Integrated Strategic Financial Spa

Planificacin estratgica y financiera integrada para organizaciones no gubernamentales
Paige MacLeod Patricia Len Pedro Esquivias
Serie Recursos para el xito Volumen 3 Esta serie remplaza a Recursos para el xito. Un manual para organizaciones conservacionistas en Amrica Latina y el Caribe (1993), editado por Paquita Bath. Publicado originalmente como Integrated Strategic and Financial Planning for Nongovernmental Organizations 2001 por The Nature Conservancy, Arlington, Virginia, USA. Todos los derechos reservados. Planificacin estratgica y financiera integrada para organizaciones no gubernamentales Traduccin 2002 por The Nature Conservancy, Arlington, Virginia, USA. Todos los derechos reservados. Traduccin: Diseo: Produccin: Angel Crdenas Jonathan Kerr Publications for Capacity Building, The Nature Conservancy, Worldwide Office, 4245 North Fairfax Drive, Arlington, VA 22203, USA. Fax: 703-841-4880; email: publications@tnc.org.
Esta publicacin ha sido posible, en parte, gracias al apoyo de la Oficina LAC/RSD/, Bureau para Amrica Latina y el Caribbean, Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional, bajo los trminos del acuerdo No. LAG-A-00-95-00026-00. Las opiniones expresadas aqu son las de la autora y no reflejan necesariamente las opiniones de la Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional. Los autores desean agradecer a la Iniciativa de Liderazgo para la Conservacin de Asia y el Pacfico, as como a Angel Crdenas, quien generosamente contribuy su tiempo y comentarios para el desarrollo de este manual. Tambin deseamos agradecer a la Fundacin Arcoiris (Ecuador) por el material que compartieron con nosotros. Para mayor informacin sobre planificacin estratgica y financiera integrada o para ofrecer comentarios, dirjase por favor a: Marlon Flores The Nature Conservancy Worldwide Office 4245 North Fairfax Drive Arlington, VA 22203 USA Phone: 703-841-2072 Fax: 703-841-4880 Email: mflores@tnc.org
The Nature Conservancy
Indice
Prefacio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5 Introduccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .7 Cmo usar este manual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .8 Aplicaciones prcticas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .8 Glosario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9 integrada? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .11 Definiciones y descripciones de los trminos ms relevantes . .11 Evolucin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .11 Importancia del plan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .12 Cul es la diferencia con el presupuesto . . . . . . . . . . . .13 Pasos en el proceso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .13 Resultados esperados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .16 Captulo 2: Estudio de caso de la Fundacin Arcoiris . . . . .17 Su historia y sus primeras actividades . . . . . . . . . . . . .17 El Parque Nacional Podocarpus . . . . . . . . . . . . . . . . . .18 Con el xito vienen las complicaciones . . . . . . . . . . . . .18 Captulo 3: Plan para planificar (Paso 1) . . . . . . . . . . . . .21 Educar a los participantes y a los que toman decisiones . .21 Determinar quin debe facilitar el proceso . . . . . . . . . . .21 Definir el cronograma y el mtodo . . . . . . . . . . . . . . . .22 Determinar quin debe participar y la asignacin de responsabilidades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .22 Involucrar a la Junta Directiva . . . . . . . . . . . . . . . . . . .22 Determinar los recursos financieros requeridos . . . . . . . .22 Captulo 4: Revisin del plan estratgico (Paso 2) . . . . . . . .25 Qu es un plan estratgico? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .25 Qu es planificacin estratgica? . . . . . . . . . . . . . . . .26 La visin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .27 Revisin de la misin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .27 Revisin del entorno interno y externo (el anlisis FODA) . . .28 reas del programa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .29 Revisin de las metas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .29 Revisin de objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .31 Revisin o desarrollo de las actividades . . . . . . . . . . . . .31 Lectura adicional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .32 Plan estratgico de Arcoiris . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .33 Plan estratgico de Arcoiris revisado . . . . . . . . . . . . . . .36 Captulo 1: Qu es planificacin estratgica y financiera
Captulo 5: El corazn de la planificacin estratgica y financiera integrada (Pasos 3 8) . . . . . . . . . . .37 Paso 3. Establecimiento de las prioridades de la organizacin 37 Paso 4. Estimacin de los costos de la implementacin de actividades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .39 Paso 5. Estimacin de los costos administrativos . . . . . . .41 Paso 6. Proyeccin de ingresos . . . . . . . . . . . . . . . . . .42 Paso 7. Proyeccin de ingresos y gastos por rea programtica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .45 Paso 8. Desarrollo de escenarios . . . . . . . . . . . . . . . . .47 Captulo 6: Evaluacin de la factibilidad del plan estratgico (Paso 9) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .49 Evaluacin de la factibilidad del implementar el plan actual .49 Anlisis de las brechas financieras o las implicaciones de excedentes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .50 Anlisis de la experiencia y pericia en recaudacin de fondos .50 Evaluacin de la necesidad de revisar el plan estratgico 50 Monitoreo, evaluacin y ajuste del plan . . . . . . . . . . . .51 Conclusin: Estudio de caso Arcoiris . . . . . . . . . . . . . . . . .53 Bibliografa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .54 Hojas de trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .55 Tablas Tabla 1. Diferencias clave entre un presupuesto y un plan financiero . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .13 Tabla 2. Anlisis FODA conducido por una organizacin conservacionista en el Pacfico . . . . . . . . . . . . . .30 Tabla 3. Objetivos EMARP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .31 Tabla 4. Probabilidades de recaudacin de fondos, por categora . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .43 Grficos Grfico 1. Pasos a seguir en el proceso de planificacin estratgica y financiera integrada . . . . . . . . . .15 Grfico 2. Proceso continuo de la planificacin estratgica . . .27
Planificacin estratgica y financiera integrada
Prefacio
A travs de su relacin con socios locales, The Nature Conservancy provee asistencia tcnica, para desarrollar la capacidad y el compromiso para conservar la diversidad biolgica y los sistemas naturales necesarios para garantizar la diversidad de vida. Desde 1988, The Nature Conservancy ha trabajado para fortalecer la capacidad institucional de las organizaciones socias en los pases en los cuales colabora para lograr nuestras metas comunes de conservacin. En 1993, cuando The Nature Conservancy public su manual clave de desarrollo institucional Recursos para el xito, para compartir las lecciones aprendidas en sus primeros cinco aos de trabajo con sus organizaciones socias, result ser un documento fundamental para miles de organizaciones sin fines de lucro. Este manual fue diseado en un principio para fortalecer a los socios de The Nature Conservancy, pero luego se torn un libro de referencia clsico en los pases donde las organizaciones locales tenan acceso limitado al consejo prctico y los mejores mtodos en temas de desarrollo institucional. Ocho aos despus de su publicacin, Recursos para el xito contina siendo un documento de consulta para el personal de The Nature Conservancy y para sus socios, as como para otros profesionales de la conservacin y del desarrollo organizacional, alrededor del mundo. Dada la importancia y el impacto de Recursos para el xito, en una primera instancia la idea de ampliar el manual nos intimid. Sin embargo, en el correr de los aos, The Nature Conservancy y sus socios han aprendido numerosas lecciones nuevas de gran importancia para el desarrollo organizacional. The Nature Conservancy trabaja actualmente con ms de 90 organizaciones socias en diferentes pases de Amrica Latina, el Caribe, Asia, el Pacfico y Canad. Estos socios cubren un
amplio espectro que va desde pequeos grupos de base hasta organizaciones nacionales poderosas que tienen la capacidad de proveer asistencia a otros. En nuestro continuo trabajo con socios, The Nature Conservancy ha aprendido de ellos a desarrollar mtodos nuevos y mejores para construir organizaciones locales fuertes con capacidad sostenible a largo plazo para lograr sus misiones. Hemos reunido estas lecciones, mejores mtodos y herramientas ya experimentadas en el campo en la nueva Serie Recursos para el xito, que reemplaza a nuestro manual anterior. Esta nueva serie ha sido diseada para que su uso sea ms fcil que el manual anterior, con sugerencias y mtodos prcticos, texto ms claro e informacin bsica ms detallada, publicada en librillos de fcil acceso, dedicados a diferentes temas relevantes al fortalecimiento organizacional. Los dos primeros volmenes publicados son: Autoevaluacin institucional y Los cuatro pilares de la sustentabilidad financiera. Nos sentimos orgullosos de presentar un nuevo volumen de la serie, Planificacin Estratgica y Financiera Integrada. Volmenes de prxima aparicin incluyen, entre otros, los siguientes temas:
Desarrollo de programas de membresas Manejo de los recursos humanos Recaudacin de fondos

Creemos que la nueva serie Recursos para el xito es un excelente reemplazo del manual anterior y esperamos que estimule a su organizacin a desarrollarse y compartir sus mejores prcticas.
Marlon Flores Director Interino Programa para el Fortalecimiento de Socios The Nature Conservancy
Introduccin
Este volumen, de la actualizada serie Recursos para el xito, trata el relativamente nuevo concepto de la planificacin estratgica y financiera integrada, basado en el trabajo continuo con organizaciones socias en Amrica Latina, el Caribe, Asia y el Pacfico. A pesar de que las organizaciones socias de The Nature Conservancy alrededor del mundo estn familiarizadas con el concepto de planificacin estratgica, slo en los ltimos cuatro aos se ha comenzado a reconocer la necesidad de analizar la viabilidad econmica de implementar el plan estratgico. En la planificacin estratgica, las organizaciones definen cmo van a trabajar en los prximos tres a cinco aos, a travs de la combinacin de metas, objetivos, estrategias y actividades. En la Planificacin Estratgica y Financiera Integrada, se priorizan las actividades, se estiman los costos de implementacin y luego se compara con los recursos disponibles para llevarlas a cabo. Si a una organizacin le faltan los recursos para implementar por lo menos el 70% de su plan estratgico, entonces ese plan estratgico es slo una lista de deseos o de buenas intenciones en lugar de un documento que guiar las acciones futuras de la organizacin. El seguimiento lgico del proceso de la planificacin estratgica provee a las organizaciones una metodologa que les ayuda a determinar su capacidad financiera y de recursos humanos para implementar el plan.
Luego de completar el proceso de la Planificacin Estratgica y Financiera Integrada, las organizaciones habrn desarrollado una herramienta que no slo sirve como una revisin de la realidad, pero que tambin es til como base para el desarrollo del plan operativo anual, el establecimiento de metas de recaudacin cuantificables y prioridades para los aos venideros, y para la medicin del xito de la organizacin. Los gerentes de las organizaciones obtendrn una idea clara de cules objetivos estratgicos son los ms importantes y posibles de lograr con los recursos que estn disponibles y cuales estn ms all de las acciones a corto plazo. Al cumplir con el proceso de la Planificacin Estratgica y Financiera Integrada, algunas organizaciones se vern en la necesidad de ajustar sus expectativas para reflejar con ms precisin lo que pueden cumplir. Esto puede incluir la revisin del plan estratgico, la revisin de la priorizacin de las actividades, la eliminacin de algunas de ellas o el postponer algunas actividades por un ao o dos. Algunas veces, esto tambin puede incluir el desarrollo de un plan de recaudacin. Es imperativo que la organizacin se familiarice con sus necesidades, habilidades y recursos para tomar decisiones informadas acerca del curso de las acciones futuras. Las organizaciones sin fines de lucro suean con hacer del mundo un mejor lugar para la humanidad. Esperamos que esta metodologa ayude a estas organizaciones a alcanzar sus sueos desarrollando planes realistas y alcanzables.
Cmo usar este manual
Este manual est diseado como una herramienta de autoayuda que las organizaciones sin fines de lucro pueden utilizar para desarrollar su Plan Estratgico y Financiero Integrado. Est dividido en captulos y secciones que describen las serie de pasos a seguir. Se ha incluido un estudio de caso para proveer ejemplos concretos de cmo desarrollar el trabajo en cada paso. Las ltimas pginas del manual contienen hojas de trabajo en blanco para su uso. Esta metodologa supone que la organizacin ya cuenta con un plan estratgico o est en camino de completar uno. Si no se cuenta con un plan estratgico, el Captulo 4, Revisin del plan estratgico, provee los conceptos fundamentales y una lista de referencia para encontrar asistencia sobre el tema. El estudio de caso presentado en este manual est basado en el trabajo realizado con la organizacin ecuatoriana Arcoiris, a la cual le estamos muy agradecidos. La buena voluntad de Arcoiris de compartir abiertamente su Plan Estratgico y Financiero Integrado es otro ejemplo de su deseo de ayudar a otras organizaciones, sobre todo a aqullas que han trabajado por primera vez en el proceso de la Planificacin Estratgica y Financiera Integrada. La versin del plan estratgico de Arcoiris presentado en este manual es el primer borrador, por ende, contiene todas las fallas de un primer borrador. Por esta razn, provee un ejemplo clsico de
cmo desarrollar un Plan Estratgico y Financiero Integrado. Basado en el trabajo posterior, incluyendo la revisin de las conclusiones del primer plan, Arcoiris fue capaz de mejorar y refinar el documento: como resultado, la organizacin cuenta actualmente con una gua realista que puede dirigir estratgicamente su trabajo futuro.
Aplicaciones prcticas
Esta herramienta de Planificacin Financiera y Estratgica Integrada ayudar a la organizacin a:
Articular las metas, objetivos y actividades organizacionales; Priorizar las actividades detalladas en el plan estratgico; Identificar los costos de implementacin del plan estratgico; Estimar los costos administrativos anuales; Identificar los dficit o excedentes potenciales basados en el costo de implementacin de las actividades propuestas comparndolas con la capacidad financiera actual; Identificar las metas de recaudacin; Determinar si se necesita revisar el plan estratgico existente para reflejar ms acertadamente lo que puede ser llevado a cabo en el lapso propuesto; y Comprobar la viabilidad de implementar el plan estratgico.
Glosario
Actividades Plan estratgico
Acciones especficas que producirn servicios o productos para alcanzar los objetivos establecidos. Proveen la informacin ms detallada de lo que tiene que ser implementado en el plan estratgico.
reas programticas
Documento que define claramente el propsito de la organizacin y establece metas y objetivos realistas consistentes con su misin, dentro de un marco de tiempo definido.
Plan estratgico y financiero integrado
Describir cmo la organizacin sin fines de lucro est estructurada (usualmente por programas, temas, o reas geogrficas.)
Estrategias
Documento que traduce el plan estratgico en proyecciones financieras de las necesidades y la capacidad de recursos disponibles.
Plan operativo
Las prioridades o direcciones en conjunto que han sido adoptadas por una organizacin (opcional).
Anlisis FODA
Metodologa usada por las organizaciones para medir su capacidad interna (fortalezas y debilidades) y el ambiente externo (oportunidades y amenazas) que pueden afectar a la organizacin. F Fortalezas O Oportunidades D Debilidades A Amenazas
Metas
Tipo de plan que usualmente cubre el perodo de un ao (calendario o fiscal) y que incluye el presupuesto anual. Usualmente incluye detalles sobre el tipo de actividades que sern implementadas. No es un componente de la Planificacin Estratgica y Financiera Integrada, pero puede ser derivado de sta, basado en las actividades detalladas para cada ao.
Objetivos
Resultados precisos, medibles y programados que apoyan el alcance de una meta. Describe como ser alcanzada la meta. Deben ser: Traducido del ingls: (S - Specific) (M - Measurable) (A - Achievable) (R - Relevant) (T - Time-phased)
Declaracin de los resultados que definen lo que la organizacin est tratando de alcanzar programtica y organizacionalmente. Describen cmo la organizacin alcanzar su misin.
Misin
E - Especficos M - Medibles A - Alcanzables R - Relevantes P - Programados
Declaracin que describe el propsito o trabajo de la organizacin. (Algunas misiones incluyen tambin los valores y creencias organizacionales o describen cmo la organizacin alcanzar su propsito.) La misin debe contestar a las siguientes preguntas: Quin est haciendo el trabajo? Qu se est haciendo? Dnde se est haciendo? Por qu se est haciendo? Para quin se est haciendo (beneficiario)?
Visin
Declaracin que describe cmo el mundo sera mejorado, cambiado o diferente si una organizacin tiene xito cumpliendo con su propsito. (Nota: muchas organizaciones encuentran que es esencial la declaracin de una visin, hay otras que no han declarado una, aunque pudieran tener una visin unificada.)
Ahora utilizamos el proceso de Planificacin Estratgica y Financiera Integrada en todas nuestras actividades, hasta para la planificacin y diseo de proyectos. Esta herramienta ha demostrado ser un recurso invalorable para Arcoiris.
Fausto Lpez Director, Fundacin Arcoiris Ecuador
Captulo 1
Qu es planificacin estratgica y financiera integrada?

Este captulo responde a la pregunta cubriendo los siguientes puntos: Definiciones y descripciones de trminos relevantes
Definiciones y descripciones de los trminos ms relevantes
Evolucin Importancia del plan Cmo difiere el presupuesto Pasos en el proceso Resultados esperados
El trmino de planificacin estratgica se refiere a un grupo de conceptos, procedimientos y herramientas para ayudar a una organizacin a pensar y actuar estratgicamente a travs de un proceso de consenso. La planificacin estratgica es un esfuerzo disciplinado para producir decisiones y acciones fundamentales que moldean lo que la organizacin es, guan lo que hace y demuestran porqu y cmo lo hace. El plan estratgico claramente define el propsito de la organizacin, establece metas realistas y objetivos consistentes con la misin y la visin dentro de un marco de tiempo definido e identifica la capacidad de implementacin de la organizacin. Su enfoque es hacia el futuro, y su preocupacin principal es la adaptacin al ambiente cambiante. Cuanto ms cambios ocurran en el ambiente, mayor ser la necesidad de que se revise el proceso de planificacin. En la planificacin estratgica y financiera integrada, las actividades individuales del plan estratgico son traducidas a cifras financieras para estimar las futuras necesidades econmicas y analizar los recursos correspondientes para la implementacin del plan estratgico. La preparacin de un plan financiero es esencial para determinar la factibilidad del plan estratgico, permitiendo a la organizacin verificar que los ingresos sern suficientes para cubrir las proyecciones de gastos por las actividades planeadas. Si una organizacin no cumple con por lo menos
70% de su plan estratgico, sta no ha cumplido con su promesa de bienes, servicios y resultados que iba a proveer a la sociedad.
Evolucin
Las organizaciones sin fines de lucro en pases en desarrollo se enfrentan a diferentes obstculos al tratar de financiar sus actividades. Los reducidos ingresos per cpita, as como la alta concentracin de la riqueza en pocos individuos, limita tremendamente el nmero de donantes individuales y las cantidades que se pueden recaudar localmente. La relativa ausencia de incentivos fiscales limita significativamente los fondos donados por el sector corporativo. Aunque en aos recientes algunos gobiernos han puesto ms fondos a la disposicin de las organizaciones sin fines de lucro, buscar fondos en las organizaciones gubernamentales contina siendo una solucin poco vlida ya que los fondos no son suficientes para financiar operaciones a largo plazo y de gran escala. Las fluctuaciones econmicas, polticas y sociales que pueden afectar a dichos pases crean un ambiente inseguro que conduce a las cabezas de familia a asegurar el bienestar de los suyos antes de dar cualquier excedente econmico a causas sociales.
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Adems, las polticas y principios que muchas organizaciones sin fines de lucro defienden presumen un cambio de costumbres y actividades en corto tiempo. Generalmente, el cambiar estos hbitos requiere tiempo, esfuerzos y recursos substanciales. Como resultado, las organizaciones en pases en desarrollo han necesitado concentrar sus esfuerzos de recaudacin en donantes internacionales. Sumado a los esfuerzos tradicionales de recaudacin, muchas organizaciones han empezado a medir la factibilidad de desarrollar proyectos comerciales que les permitiran diversificar sus fuentes de ingreso. Estos dos tipos de actividades requieren que la organizacin desarrolle un mayor grado de sofisticacin en sus mecanismos de planificacin y control. Una gran parte del xito en obtener financiamiento de donantes internacionales depende de la habilidad que tenga la organizacin para planear cuidadosamente acciones de mediano plazo, as como tambin el poder cumplir con requerimientos financieros especficos algo que slo puede hacerse si la organizacin es capaz de unir su plan estratgico al plan financiero. El lanzamiento exitoso de actividades comerciales requiere el desarrollo de estrategias que por un lado identifiquen las oportunidades comerciales y por el otro evalen los resultados. La variabilidad causada por este tipo de actividades ha complicado los procedimientos de planificacin de las organizaciones sin fines de lucro. Adems de la necesidad de financiar los costos administrativos (fijos u operativos), los directores se encuentran con iniciativas comerciales de rentabilidad incierta y un flujo de caja para proyectos cuya distribucin no est garantizada. Una planificacin pobre puede conducir a la organizacin a involucrarse en proyectos que no cuenten en un futuro con suficiente financiamiento para su cumplimiento, o enfocarse demasiado en el financiamiento del proyecto de manera que no haya suficientes fondos para cubrir los gastos administrativos.
La planificacin estratgica y financiera integrada evita que suceda este tipo de escenarios. El plan transforma los objetivos y acciones establecidas en el plan estratgico en figuras financieras que estiman y predicen las probabilidades futuras de necesidades y recursos financieros. La preparacin de un Plan Estratgico y Financiero Integrado es esencial para determinar la factibilidad del plan estratgico, ya que le permite a la organizacin verificar los futuros niveles de ingresos para pagar los gastos incurridos al implementar el plan estratgico.
Importancia del plan
A medida que la organizacin crece y se involucra en un mayor nmero de actividades, sta corre el riesgo de concentrar mucho esfuerzo en los retos diarios del manejo de las operaciones, perdiendo de vista sus objetivos a largo plazo. La planificacin estratgica es el mecanismo por el cual la organizacin clarifica sus objetivos y establece la prioridad de las acciones que se necesitan para lograrlos. Una buena planificacin permite a los directores determinar cmo deben ser invertidos los recursos que generalmente son limitados. Adems, el tener un plan estratgico slido ha llegado a ser un requisito esencial para ganar acceso a los fondos internacionales disponibles. En general, el plan estratgico est limitado a analizar a la organizacin, incluyendo sus fortalezas y debilidades, en el mediano plazo. Como resultado de este anlisis, los directores son capaces de determinar la misin y los objetivos de la organizacin, as como tambin las acciones apropiadas para cumplirlos. Por el hecho de ser desarrollado a un nivel conceptual, el plan estratgico posee una debilidad inherente: no toma en cuenta los recursos de la organizacin que estn disponibles para implementar el plan o la habilidad para obtener nuevos recursos. Es por eso que el plan estratgico debe ser integrado y llevado a cabo en conjunto con el plan financiero, lo cual permite que la organizacin convierta las acciones descritas en el plan estratgico en figuras financieras medibles.
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Tabla 1. Diferencias clave entre un presupuesto y un plan financiero

Factor Presupuesto Plan estratgico y financiero integrado
Tiempo Aplicacin
Anual Monitorea y evala la situacin financiera actual Detallado y preciso No cambia
Mediano plazo (3 5 aos) Proyecta futuras situaciones Herramienta de mediano plazo General, estimaciones proyectadas; Sujeto a cierta inseguridad Se modifica constantemente para incluir los cambios ms recientes de la organizacin (despus que se aprueban los cambios)
Grado de detalle Variabilidad
Cul es la diferencia con el presupuesto
La base de un Plan Estratgico y Financiero Integrado consiste en las proyecciones de ingresos y gastos de la organizacin. Aunque un plan financiero se parece a un presupuesto, ambos se diferencian significativamente. Un presupuesto es la contabilidad anual detallada de los costos y las fuentes de ingresos de la organizacin y sirve para asignar un valor monetario a las actividades de la organizacin, aclarar la relacin entre los costos programticos y administrativos, identificar cuando se necesitan recursos financieros, ayudar a controlar gastos y evaluar los resultados de actividades especficas. Un plan financiero, por el contrario, es un documento dinmico que cambia frecuentemente. Su principal objetivo es el de determinar si la organizacin tendr a su disposicin recursos financieros suficientes para cumplir con los objetivos descritos en el plan estratgico a mediano plazo (Tabla 1).
Pasos en el proceso
brinda la descripcin de estos nueve pasos y muestra cmo se mueve el proceso, basados en las repuestas a preguntas clave (Grfico 1). Paso 1. Plan para planificar Antes de iniciar el proceso de la Planificacin Estratgica y Financiera Integrada, es importante definir varios temas que influirn sobre cmo la organizacin se mover hacia adelante, a qu ritmo, quin estar involucrado, quin ser responsable de qu componente y qu fondos sern necesarios para el proceso de planificacin. Se debe establecer un tiempo lmite para el proceso, as como tambin para identificar al lder o lderes del proyecto quienes se asegurarn del seguimiento y avance con los grupos de trabajo y del cumplimiento de las fechas lmites. Es til identificar individuos internos y externos que puedan servir como facilitadores, as como tambin contar con alguien que se encargue de tomar notas y hacer un informe de las conclusiones para el resto del personal. Paso 2. Revisin del plan estratgico Cuanto ms preciso sea el plan estratgico, con relacin a cmo se ve la direccin futura de la organizacin, tanto ms preciso ser el plan estratgico y financiero integrado. La organizacin debe revisar y actualizar el plan estratgico anualmente para monitorear y evaluar su rendimiento y su adaptacin a los cambios que enfrenta la situacin de la organizacin en s. Si el plan
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La Planificacin Estratgica y Financiera Integrada incluye nueve pasos bsicos que se describen a continuacin. En el proceso de la planificacin financiera, los resultados finales son tan importantes como los mecanismos usados para alcanzarlos. El proceso de planificacin es una herramienta que ayuda a los directores a evaluar peridicamente las fortalezas y debilidades de la organizacin. El grfico que presentamos a continuacin
estratgico de la organizacin no ha sido revisado en los ltimos seis meses, entonces es tiempo de hacerlo. Igualmente, si en la actualidad la organizacin no incluye actividades describiendo como se alcanzar cada objetivo, entonces stas se deben plantear. Paso 3. Establecimiento de prioridades de la organizacin Despus de que se han acordado los objetivos y actividades estratgicas, los directores de la organizacin deben asignar una prioridad clara para cada actividad. Ms adelante, despus de que se hayan identificado las actuales fuentes de financiamiento y comparado con los proyectos, la organizacin necesitar determinar si existen los fondos suficientes o si pueden ser obtenidos para cubrir todas las actividades, o determinar si slo se pueden realizar las actividades de alta prioridad. Paso 4. Estimacin de los costos para implementar actividades Se deben estimar los costos para implementar cada actividad. Si una actividad puede ser dividida en sub-actividades, entonces se deben estimar los costos asociados con cada sub-actividad. Paso 5. Estimacin de los costos administrativos Adems de los costos asociados con la implementacin de cada actividad, la organizacin tendr gastos administrativos (operativos o fijos), los cuales son necesarios para dar apoyo administrativo a los programas. Estos costos se deben calcular para cada ao en el perodo de planificacin. Paso 6. Proyeccin de los ingresos Se debe generar una lista de todas las fuentes potenciales de ingresos y asignar a cada fuente un porcentaje de probabilidad de obtencin de esos fondos. Paso 7. Proyeccin de ingresos y gastos por reas del programa Este paso resume la informacin de los pasos 4 a 6 para proveer un panorama de la situacin financiera de cada programa. Slo los fondos que
estn garantizados, por razones prcticas, son vistos como disponibles. Esto incluye donaciones aprobadas por el donante, contratos con terceros para servicios y posiblemente un historial de las ventas de productos. Esto permite a la organizacin evaluar cules programas cuentan con fondos asignados, determinar cules requieren ms fondos y cunto ms se necesita. Los resultados de este paso se pueden utilizar como base para desarrollar un plan de recaudacin de fondos. Paso 8. Desarrollo de escenarios Basndonos en la informacin de los pasos 3 a 6, se pueden desarrollar tres escenarios que proyecten la capacidad financiera de la organizacin para implementar el plan estratgico: modesto, moderado y ptimo. Bajo el escenario modesto, los fondos asegurados son comparados slo con los costos de las actividades de alta prioridad. En el escenario moderado, los fondos asegurados son comparados con los costos de las actividades de alta y mediana prioridad. Bajo el escenario ptimo, los fondos asegurados son comparados con los costos de desarrollo de todas las actividades. Este proceso provee a la organizacin, adems de la proyeccin de ingresos y gastos, una segunda manera de evaluar su capacidad financiera para implementar las actividades. Paso 9. Evaluacin de la factibilidad del plan A este punto, la organizacin necesita analizar los resultados de los pasos anteriores para determinar si la implementacin del plan estratgico es factible. La decisin debe estar basada en el monto de los fondos asegurados actualmente disponibles y en la evaluacin de su capacidad de recaudar fondos, basada en experiencias previas. Un componente adicional que se debe tomar en cuenta en la evaluacin es la capacidad y el tiempo del personal para llevar a cabo las actividades establecidas. En muchas ocasiones, las organizaciones no toman en cuenta el nmero de recursos humanos que se necesita; como consecuencia, el personal se sobrecarga y no es capaz de alcanzar los resultados esperados. Si la organizacin determina que el plan es factible, entonces ya cuenta con un plan
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Grfico 1. Pasos a seguir en el proceso de planificacin estratgica y financiera integrada
Paso 1. Plan para planificar Se han logrado los objetivos?
Paso 2 Revisin del plan estratgico
NO
SI
Paso 3 Establecimiento de prioridades Paso 4 Estimacin de los costos de las actividades Paso 5. Estimacin de los costos administrativos
Monitorear y evaluar peridicamente el plan estratgico
Paso 6. Proyeccin de ingresos
Desarrollar e implementar plan de operacin anual
Desarrollar e implementar plan de recaudacin
Paso 7. Proyeccin de ingresos y gastos por reas del programa
Paso 8. Desarrollo de escenarios
NO
SI
Paso 9. Evaluacin de la factibilidad del plan estratgico
Cuenta la organizacin con los recursos humanos y la capacidad financiera para implementar el plan?
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estratgico viable, como tambin cuenta con las bases para elaborar sus planes anuales futuros de operaciones y de recaudacin. Si la organizacin decide que el plan estratgico no detalla de manera realista lo que puede cumplirse dentro del perodo de tiempo establecido, necesitar determinar como ajustar sus expectativas para reflejar con ms precisin lo que se puede lograr. Esto puede incluir volver a revisar el plan estratgico, evaluar nuevamente la prioridad de las actividades, eliminar ciertas actividades o posponer la implementacin de algunas actividades por un ao o dos. En algunos casos, esto puede incluir un plan agresivo de recaudacin de fondos.
Resultados esperados
Los directores de la organizacin podrn determinar objetivos de recaudacin a mediano plazo basado en la prioridad de las actividades que desean llevar a cabo. Esto puede permitir la implementacin de campaas en recaudacin o generacin de ingresos para varios aos, con montos para actividades o proyectos especficos. La planificacin financiera permite a la organizacin mostrar a los donantes un panorama claro y coherente de las necesidades financieras a mediano plazo, generando una mayor credibilidad y evitando la necesidad de visitar al mismo donante ao tras ao. Esto ltimo es importante para evitar el cansancio del donante (causa potencial para la reaccin negativa del donante al solicitarle fondos muy frecuentemente.) El personal de proyectos tendr actividades detalladas para desarrollar planes de operaciones anuales y una manera de monitorear y evaluar la efectividad en la implementacin de estos planes. Si se desean iniciativas comerciales, el plan financiero permite que estas iniciativas estn ligadas a las necesidades de financiamiento de la organizacin, y permite analizar y determinar si los resultados esperados encajan con las expectativas creadas.
En general, involucrarse en la Planificacin Estratgica y Financiera Integrada permite a los directores de la organizacin determinar sus acciones prioritarias de acuerdo con la disponibilidad de fondos. Otros beneficios incluyen:
Los directores de la organizacin obtendrn una idea clara de cules objetivos estratgicos son posibles con los recursos disponibles y cules de ellos estn fuera del alcance de las acciones de corto o mediano plazo.
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Captulo 2
Estudio de caso de la Fundacin Arcoiris

Este captulo provee el teln de fondo para los ejemplos concretos de cada paso en el proceso de la planificacin estratgica y financiera integrada. Los autores recomiendan que se familiaricen con este estudio de caso que les facilitar la comprensin de los ejemplos de Arcoiris, los cuales se presentan siguiendo la descripcin de cada paso.
A la llegada del cierre del ao 1997, Fausto Lpez mereca sentirse orgulloso, pero tambin tena razones de preocupacin. La fundacin Arcoiris, la cual l diriga, se estaba acercando a la celebracin de su dcimo aniversario. Arcoiris haba atravesado una importante transformacin en el transcurso de los ltimos cuatro aos, llegando a ser una de las organizaciones ambientalistas lderes del sur de Ecuador. El prestigio que haba obtenido a travs de su trabajo de conservacin en el Parque Nacional Podocarpus haba permitido a Arcoiris atraer un creciente nmero de donantes internacionales. A travs de su apoyo, Arcoiris haba expandido sus actividades. Haba pasado por una reestructuracin institucional para supervisar y coordinar estas actividades ms eficientemente, lo cual result en un plan estratgico. Fausto ya poda ver los beneficios de la reestructuracin, pero an tena dudas del futuro de la organizacin. Arcoiris haba crecido significativamente a travs de los aos. El plan estratgico, que trazaba las actividades hasta el 2001, haba permitido a Arcoiris especificar sus metas y objetivos, como tambin las acciones requeridas para alcanzarlas. Pero satisfacer las ambiciosas metas establecidas en el plan estratgico requerira la diversificacin y el incremento de las fuentes de ingreso de la fundacin. Fausto no estaba seguro si los recursos financieros eran suficientes para permitir a la organizacin implementar las actividades propuestas y cubrir el incremento de los gastos administrativos, los cuales eran necesarios para servir a las actividades ampliadas de los programas.
Fausto estaba empezando a darse cuenta de que la metodologa utilizada para desarrollar el plan estratgico no le permita visualizar el futuro del financiamiento de sus necesidades y no le ayudaba a determinar las fuentes de dicho financiamiento.
Su historia y sus primeras actividades
En 1989, un grupo de estudiantes universitarios decidi establecer el Club Ecolgico Arcoiris, con la gua y asistencia de la Fundacin Nacional de la Naturaleza Ecuatoriana. Dos aos ms tarde, el club se convirti en la Fundacin Arcoiris y se lanz por el camino de la preservacin de la riqueza biolgica del Parque Nacional Podocarpus. Las acciones iniciales de Arcoiris se enfocaron en determinar la magnitud del dao ecolgico por las actividades mineras y en presentar demandas para detener la destruccin causada por esas actividades en la regin. Con la ayuda del Colegio Imperial de Londres, Arcoiris analiz la contaminacin del agua en los ros locales, las cuales mostraban grandes cantidades de mercurio y otros metales txicos. En 1993, gan apoyo legal, obligando a las grandes compaas mineras a cesar sus operaciones inmediatamente.
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A mediados de la dcada de los 90, Arcoiris haba evolucionado de ser una organizacin activista a una organizacin con un papel ms activo en el manejo y preservacin del Parque Nacional Podocarpus. Obtuvo fondos para desarrollar un amplio nmero de actividades, incluyendo el manejo del parque, la educacin de las comunidades locales que habitaban los alrededores del parque y la promocin de proyectos de desarrollo sostenible. La influencia de la Fundacin se expandi cuando sta se uni al Comit InterInstitucional para la Defensa del Parque Nacional Podocarpus, un grupo compuesto por varias organizaciones pblicas y privadas. As, Arcoiris gradualmente lleg a ser una de las organizaciones ms respetadas en el rea de la conservacin en el sur de Ecuador, permitindole expandir operaciones a otras reas de la regin.
El Parque Nacional Podocarpus
Tradicionalmente, los habitantes de las reas alrededor del parque utilizaban la tcnica de roza y quema en la preparacin de los campos para la agricultura y la produccin de lea. A medida que las reas boscosas escaseaban, se hicieron ms frecuentes las incursiones de los habitantes en los lmites del parque.
Con el xito vienen las complicaciones
Creado en 1982, el Parque Nacional Podocarpus cubre ms de 146.000 hectreas y se extiende desde una altura de 800 metros hasta 3.700 metros sobre el nivel del mar. Es la nica rea protegida en el sur de Ecuador que encierra ecosistemas que van desde el bosque tropical montaoso al bosque amaznico. La regin contiene una gran variedad de especies de animales y plantas y sirve como principal fuente de agua, no slo a las reas adyacentes, sino tambin a ms de la mitad de la poblacin del sur de Ecuador. Las consecuencias socioeconmicas de la degradacin ambiental fueron evidentes en los aos 60 cuando una serie prolongada de sequas forzaron las migraciones masivas de los habitantes regionales. En el presente, las municipalidades de las dos ciudades de la regin estn preocupadas por preservar las cuencas de los ros que los proveen de agua, las cuales se encuentran localizadas en los permetros del parque y sus zonas de amortiguamiento. Un factor final que condujo a la degradacin del Parque Nacional Podocarpus fue la colonizacin, o la expansin de la frontera humana.
A travs de los aos, el xito de Arcoiris empez a generar expectativas ms all de lo que la organizacin fue creada para hacer. Se pensaba entre ciertos crculos que Arcoiris tena acceso a grandes fuentes de financiamiento y deba compartirlas con otras organizaciones pblicas y privadas. La entidad gubernamental encargada de vigilar los recursos naturales de la regin estaba ansiosa de expandir los programas de Arcoiris para obtener ms financiamiento privado para las actividades de conservacin del gobierno. La situacin para los administradores de los parques nacionales era apremiante ya que una nueva ley haba eliminado el acceso a los fondos del conocido Parque Nacional Islas Galpagos, disminuyendo de ese modo una importante fuente de ingreso para las actividades en el Parque Nacional Podocarpus. En general, todos los miembros de Arcoiris acordaron que el objetivo bsico de la Fundacin era preservar el ambiente natural del sur de Ecuador. Sin embargo, las perspectivas en las prioridades de accin eran diferentes. Algunos pensaban que Arcoiris deba concentrarse en proteger al parque, dedicando ms recursos a la investigacin cientfica y al trabajo de campo. Otros pensaban que la fundacin deba enfocarse en fortalecer las actividades de educacin ambiental en el mbito acadmico y de comunidades locales (incluyendo el desarrollo sostenible y las actividades agrcolas.) Otro grupo deseaba dedicar ms tiempo y esfuerzo a actividades relacionadas con los recursos naturales de la ciudad capital en la regin, como parques de la ciudad, desechos urbanos y tratamiento de aguas residuales, como era solicitado por el alcalde local. Varios miembros del grupo de directores y de la junta ejecutiva estaban especialmente
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interesados en diversos proyectos, como la construccin de exhibiciones permanentes para educar a los residentes de la ciudad acerca de temas ambientales. A medida que creca el nmero y la complejidad de las actividades, Arcoiris encontr que era necesario atraer personal calificado con habilidades tcnicas desde conocimiento cientfico a educacin y administracin de personal. Aunque Arcoiris tena la ventaja de estar ubicada en Loja, una ciudad con dos universidades, era difcil atraer personal que estuviera motivado y suficientemente calificado. Esta situacin requiri gastos adicionales para incrementar su fuerza de trabajo. Aunque Arcoiris haba logrado el xito en salvaguardar al Parque Nacional Podocarpus del gran desarrollo minero, el nmero de mineros pareca estar creciendo en lugar de disminuir. La solucin requerira alcanzar un consenso entre las autoridades locales, el gobierno federal, la fuerza policial, las uniones mineras y la Direccin Nacional de Mineras. Arcoiris haba conseguido el apoyo de algunas fuerzas locales, pero careca de la habilidad para ejercer presin al nivel federal. Como las actividades realizadas en sus primeros aos recaan en tiempo y esfuerzo voluntario, Arcoiris no se haba tenido que preocupar por generar ingresos o preparar estados financieros. Sin embargo, cuando la fundacin se involucr ms en el manejo y la conservacin diaria del par-
que, se vio clara la necesidad de mejorar la planificacin y las actividades de financiamiento. Esta realidad llev a Arcoiris a preparar su primer plan estratgico en 1997. El plan fue oportuno, ya que la credibilidad generada al ser presentado a donantes permiti que Arcoiris fuera nombrada por los Pases Bajos como una de las organizaciones administradoras de fondos a ser distribuidos en la regin. La reciente reestructuracin y crecimiento haba incrementado los gastos administrativos a casi US $30.000 por ao. Aunque la mayora de estos gastos fueron cubiertos a travs de los fondos de proyectos en progreso, no era claro si as continuara siendo el caso. Arcoiris recibi la mayor parte de su financiamiento de cuatro fuentes, una de ellas cubra casi el 75% del presupuesto total de la fundacin. Esta fuente de financiamiento estaba casi por cerrar ya que se acercaba el final del proyecto. Cuando Fausto empez a evaluar el plan estratgico, pronto comprendi sus limitaciones al tratar de decidir qu proyectos eran de alta prioridad, cmo distribuira los fondos limitados entre los proyectos, qu tipo de proyectos necesitaban fondos y qu tipo de recursos necesitaba buscar entre varios donantes. Estas preguntas llevaron a Fausto a considerar el uso de otra herramienta para ayudar a Arcoiris en su crecimiento: el Plan Estratgico y Financiero Integrado.
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Captulo 3
Plan para planificar (Paso 1)

Este captulo cubre los siguientes puntos: Educar a los participantes y a los que toman decisiones Determinar quin debe facilitar el proceso Determinar el cronograma y el mtodo Determinar quin participa y la asignacin de responsabilidades Involucrar a la Junta Directiva Determinar los recursos financieros requeridos
El primer paso en el desarrollo del plan estratgico y financiero integrado es trazar un plan para planificar. Aunque el invertir tiempo en este paso pueda parecer absurdo para algunos, ste ayuda a organizar el proceso, asignando a los responsables de cada paso de la planificacin, a evaluar los recursos financieros y humanos que se necesitan para completar el plan estratgico y a crear un cronograma de actividades para asegurar la culminacin del proceso. Debe establecerse un tiempo lmite para el proceso, as como para la identificacin del lder o lderes del proyecto quienes asegurarn el seguimiento con los grupos de trabajo en el progreso y cumplimiento de las fechas lmites. El proceso de la planificacin estratgica y financiera integrada debe iniciarse con el establecimiento de un grupo central, as como con el establecimiento de fechas lmites para completar el proceso, determinando el grado deseado de participacin e identificando a los participantes principales. Los siguientes pasos detallan el orden cronolgico para la implementacin de la metodologa.
Educar a los participantes y a los que toman decisiones
mas y proyectos conoce cuntos talleres se necesitan hacer, cuntas visitas de campo se realizarn y cunto combustible se consumir en los diferentes tipos de actividades para alcanzar los objetivos establecidos. Si esta es la primera vez que la organizacin ha participado en la Planificacin Estratgica y Financiera Integrada, la informacin debe ser compartida y se debe educar al personal y a la junta directiva para alcanzar un alto grado de participacin y aceptacin. Esta parte puede ser tan simple como compartir materiales o tener una reunin breve con el personal.
Determinar quin debe facilitar el proceso
El plan financiero integrado, al igual que el plan estratgico, requiere un proceso participativo. El personal de programas y proyectos a menudo presenta obstculos para participar en la planificacin financiera asumiendo que esta tarea es responsabilidad del personal administrativo y financiero. Sin embargo, cuando el personal administrativo y financiero realiza el proceso por s solo, el resultado final puede no reflejar las futuras necesidades financieras de la organizacin. El personal de progra-
A pesar de que contratar a un facilitador externo puede aumentar el costo de desarrollar un plan estratgico y financiero integrado, a la larga, esto puede ayudar a mover el proceso ms rpidamente. Si alguien en la organizacin tiene experiencia en formular planes financieros y en facilitar un proceso participativo, quizs no se necesite un facilitador externo. Sin embargo, no todos los directores financieros o contadores nacen siendo facilitadores, al igual que no todos los cientficos son necesaria-
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mente buenos contadores. Si se determina que la organizacin cuenta con el individuo apropiado, entonces se le pide a esta persona que facilite el proceso. De otra manera, contratar a un facilitador externo puede ahorrar tiempo, promover la participacin y ayudar a mover el proceso ms rpida y eficientemente. Sin importar quin sea elegido para facilitar, hay que asegurarse de que todos los participantes estn enterados de que el proceso slo avanzar si el personal participa activamente del mismo.
Definir el cronograma y el mtodo
de la organizacin. Su participacin es necesaria para identificar la capacidad de la organizacin en la generacin de ingresos, en la tasa de crecimiento, en el personal y otros requerimientos. 3. Directores de proyectos y/o personal Aqullos que apoyan la mayora de los detalles de los proyectos, desde el tipo de actividades que se necesitan para cumplir con los objetivos propuestos hasta los costos de implementacin. 4. El resto del personal Otros miembros del personal, quienes proveen ideas y retroalimentacin a travs del contacto con el grupo central. Dependiendo del tamao de la organizacin y de la participacin de los individuos, el grado de contribucin en el proceso puede variar desde trabajos en conjunto con todo el personal a presentaciones informativas o informacin escrita.
Involucrar a la Junta Directiva
Hay que empezar por determinar cundo debe finalizar el proceso y luego se retrocede para determinar cundo se deben realizar las otras actividades. En muchos casos, si participan las personas indicadas, la mayor parte del trabajo puede hacerse en dos o tres das con el seguimiento del departamento de finanzas para pulir la informacin financiera histrica, si es necesario. Si no se pueden realizar retiros de das enteros, el proceso puede llevarse a cabo peridicamente a travs de reuniones semanales. Sin embargo, el proceso entero debe durar un mximo de cuatro a seis semanas.
Determinar quin debe participar y la asignacin de responsabilidades
Le toca a la organizacin determinar quin debe participar en el proceso. En organizaciones con menos de 20 empleados es comn que todos ellos sean invitados a participar con frecuencia. En organizaciones grandes (50 o ms empleados), no es prctico involucrar a todos. Como mnimo, los grupos de trabajo deben estar entre las siguientes categoras: 1. Un grupo central que se encargue de garantizar el avance del proceso Un grupo pequeo, que vara en tamao, dependiendo de la organizacin. Debe reflejar adecuadamente los diferentes niveles dentro de la organizacin. El grupo debe escoger un lder y definir el papel y la responsabilidad de cada miembro. 2. Directores tcnicos, administrativos y programticos Aquellos individuos en niveles de supervisin en las reas del programa, as como de apoyo dentro
Si la organizacin cuenta con una junta de directores activa, algunos de sus miembros podran querer participar y contribuir en las sesiones. Su participacin puede ser importante, especialmente si se crea un sentido de propiedad durante el proceso, lo cual puede afectar en gran manera el futuro de la organizacin. Muchas veces, la Junta es educada acerca del proceso antes de que se inicie y luego informada de los resultados para que contribuyan durante la toma de decisiones. La naturaleza de la organizacin va a determinar cmo se involucra a la Junta Directiva; hay que considerar esto antes de empezar el proceso.
Determinar los recursos financieros requeridos
Despus de que la organizacin ha definido como delinear el proceso, sta puede determinar el tiempo que el personal tendr que invertir, as como la cantidad de fondos que se necesitarn para cubrir el tiempo del personal, reuniones, retiros e impresin y distribucin de borradores y del documento final. Si la organizacin carece de estos recursos o no est dispuesta a invertir en ellos en estos momentos, es sabio retrasar el desarrollo del Plan Estratgico y Financiero Integrado hasta que los recursos estn disponibles.
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Paso 1
Plan para planificar
Estudio de caso de Arcoiris Hoja de trabajo

1. Desea usar a un facilitador externo r: S X No_______
1a. Si es s, indique cunto tiempo ser asignado para contratar al facilitador, y los nombres de las personas que podran ocupar es papel. Tiempo necesitado para contratar a un facilitador: 1 mes Facilitadores potenciales: P. Len, P. MacLeod 2. Idealmente, cuando le gustara terminar el proceso de planificacin: 2 meses (Diciembre) 3. Grupo de trabajo: Individuo
Director Ejecutivo Director de Finanzas Director Tcnico Asistente Ejecutivo
Rol
Involucrar a la junta, contratar al facilitador, vigilar la revisin del plan estratgico. Preparar los datos histricos de los costos anuales de las actividades y sus costos administrativos. Informar al personal clave acerca del proyecto e involucrarlos en el proceso. Seguimiento con el DE, DF y DT para asegurar que el proceso siga sobre la marcha.
4. Asignacin de responsabilidades:
Accin 1. Involucrar a la Junta Directiva Responsable DE Other Participants Date 10/97 10/97 10/97 10/97 10/97 10/97 10/97
2. Revisar y actualizar plan estratgico Todo el personal y Junta Invitar a organizaciones socias a participar 3. Priorizacin y costeo de actividades 4. Obtener retroalimentacin de los equipos en la priorizacin y costeo de actividades Todo el personal y Junta Todo el personal y Junta DE y DF
5. Evaluar la capacidad de generacin DE y DF de ingresos para el futuro 6. Desarrollar las proyecciones de ingresos y gastos y los escenarios de implementacin 7. Realizar la sesin de retroalimentacin final 8. Llevar a cabo el monitoreo y la evaluacin Consultores, DF
Todo el personal y Junta DE, DF y DT
11/97 12/97
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Captulo 4
Revisin del plan estratgico (Paso 2)

Esta metodologa asume que la organizacin ya cuenta con un plan estratgico o est en camino de completar uno. En caso de que esto no fuese cierto, este captulo provee los conceptos fundamentales del plan estratgico, al igual que una lista de referencia acerca del tema, para que les asista ms adelante. Este captulo cubre los siguientes puntos: Qu es un plan estratgico? Perodo de tiempo del plan estratgico Qu es planificacin estratgica? La visin Revisin de la misin Revisin del entorno interno y externo (Anlisis FODA) reas de programas Revisin de las metas
Al empezar el proceso de planificacin estratgica y financiera integrada, es esencial que se haya preparado un buen plan estratgico que articule claramente lo que la organizacin planea alcanzar en los prximos aos. Si la organizacin ha tenido un plan estratgico por ms de seis meses, es necesario revisarlo para asegurarse que ste describe lo que la organizacin desea alcanzar en su ambiente actual. En general, los planes estratgicos deben ser revisados y actualizados anualmente, y ms frecuentemente si el ambiente local cambia a menudo. Se deben llevar a cabo revisiones del avance cada tres meses para evaluar el desempeo de la organizacin en relacin con los objetivos establecidos y determinar si se necesitan hacer ajustes debido a los cambios internos y externos. Es extremadamente importante que el personal tcnico y administrativo participe en este ejercicio como parte de un equipo integrado. Si se establece que se necesitan hacer revisiones o ajustes, las secciones a continuacin pueden proveer un marco de referencia en donde encontrar informacin ms detallada. Despus de que se complete la revisin, el grupo tendr que definir cualquier actividad que no era parte del plan estratgico original. Qu es un plan estratgico? Un plan estratgico define claramente el propsito de una organizacin, establece metas y objetivos realistas consistentes con su misin y establece el marco de tiempo (a mediano plazo) de la capacidad de implementacin de la organizacin. El enfoque del plan es hacia el futuro, y su preocupacin fundamental es la adaptacin a los cambios constantes del ambiente. Cuanto ms frecuentes sean los cambios del ambiente, ms frecuente debe ser la revisin del proceso de planificacin.
Revisin de los objetivos Revisin o desarrollo de actividades Para ms informacin
Un plan estratgico es la herramienta ms poderosa con que cuenta una organizacin para expresar su visin de cmo el mundo debe ser para el resto de la sociedad. Es una oportunidad de describir aquellos temas que la organizacin considera clave, y de presentar las ideas sobre cmo deben ser tratados y resueltos ms efectivamente. El plan estratgico detalla cmo la organizacin va afectar el cambio para tratar esos temas clave, la comunidad local, regin o el mundo a travs de la capitalizacin de sus fortalezas y/o desarrollando nuevas habilidades. An ms, un
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plan estratgico representa la promesa que la organizacin le hace a la sociedad civil acerca de lo que desea alcanzar. Una organizacin sin fines de lucro es responsable ante la sociedad de sus acciones. Si la organizacin no alcanza el avance y los cambios propuestos en su plan estratgico, sta no tiene razn de existir. El plan estratgico es la nica herramienta que permite a la sociedad medir los resultados de la organizacin. Por esta razn, es extremadamente importante que una organizacin implemente el 70% de lo que propone el plan estratgico; de otra manera, habr roto su compromiso con la sociedad. El plan estratgico no tiene un marco de tiempo exacto, pero la mayora de las organizaciones tienden a utilizar perodos de tres a cinco aos, los cuales son divididos en perodos de 12 meses. Si el ambiente externo es demasiado voltil y est sujeto a constantes cambios, entonces el marco de tiempo de la planificacin estratgica debe ser ms corto. Por ejemplo, cuando un pas experimenta una inflacin extrema o una economa y poltica inestable, como el 7.000% anual de inflacin en Per durante los aos 80 o los recientes disturbios civiles de Indonesia, el sector comercial ajusta sus planes de mediano a largo plazo de los tradicionales 3-10 aos a perodos ms cortos de 45-90 das. Las siguientes son definiciones de los perodos de tiempo que asumen condiciones estables relativas:
algunos estudios citan este hecho como una de las principales razones del por qu las compaas norteamericanas perdieron una gran porcin del mercado internacional. Qu es planificacin estratgica? La planificacin estratgica es un proceso participativo, sistemtico y continuo que ayuda a una organizacin a enfocar sus actividades en el alcance de su misin y a asegurar a sus miembros que estn trabajando hacia una misma meta. La planificacin estratgica anticipa el curso de accin que debe ser adoptado para alcanzar una situacin deseada. La definicin de la situacin deseada, como la seleccin y curso de accin, forman parte de una secuencia de decisiones y acciones logradas de una manera sistematizada y organizada (IDB, EAIO y FGC [Brasil]; 1985). Proceso participativo Un plan estratgico no debe ser desarrollado por un solo individuo que trabaja de manera aislada, como algunas organizaciones han hecho. Cuando una sola persona provee todo el liderazgo estratgico, el personal y la junta directiva de la organizacin no sienten que han contribuido con la direccin del futuro crecimiento de la misma. En la planificacin estratgica, el proceso participativo es tan importante como el resultado, el cual es un plan estratgico bien documentado. Cuanto mayor sea el grado de participacin del personal en el proceso, mayor validez tendr el plan estratgico como documento que refleja la visin de la organizacin en general. Para ser vlido, un ejercicio de planificacin debe generar consenso sobre la direccin organizacional, dando oportunidad para un dilogo abierto entre todos aqullos que quieren llegar una conclusin conjunta. Por esta razn, es esencial que representantes de todos los niveles de la organizacin estn involucrados en el proceso. Proceso sistematizado Existen numerosas metodologas de planificacin estratgica que podran ser utilizadas por cualquier organizacin. El uso de una metodologa lo va a determinar el acceso a recursos (por ej., consultores, libros, junta directiva) y la experiencia previa que tenga el personal con cualquiera de las
Corto plazo - Un ao o menos. Este perodo de tiempo es estndar para planes anuales o de operaciones. Mediano plazo De tres a cinco aos. Es usado para proyectar tendencias y resultados esperados. Por ejemplo, muchas instituciones mexicanas utilizan seis aos para planificacin de mediano plazo ya que corresponde con el trmino presidencial. Largo plazo Diez aos o ms. Este perodo de tiempo asume un ambiente externo relativamente estable, reflejando una situacin frecuente encontrada en planes estratgicos del pasado. Hasta el final de los aos 80, el comercio de los Estados Unidos us este tipo de planificacin;
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metodologas (ver la siguiente seccin Para ms informacin). Todos los mtodos involucran un proceso que sigue una serie de pasos especficos para desarrollar un plan estratgico, desarrollar elementos clave (misin, metas y objetivos), contemplar las fortalezas y debilidades de la organizacin y considerar los factores externos que influyen sobre la manera en que funciona la organizacin. (La informacin provista ms adelante en este captulo detalla los elementos clave y los pasos que se necesitan para llevar a cabo cualquier tipo de planificacin estratgica.) En general, una vez que se han definido los objetivos, se considera que se ha completado el proceso de planificacin estratgica, y el nfasis gira hacia el desarrollo de planes de implementacin anuales o de operaciones. Sin embargo, The Nature Conservancy ha observado que uno de los grandes obstculos para que una organizacin alcance un plan estratgico efectivo ha sido la falta de proyecciones financieras para probar la capacidad de implementacin de la organizacin. Por esta razn, los mtodos presentados aqu incluyen la identificacin de actividades para alcanzar los objetivos, as como la preparacin de un anlisis financiero. Esta integracin de los planes financieros y estratgicos es un componente esencial del proceso de planificacin estratgica ya que determina la viabilidad del plan y las necesidades financieras futuras. Proceso continuo Una vez se haya desarrollado el plan estratgico, algunas organizaciones piensan que con eso han completado sus esfuerzos de planificacin. Sin embargo, para maximizar el tiempo y el esfuerzo invertido, el proceso debe incluir revisiones peridicas del plan estratgico. Esto permite a la organizacin monitorear y evaluar el avance y reflejar cualquier cambio interno o externo que pueda influir sobre la habilidad de la organizacin para implementar el plan o su necesidad de ajustarlo. La planificacin estratgica debe ser capaz de incorporar, acomodar y reflejar los cambios en el ambiente organizacional. Si el proceso de planificacin no es revisado peridicamente, el plan en s puede convertirse en obsoleto o de poca utilidad como gua para dirigir a la organizacin (Grfico 2).
Grfico 2. Proceso continuo de la planificacin estratgica
Planificar
Evaluar
Implementar
La visin A menudo hay confusin en la distincin entre visin y misin. La visin describe cmo el mundo (la sociedad en general o la comunidad local) sera tericamente si la organizacin fuera exitosa (por ej., la gente viviendo en armona con la naturaleza). Las organizaciones pueden tener una visin unificada que puede o no estar articulada en la forma de declaracin de la visin. La declaracin de misin, esencial para todas las organizaciones, comunica en pocas palabras quin es la organizacin, qu est tratando de alcanzar y por qu, y dnde y por quin se est realizando el trabajo (por ej., la Fundacin Siempre Verde est dedicada a conservar el ambiente natural del pas para el beneficio de las presentes y futuras generaciones). Ya sea que la organizacin escoja articular su visin en una declaracin formal o no, la visin es el sueo que la organizacin espera alcanzar. La visin ha guiado a muchos individuos famosos como: la Madre Teresa de Calcutta, Mahatma Gandhi, Siddhartha Gautama (Buddha), Adolf Hitler, Joseph Stalin y Bill Gates para transformar el mundo por bien o por mal, enfocando esfuerzos en obtener paz mundial, eliminar el hambre, una mejor calidad de vida, una igualdad social y econmica o la dominacin del mundo. Similarmente, una visin gua la misin y las estrategias de una organizacin y motiva al personal a trabajar unidos. Como dice Robert Greenleaf, La visin de muchos es ms poderosa que un lder carismtico. Revisin de la misin La declaracin de la misin articula el propsito o asunto de la organizacin. Esta debe ser corta y
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sucinta, con un mximo de 40 palabras (menos palabras es mejor). Todo el personal de la organizacin debe poder articularla, y aqullos fuera de la organizacin deben poder entenderla. La declaracin de la misin debe transmitir: Quin esta haciendo el trabajo Qu se est haciendo Dnde se est haciendo Por qu se est haciendo Para quin se est haciendo (beneficiario) Algunas organizaciones optan por incluir sus valores y creencias y/o cmo van a alcanzar su propsito. Las investigaciones han demostrado que una misin clara y acordada entre todos es una de las cuatro caractersticas primarias de toda organizacin sin fines de lucro exitosa (las otras tres caractersticas son: un director ejecutivo fuerte y competente, una junta de directores dinmica y un compromiso para la recaudacin de fondos a travs de toda la organizacin) (Knaulft, Berger y Gray). Aunque no es aconsejable que se cambie la declaracin de la misin frecuentemente, algunas circunstancias lo permiten. Algunas organizaciones han encontrado que su misin ya no refleja lo que a ellos les gustara hacer o estn haciendo actualmente. Esto sucede cuando la misin no ha sido definida ampliamente o cuando el crecimiento de la organizacin ha hecho que sta evolucione ms all de su propsito original. Bajo esas circunstancias, la organizacin necesitar determinar si su misin debe ser redefinida o si su trabajo actual o futuro debe cambiar de direccin para cumplir su misin. En algunos casos, las organizaciones han descubierto que se han alejado de su misin. Esto ha ocurrido cuando las organizaciones deciden tomar ventaja de los fondos que ofrece un donante para actividades que no necesariamente estn o encajan con la misin de la organizacin o su plan estratgico. Algunas veces este tipo de movimiento ha sido beneficioso para la organizacin; a menudo, sin embargo, el resultado ha sido que el donante establece el tipo de trabajo que realiza la organizacin. La existencia de un plan estratgico para guiar a la organizacin ayuda a asegurar que
sta se dirija a s misma, en lugar de dejar que otros decidan cmo y dnde trabaja. Si la organizacin cree que se justifica, debe revisarse la declaracin de la misin. Existe la posibilidad de que se necesite reformularla si la respuesta a cualquiera de las siguientes preguntas es no:
Es la misin conocida por los empleados y miembros de la Junta Directiva? Pueden ellos repetirla? Es la misin fcil de entender por personas fuera de la organizacin? Refleja la misin lo que la organizacin hace actualmente? Refleja la misin lo que la organizacin desea hacer?
Revisin del entorno interno y externo (el anlisis FODA) El anlisis FODA (Fortalezas y Debilidades Internas, y las Oportunidades y Amenazas Externas) es una de las herramientas ms conocidas y ms utilizadas en el proceso de planificacin estratgica. Este es un paso esencial que permite a la organizacin reflejar lo que le gustara alcanzar y a utilizar esta informacin para refinar lo que el plan estratgico debe abarcar (Tabla 2). Allison y Kay establecen que:
Ninguna organizacin existe en un vaco. La definicin de planificacin estratgica hace hincapi en la importancia de enfocarse en el futuro dentro del contexto de un ambiente cambiante tomando en consideracin la gran variedad de fuerzas polticas, econmicas, sociales, tecnolgicas, demogrficas y legales que afectan al mundo diariamente. Adems de evaluar el ambiente externo, es importante comprender el ambiente interno de la organizacin que recursos y capacidades la organizacin brinda al trabajo de su misin (Allison y Kay, 1997).
Si ha transcurrido ms de un ao desde que la organizacin realiz el FODA, hay que hacer uno ahora. Si se cuenta con las conclusiones de un FODA actual, stas deben ser revisadas por todos
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los participantes del proceso de planificacin y tomadas en cuenta cuando se revisen las metas, los objetivos y las actividades. Anlisis interno: Fortalezas y Debilidades Para ayudar a su organizacin a definir exactamente cmo debe funcionar, es esencial que se tenga una idea de cmo su situacin actual (incluyendo habilidades y deficiencias) afecta su capacidad de implementar actividades. Este anlisis interno permite a la organizacin capitalizar sus fortalezas y ver qu debilidades necesitan ser enfrentadas. Los siguientes puntos pueden ser evaluados, pero en ningn sentido representan una lista completa de los que la organizacin debe incluir en su evaluacin.

Cambios regulativos o legislativos; y Competencia (por financiamiento y por nmero y calidad de los servicios prestados al beneficiario).
reas del programa
Dentro del plan estratgico, las reas del programa estn usualmente basadas en la estructura actual de la organizacin, por ejemplo, los departamentos que la conforman. Aunque los programas pueden ser reconocidos por separado, es importantes que las reas de traslape sean analizadas y que los programas o departamentos trabajen unidos para evitar la duplicacin de esfuerzos. Las reas del programa son usualmente divididas en las siguientes categoras:
La capacidad de la Junta Directiva, Capacidad y experiencia del personal, Voluntarios, Reputacin de la organizacin y sus programas, Calidad de los programas, Manejo de informacin, Sistemas financieros y de contabilidad, Contactos y Fuentes financieras.

Programtica reas temticas o geogrficas de la organizacin; Organizacional Trabajo de desarrollo organizacional (por ej., la creacin de alianzas o sustentabilidad financiera); y Operacional Sistemas de apoyo administrativo (por ej., manejo o administracin financiera).
Revisin de las metas
Anlisis externo: Oportunidades y Amenazas El anlisis externo ayuda a determinar qu factores externos pueden afectar a la organizacin. Un beneficio agregado al evaluar el ambiente externo es la posibilidad de determinar asociaciones estratgicas con otros grupos o compaas que pudieran ser capaces de ayudar a la organizacin a alcanzar sus metas ms eficientemente. En esta porcin del anlisis FODA, se debe considerar:
Las tendencias de las fuentes financieras (muchos donantes cambian sus enfoques cada cierto tiempo); Cambios o tendencias en el rea de trabajo de la organizacin; Ambiente poltico, social y econmico; Factores demogrficos; Innovaciones tecnolgicas;
Las metas son las declaraciones de los resultados que definen lo que la organizacin est tratando de alcanzar. Tpicamente, escritos en forma general, los enunciados de las metas tambin describen cmo una organizacin trabajar para cumplir con su misin y usualmente cubre el mismo perodo de tiempo que el Plan Estratgico y Financiero Integrado. En este punto se empezar a utilizar las conclusiones del anlisis FODA, conjuntamente con los enunciados de la visin y misin, para verificar a qu metas est respondiendo la organizacin y a cules temas considera los ms importantes. En algunos casos, ciertos programas pueden tener varias metas. En otros, una meta puede aplicarse a ms de un rea programtica, en cuyo caso los diferentes departamentos tendrn que asegurarse que estn trabajando para alcanzar la misma meta de la manera ms eficiente y efectiva posible. En general, desarrollar metas con orgenes programticos es relativamente sencillo para la
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Tabla 2. Anlisis FODA conducido por una organizacin conservacionista en el Pacfico

Fortalezas: - Fuerte, diversa y fuerte junta directiva - Activos (tierra e infraestructura) - Fondos - Cinco aos (1 donante) - Donantes individuales - Buen expediente como ONG nacional - Generacin de ingresos - Buenas relaciones con donantes, otras organizaciones y el sector privado - Ubicacin (trabajo localizado en un famoso lugar para el buceo) - Credibilidad con - Donantes locales - Gobierno Nacional - Se respeta la relacin con la gente local - Personal - Infraestructura organizacional - Visin con no-confrontacin - Programas reciben atencin - Exito/buena reputacin - Beneficios de investigacin - Desarrollo de asociaciones (redes y alianzas) Oportunidades: - Inters en apoyar organizaciones locales sin fines de lucro para - Educacin - Conservacin marina - Investigacin - Conservacin de biodiversidad - Conservacin basada en las comunidades - Fortalecimiento institucional - Gobierno (apoya ONG con polticas) - Relaciones con universidades nacionales e internacionales, asociaciones, gobiernos u otras ONG - Aprender de las experiencias de otros - Oportunidades de cabildeo para otros sitios/expansin - Necesidad a nivel nacional para fortalecer el trabajo de educacin y mejoramiento de habilidades - Arrendamiento de tierras/sistemas para el manejo de recursos - Independencia local de recursos naturales - Participacin de otros interesados - Diversidad marina sin daos - Oportunidades de investigacin terrestre, investigacin arqueolgica - Ubicacin - Influencia/aprendizaje del nuevo enfoque de las universidades - Mercado de mano de obra local - Fuentes alternativas de ingresos, entrenamiento guiado a comunidades Debilidades: - No hay planes estratgicos, operaciones, de recaudacin, mercadeo/relaciones pblicas - Poco personal de tiempo completo - Poca habilidad del manejo financiera - Junta directiva nueva y sin experiencia - Poca dirigencia por parte de la junta, distante del rea del proyecto - Nuevo director - Falta de polticas y procedimientos, as como de comunicacin entre la junta y el personal - Constitucin sin completar - Fondos - No hay fondos asegurados a largo plazo - Sobre dependencia en dos donantes - No se optimiza el potencial para la generacin de ingresos - No se cultiva el potencial de investigacin - Limitaciones de espacio - Ubicacin remota - xito no medible - Crecimiento rpido, sobre extendido - Guiado por los donantes, dependencia en los donantes, ingresos no diversificados Amenazas: - Envidias - Mantenimiento del personal, contrataciones y salarios competitivos (alta competencia para las pocas personas calificada) - Demasiados fondos ahora, fondos para conservacin disminuyendo hacia el futuro - Punto de vista del gobierno sobre ONG, dificultad para obtener permisos de investigacin, puede decaer el apoyo del gobierno para investigacin - Situacin econmica, crecimiento de la poblacin, mentalidad - Temas de propiedad de la tierra, falta de apoyo masivo comunitario
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mayora de las organizaciones. Sin embargo, hay que tener presente el rea organizacional y operacional. En una era de creciente competencia debido al aumento de organizaciones sin fines de lucro, es esencial que las organizaciones planifiquen no slo cmo ellas harn del mundo un mejor lugar, sino tambin cmo sern ms fuertes y ms eficientes a largo plazo.
Revisin de objetivos
estn trabajando en su plan de operacin anual o sus planes para la implementacin de proyectos; sin embargo, muchas organizaciones no han incluido actividades en sus planes estratgicos. Es importante que esto se haga para obtener un mayor grado de exactitud cuando se proyecten las necesidades financieras. Por ejemplo, una organizacin hondurea para el desarrollo comunitario estableci un objetivo de asistir a cinco comunidades en obtener acceso a agua potable a finales del tercer ao. Podra ser difcil estimar qu cantidad de fondos se necesitarn para alcanzar este objetivo. Sin embargo, si la organizacin hace una lista de las actividades correspondientes, se hace posible estimar con ms exactitud el costo de cada actividad, as como la cantidad de recursos humanos necesarios. Basados en el ejemplo anterior, las actividades incluyen lo siguiente:
Los objetivos deben ser una enunciacin de resultados precisos, medibles y programados que describen cmo la organizacin alcanzar sus metas. Deben permitir a la organizacin no slo planificar lo que le gustara alcanzar en los prximos aos, pero tambin proveer los medios para medir el progreso y evaluar los resultados. Cada meta debe tener por lo menos un objetivo (algunos podran tener varios). Para que el monitoreo y la evaluacin ocurran, los objetivos deben seguir el EMARP (Tabla 3).
Tabla 3. Objetivos EMARP
Caractersticas E specficos M edibles A lcanzables R elevantes P rogramados Descripcin
Qu se va a hacer exactamente. Cul ser el resultado esperado, expresado en trminos cuantitativos y cualitativos. Son los objetivos realistas dado el tiempo, los fondos, la capacidad y habilidad del personal? Si los objetivos enfrentan temas clave y presentan soluciones. Qu tiempo tomar lograr los objetivos.
Se deben revisar los objetivos para asegurar que estn de acuerdo con los criterios arriba mencionados y para proveer la forma ms adecuada de evaluar el progreso.
Revisin o desarrollo de las actividades
Identificar las cinco comunidades prioritarias (aqullas con la necesidad ms urgente de tener acceso al agua potable); Contratar estudios para el diseo de sistemas apropiados de purificacin de agua para cada comunidad; Involucrar a las comunidades locales en la organizacin y manejo del proyecto; Instalar cinco sistemas de purificacin de agua;
Las actividades son los pasos individuales que una organizacin debe tomar durante los prximos aos para producir resultados. La mayora de las organizaciones piensan en las actividades cuando
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Entrenar a las comunidades en el uso y mantenimiento de los sistemas de purificacin; y Asistir a las comunidades para proteger las fuentes de agua.
Si el plan estratgico actual de la organizacin no incluye actividades, haga una lista utilizando la hoja de trabajo (Pasos 2, 3 y 4) que se encuentra en la parte de atrs de este manual. Este trabajo puede ser realizado en conjunto con el establecimiento de prioridades de la organizacin y estimacin de los costos de la implementacin de actividades (Pasos 3 y 4). La forma ms efectiva para desarrollar, priorizar y estimar el costo de las actividades es obteniendo la informacin a travs de la participacin en equipo del personal involucrado en la implementacin de los objetivos (incluido el personal de campo). Los equipos a menudo reflejarn los departamentos existentes como el de educacin ambiental, desarrollo comunitario y manejo de conservacin. Cuando dos o ms departamentos estn trabajando para alcanzar la misma meta, se recomienda que los representantes de cada departamento trabajen juntos para desarrollar las actividades, lo cual les ayudar a determinar cmo trabajar mejor y quin es responsable de qu porcin del plan cuando se est ejecutando. Cuando los grupos individuales han completado la tarea, todos los equipos deben reunirse para com-
partir informacin y proveer una retroalimentacin constructiva. En muchos casos, basados en esta sesin de revisin, las actividades, sus costos o sus prioridades son ajustadas para reflejar con mayor exactitud las prioridades de la organizacin o su capacidad financiera.
Lectura adicional
Si necesitan mayor informacin en desarrollo organizacional y planificacin estratgica, los autores recomiendan las siguientes publicaciones y pginas de Internet. Allison, Micahel y Jude Kay. 1997 Strategic Planning for Nonprofit Organizations: A Practical Guide and Workbook. Nueva York: John Wiley and Sons. Laycock, Kerry D. 1993. Strategic Planning and Management Objectives. En Nonprofit Management Handbook: Operating Policies and Procedures, ed. Tracey Conners. Nueva York: John Wiley and Sons. Barry, Brian. 1997. Strategic Planning Workbook for Nonprofit Organizations. Saint Paul, Minn: Amherst H. Wilder Foundation. Pginas de Internet: http://www.allianceonline.org http://www.supportcenter.org
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PASO 2
Estudio de caso Arcoiris
Revisin del plan estratgico
A finales de 1997, Arcoiris prepar su primer plan estratgico. El plan defina la misin de la organizacin as como sus metas especficas para ser alcanzadas en un perodo de tres aos. Los objetivos especficos fueron definidos para describir cmo las metas seran alcanzadas. El ltimo paso fue desarrollar actividades detalladas para lograr cada objetivo.
Plan estratgico de Arcoiris

Misin: Contribuir a la conservacin del ambiente, biodiversidad y recursos naturales del Parque Nacional Podocarpus y la regin sur del Ecuador a travs de la implementacin de la educacin ambiental, desarrollo comunitario, investigacin y programas de accin pblica.
reas de programa: Desarrollo comunitario Meta 1: Aumentar la conciencia pblica sobre la importancia del Parque Nacional Podocarpus y crear un
ambiente favorable para las actividades de conservacin.
Objetivo 1: Involucrar activamente a siete comunidades en el apoyo y manejo de las reas naturales.
Actividades: 1.1.A Promover los esfuerzos de reforestacin de la comunidad en la zona de amortiguamiento del Parque. 1.1.B Desarrollar nuevas actividades de desarrollo econmico compatible con las comunidades. 1.1.C Expandir el programa de fortalecimiento comunitario para llegar a las siete comunidades. 1.1.D Continuar con la implementacin de educacin ambiental, con nfasis en la educacin de adultos en las comunidades. 1.1.E Expandir el programa de irrigacin para promover la agricultura en los sectores ms remotos de los lmites del Parque. 1.1.F Entrenar a los miembros de las comunidades en la agricultura sostenible, desarrollo econmico y manejo de pequeos negocios.
Objetivo 2: Educar a la poblacin sobre la importancia de la conservacin del Parque.

Actividades: 1.2.A Entrenar a maestros de secundaria en planes de estudios relacionados al ambiente y a la conservacin. 1.2.B Proveer oportunidades de prcticas internas en investigacin ecolgica a 20 estudiantes de secundaria. 1.2.C Promover las visitas de los estudiantes al Parque. 1.2.D Desarrollar juegos interactivos educacionales para ser usados por maestros de escuelas primarias. 1.2.E Hacer visitas a las escuelas. 1.2.F Desarrollar y distribuir juegos interactivos. 1.2.G Hacer visitas de campo para estudiantes al Parque Nacional. 1.2.H Proveer entrenamiento agroecolgico. 1.2.I 1.2.J 1.2.L Crear clubes ecolgicos. Coordinar intercambios estudiantiles entre escuelas. Dar presentaciones en comunidades locales.
1.2.K Crear herramientas interactivas de enseanza. 1.2.M Dirigir el programa de asistencia a las escuelas. 1.2.N Ejecutar el programa. 1.2.O Comprar un autobs. Planificacin estratgica y financiera integrada 33
Plan estratgico de Arcoiris (continued)
reas del programa: Manejo del parque Meta 2: Proteccin de los recursos naturales integrados del Parque Nacional Podocarpus y reas aledaas.
Objetivo 1: Demarcar el 60% del Parque dentro de tres aos.
Actividades: 2.1.A Completar la colocacin de letreros en los lmites del Parque.
Objetivo 2: Proteger 60% del Parque en tres aos.

Actividades: 2.2.A Comprar tierras en las reas de amortiguamiento del Parque. 2.2.B Construir tres centros comunitarios. 2.2.C Comprar e instalar un sistema de comunicacin.
reas del programa: Poltica ambiental Meta 3: Aplicacin de polticas y leyes ambientales favorables.
Objetivo 1: Iniciar el programa de poltica ambiental.
Actividades: 3.1.A Obtener polticas positivas a travs de debates pblicos. 3.1.B Promover el trabajo interinstitucional. 3.1.C Transporte local.
reas de programa: Financias y administracin Meta 4: Manejo eficiente de la Fundacin.

Objetivo 1: Administrar eficientemente los recursos humanos.
Actividades: 4.1.A Desarrollar un manual de polticas y procedimientos. 4.1.B Instituir un programa de entrenamiento (por ej., contabilidad, lenguaje tcnico).
Objetivo 2: Administrar los recursos financieros eficientemente.

Actividades: 4.2.A Desarrollar presupuestos y vas para monitorearlos. 4.2.B Desarrollar planes financieros. 4.2.C Programar auditoras externas.
Objetivo 3: Administrar materiales eficientemente.

Actividades: 4.3.A Monitorear el inventario. 4.3.B Obtener e instalar tres computadoras. 4.3.C Remodelar el espacio de oficina.
Objetivo 4: Desarrollar una imagen pblica.

Actividades: 4.4.A Involucrar a la prensa en las actividades de Arcoiris. 4.4.B Celebrar los 10 aos de aniversario con una gala. 4.4.C Crear un programa de televisin de temas ambientales.
Objetivo 5: Autosuficiencia financiera.

Actividades: 4.5.A Disear e implementar un plan de autosuficiencia. 4.5.B Contratar un coordinador de autosuficiencia.
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Ejercicio
Step 2
Revisar el extracto del plan estratgico de Arcoiris. Basados en la informacin que hasta el momento se tiene de Arcoiris, conteste las siguientes preguntas: 1. Son los objetivos medibles y alcanzables? Ayudan a alcanzar las metas establecidas? 2. Han ocurrido algunos cambios en el ambiente externo que ameriten hacer cambios en los objetivos y/o en las estrategias? 3. Hay objetivos que contribuyan a alcanzar ms de una meta? Si es as, deben estos objetivos ser desarrollados por un solo equipo de trabajo que se encargue de toda la responsabilidad, o como un esfuerzo de colaboracin entre varios equipos? 4. Basados en la lista de actividades dada en la Meta 1, Objetivo 2, contribuyen estas actividades a obtener los objetivos especificados?
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Plan estratgico de Arcoiris revisado

Revisiones potenciales a las Metas y Objetivos
Nota: Las metas y objetivos revisados abajo se incluyen slo para dar ejemplos de cmo deben ser estructurados correctamente (los objetivos que ya fueron vistos en el plan estratgico original fueron estructurados pobremente para el propsito de este ejercicio). El plan estratgico original ser utilizado en pasos subsecuentes del estudio de caso, en vez de este grupo de metas y objetivos revisados.
Meta 1: Aumentar el conocimiento del pblico acerca de la importancia del Parque Nacional Podocarpus y crear un ambiente favorable para las actividades de conservacin. Objetivo 1: Involucrar activamente a siete comunidades en el manejo de las actividades de conservacin en el Parque Nacional Podocarpus. Objetivo 2: Educar a 200 estudiantes de secundaria por ao sobre el valor de conservar los recursos naturales. Meta 2: Proteccin integrada de los recursos naturales del Parque Nacional Podocarpus y reas aledaas. Objetivo 1: Demarcar 60% del Parque en tres aos. Objetivo 2: Desarrollar un sistema integrado para el manejo del Parque, compuesto por miembros de las comunidades locales, gobierno y representantes de grupos sin fines de lucro. Aplicacin de polticas y leyes ambientales favorables
Meta 3:
Objetivo 1: Iniciar el programa de poltica ambiental. Meta 4: Fortalecer la capacidad interna para funcionar independiente y eficientemente a largo plazo. Objetivo 1: Establecer sistemas eficientes y exactos de administracin, recursos humanos y manejo financiero. Objetivo 2: Desarrollar una imagen pblica en la regin, como una organizacin seria y exitosa. Objetivo 3: Establecer un programa de autosuficiencia financiera que genere un excedente equivalente a 20% de los costos administrativos anuales, para finales del tercer ao.
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Captulo 5
El corazn de la planificacin estratgica y financiera integrada (Pasos 3 8)

Este captulo cubre los siguientes puntos:
Paso 3. Establecimiento de las prioridades de la organizacin
Establecimiento de las prioridades de la organizacin Estimacin de los costos de implementacin de las actividades Estimacin de los costos administrativos Proyeccin de ingresos Proyeccin de ingresos y gastos por reas programticas Desarrollo de escenarios Los Pasos 3-8 consisten en las proyecciones financieras y los costos estimados para el Plan Estratgico y Financiero Integrado. En la mayora de los casos, los pasos 3-6 pueden ser hechos en uno o dos das, si el personal apropiado est involucrado (detallado bajo cada paso).
La priorizacin de objetivos y actividades provee un alto grado de flexibilidad en el plan estratgico. Este paso da espacio para incluir actividades que an no tienen financiamiento, mientras, al mismo tiempo, identifica actividades que son indispensables si la organizacin desea cumplir con su misin. En esta metodologa, la priorizacin de los objetivos y actividades est dividida en las siguientes categoras: 1. Prioridad Alta Acciones que, si no se completan, no se alcanzarn los objetivos correspondientes, corriendo el riesgo de no cumplir con la misin de la organizacin. Como regla general, cuando se evala el plan estratgico, 100% de las acciones de prioridad alta deben ser completadas. 2. Prioridad Media Acciones que deben contribuir en gran medida al cumplimiento de los objetivos. Bajo un escenario ideal, estas acciones seran completadas en el mismo grado que las acciones de alta prioridad. 3. Prioridad Baja Acciones que pueden ser implementadas durante un perodo de tiempo determinado si existen los fondos. Estas acciones no son esenciales para el cumplimiento de los objetivos, pero son tiles en contribuir con el cumplimiento de la misin de la organizacin. Mientras varios factores externos y organizacionales influyen en cmo se priorizan las actividades, siempre se deben considerar cuatro factores principales: efecto a largo plazo de las actividades que contribuyen a alcanzar los objetivos propuestos,
recursos financieros que se necesitan con relacin a otras estrategias que pudieran alcanzar resultados iguales o similares pero a menor costo, habilidad de alcanzar el objetivo en el tiempo propuesto, relacin de la actividad con las actividades actuales que se estn llevando a cabo.
Quin debe priorizar las actividades?
Cuando se realiza el ejercicio de priorizacin de actividades dentro de la organizacin, a menudo es ms til que el grupo de trabajo que defini esas actividades les asigne niveles de prioridad y estime los costos de implementacin. Esta informacin puede entonces ser compartida con un grupo ms amplio de planificacin para retroalimentacin, comentarios y discusin de cualquier cambio potencial en la priorizacin. En algunas organizaciones, el grupo de trabajo asigna prioridades en una sesin plenaria, llegando a un consenso en cada actividad.
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Paso 3
Establecimiento de las prioridades de la organizacin

Priorizacin de actividades
A mediados de la dcada de los 90, Arcoiris haba evolucionado, pasando de ser una organizacin activista a una que estaba totalmente involucrada en el manejo y preservacin del Parque. Obtuvo fondos para desarrollar un amplio nmero de actividades, que incluan el manejo del Parque, educacin de los miembros de las comunidades locales que vivan dentro y alrededor del Parque, e inici proyectos de desarrollo sostenible. La influencia de la Fundacin creci cuando se integr al Comit Interinstitucional para la Defensa del Parque Nacional Podocarpus, un grupo compuesto por varias organizaciones pblicas y privadas. Gradualmente, la Fundacin lleg a ser una de las organizaciones conservacionistas ms respetadas en el sur de Ecuador, permitindole expandir operaciones en otras reas de la regin. En general, todos los miembros de la Fundacin estuvieron de acuerdo en que el objetivo bsico de la organi-
zacin era preserva el ambiente natural del sur de Ecuador. Sin embargo, las perspectivas en relacin con las acciones prioritarias eran diferentes. Algunos pensaban que la Fundacin deba concentrarse en proteger el Parque, dedicando ms recursos a la investigacin cientfica y al trabajo de campo. Otros crean que las actividades de educacin, incluyendo desarrollo sostenible y la agricultura, necesitaban ser reforzadas tanto a niveles acadmicos como comunitarios. Otro grupo deseaba enfocarse ms en actividades del manejo de los recursos naturales (parques de la ciudad, desecho urbano, tratamiento de aguas residuales, como lo quera el alcalde local) en la ciudad capital de la regin. Varios miembros del equipo de manejo y de la junta directiva estaban especialmente interesados en diversos proyectos como la construccin de una exhibicin permanente para educar a los habitantes sobre temas ambientales.
Ejercicio
Paso 3
1. Basado en la informacin provista hasta ahora, qu prioridad asignara usted a cada actividad dado que est limitado por los recursos financieros y slo podr desarrollar dos de prioridad alta, dos de prioridad media y dos de prioridad baja? 2. Cmo lleg a esta conclusin?
Programa: Educacin ambiental y desarrollo comunitario

Meta 1: Aumentar el conocimiento del pblico acerca de la importancia del Parque Nacional Podocarpus y crear un ambiente favorable para las actividades de conservacin Objetivo 1: Involucrar activamente a siete comunidades en el apoyo y manejo de los recursos naturales, en un perodo de tres aos
Actividad No. Actividad Promover esfuerzos de reforestacin 1.1.A comunitaria en las zonas de amortiguamiento del Parque. Actividad Desarrollar nuevas actividades de 1.1.B desarrollo con las comunidades que sean compatibles con el ambiente. Actividad Expandir el programa de fortaleci1.1.C miento comunitario para alcanzar todas las siete comunidades. Actividad Continuar implementando educacin ambiental, con gran nfasis en adultos. 1.1.D Actividad Expandir el programa de irrigacin para promover la agricultura en zonas 1.1.E ms alejadas de los lmites del parque. Razn de prioridad Prioridad Comunidades locales en las zonas de amortiguamiento han sido educadas en temas ambientales y estn interesadas en reforestar sus propiedades, pero carecen de fondos para comprar plantas /materiales. Las comunidades son primeramente agricultores de subsistencia y no detendrn las prcticas destructivas de agricultura sin tener fuentes alternativas de ingresos. Un xito inicial ha sido alcanzado a travs del trabajo con una comunidad piloto y su integracin en actividades de conservacin. Este trabajo apoyar actividades actuales y fortalecer la posicin de la organizacin en las comunidades. La fase inicial de este programa ha demostrado un xito limitado, pero requiere atencin constante para obtener los resultados deseados. Se espera que el traslado de las actividades agrcolas lejos del parque reducir la invasin comunitaria, pero esto requiere adecuada agua.
Actividad Entrenar a miembros de las comunidades Las actividades de entrenamiento deben acompaar a las actividades en agricultura sostenible, oportunidades de desarrollo para asegurar la viabilidad y el xito a largo plazo. 1.1.F de desarrollo econmico y manejo de pequeos negocios.
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Paso 4. Estimacin de los costos de la implementacin de actividades
El estimar los costos de implementacin de las actividades es el alma de la planificacin financiera. Si los costos de implementar las actividades propuestas son desconocidos, no es posible evaluar la factibilidad de implementarlas o de determinar la estrategia para obtener los fondos. Al poner precio a las actividades, se puede identificar realmente la meta financiera potencial.
Quin debe estimar los costos de implementacin?
supuestados y se pueden hacer algunos ajustes a las proyecciones (a menudo, las actividades se implementan dentro de los costos presupuestados, adaptados a las limitaciones financieras). Es importante que los costos reflejen adecuadamente cunto costar implementar la actividad. 2. Actividades que se han llevado a cabo en el pasado: Si una actividad particular (o similar a ella) ha sido ejecutada anteriormente, es til referirse a los costos histricos. El departamento de contabilidad puede ayudar en esta tarea, revisando los presupuestos anteriores. No es necesario realizar investigaciones exhaustivas; en lugar de eso, hay que ver los costos ms recientes que se puedan encontrar. Si existen dudas en la validez de esos costos actuales, sera prudente solicitar una o dos cotizaciones para verificar los costos ms importantes. 3. Actividades que nunca han sido implementadas: Adems de buscar el conocimiento de la gente que est involucrada en el desarrollo de las actividades, sera prudente verificar los costos o pedir cotizaciones para algunos componentes, de ser posible. Mientras se estn estimando los costos, asegrese de incluir tiempo del personal para la implementacin de actividades. Si este desglose es difcil para la organizacin, se pueden incluir un rubro de salarios bajo cada rea programtica.
Muchas instituciones encargan esta tarea al equipo administrativo. Sin embargo, cuando esto pasa, la recopilacin de la informacin se retrasa o es errnea, ya que el personal tcnico est ms familiarizado con los costos reales de implementacin de las actividades. El equipo que desarrolla las actividades debe ser responsable de estimar los costos de su ejecucin. Si hay un error al calcular los costos, estos individuos sern los que sufran las consecuencias. Al mismo tiempo, este equipo puede tambin requerir la asistencia del equipo administrativo para realizar este ejercicio. La persona encargada de supervisar el rea o proyecto debe estar involucrada en el control de calidad de la informacin producida. Se pueden identificar costos de tres formas: 1. Actividades llevadas a cabo actualmente: Si las actividades ya estn siendo implementadas, es ms probable que se repitan los costos pre-
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Paso 4.
Estimacin de los costos de la implementacin de actividades

Estimacin de los costos de implementar las actividades del plan estratgico
Proyectos a realizarse (US$)

Programa 1 Desarrollo comunitario
1.1.A 1.1.B 1.1.C 1.1.D 1.1.E 1.1.F Reforestacin Actividades de produccin Fortalecimiento comunitario Educacin ambiental Irrigacin Entrenamiento
Prioridad Alta
Alta Alta Alta Alta Alta Alta
1998
11.667 30.000 1.667 6.667 80.000 20.000 150.001 1.500 2.000 1.000 1.000 5.000 4.000 5.000 6.000 8.000 N/D 15.000 N/D 1.000 5.000 40.000 94.500 25.000 166.667 50.000 15.000 256.667 5.000 6.667 3.000 14.667 50 5.000 500 500 1.000 500 2.000 1.000 500 4.000 500 500 2.500 18.550
1999
6.667 15.000 1.667 1.667 0 0 25.001 2.000 2.000 500 0 10.000 4.000 5.000 4.000 2.000 N/D 10.000 1.000 5.000 0 45.500 25.000 166.667 50.000 0 241.667 0 3.333 0 3.333 -5.000 500 500 1.000 250 1.000 1.000 500 ----9.750
2000
6.667 15.000 1.667 1.667 0 0 25.001 2.500 2.000 0 0 0 3.000 5.000 1.000 0 N/D 10.000 N/D 1.000 5.000 0 29.500 0 166.667 50.000 0 216.667 0 0 0 0 -5.000 500 500 1.000 250 1.000 1.000 500 ----9.750
Total
25.001 60.000 5.001 10.001 80.000 20.000 200.003 6.000 6.000 1.500 1.000 15.000 11.000 15.000 11.000 10.000 35.000 N/D 3.000 15.000 40.000 169.500 50.000 500.001 150.000 15.000 715.001 5.000 10.000 3.000 18.000 50 15.000 1.500 1.500 3.000 1.000 4.000 3.000 1.500 4.000 500 500 2.500 38.050
Programa 2 Educacin ambiental

1.2.A 1.2.B 1.2.C 1.2.D 1.2..E 1.2.F 1.2.G 1.2.H 1.2.I 1.2.J 1.2.K 1.2.L 1.2.M 1.2.N 1.2.O Talleres de entrenamiento para maestros Prcticas internas Seleccin de maestros Acuerdos interinstitucionales Giras de observacin Juegos educacionales interactivos Visitas al Parque Nacional Prcticas agroecolgicas Establecimiento de clubes ecolgicos Intercambios escolares Preparacin de materiales escolares Charlas comunitarias Manejo interno Implementacin de programas Compra de autobs
Alta
Alta Baja Baja Media Media Alta Media Alta Alta Baja Alta Media Baja Media Alta
Programa 3 Conservacin y manejo

2.1.A 2.2.A 2.2.B 2.2.C Demarcacin Compra de tierra Construccin de centros comunitarios Sistemas de comunicacin
Media
Media Media Media Alta
Programa 4 Polticas y legislacin

3.1.A 3.1.B 3.1.C Discusiones ambientales pblicas Coordinacin del trabajo institucional Movilizacin de ciudadanos
Baja
Baja Baja Baja
Programa 5 Consolidacin y administracin

4.1.A 4.1.B 4.2.A 4.2.B 4.2.C 4.3.A 4.3.B 4.3.C 4.4.A 4.4.B 4.4.C 4.5.A 4.5.B Manuales Entrenamiento Presupuestos Informes financieros Auditoras externas Inventarios Equipos de oficina Espacio de oficina Involucrar a la prensa Dcimo aniversario Programa de televisin Plan de autosuficiencia Contratar coordinador de autosuficiencia
Baja
Baja Baja Media Media Alta Baja Media Baja Baja Alta Baja Media Media
Total
534.385
325.251
280.918
1.140.554
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Paso 5. Estimacin de los costos administrativos
Los costos administrativos incluyen todos los gastos que son necesarios para que funcione la organizacin, sin importar el nmero o tipo de proyectos que implementa. Llamados indistintamente fijos, indirectos u operativos, estos costos son usualmente expresados como un porcentaje del total del presupuesto institucional (como costos administrativos del 20%). Algunos costos administrativos potenciales incluyen gastos de la oficina ejecutiva, contabilidad y recaudacin. En teora, cuanto mayor sea la cantidad del nmero de proyectos, ms bajo ser el porcentaje de los costos de administracin, basados en la ventaja de la escala econmica. Sin embargo, hay un lmite en esta relacin, basado en la capacidad de la infraestructura, equipo y personal necesitado para apoyar el aumento en el nmero de proyectos. Por ejemplo, cuando una institucin empieza con uno o dos proyectos, un contador puede manejar todas las necesidades de contabilidad de la organizacin. A medida que aumenta el grado de complejidad en los requisitos del donante y/o aumenta el volumen de proyectos, la organizacin alcanzar un punto donde necesita contratar ms personal de contabilidad. En las organizaciones sin fines de lucro, a menudo hay confusin con respecto a estos costos. Muchos donantes se niegan a pagarlos o slo pagan una
pequea porcin. Consecuentemente, muchas organizaciones incluyen estos costos como costos directos de proyectos (porcentaje del tiempo del contador o la electricidad usada por el proyecto). Desafortunadamente, por lo general no existe una solucin a estos dilemas. Independientemente de como estos costos sean cargados, es imperativo que las organizaciones entiendan sus costos administrativos reales. El riesgo ms grande es que muchas organizaciones pierden de vista sus costos reales de administracin, lo cual limita su habilidad para planificar su crecimiento futuro o proyectar dficits potenciales.
Quin debe identificar los costos administrativos?
El personal administrativo o de contabilidad, en conjunto con el director ejecutivo, deben completar este ejercicio. Tambin se recomienda involucrar a los directores del rea tcnica para promover un mejor entendimiento de la necesidad de estos costos y ayudar a determinar si hay una necesidad creciente de servicios administrativos, basados en el incremento de las actividades proyectadas. Es importante tambin involucrar algunos miembros de la Junta Directiva para facilitar la labor de supervisin. En el caso de Arcoiris, los costos administrativos estuvieron basados en datos histricos, lo cual dio la base para asumir un aumento aproximado de 10% en los costos por ao.
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PASO 5
Estimacin de los costos administrativos

Costo administrativo estimado anual (US$)
Costos Salarios Impuestos Beneficios Total salarios admin.
Datos histricos 1997 11.250 540 675 12.465 2.070 1.125 3.150 270 400 400 900 360 270 90 4.500 26.000
1998 12.500 600 750 13.850 2.300 1.250 3.500 300 500 500 1.000 400 300 100 5.000 29.000
Costo proyectado 1999 13.800 700 835 15.335 2.530 1.375 3.850 330 550 550 1.100 440 330 110 5.500 32.000
2000 15.000 770 900 16.670 2.783 1.511 4.235 363 605 605 1.210 484 363 121 6.050 35.000
Alquiler/Hipoteca Servicios bsicos (luz, agua, etc.) Comunicaciones Mantenimiento de vehculo Mantenimiento de equipos Compra de equipos Auditora anual Relaciones pblicas Informe anual Boletn informativo Recaudacin - viajes, propuestas TOTAL
Paso 6. Proyeccin de ingresos
En este paso, se proyectarn los ingresos futuros de la organizacin. Si ya se han hecho estas proyecciones para previos esfuerzos de recaudacin, las actividades pueden ser agrupadas en proyectos, tomando siempre en consideracin que cada actividad corresponde a un objetivo especfico. Los proyectos son los instrumentos que la organizacin utiliza para recaudar fondos de donantes potenciales y pueden cubrir de uno a varios aos. Es importante recordar que la recaudacin de fondos es un proceso constante un proceso que muy pocas veces produce resultados inmediatos. En la mayora de los casos el perodo de tiempo promedio desde el contacto inicial con un donante potencial hasta la aprobacin exitosa de los fondos por parte de ese donante oscila entre seis meses a dos aos. Si el donante potencial es una institucin multilateral o bilateral, el tiempo a invertir puede fcil-
mente doblarse. Si la organizacin carece de fondos seguros o no est cultivando donantes actualmente para cubrir las actividades del primer ao del plan estratgico, entonces podra haber la necesidad de evaluar lo que realmente se puede lograr. Al mismo tiempo, es comn que se cuente con pocos fondos asegurados para el tercer ao en adelante del plan estratgico, ya que la cultivacin de donantes no ha empezado o slo acaba de iniciarse. Para el propsito de este manual, la probabilidad de recaudar fondos ha sido dividida en seis categoras (Tabla 4). El porcentaje actual que la organizacin asigna a cada categora puede ser diferente a las presentadas aqu, y debe estar basado en las experiencias previas en recaudacin de fondos y las actividades de cultivacin de donantes. Para algunas organizaciones con habilidades y experiencia en recaudacin de fondos, la presentacin de una propuesta podra representar un 90% de pro-
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babilidad de recibir los fondos. Para otros que an siguen fortaleciendo sus habilidades de recaudacin, la presentacin de una propuesta puede representar menos del 50% de probabilidad. Para proveer un vistazo ms conservador de la situacin financiera actual, slo los ingresos que estn 90 100% seguros (de acuerdo al listado de la Tabla 4) deben ser tomados en cuenta como fondos asegurados.
los costos correctos estn incluidos en las propuestas, y desarrollando ms apropiadamente conceptos de propuestas que reflejen realmente las necesidades de financiamiento. Este equipo debe desarrollar una lista exhaustiva de los donantes actuales, detalles de los contratos y cantidades de fondos. Adems, este equipo debe preparar una lista de donantes potenciales que podran ser contactados para solicitar fondos para
Tabla 4. Probabilidades de recaudacin de fondos, por categora

% de ingresos asegurados Categoras 100% 90% 75% 50% 25% 0% Proyecto aprobado/ contrato firmado Proyecto aprobado/ contrato no firmado Propuesta presentada/ donante ha demostrado inters Propuesta en preparacin/ donante ha demostrado inters Proyecto en discusin inicial con el donante No se ha identificado al donante o las probabilidades son limitadas
Quin debe proyectar los ingresos?
Aquellos individuos encargados de la recaudacin de fondos y del seguimiento de los donantes, como tambin el personal tcnico y administrativo, deben participar de este ejercicio. Es importante que este grupo trabaje como equipo, no slo en este ejercicio, sino tambin durante las labores diarias para una mejor coordinacin de las actividades de recaudacin de fondos, asegurando que
otra clase de proyectos. Este anlisis se debe llevar a cabo con cada actividad o rea programtica para determinar las probabilidades de financiamiento, al igual que las cantidades potenciales de fondos. Esta informacin ser resumida y transferida a la hoja de trabajo consolidada de Ingresos y Gastos Proyectados (Paso 7).
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PASO 6
Proyecciones de Ingreso Estudio de caso Arcoiris
rea programtica y actividades 3 Conservacin y manejo 3.1.A Demarcacin
Ao
Costo estimado (US$)
Fuente potencial de ingreso
Cantidad por Probabilidad fuente (US$)
1998 1999
25.000 25.000 166.667
Border Foundation Border Foundation Adopta una Hectrea Land Rescue Fdtn. Sin identificar
25.000 25.000 100.000 50.000 16.667 19.917 100.000 50.000 39.500 100.000 27.167 10.000 25.000 15.000 30.000 20.000 30.000 20.000 10.000 5.000
100% 100% 25% 25% 0% 100% 25% 25% 100% 25% 0% 100% 25% 0% 100% 0% 100% 0% 90% 25%
3.1.B Compra de tierra
1998
1999
166.667
Fund. Generosa Adopta una Hectrea Land Rescue Fdtn.
2000
166.667
Compra Tierra ONG Adopta una Hectrea Sin identificar
3.1.C Centros comunitarios
1998
50.000
Fund. Rainforest. Educat. Fdtn. Sin Identificar
1999
50.000
Fund. Generosa Sin Identificar
2000
50.000
Fund. Generosa Sin Identificar
3.2.A Sistema de comunicacin
1998
15.000
Fund. Verde USAID
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Paso 7. Proyeccin de ingresos y gastos por rea programtica
En este paso, se resumir, o simplemente se sumar el total de los costos estimados por rea programtica, y luego se har lo mismo con los ingresos proyectados por cada rea. Mientras los costos administrativos no son un rea programtica, los gastos e ingresos anuales proyectados deben ser incluidos en esta grfica para reflejar las necesidades de financiamiento y la disponibilidad de fondos para estos gastos. Esto da cabida al desarrollo de un estimado del total de los costos anuales proyectados por rea y tambin le permite a la organizacin determinar qu reas ya tienen fondos, cules no y dnde quisieran enfocar las futuras actividades de recaudacin. El resultado de este resumen provee una imagen clara de las necesidades financieras por rea programtica y puede ayudar a determinar futuras metas de recaudacin. Igualmente, puede ayudar a determinar qu reas programticas son las ms necesitadas de fondos y cules estn proyectando excedentes. Si hay excedentes proyectados en las reas programticas, la organizacin puede tratar de negociar con el o los donantes para ver si los fondos pueden ser aplicados a otras prioridades, o si los fondos pueden ser utilizados en aos futuros. La grfica permite a la organizacin enfocar sus esfuerzos de recaudacin con relacin a sus necesidades financieras. Si un donante est listado con un 50% de probabilidad en un rea programtica
con fondos limitados, la organizacin decidir cuan agresivamente quiere continuar los esfuerzos de obtener fondos de ese donante. De igual forma, si el rea programtica est proyectando un excedente y hay donantes potenciales ya alineados, la organizacin podra considerar pedirle al donante que financie otros proyectos o programas. Para llenar la grfica, complete los siguientes pasos: 1. Sume los costos anuales proyectados para cada rea programtica por ao y llene los espacios correspondientes. 2. Similarmente, para cada rea programtica, sume el ingreso anual proyectado por nivel de probabilidad por ao, y llene los espacios correspondientes. 3. Para cada rea programtica y ao, substraiga la cantidad de fondos asegurados (90 100% de probabilidad de recibir los fondos) de la cantidad de gastos proyectados. Esta cantidad debe ser escrita en la columna de excedente/dficit.
Quin debe participar en la proyeccin de ingresos y gastos?
A menudo, la administracin o el departamento de finanzas puede conducir esta actividad. Sin embargo, si la organizacin carece de la capacidad de personal para desarrollar las proyecciones, sta puede dirigirse a los miembros de la junta directiva que tengan experiencia en desarrollar proyecciones financieras.
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PASO 7
Proyecciones de ingresos y gastos
La siguiente es la hoja de trabajo consolidada de ingresos y gastos proyectados de Arcoiris por rea programtica. Esta tabla es un resumen de los resultados del Paso 4 Estimacin de los costos de las actividades, y el Paso 6 Proyeccin de ingresos.
Estudio de caso Arcoiris Ingresos y gastos proyectados por rea programtica Area programtica
1. Desarrollo comunitario
Ao
1998 1999 2000 Total 1998 1999 2000 Total 1998 1999 2000
Gastos proyectados
150.000 25.000 25.000 200.000 94.500 45.500 29.500 169.500 256.667 241.667 216.667 715.001 14.667 3.333 0 18.000 18.550 9.750 9.750 38.050 29.000 32.000 35.000 96.000 1.236.551
Probabilidad de recibir los fondos Excedente/ 90%+ 75% 50% 25% Dficit*
150.000 25.000 25.000 200.000 25.000 75.000 69.500 169.500 35.000 59.917 69.500 164.417 0 3.333 0 3.333 2.000 9.750 9.000 20.750 17.000 14.000 5.000 36.000 594.000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 10.000 0 0 0 0 0 10.000 0 0 0 0 0 0 0 0 200.000 150.000 100.000 450.000 10.000 0 0 10.000 3.000 0 0 3.000 0 0 0 0 -69.500 29.500 40.000 0 -221.667 -181.750 -147.167 -550.584 -14.667 0 0 -14.667 -16.550 0 -750 -17.300 -12.000 -18.000 -30.000 -60.000 -642.551
2. Educacin ambiental
3. Conservacin y manejo
Total 4. Poltica ambiental y legislacin 1998 1999 2000 Total 5. Consolidacin y administracin 1998 1999 2000 Total 6. Costos administrativos anuales 1998 1999 2000 TOTAL
0 0 10.000
463.000
*Excedente/Dficit es igual a los gastos proyectados menos ingresos proyectados de 90%+. Slo los fondos que estn un 90 100% seguros son considerados cuando se calcula el Excedente o Dficit proyectado.
Ejercicio
1. Basado en la informacin de los ingresos y gastos proyectados de Arcoiris por rea programtica y la informacin sobre la priorizacin de las actividades: dnde debe la organizacin enfocar sus esfuerzos de recaudacin? 2. Qu implicaciones tendrn los excedentes en educacin ambiental de los aos 1999 y 2000 con relacin a los contratos y propuestas actuales?
PASO 7
3. Dado el gran dficit proyectado para el primer ao del plan estratgico en varias de las reas de programa: debe Arcoiris considerar ajustar sus expectativas de lo que se puede cumplir en el primer ao? 4. Con relacin a los costos administrativos y fondos anuales: qu opciones debe Arcoiris considerar para el dficit proyectado?
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Paso 8. Desarrollo de escenarios
Basado en el trabajo anterior, se pueden desarrollar tres tipos de escenarios que ayudarn a las tomas de decisiones. Esto consiste en proyectar situaciones diversas que la organizacin puede encontrar con relacin a asegurar financiamiento. Este paso est ntimamente ligado a la priorizacin de actividades. El escenario modesto demuestra por ejemplo, cunto necesita asegurar la organizacin si quiere implementar solamente las actividades de prioridad alta aqullas esenciales para cumplir con la misin de la organizacin. Como en el paso anterior, es importante recordar que slo se considera el ingreso que est 90 100% seguro. Esta es una forma conservadora de proyectar escenarios a largo plazo. Los tres escenarios propuestos son los siguientes: Escenario modesto Determina el mnimo absoluto de actividades que la organizacin debe implementar para asegurar el cumplimiento de su misin. Este escenario presenta el costo de implementar todas las actividades de alta prioridad y los costos administrativos, as como el ingreso de fondos correspondiente para su implementacin. Provee un vistazo de la situacin financiera actual de la organizacin. Tambin ayuda a determinar que prioridades son esenciales para la organizacin, y si los costos fijos (administrativos) pueden ser cubiertos con los fondos asegurados. Si hay alguna diferencia en los costos de implementacin de las actividades de alta prioridad y los ingresos proyectados, sta se convierte en la meta financiera esencial que la organizacin debe obtener para poder cumplir con su misin. Esta hiptesis ayuda a responder a las siguientes preguntas:
Puede la organizacin implementar las actividades de alta prioridad con los fondos asegurados proyectados? Puede la organizacin cubrir sus gastos administrativos con el volumen de proyectos y proyeccin de generacin de ingresos de sus propias actividades?
Escenario moderado Determina la necesidad de fondos para implementar las actividades de alta y mediana prioridad y los costos administrativos. La diferencia entre esta cantidad y los ingresos asegurados proyectados son los fondos que la organizacin necesita generar en el corto y mediano plazo. Esta hiptesis permite estimar la meta de recaudacin de fondos que ayudar a cumplir con los objetivos del plan estratgico. Escenario ptimo Determina el nivel de ingresos que se necesita para implementar todas las actividades establecidas en el plan estratgico y cubrir los gastos administrativos. La diferencia entre esta cantidad y los ingresos asegurados son los fondos que la organizacin necesita generar a mediano plazo.
Quin debe participar en el desarrollo de los escenarios?
A menudo, el departamento de administracin o finanzas conduce esta actividad. Sin embargo, si la organizacin carece de personal para desarrollar los escenarios, sta puede valerse de la experiencia de la junta directiva en el desarrollo de proyecciones financieras.
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PASO 8
Preparacin de escenarios
Escenarios del estudio de caso Arcoiris

Escenario modesto Costos proyectados de las actividades de alta prioridad + Costos administrativos proyectados Total de costos proyectados - Total de ingresos estimados para alta prioridad/admin. Excedente/Dficit proyectado (ingresos - gastos) 1998 244.500 29.000 273.500 253.099 -20.401 1998 507.717 29.000 536.717 1999 48.000 32.000 80.000 189.416 109.416 1999 311.667 32.000 343.667 187.000 -156.667 2000 40.250 35.000 75.250 121.333 46.083 2000 Total 332.750 96.000 428.750 563.848 135.098 Total
Slo se incluyen las actividades de alta prioridad y los ingresos que estn un 90%+ asegurados.
Escenario moderado
Costos proyectados para actividades de mediana y alta prioridad + Costos administrativos proyectados Total de costos proyectados
Slo se incluyen las actividades de alta y mediana prioridad y los ingresos que estn 90%+ asegurados.
268.917 1.088.301 35.000 96.000 303.917 1.184.301 178.000 -125.917 594.000 -590.301
- Total de ingresos estimados para alta/mediana prioridad, admin. 229.000 Excedente/Dficit proyectado (ingresos - gastos) -307.717
Escenario ptimo Escenario ptimo Incluye todas las actividades y los ingresos que estn 90%+ asegurados. 1998
Incluye todas las actividades y los ingresos que estn 90%+ asegurados.
1999 325.250 32.000 357.250 187.000 -170.250
2000
Total
Costos proyectados de todas las actividades + Costos administrativos proyectados Total de costos proyectados - Total de ingresos estimados para todas las actividades, admin. Excedente/Dficit proyectado (ingresos - gastos)
534.384 29.000 563.384 229.000 -334.384
280.917 1.140.551 35.000 96.000 315.917 1.236.551 178.000 -137.917 594.000 -642.551
Ejercicio
Preparacin de escenarios
Revisar los tres escenarios de Arcoiris. 1. Tiene Arcoiris la capacidad de recaudar los fondos que se necesitan para el escenario moderado? 2. Qu implicaciones podran tener las tres metas propuestas de recaudacin para la organizacin en relacin con el tiempo y la inversin financiera? 3. Basado en los escenarios moderado y ptimo, parece viable el plan estratgico de Arcoiris? 4. Basado en la informacin contenida en el caso de estudio y el manual, qu sugerencias dara usted para modificar el plan estratgico de Arcoiris?
48
Captulo 6
Evaluacin de la factibilidad del plan estratgico (Paso 9)

Este captulo cubre los siguientes puntos: Evaluacin de la factibilidad de implementar el plan actual Anlisis de las brechas financieras o las implicaciones de excedentes Analisis de la experiencia y pericia en la recaudacin de fondos Evaluacin de la necesidad de revisar el plan estratgico y la priorizacin de actividades Monitoreo, evaluacin y ajuste del plan estratgico
Ahora que la organizacin ha completado el ejercicio de la Planificacin Estratgica y Financiera Integrada, se ha llegado al punto ms importante de convergencia: analizar los resultados y determinar la viabilidad del plan estratgico. Ya se sabe:
Qu objetivos y actividades son esenciales para cumplir con la misin de la organizacin, y cules pueden ser puestos a un lado o retrasados si no hay recursos financieros disponibles. (Paso 3) Cuntos fondos se necesitan para alcanzar las metas y objetivos establecidos. Esta informacin est ms delineada por los fondos necesitados para la implementacin de cada actividad, la cual sirve como base para desarrollar planes de operaciones anuales. (Paso 4) La cantidad de fondos que se necesitan para los costos administrativos anuales. (Paso 5) La cantidad de recursos financieros asegurados por rea programtica, o aquellos recursos por los cuales un contrato ser firmado o que ya ha sido firmado con un donante. Est informacin puede servir como base para el plan de recaudacin, y permite a la organizacin rastrear y monitorear el proceso de recaudacin. (Paso 7) Requerimientos financieros para las actividades esenciales y los costos administrativos, basado en los tres escenarios. (Paso 8)
recaudacin para obtener por los menos el 70% de los resultados proyectados en el plan estratgico para los primeros dos aos? Tiene la organizacin la capacidad de recaudar los fondos para los aos subsiguientes? Si la respuesta es s a ambas preguntas, entonces se ha completado el proceso y se debe seguir con la implementacin, conjuntamente con un monitoreo peridico y una evaluacin. Si la respuesta es no a cualquiera o a ambas de las preguntas, entonces la organizacin debe revisar los resultados y determinar un curso de accin. Aunque el plan estratgico cubre usualmente un perodo de tres a cinco aos, es inusual que la organizacin cuente con fondos asegurados para un perodo de tiempo mayor de dos aos. Como se mencion previamente, las actividades de recaudacin usualmente no producen resultados inmediatos; estas actividades requieren una inversin de tiempo entre varios meses a varios aos antes que los fondos del donante estn asegurados.
Evaluacin de la factibilidad de implementar el plan actual
Basados en esta informacin, tiene la organizacin la capacidad financiera o la experiencia en
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Anlisis de las brechas financieras o las implicaciones de excedentes
Si se han proyectado excedentes para cualquiera de las reas programticas, se necesitar determinar por qu existen estos excedentes y como tratarlos. Muchas organizaciones consideran a los excedentes como una ganancia inesperada. Sin embargo, en la mayora de los casos, los excedentes implican que se han asegurado demasiados fondos para implementar ciertas actividades, o que se recaudaron fondos para actividades que no estaban incluidas en el plan estratgico. Si las actividades no son parte del plan estratgico, se necesitar determinar si deben haberse incluido y, si es as, entonces hay que incluirlas. Si se determina que esas actividades no son estratgicas, dada la direccin que la organizacin desea tomar, se necesitar abrir un dilogo con el donante o donantes y decidir como proceder. Si simplemente se han recaudado demasiados fondos para las actividades, se debe discutir con el donante para determinar si los fondos remanentes pueden ser aplicados a otras actividades, dirigidos a implementar actividades similares en aos futuros o si se le deben devolver.
Anlisis de la experiencia y pericia en recaudacin de fondos
donantes, entonces el plan estratgico puede ser logrado fcilmente. Si se proyectan incrementos grandes en las necesidades financieras anuales (basados en el ingreso anual actual), se debe entonces determinar si se pueden cubrir estas necesidades con el personal y los recursos financieros ya existentes o si se necesita aumentarlos. Si se determina que la meta de recaudacin es difcil de alcanzar, se podra considerar desarrollar una campaa agresiva de recaudacin o ajustar las expectativas basado en lo que se puede lograr en los prximos aos. Si optan por recaudar fondos agresivamente, entonces se necesita asegurar que los recursos financieros y humanos estn disponibles. En muchos casos, las organizaciones sin fines de lucro se centran tanto en las actividades diarias para la implementacin de proyectos que pierden de vista la continua necesidad de recaudar fondos para futuros proyectos, creando la necesidad de conducir la no muy popular y difcil recaudacin de emergencia.
Evaluacin de la necesidad de revisar el plan estratgico
Un factor importante al evaluar la factibilidad de implementar el plan estratgico es la experiencia previa y el grado de pericia en actividades de recaudacin de fondos. Si la organizacin cuenta con un fuerte antecedente en recaudacin y cree que eso se puede mantener, se deben evaluar los requerimientos financieros para implementar el plan estratgico y determinar si se pueden lograr las nuevas metas de recaudacin. Si la organizacin tiene poca experiencia en recaudacin o carece de antecedentes exitosos en el rea, hay que evaluar cmo esto afecta la habilidad de la organizacin para implementar el plan estratgico y determinar cmo actuar de acuerdo a la situacin. Si las necesidades financieras de la organizacin son algo parecidas a los requerimientos financieros actuales y se cuenta con una base fuerte de
Si la organizacin ha proyectado grandes brechas en el financiamiento (gastos proyectados que van ms all de los ingresos proyectados) o excedentes (fondos en exceso de los gastos proyectados), sta necesitar determinar cul es la mejor manera de interpretar esta informacin para hacer decisiones educadas sobre la direccin futura. En algunos casos se necesitar revisar el plan estratgico para ajustar las expectativas de lo que puede ser logrado en el marco de tiempo propuesto. Cuando se toma este paso, hay que recordar lo que se quiere llevar a cabo en los prximos aos y que acciones sern ms esenciales para cumplir con la misin. Revisar el plan estratgico puede incluir el ajuste de metas y el ajuste o reduccin del alcance de algunos de los objetivos y actividades. En algunos casos, se puede decidir posponer la implementacin de ciertas actividades por un ao o dos. En otros casos, se puede decidir reducir los gastos proyectados de ciertas actividades, reduciendo el alcance de lo que se va a implementar. En las
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situaciones ms graves, se necesitar eliminar algunas actividades u objetivos. Despus de completar este trabajo, se debe reprocesar las proyecciones financieras para determinar la necesidad de recursos financieros bajo el plan estratgico revisado, y luego reanalizar si el plan es realista y viable, dada la disponibilidad de fondos y las habilidades en recaudacin. Implicaciones a corto plazo (Ao 1 del plan) Para el primer ao del perodo de planificacin, si no se han asegurado los fondos para la implementacin de por lo menos el 70% del plan estratgico y si la organizacin no est actualmente recaudando fondos agresivamente para conseguir los recursos financieros, se necesitar revisar el plan estratgico, las metas, los objetivos y la priorizacin de actividades para ajustar las expectativas de lo que se puede lograr realmente con los fondos disponibles. Si se estn recaudando fondos activamente, se tendrn que ver las experiencias previas de recaudacin comparadas con las necesidades de financiamiento y as determinar si se pueden recaudar los recursos necesarios a corto plazo. Implicaciones a mediano plazo (Ao 2 Final del plan) Para el segundo ao del plan estratgico, hay que determinar cunto dinero ha sido asegurado y
evaluar los esfuerzos actuales de recaudacin. Nuevamente, basado en la experiencia de recaudacin, hay que determinar si se puede recaudar los recursos en el ao venidero. Si se piensa que es factible, entonces utilicen las brechas financieras como base para desarrollar un plan de recaudacin inmediato. Si se piensa que se carece de la experiencia para recaudar estos fondos, entonces se deben ajustar las expectativas de lo que se puede lograr razonablemente reduciendo el alcance de las metas o recortando objetivos y actividades. En aos subsiguientes del plan estratgico, el anlisis ser basado primeramente en las pasadas experiencias de recaudacin.
Monitoreo, evaluacin y ajuste del plan
Despus de haber determinado que el plan estratgico es viable, se deben utilizar las metas detalladas, los objetivos y las actividades como la base para el desarrollo del plan anual de implementacin o de operaciones. Se debe revisar el plan estratgico por lo menos cada tres meses para evaluar el avance y determinar si se est cumpliendo con los objetivos. Basado en esta revisin, se puede determinar si se contina implementando el plan tal como est, o si se necesita revisar y ajustar por las condiciones internas y externas que ejercen influencia en su implementacin.
Ejercicio
1. Basado en la informacin contenida en el caso de estudio y en su propia experiencia, cree que Arcoiris tiene la capacidad financiera o la experiencia en recaudacin para obtener por lo menos el 70% de los resultados proyectados en el plan estratgico a corto plazo (1998)? Qu hay de los resultados a mediano plazo (1999-2000)? 2. Qu implicaciones podra tener el plan estratgico de Arcoiris en sus esfuerzos de recaudacin? 3. Qu implicaciones podran tener los excedentes proyectados en 1999 y 2000 en relacin con los contratos y propuestas actuales?
Paso 9
4. Dado el gran dficit proyectado para el primer ao del plan estratgico en varias de las reas programticas, debe Arcoiris considerar el ajuste de las expectativas de lo que puede lograr en el primer ao? Por favor utilice la siguiente hoja de trabajo para demostrar como usted recomendara que Arcoiris repriorizara o reevaluara las necesidades financieras para la implementacin de actividades y/o eliminara algunos de los objetivos/actividades propuestos.
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Estudio de caso Arcoiris Hoja de trabajo: Revisin del plan estratgico
Proyectos a desarrollar (US$) Programa 1 Desarrollo comunitario 1.1.A Reforestacin 1.1.B Actividades de produccin 1.1.C Fortalecimiento comunitario 1.1.D Educacin ambiental 1.1.E Irrigacin 1.1.F Entrenamiento Programa 2 Educacin ambiental 2.1.A Talleres de entrenam. para maestros 2.1.B Prcticas internas 2.1.C Seleccin de maestros 2.1.D Acuerdos interinstitucionales 2.1.E Giras de observacin 2.1.F Juegos interactivos 2.1.G Visitas al Parque Nacional 2.1.H Prcticas agroecolgicas 2.1.I Creacin de clubes ecolgicos 2.1.J Intercambios escolares 2.1.K Preparac. de material educativo 2.1.L Charlas comunitarias 2.1.M Manejo interno 2.1.N Implementacin del programa 2.1.O Compra de autobs Programa 3 Conservacin y manejo 3.2.A Demarcacin 3.2.B Compra de tierra 3.2.C Construc. centros comunitarios 3.2.D Sistema de comunicacin Programa 4 Polticas y legislacin 4.1.A Discusiones ambientales pblicas 4.1.B Coordinac. del trabajo institucional 4.1.C Movilizacin ciudadana Programa 5 Consolidacin y administ. 5.1.A Manuales 5.1.B Entrenamiento 5.2.A Presupuesto 5.2.B Informes financieros 5.2.C Auditoras externas 5.3.A Inventario 5.3.B Equipo de oficina 5.3.C Espacio de oficina 5.4.A Involucramiento de la prensa 5.4.B Dcimo aniversario 5.4.C Programa de televisin 5.5.A Plan de autosuficiencia 5.5.B Contr. coord. de autosuficiencia
Primer Borrador P 1998

A A A A A A A A A B B M M A M A A B A M B M A M M M M A B B B B B B B M M A B M B B A B M M 11.667 30.000 1.667 6.667 80.000 20.000 150.001 1.500 2.000 1.000 1.000 5.000 4.000 5.000 6.000 8.000 N/D 15.000 N/D 1.000 5.000 40.000 94.500 25.000 166.667 50.000 15.000 256.667 5.000 6.667 3.000 14.667 50 5.000 500 500 1.000 500 2.000 1.000 500 4.000 500 500 2.500 18.550
1999
6.667 15.000 1.667 1.667 0 0 25.001 2.000 2.000 500 0 10.000 4.000 5.000 4.000 2.000 N/D 10.000 N/D 1.000 5.000 0 45.500 25.000 166.667 50.000 0 241.667 0 3.333 0 3.333
2000
6.667 15.000 1.667 1.667 0 0 25.001 2.500 2.000 0 0 0 3.000 5.000 1.000 0 N/D 10.000 N/D 1.000 5.000 0 29.500 0 166.667 50.000 0 216.667 0 0 0 0
Revisiones P 1998
1999
2000
5.000 500 500 1.000 250 1.000 1.000 500 ----9.759
5.000 500 500 1.000 250 1.000 1.000 500 ----9.750
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Conclusin: Estudio de caso Arcoiris

Para Fausto Lpez y la Fundacin Arcoiris, el proceso de planificacin financiera fue parte de una intensa reorganizacin interna a travs de todo un ao que prob ser muy til. El uso del ejercicio de la planificacin financiera para evaluar el plan estratgico permiti a Arcoiris cuantificar sus necesidades programticas e integrarlas exitosamente a sus prioridades de recaudacin. En 1998, la Fundacin obtuvo US$ 800.000 en financiamiento adicional de tres donantes nuevos, basado en actividades de recaudacin que ya se estaban llevando a cabo mientras desarrollaban el Plan Estratgico y Financiero Integrado. Esto permiti que la Fundacin ejecutara la mayora de sus actividades de alta prioridad, como tambin muchas de las actividades de mediana prioridad y varias de las actividades de baja prioridad. La primera fuente de financiamiento fue una organizacin del gobierno europeo que contribuy con $100.000; la segunda fue una organizacin del gobierno de Canad que tambin contribuy con $100.000; y la tercera fue el Captulo de The Nature Conservancy en el Estado de Pensilvania, a travs del programa Alas de las Amricas, el cual se comprometi a donar $600.000 sobre el plazo de cinco aos. En 1999, despus de 18 meses de haberse iniciado el proceso de la planificacin estratgica y financiera integrada, Arcoiris decidi monitorear y evaluar su avance para continuar la planificacin de los prximos aos. La revisin incluy una evaluacin de los logros de la Fundacin durante el tiempo que el plan estuvo en efecto, basado en el estado de las metas, objetivos y actividades. Durante la evaluacin, Arcoiris se dio cuenta rpidamente del valor agregado del proceso de Planificacin Estratgica y Financiera Integrada: una herramienta que sirvi para evaluar el avance de las actividades en curso. La evaluacin demostr que el programa de desarrollo comunitario haba implementado 300% de su plan original, expandiendo su capacidad y reputacin para trabajar no slo con comunidades dentro y cerca del parque, sino tambin con otras comunidades. El programa de educacin ambiental haba implementado un 75% de su plan original y haba reemplazado a otras actividades, debido, en parte, al cambio de liderazgo y de prioridades en el departamento. La administracin tambin fue capaz de implementar un 75% de su plan original, reconociendo que el plan original haba sido algo ambicioso y la necesidad de mantener en mente las metas y objetivos a travs del ao. La gran sorpresa lleg cuando Arcoiris se dio cuenta que haba implementado slo un 25% de las actividades propuestas para conservacin durante ese marco de tiempo, demostrando una pequea desviacin de su misin ya que la organizacin ambiental se haba enfocado a realizar otras actividades. Arcoiris decidi entonces redirigir sus actividades para asegurar que todas las reas programticas daban apoyo a las prioridades de conservacin.
53
Bibliografa
Allison, Michael y Jude Kay. 1997. Strategic Planning for Nonprofit Organizations, A Practical Guide and Workbook. New York: John Wiley and Sons. Bryson, John M. 1995. Strategic Planning for Public and Nonprofit Organizations. A guide to strengthening and sustaining organizational achievement. San Francisco: Jossey-Bass Publishers. Connors, Tracey Daniel. 1993. The NonProfit Management Handbook: Operating Policies and Procedures. New York: John Wiley and Sons. Diaz, Percy Bobadilla y Luis del Aguila Rodriguez. 1998. Strategic Planning for NGOs. Training Manual Series Number 2. Lima, Per: PACT. Greenleaf, Robert. In Leadership Crisis: A Message for College and University Faculty. Newton Center, MA: Robert K. Greenleaf Center.
IDB, EAIO y FGC (Brazil). 1985. Development Planning Projects, Implementation and Control. Mexico, D. F: Limusa Publishing. Knauft, E. B., Renee Berger y Sandra Gray. 1991. Profiles of Excellence: Achieving Success in the Nonprofit Sector. San Francisco: Jossey-Bass Publishers. Laycock, Kerry D. 1993. Strategic Planning and Management Objectives. En The Nonprofit Management Handbook: Operating Polices and Procedures, ed. Tracey Conners. New York: John Wiley and Sons. McNamara, Carter. Basics of Identifying Strategic Issues and Goals, Strategic Planning, Web Site: http://www.mapnp.org/library Management Assistance Program for Nonprofits.
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Hojas de trabajo
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PASO 7
Proyeccin de gastos e ingresos potenciales
La grfica utilizada en este paso presenta un resumen de los resultados obtenidos en el Paso 4 (Estimacin de los costos de la implementacin de actividades), Paso 5 (Estimacin de los costos administrativos) y Paso 6 (Proyeccin de ingreso). Esta grfica refleja un estimado del total de los costos anuales proyectados por lnea de accin, conjuntamente con un estimado anual de los fondos actuales y potenciales por cada lnea de accin. Esto, a su vez, permite a la organizacin determinar qu reas ya cuentan con financiamiento y cules no. Para completar esta grfica, se necesita cumplir con los siguientes pasos: 1. Sumar los costos anuales proyectados para cada lnea de accin y llenar los espacios correspondientes. 2. Igualmente, para cada lnea de accin, sumar el ingreso anual proyectado por niveles de probabilidad, y llenar los espacios correspondientes. 3. Para cada lnea de accin y ao, substraer la cantidad de financiamiento asegurado (90 100 por ciento de probabilidad de recibir los fondos) de la cantidad de gastos proyectados. El resultado debe ser escrito en la columna de excedente/ dficit.
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Planificacin estratgica y financiera integrada para organizaciones no gubernamentales

Paige MacLeod Patricia Len Pedro Esquivias

The Nature Conservancy

Planificacin estratgica y financiera integrada

Desarrollo de programas de membresas Manejo de los recursos humanos Recaudacin de fondos

Planificacin estratgica y financiera integrada

Planificacin estratgica y financiera integrada

Cmo usar este manual

Esta herramienta de Planificacin Financiera y Estratgica Integrada ayudar a la organizacin a:

The Nature Conservancy

E - Especficos M - Medibles A - Alcanzables R - Relevantes P - Programados

Planificacin estratgica y financiera integrada

Qu es planificacin estratgica y financiera integrada?

Definiciones y descripciones de los trminos ms relevantes

Planificacin estratgica y financiera integrada

The Nature Conservancy

Tabla 1. Diferencias clave entre un presupuesto y un plan financiero

Anual Monitorea y evala la situacin financiera actual Detallado y preciso No cambia

Grado de detalle Variabilidad

Cul es la diferencia con el presupuesto

The Nature Conservancy

Grfico 1. Pasos a seguir en el proceso de planificacin estratgica y financiera integrada

Paso 1. Plan para planificar Se han logrado los objetivos?

Paso 2 Revisin del plan estratgico

Monitorear y evaluar peridicamente el plan estratgico

Paso 6. Proyeccin de ingresos

Desarrollar e implementar plan de operacin anual

Desarrollar e implementar plan de recaudacin

Paso 7. Proyeccin de ingresos y gastos por reas del programa

Paso 8. Desarrollo de escenarios

Paso 9. Evaluacin de la factibilidad del plan estratgico

Planificacin estratgica y financiera integrada

The Nature Conservancy

Estudio de caso de la Fundacin Arcoiris

Planificacin estratgica y financiera integrada

The Nature Conservancy

Planificacin estratgica y financiera integrada

Plan para planificar (Paso 1)

Planificacin estratgica y financiera integrada

The Nature Conservancy

Plan para planificar

Estudio de caso de Arcoiris Hoja de trabajo

Todo el personal y Junta DE, DF y DT

Planificacin estratgica y financiera integrada

Revisin del plan estratgico (Paso 2)

Revisin de los objetivos Revisin o desarrollo de actividades Para ms informacin

Planificacin estratgica y financiera integrada

The Nature Conservancy

Grfico 2. Proceso continuo de la planificacin estratgica

Planificacin estratgica y financiera integrada

The Nature Conservancy

reas del programa

Revisin de las metas

Planificacin estratgica y financiera integrada

Tabla 2. Anlisis FODA conducido por una organizacin conservacionista en el Pacfico

The Nature Conservancy

Planificacin estratgica y financiera integrada

The Nature Conservancy

Revisin del plan estratgico

Plan estratgico de Arcoiris

Objetivo 2: Educar a la poblacin sobre la importancia de la conservacin del Parque.

Plan estratgico de Arcoiris (continued)

Objetivo 2: Proteger 60% del Parque en tres aos.

reas de programa: Financias y administracin Meta 4: Manejo eficiente de la Fundacin.