adnych, dok adne definicje mog okaza si konieczne, ka dy bowiem termin okre la zakres uprawnie , sfer wp yww. Proces dzielenia przedsi biorstwa na dzia y polega na: okre leniu poszczeglnych zada , ich grupowania i klasyfikacji, przekazywaniu i okre laniu poszczeglnych zada , przekazywaniu uprawnie do ich realizacji, ustaleniu zale no ci s u bowej mi dzy kierownikami. 72

3) Koniecznie jest okre lenie odpowiedzialno ci ka dego wydzia u, zespo u, ka dego stanowiska pracy. Odpowiedzialno to zdolno do wyliczenia si ze specyficznego dzia ania i jego wynikw. Wraz z podzia em przedsi biorstwa oraz okre leniem celu ka dego z wydzia w, ich kierownicy uzyskuj odpowiednie uprawnienia, a zarazem odpowiedzialno za: uzyskanie najkorzystniejszego wyniku dzia ania w produkcji, konieczno koncentracji produkcji polegaj cej na zespoleniu produkcji w przydzielonej jednostce, utrzymanie harmonii pracy polega na powi zaniu w czasie i przestrzeni wszystkich czynno ci okre lonego procesu produkcyjnego. 4) Nale y przekazywa prawo do podejmowania decyzji tak daleko w d w hierarchii s u bowej, jak to jest tylko potrzebne. Przekazywanie prawa podejmowania decyzji nie jest rwnoznaczne z pozbyciem si odpowiedzialno ci. 5) Odpowiedzialno i w adza musz by wsp mierne, a podzia pracy w produkcji polega powinien na cis ym okre leniu zakresw czynno ci poszczeglnych pracownikw. Tworzenie nowych szczebli organizacyjnych ma wiele wad: jest kosztowne w miar wzrostu ich liczby coraz wi cej wysi kw i kosztw trzeba po wi ci na zarz dzanie; podczas zwi kszania struktury organizacyjnej zwi kszone zostaj nak ady po rednie (nie anga owane w produkcji czy zbycie); nadmierna hierarchia komplikuje problem czno ci; przedsi biorstwo o wielu szczeblach lub wielu rwnoleg ych wydzia ach ma wi ksze trudno ci w wymianie informacji w zakresie celw, planw i polityki ni to, w ktrym dyrektor ma bezpo redni kontakt ze swymi pracownikami; istnienie wielu dzia w i szczebli komplikuje problemy kierowniczego planowania i kontroli. Ze wzgl du na koszty, jakie poci ga za sob tworzenie wydzia w, a tym bardziej szczebli oraz wynikaj ce z tego komplikacje w zarz dzaniu, musi istnie przekonywaj cy powd przemawiaj cy za ich tworzeniem. 6) Liczba osb podleg ych mened erowi nie mo e by zbyt du a. Zdolno jednostki ludzkiej do efektywnego kierowania tylko pewn ograniczon liczb podw adnych (oraz ograniczony czas) jest powodem tworzenia dzia w. Przy grupowaniu czynno ci i tworzeniu dzia w trzeba odr ni motyw, ktrym jest ograniczony zakres zarz dzania, od motywu, ktrym jest z kolei specjalizacja pracy. Na wy szych szczeblach zarz dzania nie powinno by wi cej ni 56 osb, natomiast mened er niskiego (pierwszego) stopnia mo e nadzorowa prac 2025 osb. 7) Struktura organizacyjna powinna zapewni stabilno , w przeciwnym razie pracownicy nie b d czuli si bezpieczni. Sprawno organizacji (tzn. jej efektywno ) jest poprawna wtedy, kiedy osi ga swoje cele przy minimum niepo danych skutkw czy kosztw. Poj cie sprawno ci okre la stosunek wynikw do poniesionych nak adw. 73

Zasada ta obejmuje rwnie takie problemy, jak: zadowolenie jednostki lub grupy w przedsi biorstwie, udzia przedsi biorstwa w yciu spo ecznym, wyra nie zakre lone granice uprawnie i w a ciwe egzekwowanie odpowiedzialno ci. Taka struktura organizacyjna zapewnia poczucie bezpiecze stwa i stabilizacji, stwarza warunki do awansu oraz gwarantuje niezb dne dochody materialne pracownikw. 8) Organizacja powinna by tak zaprojektowana, by umo liwi elastyczno , czyli zapewni mo liwo dostosowania si do zmieniaj cych si warunkw zewn trznych. Efektywno (sprawno ) organizacji mo e by oceniana i okre lana poprzez: uzyskiwane efekty ekonomiczne takie jak zysk, wysoko obrotw, zadowolenie za ogi mierzalne przez stosowanie ankiet, dostosowanie si do warunkw rynku, 9) Struktura organizacyjna powinna by tak zaprojektowana, by nadawa a si do odnowy lub modyfikacji. Czyli tak zaprojektowana, aby struktur bez istotnych zmian mo na dostosowa do nowej sytuacji, w celu: zachowania jedno ci celw organizacji jako ca o ci i ka dej komrki dla osi gni cia celw przedsi biorstwa, utrzymania rwnomiernej regularno ci pracy w produkcji, wzrostu intensyfikacji pracy polegaj cej na uzyskaniu wi kszych efektw przy tych samych nak adach rodkw finansowych. 0) Struktur organizacyjn nale y oceni wed ug kryterium jej przydatno ci do realizacji celw przedsi biorstwa. Je eli celem tym jest przynoszenie zysku na przestrzeni d u szego czasu i zysk ten jest osi gany, wwczas struktura organizacyjna jest poprawna. ) Unika nale y podwjnej podleg o ci pracownika, co jest przyczyn wielu problemw. W wyniku istnienia podwjnej podleg o ci pracownika zachodzi wiele konfliktw osobowych w organizacji.

2.2.5. Koordynowanie
Wielu teoretykw problemw zarz dzania uznaje funkcj koordynacji za podstawow funkcj kierownicz . W niniejszej pracy uznano, i lepiej jest koordynowanie po czy z funkcj organizowania, poniewa dotyczy ona powi zania i wsp pracy poszczeglnych jednostek w organizacji. Jest istot zarz dzania poniewa osi ganie zgodno ci indywidualnych wysi kw dla wykonania zada zespo owych jest celem wszystkich funkcji zarz dzania. Konieczno synchronizacji dzia alno ci jednostek wynika z niezb dno ci osi gni cia celw zespo owych oraz agodzenia konfliktw mi dzy motywami dzia alno ci jednostki a celami grupy. Najlepsze wyniki uzyskuje si wwczas, gdy uda si przekona pracownikw, e ich praca i cele s zharmonizowane z celami przedsi biorstwa. Wymaga to, aby nie tylko ma a grupa kierownikw, lecz wszyscy pracownicy przedsi biorstwa znali jego cele. Poszczeglni kierownicy, nie wiedz c, co jest celem zak adu, b d realizowali te, kt74

re si im wydaj prawdziwe. Nie mog w a ciwie prowadzi dzia alno ci dla dobra nadrz dnego celu zak adu lub te mo e wykorzystywa dzia alno dla w asnych celw. Dlatego te cel zasadniczy powinien by sprecyzowany i wyja niony wszystkim, ktrzy bior udzia w jego realizacji. 2.2.5. . Zasady koordynacji Marry Parker Follet wyszczeglni a ni ej wymienione zasady koordynacji. Zasada bezpo redniego kontaktu. Koordynacja powinna by realizowana przez osobiste, bezpo rednie poziome kontakty pracownikw. Poprzez rozmowy, kontakty pracownicy wymieniaj pogl dy na temat w tpliwo ci, opinie i zamiary co pomaga w osi gni ciu wsplnych i osobistych celw. Tak rozumiana jedno interesw prowadzi do uzgodnienia metod dzia alno ci w przedsi biorstwie. Rywalizacja i krytyka bardzo cz sto psuj stosunki mi dzy pracownikami. Za pomoc rozkazw nie mo na koordynowa pracy. Zasada koordynacji we wczesnych stadiach. Ustalenie linii post powania podczas fazy planowania dzia ania daje najlepsze rezultaty. Ustalenia nast puj ce ju w stadium realizacji zadania jest trudniejsze ich ujednolicenie i skoordynowanie. Poszczeglne posuni cia koordynuj ce wykonywane zbyt p no spowoduj szereg pretensji u osb, ktrych dotycz , a z ktrymi nie by y one uprzednio uzgodnione, co z kolei powoduje oglne niezadowolenie z kierownictwa. Zasada powi za wszystkich czynnikw w danej sytuacji. Je eli A pracuje z B, to ka dy z nich znajduje si pod wp ywem drugiego, a na obydwu maj wp yw wszystkie osoby zaanga owane w danej dzia alno ci. Ka dy dzia , ktry nie jest odizolowany od reszty przedsi biorstwa, jest nara ony na krytyk za z prac ze strony pozosta ych komrek. Zasada ci g ej wymiany informacji. Przedsi biorstwo ulega ci g ym zmianom pod wp ywem otoczenia zewn trznego oraz decyzji zapadaj cych wewn trz przedsi biorstwa. Zagadnienia sporne mo na wyja ni poprzez porozumienie si zainteresowanych osb. Kompromisy osi ga si przez wymian informacji i ust pstwa w drobnych sprawach. Uzgodnienia te wp ywaj na usuni cie rd a konfliktw. Zadaniem koordynacji jest likwidacja punktw krytycznych w organizacji w miar ich powstawania. Doskona a koordynacja to uprzedzanie ich i zapobieganie ich wyst powaniu. 2.2.5.2. Metody koordynacji Wyszczeglniono ni ej wymienione metody koordynacji. Najlepsz gwarancj osi gni cia najskuteczniejszej formy koordynacji jest rozpocz cie jej od szczebla najni szego, tj. mistrza, ktrego obowi zkiem jest skoordynowanie wysi ku podleg ych mu osb personelu. Czyni to przez wpajanie zasad koordynacji popartej przez praktyczne przyk ady i kontrol wynikw pracy. Poprawne wsp dzia anie osi ga si poprzez w a ciw struktur organizacyjn , w ramach ktrej zakres uprawnie i funkcji poszczeglnych wydzia w jest wyra nie 75

okre lony. W strukturze organizacyjnej ilo stanowisk okre lona jest wielko ci przedsi biorstwa, st d te dla du ych przedsi biorstw wa ne b dzie ustalenie cis ych granic dzia ania oraz uprawnie poszczeglnych dzia w i poziomw. Oprcz kontaktw osobistych szczeglnie pomocn form przy osi ganiu sukcesu w koordynacji s r nego rodzaju pisemne przesy anie informacji: biuletyny, oklniki, instrukcje, rodki techniczne jak: filmy, telewizja. Przy u yciu tych rodkw pracownicy powinni by przeszkoleni. Powinni rwnie odr nia , jakie informacje s wa ne dla kierownictwa i przechowywa je. Osi gni cie wysokiego poziomu koordynacji niejako gwarantuj narady z podleg ym personelem. Narady takie umo liwiaj osobisty kontakt ludzi zajmuj cych si okrelonym zagadnieniem. Celem narad nie jest nakazywanie, lecz osi gni cie jedno ci celw przez integracj indywidualnych wysi kw. Rzadziej stosowana metoda to specjalni pracownicy, spe niaj cy rol cznikw maj cych na celu u atwienie koordynacji. Jednak e praktyka wskazuje, e wyodr bnienie takiej funkcji wiadczy o z ej strukturze organizacyjnej przedsi biorstwa.

2.2.6. Delegowanie w adzy


Delegowanie w adzy to przekazywanie uprawnie . Jest to istotny i trudny problem dla obydwu stron bior cych udzia w delegowaniu uprawnie . Odbywa si on w sposb nast puj cy: okre la si zadanie, projekt lub obszar dzia ania, na ktry ma by dokonana delegacja; wybiera si odpowiedni osob , ktrej powierzy si ten obszar dzia ania ze zbioru osb przygotowanych do podj cia samodzielnych prac; omawia si propozycj z wybranym kandydatem i zapewnia mu odpowiednie rodki materialne (pieni dze, sprz t, pomoc) i czas; nadaje si odpowiednie uprawnienia, najlepiej na pi mie; dokonuje si przeszkolenia szczeg owego dotycz cego zakresu jego obowi zkw oraz udziela mu si niezb dnych wskazwek; udziela si poparcia kandydatowi poprzez zach canie go do przyj cia propozycji; okre la si terminy odbioru (zako czenia) projektu lub poddaje si go cz ciowej (etapowej) ocenie krytycznej; po zako czeniu projektu poddaje si ca o krytycznej ocenie. W przypadku deleguj cego uprawnienia mog wyst pi nast puj ce zahamowania spowodowane: nadmiern ch ci dzia ania, brakiem pewno ci siebie, brakiem jasno ci w sprawach decyzji i odpowiedzialno ci, niech ci do godzenia si z b dami, nietolerowanie pomy ek, 76

sk onno ci do krytykowania wszystkich decyzji, brakiem zaufania do podw adnych, wcze niej nie sprawdzonych, nieumiej tno ci wyja nienia zadania powodowana, brakiem kompletnej znajomo ci zadania, niew a ciwym przygotowaniem personelu, pojawieniem si sytuacji kryzysowej i brakiem czasu na wyja nienia i przekonywanie ewentualnego kandydata. Przejmuj cy uprawnienia mo e napotka nast puj ce komplikacje: niech do podejmowania samodzielnych decyzji, brak do wiadczenia i kompetencji, obaw przed odpowiedzialno ci , nadmiern dotychczasow zale no od zwierzchnika zwi zan ze z przedsi biorstwa, przepracowanie powoduj ce brak aktywno ci.

organizacj

2.2.7. Organizacje ucz ce si


Cech rodowiska jest to, e ulega ci g ym zmianom, co odkry ju Heraklit. Zmiany te s coraz szybsze i coraz bardziej intensywne. Aby dotrzyma kroku zmianom, nale y si uczy . Samoucz ca si organizacja rozpatrywana jest jako zesp , ktry wsplnie zdobywa wiedz ucz c si : od innych, od siebie. Jest to czerpanie z w asnych do wiadcze , uoglnienie ich i tworzenie systemu wskazwek, jak si sta samoucz c organizacj w praktyce zarz dzania. Punktem wyj cia jest za o enie, e ka dy z pracownikw powinien wiedzie , i nie ma ludzi wiedz cych wszystko najlepiej bez wzgl du na osi gni t pozycj i rol zawodow . Poni ej przedstawiono wskazwki dotycz ce zasad dzia ania samoucz cej si organizacji. Zapomina si o s owie szkolenie: nie wypisuje si planw szkolenia na przysz y rok; opracowuje si list wymaga , ktrym przedsi biorstwo ma sprosta ; u wiadamia si sobie, czego trzeba si nauczy , aby skutecznie wyj naprzeciw takiemu wyzwaniu. Stawia si na otwarto w procesie uczenia i znoszenia barier pomi dzy lud mi usytuowanymi na r nych szczeblach hierarchii organizacyjnej: ka dy powinien mie systemow mo liwo , by zrealizowa swoje prawo do wyraania opinii dotycz cych polepszenia pracy przedsi biorstwa oraz stylu uczenia si w jego ramach; trzeba stworzy atmosfer gdzie takie inicjatywy s mile widziane, a nawet nagradzane. 77

Traktuje si krytyk i wyp ywaj ce z niej pomys y poprawy jako efekt dobrych intencji: zak ada si e pracownik z regu y ma dobr (pozytywn ) wol , gdy wyra a opini , jak u atwi rozwj przedsi biorstwa; pi tnuje si postawy polegaj ce na ochronie i utrwalaniu w asnego statusu ze szkod dla kreatywno ci i promowaniu inicjatyw. Gdy planuje si prac , nale y zawsze znale czas na analizowanie aktualnych do wiadcze firmy: co si powiod o, a co nie, dlaczego? Du wag przywi zuje si do nieformalnych rozmw na ten temat. Do wiadczenia analizuje si w czasie rzeczywistym, czyli na bie co, przezwyci aj c sk onno do traktowania do wiadcze jako czego historycznego, co wymaga namys u i dystansu. W rd kryteriw doboru i nagradzania pracownikw wa ne miejsce ma spostrze enie, czy dana osoba jest typem otwartym. Mniejsze znaczenie ma natomiast: tradycyjnie dominuj ca kwestia uprzednio zdobytej wiedzy, nagromadzonego do wiadczenia. Zach ca si pracownikw do podejmowania ryzyka, co oznacza rwnie wyrozumiao wobec ewentualnych b dw je li wynikaj z uwik ania si w sytuacj innowacyjn . Nieustannie podaje si w w tpliwo i weryfikuje si podstawowe za o enia dotychczasowej dzia alno ci, nie ma miejsca dla wi tych krw i dla ustalonych zasad dzia ania. Wykorzystuje si do wiadczenie konkurencji, zasada nasze jest lepsze jest ca kowicie obca samoucz cej si organizacji. Do wiadczenie organizacji powinno by ewidencjonowane i dost pne dla pracownikw. W ten sposb naj atwiej unikn powtrnego pope nienia b du.

2.2.8. Zasady reorganizacji


Warunki, w jakich dzia aj przedsi biorstwa, zmieniaj si coraz szybciej i coraz trudniej je przewidywa . Zmusza to firmy do ci g ego przystosowywania si do otoczenia. To sprawia, e problematyka zmian organizacyjnych w firmach jest aktualna i b dzie musia a by szerzej stosowana. Niezale nie od zakresu i g boko ci wprowadzanych zmian, a tak e wykorzystywanych do tego metod i wzorw, konieczne jest przestrzeganie podstawowych klasycznych zasad budowy struktur organizacyjnych. Wymieni nale y kilka takich zasad. Kompleksowo i niezb dno , z punktu widzenia celu, zada realizowanych w strukturze. Nale y realizowa tylko takie (ale za to wszystkie) czynno ci i zadania, ktre s niezb dne z punktu widzenia celw firmy.

Zasady przeprowadzania reorganizacji na podstawie publikacji: Czerska M.: Jak przeprowadzi zmiany organizacyjne w przedsi biorstwie. Gda sk, ODiDK 992

78

Podzia pracy i specjalizacja. Zasada ta mwi, e cz owiek wykonuj cy takie same lub zbli one czynno ci efektywniej pracuje, gdy : szybciej si uczy, nast puje eliminacja dzia a zwi zanych z przechodzeniem od jednej czynno ci do drugiej oraz szybciej nabiera wprawy. Dlatego w ramach podzia u pracy nale y przydzieli ka demu stanowisku okre lony zakres zada , w ktrych pracownik b dzie si specjalizowa . Problemem pozostaje g boko owego podzia u pracy i specjalizacji. Obecnie odchodzi si od klasycznej koncepcji pracy sprowadzanej do monotonnych i powtarzalnych czynno ci. Uznaje si bowiem, e negatywne skutki psychologiczne i spo eczne a tak e wynikaj ce z kosztw koordynacji przewa aj nad korzy ciami. Dzisiejsze tendencje to scalanie pracy, polegaj ce na projektowaniu takich zestaww zada dla poszczeglnych stanowisk, ktre wzbogacaj prac zapewni jej r norodno i uczyni interesuj c dla pracownika. Optymalizacja rozpi to ci kierowania. Zasada ta wyra a si stwierdzeniem: ile zada na danym stanowisku, tyle uprawnie i odpowiedzialno ci: zbyt ma y zakres uprawnie uniemo liwia realizacj obowi zkw, zbyt ma e sankcje zniech caj , zbyt du e sankcje z kolei s nie sprawiedliwe, gdy egzekwuj odpowiedzialno za co , do czego pracownik nie by zobowi zany b d nie mia dostatecznych uprawnie . Wci wyst puje w przedsi biorstwach zjawisko ssania uprawnie w gr . Kierownicy kolejnych szczebli przejmuj , cz sto nieformalnie, cz uprawnie swoich podw adnych, bez jednoczesnego przejmowania zada i odpowiedzialno ci. Zasada optymalnej rozpi to ci kierowania wychodzi z za o enia, e ka dy kierownik mo e efektywnie kierowa okre lon liczb podw adnych, przy ktrej koszt kierowania jest najni szy. Optimum formalizacji. Poziom formalizacji wyznaczaj przepisy organizacyjne, ktre powoduj wzrost sprawno ci firmy, ale tak e konsekwencje ujemne. Optymalny poziom formalizacji to taki, w ktrym efekty przewy szaj konsekwencje. Decentralizacja uprawnie wraz z przekazywaniem polece i odpowiedzialno ci musz by przekazane uprawnienia czyli zrwnanie posiadanych uprawnie z nadan odpowiedzialno ci . Zachowanie hierarchii i drogi s u bowej oraz jedno ci kierowania. W trakcie zmian w organizacji powinna zosta zachowana jedno kierowania, czyli zdolno do podejmowania decyzji w ka dym momencie.

2.2.9. Porwnywanie (benchmarking)


Programy IFC (Interfirm Comparisons) wprowadzano w latach 70. w Kanadzie. Oznacza porwnywanie firm pod r nymi wzgl dami w celu wskazania ich si y i s abo ci. Natomiast poj cie benchmarking oznacza wyznaczenie punktu odniesienia, wzgl dem ktrego okre la si po o enie innych punktw [ ]. W USA poj cie to zastosowano tak e do wyznaczania poziomw do dzia alno ci gospodarczej. 79

Benchmarking obj mi dzy innymi: finanse, sprzeda , projektowanie, systemy informacyjne, gospodark materia ow , zasoby ludzkie, produkcj , jako . Jest to droga poszukiwania najlepszych praktyk zarz dzania w organizacji, ktre mog przyczyni si do poprawy osi gni przedsi biorstwa. Uzyskuje si to poprzez sta e porwnywanie danego przedsi biorstwa z innymi nie tylko pod wzgl dem podstawowych wska nikw ekonomicznych, ale rwnie : praktyk zarz dzania, rozwi za organizacyjnych, stosowanych technologii. Nie wszystko trzeba wymy la od pocz tku, nale y wykorzystywa do wiadczenia i osi gni cia innych. Twrca linii produkcyjnej samochodw Henry Ford podpatrzy i wykorzysta w swoich zak adach sposb, jaki w rze niach Chicago transportowano tusze zwierz ce, a kolejni pracownicy wykonywali przy nich ci le okre lone czynno ci. System sterowania produkcj oraz dostaw just in time stosowany w zak adach Toyota zosta podpatrzony w ameryka skich supermarketach, gdzie istotna jest organizacja zaopatrzenia, uwzgl dniaj ca tempo sprzeda y poszczeglnych artyku w w miar ich up ynniania. Na pocz tku lat 70. stwierdzono, e mo liwo sta ego porwnania osi gni jednych przedsi biorstw z innymi, i to niekoniecznie tej samej bran y, stanowi cenne narz dzie s u ce do: poprawy kondycji przedsi biorstwa, poprawy jego konkurencyjno ci, szybszego rozwoju przemys u (porwnanie w skali bran y). Gromadzone, a nast pnie szczeg owo analizowane informacje dotycz : praktyk operacyjnych stosowanych w przedsi biorstwie, wska nikw finansowych, wska nikw dotycz cych wykorzystania posiadanych zasobw, takich jak powierzchnie produkcyjne i biurowe, czas pracy i materia y. Zastosowany w Kanadzie program IFC zrzesza dobrowolnie przedsi biorstwa. Przebieg by nast puj cy: ) zg oszenie do udzia u i wniesienie op aty uzale nionej od ilo ci prac; 2) konsultant odwiedza przedsi biorstwo, ktrego g wnym zadaniem jest pozyskanie potrzebnych informacji i przyjrzenie si operacjom; 80

3) dane s analizowane i opracowany zostaje raport, dane ekonomiczne zostaj przetworzone w celu: uzyskania jednakowej platformy, uniemo liwienia identyfikacji rde , czyli nazwy przedsi biorstwa; 4) dane s przetwarzane dla wszystkich firm w celu uzyskania wska nikw charakterystycznych na tle innych firm; 5) wyznaczone wska niki s udost pniane uczestnikom. Opracowywane raporty indywidualne okre laj ce silne i s abe strony oraz formu uje si zalecenia w celu poprawy wszystkich obszarw dzia ania do poziomw okre lonych jako docelowe. Ka dy uczestnik programu IFC uzyskuje: szczeg ow analiz praktyk operacyjnych opartych na 40 dobranych wska nikach osi gni ; szczeg owe porwnanie wynikw uzyskanych przez firm z 30 podobnymi firmami dzia aj cymi w tym samym sektorze przemys u; zbir zalece do poprawy osi gni w obszarach, w ktrych zamierzone osi gni cia s poni ej poziomw okre lane jako docelowe; analiz wielu najlepszych praktyk operacyjnych stosowanych w danej ga zi przemys u; rednie wyniki (je li jest to mo liwe) uzyskane z podobnych studiw prowadzonych w kraju, z ktrego pochodz konkurencyjne produkty. 2.2.9. . Wykorzystanie benchmarkingu Metoda benchmarkingu mo e by wykorzystania w nast puj cy sposb: po otrzymaniu raportu zbiera si podleg ych kierownikw i po przedstawieniu uzyskanych wska nikw okre la miejsce ich firmy, przedstawia si plan poprawy wska nikw, umo liwia si uzyskanie uzasadnionej po yczki bankowej.

2.3. KIEROWANIE (SPRAWY PRACOWNICZE)


Funkcja ta przez niektrych teoretykw nazywana jest sprawy pracownicze, za oga i jej rozwj, przewodzenie, jednak wydaje si , i w a ciw i bardziej ogln nazw jest okre lenie kierowanie lub sprawy pracownicze [3, 8, 2]. Podstawowe znaczenie dla istnienia organizacji spe niaj kadry wykonuj ce zadania i cele przewidziane przez powo an organizacj . Funkcja ta polega na doborze personelu na zasadzie w a ciwy cz owiek na w a ciwym miejscu, przy rwnoczesnym utrzymaniu stabilno ci kadry. Funkcja ta obejmuje: okre lenie kwalifikacji potrzebnych pracownikom do wykonywania zada , dostarczenie im bod cw zach caj cych do wydajnej pracy, prowadzenie kartoteki pracowniczej, ocen i dobr kandydatw na stanowiska, szkolenie i dokszta canie pracownikw. 8

2.3. . Polityka kadrowa w przedsi biorstwie


Zarz dzanie kadrami to jedna z najwa niejszych dziedzin dla ka dej firmy planuj cej rozwj i ekspansj na rynku. Specjali ci zajmuj cy si wyszukiwaniem, szkoleniem i promowaniem kadr s wysoko cenieni i op acani, poniewa musz dysponowa bogat wiedz nie tylko ekonomiczn , ale tak e psychologiczn i organizacyjn , umie dostrzega talenty i uzdolnienia [ 0, 3]. W polskich przedsi biorstwach (dane: Rzeczpospolita na podstawie bada z 994 r) s u by pracownicze nie zajmuj si wyszukiwaniem kadr, ani planowaniem zatrudnienia, ani kszta towaniem systemw p ac, ani te kszta towaniem systemw awansw. Najcz ciej powierzone jest to s u bom ekonomicznym. W firmach zachodnich ok. 30% wszystkich zatrudnionych in ynierw jest w s u bach sprzeda y, serwisu i obs ugi klienta, z uwagi na kontakt z odbiorc , ktry jest bardzo wa ny dla strategii firmy oraz dostosowania produktu do potrzeb i upodoba klienta. W naszych przedsi biorstwach z regu y in ynierowie s zatrudnieni albo w zapleczu projektowokonstrukcyjnym, albo w nadzorze produkcji. Wed ug przeprowadzonych bada (jak wy ej), tylko co dziesi ta firma mia a jakie plany zatrudnienia oparte na realnych wyliczeniach pracoch onno ci produkcji lub normach obsad. W pozosta ych przedsi biorstwach: ok. 40% firm zg asza o ukryte rezerwy w zatrudnieniu; w ok. 6% deklarowano nadwy ki zatrudnienia w granicach 20% (wskutek nacisku zwi zkw zawodowych); ok. 50% ankietowanych przedsi biorstw stwierdza o, e uzyska y ju prawid ow wielko zatrudnienia zgodnie z potrzebami. Jednocze nie przedsi biorstwa zg asza y: brak niektrych specjalistw, np. od spraw marketingu czy zarz dzania; niesprawno s u b pracy; brak tzw. bankw kadr, z ktrych mog yby korzysta przedsi biorstwa pa stwowe. W polskich przedsi biorstwach brak jest specjalistw do spraw zwolnie , ktrych zadaniem mog oby by nie tylko os abienie szoku wi cego si z utrat czy ze zmian pracy, ale tak e pomoc w przekwalifikowaniu si lub znalezieniu nowego miejsca pracy. W du ych koncernach nie jest oboj tne, w jaki sposb pracownik rozstaje si z firm , nawet je li to nie jest jego dobrowolna decyzja. W polskich przedsi biorstwach zwalnianie pracownikw odbywa si przypadkowo bez okre lonych zasad. Wskazane jest, aby przedsi biorstwa: wesz y w faz , gdy polityka zatrudnienia b dzie podporz dkowana celom rozwojowym i strategicznym; liczy y koszty pracy przy uwzgl dnieniu wzrostu wymaga klasyfikacyjnych; czy y wzrost wymaga co do dyspozycyjno ci pracownikw i wyd u anie czasu pracy; stosowa y polityk promocji (tak e p acowej) dla grup szczeglnie wa nych z punktu widzenia rozwoju przedsi biorstwa. 82

Od czasu przeprowadzenia wymienionych bada wiele si zmieni o w przedsi biorstwach, szczeglnie po ich prywatyzacji. S to zmiany na og korzystne, chocia nie wszystkie jednakowo pozytywnie postrzegane. Pozyskiwanie i rozwj kadr jest najistotniejsz funkcj w dobie istniej cej powszechnie konkurencyjno ci wyrobw i us ug. Podczas dokonywania naboru szef jednostki wraz z personelem kierowniczym przeprowadza rozmowy z kandydatami oraz wsplnie zastanawiaj si kogo przyj . Najwa niejsze jest, aby w tym momencie podejmowali decyzje o przyj ciu do pracy ludzie, ktrzy b d z tymi nowymi osobami pracowali. Dzia anie w zakresie rozwoju kadr jest wyznaczane przez opracowany program awansw pracowniczych. Program ten powinien obejmowa wszystkich pracownikw wszystkich szczebli. Dla firmy istotne jest planowanie zdobywania przez pracownikw wy szych kwalifikacji zawodowych oraz awansw w hierarchii.

2.3.2. Metody stosowane podczas przyj cia do pracy


Na podstawie obserwacji stwierdzono, i podczas przyjmowania pracownikw do pracy stosowane s najcz ciej poni sze metody. Dobr przypadkowy oparty o przypadkowe kryteria. Decydent definiuje kryteria wiadcz ce o przydatno ci kandydata na dane stanowisko, ktre jest obejmowane przez z gry przewidzian osob , nierzadko wbrew tym kryteriom. Stosowanie metody prb i b dw, kiedy przyjmuje si pierwsz zg aszaj c si osob , po czym jest ona obserwowana i zwalniana po okresie prbnym. Jest to metoda kosztowna i nieefektywna. Dobr przez uzgodnienia. Metoda ta polega na wyborze osoby spo rd kandydatw wywodz cych si z okre lonego z gry kr gu ludzi, np. znajomych, rodziny. Firma taka na rynku zyskuje niekorzystn opini , ktra mo e skutkowa przeciwdzia aniami otoczenia. Natomiast osoba przyj ta w taki sposb jest uwik ana w stosunek zale no ci od innych osb, co cz sto ko czy si dla niej niekorzystnie. Metoda klasyfikacji. Zdarza si , i du a firma, posiadaj ca wi ksz liczb nie obsadzonych stanowisk, stosuje metod klasyfikacji, polegaj c na: szeregowaniu kandydatw, doborze odpowiedniej pracy dla tych, ktrzy zostali przyj ci. Czasami zostaje przyj ty kandydat, ktry tylko cz ciowo spe nia warunki, ale decydenci dostrzegaj c jego wysoki potencja i siln motywacj do pracy, decyduj si na jego przyj cie. Wwczas przedstawiaj mu: przewidywany plan doskonalenia jego umiej tno ci, wymagania, jakie powinien spe ni ju po przeszkoleniu i po okre lonym czasie pracy. Metoda konkursowa doboru pracownikw. Informacja jest podawana do publicznej wiadomo ci. Wybr dokonywany jest z grupy kandydatw spe niaj cych ci le okre lone wymogi formalne poprzez przygotowanie post powania konkursowego. 83

W ka dym post powaniu podczas naboru: celowe jest zdobycie jak najwi kszego zasobu informacji o kandydacie, cz sto stosowany jest dobr intuicyjny, gdzie oceniaj cy posi kuje si wy cznie pobie n analiz dokumentw i krtk rozmow z kandydatem, co prowadzi cz sto do podejmowania chybionych decyzji i zatrudnienia przypadkowych osb. Dobr zatrudnionych osb zale y od nast puj cych czynnikw: strategii dzia ania firmy, funkcjonowania dzia u personalnego, rodkw przeznaczonych na rekrutacj , przeznaczonego czasu na ten cel. Kandydaci dostrzegaj u osb kwalifikuj cych nast puj ce wady: brak kompetencji osb podejmuj cych decyzje o przyj ciu, niedocenianie istotnej roli wykszta conego i umotywowanego do pracy personelu, nieznajomo podstawowych zasad rekrutacji i selekcji, brak jasno sformu owanych przez pracodawc kryteriw doboru, poleganie na subiektywnych os dach, opieranie si na pierwszym wra eniu, jakie kandydat wywo uje, nieumiej tno formu owania opisu stanowiska pracy. 2.3.2. . Zatrudnienie specjalistw Firmie poszukuj cej pracownika nale y zleci : przygotowanie opisu (chocia by krtkiego) stanowiska pracy, sformu owanie nazwy stanowiska, scharakteryzowanie miejsca w schemacie organizacyjnym, scharakteryzowanie wymogw formalnych i nieformalnych wobec kandydata, okre lenie przewidywanego zakresu obowi zkw i kompetencji. Wyr nia si cztery zasadnicze przyczyny zmiany pracy przez specjalistw. ) Bytowe poprawa warunkw p acowych, samochd s u bowy, wyjazdy zagraniczne op acane przez pracodawc . 2) Ambicjonalne specjalista jest gotw przej do pracy gorzej op acanej, ale o lepszej renomie, maj c nadziej na szybszy awans i zrobienie lepszej kariery ni w poprzedniej firmie. Jest to istotne dla m odych ludzi posiadaj cych zaplecze rodzinne (mieszkanie razem z rodzicami, ktrzy ponosz podstawowe koszty utrzymania), poniewa ma to zaowocowa w przysz o ci. 3) Polityczne je eli kandydat pracowa ju dla jednej z grup politycznych, posiada przypisan etykiet ugrupowania politycznego, mo e to mie znaczenie dla r nego rodzaju posad, je eli posiada si takie koneksje. Jest to zwykle grupa du ego ryzyka zawodowego, ma to istotne znaczenie dla firm rodzimych, ale nie dla firm zagranicznych, ktre poszukuj fachowcw. 84

4) Osobowo ciowe przelotne ptaki s to osoby nienagannie ubrane, w adaj ce bardzo dobrze angielskim, ale zmieniaj ce prac co kilka miesi cy. Ten rodzaj pracownika znany jest na wiecie od lat 60. jako pusty garnitur. U wi kszo ci pracodawcw istnieje przekonanie, i dopuszczalne jest, gdy pracownik zmienia prac raz w ci gu 2 5 lat, bowiem wwczas nabiera do wiadczenia w r nych firmach staj c si fachowcem, poznaj c r ne bran e. Pracodawcy ceni u kandydatw wiedz nabyt w trakcie pracy. Jednak istnieje du a grupa zawodw, ktrych wykonywanie bez wykszta cenia jest niemo liwe. Natomiast istniej zawody, do uprawiania ktrych potrzebne s predyspozycje wrodzone, np. mened erstwo. Najcz ciej stosowane etapy doboru, podczas ktrych weryfikowana jest przydatno zawodowa kandydatw, to: analiza dokumentw, rozmowa z kandydatem, metody alternatywne, np. metoda o rodka ocen, testy przydatno ci zawodowej i inne, specjalistyczne badania lekarskie. 2.3.2.2. Dokumenty Dokumenty niezb dne podczas ubiegania si o prac s nast puj ce: szczeg owy yciorys zawodowy; list motywacyjny, w ktrym kandydat zaznacza, o jakie stanowisko si ubiega i dlaczego; kwestionariusz stosowany w firmie wype niany przez zainteresowanego, w ktrym powinny by zawarte pytania interesuj ce firm (w formie bazy danych). Dodatkowych dokumentw mo na wymaga od kandydata, gdy ten jest zainteresowany w dalszym ci gu ofert . Po analizie dokumentw dokonuje si selekcji kandydatw, wybiera si osoby, ktre wst pnie spe niaj stawiane im wymagania. Natomiast rozmowa przeprowadzana z kandydatem jest okazj do: poznania przebiegu jego kszta cenia, poznania przebiegu jego pracy zawodowej, poznania jego zainteresowa , poznania jego oczekiwa zawodowych i predyspozycji, weryfikacji posiadanych przez niego umiej tno ci, oceny jego motywacji, oceny jego gotowo ci do odbywania podr y s u bowych, dyspozycyjno ci, oceny jego gotowo ci do zmiany miejsca zamieszkania, sprawdzenia posiadanych przez niego referencji z poprzedniego miejsca pracy. Rozmowa z kandydatem powinna by dobrze przygotowana, najlepiej wed ug: wcze niej ustalonych zasad i standardw, okre lonych zasad oceny, by uzyska mo liwo porwnania kandydatw. Zazwyczaj z kandydatem przeprowadza si dwie rozmowy. Pierwsza (wst pna) rozmowa rozpoznawcza dotyczy najistotniejszych kwestii, wskazane jest przeprowadzenie pe nego wywiadu zawodowego. Druga rozmowa ma charakter pog biony: dokonuje si sprecyzowania informacji, przedstawienia oferty zatrudnienia. 85

Kandydat mo e by pytany o nazwiska osb, ktre mog udzieli o nim informacji lub potwierdzi jego kwalifikacje: nie powinien by tym zdziwiony, powinien uprzedzi osoby, ktrych nazwiska podaje, aby nie by y zaskoczone tym, e rekrutuj cy zwraca si o informacje, natomiast osoba pytana o opini powinna udzieli rzetelnej informacji. Zawsze podczas sporz dzania opinii potrzebna jest dyskrecja. Metoda stosowana przy naborze kandydatw, tzw. o rodek ocen, polega na opracowywaniu specjalnej procedury. Procedura po przygotowywaniu jest oceniana przez obserwatorw, w sk ad grupy obserwatorw wchodz specjali ci zajmuj cy si problematyk zasobw ludzkich, psycholodzy, fachowcy z dziedziny organizacji i zarz dzania. Wykorzystywane tu narz dzia to: rozmowy z kandydatami, studium konkretnego przypadku, symulowanie rzeczywistych sytuacji zawodowych, wiczenia analityczne. Testy s narz dziem, za pomoc ktrego mo na diagnozowa : poziom okre lonej wiedzy, cechy osobowo ci, umiej tno ci czy uzdolnienia. Mog one by stosowane jako metoda wspomagaj ca proces rekrutacji, nie jako metoda dominuj ca. 2.3.2.3. Post powanie podczas poszukiwania pracy Poszukuj cy pracy powinien: studiowa og oszenia ukazuj ce si w prasie, by wiedzie , jakie agencje na zlecenie jakich firm szukaj pracownikw, jakie chc obsadzi stanowiska, jakich kwalifikacji wymaga si od kandydata; wys a komplet dokumentw do agencji i odby rozmow kwalifikacyjn , aby zdoby do wiadczenie w wype nianiu dokumentw i kwestionariuszy, uzyska , wiedz o tym, jak przebiega rekrutacja, na czy polega rozmowa kwalifikacyjna oraz jakie s zasady selekcji osb; nawi zywa kontakty: zbieraj c informacje o interesuj cej firmie, docieraj c bezpo rednio do firmy, wysy aj c jej swoj aplikacj (nie na wszystkie aplikacj firma odpowiada, ale najbardziej interesuj ce wprowadza do swojej bazy danych i mo e odezwa si po pewnym czasie), utrzymuj c kontakt z agencj , poniewa wiele firm dokonuje naboru poprzez agencje. Procedur wsp pracy z agencj opisano poni ej. Firma poszukuj ca pracownikw przysy a agencji: tzw. job description, tj. zakres obowi zkw poszukiwanego specjalisty, kryteria selekcji, tj. opis wymogw, jakie kandydat powinien spe nia . Ka da firma ma swj wzr pracownika na dane stanowisko. W wyniku selekcji aplikacji agencja wybiera kilka (np. trzy) osoby i zaprasza je na interview. Aplikacja o prac sk ada si z: yciorysu zawodowego (niektre agencje maj typowe formularze), listu motywacyjnego (powinien by pisany odr cznie, poniewa czasami dokonywane jest badanie grafologiczne dla wykrycia cech osobowych). 86

Obydwa dokumenty powinny by napisane w j zyku polskim oraz w tym, ktry jest kandydatowi najlepiej znany, dokumenty powinny by przygotowane estetycznie i bez b dw. Podczas interview (rozmowy kwalifikacyjnej) wa ne s nast puj ce zasady: nale y zadba o estetyczny wygl d, ktry wiadczy o szacunku dla osoby przeprowadzaj cej rozmow ; nale y zna nazwisko osoby, z ktr si ma rozmawia w agencji i jej stanowisko; nale y mie kopi przys anych dokumentw w celu udzielenia odpowiedzi zgodnych z danymi ju zapisanymi rozbie no spowoduje nieufno ; wskazane jest robienie notatek; nale y dba o zachowanie kontaktu wzrokowego z rozmwc ; wskazane jest wykaza si w czasie rozmowy podstawow wiedz o firmie, w ktrej kandydat stara si o prac , i stanowisku, o jakie si ubiega; na koniec rozmowy zwykle rozmwcy daje si mo liwo zadania pyta na temat firmy, dlatego te dobrze jest sobie takie pytania przygotowa ; mog pa pytania dotycz ce prze o onych, profesorw na uczelni, nale y si na to przygotowa ; k opotliwe s pytania dotycz ce zarobkw, agencje zwykle boj si tych odpowiedzi, poniewa nie maj na to wp ywu; w czasie rozmowy nale y rwnie stosownie si zachowywa . Po przyj ciu do pracy stosowane s dwie metody wprowadzania do wykonywanych obowi zkw: ) specjalista sam wie, co ma robi na danym stanowisku, co zazwyczaj dzieje si w firmach polskich, poniewa specjali ci przyzwyczajeni s do samodzielno ci i okazywania im zaufania; 2) w renomowanych firmach zagranicznych nowemu pracownikowi mwi si , co ma robi i jak to ma robi ; wynika to: ze zwyczajw i tradycji firmy, z do wiadcze , poniewa procedury tam obowi zuj ce zosta y wypracowane przez lata do wiadcze . 2.3.2.4. Nabr pracownikw wykonawczych G wnym zadaniem naboru jest zapewnienie, by w a ciwi ludzie trafili na w a ciwe stanowiska. Podstawowym sposobem naboru s og oszenia prasowe, zamwienia w biurach po rednictwa pracy, a nast pnie rozmowa ze zg aszaj cymi si kandydatami. Celem rozmowy jest: stwierdzenie, czy kandydat nadaje si na wolne miejsce, udzielenie mu informacji o tym miejscu, stworzenie atmosfery dobrej woli niezale nie od wyniku rozmowy. 87

Aby okre li , czy kandydat nadaje si , nale y mu pozwoli mwi . Kandydat powinien mwi trzy razy wi cej ni prowadz cy rozmow mened er. Najcz ciej pope niane b dy przez prowadz cego rozmow to: brak przygotowania do rozmowy z kandydatem, przypadkowo zadawanych pyta , nieodpowiednie do rozmowy okoliczno ci, niedyskrecja, tzn. zbyt dociekliwe pytania dotycz ce sfery prywatnej kandydata, przedwczesne decyzje, ktre s cz sto wynikiem uprzedze . 2.3.2.5. Poszukiwanie talentw W ka dej firmie pracuj utalentowani pracownicy, s oni najcz ciej nie zauwa ani. Aby firma si rozwija a w dobie du ej konkurencji i wolnego rynku, kierownictwo musi ich znale i wykorzysta ich zdolno ci. Rozwj osb utalentowanych zale y od stworzonych im warunkw pracy: aby mogli zg asza swoje pomys y usprawnienia pracy, nale y strzec si pracownikw, ktrzy atwo zmieniaj swoj opini tylko dlatego, e chc sprawi przyjemno prze o onemu; istotna jest reakcja pracownikw na zmiany w rozwijaj cym si przedsi biorstwie, ktre dokonuj si w sposb ci g y, nie wszyscy pracownicy przyjmuj je ch tnie i nie traktuj ich jako okoliczno ci, ktre przynosz nowe mo liwo ci. Nale y poszukiwa pracownikw, ktrzy zgadzaj si na podejmowanie zada unikanych przez innych: w a ciwe jest okre lenie, ktrzy pracownicy przychodz z rozwi zanymi problemami, a ktrzy tylko z problemami; utalentowani pracownicy rozwi zuj problemy, aby unika k opotw; obserwacja pracownikw pozwala wy owi utalentowanych, ktrzy posiadaj umiej tno wyci gania wnioskw na przysz o i unikania niekorzystnych sytuacji, ktrych niepowodzenie nie za amuje. Je eli poszukiwany jest szef grupy, wwczas nale y znale osob , ktra: dobrze wsp pracuje w zespole, posiada umiej tno doskonalenia i pog bienia wiedzy, posiada wi ksz wiedz ni pozostali w grupie, poniewa inni pracownicy b d przychodzi po pomoc i rad , posiada umiej tno agodzenia napi mi dzy pracownikami oraz budowania stosunkw opartych na zaufaniu i przyja ni, ma przyjazny stosunek do ludzi i interesuje si ich problemami. Sk ad pracownikw w zespo ach powinien by zr nicowany, poniewa wwczas jest bardziej twrczy i odkrywczy, a r nice mi dzy nimi powoduj , e firma staje si bardziej konkurencyjna. 88

Po znalezieniu zdolnego i utalentowanego pracownika nale y przed jego awansowaniem: dok adnie powiedzie mu, czego si od niego oczekuje; ujawni mu, e zna si jego s abe i mocne punkty; u wiadomi mu, e powinien posiada umiej tno przyjmowania i zwalniania pracownikw; u wiadomi mu, e je eli nie posiada tej umiej tno ci, musi si jej nauczy ; u wiadomi mu, e nale y pomaga innym pracownikom w zdobywaniu potrzebnych umiej tno ci. Szef przedsi biorstwa powinien pami ta , e rd em powodzenia jest pomoc w rozwoju w asnej utalentowanej kadry.

2.3.3. Rozwj pracownikw


Program rozwoju pracownikw, konieczny w ka dej nowoczesnej firmie posiadaj cej aspiracje, sk ada si z nast puj cych elementw: zorientowanie nowych pracownikw w dzia alno ci firmy i w pracy, ktr maj wykonywa ; mened erowie ( redni i ni szy dozr), ktrym pracownik bezpo rednio podlega, powinni: przedstawi mu dzia alno firmy, okre li , czego od niego si oczekuje, u wiadomi mu, w jaki sposb praca, ktr b dzie wykonywa , rzutuje na inne operacje w przedsi biorstwie. Zapozna nowego pracownika z dzia alno ci firmy mo e starszy sta em, do wiadczony szeregowy pracownik. Wra enia nowego pracownika w ci gu pierwszego tygodnia maj du e znaczenie dla jego dalszej pracy. Szkolenie pracownikw ma na celu zdobycie przez nich okre lonej wiedzy i umiej tno ci. Szkolenie powinno stanowi odpowied na bie ce i przysz e (planowane) potrzeby przedsi biorstwa, a jego cel powinien by okre lony na pi mie. Program szkolenia nale y dostosowa do konkretnego audytorium, a rezultaty szkolenia powinny znajdowa bezpo rednie zastosowania przy stanowisku pracy. Szkolenie zak ada aktywny udzia s uchaczy, winno by ono oceniane systematycznie, a w razie potrzeby program szkolenia powinien by zmieniany. Osoby doros e ucz si tylko wtedy, je eli tego chc i odczuwaj potrzeb nauki, wiedz , e to czego si naucz znajduje zastosowanie w pracy. Zwykle szkolenia powinny trwa od do 0 dni w roku. Uzupe nieniem szkolenia jest przyuczenie, ktre ma form : doradzania, demonstracji, instruowania pracownika przez prze o onego. Jest przeprowadzane przy stanowisku pracy, codziennie, na zasadzie indywidualnej. Przez kszta cenie i rozwj personelu rozumiemy proces: uzupe niania przez pracownikw wiedzy niezb dnej do prawid owego wykonywania zada na aktualnym stanowisku pracy, stwarzania mo liwo ci dodatkowego rozwoju wiedzy, umiej tno ci i kompetencji pod k tem awansu, przesuni cia lub zmiany organizacyjnej. 89

2.3.3. . Kszta cenie pracownikw Kszta cenie i rozwj personelu sprzyja [ 2]: poszerzeniu horyzontw pracownika, rozwijaniu jego cech osobowo ci, takich jak innowacyjno i przedsi biorczo ; zaspokojeniu potrzeby samorealizacji pracownika (forma wynagrodzenia). Kszta cenie i rozwj personelu, jako procesy, s coraz bardziej doceniane przez nowoczesne przedsi biorstwa, zw aszcza te, ktre realizuj polityk kapita u ludzkiego. Procesy te s postrzegane jako wa na inwestycja, bodziec i jedno z podstawowych narz dzi poprawy produktywno ci [ 4]. Najwi cej organizacji kszta ci kadr kierownicz , dyrektorw, mistrzw, brygadzistw i pracownikw administracyjnych. Pracownicy szkoleni s i kszta ceni w zakresie: umiej tno ci mened erskich, nadzoru i wsp dzia ania z pracownikami, wybranych dzia w komunikacji spo ecznej, umiej tno ci specjalistycznych i profesjonalnych, stylu kierowania, technik administracyjnych, nowych metod i procedur pracy, relacji z klientami. Cz sto troska o doskonalenie pracownika jest wynikiem dzia ania konkurencji. Mo e ona przybra form rywalizacji o najlepszych kandydatw do pracy na rozmaitych szczeblach i dotyczy [2 ]: absolwentw szk , dyplomantw o najwy szych kwalifikacjach, kierownikw o najwi kszym do wiadczeniu. W coraz wi kszym stopniu kandydaci interesuj si nie tylko wynagrodzeniem i wiadczeniami, ale tak e tym, co ewentualny pracodawca ma do zaoferowania pod wzgl dem: doskonalenia osobistego i zawodowego, mo liwo ci awansowych, systemw ocen, kryteriw awansu. Organizacja mo e nagle zda sobie spraw , e mimo konkurencyjnego poziomu wiadcze nie potrafi przyci gn oraz utrzyma pracownikw o wysokich kwalifikacjach. Mo e to by spowodowane brakiem widocznego sytemu nast pstw, gdy [ 6, 9]: system ocen jest stosowany w sposb mechaniczny i s u y g wnie do rozpatrywania za ale ; kryteria awansowe w niewielkim stopniu uwzgl dniaj ogln efektywno pracownika, ograniczaj c si do atwo mierzalnych jego osi gni . W takich przypadkach mo na natkn si na rywalizacj ze strony najrozmaitszych typw organizacji. Jedyne ich podobie stwo polega na tym, e poszukuj podobnych kandydatw do pracy. 90

W zale no ci od celu i zakresu dzia alno ci wyr nia si : szkolenie i przyuczanie pracownikw do wykonywania pracy na obecnym stanowisku, kszta cenie pracownikw w celu podniesienia jako ci ich pracy na obecnym stanowisku lub awansu, rozwj profesjonalny i osobisty pracownikw. Proces realizacji zada kszta cenia i rozwoju personelu sk ada si z nast puj cych etapw [ 4]: ustalenie potrzeb indywidualnych i organizacyjnych, podj cie decyzji o formie, metodach i poziomie kszta cenia (szkolenia, rozwoju), ocena efektywno ci programu. Obecne i przysz e zapotrzebowanie na dodatkow wiedz i umiej tno ci zarwno ze strony organizacji, jak i z punktu widzenia pojedynczego pracownika rozpoznaje si za pomoc zestawu metod zwanych analiz potrzeb. Bardzo pomocne jest przy tym bie ce zbieranie danych i ich przechowywanie oraz komputerowe ich przetwarzanie. Taka baza danych powinna zawiera informacje dotycz ce: wszystkich pracownikw (ksi ga kwalifikacji), kadry mened erskiej organizacji (ksi ga kadry kierowniczej). Je li firma nie posiada takiej bazy danych, to nie mo e przeprowadzi systematycznych bada . W ka dej organizacji, w ktrej istnieje sprawnie prowadzona polityka personalna, przy analizie potrzeb mo na skorzysta z r nych rde danych [32], na przyk ad okresowej oceny pracownikw, zawieraj cej informacje o wynikach ich pracy. Pracownik nie radz cy sobie z aktualnymi zadaniami wymaga przeszkolenia. Je li wywi zuje si z nich dobrze, wskazane jest dalsze kszta cenie, aby w przysz o ci mg awansowa . Wa ne jest poznanie zainteresowa pracownikw, ich ambicji, aspiracji oraz deklarowanych potrzeb rozwojowych. Natomiast ze strony dyrektora personalnego wa ne jest posiadanie: opisw stanowisk pracy, w tym kwalifikacji i umiej tno ci wymaganych na poszczeglnych stanowiskach; dokumentacji dotycz cej personelu (dane dotycz ce: posiadanych kwalifikacji i umiej tno ci, fluktuacji, przyczyn nieobecno ci, chorb, wypadkw itd.); odr bnej dokumentacji dotycz cej pracownikw opuszczaj cych organizacj (przyczyny decyzji). Wi cej interesuj cych danych o pracownikach mo na zdoby przeprowadzaj c: wywiady z pracownikami, wywiady z ich prze o onymi, wyrywkowe obserwacje pracownikw przy pracy (przy pomocy specjalisty), testy umiej tno ci wyrywkowe lub ca o ciowe, wywiady z klientami. 9

Do innych rde informacji o pracownikach nale i kompetencji personelu, sporz dzane co jaki czas przez: wewn trzne komitety doradcze;

raporty o stanie kwalifikacji

rejestracj wydarze krytycznych, czyli sytuacji, w ktrych pracownika oceniono pozytywnie lub negatywnie. Na podstawie danych dotycz cych: obecnego stanu kompetencji pracownikw, stanu obecnie po danego, stanu po danego z punktu widzenia przysz ego rozwoju firmy dokonuje si w a ciwej analizy potrzeb, czyli porwnania tych danych ze sob , a przy ich ocenie powinny zosta uwzgl dnione: interes organizacji, a wi c jej przetrwanie, rozwj, wydajno , produktywno , cele strategiczne, kultura; perspektywa stanowiska pracy, umiej tno ci i kwalifikacje niezb dne na danym stanowisku pracy; interes pracownika, obecny i przysz y. Na podstawie analizy potrzeb opracowywane s programy krtko-, rednio- i d ugookresowe kszta cenia i rozwoju personelu. Ci pracownicy, ktrzy aktualnie zostan wyszkoleni, w przysz o ci b d realizowa cele firmy i pracowa na jej sukces na rynku. Istniej dwie g wne formy kszta cenia i rozwoju przez przedsi biorstwo: ) kszta cenie internistyczne wewn trzzak adowe: przyuczenie do wykonywania pracy na stanowisku pracy, kursy prowadzone przez w asny personel, kursy organizowane przez w asny instytut kszta cenia; 2) kszta cenie eksternistyczne na zewn trz przedsi biorstwa, na przyk ad korzystanie z us ug instytucji specjalistycznych, takich jak uniwersytety, szko y, o rodki kszta cenia. Kszta cenie eksternistyczne jest na og dro sze ni internistyczne i trudniejsze do kontrolowania, jego zalet jest korzystanie z us ug wybitnych profesjonalistw, renomowanych uczelni i wyk adowcw. W sytuacji gdy firmie zale y na kszta ceniu specjalistw i mened erw wysokiego szczebla, kwestia kosztw mo e ukaza si drugorz dna. Kolejna decyzja, ktr nale y podj , zwi zana jest z poziomem kszta cenia. Studiuje si w tym celu wyniki analizy potrzeb i ustala, jaki poziom wiedzy b dzie najbardziej odpowiedni dla zaspokojenia potrzeb organizacji i pracownikw. Najcz ciej u rednia si poziom, co cz sto jest decyzj trafn , ale mo e niekiedy spowodowa , e nikt nie b dzie czu si usatysfakcjonowany takim rozwi zaniem. Ameryka skie firmy cz sto zawy aj poziom, aby udzia w kszta ceniu, szkoleniu czy programie rozwojowym by dla pracownikw wyzwaniem. Na pewno nie nale y poziomu zani a , lepiej zdecydowa si na przeznaczenie dodatkowych godzin w celu podci gni cia najs abszych kursantw. 92

Po zako czeniu programu kszta cenia i rozwoju zostaje on oceniony wed ug kryteriw: wewn trznych, tj. dotycz cych tematyki kursu; zewn trznych, zwi zanych ze zmianami w efektywno ci funkcjonowania organizacji w wyniku realizacji programu. Kszta cenie i rozwj personelu traktowane jest przez organizacje jak inwestycja. Odbywa si w czasie pracy, organizacja ponosi okre lone nak ady (koszty) realizacji programu kszta cenia, rozwoju i szkolenia pracownikw. Jednocze nie programy te przynosz pewne korzy ci zarwno organizacji, jak i pracownikom. 2.3.3.2. Planowanie karier Istotnym elementem jest planowanie kariery osobistej pracownika zwi zanego z firm . Przez karier nale y rozumie : przesuwanie si w gr drabiny s u bowej; przejmowanie wi kszej odpowiedzialno ci, zakresu dzia ania, np. ze szczeg owego do oglnego; przej cie od wykonawstwa do innowacyjno ci. Planowanie kariery to zespolenie potrzeb organizacji oraz aspiracji i zdolno ci pracownika, z jego prze o onym. Kariera w znaczeniu rozwoju pracownika, mo liwo ci jego awansu powinna by okre lona na pi mie, dla wszystkich funkcji spe nianych w organizacji, od pracownika nadzoru, po in yniera, technika i sekretark . Przyst puj c do pracy na okre lonym stanowisku, ka dy pracownik powinien wiedzie , jak karier mo e zrobi , jaki awans osi gn . Warunkiem skutecznego planowania kariery jest stosowanie zasady, e wszystkie nowe stanowiska w zak adzie s przede wszystkim dost pne dla cz onkw za ogi. O wakatach nale y zawiadamia odpowiednio wcze niej we wszystkich komrkach organizacji. Kariera mo e by wynagrodzeniem dla pracownika, ale przede wszystkim jest drog rozwoju profesjonalnego. Aby uczyni efektywn t drog rozwoju, pracownicy planuj swoje kariery. Indywidualne planowanie kariery polega na wytyczeniu przez dan osob celu lub celw profesjonalnych, ktre zamierza ona osi gn w trakcie pracy zawodowej. Inaczej mwi c wyznacza w ten sposb cie k swojej kariery. Nowoczesne podej cie do indywidualnych karier to podej cie planowania karier, polegaj ce na d eniu do po czenia planw indywidualnych z planami organizacji. Przedsi biorstwa chc ce pogodzi cele uczestnikw z w asnymi mo liwo ciami i potrzebami, sporz dzaj organizacyjne plany karier, maj ce na celu identyfikacje przysz ych potrzeb i ustalenie potencjalnych kandydatw do awansu. Istotnym elementem planu karier organizacyjnych jest ksi ga sukcesorw, zawieraj ca list potencjalnych nast pcw pracownika zajmuj cego dane stanowisko, a podobna jest do schematu organizacyjnego, w ktrym obok nazwisk pracownikw, obecnie zajmuj cych dane stanowiska figuruj w kolejno ci priorytetowej nazwiska ich ewentualnych nast pcw. 93

Planowanie karier jest korzystne zarwno dla organizacji, jak i dla uczestnika: wi e pracownikw z firm ; obni a koszty zwi zane z rekrutacj i selekcj oraz fluktuacj personelu; daje pracownikowi mo liwo rozwoju osobistego i zawodowego, bez konieczno ci poszukiwania nowego pracodawcy. Istniej r ne drogi karier. Z motywacyjnego punktu widzenia nie jest wskazane ujednolicanie cie ek karier pracownikw organizacji, na przyk ad sprowadzanie ich wy cznie do awansw pionowych. Zadaniem funkcji personalnej jest wi c ustalenie potrzeb i motywacji pracownika i wczesne zaplanowanie jego cie ki kariery, zgodnie z potrzebami organizacji. Pracownik opracowuje wsplnie ze specjalist schemat swojej kariery, wraz z podaniem prawdopodobnych momentw osi gni cia poszczeglnych etapw. Potem powraca si do tematu przy okazji oceny czy planowania programu rozwoju i kszta cenia. Organizacja i pracownik wsplnie pracuj nad karier zawodow . Organizacja kieruje pracownika na odpowiednie kursy, a pracownik stara si zdoby wymagane umiej tno ci [33]. Planowanie karier wymaga cis ej wsp pracy dzia u personalnego z kierownikami liniowymi przedsi biorstw. Plany karier nale y dostosowa do struktury organizacji i planw reorganizacji. Je li jest to uzasadnione, mo na dla szczeglnie cenionych pracownikw tworzy samodzielne stanowiska pracy, aby mogli realizowa swoj potrzeb autonomii, rozwoju, umiej tno ci technicznych czy funkcjonalnych. 2.3.3.3. Rodzaje karier Mo liwo realizowania kariery zawodowej jest drugim g wnym typem wynagrodzenia. Przez karier rozumie si tu drog ku profesjonalnej doskona o ci i osi gni ciu satysfakcji w yciu zawodowym. Mo liwo kariery, ktra jest bardzo efektywnym typem wynagrodzenia, powinna by w miar mo liwo ci dostosowana do indywidualnych potrzeb pracownika zainteresowanego karier w przeciwnym razie wynagrodzenie straci moc motywacyjn . Wyr nia si ni ej wymienione typy karier profesjonalnych. Kariera mened erska polega na awansowaniu pracownika w gr hierarchii: rozszerzeniu zakresu jego odpowiedzialno ci, w adzy, powierzeniu zespo u pracownikw. Celem zawodowym takiego pracownika mo e by zdobycie wysokiej pozycji spo ecznej i zwi zanego z ni presti u spo ecznego. Kariera specjalisty polega na rozwoju kwalifikacji pracownika w dziedzinie, ktra go szczeglnie interesuje, w ktrej jest szczeglnie uzdolniony: pracownik d y do zdobycia pozycji specjalisty lub wewn trznego doradcy w organizacji w zakresie funkcji marketingowej, personalnej itd.; kariera specjalisty jest typem kariery alternatywnej, ktra polega na stworzeniu hierarchii s u bowej; pracownik zdobywaj cy nowe umiej tno ci otrzymuje tytu specjalisty, rzeczoznawcy itd. oraz wi ksz autonomi dzia ania. 94

Kariera oparta na przedsi biorczo ci kierowana jest do osb z inicjatyw , niespokojnych duchw, to kariera typu poziomego z du doz samodzielno ci: pracownik awansuje w bok, tj. z jednej jednostki organizacyjnej do drugiej; otrzymuje uprawnienia do do swobodnego dzia ania i rozwi zywania problemw; mo na tak e zapewni pracownikom przedsi biorstwa odpowiednie warunki do pracy w dziale badawczo-rozwojowym firmy. Nale y pami ta , e ci ludzie nie potrafi na og pracowa w warunkach sztywnych regulaminw i przepisw. Musz mie spor swobod , obejmuj c tak e czas pracy. Kariera oparta na autonomii polega na d eniu do samodzielno ci. Taki pracownik: nie jest zainteresowany stanowiskami kierowniczymi, b dzie si te w adny; pragnie uwolni si od kr puj cych ogranicze ; stawia za cel bycie sobie sterem, eglarzem i okr tem. Cz sto s to jednostki o szczeglnie rozbudowanym poczuciu osobistej odpowiedzialno ci i dlatego mog by bardzo cenne dla organizacji. Zdobywanie coraz wi kszej autonomii b dzie dla nich motorem do dzia ania. W celu zapewnienia pracownikom mo liwo ci realizacji ich kariery kierownictwo powinno orientowa si , jakie s ich oczekiwania i preferencje. Nie ma potrzeby generowania stanowisk kierowniczych, gdy nie wszyscy pracownicy s zainteresowani karier mened ersk . Trzeba natomiast orientowa si w indywidualnych planach karier pracownikw i zaoferowa im takie rozwi zania, ktre ich interesuj . Mo liwo ci realizacji kariery s wynagrodzeniem bardzo skutecznym, silnie motywuj cym do pracy i wi cym pracownika z firm . Brak takich mo liwo ci mo e prowadzi do zwi kszonej fluktuacji mimo podwy ek p ac. le czu jako pod-

2.3.4. Motywacja
Motywem jest pragnienie, ch , zamiar, zainteresowanie si czym sprawiaj ce, e jednostka wykazuje gotowo celowego zachowania si , ktre mo e polega na podj ciu lub zaniechaniu dzia ania [4, 6, 7, 0, , 2, 2 ]. Motywacja jest zintegrowanym zespo em motyww. Motywowanie polega na wp ywaniu na postawy i zachowania cz owieka za po rednictwem okre lonych bod cw, ktre przekszta caj si w motywy (pobudki) dzia ania uruchamiaj ce jego aktywno . Profesor T. Kotarbi ski mwi c o motywowaniu do pracy uwa a, e:
Chodzi o to, by cz owiek robi ochoczo to, co robi musi; by tego co robi musi, nie robi tylko dlatego, e musi; by w robieniu tego, co musi, znalaz upodobanie i dzi ki temu prac sw usprawni wielokrotnie, okazuj c hojno w oddaniu si jej.

95

Funkcja motywowania jest nierozerwalnie zwi zana z funkcj naboru kadr i obejmuje: zestaw przedsi wzi zmierzaj cych do kszta towania lub modyfikowania zachowa pracownikw przez wzbudzenie ich motywacji oraz stworzenie organizacyjno-technicznych warunkw wykonywania zada ; mechanizmy psychologiczne reguluj ce zachowanie si cz owieka. Motywacja zale y mi dzy innymi od: osobowo ci; stopnia wp ywu rodowiska kulturowego (czyli okre lonych wzorcw, norm zachowa itp.); do wiadczenia; sytuacji yciowej. Motywowanie do pracy polega na stosowaniu szeregu zr nicowanych indywidualnie narz dzi i instrumentw oddzia ywania na cz owieka. Sterowanie zachowaniami pracownikw w kierunku sk onienia ich do ofiarnej i efektywnej pracy na rzecz firmy polega na bezustannym i systematycznym stwarzaniu r nych sytuacji oddzia uj cych na indywidualne i bardzo zr nicowane potrzeby. W szczeglno ci pobudzanie do pracy sprowadza si do stwarzania okre lonych zach t (sytuacji n c cych) b d dbr materialnych (p aca, premia, nagroda, udzia w zyskach itp.), stwarzania sytuacji przymusowej poprzez stosowanie nakazw, gr b i r nego rodzaju kar. Obecnie uwa a si , e rodki przymusu maj zdecydowanie mniejsz moc motywacyjn ni rodki zach ty. Dlatego zadaniem kierownika jest pobudzanie pracownikw do pracy w taki sposb, aby dzia ali z ochot i z w asnej woli realizowali postawione przed nimi zadania. 2.3.4. . Teorie motywowania W literaturze istnieje wiele koncepcji i modeli motywacyjnych okre lonego sposobu zachowania za pomoc odpowiednich do zachowania motyww. Wiele z tych teorii opiera o si na behawiorystycznym modelu bodziec reakcja, modyfikowanym za pomoc rodkw zaspokojenia potrzeb znajduj cych si w rodowisku pracy oraz innych czynnikw po rednich (jak zdolno ci, warunki realizacji zada , rodzaj zada , cechy pracownika, postrzeganie roli itp.) wp ywaj cych na motywacj do pracy. Motywowanie do pracy wynika z r nych pobudek, a zw aszcza ch ci zaspokojenia potrzeb: materialnych i bytowych (fizjologicznych), bezpiecze stwa, spo ecznych (dobre stosunki mi dzyludzkie, wi zy przyja ni), ambicjonalne, samorealizacji (uznanie, poczucie osobistej godno ci), etycznych itp. Do najbardziej znanych teorii motywowania opartych na kategorii potrzeb nale koncepcje A.H. Maslowa, C.P. Alderfera i D.C. Mc Clellanda. Koncepcja A.H. Maslowa zak ada, e potrzeby ludzkie (ktre istniej zawsze, lecz cz sto s nie u wiadomione) u o one s w strukturze hierarchicznej. Mechanizmem reguluj cym zachowanie cz owieka jest d enie do zaspokojenia w pierwszej kolejno ci potrzeb ni szego rz du (tzn. fizjologicznych, bezpiecze stwa), a po ich wzgl dnym zaspokojeniu pojawiaj si potrzeby wy szego rz du (tzn. przynale no ci, uznania i samorealizacji), 96

ktre aktywizuj jego dzia anie. Wed ug tej teorii cz owiek d c do zaspokojenia swoich potrzeb, przejawia odpowiednie zachowanie. Mened er powinien zdawa sobie spraw , na jakim poziomie potrzeb znajduj si jego podw adni, i dostosowa do tego narz dzia motywowania. Koncepcja C.P. Alderfera stanowi kontynuacj koncepcji A. Maslowa i przedstawia zmodyfikowan hierarchi potrzeb. Zgodnie z jego koncepcj nale y wyr ni trzy oglne klasy potrzeb, w nast puj cej kolejno ci: ) potrzeby egzystencji (biologiczne i bezpiecze stwa), 2) potrzeby spo eczne (kontaktw spo ecznych, bycia z innymi), 3) potrzeba rozwoju (samorealizacji, rozwoju w asnej osobowo ci, samourzeczywistnienia si ). Potrzeby te mog wyst pi z pomini ciem hierarchii i inaczej ocenia si ich nat enie. Ich wyst pienie i realizacja mog mie charakter dowolny, w zale no ci od zaistnia ej sytuacji. Teoria D.C. Mc Clellanda zak ada, e potrzeby mog by wyuczone oraz niewyuczone (czyli nie ma hierarchii potrzeb) i zale od otoczenia oraz mo liwo ci, jakie ono stwarza w ich uaktywnieniu. Uwa a on, e o zachowaniach ludzkich decyduj trzy grupy potrzeb: ) w adzy, 2) przynale no ci, 3) osi gni . System ten umo liwia mened erowi stymulowanie rozwoju i aktywno ci podleg ych mu pracownikw przez stawianie ich w nowych sytuacjach, aby mogli wykaza si , i obserwowa ich w reakcje. W latach 70. analiz procesu motywacji wykorzystuj c kategori potrzeb zast piono analiz opart na kategorii tzw. warto ci. W tym uj ciu warto ci obejmuj ca y zestaw r norodnych przedmiotw, relacji i sytuacji, do ktrych cz owiek d y lub ktrych unika. Teoria oczekiwa V.H. Vrooma zak ada, e wybr sposobu zachowania spo rd mo liwych wariantw zale y od oczekiwa pracownikw, instrumentalno ci wyniku i cenno ci nagrd. Teoria oczekiwa zak ada racjonalno ze wzgl du na posiadane przez ludzi informacje i ich zdolno do przetwarzania tych informacji. Nie oznacza to wcale niemo liwo ci pope nienia b du powoduj cego post powanie nieracjonalne. Bez wzgl du na to, w jakich kategoriach okre la b dziemy motywacje, pozostanie ona nadal stanem wewn trznym jednostki. Jest wyrazem gotowo ci, potencjalnej sk onno ci cz owieka do podj cia wysi ku w pracy. St d od skuteczno ci uruchomionej motywacji zale y wielko wysi ku i warto zachowa produkcyjnych pracownikw dla firmy. W praktyce wzbudzenie motywacji wymaga zastosowania wielu odpowiednich narz dzi oddzia ywania, zr nicowanych pod wzgl dem: rodzaju (pieni dz pochwa a), kierunku (nagroda kara), si y oddzia ywania (wysoko premii dotkliwo kary). 97

Kluczem do motywacji pracownikw jest poszukiwanie synergistycznego stosunku mi dzy celami przedsi biorstwa i celami pojedynczego pracownika (synergia znaczy tu, e ca o jest wi ksza od sumy poszczeglnych sk adnikw). Je eli cele organizacji i cele dzia aj cych w niej pracownikw s takie same, to przedsi biorstwo dysponuje du wewn trzn dynamik . Aby cele te by y zbie ne, nale y doprowadzi do tego, aby pozna cele organizacji i zatrudnionych pracownikw. Najlepsz motywacj jest, aby zesp pracownikw razem pracowa nad wsplnymi zagadnieniami. Motywowanie polega wi c na wywo aniu u podw adnych woli najlepszego wype niania przydzielonych im prac. Wyr nia si : motywacj pozytywn , gdy podw adny jest przekonany, e osi gnie popraw stanu zaspokojenia swych pragnie , je eli b dzie dobrze, terminowo i skutecznie wykonywa zadania; motywacj negatywn , gdy u podw adnego zostanie wywo ana obawa pogorszenia sytuacji lub wyra nych sankcji za z e dzia anie lub brak dzia ania. Instrumentami sk aniaj cymi pracownika do wydajniejszej pracy s bod ce: materialne dzia aj silnie, ale ich stosowanie musi by zwi zane z okre lonymi prostymi kryteriami; niematerialne to wiadomo , e lepsza praca przyczynia si do sprawniejszego funkcjonowania przedsi biorstwa, a tym samym do lepszego zaspokojenia potrzeb spoecznych. Podstawowymi warunkami dzia ania bod cw niematerialnych s : dobrze zorganizowana praca kierownictwa, a tym samym nie marnowanie wysi ku pracownikw poprzez, np.: wadliw organizacj , brak koordynacji, wadliwe planowanie; w a ciwy stosunek kierownictwa do podw adnych, poprawna praca znajduje uznanie i sprawiedliw ocen , troska o cz owieka stworzenie atmosfery wzajemnego zrozumienia i poparcia. 2.3.4.2. Ocena kandydatw i pracownikw Ocena kandydatw i pracownikw pod k tem ich aktualnych umiej tno ci oraz potencjalnych mo liwo ci ich awansu jest istotna z uwagi na nieustaj cy rozwj produktw, a tym samym i stosowanej technologii w przedsi biorstwach. Ocena pracy jest spraw wa n i delikatn [ 9, 2 , 22, 32, 33, 35]: niektrzy pracownicy czuj si ni zagro eni, mened erowie nie lubi krytykowa swoich podw adnych, uwa a si zwykle, e ocena pracy musi by rwnoznaczna z krytyk . W a ciwa ocena wymaga istnienia odpowiednich systemw ocen. Poprzez systemy te realizowane s r ne cele, w rd ktrych najwa niejsze to: ustalenie podstaw do r nicowania p ac i innych wynagrodze wykraczaj cych poza warto ciowanie pracy; uzasadnienie decyzji osobowych (zwolnienia, przesuni cia, awanse itp.); 98

ocena sprawno ci instrumentw polityki kadrowej (ocena procedury doboru kandydatw i przydzia u stanowisk, ocena przedsi wzi w zakresie kszta cenia i dokszta cania); uzyskanie informacji na potrzeby doboru w a ciwego dla nich szkolenia; zwi kszenie motywacji i popieranie indywidualnego rozwoju; informowanie pracownikw o ocenie oraz mo liwo ciach ich rozwoju zawodowego. Celem oceny pracy pracownika jest polepszenie jako ci jego pracy i jest to sprawa wsplna pracownikw i ich prze o onego. Zarz dzanie z udzia em pracownikw przez wyznaczenie zada pozwala na osi ganie ni ej wymienionych korzy ci z systematycznej oceny pracy: wszyscy pracownicy wiedz z gry, wedle jakich kryteriw b d oceniani, pracownik i jego mened er wcze niej ustalaj , na czym polega praca, ktra jest wykonywana na danym stanowisku, jaka jest lista priorytetw; powinien to by system samokoryguj cy si ; pomaga w wyznaczeniu zada , ktre s ambitne, ale mo liwe do osi gni cia; zach ca do samodzielno ci i odpowiedzialno ci; stymuluje rozwj pracownikw; umacnia stosunki mi dzy pracownikiem a mened erem; prowadzi do polepszenia jako ci dzia ania. Prowadzenie oceny jest wskazane i celowe dla obydwu stron. 2.3.4.3. System ocen pracownikw System ocen pracownikw s u y kompleksowej ocenie wynikw pracy uczestnikw organizacji pod k tem realizacji jej celw. Z punktu widzenia pracownika jest to ocena jego wynikw pracy, kompetencji i mo liwo ci. Ocena pracownikw spe nia dwie funkcje: ) motywacyjn ocenia si dotychczasowy i obecny poziom pracy, jej jako , wywi zywanie si z powierzonych obowi zkw, stopie przydatno ci na zajmowanym przez pracownika stanowisku; 2) rozwojow ocenia si pracownika pod k tem jego potencja u rozwojowego, umiej tno ci i ch ci wsp pracy. Z punktu widzenia funkcji motywacyjnej wyniki oceny mog by wykorzystane do: ustalania wynagrodze , przeprowadzenia zmian w strukturze zatrudnienia (przesuni cia pracownikw, degradacje, zwolnienia), oceny posiadanego systemu selekcji i rekrutacji. Z punktu widzenia funkcji rozwojowej ocena mo e: pe ni funkcj motywuj c (oferuj c informacj zwrotn dla pracownika), ukierunkowywa przysz e zachowania pracownikw na cele organizacji, zapewni dane umo liwiaj ce planowanie kszta cenia i rozwoju pracownikw. 99

W systemie ocen istotnymi problemami s : posiadanie spjnego systemu ocen pracownikw, umiej tno pos ugiwania si systemem ocen pracownikw i ich motywacji, kszta cenie pracownikw wed ug przemy lanego i jasno okre lonego systemu, okre lenie predyspozycji i umiej tno ci pracownikw w taki sposb, aby mogli pracowa na stanowiskach dla nich najbardziej odpowiednich. Proces oceny realizowany mo e by w r ny sposb i przeprowadzony w nast puj cych (przyk adowych) etapach: ustalenie standardw wynikw; okre lenie, jakie efekty s uznawane za istotne, co charakteryzuje wyniki dobre, a co przeci tne i z e; wybr metody oceny ze wzgl du na mo liwo pomiaru interesuj cych nas wynikw, dok adno ci, istotno ci, rzetelno ci pomiaru, a tak e kosztw jej przygotowania i stosowania; szkolenie oceniaj cych wybr osb odpowiedzialnych za przeprowadzenie oceny i wyposa enie ich w odpowiednie kwalifikacje; przeprowadzenie oceny; omwienie wynikw oceny z oceniaj cymi pracownikami; wyci gni cie praktycznych konsekwencji wobec pracownikw, zgodnie z wcze niej przyj tymi ustaleniami wyci gni cie wnioskw na przysz o . Krytyczna ocena obecnego systemu ocen ma na celu wyeliminowanie jego s abych stron, udoskonalenie metod oceny i dostosowanie systemu do wymaga , jakie stawia przed nim realizacja strategii organizacji. Efekty przeprowadzonych ocen wywieraj wp yw na kszta towanie si wielu procesw zachodz cych w firmie, mi dzy innymi takich, jak: programowanie rozwoju pracownikw np. polepszanie struktury kwalifikacji zawodowych, ustalanie planu szkole , dobr w a ciwego szkolenia; racjonalizacja polityki personalnej proces doboru i rekrutacji, awans b d degradacja, zwolnienia z pracy; modyfikacja systemu wynagrodze zmiany wysoko ci stawek p acy zasadniczej, wysoko ci przyznawanych premii b d nagrd; poprawa efektywno ci systemu zarz dzania przedsi biorstwem polepszenie wsp dzia ania mi dzy jednostkami organizacyjnymi, zmiana stylu zarz dzania i kultury organizacyjnej. Cele stosowania ocen mog by rozpatrywane z punktu widzenia pracownikw oraz zatrudniaj cego ich pracodawcy. Sposb sformu owania celw, jakie ma realizowa system ocen, ma decyduj cy wp yw na merytoryczn tre samej oceny. System ocen w zale no ci od takich czynnikw, jak np. oglne za o enia zarz dzania personelem w firmie, s u y mo e realizacji wielu r nych celw i funkcji. 00

Przy ocenie podw adnych dyrektor (kierownik) powinien zapewni komfort psychiczny, co wi e si z uwzgl dnieniem nast puj cych elementw: kompleksowo pracownika; zapewnienie ca o ciowej oceny wiedzy, predyspozycji, umiej tno ci

obiektywno metodyka systemu powinna by opracowana przez lub przy wsp udziale firmy zewn trznej (na zlecenie) z uwagi na bezstronno ; uniwersalno ocenie powinni podlega pracownicy wszystkich szczebli, wszystkich komrek organizacyjnych; klarowno system powinien ocenia okre li jego mo liwo ci rozwoju; pracownika jednoznacznie oraz pozwoli

regularno ocena pracownika powinna by przeprowadzana co pewien sta y okres, wykluczaj c przypadkowo oceny. System ocen pracownikw powinien sk ada si z trzech integralnych podsystemw: ) podsystem ewidencji obiektywna ocena takich elementw, jak wiek, p e , wykszta cenie, sta pracy itp.; 2) podsystem ocen zwi zanych z wykonywan prac obiektywna ocena prze o onych w takich sprawach, jak np. poziom wiedzy oglnej i fachowej, znajomo swoich praw i obowi zkw, prezentacja, znajomo przepisw BHP, znajomo j zykw obcych itp.; 3) podsystem oceny predyspozycji i umiej tno ci: obiektywna ocena dokonana przez specjalistw predyspozycji daj cych si okre li metodami testowymi, np. poziom intelektu, poziom l ku, funkcjonowanie w stresie, pewno siebie, podejrzliwo , konserwatyzm, impulsywno , przywdztwo itp.; obiektywna ocena dokonana przez specjalistw oraz zaktualizowana przez prze oonych umiej tno ci kierowniczych, np. szybko podejmowania decyzji, my lenie strategiczne, organizowanie i kontrolowanie pracy, rozumowanie analityczne, si a perswazji, zaufanie spo eczne itd. W ka dym z tych systemw oceny parametr mo na okre li w najbardziej przydatnej formie i wynik mo na prze o y na odpowiedni skal , np. punktow . Ocena cz ciowa i ca kowita mo e by wi c dokonana w umownej, najdogodniejszej formie. Efektem wprowadzenia takiego systemu mog by np. trzy lub cztery skale, np. 00-punktowe, daj ce ostatecznie redni wynik ocenianej osoby, rwnie w skali 00-punktowej. Dzi ki takiej ocenie mo na okre li przydatno ogln i zawodow pracownika na danym stanowisku. Z kolei z takiej oceny mo na wyci gn r ne wnioski, np.: jak pracownika wynagradza , kiedy i jak go awansowa , czy warto w niego inwestowa , w jakim zakresie go kszta ci , jakich bod cw u ywa do motywowania. 0

System ocen mo na niewielkimi nak adami skomputeryzowa i odpowiednio do potrzeb oprogramowa , co pozwala na szybkie i ci g e wykorzystywanie wszystkich informacji systemu i prowadzenie skutecznej polityki kadrowej. Wprowadzenie systemu ocen jest niezb dne, je eli chce si wytrzyma konkurencj z innymi dobrze zorganizowanymi firmami. System ten wi e si z systemem sprawnego motywowania. W tym aspekcie kszta cenie pracownikw mo e by realizowane dla konkretnych potrzeb (specjalizacja lub brak konkretnej umiej tno ci), likwiduje cz sto spotykany element przypadkowo ci czy wr cz niecelowo ci szkole . W trudnej sytuacji finansowej, gdy mo liwo ci motywowania tylko pieni dzmi nie s wystarczaj ce, system motywowania niematerialnego mo e okaza si panaceum na pokonanie trudno ci. Pierwszym krokiem (szczeglnie dla bankw i firm prywatyzowanych) powinna by ocena personelu, a zw aszcza: warto ci pracownikw, struktury zatrudniania, struktury stanowisk pracy, przewidywanego zatrudnienia. Rwnolegle mo na rozpocz konstruowanie systemu ocen pracownikw, co obejmuje: zakres oceny, ustalenie kryteriw, okre lenie metod, opracowanie kwestionariuszy, nawi zanie wsp pracy ze specjalistami, ustalenie harmonogramu realizacji. Nast pnie nale y rozpocz rwnoleg e konstruowanie: wdra anie systemu ocen pracownikw oraz rozpocz

systemu kszta cenia (kogo kszta ci , jak, kiedy i gdzie kszta ci ?), systemu motywowania (system p ac, system motywowania niematerialnego). Istniej trzy sposoby realizacji tego przedsi wzi cia: ) zlecenie konsultacji i wdro enie systemu firmie konsultingowej, specjalizuj cej si w problematyce kadrowej, nale y uwzgl dni koszty oraz d u szy pobyt obcej firmy w przedsi biorstwie (oko o co najmniej roku); 2) wykonanie wszystkiego w asnymi si ami, przez zorganizowanie specjalnej komrki w tym przypadku nale y spodziewa si cz stych zmian koncepcji, co zale y od sk adu zespo u realizuj cego oraz mo liwo ci wyst pienia braku kompetencji cz onkw zespo u; 3) wykonanie wszystkiego w asnymi si ami z pomoc sta ego konsultanta (firmy konsultingowej); zatrudnienie firmy konsultingowej i realizacja wdro enia systemu w asnymi si ami koszty w tym przypadku s niskie i zapewniona jest stabilno koncepcji wdro enia systemu. 02

Wdro enie systemu ocen jest niezb dne dla w a ciwego zarz dzania zasobami ludzkimi: sprzyja zwi kszeniu wydajno ci pracownikw, umo liwia akceptacj norm i decyzji prze o onych, u atwia zatrudnionym poznanie opinii kierownictwa na swj temat, pozwala na prognozowanie mo liwo ci w asnego rozwoju i awansu.

2.3.5. Wp yw psychiki na jako

pracy

Przeprowadzenie analizy profilu osobowego przy u yciu metody Thomasa jest mo liwe do wykorzystania jej przy wszelakiego rodzaju ocenach zasobw ludzkich w przedsi biorstwie. Jest to metoda pozwalaj ca dobra odpowiedni osob do danego stanowiska albo te zmodyfikowa stanowisko pracy tak, aby zatrudniony na nim pracownik mg lepiej wykorzysta swoje mo liwo ci. Chodzi w niej o to, aby wyszuka sposoby takiego wp ywania na pracownikw firmy, aby bardziej anga owali si w to, co robi . Metoda wywodzi si z teorii ameryka skiego psychologa Williama Morstona, ktry twierdzi , e zachowanie cz owieka jest funkcj rodowiska, w jakim on yje. Nasze otoczenie, w zale no ci od cech osobowych, jakie posiadamy, wywo uje nast puj ce podstawowe typy reakcji: dominacj , umiej tno komunikowania si z innymi pracownikami, stabilno , przystosowywanie si . Dzi ki temu systemowi mo emy sprawdzi , w jaki sposb konkretna osoba b dzie zachowywa a si na danym stanowisku i w okre lonym rodowisku pracy. Obecnie stosowana metoda Thomasa, ktra wyodr bnia i mierzy wymienione cztery cechy osobowo ci, zosta a opracowana przez prof. Thomasa Henricssona. Jej drugim segmentem jest analiza profilu etatu, umo liwiaj ca okre lenie najbardziej po danych, z punktu widzenia interesw firmy, modelowych cech i predyspozycji niezb dnych do sprawowania okre lonej funkcji. Metod t stosuje si rwnie w celu dokszta cania i doskonalenia pracownikw, gdy pomaga ona przy: doborze odpowiedniego kursu, dzieleniu zatrudnionych na zespo y, podnoszeniu wydajno ci pracy, wszelakiego rodzaju reorganizacjach. Z uwagi na to, i jedni ludzie nastawieni s bardziej na fakty, inni na emocje czy kontakty mi dzyludzkie, w a nie to jest podstaw wyznaczania dla kogo zakresu obowi zkw. Aby zatrudni kogo w firmie nie wystarczy dyplom, tradycyjny yciorys, rekomendacja innych osb, ale fakt, e pracownicy musz sprosta powierzonym im zadaniom. Pracownik, ktry np. posiada w po owie zakres cech po danych na okre lonym stanowisku 03

pracy, przynosi firmie ewidentne straty. Szacuje si , e niew a ciwa osoba na niew a ciwym stanowisku kosztuje firm jej roczne pobory wraz z obci eniami wynikaj cymi z przepisw. Je eli wi c okre limy procent niewykorzystywanych zasobw ludzkich w przedsi biorstwie, mo emy atwo policzy straty spowodowane niew a ciwym zatrudnieniem. Stosuj c wspomniane wy ej techniki mo na zmodyfikowa stanowiska pracy tak, aby te straty zlikwidowa . Wystarczy na przyk ad odebra pracownikowi t cz obowi zkw, ktra mu nie odpowiada, a doda w a ciw , ktr z kolei niech tnie wykonuje kto inny.

2.4. KONTROLA
Kontrola jest kluczem do osi gni cia efektywno ci organizacji. Istnieje wiele sprzecznych pogl dw na najlepszy sposb kierowania organizacj . Jednak e zarwno teoretycy, jak i praktycy zgadzaj si co do tego, e dobre kierownictwo potrzebuje skutecznej kontroli. Kombinacja dobrze zaplanowanych celw, silnej organizacji, umiej tnego kierowania i motywowania ma niewielkie szanse powodzenia, je li nie ma skutecznego systemu kontroli.

2.4. . Zwi zek mi dzy planowaniem i kontrol


Definicja kontroli kierowniczej jest nast puj ca: jest to proces, przez ktry kierownicy zapewniaj , by rzeczywiste dzia ania by y zgodne z dzia aniami planowanymi. W planowaniu dzia alno ci organizacji ustala si podstawowe cele i zadania oraz sposoby ich realizacji. Za pomoc kontroli ocenia si post p w realizacji celw i umo liwia kierownikom dostatecznie wczesne wykrycie niezgodno ci z planem. Umo liwia to podj cie dzia a koryguj cych, zanim b dzie za p no. Kontrola kierownicza jest systematycznym dzia aniem na rzecz ustanowienia norm efektywno ci przy planowanych celach, zaprojektowania informacyjnych sprz e zwrotnych, porwnywania rzeczywistej efektywno ci z wyznaczonymi normami, ustalania odchyle i pomiaru ich znaczenia oraz podejmowania wszelkich krokw potrzebnych do zapewnienia, by wszystkie zasoby przedsi biorstwa by y wykorzystywane najskuteczniej i najsprawniej do osi gania jego celw.

2.4.2. Funkcje kontroli


Kontrola jest to funkcja wykonywana w celu upewnienia si , e plany s urzeczywistniane z powodzeniem. Podstaw funkcji kontrolnej jest szczeg owy pisemny plan oraz system informacji, ktry dostarcza dok adnych danych o post pie prac. Wa ne jest przy tym, by informacje by y dost pne dla ka dego, kto ich potrzebuje. Pe nienie funkcji kontrolnej wymaga, aby odpowiedzialny zesp zbiera si przynajmniej raz w miesi cu w celu: dokonania porwnania za o e planu z ich realizacj , ustalenia rozbie no ci i uzgodnienia krokw zaradczych. 04

Naczelnym problemem w zarz dzaniu jest utworzenie z wielu indywidualno ci zwartego zespo u produkcyjnego, ktry czerpie osobist satysfakcj ze spe nienia zada organizacji. W przedsi biorstwach, ktre troszcz si o produkcj i o ludzi: absencja i p ynno kadr s niewielkie; jako decyzji jest wysoka, poniewa pracownicy maj szeroki udzia w ich podejmowaniu, co wp ywa te na ich zaanga owanie i motywacj pracy; elementy pomys owo ci i innowacyjno ci wyst puj cz ciej ni przy innych stylach przewodzenia; wyniki finansowe w pocz tkowej fazie nie s wysokie, z uwagi na: nak ady inwestycyjne, nak ady na badania i rozwj, nak ady na dokszta canie pracownikw. Kontrola powinna si koncentrowa na poni szych najwa niejszych aspektach dziaalno ci przedsi biorstwa. Jako ocena ta powinna obejmowa ocen in yniersk oraz ocen u ytkownikw. Wysoka jako to wysoka ocena w oczach projektanta, konstruktora, producenta z jednej strony i u ytkownika z drugiej. Podstaw kontroli jako ci jest dok adne okrelenie jako ci, uzgodnione (jasne i atwe do zweryfikowania) mi dzy projektantem i u ytkownikiem oraz tego, jaki ma by produkt. Jako produktu mo na okre li w wyniku porozumienia mi dzy projektantem i odbiorc , jest to wi c stosunek mi dzy produktem a tym, kto go ocenia. Harmonogram w wielu wypadkach trudno jest okre li procentow warto prac wykonanych przy realizacji zadania. Wwczas atwiejsze jest wyznaczenie etapw koniecznych do osi gni cia przed okre lonym terminem, je eli zadanie ma by wykonane w terminie. Koszt kontrola kosztorysu, czyli kontrola finansowa, dotyczy kontroli wydatkw poniesionych na zadanie. Kierownik zespo u musi bra pod uwag wysoko zaplanowanych kosztw, rzeczywi cie poniesione koszty oraz post p w wykonaniu prac przewidzianych w planie. Do efektywnej kontroli kosztw potrzebne s nast puj ce elementy: musi by dokonywana na odpowiednim poziomie organizacyjnym (szczeblu zarz dzania w strukturze organizacyjnej przedsi biorstwa lub projektu); musi by szybka; ponoszone koszty musz by szybko ksi gowane; wyniki tych ksi gowa powinny by atwo dost pne; system kontroli powinien wykazywa nie tylko koszty poniesione, lecz tak e fundusze zaanga owane (nades ane ju faktury oraz z o one i przyj te zamwienia); koszty musz by ksi gowane w takim uk adzie jak w kosztorysie, aby atwo mo na by o porwna plan kosztw z wykonaniem. 2.4.2. . Kontrola czasu Panowanie nad czasem cz stokro sprawia wielu ludziom du o k opotu. Skutecznym sposobem kontroli czasu jest wyznaczenie zada , nawet dziennych, w my l zasad wynikaj cych z zarz dzania przez wyznaczanie celw. St d zasadnicz spraw jest, jakie wyniki 05

dzisiaj trzeba osi gn , a nie, co nale y dzisiaj zrobi . Dobrze jest posiada nawyk prowadzenia list bie cych priorytetw, wa na jest koncentracja (zajmowanie si jedn spraw w jednym czasie) oraz przy zadaniach powa niejszych dzielenie pracy na etapy. Istotne jest udzielanie delegacji, tj. powierzania pewnych zada podleg ym pracownikom cznie z uprawnieniami do podejmowania przez nich decyzji. Jest to wa na umiej tno , ktra umo liwia wykorzystanie czasu na wykonanie tego, co trzeba zrobi samemu. rd a najwi kszego marnotrawstwa czasu s nast puj ce: niejasne cele, nadmiar pism i biuletynw do przeczytania, zak cenie rytmu przez rd a zewn trzne (korespondencja, telefony, niepotrzebne zebrania, brak procedury przy za atwieniu spraw rutynowych, le funkcjonuj cy sekretariat, odpowiedzialno mened era bez uprawnie decyzyjnych, powierzanie zada podleg ym pracownikom bez udzielania im odpowiednich pe nomocnictw). 2.4.2.2. Etapy procesu kontroli Pierwszym z nich jest ustalenie norm i metod pomiaru efektywno ci, przy czym mog one dotyczy wszystkiego, od sprzeda y i zada produkcyjnych do obecno ci robotnikw w pracy i stanu bezpiecze stwa pracy. Nast pnym etapem jest pomiar efektywno ci. Jak wszystkie elementy kontroli, jest to trwa y, powtarzalny proces, ktrego cz stotliwo zale y od rodzaju mierzonej dzia alno ci. Sprawdzenie, czy efektywno jest zgodna z normami, jest naj atwiejszym etapem procesu kontroli. Zapewne w pierwszych dwch etapach rozwi zano z o one problemy; tu za idzie o porwnanie zmierzonych wynikw z celami lub normami poprzednio ustalonymi. Je li realizacja jest zgodna z normami, kierownik mo e za o y , e wszystko znajduje si pod kontrol ; jak wskazuje rysunek 2. , nie musi on czynnie interweniowa w operacje organizacji.

Rys. 2.1. Podstawowe etapy procesu kontroli

Ko cowym etapem jest podj cie dzia a koryguj cych; nast puje ono wwczas, gdy realizacja nie odpowiada normom, a analiza wskazuje, e jest to potrzebne. Dzia anie koryguj ce mo e polega na zmianie ktrego ze sposobw funkcjonowania organizacji lub 06

pierwotnie przyj tych norm. Je li kierownicy nie doprowadz procesu kontroli do ko ca, obserwuj jedynie realizacj bez konieczno ci interwencji. Nale y zawsze k a nacisk na opracowanie twrczych sposobw doprowadzania do zgodno ci sposobu realizacji zada z normami, a nie na analizowanie przesz ych niepowodze . Kontrola powinna by sprawowana przez kierownikw w ca ej organizacji. Ze wzgl du na znaczenie kontroli finansowej niektrzy zak adaj , e obowi zki kontrolne mo na w znacznym stopniu pozostawi w r kach ksi gowych i rewidentw. Instrumenty kontroli finansowej cz sto wyznaczaj granice zasobw, w jakich kierownicy musz dzia a , a wiele metod kontroli wi e si z planami kosztw, rachunkw zyskw i strat oraz innymi instrumentami finansowymi. Jednak e wszyscy kierownicy musz sprawowa kontrol , aby skutecznie wykonywa swoje zadania. Instrumenty kontrolne, ktrymi pos uguj si kierownicy, cz sto nie maj charakteru finansowego. Takie czynniki, jak nieobecno w pracy, fluktuacja pracownikw, bezpiecze stwo pracy, wydajno pracy robotnikw, stosunki zewn trzne, czy jako produkcji maj ce znaczenie na wszystkich szczeblach organizacji musi si kontrolowa przynajmniej w cz ci metodami pozafinansowymi. Na przyk ad jako produkcji zazwyczaj sprawdza si za pomoc statystycznych metod kontroli jako ci, okresowych bada i testowania wyrobw. 2.4.2.3. Organizacyjne czynniki stwarzaj ce potrzeb kontroli Wiele czynnikw powoduje, e kontrola w organizacji jest konieczno ci . Nale nich: zmieniaj ce si otoczenie; rosn ca z o ono organizacji; b dy pracownikw; konieczno delegowania w adzy przez kierownikw. do

Zmieniaj ce si otoczenie. W najbardziej stabilnych przemys ach nie ma takiej sytuacji, by nie wyst pi y zmiany w otoczeniu organizacji: rynki przemieszczaj si , rozszerzaj si lub kurcz ; wydawane s nowe przepisy prawne; pojawia si nowa konkurencja; wzrasta zmienno cen produktw. Dzi ki funkcji kontroli kierownicy wykrywaj zmiany, ktre dotycz us ug lub wyrobw ich firmy, a nast pnie mog zajmowa si zagro eniami czy okazjami wynikaj cymi z tych zmian. Rosn ca z o ono organizacji. Wsp czesne organizacje wymagaj sposobw kontroli bardziej sformalizowanych i przemy lanych: r norodne grupy wyrobw musz by dok adnie obserwowane celem utrzymania ich jako ci i rentowno ci; nale y ci le rejestrowa informacj i na tej podstawie analizowa rynek krajowy i zagraniczny. 07

Wzrasta decentralizacja, wiele organizacji ma regionalne biura sprzeda y i marketingu, rozproszone o rodki badawcze i geograficznie wyodr bnione zak ady produkcyjne. Decentralizacja mo e u atwi kontrolowanie organizacji, gdy nie wszystkie jej operacje wymagaj kontroli sprawowanej przez central . Musi si ci le pilnowa realizacji ustalonych norm, tak aby kierownicy mogli ocenia efektywno nadzorowanych przez nich jednostek, a zarz d skuteczno kierownikw. B dy pracownikw. Gdyby kierownicy oraz ich podw adni nigdy nie pope niali b dw, mogliby bez trudno ci realizowa normy efektywno ci. Jednak e cz onkowie organizacji myl si zamawiaj c nieodpowiednie cz ci, podejmuj c b dne decyzje cenowe, niew a ciwie rozpoznaj c problemy. System kontroli pozwala kierownikom na wykrywanie takich b dw, zanim nast pi krytyczne konsekwencje. Konieczno delegowania w adzy przez kierownikw. Delegowanie uprawnie podleg ym pracownikom powoduje konieczno sprawdzania ich dzia a w trakcie samodzielnej realizacji zadania. Oprcz wcze niejszego omwienia z pracownikiem zadania zapewnia mu si odpowiednie rodki materialne (pieni dze, sprz t) i czas, wa ne jest te , w jaki sposb podw adny je wykorzysta . 2.4.2.4. Okre lenie odpowiedniego stopnia kontroli Wyraz kontrola kojarzy si z ograniczeniem osobistej wolno ci i samodzielno ci. Kontrola w organizacjach jest jednak konieczna. Obecnie jej metody sta y si bardziej precyzyjne i wyrafinowane ni kiedykolwiek przedtem, cz ciowo w wyniku powszechnego zastosowania systemw komputerowych. Nadmiar kontroli szkodzi zarwno organizacji, jak i jej cz onkom. Kontrola, ktra pogr a pracownikw w biurokracji lub ogranicza zbyt wiele rodzajw zachowa , zabija inicjatyw , t umi twrczo i w ostatecznym rachunku obni a efektywno organizacji. Stopie kontroli, uznawany za szkodliwy, b dzie r ny w zale no ci od sytuacji. Klimat ekonomiczny mo e rwnie wp ywa na stopie kontroli mo liwy do przyj cia przez cz onkw organizacji. W okresie trudno ci finansowych wi kszo ludzi pogodzi si ze ci lejsz kontrol i z ograniczeniami; w okresie rozkwitu regu y i ograniczenia cz sto wydaj si mniej uzasadnione. Niedostateczne instrumenty kontroli rwnie szkodz organizacji, dopuszczaj c do marnowania zasobw i utrudniaj c realizacj celw. Dotyczy to tak e poszczeglnych osb ograniczenie kontroli niekoniecznie prowadzi do zwi kszenia osobistej swobody. W istocie poszczeglni ludzie mog mie jeszcze mniejsz swobod i samodzielno , gdy nie b d mogli przewidzie ani polega na tym, co zrobi ich wsp pracownicy. A zatem przy ustanawianiu instrumentw kontroli kierownicy powinni zachowa odpowiedni rwnowag mi dzy niezb dn kontrol organizacyjn a indywidualn swobod . Przy nadmiernej kontroli organizacje staj si zbyt t umi cymi miejscami pracy, przy zbyt s abej kontroli popadaj w chaos, s niesprawne i nieskuteczne w realizacji celw. Ze wzgl du na ci g o zmian organizacji, ludzi, otoczenia i technologii potrzebny jest systematyczny przegl d i modyfikacja efektywnego systemu kontroli. 08

2.4.3. Rodzaje kontroli


Wi kszo metod kontroli zaliczy mo na do jednej z czterech podstawowych grup: ) kontroli wst pnej, 2) kontroli steruj cej, 3) kontroli akceptuj cej lub odrzucaj cej, 4) kontroli ko cowej. Kontrola wst pna ma stwierdzi przed podj ciem dzia ania, czy zaplanowano wszystkie potrzebne zasoby: ludzkie, rzeczowe i finansowe, oraz czy w momencie rozpocz cia dzia ania b d one na wyznaczonym miejscu, w stosownych rodzajach, ilo ciach i o odpowiedniej jako ci. Plany mog wskazywa na potrzeb zatrudnienia nowych pracownikw, zakupu nowych urz dze i materia w oraz zaprojektowania i wytworzenia nowych p produktw i wyrobw. Kontrola steruj ca ma wykrywa odchylenia od jakiej normy lub celu i umo liwia dokonanie korekt przed zako czeniem okre lonej sekwencji dzia a . Kontrola ta jest skuteczna jedynie wtedy, gdy kierownik uzyska we w a ciwym czasie dok adne informacje o zmianach w otoczeniu lub o realizacji po danego celu. Podczas kontroli akceptuj cej lub odrzucaj cej powinno nast pi przyj cie okrelonych aspektw procedury albo musz by spe nione okre lone warunki przed zezwoleniem na dalsze dzia ania. Wprawdzie kontrola steruj ca umo liwia podj cie dzia a koryguj cych jeszcze w trakcie realizacji programu, jest wi c wa niejsza i szerzej stosowana ni inne rodzaje kontroli, jednak e rzadko kiedy bywa doskona a. Dlatego te kontrola akceptuj ca jest szczeglnie po yteczna jako instrument dodatkowego sprawdzania. Tam, gdzie bezpiecze stwo odgrywa podstawow rol , jak przy projektowaniu samolotw, albo tam, gdzie w gr wchodz du e nak ady, jak w przedsi wzi ciach budowlanych, kontrola akceptuj ca zapewnia kierownikom dodatkowy margines bezpiecze stwa. Kontrola ko cowa mierzy wyniki zako czonego dzia ania. Ustala si przyczyny wszelkich odchyle od planu lub normy, a wnioski wykorzystuje do podobnych dzia a w przysz o ci. Kontrola ko cowa s u y te jako podstawa nagradzania lub motywowania pracownikw (np. za wykonanie normy mo na otrzyma premi ). Rysunek 2.2. przedstawia przep yw informacji i dzia ania koryguj ce w czterech rodzajach kontroli. Podstawowym czynnikiem sprawnej kontroli jest szybko przep ywu informacji. Im wcze niej bowiem wykrywa si odchylenia, tym szybciej mo na podj dzia ania koryguj ce. Zasadnicze znaczenie ma te dok adno , gdy dzia ania koryguj ce oparte s na informacjach uzyskanych ze sprawozda , wydrukw komputerowych czy innych rde . Cztery omawiane rodzaje kontroli wst pna, steruj ca, akceptuj ca lub odrzucaj ca, ko cowa nie s alternatywne. Wi kszo organizacji do realizacji swoich celw stosuje ich kombinacj . Jednak e szczeglne znaczenie ma kontrola steruj ca. Kontrola steruj ca, 09

oprcz mo liwo ci korygowania b dw, pozwala kierownikom na wykorzystanie nieoczekiwanych okazji. Odchylenia od normy lub planu mog by przecie tak e korzystne, kierownicy zatem, znaj c je wcze niej, mog przenie zasoby przedsi biorstwa tam, gdzie przynios one najwi ksz korzy .

Rys. 2.2. Przep yw informacji i dzia ania koryguj ce przy czterech rodzajach kontroli rd o: [ 3]

2.4.4. Projektowanie procesu kontroli


Proces projektowania systemu kontroli mo na przedstawi w postaci pi ciu etapw (rys. 2.3): ) zdefiniowanie po danych wynikw, 2) ustalenie wska nikw przysz ych wynikw, 3) ustalenie norm dla wska nikw przysz ych wynikw, 4) ustalenie sieci informacyjnej i sprz e zwrotnych, 5) ocena informacji i podj cie dzia a koryguj cych. 0

%*
Rys. 2.3. Elementy cyklu kontroli

$*

Ad ) Zdefiniowanie po danych wynikw. Nale y mo liwie konkretnie okre li wyniki, ktre kierownicy pragn uzyska (lub utrzyma ). Cele wyra one w tak oglnej lub mglistej postaci, jak: obni y koszty oglne lub przyspieszy realizacj zamwie , s mniej przydatne od konkretnych ustale : obni y koszty oglne o 2% albo realizowa wszystkie zamwienia w ci gu trzech roboczych dni. Te ostatnie sformu owania nie tylko s podstaw opracowania przez kierownikw i wdro enia potrzebnej procedury, ale obejmuj te miernik powodzenia lub niepowodzenia w realizacji celw. Ad 2) Ustalenie wska nikw przysz ych wynikw. Celem kontroli steruj cej jest umo liwienie kierownikom korygowania odchyle przed zako czeniem dzia a . Odchylenia wykryte przez kontrol steruj c powinny by zatem wska nikami przysz ych wynikw; musz w sposb wiarygodny wskazywa kierownikom, czy trzeba podj dzia ania koryguj ce. Wa nym zadaniem kierownikw projektuj cych program kontroli jest wyszukanie pewnej liczby wiarygodnych wska nikw przewidywanych dla ka dego celu. Wska nikami tymi mog by : Miary zasile informacyjnych lub materialnych. Zmiana w podstawowych zasileniach wskazuje, e kierownik powinien zmieni plany lub podj jakie dzia ania koryguj ce. Na przyk ad, nap ywaj ce zamwienia okre laj liczb jednostek do wytworzenia; koszty surowcw wp yn bezpo rednio na ceny wyrobw w przysz o ci; pogorszenie warunkw gospodarczych przypuszczalnie spowoduje spadek popytu. Wyniki pocz tkowych dzia a . Je li wczesne wyniki s lepsze lub gorsze od oczekiwanych, mo e by potrzebna ponowna analiza i podj cie odpowiednich dzia a . Objawy. S to stany, ktre towarzysz ko cowym wynikom, ale bezpo rednio nie maj na nie wp ywu. Na przyk ad, je li akwizytorzy z op nieniem sk adaj sprawozdania ze sprzeda y, brak jest aktualnej informacji o realizowanym projekcie, a kierownik mo e przyj , e plany sprzeda y nie zosta y zrealizowane. Trudno polega na tym, e objawy mog prowadzi do ca kowicie b dnych lub myl cych interpretacji sytuacji rzeczywistej. Zmiany w za o onych warunkach. Pierwotne szacunki oparte s na za o eniu, e panowa b d w miar stabilne warunki. Ka da nieoczekiwana ich zmiana, jak na przyk ad nowe dzia ania konkurencji, ograniczenie poda y surowcw, zmiana cen surowcw, wzrost inflacji, wymaga b dzie ponownej oceny projektw operacyjnych i celw. Kierownicy mog te korzysta z poprzednich wynikw lub prognozowania efektywno ci w przysz o ci. W tego rodzaju kontroli ko cowej realizacja poprzedniego cyklu s u y do przewidywania i dokonania korekt w nast pnym cyklu. Oglnie bior c, im wi ksza jest liczba wiarygodnych i aktualnych wska nikw przysz ych wynikw, tym wi ksze kierownik mo e mie zaufanie do prognoz efektywno ci. Ad 3) Ustalenie norm dla wska nikw przysz ych wynikw. Okre lenie miernikw dla przysz ych wynikw jest wa nym elementem projektowania procesu kontroli. Bez tych miernikw kierownik mo e nadmiernie reagowa na drobne odchylenia lub nie reagowa na 2

nie wcale, mimo e s one znaczne. Miernik s u y dwm podstawowym celom: motywacji i ocenie rzeczywistej efektywno ci. System kontroli jest najskuteczniejszy wtedy, gdy motywuje ludzi do wysokiej efektywno ci. Skoro wi kszo ludzi reaguje na wyzwanie, wykonanie trudnej normy mo e im dawa wi ksze poczucie osi gni ni spe nienie atwej. Je li jednak norma jest tak wygrowana, e wydaje si niemo liwa do osi gni cia, raczej zniech ci do wysi kw. Ad 4) Ustalenie sieci informacyjnej i sprz e zwrotnych. Czwartym etapem w projektowaniu cyklu kontroli jest okre lenie rodkw zbierania informacji o wska nikach przysz ych wynikw i porwnywanie tych wska nikw z ich miernikami. Sie komunikacyjna funkcjonuje najlepiej wtedy, gdy informacje przep ywaj nie tylko w gr , ale i w d do podejmuj cych dzia ania koryguj ce. Ponadto powinna by na tyle sprawna, by odpowiednia informacja podejmuj cego dzia ania dostatecznie wcze nie dociera a do personelu. W celu uchronienia kadry kierowniczej przed nadmiarem informacji o tym, jak przebiegaj dzia ania, informacje kontrolne cz sto s oparte na zasadzie kierowania przez wyj tki. A zatem, kierownika nale y informowa o przebiegu operacji jedynie wtedy, gdy wyst puje znaczne odchylenie od planu lub normy. Kierownik mo e wtedy w pe ni skupi uwag na trudnej sytuacji. Ad 5) Ocena informacji i podj cie dzia a koryguj cych. Ostatni etap obejmuje porwnanie wska nikw przysz ych wynikw z miernikami, podj cie decyzji o tym, jakie dzia anie (je eli w ogle) nale y podj , i wreszcie realizacj tego dzia ania. Najpierw nale y oceni informacje o odchyleniu od zadanego miernika. Niektre odchylenia wynikaj z lokalnych lub chwilowych warunkw i nie wp yn na wynik ko cowy. Nast pnie, w miar potrzeby, opracowuje si , ocenia i wdra a alternatywne dzia ania koryguj ce.

2.4.5. Ustanawianie systemu kontroli


Przy ustanawianiu systemu kontroli nale y uwzgl dni sze ) rodzaj pomiarw, 2) liczb pomiarw, 3) uprawnienia do ustanawiania miernikw i norm, 4) elastyczno 5) cz stotliwo norm, pomiarw, istotnych czynnikw:

6) kierunek sprz e zwrotnych. 2.4.5. . Rodzaj pomiarw Wi kszo pomiarw opiera si na miernikach ustalonych w jakiej postaci. Mierniki mog mie charakter historyczny, to znaczy opiera si na sprawozdaniach i informacjach dotycz cych do wiadcze danej organizacji w przesz o ci. 3

Mierniki sprzeda y s cz sto historyczne oczekuje si , e sprzedawcy co roku zwi ksz sprzeda o okre lon wielko . Przy stosowaniu historycznych miernikw problem polega na tym, e efektywno w przesz o ci mog a by niska; ponadto od czasu opracowania poprzednich danych warunki mog y ulec zmianie. Mierniki zewn trzne uzyskuje si od innych organizacji lub w innych jednostkach tej samej organizacji (np. w r nych biurach sprzeda y przedsi biorstwa). Trudno polega tu na wyszukaniu organizacji lub jednostek na tyle podobnych, by mierniki zewn trzne mia y sens. Mierniki analityczne opracowuje si w procesie planowania; oparte s na szczeg owym badaniu i analizie rodowiska wewn trznego oraz otoczenia jednostek organizacyjnych. Normy techniczne dotycz ce mo liwo ci maszyn s cz sto dostarczane przez ich producentw. Badanie pracy jest przydatne do ustalania norm wydajno ci pracy na linii monta owej, je li koszty pracy in yniera prowadz cego takie badanie znajd pokrycie w zwi kszonej wydajno ci, a tak e je li pracownicy zgodz si na nowe normy. Inne rodzaje zada mo na normowa za pomoc norm subiektywnych, opartych na uznaniu kierownika. Takie subiektywne normy s tym odpowiedniejsze, im bardziej z o one jest zadanie. 2.4.5.2. Liczba pomiarw Liczba pomiarw musi by ograniczona. W miar zwi kszania liczby instrumentw kontrolnych ogranicza si swobod pracownika w ustalaniu, jak i kiedy nale y wykonywa okre lon prac . W jakim momencie mo e on uzna , e liczba tych instrumentw tak go ogranicza i tak mu zagra a, e zaczyna my le raczej o samoobronie ni o efektywno ci. Zamiast szuka nowych i skuteczniejszych sposobw wykonywania zada , d y on do wykazania si w pracy, ktra jest przedmiotem obserwacji. Wynikaj ce z tego zachowania obronne cz sto wykonywane b d kosztem innych czynno ci, nie podlegaj cych szczeg owym pomiarom i kontroli. Kierownicy, ktrzy nie zdaj sobie z tego sprawy, mog niew a ciwie reagowa na tak sytuacj i wprowadzi dodatkowe instrumenty kontrolne do nie obj tych kontrol obszarw. 2.4.5.3. Uprawnienia do ustanawiania miernikw i norm Normy efektywno ci mo na wyznacza przy udziale osb, ktrych efektywno b dzie kontrolowana, lub bez ich uczestnictwa. Jednostronne ich okre lenie przez kierownikw wy szych szczebli mo e spowodowa , e pracownicy uznaj je za nieuzasadnione lub nierealne; mog wtedy nie podejmowa wysi kw dla ich wykonania. 2.4.5.4. Elastyczno norm

Kierownicy powinni ustali , czy normy maj by jednakowe w podobnych jednostkach organizacji. Na przyk ad regiony sprzeda y mog by uznane w przybli eniu za rwnowa ne, a zatem efektywno sprzedawcw nale a oby mierzy za pomoc jednolitego miernika. Cz sto jednak trzeba uwzgl dnia poprawki zwi zane z odmiennymi warunkami dzia ania danej jednostki lub osoby. Je li na przyk ad regiony sprzeda y s nie4

porwnywalne, efektywno sprzedawcy mo na ocenia na podstawie historycznego miernika sprzeda y w jego regionie. Kierownicy powinni te przes dza w sprawach stosowania kryteriw ilo ciowych i jako ciowych. Przy niektrych zadaniach (np. kopertowaniu) atwiej i dok adniej jest mierzy efektywno w postaci ilo ciowej. Przy innych zadaniach (np. w pracach badawczo-rozwojowych) trzeba stosowa kryteria ilo ciowe i jako ciowe. 2.4.5.5. Cz stotliwo pomiarw Cz stotliwo i ustalenie momentu pomiaru zale od istoty kontrolowanego zadania. Kontrola jako ci wyrobw schodz cych z ta my monta owej cz sto wymaga cogodzinnego sprawdzania. W statystycznych metodach kontroli jako ci okre la si wielko prbek i przedzia y czasu mi dzy ich pobieraniem. Kierownicy cz sto sk onni s mierzy efektywno w dogodnym dla nich czasie. Na przyk ad chc sprawdza jako wyrobw pod koniec dnia roboczego lub ocenia pracownikw jedynie w trakcie dorocznego przegl du kadrowego. Nale y unika takiej pokusy, gdy mo e ona prowadzi do niereprezentatywnych pomiarw. Je li, na przyk ad, pracownicy przy ta mie monta owej o tym wiedz , mog pracowa szczeglnie starannie przy ostatnich partiach wyrobw. Sprawdzanie jako ci wyrobw w sposb losowy w ci gu dnia zapewni przypuszczalnie wiarygodniejsze pomiary. 2.4.5.6. Kierunek sprz e zwrotnych Celem kontroli jest zapewnienie realizacji bie cych planw i skuteczniejsze opracowanie przysz ych. Dobrze zaprojektowany system kontroli zazwyczaj uwzgl dnia sprz enie zwrotne, dostarczaj c informacji o wynikach kontroli jednostce lub grupie wykonuj cej kontrolowan czynno . Je li system kontroli zapewnia informacj jedynie prze o onym, by mogli sprawdza podw adnych, skuteczno systemu niknie: ludzie, ktrych praca podlega kontroli, mog nigdy nie dowiedzie si , co maj robi , eby dzia a skuteczniej i b d traktowa kontrol jako kar . Tymczasem ludzie, ktrych dzia alno jest przedmiotem obserwacji, najlepiej potrafi podj potrzebne czynno ci koryguj ce, gdy s najbli ej przedmiotu kontroli.

2.4.6. Kluczowe obszary efektywno ci


Kierownicy wy szych szczebli najpierw powinni okre li g wne obszary efektywno ci, a nast pnie ustanowi skuteczne systemy kontroli. Kluczowymi obszarami efektywno ci albo wynikw s te elementy jednostki lub organizacji, ktre musz skutecznie funkcjonowa , aby ca a jednostka czy organizacja osi gn y sukces. Obszary te wi si zazwyczaj z podstawowymi czynno ciami organizacji lub z pokrewnymi ich grupami wyst puj cymi w ca ej organizacji lub jednostce, na przyk ad z transakcjami finansowymi, ze wsp dzia aniem prze o onych i podw adnych lub z operacjami produkcyjnymi. Oglne instrumenty kontroli, ustanawiane dla tych obszarw przez kierownikw wy szych szczebli, pomagaj kierownikom ni szych szczebli okre li szczeg owe systemy kontroli oraz normy. 5

Oprcz kluczowych obszarw efektywno ci wa ne jest te ustalenie krytycznych punktw systemu, w ktrych powinna by prowadzona obserwacja lub zbieranie informacji. Je li da si zlokalizowa takie strategiczne punkty kontroli, mo na znacznie ograniczy ilo informacji, ktre nale y zebra i oceni . Najwa niejsz i najlepsz metod wyboru strategicznych punktw kontroli jest skupienie uwagi na najistotniejszych elementach danej operacji. Drugim przydatnym sposobem wyboru strategicznych punktw kontroli danej operacji s te jej elementy, w ktrych zachodz zmiany. Na przyk ad w systemie realizacji zamwie klientw zmiana nast puje wtedy, gdy zamwienie staje si faktur , gdy pozycja inwentarzowa zamienia si w pozycj do wysy ki, gdy pozycja do wysy ki jest cz ci adunku ci arwki. B dy najcz ciej powstaj przy wyst pieniu takiej zmiany. Obserwacja punktw zmiany jest wi c wysoce skutecznym sposobem kontrolowania operacji.

2.4.7. Cechy skutecznych systemw kontroli


Wiarygodne i skuteczne systemy kontroli maj pewne wsplne cechy. Znaczenie tych cech waha si w zale no ci od konkretnych okoliczno ci, jednak e w wi kszo ci przypadkw efektywno systemw kontroli zwi ksza si wwczas, gdy wyst puj w nich: cis o , aktualno , obiektywizm i zrozumia o , koncentracja na strategicznych punktach kontroli, realizm ekonomiczny, realizm organizacyjny, koordynacja, elastyczno , normatywno i operacyjno , akceptacja przez cz onkw organizacji. cis o . Informacja musi by cis a. Niedok adne dane systemu kontroli mog spowodowa podj cie dzia a , ktre albo nie rozwi problemu, albo stworz problem tam, gdzie go nie by o. Ocena cis o ci otrzymywanych informacji jest jednym z najwa niejszych kontrolnych zada kierownikw. Aktualno . Informacja musi by zbierana, przekazywana i oceniona szybko, aby mo na dostatecznie wcze nie podj dzia ania koryguj ce. Obiektywizm i zrozumia o . Informacja powinna by zrozumia a i uwa ana za obiektywn przez tych, ktrzy z niej korzystaj . Im mniejsza jest subiektywno i niejednoznaczno systemu kontroli, tym wi ksze prawdopodobie stwo, e otrzymuj cy informacj b d na ni reagowa umiej tnie i sprawnie. Trudny do zrozumienia system kontroli b dzie powodowa niepotrzebne pomy ki i wywo ywa zamieszanie albo frustracj pracownikw. 6

Koncentracja na strategicznych punktach kontroli. System kontroli powinien koncentrowa si na tych dziedzinach, w ktrych: istnieje najwi ksze prawdopodobie stwo wyst pienia odchyle od norm, odchylenia te mog wywo a najwi cej szkody, najskuteczniej mo na podejmowa dzia ania koryguj ce. Realizm ekonomiczny. Koszt wdro enia systemu kontroli powinien by mniejszy od korzy ci z niego p yn cych, a co najwy ej im rwny. Najlepszym sposobem minimalizowania marnotrawstwa lub zb dnych wydatkw w systemie kontroli jest czynienie minimum tego, co jest konieczne do zapewnienia, by kontrolowana dzia alno osi ga a po dany cel. Na przyk ad w wi kszo ci sytuacji by oby marnotrawstwem, gdyby kierownik sprzeda y otrzymywa dzienne sprawozdania; zazwyczaj wystarcz mu sprawozdania tygodniowe lub miesi czne. Realizm organizacyjny. System kontroli musi by zgodny z realiami organizacyjnymi. Na przyk ad pracownicy powinni dostrzega zwi zek mi dzy oczekiwan od nich wydajno ci a wynikaj cymi z tego nagrodami. Ponadto wszystkie normy wydajno ci musz by realne. Nale y te uwzgl dnia r nice pozycji poszczeglnych osb. Osoby zobowi zane do zg aszania odchyle komu , kogo uwa aj za pracownika sztabowego na ni szym szczeblu, mog nie traktowa systemu kontroli powa nie. Koordynacja. Informacj kontroln trzeba koordynowa z tokiem pracy w organizacji z dwch powodw. Po pierwsze, ka dy etap pracy mo e wp ywa na powodzenie lub niepowodzenie ca ej operacji. Po drugie, informacja powinna dociera do wszystkich osb, ktrym jest potrzebna. Na przyk ad przedsi biorstwo produkuj ce urz dzenia sk adaj ce si z cz ci wytwarzanych w kilku zak adach i montowane w centralnym miejscu, musi mie pewno , e wszystkie zak ady pracuj w odpowiednim tempie. Kierownicy zak adw musz te wiedzie , e w jednym z nich wyst pi powa ny problem i w zwi zku z tym mo e by potrzebna modyfikacja tempa pracy w pozosta ych zak adach. Elastyczno . Jak wskazywali my, niewiele organizacji funkcjonuje dzi w tak niezmiennym otoczeniu, e nie musi si troszczy o mo liwo ci wyst pienia zmian. Nieomal we wszystkich organizacjach instrumenty kontrolne musz by elastyczne, aby organizacje mog y szybko reagowa na niekorzystne zmiany lub nowe mo liwo ci. Normatywno i operacyjno . Skuteczne systemy kontroli, w przypadku wykrycia odchylenia od normy, powinny wskazywa , jakie nale y podj dzia ania koryguj ce. Informacja docieraj ca do osoby odpowiedzialnej za podj cie potrzebnych dzia a powinna mie posta mo liw do wykorzystania w praktyce. Akceptacja przez cz onkw organizacji. Aby system kontroli by przyj ty przez cz onkw organizacji, kontrola musi wi za si z wa nymi i akceptowanymi celami. Cele takie musz odzwierciedla j zyk i czynno ci osb, do ktrych si odnosz . Na przyk ad naczelni kierownicy troszcz si o efektywno finansow . Na ich poziomie nale a oby odnie przynajmniej niektre instrumenty kontrolne do kwartalnych planw i wynikw finansowych. Natomiast dla ni szego dozoru kontrola powinna odnosi si do takich 7

wymiernych spraw, jak godziny pracy, liczba wyprodukowanych wyrobw, procent brakw, czas przestoju, odpady materia owe. W ich poj ciu kontrola ma znaczenie wtedy, gdy dostarcza im na czas dok adne dane dotycz ce codziennej dzia alno ci operacyjnej.

2.4.8. Problemy przy ustanawianiu skutecznych systemw kontroli


Wi kszo osb odczuwa przynajmniej troch niech ci wobec perspektywy obserwacji ich pracy i informowania o niej innych. Jak zauwa yli my, je li instrumenty kontrolne s typu steruj cego, a informacje o wykonaniu celu s przekazywane kontrolowanym, niech do kontroli cz sto s abnie, a nawet zanika. Niemniej powtarza si wiele problemw zmniejszaj cych skuteczno systemw kontroli. Czynniki atwo mierzalne. Zbyt wiele uwagi przypisuje si czynnikom atwo mierzalnym, podczas gdy nie zwraca si dostatecznej uwagi na sprawy, ktre trudno jest mierzy . Problem ten wyst puje dlatego, e atwiej i szybciej mo na mierzy efektywno czynnikw poddaj cych si kwantyfikacji. Na przyk ad cz sto dok adnie sprawdza si wska niki fluktuacji pracownikw, ale nie kontroluje si wcale lub w niewielkim stopniu to, czy w firmie pozostaj pracownicy o najwy szych kwalifikacjach. W efekcie system kontroli mo e koncentrowa uwag na drobniejszych sprawach kosztem wa niejszych celw organizacji. Czynniki krtkookresowe. Nadmiernie podkre la si czynniki krtkookresowe kosztem d ugookresowych. Wyniki w d ugich okresach trudniej jest przewidywa ni osi gni cia krtkookresowe. Nie atwo te (je li to w ogle mo liwe) zaprojektowa miary wi ce wyniki d ugookresowe z konkretnymi bie cymi dzia aniami. Na przyk ad dobra opinia u klientw mo e by wa nym wyznacznikiem d ugofalowego rozwoju, ale kierownicy maj trudno ci z w czeniem jej do systemu kontroli. W systemie kontroli nie przywi zuje si nale ytej uwagi do d ugofalowego rozwoju, od ktrego zale y przetrwanie firmy na rynku. Zmiana znaczenia celw w czasie. Powa nym mankamentem jest brak dostosowania systemu kontroli do zmiany znaczenia w czasie r nych czynno ci i celw. adna organizacja nie mo e sobie pozwoli na zaniedbywanie takich spraw, jak niezawodna jako , gwarantowana dostawa, rozwijanie nowych wyrobw oraz kontrola kosztw wytwarzania i sprzeda y. Jednak e w r nych etapach rozwoju przedsi biorstwa konieczne mo e by przesuni cie akcentw na taki czy inny czynnik, ktry w danej chwili uzyskuje wy szy priorytet w walce o przetrwanie na rynku. W praktyce wielu kierownikw zak ada, e istniej ce obecnie instrumenty kontrolne s wystarczaj ce i nie dostosowuje ich do zmian sytuacji oraz pojawiaj cych si nowych celw.

2.4.9. K ka jako ci
K ka jako ci utworzone zosta y przez pracownikw w celu u atwienia komunikacji wewn trznej przedsi biorstwa, mi dzy innymi w celu lepszej realizacji funkcji kontrolnej w zakresie jako ci, tzn.: 8

promowania zainteresowania prac , inspirowania do bardziej efektywnej pracy zespo owej, zapobiegania powstawaniu problemw, tworzenia efektywnych systemw rozwi zania, wyrabiania sk onno ci do oszcz dno ci, stwarzania pracownikom szansy rozwoju i zdobywania uznawania, zmniejszania liczby brakw i podwy szania jako zwi kszania produktywno ci. Do ka dego k ka wchodz ich szefowie i od 8 do 0 pracownikw z jednego obszaru dzia ania. Ka de k ko ma swojego koordynatora i jednego lub kilku opiekunw. Udzia w k ku wszystkich innych, poza kierownictwem, jest ca kowicie dobrowolny, a kierownika k ka obowi zkowy. K ko samo wybiera problemy, nad ktrymi pracuje, nie tylko zwi zane z jako ci , ale i wydajno ci pracy, kosztami, porz dkiem, warunkami pracy itp. Zazwyczaj w programie zebra k ka s zaj cia z techniki rozwi zywania problemw. Zebranie odbywa si raz w tygodniu, nie d u ej ni godzin . Za przynale no do k ka z regu y nie wyp aca si nagrd pieni nych. Najbardziej satysfakcjonuj c nagrod jest rozwi zywanie problemw i obserwacja wdra ania tych rozwi za . Z ameryka skich do wiadcze przemys owych wynika, e poza wymiernymi korzy ciami, jakie daj k ka jako ci, bardziej istotne s zyski niewymierne, wynikaj ce ze zmiany podej cia do pracy i zachowa pracownikw. K ka jako ci spe niaj nast puj ce zadania: rozwijaj indywidualne zdolno ci; umacniaj poczucie godno ci; w k kach dochodz do g osu zdolno ci przywdcze; otwieraj one drog do awansu pracownika; wzmacniaj szacunek prze o onych do pracownika; pracownicy poznaj i mog zrozumie trudno ci, z jakimi borykaj si ich prze o eni; zmieniaj pewne negatywne postawy robotnikw; agodz konflikty, poniewa robotnicy lepiej rozumiej , dlaczego nie wszystkie problemy mo na szybko rozwi zywa ; powoduj bardziej aktywne w czanie si pracownikw do pracy i u atwiaj im zrozumienie problemu jako ci. Dzia ania kontrolne i organizowanie k ek jako ci powinny by powi zane z rozwojem innowacyjno ci. W przedsi biorstwach wyst puje cz sto brak dba o ci o post p w rozwijaniu produktu oraz popraw jego jako ci, co jest podstawowym warunkiem rozwoju firmy w warunkach rynku konkurencyjnego. 9 produkcji,

Przedsi biorstwo dobrze zarz dzane powinno: posiada zdolno szybkiego reagowania na potrzeby rynku oraz realizacji pomys w i post pw w technologii; posiada zdolno wytwarzania takich wyrobw, ktre b d odpowiada oczekiwaniom klientw, szczeglnie pod wzgl dem jako ci; posiada zdolno przewidywania przysz ych potrzeb klientw i odpowiednio wczesne przygotowanie produkcji przedsi biorstwa na sprostanie oczekiwaniom klientw; by tak zorganizowane, aby mog o elastycznie zmienia charakter produkcji. Powodzenie przedsi biorstwa dzia aj cego w warunkach silnej konkurencji zale y od: poziomu kultury zatrudnionych w nim pracownikw, posiadanych wzorcw kulturowych i norm post powania; umiej tno ci zarz du w awansowaniu pracownikw posiadaj cych zdolno ci przewodzenia i doskonalenia swoich umiej tno ci oraz rozwijania twrczych warto ci; wzbudzania aktywno ci poprzez zr nicowanie wynagrodze dla pracownikw innowacyjnych, a tym samym stworzenie klimatu do poszukiwania nowych rozwi za ; odpowiedniego zorganizowania struktury przedsi biorstwa, ktra u atwia aby podejmowanie dzia a innowacyjnych; zorganizowania sta ego, na odpowiednim poziomie, dost pu do informacji z zakresu swojej dzia alno ci i dziedzin pokrewnych; Jak zniech ci pracownikw do wprowadzenia innowacji (wg F. Millsa)? Podejrzliwie traktuj ka dy nowy pomys swoich pracownikw dlatego, e jest nowy, i dlatego, e wyp ywa z do u. Nalegaj, aby ci, ktrzy potrzebuj twojej zgody na dzia anie, najpierw przeszli przez kilka poziomw administracyjnych w twojej instytucji i zebrali wszystkie potrzebne podpisy. Bez oporw krytykuj ludzi, natomiast odraczaj nagradzanie ich to ich utrzyma w napi ciu, tak potrzebnym do dobrego wykonywania pracy. Kiedy kto podnosi jaki problem, traktuj to jako widoczny znak, e sobie nie radzi to skutecznie powstrzyma ludzi od sygnalizowania ci, e co nie dzia a tak, jak powinno. Wszystko kontroluj dok adnie, drobiazgowo i cz sto. Utrzymuj w tajemnicy decyzje o reorganizacji czy innych zmianach tak d ugo, jak tyko to mo liwe, informuj ludzi w momencie, kiedy si tego najmniej spodziewaj (to te utrzyma ich w napi ciu). Zatrzymuj jak najwi cej informacji dla siebie. Nie chcesz przecie , by dane dosta y si w niepowo ane r ce. Nigdy nie zapominaj o tym, e to wy (kierownictwo), najwy ej stoj cy w hierarchii, wiecie wszystko najlepiej. 20

2.4. 0. Zarz dzanie przez jako


Powszechnie uwa a si , i je eli 99% towarw czy us ug posiada odpowiedni jako , to wydaje si , e zosta osi gni ty poziom przekraczaj cy wszelakie oczekiwania. Tymczasem, jak wyliczono w USA, zapewnienie dobrej jako ci w 99% oznacza m.in. 20 tys. zagubionych przesy ek pocztowych na godzin , 5000 b dnie przeprowadzonych operacji chirurgicznych w ci gu tygodnia, 200 000 mylnie zrealizowanych recept w roku itp. Jako sta a si ostrzem konkurencji w krajach o wysokim rozwoju. Obok ceny i terminowo ci jest podstawowym czynnikiem decyduj cym o stopniu zadowolenia klienta, a tym samym o sukcesie producenta. Badania prowadzone przez Instytut Planowania Strategicznego USA potwierdzaj systemow zale no wielko ci zysku od poziomu jako ci w r nych rodzajach dzia alno ci gospodarczej. Uzyskane wyniki jednoznacznie wskazuj , e firmy sprzedaj ce wyroby i prowadz ce us ugi na wysokim poziomie jako ci generalnie s bardziej rentowne ni te, ktrych produkty i us ugi s gorsze. Zauwa a si istotny wzrost wska nika zwrotu nak adw inwestycyjnych i zysku netto wraz ze wzrostem jako ci produktu oraz to, e rednia warto zwrotu nak adw kapitaowych dla dzia alno ci o wysokiej jako ci produktu i du ym udziale w rynku jest ponad trzykrotnie wi ksza ni przy niskiej jako ci i niskim udziale w rynku (wed ug eksperta ONZ, Edwarda Kindlarskiego). Powszechna dost pno produktw na rynku powoduje, e poziom jako ci wyrobw staje si g wnym czynnikiem konkurencyjno ci. Podstawowym celem firmy jest jak najlepsze zaspokojenie potrzeb klienta. Wej cie na rynek i sta y wzrost wielko ci sprzeda y zale od zwi kszenia warto ci, ktr ceni klient. Najbardziej przekonywaj cym dowodem na to, jak bardzo op aca si podnoszenie poziomu jako ci, s badania kosztw z ej jako ci. W opinii ekspertw koszty te przekraczaj 30% warto ci sprzeda y. Stanowi to oko o 40% aktyww. Mo na wi c przyj , e 40% pracownikw zatrudnionych w firmie produkuje tylko wyroby z ej jako ci. Najcz ciej jest to niedostrzegane przez kierownictwa r nych szczebli zarz dzania, gdy przewa nie s to koszty ukryte. Najbardziej widoczn cz ci kosztw z ej jako ci s oczywi cie braki produkcyjne oraz koszty napraw gwarancyjnych, a tak e straty zwi zane z: czasem zarz dzania, czasem prac technicznych, czasem produkcji i obs ugi, zwi kszonymi rodkami trwa ymi, problemami dostawczymi, utrat zamwie . Uwa a si , e koszty z ej jako ci mo na zmniejszy o ponad 90%. rodki wydatkowane na ten cel daj najbardziej korzystne wska niki zwrotu nak adw inwestycyjnych. Jako jest wi c nadrz dnym celem w kompleksowym zarz dzaniu jako ci lub inaczej w zarz dzaniu przez jako . Pogl d ten sformu owa w dziesi ciu zasadach ameryka ski doradca gospodarki japo skiej w latach 50. W.E. Deming. 2

Wynikaj ce z tych zasad podstawowe zalecenia dla kierownictw przedsi biorstw to: ) robotnicy pracuj w okre lonym systemie jako ci, kierownictwo powinno doskonali ten system przy pomocy robotnikw; 2) w czenie kierownictwa do programu poprawy jako ci jest podstaw sukcesu (sama akceptacja nie wystarczy); 3) wzrost efektywno ci mo na uzyska dzi ki wzrostowi poziomu jako ci procesw; 4) wszystkie systemy organizacyjne mog by dostatecznie zrozumia e tylko przez stosowanie zrozumia ego j zyka i wykorzystanie metod statystycznych; 5) inspekcja procesw jest tak samo wa na jak inspekcja wyrobw gotowych i mo e by dobrze prowadzona przez samych robotnikw; 6) system zapewnienia jako ci powinien obejmowa wszystkie fazy tworzenia wyrobw: badania, rozwj, projektowanie, dostawcw, produkcj , sprzeda , marketing, planowanie, serwis; 7) u ytkowany produkt znajduje si w cyklu tworzenia wyrobu i musi by nadal obiektem zainteresowania producenta; 8) ka dy kierownik powinien okre li cele podleg ych jednostek i wskaza metody ich osi gni cia; 9) nale y odrzuci pustos owie i slogany; 0) 85% przyczyn b dw jest wynikiem wad stosowanego systemu pracy, a tylko 5% przyczyn obci a robotnikw. Zarz dzanie przez jako stanowi rodzaj zbiorowego wysi ku zorientowanego na jako i prowadz cego do ci g ego doskonalenia organizacji w celu osi gni cia najwy szych efektw we wszystkich podejmowanych decyzjach i formach dzia alno ci. Zarz dzanie przez jako jako jako jako jako jako jako jako pracy, wyrobw i us ug, okre lonych celw, przesy anej i otrzymywanej informacji, kwalifikacji ludzi, rodkw i przedmiotw pracy, innych czynnikw. obejmuje:

Jako ci le wi e si z nowoczesno ci techniki i zakresem jej wprowadzania. Zdolno produkcyjna, wydajno i efektywno s funkcj stopnia nowoczesno ci techniki i stopnia wprowadzania modyfikacji technicznych. Przyk adem modyfikacji mo e by ci g a obserwacja pracuj cych urz dze . Je eli s zauwa one odchylenia od normalnego dzia ania, to odkrywane s s abe punkty urz dzenia wymagaj ce modernizacji i poprawiania wdro onych ju rozwi za . Obowi zuje zasada: pracownik wykonuj cy dalsze operacje w 22

procesie produkcyjnym jest klientem poprzedniego pracownika i nale y wykona dla niego prac jak najlepiej. wiadczy to o znaczeniu dobrych stosunkw w pracy, ale przede wszystkim o dobrym sprz eniu maszyn i urz dze . Robotnicy obs uguj cy linie produkcyjne (monta owe) wiedz o tych problemach wi cej ni ich szefowie (S. Yoshida). Badania wykaza y, e je eli przyj , i znajomo problemw przez robotnikw wynosi 00%, to kierownictwo przedsi biorstwa zna je tylko w 4%. Zauwa ono rwnie , e robotnicy ch tnie dziel si swoj wiedz i wykorzystuj j w interesie przedsi biorstwa, wy cznie wwczas, gdy kierownictwo nie ignoruje ich do wiadcze i wykazuje zainteresowanie wsp prac z nimi. Zarz dzanie przez jako wymaga tak e sta ego kszta cenia i doskonalenia kadr na wszystkich szczeblach. Podkre la si , e jest to najbardziej efektywna inwestycja. Sukces bowiem zale y przede wszystkim od my li twrczej kadr, nast pnie od technologii i oprogramowania, a dopiero w trzeciej kolejno ci od maszyn i urz dze . Dwie zasady obowi zuj ce przy wprowadzaniu systemu jako ci wynikaj ce z dowiadcze japo skich brzmi : ) nigdy nie nale y podawa przyczyn niemo no ci wprowadzania zarz dzania przez jako (to nie jest produktywne), my lenie pozytywne oraz znajdowanie w a ciwych sposobw zawsze pozwala na zastosowanie systemu; 2) nigdy nie nale y mwi , e nie ma czasu na wprowadzenie zarz dzania przez jako , poniewa wprowadzenie tego systemu pozwoli na uzyskanie wi kszej ilo ci wolnego czasu. Wprowadzanie i uzyskiwanie korzy ci z zarz dzania przez jako struktur : my l twrcza 50%, oprogramowanie 40%, urz dzenia 0%. Stopie znajomo ci problemw przez osoby zainteresowane przedstawia si nast puj co: 00% robotnicy na linii monta owej, 97% brygadzi ci, 79% mistrzowie, 4% kierownicy. 2.4. 0. . Certyfikaty jako ci Jako wyrobw lub us ug sta a si kluczem otwieraj cym rynek. Coraz cz ciej wymaga si wiarygodnego potwierdzenia, czyli wiadectwa, i produkuj c jakie urz dzenie fabryka jest w stanie systematycznie spe nia ustalone wymagania. Potwierdzeniem tym jest certyfikat ISO 9000, bez ktrego wej cie na rynki zachodnie jest niemo liwe, a na inne staje si coraz trudniejsze. 23 ma nast puj c

Pierwsze normy jako ciowe wprowadzi Departament Obrony USA w 959 roku. By y to wymagania dla dostawcw broni dla armii, ktre obligowa y fabryki do przestrzegania stawianych im wymaga we wszystkich fazach powstawania wyrobu. Do agend rz dowych ds. zapewnienia jako ci nale a a ocena, czy program zosta wdro ony, czy jest efektywny i czy s realizowane wszystkie ustalone cele. Do wdro enia takich programw zobligowano z czasem poddostawcw, co znacznie poszerzy o kr g korzystaj cych z systemw jako ci o przemys metalurgiczny, elektroniczny itp. Chodzi o to, e nie tylko jeden produkt odpowiada normom jako ci, lecz o pewno , e kontrahent zdolny jest do systematycznego spe niania stawianych mu warunkw. Oznacza to, e istnieje skuteczny system zapewnienia jako ci wyrobu czy us ugi. Inne motywy wej cia do sieci dostawcw s nast puj ce: straty wynikaj ce z niedopasowania wyrobu do wymaga rynku, koszty brakw wewn trznych i napraw gwarancyjnych, poczucie zagro enia w obliczu dzia a konkurencji, straty spowodowane op nieniem uruchamiania nowej produkcji. Wprowadzenie systemu zapewniaj cego jako kosztuje, ponoszone s wydatki na: projekty, inwestycje, szkolenia. Je eli jednak zostanie przyj ta zasada: nie przeznacza na zrobienie czego wi cej ni wynosz koszty poniesione w przypadku, gdyby si tego nie zrobi o wwczas jako nie oka e si zbyt droga. W latach 70. powo ano komitet ISO/TC 76 Zapewnienia Jako ci. W roku 987 ustanowiona zosta a seria norm ISO 9000 dotycz ca systemw zapewnienia jako ci: ISO 9000 dotyczy zarz dzania jako ci i zapewnienia jako ci okre la wytyczne wyboru i stosowania danego modelu systemu jako ci; ISO 900 to model zapewnienia jako ci w projektowaniu, produkcji, instalowaniu i serwisie przeznaczony jest dla firm opracowuj cych konstrukcje produkowanych przez siebie wyrobw oraz samodzielnie zapewniaj cych serwis; ISO 9002 to model zapewnienia jako ci w produkcji i instalowaniu odpowiedni jest np. dla firm produkuj cych wyroby i wiadcz cych us ugi w oparciu o dokumentacj nie w asn , lecz licencyjn lub dostarczon przez klienta; ISO 9003 to model zapewniaj cy jako w kontroli i badaniach ko cowych odpowiedni jest dla firm po rednicz cych, hurtowni, gdzie kontrola daje dostateczn gwarancj , e ustalone wymagania zostan spe nione; ISO 9004 zawiera opis wymaga wyst puj cych w normach poprzednich, z pozycji wdra aj cego przydatna szczeglnie na etapie wdra ania systemu jako ci. Normy te maj na celu harmonizacj wymaga odno nie systemw jako ci w skali mi dzynarodowej, a tak e certyfikacje tych e systemw przez jednostki niezale ne, a wi c strony trzecie. Wymagania systemu jako ci, ktrym trzeba sprosta , zale od wybranego modelu i odnosz si do wszystkich dzia a w przedsi biorstwie maj cych wp yw na jako wyrobu. 24

W modelu ISO 9000 s one najbardziej rozbudowane, a lista wymaga jest szczeglnie d uga i obejmuje: zaanga owanie kierownictwa, opracowanie i wdro enie odpowiedniego systemu jako ci, dokumentacj systemu, zapisy dotycz ce jako ci poszczeglnych wyrobw. Podstawow spraw jest zaanga owanie kierownictwa, ktre wyra a si przez polityk jako ci i ustalone cele oraz przez w a ciwe nastawienie do wszystkich dzia a zapewniaj cych odpowiedni jako . Dyrektor powinien: podpisa sformu owan polityk jako ci, przyj odpowiedzialno za wdro enie systemu, powo a grup steruj c oraz grupy robocze, powo a pe nomocnika ds. jako ci i ca ej organizacji projektu wdro enia. Zaanga owanie kierownictwa powinno by nast pnie zaszczepione w ni szych strukturach przedsi biorstwa, od kierownikw zespo w do stanowisk najni szych, w my l zasady: wszyscy odpowiedzialni s za jako , ka dy w zakresie w asnego stanowiska pracy. Zasada ta obliguje kierownictwo firmy do stworzenia warunkw dobrego wykonywania obowi zkw i u atwienia: szkolenia i dostarczenia niezb dnych rodkw, przeprowadzenia zebra informacyjnych z grup steruj c , innych form wyja nienia przyj tych celw i polityki jako ci (biuletyny). We wszystkich podstawowych normach ISO 9000 wymaga si szczeg owego dokumentowania niektrych elementw przyj tego systemu jako ci po to, aby system ten by sterowalny. Dotyczy to g wnych dzia a wp ywaj cych na jako . Takim dokumentem jest m.in. ksi ga jako ci danej firmy. Zawiera ona trzy podstawowe rozdzia y: ) zarz dzanie jako ci , w ktrym przedstawiona jest polityka firmy, jej schemat organizacyjny oraz opis dzia u zapewnienia jako ci; 2) opis przyj tego systemu jako ci, tzn. informacje dotycz ce: planowania jako ci, sterowania zaopatrzeniem, wzorcowania narz dzi pomiarowych, kosztw jako ci; 3) indeks procedur, ktre odpowiadaj na pytania: kto, gdzie, kiedy i w odniesieniu do czego podejmie dzia ania, opisuj cy taktyk dzia a wydzia w, funkcji, osb rednie-

25

go szczebla zarz dzania zwi zanych z realizacj ustalonej polityki jako ci i celw jako ciowych w codziennej pracy przedsi biorstwa, takich mi dzy innymi, jak: procedury zakupw, odbioru dostaw, procedury zwi zane z kontrol , procedury dotycz ce bada zdolno ci, procedury sterowania dokumentacj , procedury dzia a w przypadku zwrotw od klienta, analizy wykrytych wad. Ponadto dokumentacja obejmuje tak e zapisy dotycz ce jako ci. Normy wymagaj prowadzenia zapisw (dowodw) zwi zanych z zapewnieniem jako ci w sposb systematyczny. Chodzi m.in. o zapisy dotycz ce: przegl dw kierownictwa, oceny dostawcw, rejestrw wzorcowania przyrz dw pomiarowych, rejestrw przeprowadzonych szkole i ich tematyki. Ksi ga jako ci stanowi pierwsze rd o informacji na temat podej cia firmy do zapewnienia jako ci: pokazuje struktur organizacyjn , podzia odpowiedzialno ci najwy szego kierownictwa. Stanowi dokumentacj strategiczn systemu jako ci w przedsi biorstwie. Ni ej w hierarchii znajduj si procedury organizacyjne, a najni ej dokumentacja systemu, czyli procedury operacyjne. Wydanie certyfikatu nast puje przez stron trzeci , przez jednostk niezale n . Wyr nia si trzy podstawowe formy certyfikatw. ) Certyfikat dla wyrobu potwierdza, e wyrb spe nia ustalone wymagania jako ci. Nie jest to tylko ocena techniczna, w badaniu chodzi o stwierdzenie, e system przyj ty w celu zapewnienia jako ci jest skuteczny. 2) Certyfikat systemu zapewnienia jako ci potwierdza zgodno z norm funkcjonuj cego w przedsi biorstwie systemu jako ci. Certyfikat ten nie mo e zast pi certyfikatu dla wyrobu. 3) Certyfikat na proces potwierdza zdolno procesu do spe nienia ustalonych wymaga jako ciowych. Chodzi g wnie o procesy wa ne np. ze wzgl du na bezpiecze stwo, a wi c takie, jak np.: spawanie, hartowanie, odlewanie czy wytwarzanie ok adzin ciernych w hamulcach. 2.4. 0.2. Zarz dzanie jako ci TQM Zarz dzanie jako ci totaln TQM (ang. Total Quality Management) jest koncepcj zarz dzania przedsi biorstwem, ktre przez planowanie strategiczne kierownictwa, a nast pnie w czenie wszystkich zatrudnionych (dzia w, poddostawcw, personelu) do tej 26

strategii pozwala spe nia oczekiwania klienta, a tym samym utrzyma lub poprawi pozycj firmy na rynku oraz jej efektywno . Koncepcja ta wed ug J.C. Oaklanda wynika z czterech zasad: ) jako 2) jako 3) jako 4) jako jest g wnym celem dzia alno ci przedsi biorstwa; jest zadaniem ka dego zatrudnionego w przedsi biorstwie; jest poj ciem wielowymiarowym (obejmuje ludzi, procesy, systemy); to zapobieganie wadom, a nie ich wykrywanie.

Aby zrealizowa t koncepcj , w pierwszej kolejno ci nale y okre li w odniesieniu do: klienta: kto jest tym klientem, jakie s jego wymagania, jak je mo na spe ni , czy s takie mo liwo ci, w jaki sposb mo na mierzy mo liwo ci spe nienia tych wymaga , czy posiada si konieczne do tego zdolno ci, co ewentualnie nale y w tych zdolnociach poprawi , czy s monitorowane zmiany wymaga w czasie; dostawcy: kto jest tym dostawc , jakie s rzeczywiste wymagania wzgl dem niego, w jaki sposb s mu one przekazywane, czy dostawca posiada mo liwo ci pomiaru i wype niania stawianych mu wymaga , jak dostawca jest informowany o ich zmianach. Odpowiedzi na te pytania pozwol ukszta towa w asn struktur zarz dzania jako ci totaln , jak nale y wdro y w danym przedsi biorstwie. Strategia jako ci wed ug koncepcji J.C. Oaklanda musi by zorientowana na klienta. Oznacza to, e celem wszystkich prac i wysi kw podejmowanych w firmie dla poprawy jako ci jest w a nie obs uga klienta. Wymaga to ci g ej oceny jego potrzeb i jego opinii o aktualnie wytwarzanych przez przedsi biorstwo wyrobach i wiadczonych przez nie us ugach. Klient zewn trzny staje si w ten sposb warto ci najwi ksz , ale te , o ile rzeczywi cie tak ma by , w centrum uwagi musi si znajdowa tak e ca y a cuch klientw wewn trznych, poddostawcw, w a cicieli oraz interes spo eczny. D ugoterminowa strategia jako ci, za opracowanie ktrej jest odpowiedzialne kierownictwo, wyra ona mo e by w postaci biznesplanu obejmuj cego decyzje dotycz ce: wyboru wyrobu; segmentu rynku i podstawowych relacji ekonomicznych; strategii konkurencyjno ci, ktra odpowiada na pytane, dlaczego klient ma wybra nasz wyrb lub us ug ; polityki jako ci i celw dotycz cych jako ci. Polityka jako ci pe ni rol konstytucji w ca ym procesie zarz dzania, a wi c aden inny dokument nie mo e by z ni sprzeczny. D ugoterminowa strategia, cele i zadania powinny koncentrowa wysi ki wszystkich zatrudnionych w kierunkach uznanych przez kierownictwo za priorytetowe. Strategia daje pewn mo liwo szans na pozytywny wynik tych dzia a . Jej brak, jak si podkre la, wyklucza ukierunkowanie dzia a przedsi biorstwa, mo e prowadzi do frustracji i utraty zaufania do przedsi wzi podejmowanych 27

przez kierownictwo. Jest to wa ne, bowiem najlepsz form rozwi zywania problemw jako ci jest praca zespo owa i zaanga owanie wszystkich pracownikw. Problemy te z natury rzeczy maj charakter interdyscyplinarny, a wi c wykraczaj cy poza mo liwo ci pojedynczych wydzia w czy osb. Podstaw pomy lnego przebiegu procesu zmian s u cych jako ci jest zrozumienie jego istoty oraz tego, od czego uzale niony jest jego wynik. Wymaga to intensywnego wysi ku w fazie projektowania i sterowania przebiegiem tego procesu z uwzgl dnieniem dostawcw. W ten sposb mo na wyeliminowa w skie gard a i zredukowa marnotrawstwo. Istot TQM jest to, e ka dy w przedsi biorstwie zna swoje miejsce w podejmowanych dzia aniach i poprzez szkolenie jest przygotowany do ci g ego ich nadzorowania. Chodzi o permanentne doskonalenie tych planw. Jest to proces ci g y i wymaga znajomo ci odpowiednich technik, jako e TQM ma zapobiega wadom, a nie tylko je wykrywa . Do takich technik, oprcz doskonalenia zarz dzania, kierowania pracownikami itp., zalicza si : badanie zdolno ci maszyn i procesw; prowadzenie kart kontrolnych; analiz mo liwo ci wyst pienia wad na etapie projektowania wyrobu jego produkcji i kontroli; wbudowanie jako ci w wyrb, a wi c transformacj wymaga klienta na techniczne parametry jako ci i formu owanie celw poprawy jako ci. Struktura TQM w przedsi biorstwie koncentruje si wok s w-hase : zrozumienie, zaanga owanie, organizacja, koszty jako ci, system zapewnienia jako ci, planowanie w czasie, projektowanie (wbudowanie) jako ci, umiej tno ci (zdolno ci), sterowanie prac zespo ow , szkolenia, wdro enie. Pierwsz decyzj , jak musi podj szef firmy, jest: kiedy i jak rozpocz proces doskonalenia jako ci. Decyzja ta mo e by trudna, a czasami wr cz niemo liwa. Taki stan nazywa si parali em jako ci. Podstaw tej decyzji jest zrozumienie istoty TQM. Prze om w my leniu powinien wyra a si odrzuceniem dotychczasowych standardw w zakresie dopuszczalnej wadliwo ci wyrobu, zaniedba w zarz dzaniu itp. Specjali ci ostrzegaj , e brak takiego prze omu grozi upadkiem wdra ania idei TQM. Wnioski z dotychczasowych do wiadcze s nast puj ce: istniej trudno ci w okre leniu i zastosowaniu miar post pu w praktyce administracyjnej; brak jest formalnej strategii; nie docenia si wa no ci wyra ania uznania ludziom zaanga owanym w ten proces; brakuje efektywnej komunikacji gra d i odwrotnie; przeprowadza si zbyt ma o szkole ; wdro enie tego systemu trwa d u ej ni w przedsi biorstwach zak adano, droga jest d uga i mozolna; 28

wdro enie systemu wymaga zaanga owania wszystkich ogniw firmy, a zaanga owanie kierownictwa jest spraw kluczow ; entuzjazm trzeba rwnowa y z mo liwo ciami, a sceptycyzm nie zawsze jest szkodliwy, lecz mo e te okaza si pomocny.

2.5. WSP PRACA MENED ERA Z DORADCAMI


Doradztwo organizacyjne przynosi przedsi biorstwu korzy ci, gdy obie strony s kompetentne: konsultanci w zakresie wykonywanych us ug doradczych, natomiast klienci (dyrektorzy, a tak e specjali ci w przedsi biorstwie) w sposobach wykorzystania pracy konsultantw. Dyrektor, b d cy zleceniodawc lub potencjalnym klientem us ug doradczych, przed zawarciem umowy z odbiorc powinien: zastanowi si i przygotowa do precyzyjnego sformu owania i okre lenia, co w swoim przedsi biorstwie chce zrobi lub zmieni ; przemy le , jakie konkretne efekty osi gn sprecyzowa zadania dla konsultanta; zapozna si z zagadnieniami, ktre rzutuj na efektywno oraz uzyskanie dobrych rezultatw. i skuteczno wsp pracy w wyniku wprowadzanych zmian;

Firmy konsultingowe mog same sprecyzowa zakres swego dzia ania w przedsi biorstwie (np. po to, aby produkty firmy by y lepiej sprzedawane), ale musz dokona analizy dzia ania firmy, co jest kosztowne i czasoch onne. Zakres prac do wykonania powinien by skonkretyzowany w umowie. Cz stokro w przedsi biorstwie zaciera si jego prawdziwy obraz, przedstawia nieprawdziwe dane, co konsultantowi utrudnia prac , jednocze nie da si wnioskw zmierzaj cych do poprawy sytuacji ekonomicznej. Przedsi biorstwo nie mo e sk pi pieni dzy na prac konsultantw, musi si liczy z tym, e zyski z ich pracy b d widoczne w przysz o ci.

2.5. . Wybr firmy doradczej


Doradztwo w Polsce jest w dziedzinie zarz dzania m od profesj , ale rozwijaj c si bardzo dynamicznie. Przed zawarciem umowy z firm doradcz nale y: zastanowi si , kim s doradcy i jak pracuj ; sprawdzi referencje firmy (jej dotychczasowe osi gni cia), skontaktowa si z przedsi biorstwem, w ktrym wdra a a jaki projekt;

Rozdzia opracowano w oparciu o cykl artyku w J. Antoszkiewicza: Dekalog mened era. Rzeczpospolita, 99

29

poprosi o bibliografie konsultantw firmy doradczej; przeprowadzi rozmow z jednym nich; po uzyskaniu pozytywnych informacji wybra w a ciw firm , ktra ma renom , poniewa zwykle taka firma ma du o do stracenia w razie niepowodzenia; zastanowi si , jakich specjalno ci s doradcy oraz jaki maj i stosuj w praktyce warsztat pracy; zastanowi si , jaki jest stosunek konsultantw do problemu; zastanowi si , jakiego doradcy zakresu pracy. daj wynagrodzenia w stosunku do przewidywanego

Ceny mo na uzgadnia , a najlepsza jest sytuacja, gdy s one precyzyjnie okre lone za ka dy zakres prac, cznie z terminami p atno ci. Przedsi biorstwo zatrudniaj ce konsultantw musi patrze na koszty przez pryzmat zyskw, jakie przyniesie praca konsultanta w d u szym okresie. Najkorzystniej jest ustali pewne etapy cz ce si w ca o i sukcesywnie p aci za ich wdro enie.

2.5.2. Okre lenie problemu przez dyrektora przedsi biorstwa


Celem pracy doradcw (konsultantw) jest rozwi zywanie problemw mened era i przedsi biorstwa. Natomiast mened er (zleceniodawca) musi by przekonany, e przedsi biorstwo ma problemy, ktre uzasadniaj potrzeb zawarcia kontraktu z doradc . Nale y przy tym uwzgl dni poni sze elementy. Powinno si okre li problem bardzo precyzyjnie i mie pewno , e nie mo e on by rozwi zany przez w asn kadr . Niewskazane jest akceptowanie powierzchownych okre le problemu, nale y by przy tym szczerym i dok adnym. Wskazane jest okre lenie problemu w sposb otwarty, aby doradca niczego nie ukrywaj c mg przedstawi swj punkt widzenia. Najlepiej jest okre li problem na pi mie, wwczas pomimo i werbalizacja problemu jest czasami trudna, nast puje ujednolicenie s ownictwa mi dzy obydwiema stronami.

2.5.3. Okre lenie celu anga owania doradcy


Celem doradztwa jest rozwi zanie problemu zamawiaj cego (dyrekcji). Zamawiaj cy musi jednak okre li swoje cele, aby mo na by o ustali zakres wsp pracy z doradc . Konsultant mo e interweniowa w r ny sposb. Klient musi rozwa y , czego oczekuje od konsultanta w planowanych i wdro onych zmianach organizacyjnych: czy informacji, ktrych brakuje? czy szkolenia kadry w okre lonym zakresie? czy nowego b d zmodernizowanego systemu informacyjnego? 30

czy zwi kszenia produkcji lub sprzeda y produktw? czy wy szej rentowno ci przedsi biorstwa? czy obni ki kosztw dzia alno ci firmy? Cele klienta rzutuj na wybr dzia ania doradcy. Cele poznawcze klienta (czego i jak chce si nauczy przez kooperacj z doradc ) s rwnie wa ne. Efektywny doradca zwykle czerpie wiele z do wiadcze klienta, przekazuj c mu zarazem swoje do wiadczenia.

2.5.4. Wybieranie doradcy (konsultanta)


Wybr doradcy jest istot przedsi wzi cia. Wa ne jest przestrzeganie poni szych regu . Nale y traktowa spraw serio, nie nale y anga owa doradcy tylko dlatego, e: by pod r k , z o y uprzejm ofert lub napisa stawiaj cy nas w dobrym wietle artyku , je dzi drogim samochodem. Nale y zrobi list potencjalnych konsultantw, zebra informacje o nich, ich pracy, osi gni ciach, wprowadzi rygorystyczn , ale nie sztywn klasyfikacj konsultantw i ofert. Nigdy nie nale y powierza g wnego opracowania nieznanemu konsultantowi. Nale y si upewni , e praca zosta a zlecona nie tyle firmie doradczej, ile doradcy, ktry j reprezentuje i ktry jest znany zleceniodawcy.

2.5.5. Rozwijanie ustalonego programu


Doradca, z ktrym zosta zawarty kontrakt (umowa), mo e by najlepszy, ale nie jest pracownikiem przedsi biorstwa. Jego obecno w przedsi biorstwie, przed rozpocz ciem pracy, mo e spowodowa r ne zaskakuj ce konsekwencje, szczeglnie w stosunkach mi dzyludzkich. Rozwa ne planowanie jest niezb dne i powinno stosowa si do poni szych regu . Na pocz tku nale y ustali warunki finansowe, unika dwuznaczno ci oraz okre li : jasny i kompetentny plan pracy, jednoznaczny i wymierny sposb kontrolowania ustalonych faz pracy, nieprzekraczalne terminy, form i sposb zako czenia pracy, zasady post powanie w przypadkach spornych. Powinno si dokona szczeg owego przegl du propozycji wsplnie z konsultantem; wskazane jest zaproponowanie usprawnienia programu i planu pracy. Nale y ustali rol stron wsp pracuj cych, tj. zakres pracy i odpowiedzialno ci we wszystkich fazach przedsi wzi cia doradczego, z uwzgl dnieniem stylu pracy doradcy, okre li : kto, co, kiedy i jak b dzie robi , zarwno je li chodzi o pracownikw zamawiaj cego, jak i przez pracownikw firmy doradczej, kto b dzie koordynowa , a kto ponosi odpowiedzialno . 3

Nale y dopilnowa , aby konsultant wykonywa tylko te prace, ktrych nie mog wykona pracownicy zleceniodawcy, gdy pozwoli to obni y koszty realizacji programu. W ko cu nale y podpisa kontrakt (umow ) z doradc , ale w formie obowi zuj cej w rodowisku zlecaj cego.

2.5.6. Aktywne uczestnictwo


Nowoczesne doradztwo podkre la potrzeb aktywnego udzia u w przedsi wzi ciu doradcy i kadry klienta. Aby przedsi wzi cie doradcze zako czy o si sukcesem, potrzeba najlepszych fachowcw i specjalistw z obu stron. Nale y wi c stosowa poni sze regu y. Wskazane jest poinformowanie pracownikw przedsi biorstwa o pracy z konsultantem, a nast pnie nale y przedstawi go tym, ktrzy z nim b d wsp pracowa , i tym, ktrzy powinni o nim wiedzie , aby nie utrudnia kooperacji. Nale y postara si , aby w a ciwi ludzie we w a ciwym czasie byli w kontakcie z doradc , gdy nie osi gnie si zadowalaj cych wynikw, je li z doradc b dzie wsp pracowa drugi garnitur specjalistw. Konieczne jest dostarczenie konsultantowi wszystkich potrzebnych informacji dotycz cych rozwi zywanego problemu. Informacje poufne nie zawsze s konieczne dla realizacji przedsi wzi cia doradczego i nie zawsze musz by udost pniane. Wskazane jest szukanie mo liwo ci udoskonalenia programu, aby udzia mened era wzrasta oraz aby podkre li skuteczno pracy doradcy. Nie nale y denerwowa doradcy i doprowadza do konfliktw, ale przygl da si temu, co robi, bez oci gania si nale y podejmowa decyzje adekwatne do jego propozycji, aby mu pozwoli na skuteczn realizacj jego zada , a tym samym zamierze mened era.

2.5.7. W czenie doradcw do wdro enia nowych rozwi za


Wiele zako czonych opracowa doradczych nie jest wdra anych. Raport (opracowanie) wygl da prawid owo, ale istnieje zwykle niepewno , czy zawarte w nim zalecenia da si wprowadzi i czy nowe rozwi zanie b dzie dzia a zgodnie z oczekiwaniami. Ka dy doradca jest zadowolony, je eli jego propozycja jest wdra ana. Prawdziwy profesjonalista chce uczestniczy we wdro eniu, dlatego nale y post powa wed ug ni ej wymienionych regu : przestrzega zasady, e konsultant uczestniczy we wdro eniu; wybra w a ciw form gratyfikacji doradcy za uczestnictwo przy wdra aniu; je eli udzia doradcy wiele kosztuje, nale y wprowadzi czasowe konsultacje; nale y zawsze zleca wdro enia nowych rozwi za konsultantowi bez nadmiernego, aktywnego zaanga owania pracownikw klienta (zamawiaj cego). 32

2.5.8. Kontrolowanie post pu prac


Kontrola post pu pracy sprawia, e: konsultant b dzie obiera w a ciwy kierunek usprawnie , rozwi zywanie problemu nie b dzie napotyka o przeszkd, konsultant nie b dzie powodowa konfliktw z kadr firmy, doradca atwiej osi gnie uzgodnione cele. Sprawdzanie post pu prac powinno uwzgl dnia wymienione ni ej elementy. Kontrolowanie w asnego zachowania i post powania przez odpowiedzi na pytania: czy zamawiaj cy jest ze swego post powania zadowolony? czy potrafi wsp pracowa z tym doradc ? czy pracownicy przedsi biorstwa pomagaj doradcy w wykonaniu zleconej pracy? Zwracanie szczeglnej uwagi na ducha wsp pracy, w jakim przedsi wzi cia doradcze maj przebiega . Nielekcewa enie aspektw finansowych pracy konsultanta przez kontrolowanie: czy konsultant regularnie sk ada rachunki i czy jego rachunki s poprawnie wyliczone i terminowo p acone? czy przedsi wzi cie doradcze utrzymuje si w ustalonych granicach finansowych? czy nie s potrzebne dodatkowe rodki? Wnioski z kontroli post pu prac, tak jak w przypadku ka dej przeprowadzonej kontroli, powinny by przedyskutowane z doradc .

2.5.9. Ocena doradcw i rezultatw ich pracy


Wiele przedsi wzi doradczych ko czy si bez osi gni cia oczekiwanych rezultatw. Raport zosta pozytywnie przyj ty, rachunki zap acone, a zamawiaj cy nie jest pewien, czy wykonana praca doradcy b dzie przydatna dla przedsi biorstwa. St d nale y przyj nast puj ce wnioski na przysz o : ka de przedsi wzi cie ocenia nale y tylko na podstawie faktw, nie nale y da si ponie emocjom lub pozorom; nale y oceni osi gni te rezultaty, tzn.: co si zmieni o, czy zmiany b d trwa e, ile te zmiany b d kosztowa y, jakiego problemu nie rozwi zano; nale y oceni konsultanta wed ug poni szych kryteriw: czy wykona wszystko to, co obiecywa i co by o przedmiotem umowy? czego mened er (zamawiaj cy) mg si od niego nauczy ? czy praca z nim by a pozytywnym do wiadczeniem? czy istnieje ch ponownego zatrudnienia konsultanta? Mened er powinien zapisa swoj ocen , poniewa mo e si ona przyda w przysz oci. Takie informacje mog by udost pnianie innym mened erom. 33

Zlecaj cy powinien dokona oceny siebie w tej wsp pracy, tzn.: czy pracowa w a ciwie? czy sta si bardziej skuteczny? czy nabra wi cej do wiadczenia? czy uzyskane do wiadczenia potrafi efektywnie wykorzysta ? w jakich dziedzinach powinien si jeszcze rozwija i doskonali ? Praca z doradc mo e przynie korzystne efekty dla przedsi biorstwa zamawiaj cego i jego pracownikw, poniewa jednym z za o e doradztwa jest doskonalenie kadry klienta. Pozytywne rezultaty mog zach ci do ponowienia wsp pracy. Z kolei zdawanie si wy cznie na doradc , a nast pnie uzale nienie si od niego i jego pomocy, jest symptomem niezdrowego stanu w zarz dzaniu przedsi biorstwem, dlatego te nale y zazwyczaj post powa zgodnie z poni szymi zaleceniami. Nie powinno si dawa doradcy pe nomocnictwa do podejmowania decyzji, ktre dyrektor musi sam podejmowa . Nie nale y si przyzwyczaja do sytuacji, e ma si w pobli u konsultanta, ktremu mo na zleci ka d skomplikowan spraw . Nale y unika ponownego zlecenia doradcy takiej samej sprawy, dyrektor i kadra musz nauczy si radzi sobie sami. Wskazane jest unikanie rozwi zywania problemw tylko i wy cznie w jednej firmie doradczej. Nale y r nicowa rd a ekspertyz zewn trznych.

2.5. 0. Wsp praca z konsultantem


Wsp praca pracownikw firmy z konsultantem powinna by bardzo cis a. Najlepiej, gdy do tej wsp pracy oddelegowany jest zesp ludzi z danego przedsi biorstwa, ktry: na bie co dostarcza niezb dnych informacji, jest dyspozycyjny tak e po godzinach pracy, poniewa zwykle konsultantami s ludzie m odzi, ktrzy pragn szybko rozwi za problem i nie stosuj zwyk ego o miogodzinnego dnia pracy. Jednym z istotnych problemw jest w a ciwa wsp praca ludzi z przedsi biorstwa zamawiaj cego z pracownikami firmy doradczej. Doradca oczekuje od pracownikw rzetelnej wsp pracy i informacji oraz zaanga owania. Bez wsp pracy konsultantw z pracownikami firmy zatrudniaj cej doradca d u ej b dzie szuka informacji, ale wreszcie j znajdzie. Je eli firma nie dostarczy niezb dnych informacji, konsultant mo e odst pi od rozwi zywania problemu z winy zamawiaj cego i taka klauzula powinna by zawarta w umowie. Wykonanie pracy zawartej w umowie nie zawsze ko czy wsp prac z doradcami, ktrzy poznali ju dobrze firm i mog by przydatni w rozwi zywaniu innych problemw przedsi biorstwa, ktre mog by kontynuacj problemw poprzednio rozwi zywanych.

34

Literatura
[ ] Antoszkiewicz J.: Dekalog mened era. Rzeczpospolita, 99 [2] Bieniok H.: Metody sprawnego zarz dzania. A.W. Placet, Warszawa, 997 [3] B bi ski Cz.: Elementy nauki o projektowaniu. Warszawa, Wydawnictwo Naukowo-Techniczne 968 [4] Borkowska S.: System motywowania w przedsi biorstwie. Warszawa, 985 [5] Dobbins R., Fr ckowiak W., Witt S.: Praktyczne zarz dzanie kapita ami firmy. Pozna , PAANPOL 992 [6] Gliszczy ska X.: Motywacja do pracy. Warszawa, 98 [7] Grzybowski M.: Sprzedawca (p)obudzony. Personel, 7, 997 [8] Hegel G.H.: Wyk ady z filozofii dziejw. T. I. Warszawa, Wydawnictwo Naukowo-Techniczne 958 [9] Jednolity tekst kodeksu pracy. Warszawa, WBP 998 [ 0] Jurecki W.: Elastyczny czas pracy w motywowaniu pracownikw. Personel, 7, 997 [ ] K dzior Z., Karcz K.: Badania marketingowe w praktyce. Warszawa, PWN 996 [ 2] Kostera M.: Zarz dzanie personelem. Warszawa, PWE 996 [ 3] Ko mi ski K., Piotrowski W.: Zarz dzanie. Teoria i praktyka. Warszawa, PWN 996 [ 4] gowski J.: Polityka kadrowa w zak adzie pracy. Warszawa, KiW 976 [ 5] uczak I.: Analiza systemw wynagradzania robt przodkowych w kopalnictwie rud elaza i projekt usprawnie . Zeszyty Naukowe AGH, Zagadnienia Techniczno-Ekonomiczne, 2, 973 [ 6] uczak I.: Analiza wykorzystania zdolno ci produkcyjnej w grnictwie w gla kamiennego w latach 976 986. Grnictwo, 3/ 4, 990 [ 7] Marciniak S.: Makro- i mikroekonomia dla in ynierw. Warszawa, PWN 995 [ 8] Martyniak Z.: Organizacja i Zarz dzanie 60 problemw teorii i praktyki. Kluczbork, Antykwa 996 [ 9] Maslow A.: Motivation and Personality. New York, 954 [20] OShaughness J.: Organizacja zarz dzania w przedsi biorstwie. Warszawa, PWE 972 [2 ] Penc J.: Motywowanie w zarz dzaniu. Krakw, AE 996 [22] Sajkiewicz B.: P aca instrumentem kierowania. Przegl d Organizacji, 5, 994 [23] Schopenhauer A.: O wolno ci i ludzkiej woli. Warszawa, Wydawnictwo BIS 99 [24] Schumpeter J.: Teoria rozwoju gospodarczego. Warszawa, PWN 960 35

[25] S k T.: Projektowanie organizacji w grniczych uk adach technologicznych za pomoc maszyn cyfrowych cz I. Krakw, Wydawnictwa AGH 979 [26] Steinmann H., Schreyogg G.: Zarz dzanie. Warszawa, PWN 994 [27] Stewart D.M.: Praktyka kierowania. Warszawa, 986 [28] Stoner J.A.F., Wankiel Ch.: Kierowanie. Warszawa, 992 [29] Strelan J., Trelan J., Jurkowski A., Urkowski R., Putkiewicz Z.: Podstawy psychologii dla nauczycieli. Warszawa, PWN 98 [30] Szczepa ski J.: Konsumpcja a rozwj cz owieka. Warszawa, 98 [3 ] Sztumi ski J.: Wst p do metod technik bada spo ecznych. Warszawa, PWN 984 [32] Tyra ska M., Walas J.: System ocen kadr w firmie. Personel, , 998 [33] Uliasz D.: Wynagrodzenia niepieni ne. Personel, , 998 [34] Walentynowicz P.: Kontrakt mened erski jako forma zarz dzania przedsi biorstwem. EiOP 9/96 [35] Wawrzyniak B.: Trudna zmiana zachowa przedsi biorstw w procesie transformacji. EiOP 0/97 992 [36] Zembra R.: Mi dzy wyborami kafeteryjne systemy wynagradzania. Personel, 6, 997

36

3. SYSTEM INFORMACYJNY W PRZEDSI BIORSTWIE


Przez system informacyjny w przedsi biorstwie rozumie si przep yw odpowiednio ukierunkowanej i wyselekcjonowanej informacji pomi dzy oddzia ami i wydzia ami struktury organizacyjnej przedsi biorstwa, w celu zapewnienia bie cej rejestracji zjawisk oraz kontroli dzia a i ich zgodno ci z za o onymi celami powo anej organizacji [1, 3, 4]. W zak adzie produkcyjnym wyr ni mo na szereg kana w informatycznych: technologiczne informacje przesy ane z oddzia w produkcyjnych przez osoby dozoru g wnego dyspozytora, ewentualnie wydzia owych dyspozytorw; personalne dotycz ce obsady osobowej w obiektach zak adu rejestrowane przez dozr oddzia owy; zaopatrzenia materia owego dotycz ce obs ugi dzia u zaopatrzenia i magazynw oraz odbiorcw oddzia owych; konserwacyjne dotycz ce utrzymania w ruchu rodkw produkcji, przeprowadzania remontw maszyn i urz dze oraz zakupu nowych rodkw trwa ych; planistyczne dotycz ce wykonywania planw produkcyjnych oraz odpowiednio zaopatrzenia materia owego, wyposa enia w rodki trwa e, a tak e robocizn ; rozliczeniowe okre laj ce posiadane rodki oraz wysoko ponoszonych kosztw na poziomie uzyskanej produkcji. Na rysunku 3.1 przedstawione zosta y g wne kana y przep ywu informacji zwi zanej z planowaniem przysz ej produkcji na podstawie ponoszonych kosztw i uzyskiwanych wska nikw techniczno-ekonomicznych w przedsi biorstwie [3, 4]. Przez system informatyczny rozumie si standaryzacj przep ywaj cej dokumentacji i, o ile to mo liwe, przystosowanie jej do pracy w systemie komputerowym [5, 7, 8]; na tej podstawie nast puje tworzenie zbiorw baz danych, a nast pnie drukowanie zestawie wynikowych jako dokumentw, ktre maj na bie co informowa zarz d o stanie przedsi biorstwa. Podstawowymi elementami systemu informatycznego s nast puj ce dzia ania [7, 9, 10, 11]: zbieranie i wprowadzanie (wpisywanie) informacji do zaprojektowanych wcze niej struktur baz danych, przetwarzanie informacji wed ug opracowanych algorytmw, drukowanie zestawie wynikowych wed ug zapotrzebowania zainteresowanych dzia w. 137

138

%*
Rys. 3.1. Schemat przep ywu informacji ekonomicznej w przedsi biorstwie

$*

Ze wzgl du na cel, przep ywaj ce informacje w przedsi biorstwie mo na podzieli na dane dotycz ce [7, 11]: kontroli ruchu (produkcji) zak adu, rozliczenia ilo ciowo-warto ciowego produkcji, okre lenia zapotrzebowania, zaopatrzenia i zu ycia materia w, stanu bezpiecze stwa pracy w przedsi biorstwie. G wnym zadaniem organizacji przedsi biorstwa jest oprcz produkcji kierowanie obiegiem informacji. Wymienione grupy informacji tworz spjn ca o i s od siebie uzale nione. Ze wzgl du na okres przesy ania informacji, mo na je podzieli na: bie ce i ci g e, np.: ilo przep ywaj cego medium (energii elektrycznej, wody), uzyskana wielko produkcji, sk ad przep ywaj cego powietrza; okresowe (zmianowe, dobowe, dekadowe, miesi czne); zgrupowane wed ug problemu (miejsca zatrudnienia, rodzaju kosztw, remontw, zuycia mediw itp.); ekonomiczne, niezb dne do zamkni cia roku bilansowego lub kwarta u w przypadku sp ek publicznych; zewn trzne, dotycz ce podatkw, rynku, dystrybucji, zapotrzebowania na nowe produkty lub modernizowanie poprzednich. W dzia alno ci przedsi biorstw produkcyjnych wyr ni mo na szereg ni ej wymienionych kana w informacyjnych [8, 15]. Kana technologiczny informacje s przesy ane do i z oddzia w produkcyjnych, przygotowawczych, monta owych przez nadzr techniczny do dyspozytorw w zakresie: aktualnie realizowanej produkcji, obsady, jaka jest aktualnie zatrudniona w oddzia ach, wyst puj cych awarii urz dze technicznych. Dla zarz dzania istotne tu b d informacje dotycz ce: terminowo ci realizacji zamwie klientw, jako ci wykonania produktw, pracoch onno ci wykonania poszczeglnych wyrobw, oceny jako ci obsady stanowisk wykonawczych, ilo ciowej i warto ciowej wielko ci reklamacji u ytkownikw, kosztw realizacji napraw. Informacje te b d mog y by podstaw podejmowania decyzji dotycz cych np. parku maszynowego, jako ci produkcji, jako ci obsady osobowej. Kana zaopatrzenia materia owego informacje rejestracji materia w dostarczanych do zak adu oraz wydawanych poszczeglnym oddzia om produkcyjnym, dokonywanych przerzutach materia w pomi dzy magazynami oraz realizacji harmonogramu zamwie materia owych wystawianych przez poszczeglne oddzia y. 139

Dla zarz dzania istotne s informacje dotycz ce: poziomu ilo ciowego i warto ciowego posiadanych zapasw, czasu rotacji poszczeglnych materia w, kosztw pozyskania materia w od dostawcw, wielko ci zu ycia materia w na jednostk produkcji. Informacje uzyskiwane w tym kanale mog by podstaw podejmowania decyzji w zakresie okre lenia jako ci pozyskiwanych materia w oraz ich wp ywu na jako produkcji. Kana obsady osobowej informacje dotycz ce rejestracji w dziale pracowniczym zatrudnionych w dzia ach i oddzia ach produkcyjnych, pomocniczych, rozliczeniowych; rejestracja opinii wystawianych przez kierownictwo wydzia w zatrudniaj cych pracownikw; rejestracja czasu pracy, ktry jest podawany do referenta oddzia owego w celu aktualizacji (sumowania) godzin pracy dla wyznaczenia wynagrodzenia. Informacje zbierane w tym dziale stanowi podstaw do: przyjmowania i zwalniania pracownikw, dokonania oceny pracownikw, wyboru kursw i przeprowadzania szkole , wyboru sposobu motywowania pracownikw. Wydzieli mo na ni ej wymienione grupy informacji. Planistyczne informacje o aktualnym stanie realizacji zaplanowanych zada produkcyjnych, inwestycyjnych i innych (np. dotycz cych sprzeda y produktu), od ktrych zale y ostateczny wynik produkcji oraz finansw przedsi biorstwa. Finansowe zbieranie i przesy anie informacji o aktualnej wielko ci sprzeda y produkcji, wielko ci posiadanej gotwki w kasie i na kontach, nale no ciach kontrahentw i zobowi zaniach wobec dostawcw. Ekonomiczne zbieranie danych umo liwiaj cych okre lenie aktualnej warto ci wska nikw ekonomicznych, stanu przedsi biorstwa w stosunku do innych przedsi biorstw w bran y w zakresie: materia w tj. okre lanie limitw warto ciowych materia w dla poszczeglnych oddzia w ze wzgl du na wielko produkcji, mo liwo ci wyznaczenia przyj tych wska nikw zu ycia ilo ciowego i warto ciowego materia w; robocizny tj. rozliczanie robocizny (ilo ci roboczogodzin) w stosunku do uzyskanej wielko ci produkcji: nak ady ponoszone na robocizn w okre lonych warunkach poszczeglnych pionach oraz oddzia w, uwzgl dnienie w trakcie zapisu dodatkowych wyp at, wydzielenie kosztw zwi zanych z wynagradzaniem zarz du, administracji oraz s u b pomocniczych; mediw tj. okre lanie kosztw zu ycia energii elektrycznej, wody przemys owej i pitnej; amortyzacji tj. okre lanie wysoko ci odpisw amortyzacji od warto ci posiadanych maszyn i urz dze , budynkw i budowli, warto ci niematerialnych i prawnych b d cych aktualnie w posiadaniu firmy i ich u ytkowaniu; 140

us ug tj. wykonanych us ug w asnego przedsi biorstwa lub firm obcych (tj. us ug wykonywanych w ramach: robt inwestycyjnych, us ug innych zwi zanych z prowadzonymi lub projektowanymi robotami, takimi jak ekspertyzy, opinie lub doradztwo firm obcych); sprzeda y tj. kosztw sprzeda y: za adowanie i wysy ka produkcji; odpadw i zanieczyszcze tj. kosztw ponoszonych przez przedsi biorstwo za: sk adowanie, zasolenie, zanieczyszczenie rodowiska.

3. . ZARZ DZANIE KAPITA AMI PRZEDSI BIORSTWA


Podstawowym elementem maj cym wp yw na zadania produkcyjne s kapita y, jakie posiada do dyspozycji przedsi biorstwo [7, 19]. St d g wnym celem zarz dzania kapita ami firmy jest maksymalizacja jej warto ci rynkowej, na drodze osi gania najwy szego zysku z zainwestowanych rodkw kapita owych, przy akceptowanym poziomie ryzyka [3, 8]. Przed zarz dami finansowymi przedsi biorstw stawia to nast puj ce zadania: okre lenie rozmiarw przedsi biorstwa i tempa jego wzrostu i wyznaczenie optymalnej struktury aktyww i pasyww. Istniej tu du e mo liwo ci z uwagi na to, i aktywa ( rodki trwa e i obrotowe) odznaczaj si r nym stopniem p ynno ci (zapasy, nale no ci, gotwka). Kszta towanie optymalnej struktury aktyww, a wi c procentowego udzia u poszczeglnych ich sk adnikw w warto ci og em, wynika z dwch przes anek: 1) wp ywu zmian struktury aktyww na relacj pomi dzy stop zwrotu i poziomem ryzyka, 2) wp ywu struktury aktyww na mo liwo ci maksymalizacji dochodw w a cicieli firmy.

3. . . Decyzje inwestycyjne i finansowe


Do prowadzenia dzia alno ci gospodarczej niezb dne s materialne: maszyny, urz dzenia, zapasy surowcw, p produkty, wyroby gotowe, rodki pieni ne, niematerialne: know-how, wzory u ytkowe, licencje, patenty. 141 rodki [18]:

rodki te odzwierciedlaj aktywa w bilansie firmy. Natomiast ich nabycie (sfinansowanie) wymaga kapita u (w asnego lub obcego), ktry reprezentuje pasywa w bilansie firmy. Decyzje o pozyskaniu, zaanga owaniu kapita u i kontroli efektywno ci jego wykorzystania s przedmiotem zarz dzania finansami przedsi biorstwa oraz stanowi podstawowy element w procesie zarz dzania strategicznego przedsi biorstwem. Decyzje inwestycyjne skoncentrowane s na wyborze rodzaju, skali i struktury inwestycji firmy, a dotycz : nabywania sk adnikw aktyww: maszyn i urz dze , materia w stosownie do kierunkw rozwoju przedsi biorstwa, okre lonych w planie strategicznym; transferu r nych rodkw do innych firm na drodze zakupu papierw warto ciowych, co tworzy rozmaite formy holdingu kapita owego lub fuzji; lokat w bankach lub innych formach (obligacjach Skarbu Pa stwa, obligacjach oferowanych przez banki itp.). Inwestowanie wi e si z rezygnacj z bie cej konsumpcji w celu osi gni cia korzy ci w przysz o ci w postaci zysku z: lokat bankowych, obligacji, bonw skarbowych, opcji dewizowych oraz wzrostu (w przysz o ci) warto ci rynkowej cen akcji i w efekcie wysoko ci dywidend [3, 8, 18]. Decyzje finansowe powi zane s z wyborem rodzajw, rozmiarw i struktury rodzajw sfinansowania projektw technicznych, inwestycyjnych (rys. 3.2).

Rys. 3.2. Zarz dzanie finansami przedsi biorstwa w procesie planowania

142

Na podstawie oceny efektywno ci projektw technicznych, inwestycyjnych i ryzyka okre la si : warto niezb dnych kapita w, koszt alternatywnych metod sfinansowania projektw, struktur kapita u: rodki w asne powsta e w wyniku reinwestowania zyskw (decyzje o podziale zysku, dywidend), powi kszenie kapita u w asnego (wewn trzna emisja akcji lub udzia w), rodki obce (nowi akcjonariusze, instytucje kredytowe, subsydia lub zamwienia rz dowe, zamwienia regionalne lub miejskie).

3. .2. Organizacja zarz dzania kapita ami firmy


W praktyce funkcjonowania przedsi biorstw dzia aj cych od lat w warunkach wolnego rynku ukszta towa a si trjstopniowa struktura organizowania i zarz dzania finansami (rys. 3.3). Wiceprezes ds. finansowych Cz onek Zarz du

G wny specjalista ds. kontroli ksi gowej

G wny specjalista ds. finansowych

Rewizja ksi gowa

1. Ksi gowo 2. Analiza zysku i rentowno ci 3. Analiza ksi gowo ci i rentowno ci 4. Analiza ksi gowo ci i podatkw 5. Analiza cen 6. Analiza bud etw kapita owych 7. Analiza kredytw, nale no ci i zobowi za

1. Analizy finansowe 2. Planowanie 3. Stosunki z bankami, gie d kapita ow i akcjonariuszami 4. Zarz dzanie przep ywami pieni nymi 5. Analiza inwestycji 6. Analiza ryzyka i ubezpiecze

Rys. 3.3. Schemat organizacyjny dzia u finansowego

143

Na czele tej struktury stoi zwykle cz onek zarz du, wiceprezes do spraw finansowych, ktrego g wnym zadaniem jest wsplne kszta towanie decyzji strategicznych z punktu widzenia obecnej i przysz ej sytuacji finansowej przedsi biorstwa. Decyzje te dotycz : polityki dywidend (czy b d one wyp acane, w jakiej wysoko ci, jaki b dzie procent zysku), znacz cych inwestycji w aktywa, zakupu innego przedsi biorstwa lub dokonanie fuzji, sprzeda y aktyww przedsi biorstwa, implikacji polityki ekonomicznej i podatkowej pa stwa. Zarz dzanie kapita ami w przedsi biorstwie obrazuje rysunek 3.4.
Dzia alno operacyjna firmy

rodki pieni ne na inwestycje

Zysk generowany z dzia alno ci operacyjnej

Zarz dzanie kapita ami firmy (mened er ds. finansw)

Zysk zatrzymany (reinwestycje)

Wp ywy pieni ne ze sprzeda y papierw warto ciowych firmy na rynku kapita owym oraz z kredytu

Dywidendy dla inwestorw i obs ugi kredytodawcw

Rynek kapita owy Inwestorzy Rynek kredytowy

Rys. 3.4. Zarz dzanie kapita ami przedsi biorstwa

Zadaniem g wnego specjalisty do spraw finansowych jest: wykorzystanie rodkw finansowych na inwestycje; pozyskanie i gromadzenie niezb dnych funduszy wewn trznych i zewn trznych; 144

prognozowanie potrzeb finansowych przedsi biorstwa; organizowanie kredytw, emisji akcji i obs ugi kredytw; umiej tne inwestowanie na istniej cym rynku kapita owym, w funduszach powierniczych i ubezpieczeniowych; opracowanie planw finansowych firmy; przygotowanie alternatywnych planw inwestycyjnych w zakresie: inwestycji w aktywa firmy, nabycia innych przedsi biorstw lub dokonania fuzji; utrzymanie efektywnych stosunkw z bankami komercyjnymi i inwestycyjnymi, gie d kapita ow i akcjonariuszami. Zasadniczym zadaniem g wnego specjalisty do spraw kontroli finansowej jest: tworzenie, rozwijanie i kontrola systemu rachunkowo ci zarz dczej i ksi gowo ci firmy; opracowanie sprawozda finansowych dla zarz du, rady nadzorczej i akcjonariuszy oraz urz dw skarbowych; organizacja systemu gromadzenia i przetwarzania informacji; przygotowanie analiz do kszta towania cen wyrobw i us ug; ci ganie nale no ci od odbiorcw; opracowywanie bud etw finansowych dla wydzia w produkcyjnych i innych; przygotowywanie analiz i raportw dotycz cych podatkw. Konieczno maksymalizacji warto ci rynkowej przedsi biorstwa wymaga, aby w procesie zarz dzania: podejmowa racjonalne decyzje dotycz ce firmy, tj. tempa jej wzrostu; budowa optymalne struktury aktyww, czyli podejmowa decyzje inwestycyjne dotycz cych skali i rodzajw aktyww; organizowa struktury pasyww, czyli poszukiwa kierunkw oraz sposobw pozyskiwania rodkw finansowania.

3.2. OGLNE WIADOMO CI O SYSTEMACH


Jest wiele definicji systemu, niektre z nich zosta y przedstawione ni ej [9, 11, 12]. Wed ug I.G. Wilsona system to:
(...) regularny lub uporz dkowany zesp sk adnikw lub cz ci w po czonych lub wzajemnie od siebie uzale nionych seriach lub w ca o ci.

Albo inaczej:
(...) jest to grupa sk adnikw lub cz ci niezb dnych dla jakiej operacji, przy czym operacja zmierza do okre lonego celu.

145

Wed ug A.D. Halla system to:


(...) zesp obiektw wraz z reakcjami istniej cymi mi dzy tymi obiektami oraz ich w a ciwo ciami; w a ciwo ci systemu maj wp yw na te obiekty, zale no ci wi system w ca o , mog by r nych rodzajw i s istotne dla zrozumienia systemu.

Definicje te rozpatruj zachodz ce wewn trz systemu zale no ci pomi dzy operacjami lub obiektami a ich w a ciwo ciami uj tymi w serie zdarze lub uj te ca o ciowo. Natomiast wed ug Standards Association system jest to:
(...) pewna ilo ma ych podsystemw o pewnej ilo ci wej oddzielnie (niezale nie). i wyj , ktre mog pracowa

Wed ug tej samej firmy w odniesieniu do przedsi biorstw systemem nazywa si :


(...) zbir powi zanych procedur, czynno ci zwi zanych z procesem produkcyjnym, uj tych w formie arkuszy opisuj cych rozwa any proces (opracowanych zgodnie ze zintegrowanym standardem) mo e by on u yty jedynie wwczas, je eli procedury opisane s na arkuszach uznawanych za standardowe.

Druga grupa definicji ujmuje pewne dzia ania (proces produkcyjny, komercyjny) w arkuszach standardowych, na podstawie ktrych mo na zorganizowa podsystemy opisuj ce procedury. Dla potrzeb przemys owych oraz realizacji idei systemu zarz dzania, w a ciwa jest definicja, wed ug ktrej system to:
(...) uporz dkowany zesp sk adnikw opisuj cych operacje okre lonego obiektu, zale no ci pomi dzy obiektami, ktre opisane w oglnie przyj tych arkuszach systemowych stanowi opis wej cia i wyj cia zintegrowanych podsystemw.

Najcz ciej spotykanymi podsystemami s : planowanie produkcji, opracowanie wylicze kosztw i ksi gowanie, ci g a inwentaryzacja i poprawa sprawno ci zaopatrzenia, statystyka wewn trzna i rozliczenia, ewidencje osobowe i wynagradzanie, ekspedycja i dystrybucja produkcji, rezerwacje r nego typu. W zale no ci od koncepcji systemu wyst puj r ne rodzaje podsystemw; s one w a ciwie zintegrowane, gdy s wbudowane w system sprz e zwrotnych. Mo na wwczas system bez trudno ci modyfikowa , a nawet dokonywa zmian w organizacji systemu [5, 6]. Najtrudniejszymi systemami s te, ktre dotycz bada operacyjnych, s czasoch onne i przynosz oczekiwane rezultaty dopiero w powi zaniu z innymi podsystemami [16, 17] (dostarczaj cymi danych podstawowych do systemu operacyjnego). Istotne jest, aby w trakcie konstruowania systemw zarz dzania z wykorzystaniem komputerw opracowany zosta podsystem zbierania informacji. 146

Organizacja takiego podsystemu powinna spe nia nast puj ce wymagania: musi mie dwustronny kierunek przep ywu informacji: od systemu do kontroli i od kontroli do systemu; musi istnie szybkie zbieranie informacji i jej przetwarzanie, poniewa jej warto maleje wraz z up ywem czasu; informacja musi by dok adna, w przeciwnym wypadku dzia anie systemu b dzie nieprawid owe (fa szywa informacja daje fa szywe wyniki); informacje wej ciowe musz decydowa o zachowaniu si systemu, ktry b dzie wykonywa wiele procedur.

3.2. . Cele systemw informatycznych


Komputerowe systemy informatyczne powinny realizowa mi dzy innymi nast puj ce zadania w przedsi biorstwie: dostarczanie syntetycznej informacji poszczeglnym poziomom i pionom zarz dzania w wyznaczonym okresie, w postaci arkuszy wynikowych; dostarczanie zestawie wynikowych o stanie przedsi biorstwa, aby na tej podstawie mog y by podejmowane decyzje; obliczanie na bie co lub w okre lonych okresach wska nikw techniczno-ekonomicznych, ktre powinny ostrzega dyrekcj o niew a ciwym stanie finansowym; przechowywanie danych w zakresie okre lonym przez zarz d (dotyczy g wnie gospodarki magazynowej, pracownikw, rodkw trwa ych); umo liwienie przeprowadzania wszelkich oblicze in ynieryjnych; tworzenie innych programw specjalistycznych. Dyrekcja przedsi biorstwa, bior c pod uwag koszty wykonania i wdro enia systemu informatycznego w przedsi biorstwie, powinna przed zamwieniem systemu w firmie komputerowej sprecyzowa na pi mie cele, jakie stawia przed przysz ym systemem. Aby koszt wykonania drogiego systemu zaowocowa zwrotem nak adw, cele powinny uwzgl dnia ni ej wymienione zadania: usprawnienie systemu kontroli poprawno ci realizacji zaplanowanych zada zak adu; zmniejszenie lub utrzymanie poziomu zatrudnienia, poprzez lepsze wykorzystanie pracownikw; przyspieszenie obiegu dokumentw poprzez ich mechaniczne drukowanie lub przesyanie do ko cwek sieci komputerowej poczt elektroniczn ; automatyzacja prac w rachunkowo ci, np. obliczanie zarobkw, drukowanie przeleww bankowych, drukowanie zamwie materia owych, rejestracja korespondencji itp.; rejestracja przebiegu produkcji oraz wizualizacja w skich garde , tj. tych elementw struktury technologicznej, ktra ma najwi kszy wp yw na harmonijny przebieg procesu; 147

po czenie wizualizacji z automatyzacj i sterowaniem wybranymi fragmentami lub ca ym procesem technologicznym, co stanowi najwy szy poziom wykorzystania techniki komputerowej w kierowaniu procesami technologicznymi.

3.2.2. Opracowanie za o e do projektowanego systemu


W fazie wst pnej nale y opracowa precyzyjne za o enia do projektu. Sformu owanie ycze pod adresem wykonawcy wymaga [2, 10, 18]: powo ania w zak adzie zespo u zadaniowego, ktry powinien si zaj przygotowaniem oglnego projektu systemu informatycznego w formie opisowej (czego system powinien dotyczy ); okre lenia, ktre dzia y w zak adzie powinny by w czone do systemu (b d one wyposa one w ko cwki sieci komputerowej); wyznaczenia miejsca instalacji komputera centralnego (serwera); ewentualne wyznaczenia miejsca instalacji czytnikw rejestruj cych wej cie i wyj cie pracownikw przedsi biorstwa, je eli jest to przewidywane w systemie; okre lenia tre ci zestawie wynikowych dla poszczeglnych stanowisk kierowniczych oraz dyrekcji, czyli okre lenie szczeg owego celu systemu; analizy obiegu dokumentw w zak adzie w celu okre lenia ich przydatno ci dla zarz dzania i faktycznej u yteczno ci; wskazania progw niezb dnych zapasw magazynowych dla poszczeglnych materiaw systematycznie u ytkowanych przez zak ad, z uwzgl dnieniem minimalizacji kosztw posiadanych zapasw; oceny przewidywanych zmian w organizacji przedsi biorstwa i ich skutki personalne. Wymienione wy ej wybrane za o enia do systemu powinny by wykonane przez starannie wyselekcjonowany zadaniowy zesp zak adowy na podstawie wskaza zarz du, ktry powinien posiada wizj wykorzystania systemu do realizacji funkcji zarz dzania przedsi biorstwem.

3.2.3. Analiza wst pna kosztw opracowania systemu


Zdefiniowanie celw systemu informatycznego dla przedsi biorstwa pozwala na okre lenie wst pne kosztw przedsi wzi cia. W kosztach nale y uwzgl dni : opracowanie projektu wst pnego systemu; analiz projektu wraz z zatwierdzeniem koncepcji; wykonanie projektu szczeg owego systemu informatycznego, opracowanie elementw systemu (algorytmy, zestawienia wynikowe tabelaryczne lub graficzne, struktury baz danych); 148

zakup sprz tu technicznego (serwera i sieci komputerowej, oprogramowania systemowego, kabli instalacyjnych, kart sieciowych); zbieranie danych (wype nianie baz danych), testowanie programw i systemu; wdro enie i uruchomienie systemu informatycznego; konserwacj systemu, zakupy dyskietek, pami ci masowej oraz innych elementw; zu ycie energii przez system; zmian standardu pomieszcze ; koszty rozbudowy systemu; wk ad pracy w asnej za ogi podczas tworzenia projektu systemu; przeszkolenie pracownikw w asnych. Zarz d znaj c mo liwo ci przedsi biorstwa oraz zakres prac, z jakim nale y si liczy , mo e podj decyzj o rozpocz ciu prac projektowych nad systemem.

3.3. SYSTEMY ZARZ DZANIA A OBIEG INFORMACJI


Ilo informacji przep ywaj cej pomi dzy dzia ami zale y w du ym stopniu od dyrekcji zak adu. Du ym przedsi biorstwom pa stwowym zosta a narzucona struktura oraz ilo niezb dnej informacji, jaka musia a by przesy ana do jednostek nadrz dnych: dawnych zjednocze i ministerstw, a tak e dla G wnego Urz du Statystycznego. Systemy te w niektrych przedsi biorstwach utrzymuj si w dalszym ci gu. Wraz ze zmian struktur organizacyjnych i zmian w zakresie dzia ania zmieniaj si schematy organizacyjne. Natomiast znacznie mniejsze firmy prywatne ograniczaj si w swoich systemach przep ywu informacji do spraw finansowo-zaopatrzeniowych. W podrozdzia ach 3.3.1 3.3.4 zostay pokrtce omwione systemy organizacyjne dotychczas stosowane w przedsi biorstwach. Jest to omwienie oglne, poniewa schematy organizacyjne zosta y szerzej opisane w wielu pozycjach literatury dotycz cych organizacji.

3.3. . System liniowy (hierarchiczny)


System liniowy polega na scentralizowaniu wszystkich funkcji kierowniczych w jednej osobie. Ka dy pracownik ma tylko jednego zwierzchnika, ktremu podlega. Wykonuje jego polecenia s u bowe i odpowiada za wykonan prac . System ten sprzyja realizacji zasady jednoosobowego kierownictwa. Sprawdza si w ma ych firmach, o prostych procesach produkcyjnych i zatrudniaj cych nieliczn za og .

3.3.2. System funkcyjny


System funkcyjny opiera si na decentralizacji funkcji kierowniczych i wykonawczych wed ug specjalno ci, co przyczynia si do maksymalnego wykorzystania kwalifikacji zawodowych pracownikw oraz do dalszej ich specjalizacji. 149

Wymieni mo na nast puj ce wady tego systemu: brak skutecznego, jednoosobowego kierownictwa, wydawanie polece przez kilku wyspecjalizowanych kierownikw wprowadza zamieszanie i chaos. System funkcyjny spe nia swoje zadania w przypadku realizacji zarz dzania poprzez zadania nak adane na zespo y pracownicze.

3.3.3. System sztabowy


Sztabowy system zarz dzania zosta wprowadzony na wzr organizacji wojskowych. Cech charakterystyczn tego systemu jest istnienie komrek sztabowych skupiaj cych specjalistw z poszczeglnych dziedzin, spe niaj cych funkcje doradcze w stosunku do zarz dzaj cego dyrektora oraz kierownikw oddzia w produkcyjnych. Przed wydaniem decyzji lub zarz dzenia dyrektor mo e otrzyma rozpracowane zagadnienie z odpowiedniej komrki sztabowej.

3.3.4. System liniowo-sztabowy


System liniowo-sztabowy by do niedawna systemem jednolitym, obowi zuj cym we wszystkich przedsi biorstwach. Aparat zarz dzania sk ada si z dwch typw komrek: 1) liniowych reprezentowanych przez jednoosobowych zwierzchnikw (dyrektor, zast pca, kierownik wydzia u itp.); 2) sztabowych (funkcjonalnych) dzia aj cych przy zwierzchnikach na poszczeglnych szczeblach organizacyjnych; spe niaj one rol doradcz , zbieraj i opracowuj materia y umo liwiaj ce zwierzchnikowi liniowemu podejmowanie decyzji kierowniczych. Zalety systemu liniowo-sztabowego s nast puj ce: ka dy pracownik podlega tylko jednemu bezpo redniemu zwierzchnikowi, wykonuj c jego polecenia i odpowiadaj c przed nim za wykonan prac ; na czele ka dej komrki organizacyjnej stoi tylko jeden kierownik; komrki funkcjonalne nie maj w adzy w stosunku do komrek ni ej po o onych w strukturze organizacyjnej.

3.3.5. Stanowiska i zwi zane z nimi kompetencje


Wraz ze zmianami strukturalnymi dokonuj cymi si w gospodarce pojawiaj si nowe rodzaje stanowisk lub te poprzednio znanym stanowiskom nadaje si nowe, a czasami rozszerzone znaczenie, co jest widoczne w og oszeniach prasowych. Kilka z nich zostanie omwione. 150

Organizator przedsi biorstwa tworzy organizacyjne przes anki (warunki) do urzeczywistnienia celw przedsi biorstwa. Czynno ci organizatora przedsi biorstwa obejmuj ustalenie oraz kszta towanie organizacyjnej struktury i przebiegu pracy zgodnie z planami przedsi biorstwa, w ktrym jest zatrudniony. Jego obszar dzia ania obejmuje zarwno poda , jak i popyt, ustala kierunki dzia ania (wytyczne) dla dop ywu towarw, terminy realizacji sprzeda y i podzia zatrudnienia, kieruje transportem towarw do klienta (np. terminy odjazdw). Przy restrukturyzacji zak adu z wieloma miejscami lokalizacji organizator: sporz dza wytyczne dla planu zarwno ca ego przedsi biorstwa, jak i planw cz stkowych dla poszczeglnych, daj cych si wydzieli obszarw tego przedsi biorstwa; opracowuje plany oraz rodki zaradcze, ktre koordynuje i omawia z kierownictwem; przy b dach koordynacyjnych poszczeglnych dzia w bada ogniwa sieci struktury informacyjnej, a nast pnie opracowuje i przedstawia propozycje poprawy sieci komunikacyjnej wewn trz przedsi biorstwa; przygotowuje i podejmuje decyzje w odniesieniu do nowych celw przedsi biorstwa; przeprowadza oglne zmiany organizacyjne oraz szkolenie pracownikw. Wymagania stawiane osobom (kandydatom) na takie stanowisko: umiej tno logiczno-analitycznego my lenia, samodzielno , talent organizacyjny, atwo nawi zywania kontaktw. Dyrektor finansowy marketingu jest odpowiedzialny za rozpracowywanie rynku finansowego oraz inwestowanie w asnego kapita u firmy. Dzia alno ta koncentruje si w dwch dziedzinach: 1) rynku papierw warto ciowych o ustalonym dochodzie (na przyk ad emisja rz dowych bonw skarbowych i obligacji oraz komercyjnych instrumentw finansowych), 2) finansw w zakresie handlu oraz wewn trznej struktury firmy. Mened er ten nadzoruje dzia alno szefa dzia u inwestycji i kontrolera finansowego oraz bierze udzia w zatrudnianiu pracownikw dzia u inwestycyjnego. Pracuj dla niego pracownicy bezpo rednio zajmuj cy si dzia alno ci handlow na opisanych rynkach. Dyrektor finansowy marketingu ustala kierunki handlu, poziom ryzyka i przeprowadza analiz zdarze zezwalaj c na ustalenie nast pnych krokw. Ma to na celu zabezpieczenie dzia a gie dowych firmy (w zakresie handlu surowcami, p produktami i innymi towarami na wiatowych gie dach towarowych). Osoba na tym stanowisku powinna mie wykszta cenie wy sze ekonomiczne lub finansowe oraz do wiadczenie zawodowe zdobyte na og w banku lub na gie dzie, rzadziej w przedsi biorstwie zajmuj cym si inwestycjami w papiery warto ciowe. Wymagane cechy to szybko decyzji, ch pracy w zespole fachowcw, kreatywno i fantazja finansowa zezwalaj ca na tworzenie strategii inwestycyjnej. Szybko dzia ania wymaga nieprzeci tnej zdolno ci do komunikowania si i umiej tno ci przekazywania informacji i wiedzy. 151

Dyrektor do spraw bada i rozwoju to jedno z kluczowych stanowisk w firmie, osoba zajmuj ca je odpowiada za ca o spraw zwi zanych z opracowaniem planw rozwoju przedsi biorstwa. W przypadku du ych organizacji dzia ania te obejmuj zarwno procesy produkcyjne, inwestycyjne, jak i nadzr nad o rodkami naukowo-badawczymi i technicznymi. G wne obowi zki dyrektora do spraw bada i rozwoju obejmuj : nadzr nad przygotowaniem rednio- i d ugoterminowych planw rozwoju przedsi biorstwa; inicjowanie, organizowanie oraz nadzr nad nowymi projektami naukowo-badawczymi; okre lanie sposobw wprowadzania nowych procesw technologicznych; prace nad projektami nowych produktw, zastosowaniem nowych urz dze i materia w; ledzenie i studiowanie osi gni i technologii; w kraju i za granic w dziedzinie nowych rozwi za

nawi zywanie kontaktw handlowych i podpisywanie kontraktw; obserwacj i kontrol aktualnie stosowanych procesw technologicznych; zach canie pracownikw do prac badawczych maj cych na celu usprawnienie, zwi kszanie produktywno ci i efektywno ci przedsi biorstwa; pobudzanie, wspomaganie i kierowanie opracowywaniem nowych produktw dla potrzeb rynku krajowego i zagranicznego; wsp prac z dzia ami handlowymi i marketingu w celu zbierania informacji niezb dnych do opracowywania nowych programw, projektw i produktw uwzgl dniaj cych aktualne i przysz e potrzeby rynku; ledzenie kierunkw dzia ania konkurencji; kierowanie i nadzr nad planami inwestycyjnymi firmy; prowadzenie spraw zwi zanych z rejestracj i uzyskiwaniem zezwole na wprowadzenie produktw na rynek; prowadzenie bie cej sprawozdawczo ci i kontroli pracy swojego dzia u. Osoby zatrudnione na tym lub podobnych stanowiskach powinny zwykle mie : wykszta cenie wy sze, cz sto w zakresie nauk technicznych; zdolno ci kierownicze i kilkuletni sta pracy na stanowisku kierowniczym; sta pracy w przemy le; do wiadczenie w dziedzinie technologii i wdra ania do produkcji nowych wyrobw; zdolno ci organizacyjne i handlowe. Kontroler do spraw inwestycji jest odpowiedzialny za finanse instytucji, dotyczy to: sterowania finansowaniem nowych inwestycji, zarz dzania portfelem inwestycji, rozwoju innowacyjnych strategii, oceny finansowego ryzyka zwi zanego z operacjami handlowymi i na gie dzie. 152

Wraz ze wzrostem (rozwojem) firmy mened er powinien zatrudni kontrolera-asystenta. Do zada kontrolera do spraw inwestycji nale y: rozwijanie, nadzorowanie i koordynowanie systemw wewn trznej kontroli finansowej; prezentowanie istotnych rezultatw finansowych kadrze kierowniczej instytucji, popieraj c w ten sposb tworzenie procesw decyzyjnych; nadzorowanie raportw do instytucji podatkowych, ZUS, firm ubezpieczeniowych itp., np. biznesplanw do banku przy ubieganiu si o kredyty bankowe. Wymagania stawiane osobom zatrudnianym na tym stanowisku to: wy sze wykszta cenie ekonomiczne (o specjalizacji: finanse, bankowo ); kilkuletni sta pracy na polskim rynku finansw; zdolno do samodzielnego rozwoju; konstruowania i rozwijania my li koncepcyjnej; wprowadzania w ycie strategii inwestycyjnych, lokaty kapita u; i nawi zywania kontaktw w rodowisku pracy i poza umiej tno umiej tno atwo nim;

komunikowania si

zdolno ci kierownicze i organizacyjne; umiej tno my lenia oryginalnego i kreatywnego; j zyka angielskiego lub innych j zykw obcych. bieg a znajomo

Specjalista do spraw przetwarzania danych (specjalista ds. informatycznych) odpowiada za kontrol i serwis systemw informatycznych funkcjonuj cych w danej firmie. Zadania osoby na tym stanowisku s nast puj ce: instalowanie oprogramowania standardowego; wdra anie nowych programw informatycznych; prowadzenie sta ego nadzoru nad sprawnym dzia aniem sprz tu komputerowego i oprogramowania; pomaganie u ytkownikom (pracownikom), ktrzy pracuj na danym sprz cie komputerowym i rozwi zywanie wyst puj cych problemw; odpowiadanie na pytania dotycz ce dzia ania programw b d urz dze im towarzysz cych; szkolenie u ytkownikw w zakresie r nych programw oraz elektronicznych urz dze biurowych; przeprowadzanie modyfikacji programw aplikacyjnych; analizowanie dzia ania systemw oraz zajmowanie si sprawami zwi zanymi z prawid owym dzia aniem systemw telekomunikacyjnych; sporz dzanie zaleconych raportw i sprawozda ; opracowywanie udoskonale w systemach oraz programach w celu uzyskania sprawniejszego przep ywu informacji. 153

Od osb pracuj cych na takich stanowiskach wymagane s : kilkuletni sta pracy w dziedzinie obs ugi informatycznej przedsi biorstwa, dobra znajomo pracy systemw przekazywania informacji, wykszta cenie informatyczne lub techniczne, umiej tno przek adania informacji typowo technicznych na j zyk zrozumia y dla osb nie b d cych specjalistami. Specjalista w zakresie oprogramowania (software) lub sprz tu komputerowego (hardware). Dobry specjalista w dziedzinie oprogramowania i sprz tu komputerowego ma g bok wiedz o swoim produkcie i wie, jaki wp yw na jego funkcjonowanie maj inne produkty. Osoba na tym stanowisku wspiera akwizycj w asnej firmy (obs uga przedsprzeda na produktu), je eli natomiast wspiera dzia ania klienta w fazie wdro enia zakupionego produktu (obs uga posprzeda na), to musi by specjalist pomagaj cym u ytkownikom zakupionych wyrobw przy powstaj cych problemach (awariach). Funkcj t mog pe ni technicy elektronicy, informatycy, ale cz sto te , szczeglnie w zakresie oprogramowania, ekonomi ci lub specjali ci innych kierunkw u ywaj cy danego oprogramowania jako bran owego. Specjalista w zakresie programowania jest w stanie zrozumie problem u ytkownika, uspokoi go, postara si o szybk diagnoz i b yskawicznie ustali mo liwo ci rozwi zania problemu. Powinien posiada zdolno ci retoryczne i dydaktyczne oraz umiej tno podejmowania szybkiej i autorytatywnej decyzji. Przyjazne podej cie do roztargnionego u ytkownika to najwa niejsza cecha osoby na tym stanowisku.

3.3.6. Przyk ad struktury organizacyjnej


Kierowanie przedsi biorstwem oparte jest na strukturze organizacyjnej opisanej za pomoc schematu organizacyjnego i stanowi uzupe nienie cz ci opisowej, ktra zawiera szczeg owe omwienie zakresu obowi zkw ka dej komrki organizacyjnej i stanowiska. System zarz dzania przedsi biorstwem wynika mi dzy innymi z: przyj tych zasad zarz dzania, charakteru produkcji, stopnia mechanizacji i automatyzacji, koncentracji produkcji w zak adzie, stopnia kooperacji. W przedsi biorstwach pa stwowych w Polsce wprowadzony zosta w 1950 roku uchwa Komitetu Ekonomicznego system liniowo-sztabowy jako jednolity system organizacyjny. Schemat organizacyjny jest podstaw do okre lenia stopnia zale no ci i wsp pracy pomi dzy poszczeglnymi komrkami organizacyjnymi zak adu. Na rysunku 3.5 zamieszczono przyk ad schematu organizacyjnego przedsi biorstwa o skomplikowanej strukturze organizacyjnej z uwagi na szczeglny charakter produkcji, jakim jest grnictwo w glowe. 154

%* $* +
produkcyjna

155

Rys. 3.5. Przyk ad schematu organizacyjnego przedsi biorstwa cz

W schemacie organizacyjnym w cz ci produkcyjnej wyr nia si mi dzy innymi komrki przygotowuj ce na danie dyrekcji, opracowane zagadnienia zwi zane na przyk ad z: programem przygotowania produkcji, niezb dnymi i planowanymi inwestycjami, zapewnieniem bezpiecze stwa pracownikom w przypadku wyst pienia zagro e : t paniami, po arami, wyp ywem gazw lub wody. Komrki te funkcjonuj przy dyrektorze zak adu lub naczelnym in ynierze, jako pierwszym zast pcy dyrektora. Inne komrki, kierowane jednoosobowo, s to oddzia y ruchowe czyli produkcyjne, produkcji pomocniczej, us ugowe wobec potrzeb produkcyjnych przedsi biorstwa lub bezpiecze stwa oglnego zak adu.

W pionie kierowniczym, produkcyjnym (rys. 3.5, poziom II), wyr nia si dzia y: g wnego in yniera do spraw produkcji (TG-1), g wnego in yniera grniczego (TG-2), kierownika dzia u mierniczo-geologicznego (TMG), g wnego in yniera wentylacji (TW), g wnego in yniera inwestycji (TI), g wnego in yniera energomaszynowego (TM), g wnego in yniera jako ci produkcji i zbytu (TJP). 3.3.6.2. Pion wykonawczy W pionie wykonawczym znajduj si nast puj ce dzia y (rys. 3.5, poziom V): zwi zane z produkcj grnicz oddzia y: wydobywcze, przygotowawcze, 156

%*

Zadaniem osb obsadzaj cych stanowiska w zarz dzie jest: dozorowanie, czyli bie ca kontrola przebiegu produkcji w podleg ych im dzia ach; zast powanie odpowiednich osb kierownictwa poziomw wy szych w czasie ich nieobecno ci; wydawanie polece osobom ze stanowisk poziomu II; kontrolowanie realizacji wydanych polece s u bowych.

$*

Pion zarz du s to wydzielone w strukturze organizacyjnej stanowiska: dyrektora naczelnego; naczelnego in yniera (DT rys. 3.5, poziom I); g wnego ksi gowego; zast pcy dyrektora ds. ekonomicznych; zast pca dyrektora ds. pracowniczych.

3.3.6. . Pion zarz du i pion kierowniczy

transportu poziomego, podsadzki, przebudw i likwidacji, monta u obudw zmechanizowanych; zwi zane z produkcj oddzia y mechaniczne: maszyn przodkowych, robt przygotowawczych, maszynowy monta u przebudw i likwidacji, urz dze szybowych urz dze wydobywczych i szybw, urz dze mechanicznych powierzchniowych; zwi zane z produkcj oddzia y elektryczne: elektryczne i telekomunikacji, urz dze elektrycznych pozaprzodkowych i powierzchni; zwi zane z przerbk mechaniczn oddzia y przerbki: kruszarnie, sortowania, przebierczy, laboratorium, ekspedycji. 3.3.6.3. Pozosta e oddzia y w przedsi biorstwie Zakres prac pozosta ych, nie wymienionych tu pionw, jest wa ny, ale nie wymaga szczeg owego opisu w niniejszym opracowaniu. Dzia y dyrektora do spraw ekonomicznych oraz pracowniczych swoj struktur zbli one s do innych pionw przedsi biorstwa. Istotny natomiast dzia ksi gowy zosta ju wcze niej przedstawiony.

3.4. OPRACOWYWANIE PODSTAW SYSTEMU INFORMATYCZNEGO


Jak wspomniano wcze niej, jednym z podstawowych warunkw wdro enia logistycznej strategii w przedsi biorstwie jest wprowadzenie technologii informatycznej jako efektywnego narz dzia zbierania i przetwarzania informacji [17, 18]. W niniejszym podrozdziale przedstawiono kolejne kroki, jakie nale y wykona , aby mg powsta system informatyczny przydatny dla usprawnienia pracy w przedsi biorstwie [2]. Zak adamy, e system opracowuje obca firma doradcza, prowadz ca rwnie dzia alno w zakresie projektowania i wdra ania systemw przetwarzania danych. W procesie tym bior udzia : projektanci systemw, analitycy, programi ci. 157

3.4. . Zadania projektanta podczas opracowywania nowego systemu


Po otrzymaniu zlecenia projektant przyst puje do opracowania planu realizacji projektu maj c na uwadze (rys. 3.6): cel i zakres projektowanego systemu, wst pny koszt przewidywanego wyposa enia komputerowego, koszt pracy zespo u obs uguj cego system, praktyczne wykorzystanie systemu, dok adno projektowanego systemu. Zlecenie wykonania systemu

Ustalenie terminw

Analiza istniej cego systemu

Stadia planowania

Przyj cie przez kierownictwo

Planowanie systemu dla u ytkownikw

Wybr pracownikw zleceniodawcy do przeszkolenia

Przeszkolenie u ytkownikw

Planowanie prac zwi zanych z programowaniem

Planowanie pracy komputera

Przygotowania do testowania przed wdro eniem

Szkolenie

Programowanie Testowanie programw

Udowodnienie korzy ci z zastosowania komputera

Testowanie systemu

Wdro enie systemu

Rys. 3.6. Oglny schemat prac w trakcie projektowania systemu

158

Projektant systemw przetwarzania danych powinien wykona prace w trzech etapach. ETAP I badanie istniej cego systemu: zarejestrowanie faktw, okre lenie osb oraz komrek organizacyjnych, zajmuj cych si danym problemem; analiza istniej cego systemu, czyli przebadanie dzia a i skuteczno ci stosowanego dotychczas systemu; analiza procedur (procedura jest to seria relatywnych wydarze ), badanie poszczeglnych, aktualnie stosowanych procedur pod k tem logiki nast pstwa zdarze ; przep yw (kolejno ) wydarze oraz zwi zanych z nimi informacji wej ciowych lub wynikowych; podzia zada realizowanych przez poszczeglne dzia y przedsi biorstwa; szczeg owy przep yw informacji z dzia u do dzia u, tak e pomi dzy dzia ami i komrkami w dzia ach. ETAP II ustalenie wymaga nowego (projektowanego) systemu: zakres zmian w strukturze organizacyjnej przedsi biorstwa; nowe lub zmodernizowane procedury w przedsi biorstwie; nowe wymagania przedsi biorstwa; mo liwo ci zwi kszenia efektywno ci; uzyskanie zgody dyrekcji na nowy system. ETAP III projekt nowego systemu: nowe procedury dostosowane do posiadanych przez firm komputerw; szczeg owe okre lenie informacji wej ciowych (tabele danych wraz z opisem, okreleniem zakresu i rodzaju danych); szczeg owe okre lenie uzyskiwanych wynikw na wyj ciu, najlepiej w postaci tabel wynikowych lub innych postaci graficznych; okre lenie wielko ci pami ci komputera centralnego oraz konfiguracji ca ej sieci; przep yw informacji uj ty w algorytmach (schematy blokowe zawieraj ce kierunki przep ywu informacji i jej wykorzystania).

3.4.2. Zaanga owanie u ytkownika i projektanta


Projektant wykonuj c analiz istniej cego systemu dzia a w porozumieniu z kierownictwem przedsi biorstwa. Porozumienie si projektanta z kierownictwem jest warunkiem swobodnego dost pu do informacji rd owych. W poszukiwaniu w a ciwych informacji powinien on dotrze do ka dej komrki organizacyjnej przedsi biorstwa. Pe na informacja umo liwia dok adne poznanie przedsi biorstwa. Im wi cej informacji posiada projektant, tym pe niejszy ma obraz dzia alno ci zak adu i poprawno ci jego struktury organizacyjnej. Wskazane jest uzyskanie nie tylko formalnego poparcia dyrekcji przedsi biorstwa, ponie159

wa pozwala to na otrzymanie pe niejszej informacji z ni szych szczebli. G bokie wnikni cie w proces technologiczny umo liwia opracowanie systemu, ktry rzeczywi cie u atwi kierownictwu podejmowanie decyzji i pozwoli na odkrycie skomplikowanych problemw, dotychczas ukrytych (zamaskowanych). Podczas prowadzenia rozmw z kierownictwem przedsi biorstwa nale y: pozna punkt widzenia dyrekcji na system i jego cele, pozna opini dyrekcji dotycz c efektywno ci zak adu, dokona rozpoznania istniej cych problemw i rozwi zania ich w ramach systemu, wykaza si znajomo ci pewnych procedur i ich przebiegw, poda szereg aktualnych wiadomo ci o komputerach, wzbudzi zainteresowanie dyrekcji projektami. Dost p do dokumentw, ktre s niezb dne dla projektowania systemu, atwiej si uzyska, je eli kadra ni szych szczebli w przedsi biorstwie wie, e projektuj cy system posiada zgod dyrekcji. Dyrekcja powinna by zaanga owana w prace nad koncepcj systemu i powinna by informowana (oczywi cie nie w szczeg ach) o post pach i o pewnych problemach, je eli rzeczywi cie takie wyst puj . Przedstawiane dyrekcji koncepcje powinny by dobrze przemy lane, a projektant powinien by dobrze przygotowany do rozmowy. Drogi do rozwi zania problemu prowadz przez w a ciwy kontakt z pracownikami przedsi biorstwa, ktrzy: b d czynnie uczestniczyli w przygotowaniu systemu i jego wykorzystaniu; b d wype nia arkusze prbne (tabele z danymi) dla systemu i na pewno zadadz sobie pytanie, po co to robi ; b d stale pracowa z systemem (nale y im udowodni , e w a ciwa kooperacja przyniesie korzy ci obydwu stronom). Wykazanie mo liwych korzy ci wynikaj cych z takiej kooperacji zapewni lepsz wsp prac obu stronom. Punkty styczne mi dzy u ytkownikiem a projektantem systemu powinny by nast puj ce: wskazany jest kontakt z priorytetowym (czyli najistotniejszym dla przedsi biorstwa) wydzia em oraz osob (najcz ciej kierownikiem), ktra jest dobrze zorientowana w pracy wydzia u; wskazane jest w czenie kompetentnej osoby do wsp dzia ania; wskazane jest skompletowanie ca o ci systemu w obecno ci osoby odpowiedzialnej za dzia anie systemu po jego wdro eniu. Najkorzystniejsze jest wybranie niewielkiej grupy ludzi, ktra od pewnego momentu jest w czona do pracy nad systemem, i z t grup nale y omawia problemy. 160

3.4.3. Rola dokumentw standardowych podczas analizy systemu


Rzadko ktra firma lub jej dzia zajmuj cy si opracowywaniem systemw przetwarzania danych b d wykonywaniem programw z tego zakresu na zlecenie posiada du e do wiadczenie w kontroli pracy pracownikw, a szczeglnie projektantw i programistw. Nie zawsze prawid owo jest rozwi zany problem komunikacji i przekazywania informacji pomi dzy: u ytkownikiem, projektantem, programist i operatorem (u ytkownikiem) komputera lub sieci komputerowej. Ka dy z nich jest specjalist w innej dyscyplinie. Szczeglnie praca projektanta i programisty jest trudna do uj cia w jakie normy czasowe. Zazwyczaj wymaga si od nich, aby sami okre lali czas swojej pracy, i zwykle tylko na ich zdaniu mo na si opiera . Je eli chodzi o u ytkownika, mo na go do szybko przeszkoli z zakresu wiedzy o systemach komputerowych. Natomiast dla projektanta proponowane s dokumenty standardowe, w ktrych projektant wpisuje w punktach, co zosta o zrobione, wraz z zaznaczeniem przep ywu informacji. Jest to obraz ca ej pracy projektanta. Wed ug danych brytyjskiego biura projektowania systemw wprowadzenie dokumentw standardowych zwi kszy o wydajno pracy projektantw o oko o 30%. Dodatkow stron pozytywn wymienionego dokumentu jest to, e przej cie pracy przez innego projektanta nie jest utrudnione, wystarczy przegl dn dokument, by mo na by o kontynuowa prac . Na rysunku 3.7 przedstawiony zosta przyk adowy formularz dokumentu zawieraj cy: wej cie informacje zawarte w dokumentach: nazwa danych, czego informacje dotycz , miejsce powstania, media rodki przenoszenia; wyj cie posta informacji na wyj ciu, nazwy dokumentw, rodzaj zapisu informacji, media, cz stotliwo ich wydawania. Przygotowanie standardowych dokumentw nie jest trudne, poniewa zwykle o rodki zajmuj ce si projektowaniem i wykonaniem systemw komputerowych dysponuj podobnymi dokumentami, ktre mo na zastosowa z powodzeniem w innego typu przedsi biorstwach. W dokumentach tych zostaje opisany przep yw informacji w przedsi biorstwie. Korzy ci, jakie przynosz standardowe dokumenty, s nast puj ce: wprowadzaj wsplny j zyk pomi dzy wsp pracownikami, zmuszaj do precyzyjnej rejestracji informacji, zapewniaj szybkie porozumienie si , umo liwiaj kontrol pracy, zapewniaj szybki wgl d w prac wykonan przez poprzednika. Przyk adowe formularze standardowe przestawiono na rysunkach 3.7 i 3.8. Arkusz pierwszy (rys. 3.7) wype nia si w sposb nast puj cy: z lewej strony nale y poda informacj wej ciow : nazw wej cia, miejsce pochodzenia, cz stotliwo (frekwencja dokonywania zapisu), ilo ci oraz w asn jej ocen ; w cz ci dolnej tej samej strony nale y poda nazw zbioru, medium, do czego jest u ywany; 161

162

%* $* +

Rys. 3.7. Przyk ad indywidualnego dokumentu standardowego arkusz

w cz ci rodkowej wykonuje si opis procesu, w ktrym opisywane dokumenty bior istotny udzia ; z prawej strony formularza podaje si nazw wyj cia (dokumentu po przetworzeniu), przeznaczenie, medium, cz stotliwo , ilo informacji wprowadzanej lub przetwarzanej, warto czynionych zapisw dla procedur wykonywanych w dziale; w cz ci marginesowej wpisywana jest nazwa oglna systemu, nazwa podsystemu, nazwa lub symbol dokumentu, nazwisko osoby udzielaj cej informacji lub kierownika dzia u oraz dat wykonania arkusza; z prawej strony dolnej cz ci podawane s urz dzenia techniczne u ywane w dziale lub badanej komrce organizacyjnej. Arkusz nale y uzupe ni nazwiskiem autora, ewentualnymi innymi informacjami, ktre nie zosta y uj te we wcze niejszych rubrykach, a ktre z punktu widzenia autora mog by przydatne. Istotne jest podanie nazwy i numeru arkusza podsumowa , do ktrego naley arkusz indywidualny, wy ej opisany. Przedstawiony arkusz indywidualny stosowany do opisu procesu lub procedury jest zazwyczaj jednym z elementw wi kszej ca o ci, dlatego te stosowane s arkusze zbiorcze lub podsumowuj ce. Arkusz standardowy zbiorczy lub podsumowa (rys. 3.8) zawiera nast puj ce informacje: opis (nazw ) zbioru, ktrego arkusz zbiorczy dotyczy, nazw opracowywanego systemu, numer dokumentu i jego nazw oraz numer kolejny arkusza, je eli jest ich wi cej; nazw typu zbioru wej ciowego, wyj ciowego oraz zbioru g wnego, struktur zbioru; na czym zbiory s przechowywane (zapisane), dysk twardy, dyskietki, dysk serwera, ta ma magnetyczna lub inny no nik, okres przetwarzania (w okre lonym czasie lub wielokrotnie), rodzaj zapisu (normalny czy binarny), numer kopii; procedur odzyskiwania informacji ze zbioru (po przetworzeniu); przyj ty (na etapie zbierania danych) klucz w kodzie transakcyjnym, klucze do indeksacji rekordw; przyj ty rodzaj znakowania zapisu (informacji w rekordach); przeniesione informacje wed ug arkusza indywidualnego: poziom (numer wed ug standardu 1, zbir (rejestr) jego nazwa, miara, jednostka, format, cz stotliwo wyst powanie zjawiska; wymiar danego bloku informacji, pliku (przeci tny i maksymalny), zastosowane medium do zapisu informacji (ta ma magnetyczna (typ), dyskietki (ilo i rodzaj), dysk twardy (typ, pojemno ); jednostk akumulacyjn (zapisu) podan w bajtach i rekordach, liczb maksymaln i przeci tn blokw informacyjnych (dla danej struktury zbioru), wska nik procentowy przewidywanego przyrostu informacji. 163

Opis zbioru Typ zbioru wej cie wyj cie

System

Dokument

Nazwa

Arkusz

Organizacja (struktura) zbioru: g wny przeniesienie Pojedyncze Wielokrotne Okres przetrz. Numer generowany Numer kopii

Akumulowanie w pami ci Ta ma mag. Dysk

Procedura odzyskiwania (powrotu do normalnego stanu) Klucz kod transakcyjny Znakowanie Poziom Rejestr Miara Standard Jedn. Format Wyst powanie zjawiska

Wymiar bloku Wymiar pliku przeci tny maksymalny

Jednostka akumulacyjna sta a

Liczba blokw przeci tna maksymalna

bajty Ta ma G sto zapisu magnetycznego

Przyrost wielko ci w % lub wsp czynnik przyrostu:

rekordy

Dyskietki typ Ilo dyskietek


Rys. 3.8. Przyk ad zbiorczego dokumentu standardowego arkusz podsumowa

164

Przed przyst pieniem do analizy systemu projektant otrzymuje wytyczne od swojego kierownictwa. Wytyczne ustalaj nast puj ce zagadnienia: cel i zakres badania, dok adne granice systemu, docelowe okresy wykonania projektu. Ostatnie dwa punkty s ustalane przez kierownika o rodka lub firmy. Wytyczne dla projektanta powinny by ci le okre lone, poniewa szukanie rozwi za niedok adnie okre lonych nie prowadzi do sukcesu. Wielu z pracownikw przedsi biorstwa b dzie korzysta z systemu, jednak pierwsze wra enie mo e ich negatywnie nastawi do systemu.

3.5. ANALIZA ISTNIEJ CEGO SYSTEMU


Analiza istniej cego systemu zapisu procedur, ich obiegu i przetwarzania informacji w przedsi biorstwie polega na obiektywnym badaniu faktw i sytuacji, ktre s istotne dla procesu. Dlatego analityk powinien dotrze do podstaw procesu i mo liwie najdok adniej zapozna si z istot problemu.

3.5. . Droga do poznania procesu


Drog do poznania procesu jest jego szczeg owe przebadanie wed ug ustalonego wcze niej planu: badanie poszczeglnych wykonywanych w przedsi biorstwie czynno ci lub dzia u; dok adne rozpoznanie poszczeglnych stanowisk pracy, ktre znajduj si w sferze zainteresowa osoby realizuj cej projekt; konsekwentne d enie do wyja nienia wszystkich czynnikw i elementw wp ywaj cych na system przetwarzania; analiza wszystkich czynnikw, ktra powinna da obraz dzia u bardzo zbli ony do rzeczywistego, oczywi cie w danym okresie. Rejestracja dokonanych spostrze e odbywa si na opisanych wcze niej arkuszach standardowych. Podczas przeprowadzania analizy odrzuca si zb dne informacje. Analiza powinna by przeprowadzona we wszystkich mo liwych aspektach. Przez ca e stadium analizy dotychczasowego systemu powinno si operowa i my le terminami stosowanymi w systemie. Praca projektanta polega tu na: rejestrowaniu przep ywaj cej informacji; ocenie systemu organizacji oraz funkcjonowaniu dokonuj cych si procedur, jakie zasz yby przy zmianie organizacji przedsi biorstwa; 165

specjalnej rejestracji dokumentw; stosowaniu technik specjalnych (zadania specjalne); poznawaniu kosztorysw i ich rde , to znaczy miejsca i zasady ich powstawania, w celu identyfikowania tych czynnikw, ktre nadaj si do poprawy; dokonaniu izolacji, czyli wydzielenia pod wzgl dem wykonywanych operacji i procedur poszczeglnych w istniej cym systemie komrek, ktre mog doprowadzi do osi gni cia wi kszych korzy ci. Dla uzyskania pe nego obrazu pracy przedsi biorstwa projektant powinien znale odpowiedzi na nast puj ce pytania: jakiego rodzaju decyzje podejmuje zarz d i kierownictwo oraz dlaczego? jakie fakty s potrzebne kierownictwu i do podejmowania jakich decyzji? jakie wyst puj czynniki krytyczne i limituj ce b d ograniczaj ce dzia ania kierownictwa? Uzyskanie w a ciwych i wyczerpuj cych odpowiedzi na postawione wy ej pytania jest cz sto bardzo trudne. Poznanie informacji i ich rde , na podstawie ktrych dyrekcja podejmuje decyzje, jest istotne dla nowego, zamwionego i projektowanego systemu. Prac projektanta u atwi uzyskanie aktualnego i przestrzeganego schematu struktury organizacyjnej przedsi biorstwa. Na podstawie uzyskanych do wiadcze firm zachodnich zajmuj cych si projektowaniem systemw przetwarzania informacji opracowano kilka metod wykonania analizy przep ywu informacji w przedsi biorstwie: badanie procesu przep ywu informacji (procedury); kontrola przep ywu dokumentacji pomi dzy komrkami; wywiady z pracownikami, ktrzy mog da pe ny obraz pewnego dzia u; obserwacje poczynione w przedsi biorstwie daj obraz przebiegu procedury w jej rzeczywistym wykonaniu; rozwa ania zespo u wykonawczego nad elementami maj cymi wp yw na wynik przedsi biorstwa i wyst puj cymi ograniczeniami. Analityk zajmuj cy si danym procesem musi go pozna dok adnie i wykona taki opis, aby na jego podstawie mo na by o okre li przydatno dokumentw rejestruj cych przebieg procesu. Dla jasnego przedstawienia dokumentw (rys. 3.7) nale y okre li : nazw dokumentu, numer egzemplarza (kopii), dzia , z ktrego dokument przychodzi, cz stotliwo wystawiania danego dokumentu, nazwy wynikw pochodz cych z tej procedury oraz podsumowanie dzia alno ci dzia u w postaci danych zamieszczonych na rysunku 3.8. Podane wy ej rodzaje informacji musz mie konkretn realizacj . Nie cis o ci spowoduj zak cenia, nie mwi c ju , e nale y dla tego konkretnego przypadku przeprowadzi ponowne badania w dziale. 166

Dzia ania zwi zane z projektowaniem systemu na tym etapie s nast puj ce: opis cech zaprojektowanego procesu dla uzyskiwanej dotychczasowej wydajno ci (okre lenie wp ywu na wydajno przedsi biorstwa); opis procedur, jakie zaprojektowano niegdy dla osi gni cia za o onych celw; przechowywanie danych w postaci duplikatw (utrzymywanie kopii zbiorw archiwalnych). Zmiany procedury wp ywaj zazwyczaj na proces technologiczny. Na tym etapie rejestruje si spostrze one fakty i dokonuje si wyja nienia powi za pomi dzy nimi.

3.5.2. Klasyfikacja dokumentw


W trakcie przeprowadzanej analizy dotychczasowego systemu wyr nia si : dokumenty zewn trzne, dla ktrych nale y okre li : regularno dokonywanych wpisw lub poprawy zapisw, procedury dokonywania poprawy tych dokumentw, raporty (zestawienia wynikowe) wyj ciowe z systemu; kontrol zapisw prowadzonych w danym procesie: porwnanie wynikw, jakie uzyskiwano w przesz o ci i obecnie, ilo danych i wielko tworzonych zbiorw, wyst puj ce tendencje (spadaj ca lub wzrastaj ca) w ilo ci prowadzonych zapisw w dokumentacji, obowi zuj ce zewn trzne i narzucone wewn trzne wska niki (najcz ciej ekonomiczno-techniczne), ilo ci zapisywanych znakw s w, cz stotliwo dokonywanych zapisw w dokumentacji, ocen dokonanych zapisw i potwierdzenie dokonywania ich poprawno ci, tworzenie i opracowywanie prbek statystycznych; wp yw ogranicze na wykonywane procedury, wynikaj cych z: obowi zuj cych przepisw prawnych (utrudnienia spowodowane ich zmian ), przyj tych praktyk handlowych i us ugowych, przyj tej polityki przedsi biorstwa (zalecenia zarz du i zarz dzenia kierownictwa), cykliczno ci wykonywanych zapisw. Nale y pami ta , i przy stosowaniu kwestionariuszy podczas zbierania informacji: odpowiadaj cy ma d u szy czas do namys u na odpowied ; badany pracownik mo e da odpowied niedok adn z r nych przyczyn, mg na przyk ad doj do wniosku, e nowy system zagra a jego zatrudnieniu; w rozmowie, po wype nieniu kwestionariusza, odpowiadaj cy mo e poda dodatkowe informacje. 167

3.5.3. Technika przeprowadzania wywiadu


Wywiad, ktry ma s u y rozszerzeniu posiadanych informacji o danym stanowisku lub dziale, powinien by przeprowadzany przy stosowaniu i przestrzeganiu nast puj cych zalece : przygotowanie planu czasu i miejsca przeprowadzenia wywiadu; opracowanie planu przygotowania pracownikw do wywiadu, najlepiej przez kierownika dzia u lub komrki do rozmw z pracownikami; przygotowanie planu celu wywiadu; krtkie wprowadzenie do zagadnienia, ktre b dzie przedmiotem rozmowy; omwienie problemw zasadniczych i drugoplanowych; rozwini cie szczeg owe, pytania konkretne dotycz ce problemu; zamkni cie czasowe wywiadu (szczeg owe okre lenie czasu); opracowanie harmonogramu lokalizacji wywiadu; przygotowanie planu usuwania ewentualnych przeszkd wyst puj cych w trakcie przeprowadzania rozmowy; opracowanie listy kontrolnej rozmw, okre lenie, co nale y dalej robi , gdy nie zosta osi gni ty cel prowadzonej rozmowy. Problemy, jakie powinny by uwzgl dnione w wywiadzie, to np.: opisanie stanowiska, jakie pracownik obs uguje, i miejsca w schemacie organizacyjnym, jakie zajmuje jego dzia ; opis charakteru prac i zada realizowanych na danym stanowisku, rodzaj nadanych stanowisku uprawnie ; rodzaj operacji, zada wykonywanych przez dane stanowisko, rodzaj prowadzonych zapisw i prowadzonej dokumentacji; cz stotliwo ich wykonywania; do jakiego stopnia odpowiadaj one zadaniom wydzia u? czy istnieje mo liwo odrzucenia, uproszczenia, ulepszenia lub powi zania niektrych operacji przez zmian kolejno ci wykonywania? czy istniej w skie gard a i co robi , aby je wyeliminowa ? czy istnieje mo liwo zmechanizowania pewnych operacji? jakie metody stosuje si do pomiaru wydajno ci pracy? czy ustalono jednostki pracy, czy opracowano normy pracy i czy s one osi galne? czy zachodzi potrzeba szkolenia w pracy? czy zrobione s prognozy odzwierciedlaj ce tendencje przysz o ciowe? czy prowadzi si kontrol wszystkich poniesionych wydatkw i w jakim uk adzie? czy wykonywane sprawozdania obejmuj a okre lonymi celami? 168 porwnanie z okresami wcze niejszymi

czy opracowano pomiar pracy urz dniczej i czy si go stosuje? kontrol jakich kosztw nale a oby wprowadzi ? czy mo na poprawi jako wykonywanych prac? Nie nale y zapomina , e i inne pytania mog by rwnie istotne. Wskazane jest wykonanie zbiorczego zestawienia faktw uzyskanych w trakcie przeprowadzonych wywiadw. W celu upewnienia si , czy wszystkie fakty zosta y ujawnione, nale y sporz dzi : arkusz organizacji, przedstawiony na rysunku 3.7, podsumowanie systemu, przedstawione na rysunku 3.8, arkusz przep yww w systemie, arkusze podejmowanych prac i uj cie ich w postaci schematw blokowych (przyk adowy schemat zamieszczono na rys. 3.9, s. 171).

3.5.4. Interpretacja informacji


Uzyskane w trakcie wywiadu informacje powinny zosta przez projektanta zinterpretowane w nast puj cy sposb: nale y przeprowadzi klasyfikacj i organizacj informacji wed ug komrek i dzia w schematu organizacyjnego; po przeprowadzeniu wnikliwej analizy nale y odrzuci dane, ktre nie s powi zane z projektowanym systemem; nale y okre li warto systemu; informacji, a dok adnie jej przydatno dla projektowanego

nale y przeanalizowa warto danych w projekcie;

posiadanych informacji na tle ci gu przetwarzania

nale y dokona analizy w wietle podobnego projektu, je eli posiada si takie dowiadczenia. Na rysunku 3.9 przedstawiono przyk ad schematu blokowego podejmowanych prac przez jeden z dzia w zajmuj cych si sprzeda wysy kow . Przedstawiony schemat zawiera tylko drobn cz wykonywanych prac, ale wydaje si , i we w a ciwy sposb obrazuje zastosowanie standardowej symboliki do budowy schematw blokowych obrazuj cych przep ywy w systemie. Wyszczeglnione tu zosta y ni ej wymienione operacje. 1) Naniesienie symbolu rejestracyjnego zamwienia od odbiorcy (symbol ten oznacza dokument przychodz cy lub wysy any) w kartotece. Wa ny jest geometryczny obraz figury, w ktr wpisywany jest tekst (np. trapez oznacza prace manualne). 2) Opracowanie ok adki ka dego zamwienia od odbiorcw. Zamwienie powoduje rozpocz cie kompletowania zamawianego zestawu i ka dy z nich musi posiada instrukcj obs ugi. Pierwszym elementem jest ok adka zawieraj ca dane identyfikacyjne firmy. 169

3) Wystawienie instrukcji dla ka dej pozycji, zamwienia mog zawiera szereg pozycji, tym samym dla ka dej pozycji musz by za czone (wystawione) instrukcje obs ugi. 4) Kontrola pozosta ych zamwie . Jest to moment, w ktrym mo liwe jest dokonanie przegl du ca ego zbioru zamwie (figura B oznacza zbir). 5) Odpowied na pytanie, czy s pozycje nie zrealizowane? Zadanie tego pytania powoduje sprawdzenie posiadanego zbioru zamwie dla tego odbiorcy, dla ktrego kompletowane jest aktualnie zamwienie. Dodatkowa informacja w schemacie blokowym podana jest w komentarzu (figura C). Komentarz podawany obok g wnego ci gu logicznego daje mo liwo uzupe niania werbalnego opisu schematu. Zadanie pytania (element decyzyjny) otwiera z kolei mo liwo zwi kszenia ilo ci mo liwych do wyst pienia opcji lub wskazania, gdzie kierowane jest dzia anie osb w przypadku udzielania odpowiedzi tak lub nie. W przyk adzie tu opisywanym droga na tak powiada, e nale y przej do nast pnej operacji po pozycji 5, czyli do pozycji 6. Natomiast podanie odpowiedzi nie kieruje do pozycji 9 schematu blokowego, tzn. wszystkie pozycje s zrealizowane i nie s wymagane adne operacje dodatkowe. 6) Odpowied na pytanie czy s jakie nieregularno ci? Analogicznie jak w poprzednim pytaniu, nast puje sprawdzenie, czy w ostatnim tygodniu wyst pi y jakie nieregularno ci. Je eli wyst pi y, nale y przej do pozycji 7, a je eli nie wyst pi y, wykonywane s operacje podane w pozycji 9 schematu. 7) Wype nienie ostatnich instrukcji dla ka dej pozycji. Pracownicy wype niaj instrukcje, jakie nap yn y w ostatnim zamwieniu, czyli kontynuuj ci g prac rozpocz tych. 8) Okre lenie wszystkich pozycji nie dostarczonych w ci gu ostatniego tygodnia. Pozycja ta informuje, e pracownicy dzia u dokonuj uzupe nie we wszystkich pozycjach zamwie dotychczas pomini tych lub zaniedbanych. Dokonuj przegl du zamwie i uzupe niaj wszystkie brakuj ce pozycje z ostatniego tygodnia oraz informacj zapisuj w zbiorze pozosta e zamwienia. 9) Sortowanie instrukcji wysy kowych i do czenie do ok adki. W poprzednich pozycjach pracownicy opracowali instrukcje, teraz instrukcje s sortowane (uk adane) wed ug numeru zamwienia i do czane do ok adki, ktra zawiera podstawow informacj o odbiorcy. 10) Wysy anie dyspozycji wysy kowej i do czanie do ok adki. Ok adka wraz do czonymi instrukcjami tworz dokument Zestaw instrukcji (figura D) i kierowane s do dzia u B3. 11) Przes anie oryginalnych zamwie do magazynu. Przys ane oryginalne zamwienia przekazywane s do magazynu w celu kompletowania zamwienia, natomiast kopie zamwie odbiorcw jako dokument s sk adane w zbiorze Zamwienia odbiorcw. Na tej operacji ko cz si prace nad przys anym zamwieniem w dziale opracowywania instrukcji wraz z ok adk . Jak wynika z tego przyk adu, zapisanie operacji jest proste, ale wcze niej nale y dok adnie sprawdzi , co zosta o wys ane. 170

%* $* +

171

Rys. 3.9. Schemat blokowy przep yww i prac w dziale

3.5.5. Analiza przygotowanego schematu


Ilo zebranych informacji jest zwykle bardzo du a, st d po zako czeniu zbierania danych nale y zaj si ich selekcj i projektowaniem systemu. Pierwszym, a zarazem podstawowym problemem jest magazynowanie informacji oraz kontrola w a ciwej pracy systemu. Aby system mg by skutecznie kontrolowany, nale y wbudowa w system w a ciwe udogodnienia (sprz one systemy kontroli), ktre pozwol z wielu informacji pobra informacj w a ciw . W celu dokonania w a ciwego wyboru informacji dla nowego systemu nale y wykorzysta ni ej podane wskazwki: nale y uwzgl dni w wykonywanej pracy uzgodnione wcze niej terminy odniesienia; nie nale y wychodzi poza ramy zakre lonego i uzgodnionego wcze niej zagadnienia; schemat powinien zawiera komponenty (dodatkowe wyja nienia, komentarze), ktre rozszerzaj czytelno opracowanego schematu; elementy sk adowe systemu nale y dobiera prawid owo, po wcze niejszym sprawdzeniu; nale y opracowa reorganizacj pocz tkow , a elementy tej reorganizacji powinny by przemy lane i opracowane w szczeg ach; nale y przygotowa rozwi zania w wielu wariantach; nie nale y uwa a rozwi zania pierwszego za ostateczne, co najcz ciej si robi w przypadku braku czasu lub nadej cia terminu uko czenia prac nad systemem; wst pne rozwi zanie nale y traktowa jako wst p do przysz ego rozwoju systemu, czyli nale y posiada wizj jego rozbudowy i modernizacji w warunkach rozwoju przedsi biorstwa; nie nale y kierowa si wy cznie w asnym, zwykle pozytywnym, podej ciem do tak sprecyzowanego problemu.

3.6. PRZYGOTOWANIE DANYCH


Przygotowanie danych do systemu przetwarzania informacji polega na: pobraniu danych z dokumentacji po dokonaniu ich analizy i selekcji, podaniu ich w odpowiednio przygotowanej formie, przygotowaniu odpowiednich formularzy do wprowadzania danych. Dokumenty wej ciowe powinny posiada nast puj ce cechy: musz by przejrzyste dla u ytkownika i ewentualnie uwzgl dnia przyzwyczajenia pracownikw do formularzy, ktre ju wcze niej wype niali; musz by dobrze rozplanowane, bez skomplikowanych kodw liczbowych, poniewa pracownicy niech tnie wype niaj takie formularze; powinny zawiera miejsce na kompletn informacj ; 172

formularze powinny by podobne do siebie, mimo e zawieraj r n informacj i s udo r nych celw; nale y utrzymywa pewne sta e pozycje w tych samych miejscach; nale y rozplanowa wielko rubryk na formularzach, aby opisana informacja nie by a ani zbyt zwi z a, ani zbyt rozwlek a; nale y zachowa kolejno sekwencji od gry do do u, opisuj c nast pstwo zdarze ; konieczne jest utrzymanie nast pstwa informacji czyli utrzymanie porz dku; na pocz tku powinna by ujednolicona informacja powtarzaj ca si wielokrotnie; wskazane jest wykorzystywanie koloru w formularzach wej ciowych; instrukcja wype niania powinna by zgodna z dokumentem i w a ciw numeracj stron; wielokrotne dokumenty powinny mie formaty standardowe; dokument krtkotrwa y mo e mie format dowolny; sta e informacje powinny by naniesione od razu, aby unikn pisania ich wielokrotnie. Nale y stosowa nast puj ce post powanie pomocnicze i zabezpieczaj ce poprzez zachowanie pewnej kolejno ci. Zazwyczaj dane naniesione na formularz odbywaj okrelon drog i przechodz przez ni ej wymienione etapy: 1) wst pne rejestrowanie, 2) transmisja, fax, teleks lub poczta itp. w przypadku posiadania filii lub odleg ych oddzia w, 3) konwersja danych z dokumentu na dyskietki, 4) sprawdzanie poprawno ci zapisu, 5) kontrola danych w okre lonym czasie i miejscu, 6) wprowadzanie danych do systemu komputera. Powinno zosta bezwzgl dnie zachowane nast pstwo kolejnych etapw przetwarzania. O ile jest to mo liwe, drog t nale y skrci , poniewa wyeliminowanie pewnych stadiw jest korzystne ze wzgl du na czas. Natomiast eliminowanie prac r cznych jest wa ne z uwagi na mo liwo pope nienia b du. Post powanie pomocnicze i zabezpieczaj ce w trakcie przygotowywania danych powinno uwzgl dni : mo liwo pojawienia si w przysz o ci nowych urz dze , zapewnienie rezerwy pracownikw do obs ugi (dodatkowe szkolenia), zapewnienie odpowiedniej przestrzeni, zapewnienie rezerwy urz dze , koszty zakupu i u ywania urz dze . Wprowadzanie danych do systemu odbywa si mo e poprzez: pulpit bezpo redni, pulpit po redni, urz dzenie bezpo redniego wprowadzania, automatycznie. Wyj cie natomiast komunikuje o sytuacji bie cej, dlatego te ono decyduje o tym, co system ma wykonywa . 173

Wskazane jest, aby wyj cie by o urozmaicone poprzez: stosowanie na wyj ciu obrazowego przedstawiania informacji, nie tylko za pomoc tabel, ale rwnie wykresw s upkowych, ko owych lub przestrzennych; dok adny opis nag wka i kolumn (wykonanie nag wkw i opisu poszczeglnych kolumn jest czasoch onne, ale wskazane ze wzgl du na uzyskanie odpowiedniej czytelno ci wynikw); opracowanie dokumentu powrotnego jako wej ciowego do innej cz ci systemu. Przy instalacji urz dze powinny by uwzgl dnione nast puj ce warunki: optymalny czas pracy systemu i poszczeglnych jego cz ci sk adowych, szybko atwo przekazywania aktualnej informacji, u ytkowania: obs ugi, przygotowania i aktualizacji danych,

sposb opracowania informacji na wyj ciu, liczba kopii drukowanej informacji wynikowej (drukarka z wielokrotn liczb kopii), liczba osb korzystaj cych z informacji wyj cia, liczba ko cwek komputerowych wraz z wyposa eniem.

3.7. KONTROLA SYSTEMU


Przez kontrol systemu rozumie si szereg zada sprawdzaj cych prawid owe dziaanie systemu. W ramach kontroli pracy zaprojektowanego systemu nale y przedsi wzi szereg dzia a , aby spe nia on podstawowe warunki: okre lenie i ustalenie celw projektowanego systemu, sprawdzenie w a ciwej ilo ci operacji dla przedsi biorstwa, kontrola czasu pracy komputera, pomiar jako integralna cz systemu, wydruki rekordw b dnych, nieprze adowywanie systemu kontroli. Idealny system przetwarzania informacji zawiera informacje o kontroli systemu, ktry: b dzie si kontrolowa sam i w przypadku stwierdzonego b du b dzie o nim informowa , wraz ze wzrostem ilo ci b dw b dzie poprawia program, b dzie posiada mo liwo wykrywania b dw poprzez wbudowanie odpowiedniego programu lub podprogramw w poszczeglnych programach sk adowych, zapewni popraw jako ci wydruku, zapewni odpowiedni ilo potrzebnych informacji na wydruku. Stosowana jest technika wyj tkowego raportowania i jest ona wykorzystywana wtedy, gdy rekordy ulegaj zniekszta ceniu. Komputer informuje wwczas, e w programie dzieje 174

si co niew a ciwego lub te e si nie dzieje, cho dzia si powinno. Rodzaje kontroli mog by nast puj ce: narzucone przez kierownictwo, dla okre lonej liczby pracownikw lub kontrola indywidualnej procedury, tzn. kontrola wewn trzna. Celem systemu kontroli jest wykrycie i zlokalizowanie b du i na tej podstawie jego korekta. Obszary, w ktrych mog pojawi si b dy, to: dane wej ciowe, zaprojektowane procedury, uzyskiwane wyniki, interpretacja wynikw oraz u ycie wynikw.

3.7. . Kontrola procedur i wykrywanie b dw


Procedury wykrywania b dw i ich poprawy s zazwyczaj opracowywane dla: komputera (z uwagi na mo liwe awarie); urz dzenia do przygotowania i wprowadzania danych, szczeglnie kodw r nego rodzaju wprowadzanych automatycznie do systemu; zu ywaj cych si mediw pami ci (dyskietek z danymi); procedur r cznych (operator, programista, u ytkownik); b dw w logice i strukturze programu (jest to zadanie dla analityka, poniewa on dokonuje sprawdzania programu); sprawdzania drukowanych wynikw wydawnictw; sprawdzania punktw restartowych; powinno si odpowiedzie na pytanie: czy s wszystkie dane, czy informacja jest dok adna, czy informacja by a podana z w a ciwych rde .

3.7.2. Dokumenty kontrolne


Wskazane jest stosowanie ni ej wymienionych dokumentw kontrolnych. Rejestr przyj cia dokumentw W dokumencie tym prowadzi si odbir danych przez selekcj i wpisuje si : nazwisko u ytkownika, dat nadej cia, prac , jak nale y wykona . Powinno si rwnie zapisa liczb typw dokumentw, u atwia to podzia na pakiety (cz ci kontroli). Ksi ka procesw Ksi ka powinna zawiera nast puj ce informacje: dat ; numer pakietu (numer kolejny); opis pracy, jak nale y wykona z tym pakietem na komputerze; numeracj kolejn dla u ytkownika (nale y strzec si fa szowania danych, prowadzi to bowiem do za amania si systemu); pocz tkowy i ko cowy numer serii (towarzyszy on do ko ca pakietowi); okre lenie czasu, jaki zajmuje komputerowi rejestracja prac z pakietem. 175

Spis b dw W ramach spisu b dw nale y wymieni b dy, jakie z pewnym prawdopodobie stwem mog zosta pope nione, a ktre zosta y wychwycone na podstawie przeprowadzonego przetwarzania prbnego (testowania systemu). Ksi ka rejestracji wej cia i wyj cia Ksi ka ta powinna zawiera : analiz b dw mo liwych do wyst pienia w systemie i powody ich wyst pienia; informacj dla u ytkownika systemu o b dach, w ktrych operacjach mog one wyst pi najcz ciej; opis tygodniowego arkusza czynno ci, jakie powinien wykona u ytkownik, aby system zawiera aktualne dane oraz by utrzymany w stanie gotowo ci do pracy; okre lenie, ile czasu zajmuje kontrola; przewidywan obj to pakietw (zbiorw) danych.

3.7.3. Sekcja przygotowania danych


Sekcja przygotowania danych sprawdza prac operacyjn (przebieg pracy maszyn). Mo na tu wyr ni dwie podstawowe sprawy. 1) Sprawdzenie dokumentw wej ciowych (dyskietek), ta m magnetycznych oraz: przygotowanie arkusza pracy dla operatora i osoby wprowadzaj cej dane; okre lenie, do jakich prac odnosi si czas maszyny; okre lenie czasu pocz tku i czasu ko ca; okre lenie liczby b dw. 2) Przygotowanie pracy komputera i urz dze peryferyjnych, sprawdzanie wydajno ci maszyn poprzez: analiz i podsumowanie pracy w czasie przygotowania danych, analiz pracy ka dej maszyny.

3.7.4. Sekcja wydajno ci serwera


Sekcja wydajno ci komputera przygotowuje opis, jak wykorzystywany b dzie komputer centralny (serwer) i ko cwki w formie arkusza pracy komputera, ktry zawiera mi dzy innymi: liczb stwierdzonych b dw; prac programu testuj cego, je eli taki zosta opracowany dla systemu; informacj , ile czasu zu yto na testowanie systemu i programw; prac in yniersk (ewentualne naprawy komputera); prac produkcyjn (ocen pracy systemu), informacj , ile wydrukowano arkuszy i wierszy (praca drukarki lub drukarek). 176

Podsumowanie, ktre nale y wykona dla u ytkownika systemu, powinno zawiera : wyja nienie, i od kontroli, jaka zostanie narzucona w systemie, zale y ca a praca systemu; uzasadnienie konieczno ci udzia u u ytkownika, tzn. tego, e im bardziej u ytkownik b dzie zaanga owany w prac , tym lepiej system b dzie odpowiada jego potrzebom; uzasadnienie pracy podprogramw kontrolnych, poniewa podsystem kontroli b dzie spe nia poprawnie swoje zadania, je eli komputer b dzie w czony do tych dzia a poprzez realizacj pewnych funkcji kontrolnych.

3.7.5. Kontrola danych na wej ciu


Kontrola danych na wej ciu polega na badaniu pl indywidualnych oraz blokw danych. 1) Pole indywidualne (okre lony blok znakw). Ka dy rekord danych, b d cy elementem zbioru danych, posiada odpowiednio zaprojektowan struktur . Na jego pocz tku zapisany jest klucz, b d cym dla rekordu identyfikatorem. Sk ada si on najcz ciej z kilku znakw numerycznych i alfanumerycznych. Kontrolowane s rozmiary pl (czy s jednakowe), sprawdzane s znaki alfanumeryczne. Stosowana jest daleko id ca kontrola cyfr (cyfry kontrolne), stosowane jest pos ugiwanie si list kodw. Du a liczba kombinacji liter sprawdza list kodw wchodz cych do komputera i poprawno zapisw kodw w rekordach. 2) Blok danych. W tym wypadku nale y sprawdzi nast puj ce elementy: dokona przeliczenia dokumentw w paczce, np. liczby stron lub ilo ci rekordw zapisanych na dyskietkach z danymi lub na CD-ROM-ie; dokona podsumowania liczby paczek (no nikw danych), ca kowite podsumowanie kontrolne powinno sprawdza , czy liczba zapisanych rekordw jest zgodna z wymaganiami systemu, na przyk ad: ostatni numer rekordu o okre lonym kluczu powinien mie zapis: 25 26 27, co po sumowaniu daje warto 78; napotkanie warto ci zapisanej w rekordzie poza kluczem, np.: 10 15 7, daje po analogicznym sumowaniu warto 32; liczba 32 jest sum o pewnym znaczeniu i nazywana jest liczb kontroln ; podczas projektowania systemu przyjmuje si warto ci umowne i przy sprawdzeniu wiadomo, e s dwie liczby i z jednej powinna wynika druga s to tzw. sumy kontrolne. 3) Kolejno sekwencyjna dokumentw. Sprawdzenie mi dzy sekwencjami pocz tkow i ko cow . Dokumenty (rekordy) powinny by zapisane na dyskietkach w pewnej, ustalonej przez projektanta kolejno ci. Dotyczy to starszych systemw. W nowych systemach do przetwarzania danych stosowane s zbiory rekordw zwane hurtowniami danych. Wynika to z wi kszych mo liwo ci obliczeniowych komputerw. 4) Kontrola logiczna. Znajomo danych w zbiorze powoduje, i pojawienie si pewnego pola determinuje pojawienie si nast pnego. Wynika to z kolejno ci oblicze w ramach systemu. Je eli ustalona zosta a precyzyjnie kolejno przetwarzania, wwczas mo na dok adnie zaplanowa , ktre rekordy b d pobierane do oblicze . 177

3.7.6. Kontrola zbiorw


W kontroli zbiorw do przetwarzania w systemie istotne s nast puj ce elementy: o ka dej istotnej zmianie w zbiorze g wnym powinna by poinformowana komrka, ktra interesuje si tym zbiorem; uaktualnienie informacji w zbiorze g wnym powinno poci ga za sob sprawdzenie, czy nie utworzono jakiego dodatkowego rekordu roboczego, ktry mo e mie wp yw na system; informacje musz znajdowa si w sekwencji logicznej, nale y utrzyma t kolejno (komputer mo e zmieni kolejno ); zabezpieczenie takich zbiorw polega na posiadaniu zapisu poprawnej kolejno ci plikw.

3.8. PRZESZKOLENIE U YTKOWNIKA


Wprowadzenie w zak adzie systemu komputerowego wi e si zwykle ze zlikwidowaniem pewnych dzia w lub ich powa n modernizacj . Cz sto wymaga powo ywania nowych dzia w, a na pewno wprowadzenia nowej organizacji pracy. W okre lonym terminie po uko czeniu systemu musi nast pi przeszkolenie u ytkownika. W zwi zku z przekazywaniem (wprowadzeniem) systemu trzeba przeprowadzi szkolenie wielu osb. Czas szkolenia dzieli si na dwa okresy: 1) szkolenie teoretyczne obejmuje informowanie pracownikw, co system ma wykonywa i jakie s konsekwencje wprowadzanego systemu; 2) trening to przeprowadzenie szczeg owego szkolenia.

3.8. . Szkolenie
Nale y utworzy zesp sk adaj cy si z pracownikw przedsi biorstwa do kierowania organizacyjnego (nie merytorycznego) i przeprowadzenia kontroli szkolenia. Zesp sk ada si powinien z przedstawicieli poszczeglnych wydzia w, ktrzy s zainteresowani systemem, a poniewa znaj oni swoich pracownikw, pomog w okre leniu: ile czasu trzeba przeznaczy na szkolenie, ilu pracownikw trzeba przeszkoli (osb obs uguj cych system), w jakiej kolejno ci szkolenia pracownikw b d przeprowadzane. W ka dym zak adzie jest pracownik zajmuj cy si szkoleniem, np. w zakresie bezpiecze stwa pracy, wskazane jest wykorzystanie posiadanych przez niego umiej tno ci. Dla celw szkoleniowych nale y opracowa instrukcj , w ktrej argon roboczy powinien zosta prze o ony na j zyk poprawny. Celem szkolenia powinno by , mi dzy innymi, usuni cie obaw zwi zanych z prac przy komputerze przez podanie podstawowych informacji o nim oraz wyja nienie celowo ci jego u ycia. 178

Techniki, jakie powinny by stosowane w procesie szkolenia w zakresie u ytkowania nowego systemu komputerowego, to: biuletyny informacyjne, najcz ciej jest to opracowany dla danego systemu podr cznik u ytkownika; filmy o oglnych koncepcjach stosowania systemw komputerowych; sesje dyskusyjne na temat zaprojektowanego systemu. S to efektywne metody przekazywania wiedzy dotycz cej systemw komputerowych.

3.8.2. Trening
Trening jest to podanie szczeg owej informacji na temat procedur. Poprzez wyk ady, demonstracje, przyk ady, instrukcje nale y podawa informacje na temat sposobu organizacji pracy w systemie. Pracownicy w czasie dyskusji mog podzieli si przemy leniami i spostrze eniami na temat dzia ania i organizacji ich przedsi biorstwa. Szkolenie powinno by efektywne, dlatego te nale y si upewni , czy wiadomo ci zosta y podane prawid owo, i sprawdzi , czy zosta y zrozumiane, na przyk ad przez zastosowanie testu. Przy systemach bardziej skomplikowanych bezwzgl dnie wskazane jest opracowanie instrukcji, ktre nale y wykona z uwzgl dnieniem ni ej wymienionych zalece : wskazane jest pisanie instrukcji najcz ciej dla kilku osb; instrukcje musz by poparte lekcjami (wyk adami); lekcje powinny trwa nie d u ej ni 45 minut; zaj cia powinny si zako czy egzaminem, aby stwierdzi , czy informacje dotar y do s uchaczy; najkorzystniej jest zleci prowadzenie szkolenia pracownikom w asnego przedsi biorstwa (zlecenie szkolenia na zewn trz jest bardziej kosztowne). Aby przygotowa i przeprowadzi kurs, nale y po wi ci odpowiednio du o czasu na: zorganizowanie i opracowanie harmonogramu zaj ; zaprojektowanie instrukcji, zaj przygotowanie instrukcji; przygotowanie wyk adowcw do przeprowadzenia zaj . Dopiero po przeprowadzeniu przeszkolenia mo na my le o wdro eniu systemu. Nale y si spodziewa , e pojawi si wwczas informacje zwrotne o systemie od u ytkownika i mo e zaj potrzeba dodatkowego szkolenia. Gdy pojawi si zmiany w systemie, nale y poinformowa o nich u ytkownika, poniewa cz struktury zwykle ulega zmianie. Przy wprowadzaniu nowego systemu, nale y uwzgl dni korzy ci mog ce z tego wynikn , a nie w asne ambicje czy uprzedzenia. 179 z komputerem, graficznych prezentacji;

3.9. KONWERSJA ZBIORW


Je eli ca y system pracuje i podstawowe procedury przetwarzania przebiegaj z wykorzystaniem g wnych zbiorw, mog cz stokro wyst pi opisane poni ej problemy ze zbiorami. Niekiedy zbir b dzie zawiera bardzo du o znakw (czasami s to zbiory do 100 mln znakw), dlatego potrzeba wiele czasu do zebrania informacji oraz organizacji zbiorw danych. W zbiorach dynamiczno-statycznych (dynamiczne s zbiory cz sto zmieniaj ce si ) informacje bardzo cz sto s pisane r cznie z formularzy r nego typu, dlatego czasami trudne do odczytania. Natomiast podczas skanowania powstaj b dy zwi zane ze z ym rozpoznaniem znakw. Przetwarzanie wymaga wprowadzenia poprawnych danych, w zwi zku z tym nale y opracowa sposb na sprawdzanie danych w krtkim czasie, by nie wstrzymywa pracy systemu. Podczas tworzenia programu lub systemu nale y: zebra dane w grupy problemowe (dotycz ce danego zagadnienia); wprowadzi dane do komputera (wed ug okre lonych, opisanych i przygotowanych struktur baz danych); sprawdzi poprawno przygotowanych i wprowadzonych danych, gdzie tylko jest to mo liwe (b dne dane daj fa szywe wyniki); przygotowa dane prbne, nast pnie wydrukowa je i przeprowadzi analiz w celu okre lenia miejsc, w ktrych mog wyst pi b dy. Ze wzgl du na wielko zbioru pojawi si problemy z organizacj zbierania danych, a st d rwnie dodatkowe obci enie podczas procesu przygotowania ich do przetwarzania. Mo na przygotowanie danych zleci specjalnej firmie, zajmuj cej si przygotowywaniem i zapisywaniem danych. Pe ne wyprbowanie systemu jest niemo liwe do czasu zebrania odpowiedniej ilo ci danych w r nych wariantach. Dane specjalne s przygotowywane do manualnego testowania programw, dlatego te powinny by stosowane programy standardowe. Zbudowany zbir danych musi by kontrolowany w celu zabezpieczenia przed mo liwo ci uszkodzenia zbioru g wnego, jeeli opracowany system dzia a w oparciu o zbir rekordw roboczych. Weryfikacja, wydrukowanie i skontrolowanie danych odbywaj si w wydzia ach, ktre je dostarczaj . Specjalny program do wykonania wydruku powinien zosta opracowany w celu sprawdzenia danych wej ciowych, przygotowanych przez wydzia i znalezienia ewentualnych b dw. Dane s poprawiane i wwczas pojawia si problem podsystemu walidacji (walidacja nadanie cechy trafno ci, np. przygotowanym danym, i sprawdzanie jej), dopuszczenia zbioru danych do pracy w systemie komputerowym i zarz dzania nimi. Natomiast dane dynamiczne b d mia y wp yw na budow systemu. Rwnie warunki ich zbierania b d mia y wp yw na system walidacji. 180

3. 0. TESTOWANIE
Testowanie przeprowadza si dla sprawdzenia w a ciwego dzia ania systemu. Testowanie powinno by wykonane dok adnie, poniewa musz zosta wykryte wszystkie zadane i wykonywane procedury w systemie oraz wszystko to, co wykazuje komputer w wyniku swego dzia ania. Sporz dzenie planu testowania systemu polega na: sprawdzeniu poprawno ci wej cia do programu, czyli tego, czy rekordy w zbiorach s w a ciwie i w pe ni wype niane; okre leniu, czy komputer drukuje w a ciwe informacje dla u ytkownika, to znaczy te, ktre zosta y uzgodnione z zamawiaj cym system; przebadaniu procedur, zwykle umieszczonych w podprogramach zarz dzaj cych danymi i procesami, czy robi to, co powinny; okre leniu, czy wydawane raporty o b dach s dok adne i co nale y poprawi ; sprawdzeniu, czy funkcja przygotowania danych jest prawid owa; okre leniu, jaki jest poziom spodziewanych b dw, czy nie jest za wysoki; sprawdzeniu, czy system realizowany jest poprawnie, czy operacje na danych i obliczenia odbywaj si w czasie, jaki zosta przewidziany; sprawdzeniu na prbnych danych przebiegw zadanych procedur; ustaleniu rodzaju funkcji kontrolnych, na jakich pracuje system; ustaleniu zakresu odpowiedzialno ci programistw za kontrol programu wej cia i wyj cia; zachowaniu w pami ci podstawowej zasady, e ca odpowiedzialno wobec u ytkownika ponosi projektant systemu, ktry uzgadnia wszystkie problemy z zamawiaj cym.

3. 0. . Testowanie programu
Testowanie programu jest stosowane do sprawdzenia poprawno ci operacji wykonywanych przez program [15, 16, 17]. Testowanie polega na przygotowaniu prbnych danych przez projektanta, ktry orientuje si , jaki jest ustalony z zamawiaj cym zakres programu i jak program powinien dzia a . Dane, ktre powinny uwzgl dnia wszystkie mo liwe sytuacje, w jakich si program znajdzie, s przygotowywane dla wycinkw programu, ktre b d gotowe do testowania. Aby po czy testowanie systemu z programem, przeprowadza si je tak, aby obejmowa o swoim zasi giem coraz to nowe sekcje, ktre b d ko czone. Prbne dane powinny wykrywa wszystkie b dne momenty w programach i okre li , jak w dzia aniu w jednej cz ci wp yn na inn cz programu. Przy testowaniu programu nale y pami ta e: powinno obejmowa procesy, przez ktre musi przej program; testowaniem powinna si zajmowa inna osoba, a nie programista; 181

wskazane jest dokonanie podzia u systemu na modu y, ktre po kompilacji uka zmiany w programie; dane testowe powinny da wyniki ju na wyj ciu modu u szczeg owego. W miar wzrostu liczby badanych modu w wzrasta z o ono nie. W praktyce do testowania przygotowuje si r ne dane. danych i ich powi za-

3. 0.2. Testowanie danych


Programista dostarcza danych testowych dla cz ci programw, ktre opracowywa , to znaczy bezb dne, b dne, bezb dne wraz z b dnymi oraz dane przygotowane przez projektanta. Wszystkie dane musi opisa programista, by udowodni , e program pracuje prawid owo. Testowanie systemu przebiega w taki sam sposb jak testowanie programu, przy czym dane przygotowuje sam u ytkownik. Przed w a ciwym, tzn. u ytkowym dzia aniem systemu u zleceniodawcy wskazane jest wykonanie wielu prb dla wszystkich odcinkw. W czasie sesji szkoleniowych przy przygotowaniu danych b d nap ywa informacje o prawid owo ci danych, niektre z nich mog by niew a ciwe, niektre natomiast mog sygnalizowa k opoty w systemie. Nale y w ramach tych prac: zaprojektowa formularze na papierze do zapisywania danych lub opracowa formularze ekranowe do wprowadzania danych do komputera lub na dyskietk ; opracowa instrukcj dla u ytkownika u atwiaj c zrozumienie zapisu wszystkich danych; opracowa instrukcj dla obs ugi (podr cznik u ytkownika programu czy systemu); przygotowa dane prbne dla programu lub systemu (przyk ady zapisu); wykona prbn transmisj danych w sieci lub innych czach (modemy telefoniczne); opisa zasady poprawy b dw; okre li czas reakcji programu na mo liwe do wyst pienia b dy w danych; okre li procedur odebrania dokumentu poprawnego; wyprbowa system kontrolny i pomiarowy. Mog wyst pi du e trudno ci przy testowaniu ca ego systemu, dopki nie zostanie on wprowadzony w ycie. Je eli budowana jest nowa linia produkcyjna, mo na utworzy plan pilota owy. Nale y poprosi u ytkownika, by dostarczy danych zbli onych do rzeczywistych w celu wykonania prb kontrolnych. Po przeanalizowaniu uzyskanych wynikw i dokonaniu ewentualnych poprawek autorzy maj pewno , e z du ym prawdopodobie stwem system b dzie dobry i b dzie dzia a prawid owo.

3.

. WDRO ENIE SYSTEMU

W czasie testowania systemu mog wyst pi pewne zmiany w organizacji systemu lub wynikaj ce z innych (lub zmienionych) potrzeb kontrahenta, ktre mog spowodowa pewne straty czasowe. Ponadto wyst pi problemy zwi zane z przej ciem od pracy r cznej na prac automatyczn . 182

W zwi zku z tym w przedsi biorstwie stosuje si trzy metody przej cia na nowy system: 1) przebiegu rwnoleg ego wwczas stary i nowy system pracuj obok siebie w tym samym czasie; 2) przej cia bezpo redniego w wyznaczonym dniu zatrzymuje si prac starego systemu i rozpoczyna si dzia anie nowego systemu; 3) przebiegu pilota owego stary system dzia a, a stopniowo wprowadza si nowy system jako kieruj cy (podstawowy).

3.

. . Przebieg rwnoleg y

Najcz ciej stosowana jest metoda rwnoleg a, a wynika to z ni ej wymienionych korzy ci: system nowo zaprojektowany nie od razu jest uruchomiany jako prawid owy, dzia anie przedsi biorstwa opiera si na starym systemie, porwnuje si uzyskane wyniki z wynikami nowego systemu; w takim przypadku w razie b dnie dzia aj cego systemu nie nast pi za amanie przedsi biorstwa; u ytkownik i jego pracownicy stopniowo przyzwyczaj si do pracy z systemem komputerowym; u ytkownicy zach cani s do korzystania z nowych dokumentw wyj ciowych z systemu; stopniowa kontrola systemu umo liwia agodne przej cie do zastosowania nowego systemu. Trudno ci zwi zane z rwnoleg ym wprowadzaniem systemu s nast puj ce: wyst puje okresowa potrzeba zwi kszenia zatrudnienia pracownikw dla obs ugi obydwu systemw lub wy szych kosztw do dodatkowego op acenia pracownikw; moment przej cia na nowy system jest przesuwany na odleglejsze terminy; system komputera b dzie dok adniejszy, ale trudno b dzie znale r nice (b dy komputera) mi dzy starym a nowym systemem, z uwagi na mo liwo wyst pienia takich samych b dw; trudniejsza jest kontrola danych, a wi c i wynikw przy wprowadzaniu rwnoleg ym.

3.

.2. Przej cie bezpo rednie

Przej cie bezpo rednie jest stosowane wwczas, gdy: nie by o starego systemu (innego systemu zmechanizowanego lub komputerowego); brak jest pracownikw do obs ugi obydwu systemw jednocze nie; u du ej grupy pracownikw istnieje przekonanie, i nowy system pracuje bezb dnie. 183

3.

.3. Przebieg pilota owy

Przebieg pilota owy jest stosowany w nast puj cych przypadkach: zamiast przebiegu rwnoleg ego posiadane dane z poprzedniego miesi ca system komputerowy przelicza ponownie w miesi cu bie cym, a w wypadku znalezienia b du system jest poprawiany; przebieg jest przesuni ty w czasie o jeden miesi c, poniewa w nast pnym spodziewane jest ca kowite uruchomienie nowego systemu; nast puje przyj cie tylko cz ci systemu w tym przypadku komputer pomaga r cznemu systemowi, ktry po pewnym czasie zostaje wprowadzony ca kowicie; podczas wdra ania systemu nast pi pewna ilo skoordynowanych sekwencji zdarze (np. transakcji); w tym momencie musi by utrzymany sta y kontakt projektanta z u ytkownikiem. Szczeglnie wa ny jest problem kontroli przy wej ciu bezpo rednim. Istnieje niebezpiecze stwo, e mog wyst pi pewne r nice mi dzy nowym a starym systemem i mog wyst pi pewne komplikacje wynikaj ce z r nic w dok adno ci dzia ania obu systemw. Dokumentacja systemu powinna wskaza liczb dokumentw wyprodukowanych przez komputer. Powinny si tam znajdowa instrukcje dla operatorw komputera: kolejno wdro enia, daty i w kolejno ci zestaw danych, informacje o szczeg ach, uwagi specjalne i wskazania. Podobny dokument nale y wykona dla u ytkownika: ca y plan wdro enia, sposoby i czas wdro enia, zale no od sytuacji, sytuacje kontrolne przy sprawdzaniu dzia ania. Po wdro eniu, gdy system zaczyna dzia a , nale y oceni na podstawie kosztw korzy ci, jakie przynosi jego zastosowanie. Nale y porwna wyniki tych oblicze z wynikami prognozowanymi, poniewa mog wyst pi trudno ci z uzasadnieniem wprowadzenia nowego systemu. Powinno si wskaza ten obszar, gdzie si co nie uda o. Projektant powinien sporz dzi pisemny raport, uzasadniaj cy u yteczno systemu, ktry b dzie przydatny w momencie wnoszenia poprawki do systemu.

3. 2. ZAGADNIENIA PLANOWANIA I KONTROLI SYSTEMU


Wa nym elementem przy planowaniu systemu jest posiadanie ustalonego celu, ktry jest podstawowym miernikiem. Plan projektu powinien zawiera odpowiedzi na ni ej przedstawione pytania: co ma by wykonane? kto ma to wykona (podzia na grupy)? jaki jest termin wykonania? Po udzieleniu odpowiedzi na te pytania zesp zna cel, rodki i czas. Plan zostanie nakre lony i opracowany szybciej, je eli: na pocz tku nast pi dyskusja nad terminami odniesienia (wykonanie planu wst pnego), zostanie okre lony czas stadium badawczego i poszukiwawczego, zostanie okre lony zakres stadium wst pnego projektu. 184

W tym momencie ju b dzie wiadomo, jak plan b dzie wygl da , i mo liwe b dzie podzielenie projektu na cz ci, ktre b d odpowiada na wymienione pytania. W celu koordynacji prac nale y powo a zesp koordynacyjny, ktry b dzie reprezentowa zainteresowane wydzia y przedsi biorstwa. W strukturze zespo u organizacyjnego nie powinni znajdowa si ludzie, ktrzy lubi bywa w r nych zespo ach, oraz ludzie zbyt wysokich szczebli zarz dzania, poniewa zwykle maj oni ma o czasu. Zesp dobrany w a ciwie powinien by zainteresowany pracami oraz decydowa , co nale y wykona , i zatwierdza prace do wykonania. Zesp ten powinien kontrolowa prac nad projektem i udziela stosownej pomocy oraz skierowa odpowiednich pracownikw do jej wykonania. W pracy nad systemem nale y wprowadza w przedsi biorstwie nowe pomys y lub dzia ania. Istotn dzia alno ci zespo u b dzie rwnie kontrola pracownikw, nad ktrymi ludzie z zewn trz (wykonawcy systemu) nie posiadaj w adzy. U atwi to poruszanie si wykonawcw systemu po wydzia ach oraz koordynacj prac osb wykonuj cych projekt systemu. Wskazane jest przedstawienie wyliczonego zysku lub innych korzy ci, jakie osi gnie przedsi biorstwo po wprowadzeniu nowego systemu. Cele nale y okre li realistycznie, powinny one by niezbyt odleg e w czasie. Nieosi gni cie zak adanych celw w systemie mo e spowodowa frustracj pracownikw, tym bardziej, e pracowali pod naciskiem w asnych prze o onych i ludzi z zewn trz. Nale y unika okre lania arbitralnie dat docelowych, poniewa wykonawcy mog nie mie wp ywu na pewne dzia ania oraz na dat wprowadzenia systemu.

3. 2. . Planowanie i kontrolowanie
W planowaniu stosowany jest zwykle wykres Gantta o dwch wsp rz dnych (czas i czynno ). Za pomoc tego wykresu mo na zestawi czynno ci w danym momencie oraz wykona podsumowanie w pewnym, wybranym czasie. Wykres ten posiada jednak ujemne strony, a mianowicie nie mo na pokaza wzajemnych zale no ci mi dzy czynno ciami i wskaza , w jakim celu zakres wykonywanej czynno ci ma by poszerzony. Brak jest te nast pstwa kolejnych procesw. Je eli pewna czynno nie zostanie wykonana w terminie, nie ma mo liwo ci zmiany harmonogramu innych prac.

3. 2.2. Diagram siatkowy


Diagram siatkowy jest to seria powi za i wzajemnych uzale nie przestrzennych, tzw. metoda PERT. W tym przypadku wyst puj trudno ci z ustaleniem skali czasowej. Dlatego te stosowana jest metoda kombinacji wykresu Gantta i metody PERT. Czynno ci odbywaj si rwnolegle, co oznacza, e s od siebie uzale nione. Czas oznaczony jest na skali pod wykresem. Wykres przedstawia czynno ci i nast pstwa w kolejno ci, w jakiej si odbywaj . Ka da czynno jest numerowana oraz okre lona czasowo. W ca ym przebiegu wyst puje kilka cie ek. W rd nich jest cie ka krytyczna. cie ka krytyczna jest najbardziej interesuj ca, poniewa okre la najwcze niejszy moment uko czenia pracy. Naj185

d u szy czas na cie ce jest czasem najp niejszego zako czenia operacji. Je eli pozostanie jeden dzie lub wi cej, nazywa si to okresem (czasem) po lizgu. Wi kszo programw PERT podaje zsumowane czasy; s te programy, ktre podaj czas w przybli eniu w komputerze. Przy planowaniu wa na jest ocena mo liwo ci ci g o ci zachowania. W aciwa informacja uzyskana od pracownikw wykonuj cych operacje pozwala w sposb ci g y orientowa si , czy nie zosta zmieniony ci g logiczny. Przy planowaniu czasu w komputerze ocena czasu jest szczeglnie utrudniona, poniewa napotyka si stale zmiany. W zale no ci od programu mo liwe jest podzielenie systemu w komputerze na serie i podserie, jako standardowe podrutyny i w czenie ich do w asnej sieci. Jest to technika cz sto stosowana. Przyk ad diagramu siatkowego projektowania, wykonania i wdro enia systemu przetwarzania danych w przedsi biorstwie przedstawiono na rysunku 3.10.

3. 2.3. Zabezpieczenia dost pu do danych i systemu


Zapewnienie dost pu do systemu tylko osobom upowa nionym odbywa si poprzez nadanie has a ka demu u ytkownikowi. Has o mo e by przydzielone osobom obs uguj cym system wed ug aktualnego schematu organizacyjnego. Dzia y posiadaj ce ko cwki komputerowe systemu przydzielaj przeszkolonych pracownikw do obs ugi tych ko cwek. Wwczas osoby obs uguj ce system uzyskuj dost p do tej cz ci systemu, ktra wynika z po o enia dzia u w schemacie organizacyjnym. Osoba obs uguj ca komputer dzia u i posiadaj ca has o mo e by identyfikowana dzi ki swojej fotografii wprowadzonej do komputera wraz z not tekstow , ktra opisuje osob obs uguj c dane stanowisko. Uruchomienie komputera i logowanie ko cwki w systemie nast puje po podaniu w a ciwego has a dla fotografii pojawiaj cej si na ekranie. Osoba obs uguj ca dzia ma dost p tylko do danych tego dzia u, nie ma natomiast dost pu do danych innych dzia w oraz danych ca ego przedsi biorstwa. Poniewa program jest zainstalowany w ka dym komputerze, u ytkownik posiada mo liwo wykonania zada przewidzianych programem w ka dym dziale, niezale nie od innych dzia w przedsi biorstwa. Ni ej przedstawiono zabezpieczenia systemowe stosowane przez najbardziej znane na wiecie firmy zajmuj ce si zabezpieczaniem systemw komputerowych. Opisane s bardzo oglnie zabezpieczenia stosowane w systemie SAP R/3. Dane uzyskane zosta y na podstawie zapisw w Internecie pod has em: www.sap.com/poland/. BALTIMORE (PKI Public Key Infrastructure) Baltimore dostarcza systemy zabezpiecze do wielu najwi kszych wiatowych organizacji, ktrymi s banki, firmy telekomunikacyjne, instytucje administracji publicznej, centra opieki medycznej, przedsi biorstwa produkcyjne i konsorcja informatyczne. Rozwi zanie to jest zaawansowanym systemem umo liwiaj cym budow kompletnego Urz du ds. Certyfikacji o dowolnej wielko ci, dostarczaj cym us ugi b d ce podstaw gospodarki elektronicznej oraz zaawansowane systemy komunikacji oparte o technologie internetowe UniCERT. 186

%* $* +

187

Rys. 3.10. Diagram realizacji projektu systemu przetwarzania danych

Jest on podstawowym produktem firmy Baltimore u atwiaj cym potwierdzanie autentyczno ci uczestnikw elektronicznych transakcji przez ustanowienie zabezpieczonej i powiadczonej relacji pomi dzy elektronicznym kluczem publicznym a w a cicielem wydanego unikalnego klucza prywatnego. Generuje on i zarz dza certyfikatami zawieraj cymi silne klucze RSA, DSA lub Elliptic Curve DSA zgodnie ze specyfikacj X.509 v.3, publikuj c do systemw katalogowych X.500 i LDAP informacje o wa nych i uniewa nionych certyfikatach. Zalety rozwi zania systemu UniCERT Skalowalno . Konstrukcja UniCERT obejmuje swoim zasi giem r ne pola eksploatacji od pojedynczych komputerw PC, po systemy wielkiej skali zarz dzaj ce milionami certyfikatw. Oba scenariusze mo liwe s do osi gni cia przy zastosowaniu tej samej architektury i elementw bazowych, u ywaj c infrastruktury sprz towej rozszerzanej przez stopniow rozbudow , co jest operacj ca kowicie przezroczyst dla systemu UniCERT. Modu owo . Modu owa konstrukcja UniCERT pozwala na prawie dowoln metod skonfigurowania poszczeglnych jego elementw. Dzi ki zastosowaniu bezpiecznych protoko w komunikacyjnych pomi dzy poszczeglnymi modu ami systemu UniCERT mo e on by skonfigurowany do pracy w rodowisku Intranetu i Internetu. Elastyczno . UniCERT zosta zaprojektowany tak, aby atwo mo na by o go przystosowa do potrzeb konkretnej organizacji lub uregulowa danego kraju. Przez odpowiednie skonfigurowanie ju na etapie uruchomienia mo na ustanowi wiele r nych polityk bezpiecze stwa dla konkretnej firmy lub jej cz ci, a nawet dowolnie je kszta towa w ca ym okresie wa no ci wydanych certyfikatw. Bezpiecze stwo. Bezpiecze stwo jest zapewnione dzi ki specjalnej konstrukcji wewn trznej systemu k ad cej nacisk na poufno , integralno i dost pno niezb dnych informacji oraz wsparcie dla sprz towych modu w kryptograficznych s u cych do przechowywania kluczy prywatnych oraz wykonywania operacji kryptograficznych. atwo zarz dzania. Ca a struktura systemu UniCERT jest budowana i centralnie zarz dzana za pomoc unikatowego w swojej klasie Edytora PKI. Funkcjonalno : skalowalny, modu owy, elastyczny system Certification Authority; system kontroli dost pu do elementw UniCERT stosuj cy karty elektroniczne; wsparcie dla systemw wydawanie certyfikatw na kartach elektronicznych lub dyskach; elastyczny, graficzny edytor polityki bezpiecze stwa pozwalaj cy na projektowanie procedur dzia ania systemu podczas ca ego cyklu dzia ania urz du CA; wiele kluczy i certyfikatw dla ka dego u ytkownika; wydawanie certyfikatw dla potrzeb bezpiecznej poczty elektronicznej; wydawanie certyfikatw dla dowolnych serwerw WWW (SSL); wydawanie certyfikatw dla urz dze Wirtualnych Sieci Prywatnych (VPN); wsparcie dla rejestracji u ytkownikw face-to-face; kompletny system do wydawania i zarz dzania certyfikatami X.509 v3; 188

wsparcie dla cross-certification urz dw CA (wzajemnej certyfikacji); wsparcie dla systemw us ug katalogowych X.500 (DAP i LDAP); modu owa konstrukcja z wieloma urz dami Registration Authority po czonymi z centralnym urz dem CA; hierarchiczne konfiguracje systemw CA; publikacja list certyfikatw uniewa nionych; u ycie sprz towych modu w bezpiecze stwa (HSM) dla celw generowania kluczy kryptograficznych, przechowywania kluczy kryptograficznych oraz generowania podpisw cyfrowych; system logowania aktywno ci systemu i wyst puj cych zdarze ; konstrukcja odporna na awarie; rozszerzone wsparcie dla CISCO VPN; rozszerzone wsparcie dla systemu sprawdzania wa no ci certyfikatw VA (Validation Authority); produkt przyj ty do oceny zgodno ci z ITSEC/E3; stosowanie standardu IETF PKIX do komunikacji mi dzymodu owej; u ycie systemu baz danych Oracle 8 do celw wewn trznych; realizacja algorytmw RSA, DSA i ECDSA dla potrzeb certyfikacji; praca na platformie Windows NT, Sun Solaris i HP-UX. Bezpieczne korzystanie z WWW. UniCERT potrafi wydawa certyfikaty dla wszystkich popularnych serwerw WWW oraz przegl darek internetowych. UniCERT jest tak zaprojektowany, aby stanowi kompletny system CA dla sieci komputerowych opartych na TCP/IP, zarwno prywatnych jak i publicznych, zapewniaj c w a ciwy model bezpiecze stwa dla sklepw internetowych, us ug bankowych przez Internet i wszelkich form elektronicznego handlu. Bezpieczna poczta elektroniczna. Certyfikaty s podstaw uwierzytelnienia nadawcy i odbiorcy bezpiecznej poczty elektronicznej. Wszechstronne mo liwo ci architektury UniCERT pozwalaj na przyjmowanie i przetwarzanie wnioskw o wydanie certyfikatu przez e-mail Gateway. Bramka pocztowa dostarcza danie wydania certyfikatu do systemu CA gdzie jest ono akceptowane lub odrzucone. Wytworzony w ten sposb certyfikat jest odsy any do nadawcy w celu realizacji poufnej i uwierzytelnionej transmisji informacji i dokumentw. UniCERT jest znakomicie zintegrowany z oprogramowaniem MailSecure firmy Baltimore realizuj cym wszystkie funkcje bezpiecznej poczty elektronicznej bez sztucznych ogranicze na d ugo u ywanych kluczy kryptograficznych. KARTY MIKROPROCESOROWE Nieodzown cz ci rozwi za zapewniaj cych bezpieczny dost p do informacji s tak zwane karty mikroprocesorowe. Firma Gemplus wiatowy lider w produkcji kart magnetycznych i elektronicznych jest najwi kszym na wiecie ich dostawc oraz przoduje na rynku r nego rodzaju czytnikw kart. Oferuje pe ny serwis, doradztwo, szkolenia i personalizacj kart. 189

Firma inwestuj c w technologi kart i aplikacji dotrzymuje tempa rozwojowi na polu otwartych systemw operacyjnych oraz nowych standardw, takich jak: PKI, JavaCard, Windows for Smart Cards, EMV, Bluetooth i innych. Firma Gemplus ju w roku 1995 podj a decyzj o rozwoju technologii kart klucza publicznego, uwa aj c, e ta technologia b dzie niezb dna dla bezpiecznych transakcji internetowych. Gemplus nawi za bliskie kontakty z czo owymi integratorami PKI (Public Key Infrastructure Infrastruktura Klucza Publicznego) w celu uzyskania wsparcia przy projektowaniu systemu operacyjnego karty, ktra mog aby by z atwo ci integrowana z ich ofert rozwi za PKI. Karty elektroniczne s stosowane do kontroli dost pu do sprz towych modu w kryptograficznych, do bezpiecznego przenoszenia kluczy kryptograficznych mi dzy modu ami oraz do realizacji zaawansowanego systemu zarz dzania kluczami cznie ze schematem podzia u sekretu n z m. Karty mikroprocesorowe s rwnie wykorzystane jako no nik dla u ytkownikw ko cowych. Karta GPK4000 umo liwia przechowywanie 2 par kluczy i 2 certyfikatw (dzi ki kompresji danych), co jest zgodne z wymaganiami PKI odno nie potrzeby posiadania osobnej pary kluczy do podpisywania i szyfrowania. Wprowadzono now kart GPK8000 (RSA 1024 bit, 8KB EEPROM), ktra umo liwia przechowywanie do 6 par kluczy i certyfikatw. GPK8000 umo liwia tak e archiwizacj przeterminowanych certyfikatw. Strategia rozwoju karty GPK8000 pozwoli firmie Gemplus na bardzo szybkie wprowadzenie karty GPK16000 po to, aby wzbogaci ofert w zakresie funkcjonalno ci i pojemno ci oferowanych rozwi za . Karta GPK8000 umo liwia podpisanie danych, ktrych d ugo jest mniejsza lub rwna d ugo ci klucza RSA. Karta ma tak e wbudowane funkcje mieszaj ce i dope niaj ce. Dodatkowe funkcje, jak generacja kluczy i szyfrowanie na podstawie RSA, s dost pne jako dodatkowe cegie ki systemu operacyjnego karty mikroprocesorowej s one bezpiecznie przechowywane w pami ci EPROM modu u. Istnieje mo liwo ograniczenia tej funkcjonalno ci dla odpowiednio zautentyfikowanej i autoryzowanej strony, najlepiej przy u yciu kryptografii klucza publicznego. Tylko publiczna cz pary kluczy mo e opuszcza kart . Dost p do kluczy i certyfikatw na karcie jest chroniony przez PIN-y. Ponadto inne wa ne dane mog by tak e przechowywane na karcie i b d w rwnym stopniu chronione przez PIN-y. Karta dostarcza najbardziej zaawansowan ochron przed niepo danymi prbami dedukcji tajnych danych. Oprcz mechanizmw ochrony sprz towej uk adu SLE66CX160S, karta GPK8000 dostarcza wszystkie zaawansowane programowe rodki zaradcze. Karta jest odporna na dobrze znane ataki, takie jak np. dedukcja informacji o kluczach na podstawie zewn trznej obserwacji (odmierzanie czasu timing, r nice w konsumpcji pr du DPA, reakcja na zewn trzne promieniowanie). Karta GPK8000 jest wyposa ona w najnowocze niejsze rodki zaradcze przeciw atakom SPA/DPA. 190

Czytniki kart mikroprocesorowych W dziedzinie czytnikw kart mikroprocesorowych firma Gemplus ma wiod c pozycj na wiecie. Wsp pracuj c z systemami PKI czytniki Gemplus pozwalaj na stosowanie ich jako przeno ne urz dzenie kryptograficzne kart elektronicznych zdolnych do przechowywania kluczy kryptograficznych u ywanych przez operatorw systemu w celu uzyskania dost pu do poszczeglnych zasobw. Czytniki te pracuj c cznie z obs uguj cymi je komponentami programowymi po rednicz w wykonywaniu operacji kryptograficznych przez karty elektroniczne. S zgodne z aktualnymi standardami dotycz cymi kart elektronicznych (np. ISO 7816 i PC/SC w rodowisku MS Windows). Poniewa Gemplus-PKCS#11 jest u ywane wraz z kartami mikroprocesorowymi Gemplus z rodziny GPK, istnieje kilka rozszerze , ktre s niezb dne do budowy aplikacji, a nie s opisane w standardzie. Na przyk ad karta musi by za adowana inicjalizacyjnym PIN-em i prywatnym kluczem zanim zostanie ona wydana konkretnemu u ytkownikowi. Ten proces jest znany jako personalizacja karty (card personalization). Oprogramowanie jest ca kowicie kompatybilne z nowymi wersjami Win95/98, Windows NT i Windows 2000. Istnieje tak e wsparcie dla r nych systemw UNIX-owych. IPSec Polityka bezpiecze stwa sieciowego jest jednym z kluczowych problemw dla ka dej firmy korzystaj cej z systemw komputerowych. IPSec stanowi po czenie kilku r nych technologii zabezpiecze , dzi ki czemu tworzy pe ny system chroni cy dane. Jest zbiorem otwartych standardw, zapewniaj cych bezpieczn prywatn komunikacj w sieciach IP. Bazuj c na standardach wdro onych przez IETF (Internet Engineering Task Force), IPSec umo liwia zachowanie poufno ci, spjno i autentykacji danych przesy anych po sieciach IP. Szyfrowanie i autentykacja mo e by prowadzona na kilku warstwach sieciowych (fizycznej, cza danych, sieciowej, transportowej i aplikacji). Wcze niej, przed wdro eniem standardw IPSec, istnia y jedynie cz ciowe rozwi zania. Przyk adowo Secure Socket Layer (SSL) zapewnia szyfracj dla przegl darek WWW i innych aplikacji. SSL zapewnia poufno przesy u informacji pomi dzy aplikacjami, ktre go u ywaj , jednak nie chroni danych z innych aplikacji. Kolejne rozwi zanie, stosowane cz sto, to kodowanie transmisji na poziomie cza transmisyjnego, co wymaga stosowania na ka dym ko cu urz dzenia szyfruj cego. Ten sposb zapewnia pe n ochron danych, jednak jest kosztowny i trudny w zarz dzaniu. IPSec u ywa: algorytmu wymiany klucza Diffie-Hellman dla tworzenia kodw pomi dzy w z ami po czonymi sieci publiczn ; szyfrowania klucza publicznego przez potwierdzenie algorytmw Diffie-Hellmana, co gwarantuje identyczno ka dej ze stron szyfrowanego po czenia i chroni przed atakiem typu man-in-the-middle; algorytmw szyfrowania danych typu DES; stosowania kluczowych algorytmw funkcji skrtu, takich jak HMAC, cznie z tradycyjnymi algorytmami typu MD5 lub SHA, w celu uwierzytelnienia pakietu Cyfrowych certyfikatw potwierdzanych przez system autoryzacji certyfikatw CA (Certificate Authority). 191

Literatura
[1] Boche ski O.P.: Sens ycia i inne eseje. Krakw, Wydawnictwo Philed sp. z o.o. 1993 [2] B bi ski Cz. Elementy nauki o projektowaniu. Warszawa, WNT 1968 [3] Durlik J.: Organizacja i zarz dzanie produkcj . Warszawa, 1992 [4] Durlik J.: In ynieria zarz dzania. Katowice, Andrzej Matczewski Publisher 1993 [5] Karbownik A.: Podstawy teorii projektowania. Zagadnienia wybrane dla kierunkw grniczych. Gliwice, Politechnika l ska, skrypt 1364, 1987 [6] Karbownik A., Poloczek F., Chroszcz H.: Podstawy projektowania kopal . Cz II wiczenia projektowe i laboratoryjne. Gliwice, Politechnika l ska, skrypt 1185, 1984 [7] Lisowski A. i inni: Komputeryzacja zarz dzania. Katowice, Wydawnictwo GIG 1972 [8] Lisowski A.: O skuteczno ci komputeryzacji zarz dzania w polskim grnictwie w gla kamiennego. Materia y konferencji Szko a Ekonomiki i Zarz dzania w Grnictwie 95, Krakw, listopad 1995 [9] ukasik-Makowska B.: Informatyczne systemy powielarne. Warszawa, 1992 [10] Mazur R., S k T.: Projektowanie organizacji w grniczych uk adach technologicznych za pomoc EMC cz II, materia y do wicze . Krakw, Wydawnictwa AGH 1981 [11] Niedzielska E.: Projektowanie systemw informatycznych [12] Ochman J.: Integracja w systemach informatycznych zarz dzania. 1992 [13] S k T.: Skuteczne zarz dzanie a system informatyczny w przedsi biorstwie. Szko a Ekonomiki i Zarz dzania w Grnictwie 96, Akademia Grniczo-Hutnicza i Komitet Grnictwa PAN, Ustro 1920 wrze nia 1996 [14] S k T.: Systemy motywacyjne a rozwj przedsi biorstwa. Sympozjum Naukowe pt. Systemy motywacji w grniczych podmiotach gospodarczych, Katedra Zarz dzania i Restrukturyzacji w Grnictwie, Politechnika l ska, Ustro 1718 pa dziernika 1996 [15] S k T.: Baza danych dla celw projektowania poziomu wydobywczego. Materia y VI Mi dzynarodowej Konferencji Automatyzacji Grnictwa, Katowice, 1980 [16] S k T.: Projektowanie i analiza systemu transportowego poziomu wydobywczego. Materia y Szkoleniowe i Referaty Seminaryjne Jesiennej Szko y Transportu Kopalnianego, Krakw, 1980 [17] S k T.: Projektowanie poziomu wydobywczego kopalni g binowej za pomoc emc. Materia y Konferencji Komputerowe wspomaganie projektanta SIMP, Pozna , 1982 [18] S k T.: Metody i narz dzia projektowania systemw zarz dzania. Krakw, Wydawnictwa AGH 1997 [19] Sierpi ska M., Niedba a B.: System controllingu operacyjnego w przedsi biorstwie. Krakw, Akademia Ekonomiczna 2001

192

4. PRZYK AD SYSTEMU PRZETWARZANIA DANYCH DLA WSPOMAGANIA ZARZ DZANIA

Projektowany system informatyczny w przedsi biorstwie powinien odpowiada jego wielko ci i specyfice w sferze produkcji, czyli organizacji jego dzia ania. W momencie podj cia decyzji o wprowadzeniu systemu informatycznego zarz d powinien sobie zdawa spraw , i te kosztowne inwestycje nie zmieni ani jako ci przedsi biorstwa, ani jego charakteru, je eli nie zostanie zmieniona jego struktura organizacyjna. Jak wynika z poprzednich rozdzia w, zasadnicze problemy w zarz dzaniu przedsi biorstwem zwi zane s z: utrzymaniem p ynno ci finansowej, dostosowaniem si kadry do nowych warunkw gospodarowania, w a ciwym doborem pracownikw wykonawczych, utrzymaniem kontroli kosztw produkcji. Wybr sprz tu i oprogramowania dla opracowywanego systemu nie jest spraw zamkni t , poniewa system informatyczny praktycznie nigdy nie jest zamkni ty. Wynika to nie tylko ze zmian przepisw prawnych dotycz cych prowadzenia dzia alno ci gospodarczej, ale rwnie ze zmieniaj cych si warunkw w szeroko rozumianym otoczeniu, czyli rynku. Na wybr projektu systemu informatycznego w przedsi biorstwie maj wp yw ni ej wymienione warunki. Aktualny stan finansowy przedsi biorstwa. Dost pny sprz t komputerowy wbrew pozorom nie jest tani, je eli uwzgl dni si potrzeby ca ej organizacji, ktr system powinien obj swoim zasi giem. Elementy, ktre nale y uwzgl dni przy wykonaniu kosztw systemu informatycznego, podane zosta y w poprzednim rozdziale. Cz sto przedsi biorstwa wykonuj analiz przep ywu informacji w asnymi si ami. Brak spojrzenia osb z zewn trz na aktualny system mo e spowodowa , e utrwalone zostan nie zawsze w a ciwe praktyki stosowane dotychczas w przedsi biorstwie. Wykonanie nowego systemu nie przyniesie oczekiwanych korzy ci, natomiast koszty b d wielomilionowe. 193

Sprecyzowane cele w zakresie projektowanego systemu informatycznego. Zazwyczaj dyrektorzy lub zarz d po uzyskaniu oferty z firmy komputerowej usi uj zastosowa oferowany sprz t i oprogramowanie. Proces ten na og nie jest poprzedzony nakre leniem planu dzia ania w sferze projektowania systemu, jak rwnie rozwoju przedsi biorstwa. Planowane korzy ci wdro onego systemu informatycznego. Poprawna kolejno dzia ania powinna wynika z wcze niej okre lonych celw systemu oraz wyliczonych w miar precyzyjnie korzy ci, jakie system informatyczny przyniesie przedsi biorstwu, w sensie wymiernym i niewymiernym. Je eli po wdro eniu systemu informatycznego okazuje si , e nie osi gni to przewidzianych w planie korzy ci, wwczas nale y dokona szczeg owej analizy przyczyny takiego stanu rzeczy. Przygotowanie pracownikw do obs ugi systemu w przedsi biorstwie. Realizowanie ka dego przedsi wzi cia wymaga odpowiednio wykszta conej kadry. W przypadku wdra ania systemu informatycznego niezb dna jest kadra specjalistyczna, dobrze wykszta cona i posiadaj ca do wiadczenie. Je eli system informatyczny ma posiada wiele modu w, wwczas nie mo na opiera si wy cznie na firmie, ktra sprzeda a system, poniewa b dzie to bardziej kosztowne ni obs uga w asna. Kadra specjalistw informatykw jest niezb dna, poniewa to ludzie decyduj o powodzeniu projektw informatycznych w przedsi biorstwie. Plany rozwojowe przedsi biorstwa. Plan rozwoju przedsi biorstwa powinien uwzgl dnia projekty w zakresie jego komputeryzacji. Plan taki z uwzgl dnieniem standardowych procedur realizowanych prac oraz stosowanego obiegu dokumentw powinien zosta opracowany dla wszystkich dzia w i oddzia w przedsi biorstwa zgodnie z adekwatnym schematem organizacyjnym. Specyfika przedsi biorstwa. Ka da bran a przedsi biorstw ma swoj specyfik wewn trzn . Inny rodzaj systemu informatycznego jest stosowany w bankach, inny w przemyle wytwrczym, jeszcze inny w firmach us ugowych. Wszystkie te systemy zmierzaj do uzyskania podobnych wynikw. Natomiast podstaw systemu s dane zbierane i przechowywane w zbiorach bazowych, ktre s stosowane do przetwarzania wed ug wymaga u ytkownikw i opracowanych algorytmw. Stan zaawansowania technologii informatycznej w przedsi biorstwach konkurencyjnych. Istotnym elementem dla zarz du w zakresie podejmowania decyzji o systemie informatycznym dla danego przedsi biorstwa jest znajomo systemu stosowanego u konkurentw oraz uzyskiwane przez nich wyniki. Mo e to stanowi pewne uzasadnienie w przypadku braku innego systemu ni system, ktrym dysponuje konkurencja, szczeglnie gdy konkurencja uzyskuje lepsze wyniki. Mo e to wiadczy , i stosowanie systemu informatycznego pozwoli o na: wprowadzenie lepszych procedur, uzyskanie pewniejszej informacji lub uzyskanie szybkiego obiegu informacji. Umiej tno wsp pracy z doradcami w zakresie informatyki. Umiej tno wsp pracy z doradcami w zakresie informatyki jest istotna, przy czym nie nale y kierowa si mod na taki czy inny sprz t. Szybki rozwj technologii komputerowych, zarwno sprz tu 194

jak i oprogramowania, mo e spowodowa powstanie niekompatybilnych rozwi za , czyli sytuacji nie do opanowania. Niektrzy doradcy oferuj w asne elementy oprogramowania systemu, na przyk ad dla kadr, gospodarki materia owej lub inne. Wwczas w przedsi biorstwie powstaje zbir programw nie wsp pracuj cych ze sob . Natomiast przeprowadzenie ich integracji jest kosztowne. Znajomo aktualnie u ytkowanych systemw informatycznych. Dokonanie przegl du istniej cych na rynku systemw lub modu w informatycznych umo liwia trafny wybr tych, ktre mog mie zastosowanie w naszym przedsi biorstwie, pod warunkiem powi zania ich z podsystemami ju istniej cymi.

4. . MODU Y W SYSTEMIE INFORMATYCZNYM


Najcz ciej spotykane modu y w zintegrowanym systemie informatycznym spe niaj ce warunki standardu MRP II (Manufacturing Resources Planning), czyli planowania zasobw produkcyjnych, zosta y ni ej przedstawione. Metoda planowania zasobw produkcyjnych MRP II, jako standard okre lany przez ameryka skie stowarzyszenie APICS (American Production and Inventory Control Society) pochodz cy z 1989 roku, ma swoje praktyczne zastosowanie z chwil powstania odpowiedniej technologii informatycznej. Metoda MRP II zgodnie z logistyczn koncepcj biznesu pozwala na udzielenie odpowiedzi na pytanie, jak dostarczy kupowane (zamawiane) przez klientw produkty w okre lonym czasie (dostawy na czas) przy mo liwie najni szych kosztach oraz najmniejszym zaanga owanym kapitale. Zintegrowany system informatyczny, aby mg spe nia planowane zadania, musi dzia a w czasie rzeczywistym. G wna informacja zawarta w bazach danych musi by dost pna dla r nych, wcze niej okre lonych u ytkownikw systemu. Rodzaj podstawowych modu w w zintegrowanym systemie informatycznym typu MRP II zale y od szeregu czynnikw, np. rodzaju przedsi biorstwa, wielko ci przedsi biorstwa, statusu prawnego i innych. Modu y najcz ciej spotykane w systemach wspomagania zarz dzania to: schemat organizacyjny (struktura pozioma i pionowa): logowanie u ytkownikw do systemu; wprowadzanie danych: formaty ekranowe do wpisywania danych; zamwienia na produkty b d us ugi: krtkoterminowe, d ugoterminowe, okresowe; kontrahenci harmonogramy realizacji czas i warto zamwie krtko- i d ugoterminowych, reklamacje cz stotliwo ; planowanie: warto ci sprzeda y d ugoterminowej i krtkoterminowej, zdolno ci produkcyjnych: wed ug ci gw technologicznych kody typu wyposa enia, wed ug stanowisk pracy; prognozowanie popytu: prognozowanie cen, harmonogram zakupw: materia owych, automatyzacja zamwie materia owych, potrzeby dystrybucyjne: transportowe, rodzaj transportu, typy samochodw, marszruty; 195

produkcja (us ugi): zasoby technologiczne, lokalizacja (wydzia y), za oga, materia y, p produkty; pracownicy: kartoteki pracownikw zarz du, kierownikw, pracownikw wykonawczych, administracji, baza wsp pracownikw okresowych; materia y (gospodarka materia owa): informacja o materia ach (ceny), zbir dostawcw, dokonane zakupy, harmonogram zakupw; us ugi: us ugi obce, us ugi w asne, badanie potrzeb us ug w asnych i obcych; rodki trwa e: produkcyjne, wed ug dzia w, niematerialne, stan rodkw trwa ych; kontrola: stanu wykonania zlece , kontrola stanowisk: rejony kontroli, ilo kontroli, punkty kontroli stwierdzenia pokontrolne, ilo pomiarw; modu sprzeda y: rejestr odbiorcw (kontrahentw): rejestr wystawionych dokumentw sprzeda y: kwoty otrzymane i nale ne, analizy sprzeda y: realizacja planw d ugoterminowych, krtkoterminowych; modu zobowi zania (zakupy): rejestr dostawcw, rejestr niezb dnych towarw i ich normy zu ycia rejestr towarw zakupionych; rejestr g wny: utrzymuj cy dane finansowe przedsi biorstwa, symulacja mo liwo ci stanw; modu finansowo-ksi gowy: analizy zu ycia energii i materia w, wynagrodzenia, obci enia stanowisk roboczych; finanse: bud et, bank, wyp aty wewn trzne.

4.2. OGLNA KONCEPCJA SYSTEMU


Post powanie podczas projektowania systemu lub podsystemu informatycznego na zamwienie przedsi biorstwa jest nieco inne. Dyrekcja (zamawiaj cy) post puje w nast puj cy sposb: okre la podstawowy problem do rozwi zania oraz zakres, w jakim powinien by uwzgl dniony w opracowaniu; okre la rodzaj danych, zwi zanych z zamawianym elementem systemu, ktre mo na udost pni ; udziela swoim pracownikom delegacji do udzia u w pracach nad systemem oraz przeprowadzania rozmw z pracownikami z dzia w zainteresowanych, maj cymi dobre rozeznanie w rozwi zywanym problemie, okre la terminy realizacji pracy lub jej etapw oraz rodki pieni ne za wykonanie pracy. W omawianym w niniejszym podrozdziale przyk adzie rozwa ony jest podsystem koszty dzia alno ci i osi gane przychody w przedsi biorstwie. Istotnym elementem zbierania i przetwarzania informacji jest opracowanie takiego systemu informatycznego dla przedsi biorstwa, ktry umo liwia by [2, 3, 4]: zbieranie i wprowadzanie danych do zaprojektowanych struktur baz danych, z wcze niej okre lonym ich przeznaczeniem i wykorzystaniem; 196

przetwarzanie informacji wed ug opracowanych algorytmw przez projektanta systemu; drukowanie zestawie wynikowych wed ug okre lonego wcze niej przez osoby zarz du lub inne upowa nione osoby zapotrzebowania przedstawicieli kierownictwa przedsi biorstwa na okre lon informacj zbiorcz (tabelaryczn lub graficzn ); archiwizowanie zebranej i zapisanej informacji na magnetycznych no nikach zapisu. G wnym zadaniem wewn trznej organizacji przedsi biorstwa jest kierowanie obiegiem informacji. Grupy informacji w przedsi biorstwie tworz spjn ca o i s w stosunku do siebie wsp zale ne. Ze wzgl du na czas przesy ania informacje mo na podzieli na: informacje bie ce (ci g e); informacje okresowe: zmianowe, dobowe, dekadowe, miesi czne; informacje problemowe. Projektowany system komputerowy powinien umo liwia zbieranie danych oraz obliczanie rzeczywistych kosztw ponoszonych przez przedsi biorstwo, podzielone na dzia y wed ug obowi zuj cego i aktualnego schematu organizacyjnego. Przez dzia y lub wydzia y rozumie si wydzielone komrki realizuj ce poszczeglne, wyodr bnione zadania, wynikaj ce z podzia u struktury ca ego przedsi biorstwa. Przyjmuje si , e schemat organizacyjny jest adekwatny, czyli oddaje rzeczywisty podzia na dzia y realizuj ce wyodr bnione dla nich zadania. Prezentowany komputerowy system bie cej rejestracji zdarze ekonomicznych (rys. 4.1 na wklejce) realizuje ni ej wymienione zadania [25, 26]. Rejestracja sk adowych kosztw ponoszonych podczas produkcji w oddzia ach: kosztw zu ytych materia w z podzia em na cz ci zamienne, materia y wyposa enie, odzie ochronn ; kosztw robocizny w poszczeglnych oddzia ach (pracownikw fizycznych, osb dozoru i administracji); kosztw zu ycia mediw (energii, wody pitnej, wody przemys owej i innych); kosztw amortyzacji budowli, maszyn i urz dze w nich zainstalowanych; kosztw us ug w asnych i obcych. Okre lenie kosztw sprzeda y produkcji [3, 5, 8]: kosztw robocizny; kosztw dzia u ekspedycji; kosztw sprzeda y wagowej; kosztw zu ycia energii. Okre lenie warto ci inwestycji rozpocz tych, warto ci niematerialnych i prawnych. Bie ca rejestracja wyst puj cych zdarze finansowych: rejestracja dokonanej sprzeda y (faktury); rejestracja wysy anych dokumentw finansowych na pokrycie zobowi za (materiaowych, bud etowych, wewn trznych). Rejestracja posiadanego stanu zapasw produktu (np. w kopalni ilo w gla na powierzchni). 197

Projektant wykonuj c czasoch onny opis szczeg owy kolejnych operacji na tym etapie mg by utraci kontrol nad g wnym problemem. Wykonanie opisu oglnego schematu koncepcji systemu jest istotne z tego powodu, e projektant przedstawiaj c pewien zakres prac w sposb werbalny, mo e atwo ogarn ca o problemu, co jest istotne podczas prac nad wi kszymi systemami. Wykonanie idei systemu i jej opis jest podstaw do dyskusji z wykonawc programu (programist ) oraz zarz dem, ktry powinien by zorientowany w kierunku i post pie prac. Przychody ze sprzeda y. Nale y okre li dane w pe ni charakteryzuj ce sprzeda produktu i o ile jest to mo liwe nale y przewidzie , jakich konfiguracji danych zamawiaj cy mo e oczekiwa od systemu. St d podzia na sprzeda produkcji w kraju, na eksport oraz inny rodzaj sprzeda y us ug lub dzia alno ci, na przyk ad wp aty za dzier aw obiektw [28, 29]. Tworzenie zbioru SPRZEDA ^FAKTURY_W ASNE^. Przez tworzenie zbioru SPRZEDA rozumie si opracowanie struktur bazy danych, czyli logiczne u o enie pl do wprowadzania danych, nadanie im adekwatnych nazw, okre lenie typu pola oraz ilo ci miejsc, rwnie dziesi tnych, je eli takie mog wyst pi . Nast pnie, znaj c dzia y w przedsi biorstwie, nale y okre li , kto powinien wprowadza dane do tej bazy oraz w jaki sposb b dzie si to odbywa . W tym przypadku s to: dzia zbytu i dzia sprzeda y wagowej. Aktualizacja baz danych. W prezentowanym przyk adzie rejestrowane s koszty, st d istnieje konieczno posiadania w zbiorach aktualnej informacji o przychodach i poczynionych wydatkach. Przewidywana jest wi c aktualizacja zbiorw przeprowadzana w sposb ci g y, wykonywana na stanowiskach w komrkach dokonuj cych tych operacji. Dlatego te w projektowanym systemie oprcz bazy do zapisu danych o sprzeda y produktu ^FAKTURY_W ASNE^ opracowano ni ej wymienione: do zapisu faktur przys anych z innych przedsi biorstw za dostawy materia w, mediw i us ug ^FAKTURY_OBCE^; do zapisu informacji o posiadanych aktualnie rodkach pieni nych w kasie OBROTY_GOTWKOWE, dokonane wp aty i wyp aty; do zapisu informacji o posiadanych zapasach produktu, baza ^ZAPASY^; do zapisu danych o dokonanych wyp atach zobowi za uzyskanych na podstawie dokonanych zapisw w bazie WYP ATY_WEWNETRZNE; do zapisu danych o dokonanych wyp atach zewn trznych wynikaj cych z przepisw ^FINANSE_BUDZET^; do zapisu danych o dokonanych rozliczeniach z bankami ^FINANSE_BANK^. Podzia zbioru SPRZEDA . W ramach realizowanej sprzeda y produktu, z uwagi na niesolidno kontrahentw, wydzieli nale y w bazie danych FAKTURY_W ASNE faktury zap acone i faktury nie zap acone tworz ce zbir NALE NO CI. 198

Istotnym sk adnikiem do podejmowania decyzji przez zarz d s informacje o posiadanych rodkach pieni nych. W celu uzyskania takiej informacji opracowana powinna by baza zawieraj ca informacje o op atach i wyp atach dokonanych w kasie przedsi biorstwa oraz na konta bankowe. Tworzenie zbioru ^FAKTURY_OBCE^. Celem dokonania szczeg owej rejestracji wydatkw czynionych przez przedsi biorstwo nale y utworzy zbir informacji b d cej podstaw do dokonania pewnej systematyki kosztw ponoszonych przez przedsi biorstwo. Koszty podzielone zosta y na nast puj ce cz ci: media, materia y, wyp aty wewn trzne, wyp aty zewn trzne (bud et) oraz rozliczenia z bankami. Drukowanie zestawie wynikowych. Informacja wynikowa z systemu powinna umoliwia zarz dowi podejmowanie decyzji dotycz cych zakupu nowych rodkw produkcji, inwestycji w budynki lub inne wydatki niezb dne dla rozwoju przedsi biorstwa. Wydzielono nast puj ce zestawienia wynikowe: wyniki globalne (przychody i rozchody), wyniki uzupe niaj ce (warto sprzeda y, zobowi zania, posiadane rodki pieni ne).

Zestawienia wynikowe i sposb ich uzyskiwania zosta y opisane w nast pnych podrozdzia ach. Opracowanie wst pnej wersji zestawie wynikowych umo liwia projektantowi systemu rozpocz cie prac nad projektowaniem pozosta ych elementw sk adowych systemu. Omawiane s tu tylko wy ej przedstawione zestawienia wynikowe, mo e by ich oczywi cie wi cej i wykonanych w r nych przekrojach informacyjnych. W celu uzyskania zestawie wynikowych musz zosta opracowane bazy danych zawieraj ce wprowadzan do nich systematycznie informacj po ka dej dokonanej transakcji. Na podstawie tre ci zaproponowanych zestawie wynikowych wydzielone zosta y bazy danych ni ej opisane.

4.2. . U atwienie zarz dzania poprzez dostarczanie informacji


Celem uzyskania pe nej informacji o wysoko ci kosztw ponoszonych w poszczeglnych komrkach organizacyjnych przedsi biorstwa konieczne jest rejestrowanie powstaj cych zasz o ci ekonomicznych, czyli bie ce rejestrowanie sk adowych kosztw ponoszonych w ramach ca kowitej dzia alno ci przedsi biorstwa i jego sk adowych. Cz pierwsza systemu dotyczy operacji finansowych przedsi biorstwa. Sprzeda produktu lub us ug. Ta cz podsystemu oparta jest o rejestracj wystawionych faktur, ktre tworz zbir FAKTURY wsp pracuj ce z bazami: KONTRAHENT i BANK. Bazy te zawieraj informacje o wysoko ci dokonanej sprzeda y, odbiorcach i kontach, w bankach na ktre maj wp aca nale no ci. Zbir ten zawiera rwnie zapisane faktury obce, dotycz ce dostawcw i ich kont bankowych, na ktre s realizowane zap aty odbiorcy. Rozliczenia dotycz ce sprzeda y powi zane s z baz ZAPASY, w ktrej na bie co rejestruje si wysoko posiadanych zapasw produktw. 199

Rozliczenia dotycz ce dostawcw powi zane s z baz danych STAN_MAGAZYNU, w ktrej zapisywane s aktualne stany posiadanych zapasw materia owych po uwzgl dnieniu dostaw (dowody Pz) oraz pobrania (dowody Rw) przez poszczeglne oddzia y. Rozliczanie zobowi za wobec Urz du Skarbowego, ZUS itp., wynikaj cych z przepisw podatkowych, nast puje w oparciu o ni ej wymienione bazy danych: FIN_BANK (finanse bank), w ktrej rejestrowane s zdarzenia ekonomiczne wynikaj ce z pobranych kredytw, p atno ci dostawcw oraz odbiorcw realizowane przez banki; FIN_BUDZET (finanse bud et), w ktrej rejestrowane s zdarzenia ekonomiczne wynikaj ce z wyznaczonych zobowi za wobec Skarbu Pa stwa, ZUS, firm ubezpieczeniowych itp.; FIN_WEW (finanse wewn trzne), w ktrych rejestrowane s dokonywane wyp aty wewn trzne przedsi biorstwa (pracownikom w asnym i obcym, zatrudnionym okresowo). Na podstawie wy ej wymienionych baz danych i informacji w nich zapisanych mo liwe jest drukowanie zestawie wynikowych o aktualnym stanie finansowym przedsi biorstwa: wysoko ci posiadanych rodkw pieni nych na kontach bankowych i w kasie, aktualnej wysoko ci zad u enia; uzyskanych dochodach (wp atach) ze sprzeda y produktw, nale no ciach u odbiorcw; stanie uregulowanych zobowi za za dostawy mediw i materia w; stanie uregulowanych i zaleg ych zobowi za do bud etu; rachunku wynikw; rachunku przep yww finansowych; wybranych wska nikach ekonomicznych obrazuj cych stan finansowy przedsi biorstwa. Sprawne zarz dzanie przedsi biorstwem wymaga dostarczania ci g ej i syntetycznej informacji w okre lonym czasie dla poszczeglnych stanowisk kierowniczych i zarz du przedsi biorstwa. Przez ci g o rozumie si dostarczanie informacji syntetycznej w postaci odpowiednio zaprojektowanych zestawie wynikowych, w ktrych uwzgl dnia si dane od pocz tku roku. Dla realizacji poprawnego zarz dzania przedsi biorstwem istotne s informacje o: wielko ci uzyskanych przychodw od pocz tku roku; wielko ci produkcji sprzedanej oraz wielko ci posiadanych zapasw; kosztach uzyskania przychodw i ich sk adowych (koszty wytwarzania, zarz du i administracji); wysoko ci posiadanych funduszw do dyspozycji zarz du przedsi biorstwa; wysoko ci zrealizowanych i zaleg ych zobowi za ; stopniu wykorzystania przyznanych rodkw w poszczeglnych pionach, dzia ach i oddzia ach. Informacje podstawowe powinny by uzupe nione wybranymi wska nikami, ktre charakteryzuj przedsi biorstwo w porwnaniu z innymi w danej bran y [1, 3, 5]. 200

4.2.2. Zarz dzanie poprzez limitowanie wydatkw


Ka dy pion, dzia lub oddzia wyr niony w strukturze organizacyjnej przedsi biorstwa ponosi okre lone koszty w zakresie: robocizny, materia w, us ug obcych (innych oddzia w lub zak adw). St d te w prezentowanym tu systemie zastosowana zosta a metoda rejestracji ponoszonych kosztw w ka dym miejscu, w ktrym realizowana jest produkcja [4, 6, 9]. W przypadku materia w rejestrowane s : koszty zu ytych materia w z podzia em na: media (energia elektryczna, woda pitna, woda przemys owa, gaz energetyczny, spr one powietrze), materia y r ne, odzie ochronn i cz ci zamienne; wykorzystanie przyznanych limitw kwot na zu ycie materia w; wska nikowe zu ycie materia w na przyj t jednostk produkcji (w niniejszej pracy pos u ono si przyk adem kopalni w gla kamiennego przyj to 1000 ton wydobycia urobku brutto). Takie podej cie do rejestracji kosztw zu ytych materia w umo liwia kierownictwu (zarz dowi) dokonanie bie cej analizy kosztw zakupw i zu ycia materia w oraz korygowanie poziomu zapasw materia owych, a tak e atwe uzyskanie informacji o miejscu przekroczenia kosztw w strukturze przedsi biorstwa. Natomiast koszty robocizny wyznaczane s dla ka dego pionu, dzia u i oddzia u w oparciu o informacje zapisane w opracowanych bazach danych. Jak wynika z wcze niejszych rozwa a , realizowane s podstawowe dwie grupy oblicze : 1) obliczenie ca kowitych kosztw ponoszonych w ka dej z cz stkowych elementw stanowi cych cz przedsi biorstwa, 2) obliczenie kosztw i uzyskanych przychodw globalnych przedsi biorstwa. Opracowany i prezentowany komputerowy system REJKIW realizuje ni ej wymienione funkcje. Wprowadzanie informacji do baz danych i ich przechowywanie. W ramach prac nad systemem opracowano szereg struktur baz danych w celu zebrania i zapisania danych niezb dnych do realizacji poszczeglnych zada . G wnym zadaniem systemu jest wyznaczanie kosztw uzyskania przychodw oraz okre lenie kosztw wykonania produkcji lub us ug w zak adzie lub w danej cz ci zak adu produkcyjnego w czasie rzeczywistym [7, 10]. Obliczanie kosztw robocizny. Kwoty wyp acane wszystkim zatrudnionym pracownikom rejestrowane s w bazie WYNAGRODZENIA. W bazie tej zapisywane s wszystkie kwoty wyp acone pracownikom cznie z kwotami obci e wynikaj cych z podatku od osb fizycznych oraz sk adki ZUS. W tej cz ci rwnie rejestrowane s wydatki zwi zane z przyznanym funduszem socjalnym przedsi biorstwa w celu realizacji funkcji kontrolnej nad podzia em funduszu (FUNDUSZ_SOCJALNY). 201

Natomiast pe n informacj o zatrudnionych w przedsi biorstwie i nowo przyj tych pracownikach zawiera trzecia baza PRACOWNICY. Jest to baza rozbudowana, umo liwiaj ca u ytkownikowi wpisanie wielu danych w r nych grupach tematycznych. Wyznaczanie kosztw pobranych materia w. Problem zaopatrzenia i rozliczania zu ytych materia w w du ych przedsi biorstwach jest z o ony. Tradycyjna realizacja zaopatrzenia spowodowa a powstanie rozbudowanych osobowo dzia w w pionie dyrektora ds. ekonomicznych, ktremu podlegaj s u by zaopatrzeniowe i magazyny. Dlatego opracowano ju standardowe programy zmierzaj ce do kompleksowej automatyzacji prac zwi zanych z tymi operacjami, takie jak: bie ca aktualizacja stanw ilo ciowych i warto ciowych materia w w magazynach, wykorzystanie przyznanych limitw na materia y, bie ca aktualizacja brakw w zaopatrzeniu materia owym, okre lenie ponoszonych nak adw na zakup materia w, wyznaczanie wska nikw zu ycia materia w w poszczeglnych dzia ach lub oddziaach przedsi biorstwa. Okre lenie kosztw inwestycji i us ug. Kolejnym elementem sk adowym kosztw s wykonywane roboty inwestycyjne oraz us ugi na rzecz dzia u (oddzia u) podstawowego przez inne dzia y (oddzia y) tego samego przedsi biorstwa lub firmy zewn trzne. W tym celu utworzona zosta a baza US UGI, w ktrej zapisywane s wykonane roboty zwi zane z utrzymaniem produkcji (ustawianie maszyn, zbrojenia, wymiana rodkw trwa ych i inne). Wyznaczanie kosztw produkcji. Dzi ki posiadanym informacjom zapisanym w wymienionych wcze niej bazach mo liwe jest wyznaczanie globalnych i jednostkowych kosztw produkcji w przedsi biorstwie jako ca o ci lub w jego cz ci. Koszty globalne s sum kosztw: robocizny, materia w oraz us ug. Cz druga systemu dotyczy wyliczenia, a nast pnie wydawania informacji zbiorczej o ponoszonych kosztach w postaci zestawie wynikowych: w oddzia ach produkcyjnych i us ugowych, w dzia ach zajmuj cych si sprzeda produktu i us ug (dzia zbytu, marketingu), w zarz dzie (wynagrodzenia, materia y, wyposa enie), w administracji kopalni (wynagrodzenia, pobierane materia y, zu ywane wyposa enie), w zamwionych i zrealizowanych umowach na us ugi obce wed ug ich rodzaju. System umo liwia rwnie uzyskanie informacji o stanie maj tku trwa ego: aktualnej warto ci netto rodkw trwa ych, wysoko ci odpisw amortyzacyjnych od pocz tku roku, wysoko ci nak adw na zakup rodkw trwa ych oraz ich wytworzenie, wysoko ci nak adw na zakup warto ci niematerialnych i prawnych. 202

Reasumuj c, celem zaprojektowanego systemu informatycznego dla przedsi biorstwa jest: drukowanie zbiorczej informacji o aktualnym stanie finansowym przedsi biorstwa w czasie rzeczywistym, czyli w momencie kiedy za da informacji o pewnym przekroju zarz d przedsi biorstwa; udzielenie informacji o zak adanych i zrealizowanych przep ywach finansowych w przedsi biorstwie; udzielenie informacji o wysoko ci kosztw produkcji w stosunku do uzyskanej wielko ci produkcji w skali przedsi biorstwa, jak rwnie w poszczeglnych oddzia ach produkcyjnych; okre lenie wielko ci procentowego wykorzystania przyznanych kwot pieni nych w ramach zaplanowanych operacyjnych bud etw wydzielonych jednostek wed ug schematu organizacyjnego przedsi biorstwa, uwzgl dniaj cych takie sk adniki, jak: media, materia y, wynagrodzenia, us ugi oraz zakupy wynikaj ce z odpisw amortyzacyjnych; wska nikowe zobrazowanie post pu w restrukturyzacji przedsi biorstwa.

4.3. PODSYSTEM KOSZTY


Jak wynika z rozdzia u poprzedniego, zasadnicze problemy w zarz dzaniu zwi zane s z finansami przedstawianymi w postaci zestawie wynikowych zarz dowi przedsi biorstwa. W poprzednim rozdziale przedstawiona zosta a metoda post powania podczas projektowania systemu przedsi biorstwa. W niniejszym podrozdziale omwiona jest szczeg owo problematyka projektowania systemu KOSZTY w przedsi biorstwie. Omawia si j od momentu okre lenia problemu do opracowania algorytmw uzyskiwania zestawie przetwarzania informacji w przedsi biorstwie, na podstawie analizy przep ywu informacji oraz rejestracji danych potrzebnych dla skonstruowania nowego lub modernizacji istniej cego systemu przetwarzania [16, 17, 21].

4.3. . Schemat organizacyjny przedsi biorstwa


Akceptacja opcji PLAN_K powoduje pojawianie si na ekranie monitora schematu organizacyjnego. Schemat w podanym przyk adzie sk ada si z dwch cz ci (rys. 4.2 i 4.3): cz cz A zawiera piony produkcyjne przedsi biorstwa, B zawiera komrki i dzia y us ugowe oraz ekonomiczno-ksi gowe.

W prezentowanym systemie komputerowym zosta przyj ty przyk adowy schemat organizacyjny umownego przedsi biorstwa. Znaczenie zastosowanych symboli poszczeglnych komrek organizacyjnych podano w tabeli 5.1 Zestawienie komrek organizacyjnych w pionach technicznych (str. 283). 203

Rys. 4.2. Schemat organizacyjny w postaci komputerowej cz

produkcyjna

Rys. 4.3. Schemat organizacyjny w postaci komputerowej cz

us ugowa

204

4.3.2. Wej cie do systemu (logowanie)


Uruchomienie programu nast puje po uprzednim wej ciu u ytkownika do systemu (rys. 4.4), czyli po: akceptacji opcji w przypadku WINDOWS 95, co powoduje pojawienie si na ekranie monitora fotografii u ytkownika oraz miejsca do podania has a osoby upowa nionej do korzystania z systemu; podaniu poprawnego has a odpowiadaj cego danej osobie, obs uguj cej stanowisko komputerowe.

Rys. 4.4. Wprowadzanie has a logowanie

Natomiast w tabeli 5.2 (str. 287) podane zosta y przyk adowe zakresy dost pu do informacji zawartej w systemie dla poszczeglnych stanowisk w przedsi biorstwie oraz mo liwo ci wsp dzia ania z tym systemem. Wybr danej komrki schematu organizacyjnego w systemie nast puje poprzez akceptacj naprowadzanej strza ki myszy na wybrane pole schematu oraz zaakceptowanie po naprowadzeniu na pole AKCEPTACJA. Sprawia to i nast puje wy wietlenie symbolu (nazwy) i numeru kodowego komrki wed ug tabeli 5.1, co z kolei umo liwia wej cie do opcji KARTOTEKA i powoduje pojawianie si na ekranie g wnego menu zawieraj cego nast puj ce opcje do wyboru: Amortyzacja, Pracownicy, Materia y, Us ugi, Koszty. 205

Praca u ytkownika w systemie mo e odbywa si w przypisanym dla niego zakresie. Zarz dzaj cy systemem przypisuje do poszczeglnego stanowiska zakres dost pu do informacji jaka jest zapisywana w bazach danych. Zakres ten powinien by ustalany na podstawie aktualnego schematu organizacyjnego oraz po akceptacji poszczeglnych kierownikw wydzielonych pionw. Niezb dne jest dok adne przemy lenie przyznanego zakresu dost pu do informacji. Kody u ytkownikw systemu wraz z ich fotografi zapisane s w bazie OPERATOR. W tabeli 5.1 (str. 283) podane zosta y wyszczeglnione stanowiska wraz z podaniem symbolu i numeru kodu dla danego stanowiska. Kody te odpowiadaj przyk adowemu schematowi organizacji przedsi biorstwa (kopalni), ktrego znaczenie dla systemu przedstawione zosta o w kolejnych podrozdzia ach.

4.3.3. Menu g wne


Menu g wne systemu zawiera opcje g wne umo liwiaj ce dokonanie wyboru poziomu pracy w systemie. PLAN_KOPALNI. Wprowadzenie zawiera ni ej wymienione podopcje: Pracownicy Materia y Obiekty : Przyj cie; Wynagrodzenia; Fundusz socjalny; : Pobranie; Stan magazynu; Dostawcy; Przerzuty; : rodki trwa e; rodki trwa e socjalne; Wyposa enie; Warto ci niematerialne i prawne; Us ugi Finanse-sprzeda Finanse-dostawcy Finanse-rozliczenia : Bie ce (awarie); Remonty; Inwestycje; : Faktury w asne; Zapasy; Obroty gotwkowe; : Faktury obce; : Bud et; Banki; Wewn trzne.

Raporty zawieraj ni ej wymienione podopcje: Globalne : Warto sprzeda y; Wska niki; Wynik finansowy;

Rachunek przep yww Uzupe niaj ce : Pracownicy_1; Pracownicy_2; Fundusz_socjalny; Materia y warto ciowo-wska nikowe; Wspomagaj ce : Przychody i nale no ci; Zobowi zania.

206

4.4. INFORMACJE PIERWSZEGO POZIOMU OPCJA KARTOTEKA


Przez poziom pierwszy raportowania rozumie si przegl danie baz danych, obliczanie i drukowanie zestawie wynikowych w zakresie: amortyzacji, pracownikw, materia w, robocizny, us ug, kosztw ca kowitych. Koszty ponoszone w poszczeglnych oddzia ach, dzia ach i pionach s rejestrowane wed ug ni ej wydzielonych i opisanych sk adowych kosztw. AMORTYZACJA opcja umo liwia dost p do baz danych zwi zanych z wyznaczaniem amortyzacji ( rodki trwa e oraz wsp czynniki koryguj ce); drukowanie zestawie wynikowych. Szczeg owy opis tej opcji zamieszczono w dalszej cz ci rozdzia u. ROBOCIZNAPRACOWNICY opcja umo liwia dost p do danych zapisanych w bazach zwieraj cych informacje umo liwiaj ce wyznaczanie kosztw robocizny netto i brutto oraz kontrol wydatkw z funduszu socjalnego przedsi biorstwa. Ponadto pozwala na dost p do danych o pracownikach zatrudnionych w wybranej komrce organizacyjnej oraz komrkach jej podleg ych. Zestawienie wynikowe pozwala na drukowanie zbiorczego zestawienia kosztw robocizny. MATERIA Y opcja umo liwia dost p do baz danych zawieraj cych dane o zu yciu materia w w wybranym oddziale (lub komrce organizacyjnej) oraz informacji o limitach kosztw przyznanych na zu ycie materia w wed ug wydzielonych grup materia w. Opcja pozwala rwnie na drukowanie zestawie wynikowych o wysoko ci kosztw zu ytych materia w w wybranym oddziale oraz stopie wykorzystania przyznanych limitw kwot pieni nych. ROBOCIZNAUS UGI opcja umo liwia dost p do bazy danych zawieraj cych informacje o dokonanych zakupach inwestycyjnych w oddziale (wybranej komrce organizacyjnej) lub dokonanych us ugach przez inne oddzia y przedsi biorstwa lub przedsi biorstwa obce. Rwnie mo liwe jest drukowanie zestawie wynikowych. KOSZTY CA KOWITE opcja umo liwia uzyskanie zestawienia wynikowego na ekranie lub drukowanie na drukarce wszystkich sk adowych kosztw w wybranej komrce schematu organizacyjnego, tj. oddziale, dziale, pionie. Wymienione wy ej sk adniki kosztw s rejestrowane i wyznaczane w opcji KARTOTEKA. Jej wywo anie umo liwia dokonanie wyboru jednego ze sk adnikw, a nast pnie wnikni cie w poszczeglne funkcje, ktre mog by w niej realizowane. 207

Na schemacie rejestracji kosztw w oddzia ach wed ug struktury organizacyjnej kopalni (rys. 4.1, na wklejce) zosta a przedstawiona oglna idea wyliczenia kosztw w oddzia ach: grup informacji niezb dnych do oblicze , rodzaju wykonywanych oblicze , rodzaju zestawie wynikowych uzyskiwanych z systemu. Wymienione grupy informacji stanowi podstaw do precyzyjnego okre lania sk adnikw kosztw ponoszonych w poszczeglnych oddzia ach, dzia ach i pionach przedsi biorstwa. Posiadanie precyzyjnej informacji ekonomicznej o ka dym zdarzeniu poci gaj cym za sob koszty, to znaczy danych dotycz cych wysoko ci kwot zadekretowanych do w a ciwego konta wed ug jasno przyj tych i zdefiniowanych obiektw, umo liwia przeprowadzanie restrukturyzacji [8, 13, 15].

4.4. . Wprowadzanie danych w grupie OBIEKTY


W grupie danych OBIEKTY uj te zosta y rodki trwa e posiadane przez przedsi biorstwo. Wydzielone tu zosta y nast puj ce podgrupy rodkw trwa ych: rodki trwa e, rodki trwa e socjalne, wyposa enie, warto ci niematerialne i prawne. Pomoc do wype nienia bazy danych OBIEKTY jest tabela stawek amortyzacyjnych (tab. 5.3, str. 294). Natomiast zasady wpisywania danych podano przy opisie kartoteki [20, 21]. Tabela ta zawiera zestawienie stawek opracowanych na podstawie: Wykazu rocznych stawek amortyzacyjnych za cznik do Rozporz dzenia Rady Ministrw publikowany ka dego roku; Klasyfikacji Rodzajowej rodkw Trwa ych opracowanie G wnego Urz du Statystycznego, Warszawa 1991; Bran owej Klasyfikacji Charakterystyki Technicznej Obiektw Inwentarzowych instrukcja nr 64.02/2.00/ COIG Katowice. Na podstawie wy ej wymienionych materia w zosta a opracowana tabela stawek amortyzacyjnych dla obiektw b d cych rodkami trwa ymi, ktre stanowi wyposa enie techniczne przedsi biorstw. Wykonanie oblicza amortyzacji. Wykonanie tych oblicza mo e by zrealizowane dla ca ego przedsi biorstwa lub jego dzia w b d oddzia w wydzielonych wed ug aktualnego schematu organizacyjnego. Natomiast wielko odpisw amortyzacyjnych okre la wysoko kwot, jakie powinny by przeznaczone na odtworzenie maj tku w przedsi biorstwie lub jego cz ci. Wyznaczanie warto ci maj tku oparte zosta o o baz danych OBIEKTY, ktra zawiera informacje o rodkach trwa ych. Drug baz niezb dn w tej opcji jest baza WSP CZYNNIKI, ktra umo liwia aktualizacj warto ci maj tku trwa e208

go, poprzez uwzgl dnienie wsp czynnikw koryguj cych w zale no ci od daty zakupu (uruchomienia) rodka trwa ego. Wyniki uzyskiwane w trakcie oblicze s wydawane w postaci zestawie wynikowych opisanych w dalszej cz ci. 4.4. . . Bazy danych WSP CZYNNIKI KORYGUJ CE Dodatkow informacj potrzebn dla wyznaczania amortyzacji jest informacja o wsp czynnikach powi kszaj cych warto pocz tkow rodkw trwa ych w zale no ci od daty zakupu danego rodka trwa ego (tab. 5.4, str. 303). Bazy danych WSP CZYNNIKI zawieraj warto ci wsp czynnikw powi kszaj cych warto pocz tkow w zale no ci od daty nabycia rodkw trwa ych. Baza ta w ci gu roku nie zmienia swojej tre ci, poniewa zmiany s podawane przez Ministerstwo Finansw raz, w pierwszej po owie roku, i wwczas naley t baz zaktualizowa . Na rysunku 4.5 zamieszczony zosta obraz ekranu po wyborze bazy WSP CZYNNIKI; nazwa bazy danych ST_WSP_P.

Rys. 4.5. Obraz bazy WSP CZYNNIKI

Baza ta zawiera nast puj ce pola: grupa obiektw w ktrej podawana jest nazwa grupy rodkw trwa ych wed ug systematyki Ministerstwa Finansw; numer grupy w ktrej podawany jest numer kwalifikacji rodkw trwa ych wed ug systematyki Ministerstwa Finansw; 209

czas zakupu (okres) pole zawiera okres zakupu, od 1.01 do 30.06 ka dego roku (od 1991 r.), od ktrego zale y obowi zywanie wsp czynnikw powi kszaj cych warto pocz tkow rodkw trwa ych ze wzgl du na wyst puj c inflacj ; wsp czynnik pole zawiera warto wsp czynnika, jaki dla danej grupy rodkw trwa ych i dla danego okresu ich zakupu, okre la Ministerstwo Finansw w wydawanym ka dego roku rozporz dzeniu. Warto zapisanych wsp czynnikw nale y ka dego roku aktualizowa , po ukazaniu si stosownego rozporz dzenia Rady Ministrw, poniewa w dolnej cz ci ekranu istnieje pole umo liwiaj ce zapis nowego elementu, czyli otwarcie bazy danych. 4.4. .2. Zawarto zbioru RODKI TRWA E Struktura bazy i jej przyk adowa zawarto zosta a przedstawiona w tabeli 4.1 (str. 213), podany zosta rwnie opis i zakres, w jakim nale y wype nia poszczeglne pola bazy. Dane wej ciowe zosta y przedstawione w tabeli 5.3 (str. 294). Baza danych zawiera ni ej wymienione informacje. 1) Kod maj tku (KD_MAJ) nale y wpisa typ rodka, jaki ma by wpisany do bazy danych wed ug przyj tego sposobu zapisu kodu maj tku, np. MASZ_DG (maszyny do owe grnicze). 2) Pion w strukturze przedsi biorstwa (NR_PIONU) nale y wpisa nazw pionu, ktry jest w a cicielem rodka trwa ego, wed ug obowi zuj cego schematu organizacyjnego, np. TG-1 (g wny in ynier grniczy). 3) Oddzia zarz dzaj cy maj tkiem (NR_ODDZ) nale y wpisa numer oddzia u b d cego w a cicielem lub sta ym u ytkownikiem obiektu, np. G-01. 4) Numer karty ewidencyjnej maj tku (NR_KR_EWID) nale y wpisa numer karty wed ug zapisu obowi zuj cego w przedsi biorstwie, np. ks/11065/03/93. 5) Rodzaj maj tku wed ug Klasyfikacji Rodzajowej rodkw Trwa ych GUS (RO_KR_G) nale y wpisa numer danego rodka trwa ego, np. 511 (maszyny grnicze, wed ug danych zamieszczonych w tabeli 5.3, str. 294). 6) Numer kolejny obiektu zespolonego (NR_KO_OZ) nale y poda numer kolejny elementu, je eli jest to rodek trwa y zespolony, na przyk ad kombajn cianowy. Wwczas kombajn posiada numer 0, silnik 1 posiada numer 1, reduktor posiada numer 2 itd.; np. 0 (kombajn cianowy). 7) Typ maj tku wed ug zapisu bran owego (TYP_MAJ) nale y poda numer rodka trwa ego systematyki bran owej, np. 1004 (kombajn cianowy K160). 8) Nazwa zespo u rodka trwa ego (NR_ZS_STR) nale y poda nazw obiektu zespolonego lub jego elementu, np. kombajn. 9) Rok produkcji (wykonania) (MC_RK) nale y poda rok produkcji lub dat uruchomienia rodka trwa ego lub jego elementu sk adowego, np. 10-92 KOMAG. 10) Symbol producenta (SYMB_PROD) nale y poda nazw producenta danego rodka. 210

11) Nazwa obiektu (NAZWA_OB) nale y poda nazw g wnego obiektu, w ktrym rodek jest zainstalowany, np. wrob_ c-2. 12) Symbol okre laj cy w asno (WL_OB) nale y poda jedn z dwch mo liwo ci: WL obiekt w asny, DZ obiekt dzier awiony, np. WL. 13) Data oddania do u ytku (zakupu) (DAT_POZYSK) nale y wpisa dat oddania do u ytku rodka trwa ego, czyli rozpocz cia u ytkowania, np. 15/10/92. 14) Warto pocz tkowa obiektu (WAR_POCZ) nale y poda warto zakupu rodka trwa ego lub wykonania, cznie z kosztem transportu i pozosta ymi wska nikami, np. 350000. 15) Data dokonania przeszacowania rodka trwa ego (DAT_PRZ) nale y poda dat przeszacowania warto ci obiektu ze wzgl du na dat jego zakupu (tab. 5.4, str. 303), np. 01/01/93. 16) Warto dotychczasowego umorzenia (WAR_D_UM) nale y poda r nic mi dzy warto ci pocz tkow a aktualn warto ci rodka trwa ego, np. 10000. 17) Aktualna warto rodka trwa ego (AK_WART) nale y poda warto rodka trwaego po ka dym miesi cu (aktualizacji) o warto miesi cznego odpisu amortyzacyjnego, np. 3000. 18) Stanowisko kosztw (ST_KOSZ) nale y poda numer konta stanowiska kosztw, jakiemu przypisany jest dany rodek trwa y wed ug proponowanej systematyki, np. 001/1 maszyny do owe do urabiania w cianie (kombajny, strugi). 19) Stawka dotychczasowej amortyzacji (STAW_AMOR) nale y poda stawk amortyzacji stosowan dla danego rodka trwa ego wed ug tabeli 5.3 (str. 294), np. 20.0. 20) Koszt remontu kapitalnego (KS_REM_ST) nale y poda kwot , na jak okre lony zosta wykonany remont kapitalny rodka trwa ego, np. 15000. 21) Warto rodka po remoncie kapitalnym (WAR_P_RE) nale y poda aktualn warto brutto rodka trwa ego z uwzgl dnieniem dotychczasowego odpisu oraz ewentualnego wykonanego remontu kapitalnego, np. 33000. 22) Data ostatniego remontu kapitalnego (DT_OS_RMK) nale y poda dat wykonania ostatniego remontu kapitalnego, np. 02/12/94. 23) Amortyzacja roczna (AMR_RCZ) nale y poda kwot rocznej warto ci umorzenia danego rodka trwa ego wyznaczon wed ug obowi zuj cej stawki amortyzacji, np. 600. 24) Amortyzacja miesi czna (AM_MCZ) nale y poda kwot odpisu przypadaj cego na jeden miesi c, np. 50. 25) Warto pozosta a do umorzenia (WRT_PZ_UM) nale y poda kwot , jaka pozostaa do umorzenia na danym rodku trwa ym; jest to r nica pomi dzy warto ci pocz tkow (aktualn warto ci rodka trwa ego poz. 17) a warto ci dotychczasowego umorzenia, np. 3200.

211

26) Miesi c zako czenia amortyzacji (M_ZA_AM) nale y poda numer miesi ca w roku bie cym, w ktrym up ywa okres amortyzacji rodka trwa ego, np. 07. 27) Koszty remontw i napraw bie cych (KR_NP_BZ) nale y wpisa aktualn warto (dodawanie nowych kwot wydanych na remonty) kwoty remontw i napraw bie cych dla danego rodka trwa ego, np. 2100. 28) Koszty cz ci zamiennych zainstalowanych (KS_CZ_ZM) nale y poda wydan na zakup zainstalowanych cz ci zamiennych. kwot

29) Koszty czne utrzymania obiektu (C _KS_UTRZ) nale y poda kwot czn wydan na remont rodka trwa ego, oraz koszty cz ci zamiennych, pobrane i zainstalowane w danym rodku trwa ym, np. 800. 30) Koszt dzier awy urz dzenia (obiektu) (KSZ_DZ) w przypadku gdy obiekt jest dzierawiony, nale y wpisa kwot dzier awy dziennej, np. 200. 31) Czas pracy urz dzenia (godzin na dob ) (CZ_PR_U) nale y wpisa pracy urz dzenia na dob , np. 15. redni czas

32) Nominalne zu ycie energii (kWh) (NM_ZU_EN) nale y poda nominalne (wed ug dokumentacji) zu ycie energii przez dany rodek trwa y, np. 55. 33) Praca urz dzenia w godzinach od 600 do 2200 (IL_GO_NT) nale y poda liczb godzin pracy urz dzenia w godzinach normalnej taryfy dziennej, np. 11. 34) Praca urz dzenia w godzinach od 2200 do 600 (IL_G_P_NT) nale y poda liczb godzin pracy w czasie obowi zywania niskiej taryfy za energi elektryczn , np. 4. 35) Zmiana przeznaczenia obiektu (ZM_P_OB) nale y poda symbol po dokonaniu zmiany przeznaczenia rodka trwa ego wed ug ni ej proponowanych: DZIER wydzier awienie rodka trwa ego, PRZEK przekazanie nieodp atne rodka, REM_K przekazanie do remontu kapitalnego, SPRZED sprzeda rodka trwa ego, Z OM z omowanie rodka trwa ego. 36) Koszty z omowania (KOSZ_Z OM) nale y poda koszty poniesione podczas z omowania rodka trwa ego (robocizna, transport, ci cie itd.), np. 155. 37) Data z omowania (DT_Z OM) nale y poda dat z omowania rodka trwa ego, np. 12/11/99. 38) Data sprzeda y rodka trwa ego (DT_SPRZ) nale y poda dat sprzeda y, je eli w polu 35 zosta zapisany symbol SPRZED, np. 12/11/1999. 39) Kwota uzyskana ze sprzeda y (KW_SPRZ) nale y poda kwot uzyskan , np. 53. 40) Stanowisko kosztw (STAN_KOSZ) nale y poda , na jakie konto przekazano kwot ze sprzeda y urz dzenia. 41) Data przekazania obiektu (DT_PRZEK) nale y poda dat przekazania obiektu innemu w a cicielowi, np. 12/11/19999. 42) Typ ci gu technologicznego (TYP_C_TECH) nale y poda symbol typu ci gu technologicznego, ktrego sk adnikiem jest dany rodek trwa y wed ug przyj tej systematyki. 212

Tabela 4. . Tre Lp. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42

danych wej ciowych OBIEKTY RODKI TRWA E Liczba miejsc 8 6 7 10 4 6 5 10 5 10 15 5 8 15 8 15 15 6 5 10 12 8 9 8 12 2 6 6 6 10 2 6 2 2 1 6 8 8 6 6 8 6 Oznaczenie


KD_MAJ NR_PIONU NR_ODDZ NR_KR_EWID RO_KR_G NR_KO_OZ TYP_MAJ NZ_ZS_STR MC_RK SYMB_PROD NAZWA_OB OB_W DAT_POZYSK WAR_POCZ DAT_PRZ WAR_D_UM AK_WART ST_KOSZ STAW_AMOR KS_REM_ST WAR_P_RE DT_OS_RMK AMR_RCZ AM_MCZ WRT_PZ_UM M_ZA_AM KR_NP_BZ KS_CZ_ZM C _KS_UTRZ KSZ_DZ CZ_PR_U NM_ZU_EN IL_GO_NT IL_G_P_NT ZM_P_OB KOSZ_Z OM DT_Z OM DT_SPRZ KW_SPRZ STAN_KOSZ DT_PRZEK TYP_C_TECH

Wyszczeglnienie Kod maj tku Pion w strukturze przedsi biorstwa Oddzia zarz dzaj cy maj tkiem Numer karty ewidencyjnej maj tku Rodzaj maj tku wg Klasyfikacji Rodzajowej GUS Numer kolejny obiektu zespolonego Typ maj tku wg zapisu bran owego Nazwa zespo u rodka trwa ego Rok produkcji (wykonania) Symbol producenta Nazwa obiektu Symbol okre laj cy w asno Data oddania do u ytku (zakupu) Warto pocz tkowa obiektu Data dokonania przeszacowania rodka trwa ego Warto dotychczasowego umorzenia Aktualna warto rodka trwa ego Stanowisko kosztw Stawka dotychczasowej amortyzacji Koszt remontu kapitalnego Warto rodka trwa ego po remoncie kapitalnym Data ostatniego remontu kapitalnego Amortyzacja roczna Amortyzacja miesi czna Warto pozosta a do umorzenia Miesi c zako czenia amortyzacji Koszty remontw i napraw bie cych Koszty cz ci zamiennych zainstalowanych Koszty czne utrzymania obiektu Koszt dzier awy urz dzenia (obiektu) Czas pracy urz dzenia (godzin na dob ) Nominalne zu ycie energii (kWh) Praca urz dzenia w godzinach: od 600 do 2200 Praca urz dzenia w godzinach: od 2200 do 600 Zmiana przeznaczenia obiektu Koszty z omowania Data z omowania Data sprzeda y rodka trwa ego Kwota uzyskana ze sprzeda y Stanowisko kosztw Data przekazania obiektu Typ ci gu technologicznego

213

4.4. .3. Wprowadzanie danych o rodkach trwa ych Ni ej przedstawiony zosta formularz ekranowy do wprowadzania danych o rodkach trwa ych do bazy OBIEKTY (rys. 4.6). Nazwy poszczeglnych pozycji do wype nienia na ekranie odpowiadaj stosownym rubrykom w tabeli 4.1. W dolnej cz ci formularza jest menu u atwiaj ce poruszanie si u ytkownika w tej bazie danych.

Rys. 4.6. Wpisywanie danych do bazy OBIEKTY

4.4.2. Rejestracja kosztw robocizny


Wpisywanie danych do baz dotycz cych robocizny odbywa si poprzez trzy bazy: 1) identyfikacja pracownikw, 2) koszty robocizny (wynagrodzenia i obci enia), 3) fundusz socjalny. Utworzone bazy danych s podstaw do drukowania raportw kosztw robocizny w ca ym przedsi biorstwie oraz w jego wybranych cz ciach. Przedstawiony ni ej zakres informacji jest zakresem proponowanym i mo liwe jest jego zaw enie lub rozszerzenie. 214

Informacje identyfikacyjne o zatrudnionych lub przyjmowanych do pracy pracownikach mog by wprowadzane przez ko cwk komputerow w: dziale zatrudnienia dla pracownikw wykonawczych, dziale kadr dla zarz du, dziale dozoru, dziale administracji. 4.4.2. . Identyfikacja pracownikw Na rysunku 4.7 przedstawiony zosta zaprojektowany obraz formatu ekranowego do wprowadzania danych identyfikacyjnych pracownikw do systemu. Plansza ma pomc u ytkownikowi w pos ugiwaniu si opracowanym systemem.

Rys. 4.7. Wpisywanie danych identyfikacyjnych pracownika

Wprowadzanie danych. W trakcie wprowadzania danych u ytkownik posi kuje si dodatkowym menu, zamieszczonym pod wyszczeglnionymi opcjami g wnymi na ekranie monitora. 215

Znaczenie zamieszczonych tam symboli, licz c od lewej strony do rodka (wy wietlane przy wskazaniu strza k kursora), jest nast puj ce: otwarcie pierwszego rekordu; otwarcie poprzedniego rekordu po rekordzie bie cym, aktualnie wy wietlanym; otwarcie nast pnego rekordu po aktualnie wy wietlanym; otwarcie ostatniego rekordu w bazie danych; nowy, otwarcie bazy do wpisywania nowego rekordu; zapisanie wprowadzonej informacji do pami ci komputera; powrt do poprzednio wykonywanej pracy, zamkni cie ekranu (zako czenie pracy), czyli powrt do wyboru opcji w g wnym menu. Ni ej zosta y podane dane wpisywanych do bazy podczas przyj cia pracownika: nazwisko pracownika zatrudnionego lub przyjmowanego do pracy; numer sta y pracownika nadany przez administracj lokaln , tzw. PESEL; numer NIP pracownika, tzw. sta y numer identyfikacji podatkowej nadany przez urz d skarbowy; imi pierwsze pracownika; drugie imi pracownika; imi ojca pracownika; imi matki pracownika; data urodzenia pracownika (zgodna z numerem PESEL); miejsce urodzenia podane przez pracownika i potwierdzone przez okazany dokument to samo ci; sta y adres zamieszkania; adres czasowy zamieszkania; aktualny stan cywilny (dokonanie wyboru z podanych mo liwo ci); liczba dzieci b d cych na utrzymaniu pracownika; rodzaj dokumentu to samo ci, ktry okazany zosta przez zatrudnionego pracownika wraz z jego numerem; data wystawienia okazanego dokumentu to samo ci; data przyj cia pracownika do pracy; numer pionu miejsce zatrudnienia, czyli numer pionu aktualnego schematu organizacyjnego; numer oddzia u numer oddzia u wg aktualnego schematu organizacyjnego; grupa pracownicza, czyli charakter zatrudnienia danego wed ug symboli podanych w formacie; lata pracy (sta ) dotychczas zaliczonej; specjalno 216 pozyskana (wyuczona) pracownika;

nabyte uprawnienia, kod nabytych uprawnie wed ug obowi zuj cej w przedsi biorstwie i bran y tabeli uprawnie ; zajmowany etat w przedsi biorstwie; posiadane stanowisko; data obj cia stanowiska; kod zakresu obowi zkw odpowiadaj cy obj temu stanowiskowi; numer telefonu domowego; numer telefonu s u bowego pracownika, je eli zosta on pracownikowi przyznany. W ramach opcji dodatkowe informacje u ytkownik ma mo liwo trzech grup informacji dotycz cych: wprowadzania

1) odpowiedzialno ci materialnej (zaci gni tych po yczkach, pobranych lub b d cych pod opiek pracownika rodkach trwa ych, wyposa eniu albo materia ach); 2) zdrowia (danych o aktualnym stanie bada lekarskich); 3) wykszta cenia (odbytych kursach i przeszkoleniach oraz znajomo ci j zykw obcych). Informacje wprowadzane s w formularzu ekranowym dodatkowe informacje (rys. 4.8).

Rys. 4.8. Wprowadzanie informacji dodatkowych

217

Ad 1) Grupa informacji o odpowiedzialno ci materialnej: rodzaj zobowi zania, jakie zasta y podj te przez pracownika po pobraniu na swoj odpowiedzialno maj tku; data wystawienia zobowi zania; rodzaj dokumentu potwierdzaj cego podj te zobowi zanie wed ug podanego zapisu; nazwa rodkw trwa ych; warto warto warto rodkw trwa ych, je eli na takie zobowi zanie zosta y podpisane dokumenty; pobranych rodkw materia owych; pobranego wyposa enia wed ug warto ci ksi gowej; nazwa pobranych materia w; nazwa pobranego wyposa enia; numer inwentarzowy rodka trwa ego pobranego przez pracownika, np.: aktualna warto zobowi zania z uwzgl dnieniem odpisw amortyzacji. Ad 2) Grupa informacji o zdrowiu: data ostatnich bada okresowych pracownika; data nast pnego badania pracownika; kod informacji o zdrowiu; data wypadku je eli taki wyst pi ; numer statystyczny wypadku wed ug stosowanej systematyki BHP; kategoria wypadku wed ug zapisu obowi zuj cego w przepisach BHP; grupa inwalidzka, jaka zosta a pracownikowi przyznana w wyniku doznanych obra e ; rodzaj doznanego uszkodzenia wed ug statystyki obowi zuj cej w ZUS; grupa krwi. Ad 3) Grupa informacji o wykszta ceniu: nazwa szko y uko czonej przez pracownika i okazanie stosownego wiadectwa; miejscowo , w ktrej pracownik ucz szcza do szko y; tryb uko czenia szko y wed ug wcze niej podanych symboli; tytu naukowy po uko czeniu szko y; tytu zawodowy uzyskany w wyniku uko czenia wy ej podanej szko y; data uko czenia szko y; numer wiadectwa uko czenia szko y wydanego po jej uko czeniu; nazwa j zyka obcego, ktrym w ada pracownik wed ug wcze niej podanych kodw; stopie znajomo ci j zyka obcego wed ug wcze niej podanego kodu. Lista. Uaktywnienie tej opcji powoduje wy wietlenie tre ci bazy danych w postaci poszczeglnych pl bazy, co umo liwia dokonanie szybkiego przegl du aktualnej tre ci 218

istniej cych w bazie rekordw. W nag wku bazy podane s symbole poszczeglnych pl, jakie zosta y u yte w trakcie budowy struktury baz. Obraz ekranu po uaktywnieniu tej opcji przedstawiono na rysunku 4.9.

Rys. 4.9. Obraz ekranu umo liwiaj cego przegl danie lub aktualizacj bazy

4.4.2.2. Koszty robocizny (wynagrodzenia i obci enia) Wynagrodzenia uzyskiwane przez pracownikw w danym miesi cu s zapisywane po uaktualnieniu opcji wprowadzanie, a nast pnie wybraniu opcji wynagrodzenia i jej zatwierdzeniu. Wwczas na ekranie zostaje wy wietlony format, za pomoc ktrego u ytkownik moe wprowadzi sze grup danych (rys. 4.10). 1) Informacje dotycz ce wynagrodze i ilo ci godzin pracy: ca kowita liczba lat dotychczasowej pracy wyznaczana automatycznie; podanie lub zaakceptowanie numeru miesi ca, za ktry dane s wprowadzane; podanie lub zaakceptowanie aktualnego roku; ilo godzin pracy w miesi cu; stawka podstawowa, rozliczana wed ug systemu godzinowego wyznaczania wynagrodzenia, przyznawana wed ug kategorii zaszeregowania; pensja podstawowa w przypadku pracy dniwkowej; wysoko przyznanej pracownikowi premii w danym miesi cu; godziny nadliczbowe 50% przepracowane w miesi cu; godziny nadliczbowe przepracowane w miesi cu 100%. 219

Rys. 4.10. Wpisywanie danych o czasie pracy i wynagrodzeniach pracownikw

2) Czas pracy na poszczeglnych zmianach: liczba godzin przepracowanych na zmianie A (pierwszej); liczba godzin przepracowanych na zmianie B (drugiej); liczba godzin przepracowanych na zmianie trzeciej; liczba godzin przepracowanych na zmianie czwartej. 3) Dodatki: ekwiwalent za przyznany deputat w glowy lub pobrany w giel; karta grnika, dodatki resortowe; stanowisko kosztw wg przyj tego systemu zapisu; zasi ek rodzinny za posiadane nieletnie dzieci; dodatki pozosta e (praca w warunkach szkodliwych, praca zmianowa i inne). 4) Ilo dni: roboczych w miesi cu, w ktrym dokonywany jest zapis; roboczych przepracowanych w danym miesi cu; urlopowych; nieusprawiedliwionych w danym miesi cu; akordowych w danym miesi cu; nieprzepracowanych; wi tecznych przepracowanych w danym miesi cu. 220

5) Potr cenia: podatek dochodowy od osb fizycznych wg aktualnie obowi zuj cej skali podatkowej; kwota odprowadzona za przynale no do zwi zkw zawodowych; potr cenia w ramach przynale no ci do kasy zapomogowo-po yczkowej w przedsi biorstwie; potr cenia z zarobkw przeznaczone na dzia alno sportow w przedsi biorstwie; potr cenia z zarobkw na Narodowy Fundusz Ochrony Zdrowia; potr cenia z zarobkw na ubezpieczenie indywidualne pracownikw w firmie ubezpieczeniowej; razem (potr cenia z zarobkw pracownika dokonane przed wyp aceniem wynagrodzenia); 6) P aca: p aca brutto; kwota do ZUS; kwota do wyp aty. 4.4.2.3. Fundusz socjalny (rys. 4.11) Analogicznie jak w przypadku wynagrodze w systemie utworzona zosta a mo liwo zapisu kwot pobranych w ramach funduszu socjalnego przedsi biorstwa.

Rys. 4.11. Wpisywanie danych o wykorzystaniu funduszu socjalnego

221

Dokonanie wyboru nazwiska zatrudnionego nast puje po napisaniu trzech pocz tkowych liter nazwiska lub po dokonaniu podwjnej akceptacji przy u yciu myszy na li cie wy wietlonych nazwisk (zostaje ono wy wietlone u gry ekranu). Na ekranie pojawiaj si odpowiednie dla danego nazwiska dane identyfikacyjne, tj.: rodzaj grupy, zajmowany etat, numer oddzia u, zajmowane stanowisko, ilo lat pracy, indywidualny numer pracownika w zbiorze. U ytkownik podaje dat pobrania kwoty, natomiast w pozycji Razem od pocz tku roku jest ona sumowana, je eli pobranie wyst pi o ju wcze niej. Nast pnie mo na dokona zapisu w cz ci fundusz pracowniczy za dany miesi c i w poszczeglnych pozycjach wpisa kwoty pobrane z ni ej wymienionych tytu w: wczasy kwoty przyznane pracownikowi na wczasy dofinansowane przez przedsi biorstwo; kolonie kwota przyznana na op at koloni dla dzieci pracownika; wyjazdy szkolne kwota wyp acona (niekoniecznie pracownikowi lecz w jego imieniu), na cele zwi zane z wyjazdami dzieci do szk wyjazdowych (zielonych); zapomogi wysoko p acenia zapomg; kwoty przyznanej pracownikowi w ramach mo liwych do wy-

fs_bil wysoko kwoty o warto ci, na jak zosta y wydane bilety na imprezy kulturalne, sportowe i inne wykupione w ramach funduszu socjalnego przedsi biorstwa; nagrody wysoko socjalnego; kwot wyp aconych w ramach przyznanych nagrd z funduszu

przejazdy kwoty pobrane na wyjazdy urlopowe; paczki wysoko kwoty jaka zosta a wyp acona pracownikowi w postaci zakupionych paczek choinkowych lub wynikaj cych z innych okoliczno ci; fs_po_um wysoko kwot wyp aconych pracownikowi w ramach udzielonych a nast pnie umorzonych po yczek z funduszu socjalnego; wczasy grn. kwoty wyp acone pracownikowi w ramach funduszu sanatoryjnego; mieszkaniowy kwota wyp acona pracownikowi w ramach funduszu mieszkaniowego (np. kredyty mieszkaniowe); remont mieszk. wysoko kwoty przyznanej i wyp aconej pracownikowi w ramach funduszu mieszkaniowego z przeznaczeniem na remont mieszkania; budowa domu kwoty wyp acone pracownikowi w ramach funduszu mieszkaniowego z przeznaczeniem na budow domu; 222

remont domu wysoko kwoty przyznanej i wyp aconej pracownikowi w ramach funduszu mieszkaniowego z przeznaczeniem na remont domu; inne kwoty przyznane i wyp acone pracownikowi z funduszu socjalnego w ramach innych wyp at (urodzenie dziecka, zasi ek na pochwek, okoliczno ciowy zasi ek); Razem: fundusz pobrany jest automatycznie sumowany z wszystkich pozycji. Pozycja Razem naliczana jest automatycznie po zako czeniu zapisu tego rekordu. Do pos ugiwania si ekranem przy wprowadzaniu danych stosowane jest u atwiaj ce prac menu. Zamieszczone jest pod g wnym menu systemu. Zosta o opisane ju wcze niej, podczas opisu opcji wprowadzenie (podrozdz. 4.4.2.1). Rwnie i w tym przypadku u ytkownik posiada mo liwo szybkiego przegl dania bazy danych poprzez zastosowanie opcji Lista, ktrej dzia anie zosta o rwnie wcze niej przedstawione.

4.4.3. Rejestracja przychodw i zu ytych (wydanych) materia w


W prezentowanym systemie bie cej rejestracji kosztw w zakresie zaopatrzeniowo-materia owym uwzgl dniono ni ej wymienione elementy. Utworzona zosta a podstawowa baza danych STAN_MAGAZYNU, w ktrej zapisywane s na bie co (rys. 4.12): aktualne stany materia w w ka dym magazynie, przychody (por. podrozdz. 4.4.3.1), rozchody (pobrania) materia w, dokonywane przerzuty materia owe pomi dzy magazynami. W ramach rejestracji faktycznego pobrania i zu ycia materia w przez piony, oddzia y i dzia y opracowane zosta y: struktura bazy danych ZU YCIE MATERIA W, struktura bazy danych LIMITY, lista umo liwiaj ca szybkie przegl danie zapisanych danych w bazie. W bazie danych ZU YCIE MATERIA W zapisywane s przez upowa nione osoby, na podstawie obowi zuj cych dowodw (Rw), wszystkie pobrane materia y przez dziay lub oddzia y przedsi biorstwa z uwzgl dnieniem podzia u na wybrane grypy materia owe: zu ycie materia w w produkcji lub innej dzia alno ci prowadzonej przez dan komrk organizacyjn , zu ycie odzie y ochronnej przez pracownikw, wyposa enie pobrane przez pracownikw, pobrane cz ci zamienne do sprz tu technicznego, warto zu ytych mediw przez wyodr bnione cz ci sk adowe przedsi biorstwa. 223

Rys. 4.12. Wpisywanie danych o przychodach materia owych

W bazie danych LIMITY zapisywane s dane o: wysoko ci przyznanego limitu (kwota w z otych) na zu ycie materia w w danym dziale lub oddziale przedsi biorstwa zgodnie z podzia em na przyj te grupy materiaowe (wy ej podane), wysoko ci wykorzystanych limitw kwotowych przyznanych w roku poprzednim przez poszczeglne oddzia y, wysoko ci zu ycia materia w na przyj t jednostk produkcji (w tym przypadku 1000 ton produktu). Wyznaczanie kosztw pobranych i zu ytych materia w w poszczeglnych oddzia ach jest w systemie zobrazowane w postaci zestawienia wynikowego. Zestawienie jest podzielone na wcze niej wyszczeglnione grupy materia owe oraz ca kowit warto pobranych razem materia w. W ramach wyznaczania w przedsi biorstwie lub w jego cz ci (dziale) kosztw materia owych opracowane zosta y dwie bazy danych. Pierwsza z nich to baza ZUZ_MAT, w ktrej rejestrowane s materia y pobrane (zakupione). 224

Materia y zosta y podzielone na nast puj ce grupy: materia y podstawowe, odzie ochronna, cz ci zamienne, wyposa enie. Druga baza, LIMITY, zawiera przydzielone kwoty limitw pieni nych na zakup (pobranie) materia w (rys. 4.13).

Rys. 4.13. Przegl danie informacji zapisanych w bazie LIMITY

Limity zosta y podzielone na trzy grupy: 1) kwoty wynikaj ce z podzia u oglnego, 2) warto kwot przyznanych w roku poprzednim, 3) zu ycie materia w na jednostk produkcji w roku poprzednim (tu przyj to 1000 ton wydobycia). 4.4.3. . Przychody materia owe Jednym z zasadniczych elementw systemu rejestracji kosztw w przedsi biorstwie jest zaopatrzenie materia owe. Zgodnie z logistyczn teori zaopatrzenia przedsi biorstwa w materia y na dzie i godzin , istniej tu najwi ksze mo liwo ci optymalnego zu ywania rodkw finansowych. St d podsystem gospodarki materia owej ma istotne znaczenie dla efektywnego zarz dzania przedsi biorstwem. W systemie przyj ty zosta nast puj cy sposb zapisu. 225

Po otwarciu opcji wprowadzanie materia w aktywny staje si formularz ekranowy Przyj cie na magazyn (rys. 4.12), w ktrym nale y wype ni nast puj ce grupy pl. 1) materia grupa zawiera nast puj ce informacje identyfikacyjne: sww symbol materia u, odzie y lub wyposa enia wed ug oglnie obowi zuj cej systematyki SWW; symbol. br . bran owy numeryczny symbol wy ej zapisanego materia u, 9-cyfrowy numer wed ug systematyki obowi zuj cej w bran y grnictwa w glowego; grupa grupa przynale no ci materia owej wed ug przyj tej metody grupowania, np. odz_o (odzie ochronna) lub numer grupy, np. 5; nazwa nale y wpisa nazw materia u, odzie y lub wyposa enia zgodnie z dowodem. 2) dane z magazynu grupa zawiera nast puj ce informacje identyfikacyjne: numer numer magazynu przyjmuj cego dostarczony materia ; jednostka jednostka magazynowa stosowana przy rozliczeniu z dostawcami materia w z magazynu; kwatera numer kwatery magazynowej, w ktrej znajduje si materia ; nr dowodu numer dowodu Pz, dostawy przyj tej od dostawcy; stan inwentaryz. stan inwentaryzacyjny, czyli wysoko stanu danego materia u wed ug ostatnio przeprowadzonej inwentaryzacji; stan magazynu stan materia u w magazynie (aktualny) wed ug zapisanych i dokonanych operacji przyj cia i wydania; stan przed operacj stan przed dokonan operacj z materia em; rodzaj operacji zapisywany jest symbol rodzaju dokonywanej operacji, np. dost oznacza dostaw . 3) parametry materia u grupa zawiera nast puj ce informacje identyfikacyjne: min wielko przewidywana, jaka powinna stanowi minimalny zapas danego materia u, asortymentu odzie y lub wyposa enia (warto wprowadzana na sta e); max wielko maksymalna (ilo ciowa) materia u, jaka jest przewidywana w zaopatrzeniu (dopuszczalna wysoko zakupu), uzyskana po okre leniu czasu rotacji; zu ycie dobowe warto rednia zu ycia materia u na dob w jednostkach wydawanych. 4) warto ci liczbowe grupa zawiera nast puj ce informacje identyfikacyjne: ilo ilo przyj tego materia u; cena ewid. cena ewidencyjna wed ug faktury (z /jednostk wydawan ) z uwzgl dnieniem podatku VAT; warto materia u kwota obrazuj ca warto danego rodzaju materia w aktualnie dokonanej operacji; warto po operacji kwota obrazuj ca warto danego rodzaju materia w po dokonanej operacji, czyli ca kowita warto materia w w magazynie; warto VAT-u podatek VAT od zakupionego i dostarczonego materia u.

226

Podczas wprowadzania lub modyfikacji danego rekordu nale y korzysta z menu podanego w grnej cz ci formularza ekranowego. Natomiast w trakcie wykonywania operacji Lista u ytkownik ma mo liwo szybkiego przegl dania wszystkich rekordw zapisanych w tej bazie danych. 4.4.3.2. Zu ycie materia w W opisywanym systemie przyj ty zosta nast puj cy sposb zapisu. Po otwarciu opcji wprowadzanie materia w aktywny staje si formularz ekranowy WYDAWANIE MATERIA W (rys. 4.14), w ktrym nale y wype ni nast puj ce grupy pl. 1) dane organizacyjne grupa zawiera nast puj ce informacje identyfikacyjne: numer pionu pion pobieraj cy materia wed ug schematu organizacyjnego; numer oddz. numer oddzia u w wyszczeglnionym wy ej pionie; stan-ko kosztw numer stanowiska kosztw wed ug bran owego planu kont, jaki zosta przyj ty w przedsi biorstwie, lub wzorcowego planu kont podanego w zaczniku; nr_zlecenia numer zlecenia (roboty) wed ug kodu obowi zuj cego w przedsi biorstwie; numer karty numer karty ewidencyjnej pobieranego materia u; ilo u ytkowania przewidywana ilo dni u ytkowania materia u. 2) charakterystyka materia u grupa zawiera nast puj ce informacje identyfikacyjne: nazwa nazwa materia u wpisana lub wybrana z istniej cego ju zbioru nazw odzie y lub wyposa enia zgodnie z dowodem materia u; sww symbol materia u, odzie y lub wyposa enia wed ug oglnie obowi zuj cej systematyki SWW; symbol mat bran owy numeryczny symbol uprzednio zapisanego materia u, 9-cyfrowy numer wed ug systematyki obowi zuj cej; grupa grupa materia owa przynale no ci materia owej wed ug przyj tej metody grupowania, np. odz_o (odzie ochronna) lub numer grupy. 3) wart. liczbowe grupa zawiera nast puj ce informacje identyfikacyjne: jednostka magazynowa stosowana przy rozliczeniu z dostawcami materia w z magazynu; cena jedn. jednostkowa cena ewidencyjna wed ug faktury (z /jednostk wydawan ) z uwzgl dnieniem podatku VAT; il. wydanych jedn. ilo warto warto % VAT wysoko warto jednostek wydanych wed ug dowodu Rw; pobranego materia u; materia u kwota obrazuj c warto

opodatkowania VAT do wyboru dla danego materia u; pobranego materia u z magazynu.

227

4) Pozosta e pola grupa zawiera nast puj ce informacje identyfikacyjne: nr magaz. numer magazynu wydaj cego materia ; data pobrania data pobrania materia u wpisywana systemowo; nr obiektu symbol (numer) obiektu, w ktrym materia b dzie wykorzystany (zuyty); nr zespo u numer zespo u w obiekcie wy ej wymienionym; osoba pobieraj ca wpisa nazwisko osoby pobieraj cej materia dla oddzia u.

Rys. 4.14. Wpisywanie danych o pobranych materia ach

Zestawienie informacji w zbiorze wska nikw i limitw zu ycia materia w ze zu yciem w roku poprzednim W celu dokonania porwnania zu ycia warto ciowego materia w zosta a opracowana baza danych zawieraj ca informacje w zbiorze wska nikw zu ycia materia w i limitw warto ciowych LIMITY_MATERIA OWE. W celu przeprowadzenia analizy porwnawczej stopnia zu ycia materia w w poszczeglnych oddzia ach tworzony jest zbir wska nikw zu ycia na podstawie danych z poprzednich lat wed ug systemu eksploatacji. Zbir ten powinien zawiera informacje zawarte w tabeli 4.2. 228

Tabela 4.2. Tre Lp. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 Numer pionu Numer oddzia u Wyszczeglnienie

bazy danych LIMITY Oznaczenie NR_PIONU NR_ODDZ ROK LIM_WR_M LIM_WR_O LIM_WR_C LIM_WR_WP LIM_WR_RB ZU_WM_RP ZU_KW_RP ZU_OD_10 ZU_WP_10 ZU_CZ_10 ZU_MR_10

Rok dokonania operacji pobrania materia w Limit warto ciowy na materia y w roku bie cym Limit warto ciowy na odzie ochronn Limit warto ciowy na cz ci zamienne Limit warto ciowy na wyposa enie Razem limit warto ciowy na materia y w roku b. Zu ycie kwot na materia y r ne w roku ub. Razem wysoko kwot na materia y w roku ub. Zu ycie odzie y ochronnej na 1000 ton Zu ycie wyposa enia na 1000 ton Zu ycie cz ci zamiennych na 1000 ton Zu ycie materia w razem na 1000 ton

4.4.4. Wprowadzanie danych dotycz cych us ug


Przez poj cie us ugi rozumie si roboty wykonywane w danym oddziale, prace wykonywane przez oddzia y w asne (osoby zatrudnione w innym dziale) lub firmy obce maj ce na celu np. usuni cie powsta ej awarii grniczej lub technicznej, planowane zbrojenie lub demonta urz dze technicznych, wykonanie innych robt planowanych, awaryjnych lub inwestycyjnych na korzy oddzia u macierzystego. Celem uzyskania pe nej informacji o wysoko ci kosztw ponoszonych w poszczeglnych komrkach organizacyjnych przedsi biorstwa konieczne jest rejestrowanie powstaj cych zasz o ci ekonomicznych w wyniku jakichkolwiek robt, czyli bie ce rejestrowanie sk adowych kosztw ponoszonych w ramach ca kowitej dzia alno ci przedsi biorstwa i jego zorganizowanych cz ci sk adowych (rys. 4.15 i tab. 5.5, str. 305). W ramach wydzielonego elementu (opcji) rejestrowania kosztw wykonywanych us ug opracowana zosta a baza danych US UGI. Po otwarciu opcji wprowadzanie aktywny staje si formularz ekranowy US UGI, w ktrym nale y wype ni ni ej wymienione trzy grupy pl. 1) Podstawowe informacje o wykonywanych us ugach: nr zlecenia symbol numeryczny zlecenia; symb. rodz. robt. bran owy przyj ty numeryczny symbol rodzaju robt; ident. obiektu symbol identyfikuj cy obiekt ( rodek trwa y), np. 521/1040/1, co oznacza: 521 kombajn (1040) w cianie 521; typ ci gu techn. symbol ci gu technologicznego wed ug opracowanej wcze niej systematyki; 229

numer oddzia u numer oddzia u zlecaj cego wykonanie us ugi; numer zmiany numer zmiany, na ktrej roboty by y wykonywane; nr oddz. wykonawcy numer oddzia u, ktry wykonuje roboty jako wykonawca; nr stan. kosztw numer stanowiska kosztw; opis robt s owny opis wykonywanych robt. 2) Poniesione wydatki na: maszyny koszty zakupu nowych maszyn; robocizna koszty pracy robotnikw; materia y koszty zu ytych materia w; cz. zamienne koszty cz ci zamiennych; inne inne poniesione koszty; Razem razem suma poniesionych kosztw. 3) Daty: wprowadzenia data wprowadzenia danych; rozpocz cia data rozpocz cia robt; zako czenia data zako czenia robt; czas trw. ca kowity czas trwania robt; jdn jednostka czasu trwania robt.

Rys. 4.15. Wpisywanie danych o wykonanych us ugach

230

Na rysunku 4.16 przedstawiono list us ug zapisanych w bazie.

Rys. 4.16. Przegl danie informacji zapisanych w bazie US UGI

4.5. WPROWADZANIE DANYCH DO BAZ FINANSOWYCH


W opcji Finanse-sprzeda wydzielono trzy bazy danych, w ktrych rejestrowane s informacje o dokonanej sprzeda y. 1) FAKTURY w bazie dokonywany jest zapis: wielko ci sprzeda y produktu w asnego, towarw i us ug wed ug kolejno ci jej realizacji (kolejne numery faktur), rejestrowane s faktury przychodz ce do przedsi biorstwa od dostawcw materia w, mediw i us ug. 2) ZAPASY w bazie rejestrowany jest aktualny stan posiadanych zapasw produktw lub towarw handlowych. 3) OBROTY GOTWKOWE w bazie rejestrowane s dokonywane wp aty za produkt gotwk . 231

4.5. . Baza FAKTURY


Baza FAKTURY zawiera informacje zamieszczone na rysunku 4.17. Baza danych zawiera informacje o wysoko ci dokonanej sprzeda y oraz innych przychodach (np. us ugach). Wprowadzanie danych do bazy odbywa si mo e w dziale, w ktrym rejestrowana jest sprzeda dotycz ca odbiorcw hurtowych, indywidualnych lub innych wed ug przyj tego systemu fakturowania lub w dziale zbytu, gdzie prowadzi si sprzeda hurtow b d eksportow , realizowan transportem kolejowym (tab. 5.6, str. 308).

Rys. 4.17. Wprowadzanie informacji do zbioru dostawcw

Wprowadzanie danych do bazy danych KONTRAHENT odbywa si nast puj co: ident. sta y numer identyfikacyjny kontrahenta przedsi biorstwa (odbiorca produktu lub us ugi) nadawany przez system automatycznie podczas wpisywania danych; NIP numer identyfikacji podatkowej wpisywany przez u ytkownika, a nadawany przez urz dy skarbowe, niezb dny do wystawiania faktury VAT; Regon numer identyfikacji statystycznej nadawany przez rejonowy urz d statystyczny, niezb dny dla sk adania obowi zuj cych sprawozda do GUS; Nazwa pe na nazwa kontrahenta, tj. przedsi biorstwa lub osoby fizycznej zakupuj cej produkt lub us ug ; 232

Adres pe ny adres kontrahenta; Symbol symbol kontrahenta, ktry umo liwia grupowanie kontrahentw wed ug potrzeb w asnych przedsi biorstwa; memo pole do opisu tekstowego uwag o kontrahencie, ktre mog dotyczy rejestru przesy anych pism, korespondencji, wst pnych zamwie oraz innych informacji przydatnych do prowadzenia negocjacji; pole to uaktywnia si po podwjnym naci ni ciu przycisku myszy; w przypadku wprowadzenia jakiejkolwiek informacji do tego pola, zawsze jest zapisane z du ej litery, czyli Memo.

4.5.2. Dane o banku sprzedawcy produktw lub us ug


Drug grup stanowi informacje o banku i koncie, na ktre kontrahent powinien wp aci nale no za odebrany produkt lub us ug . Format ekranowy (rys. 4.18) podzielony jest na dwie cz ci: pierwsza zawiera obszar do wprowadzania informacji o banku, natomiast druga obszar do wprowadzania kont posiadanych przez przedsi biorstwo w danym banku.

Rys. 4.18. Wprowadzanie informacji do zbioru BANK

233

Obszar pierwszy, baza danych BANK, zawiera nast puj ce informacje: ident sta y numer banku nadawany automatycznie w trakcie wprowadzania danego banku do bazy, ktrym pos uguje si system w dalszej cz ci swojej pracy; Symbol symbol banku, rozpoznawalny skrt pe nej nazwy, np. BPH S.A.; Nazwa pe na nazwa banku, np. Bank Przemys owo-Handlowy S.A.; Adres pe ny adres banku lub jego oddzia u, w ktrym przedsi biorstwo posiada swoje konto lub konta, np. 22-010 Lublin ul. W gielna 12/1-2. Obszar drugi, baza danych KONTA, zawiera nast puj ce informacje: dostawca (kontrahent) automatycznie (komputerowo) wprowadzany jest numer kontrahenta z bazy danych KONTRAHENT, w celu unikni cia mo liwych do pope nienia pomy ek przez osoby obs uguj ce stanowisko; bank wprowadzany jest rwnie automatycznie numer banku odpowiedni dla danego kontrahenta, czyli taki, w ktrym kontrahent posiada konto; numer ten jest pobierany z bazy BANK; Konto jest to pole do wpisania numeru konta, jakie bank przydzieli do obs ugi danego kontrahenta lub dostawcy; poniewa dostawca lub kontrahent mog posiada kilka kont w tym samym banku, w systemie zastosowano mo liwo wyboru numeru konta, co powinno wykluczy mo liwo pomy ki.

4.5.3. Wype nianie formularza ekranowego FAKTURY


Skonstruowanie wy ej wymienionych i opisanych baz danych umo liwia przygotowanie i wykonanie (drukowanie) faktur. Uaktywnienie opcji Faktura (rys. 4.19) wymaga dokonania wyboru Kontrahenta, ktremu chcemy wystawi faktur za sprzedany produkt lub us ug . Wcze niejsze wype nienie opisanych wy ej formularzy ekranowych umo liwia przyst pienie do wype nienia formularza ekranowego Faktury: kontrahent. Te informacje to: NIP, regon, nazwa, adres. Informacje te s pobierane z bazy danych KONTRAHENT [21]. Bank kopalni w tym polu dokonujemy wyboru jednego z listy bankw, jakie pojawiaj si na ekranie. Obs uguj cy stanowisko wybiera bank, w ktrym sprzedaj cy posiada konto i na ktre chce skierowa dan nale no . Rwnie automatycznie pojawia si numer konta i jest on skierowany do bazy faktur. 234

Rys. 4.19. Wprowadzanie informacji do zbioru FAKTURY

Dalsze dane to: data zap aty nale y wpisa dat zap aty, czyli dat , do ktrej nie s naliczane odsetki karne za zw ok ; sp acona pole logiczne na umieszczenie informacji, czy faktura zosta a zap acona; nr faktury u ytkownik wpisuje przyj ty w przedsi biorstwie system numeracji faktur, a w przypadku faktur obcych symbol nadany przez nadawc , np. FV-125/96; rodz.zobow. rodzaj zobowi zania nale y poda nazw zobowi zania wed ug przyj tej systematyki; nr zobow. numer zobowi zania nale y poda numer zobowi zania wed ug przyj tej systematyki; nr wydania nale y poda symbol dokumentu wydania produktu (Wz) lub numer protoko u odbioru us ugi; nr dow.k numer dowodu kasowego wpisywany jest numer dowodu kasowego, je eli za produkt zap acono gotwk w kasie przedsi biorstwa; r.zap. rodzaj zap aty u ytkownik w trakcie wype niania ekranu (rekordu) ma podane mo liwo ci wyboru: 235

przelew p atno realizowana przelewem do wskazanego banku, gotwka nale no p atna do kasy gotwk , czek nale no p atna czekiem (potwierdzonym), kompensata rozliczenie dokonane zostanie poprzez wymian towarow lub inn , weksel nale no p atna wekslem, inne formy p atno ci tutaj nie wyszczeglnione; r.tr rodzaj transportu odbiorcy nale y poda rodzaj transportu, z jakiego korzysta b dzie odbiorca; rwnie tutaj u ytkownik ma mo liwo wyboru jednej z wymienionych mo liwo ci: PKP, sam (samochodowy), inny; r.odb rodzaj odbiorcy nale y poda rodzaj odbiorcy produktu: hurt (owy), eksport, indy. (indywidualny), inny; wyszczeglnienie u ytkownik w trakcie wype niania formatu ekranowego wypisuje sprzedane lub zakupione produkty wed ug ni ej przyj tego sposobu zapisu: sww symbol produktu lub materia u wed ug obowi zuj cej systematyki GUS produktw, np. 111121 symbol w gla; sbl. produktu nale y poda symbol, czyli nazw sprzedanego lub kupionego produktu, odpowiednik wcze niej u ytego symbolu numerycznego, np. orzech-2, czyli typ w gla orzech 2 o okre lonej kaloryczno ci; jedn jednostka nale y dokona wyboru jednej z wymienionych mo liwo ci: np. tony; c.jedn cena jednostkowa nale y poda cen jednostkow sprzedanego produktu lub zakupionego towaru; ilo nale y poda ilo sprzedanego produktu lub zakupionego towaru; waluta nale y poda rodzaj waluty b d cej przedmiotem rozlicze za sprzedany produkt lub zakupiony towar, tu mo na dokona wyboru jednej z wymienionych mo liwo ci: PLN, USD, DEM, FF, GRP, inne; przelicznik u ytkownik podaje warto bie cego przelicznika, czyli stosowanego w danym dniu dla wybranego wcze niej rodzaj waluty b d cej przedmiotem rozlicze za sprzedany produkt lub zakupiony towar; warto warto operacji jest automatycznie wyznaczana przez system i wpisywana do tego pola bazy; % VAT w tym polu u ytkownik ma mo liwo wyboru warto ci procentowej VAT; Kw. VAT kwota podatku VAT wysoko podatku VAT jest wyliczana przez program i wpisywana do w a ciwego pola; razem dla pola ilo suma razem dla pola ilo produktu jest wyliczana przez program; razem dla pola warto suma razem dla pola warto sprzedanego produktu jest wyliczana przez program wszystkich pozycji w kolumnie; razem dla pola Kw. VAT: suma razem kwoty podatku VAT jest wyliczana przez program ze wszystkich pozycji w kolumnie bazy danych; ilo kopii nale y poda ilo kopii do drukowania przez system; 236

druk akceptacja okienka powoduje drukowanie faktury; zapisz akceptacja okienka spowoduje zapisanie formularza w bazie danych faktury; nowa akceptacja tego okienka powoduje wyczyszczenie formularza i mo liwo pisania nowej faktury. Na rysunku 4.20 przedstawiono faktur uzyskiwan z systemu.

Rys. 4.20. Obraz faktury uzyskanej z systemu

237

4.6. DRUKOWANIE ZESTAWIE

WYNIKOWYCH

Efektem pracy zintegrowanego systemu komputerowego powinno by informowanie zarz du przedsi biorstwa o jego bie cej sytuacji, a szczeglnie jego p ynno ci finansowej. Informowanie to powinno by zobrazowane poprzez drukowanie ustalonych wcze niej zestawie wynikowych uzyskiwanych w czasie rzeczywistym [3, 5]. W podrozdzia ach 4.6.14.6.3 przedstawione zosta y przyk adowe zestawienia wynikowe w trzech grupach zawieraj cych dane od pocz tku roku. 1) Przychody ze sprzeda y i zobowi zania przedsi biorstwa. 2) Informacje szczeg owe. 3) Informacja o kosztach globalnych w przedsi biorstwie.

4.6. . Przychody ze sprzeda y i zobowi zania przedsi biorstwa


Zestawienie uzyskiwanych wp yww i ponoszonych kosztw na ich uzyskanie obrazuje dla zarz du aktualny stan produktywno ci przedsi biorstwa. W ramach przedstawienia wp yww opracowane zosta y [26, 28]: zestawienie warto ci sprzeda y, zestawienie zaleg ych i wyp aconych zobowi za . Zestawienie warto ci sprzeda y. Tre zestawienia wynikowego zosta a przedstawiona na rysunku 4.21. Jest to jedno z podstawowych zestawie uzyskiwanych z systemu. Zestawienie zawiera zebran od pocz tku roku informacj ilo ciow i warto ciow dokonanej sprzeda y. Podane zosta y rwnie aktualnie posiadane rodki w kasie i na kontach bankowych, ktre uzupe niaj obraz stanu finansowego. Zestawienie zaleg ych i wyp aconych zobowi za . Zobowi zania przedsi biorstwa powinny by wyliczane wed ug ich rodzaju. W opisywanym systemie zosta y wydzielone cztery grupy zobowi za : 1) media, 2) materia y, 3) us ugi, 4) zobowi zania wewn trzne. W przyk adowym zestawieniu zobowi zania zosta y podane w nast puj cym uk adzie [33] (rys. 4.22): suma warto ci faktur lub naliczonych nale no ci, wysoko wysoko 238 dokonanych wp at za zobowi zania, naliczonych odsetek za zaleg e zobowi zania. pozosta e zobowi zania wobec dostawcw,

Rys. 4.21. Obraz zestawienia warto ci sprzeda y

Rys. 4.22. Obraz zestawienia wynikowego zaleg ych i wyp aconych zobowi za

239

4.6.2. Informacje szczeg owe


Przez informacj szczeg ow rozumie si przedstawienie danych wed ug ustalonej grupy rodzajowej kosztw [32, 40, 41]: robocizna, materia y, amortyzacja, us ugi. Koszty robocizny. Koszty te zosta y podzielone na dwie cz ci. W cz ci pierwszej (tab. 4.3 na wklejce) zawarte zosta y koszty robocizny wed ug oddzia w wyst puj cych w strukturze organizacyjnej wraz z obci eniami (podatek od wynagrodze i ZUS). Takie zestawienie kosztw robocizny umo liwia okre lenie udzia u poszczeglnych oddzia w w kosztach ca o ci przedsi biorstwa. Mo e mie istotne znaczenie w trakcie podejmowania decyzji o restrukturyzacji. Natomiast w drugiej cz ci (tab. 4.4) zebrane zosta y poniesione koszty robocizny wed ug pionw wydzielonych w strukturze organizacyjnej. Poniewa koszty robocizny stanowi znaczn cz kosztw w przedsi biorstwie, istotna jest dla zarz du znajomo ich poziomu.
Tabela 4.4. Koszty robocizny cz
Grupa pracownikw Robotn. zatrudn. w pionie grn. Dozr grniczy Dozr dzia w wydzielonych Razem pion grniczy Robotnicy zatrudn. w pionie energomasz. Dozr pionu energomasz. Razem pion energomasz. Robotnicy przerbki mechanicznej Dozr przerbki mechanicznej Razem pion przerbki mechanicznej Pracown. dzia u ekonomicznego Kierownictwo dzia u ekonomicznego Razem pion ekonomiczny Pracown. dzia u g . ksi gowego Kierownictwo dzia u g . ksi gowego Razem dzia g . ksi gowego Pracown. dzia u ds. pracowniczych Kierownictwo dzia u ds. pracowniczych Razem dzia ds. pracowniczych Razem zatrudnieni w kopalni Razem pracownicy fizyczni Razem dozr kopalni Razem zarz d kopalni Liczba pracownikw w grupie 41 15 7 63 17 15 31 4 4 8 1 5 6 0 0 0 0 0 0 2 63 46 3

II
Obci enie od pocz tku roku 29169,13 12566,67 7053,44 48789,24 14380,30 10131,19 24511,49 4124,22 4175,28 8299,50 1127,51 5079,85 6207,36 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 90966,95 4880 , 6 39006,43 3 59,36

240

Tabela 4.3. Koszty robocizny cz


Podatek Liczba Wynagrodo osb pracownidzenia fizycznych kw 8 0 6 0 2 7 0 0 4 00,40 0,00 3356,7 0,00 2 4,83 4 62,48 0,00 0,00 500,07 24 0 0 0 3 2 0 0 5 0 0 0 3 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 33 3334,49 0,00 0,00 0,00 638,08 240,4 0,00 0,00 2878,49 0,00 0,00 0,00 670,53 0,00 670,53 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 18383,58 090,00 0,00 892,29 0,00 322,93 06,48 0,00 0,00 32,93 3544,63 0,00 0,00 0,00 435,45 329,72 0,00 0,00 765, 7 0,00 0,00 0,00 444,07 0,00 444,07 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 4886,80

Grupa pracownikw

ZUS

Razem

Fundusz socjalny 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Grnicy wydobycie Roboty przygotowawcze Roboty monta owo-likwidacyjne Podsadzka cian Transport do owy Wentylacja i stacja ratownictwa Robotnicy miernictwa Pozostali d Oddzia y powierzchniowe Razem robocizna d Dozr grniczy Dozr w dzia ach wydob. Razem pion grniczy Oddz. mech. do owe Oddz. mech. powierzch. Oddz. elektryczne do owe Oddz. elektryczne powierzch. Razem energomasz. Dozr pionu mech. Dozr pionu energ. Razem pion energomasz. Oddz. przerbki mechanicznej Dozr przerbki mechanicznej Razem przerbka mechaniczna Dzia y ds. ekonom. Dozr dzia w Razem dzia y ekonom. Dzia g . ksi gowego Kierown. dzia u g . ksi g. Razem dzia g . ksi gowego Prac. dz. dyr. ds. pracown. Kierown. dzia u ds. pracown. Razem dzia ds. pracown. RAZEM KOPALNIA

249 ,40 0,00 2039,52 0,00 738, 3 2529, 0 0,00 0,00 303,84 8 0 ,99 0,00 0,00 0,00 995,30 753,66 0,00 0,00 748,96 0,00 0,00 0,00 0 5,0 0,00 0 5,0 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 10865,96

768 ,80 0,00 6288,52 0,00 2275,89 7798,06 0,00 0,00 936,84 2498 , 0,00 0,00 0,00 3068,83 2323,79 0,00 0,00 5392,62 0,00 0,00 0,00 3 29,6 0,00 3 29,6 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 33503,34

Koszty materia w. W ramach opcji wyznaczania kosztw zu ytych materia w wydzielone zosta y nast puj ce grupy materia owe (tab. 4.5): materia y r ne, odzie (ochronna), wyposa enie, cz ci zamienne, media, razem materia y. Mo na poprzez format ekranowy (rys. 4.23) wybra rodzaj grupy, ktrej dane chcemy zna , i wydrukowa koszty od pocz tku roku.

Rys. 4.23. Obraz ekranu umo liwiaj cego drukowanie zestawienia wynikowego

W zestawieniu drukowane s nast puj ce informacje [43]: warto pobranych materia w w danym miesi cu, warto pobranych materia w od pocz tku roku, warto podatku VAT od pobranych (zakupionych) materia w, warto materia w na przyj t jednostk produkcji, warto mniejsza/wi ksza od poprzedniego roku na jednostk produkcji, wykorzystanie przyznanego limitu na zakupy (+ / ). Poniewa w zestawieniu podawane s warto ci dotycz ce wydzielonych grup materia w wed ug oddzia w mo na atwo porwna zu ycie materia w przez poszczeglne oddzia y. 241

Tabela 4.5. Zestawienie materia owe warto ciowo-wska nikowe data: Wyszczeglnienie materia y r ne
Warto pobranych materia w w danym miesi cu 12 Warto pobranych materia w od pocz tku roku Warto podatku VAT od pobranych materia w Warto materia w na 1000 ton wydobycia Warto mniej./wi k. od roku ub. na 1000 t wyd. (+/) Wykorzystanie przyznanego limitu na zakupy (+/) 1650,00 4395,64 1406,02 2,20 -1,80 -4365,64

27-12-1996

Nr. Oddzia u:

21 Warto

odzie
Warto posiadanej odzie y w magazynach Warto zakupionej odzie y od pocz tku roku Warto podatku VAT od zakupionej odzie y Warto wydanej odzie y od pocz tku roku Warto materia w na 1000 ton wydobycia Warto mniej./wi k. od roku ub. na 1000 t wyd. (+/) Wykorzystanie przyznanego limitu na zakupy (+/) Warto wyp aconych zaliczek od pocz tku roku 6873,70 6863,20 485,06 0,00 3,43 -1,57 -6843,20 0,00

wyposa enie
Warto posiadanych materia w wyposa enie Warto zakupionego wyposa enia od pocz tku roku Warto podatku VAT od zakupionego wyposa enia Warto wydanego wyposa enia od pocz tku roku Warto wyposa enia na 1000 ton wydobycia Warto mniej./wi k. od roku ub. na 1000 t wyd. (+/) Wykorzystanie przyznanego limitu na zakupy (+/) Warto wyp aconych zaliczek od pocz tku roku 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 -3,00 20,00 0,00

cz

ci zamienne
1320,00 320,00 259,40 0,00 0,16 0,00 -300,00 0,00

Warto posiadanych cz ci zamiennych Warto zakupionych cz ci zamiennych od pocz tku roku Warto podatku VAT od zakupionych cz ci zamiennych Warto wydanych cz ci zamiennych od pocz tku roku Warto cz ci zamiennych na 1000 ton wydobycia Warto mniej./wi k. od roku ub. na 1000 t wyd. (+/) Wykorzystanie przyznanego limitu na zakupy (+/) Warto wyp aconych zaliczek od pocz tku roku

razem materia y
Warto posiadanych materia w materia y Warto zakupionych materia w od pocz tku roku Warto podatku VAT od zakupionych materia w Warto wydanych materia w od pocz tku roku Warto materia w na 1000 ton wydobycia Warto mniej./wi k. od roku ub. na 1000 t wyd. (+/) Wykorzystanie przyznanego limitu na zakupy (+/) Warto wyp aconych zaliczek od pocz tku roku 16409,84 11648,84 2433,48 0,00 5,82 -11,18 -11558,84 0,00

242

Koszty amortyzacji. Amortyzacja jest szczeglnym rodzajem kosztw, poniewa nie odp ywa z przedsi biorstwa, s u y odtworzeniu zu ytego maj tku trwa ego. Amortyzacja dzia a rwnie jako tzw. tarcza podatkowa, poniewa zmniejsza kwot zysku do opodatkowania, a wi c i wielko podatku dochodowego, przez co rwnie zatrzymuje gotwk w przedsi biorstwie [6, 19, 23]. W omawianym systemie komputerowym mo na wybra opcj nast puj cych zestawie (rys. 4.24): zestawienie sumaryczne, zestawienie pe ne, zestawienie dla jednego wybranego elementu.

Rys. 4.24. Obraz ekranu po akceptacji opcji Zestawienia

Przyk adowe zestawienie wynikowe uzyskiwane z systemu zosta o przedstawione na rysunku 4.25. Zawiera ono nast puj ce informacje: numer GUS rodka trwa ego, numer bran owy rodka trwa ego, nazwa rodka trwa ego, stawka amortyzacji, data ostatniego remontu, rok produkcji, amortyzacja roczna, aktualna warto , ca kowity koszt utrzymania, warto pocz tkowa, warto po remoncie, koszt remontu, warto pozosta a do umorzenia. Koszty us ug. Przez us ugi rozumie si roboty planowe, inwestycje, usuwanie awarii. Roboty te mog by wykonywane przez firmy w asne lub obce. Dla zarz du zwykle wa ne s bie ce informacje o kosztach wykonywanych robt. W ramach informowania o kosztach poniesionych w trakcie realizacji us ug system drukuje lub wy wietla na ekranie zestawienie wynikowe (rys. 4.26). 243

Rys. 4.25. Zestawienie amortyzacji rodkw trwa ych

Rys. 4.26. Obraz ekranu umo liwiaj cego wybr edycji zestawienia wynikowego

244

Zestawienie zawiera informacj o nast puj cych kosztach [34, 35]: warto materia w zu ytych w miesi cu, maszyny (warto pracy sprz tu) w miesi cu, warto cz ci zamiennych zamontowanych w miesi cu, warto robocizny w miesi cu w us ugach, razem koszty wydatkowane w miesi cu w danym oddziale. Nast pny zestaw informacji zawiera te same informacje, ale od pocz tku roku, wed ug robt planowanych, usuwania awarii, inwestycji i cznie we wszystkich przypadkach. Zbieranie, przechowywanie i drukowanie tych danych mo e mie istotne znaczenie dla zarz dzania poprzez: planowanie wielko ci produkcji na podstawie zapisu danych o awariach maszyn i urz dze , okre lenie jako ci posiadanych maszyn i urz dze oraz mo liwo ci wyboru producenta podobnego sprz tu technicznego w przysz o ci, ustalanie mo liwych do uzyskiwania wydajno ci w trakcie realizowania procesw technicznych, okre lenie rodzaju szkole dla pracownikw obs uguj cych sprz t, wyznaczenie niezb dnego poziomu zapasu cz ci zamiennych uwzgl dniaj ce minimalizacj kosztw produkcji. Na rysunku 4.27 zamieszczono obraz ekranu zawieraj cego przygotowane zestawienie wynikowe do drukowania.

Rys. 4.27. Obraz ekranu zawieraj cego przygotowane zestawienie wynikowe

245

4.6.3. Informacja o kosztach globalnych w przedsi biorstwie


Przez informacj o kosztach globalnych w przedsi biorstwie rozumie si uzyskanie informacji wynikowej w postaci zestawie : bilansu, rachunku wynikw, rachunku przep yww finansowych, wska nikw finansowych. 4.6.3. . Bilans Ka da jednostka prowadz ca dzia alno gospodarcz musi posiada odpowiedni maj tek dla realizacji swoich celw. Maj tek sk ada si z r nego rodzaju rodkw rzeczowych i pieni nych, ktrych wielko i struktura uzale niona jest od rodzaju prowadzonej dzia alno ci. Mog to by : grunty, maszyny, rodki transportu, towary, produkcja nie zako czona (p produkty), produkty gotowe, papiery warto ciowe, czeki i weksle obce. Obserwacja tylko sk adnikw maj tkowych nie daje pe nego obrazu firmy, istotne jest wskazanie, sk d pochodzi kapita ( rd a finansowania). W rachunkowo ci sk adniki maj tku gospodarczego nazywane s aktywami, a rd a jego finansowania pasywami, czyli: ka dy sk adnik maj tku musi mie rd o finansowania, a ka de rd o finansowe musi posiada odzwierciedlenie w jakim sk adniku maj tku. Opisem stanu maj tku firm rz dzi oglna zasada, e suma warto ci poszczeglnych sk adnikw maj tku (aktyww) musi by rwna sumie warto ci rde jego sfinansowania (pasyww): AKTYWA = PASYWA. SK ADNIKI MAJ TKOWE AKTYWA Wszystkie sk adniki maj tkowe podmiotu gospodarczego (aktywa) mo na podzieli na dwie grupy: 1) maj tek trwa y, 2) maj tek obrotowy. Podstaw do podzia u maj tku jest rola, jak spe niaj jego sk adniki w dzia alno ci firmy, a tak e ich rodzaj, warto i okres u ytkowania. 246

Maj tek trwa y Maj tek trwa y charakteryzuje si : wykorzystaniem w wielu cyklach produkcyjnych w d ugim okresie, wysok warto ci jednostkow (okre lon przepisami). Sk adniki maj tku trwa ego mo na sklasyfikowa wed ug funkcji, ktr pe ni w procesach gospodarczych, i podzieli na kilka grup: rzeczowe sk adniki maj tku trwa ego, warto ci niematerialne i prawne, inwestycje. Rzeczowe sk adniki maj tku trwa ego obejmuj rodki trwa e i wyposa enie, czyli sk adniki nie zmieniaj ce swojej postaci naturalnej w cyklach produkcyjnych i przekazuj ce stopniowo porcje swojej warto ci produktom. Do podgrup rodkw trwa ych zalicza si : grunty, budynki, maszyny, rodki transportu, inne sk adniki d ugotrwa ego u ytkowania okre lone w przepisach jako rodki trwa e. Wyposa enie, to pozosta e sk adniki rzeczowego maj tku trwa ego, nie zaliczane w przepisach do rodkw trwa ych. S to na przyk ad: meble, narz dzia, sprz t gospodarczy. Warto ci niematerialne i prawne to sk adniki maj tku trwa ego, ktre s wykorzystywane w wielu procesach produkcyjnych, stopniowo przenosz swoj warto na wyroby, nie maj jednak postaci rzeczowej (materialnej). Zalicza si do nich: patenty, licencje, projekty wynalazcze, warto warto znakw towarowych, firmy, nabyte oprogramowanie komputerowe, koszty zgromadzenia kapita u zak adowego. Inwestycje s to koszty nabycia lub wytworzenia sk adnikw maj tku trwa ego poniesione w celu wymiany zu ytego lub zwi kszenia stanu posiadanego ju maj tku (tzn. budynkw, maszyn, linii technologicznych) przed ich uko czeniem i przekazaniem do eksploatacji (po przekazaniu staj si sk adnikami rzeczowego maj tku trwa ego lub warto ciami niematerialnymi). 247

Innym rodzajem inwestycji s tak e tzw. finansowe sk adniki maj tku trwa ego. S to: udzia y w innych sp kach, nabyte akcje, obligacje, po yczki d ugoterminowe udzielone innym sp kom. Warunkiem zaliczania do tej grupy jest nabycie papierw warto ciowych w celu lokaty d ugoterminowej, tzn. termin realizacji praw przypada co najmniej po up ywie roku od daty, na jak sporz dzane jest sprawozdanie finansowe. Maj tek obrotowy Sk adniki maj tku obrotowego charakteryzuj si tym, e: zmieniaj swoj posta naturaln w krtkim okresie, najcz ciej w jednym cyklu produkcyjnym; znajduj si w ci g ym ruchu, przechodz c przez kolejne fazy produkcji b d szczeble obrotu, przyjmuj c za ka dym razem inn posta . Maj tek obrotowy mo na podzieli na kilka podgrup: zapasy, nale no ci, rodki pieni ne, krtkoterminowe papiery warto ciowe. Poj cie zapasw obejmuje kilka sk adnikw, zale nie od tego, na jakim etapie procesu produkcyjnego si znajduj . Bior c pod uwag to kryterium, mo na podzieli je na: zapasy materia w, zapasy towarw, zapasy produktw, zapasy produkcji nie zako czonej (p produktw). Zapasy materia w (surowcw) w procesie produkcji zu ywaj si ca kowicie, tzn. ca swoj warto przekazuj produktom, przy czym zmieniaj swoj posta naturaln . Towary s to rzeczowe sk adniki maj tku, nabyte w celu dalszej odsprzeda y bez zmiany ich postaci naturalnej. Zapasy towarw s to zapasy nie sprzedanych towarw na ko cu roku (w momencie wykonania rozliczenia roku) w przedsi biorstwach handlowych. Produkty s efektem procesw produkcyjnych przetwarzaj cych materia y. Za produkty gotowe (wyroby) uwa ane s takie, ktre przesz y przez wszystkie fazy cyklu produkcyjnego i s przeznaczone do sprzeda y. P produkty s jeszcze w pewnym stadium nie zako czonego procesu przetwrczego. 248

Nale no ci powstaj wtedy, kiedy moment sprzeda y nie pokrywa si z momentem otrzymania zap aty, a wi c s to kwoty pieni ne nale ne firmie od jej partnerw rynkowych. rodki pieni ne to oglna kategoria finansowa obejmuj ca gotwk w kasie i na rachunkach bankowych firmy, obce weksle i czeki, np. przyj te jako zap ata od odbiorcw za dostarczone towary lub wykonywane us ugi. Krtkoterminowe papiery warto ciowe to akcje i obligacje nabyte w celu odsprzeda y. RD A POCHODZENIA MAJ TKU PASYWA Maj tek ka dej firmy mo e by sfinansowany na dwa sposoby, mo e pochodzi z dwch rde : 1) z kapita u w asnego wk adw w asnych akcjonariuszy, 2) z kapita u obcego ze rde obcych, tzn. z kredytw, po yczek b d zobowi za wobec dostawcw, bud etw, pracownikw. Regu a AKTYWA = PASYWA s u y zapewnieniu firmie bezpiecznego rozwoju, poniewa maj tek trwa y przenosi swoj warto na produkty w wielu cyklach produkcyjnych i odzyskiwany jest dopiero po sprzeda y tych produktw, natomiast kapita y obce musz by sp acane w krtkim okresie czasu. Podmioty mog finansowa swoj dzia alno on pochodzi mi dzy innymi z: kredytw i po yczek, rodkw uzyskanych w wyniku emisji d u nych papierw warto ciowych: krtkoterminowych bonw pieni nych, rednio- i d ugoterminowych obligacji, opcji dewizowych o okre lonym oprocentowaniu, bonw skarbowych Ministerstwa Finansw. Przedstawiony przyk adowy bilans (rys. 4.28 na wklejce) jest uzyskiwany z programu Analizator wynikw zakupionego w firmie zajmuj cej si pisaniem profesjonalnych programw u ytkowych dla przedsi biorstw. W prezentowanym bilansie przedstawione s dwie podstawowe grupy danych: aktywa i pasywa, ktre wcze niej opisano. Jak wynika z prezentowanego zestawienia, bilans mo na wykona dla ka dego momentu. Uzyskiwanie takiego zestawienia dla procesu zarz dzania jest istotne z uwagi na: umo liwienie udzielenia bie cej i pe nej informacji o stanie aktyww, czyli warto ci: posiadanych rodkw trwa ych, inwestycji, sprzeda y, posiadanych towarw, nale no ci, rodkw pieni nych, aktualnej warto ci przedsi biorstwa; 249 przez zasilanie kapita em obcym. Mo e

podanie wiedzy o aktualnej warto ci pasyww ( rde finansowania aktyww), czyli: posiadanych kapita w, zobowi zaniach d ugo- i krtkoterminowych, rezerw; mo liwo atwego ledzenia zmian w rozwoju przedsi biorstwa po dokonanych inwestycjach technicznych; atwe wyja nienie zwi zkw g wnego rwnania bilansowego: AKTYWA = PASYWA, czyli wp ywu na siebie poszczeglnych sk adnikw bilansu. 4.6.3.2. Rachunek wynikw Rachunek wynikw jest sprawozdaniem finansowym, ktre prezentuje proces powstawania wyniku finansowego (zysku lub straty) firmy za dany rok obrachunkowy. Rachunek wynikw opiera si na rwnaniu: przychody koszty = wynik finansowy. Porwnywa mo na tylko dane dotycz ce jednego okresu obrachunkowego, tzn. je eli przyj to przychody za dany rok, mo na przyjmowa tylko i wy cznie koszty z tym okresem zwi zane. Sprzeda jest to suma wystawionych faktur przez przedsi biorstwo, tzn. ilo sprzedanych wyrobw pomno ona przez ich ceny oraz doliczony VAT. Wynik brutto jest to warto sprzeda y pomniejszona o koszty w asne, czyli mar a zrealizowana w sprzeda y. Koszty w asne dzia alno ci sprzedanych wyrobw to wszystkie koszty, ktre dadz si po czy bezpo rednio ze sprzedanymi wyrobami. W przypadku produktw w asnych s to: koszty materia w, koszty robocizny bezpo redniej, koszty energii elektrycznej, itp. Wynik brutto wskazuje, jaka kwota pos u y a sp ce do finansowania jej dzia alno ci: zarz du, administracji, bada i rozwoju nowych produktw, ekspansji na nowe rynki, kosztw operacyjnych marketingu (reklamy, akwizycji, dystrybucji). Amortyzacja jest szczeglnym rodzajem kosztw, poniewa nie odp ywa z przedsi biorstwa, a s u y odtworzeniu zu ytego maj tku trwa ego. Amortyzacja dzia a rwnie jako tzw. ochrona podatkowa, poniewa zmniejsza kwot zysku do opodatkowania, a wi c i wielko podatku dochodowego, przez co rwnie zatrzymuje gotwk w firmie. Wynik operacyjny jest to wielko ukazuj ca, jakie zyski firma osi gn a dzi ki swojej pracy. Pozosta e sk adniki: odsetki od kredytw i po yczek oraz podatek dochodowy, s ju niezale ne od zaanga owania pracownikw przedsi biorstwa. Wynik netto jest ostatecznym rezultatem dzia alno ci i stara zarz du oraz za ogi. Nale y on w ca o ci do w a cicieli przedsi biorstwa. Zysk netto ostatnia pozycja rachunku wynikw wcale nie wiadczy o tym, e tak kwot przedsi biorstwo musi posiada w kasie lub w banku na koniec okresu obrachunkowego. Wynika to st d, e warto sprzeda y jest to suma faktur wystawionych kontrahentom, zap aty za te faktury mog y jednak do przedsi biorstwa nie wp yn . Tak wi c zysk netto nie pokazuje rzeczywistego przep ywu pieni dzy. Na rysunku 4.29 podano przyk adowe zestawienie rachunku wynikw za dany okres. 250

Rys. 4.29. Rachunek wynikw

251

4.6.3.3. Rachunek przep yww finansowych W rachunku przep yww finansowych podawane s informacje: z jakich operacji gospodarczych przedsi biorstwo uzyska o fundusze na finansowanie swojej dzia alno ci, w jaki sposb je wykorzysta o. Przepisy o rachunkowo ci okre laj formy prezentowania danych. W zwi zku z tym ograniczone zosta y formy prezentacji tego rachunku, w zale no ci od specyfiki dzia alno ci firmy i wymaganego stopnia szczeg owo ci. Sprawozdanie z przep yww oparte jest na analizie zmian sk adnikw maj tku (aktyww) i sposobw finansowania (pasyww) w ci gu roku obrachunkowego. Podstaw do analizy przep yww finansowych w sp ce jest ustalenie rd a funduszw oraz ich wykorzystywania: jakie operacje gospodarcze ( rd a) spowodowa y zwi kszenie funduszw, ktrymi sp ka mog a si pos u y ; jakie operacje gospodarcze mog y by przeprowadzone dzi ki wykorzystaniu tych funduszy. Zmiany te s spowodowane przez przep ywy kapita u pomi dzy poszczeglnymi sk adnikami maj tku. Warto funduszw musi by rwna warto ci ich wykorzystania, wszystkie fundusze musz by na co wykorzystane i nie mog si bra znik d. Mo na bada przep ywy po ka dej transakcji, ale w praktyce przyj o si , e takie sprawozdania prezentowane s po zamkni ciu roku obrachunkowego. wiadectwem zmian w stanie poszczeglnych sk adnikw maj tkowych s dane wynikaj ce z porwnania bilansu za okres poprzedni z bilansem za okres obecny. atwo zauwa y , e rachunek przep yww funduszw tworzony jest na podstawie analizy dwch poprzednio omwionych sprawozda , a mianowicie: bilansw za bie cy i poprzedni okres oraz bie cego rachunku wynikw. Patrz c na zmiany stanw poszczeglnych sk adnikw bilansw na przestrzeni roku obrachunkowego, mo na wyr ni pewne typowe operacje, ktre stanowi rd a lub wykorzystanie funduszw. rd a: zmniejszenie ktrejkolwiek pozycji aktyww, zwi kszenie ktrejkolwiek pozycji pasyww, zysk netto, amortyzacja, zwi kszenie kapita u zak adowego (nowa emisja akcji). Wykorzystanie: zwi kszenie pozycji aktyww, zmniejszenie pozycji pasyww, 252

strata netto, wyp ata dywidend, obni enie kapita u akcyjnego (umorzenie akcji). W praktyce g wnym celem rachunku jest wyliczenie tzw. czystej nadwy ki finansowej, ktr przedsi biorstwo wypracowa o w bie cym roku obrachunkowym. Podstawowym rd em tej nadwy ki s : zysk netto i amortyzacja (rys. 4.30).

Rys. 4.30. Przep ywy finansowe

253

Oprcz tego sp ka mo e uzyska fundusze z innych rde przez: wzrost kapita w w asnych, np. emisj nowych akcji; wzrost kapita w obcych, np. zaci gni cie nowych kredytw, zobowi za wobec dostawcw, emisja obligacji itp.; spadek stanu aktyww, np. sprzeda maszyn, sprzeda zapasw, ci ganie nale no ci. Fundusze, ktre wp yn y do sp ki, zostaj wykorzystane na: wzrost stanu aktyww, np. zakup nowych rodkw trwa ych, powi kszenie zapasw; zmniejszenie pasyww: sp at kredytw, sp at zobowi za ; wyp at dywidendy oraz inne wydatki zadecydowane przez w a cicieli. 4.6.3.4. Wska niki finansowe Uzyskiwane rezultaty ekonomiczne w ko cowej fazie cyklu oblicze zostaj poddane analizie fundamentalnej. Analiza fundamentalna stosowana jest do okre lenia op acalno ci inwestycji w przedsi biorstwo na podstawie jego oceny. Ocenie podlega: kondycja finansowa podmiotu, mo liwo ci rozwoju przedsi biorstwa, stabilno ci firmy na rynku. W analizie wielko ci absolutne zamieniane s na procentowe, a nast pnie sprawdzane s : odchylenia i trendy mog ce pojawi si w przysz o ci. Cena, czyli warto zysk netto, aktywa netto. W analizie fundamentalnej wa ne jest porwnywanie wynikw firmy z wynikami uzyskiwanymi przez inne podmioty dzia aj ce w bran y, przy czym nale y na bie co sprawdza zmiany w trendzie rozwoju bran y. Ocena zyskw przedsi biorstwa powinna si opiera na kilku informacjach dotycz cych: poziomu zyskw prawdziwych, a nie wynikaj cych z raportw; oceny spodziewanych zyskw; oceny przewidywania przysz ych zyskw i wysoko ci dywidend. Raporty konstruowane s na postawie przepisw, ktre powoduj przede wszystkim standardowe ujawnianie niektrych wielko ci, a ponadto zyski firmy zale od stopnia amortyzacji czy kosztw produkcji sprzedanych towarw. W raportach pomija si zmian warto ci rynkowej aktyww. St d w analizie fundamentalnej nale y oszacowa zyski prawdziwe, ktre mog si r ni od zyskw wynikaj cych z raportw poddanych rewizji ksi gowej nawet o znaczny procent. Poddawana ocenie mo e by stabilno . Dlatego nale y okre li stopie mo liwo ci uzyskiwania zyskw w przysz o ci. 254 wewn trzna, okre lana jest przez nast puj ce czynniki:

Zyski, ktre wykazywa y w przesz o ci sta y rwnomierny wzrost, s oceniane w analizie wy ej ni zyski zmienne, nawet gdy trend w d ugim okresie jest rwnie zwy kuj cy. W analizie fundamentalnej wykorzystywane s rwnie czynniki niemierzalne. Do nich nale y zaliczy panuj cy na gie dzie nastrj. Mog one powodowa odchylenia ceny akcji od warto ci wewn trznej firmy. Wykorzystuj c analiz fundamentaln mo na okre li zmiany w przysz o ci, opieraj c si na wielko ciach z przesz o ci,. W analizie fundamentalnej wykorzystuje si takie wska niki, jak (rys. 4.31 na wklejce): rentowno , p ynno , aktywno , koszty. Analiza fundamentalna jest przydatna do wyszukiwania takich inwestycji kapita owych, ktre przynios korzy z lokat w d u szym okresie lub co najmniej w ci gu roku wy sz ni pieni dze (lokaty) wp acone na konto bankowe. Zastosowanie tej analizy wymaga okre lenia, jakiego rodzaju ma to by inwestycja. Poni ej przedstawiono dwa rodzaje inwestycji: 1) inwestycj daj c okre lone dochody w postaci dywidendy wyp acanej regularnie przez sp k przy jednoczesnej gwarancji stabilnej, rosn cej ceny akcji na rynku (tzw. sp ka dochodowa); 2) inwestycj w akcje sp ki reinwestuj cej zysk (tzw. sp ka wzrostowa) korzy ci z lokaty inwestor powinien uzyska z powodu wyra nego wzrostu ceny akcji na rynku. Wska niki pozwalaj cz sto na: formu owanie wnioskw maj cych zasadnicze znaczenie dla sposobu inwestowania, podejmowanie decyzji inwestycyjnej zarwno bezpo rednio po przeprowadzonej analizie, jak rwnie w stosunkowo d ugim czasie. Przedstawiona analiza wska nikowa pokazuje metody tworzenia wska nikw oraz porwnywanie otrzymanych wynikw. Wyr nia si nast puj ce grupy wska nikw finansowych: wska niki rentowno ci (zyskowno ci); wska niki p ynno ci; wska niki sprawno ci dzia ania; wska niki struktury bilansu; wska niki zad u enia; wska niki okre laj ce sytuacj . ANALIZA ZYSKOWNO CI (WSKA NIKI RENTOWNO CI) W analizie fundamentalnej istotne znaczenie odgrywa analiza wska nikowa. W celu ustalenia, czy przedsi biorstwo jest wzrostowe, czy dochodowe, nale y okre li przede wszystkim, ile wynosi wska nik rentowno ci kapita u. 255

Wyr ni mo na w tej grupie inne wska niki: wska nik zyskowno ci sprzeda y netto (brutto), zwany rwnie wska nikiem rentowno ci sprzeda y netto (brutto) lub stop zysku netto (brutto); wska nik mar a na sprzeda y, zwany rwnie rentowno ci sprzeda y; wska nik zyskowno ci kapita w w asnych (ROE), zwany te wska nikiem rentowno ci kapita w w asnych; wska nik zyskowno ci aktyww (ROA) lub inaczej wska nik rentowno ci kapita w w asnych; wska nik d wignia finansowa. Wska nik zyskowno ci sprzeda y netto: Wzsn = Zn (b) * 00/Wsp gdzie: Wzsn Zn Z(b) Wsp wska nik zyskowno ci sprzeda y netto; zysk netto, zysk brutto; warto sprzeda y. [%]

Wska nik ten mierzy zyskowno po uwzgl dnieniu wszystkich wydatkw (rys. 4.32). W celu w a ciwej oceny inwestycji w akcje sp ki nale y: porwna wska nik ze wska nikami innych firm w bran y, porwna , jak wska nik firmy kszta tuje si w czasie. Im wy sza warto wska nika w stosunku do innych sp ek w bran y, tym pozycja sp ki jest lepsza. Wysoko wska nika wskazuje na wy sz gwarancj trafno ci inwestycji. Na rysunku 4.32 przedstawiono graficzny obraz stopy zysku netto.

Rys. 4.32. Stopa zysku netto

256

Rys. 4.33. Stopa zysku brutto

Na rysunku 4.33 przedstawiono graficzny obraz stopy zysku brutto. Mar a na sprzeda y, wska nik zwany rwnie rentowno ci sprzeda y: Msp = Znsp * 00/Wsp gdzie: Msp mar a na sprzeda y, Zn zysk na sprzeda y, sprzeda y. Wsp warto [%]

Mar a na sprzeda y jest to warto sprzeda y, od ktrej odj to koszt wyprodukowania lub nabycia sprzedanych wyrobw. Koszt sprzedanych wyrobw zawiera koszty produkcji. Warto sprzeda y to koszty produkcji sprzedanych wyrobw oraz zysk. Wska nik ten mierzy i okre la polityk cenow firmy w stosunku do kosztw produkcji oraz mo liwo kontrolowania i absorbowania wzrostu cen. Im ni sza warto wska nika, tym wy sze koszty produkcji. Wska nik zyskowno ci kapita w w asnych (ROE), zwany te wska nikiem rentowno ci kapita w w asnych (rys. 4.34): Wzkw = Zn * 00/Kw gdzie: Wzkw wska nik zyskowno ci kapita w w asnych (ROE), Zn Kw zysk netto, przeci tne kapita y w asne. 257 [%]

Rys. 4.34. Rentowno

kapita u w asnego (ROE)

Wska nik ten dla inwestora jest jednym z najwa niejszych. Porwnanie jego wielko ci w d ugim okresie pozwala na okre lenie polityki dzia ania firmy. Nastawienie firmy na szybkie generowanie zysku nie jest korzystne z uwagi na zaniedbanie inwestycji, a tym samym rozwoju firmy. Analiza wska nika rentowno ci (zyskowno ci) kapita u powinna odbywa si w d u szym okresie. Je eli warto wska nika jest wy sza, to znaczy, e przedsi biorstwo prowadzi w a ciw polityk inwestycyjn i warto jego powinna by wy sza od przeci tnej stopy procentowej. Je eli wska nik jest ni szy od przeci tnej stopy procentowej, oznacza to, e rodki nale y przechowywa w banku jako lokat . W celu lepszego okre lenia jako ci przedsi biorstwa nale y porwna wska nik rentowno ci kapita u z kosztem kapita u. Je eli wska nik jest ni szy od kosztu kapita u, wwczas firm wi cej kosztuje utrzymanie kapita u ni wynosi jego rentowno . W celu podniesienia rentowno ci kapita u firma mo e d y do obni enia wielko ci kapita u w asnego przez umorzenie lub zwi kszy osi gane zyski. Gdy przedsi biorstwo charakteryzuje si niskim wska nikiem rentowno ci kapita u, pojawia si problem rde finansowania dzia alno ci firmy, wwczas firm mo na finansowa poprzez kapita w asny (przez reinwestycje zysku), a tak e emisj akcji. W pocz tkowym okresie po emisji lub reinwestycji zysku warto wska nika spadnie, ale wraz z pojawieniem si nowego kapita u, gdy sp ka ma program restrukturyzacji dzia ania, pojawiaj si mo liwo ci wzrostu zysku, czyli poprawienia wska nika rentowno ci w przy258

sz o ci. Finansowanie za pomoc kredytw w sytuacji, gdy wska nik rentowno ci kapita u jest ni szy od stopy procentowej, jest ekonomicznie nieop acalne. Przy takim rdle finansowania wyst pi aby niemo no sp acenia odsetek bez konieczno ci zmniejszenia maj tku lub zaci gania kolejnych, wy szych kredytw. Przedsi biorstwa nastawione na zyski w krtkim okresie charakteryzuj si wysokim wsp czynnikiem rentowno ci kapita w. W takim przypadku konieczne jest sprawdzenie, w jaki sposb sp ka zabezpiecza swj dalszy rozwj, to znaczy okre lenie wielko ci inwestycji w rodki trwa e. Je eli przedsi biorstwo nie inwestuje, to nawet wysoki wska nik rentowno ci kapita w w asnych nie daje gwarancji korzystnej lokaty w jej akcje. Mo e si bowiem okaza , e zyski by y krtkotrwa e. Wska nik zyskowno ci aktyww (ROA), zwany wska nikiem rentowno ci maj tku lub wska nikiem si y zarobkowej aktyww (rys. 4.35 i 4.36): Wza = Zn * 00/Pwa [%]

gdzie: Wza wska nik zyskowno ci aktyww (ROA). Zn zysk netto, Pwa przeci tna warto aktyww og em. Wska nik okre la ca kowity zysk przedsi biorstwa w relacji do wielko ci inwestycji w aktywa i informuje o wykorzystaniu maj tku przez przedsi biorstwo.

Rys. 4.35. Wska nik rentowno ci maj tku (ROA)

Rys. 4.36. Wska nik si y zarobkowej aktyww

259

D wignia finansowa: Dzf = ROE ROA gdzie: Dzf d wignia finansowa, ROE wska nik zyskowno ci kapita w w asnych, ROA wska nik zyskowno ci aktyww. D wignia finansowa jest to sposb u ycia kredytw do powi kszenia zysku. Kapita y po yczone dodaje si do kapita w w asnych. D wignia finansowa przynosi korzy ci wtedy, gdy po yczone kapita y przynosz wy szy przychd ni wynosi stopa procentowa zaci gni tego kredytu. Kapita w asny sp ki, do ktrego zalicza si mi dzy innymi kapita akcyjny, nie powinien by jedynym rd em finansowania dzia alno ci przedsi biorstwa, poniewa posiadaj c kapita mo na uzyskiwa dodatkowe kapita y obce, ktre daj mo liwo otrzymania wy szej stopy zwrotu z kapita w w asnych. D wignia finansowa dzia a w obydwie strony i dlatego polityka dzia ania opieraj ca si na zastosowaniu kapita w obcych powinna by ostro na. Na rysunku 4.37 (na wklejce) przedstawiono kszta towanie si wska nikw rentowno ci odpowiednio do danych zawartych w zestawieniu na rysunku 4.31 (na wklejce po str. 254). ANALIZA P YNNO CI (WSKA NIKI P YNNO CI) Analiza p ynno ci ma na celu dostarczenie informacji o wyp acalno ci podmiotu. Wyp acalno to zdolno firmy do pokrycia swoich zobowi za finansowych w wymaganych terminach sp aty. W rd wska nikw p ynno ci wyr nia si nast puj ce wska niki: wska nik bie cej p ynno ci (zwany rwnie CR lub P ynno III stopnia), II stopnia), I stopnia, wska nik wska nik p ynno ci szybki (zwany te : QR, Mocny test, P ynno wska nik p ynno natychmiastowa (inaczej zwany: P ynno wyp acalno ci rodkami pieni nymi). Wska nik bie cej p ynno ci Wbp = Ab / Pb gdzie: Wbp wska nik bie cej p ynno ci, Ab aktywa bie ce, Pb zobowi zania krtkoterminowe i fundusze specjalne (D) + rozliczenia mi dzyokresowe i przychody przysz ych okresw (E). Wska nik bie cej p ynno ci okre la p ynno , czyli zdolno do regulowania zobowi za krtkoterminowych z zasobw obrotowych. Wska nik ten powinien wynosi od oko o 1/2 do 2. Wska nik ten informuje, w jakim stopieniu bie ce aktywa pokrywaj lub s zdolne pokry bie ce zobowi zania. 260 [krotno ]

Z punktu widzenia akcjonariuszy im wska nik wy szy, tym mniejsze wykorzystanie d wigni finansowej, a z punktu widzenia banku im wy szy wska nik, tym pewniejsze otrzymanie zwrotu udzielonego kredytu. Wska nik p ynno ci szybki: W = (Ab Z) / Zb gdzie: Ab Z Zb Ap aktywa bie ce, zapasy produktu, zobowi zania bie ce, aktywa p ynne (zasoby p ynne) = rodki pieni ne + atwe do up ynnienia papiery warto ciowe krtkoterminowe + nale no ci. lub Ap / Zb [krotno ]

Wska nik p ynno ci szybki obrazuje, jakie mo liwo ci posiada firma, aby uruchomi aktywa w celu sp acenia zobowi za w krtkim terminie. Od wska nika bie cego r ni si tym, e od wysoko ci aktyww bie cych odejmuje si zapasy, poniewa s one mniej p ynne oraz nak ady przysz ych okresw. Licznik jest sum aktyww o wysokiej p ynno ci: gotwki, zbywalnych papierw warto ciowych, nale no ci (rys. 4.38). Je eli wska nik przybiera warto poni ej 1,2, oznacza to, e podmiot mo e mie trudno ci w szybkim zaspokojeniu roszcze wierzycieli. Wska nik szybki powinien wynosi oko o 1 2, wwczas wskazuje na mo liwo pokrycia przez podmiot wymaganych zobowi za . W przypadku wysokiej inflacji czasami mo e by uzasadniony jego ni szy poziom, natomiast sta y niski poziom tego wska nika wskazuje, e podmiot pracuje z du ymi trudno ciami. Chc c uzyska bardziej szczeg owe informacje, nale y obliczy trzy stopnie p ynno ci (w zale no ci od licznika): 1) wy cznie rodki pieni ne, 2) rodki pieni ne plus nale no ci, 3) rodki pieni ne, nale no ci i atwo zbywalne zapasy (towary). P ynno natychmiastowa (lub p ynno pieni nymi): P n = (Gt + Pwo) / Pb gdzie: P n p ynno natychmiastowa, Gt gotwka, Pwo papiery warto ciowe przeznaczone do obrotu, Pb zobowi zania krtkoterminowe i fundusze specjalne (D) + rozliczenia mi dzyokresowe i przychody przysz ych okresw (E). Na rysunku 4.39 (na wklejce) przedstawiono kszta towanie si wska nikw p ynno ci. 261 I stopnia, wska nik wyp acalno ci rodkami

Wska nik =

Nale no

+ rodki pieni

ne + krtkoterminowe papiery warto ciowe ce

Zobowi zania bie


Warto

wska nika za poszczeglne okresy:


Zobowi zania bie 205665,26 205665,26 205665,26 205665,26 205665,26 205665,26 7799 0,88 7799 0,88 7799 0,88 7799 0,88 7799 0,88 7799 0,88 ce Wska nik 0,54 442 0,54 442 0,54 442 0,54 442 0,54 442 0,54 442 0, 9722 0, 9722 0, 9722 0, 9722 0, 9722 0, 9722

Okres 996-0 996-02 996-03 996-04 996-05 996-06 996-07 996-08 996-09 996- 0 996996- 2

Licznik wyra enia 355,76 355,76 355,76 355,76 355,76 355,76 538 4,39 538 4,39 538 4,39 538 4,39 538 4,39 538 4,39

Wielko wska nika powinna kszta towa si na poziomie 1,0, wwczas mo na stwierdzi , i przedsi biorstwo mo e terminowo regulowa swoje zobowi zania bie ce. Istotne jest, by r nica mi dzy wska nikiem III i II stopnia nie by a zbyt wielka, wiadczy oby to bowiem, o s abej gospodarce zapasami.

7799 0 L M
L Licznik wyra enia M Zobowi zania bie ce

0
96-0 96-02 96-03 96-04 96-05 96-06 96-07 96-08 96-09 96- 0 9696- 2

0,54

0
96-0 96-02 96-03 96-04 96-05 96-06 96-07 96-08 96-09 96- 0 9696- 2

Przebieg zmian wska nika szybkiego


Rys. 4.38. Graficzna posta wska nika p ynno ci szybkiego (II stopnia)

262

WSKA NIKI SPRAWNO CI DZIA ANIA (AKTYWNO CI) Mo na wyr ni ni ej wymienione wska niki sprawno ci dzia ania: wska nik obrotowo ci aktyww, wska nik operacyjno ci, wska nik kosztw administracyjnych, wska nik cyklu zapasw og em, wska nik cyklu zapasw materia owych, wska nik cyklu nale no ci, wska nik cyklu zobowi za krtkoterminowych, wska nik rotacji rodkw obrotowych, wska nik rotacji rodkw trwa ych, wska nik globalnej rotacji aktyww. Wska nik obrotowo ci aktyww (lub rotacji maj tku aktyww): Wrm = Wsp / Pao gdzie: Wrm wska nik obrotowo ci aktyww, Wsp warto sprzeda y, Pao przeci tne aktywa og em. Wska nik wskazuje, z jak efektywno ci podmiot wykorzystuje posiadany maj tek: im jego warto jest wy sza, tym sp ka z wi ksz cz stotliwo ci obraca maj tkiem, to znaczy: sprzedaje zapasy wyrobw, ci ga nale no ci, intensywniej wykorzystuje maj tek trwa y do wytworzenia i sprzedawania wyrobw. Je eli wska nik ten kszta tuje si na ni szym poziomie od przeci tnego poziomu w bran y, to oznacza, e sp ka posiada jaki maj tek w nadmiarze. Pozytywnym objawem jest tendencja rosn ca wska nika, co wiadczy o wy szej efektywno ci zaanga owanego maj tku (wi ksza rotacja). Efektywno wykorzystania maj tku jest bardzo r na w zale no ci od: rodzaju przedsi biorstwa (przemys ow , handlow ), a tak e od rodzaju bran y; ga zi przemys u, ktra zazwyczaj uwarunkowana jest specyficznymi cechami dzia alno ci; charakteru maj tku trwa ego, niskiego poziomu obrotowo ci, co uzale nione jest od: organizacji pracy, przeprowadzania systematycznych remontw i konserwacji, sposobu wyceny rodkw trwa ych. Maj tek obrotowy charakteryzuje wy szy stopie obrotowo ci. 263

Wska nik operacyjno ci: Wop = Kws * 00 / Wsp gdzie: Wop wska nik operacyjno ci, Kws koszt w asny sprzeda y, Wsp warto sprzeda y. Warto wska nika powinna si kszta towa w przedziale 5070. Je eli jego warto jest wy sza od zak adanej, wwczas oznacza to, e przedsi biorstwo zachowa p ynno p atno ci finansowej. Porwnanie tego wska nika w firmie w r nych okresach oraz porwnanie go z warto ci tego wska nika w innych firmach pozwala na ocen sytuacji finansowej firmy. Wska nik kosztw administracyjnych: Wka = Koz * 00 / Wsp gdzie: Wka wska nik kosztw administracyjnych, Koz koszt oglnego zarz du, Wsp warto sprzeda y. Wska nik cyklu zapasw og em: Wcz = S z * Ld / Wspn gdzie: Wcz Sz Ld Wspn wska nik cyklu zapasw og em, redni stan zapasw, liczba dni w okresie, warto sprzeda y netto w okresie. [dni] [%] [%]

Wska nik okre la, z jak szybko ci podmiot potrafi obraca swoimi zapasami. Wskazuje, ile razy w ci gu roku podmiot zmienia zapasy przetrzymywane w magazynie na gotowe wyroby, a nast pnie je sprzedaje. Ma on szczeglne znaczenie w sytuacji przechodzenia podmiotw w bran y na systemy, ktre do minimum skracaj czas przechowywania zapasw w magazynach. Podaje, na ile przedsi biorstwo jest konkurencyjne, je eli chodzi o wykorzystanie kapita w. Im obrt zapasami jest szybszy i utrzymuje si na tym samym poziomie przez d ugi okres, tym lepiej wiadczy to o organizacji sp ki i wykorzystaniu posiadanych mo liwo ci oraz pewno ci i sumienno ci kooperantw. 264

Wska nik cyklu zapasw materia owych: Wczm = S zm * Ld / Kzm gdzie: Wczm wska nik cyklu zapasw materia owych, S zm redni stan zapasw materia owych, Ld liczba dni w okresie, Kzm koszt zu ytych materia w w okresie. Wska nik ten wskazuje liczb dni potrzebnych do jednego obrotu zapasami. Wska nik cyklu nale no ci (lub wska nik rotacji nale no ci w dniach): Wcn = S n * Ld / Wspn gdzie: Wcn Sn Ld Wspn wska nik cyklu nale no ci, redni stan nale no ci, liczba dni w okresie, warto sprzeda y netto w okresie. [dni] [dni]

Rotacja nale no ci mo e by ustalana w dniach i warto wska nika wyra a tempo realizacji nale no ci w dniach. Sprzedane wyroby ksi gowane s w chwili otrzymania faktury, natomiast na pokrycie bie cej dzia alno ci przedsi biorstwo potrzebuje funduszw. Moment, w ktrym pieni dze wp yn na rachunek bankowy przedsi biorstwa, cz sto ma bardzo istotne znaczenie dla jej sytuacji finansowej. Wska nik obrotu nale no ciami okrela tempo, z jakim podmiot uzyskuje swoje nale no ci, ale tak e wskazuje, w jakim stopniu przedsi biorstwo kredytuje swoich odbiorcw. Wska nik mierzy, ile razy w ci gu roku pieni dze sp ki mog by u yte do produkowania wi kszej liczby towarw. Je eli jest on niski, to oznacza, e sp ka, maj c w asne pieni dze u d u nikw, zamiast je wykorzystywa do finansowania swojej dzia alno ci, musi szuka kapita w zewn trznych. Wska nik cyklu zobowi za krtkoterminowych: Wczk = S zk * Ld / Wspn gdzie: S zk redni stan zobowi za krtkoterminowych, Ld liczba dni w okresie, Wspn warto sprzeda y netto w okresie. W dzia alno ci podmiotu nale y zwrci uwag na stan zobowi za krtkoterminowych poniewa szybko , wielko i sk ad zobowi za zmieniaj si nieustannie w dziaalno ci podmiotu. Przyrost czy spadki wielko ci sprzeda y maj wp yw na wielko zobowi za krtkoterminowych. Wska nik ten uwidacznia zale no pomi dzy sprzeda , wielko ci nale no ci a przeci tnym stanem zobowi za krtkoterminowych, ktry mo e by wyliczany w oparciu o stany miesi czne lub kwartalne. 265 [dni]

Wska nik rotacji rodkw obrotowych: Wr o = Wspn / S ao gdzie: Wr o wska nik rotacji rodkw obrotowych, Wspn warto sprzeda y netto w danym okresie, S ao redni stan aktyww obrotowych. Wska nik rotacji rodkw trwa ych: Wr t = Wspn / S at gdzie: Wr t wska nik rotacji rodkw trwa ych, Wspn warto sprzeda y netto w danym okresie, S at redni stan aktyww trwa ych. Kapita pracuj cy jest to nadwy ka bie cych aktyww podmiotu nad jego zobowi zaniami w danym momencie czasu. Wielko tego kapita u, a szczeglnie jego wzrost w wielko ciach bezwzgl dnych i wzgl dnych, wiadczy o umacnianiu si pozycji finansowej przedsi biorstwa. Wska nik globalnej rotacji aktyww: Wgra = Wspn / S a gdzie: Wgra wska nik globalnej rotacji aktyww, Wspn warto sprzeda y netto w danym okresie, S a redni stan aktyww og em. Na rysunku 4.40 (na wklejce) przedstawiono kszta towanie si wska nikw aktywno ci na podstawie danych uzyskanych z programu Analizator wynikw (rys. 4.31 na wklejce po str. 254)). WSKA NIKI STRUKTURY BILANSU W tej grupie wyr ni mo na nast puj ce wska niki: wska nik elastyczno ci aktyww trwa ych, wska nik pokrycia maj tku trwa ego kapita em w asnym, wska nik pokrycia maj tku trwa ego kapita em sta ym, wska nik struktury kapita u I, wska nik struktury kapita u II, wska nik pokrycia maj tku obrotowego kapita em obrotowym. 266 [krotno ] [krotno ]

Wska nik elastyczno ci aktyww trwa ych: Weat = At / Ab gdzie: Weat wska nik elastyczno ci aktyww trwa ych, At aktywa trwa e, Ab aktywa bie ce. Wska nik ten powinien przyjmowa warto ci jak najmniejsze. Wska nik pokrycia maj tku trwa ego kapita em w asnym: Wptw = Kw / Ab gdzie: Wptw wska nik pokrycia maj tku trwa ego kapita em w asnym, Kw kapita y w asne, Ab aktywa bie ce. Na rysunku 4.41 przedstawiono graficzny obraz tego wska nika uzyskany z programu Symfonia Finanse i Ksi gowo . Wska nik pokrycia maj tku trwa ego kapita em sta ym: Wpmtw = (Kw + Kdo) / At gdzie: Wpmtw wska nik pokrycia maj tku trwa ego kapita em w asnym, Kw kapita y w asne, Kdo d ugoterminowy kapita obcy, At aktywa trwa e. Na rysunku 4.42 przedstawiono graficzny obraz tego wska nika uzyskany z programu Symfonia Finanse i Ksi gowo . Wska nik struktury kapita u I: Wsk = Kw / K gdzie: Wsk1 wska nik struktury kapita u I, Kw kapita y w asne, K kapita czny. Inaczej zwany: udzia kapita u w asnego w pasywach og em lub wska nik pokrycia maj tku kapita em w asnym. Optymalny poziom warto ci wska nika to minimum 50%. 267 [%] [%] [%] [%]

Wska nik = Warto


Okres 996-0 996-02 996-03 996-04 996-05 996-06 996-07 996-08 996-09 996- 0 996996- 2

Kapita w asny maj tek trwa y Maj tek obrotowy

wska nika za poszczeglne okresy:


Maj tek obrotowy 357867,76 357867,76 357867,76 357867,76 357867,76 357867,76 937345, 2 937345, 2 937345, 2 937345, 2 937345, 2 937345, 2 Wska nik 0,334488 0,334488 0,334488 0,334488 0,334488 0,334488 0, 33285 0, 33285 0, 33285 0, 33285 0, 33285 0, 33285

Licznik wyra enia 9702,50 9702,50 9702,50 9702,50 9702,50 9702,50 24934,24 24934,24 24934,24 24934,24 24934,24 24934,24

Wska nik pozwala oceni , czy wielko kapita u w asnego wystarcza na pokrycie sta ego zapotrzebowania na kapita obrotowy. Wielko tego wska nika powinna kszta towa si na poziomie zbli onym do 0,3 punkta pod warunkiem, e przedsi biorstwo nie posiada przedterminowych nale no ci i zapasw niezbywalnych.

937345, 2
L Licznik wyra enia M Przebieg zmian maj tku obrotowego

L M

0 96-0 96-02 96-03 96-04 96-05 96-06 96-07 96-08 96-09 96- 0 9696- 2

Przebieg zmian wska nika pokrycia maj tku kapita em w asnym


Rys. 4.41. Wska nik pokrycia maj tku kapita em w asnym

268

Wska nik = Warto


Okres 996-0 996-02 996-03 996-04 996-05 996-06 996-07 996-08 996-09 996- 0 996Warto

Kapita sta y Maj tek trwa y

wska nika za poszczeglne okresy:


Maj tek trwa y 38836,00 38836,00 38836,00 38836,00 38836,00 38836,00 37658,42 37658,42 37658,42 37658,42 37658,42 Wska nik ,862 86 ,862 86 ,862 86 ,862 86 ,862 86 ,862 86 ,907567 ,907567 ,907567 ,907567 ,907567

Kapita sta y 258538,50 258538,50 258538,50 258538,50 258538,50 258538,50 262592,66 262592,66 262592,66 262592,66 262592,66

262592,66 37658,42 ,907567 996- 2 wska nika powinna by wi ksza od jedno ci, co sugeruje, i maj tek trwa y jest w ca o ci pokryty kapita em w asnym i zobowi zaniami d ugoterminowymi.

262592,66

L M

0 96-0 96-02 96-03 96-04 96-05 96-06 96-07 96-08 96-09 96- 0 96M Przebieg zmian maj tku trwa ego

96- 2

L Przebieg zmian kapita u sta ego

,9

0 96-0 96-02 96-03 96-04 96-05 96-06 96-07 96-08 96-09 96- 0 96Przebieg zmian wska nika pokrycia maj tku trwa ego kapita em sta ym

96- 2

Rys. 4.42. Wska nik pokrycia maj tku trwa ego kapita em sta ym

269

Wska nik struktury kapita u II: Wsk2 = Kw / K gdzie: Wsk2 wska nik struktury kapita u II, Kw kapita y w asne, Ko kapita obcy. Wska nik pokrycia maj tku obrotowego kapita em obrotowym: Wpoko = Kon / Mob gdzie: Wpoko wska nik pokrycia maj tku obrotowego kapita em obrotowym, Kon kapita obrotowy netto, Ko maj tek obrotowy. Na rysunku 4.43 (na wklejce) przedstawiono kszta towanie si wska nikw aktywno ci na podstawie danych uzyskanych z programu Analizator wynikw (rys. 4.31 na wklejce po str. 254). ANALIZA ZAD U ENIA (WSKA NIKI ZAD U ENIA) W tej grupie wyr ni mo na nast puj ce wska niki: wska nik oglnego zad u enia, wska nik zad u enia kapita u w asnego, wska nik zad u enia d ugoterminowego, wska nik pokrycia obs ugi d ugu, wska nik pokrycia obs ugi d ugu z cash flow, wska nik pokrycia zobowi za d ugoterminowych maj tkiem trwa ym, wska nik relacji nale no ci do zobowi za . Wska nik oglnego zad u enia: Woz = Ko / Ao gdzie: Woz wska nik oglnego zad u enia, Ko kapita obcy, Ao aktywa og em. Optymalny poziom warto ci wska nika to przedzia warto ci 0,570,67. 270 [krotno ] [%] [krotno ]

Wska nik zad u enia kapita u w asnego: Wzkw = Ko / Kw gdzie: Wzkw wska nik zad u enia kapita u w asnego, Ko kapita obcy, Kw kapita w asny. Maksymaln warto ci wska nika jest warto Wska nik zad u enia d ugoterminowego: Wzd = Zd / Kw gdzie: Wzd wska nik zad u enia d ugoterminowego, Zd zobowi zania d ugoterminowe, Kw kapita w asny. Optymalny poziom wska nika to przedzia warto ci 0,51,0. Wska nik pokrycia obs ugi d ugu: Wpod = Zn/(Rk + Od) gdzie: Wpod Zn Rk Od wska nik pokrycia obs ugi d ugu, zysk netto, raty kapita owe, odsetki. maksymalna. [krotno ] [krotno ] 3-krotna. [krotno ]

Optymalny poziom warto ci wska nika to warto Wska nik pokrycia obs ugi d ugu z cash flow: Wpd = Zn + A/(Rk + Od) gdzie: Wpd Zn Rk A Od

[%]

wska nik pokrycia obs ugi d ugu z cash flow, zysk netto, raty kapita owe, amortyzacja, odsetki. maksymalna. 271

Optymalny poziom warto ci wska nika to warto

Wska nik pokrycia zobowi za d ugoterminowych maj tkiem trwa ym: Wpzd = Rmt/Zd gdzie: Wpzd wska nik pokrycia zobowi za d ugoterminowych maj tkiem trwa ym, Rmt rzeczowy maj tek trwa y, Zd zobowi zania d ugoterminowe. Optymalny poziom warto ci wska nika to warto Wska nik relacji nale no ci do zobowi za : Wrn = Nl/Zb gdzie: Wrn wska nik relacji nale no ci do zobowi za , Nl nale no ci, Zb zobowi zania bie ce. Wska nik ten prezentujemy na rysunku 4.44. WSKA NIKI OKRE LAJ CE SYTUACJ Istnieje grupa tak skonstruowanych wska nikw, e przedstawiaj na bie co atrakcyjno lokowania w akcje konkretnej sp ki. Jednym z elementw tych wska nikw jest aktualna cena rynkowa akcji. Zalicza si do nich takie wska niki, jak: wska nik zatrzymania, cena 1 akcji do warto ci ksi gowej, warto ksi gowa na akcj , zysk na 1 akcj , cena do zysku na 1 akcj , wska nik stopy zwrotu do dywidendy. Wska nik zatrzymania: Wzt = (Zn Da) /Zn gdzie: Wzt wska nik zatrzymania, Zn zysk netto, Da dywidenda. Wska nik zatrzymania jest to relacja r nicy mi dzy zyskiem netto a dywidend w stosunku do zysku netto. Wysoki wska nik oznacza przedsi biorstwo, ktre mo e reinwestowa zyski, w zwi zku z czym mo e przynosi korzy ci kapita owe w przysz o ci. 272 maksymalna. [%]

Wska nik =

Nale no ci Zobowi zania bie ce

Warto Okres
1996-01 1996-02 1996-03 1996-04 1996-05 1996-06 1996-07 1996-08 1996-09 1996-10 1996-11 1996-12

wska nika za poszczeglne okresy: Zobowi zania bie ce


205665,26 205665,26 205665,26 205665,26 205665,26 205665,26 779910,88 779910,88 779910,88 779910,88 779910,88 779910,88

Nale no ci
4601,50 4601,50 4601,50 4601,50 4601,50 4601,50 278391,45 278391,45 278391,45 278391,45 278391,45 278391,45

Wska nik
0,022374 0,022374 0,022374 0,022374 0,022374 0,022374 0,356953 0,356953 0,356953 0,356953 0,356953 0,356953

Wielko wska nika relacji nale no ci do zobowi za przedstawia mo liwo regulowania zobowi za bie cych ze rodkw uzyskanych z nale no ci. Wielko tego wska nika zale y w du ej mierze od rodzaju prowadzonej dzia alno ci, polityki handlowej oraz zasad rozlicze .

7799 0,88 L M 0 96-0 96-02 96-03 96-04 96-05 96-06 96-07 96-08 96-09 96- 0 9696- 2
L Przebieg zmian nale no ci M Przebieg zmian zobowi za bie cych

0,36

0 96-0 96-02 96-03 96-04 96-05 96-06 96-07 96-08 96-09 96- 0 96Przebieg zmian wska nika relacji nale no ci do zobowi za .

96- 2

Rys. 4.44. Wska nik relacji nale no ci do zobowi za

273

Cena

akcji do warto ci ksi gowej: Cawk = C a /Wk a [z ]

gdzie: Cawk cena akcji do warto ci ksi gowej, C1a cena 1 akcji, Wk1a warto ksi gowa 1 akcji. Wska nik ten okre la rynkowe oszacowanie maj tku przedsi biorstwa. Je eli maj tek sp ki jest tak wykorzystywany, e w efekcie ko cowym sp ka przynosi zyski, to inwestorzy s sk onni zap aci wi cej za jej akcje. Do obliczenia wska nika cena 1 akcji do warto ci ksi gowej u ywa si ceny rynkowej akcji, a nie warto ci nominalnej akcji. Warto nominalna akcji wynika z zapisw w statucie przedsi biorstwa i s u y do ksi gowania wielko ci kapita u akcyjnego, ktrego wielko mo e w istotnym stopniu r ni si od wielko ci kapita w w asnych, w ktrych sk ad wchodzi: kapita akcyjny, kapita zapasowy, kapita y rezerwowe, zyski zatrzymane. Warto ksi gowa na akcj : [z /szt.]

Wka = (Wa Wz) /Ila gdzie: Wka Wa Wz Ila warto ksi gowa na 1 akcj [z ], warto aktyww [z ], warto zobowi za [z ], liczba akcji [szt.].

Wska nik warto ksi gowa na 1 akcj jest to warto netto przedsi biorstwa (aktywa minus zobowi zania) podzielona przez liczb wyemitowanych przez ni akcji. Stosunek ceny do zysku na 1 akcj wskazuje rynkow ocen zysku wypracowanego przez sp k . Wska nik okre la warto maj tku przedsi biorstwa nie obci onego zobowi zaniami, przypadaj cego na 1 akcj : im bardziej przedsi biorstwo korzysta z kapita u obcego, tym wska nik ten b dzie ni szy; je eli warto ksi gowa niewiele si r ni od warto ci maj tku sp ki, wwczas oznacza to, e anga uje ona przede wszystkim kapita w asny i nie wykorzystuje mo liwo ci jakie daje d wignia finansowa. 274

Wska nik warto st puj cy:

ksi gowa na 1 akcj mo e charakteryzowa firm w sposb na-

je eli jego warto jest wysoka, to nale y si liczy z korekt rynku i w konsekwencji spadkiem cen akcji; niska warto wska nika oznacza, e rynek nie ocenia wysoko mo liwo ci takiego wykorzystania maj tku, ktry przynosi by odpowiednio wysokie zyski; jego niska warto wiadczy mo e rwnie o k opotach przedsi biorstwa, np. z ej strukturze maj tku; jego warto mo e wiadczy o mo liwo ci przej cia przedsi biorstwa przez konkurencj , poniewa mo e si okaza , e cena maj tku przedsi biorstwa (cena 1 akcji pomno ona przez liczb akcji) jest na tyle niska, e op aca si wykupi znaczn cz akcji przedsi biorstwa, aby przej nad nim kontrol . Zatem kierownictwo przedsi biorstwa powinno dok adnie kontrolowa poziom wska nika, bowiem mo e on stanowi pierwszy sygna o mo liwo ci przej cia przez konkurentw sp ki na wtrnym rynku papierw warto ciowych. Zysk na akcj i cena do zysku na akcj :

Zak = (Zk Dau) /Laz gdzie: Zak Zk Dau Laz zysk na 1 akcj i cena do zysku na 1 akcj , zysk firmy, dywidenda akcji uprzywilejowanych, liczba akcji zwyk ych.

Zysk na 1 akcj mo na obliczy tak e w nast puj cy sposb: Zak = Rkw * Wk a gdzie: Zak zysk na 1 akcj , Rkw rentowno kapita w w asnych, Wk1a warto ksi gowa na 1 akcj . Dla ka dego przedsi biorstwa g wnym celem jest maksymalizacja zysku. Na podstawie wynikw przedsi biorstwa, znaj c liczb wyemitowanych akcji, mo na obliczy zysk przypadaj cy na jedn akcj . W obliczeniach zysku przypadaj cego na jedn akcj zwyk nale y uwzgl dni wyemitowane akcje uprzywilejowane. Akcje te mog mie warto wielokrotn do dywidendy przypadaj cej dla akcji zwyk ej. Wska nik ten podlega cz stym zmianom, ale jego warto ro nie (przy podejmowaniu decyzji) w sytuacjach oszacowania prawdopodobnego zysku przedsi biorstwa. Inwestorzy maj mo liwo otrzymywania takich informacji w obowi zkowych raportach kwartalnych. 275

Wska nik stopy zwrotu do dywidendy: Wsz = (Dw /Cak) * 00 gdzie: Wsz wska nik stopy zwrotu do dywidendy, Dw wysoko dywidendy, Cak cena akcji. Wska nik ten okre la relacj mi dzy wyp acon przez sp k dywidend a cen akcji na rynku. Na rozwini tym rynku obliczana jest rednia warto wska nika dla ca ego rynku i poszczeglnych bran . Wska nik dla konkretnej sp ki porwnuje si ze wska nikami agregowanymi dla bran y lub rynku: wysoka warto wska nika oznacza przeszacowanie akcji na rynku, niska oznacza niedowarto ciowanie.

4.6.4. Podzia wypracowanego przez sp k zysku (dywidenda oraz stopa zwrotu z dywidendy)
Ka dy akcjonariusz sp ki ma prawo do uczestniczenia w podziale zyskw sp ki, do dywidendy b d przysz ych, ewentualnie wy szych, dochodw w sytuacji, gdy sp ka reinwestuje zysk. W przedsi biorstwach krajowych, znacznie technologicznie op nionych, wskazane jest jak najwy sze reinwestowanie zysku ze wzgl du na konieczno zakupu nowych maszyn i urz dze (rys. 3.2, str. 142). Wypracowany przez sp k zysk dzielony jest przez walne zgromadzenie akcjonariuszy na: cz zatrzyman w sp ce, wyp acon akcjonariuszom dywidend . Podzia zysku to jedna z bardzo wa nych decyzji, o istotnym wp ywie na inwestowanie w akcji sp ki. Od niej zale y: ile kapita u zostanie zainwestowane w sp ce, jaki okresowy przychd osi gnie akcjonariusz w postaci dywidendy, jaki b dzie wizerunek sp ki na rynku kapita owym. W podziale wypracowanego przez sp k zysku powinny by brane pod uwag trzy przeciwstawne grupy. 1) Zarz d sp ki nie mo e by pomini ty przy podziale ze wzgl du na pe nione funkcje zwi zane z rozwojem sp ki; zainteresowany jest zatrzymaniem w sp ce jak najwi kszej cz ci wygospodarowanego zysku. 2) Aktualni akcjonariusze dla nich dywidenda jest przychodem z dokonanej inwestycji i mo e stanowi rd o finansowania nast pnych inwestycji. Reinwestycja zysku mo e z kolei w przysz o ci przynie dodatkowe korzy ci akcjonariuszom w postaci wy szej ceny akcji na gie dzie i wy szych zyskw z ich akcji w przysz o ci. Wszyscy ci, ktrzy 276

b d chcieli zlikwidowa dan inwestycj , s zainteresowani wyp at jak najwy szej dywidendy. Jak z tego wynika, rwnie pomi dzy aktualnymi akcjonariuszami mog wyst powa sprzeczne interesy. Ci akcjonariusze, ktrzy zamierzaj sprzeda akcje sp ki w niedalekiej przysz o ci, tym bardziej s zainteresowani wyp at dywidendy, poniewa przypadaj ca na akcje dywidenda przyci gnie inwestorw, ktrzy inwestuj w akcje sp ek przynosz cych cz stkowe dochody dywidendowe i dokonuj zakupu akcji tej firmy po wy szych cenach. 3) Przyszli nabywcy akcji sp ki inwestorzy wybieraj takie instrumenty rynku, ktre odpowiadaj ich celom. Cz stkowy przychd z inwestycji mo e by takim celem. Praktyka dowodzi, e sp ki z regu y dziel zysk na cz reinwestycyjn i cz wyp acon w postaci dywidendy. Rzadko powinna wyst powa sytuacja ca kowitej reinwestycji zysku, bowiem wyobra enie o sp ce jako przynosz cej dochody tak e w opinii osb posiadaj cych jej akcje, jest dla niej korzystne. Celem dzia ania ka dej firmy jest maksymalizacja zysku lub inaczej maksymalizacja dochodu firmy netto, poniewa le y to w interesie w a cicieli (akcjonariuszy) kapita u. W takim przypadku istniej realne przes anki wyp aty wi kszej dywidendy p aconej z uzyskanej nadwy ki, zarz d mo e przeznaczy wi ksze rodki na inwestycje, czyli rozwija si , je eli natomiast punktem zainteresowania zarz du sp ki jest w danym okresie sprzeda , to najcz ciej chodzi o maksymalizacj sprzeda y, osi gni cie zak adanego udzia u w rynku lub stabilizacj przychodw ze sprzeda y. Tak sformu owany cel przedsi biorstwa jest zwi zany z kategori zyskowno ci. Zysk jest tutaj naturalnym rezultatem sprzeda y. Cele przedsi biorstwa mog dotyczy tak e wszystkich przejaww funkcjonowania przedsi biorstwa (np. przetrwanie firmy), albo zawiera elementy o charakterze spo ecznym (np. utrzymanie poziomu dotychczasowego zatrudnienia) w zak adach, w ktrych przygotowanie wysoko wykwalifikowanej kadry jest czasoch onne i kosztowne. Wszystkie wymienione cele szczeg owe musz by podporz dkowane celom g wnym przedsi biorstwa, a wi c maksymalizacji maj tku wsp w a cicieli. Sformu owanie celu g wnego przedsi biorstwa musi uwzgl dnia dwie podstawowe kategorie zarz dzania finansowego: ryzyko oraz zwrot nak adw. W przypadku gdy istniej cy rynek jest rozwini ty, uzyskanie dodatkowych, zwi kszonych przychodw cz sto zwi zane jest z wi kszym ryzykiem dzia alno ci. W przedsi biorstwie zysk pe ni rol miernika stopnia realizacji wyznaczonego celu finansowego. Ocena osi gni nast puje bowiem przy uwzgl dnieniu wielko ci wypracowanego zysku. Okre la on zwrotno poniesionych w procesie gospodarczym nak adw oraz potencjalne korzy ci w a cicieli wniesionych do przedsi biorstwa kapita w [39]. Uzyskanie dodatniego wyniku finansowego jest jednym z wa niejszych zada zarz dzania finansami przedsi biorstwa i sprowadza si do: poznania rde tworzenia wyniku finansowego; zrozumienia mechanizmu jego podzia u; stosownego ukszta towania dzia ania przedsi biorstwa w taki sposb, aby mo na by o zintensyfikowa czynniki zwi kszaj ce ich zyskowno . 277

Mened er finansowy ma do spe nienia wiele zada o charakterze bie cym i perspektywicznym. Z perspektywicznego punktu widzenia osoba zarz dzaj ca firm powinna mie na uwadze: zachowanie i utrwalenie zdolno ci przedsi biorstwa do kreowania zysku poprzez np. zwi kszanie zdolno ci technicznych; stabilizacj jego sytuacji finansowej w d u szym okresie, najcz ciej poprzez np. warto ciowe zwi kszanie sprzeda y. Natomiast bie ce zarz dzanie polega na okre leniu: z jakich rde , na jakich rodzajach dzia alno ci i jakiej wysoko ci mo na pozyska przychody finansowe; jakie koszty nios ze sob r ne sposoby finansowania dzia alno ci przedsi biorstwa i jak je minimalizowa ; jakie wyniki uzyskuje przedsi biorstwo w zakresie dzia alno ci normalnej, a jakie na operacjach nadzwyczajnych (okresowych, sezonowych) i jak minimalizowa straty; w jakim stopniu mo na wp ywa na rezultaty operacji wynikowych; jak pogodzi realn rentowno z potrzebami bud etu za ogi i rozwoju przedsi biorstwa. Zysk jest syntetyczn miar efektywno ci gospodarowania w przedsi biorstwie i mo e on by traktowany jako miara efektywno ci ca okszta tu dzia alno ci przedsi biorstwa lub rozpatrywany w odniesieniu do poszczeglnych przedsi wzi inwestycyjnych. W pierwszym przypadku zysk jest podstaw do okre lenia sukcesu przedsi biorstwa na rynku. Do pomiaru tego aspektu s u y zysk ksi gowy, wskazuje on, jak zyskowno produktw zaakceptowa rynek. W drugim przypadku dokonuje si pomiaru tempa pomna ania kapita u poprzez zaanga owane w dane przedsi wzi cie nak ady. Ze wzgl du na rozbie no czasow mi dzy ponoszonymi nak adami a uzyskiwanymi efektami powstaje potrzeba ustalenia warto ci tych dwch kategorii w danym momencie. Akcjonariusze oceniaj rwnocze nie efektywno swojej inwestycji w dane przedsi biorstwo za pomoc stopy zwrotu z kapita u. W praktyce zysk stosowany jest jako miernik zdolno ci kierownictwa do prawid owego wykorzystywania rodkw gospodarczych i zasobw ludzkich dla realizacji celw firmy. Jest on zatem podstawowym miernikiem oceny pracy kierownictwa d cego do maksymalizacji dochodw w a cicieli kapita u. Zysk mo e by mierzony jako r nica okresowych zmian kapita u w asnego, pokazuj c przyrost kapita u w asnego na koniec okresu obliczeniowego lub jako r nica mi dzy przychodami i kosztami ich uzyskania. Problemy te b d przedmiotem szerszych rozwa a w planowanym nast pnym wydaniu niniejszej pozycji.

278

Literatura
[1] Bednarski L.: Analiza finansowa w przedsi biorstwie. Warszawa, PWE 1994 [2] Bie S., Nisengolc S.: Ewidencja rodkw trwa ych i amortyzacji. Warszawa, PWE 1983 [3] Bie W.: Ocena finansowa oceny aktywno ci sp ek. Warszawa, 1992 [4] Biznes plan. Stowarzyszenie Ksi gowych w Polsce. Warszawa, 1992 [5] Borowiecki R.: Analiza ekonomiczno-finansowa i ocena przedsi biorstw w procesie przechodzenia do gospodarki rynkowej. Warszawa Krakw, Akademia Ekonomiczna w Krakowie, Towarzystwo Naukowe Organizacji i Kierownictwa 1994 [6] Borowiecki R.: Model systemu wska nikw pomiaru i oceny efektywno ci gospodarowania rodkami trwa ymi w przedsi biorstwie przemys owym. Zeszyty Naukowe AE nr 143, 1981 [7] Cellary W., Krlikowski Z.: Wprowadzenie do projektowania baz danych. Warszawa, Wydawnictwo Naukowo-Techniczne 1988 [8] Cenkier A., Go biowski G.: Zastosowanie analizy finansowej w praktyce. Warszawa, 1996 [9] Dobbins R., Fr ckowiak W., Witt S.F.: Praktyczne zarz dzanie kapita ami firmy. Pozna , PAANPOL 1992 [10] Dobija M.: Rachunkowo zarz dcza. Warszawa, 1993 [11] Duraj J.: Analiza ekonomiczna przedsi biorstwa. Warszawa, PWE 1993 [12] Friedman M.: Kapitalizm i wolno . Warszawa, Centrum im. Adama Smitha & Rzeczpospolita 1993 [13] Gierusz J.: Plan kont z komentarzem. Handel, produkcja, us ugi. Gda sk, ODiDK 1996 [14] Gilberth F.B.: Science in Managment for the One Best Way to do Work. Mediolan, 1923 [15] G wny Urz d Statystyczny: Klasyfikacja rodzajowa rodkw trwa ych nowelizowana w 99 r. Zeszyty Metodyczne, Warszawa, 1991 [16] Grabi ski T.: Wielowymiarowa analiza porwnawcza w badaniach dynamiki zjawisk ekonomicznych. Zeszyty Naukowe AE, nr 61, Krakw, 1984 [17] Jab o ska-Firek B., Bromowicz R., Krawczyk W.: Prognozowanie kosztu w asnego systemu eksploatacyjnego z o a, uwzgl dniaj cego ochron rodowiska. Zeszyty Naukowe AGH, Krakw, 1972

279

[18] Jab o ska-Firek B., uczak I., S k T.: Koncepcja metody wyboru racjonalnej technologii i form organizacji produkcji w przodkach eksploatacyjnych oddzia u wydobywczego. Wybrane Materia y Konferencyjne XI S N, Krakw, 1983 [19] Jab o ska-Firek B., uczak I., S k T.: Heurystyczno-algorytmiczna metoda organizacji wykonawstwa sieci wyrobisk korytarzowych. Grnictwo, 27, 1990 [20] Jankowska A.: Oglna analiza procesu amortyzacji. Zagadnienia Techniczno-Ekonomiczne, Zeszyty Naukowe AGH, z. 8, 1970 [21] Jaruga A., Soba ska I., Kopczy ska L., Szychta A., Wali ska E.: Rachunkowo mened erw. d , Towarzystwo Gospodarcze RAFIB 1992 dla

[22] Jaworski W.L., Krzy kiewicz Z., Kosi ski B.: Banki rynek, operacje, polityka. Warszawa, Poltext 1993 [23] Jasi ski Z.: Zarz dzanie produkcj (praca zbiorowa). Wroc aw, 1992 [24] Kasiewicz S.: Koszty remontw a wiek parku maszynowego. Ekonomika i Organizacja Pracy, nr 1, 1981 [25] Krawczyk W., Jab o ska-Firek B.: Ekonomika przedsi biorstwa grniczego. Krakw, Wydawnictwa AGH 1980 [26] Krawczyk W., uczak I.: Zdolno produkcyjna grnictwa w gla kamiennego oraz jej wykorzystanie w latach 976 990. Materia y Sympozjum na temat: Rachunek ekonomiczny w gospodarce surowcami mineralnymi, PAN, AGH, Krakw, grudzie 1990 [27] Krawczyk W., Jab o ska-Firek B.: Ekonomika przedsi biorstwa grniczego. Krakw, Wydawnictwa AGH 1980 [28] Lisowski A. i inni: Komputeryzacja zarz dzania. Katowice, Wydawnictwo GIG 1972 [29] Lisowski A.: Efektywno nr 5, 1989 grnictwa w glowego w wietle faktw. Przegl d Grniczy,

[30] Mazur R., S k T.: Projektowanie organizacji w grniczych uk adach technologicznych za pomoc EMC cz II. Materia y do wicze . Krakw, Wydawnictwa AGH 1981 [31] S k T.: Podsystem rozliczania produkcji oddzia u wydobywczego w kopalniach o zautomatyzowanej technologii urabiania i odstawy oddzia owej. Zeszyty Naukowe AGH, nr 48, 1972 [32] S k T.: Projektowanie poziomu wydobywczego w kopalni za pomoc emc. Materia y konferencji pt.: Komputerowe wspomaganie projektanta. SIMP, Pozna , 1982 [33] Rozporz dzenie Rady Ministrw z dnia 27 marca 1992 r. w sprawie sk adnikw maj tkowych uznawanych za rodki trwa e oraz warto ci niematerialne i prawne, zasad i stawek ich amortyzacji oraz trybu i terminw aktualizacji wyceny rodkw trwa ych. (Dz. U. z 1992 r. Nr 30, poz.130 i Nr 103, poz. 524 z p niejszymi zmianami.) [34] S k T., Krawczyk W.: Zmiany struktury zasobw w gla kamiennego oraz podstawowych wska nikw techniczno-ekonomicznych w kopalniach Dolno l skiego Zag bia W glowego. Prace Komisji Grniczo-Geodezyjnej Grnictwo 30, Krakw, 1993 280

[35] S k T., Bogacz K.: Opracowanie programu kosztorysowania i fakturowania produkcji grniczej w warunkach ZRG Gliwice. KrakwGliwice, 198687 (maszynopis, praca wdro ona) [36] S k T.: Aspekty ekonomiczne awarii kombajnw cianowych w okresie ich eksploatacji. Grnictwo, r. 12, z. 1, 1988 [37] S k T., Bogacz K.: Opracowanie programu ewidencji i rozliczania robt grniczych i wiertniczych ilo ciowo wg asortymentw (podasortymentw i w punktach wa onych). KrakwKatowice, 1988 (maszynopis, praca wdro ona) [38] Sierpi ska M., Jachna T.: Ocena przedsi biorstwa wed ug standardw wiatowych. Warszawa, PWN 1996 [39] Sierpi ska M.: Polityka dywidend w sp kach kapita owych. WarszawaKrakw, PWN 1999 [40] Sierpi ska M., ukaszewski K.: Problem podzia u zysku w sp kach gie dowych. Penetrator Wiadomo ci Gospodarcze, nr 10, 1995 [41] Sitko W.: Doskonalenie zarz dzania w grnictwie w warunkach transformacji systemu gospodarczego. Konferencja naukowa Prywatyzacja polskiego w gla, Ustro Zawodzie, 1994 [42] Sitko W., Stachowicz J.: Kierunki rozwoju systemw informatycznych w grnictwie w gla kamiennego. Konferencja naukowa Kierunki komputeryzacji w grnictwie, Gliwice, 1994 [43] Sitko W.: Zarz dzanie strategiczne w grnictwie w gla kamiennego na szczeblu w a ciciela. Materia y konferencji Szko a Ekonomiki i Zarz dzania w Grnictwie 95, Krakw, listopad 1995 [44] Stachowicz J., Karbownik A.: Racjonalno w rozwi zywaniu spo ecznych problemw oraz efektywno ekonomiczna w procesach restrukturyzacji grnictwa w glowego Niemiec, Francji i Polski. Gliwice, Fundacja im. F. Eberta 1995 [45] Stachowicz J.: Kierunki rozwoju systemw informatycznych w grnictwie w gla kamiennego. Wiadomo ci Grnicze, 10/94 [46] Zaj c K., Bywalec A., Grado W.: Metodologia projektowania kompleksowego systemu informatycznego w koncernie w glowym na przyk adzie Rybnickiej Sp ki W glowej. Konferencja ICAMC95, Gliwice, 1995 [47] Zwierzchowski Z.: Zarz dzanie z informatycznym wsparciem. Rzeczpospolita, 262, 11, 1996

281

5. ZA

CZNIKI

Tabela 5. . Zestawienie komrek organizacyjnych w pionach technicznych Lp. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 Wyszczeglnienie stanowiska Dyrektor (Prezes Zarz du) D (PZ) Naczelny In ynier (zast pca Dyrektora) Dyspozytornia Dzia Szkolenia Zak adowego Dzia Wynalazczo ci Dzia Przygotowania Produkcji i Post pu Technicznego In ynier ds. Obudowy i Kierowania Stropem In ynier Strza owy Nadsztygar Robt Strza owych i Gospodarki rodkami Strza owymi Wydawcy materia w wybuchowych i instruktorzy strza owi In ynier ds. T pa Nadsztygar ds. Ochrony rodowiska Inspektor Gospodarki Wodno- ciekowej G wny In ynier BHP G wny In ynier ds. Produkcji Kierownik Robt Grniczych Nadsztygar Grniczy Oddzia Wydobywczy 1 Oddzia Wydobywczy 2 Oddzia Wydobywczy 3 Oddzia Obs ugi Przeno nikw GWAREK Nadsztygar Podsadzki Oddzia Podsadzki G wny In ynier Grniczy Symbol D NI TDR TSZ TWP TPP GD GS GSW GSO GT NOS JGW DBH TG GG-III GNG-3 G-2 G-4 G-6 GGW-3 GNP GPO TG-2 Nr 1 2 201 202 203 204 205 206 2061 20611 207 208 2081 209 21 211 2111 21111 21112 21113 21114 2112 21121 22

283

Tabela 5. cd. 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 Kierownik Robt Grniczych Nadsztygar Przewozu Do owego Oddzia Przewozu Do owego Poziom 500 Oddzia Przewozu Do owego Poziom 720 Oddzia Obs ugi PRG Poziom 500 Oddzia Obs ugi PRG Poziom 720 Nadsztygar Monta u i Likwidacji Oddzia Monta u Obudw Zmechanizowanych Poziom 500 Oddzia Monta u Obudw Zmechanizowanych Poziom 720 Oddzia Przebudw i Likwidacji Poziom 500 Oddzia Przebudw i Likwidacji Poziom 720 Kierownik Robt Grniczych Nadsztygar Robt Przygotowawczych Oddzia Robt Przygotowawczych Poziom 500 Oddzia Robt Przygotowawczych Poziom 720 Kierownik Dzia u Mierniczo-Geologicznego Starszy Geolog Oddzia Mierniczy Starszy Mierniczy Grniczy Oddzia Kartograficzny G wny In ynier Wentylacji In ynier Wentylacji Nadsztygar Wentylacji Lampownia, maskownia, metanomierze Oddzia Wentylacji Oddzia Py owy Oddzia Metanowy Oddzia Ochrony Przeciwpo arowej Kierownik Kopalnianej Stacji Ratownictwa Grniczego Kopalniana Stacja Ratownictwa Grniczego Nadsztygar ds. Odmetanowywania Oddzia Wiertniczy Oddzia Odmetanowywania G wny In ynier ds. Inwestycji In ynier ds. Inwestycji GGN GND GPD-1 GPD-2 GRD-1 GRD-2 GPL GZ-1 GZ-2 GL-1 GL-2 GG-V GNP KS-1 KS-2 TMG MGG MGM MGN MGK TW WW WN WLP WJ WP WM WPO WR WRO WO WWO WDO TI JJ 221 2211 22111 22112 22113 22114 2212 22121 22122 22123 22124 222 2221 22211 22212 23 231 2311 232 2321 24 241 2411 24111 24112 24113 24114 24115 2412 24121 2413 24131 24132 25 251

284

Tabela 5. cd. 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 Wydzia Remontw i Inwestycji Oddzia Budownictwa Mieszkaniowego Oddzia Stolarni Oddzia Malarni Oddzia Remontw i Konserwacji Wydzia Planowania i Przygotowania Inwestycji Starszy Inspektor Nadzoru Inwestycyjnego G wny In ynier Energomechaniczny Dzia ds. Remontw i Gospodarki Maszynami Dzia Technologiczno-Konstrukcyjny Nadsztygar ds. Izotopw i Spawania G wny Mechanik Nadsztygar Maszyn Przodkowych Oddzia Maszyn Przodkowych Poziom 500 Oddzia Maszyn Przodkowych Poziom 720 Nadsztygar Maszyn Do owych Oddzia w Przygotowawczych Oddzia Maszynowy Robt Przygotowawczych Poziom 500 Oddzia Maszynowy Robt Przygotowawczych Poziom 720 Nadsztygar Maszynowy Oddzia u Monta u, Przebudw I Likwidacji Oddzia Mechaniczny Monta u Przebudw i Likwidacji G wny Elektryk Nadsztygar Urz dze Elektrycznych Oddzia y Elektryczne i Telekomunikacji G wny Mechanik (szyby) Nadsztygar Urz dze Szybowych Oddzia Urz dze Wydobywczych i Szybowych Nadsztygar ds. Gospodarki Wodnej i Energetycznej Oddzia Urz dze Mechanicznych Powierzchni Nadsztygar Elektrycznych Urz dze Pozaprzodkowych i Powierzchni Oddzia Urz dze Elektrycznych Pozaprzodkowych i Powierzchni Oddzia Ochrony Przeciwpo arowej na Powierzchni G wny In ynier Przerbki Mechanicznej i Zbytu Dzia Kontroli Technicznej Jako ci W gla Dzia Ekspedycji JR BM BW BS BR IP INI TM MGR NTK MRS MG-1 MND-1 MD-1 MD-2 MND-2 MD-3 MD-4 MND-3 MD-5 MG-2 MNE-1 ME1-6 MG-3 MNSZ MSZ MNEW MP MNE5 ME-7 MPS TJP JI JZ 2511 25111 25112 25113 25114 252 253 26 2601 2602 2603 261 2611 26111 26112 2612 26121 26122 2613 26131 262 2621 26211 263 2631 26311 2632 26321 2633 26331 26301 27 2701 2702

285

Tabela 5. cd. 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 Kierownik Przerbki Mechanicznej Laboratorium Nadsztygar Przerbki Mechanicznej Oddzia Przerbki 1 Oddzia Przerbki 2 Oddzia Przerbki 3 Oddzia Przerbki 4 Nadsztygar Powierzchni Oddzia Kolejowy Oddzia Transportu Materia w, Placw Sk adowych i Sprz tu Ci kiego Dyrektor ds. Ekonomicznych Dzia Planowania Dzia Normowania P acy i Pracy Dzia Gospodarki Materia owej Dzia Analiz Ekonomicznych Dzia Zaopatrzenia Magazyny Dzia Marketingu G wny Ksi gowy Dzia Ksi gowo ci rodkw Trwa ych Dzia Ksi gowo ci rodkw Obrotowych Dzia Finansowy Dzia Kontroli P ac Dyrektor ds. Pracowniczych Dzia Socjalny Dzia Remontw Dzia Administracyjno-Gospodarczy Dzia Sportu i Wypoczynku JP JL PNM PMS PMP PMM PMR PNP PPK PPM DE KEP KEN KGM KDAE KDZ KDMG DMK DK KDK KDO KDF KDRP DP KPS KRGM KDAG DAG 271 27001 2711 27111 27112 27113 27114 2712 27121 27122 3 31 32 33 34 35 351 36 4 41 42 43 44 5 51 52 53 54

286

Tabela 5.2. Zestawienie komrek organizacyjnych oraz zakres ich wsp pracy z systemem Lp. 1 Wyszczeglnienie stanowisk Dyrektor (Prezes Zarz du) D (PZ) mo liwo ci: 1 dost p do wszystkich baz danych, 2 mo liwo uzyskania wszystkich wynikw, 3 brak mo liwo ci wprowadzania zmian w danych Dzia Szkolenia BHP 1 dost p do bazy zatrudnienie wpisywanie informacji o przeprowadzonych szkoleniach pracownikw; dost p do bazy zatrudnienie wpisywanie informacji o czasie pracy pracownikw dzia u; wprowadzanie informacji o wypadkach i ich kategoriach w kartotece pracownikw, 2 dost p do bazy magazyn (pobranie materia w) Biuro Radcw Prawnych 1 dost p do bazy zatrudnienie wpisywanie informacji o czasie pracy zatrudnionych pracownikw dzia u, 2 dost p do bazy magazyn (pobranie materia w), 3 dalsza rozbudowa systemu po opracowaniu bazy sprawy w toku zawieraj ca dane o toczonych rozprawach Biuro Obs ugi W adz Sp ki 1 dost p do bazy zatrudnienie wpisywanie informacji o czasie pracy zatrudnionych pracownikw dzia u, 2 dost p do bazy magazyn (pobranie materia w) Dzia Spraw Obronnych 1 dost p do bazy zatrudnienie wpisywanie informacji o czasie pracy pracownikw dzia u, 2 dost p do bazy magazyn (pobranie materia w) Oddzia Stra y Przemys owej 1 dost p do bazy zatrudnienie wpisywanie informacji o czasie pracy pracownikw dzia u, 2 dost p do bazy magazyn (pobranie materia w) Dzia Spraw Personalnych 1 dost p do bazy zatrudnienie wpisywanie informacji o nowo przyj tych pracownikach, 2 ci g a aktualizacja bazy zatrudnienie, 3 dost p do bazy magazyn (pobranie materia w) Dzia Pomiarw i Automatyki 1 dost p do bazy zatrudnienie wpisywanie informacji o czasie pracownikw dzia u, 2 dost p do bazy magazyn (pobranie materia w) Symb. D lub PZ DB 1 101 Nr

DR

102

DO

103

DW

104

DSP

105

DK

106

DA

107

287

Tabela 5.2 cd. 9 Dzia Ochrony rodowiska 1 dost p do bazy zatrudnienie wpisywanie informacji o czasie pracownikw dzia u, 2 dost p do bazy magazyn (pobranie materia w) Naczelny In ynier (pierwszy zast pca Dyrektora) zakres jak w pkt 1 Zak adowa Zawodowa Stra Po arna 1 dost p do bazy zatrudnienie wpisywanie informacji o czasie pracownikw dzia u, 2 dost p do bazy magazyn (pobranie materia w) Dzia Mierniczo-Geologiczny i Szkd Grniczych Kierownik Dzia u Mierniczo-Geologicznego, Starszy Geolog, Oddzia Mierniczy 1 dost p do bazy zatrudnienie wpisywanie informacji o czasie pracownikw dzia u, 2 dost p do bazy magazyn (pobranie materia w), 3 przewidywany rozwj systemu o modu ZASOBY GEOLOGICZNE w bazie z o e 13 Dzia Przygotowania Produkcji i Dokumentacji Ruchowej 1 dost p do bazy zatrudnienie wpisywanie informacji o czasie pracy pracownikw dzia u, 2 dost p do bazy magazyn (pobranie materia w), 3 wi kszy zakres prac po rozbudowie modu u PLANOWANIE w systemie G wny In ynier Restrukturyzacji 1 dost p do bazy zatrudnienie wpisywanie informacji o czasie pracownikw dzia u, 2 dost p do bazy magazyn (pobranie materia w) Dzia Rozwoju, Bada i Wdro e 1 dost p do bazy zatrudnienie wpisywanie informacji o czasie pracownikw dzia u, 2 dost p do bazy magazyn (pobranie materia w) Dyspozytornia dyspozytorzy 1 dost p do danych w bazach zatrudnienie pracownikw, 2 wi kszy udzia po rozbudowie modu u produkcja, 3 brak mo liwo ci wprowadzania zmian w bazach danych na tym etapie systemu PPR 203 TMG DS 108

10 11

DT, NI

2 201

12

202

14

TR

204

15

RRB

205

16

TDR

206

288

Tabela 5.2 cd. 17 In ynier ds. Obudowy i Kierowania Stropem; In ynier Strza owy; Nadsztygar Robt Strza owych i Gospodarki rodkami Strza owymi; In ynier ds. T pa ; Nadsztygar ds. Ochrony rodowiska; Inspektor Gospodarki Wodno- ciekowej 1 dost p do bazy zatrudnienie wpisywanie informacji o czasie pracownikw dzia u, 2 dost p do bazy magazyn (pobranie materia w), 3 brak mo liwo ci wprowadzania zmian w danych na tym etapie systemu Kierownik Dzia u Robt Grniczych; G wny In ynier ds. Produkcji; Kierownik Robt Grniczych; Nadsztygar Grniczy; Nadsztygar Podsadzki; Oddzia Podsadzki; Nadsztygar Monta u i Likwidacji; Nadsztygar Przewozu Do owego; Oddzia Przewozu; Nadsztygar Robt Przygotowawczych; Nadsztygar ds. Odmetanowywania 1 dost p do baz danych zwi zanych z pionami: zatrudnienie, przyj cie pracownika, wynagrodzenia, 2 dost p do bazy magazyn (pobranie materia w), 3 dost p do bazy obiekty ( rodki trwa e) i mo liwo dokonania zmian w zakresie swojego pionu, 4 mo liwo uzyskania wszystkich wynikw z poziomu kartoteka, 5 brak mo liwo ci wprowadzania zmian w innych bazach danych Obs uga administracyjna oddzia w: Oddzia y Wydobywcze; Oddzia Obs ugi PRG; Oddzia Monta u Obudw Zmechanizowanych; Oddzia Przebudw i Likwidacji; Oddzia Robt Przygotowawczych 1 dost p do baz zatrudnienie (czas pracy), przyj cie pracownika i ich aktualizacja, 2 dost p do bazy magazyn (pobranie materia w) i jej aktualizacja, 3 dost p do bazy obiekty ( rodki trwa e) i mo liwo dokonania zmian w zakresie swojego pionu, 4 mo liwo uzyskania wynikw z poziomu kartoteka dotycz cych danego oddzia u Dzia Wentylacji: G wny In ynier Wentylacji; In ynier Wentylacji; Kierownik Kopalnianej Stacji Ratownictwa Grniczego; Nadsztygar Wentylacji 1 dost p do zwi zanych z oddzia em baz danych: zatrudnienie (czas pracy), przyj cie pracownika i ich aktualizacja, 2 dost p do bazy magazyn (pobranie materia w) i jej aktualizacja 3 dost p do bazy obiekty ( rodki trwa e) i mo liwo dokonania zmian w zakresie swojego pionu, 4 mo liwo uzyskania wynikw z poziomu kartoteka dotycz cych danego oddzia u GD GS GSW GT NOS JGW 205 206 2061 207 208 2081

18

TG GG-III GNG-III GNP GPL GND GNP

21 211 2111 2112 2212 2211 2221

19

G-2 GRD2

21111 22114

20

TW

24

289

Tabela 5.2 cd. 21 Lampownia, maskownia, metanomierze; Oddzia y: wentylacji, py owy, metanowy, ochrony przeciwpo arowej; Stacja Ratownictwa Grniczego; Oddzia y: wiertniczy, odmetanowywania 1 dost p do zwi zanych z oddzia em baz danych: zatrudnienie (czas pracy), przyj cie pracownika i ich aktualizacja, 2 dost p do bazy magazyn (pobranie materia w) i jej aktualizacja, 3 dost p do bazy obiekty ( rodki trwa e) i mo liwo dokonania zmian w zakresie swojego pionu, 4 mo liwo uzyskania wynikw z poziomu kartoteka dotycz cych danego oddzia u Dzia Energomechaniczny: G wny In ynier Energomechaniczny; G wny Mechanik; Nadsztygar Maszyn Przodkowych; Nadsztygar Maszynowy Oddzia u Monta u, Przebudw i Likwidacji; Nadsztygar Maszyn Do owych Oddzia w Przygotowawczych; Nadsztygar Urz dze Szybowych; G wny Elektryk; Nadsztygar Urz dze Elektrycznych; Nadsztygar Elektrycznych Urz dze Pozaprzodkowych i Powierzchni; Nadsztygar ds. Gospodarki Wodnej i Energetycznej 1 dost p do baz danych zwi zanych z pionem: zatrudnienie, przyj cie pracownika, wynagrodzenia, 2 dost p do bazy magazyn (pobranie materia w), 3 dost p do bazy obiekty ( rodki trwa e) i mo liwo dokonania zmian w zakresie swojego pionu, 4 mo liwo uzyskania wszystkich wynikw z poziomu kartoteka, 5 brak mo liwo ci wprowadzania zmian w innych bazach danych Dzia ds. Remontw, Gospodarki Maszynami; Dzia Technologiczno-Konstrukcyjny; Nadsztygar ds. Izotopw i Spawania Oddzia y Elektryczne i Telekomunikacji; Oddzia Urz dze Wydobywczych i Szybowych; Oddzia Urz dze Mechanicznych Powierzchni; Oddzia Urz dze Elektrycznych Pozaprzodkowych i Powierzchni; Oddzia Ochrony Przeciwpo arowej na Powierzchni 1 dost p do zwi zanych z oddzia em baz danych: zatrudnienie (czas pracy), przyj cie pracownika i ich aktualizacja, 2 dost p do bazy magazyn (pobranie materia w) i jej aktualizacja, 3 dost p do bazy obiekty ( rodki trwa e) i mo liwo dokonania zmian w zakresie swojego pionu, 4 mo liwo uzyskania wynikw z poziomu kartoteka dotycz cych danego oddzia u WLP WR WO 24111 2412 2413

22

TM

26

23 24

MGR

2601 2611

ME1-6

26211

290

Tabela 5.2 cd.

25

G wny In ynier Przerbki Mechanicznej i Zbytu; Kierownik Przerbki Mechanicznej; Nadsztygar Przerbki Mechanicznej; Nadsztygar Powierzchni 1 dost p do zwi zanych z pionem baz danych: zatrudnienie, przyj cie pracownika, wynagrodzenia, 2 dost p do bazy magazyn (pobranie materia w), 3 dost p do bazy obiekty ( rodki trwa e) i mo liwo dokonania zmian w zakresie swojego pionu, 4 mo liwo uzyskania wszystkich wynikw z poziomu kartoteka, 5 brak mo liwo ci wprowadzania zmian w innych bazach danych Dzia Kontroli Technicznej Jako ci W gla; Dzia Ekspedycji; Oddzia Przerbki; Oddzia Kolejowy; Oddzia Transportu Materia w, Placw Sk adowych i Sprz tu Ci kiego; Laboratorium 1 dost p do zwi zanych z oddzia em baz danych: zatrudnienie (czas pracy), przyj cie pracownika i ich aktualizacja, 2 dost p do bazy magazyn (pobranie materia w) i jej aktualizacja, 3 dost p do bazy obiekty ( rodki trwa e) i mo liwo dokonania zmian w zakresie swojego pionu, 4 mo liwo uzyskania wynikw z poziomu kartoteka dotycz cych danego oddzia u Dyrektor ds. Zarz dzania Maj tkiem i Optymalizacji Produkcji 1 pe ny dost p do bazy materia y, 2 pe ny dost p do bazy magazyn Dzia Zaopatrzenia i Gospodarki Materia owej 1 pe ny dost p do bazy materia y, 2 pe ny dost p do bazy magazyn, 3 w przysz o ci rozbudowa systemu o modu PLANOWANIE wraz z planowaniem zaopatrzenia Magazyny 1 pe ny dost p do bazy materia y, 2 pe ny dost p do bazy magazyn Dzia Komputeryzacji 1 dost p do zwi zanych z dzia em baz danych: zatrudnienie (czas pracy), przyj cie pracownika i ich aktualizacja, 2 dost p do bazy magazyn (pobranie materia w) i jej aktualizacja, 3 dost p do bazy obiekty ( rodki trwa e) i mo liwo dokonania zmian w zakresie swojego pionu, 4 mo liwo uzyskania wynikw z poziomu kartoteka

TJP

27

26

JI

2701

27

DZ

28

ZZ

31

29

ZZM

311

30

ZRK

32

291

Tabela 5.2 cd. dotycz cych danego dzia u 31 Kierownik Dzia u Inwestycji; G wny In ynier ds. Inwestycji (In ynier ds. Inwestycji); Starszy Inspektor Nadzoru Inwestycyjnego 1 dost p do zwi zanych z oddzia em baz danych: zatrudnienie (czas pracy), przyj cie pracownika i ich aktualizacja, 2 dost p do bazy magazyn (pobranie materia w) i jej aktualizacja, 3 dost p do bazy obiekty ( rodki trwa e) i mo liwo dokonania zmian w zakresie swojego pionu, 4 mo liwo uzyskania wynikw z poziomu kartoteka dotycz cych danego oddzia u Dzia Inwestycji; Wydzia Remontw i Inwestycji, Oddzia y: budownictwa, stolarni, malarni, remontw i konserwacji 1 dost p do zwi zanych z oddzia em baz danych: zatrudnienie (czas pracy), przyj cie pracownika i ich aktualizacja, 2 dost p do bazy magazyn (pobranie materia w) i jej aktualizacja, 3 dost p do bazy obiekty ( rodki trwa e) i mo liwo dokonania zmian w zakresie swojego pionu, 4 mo liwo uzyskania wynikw z poziomu kartoteka dotycz cych danego oddzia u Rzecznik Patentowy 1 dost p do zwi zanych z oddzia em baz danych: zatrudnienie (czas pracy), przyj cie pracownika i ich aktualizacja, 2 dost p do bazy magazyn (pobranie materia w) i jej aktualizacja, 3 dost p do bazy obiekty ( rodki trwa e) i mo liwo dokonania zmian w zakresie swojego pionu, 4 mo liwo uzyskania wynikw z poziomu kartoteka dotycz cych danego oddzia u Dzia Umw, Windykacji i Rozlicze Maj tkowych 1 dost p do baz: sprzeda , bank, kontrahenci. Dyrektor Biura Ekonomiki i Finansw (Z-ca Prezesa Zarz du) 1 dost p do zwi zanych z oddzia em baz danych: zatrudnienie (czas pracy), przyj cie pracownika i ich aktualizacja, 2 dost p do bazy magazyn (pobranie materia w) i jej aktualizacja, 3 dost p do bazy obiekty ( rodki trwa e) i mo liwo dokonania zmian w zakresie swojego pionu, 4 mo liwo uzyskania wynikw z poziomu kartoteka dotycz cych danego oddzia u Dzia Finansowy; Dzia Analiz Ekonomicznych 1 dost p do zwi zanych z oddzia em baz danych: zatrudnienie (czas pracy), przyj cie pracownika i ich aktualizacja, 2 dost p do bazy magazyn (pobranie materia w) i jej aktualizacja, 3 dost p do bazy obiekty ( rodki trwa e) i mo liwo dokonania zmian w zakresie swojego pionu, 4 mo liwo uzyskania wynikw z poziomu kartoteka KF, DF KDRP DRKP ZDI 33

32

ZII

331

33

ZIP

34

34 35

ZIU

35 36

36

37

292

Tabela 5.2 cd. dotycz cych danego oddzia u 37 Dzia Ksi gowo ci (G wny Ksi gowy, Kierownik Dzia u Ksi gowo ci): 1 dost p do zwi zanych z oddzia em baz danych: zatrudnienie (czas pracy), przyj cie pracownika i ich aktualizacja, 2 dost p do bazy magazyn (pobranie materia w) i jej aktualizacja, 3 dost p do bazy obiekty ( rodki trwa e) i mo liwo dokonania zmian w zakresie swojego pionu, 4 mo liwo uzyskania wynikw z poziomu kartoteka dotycz cych danego oddzia u Dzia P ac (Dzia Normowania i Warto ciowania P acy i Pracy) Kierownik Dzia u Norm, Pracy i P acy 1 dost p do zwi zanych z oddzia em baz danych: zatrudnienie (czas pracy), przyj cie pracownika i ich aktualizacja, 2 dost p do bazy magazyn (pobranie materia w) i jej aktualizacja, 3 dost p do bazy obiekty ( rodki trwa e) i mo liwo dokonania zmian w zakresie swojego pionu, 4 mo liwo uzyskania wynikw z poziomu kartoteka dotycz cych danego oddzia u Dzia Ekonomiki; Dyrektor ds. Ekonomicznych; Kierownik Dzia u Planowania; Kierownik Dzia u Rozlicze i Kontroli P ac; Dzia Rozlicze i Kontroli P ac; Dzia Planowania; Dzia Gospodarki Materia owej; Dzia Analiz Ekonomicznych 1 dost p do zwi zanych z oddzia em baz danych: zatrudnienie (czas pracy), przyj cie pracownika i ich aktualizacja, 2 dost p do bazy magazyn (pobranie materia w) i jej aktualizacja, 3 dost p do bazy obiekty ( rodki trwa e) i mo liwo dokonania zmian w zakresie swojego pionu, 4 mo liwo uzyskania wynikw z poziomu kartoteka dotycz cych danego oddzia u G wny Specjalista ds. Administracyjno-Gospodarczych; Dzia Administracyjno-Gospodarczy; Dzia Zatrudnienia 1 dost p do zwi zanych z oddzia em baz danych: zatrudnienie (czas pracy), przyj cie pracownika i ich aktualizacja, 2 dost p do bazy magazyn (pobranie materia w) i jej aktualizacja, 3 dost p do bazy obiekty ( rodki trwa e) i mo liwo dokonania zmian w zakresie swojego pionu, 4 mo liwo uzyskania wynikw z poziomu kartoteka dotycz cych danego oddzia u KK, DP KDK DK 38

38

DP

39

39

KE, DE KEP, EP DGM

40

DAG

52

293

Tabela 5.3. Tre Lp. grupy 01 10

danych przygotowawczych do bazy OBIEKTY Wyszczeglnienie Symb. KRST Symbol bran owy

STAWKA AMORTYZACYJNA 2,5% Budynki produkcyjne oglnego przeznaczenia: parterowe wielokondygnacyjne Hale produkcyjne i energetyczne Budynki kot owni Budynki elektrowni i si owni Budynki rozdzielni i transformatorowni Budynki pompowni, kompresowni i wentylatorni Budynki maszyn i urz dze wyci gowych oraz budynki nadszybia Budynki produkcyjne specjalne 100 101 102 103 104 105 106 107 108 111 112 115 118 119 121 130 131 132 140 141 142 143 144 145 146 150 151 152 153

11

Budynki parowozowni, lokomotywowni, trakcji elektrycznej i spalinowej Budynki nastawni i posterunkw ruchu Budynki zajezdni i gara y samochodowych Budynki techniczne czno ci Budynki transportu i czno ci

12 13

Budynki rednich i ma ych domw towarowych oraz sklepw i punktw us ugowych Budynki magazynw surowcw Budynki magazynw wyrobw gotowych Budynki magazynw oglnego wykorzystania

14

Budynki biurowe nowoczesne o du ej kubaturze Budynki biurowe zabytkowe o du ej kubaturze Budynki biurowe nowoczesne pozosta e Budynki biurowe zabytkowe pozosta e Budynki biurowe tradycyjne o du ej kubaturze Budynki biurowe tradycyjne pozosta e Budynki biurowe pozosta e

15

Budynki szpitali i klinik Budynki zak adw otwartej opieki zdrowotnej Budynki zak adw otwartej opieki zdrowotnej typu ma omiejskiego Budynki sanatoriw i domw dziecka

294

Tabela 5.3 cd. 16 Budynki zak adw leczniczo-k pielowych i fizykoterapeutycznych Budynki rekreacyjne Budynki a ni Budynki ochrony zdrowia i opieki Budynki zbiorowego okresowego zamieszkania budynki hoteli miejskich 17 Budynki zbiorowego okresowego zamieszkania zwi zane z turystyk i wypoczynkiem Budynki o wiaty, nauki i kultury Budynki przedszkoli Budynki szk podstawowych i rednich Budynki bibliotek i archiww Budynki kin 19 Budynki domw kultury i wietlic Inne budynki, w tym kultury fizycznej Budynki sportowe Hale sportowe i widowiskowe, kryte p ywalnie Budynki stacji ratownictwa grniczego Budynki stra nic przeciwpo arowych Budynki (baraki) niemieszkalne Budynki portierni, wartowni, dyspozytorni Budynki infrastruktury miejskiej Budynki produkcyjne i inne nie wyodr bnione w pozosta ych podgrupach i rodzajach 02 17 03 STAWKA AMORTYZACYJNA Budynki mieszkalne STAWKA AMORTYZACYJNA Kioski towarowe Budynki mieszkalne pozosta e Wiaty ochronne, domy cmentarne itp. Budynki 12-kondygnacyjne Budynki 3-kondygnacyjne Budynki 4-kondygnacyjne Budynki 5-kondygnacyjne Budynki 69-kondygnacyjne Budynki 1518-kondygnacyjne 0,0% 125 169 198 198 198 198 198 198 198 ,5% 160 190 191 192 193 194 195 197 199 170 171 174 175 176 156 157 158 159 166 168

0001 0002 0003 0004 0005 0007

295

Tabela 5.3 cd. Budynki 04 20 19-kondygnacyjne 198 0008

STAWKA AMORTYZACYJNA 4,0% Ch odnie przemys owe i sk adowe: przemys owe sk adowo-magazynowe Ch odnie kominowe i wentylatorowe Ch odnie kominowe Wentylatornie i inne Baseny rozpryskowe: szkielet stalowy szkielet drewniany Wie e przemys owe w glowe 202 202 202 206 210 210 210 210 210 210 210 210 211 211 211 211 211 211 211 211 211 211 211 211 211 211 211 211 211 211 200 0010 0020 0030 0040 0010 0100 0110 0520

21

Budowle grnicze Wie e nadszybowe Wie e g wne szybw wydobywczych Wie e szybw wentylacyjnych (podsadzkowe i pomocnicze) Wie e do g bienia szybw i otworw wiertniczych Wie e z maszynami na wie y Wie e z maszynami na zr bie Wie e z maszynami lekkie Kapitalne wyrobiska grnicze Wykopy grnicze Szyby wydobywcze g wne Szyby wydobywcze pomocnicze Szyby zjazdowo-materia owe Szyby wentylacyjne i podsadzkowe Pozosta e szyby Zsypne szybiki Szybiki wyci gowe Szybiki wentylacyjno-podsadzkowe Szybiki pozosta e: dukle, bunkry Wyrobiska przewozowe urobku przekopy: materia owe wentylacyjne wodno-rurowe pozosta e przekopy Przewozowe chodniki kamienne: materia owe

0010 01 1000 02 2000 10 2430 02 2431 02 2432 02 0010 10 0700 01 0710 01 0720 01 0730 01 0740 01 0750 01 0760 01 0770 01 0780 01 0900 01 0910 01 0920 01 0930 01 0940 01 0950 01 0960 01

21

296

Tabela 5.3 cd. wentylacyjne wodno-rurowe pozosta e chodniki kamienne Wyrobiska upadowe: odstawcze materia owe wentylacyjne wodno-rurowe Pozosta e chodniki kamienno-w glowe Chodniki w glowe: odstawcze materia owe wentylacyjne wodne i rurowe pozosta e Podszybia szybw g wnych Podszybia innych szybw Zajezdnie lokomotyw Osadniki podsadzkowe Inne wyrobiska komorowe Pozosta e wyrobiska Otwory: wiertnicze eksploatacyjne wentylacyjne podsadzkowe pomocnicze Inne otwory wiertnicze Budowle podziemne (poza grniczymi) Magazyny podziemne: posadowienie p ytkie murowane z kamienia posadowienie p ytkie murowane z ceg y Zbiorniki podziemne: posadowienie p ytkie betonowe posadowienie p ytkie elbetowe posadowienie p ytkie stalowe posadowienie g bokie murowane z ceg y Zbiorniki cz ciowo zag bione w ziemi Komory podziemne: posadowienie p ytkie murowe z kamienia posadowienie p ytkie murowe z ceg y 211 211 211 211 211 211 211 211 211 211 211 211 211 211 211 211 211 211 211 211 212 212 212 212 212 212 220 220 220 221 221 221 221 221 221 222 222 222 0970 01 0980 01 0990 01 1000 01 1200 01 1210 01 1220 01 1230 01 1240 01 1250 01 1260 01 1270 01 1280 01 1290 01 1400 01 1410 01 1420 01 1430 01 1440 01 1450 01

1600 01 1610 01 1620 01 1630 01 1640 01 0010 10 0100 10 0110 10 0200 10 0300 10 0700 10 1100 10 1800 01 0010 0100

22

297

Tabela 5.3 cd. posadowienie p ytkie betonowe Zbiorniki, do y gnilne, osadniki itp. budowle Do y ch onne, szamba: murowane z kamienia murowane z ceg y betonowe Tunele przemys owe i kana y przechodnie: posadowienie p ytkie, murowe z kamienia posadowienie p ytkie, murowe z ceg y Tunele i kana y nieprzechodnie: posadowienie p ytkie betonowe posadowienie p ytkie elbetowe posadowienie p ytkie stalowe posadowienie g bokie murowane z ceg y Mosty do celw komunikacji w przemy le Podziemne gara e i parking Ruroci gi przesy owe gazowe Ruroci gi gazowe do budynku: stalowe wysokiego ci nienia stalowe redniego ci nienia Przewody sieci rozdzielczej gazu, spr onego powietrza: w ziemi w kanale Ruroci gi przesy owe parowe i ciep ownicze: spawane z rur ko nierzowych Przewody sieci rozdzielczej pary ciep a Ruroci gi spawane: z rur ko nierzowych stalowe w ziemi Przewody wodoci gowe przesy owe: powierzchniowe podziemne Przewody rozdzielcze sieci wodoci gowej: sieci stalowe sieci eliwne powierzchniowe Przewody kanalizacyjne: powierzchniowe 222 223 223 223 223 224 224 224 225 225 225 225 225 226 227 230 230 230 230 231 231 231 232 232 232 233 233 233 233 234 234 234 235 235 235 235 236 236 0200 0 0010 10 0100 10 0200 10 0 0010 0100 0 0200 10 0300 10 0700 10 1100 10 0 0 0 2400 01 2410 01 2420 01 0 2500 01 2510 01 0 2800 2810 0 2900 01 2910 01 2920 01 0 3000 01 3010 01 0 0010 01 1000 01 3000 01 0 3000 01

23

298

Tabela 5.3 cd. podziemne Przewody do innych cieczy: stalowe eliwne Przewody stalowe Ruroci gi podsadzkowe Ruroci gi magistralne podsadzkowe stalowe: z wk adk bazaltow eliwne azbestowo-cementowe Wodoci gi przeciwpo arowe stalowe Wodoci gi przeciwpo arowe eliwne Ruroci gi podsadzkowe zwyk e Ruroci gi podsadzkowe z wk adk bazaltow Ruroci gi przeciwpo arowe 07 08 STAWKA AMORTYZACJI Silniki spalinowe na paliwo lekkie STAWKA AMORTYZACJI 8,5 0,0% M oty i ku niarki 09 STAWKA AMORTYZACJI Tokarki: k owe, sto owe, operacyjne kopiarki i tokarki pozosta e Tokarki specjalizowane i specjalne 10 STAWKA AMORTYZACJI 5,06,0% Obrabiarki do metali skrawaj ce Maszyny, urz dzenia i aparaty filtracyjne: 0 filtry (prasy) b otniarki 4 cedzid a mechaniczne Piece do przerobu surowcw Piece do przetwarzania paliw Piece do wypalania Aparaty b bnowe Suszarki komorowe 11 STAWKA AMORTYZACJI 0,0 2,5% 43 431 2,5 4,0% 40 400 400 410 420 0,0 2,5% 323 236 237 237 237 237 238 238 238 238 238 238 238 238 238 238 3050 01 0 0100 10 1000 10 3100 0 0010 10 0100 10 0200 10 0800 10 1000 10 1100 10 3600 01 3610 01 3620 01

450 451 454 475 477

Maszyny i urz dzenia do przet aczania i spr ania cieczy i gazw, aparaty do wymiany ciep a z wyj tkiem 465 i 469-0,

299

Tabela 5.3 cd. maszyny i aparaty do operacji i procesw materia owych, z wyj tkiem 474, 475, 477-0-4 i 6-8 i 479-0 44 46 47 Maszyny i urz dzenia do przet aczania i spr ania cieczy i gazw Pompy nurnikowe i t okowe Aparaty do wymiany ciep a Wymienniki przep ywowe dwup aszczowe Maszyny, urz dzenia i aparaty do operacji i procesw materia owych Mieszalniki cieczy bezci nieniowe STAWKA AMORTYZACJI 20% Maszyny, urz dzenia i aparaty do zmywania, korkowania, etykietowania Wymienniki przeponowe rurowe Pozosta e maszyny, urz dzenia, aparaty specjalizowane i specjalne oglnego zastosowania Maszyny i urz dzenia do przygotowywania danych Zespo y komputerowe 8- i 16-bitowe Samodzielne urz dzenia do automatycznej regulacji i sterowania Roboty przemys owe STAWKA AMORTYZACJI 4,0 7,0% 449 465 469 474 479 481 482 484 434 465 440 460

470

12

49

490 491 492 493

13

49

Inne maszyny i urz dzenia do przetaczania i spr ania cieczy i gazw Wymienniki przeponowe rurowe Inne aparaty do wymiany ciep a Kolumny na ci nienie do 16 atm. Inne maszyny i aparaty do operacji i procesw materia owych Aparaty i urz dzenia do powierzchniowej obrbki metali sposobem chemicznym i elektrogalwanicznym Aparaty i urz dzenia do powierzchniowej obrbki metali sposobem cieplnym Maszyny i aparaty do spawania, zgrzewania, natryskiwania oraz maszyny i aparaty do ci cia za pomoc gazu Pozosta e maszyny, urz dzenia i aparaty specjalizowane i specjalne STAWKA AMORTYZACJI 0,0 2,5%

14 50 15

Maszyny, urz dzenia i aparaty przemys u chemicznego STAWKA AMORTYZACJI 25% Aparaty szklane i porcelanowe oraz porcelanowe m yny kulowe 501

300

Tabela 5.3 cd. 16 STAWKA AMORTYZACJI 20,0% Odgazowywacze 17 STAWKA AMORTYZACJI 4,0 7,0% 505 506 507 502

Piece pra alnicze fluidyzacyjne stosowane przy produkcji kwasu siarkowego 18 STAWKA AMORTYZACJI 5,06,0% Aparaty do rektyfikacji powietrza, Maszyny i urz dzenia i aparaty przemys u rafineryjnego 19 STAWKA AMORTYZACJI 4,0 7,0% Maszyny i urz dzenia wiertnicze, grnicze, hutnicze, odlewnicze i torfiarskie oraz geodezyjno-kartograficzne 21 STAWKA AMORTYZACJI 25%

511

301

Tabela 5.3 cd. Maszyny grnicze Maszyny grnicze do urabiania Stropnice stalowo-cz onowe Stropnica metalowa SCGD-96 Stojaki i obudowy: stojaki krajowe: SNP-20 Walent Gerlach SNP-200 SHCNZ 10 inne krajowe stojaki zagraniczne: SCHWARTZ KLOCKNR DUGNICA inne zagraniczne amacze Sputnik (zagraniczne) amacze cierne zagraniczne OKU Obudowa chodnikowa: P PROFIL TH P PROFIL DS V 21/ 9 V 25 V 29 V 36 V 44 Kombajny cianowe maszyny do urabiania i adowania Kombajn KGS - 320/2BP Kombajn KWB - 3RNU 21 STAWKA AMORTYZACJI 25% Grnicze cyklony poziome: GCP-500 W-3 Tama wentylacyjna KROK Pompy przodkowe: P1A P2A MG-02/100 Maszyny grnicze kolejki podwieszone: Nowa Ruda ZKMPW 511 511 511 511 511 511 511 511 2111 2112 2137 2150 2151 2190 22 2201 511 511 511 511 511 511 511 511 511 511 511 511 511 511 511 511 511 511 511 511 511 511 511 511 511 511 0 0101 0102 02 0201 0202 0203 0204 0205 0206 0222 0223 0224 0230 0240 0250 0270 0271 0272 0275 0276 0277 0278 100 1001 1002

302

Milowice Czelad SKOP ECOPRO LZH 5003 Kolejki sp gowe: BECORIT SKS-60 Maszyny grnicze kotwiarki: Kotwiarka VICTOR BM-12 Przesuwne stacje kotwi ce: HPP-1 GLUKAUF Urz dzenia przyszybowe: zapychak elektryczny zapychak powietrzny dozownik do skipu Inne maszyny i urz dzenia pomocnicze: przecinak hydrauliczny, maszynka do szycia ta m, samojezdny zestaw transportowo-manewrowy SZT UM-2 Maszyny i urz dzenia do mechanicznej przerbki rud i w gla Przesiewacze wa kowe Disel-Suksy Zsuwnie korytowe Rynny sp awne Ta mowy u awiacz elaza Przesiewacze wibracyjne strunowe

511 511 511 511 511 511 511 511 511 511 511 511 511 511 511 511 511 511 511 513 513 513 513 513 513

2202 2203 2229 2230 2233 23 2301 2313 232 2320 2341 24 2401 2402 2410 242 2421 2422 2447 99 9901 9902 9903 9904 9905

303

Tabela 5.4. Tre Lp.

danych wej ciowych WSP CZYNNIKI KORYGUJ CE Data zakupu 1 30/06/91 31/12/91 30/06/92 31/12/92 30/06/93 31/12/93 30/06/94 31/12/94 2 30/06/91 31/12/91 30/06/92 31/12/92 30/06/93 31/12/93 30/06/94 31/12/94 3 30/06/91 31/12/91 30/06/92 31/12/92 30/06/93 31/12/93 30/06/94 31/12/94 4 30/06/91 31/12/91 30/06/92 31/12/92 30/06/93 31/12/93 30/06/94 31/12/94 Warto wsp czynnika 1,84 1,68 1,55 1,45 1,33 1,25 1,11 1,00 1,84 1,73 1,63 1,46 1,33 1,24 1,08 1,00 2,43 2,28 2,05 1,75 1,52 1,36 1,17 1,00 2,43 2,29 2,02 1,81 1,58 1,37 1,17 1,00

Wyszczeglnienie

1-1 1-2 1-3 1-4 1-5 1-6 1-7 1-8 2-1 2-2 2-3 2-4 2-5 2-6 2-7 2-8 3-1 3-2 3-3 3-4 3-5 3-6 3-7 3-8 4-1 4-2 4-3 4-4 4-5 4-6 4-7 4-8

Budynki grupa 100 Budynki grupa 100 Budynki grupa 100 Budynki grupa 100 Budynki grupa 100 Budynki grupa 100 Budynki grupa 100 Budynki grupa 100 Budowle grupa 200 Budowle grupa 200 Budowle grupa 200 Budowle grupa 200 Budowle grupa 200 Budowle grupa 200 Budowle grupa 200 Budowle grupa 200 Kot y i maszyny grupa 300 Kot y i maszyny grupa 300 Kot y i maszyny grupa 300 Kot y i maszyny grupa 300 Kot y i maszyny grupa 300 Kot y i maszyny grupa 300 Kot y i maszyny grupa 300 Kot y i maszyny grupa 300 Maszyny i urz dzenia grupa 400 Maszyny i urz dzenia grupa 400 Maszyny i urz dzenia grupa 400 Maszyny i urz dzenia grupa 400 Maszyny i urz dzenia grupa 400 Maszyny i urz dzenia grupa 400 Maszyny i urz dzenia grupa 400 Maszyny i urz dzenia grupa 400

304

Tabela 5.4 cd. 5 5-1 5-2 5-3 5-4 5-5 5-6 5-7 5-8 6-1 6-2 6-3 6-4 6-5 6-6 6-7 6-8 7-1 7-2 7-3 7-4 7-5 7-6 7-7 7-8 8-1 8-2 8-3 8-4 8-5 8-6 8-7 8-8 Maszyny, urz dzenia bran owe grupa 500 Maszyny, urz dzenia bran owe grupa 500 Maszyny, urz dzenia bran owe grupa 500 Maszyny, urz dzenia bran owe grupa 500 Maszyny, urz dzenia bran owe grupa 500 Maszyny, urz dzenia bran owe grupa 500 Maszyny, urz dzenia bran owe grupa 500 Maszyny, urz dzenia bran owe grupa 500 6 Urz dzenia techniczne grupa 600 Urz dzenia techniczne grupa 600 Urz dzenia techniczne grupa 600 Urz dzenia techniczne grupa 600 Urz dzenia techniczne grupa 600 Urz dzenia techniczne grupa 600 Urz dzenia techniczne grupa 600 Urz dzenia techniczne grupa 600 7 rodki transportowe grupa 700 rodki transportowe grupa 700 rodki transportowe grupa 700 rodki transportowe grupa 700 rodki transportowe grupa 700 rodki transportowe grupa 700 rodki transportowe grupa 700 rodki transportowe grupa 700 8 Narz dzia i przyrz dy grupa 800 Narz dzia i przyrz dy grupa 800 Narz dzia i przyrz dy grupa 800 Narz dzia i przyrz dy grupa 800 Narz dzia i przyrz dy grupa 800 Narz dzia i przyrz dy grupa 800 Narz dzia i przyrz dy grupa 800 Narz dzia i przyrz dy grupa 800 30/06/91 31/12/91 30/06/92 31/12/92 30/06/93 31/12/93 30/06/94 31/12/94 2,44 2,16 1,97 1,68 1,42 1,26 1,08 1,00 30/06/91 31/12/91 30/06/92 31/12/92 30/06/93 31/12/93 30/06/94 31/12/94 2,44 2,16 1,86 1,72 1,49 1,29 1,14 1,00 30/06/91 31/12/91 30/06/92 31/12/92 30/06/93 31/12/93 30/06/94 31/12/94 2,57 2,31 2,04 1,83 1,52 1,34 1,12 1,00 30/06/91 31/12/91 30/06/92 31/12/92 30/06/93 31/12/93 30/06/94 31/12/94 2,43 2,29 2,02 1,81 1,58 1,37 1,17 1,00

305

Tabela 5.4 cd. 9 9-1 9-2 9-3 9-4 9-5 9-6 9-7 9-8 Melioracje grupa 900 Melioracje grupa 900 Melioracje grupa 900 Melioracje grupa 900 Melioracje grupa 900 Melioracje grupa 900 Melioracje grupa 900 Melioracje grupa 900 30/06/91 31/12/91 30/06/92 31/12/92 30/06/93 31/12/93 30/06/94 31/12/94 1,84 1,73 1,63 1,46 1,33 1,24 1,08 1,00

306

Tabela 5.5. Zestawienie kodw w us ugach w asnych i obcych Lp. 1-1 1-1 1-1 1-1 1-1 1-1 1-1 1-1 1-1 1-1 1-2 1-2 1-2 1-2 1-2 1-3 1-3 1-3 2-1 2-1 2-1 2-1 2-1 2-1 2-1 2-1 2-1 2-1 2-1 2-1 2-1 2-1 2-1 2-1 2-1 2-1 Wyszczeglnienie ROBOTY roboty planowane-mechanicznepion_1 kombajn cianowy reduktor g owica silnik wymiana roboty planowane-mechanicznepion_1 przeno nik cianowy reduktor silnik wymiana roboty planowane-mechanicznepion_1 obudowa zmechanizowana roboty planowane-mechanicznepion_1 obudowa-zm. sekcja_1 sekcja_2 sekcja n1 sekcja n roboty planowane elektrycznepion_1 zesp maszyn_1 urz dzenie_1 roboty planowane elektrycznepion_1 zesp maszyn_1 urz dzenie_2 roboty planowane elektrycznepion 1kombajn cianowysilnik_1 roboty planowane elektrycznepion 1kombajn cianowysilnik_2 wymiana roboty planowane konserwacje sprz tu pion_nzesp _murz dz_k1 urz dz_k2 urz dz_k3 AWARIE awarie mechanicznepion_1 zesp _1 urz dzenie_1 (reduktor) urz dzenie_2 (g owica) awarie mechanicznepion_1 zesp _2 urz dzenie_1 (silnik_1) urz dzenie_2 (silnik_2) awarie mechanicznepion_1 zesp _3 (obudowa zmechanizowana) awarie mechanicznepion_1 zesp _3 urz dzenie_1 (sekcja_1) urz dzenie_2 (sekcja_2) urz dzenie_3 (sekcja n) awaria mechanicznaoddz.pionu_2 zesp _1 urz dzenie_1 urz dzenie_2 urz dzenie_3 urz dzenie_n awaria mechanicznaoddz.pionu_2 zesp _2 urz dzenie_1 zesp _2 urz dzenie_2 zesp _2 urz dzenie_n awaria mechaniczna oddz.pionu_3 zesp _1 urz dzenie_1 oddz.pionu_3 zesp _1 urz dzenie_2 211101 211102 2112 211201 211202 2113 211301 211302 21149n 212101 212102 212103 21210n 212201 212202 21220n 213101 213102 111101 111102 111103 111201 111202 1113-1115 111301 111302 111n-1 111n 121101 121110 121101 121102 121103 131101 131102 131103 Warto

307

Tabela 5.5 cd. INWESTYCJE 3-1 3-1 3-1 3-2 3-2 3-3 3-3 3-4 3-4 3-4 inwestycje mechaniczne_w asnepion_1zesp _1 urz dzenie_1 urz dzenie_2 urz dzenie n inwestycje elektryczne_w asnepion_1zesp _1 urz dzenie_1 urz dzenie_2 inwestycje budowlane w asne pion_1 obiekt_1 inwestycje budowlane w asne pion_1 obiekt 2 pion_2 obiekt 3 inwestycje budowlaneobcepion_1 typ_ inwestycji typ_obiektu_1 typ_obiektu_2 typ_obiektu_3 311101 311102 31110n 321101 321102 331101 331102 331103 341101 341102 341103

308

Tabela 5.6. Zestawienie kont wzorcowych w przedsi biorstwie Nr konta przeciwstawnego

Lp. 0 011 ZESP 0

Wyszczeglnienie

rodki trwa e 1/ Przyj cie rodkw trwa ych: 11/ z dzia alno ci inwestycyjnej (warto brutto) 12/ nowo ujawnionych (warto brutto) 13/ wprost z zakupu (warto brutto), zapis obejmuje naliczony podatek VAT, je eli nie mo e on by rozliczony z podatkiem nale nym 14/ otrzymanych jako darowizna 15/ otrzymanych w formie aportu rzeczowego (wg warto ci wyceny) 2/ Wzrost warto ci rodkw trwa ych na skutek urz dowego przeszacowania 3/ Zako czenie modernizacji rodka trwa ego (zapis w pe nej kwocie kosztw modernizacji) 4/ Przyj cie rodka trwa ego na w asno po zako czeniu umowy leasingu finansowego (zawarte po 16 IV 93) 5/ Naliczony podatek VAT nie podlegaj cy rozliczeniu z podatkiem nale nym; podatek ten podwy sza warto brutto obiektu, ktrego dotyczy (np. zakup samochodw osobowych) 6/ Ujemne r nice kursowe ujawnione przy zap acie faktur w walutach obcych 7/ C o, podatek importowy ewentualnie akcyza od aportu i darowizn wnoszonych z zagranicy 8/ Wydanie obiektw rzeczowego maj tku trwa ego z magazynu do u ytkowania Umorzone rodki trwa e /1 Dotychczasowe umorzenie wycofanych z eksploatacji rodkw trwa ych /2 Warto netto rodkw trwa ych wycofanych z eksploatacji rodkw trwa ych wskutek: /21 sprzeda y /22 likwidacji /23 przekazania w leasing finansowy (po 16 IV 93) /24 nieodp atnego przekazania /25 przekazania jako aportu rzeczowego /26 stwierdzenia niedoboru /27 realizacji w asnych inwestycji /28 kradzie y /3 Dodatnie r nice kursowe ujawnione przy zap acie faktur w walutach obcych /4 Faktury lub rachunki koryguj ce (udzielone ex post bonifikaty)

084 243 304 762; 803 803 803; 804 084 015

222; 223 242 223 014 071

012

761; 771 761; 771 200


761; 803; 804

031 243 083 771; 243 242 304

309

Tabela 5.6 cd. 014 rodki trwa e grupy maszyny i urz dzenia inwestycyjne 1/ Przyj cie obiektu do magazynu przy zakupie od dostawcy krajowego 2/ Koszty zakupu naliczone przez dostawc 3/ Zakup z importu: warto w cenie zakupu, koszty zakupu, podatek importowy, c o, akcyza 4/ Nadwy ki ujawnione w magazynie 5/ Zwroty z budowy 6/ Nieodp atnie otrzymane maszyny i urz dzenia inwestycyjne (wraz z podatkiem VAT) rachunek uproszczony 7/ Przyj cie obiektw wytworzonych we w asnym zakresie (zapis uszczelniaj cy /790; 490/) 8/ Ujemne r nice kursowe powsta e przy zap acie zobowi za w walutach obcych /1 Wydanie maszyn i urz dze do monta u lub eksploatacji /2 Niedobory i szkody inwestycyjne /3 Nieodp atne przekazania maszyn i urz dze inwestycyjnych (wraz z nale nym podatkiem VAT) rachunek uproszczony /4 Sprzeda maszyn i urz dze inwestycyjnych (faktura: /762; /221; 200/) /5 Wydanie obiektw rzeczowego maj tku trwa ego wprost do u ycia /6 Dodatnie r nice kursowe powsta e przy zap acie zobowi za w walucie obcej /7 Faktury i rachunki koryguj ce (naliczane ex post bonifikaty) /8 Zmniejszenie warto ci maszyn i urz dze (inwestycje bez efektu) rodki trwa e przej te w leasing 1/ Faktura VAT lub rachunek uproszczony otrzymany od leasingodawcy w kwocie okre laj cej warto rzeczy 2/ C o, podatek importowy, ewentualnie akcyza od obiektw przej tych w leasing 3/ Naliczony podatek VAT nie podlegaj cy rozliczeniu z nale nym: leasingiem krajowym leasingiem z importu /1 Przyj cie obiektu na w asno przez leasingobiorc po zako czeniu umowy leasingu Wyposa enie w zapasie Wyposa enie w u ytkowaniu Warto ci niematerialne i prawne 1/ Zakup praw (patentw, licencji itp.) 304

304 304 304

243 083 762 601; 620 242 083 243 761 761 011 242 304 761

015

304 223 304; 222 223; 222 223; 222

016 017 020

310

Tabela 5.6 cd. 2/ Koszty organizacji poniesione przy za o eniu lub p niejszym rozszerzeniu sp ki akcyjnej 3/ Koszty prac rozwojowych 4/ Warto firmy 5/ Zakup prawa wieczystego u ytkowania gruntw 6/ Op aty s dowe i notarialne zwi zane z nabyciem warto ci niematerialnych i prawnych 7/ Wniesienie warto ci niematerialnych i prawnych w formie aportu 8/ Nadwy ka pierwszej op aty za wieczyste u ytkowanie gruntw ponad op at roczn /1 Wyksi gowanie dotychczasowego umorzenia warto ci niematerialnych i prawnych likwidowanych, sprzedawanych, przekazywanych nieodp atnie lub w formie aportu /2 Warto netto warto ci niematerialnych i prawnych: /21 likwidowanych /22 sprzedawanych /23 przekazywanych nieodp atnie /24 przekazanych w formie aportu /3 Faktury rachunki koryguj ce, udzielone ex post bonifikaty) 030 031 Finansowy maj tek trwa y Udzia y i akcje [1/ winien; /1 ma] 1/ zakup akcji obcych i udzia w w obcych przedsi biorstwach (po cenie nabycia) 2/ Wk ady (aporty) wnoszone do sp ek /1 Sprzeda akcji obcych i udzia w w obcych przedsi biorstwach /2 Wycofanie udzia w /3 Sprzeda lokat cz ciowo umorzonych: umorzenie warto netto D ugoterminowe papiery warto ciowe 1/ Zakup d ugoterminowych papierw warto ciowych 2/ Aporty w postaci d u nych papierw warto ciowych 3/ Wycena d u nych papierw warto ciowych na moment bilansowy 4/ R nica dodatnia pomi dzy cen nabycia a wy szym nomina em /1 Sprzeda akcji, jednostki uczestnictwa lub obligacji /2 Wykup obligacji przez emitenta /3 Wniesienie d ugoterminowych papierw warto ciowych jako aportu do innej firmy /4 Sprzeda lokat cz ciowo umorzonych: dotychczasowe umorzenie warto netto lokaty Inne finansowe sk adniki maj tku trwa ego 1/ Wydatki na nabycie innych finansowych sk adnikw maj tku trwa ego 249,139,1 249,139,1 Z - 0; 3 751 Z - 0; 3 036 751 249,131 803 752 752 751 131 031 036 751 Z 1; 2 Z 1; 2; 3 649 200 304 229 803 229

073 761; 771 761; 771 761 031 304

033

034

311

Tabela 5.6 cd. 2/ Sprzeda innych finansowych sk adnikw maj tku trwa ego /1 Przekazanie nieodp atne finansowych sk adnikw maj tku trwa ego /2 Wniesienie innych finansowych sk adnikw maj tku trwa ego 036 Umorzenie lokat 1/ Wzrost warto ci lokat 2/ Sprzeda lokat cz ciowo umorzonych w kwocie naliczonego umorzenia /1 Trwa a utrata d ugoterminowych papierw warto ciowych Umorzenie maj tku trwa ego Umorzenie rodkw trwa ych Inwestycje 1/ Faktury obce za zakupione gotowe obiekty, dostaw i instalacj zakupionych obiektw, roboty budowlano-monta owe, dokumentacj , nadzr 2/ Roboty inwestycyjne wykonane systemem gospodarczym lub wyroby w asne przekazane dzia alno ci inwestycyjnej 3/ Warto materia w zu ytych na cele inwestycyjne 4/ Warto zainstalowanych maszyn i urz dze 5/ Postawienie rodkw trwa ych w stan likwidacji wskutek realizacji inwestycji 6/ Zakup obcych inwestycji rozpocz tych 7/ Nieodp atne przej cie inwestycji rozpocz tych w kwocie brutto wraz z naliczonym podatkiem VAT 8/ Ujawnienie nadwy ki w sk adnikach inwestycji rozpocz tych 9/ Odchylenia od cen ewidencjonowanych materia w i wyrobw gotowych 10/ Odsetki, prowizje, ujemne r nice kursowe od kredytw, po yczek i zobowi za w walutach obcych za okres realizacji inwestycji ustalone przy zap acie lub na dzie bilansowy (n.d.b.) 11/ Koszty podr y s u bowych, kwoty wy o one przez pracownikw lub wydatki z pobieranych zaliczek zakup us ug lub materia w na cele inwestycji 12/ Niedobory i szkody w sk adnikach inwestycji mieszcz ce si w granicach normy, b dy w ewidencji /1 Przeniesienie kosztw zako czonego i przyj tego do eksploatacji zadania inwestycyjnego /2 Sprzeda inwestycji rozpocz tych (Faktura dla odbiorcy:/762, /221, 200/) /3 Nieodp atne przekazanie inwestycji rozpocz tych (nale ny podatek VAT: /221; 761/) /4 Niedobory i szkody w rzeczowych sk adnikach inwestycji rozpocz tych /5 Zmniejszenie kosztw inwestycji: zwroty z budowy maszyn i urz dze zwroty materia w inne dochody zmniejszaj ce, np. odzyski z likwidacji rodkw trwa ych dodatnie r nice kursowe od kredytw, po yczek, zobowi za w walutach obcych ustalone przy zap acie lub na dzie bilansowy za okres realizacji inwestycji 751 761 031 751 031; 033 751

070 071 080

304 Z-5; 601 311 014 011 304 762 243 341; 620

Z-1; 2

234 243 084 761 761 243 014 311 311 Z-1; 2

312

Tabela 5.6 cd. /6 Odchylenia od cen ewidencjonowanych materia w /7 Koszty inwestycji bez efektu, odpisanie kosztw inwestycji do warto ci wg cen sprzeda y netto /8 Faktury lub rachunki koryguj ce (np. udzielone ex post bonifikaty) /9 Nadwy ki w maj tku uznawane za zmniejszaj ce koszty 083 084 Inwestycje w asne zakupy gotowych dbr Rozliczenie inwestycji 1/ Przeniesienie kosztw zako czonego i przyj tego do eksploatacji zadania inwestycyjnego 2/ Koszty inwestycji bez efektu, obiekty zako czone przekazane nie odp atnie /1 Przyj cie do eksploatacji rodkw trwa ych, pozyskanych w efekcie prowadzonych inwestycji /2 Zako czenie modernizacji rodka trwa ego (og kosztw) /3 Nieodp atne przekazanie inwestycji zako czonych innym jednostkom (darowizna) VAT: /221; 761/ /4 Przekazanie nieodp atne inwestycji z mocy prawa (np. do Zak. Ener. OPWiK) tylko przedsi biorstwo pa stwowe (p.p), VAT: /221; 761/ /5 Rozliczenie nadwy ki rodkw trwa ych, je eli jej rd em jest nie rozliczona inwestycja R nice w wycenie warto ci aportu KONTA POZABILANSOWE 091 rodki trwa e w likwidacji rodki trwa e dzier awione Inne obce rodki trwa e ZESP 1 RODKI PIENI 100 NE i RACHUNKI BANKOWE 091 092 093 341 761 304 243

083 083 011 011 761 803; 804 243

090

Kasa 1/ Uzupe nienie gotwki z rachunku rozliczeniowego (zapis w oparciu o WB lub dowd przyj cia rodkw do kasy) 2/ Wp yw rodkw pieni nych w drodze i innych rodkw pieni nych 3/ Wp yw nale no ci od kontrahentw 4/ Zwrot z tytu u wyp aconych uprzednio pracownikom zaliczek 5/ Wp aty nale no ci z tytu u niedoborw lub szkd 6/ Nadwy ka rodkw pieni nych w kasie 7/ Wp aty kar, grzywien, nale no ci uznanych za nie ci galne 8/ Udzia y wk ady wniesione w formie pieni nej 9/ Realizacja weksla obcego, wykup weksli oprotestowanych

131; 138; 139 149 200 234 248 243 762 803 145

313

Tabela 5.6 cd. 10/ Realizacja czekw obcych 11/ Wp ata przez w a ciciela do kasy osobistych rodkw pieni nych 12/ Wp ywy ze sprzeda y akcji w asnych: warto sprzedanych akcji w cenie nominalnej wzrost kapita u z tytu u sprzeda y akcji powy ej ich ceny nominalnej 13/ Dodatnie r nice kursowe powsta e przy obliczeniu wp yww i rozchodw rodkw pieni nych w walutach obcych, przy wycenie na dzie bilansowy 14/ Podatek nale ny VAT przy sprzeda y tow. w oparciu o kasy rejestruj ce 15/ Otrzymane odsetki, w tym karne 16/ Zaci gni cie po yczki u kontrahenta 17/ Wk ady nale ne wniesione na poczet kapita u 18/ Zwrot przez kontrahenta po yczki d ugoterminowej 19/ Zwrot przez kontrahenta po yczki krtkoterminowej 20/ Wp yw nale no ci d ugoterminowych /1 Wyp aty z kasy do banku (b-d-w) /2 Wp aty zasilaj ce rachunek bankowy (WB lub b-d-w) /3 Sp ata zobowi za wobec kontrahentw, wyp ata zaliczek dostawcom /4 Wyp ata wynagrodze , zaliczek, premii, nagrd, ekwiwalentw za zu ycie narz dzi w asnych i materia w w asnych /5 Wyp ata pracownikom sum do rozliczenia /6 Niedobory kasowe /7 Wyp aty wiadcze 100 130 131 Kasa zagranicznych rodkw pieni nych Rachunki i kredyty bankowe Bie cy rachunek bankowy 1/ Wp aty gotwkowe (WB lub dowody wp aty) 2/ Realizacja czekw obcych 3/ Wp yw na rachunek rodkw pieni nych w drodze 4/ Warto wniesionych udzia w w formie pieni nej 5/ Wp yw nale no ci od kontrahentw 6/ Wp yw innych nale no ci, omy ki lub b dy w WB, otrzymane vadia przetargowe 7/ Otrzymane kary, grzywny, odszkodowania 8/ Wp ywy nale no ci d ugoterminowych 9/ Przeniesienie rodkw wydzielonych z rachunku specjalnego na rachunek bie cy 10/ Wp yw nale no ci inwestycyjnych 11/ Wykup weksla obcego w terminie p atno ci przez wystawc weksli oprotestowanych, przekazanie weksla obcego do dyskonta 12/ Otrzymany kredyt 100 145 149 803 200 249 762 200 139 242 145 132 145 250 803 805 752 221 752 241 249 241 241 200 149 131; 138; 9 200; 249 231 234 243 234 102

314

Tabela 5.6 cd. 13/ Wp yw po yczek udzielonych 14/ Sprzeda akcji lub obligacji po cenie sprzeda y, otrzymane odsetki bankowe, odsetki od obcych obligacji, otrzymane dywidendy z tytu u udzia u w obcych jednostkach 15/ Wykup obligacji przez emitenta 16/ Wp ata przez w a ciciela osobistych rodkw pieni nych 17/ Wp ywy ze sprzeda y akcji: warto sprzedanych akcji w cenie nominalnej wzrost kapita u z tytu u sprzeda y akcji powy ej ich warto ci nominalnej 18/ Refundacja rodkw przez zak adowy fundusz wiadcze socjalny, ujemna korekta odpisu na ZF S dokonana w ko cu roku 19/ Dodatnie r nice kursowe obliczone przy wycenie wp yww i rozchodw rodkw pieni nych w walutach obcych i przy wycenie n. d. b. 20/ Zwrot bezpo redni naliczonego podatku VAT 21/ Wp yw refundacji PFRON w przypadku zakupu rodkw trwa ych 22/ Otrzymane odsetki, w tym karne od nale no ci 23/ Zaci gni te po yczki 24/ Nale ne wk ady wniesione na poczet kapita u 25/ Wp yw odszkodowa za straty poniesione z przyczyn losowych 26/ Otrzymane dotacje, subwencje, dop aty na inne cele ni zakup, wytworzenie rodkw trwa ych lub realizacja prac rozwojowych 27/ Otrzymane dotacje, subwencje, dop aty na zakup, wytworzenie rodkw trwa ych, realizacj prac rozwojowych /1 Podj cie gotwki do kasy (WB, KP) /2 Wyp ata z rachunku bankowego do kasy poprzez konto rodki pieni ne w drodze (WB) /3 Zakup czekw podr nych /4 Sp ata zobowi za wobec kontrahentw /5 Przelewy do bud etu z tytu u podatkw, ce itp. /6 Przelewy z tytu u ubezpiecze spo ecznych, maj tkowych, innych rozrachunkw, b dw i pomy ek w wyci gach bankowych, zakupu papierw warto ciowych /7 Odsetki prowizje od kredytw i po yczek obrotowych oraz inwestycyjnych w okresie sp aty /8 Udzielenie po yczki krtkoterminowej /9 Przelewy obci aj ce pozosta e koszty operacyjne (koszty s dowe, kary, grzywny) z wyj tkiem odsetek karnych /10 Otwarcie akredytywy, wydzielenie kwot na podstawie czeku potwierdzonego, wp aty na rachunki terminowe /11 Wykup weksla w asnego /12 Sp ata zobowi za inwestycyjnych /13 Zakup udzia w w obcych przedsi biorstwach w cenie nabycia, zakup akcji obcych jednostki zale ne i stowarzyszone 250; 752

752; 770 752 033; 141 250 803 805 138 752 221 842 752 241 249 770 762 842 100 149 149 200
220; 221; 223

249; 229 751 241 761 139 205 242 031

315

Tabela 5.6 cd. /14 /15 /16 /17 /18 /19 /20 /21 /22 /23 /24 131 132 Zakup papierw warto ciowych (obligacji, akcji) w cenie nabycia Udzielenie po yczki d ugoterminowej Sp ata kredytw Wyp acone zaliczki kontrahentom Op aty bankowe Pobranie przez w a ciciela rodkw na cele prywatne Refundacja rodkw przez dzia alno gospodarcz , rwnowarto odpisw na fundusz wiadcze socjalnych Ujemne r nice kursowe obliczone przy wycenie wp yww i rozchodw rodkw pieni nych w walutach obcych i przy wycenie n.d.b. Odsetki i prowizje od kredytw i po yczek za okres realizacji inwestycji Zap acone odsetki karne (je eli uprzednio zarachowano zobowi zania z tytu u odsetek karnych, zapis b dzie nast puj cy: /131; Z 2/) Zwrot zaci gni tej u kontrahenta po yczki 033; 141 241 132 200 462 250 138 751 083 751 241 2

rodki na wykup dewiz Kredyty bankowe 1/ Sp ata kredytu lub odsetek 2/ Dodatnie r nice kursowe powsta e przy sp acie kredytu i odsetek 3/ Dodatnie r nice kursowe ustalone na dzie bilansowy 4/ Przewidziane do umorzenia zobowi zania na podstawie ugody bankowej /1 Kredyty przyznane /2 R nica pomi dzy sum kredytu, jaka b dzie podlega sp acie, a kwot otrzyman /3 Ujemne r nice kursowe ustalone na dzie bilansowy /4 Naliczenie odsetek od kredytu Rachunek rodkw zak adowego funduszu wiadcze socjalnych 1/ Odpisy na zak adowy fundusz wiadcze socjalnych 2/ Otrzymane odsetki bankowe 3/ Refundacja kosztw przez dzia alno gospodarcz 4/ Otrzymane darowizny i zapisy osb fizycznych i prawnych 5/ Dochody z tytu u sprzeda y, likwidacji, dzier awy rodkw trwa ych z dzia alno ci socjalnej 6/ Wp yw nale no ci z tytu u sprzeda y przez ZF S skierowa wczasowych innym osobom fizycznym lub prawnym 7/ Przyznane kredyty bankowe /1 Ujemna korekta odpisu na ZF S dokonana w ko cu roku /2 Refundacja rodkw wy o onych na dzia alno gospodarcz /3 Zap ata faktur z tytu u obcych us ug socjalnych /4 Sp ata kredytu zaci gni tego na dzia alno socjaln

131; 138 752; 083 842; 083 842 131; 138 649 751; 083 751; 083 131 852 131 852 131 200 132 131 131 200 132

138

316

Tabela 5.6 cd. 139 Inne rachunki bankowe 1/ Otwarcie akredytywy, przekazanie rodkw na lokaty terminowe 2/ Wydzielenie sum na podstawie czekw potwierdzonych 3/ Odsetki od lokat terminowych 4/ Omy ki i b dy w wyci gach bankowych 5/ Dodatnie r nice kursowe powsta e przy wycenie wp yww i rozchodw rodkw pieni nych walutach obcych i przy wycenie n. d. b. /1 Pokrycie zobowi za akredytyw lub czekiem potwierdzonym /2 Przeniesienie rodkw wydzielonych na rachunek bie cy /3 Omy ki lub b dy w wyci gach bankowych /4 Ujemne r nice kursowe powsta e przy wycenie wp yww i rozchodw rodkw pieni nych w walutach obcych i przy wycenie n. d. b. Papiery warto ciowe przeznaczone do obrotu 1/ Odbir akcji, jednostek uczestnictwa i obligacji z subskrypcji 2/ Zakup papierw warto ciowych 3/ R nica mi dzy cen nabycia, a wy szym nomina em obligacji 4/ Rwnowarto akcji w asnych do zbycia 5/ Dodatnie r nice w zwi zku z wycen bilansow papierw warto ciowych w walutach obcych /1 Sprzeda akcji, jednostek uczestnictwa i obligacji /2 Wykup obligacji przez emitenta /3 R nice ujemne z tytu u wyceny papierw warto ciowych n. d. b. w walutach obcych Weksle i czeki obce 1/ Otrzymanie weksla obcego od kontrahentw: 11/ kwota netto 12/ r nica z tytu u dyskonta, tj. r nica mi dzy nomina em weksla a nale no ci 2/ Dodatnie r nice kursowe powsta e przy realizacji weksla oraz przy wycenie weksli obcych w walutach obcych i czekw n. d. b. 3/ Czeki obce otrzymane za zap at za dokonan sprzeda /1 Przekazanie weksla obcego do dyskonta w banku: /11 warto weksla /12 dyskonto tracone /2 Wykupienie weksla obcego przez d u nika /3 Spisanie weksli obcych przedawnionych /4 Ujemne r nice kursowe powsta e przy realizacji weksli i czekw w walutach obcych /5 Ujemne r nice kursowe powsta e przy wycenie weksli obcych i czekw w walutach obcych n. d. b. /6 Realizacja czekw obcych w banku: /61 czek gotwkowy /62 czek rozrachunkowy

131 131 752 249 752 200; 242 131 249 751 249 131 752 803 752 751 131 751

141

145

200; 249 752 752 200; 249 131 751 131; 100 761 751 751 100 131

317

Tabela 5.6 cd. 149 Inne rodki pieni ne 1/ Wyp aty z kasy na rachunki bankowe oraz wyp aty z rachunkw bankowych do kasy 2/ Zakupione czeki podr ne 3/ Dodatnie r nice kursowe z tytu u wyceny przychodw i rozchodw rodkw pieni nych w walutach obcych oraz z tytu u wyceny n .d. b. /1 Wydanie czekw podr nych do rozliczenia /2 Wp yw do kasy lub na rachunek bankowy rodkw pieni nych w drodze /3 Ujemne r nice kursowe z tytu u wyceny przychodw i rozchodw rodkw pieni nych w walutach obcych oraz z tytu u wyceny n. d. b. ZESP 2 - ROZRACHUNKI i ROSZCZENIA 200 Rozrachunki z odbiorcami i dostawcami Sp ata zobowi za wobec dostawcw 100; 131; 250 Odpisanie przedawnionych zobowi za 762 Niedobory i szkody materia w b d cych w obcym przerobie 762 Zaliczki wyp acone dostawcom 100; 131; Pokrycie zobowi za z akredytywy lub czekiem potwierdzonym 139 Sp ata zobowi za wekslem w asnym 205 Faktura koryguj ca VAT lub rachunek uproszczony zmniejszaj ce kwoty 301; 302; zobowi za 303 8/ Nota w asna przes ana do dostawcy reklamuj ca wysoko zobowi zania 301; 302; 303 9/ Nale no ci wynikaj ce z tytu w egzekucyjnych, sprawa wygrana przez przedsi biorstwo 245 10/ Nale no ci z tytu u sprzeda y: 101/ wyrobw gotowych, us ug przemys owych na kraj 701 102/ inwestycji 762 103/ rodkw trwa ych, warto ci niematerialnych i prawnych 762 104/ towarw handlowych 731 105/ wyrobw i us ug na eksport 762 106/ warto ci pieni nych (papierw warto ciowych) 752 107/ pozosta ych us ug 703 108/ materia w 741 109/ VAT nale ny od dokonanej sprzeda y 221 11/ Wzrost przychodw ze sprzeda y w wyniku uznanych reklamacji (faktura koryguj ca VAT, rachunki koryguj ce) Z-7; 221 12/ Powstanie i wzrost przychodw przysz ych okresw (w tym nale no ci z tytu u kar, odszkodowa ) 842 13/ Dodatnie r nice kursowe w ci gu roku ustalone przy zap acie 752 14/ Dodatnie r nice kursowe z tytu u wyceny nale no ci i zobowi za w walutach obcych na dzie bilansowy 842 1/ 2/ 3/ 4/ 5/ 6/ 7/

131; 100; 138 131; 100 752 234 131; 100; 8 751

318

Tabela 5.6 cd. 15/ Zakup wierzytelno ci (warto nominalna): 151/ cena zakupu 152/ r nica mi dzy warto ci nominaln a cen zakupu 16/ Naliczenie odsetek karnych od nale no ci 17/ Odpisanie przedawnionych zobowi za z tytu u odsetek /1 Wp ywy z tytu u sp aty nale no ci przez odbiorcw: /101 na rachunek rozliczeniowy /102 gotwkowe /103 czekiem /2 Nale no ci przedawnione i umorzone: /21 gdy nie tworzono rezerwy (odsetki) /22 gdy by a utworzona rezerwa /3 Faktury koryguj ce VAT lub rachunki uproszczone koryguj ce zmniejszaj ce przychd ze sprzeda y /4 Zap ata przez odbiorc wekslem /5 Faktura VAT lub rachunki uproszczone za dokonane zakupy: /51 materia w /52 us ug /53 towarw /6 Faktury koryguj ce VAT lub rachunki koryguj ce podwy szaj ce kwot zobowi za /7 Roszczenia sporne dochodzone od kontrahenta /8 Ujemne r nice kursowe ustalone przy zap acie i na dzie bilansowy /9 Sprzeda wierzytelno ci w warto ci nominalnej: /91 cena sprzeda y /92 r nica mi dzy warto ci nominaln , a cen sprzeda y /10 Naliczone odsetki karne przez kontrahentw /11 Skutki finansowe post powania uk adowego lub naprawczego, umorzenie nale no ci /12 Naliczone przez kontrahentw kary, grzywny, odszkodowania 205 Zobowi zania wekslowe 1/ Wykup weksla w asnego (suma wekslowa) 2/ Odpisanie zobowi za z tytu u weksli w asnych przedawnionych 3/ Dodatnie r nice kursowe powsta e przy sp acie weksli w asnych w walutach obcych 4/ Dodatnie r nice kursowe z tytu u wyceny weksli w asnych w walutach obcych n. d. b /1 Wystawienie i przekazanie weksla w asnego na pokrycie zobowi za : /11 suma netto /12 tracone dyskonto /2 Ujemne r nice kursowe powsta e przy zap acie weksli w asnych w walutach obcych /3 Ujawnione r nice kursowe przy wycenie weksli w asnych w walutach obcych n. d. b.

Z-1 842 752 752 131; 138 100 145 761; 751 841 Z-7; 221 145 301 302 303 301; 302; 303 245 751 Z-1 761 751 771 761
100; 131; 138

762 752 842 200; 249 751 751 751

319

Tabela 5.6 cd. 220 Rozrachunki z bud etem 1/ Przelew zobowi zania wobec bud etw 2/ Naliczenie nale no ci z tytu u nadp at: 21/ podatku dochodowego, dywidendy (pp) i innych obowi zkowych obci e wyniku finansowego 22/ pozosta ych podatkw 3/ Sp ata zobowi za ze rodkw prywatnych w a ciciela 4/ Podatek potr cony przy otrzymaniu dywidendy z tytu u posiadania akcji obcych oraz udzia w w obcych podmiotach gosp. /1 Naliczenie zobowi za , tak e odpis wyrwnawczy z tytu u pod. dochodowego od osb prawnych oraz z tytu u dywidendy /2 Naliczenie podatku dochodowego od osb fizycznych, w tym z tytu u wczasw pod grusz /3 Naliczenie podatku od nieruchomo ci, rodkw transportu i op at lokalnych /4 Naliczenie kwot nienale nych z tytu u niew a ciwego stosowania lub ustalania cen (odbiorca nieznany) /5 Zarachowanie r nych op at karnych o charakterze odsetek /6 Naliczenie zobowi za podatkowych z tytu u powsta ych obowi zkowych obci e wyniku finansowego /7 Podatek akcyzowy obliczany od nadmiernych ubytkw lub zawinionych niedoborw, niektrych towarw akcyzowych /8 Zobowi zania z tytu u podatku akcyzowego od sprzeda y /9 Zobowi zania na podatek dochodowy je eli tworzona jest rezerwa /10 Naliczenie sankcji z tytu u wyp at nagrd (wynagrodze ) ponad norm (p.p) Rozrachunki VAT 1/ Faktury VAT oraz faktury koryguj ce VAT podwy szaj ce kwot podatku naliczonego przy zakupach: /11 materia w /12 us ug /13 towarw handlowych /14 zwi zanych z dzia alno ci inwestycyjn 2/ Podatek naliczony od zakupw zwi zanych zarwno ze sprzeda zwolnion jak i opodatkowan w cz ci podlegaj cej rozliczeniu z podatkiem nale nym 3/ Podatek VAT naliczony przy imporcie 4/ Przelew na konto US nadwy ki podatku nale nego nad podatkiem naliczonym 5/ Faktury koryguj ce VAT i rachunki uproszczone koryguj ce, zmniejszaj ce podatek nale ny 6/ Podatek VAT naliczony w kosztach delegacji s u bowych

131; 138

870 Z-2; 4 250 752 870 231; 852; 858 461 Z-7 751 870 243 461 843 858

221

301 302 303 304

222 223 131 200; 242; 249 234

320

Tabela 5.6 cd. /1 Faktury koryguj ce VAT zmniejszaj ce sumy podatku naliczonego przy zakupach: /11 materia w /12 us ug /13 towarw handlowych /14 zwi zanych z dzia alno ci inwestycyjn /2 Faktury VAT, rachunki uproszczone, faktury koryguj ce ustalaj ce podatek nale ny od sprzeda y: wyrobw, us ug, materia w, rodkw trwa ych, inwestycji rozpocz tych, warto ci niematerialnych i prawnych /3 Podatek nale ny przy sprzeda y w handlu i gastronomii dokumentowanej raportami sklepowymi /4 Podatek nale ny od sprzeda y dokumentowanej w oparciu o raporty kas rejestruj cych /5 Rachunek uproszczony, VAT nale ny przy przekazaniu materia w, towarw pochodz cych z zakupu oraz wyrobw w asnych lub wiadcze us ug w asnych lub wiadczeniu us ug w asnych na rzecz reprezentacji i reklamy /6 Rachunek uproszczony, VAT nale ny przy przekazaniu materia w, towarw pochodz cych z zakupu oraz wyrobw w asnych lub wiadcze us ug w asnych lub wiadczeniu us ug w asnych na rzecz pracownikw, wsplnikw, udzia owcw ... /7 Rachunek uproszczony, VAT nale ny od darowizn przekazanych /8 Faktura VAT lub rachunek uproszczony, podatek VAT nale ny od otrzymanej przedp aty /9 Zwrot bezpo redni podatku naliczonego /10 Podatek nale ny od importu us ug 222

301 302 303 304 200; 242; 249 731 100

461

231; 234 761 842 131 461: Z-0

Rozliczenie naliczonego VAT 1/ Faktury VAT i faktury koryguj ce VAT podwy szaj ce kwoty naliczonego podatku, od zakupw dotycz cych sprzeda y zwolnionej i opodatkowanej 11/ zakup materia w 301 12/ zakup us ug 302 13/ zakupy dzia alno ci inwestycyjnej 304 14/ import 223 2/ Podatek VAT naliczony w kosztach podr y s u bowych 224 /1 Faktury koryguj ce VAT zmniejszaj ce sumy podatku naliczonego przy zakupach: /11 materia w 301 /12 us ug 302 /13 dzia alno ci inwestycyjnej 304 /2 Podatek naliczony zwi zany ze sprzeda zwolnion z VAT oraz sprzeda opodatkowan w cz ci dotycz cej: /21 sprzeda y opodatkowanej 221 011; 083; 461 /22 sprzeda y zwolnionej z VAT 015; 014

321

Tabela 5.6 cd. 223 Rozrachunki z Urz dem Celnym 1/ Sp ata zobowi za wobec UC z tytu u naliczonych przy imporcie: c a, podatku importowego, podatku akcyzowego oraz VAT /1 C o, podatek importowy, podatek akcyzowy naliczony przy zakupie z importu: /11 materia w /12 towarw handlowych /13 rodkw trwa ych /2 Podatek VAT naliczony przy zakupach z importu towarw dotycz cych sprzeda y: /21 obj tej podatkiem /22 zarwno obj tej jak i zwolnionej z opodatkowania /23 zwolnionej z VAT /3 Otrzymane darowizny z zagranicy oraz wniesienie aportu z zagranicy: /31 c o, podatek importowy (akcyza) /32 VAT naliczony: /321 podatek rozliczony z nale nym /322 podatek nie rozliczony z nale nym /4 Leasing w imporcie: /41 c o, podatek importowy (ewentualna akcyza): /411 leasing finansowy /412 leasing operacyjny /42 VAT graniczny: /421 podatek naliczony i rozliczony z nale nym c em /422 podatek nale ny nie rozliczony z nale nym c em /4221 * leasing finansowy /4222 * leasing operacyjny Korekty naliczonego VAT 1/ Nota przes ana do dostawcy w kwocie nieprawid owo naliczonego podatku VAT podwy szenie naliczonego podatku VAT 2/ Storno czerwone przes anej noty podwy szaj cej naliczony podatek VAT /1 Nota przes ana do dostawcy w kwocie nieprawid owo naliczonego podatku VAT obni enie naliczonego podatku VAT /2 Storno czerwone przes anej noty obni aj cej naliczony podatek VAT (po otrzymaniu faktury koryguj cej) Inne rozrachunki publiczno-prawne 1/ Sp ata zobowi za 2/ Naliczone w listach p ac zasi ki rodzinne 3/ Wyp aty tzw. list ZUS /1 Op aty: /11 notarialne, s dowe, itp. zwi zane z nabyciem maj tku trwa ego /12 przy zakupie papierw warto ciowych przeznaczonych do obrotu /13 skarbowe i notarialne obci aj ce bie cy okres

131

301 303 304

221 222 Z-0; 461 Z-0; 3 221; 222 Z-0; 461

015 461 221; 222 015 461

224

300 300 300 300


131; 100; 250

229

231 100 Z-0 141 461

322

Tabela 5.6 cd. /2 /3 /4 /5 /6 /7 /8 /9 230 231 1/ Naliczone zobowi zania z tytu u sk adek ZUS, odpisw (Fundusz Pracy, Fundusz Ochrony rodowiska) Naliczenie zobowi za z tytu u op at w PFRON Op aty roczne za wieczyste u ytkowanie gruntw Nadwy ka pierwszej op aty ponad roczn op at za wieczyste u ytkowanie gruntw Op aty s dowe za dokonanie wpisu do ksi gi wieczystej z tytu u uzyskania prawa do wieczystego u ytkowania gruntw Sk adki ZUS od wynagrodze refundowanych ze rodkw PFRON Op aty za u ytkowanie gruntw, za ochron rodowiska, op aty administracyjne Naliczone odsetki karne od zobowi za 445 461 461 020 020 249 461 751

Rozrachunki z pracownikami Rozrachunki z tytu u wynagrodze Wyp ata wynagrodze osobowych, bezosobowych i innych netto, zaliczek na poczet wynagrodze oraz ekwiwalentu pieni nego za deputaty, jak rwnie nagrd z zysku, zasi kw rodzinnych Wyp ata nie zaliczonych do wynagrodze lecz uj tych na li cie wynagrodze wiadcze za zu ycie w asnych narz dzi, materia w itp. Potr cenia na li cie wynagrodze : zaliczka na podatek dochodowy od osb fizycznych nale no ci z tytu u niedoborw i szkd nale no ci od osb trzecich i instytucji (sk adki zaleg e) inne nale no ci (np. pobrane zaliczki na zakup materia w) sumy do rozlicze kwoty przekazane na rachunki oszcz dno ciowo-rozlicz. odprowadzenia na PKZ-P Odpisanie zobowi za przedawnionych Wydane deputaty lub inne wiadczenia w naturze na cele osobiste osb: warto netto nale ny VAT wiadczenie us ug w asnych na potrzeby osobiste osb: warto netto nale ny VAT Umorzenie wydanego umundurowania, butw roboczych itp. (je eli s zaliczone do rodkw trwa ych) Wynagrodzenie uj te w li cie wynagrodze w wysoko ci brutto Nagrody i premie z funduszu za ogi (lista premii) Odpisanie nale no ci przedawnionych i umorzonych Uj te w li cie wynagrodze ekwiwalenty za zu ycie w asnych materia w, sprz tu, narz dzi itp. Uj te w listach p ac zasi ki rodzinne

100; 250 100; 250 220 248 249 234 249 249 762 Z-3 221 530 221 071 232 232 761 469 229

2/ 3/ 31/ 32/ 33/ 34/ 35/ 36/ 4/ 5/ 51/ 52/ 6/ 61/ 62/ 7/ /1 /2 /3 /4 /5

323

Tabela 5.6 cd. /6 Uj te w listach p ac odprawy po miertne, odszkodowania powypadkowe, wyp aty z tytu u racjonalizacji i wynalazkw /7 Uj te w listach p ac za u ytkowanie w asnej odzie y roboczej, za rodki higieny osobistej itp. 232 Rozliczanie wynagrodze 1/ Wynagrodzenia uj te w listach wynagrodze 2/ Nagrody i premie z funduszu za ogi /1 Wynagrodzenia obci aj ce koszty dzia alno ci gospodarczej /2 Wynagrodzenia obci aj ce straty nadzwyczajne /3 Nagrody i premie z funduszu za ogi (nota o naliczeniu wyp aty) /4 Wynagrodzenia pracownikw w asnej dzia alno ci socjalnej Inne rozrachunki z pracownikami 1/ Wyp ata sum do rozliczenia i sp ata zobowi za wobec pracownikw 2/ Sprzeda pracownikom sk adnikw maj tku firmy lub wyrobw gotowych w oparciu o rachunek uproszczony: 21/ warto w cenie netto 22/ nale ny VAT 3/ Sprzeda us ug w asnych na rzecz pracownikw w oparciu o rachunek uproszczony: 31/ w cenie netto 32/ nale ny VAT 4/ Odpisanie zobowi za przedawnionych 5/ Faktury obce za us ugi o charakterze bytowym do wysoko ci op aty obci aj cej pracownika: 51/ w wysoko ci kosztw 52/ nale ny VAT 6/ Dodatnie r nice kursowe ustalone przy wyp acie zaliczek w walutach obcych i wycenie kosztw podr y s u bowych /1 Rozliczenie zaliczki lub wydatki wy o one w imieniu przedsi biorstwa dotycz ce: /11 podr y s u bowych obci aj ce koszty przedsi biorstwa /12 zakupu sk adnikw maj tku lub us ug /13 podatek VAT naliczony w kosztach delegacji s u bowych podlegaj cy rozliczeniu /14 podatek VAT nie podlegaj cy rozliczeniu z podatkiem nale nym przy rozliczeniu delegacji s u bowych /2 Wyp aty niewykorzystanych sum zaliczek do kasy /3 Wp yw nale no ci: /31 wp aconych gotwk /32 potr conych w li cie wynagrodze /4 Odpisanie bezspornych nale no ci przedawnionych i umorze 432 432 231 231 431 771 858 431 100

234

Z-7 221

Z-7; 852 221 761

302 221 752

463; 083 301; 302; 303; 304 221; 222 461 100 100 231 761

324

Tabela 5.6 cd. /5 Ujemne r nice kursowe ustalone przy wyp acie zaliczek w walutach obcych i wycenie kosztw podr y s u bowych /6 Rachunki koryguj ce (np. udzielone ex post bonifikaty) za sprzedane pracownikom wyroby, materia y, us ugi 751 Z-7 Z-1 752; 083 842; 083 Z-1 752 131; 100 842 752 245 245 752 Z-1 751; 083 751; 083 751; 083 649 Z-1 751 131; 100 751 751 751 245 771 841

241

Po yczki i obligacje 1/ Sp ata zaci gni tej po yczki i odsetek 2/ Dodatnie r nice kursowe ustalone przy sp acie zaci gni tej po yczki i odsetek 3/ Dodatnie r nice kursowe ustalone n. d. b. 4/ Wykup obligacji w asnych i sp ata odsetek 5/ Po yczki zaci gni te przedawnione, umorzone 6/ Udzielenie po yczki 7/ R nice dodatnie z tytu u wyceny udzielonych po yczek w walutach obcych n. d. b. 8/ Dodatnie r nice kursowe od udzielonych po yczek ujawnione w momencie zap aty 9/ Naliczenie odsetek zarachowanych na moment bilansowe, w dniu gdy zapad termin ich p atno ci 10/ Sprawa sporna wygrana przez przedsi biorstwo 11/ Naliczenie odsetek od udzielonych po yczek w dniu, w ktrym zapad umowny termin ich p atno ci /1 Zaci gni cie po yczki /2 Naliczenie odsetek od zaci gni tej po yczki /3 Ujemne r nice kursowe powsta e przy sp acie zaci gni tej po yczki i odsetek /4 Ujemne r nice kursowe ustalone n. d. b. /5 R nica pomi dzy kwot po yczki, jaka b dzie podlega sp acie, a kwot otrzyman /6 Wp ywy z emisji obligacji w asnych /7 Naliczone odsetki od obligacji w asnych /8 Sp ata po yczki przez kontrahenta /9 Po yczki udzielone umorzone, przedawnione, nie ci galne /10 R nice ujemne z tytu u wyceny udzielonych po yczek w walutach obcych n. d. b. /11 Ujemne r nice kursowe od udzielonych po yczek ujawnione w momencie sp aty /12 Nale no skierowana na drog post powania spornego /13 Finansowe skutki post powania uk adowego lub naprawczego: /131 je eli nie tworzono rezerwy /132 je eli tworzono rezerw Rozrachunki z tytu u inwestycji 1/ Faktury koryguj ce VAT, rachunki koryguj ce zmniejszaj ce sumy wcze niej ustalonych zobowi za (warto brutto)

242

304

325

Tabela 5.6 cd. 2/ 3/ 4/ 5/ 6/ Sp ata zobowi za inwestycyjnych Odpisanie przedawnionych zobowi za (z tytu u odsetek) Przys dzenie kwoty spornej na rzecz przedsi biorstwa Naliczenie kar, odszkodowa kontrahentom Dodatnie r nice kursowe ujawnione przy zap acie faktur lub n. d. b., okres realizacji inwestycji 7/ Naliczenie karnych odsetek od nale no ci /1 Faktury obce VAT, rachunki uproszczone oraz faktury koryguj ce VAT i rachunki uproszczone podwy szaj ce kwot zobowi za oraz zakupw dzia alno ci inwestycyjnej w kwocie brutto /2 Zwyk e faktury lub rachunki za zakupy inwestycyjne (warto netto) /3 Wp yw nale no ci inwestycyjnych, kar i odszkodowa , kwot spornych /4 Odpisanie przedawnionych i umorzonych nale no ci: /41 gdy tworzono rezerwy /42 gdy nie tworzono rezerwy /43 gdy nie tworzono rezerwy a kwota dotyczy odsetek /5 Przeksi gowanie kwoty spornej (ewentualne utworzenie rezerwy: /841,761/) /6 Ujemne r nice kursowe ujawnione przy zap acie faktur lub n. d. b., okres realizacji inwestycji /7 Naliczone odsetki karne przez kontrahentw 131; 100 762; 752 245 842 083; 011; 014 752

304 304 131; 100 841 761 751 245 083; 011; 014 751

243

Rozliczenie niedoborw, szkd i nadwy ek 1/ Niedobory i szkody (w warto ci ewidencyjnej) sk adnikw w asnego maj tku przedsi biorstwa: 11/ gotwki w kasie 12/ materia w, towarw handlowych, inwestycji rozpocz tych, maszyn i urz dze inwestycyjnych 13/ obiektw odpisanych w 100% w koszty (w kwocie roszczenia) 14/ produkcji w toku 15/ wyrobw gotowych 16/ rodkw trwa ych (warto netto) 2/ R nica mi dzy sum roszczenia, a sum niedoboru (cen zakupu lub warto ci netto) 3/ Nadwy ki maj tku nie znajduj ce wyja nienia 4/ Nadwy ki uznane za zmniejszaj ce koszty 5/ Umorzenie ujawnionych rodkw trwa ych 6/ Przeksi gowanie warto ci brutto ujawnionych rodkw trwa ych 7/ Kompensata niedoborw z nadwy kami 8/ Podatek akcyzowy doliczony od nadmiernych ubytkw lub zawinionych niedoborw niektrych towarw akcyzowych 9/ Odchylenia od cen ewidencjonowanych materia w 10/ Odchylenia od cen ewidencjonowanych wyrobw gotowych /1 Niedobory i szkody mieszcz ce si w granicach normy, pozorne wynikaj ce z b dw w ewidencji, inwentaryzacji lub pomiarze zu ycia /2 Niedobory i szkody mieszcz ce si w granicach normy, we w asnym maj tku obrotowym uznane za niezawinione

100 311; 330; 014; 083 842; 762 603 601 011 842; 762 762 Z-4; 083 071 084; 762 243 220 341 620 Z-4 761

326

Tabela 5.6 cd. /3 Niedobory z powodw losowych /4 Nadwy ki (w warto ci nominalnej w cenach zakupu lub koszcie wytworzenia): /41 gotwki w kasie /42 materia w, towarw handlowych, maszyn i urz dze inwestycyjnych inwestycji w toku /43 wyrobw gotowych /44 rodkw trwa ych (warto brutto) /5 Roszczenia z tytu u niedoborw i szkd skierowane na drog post powania spornego (w kwocie roszczenia) /6 Roszczenia z tytu u niedoborw i szkd uznane przez osoby odpowiedzialne (w kwocie roszczenia) /7 Kompensata niedoborw z nadwy kami /8 Umorzenie i amortyzacja ujawnionych rodkw trwa ych /9 Zmniejszenie roszczenia w stosunku do osoby odpowiedzialnej za niedobr, poni ej warto ci ewidencyjnej sk adniku maj tku /10 Odchylenia od cen ewidencyjnych towarw /11 Odchylenia od cen ewidencyjnych materia w 244 Roszczenia sporne z tytu u niedoborw i szkd 1/ Roszczenia sporne z tytu u niedoborw i szkd skierowane na drog post powania spornego 2/ Przys dzone koszty post powania spornego 3/ Przys dzone odsetki karne /1 Roszczenia z tytu u niedoborw i szkd zas dzone na rzecz przedsi biorstwa /2 Roszczenia oddalone przez s d: /21 suma niedoboru lub szkody w cenie ewidencyjnej lub warto ci netto rodkw pracy /22 R nica pomi dzy sum roszczenia, a sum niedoboru Inne roszczenia sporne 1/ Roszczenia skierowane na drog post powania spornego 2/ Wyrok korzystny dla przedsi biorstwa doksi gowanie do kwoty roszczenia przypisanych kosztw post powania spornego 3/ Doksi gowanie odsetek karnych, je eli nie uj to ich w kwocie roszczenia /1 Sprawa wygrana przez przedsi biorstwo zapis w kwocie roszczenia oraz w kwocie przys dzonych kosztw post powania s dowego /2 Pozew oddalony przez s d (zapis w kwocie roszczenia): /21 dzia alno gospodarcza, inwestycyjna, socjalna je eli tworzono rezerw /22 dzia alno gospodarcza inwestycyjna, je eli nie tworzono rezerwy /23 dzia alno finansowo wyodr bniona, je eli nie tworzono rezerwy /24 nale no ci obj te ugod , je eli nie tworzono rezerwy 771

100 603 601 011 244 248 243 401 761 342; 343 341

243; 248 842; 762 842; 752 248

841; 761 842; 761

245

200; 242; 241

842 842
200; 242; 241

841 761; 751 852 771

327

Tabela 5.6 cd. 248 Nale no ci z tytu u niedoborw i szkd 1/ Roszczenia z tytu u niedoborw i szkd uznane pisemnie przez osoby materialnie odpowiedzialne 2/ Roszczenia sporne z tytu u niedoborw i szkd zas dzone na rzecz przedsi biorstwa w kwocie roszczenia powi kszonego o zas dzone koszty post powania spornego i odsetki karne /1 Wp yw nale no ci: /11 sp aconych gotwk lub przelewem /12 potr conych na li cie wynagrodze /2 Nale no ci z tytu u niedoborw i szkd skierowane do s du /3 Odpisanie nale no ci przedawnionych i umorzonych w kwocie niedoboru /31 je eli tworzono rezerw /32 je eli nie tworzono rezerwy /4 Odpisanie nale no ci przedawnionych i umorzonych w kwocie, o jak podwy szono nale no g wn Inne rozrachunki 1/ Przelewy z tytu u sp aty innych zobowi za lub zakupu papierw warto ciowych 2/ Naliczenie karnych odsetek kontrahentom 3/ Przyznane premie ubezpieczeniowe za szkody w rodkach obrotowych i w maj tku trwa ym 4/ Przelewy sk adek ubezpieczeniowych 5/ Omy ki i b dy w wyci gach bankowych i ich sprostowania, op acone vadia przetargowe 6/ Opisane zobowi za przedawnionych i umorzonych 7/ Wystawienie i przekazanie weksla kontrahentom 8/ Sp ata zobowi za ze rodkw osobistych w a ciciela 9/ Wp aty nale ne na poczet kapita u 10/ Wynagrodzenia brutto uj te w li cie p ac, a podlegaj ce refundacji z PFRON 11/ Sk adki ZUS podlegaj ce refundacji ze rodkw PFRON 12/ Korekta poniesionych kosztw w wysoko ci otrzymanej refundacji wynagrodze 13/ Udzielone po yczki z ZF S na cele mieszkaniowe 14/ Naliczone oprocentowania od po yczek udzielonych z ZF S 15/ Po yczki udzielone osobom fizycznym /1 Zobowi zania z tytu u sk adek ubezpiecze maj tkowych /2 Wp yw innych nale no ci /3 Otrzymane vadia przetargowe /4 Omy ki w wyci gach bankowych i ich sprostowania /5 Naliczenie karnych odsetek przez kontrahentw /6 Odpisanie nale no ci umorzonych i przedawnionych /7 Otrzymanie weksla obcego od kontrahentw (kwota netto) /8 Nale na udzia owcom i akcjonariuszom dywidenda z zysku

243

244 100; 131 231 244 841 761 842

249

131; 100 752 842 131 131 762 205 250 803 231 229 431; 445 100 100 469 100; 131 100; 131 131 751 761 145 820

328

Tabela 5.6 cd. /9 Odbir papierw warto ciowych /10 Potr cenia na li cie p ac /11 Ubezpieczenia rodzinne /12 Faktura VAT lub rachunek uproszczony za czynsz dzier awny w kwocie brutto lub zwyk y rachunek w kwocie netto /13 Otrzymanie refundacji wynagrodze z PFRON /14 Zakup prawa wieczystego u ytkowania gruntw /15 Zobowi zania wobec SP lub gminy z tytu u przyj cia rodkw trwa ych w nieodp atny zarz d i u ytkowania /16 Zwrot udzielonych po yczek na cele mieszkaniowe ze rodkw ZF S /17 Umorzenie po yczek z ZF S /18 Zmniejszenie warto ci nominalnej akcji lub umorzenie cz ci akcji 250 Rachunek w a ciciela 1/ Nie wp acone przez w a ciciela do kasy firmy rodki za zrealizowan sprzeda 2/ Pobranie przez w a ciciela rodkw na cele prywatne /1 Wp ata przez w a ciciela rodkw pieni nych na rzecz firmy /2 Uregulowanie przez w a ciciela zobowi za firmy ze rodkw prywatnych KONTA POZABILANSOWE 290 Zobowi zania warunkowe, wekslowe (obce, dyskontowane lub indosowane) ZESP 300 3 MATERIA Y i TOWARY 141; 033 231 231 302 131 304 011 100 852 803

200 100; 131 100; 131 200; 220; 249; 231

Rozliczenie zakupu materia y 1/ Faktury VAT, rachunki uproszczone, faktury koryguj ce podwy szaj ce kwoty zobowi za , z tytu u zakupu materia w (brutto): 11/ faktury, rachunki przes ane przez dostawcw 200 12/ faktury i rachunki przed o one przez pracownikw 234 2/ C o, podatek importowy, podatek akcyzowy naliczone przy zakupach z importu 223 3/ Odchylenia od cen ewidencjonowanych materia w naliczone przy zakupie Ct ujemne 341 4/ Faktura koryguj ca VAT zamieszczaj ca sum zobowi za : 41/ w warto ci netto 341 42/ w kwocie naliczonego podatku VAT 221; 222; 461 5/ Reklamacja wysoko ci faktury przez odbiorc , nota w asna odbiorcy przes ana do dostawcy, kwota niew a ciwie ustalonego podatku VAT (storno czerwone po otrzymaniu faktury koryguj cej) 224 6/ Reklamacja wysoko ci faktury, faktura koryguj ca otrzymana od dostawcy, kwota niew a ciwie ustalonego podatku VAT 221; 222; 461 7/ Rachunek uproszczony koryguj cy, zmniejszaj cy sum zobowi za : 71/ w kwocie netto 341 72/ naliczony VAT 461

329

Tabela 5.6 cd. 8/ 9/ Zwyk y rachunek lub faktura dokumentuj ca zakup 200; 234 Reklamacja materia w przez zwrot z magazynu nota w asna odbiorcy przes ana do dostawcy 311 10/ Reklamacja dostawy przez odbiorc , faktura koryguj ca otrzymana od dostawcy, w warto ci reklamowanych materia w 311 /1 Materia y wed ug sta ych cen ewidencyjnych (bez naliczonego podatku VAT): /11 przyj cie do magazynu, dokument Pz 311 /12 materia y przekazane bezpo rednio do zu ycia 411; 464; 432 2/ Przeksi gowanie kosztw zakupu policzonych w fakturach dostawcw (w cenach netto): 21/ opakowania 411 22/ transport i spedycja 426 23/ ubezpieczenia 469 3/ Przedawnione nale no ci za nie dostarczone a op acone dostawy 761 4/ Materia y oddane do przerobu bezpo rednio po przyj ciu z zakupu 391 5/ Odchylenia od cen ewidencyjnych naliczone przy zakupie (dodatnie Dt) 341 6/ Podatek VAT naliczony w fakturach dostawcw: 61/ je eli materia s u y jedynie sprzeda y obj tej podatkiem VAT (podatek w ca o ci rozliczany z nale nym) 221 62/ je eli materia s u y tak sprzeda y obj tej podatkiem VAT, jak i zwolnionej z VAT 222 7/ Faktura koryguj ca VAT zmniejszaj ca sum zobowi zania, kwota brutto 200 8/ Reklamacja wysoko ci faktury przez odbiorc , nota w asna odbiorcy przes ana do dostawcy, warto brutto nieakceptowanej sumy zobowi zania 200 9/ Rachunek uproszczony koryguj cy, zmniejszaj cy sum zobowi za w kwocie brutto 200

302

Rozliczenie zakupu us ug 1/ Faktury VAT, rachunki uproszczone, faktury koryguj ce VAT, rachunki podwy szaj ce kwot zobowi za z tytu u zakupu us ug i energii (w kwotach brutto): 11/ faktury, rachunki przes ane przez dostawcw 234 12/ faktury, rachunki przed o one przez pracownikw 234 2/ Faktura koryguj ca VAT zmniejszaj ca sum zobowi zania (np. udzielona ex post bonifikata): 21/ warto netto Z-4 22) w kwocie naliczonego podatku VAT 221; 222; 461 3/ Reklamacja wysoko ci faktury przez odbiorc , nota w asna odbiorcy przes ana do dostawcy, kwota niew a ciwie naliczonego podatku VAT 224 4/ Reklamacja wysoko ci faktury, faktura koryguj ca otrzymana od dostawcy, kwota niew a ciwie ustalonego podatku VAT 221; 222; 461 5/ Rachunek uproszczony koryguj cy, zmniejszaj cy sum zobowi za : 51/ w kwocie netto Z-4 52/ naliczony VAT 461

330

Tabela 5.6 cd. 6/ Zwyk y rachunek lub faktura dokumentuj ca zakup /1 Warto zrealizowanych i przyj tych przez odbiorc us ug (w kwocie netto): /11 dzia alno gospodarcza /12 dzia alno socjalna (obce us ugi socjalne) /13 obci aj ce pracownikw /14 koszty przerobu obcego /15 usuwanie skutkw szkd losowych /2 Podatek VAT naliczony w fakturach dostawcw: /21 je eli us uga s u y jedynie sprzeda y obj tej VAT, ca y podatek naliczony rozliczany jest z nale nym /22 je eli zakupiona us uga s u y tak sprzeda y obj tej VAT jak i zwolnionej /23 je eli podatek naliczony nie jest rozliczony z nale nym /3 Faktura koryguj ca VAT zmniejszaj ca sum zobowi za , kwota brutto /4 Reklamacja wysoko ci faktury przez odbiorc , nota w asna odbiorcy przes ana do dostawcy, warto brutto nie akceptowanej sumy zobowi zania /5 Rachunek uproszczony koryguj cy, zmniejszaj cy sum zobowi za w kwocie brutto 303 Rozliczanie zakupu towarw handlowych 1/ Faktury VAT, rachunki uproszczone, faktury koryguj ce podwy szaj ce kwoty zobowi za , z tytu u zakupu towarw 2/ C o, podatek importowy, podatek akcyzowy naliczone przy zakupach z importu 3/ Faktura koryguj ca VAT zmniejszaj ca sum zobowi za (np. ex post.): 31/ w warto ci netto 32/ w kwocie naliczonego podatku VAT 4/ Reklamacja wysoko ci faktury przez odbiorc , nota w asna odbiorcy, kwota niew a ciwie naliczonego podatku VAT 5/ Reklamacja wysoko ci faktury przez odbiorc , faktura koryguj ca otrzymana od dostawcy, kwota niew a ciwie ustalonego podatku VAT 6/ Rachunek uproszczony koryguj cy, zmniejszaj cy sum zobowi za : 61/ w kwocie netto 62/ naliczony VAT 7/ Zwyk y rachunek lub faktura dokumentuj ca zakup 8/ Reklamacja towarw przez odbiorc (nota w asna odbiorcy) 9/ Reklamacja towarw przez odbiorc (faktura koryguj ca przes ana przez dostawc ) /1 Przyj cie towarw do magazynu, dokument Pz wyceniony w oparciu o ceny zakupu netto powi kszone o c o, podatek importowy i podatek akcyzowy (przy zakupie z importu) /2 Przeksi gowania kosztw zakupu policzonych w fakturach dostawcw (ocena netto): /21 opakowania /22 transport i spedycja 200; 234 Z-4 852 234 319 771

221 222 461; 852 200 200 200

200; 234 223 342 221 224 221; 461 342 461 234; 200 330 330

330

411 426 469

331

Tabela 5.6 cd. /23 ubezpieczenia /3 Przedawnione nale no ci za nie dostarczone, a op acone dostawy /4 Podatek VAT naliczony w fakturach dostawcw: /41 podatek naliczony podlegaj cy rozliczeniu z podatkiem nale nym /42 podatek naliczony podlegaj cy rozliczeniu z podatkiem nie rozliczonym z podatkiem nale nym /5 Faktura koryguj ca VAT zmniejszaj ca sum zobowi za , kwota brutto /6 Reklamacja wysoko ci faktury przez odbiorc , nota w asna odbiorcy przes ana do dostawcy, warto brutto nieakceptowanej sumy zobowi zania /7 Rachunek uproszczony koryguj cy, zmniejszaj cy sum zobowi za w kwocie brutto /8 Towary wprost z zakupu odpisane w ci ar kosztw (uznane za sprzedane) 304 Rozliczenie zakupu dzia alno ci inwestycyjnej 1/ Faktury VAT, faktury koryguj ce, rachunki uproszczone, rachunki koryguj ce podwy szaj ce warto zobowi za przy zakupach na rzecz dzia alno ci inwestycyjnej: rodkw trwa ych, warto ci niematerialnych i prawnych, maszyn i urz dze inwestycyjnych, materia w, us ug obcych, przy przej ciu rodkw trwa ych w leasing finansowy 2/ C o, podatek importowy, podatek akcyzowy naliczone przy zakupie z importu 3/ Faktura koryguj ca VAT zmniejszaj ca sum zobowi za (np. udzielenia ex post ...): 31/ w warto ci netto 32/ w kwocie naliczonego podatku VAT 4/ Reklamacja wysoko ci faktury przez odbiorc , nota w asna odbiorcy przes ana do dostawcy, kwota niew a ciwie ustalonego podatku VAT 5/ Reklamacja wysoko ci faktury przez odbiorc , faktura koryguj ca otrzymana od dostawcy, kwota niew a ciwie ustalonego podatku VAT 6/ Rachunek uproszczony koryguj cy, zmniejszaj cy sum zobowi zania w kwocie brutto 7/ Rachunek uproszczony koryguj cy, zmniejszaj cy sum zobowi zania (w) (zakupy warto ci niematerialnych i prawnych na sk ad): 71/ w warto ci netto 72/ naliczony VAT 8/ Zwyk y rachunek lub faktura dokumentuj ca zakup /1 Przyj cie zakupu: /11 rodkw trwa ych przekazanych wprost do u ytkowania /12 warto ci niematerialnych i prawnych /13 maszyn i urz dze inwestycyjnych /14 us ug obcych nabytych dla potrzeb realizacji inwestycji /2 Podatek VAT naliczony w fakturach dostawcw: /21 je eli ca y podatek naliczony jest rozliczany z nale nym VAT-em 761 221 461 200 200 200 732

242; 234 223

011; 014; 020; 083; 341 221; 222; 461

224
221; 222; 461 011; 083; 014

341; 020 461; 083 242; 234 011; 015 020 014 014; 083 221

332

Tabela 5.6 cd. /22 je eli obiekt s u y tak sprzeda y opodatkowanej, jak i zwolnionej /23 je eli podatek naliczony nie jest rozliczany z podatkiem nale nym: /231 przy zakupach materia w na sk ad /232 przy zakupach us ug inwestycyjnych /233 przy zakupach rodkw trwa ych, maszyn i urz dze inwestycyjnych /234 przy zakupach warto ci niematerialnych i prawnych /3 Faktura koryguj ca VAT zmniejszaj ca sum zobowi za , kwota brutto /4 Reklamacja wysoko ci faktury przez odbiorc , nota w asna odbiorcy przes ana do dostawcy, warto brutto nieakceptowanej sumy zobowi zania /5 Rachunek uproszczony koryguj cy, zmniejszaj cy sum zobowi za w kwocie brutto /6 Oprocentowanie kredytu leasingowego 311 Materia y na sk adzie 1/ Dokument Pz, przyj cie materia w do magazynu, wycena w oparciu o sta e ceny ewidencyjne 2/ Przychd odpadw u ytkowych z produkcji (Po) 3/ Otrzymanie nieodp atnie materia w (rachunek uproszczony) w kwocie brutto wraz z naliczonym VAT, dzia alno socjalna, gospodarcza i inwestycyjna 4/ Nadwy ki inwestycyjne zapasw 5/ Materia y przej te z przerobu obcego 6/ Zmiany cen ewidencjonowanych 7/ Zmniejszenie kosztw inwestycji (zwrot materia w) 8/ Odzyski materia w z likwidacji rodkw trwa ych dzia alno ci gospodarczej i socjalnej 9/ Przyj cie na stan materia w w dniu ko cz cym kwarta , je eli materia y nie s obj te ewidencj magazynow 10/ Zwroty materia w z produkcji 11/ Zwroty materia w sprzedanych (wynik uznanych reklamacji) /1 Rozchd (dokument Rw lub Wz); /11 materia w do produkcji /12 materia w sprzedanych /2 Zu ycie materia w zwi zane ze stratami nadzwyczajnymi (usuwanie skutkw wydarze losowych) /3 Niedobory i szkody w zapasach /4 Warto materia w zu ytych na cele inwestycyjne /5 Materia y oddane do przerobu obcego z magazynu /6 Materia y zu yte na w asn dzia alno socjaln /7 Zmiany cen ewidencyjnych /8 Wydane deputaty i inne wiadczenia na cele pracownikw /9 Przeksi gowanie warto ci zapasw materia w w pierwszym dniu kwarta u, je eli nie s one obj te ewidencj magazynow 222 083 083 011; 014 461 242 242 242 649

301 411

762 243 319 341 083 762 411 411 742 411 742 771 243 083 319 411 341 231 411

333

Tabela 5.6 cd. /10 Nieodp atne przekazanie materia w (darowizna) /11 Niedobory i szkody w zapasach b d cych w magazynach obcych /12 R nice z tytu u wyceny materia w na dzie bilansowy /13 Obni enie warto ci zapasw wskutek uszkodzenia, zepsucia itp. /14 Przekazanie materia w na cele reprezentacji i reklamy /15 Obni enie warto ci zapasw, ktre utraci y swoj przydatno lub cechy u ytkowe (nie p niej ni n. d. b.) /16 Wydanie materia w dla potrzeb pracownikw (w tym z tytu u BHP) /17 Zwrot z magazynu reklamowanych materia w (nota w asna, faktura koryguj ca) 319 Materia y w przerobie 1/ Materia y oddane do przerobu: 11/ z magazynu 12/ bezpo rednio po przyj ciu z zakupu 2/ Koszty obcego przerobu 3/ Odchylenia od cen ewidencyjnych 4/ Nadwy ki ujawnione w przerobie obcym /1 Materia y przyj te z przerobu /2 Niedobory i szkody materia w ujawnione w obcym przerobie /3 Odchylenia od cen ewidencjonowanych Towary handlowe 1/ Przyj cie towarw do magazynu w oparciu o ceny zakupu powi kszone o c o, podatek importowy i akcyzowy (przy zakupie z importu) 2/ Mo liwa do zrealizowania mar a handlowa 3/ Podatek VAT nale ny od sprzeda y 4/ Nadwy ki inwentaryzacyjne zapasw 5/ Zmiany cen (np. sezonowe) 6/ Warto w cenie zakupu towarw zwrconych przez odbiorcw w wyniku reklamacji 7/ Przekazanie wyrobw do w asnych sklepw lub zak adw us ugowych 8/ Warto zapasu towarw nie obj tych ewidencj magazynow , ustalona w drodze spisu z natury na koniec kwarta u /1 Sprzeda towarw handlowych (wydanie odbiorcy) warto wg cen ewidencyjnych, tj. cen sprzeda y brutto /2 Niedobory i szkody w zapasach towarw /3 Zmiany cen (np. sezonowe) /4 R nice z tytu u wyceny n. d. b. /5 Obni enie warto ci zapasu wskutek uszkodzenia, zepsucia /6 Przekazanie towarw na cele reprezentacji i reklamy /7 Przekazanie nieodp atne towarw /8 Odpisanie w ci ar kosztw zapasw towarw nie obj tych ewidencj magazynow po kolejnym spisie z natury 761 200 761 243; 761 464 761 432 301

311 301 302 341 243 311 200 341

330

303 342 343 243 342; 343 732 601; 620 732 732 243 342; 343 761 761; 243 464 761 732

334

Tabela 5.6 cd. /9 Zwrot towarw reklamowanych (nota w asna przes ana do dostawcy lub faktura koryguj ca) 340 341 Odchylenia od cen ewidencjonowanych materia w i towarw Odchylenia od cen ewidencjonowanych materia w 1/ Odchylenia powsta e przy rozliczaniu przychodu (dodatnie) lub po przerobie obcym 2/ Odchylenia ujemne (Ct) przypadaj ce na materia y rozchodowane: 21/ na rzecz dzia alno ci gospodarczej i socjalnej 22/ przy niedoborach i szkodach 23/ darowanie nieodp atne 24/ na dzia alno ci inwestycyjnej 25/ przy usuwaniu szkd 26/ dla potrzeb reprezentacji i reklamy 27/ sprzedane 28/ dla celw BHP 3/ Zmiany cen ewidencyjnych 4/ Odchylenia naliczone przy zmniejszeniu warto ci ewidencyjnej materia w /1 Odchylenia powsta e przy rozliczaniu przychodu (ujemne) lub po przerobie obcym /2 Odchylenia dodatnie (Dt) przypadaj ce na materia y rozchodowane: /22 na rzecz dzia alno ci gospodarczej i socjalnej /23 przy niedoborach i szkodach /24 darowanie nieodp atne /25 na dzia alno ci inwestycyjnej /26 przy usuwaniu szkd /27 dla potrzeb reprezentacji i reklamy /28 sprzedane /29 dla celw BHP /3 Zmiany cen ewidencyjnych /4 Odchylenia naliczone przy zmniejszeniu warto ci ewidencyjnej materia w /5 Faktury i rachunki koryguj ce (udzielone ex post bonifikaty) w kwocie netto Odchylenia od cen ewidencjonowanych towarw mar a 1/ Odchylenia przypadaj ce na: 11/ towary sprzedane 12/ niedobory i szkody 13/ towary przeznaczone na cele reprezentacji i reklamy 14/ towary przekazane nieodp atnie 2/ Zmiany cen (np. sezonowe) 3/ Odchylenia naliczone przy zmniejszaniu warto ci ewidencyjnej towarw /1 Odchylenia naliczone przy: /11 rozliczeniu zakupu /12 nadwy ce zapasw /2 Zmiany cen (np. sezonowe) 303

302; 319 411 243 761 083 771 464 742 432 311 761 301; 319 411 243 761 083 771 464 742 432 311 761 301; 304

342

732 243 464 761 330 761 330 243 330

335

Tabela 5.6 cd. /3 Obni enie warto ci towarw, je eli zapas przekracza mo liwo ci sprzeda y /4 Faktury i rachunki koryguj ce (udzielone ex post bonifikaty) w kwocie netto 343 Odchylenia od cen ewidencyjnych towarw VAT 1/ Odchylenia przypadaj ce na: 11/ towary sprzedane 12/ niedobory i szkody 13/ towary wydane na cele reprezentacji i reklamy 14/ towary przekazane nieodp atnie 2/ Zmiany cen 3/ Odchylenia naliczone przy zmniejszeniu warto ci ewidencyjnej towarw /1 Odchylenia naliczone przy: /11 zakupie towarw /12 nadwy ce zapasw /2 Zmiany cen KONTA POZABILANSOWE 391 Zapasy obce ZESP 4 KOSZTY WG RODZAJU I ICH ROZLICZANIE 401 Amortyzacja 1/ Planowana amortyzacja rodkw trwa ych oraz warto ci niematerialnych i prawnych (z wyj tkiem dodatniej warto ci firmy): 11/ dzia alno ci gospodarczej 12/ w asnej dzia alno ci socjalnej oraz budynkw mieszkalnych 2/ Amortyzacja rodkw trwa ych ujawnionych w wyniku inwentaryzacji /1 Przeniesienie rocznej sumy kosztw amortyzacji pod dat zamkni cia ksi g rachunkowych Zu ycie materia w 1/ Zu ycie materia w wydanych z magazynu na cele dzia alno ci gospodarczej i w asnej dzia alno ci socjalnej 2/ Niedobory i szkody naliczane w ci ar kosztw 3/ Warto zakupionych materia w przekazanych bezpo rednio do zu ycia 4/ Odchylenia od cen ewidencyjnych materia w 5/ Przeksi gowanie warto ci zapasu materia w, je eli zapasy te nie s obj te ewidencj magazynow /1 Zwroty materia w i przyj cie odpadw u ytkowych /2 Nadwy ki materia w zmniejszaj ce koszty /3 Przeniesienie rocznej sumy kosztw pod dat zamkni cia ksi g rachunkowych /4 Odchylenia od cen ewidencyjnych materia w /5 Przyj cie na stan w dniu ko cz cym kwarta , materia w nie obj tych ewidencj magazynow 761 303

732 243 464 761 330 761 330 243 330

071; 073 071 243 860

411

311 243 301 341 311 311 243 860 341 311

336

Tabela 5.6 cd. 419 Energia 1/ Koszty rzeczywiste zu ytej energii obcej: /1 Faktury koryguj ce VAT, rachunki koryguj ce zmniejszaj ce koszty zu ytej energii /2 Przeniesienie rocznej sumy kosztw pod dat zamkni cia ksi g rachunkowych 421 Obrbka obca 1/ Us ugi z tytu u obrbki obcej (w wysoko ci akceptowanej przez odbiorc ) /1 Faktury koryguj ce VAT, rachunki koryguj ce zmniejszaj ce koszty obrbki obcej /2 Przeniesienie rocznej sumy kosztw pod dat zamkni cia ksi g rachunkowych Us ugi 1/ Koszty rzeczywiste obcych us ug transportowych 2/ Przeksi gowane kosztw transportu uj tych w fakturach dostawcw materia w /1 Faktury koryguj ce VAT, rachunki koryguj ce zmniejszaj ce koszty obcych us ug transportowych /2 Przeniesienie rocznej sumy kosztw pod dat zamkni cia ksi g rachunkowych Us ugi remontowe 1/ Koszty rzeczywiste obcych us ug remontowych /1 Faktury koryguj ce VAT, rachunki koryguj ce zmniejszaj ce koszty obcych us ug remontowych /2 Przeniesienie rocznej sumy kosztw obcych us ug pod dat zamkni cia ksi g rachunkowych Inne us ugi obce 1/ Koszty rzeczywiste us ug obcych /1 Faktury koryguj ce VAT, rachunki koryguj ce us ug obcych /2 Przeniesienie rocznej sumy kosztw obcych us ug pod dat zamkni cia ksi g rachunkowych Wynagrodzenia 1/ Wynagrodzenia dzia alno ci gospodarczej i w asnej dzia alno ci socjalnej wyp acane ze rodkw w asnych /1 Przeniesienie rocznej sumy kosztw pod dat zamkni cia ksi g rachunkowych /2 Korekta poniesionych kosztw wynagrodze z tytu u refundacji ze rodkw PFRON wiadczenia na rzecz pracownikw 1/ Us ugi obce o charakterze wiadcze na rzecz pracownikw w cz ci obci aj cej zak ad pracy 2/ Naliczenie odpisw na zak adowy fundusz wiadcze socjalnych 3/ Wydanie materia w dla potrzeb BHP

302 860 302 302 860 302 301 302 806 302 302 860 302 302 860

426

427

429

431

232 860 860

432

302 852 311; 301

337

Tabela 5.6 cd. 4/ Uj te w li cie wynagrodze ekwiwalenty za u ytkowanie w asnej odzie y roboczej, ekwiwalenty za rodki higieny osobistej itp. /1 Faktury koryguj ce VAT, rachunki koryguj ce, zmniejszaj ce koszty us ug obcych /2 Przeksi gowanie kosztw pod dat zamkni cia ksi g rachunkowych 445 Ubezpieczenia spo eczne i inne narzuty na wynagrodzenia 1/ Naliczenie sk adek ubezpiecze spo ecznych, odpisw na Fundusz Pracy oraz innych narzutw na wynagrodzenia /1 Przeniesienie rocznej sumy kosztw pod dat zamkni cia ksi g rachunkowych /2 Korekta poniesionych kosztw z tytu u refundacji ze rodkw PFRON Podatki i op aty 1/ Podatek od nieruchomo ci, od rodkw transportu, op aty lokalne 2/ Podatek akcyzowy od sprzeda y 3/ Op aty s dowe, notarialne, skarbowe 4/ Op aty roczne za wieczyste u ytkowanie gruntw 5/ Odpisy na PFRON 6/ Podatek VAT naliczony przy zakupach, w cz ci nie podlegaj cej rozliczeniu z podatkiem nale nym 7/ Odpisy za u ytkowanie gruntw, za ochron rodowiska, op aty administracyjne 8/ C o, podatek importowy przy leasingu operacyjnym z importu 9/ Podatek nale ny VAT przy zakupie us ug z importu 10/ Podatek VAT nale ny od towarw, materia w zakupionych z zewn trz, wyrobw w asnych i us ug w asnych na potrzeby reprezentacji i reklamy /1 Przeniesienie rocznej sumy podatkw i op at PDZKR (pod dat zamkni cia ksi g rachunkowych) Us ugi bankowe 1/ Bankowe op aty manipulacyjne /1 Przeniesienie rocznej sumy kosztw pod dat zamkni cia ksi g rachunkowych Podr e s u bowe 1/ Rozliczenie zaliczki lub wydatki wy o one przez pracownika w imieniu przedsi biorstwa, dotycz ce podr y s u bowych krajowych i zagranicznych (w kwotach netto) /1 Przeniesienie rocznej sumy kosztw podr y s u bowych pod dat zamkni cia ksi g rachunkowych Koszty reprezentacji i reklamy 1/ Koszty rzeczywiste us ug obcych zakupionych dla potrzeb reprezentacji i reklamy 2/ Zu ycie materia w dla potrzeb reprezentacji i reklamy: 21/ wydanych z magazynu 231 302 860

229 860 249 220 220 229 229 229 Z-3; 222; 223; 234 229 223 221 221 860 131 860

461

462

463

234 860

464

302 311

338

Tabela 5.6 cd. 22/ przekazanych do zu ycia wprost po zakupieniu 3/ Towary handlowe przekazane na cele reprezentacji i reklamy 4/ Odchylenia dodatnie od cen ewidencyjnych przypadaj ce na wydane materia y /1 Faktury koryguj ce VAT, rachunki koryguj ce zmniejszaj ce koszty us ug obcych /2 Odchylenia ujemne przypadaj ce na wydane: /21 materia y /22 towary /3 Przeksi gowanie kosztw pod dat zamkni cia ksi g rachunkowych 469 Pozosta e koszty proste 1/ Uj te w li cie wynagrodze ekwiwalenty za zu ycie w asnych materia w, narz dzi, sprz tu, odprawy po miertne, powypadkowe 2/ Ubezpieczenia maj tkowe 3/ Op aty na rzecz obcych jednostek, sumy wy o one przez pracownikw /1 Przeniesienie rocznej sumy kosztw pod dat zamkni cia ksi g rachunkowych Rozliczenie kosztw 1/ Korekty zmniejszaj ce (zwrot wynagrodze z PFRON, przyj cie odpadw u ytkowych z produkcji) 2/ Przeniesienie kosztu w asnego sprzeda y za okres roku 301 330 341 302 341 342; 343 860

231 249 234; 302 863

490

3/ Zapisy uszczelniaj ce kr g kosztowy 4/ Przeniesienie zwi kszenia stanu produktw 5/ Koszty sprzeda y towarw handlowych /1 Przeniesienie poniesionych w okresie kosztw prostych Z-5; 634; 649 790 /2 Zapisy uszczelniaj ce kr g kosztowy 860 /3 Przeniesienie zmniejszenia stanu produktw 708 /4 Amortyzacja obiektw przekazywania w dzier aw lub leasing operacyjny ZESP 5 KOSZTY WG TYPW DZIA ALNO CI 501 Dzia alno podstawowa produkcja podstawowa 1/ Produkcja w toku i us ugi w toku na pocz tku miesi ca 2/ Bezpo rednie koszty proste poniesione w okresie 3/ Koszty bezpo rednie rozliczone w czasie 4/ Koszty wydzia owe produkcji podstawowej 5/ Koszty zakupu przypadaj ce na zu yte materia y bezpo rednie 6/ Materia y wytworzone we w asnym zakresie i zu yte 7/ Wyroby zwrcone z magazynu /1 Koszt wytworzenia produkcji zako czonej /2 Produkcja w toku i us ugi w toku na koniec miesi ca /3 Koszt wytworzenia us ug zako czonych nie sprzedanych 603 490 649 502 503 601; 602 580 580; 601 603 607

Z-5 706; 707; 708; 790 790 860 507

339

Tabela 5.6 cd. /4 Koszt wytworzenia us ug sprzedanych /5 Koszty produkcji zaniechanej lub nie podj tej 502 Koszty wydzia owe 1/ Koszty proste obci aj ce wydzia y produkcji podstawowej 2/ 3/ 4/ 5/ 6/ Koszty remontw rozliczone w czasie Inne koszty rozliczone w czasie Koszty zakupu przypadaj ce na zu yte materia y Koszty wiadcze wydzia w produkcji pomocniczej R nica przy rozliczeniu kosztw wydzia owych w oparciu o stawk planowan /1 Rozliczenie kosztw wydzia owych na no niki kosztw w oparciu o stawk planowan /2 R nice przy rozliczeniu kosztw wydzia owych w oparciu o stawk planowan
706; 707; 708

761 490 643 649 503 530 550 550 550 490 649 530
501; 530; 502; 507; 550

503

Koszty zakupu 1/ Koszty proste wg rodzaju 2/ Koszty rozliczone w czasie 3/ wiadczenia wydzia w produkcji pomocniczej /1 Przeniesienie rozliczonych kosztw zakupu /2 Koszty zakupu obci aj ce materia y sprzedane /3 Przeksi gowanie kosztw zakupu przypadaj cych na towary sprzedane

742 732 490 530 649; 643 490 706; 707 490 490 649; 643 503 530 550
502; 540; 503; 550; 507

507

Koszty sprzeda y 1/ Koszty proste wg rodzaju 2/ wiadczenia wydzia w produkcji pomocniczej 3/ Koszty rozliczone w czasie 4/ Podatek akcyzowy naliczony przy sprzeda y wyrobw obj tych akcyz /1 Przeniesienie kosztw sprzeda y wyrobw /2 Przeksi gowanie kosztw sprzeda y towarw Produkcja pomocnicza 1/ Koszty proste wg rodzaju 2/ Koszty rozliczone w czasie 3/ Koszty zakupu obci aj ce zu yte materia y 4/ Otrzymane wiadczenia wzajemne 5/ R nice z tytu u wyceny wiadcze po stawce planowanej /1 Koszty us ug (nie rozliczone w czasie) wykonanych dla odbiorcw wewn trznych /2 Koszty us ug zaliczone do strat nadzwyczajnych (usuwanie skutkw szkd losowych) /3 Koszty remontw do rozliczenia w czasie /4 Us ugi wiadczone na rzecz innych wydzia w produkcji pomocniczej i na zewn trz

530

771 643 530; 706

340

Tabela 5.6 cd. /5 R nice z tytu u wyceny wiadcze po koszcie planowanym /6 wiadczenia na rzecz w asnej dzia alno ci inwestycyjnej /7 Nieodp atne wykonanie us ug /8 wiadczenie us ug na potrzeby osobiste osb /9 wiadczenie us ug na potrzeby reprezentacji i reklamy 540 Dzia alno bytowa 1/ Koszty wg rodzaju (faktury obce) obci aj ce dzia alno 2/ Koszty wiadcze produkcji pomocniczej: 21/ nie podlegaj ce rozliczeniu w czasie 22/ remonty rozliczone w czasie 3/ Inne koszty rozliczone w czasie /1 Przeniesienie kosztw z ko cem roku bytow 550 083 761 Z-2 550 490 530 643 649 550 490 530 643 649 503 530; 502 540
601; 620; 530

550

Koszty oglnozak adowe 1/ Koszty proste wg rodzaju 2/ Koszty remontw i innych us ug w asnych 21/ nie podlegaj ce rozliczeniu w czasie 22/ rozliczone w czasie 3/ Inne koszty rozliczone w czasie 4/ Koszty zakupu obci aj ce zu yte materia y 5/ R nice z tytu u wyceny wiadcze produkcji pomocniczej i rozliczania kosztw wydzia owych po stawce planowanej 6/ Koszty dzia alno ci bytowej 7/ Wyroby w asne, us ugi w asne przekazane na cele reprezentacji i reklamy /1 R nice z tytu u wyceny wiadcze produkcji pomocniczej i z tytu u rozliczania kosztw wydzia owych po koszcie planowanym /2 Przeniesienie kosztw oglnozak adowych w ci ar kosztu w asnego sprzeda y Rozliczenie produkcji 1/ Rzeczywisty koszt wytwarzania produkcji towarowej (zlece zako czonych) 2/ Wyroby zwrcone z magazynu /1 Planowane koszty produkcji towarowej (na poziomie planowanego kosztu wytworzenia) /2 Odchylenia od kosztu planowanego wyrobw gotowych /21 dodatnie (zapis czarny) /22 ujemne (zapis czerwony) /3 Warto sprzedanych wyrobw wg cen ewidencyjnych wydanych bezpo rednio z produkcji /4 Zwroty wyrobw z magazynu do produkcji ZESP 6 PRODUKTY

502; 530
706; 707; 708

580

501 601 601 620 620 501 501

601

Wyroby na sk adzie 1/ Przychody wyrobw gotowych (wg cen ewidencyjnych): 11/ z produkcji

580

341

Tabela 5.6 cd. 12/ zwroty od odbiorcw 2/ Nadwy ki inwentaryzacyjne wyrobw gotowych 3/ Zmiany cen ewidencyjnych 4/ Przyj cie na stan wyrobw nie obj tych ewidencj magazynow /1 Sprzeda wyrobw (rozchd wg cen ewidencyjnych) dokument Wz /2 Zwroty do produkcji /3 Niedobory i szkody inwentaryzacyjne /4 Zmiany cen ewidencyjnych /5 Wyroby gotowe nieodp atnie przekazane w warto ci ewidencyjnej /6 R nice z tytu u wyceny n.d.b. /7 Obni enie warto ci wyrobw gotowych wskutek zepsucia, uszkodzenia, itp. /8 Przekazanie w asnych wyrobw: /81 do w asnych sklepw lub zak adw us ugowych /82 na rzecz w asnych inwestycji /83 na potrzeby reprezentacji i reklamy /84 na potrzeby osobiste osb /9 Przekazanie wytworzonych we w asnym zakresie materia w do zu ycia w produkcji /10 Odpisanie kosztw wytworzenia produktw wielokrotnego u ytku po up ywie 36 miesi cy /11 Odpisanie kosztw wytworzenia wyrobw nie obj tych ewidencj magazynow po up ywie ka dego kwarta u /12 Odpisanie kosztw wytworzenia produktw wielokrotnego u ytku w momencie sprzeda y, wg ceny sprzeda y netto 603 Produkcja nie zako czona 1/ Produkcja i us ugi w toku na koniec miesi ca 2/ Nadwy ki inwentaryzacyjne produkcji w toku /1 Produkcja i us ugi w toku na pocz tek miesi ca /2 Niedobory inwentaryzacyjne produkcji w toku /3 R nice z tytu u wyceny n.d.b. /4 Obni enia warto ci wskutek uszkodzenia lub zepsucia Roboty i us ugi przemys owe 1/ Koszt wytworzenia zlece zako czonych lecz nie sprzedanych /1 Koszt wytworzenia zlece zako czonych, sprzedanych Odchylenia od planowanego kosztu wytworzenia wyrobw gotowych 1/ Odchylenia od planowanego kosztu wytworzenia wyrobw gotowych, ujawnione przy przyjmowaniu produktw do magazynu: 11/ dodatnie (Dt) zapis czarny 12/ ujemne (Ct) zapis czerwony 2/ Zmiany cen ewidencyjnych /1 Odchylenia od planowanego kosztu wytworzenia wyrobw gotowych przypadaj ce na produkty sprzedane: /11 dodatnie (Dt) zapis czarny 706; 707 243 620 707; 707 706; 707 580 243 620 761 761 761; 243 330 083 550 231; 234 501 761 706; 707 706; 707 501 243 501 243 761 761; 243 501 706; 707

607

620

580 580 601

706; 707

342

Tabela 5.6 cd. /12 ujemne (Ct) zapis czerwony /2 Zmiany cen ewidencyjnych /3 Obni enie warto ci wyrobw gotowych wskutek braku mo liwo ci ich sprzeda y (nadprodukcji) zapis czarny /4 Odchylenie od cen ewidencyjnych przypadaj ce na wyroby wydane: /41 do w asnych sklepw lub zak adw us ugowych /42 na rzecz w asnych inwestycji /43 na potrzeby reprezentacji i reklamy /44 na potrzeby osobiste osb /45 materia y wytworzone we w asnym zakresie i zu yte /46 nieodp atnie przekazane /5 Odchylenia przypadaj ce na r nice z tytu u obni enia wyceny wyrobw gotowych /6 Odchylenia obni aj ce niedobory inwentaryzacyjne 643 Remonty rozliczane w czasie 1/ Poniesione koszty rzeczywiste remontw 2/ Odpisanie niewykorzystanych rezerw na remonty /1 Raty kosztw remontw obci aj ce: /11 koszty wydzia owe /12 koszty oglnozak adowe /13 dzia alno handlow /14 dzia alno bytow /15 sprzedane i likwidowane rodki trwa e /16 wydzia y produkcji pomocniczej /2 Rezerwy tworzone na koszty przysz ych remontw Inne rozliczenia mi dzyokresowe kosztw 1/ Koszty proste do rozliczenia w czasie 2/ Odpisanie niewykorzystanych rezerw 3/ R nica pomi dzy sum kredytu jaka b dzie podlega sp acie, a kwot otrzyman 4/ Oprocentowanie kredytu leasingowego 5/ wiadczenia wewn trzne do rozliczenia w czasie 6/ Koszty prac badawczo-rozwojowych 7/ C o, podatek importowy, VAT nie rozliczony z nale nym od leasingu operacyjnego w imporcie /1 Raty kosztw rozliczanych w czasie obci aj ce bie cy okres sprawozdawczy /2 Obci aj ce bie cy okres sprawozdawczy raty sp aconego kredytu, po yczki (r nicy mi dzy kwot sp acon , a otrzyman ), rata kredytu leasingowego przypadaj ca na bie cy okres /3 Koszty prac badawczych zaliczonych do warto ci niematerialnych i prawnych
706; 707; 601

601 761 330 083 550 231; 234 501 761 761 243 530; 490 Z-5 502 550 507 540 761; 771 530 Z-5 490 Z-5 132; 241 304 530 490 490
501; 503; 507; 540; 502; 550; 530

649

751 020 507

343

Tabela 5.6 cd. /4 Koszty napraw gwarancyjnych (tworzenie rezerwy) ZESP 7 PRZYCHODY ORAZ PODATKI I DOTACJE 701 Przychody ze sprzeda y produkcji przemys owej na kraj 1/ Faktury koryguj ce, rachunki uproszczone koryguj ce zmniejszaj ce kwot nale no ci (w cenie netto) 2/ Przeniesienie przychodw na koniec roku sprawozdawczego pod dat zamkni cia ksi g rachunkowych /1 Faktury VAT, rachunki uproszczone, faktury koryguj ce, rachunki koryguj ce podwy szaj ce kwot nale no ci (w cenie netto) 702 Przychody ze sprzeda y produkcji przemys owej na eksport 1/ Uznane reklamacje kontrahentw zmniejszaj ce sumy faktur 2/ Przeniesienie przychodw ze sprzeda y z ko cem roku pod dat zamkni cia ksi g rachunkowych /1 Faktury VAT, rachunki uproszczone, faktury koryguj ce oraz rachunki koryguj ce podwy szaj ce kwot nale no ci (w cenie netto) Przychody ze sprzeda y pozosta ych us ug 1/ Faktury koryguj ce VAT, rachunki koryguj ce, zmniejszaj ce kwot nale no ci (w cenie netto) 2/ Przeniesienie przychodw na koniec roku PDZKR /1 Faktury VAT, rachunki uproszczone, faktury koryguj ce i rachunki koryguj ce podwy szaj ce kwot nale no ci (w cenie netto) Koszt w asny sprzeda y produkcji przemys owej na kraj 1/ Warto sprzedanych wyrobw gotowych wg cen ewidencyjnych wydanych: 11/ z magazynu 12/ bezpo rednio z produkcji 2/ Odchylenia od cen ewidencyjnych dotycz ce sprzedanych wyrobw: 21/ dodatnie (Dt) czerwony 22/ ujemne (Ct) czarny 3/ Koszty oglnozak adowe i koszty sprzeda y obci aj ce sprzedane wyroby i us ugi przemys owe 4/ Rzeczywisty koszt wytworzenia sprzedanych us ug przemys owych /1 Warto w cenach ewidencjonowanych wyrobw sprzedanych lecz zareklamowanych przez odbiorcw, po uznaniu reklamacji /2 Przeniesienie z ko cem roku kosztu w asnego sprzeda y Koszt w asny sprzeda y produkcji przemys owej na eksport 1/ Warto wyrobw gotowych sprzedanych na eksport wg cen ewidencyjnych wydanych: 11/ z magazynu 12/ z produkcji 2/ Odchylenia od cen ewiden. przypadaj ce na sprzedane wyroby gotowe: 21/ dodatnie (Dt)

200; 234 860 200; 234 200 860 200 200; 234; 249 860 200; 234; 249

703

706

601 580 620 620 507; 550


607; 501; 530

601 490

707

601 580 620

344

Tabela 5.6 cd. 22/ ujemne (Ct) 3/ Rzeczowy koszt wytworzenia sprzedanych na eksport us ug przemys owych 4/ Koszty oglnozak adowe i koszty sprzeda y przypadaj ce na sprzedane na eksport wyroby i us ugi /1 Warto w cenach ewidencyjnych wyrobw zareklamowanych przez odbiorcw po uznaniu reklamacji /2 Przeniesienie z ko cem roku kosztu w asnego sprzeda y 708 Koszt w asny sprzeda y pozosta ych us ug 1/ Rzeczywisty koszt wykonania pozosta ych us ug 2/ Koszty oglnozak adowe przypadaj ce na pozosta e us ugi 3/ Amortyzacja rodkw trwa ych przekazanych w dzier aw lub leasing operacyjny /1 Przeniesienie z ko cem roku kosztu w asnego sprzeda y Przychody ze sprzeda y towarw 1/ Zmniejszenia ze sprzeda y towarw handlowych na skutek uznania reklamacji odbiorcw lub udzielonych ex post bonifikat (faktury koryguj ce VAT, rachunki uproszczone koryguj ce) 2/ Nale ny VAT przy sprzeda y dokumentowanej raportami sklepowymi i podobnymi zestawieniami 3/ Przeniesienie w ko cu roku warto ci sprzedanych towarw w cenie sprzeda y /1 Przychody ze sprzeda y towarw handlowych (w kwotach brutto, je eli sprzeda jest udokumentowana raportami sklepowymi, w kwotach netto przy sprzeda y w oparciu o kasy rejestruj ce, faktury VAT lub rachunki uproszczone) Warto sprzedanych towarw 1/ Warto sprzedanych towarw handlowych w cenie ewidencyjnej (rozchd magazynu) 2/ Odpisanie w ci ar kosztw zapasu towarw nie obj tych ewidencj magazynow 3/ Koszty zakupu obci aj ce sprzedane towary /1 Warto towarw sprzedanych reklamowanych przez odbiorc po uznaniu reklamacji przez sprzedaj cego /2 Odchylenia od cen ewiden. towarw, przypadaj ce na towary sprzedane /3 Przeniesienie w ko cu roku warto ci sprzedanych towarw /4 Warto zapasu towarw nie obj tych ewidencj magazynow , ustalona w drodze spisu z natury na koniec kwarta u Przychody ze sprzeda y materia w 1/ Zmniejszenie przychodw ze sprzeda y materia w na skutek uznania reklamacji lub udzielonych ex post bonifikat, upustw cen itp. (faktury koryguj ce VAT, rachunki koryguj ce) 2/ Przeksi gowanie pod dat zamkni cia ksi g rachunkowych przychodu ze sprzeda y materia w 620 607; 501 507; 550 601 490 501 550 490 490

731

Z-1; 200; 249 221 860

100; 200; 250; 234

732

330 330 503 330 342; 343 860 330

741

200; 234 860

345

Tabela 5.6 cd. /1 Przychd ze sprzeda y materia w w cenie netto faktury VAT lub rachunki uproszczone, faktury koryguj ce VAT lub rachunki uproszczone koryguj ce 742 Warto sprzedanych materia w 1/ Rozchd materia w z magazynu (dowody Wz), wycena w oparciu o sta e ceny ewidencyjne 2/ Odchylenia od cen ewidencyjnych przypadaj ce na sprzedane materia y 3/ Koszty zakupu przypadaj ce na sprzedane materia y /1 Zwroty materia w w wyniku uznanych reklamacji /2 Odchylenia od cen ewidencyjnych przypadaj ce na sprzedane materia y /3 Przeksi gowanie pod dat zamkni cia ksi g rachunkowych warto ci sprzedanych materia w 751 Koszty operacji finansowych 1/ Sprzeda w cenie nabycia (ewidencyjnej) papierw warto ciowych: akcji udzia w w obcych przedsi biorstwach, obligacji itp. 2/ Odsetki i prowizje p acone od kredytw obrotowych i inwestycyjnych oraz po yczek w okresie sp aty 3/ Ujemne r nice kursowe powsta e przy regulacji nale no ci i zobowi za w walutach obcych 4/ Tracone dyskonto przy przekazywaniu weksli w asnych za zap at zobowi za lub przy przekazaniu weksla obcego do dyskonta 5/ Odsetki naliczone od w asnych obligacji 6/ Zarachowanie rat r nicy pomi dzy sp acon a otrzyman kwot kredytu (po yczki), raty kredytu leasingowego 7/ Ujemne r nice kursowe z tytu u wyceny udzia w, papierw warto ciowych, rodkw pieni nych oraz nadwy ka ujemnych r nic kursowych nad dodatnimi przy wycenie kredytw, po yczek, nale no ci, roszcze i zobowi za w walutach obcych n. d. b. 8/ Ujemne r nice kursowe powsta e przy obliczaniu wp yww i rozchodw rodkw pieni nych oraz regulacji kredytw i po yczek w walutach obcych 9/ Koszty sprzeda y papierw warto ciowych (prowizje) 10/ Koszty protestu weksli 11/ Trwa a utrata warto ci udzia w w obcych podmiotach oraz d ugoterminowych papierw warto ciowych 12/ Zap acone wprost lub tylko naliczone odsetki karne 13/ Rezerwy tworzone na nale no ci w tpliwe (odsetki i po yczki) 14/ Ujemne r nice kursowe ustalone przy wyp acie zaliczek w walutach obcych i wycenie kosztw podr y s u bowych 15/ Odpisanie uznanych za nie ci galne udzielonych po yczek i odsetek o ile nie tworzono rezerwy 16/ R nice z tytu u wyceny na moment bilansowy krtkoterminowych papierw warto ciowych (przeliczenie z ceny nabycia na kurs gie dowy)

200; 234

311 341 503 311 341 860 031; 033; 141; 034 131; 100 200 145; 205 241 649

Z-0; 1; 2 Z-1; 2 Z-1; 2 100; 131 036 Z-1; 2 841 234 Z-2 141

346

Tabela 5.6 cd. /1 Przeksi gowanie pod dat zamkni cia ksi g rachunkowych kosztw operacji finansowych 752 Przychody z operacji finansowych 1/ Przeksi gowanie pod dat zamkni cia ksi g rachunkowych przychodw z operacji finansowych /1 Sprzeda w cenie sprzeda y, udzia w (aportw) akcji, obligacji i innych papierw warto ciowych /2 Odsetki od rodkw zgromadzonych na rachunkach bankowych /3 Dyskonto weksla obcego /4 Dodatnie r nice kursowe powsta e przy regulacji nale no ci i zobowi za w walutach obcych /5 Otrzymane odsetki od udzielonych po yczek (o ile wcze niej nie by y zarachowane) /6 Odsetki od posiadanych obcych obligacji /7 Przychody z tytu u udzia w w obcych podmiotach (otrzymane dywidendy) oraz z tytu u posiadania akcji obcych /8 Raty oprocentowania kredytu leasingowego /9 Dodatnie r nice kursowy powsta e przy obliczaniu wp yww i rozchodw rodkw pieni nych lub zaci ganiu i sp acie kredytu bankowego lub po yczek w walutach obcych /10 Dodatnie r nice kursowe z tytu u wyceny rodkw pieni nych oraz udzia w i papierw warto ciowych w walutach obcych na koniec roku /11 R nica mi dzy cen nabycia, a wy szym nomina em obligacji (przy realizacji odsetek w momencie zakupu) /12 Odsetki od lokat terminowych /13 Odsetki od rodkw funduszu udzia owego ulokowanych na odr bnym rachunku bankowym /14 Przywrcenie warto ci udzia w w obcych podmiotach gospodarczych oraz d ugoterminowych papierw warto ciowych /15 Otrzymane odsetki karne, o ile wcze niej nie by y zarachowane /16 Naliczenie odsetek karnych od nale no ci i po yczek /17 Rozwi zanie rezerwy na nale no ci w tpliwe z tytu u po yczek lub odsetek /18 R nice z tytu u wyceny bilansowej d u nych papierw warto ciowych /19 Naliczenie odsetek od udzielonych po yczek i nale no ci d ugoterminowych /20 Zrealizowane przychody przysz ych okresw, je eli nale no g wna by a obj ta rezerw wyp ata odsetek /21 Odpisanie umorzonych, przedawnionych po yczek oraz zobowi za z tytu u odsetek /22 Odpisane w momencie wp aty, nadwy ki dodatnich r nic kursowych ustalonych na moment bilansowy (o ile wcze niej nie podlega y wystornowaniu) 761 Pozosta e koszty operacyjne 1/ Sprzeda rodkw trwa ych: 860

860 131; 200; 100 131 145 200; 234 131; 100 131; 100 131; 100; 220 842

Z-1; 2 Z-1;2 141 139 131 036 Z-1 Z-2 841 141 241; 200 842 Z-2

347

Tabela 5.6 cd. 11/ warto netto 12/ koszty ponoszone w zwi zku ze sprzeda 2/ Likwidacja rodkw trwa ych: 21/ nieplanowane odpisy amortyzacyjne 22/ warto netto obiektu 23/ koszty ponoszone w zwi zku z likwidacj 3/ Niezawinione niedobory maj tku trwa ego i obrotowego 4/ Utworzenie rezerw na nale no ci w tpliwe 5/ Przekazanie darowizny (w tym rwnie pieni nej): 51/ warto ewidencyjna 52/ nale ny VAT 6/ Sprzeda maszyn i urz dze inwestycyjnych, inwestycji rozpocz tych oraz warto ci niematerialnych i prawnych: 61/ warto ewidencyjna 62/ koszty ponoszone w zwi zku ze sprzeda 7/ Likwidacja tytu u warto ci niematerialnych i prawnych: 71/ nieplanowany odpis amortyzacyjny 72/ warto netto tytu u 8/ Odpisywanie nale no ci przedawnionych, umorzonych i nie ci galnych 9/ Zap acone kary, grzywny, odszkodowania oraz koszty post powania spornego (o ile wcze niej nie zosta y zarachowane jako zobowi zania) 10/ Korekta warto ci ewidencyjnej zapasw obrotowych 11/ Koszty zaniechanej lub nie podj tej produkcji i remontw 12/ Odpisanie kosztw inwestycji, ktra nie da a zamierzonego efektu gospodarczego 13/ Planowane odpisy umorzeniowe od dodatniej warto ci firmy 14/ Zarachowanie zobowi za z tytu u odszkodowa , grzywien /1 Przeksi gowanie kosztw pod dat zamkni cia ksi g rachunkowych 762 Pozosta e przychody operacyjne 1/ Przeksi gowanie przychodw pod dat zamkni cia ksi g rachunkowych 2/ Przeksi gowanie dochodu ze sprzeda y i likwidacji rodkw trwa ych ZF S, zak adowych domw mieszkalnych i lokali mieszkalnych /1 Zarachowanie przypadaj cej na bie cy okres raty subwencji, dotacji lub dop aty /2 Nadwy ki maj tku trwa ego i obrotowego ujawnione w trakcie inwentaryzacji /3 Przychody ze sprzeda y rzeczowego maj tku trwa ego, warto ci niematerialnych i prawnych oraz innych elementw maj tku trwa ego /4 Przyj cie do magazynu odpadw z likwidacji maj tku trwa ego /5 Podwy szenie warto ci roszczenia, o ile niedobr nie zosta obj ty rezerw /6 Rozwi zanie rezerwy utworzonej w ci ar pozosta ych kosztw operacyjnych 011 302 071 011 302 243 841 Z-0; 1; 3; 6 221

Z-0 302 073 020 Z-2 Z-1 Z-3; 6 Z-5; 6 083; 014 073 Z-2 860 860 852 842 243 200 311 234 841

348

Tabela 5.6 cd. /7 Warto otrzymanych darowizn, w tym pieni nych /8 Wp yw kar, odszkodowa , grzywien z wyj tkiem odszkodowa za straty losowe i odsetek /9 Wp yw kar, odszkodowa , grzywien zarachowanych wcze niej jako przychody przysz ych okresw (z wyj tkiem odszkodowa za straty losowe i odsetek) /10 Odpisanie zobowi za przedawnionych umorzonych i nie ci galnych (z wyj tkiem odsetek i po yczek) /11 Odpisanie ujemnej warto ci firmy i innych zrealizowanych przychodw przysz ych okresw /12 Otrzymanie dotacji, dop at, subwencji na inne cele ni inwestycje lub prace rozwojowe 770 Zyski nadzwyczajne 1/ Przeniesienie rocznej sumy zyskw nadzwyczajnych pod dat zamkni cia ksi g rachunkowych /1 Wp yw odszkodowa za straty w maj tku trwa ym i obrotowym spowodowane przyczynami losowymi: /11 wcze niej zarachowanymi jako nale no ci /12 wprost na rachunek bie cy /2 Przychody z tytu u sprzeda y zorganizowanej cz ci jednostki /3 Umorzenie zobowi za w ramach post powania uk adowego i naprawczego Straty nadzwyczajne 1/ Niedobory i szkody w maj tku z przyczyn losowych 2/ Wynagrodzenia osb zatrudnionych przy usuwaniu skutkw szkd losowych 3/ Us ugi obce zwi zane z usuwaniem skutkw zdarze losowych 4/ Zu ycie materia w zwi zane z usuwaniem skutkw zdarze losowych 5/ Likwidacja rodkw trwa ych z przyczyn losowych lub z powodu zaniechania dzia alno ci: 51/ nieplanowany odpis amortyzacyjny 52/ warto netto likwidowanego obiektu 6/ Sprzeda zorganizowanej cz ci jednostki, warto netto obiektu 7/ Skutki post powania uk adowego lub naprawczego 8/ Likwidacja tytu u warto ci niematerialnych i prawnych z przyczyn losowych lub zaniechania (zawieszenia) pewnego rodzaju dzia alno ci: 81/ nieplanowany odpis amortyzacyjny 82/ warto netto tytu u 9/ Utworzenie rezerwy na nale no ci obj te post powaniem ugodowym lub naprawczym /1 Przeksi gowanie rocznej kwoty strat nadzwyczajnych pod dat zamkni cia ksi g rachunkowych /2 Odchylenia od cen ewidencyjnych materia w zu ytych w celu usuwania skutkw zdarze losowych Fundusz przedsi biorstwa Z-0; 1; 3; 6 Z-1

842 Z-1; 2 842 Z-1

860

842 131 200 842 243 232 311; 341 311; 341 071 011 011 200; 241 073 020 841 860 341

771

804

349

Tabela 5.6 cd. 1/ Pokrycie strat za rok ubieg y (w tym rwnie dywidendy w przedsi biorstwie pa stwowym pp) 2/ Zwi kszenie umorzenia wskutek przeceny rodkw trwa ych (pp) 3/ Przekazanie nieodp atne rodkw trwa ych z mocy prawa (warto netto) (pp) /1 Odpis z zysku przeznaczony na wzrost funduszu przedsi biorstwa (kapita u zapasowego) /2 Wzrost warto ci rodkw trwa ych wskutek ich przeceny (pp) /3 Dop aty akcjonariuszy za przyznanie akcji uprzywilejowanych, dop aty wsplnikw /4 Przeksi gowanie przyrostu warto ci netto rodka trwa ego z tytu u przeszacowania, je eli obiekt podlega rozchodowi (z wyj tkiem pp) 805 Kapita ze sprzeda y akcji w asnych powy ej ich warto ci nominalnej /1 Wzrost kapita u z tytu u sprzeda y akcji powy ej ich warto ci nominalnej (r nica mi dzy cen sprzeda y, a warto ci nominaln akcji) Zmiany kapita u wskutek przeszacowania 1/ Rwnowarto zmniejszenia kapita u sp ki z tytu u przeszacowania aktyww i pasyww 2/ Wzrost umorzenie rodkw trwa ych z tytu u przeszacowania, in plus 3/ Przeksi gowanie przyrostu warto ci netto rodka trwa ego z tytu u przeszacowania, o ile obiekt podlega rozchodowi /1 Rwnowarto wzrostu kapita u sp ki wskutek przeszacowania aktyww lub pasyww (w tym wzrost warto ci brutto rodkw trwa ych) Rozliczenie wyniku finansowego 1/ Przeniesienie straty bilansowej za rok ubieg y 2/ Odpis na ZF S 3/ Odpis na fundusz za ogi (nagrody i premie z zysku) 4/ Odpis na fundusz przedsi biorstwa lub fundusz zapasowy 5/ Dywidenda przypadaj ca udzia owcom lub akcjonariuszom 6/ Zasilenie kapita u zak adowego z zysku w przypadku umorzenia warto ci cz ci akcji 7/ Odpisy na inne fundusze celowe i wieloletnie rezerwy kapita owe 8/ Powi kszenie kapita u w firmie b d cej w asno ci osoby fizycznej /1 Pokrycie straty za rok ubieg y /2 Przeniesienie zysku bilansowego Rezerwy na nale no ci i roszczenia 1/ Zmniejszenie rezerwy na niedobory i szkody w wysoko ci wp aty 2/ Wykorzystanie rezerwy na niedobory i szkody w przypadku przegrania sprawy spornej przez przedsi biorstwo (w wysoko ci niedoboru) 3/ Zmniejszenie rezerwy na wierzytelno ci dochodzone od kontrahentw, w wysoko ci wp aty 4/ Wykorzystanie rezerwy na wierzytelno ci dochodzone od kontrahentw 820 071 011; 084 820 011 131; 100 806

131; 100

806

Z-0; 2; 3; 6 071 806 Z-0; 2; 3; 6 860 852 858 804 249 803 Z-8 800 804 860 762 244 762; 752; 852; 770

820

841

350

w przypadku przegrania sprawy spornej (wierzytelno g wna) /1 Utworzenie rezerwy na niedobory i szkody w kwocie niedoboru (szkody) to jest w cenie zakupu, koszcie wytworzenia, warto ci netto danego obiektu /2 Utworzenie rezerwy na wierzytelno ci dochodzone od kontrahentw oraz na pewne lub prawdopodobne straty z operacji gospodarczych w toku 842 Przychody przysz ych okresw 1/ Roszczenia sporne z tytu u niedoborw i szkd oddalone przez s d, r nica mi dzy sum roszczenia a sum niedoboru 2/ Zmniejszenie przychodw przysz ych okresw w kwocie wp aty przez pracownika kosztw post powania spornego, podwy szenia niedoboru do kwoty roszczenia (odsetek) sprawa wygrana przez przedsi biorstwo 3/ Zmniejszenie przychodw przysz ych okresw w kwocie wp aty przez kontrahenta przys dzonych kosztw post powania spornego (odsetek) 4/ Wp yw naliczonych kontrahentom kar umownych zarachowanych wcze niej jako przychody przysz ych okresw 5/ Otrzymana przedp ata w kwocie powy ej 50% ceny, nale ny VAT 6/ Przeksi gowanie przychodw przysz ych okresw w okresie wykonania op aconego z gry wiadczenia 7/ Rata rodkw PFORN przypadaj ca na bie cy miesi c w przypadku zakupu rodkw trwa ych, raty innych dotacji, subwencji, dop at do inwestycji i prac rozwojowych obci aj ce bie cy okres 8/ Wp yw nale no ci zarachowanych jako przychody przysz ych okresw, zaliczonych do: 81/ pozosta ych przychodw operacyjnych 82/ zyskw nadzwyczajnych 9/ Odpisanie dodatnich r nic kursowych ustalonych na dzie bilansowy w momencie wp aty (o ile wcze niej nie podlega y wystornowaniu) 10/ Odpisy warto ci ujemnej firmy 11/ Odpisanie zobowi za obj tych ugod lub post powaniem naprawczym 12/ Oprocentowanie kredytu leasingowego /1 R nica mi dzy kwot roszczenia, w stosunku do pracownika, a sum niedoboru (cen zakupu) /2 Przeksi gowanie kosztw post powania s dowego i odsetek w przypadku wygrania sprawy spornej przy nale no ci dochodzonej od kontrahenta /3 Zwi kszenie roszczenia o zas dzone od pracownika koszty post powania spornego i odsetki /4 Nadwy ka dodatnich r nic kursowych nad ujemnymi w ramach jednej waluty obcej z tytu u wyceny aktyww i pasyww w walutach obcych na moment bilansowy (z wyj tkiem rodkw pieni nych udzia w i papierw warto ciowych) /5 Nale no ci z tytu u kar, odszkodowa zarachowanie przychodw przysz ych okresw /6 Otrzymana przedp ata (powy ej 50% ceny) w kwocie brutto faktura VAT lub rachunek uproszczony /7 Oprocentowanie kredytu leasingowego /8 Wp yw refundacji z PFRON w przypadku zakupu rodkw trwa ych, wp yw innych dotacji, subwencji i dop at do inwestycji i prac rozwojowych /9 Zarachowane lecz jeszcze nie zrealizowane nale no ci zaliczone w momencie wp aty do pozosta ych przychodw operacyjnych

245 761 761; 751; 852; 771

244

762; (752) 762; (752) 762 221 Z-7

762

762 770 752 762 770 752 243 245 244

Z-1; 2 Z-2 Z-2 200 131

351

Tabela 5.6 cd. w momencie wp aty do pozosta ych przychodw operacyjnych lub zyskw nadzwyczajnych /10 Przewidziane do umorzenia zobowi zania, do momentu uznania postanowie ugody bankowej /11 Ujemna warto firmy 843 Rezerwa na podatek dochodowy 1/ Rzeczywiste zobowi zania podatkowe /1 Zarachowanie tzw. ksi gowego podatku dochodowego (ponad rzeczywiste zobowi zanie podatkowe) 852 Zak adowy fundusz wiadcze socjalnych 1/ Zakup w asnych us ug socjalnych przez ZF S 2/ Zakup obcych us ug socjalnych 3/ Dofinansowanie przez ZF S w asnej dzia alno ci socjalnej 4/ Bezzwrotna pomoc materialna 5/ Umorzenie po yczek mieszkaniowych z ZF S /1 Odpis podstawowy i koryguj cy odpis dodatni na ZF S /2 Sprzeda us ug socjalnych dla w asnych pracownikw /3 Sprzeda us ug socjalnych na rzecz innych osb fizycznych i prawnych /4 Dochd ze sprzeda y, likwidacji i dzier awy obiektw s u cych zak adowej dzia alno ci socjalnej oraz dochd ze sprzeda y i likwidacji zak adowych domw mieszkalnych i lokali mieszkalnych /5 Przeznaczenie cz ci zysku netto na zasilenie ZF S /6 Otrzymane darowizny pieni ne /7 Odsetki od rodkw zgromadzonych w banku /8 Naliczone oprocentowanie od po yczek z ZF S Fundusz dla za ogi 1/ Nota ksi gowa o naliczeniu nagrd i premii 2/ Zaliczka na podatek dochodowy, zarachowanie sankcji z tytu u wyp at wynagrodze ponad norm /1 Przeznaczenie cz ci zysku na nagrody i premie Wynik finansowy 1/ Przeksi gowanie strat nadzwyczajnych 2/ Przeksi gowanie kosztw wg rodzaju 3/ Przeksi gowanie zmniejsze stanw produktw 4/ Warto sprzedanych towarw handlowych w cenach zakupu (nabycia) 5/ Pozosta e koszty operacyjne 6/ Przeksi gowanie obowi zkowych obci e wyniku finansowego 7/ Koszty operacji finansowych 8/ Przeniesienie zysku bilansowego netto roku ubieg ego (od pocz tku nowego roku) 9/ Warto sprzedanych materia w w cenach zakupu (nabycia) /1 Przeksi gowanie zyskw nadzwyczajnych /2 Przeksi gowanie przychodw ze sprzeda y /3 Przeksi gowanie wzrostu stanw produktw Z-2 Z-1; 2 200

220 870 762 302 762 100 249 432 234 200

Z-1 820 138 138 249 232 220 820 771 Z-4 490 732 761 870 751 820 742 770 Z-7 490

858

860

352

Tabela 5.6 cd. /4 Warto sprzedanych towarw handlowych w cenach sprzeda y /5 Pozosta e przychody operacyjne /6 Przychody z operacji finansowych /7 Przeniesienie straty bilansowej netto roku ubieg ego (na pocz tek nast pnego roku) /8 Przychd ze sprzeda y materia w /9 Koszt wytworzenia wiadcze na w asne potrzeby 870 Obowi zkowe odpisy z wyniku finansowego 1/ Naliczenie zobowi za z tytu u obowi zkowych obci e wyniku finansowego (tak e odpis wyrwnawczy) 2/ Naliczenie ksi gowego podatku dochodowego, je eli nie jest on wi kszy od zobowi za rzeczywistych 3/ Kwota obowi zkowej dywidendy pozostawiona w przedsi biorstwie pa stwowym /1 Zarachowanie nale nych od bud etu nadp at z tytu u obci e wyniku finansowego /2 Przeniesienie z ko cem roku wp at do bud etu (lub naliczonych obci e ) z tytu u obowi zkowych zmniejsze wyniku finansowego 731 762 752 620 741 790

220 843 803 220 860

353

You might also like