PODRCZNIK

trenera
przygotowany w ramach projektu

Dobry Trener NGO

Projekt zrealizowany przy wsparciu udzielonym przez Islandi, Liechtenstein i Norwegi ze rodkw Mechanizmu Finansowego Europejskiego Obszaru Gospodarczego oraz Norweskiego Mechanizmu Finansowego oraz budetu Rzeczypospolitej Polskiej w ramach Funduszu dla Organizacji Pozarzdowych

Opracowanie przygotowane przez Stowarzyszenie ASTD Global Network Poland i Fundacj Obserwatorium Zarzdzania w ramach projektu Dobry Trener NGO realizowanego przy wsparciu udzielonym przez Islandi, Liechtenstein i Norwegi ze rodkw Mechanizmu Finansowego Europejskiego Obszaru Gospodarczego, Norweskiego Mechanizmu Finansowego oraz budetu Rzeczypospolitej Polskiej w ramach Funduszu dla Organizacji Pozarzdowych. Autorzy: Rozdzia: Kompetencja I - Komunikacja interpersonalna Autor: Joanna Kwapisz Rozdzia: Kompetencja II - Rozwj osobisty i zawodowy trenera Autor: Marta Godzisz Rozdzia: Kompetencja III - Zarzdzanie procesem grupowym Autor: Katarzyna Iwiska Rozdzia: Kompetencja IV - Prezentacje i wystpienia publiczne Autorzy: Joanna Kolenda i Ilona Sroczyska Skoratko Rozdzia: Kompetencja V - Organizacja i planowanie szkole Autor: Pawe Kopijer Meneder projektu: Krzysztof Zieliski Koordynator merytoryczny: Joanna Kolenda Redaktor: Ilona Sroczyska Skoratko

Warszawa 2008
Stowarzyszenie ASTD Global Network Poland, Ul. Sienna 81, 00-815 Warszawa, Polska, tel. +48 22 314 14 65, faks +48 22 331 44 60, email: info@astd.pl strona internetowa: www.trenerngo.pl i www.astd.pl

SPIS TRECI:
WSTP ........................................................................................................................... 5 Kompetencja I - Komunikacja interpersonalna .......................................................... 6
Nawizanie kontaktu z grup ............................................................................................. 6 Nawizanie relacji z poszczeglnymi uczestnikami szkolenia .......................................... 11 Identyfikacja potrzeb szkoleniowych................................................................................. 12 Udzielanie informacji zwrotnej.......................................................................................... 13 Skuteczne przekazywanie treci merytorycznych............................................................. 16 Dostosowanie jzyka do odbiorcw ................................................................................. 18 Aktywne suchanie ........................................................................................................... 19 Jasne formuowanie myli ................................................................................................ 25 Skupianie uwagi uczestnikw szkolenia ........................................................................... 25 Dostosowanie mowy ciaa do treci wypowiedzi............................................................... 27 Rady dla pocztkujcych.................................................................................................. 29 Zote myli........................................................................................................................ 30 Polecana literatura ........................................................................................................... 30

Kompetencja II - Rozwj osobisty i zawodowy trenera .......................................... 31

Rozwijanie wiedzy, umiejtnoci i postaw trenerskich ...................................................... 31 Umiejtno uczenia si w oparciu o wasne i cudze dowiadczenie ............................... 31 Przygotowanie merytoryczne do szkolenia....................................................................... 35 Umiejtno poszukiwania i analizy potrzebnych informacji............................................. 35 Otwarto na informacje zwrotne ..................................................................................... 31 wiadomo swoich mocnych i sabych stron .................................................................. 38 Planowanie osobistego rozwoju ....................................................................................... 42 Umiejtno ycia zgodnie z osobistym systemem wartoci ............................................ 47 wiadomo i umiejtne wykorzystywanie osobistych rde energii ............................... 49 Rady dla pocztkujcych.................................................................................................. 52 Zote myli........................................................................................................................ 53 Polecana literatura ........................................................................................................... 54

Kompetencja III - Zarzdzanie procesem grupowym .............................................. 54

Nawizanie kontaktu i zbudowanie poczucia bezpieczestwa.......................................... 56 Tworzenie dobrej atmosfery pracy i uczenia si ............................................................... 58 Motywowanie i stymulowanie uczestnikw do pracy. ....................................................... 59

Stymulowanie wymiany dowiadcze midzy uczestnikami ............................................. 61 Umiejtno przekazywania instrukcji i wyjanie............................................................ 61 Dostosowanie metod do dynamiki grupowej..................................................................... 62 Zarzdzanie czasem podczas szkolenia .......................................................................... 66 Reagowanie na konflikty/kryzysy w grupie ....................................................................... 67 Rady dla pocztkujcych.................................................................................................. 69 Zote myli........................................................................................................................ 70 Polecana literatura ........................................................................................................... 70

Kompetencja IV - Prezentacje i wystpienia publiczne .......................................... 72

Budowanie autorytetu ...................................................................................................... 72 Znajomo i prawidowe wykorzystywanie technik prezentacji ......................................... 74 Umiejtno przygotowania prezentacji .......................................................................... 78 Analiza audytorium........................................................................................................... 81 Radzenie sobie ze stresem i emocjami ............................................................................ 83 Znajomo i adekwatne stosowanie technik perswazji ..................................................... 86 Radzenie sobie z manipulacj.......................................................................................... 89 Dbanie w waciwy wygld zewntrzny. ........................................................................... 97 Rady dla pocztkujcych................................................................................................ 101 Zote myli...................................................................................................................... 102 Polecana literatura ......................................................................................................... 102

Kompetencja V - Organizacja i planowanie szkole ............................................. 103

Umiejtno analizowania potrzeb szkoleniowych ......................................................... 105 Umiejtno strukturalizacji programw szkoleniowych.................................................. 106 Umiejtno opracowywania wicze i prezentacji......................................................... 107 Umiejtno zarzdzania czasem i dynamik zaj dydaktycznych............................... 107 Umiejtno przygotowywania materiaw dydaktycznych. ............................................ 108 Umiejtno organizacji spotkania szkoleniowego. ........................................................ 110 Umiejtno zamykania projektu szkoleniowego............................................................ 112 Wiedza na temat oceny efektywnoci szkoleniowej........................................................ 113 Rady dla pocztkujcych................................................................................................ 117 Zote myli...................................................................................................................... 117 Polecana literatura ......................................................................................................... 118

Bibliografia ................................................................................................................ 119

Wstp

Uczenie si mona opisa jako proces integracji dowiadczenia osobistego, wiedzy o okrelonych stanach rzeczy oraz umiejtnoci i kompetencji w stosowaniu tej wiedzy w praktyce. Efektem jest samodzielno w dziaaniu i zdolno do rozwizywania problemw - podstawowy cel edukacji. Osoba, ktra pragnie pomc innym w podnoszeniu swoich kompetencji, sama powinna by wiadoma swych mocnych i sabych stron. Warto take, by sama bya w peni uksztatowan osobowoci. Trener winien take bra na siebie odpowiedzialno za cao kontaktu z uczestnikami szkole. Bez wzgldu na to, z kim ma do czynienia oraz jakie zakada sobie cele szkoleniowe, powinien pamita, e na sali szkoleniowej siedz ludzie. Ludzie, ktrzy przyszli ze swoimi potrzebami, swoj osobowoci, dowiadczeniami, obawami, lkami, stylem mylenia, nastawieniem i nastrojem. Na nich koncentruje si uwaga i praca trenera, a ich rozwj i zadowolenie jest celem nadrzdnym. Niniejszy podrcznik ma uatwia kontakt, prac i osiganie celw, jakie stawiamy przed sob w naszej pracy. Zosta on napisany dla trenerw przez trenerw. W przeprowadzonym w projekcie badaniu, zapytalimy ponad szeset osb, co ich zdaniem jest najwaniejsze w pracy trenerskiej, jakie cechy powinien posiada dobry trener oraz w jakich zakresach chciayby si badane osoby rozwija. W niniejszym podrczniku omawiamy kluczowe kompetencje, jakimi powinien charakteryzowa si dobry trener. Te kompetencje i te umiejtnoci, ktre zdaniem naszych respondentw zasuguj na najwysz uwag. Kady rozdzia opisuje jedn kompetencj. Kady rozdzia opatrzono take radami, uwagami i zotymi mylami, ktre pojawiay si podczas spotka eksperckich przeprowadzonych w projekcie. Oznacza to, e wsptworzylicie Pastwo ten podrcznik i e adna z treci, ktra si pojawia na poziomie rad, czy zotych myli nie pochodzi od autorw niniejszego opracowania, a od Was samych. Do kadego rozdziau dodalimy take polecan literatur, ktra moe pomc rozszerzy zaznaczone w podrczniku kwestie. Gorco zachcamy do lektury.

Kompetencja I - Komunikacja interpersonalna

Charakterystyka kompetencji
Komunikowanie jest procesem porozumiewania si jednostek, grup lub instytucji. Jego celem jest wymiana myli, dzielenie si wiedz, informacjami i ideami, nawizanie wzajemnych stosunkw oraz budowanie okrelonych relacji za pomoc symboli tworzonych przez sowa, dwiki, obrazy, dotyk. Ma miejsce, gdy kto przypisuje okrelone znaczenie sygnaom przekazywanym przez inn osob. Trener powinien konsekwentnie realizowa potrzeby rozwojowe uczestnikw. Wane jest dbanie o zaufanie grupy oraz stworzenie klimatu bezpieczestwa, uprzejmoci i wsppracy. W obszarze kompetencji Komunikacja interpersonalna na szczegln uwag zasuguj umiejtnoci: Nawizania kontaktu z grup (przywitanie, rozpoczcie, kontrakt). Nawizania relacji z poszczeglnymi uczestnikami szkolenia. Identyfikacji potrzeb szkoleniowych. Udzielania informacji zwrotnej. Przekazywania treci merytorycznych w sposb zrozumiay dla uczestnikw szkolenia. Dostosowania jzyka do odbiorcw. Aktywnego suchania, znajomoci technik aktywnego suchania. Jasnego formuowania myli. Skupiania uwagi uczestnikw szkolenia. Dostosowania mowy ciaa do treci wypowiedzi.

Nawizanie kontaktu z grup (przywitanie, rozpoczcie, kontrakt)

W ramach tej umiejtnoci powiniene: Mie wiadomo jakie zachowania wpywaj na dobre pierwsze wraenie. Mie wiadomo jakie zachowania wpywaj na Twoj wiarygodno. Zna zasady zawarcia kontraktu w grupie. Zna zasady korzystania z technik integracyjnych.

Wiarygodno to wraenie, jakie robisz na swoim rozmwcy czy audytorium. Jest ono podstaw dla drugiej strony, by moga Tobie zaufa i zaangaowa si w prezentacj.

Podstawowe wyznaczniki wiarygodnoci: Ubir, wygld elegancko ubrani ludzie wydaj si by bardziej wiarygodni ni osoby ubrane nieformalnie. Mona to atwo zaobserwowa. Badania wykazay, e znacznie wicej osb poda za osob ubran w garnitur, kiedy przechodzi ona na czerwonym wietle przez przejcie dla pieszych, ni za osob ubran w bardziej nieformalny sposb. Jednak najwicej osb przechodzi wbrew przepisom na czerwonym wietle, kiedy robi to take osoba umundurowana (np. onierz, policjant, ksidz). Fachowo dobre przygotowanie merytoryczne, doskonaa znajomo przedmiotu prezentacji. Osoba chcca by wiarygodn musi by przygotowana na kad ewentualno, na kade pytanie czy obiekcj. Entuzjazm sam musisz by przekonany do tego, co prezentujesz, niezalenie od tego, co to jest. Entuzjazm jest zaraliwy, jeli Ty go masz, Twj odbiorca take nabierze przekonania do proponowanego przez Ciebie pomysu. Inne wyznaczniki wiarygodnoci: Ekspertyza: Posiadanie fachowej wiedzy. Cytowanie autorytatywnych opinii. Demonstrowanie dowiadczenia.

Rzetelno: Uczciwo. Otwarto na pytania i krytyk. Uywanie argumentw uwzgldniajcych sytuacj obu stron.

Pewno: Perfekcyjnie przygotowana prezentacja. Umiejtnoci werbalne i niewerbalne. Mwienie bez zahamowa i speszenia.

Zaangaowanie: Oddziaywanie zachowaniem niewerbalnym. Dawanie sygnaw wiadczcych o dowiadczeniu.

Wyrnianie si: Uprzednie zaznajomienie si z charakterem audytorium. Dostosowanie ubioru i wygldu. Budowanie mostu porozumienia.

W zakresie przekazywanych treci powiniene mie najwiesze informacje, skupia sw uwag na suchaczach i przekazywa rzetelne wiadomoci. Bd zwizy, mw konkretami, bd zaangaowany i nie wahaj si okazywa entuzjazmu. Suchacz oczekuje tego od Ciebie, wic spenij jego oczekiwania! Pierwsze wraenie Pierwsze wraenie jest zjawiskiem rozpoczynajcym proces komunikacji, w wyniku ktrego ksztatuje si caociowy obraz osoby, z ktr si komunikujemy. Obraz ten w zasadniczy sposb wpywa na przebieg dalszego kontaktu, poniewa ksztatuje on okrelone nastawienie wzgldem rozmwcy. Aby zrobi dobre pierwsze wraenie: Z ca pewnoci powiniene zwraca uwag na to, by siedzc, chodzc, czy stojc mie wyprostowan sylwetk z podniesion gow. Odpowiednia postawa podnosi wiar we wasne siy. Oczy stanowi najwaniejszy obszar wizualnej uwagi - w czasie rozmowy uwaga koncentruje si na oczach przez ok. 43% czasu. Bardzo wane jest zatem, aby dba o nawizanie kontaktu wzrokowego ze wszystkimi uczestnikami szkolenia. Gdy mwisz, nie powiniene bdzi wzrokiem po cianach, czy oglda widoku za oknem, a gdy suchasz powiniene patrze na swego rozmwc. Zasadnicz funkcj kontaktu wzrokowego jest przekazywanie komunikatw relacyjnych. Trzymajc si zasady utrzymywania kontaktu wzrokowego pokazujesz, e jeste pewny zawartych w przekazie treci. Serdeczny wyraz twarzy zapewni umiech i humor. Dobrze opowiedziany dowcip, ktry moe by powizany z tematem szkolenia, jest dobrym lodoamaczem. Barwa gosu moe wiadczy o emocjach. Odczuwajc napicie moesz (niewiadomie) mwi wyszym gosem. Osoby komunikujce si wyszym tonem, mog wzbudza u suchaczy irytacj i by negatywnie odbierane. Twarz jest bardzo wanym rdem informacji o emocjach, gdy odzwierciedla szybko zmieniajce si nastroje, reakcje na wypowiedzi i zachowania rozmwcy. Wyraa przede wszystkim uczucia. By dobrze si zaprezentowa, wane jest dobre nastawienie. Dla osignicia zamierzonego celu powiniene utrzymywa w swoich mylach dobre

nastawienie, np. na pewno zainteresuj suchaczy swoim wykadem, mam duo ciekawych anegdot, ktre na pewno spodobaj si uczestnikom szkolenia.

Ciekawym rozpoczciem szkolenia moe sta si opowiedzenie historii skd pojawi si pomys na ten konkretny warsztat i powizanie go z celami szkolenia. S. Jarmu, T. Witkowski - autorzy ksiki Podrcznik trenera - opisuj jeden ze sposobw na rozpoczcie szkolenia rozkojarzonej i rozgadanej grupy. Trener prowadzcy zamiast tradycyjnego dzie dobry prosz o uwag rozpocz zajcia od Pewnego razu stary mistrz zen postanowi wybra swojego nastpc Dziki temu zapanowa spokj, a uczestnicy z zaciekawieniem suchali, co bdzie dalej. Od Twojej inwencji zaley, zatem zapowied treci szkolenia, a jest to bardzo wany moment, ktry buduje atmosfer sprzyjajc pracy podczas caego szkolenia. Dlatego na cz wprowadzajc (przywitanie, zapoznanie si uczestnikw, przedstawienie celw i programu warsztatu oraz zebranie oczekiwa uczestnikw i zawarcie kontraktu) powica si sporo czasu (nawet ok. godziny). Zaufanie i akceptacja, ktre zdobye w trakcie prezentacji, mog stopnie w oczach, jeli nie bdziesz umia radzi sobie z reakcjami odbiorcw. Okrelimy teraz kilka kategorii pyta, jakie moe zada suchacz oraz w skrcie zasugerujemy, jak na nie odpowiedzie:

Pytanie o informacj - Jest to pytanie neutralne. Suchacz po prostu oczekuje dalszych wyjanie, lub wicej informacji.

Pytanie krytyczne - Suchacz nie zgadza si z Tob i przeciwstawia si Twojej opinii. Pytanie z podtekstem - Suchacz nie chce si niczego dowiedzie, ale chce przekaza jak informacj (czasem zoliw).

Aby waciwie odpowiedzie na pytanie, dobrze jest najpierw je sparafrazowa. Dziki temu sprawdzisz, czy dobrze zrozumiae intencje i zakres pytania. Jeli suchacz potwierdzi Twoj parafraz jego pytania, byo to pytanie o informacj. Po prostu odpowiedz na nie tak dobrze, jak tylko potrafisz. W tym przypadku suchacz jest nastawiony na odbir. Jeli suchacz zaczyna prezentacj swoich pogldw, byo to pytanie krytyczne. Potraktuj to, jako okazj do ponownego uwypuklenia swych najmocniejszych argumentw. Tutaj suchacz, (mimo, e zada pytanie) jest nastawiony na nadawanie - chce mwi. W przypadku czsto spotykanych suchaczy, ktrzy przy okazji Twojej prezentacji chc sami si zaprezentowa, daj im na to szans - jeli tylko miecisz si w czasie przeznaczonym na prezentacj i jeli nie wywouje to zniechcenia innych suchaczy. W przeciwnym wypadku grzecznie przerwij wypowied uczestnika

spotkania (np. dzikujc za ciekawy punkt widzenia). Moesz w tym celu powoa si na konieczno zmieszczenia si w czasie. W przypadku pyta z podtekstem aktywnie suchaj uczestnika warsztatu: zadawaj pytania, podsumowuj, okazuj swe zrozumienie. Gdy zauwaysz, e emocje nieco opady, odpowiedz mu. Przy pytaniach z podtekstem szczeglnie wane jest powstrzymanie si od wasnych opinii i odpowiedzi tak dugo, jak tylko pozostajesz pod wpywem wasnych emocji. Jak radzi sobie z pytaniami?

Metoda: 1. Refleksja (parafraza) zawsze. 2. Stop - obserwuj reakcj. 3. Jeeli pytanie informacyjne: Odpowied. 4. Jeeli pytanie krytyczne lub zoliwe: Suchaj. Refleksja/parafraza to powiedzenie wasnymi sowami, jak zrozumiae zadane pytanie. W ten sposb sprawdzasz czy komunikat zawarty w pytaniu odczytae poprawnie i potwierdzasz jednoczenie motywacj zadanego pytania. Zawarcie kontraktu Punktem wyjcia do przestrzegania zasad i norm dobrej komunikacji podczas caego warsztatu jest zawarcie kontraktu, ktry oznacza zgod wszystkich uczestnikw szkolenia na przestrzeganie przyjtych zasad. Do najczciej ustalanych zasad dobrej komunikacji podczas warsztatu nale: Udzia w caoci warsztatu i punktualno. Dyskrecja dotyczca osobistych przey opowiedzianych podczas warsztatu. Brak ocen. Zwracanie si do siebie po imieniu. Mwienie bezporednio do osoby a nie o osobie. Uywanie komunikatw ja a nie my.

Moesz sam zaproponowa grupie zasady dobrej komunikacji lub grupa moe okreli zasady samodzielnie, najwaniejsze jest jednak by wszyscy si na nie zgodzili. Jest to doskonae narzdzie, ktre towarzyszy grupie przez cay czas trwania zaj (zasady mona zapisa na duej

10

karcie papieru i powiesi w widocznym miejscu), dajc w kadym momencie moliwo odwoania si do ustale i korygowania nieprawidowej komunikacji pomidzy uczestnikami. Techniki integracyjne Krtkie zabawy integracyjne stosuje si w celu przeamania pierwszych lodw pomidzy uczestnikami szkolenia. Daj one moliwo wzajemnego poznania si. Pamitaj jednak, e korzystanie z technik integracyjnych wymaga dobrego przygotowania. Zadbaj o to, by nie wykorzystywa zabaw bardzo popularnych i nie naraa si na ryzyko angaowania grupy w gr, ktr ju przechodzili kilkukrotnie. Techniki integracyjne powinny by take dostosowane do grupy odbiorcw, by uczestnicy np. nie poczuli si potraktowani infantylnie.

Nawizanie relacji z poszczeglnymi uczestnikami szkolenia

W ramach tego obszaru powiniene: Dba o przedstawienie si poszczeglnych uczestnikw na pocztku szkolenia. Mie wiadomo, jak wany jest kontakt wzrokowy.

Aby nawiza relacj z poszczeglnymi uczestnikami szkolenia zwr szczegln uwag na to, by pozna uczestnikw, z ktrymi bdziesz pracowa kilka godzin, czy dni. Zaczynasz od przedstawienia siebie, nadajesz form wypowiedzi a nastpnie prosisz, aby kady z uczestnikw opowiedzia par sw o sobie lub prosisz uczestnikw by odpowiedzieli np. na nastpujce pytania: Jak mam na imi? Jakie jest moje dowiadczenie zawodowe? Czym si interesuj? i Dlaczego bior udzia w szkoleniu?. Mona te stosowa techniki projekcyjne, np., gdybym by zegarem, zatrzymabym si na godzinie, gdybym nie by tym, kim jestem, bybym., gdybym by czekoladk, bybym., gdybym by zwierzakiem, to bybym. Stosowanie takich pyta uatrakcyjnia rundk powitaln i powoduje, e uczestnicy, dla ktrych jest to kolejne szkolenie nie maj poczucia, e znw odpowiadaj na te same pytania Podczas suchania poszczeglnych uczestnikw szkolenia: Utrzymuj kontakt wzrokowy z osob, ktra si przedstawia. Zadawaj dodatkowe pytania by bliej pozna uczestnika. Zapamitaj imi uczestnika (w przypadku kopotw z zapamitaniem zbyt duej liczby uczestnikw szkolenia mona np. poprosi o wypisanie imion na wczeniej

przygotowanych identyfikatorach).

11

Nastawienie grupy

Pozytywne: Wykorzystuj poczucie wsplnoty ("my"), ale... Nie mw za dugo pozwl mwi uczestnikom.

Neutralne: Postaraj si wzbudzi zainteresowanie. Stosuj plan zoony z kilku faz angaowania suchaczy.

Negatywne: Oka dobr wol ze swojej strony. Postaraj si zbudowa pomost midzy wami. Mw krtko i poprawnie. Nie stosuj unikw. Nie pesz si.

Analiza dodatkowa audytorium: Co suchacze ju wiedz na ten temat? W jakim stopniu mog uywa argonu fachowego? Jakie funkcje sprawuj w tej organizacji? Gdzie i dlaczego mog pojawi si zastrzeenia? Jaka jest kulturowa charakterystyka grupy (normy? wartoci?)

Identyfikacja potrzeb szkoleniowych

W ramach tego obszaru powiniene: Wiedzie, w jaki sposb zbiera indywidualne potrzeby szkoleniowe uczestnikw. Umie nawizywa podczas szkolenia do poszczeglnych oczekiwa. Pamita o podsumowaniu na kocu szkolenia zaoe, ktre zostay zrealizowane w odniesieniu do globalnych celw warsztatu oraz celw jednostkowo zdefiniowanych przez poszczeglnych uczestnikw szkolenia.

Kade szkolenie powinno zosta poprzedzone szczegow diagnoz potrzeb szkoleniowych i w oparciu o te dane przygotowany powinien zosta program szkolenia. Aby zapewni uczestnikom jeszcze bardziej indywidualne dopasowanie treci szkolenia do oczekiwa, na pocztku szkolenia (po czci wprowadzajcej), powiniene zidentyfikowa potrzeby poszczeglnych uczestnikw. Metody zbierania tych informacji to np.:

12

Kady uczestnik wypisuje na osobnej kartce swoje oczekiwania, nastpnie przyklejasz kartki na duy papier i grupujesz ze sob zbiene oczekiwania, dodajc swj komentarz oraz odnoszc si do treci programu szkolenia. Wane jest by sposb zadania pytania pozwala unikn odpowiedzi: nie mam adnych oczekiwa. Powiniene, zatem poprosi uczestnikw, by wypisali trudnoci z ktrymi si spotykaj, czego konkretnie chc si nauczy podczas szkolenia lub jaki problem chc rozwiza.

W podgrupach uczestnicy okrelaj konkretne przykady trudnoci, z ktrymi nie potrafi sobie poradzi. Przykady mog by wykorzystane podczas dalszej czci warsztatu jako materia do pracy.

Indywidualnie kady wypenia ankiet, ktra zostaa wczeniej przygotowana przez Ciebie, a odnosi si do poszczeglnych zagadnie tematycznych szkolenia. Nastpnie indywidualnie na forum lub najpierw w podziale na podgrupy uczestnicy komentuj swoje wyniki, a nastpnie na forum przedstawiaj wyniki oczekiwa wynikajcych z analizy podgrupy.

W trakcie realizacji poszczeglnych moduw tematycznych powiniene odnosi si do spisanych oczekiwa podajc np. rozwizania czy przykady zachowania w odniesieniu do konkretnego oczekiwania. W ostatnim etapie szkolenia, podsumowujc zajcia, powiniene odnie si do kadego z oczekiwa wskazujc na rozwizania, ktre si pojawiay przy okazji omawiania poszczeglnych zagadnie tematycznych, a ktre s zbyt szerokie by mogy zosta omwione i mog, (jeli jest moliwo prowadzenia kolejnych szkole), sta si punktem wyjcia do konstruowania nastpnego szkolenia.

Udzielanie informacji zwrotnej

W ramach tej umiejtnoci powiniene: Zna zasady udzielania informacji zwrotnej. Rozrnia typy informacji zwrotnej.

Wykorzystanie takiego narzdzia jak informacje zwrotne z jednej strony daje niespotykan wrcz moliwo wczenia innych w zwikszanie efektywnoci pracy zespou, z drugiej jednak okazuje si czym wyjtkowo trudnym. Wie si to oczywicie ze zdolnoci przyjmowania krytyki wasnych dziaa i zgod na modyfikowanie wasnych planw pod wpywem opinii pozostaych osb. Niewiele osb niestety jest w stanie tak wanie pracowa. Pamitaj jednak, e: Informacje zwrotne nie dotycz nas samych - to nie my jestemy oceniani. Warto to pamita samemu i cigle przypomina innym.

13

Wikszo osb na pocztku obawia si udziela informacji zwrotnych. Boj si urazi innych oraz licz si z moliwoci rewanu.

Informacja zwrotna suy budowaniu dobrych relacji w grupie szkolonej. To reakcja jednej ze stron na dziaania drugiej, pozwalajca dostrzec wywierany wpyw i emocje z tym zwizane. Udzielanie informacji zwrotnych powinno opiera si o formuowanie konstruktywnej wypowiedzi zarwno o negatywnych jak i pozytywnych dziaaniach i zachowaniach. Dlatego informacje zwrotne powiniene przekazywa w sposb, ktry nie bdzie powodowa reakcji obronnych. Im bardziej kto nastawia si na obron siebie, tym trudniej jest mu skoncentrowa si na zrozumieniu waciwej treci przekazu. Pamitaj, e informacja zwrotna suy potrzebom osoby, ktra j otrzymuje. Powinna by tak budowana, by przybraa charakter dawania, a nie narzucania czego drugiej stronie. Konstruktywna informacja zwrotna udzielona w trakcie szkolenia przez Ciebie, moe sta si kluczowym elementem uczenia si uczestnika. Sposb, w jaki przekaesz informacj zwrotn, moe wpywa na czynienie postpw przez uczestnika szkolenia. Przy realizacji kadego wiczenia, podczas ktrego uczestnicy szkolenia ucz si nowego zachowania, Ty i grupa przekazujecie informacj, w ktrej zawarte s zarwno pozytywne, jak i negatywne dziaania. Oglny model udzielania informacji zwrotnej: Krok 1. Podsumowanie celw zadania. Zacznij od przypomnienia, jaki by cel zadania. Powtrz go, aby byo cakowicie jasne, jakie zachowanie bdzie omawiane. Krok 2. Zapytaj o reakcj. Pozwl, na wypuszczenie pary emocji, wtedy atwiej jest wysucha uwag. Krok 3. Pytania. Po pierwszych reakcjach zapytaj o komentarze do zadania. Spytaj, co poszo dobrze, a co mogoby by lepiej. Krok 4. Podaj pozytywn informacj zwrotn, wyszczeglnij pozytywne elementy w zachowaniu. Wyjanij, e chciaby, aby to zachowanie byo kontynuowane. Nie zapomnij wspomnie o pozytywnym efekcie, ktry zauwaye w reakcji na takie zachowanie. Krok 5. Podaj negatywn informacj zwrotn - Przedyskutuj elementy, ktre byy mniej efektywne. czc zachowanie z niepodanymi rezultatami, mona sprawi, e komunikat nie bdzie tak bardzo negatywny, nie tracc nic z jego efektywnoci. Nie osdzaj, lecz opisuj zachowanie i reakcj na to zachowanie. Krok 6. Przedyskutuj alternatywy dla mniej efektywnych zachowa. Po omwieniu elementw pozytywnych i negatywnych dobrze jest wsplnie przedyskutowa, czym mona zastpi niewaciwe zachowanie. Ten krok jest bardzo motywujcy, poniewa skupia si na poprawieniu zachowa w przyszoci, a nie na popenionych pomykach.

14

Krok 7. Podsumowanie. Na tym etapie podsumuj wszystkie elementy zadania oraz pomysy na przyszo. Zakocz wypowied, przypomnieniem tych elementw, ktre naley wzmocni.

Efektywna informacja zwrotna charakteryzuje si nastpujcymi cechami: Mwi o zachowaniu osoby, a nie o niej samej. Pozbawiona jest generalizowania, dotyczy biecej sytuacji, operuje faktami, zasad udzielania informacji zwrotnej jest mwienie Tu i Teraz, czyli nie odnosi si do zachowa, jakie dany uczestnik reprezentuje w swojej pracy, na co dzie, ale do tego, co zostao zaobserwowane podczas wiczenia szkoleniowego. Opisuje, a nie ocenia konstruujc informacj zwrotn stosuj przyswki (okrelajce czynno) a nie przymiotniki (okrelajce cechy osoby), np. ,,Duo mwisz a nie jeste rozgadany. Oceny wydaje si, bowiem przez swj wasny system wartoci i odniesie a opis jest odbiorem danej sytuacji. Jest skupiona na zachowaniu drugiej strony, a nie na wyciganiu wnioskw, interpretowaniu i wydawaniu sdw, gdy w ten sposb znieksztacaj informacj zwrotn, np. Po kadej przerwie wracasz 15 minut po czasie, przeszkadza mi to w prowadzeniu zaj, oczekuj, e nastpnym razem bdziesz punktualnie, a nie Cigle si spniasz, pewnie, na co dzie te tak traktujesz swoich klientw i dziwisz si, e nie masz dobrych wynikw. Pozbawiona jest rad dziki temu odbiorca sam podejmuje decyzje o zmianach w swoim zachowaniu. Formuowana jest w pierwszej osobie liczby pojedynczej. - w postaci komunikatu JA, np. Cieszy mnie to, co sysz. Jestem zaskoczona Pana wypowiedzi. Nie podoba mi si sposb, w jaki Pan do mnie mwi. Uczestnik bdzie w stanie zastosowa si do Twoich informacji tylko, jeli informacja ta bdzie jasna i klarowna na temat elementw, ktre naley poprawi oraz ktre naley wzmocni. Jeli wypowied jest sformuowana zbyt oglnie, prawdopodobne jest, e uczestnik nie zrozumie, co robi. Bd tak dokadny, jak to moliwe opisujc zachowanie i efekt, jakie to zachowanie powoduje. Podawaj konkretne przykady. Oddziel pochway od krytyki. Jasne oddzielenie pochwa od krytyki uczyni Twoj wypowied bardziej zrozumia. Pominicie tych elementw sprawia, e przesanie nie bdzie tak oczywiste, jak by sobie tego yczy. Typy informacji zwrotnych: Informacje zwrotne rzeczowe:

15

Daj moliwo na bieco porwnywa efekty uczenia si z oczekiwanym standardem zachowania, np. W tym wiczeniu popenie o poow mniej bdw ni w poprzednim.

Informacje zwrotne motywujce: Daj moliwo docenienia szkolcego si. Wpywaj na jego samoocen oraz wzmacniaj pewno siebie, a przez to zwikszaj motywacj do uczenia si, np. ,,Cieszy mnie, e dobrze odpowiedziaa na to pytanie, jeste dla mnie osob, ktra bardzo szybko si uczy. Informacje zwrotne rozwojowe: Daj moliwo uwiadomienia obszarw, wymagajcych dokonania zmian, np.

,,wiczenie wykonae zgodnie z zaoonym standardem, brakuje mi jednak tego, by sucha tego, co mwi do Ciebie rozmwca. Jak powinna by konstruowana informacja zwrotna? 1. Przeka informacje podsumowujce cae wystpienie powinien by to przekaz pozytywny, ktry dziki swojej formie wpynie na ch do uczenia si. 2. Przeka informacje dotyczce zaobserwowanych zachowa pozytywnych co zostao zrobione dobrze, co Ci si podobao, zwracaj uwag na postpy. 3. Przekazanie informacji dotyczcych zaobserwowanych rezerw przekazujesz informacje o tym, co naley poprawi i jak to zrobi Nie wystarczy przekaza komunikatu np: ,,mwisz niezrozumiale i bez logiki. Osoba szkolona musi wiedzie jak dokadnie ma mwi. np. Kiedy w rozmowie z pracownikiem budujesz tak zoone zdania, - ,,wyobraam sobie, e Twj rozmwca moe mie kopot ze zrozumieniem, ja, bowiem rwnie mam trudno w zrozumieniu tego, co mwisz. 4. wiczenie zachowania po korekcie i sprawdzenie czy uczestnik wierzy w moliwo powtrzenia zachowania w swoim otoczeniu. 5. Przekazanie informacji zachcajcej do powtrzenia trenowanego zachowania podczas realnej sytuacji udzielenie pochway.

Skuteczne przekazywanie treci merytorycznych

W ramach tego zagadnienia powiniene: Zna zasady przekazywania komunikatw z zastosowaniem komunikacji jedno - i dwustronnej. Dobiera tre wypowiedzi do poziomu wiedzy uczestnikw szkolenia.

Skuteczna komunikacja podczas szkole ma miejsce tylko wtedy, gdy: informacja komunikowana przez Ciebie dokadnie oddaje Twoje intencje i zamiary,

16

przekazywany uczestnikom oglny komunikat jest zgodny z Twoimi intencjami i przekazywanymi treciami.

Bywa, e uczestnicy inaczej zrozumiej przekazywan przez Ciebie tre, ni zakadae. Aby zobrazowa sytuacj mona posuy si przykadem przekazywania instrukcji do wicze realizowanych podczas szkolenia. Jeeli nie upewnisz si, e zostae waciwie zrozumiany, a uczestnik szkolenia nie zada pyta, moe si zdarzy, e wiczenie zostanie wykonane niezgodnie z Twoimi intencjami i wyobraeniami. Wtedy mamy do czynienia z komunikacj jednokierunkow nie otrzymujesz informacji zwrotnej jak Twoje polecenie zostao zrozumiane. Komunikacja taka jest skuteczna w przypadku prostych zagadnie, jednak odpowiedzialny w 100% za przekaz i zrozumienie jeste tylko Ty. Mwi si, e bd w komunikacji tkwi zawsze po stronie nadawcy W celu uniknicia sytuacji nieprawidowego zrozumienia kierowanych do uczestnikw treci, powiniene: Posuy si jednoczenie, np. sowami i tekstem zapisanym na tablicy, tekstem i obrazem wywietlanym przy uyciu rzutnika, sowami i gestami. Przekaza informacj ustnie, co najmniej dwa razy wykorzystujc parafraz. Poprosi jednego z uczestnikw o powtrzenie jak zostaa zrozumiana tre przekazu lub zwrci si do grupy z prob o zadawanie pyta (w tym przypadku komunikacja jest dwukierunkowa, nastpuje wymiana informacji pomidzy Tob i uczestnikami szkolenia, a odpowiedzialno jest podzielona pomidzy Tob i uczestnika). Warto powici czas na interakcj z uczestnikami szkolenia zadajc im pytania i proszc o sparafrazowanie wypowiedzi. Gwarantuje to lepsze zrozumienie przekazywanych treci. Prowadzenie wicze Kada aktywna procedura angaujca prac uczestnikw wymaga odpowiedniego wprowadzenia i omwienia. Wszystko jednak zaley od rodzaju wykorzystanego wiczenia. Wyrniamy generalnie 2 rodzaje wicze: Uprzedzajce teori: tzw. wiadomociowe (np. odgrywanie rl przed teori, czsto burza mzgw, pytania na pocztku zaj etc.). Nastpujce po teorii: umoliwiajce jej przewiczenie (np. symulacje, analiza przypadku etc.).

17

W pierwszym przypadku podstawowe znaczenie ma Twoja aktywno wasna. Musisz dobrze wiedzie, do czego zmierzasz - co w ten sposb chcesz uwiadomi odbiorcom. wiczenie musi by prowadzone tak, by krok po kroku jego uczestnicy uwiadamiali sobie znaczenie poszczeglnych elementw. Warto wczeniej wypisa je sobie na oddzielnej kartce w takiej kolejnoci, w jakiej powinny pojawia si jako efekt wiczenia. Przy tej grupie wicze ronie znaczenie omwie i podsumowania. Powinny tam si znale wszystkie te elementy merytoryczne, ktre pojawiy si w wyniku pracy uczestnikw zaj oraz dodatkowo to, co uznajemy za wane, a czego nie ujawnio samo wiczenie. W drugim przypadku jestemy w znacznie atwiejszej sytuacji. O ile poprzedzajca dan procedur teoria zostaa wprowadzona efektywnie, masz prawo spodziewa si, e cho cz uczestnikw wykona wiczenie prawidowo. Wystarczy wwczas w podsumowaniu wydoby najistotniejsze elementy i w ten sposb je utrwali. Pamitaj jednak, e: instrukcja musi by bardzo dokadna, wiczenie w oczywisty sposb powinno odnosi si do przedstawionego wczeniej materiau, w przypadku przyswajania umiejtnoci wiczymy je najlepiej pojedynczo.

Przygotowywanie i prezentowanie instrukcji. Instrukcja jest prosta, zwiza i zrozumiaa jeli okrela: cel zadania, sposb jego zorganizowania, dokadny opis dziaa, dostpne pomoce, czas przeznaczony na realizacj, sposb weryfikacji rozwizania.

Dostosowanie jzyka do odbiorcw

W ramach tej umiejtnoci powiniene: Zwraca uwag na przygotowywanie formy wypowiedzi dostosowanej do wiedzy, wieku oraz umiejtnoci uczestnikw szkole. Przygotowa si do spotkania z uczestnikami szkolenia, poprzez zaznajomienie si ze rodowiskiem spoecznym w jakim funkcjonuj.

18

Umie budowa zrozumiae komunikaty charakteryzujce si zwizoci i uyciem prostych sw.

Powiniene dopasowa sownik (zasb) uywanych wyrazw w swoim jzyku do moliwoci poznawczych uczestnikw. Im krtsze s Twoje wypowiedzi, tym lepsze tworzysz warunki do zrozumienia przekazywanych treci, a tym samym, do prawidowego odbioru przekazywanych komunikatw i wiedzy. Sposb doboru sw, formuowania myli i przykadw ma znaczenie nie tylko dla realizacji celw szkolenia, ale take dla atrakcyjnoci szkolenia. Powiniene zwrci szczegln uwag, by np. uywane zwroty anglojzyczne i argonowe byy przez uczestnikw zrozumiane, a w przypadku potrzeby, wyjaniane przez Ciebie. Powiniene take zadba o to, by sowa, czy treci nie byy zbyt trudne dla suchaczy. Sztuk jest mwi o trudnych rzeczach w prosty sposb.

Aktywne suchanie - znajomo technik aktywnego suchania

W ramach tego obszaru powiniene: Zna zasady stosowania pyta. Zna rodzaje pyta. Mie wiadomo jak wane jest sprawdzanie, czy zostae dobrze zrozumiany.

Umiejtno suchania jest podstawowym narzdziem dobrego kontaktu i porozumiewania si. Zbyt czsto zapominamy, e komunikacja (dialog) skada si z mwienia i suchania. Zazwyczaj koncentrujemy si na mwieniu i przekonywaniu rozmwcy. Szczeglnie modzi, niedowiadczeni mwcy naduywaj monologu, w ktrym narzucaj drugiej stronie swj punkt widzenia bez uwzgldnienia jej potrzeb.

Podobno ju Platon okreli 3 gwne powody, ktre utrudniaj ludziom porozumiewanie si: ch wykazania swej racji za wszelk cen, zmiana tematu rozmowy, nieumiejtno suchania.

Aktywne suchanie jest wyrazem zainteresowania, akceptacji, zaufania, yczliwoci i sympatii dla rozmwcy. Suchanie moe by utrudnione jeeli w kontakcie z rozmwc dochodz do gosu emocje, zdenerwowanie i napicie. Wtedy bowiem, bardzo trudno jest skoncentrowa uwag na partnerze. Najczciej skupiamy si na sobie, na wasnych emocjach, na obronie przed atakiem drugiej strony. W takich sytuacjach bardzo pomocne jest posugiwanie si parafraz.

19

Techniki uatwiajce aktywne suchanie. Bardzo przydatne w rozmowach ze wsppracownikami jest korzystanie z technik komunikacyjnych wiadczcych o umiejtnoci aktywnego suchania. S to: Parafraza - jest podstawow metod aktywnego i skutecznego suchania. Jest informacj zwrotn dla uczestnika o tym, czy dobrze zrozumielimy jego sowa. W parafrazie powtarzasz wasnymi sowami podstawowe sformuowania uczestnika, kluczowe frazy jego wypowiedzi sprawdzajc czy dobrze zrozumiae intencje i tre jego wypowiedzi. Parafraza moe zaczyna si od nastpujcych zwrotw: z tego co mwisz rozumiem, e ......... ile Ci dobrze zrozumiaem to ......... rozumiem, e ............ czyli chodzi o..

Dziki uyciu parafrazy: porzdkujesz rozumienie odbiorcy, porzdkujesz mylenie nadawcy, skupiasz uwag rozmwcy na temacie rozmowy, spowalniasz rozmow, wyciszajc emocje i dajc czas na mylenie, wyraasz szacunek dla rozmwcy, pozwalasz przyj wsplne kryteria, zapobiegasz nieporozumieniom, potwierdzasz podanie za tokiem mylowym uczestnika.

W kontakcie z innymi, wana jest rwnie empatia i akceptacja. Empatia jest zdolnoci wchodzenia w sytuacj innych i rozumienia ich osobistego wiata znacze tego jak widz rzeczywisto, co czuj mylc o rnych sprawach. Zaprzeczeniem aktywnego suchania s blokady komunikacji interpersonalnej. Oto przykady takich wypowiedzi: 1. Rozkazywanie, komenderowanie, kierowanie: Musisz to zrobi! Oczekuj, e to zrobisz. Zadzwo i przepro!

20

2. Ostrzeganie, namawianie, groenie: Jeli tego nie zrobisz to zobaczysz. Lepiej nie prbuj tego. Ostrzegam ci, jeli jeszcze raz tak si zachowasz to...

3. Moralizowanie, prawienie kaza: Powiniene sprbowa. To twj obowizek. ycz sobie eby to zrobi.

4. Doradzanie, sugerowanie, proponowanie rozwiza: Myl, e powiniene to zrobi. Byo by dla ciebie najlepiej jeliby... Najlepiej bdzie jak zrobisz tak....

5. Wykad, przekonywanie za pomoc argumentw logicznych: Fakty przemawiaj za... Dowiadczenie mwi nam, e... Pozwl, e przedstawi Ci fakty...

6. Sdzenie, krytykowanie, strofowanie: Postpujesz gupio. Mylisz si. To bezsensowne tak mwi.

7. Obraanie, wymiewanie, zawstydzanie: Masz mtny sposb mylenia. Mwisz jak inynier. Rzeczywicie postpie gupio.

8. Interpretowanie, stawianie diagnoz, wyciganie daleko idcych wnioskw: Mwisz tak bo jeste zy. Jeste troch paranoiczny. Chcesz robi dobre wraenie.

21

9. Pocieszanie, uspokajanie, podtrzymywanie na duchu: Zobaczysz, sprawy jako si uo. Nie martw si o to tak bardzo. Nie jest, a tak le.

10. Przesuchiwanie, wypytywanie, badanie: Dlaczego to zrobie? Co zrobie, eby to zmieni? Kto ci powiedzia, e tak bdzie dobrze?

11. Odwracanie uwagi, zmiana tematu rozmowy, zabawianie: Sprbuj na razie o tym w ogle nie myle. Chodmy co zje i zapomnijmy o tym. To przypomina mi czasy, gdy...

Posumowanie: Podobnie jak parafraza suy aktywnemu suchaniu rozmwcy. Pozwala te na pokazanie drugiej stronie tych punktw, w ktrych si zgadzacie. Jest to bardzo pomocne zwaszcza w przypadku, kiedy rozmowa zaczyna przybiera niekorzystny dla Ciebie ksztat. Przykady: Pozwol sobie posumowa to, co do tej pory powiedzielimy... Wanie przyzna mi Pan racj, e... Waciwie nasze stanowiska s podobne co do... Wsplnie stwierdzilimy, e... Wobec tego, e doszlimy razem do wniosku...

Klaryfikacja - to skupianie si na najwaniejszych punktach rozmowy. Pomaga uporzdkowa wypowiedzi, ktre brzmi, lub s, chaotyczne. Dziki klaryfikacji moesz uzyska odpowied na pytanie, czy poprawnie rozpoznajesz potrzeby swojego rozmwcy np.: z tego co dotychczas zostao powiedziane wynika, e..... podsumowujc t kwesti (lub nasz rozmow) naley pamita o nastpujcych sprawach rozumiem, e z naszej rozmowy pyn nastpujce wnioski i ustalenia............

Odzwierciedlanie werbalne - polega ono na dostrajaniu wasnego jzyka do niektrych elementw jzyka partnera interakcji. Odzwierciedlanie niekoniecznie musi obejmowa cao werbalnych i niewerbalnych zachowa drugiej osoby, wystarczy, jeeli wybierzesz tylko jeden

22

dominujcy element zachowania i go odzwierciedlisz. Jeeli odpowiednio dostroisz si do rozmwcy, moesz wiadomie wpywa na niego i prowadzi rozmow w podanym kierunku. Zadawanie pyta: Pomaga unikn nieporozumie. Pomaga rozpozna potrzeby i dookreli co uczestnikowi si nie podoba w szkoleniu, bd czego nie zrozumia. Pomaga utrzyma kontrol nad przebiegiem szkolenia. Pomaga dookreli treci najwaniejsze w dyskusji. Pozwala Ci pozna dowiadczenia i opinie uczestnikw. Aktywizuje grup i zachca do interakcji pomidzy uczestnikami szkolenia. Pobudza uczestnikw do dyskusji. Pozwala Ci na koncentracj na uczestnikach szkolenia, a nie tylko przekazywanej treci.

Wyrniamy nastpujce rodzaje pyta, w zalenoci od funkcji jakie peni podczas szkolenia: Pytania otwarte: Mobilizuj do mylenia, daj moliwo duszego wypowiedzenia si uczestnikowi szkolenia, diagnozuj potrzeby uczestnikw, oraz podtrzymuj zainteresowanie tym, co przekazujesz. Pytania otwarte zaczynaj si zazwyczaj od sw: w jaki sposb, jaki, prosz powiedzie, co, gdzie, kiedy, itp.

Przykady pyta otwartych: Czy mgby mi opowiedzie o swoich wraeniach z wizyty u klienta? Czym waszym zdaniem naley si kierowa w przekazywaniu pracownikowi pochway?

Pytania zamknite: Odpowied na pytania zamknite mona ograniczy do odpowiedzi jednym sowem: Tak/Nie. Pytania zamknite zaczynaj si od sowa: czy. Uywa si ich gdy: Chce si do czego zobowiza uczestnika szkolenia. Chce si podkreli jakie pozytywne elementy w prowadzonej rozmowie. Chce si uzyska konkretn informacj. Chce si przyspieszy decyzj.

Przykady pyta zamknitych: Czy zgodzisz si ze mn, e pracownik, ktry syszy taki komunikat moe czu si dowartociowany? Czy przewiczysz teraz jeszcze raz t umiejtno?

23

Pytania odbijajce: Pytania pozwalajce odwrci negatywne wypowiedzi uczestnika szkolenia. Przykady pyta odbijajcych: To wiczenie nie ma sensu! Tak Pan sdzi......, a gdybym cao szkolenia prowadzia metod wykadow zgodziby si Pan na to? Pytania kontrolne: Uycie pyta kontrolnych pozwala Ci koncentrowa uwag uczestnikw szkolenia na wypowiadanych treciach. Pozwala te zapanowa nad grup, w sytuacji gdy uczestnicy zaczynaj midzy sob rozmawia. Przykady pyta kontrolnych: Co Pan o tym sdzi? Czy rwnie i Twoim zdaniem, chodzi tu o.?

Pytania odraczajce: W przypadku pojawienia si w trakcie prezentacji pytania, ktrego odpowied znajdzie si w nastpnym wtku tematycznym, a w tym momencie wpynie na koncentracj uczestnikw w zrozumieniu omawianego aspektu, moesz posuy si pytaniami, ktre bd stanowiy komunikat zainteresowania uczestnikiem, a jednoczenie nie wpyn na dalszy cig prezentowanych treci. Przykady pyta odraczajcych: Zanotuj to pytanie i odpowiem na nie po przerwie? Jest to bardzo wane pytanie, w trakcie dalszego omawiania zagadnienia wrcimy do niego. Pytania odzwierciedlajce. Wykorzystujc moliwo zadania pytania odzwierciedlajcego moesz wpyn na rozwinicie odpowiedzi udzielanej przez uczestnika. Przykad pyta odzwierciadlajcych: Z tego co powiedziae wynika, e czsto spotykasz si z sytuacj, gdy prowadzisz rozmow dyscyplinujc z pracownikiem. Jak rozpoczynasz prowadzenie takiej rozmowy?

Podczas zadawania pyta powiniene zadba o to, aby: wysya jednoczenie sygnay poprzez mow ciaa, ktre wskazuj na zainteresowanie; moe to by na przykad utrzymywanie kontaktu wzrokowego albo otwarta postawa ciaa i zwrcenie si w kierunku rozmwcy, byo to jedno skonkretyzowane pytanie, a nie wiele pyta na raz. Wielo pyta najczciej doprowadza do przecienia rozmwcy i wzbudzenia w nim irytacji. Najczciej w takiej sytuacji nie uzyskamy wszystkich odpowiedzi na zadane pytania, a bd one najprawdopodobniej niedokadne i powierzchowne,

24

wybiera argumenty i pomysy pochodzce z odpowiedzi i wplata je w nowe pytania, tak aby tworzyy one jedn logiczn cao,

stosowa kombinacje rnych rodzajw pyta. W szczeglnoci naprzemienne stosowanie pyta otwartych i zamknitych, wywiera pozytywny wpyw na przebieg rozmowy,

uwanie sucha innych i odnosi si do ich odpowiedzi. Jest to pokazanie prawidowego wzorca komunikowania si. Taka postawa powoduje e suchacze, bd sucha Ci z uwag.

Jasne formuowanie myli

W ramach tej umiejtnoci powiniene umie: Budowa zwize komunikaty. Dostosowywa tempo wypowiedzi. Dobiera sownictwo do odbiorcy.

Pamitaj, e samo przekazywanie wiedzy teoretycznej nie zagwarantuje sukcesu trenerskiego, jeli przekaz nie bdzie zwizy, zrozumiay i co najwaniejsze interesujcy. Aby sowa speniay swoj informacyjn rol podczas prezentacji, wane jest: Dostosowanie przekazu do moliwoci odbioru i rozumienia suchaczy odnosi si ono do dostosowania tempa wypowiedzi oraz sownictwa do odbiorcy. Uywania jasnego i prostego, lecz obrazowego jzyka. Wskazane jest wypowiadanie si krtkimi, niezbyt rozbudowanymi zdaniami. Zadbanie o warunki rozmowy wypowiadane sowa musz by syszalne, wane by da czas suchaczom na reakcj, na zadanie pytania, wyraenie zdania, opinii.

Skupianie uwagi uczestnikw szkolenia

W ramach tej umiejtnoci powiniene: Mie wiadomo roli trzech kanaw komunikacji: wokalnego, werbalnego, niewerbalnego.

Znaczenie sw, ktre przekazujesz podczas caego szkolenia zale w znacznym stopniu od tego, jak zostan wypowiedziane. Najwaniejszymi elementami kanau wokalnego, ktre maj istotny wpyw na sposb przekazywanej treci s:

25

1. Modulacja gosu: Jej istota ley w zmiennoci wysokich i niskich tonw w gosie. Zmiana tych wysokoci gosu trenera wspomaga koncentracj i zainteresowanie wrd suchaczy poprzez wskazywanie wyszymi tonami na waniejsze treci. Umiech w trakcie przekazu pomaga brzmie gosowi przyjanie i otwarcie. 2. Kontrola gonoci mwienia: Jeeli mwisz zbyt cicho, uczestnicy mog straci wtek, a to moe prowadzi do zdenerwowania. Zbyt gone mwienie moe powodowa rozdranienie. Jeli uczestnik mwi gono, to Ty mw troch ciszej, eby go wyciszy. Jeli chcesz przej kontrol nad rozmow, to mw troch goniej od uczestnika. 3. Tempo mwienia: Tempo mwienia powinno by dostosowane do odbiorcy, czyli do czasu jaki potrzebuje na zrozumienie przekazanych treci. Gdy w grupie dynamicznych ludzi pojawi si trener utrzymujcy wolne tempo mwienia, nie uzyska przychylnoci uczestnikw, ktrzy bd go odbiera jako osob zarozumia. W wystpieniach publicznych obowizuje zasada im wiksza sala, tym wolniejsze tempo mwienia. 4. Akcentowanie: Wane jest aby akcentowa (wypowiada wolniej, wyraniej, nieco goniej), te fragmenty wypowiedzi, na ktrych najbardziej Ci zaley, ktre powinny zwrci uwag uczestnikw. 5. Barwa gosu: Barwa gosu moe wiadczy o emocjach. Odczuwajc napicie moesz (niewiadomie) mwi wyszym gosem, co moe by negatywnie odbierane przez uczestnikw. 6.Sia gosu: Odpowiednia sia gosu wpywa na koncentracj uczestnikw na przekazywanej treci. Zbyt gone mwienie moe by odbierane jako aroganckie i wywoywa wraenie prby zdominowania grupy. Ciche mwienie moe by odbierane jako brak pewnoci siebie. 7. Rytm mwienia: Przed wypowiedzeniem wanej informacji, oraz w celu skoncentrowania uwagi suchaczy, naley na chwil zawiesi gos.

26

8. Prajzyk: Wanym elementem przekazu jest elegancja uywanego jzyka, w tym nie naduywanie wtrtw jzykowych (tzw. Parajzyk) ktre zakcaj odbir treci. Czste powtarzanie sw prawda, oczywicie, tak zniechca uczestnikw, a wtrty typu aaaa, eee., yyy mog by odbierane jako brak wiedzy. Sposoby na utrzymanie zainteresowania suchaczy: Przerywaj wane treci anegdotami lub przykadami. Podziel cao na moduy - logiczne caoci, kad zaczynaj od sw: ,,Nastpny punkt, ktry chciabym omwi, to..... Stosuj regu podgrzewania kanau - zaczynaj wane treci od sw: ,,Teraz chciabym przej do bardzo istotnej kwestii..... Przewiduj i uprzedzaj pytania uczestnikw, np. ,,Moecie sobie Pastwo zadawa pytanie, czy dany produkt rzeczywicie ma tyle zalet. Zadawaj suchaczom pytania: o o oglne - np. ,,Czy zgadzacie si Pastwo z tym, co do tej pory powiedziaem? personalne - np. ,,Pani X jest specjalistk w tej dziedzinie, czy nie zechciaaby Pani skomentowa tego, co powiedziaem do tej pory? Okazuj zaangaowanie - jest ono zaraliwe. Stosuj pomoce - folie, przerocza, wykresy, itp. - pomog Ci skoncentrowa uwag suchaczy i urozmaic prezentacj.

Dostosowanie mowy ciaa do treci wypowiedzi

W ramach tej kompetencji powiniene: By wiadomy wasnych zachowa niewerbalnych. Zwraca uwag na wpyw zachowa niewerbalnych na zachowania uczestnikw szkolenia i umiejtnie reagowa na otrzymywane sygnay. Zwraca uwag czy wypowiadane sowa pokrywaj si z mow ciaa.

Mowa ciaa ma ogromne znaczenie w procesie komunikacji, gdy informacje do mzgu trafiaj: 87 % przez zmys wzroku, 9 % przez zmys suchu, 4 % przez pozostae zmysy.

Mowa ciaa jest oknem ukazujcym myli komunikaty mona odebra poprzez wyraz twarzy, gesty, ruchy ciaa, wzrok. Ciao ma zatem ogromn si oddziaywania na odbiorcw.

27

Kontakt wzrokowy: Oczy mog dawa najbardziej odkrywcze i prawdziwe komunikaty spord wszystkich, jakie docieraj do naszych mzgw, poniewa s centralnym punktem organizmu czowieka. Oczy stanowi najwaniejszy obszar wizualnej uwagi - w czasie rozmowy uwaga koncentruje si na oczach przez ok. 43% czasu. Unikanie kontaktu wzrokowego moe sugerowa, e nie znasz si na tym co mwisz, gdy patrzysz natomiast nieustannie w oczy, odbiorca zaczyna traktowa wypowied z podejrzliwoci. Utrzymywanie kontaktu wzrokowego pozwala osign porozumienie i buduje pozytywne relacje z uczestnikami szkolenia. Mimika twarzy: Twarz jest bardzo wanym rdem informacji emocjonalnych, gdy odzwierciedla szybko zmieniajce si nastroje, reakcje na wypowiedzi i zachowania rozmwcy. Wyraa przede wszystkim uczucia. Empatia moe by sygnalizowana m.in. poprzez umiech. Postawa ciaa: Ciao skulone, zgarbione oznacza wycofanie, a wyprostowane z podniesion gow wskazuje na pewno siebie. Gestykulacja rk: Otwarte donie zwikszaj wiarygodno wypowiadanych sw. Gdy pragniesz by otwarty na audytorium skieruj jedn lub obie donie otwarte w stron uczestnikw i powiedz "Prosz o pytania chtnie na nie odpowiem. Taki sam komunikat wypowiedziany przy gecie zacinitych doni, bdzie ju przeczy wypowiadanym sowom. Zaciskanie doni moe oznacza wrogie nastawienie, natomiast skrzyowane rce, chowanie rk za siebie - niech. Dynamika: Ruch, przedstawienie materiaw czyni prezentacj bardziej przekonujc. Zaangaowanie entuzjazm: Nie wahaj si pokaza suchaczom swego osobistego zaangaowania i przekonania o susznoci i wadze tego, co prezentujesz. ... na pami: Znaj swoj "rol" na pami. W miar moliwoci staraj si nie zaglda do notatek. W ten sposb dasz si pozna jako dobrze zorganizowany profesjonalista. Powiniene duo swojej uwagi powica na wiadome obserwowanie swoich reakcji, powiniene by spjny komunikacyjnie, tzn. wypowiadane sowa powinny by spjne z mow ciaa. Jeli, np. mwisz o zjawisku, ktre ma

28

due znaczenie - wykonaj zamaszysty ruch obiema rkoma, jeli natomiast jest mowa o drobnym elemencie z palce jednej doni.

Pamitaj, e nerwy trenera rwnie s widoczne, najczciej poprzez, wbicie wzroku w podog, doni pooonej na ustach lub dotykajcej twarzy, przestpowaniu z nogi na nog. Nud moe sygnalizowa rozgldanie si po sali, przygldanie si widokom za oknem, strzepywanie pykw ze swego ubrania, ziewanie. Te sygnay maj ogromn, negatywn si oddziaywania na uczestnikw szkolenia. Aby unikn takiej sytuacji powiniene by pozytywnie nastawiony do realizowanego programu szkolenia i do uczestnikw. eby zatem nie wystpiy negatywne zachowania niewerbalne, w odpowiednim momencie, na kilka godzin przed szkoleniem, powiniene zadba o swoje pozytywne nastawienie psychiczne. szczegowo w odrbnym rozdziale podrcznika. Ten obszar omwiony jest

Jak rozwija dany obszar kompetencji?

wiadomy trener jest w stanie oceni skutki swojego zachowania podczas szkolenia i samodzielnie wycign wnioski w zakresie zmian jakie powinien czyni w swoim zachowaniu by zwiksza skuteczno komunikowania si z grup. Bardzo wan rol odgrywa jednak uzyskiwanie informacji od uczestnikw szkole, ale w zdecydowanie wikszym stopniu od trenerw z ktrymi wsppracuje si w parze. Po kadym szkoleniu powiniene znale czas nie tylko na podsumowanie celw szkolenia, ale rwnie na konstruktywn wzajemn informacj zwrotn. Trener wspprowadzcy moe zaobserwowa korzystne i niekorzystne zachowania, ktre naley przeanalizowa i przewiczy. Trenerzy bardzo wiele ucz si od siebie nawzajem, std cenna, a na pewno na pocztku kariery szkoleniowej, jest wsppraca z rnymi kotrenerami. Podczas wsplnego prowadzenia szkole, mona zaobserwowa jak inni sobie radz z trudnociami i jakie maj pomysy na sprawn komunikacj. Due znaczenie w ksztatowaniu umiejtnoci komunikacyjnych maj zatem bezporednie kontakty z kotrenerami na sali szkoleniowej oraz udzielana informacja zwrotna.

Rady dla pocztkujcych

Naucz si sucha. Mw prostym jzykiem, dostosuj swj jzyk do grupy odbiorcw. Nie bierz do siebie uwag i zachowa uczestnikw. Nie angauj si emocjonalnie w procesy zachodzce w grupie - stj z boku. Naucz si przyznawa do bdw lub niewiedzy w danej dziedzinie. Unikaj kontrowersyjnych tematw. Nie kam.

29

Mw zawsze pewnie i z umiechem. Suchaj aktywnie, uywaj komunikatu Ja. Dawaj informacje zwrotne. Komunikuj si werbalnie i niewerbalnie. Stosuj te techniki, o ktrych bdziesz mwi. wicz przed lustrem. Nagraj swoje wystpienie. Sprawd po wysuchaniu czy materia dotar do Ciebie.

Wszystkie reguy i teorie, o ktrych mwisz obrazuj przykadami. Pozwl na wyciganie wnioskw przez suchaczy.

Zote myli
Bd wiadom wasnych intencji, po co mwisz to, co mwisz. Bd wiadom wasnego ciaa i wasnych uczu. Mw precyzyjnie i na temat. Najpierw pomyl, potem mw. Pamitaj, e 90% treci to komunikacja niewerbalna. Wszystko jest komunikacj. O wartoci komunikacji stanowi reakcja odbiorcy. Polacy nie gsi i swj jzyk maj. Sowo ma moc. Wiedzie nie znaczy rozumie - zawsze sprawdzaj czy grupa Ci rozumie.

Polecana literatura

A. McLeod, Mistrz coachingu, One Press 2008 r. D. W. Johnson Podaj do, Instytut Psychologii Zdrowia PTP. E. Tierney, Doskonalenie midzyludzkiej komunikacji na 101 sposobw, IFC PRESS 2000 r. E. Parsloe, M. Wray, Trener i mentor, Oficyna Ekonomiczna 2003 r. M. Davis, P. Fanning, M. McKay, Sztuka skutecznego porozumiewania si. Praca rodzina zabawa, Gdaskie Wydawnictwo Psychologiczne 2007 r. S. Jarmu, T. Witkowski, Podrcznik trenera, Biblioteka Moderatora 2007 r. T. Theobald, C. Cooper, Zamknij si i suchaj, One Press 2005 r.

30

Kompetencja II Rozwj osobisty i zawodowy trenera

Charakterystyka kompetencji
Rozwj osobisty i zawodowy to naturalny proces, ktry tworzy udane ycie. Ludzie, ktrzy dbaj nieustannie o rozwijanie nowych umiejtnoci i wyzwalaj swoje moliwoci prowadz ycie pene satysfakcji. W ramach tej do skromnej definicji kryje si prawdziwa kopalnia niezbdnych trenerowi postaw, zachowa, umiejtnoci i rde wiedzy. Wrd nich zostay wyrnione nastpujce umiejtnoci: Rozwijanie wiedzy, umiejtnoci i postaw trenerskich. Umiejtno uczenia si w oparciu o wasne i cudze dowiadczenie. Przygotowanie merytoryczne do szkolenia. Umiejtno poszukiwania i analizy potrzebnych informacji. Otwarto na informacje zwrotne. wiadomo swoich mocnych i sabych stron. Planowanie osobistego rozwoju umiejtno wyznaczania celw krtko i

dugoterminowych. Umiejtno ycia zgodnie z osobistym systemem wartoci. wiadomo i umiejtne wykorzystywanie osobistych rde energii.

Rozwijanie wiedzy, umiejtnoci i postaw trenerskich Umiejtno uczenia si w oparciu o wasne i cudze dowiadczenie Otwarto na informacje zwrotne
W celu rozwoju, kady powinien jak drzewo, albo rozwija korzenie, czyli zdobywa wiedz i ksztatowa postaw albo wyda owoc, czyli doskonali swoje umiejtnoci w dziaaniu. Peny rozwj drzewa jest moliwy jedynie wtedy kiedy zadba si zarwno o rozwj korzeni, jak te owocowanie. Zatem wiedza, umiejtnoci i postawa to trzy rwnolege cele rozwojowe dla trenera, ktry chce by postrzegany jako kompetentny. Kompetentny trener powinien dba regularnie o: Przyswajanie nowej wiedzy. wiczenie umiejtnoci. Ksztatowanie postawy.

31

Sowo regularnie jest kluczem dla zawodu trenera, czy te szkoleniowca. Bez tego wypadnie si z rynku, co najczciej objawia si brakiem zlece na prowadzenie szkole czy warsztatw. Zatem w Twoim interesie ley, aby by postrzeganym jako osoba kompetentna. Kompetentny trener to taki, ktry dziki odpowiedniej postawie i celom osobistym chce i potrafi waciwie wykorzysta nabyt wiedz i umiejtnoci, tak aby zrealizowa powierzone mu zadania. Przyswajanie wiedzy obejmuje: Cige uzupenianie informacji/ledzenie trendw zarwno w temacie metod szkoleniowych jak te w obszarach, w ktrych specjalizuje si dany trener. Do rde wiarygodnych informacji warto zaliczy: ksiki fachowe, tematyczne portale specjalistyczne, ciekawe raporty badawcze. Spotkania w gronie specjalistw zajmujcych si dan dziedzin (najlepiej szuka informacji o takich wydarzeniach poprzez fora internetowe np. na www.goldenline.pl). Wymian dowiadcze, ktra zawsze pozwala zaoszczdzi duo cennego czasu przeznaczonego na samoksztacenie, a dodatkowo umoliwia poznanie ludzi z brany, co moe zaowocowa wsplnymi projektami szkoleniowymi w przyszoci. wiczenie umiejtnoci zapewnia: Uczestnictwo w szkoleniach prowadzonych przez innych trenerw, zwaszcza tych, ktrzy s uznawani w brany za profesjonalistw. Warto zainwestowa czas i pienidze, aby podglda Mistrzw! Ta inwestycja zwykle zwraca si szybciej, ni mona si spodziewa. Uczenie si w oparciu o cudze dowiadczenia (okrelane czsto jako zreflektowane przeycia), jest wartoci dodan obcowania z innymi trenerami podczas ich pracy. Warto po kadym szkoleniu posucha przey prowadzcego, ktry poddaje pod refleksj wykonane przez siebie zadania. Osobie, ktrej prac chce si podejrze moesz te zaproponowa funkcj prawej rki, co bardzo czsto jest przydatne podczas szkole np. obsuga pomocy multimedialnych, dbanie o logistyk szkolenia itp. Pamitaj, e naladowanie innych z brany to bardzo skuteczny sposb nauki. Prowadzenie szkole w parze trenerskiej co umoliwia uzyskiwanie informacji zwrotnej na bieco np. podczas przerw w szkoleniu. Ten sposb zapewnia jednoczenie moliwo obserwacji innego trenera. Zapraszanie na swoje szkolenia superwizora, czyli osoby ktrej zadaniem jest baczne obserwowanie wszystkiego, co dzieje si na sali szkoleniowej, zatem nie tylko osoby trenera ale te reakcji uczestnikw. Jest to dodatkowy koszt, jednak efekty takich decyzji na pewno to wynagrodz.

32

Zdecydowanie si na skorzystanie z pomocy sesji coachingowych. Zadaniem coacha jest pomoc w doskonaleniu dziaa poprzez refleksj nad tym jak dany trener stosuje zdobyt wiedz i doskonali swoje umiejtnoci. Jest to systematyczny, rozoony w czasie proces uczenia si, ktrego celem jest osiganie lepszych wynikw swoich dziaa. Coach pomaga take w wydobywaniu moliwoci czowieka co z kolei ksztatuje jego potencja.

Ksztatowanie postawy dokonuje si poprzez: Dbanie rwnolege o rozwj czterech wymiarw ycia obejmujcych: sfer fizycznomaterialn; sfer spoeczno-emocjonaln; sfer umysow; sfer duchow. Zapewnienie sobie czasu na refleksj i samoocen (systematycznie np. raz w tygodniu). Otwarto na informacj zwrotn (popularne okrelenie to feedback, termin pochodzi z jzyka angielskiego). Chodzi o przekazanie opinii na temat dziaa bezporednio osobie, ktrej to dotyczy. Moesz otrzyma informacj zwrotn od uczestnikw swoich zaj, kotrenerw, superwizora czy coacha a take innych osb, ktre o to poprosisz. Warto, aby udzielane informacje zwrotne speniay okrelone zasady: - Skoncentrowanie przekazywanej informacji na zachowaniu a nie na osobie. - Odniesienie si do zachowa, na ktre dana osoba ma wpyw. - Uwzgldnienie pozytywnych i negatywnych aspektw danego zachowania. - Unikanie uoglnie odniesienie si do konkretnych wydarze. - Opieranie si na uwanej obserwacji. - Przekazanie informacji bezporednio po wydarzeniu, ktrego dotyczy. - Unikanie przekazywanie wielu informacji jednoczenie. wiadomo samego siebie, czyli znajomo wasnej natury, zdolnoci oraz sposobu reagowania na ludzi i zdarzenia. Czowiek o wysokim stopniu samowiadomoci podejmuje dziaania zanim stan si konieczne. Dziki takiej postawie jest mistrzem w swoim fachu, gdy robi to, co konieczne na dugo zanim ta konieczno powstanie. Wysoka wiadomo pomnoona przez efektywne dziaanie rwna si mistrzostwu.

33

W zalenoci od poziomu wiadomoci i wydajnoci wyrnia si 4 tryby dziaania:

CEL
WIADOMO

Filozof

Mistrz

PROCES

Biurokrata
KONIECZNE

Zawodnik
DODATKOWE

DZIAANIE

1. Biurokrata wykonuje powierzone czynnoci nie zadajc pyta. Gdyby zapyta biurokrat: Po co to robisz? odparby: Bo taka jest moja praca. Trzeba to zrobi i kto musi si tym zaj. Zreszt, tak mi kazano.. Osobom takim brakuje samowiadomoci, nieustannie potrzebuj motywacji zewntrznej. W wyniku bada okazao si, e ludzie operujcy w trybie biurokraty nie myl zbyt gboko. Rzadko rozumiej wasny profil osobowy, nie dostrzegaj te niepowtarzalnoci innych. Zdradzaj natomiast silne skonnoci do osdzania. Brak im energii, czy motywacji, aby kwestionowa procesy bd autorytety. Czsto bywaj zagubieni. S bierni, czekaj na polecenia lub pozwolenie. Rzadko czuj si na tyle pewnie, by wzi na siebie rol przywdcy. Najczciej myl w kategoriach charakteryzujcych ofiary. 2. Filozof - robi to, co konieczne jednak znacznie czciej si nad tym zastanawia. Czsto przyjmuje pozycj widza, poucza kierowc z tylnego siedzenia. Siedzi na trybunie stadionu i wykrzykujc udziela wskazwek graczom na boisku, chocia aden gracz go nie syszy. Filozof dobrze zna siebie samego, lecz nie czyni adnych krokw, aby si rozwija. Jeli pogbianie wiadomoci nie wpynie na zachowanie, to skoczy jako fotelowy rozgrywajcy na pustym stadionie. Czsto filozof staje si cynikiem lub sceptykiem, ktrego Brian Tracy okrela elokwentnym dyletantem, czyli osob, ktra wiele mwi, ale rzadko co robi. 3. Zawodnik - to pracoholik biegajcy w kieracie jakby stara si wygra nieistniejcy wycig. Cay czas zwiksza szybko w nadziei na zwycistwo. Grozi mu niebezpieczestwo wypalenia, a dziaaniami kieruje strach. Boi si, e nie bdzie pierwszy, najlepszy, najwikszy. Nieustannie oglda si za siebie obserwujc pozycj innych ludzi. Zawsze wspzawodniczy z innymi! yje w napiciu i dyskomforcie, brak w nim satysfakcji i spenienia. Wprawdzie dowiadcza chwilowej wygranej: Tak! Byem pierwszy!, jednak moment pniej jego wewntrzny gos nawouje: Pora wraca do kieratu.

34

4. Mistrz - jest dawc zmieniajcym wiat, przez co doznaje uczucia osobistego spenienia. ycie traktuje jako warto, a zmiany, ktre zachodz za jego przyczyn, daj mu gbok satysfakcj. Robi wicej ni musi, skupia si na powodach, dla ktrych to robi i zawsze szuka twrczych sposobw dojcia do wyznaczonego celu. Jest tak ukierunkowany na cel, e wykraczajc poza granice koniecznych dziaa bardziej szanuje siebie. Kieruje si w yciu dwoma zasadami: Jeli chce si wicej mie, trzeba wicej dawa. Jeli chce si wicej wiedzie, warto wicej zauwaa.

Czowiek, ktry postpuje tak w swoim yciu na co dzie emanuje naturaln energi, jest obdarzony charyzm i magnetyzuje innych swoj osobowoci. Jak pisze Jim Cathcart w ksice pt. Od odzia do dbu osoby o wysokim stopniu samowiadomoci : s lepszymi suchaczami, s mniej niemiae, rzadziej oceniaj innych, rzadziej podejmuj si zada, do ktrych nie maj predyspozycji, trafniej oceniaj ryzyko, chtniej przyznaj si do bdu, atwiej odzyskuj rwnowag naruszon przez rozczarowania, rzadziej s nieobecne w pracy, wydajniej pracuj, skuteczniej radz sobie ze stresem, rzadziej miewaj problemy w stosunkach z innymi.

Podsumowujc, ludzie o wysokiej samowiadomoci prowadz peniejsze ycie i atwiej si z nimi wsppracuje. Zatem w zawodzie trenera wiadomo samego siebie moe zapewni wicej satysfakcji z wykonywanej pracy.

Przygotowanie merytoryczne do szkolenia Umiejtno poszukiwania i analizy potrzebnych informacji

W celu przeprowadzenia wartociowego szkolenia pod wzgldem merytorycznym musisz zgromadzi odpowiednie informacje a nastpnie odpowiednio je wykorzysta. Odpowiedziami na pytania typu: skd ludzie wiedz to, co wiedz? Skd bior informacje? Jak je przechowuj i wykorzystuj? Jak nadaj im sens? - zajmuje si nauka neotyczna. Okazuje si, e wszystko, co

35

ludzie wiedz pochodzi z jednego lub wikszej liczby spord szeciu podstawowych rde tzw. rde prawdy. Jest to klasyfikacja oparta na pracy Huntera Lewisa opisanej w ksice A question of values (Kwestia wartoci). Na rozdrou spotyka si 6 drg, z ktrych kada prowadzi do innego rda prawdy.

3. Dowiadczenia z przeszoci

6. Uczucia

2. Intuicja

1. Autorytety

5. Analiza naukowa
rdo: ksika Od odzia do dbu J.Cathcart; Wyd. MtBiznes

4. Rozum

Droga numer 1 autorytety: Spotka si tutaj autorytety i ekspertw, liderw i nauczycieli. Tutaj s ksiki, podrczniki, materiay rdowe, encyklopedie, informacje z agencji prasowych. Na tej ciece s ludzie chtni, by suy innym rad od przywdcw tego wiata po postaci historyczne. Tutaj powierza si innym wszystkie swoje dobra, dlatego los czowieka zaley od ich przewodnictwa.

Droga numer 2 intuicja: Doprowadza do intuicji - wiedzy wewntrznej, osobistego wyczucia, przeczu, odkry i objawie-wiedzy, ktr trudno wyjani. Znajduje si tutaj rodzaj poznania wywodzcy si z zaufania do samego siebie. Los czowieka jest cakowicie w jego rkach.

Droga numer 3 dowiadczenia z przeszoci: To droga znanych czowiekowi dowiadcze. Wiedzie poprzez wszystko czego kiedykolwiek dozna, dotyka wasnymi rkoma, co odkry, widzia lub sysza. Opiera si wycznie na zaufaniu do osobistych odkry i uczu. Z tej drogi mona si wycofa, jednak droga powrotna moe okaza si bardzo niebezpieczna.

Droga numer 4 rozumowanie: Wyda si atrakcyjna tym, ktrzy lubi rozumowa i dokadnie wszystko przemyle. Tutaj czowiek posuguje si logik i umiejtnoci

36

rozumowania, aby zbada wszystkie aspekty sytuacji i w przemylany sposb zmierza do wyjcia z opresji. Naley odoy emocje na bok i trzyma si rozwizania najbardziej logicznego.

Droga numer 5 analiza naukowa: To droga nauki, systematycznej analizy. Wykorzystuje testowanie, analiz, eksperyment oraz wszelkie znane prawa nauki.

Droga numer 6 odczucia zmysowe: Tutaj rzdz uczucia. Naley zawsze sprawdzi swoje doznania fizyczne w danej sytuacji. Zawsze naley postpi w zgodzie ze swoim instynktem.

Pierwsze trzy wybrane drogi oznaczaj preferowane rda prawdy czyli najbardziej wiarygodne rda informacji. Kada z szeciu drg doprowadza do prawdy, ich wiarygodno zaley jednak od okolicznoci. W okrelonej sytuacji niezawodne moe okaza si jedno rdo, pniej za lepiej sprawdzi si inne, ktre kto ceni znacznie niej. Czasami bowiem warto zda si na wasne uczucia, czasami sign do dowiadczenia zwizanego z jak sytuacj. Bywaj te sytuacje kiedy najlepiej jest polega na autorytetach lub posucha intuicji. Zatem kade z szeciu rde ma swoje przydatne miejsce. Im uwaniej nauczysz si sucha gosu pyncego ze wszystkich szeciu rde, tym bdziesz podejmowa trafniejsze decyzje zarwno w sytuacjach szkoleniowych, jak te w innych wydarzeniach kadego dnia. Kady kto chce wicej wiedzie powinien wicej zauwaa! Kad pozyskan informacj, zwaszcza kontrowersyjn powiniene sprawdzi docierajc do rda. Wiele ciekawych informacji mona bowiem znale na tematycznych portalach, jednak po dotarciu do rda np. ksiki lub publikacji okazuje si, e informacja zostaa przeksztacona, aby zainteresowa czytelnika, a sposb interpretacji mija si z prawd. Warto te dotrze do rde bada, ktrych czstkowe wyniki publikowane w zasobach internetowych nie oddaj caoci zagadnienia. Czsto bowiem podaje si informacje wygodne dla opisywanego tematu a wyrwane z kontekstu nie oddaj prawdziwego obrazu przeprowadzonych bada. Jako dobry trener powiniene te w swojej pracy wykaza si kreatywnoci, czyli robieniem rzeczy nowych, ktrych nikt dotd nie prbowa. Kreatywno jest bowiem motorem wszelkiego sukcesu i wspaniaych osigni, gdy czerpie z rezerwuaru niewykorzystanych moliwoci, ktre drzemi w kadym czowieku.

37

Kreatywno rozwija si sprawnie w rodowisku, gdzie panuj: Duch eksperymentowania: Wymiana myli i koncepcji poczona z ich wdraaniem to doskonay trening umysu. Ch do zabawy: Warto kultywowa w sobie dziecic fascynacj wiatem. Spontaniczno: Pozwolenie sobie na kierowanie si impulsami i niespodziewanymi podszeptami intuicji. To najlepsze lekarstwo na brak dobrych pomysw i przebojowoci. Korzystanie z 6ciu rde pozyskiwania informacji oraz kreatywne mylenie pomoe dobrze merytorycznie przygotowa si do kadego szkolenia.

wiadomo swoich mocnych i sabych stron

Kady czowiek ma okrelony potencja rozumiany jako zasb moliwoci, mocy i zdolnoci. Brian Tracy trener sukcesu i zarzdzania z Kanady, podczas jednego ze swoich seminariw poda wzr na potencja czowieka a take opisa jego poszczeglne skadniki. CW + CN x P = TWP

gdzie: CW cechy wrodzone, zdolnoci, CN cechy nabyte (wyksztacenie, ksiki itp.), P postawa, TWP Twj Osobisty Potencja.

Postaw Tracy okrela jako oczekiwania, ktre opieraj si na osobistych wartociach i przekonaniach co do rzeczywistoci. Przekonania tworz samokoncept czyli osobisty zestaw idei i uczu, gdzie mieci si wszystko to, co czowiek przyj za prawdziwe w cigu caego swojego ycia. Samokoncept to dysk twardy wewntrznego komputera. Wszystko co czowiek widzi, czyta, syszy, dowiadcza albo czuje, zostaje zapisane na pycie gwnej tego komputera. Stanowi to podstaw odczu i dziaa, jakie si podejmuje. Ten samokoncept decyduje o efektywnoci (rezultacie podejmowanych dziaa okrelanym przez stosunek uzyskanych efektw do woonego wysiku) i skutecznoci (osigniciu podanych wynikw) wszystkiego co si robi. Brian Tracy wyrnia 3 gwne czci tego samokonceptu:

38

1. Twj Osobisty Idea: To osoba, ktr si najbardziej podziwia, ktr czowiek chce si sta. Ta osoba zbudowana jest z Twoich celw, wartoci i cech, ktre widzi si u innych ludzi i ktre najbardziej si podziwia. Skada si te z Twoich aspiracji i marze. Im janiejszy jest Twj Osobisty Idea tym wyraniej widzi si swj kierunek w yciu. Czowiek staje si bardziej pozytywny i zmotywowany, gdy posiada wizj idealnej przyszoci. 2. Samowizerunek: To sposb w jaki czowiek na siebie patrzy i o sobie myli. To mentalny obraz siebie w kadej dziedzinie ycia. Kady zawsze zachowuje si odpowiednio do tego wizerunku, ktry przechowuje wewntrz siebie. 3. Poczucie wasnej wartoci: To rdze reaktora ludzkiej osobowoci. Poczucie wasnej wartoci to stopie w jakim si lubi samego siebie. Im bardziej kto siebie lubi, tym wicej serca wkada w to, co robi. Szanse na pene wykorzystanie potencjau zale od zaangaowania, od temperatury z jak dziaa dana osoba. Czynnikiem odpowiedzialnym za rozwj moliwoci drzemicych w kadym czowieku, jest wanie to, co przyprawia o szybsze bicie serca i daje energi. Warto powici chwil czasu na refleksj i postawi sobie takie pytania: Jaki poziom na osobistym termometrze wskazuje supek rtci obecnie? Jaki poziom chc osign za rok? Jak zamierzam tego dokona?

Rys. Termometr osobistego potencjau; rdo: ksika Carpe Diem D. Cox, J. Hoover; Wyd. MtBiznes

39

rdo energii, ktre powoduje wzrost supka rtci na termometrze osobistego potencjau bije w centrum okrgu wyznaczonego przez autobariery. Dobrze obrazuje t sytuacj D.Cox J.Hoover w ksice pt. Carpe Diem.

rdo: ksika Carpe Diem D. Cox, J. Hoover; Wyd. MtBiznes

Realizacja procesu maksymalizacji wydajnoci rozlunia obrcz krpujcych autobarier i uwalnia nie odkryte dotd moliwoci, co zblia do osignicia peni wasnego potencjau. Ogromna moc drzemie w moliwociach wynikajcych z budowania swojego ycia wok wasnych silnych stron. Tajemnica tkwi w umiejtnoci dostrzeenia wasnych silnych stron i organizowania swojego ycia w sposb umoliwiajcy ich zastosowanie. Marcus Buckingham i Donald Clifton wiatowej sawy twrcy profilu StrengthsFinder.com definiuj siln stron jako powtarzajce si, bliskie perfekcji wykonywanie jakiego dziaania. Kad siln stron tworz trzy elementy: 1. Talenty s to naturalne powtarzajce si wzorce mylenia, odczuwania lub zachowania. 2. Wiedza - zbir faktw i informacji (lekcji), ktrych czowiek nauczy si podczas ycia. 3. Umiejtnoci kolejne kroki jakiego dziaania lub jakiej czynnoci.

40

Przykadowo - zainteresowanie innymi, obcymi ludmi i przyjemno z nawizywania z nimi kontaktw jest talentem (okrelonym przez twrcw profilu StrengthsFinder.com jako CZAR Cige Zdobywanie Aprobaty Rozmwcy). Natomiast siln stron, jest zdolno do wykreowania sieci ordownikw, ktrzy znaj dan osob i gotowi s j wspiera. Aby zbudowa t czy inn siln stron, trzeba udoskonali wrodzony talent i poczy go z wiedz i umiejtnociami, ktre mona pozyska uczc si i wiczc. Jeli chcesz zdiagnozowa swoje talenty, moesz wej na stron internetow Instytutu Gallupa do profilu StrengthsFinder.com i zakupi kod do narzdzia, ktre umoliwi poznanie swojego osobistego ukadu 34 cech poczwszy od najbardziej dominujcej. Narzdzie to stworzy zesp wiatowej sawy psychologw z Instytutu Gallupa w oparciu o analiz profili psychologicznych ponad dwch milionw osb popart ponad 20-letnimi badaniami naukowymi dotyczcymi talentw. Wynikiem badania jest obszerny raport, ktry pomaga ukierunkowa si i rozwija w tych 34 obszarach. Cechy, ktre odnajdziesz w 3 dziesitce s obszarami do pracy (adniejsze okrelenie saboci). Systematyczna praca nad ich przezwycieniem pomaga jednak w ksztatowaniu swojej osobowoci. Prof. dr Jorg Konblauch w ksice pt. Sztuka zarzdzania samym sob opisuje 4 stopnie ksztatowania osobowoci: Etap 1: Obserwacja siebie (Jak co si robi? Jak si reaguje? Jak si traktuje innych ludzi?). Etap 2: Poznanie samego siebie analiza tego co si zaobserwowao (Jakie typowe zachowania si zaobserwowao, dlaczego i kiedy w okrelonych sytuacjach postpuje si tak a nie inaczej?). Etap 3: Samokrytyka ustalenie tego, co hamuje osobisty rozwj np. odkryte podczas uwanej obserwacji szkodliwe sposoby swojego zachowania. Chodzi tutaj o stworzenie warunkw do zmian. Etap 4: Wychowanie samego siebie wyciagnicie wnioskw z samokrytyki i konsekwentna walka w celu zmiany zachowa. Wymaga to wewntrznej siy i motywacji a take odwagi, rozsdku i zrozumienia. Przykadowy wniosek z samokrytyki: Bd zwalcza wasny brak cierpliwoci. Dziaanie: uczenie si w kontaktach z innymi ich akceptacji, rwnie wtedy, gdy kto wyraa si powoli i niezrozumiale. Zrozumienie, e inni maj odmienne tempo mwienia, zgodne z ich osobowoci.

41

Planowanie osobistego rozwoju - umiejtno wyznaczania celw krtko i dugoterminowych

Czowiek jest istot spoeczn ukierunkowan na cele. Dodatkowo, badania naukowe wykazay, e wyznaczanie celw stymuluje mylenie i pobudza mzg. Gdy czowiek jest intelektualnie aktywny i stymuluje prac umysu to jednoczenie sprawia, e komrki mzgu zwane neuronami zaczynaj si gwatownie rozgazia i tworz nowe poczenia. Wielu psychologw uwaa, e cel jest rdem energii yciowej, ktra nadaje sens i motywuje do codziennego pokonywania trudnoci na drodze do jego realizacji. Okazuje si, e kiedy dana osoba wyznaczy sobie cel, do ktrego pragnie dy przez pewien okres swojego ycia, to nagle pojawi si energia potrzebna do jego osignicia. Skoncentrowanie si na celu uatwia jednoczenie podejmowanie decyzji przy pojawiajcych si rnych opcjach na drodze realizacji swoich zamierze. Przy procesie planowania osobistego rozwoju musisz pamita, e postpowanie czowieka jest stymulowane jego podstawowymi potrzebami. Wszystko co robisz, sprowadza si do jakiej potrzeby, ktra domaga si zaspokojenia. Najbardziej znane badania wykazujce znaczenie potrzeb w yciu czowieka przeprowadzi dr Abraham Maslow. Wyniki swojej wieloletniej pracy nad osobowoci czowieka samozrealizowanego przedstawi w swojej ksice Motywacja i osobowo. Uproszczony model koncepcji Maslowa rozrnia cztery podstawowe potrzeby czowieka: 1. Przetrwania i bezpieczestwa. 2. Mioci i przynalenoci. 3. Znaczenia i poczucia wasnej wartoci. 4. Rozwoju i samorealizacji. Wszystkie dziaania, jakie czowiek podejmuje w swoim yciu wynikaj z jednej z tych czerech potrzeb. Ludzkie zachowanie wypywa z najniszego poziomu niezadowolenia, gdzie u dou drabiny potrzeb znajduje si przetrwanie, a na samej grze rozwj. Zawsze zaspokojenie jednej potrzeby przemieszcza na wyszy szczebel. Dla przykadu - jeli kto dowiedzia si, e za dwa tygodnie zostanie zwolniony z pracy, to wszystkie swoje wysiki skupi na przetrwaniu, martwic si o to skd wemie pienidze na zapat czynszu czy wyksztacenie dzieci. Potrzeba bezpieczestwa moe spowodowa, e przyjmie pierwsz nadarzajc si ofert pracy (nawet jeli mu nie odpowiada) tylko po to, by takie sprawy jak opaty za mieszkanie, wyywienie i wyksztacenie zostay zabezpieczone. Gdy ju czowiek zyska pewno, e przetrwa i bdzie bezpieczny zaczyna dostrzega potrzeb przynalenoci i mioci, potrzeb kontaktu z innymi ludmi a to powoduje, e przesuwa si o jeden szczebel

42

drabiny wyej i cae swoje zachowanie skupia na zaspokojeniu tych potrzeb. Gdy to nastpi zacznie odczuwa potrzeb znaczenia. Znaczenie i poczucie wasnej wartoci to potrzeby zwizane z szacunkiem. Maslow dzieli potrzeb szacunku na dwie wane kategorie. Pierwsza odnosi si do pragnienia osigni, mistrzostwa i kompetencji, pewnoci siebie w zetkniciu ze wiatem zewntrznym, niezalenoci i wolnoci. Druga dotyczy pragnienia zyskania wietnej reputacji lub prestiu, pozycji, sawy, uznania, zwrcenia na siebie uwagi innych, poczucia godnoci. Zaspokojenie potrzeby szacunku sprawia, e czujesz si pewny siebie, kompetentny, przydatny i potrzebny. Na tym poziomie czowiek moe nawet by gotw ryzykowa utrat bezpieczestwa lub jakiego zwizku, aby tylko osign swoje cele. Z poziomu szczebla drabiny o nazwie znaczenie i poczucie wasnej wartoci czowiek widzi powyej jeszcze jeden szczebel rozwoju i samorealizacji. To sprawia, e zaczyna uwiadamia sobie swj wewntrzny potencja i szuka sposobu, by by kim wicej, aby si rozwija i wyrazi samego siebie. Maslow twierdzi, e czowiek bdzie niezaspokojony i niezadowolony dopki nie bdzie robi tego, do czego zosta stworzony. W swojej ksice pt. Motywacja i osobowo tak to wyraa: Muzyk musi gra, budowniczy budowa, artysta malowa a poeta pisa wiersze tylko to da im poczucie prawdziwej satysfakcji. W rnych okresach swojego ycia, czowiek znajduje si na rnych szczeblach drabiny. Za spraw zmiennych okolicznoci moe spa o szczebel lub dwa, mimo i stara si pi a do samej gry. Im wicej jednak wie na temat swojego miejsca na drabinie, tym bardziej precyzyjne bdzie mia zaoenia i przekonania, a to jest podstaw na drodze do realizacji celw. Nie mona przecie poda na przd nie wiedzc, w ktrym miejscu mapy ycia si jest. Skuteczn realizacj zamierze uatwia skonstruowanie planu obejmujcego wane etapy tego procesu. Istotne jest: 1. Sporzdzenie listy celw uwzgldniajcej realne i jednoczenie ambitne ramy czasowe. Przy wyznaczaniu terminu osignicia danego celu musisz wykaza si du doz trzewego realizmu bez bujania w obokach i kierowania si wycznie wasnymi pragnieniami, czy te pobonymi yczeniami. Natomiast ambicja w okrelaniu ram czasowych sprawi, e dziaaniom bdzie towarzyszy odpowiedni poziom motywacji, ktry zabezpieczy przed rezygnacj lub rozmyciem celu. Warto kierowa si kryterium podziau planu w oparciu o czas ich realizacji. Istniej bowiem: Plany krtkoterminowe (czas realizacji: do roku). Plany rednioterminowe (czas realizacji: od roku do piciu lat). Plany dugoterminowe (czas realizacji: powyej piciu lat).

43

Wszelkie plany rozpatruj w kategoriach codziennego postpu. Jeeli po zsumowaniu nakadw ponoszonych kadego dnia okae si, e droga do celu zajmie 3 lata to oznacza, e realizuje si plan rednioterminowy. Wysiki zostan uwieczone sukcesem jeli uda si w podejmowanych dziaaniach harmonijnie zespoli powicenie, dyscyplin i zdolno caociowego ujcia problemu. 2. Rozbicie oglnego harmonogramu na poszczeglne zadania i konkretne terminy. Marzenia w procesie ich planowania przenie na papier, co pomoe Ci skupi uwag na koniecznych dziaaniach, a nie na zamartwianiu si rozmachem projektu. Gwny cel rozbij na wiele drobnych codziennych czynnoci. Przyniesie to korzy, gdy zadania czekajce kadego dnia s mniej przytaczajce ni cay proces. Zgodnie z zasad lepiej zapobiega ni zaniedbywa warto wpoi sobie przekonanie o potrzebie systematycznej pracy, co moe uatwi kadorazowe chronologiczne w jaki sposb wykonanie dziennego planu. Stosowanie tej metody sprawi, e wykonanie dziennego planu stanie si dobrym nawykiem, a realizacja projektu nabierze rozpdu. 3. Koncentracja na wynikach. Zawsze realizacj dziennego planu prowadzcego do wyznaczonego celu postrzegaj jako element caoci. Po prostu wystarczy robi to, co si robi z konkretnego powodu. Warto, aby podejmowany wysiek zawsze by w parze z tym samym entuzjazmem, ktry towarzyszy podczas procesu wyznaczania celu. 4. Podjcie odpowiednich dziaa z niesabnc konsekwencj. Jeli podejcie do wyznaczonego celu nie ulegnie zasadniczej zmianie, to jedyn przyczyn rezygnacji moe by zmczenie albo strach przed sukcesem. Warto aby zawczasu przygotowa si na pokus rezygnacji. Nawet jeli zaczniesz dziaa z animuszem Winstona Churchilla moesz nieopatrznie zmieni si w W.C. Fieldsa. Nieustpliwy Churchill przestrzega: Nigdy, przenigdy si nie poddawajcie za niefrasobliwy W.C. Fields uwaa: Jeeli nie uda wam si za pierwszym razem, sprbujcie ponownie. Pniej dajcie sobie spokj, bo tylko ostatni gupek zawracaby sobie tym gow. Zatem kiedy pojawia si nieunikniona pokusa kapitulacji, nie dawaj za wygran. 5. witowanie kadego osignitego celu z jednoczesnym wyborem nastpnego. Warto, aby mae triumfy stanowiy preludium do wielkiej fety, ktr powinno si urzdzi po osigniciu gwnego celu. Dla kadego, kto ma odwag miao patrze w przyszo kolejne osignicia to okazja do planowania wikszych i bardziej miaych przedsiwzi. Ustanowienie nowego celu jest niezbdne, aby kontynuowa pasmo sukcesw, poniewa kademu osigniciu czsto towarzyszy poczucie zmczenia i rezygnacji. 6. Systematyczna ocena wasnych postpw. Dobrym sposobem jest napisanie listu do samego siebie. Moesz tam zawrze wszystkie swoje cele, ktre zamierzasz w tym czasie osign i przedstawi dokadny plan ich realizacji. Jest to pomocna metoda, gdy utrwalonych na pimie celw nie da si zignorowa pod byle pretekstem.

44

Odwa si i sta si twrc listw do samego siebie, ktre mona podda autoanalizie np. z okazji wasnych urodzin. Wiele znanych osb potwierdza skuteczno tej metody.

Stosowanie sprawdzonego procesu planowania, pomoe przewidzie wszystko to, co jest moliwe do przewidzenia, a odpowiednia doza elastycznoci, pozwoli upora si rwnie z niespodziankami, ktre zawsze atwiej zauway, kiedy dopuszcza si ich wystpowanie. Zawsze atwiej zaskoczy kogo, kto si niczego nie spodziewa. Odpowiednie przygotowanie sprawia, e nawet po prawdziwej katastrofie i doznaniu szoku mona si szybko otrzsn. Uwzgldnienie tych szeciu krokw przy konstruowaniu planu realizacji celu, pomaga te zarzdza swoim czasem. Ju Peter F. Drucker zauway, e Dopki czowiek nie zacznie zarzdza wasnym czasem, nie bdzie mg zarzdza niczym innym. Czas jest niczym ocean, w ktrym czowiek jest zanurzony i nie ma realnego wpywu na jego poziom. Jedynie, co moe zrobi to podj decyzj: czy bdzie pywa w oceanie czy te pogry si w jego otchani. W rezultacie: kto zarzdza swoim czasem, ten pywa, a kto waha si podj to dziaanie tonie. Zarzdzanie czasem wymaga niezwykej dyscypliny. Pomimo podjtego wysiku moe okaza si, e zainwestowany czas lub podjty wysiek poszed na marne. Warto zatem eby wiedzia gdzie mona upatrywa przyczyn takiej sytuacji co pomoe rozpozna tzw. zodziei czasu i uprzedzi ich dziaania. Zlokalizowanie, czyli nazwanie osobistych zodziei czasu

pomoe wykorzysta efektywniej kady kwadrans. Zachcamy do autorefleksji i zrobienia sobie notatek analizujc ponisze 12 punktw. 1. Czynnoci, ktre nie przynosz nic w zamian (nawet wewntrznej satysfakcji). 2. Czynnoci, ktre odcigaj od realizacji waniejszych zada. 3. Podejmowanie zbyt wielu czynnoci naraz (kiedy i w jakich okolicznociach to si zdarza). 4. Ze planowanie czasu. 5. Odwlekanie. 6. Niesuchanie. 7. Niemwienie nie. 8. Samodzielna realizacja zada, ktre mona by zleci. 9. Dezorganizacja. 10. Nieprzemylane decyzje. 11. Nieefektywne wykorzystanie telefonu. 12. Naladowanie osb, ktre nieefektywnie wykorzystuj swj dzie. Warto odpowiada sobie na powysze zagadnienia zawsze kiedy zauway si, e czas przecieka przez palce. To pomoe zwikszy wasn wydajno i udoskonali swoje metody dziaania tak,

45

aby realizacja osobistych zada przebiegaa znacznie sprawniej i co za tym idzie, znacznie szybciej. Czas ma zawsze t sam miar tzn. np. doba ma 24 godziny zarwno dzisiaj jak te za rok. Std zapomnij o tym, e w przyszoci bdziesz mia wicej czasu, co mwi wiele osb odkadajc realizacj swoich zamierze. Postaw osoby, ktra przystpuje do realizacji planu powinny wyrnia cztery wane cechy: Uczciwo wobec siebie:

Oznacza konieczno patrzenia na sprawy trzewym okiem, tak aby mc je ocenia realistycznie, mierzc zamiary wedug si. Umiejtno uczciwego spojrzenia na samego siebie, pomaga w szacowaniu wasnych moliwoci oraz stopnia osobistego zaangaowania w realizacj planowanych zada. Odwaga:

Zawsze poprzeczk celu warto ustawi na odpowiedniej wysokoci pamitajc jednoczenie, e wyznaczanie ambitnych zada wie si ze wiadomoci bardziej dotkliwego upadku w razie poraki. Determinacja:

Ta cecha umoliwia przekucie sw na czyny, a napdza j pragnienie, ktrego pochodn jest motywacja. Std przy wprowadzaniu planu w ycie, wspdziaaj trzy siy: determinacja, motywacja i pragnienie. Rozpoznanie swoich prawdziwych pragnie i okrelenie poziomu wewntrznej motywacji sprawi, e kiedy np. okae si konieczne przyspieszenie realizacji planu, to podejmowane zabiegi nie bd przypomina przeciskania koka o przekroju kwadratowym przez okrgy otwr. Wzmaganie w razie koniecznoci podejmowanych stara, daje zewntrzny wyraz wasnej determinacji. Przekonanie:

Przekonanie, e cel jest osigalny oznacza wiar w powodzenie. Gbokie przewiadczenie o susznoci swojego wyboru nie dopuszcza moliwoci rezygnacji nawet w chwilach zwtpienia. Im mocniejsze wewntrzne przekonanie, tym czciej w rozmylaniach, czyli rozmowach z samym sob ukierunkowanych na osignicie celu, pojawia si sowo kiedy wypierajc sowo jeeli. Rnica pomidzy myleniem w kategoriach jeeli i kiedy to rnica pomidzy prb, a zamiarem wykonania czego. Zazwyczaj wyraanie w swoich sowach zamiaru sprawia, e robi si dan rzecz za przekazywanie innym informacji, e si sprbuje, koczy swoj realizacj na sowach.

Rozmawiaj z samym sob uywajc terminw zdecydowanego dziaania. Takim ludziom uczciwo, odwaga, determinacja i przekonanie towarzysz kadego dnia i s wiarygodni dla otoczenia. Kiedy zatem do podstawowych cech realizacji kadego planu tj. uczciwoci, odwagi, determinacji i przekonania doda si 100% zaangaowanie nie zachowujc energii na wypadek

46

przewidywanych poraek, a osobist zbroj bdzie cierpliwo i wytrwao, to zrealizujesz kade zamierzenie.

Chwila na refleksj: Czy potrafisz prowadzi dialog wewntrzny z samym sob? Jak mylisz, co sprawia, e czowiek jest w stanie dokona rzeczy po ludzku niemoliwych - dziki czemu np. synny lotnik Charles Lindbergh przelecia samotnie jako pierwszy nad Atlantykiem zdany wycznie na wasne siy za sterami skrzydlatego zbiornika z paliwem? Czy on tylko bez celu powtarza sowa swojej misji yciowej: Przedkadam przygod nad bezpieczestwo, Wolno nad popularno, A przekonania nad wpywy.

Czy te y nimi na co dzie majc je wyryte w swoim sercu tak, by motywoway go kadego dnia do realizacji celu, ktrym w jego wypadku by samotny lot transatlantycki? Kady z Nas ma taki swj osobisty lot transatlantycki, czyli cel yciowy i kady jest moliwy do realizacji. Trzeba tylko ju dzi wyruszy na poszukiwanie przygd, miao stawiajc czoo wyzwaniom!

Wielu doradcw osobistego rozwoju, coachw i mentorw wie z ycia osobistego oraz dowiadcze swoich klientw, e kiedy si dotrze do prawdziwego osobistego celu, to nagle odsoni si droga wypeniona moliwociami i nieoczekiwanymi zbiegami okolicznoci, ktra do niego doprowadzi. Zatem do dziea! Odwa si wyruszy w podr realizacji wasnych marze! Wszystko jest moliwe jeli tylko chcesz!

Umiejtno ycia zgodnie z osobistym systemem wartoci

Angielskie sowo oznaczajce warto value pochodzi od aciskiego valeo by silnym, by zdrowym. Uwzgldniajc ten rdosw, wartoci to wewntrzna sia, ktra umoliwia zdrowe ycie w zgodzie z samym sob. Wartoci pomagaj nada kierunek i sens yciu czowieka. S to wzorce, ktre motywuj i budz ch do pracy nad samym sob i otaczajc rzeczywistoci. Wartoci daj perspektyw i pozwalaj spoglda poza wski horyzont codziennych problemw na cel, do ktrego si dy. Wartoci s dla wielu rdem siy wewntrznej, ktre zapewnia energi i daje rado z podejmowanych dziaa. Dla ludzi z uksztatowanym wewntrznym systemem wartoci stoj wyej ni zysk. Czsto bywa tak, e na krtki czas trzeba si pogodzi ze stratami, jeli trwa si przy wartociach takich jak np. uczciwo. Na dusz met okazuje si, e taka postawa si opaca, gdy nawet w kontaktach biznesowych ceni si osoby, ktre s wierne swoim przekonaniom.

47

Kady z trenerw w swojej dziaalnoci te kieruje si swoimi przekonaniami, ktrym stara si by wierny. Jeli okazuje si, e deklaracje o cenionych wartociach pozostaj na poziomie sw, to bardzo szybko uczestnicy warsztatw i szkole to zauwa, a wtedy taka osoba przestaje by wiarygodna. Warto po prostu nie mwi co jest dla nas wane i czym kierujemy si w yciu, tylko po prostu tak postpowa, aby ludzie sami to zauwaali co sprawi, e bd cenili nasz postaw. Z wartociami, ktre dany trener ceni i uwaa za suszne cile wie si tzw. kodeks etyczny trenera, ktry czsto jest traktowany jako zbir regu i zasad wsplnych dla danej grupy spoecznej w tym przypadku dla ludzi, ktrzy zajmuj si prowadzeniem rnych form doskonalenia umiejtnoci pracownikw organizacji pozarzdowych. Zasady, ktre s wane dla tej zbiorowoci osb pochodz z odpowiedzi na pytania otwarte zawarte w ankiecie pt. Dobry trener NGO. Poniej znajduj si zasady, ktre pomog Ci poda w kierunku stawania si dobrym trenerem ngo: wysoko rozwinita umiejtno budowania relacji zachcajcych do wsppracy z ludmi, osobista spjno co w sowach to i w czynach - ywy przykad dla uczestnikw zaj, wiarygodno znajomo zagadnie z osobistej praktyki (nie tylko z teorii ksikowej i zasyszanych historii), wsparcie w rozwoju osobistym i zawodowym dla uczestnikw, umiejtno przyznania si do wasnych bdw na forum grupy, tworzenie atmosfery zaufania i otwartoci na forum grupy, dbanie o przestrze dla kadego uczestnika, dbanie o cigy rozwj osobisty i zawodowy, stabilny, uksztatowany system wartoci, wiara w siebie i w innych ludzi, elastyczno otwarto na potrzeby uczestnikw zaj, umiejtno podania za procesem grupowym, rzetelno w diagnozie potrzeb, rdo inspiracji do osobistych poszukiwa dla uczestnikw, osobisty motywator do wprowadzania konkretnych zmian w yciu, angaowanie uczestnikw poprzez dziaanie, a nie gadanie zgodnie z zasad sowa ulatuj, dowiadczenia pocigaj, ukierunkowanie na doskonalenie i nabywanie umiejtnoci przez uczestnikw a nie szpikowanie teoriami,

48

otwarto na informacje zwrotne, umiejtno wycigania wnioskw z prowadzonych zaj.

wiadomo i umiejtne wykorzystywanie osobistych rde energii

Z opinii wyraonych przez uczestnikw badania w ramach projektu Dobry trener NGO, klaruje si obraz trenera jako osoby wszechstronnej, z wysoko rozwinitymi umiejtnociami interpersonalnymi. A przecie trener to te czowiek, ktry jak kady ma lepsze i gorsze dni. Skd zatem czerpa siy do tak angaujcego zajcia wymagajcego tak wielu umiejtnoci jednoczenie? Dla wielu trenerw takim wsparciem s atrybuty, ktre stanowi tzw. osobiste rda energii. Jest to zbir czynnoci, postaw i zachowa, ktre kadego dnia motywuj do osobistego doskonalenia i pokonywania trudnoci, poprawiajc nastrj i utrzymujc morale na wysokim poziomie. Std propozycja 16 praktycznych rad - sposobw do codziennego stosowania. Lista ta zostaa stworzona wsplnie z innymi trenerami na spotkaniu eksperckim w Warszawie. 1. Codzienne wypisywanie listy zada do realizacji: Przygotowywanie listy zada obejmujcych najblisze 24 godziny zwiksza moliwo ich realizacji. Rozwizywanie pomylne zwykych, codziennych zada daje poczucie wpywu i spenienia, ktre motywuj do podejmowania kolejnych dziaa. Jest to zachta, aby y dniem dzisiejszym wiedzc o tym, e rozpamitywanie przeszoci i zamartwianie si o odleg przyszo tylko paraliuje moc sprawcz czowieka. 2. Medytacja, modlitwa, czas na osobist refleksj: To czas na bycie z samym sob i czerpanie niezbdnych si z kontaktu z osobist Si Wysz. Pomaga przemyle wane sprawy i pozwala zdystansowa si do otaczajcej rzeczywistoci. 3. Spacer: Samotny spacer w parku, na play czy w grach o kadej porze roku wywiera dobroczynny, oywczy wpyw na ludzk psychik. Przerwa w pracy pozwala zaczerpn oddech, zdejmujc chwilowo z barkw ciar penionych obowizkw. Powicanie si pracy bez koca sprawia, e kieruje si ca swoj energi przez bardzo wski korytarz. Dlatego zadbanie o odpoczynek dla umysu z dala od miejsca pracy (bez rodkw komunikacji typu telefon czy laptop) podnosi na nowo osobiste morale.

49

4. Wewntrzna satysfakcja: Wysiek trenera powicony na dobre przygotowanie i poprowadzenie szkolenia czsto zostaje nagrodzony przypywem pozytywnej energii. Jako szkolenia okrelaj uczestnicy poprzez informacje zwrotne albo ankiety ewaluacyjne. Ocena pozytywna przeprowadzonych zaj daje trenerowi poczucie osobistego spenienia i zachca do jeszcze lepszego przygotowania kolejnych szkole. 5. Krtki urlop: Krtki wyjazd uwzgldniajcy osobiste preferencje np. luksusowy hotel SPA czy odosobnione schronisko w wysokich grach pomaga przeama rutyn, zmienia punkt widzenia, a dostarczajc wieych emocji pozwala naadowa osobisty akumulator. Warto dba o takie krtkie weekendowe formy odpoczynku, gdy planowanie jedynie duszych wyjazdw raz czy dwa razy do roku moe sprawi, e czowiek bdzie funkcjonowa na granicy minimalnej wydajnoci, czekajc np. sze miesicy na kolejny duszy wypoczynek. 6. Regularne dbanie o kondycj fizyczn: Forma fizyczna czowieka wywiera gboki wpyw na sfer emocjonaln zgodnie z regu: im wysze osobiste morale tym lepsza kondycja fizyczna. Jest to zachta do regularnych wicze zgodnie z osobistymi preferencjami. Wiele bada potwierdza, e poprawa kondycji pomaga szybciej odnale poczucie osobistego spenienia. 7. Zakup upragnionego przedmiotu: Kupienie sobie czego, jest zwizane z powizaniem osobistej nagrody z wasnym wysikiem. Proces zaplanowania zakupu, a take oszczdzania funduszy w tym celu a do nabycia okrelonego przedmiotu, stanowi rdo spenienia. 8. Czytanie ksiek: Warto sign np. po beletrystyk czy poezj unikajc studiowania wycznie publikacji zwizanych z obszarem zawodowym. Czytanie samo w sobie pobudza bowiem upione czci umysu, ktrych bez tego nie mona zaktywizowa i wykorzysta. 9. Suchanie dobrej muzyki: Oczywicie chodzi tutaj o osobist definicj dobrej muzyki, ktra pozwoli pobudzi obszary umysu, ktre le odogiem a odkrycie ich zapewni dodatkowe rdo poprawy nastroju. Moe to by suchanie w wyciszeniu muzyki powanej, jak te piewanie na cay gos ulubionych piosenek. Kierowanie umysu w rejony, ktrych zbyt czsto si nie odwiedza daje niewiarygodne ukojenie a jednoczenie dziaa nad podziw oywczo.

50

10. Porzdkowanie przestrzeni wok siebie: Czsto kiedy wok panuje baagan czowiek odnosi wraenie, e wszystko wymyka si spod kontroli. Zdarza si tumaczenie nieporzdku kreatywnoci. Jednak artystyczny niead to po prostu wygodne usprawiedliwienie dla braku kontroli nad wasnym yciem. Sprawowanie kontroli, ktrego obrazem jest wygld najbliszego otoczenia danego czowieka, oznacza wzicie odpowiedzialnoci za wasne ycie. Dlatego porzdek w domu lub w miejscu pracy jest wyranym wiadectwem kontroli, ktra wyzwala poczucie spenienia, a w konsekwencji - poprawia nastrj. 11. Obejrzenie komedii albo wystpu komika: Stara zasada miech to zdrowie przypomni, e nie warto traktowa wszystkiego bardzo powanie. Czsto traci si dystans do sprawy w wyniku powicania jej caej energii yciowej. Po czym okazuje si, e dopiero spojrzenie na spraw z dystansu, chodnym okiem pomogo w znalezieniu rozwizania korzystnego dla wszystkich zaangaowanych stron. Oczywicie, s te sprawy wymagajce szczeglnej koncentracji, jednak wiadome dodanie odrobiny humoru, umoliwi utrzymanie odpowiedniej rwnowagi. 12. Wynotowanie osobistych zalet i osigni: Zdrowa wiadomo osignitych w minionych latach sukcesw i zgromadzonych dbr, pozwala zyska wiksz pewno, e take dzi dojdzie si do wyznaczonego celu. 13. Spotkania z pozytywnymi ludmi: Posiki i spdzanie czasu wolnego w towarzystwie ludzi inspirujcych do dziaania, zwaszcza spoza brany zawodowej, to sprawdzony sposb na otwarcie obszarw umysu, ktre inaczej pozostayby zamknite. Zawsze poznawanie punktu widzenia innych osb pomaga poszerza wasne horyzonty. Wsplne spotkania w krgu takich ludzi, czy to s najblisi, czy krewni czy po prostu znajomi znajomych sprawiaj, e wzajemnie podbudowuje si swoje morale poprzez dzielenie si swoimi mylami i dowiadczeniami yciowymi. 14. Znalezienie hobby: Chocia brzmi to do banalnie to jest to sprawdzony sposb na poszerzenie swoich horyzontw mylowych. Koncentracja wycznie na wskim zakresie aktywnoci stwarza zagroenie dla zdolnoci sprawnego mylenia i zmarnowania wszelkich moliwoci, ktrych rdem s osobiste talenty, wiedza i dowiadczenie. Oczywicie naley unika przy tym rozmieniania si na drobne, apania kilku srok za ogon prbujc spenia si zawodowo na kilku polach dziaalnoci jednoczenie. Jest to raczej zachta

51

do kroczenia jasno wytyczon drog rozwoju zawodowego z jednoczesnym zapewnieniem przestrzeni dla innych osobistych uzdolnie. To pozwoli take w innych dziedzinach odnale poczucie spenienia. Odnalezienie takich osobistych rde, pomaga uspakaja myli po intensywnym czasie wysiku umysowego, a jednoczenie zwiksza wydajno w czasie przeznaczonym na prac zawodow. Hobby pomaga po prostu unikn fiksacji na pracy, a jego brak prowadzi do zatracenia orientacji w brany, a take w otaczajcej nas rzeczywistoci. Hobby zapewnia dobre zdrowie psychiczne poprzez konstruowanie sobie wielu paszczyzn funkcjonowania tzw. rzeczywistoci rwnolegych. 15. Pomoc osobie w potrzebie: Regularna pomoc osobie w potrzebie w dowolnej formie pozwala spojrze na wasne ycie z dystansem. Wielu uwaa wrcz, e wanie najlepszym sposobem na wydostanie si z emocjonalnych kolein yciowych jest wyjcie na zewntrz ku innym. 16. Sprawianie innym przyjemnoci: To zachta, aby ze szczerego serca znale sposb na sprawienie przyjemnoci drugiej osobie ,albo nawet grupie osb np. poprzez popraw humoru. Pamitaj, e sia czowieka tkwi nie tylko w nim samym. Istnieje te w caym otaczajcym go wiecie i w innych ludziach, z ktrymi moe nawiza kontakt, aby zrobi wszystko, o czym tylko zamarzy. Mona uzna, e wewntrzna sia czowieka skada si z czterech czci: I cz: przeszo czowieka czyli rzeczy, ktre pozna, widzia, robi, sysza i przey. II cz: wyzwania, ktrym czowiek stawi czoo i ktre pokona. III cz: nauka, wsparcie, zachta i aprobata otrzymana od drugiego czowieka. IV cz: drzemie w ludziach, z ktrymi cz czowieka jakie stosunki oraz w tych, ktrych dopiero pozna.

Rady dla pocztkujcych

Nie poddawaj si po pierwszym niepowodzeniu. Jeli mwisz, e nie masz czasu, dodaj sobie jeszcze jedno zajcie. Uwanie suchaj osb, ktre maj wiksze dowiadczenie w danej dziedzinie ni Ty. Rb notatki. Doskonal swoje umiejtnoci, uczestnicz w szkoleniach, wyszukuj informacje w internecie, literaturze. Wykorzystuj maksymalnie czas, np. czytaj w autobusie. Korzystaj z dowiadcze innych.

52

Jeli masz moliwo, pracuj z kim, od kogo si uczysz. Dbaj o swj rozwj kulturalny, duchowy. Id w rnych kierunkach. Ucz si przez dowiadczenia. Czytaj literatur fachow. Zachowaj szerok perspektyw i wieo spojrzenia, stale szukaj innych, nowych drg rozwoju.

Bd spjny. Postpuj zgodnie ze swoimi wartociami. Dziel si wiedz.

Zote myli
Myl! Wierz! Marz! Miej odwag! - Walt Disney. Jak mylisz, e jeste super, to zaraz zdarzy si co, co sprowadzi Ci do rozmiaru kieliszka (Prawo Murphyego). Realizuj swoje marzenia. Rzeczy niemoliwe zaatwiaj od reki, cuda w trzy dni. Czas jest Twoim najcenniejszym zasobem. Jestemy tym, kim chcemy by. Jeli modo i brak umiejtnoci s wadami, to szybko si z nich wyrasta. Czytaj ksiki. Nie spoczywaj na laurach. Jeli do drody dolejesz mleka i cukru - jest zaczyn, dosyp mki - bdzie ciasto. Zaczynem podziel si z innymi - jeli dosypi maki - ich ciasto te wyronie. Nasze ycie jest tym, co uczyni ze nasze myli - Marek Aureliusz. Jedynym ograniczeniem naszych dziaa jest nasza wyobrania. Wyobrania jest waniejsza ni wiedza. Chcesz i masz - kontroluj to, co mylisz bo myl moe sta si sowem. Kontroluj to, co mwisz, bo sowo moe sta si dziaaniem - to, co mylisz, moe si zici. Kto si nie rozwija, ten si zwija.

53

Polecana literatura
A. Grun, ycie i praca duchowe wyzwanie. Wydawnictwo Edycja w. Pawa. B. Tracy, Osobowo lidera. Wydawnictwo Studio Emka. D. Cox, J. Hoover, Carpe Diem. Wydawnictwo MtBiznes. J. Cathcart, Od odzia do dbu. Wydawnictwo MtBiznes. K. Vopel, Warsztaty - skuteczna forma nauki. Wydawnictwo Jedno. M. Buckingham, D. O. Clinton, Teraz odkryj swoje silne strony. Wydawnictwo MtBiznes. P. McGEE, S.U.M.O. Wydawnictwo MtBiznes.

54

Kompetencja III - Zarzdzanie procesem grupowym

Charakterystyka kompetencji
Organizatorzy szkole i trenerzy czsto mwi, e najistotniejszy jest tak zwany proces grupowy i/lub dynamika grupowa. Ale co to waciwie jest ten proces grupowy? Najprociej ujmujc, jest to wszystko, co si dzieje na szkoleniu miedzy uczestnikami: ich relacje, emocje, wzajemne kontakty, komunikacja Czonkowie grupy nie maj wsplnego poczucia tosamoci (nie s zespoem), ale od pocztku procesu szkolenia przyjmuj jakie role oraz wsplne zasady i normy postpowania (zob. nawizanie kontaktu i zbudowanie poczucia bezpieczestwa). Z socjologicznego punktu widzenia grupa to dwie lub wicej osb, ktre s w pewnej zalenoci i wzajemnie na siebie wpywaj. Podczas szkole pracuje si gwnie w grupie, niekiedy buduje si zespoy. Rola trenera przy budowaniu i wywieraniu wpywu na proces grupowy jest nie do przecenienia. To, w jaki sposb zajmiesz si uczestnikami, ich relacjami oraz atmosfer szkolenia czy te mwic inaczej, jak zarzdzisz procesem grupowym, ma bardzo duy wpyw na to, czy i w jakim stopniu uczestnicy skorzystaj ze wsplnych zaj. W trakcie kadego szkolenia niemale modelowo ukazuj si pewne fazy (od tworzenia grupy, poprzez kryzysy, konflikty a do normowania i dziaania) i Twoj rol jako trenera jest dziaa zgodnie z reguami, aby wspiera i rozwija grup. Pamitaj, e szkolenie jest dla jego odbiorcw, a nie dla trenera. Dlatego mwi si, e trener spenia funkcj i nauczyciela i facylitatora, a niekiedy lidera, poniewa zalenie od rozwoju grupy wchodzi w inn rol. W ramach zarzdzania procesami grupowymi jest oczywicie wiele metod, zasad i umiejtnoci, ktre prowadzcy szkolenia wykorzystuj (niekiedy nawet niewiadomie). W niniejszym opracowaniu omawiamy tylko kilka najczciej wskazywanych i naszym zdaniem

najwaniejszych umiejtnoci trenerskich w ramach tego obszaru: Nawizanie kontaktu i zbudowanie poczucia bezpieczestwa. Tworzenie dobrej atmosfery pracy. Motywowanie i stymulowanie do pracy kadego uczestnika (do czego przydatna jest znajomo typologii uczestnikw). Stymulowanie wymiany dowiadcze midzy uczestnikami. Umiejtno przekazywania instrukcji i wyjanie. Dostosowanie metod do dynamiki grupowej. Zarzdzanie czasem podczas szkolenia. Reagowanie na konflikty/kryzysy w grupie.

55

Wymienione elementy zachowa s opisane poniej tylko pod ktem procesw grupowych. Trzeba to zaznaczy, bowiem wiemy, e na jako szkolenia wpywa pewien efekt synergii: nie tylko sam proces grupowy, ale te autoprezentacja, komunikacja czy organizacja pracy trenera. Ze wzgldu na cel tej czci opracowania kady opis behawioralny jest ,,okrojony i dotyczy przede wszystkim pracy z grup. Trafnym wydaje si porwnanie pracy grupowej do zaprzonego powozu. Jeli wonica dobrze przygotuje konie, zadba o nie, powici czas na sztuk zaprzgania, to potem ju sama jazda jest do atwa, wonica nie wkada istotnego wysiku. Podobnie na szkoleniu, jeli dobrze zarzdzasz procesem grupowym, to samo szkolenie (i nauka) dzieje si niemale mimochodem, ot tak samo, a grupa jest swoistym perpetum mobile". Dynamika grupowa rozwija si w zalenoci od tego, jak przygotujesz grup do wsplnej pracy.

Nawizanie kontaktu i zbudowanie poczucia bezpieczestwa.

Pocztek szkolenia jest najwaniejszy; niektrzy mwi nawet, e pierwsze 20 minut z grup szkoleniow stanowi o sukcesie lub porace caego szkolenia. Nie traktujc tych przysowiowych 20 minut tak pryncypialnie, warto jednak naprawd dobrze przygotowa si do pocztku szkolenia. Przemyl kilka dni przed zajciami, jak si ubierzesz i co powiesz na pocztku. Warto jest nawet to sobie przewiczy - przed lustrem lub w gronie zaprzyjanionych osb, ktre dadz Ci informacj zwrotn. Pamitaj, e pierwsze wraenie jest bardzo wane szczeglnie dla tzw. wzrokowcw! Dobrze jest rwnie mie troch czasu tu przed szkoleniem, eby nawiza pierwszy kontakt z uczestnikami, ktrzy przyszli za wczenie. Zwyka pogawdka, dowcip lub uprzejmo pozwoli na poprawienie samopoczucia, a Ty moesz dziki temu rozadowa napicie i stres zwizany z pierwszym wystpieniem.

Naley sobie uwiadomi, e w gruncie rzeczy pierwsze kilkanacie minut szkolenia (czasem kilka godzin!) moe by stresujce rwnie dla uczestnika: jest w nowej grupie, z nowymi ludmi, moe czu si niepewnie. Powiniene jak najszybciej zadba o atmosfer otwartoci, spokoju i swobody (czasem nawet luzu). Poza pierwszymi wiczeniami sucymi poznaniu si (poznanie imion, hobby, krtka pogawdka), na szkoleniach zwykle ustala si konkretne zasady, ktre - po wsplnym zaakceptowaniu maj obowizywa przez cay czas trwania szkolenia. Najwaniejszym celem kontraktu jest przygotowanie takiej sytuacji, w ktrej uczestnicy bd czuli komfort pracy i poczucie bezpieczestwa.

56

Uczestnicy mog te przedstawia swoje propozycje, a wszystkie zaakceptowane przez grup reguy powinny by spisane i powieszone w widocznym miejscu sali szkoleniowej. Zastanw si take nad dodatkowymi i szczegowymi zasadami, ktre mog by przydatne w zalenoci od typu szkolenia i rodzaju stosowanych metod i wicze. Niekiedy trenerzy uznaj za niezbdne, by na pocztku organizowania pracy grupowej, przy budowaniu kontraktu, jasno i wyranie podkreli, e pracujemy nad zadaniem (szkoleniem), ale i rwnie nad rozwojem samej grupy. W ten sposb odpowiedzialno za grup spada na kadego uczestnika i nie jest tylko prac trenersk. Nawet jeeli uczestnicy nie widz potrzeby przygotowywa zasad obowizujcych na szkoleniu powiniene ich przekona do tego (vide: ramka). Na pocztku 3-dniowego szkolenia na temat zarzdzania projektem dla modziey i ich opiekunw, wraz z drug trenerk zaplanowaam zrobienie z grup kontraktu. Po wszystkich powitaniach i wstpach stopniowo zaczlimy wchodzi w program szkolenia. Wwczas zaproponowaam grupie stworzenie wsplnego kontraktu, ktry umoliwiby nam jak najlepsze wykorzystanie tych trzech dni, tak, aby kady skorzysta jak najwicej. Poniewa w grupie wiele osb byo w wieku 17-19 lat spodziewaam si, e mog nie zna jeszcze kontraktu, wic wyjaniam jak ma mie form i po co si pisze taki wsplny kontrakt. W momencie, kiedy zaczam zachca do podawanie pierwszych zasad, co do ktrych uczestnicy mieli si zgodzi, podnis si bunt ale po co my to mamy robi? Przecie to oczywiste!!! Musimy si zachowywa kulturalnie, wszyscy wiedz jak!. Bunt rozpocz si od jednego z opiekunw (najstarszego), a by kontynuowany przez kolejnych uczestnikw. Przez chwil wahaam si, czy nie zrezygnowa z zaplanowanego wiczenia. Zdecydowaam jednak, e jest to wyznaczanie granic midzy mn a uczestnikami, a by moe sprawdzanie, ktry autorytet jest silniejszy mj czy opiekuna. Podjam decyzj, by jednak doprowadzi do powstania kontraktu powiedziaam uczestnikom stanowczo, e uwaam, e powinnimy zrobi kontrakt i zaczam spisywa pierwsze gosy. Cho szo opornie na pocztku, stworzylimy list kilku istotnych dla wszystkich zasad, zastanawiajc si nad niektrymi nieco duej. W efekcie, co musz przyzna bardzo mnie zdziwio, uczestnicy, przez kolejne dni szkolenia odnosili si do kontraktu i przestrzegali go. Iza Czerniejewska (trenerka - spotkanie eksperckie) Co mona zrobi na pocztek: zadbaj o pierwsze wraenie, nawi kontakt z uczestnikami przed zajciami lub w trakcie przerwy,

57

umiechaj si, bd wiadomy mowy ciaa, przemyl i zawrzyj w programie szkoleniowym kontrakt (zasady pracy w trakcie szkolenia), przygotuj wiczenia na poznanie i integracj (lodoamacze, itp.).

Tworzenie dobrej atmosfery (pracy, uczenia si)

Oczywicie poza reguami dotyczcymi pracy na szkoleniu (tzw. kontraktem), musisz pamita o podstawowych potrzebach uczestnikw. Hierarchiczna teoria Maslowa wskazuje na elementarne potrzeby dotyczce poczucia bezpieczestwa, ktre stanowi baz dla tych z wyszego poziomu, ktre stymuluj do rozwoju. Dopiero po zaspokojeniu potrzeb fizjologicznych (godu, pragnienia, snu, itp), mona zaspokoi potrzeby bezpieczestwa (zaufanie, ochrona przed zagroeniem). Zapewnienie bezpieczestwa na pocztku pobudzi uczestnikw do dziaania, zapewniajc im nienaruszalno i ch do pracy. Nastpnie, wg. Maslowa, moesz zaspokaja - kolejno - potrzeb relacji (czyli przynaleenie do grupy, aktywno na szkoleniu, przyja), potrzeb poznania i zaspokojenia ego (szacunek dla siebie, status, uznanie) oraz samospenienia, ktra na szkoleniu wyraa si w deniu do rozwoju swoich moliwoci. Dziki uczestnictwu w aktywnym uczeniu si, uczestnik moe realizowa potrzeby poznawcze, szacunku, samorozwoju i kreatywnoci. Czstym bdem pocztkujcych trenerw jest nadrzdno celu, jakim jest po prostu realizacja szkolenia wedug zaplanowanego harmonogramu. Owszem, jest to wane zadanie dla trenera, ale nie jest ono moliwe do zrealizowania, jeli szkolenia nie uelastycznimy ze wzgldu na ludzi, ktrzy na to szkolenie przyszli. Pamitaj, e celem szkolenia jest rozwj ludzi i nie zawsze wie si to z wykonaniem penego planu, czy zrealizowaniem wszystkich wicze wedug tej samej kolejnoci. Warto myle czasem o warsztacie szkoleniowym jako o spotkaniu - trzeba by do tego przygotowanym, pamitaj jednak, e nie zaley ono tylko od Ciebie. Dobrze jest cieszy si na spotkanie z nowymi osobami, traktowa ich bardzo podmiotowo, a nie tylko jako uczestnikw szkolenia.

Spotykam si z rnymi ludmi, sucham ich historii i dowiadcze. Nawet doroli, a moe zwaszcza oni, lubi sucha jak kiedy spotkaam pewnego czowieka, ktry by.i powiedzia mizrobi.. Kiedy wyjedam na szkolenia, czsto po czasie przeznaczonym na program szkolenia, spdzam czas z grup, najchtniej na zabawiea czasem wyciszonej rozmowie gdzie na boku. Beata Konieczna - trenerka (spotkanie eksperckie)

58

Co mona zrobi na pocztek: przygotuj sal (po kadej przerwie koniecznie wywietrzy!), przemyl czas przerw w trakcie szkolenia (obserwuj grup, czy by moe przerwa nie jest konieczna wczeniej), pom w zbudowaniu dobrych relacji w grupie, gdzie uczestnicy czuj, e mog popenia bdy nie bdc "osdzanymi", doceniaj uczestnikw (umiejtne pochway!), aby przekona ich do odwoywania si do wasnych dowiadcze i kreatywnoci, co jaki czas oddaj stery w rce uczestnikw, aby mieli wpyw na przebieg szkolenia i od pocztku byli aktywnie zaangaowani w proces szkoleniowy.

Motywowanie i stymulowanie do pracy kadego uczestnika

Cigle obserwuj grup jako cao i poszczeglne osoby - skupiajc si na programie nie wolno zapomnie Ci o ludziach. Niekiedy trenerzy pracuj we dwoje - jest to do skuteczne pod warunkiem, e dobrze si znaj i umiej wsppracowa. Jeli para trenerska jest zgrana, mog nie tylko uzupenia si nawzajem w prowadzeniu programu szkoleniowego, ale te wymienia si obserwacjami dotyczcymi uczestnikw grupy. Oczywiste jest, e na szkoleniu pojawiaj si bardzo rne osoby, ktre w trakcie procesu grupowego przyjmuj rne role. Prowadzcy szkolenie powinni zdiagnozowa uczestnikw i to jakie s ich psychologiczne potrzeby, postawy oraz role w grupie. Przydatnym do tego narzdziem - poza dowiadczeniem trenerskim - jest znajomo typologii uczestnikw. Oto przykadowe typy osb na szkoleniu oraz kilka zalece, jak sobie z nimi radzi:

TYP Gadua (aktywny, duo mwi, nie lubi sucha)

Co robi? okazuj szacunek dla wiedzy, pozycji i dowiadczenia Gaduy, popro go o pomoc w zachcaniu innych do zabierania gosu i przedstawiania swoich pomysw, angauj Gadu do nowych zada, na pocztku proszc, aby powiedzia, co wie na jaki temat, wskazuj warto rnic pogldw (by pozostali uczestnicy nie pozwolili wpywa na swoje zdanie), okrel reguy, np. kolejno mwienia. angauj Outsidera stopniowo, zaczynajc od pyta, na ktre atwo odpowiedzie, potem jakiego osobnego zadania,

Outsider (niemiay, troch na uboczu)

59

ostronie sko do udziau i utwierdzaj w pewnoci siebie, sprbuj angaowa takiego uczestnika w sprawy organizacyjne (np. powieszenie planszy, pomoc przy podczaniu urzdze technicznych),

artowni (osoba bardzo aktywna, ma trudnoci w skupieniu, ale rozadowuje te napicia)

nawizuj kontakt w trakcie duszej przerwy, dodatkowo pomagaj w czasie pracy w podgrupach. angauj do wicze, ktre wymagaj ruchu, kreatywnoci, podchod bliej do artownisia, by zwrci uwag na siebie i na wiczenie, popro wszystkich uczestnikw, aby do przerwy skoncentrowali jeszcze uwag na zadaniu (poda czas, kiedy bdzie przerwa), okrel zasady, kiedy praca, kiedy zabawa, postaw ograniczenia p artem-p serio, np. Posuchajmy zdania innych!.

Malkontent (niezadowolony smutny, do szkolenia?) lub

reaguj na skargi natychmiast, np. powiedz Malkontentowi, jakie dziaania mona podj, aby wyj naprzeciw jego potrzebom, zapytaj o porad (wsplnie szuka rozwizania), nawizuj kontakt w trakcie przerwy, zapytaj innych, czy maj podobne odczucia; przygotuj analiz potrzeb na pocztku szkolenia,

zmuszony

oka takt i cierpliwo (ma prawo do wasnego zdania).

Jeli chcesz mobilizowa wszystkich (albo realniej: jak najwiksz grup osb na szkoleniu), powiniene stworzy moliwo wykorzystywania swych zdolnoci i odgrywania rl, w ktrych czuj si dobrze oraz ktre s uznawane i doceniane przez innych. Musisz mie wiadomo rnych potrzeb osb w grupie. To, e ludzie w rny sposb angauj si i wnosz swj wkad w prac grupow, naley zaakceptowa i do kadej osoby troch inaczej podej. Jest to wielka sztuka trenerska. Co moesz zrobi aby motywowa jak najwiksz grup uczestnikw: patrz, obserwuj i cigle diagnozuj, bd wiadomym swoich reakcji, dokonuj co jaki czas analizy grupy (najlepiej to zapisuj), bd dla wszystkim trenerem, ale kadego uczestnika traktuj jednostkowo,

60

podkrelaj atuty pracy grupowej przy wykorzystaniu indywidualnego potencjau.

Stymulowanie wymiany dowiadcze midzy uczestnikami

Pamitaj, e trener wspiera i koordynuje proces uczenia si, ale nie moe go zdominowa. Wiedza podana na tacy duo mniej przemawia ni wiedza zdobyta w dowiadczeniu, przez praktyk lub wasn (samodzieln lub grupow) refleksj. Trenerzy, ktrzy lubi brylowa w grupie, prowadzi wykady i dominowa, szczeglnie powinni si pilnowa. Zadaniem, jakie podejmujesz jest zbudowanie takiej atmosfery pracy, aby wszyscy uczestnicy wzajemnie od siebie si uczyli. Z kadego szkolenia take moesz wynie now wiedz! Co moesz zrobi, aby uczestnicy uczyli si wzajemnie od siebie: zawsze podsumuj dyskusje uczestnikw, zapisuj na flipchartach to, co uczestnicy wypracuj w czasie dyskusji lub pracy grupowej (mona po szkoleniu wysa do uczestnikw zdjcia lub przepisane materiay), nie zaczynaj od prezentowania wasnej wiedzy, ale od otwartych pyta i pyta ukierunkowujcych, rb duo zaj praktycznych (wicze, pracy grupowej), ewentualnie przeplataj wykady z zajciami praktycznymi, przygotuj wykady interaktywne, w ktrych co jaki czas wczasz uczestnikw do rozmowy.

Umiejtno przekazywania instrukcji i wyjanie

Pamitaj o przygotowaniu instrukcji, stosowaniu klarownej komunikacji i jzyku dyrektywnym. Oczywicie najoglniej mona powiedzie, e dobra komunikacja trenera ma znaczny wpyw na rozwj dynamiki grupowej. W celu nawizania dobrego kontaktu z grup, proponujemy stosowanie kilku elementarnych metod, ktre umocni pozytywne reagowanie na zarzdzanie procesem grupowym przez trenera (Silberman 2004: 280): Wyra szacunek dla uczestnikw, np. Ciesz si, e mog z Wami pracowa. W poleceniach korzystaj ze sowa chciaabym, np. Chciaabym, abycie podzielili si ze mn wasnymi dowiadczeniami. Powiedz uczestnikom o czym, co Was czy: Na pewno wszyscy mamy swoje mocne i sabe strony. Podkrelaj warto pluralizmu opinii, np. Dobrze, e macie rne zdania - zawsze ciekawiej jest sucha rnych punktw widzenia i wyprbowywa rne pomysy, Zachcaj do wymiany zda, do kwestionowania wypowiedzi, np. Wielu ludzi moe nie zgadza si z takim pogldem.

61

Podkrelaj ch wsppracy z uczestnikami, np. Bardzo duo wniesiecie do tego programu.

Dostosowanie metod do dynamiki grupowej

Jasne jest, e na szkoleniu centralnym punktem s uczestnicy. Celem szkolenia jest zwykle przyswojenie przez nich wiedzy i umiejtnoci. Dlatego jako trenerzy powinnimy pamita przede wszystkim o tym, e w zalenoci od rozwoju grupy, moemy modyfikowa i rozwija rne metody szkoleniowe. Przewanie zanim grupa bdzie moga zaj si wyznaczonymi zadaniami ustalonymi przez organizatora szkolenia, musi przej przez kilka etapw rozwoju. Pierwszy z nich to tzw. formowanie. Grupa ludzi niepewnych jeszcze sytuacji, z ktrych cz osb moe mie obawy przez innymi - spotyka si w sytuacji szkoleniowej. Niektrzy s czstymi uczestnikami szkole, inni po raz pierwszy znajduj si w takiej roli. Wtedy zaczyna si okres wzajemnego poznawania, wdraania si w realia nowej sytuacji, autoprezentowania i przedstawiania si uczestnikw (mona poprzez zabaw), budowanie kontraktu. Kiedy dochodzi do testowania rnych zachowa i pomysw oraz kompetencyjnego w jakiej roli (czasem nieuwiadomionej). Stosujesz wtedy wiczenia na poznanie, analiz potrzeb i obaw

przepychania si uczestnikw w celu przeforsowania swoich propozycji, rozpoczynasz drugi etap etap cierania. Wtedy moe dochodzi do najbardziej burzliwych konfrontacji oraz oporu wobec propozycji innych uczestnikw i Twoich. Wysuchuj gosw grupy (modyfikuj program szkolenia, jeli wida np. du potrzeb aktywizacji), ale pilnuj i przestrzegaj zasad obowizujcych na szkoleniu (kontrakt!). Z reguy jednak okres burzy nie jest gwatowny i szybko mona na niego reagowa, a im duej grupa ze sob wsppracuje tym atwiej to idzie i moesz czciowo odda kontrol uczestnikom. Etapy rozwoju grupy nie musz przebiega zawsze tak liniowo, niekiedy szkolenie jest jak sinusoida od burzenia przez normowanie i dziaanie do kolejnych konfrontacji. Nie oznacza to jednak, e konflikty s zagraeniem. Przeciwnie, stanowi one o normalnym rozwoju grupy i powiniene je traktowa jako jeden z etapw i szans.

62

Bardzo dobrze wpyw trenera na proces grupowy obrazuje poniszy rysunek (Titley 2000: 99-100):

Rysunek 1. Titley 2000: 99 (T-kit)

Podsumowujc, na pocztku szkolenia, powiniene pilnowa dziaa grupy, sprawowa kontrol nad wszystkimi uczestnikami i ich relacjami. Twoim nadrzdnym zadaniem jest wywieranie takiego wpywu, aby uatwi prac wszystkim uczestnikom. W trakcie szkolenia grupa zaczyna by spjna, przejmuje kontrol, proces samoksztacenia. Moesz zaznacza swoj wadz, ale przede wszystkim uatwiaj wzajemne uczenie si. Na koniec, kiedy zbliasz si do rozpadu grupy, umiejtnie stosuj metody takie, aby z tych prac zespoowych przej do dziaa i refleksji indywidualnych. Nie stosuj gry i symulacji, ktre mog by konfliktogenne! Pilnuj, aby proces koczenia szkolenia, przebiega w sposb agodny, autorefleksyjny. Moesz na przykad zapyta kadego uczestnika, w jaki sposb wykorzysta wiedz i umiejtnoci ze szkolenia albo jak planuje dziaania poszkoleniowe (zwizane z tematyk szkolenia). Chodzi o to, ab przej z poziomu dziaa grupowych na szkoleniu do fazy praktyki yciowej. Co naley robi, gdy w trakcie szkolenia orientujesz si, e logika i tok programu s zupenie niezgodne z faktycznymi potrzebami uczestnikw? W przypadku, gdy to jest moliwe modyfikuj program, zastanawiajc si przede wszystkim, co w danym kontekcie jest dla grupy wane. Mona analizowa na przykad, czy uczestnicy potrzebuj wicej: spokojnych dziaa lub elementw medytacji, ruchu, akcji, dziaania, metod uczenia si przez dowiadczenie,

63

interakcji i wzajemnych kontaktw poprzez gr lub wiczenie, czasu na zrewidowanie dotychczasowej pracy zamiast wprowadzania nowego zagadnienia, zaj czcych teori z praktyk, nowego zagadnienia lub innej teorii.

Przy dostosowaniu metod i programu szkolenia do dynamiki grupowej wana jest te znajomo zasad andragogiki (nauczania dorosych) oraz wiedzy jak mzg czowieka przyswaja sobie informacje. Dorosy uczestnik szkolenia ma wasne dowiadczenia, nie ma ochoty na przyjmowanie nowoci i zwykle potrzebuje konkretnych i praktycznych informacji. Dlatego jeli masz do przekazania rzecz now (innowacyjn i obc) zawsze uzasadnij i poka na przykadach jej zastosowanie (albo najlepiej odnoszc si do dowiadczenia uczestnikw). Ciekawy sposb analizy stylw uczenia si proponuje David Kolb, ktry na potrzeby szkoleniowe wyrnia cztery typy: Styl konwergencyjny preferuj go tzw. empirycy s to osoby, ktre najlepiej ucz si przez dziaanie, kiedy napotykaj nowe dowiadczenia, nowe problemy; osoby otwarte na zmiany.

Styl asymilacyjny preferuj go tzw. analitycy wol zbieranie danych, poszukiwanie informacji, rozwaanie sytuacji i wyciganie wnioskw.

Styl dywergencyjny preferuj go tzw. teoretycy ucz si najlepiej poszukujc wzajemnych zwizkw i zalenoci, lubi analizowa modele teoretyczne.

Styl akomodacyjny preferuj go tzw. pragmatycy interesuje ich przede wszystkim moliwo zastosowania nowej wiedzy, jej praktyczne wykorzystanie.

W przygotowaniu metod szkoleniowych i organizacji programu szczeglnie przydatny jest cykl uczenia si Davida Kolba. Wedug niego wszystkie formy przekazywania wiedzy (zarwno szkolenia, jak i wykady, prezentacje) powinny by interaktywne. Cykl Kolba skada si z czterech elementw: dowiadczenia, refleksji, budowania teorii i testowania w praktyce.

64

Dowiadczenie Dziaanie (plany) Reflaksja

Budowanie teorii
Cykl Kolba moe si rozpocz w dowolnym punkcie, byle, eby kade nowe zagadnienie byo przekazane poprzez te cztery etapy. Najczciej cykl nauki na szkoleniu rozpoczynasz od dowiadczenia, moesz odwoa si do dowiadcze wczeniejszych uczestnikw lub te poprzez zadanie lub wiczenie stworzy uczestnikom nowe dowiadczenie. Nastpnie zachcasz grup do zastanowienia nad przyczynami tego co si dzieje wok (co si wydarzyo w ramach dowiadczenia). Ten etap moe by przeprowadzony indywidualnie lub w maych grupach aby nastpnie wymie si wsplnie mylami (i zrozumie te wielo perspektyw). Trzeci etap to budowanie teorii, ktra umoliwia syntez refleksji z dowiadczeniami (swoimi i innych) i w efekcie - zrozumienie danego zagadnienia w nowy sposb. W tej fazie moesz przedstawi wiedz teoretyczn. Kolejny etap jest nazywany etapem dziaania i wdraania pomysw i suy zastosowaniu wiedzy w praktyce. Celem jest przejcie na poziom dowiadcze uczestnikw oraz indywidualne wykorzystanie nowych informacji. Moesz zaproponowa, aby wszyscy przewiczyli dane umiejtnoci albo te zastanowili si, jak mog w najbliszym czasie wykorzysta t wiedz (plan dziaania). Jeli w tym momencie okae si, e nie ma pomysw albo uczestnicy nie umiej wykaza zastosowania nowej wiedzy, to powiniene powtrzy cay cykl od punktu drugiego aby uczenie si w tym systemie byo efektywne.

Podsumowujc, cykl Kolba jest przydatny w aktywnym uczeniu si, poniewa pokazuje, e podczas wszystkich poziomw dziaa (i metod szkoleniowych) naley bazowa na dowiadczeniach osb pracujcych w grupie (ale te suchaczy na wykadach!). Jeli ksztacisz ludzi, ktrzy nie maj odpowiednich dowiadcze powiniene je stworzy! Jak przygotowa program aktywnego szkolenia: wprowadzaj umiarkowan ilo materiau, rwnowa elementy aktywne i pasywne, przeplatajc metody ze wzgldu na cykl Kolba, rnicuj prace grupowe,

65

wykorzystuj wiedz i dowiadczenie uczestnikw, nawizuj do koncepcji i teorii, ktre s znane (od znanego do nieznanego), podawaj przykady, rozwizuj rzeczywiste problemy, planuj dziaania poszkoleniowe.

Zarzdzanie czasem podczas szkolenia

Podczas 45-minutowych zaj pasywnych (np. wykadowych, nieaktywnych) czowiek jest w stanie skupi uwag przez okoo 10 minut pocztku zaj i kilka minut przed kocem. Nawet jeli mwisz bardzo interesujce rzeczy, dorosym ludziom nieprzyzwyczajonym do wykadw trudno jest zachowa koncentracj przez duszy czas.

Rysunek 2. rdo: H.R. Mills: Techniques of Technical Training, Macmillan, London, 1977

W psychologii spoecznej s cztery podstawowe prawa pamici, ktre mog by przydatne przy planowaniu czasu na szkoleniu. Po pierwsze efekt pierwszestwa (najwicej zapamitujemy tu po rozpoczciu nauki), po drugie efekt koca, wieoci (nasza zdolno koncentracji znw wraca do wysokiego poziomu), po trzecie efekt powtrze (treci powtarzajce si, podobne zostaj zapamitywane skuteczniej ni jednostkowo wymienione) i efekt odmiennoci (skutecznie zapamitujemy to, co znaczco rni si od reszty, odbiega od ustalonych schematw). Dlatego w czasie szkole - ktre z zaoenia maj mie charakter aktywny - unikaj jednostajnego mwienia przez jedn osob (wykadu ex cathedra), a jeeli koniecznie musi by zastosowany wykad, to: krtko i treciwie (nie przez 45 minut), zawsze z prezentacj (wizualizacj),

66

dobrze zaczyna i koczy, w rodku prezentacji/szkolenia stosowa podsumowania, powtrzenia najwaniejszych rzeczy, pytania do grupy, aby uwaga uczestnikw nie opada.

Reagowanie na konflikty/kryzysy w grupie

Niestety nie ma jednego rozwizania na tzw. trudne sytuacje w grupie szkoleniowej, poniewa kade szkolenie jest inne ze wzgldu na sytuacj, czas, miejsce i przede wszystkim uczestnikw, ktrzy je tworz. eby praca na szkoleniu bya efektywna powiniene dawa poczucie samorealizacji wszystkim uczestnikom. Oczywicie: atwiej powiedzie ni zrobi, ale ju samo uwiadomienie sobie, e ludzie w rny sposb wnosz swj wkad we wspln prac, jest pierwszym krokiem do sukcesu. Pamitaj, e powiniene w odpowiedni sposb stymulowa i wspiera proces uczenia (w tym wymian dowiadcze), ale musisz mie te dystans do siebie, do uczestnikw oraz do tego, co dzieje si na szkoleniu. Wszystkie zachowania uczestnikw, ktre trenerzy traktuj jako trudne nie powinny by traktowane przez Ciebie jako atak. Moe by bardzo wiele przyczyn negatywnych zachowa pojedynczych osb (mdrzenie si, wygupianie, kcenie). Gdy zdarzy nam si sytuacja powanego kryzysu/konfliktu na szkoleniu, to po pierwsze pamitaj o tym, e konflikt w grupie mog rozwiza wycznie zaangaowane w niego osoby. Nie jeste mediatorem! Nie powiniene angaowa si w spr, jeli nie masz pewnoci, e uczestnicy prbuj go rozwiza. Nie powiniene opowiada si te po adnej ze stron! Moesz za to wykorzysta grup do tego, aby spacyfikowaa agresywne jednostki. Najprociej jest te odwoa si do zasad (kontraktu). Z kolei wrogo caej grupy moe wynika na przykad z irytacji, e uczestnicz w przymusowym szkoleniu. Wtedy dobrze jest aby przyzna, e jest problem. Nie moesz stawa przeciwko grupie, ale z humorem i elastycznoci podej do problemu. Im bardziej zachcisz uczestnikw do wypowiedzi, tym atwiej unikn lub zmniejszy uczucie wrogoci. Dobrze jest - nawet jeli odbiegnie si tematem od szkolenia - wykorzysta ten czas na przekazanie wiedzy, np. na zagadnienia dotyczce funkcjonalnoci konfliktu albo rozwoju grupy. Dziki temu grupa nauczy si czego mimochodem i jest wiksza szansa, e zauway sensowno szkolenia. Trudne sytuacje szkoleniowe bywaj niekiedy spowodowane przez pojedyncze osoby tzw. trudnych uczestnikw. Skuteczne metody radzenia sobie z rnymi uczestnikami s szeroko opisywane w literaturze trenerskiej (np. Brown 2006, Jarmu Witkowski 2004, Silberman 2004). W tym opracowaniu prezentuje si kilka rad w czci, pt. Znajomo typologii uczestnikw. Niektrzy trenerzy mwi jednak, e nie ma trudnych uczestnikw, s tylko le przygotowani trenerzy i powouj si na to, e kady trener powinien mie dystans i nie moe traktowa sytuacji

67

szkolenia jako moliwej do zaistnienia konfliktu (w myl zasady, e konflikt jest w naszych gowach i wszystko zaley od tego, jak zdefiniujemy sytuacj). Pamitaj, e w trakcie szkolenia odpowiadasz za ca grup, a nie tylko za jednego uczestnika, zatem nie moemy pozwoli, aby jedna osoba pochaniaa ca Twoj uwag. Zachowanie kontroli nad sob jest kluczowe we wszystkich sytuacjach kryzysowych - jeli masz dobrze zarzdza procesem grupowym nie wolno traktowa Ci adnych konfliktw osobicie. Pokazuj pewno siebie i opanowanie (panowanie nad grup), moesz zaartowa i akceptowa rnice zda. Warto te, aby okaza zainteresowanie osobie konfliktowej (pytajc o szczegy dotyczce problemu), ale te trzeba angaowa grup, pytajc j o opini. W wielu przypadkach jeli odwoasz si do kontraktu i wyrazisz szacunek i zainteresowanie uczestnikom - to grupa sama rozwie problem poprzez dyskusj i akceptacj pluralizmu opinii (ewentualnie pacyfikacj agresji). Na koniec warto pamita, e najwaniejsza jest prewencja - i tu powracamy do pocztku szkolenia, budowania atmosfery i diagnozowania grupy

W mojej pracy lubi patrze na rozwj. Praca szkoleniowa jest jak ra, ktr jaki czas temu dostaam: bya w pczku, kwiat ju troch obwis, bo za dugo leaa w samochodzie. Przyniosam j do domu, podciam odyk, wstawiam do wody a ju wieczorem staa pewnie we flakonie. Z upywem czasu rozchylia patki ukazujc aksamitne wntrze. Nie chciaabym, eby ra zbyt szybko po rozkwicie obwisa, wic cigle z nadziej opracowuj i proponuj program poszkoleniowy. Zdaj sobie spraw, e tylko w prawdziwym gruncie ra przetrwa najduej. Beata Konieczna (trenerka - spotkanie eksperckie) Co moesz zrobi w trudnej sytuacji szkoleniowej (konflikcie): zawsze miej dystans do siebie i sytuacji! Nie ulegaj emocjom! najpierw odwoaj si do kontraktu, odwoaj si do potrzeb uczestnikw, po prostu zapytaj: Co w tym momencie jest wam najbardziej potrzebne?", skup si na rozwoju grupy; zapytaj uczestnikw np. "Co waszym zdaniem dzieje si na ten moment w grupie?", odwoaj si do analizy z meta poziomu, opowiedz o fazach grupowych (jeli nie maj tej wiedzy), w trudnej emocjonalnie sytuacji odwoaj si do wasnych emocji, np. Czuj silny niepokj w zwizku z tym, co si dzieje" i zapytaj o uczucia uczestnikw,

68

ostatecznoci

odwoaj

si

do

poczucia

bezradnoci

zach

grup

do

wspodpowiedzialnoci za dalszy rozwj sytuacji mwic, np. W jakim kierunku powinnimy Waszym zdaniem teraz zmierza, aby pokona ten impas? Jak mylicie, co moemy teraz zrobi?.

Rady dla pocztkujcych

Korzystaj z energii grupy. Stale obserwuj reakcje grupy. Wypracuj model neutralizacji dystraktorw. Miej pod rk wiczenia energetyzujce - wykorzystaj natychmiast kiedy zauwaysz spadek energii, czy zainteresowania. Miej wiadomo, e prawdopodobiestwo pojawienia si dystraktora jest bardzo due. Suchaj, obserwuj, reaguj. Dbaj o zrnicowane zadania. Nie ma zych grup, czy trudnych uczestnikw - czasami tylko trzeba si troch bardziej napracowa. Zaakceptuj kryzys grupowy i nie lkaj si go. Pamitaj, e grupy czsto przychodz z obcieniami. Zorientuj si kto jest liderem grupy i uczy z niego swojego onierza. Nie walcz z trudnymi uczestnikami, od tego masz onierzy. Zachowaj odpowiedni dystans wobec grupy. Nigdy nie reaguj nerwowo lub histerycznie. Jeli moesz, pracuj w maych grupach. Rotuj uczestnikw w podgrupach. Zadbaj o poziom bezpieczestwa w grupie. Dostosuj poziom dyrektywnoci do fazy procesu grupowego. Bd buforem bezpieczestwa podczas konfliktw w grupie. Nigdy nie obraaj, nie gro, nie ga uczestnika na forum. Chod po sali, pomagaj grupie. Zadbaj o to, by kady z uczestnikw mia zapewnione swoje miejsce wrd innych, nie tylko z poziomu krzesa Zdobd wiedz z zakresu faz procesu grupowego. Najwaniejsze to wsucha si w grup, jeli nie masz dowiadczenia to ona podpowie Tobie jak masz prowadzi szkolenie: wany jest zapas rozwiza alternatywnych.

69

Rozpoznaj szybko typ osobowoci z jakim masz do czynienia i dostosuj si do jego tempa uczenia.

Syszenie a nie suchanie, widzenie a nie patrzenie, bycie sob, a nie udawanie, nie bycie w roli trenera": Szkolenie jest dla jego odbiorcw, a nie dla trenera. Trener wspiera i koordynuje proces uczenia si, ale go nie dominuje.

Bd dobrze przygotowany merytorycznie, utrzymuj dobry stan emocjonalny i baw si dobrze.

Najcenniejsze jest pomnaanie wasnych i cudzych dowiadcze, poczucie wsptworzenia, kreacji i sprawczoci; udzia w autentycznych sytuacjach innowacyjnych i nieprzewidywalnych relacjach interpersonalnych, wymagajcych zdolnoci do permanentnej koncentracji, analizy i autentycznoci relacji.

Kada teoria powinna by poparta wiczeniami praktycznymi, dziki ktrym czas szkolenia minie niepostrzeenie, a zdobyte umiejtnoci zostan zapamitane na duej.

Zote myli
Kady moe si przyczyni do powodzenia grupy. Nie zamiataj pod dywan. Jeste czonkiem grupy, zachowaj jednak dystans. Czowiek jest istot spoeczn. Najwaniejsze jest pierwsze wraenie! Wygld te! Zrb dobre wraenie, nawi kontakt z uczestnikami, przygotuj scenariusz. Budowanie relacji z grup jest najwaniejsze, aby sprzeda im jakkolwiek wiedz czy umiejtnoci. Potencja wiedzy i dowiadczenia uczestnikw szkolenia bywa niekiedy znacznie wikszy ni samego trenera, naley to wykorzystywa. Nie ma trudnych uczestnikw szkole, s tylko nieprofesjonalni trenerzy. Czowiek jest nieprzewidywalny.

Polecana literatura
A. Hardingham, ,,Praca w zespole. Warszawa Wydawnictwo Petit, 2004 r. B. Biagi ,,Pracujc razem. Podrcznik pomagajcy grupom w efektywniejszej Pracy. Warszawa Fundusz Wsppracy, Program PHARE Dialog Spoeczny NGOs, 1994 r. C. K. Oyster, ,,Grupy. Pozna, Wydawnictwo Zysk i S-ka, 2002 r.

70

C. M. Schneider, ,,Grupy. Zasady i techniki grupowej pomocy psychologicznej. Warszawa, Instytut Psychologii Zdrowia PTP, 2002 r.

Cz. Sikorski, ,,Zachowania ludzi w organizacji. Warszawa, PWN, 1999 r. E. Aronson, ,,Czowiek, istota spoeczna., Warszawa PWN 1995 r. G. Titley, ,,Zasadnicze elementy szkolenia: pakiet szkoleniowy. Warszawa, Narodowa Agencja Programu MODZIE, 2000 r.

I. Krzemiski, ,,Co si dzieje midzy ludmi. Warszawa: OPEN Wydawnictwo Naukowe i Literackie, 1999 r.

J. Borkowski, ,,Podstawy psychologii spoecznej. Warszawa: Dom Wydawniczy ELIPSA, 2003 r.

J. Gut i W. Haman, ,,Doceni konflikt. Od walki i manipulacji do wsppracy 1993 r. J. Mellibruda, ,,Ja, ty, my. Psychologiczne moliwoci ulepszania kontaktw midzyludzkich. Warszawa, Instytut Psychologii Zdrowia PTP, 2003 r.

J. Szmagalski, ,,Przewodzenie maym grupom. Dziaania grupowe. Warszawa, Centrum Animacji i Kultury, 1998 r.

J. R. Katzenbach, D.K. Smith, ,,Sia zespow. Krakw, Dom Wydawniczy ABC Oficyna Ekonomiczna, 2001 r.

K. Koppett, ,,Techniki teatru improwizacji w programach szkoleniowych. Krakw, Oficyna Ekonomiczna, 2003 r.

K. Vopel, ,,Umiejtno wsppracy w grupach. Warszawa, Wydawnictwo Jedno, 2002 r. M. Jachimka, ,,Grupa bawi si i pracuje. Oficyna Wydawnicza Unus 1994 r. M. Silberman, ,,Metody aktywizujce w szkoleniach. Krakw, Oficyna Ekonomiczna., 2005 r.

P. Hartley, ,,Komunikacja w grupie. Przekad Iwona Chlewiska. Pozna: Zysk i S-ka. 2000 r.

R. Brown, ,,Procesy grupowe., Gdaskie Wydawnictwo Psychologiczne, 2006 r. R. Cialdini, ,,Wywieranie wpywu na ludzi, teoria i praktyka. Gdaskie Wydawnictwo Psychologiczne 2002 r.

R. M. Balbin, ,,Twoja rola w zespole., Gdaskie Wydawnictwo Psychologiczne 2003r. S. Jarmu, i T. Witkowski, ,,Podrcznik Trenera. Biblioteka Moderatora, 2004 r.

71

Kompetencja IV - Prezentacje i wystpienia publiczne

Charakterystyka kompetencji
Kompetencja ta okrela umiejtno skutecznego prowadzenia prezentacji i wystpie publicznych. W jej zakres wchodzi opanowanie technik prezentacji pozwalajcych wpywa na suchaczy oraz przyciga ich uwag. Kompetencja ta wie si z dobrym przygotowaniem merytorycznym i opracowaniem odpowiednich scenariuszy wystpie.

W ramach tej kompetencji warto powiedzie o kilku bardzo wanych obszarach: Budowanie autorytetu. Znajomo i prawidowe wykorzystanie technik prezentacyjnych (kontakt wzrokowy, pierwsze wraenie). Umiejtno stworzenia prezentacji zgodnie z zasadami (struktura, zawarto, zasady, ukad, kolory, obsuga PP). Analiza audytorium. Radzenie sobie ze stresem i emocjami (techniki oddechowe, emisja gosu, trema). Znajomo i adekwatne stosowanie technik perswazji i wywierania wpywu. Radzenie sobie z manipulacj. Dbanie o waciwy wygld zewntrzny.

Budowanie autorytetu
Najwaniejszym elementem prezentacji jest to, jak zostaniemy odebrani przez innych w pierwszych kilku sekundach kontaktu. Zauwa, e w tak krtkim czasie nie zdysz przekaza wikszej iloci informacji o sobie poprzez sowa. Pierwsze wraenie oparte jest przede wszystkim na komunikacji niewerbalnej i determinuje dalszy cig relacji. Psychologowie spoeczni zauwayli, e mamy tendencj do podwiadomego potwierdzania w kontakcie z innymi osobami swoich wstpnych ocen na ich temat. Dlatego te wane jest, aby zadba o pozytywne pierwsze wraenie, ktre przekona do nas osoby, z ktrymi si kontaktujemy. Niezwykle istotny jest wygld. W relacjach zawodowych zadbaj o schludno, waciwe uczesanie i wyprostowan, wiadczc o pewnoci siebie, sylwetk. Niewtpliwie wiarygodno i atrakcyjno rda przekazu s jednymi z waniejszych czynnikw decydujcych o tym, czy nadawca bdzie oddziaywa skutecznie, czy te nie.

72

Wiarygodno nadawcy: rdo przekazu wydaje si odbiorcy bardziej wiarygodne kiedy: Odbiorca uznaje rdo przekazu za autorytet w dziedzinie, ktrej przekaz dotyczy. Odbiorca jest przekonany, e nadawca jest godny zaufania (np. bo jest uczciwy, prawdomwny itp.). Nadawca wysuwa twierdzenia niezgodne z wasnym interesem, co sprawia, e odbiorca przekonany jest o tym, e rdo przekazu nie ma nic do zyskania, a moe mie co do stracenia. Wiarygodno osoby moe rwnie zwikszy si, jeli suchacze s absolutnie pewni, e nie stara si ona na nich wpyn. Gdy wierzymy, e dana osoba dziaa spontanicznie, jej wiadectwo jest dla nas bardziej przekonujce. Atrakcyjno nadawcy: Niezalenie od fachowoci czy wiarygodnoci rda przekazu, wanym czynnikiem okrelajcym skuteczno oddziaywania nadawcw jest ich zdolno wzbudzania sympatii (np. pikna kobieta, po prostu dlatego, e jest pikna, moe mie powany wpyw na opinie w kwestii zupenie nie zwizanej z jej urod). Bardziej sympatyczni nadawcy przekonuj skuteczniej. Od atrakcyjnych rde przekazu oczekuje si poparcia dla podanych punktw widzenia. Atrakcyjno nadawcy sprawia, e sam komunikat staje si dla nas bardziej atrakcyjny. Jeeli kto nam si podoba, to jego opinie i zachowania bd miay wikszy wpyw na nasze pogldy, niby to byo uzasadnione ze wzgldu na ich tre, ale gwnie wtedy, gdy w gr wchodz mao wane kwestie. W sprawach nie majcych wikszego znaczenia bdziemy na og ulega wpywowi osoby, ktra nam si podoba nawet wtedy, gdy jest oczywiste, e stara si ona wpyn na nas, i e czynic to moe co zyska. Jeli w gr wchodz kwestie wane dla nas (np. zwizane z wyznawanymi przez nas wartociami), wiksze znaczenie bdzie miao to, na ile rdo przekazu jest wiarygodne, ni jego atrakcyjno. Blokady informacji, czyli jak by zym nadawc: Ze przygotowanie - jeli nie masz penej kontroli nad swoj prezentacj, najmniejszy bd jest w stanie ci rozproszy i speszy.

73

"Jzyk z motorkiem" - wiadome, czy niewiadome zwikszanie tempa prezentacji moe z pozoru dawa wraenie dynamiki. Nie przesadzaj z tym jednak i bacznie uwaaj, by nie straci w ten sposb suchacza.

"Demotywator" - brak entuzjazmu. Jeli sam nie masz motywacji do wygoszenia prezentacji trudno bdzie ci przycign uwag i zdoby zainteresowanie suchaczy.

Chcie powiedzie wszystko.. - znany pisarz powiedzia kiedy: "Jako mwca powiniene wiedzie wszystko. Prosz jednak... nie mw wszystkiego". Mw tylko o tym, co - jak sdzisz - zainteresuje twoich suchaczy.

Skuteczny przekaz, czyli jak by dobrym nadawc: Uywaj wicej ni jednego kanau przekazu np. obrazw i pisma razem ze sownymi wypowiedziami, tak by zaangaowa odbiorc w czynny odbir informacji. Zachowaj zgodno komunikatu werbalnego z niewerbalnym - to co mwimy pokrywa si z tym co pokazujemy mimik, gestami. Przyjmuj odpowiedzialno za myli i uczucia poprzez uycie zaimkw osobowych ja, mj, np. moim zdaniem..., ja czuj, e...; (zamiast uywania sformuowa oglnych, typu: ludzie, spoeczestwo, niektrzy itp.). Przekazuj jasne komunikaty umoliwiajce prawidow interpretacj, unikaj aluzji, niedomwie, powiedzonek etc. Buduj wzajemne zaufanie poprzez odsonicie si (udzielanie informacji

o sobie) oraz zadawanie pyta suchaczom (aktywne poznawanie ich opinii). Pro suchaczy o udzielenie informacji zwrotnej o tym, jaki efekt wywouje u nich Twoja wypowied, np. Czy moja wypowied jest zrozumiaa, jasna? Sprawdzisz w ten sposb jak przekaz jest odbierany i rozumiany, oraz modyfikujesz swoje wypowiedzi w razie niejasnoci.

Znajomo i prawidowe wykorzystywanie technik prezentacji (kontakt wzrokowy, pierwsze wraenie, narzdzia)
Pierwsze wraenie jest zjawiskiem rozpoczynajcym proces komunikacji, w wyniku ktrego ksztatuje si caociowy obraz osoby z ktr si komunikujemy. Obraz ten w zasadniczy sposb wpywa na przebieg dalszego kontaktu, poniewa ksztatuje on okrelone nastawienie wzgldem rozmwcy.

74

Pierwsze wraenie: Trwae Raz wytworzone wraenie trudno jest zmieni. Informacje odebrane jako pierwsze wyznaczaj kierunek spostrzegania danej osoby. Do niego dopasowywane s wszystkie pniej napywajce informacje. Nieuniknione Momentalne Czy chcesz, czy te nie, zawsze w procesie komunikacji robisz pierwsze wraenie. Zachodzi w cigu pierwszych 20 sekund (20 sw, 20 gestw) komunikacji. Podwiadome Zachodzi bez naszego wiadomego udziau, automatycznie. Nieracjonalne Proces ksztatowania si pierwszego wraenia nie podlega prawom logiki. Du rol odgrywaj tu stereotypy rozmwcw, ich oczekiwania, uprzedzenia i wczeniejsze dowiadczenia. Samospeniaj Pierwsze wraenie potwierdza si w dalszych kontaktach, poniewa ce si informacje z nim niezgodne s po prostu niedostrzegalne.

Pomoce audiowizualne Przygotowujc szkolenie pamitaj, e im wicej modalnoci jest uwzgldnionych w przekazie, tym jest on bardziej skuteczny.

Ludzie zapamituj:

10% tego co czytaj 10% tego co sysz 30% tego co widz 50% tego co widz i sysz

Czytanie

Suchanie

Ogldanie obrazw nieruchomych Ogldanie obrazw ruchomych Demonstracje

Aktywne zwiedzanie

70% tego co mwi i pisz

Dramatyczne prezentacje

Gry z podziaem na role i symulacje

90% tego co mwi podczas wykonywania

Zastosowanie w praktyce

75

Wyej przedstawiona piramida pokazuje nie tylko, jak wanym elementem warsztatu s aktywne metody pracy z uczestnikami. Wskazuje rwnie, e zaangaowanie rnych modalnoci (such, wzrok, dotyk) w przekazywane treci zwiksza skuteczno przekazu. Nasi odbiorcy lepiej pamitaj to co widz i sysz jednoczenie. Dlatego warto podczas wystpie stosowa rne pomoce audiowizualne. Uywanie pomocy audiowizualnych ma szereg zalet: Skupienie uwagi. Rnorodno. Klarowno. Silniejsza perswazja. Zwikszona dynamika.

Oto oglne zasady stosowania pomocy audiowizualnych: Pamitaj: pomoc tylko pomaga. Prezentujesz TY! Pomoc ilustruje. Pomoc musi by czytelna. Jedna idea na jednym rysunku. Pomoc jest wyrazista. Pomoc ma dziaa.

Poniej znajduje si opis zasad korzystania z rnego rodzaju pomocy audiowizualnych. Stosowanie tych regu wpywa na skuteczno przekazu. Tablica biaa/ papierowa (flip chart): Suy do cigego, doranego uywania. Wyma lub zaso tekst, ktry nie jest w tej chwili potrzebny. Moesz niektre karty przygotowa przed wystpieniem, jednake podczas prezentacji pracuj z nimi - podkrelaj, rysuj strzaki, dopisuj sowa i zdania tak aby Twoi odbiorcy nie mieli poczucia martwej prezentacji. Eksponuj albo czyst stron, albo stron zawierajc aktualn informacj. Pisz adnie/czytelnie. Pisz grubo ustawiajc flamaster szerok stron - pamitaj, Twoje pismo musi by widoczne ze znacznej odlegoci. Kad liter pisz oddzielnie, pismo cige jest trudne do czytania. Uywaj zarwno duych, jak i maych liter.

76

Korzystaj z rnych kolorw. Tytuy i wane treci podkrelaj np. wikszym lub czerwonym pismem. Wykorzystuj jedn stron arkusza. Zapisane karty rozwieszaj w sali szkoleniowej. Bdziesz mg si odwoa do treci poruszanych podczas warsztatu wskazujc konkretn kartk. Spisywanie wypowiedzi uczestnikw ma dla nich nagradzajcy charakter. Twoi odbiorcy patrzc na zawieszone notatki bd mieli poczucie wsptworzenia zaj. Dua ilo kartek uzmysowi im, jak wiele aspektw podczas warsztatu zostao poruszonych i opracowanych.

Nie mw do tablicy. Mw do suchaczy. Kiedy mwisz do uczestnikw, nie czytaj tego co napisae. Najpierw przeczytaj w mylach potem powiedz suchaczom.

Nie "przyklejaj si" do tablicy. Utrzymuj kontakt wzrokowy ze suchaczami. Wskazuj rk lub mazakiem poruszane tematy. Kiedy piszesz, trzymaj wysunit nog odpowiadajc rce piszcej.

Przerocza: Video: Najlepiej pokaza materia wideo na zakoczenie, lub po przerwie obiadowej. W tych momentach uczestnicy s najbardziej zmczeni i nie maj ochoty wykonywa aktywnych wicze. Popro suchaczy lub poczekaj na ich reakcj po pokazie. Jeeli planujesz przerywa pokaz - uprzed o tym. Zapoznaj si dobrze ze sprztem. Uprzed o przygaszeniu wiate zanim to zrobisz. Lepiej wiata przygasi ni zupenie zgasi. Nie znikaj w ciemnociach. Pozosta w zasigu wzroku. Zapewnij odpowiedni ilo czasu i wyjanie dla kadego przerocza.

Rzutnik multimedialny: Zapoznaj si dobrze z zasadami obsugi sprztu. Nie znikaj w ciemnociach. Powi kademu slajdowi odpowiedni ilo czasu. Miej pewno, e wszyscy uczestnicy spotkania zdyli przeczyta jego zawarto. Opowiadaj (nie czytaj) kady zawarty w slajdzie element. Nie pozostawiaj elementw niewyjanionych. Nie patrz na ekran. Dopuszczalne jest spogldanie na ekran komputera.

77

Podczas prezentacji nie przechod przez strumie wiata. Staraj si nie zasania czci slajdw (np. kartk papieru). Z reguy ludzie skupiaj si na tym co prawdopodobnie jest, a czego nie wida (Co tam moe by? Dlaczego jest zasonite? Czy on to zrobi specjalnie? Itd.).

Jeli chcesz wskaza treci na slajdzie uywaj wskanika laserowego lub kursora na ekranie komputera. Nie pokazuj doni, przecinajc wiato rzutnika.

Jeli czeka ci dusza przerwa w prezentacji slajdw wycz rzutnik. Nawet rzucone na cian puste wiato skupia na sobie uwag uczestnikw.

Ekran powinien znajdowa si w odlegoci od 2 do 5 jego szerokoci od uczestnikw. Powinien by umieszczony raczej w rogu sali anieli na rodku ciany, na ktrej tle wystpujesz. Ekran umieszczany jest na rodku jedynie w przypadku, gdy slajdy stanowi cao Twojej prezentacji i s jedynym elementem.

Kada tre/myl powinna znajdowa si na jednym slajdzie. Na slajdzie powinny pojawi si raczej hasa a nie cae, zoone zdania. Slajd nie powinien zawiera wicej ni 5 punktw skadajcych si z okoo 5 sw. Warto korzysta w slajdach z obrazw, zastpujcych sowa. Szczeglnie cenne jest, gdy przedstawiane treci zaprezentujemy w formie schematu, wykresu, grafu itp. Taki slajd najlepiej wyjani wszelkie zalenoci.

Bd oszczdny w wykorzystywaniu nietypowych efektw. Ich nadmiar moe spowodowa, e odbiorca tylko je zapamita z prezentacji.

Stosowanie standardowych obrazw klipart odbierane jest jako mao eleganckie.

Wskanik laserowy: Kiedy chcesz podkreli jakie zdanie, zawie na chwil wskanik przed zdaniem. Nie wod przez cay slajd wiatem laserowym. To powinien by tylko krtkotrway punkt wietlny. W wypadku prezentacji wykresw lub innych bardziej skomplikowanych slajdw pamitaj, e wskanik posiada bardzo intensywne wiato, ktre moe rozprasza. Nie baw si wskanikiem. Szczeglnie nie strzelaj w uczestnikw wiatem.

Umiejtno stworzenia prezentacji zgodnie z zasadami (struktura, zawarto, zasady, ukad, kolory, obsuga PP)
Wskazwki pomocne przy przygotowaniu wystpie: Dostosuj jzyk wypowiedzi do odbiorcy. Unikaj terminw niezrozumiaych i zbyt fachowych. Na pocztku przedstaw najwaniejsz ide (tez, informacj) Twojego wystpienia, ktr bardziej szczegowo omwisz w dalszej czci wystpienia.

78

Uywaj metafor i analogii wtedy, gdy przedstawiasz problem wany lub zoony. Dziki nim rzeczy skomplikowane mona opisa w terminach powszechnie znanych.

Uywaj schematw rysunkowych, a take minimum pantomimy. Dziki temu dziaasz nie tylko na kana suchowy odbiorcy, ale take na wzrokowy, co uatwia zrozumienie i zapamitanie Twojego wykadu.

Uywaj synonimw i powtarzaj to samo w rny sposb (najlepiej w rnych kanaach: wzrokowym, suchowym i kinestetycznym). Uatwi to zrozumienie tego, co mwisz. Przekaz pozbawiony nadmiaru informacji jest tylko pozornie bardziej pojemny, w istocie jest on bardzo trudny w odbiorze.

Twoje wystpienie powinno mie cechy dobrego nagwka masowego, czyli zawiera 5 podstawowych informacji: Kto, Co, Gdzie, Kiedy, Dlaczego.

Uporzdkuj

swoje

wystpienie.

Kolejne

etapy

wypowiedzi

powinny

wynika

z poprzednich. Uywaj spjnikw typu: wic, z tego wynika, zatem, itp., ktre uatwiaj odbiorcy ujcie przekazu w formie logicznej i wewntrznie uporzdkowanej. Etapy przygotowania wystpienia. Kade wystpienie publiczne aby byo efektywne musi przebiega wedug okrelonej procedury przygotowawczej. Profesjonalne opracowanie wystpienia znacznie zwiksza jego skuteczno. Aby przystpi do konstruowania wystpienia powiniene zada sobie nastpujce pytania i poszuka na nie maksymalnie wyczerpujcych odpowiedzi: 1. Kim jestem? Kogo reprezentuj? 2. Kim jest moja publiczno? Do kogo si zwracam? 3. W jakim celu zabieram gos? Dlaczego mam zamiar wystpi na forum tej grupy? Co chc osign? 4. Kiedy i gdzie ma si odby moja prezentacja? 5. Jakim czasem dysponuj? 6. Jak struktur ma mie moje wystpienie? 7. Jak tre chc przekaza? 8. Jak uporzdkowa informacje? Jaki jest cel mojego wystpienia? Zanim przystpisz do zastanawiania si nad form i treci wystpienia, jego miejscem i czasem jego trwania, sformuuj cel, jaki ma ono osign. Pamitaj aby by on: jasny i konkretny, realny (czy jeste w stanie go osign?),

79

zbudowany z dynamicznych sw np. osign, zdoby, przekona itp., sformuowany w sposb pozytywny (co chc osign, a nie czego nie chciabym osign),

wymierny (skd bdziesz wiedzia, e go osigne, wedug jakiego kryterium go ocenisz?),

z wizj dziaa, ktrych oczekujesz od suchaczy.

Jak struktur ma mie wystpienie? 1.Wstp: Pamitaj, e jest to jedyna okazja na zrobienie dobrego pierwszego wraenia: Powitaj publiczno. Przedstaw si - powiedz kim jeste i co tutaj robisz. Powiedz kilka sw o temacie wystpienia . Skup uwag publicznoci (dowcip, anegdota, itp.). Przedstaw cele wystpienia. Zaprezentuj korzyci, ktre suchacze otrzymaj. Zaprezentuj spis treci - gwne punkty prezentacji. Okrel czas trwania wystpienia, ewentualne przerwy itd. Powiedz, e na kocu prezentacji rezerwujesz .... minut na pytania.

2. Rozwinicie: Pamitaj, e kady z wymienionych we wstpie punktw rozwinicia naley omawia po kolei, nie mog si one miesza! Przejcie od wstpu: punkt pierwszy (przypomnienie tematu pkt-u 1, rozwinicie, podsumowanie pkt-u 1). Przejcie: punkt drugi (przypomnienie tematu pkt-u 2, rozwinicie, podsumowanie pkt-u 2). Przejcie: punkt trzeci. Co powinno znale si w rozwiniciu: cel - ilustracja gwnych punktw merytorycznych wystpienia, punkty gwnie: nie mniej ni dwa, ale nie wicej ni pi, rozwinicie punktu gwnego: - teza (temat punktu gwnego), - uzasadnienie tezy , szczegowe informacje, sprawdzone fakty,

80

cytaty, wyniki bada, dane statystyczne, wypowiedzi autorytetw w danej dziedzinie,

Wszystkie te informacje musz by w oczach audytorium wiarygodne: ilustracja (element obrazowy), analogia (porwnanie), metafora (przenonia), interesujcy przykad, anegdota, powtrzenie tezy.

3. Zakoczenie: zapowied zakoczenia (aby wzmocni uwag), podsumowanie (przypomnienie celu, tematu, gwnych punktw wystpienia), ostateczna konkluzja (przypomnienie ostatecznych wnioskw wraz z uwypukleniem wypywajcych z nich konsekwencji, wezwanie do dziaania, zalecenia itp.), pozytywne zakoczenie (anegdota, art, pytanie retoryczne), podzikowanie (za czas, uwag, atmosfer itp.), poegnanie si z publicznoci.

O reguach stosowania PP oraz zasadach dotyczcych tworzenia i stosowania slajdw powiedziano w rozdziale powiconym przygotowaniu do szkolenia.

Analiza audytorium
Przed wystpieniem publicznym postaraj si zdoby jak najwicej informacji o audytorium, przed ktrym wystpisz. Zwr uwag na potrzeby i oczekiwania, wiek, dobrowolno uczestnictwa. Postaraj si dostosowa do potrzeb suchaczy. Nie bez znaczenia jest czas, okolicznoci i miejsce spotkania. Uwzgldnienie tych aspektw i trafna ocena, czego oczekuje publiczno pozwoli Ci nawiza z ni kontakt, przez co atwiej osigniesz zamierzone cele. Nie mona prowadzi prezentacji tylko wedug z gry opracowanego scenariusza. Musisz przygotowa si na pynne dostosowanie do audytorium, w czym pomocne jest na pewno doskonalenie umiejtnoci wspgrania z widowni i na bieco odszyfrowywanie jej potrzeb. Pomoe w tym zarwno skupienie uwagi, jak i uwzgldnienie procesu grupowego podczas prezentacji.

81

Kim jestem? Kogo reprezentuj? To najwaniejsze pytania, od ktrych musisz rozpocz i znale na nie odpowied, od niej bowiem zaley cay schemat wystpienia. Najoglniej rzecz biorc moemy wystpowa jako: osoba prywatna np. Pan Nowak, ktry zabiera gos na wywiadwce w szkole swego dziecka - wystpuje on wwczas w roli rodzica, lub te jako czonek pewnej instytucji lub organizacji, ugrupowania spoecznego np. Pan Nowak Prezes fundacji - wystpuje on wwczas jako szef organizacji. W pierwszym przypadku okrelenie, kim jestem jest bardzo proste, natomiast w drugim mamy ju utrudnione zadanie, wwczas bowiem oprcz wasnych przekona, pogldw i racji musimy przekazywa rwnie przekonania, pogldy i racje instytucji lub organizacji, ktr reprezentujesz. Gdy przekonania te s zbiene, odpowied nadal jest atwa, czsto jednak mamy do czynienia z sytuacj odwrotn, wwczas Twoja prezentacja moe przebiega na trzy rne sposoby: przekazujesz wasne zdanie, nawet sprzeczne z interesami organizacji, instytucji - bardzo ryzykowne! przekazujesz zdanie organizacji, instytucji, nie utosamiajc si z nim - nie jeste wiarygodny! szukaj kompromisu - zoty rodek.

Kim jest moja publiczno? - segmentacja odbiorcy Im dysponujesz wiksz iloci informacji na temat twych suchaczy dysponujesz tym lepiej!!! Dobrze, eby zada sobie pytania:

Jaka jest wielko grupy? W jakim s wieku? Jaki jest stopie jednorodnoci grupy? Jaki jest procentowy udzia kobiet i mczyzn? Jaki jest poziom ich wyksztacenia? Jaki maj zawd? czym si aktualnie zajmuj? Jakiego jzyka uywaj? Jakie maj pogldy (np. polityczne)? Jakie maj zainteresowania i pasje? Z jakiej klasy spoecznej pochodz? Jak spdzaj czas wolny?

82

Do jakiej grupy spoecznej pretenduj? Czy maj rodziny? Gdzie mieszkaj? Czy maj dzieci i w jakim wieku?

Postaw si w roli suchacza - wejd w jego buty!!! Zastanw si: Co twoja publiczno chciaaby usysze? Jaki nastrj wrd niej przewaa? Jakie ma potrzeby? Dlaczego ma si interesowa tym co chcesz jej przekaza? Czy posiada ju na ten temat wasne zdanie? Czy ma na twj temat jak opini? Czy chcesz t opini zmieni, czy te utrzyma? W jaki sposb podejmuje decyzje? Czy oczekuje czego od tego spotkania i od ciebie?

Radzenie sobie ze stresem i emocjami (techniki oddechowe, emisja gosu, trema)

Jak walczy z trem: dobrze opanuj tre wystpienia, szczeglnie dobrze przygotuj pocztek (pierwsze 5 minut), przewicz je, staraj si pozna swoich suchaczy (zbierz o nich jak najwicej informacji), zastanw si, jakie pytania mog pa ze strony suchaczy i opracuj odpowiedzi na nie.

Sprawd wszystko, co si da (pamitaj o prawie Murphyego): skontroluj pomieszczenie i sprzt, pamitaj o swoich notatkach, we swoje koo ratunkowe (aspiryna, chusteczki, zapasowe okulary, talizman .......), przyjd wczeniej, sta przed lustrem - popraw swj wygld.

Zapewnij sobie poczucie komfortu psychicznego i fizycznego: wypocznij, wypij si, ubierz si wygodnie,

83

nie jedz zbyt wiele, nie pij alkoholu, ani napojw gazowanych.

Podczas wystpienia: przejd do swojego miejsca krokiem pewnym, zdecydowanym, wyprostuj si, nie zaczynaj mwi od razu, odlicz w mylach do trzech, umiechnij si, pamitaj o kontakcie wzrokowym z suchaczami, za, e s do ciebie przyjanie nastawieni, nie mw o swoim zdenerwowaniu i stresie, nie usprawiedliwiaj si niepotrzebnie, mw wasnymi sowami - nie czytaj z kartki, nie naladuj nikogo - mw we wasnym stylu, stosuj techniki angaujce suchaczy.

Kontrolowanie oznak zdenerwowania ( wedug J. Dunckle i E. Parnham) 1. Sucho w ustach: opu w zadumie gow, lekko przygry bok jzyka (spowoduje to napyw liny do ust), wypij yk wody robic ma przerw.

2. Nadmiar liny: oprzyj koniec jzyka na grnych zbach, oddychaj przez lekko otwarte usta.

3. Zapominanie: odwr wzrok od publicznoci, we gboki oddech, wypu powietrze powoli, spojrzyj w tym czasie na notatki, powtrz ostatnie zdanie.

4. cinite gardo: ziewnij nie otwierajc ust.

5. Drenie rk i ng: nie zaciskaj rk, eby opanowa drenie, uyj tej energii w sposb pozytywny, staraj si wykona kilka szerokich i do szybkich gestw.

6. Brak powietrza: przesta mwi na chwil,

84

nie patrz na suchaczy, we gboki oddech, a do przepony, powoli wypu powietrze, we kolejny oddech, podnie gow, zacznij mwi.

7. Napicie mini twarzy: umiechaj si.

Trudne sytuacje podczas prezentacji: Pytajcy przerywa ci: Pozwl mu skoczy, po czym kontynuuj swoj odpowied. Nie przekrzykuj go. Zapytaj, czy moesz skoczy odpowied na jego pytanie. Jeli pytajcy cigle wraca do tego samego, zwr si do publicznoci z pytaniem, czy twoja odpowied bya satysfakcjonujca. Jeli pytanie zawiera nieprawdziw informacj: Nie powtarzaj jej, lecz podaj prawdziwe fakty, po czym przejd do odpowiedzi.

Jeli pytajcy przypisuje ci sowa, ktrych nie wypowiedziae: Powiedz: nie, nic takiego nie powiedziaem. I powtrz swoj wypowied. Zrb to bardzo jasno. Pytania krytyczne: wysuchaj spokojnie, sparafrazuj, w miar moliwoci zdejmij z pytania nadmiar emocji, dowartociuj, powiedz na przykad: to bardzo ciekawy punkt widzenia, cho rzeczywicie odmienny od mojego, powtrz wasne zdanie, zaproponuj dyskusj w mniejszym gronie, jeli pytajcy chce kontynuowa rozmow.

Skuteczn technik odpierania zastrzee jest technika tak, jednoczenie...

Tak Podzielam paskie zdanie... Rozumiem paskie stanowisko To brzmi zachcajco

Jednoczenie ...jednoczenie poddabym pod rozwag fakt, e... ...sdz jednak, e warto byoby omwi jeszcze... ...jednake w kilku miejscach dostrzegam jeszcze inne rozwizania...

Z takim zdaniem czsto si spotykam ...jednoczenie nie powinnimy zapomina, e ...

85

Bardzo

cenne

jest

to,

co

pan ...jednoczenie poza tym warto byoby jeszcze rozway... ...jednoczenie chciabym jedynie doda, i...

powiedzia Interesujca jest paska propozycja

Aby skutecznie sobie radzi z negatywnymi zachowaniami uczestnikw, zastanw si, z czego one mog wypywa. Zwykle ich powodem jest: brak zainteresowania - skoncentruj si na zmotywowaniu suchaczy, sceptycyzm - warto odwoa si wwczas do bada, faktw i autorytetw uznawanych przez suchaczy, zastrzeenia - jeeli zwizane s z niezrozumieniem, to je wyjanij, jeeli wynikaj z mankamentu pomysu, moesz odwoa si do jego mocnych stron.

Znajomo i adekwatne stosowanie technik perswazji

Zasady retoryki - zasada wsppracy: Maksyma jakoci - mw tylko to, na czym si znasz i co jest prawdziwe, Maksyma iloci - mw tyle, ile wymaga tego dana sytuacja, Maksyma relewancji - mw to, co odnosi si do tematu prezentacji (dotyczy take dowcipw, przykadw....), Maksyma zaplanowania - dobrze zaplanuj prezentacj co do jej czasu, miejsca, treci i formy. Zasada grzecznoci: Maksyma taktu - dbaj o samopoczucie i korzyci suchaczy, Maksyma aprobaty - suchaj i chwal suchaczy, Maksyma skromnoci - spraw, by suchacze poczuli si ekspertami, Maksyma sympatii - wzbudzaj sympati, nie okazuj zdenerwowania i zoci.

Zasada zainteresowania: Nawet o rzeczach nudnych i trudnych mw ciekawie i z werw.

Zasada Polyanny: Wskazuj zawsze dobre strony, uywaj pozytywnych sformuowa.

Sposoby na utrzymanie zainteresowania suchaczy: Przerywaj wane treci anegdotami lub przykadami. Podziel cao na moduy - logiczne caoci, kad zaczynaj od sw: ,,Nastpny punkt, ktry chciabym omwi, to.....

86

Stosuj regu podgrzewania kanau - zaczynaj wane treci od sw:,, Teraz chciabym przej do bardzo istotnej kwestii....

Przewiduj i uprzedzaj pytania uczestnikw, np. ,,Moecie sobie Pastwo zadawa pytanie, czy dany produkt rzeczywicie ma tyle zalet.

Zadawaj suchaczom pytania: - oglne - np.,, Czy zgadzacie si Pastwo z tym, co do tej pory powiedziaem?, - personalne - np. ,,Pani X jest specjalistk w tej dziedzinie, czy nie zechciaaby Pani skomentowa tego, co powiedziaem do tej pory?

Okazuj zaangaowanie - jest ono zaraliwe. Stosuj pomoce - folie, przerocza, wykresy, itp. - pomog Ci skoncentrowa uwag suchaczy i urozmaic prezentacj.

Bdy popeniane podczas prezentacji: Nieznajomo zasad prowadzenia prezentacji. Brak wystarczajcego przygotowania. Zbyt dugie wystpy. Nieprawidowy dobr sw. Niepewno w wyraaniu si. Nieprawidowa modulacja gosu. Zbyt ostry ton. Zbyt skomplikowane sownictwo. Brak pewnoci siebie, zdenerwowanie. Brak dyplomacji. Brak reakcji na komunikaty uczestnikw. Zbyt rzeczowy sposb mwienia. Zbyt duo sformuowa negatywnych. Nieprawidowa forma zwracania si do rozmwcw.

Wiksze skupienie uwagi sztuka wzbudzania zainteresowania. Skupienie uwagi jest najlepiej osigalne przez aktywny styl prezentacji. Podczas niej cao Twojego zachowania - tak elementy werbalne, jak i niewerbalne - wywieraj wpyw na koncentracj suchaczy. Elementy werbalne: Gos - to jeden z najistotniejszych aspektw Twojej prezentacji! Pilnuj wic szczeglnie: natenia swego gosu, szybkoci mwienia, intonacji (wysoko, czy nisko) i dykcji. Swym gosem, jego zmiennoci moesz przekaza swoje entuzjastyczne nastawienie. Zachci to

87

suchaczy do zaangaowania si w aktywny odbir tego co masz im do przekazania. Gdy to osigniesz, zbliysz si do rozwizania problemw komunikacyjnych 2 i 3. Jzyk - staraj si mwi krtkimi zdaniami. Nie przeduaj ich, jeli nie ma wyranej potrzeby. Przykady - aktualne przykady zawsze oywiaj prezentacj. By byy wymowne i skuteczne, powinny by dostosowane do moliwoci odbioru i dowiadcze suchaczy. Pauzy - rb krtkie, naturalne pauzy w swej wypowiedzi. Ma to bardzo dobry wpyw na przebieg prezentacji: suchacze maj moliwo "przetrawienia" informacji, ty natomiast moesz spokojniej uoy sobie myli. Mw do ludzi - mw bezporednio do suchaczy. Jeli to moliwe powouj si na przykady osb obecnych na sali. Uywaj - w miar moliwoci - imion (nazwisk) uczestnikw spotkania. Zwizo - Twoje wystpienie powinno by krtkie i zwize na tyle, na ile pozwala na to temat. Jedn z ludzkich cech jest szybka utrata koncentracji i zainteresowania. Oczywicie t cech maj take i Twoi suchacze. Elementy niewerbalne: Kontakt wzrokowy - utrzymuj naturalny kontakt wzrokowy. Nie unikaj wzroku ludzi uczestniczcych w spotkaniu, ale i nie "przytaczaj" ich swoim zbyt natrtnym spojrzeniem. Kontakt wzrokowy budzi zaufanie, dowodzi twej uwagi i szacunku dla suchacza. Staraj si cho przez moment spojrze w oczy kademu z obecnych na prezentacji - dziki temu ludzie maj poczucie osobistego kontaktu z Tob. Postawa ciaa - staraj si trzyma prosto, ale nie sztywno. "Swobodny pion" tuowia sprawia wraenie rwnowagi, spokoju, pewnoci. Trzymanie rk z przodu pozwoli ci na naturaln gestykulacj. Gestykulacja - naturalna, swobodna gestykulacja oywia prezentacj i pomaga podkreli, uwypukli waniejsze informacje. Dynamika - ruch, przedstawienie materiaw czyni prezentacj bardziej przekonujc. Zaangaowanie entuzjazm - nie wahaj si pokaza suchaczom swego osobistego zaangaowania i przekonania o susznoci i wadze tego co prezentujesz. Znaj swoj "rol" na pami - w miar moliwoci staraj si nie zaglda do notatek. W ten sposb dasz si pozna jako dobrze zorganizowany profesjonalista.

88

Radzenie sobie z manipulacj

Kadego dnia rne osoby staraj si wpyn na nasze zachowania i decyzje. Kadego dnia my sami staramy si wpyn na zachowanie i decyzje innych osb. W sposb szczeglny prawda ta odnosi si do wszelkich dziaa zawodowych. Staramy si wywrze wpyw na przeoonego by zdoby lepsz pozycj i/lub wicej zarobi. Podobnie nasz szef - stara si wpyn na nas, bymy pracowali efektywnie i z zaangaowaniem, w rny sposb prbuje nas do tego zmotywowa. Staramy si take wpyn na postawy, decyzje i zachowania naszych klientw. Oni odwdziczaj si tym samym wobec nas, dc do tego bymy zachowywali si zgodnie z ich oczekiwaniami. Wszyscy te mamy dopracowane wasne procedury wywierania wpywu na innych. Czasami s to proby, a czasami skomplikowane strategie manipulacyjne. Wikszo z nas zdaje sobie take spraw z tego, e wobec rnych ludzi warto stosowa rne procedury. Im lepiej to robimy, tym wicej naszych potrzeb i pragnie zostaje zaspokojonych, oraz szybciej osigamy stawiane sobie cele zawodowe i yciowe. Niebagateln wic spraw jest, by nasze dziaania w tym zakresie byy w maksymalnym stopniu efektywne. Aby tak si dziao trzeba mie albo wrodzony talent, albo pozna i nauczy si wykorzystywa w praktyce podstawowe mechanizmy wpywu na zachowanie ludzi. Badanie tych mechanizmw jest domen psychologii spoecznej, dziki ktrej moemy zapozna si z szeregiem regu i technik pozwalajcych nam na wiadome, celowe oddziaywanie na postawy, zachowanie i decyzje innych osb. Przyjrzyjmy si pokrtce tym reguom, moe znajdziesz dla nich zastosowanie w pracy trenera. Kilka regu i mechanizmw. Wemy na pocztek znan zasad kontrastu mwic, e jeli druga z prezentowanych rzeczy, sytuacji etc. rni si znaczco od pierwszej to mamy tendencje do spostrzegania jej jako jeszcze bardziej rnej przez to, e wczeniej poznalimy pierwsz. Spjrz przez chwil na poniszy rysunek. a b

Sprbujmy teraz szybko powiedzie, ktry z prostoktw jest janiejszy ten w kwadracie A. czy ten w kwadracie B.

89

Prawdopodobnie stwierdzisz, e prostokt w pierwszym z kwadratw jest nieco janiejszy - co oczywicie nie jest prawd. Oba prostokty s takie same. Zadziaa jednak efekt kontrastu ciemniejsze to pierwszego kwadratu powoduje, e janiejszy prostokt rozjania si jeszcze bardziej. Analogiczne mechanizmy dziaaj w sytuacji gdy porwnujemy ceny, gwarancje, wysokoci zarobkw etc. Jeli np. w sklepie z garniturami natkniesz si najpierw na bardzo drogie egzemplarze, a chwil potem odkryjesz podobne ale znacznie tasze, rosn szanse, e dokonasz zakupu. Druga cena moe wyda si nam bardzo atrakcyjna - mimo, e w innym sklepie peno jest takich wanie garniturw w podobnej cenie. Dlatego te, bdc sprzedawc zawsze najpierw staramy si sprzeda gwny produkt, a dopiero pniej oferujemy ewentualne dodatki. Ich cena zazwyczaj duo nisza ni cena gwnego produktu, wydaje si wwczas niemal mieszna. Wytrawny handlowiec nigdy nie skada wielu propozycji rwnoczenie, lecz jedn po drugiej; tak, by cena nastpnych ofert wygldaa na wyranie nisz w porwnaniu z cen pierwszej oferty. Regua ta w praktyce jest wykorzystywana w dziaaniach marketingowych, gdy firma celowo zawya ceny swych produktw po to by wkrtce je obniy i sprzedawa jako nadzwyczajn okazj. Kto z nas z takiej okazji nie skorzysta? Przed omwieniem nastpnej reguy odpowiedzmy sobie na mae pytanie: gdyby kto kogo mao znasz przysa Ci kartk z yczeniami witecznymi, czy miaby ochot zrobi to samo wobec niego? Jeli tak to prawdopodobnie zrobiby to pod wpywem reguy wzajemnoci. Regua wzajemnoci mwi o tym, e ludzie niemal zawsze staraj si odwdziczy osobie, ktra zrobia dla nich co miego, wykonaa jak przysug, co daa. Aczkolwiek regua ta oglnie wydaje si spoecznie uyteczna i susznie akceptowana, to moe prowadzi do tego, e zaczniemy spenia takie proby innych ludzi, na ktre w innej sytuacji na pewno bymy si nie zgodzili. Regu t wykorzystuje si na przykad w metodzie darmowych prbek. Darmowa prbka towaru pozwala nie tylko na wyprbowanie go przez potencjalnego klienta lecz take wzbudza w nim niewiadome zobowizanie do kupna produktw danej firmy ( a czsto te w danym sklepie). Oni mi dali prbk towaru wic ja powinienem si odwzajemni i cos od nich kupi. Wanym elementem tej reguy jest to, e pozwala ona osobie wykonujcej pierwszy ruch na okrelenie postaci i zakresu oczekiwanego rewanu. Tak wic jeli z wasnej inicjatywy pomoesz koledze z pracy wykona proste obliczenia potrzebne mu do sprawozdania, ktre akurat pisze, to znacznie trudniej bdzie mu odmwi gdy poprosisz go o to by zastpi Ci w wanym i trudnym popoudniowym spotkaniu z klientem. Czuje on, e powinien si zrewanowa i zrobi to nawet jeli wymaga to nieproporcjonalnie duego, wzgldem wywiadczonej przez nas przysugi nakadu czasu i energii. W przeciwnym przypadku zagroony zostaaby jego wizerunek wasnej osoby jako kogo godnego zaufania, wywizujcego si ze zobowiza, przestrzegajcego norm spoecznych. Jak wida dc do szybkiego pozbycia si nieprzyjemnego poczucia zobowizania, ludzie mog zgodzi si na oddanie znacznie wikszej przysugi ni ta, ktr sami otrzymali.

90

Specyficzn procedur bazujc na regule wzajemnoci jest technika pod nazw drzwi w twarz. Gdy chcemy by kto speni jak nasz prob, przyj ofert etc. to warto czasami najpierw przedstawi duo wiksz (ale realistyczn) prob, liczc si z tym, e ta zostanie odrzucona. Dopiero wwczas dokonujemy ustpstwa i mwimy o naszych rzeczywistych interesach W ten sposb druga strona czuje si wzgldem danej osoby, prezentujemy realna ofert.

zobowizana do odwzajemnienia si nam pewnym ustpstwem i czsto decyduje si speni nasz prob lub przyj ofert, nawet jeli nie jest przekonana o susznoci swoich decyzji. W sposb szczeglny technika ta jest wykorzystywana w negocjacjach oraz przy sprzeday bezporedniej. W tym drugim przypadku czsto zaczynamy od bardzo duej oferty - np. komplet kosmetykw za kilkaset zotych, po czym przechodzimy do stwierdzenia typu: to moe chocia ...... Jeli przyjta zostanie pocztkowa oferta to jest to sukces, jeli jednak sprzedamy tylko jeden lub dwa produkty to i tak zyskujemy pod kadym niemal wzgldem. Jeeli nawet klient nic nie kupi to z pewnoci wskae nam znajome osoby, ktre wedug niej mog by zainteresowane naszymi produktami. W ten sposb realizujemy drugi najwaniejszy cel takiego spotkania - zdobywamy nowe adresy i rekomendacje. W negocjacjach technika ta wykorzystywana jest w strategii rwnoci ustpstw. Technika ta ma jeszcze jedn bardzo wan zalet. Druga osoba czuje si wspodpowiedzialna za osignite porozumienie, a przez to niemal z reguy nie jest wiadoma, e zostaa w pewien sposb do tego sprowokowana. Czsto jest gotowa do dalszej wsppracy. Ponadto efektywno tej techniki wzrasta dziki wpywowi omwionej ju zasady kontrastu. Dlatego te sprzedajc np. samochody, polisy ubezpieczeniowe etc. bardzo czsto lepiej zaczyna od oferty bardzo kosztownej po to, by potem mc dobi targu przy ofercie bardziej realistycznej dla danego klienta. Regua konsekwencji mwi o tym, e gdy ju raz dokonasz wyboru lub zaangaujesz si w jakkolwiek spraw, zaczynasz postpowa tak, by wszystko potwierdzao suszno podjtej decyzji. Dziki konsekwentnemu postpowaniu, nie wystawiasz na szwank samooceny gdy konsekwencja z reguy jest oceniana pozytywnie, a jej brak negatywnie. Wyobra sobie np., e chcesz kupi zegarek na prezent dla swojego dziecka. Po dugich rozwaaniach decydujesz np. na zegarek firm X. Istnieje due prawdopodobiestwo, e przy nastpnych zakupach podobnych towarw kroki skierujesz do sklepw oferujcych sprzt tej wanie firmy. Oglnie Twoje zaufanie do wyrobw X znacznie ronie, a Ty sam wyczulony jeste na informacje potwierdzajce suszno swojego wyboru. Co wicej gotowy jeste przekonywa innych, e wyroby tej firmy s po prostu doskonae - nawet jeli o nich nic nie wiesz. Okazuje si, e kluczowym elementem uruchamiajcym t regu jest zaangaowanie si w dan spraw, decyzj etc. Jeli w co si zaangaujesz nawet w niewielkim stopniu, pojawia si

91

naturalna tendencja do tego by postpowa zgodnie z tym co ju zrobie. Na tej prawidowoci opiera si technika stopy w drzwiach. Wystarczy bowiem, e druga osoba speni jak niewielk nasz prob a znacznie wzrasta prawdopodobiestwo, e nastpna znacznie wiksza proba czy oferta take zostanie przyjta. Po to by wstawi nasz stop w drzwiach innej osoby wystarczy, e zaangauje si ona nawet w pozornie nic nie znaczce dziaania na nasz rzecz. I tak uzyskanie podpisu danej osoby pod projektem naszej firmy ubezpieczeniowej dcym do wprowadzenia zmian w prawach podatkowych pozwalajcych na odpisanie opat za ubezpieczenie od podstawy opodatkowania zwiksza prawdopodobiestwo, e jeli po pewnym czasie zaproponujemy tej osobie ubezpieczenie to przyjmie je. Nie ma na to gwarancji, ale szanse zdecydowanie rosn. Dodatkowym atutem tej techniki - i caej stojcej za ni reguy konsekwencji, jest to, e ludzie niewiadomi wpywu jaki na nich wywieramy przyjmuj osobist odpowiedzialno za podjte decyzje. Przez to te - w imi konsekwencji i utrzymania pozytywnej samooceny - prawdopodobnie doo stara, by przekona samych siebie o susznoci podjtych dziaa. Dana osoba kreuje obraz samej siebie zgodny z zapocztkowan aktywnoci nie znajdujc bowiem zewntrznych wyjanie dla takiego postpowania musi te przyczyny ulokowa po stronie wasnych postaw, przekona etc. W efekcie nasila to tendencj do kontynuacji i rozwinicia zachowa zgodnych z raz podjt aktywnoci. I tak jest wysoce prawdopodobne, e klient z naszego przykadu zacznie przekonywa swoich znajomych i rodzin o koniecznoci wykupienia polisy ubezpieczeniowej i to najlepiej u swego agenta.

Regua konsekwencji ma jednak i drug stron, o ktrej warto aby zna. Jeli kto raz odmwi nam czegokolwiek, to w imi konsekwencji prawdopodobnie bdzie odmawia i pniej. Dlatego tak wane jest, by zwaszcza wanych klientw - kontrahentw nie wypuszcza z niczym. Pamitaj, e nasza stopa w drzwiach moe mie form symboliczn - tak czy inaczej niemal zawsze opaca si j postawi. Inn technik opierajc si na regule konsekwencji jest do ryzykowna ale te do efektywna strategia niskiej piki. Najczciej opisuje si j na przykadzie sprzeday samochodw. Sprbujmy jednak sign do innych moliwych obszarw zastosowa. Zamy wic, e prowadzimy niewielk firm usugow jednak potrzebna nam jest dobrze zrobiona broszura reklamowa. Nie znajc si na tym zbytnio dzwonimy do kilku firm poligraficznych i pytamy gwnie o cen podajc tylko wymagania dotyczce wielkoci, iloci, kolorw i rodzaju papieru. Z przyjemnoci zauwaamy, ze jedna z firm oferuje znacznie nisz cen. Niezwocznie udajemy si tam by omwi szczegy. Gdy dokonalimy ju wszelkich ustale a projekt broszury nam odpowiada, postanawiamy podpisa umow. Do tego jednak okazuje si potrzebny waciciel firmy, ktry czytajc przedstawion mu do podpisu umow znajduje w niej kilka bdnych wycen.

92

Oczywicie sam pracownik dostaje reprymend i szybko poprawia bdy. Okazuje si, e nowa cena niczym nie rni si od tego czego day inne firmy, a moe jest nawet troch wysza. Czy jednak warto wszystko zmienia skoro ju raz zainwestowae swj czas, energi, a na dodatek kto przez nas dostaje nagan? Pewnie machniemy rk i podpiszemy umow z now ju cen. Niewiele osb w takiej sytuacji wpadnie na pomys, e caa ta pomyka moga by zainscenizowana. Niska pika - czyli w tym przypadku niska cena - zwabia klienta. Ustalanie szczegw i podjcie decyzji w sprawie broszury uruchamia mechanizm reguy konsekwencji. Ewentualna rezygnacja byaby w tej sytuacji do nieprzyjemna. Ch pomocy wsppracujcemu do tej pory pracownikowi firmy potguje efekt i niemal pozbawia nas moliwoci wycofania si z rozmw. Jeli caa ta procedura zostaa rzeczywicie wiadomie przygotowana, to jest to oczywicie manipulacja czystej wody. Nie zamierzamy tu rozwaa kwestii etycznych - kady moe zrobi to sam. Z jednej strony podwaa ona zaufanie do osb i firm j stosujcych - wtpliwe jest czy nastpnym razem udamy si do tego samego zakadu poligraficznego. Z drugiej strony jeli jednak poznamy si na stosowanej wobec nas manipulacji to z pewnoci nie tylko zrezygnujemy z jakichkolwiek form wsppracy, ale postaramy si zapewne by nikt z naszych znajomych nie zawita w progi tej firmy. A liczy si warto z tym, e coraz wicej osb bdzie w stanie pozna stosowane wobec nich manipulacje. Pomyl teraz przez chwil, co by zrobi gdyby bdc na kolacji u znajomych zosta poczstowany jak nieznan, egzotyczn potraw, do ktrej nie wiadomo jak si zabra. W pewnym momencie jeden z uczestnikw kolacji z du pewnoci siebie bierze do rki dwa noe i nimi wanie zajada t potraw. Widzisz, e kilka osb czyni to samo. Co zrobiby w takiej sytuacji?. Wikszo z nas z pewnoci bez jednego sowa pochwyciaby dwa noe i W tym przypadku pokierowae si regu spoecznego dowodu susznoci mwic o tym, e jeli w jakiej sytuacji - zwaszcza dla nas niejasnej - dostrzegamy zachowania innych osb, to jestemy skonni przyj je za norm obowizujc take nas i zachowywa si podobnie. Inaczej mwic ludzi bardziej przekonuje postpowanie innych ni jakikolwiek dowd susznoci takiego czy innego zachowania. Dlatego np. tak wanym elementem wielu reklam jest informacja jak wielu ludzi nabyo bd korzysta z danego produktu. Regua jest prosta: Skoro 100 tys. osb kupio X to nie mog wszyscy si myli, ja te powinienem naby to samo. Istniej dwa czynniki zwikszajce prawdopodobiestwo zadziaania tej reguy. Jednym jest niejasno sytuacji - gdy nie wiemy jak powinnimy si zachowa robimy to co inni. Drugim jest podobiestwo osb. Im bardziej podobne

93

s do nas osoby, ktrych zachowanie obserwujemy, tym atwiej jest nam uzna, e to co robi jest suszne. Dlatego np. w reklamach proszku do prania najczciej wystpuj osoby majce reprezentowa przecitn gospodyni domow; w reklamach dla dzieci wystpuj dzieci, etc. czne zastosowanie tych dwu czynnikw jest szczeglnie uyteczne przy wprowadzaniu na rynek nowych produktw czy usug. Czsto lepiej wwczas jest nie informowa, e jest to co absolutnie nowego lecz, e jest to produkt bardzo szybko zdobywajcy popularno, szczeglnie wrd .............. (tu oczywicie wspominamy o osobach jak najbardziej podobnych do naszego klienta ). Jeeli jeszcze jest to prawda i moemy mwi o tym z przekonaniem, to najczciej niewiele wicej potrzeba. Moc dziaania tej reguy wida w uwadze jak przykadamy do wszelkiego rodzaju zestawie wsppracujcych z dan firm instytucji. Jeli na przykad szukasz agencji reklamowej, ktra mogaby przeprowadzi promocje nowego produktu a nie masz dowiadcze w tego rodzaju wsppracy, to na co zwrciby uwag? Ot jednym z bardziej przycigajcych uwag elementw jest ilo innych firm obsugiwanych przez t agencj. Jeli przy tym na licie tej znajduj si firmy z podobnej do naszej brany, to znacznie wzrasta prawdopodobiestwo, e skontaktujesz si z t wanie agencj. Znakomicie zdaje sobie z tego spraw wikszo firm rozbudowujc takie listy o klientw, z ktrymi kontakt by raczej przelotny. Take we wasnej praktyce zawodowej warto mie na podordziu argumenty uruchamiajce mechanizm spoecznego dowodu susznoci. Mog to by wszelkiego rodzaju rekomendacje, informacje o

wsppracujcych z nami klientach, dane statystyczne etc. Wikszo z nas zapewne zgodzi si z twierdzeniem, e atwiej zgadzamy si spenia proby ludzi, ktrych znamy i lubimy ni osb nam nie znanych lub nie lubianych przez nas. Zdajemy sobie spraw, e kluczem do nawizania owocnych kontaktw z innymi osobami jest umiejtno wzbudzania sympatii. Trudniej jednak okreli co decyduje o tym, e kto nas polubi. Sprbujmy przyjrze si kilku wanym czynnikom mogcym mie na to wpyw: 1. Lubimy takie osoby, ktre s podobne do nas samych. Im atwiejsze do uchwycenia jest to podobiestwo, tym silniejszy efekt. Jeli wic zaley nam na nawizaniu dobrego kontaktu warto zadba o to by druga strona miaa moliwo dostrzec jakie podobiestwa. Zakres podobiestw moe by bardzo szeroki. Niezalenie od tego czy dotyczy to miejsca urodzenia, zainteresowa, wygldu, przekona, czy znaku zodiaku, jeli zostanie to ujawnione, wzbudza poczucie sympatii. 2. By moe wielu osobom wyda si to czczym wymysem ale wszystko wskazuje na to, e z zaoenia bardziej lubimy takie osoby, ktre nam si podobaj. Inaczej mwic pikne kobiety i przystojni mczyni zwykle wzbudzaj wiksz sympati. Ale na tym nie koniec.

94

Osobom takim skonni jestemy ponadto przypisywa dodatkowe pozytywne cechy: inteligencj, uczciwo, atwo nawizywania kontaktw etc. Dzieje si tak poniewa raz dokonana ocena drugiej osoby ma tendencje do uoglniania si na inne wane dla nas wymiary. Dlatego te osoba, ktr spostrzegamy jako sympatyczn wydaje si take inteligentna, komunikatywna, ambitna etc. Osoby, ktrych nie lubimy, nie podobaj si nam, wydaj si by jednoczenie gupsze, podstpne, nieuczciwe etc. 3. By moe jeszcze ciekawsze jest spostrzeenie, e lubimy te osoby, ktre kojarz si nam z czym przyjemnym. I odwrotnie - nie lubimy tych, ktrzy kojarz si nam z czym zym. Jeli wic poznalimy kogo podczas bardzo przyjemnej kolacji, jest wysoce prawdopodobne, e bdziemy myle o nim w samych superlatywach. Okazj do takich pozytywnych skojarze moe by wsplny posiek, impreza towarzyska, sport i wiele innych sytuacji. Czasem wystarczy, e podzielimy si z naszym rozmwc dobr dla niego wiadomoci, by zyska jego sympati. Implikacje takiego mechanizmu s niezmiernie interesujce. Wskazuje on, e wystarczy wywoa u naszego rozmwcy wspomnienie jakiego pozytywnego stanu, by sta si on nam bardziej przychylny. W ten wanie sposb mog dziaa delikatne pochlebstwa i to niezalenie od tego czy s prawdziwe czy nie. Bardzo ciekaw procedur zwizan z tym mechanizmem jest technika kotwiczenia innych w pozytywnych stanach emocjonalnych, nastawieniach czy te w pewnych decyzjach. Jeli np. chcesz wykorzysta w jakim momencie rozmowy pozytywne nastawienie swojego rozmwcy do tego co mwisz, powiniene zadba, by takie nastawienie wystpio na pocztku spotkania. Moesz to zrobi mwic co z czym nasz rozmwca niewtpliwie si zgodzi. Dokadnie w momencie wyraania aprobaty dla tego co mwisz musisz wykona jaki specyficzny ruch lub co wypowiedzie. Moe to by stonowane uycie wykrzyknika no!, delikatne klanicie w donie lub cokolwiek innego co w danym momencie uznamy za stosowne. W ten sposb wytwarzasz skojarzenie pomidzy Twoim zachowaniem czy wypowiedzi, a nastawieniem rozmwcy. Jeli po jakim czasie powtrzysz ten sam ruch czy wypowied to u drugiej osoby pojawi si niewiadoma tendencje do przyjcie pozytywnego nastawienia do Ciebie i do Twoich argumentw. Wane jest, by uytego wczeniej zachowania czy wypowiedzi - czyli kotwicy - nie stosowa niepotrzebnie. Uywasz go tylko wwczas, gdy zaley Ci na wzbudzeniu odpowiedniego nastawienia. Pomyl wic - w jaki sposb moesz wykorzysta technik kotwiczenia, a potem po prostu zrb to! Wszystkie te trzy mechanizmy pozwalaj na wytworzenie i wykorzystanie efektu aureoli. Polega on na tym, e jeden pozytywnie przez nas oceniany element zachowania, wygldu, prezentowanej postawy czy sytuacji opromienia swoim blaskiem ca osob przez co zaczynamy przypisywa jej

95

same pochlebne cechy. Wane przy tym jest to, e elementem uruchamiajcym ten efekt mog by tak banalne przecie czynniki jak wygld, podobiestwo czy wsplna kolacja, a wnioski, ktre wyciga druga osoba dotycz tak wanych cech jak inteligencja, uczciwo, sumienno profesjonalizm etc. Wnioski te - podobnie jak w przypadku wczeniejszych mechanizmw - maj ponadto tendencje do samopotwierdzania si. Inaczej mwic jeli ju raz zostaniemy ocenieni pozytywnie przez jak osob, to o ile nie zrobimy czego wyjtkowo niestosownego, prawdopodobnie osoba ta bdzie zwracaa uwag gwnie na te elementy naszego zachowania, ktre mog utwierdzi j w raz postawionej ocenie. Kady z nas z atwoci znajdzie moliwoci wykorzystania powyszych mechanizmw a przede wszystkim efektu aureoli we wasnych dziaaniach zawodowych. Na zakoczenie pokrtce o znanej i czsto wykorzystywanej regule niedostpnoci. Kady z nas zapewne spotka si z ofert okazyjnego kupna jakiego produktu, w ktrej wyranie zaznaczona bya informacja: ilo X cile ograniczona. Czsto te np. uczelnie ogaszajc nabr na patne podyplomowe studia zamieszczaj informacje typu: ilo miejsc ograniczona do 30 osb. Potem ze zdziwieniem obserwujemy, e rzeczywicie na zajciach uczestniczy 30 osb ale tylko w jednej grupie - a grup jest kilka. Jeli zapytamy organizatorw o przyczyny tego stanu rzeczy odpowiedz zapewne, e ilo chtnych zmusia ich do zmiany limitu. No c, a moe o to wanie chodzio. Dokadnie tak sam strategi spotykamy w biurach podry. Informacja o ograniczonym dostpie ma na celu zmobilizowanie nas do jak najszybszej decyzji. Zadziwiajce jest jak czsto jest to skuteczny chwyt. Dziaa on, poniewa regu jest, e wraz z ograniczeniem dostpnoci do jakiego produktu (czy usugi) wzrasta przekonanie o jego uytecznoci i atrakcyjnoci. Ludzie po prostu nie znosz myli, e mogliby czego nie dosta lub co utraci. Ograniczenie dostpnoci moe przybiera co najmniej kilka form: niewielkiej iloci produktu:

To ju ostatnie dwa egzemplarze takich samochodw. ograniczenie czasowe:

Oferta jest aktualna tylko do koce czerwca. konkurencja:

O przyjciu podania decyduje kolejno zgosze.

Regua ta ma te szereg mniej i bardziej znanych konsekwencji. Jedn z nich jest fakt, e posiadanie mao dostpnych dbr czy te korzystanie z rzadkich usug jest rdem nie tylko nobilitacji ale te duej satysfakcji. Dlatego te niemal zawsze znajd si chtni do nabycia rzadkich, wyjtkowych produktw. Przekonali si o tym swego czasu producenci markowych

96

samochodw. Ich plany wyprodukowania znacznie taszych a przez to bardziej dostpnych aut takiej marki spotka si z gwatownym sprzeciwem ich dotychczasowych klientw. Pod wpywem grb, e szybko zmieni oni rodzaj kupowanych drogich samochodw firmy te nigdy w sposb bezporedni nie zrealizoway tego pomysu. Inn konsekwencj jest zasada, e czsto przy prezentacji produktu (czy usugi) lepiej jest wskazywa potencjalnemu klientowi ile straci nie nabywajc go ni ile moe na nim zyska. np. Brak ubezpieczenia na ycie moe w pewnych okolicznociach doprowadzi do sytuacji, w ktrej nie bdzie Pan mia rodkw do ycia na odpowiednim dla pana poziomie. Myl, e warto o tym pomyle. Nie chodzi tu o straszenie lecz o wskazywanie prostych konsekwencji i wykorzystanie dziaania reguy.

Dbanie w waciwy wygld zewntrzny

Wrd trenerw organizacji pozarzdowych spotykamy si zazwyczaj z dwoma postawami w stosunku do stroju podczas szkole. Cz trenerw ubiera si w strj nieformalny, stawiajc na naturalno i swobod, a pozostae osoby, ubieraj si nieco bardziej formalnie, by nada swoim wypowiedziom dodatkow moc i podnie rang wydarzenia. Tym, ktrzy myl wycznie o wygodzie, lekcewac wzgldy estetyczne, warto zwrci uwag, e dobry wygld uatwia zjednywanie sobie otoczenia, uwierzenie we wasne siy i wypracowanie wizerunku osoby bardziej przekonywujcej. Caa sztuka polega na tym, by do swojej sylwetki (z jej nieuchronnymi defektami) i osobowoci dobra styl, ktry bdzie do nich pasowa i nada im pewne wyrafinowanie. Celem kreowania profesjonalnego wizerunku jest stworzenie spjnego obrazu osoby. Dlatego ubranie powinno spenia 4 podstawowe warunki: podkrela zalety, tuszowa braki, by wygodne, by nowoczesne.

Garderoba powinna by:

Konserwatywna spenia zasady obowizujcej etykiety. Elegancka wyraa nasz stosunek do pracy. Powinnimy pamita by wyglda elegancko w kadym szczegle naszego wizerunku, nawet wwczas kiedy jestemy poza prac. Dobra jakociowo bardzo istotne w naszym wizerunku s szczegy i na pozr nieistotne niuanse. Jako odziey wiadczy o jej klasie.

97

Skromna bez zarzutu i nigdy nie przytaczajca naszej twarzy, sylwetki czy typu urody. Skromno oznacza niezauwaalno stroju. Kobieta

Zastanwmy si, z jakich elementw powinna skada si porzdnie skomponowana garderoba trenerki. Jakie ubrania kada z nas powinna posiada, aby nasza garderoba bya dostosowana do kadej sytuacji szkoleniowej, ktra moe si przydarzy.

Nazwa garderoby Przynajmniej 1 kostium (marynarka + spdnica) Przynajmniej 1 garnitur (marynarka + spodnie)

Opis Jeden garnitur ze spodniami na mniej formalne okazje w sportowej kolorystyce. Kostium (marynarka ze spdnic) w bardziej zobowizujcych kolorach na bardziej formalne okazje 2-3 koszule w eleganckich kolorach, dostosowanych do

Przynajmniej 5 koszul, bluzek lub topw

garniturw lub kostiumw. 2-3 bluzki lub topy dostosowane kolorystycznie do marynarek, lecz przeamujce nudn kolorystyk eleganckich ubra. Golf lub sweter przeamujcy formalizm stroju biznesowego.

Ewentualnie 1 golf lub sweter Dodatkowe spodnie odpowiadajce kolorystycznie garniturowi Przynajmniej jedne spodnie w kant Przynajmniej jedna spdnica z klasycznym rozciciem z tyu Dostosowane kolorystycznie oraz stylowo dodatki typu: teczka, Dodatki i akcesoria torebka, okulary, zegarek, apaszka, biuteria. Przynajmniej jeden paszcz na jesie i zim z weny oraz Przynajmniej 2 okrycia wierzchnie chocia jeden paszcz wiosenno-letni, np. prochowiec. Przynajmniej 2 pary pantofli + 1 para kozakw. Buty lub kostiumowi. Dodatkowa spdnica dostosowana do marynarek.

Mczyzna Zastanwmy si, z jakich elementw powinna skada si porzdnie skomponowana garderoba trenera. Jakie ubrania kady z nas powinien posiada, aby by dostosowanym do kadej sytuacji szkoleniowej.

98

Nazwa garderoby

Opis Jeli trener ma dwa garnitury, jeden z nich powinien by

Przynajmniej 2 garnitury (marynarka + spodnie)

antracytowy do kontaktw subowych, drugi czarny na wszelkie bardziej uroczyste okazje. Garnitur z granatowego tenisu uchodzi nadal za strj zdecydowanie elegancki, jeli starannie dobierze si do niego buty, koszul i krawat. Najwaniejsz rzecz w koszuli jest jej odpowiedni rozmiar. Nie

Przynajmniej 5 koszul

moe by zbyt wska w ramionach. Rkaw koszuli powinien siga po zgiciu rki do nadgarstka i wystawa spod rkawa marynarki o 1-2 cm. Istotne jest rwnie to, eby poy koszuli nie byy za krtkie, a koszula nie wysuwaa si ze spodni. Powinien by nie zbyt obszerny, ale jednoczenie nie moe

T-shirt.

zanadto przylega do ciaa. T-shirt musi by jednobarwny. Do garnituru lub dinsw z kurtk najlepsza jest biel, granat i czer. Golf, sweter elegancki a zarazem sportowy, to ubir niemal

Golf lub sweter

niezastpiony (golf dla osb o dugiej i smukej szyi). Rwnie eleganckie s pgolfy i koszulki polo nadajce si dla mczyzn o nieco krpej szyi. Zimowe spodnie do marynarki uszyte s z weny lub flaneli,

Przynajmniej 3 pary spodni w kant

letnie z bawenianego diagonalu lub lnu. Spodnie powinny mie szeroko dwch trzecich dugoci buta. D spodni powinien by obszyty tam (ochrona przed zniszczeniem przez buty). Czstym problemem jest dugo spodni. Pamitajmy, e przd powinien zaamywa si lekko na bucie a ty siga do gry obcasa. Dostosowane kolorystycznie oraz stylowo dodatki typu: krawat,

Dodatki i akcesoria

teczka, okulary, zegarek.

Paszcz jest klasycznym okryciem wierzchnim, w mniej Przynajmniej 2 okrycia wierzchnie formalnych okolicznociach moe zastpi go ppaszcz lub kurtka. Zasada jest prosta: skarpetki musz by dobrane do spodni lub Skarpetki do butw, bd te wszystkie trzy elementy musz do siebie pasowa. Wniosek nasuwa si sam, e naley mie skarpetki czarne, szare, beowe, niebieskie, granatowe. Nie powinno si nosi jednej pary butw dwa dni z rzdu, pot 3 pary butw musi zdy wyparowa, a skra butw odpocz.

99

Krtki przewodnik po kolorach: Niebieski czy to w odcieniu ultramaryny czy krlewskiego bkitu, tchnie porzdkiem, spokojem, harmoni. Kiedy go nosi? Na przykad wystpujc w telewizji. To kolor, ktry uwiarygodnia nas w oczach widzw i suchaczy. Bankier czy adwokat bdzie wyglda w granatowym garniturze nie mniej powanie, a nieco mnie sztywno ni w antracytowym. Kiedy unika? Starajc si o prac w reklamie czy wiecie mody, poniewa artyci mog nas uzna za nijakich. Zielony to kolor natury, symbol odrodzenia, nadziei i siy. Kiedy go nosi? Zielone sztruksy doskonale nadaj si na jesienne wycieczki a jaskrawozielona koszula do gry w golfa. Kiedy unika? Jeli chcemy zachci blinich do szczodroci, psychologowie wykazali, e ziele nie skania do hojnych gestw. Lepiej unika zieleni przy przemwieniach. Brzowy i beowy ubrania w tym kolorze warto od czasu do czasu oywi jaskrawym krawatem. Kiedy je nosi? Beowy garnitur, latem jest ubiorem jak najbardziej stosownym, nawet na wystawn kolacj. Jeli chcemy namwi ludzi do zwierze, zamy sweter w odcieniu kawy z mlekiem. Kiedy unika? Gdy wystpujesz w imieniu organizacji i liczysz si z koniecznoci podejmowania trudnych decyzji. W brzie bdziesz wyglda mniej wiarygodnie ni w szaroci. Na imprezach z udziaem wanych osobistoci brz si nie przyj. Szary zapewni wizerunek czowieka godnego szacunku, bezstronnego i zrwnowaonego. To kolor mediacji. Kiedy go nosi? W wiecie biznesu i polityki jest lepszy od apodyktycznego granatu czy od czerni. Wyglda si w nim powanie i niepretensjonalnie. Kiedy go unika? Kiedy chcesz si wyrni. Czarny kolor wyrazisty, wyrafinowany, tajemniczy, silny, nie sposb oprze si jego magii. Kolor sdziw i kapanw. Kiedy go nosi? Czarny garnitur mona zaoy prawie zawsze, tyle e w rnych fasonach. Kiedy unika? Na lubach! Gdy masz poprowadzi konferencj czy wykad. Czarny to kolor ktry przytacza, suchacze skupi uwag na twoim stroju, nie na twarzy. Uwaga na drobne pyki, uwielbiaj czepia si czerni. Jeli jeste w wiecznej podry, lepiej unikaj czerni. Biay kolor dziewiczy, czysty, niepokalany. Kolor ciszy i zimna. Kiedy go nosi? W wiecie biaych konierzykw, oczywicie w postaci biaych koszul. Kiedy unika? We wszystkich innych przypadkach.

100

Podsumowanie Najwaniejsza zasada dotyczca stroju trenera organizacji pozarzdowej to dopasowanie do uczestnikw szkolenia. Nawet elegancki kostium czy garnitur, bdzie nie na miejscu, jeli prowadzimy wanie szkolenie dla bezrobotnych. Zachowanie zdrowego rozsdku i empatii w stosunku do uczestnikw sprawdza si chyba zawsze

Rady dla pocztkujcych

Ubieraj si stosownie do rodowiska i okazji. Id na szkolenie z emisji gosu. Pamitaj o trzech kanaach przekazu oddziaywaj wielozmysowo. Pamitaj o strukturze prezentacji. Jeste jednym z elementw prezentacji - wykorzystaj siebie lecz nie przeceniaj. Uczestnicy umiej czyta - posuguj si nielicznymi cytatami i danymi liczbowymi. Zagospodaruj ca przestrze. Uywaj rekwizytw, pomocy rwnie niekonwencjonalnych. Przygotuj sprzt, miej zapasowy, jeli jest taka moliwo. Jeli nie, bd przygotowany na plan B- np. prezentacj bez Power Point. Bd pewny siebie ale nie wywyszaj si. Pamitaj - pierwsze wraenie zrobisz tylko raz. Nie przeduaj. Przygotuj praktyczne wiczenia dla uczestnikw. Pamitaj, e mwca inaczej szacuje czas ni suchacz. Nagrywaj si na kamer. Naucz si pracowa wasnym ciaem. Kontroluj czas. Pamitaj o redundancji. Nie ilo, a jako materiaw. Uywaj pomocy multimedialnych jako dodatku, a nie jako gwne narzdzie. Kiedy mwisz, stj tak aby ludzie widzieli flipchart. Zrnicuj szkolenie, stosuj rne metody, narzdzia. Stosuj metody aktywizujce uczestnikw. Sprawd przed szkoleniem ukad sali.

101

Zote myli
Nie reklamuj tego, co nie jest na sprzeda. Nie potrafisz - nie pchaj si na afisz. Nie musisz by geniuszem autoprezentacji aby prowadzi szkolenie. wiat jest teatrem, aktorami ludzie (Szekspir). Nie taki diabe straszny, jakim go maluj.

Polecana literatura
A. Szmajke Autoprezentacja: maski, pozy miny., Ursa consulting, Olsztyn, 1999 r. D. Goldman Inteligencja emocjonalna w praktyce. Media Rodzina, Pozna 1996 r. E. Sampson Jak tworzy wasny wizerunek., Dom Wydawniczy ABC, 1996 r. E. Tierney, Doskonalenie midzyludzkiej komunikacji na 101 sposobw., IFC PRESS 2000 r. E. urek Sztuka wystpie, czyli jak mwi, by osign cel (+CD)., Poltext, 2003 r. G. asiski Sztuka prezentacji., eMPi2, 2000 r. J. Stankiewicz, Komunikowanie si w organizacji., Astrum, Wrocaw 1999 r. J. Detz, Sztuka przemawiania., Gdaskie Wydawnictwo Psychologiczne, 2001 r. K.E. Liber, ,,Prezentacje w biznesie w 10 minut., 2001 r. K. Piotrkowski, Kierowanie zespoem ludzi., Dom Wydawniczy Bellona, Warszawa 2000 r. K. Hogan, Psychologia perswazji. Strategie i techniki wywierania wpywu na ludzi., Santorski & CO, Warszawa 2000 r. M. Leary Wywieranie wraenia na innych., Gdaskie Wydawnictwo Psychologiczne, 1999 r. M. McKay, M. Davis, P. Fanning Sztuka skutecznego porozumiewania si. Gdaskie Wydawnictwo Psychologiczne, 2001 r. R. Cialdini, Wywieranie wpywu na ludzi. Teoria i praktyka., Gdaskie Wydawnictwo Psychologiczne, 2001 r. S. Tokarski, Kierowanie ludmi., Miscellanea, Koszalin 2000 r. S. Siddons, Prezentacje., Petit 1998 r. W. Roberts, B. Ross, Tak postpujcie. Lekcje przywdztwa., IFC PRESS 1999 r.

102

Kompetencja V - Organizacja i planowanie szkole

Charakterystyka kompetencji
W ramach obszaru kompetencyjnego Projektowanie szkolenia, zawarte s poszczeglne umiejtnoci szczegowe takie jak: Umiejtno diagnozowania potrzeb szkoleniowych. Tworzenie harmonogramu i rozkadu czasowego zaj. Ustalanie precyzyjnych celw szkolenia. Znajomo gamy metod i form szkoleniowych oraz ich optymalny dobr. Umiejtno przygotowania profesjonalnych materiaw szkoleniowych dla uczestnikw i dla trenera. Umiejtno tworzenia i stosowania narzdzi oceny efektywnoci szkole. Stosowanie narzdzi wspierania skutecznoci szkolenia w duszej perspektywie czasowej. Umiejtno tworzenia raportw poszkoleniowych. Umiejtno planowania i zapewnienia wszystkich niezbdnych zasobw (sprztu i materiaw) do szkolenia. Taka szeroka gama umiejtnoci jest zawarta w obszarze projektowania szkolenia ze wzgldu na traktowanie szkolenia jako procesu (projektu szkoleniowego). Rola trenera przejawia si na kilku etapach procesu szkoleniowego i cao jako taka powinna by przedmiotem projektowania. Rzetelno dziaania w tym obszarze kompetencyjnym jest istotna szczeglnie dla trenerw pocztkujcych, od ktrych zwyczajowo wymaga si wikszych stara w przygotowaniu, by mc nadrobi braki w dowiadczeniu. Dotyczy to zarwno wymiaru spraw organizacyjnych jak i merytorycznych szkolenia. Etapy procesu szkoleniowego, w ktrych trener moe odgrywa istotn rol, a wic powinien te posiada do niej adekwatne kompetencje to: analizowanie zaistniaej/zgoszonej potrzeby szkoleniowej, definiowanie celw oraz ich umiejtne komunikowanie, podejmowanie decyzji co do typu szkolenia, zarwno w obszarze wyboru rodzaju, jak i samych metodologii dydaktycznych; projektowanie w zakresie harmonogramw, rozkadw godzinowych zaj, przygotowania programu, doboru wicze, casew, przykadw, zada indywidualnych, przygotowania materiaw dydaktycznych dla uczestnikw zarwno podstawowych jak i wszelkiego rodzaju pomocy oraz materiaw uzupeniajcych, bd do nauki po szkoleniu we wasnym zakresie uczestnika; zaprojektowanie procesu oceny oraz narzdzi, w zakresie

103

dotyczcym udziau trenera, wzicie udziau w odprawie przed szkoleniem w aspekcie zarwno wzmocnienia motywacji uczestnikw jak i weryfikacji przygotowanego programu szkolenia, a take w zakresie ewentualnej pracy przed szkoleniem, dystrybuowanej wrd uczestnikw,

przeprowadzenie zaj dydaktycznych, zgodnie z wymogami andragogiki, wsparcie uczestnikw przy tworzeniu Planw Dziaa Poszkoleniowych, oraz wsparcie aktywnego udziau uczestnikw szkolenia w procesie oceny efektywnoci wraz z przygotowaniem przez siebie adekwatnego Raportu Poszkoleniowego. W zalenoci od projektu szkoleniowego moliwy te jest Twj udzia w fazie wdraania nowych, zdobytych na szkoleniu, kompetencji w codziennych dziaaniach na stanowisku pracy uczestnika, a take w wyszych poziomach procesu oceny efektywnoci projektu szkoleniowego. SOWNIK UYTYCH HASE/POJ:

Identyfikacja potrzeb szkoleniowych (IPS) termin ten obejmuje dziaania systemowe w organizacji, wykonywane z reguy raz w roku, w okresie budetowania, polegajce na okrelaniu potencjalnych obszarw inwestycji szkoleniowych w odniesieniu do caej firmy. Efektem IPS jest stworzenie dokumentu Roczny Plan Szkole (uwzgldniajcy wymiar budetowy). Poziom szczegowoci okrelania potrzeb szkoleniowych w ramach IPS jest oglny (kilka do kilkunastu parametrw opisujcych poszczeglne potrzeby).

Analiza potrzeby szkoleniowej (APS) termin ten obejmuje dziaanie punktowe, bdce pierwszym etapem kadego z projektw szkoleniowych. Efektem APS jest stworzenie dokumentu Specyfikacji Potrzeby Szkoleniowej lub minimum rozpisania celw szkoleniowych na poziomach Kirkpatricka. W zakresie tego dziaania okrela si cele szkolenia oraz identyfikuje wszelkie uwarunkowania skutecznej realizacji procesu szkoleniowego.

Model Donalda Kirkpatricka czteropoziomowy model oceny efektywnoci, stosowany rwnie do formuowania celw szkoleniowych: Poziom 1 Pozytywna reakcja uczestnikw na szkolenie. Poziom 2 Przyrost kompetencji w zakresie wiedzy, umiejtnoci i postawy. Poziom 3 Zastosowanie zdobytych kompetencji na stanowisku pracy lub w codziennych dziaaniach uczestnika szkolenia. Poziom 4 Poprawa wskanikw biznesowych lub poprawa parametrw prowadzonej dziaalnoci.

104

Model SEB Model opisujcy 10 etapw standardowego procesu szkoleniowego wraz ze wszystkimi dziaaniami i narzdziami oceny efektywnoci, pozwalajcy zaplanowa szkolenie i jego ocen w czasie.

Umiejtno analizowania potrzeb szkoleniowych

W ramach tego obszaru powiniene: okreli w komunikacji z klientem/beneficjentem cele szkoleniowe

w odniesieniu do biznesowych wskanikw poprawy, ktr szkolenie ma wywoa, zmiany w dziaaniu na stanowisku pracy uczestnika szkolenia jaka ma zaj po szkoleniu, cele w odniesieniu do przyrostu kompetencji (trzy wymiary: wiedza, umiejtnoci i postawa) oraz cele w zakresie reakcji uczestnikw szkolenia na realizacj procesu szkoleniowego, zidentyfikowa wszystkie uwarunkowania skutecznej realizacji procesu szkoleniowego wynikajce ze specyfiki kulturowej, organizacyjnej, relacyjnej, merytorycznej oraz rodowiska pracy/dziaania uczestnika szkolenia, zidentyfikowa wszelkie wyznaczniki w obszarze realizacji dydaktycznej zaj

szkoleniowych, ktre maj by podjte, zrealizowa bd zaprojektowa dziaania zwizane z tzw. analiz pogbion, obejmujc wnikliwsze rozpoznanie przyczyn problemu, ktry ma by rozwizany poprzez projekt szkoleniowy, bd rde usprawnienia, ktre jest przedmiotem oddziaywania projektu szkoleniowego.

Reasumujc, umiejtnoci potrzebne do waciwego analizowania potrzeb szkoleniowych w organizacji, jest kilka i skada si na nie kilka wanych czynnikw na raz. Musisz wykazywa si zarwno kompetencjami komunikacyjnymi, analitycznymi jak i badawczymi. Istotne jest te, by wanie w zakresie analizy potrzeby szkoleniowej, wykazywa si szczegln wraliwoci, rzetelnoci i profesjonalizmem. Wszelkie bdy i uchybienia popenione na tym etapie projektu szkoleniowego, czsto skazuj go na pniejsz cakowit porak, mimo wysiku woonego np. w sam realizacj zaj dydaktycznych. Na zajciach na sali szkoleniowej, nie da si ju czsto poprawi bdw popenionych przy analizowaniu potrzeby na pocztku projektu. Warto wic poszczeglne elementy sprawdzi dwa razy, by pniej mie szans doprowadzi projekt do zaoonych celw. Mimo, e z reguy analiza wymiaru biznesowego potrzeby szkoleniowej pozostaje odpowiedzialnoci osoby odpowiedzialnej w przedsibiorstwie za polityk szkoleniow oraz danego menedera, ktry jest klientem wewntrznym projektu, wan kompetencj dla trenera jest zrozumienie sposobu funkcjonowania firmy, kluczowych procesw, czyli tak zwane obycie biznesowe.

105

Umiejtno strukturalizacji programw szkoleniowych

W ramach tego obszaru powiniene potrafi: zaprojektowa poszczeglne elementy szkolenia tak, by zachowa waciwe rozoenie aktywnoci uczestnikw (tzw. naprzemienno energetyczna), dobra tak struktur w zakresie merytorycznym, by zajcia pozwalay uczestnikowi atwo odnale logik szkolenia jako caoci oraz tych elementw, ktre stanowi jego kluczowe wnioski, zgra typologie wykorzystywanych metod dydaktycznych do ewentualnych metod zastosowanych przed szkoleniem i tych, ktre s przewidziane po szkoleniu (np. blended learning), zaprojektowa program tak, by odnale odpowiedni rwnowag pomidzy aktywnociami indywidualnymi i zespoowymi, zgodnie z wyznacznikami zawartymi w celach i uwarunkowaniach szkolenia, dobra adekwatn struktur w przypadku szkolenia prowadzonego przez wicej ni jednego trenera. Sztuka uoenia struktury programu szkoleniowego w sposb optymalny do celw

i uwarunkowa danego projektu jest wbrew pozorom aspektem do zoonym. Im wicej elementw jest uwzgldnianych przy projektowaniu, tym program jest w pniejszej realizacji prostszy do poprowadzenia dla trenera, atrakcyjniejszy w odbiorze i skuteczniejszy dydaktycznie. Jest to szczeglnie istotne w sytuacji szkolenia prowadzonego przez wicej ni jednego trenera, zwaszcza, gdy prowadzcy nie stanowi stale wsppracujcej pary czy zespou. Struktura programu musi uwzgldnia bardzo mocno charakterystyk szkolonej grupy, jej predyspozycj do koncentracji w duszym czasie, do przyzwyczaje wobec okrelonej gamy metodologii dydaktycznych, do uwarunkowa programowych wynikajcych z samej tematyki szkolenia. Nawet takie niuanse jak pora roku, czy dostpna infrastruktura szkoleniowa, mog sta si istotnymi elementami warunkujcymi optymaln struktur programu. Najlepiej jeli struktura programu jest przejrzysta i klarowna, nie tylko dla Ciebie jako przewodnika po tym, co si na szkoleniu ma w jakiej sekwencji czasie zdarzy, ale te i dla uczestnikw, ktrzy z reguy bardzo zwracaj uwag na program szkolenia ju na etapie wyboru wykonawcy. Czytelna struktura programu uatwia jego weryfikacj i modyfikacj, take dla osb kontrolujcych, czy zatwierdzajcych dany program do realizacji lub finansowania ze rodkw pomocowych.

106

Umiejtno opracowywania wicze i prezentacji

W ramach tego obszaru powiniene potrafi: przygotowa profesjonalne studium przypadku, przygotowa prawidowo skonstruowane wiczenia indywidualne i zespoowe, zaprojektowa profesjonaln i atrakcyjn prezentacj do czci wykadowej, wspierajc maksymalne aktywizowanie tej metody. Profesjonalne i rzetelne przygotowanie treci i aktywnoci szkoleniowych dla uczestnikw jest jednym z najistotniejszych elementw decydujcych o sukcesie dydaktycznym szkolenia. Pamitaj, e kade wiczenie powinno skada si co najmniej z trzech czci: wprowadzenia/instrukcji, - majcej na celu wytumaczenie na czym bdzie polegao

zadanie dla uczestnikw (nazwanie co jest celem wiczenia), jak je powinni wykona i na co powinni zwrci uwag, wraz z okreleniem swojej roli jako trenera. realizacji aktywnoci, - przewidzianej w wiczeniu, wraz ze wsparciem i kontrol nad przebiegiem ze strony trenera. zamknicia wiczenia, - zawierajcego ocen wykonanego przez uczestnikw zadania, omwienie lub przedyskutowanie wnioskw wynikajcych z tego wiczenia bd podkrelenie kluczowych elementw, ktrych uczestnicy powinni si nauczy wanie w efekcie realizacji tego wiczenia. Jeli chodzi o przygotowanie studium przypadku, powiniene mie przygotowane rozwizanie oraz zebrane wasne dowiadczenia pozwalajce omwi i uargumentowa prawidowe rozwizanie. Przy korzystaniu ze rde historycznych, konieczne jest podawanie co najmniej oglnych uwarunkowa zaistniaego przypadku poddanego studium.

Umiejtno zarzdzania czasem i dynamik zaj dydaktycznych

W ramach tego obszaru powiniene potrafi zaprojektowa: adekwatny czas cakowity na realizacj wszystkich elementw szkolenia, cznie z dziaaniami oceny efektywnoci tak, aby osign zakadane cele, wykorzystujc dostpne zasoby, w tym czasowe, rozoenie wszystkich przerw (krtkich/energetyzujcych, duszych/posiki oraz

technicznych) tak, aby zapewni pynny, wystarczajco dynamiczny i maksymalnie komfortowy dla uczestnikw przebieg caoci zaj,

107

czas szkolenia uwzgldniajc margines elastycznoci i reagowania na wszelkie moliwe sytuacje szkoleniowe.

Planujc czas na realizacj poszczeglnych elementw dydaktycznych w ramach szkolenia, dobrze aby pamita o wikszej zdolnoci do wytonej pracy umysowej w godzinach porannych, co daje moliwo zwikszenia jednostek zajciowych w tej czci dnia. Im pniej odbywaj si zajcia, tym jednostki powinny by krtsze. Wanym elementem wpywajcym na dugo poszczeglnych blokw jest oczywicie rodzaj aktywnoci uczestnikw (wykady i prezentacje - krtsze jednostki, wiczenia - dusze jednostki), ale te i pora roku (w zimie zajcia powinny nie zaczyna si zbyt wczenie i nie koczy zbyt pno). Po przerwie obiadowej (lub innego wikszego posiku) czas jednostki powinien by najkrtszy z moliwych. Optymaln dugoci czasow jednostki dydaktycznej jest przedzia 45 minut do 90 minut. Oczywicie powysze reguy dotycz wymiaru planistycznego struktury czasowej szkolenia, a zasad niezalen jest reagowanie na stan koncentracji uczestnikw w trakcie zaj i adekwatne regulowanie dugoci poszczeglnych jednostek i aktywnoci.

Umiejtno przygotowywania materiaw dydaktycznych

W ramach tego zagadnienia powiniene potrafi: zaprojektowa wszelkie materiay dydaktyczne dla uczestnikw tak, aby maksymalnie wspieray cay proces uczenia si i korzystania z nich po szkoleniu, dobra (wymyli) dodatkowe pomoce dydaktyczne wspierajce uczestnikw i

prowadzcego w realizacji procesu szkolenia, zaprojektowa i przygotowa rnego typu materiay do nauki w zakresie wasnym jako praca przed szkoleniowa. Materiay dydaktyczne rozdawane uczestnikom na pocztku i podczas zaj powinny spenia kilka podstawowych wymogw. Wrd oglnych zasad wyrniamy : Wymg adekwatnoci - treci i formy materiaw dydaktycznych do potrzeb szkoleniowych zidentyfikowanych w ramach Analizy Potrzeby Szkoleniowej - odnosi si to zarwno do zakresu treci, ktry powinien odzwierciedla luki kompetencyjne odkryte w ramach APS, ale nie powinien zawiera treci nadmiarowych, jak i ich zawartoci (adekwatno przykadw, casew, problematyki, sugerowanych rozwiza i metod). Wymg kompletnoci - treci zawartych w materiaach materiay powinny stanowi podbudow do caoci poruszanych w trakcie zaj zagadnie tak, aby uczestnicy mogli znale kontekst oraz miejsce na notatki, w cisym odniesieniu do kadego obszaru wiedzy. Wymg aktualnoci koncepcje, modele, badania oraz inne skadowe treci przyjtych jako zakres szkolenia musz by aktualne, najlepiej zgodne z istniejcymi, biecymi

108

trendami i nowinkami. Materiay nie powinny zawiera treci zdezaktualizowanych lub po prostu przestarzaych. Przed realizacj szkolenia, w szczeglnoci jeli jest to obszar dydaktyczny powtarzajcy si lub cykliczny, powiniene odwiea zakres treci, poprawiajc materiay o wszystkie nowe elementy. Wymg atrakcyjnoci cao materiaw, przede wszystkich pod wzgldem formy powinna by wizualnie i uytkowo atrakcyjna dla uczestnikw szkolenia. Slajdy w czci prezentacyjnej nie mog by przegadane, ilo sw na jednym ekranie powinna si waha pomidzy 5 a 50,. Czcionka i jej kolor powinny by dobrane kontrastowo wzgldem ta (najlepiej przetestowa czytelno bezporednio na projektorze w rnych warunkach owietlenia). Ilo slajdw nie powinna przekracza 40 na dzie szkoleniowy. Na slajdach powinna znajdowa si jak najwiksza ilo grafik, modeli i obrazw. Wielko czcionki w obiektach graficznych nie moe by za maa, musi by czytelna z odlegoci kilku metrw,. Raczej odradzana jest zbyt dua ilo elementw ruchomych, a podkad dwikowy, jeli ju musi by powinien by delikatny i miy dla ucha. Materiay wiczeniowe powinny zawiera numer wiczenia, instrukcje dla uczestnikw co maj zrobi/osign, dobrze jest dodawa podpowiedzi i przykadowe rozwizania tam, gdzie to moliwe. Jeli jest taka moliwo, bardzo zalecane jest stosowanie humoru, gwnie rysunkowego. Daje to moliwo zaakcentowania kluczowych zagadnie i rozwiza oraz stworzenie w umysach uczestnikw szkolenia silnych asocjacji wspierajcych zapamitywanie dugoterminowe. Wymg czytelnoci materiay powinny zawiera wszelkie niezbdne objanienia i odnoniki do rde wiedzy, a take prezentowa treci w sposb jasno ustrukturalizowany. Daje to wiksz czytelno, na przykad w odniesieniu do tego, co z czego wynika, co jest czci czego. Zalecana jest oszczdno tekstu na rzecz rozbudowania ilustracji, grafik, a nawet zdj. Bardzo wanym elementem jest te dopasowanie jzyka, ktrym s w materiaach prezentowane treci. Z jednej strony powinien on by jak najprostszy, a z drugiej posiada adekwatny stopie fachowoci i branowej terminologii, czy nawet specyficznego slangu zawodowego. Wymg porcznoci materiay pod wzgldem formy powinny by staranne, zadbane oraz solidne w wykonaniu. Zapewnia to ich uytkowy walor i porczno. Powinny by przewidziane do intensywnego korzystania z nich, nie tylko w trakcie szkolenia. Dobr praktyk jest wykorzystywanie wikszej iloci nonikw treci ni tylko papier i segregator. Coraz czciej porczniejsz form staj si pyty CD, czy nawet pendrivey. Przygotowujc wszelkie formatki pod wiczenia rwnie pamitaj o ich wygodzie i porcznoci. Dobr praktyk jest rozdawanie uczestnikom przygotowanych wczeniej egzemplarzy z rozwizaniem wiczenia. Wymg wspierania wdroenia pamitaj, e proces uczenia si nie koczy si w

momencie wyjcia uczestnikw z zaj. Po szkoleniu powinni oni mie du atwo

109

wracania do materiaw szkoleniowych, szybkiego odnajdywania w nich kluczowych treci, czy wasnych notatek. Szczeglnie wane s te elementy materiaw, ktre odnosz si do wypracowanych przez uczestnikw szkolenia w trakcie zaj rozwiza, sugestii, czy pomysw. Wdraanie ich moe nastpi dugo po szkoleniu i wwczas wanym elementem wspierajcym skuteczno wdroenia, szkoleniowe. Pomoce dydaktyczne do kadego szkolenia dobrze jest rozway zastosowanie rnorakich pomocy dydaktycznych, czy to aktywizujcych uczestnikw, czy to rozszerzajcych zakres ich percepcji o dodatkowe zmysy. Najbardziej popularn form s tablice, plansze, modele na plakatach itp. Stosuje si jednak take pomoce o charakterze humorystycznym, wycinanki z papieru, klocki, piki, ukadanki, gry planszowe itp. bd dobrej jakoci materiay

Umiejtno organizacji spotkania szkoleniowego

W ramach tej umiejtnoci powiniene potrafi: zaplanowa sobie cao potrzebnej infrastruktury i zasobw, do wykonania efektywnych zaj dydaktycznych, zadba o peen przepyw waciwej informacji do wszystkich osb, wspierajcych bd wsporganizujcych szkolenie, a take do wszystkich uczestnikw, przewidzie ewentualne sytuacje problemowe, przygotowa dziaania bd materiay zastpcze, wprowadzi elastyczne formy reagowania na wszelkie zmiany bd awarie. Aby zaplanowa sobie rzetelnie cao potrzebnego sprztu, infrastruktury i materiaw najlepiej posugiwa si wypracowan przez siebie list kontroln. Daje ona bezpieczestwo organizacji wszystkich spotka szkoleniowych, minimalizujc szans zapomnienia nie tylko

o czym istotnym, ale te o szczegach, ktre jednak zwikszaj komfort pracy i buduj profesjonalny wizerunek. Niezalenie od narzdzi kontrolnych, dobr praktyk jest pojawienie si na szkoleniu co najmniej godzin wczeniej tak, aby samemu sprawdzi sprawno dziaania poszczeglnych sprztw i wyposaenia. Pozwala to wyapa niedomagania infrastruktury, ktre s niuansami (przykad z ycia - klimatyzacja jest na sali i jest sprawna, ale okno poaciowe ma zacit aluzj, wic klimatyzator nie da rady ochodzi duego pomieszczenia, przy nie zasonitych tak duych oknach w lato; projektor i ekran s dobrej jakoci, okna posiadaj zasony, ale do konkretnej sali, przy bardzo sonecznym dniu, nawet przy zasonitych zasonach wpada tyle soca, ze wzgldu na budow budynku, e uczestnicy siedzcy na najdalszych miejscach i tak bd mieli spore kopoty z zobaczeniem tego, co jest na slajdach podczas prezentacji, itp)

110

Wanym

elementem

organizacji

spotkania

jest

oznakowanie

sal

oraz

wywieszenie

harmonogramw bd innych komunikatw.

Umiejtno rozpoczcia projektu szkoleniowego

W ramach tego obszaru powiniene potrafi: zaplanowa pocztek spotkania szkoleniowego tak, aby poinformowa uczestnikw o wszelkich istotnych dla organizacji szkolenia aspektach, dokona z uczestnikami szkolenia niezbdnych uzgodnie zapewniajcych sprawny przebieg zaj i maksymalny komfort i prowadzcego i uczestnikw. Do potencjalnie istotnych aspektw komunikacji z uczestnikami na pocztku szkolenia nale takie sprawy jak: rozkad czasowy zaj, harmonogram od strony merytorycznej, informacje dotyczce posikw, informacje dotyczce toalet, informacje dotyczce zasad korzystania z materiaw dydaktycznych, informacje o ocenie efektywnoci szkolenia i ewentualnych wymogach w szkoleniach ocenianych formalnie np. egzaminem. Do potencjalnie istotnych obszarw wymagajcych uzgodnienia z uczestnikami nale: uzgodnienie formy zwracania si do siebie wzajemnie oraz preferowanej atmosfery i klimatu szkolenia, zasady obowizujce w odniesieniu do przerw, zasady obowizujce w odniesieniu do zadawania pyta i prowadzenia dyskusji, zasady komfortu i koncentracji na zajciach (wyczanie telefonw komrkowych, wychodzenie poza ustalonymi przerwami, rozmowy poza merytoryczne itp.), oczekiwa merytorycznych uczestnikw.

Oczywicie po przedstawieniu wszystkich informacji, dobr praktyk jest zostawienie chwili czasu do zadania pyta, w przypadku jakichkolwiek niejasnoci, a take spisanie w sposb widoczny (np. na flipcharcie) dokonanych z uczestnikami uzgodnie. Czstym elementem otwierania szkolenia jest te pre-test wiedzy.

111

Umiejtno zamykania projektu szkoleniowego

W ramach tego zagadnienia powiniene: zna wszystkie ewentualne sprawy i dziaania, ktre potencjalnie naley uwzgldni podczas zamykania szkolenia, potrafi wykona dziaania zwizane z zamykaniem szkolenia w sposb naleyty i skuteczny, potrafi wprowadzi na etapie zamykania szkolenia elementy zwizane z cigym usprawnianiem swojego warsztatu pracy jako trenera. Do potencjalnych elementw majcych zastosowanie na zakoczenie szkolenia nale: rozdanie ankiety poszkoleniowej oceniajcej jako szkolenia oraz reakcj ludzi na szkolenie, rozdanie formularza Planu Dziaa Poszkoleniowych (PDP), wykonanie post-testu bd egzaminu, podsumowanie merytoryczne zaj, z ewentualnym uwzgldnieniem odniesienia si do celw bd uzgodnie merytorycznych poczynionych na pocztku szkolenia, rozdanie ewentualnych materiaw dodatkowych bd informacji o moliwociach dalszego rozwoju we wasnym zakresie, sporzdzenie zarysu raportu poszkoleniowego oraz wasnych notatek sucych

usprawnianiu i ubogacaniu treci i formy danego szkolenia.

Proces rozdawania ankiet, kwestionariuszy, czy innych formatek przeznaczonych do wypenienia przez uczestnikw, nie jest ograniczony jedynie do rozdania i zebrania wszystkich egzemplarzy. W wikszoci przypadkw, niezalenie od instrukcji pisemnych, stanowicych konieczny element kadego z narzdzi badawczych, do Ciebie naley wsparcie uczestnikw w udzielaniu informacji zwrotnej. W sposb klarowny i rzeczowy poinformuj uczestnikw: o sposobie wypeniania treci (udzielania odpowiedzi, wypeniania rubryk, zaznaczania odpowiedzi itp.) danego narzdzia badawczego, o poufnoci, bd jej braku, danych i informacji, o celu zastosowania danego narzdzia, o znaczeniu i wadze rzetelnego udzielania odpowiedzi i wypeniania rubryk tak, aby zbudowa odpowiedni motywacj uczestnikw do skupienia si (co pod koniec szkolenia bywa trudne) i szczeroci w wypenianiu formatek,

112

o sposobie przedstawienia im statystyk i wynikw z wypenianych przez uczestnikw ankiet i kwestionariuszy, jeli jest im to obiecane.

Dobr praktyk jest takie zaplanowanie kocowych elementw szkolenia w czasie, aby nie byo sytuacji, w ktrej uczestnicy musz si spieszy z udzielaniem odpowiedzi. Pamitaj, e do typowym zjawiskiem jest wczeniejsze urywanie si z zaj przez poszczeglnych uczestnikw, co musisz przewidzie i uwzgldni w swoich dziaaniach.

Wiedza na temat oceny efektywnoci szkoleniowej

W ramach tego obszaru powiniene: zna wszystkie potencjalne narzdzia oceny efektywnoci, zna kluczowe modele i koncepcje zwizane z efektywnoci procesw szkoleniowych, potrafi zaprojektowa cao procesu oceny efektywnoci szkolenia, potrafi zaprojektowa poszczeglne narzdzia oceny, potrafi sporzdza statystyki i wnioskowanie do oceny, a take przygotowywa profesjonalne Raporty Poszkoleniowe. Podstawow koncepcj do zagadnie oceny efektywnoci szkole jest model Donalda Kirkpatricka. Definiuje on zarwno przedmiot oceny jak i sam logik dziaania szkolenia jako inwestycji i procesu zmiany. Projektujc dziaania i narzdzia oceny efektywnoci szkolenia, musisz kierowa si kilkoma zasadami: pragmatyzmu dopasuj swoje dziaania do realiw i wymaga klienta, starajc si zawsze pamita o celach samej oceny, czyli po co i dla kogo ma by

w ogle wykonana ocena; wiarygodnoci poprzez logik i konserwatyzm szkolenia potrafi by niezwykle skutecznym narzdziem oddziaywania zarwno w biznesie jak i w odniesieniu do spraw nie biznesowych. Czasem ciko udowodni w sposb wiarygodny, e dane rezultaty s konsekwencj szkole. Wwczas bro si zachowaniem maksymalnego konserwatyzmu i ostronoci w ocenie oraz w pokazaniu nie samego rezultatu, ale te logicznego i spjnego dziaania przyczynowo-skutkowego; procesowoci pamitaj, e kwestia oceny nie jest dziaaniem jednostkowym tylko procesem zawierajcym co najmniej kilka dziaa. Zaplanuj to w czasie, biorc pod uwag, e bdziesz musia oceni co najmniej 4 elementy, reakcje uczestnikw szkolenia, efekt dydaktyczny samych zaj, zastosowanie nowych umiejtnoci po szkoleniu a take finalny rezultat tej zmiany sposobu dziaania;

113

wsppracy mimo, e moesz wzi na siebie odpowiedzialno za ocen efektywnoci, nie jeste w stanie wykona jej samodzielnie. Dobrze wic od samego pocztku, w planie oceny uwzgldni innych partnerw, przygotowa ich, koordynowa ich udzia w procesie oceny; pozyska ich zaangaowanie i

elastycznoci na przykadzie ankiety poszkoleniowej mona wskaza, e nadmierne unifikowanie narzdzi prowadzi do bdw. Potencjalnie do kadego szkolenia naley zaprojektowa nowe narzdzie, nawet jeli jest to tylko nowa wersja tego samego narzdzia. Nie naley wychodzi z zaoenia, e jeden sposb podejcia sprawdzi si automatycznie gdzie indziej.

Co warto wiedzie: Sekwencja do celw wedug Kirkpatricka: Cele szkoleniowe musisz definiowa osobno dla kadego z 4 poziomw efektu w modelu Kirkpatricka, czyli osobno sprecyzuj co jest celem w zakresie reakcji uczestnikw, co jest celem dydaktycznym, co jest celem po szkoleniu i co jest celem na poziomie ostatecznych rezultatw wynikajcych ze zmiany zachowa uczestnikw. Schemat U do APS: Pamitaj, e sekwencja wnioskowania, pozwalajca okreli cele szkolenia jest od 4 poziomu w modelu Kirkpatricka do 1 poziomu. Czyli najpierw zawsze okrelasz co ma by finalnym efektem zmiany, ktr ma by szkolenie, nastpnie na podstawie tego wnioskujesz o zmianie zachowa okrelonej grupy ludzi, ktra w zwizku z tym rezultatem musi si zmieni, a nastpnie dopiero, jakich kompetencji trzeba doda uczestnikom, by tej zmiany zachowania mogli dokona. Na kocu ustalasz co jest celem w zakresie reakcji ludzi na szkolenie, ktrej potrzebujesz, aby pojawia si wystarczajca motywacja do dokonania caej zmiany. 5 obszarw uwarunkowa narzdzie AUSS: Analizujc dan potrzeb szkoleniow dobrze jest zawczasu rozpozna wszelkie uwarunkowania pniejszej realizacji szkolenia. Jest co najmniej 5 typowych obszarw, w ktrych pojawiaj si typowe problemy bd istotne uwarunkowania: uwarunkowania kulturowe w organizacji i wewntrz grupy szkolonej, uwarunkowania zwizane z relacjami midzyludzkimi w grupie uczestnikw szkolenia, ale te i z innymi pracownikami, z ktrymi uczestnicy na co dzie wsppracuj, uwarunkowania zwizane z transferem kompetencji zdobytych na szkoleniu do procesw/dziaa wykonywanych po szkoleniu, w rodowisku dziaania uczestnika szkolenia,

114

uwarunkowania organizacyjno-logistyczne, uwarunkowania merytoryczne, zwizane bezporednio z zagadnieniami poruszanymi na szkoleniu.

Specyfikacja potrzeby szkoleniowej SPS: Narzdzie stanowice kompleksowa dokumentacj do danego projektu szkoleniowego,

obejmujce co najmniej kilka obszarw informacji: ustalenia organizacyjno-wykonawcze (terminy, sprawy formalnoprawne itp.), ustalenia dotyczce merytorycznego aspektu szkolenia (cele, dziaania analizy pogbionej, metodologie itp.), dane logistyczne, dane o uczestnikach, dane budetowe, dane zwizane z kryteriami wyboru/oceny firmy szkoleniowej i trenera.

Struktura programu (ukad kolumn): Program szkoleniowy powinien by przejrzysty i szczegowy. Daje to moliwo lepszego zaplanowania i lepszej oceny jego adekwatnoci. Wrd informacji zawartych nie powinno zabrakn co najmniej: tytu danej czci/moduu, kluczowe zagadnienia danej czci/moduu, osoba prowadzca dan cz, metodologia dydaktyczna zastosowana w danej czci, cel/efekt danej czci zaj.

Model SEB do projektowania oceny: Model jest dwuwymiarow macierz. Poziomo mamy 10 etapw szkolenia, a pionowo 4 wymiary (poziomy) oceny efektywnoci szkolenia. Daje moliwo znacznie atwiejszego zaplanowania w czasie zarwno samego procesu realizacji szkolenia jak i dziaa pozwalajcych w peni oceni jego efektywno.

115

Struktura Raportu Poszkoleniowego: Raport poszkoleniowy powinien zawiera co najmniej nastpujce informacje na temat oceny szkolenia: ocena aktywnoci uczestnikw, ocena szans na wykorzystanie praktyczne nabytych umiejtnoci oraz konieczne wsparcie dla uczestnikw ze strony przeoonych bd organizacji, bd innych osb w okresie po szkoleniu, ewentualne obszary do dalszego rozwoju, ocena atmosfery i dyscypliny na szkoleniu, podsumowanie z ankiet poszkoleniowych, podsumowanie wynikw pre i post testu wiedzy.

Raport powinien by zwizy, pisany w punktach z ilustracjami graficznymi (tabele, wykresy itp.)

Jak rozwija dany obszar kompetencji:

Trenerzy dziaajcy na rzecz organizacji pozarzdowych mog w duej mierze korzysta z wzajemnych dowiadcze i wymiany pomysw. W tym segmencie nie ma silnej konkurencji pomidzy trenerami, ktra mocno wystpuje w rodowisku trenerw biznesu. Dobr form mog by wic spotkania, dyskusje, fora internetowe, konferencje, zrzeszenia itp. Kompetencje niniejszego rozdziau mog by czciowo rozwijane w rnych szkoach trenerskich lub na studiach podyplomowych dedykowanych trenerom. Wprawdzie programy dostpne w Polsce s bardziej skoncentrowane na umiejtnociach tzw. mikkich, ale te obejmuj przynajmniej cz powyszych treci.

Dobr rekomendacj jest program standardw zawodowych dla szkoleniowcw Profesjonalny Meneder Szkole. Niestety kontekst merytoryczny programu PMS jest bardzo mocno spolaryzowany na uwarunkowania organizacji biznesowych. Dobrym tropem rozwoju kompetencji trenerskich w kontekcie pracy dla sektora pozarzdowego s wszelkiego rodzaju stowarzyszenia dla trenerw NGO.

116

Rady dla pocztkujcych

Zawsze miej plan B. Przy planowaniu szkolenia zwr uwag NATO, aby proces edukacyjny czy si z procesem grupowym. Dostosuj jzyk, porwnania, materiay do grupy docelowej- trafno ekologiczna. Sprawd miejsce szkolenia. Sprawd sprzt i materiay. Na pocztku szkolenia zapytaj uczestnikw o ich oczekiwania. Zwr uwag na czas, jaki zajmuj poszczeglne wiczenia. Przygotuj alternatywne scenariusze szkolenia. Zbadaj potrzeby i oczekiwania uczestnikw i okrel punkty koncentracji- przed szkoleniem! Pamitaj, e uczestnicy mog przyj za kar i e moesz potrzebowa wicej czasu na rozpoczcie samego etapu edukacyjnego. Rozpisz szczegowy scenariusz szkolenia- cele, moduy, wiczenia, czas, zasoby, zawarto merytoryczn wicze, materiay, narzdzia. Planuj realnie- efektywny czas szkolenia a nie ilo godzin. Ustalaj zasady przed szkoleniem. Poznaj ludzi, z ktrymi wsppracujesz. Trzymaj si swojego scenariusza. Nie spniaj si.

Zote myli
Najwaniejsz zot zasad, istotn gwnie dla trenerw z mniejszym dowiadczeniem szkoleniowym jest zasada przygotuj si do szkolenia, przygotuj si i jeszcze raz przygotuj. cz procesy. Analizuj grup docelow. Wane jest planowanie ale waniejsza jest elastyczno. Jako ciasteczek moe zaway na efekcie szkolenia. Nie ma zepsutych misiw - nie naprawiaj uczestnikw, traktuj ludzi takimi, jakimi sdostosuj si do nich take na poziomie programu. Miej swoja walizk trenera, w ktrej bdziesz mia tam, plastelin, markery, spinacze, dugopisy itd. Organizacj szkolenia moe zaj si kto inny, ale musisz by z nim w cisym kontakcie.

117

Polecana literatura
A. Mayo, ,,Ksztatowanie strategii szkole i rozwoju pracownikw. Oficyna Ekonomiczna Dom Wydawniczy ABC, Krakw. 2002 r. D. L. Kirkpatrick, ,,Ocena efektywnoci szkole. Cztery poziomy oceny efektywnoci szkole. Studio EMKA, Warszawa 2001 r. L. Rae, ,,Planowanie i projektowanie szkole. Oficyna Ekonomiczna Dom Wydawniczy ABC, Krakw 2001 r. P. Bramley, ,,Ocena efektywnoci szkole. Oficyna Ekonomiczna Dom Wydawniczy ABC, Krakw 2001 r.P. Bramley, ,,Ocena efektywnoci szkole. Oficyna Ekonomiczna Dom Wydawniczy ABC, Krakw 2001 r.

118

Bibliografia
A. Grun, ycie i praca duchowe wyzwanie. Wydawnictwo Edycja w. Pawa. A. Hardingham, ,,Praca w zespole. Warszawa Wydawnictwo Petit, 2004 r. A. Mayo, ,,Ksztatowanie strategii szkole i rozwoju pracownikw. Oficyna Ekonomiczna Dom Wydawniczy ABC, Krakw. 2002 r. A. Szmajke Autoprezentacja: maski, pozy miny., Ursa consulting, Olsztyn, 1999 r. A. McLeod, Mistrz coachingu, One Press 2008 r. B. Biagi ,,Pracujc razem. Podrcznik pomagajcy grupom w efektywniejszej Pracy. Warszawa Fundusz Wsppracy, Program PHARE Dialog Spoeczny NGOs, 1994 r. B. Tracy, Osobowo lidera. Wydawnictwo Studio Emka. C. K. Oyster, ,,Grupy. Pozna, Wydawnictwo Zysk i S-ka, 2002 r. C. M. Schneider, ,,Grupy. Zasady i techniki grupowej pomocy psychologicznej. Warszawa, Instytut Psychologii Zdrowia PTP, 2002 r. Cz. Sikorski, ,,Zachowania ludzi w organizacji. Warszawa, PWN, 1999 r. D. Cox, J. Hoover, Carpe Diem. Wydawnictwo MtBiznes. D. Goldman Inteligencja emocjonalna w praktyce. Media Rodzina, Pozna 1996 r. D. L. Kirkpatrick, ,,Ocena efektywnoci szkole. Cztery poziomy oceny efektywnoci szkole. Studio EMKA, Warszawa 2001 r. David W. Johnson Podaj do, Instytut Psychologii Zdrowia PTP. E. Aronson, ,,Czowiek, istota spoeczna., Warszawa PWN 1995 r. E. Sampson Jak tworzy wasny wizerunek., Dom Wydawniczy ABC, 1996 r. E. Tierney, Doskonalenie midzyludzkiej komunikacji na 101 sposobw., IFC PRESS 2000 r. E. urek Sztuka wystpie, czyli jak mwi, by osign cel (+CD)., Poltext, 2003 r. E. Parsloe, M. Wray, Trener i mentor, Oficyna Ekonomiczna 2003 r. G. Titley, ,,Zasadnicze elementy szkolenia: pakiet szkoleniowy. Warszawa, Narodowa Agencja Programu MODZIE, 2000 r. G. asiski Sztuka prezentacji., eMPi2, 2000 r. I. Krzemiski, ,,Co si dzieje midzy ludmi. Warszawa: OPEN Wydawnictwo Naukowe i Literackie, 1999 r. J. Borkowski, ,,Podstawy psychologii spoecznej. Warszawa: Dom Wydawniczy ELIPSA, 2003 r. J. Cathcart, Od odzia do dbu. Wydawnictwo MtBiznes. J. Gut i W. Haman, ,,Doceni konflikt. Od walki i manipulacji do wsppracy 1993 r. J. Mellibruda, ,,Ja, ty, my. Psychologiczne moliwoci ulepszania kontaktw midzyludzkich. Warszawa, Instytut Psychologii Zdrowia PTP, 2003 r.

119

J. R. Katzenbach, D.K. Smith, ,,Sia zespow. Krakw, Dom Wydawniczy ABC Oficyna Ekonomiczna, 2001 r. J. Szmagalski, ,,Przewodzenie maym grupom. Dziaania grupowe. Warszawa, Centrum Animacji i Kultury, 1998 r. J. Stankiewicz, Komunikowanie si w organizacji., Astrum, Wrocaw 1999 r. J. Detz, Sztuka przemawiania., Gdaskie Wydawnictwo Psychologiczne, 2001 r. K. Koppett, ,,Techniki teatru improwizacji w programach szkoleniowych. Krakw, Oficyna Ekonomiczna, 2003 r. K. Vopel, Warsztaty - skuteczna forma nauki. Wydawnictwo Jedno. K. Vopel, ,,Umiejtno wsppracy w grupach. Warszawa, Wydawnictwo Jedno, 2002 r. K.E. Liber, ,,Prezentacje w biznesie w 10 minut., 2001 r. K. Piotrkowski, Kierowanie zespoem ludzi., Dom Wydawniczy Bellona, Warszawa 2000 r. K. Hogan, Psychologia perswazji. Strategie i techniki wywierania wpywu na ludzi., Santorski & CO, Warszawa 2000 r. L. Rae, ,,Planowanie i projektowanie szkole. Oficyna Ekonomiczna Dom Wydawniczy ABC, Krakw 2001 r. M. Buckingham, D. O. Clinton, Teraz odkryj swoje silne strony. Wydawnictwo MtBiznes. M. Jachimka, ,,Grupa bawi si i pracuje. Oficyna Wydawnicza Unus 1994 r. M. Silberman, ,,Metody aktywizujce w szkoleniach. Krakw, Oficyna Ekonomiczna., 2005 r. M. Leary Wywieranie wraenia na innych., Gdaskie Wydawnictwo Psychologiczne, 1999 r. M. Davis, P. Fanning, M. McKay, Sztuka skutecznego porozumiewania si. Praca rodzina zabawa, Gdaskie Wydawnictwo Psychologiczne 2007 r. M. McKay, Martha Davis, Patrick Fanning Sztuka skutecznego porozumiewania si. Gdaskie Wydawnictwo Psychologiczne, 2001 r. P. Bramley, ,,Ocena efektywnoci szkole. Oficyna Ekonomiczna Dom Wydawniczy ABC, Krakw 2001 r.P. Bramley, ,,Ocena efektywnoci szkole. Oficyna Ekonomiczna Dom Wydawniczy ABC, Krakw 2001 r. P. Hartley, ,,Komunikacja w grupie. Przekad Iwona Chlewiska. Pozna: Zysk i S-ka. 2000r. P. McGEE, S.U.M.O. Wydawnictwo MtBiznes. R. Brown, ,,Procesy grupowe., Gdaskie Wydawnictwo Psychologiczne, 2006 r. R. Cialdini, ,,Wywieranie wpywu na ludzi, teoria i praktyka. Gdaskie Wydawnictwo Psychologiczne 2002 r. R. M. Balbin, ,,Twoja rola w zespole., Gdaskie Wydawnictwo Psychologiczne 2003r. R. Cialdini, Wywieranie wpywu na ludzi. Teoria i praktyka., Gdaskie Wydawnictwo Psychologiczne, 2001 r. S. Jarmu T Witkowski, Podrcznik trenera, Biblioteka Moderatora 2007 r. S. Tokarski, Kierowanie ludmi., Miscellanea, Koszalin 2000 r.

120

S. Siddons, Prezentacje., Petit 1998 r. T. Theobald, Cary Cooper, Zamknij si i suchaj, One Press 2005 r. W. Roberts, B. Ross, ,,Tak postpujcie. Lekcje przywdztwa., IFC PRESS 1999 r.

121