Gerencia

Nueva
SETIEMBRE 2008 Ao 1 N 4

REvISTA dE GESTIN INSTITucIoNAl

PBLICa

Del burcrata tradicional al funcionario pblico moderno

Servicio civil

S parte de un equipo selecto de funcionarios pblicos

MAESTRIAS Y docToRAdoS Maestra en Administracin Pblica Maestra en Gestin de Polticas Pblicas Maestra en Finanzas Pblicas Maestra en Administracin de Negocios, MBA Doctorado en Administracin de Empresas Doctorado en Derecho Empresarial Instituto Universitario de Investigacin Ortega y Gasset, adscrito a la Universidad Complutense de Madrid, Espaa Universidad Autnoma de Barcelona Universidad del Mar del Plata, Argentina Universidad de Sevilla de Espaa Microfinanzas Finanzas Comunicacin Gubernamental y Corporativa Gestin de Proyectos Pblicos Marketing Gestin de Equipos de Alto Desempeo

DIRECCIN GENERAL
Emma Barrios Ipenza

Juan Carlos Ruiz Rivas

SUB DIRECTOR

CONSEJO CONSULTIvO
Xavier Ballart Hernndez Manuel villoria Mendieta Fernando Barrios Ipenza Juan Carlos Cortzar Velarde Gonzalo Deustua Caravedo

Aporte

CONSEJO EDITORIAL
Emma Barrios Ipenza Juan Carlos Ruiz Rivas Ral Molina Martnez Manuel Pablo Fernandini Oscar Castillo Velsquez Jos Carlos Machicao Csar E. Chanam Zapata Leonor Sarez Ognio Mayen Ugarte

dIPloMAdoS Gestin Pblica para el logro de Resultados Proyectos de Inversin Pblica Adquisiciones y Contrataciones del Estado Cooperacin Internacional Gestin Pblica para el Desarrollo Regional y Local Administracin Tributaria Municipal

Mriam Zelada Rodrguez

EDITORA

COORDINACIN PERIODSTICA
ATIK Consultores SAC

PRoGRAMAS dE GERENcIA EFEcTIvA dE PRoYEcToS PMI Administracin de Proyectos 12 pasos para el xito. Gestin Organizacional de Proyectos GOP Seminario de Administracin efectiva de Proyectos Gestin del Riesgo Programa de Certificacin PMP Gestin de Programas y Gestin de Portafolios. PRoGRAMAS dE AlTA dIREccIN Desarrollo de Habilidades Directivas Negociacin eficaz Comunicacin Institucional Gestin de Polticas Pblicas Simplificacin Administrativa Programas Sociales y de Desarrollo Humano cuRSoS dE ESPEcIAlIZAcIN SEACE coNvENIoS INTERNAcIoNAlES Gestin por Resultados Modernizacin y Descentralizacin tica y Transparencia en la Gestin Pblica Desarrollo Territorial y Promocin de la Inversin Servicio al Cliente

COLABORARON EN ESTA EDICIN

Juan Carlos Cortrzar Velarde

Archivos EGC, Andina, Ademir Espritu, Difusin MDPP, Sepres

FOTOGRAFA

Tito Piqu, Csar Aylln

ILUSTRACIONES
Elar vega Sols

DISEO y DIAGRAMACIN

Hecho el Depsito Legal en la Biblioteca Nacional del Per N 2008-03628

SIAF

es una publicacin de la Escuela de Gerencia Continental, Jr. Junn 355, Miraflores Telfs.242-4087/241-2413 La Escuela de Gerencia Continental no comparte necesariamente las opiniones vertidas por sus colaboradores. El contenido de Gerencia Pblica podr ser reproducido con autorizacin de los editores. Se solicita indicar la autora y la fuente de informacin. Los artculos firmados son de exclusiva responsabilidad del autor.

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EScuElA dE GERENcIA coNTINENTAl

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e DItorIAL

I NDICe
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en Debate
Ministro de Trabajo, Mario Pasco Cosmpolis

lA vocAcIN dE SERvIcIo ES lA clAvE dEl SERvIcIo cIvIl

Una apuesta por el servicio civil

Hace seis aos, con la primera edicin de la Maestra en Administracin Pblica, en la Escuela de Gerencia Continental empezamos a promover la discusin en torno a la necesidad y pertinencia de plantearnos un Sistema de Servicio Civil, tema totalmente nuevo en el Estado Peruano. En clases con nuestros alumnos, gestores pblicos; conversatorios con distintos rganos del Ejecutivo y Seminarios en el Congreso de la Repblica, reconocamos que las mejores gestiones se vean mediatizadas por la falta de profesionalizacin de los funcionarios pblicos, la convivencia de distintos sistemas laborales de prestacin de servicios con consecuencias en las condiciones de estabilidad y desarrollo de carrera profesional , diseos organizacionales en los que se cumplen funciones y no se logran objetivos o resultados, ineficiencia en el uso de recursos pblicos debido a la alta rotacin de los funcionarios, entre otros. Con razn, segn la Investigacin que realiz el BID el ao 2006, el Empleo Pblico se encuentra en el puesto 15 de 18 pases de Amrica Latina. Por eso, recibimos complacidos la noticia de la publicacin de los Decretos Legislativos que dan inicio al proceso de implantacin del Servicio Civil en el Per y le dedicamos este nmero, seguramente no el nico. El D.L. N 1023 crea la Autoridad Nacional del Servicio Civil, ente rector del Sistema que articular y regular la gestin del personal al servicio del Estado; el D.L. N 1024 que crea el Cuerpo de Gestores Pblicos, que hasta el ao 2011 seleccionar y nombrar a 350 altos funcionarios que liderarn el proceso de transformacin; el D.L. N 1025 que aprueba Normas de Capacitacin y Rendimiento para el Sector Pblico, y el D.L. 1026 que establece un Rgimen Especial Facultativo para los Gobiernos Regionales y Locales que deseen implementar procesos de modernizacin institucional Integral. El Sistema tiene la finalidad de brindar mejores servicios a los ciudadanos, buscando el desarrollo profesional, tcnico y moral del personal que conforma el sector pblico, donde la capacitacin debe ser un estmulo al buen rendimiento y trayectoria del trabajador. Entrevistamos al Ministro de Trabajo y Promocin del Empleo Mario Pasco que recibi el encargo de hacer la propuesta con un equipo de especialistas, quien nos narra el proceso; incluimos aportes internacionales del BID y del CLAD a travs de la Carta Iberoamericana de la Funcin Pblica, con la finalidad de ayudar a comprender el espritu de este Nuevo Sistema y contribuir a identificar los aspectos cruciales de su implantacin, proceso en el que estamos comprometidos.

oPoRTuNIdAdES PARA uNA REFoRMA

Juan Carlos Cortzar analiza el nuevo Sistema del Servicio Civil en Latinoamrica y las implicancias de este modelo en el Per.

cARTA IBERoAMERIcANA dE lA FuNcIN PBlIcA

Concepto y reflexiones para los nuevos gerentes pblicos del pas

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Gestin MIToS Y REAlIdAdES SoBRE lA cAPAcITAcIN dE loS GESToRES PBlIcoS (1) Gestimetro municipal PERFIlES dE GESTIN dE loS AlcAldES PRovINcIAlES

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Emma Barrios

Directora Escuela de Gerencia Continental Setiembre 2008 NUEVA GERENCIA PBLICA

RADAR
ocMa limpia Palacio de Justicia sUnarP lanza alerta registral
En lo que va del ao, la Oficina de Control de la Magistratura (OCMA) impuso 416 medidas disciplinarias. Segn sus estadsticas, la OCMA solicit un total de 33 pedidos de destitucin contra jueces y 49 contra auxiliares (trabajadores judiciales). Los requerimientos debern ser resueltos en ltima instancia por el Consejo Nacional de la Magistratura (CNM), quien revisa los casos. Esperamos que esos malos funcionarios sean sancionados con todo el peso de la Ley que no supieron defender ni respetar.

PBLICO
cambios en el MeF
El Ministerio de Economa y Finanzas (MEF) design asesor del secretario general al abogado Harry John Hawkins Mederos, quien trabaj como asesor del MEF en la gestin de Pedro Pablo Kuczynski y fue asesor del Banco de la Nacin en la gestin de Kurt Burneo. Por su parte, Roxana Arce, quien ocupaba la secretara del viceministerio de Hacienda fue designada directora ejecutiva del Tesoro, en reemplazo de Mara Pastor Vigo, quien poco antes del cambio de ministro ascendi a directora general del Tesoro. Asimismo, se nombr nuevo secretario general a Jos Alberto Len Viacroze y nueva jefa de SUNAT a Graciela Ortiz Origgi. De igual forma, acaban de nombrar al nuevo Viceministro de Economa, Eduardo Andrs Morn Pastor, quien manifest que una de las metas es reformar los programas sociales para lograr una mejor eficiencia. Adems, se har una reforma radical en el manejo del gasto pblico. Qu dirn quienes estn dirigendo los programas sociales, estarn de acuerdo con estas reformas?

Con el objetivo de salvaguardar la propiedad de ms de 8,5 millones de predios registrados, la SUNARP lanza un nuevo servicio para sus usarios, Alerta Registral. Slo se debe ingresar a la pgina www.sunarp.gob.pe y llenar los datos personales, el nmero de partida registral del predio que quiere proteger e incluir un correo electrnico para que sea informado. Si los registradores reciben una solicitud de transferencia, compra-venta u otro trmite que afecte su propiedad, de inmediato recibir una alerta a su correo para consultarle si usted autoriz este procedimiento. Prximamente Alerta Registral ser tambin a travs del telfono celular, para as reducir fraudes inmobiliarios y evitar que los ciudadanos acudan al Poder Judicial para modificar una partida registral.

caricatura

sis: 9 millones de asegurdos

Segn el Instituto Nacional de Estadstica e Informtica (INEI), el Seguro Integral de Salud (SIS) es el programa social con mayor cobertura en todo el pas con nueve millones de asegurados. Esteban Chiotti, jefe del SIS, manifest que el 95% de su presupuesto se invierte en prestaciones de salud y slo 5% en gastos operativos. Este seguro cubre atenciones por S/. 12 mil al ao, y puede llegar incluso a 17 mil 500 soles. Su proyeccin es llegar a 10 millones de asegurados al finalizar este ao y 12 millones al 2011. Espermos que las huelgas de los mdicos no impidan cumplir esta meta.

Per avanza para Todos?

Entrenndose para integrar el cuerpo de gerentes pblicos

La Presidencia del Consejo de Ministros, en un acto tardo por estandarizar la publicidad estatal, estableci como poltica de comunicaciones del Gobierno la obligacin de utilizar la frase El Per Avanza en toda la publicidad institucional de las entidades del Poder Ejecutivo (Ministerios, programas y proyectos). As lo establece la Resolucin Ministerial 227-2008-PCM. Las oficinas de comunicaciones estn advertidas. Hubiera sido importante que esta medida contemplara tambin una marca de gobierno, y no slo un slogan de campaa que resulta muy poco verosmil la mayora de las veces...
NUEVA GERENCIA PBLICA Setiembre 2008

El Presidente Regional de San Martn, Csar Villanueva, sucede en el cargo a yehude Simon como coordinador de la Asamblea Nacional de Gobiernos Regionales (ANGR), ente creado como instancia que fomenta un dilogo directo y sin intermediarios con el Gobierno Nacional. Villanueva fue elegido por decisin unnime para el perodo 2008-2009. En esa misma reunin tomaron acuerdos para manifestar al gobierno su desacuerdo con el referndum del 2009 que proyecta la creacin de macroregiones.

Gobiernos regionales con nuevo coordinador

Gestin Parlamentaria en dficit

El Informativo Reflexin Democrtica seala en su Evaluacin de la calidad de las iniciativas legislativas presentadas al Congreso en la primera legislatura 2007-2008 que, durante este perodo, se presentaron 531 proyectos de Ley, de los cuales slo se aprobaron 25 donde; 15 proyectos aprobados fueron presentados por el Poder Ejecutivo. Segn esta evaluacin, la parlamentaria Martha Hildebrandt (GPF) tuvo el mejor promedio en el indicador de calidad, seguida por Mercedes Cabanillas (APRA). Indicadores de Gestin, seores congresistas!

Segn el Ministerio de Energa y Minas, a fines del 2009 el gobierno abastecer con electrificacin rural al 87% de poblados a nivel nacional. Con esto incrementar en 20 puntos porcentuales la cobertura actual, que apenas llega al 67%. Mientras tanto, en la capital enfrentamos una crisis energtica que ya se habra manifestado en dos apagones que afectaron a ms de un milln de usuarios en Lima. Ante la crtica situacin, el Presidente de la Repblica se habra reunido con empresarios del sector elctrico para evaluar la posibilidad de racionalizar el uso de gas natural. Esperemos una salida a esta crisis para que no tengan que racionalizar la luz en setiembre y octubre, meses crticos del ao por falta de lluvias. Volver a los apagones de la dcada del 80 sera muy contraproducente para este gobierno.

electrificacin rural al 87%

la vocacin de servicio es la clave del servicio civil

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Ministro de Trabajo, Mario Pasco Cosmpolis

eN DeBAte
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Este nuevo concepto del Servicio Civil tuvo como uno de los promotores al ministro de Trabajo, Mario Pasco, y un equipo de especialistas. Por ello le solicitamos una entrevista. El Ministro nos recibe en su despacho con soltura, conoce bien la revista y felicita la iniciativa de la Escuela de Gerencia Continental. Le pedimos conversar sobre el Servicio Civil. Sonre y nos cuenta la historia tras bambalinas, y mucho ms

PrimeroS PaSoS
El empleo pblico y la carrera administrativa en el Estado es un problema sistmico que impide al Estado ser ms competitivo y de calidad de servicio a la ciudadana. La promulgacin de los Decretos Legislativos que crean el Sistema de Servicio Civil es un primer pas para ordenar los recursos humanos en las administraciones pblicas con un nuevo enfoque. El Servicio Civil, con una cultura laboral y filosofa de servicio, ser un gran reto y un cambio revolucionario en el manejo del los recursos humanos del Estado peruano. Los Decretos Legislativos que a continuacin describimos brevemente son el inicio del proceso de reforma y modernizacin del Estado. El DL N 1023, crea la Autoridad Nacional del Servicio Civil, rectora del Sistema Administrativo de Gestin de Recursos Humanos, como un organismo tcnico especializado, adscrito a la Presidencia del Consejo de Ministros, que se encargar de planificar, programar, dirigir, coordinar, supervisar y evaluar el Sistema Administrativo de Gestin de Recursos Humanos del Estado. Se encargar tambin de proponer polticas remunerativas; desarrollar y gestionar polticas de fortalecimiento de capacidades; dictar normas tcnicas para los procesos de seleccin de recursos humanos que realicen las entidades pblicas, entre otras funciones que estn detalladas en el Reglamento de Organizacin y Funciones (Decreto Supremo N062-2008-PCM). Otro de los decretos que conforma el Sistema de Servicio Civil es el 1024, que crea y regula el Cuerpo de Gerentes Pblicos. Este permite al Estado incorporar profesionales altamente capaces que luego sern destacados al gobierno central, regional y local que lo requiera. De igual forma, se complementa el Sistema con el DL N 1025, que norma la capacitacin y rendimiento para el sector pblico, el cual permitir capacitar y evaluar al personal, as como dar estmulos, desarrollar lnea de carrera y permanencia. Esto bajo el rgano rector de la Autoridad Nacional de Servicio Civil. Finalmente, tambin se promulg el DL N 1026 que establece un rgimen especial facultativo para los gobiernos regionales y locales que deseen implementar procesos de modernizacin institucional, para mejorar los servicios a la ciudadana, as como hacer efectivo el traslado de recursos humanos del gobierno central a sus jurisdicciones en el marco del proceso de descentralizacin.

eN DeBAte

E
EntrEvistan: Emma Barrios Juan Carlos Ruiz

l Ministro Pasco relata que la iniciativa naci en el Ministerio de Trabajo. Por ello convocamos a un grupo de personas como Lourdes Escaffi, jefa del gabinete, Mayn Ugarte, Elena Conterno, Richard Martin, Pierina Pollarolo, Fernando Garca, Guillermo Miranda, Juan Carlos Morn y Carlos Castillo, entre otros talentosos profesionales y tuvimos la suerte de recibir una eficiente asesora del BID con Juan Carlos Cortzar. El primer encargo fue la elaboracin de una nueva Ley de Carrera Administrativa. Nosotros advertimos rpidamente dos cosas: la primera, que ste no era un problema de Ley, y lo segundo, que no era un problema de carrera. Porque la Ley de Empleo Pblico y la Ley de Carrera Administrativa ponen nfasis en los derechos de los trabajadores del Estado, muy legtimo por cierto, pero aqu haba que buscar el servicio. Por eso desde el inicio decidimos no utilizar trminos como carrera o empleo y recuperar

Servicio Civil. Haba que poner nfasis en el servicio porque la razn de ser de la administracin pblica no es dar trabajo, sino servicio. Eso gener muchas resistencias, pero finalmente prevaleci esta propuesta. A partir de all concluyeron que como la Ley no era lo principal, la Ley deba ser lo derivado. Vimos que necesitbamos primero una estrategia, una poltica global, y que eso era mucho ms importante que la Ley. Por tanto la Ley deba ser compacta y dar muchas competencias, capacidades y posibilidades de accin. El punto de partida era la creacin de un rgano capaz de liderar este proceso. Cuando asum el Ministerio de Trabajo, en la primera o segunda sesin, el Primer Ministro hizo referencia a dos cosas: que esto estaba muy suelto sin que nadie lo tomara y se ocupara de esto, e insinu que pudiera ser desarrollado por el Ministerio de Trabajo. Yo recog la insinuacin y convoqu a la Comisin Consultiva y propuse

abiertamente la posibilidad de elaborar sobre la conveniencia que el Ministerio de Trabajo tomara esta responsabilidad. Haba que pensar en varias cosas: poda potenciar el conflicto de maestros, mdicos y magistrados judiciales, o contaminar el proceso por esa imagen del Ministerio de Trabajo como rgano de solucin de conflictos, desviando el eje principal de la propuesta. Pero ningn miembro de la Comisin manifest su rechazo. Fue entonces que el Presidente de la Repblica trajo el tema al Consejo de Ministros y dijo que el tema estaba suelto. La primera vez lo deje pasar. La segunda vez tmidamente me ofrec pero no le dio mucha importancia a mi ofrecimiento, la tercera vez dije: Presidente, si usted me lo encarga nosotros lo hacemos. Entonces el Presidente, algo incmodo por lo cargoso que era con el tema, me seal y dijo: Hgase cargo!, casi como si fuese un castigo. El Ministro Pasco revela que el Presidente no saba que ya tena

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Tras los pasos del nuevo modelo

algo avanzado por propia iniciativa. Que le permiti, a fines de marzo, cuando el mandatario le dijo qu haba con ese tema, poder responder: En un mes puedo presentar un avance importante. Y se lo dio. Afortunadamente, el paquete ya estaba casi armado. Fue as que lo present en una versin preliminar al Presidente del Consejo de Ministros, a la Ministra Zavala y al Ministro de Economa. Para su satisfaccin los tres se mostraron muy complacidos con la iniciativa, en especial el Ministro Carranza, que tena fama de ser muy duro, cuenta Pasco. Entonces pedimos fecha al Presidente para hacerle una presentacin. Se
- cules son los pilares del modelo peruano de servicio civil? La idea esencial es que haya un ente responsable que lidere el proceso. Ese ente lo bautic como Autoridad Nacional, para darle realce, jerarqua y simbolizar en su nombre el principio de autoridad. No una autoridad represiva ni sancionadora, sino una autoridad gerencial, rectora y, felizmente, eso fue muy bien acogido por la Comisin, y luego por la Presidencia y el Consejo. Ese es el punto matriz. Esta autoridad, como su nombre lo indica, tiene que tener mucha autoridad y debe legitimarse en sus acciones, pero adems tiene que darlas progresivamente. Dar un primer paso y consolidarlo antes de dar el siguiente. No dispersarse en acciones mltiples, atendiendo todos los frentes, sino concentrarse en una cosa. La autoridad priorizar si comienza por la evaluacin, disea o monitorea los sistemas de evaluacin, la capacitacin que va anexa, el Cuerpo de Gerentes Sociales. - cules son los siguientes pasos? La autoridad tiene que constituirse formalmente. Se designar a las personas que lo van a dirigir. Habr que dotarlos de un presupuesto bsico, infraesctuctura mnima, pero la gran consigna es que no sea un ente burocrtico, sino que sea un cuerpo altamente calificado que aplique al mximo la tercerizacin y aproveche la capacidad instalada. Por ejemplo, si nosotros queremos capacitar gerentes en polticas pblicas, administracin pblica en general, inversin pblica o proyectos de inversin pblica, no vamos a hacer una ESAP para que ensee esto. Vamos a generar fondos concursables de dos maneras. La primera de ellas diciendo: Queremos hacer un curso formativo para proyectos de inversin pblica. Muy bien, concursen las instituciones educativas. Tienen que disear el curso con el cuerpo de profesores, hacer la currcula, los costos y participan la Universidad del Pacfico, ESAN, la UPC, la Escuela de Gerencia Continental y se adjudicarn. Entonces se capacitar a tantas personas en gestin de proyectos de inversin. Esa es una de las lneas. - cmo distinguir la calidad que representa el ttulo de una Universidad frente a otra? Esa es la otra modalidad: Certificar para postgrados, maestras, diplomados, etc. Hoy sucede que todas las universidades son iguales y da lo mismo la Universidad de Lima, la Universidad Catlica, la Universidad Continental que la Universidad perico de los palotes, que no tiene ni locales. Y el ttulo de una vale igual que la de la otra. Expiden ttulos de una manera incontenible y resulta que una persona se presenta con un currculum impresionante de 18 maestras, cundo las hizo?, no sabemos. Y cuando uno los pone a prueba con las justas saben balbucear una oracin o sumar dos ms dos. Y se equivocan. Realmente es una desgracia. Los sistemas de reclutamiento y promocin le dan validez, cuanto ms diplomas tienes ms mritos tienes. Nuestra idea es que se certifique si el diploma obtenido en esta Universidad tiene valor para el Estado. - se tendr un enfoque descentralista? S, cuando hablamos de una certificacin vlida implica dos cosas: primero, que se va a tomar en cuenta como parte de un currculo y, segundo, que si la persona quiere aplicar a esa Universidad para estudiar esa maestra y diplomado el Estado lo subsidiar y financiar total o parcialmente para reconocerlos despus. Estos son los dos mecanismos. Y tienen que estar enfocados a una accin nacional. No slo a un accionar local o de forma centralizada, porque uno de los temas es optimizar la gestin de los gobiernos regionales y locales. - los plazos estn claros S, una de las cosas ms importantes es tener en cuenta que es un proyecto de largo plazo. No queremos generar expectativas de una especie de bing bang que resuelva el problema y digamos: En un ao la administracin pblica ser otra. Eso no es posible. La administracin pblica est destruida en el pas. Hay que reconstruirla. Y eso tomar 10 aos. Entonces debemos tener metas a un ao, dos aos y 10 aos. Mientras tanto hay que convivir con la diversidad

o la razn de ser

de la administracin pblica no es dar trabajo sino servicio

hizo los ltimos das de abril. El Presidente Garca escuch ms de dos horas. En la presentacin estuvieron la Dra. Escaffi, Mayn Ugarte, Juan Carlos Cortazar y la representante del BID, de nuestro lado, as como el Presidente de la Repblica, su secretario particular, el Dr. Nava, y el Secretario del Consejo de Ministros, entre otros. Hicimos la presentacin completa. El Presidente hizo preguntas profundas y de peso. Mientras escuchaba la presentacin not que estaba muy dispuesto pero no convencido. Hasta que me hizo una pregunta muy puntual que Mayn Ugarte con gran brillo respondi en forma concreta. En ese momento creo que se defini la suerte del proyecto, porque se demostraron dos cosas: que se estaba trabajando en serio con una evaluacin previa de la situacin del empleo pblico en el Estado, y que la gente que integraba el comit conoca la gestin pblica desde dentro y sus propuestas no estban sustentadas en conceptos tericos que no se podan aplicar.

Proceso De reForMa Del serVicio ciVil

INICIO TRANSICIN META Colocar cimientos institucionales Desarrollo Capacidades Implementacin progresiva segn capacidades y disponobilidad presupuestal

Medidas de rpido impacto (4 Decretos Legislativos)

+
Ley Servicio Civil (poltica pblica)

Nuevo Servicio Civil

3-10 aos segn disponibilidad presupuestal

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Contina en la Pg. 8

recursos Humanos, aliados estratgicos

- cules son los mecanismos por los cuales se va a dar legitimidad primero a la autoridad, a las oficinas de recursos humanos y qu respaldo poltico se tiene? La Autoridad se va a legitimar en sus acciones. Si a un ao sigue empantanada en procesos, temas burocrticos, en cul es mi oficina, mi presupuesto de apertura, como voy a nombrar entonces mejor que no exista. A un ao tiene que decir hemos hechos esto, desarrollado este programa. Esa es la legitimidad de la que yo hablo. - con el congreso incluso Tenemos un monoltico respaldo del Consejo de Ministros y un liderazgo clarsimo del Presidente de la Repblica. Por lo tanto, desde esta perspectiva el proceso est muy consolidado. Todava hay algunas discrepancias con el Congreso de la Repblica, porque la Ley del Empleo Pblico est all y hay que ver cmo encajamos estas piezas. El Presidente del Consejo pidi crear una mesa de dilogo y el Congreso no rechaz ni tampoco acept esta propuesta. Esa fue la forma como sali la Ley de la LOPE. Esperemos que estas leyes salgan de esta misma manera. - cul ser el papel de las oficinas de recursos humanos? Uno de los programas prioritarios es el reforzamiento de las oficinas, as que vayan preparando diplomados en gestin de Recursos Humanos en Administracin Pblica. Hoy, las oficinas de recursos humanos son oficinas de planillas. No hacen otra cosa ms que administrar planillas, pagos, retenciones y nada ms. Llevan un legajo elemental pero no reclutan de manera eficiente y, naturalmente, no desarrollan al personal. No hacen una gestin integral, sino una gestin limitada. Y parte de los desafos es generar en las organizaciones gerencias o direcciones de recursos humanos mucho ms desarrolladas, ms acordes con la realidad. All encuentra uno de los ms grandes contrastes entre la administracin pblica y privada. La empresa privada suele darle la debida importancia. En el Estado no le dan ninguna importancia. Sin eso no se puede trabajar. Cuando se examina las metas uno se da cuenta que sta debera trazar como meta el fortalecimiento de las oficinas de recursos humanos o de gestin humana. La gran cantera est en la propia administracin. Esto no excluye que otros participen fuera de la administracin, pero inicialmente la gran cantera est dentro de la administracin Estatal.

Viene de la Pg. 7

La propuesta tena bien puestos los pies en la tierra. Ese fue el punto de quiebre. A partir de ese momento el Presidente compr el proyecto y, llave en mano, se entusiasm tanto que a partir de entonces, en cada Consejo de Ministros preguntaba. Cundo fijamos fechas?, me retaba. Entonces hicimos un cronograma de cmo se iran generando los proyectos Al inicio presentamos el proyecto que a m me pareci horrible ... una visin muy burocrtica del tema. La Comisin me advirti que era un borrador, pero igual se lo alcanc al Presidente para no pasarme de la fecha. Cuando me lo devolvi tena miles de anotaciones de su puo y letra hasta la tercera pgina. Parece que no lleg a terminarlo y creo que us la palabra mamotreto para explicar sus anotaciones. Al siguiente Consejo de Ministros el Presidente estaba impaciente con justa razn, y supongo que disgustado por la primera presentacin. Luego le present otro proyecto y le expliqu que ste era el documento final, que el anterior fue un borrador y que todas sus observaciones estaban incorporadas en el proyecto definitivo. Ese fue el primero en salir, que creaba la Autoridad Nacional del Servicio Civil. La siguiente semana tuvimos listos otros dos, el de Capacitacin y Evaluacin. El de Evaluacin al que el Presidente daba enorme importancia, y el de Capacitacin al que yo daba mayor importancia. No puede haber evaluacin si no se complementa con una oportunidad de capacitacin. Haba que manejar

las cosas en conjunto. Y finalmente estuvo listo el cuarto proyecto de Optimizacin. Durante este tiempo haba quedado paralizado el proyecto de Regularizacin del Servicio No Personales (SNP) que haba presentando a inicios de febrero. Si bien el Presidente lo difundi, el Ministro de Economa lo fren con un argumento legtimo, que no haba una visin de conjunto sobre el tema. Pues bien, cuando presentamos los cuatro proyectos dije: Aqu est la visin de conjunto. Ahora s se puede regularizar el tema de los SNP. Esa situacin era insostenible. Yo tena un compromiso para que esto saliera adelante. Y en eso tena el apoyo de todo el Consejo de Ministros, porque todos estaban hartos de la situacin de los SNP. Se llegaba al extremo que si alguien se enfermaba no tena atencin. Era algo extremo. Yo me compromet tanto con este tema que cuando comenc a despachar con el Presidente, l me hizo la pregunta:Usted defiende esto con mucho calor? Dgame, hace esto por conviccin o por que quiere quitarse de encima el San Benito que usted es pro patronal? Yo simplemente dije: Soy persona de principios y convicciones, seor Presidente. Defiendo esto porque creo en esto. Es mi lnea de conducta y estoy orgulloso que en un diario digan que soy el abogado de la CGTP y en otro digan que apoyo a la CONFIEP. El Presidente lo reconoci y me dio su confianza. Y as sali la Ley del Rgimen Especial de Contratacin

AN DeBAte e porte
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OPORTUNIDADES PARA UNA REFORMA

Servicio Civil en el Per

E
Escribe: Juan Carlos Cortzar Velarde
PhD (c) en Gerencia, London School of Economics and Political Science. Especialista en Modernizacin del Estado del Banco Interamericano de Desarrollo (BID). Profesor de la Maestra de Gestin Pblica de la EGC y del Magister en Gestin y Polticas Pblicas de la Universidad de Chile.

l gobierno peruano adopt recientemente un conjunto de medidas para poner en movimiento la Reforma del Servicio Civil (Decretos Legislativos 1023, 1024 y 1025). El tema estuvo en la agenda de sucesivos gobiernos incluido ste desde la dcada del 90. Aunque durante administraciones gubernamentales anteriores se legisl sobre el tema y qued pendiente la elaboracin y aprobacin de varias normas legislativas en torno a l, en la prctica poco o nada se avanz en una efectiva reforma del ejercicio de la funcin pblica en el pas. La falta de consenso poltico para una reforma integral del Servicio Civil y la falta de suficiente capacidad tcnica para su diseo e implementacin conspiraron contra el proceso.

Las recientes medidas constituyen una oportunidad para destrabar el proceso de reforma, generando si se toman medidas adecuadas para la implementacin de los Decretos Legislativos un proceso progresivo de transformacin y acumulacin de consensos y capacidades tcnicas. En las lneas que siguen se analizarn los desafos y oportunidades que, a partir del paquete legislativo, parecen abrirse para el servicio pblico peruano. Entendemos por Servicio Civil sistema de gestin del empleo pblico y los recursos humanos al servicio de las entidades pblicas (nacionales y sub nacionales). Su objetivo primordial es lograr una adecuada profesionalizacin de la funcin pblica, atendiendo las

calidad del servicio civil peruano

especificidades propias del ejercicio de dicha funcin al servicio del ciudadano y que, por lo tanto, diferencian al servicio civil del empleo en general1. Es muy importante tener en cuenta que el Servicio Civil es primordialmente un sistema de gestin y no slo de empleo. Su finalidad es facilitar la gestin de las polticas pblicas y el aparato pblico en general. Cuando se pierde de vista esto algo que ha ocurrido en la mayor parte de pases de la regin dicho servicio termina siendo considerado bsicamente una fuente de empleo y la atencin se concentra en su impacto en las cuentas fiscales y las estadsticas de puestos de trabajo. Sin negar que tales problemas sean importantes resulta clave tener en la mira que un Servicio
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Civil debe facilitar el ejercicio de la funcin pblica y que, por lo tanto, hay problemas relativos a su capacidad estratgica, de gestin y rendicin de cuentas que estn al menos a la misma altura que los problemas fiscales y de empleo. Pese a ser una herramienta crucial para la gestin de los asuntos pblicos, el Servicio Civil en los pases de la regin suele ser un sistema dbil, sumamente desordenado, escasamente articulado a las estrategias gubernamentales y guiado en la prctica por criterios poco meritocrticos. El diagnstico sobre la calidad de los Servicios Civiles en Amrica Latina y el Caribe realizado por el BID el ao 2003 construy una serie de indicadores de calidad, segn los cuales se caracteriz los sistemas de Servicio Civil de 21 pases2. El siguiente grfico muestra el ndice sinttico elaborado en base a dichos indicadores. Como puede observarse, el Servicio Civil peruano se ubic en dicho diagnstico entre los cinco de menor calidad en la regin. Frente a una situacin tan compleja ha sido sumamente difcil hallar estrategias de reforma que orienten el Servicio Civil hacia su profesionalizacin, obteniendo resultados exitosos en el corto plazo que a su vez sostengan resultados mayores en el mediano y largo plazo. Qu estrategia de reforma resulta til? No slo el Per, sino muchos pases de la regin, enfrentan una situacin en la cual la mala calidad de su Servicio Civil est a la base misma de la falta de capacidades tcnicas y estratgicas para disear e implementar una reforma integral del Estado y del propio servicio pblico. La debilidad del sistema poltico incapaz de generar consensos de largo plazo sobre las reformas contribuye a fortalecer este crculo pernicioso, de manera que las debilidades institucionales impiden casi cualquier camino de reforma3.
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Ante la escasa viabilidad de un camino de reforma comprehensivo y simultneo del Estado y Servicio Civil4 parece sensato pensar una estrategia de transformacin incremental y progresiva5. Esta estrategia implica, sin embargo, una serie de riesgos que es necesario considerar. El fundamental es que un abordaje por partes no garantiza que se logre algn da una totalidad coherente y til. As, las reformas parciales (denominadas a veces como de enclave) han sido criticadas duramente por no generar mayor eficiencia y or-

caliDaD Del serVicio ciVil en aMrica laTina

Valoracin global por pases en % sobre suma de ndices
Brasil Chile Costa Rica Brabados Uruguay Colombia Argentina Jamaica Mxico Trinidad y Tobago Venezuela Repblica Dominicana Guatemala Bolivia Nicaragua Ecuador

Per

Paraguay Honduras Panam El Salvador

10

20

30

40

50

60

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90

100

Fuente: BID (2003)

den dentro de los sectores pblicos latinoamericanos6. Sin embargo, es necesario reconocer que han logrado algunas mejoras que no son poco significativas en determinadas reas de la poltica. La idea es producir as una secuencia de acciones de reforma que, aunque comience con pasos humildes, funcione como una suerte de andamio para sucesivas etapas de reforma7. Esta estrategia parece adecuada por dos razones. En primer lugar porque es posible lograr consensos polticos sobre algunas medidas clave, an cuando no sea posible hacerlo sobre el bosque completo de problemas por resolver. En segundo lugar porque permite concentrar las escasas capacidades tcnicas existentes en

un conjunto limitado de acciones, contribuyendo a generar cada vez mayores capacidades que permitan enfrentar cada vez problemas mayores y ms complejos. As, una secuencia incremental de acciones de reforma que permitan avanzar en aquello que es posible poltica y tcnicamente, evitando un inmovilismo que no hace sino profundizar los problemas. El reciente conjunto de Decretos Legislativos sobre el Servicio Civil puede servir como el primer nivel de reforma. Tres de los Decretos inciden en poner bases para una posible reforma progresiva. El DL 1023 crea la Autoridad Nacional del Servicio Civil, con un conjunto de funciones y capacidades que ofrecen una plataforma para generar capa-

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el estudio encargado por el biD sobre el servicio civil peruano como parte del diagnstico, realizado el 2003, arrib a las siguientes conclusiones:
1. El sistema se encuentra poco desarrollado, reducindose en la prctica a las () tradicionales funciones de administracin del personal. El escaso o nulo desarrollo del resto de sub sistemas (de gestin) le impide aportar de manera eficaz y estratgica al mejoramiento de la calidad del desempeo del Estado peruano. 2. La gestin de los recursos humanos en el sector pblico peruano se comporta bsicamente de manera reactiva ante las demandas de personal de los directivos polticos o de los directivos de lnea de las entidades. Dicho comportamiento no deja espacio para desarrollar una visin estratgica y de mediano plazo de la gestin de los recursos humanos. 3. La privatizacin o laboralizacin de la administracin pblica (mediante una cada vez ms extendida aplicacin del rgimen laboral privado) responde a la bsqueda de mayor flexibilidad para ejercer eficientemente las funciones de gestin de los recursos humanos y/o a la bsqueda de mayores espacios de discrecionalidad por parte de los directivos pblicos. Ello conduce sin embargo a la insularidad de las entidades que se acogen a este rgimen, agravndose as la fragmentacin de la cual sufre el sistema en su conjunto. 4. Como resultado de la fragmentacin normativa e institucional y de la rigidez del marco normativo de la funcin pblica, la informalidad se ha abierto camino como alternativa para asegurar el funcionamiento de las entidades pblicas en lo referente a la gestin de sus recursos humanos. La proliferacin de contrataciones bajo formas poco transparentes que obvian tanto al marco legal del rgimen pblico como del privado es la mayor manifestacin de dicha informalidad. 5. Dada la ausencia de una visin estratgica del Sistema de Servicio Civil y la debilidad de los marcos normativos y de los procedimientos formales que debieran efectivamente regular la gestin de los recursos humanos, las prcticas gerenciales vinculadas a dicha gestin se encuentran fuertemente marcadas por dos dinmicas: a. La negociacin oportunista entre los actores interesados en funcin a sus objetivos inmediatos, dejando completamente de lado una visin de las prioridades estratgicas de las organizaciones pblicas y del gobierno. La dinmica de la negociacin conduce a que el sistema de prioridad a las situaciones particulares tenga elevadsimos costos de transaccin y funcione con extrema ineficiencia. Por otra parte, la lgica de la negociacin facilita la captura del sistema por las elites polticas y por las redes clientelares. b. La implementacin de arreglos institucionales especficos para determinadas entidades, pactados entre los directivos polticos y los directivos de dichas organizaciones. Cabe sealar que este tipo de arreglos ha permitido en varios casos lograr mejoramientos sustantivos en la gestin de los recursos humanos de determinadas organizaciones, acudiendo bsicamente al rgimen laboral privado. 6. El mrito y la calidad del desempeo no son criterios importantes para el funcionamiento del sistema de servicio civil en el Per, predominando en cambio la arbitrariedad y el clientelismo. El rgido marco normativo de la funcin pblica no ha sido suficiente para lograr que dichos criterios impregnen la gestin de los recursos humanos. Paradjicamente, la privatizacin de las relaciones laborales ha conducido a situaciones en las cuales el mrito y el desempeo han logrado erigirse como criterios rectores de las prcticas gerenciales de administracin de los recursos humanos*.
Fuente: *Cortzar V., Juan Carlos (2003) Evaluacin del Sistema de Servicio Civil en el Per. Setiembre 2008 NUEVA GERENCIA PBLICA

o el servicio civil es primordialmente un sistema de gestin y no slo de empleo.

cidades y consensos en torno a los pasos que debe seguir una reforma sustantiva del Servicio Civil. La experiencia internacional ensea que no es posible para una reforma de envergadura avanzar si no hay una entidad y un cuerpo de directivos que sean efectivamente responsables por ella. La agencia creada pude ser este espacio de responsabilidad sobre la reforma del Servicio Civil peruano, contribuyendo a superar las contiendas de competencia que usualmente se entablan entre las autoridades fiscales y las de coordinacin de polticas. Sin embargo, para que el potencial liderazgo de la nueva entidad sobre la reforma del Servicio Civil se haga realidad es necesario que el gobierno la dote claramente de una adecuada autonoma y capacidad tcnica. La figura de Organismo Tcnico Especializado elegida por el gobierno permite la existencia de un Consejo Directivo de la entidad, donde es posible incluir expertos en gestin de recursos humanos que ofrezcan garantas de transparencia e imparcialidad en el manejo del servicio pblico. El DL 1024 pone al servicio de la reforma del Estado un Cuerpo de Gerentes Pblicos. El reclutamiento ceido a mrito de un nmero no muy grande de gerentes pblicos, capaces de desempearse en instancias del gobierno central o de los gobiernos regionales es una oportunidad para que nuevas formas de gestin alineadas con la reforma del servicio pblico y del Estadoperneen la administracin pblica desde dentro8. Pero ms importante que esto es tal vez el hecho de que un cuerpo como el que dicho Decreto crea es una oportunidad para introducir en el aparato pblico peruano una suerte de shock de capacidades de gestin. La experiencia internacional muestra que resulta costo efectivo prestar atencin a los niveles directivos (altos y medios) al transformar una administracin. Si bien hay problemas sin duda muy graves que afectan al conjunto amplio de funcionarios pblicos, su solucin requiere de capacidades directivas

Contina en la Pg. 12

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Viene de la Pg. 11

Un problema sistmico
Mayn Ugarte, especialista en gestin pblica y miembro del Comit del Ministerio de Trabajo, que particip en la elaboracin de los Decretos Legislativos del Servicio Civil, explic en el conversatorio organizado por la Escuela de Gerencia Continental, que el empleo pblico en el Per es un problema sistmico. Una Ley no va a mejorar de la noche a la maana estos problemas. Existe una baja calidad y rendimiento del personal del sector pblico y cuatro factores empeoran esta problemtica: un exceso de sanciones y deficientes sistemas de control de gestin que paralizan la toma de decisiones; prohibiciones presupuestales de ingresos y ascensos (concursos) que generan desaliento permanente en los buenos trabajadores; una normatividad que impide prescindir de personal ineficiente o inmoral; y una ausencia de polticas salariales y listas de reincorporados que impiden incorporar a buenos trabajadores. Se tiene un problema de estabilidad excesiva de un lado y falta de estabilidad absoluta al otro extremo. Ambos lo tiene el sector pblico peruano. Un sistema con sanciones en exceso y capacidad cero. Es tan complejo que terminas paralizando la toma de decisiones del sector pblico porque son tantas responsabilidades, que en algo te vas a equivocar. La nica forma de no equivocarse es no haciendo nada. Esto hace perder absolutamente la eficiencia del Estado y la vocacin de servicio.

Poblacin laboral en la aDMinisTracin Pblica 2008

Universo Hay ms de 1 milln 600 mil 85% (Aprox.) pertenece al Rgimen de Carrera Administrativa D.l. 276

que hoy an no existen. Dicho resumidamente, sin transformar al nivel directivo (alto y medio) es muy poco probable que se pueda avanzar en una reforma efectiva y sostenible del Servicio Civil. Finalmente, el DL 1025 permite un tratamiento de las necesidades de capacitacin en gerencia pblica que se basa en las capacidades del sistema educativo en lugar de construir un sistema paralelo. Un servicio pblico moderno no puede existir de manera aislada al mercado laboral profesional y, por ende, a la calidad de la oferta educativa profesional. Subsidiar la formacin de los servidores pblicos en temas transversales de gestin poniendo nfasis en la demanda (los propios funcionarios) y no en la oferta (las universidades y otros centros de formacin) ofrece la oportunidad de fortalecer mediante una adecuada competencia la calidad de la oferta educativa en gerencia pblica. La existencia de una agencia gubernamental con mandato y capacidades para impulsar una reforma de largo plazo, as como de un cuerpo de gerentes transversal a toda la administracin pblica constituye una serie de oportunidades para la reforma del Servicio Civil en el pas. Considerando los resultados del diagnstico sobre la calidad del Servicio Civil peruano a los que se hizo referencia anteriormente es posible pensar que estas medidas contribuyan significativamente a:

i. Enfrentar el clientelismo, la arbitrariedad y la informalidad en la gestin de las personas en el Estado mediante el progresivo desarrollo de reglas estables de reclutamiento, seleccin, asignacin y evaluacin basadas en el mrito profesional. Si bien la aplicacin inicial de estas reglas se limitara al mbito de los gerentes pblicos (Cuerpo de Gerentes Pblicos), es posible extenderlas progresivamente a otros estratos del servicio pblico. As, dicho Cuerpo es una primera experiencia transversal de profesionalizacin del servicio que bien puede extenderse incrementalmente al conjunto de la administracin pblica. ii. Superar la insularidad de los procesos exitosos de reforma administrativa ejecutados en ciertas reas y agencias de gobierno mediante la transferencia de buenas prcticas de gestin a travs de la rotacin que el Decreto 1024 prev para los miembros del Cuerpo de Gerentes en distintas reas y niveles de gobierno iii. Limitar y desterrar progresivamente la negociacin oportunista como lgica que gua la gestin de los recursos humanos en el Estado estableciendo acuerdos de mediano y largo plazo que permitan una gestin estratgica y no inmediatista de las personas y su rendimiento en el Estado. n

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Empleado
49% son pensionistas Excluye gbnos. Locales, ETES y OCAs. Censo MEF al 30 de Junio del 2006 80 mil (10%) estn contratados por locacin de servicios (SNPs)

5% (aprox) pertenece al Rgimen Privado D.l. 728

1 Longo, Francisco (2004). Mrito y flexibilidad. La gestin de las personas en las organizaciones del sector pblico. Madrid: Paids Empresa. 2 Echebarra, Koldo (2006) Informe sobre la situacin del Servicio Civil en Amrica Latina. BID: Washington DC. El estudio incluye indicadores relativos a los siguientes atributos de los sistemas de Servicio Civil: eficiencia, mrito, consistencia estratgica, capacidad funcional y capacidad integradora. 3 El pas de la regin que ms consistentemente se ha alejado de este patrn es Chile. Ver: Marcel, Mario (2002) Las opciones para la reforma del Estado en Chile. En: Reforma del Estado, Volumen II: Direccin Pblica y Compras Pblicas. Santiago: Centro de Estudios Pblicos 4 Sobre procesos integrales (comprehensivos) de reforma de la gestin pblica ver: Barzelay, Michael. 2001. The New Public Management. Improving Research and Policy Dialogue. California: The University of California Press. 5 Sobre la distinta naturaleza de los procesos de cambio comprehensivos e incrementalistas, ver: Baumgartner, Frank R. y Jones, Bryan D. 1993. Agendas and Instability in American Politics. Chicago: The University of Chicago Press. Sobre el contrapunto entre ambas formas de encarar la reforma de la administracin pblica en el Per, ver: Cortzar V., Juan Carlos (2007) La Reforma de la Administracin Pblica Peruana (1990-97). Conflicto y estrategias divergentes en la elaboracin de polticas. Lima: IPS. Una breve comparacin entre procesos comprehensivos e integrales considerando los casos de Brasil, Chile y Per puede encontrarse en: Echevarria, K. y Cortzar, J.C. (2007) Public Administration and Public Employment Reform in Latin America. En: Lora, Eduardo (Ed) The State of State Reform in Latin America. Washington DC: BID, Stanford University Press. 6 Sobre las crticas a las reforma de enclave en la regin ver: Shepherd, Geoffrey (1999) Administracin Pblica en Amrica Latina y el Caribe: en busca de un paradigma de reforma. En: Losada i Marrodn, C. (Ed) De burcratas a gerentes? Las ciencias de la gestin aplicadas a la administracin del Estado. Washington DC: BID. 7 La idea de desplegar las acciones de poltica siguiendo una secuencia donde unas sirvan de plataforma o andamio para otras ha sido desarrollada por Eugene Bardach (1998) Getting Agencies to Work Together. Washington D.C.: Brookings Institution (ver captulo 8). 8 La idea del Cuerpo de Gerentes se inspir inicialmente en la experiencia del Cuerpo de Administradores Gubernamentales de Argentina, incorporndose medidas para prevenir la posible corporativizacin del cuerpo en el mediano plazo. De manera ms distante, se consider tambin como una referencia la Carrera de Especialista en Poltica Pblica y Gestin Gubernamental del Gobierno Federal del Brasil.

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Fuente www.clad.org.ve. aprobada por la V conferencia iberoamericana de Ministros de administracin Pblica y reforma del estado, en santa cruz de la sierra, en bolivia (26-27 de junio de 2003. respaldada por la Xiii cumbre iberoamericana de Jefes de estado y de Gobierno (resolucin n 11 de la Declaracin de santa cruz de la sierra) bolivia, 14-15 de noviembre de 2003

Carta Iberoamericana de la

Funcin Pblica
La Carta establece los principios de la Funcin Pblica en los pases Iberoamericanos firmantes, cuyos gobiernos se comprometen a implementar, con la finalidad de fortalecer el Estado y la Democracia. Un Servicio Civil de calidad contribuir a elevar los niveles de confianza de los ciudadanos en la administracin pblica, as como el crecimiento econmico. El cual se caracteriza por garantizar la profesionalizacin de las personas al servicio del Estado, en base al mrito, la capacidad, la vocacin de servicio, la eficacia en el desempeo de su funcin, la responsabilidad, la honestidad y la adhesin a principios y valores de la democracia. Presentamos este resumen de la Carta, para dar a conocer las bases en que se suscriben los Sistemas de Servio Civil en los pases de la Regin.
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eN DeBAte p Aporte
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el serVicio ciVil De esTaDo

Para la consecucin de un mejor Estado, la profesionalizacin de la funcin pblica es condicin necesaria. Ser una garanta que los servidores pblicos tengan el mrito, la capacidad, la vocacin de servicio, la eficacia en el desempeo de su funcin, la responsabilidad, la honestidad y la adhesin a los principios y valores de la democracia. Existe una relacin positiva entre la existencia de sistema de funcin pblica con las caractersticas anteriores, de modo que eleva los niveles de confianza de los ciudadanos. Una administracin profesional que incorpora tales sistemas contribuye al fortalecimiento institucional de los pases y a la solidez del sistema democrtico. Es necesario que la gestin del empleo y los recursos humanos al servicio de los gobiernos incorpore los criterios jurdicos, organizativos y tcnicos, as como las polticas y prcticas que caracterizan a un manejo transparente y eficaz de los recursos humanos. La funcin pblica est constituida por el conjunto de arreglos institucionales mediante los que se articulan y gestionan el empleo pblico y las personas que integran ste, en una realidad nacional. Comprende normas, escritas o informales, estructuras, pautas culturales, polticas explcitas o implcitas, procesos, prcticas y actividades diversas cuya finalidad es garantizar un manejo adecuado de los recursos humanos, en el marco de una administracin pblica profesional y eficaz. Debern inspirar las polticas de gestin del empleo y los recursos humanos y salvaguardados en las prcticas concretas del personal: Igualdad de todos los ciudadanos, sin discriminacin de gnero, raza, religin, tendencia poltica u otras. Mrito, desempeo y capacidad como criterios orientadores de la poltica de recursos humanos. Eficacia, efectividad y eficiencia de la accin pblica y de las polticas y procesos de gestin del empleo y las personas. Transparencia, objetividad e imparcialidad. Pleno sometimiento a la Ley y al derecho.

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concepto de Funcin Pblica

Principios rectores

cacin constituye el nexo obligado entre la estrategia organizativa y el conjunto de polticas y prcticas de gestin del empleo y las personas. Para lograr una planificacin de calidad ser necesario disponer de sistemas de informacin sobre el personal capaces de permitir un conocimiento real y actualizado de las disponibilidades cuantitativas y cualitativas de recursos humanos. As ser posible: La optimizacin de los efectivos cuantitativos y cualitativos disponibles. La adaptacin flexible de las polticas y prcticas de personal a los cambios producidos en la organizacin. La correcta distribucin de los recursos disponibles y la redistribucin flexible de las personas en funcin de las necesidades organizativas. Seguimiento y actualizacin de sus previsiones. La participacin activa de los directivos en los procesos de planificacin. La evaluacin del rendimiento de las personas en el trabajo debe formar parte de las polticas de gestin de recursos humanos incorporados por todo sistema de Servicio Civil. Disponer de sistemas formales de evaluacin de rendimiento permite: a. Obtener informaciones necesarias para adoptar decisiones en diferentes reas de la gestin de personas. b. Validar polticas y prcticas de gestin de recursos humanos, contrastando y valorando su impacto sobre el comportamiento humano en el trabajo. c. Orientar el desarrollo de las personas y su crecimiento profesional. d. Mejorar la motivacin y el rendimiento de las personas en el puesto de trabajo.

evaluacin del rendimiento

reQUeriMienTos FUncionales De la FUncin Pblica

La funcin pblica necesita de instrumentos de planificacin, mediante el cual la organizacin realiza el estudio de sus necesidades cuantitativas y cualitativas de RR HH a corto, mediano y largo plazo, contrastando con las necesidades detectadas con sus capacidades internas e identifica las acciones que deben emprenderse para cubrir las diferencias. La planifi-

Planificacin de recursos humanos

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algunaS recomenDacioneS De nacioneS uniDaS Para un mejor Servicio civil

La Organizacin de Naciones Unidas considera como elementos centrales del Servicio Civil: polticas claras para el reclutamiento, promocin y monitoreo del sistema; crear y mantener servicios civiles orientados hacia los resultados; garantizar la respuesta del servicio a los intereses, expectativas y demandas ciudadanas; estructurar sistemas con un tamao apropiado; pagar a los servidores buenos salarios; mantener mecanismos adecuados para la coordinacin y cooperacin entre distintas entidades pblicas. El Comit de Expertos sobre Administracin Pblica de la Organizacin de Naciones Unidas agrega que un Servicio Civil competente es aqul que satisface las siguientes caractersticas: Se basa en el mrito y es polticamente neutral; Tiene una estructura clara, con un tamao apropiado para la economa nacional; Rinde cuentas, es profesional y libre de prcticas de corrupcin; Es relativamente autnomo, sensible a las demandas de los ciudadanos y representativo de la poblacin; Est bien entrenado, orientado hacia los resultados y relativamente abierto. Finalmente, un sistema de Servicio Civil que funciona, emite seales positivas de un gobierno de leyes; de un gobierno pblico, respetuoso de la divisin de poderes, de un gobierno abierto a los ciudadanos y de un gobierno con capacidad para solucionar problemas y entregar servicios de alto rendimiento.

Los sistemas de evaluacin deben incorporar mecanismos por medio de los cuales las personas pueden manifestar sus discrepancias sobre las evaluaciones a instancias superiores. Los sistemas de funcin pblica deben contar con mecanismos que aseguren el control de presencia, la realizacin completa de la jornada de trabajo, los instrumentos para la reduccin del ausentismo y el cumplimiento de sus obligaciones laborales por parte de los empleados pblicos. Los procedimientos disciplinarios deben corregir con eficacia, agilidad y ejemplaridad las conductas inadecuadas de los empleados pblicos. Las funciones y responsabilidades centrales en materia de gestin del empleo en funcin a sistemas multiorganizativos del sector pblico, de ncleos especializados dotados de una consistente calificacin tcnica y ubicada en posiciones de autoridad formal coherentes con el alto valor estratgico de su funcin. De estos ncleos son cometidos: a. La elaboracin de directrices estratgicas de gestin del empleo y las personas coherentes con la estrategia organizativa. b. El impulso y direccin de los procesos de planificacin de personal de alcance global. c. Estudio, diagnstico, evaluacin e innovacin de las polticas y prcticas de gestin de los recursos humanos. Los ncleos o departamentos centrales de recursos humanos deben asignar a los directivos de lnea un papel predominante en la gestin de las personas a su cargo. Implica: a. Descentralizar.

responsabilidad laboral

b. Asumir desde las instancias centrales un papel principal de asesoramiento, apoyo y provisin de servicios tcnicos especializados en materia de personal. c. Fortalecer las competencias de los directivos en materia de gestin de las personas, asumiendo lneas de capacitacin permanente en conocimientos y habilidades. La eficacia de los arreglos institucionales que esta Carta propone la adaptacin de las reglas informales, modelos mentales y pautas establecidas de conducta que caracterizan al funcionamiento pblico. Se propugna: a. La interiorizacin de modelos de Administracin Pblica basado en sistemas de mrito. b. La superacin de las visiones burocrticas sobre las Administraciones Pblicas... con enfoques orientados a la produccin de resultados, a la innovacin y el aprendizaje. c. La adopcin de enfoques flexibles de gestin de las personas ... y las reformas de la gestin pblica. d. La incorporacin por los diferentes actores institucionales de los valores propios del servicio pblico, la honestidad, la austeridad en el manejo de los recursos, la transparencia de las decisiones, la evaluacin y rendicin de cuentas y el compromiso con el servicio a los ciudadanos. n
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organizacin de la funcin de los recursos Humanos

cambio cultural

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CAPACITACIN DE GESTORES PBLICOS

(I)

Mitos y Realidades sobre la

Escribe: Emma Barrios

Investigadora1
Dr. C Eduacin con Nuevas Tecnologas UNET, Espaa. Master Estudios de Polticas Aplicadas FIIAPP, Espaa. Psicloga Social, PUCP.

or qu hay gobiernos locales que tienen capacidad de gasto y otros no? Hay relacin entre los resultados de gestin y la capacitacin previa de los funcionarios? Es ms importante la experiencia que un grado universitario? Las autoridades y funcionarios de diferentes lugares del pas tienen a dnde acudir para formarse? Hay suficiente oferta nacional para la formacin y capacitacin de funcionarios pblicos? Es un problema de oferta de capacitacin o de su calidad? Estas y otras preguntas nos llevaron a indagar sobre la oferta de formacin y capacitacin realmente existente en todas las regiones del pas. En el contexto de creacin del Nuevo Sistema Administrativo de Servicio Civil este tema se vuelve imperativo, pues

GestIN

coMParacin De DiPloMaDos Y MaesTras en liMa Y ProVincias

Provincias Lima

47.3%

52.7%

o ante la cantidad de la oferta, lo

que se debe analizar es la calidad, que debe pasar por evaluar las orientaciones metodolgicas a la aplicacin de conocimientos y sobre todo, la experiencia de gestin, la vinculacin y compresin en la administracin pblica de los docentes.
la capacitacin de funcionarios se convierte en una poltica de Estado muy clara para el Servicio Civil. El primer mito que vemos romperse es la ausencia de for-

macin y capacitacin en temas de gestin pblica, ya que identificamos 256 Programas en todo el pas. El problema es que la oferta est concentrada en Lima con un (52.7%). A pesar de ello se evidencia un crecimiento notable de la oferta en otras regiones en los ltimos aos. Si bien con una diferencia abismal de oferta de programas de formacin, siguen a Lima de lejos las ciudades de Trujillo, Chiclayo, Arequipa, Cusco, Huancayo, cada una de las cuales concentra el 5.07%, lo cual significa la presencia de 13 Programas de formacin o capacitacin en cada ciudad. Siguen Piura y Puno que concentran 4%, lo que significa 10 y 11 Programas respectivamente. Las ciudades de Tumbes, Cajamarca, Huancavelica y Hunuco cuentan con 4 5 Programas representando slo el 2% de la oferta nacional.

Asimismo, vale la pena hacer notar que prcticamente en todas las regiones del pas existe alguna oferta de formacin o capacitacin, excepto en las regiones de: Madre de Dios, San Martn, Moquegua y Amazonas. De los 256 Programas el 50% corresponde a Maestras y el 34% a Diplomados. El resto lo constituyen Programas de Especializacin (49%) y Doctorados (2%), entre otros. Cules son los temas en los que se ofrece la formacin? Identificamos 18 ejes temticos, donde el primer tema que destaca es salud pblica (hay que sealar que no se indag por salud, sino por temas pblicos) los que representan el 19% de Programas existentes, seguidos de Gestin y Desarrollo Local y Regional con un 18%; Gestin de Proyectos de Inversin Pblica con 12.10%; Administra-

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oFerTa nacional De caPaciTacin en TeMas De GesTin Pblica

Eje Temtico Salud Pblica Gestin y Desarrollo Local y Regional Gestin de Proyectos de Inversin Pblica Administracin Pblica Gestin y Polticas Pblicas Gobernabilidad y gerencia poltica y social Contrataciones y Adquisiciones Pblicas Gestin fiscal, tributaria y auditora Otros que representan 2% menos ToTAl N 59 47 31 24 21 18 10 9 37 256 % 23.0% 18.4% 12.1% 9.4% 8.2% 7.0% 3.9% 3.5% 14.5% 100.0%

Modernizacin del estado

cePlan trabajara con sector privado en proyectos
n El presidente del Centro Nacional de Planeamiento Estratgico (CEPLAN), Agustn Haya de la Torre, manifest que pedir la colaboracin del sector privado para elaborar el plan estratgico de desarrollo nacional. Asimismo record que en los ltimos aos se han formulado 80 proyectos de planeamiento de diversas entidades pblicas, pero que carecen de un eje articulador. Precis que en el sector pblico el plan ser una poltica vinculante que deber acatarse en todas las instancias, de igual forma destac la importancia de este ente de planeamiento, pues consider que con una herramienta de este tipo el Estado puede prever las crisis del futuro inmediato. Subray, adems, que las bases para elaborar ese programa de planificacin sern las 31 polticas de Estado del Acuerdo Nacional.

cin Pblica equivale un 9.37% y Gestin y Polticas Pblicas 6.64% de la muestra obtenida de programas de capacitacin. Hay que resaltar que el tema de contrataciones y adquisiciones siendo un tema crtico de la gestin pblica actual, slo representa el 4% de la oferta. Sobre la certificacin de los Programas, se observa que ms del 86% son certificados por Universidades, sobretodo las Maestras y Diplomados, como lo norma el sistema educativo peruano, pero tambin se encuentra la presencia de ONGs que cubren el 10.1% y tan solo el 3.12% proviene de empresas o Institutos superiores. Hay que sealar que algunas ONGs o empresas, organizan y desarrollan Programas y certifican en convenio con Universidades. Varias de estas no son abiertas al pblico siendo organizadas en forma cerrada para un grupo especfico de funcionarios, autoridades o lderes sociales. La realidad es que si bien se evidencia an una fuerte concentracin de Programas de formacin y capacitacin en Lima, tambin se observa un crecimiento ascendente en las diferentes Regiones, reproducindose similares tendencias a la concentracin de oferta de educacin superior en general.

Dada la abundante oferta que se encuentra en Lima y en algunas regiones (considerando su tamao) se plantean varias otras preguntas que ms que ver con la cantidad nos llevan a analizar la calidad de dicha oferta. Dicha calidad pasa por la pertinencia y adecuacin de los contenidos, las orientaciones metodolgicas a la aplicacin de conocimientos, los marcos con-

Premian iniciativas de Modernizacin del estado

ceptuales de los docentes, pero sobretodo, desde nuestro punto de vista, de la experiencia de gestin y la vinculacin y conocimiento de la administracin pblica de los docentes y organizaciones que hoy brindan oportunidades de formacin y capacitacin. Estos son algunos temas de agenda que tendr como desafo desarrollar el recin creado Sistema Administrativo de Servicio Civil y su Organo de Capacitacin y Formacin de servidores pblicos. De nuestra parte, seguiremos tratando de responder a interrogantes que nos brinden luces para mejorar la gestin en las administraciones pblicas. n

n La Municipalidad Distrital de Quillo, en la Regin Ancash, recibi el mximo galardn a la Mejora Integral del Premio a las Buenas Prcticas en Gestin Pblica 2008, organizado por Ciudadanos al Da. Dicha municipalidad cuenta con ocho buenas prcticas calificadas aparte de ser la ganadora en la categora Simplificacin de Trmites, con su proyecto Registro Civil en el Campo de la Informtica. En esta categora tambien recibiern su premio a la simplificacin Interinstitucional de Trmites la iniciativa EXPORTA FCIL PER. Quedarn como finalistas el Ministerio de la Produccin - Autorizacin en tiempo real (en lnea) para el ingreso y salida del pas de insumos qumicos y productos fiscalizados, mediante una solucin web y el Ministerio de Trabajo y Promocin del Empleo con su Registro de contratos de trabajo de personal extranjero. Cabe destacar que de un total de 130 experiencias, calificaron 77 Buenas Prcticas, de las cuales 42% fueron del interior del pas. Estos premios son un claro ejemplo que el Estado puede modernizase y dar un buen servicio a la ciudadana.

entidades pblicas debern regularizar uso de software

n La Presidencia del Consejo de Ministros (PCM) public un decreto supremo que establece que las entidades y dependencias del Estado peruano tendrn hasta el 31 de octubre para inventariar y regularizar el uso de los programas de computacin o software con los que cuenten. Esto debido a que el Tratado de Libre Comercio (TLC) Per Estados Unidos especifica que es necesario que el Estado peruano dicte las medidas que regulen la adquisicin y gestin de los programas de computacin para usos de las dependencia gubernamentales. A dar el ejemplo se ha dicho... convatamos la piratera.
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1 Para la bsqueda de informacin se cont con la asistencia de Rafael Pinares. 2 La fuente principal de bsqueda de informacin ha sido internet en cada Regin del pas. Para identificar los Programas desarrollados por universidades se realiz bsquedas en cada una de las universidades registradas por la Asamblea Nacional de Rectores y el Consejo Nacional para la Autorizacin de Funcionamiento de Universidades, habindose revisado los programas que ofrecen cada una de ellas.

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raDar

La Cmara de Comercio de Lima advierte que la Asociacin de Municipalidades del Per (AMPE), a travs de la Municipalidad Provincial de Trujillo, recientemente ha presentado al Congreso una propuesta legislativa para recortar las facultades del Instituto Nacional de Defensa de la Competencia y de la Proteccin de la Propiedad Intelectual (INDECOPI) en materia de barreras burocrticas municipales. Se trata del Proyecto de Ley N. 2677-2008-GL, presentado al Congreso, con el propsito de modificar el Art. 48. de la Ley N. 27444, Ley del Procedimiento Administrativo General, que establece que el INDECOPI no podr disponer la inaplicacin de barreras burocrticas, cuando stas hayan sido generadas por ordenanzas municipales o regionales. Para la Cmara de Comercio de Lima las barreras burocrticas municipales representan el 85% del total. Que con este proyecto esto se agudizar.

Municipalidades proponen recortar facultades de inDecoPi

MUNICIPAL gestIOMetRO MUNICIPAL

La Escuela de Gerencia Continental y el Centro de Iniciativas de Cooperacin al Desarrollo de la Universidad de Alcal, Espaa, con el auspicio de la Secretara de Descentralizacin de la Presidencia del Consejo de Ministros, desarroll una investigacin sobre los perfiles de los alcaldes provinciales y principales gerentes de la gestin pblica, as como una evaluacin de la gestin municipal. La muestra se hizo en 25 gobiernos provinciales, a travs de entrevistas individuales a 98 personas. Dicho estudio se realiz en junio del 2007. A continuacin presentamos algunos datos sobre el perfil institucional de las Municipalidades Provinciales en los temas relacionados a la gestin institucional, que es parte de la prxima publicacin de la Escuela de Gerencia Continental.

Planes insTiTUcionales

13.9%

Aporte

El Gobierno Central, present el proyecto de Ley del presupuesto para el 2009, donde los gobiernos regionales en su conjunto podrn gastar hasta 12,259 millones de soles. Lo cual supera en 5% el presupuesto del 2008. En el caso de los municipios, su ejecucin llegara el prximo ao a 12,437 millones de soles, es decir, 20% ms que en el 2008. Pero para Juan Carlos Eguren, miembro de la Comisin de Presupuesto del Congreso de la Repblica, en realidad el presupuesto de estos dos niveles del Estado ha sufrido ms bien un significativo recorte, lo cual pone en riesgo la ejecucin de futuros proyectos. No estamos frente a una modulacin del gasto sino de un dramtico ajustn fiscal. Acoto Congresista. Antes de discutir el recorte sera bueno saber cul es el nivel de ejecucin del presupuesto 2008!.

Presupuesto de gobiernos regionales y locales

60 % 20%

de las autoridades locales y funcionarios entrevistados manifestaron no tener la totalidad de planes debido a que no lo consideran necesario (5.7%) o no son prioritarios para su gestin (8.2%).

85.9%
de las municipalidades provinciales que cuentan con planes de gestin estn en ejecucin; mientras que el 9.1% no ejecuta sus planes por la falta de financiamiento y porque las actuales gestiones piensan replantear y adecuarlo a las necesidades de la actual gestin.

de las municipalidades provinciales no cuentan con la totalidad de planes previsto por la Ley Orgnica de Municipalidades, siendo las principales razones falta de personal (25.9%) y desconocimiento (24.7%).

de las municipalidades provinciales no cuenta con Plan de Desarrollo de Capacidades. Las razones por las que no cuentan con dicho Plan son desconocimiento o falta de capacidades de su propio personal para desarrollarlo.

FoncoMn financia el 50% de los presupuestos municipales

El Fondo de Compensacin Municipal FONCOMN representa en este momento hasta el 50% del presupuesto institucional de 423 municipalidades del pas, mientras que en otras 1,137 representa un tercio de su capacidad de gasto, segn un reciente estudio de la organizacin no gubernamental Ciudadanos al Da. Sin embargo, poco o casi nada se sabe sobre el destino que los concejos municipales estn dando a estos recursos. Caber destacar que el Fondo de Compensacin Municipal, en los ltimos aos ha crecido en un 143% (este ao asciende a ms de 3 millones de soles). El principal financiamiento al Impuesto de Promocin Municipal, que a su vez representa el 2% del IGV que pagamos los ciudadanos en todas nuestras compras y ventas. Lima concentra la mayor asignacin por FONCOMN, pero lamentablemente no es posible conocer el destino de dicho presupuesto, esta es una constante en los diversos municipios que tiene como argumento su autonoma econmica edilicia, llegando a extremos de destinar el 99% en gastos corrientes y el 1% en inversiones.Mayor transparencia con nuestros impuestos seores Alcaldes!

de las municipalidades provinciales consideran que la recaudacin es insuficiente debido a la falta de preparacin del personal (25.2%), por falta de equipamiento y recursos financieros (23.4%) y por falta de instrumentos de gestin para identificar a los contribuyentes (21.3%).

84%

70% 100%
de las municipalidades provinciales mencion que los mecanismos de participacin ciudadana ms utilizados son aquellos orientados a la concertacin entre autoridades y ciudadanos como el Consejo de Coordinacin Local, Presupuesto Participativo y Mesa de Concertacin.

ParTiciPacin ciUDaDana

de los gobiernos locales provinciales tienen constituidos sus Consejos de Coordinacin Local Provincial y los presupuestos participativos como espacios de concertacin entre el gobierno local y la sociedad civil.

16.7%

de las comunas provinciales han realizado audiencias de rendicin de cuentas, pese a no ser un mecanismo de participacin formalmente reconocido para estas instancias de gobierno.

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NUEVA GERENCIA PBLICA Setiembre 2008

Una Municipalidad que apuesta por la capacitacin

Hace aos el Norte de Lima tena extensas reas agrcolas e importantes viedos que motivaron al seor Vilca trasladarse desde Chincha a la Hacienda Ingenio en Puente Piedra, donde decidi cultivar caa y uvas. En aquel lugar conoce a su esposa, quien est por cumplir 100 aos, y con quien tuvo cinco hijos. Hoy, uno de ellos, Fernando Vilca Vargas, es teniente alcalde de Puente Piedra.
mocionado y nostlgico nos relata su infancia en este distrito. Poco a poco vi cmo se fue urbanizando, cmo las reas agrcolas se convertan en asentamientos humanos. Hace 81 aos que se ha creado el distrito de Puente Piedra, hoy lo pueblan aproximadamente 200 asentamientos humanos y ms de 203 mil habitantes. Fernando Vilca tiene 56 aos. Con l nos dirigimos al Centro Educativo 2079 del Asentamiento Humano Santa Rosa donde entregar una computadora al segundo puesto del desfile escolar de fiestas patrias. El teniente alcalde comenta en la ceremonia, ante 300 alumnos, que el tambin estudi en un colegio pblico de Puente Piedra. E insina a los adolescentes que quizs de este colegio salgan los futuros lderes sociales, polticos y profesionales de la zona. Vilca aprovecha el evento para comentar que la gestin Municipal est apostando por la educacin. El 30% del presupuesto se est utilizando en la capacitacin de sus funcionarios y maestros. Esperemos poco a poco mejorar la calidad educativa de nuestro distrito, recalca. Luego del evento regresamos a la Plaza de Armas de Puente Piedra. Retomamos nuestra conversacin mientras nos cruzamos con mototaxis y triciclos (movilidad por excelencia de los puentepiedrinos). Vilca nos comenta cmo se fue involucrando en poltica. Al inicio fui dirigente vecinal del Asentamiento Humano Santa Rosa, una de las zonas con mayor poblacin y por ende el de ms inters para los candidatos a la alcalda. Por eso tuve propuestas de varios polticos independientes, apostando por algunos pero sin xito. Hasta que me encontr con Renn Espinoza, con quien estamos ahora en la gestin local de Puente Piedra. Vilca confiesa que al inicio no tena ni idea de cmo era trabajar en la gestin municipal, debido a que su formacin es tcnica. Para Amalia Yabar Valverde su acercamiento a Puente Piedra fue cuando trabajaba para UNICEF. Recuerda que en uno de sus trabajos visit esta zona antes que existan los asentamientos humanos que existen hoy. En aquella poca era una zona agrcola, lo cual la cautiv y motiv a comprar un terreno con la intencin de tener una casita de campo. Al final, con los aos, termin viviendo en este distrito e identificndose con la gente y los nios. Ahora la seora Yabar es regidora de la Municipalidad de Puente Piedra. Por su parte, Alejandro De La Cruz, un joven gestor pblico, comenta que conoci la Municipalidad, hace ms de cinco aos, cuando lleg a hacer sus prcticas profesionales de Derecho. En esa poca cursaba el dcimo ciclo. Su primera labor encomendada fue monitorear y organizar el Vaso de Leche. Ah se dio cuenta que la administracin pblica es compleja y al mismo tiempo desordenada. Ahora su interes esta centrado en mejorar el sistema de archivo y as desempearse mejor como asistente administrativo de la Gerencia de Asuntos Jurdicos, donde tiene contacto cercano con los ciudadanos. Estas tres historias se entrelazan en la gestin municipal. Su acercamiento al Distrito de Puente Piedra tiene distintas motivaciones, pero en ellos hay una importante coincidencia: todos buscan servir mejor al ciudadano. Para ello, igual que su alcalde, consideran que es fundamental capacitarse. Es ah cuando la Escuela de Gerencia Continental entra a la vida de estos gestores locales, pues en convenio con la Municipalidad de Puente Piedra se capacit a 21 funcionarios pblicos, tcnicos, y regidores con el Diplomado de Gestin Pblica para el logro de Resultados. Ahora, ellos tienen otra visin de la gestin pblica. El teniente alcalde y la regidora consideran que con los conocimientos adquiridos ellos tendrn un mejor criterio para fiscalizar y exigir a los profesionales que elaboren y ejecuten proyectos que cubran las necesidades de la poblacin. La regidora Yabar comenta que Puente Piedra es un distrito emergente donde todo est por hacer. Si no pensamos en hacer un trabajo orientado hacia el progreso siempre habrn gotas de agua en un mar de problemas. Por su parte Vilca recalca que es importante que los funcionarios sepan desarrollar proyectos que no slo estn enfocados a cubrir las urgencias, sino que busquen una gestin para el logro de resultados. Por su parte, Fernando, comenta que el estudiar el Diplomado le permiti tener otro enfoque del servicio al ciudadano. Asimismo, efatiza que los funcionarios pblicos deben comprometerse con su trabajo, y que no slo piensen en el sueldo que van a recibir a fin de mes, sino que tengan un nuevo enfoque de lo que significa trabajar en la administracin pblica, que en realidad es tener una vocacin de servicio al ciudadano. Estas historias entrelazadas nos hacen ver que la ruta emprendida para fortalecer las capacidades de los gestores pblicos va por buen camino. n
Setiembre 2008 NUEVA GERENCIA PBLICA Mayo

Puente Piedra:

servir al ciudadano

amor por los nios

acercarse a la gente

la importancia del estudio

19 3 S PARTE DE UN EQUIPO SELECTO DE FUNCIONARIOS PBLICOS

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